Управление персоналом (новые кадровые технологии): Методические указания

Министерство образования Российской Федерации Пензенский государственный университет Кафедра «Социология и управление персоналом»

Г.Б. Кошарная Управление персоналом (новые кадровые технологии) Методические указания

Наградной логотип

Издательство Пензенского государственного университета Пенза 2004

УДК 331.108.2 (075.8) ББК 65.050. К Методические указания по изучению курса «Управление персоналом» включают анализ новейших технологий с сфере управления персоналом: лизинг персонала, центр оценки, аутплейсмент и коучинг в управлении персоналом. К каждой теме приводятся контрольные вопросы для повторения, список литературы, которые следует использовать при подготовке к практическим занятиям. Методические рекомендации и указания по изучению курса «Управление персоналом» предназначены для студентов специальности «Управление персоналом», руководителей и HR-менеджеров.

Отв. за выпуск: к.с.н., доцент Шумилин А.П. Рецензент: Зав. кафедрой «Социология и социальная работа» Пензенского государственного педагогического университета им. В.Г. Белинского, доктор философских наук, профессор А.Б. Тугаров.

2

Оглавление Тема 1. Особенности найма временного персонала………………..4 1.1 Виды временного персонала, причины его использования компании………………………………………………………………….4 1.2 Аутстаффинг и аутсоринг персонала ………………………………5 1.3 Лизинг персонала…………………………………………………….8 Тема 2. Коучинг в системе управления персоналом……………....12 2.1 Понятие и виды коучинга…………………………………………..12 2.2 Технология коучинга………………………………………………...15 2.3 Типы коучей, принципы их работы………………………………...21 Тема 3. Ассессмент – центр как метод оценки персонала………...24 3.1 Цели оценки персонала, требования к её проведению……………24 3.2 Основные характеристики и принципы метода «Центр оценки»..26 3.3 Технология Ассессмент-центра…………………………………….27 Тема 4 Высококачественный рекрутинг. Executive search (качественный поиск)…………………………………………………32 4.1 Принципы Executive search………………………………………...32 4.2 Сущность хэд-хантинга……………………………………………..34 4.3 Этика хэд-хантера……………………………………………….......38 Тема 5 Современные технологии увольнения……………………..44 5.1 Причины увольнения сотрудников………………………………..44 5.2 Недирективные методы увольнения. Аутплейсмент…………….46 Библиография………………………………………………………….51

3

Тема 1. Особенности найма временного персонала 1.1 Виды временного персонала, причины его использования в компании. 1.2 Лизинг персонала. 1.3 Аутстаффинг и аутсоринг персонала. 1.1. Существует несколько форм использования временного персонала, различающихся по сути взаимоотношений между кадровым агентством, фирмой-нанимателем и непосредственно сотрудником. В России такие понятия, как лизинг (staff leasing), аутстаффинг (outstaffing), аутсорсинг (outsorcing) – подбор временного персонала , настолько тесно переплелись, что порой одно подменяется другим. Staff leasing (лизинг персонала) – аренда персонала компанией на долгосрочной основе. При этом работник числится в штате агентства – провайдера, а реально работает в той компании, куда направляет его агентство. При этом компания – наниматель не связывает себя с сотрудником никакими юридическими отношениям. Ответственность за него полностью несет агентство, оно же подбирает необходимый персонал и оплачивает его работу. Компания, пользующаяся лизингом, оплачивает только услуги агентства – провайдера. Temporary staffing (подбор временного персонала) – предоставление временного персонала для компании на непродолжительный срок, сезон. Здесь как правило. Речь идет о найме административного и обслуживающего персонала на время проведения выставок, конференций, маркетинговых исследований, промоушн - акций, на время болезни или отпуска штатных сотрудников, а также для осуществления краткосрочных проектов. В таких случаях кадровое агентство само подбирает работников и полностью несет за них ответственность. При этом с сотрудниками заключатся гражданскоправовые договора. Outstaffing (аутстаффинг – выведение персонала за штат) – оформление в штат агентства-провайдера уже работающего персонала компании, который компания по тем или иным причинам не может держать у себя в штате. Провайдер становится формальным работодателем, неся при этом все обязательства: оформление трудовых книжек, отчисления в установленные законодательством фонды, взимание подоходного налога, оформление отпусков и больничных листов, предоставление всех необходимых справок и т.п. При этом ответственность за сотрудников делится между формальным и реальным работодателями.

4

Outsouring (аутосоринг - буквально: вне источника) – за пределы компании выводится не конкретный персонал, а определенная функция. Это может быть уборка помещений, транспортные услуги, компьютерная поддержка, аудит, маркетинг и т.п. Аутсорсинг позволяет использовать труд людей тогда, когда он нужен. Если заказ выполнен, то сотрудники свободны. За качество работы персонала отвечает агентство, оказывающее подобные слуги. Если конкретный работник не устраивает нанимателя, его сразу же заменяют. По принципу аутсорсинга организована охрана многих фирм, когда постоянные охранники, не являются сотрудниками фирмы, а зарегистрированы в специальных охранных агентствах. Основные плюсы использования временного персонала состоят в следующем: 1. Использование временного персонала освобождает компанию от большого количества платежей, связанных с содержанием постоянного сотрудника, т.е. налогов на заработную плату, страховки, отчислений в различные фонды и снижает административные и бухгалтерские издержки, а также издержки на подбор. Таким образом, хотя оплата временных сотрудников гораздо выше средней заработной платы постоянного сотрудника, в целом для компаний выгодней и дешевле работать с временным персоналом. 2. С временными сотрудниками не возникает проблем увольнения, т.к. они подписывают контракт на определенный период 3. Временный найм значительно повышает гибкость и мобильность компании за счет постоянного привлечения новых специалистов. Все агентства, которые занимаются подбором временного персонала, имеют определённое количество сотрудников у себя в штате, которых они периодически устраивают на различные проекты. Остальных агентства подбирают на конкретный проект. Как правило, компания-клиент делает заказ в достаточно большом количестве агентств, от 5 до нескольких десятков, т.е. конкуренция на этом рынке достаточно высока, и выполнить заказ необходимо в короткий срок. Поэтому сроки предоставления кандидатов, учитывая огромную конкуренцию, в среднем 2-3 дня. 1.2. Аутстаффинг – эта технология существует достаточно давно и известна как вывод персонала за штат. На западе многие компании пользуются аутстаффингом, чтобы решить вопросы, связанные прежде всего с ограничением штатного расписания и бюджета компании, а также снизить

5

риски, связанные с решением трудовых споров. В Россию первыми идеи аутстаффинга принесли крупнейшие международные кадровые агентства. Но никакая из этих компаний никогда не позиционировала эту услугу как основную, вывод за штат всегда был дополнительным сервисом. Пользовались этими услугами исключительно западные компании, имеющие в России крупные представительства и чаще всего сотрудничавшие с теми же агентствами и в других странах. Концепция этой услуги выросла из идей лизинга персонала, популярных на Западе в 70-х и 80-х годах. Только в США в настоящее время аутстаффинг предлагают свыше 2000 компаний и рынок этих услуг растет в среднем на 35% ежегодно. Аналогичная ситуация в Западной Европе. В России в основном аутстаффинг используется для найма инженеров-программистов, переводчиков, бухгалтеров. Это дает значительную гибкость в управлении персоналом и соответствие количества сотрудников реальному объему бизнеса. Причем, судя по опросам компаний, пользующихся аутстаффингом, основную выгоду для себя они видят в возможности концентрироваться на своем основном бизнесе, не распыляясь на побочные задачи. Кроме желания сконцентрироваться на своем бизнесе, основными предпосылками для использования аутстаффинга в компаниях обычно являются: • необходимость снизить количество сотрудников в штатном расписании; • необходимость снизить административную и финансовую нагрузку при сохранении непосредственного руководства сотрудниками; • желание снять с компании обязательства по трудовым отношениям с сотрудником; • желание обеспечить максимальную гибкость в управлении персоналом и соответствие количества рабочей силы реальному объему работы. Экономический эффект аутстаффинга может быть значительным и разнообразным. Например, при сокращении численности компании достигается экономия от 2 до 6 заработных плат по каждому сотруднику. Аналогичный эффект получается при ведении проектных работ. В большинстве случаев по существующему трудовому законодательству содержать сотрудников на длительных проектах по временным договорам нельзя. И компании вынуждены либо нарушать закон, либо зачислять проектных сотрудников в штат. Соответственно, по окончании проекта

6

увольняемым сотрудникам в качестве компенсаций выплачиваются существенные суммы в виде выходного пособия. Использование аутстаффинга снижает эти проблемы. Для российских клиентов значительное преимущество от использования аутстаффинга заключается также в возможности приобретения или сохранения статуса малого предприятия. Это прямая финансовая заинтересованность. Однако в законодательстве РФ, к сожалению, нигде не регламентирована услуга с таким названием, как аутстаффинг. Также подчас возникают проблемы с выводимыми сотрудниками: их трудно убедить, что им выгодно быть в штате агентства, а не в штате предприятия. В случае использования аутстаффинга, компания-провайдер становится формальным работодателем для сотрудников компании-заказчика и берет на себя полную юридическую и финансовую ответственность за них. Сотрудники компании-заказчика зачисляются в штат агенства-провайдера, которое берет на себя полную ответственность за выплату зарплаты, налогов, ведение работы с персоналом и соответствие трудовых отношений российскому законодательству. Услуги агеннств, предлагающих аутстаффинг, могут включать в себя такие составляющие, как: • расчет и выплата заработной платы (обычно для сотрудников открываются индивидуальные банковские счета для перевода заработной платы); • расчет и выплата пособий по временной нетрудоспособности и компенсаций за отпуск, оформление командировочных расходов; • расчет и отчисление установленных подоходного и социального налогов; • оформление необходимых бухгалтерских отчетов и справок; • проведение всевозможных кадровых процедур в соответствии с трудовым законодательством; • управление компенсационным пакетом сотрудников; • прекращение трудовых отношений с сотрудником по требованию клиента. Кроме того, ряд компаний предлагают подключение выводимых за штат сотрудников к имеющейся у них системе бенефитов. В этом случае выведенные сотрудники получают доступ к различным видам страхования и другим бонусам. Схема работы с компанией, которой предоставляются услуги

7

аутстаффинга, обычно заключается в следующем. После заключения договора на эти услуги, обязательным приложением к которому являются списки выводимых сотрудников с их личными данными, описанием их ответственности и компенсаций, указанные сотрудники переводом оформляются к провайдеру. С каждым из них заключается трудовой договор. Далее провайдер командирует этих сотрудников к компании-заказчику. В ходе работы все текущие документы, справки и т. п. выведенные за штат сотрудники передают непосредственно провайдеру. Соответственно, провайдер ежемесячно выплачивает заработную плату каждому сотруднику, а также все премии, бонусы и дополнительные выплаты, определенные компанией-заказчиком. Кроме того, провайдер ежемесячно отчисляет установленные налоги с фонда заработной платы, выплаты в пенсионный фонд и другие выплаты, определенные российским законодательством. Периодически (обычно ежемесячно) провайдер передает заказчику подробнейшие отчеты о проделанной работе, на основании которых выставляется счет. В счет за услуги входит зарплата выведенных сотрудников, на зарплату налоги, оплата возможных бонусов и собственно оплата услуг по аутстаффингу. 1.3.ЛИЗИНГ ПЕРСОНАЛА Более 1% от общего количества занятых людей в США и странах Западной Европы состоят в штате кадровых агентств-лизингодателей. Ежегодно число международных компаний, специализирующихся на кадровом лизинге, увеличивается в 1,5 раза, а их суммарный оборот сегодня превышает $60 млрд. в год. Понятие «лизинг персонала» носит условный характер и рассматривается как форма временного или срочного привлечения персонала со стороны. Известно, что в организациях нередко встает проблема несоответствия наличных трудовых ресурсов и потребности в них. Для ее решения необходимо разрабатывать программу изменения качественных и количественных параметров трудовых ресурсов предприятия. Данная программа может предполагать удовлетворение потребностей в персонале посредством его дополнительного обучения, принятия на работу специалистов определенного профиля, либо посредством лизинга персонала. Выбор конкретной формы мероприятия зависит от специфики

8

потребности в персонале, а также от характеристики существующих трудовых ресурсов. Одной ситуации могут соответствовать несколько форм привлечения персонала. При этом важную роль играют такие параметры, как категория персонала и перечень требований к кандидатам; их положение в организационной структуре фирмы; сроки поиска специалистов. Найти квалифицированного специалиста на временной основе в сжатые сроки довольно проблематично. Лизинг персонала возник из-за потребности организаций в разноплановых специалистах на разные сроки. К лизинговым отношениям в сфере управления персоналом прибегают в следующих случаях: 1. В связи с необходимостью привлечения высококвалифицированных специалистов, если потребность в них не носит постоянного характера, а сфера их деятельности находится в рамках бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других областей знаний, в которых действуют специализированные компании. 2. Временное привлечение наступления отпускного периода.

