Nicole Fabisch: Soziales Engagement von Banken. Entwicklung eines adaptiven und innovativen Konzeptansatzes im Sinne des Corporate Citizenship von Banken in Deutschland Hamburger Schriften zur Marketingforschung, Hg.: M. Zerres, Band 27 ISBN 3-87988-848-5, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2004, 404 S., € 34,80
Viele deutsche Unternehmen haben den Nutzen sozialen Engagements noch nicht hinreichend erkannt. Dies gilt auch und besonders für Banken, eine Branche, in der es doch gerade sehr auf Vertrauen und Reputation ankommen sollte. Dementsprechend gibt es in Deutschland auch kaum Erfahrungswerte zu den Ansätzen eines strategisch geplanten, aktiv kommunizierten und integrierten sozialen Engagements im Sinne des Corporate Citizenship. Der in dieser Arbeit entwickelte und empirisch fundierte Konzeptansatz zeigt einen betriebswirtschaftlich motivierten Lösungsansatz auf, der den Nutzen sozialen Engagements sowohl für das Unternehmen als auch für die Begünstigten im Sinne eines „Win-Win-Modells“ betont. Er kann nicht nur für Banken, sondern auch für andere interessierte Unternehmen praktische Anregungen liefern, die sich aktiv den aktuellen Herausforderungen an das Marketing mit Unterstützung eines innovativen Corporate Citizenship-Konzeptes stellen wollen. Schlüsselwörter:
Corporate Citizenship, Soziales Engagement, Unternehmensethik, Bankmarketing, Corporate Social Responsibility (CSR)
Nicole Fabisch arbeitete zuletzt als Geschäftsführerin einer Sponsoringagentur, ist Autorin mehrerer Bücher (u.a. zu „Fundraising“) und Dozentin zum Thema „Ethik und Management“. Sie promovierte zum Thema „Soziales Engagement von Banken“ an der Hamburger Universität für Wirtschaft und Politik und ist „research fellow“ des Center for Corporate Citizenship an der Katholischen Universität Eichstätt.
HAMBURGER SCHRIFTEN ZUR MARKETINGFORSCHUNG herausgegeben von Michael Zerres Band 27
Nicole Fabisch
Soziales Engagement von Banken Entwicklung eines adaptiven und innovativen Konzeptansatzes im Sinne des Corporate Citizenship von Banken in Deutschland
Rainer Hampp Verlag
München und Mering
2004
Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.
ISBN: 3-87988-848-5 Hamburger Schriften zur Marketingforschung: ISSN 1430-5429 1. Auflage, 2004 © 2004
Rainer Hampp Verlag Meringerzeller Str. 10
München und Mering D – 86415 Mering
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Geleitwort von Prof. Dr. André Habisch Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen – Zugeständnis oder strategisches Instrument? Die Diskussion um Corporate Citizenship steht in Deutschland noch immer am Anfang. Dies unterscheidet unser Land von großen Teilen Europas, von Nachbarn im Norden (Dänemark), Süden (Österreich), Osten (Tschechien) und Westen (Niederlande, Großbritannien) (vgl. dazu ausführlich Habisch, A./Jonker, J./Wegner, M./Schmidpeter, R., 2004, CSR in Europe, Heidelberg-Berlin (i.V.). Die enormen Potenziale für die Gesellschaft als Ganze kann das Konzept ‚Corporate Citizenship’ nur dann entfalten, wenn es in den deutschen Unternehmen, in den Köpfen der Manager und Führungskräfte Wurzeln schlägt. Das wird nur dann geschehen, wenn diese es als Beitrag zur Lösung ihrer Alltagsprobleme und zur Sicherung ihrer internationalen Wettbewerbsfähigkeit erkennen und akzeptieren. Genau hier setzt die Arbeit von Nicole Fabisch an und genau hier liegt ihre bahnbrechende Leistung. Denn sie zeigt mit Hilfe ihrer methodisch gut abgesicherten empirischen Studie, dass Corporate Citizenship (CC) mehr ist als nur ein neues Modewort für PR oder ein Kürzel, das sich Unternehmensberatungen im Kampf um ihre fallenden Margen ausgedacht haben. CC integriert unternehmerische Handlungsfelder, die traditionell getrennt voneinander agieren (Marketing, Personal, Forschung, Öffentlichkeitsarbeit) und öffnet das Unternehmen für Impulse von außen. Dabei handelt es sich nicht um eine Summe isolierter Einzelmaßnahmen. Die Autorin zeigt vielmehr durch den Aufweis empirischer Korrelationen, dass ein Unternehmen auf dem Weg zum Corporate Citizen einen Transformationsprozess durchläuft. Handlungsroutinen und Wahrnehmung werden gleichermaßen verändert: Es baut sich eine ‚Corporate CitizenshipKultur’ auf, die das Unternehmen auf einen neuen Entwicklungspfad bringt. Erst diese Kulturveränderung – und nicht schon die mehr oder weniger halbherzige Implementation eines oder mehrerer Instrumente – verbürgt auch die Vorteile von CC. In der öffentlichen Diskussion wird Corporate Citizenship oft als ‚Zugeständnis’ vorgestellt, das der ‚Großwetterlage’ der Unternehmen am Beginn des 21. Jahrhunderts geschuldet sei. Im Zeitalter schrumpfender Sozialbudgets, der Integration natio-
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naler Wirtschaftsräume und des Protestes gegen internationale Konzerne gelte es gegenzusteuern. In dieser Weise tragen vor allem Politiker, Präsidenten oder auch Generalsekretäre das Konzept an die Unternehmen heran. Doch Corporate Citizenship ist mehr als dies. Die Praxis der Champions – national (vgl. dazu die Preisträger des Unternehmenspreises der Initiative Freiheit und Verantwortung) und international – zeigt: Strategisches CC macht nicht nur Sinn, um den unternehmenskritischen Druck aus der öffentlichen Diskussion heraus zu nehmen; es macht auch operativ Sinn, wenn und insofern es als ‚Investition in Soziales Kapital’ intelligent mit den Abläufen und Bedürfnissen im Unternehmen verknüpft ist. Der Finanzsektor als Raum für Corporate Citizenship Aktivitäten Diese Behauptung, die auch die Arbeitshypothese der vorliegenden Dissertation darstellt, kann nicht abstrakt postuliert, sie muss konkret für jede Branche und jede Marktposition eingelöst werden. Nicole Fabisch leistet dies für die wichtige Gruppe der Banken. Sie sind traditionell Vorreiter des gesellschaftlichen Engagements – und zwar sowohl national und international (insbesondere Privatbanken) als auch regional und kommunal (Sparkassen, Volks- und Raiffeisenbanken etc.). Das kommt nicht von ungefähr. Es resultiert aus dem einfachen Sachverhalt, dass Geldgeschäfte mehr als andere wirtschaftliche Transaktionen (z.B. der Kauf eines Autos) zeitlich gestreckt sind und mithin etwas mit Glaubwürdigkeit und Reputation zu tun haben. Für Banken gilt mithin in besonderer Weise die Feststellung des Ökonomie-Nobelpreisträger Kenneth Arrow, dass alle ökonomischen Transaktionen Vertrauen voraussetzen. Kreditnehmer ebenso wie Anleger und Sparer müssen darauf setzen, dass ihr Geschäftspartner sich nicht einfach mit ihrem Geld aus dem Staub macht oder aber Ausbeutbarkeiten opportunistisch für sich ausnutzt. Finanzgeschäfte sind zudem komplexe Transaktionen, die ein stabiles gesellschaftliches Umfeld und einen hohen Entwicklungsstand des sozialen Umfeldes voraussetzen. Zug-um-Zug-Geschäfte und Transaktionen auf dem Spot-Markt mögen mit weniger Vertrauenskapital auskommen. Doch sie erlauben auch nur eine geringere Wertschöpfung und sind von geringerer Bedeutung für die wirtschaftliche Entwicklung einer Region.
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Es ist mithin kein Zufall, dass das Bankgeschäft zu allen Zeiten in besonderer Weise mit jenen gesellschaftsbezogenen Aktivitäten verbunden war, die wir auch als Kern des Corporate Citizenship identifizieren: Der Investition in soziales Kapital. Das gilt schon für den Entstehungskontext der modernen Banken im mittelalterlichen Norditalien; denn Banken sind letztlich als Genossenschaften von Gläubigern entstanden, die sich im Netzwerk wechselseitig abgesichert haben. Das gilt auch für die Sparkassen, Volks- und Raiffeisenbanken und Kreditgenossenschaften, ohne die regionale Entwicklung nicht denkbar gewesen wäre und die daher schon immer auf das Engste mit ihrem gesellschaftlichen Umfeld verbunden waren. CC bringt hier nicht etwas völlig Neues, aber trägt doch neue Akzente ein: Das Engagement wird als strategisches Instrument begriffen, das systematisch geplant und implementiert werden muss, wenn es seine Potenziale entfalten soll. In der Praxis der Unternehmen ist dies erst mehr oder weniger angekommen, aber wird doch – wie die Autorin zeigen kann – immer besser verstanden. Immer wieder wird nach Forschungsergebnissen gerufen, die den ‚business case’ von Corporate Citizenship eindeutig erweisen, die die Konsequenzen für den Unternehmenserfolg messen, die Vorteilhaftigkeit im Wettbewerb erweisen. Wenn dieser Beweis wissenschaftlich erbracht sei, dann erst gehe es – so die Erwartung – mit CC in Deutschland erst richtig los. Dieser Beweis wird auch in der von Nicole Fabisch vorgelegten Arbeit nicht angetreten. Insofern geht auch diese Arbeit nicht über bloße Effizienzbehauptungen hinaus. Doch wird ein solcher Beweis in dieser Allgemeinheit jemals zu geben sein? Schon ein flüchtiger Blick in die Praxis anderer Instrumente unternehmerischen Handelns weckt Zweifel. Ist etwa professionelles Produkt-Marketing in dieser Weise als unverzichtbares Element erfolgreichen Managements wissenschaftlich erwiesen? Die Antwort darauf ist ein entschiedenes ‚Es kommt darauf an’. Die Bedeutung des Marketing ist für Coca-Cola und Marlboro offensichtlich eine andere als für Aldi oder Lidl. Viele der erfolgreichsten Unternehmen setzen überhaupt kein Produkt-Marketing ein. Es kommt letztlich darauf an, wie gut Marketing-Instrumente und Gesamtstrategie aufeinander abgestimmt sind. Das gilt auch in anderer Hinsicht: Ob die Anschaffung eines neuen Computers oder einer neuen Maschine erfolgswirksam ist, das hängt offensichtlich auch davon ab, ob die Aus-
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stattung des Gerätes den Bedürfnissen und der strategischen Ausrichtung des Unternehmens entspricht. Ganz ähnliches gilt auch für CC. Ob dieses für ein Unternehmen Sinn macht oder nicht, das hängt nicht von den Befunden wissenschaftlicher empirischer Untersuchungen ab. Es hängt vielmehr davon ab, ob Engagement und Unternehmen zueinander passen und beide in professioneller Weise aufeinander abgestimmt sind. Die glaubwürdigsten Zeugen für die Erfolgswirksamkeit von CC sind also nicht wissenschaftliche Forschungsergebnisse, sondern gelungene Beispiele in realen Unternehmen. Die Wissenschaft trägt solchen Erfolgsstorys unternehmerischen Engagements – frei nach I. Kant – nicht die Fackel voraus, sondern die Schleppe hinterher. Wissenschaftliche Raster und Schemata – und dienten sie auch nur dazu, Engagement zu bewerten und zu klassifizieren – müssen genug Raum für die Vielfalt und Genialität realen unternehmerischen Engagements lassen, wenn sie die Wirklichkeit nicht in ein Prokrustesbett pressen wollen. Nicole Fabisch entgeht dieser Gefahr, indem sie sich bei ihrer Klassifikation letztlich auf formale Kriterien beschränkt, die Professionalitätsstandards aus anderen Bereichen strategischen Managements auf die CC-Praxis überträgt. Corporate Citizenship – gesellschaftliches Engagement von Unternehmen – ist ein wichtiges Element der sozialen Welt der Zukunft: So lautet die gemeinsame Überzeugung einer wachsenden Zahl junger Forscher in Europa. Diese Zukunft hat schon angefangen, aber sie ist noch nicht allzu weit gediehen – auch dies zeigen die Befunde der vorliegenden Arbeit. Wissenschaftliche Forschung kann diesen Prozess kaum beschleunigen, sondern nur dokumentieren und zurückspiegeln. Nicole Fabisch leistet dies auf geradezu beispielhafte Weise. Arbeiten wie diese werden den Prozess unumkehrbar machen und aus ihrer jeweiligen disziplinären Perspektive zu einer veränderten Praxis beitragen. Prof. Dr. André Habisch Center for Corporate Citizenship, KU Eichstätt-Ingolstadt
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Vorwort des Herausgebers Deutsche Unternehmen haben den Nutzen sozialen Engagements noch nicht hinreichend erkannt. Dies gilt auch und besonders für Banken, eine Branche, in der es doch gerade sehr auf Image und Reputation ankommen sollte. Dementsprechend gibt es in Deutschland auch kaum Erfahrungswerte zu den Ansätzen eines integrierten sozialen Engagements. In vornehmlich wissenschaftlichen Diskussionen werden bislang vor allem zwei gegensätzliche Pole deutlich. Eine Meinung sieht dabei die Übernahme sozialer Verantwortung normativ-philosophisch als genuin unternehmensethische
Verpflichtung,
während
eher
neoklassische
beziehungsweise
neoliberale Ökonomen eine soziale Verantwortung, die über die eigentliche unternehmerische Tätigkeit hinausgeht, als wirtschaftlich ineffektiv ablehnten. In den letzten Jahren lässt sich jetzt ein Mittelweg erkennen, den auch die Verfasserin mit ihrer vorliegenden Forschungsarbeit beschreibt, bei dem versucht wird, den Nutzen sozialen Engagements sowohl für das Unternehmen als auch für die Begünstigten herauszuarbeiten. Vor dem Hintergrund der geschilderten Problemstellung besteht das Kernziel der vorliegenden Arbeit darin, einen adaptiven und innovativen Konzeptansatz zur Integration sozialen Engagements in das Bankmarketing im Sinne eines zielunterstützenden, strategisch geplanten Corporate Citizenship zu entwickeln. In der Untersuchung wird deutlich, dass eine erhebliche Diskrepanz zwischen der Einschätzung der Bedeutsamkeit ausgewählter betriebswirtschaftlicher Zielsetzungen und der Beurteilung des Unterstützungspotenziales sozialen Engagements für deren Erreichung besteht. Während die Relevanz strategischer, markt- und kundenorientierter, mitarbeiterbezogener oder gesellschaftlicher Zielsetzungen übereinstimmend hoch bewertet wird, sehen nur die wenigsten Bankmanager eine Chance, diese Ziele auch mit Hilfe gesellschaftlichen Engagements zu erreichen. Dies lässt in Anbetracht evidenter Belege aus wissenschaftlichen und unternehmenspraktischen Untersuchungen auf ein erhebliches Misstrauen in den Business Case sowie auf gewisse Defizite im Hinblick auf das Wissen um notwendige zielführende Rahmenbedingungen schließen. Diese Deutung korrespondiert mit der Tatsache, dass ein
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Großteil der Befragten die entsprechenden innerbetrieblichen Voraussetzungen noch nicht hinreichend implementiert hat. Darüber hinaus erweisen sich in der individuellen Beurteilung vor allem die Schwierigkeiten der Erfolgsmessung und der Mangel an strategischer Planung als hauptsächlich hemmende Faktoren für einen intensiveren Einsatz gesellschaftlicher Maßnahmen. Eine positivere Medienberichterstattung, aktivere Kundennachfrage und mehr Aufmerksamkeit durch RatingAgenturen und Analysen werden als potenziell fördernde Faktoren genannt. Im hypothesenprüfenden Teil ihrer Arbeit kann die Verfasserin die vermuteten Zusammenhänge zwischen der Schaffung betriebsinterner Strukturen in strategischer, organisatorischer und kommunikativer Hinsicht einerseits und Art, Umfang und Zieleinschätzung realisierten sozialen Engagements andererseits, mit teilweise großen Effekten nachweisen. Die übergeordnete Forschungshypothese, dass soziales Engagement keine willkürliche, betriebswirtschaftlich ineffiziente Mäzenatenentscheidung, sondern ein strategisch geplantes und gezielt einzusetzendes Marketinginstrument ist, sofern die korrespondierenden Voraussetzungen dafür geschaffen werden, konnte überzeugend bestätigt werden. Darüber hinaus kann die Verfasserin die Vielzahl möglicher Einflussgrößen mit Hilfe einer Pfadanalyse verdichten und folgende Hauptdeterminanten für einen zielführenden Einsatz sozialen Engagements im Sinne des Corporate Citizenship ermitteln: Soziales Commitment, internes soziales Engagement und aktive (interne und externe) Stakeholder-Kommunikation. Diese zentralen Determinanten integriert die Verfasserin mit den theoretisch generierten Erkenntnis in einen adaptiven und innovativen Konzeptansatz, der aufzeigt, welcher bankeninternen strukturellen Voraussetzungen es bedarf, um gesellschaftliches Engagement als Erfolg versprechenden Lösungsansatz für die aktuellen Herausforderungen an das Bankmarketing zu nutzen. Da bislang weder im internationalen noch im deutschsprachigen Forschungsfeld empirische Daten zum sozialen Engagement von Banken erhoben wurden, kann mit dieser Arbeit ein erster Schritt zur Schließung dieser Forschungslücke unternommen werden, wobei darüber hinaus die entsprechenden Fragestellungen für den deutschen Sprachraum zum größten Teil erstmalig bearbeitet werden.
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Der in dieser Arbeit entwickelte und empirisch fundierte Konzeptansatz kann außerdem für diejenigen Banken praktische Anregungen liefern, die sich aktiv den Herausforderungen an das Bankmarketing mit Unterstützung eines innovativen Corporate Citizenship-Konzeptes stellen wollen. Diese Forschungsarbeit lag der Hamburger Universität für Wirtschaft und Politik im Sommersemester 2004 als Dissertation vor. Prof. Dr. Michael Zerres
Hamburg, im Juli 2004
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Vorwort der Verfasserin In den letzten Jahren konnte ich als Geschäftsführerin einer Sponsoringagentur mit dem Credo „Erfolg durch Verantwortung“ die Möglichkeiten und Grenzen sozialen beziehungsweise gesellschaftlichen Engagements kennen lernen. Die Suche nach Kooperationspartnern aus der Wirtschaft für nichtkommerzielle Projekte gestaltete sich zum Teil recht mühsam, da nach Aussage so mancher Abteilungsleiter bei sozialem Engagement „nicht genügend Glanz“ auf das Unternehmen abfalle, es ohnehin nichts brächte, man andere Sorgen habe oder seine soziale Verantwortung bereits über die Zahlung von Steuern abgegolten habe. Mit diesem Erfahrungshintergrund und dem unumstößlichen Glauben an die Zukunftsrelevanz und das Potenzial dieses Themas machte ich mich daran, exemplarisch am Beispiel der größten deutschen Banken, diejenigen Determinanten, die für einen zielführenden Einsatz entscheidend sind sowie mögliche hemmende und fördernde Faktoren sozialen Unternehmensengagements zu erforschen. Für einen Erfolg versprechenden, betriebswirtschaftlich motivierten Ansatz erwiesen sich die aktive Integration und Förderung der eigenen Mitarbeiter, gelebtes „soziales Commitment“ sowie eine aktive interne und externe Stakeholder-Kommunikation als zentrale Voraussetzungen. Da die Trendsetter unter den beforschten Unternehmen bereits wesentliche Teile dieses ganzheitlichen Konzeptansatzes etabliert haben, lassen die Ergebnisse dieser Arbeit hoffen, dass sich in Zukunft weitere Unternehmen – gerüstet mit wachsendem Know-how, strategischer Planungskompetenz und systematischer Evaluierung – bemühen werden, sich im Sinne eines ganzheitlichen Ansatzes langfristig zu engagieren und als glaubwürdige „Corporate Citizen“ zu positionieren. Die Wichtigkeit dieses Themas für unsere ökonomische, ökologische und soziale Zukunft wird hoffentlich eine zielführende Kooperation zwischen kommerziellen und nichtkommerziellen Akteuren im Sinne eines echten Win-WinModells weiter befördern. Da sich diese Arbeit mit sozialem Engagement befasst, soll an dieser Stelle allen engagierten „Sozialpartnern“ gedankt werden, ohne deren Unterstützung die erfolgreiche Durchführung dieses Projektes nicht möglich gewesen wäre.
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An erster Stelle sei Herrn Prof. Dr. Michael Zerres gedankt, der dieses seinerzeit noch weitgehend unbekannte Nischenthema des Corporate Citizenship als „Doktorvater“ und Erstgutachter angenommen hat. Er ermöglichte mir den Freiraum, dieses Thema eigenständig zu bearbeiten und stand mir bei Fragen jederzeit zur Verfügung. Des Weiteren gebührt mein herzlicher Dank Herrn Prof. Dr. Wilfried Laatz, der vor allem den empirischen Part der Arbeit begutachtete und mir bei fachlichen Fragen der Statistik wertvolle Unterstützung zuteil werden ließ. Außerdem möchte ich Frau Prof. Dr. Hildburg Spiegel, Herrn Dr. Frank Figge sowie allen weiteren im Anhang aufgeführten Interviewpartnern für Ihre Zeit und Bereitschaft danken, sich vorab des Fragebogens anzunehmen oder der fachlichen Diskussion zu stellen. Sehr dankbar bin ich auch allen Mitarbeitern der befragten Banken und Sparkassen, die sich die Zeit genommen haben, den Fragebogen auszufüllen und ohne deren Unterstützung die empirische Studie nicht in der vorliegenden Form möglich gewesen wäre. Frau Dr. Brigitte Janz sei ganz herzlich für ihre gründliche Lektoratstätigkeit gedankt, die sie spontan zusagte und für die sie kostbare Urlaubstage opferte. Gleiches gilt für Herrn Jörg Bürgi und Frau Eva Reuter, die mir ausführliches inhaltliches Feedback zu speziellen Fragestellungen gaben. Dr. Olaf Passenheim, Dr. Sascha Götte und Dr. Michael Reich möchte ich ebenfalls meinen Dank für Ihre Unterstützung vor allem bei technischen Problemen aussprechen. Herzlichen Dank auch an meine Eltern, die mich nicht nur während meiner Ausbildungszeit, sondern auch während der Promotion unterstützten. Ganz besonderer Dank gebührt meinem Ehemann Dr. Gerhard Zarbock. Er ermutigte mich nicht nur, dieses Forschungsvorhaben zu beginnen und durchzuhalten, sondern gab mir neben wertvollen fachlichen Ratschlägen immer das Gefühl liebevollen Beistand und Unterstützung zu haben. Ihm möchte ich diese Arbeit widmen. Die vorliegende Arbeit wurde im Juli 2004 von der Hamburger Universität für Wirtschaft und Politik als Dissertation angenommen. Nicole Fabisch
Hamburg, im Juli 2004
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Inhaltsübersicht 1
Einleitung .......................................................................................................... 1 1.1 Ausgangssituation ........................................................................................ 2 1.2 Explorative Voruntersuchungen zur Konkretisierung der Problemstellung... 6 1.3 Zielsetzungen und Abgrenzung................................................................... 9 1.4 Stand der Wissenschaft, Forschungsdefizite und Formulierung eines eigenen Forschungsansatzes ........................................................... 10 1.5 Wissenschaftliche Methodik ....................................................................... 23 1.6 Gang der Untersuchung ............................................................................. 26
2
Begriffsbestimmung und Abgrenzung des Untersuchungsobjektes ......... 29 2.1 Begriffliche Präzisierung des sozialen Engagements und des Corporate Citizenship-Verständnisses ......................................... 30 2.2 Abgrenzung des Erkenntnisobjektes Banken in Deutschland .................... 44
3
Theoriegeleitete Begründung der Notwendigkeit einer systematischen Integration sozialen Engagements in das deutsche Bankmarketing.......... 47 3.1 Bestimmung zentraler Herausforderungen an das Bankmarketing als Bezugsrahmen des zu entwickelnden Konzeptansatzes ...................... 48 3.2 Begründung der Notwendigkeit eines erweiterten Marketingverständnisses unter Berücksichtigung nichtmarktlicher Anspruchsgruppen........... 71 3.3 Strategischer Einsatz sozialen Engagements als Erfolg versprechender Lösungsansatz für die bestehenden Herausforderungen an das Bankmarketing................................................................................ 83 3.4 Zwischenfazit ........................................................................................... 111
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Begründung des Unterstützungspotenzials strategisch geplanter Maßnahmen sozialen Engagements im Sinne des Corporate Citizenship für die Erreichung von Bankenzielen .......................................................... 113 4.1 Analyse des Zielerreichungspotenzials von Maßnahmen sozialen Engagements für das Bankmarketing ...................................................... 114 4.2 Theoriegeleitete Identifizierung der notwendigen Rahmenbedingungen für einen zielführenden Einsatz sozialen Engagements ........................... 144 4.4 Zwischenfazit ........................................................................................... 182
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Empirische Analyse ...................................................................................... 187 5.1 Konzeption und Durchführung der empirischen Untersuchung ................ 188 5.2 Ergebnisse der empirischen Untersuchung.............................................. 202
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Theorie- und empiriegeleitete Entwicklung eines adaptiven und innovativen Konzeptansatzes für soziales Engagement von Banken im Sinne des Corporate Citizenship ....................................... 289 6.1 Theoretische Vorüberlegungen ................................................................ 290 6.2 Erstellung des Konzeptansatzes .............................................................. 293
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Zusammenfassung, kritische Würdigung und weiterer Forschungsbedarf................................................................... 313 7.1 Zusammenfassung der Ergebnisse.......................................................... 314 7.2 Kritische Würdigung ................................................................................. 317 7.3 Weiterer Forschungsbedarf...................................................................... 319
Literaturverzeichnis ............................................................................................. 323 Anhang .................................................................................................................. 357
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Inhaltsverzeichnis 1
Einleitung .......................................................................................................... 1 1.1 Ausgangssituation ........................................................................................ 2 1.2 Explorative Voruntersuchungen zur Konkretisierung der Problemstellung... 6 1.3 Zielsetzungen und Abgrenzung................................................................... 9 1.4 Stand der Wissenschaft, Forschungsdefizite und Formulierung eines eigenen Forschungsansatzes ........................................................... 10 1.4.1 Unternehmensethische Forschung ................................................... 11 1.4.2 Erfolgsfaktorenforschung .................................................................. 18 1.4.3 Bankmarketing .................................................................................. 19 1.4.4 Zwischenfazit zum Stand der Forschung und Formulierung eines eigenen Forschungsansatzes.................................................. 22 1.5 Wissenschaftliche Methodik ....................................................................... 23 1.6 Gang der Untersuchung ............................................................................. 26
2
Begriffsbestimmung und Abgrenzung des Untersuchungsobjektes ......... 29 2.1 Begriffliche Präzisierung des sozialen Engagements und des Corporate Citizenship-Verständnisses ........................................................................ 30 2.1.1 Soziales Engagement ....................................................................... 30 2.1.2 Corporate Citizenship........................................................................ 32 2.1.3 Verwandte Begriffe ........................................................................... 40 2.2 Abgrenzung des Erkenntnisobjektes Banken in Deutschland .................... 44
3
Theoriegeleitete Begründung der Notwendigkeit einer systematischen Integration sozialen Engagements in das deutsche Bankmarketing.......... 47 3.1 Bestimmung zentraler Herausforderungen an das Bankmarketing als Bezugsrahmen des zu entwickelnden Konzeptansatzes ...................... 48 3.1.1 Analyse der Bedeutung des Bankmarketing in Deutschland............. 48 3.1.2 Grundsätzliche bankproduktimmanente Besonderheiten und dadurch begründete Herausforderungen ................................... 52
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3.1.2.1 Herausforderungen auf Grund hoher Erklärungsbedürftigkeit und Informationsasymmetrien ........................... 52 3.1.2.2 Herausforderungen auf Grund der Interdependenzen von Bankprodukten und des Zeitelementes ........................... 54 3.1.2.3 Herausforderungen auf Grund der Sonderrolle des Geldes... 56 3.1.3 Zusätzliche aktuelle Herausforderungen an das Bankmarketing ...... 58 3.1.3.1 Herausforderungen auf Grund veränderten Kundenverhaltens und gesellschaftlichen Wertewandels................... 58 3.1.3.2 Herausforderungen auf Grund des bankenspezifischen Imageproblemes .................................................................... 62 3.1.3.3 Zwischenfazit ......................................................................... 68 3.2 Begründung der Notwendigkeit eines erweiterten Marketingverständnisses unter Berücksichtigung nichtmarktlicher Anspruchsgruppen........... 71 3.2.1 Vorbemerkungen zum Shareholder- und Stakeholder-Ansatz .......... 71 3.2.2 Stakeholder von Banken ................................................................... 76 3.3 Strategischer Einsatz sozialen Engagements als Erfolg versprechender Lösungsansatz für die bestehenden Herausforderungen an das Bankmarketing................................................................................ 83 3.3.1 Beschreibung und Analyse traditioneller und innovativer Erscheinungsformen externen sozialen Engagements ..................... 83 3.3.1.1 Traditionelle Maßnahmen externen sozialen Engagements .. 85 3.3.1.1.1 Spenden und Sponsoring............................................ 85 3.3.1.1.2 Stiftungswesen............................................................ 88 3.3.1.2 Innovative Maßnahmen externen sozialen Engagements ..... 90 3.3.1.2.1 Cause-Related Marketing ........................................... 91 3.3.1.2.2 Corporate Volunteering ............................................... 92 3.3.1.2.3 Maßnahmen gegen soziale Ausgrenzung................... 95 3.3.1.2.4 Maßnahmen der regionalen Wirtschaftsförderung ...... 98 3.3.1.2.5 Exkurs zur Bedeutung der Nachhaltigkeit für das Bankmanagement ......................................... 100 3.3.1.2.6 Maßnahmen zur Förderung der nachhaltigen Entwicklung............................................................... 103 3.3.2 Theoriegeleitete Begründung der Notwendigkeit eines strategisch geplanten integrativen Einsatzes sozialen Engagements ................106 3.4 Zwischenfazit ........................................................................................... 111
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Begründung des Unterstützungspotenzials strategisch geplanter Maßnahmen sozialen Engagements im Sinne des Corporate Citizenship für die Erreichung von Bankenzielen .......................................................... 113 4.1 Analyse des Zielerreichungspotenzials von Maßnahmen sozialen Engagements für das Bankmarketing ...................................................... 114 4.1.1 Theoriegeleitete Bestimmung des Potenzials sozialen Engagements für die Erreichung strategischer marktbezogener Ziele ......................................................................116 4.1.1.1 Gewinnerhöhung ................................................................. 116 4.1.1.2 Verbesserung des Rating .................................................... 119 4.1.1.3 Verbesserung der Reputation und der Markenbildung......... 121 4.1.2 Theoriegeleitete Bestimmung des Potenzials sozialen Engagements für die Erreichung markt- und kundenbezogener Ziele..........124 4.1.2.1 Gewinnung von Neukunden und Verbesserung der Kundenbindung.............................................................. 124 4.1.2.2 Optimierung des Kundenprofiles.......................................... 128 4.1.3 Theoriegeleitete Bestimmung des Potenzials sozialen Engagements für die Erreichung mitarbeiterbezogener Ziele ......................131 4.1.3.1 Erhöhung der Mitarbeitermotivation ..................................... 131 4.1.3.2 Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber für hoch qualifizierten Führungsnachwuchs ......................... 133 4.1.3.3 Verbesserung der Mitarbeiterloyalität und der Unternehmenskultur................................................ 135 4.1.4 Theoriegeleitete Bestimmung des Potenzials sozialen Engagements für die Erreichung gesellschaftsbezogener Ziele...................138 4.1.4.1 Verbesserung der Medienkontakte ...................................... 138 4.1.4.2 Verbesserung der Kontakte zu Politik und Verwaltung ........ 140 4.1.4.3 Optimierung der Standortpolitik und Verbesserung der Kontakte zu kritischen Stakeholdern.............................. 141 4.1.5 Zwischenfazit ..................................................................................143 4.2 Theoriegeleitete Identifizierung der notwendigen Rahmenbedingungen für einen zielführenden Einsatz sozialen Engagements ........................... 144
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4.2.1 Unterstützung durch die Unternehmensführung ..............................144 4.2.2 Einbettung sozialen Engagements in die normative Managementebene .........................................................................147 4.2.2.1 Integration sozialpolitischer Themen in das Leitbild............. 147 4.2.2.2 Entwicklung und Unterzeichnung von „Codes of Conduct“ .. 149 4.2.3 Strategische Planung sozialer Maßnahmen und strukturelle Anpassung..............................................................151 4.2.3.1 Erarbeitung einer sozialen Strategie .................................... 152 4.2.3.2 Abteilungsübergreifende Koordination ................................. 155 4.2.3.3 Berücksichtigung der internen sozialen Dimension.............. 156 4.2.3.4 Erarbeitung von Aktionsplänen ............................................ 160 4.2.3.5 Erfolgsmessung ................................................................... 160 4.2.3.6 Sozial- und Ethik-Audits ....................................................... 164 4.3.4 Aktive Kommunikation sozialen Engagements ...............................167 4.3.4.1 Kommunikation mit internen Stakeholdern .......................... 167 4.3.4.2 Kommunikation mit externen Stakeholdern ......................... 170 4.3.4.3 Nachhaltigkeitsreporting ...................................................... 177 4.4 Zwischenfazit ........................................................................................... 182 5