сотрудников

необходимо

в

случае

3. Лизинговая схема используется, если компания желает минимизировать свои налоги при исчислении так называемого фонда оплаты труда и упростить процедуру отношений с привлеченными специалистами. Многие компании не могут использовать классические формы найма и мотивации сотрудников из-за того, что сталкиваются с такими проблемами как сокращение штата и бюджетной статьи расходов на персонал головными офисами компании при сохранении потребности в труде соответствующих специалистов. В такой ситуации возникает необходимость привлекать специалистов временно, на других условиях найма. 4. Иностранные компании, желающие быстро открыть представительство и начать деятельность в России также прибегают к кадровому лизингу, чтобы укомплектовать необходимый штат сотрудников. Существует два вида услуг в области кадрового лизинга – предоставление во временное пользование отдельных специалистов и формирование штата организации. Оперативный лизинг сотрудников, как правило, носит краткосрочный характер. При использовании второго вида лизинга осуществляется перевод арендованных сотрудников в собственный штат организации. За рубежом аренда специалистов охватывает практически все категории персонала. В России наиболее вероятен лизинг офисного

9

персонала, персонала департамента продаж, технического персонала и рабочих. Одним из основных условий заключения лизинговой сделки является ведение лизингополучателем легального бизнеса, что вызвано желанием кадровых агентств сохранить свою репутацию, а также их обязательствами перед переданными в лизинг специалистами. Схема формирования лизингового штата кадровым агентствомлизингодателем: 1. При предоставлении персонала во временное пользование, прежде всего, определяется потребность в рабочей силе, квалификация специалистов, их состав и сроки использования. 2. После согласования кандидатур с лизингополучателем (или лизингодателем, если штат формируется на будущее) специалисты принимаются в штат лизингодателя и становятся постоянными полноправными сотрудниками кадрового агентства. Агентство знакомит новых сотрудников с трудовым договором и с этическим кодексом лизингового специалиста. 3. Лизингодатель отбирает специалистов согласно требованиям лизингополучателя. Отечественные кадровые агентства работают, в основном, под конкретный заказ специалистов на лизинг, в то время, как зарубежные кадровые агентства создают штат лизинговых сотрудников в соответствии с потребностями рынка, вне зависимости от наличия конкретного заказа на данный момент. Поскольку лизинговые специалисты могут иметь доступ к конфиденциальной информации и в будущем передаются в аренду различным организациям, их отбирают с помощью специальных методов, предполагающих детальную проверку. За рубежом при кадровых агентствах существуют специальные службы безопасности, которые проводят такие проверки. При подборе кандидатов важно их согласие на такую форму занятости и соответствие работы на лизинговых началах личному карьерному плану. В договоре на лизинговое обслуживание, оказываемое лизингополучателю компанией-лизингодателем, указываются характеристики персонала, количество сотрудников, срок лизинга, оклад специалистов, уровень комиссионных (20-30 % оклада специалиста), а также критерии качественного выполнения указанного объема работ. Договор заключается на определенный срок и продлевается на следующий период, если от лизингополучателя не поступило уведомление о прерывании договора за 15

10

дней до истечения указанного срока. Сумма вознаграждения за лизинговое обслуживание формируется из фонда оплаты труда сотрудника и лизингового вознаграждения лизингодателя. Оплата производится ежемесячно в сроки, установленные договором. Договор ежемесячно закрывается актом выполненных работ. Кадровое агентство гарантирует лизингополучателю качество выполнения работ, а также нераспространение любой деловой информации, получаемой специалистом в течение работы в организации. При лизинге персонала лизингодатель обязательно оформляет лизинговые отношении с лизингополучателем и со специалистами. В трудовом контракте лизингодателя со специалистом, может указываться перечень работ, выполнение которых оговорено с лизингополучателем. Если до получения заказа лизинговый специалист не состоял в штате кадрового агентства и был найден под конкретный заказ, с ним может быть заключен срочный трудовой контракт (на период лизинга). Основанием для продления контракта служит уведомление лизингополучателя. Договор о материальной ответственности заключается со специалистами, которые являются материально-ответственными лицами, и в нем указывается, что сотрудник получает в распоряжение товарноматериальные ценности, ответственность за которые возлагается на него. В работе лизингового работника могут случаться простои, связанные с отсутствием спроса на лизинговых специалистов определенной категории. В таких случаях кадровое агентство, учитывая уровень квалификации лизингового специалиста, решает в индивидуальном порядке вопрос о компенсации простоя. Кадровое агентство осуществляет контроль за объемом работ, выполненных специалистом, следит за тем, чтобы у лизингополучателя специалист выполнял только работу, соответствующую его квалификации, и в объемах, оговоренных лизинговым контрактом. Конфликты и трудовые споры, возникающие между лизингополучателем и наемным сотрудником, решает кадровое агентство. Развитие кадрового лизинга в России тормозится вследствие несовершенства законодательной базы, а также нестабильности спроса на высококвалифицированных специалистов при условии их временного привлечения. Например поскольку Российское трудовое законодательство не

11

предусматривает лизинговых отношений в сфере найма рабочей силы, могут возникнуть проблемы, связанные с получением производственных травм лизинговыми специалистами при выполнении служебных обязанностей, а также использование ими товарно-материальных ценностей. Вопросы для повторения 1.В чём положительные моменты использования временного персонала? 2. Какие проблемы могут возникнуть при лизинге персонала у лизингополучателя и агентства? 3. Каковы причины использования аутстаффинга в компаниипровайдеры? 4. Какие услуги, связанные с аутстаффингом, предоставляют компании? 5. В чем различия между аутстаффингом и аутсорингом? Литература. 1. Бакалинский В.С. Менеджерам по кадрам поможет персонал.//Бизнес-класс.-2003.-№1. 2. Дубинников К.И. Как компании переходят к аутстаффингу.//Люди дела.-2003.-№5. 3. Исаев А.К. Легализация новых трудовых отношений.//Управление пероналом.-2002.-№8. 4. Киселев В.Н. Новейшие НR-технологи.//Управление Персоналом.2003.-№1 5. Комаров Е.С. Стиль руководителя - концепция и практика//Трудовое право.-2003.-№10 6. Крылова О.В. Новое решение старых проблема/Элитный персонал .2001.-№45. 7. Симонова М.В. Консалтинговые услуги западным компаниям. Элитный персонал. - 2002. - №31 8. Соколовская А.Н. Лизинг персонала.//Люди дела. - 2003. - №7. 9. Сурков С.С. Услуга - лизинг персонала/Справочник кадровика.2002.-№7.

12

Тема 2. Коучинг в системе управления персоналом. 1. Понятие и виды коучинга. 2. Технология коучинга. 3. Типы коучей, принципы их работы. Коучинг появился и завоевал популярность в последние 15 лет на Западе. В самом общем виде коучинг определяется как это особая система поддержки человека, которая позволяет раскрыть его потенциал и добиться реальных результатов, как в личной, так и в профессиональной жизни. Чаще всего коучинг определяют как модель взаимодействия, благодаря которой руководитель повышает уровень мотивации и ответственности, как у себя самого, так и у своих сотрудников. Коуч - это человек, активно взаимодействующий с другими людьми в индивидуальной или групповой формах. По содержанию работы он близок к менеджеру по развитию человека в том определении, которое предлагают западные теоретики и практики менеджмента. В отечественной интерпретации его можно определить как менеджера по персоналу со значительным обогащением работ. На сегодняшний день этот стиль управления на западе используют 500 успешных компаний, такие как IBM, Marriott International, Glaxo Wellcome. Кратко этот стиль управления выглядит следующим образом: ориентация на команды, создание видения как необходимого условия эффективного взаимодействия, организация активного сотрудничества между отделами. Существует множество видов коучинга. Например, life- коучинг, который позволяет создать баланс между разными сферами жизни и глубже осознать себя. Ехеcutives - коучинг или коучинг руководителей, благодаря которому руководитель может стать более эффективным. Корпоративный коучинг - предполагается, что в компании существует свой "внутренний" коуч или целый отдел коучей, которые работают как с командами, так и персонально. Многие коучи специализируются на работе с очень конкретными задачами, такими как коучинг начинающих предпринимателей, существует коучинг отношений и т.д. На российском рынке коучинг появился относительно недавно, воспринимается как новый метод управления и не имеет еще четких стандартов. Коучинг с большим энтузиазмом стараются применять в России тренеры - психологи, консультанты и даже топ - менеджеры в самых различных областях, прежде всего, связанных с управлением на производстве, в командах, в работе с топ-менеджерами. Методология коучинга основана на передовых достижениях западной

13

психологии и древней восточной мудрости. С философско-этической точки зрения предполагается, что оба участника коучинга равны как два целостных субъекта перед многообразием возможностей, которые предстают перед ними при их совместном действии. Совместное бытие порождает совместную заботу, принятие на себя ответственности. Достижение целей субъектов происходит за счет раскрытия потенциала каждого участника. Одно из базовых понятий коучинга - "вызов", под которым понимается такой выбор клиента, который всегда направлен в будущее. Коуч должен создать ему ситуацию быть устремленным вперед к цели, не фиксируясь на проблемах и препятствиях, "обходя" их. Процесс целеполагания тесно связывается с нахождением смысла ситуации. Несмотря на то, что к коучингу прибегают на Западе преимущественно финансово успешные и психически гармоничные люди, совместный с коучем поиск смысла нередко приводит к тому, что коуч должен быть готов к работе "более глубокой", чем предполагал сначала. Коучинг представляется как одно из современных высокоэффективных средств активизации, поддержки и сопровождения индивидуального и корпоративного бизнеса, содействия достижению наивысших результатов при наименьших затратах. Характерными результатами коучинга являются: 1) рост продуктивности деятельности отдельного сотрудника, команды, организации в целом; 2) улучшение взаимоотношений в коллективе; 3) повышение сплоченности команды, которое проявляется в увеличении быстроты и эффективности реагирования в критических ситуациях, увеличении гибкости и адаптивности к изменениям. Основные инструменты, используемые в коучинге системы вопросов, приемы активного слушания, способы получения обратной связи - позволяют руководителю выявить реальный план действий подчиненного, а исполнителю глубже понять суть его работы. Это способствует ответственному отношению к делу, развивает умение у работника самостоятельно действовать в условиях полной автономии. В результате для успешного исполнения не требуется детального контроля со стороны менеджера, что позволяет снизить напряжение в отношениях с подчиненными и высвободить дополнительное время для той работы, которую никто за руководителя не выполнит. Подобный подход повышает удовлетворенность трудом и руководителя, и его работника, обеспечивает высокую результативность и

14

постоянное развитие сотрудников как в профессиональном, так и в личностном плане. Необходимо различать коучинг как стиль работы менеджера и как разновидность работы специалиста-коуча непосредственно с руководителем, его подчиненными или его командой. Овладение коучингом как стилем менеджмента позволяет руководителю перейти от ситуативного реагирования на обращения сотрудников, действия клиентов, конкурентов и представителей власти к целенаправленной и последовательной организации своей профессиональной деятельности. Результат от внедрения коучинга как стиля менеджмента становится наиболее ощутимым, если речь идет о таких отраслях деятельности, где очень велико влияние индивидуальных особенностей руководителя на характер и качество ключевых бизнес-процессов. Коучинг как разновидность работы коуч-консультанта непосредственно с руководителем, его подчиненными или его командой основывается на фундаментальных принципах обеспечения максимальной производительности в профессиональной деятельности на рабочих местах и в рабочее время. Регулярные встречи с профессиональным коучем помогают современному деловому человеку по-новому взглянуть на старые проблемы, совершенствуют стратегическое видение бизнеса, позволяют отойти от привычных шаблонов организации работы. Ценность коучинга любой разновидности определяется тем, что с его помощью культивируется ясность определения целей, четкость постановки задач, реалистичность оценки ресурсов и намечаемых планов, ответственность за взятые обязательства. 2.2 Технология коучинга. Технология коучинга , как уже упоминалось, появилась в нашей стране совсем недавно. В то же время принятие коучинга как способа управления персоналом по мнению его сторонников в перспективе может иметь широкое практическое применение во многих российских компаниях. Коучинг может способствовать влиянию на формирование внутренней заинтересованности как у начальников, так и у работников компании, повысит их лояльность по отношению к организации. Пока ещё далеко не каждая организация готова принять коучинг как стиль управления. Прежде всего, это зависит непосредственно от топменеджеров организации: какие цели они ставят перед собой и каким видят

15

дальнейшее развитие фирмы. Если они хотят добиться хороших результатов в будущем, тони должны понять, что авторитарный стиль в этом не поможет, а демократический и либеральный также имеют ряд ограничений. Коучинг предполагает такое управление, когда сотрудники совместно с руководителем определяют нормы и цели, которые будут приняты в их коллективе, оценивают, насколько они сочетаются с генеральными целями компании, согласовывают способ управления, который будет применяться по отношению к ним. Если работники сразу не готовы полностью принять ответственность за свои действия, то руководитель постепенно подготавливает их к этому, и через какое-то время он уже сможет только обсуждать с ними способ, с помощью которого они будут выполнять производственную задачу. В результате этого диалога сотрудник лучше понимает, что надо сделать, и сам выбирает способ выполнения задания. В этом случае он хорошо информирован о способе выполнения задания, что повышает уровень контроля за рабочим процессом. Работник получает возможность управлять своим трудом: распределять время, определять необходимые ресурсы и т.д. Одновременно он понимает свою ответственность за конечный результат. Именно это активизирует внутренние ресурсы и создает внутреннюю мотивацию, а также повышает удовлетворенность трудом. Если коучинг как способ управления персоналом станет нормой взаимодействия между сотрудником и руководителем, то можно предположить, что будут достигнуты значительные результаты: появится самомотивация работников, возрастет их доверие к менеджеру, что позволит им трудиться более эффективно, будет способствовать получению удовлетворения от результатов работы и желания повысить профессионализм и подниматься по служебной лестнице. Вследствие этого изменится отношение персонала к своему труду: из объективной необходимости оно превратится в источник получения удовлетворения от хорошо выполненной работы, что будет способствовать росту самоуважения и положительно отразится на самооценке сотрудника. Организация тоже получает целый ряд преимуществ от внедрения коучинга: высокая продуктивность работников, высвобождение времени у менеджера для решения стратегических задач, улучшение работы с клиентами, и, как результат, создание благоприятного образа компании на рынке. Осуществление технологии коучинга в организации начинается с осознания кем-то из руководства, что компания может работать более

16

эффективно. Приглашённый коуч приходит в организацию и оценивает вероятность того, что элементы коучинга смогут стать частью корпоративной культуры. Это можно выяснить только после проведения индивидуального коучинга с первым лицом компании, предварительного знакомства с фирмой. Основные моменты, на которые коуч обращает внимание, в первую очередь: 1.Форма организационной культуры фирмы. В случае преобладания авторитарного стиля руководства будет очень сложно изменить сложившуюся систему управления. Во-первых, потому что руководитель привык отдавать приказы, не считаясь с соображениями работников, а, во-вторых, самим сотрудникам будет сложно вначале принимать самостоятельные решения и отвечать за них. 2. Состояние материально-финансовой базы. Это связано с тем, что фирме придется нести дополнительные расходы на внедрение коучинга. Если фирма ставит перед собой стратегические цели, ориентированные на достижение высоких результатов в будущем, то без активного участия сотрудников это будет сложно осуществить. 3. "Возраст" фирмы. До тех пор, пока фирма не достигнет определенного уровня зрелости, она будет потребительски относиться к своему персоналу. 4. Удовлетворенность сотрудников существующим стилем руководства. Возможно в организации отсутствуют объективные предпосылки, чтобы развивать систему управления в организации. 5. Готова ли фирма поддерживать изменения после проведения коучинга. Завершив программу, надо учитывать, что без постоянной поддержки со стороны руководства очень сложно будет рассчитывать на хорошие результаты. Руководитель прежде всего сам должен перенять этот стиль и постоянно использовать его по отношению к подчиненным. 6. Насколько вообще необходимо проводить какие-то изменения в компании. Если организационная культура компании, соответствует условиям ее функционирования, то планируемые изменения не приживутся до тех пор, пока фирма не выйдет на качественно новый уровень взаимодействия с заинтересованными субъектами внешней среды. После того как коуч понял из беседы с заказчиком и предварительного знакомства с ситуацией внутри компании и ее положением на рынке, что может быть полезен фирме, он проводит организационное собрание, где выясняет ожидания участников, дает некоторые разъяснения по процедуре проведения коучинга, составляет график встреч и решает другие текущие вопросы. Результатом является составление программы проведения коучинга

17

с топ-менеджерами. Программа представляет собой мини-бизнес-план, разрабатываемый отдельно для каждой организации. В нем отражаются сроки проведения, необходимые денежные средства, описание процедуры, критерии оценки и способы сопровождения изменений. Затем эта программа обсуждается с заказчиком и в нее могут вноситься коррективы, но не меняющие сути коучинга. Если же представления директора о планируемых изменениях идут вразрез с самой идеей коучинга, то коуч, разумеется, не может работать с этой организацией. В случае принятия программы заключается контракт, в котором оговариваются ряд принципиальных вопросов: • коуч отвечает за процесс, ответственность за результат несут сами сотрудники; • условия взаимодействия с руководителем; • ответственность за нарушения контракта и возможность его изменения; • оплата услуг коуча и др. После заключения контракта приступают к реализации программы коучинга для топ-менеджеров. С ними проводят групповой коучинг, где, предлагают участникам самим решить с чего начать, например: вначале определить их индивидуальные цели, а затем перейти к обсуждению обшей цели развития компании, либо начать в обратной последовательности. Коучинг в компании лучше всего начинать с формирования группового сознания. Оно проявляется в единстве мнений в принятии групповых целей, обобщенной и адекватной оценке внешних и внутренних условий совместной деятельности. Это способствует созданию групповой мотивации, которая тесно связана с индивидуальной мотивацией групповой деятельности. Появляется установка на обогащение организационных отношений: постановка новых целей и задач, совершенствование форм межличностного в результате коучинга появляется приоритет взаимодействия. Также ориентировочной части деятельности над исполнительной. Закрепление новых способов поведения можно осуществить в проигрывании ситуации на уровне деловой игры, если деятельность новая или вызывает затруднения, а если нет, то достаточно будет просто оговорить новые способы взаимодействия. Однако необходимо, чтобы каждый знал, кто за что отвечает, создать такую систему, в которой отсутствовало бы дублирование функций, соблюдался принцип единоначалия и выполнялись основные признаки

18

хорошо организованной работы. Коуч может влиять на работу группы через предложение или поддержание основных тем дискуссии в позитивном направлении. В случае возникновения разногласий, он может предложить группе решить, как она в дальнейшем будет поступать в таких ситуациях. Профилактика конфликтных ситуаций является следствием продуктивной работы коуча и группы. Когда участники группы осознали все преимущества, которые может предоставить коучинг, ознакомились с основными его этапами, они могут применять их в своей повседневной работе. Далее переходят к обучению персонала управлению в стиле коучинга: постановки целей, правильной постановки вопросов, исследованию реальности, умению слушать и не давать готовых советов, как поступить в конкретной ситуации. Полученные знания закрепляют в тренинговой форме, чтобы все стало понятно и появились навыки применения знаний, участники на себе почувствовали результат коучинга, рассмотрели другие вопросы применения коучинга. Основной целью групповой работы является постановка личных целей участников, выработка и принятие обшей цели, миссии компании, знакомство с основными элементами коучинга и закрепление полученных навыков. Дополнительным эффектом может стать сплочение команды или осознание принципиальных разногласий и их корректировка, что позитивно отразится на дальнейшем развитии компании. После окончания коучинга на высшем уровне оцениваются достигнутые результаты - как они соотносятся с теми, которые были установлены программой, и проводится сопровождение изменений. Если они не достигнуты, то можно пересмотреть программу и продолжить обучение. Однако, если положительного эффекта не ожидается вообще при данных условиях, то коуч либо прекращает работу в организации, либо переходит к обучению сотрудников на нижних уровнях. В этом случае выбирается отдел, разрабатывается для него программа, которая обсуждается с его руководителем. Если она не устраивает руководителя, то можно вносить в нее изменения, но опять- таки до тех пор, пока она не будет противоречить концепции коучинга. В том случае в зависимости от контракта либо продолжают обучение следующего уровня отдела, либо переходят в другой департамент. В текущем отделе проводят коучинг и обучение сотрудников аналогично тому, как строилось взаимодействие на уровне топ - менеджеров, каждый раз спускаясь на нижележащий уровень, пока нельзя будет передать управление в стиле