Empirische Analyse ...................................................................................... 187 5.1 Konzeption und Durchführung der empirischen Untersuchung ................ 188 5.1.1 Zielsetzung und Ablauf der empirischen Analyse ............................188 5.1.2 Abgrenzung der Grundgesamtheit ...................................................191 5.1.3 Konzeption des Untersuchungsdesigns ..........................................194 5.1.3.1 Allgemeine Vorbemerkungen zur Konzeption...................... 194 5.1.3.2 Konstruktion des Fragebogens ............................................ 195 5.1.3.3 Auswahl der Befragten......................................................... 198 5.1.4 Durchführung der Datenerhebung und Rücklaufquote.....................199
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5.2 Ergebnisse der empirischen Untersuchung.............................................. 202 5.2.1 Ergebnisse der deskriptiven Statistik ...............................................202 5.2.1.1 Beschreibung der Daten zu Maßnahmen externen sozialen Engagements.......................................... 202 5.2.1.1.1 Spenden.................................................................... 202 5.2.1.1.2 Stiftungen .................................................................. 204 5.2.1.1.3 Sponsoring ................................................................ 205 5.2.1.1.4 Unterstützung des privaten ehrenamtlichen Engagements von Mitarbeitern ................................. 207 5.2.1.1.5 Unterstützung des ehrenamtlichen Engagements von Mitarbeitern im Rahmen von Unternehmensprojekten............................................ 208 5.2.1.1.6 Weitere zusätzliche Maßnahmen externen sozialen Engagements............................................................ 210 5.2.1.2 Beschreibung der Daten zu Maßnahmen internen sozialen Engagements....................................................................... 212 5.2.1.3 Beschreibung der Daten zu Struktur und Strategie.............. 215 5.2.1.3.1 Leitbild oder schriftlich fixierte Unternehmensgrundsätze......................................... 215 5.2.1.3.2 Strategische Planung externen sozialen Engagements............................................................ 216 5.2.1.3.3 Abteilungsübergreifende Planung ............................. 218 5.2.1.3.4 Unterzeichnung der UNEP-Erklärung ....................... 219 5.2.1.4 Beschreibung der Daten zur Kommunikation...................... 220 5.2.1.4.1 Wege zur Erfassung sozialer Themen ...................... 220 5.2.1.4.2 Reporting................................................................... 222 5.2.1.4.3 Interne Kommunikation ............................................. 222 5.2.1.4.4 Externe Kommunikation ............................................ 223 5.2.1.5 Beschreibung der Daten zur persönlichen Einschätzung des Zielerreichungsgrades externer sozialer Maßnahmen .. 224 5.2.1.5.1 Strategische Ziele ..................................................... 224 5.2.1.5.2 Markt- und kundenorientierte Ziele............................ 227 5.2.1.5.3 Mitarbeiterziele.......................................................... 228 5.2.1.5.4 Gesellschaftsbezogene Ziele .................................... 230 5.2.1.6 Beschreibung weiterer Daten zur persönlichen Einschätzung ....................................................................... 232 5.2.1.6.1 Einschätzung der Beurteilung von Maßnahmen sozialen Engagements durch die Mitarbeiter des Unternehmens.................................................... 232 5.2.1.6.2 Einschätzung der zukünftigen Bedeutung von Maßnahmen sozialen Engagements .................. 233
XX
5.2.1.6.3 Persönliche Beurteilung möglicher hemmender und fördernder Faktoren externen sozialen Engagements............................................................ 235 5.2.2 Ergebnisse der Hypothesenprüfung.................................................241 5.2.2.1 Begründung und Beschreibung der Prüfverfahren............... 241 5.2.2.2 Operationalisierung der Hypothesen und Behandlung fehlender Werte ................................................................... 243 5.2.2.2.1 Operationalisierung der unabhängigen Variablen ..... 243 5.2.2.2.2 Operationalisierung der abhängigen Variablen durch Bildung von Indices ......................................... 244 5.2.2.3 Überprüfung der Forschungshypothesen............................ 248 5.2.2.3.1 Hypothesen zu Struktur und Strategie ...................... 248 5.2.2.3.2 Hypothesen zur internen StakeholderKommunikation ......................................................... 259 5.2.2.3.3 Hypothesen zur externen StakeholderKommunikation ......................................................... 262 5.2.2.4 Zusammenfassung der Hypothesenprüfung ........................ 272 5.2.3 Pfadmodell zur unterstützenden Vorbereitung des Konzeptansatzes.......................................................................276 5.2.3.1 Vorüberlegungen und Ableitung des Pfadmodelles ............. 276 5.2.3.2 Operationalisierung der Variablen........................................ 279 5.2.3.3 Pfadanalytisches Vorgehen ................................................. 280 5.2.3.4 Ergebnisse der Pfadanalyse ................................................ 281 5.2.3.5 Interpretation der Ergebnisse............................................... 283 5.2.4 Zusammenfassung der Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Diskussion ihrer Auswirkungen auf den Konzeptansatz............287 6
Theorie- und empiriegeleitete Entwicklung eines adaptiven und innovativen Konzeptansatzes für soziales Engagement von Banken im Sinne des Corporate Citizenship ........................................................... 289 6.1 Theoretische Vorüberlegungen ................................................................ 290 6.2 Erstellung des Konzeptansatzes .............................................................. 293 6.2.1 Erfassung der zentralen Determinanten...........................................293 6.2.1.1 Soziales Commitment .......................................................... 293
XXI
6.2.1.2 Internes soziales Engagement............................................. 297 6.2.1.3 Aktive Stakeholder-Kommunikation ..................................... 298 6.2.2 Managementimplikationen ...............................................................300 6.2.2.1 Involvierung der Unternehmensleitung ................................ 301 6.2.2.2 Ansätze zur Integration sozialen Engagements in den Marketing-Mix............................................................ 304 6.2.3 Stakeholderimplikationen .................................................................307 6.2.4 Aufzeigen weiterer konzeptbeeinflussender Tendenzen und ihre Berücksichtigung im vorgestellten Konzeptansatz .............311 7
Zusammenfassung, kritische Würdigung und weiterer Forschungsbedarf................................................................... 313 7.1 Zusammenfassung der Ergebnisse.......................................................... 314 7.2 Kritische Würdigung ................................................................................. 317 7.3 Weiterer Forschungsbedarf...................................................................... 319
Literaturverzeichnis ............................................................................................. 323 Anhang .................................................................................................................. 357
XXII
XXIII
Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:
Relevante Forschungsbereiche ....................................................... 12
Abbildung 2:
Phasen des Forschungsprozesses.................................................. 24
Abbildung 3:
Gang der Untersuchung .................................................................. 27
Abbildung 4:
Verständnis von Corporate Social Responsibility (CSR) und Corporate Citizenship ............................................................... 35
Abbildung 5:
Soziales Engagement im Sinne des Corporate Citizenship............. 39
Abbildung 6:
Das deutsche Bankensystem .......................................................... 44
Abbildung 7:
Wettbewerbsbestimmende Faktoren im Bankgeschäft.................... 49
Abbildung 8:
Wettbewerber im Finanzdienstleistungssektor ................................ 50
Abbildung 9:
Interdependenzen zwischen Bankprodukten ................................... 54
Abbildung 10: Faktoren der Exponiertheit .............................................................. 63 Abbildung 11: Herausforderungen an das Bankmarketing ..................................... 69 Abbildung 12: Erweitertes Marketingverständnis.................................................... 75 Abbildung 13: Stakeholder einer Bank ................................................................... 77 Abbildung 14: Legitimierung durch verschiedene Stakeholder............................... 81 Abbildung 15: Maßnahmen externen sozialen Engagements .............................. 105 Abbildung 16: Elemente strategischer Planung sozialen Engagements............... 110 Abbildung 17: Auswahl bankbetrieblicher Ziele .................................................... 115 Abbildung 18: Reputationsquotient....................................................................... 123 Abbildung 19: Kundenbindung durch Reputation und Vertrauen.......................... 127 Abbildung 20: Wirkungszusammenhänge zwischen Reputation, sozialem Engagement und Kundenbindung .................................. 130 Abbildung 21: Dimensionen des Wellbeing .......................................................... 134 Abbildung 22: Bedürfnispyramide nach Maslow................................................... 137 Abbildung 23: Komponenten der sozialen Strategieentwicklung .......................... 154 Abbildung 24: Messoptionen externen sozialen Engagements ............................ 162 Abbildung 25: Kommunikative Stakeholder-Beziehungen.................................... 172 Abbildung 26: Indikatorenauswahl für Nachhaltigkeits-Reporting......................... 181 Abbildung 27: Theoretischer Bezugsrahmen der empirischen Untersuchung ...... 189 Abbildung 28: Ablauf der empirischen Analyse .................................................... 190 Abbildung 29: Rücklauf nach Bankengruppen...................................................... 201 Abbildung 30: Budgetvergabepolitik bei Spenden ................................................ 203 Abbildung 31: Spendenhöhe ................................................................................ 204
XXIV
Abbildung 32: Sponsoringbereiche....................................................................... 205 Abbildung 33: Quellen des Sponsoringetats......................................................... 206 Abbildung 34: Unterstützung des privaten ehrenamtlichen Engagements der Mitarbeiter ............................................................................... 208 Abbildung 35: Unterstützung des ehrenamtlichen Engagements der Mitarbeiter im Rahmen von Unternehmensprojekten. ..................................... 209 Abbildung 36: Themen im Leitbild ........................................................................ 216 Abbildung 37: Strategische Planung externen sozialen Engagements ................ 217 Abbildung 38: Beteiligte Abteilungen bei Entscheidungen über Maßnahmen externen sozialen Engagements ................................................... 218 Abbildung 39: Wege zur Erfassung relevanter sozialer Themen.......................... 221 Abbildung 40: Einschätzung der Bedeutung und des Zielerreichungsgrades strategischer Ziele ......................................................................... 225 Abbildung 41: Einschätzung der Bedeutung und des Zielerreichungsgrades markt- und kundenorientierter Ziele............................................... 227 Abbildung 42: Einschätzung der Bedeutung und des Zielerreichungsgrades mitarbeiterbezogener Ziele ............................................................ 229 Abbildung 43: Einschätzung der Bedeutung und des Zielerreichungsgrades gesellschaftsbezogener Ziele ........................................................ 231 Abbildung 44: Theoretisches Pfadmodell ............................................................. 278 Abbildung 45: Empirisches Pfadmodell ................................................................ 282 Abbildung 46: Ableitung des integrativen Konzeptansatzes ................................. 290 Abbildung 47: Abhängige Kernvariablen zur Ableitung des integrativen Konzeptansatzes ........................................................................... 291 Abbildung 48: Hauptdeterminanten der Maßnahmen externen sozialen Engagements und der Einschätzung des Zielerreichungsgrades.. 294 Abbildung 49: Corporate Citizenship-Prozess ...................................................... 300 Abbildung 50: Integration relevanter Elemente des Corporate CitizenshipKonzeptes in den Marketing-Mix ................................................... 304 Abbildung 51: Corporate Citizenship-Konzept als Erfolg versprechender Lösungsansatz für Herausforderungen an das Bankmarketing..... 312
XXV
Tabellenverzeichnis Tabelle 1:
Anzahl deutscher Banken.............................................................. 191
Tabelle 2:
Repräsentativität der Antworten im Hinblick auf die Grundgesamtheit ............................................................... 200
Tabelle 3:
Weitere Maßnahmen externen sozialen Engagements ................. 210
Tabelle 4:
Maßnahmen internen sozialen Engagements ............................... 213
Tabelle 5:
Einschätzung der zukünftigen Bedeutung von Maßnahmen externen Engagements ................................................................. 234
Tabelle 6:
Persönliche Stellungnahmen zu möglichen hemmenden und fördernden Faktoren (Frage 24) ............................................. 236
Tabelle 7:
Persönliche Stellungnahmen zu möglichen hemmenden und fördernden Faktoren (Frage 25) ............................................. 238
Tabelle 8:
Effektgrößen für Mittelwertsunterschiede und Korrelationskoeffizienten ........................................................ 243
Tabelle 9:
Mittelwertvergleich (MESE) zwischen Unternehmen mit und ohne sozialpolitischen Themen im Leitbild........................ 249
Tabelle 10:
Mittelwertvergleich (ZEG) zwischen Banken mit und ohne sozialpolitischen Themen im Leitbild........................ 250
Tabelle 11:
Mittelwertvergleich (MESE) zwischen Banken mit und ohne UNEP-Erklärung ...................................................... 250
Tabelle 12:
Mittelwertvergleich (ZEG) zwischen Banken mit und ohne UNEP-Erklärung ...................................................... 251
Tabelle 13:
Mittelwertvergleich (MESE) zwischen Banken mit und ohne schriftlicher Strategie .............................................. 252
Tabelle 14:
Mittelwertvergleich (ZEG) zwischen Banken mit und ohne schriftlicher Strategie ............................................... 252
Tabelle 15:
Mittelwertvergleich und Korrelation (MESE) zwischen Banken, bei denen mehr oder weniger Abteilungen entscheiden................ 253
Tabelle 16:
Mittelwertvergleich (ZEG) zwischen Banken, bei denen mehr oder weniger Abteilungen entscheiden................ 254
Tabelle 17:
Mittelwertvergleich und Korrelation (MESE) zwischen Banken, die mehr oder weniger internes soziales Engagement betreiben. . 255
Tabelle 18:
Mittelwertvergleich und Korrelation (ZEG) zwischen Banken, die mehr oder weniger internes soziales Engagement betreiben .. 256
Tabelle 19:
Mittelwertvergleich (MESE) zwischen Banken mit und ohne Aktionsplan .............................................................. 256
Tabelle 20:
Mittelwertsvergleich (ZEG) zwischen Banken mit und ohne Aktionsplan .............................................................. 257
XXVI
Tabelle 21:
Mittelwertvergleich (MESE) zwischen Banken mit und ohne Erfolgsmessung ....................................................... 258
Tabelle 22:
Mittelwertvergleich (ZEG) zwischen Banken mit und ohne Erfolgsmessung ....................................................... 258
Tabelle 23:
Mittelwertvergleich (MESE) zwischen Banken mit und ohne Mitarbeiterbefragung................................................ 259
Tabelle 24:
Mittelwertvergleich (ZEG) zwischen Banken mit und ohne Mitarbeiterbefragung................................................ 260
Tabelle 25:
Mittelwertvergleich und Korrelation (MESE) der Anzahl interner Kommunikationskanäle .................................. 261
Tabelle 26:
Mittelwertvergleich und Korrelation (ZEG) der Anzahl interner Kommunikationskanäle .................................. 262
Tabelle 27:
Mittelwertvergleich (MESE) zwischen Banken mit und ohne Veranstaltungen zu aktuellen gesellschaftlichen Themen ............. 263
Tabelle 28:
Mittelwertvergleich (ZEG) zwischen Banken mit und ohne Veranstaltungen zu aktuellen gesellschaftlichen Themen ............. 263
Tabelle 29:
Mittelwertvergleich (MESE) zwischen Banken mit und ohne Veranstaltungen mit kritischen Gruppen........................................ 264
Tabelle 30:
Mittelwertvergleich (ZEG) zwischen Banken mit und ohne Veranstaltungen mit kritischen Gruppen........................................ 265
Tabelle 31:
Mittelwertvergleich (MESE) zwischen Banken mit und ohne regelmäßigem Dialog mit kritischen Gruppen................................ 266
Tabelle 32:
Mittelwertvergleich (ZEG) zwischen Banken mit und ohne regelmäßigem Dialog mit kritischen Gruppen............................... 267
Tabelle 33:
Mittelwertvergleich (MESE) zwischen Banken mit mehr oder weniger intensiver externer Kommunikation.......................... 267
Tabelle 34:
Mittelwertvergleich (ZEG) zwischen Banken mit mehr oder weniger intensiver externer Kommunikation.......................... 268
Tabelle 35:
Mittelwertvergleich (ZEG) zwischen Banken mit mehr oder weniger weiteren Maßnahmen .............................................. 269
Tabelle 36:
Mittelwertvergleich (MESE) zwischen Banken mit oder ohne Nachhaltigkeitsbericht............................................. 270
Tabelle 37:
Mittelwertvergleich (ZEG) zwischen Banken mit oder ohne Nachhaltigkeitsbericht............................................. 271
Tabelle 38:
Hypothesenprüfung im Überblick................................................... 273
XXVII
Abkürzungsverzeichnis AG BBL BCD BDI BDA BSC CAF CC CCC CCI CE CEO CRA CRM CSI CSP CSR CV ∆ MW d DIHT DJSI ebd. EFQM EMAS EMS EIRIS ESBF EU ESB et al. etc. f. ff. FASPO GB GCCI GmbH GRI
Aktiengesellschaft Bankbetriebslehre Business and Community Development Bundesverband der deutschen Industrie e.V. Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände Balanced Scorecard Charities Aid Foundation Corporate Citizenship Center for Corporate Citizenship der katholischen Universität Eichstätt Corporate Community Involvement (oder Investment) Corporate Engagement Chief Executive Officer Community Reinvestment Act Cause-Related Marketing Corporate Social Initiatives Corporate Social Performance Corporate Social Responsibility Corporate Volunteering Mittelwertunterschied Effektstärke Deutscher Industrie- und Handelstag Dow Jones Sustainability Index ebenda European Foundation for Quality Management Environmental Management and Auditing Scheme Environmental Management System Ethical Investment Research Service European Sustainable Business Framework Europäische Union Europäische Sponsoringbörse et alii (und andere) et cetera (und so weiter) folgende fortfolgende Fachverband für Sponsoring und Sonderwerbeformen Großbritannien Global Corporate Citizenship Initiative Gesellschaft mit beschränkter Haftung Global Reporting Initiative
XXVIII
Hrsg. HWWA Hyp. IAO IBLF IBRD IDA IFC ILO imug IWF Jg. KWG KS-Test MESE Mio. Mrd. MW NGO NL Nr. n NRO o.V. OECD p. PPP PR r rs ROE S. s SRI USP vgl. Vol. www. z.B. ZDH ZEG
Herausgeber Hamburgisches Welt-Wirtschafts-Archiv Hypothese Internationale Arbeitsorganisation Prince of Wales International Business Leader Forum International Bank for Reconstruction and Development International Development Association International Finance Corporation International Labour Organization Institut für Markt-Umwelt-Gesellschaft Internationaler Währungsfonds Jahrgang Kreditwesengesetzes Kolmogorov-Smirnov-Test Maßnahmen externen sozialen Engagements Millionen Milliarden Mittelwert non governmental organization (= Nichtregierungsorganisation) Niederlande Nummer Stichprobenumfang Nichtregierungsorganisation ohne Verfasser Organisation for Economic Co-operation and Development Page Public Private Partnership Public Relations Korrelationskoeffizient nach Pearson Korrelationskoeffizient nach Spearman-Rho Return on Equity Seite Standardabweichung Socially Responsible Investment Unique selling proposition vergleiche Volume World Wide Web zum Beispiel Zentralverband des Deutschen Handwerks Zielerreichungsgrad
1
1
Einleitung Dieses erste Kapitel dient dazu, in die Thematik und Methodik der vorliegenden Arbeit einzuführen. Zunächst wird ein Überblick über die Ausgangssituation sowie die zugrunde liegende Problemstellung gegeben. Im Anschluss daran wird die Zielsetzung der Arbeit vorgestellt, der eigene Ansatz begründet und der Stand der internationalen Forschung referiert. Nach der Beschreibung der wissenschaftlichen Methodik folgt am Ende dieses Eingangskapitels eine kurze Darstellung des strukturellen und inhaltlichen Ganges der Untersuchung.
2
1.1
Ausgangssituation
In den letzten Jahren lässt sich international und auch in Deutschland eine verstärkte Diskussion um die Rolle von Unternehmen in der Gesellschaft und die ethischen Grundlagen des Wirtschaftens verzeichnen. Eine steigende Anzahl von Kongressen, politischen Initiativen1 und Publikationen zeugt von einem wachsenden Interesse an wirtschafts- und unternehmensethischen Fragestellungen. Fortschreitende Globalisierung, gesellschaftlicher Wertewandel,2 der zunehmende Rückzug des Staates aus der sozialen Verantwortung sowie eine Reihe von wirtschaftlichen Skandalen, wie die Versenkung der Ölplattform Brent Spar durch Royal Dutch/Shell, die sogenannten Sweatshops von NIKE oder die BSE-Krise und nachfolgende Proteste haben dazu beigetragen, dass auf verschiedenen Ebenen die soziale3 Verantwortung der Wirtschaft sowie deren ethische Fundierung diskutiert werden. Eine besondere Rolle kommt in diesem Zusammenhang den Banken4 zu, die auf Grund ihrer volkswirtschaftlichen Bedeutung besonders im Fokus der Öffentlichkeit stehen. Diese wirtschaftliche und gesellschaftliche Exponiertheit5 hat dazu geführt, dass der ethische Rechtfertigungsdruck sich im gesamten Bankengewerbe erhöht hat.6
1
2 3
4
5 6
So wurde am 18.10.2000 vom Bundestag die Enquete-Kommission „Zukunft des bürgerschaftlichen Engagements“ eingesetzt, der am 23.11. ein Kongress der SPD-Bundestagsfraktion zum Thema „Unternehmen und bürgerschaftliches Engagement“ folgte. Wenig später wurde von den Spitzenverbänden BDI, BDA, DIHT und ZDH zusammen mit der Zeitschrift „WirtschaftsWoche“ und dem interdisziplinären Forschungsnetzwerk „Center for Corporate Citizenship“ (CCC) der Katholischen Universität Eichstätt die Initiative „Freiheit und Verantwortung“ ins Leben gerufen, deren Ziel es ist, Corporate Citizenship in Deutschland zu dokumentieren und zu verstärken. Vgl. Pressemitteilung des BDI vom 03.04.2001 und Hundt (2002). Vgl. zum gesellschaftlichen Wertewandel grundlegend Raffée/Wiedmann (1985), S. 552 ff., Meffert (1992), S. 3, Kotler (2001), S. 881. Im Weiteren wird der Begriff „sozial“ in Anlehnung an die englische Übersetzung von „social“ (responsibility) sowie seine etymologischen Wurzeln nach Kluge (1999), S. 773, weitgehend gleichbedeutend mit „gesellschaftlich“ beziehungsweise „die Gesellschaft betreffend“ verwendet. Im Folgenden wird zunächst allgemein von Banken gesprochen, wobei die klassischen drei Gruppen von Universalbanken (Kreditbanken, Sparkassen, Genossenschaftsbanken) gemeint sind. Die Präzisierung des Untersuchungsgegenstandes wird in Kapitel 2 vorgenommen. Vgl. Thielemann/Ulrich (2003), S. 12, Wagner (1999), S. 95 ff., Börner (1994) S. 51 ff. Vgl. Schuster (1999), S. 175.
3
Parallel dazu veränderte sich seit etwa Anfang der 90er Jahre das wirtschaftliche und gesellschaftspolitische Umfeld des deutschen Bankenmarktes dramatisch.7 Die Wettbewerbssituation hat sich seitdem auf nationaler und internationaler Ebene vehement verschärft. Neben dem Auftauchen neuer inländischer Anbieter von Finanzdienstleistungen, wie den so genannten Near-Banks (Versicherungen, Kreditkarteninstitute etc.), Non-Banks (Automobil-, Touristik- oder Medienkonzerne etc.) oder NewBanks (Direktbanken, Discountbroker etc.), führten Deregulierungs- und Globalisierungstendenzen sowie die Einführung des Euro dazu, dass zunehmend Tochterunternehmen ausländischer Institute beziehungsweise Finanzprodukte internationaler Anbieter auf den deutschen Markt drängen.8 Dies hat nicht nur eine Konzentration im Bankensektor zur Folge, sondern bedingte auch einen Rückgang der Kundenloyalität, da eine Vielzahl neuer Dienstleister mit attraktiven Angeboten um Neukunden warb.9 In diesem Spannungsfeld zwischen öffentlichem Rechtfertigungsdruck und völlig neuen ökonomischen Herausforderungen an das Bankmarketing gewinnt soziales Engagement, im Wesentlichen verstanden als über die eigentliche Geschäftstätigkeit hinausgehendes Engagement des Unternehmens für gesellschaftliche Belange, eine neue Bedeutung. Banken müssen sich - wie Unternehmen in anderen Branchen auch - verstärkt um die Emotionalisierung der Kommunikation als Basis für Sympathie- und Vertrauensaufbau bemühen.10 Dies gilt für Kreditinstitute11 umso mehr, als das Vertrauen im Kreditgewerbe von noch elementarerer Bedeutung als in anderen Branchen ist.12 Zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges kann es sich folglich als sehr sinnvoll erweisen, sich gerade auch in Krisenzeiten als aktiver, vertrauenswürdiger und verlässlicher „Corporate Citizen“13 zu positionieren. So lassen sich in einem dynamischen Markt Vertrauen und ein positives Image auf-
7 8 9 10 11 12 13
Vgl. Süchting (1998), S. 30 ff., Büschgen (1995) S. 11 f., Stuhldreier (2002), S.1 ff. Vgl. Stuhldreier (2002), S. 5. Vgl. Szallies (1998), S. 275 ff., Pfingsten (2000), S. 170 f., Keine (2000), S. 193. Vgl. Bechtolsheimer (1998), S. 985, Szallies (2001), S. 13, Keine (2000), S. 196. Im Weiteren werden die Begriffe Bank und Kreditinstitut synonym verwendet. Vgl. zur Bedeutung des Vertrauens in der bankbetrieblichen Literatur Schmidt, K. (2002), Schuster (1998), S. 11, Hamm (1998), S. 241, Gerlach (2001), S. 46. Vgl. zur terminologischen Präzisierung Kapitel 2 dieser Arbeit.
4
bauen, die eine wesentliche Grundlage zur Sicherung langfristiger Unternehmensziele, wie beispielsweise der Kunden- und Mitarbeiterloyalität, bilden. „Die langfristige Erlangung gesellschaftlicher Akzeptanz stellt eine originäre Aufgabe des Managements von Kreditinstituten dar. Bankpolitische Entscheidungen sind auf Grund der Schlüsselfunktion der Kreditwirtschaft mehr denn je auf die Kompatibilität mit gesellschaftlichen und ethischen Werten abzustimmen.“14 Die zentrale Überlegung ist hierbei, sich nicht nur passiv oder diskret als gelegentlicher Geldspender am gesellschaftlichen Geschehen zu beteiligen, sondern sich aktiv auch unter Einsatz nichtmonetärer Unternehmensressourcen, wie Mitarbeiterzeit oder Know-how, einzubringen und verschiedene Instrumente sozialen beziehungsweise bürgerschaftlichen Engagements einzusetzen, sie im Sinne des Corporate Citizenship strategisch auszurichten und aktiv zu kommunizieren. Im wissenschaftlichen Diskurs gruppiert sich das Feld weitgehend um zwei entgegengesetzte Pole. Die eine Seite leitet die Übernahme sozialer Verantwortung normativ-philosophisch als genuin unternehmensethische Verpflichtung15 der Unternehmen her. Die andere Seite im Umfeld so genannter neoklassischer beziehungsweise neoliberaler Ökonomen16 lehnt eine soziale Verantwortung, die über die eigentliche unternehmerische Tätigkeit hinausgeht, als wirtschaftlich ineffektiv ab. Viel zitiert ist in diesem Zusammenhang die Aussage Milton Friedmans: „...there is one and only one social responsibility of business – to use its resources and engage in activities designed to increase its profits“17. In den letzten Jahren lässt sich nun eine Tendenz erkennen, einen Mittelweg aufzuzeigen, der versucht, den Nutzen sozialen Engagements sowohl für das Unternehmen als auch für die Begünstigten im Sinne eines Win-Win-Modells herauszuarbeiten. Vor allem aus dem angloamerikanischen Raum kommen Überlegungen,
14 15 16 17
Betsch (1998), S. 1277. Vgl. Ulrich (2000), S. 16, im Überblick auch Seitz (2002), S. 35 ff. Vgl. Ulrich (2000), S. 7 f., Seitz (2002), S. 30 ff. Friedman (1970), S. 32.
5
Unternehmen als aktiven Teil der Gesellschaft zu begreifen.18 Hierbei beginnt sich in den letzten Jahren auch in Europa der Begriff des Corporate Citizenship zu etablieren. Die zugrunde liegende Theorie basiert auf einem Modell, welches besagt, dass jedes Unternehmen sich in einem gesellschaftlichen Umfeld verschiedener Anspruchsgruppen („Stakeholder“)19 mit divergierenden Interessen befindet. Zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges ist es also sinnvoll, sich nicht nur auf bestimmte Gruppen, wie beispielsweise Aktionäre („Shareholder“), zu konzentrieren, sondern sich den verschiedenen Anforderungen zu stellen und für ein möglichst intaktes und befriedetes soziales Umfeld zu sorgen, um hierdurch die Verantwortung eines „Unternehmensbürgers“ mit Rechten und Pflichten innerhalb der Gesellschaft zu dokumentieren. Im Rahmen der weltweiten Nachhaltigkeitsdiskussion kommt gesellschaftlichem Engagement und der aktiven Kommunikation dieser Maßnahmen eine weitere Bedeutung zu. Im Rahmen des wachsenden „social reporting movement“20 werden nicht nur internationale Nachhaltigkeitsrankings21 veröffentlicht, sondern Analysten, Rating-Agenturen und Börsen tragen dem zunehmenden öffentlichen Interesse an nachhaltigem Wirtschaften Rechnung, indem sie unter anderem soziale Aktivitäten von Unternehmen mit in ihre Bewertungen nehmen.22 Folglich bedeutet soziales Engagement mehr als eine normative Selbstverpflichtung, sondern mit ihm können konkrete Wettbewerbsvorteile erzielt werden, weil gesellschaftliche Aktivitäten dazu beitragen, relevante Unternehmensziele zu unterstützen.
18 19 20 21
22
Vgl. Maignan (1999), Adkins (1999). Vgl. zur historischen Entwicklung des Stakeholder-Ansatzes Böhi (1995), S. 84 ff. Hess (2002), S. 115. Im November 2000 veröffentlichte das britische Unternehmen SustainAbility Ltd. in „The Global Reporters“, eine erste internationale Auswertung von Nachhaltigkeitsberichten der Unternehmen. Unter den Top 50 befanden sich nur sechs deutsche Firmen, darunter keine Bank. Vgl. imug (2001a), S. 9, Lang (2001), S. 194., Schäfer (2001), S. 741.
6
1.2
Explorative Voruntersuchungen zur Konkretisierung der Problemstellung
Die ersten explorativen Voruntersuchungen zum geplanten Forschungsvorhaben haben ergeben, dass die Bankenbranche sich der oben geschilderten Herausforderungen durchaus bewusst ist. Diese ersten Einschätzungen resultierten aus der systematischen Recherche relevanter Literatur und Datenbanken sowie eigener Felderfahrung im Bankenkontakt bei der Suche nach Sponsorpartnern für verschiedene gemeinnützige Projekte und wurden zusätzlich durch problemzentrierte Telefoninterviews mit Bankenvertretern gestützt. Hierbei wurden neben einer zufälligen Auswahl von Universalbanken der Deutsche Sparkassen- und Giroverband, der Bundesverband Deutscher Banken sowie der Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken telefonisch kontaktiert und nach themenspezifischen Projekten oder Publikationen sowie einer Beurteilung der Situation befragt. Vonseiten der Befragten sowie der drei Bankenverbände wurde die Einschätzung weitgehend bestätigt, dass es eine Reihe von sozialen Aktivitäten, wie Spenden, Sponsoring oder die Unterstützung des ehrenamtlichen Mitarbeiterengagements gebe, diese jedoch kaum systematisch in die bankenstrategische Planung integriert seien. Unsicherheiten und Defizite scheinen vor allem in Bezug auf die langfristige Planung des sozialen Maßnahmenmix sowie der internen Koordination zu bestehen; insbesondere findet jedoch die interne und externe Kommunikation der einzelnen Maßnahmen an die verschiedenen Anspruchsgruppen gar nicht oder nur sehr zurückhaltend statt. Aussagen wie „Wir wollen nicht noch weitere Begehrlichkeiten wecken“, „Wir geben schon etwas, wenn die Kasse stimmt“ oder „Wir unterstützen nach dem „first-come-first-serve-Prinzip“ lassen darauf schließen, dass soziales Engagement vielfach planerischer Systematik entbehrt und kaum als sinnvolles und effektives Instrument der Unternehmenskommunikation genutzt wird. Dieser Tatsache trug der genossenschaftliche Bankensektor dahingehend Rechnung, indem er Mitte 2002 unter dem Dach seiner Initiative „Aktive Bürgerschaft e.V.“ eine eigene Seite zum Thema Corporate Citizenship in das Internet stellte, um „innovative Konzepte, die in Deutschland bislang weitgehend unbekannt sind“,23 vorzustellen.