19

коучинга в руки самих обучаемых, чтобы они могли делиться своим опытом с подчиненными. Слово «ответственность» это ключевое понятие коучинга. Любой работник будет стараться трудиться более эффективно в случае, если он ощущает, что от его вклада зависит общий успех. Тогда не надо будет постоянно контролировать деятельность персонала за счет того, что работник при получении задания обсуждает с руководителем процесс его выполнения, что, как и когда он будет делать. Таким образом, руководитель всегда в курсе того, чем занят сотрудник в данный момент. Работник может принимать решения в рамках своей компетенции. Каждому нравится, когда ему доверяют, когда у него появляется право действовать на свое усмотрение в возникающих ситуациях. Однако за дополнительными правами появляются дополнительные обязательства. Коучинг осуществляется в форме беседы, основа которой - правильно задаваемые вопросы. Научиться искусству задавания вопросов можно не так просто. До тех пор, пока не прочувствуешь на себе процедуру коучинга, это сделать очень сложно. Все вопросы появляются из интереса к собеседнику с применением специальных знаний. Основной проблемой при установлении контакта становится вопрос доверия. Если его сразу удается достичь, то в дальнейшем снимается много проблем. В ходе коучинга появляется осознание реальности, что человек действительно хочет изменить, как он собирается это делать, определяются ориентиры, которые показывают, что цель достигнута, и сроки, когда эти изменения будут происходить. Работа любого коуча уникальна, потому что в этот процесс он включает себя, свои знания, опыт. Это могут быть различные психотерапевтические методики, помогающие людям преодолеть свои внутренние ограничения. Еще одна важная посылка коучинга - каждый человек сам знает ответ на любой вопрос, надо лишь создать такие условия, чтобы активизировать работу его сознания. Очень важно то, что коуч не дает советов, ответов на вопросы клиента, заставляя его самостоятельно искать способы разрешения, а если в ходе работы появляется несколько альтернатив, то человек сам выбирает тот путь, по которому он будет двигаться. Это создает внутреннюю мотивацию к тому, чтобы реализовать то, что надо, придает уверенности в себе, способствует росту ответственности перед собой. На примере ведущих западных компаний, применяющих элементы коучинга как стиля корпоративной культуры, можно сделать вывод о том, что такое управление более эффективно. В нашей стране лишь немногие компании могут позволить себе управление через коучинг по следующим

20

причинам: 1. менеджерам будет сложно изменить сложившуюся систему управления, когда они отдают приказы подчиненным и принимют всю ответственность на себя; 2. сотрудники не готовы принять ответственность на себя за результаты своего труда; 3. практически полное отсутствие квалифицированных коучей. На сегодняшний день в России очень мало людей, способных взяться за внедрение коучинга в организации. Приглашение же специалистов из-за границы весьма проблематично, т.к. они не смогут прочувствовать российскую реальность, этому же будет препятствовать языковой барьер. Единственный выход - это увеличение количества образовательных программ для подготовки профессиональных консультантов; Затраты на внедрение коучинга в организацию, существенны, однако они не соизмеримы с теми стратегическими преимуществами, которые получает компания. 2.3. Типы коучей, принципы их работы. Основной принцип коучинга - каждый человек способен найти оптимальные для себя пути достижения целей и выбрать оптимальный темп для движения. Это будут решения, найденные самими сотрудниками. Существует несколько типов коучей: 1. Внешний коуч. Его, как правило, приглашают для консультирования топ-менеджеров, и тогда они вместе с коучем ищут решение сложной проблемы. Основная цель - помочь руководителю осознать, что он хочет получить от своей деятельности, какие цели он перед собой ставит и как он будет их достигать. Вся работа сводится к общению с руководителем. 2. Внутренний коуч: а) решает оперативные задачи, связанные с деятельностью компании, взаимодействует со специалистами различных отделов; б) занимается постановкой системы коучинга в организации, проводит групповые и индивидуальные работы, призванные к формированию нового способа взаимодействия между людьми и лучшему пониманию себя каждым сотрудником организации. Такой подход дает ощутимый результат компании, позволяя сделать огромный рывок для достижения ее цели. Коуч создает условия, побуждает клиента к расширению сознания и их совместную деятельность можно назвать сотворчеством. В своей работе коуч руководствуется следующими принципами:

21

1. Принцип ответственности. В профессиональной деятельности коуч должен взять ответственность за результат своей деятельности на себя, не перекладывать ответственность на другого и не обвинять в своих ошибках других. 2. Принцип единства и взаимосвязи. Позитивные результаты в одной сфере деятельности приводят к достижениям в других. Проработка личностных проблем во взаимоотношениях, например, с персоналом влияет на другие виды деятельности в организации. 3. Принцип маятника. Формирование гибкости мышления, осознание стереотипов и алгоритмов своего поведения. Осознание собственной стратегии успеха. 4 Принцип равенства. Коммуникативное сотрудничество, так называемые - субъект - субъектные отношения. Метод коучинга направлен на формирование партнерских отношений между коучем и руководителем, внутри фирмой и клиентами. 5. Принцип иерархичности развития. Развитие каждой личности происходит поэтапно и соответствует определенному уровню. [9, С. 52.] Конечно, нельзя утверждать, что коучинг является панацеей. Но говорить о том, что он является эффективным инструментом, безусловно, можно. В нашей стране он только получает развитие. Вопросы для повторения: 1. В чем состоят особенности коучинга как метода управления персоналом? 2. Каковы основные составляющие методологии коучинга? 3. Каковы результаты от внедрения коучинга как стиля менеджмента? 4. Каковы основные составляющие технологии коучинга? 5. Почему коучинг повышает мотивацию сотрудников? 6. В чём трудности внедрения коучинга в российских компаниях? Литература. 1. Богатов Д. Коучинг с помощью видео. //Управление персоналом. 2003 г. №2. 2. Данилова М. Когда необходим коучинг как стиль менеджмента, или что такое коучинг как стиль менеджмента и когда он необходим?// Управление персоналом 2003 г. №3. 3. Коннова Е. Что такое коучинг для бизнеса?// Управление персоналом. 2003 г. №2. 4. Кроль Л.М. Коучинг и переговоры.// Управление персоналом.

22

2003 г. №2. 5. Хамаганова С. Коучинг как стиль управления.// Управление персоналом. 2003 г. №1. 6. Шматко Д. Значение коучинга для организации.// Управление персоналом. 2002 г. №7. 7. Шматко Д. Постановка коучинга в организации.// Управление персоналом. 2003 г. №2.

23

Тема 3. Ассессмент – центр как метод оценки персонала. 3.1 Цели оценки персонала, требования к её проведению. 3.2 Основные характеристики и принципы метода «Центр оценки». 3.3 Технология Ассессмент-центра. 3.1. Практически каждое направление кадровой работы в той или иной мере связано с оценкой кадров. Так оценка персонала используется в следующих видах кадровых технологий: При приеме на работу - проводится оценка степени готовности кандидата к работе в должности, определение наличия или отсутствия у него необходимых для успешной (эффективной) работы качеств. При продвижении - оценивается подготовка работника к выполнению новых функций. При обучении – проводится оценка уровня профессиональной компетенции, выявляется перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть; стереотипов мышления, мешающих эффективно работать или управлять, определение направления, по которым должно идти обучение и развитие. При реорганизации - оцениваются возможности сотрудников приспособиться к новым условиям работы, чтобы выбрать наиболее адаптивных и эффективных из них для новой организации. При поощрении - необходимо делать некие “замеры”, от которых зависит размер премий и компенсаций. При сокращении или увольнении - оценка перспектив и выдача увольняемому сотруднику рекомендаций, где он мог бы более успешно трудиться. Различные подходы к оценке персонала страдают общим недостатком субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого привлекают к оценке в качестве эксперта. Оценочные технологии должны быть построены так, чтобы персонал был оценен: • объективно - вне зависимости от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения, • надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов или неудач), • достоверно - оцениваться должен реальный уровень владения навыками и компетенциями (насколько успешно человек справляется со своим делом),

24

• с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен к определенному виду деятельности, • комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом, • доступно - цели процедуры оценки и критерии оценки должны быть доступны не только узкому кругу специалистов, а понятны и самим оцениваемым. Примером оценочной технологии, удовлетворяющей указанным требованиям, может служить технология “Центр оценки” (Assessment Center). Впервые центр оценки как процедуру кадровой работы применили в компании AT&T (США) в 1954 г., а уже в 1958 г. ее активно стали использовать многие фирмы для оценки готовности к управленческой деятельности. В 60-70 гг. многие американские фирмы создали у себя центры оценки персонала (IBM, сеть магазинов “Сирс”, “Робакс”). В настоящее время в США этот метод используют свыше 3000 фирм. Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга (последнее у нас почти не практикуется). Центр Оценки (от английского Assessment Centre) - это программа (а не место!), которая длится от 5 часов до трех дней и использует техники ранжированной оценки для определения, либо соответствия кандидатов для конкретной работы или сотрудников для продвижения в компании; потребностей в их развитии. Оцениваемые параметры изначально формулирует компания, основываясь на должностных обязанностях или профиля требований к должности. В своей первоначальной форме центры оценки использовались исключительно для отбора, однако в последнее время они все больше и больше концентрируются на диагностике потребностей в развитии.

25

Основополагающей целью Центра Оценки является предоставление информации о компетенциях, определение пригодности сотрудника для работы или продвижения, и предоставление информации руководству о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании. 3.2. Основные характеристики и принципы метода «Центр оценки» (ЦО) каждый участник оценивается несколькими специалистами и специально подготовленными наблюдателями (сотрудниками той же организации); - каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов; - фазы “наблюдения” и “оценки” разведены во времени для достижения большей объективности; - оценивается наблюдаемое поведение аттестуемых, а не гипотезы причин, стоящих за поведением; - система оценки, направлена в основном на выявление потенциала кадров; - процедуры ЦО предусматривают испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, в каждом из которых оценивается несколько критериев. При этом каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях. В процедуре оценки используются самые различные взаимодополняющие способы: - интервью - тесты (стандартизированные психодиагностические методики) - короткая презентация каждого испытуемого перед видео-камерой “симуляции”, или моделирование ситуации коллективной деятельности и получение информации о типичных способах и средствах поведения испытуемых, особенностях взаимодействия в группе при решении общей для них задачи. Помимо фасилитатора - ведущего групповой работы, с группой работают психодиагносты, эксперты-наблюдатели.

26

Преимущества использования ЦО: для организации для персонала 1)Валидная (достоверная) оценка 1) Равные возможности для индивидуального потенциала, не демонстрации своего потенциала к подверженная влиянию условий продвижению, независимо от работы, оценок и склонностей нынешних обязанностей и результатов. начальства. 2) Объективные процедуры, 2) Возможность выразить свои измеряющие всех участников по интересы, цели и ожидания в одинаковым качествам или отношении карьеры. способностям с использованием эквивалентного стандарта. 3) Возможность узнавать 3) Получение адекватной специфические сильные и слабые профессиональной самооценки. стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития. 4) Возможность узнать 4) Возможность принимать индивидуальную мотивацию решения о своих личных планах в (потребности, ожидания, цели, области карьеры и жизненных целях на интересы), используя стандартные основе субъективной информации. процедуры вне привычного рабочего окружения. 5) Выявление сотрудников с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха.

3.3. Технология Ассессмент-центра Проведение Ассессмент-центра предполагает ряд обязательных этапов 1. Подготовка проекта. 2. Определение целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, нормативное оформление процесса оценки, издание внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с

27

ТК РФ, личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки. Этап заканчивается заключением договоров на проведение работы. 3. Анализ деятельности персонала и формулирование критериев оценки. 4. Составление организационного плана проведения оценки, формулировка требований и ограничений. Изучение особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации. Результатом этапа является формирование списка критериев оценки. 5. Обучение представителей организации (наблюдателей-оценщиков) с целью выработки конкретных умений и навыков для работы в рамках ЦО и последующей кадровой работы. 6. Проведение центра оценки. 7. Обработка (анализ) результатов в формализованном виде. Подготовка программы может занимать от 1 до 4 недель, проведение программы от 1 до 5 дней (в зависимости от количества работающих экспертов и количества оцениваемых), обработка результатов и подготовка отчетов (для 30 чел) - примерно месяц. Основными методами, применяемыми в центрах оценки, являются: “Симуляции” (ролевые игры) - моделирование типичных деловых ситуаций, характерных для оцениваемой деятельности, которые позволяют оценить уровень профессионализма участников Центра оценки, их мыслительные и организационные способности. Интервью – его цель - получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных особенностях. Психологические тесты проводятся с целью получения информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обуславливающие его профессиональную эффективность. Применение тестов дает возможность уточнять или дополнять информацию, полученную в рамках других методик. Организационно-управленческие игры. Моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации или отдельных ее частей. В отличие от “симуляций”, такая игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых важно в данный момент. Помимо возможности оценить мыслительные и управленческие способности

28

кандидатов, формирует стратегическую ментальность сотрудников. Обработка информации осуществляется в несколько этапов. Данные об испытуемых, полученные в ходе проведения различных процедур, должны быть формализованы, сопоставлены и превращены в полноценную информацию. В ходе обработки индивидуальной информации проводится как индивидуальная, так и групповая работа. Результаты тестов и упражнений оцениваются специалистами-психодиагностами, которые готовят свой проект заключения о степени выраженности оцениваемых личностно-деловых качеств. Для повышения объективности оценки психодиагностов и экспертов целесообразно привлекать к такой оценке параллельно несколько специалистов и затем сопоставлять полученные результаты. Результаты групповых упражнений (“симуляций”) первоначально обобщаются в группах фасилитаторов и наблюдателей, которые сопоставляют результаты поведенческой диагностики, уточняют и сопоставляют между собой увиденные факты, формируют гипотезы о степени проявленности оцениваемых качеств. В итоговом заключении обобщаются результаты оценки по различным процедурам. Обычно проводится в форме группового обмена мнениями. В ходе такого общего обсуждения появляется возможность сопоставить проявления одних и тех же качеств в различных процедурах, проверить гипотезы, сформулированные специалистами-экспертами, прийти к окончательному решению о том, как может быть оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятствовать эффективной работе, сделать предположение о перспективах роста в предпочитаемых областях деятельности сотрудника. Итоговое заключение, как правило, включает: 1) Общее заключение по конкретному участнику Центра оценки. 2) Описание слабых и сильных сторон участника. 3) Предложения по развитию качеств и отработки навыков, а также конкретные предложения в связи с продвижением (ротацией). 4) Рекомендации в отношении знакомства участника с результатами Центра оценки. Возможность использования индивидуальных результатов ЦО в целях кадрового аудита организации. Кадровый аудит предоставляет собой специальный анализ кадрового состояния организации и включает: - оценка уровня кадровой обеспеченности организации - количества и

29

качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях; - оценка степени готовности организации к изменениям путем выделения основных типов сотрудников, работающих в организации и типа их мотивации; - выявление существующих в организации корпоративной (организационной) культуры путем оценки склонности сотрудников придерживаться определенных норм поведения; - подготовка рекомендаций по конкретным кадровым программам (набору, развитию персонала, планированию карьеры, обучению, программ оценки эффективности (производительности) труда и стимулирования и т.д.) В заключение необходимо отметить, что применение центра оценки персонала, целесообразно лишь на определенной фазе жизненного цикла организации, фазе стабильности. В российской практике, оценку кандидатов или работающего персонала производит только лишь каждая десятая компания. Вместе, с тем Центр Оценки позволяет получить достоверные результаты, которые основаны не на предположениях, а на конкретных проявлениях в поведении человека, объективно оценить интеллектуальные способности и деловые качества специалиста, выявить индивидуальный стиль деятельности. Область применения технологии Центра Оценки очень широкая. Данная технология может быть использована: • • •

при отборе персонала; при определении должностных требований; для выявления сильных и слабых стороны сотрудника или

кандидата; • • • •

при формировании команды; для определения потребности в тренингах и обучении; для разрешения конфликтных ситуаций; при проведении аттестации и кадрового аудита. Вопросы для повторения В каких видах кадровой работы используется оценка

1. персонала? 2. Каковы основные принципы Ассессмент-Центра? 3. В чем состоят преимущества использования центра оценки для организации и персонала?

30

4. Каковы основные этапы и методы, применяемые при проведении Ассессмент-Центра? Литература: 1. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблема конкурсного отбора. - М.: ИПК ГС, 1995. 2. Базаров Т.Ю., Веселов В.Н., Литовкин Л.Ю. Работа с персоналом. Модельный эксперимент: программа Центра оценки как этап в проведении аттестации аппарата администрации Калининградской области. // Вестник государственной службы, 1992, № 11. 3. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройше У правление персоналом.. Минск, 2003. гл.9.

31

Тема 4 Высококачественный рекрутинг. Executive search (качественный поиск). 4.1 Принципы Executive search. 4.2 Сущность хэд-хантинга. 4.3 Этика хэд-хантера. 4.1. На сегодняшний день реально существует три технологии подбора персонала. Скрининг - "поверхностный подбор" по формальным признакам, когда агентство выполняет роль поставщика примерно подходящих кандидатов, а отбор осуществляет сам заказчик. Рекрутинг-подбор с учетом реальных особенностей рабочего места и деловых качеств кандидата, осуществляемый по базе кандидатов и по отклику на объявления в СМИ. Executive search - "качественный поиск", учитывающий особенности бизнеса заказчика, рабочего места, деловых и личных качеств кандидата, организуемый "прямым" путем, без объявления о вакансии в СМИ. При скрининге вероятность закрыть вакансию качественно равна примерно 10%, при рекрутинге в зависимости от его качества колеблется в интервале 10-80%. Executive search - технология, которая гарантирует наибольшую, практически 100% вероятность нахождения и отбора нужного кандидата. Эта вероятность достигается соблюдением основных принципов. 12 принципов Executive search: 1. Изучение реальных возможностей компании (обоснованности заказа). Все работодатели хотят, чтобы к ним пришли "лучшие" кадры. Для этого заказчик вместе с рекрутером формулируют ответ на вопрос: «Почему кандидат должен принять это, а не другое предложение». 2. Точное описание предполагаемой должности. Одна и та же позиция в развивающейся, находящейся в фазе стабильности и в фазе "стагнации" компании потребует от кандидата разных качеств. 3. Изучение психотипов основных руководителей компании-заказчика. Не поняв "под кем" придется работать кандидату., можно найти подходящего по деловым качествам, но не совместимого с личностью руководителя и корпоративной культурой компании.. 4. Участие заказчика в ключевых моментах работы над заказом. Для успешного поиска сотрудников необходимо сотрудничество между

32

заказчиком и рекрутером. Доверие и взаимопонимание достигаются во время обсуждения работы на разных этапах. Заказчик понимает, что делают рекрутеры, а они имеют возможность скорректировать ожидания и вложения заказчика, не дожидаясь окончания подбора, когда исправить чтолибо становится практически невозможно без новых затрат. 5. Планирование работы над заказом и поэтапный контроль. Большой объем работы и переработки информации необходимо структурировать, чтобы не упустить какой-нибудь этап, а с ним и необходимого кандидата. Заказчик должен получать отчет, который дает возможность ему самому контролировать ход работы. 6. Анализ конкурентов заказчика и возможных кандидатов. Хороший кандидат тот, кто уже проработал несколько лет в требуемом сегменте рынка. Поэтому работа над позицией начинается с выявления круга компаний, где может работать потенциальный кандидат. 7. Использование методов активного поиска. Отличительная особенность хорошего кандидата - он имеет работу, газет с вакансиями не читает и резюме свое не рассылает. Выход из ситуации - определить места, где работают потенциальные кандидаты - составить "большой список", созвониться с ними, чтобы затем на интервью отобрать подходящих под требования заказчика. 8. Скрупулезное изучение карьеры и достижений кандидатов. Основным методом сбора информации о кандидате, является интервью (одно или несколько разных). С помощью интервью следует выяснить круг обязанностей, выполняемые задачи, методы работы, отношение к труду и коллегам, мотиваторы и уровень требуемой зарплаты, стрессоустойчивость и многое другое, необходимое для оценки. 9. Сбор рекомендаций о кандидате. Лучший способ проверить то, что о себе рассказывал кандидат, - навести справки у руководителей и коллег на предыдущих местах работы. 10. Командная работа рекрутеров. Для того чтобы найти хорошего кандидата, нужна команда из нескольких человек: аналитика, рекрутера, ассистента. Один человек не справится с заказом, как это возможно в рекрутинге. Это, наряду с другими элементами, удорожает стоимость Executive search, но делает подбор качественным. 11. Подготовка заказчика к встрече с кандидатом. Многие считают, что самое главное - найти хороших кандидатов. Но очень часто заказчик из-за своего неправильного поведения их теряет: тянет со встречей, меняет требования, недооценивает мотивацию и т.п. Умение "строить" заказчика -

33

необходимейшее условие при работе с российскими компаниями. 12. Подготовка кандидата к встрече с заказчиком и переходе на другую работу. Даже хороший кандидат - человек со своими особенностями. Когда на старой работе узнают о том, что он собирается поменять место работы, на него начинается различное давление. Умение поддержать кандидата, правильно организовать его переход – одно из условий успешного хедхантинга. Одна из наметившихся тенденций в рекрутинге: хороших кандидатов, даже не на топ-позиции, приходится искать по технологии Executive search. Сейчас по такой технологии все больше ищут не только коммерческих директоров, но и печатников и технологов, которые хотя и относятся к рабочим, являются ключевыми специалистами для полиграфии. Так же приходится искать менеджеров по продажам во всех секторах рынка - иначе не найти требуемых кандидатов. Таким образом, можно говорить о появлении нового сектора рекрутинговых услуг: Executive search (высококачественный рекрутинг), в котором используют технологию Executive search для поиска кандидатов для российских компаний по широкому спектру вакансий, при гонораре 20 - 33% от годового заработка кандидата. 4.2. Сущность хэд-хантинга В зависимости от технологии реализации и уровня вакансии, которую нужно «закрыть», поиск делится на специальный (direct search), ответственный (executive search) и хэд-хантинг. Первая рекрутинговая технология заключается в поиске кандидата, который работает в рамках определенного заказчиком бизнеса. Зачастую прямой поиск применяют для подбора специалистов самого разного уровня, начиная от продавцов и заканчивая руководителями среднего звена. Чтобы найти топ-менеджеров либо особо дефицитных специалистов, рекрутеры обычно используют специальный поиск и хэд-хантинг. Как правило, в этом случае кадровик предлагает потенциальному заказчику не менее трех-пяти кандидатур на вакантную должность. Хэд-хантинг является высшим уровнем мастерства рекрутера, так как подразумевает «охоту» за конкретно указанным специалистом. И если в случае ответственного поиска заказ можно выполнить даже несмотря на то, что несколько кандидатов отказалось от предложения рекрутера, то хантер должен выполнить конкретный заказ на конкретного кандидата. Подобное мастерство предполагает высокий профессиональный уровень самого

34

рекрутера, а также большие возможности агентства. Executiv Search помогает найти лучшего на рынке труда, а технология отбора в рекрутинге дает возможность сделать полноценный мониторинг специалистов, которые в данный момент ищут работу – и выбрать наиболее подходящего из них. Специфика бизнеса состоит в том, что каждый проект в executive search уникален. Компаниям, обращающимся к профессиональным «охотникам» нужна ключевая личность, лучший специалист, обладающий набором определенных профессиональных и личностных качеств. Найти такого человека – это искусство. И ничуть не меньшее искусство создание условий, при которых профессионал примет предложение компании о смене работы. Успех executive проекта зависит в первую очередь от личности консультанта, который работает над его выполнением. Это касается и России, где история бизнеса насчитывает всего около 10 лет, и Европы, где услуга выделилась в отдельный вид бизнеса еще в 60-е годы ХХ века. Причем на западе менеджеры, отвечающие за привлечение в компанию талантливых сотрудников, уже сами попали в перечень специалистов, пользующихся наибольшим спросом. Хэд-хантер сам определяет и находит того, кто действительно нужен для успешной работы компании. Для достижения желаемого результата необходимо: оценка реальных возможностей компании-заказчика (обоснованность заказа), - точное описание вакантной должности, - изучением корпоративной культуры и психотипов руководителей компании, - анализ деятельности конкурирующих фирм, метод активного поиска кандидата, скрупулезное изучение его карьеры и достижений, - подготовка встречи работодателя и кандидата и т.д. Но главное условие удачного поиска - конечно, личность самого «охотника». Консультант – ключевое лицо в бизнесе executive search. Люди, работающие в этой сфере, должны обладать обширным опытом работы в бизнесе на руководящих должностях, должны быть способны понять и сформулировать действительные потребности клиентов. Поэтому к выбору консультанта, который будет работать над Вашим заказом, стоит подходить