23
Nährlich (2002), S. 2.
7
Die Einschätzungen der explorativen Voruntersuchung decken sich mit den Ergebnissen einer Untersuchung des Netzwerkes CSREurope, dessen Ziel die Förderung gesellschaftlicher Unternehmensverantwortung ist. Die Studie ergab speziell für den deutschen Markt „a lack of reporting on C[orporate] S[ocial] R[esponsibility]“,24 woraus gefolgert wurde, dass deutsche Unternehmen den Nutzen sozialer Aktivitäten noch nicht hinreichend erkannt hätten. Im Gegensatz zu anderen europäischen Kreditinstituten, wie UniCredito Italiano, Rabobank oder der Merita-NordbankenGroup zählt bislang keine einzige deutsche Bank zu den Mitgliedsfirmen dieses europäischen Verbandes. Da es in Deutschland noch kaum Erfahrungswerte zu Ansätzen integrierten sozialen Engagements gibt, wurden fokussierte Interviews mit internationalen Banken geführt. Hierzu gehörte ein einstündiges Telefonat mit der Partnership Managerin der Cooperative Bank aus Manchester, da dieses Kreditinstitut in der Literatur als besonders progressiv im Hinblick auf einen ganzheitlichen Ansatz nachhaltigen Engagements hervorgehoben wird und bereits mehrere Preise, unter anderem für seine transparente Nachhaltigkeitsberichterstattung, gewonnen hat.25 Zusätzlich wurde die Leiterin Presse- und Öffentlichkeitsarbeit der Ersten Bank Österreichs kontaktiert, deren Institut den Social-Sponsoring-Preis „Gold-Elisa“ des Jahres 2000 gewonnen hatte, um sie nach Erfahrungen und betriebswirtschaftlichen Zielsetzungen ihres sozialen Engagements zu befragen. Darüber hinaus wurden im September 2002 in London weitere fokussierte Gespräche26 mit Vertretern von Banken (UBS Warburg und Barclays), der Unternehmensberatung „Corporate Citizenship Company“ sowie der auf Unternehmenskooperationen und „Corporate Community Involvement“ spezialisierten Charities Aid Foundation (CAF) geführt.27 Hierbei wurde den Bankenvertretern unter anderem eine Auswahl möglicher Bankenziele vorgelegt, um sie nach ihrer Relevanz für die Bankenpraxis zu beurteilen. Die anderen Interviewpartner wurden nach ihren Erfahrungen zur strategischen Planung und betriebsinternen
24 25 26 27
Vgl. o.V. (2001d) S. 16, zu Defiziten speziell im Bankenbereich auch Gerlach (2001), S. 282, Wagner (1999), S. 274, Baas (1997), S. 239. Vgl. Bouma et al. (2001), S. 72 ff. Vgl. zum Unterschied zwischen problemzentrierten und fokussierten Interviews Laatz (1993), S. 105. Eine Liste aller kontaktierten Experten findet sich im Anhang.
8
Koordination sozialer Aktivitäten befragt. Diese Einschätzungen wurden durch Gespräche mit internationalen Experten aus Wissenschaft und Unternehmenspraxis im Rahmen der „Corporate Sustainability Conference“ im Juli 2002 an der Erasmus-Universität Rotterdam sowie des „2nd Colloquium“ der European Academy of Business, das im September 2003 an der Copenhagen Business School stattfand, ergänzt. Da auch im internationalen Kontext nur sehr wenige Forschungsergebnisse speziell zum Bankensektor existieren, wurden neben Finanzexperten und Wissenschaftlern auch Vertreter anderer Branchen konsultiert, die für „Corporate Responsibility“, „Public Affairs“ oder „Community Affairs“ verantwortlich sind. Aus diesen Voruntersuchungen ergab sich die übereinstimmende Auffassung der Befragten, dass deutsche Unternehmen bislang kaum an der internationalen Diskussion teilnähmen. Bankenvertreter ausländischer Muttergesellschaften ergänzten, dass man systematisches soziales Engagement bislang nicht im Umfeld deutscher Niederlassungen betreibe, da dies weder üblich sei, noch – anders als im angloamerikanischen Raum – von den Kunden nachgefragt werde. In anderen Regionen, vor allem den USA und Asien, würde soziales Engagement hingegen gezielt zur Positionierung oder als Markteintrittsstrategie eingesetzt. Berater aus dem Umfeld der Kommunikationsbranche ergänzten, dass sie Defizite in der Unternehmensberichterstattung bestätigen könnten, die vor allem die Vermittlung sozialer und ökologischer Leistungen der Unternehmen beträfen. Ein bereits deutlich gewordenes großes Interesse auf Seiten der Bankexperten an den zu erwartenden Ergebnissen der geplanten und hier nun vorliegenden Untersuchung lässt darauf schließen, dass man sich der Reibungsverluste und Defizite im oben beschriebenen Sinne bewusst ist und dass darüber hinaus die Relevanz des Themas auf Bankenseite erkannt worden ist.
9
1.3
Zielsetzungen und Abgrenzung
Vor dem Hintergrund der geschilderten Problemstellung besteht das Kernziel der vorliegenden Arbeit darin, einen adaptiven und innovativen Konzeptansatz zur Integration sozialen Engagements in das Bankmarketing im Sinne eines zielunterstützenden, strategisch geplanten Corporate Citizenship zu entwickeln. Die Erarbeitung eines solchen Ansatzes erfordert eine Reihe von Voraussetzungen. Dies führt zur Formulierung folgender Unterziele: •
Theoriegeleitete und empirische Ermittlung und Analyse derjenigen Determinanten, die einen signifikanten Einfluss auf die Ausgestaltung sozialen Engagements von Banken in Deutschland haben.
•
Theoriegeleitete und empirische Ermittlung und Analyse bestehender Defizite in der Ausgestaltung sozialen Engagements von Banken in Deutschland, speziell im Hinblick auf die zugrunde liegenden Koordinations- und Kommunikationsstrukturen und deren Auswirkung auf Art und Umfang dieses Engagements.
•
Theoriegeleitete und empirische Ermittlung und Analyse der Einschätzungen relevanter Entscheidungsträger zu den Erfolgsaussichten bestimmender Konzeptelemente und die dabei möglicherweise auftretenden hemmenden und fördernden Faktoren.
Schließlich möchte die Arbeit dazu beitragen, grundsätzliche Vorurteile und Missverständnisse im Hinblick auf den wirtschaftlichen Nutzen sozialen Engagements abzubauen und zur Klärung der Begriffsvielfalt im Umfeld der Nachhaltigkeits- und Corporate Citizenship-Diskussion beitragen. Hierbei wird sie sich dem Thema nicht auf normativ-ethischer Ebene nähern, sondern versuchen, aus einer pragmatisch-ökonomischen Perspektive heraus gerade auch den wirtschaftlichen Nutzen sozialen Engagements herauszuarbeiten.
10
1.4
Stand der Wissenschaft, Forschungsdefizite und Formulierung eines eigenen Forschungsansatzes
Trotz der evidenten gesellschaftlichen und unternehmenspraktischen Relevanz der Thematik lassen sich keine empirischen Forschungsarbeiten28 finden, die sich der spezifischen Fragestellung erfolgreichen und nachhaltigen sozialen Engagements von Banken aus betriebswirtschaftlicher Sicht angenommen haben.29 Selbst im Hinblick auf die allgemeine Situation in Unternehmen wirft die EUROPÄISCHE KOMMISSION in ihrem bereits 2001 veröffentlichten Grünbuch Fragen auf, die auf entsprechende Erkenntnisdefizite schließen lassen: „Welche Rolle spielt CSR in Unternehmensstrategien? Was bewegt Unternehmen dazu, ihre soziale Verantwortung wahrzunehmen? Welche Erwartungen verbinden sie damit? Auf welche Gebiete konzentriert sich dieses Engagement? Welchen Nutzen ziehen sie daraus?“30 Auch MAIGNAN/FERRELL (2001a) schreiben im Hinblick auf Corporate Citizenship sei es „surprising to observe the scarcity of marketing research on the topic“.31 Recherchen zu den relevanten Suchbegriffen32 „soziales“ beziehungsweise „gesellschaftliches Engagement“, „corporate citizenship“, „corporate social responsibility“ beziehungsweise „responsiveness“, „sozial-sponsoring“ mit Bankenschwerpunkt in den einschlägigen Datenbanken des Hamburgischen Welt-Wirtschafts-Archivs und des Gemeinsamen Bibliotheksverbundes verliefen ebenso ergebnislos wie die Suche nach Dissertationen in der Deutschen Nationalbibliographie zu den oben angegebenen Suchbegriffen. Darüber hinaus wurden die Literaturlisten von aktuellen Dissertationen, die sich mit thematisch angrenzenden Aspekten des Forschungsvorhabens befassen, wie WAGNER (1999), LITTMANN (2001), GERLACH (2001),
28 29 30 31 32
In diesem Kapitel werden die Namen der Autoren beziehungsweise Herausgeber in Großbuchstaben geschrieben, um ihre jeweilige Bedeutung für die Forschung hervorzuheben. Vgl. Wagner (1999), S. 248. Europäische Kommission (2001), S. 26. Vgl. Maignan/Ferrell (2001a), S. 457. Die Recherche wurde unter Berücksichtigung mehrerer möglicher Schreibweisen, wie beispielsweise „sozial“, „social“, „sozio-„ etc. durchgeführt.
11
SEITZ (2002a) oder STUHLDREIER (2002) durchgesehen, erbrachten aber ebenfalls keine Querverweise. Zusätzlich wurden telefonisch in den Monaten Februar bis April 2002 das imug, Institut für Markt, Umwelt, Gesellschaft e.V. an der Universität Hannover, der Fachverband für Sponsoring und Sonderwerbeformen (FASPO), die Europäische Sponsoringbörse (ESB) in St. Gallen sowie das neu gegründete Center for Corporate Citizenship (CCC) an der katholischen Universität Eichstätt – wiederum ohne fassbaren Erfolg – kontaktiert. Darüber hinaus wurde eine zufällige Auswahl von Banken angerufen, um die ersten Trends in der Unternehmenspraxis im Umgang mit Instrumenten des sozialen Engagements einzuholen und nach vorhandenen Untersuchungen zu fragen. Auch diese Vorrecherche erbrachte keine positiven Ergebnisse. Da das vorliegende Forschungsvorhaben sich an der Schnittstelle mehrerer Forschungsgebiete befindet, soll im Folgenden die vorhandene Forschung in Bezug auf benachbarte oder übergeordnete Themenstellungen mit der ihr eigenen Fragestellung und Methodik referiert und in ihrer Relevanz für das soziale Engagement von Banken begründet werden. Diese lässt sich schwerpunktmäßig in die folgenden Gruppen einteilen (vgl. Abbildung 1): 1. Unternehmensethische Forschung, 2. Erfolgsfaktorenforschung und 3. Marketingforschung mit Schwerpunkt Kommunikation.
1.4.1
Unternehmensethische Forschung
Die unternehmensethische Forschung, die sich unter anderem mit Fragen sozialer Verantwortung von Unternehmen befasst, hat vor allem im angloamerikanischen Sprachraum eine lange Tradition und eine „kaum überblickbare Fülle“33 von Veröffentlichungen unterschiedlicher Perspektiven und Forschungsschwerpunkte hervor-
33
Wagner (1999), S. 21.
12
gebracht. Die Positionen zur „Corporate Social Responsibility“ (CSR) von Unternehmen reichen hierbei – wie in den ausführlichen Darstellungen bei SEITZ (2002a), SIMON (1994) oder WAGNER (1999)34 dokumentiert – von der generellen Ablehnung sozialer Verantwortung im Sinne neoklassischer Ökonomen, wie bei Friedman oder Hayek, bis hin zur Formulierung einer grundlegenden Verpflichtung von Unternehmen zur sozialen Verantwortung, wie bei Carroll/Buchholtz und Wood.
Philosophie Philosophie
Soziologie Soziologie
normativ CSR CSR
B
B
L
UnternehmensUnternehmensethik ethik
ErfolgsfaktorenErfolgsfaktorenforschung forschung
Marketing Marketing
Politologie Politologie
pragmatisch
NachhaltigNachhaltigkeit keit
Performancestudien
Corporate Corporate Citizenship Citizenship
SRI
UnterUnternehmensnehmensführung führung ------------------------------UnterUnternehmensnehmensfunktion funktion
Theologie Theologie
Best-Practice
ManagementManagementpraxis praxis
Stakeholder-Management
Marktforschung
Psychologie Psychologie
Motivationsforschung Personalpolitik Kommunikationswissenschaft
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 1: Relevante Forschungsbereiche
Für die vorliegende Arbeit sind vor allem letztere sowie theoretische StakeholderAnsätze35 von Bedeutung. In jüngster Zeit lässt sich innerhalb der internationalen Forschung ein Trend ausmachen, sich sowohl branchenübergreifend mit „Best-Practice“-Ansätzen in den Bereichen CSR beziehungsweise „global corporate citizenship“
34 35
Vgl. Seitz (2002a), S. 30 ff., Simon (1994), S. 7 ff., Wagner (1999), S. 21 f. Vgl. Gomez/Wunderlin (2000), S. 430 ff., Carroll/Buchholtz (1999), S. 392 ff., Böhi (1995), S. 84 ff.
13
zu befassen, wie bei MCINTOSH et al. (2003), HØJENGÅRD (2003) oder HOLLIDAY et al. (2002), als auch zu versuchen, den wirtschaftlichen Nutzen unterschiedlicher gesellschaftlicher Unternehmensaktivitäten (= Business Case) herauszuarbeiten. Bei den veröffentlichten Forschungsprojekten zum Business Case handelt sich um eine Reihe vorwiegend amerikanischer, zumeist industriesektorenübergreifender Publikationen, die entweder Untersuchungen verschiedener Stakeholdergruppen anstellen, wie CCC BOSTON (2000), COUTSOUKIS/DELANEY (2002), DAVENPORT (2000), KING/MACKINNON (2001), MAIGNAN/FERRELL (2001a/b), MAIGNAN et al. (1999), ROCHLIN/BOGUSLAW (2001) und WEISER/ZADEK (2000), oder anhand von Fallbeispielen und theoretischen Erwägungen Nutzenanalysen vornehmen, wie GOOGINS (2002a/b), PORTER/KRAMER (2003) und ARTHUR D. LITTLE (2002). Trotz vermehrter internationaler Forschungsaktivitäten „very little is known about the business value of corporate citizenship.“36 Im Gegensatz zur angloamerikanischen Forschung, die tendenziell eher unternehmenspraktisch orientiert ist, findet die Diskussion im deutschsprachigen Raum vorwiegend auf einer normativ-philosophischen, theologischen und politischen Ebene statt. Aus der Vielzahl von Forschungsarbeiten37, die sich jenseits der bankbetrieblichen Forschung mit dem Thema sozialer Verantwortung befassen, sind für den deutschsprachigen Raum als wichtige Vertreter vor allem ULRICH und WIELAND38 zu erwähnen, die in ihren jüngeren Arbeiten den Begriff des Corporate Citizenship kritisch im unternehmensethischen Kontext betrachten. Aus dem Umfeld der Sozialethik und Gesellschaftslehre kommen mit HABISCH (2003) und HABISCH et al. (2001) weitere aktuelle Veröffentlichungen, die sich mit Corporate Citizenship als „Investing in Social Capital“39 befassen oder sich wie ANDRIOF/MCINTOSH (2001), ZADEK et al. (2001) oder DIETZFELBINGER (2001) anschicken, aus soziologischer oder politischer Sicht eine Brücke zum unternehmerischen Denken zu schlagen. In den letzten Jahren mehren sich auch in Deutschland Publikationen, in denen
36 37 38 39
Maignan/Ferrell (2001a), S. 479. Vgl. im Überblick Simon (1994), S. 7 ff.; speziell für den bankenethischen Kontext vgl. Wagner (1999), S. 21 ff. und 36 ff. Vgl. Ulrich, P. (2003, 2001 a/b, 2000), Wieland (2001), Wieland/Conradi (2002), Behrent/Wieland (2003). Vgl. Habisch et al. (2001).
14
versucht wird, soziale Verantwortung beziehungsweise gesellschaftliches Engagement mit „ökonomischer Logik“40 zu verbinden. Für die betriebswirtschaftliche Diskussion hat es SEITZ (2002a) als einer der Ersten unternommen, eine Unternehmensstrategie als „korporativer Bürger“41 anhand der Leitidee der Gewinnmaximierung zu entwickeln. Hierbei greift er auf theoretische Grundlagen der Interaktionsökonomik42 zurück. Das Kernziel seiner Arbeit liegt darin, gesellschaftliches Engagement theoretisch in der wirtschaftswissenschaftlichen Rationalität zu begründen, wobei die Perspektive der globalen Unternehmung eingenommen wird und weder Banken noch empirische Befunde im Zentrum der Überlegungen stehen. PICOT weist im Geleitwort43 zu SEITZ darauf hin, dass das Konzept des Corporate Citizenship bislang vorwiegend in den USA diskutiert worden sei. SEITZ selbst verweist auf den Mangel an empirischer Forschung zum Zusammenhang zwischen gesellschaftlicher Verantwortung und unternehmerischem Erfolg. Ende 2002 veröffentlichte SEITZ in WIELAND/CONRADI die Ergebnisse einer empirischen Studie, bei der zwar unter anderem die 365 beschäftigungsstärksten Betriebe in Deutschland zum Thema „Corporate Citizenship“ angeschrieben beziehungsweise interviewt wurden, die jedoch mit einer Rücklaufquote von nur 34 Unternehmen nach eigenen Angaben als eher „explorativ“44 anzusehen ist. MAASS/CLEMENS (2002) publizierten in Zusammenarbeit mit dem Institut für Mittelstandsforschung eine Studie, die Handlungsformen und Strategieprofile mittelständischer Unternehmen45 im Umgang mit Corporate Citizenship untersuchte. Hierbei wurden branchenübergreifend Mittelständler nach ihren gemeinwohlorientierten Aktivitäten befragt. Die Untersuchung kommt zu dem Schluss, dass Corporate Citizenship ein weit verbreitetes Phänomen sei, legt aber trotz des angekündigten Rückgriffes auf die Diskussion um strategische „Corporate Philanthropy“ nach kritischer Beurteilung des Fragebogens de facto keinen
40 41 42 43 44 45
Seitz (2002a), S. 30. Korporativer Bürger entspricht der direkten Übersetzung von „corporate citizen“. Vgl. hierzu Seitz (2002a), S. 3. Ebd., S. 4 f. Ebd., S. V. Vgl. Seitz (2002b), S. 147. Vgl. Maaß/Clemens (2002), S. V.
15
nen Schwerpunkt46 auf die strategische Komponente des Engagements, so dass unter Corporate Citizenship letztlich jede gelegentlich vorkommende Form sozialen Engagements verstanden wird. BRAUN/KROMMINGA (2002) haben die Ergebnisse eines Expertenhearings zum Thema „Soziale Verantwortung und wirtschaftlicher Nutzen“ herausgegeben, bei denen Vertreter aus Theorie und Praxis zu Konzepten und Instrumenten der Kommunikation und Bewertung von Corporate Citizenship und CSR referierten. Hierbei standen weder Banken noch wissenschaftliche oder empirische Ergebnisse im Fokus, sondern Fallbeispiele aus der Praxis. Eine ähnlich praxisorientierte Ausrichtung auf einzelne Fallbeispiele und qualitative Erfahrungsergebnisse hat das „Handbuch Unternehmenskooperationen“, das DAMM/LANG (2001) mit dem Untertitel „Erfahrungen mit Corporate Citizenship in Deutschland“ herausgegeben haben. Die Autoren betonen, dass es „Erhebungen über Art und Umfang“47 des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen in Deutschland bislang nicht gibt, so dass die publizierten Ergebnisse „mit der gebotenen Vorsicht“48 zu bewerten seien. Die ENQUETE-KOMMISSION „Zukunft des Bürgerschaftlichen Engagements“ des Deutschen Bundestages publizierte 2002 die Ergebnisse ihrer Sitzungen, öffentlicher Anhörungen, von Expertengesprächen sowie die Gutachtermeinungen externer Sachverständiger. Dem Thema „Bürgerschaftliches Engagement und Unternehmen“ wird ein eigener Passus gewidmet, in dem betont wird, dass die Diskussion in Deutschland noch wenig entwickelt sei und ihre Impulse vor allem aus den USA und anderen westeuropäischen Ländern, wie Großbritannien und den Niederlanden, bekäme, aber vorangetrieben werden solle.49 Zu ähnlichen Ergebnissen kommt die EUROPÄISCHE KOMMISSION, die im gleichen Jahr eine europaweite Untersuchung zur sozialen Verantwortung von Unternehmen durchführte und hierbei feststellte, dass eine Anpassung der Managementpraktiken an die verbalen Bekenntnisse vieler Unternehmen noch ausstehe und es erheblichen
46
47 48 49
Unter Punkt 15 des Fragebogens wird danach gefragt, ob es sich um “spontane oder geplante Unterstützung“ handelte. Diese Formulierung lässt sehr viel Interpretationsspielraum seitens des Befragten zu und erlaubt kaum Schlussfolgerungen über real implementierte Planung, Konzeption oder Evaluation des Engagements. Vgl. Maaß/Clemens (2002), S. 143. Damm/Lang (2001), S. 35. Ebd. Vgl. Enquete-Kommission (2002), S. 456.
16
Forschungsbedarf zu Auswirkungen von CSR, nachhaltiger Entwicklung sowie industriesektorspezifischer Aspekte gebe.50 Speziell für den Bankbereich sind Arbeiten zu unternehmensethischen Fragestellungen auch im angloamerikanischen Sprachraum vergleichsweise unterrepräsentiert.51 WAGNER (1999) gibt einen Überblick über Hauptkategorien und ausgewählte Beiträge zur Forschung zum Thema „Banken und Ethik“52, betont jedoch an derselben Stelle die Problematik der Übertragbarkeit auf den deutschsprachigen Raum auf Grund unterschiedlicher rechtlicher, gesellschaftlicher und kultureller Charakteristika. BOUMA et al. (2001) schlagen mit ihrem Sammelband „Sustainable Banking“, in dem internationale Autoren aus Wissenschaft und Praxis zu Wort kommen, eine Brücke zwischen Bankgeschäft und Nachhaltigkeitsdiskussion, ohne allerdings speziell auf soziales Engagement oder die deutsche Situation zu rekurrieren.53 THIELEMANN/ULRICH (2003) widmen sich ausführlich dem Thema Bankenethik, wobei sie den Schweizer Markt aus wirtschaftsethischer Perspektive untersuchen, spezifische bankenethische Problembereiche aufzeigen und Vorschläge unterbreiten, ethische Reflexionen im Sinne der integrativ-republikanischen Unternehmensethik Ulrichs in die Bankgeschäftspolitik zu integrieren.54 Das Interesse der beiden Autoren besteht im Unterschied zur vorliegenden Arbeit explizit nicht darin, „pragmatische Gestaltungsvorschläge zu entwickeln.“55 Die genuin deutschsprachige Forschung hat sich ansonsten bislang kaum mit ethischen Fragen des Finanzgewerbes beschäftigt. So nahm zwar der öffentliche Druck auf das Bankgewerbe im Hinblick auf sozialpolitische Fragen in den Jahren zwischen 1960 und 1985 um das Siebenfache zu,56 doch hat das wachsende Medieninteresse sich nicht in der Forschung niedergeschlagen. Die wenigen vorhandenen Arbeiten befassen sich entweder auf deskriptiv-empirischer Ebene mit
50 51 52 53 54 55 56
Vgl. Europäische Kommission (2002), S. 25 sowie Europäische Kommission (2001), S. 18. Vgl. Wagner (1999), S. 28. Ebd., S. 30 f. Vgl. Bouma et al. (2001). Vgl. Thielemann/Ulrich (2003), S. 113 ff. Ebd. S.18. Vgl. Priewasser, zitiert nach Wagner (1999), S. 39.
17
Zielen und Geschäftspraktiken von Ethik- oder Ökobanken, wie KÄUFER (1996) und FÖRSTER (1997), instrumentell mit sozial-ökologischen Geldanlagen, wie IMUG (2001a) und LANG (2001) oder speziellen Fragestellungen zum „Social Banking“, wie REIFNER (1997). SCHUSTER bettet die gesellschaftliche Verantwortung der Banken in ein ethisches Gesamtkonstrukt ein, das sich neben dem gesellschaftlichen Engagement auch den Fragen der Verantwortung im Kontext zwischen Institutionenoder Individualorientierung sowie Problemstellungen der Legalität (Geldwäsche, Insiderhandel etc.) und Legitimität (sozialer Akzeptanz) widmet.57 Konkrete Methoden sozialen Engagements erwähnt SCHUSTER als Aufzählung im Zusammenhang mit dem Schlagwort Corporate Citizenship.58 Auch WAGNER beschreibt als Schüler Schusters die Zielsetzung seiner Arbeit als „Beitrag zur Rationalisierung der Diskussion um ethische Fragestellungen von Banken“.59 Die Aktivitäten „Sponsoring, Spenden/Mäzenatentum, Issues Management, Beratungsaktivitäten und Wirtschaftsförderung“ werden von WAGNER als „soziale Strategien innerhalb des Ethikmanagements“60 erwähnt. Für eine „detaillierte Auseinandersetzung mit der inhaltlichen Gestaltung von Corporate Citizenship-Strategien bei Banken“ reduziert er das Instrumentarium an anderer Stelle auf Sponsoring und verweist auf die einschlägige Literatur zu diesem Thema.61 Er betont explizit, dass Corporate-CitizenshipManagement hierzulande allgemein und speziell im Bankensektor noch unterentwickelt sei.62 SCHUSTER und WAGNER verstehen ihre Arbeiten wissenschaftsprogrammatisch als grundlegende konzeptuelle Beiträge zu einer „gesellschaftsorientierten Bankbetriebslehre“63 und verzichten folglich auf eine ausführliche empirische Untersuchung. WAGNER betont allerdings, dass im Bereich der empirischen Analyse „beträchtlicher Forschungsbedarf“64 bestehe.
57 58 59 60 61 62 63 64
Vgl. Schuster (1997), S. 6 oder Schuster (1999), S. 177. Ebd., S. 17. Vgl. Wagner (1999), S. 5. Ebd., S. 272 ff. Ebd., S. 275. Ebd., S. 132. Ebd., S. 8. Ebd., S. 374.
18
1.4.2
Erfolgsfaktorenforschung
Neben diesen Arbeiten, die im engen Zusammenhang mit dem Ziel des vorliegenden Forschungsvorhabens stehen, gibt es eine Reihe von Untersuchungen, in denen versucht wurde, einen Zusammenhang zwischen gesellschaftlicher Verantwortung und Unternehmenserfolg empirisch zu begründen. Diese können im weitesten Sinne der Erfolgsfaktorenforschung zugerechnet werden. Ihr Ziel ist es, „praktisch-normative Aussagen zu strategischen Erfolgsursachen“65 zu generieren. Hierbei sollen diejenigen Determinanten ermittelt werden, die Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens langfristig beeinflussen.66 In diesem Zusammenhang kann auch gesellschaftliche Verantwortung als potenzielle Einflussgröße verstanden werden, die möglicherweise nachhaltig auf den Erfolg eines Unternehmens einwirkt. Kritiker halten der Erfolgsfaktorenforschung entgegen, dass die multiple Kausalität auf Grund der Vielzahl interdependenter
Variablen
den
Erklärungsgehalt
grundsätzlich
einschränke.
Darüber hinaus weist ein Großteil der Studien nur eine unzureichende theoretische Fundierung auf und unterscheidet sich stark im Hinblick auf Methodik, Validität, Operationalisierung und Ergebnis.67 Die neuere Erfolgsfaktorenforschung hat sich intensiv mit dieser Kritik auseinandergesetzt und versucht, adäquate methodologische und inhaltliche Kriterienkataloge zu entwickeln.68 Auf das Gros der vorliegenden Arbeiten, deren Zielsetzung es ist, einen Zusammenhang zwischen gesellschaftlicher Verantwortung und unternehmerischem Erfolg aufzuzeigen, treffen die oben geschilderten Kritikpunkte vor allem im Hinblick auf die methodische Heterogenität zu. Bereits ULLMANN (1988) als auch später SEITZ (2002a) bezeichnen die Resultate dieser Forschungsarbeiten im Rahmen ihrer eigenen Untersuchungen auf Grund der oben geschilderten Divergenz insgesamt als „eher ernüchternd“.69 Eine der jüngeren Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeit und „Performance“ liefern EPSTEIN/ROY (2001), die ein System entwickelt haben, das versucht, die relevanten Einflussgrößen zwischen „sustainable performance, stakeholder reaction“ und
65 66 67 68 69
Vgl. Krechting (2000), S. 86. Einen Überblick über Entwicklung und aktuellen Stand der Erfolgsfaktorenforschung geben Haenecke (2001), S. 14 ff. und Urselmann (1998), S. 23 ff. Vgl. Urselmann (1998), S. 26, Haenecke (2001), S. 42. Vgl. Haenecke (2001), S. 40 ff. Vgl. Seitz (2002a), S. 20 f., Ullmann (1988) S. 918 f.
19
„long term corporate financial performance“70 zu berücksichtigen und mögliche Messgrößen aufzuzeigen. Als wesentliche Voraussetzung für die Ermittlung von Erfolgsfaktoren gilt, dass das Unternehmen bereits über einen längeren Zeitraum von mindestens drei Jahren Praxiserfahrung im jeweiligen Forschungskontext aufweist. Da das praktische Erfahrungsfeld, in dem sich die vorliegende Arbeit theoretisch ansiedelt, noch sehr unstrukturiert erscheint und eine systematische Integration sozialen Engagements in das Bankmarketing noch nicht hinreichend stattfindet, sind die Voraussetzungen zur Ermittlung strategischer Erfolgsfaktoren noch nicht gegeben. Da davon ausgegangen wird, dass die Untersuchungsthematik weiter an Relevanz zunimmt, soll dennoch versucht werden, das Forschungsfeld für eine spätere Erfolgsfaktorenforschung vorzubereiten. Hierzu werden relevante Ziele analysiert und mögliche Einflussgrößen im Hinblick auf die Zieleinschätzung gesichtet. Darüber hinaus lassen sich aus der Erfolgsfaktorenforschung methodische Vorgehensweisen und konzeptionelle Überlegungen (Homogenität der Untersuchungsobjekte, Auswahl geeigneter Indikatoren anhand des Zielansatzes, Ermittlung relevanter Einflussgrößen etc.)71 ableiten, die für die vorliegende Arbeit analog angewendet werden können.
1.4.3
Bankmarketing
Die dritte Gruppe von Forschungsarbeiten, die für den theoretischen Bezugsrahmen von zentraler Bedeutung ist, befasst sich mit dem Bankmarketing, schwerpunktmäßig hier mit der Kommunikationspolitik. Grundlegend sind die Arbeiten von BÜSCHGEN (1995) und BÜSCHGEN/BÜSCHGEN (2002). Diese widmen sich ausführlich den Überlegungen zur Exponiertheit von Banken und stellen die wichtigsten kommunikationspolitischen Instrumentarien im Dialog mit permanenten oder temporären (Teil-)Öffentlichkeiten beziehungsweise direkten und indirekten Zielgruppen dar.72 BÜSCHGEN trennt indes noch „traditionell“ zwischen Maßnahmen des Mäzena-
70 71 72
Epstein/Roy (2001), S. 585. Vgl. Haenecke (2001), S. 41 ff., Krechting (2000), S. 80 ff. Vgl. Büschgen/Büschgen (2002), Büschgen (1995), S. 266 und 273 ff.