35

ничуть не менее серьезно, чем к выбору требуемого сотрудника. В настоящее время агентств, которые могут предложить заказчику качественный поиск в России не так много, не более пяти, хотя декларируют эту услугу практически все рекрутеры. Кроме отечественных, свои услуги на нашем рынке предлагают также некоторые западные компании, представительства которых работают в Москве. Профессиональный уровень их западных конкурентов выше, однако, зачастую им нужно намного больше времени для поиска соответствующей кандидатуры, чем отечественным хантерам. Это объясняется просто — западные «охотники» хуже знают наш рынок и не располагают обширной базой, которая практически всегда есть у столичных рекрутеров. Тем не менее услуги западных специалистов стоят дороже — клиенту приходится брать на себя накладные расходы «охотника», работающего на выезде, а также платить за громкое имя рекрутингового агентства. Услуги хэд-хантеров необходимы компаниям, которые хотят выиграть в конкурентной борьбе. Хэд-хантер нужен только тем, кто прошел этап становления и уже задумался о том, куда идти дальше. Необходим хантер и тогда, когда бурный расцвет и стабильное положение уже позади, и нависла угроза краха фирмы. Вот тогда нужно менять стратегию, политику, а для этого потребуются успешные менеджеры, способные изменить ситуацию. Предпринимателю необходимо в этом случае найти в себе силы и сделать необходимые инвестиции, обратившись к профессиональному хэд-хантеру. Хэд-хантинг является олицетворением свободного рынка и свободной конкуренции. Он является одним регуляторов рынка, способствующий тому, чтобы только в тех компаниях, где заботятся о персонале в самом широком смысле этого слова, концентрировались лучшие кадры. Если не думать о своих сотрудниках, то лучшие из них непременно будут переманены хэдхантерами. Хэд-хантинг не нравится только тем работодателям, которые и о персонале не желают заботиться, и квалифицированные кадры терять не хотят. Существует несколько принципиальных отличий executive search от других способов подбора персонала (объявления в СМИ, использование баз данных, сеть личных знакомств). Наиболее важными отличиями являются методичность поиска и консалтинговая составляющая проекта. Метод executive search заключается в тщательном и последовательном изучении целевого рынка кандидатов - своеобразном маркетинговом исследовании, проводимом в соответствии с индивидуальными требованиями клиента. Только таким способом клиент может получить ответ на вопрос -

36

есть ли специалист требуемой квалификации или опытом на рынке или нет и можем ли мы его привлечь в команду. Стоимость ошибки при подборе руководителя высшего звена очень велика, и многие российские компании уже это поняли и все чаще прибегают к услугам компаний executive search, несмотря на существенно более высокую стоимость услуг по сравнению с рекрутинговым агентствами. Хэд-хантинг и executive search применяются в тех случаях, когда другие методы подбора персонала неэффективны, например, специалистов нужного уровня в стране не более десятка, и они явно не собираются менять работу. Сегодня чаще всего кадровым агенствам «заказывают» финансовых директоров крупных холдингов, руководителей промышленных предприятий, руководителей отделов продаж, особенно тех, кто работает на узкоспециализированных рынках, скажем занимается продажей оборудования. Другие рекрутеры добавляют к этому списку высококлассных маркетологов, IT-специалистов. На «узких» рынках нередко охотятся не только за топ-менеджерами, но и за специалистами более низкого ранга. В частности страховые фирмы ищут специалистов среднего звена. Эксперты утверждают, что чем уже рынок, на котором работает компания, тем чаще ей приходится пользоваться услугами хантеров. Заказчик получает топ-менеджера, который зачастую лучший или один из самых лучших в своем сегменте рынка. Кроме того, многие агентства гарантируют бесплатную замену специалиста, который по тем или иным причинам не подошел работодателю. Кстати, «гарантия» на специалиста у каждого агентства разная. Это может быть одноразовая замена кандидата, не прошедшего испытательный срок, трехкратная замена такого специалиста, однократная замена плюс возврат 30–70% полученного гонорара либо просто возврат 30–70% гонорара. Из недостатков этого метода подбора персонала специалисты отмечают его высокую стоимость — она в 1,5 раза выше, чем обычный прямой поиск и, как правило, составляет 30–60% годового дохода специалиста, который будет работать на данной вакансии. Хотя эксперты говорят, что для потенциальных работодателей цена обычно не играет решающей роли, и они готовы платить немалые деньги за поиск нужного работника, так как если высококлассный профи не будет найден, убытки компании могут быть намного больше размера гонорара хантера. Примерно 20–25% руководителей столичных компаний принципиально не пользуются услугами хантеров, опасаясь промышленного шпионажа, то

37

есть не исключают, что кандидат может намеренно прийти в их компанию, выведать конфиденциальную информацию и вернуться на прежнее место работы. Значительная группа работодателей просто не верит в эффективность хэд-хантинга, предпочитая воспитывать нужных специалистов самостоятельно Как отмечают хантеры, требования заказчиков к специалисту, которого нужно переманить, существенно отличаются от стандартных критериев отбора. В частности, одно из главных требований к кандидату — успешный опыт работы в конкретном сегменте рынка и существенные профессиональные достижения в своей отрасли. Некоторые рекрутеры говорят, что работодатели чаще всего хотят получить специалиста с хорошим образованием и дипломом МВА. Правила переманивания специалиста в каждом случае разные и зависят как от ситуации, так и от личности потенциального кандидата. Очень важна предварительная работа рекрутера с заказчиком, в ходе которой можно составить психологический портрет кандидатов, определить мотивацию, а уже потом идти на контакт. Например, некоторым претендентам достаточно просто предложить более высокую зарплату, тогда как другим необходима не просто финансовая, но и профессиональная заинтересованность, скажем, новый интересный проект, возможность карьерного и личностного роста. 4.3. Этика хэд-хантинга Работая со специалистами экстракласса, хэд-хантер и сам должен быть профессионалом. Только тогда возможен разговор на равных и с заказчиком, и с кандидатом. «Охотники» - зрелые люди, которые адекватно оценивают окружающий мир и себя в нем. Они не питают иллюзий, не имеют жестких психологических установок и предубеждений. И в любой ситуации сохраняют спокойствие и оптимизм. Такая стрессоустойчивость просто необходима: им приходится сталкиваться со множеством отказов. Хантер обязательно должен обладать системным мышлением, умением проанализировать информацию и сделать верный вывод. В то же время требуется исключительная интуиция, помогающая сориентироваться в любой сложной ситуации, коммуникабельность и талант психолога. Также им должны быть присущи такие качества как высокая работоспособность, мобильность, постоянное получение новых знаний, нестандартное мышление. Он должен привлечь к себе самых разных таких же уникальных специалистов, доверие которых очень трудно завоевать.

38

Хороший консультант должен со всей ответственностью подходить к своей работе и не должен бояться принимать жесткие решения. Если он видит, что заказ не выполним - не надо за него браться. Грамотный консультант должен поддерживать постоянную обратную связь с клиентом и не оставлять его в неведении. Даже если ему не удалось ничего сделать, он обязательно должен позвонить клиенту в конце недели и сказать: «На этой неделе, к сожалению, не могу вам сообщить ничего интересного, тем не менее нам удалось кое-то подготовить и полагаем, что на следующей неделе будет какой-то прорыв». Важно, чтобы клиент знал, что о нем помнят и ведут активную работу над его заказом. Тема этики поведения HRменеджеров и рекрутеров впервые была затронута Ассоциацией консультантов по подбору персонала (АКПП), которая в октябре 1996 года приняла "Профессионально-этический кодекс консультантов по подбору персонала". По мнению членов АКПП, профессиональная деятельность рекрутеров должна способствовать развитию цивилизованных трудовых отношений и на российском рынке, что невозможно без соблюдения определенных этических норм. Первый пункт кодекса предписывает "с уважением относиться к коллегам, заказчикам и соискателям", и все остальные положения этого документа пронизаны духом тактичности и высокой культуры поведения. Executive Search принято считать элитарным видом бизнеса. На это указывает и специфика позиционирования компаний, работающих в этой сфере, и методика выполнения заказов. Одним из важных аспектов работы над конкретной позицией является полная конфиденциальность и соблюдение ряда этических принципов. Очевидно, что специалисты по executive подбору должны строго соблюдать конфиденциальность. Компании, в которых пустуют ключевые управленческие позиции, особо уязвимы. Поэтому поиск должен проводиться строго конфиденциально. Строгая секретность важна и если потребность в менеджере возникла в случае освобождения давно существующей позиции, и если новая вакансия появилась в результате расширения компании. Причем конфиденциальность подразумевает в том числе и грамотную работу с кандидатами, через которых не должна происходить утечка информации об управленческих проблемах или новых продуктах и рыночных проектах. У консультантов по прямому поиску постоянно аккумулируется значимая и нередко щепетильная информация, касающаяся сложностей и тонкостей существования крупных компаний. И сохранение этой информации – вопрос дальнейшей успешной работы, именно поэтому так важно внимательное и

39

уважительное отношение к информации, полученной во время работы над Executive Search проектом. Поиск лучших специалистов сложен и может быть наилучшим образом осуществлен только при участии профессионалов. Поскольку фирма-заказчик дорожит своей репутацией, то в случае категорического отказа кандидата от предложения заказчик и объект хэд-хантинга должны остаться в тайне друг от друга и ни один из них не пострадать. Однако в технологиях Executive Search заказчик получает иногда от агентств предложение о предоставлении детального отчета о кандидате, включающего рекомендации с предыдущих мест работы. Это – либо откровенная демонстрация непрофессионализма либо использование одной из наиболее грязных технологий "черного" хэдхантинга - компрометация кандидата по месту работы. Важной нормой по отношению к клиенту является абсолютное табу на целенаправленное переманивание от одного заказчика к другому ранее устроенных соискателей. При работе с соискателями рекрутер должен объективно подходить к их оценке и руководствоваться исключительно профессиональными и психологическими требованиями заказчика. Ни в коем случае не должна допускаться дискриминация по тем или иным признакам (половым, национальным, возрастным и так далее) или совершение какихлибо действий, которые могут повредить соискателю на его настоящем месте работы. И, конечно, недопустимо взимание вознаграждения с соискателей за их трудоустройство. В крупных компаниях существуют кодексы корпоративной этики, запрещающие переманивание сотрудников компании-конкурента или строго его регламентирущие. На российском рынке правила игры, конечно, менее жесткие, и специалисты по подбору персонала нередко целенаправленно занимаются переманиванием кандидатов. Особенно остро эта проблема стоит на рынке высокотехнологичных компаний, например, телекоммуникационных, где количество грамотных специалистов невелико по сравнению с другими сегментами рынка. Очень неприятные моменты возникают, когда представители клиентской компании начинают заниматься «самодеятельностью» при проверке рекомендаций кандидатов, представляемых рекрутинговым агентством. Это уже затрагивает вопросы этики по отношению к кандидатам. Проверка рекомендаций - это большой, важный и чрезвычайно ответственный раздел рекрутингового бизнеса. Главные его этические аспекты сфокусированы вокруг ключевого понятия «не навреди». Исходя из этого, представляется вполне очевидным, что нельзя ни в коем случае

40

осуществлять проверку рекомендаций по настоящему месту работы кандидата. Кроме того, этика требует, чтобы кандидат был поставлен в известность о проведении такой проверки. Отношения между заказчиками и агентствам пока ещё не совсем дружественные. Клиенты выдвигают к хэдхантерам следующие претензии: • отсутствие надежных гарантий со стороны хэдхантеров найденный специалист может не подойти компании или уволиться вскоре после выхода на работу; • медлительность при выполнении заказа - поиск специалиста длится полгода и дольше; • нарушение деловой этики - работа с конкурентами, раскрытие конфиденциальной информации; • предложение "удобных" для агентства кандидатов, не всегда отличающихся компетентностью. В свою очередь рекрутинговые агентства упрекают клиентов в нежелании платить деньги, полагающиеся по договору; в неумении формулировать заказ; в занижении зарплаты для квалифицированных кадров; в нарушении этических норм (например, в использовании рекрутинговых компаний в качестве агентуры). Агентства, дорожащие своей репутацией, всегда стараются минимизировать риски, связанные с поиском и приемом кандидата на должность топ-менеджера, соблюдают этический кодекс (например, в течение двух лет после завершения работы с компанией-заказчиком, сотрудники этой компании не могут становиться кандидатами на работу в других структурах), устанавливают "гарантийный срок": если найденный сотрудник был уволен из компании в течение полугода, замену ему подыщут бесплатно. Для того, чтобы не ошибиться с выбором Executive search-компании, прежде всего, следует оценить, сколько времени имеется на подбор кандидата. Следует учесть, что качественный поиск менеджера высшего звена в среднем занимает от двух до четырех месяцев. Далее следует провести тендер между агентствами. Только получив несколько коммерческих предложений, можно найти оптимальное соотношение ценакачество-сроки. Затем следует проанализировать основные характеристики выбранной компании: o o

Когда компания начала работу на российском рынке? Имеет ли она опыт работы по вашей специализации?

41

Есть ли у нее опыт реализации проектов на позиции, подобные открытой в вашей компании? o Какой гарантийный срок предоставляет компания? (Как правило, не менее шести месяцев.) o Заканчивается ли работа компании на этапе выхода сотрудника на работу? (В крупных компаниях предусмотрены технологии адаптации нового сотрудника, и в течение первых трех-четырех месяцев хэдхантеры должны постоянно взаимодействовать с кандидатом и клиентом.) o

Завершенный проект высококачественного поиска создает уникальную бизнес-ситуацию, результат которой выгоден всем. Очевиден положительный результат для компании, принявшей на работу результативного специалиста. Успешному кандидату участие в проекте дает возможность сделать очередной шаг по карьерной лестнице, получить больше возможностей для самореализации и дальнейшего развития. «Пострадавшая» сторона в такой ситуации существует лишь гипотетически, ведь , специалисты не уходят из компаний без наличия на то внутренних причин. «Переманить» человека, который идеально ощущает себя на текущем рабочем месте невозможно. Поэтому у компании, лишившейся ключевого специалиста, появляется повод задуматься о необходимости серьезных изменений. В настоящее время на западе сложилась ситуация, когда «охота за талантами» в ряде отраслей становится одним из главных и эффективных механизмов конкуренции. Так, например, в последнее время очень ожесточилась борьба за «мозги» в банковской сфере и в сфере электронного бизнеса. Для России характерна другая специфика. Профессиональных менеджеров не хватает, поэтому владельцы активно развивающихся компаний все чаще нанимают специалистов, до этого работавших в других отраслях экономики. В настоящее время развитый и относительно стабильный потребительский рынок является источником таких кадров для компаний, работающих в области финансов, в металлургии и в машиностроении. Вопросы для повторения: 1. Каковы основные технологии подбора персонала?

42

2. Каковы принципы высококачественного поиска при подбора персонала? 3. В чем различия между Executive search и хэд-хантингом? 4. Каковы должны быть этические принципы специалистов по хэнд-хантингу? 5. Каких правил следует придерживаться при выборе Executive search – агентства? Литература: 1. В поисках суперспециалиста, или «Хэд Хантинг» в Новосибирске. Люди Дела. www.ludidela.ru 2. Евгений Колодин. В поисках «Золотой головы», Куда пойти учиться. www.rdwmedia.ru 3. Executive Search глазами работодателей.// Управление персоналом 2003 г. № 10. 4. Лавров А. Особенности национальной охоты за лидером, или собиратели звёзд. // Управление персоналом 2003 г. № 8. 5. Профессия рекрутера – это интенсивная ежеминутная работа. // Управление персоналом 2003 г. № 7. 6. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе УП-М., ГАУ, 1996. 7. Чеботаева о. Особенности национальной охоты за головами. // Управление персоналом 2003 г. № 11.

43

Тема 5 Современные технологии увольнения 5.1 Причины увольнения сотрудников. 5.2 Недирективные методы увольнения. Аутплейсмент. 5.1.Увольнение сотрудников может быть связано со сменой профиля компании, когда специалисты, добросовестно отработавшие много лет или месяцев, становятся лишними. Другая проблема - раздутые штаты. Естественно, с лишними сотрудниками рано или поздно приходится расставаться. Делать это нужно тактично, постаравшись разъяснить сложившуюся в компании ситуацию. Следует учесть, что такое увольнение будет связано с дополнительными затратами. Для работодателя работникам, увольняемым по сокращению штатов, работодатель обязан выплатить выходное пособие. Поэтому самый лучший способ избежать этой ситуации не допускать ее возникновения, точнее планировать развитие своего бизнеса и его кадровые потребности. Бывает и так: человек удачно прошел собеседование, был принят на работу, но в ходе работы оказывается, что он плохо справляется с поставленными задачами. Такая ситуация, когда работник не оправдывает возложенные на него надежды, а формального повода для его увольнения нет, может длиться годами. В этом случае следует использовать метод так называемого управления по целям. Суть его в следующем. Перед каждым новым работником ставится цель, которую он должен достигнуть за какой-то обозримый срок. Скажем, увеличить объем продаж за полугодие на 10%. Или: получить сертификат, дающий допуск к работе с высокотехнологичным оборудованием в период с 15 марта по 30 марта текущего года. Исходя из того, справляется работник с задачей или нет, руководитель принимает решение: оставить его в компании или уволить. Однако в таком случае необходимо еще при заключении трудового договора составить к нему приложение и записать в него ряд условий, которые должен выполнить новый работник. Например, достигнуть в течение испытательного срока определенной почасовой производительности труда, четко соблюдать технологию производства. В трудовой договор работников бухгалтерии и финотдела можно включить такие показатели, как сроки сдачи отчетности в налоговую инспекцию, сроки

44

сдачи ежеквартальных и годовых балансов. Если оговоренных результатов не удается достигнуть, работодатель имеете право расторгнуть трудовой договор. Некоторые работодатели оценивают любого сотрудника по трем основным показателям: работоспособность, ответственность и профессионализм. Если один из параметров не выполняется, то работнику сообщают, к какому сроку он должен исправиться, и при этом без заявляют: если ситуация не изменится, лучше уволиться. Чаще всего люди, не имеющие ресурсов справиться с поставленной задачей, уходят сами. Если удается склонить работника к тому, что уйти по доброй воле в его же интересах, то это, конечно, самый быстрый и безболезненный способ решения проблемы. Наиболее удобной формой увольнения является статья "Расторжение трудового договора по соглашению сторон". Однако у работника есть право отстаивать возможность трудиться. В этом случае увольнение будет производиться уже по инициативе работодателя. И чтобы оно было законным, он должен подтвердить недостаточную квалификацию сотрудника (ст. 81 ТК РФ). Для этого необходимо сослаться на результаты аттестации персонала. Важно только, чтобы эта процедура была проведена в строгом соответствии с законом, иначе ее результаты можно будет оспорить в суде (ст. 71 ТК РФ). Компания должна иметь положение о подобных аттестациях, в котором указаны сроки и порядок их проведения. И пройти через эту процедуру должны все сотрудники подразделения, где работает сотрудник, от которого решено избавиться. Однако в 99% случаев работники не идут на конфликт с работодателем. Все знают, что скандалистов нигде не любят. Есть опасность, что после громкого увольнения найти работу в прежней сфере будет довольно сложно. Формально проще всего уволить нерадивого члена коллектива за дисциплинарные нарушения, например, за прогул. Закон трактует это нарушение как отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня. Чтобы начать процедуру увольнения по этому пункту, необходимо документально зафиксировать отсутствие человека на рабочем месте. Констатацией этого факта может стать отметка в табели или журнале учета рабочего времени, письменные свидетельства коллег или докладная записка непосредственного руководителя прогульщика. С прогульщика берется письменное объяснение, где он обязан изложить причины его невыхода на работу. В случае, если работодатель признает такие причины неуважительными, он издает приказ об увольнении за прогул. Приказ

45

предъявляется работнику в течение трех рабочих дней со дня его издания. При этом, чтобы процедура была юридически безупречной, надо добиться, чтобы работник его подписал. Если же он отказывается это делать, необходимо выслать ему заказным письмом копию приказа для ознакомления, или составить акт в присутствии двух свидетелей об отказе уволенного подписаться под предъявленным ему приказом. Некоторые работодатели считают, что прогулом можно считать любой невыход на работу, не подтверждённый больничным листом. Однако если работник подтвердит документально, что не вышел на работу из-за внезапной госпитализации близкого родственника или аварии канализации в квартире, суд признает эти причины уважительными и приказ об увольнении придется отменить. Суд не посчитает прогулом. Если работник не выйдет на работу, протрудившись не менее года без отпуска. Также не считается прогулом и день, следующий после дня добровольной сдачи крови. Увольнение за прогул - как и любое дисциплинарное взыскание - применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка, не считая времени болезни работника или пребывания его в отпуске. Другое дисциплинарное нарушение, на основании которого работник может быть уволен, - присутствие на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения. После того как факт нарушения установлен, работодатель обязан отстранить такого сотрудника от работы до тех пор, пока он не вернется в нормальную форму. А для того чтобы подвести нарушителя дисциплины "под статью", необходимо, чтобы его проступок подтвердили свидетели - как минимум один сотрудник фирмы и врач. Последний должен сделать медицинское заключение о физическом состоянии сотрудника. Часто руководителям компаний приходится увольнять работников на основании разглашения коммерческой тайны (ст. 81 ТК РФ). Но опять-таки: эта статья может быть применена только в тех случаях, когда обязанность хранить секреты четко прописана в трудовом договоре с работником. К нему должен прилагаться перечень статей, определяющих, что конкретно нужно считать коммерческой тайной. 5.2. Недирективные методы увольнения На Западе "Управление сокращениями" стало во многих фирмах постоянной функцией, и имеются даже соответствующие специалисты и должности в штатном расписании кадровых служб. Так, "Форд" официально именует эту должность "специалист по кадровому планированию", а

46

занимающий ее менеджер координирует программу ликвидации 10 тыс. должностей в компании. Как считают менеджеры по персоналу, очень важно понимать, что уволить - значит не унизить, а поднять человека. Если он наносит ущерб организации, то нельзя позволить ему продолжать делать это, но важно сделать так, чтобы это было понятно не только начальнику, но и подчиненному. Процесс увольнения для руководителя включает два этапа. Первый внутренняя готовность уволить. Второй - мотивация, когда нужно ответить на вопрос, почему вы хотите его уволить. Это не так просто, требуется объяснить себе и подчиненному: его увольняют не потому, что плохо к нему относятся, а потому, что он не умеет делать то, что нужно фирме, или фирма не имеет возможности его содержать, помогать ему в данный момент. В этом случае он уйдет с менее отрицательными чувствами, поняв, что у него еще есть шанс достичь большего. При увольнении фирмы нередко пользуются формальным правилом "принятый последним увольняется первым", отдающим предпочтение тем, кто проработал в фирме большее число лет. Однако такой подход не учитывает различий в индивидуальной производительности труда работников и сложности их замены по многим ключевым должностям в аппарате управления. Поэтому большое значение получили в практике сокращений различные методы, направленные на стимулирование "добровольного увольнения" или выхода на пенсию. В этом случае компания несет определенные издержки, но они меньше сэкономленной зарплаты. Метод "открытого окна". Компания объявляет, что на строго оговоренный срок действует льготный режим ухода с фирмы. Например, фирма "Дюпон" предоставила право управляющим, начиная со среднего звена, уходить на пенсию, имея не 27 лет трудового стажа, а 22. В результате "Дюпон" хотел уволить 6,5тыс. менеджеров, но получил вдвое больше заявлений, в том числе от 400 руководителей, находившихся на ключевых постах, которых администрация вынуждена была задержать, пока не была подготовлена замена. Таким образом, недостатком данного метода является то, что администрация не полностью контролирует процесс. Метод "селективного сокращения". Компания собирает заявления тех, кто хотел бы уволиться по льготному режиму. Однако заявления действительны в течение нескольких лет, и администрация сама постепенно осуществляет увольнения, избирательно по подразделениям и лицам, в зависимости от ситуации.