20
tentums als „Ausfluß der ‘corporate identity’“73 und Sponsoring als Instrument der Öffentlichkeitsarbeit. Dieser Ansatz soll im Rahmen der vorliegenden Arbeit im Sinne eines umfassenden Konzeptes überwunden werden. BÖRNER (1994) setzt sich schwerpunktmäßig mit der „Öffentlichkeitsarbeit von Banken“ auseinander. Er entwickelt ein gesellschaftsbezogenes Handlungskonzept auf Basis des Konstruktes besonderer Exponiertheit von Banken, wobei er mehrere Instrumente der ein- oder mehrstufigen Kommunikation (veranstaltungsbezogene Kommunikation, Sponsoring etc.) behandelt, ohne explizit auf die Instrumentarien sozialen Engagements einzugehen.74 GERLACH (2001) erwähnt einzelne kommunikationspolitische Instrumente im Rahmen des Aufbaus internationaler Markenimages75 und weist dabei unter anderem auf die – seiner Meinung nach – geringe Öffentlichkeitswirksamkeit76 sozialen Engagements hin. LITTMANN (2001) widmet sich dem Thema „Image und Public Relations von Banken“ unter besonderer Berücksichtigung der Presse. Sie unternimmt eine empirische Presseanalyse im Hinblick auf kreditwirtschaftliche Exponiertheit, um daraus einen konzeptionellen Ansatz für Banken-PR abzuleiten. Hierbei folgt sie zwar inhaltlich den Überlegungen des Stakeholder-Ansatzes,77 geht jedoch nicht auf das soziale Instrumentarium des Anspruchsgruppenmanagements ein, sondern legt den Fokus vorwiegend auf Konfliktstrategien und thematische Ansatzpunkte.78 BOURGON nahm sich bereits 1992 im Rahmen ihrer prämierten Diplomarbeit des Themas „Sponsoring in der Kreditwirtschaft“ an und konstatierte, dass die Forschung Sponsoring als junges Instrument der Marketingkommunikation für den Bereich deutscher Banken bis dato weitgehend ignoriert habe.79 Relevante jüngere Arbeiten zu kommunikativen „Below-the-line“-Maßnahmen des Bankenbereiches gibt es nicht. Neben den wenigen Arbeiten, die sich speziell der Kommunikationspolitik von Banken angenommen haben, findet sich eine Reihe von allgemeinen Forschungsarbeiten, deren Ergebnisse für die vorliegende Untersuchung von Bedeutung sind.
73 74 75 76 77 78 79
Ebd., S. 266. Vgl. Börner (1994). Vgl. Gerlach (2001), S. 269 ff. Ebd., S. 282. Littmann (2001), S. 158 f., spricht von „Bezugs-“ beziehungsweise „Anspruchsgruppen“. Ebd., S. 176 ff. Vgl. Bourgon (1992).
21
Diese beziehen sich auf die aktuelle Marktforschung unter folgenden Aspekten:
-
allgemeine Einstellung zu CSR bei CSR AUSTRIA (2003), LUNAU et al. (2003), ECHO (2001), MORI/CSR (2000),
-
nachhaltiges Konsumentenverhalten bei IMUG (2003), SCHRADER/HANSEN (2001), SEN/BHATTACHARYA (2001), BMU (2000), OSTERHUS (1997), DEMBKOWSKI/HANMER-LLOYD (1994),
-
sozial-ökologisches Investment bei HASSLER (2004), SCHRÖDER (2003), TERASA (2003), MILJÖEKO AB/SUSTAINABILITY (2001), IMUG (2001) sowie
-
Einstellung zu Sozial-Sponsoring bei KOTH (2000a), GFS SCHWEIZ (1999), KIRCHBERG/REIBESTEIN (1999) und SCHWICKERATH (1999).
Darüber hinaus existiert eine Reihe von Arbeiten zu einzelnen Instrumenten sozialen Engagements. Zum Sponsoring sind als grundlegend die Arbeiten von BRUHN (1998, 1997a, 1996, 1995) und HERMANNS (2001, 1998, 1997) hervorzuheben. Auffällig ist auch hier, dass sich speziell für das soziale Segment des Sponsoring kaum Untersuchungen finden lassen. Einen Überblick über die internationale Sponsoringforschung unter besonderer Berücksichtigung des Soziosponsoring liefert KOTH (2000a).80 Zum Cause-Related Marketing sind die Untersuchungen von BARONE et al. (2000), ADKINS (1999), VARADARAJAN/MENON (1988) zu erwähnen sowie die Arbeiten von SCHÖFFMANN (2001) zum Corporate Volunteering und von STEINERT/KLEIN (2002), CLARKE (2001) und SCHULZ et al. (2001) zur Nachhaltigkeitsberichterstattung, die ihren Fokus jedoch allesamt nicht auf die Kreditwirtschaft legen. Für die Konzepterstellung wird darüber hinaus auf wissenschaftliche und praxisrelevante Publikationen zu Fragenkomplexen des Managements, wie GOMEZ/WUN-
80
Vgl. Koth (2000a), S. 48 ff.
22
DERLIN (2000) sowie jüngere Arbeiten zur Evaluierung ökologischen und sozialen Wirtschaftens, wie NIJHOF et al. (2002), FIGGE et al. (2001), SCHALTEGGER/ FIGGE (2000) zurückgegriffen, wobei auch die Ergebnisse praktischer Managementforschung zur Unternehmensethik, beispielsweise SACCONI et al. (2002) oder WIELAND/GRÜNINGER (2000) einfließen, sofern sich eine Übertragbarkeit auf den Bankensektor logisch herleiten lässt.
1.4.4
Zwischenfazit zum Stand der Forschung und Formulierung eines eigenen Forschungsansatzes
In den letzten Jahren lässt sich eine vermehrte Anzahl von Forschungsarbeiten registrieren, die sich mit unternehmensethischen Fragestellungen befassen oder Untersuchungen zu Themenkomplexen rund um nachhaltiges Wirtschaften anstellen. Die Arbeiten reichen von ausführlichen theoretischen Reflexionen über unternehmenspraktische Ansätze bis hin zur Entwicklung innovativer Indikatoren zur Erfassung erfolgsrelevanter Messgrößen. Hierbei wird jedoch deutlich, dass national, aber auch international nur wenige Arbeiten existieren, die sich aus betriebswirtschaftlicher Sicht mit sozialem Engagement von Banken befassen. Außer den wenigen Arbeiten, die sich speziellen Nischenanbietern, wie Öko- oder Ethikbanken gewidmet haben, finden sich weder deskriptive Erhebungen über Art und Umfang des gesellschaftlichen Engagements von Banken, noch Arbeiten, die eine Überprüfung postulierter Zusammenhangsvermutungen über hemmende und fördernde Faktoren vorgenommen haben. Diese Defizite werden an mehreren Stellen immer wieder beklagt. Das vorliegende Forschungsvorhaben hat sich zum Ziel gesetzt, diese Lücke zu schließen, indem sowohl ein adäquater Bezugsrahmen, der den internationalen Stand der Forschung reflektiert, entwickelt, als auch die erste bankenspezifische empirische Untersuchung zu dieser Fragestellung im deutschsprachigen Raum durchgeführt werden soll. Hierbei wird bewusst auf eine ausführliche Darstellung und kritische Diskussion der normativen Ebene der Ethik zugunsten eines unternehmenspraktischen Ansatzes verzichtet werden.
23
1.5
Wissenschaftliche Methodik
Um die in Kapitel 1.3 aufgeführten Forschungsziele zu erreichen und so die relevanten Forschungsfragen beantworten zu können, wird der forschungslogische Gang der Untersuchung dem Fünf-Phasen-Modell der sozialwissenschaftlichen Methodik nach Atteslander folgen, das sich in Problem- und Gegenstandsbenennung, Anwendung von Forschungsmethoden, Auswertungsverfahren und Verwertung der Ergebnisse untergliedert81 (vgl. Abbildung 2). Hierbei werden Überlegungen Hans Ulrichs integriert, der speziell für die Betriebswirtschaftslehre einen anwendungsorientierten Ansatz vertritt. Während es das Ziel der „reinen“ Wissenschaft ist, Erkenntnis per se zu gewinnen, strebt die angewandte Wissenschaft nach praktisch nützlichem Wissen.82 Die Anwendung wissenschaftlicher Erkenntnis erfolgt hierbei stets in komplexen sozialen Systemen, wodurch die Reichweite und Generalisierbarkeit der ermittelten Aussagen auf Grund der situativen Bedingtheit logisch begrenzt werden. Folglich strebt das vorliegende Forschungsvorhaben keine nomologisch-deterministischen Aussagen an, sondern orientiert sich am Praxispostulat Ulrichs sowie dessen Auffassung zur relativen Bedingtheit betriebswirtschaftlicher Forschungsergebnisse.83 Im Sinne der anwendungsorientierten Betriebswirtschaftslehre ergibt sich daraus die Notwendigkeit, zunächst das Forschungsproblem zu benennen und die Praxisrelevanz sozialen Engagements von Banken im Kontext aktueller gesellschafts- und wettbewerbspolitischer Anforderungen herauszustellen. Außerdem ist der Nachweis des Erklärungsbedarfes sowie der Notwendigkeit der empirischen Untersuchung zu erbringen. In diesem Zusammenhang wird der Stand der Forschung reflektiert und das eigene Forschungsvorhaben begründet. Als Basis dienen die Ergebnisse qualitativ-explorativer Voruntersuchungen aus Literatur und Expertengesprächen sowie eigener Felderfahrungen.
81 82 83
Vgl. Atteslander (2000), S. 22 ff. Vgl. Ulrich (1981), S. 5. Ebd., S. 14.
24
In der zweiten Phase gilt es den Forschungsgegenstand präzise zu benennen, wobei es im konkreten Fall notwendig ist, die terminologische Vielfalt zu strukturieren und forschungsrelevante Begriffe im Umfeld des sozialen Engagements im Sinne des Corporate Citizenship sowie angrenzender oder alternativ verwendeter Termini zu klären.
Phase Phase 11
Erfassung Erfassungund undStrukturierung Strukturierungder derpraxisrelevanten praxisrelevanten Problemstellung und Begründung Problemstellung und Begründungdes des Forschungsbedarfs Forschungsbedarfs
Phase Phase 22
Präzisierung Präzisierungdes desForschungsgegenstandes Forschungsgegenstandes und Klärung und Klärungder derterminologischen terminologischenVielfalt Vielfalt
Phase Phase 33
Erfassung Erfassungund undAnalyse Analyserelevanter relevanterTheorien Theorienund und Erstellung des theoretischen Bezugsrahmens Erstellung des theoretischen Bezugsrahmens
Phase Phase 44
Konzeption Konzeptiondes desForschungsdesigns, Forschungsdesigns,Bildung Bildungder derforschungsforschungsrelevanten Hypothesen, Durchführung und Auswertung relevanten Hypothesen, Durchführung und Auswertungder der empirischen empirischenUntersuchung Untersuchungsowie sowieAbleitung Ableitungeines eines praxisrelevanten praxisrelevantenGestaltungskonzeptes Gestaltungskonzeptes
Praxis
Phase Phase 55
Überprüfung Überprüfungdes desKonzeptes Konzeptesauf aufAnwendbarkeit Anwendbarkeitund und Ableiten von Managementund Stakeholderimplikationen Ableiten von Management- und Stakeholderimplikationen
Praxis
Praxis
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Atteslander (2000), S. 22 f. und Ulrich, H. (1981), S. 19 f.
Abbildung 2: Phasen des Forschungsprozesses
Im folgenden Schritt wird ein theoretischer Bezugsrahmen erstellt. Da die vorliegende Thematik von mehreren Forschungsrichtungen berührt wird, sie sich also in einem interdisziplinären Spannungsfeld befindet, sollen auch relevante Erkenntnisse anderer Disziplinen berücksichtigt werden. Daher werden im Sinne des theoretischen Pluralismus84 neben Ergebnissen der Sekundärforschung zum Bankmarketing, besonders der Kommunikationspolitik, auch unternehmensethische Ansätze sowie
84
Vgl. Eisele (1995), S. 47.
25
Erkenntnisse der Kommunikationswissenschaft, der Soziologie, der Konsumentenforschung sowie psychologisches Wissen im Hinblick auf Aspekte der Mitarbeitermotivation einfließen. Trotz der Komplexität des Untersuchungszusammenhanges wird unter dem Gesichtspunkt der „pragmatischen Reduktion“85 der in dieser Arbeit verwendete Bezugsrahmen primär in der ökonomischen Perspektive des Bankmarketing verankert sein. Hierbei gilt es, sowohl die aktuelle Situation der Bankenbranche zu reflektieren als auch den wirtschaftlichen Nutzen sozialen Engagements zu begründen. Anschließend werden die theoriegeleiteten Erkenntnisse der explorativen Voruntersuchungen zu empirisch überprüfbaren Hypothesen konkretisiert. Im nächsten Schritt wird für den quantitativen Teil der empirischen Forschungsarbeit ein Fragebogen86 zu konzipieren sein, der sowohl Unternehmenskennziffern als auch weitere Variablen sozialen Engagements abfragt. Dieser standardisierte Fragebogen wird zunächst im Rahmen eines „peer review“ von weiteren Experten auf seine Verständlichkeit und interne Stringenz überprüft. Im Anschluss daran wird er an eine Auswahl von Bankexperten verschickt.87 Die gewonnenen Daten werden im Anschluss mittels adäquater statistischer Methoden ausgewertet und aufbereitet. Unter maßgeblicher Berücksichtigung der empirisch gewonnenen Ergebnisse wird anschließend ein adaptiver und innovativer Konzeptansatz im Sinne des Corporate Citizenship zu erarbeiten sein. In einem weiteren Schritt soll dem Praxispostulat Ulrichs gefolgt werden, indem die formulierten Gestaltungsvorschläge des Konzeptansatzes um konkrete Handlungsempfehlungen für die Bankenpraxis und Managementimplikationen ergänzt werden. Im letzten Schritt gilt es, die Ergebnisse im Sinne des Verwertungs- und Wirkungszusammenhanges der Forschung88 zu publizieren und somit interessierten Kreisen zugänglich zu machen sowie weiteren Forschungsbedarf aufzuzeigen.
85 86 87 88
Suchanek (1994), S. 33, zitiert nach Wagner (1999), S. 8. Vgl. Friedrichs (1990), S.236 ff. Vgl. Bortz (1999), S. 11. Vgl. Friedrichs (1990), S. 51.
26
1.6
Gang der Untersuchung
Die Untersuchung gliedert sich nach der Einleitung in sieben Kapitel und lehnt sich dabei weitgehend an den geschilderten Forschungsprozess an (vgl. Abbildung 3). Dieses erste Kapitel der Einleitung diente der Einführung in die Thematik. Es beschrieb zunächst die explorativen Voruntersuchungen, die zur Konkretisierung der Problemstellung führten und stellte die Zielsetzungen der Arbeit vor. Darüber hinaus wurde der Stand der Forschung beleuchtet, die sich an den relevanten Schnittstellen der inhaltlichen Schwerpunktsetzung befindet sowie das Innovationspotenzial des eigenen Ansatzes begründet. Nach der Darstellung der wissenschaftlichen Methodik erfolgt nun in diesem Abschnitt die strukturelle und inhaltliche Darstellung des Aufbaus der Arbeit. Das nun anschließende zweite Kapitel dient der weiteren Präzisierung der Untersuchungsgegenstände und grenzt das Forschungsvorhaben gegen verwandte Begrifflichkeiten sowie alternative inhaltliche Ansätze ab. Das dritte Kapitel widmet sich der theoriegeleiteten Begründung einer systematischen Integration sozialen Engagements in das Bankmarketing. Hierzu werden die aktuellen bankenspezifischen Herausforderungen detailliert dargestellt sowie begründet, inwieweit der strategische Einsatz sozialen Engagements ein Erfolg versprechender Lösungsansatz sein kann. In diesem Zusammenhang soll auch ein erweiterter Marketingbegriff unter Einbeziehung relevanter Anspruchsgruppen eingeführt werden, auf dessen Grundlage die weitere Argumentationsstrategie aufbaut. Im vierten Kapitel werden aus internationalen wissenschaftlichen und unternehmenspraktischen Publikationen sowohl das Unterstützungspotenzial sozialen Engagements für Ziele des Bankmarketing sowie die notwendigen Rahmenbedingungen für einen Erfolg versprechenden Einsatz abgeleitet. Das fünfte Kapitel stellt die Konzeption, Durchführung und Auswertung der empirischen Untersuchung dar. Im ersten Teil werden die Überlegungen zur Methodik an-
27
gestellt und die Forschungshypothesen operationalisiert sowie das Design des Fragebogens erläutert.
Explorative Voruntersuchung 1. Einleitung
Theoriegeleitete Analyse 3. Theoriegeleitete Analyse
Problemstellung
Empirische Untersuchung 5. Empirische Analyse
Herausforderungen an das Bankmarketing
Explorative Voruntersuchung
Erweitertes Marketingverständnis
Zielsetzung Abgrenzung des Untersuchungsobjektes
Strategische Planung sozialen Engagements
4. Theoriegeleitete Analyse Stand der Forschung und eigener Ansatz Wissenschaftliche Methode Gang der Untersuchung
Unterstützungspotenzial sozialen Engagements für Bankenziele
Konzeption 6. Entwicklung des Konzeptansatzes im Sinne des Corporate Citizenship
Konzeption Erstellung des Konzeptansatzes 7. 7.SchlussSchlussbetrachtung betrachtung und undweiterer weiterer ForschungsForschungsbedarf bedarf
Ergebnisse • Datenbeschreibung • Hypothesenprüfung • Pfadanalyse Managementimplikationen
Notwendige Rahmenbedingungen 2. Präzisierung und Abgrenzung des Untersuchungsobjektes
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 3: Gang der Untersuchung
Im zweiten Teil wird die statistische Auswertung der schriftlichen Befragung sowie deren kritische Beurteilung erfolgen. Im sechsten Kapitel sind die Ergebnisse der empirischen Untersuchung mit den theoriegeleiteten Analysen zu einem adaptiven und innovativen Konzeptansatz zusammenzuführen. Darüber hinaus werden Empfehlungen an das Bankmanagement ausgesprochen. Das siebte Kapitel dient der Zusammenfassung und kritischen Würdigung der Untersuchungsergebnisse sowie dem Aufzeigen weiteren möglichen Forschungsbedarfes.
28
29
2
Begriffsbestimmung und Abgrenzung des Untersuchungsobjektes Das folgende Kapitel dient der thematischen Abgrenzung des Untersuchungsobjektes. Hierbei wird zunächst das Verständnis sozialen Engagements als zentraler Untersuchungsgegenstand der Arbeit geklärt. Anschließend wird auf unterschiedliche nationale und internationale Forschungsmeinungen zum Corporate Citizenship-Konzept rekurriert, um den eigenen Ansatz einzubetten. Danach werden verwandte Begrifflichkeiten des internationalen wissenschaftlichen und unternehmenspraktischen Umfeldes vom vorliegenden Forschungsgegenstand abgegrenzt, um nachfolgend die zu untersuchenden Banken auf die interessierenden Elemente einzugrenzen.
30
2.1
Begriffliche Präzisierung des sozialen Engagements und des Corporate Citizenship-Verständnisses
Die Thematik der vorliegenden Arbeit beinhaltet gleich mehrere Begrifflichkeiten, die einer Präzisierung bedürfen. So gibt es weder für den Begriff des unternehmerischen „sozialen Engagements“ eine betriebswirtschaftlich eindeutige Bestimmung, noch für den Begriff des „Corporate Citizenship“, der erst vor wenigen Jahren Eingang in die deutsche Forschung gehalten hat und immer noch ein „schillernder und außerordentlich unpräziser Begriff“89 ist.
2.1.1
Soziales Engagement
Der Terminus „sozial“ wird im Zusammenhang mit unternehmerischem Engagement im Sinne seiner lateinischen etymologischen Wurzeln als „die menschliche Gesellschaft oder Gemeinschaft betreffend“ beziehungsweise „gesellschaftlich“90 verwendet. Diese Bedeutung entspricht auch der englischen Übersetzung von „social“;91 dies ist insofern relevant, als ein Großteil der aktuellen Forschungsarbeiten aus dem angloamerikanischen Sprachraum stammt. Die weitere inhaltliche Komponente des Wortes „sozial“, die im engeren Sinne „gemeinnützig“ und „wohltätig“ bedeutet, mag im Bereich des Spendenwesens als einer Erscheinungsform „sozialen Engagements“ partiell zutreffen, greift prinzipiell jedoch zu kurz und würde im Englischen wohl eher mit „charitable“ wiedergegeben. Unter „sozialem Engagement“ von Unternehmen werden also zunächst diejenigen Aktivitäten verstanden, die sich allgemein auf die Gesellschaft beziehen. Der Grund, am Terminus „sozial“ festzuhalten und nicht von vornherein von „gesellschaftlichem“ Engagement zu sprechen, liegt in der Tatsache begründet, dass in einem späteren Teil der Arbeit eine Integration des Untersuchungsgegenstandes in den Kontext der Nachhaltigkeitsdebatte vorgenommen werden wird. Hier wiederum hat sich im wissenschaftlichen Diskurs weitgehend die Idee der sogenannten Triple Bottom Line
89 90 91
Wieland/Conradi (2002), S. 9. Vgl. Duden. Etymologie (2002) S. 867. Vgl. Langenscheidts Handwörterbuch (1988), S. 602.
31
durchgesetzt, nach der „sustainable development involves the simultaneous pursuit of economic prosperity, environmental quality and social equity“,92 die also von einer gleichzeitigen und gleichberechtigten Verfolgung ökonomischer, ökologischer und sozialer Ziele in der Unternehmenspolitik ausgeht. Ein weiterer entscheidender Aspekt, der dem hier verwendeten Begriff des sozialen Engagements innewohnt, ist der der Freiwilligkeit der Maßnahmen. Diese Freiwilligkeit wird vor allem seitens der Unternehmen betont, während Gewerkschaften und Organisationen der Zivilgesellschaft dagegen halten, dass freiwillige Initiativen nicht ausreichten, um die Rechte der Arbeitnehmer und Bürger zu schützen.93 Die Problematik dieser gegensätzlichen politischen Positionen wird die vorliegende Arbeit nicht theoretisch auflösen können. Eines ihrer zentralen Ziele ist es jedoch, den sogenannten Business Case sozialen Engagements herauszuarbeiten und das betriebswirtschaftliche Lösungspotenzial des Corporate Citizenship für bestehende Herausforderungen an das Bankmarketing zu betonen. Folglich werden Aktivitäten von Banken, die sich auf die Gesellschaft oder die innerbetriebliche Gemeinschaft beziehen, aber vom Gesetzgeber gefordert werden, wie die korrekte Abfuhr von Steuern, innerbetriebliche Partizipationsmaßnahmen oder die Umsetzung von Sozialplänen im Rahmen von Entlassungen nicht explizit berücksichtigt, wenngleich dies zentrale Pflichten eines „guten Unternehmensbürgers“ („good corporate citizen“) sind. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird zwischen internem und externem sozialen Engagement differenziert, wobei unter internem sozialen Engagement freiwillige Aktivitäten des Unternehmens gegenüber seiner internen Gemeinschaft, zumeist seinen Mitarbeitern, verstanden werden. Das EU-Grünbuch zur sozialen Verantwortung von Unternehmen spricht von einer internen Dimension, zu der das „Humanressourcenmanagement“, „Arbeitsschutz“, „Anpassung an den Wandel“ sowie „Umweltverträglichkeit und Bewirtschaftung der natürlichen Ressourcen“94 gehören. In der empirischen Untersuchung wird diese interne Dimension im hypothesenprüfenden Part insoweit berücksichtigt, als dass sie Zusammenhänge im Hinblick auf die Ausgestal-
92 93 94
John Elkington, zitiert nach Clarke (2001), S. 18. Vgl. zum “3-Säulen-Konzept” auch Hopfenbeck (2000), S. 916 ff. Vgl. Europäische Kommission (2002), S. 4. Vgl. Europäische Kommission (2001), S. 9 ff.
32
tung externen sozialen Engagements vermuten lässt und für die Bankenbranche relevant erscheint. Um den Untersuchungsumfang einzugrenzen, wird der Schwerpunkt dieser Arbeit auf der externen Dimension liegen, also dem freiwilligen sozialen Engagement, das der unternehmensexternen Gemeinschaft über die klassischen Marktpartner hinaus zugute kommt. Hierbei gilt es weiterhin, die reine Geschäftstätigkeit, die der Gesellschaft Dienstleistungen oder Produkte anbietet und somit im weitesten Sinne auch sozial wirksam ist, auszuschließen. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass unter externem sozialem Engagement von Banken diejenigen Aktivitäten verstanden werden, die der Gesellschaft zugute kommen, freiwillig erfolgen und über die reine Geschäftstätigkeit hinausgehen. Hierzu gehören im Verständnis der vorliegenden Arbeit unter anderem die Instrumente des Spendenwesens, des Sponsoring, des Stiftungswesens, der Unterstützung des privaten oder korporativen ehrenamtlichen Mitarbeiterengagements sowie Maßnahmen, die bestimmten, benachteiligten gesellschaftlichen Anspruchsgruppen zugute kommen oder der regionalen Wirtschaftsförderung beziehungsweise der nachhaltigen Entwicklung dienen.95
2.1.2
Corporate Citizenship
Der Begriff des Corporate Citizenship (CC) hat seine Wurzeln im angloamerikanischen Sprachraum96 und bestimmt in den letzten Jahren vermehrt auch in Deutschland die Diskussion um das soziale beziehungsweise gesellschaftliche Engagement von Unternehmen. Es herrscht jedoch keine Einigkeit über die genauen Inhalte, die unter dem Begriff subsumiert werden.97
95 96 97
Vgl. ausführlich Kapitel 3.3.1.2. Vgl. Habisch (2003), S. 42 ff., Seitz (2002a), S. 29 ff., Epstein (1989), S. 585, Kreikebaum (1996), S. 145. Vgl. zur Diskussion um Inhalte und Reichweite des Corporate Citizenship-Begriffs in Deutschland Behrent/Wieland (2003), Damm/Lang (2001), Dietzfelbinger (2001), Habisch (2003), Habisch et al. (2001), Maaß/Clemens (2002), Schuster (1998, 1999), Seitz (2002a/b), Thielemann/Ulrich (2003), Ulrich, P. (2003, 2000), Ulrich/Kaiser (2001), Wagner (1999), Wieland (2001), Wieland/ Conradi (2002) sowie im internationalen Diskurs Andriof/McIntosh (2001a/b), Carroll/Buchholtz (1999), Davenport (2000), Googins (2002a/b), Maignan/Ferrell (2000), Maignan et al. (1999), McIntosh et al. (2003), Zadek et al. (2001).
33
Da es nicht Ziel dieser Arbeit ist, sich des Themas auf einer normativen moralphilosophischen Ebene zu nähern, werden soziologische und politologische Staatsbürgertheorien zu Rechten und Pflichten von „Bürgern“ beziehungsweise „Citizen“ nur insoweit berücksichtigt, wie sie für die zu untersuchenden unternehmerischen Entscheidungsprozesse relevant sind. Diese Vorgehensweise erscheint dahingehend legitim zu sein, als sich das internationale Diskussionsfeld zu dieser Thematik auf Grund des großen Interesses auf wissenschaftlicher und wirtschaftlicher Seite außerordentlich schnell verbreitert, ohne sich inhaltlich einigen zu können. Folglich würde eine angemessene Darstellung der unterschiedlichen Auffassungen und Ausprägungen den Rahmen dieser anwendungs- und empirieorientierten Arbeit sprengen. Dennoch erscheint es angemessen, die beiden aktuellen Hauptströmungen im Hinblick auf die Begriffsauffassung des Corporate Citizenship vorzustellen. Eine sehr umfassende Sichtweise des CC-Begriffes wird aktuell von den Vereinten Nationen im Zusammenhang mit der Initiative des „Global Compact“98 vertreten und in MCINTOSH et al. (2003) wie folgt definiert: “Corporate Citizenship involves companies understanding that they are both public and private entities (...) and derive their legitimacy from the societies in which they operate (...) Corporate Citizenship involves companies understanding their social and environmental impacts and responsibilities. These responsibilities include both aspect of regulation, such as financial reporting and health, safety and labour laws, and society´s wider licence to operate.”99 Die Wurzeln dieser breit angelegten Verantwortlichkeiten von Unternehmen liegen vorwiegend in der Globalisierung der Weltwirtschaft begründet, die in den letzten Jahrzehnten dazu beigetragen hat, dass einige der weltweit agierenden Unternehmen nicht nur zu globalen Konzernen mit politischem Machtpotenzial, sondern auch zu „Weltbürgern“ mit internationalen, wechselnden Standorten geworden sind. Vor diesem Hintergrund bekam die Diskussion um die Rolle von Unternehmen als global corporate citizen eine neue politische Dimension. Während
98
99
Der Global Compact ist eine Initiative der Vereinten Nationen unter Federführung ihres Generalsekretärs Kofi Annan, die sich zum Ziel gesetzt hat, dem Globalisierungsprozess „ein menschliches Gesicht“ zu geben. Sie basiert auf neun Prinzipien, die sich mit Umweltfragen, Arbeits- und Menschenrechten befassen. Globale Unternehmen sind aufgefordert, diese Prinzipien im Rahmen einer freiwilligen Selbstverpflichtung aktiv zu unterstützen und selbst einzuhalten. Vgl. McIntosh et al. (2003), S. 50.
34
sich regional tätige Unternehmen gemeinhin den gesellschaftlichen Traditionen der umgebenden Gemeinschaften anpassen und national verwurzelte Unternehmen durch die jeweiligen Standortgemeinden oder die staatlichen Ordnungsorgane einer gewissen politischen und moralischen Kontrolle unterliegen, haben diese direkten oder indirekten nationalen Sanktionsorgane für die größten „global player“ ihren Einfluss verloren. An dieser Stelle versucht das breit gefasste Konstrukt des „global corporate citizenship“ anzusetzen und transnationale Konzerne als Weltbürger moralisch einzubinden. Dieser sehr umfassende Blickwinkel wird in ähnlicher Form auch von einigen führenden deutschsprachigen Unternehmensethikern100 vertreten. Er deckt sich weitgehend mit dem Konzept der CSR, das seinerseits in der aktuellen europäischen Diskussion nahezu gleichbedeutend mit Nachhaltigkeit („sustainability“) verwendet wird und die oben beschriebenen drei Aspekte der ökonomischen, ökologischen und sozialen Verantwortung umfasst. Zur Begriffsverwirrung im deutschsprachigen Raum trägt neben den verschiedenen Auffassungen darüber hinaus die oftmals unzureichende Übersetzung des englischen Wortes „social“ in das deutsche Adjektiv „sozial“ bei, wodurch die gesellschaftliche Dimension des ursprünglichen Begriffes reduziert wird. Ein Großteil der deutschsprachigen Publikationen betrachtet das Konzept der CSR, das die weltweite „Verantwortung von Unternehmen als Teil der Weltgesellschaft“101 betont, jedoch als übergeordnete Idee (vgl. Abbildung 4). „Sie bildet das Dach, dem sich Corporate Citizenship und dessen konkrete Ausprägung in Form von bürgerschaftlichem Engagement zuordnen lassen.“102 Diese Interpretation entspricht weitgehend dem traditionellen amerikanischen Verständnis von Corporate Citizenship. Hiernach gehören zu einem Unternehmen, das in seinem Umfeld als „guter Bürger“ angesehen werden will „corporate contributions, community involvement, employee volunteerism and executive service on non-profit boards and fundraising“.103
100 101 102 103
Vgl. Ulrich, P. (2001), S. 50. Enquete-Kommission (2002), S. 457 ff. Ebd. S. 457. Vidal (2001), S. 7.
35
Als einer der wichtigsten Vertreter dieses bürgerschaftlich orientierten Verständnisses im deutschsprachigen Raum definiert HABISCH wie folgt: „Als unternehmerisches Bürgerengagement (Corporate Citizenship) bezeichnet man Aktivitäten, mit deren Hilfe Unternehmen selbst in ihr gesellschaftliches Umfeld investieren und ordnungspolitische Mitverantwortung übernehmen. (...) In diesen Prozess bringen sie nicht nur Geld, sondern all ihre Ressourcen – also Mitarbeiterengagement, fachliches Know-how und Ordnungskompetenz, Informationen etc. – ein.“104
CSR = Nachhaltigkeit
ökologische Dimension
Corporate Citizenship im engeren Sinne
externes Engagement
Banken
soziale Dimension internes Engagement
ökonomische Dimension
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 4: Verständnis von Corporate Social Responsibility (CSR) und Corporate Citizenship
Mit dieser Auffassung geht HABISCH über das traditionell eher finanziell orientierte Spenden- und Sponsoring-Engagement, wie es in vielen deutschen Unternehmen gepflegt wird, hinaus, indem er sowohl zur Mitverantwortung auffordert, als auch dazu, aktiv eigene Firmenressourcen einzubringen.
104
Habisch (2003), S. 58.
36
Ergänzt werden kann diese Definition um die strategische und die kommunikative Komponente der betriebswirtschaftlichen Perspektive, wie sie von WESTEBBE/LOGAN in der ersten deutschsprachigen Publikation, die den Begriff Corporate Citizenship im Titel trug, bereits im Jahre 1995 betont wurde. Wenngleich man die Forderung nach einer strategischen Ausrichtung sozialer Maßnahmen aus politischer, soziologischer, theologischer oder philosophischer Sicht kritisch diskutieren und den Vorwurf der utilitaristischen Instrumentalisierung der Ethik105 erheben kann, erscheint sie jedoch aus einem ganzheitlich integrativen, betriebswirtschaftlichen Blickwinkel unbedingt sinnvoll. Nur somit kann gewährleistet werden, dass freiwillige soziale Aktivitäten langfristig ausgerichtet und konsequent in die alltägliche Unternehmenspraxis integriert werden. Geschieht dies nicht, besteht die Gefahr, dass die unternehmerische Mitverantwortung für die Lösung konkreter Probleme des Gemeinwesens in Zeiten wirtschaftlicher Krisen als finanzielle Zusatzbelastung von der Agenda der Budgetplaner gestrichen wird. Für das Management und die jeweils verantwortlichen Abteilungen besteht darüber hinaus die permanente Gefahr, zwischen einer normativen Ebene („eigentlich sollen wir etwas Gutes tun“) und einer rein ökonomischen Sichtweise („eigentlich haben wir andere Sorgen“) hin und her zu pendeln und dadurch Synergieeffekte und die Potenziale langfristigen sozialen Engagements zur Erreichung betriebswirtschaftlicher Ziele zu verschenken. Folglich erscheint es gerade unter Aspekten der Langfristigkeit notwendig, an dieser strategischen Komponente festzuhalten. Dies bedeutet keineswegs, dass soziales beziehungsweise ethisches Verhalten instrumentalisiert wird, sondern trägt im Gegenteil zu einem integrativen Ansatz bei, der mit klaren Leitlinien und konsensfähigen Entscheidungsrichtlinien zu einem nachhaltigen Unternehmenserfolg beiträgt und darüber hinaus die Erfolgsaussichten der unterstützten Projektpartner im Sinne eines Win-Win-Modells optimiert.
105
Vgl. Ulrich, P. (2003), S. 78.
37
Das Verständnis von Corporate Citizenship, das den Verlauf der vorliegenden Arbeit prägt, orientiert sich in weiten Teilen an der Definition von HABISCH, ergänzt um die betriebswirtschaftlich motivierten Komponenten „Strategie und Kommunikation“ von WESTEBBE/LOGAN die Corporate Citizenship wie folgt beschreibt: „Corporate Citizenship ist das gesamte koordinierte, einer einheitlichen Strategie folgende und über die eigentliche Geschäftstätigkeit hinausgehende Engagement eines Unternehmens zur Lösung gesellschaftlicher Probleme. Hierbei sollen alle Arten von Ressourcen des Unternehmens unter besonderer Berücksichtigung seiner spezifischen Kompetenzen genutzt werden. Wesentliches Element von Corporate Citizenship ist die bewusste und gezielte Kommunikation des gesellschaftlichen Engagements gegenüber möglichst vielen Zielgruppen.“106 Diese Definition umfasst die meisten relevanten Komponenten der aktuellen CCDiskussion und hat in Deutschland eine relativ große Verbreitung gefunden.107 Umweltbelange lassen sich ebenso als „gesellschaftliche Probleme“ integrieren wie internationale Arbeits- und Menschenrechte. Auch ist in der Forderung nach bewusster und gezielter Kommunikation ein zentrales Element des Stakeholder-Ansatzes integriert, der im Kapitel 3.2 genauer untersucht werden wird und zu einem wesentlichen Teil des Bezugsrahmens dieser Arbeit gehört. Die interne Dimension sozialen Unternehmensengagements wird in dieser Definition nicht explizit berücksichtigt. In späteren Veröffentlichungen nimmt LOGAN eine Erweiterung seines CCVerständnisses vor und spricht vom „total impact of business on society“,108 der drei zentrale Komponenten umfasst, nämlich „i) the basic values, policies and practices of a company´s owned and operated business home and abroad; ii) the management of environmental and social issues within the value chain by business partners, from raw material production to product disposal; iii) the voluntary contributions made by a company to community development around the world.“109
106 107 108 109
Westebbe/Logan (1995), S. 17. Vgl. Maaß/Clemens (2002), S. 7, Baas (1997), Schuster (1997), Wagner (1999). Logan (2000), zitiert nach Weiser/Zadek (2000), S. 32. Logan (2001), S. 6.
38
Die vorliegende Arbeit konzentriert sich in erster Linie auf die externe Dimension sozialer Unternehmensaktivitäten im Sinne des gesellschaftlichen beziehungsweise bürgerschaftlichen Engagements. Für einen Erfolg versprechenden, betriebswirtschaftlich motivierten adaptiven und innovativen Konzeptansatz, der weder die guten Taten des Unternehmens noch die nichtkommerziellen Kooperationspartner instrumentalisiert, erscheint es jedoch sinnvoll, auch die interne Dimension sozialen Engagements zu berücksichtigen. So wird davon ausgegangen, dass soziale Maßnahmen ihr betriebswirtschaftliches Zielerreichungspotenzial nur im Rahmen eines ganzheitlich ausgerichteten sozialen Konzeptes voll entfalten können. Für die vorliegende Arbeit soll also folgende Definition von Corporate Citizenship als Forschungsgrundlage gelten: Unter Corporate Citizenship wird das gesamte koordinierte, einer einheitlichen Strategie folgende und über die eigentliche Geschäftstätigkeit hinausgehende freiwillige soziale Engagement eines Unternehmens zur nachhaltigen Lösung gesellschaftlicher Probleme verstanden. Dieses Engagement schließt sowohl Belange und Bedürfnisse unternehmensinterner als auch externer Anspruchsgruppen - inklusive der Umwelt - mit ein. Hierbei sollen alle Arten von Ressourcen des Unternehmens unter besonderer Berücksichtigung seiner spezifischen Kompetenzen genutzt werden. Wesentliches Element des CC-Konzeptes ist die bewusste und gezielte Kommunikation sozialen Engagements gegenüber allen relevanten Anspruchsgruppen. Der Passus „über die eigentliche Geschäftstätigkeit hinausgehend“ setzt einer allzu breit angelegten Auslegung des Corporate Citizenship-Begriffes dahingehend Grenzen, dass er die Einhaltung legaler und ökonomischer Verantwortlichkeiten oder „Bürgerpflichten“ in Form von Gesetzen oder profitablem Wirtschaften für „ehrbare Kaufleute“ voraussetzt. Die korrekte Abfuhr von Steuern, ehrliche Buchführung oder die Unterlassung korrupter Praktiken werden nicht unter den Begriff des Corporate Citizenship gefasst. Die Übernahme grundlegender legaler und wirtschaftlicher
39
Verantwortung bildet gewissermaßen das Fundament dafür, sich auf einer freiwilligen Ebene darüber hinaus sozial zu engagieren. Ohne die Akzeptanz dieses Fundaments wäre weiteren sozialen Aktivitäten jede Basis der Glaubwürdigkeit und des langfristigen Erfolges genommen (vgl. Abbildung 5).
Corporate Citizenship Freiwilliges soziales Engagement interne Ebene
externe Ebene
Wirtschaftliche Verantwortung Basis: Profitabilität
Legale Verantwortung Basis: Einhaltung der gesetzlichen Rahmenbedingungen
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Carroll/Buchholtz (1999), S. 37.
Abbildung 5: Soziales Engagement im Sinne des Corporate Citizenship
Um diese Arbeitsdefinition noch präziser abzugrenzen, sollen im Folgenden weitere Begriffe angesprochen und unterschieden werden, die sich im Umfeld der Diskussion um soziales Engagement von Unternehmen und Corporate Citizenship herausgebildet haben und sich teilweise überschneiden. Während der englische CC-Begriff auch in Deutschland gebräuchlich ist, werden viele der unten aufgeführten Formen unternehmerischen Engagements nur im englischen Sprachraum verwendet. Da sich die Forschung zum Thema jedoch größtenteils aus angloamerikanischen Quellen speist und deutschsprachige Publikationen erst vor kurzem erschienen sind, sollen im Folgenden die englischen Begriffe und Definitionen beschrieben werden.
40
2.1.3
Verwandte Begriffe
Corporate Philanthropy Unter Corporate Philanthropy („unternehmerische Menschenliebe“) werden im Allgemeinen finanzielle Unternehmensspenden verstanden, die jenseits des Geschäftsbetriebes in Gemeinwohl orientierte Projekte fließen. Es handelt sich um „relatively passive, after-profit direct cash donations“,110 die nicht aktiv in die Unternehmensstrategie eingebunden sind. Andere synonym verwendete Begriffe sind corporate giving oder business giving.111 Die Ausführungen von MAASS/CLEMENS decken sich nicht mit aktuellen Quellen der vorliegenden Arbeit, wenn sie davon sprechen, dass die „Diskussion über das strategische Management einer auf das Gemeinwohl ausgerichteten Unternehmenspolitik“112 international unter dem Begriff corporate philanthropy geführt werde. Mittlerweile hat sich für die strategische Komponente des Spendenwesens in der internationalen Diskussion weitgehend der Begriff der strategic philanthropy durchgesetzt, da „philanthropy should be ‘strategic’, which means that corporate giving should be aligned with the firm´s economic or profitability objectives.“113 Strategic philanthropy kann als strategische Weiterentwicklung der corporate philanthropy verstanden werden. Seit Mitte der 80er Jahre gehen amerikanische Unternehmen vermehrt dazu über, einen „giving plan“ zu entwickeln, „that best fits with the firm´s overall mission, goals, or objectives.”114 Mit der Etablierung dieser jüngeren Form einer aktiv geplanten Einbindung des Spendenwesens in die Unternehmensstrategie wirken die Übergänge zu Erscheinungsformen und Instrumenten sozialen Engagements fließend. So setzen ROCHLIN/BOGUSLAW strategic philanthopy und community investment gleich und unterstellen beiden eine Philosophie des „enlightened self-interest.“115 Je nach Autor und Auffassung wird neben Geld- und Sachspenden auch der Mitarbeitereinsatz als „voluntary service“ in den Bereich der
110 111 112 113 114 115
Hess et al. (2002), S. 111. Vgl. Carroll/Buchholtz (1999), S. 406. Maaß/Clemens (2002), S. 3. Carroll/Buchholtz (1999), S. 409. Vgl. Carroll/Buchholtz (1999), S. 416. Rochlin/Boguslaw (2001), S. 7.
41
strategic philanthopy integriert116. Strittig ist indes, ob kommerzielle Sponsorships oder Cause-Related Marketing-Aktivitäten dazugehören. Diese Diskussion nimmt Bezug auf die etymologische griechische Wurzel des Wortes „philanthropy“, welches übersetzt soviel wie „Menschenliebe“ bedeutet, und stellt in diesem Zusammenhang vor dem Hintergrund der Gesinnungsethik117 die Frage nach dem zugrunde liegenden Motiv. Da es sich bei Philanthropie im engeren ökonomischen Sinne des Wortes um eine Form des Spendenwesens handelt, fallen hierunter nach dem Verständnis der vorliegenden Arbeit lediglich solche Aktivitäten, die unternehmensseitig steuerlich auch als Spenden ausgewiesen werden. Auf Sponsoring und Cause-Related Marketing (CRM) als Instrumente sozialen Engagements, die in Deutschland speziellen steuer- und wettbewerbsrechtlichen Einschränkungen unterliegen, wird in einem späteren Teil der Arbeit genauer eingegangen. Im Unterschied zum hier vertretenen CCVerständnis umfasst strategic philanthropy weder eine interne Dimension, noch Aktivitäten, die von Unternehmen auch unter Marketinggesichtspunkten verbucht werden. Corporate Community Involvement (CCI) Corporate Community Involvement beziehungsweise Corporate Community Investment bezeichnen nach BURKE “the state of relations between the company and the community in which it has a presence or an impact. It encompasses programs that advance the interests of both the company and its communities, such as donations, employee volunteerism and community partnerships. It involves the impact of the operational activities of the company on its communities as well as programs established to develop relationships with groups and organizations in communities.”118 Diese Definition beschreibt im Wesentlichen die externe Dimension der Beziehungen zwischen einem Unternehmen und den Anspruchsgruppen seiner Standortgemeinde, beinhaltet aber auch eine strategische Komponente und ist somit dem CC-Verständnis dieser Arbeit verwandt. Weitere Bezeichnungen und Strömungen mit gleichen oder nur leicht modifizierten Inhalten, beispielsweise durch eine
116 117 118
Vgl. Carroll/Buchholtz (1999), S. 406. Vgl. zum Unterschied zwischen Gesinnungs- und Verantwortungsethik Kreikebaum (1996), S. 83. Burke zitiert nach Weiser/Zadek (2000), S. 31.
42
Fokussierung auf „low income communities“, sind Corporate Social Initiatives (CSI),119 Corporate Engagement (CE)120 oder Business and Community Development (BCD).121 Da die vorliegende Arbeit in erster Linie einen pragmatischen Ansatz vertritt, werden im weiteren Verlauf auch Forschungsergebnisse aus den Bereichen der CCI, CE, CSI oder BCD verwendet. Viele der oben angeführten Aktivitäten von Unternehmen lassen sich als Instrumente in ein CC-Konzept integrieren und werden von Unternehmenspraktikern angewendet. Genaue Abgrenzungen sind oftmals schwierig und teilweise nur formal über die Buchhaltung beziehungsweise die Steuergesetzgebung vorzunehmen. Nachdem eine Reihe von Begriffen aus dem Umfeld der internationalen CC-Diskussion betrachtet und gegenüber dem aktuellen CC-Verständnis abgegrenzt wurden, sollen noch einige Termini aus dem direkten Umfeld des Bankwesens geklärt werden. Social Banking Beim Social Banking handelt es sich nach REIFNER trotz der inhaltlichen Wortverwandtschaft nicht um „soziale Komplementäraktivitäten“,122 wie Sozial-Sponsoring oder Spendenwesen, sondern vielmehr um „die Art und Weise des Betreibens privatwirtschaftlicher Bankgeschäfte selbst.“123 Social Banking (oder auch Social Investment) „bezeichnet die Entwicklung und Verbesserung von Finanzdienstleistungen, mit denen gewinnbringend wirtschaftliche Strukturen benachteiligter Gebiete, Gruppen und Wirtschaftsbereiche erfolgreich erhalten und gefördert werden.“ Social Banking ist in seiner Ursprungsbedeutung eng verknüpft mit dem US-amerikanischen Community Reinvestment Act (CRA). Dieser bezeichnet eine staatliche Regulierungsmaßnahme aus dem Jahr 1977, die Banken verpflichtet, eine flächendeckende
119 120 121 122 123
Vgl. Hess et al. (2002), S. 112. Vgl. Weiser/Zadek (2000), S. 3. Vgl. Rochlin/Boguslaw (2001), S. 2. Reifner (1997), S. 208. Ebd.
43
und gerechte Versorgung mit Finanzdienstleistungen sicherzustellen. Die Verordnung war eine Reaktion auf die Geschäftspolitik der Banken, sich aus unprofitablen Regionen zurückzuziehen und innerhalb bestimmter Stadtteilgrenzen keine Kredite mehr zu vergeben.124 In Deutschland ist die flächendeckende Versorgung sozial schwächerer Bevölkerungsteile noch weitgehend durch Sparkassen und Genossenschaftsbanken gewährleistet, die sich ihrem traditionellen Solidarprinzip verpflichtet fühlen.125 Es lassen sich jedoch auch bei diesen Kreditinstituten erste Tendenzen erkennen, sich auf profitable Geschäfte zu konzentrieren, die im Rahmen aktuell diskutierter Privatisierungsmaßnahmen vermutlich zunehmen werden.126 Der soziale Druck auf die Banken in Richtung Social Banking kann sich auch in Deutschland verstärken, wenn sich die Haushaltslage der Kommunen weiterhin verschlechtert und sich notwendige Strukturverbesserungen nicht mehr aus eigenen Etats finanzieren lassen. Insofern kann nach dem Verständnis der vorliegenden Arbeit die Entwicklung spezieller Finanzdienstleistungen für benachteiligte Regionen oder Kundengruppen Teil eines bankenspezifischen CC-Konzeptes sein.
124 125 126
Vgl. Wagner (1999), S. 69 f. Vgl. für den Genossenschaftssektor Folz (1997), für Sparkassen Ashauer (1997). Vgl. o.V. (2003), S. 21, auch Wagner (1999), S. 72.
44
2.2
Abgrenzung des Erkenntnisobjektes Banken in Deutschland
Da die vorliegende Arbeit bemüht ist, einen Lösungsansatz für bestehende Herausforderungen an das Bankmarketing zu erarbeiten, beschränkt sich die Auswahl der Erkenntnisobjekte auf Universalbanken in Deutschland, die im Mengengeschäft mit privaten Kunden tätig sind (vgl. Abbildung 6). Diese Auswahl umfasst alle drei Gruppen des deutschen Universalbanksystems, nämlich Kreditbanken, Sparkassen und Genossenschaftsbanken und schließt aus Gründen der Gruppenhomogenität lediglich diejenigen Kreditinstitute aus, die sich als Spezialbanken auf einzelne Aktivitäten der in § 1 Absatz 1 des Kreditwesengesetzes (KWG) definierten gewerbsmäßigen Tätigkeiten des Bankgeschäftes beschränken und nicht mindestens das Einlagen- und Kredit- sowie das Effektengeschäft betreiben.127
Universalbanken Universalbanken
Spezialbanken Spezialbanken
Private PrivateKreditbanken Kreditbanken
Realkreditinstitute Realkreditinstitute
Sparkassen Sparkassen
Bausparkassen Bausparkassen
Genossenschaftsbanken Genossenschaftsbanken
Direktbanken Direktbanken Kapitalanlagegesellschaften Kapitalanlagegesellschaften Wertpapiersammelbanken Wertpapiersammelbanken Weitere WeitereKreditinstitute Kreditinstitute
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hartmann-Wendels et al. (1998), S. 29.
Abbildung 6: Das deutsche Bankensystem 127
Vgl. Adrian/Heidorn (1996) S. 19, vgl. auch Hartmann/Wendels et al. (1998) S. 23 ff.
45
Diese Ausgrenzung begründet sich im Falle der Spezialbanken damit, dass sie ein enges Leistungsangebot anbieten und entsprechend heterogene Spezialisierungen aufweisen,128 die eine Vergleichbarkeit unter statistischen Erwägungen erschweren würden. Folglich werden Banken mit spezialisiertem Leistungsangebot, wie Bausparkassen, Kapitalanlagegesellschaften oder Bürgschaftsbanken bei der Betrachtung ebenso ausgenommen, wie Kreditinstitute mit Sonderaufgaben (zum Beispiel Ausfuhrkredit- oder Baufinanzierer). Zentral- und Landesbanken sowie Girozentralen sind zwar teilweise auch im Mengengeschäft tätig und treten damit in Konkurrenz zu anderen Instituten, haben aber eine grundlegend andere Primärfunktion, indem sie vor allem Liquiditätshilfen für die angeschlossenen Kreditgenossenschaften beziehungsweise Sparkassen geben und deren Geschäft unterstützen.129 Folglich werden sie als Institute mit Spezialaufgaben ebenfalls von vornherein als Untersuchungsobjekte ausgeschlossen. Die Rechtsform der jeweiligen Institute spielt bei der Auswahl eine untergeordnete Rolle, da davon ausgegangen wird, dass die Wahrnehmung des durchschnittlichen privaten Kunden im Hinblick auf Kreditinstitute primär durch die Begriffe „Bank“ oder „Sparkasse“ geprägt ist und weniger über die jeweilige Rechtsform, wie zum Beispiel AG oder öffentlich-rechtliche Sparkasse.130 Diese Betrachtungsweise schließt Niederlassungen ausländischer Muttergesellschaften explizit mit ein, die in der Statistik der Deutschen Bundesbank als „Zweigstellen ausländischer Banken“ im Segment der „Kreditbanken“ geführt werden, da diese zum Teile auf eine längere Tradition der CC-Diskussion zurückblicken können. Eine Beschränkung auf Universalbanken, die sich dem privaten Kunden zuwenden, erscheint vor allem auf Grund des zentralen Untersuchungsobjektes „soziales Engagement“ sinnvoll. So wird dem privaten Bankkunden als potenziellem Nutznießer sozialer Aktivitäten eine primär größere Affinität unterstellt als einem Firmenkunden. Der Zusatz „Mengengeschäft“, im Sinne des in der Bankbetriebslehre ebenfalls verwendeten englischen Begriffes „retail banking“, dient der präzisen Abgrenzung hinsichtlich der bankspezifischen Ge-
128 129 130
Vgl. Adrian/Heidorn (1996), S. 32. Vgl. Priewasser (1996), S. 119 f. Vgl. Wagner (1999), S. 14.
46
schäftstätigkeit und erfolgt, um eventuelle inhaltliche Überschneidungen mit dem Segment des „Private Banking“ auszuschließen. Beim Private Banking handelt es sich um eine spezielle Kundensegmentierung, die sich auf die Gruppe sehr vermögender Privatkunden131 beschränkt. Diese Gruppe soll nicht im Fokus der Untersuchung stehen, da sie auf Grund ihres eigenen finanziellen Handlungsspielraumes vermutlich andere Prämissen bei der Auswahl ihrer Bankkontakte setzt, als der durchschnittliche private Bankkunde.132 Als Erkenntnisobjekte der vorliegenden Arbeit dienen folglich alle Universalbanken ohne Sonderaufgaben, die in Deutschland im Mengengeschäft mit privaten Kunden tätig sind. Tochterunternehmen ausländischer Anbieter werden explizit einbezogen, sofern sie den oben genannten Kriterien genügen.
131 132
Vgl. Gerlach (2001), S. 5. Weitere Überlegungen werden bei der Auswahl der Stichprobe im Kapitel 5.1.2 diskutiert.
47
3
Theoriegeleitete Begründung der Notwendigkeit einer systematischen Integration sozialen Engagements in das deutsche Bankmarketing Im folgenden Kapitel wird die theoriegeleitete Begründung für eine systematische Integration sozialen Engagements in das Bankmarketing gegeben. Hierzu werden zunächst die aktuellen bankenspezifischen Herausforderungen dargestellt und herausgearbeitet, inwieweit der strategische Einsatz sozialen Engagements ein Erfolg versprechender Lösungsansatz sein kann. In diesem Zusammenhang wird ein erweiterter Marketingbegriff unter Einbeziehung relevanter und legitimer Anspruchsgruppen eingeführt werden, auf dessen Grundlage die weitere Argumentationsstrategie aufbaut.
48
3.1
Bestimmung zentraler Herausforderungen an das Bankmarketing als Bezugsrahmen des zu entwickelnden Konzeptansatzes
3.1.1
Analyse der Bedeutung des Bankmarketing in Deutschland
Die Banken gehören zu den Branchen, die später als andere den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt erfahren mussten. Während die Verbrauchs- und Gebrauchsgüterindustrie sich bereits ab Mitte der 50er Jahre in zunehmend gesättigten Märkten mit den „neuen“ Ideen des Marketing befassen mussten,133 „lieferte eine Bank gefragte Dienstleistungen und brauchte den Kunden die Vorteile von Girokonten, Spareinlagen, Krediten oder Schließfächern in der Regel nicht zu erläutern“.134 So verblieben die Marktpolitik135 beziehungsweise das Marketing der Banken länger als in anderen Branchen in der Phase einer reinen Produktionsorientierung,136 das heißt, dem Kunden wurde in erster Linie der Grundnutzen des Bankproduktes vermittelt. Ab Mitte der 60er Jahre ist schließlich durch veränderte Wettbewerbsbedingungen, wie die Aufhebung sämtlicher Wettbewerbsabkommen sowie der Zinsbindung eine vermehrte Ausrichtung der Geschäftspolitik der Banken am Engpass Markt festzustellen.137 Folglich hält das klassische Marketingverständnis als „Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und zukünftigen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten unter Berücksichtigung der Unternehmensziele und Kundenbedürfnisse“138 nach und nach Einzug in das Denken der ehemaligen „Bankbeamten“.139 Bankmarketing wird jedoch noch lange Zeit vorwiegend ausschließlich als Werbung und Verkaufsförderung ohne echte Kundenorientierung verstanden und praktiziert.140 Noch 1995 beklagte Meffert, dass die deutschen Banken im Consumer-Marketing zehn Jahre hinterherhinkten.141
133 134 135 136 137 138 139 140 141
Vgl. Zerres (2000), S. 5. Kotler/Bliemel (1999), S. 40. In der Bankbetriebslehre werden die Begriffe Marktpolitik und Marketing weitgehend synonym verwendet. Im Weiteren wird ausschließlich der Marketingbegriff zugrunde gelegt. Vgl. Priewasser (1996), S. 311, Wagner (1999), S. 9. Vgl. Swoboda (1997), S.17, auch Priewasser (1996), S. 311. Zerres (2000), S. 2. Büschgen (1995), S. 11. Vgl. Klöppelt (1994), S. 14, Kotler/Bliemel (1999), S. 40. Vgl. Stuhldreier (2002), S. 9.
49
In dieser Zeit befand sich das Privatkundengeschäft bereits in einem tiefgreifenden Strukturwandel, der durch die internationale Krise der Finanzmärkte verschärft wurde. Maßgeblich bestimmt wurde diese sogenannte retail revolution142 seit Anfang der 90er Jahre vor allem durch eine verschärfte Wettbewerbsdynamik und die Entwicklung neuer Kommunikationstechnologien (vgl. Abbildung 7).
Verändertes Kundenverhalten und gewachsene Anforderungen
Produktinnovationen
Wettbewerbsdruck
Neue, marktfremde und internationale Wettbewerber
Innovationen der Informations- und Kommunikationstechnologie
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Krönung (1998), S. 52.
Abbildung 7: Wettbewerbsbestimmende Faktoren im Bankgeschäft
Auf Grund der Deregulierungstendenzen im europäischen Binnenmarkt verringerten sich die Markteintrittsbarrieren für internationale Anbieter, die als Mitbewerber im deutschen Markt auftraten. Dazu kamen neue nationale Wettbewerber, die sogenannten Non-, Near- und New-Banks (vgl. Abbildung 8). Als Non-Banks werden Unternehmen bezeichnet, die ursprünglich nicht primär im Finanzsektor tätig waren, sondern lediglich als Finanzierungshilfe zum Kauf ihres ge142
Ebd., S. 1.
50
nuinen Warensegmentes „an den Banken vorbei“ Konsumentenkredite anboten.143 Viele dieser Anbieter erweiterten sukzessive ihr Angebotsprogramm und entwickelten sich zu selbstständigen Vollbanken. Beispielhaft seien hier die Autobanken BMW-Bank GmbH, Opel-Bank GmbH oder Volkswagen Bank GmbH genannt. Near-Banks sind Unternehmen, deren Geschäftsfeld bereits im Finanzdienstleistungssektor angesiedelt war, die sich jedoch vom Anbieter spezieller Finanzprodukte zum Vermittler bankvergleichbarer Leistungen entwickelt haben. In diese Kategorie fallen Makleragenturen oder Strukturvertriebe, die Finanzberatung oder Allfinanzmodelle anbieten, wie AWD oder MLP. Zu den New-Banks werden neben internationalen Anbietern vor allem Internet-Banken gezählt, die sich neue Kommunikationstechnologien zunutze gemacht haben, um ihre Produkte ausschließlich über diesen kostengünstigen Vertriebskanal anzubieten.
Traditionelle Traditionelle Anbieter Anbieter
Universalbanken Universalbanken
Neue Neue Wettbewerber Wettbewerber
Non-, Non-,
Privatkunden Privatkunden
Near-, Near-, Spezialbanken Spezialbanken
Firmenkunden Firmenkunden
New-Banks New-Banks
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Büschgen/Büschgen (2002), S. 49.
Abbildung 8: Wettbewerber im Finanzdienstleistungssektor
143
Vgl. Swoboda (1997), S. 27.
51
Diese veränderte Marktsituation brachte für die Bankkunden sowohl eine größere Auswahl an Anbietern als auch eine verbesserte Vergleichbarkeit hinsichtlich der Produkte und Kosten mit sich. Hierdurch veränderte sich das Kundenverhalten. Die Wechselbereitschaft nahm nach Aussage der Banken ebenso zu wie die Tendenz, neben der traditionellen Hausbank die Dienste weiterer Institute in Anspruch zu nehmen.144 Für die Banken führte diese Entwicklung zu einem vehementen Kostenund Konzentrationsdruck. Es kam nicht nur zu einer massiven Schließung von Bankfilialen, die mittelfristig zu deren Halbierung führen wird,145 sondern auch zu einer Fusionswelle.146 Wenngleich Experten davon ausgehen, dass Deutschland immer noch „over-banked“ sei und eine überproportional hohe und kostenintensive Filialdichte aufweise,147 führten diese Entwicklungen kundenseitig vielfach zu einem weiteren Vertrauens- und Loyalitätsverlust. Für das Bankmarketing brachte dieser dramatische Veränderungsprozess der Bankenlandschaft neue Herausforderungen mit sich. Der Kunde rückt in diesem gesättigten Käufermarkt in den Mittelpunkt. Seine Bedürfnisse zu erkennen und ihn an die eigene Bank zu binden, wird zu einem zentralen Erfolgsfaktor.148 Diese Erkenntnis führt dazu, dass Marketingdenken als konsequente Ausrichtung am Markt von einer (Unter-)Funktion zu einer zentralen Managementaufgabe im Bankensektor wird. Dadurch wird die einzelne Bank langfristig als vertrauenswürdiger Partner des Kunden positioniert. Die Optimierung der Kunden- und Marktorientierung sowie die Implementierung der notwendigen Bindungsprozesse werden somit zu den zentralen Aufgaben für das Bankmarketing der Zukunft.
144 145 146 147
148
Vgl. Heinrich (2002), S. 93. Vgl. Mester (2003), Knipper et al. (2002), S. 23. Vgl. Huffschmid (2002), S. 70. In Deutschland stehen 55.000 Bankfilialstellen lediglich 22.000 Bäckereien und 17.000 Tankstellen gegenüber, so dass auf eine Zweigstelle etwa 1.400 Kunden kommen, während es in Großbritannien rund 3.800 Kunden sind, vgl. Mittler (2001), S. 28. Vgl. Heinrich (2002), S. 100.
52
3.1.2
Grundsätzliche bankproduktimmanente Besonderheiten und dadurch begründete Herausforderungen
Neben den oben geschilderten exogen motivierten Herausforderungen muss sich das Bankmarketing mit weiteren grundsätzlichen bankproduktimmanenten Schwierigkeiten auseinandersetzen. So weisen Bankprodukte neben den „üblichen“ Besonderheiten eines klassischen Dienstleistungsproduktes weitere Spezifika auf. Zu den typischen Dienstleistungseigenschaften zählen Immaterialität, Abstraktheit sowie die fehlende Lager- und Transportfähigkeit des Produktes.149 Gemeinsam ist diesen Serviceleistungen, dass sie keinen greifbaren Objekt- beziehungsweise Produktcharakter mit taktilen oder sensitiven Eigenschaften haben. „Because services are performances rather than objects, they cannot be seen, felt, tasted, or touched in the same manner in which goods can be sensed.”150 Darüber hinaus sind sie auf Grund ihrer Stofflosigkeit nicht patentierbar und somit seitens der Wettbewerber leicht und vor allem schnell zu kopieren. All diese Faktoren erschweren im Vergleich zu Sachgütern die Markenbildung, so dass es im Dienstleistungssektor prinzipiell eher „schwache“ Marken gibt.151 Die Etablierung einer unverwechselbaren Marke wäre jedoch gerade wegen der oben geschilderten Produkteigenschaften für Kreditinstitute eine besonders wichtige Herausforderung. Darüber hinaus kommen weitere Besonderheiten hinzu, die typisch für komplexere Formen der Dienstleistung sind und teilweise ausschließlich für Finanzprodukte gelten. 3.1.2.1
Herausforderungen auf Grund hoher Erklärungsbedürftigkeit und Informationsasymmetrien
Während es bei den meisten Dienstleistungen, wie beispielsweise bei einem Restaurantbesuch, relativ unproblematische Bewertungskriterien im Hinblick auf eine adäquate und geldwerte Dienstleistungsqualität gibt, stellt sich die Situation bei Bankprodukten anders dar. Gerade komplexere Leistungsangebote weisen eine hohe Erklärungsbedürftigkeit auf,152 die bei Kunden zu Unsicherheiten führen kann.