47

Аутплейсмент как метод увольнения персонала Экономический кризис конца 1998 г. спровоцировал массовые увольнения сотрудников многих компаний. В это время и появился спрос на аутплейсмент. На базе современных зарубежных технологий известным кадровым агентством "АНКОР" была создана программа, помогающая уволенным сотрудникам адаптироваться к изменившимся условиям на рынке труда, обучиться современным технологиям поиска работы и, тем самым, сократить время на поиск новой вакансии. Когда ситуация на рынке стабилизировалась, появились предположения, что сойдет на нет и потребность в аутплейсменте. Однако этого не произошло. Появилась новая тенденция - на смену коллективным программам, ориентированным на 40-60 человек, пришли индивидуальные проекты для одного, двух или трех сокращаемых сотрудников. Аутплейсмент прочно завоевывает свое место среди других консалтинговых услуг. Основными заказчиками были и остаются иностранные компании, поскольку за рубежом эта услуга давно получила признание и стала привычной. Использование компанией программы по аутплейсменту свидетельствует об уважении к своим сотрудникам, заботе об их будущем, позволяет уменьшить чувство разобщенности и незащищенности у работников компании. Программа необходима, когда сокращение связано с процессом реорганизации, и не является результатом невыполнения сотрудником своих обязанностей. Аутплейсмент позволяет предотвратить резкое падение производительности труда, сохранить морально-психологический климат и ощущение стабильности в компании. Сохранение имиджа компании на рынке тоже играет не последнюю роль. Кроме того, максимальное ускорение процесса трудоустройства сокращенного сотрудника позволяет компании сэкономить компенсационный пакет. Результаты аутплейсмента представляют ценность не только для компании, но и для тех, кого сокращают. Уволенные работники чувствуют себя растерянно и неуверенно перед необходимостью поиска новой работы, так как давно не занимались поиском работы и без дополнительной поддержки их трудоустройство может затянуться. Нередко аутплейсмент воспринимается некоторыми представителями компаний и участниками программы просто как услуга по трудоустройству. Однако начальный этап апробации программы показал, что простое предложение вакансий без

48

предварительной консультационной подготовки участников неэффективно. Причиной неуспеха были ошибки на поприще "самопродажи", растерянность и неопределенность мотивации. Дальнейшая работа показала, что в обучении навыкам эффективной самопрезентации нуждаются даже люди активные и коммуникабельные, а помощь в подготовке резюме, нужна буквально каждому. Помимо работы над презентационными документами в консультационную часть программы входит и профессиональнопсихологическое тестирование, которое позволяет провести своего рода аудит профессиональных и личностных качеств, четко сформулировать требования к месту будущей работы, осознать мотивацию, стратегически спланировать карьеру. Групповой или индивидуальный тренинг, направленный на повышение эффективности самопрезентации, помогает участнику программы проработать ответы на типичные вопросы, еще и еще раз проанализировать свой опыт, карьерные цели, определить свои слабые стороны и преимущества, сформулировать профессиональные достижения. Подробный анализ профессионального опыта участника программы, беседа с опытным рекрутером, и подготовка индивидуального маркетингового плана помогает консультантам, работающим в этой программе, активно продвигать кандидатуру участника. Для этого используются все имеющиеся в агентстве ресурсы - обширная клиентская база, маркетинговые исследования определенных сегментов рынка труда; анализ информации о вакансиях в средствах массовой информации и Интернете. Задача консультанта - установить контакт с потенциальным работодателем, организовать интервью в компании, обсудить условия будущей работы. Участнику программы полезно узнать о том впечатлении, которое он произвел на работодателя во время прохождения интервью. Это позволяет проанализировать возможные ошибки и избегать их в будущем. Вопросы, которые обычно волнуют и компанию-заказчика, и каждого участника программы - это, во-первых, интенсивность поступления предложений от работодателей, и, во-вторых, гарантии успеха. Интенсивность поступления предложений, безусловно, зависит от притязаний соискателя - если его ожидания по уровню зарплаты высоки, а позиция уникальна, то ждать частых предложений не приходится. Обычно консультант об этом предупреждает заранее. И, напротив, ожидать появления предложений на стандартные позиции среднего уровня можно гораздо чаще, так как вакансий секретаря или торгового представителя на рынке гораздо больше, чем главного бухгалтера крупного банка.

49

Занимаясь продвижением участника программы по аутплейсменту, консультанты делают все возможное, чтобы получить информацию о новых вакансиях, однако от них не зависит принятие работодателем окончательного решения о приеме кандидата на работу. Аутплейсмент - гибкий инструмент. Содержание программы, длительность проведения зависят от конкретных пожеланий заказчика. В программу могут входить групповые семинары, тренинги, индивидуальные консультации, тестирование с последующим обсуждением и разработкой рекомендаций, разрабатывается специальная экспресс-программа. Работа с сокращенными сотрудниками может ограничиваться только консультационной частью, что, кстати, соответствует модели проведения этой программы за рубежом, где аутплейсмент связывается не столько с трудоустройством, сколько с развитием карьеры. У аутплейсмента в нашей стране большие перспективы. Со временем он займет достойное место среди других консалтинговых услуг. На это указывает не только постоянная востребованность различных вариантов программы, но и появление постоянных клиентов, которые используют аутплейсмент как часть процедуры кадровой реорганизации своей компании. Вопросы для повторения: 1. Каковы причины увольнения сотрудников? 2. В чем преимущество недирективных методов увольнения? 3. В чем сущность аутплейсмента? Литература 1. Гаврилов М. Увольнение сотрудников или аутплейсмент.// Финансовая газета-1996. №27. 2. Козлова Т. Увольнение не по своей воле.// Домашний адвокат. 2002. №16. 3. Краснова В. Учиться увольнять настоящим образом. - Эксперт, 1996. №32. 4. Лифшиц А.С. Основы управления персоналом. - Иваново, 1995. 5.Латынова Е.В. Увольнение сотрудников по инициативе администрации.// Юридический мир. 2002. №9, №10. 6. Соснев Ю. Отстранение от работы.// Профсоюзы 1999. №4. 7. Чиканова Л. Не пасовать перед сокращением.// Человек и закон. 2000. №4. 8.Чиканова Л. Увольнение с работы за нарушение трудовой

50

дисциплины.//Трудовое право. 2000 №4. Библиография 1. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблема конкурсного отбора. - М.: ИПК ГС, 1995. 2. Базаров Т.Ю., Веселов В.Н., Литовкин Л.Ю. Работа с персоналом. Модельный эксперимент: программа Центра оценки как этап в проведении аттестации аппарата администрации Калининградской области. // Вестник государственной службы, 1992, № 11. 3. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройше У правление персоналом.. Минск, 2003. гл.9 4. Бакалинский В.С. Менеджерам по кадрам поможет персонал.//Бизнес-класс.-2003.-№1. 5. Богатов Д. Коучинг с помощью видео. //Управление персоналом. 2003. - №2. 6. В поисках суперспециалиста, или «Хэд Хантинг» в Новосибирске. Люди Дела. www.ludidela.ru 7. Гаврилов М. Увольнение сотрудников или аутплейсмент.// Финансовая газета-1996. - №27. 8. Данилова М. Когда необходим коучинг как стиль менеджмента, или что такое коучинг как стиль менеджмента и когда он необходим?// Управление персоналом 2003. - №3. 9. Дубинников К.И. Как компании переходят к аутстаффингу.//Люди дела.-2003.-№5. 10. Евгений Колодин. В поисках «Золотой головы», Куда пойти учиться. www.rdwmedia.ru 11. Executive Search глазами работодателей.// Управление персоналом 2003. - № 10. 12. Исаев А.К. Легализация новых трудовых отношений.//Управление пероналом.-2002.-№8. 13. Киселев В.Н. Новейшие НR-технологи.//Управление Персоналом.-

51

2003.-№1 14.Комаров Е.С. Стиль руководителя - концепция и практика//Трудовое право.-2003.-№10 15. Коннова Е. Что такое коучинг для бизнеса?// Управление персоналом. 2003. - №2. 16. Козлова Т. Увольнение не по своей воле.// Домашний адвокат. 2002. - №16. 17. Краснова В. Учиться увольнять настоящим образом. - Эксперт. 1996. - №32. 18. Кроль Л.М. Коучинг и переговоры.// Управление персоналом. 2003. - №2. 19. Крылова О.В. Новое решение старых проблема/Элитный персонал .2001.-№45. 20. Лавров А. Особенности национальной охоты за лидером, или собиратели звёзд. // Управление персоналом 2003. - № 8. 21. Латынова Е.В. Увольнение сотрудников по инициативе администрации.// Юридический мир. 2002. №9, №10. 22. Лифшиц А.С. Основы управления персоналом. - Иваново, 1995. 23. Профессия рекрутера – это интенсивная ежеминутная работа. // Управление персоналом 2003. - № 7. 24. Симонова М.В. Консалтинговые услуги западным компаниям. Элитный персонал. - 2002. - №31 25. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе УП-М., ГАУ, 1996. 26. Соколовская А.Н. Лизинг персонала.//Люди дела. - 2003. - №7. 27. Соснев Ю. Отстранение от работы.// Профсоюзы 1999. - №4. 28. Сурков С.С. Услуга - лизинг персонала/Справочник кадровика.2002.-№7. 29. Хамаганова С. Коучинг как стиль управления.// Управление персоналом. 2003. - №1. 30. Чеботаева о. Особенности национальной охоты за головами. // Управление персоналом 2003. - № 11. 31. Чиканова Л. Увольнение с работы за нарушение трудовой дисциплины.//Трудовое право. 2000. - №4. 32. Чиканова Л. Не пасовать перед сокращением.// Человек и закон. 2000. - №4. 30. Шматко Д. Значение коучинга для организации.// Управление персоналом. 2002 г. №7. 33. Шматко Д. Постановка коучинга в организации.// Управление

52

персоналом. 2003. - №2.

53