149 150 151 152
Vgl. Schöse (2002), S. 10 ff., Möbus ( 1998), S. 44 ff., Börner (1994), S.120 ff. Zeithaml et al. zitiert nach Schöse (2002), S. 11. Vgl. Gerlach (2001), S. 44. Vgl. Schöse (2002), S. 24 ff., Gerlach (2001), S. 45, Börner (1994), S. 123 f.
53
Neben der Tatsache, dass das Gros der Bevölkerung nicht über bankspezifisches Hintergrundwissen verfügt, ist es generell problematisch, die Qualität eines Bankproduktes objektiv zu beurteilen, da ihm diejenigen Sucheigenschaften, wie Qualität, Form, Farbe oder Größe, fehlen, die typisch für ein Sachgut sind. Darüber hinaus ist der Erwerb von Finanzgütern oftmals mit komplexen Vertragswerken verbunden, deren spezielle Terminologie eine weitere Herausforderung für den Kunden bedeutet. Hieraus ergeben sich Beziehungsbesonderheiten zwischen der Bank, repräsentiert durch den jeweiligen Mitarbeiter, und dem Kunden. Zwar hat der Kunde über Internet, Verbraucherverbände und einschlägige Publikationen die Möglichkeit, sich vor dem Vertragsabschluss einen grundlegenden Überblick über aktuelle Finanzprodukte und deren Preis- beziehungsweise Zinskonditionen zu verschaffen; auf Grund der jeweils individuellen Bedarfs- und Finanzlage des Nachfragers sowie der komplexen Zusammenhänge zwischen Bankprodukt und allgemeiner Wirtschaftsentwicklung bleibt jedoch ein hohes Maß an Restunsicherheit. Der Kunde muss sich letztlich darauf verlassen, von seinem Berater seriös beraten und nicht auf Grund eventueller Provisionsinteressen von einem Produkt überzeugt zu werden. Es herrscht eine Informationsasymmetrie zwischen Berater und Interessenten, die sich auf Grund der Komplexität der Finanzdienstleistung kaum endgültig ausräumen lässt.153 Folglich besteht sowohl vor als auch nach Abschluss eines Vertrages eine Reihe von Handlungsmöglichkeiten seitens der Bank, die der Kunde kaum aktiv beeinflussen kann. Er hat keine zuverlässige Option zu überprüfen, ob die Bank ausschließlich in seinem Interesse verfährt oder beispielsweise bei Aktien- oder Fondsanlagen Zwischengeschäfte auf eigene Rechnung vornimmt. Zwar kann der Kunde im Problemfall Kulanz erwarten, diese jedoch nicht vertraglich festschreiben lassen. Festzuhalten bleibt, dass Bankprodukte in einem hohen Maße vertrauensempfindlich sind.154 Mag beim Abschluss eines einfachen Gehaltskontos noch in erster Linie der Preis entscheiden, so spielt bei komplexen, langfristigen Krediten oder Vermögensanlagen Vertrauen eine zentrale Rolle und ist für 66 Prozent der
153 154
Vgl. zu Informationsasymmetrien im Bankenkontext und der Prinzipal-Agent-Theorie Thielemann/Ulrich (2003), S. 54 ff., Schöse (2002), S. 21 ff., Wagner (1999), S. 59 ff. und S. 173 ff. Vgl. Heinrich (2002), S. 104, Littmann (2001), S. 67.
54
Deutschen das entscheidende Kriterium für die Wahl ihrer Bank.155 Eine gute Reputation und ein hoher Bekanntheitsgrad können als entscheidende vertrauensbildende Faktoren gelten und dazu beitragen, die oben geschilderten Unsicherheiten zu reduzieren.156 3.1.2.2
Herausforderungen auf Grund der Interdependenzen von Bankprodukten und des Zeitelementes
Eine weitere Besonderheit, die bei Bankprodukten als besondere Herausforderung an das Marketing zum Tragen kommt, besteht in der Interdependenz zwischen Bankprodukten und der Dauerhaftigkeit der Beziehungen. Wenngleich bereits Anfang der 90er Jahre jeder zweite private Kunde zu mehr als einem Bankinstitut Geschäftsbeziehungen unterhielt,157 ist es nach wie vor üblich, mehr als ein Produkt von demselben Anbieter nachzufragen. Häufig kommt es zu Verbundabschlüssen, indem beispielsweise ein Girokonto in seiner Einlagen- und Kreditfunktion genutzt wird (vgl. Abbildung 9).158
Finanzmärkte Finanzmärkte
Investmentbanking
Spareinlagen Spareinlagen Universalbank Universalbank
Zahlungsverkehr Zahlungsverkehr Konsumentenkredite Konsumentenkredite
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 9: Interdependenzen zwischen Bankprodukten
155 156 157 158
Vgl. Schuster (1998), S. 11, S. 241, Gerlach (2001), S. 46. Vgl. Schöse (2002), S. 35. Vgl. Bechtolsheim (1998), S. 980, Heinrich (2002), S. 93. Vgl. Swoboda (1997), S. 62.
Privatkunden Privatkunden
55
Bei langjährigen Kunden besteht darüber hinaus nur eine geringe Bereitschaft, intensive Preisvergleiche durchzuführen, sondern vielmehr bei ihrer angestammten Hausbank weitere Verträge abzuschließen. Laut einer Studie der Intratest Burke Finanzforschung erledigen 65 Prozent der langjährigen Kunden ihre Geldgeschäfte ausschließlich bei ihrer Hausbank.159 Diese Markentreue darf jedoch weder als unverbrüchlich betrachtet werden, noch lässt sie sich ohne weiteres auf die jüngere Generation übertragen, die sehr viel internetaffiner und dadurch preissensibler als ihre Elterngeneration ist. Schon jetzt sind Kunden von Direktbanken kostenbewusster als diejenigen von Sparkassen und Genossenschaftsbanken.160 Das Verbundcharakteristikum vieler Finanzprodukte sowie die potenzielle Langfristigkeit der Beziehung stellen einerseits eine reelle Chance zur Kundenbindung dar, andererseits bergen eben diese Interdependenzen von Leistungen und ihre oftmals langjährigen Laufzeiten auch Risiken. Bedeuten sie doch für den Kunden eine hohe Abhängigkeit von einem Institut und eine dauerhafte vertragliche Bindung. Diese Tatsache wird durch die fehlende Trennung von Beschaffungs- und Absatzmarkt als weitere bankenspezifische Besonderheit noch unterstrichen. Vielfach treten dieselben Kunden nicht nur als Einleger, sondern auch als Kreditnehmer auf. Diese Abhängigkeiten führen zu erhöhten Anforderungen an die Zuverlässigkeit einer Bank sowie ihre moralische Integrität. Der Kunde muss sich auf sein Kreditinstitut verlassen können, zumal er oftmals sogar über die aufgedruckte Bankverbindung auf seinem privaten oder geschäftlichen Briefpapier als Werbeträger fungiert. Kommt es zu einem Vertrauensverlust, sei es durch aktiven Missbrauch der oben geschilderten Informationsvorsprünge seitens der Bank, durch passives Ignorieren der Kundenbedürfnisse oder durch öffentliche Skandale und unzulängliches Krisenmanagement, die zum Verlust der gesellschaftlichen Akzeptanz führen, so hat dies für beide Seiten missliche Konsequenzen. Für den Kunden ist der Wechsel seiner Hausbank mit einem nicht unerheblichen zeitlichen und finanziellen Mehraufwand verbunden; für die Bank bedeutet ein Kundenverlust ebenfalls Einbußen, da eine Kundenbeziehung oftmals erst auf lange Sicht profitabel wird. Neben einer langfristigen Ertragskalkula-
159 160
Vgl. Heinrich (2002), S. 103. Ebd.
56
tion des Kundenwertes ist es in etwa fünf- bis zehnmal teurer,161 einen neuen Kunden zu akquirieren als einen Bestandskunden zu halten. Hier erweisen sich Vertrauen und langfristige Kundenorientierung als zentrale Bindungs- und Erfolgsfaktoren mit entsprechenden Implikationen für die Langfristigkeit einer Marketingstrategie. 3.1.2.3
Herausforderungen auf Grund der Sonderrolle des Geldes
Zu den Herausforderungen, die sich auf Grund der oben genannten spezifischen Eigenschaften der Bankdienstleistungsprodukte ergeben, kommen weitere Besonderheiten hinzu, welche die gesamte Branche betreffen. Die Banken nehmen innerhalb einer Volkwirtschaft als Finanzintermediäre zwischen Unternehmen, privaten Haushalten und der öffentlichen Hand eine besondere Rolle ein. Ineffektive Entscheidungen des Bankmanagements oder hohe Verluste durch Fehlspekulationen können durch die Verwobenheit mit staatlichen und volkswirtschaftlich relevanten Institutionen weitreichende Konsequenzen haben. Durch die Übernahme der Transformationsfunktionen zwischen Einlagen und Krediten unterliegen bankenpolitische Entschlüsse einem besonderen Risiko.162 Kursschwankungen an den internationalen Finanzmärkten, Zinsänderungen oder Bonitätsprobleme seitens der Kreditnehmer können bei einer entsprechenden Größenordnung zu einer Bankenkrise mit realwirtschaftlichen Konsequenzen führen. Im ungünstigsten Fall bricht die Kapitalversorgung der Wirtschaft in sich zusammen. Daher unterliegen Banken der besonderen staatlichen Aufsicht und entsprechenden Regulierungen, weshalb sie auch als „quasi-öffentliche Institutionen“163 bezeichnet werden. Auf Grund ihres erheblichen Einflusses auf die Geld-, Kredit- und Kapitalmärkte sind Banken in besonderem Maße exponiert und werden von Medien und Öffentlichkeit gleichermaßen kritisch betrachtet. Diese besondere Position der Banken innerhalb der Volkswirtschaft konstituiert sich in erster Linie durch die Sonderrolle, die dem Geld als Handelsprodukt der Banken zufällt. Einerseits ist es ein Tabuthema, über
161 162 163
Vgl. Heinrich (2002), S. 103. Vgl. Adrian/Heidorn (1996), S. 6 ff. Schuster (1997), S. 9.
57
dessen Besitz nicht gerne gesprochen wird, wobei eigenes Geld in der „subjektiven Betrachtung viel eher eine ‘moralische’ Rechtfertigung“164 findet als fremdes, andererseits ist es für den privaten, geschäftlichen und öffentlichen Kunden zentrales Überlebens- und Investitionsgut. Diese Abhängigkeit nahezu aller Wirtschaftssubjekte vom Geld und den Banken als dessen organisatorische Verwalter bedingt sowohl die Exponiertheit der gesamten Branche wie auch die hohe Vertrauensempfindlichkeit jeglicher Geldgeschäfte.165 Gerade im Kreditgeschäft kann die Macht, die einem Geldinstitut zukommt, vom Einzelnen als außerordentlich groß empfunden werden. So ist es vor allem für den privaten Kreditnehmer oftmals zwingend notwendig, seine finanzielle Situation gegenüber der Bank offen zu legen und Einblick in sein „monetäres Privatleben“ zu gewähren. Auch kann von der Bewilligung oder Aufstockung eines Kredites seitens der Bankmitarbeiter bei wirtschaftlichen Engpässen die private oder unternehmerische Existenz des potenziellen Kreditnehmers abhängen. Der Bedeutung des Geldes für das Individuum in modernen Gesellschaften wird seitens der Verbraucherschutzorganisationen und der EU sogar dahingehend Rechnung getragen, dass ein Girokonto als „lebensnotwendiges Gut“166 bezeichnet wird. Im Herbst 1999 wurden Finanzdienstleistungen seitens der EU in die gleiche Gruppe derjenigen zentralen Güter, wie Strom, Wasser, Telefon oder Rundfunk, eingeordnet, für die der Staat den Zugang für jedermann zu garantieren habe. Wenngleich sich die Bankenverbände im Kreditausschuss nicht zuletzt unter dieser Prämisse darauf geeinigt hatten, zumindest Guthabenkonten ohne Kreditrahmen für jeden Nachfrager einzurichten, wird diese Praxis Presseberichten zufolge in letzter Zeit zunehmend unterlaufen.167 Zu dieser subjektiv empfundenen Abhängigkeit gegenüber der Bank als kreditgebender Institution kommt für viele private Kunden die wachsende Unübersichtlichkeit und Undurchschaubarkeit der internationalen Finanzmärkte als verunsichernder Faktor hinzu. Kleinanlegern erschließen sich vermutlich nur in den seltensten Fällen die Zusammenhänge des weltweiten Kursverfalles seit dem Jahr 2000, so dass
164 165 166 167
Sarazin (1998), S. 416. Vgl. Wagner (1999), S. 99. Reifner (2000), S. 554. Vgl. Horn (2004), auch o.V. (2002d).
58
oftmals allein den Filialberatern oder Fondsmanagern der Banken die „Schuld“ an den Verlusten gegeben wird. All dies trägt nicht gerade dazu bei, das Vertrauen in die Banken zu erhöhen.
3.1.3
Zusätzliche aktuelle Herausforderungen an das Bankmarketing
3.1.3.1
Herausforderungen auf Grund veränderten Kundenverhaltens und gesellschaftlichen Wertewandels
Zu dem Vertrauensverlust durch die Börsen- und Bankenkrise der letzten Jahre kommen weitere aktuelle Herausforderungen an das Bankmarketing, die über die produktimmanenten Besonderheiten hinausgehen. Hierzu gehört vor allem das veränderte Kundenverhalten. Nach Ansicht von Finanzfachleuten ist der heutige Bankkunde vor allem auf Grund neuer Technologien und den damit verknüpften Möglichkeiten einer transparenten Information und erleichterten Kommunikation zu einem „vagabundierenden Finanzkäufer“168 und „Rosinenpicker“169 mutiert, der 14 Produkte bei sieben Dienstleistern besitzt.170 Doch scheinen die Gründe für eine erhöhte Abwanderungs- oder Diversifizierungsbereitschaft der Kunden differenzierter zu sein. Viele der Publikationen, die eine abnehmende Kundenbindung beklagen, stammen noch aus den Zeiten des Börsenbooms, als Direktbanken und Internetbroker um die Gunst der spekulationswilligen Kunden wetteiferten. Es kann jedoch nicht ausschließlich dem Kunden angelastet werden, dass er sich für neue preisgünstigere Anbieter entscheidet, sondern muss teilweise auch der mangelnden Fachkompetenz der angestammten Hausbank zugeschrieben werden. Neben fehlendem Know-how der Berater im Hinblick auf Spekulationsrisiken oder innovative Produkte des Finanzmarktes kann man davon ausgehen, dass einige Kunden Zweifel an der Unabhängigkeit der Angestellten haben. Dies darf insbesondere dann vermutet werden, wenn die betreffende Bank zu einem Allfinanzunternehmen fusioniert ist und über ein umfangreiches Portfolio eigener Produkte mit entsprechenden Provisionen für seine Mitarbeiter verfügt. So fühlten sich nach einer Studie von Infratest Burke im Jahr
168 169 170
Szallies (2001), S. 14. Lange (1998), S. 968. Ebd.
59
2000 nur 29 Prozent der Bankkunden gut informiert.171 Dennoch wechselt kaum ein Kunde leichtfertig seine Hausbank, bei der sich das Gros seiner Konten, Kredite oder langfristigen Vermögensanlagen befindet. Die Wechselbarrieren sind nach wie vor relativ hoch, da die Veränderung einer Bankverbindung mit einem erheblichen Aufwand an Ummeldungen, postalischen Benachrichtigungen oder Neudrucken verbunden ist. Oftmals kommen vertragsrechtliche Klauseln hinzu, die eine vorzeitige Kündigung nur mit finanziellen Verlusten ermöglichen. Darüber hinaus sind Bankprodukte in hohem Maße mit persönlichen Informationen behaftete Vertrauensgüter, die nicht ohne weiteres verlagert werden. Im Jahre 1995 hatten folglich 71 Prozent der Gesamtbevölkerung über 14 Jahren noch nie ihre Bank gewechselt.172 Dies sind zwar zehn Prozent mehr als im Jahre 1980, doch relativieren diese Zahlen die unterstellte leichtfertige Wechselwilligkeit der Kunden. Die Dauer einer Hauptbankverbindung beträgt bei 60 Prozent der privaten Kunden auch heute immer noch mehr als zehn und bei 40 Prozent sogar zwanzig Jahre.173 Allerdings wurde auch festgestellt, dass diejenigen, die gewechselt haben, vorwiegend Kunden mit hohem Bildungsstand und überdurchschnittlich hohem Einkommen sind;174 dies macht den Verlust für eine Bank umso größer. Diese Kundengruppe vollzog den Wechsel zumeist nicht aus Kostenerwägungen, sondern störte sich vor allem an der mangelnden Servicequalität ihrer einstigen Hausbank.175 Nur ein Viertel derjenigen, die zu einem anderen Institut gewechselt haben, nannten „unzureichende Produktausstattung“ oder einen zu hohen Preis als Grund.176 Es kann also festgehalten werden, dass emotionale Gründe und Unzufriedenheit mit der Servicequalität die Hauptauslöser für einen Bankenwechsel sind.
171 172 173 174 175 176
Vgl. Heinrich (2002), S. 104. Vgl. Schöse (2002), S. 2. Vgl. Swoboda, zitiert nach Büschgen/Büschgen (2002), S. 43. Ebd. 75 Prozent der Befragten gaben schlechten Service als Wechselgrund an. Vgl. Heitmüller (1998), S. 604. Ebd.
60
Neben diesen persönlichen Komponenten kommt ein gestiegenes Bewusstsein für ethische Fragestellungen zum Tragen. Bereits seit den späten 70er Jahren zeichnet sich ein gesellschaftlicher Wertewandel ab. Hierbei handelt es sich keineswegs um das Aufkommen gänzlich neuer Wertmaßstäbe, sondern um eine Modifizierung bestehender Werte.177 Traditionelle materialistisch ausgerichtete Werte der deutschen Nachkriegs- und Industriegesellschaft, wie Wohlstand und berufliche Karriere, haben an Bedeutung verloren, während soziale und immaterielle Werte sowie deren individuell motivierte Betrachtungsperspektive eine neue Akzentuierung erfuhren.178 Wenngleich Marketingexperten von einer äußerst hybriden Gesellschaft sprechen, die sich vor allem durch Pluralität auszeichnet, lassen sich doch gewisse gemeinsame Tendenzen herausarbeiten. So zeichnet sich im Bereich der persönlichen Lebensführung eine „Aufwertung von Selbstentfaltungswerten und die Abwertung von Pflicht- und Akzeptanzwerten“179 ab. Dies bedeutet einerseits eine stärker hedonistische Ausrichtung, bei der die Befriedigung individueller Bedürfnisse im Mittelpunkt des Interesses steht; andererseits bedingen diese egozentrierten Tendenzen auch eine Psychologisierung der Gesellschaft, die ihrerseits zu einer stärkeren Emotionalität und Sensibilität führte. Im Bereich der gesellschaftsbezogenen Wertvorstellungen hat beispielsweise das Bewusstsein gegenüber sozialen Problemstellungen stark zugenommen.180 Dies findet seinen Niederschlag nicht nur in einem (wieder) erstarkenden Umweltbewusstsein181 und einer gewachsenen Skepsis gegenüber der Wachstumslogik der Wirtschaft,182 sondern auch in einem steigenden Interesse an einer aktiven Bürgergesellschaft und der Übernahme sozialer Verantwortung.183 Entgegen landläufiger Meinungen steht nach einer Umfrage im Auftrag des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend ehrenamtliches Engagement hoch im Kurs.184 Darüber hinaus bedingen diese Veränderungen eine Zunahme des kritischen Bewusstseins der Verbraucher und ihrer Verbände gegenüber umweltschädlichen oder sozial unverträglichen Produkten oder Produk177 178 179 180 181 182 183 184
Vgl. Wagner (1999), S. 143. Vgl. Raffée/Wiedmann (1989b), S. 566. Ebd. S. 572. Ebd. S. 555. Vgl. BMU (2000), S. 5. Vgl. Hopfenbeck (2000), S. 383. Vgl. Raffée/Wiedmann (1989b), S. 580. Vgl. Picot (2000), S. 355.
61
tionsbedingungen. Hier ist ein Trend festzustellen, der von den Unternehmen größere Transparenz und Hintergrundinformationen nicht nur zu Produktinhalten, sondern auch zu Arbeitsplatz relevanten Entscheidungsprozessen und gesellschaftsbezogenem Engagement fordert.185 Sowohl die persönlichen als auch die gesellschaftsbezogenen Veränderungen im Wertegefüge haben Auswirkungen auf den Bankensektor. Überlegungen des Bankmarketing greifen zu kurz, wenn sie diese Tendenzen ausschließlich auf einen neuen Typ des berechnenden Verbrauchers reduzieren und als einzige Lösung das „Drehen an der Preisschraube“ sehen. Auf Grund der Homogenität und des fehlenden Kopierschutzes von Bankprodukten sind die traditionellen Individualisierungsmöglichkeiten zur Schaffung eines einzigartigen Verkaufsargumentes („unique selling proposition“) in den Bereichen Preis, Produktqualität und Vertrieb weitgehend ausgereizt. 56 Prozent der Bevölkerung sehen keinen Unterschied zwischen den einzelnen Banken.186 Chancen bestehen auf Grund dieser gesamtgesellschaftlichen Trends jedoch neben einer weiteren Verbesserung der Servicequalität sowohl im emotional angereicherten Segment „sinnvoller“ Bankprodukte als auch in einer Positionierung des einzelnen Institutes beziehungsweise der Dachmarke als sozial verantwortliches Unternehmen, das Verbraucherund Kundenwerten aktiv Rechnung trägt. Eine Ausrichtung an veränderten persönlichen und gesellschaftlichen Wertmaßstäben erscheint gerade für den Bankensektor von großer Bedeutung, da er nicht nur einen gewissen Nachholbedarf bei der Markenbildung, sondern auch bei der Verbesserung seines Images in der Öffentlichkeit hat.
185 186
Vgl. Hopfenbeck (2000), S. 383. Vgl. Szallies (2001), S. 12.
62
3.1.3.2
Herausforderungen auf Grund des bankenspezifischen Imageproblemes
In Deutschland steht „kaum ein Wirtschaftszweig so dauerhaft und kontrovers im Licht der Öffentlichkeit wie die Banken“.187 Die Reputation der Branche, verstanden als das von anderen wahrgenommene Ansehen,188 war in den Jahren 1994 bis 1996 kontinuierlich zurückgegangen und wird sich im Zuge der Börsen- und Bankenkrisen sowie anhaltender Fusionen und Skandale bis zum heutigen Zeitpunkt kaum wesentlich verbessert haben. Die Gründe hierfür sind vielfältig, wobei seitens der Banken wird immer wieder darauf hingewiesen, dass die Branche vor allem auf Grund der Sonderrolle des Geldes und ihrer Bedeutung für die Volkswirtschaft in besonderem Maße im Licht der Öffentlichkeit stehe. Diese Exponiertheit führe dazu, dass Medien und Verbraucher besonders kritisch auf diese Branche sähen und durch entsprechende Berichterstattung den schlechten Ruf manifestierten. Dieses Faktum darf jedoch als alleinige Begründung nicht genügen. Vielmehr kommt die Tatsache hinzu, dass die Kreditwirtschaft durch „hausgemachte“ Skandale, ungenügendes Krisenmanagement gegenüber der Öffentlichkeit und eine unteroptimale Marken- und Kommunikationspolitik dazu beigetragen hat, die Vorbehalte in der Öffentlichkeit auszubauen, anstatt sie zu minimieren.189 Einige Faktoren der Exponiertheit, auf Grund derer die Bankenbranche stärker als andere Wirtschaftsbereiche im Zentrum des Interesses steht, wurden bereits im Vorwege diskutiert. Hierzu zählen die Besonderheiten des Bankproduktes als lebensnotwendiges Vertrauensgut sowie die Sonderrolle der Banken als Finanzintermediäre mit erheblichen Einflussfaktoren auf private wie institutionelle Kunden.
187 188
189
Sarrazin (1998), S. 415. Für die Begriffe „Ruf“, „Ansehen“, „Reputation“ oder „Image“ gibt es in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur keine eindeutige Definition. Im Folgenden werden die Begriffe weitgehend synonym verwendet, wobei in Anlehnung an die internationale Literatur vorzugsweise von „Reputation“ gesprochen wird, wenn das Ansehen eines Unternehmens aus der Außenperspektive gemeint ist. Vgl. Glogger (1999), S. 46 ff., Littmann (2001), S. 54. Vgl. Hattemer (2002), Szallies (2001), Herrmann et al. (2001).
63
Dazu kommen weitere Aspekte, die zu einer besonderen gesellschaftlichen Sensibilität gegenüber der Branche führen (vgl. Abbildung 10). So haben Kreditinstitute nicht nur über ihre genuinen Tätigkeiten des Einlage- und Kreditgeschäftes einen erheblichen Einfluss, sondern auch auf Grund ihrer Verwobenheit mit anderen Unternehmen; dies führt zu einer kontinuierlichen Debatte über die „Macht der Banken“.
Beteiligungen Beteiligungen AufsichtsratsAufsichtsratsmandate mandate
StimmrechtsStimmrechtsvollmachten vollmachten
Faktorender derExponiertheit Exponiertheit Faktoren
Volkswirtschaftliche Volkswirtschaftliche Machtposition Machtposition Bedeutung Bedeutung des desGeldes Geldes Verbraucherschutz Verbraucherschutz Rolle Rolleim im globalen globalenKontext Kontext
• Imageprobleme • Vertrauensverlust • Öffentliche Kritik
Öffentliche ÖffentlicheAuftritte Auftritte
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 10: Faktoren der Exponiertheit
Im Zentrum der Diskussion stehen hierbei erstens die Aufsichtsratsmandate von Bankenvertretern, zweitens das Beteiligungsvermögen deutscher Großbanken an Industrieunternehmen sowie drittens das Vollmachtsstimmrecht. Diese komplexen Sachverhalte werden in der bankwissenschaftlichen Literatur auch unter dem Begriff der Corporate Governance diskutiert.190 Die Hauptkritik richtet sich gegen Aufsichtsräte aus dem Bankenbereich. Diese stellten im Jahr 1992 etwa ein „Viertel der Man190
Vgl. zur Rolle der Banken in der Corporate Governance ausführlich Früh (1999).
64
date in den 110 führenden deutschen Unternehmen“.191 Dies trägt den Banken als Kapitalgebern immer wieder den Vorwurf der Machtanhäufung ein, der besonders im Zusammenhang mit spektakulären Insolvenzen, wie des Kirch-Konzerns oder der Holzmann-Gruppe, wird. Bankenvertreter halten dem entgegen, dass die Hälfte aller Aufsichtsratsmandate von Arbeitnehmerseite besetzt sei und darüber hinaus die Anzahl kompetenter und unabhängiger Aufsichtsräte begrenzt sei.192 Der zweite Vorwurf, der im Zusammenhang mit Bankenmacht erhoben wird, richtet sich gegen das Beteiligungsvermögen der Banken. So ist zwar die gesamte deutsche Unternehmenslandschaft durch ein breites Netz von Ring- und Überkreuzverflechtungen gekennzeichnet, doch stehen Banken und Versicherungen im Zentrum dieses Beteiligungssystems. Wenngleich die Banken im Rahmen der sogenannten Bankenkrise begonnen haben, einen Teil ihres Streubesitzes zu veräußern, ergeben sich vor allem bei den Großbanken durch Fusionen neue Vernetzungen, die nicht aus Sanierungsmaßnahmen stammen. Als dritter Kritikpunkt an der Macht der Banken wird das Vollmachtsstimmrecht angeführt, das Bankenvertretern ermöglicht, stellvertretend die Stimmrechte von Aktionären, die bei der Bank Aktiendepots halten, wahrzunehmen. Dies geschieht ausschließlich auf deren Anweisung, ist zeitlich begrenzt und kann widerrufen werden. Im Einzelfall kann es jedoch dazu kommen, dass Vollmachtsstimmen zusammen mit eigenem Aktienbesitz sowie den Stimmanteilen abhängiger Fonds den Banken in Hauptversammlungen zu einer dominierenden Mehrheit von bisweilen über 90 Prozent der vertretenen Stimmen verhelfen.193 Einschränkend kann angeführt werden, dass diese Anteile sich zumeist auf verschiedene Kreditinstitute verteilen und sich nicht in der Hand eines geschlossenen Machtapparates befinden.194 Andererseits lässt sich eine Reihe von Fällen belegen, in denen Bankenvertreter gegen die Inte-
191 192 193 194
Ebd. S. 102. Ebd. Vgl. Früh (1998), S. 107. Ebd. S. 108.
65
ressen ihrer Aktionäre gestimmt haben.195 Wenngleich sich diese komplexe Governance-Problematik kontrovers diskutieren lässt, trägt das Thema der Bankenmacht erheblich zur Exponiertheit der Branche bei und bietet nahezu permanent Anlass zu einer kritischen Betrachtung durch gesellschaftliche Gruppen. Im Frühjahr 2004 wurde diese Thematik durch die Veröffentlichung von Managergehältern in den Medien problematisiert, deren Höhe teilweise sogar von Wirtschaftsexperten als „Ausplünderung der Firmen und eine soziale Katastrophe“196 bezeichnet wurde. Neben diesen exponierenden Faktoren hat sich die Branche als zusätzliche Herausforderung an die Marketing- und speziell die Imagepolitik mit einer Reihe von verbraucherschutzrechtlichen Problemen zu befassen. Der Vorwurf einer mangelhaften Aufklärung über etwaige Risiken des Wertpapiergeschäftes, unklare Gebührenregelungen, einer unzulässigen Mithaftung von Familienangehörigen im Kreditgeschäft sowie die undurchsichtige Preispolitik der Banken im Zahlungsverkehr führten in der Vergangenheit immer wieder zu Auseinandersetzungen zwischen Bank und Kunden und liefen dadurch einer Imageverbesserung entgegen.197 Um eine Störung des Vertrauensverhältnisses möglichst kurzfristig aus der Welt zu schaffen und nicht durch langwierige Rechtsstreitigkeiten zu manifestieren, haben viele Banken mittlerweile außergerichtliche Schlichtungsverfahren, sogenannte Ombudsstellen,198 geschaffen. Dennoch ist die Zahl der gerichtlichen Auseinandersetzungen weiterhin hoch, was nicht zuletzt mit einer opportunistischen Ausnutzung von Verhaltensspielräumen durch die Banken zusammenhängt und vertrauensbildenden Maßnahmen zuwiderläuft.199 Die Hauptkritik seitens der Verbraucherschützer richtet sich gegen die restriktive Kreditvergabe- beziehungsweise Verschuldungspolitik, die Übervorteilung von Kun-
195 196 197 198 199
Ebd. S. 110. Adams, zitiert in o.V. (2004), S. 23. Vgl. Wagner (1999), S. 166. Vgl. hierzu für den genossenschaftlichen Bankenverband Rodewald (2002), für private Banken Steuer (2002), allgemein Wagner (1999), S. 164. Vgl. Wagner (1999), S. 164.
66
den durch verklausulierte Geschäftsbedingungen oder Verträge sowie die Diskriminierung von Kundengruppen nach dem Prinzip „The Poor Pay More“.200 In diesem Zusammenhang wird als warnendes Vorbild auf Entwicklungen in den USA und Großbritannien verwiesen, deren liberalisierte Wirtschaftssysteme potenzielle Ausgrenzungs- und Konzentrationstendenzen, wie sie sich aktuell in Deutschland abzuzeichnen beginnen, mit den daraus für Kunden und Banken resultierenden negativen Konsequenzen vorweggenommen haben. In den USA waren Banken dazu übergegangen, ganze Stadtteile von der Kreditvergabe auszuschließen, worauf die amerikanische Gesetzgebung mit dem Community Reinvestment Act reagierte.201 In Großbritannien führte die Konzentration im Bankensystem zu ähnlichen Tendenzen und einer Marktmonopolisierung mit erheblich schlechteren Konditionen für Privatkunden und mittelständische Unternehmen. Anders als bei der volkswirtschaftlichen Exponiertheit der Branche als solcher, handelt es sich bei diesen Beispielen größtenteils um „hausgemachte“ Probleme, die sich aus der jeweiligen Geschäftspolitik ergeben. Im Zentrum der Kritik stehen hierbei meistens die Großbanken und privaten Kreditinstitute. Auf Grund des allgemeinen Fusions- und Konzentrationsdrucks im Bankengewerbe können jedoch auch Sparkassen und Genossenschaftsbanken trotz des Regional- und Gemeinwohlprinzipes nicht davon ausgenommen werden. Zum einen weisen diese Institute in ihrem Geschäftsgebiet erhebliche Marktanteile auf, was zu einer regionalen Exponiertheit führt,202 zum anderen richtet sich auch deren Geschäftspolitik zusehends auf das Prinzip der Gewinnmaximierung mit den entsprechenden Konsequenzen für die Kunden. Hinzu kommt die Tatsache, dass Verbraucher im Allgemeinen nicht über die Unterschiede der Bankengruppen innerhalb des deutschen Säulensystems informiert sind, so dass die Einstellung einem Kreditinstitut gegenüber sich nicht an dessen formuliertem Selbstverständnis ausrichtet, sondern daran, wie es anhand seiner wahrgenommenen Merkmale beurteilt wird. 203
200 201 202 203
Vgl. Reifner (2000), S. 556, auch Wagner (1999), S. 113. Vgl. Kapitel 2.1. Vgl. Büschgen (1995), S. 273. Vgl. Littmann (2001), S. 35 f.
67
Ein weiterer Faktor, der die Branche aktuell im Schlaglicht der Kritik hält, ist ihre Rolle im internationalen Finanz- und Kreditgeschäft. Hierbei sind Sparkassen und Genossenschaftsbanken zwar nicht in gleichem Maße involviert wie die „Global Player“ des deutschen Bankenmarktes, doch schützt sie das, aus oben genannten Gründen, nicht prinzipiell vor Imageproblemen, die sich im Zusammenhang mit dem Themenspektrum der Globalisierung ergeben. Im Zentrum der Kritik stehen vor allem der Internationale Währungsfonds (IWF) und die supranationale Weltbankgruppe, bestehend aus der „International Bank for Reconstruction and Development“ (IBRD), der „International Development Association“ (IDA), der „International Finance Corporation“ (IFC) sowie der „Multilateral Investment Guarantee Agency“204 als Wegbereiter dieser Strukturanpassung. Die einzelnen Banken spielen innerhalb dieses Prozesses eine zentrale Rolle, indem sie als Finanziers internationaler Projekte maßgeblich das Kapitalangebot sowie die Kreditkonditionen bestimmen können. Zum Teil treten sie nicht nur als Finanzintermediäre in Erscheinung, sondern sind direkt in Kreditgeschäfte mit Entwicklungs- oder Schwellenländern involviert.205 Während diese weltweiten Markt- und Wettbewerbsverschiebungen innerhalb der bankwirtschaftlichen Praxis eine „Globalisierungseuphorie“ auslösten,206 wurde der Trend zur Internationalisierung der Finanzgeschäfte zu einem weiteren Kernthema der Bankenkritik. Im Zentrum des Interesses stehen hierbei neben der Schaffung von Steueroasen, in denen nach Schätzungen der US-Investmentbank Merrill Lynch rund 3,3 Billionen US-Dollar von Privatpersonen lagern,207 vor allem hochrisikobehaftete Spekulationsfonds. Nichtregierungsorganisationen (NGOs)208 werfen den Banken vor, auf Grund kurzfristiger Gewinnaussichten mit hohen Provisionen für ihre Investmentbanker, in weltweite Anlage- und Währungsspekulationen verwickelt zu sein. Diese wiederum haben bei entsprechend großen Volumina das Potenzial, ganze Volkswirtschaften in Mitleidenschaft zu ziehen, wie bei der Asienkrise und ihrer Auswirkungen auf andere „emerging markets“ deutlich wurde.209
204 205 206 207 208 209
Vgl. Hartmann-Wendels et al. (1998), S. 58 ff. Vgl. Hillmer (2002). Vgl. Choi (1997), S. 3. Vgl. Chossudovsky (2002), S. 29. Im weiteren Verlauf wird das Kürzel NGO für „non-government organizations“ verwendet, da es sich im internationalen Kontext und auch in den deutschen Medien durchgesetzt hat. Vgl. Huffschmid (2002), S. 11 ff.
68
Zu der problematischen Lage der Aktienmärkte kommt aktuell erschwerend die allgemeine wirtschaftliche Konjunkturkrise hinzu, die bei den Banken zu unerwartet hohen Kreditausfällen geführt hat. Lagen die insolvenzbedingten Forderungsverluste der deutschen Banken im Jahr 2001 noch bei rund 27,2 Milliarden Euro, so wird die Summe der „faulen“ Kredite Anfang des Jahres 2004 nach Schätzungen von Ernst & Young bereits mit 300 Milliarden Euro angegeben,210 was auf die Rekordzahl von rund 40.000 Konkursen in 2003 zurückgeht. Diese Tatsachen können die Branche auf Grund der vorgeschriebenen Sicherungssysteme zwar nicht ernsthaft gefährden, doch tragen sie dazu bei, das Vertrauen von Kunden und Rating-Agenturen gleichermaßen auszuhöhlen. Hinzu kommen Branchenverlautbarungen, wie der Ruf nach einer staatlich geförderten Auffanggesellschaft für „faule“ Kredite oder Auftritte einzelner Bankenvertreter, wie im Mannesmann-Prozess, die bei Medien und Öffentlichkeit zu Irritationen führen. 3.1.3.3 Zwischenfazit Die oben genannten Faktoren wirken explizit oder implizit allesamt negativ auf die Reputation der Banken und tragen dazu bei, die gesamte Kreditwirtschaft in der Kritik zu halten. Während andere Branchen zumeist krisenspezifisch, beispielsweise nach Chemieunfällen oder Tankerunglücken, negativ in den Medien erscheinen, bieten die Banken auf Grund dieser exponierenden Faktoren nahezu dauerhaft Anlass zur Kritik; dies schlägt sich in einer negativen Berichterstattung nieder.211 Neben Vertretern der Presse zählen auch einige der NGOs zu den Bankenkritikern. Diese haben über das Internet und über öffentliche Aktionen ein erhebliches Potenzial, durch Protest- oder Boykottaufrufe die Imageprobleme der Banken zu erhöhen, wie dies beispielsweise die Kirchen bereits in den 80er Jahre vor Einführung des Internet als Reaktion auf die Zusammenarbeit der Banken mit dem damaligen Apartheid-System in Südafrika praktizierten. 212
210 211 212
Vgl. Ernst & Young (2004). Vgl. Littmann (2001), S. 142 und 232. Vgl. Büschgen (1995), S. 85.
69
Das Bankmarketing steht also besonderen Herausforderungen gegenüber, die sich neben den üblichen Wettbewerbsfaktoren auf Grund der Besonderheiten des Bankproduktes sowie der Sonderstellung und -aufgaben der Branche ergeben (vgl. Abbildung 11).
Zeit-Produkt-Interdependenzen Zeit-Produkt-Interdependenzen Sonderrolle Sonderrolledes desGeldes Geldes Banken Bankenals als"quasi-öffentliche" "quasi-öffentliche"Institutionen Institutionen Verschärfte VerschärfteWettbewerbsbedingungen Wettbewerbsbedingungen Verändertes VerändertesKundenverhalten Kundenverhalten Gesellschaftlicher GesellschaftlicherWertewandel Wertewandel
Herausforderungen an das Bankmarketing
Produktimmanente ProduktimmanenteProbleme Probleme
Faktoren Faktorender derExponiertheit Exponiertheitund undImageprobleme Imageprobleme
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 11:
Herausforderungen an das Bankmarketing
Die entscheidende Aufgabe des Bankmarketing muss zukünftig vor allem darin bestehen, verloren gegangenes Vertrauen wieder herzustellen, das schlechte Image der Branche zu verbessern und die einzelne Bank als verlässlichen Partner zu positionieren. Diese Anforderung gilt es nicht nur gegenüber den Kunden zu meistern, sondern im Rahmen des sogenannten Relationship Banking auch gegenüber aktuellen oder potenziellen Mitarbeitern sowie verschiedenen externen Anspruchsgruppen.
70
Der öffentliche Druck auf die Branche wird weiter zunehmen,213 so dass die Kreditinstitute nicht umhinkommen werden, sich verstärkt mit den Aspekten eines erweiterten Marketingverständnisses auseinander zu setzen, das über die reine Absatzfunktion hinausgeht und nichtmarktliche Personengruppen aktiv einbezieht.
213
Vgl. „Priewasser-Prognose“ in Heitmüller (1998), S. 618.
71
3.2
Begründung der Notwendigkeit eines erweiterten Marketingverständnisses unter Berücksichtigung nichtmarktlicher Anspruchsgruppen
Da sich das Bankmarketing später als andere Marketingbereiche entwickelt hat, ist die bankbetriebswirtschaftliche Literatur, die sich grundlegend mit diesem Thema auseinandersetzt, immer noch wenig umfangreich.214 Während im Konsumgüterbereich längst erweiterte oder alternative Marketingkonzeptionen215 diskutiert wurden und „die Implantierung der Marketing-Denkweise in alle betrieblichen Funktionen“216 Einzug gehalten hat, blieb das Bankmarketing lange in einem absatzbezogenen funktionalen Marketingverständnis verhaftet. Erst in jüngerer Zeit mehren sich Stimmen, die betonen, dass eine Erweiterung der Perspektive notwendig sei, da das Management gesellschaftlicher Akzeptanz auch für Banken zu einem entscheidenden Engpassfaktor wird.217 Eine ausschließliche Fixierung auf den Kunden und den Markt, der im engeren Sinne über Absatzmöglichkeiten und die Wettbewerbssituation definiert wird, kann nicht mehr genügen. Die Anforderung an Banken, sich auch mit nichtmarktlichen Anspruchsgruppen, sogenannten Stakeholdern, zu befassen, stellt für die Finanzbranche eine besondere Herausforderung dar.
3.2.1
Vorbemerkungen zum Shareholder- und Stakeholder-Ansatz
Das Konzept des Shareholder-Value ist zunächst lediglich ein zukunftsorientierter Bewertungsansatz, der sich aus der dynamischen Investitionsrechnung ableitet und „den Wert eines Unternehmens aus Sicht des Eigentümers (Shareholders) ermittelt“.218 Diese ursprüngliche Bedeutung als weitgehend neutrale Finanzgröße ist jedoch längst in den Hintergrund geraten. Shareholder-Value entwickelte sich zu einer Handlungsmaxime und zum Inbegriff einer auf Gewinnmaximierung und Aktio-
214 215 216 217 218
Es gibt nur wenige Werke, die „Bankmarketing“ im Titel tragen, wie Büschgen/Büschgen (2002), Büschgen (1995) Süchting (1998) oder Swoboda (1997). Zum sogenannten Broadening oder Deepening des Marketing vgl. Fritz/Oelsnitz (2001), S. 20 ff., Pepels (2000), S. 9 ff. Pepels (2000), S. 13. Vgl. Betsch (1998), S. 1277, Süchting (1998), S. 618 Vgl. Figge/Schaltegger (2000), S. 9. Zur Unterscheidung verschiedener Bewertungsansätze wie “Discounted Cash-Flow”, „Cash Flow ROI“ oder „Economic Value Added“, vgl. im Überblick Figge (2002), S. 2.
72
närsbefriedigung ausgerichteten Unternehmenspolitik. Während im deutschen Kreditwesen traditionell eine „langfristige Gewinnmaximierung“219 angestrebt wurde, hat mittlerweile unter dem Einfluss des angelsächsischen Finanzsystems das Prinzip der Maximierung des Marktwertes mit Blick auf Börsenkurse und Quartalsabschlüsse Einzug in das Denken gehalten. In vielen Aktiengesellschaften werden ehrgeizige Shareholder-Value-Ziele verfolgt und „eine Eigenkapitalrendite von mindestens 25 bis 30% vor Steuern angestrebt.“220 Sparkassen und Genossenschaftsbanken sind als Nicht-AGs von dieser Zielsetzung keineswegs von vornherein ausgenommen, da auf Grund des zunehmenden Kostendruckes für alle drei Bankengruppen davon ausgegangen werden muss, dass die Erzielung möglichst hoher Gewinne für alle Gruppen des Universalbanksystems als Oberziel angestrebt wird.221 Die Gegner des Shareholder-Value-Denkens kritisieren neben der Unzuverlässigkeit der Prognostik dieses Cash-Flow orientierten Finanzansatzes vor allem die einseitige Ausrichtung an den monetären Interessen der Eigentümer.222 Befürworter halten dem entgegen, dass die knappen Eigenmittel der Banken gerade in Zeiten der Krise einer effizienteren Allokation bedürfen und die Aktionäre ohnehin erst nach der Kompensation aller übrigen Stakeholder vergütet würden.223 Ihrer Ansicht nach ist eine Polarisierung zwischen Shareholder- und Stakeholder-Ansatz nicht gegeben, da es sich vielmehr um ein synergetisches System handelt und der Shareholder-Value in erster Linie zukünftige, also langfristig ausgelegte Möglichkeiten des Unternehmens reflektiert.224 In der öffentlichen Diskussion ist Shareholder-Value mittlerweile jedoch mehr zu einem Schlagwort geworden, das als Gegenpol zu einer fairen Berücksichtigung diverser Anspruchsgruppen gesehen und sehr kontrovers diskutiert wird.225 Es steht stellvertretend für eine kapitalmarktorientierte Unternehmenstheorie, die im konsensgeprägten und partizipativen deutschen Wirtschaftssystem keine breite Ak-
219 220 221 222 223 224 225
Vgl. Wagner (1999), S. 262. Vgl. Heitmüller (1998), S. 621. Vgl. Littmann (2001), S. 146 f. Vgl. Hartmann-Wendels et al. (1998), S. 559. Vgl. Wagner (1999), S. 262. Vgl. Gomez/Wunderlin (2000), S. 431. Zum „Wandel von Marketingorientierung zu Shareholder-Value-Orientierung“ und dessen kritischer Diskussion vgl. Pohl (2001), S. 53.
73
zeptanz finden kann.
226
Auf Grund der negativen Erfahrungen einer übertriebenen
kurzfristigen Aktionärsorientierung, die bis zu kriminellen Bilanzmanipulationen reichen, wächst in den letzten Jahren sogar in den angelsächsischen Ländern der Druck, sich aktiver um eine Berücksichtigung aller Stakeholder zu kümmern.227 Die Grundidee des Stakeholder-Ansatz beziehungsweise des AnspruchsgruppenKonzeptes228 geht auf Überlegungen der Business-and-Society-Forschung zurück, dass in einer pluralistischen Gesellschaft mit divergierenden Interessen nicht nur die primären Marktteilnehmer für Unternehmen von Bedeutung sind, sondern auch andere Gruppierungen, mit denen keine direkten Geschäftsbeziehungen unterhalten werden. Hierbei kommen je nach individueller Reflexionsebene sowohl pragmatische als auch ethische Erwägungen ins Spiel. Mit diesem Ansatz wird nicht nur eine auf die Umwelt gerichtete Perspektivenerweiterung der Unternehmung vollzogen, sondern parallel dazu die Anzahl unternehmensrelevanter Gruppen erheblich vergrößert. Je nach Autor kann die Zahl derjenigen, die als relevante beziehungsweise legitime Stakeholder gelten, stark differieren. Man unterscheidet in primäre oder interne, sekundäre oder externe gesellschaftliche und nichtgesellschaftliche Gruppen.229 Zur letzten Kategorie gehören beispielsweise die natürliche Umwelt, zukünftige Generationen oder nichtmenschliche Arten beziehungsweise deren Interessensvertreter, repräsentiert in einer Vielzahl von engagierten Einzelpersonen oder NGOs.230 Trotz der zunehmenden Erweiterung der Unternehmens- und Marktperspektiven standen Stakeholder- und Marketing-Ansätze lange Zeit relativ unverbunden nebeneinander. Während sich in den USA schon früh eine eigene Forschungsdisziplin mit dem Verhältnis von Unternehmen, Markt und Gesellschaft befasste, wurden in
226 227
228
229 230
Vgl. zum „rheinischen Modell“ und der sozialen Marktwirtschaft deutscher Prägung ausführlich Früh (1999), S. 3, Pohl (2001), S. 87 ff. Bereits 1996 sprach sich der damalige Vorsitzende der britischen Labour Party und jetziger amtierender Regierungschef Tony Blair für eine Wirtschaft aus, „characterized by stakeholder capitalism as opposed to traditional shareholder capitalism“, vgl. Carroll/Buchholtz (1999), S. 64. Im Weiteren wird von Stakeholdern gesprochen, da der Begriff sich im internationalen Kontext durchgesetzt hat. Zur historischen Entwicklung des Stakeholder-Ansatzes vgl. Carroll/Buchholtz (1999), Ulrich, P. (2001a), S. 440 ff. Vgl. Böhi (1995), S. 85 ff. Vgl. Carroll/Buchholtz (1999), S. 68 ff.
74
Deutschland erst in den 90er Jahren Ansätze entwickelt, die über einen Marktbegriff im engeren Sinne hinausgehen und die Interessen von Stakeholdern in einen Ansatz des gesellschaftsorientierten Marketing (GOM)231 integrieren. Hierbei haben die Markt- und Kundenperspektive sowie die Wettbewerbsorientierung einen zentralen Stellenwert behalten – „allerdings in einem erweiterten Sinne und vor allem eingebettet in ein umfassendes Verständnis von Unternehmensführung.“232 Marktorientierte Unternehmensführung wird nun verstanden als „das Management von Austauschprozessen und -beziehungen mit unternehmensinternen und -externen Partnern, insbesondere im Bereich der allgemeinen Öffentlichkeit.“233 Diese Definition bedeutet eine erhebliche Erweiterung des klassischen absatzpolitischen Marketingverständnisses, bei dem gesellschaftliche Konsequenzen weder thematisiert, noch in Gestaltungsvorschläge einbezogen werden. Die Innenperspektive der Unternehmung, die sich mit der Analyse und Ausformung interner Austauschprozesse, beispielsweise zwischen Management und Mitarbeitern, befasst, findet indes nach wie vor kaum Beachtung. Das sogenannte interne Marketing war lange nicht „subjected to extensive research“234. Daraus ergibt sich die Konsequenz, dass auch Ansätze eines integrierten Marketing, welches externe Aktivitäten strategisch sinnvoll mit internen Prozessen verknüpft, in Theorie und Praxis kaum umgesetzt, geschweige denn erforscht werden. So wird Marketing zwar mittlerweile von einem Großteil der Forschung als „marktorientierte Unternehmensführung“235 oder „unternehmerische Grundhaltung“236 und somit als umfassendes Führungskonzept akzeptiert, doch werden diejenigen Stakeholder, die nicht primär absatzmarktlich gefasst werden können, nach wie vor kaum einbezogen. Märkte im engeren Sinne dominieren noch immer das unternehmerische Denken, so dass bis heute Fragestellungen nach der Beziehung zwischen Unternehmen und Gesellschaft in der deutschen Betriebswirtschaftslehre anders als in den USA eine Randposition
231 232 233 234 235 236
Zur Entwicklung erster Ansätze eines gesellschaftsorientierten Marketing vgl. Wiedmann (1992), S. 50. Wiedmann (1992), S. 49. Raffée/Fritz/Wiedmann 1994, zitiert nach Fritz/Oelsnitz (2001), S. 22. Vgl. Foreman/Money (1995), S. 755. Fritz/Oelsnitz (2001), S. 22., auch Meffert 1998, zitiert nach Pepels (2000), S. 18. Bruhn 1997, zitiert nach Pepels (2000), S. 18.
75
einnehmen. 237 Diese eingeschränkte Denkhaltung des Marketing trägt jedoch nicht den aktuellen Herausforderungen Rechnung, denen sich Unternehmen heute gegenübersehen. Strategisch relevante Austauschprozesse finden immer weniger allein auf Märkten, sondern zunehmend auch auf einer gesellschaftlichen und öffentlichen Ebene statt (vgl. Abbildung 12).238
Rechtliche Umwelt • Politiker (EU) • Behörden • usw.
Wirtschaftliche Umwelt • Finanzmärkte • Analysten • Ratingagenturen • usw.
Medien
Technologische Umwelt • Universitäten/ Forschungseinrichtungen • Führungsnachwuchs • usw. Unternehmen • Mitarbeiter • Management • Investoren/ Shareholder • Partner • Lieferanten Traditioneller Mar ktbegriff Kunden Wettbe• bestehende werber
Er weiter tes Mar ketingver ständnis
• neue Gesellschaftliche Umwelt (sozial und ökologisch) • Standortgemeinde(n) • NGOs, Kirchen, Gewerkschaften • „Breite“ Öffentlichkeit • Umwelt plus deren Anwartsgruppen • „future generations“ • usw.
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 12:
Erweitertes Marketingverständnis
Die Hintergründe dieser Entwicklung wurden in den vorangegangenen Kapiteln beleuchtet und ihre Bedeutung für das Bankmarketing herausgearbeitet. Im Folgenden soll es darum gehen, bankenrelevante Stakeholder zu ermitteln und deren Bedeutung im Zusammenhang mit den aktuellen Herausforderungen an das Bankmarketing im Sinne eines erweiterten Marketingansatzes herauszuarbeiten.
237 238
Vgl. Kapitel 1.4. Vgl. Wiedmann (1992), S. 48.
76
3.2.2
Stakeholder von Banken
Wenngleich die Literatur eine ausführliche Betrachtung bislang schuldig blieb,239 so befinden sich auch Banken in einem Netzwerk von Stakeholdern. Diese lassen sich in innere und äußere Gruppen unterteilen, wobei die Bedeutung einzelner Fraktionen nicht statisch zu verstehen ist, sondern sich je nach Anlass oder akueller Krisensituation, beispielsweise durch Proteste sogenannter Ad-Hoc-Gruppen,240 verändern kann. Da weder in der Managementpraxis noch in der wissenschaftlichen Betrachtung Konsens darüber herrscht, wie genau Stakeholder zu identifizieren sind,241 sollen im Folgenden diejenigen Anspruchsgruppen für den Bankensektor identifiziert werden, die aus der Perspektive der Bank als relevante und legitime soziale Austauschpartner einzuordnen sind (vgl. Abbildung 13). Hierbei wird der normativkritische Stakeholder-Ansatz242 zugunsten unternehmensstrategischer Überlegungen dahingehend vernachlässigt, als selbstverständlich jeder mündigen Person das Recht zuerkannt wird, die Unternehmung hinsichtlich ihres moralischen Handelns anzusprechen,243 umgekehrt aber von der Bank nicht erwartet wird, im Rahmen ihrer Marketing- und Kommunikationsaktivitäten sämtliche mögliche Interessenten zu erfassen, sondern nach bestimmten Kriterien auszuwählen. Wenig Dissens dürfte über die Bedeutung derjenigen Partner einer Bank herrschen, zu denen direkte geschäftliche Beziehungen unterhalten werden. Hierzu gehören im klassischen Marktumfeld als wichtigste Gruppe die aktuellen Kunden, die sich in Privat- und Firmenkunden sowie staatliche Nachfrager segmentieren lassen.244 In Anbetracht der fehlenden Trennung zwischen Absatz- und Beschaffungsmarkt werden Kapitalgeber ebenfalls zur Kundschaft gerechnet. Eine Mittlerfunktion zwischen Kapitalgebern und Bank können, speziell bei Aktiengesellschaften, Rating-Agenturen und Finanzanalysten einnehmen. Ihnen obliegt es, unabhängige Meinungen darüber
239 240 241 242 243 244
Vgl. Wagner (1999), S. 88. Littmann (2001) nimmt lediglich unter PR-Aspekten eine Grobeinteilung der „Bezugsgruppen“ in der Kreditwirtschaft vor, vgl. S. 158 f. Vgl. Büschgen (1995), S 275. Vgl. Böhi (1995), S. 85 ff., Ulrich, P (2001a), S. 441 ff. Vgl. Ulrich, P. (2001a), S. 442 ff. Ebd. Vgl. Adrian/Heidorn (1996), S. 52 f. In der BBL herrscht hinsichtlich der Kundensegmentierung keine Einigkeit, vgl. Büschgen (1995), S. 96 und Stuhldreier (2001).
77
abzugeben, ob ein von ihnen bewertetes Unternehmen die zukünftige Fähigkeit und den Willen dazu hat, seinen „finanziellen Verpflichtungen pünktlich und vollständig nachzukommen.“245
Medien Medien Politisches und rechtliches Umfeld
Gesellschaftliches und soziales Umfeld Besondere Besondere Interessengruppen Interessengruppen
Behörden Behörden
Management/Mitarbeiter
"Breite" "Breite" Öffentlichkeit Öffentlichkeit
Management Bank Management Bank Management Management
Kirchen/ Kirchen/ Gewerkschaften Gewerkschaften
Politiker Politiker
Kunden
Staatliche Staatliche Nachfrager Nachfrager
Wettbewerber NGOs NGOs
Kapitalgeber/ Kapitalgeber/ Investoren Investoren
Rating-Agenturen/ Rating-Agenturen/ Analysten Analysten
Lieferanten/ Lieferanten/ Entsorger Entsorger
Wirtschaftliches und technologisches Umfeld
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 13:
Stakeholder einer Bank
Nationale und internationale Wettbewerber gehören ebenfalls zum engeren Kreis von Stakeholdern, da sie Einfluss auf das genuine Geschäftsfeld nehmen und ihre Beobachtung im Rahmen der Marktanalyse beziehungsweise -information zu den üblichen Marketingaufgaben gehört. Lieferanten und Entsorger spielen im Kreditgewerbe nicht dieselbe Rolle wie in anderen Wirtschaftszweigen, da die klassische Wertschöpfungskette fehlt. Dennoch
245
Vgl. Bissinger (2002), S. 10.
78
werden Zulieferer trotz ihres geringeren Stellenwertes für marketingpolitische Bankentscheidungen als Geschäftspartner in das Marktumfeld der Bank aufgenommen. Eine besondere Rolle spielen das Bankmanagement, Mitarbeiter oder Eigentümer. Während sie im Umfeld des Stakeholder-Ansatzes von den meisten Autoren eindeutig der Innenwelt, dem Organisationsfeld246 oder den primären gesellschaftlichen Stakeholdern247 der Unternehmung zugerechnet werden, spielen sie für das klassische Marketingverständnis kaum eine Rolle. Erst in jüngeren erweiterten Definitionen wird der Austauschprozess mit unternehmensinternen Partnern in das Marketingverständnis integriert. Hierbei ist die Bedeutung des Managements, beziehungsweise der Unternehmens- oder Geschäftsführung, für eine Bank wohl am wenigsten umstritten. Als ausführendes Organ eines marktorientierten Denkens bestimmt es grundlegend die Geschäftspolitik. Je nach Führungsstil hat das Management darüber hinaus einen erheblichen binnenpolitischen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter und damit im zweiten Schritt auf eine zentrale Marketingaufgabe, nämlich die Kundenbindung. Die sogenannten konstituierenden Organe, wie Aufsichtsrat, Vorstand oder Hauptversammlung, werden an dieser Stelle ebenfalls der Führungsebene und damit dem inneren Zirkel zugerechnet. Zu weiteren primären Stakeholdern einer Bank gehören die Eigentümer, bei denen es sich je nach Rechtsform um Aktionäre, Kommanditisten, Gesellschafter, Genossen oder Kommunen handeln kann. Ihre wirtschaftliche Bedeutung ist unbestritten, üben sie doch relevante Haftungs- oder Finanzierungsfunktionen aus, die auf das Engste mit dem marktlichen Geschäftsfeld einer Bank verknüpft sind. Bei den Mitarbeitern stellt sich die Situation bereits differenzierter dar. So wird zwar in der bankbetriebswirtschaftlichen Literatur an verschiedenen Stellen auf die Bedeutung zufriedener und kompetenter Mitarbeiter verwiesen, andererseits sind sie in Zeiten der Krise vom Stellenabbau bedroht. Insofern ist ihre Rolle ambivalent zu betrachten, stellen sie doch aus Sicht des Managements gleichermaßen relevante Kosten- wie Wettbewerbsfaktoren dar. Unternehmensintern wird die Betreuung der
246 247
Vgl. Littmann (2001), S. 158. Vgl. Carroll/Buchholtz (1999), S. 68.
79
Mitarbeiter zumeist ausschließlich der Abteilung Personal beziehungsweise „Human Ressources“ anvertraut und nicht auch als eine Aufgabe des internen Marketing gesehen. Unter Aspekten eines erweiterten Marketingverständnisses und des hier vertretenen Corporate Citizenship-Ansatzes ergeben sich interessante strategische Anknüpfungspunkte, wenn man die Gruppe der Mitarbeiter weiter differenziert. Auszubildende, Frauen, Behinderte, ältere oder ausländische Arbeitnehmer stellen Untergruppen mit jeweils besonderen Interessen dar, die im Rahmen einer ganzheitlichen Strategie berücksichtigt werden sollten.248 Eine weitere wichtige Fraktion für die gesamte Bankenlandschaft stellen die Politiker dar. Für die Sparkassen übernehmen sie als sogenannte öffentliche Hand die Funktion des Eigentümers; dies macht die Pflege der Verbindungen zu politischen Entscheidungsträgern unerlässlich. Abgesehen von dieser Sonderstellung, sind Politiker auf kommunaler, nationaler oder auch internationaler Ebene für alle Banken auf Grund ihrer gesetzgebenden Funktion eine wichtige Anspruchsgruppe, gehört doch die Kreditwirtschaft zu den Branchen, die auf Grund ihrer volkswirtschaftlichen Bedeutsamkeit mit einer Fülle von Regularien belegt ist, zu denen jährlich neue hinzukommen.249 Eine zentrale Bedeutung kommt den Medien und ihren Vertretern zu. Sie können in ihrer Vermittlungsfunktion zwischen Sender und Empfänger über das Stimulus-Organismus-Response-Modell250 eine erhebliche Wirkung auf den Reputations- beziehungsweise Imageprozess ausüben. Trotz des Mangels an einer allgemein anerkannten Image-Theorie lassen sich doch reputationsrelevante Zusammenhänge zwischen Leistungs-, Stimmungs- und Medienfaktoren nachweisen.251 Nach dem berühmten „Peanuts-Statement“, das der ehemalige Vorstandssprecher der Deutschen Bank, Hilmar Kopper, im Rahmen der Schneider-Affäre tätigte, brachen die Image248 249
250
251
Vgl. zum internen sozialen Engagement Kapitel 4.3.3.2. Alleine im Zeitraum zwischen 1989 und 1996 gab es nach einer Untersuchung des WestfälischLippischen Sparkassen- und Giroverbandes rund 140 neue oder geänderte Gesetze, Vorschriften oder bankaufsichts- bzw. personalrechtliche Regelungen, vgl. Wagner (1999), S. 64. Zu allgemeinen Grundlagen des Kommunikationsprozesses auf Basis der sogenannten LasswellFormel („Who Says What In Which Channel To Whom With What Effect?“) vgl. Bruhn (1997b), Kotler/Bliemel (1999), S. 927 ff., Glogger (1999), S. 87. Vgl. Littmann (2001), S. 233.
80
werte der Deutschen Bank regelrecht ein.252 Deshalb ist es für das Bankmarketing unabdingbar, sich nicht nur auf den engen Kreis von Fachjournalisten der relevanten Börsen- und Wirtschaftsmagazine zu konzentrieren, sondern auch zu allgemeinen Publikumsmedien langfristig gute Kontakte aufzubauen. Diejenige Gruppe potenzieller Stakeholder, die am schwierigsten zu bestimmen ist, weil sie sich am disparatesten darstellt, ist die sogenannte breite Öffentlichkeit. Dieses Konstrukt lässt sich weiter differenzieren in Teilöffentlichkeiten, die wiederum unter Aspekten der Bankenrelevanz von permanenter oder temporärer Natur sein können. Einige gesellschaftliche Anspruchsgruppen, wie Politiker, Behörden oder Medienvertreter, wurden bereits behandelt, da sie sich mehr oder weniger permanent an der Schnittstelle zwischen dem klassischen Marktumfeld und nicht geschäftlichen Austauschbeziehungen befinden. Andere Teilöffentlichkeiten sind nur temporär relevant, können aber während dieser Zeit einen erheblichen Einfluss nehmen. Hierzu gehören Ad-Hoc-Gruppen,253 die sich auf Grund eines gemeinsamen Interesses bilden und in unterschiedlichen Organisationsgraden auftreten können. Nicht organisierte Interessengruppen können einzelne Personen sein, die von bankpolitischen Entscheinungen betroffen sind und ihre Ansprüche entweder der Bank gegenüber deutlich machen, zum Beispiel durch Ombudsverfahren und Prozesse, oder aber durch Medienkontakte in die Öffentlichkeit bringen. Die Wirkung dieser „Single Interest Groups“254 ist eher begrenzt, es sei denn, es gelingt über aktive Medienarbeit oder sonstige Kontakte weitere Betroffene zu finden und sich zu einer Initiative zusammenzuschließen. In diesem Fall geht der nicht organisierte Anspruch in eine organisierte Form über. Zu den typischen Vertretern organisierter Interessensgruppen, die je nach Anlass auch die Kreditwirtschaft in ihren thematischen Fokus nehmen können, gehören unter anderem Verbraucher- oder Wirtschaftsverbände, Gewerkschaften, Kirchen, wis-
252 253 254
Ebd. S. 138. Vgl. Büschgen (1995), S. 275. Vgl. Wagner (1999), S. 89.
81
senschaftliche Institutionen sowie weitere NGOs.255 Die Bedeutung nichtstaatlicher Organisationen hat in den letzten Jahren nicht zuletzt im Zusammenhang mit der fortschreitenden Globalisierung permanent zugenommen. Allein die Anzahl internationaler beziehungsweise länderübergreifender Organisationen wurde bereits für das Jahr 1999 mit über 50.000 angegeben.256 Nicht alle davon sind wirtschaftspolitisch orientiert oder verstehen sich als Aktivisten, dennoch müssen diese organisierten Interessensgruppen gerade auch im Bankmarketing ernst genommen werden. Vor allem ist darauf zu achten, welche Themen und Aktionen für die Finanzwelt von Interesse sein können. Es ist nicht damit getan, sich für die „licence to produce“ an die Gesetze (Legalität) zu halten oder den Blick auf rein ökonomische Marktpartner zu richten, die einem Unternehmen durch ihre Kaufkraft die „licence to sell“ erteilen (vgl. Abbildung 14).
Unternehmen Unternehmen „licence „licence to toproduce“ produce“
Politik Politik Behörden Behörden
„licence „licence to tooperate“ operate“ Gesellschaft Gesellschaft Medien Medien NGOs NGOs
„licence „licence to tosell“ sell“
Kunden Kunden
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 14:
Legitimierung durch verschiedene Stakeholder
Vielmehr sind es zunehmend gesellschaftliche Stakeholder, die einem Unternehmen die Legitimität und dadurch die „licence to operate“ zuerkennen, so dass die Performance innerhalb der Gesellschaft auch für das Bankmarketing zu einer strategischen Priorität werden kann.257 255
256 257
Der Terminus „NGO“ wird international gebraucht, um Organisationen der Zivilgesellschaft zu beschreiben, die sich auf Grund gemeinsamer Interessen freiwillig zusammen geschlossen haben und weder kommerziell noch gewalttätig sein dürfen. Vgl. McIntosh et al. (2003), S. 66 und 73. Vgl. CCC Boston (2000), S. 9.
82
Im Zusammenhang mit Globalisierungstendenzen und der Nachhaltigkeitsdiskussion lässt sich das Spektrum von Stakeholdern, die für das Bankmarketing relevant sein können, noch weiter ausdehnen. Zu denken ist hier an die Kreditvergabe für Investitionen in Dritte-Welt-Länder und die davon betroffene Bevölkerung oder auch an nicht gesellschaftliche Stakeholder, zu denen die Umwelt, zukünftige Generationen oder nichtmenschliche Arten gehören.258 Diese „sprachlosen“ Anspruchsgruppen verfügen über eine wachsende Anzahl von Interessensvertretern, die sich um die umweltpolitischen Konsequenzen wirtschaftlicher Aktivitäten, wie Rohstoffverbrauch, Emissionen oder die Zerstörung der Artenvielfalt kümmern. Gesellschaftliche Stakeholder in Form von organisierten Interessensgruppen stellen keineswegs nur eine Risikofraktion dar, mit denen sich das Bankmanagement notgedrungen auseinander zu setzen hat, um Boykottaufrufe und Bürgerproteste zu vermeiden. Soziale Themen und ihre Vertreter bergen für das Bankmarketing eine ganze Reihe von Chancen. Innerhalb der Klientel gesellschaftlich interessierter Menschen finden sich nicht nur mögliche Nachwuchsführungskräfte oder Kooperationspartner für kreditfinanzierte Projekte, sondern auch potenzielle private Neukunden. Diejenige Bank, der es gelingt, sich nachhaltig als vertrauenswürdiger Partner oder Arbeitgeber zu positionieren, kann reelle Wettbewerbsvorteile im Recruiting und Neukundengeschäft erzielen. Eine wesentliche Voraussetzung ist es jedoch, die oben beschriebenen nichtmarktlichen Stakeholder aktiv zu berücksichtigen und langfristig in die strategische Planung eines erweiterten Marketingansatzes einzubeziehen. Solange sie lediglich als temporäre Zielgruppen der Öffentlichkeitsarbeit betrachtet werden, besteht die Gefahr, dass die Glaubwürdigkeit, die für den Aufbau von Vertrauen und Reputation essentiell ist, im Rahmen zu kurzfristiger PR-Maßnahmen verloren geht.
258
Vgl. Carroll/Buchholtz (1999), S. 69.
83
3.3
Strategischer Einsatz sozialen Engagements als Erfolg versprechender Lösungsansatz für die bestehenden Herausforderungen an das Bankmarketing
3.3.1
Beschreibung und Analyse traditioneller und innovativer Erscheinungsformen externen sozialen Engagements
Banken und Sparkassen sind sich der Tatsache, dass sie eine gesellschaftlich exponierte Stellung einnehmen, durchaus bewusst, und die Erkenntnis, dass es neben ökonomischen Ansprüchen auch gesellschaftliche Erwartungen an Banken gibt, setzt sich zusehends durch. Ein gewisses Maß an Wohltätigkeit gehörte seit jeher zum Selbstverständnis deutscher Unternehmen inklusive der Banken. Persönliche und wirtschaftliche Verflechtungen zwischen Mitarbeitern und Kunden sowie deren Engagement rund um die Geschäftsstellen haben dazu beigetragen, dass verschiedene Instrumente externen sozialen Engagements zum Einsatz gebracht werden. Wohl kaum ein Kreditinstitut kann es sich leisten, im gesellschaftlichen Umfeld nicht in der einen oder anderen Form aktiv zu werden. In diesem Zusammenhang weisen vor allem Sparkassen und Genossenschaftsbanken darauf hin, dass ihre Gründung speziellen sozialen Herausforderungen entsprang. Da beide Institutsgruppen zur Unterstützung weniger zahlungskräftiger Bevölkerungsgruppen ins Leben gerufen wurden, fühlen sie sich nach eigenen Aussagen bis heute in besonderem Maße dem Gemeinwohl verpflichtet.259 Dennoch beschränkt sich das Gros der deutschen Kreditinstitute bislang fast ausschließlich auf finanzielle Unterstützungsmaßnahmen durch eigene Stiftungen, Spenden oder seit Ende der 80er Jahre auch durch Sponsoringaktivitäten. Eine proaktive Unterstützung durch die Initiierung eigener gemeinwohlrelevanter Projekte sowie deren systematische Integration in das Bankmarketing unter Einbeziehung interner Ressourcen inklusive der Mitarbeiter findet jedoch kaum statt.260
259
260
Die Gründung der Sparkassen erfolgte in der ersten Hälfte des 19. Jahrhunderts zur Bekämpfung des Armenproblems, vgl. Ashauer (1997), S. 122 ff. Die Genossenschaftsbanken haben ihre Wurzeln in Zusammenschlüssen einfacher Gewerbetreibender und Arbeiter zur gegenseitigen Unterstützung als Hilfe zur Selbsthilfe, vgl. Folz (1997), S. 105 ff. Vgl. Baas (1996), S. 216 f. und Kapitel 1.2.
84
Die Tatsache, dass die meisten deutsche Unternehmen sich kaum an der internationalen Diskussion beteiligen und der Förderung gemeinwohlorientierter Aktivitäten nicht die gleiche Bedeutung wie Firmen in anderen Ländern beimessen, hängt nicht zuletzt mit dem System des deutschen Sozialstaates zusammen. Teilweise besteht sogar ein gewisser Widerstand innerhalb der Einrichtungen des sogenannten Dritten Sektors261 gegen Partnerschaften mit kommerziellen Unternehmen, da eine Einflussnahme der Wirtschaft befürchtet wird. Diese ablehnende Haltung weicht jedoch zusehends dem ökonomischen Druck, der durch leere öffentliche Kassen für viele gemeinnützig tätige Organisationen entstand. Dennoch befindet sich die Entwicklung in Deutschland erst am Anfang, und aktive Forderungen an Unternehmen, sich für das Gemeinwohl zu engagieren und „to provide information on social impact of all their activities“, wie sie in den USA erhoben werden,262 sind in Deutschland bislang noch kaum üblich. Folglich existieren abgesehen von einzelnen firmenspezifischen Publikationen auch keine detaillierten Veröffentlichungen über Art und Umfang des gesamten externen sozialen Engagements von Universalbanken in Deutschland. Der Sparkassenverband gab nach eigenen Angaben im Jahr 2000 insgesamt rund 613 Millionen Euro zur Förderung „gesellschaftlicher Zwecke in den Bereichen Kultur, Soziales, Umwelt, Sport, Wirtschaft und Wissenschaft“ aus. Die Ausschüttungen der Stiftungen betrugen hierbei 84 Millionen Euro.263 Der Anteil der Finanzdienstleister (Banken und Versicherungen) an der Gesamtzahl sponsernder Unternehmen wird für das Jahr 2000 mit 84,2 % angegeben, wobei diese Angaben sich nicht auf das Gemeinwohl beschränken, sondern Profisportler als Hauptzielgruppe des Sponsoring berücksichtigen.264 Der genossenschaftliche Fi-
261
262 263 264
Im dritten Sektor werden von nichtkommerziell orientierten Organisationen Leistungen jenseits von Staat und Markt erbracht, die dem Gemeinwohl beispielsweise in Form von Gesundheits-, Bildungs- oder Kultureinrichtungen zugute kommen. Die volkswirtschaftliche Bedeutung ist in den letzten Jahren kontinuierlich gewachsen, so dass der Nonprofit-Sektor im Jahr 1995 rund 2,1 Millionen Bundesbürger beschäftigte und Gesamtausgaben tätigte, die rund 3,9% des Bruttoinlandsproduktes entsprechen. Vgl. Priller et al. (2001), S. 147 ff. Vgl. Hess et al. (2002), S. 115. Vgl. Hoppenstedt (2001), S. 10. Vgl. Hermanns (2001), S. 2.
85
nanzVerband hat seinerseits die Initiative “Aktive Bürgerschaft” ins Leben gerufen, die jährlich Förderpreise vergibt, eine eigene Website zum Thema „Corporate Citizenship“ etabliert und Anfang 2004 den ersten Bericht über gesellschaftliche Aktivitäten vorgelegt hat. Dieser stellt Projekte einzelner Banken vor, bei denen teilweise auch konkrete Zahlenangaben veröffentlicht werden. 265 3.3.1.1
Traditionelle Maßnahmen externen sozialen Engagements
3.3.1.1.1 Spenden und Sponsoring Trotz des bestehenden Mangels an Dokumentationsmaterial oder empirischen Untersuchungen lässt sich ein Trend erkennen, dass sich der Slogan „Tue Gutes und Rede darüber“ innerhalb des deutschen Kreditgewerbes zu etablieren beginnt. So ist in den letzten Jahren die Anzahl von Publikationen und Veranstaltungen gewachsen, in denen auf gesellschaftliche Aktivitäten hingewiesen wird. Vor allem das Sponsoring gehört als potenzielle Fördermaßnahme nichtkommerzieller Organisationen unter Einbeziehung der Medien mittlerweile fest in das Portfolio des Bankmarketing.266 Unter der Prämisse einer Gemeinwohlorientierung muss jedoch einschränkend auf die Tatsache verwiesen werden, dass rund 85 Prozent der gesamten Mittel, die branchenübergreifend in Sponsoringaktivitäten investiert werden, dem Sport zugute kommen. Hierbei dominieren die medienwirksamen Profisportler in den Sportarten Fußball, Formel 1 oder Tennis,267 während speziell im Sektor privater Kreditbanken zur Pflege besonderer Kundengruppen die Unterstützung von Reit- oder Golfturnieren268 hinzukommt. Von den verbleibenden 15 Prozent des Sponsoringvolumens entfallen rund 10 Prozent auf die Kultur, während sich Umwelt und Soziales zusammen lediglich 5 Prozent teilen.269 Trotz gegenteiliger Prognosen
265 266 267 268
269
Vgl. BVR (2004). Vgl. Hermanns (2001), S. 2, Cremer (1995), S. 185. Vgl. Strahlendorf (2001), S. 9 f. Der Finanzsektor engagiert sich überproportional häufig im kulturellen Bereich und wurde innerhalb der Unternehmen zur „Triebfeder der Entwicklung der Kulturförderung“, vgl. Hummel 1995, zitiert nach Cremer (1995), S. 195. Sogenanntes Programmsponsoring wird an dieser Stelle nicht berücksichtigt, da es eine Sonderform der Fernsehwerbung darstellt, Wissenschafts- oder Bildungssponsoring wird meistens dem Sozial-Sponsoring zugerechnet, da die Förderung von Schulen oder Universitäten dem Gemeinwohl zugute kommt.
86
konnte sich Sozial-Sponsoring im Hinblick auf Budgetgrößen bis heute genauso wenig durchsetzen wie das Umwelt-Sponsoring. Zwar existieren keine aktuellen empirischen Erhebungen, die sich dezidiert mit dem diesbezüglichen Sponsoringverhalten von Banken in Deutschland auseinandersetzen, doch kann auf Grund der allgemeinen Tendenzen sowie der Selbstauskünfte der Branche davon ausgegangen werden, dass auch bei den Banken die Unterstützung kultureller Aktivitäten neben dem Sport traditionell an oberster Stelle rangiert. Für eine quantitative Erfassung der Fördervolumina, die als Sponsorengelder ausschließlich dem Gemeinwohl zugute kommen, ergeben sich neben finanziellen Bewertungsproblemen von geldwerten Leistungen auch inhaltliche Abgrenzungsschwierigkeiten. Während im Sport klare Preisvorstellungen über Banden- und Logoplatzierung sowie die entsprechenden kommunikativen Gegenleistungen existieren, sind in den Bereichen Kultur, Soziales oder Umwelt die Übergänge zum Spendenwesen oft weniger trennscharf. Bei Spenden handelt es sich definitionsgemäß um „freiwillige und unentgeltliche Wertabgaben in Form von Geld- oder Sachzuwendungen (Ausgaben), die das geldwerte Vermögen des Spenders im Sinne eines freiwilligen Vermögensopfers mindern.“270 Steuerlich sind sie bis zur Höhe eines bestimmten Satzes auf den Gesamtbetrag des Gewinnes271 absetzbar, dessen Höchstgrenze jedoch weder deutsche noch amerikanische Unternehmen auszuschöpfen pflegen. Sponsoring hingegen bedeutet „die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten, die mit der Bereitstellung von Geld, Sachmitteln, Dienstleistungen oder Know-how durch Unternehmen und Institutionen zur Förderung von Personen und/oder Organisationen in den Bereichen Sport, Kultur, Soziales und/oder den Medien verbunden sind, um damit gleichzeitig Ziele der Unternehmenskommunikation zu erreichen.“272 Diese Definition wird gelegentlich um den Passus einer
270 271 272
Vgl. Boochs (2000), S. 97. Im Jahr 2003 betrug die Höchstgrenze 5% des Gesamtgewinns, vgl. Boochs, S. 114. Vgl. Bruhn (1998), S. 22.
87
„vertraglichen Vereinbarung“ ergänzt,273 was jedoch weder Einfluss auf die steuerliche Behandlung, noch auf die gängige Praxis im außersportlichen Bereich hat. Spenden und Sponsoring unterscheiden sich also im steuerbegünstigten Empfängerumfeld vorwiegend über Gegenleistungen sowie der damit verbundenen steuerlichen Behandlung. Mit dem sogenannten Sponsoringerlass des Jahres 1998 hat der Fiskus nachträglich versucht, eine steuerlich eindeutige Unterscheidung der gängigen Förderpraxis zwischen Sponsoring und Spendenwesen vorzunehmen, doch sind auch hier Unschärfen geblieben.274 Diese spiegeln sich teilweise auch im Selbstverständnis von Bankmitarbeitern. Bei einer ersten telefonischen Sondierung des Forschungsfeldes wurde unter anderem nach Aktivitäten im Bereich des Sozial-Sponsoring oder sonstigen gesellschaftlichen Engagements gefragt. Hierbei ergaben sich teilweise erhebliche Unsicherheiten in Bezug auf Inhalte und Zuständigkeiten, die innerhalb des jeweiligen Hauses in der Presse-, der Marketingabteilung oder im Vorstandssekretariat vermutet wurden. Gelegentlich wurde die Frage von vornherein mit den Worten „machen wir nicht“ abgewiesen, oder es wurde vorwiegend aus dem Umfeld privater Institute darauf hingewiesen, dass man bewusst nicht über das soziale Engagement kommunizieren wolle, sondern sich als Mäzen verstehe. Da sich diese Erfahrungen mit Untersuchungen aus dem Jahr 1992 decken275 und dem in dieser Arbeit vertretenen Ansatz offensichtlich entgegen laufen, scheint es angebracht, eine abgrenzende Begriffsklärung des Mäzenatentums vorzunehmen. Mäzenatentum wird in der Literatur vielfach als altruistische Förderung des Gemeinwohls ohne Erwartung einer Gegenleistung definiert.276 Der Begriff wird also in erster Linie über das selbstlose Motiv des Förderers beschrieben und vorwiegend im Zusammenhang mit Kunstförderung verwendet.277 Diese Definitionsgrundlage ist insofern problematisch, da es sich kontrovers diskutieren lässt, inwieweit die Befriedi-
273 274 275 276 277
Vgl. Hermanns (1997), S. 37. Vgl. Fabisch (2002), S. 228 ff., Krome (1998), S. 2032. Vgl. Bourgon (1992), S. 60 ff. Vgl. u.a. Koth (2000a), S. 7, Bourgon (1992), S. 8 ff., Bruhn (1990), S. 3. Vgl. Becker (1994) sehr ausführlich zur Tradition der Kunstförderung von Maecenas über die Medici bis zum 20. Jahrhundert.
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gung eventueller eigener Bedürfnisse eines Mäzens nach gesellschaftlicher oder privater Anerkennung als selbstlos angesehen werden kann. Auch erscheint es grundsätzlich schwierig, die vermutete Motivation eines Geldgebers für einen Fachterminus zugrunde zu legen, da sich die inneren Befindlichkeiten einer unmittelbaren Überprüfung durch Dritte entziehen. Dennoch hat sich der Begriff des Mäzens für uneigennützige Förderer der Künste durchgesetzt und mag für das Selbstverständnis eines Eigentümerunternehmers oder Privatbankiers auch legitim erscheinen, handelt es sich doch letztlich um privates Kapital. Anders stellt sich die Situation einer managergeführten Bank, öffentlich-rechtlichen Sparkasse oder mitgliederfinanzierten Genossenschaftsbank dar. In diesen Fällen besteht hinsichtlich der Verwendung der Mittel eine Rechenschaftspflicht gegenüber den Aktionären, der öffentlichen Hand oder den Einlegern. Somit erscheint es grundsätzlich nicht angemessen, den Begriff eines Mäzens auf Unternehmen anzuwenden, die nicht durch den Eigentümer, sondern ein Management geführt werden. Da sich die vorliegende Untersuchung – bis auf wenige Ausnahmen – ausschließlich mit Banken beschäftigt, die sich nicht in privater Hand befinden, wird folglich im weiteren Teil der Arbeit darauf verzichtet, mäzenatische Motivsuche zu betreiben, sondern konsequent von Spenden gesprochen, wenn es sich um die finanzielle Unterstützung gemeinnütziger Einrichtungen handelt, für die – außer einer steuerlich wirksamen Spendenquittung – keine Gegenleistung erwartet wird. 3.3.1.1.2 Stiftungswesen Neben den Instrumenten der Spende und des Sponsoring stellen auch Stiftungen eine Möglichkeit dar, den Firmennamen mit einem guten Zweck zu verbinden und diesen steuerlich vorteilhaft geltend zu machen. Nach der jüngsten Reform der Stiftungsgesetzgebung ist diese Art, sich gesellschaftlich zu engagieren, steuerlich noch attraktiver geworden.278 Wenngleich es auch hier keine umfassenden und genauen Erhebungen gibt, so führen private Großbanken die Liste der stifterisch engagierten Unternehmen dem Vermögen nach an,279 während die Sparkassen sich entspre278
279
Im Jahr 2000 wurde im deutschen Bundestag das „Gesetz zur weiteren steuerlichen Förderung von Stiftungen“ verabschiedet, das die steuerliche Abzugsfähigkeit der Zuwendungen sowie der Gründungsaufwendungen verbesserte, vgl. Fabisch (2002), S. 242 f. Vgl. Bundesverband Deutscher Stiftungen e.V. (2000), S. 13.
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chend ihres Regionalprinzipes vor allem im kommunalen Umfeld engagieren.280 Letzteres wird auch vom genossenschaftlichen Finanzverband angestrebt, der seit kurzem vermehrt finanzielle Unterstützung bei der Gründung von Bürgerstiftungen anbietet.281 Hierbei handelt es sich um eine Stiftungsvariante, bei der sich in Anlehnung an die amerikanischen Vorbilder der „community foundations“ mehrere Geldgeber zu einer Stiftergemeinschaft zusammenschließen, deren Kapital vorwiegend der Förderung regionaler Projekte zugute kommt. Im Hinblick auf ein innovatives Corporate Citizenship-Konzept sind Stiftungen ambivalent zu betrachten, da sie einerseits eine gute Möglichkeit bieten, fixes Kapital für soziales Engagement zu binden und somit die Planungssicherheit erhöhen, andererseits besteht durch eine Auslagerung externen sozialen Engagements auf eine Unternehmensstiftung die Gefahr, dass das integrative Element eines ganzheitlichen Konzeptes verloren geht. Allen diesen Instrumenten sozialen Engagements ist gemeinsam, dass sie sich vorwiegend auf die Unterstützung in Form von Geld oder geldwerten Sachleistungen beschränken, weshalb sie als traditionelle Formen externen sozialen Engagements bezeichnet werden. Diese Fokussierung auf den Einsatz monetärer Mittel lässt nicht nur diverse Optionen innovativerer Einsatzformen ungenutzt, sondern kann für die Banken als klassische „Verwalter des Geldes“ sogar eine negative Imagewirkung entfalten. Von Kritikern wird teilweise der Vorwurf erhoben, dass gerade private Banken „soziales Engagement mit dem Marketing für gehobene Schichten in der Kulturförderung und Kapitalanlage“282 verwechseln und ihre Stiftungen vor allem aus Abschreibungsinteresse gegründet werden.283 Diese Kritik soll hier nicht weiter diskutiert werden, da sie Motive unterstellt, deren Wahrheitsgehalt sich kaum zufriedenstellend überprüfen lässt. Es wird aber deutlich, dass es innerhalb der bestehenden Strukturen und Prozesse zu Reibungsverlusten kommen kann. Diese ließen sich durch den Einsatz innovativer Instrumente sozialen Engagements und deren aktive
280
281 282 283
Das Gesamtvolumen des Kapitals der Sparkassenstiftungen beläuft sich nach Angaben des Bundesverband Deutscher Stiftungen e.V. auf 1,4 Milliarden Euro. Vgl. Bundesverband Deutscher Stiftungen e.V. (2001), S. 57. Vgl. Nährlich (2002), S. 71. Reifner (2000), S. 558. Ebd.
90
Integration in die Unternehmensstrategie und -prozesse nicht nur abmildern, sondern sogar positiv für Ziele des Bankmarketing nutzen. 3.3.1.2
Innovative Maßnahmen externen sozialen Engagements
Als innovative Maßnahmen externen sozialen Engagements werden im Folgenden Aktivitäten beschrieben, die im Sinne des Corporate Citizenship-Verständnisses dieser Arbeit zur nachhaltigen Lösung gesellschaftlicher Probleme beitragen, Belange und Bedürfnisse der Stakeholder von Banken einschließen sowie alle Arten von Ressourcen des Unternehmens unter besonderer Berücksichtigung seiner spezifischen Kompetenzen nutzen.284 Diese Maßnahmen bilden eine zentrale Grundlage des späteren empirischen Teiles dieser Arbeit, da sie die Index-Bildung einer der beiden abhängigen Variabeln (MESE-Index) maßgeblich beeinflussen.285 Sie werden deshalb als innovative Maßnahmen bezeichnet, da sie über die oben genannten traditionellen Unterstützungsbereiche hinausgehen und sich auch auf Stakeholder beziehen, die bislang nicht als typische Marketingzielgruppen der Bank betrachtet wurden. Diese Aktivitäten dokumentieren die Übernahme der Verantwortung der Banken im Rahmen eines ganzheitlicheren Ansatzes, indem sie sich gezielt auch auf benachteiligte Kundengruppen und strukturschwache Regionen richten sowie die Förderung einer nachhaltigen Entwicklung unter Einbeziehung ökologischer und sozialer Aspekte unterstützen.286 Dieses Engagement wird jedoch nicht im Sinne eines mäzenatischen Verständnisses gesehen, sondern bedingt vielmehr die Integration der Kernkompetenzen der Bank unter Einbeziehung der eigenen Mitarbeiter und ihrer Haupthandlungsfelder. Damit ein derartiger Ansatz sowohl für die Begünstigten als auch für die Bank eine langfristig positive Wirkung zeigen kann, bedarf es einer aktiven Integration in die Organisationsstruktur und entsprechender Rahmenbedingungen, die in den nachfolgenden Kapiteln theoretisch analysiert und empirisch überprüft
284 285 286
Vgl. zum Corporate Citizenship-Verständnis dieser Arbeit Kapitel 2.1.2. Vgl. zur Bildung des Index der Maßnahmen externen sozialen Engagements (MESE-Index) ausführlich Kapitel 5.2.2.2. Vgl. Graupe/Neuberger (2002), S. 25.
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werden. Zunächst sollen jedoch mögliche Formen innovativen externen sozialen Engagements für Banken dargestellt werden.
3.3.1.2.1 Cause-Related Marketing Eine neuere Form der Kooperation zwischen nichtkommerziellen Organisationen und Wirtschaftsunternehmen stellt das sogenannte anliegenverknüpfte287 oder CauseRelated Marketing dar, das im angloamerikanischen Raum in den letzten Jahren erheblichen Auftrieb erfahren hat. Hierunter wird die Nutzung von Marketingbudgets, -techniken und -strategien zur Unterstützung einer „guten Sache“ unter gleichzeitiger Berücksichtigung der eigenen Geschäftsinteressen verstanden, oder wie es die englische Vereinigung “Business in the Community“ (BITC) definiert „a commercial activity by which businesses and charities form a partnership with each other to market an image, product or service for mutual benefit.“288 Für den Bankensektor kommt in diesem Zusammenhang beispielsweise die Ausgabe von Kreditkarten zugunsten gemeinnütziger Organisationen in Frage, bei deren Gebrauch ein bestimmter Prozentsatz dem nichtkommerziellen Partner zugute kommt. Auch die Anwerbung eines neuen Kunden für die sogenannten Affinity Cards bringt der steuerbegünstigten Organisation einen Provisionsanteil ein. American Express gehörte zu den ersten Unternehmen, die diese Kartenform sehr erfolgreich einsetzte, und ist nach eigenen Angaben vom Business Case überzeugt: „After successful promotions for more than 30 worthy causes, we now know we can ´do well by doing good`.“289 In Deutschland sind dieser Marketingsonderform durch das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) Grenzen gesetzt. Nach § 1 UWG laufen Unternehmen Gefahr, Abmahnungen wegen „gefühlsbetonter Werbung“ zu erhalten, wenn sie ihren Produktverkauf und die „gute Sache“ werblich verknüpfen. Diese Regelung wird sich voraussichtlich im Herbst 2004 im Laufe der Anpassung der europäischen Rechtsprechung ändern, birgt zum jetzigen Zeitpunkt gerade in wettbewerbsintensiven Branchen das Risiko, von Mitbewerbern angezeigt und abgemahnt zu werden.
287 288 289
Vgl. Kotler/Bliemel (1999), S. 37. Vgl. Adkins (1999), S. xvii. Louis V. Gerstner Jr., Präsident des AMEX-Reisedienstes, zitiert nach Adkins (1999), S. 15.
92
3.3.1.2.2 Corporate Volunteering Im benachbarten europäischen Ausland sowie dem angloamerikanischen Raum haben sich mittlerweile innovative Modelle zur Förderung des ehrenamtlichen Mitarbeiterengagements etabliert, die auch in Deutschland bereits in einigen Unternehmen zum Einsatz gebracht werden. Der Vorteil einer aktiven Einbindung von Mitarbeitern im Rahmen des sogenannten Corporate Volunteering liegt in erster Linie darin, dass sich diese Form des sozialen Engagements nicht nur hervorragend mit den Kernkompetenzen und Ressourcen des Unternehmens verknüpfen lässt, sondern darüber hinaus bei verschiedenen Stakeholdergruppen inklusive der eigenen Angestellten weitgehend positiv wahrgenommen wird. 37 Prozent der Amerikaner sind beispielsweise der Meinung, dass aktiver Mitarbeitereinsatz ihnen am meisten imponiert, während sich nur 12 Prozent der Befragten von einer großen Spendensumme beeindrucken lassen.290 Trotz bestehender Unterschiede hinsichtlich der Unternehmens- und Spendenkultur zwischen Amerikanern und Deutschen erscheinen diese Ergebnisse durchaus übertragbar. Bei der Unterstützung des ehrenamtlichen Engagements von Mitarbeitern lassen sich im Wesentlichen zwei Formen unterscheiden. Die erste besteht darin, das private ehrenamtliche Engagement der Mitarbeiter zu unterstützen, die zweite bietet aktiv eigeninitiierte Firmenprojekte in Kooperation mit sozialen Einrichtungen an. Unterstützung des privaten ehrenamtlichen Mitarbeiterengagements Bei der ersten Variante kann ehrenamtlich tätigen Mitarbeitern beispielsweise die Nutzung von Firmenressourcen, wie Kopierer oder Poststelle, gestattet oder ein bezahltes Zeitkontingent für den ehrenamtlichen Einsatz zur Verfügung gestellt werden. Darüber hinaus bieten einige Unternehmen an, private Geldspenden der Mitarbeiter um den gleichen Betrag bis zu einer gewissen Obergrenze aufzustocken („matched giving“) oder sie vermitteln Angebote von Freiwilligenagenturen über das Intranet des Unternehmens. Älteren Arbeitskräften kann das aktive Angebot, sich ehrenamtlich zu engagieren den Übergang in das Rentenalter erleichtern. Anstatt sich plötzlich einem
290
Vgl. Hill & Knowlton, Inc and Yankelovich Partners, Inc, 1998, zitiert nach CCC Boston (2000), S. 18.
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unstrukturierten Alltag gegenüber zu sehen, können ehrenamtliche Tätigkeiten entlang der individuellen Kompetenzen und Interessen neue sinnstiftende Einsatzmöglichkeiten schaffen. Darüber hinaus lassen sich positive Wechselwirkungen zu anderen relevanten Anspruchsgruppen, wie Gewerkschaften oder nichtkommerziellen Organisationen erzielen, die einen sozial verträglichen und psychologisch einfühlsamen Übergang in den Ruhestand anzuerkennen wissen.291 Unterstützung des ehrenamtlichen Mitarbeiterengagements im Rahmen von Unternehmensprojekten Die zweite Form besteht darin, Mitarbeiter aktiv über unterschiedliche Zeiträume im Rahmen ausgewählter Projekte einzusetzen. Hierbei lassen sich je nach Dauer verschiedene Einsatzformen unterscheiden. Eine eher kurzfristig angelegte Variante stellt die ein- oder zweiwöchige Entsendung von Mitarbeitern in gemeinnützige Einrichtungen dar, um dort aktiv an der täglichen Basisarbeit teilzunehmen. Diese „Seitenwechsel“-Programme dienen als personalpolitische Maßnahme in erster Linie dem Aufbau sozialer Kompetenz bei den entsandten Führungskräften. Eine weitere Spielart des Corporate Volunteering sieht eine mittel- oder langfristige Kooperation zwischen den Partnern vor, indem Unternehmensmitarbeiter als feste Ansprechpartner und Unterstützer in den Projekten tätig sind. Hierbei können diese als Berater ihr Know-how einbringen oder als Mentoren, zum Beispiel im Rahmen der Jugendhilfe, ihre Partner fördern und betreuen. Das „Ausleihen“ von Mitarbeitern an gemeinnützige Organisationen ist an sich keine völlig neue Idee und taucht als sogenanntes Secondment bereits in der klassischen Sponsoringtheorie auf. Während Corporate Volunteering in Deutschland bislang kaum zum Einsatz kam,292 betreiben in den USA laut einer Umfrage des Boston College Center for Corporate Citizenship mittlerweile 82 Prozent der Unternehmen Freiwilligenprogramme.293 Diese sind zumeist eng mit strategischen Unternehmenszielen verknüpft und können zeitlich und inhaltlich flexibel gestaltet werden. Sie sind Teil einer Entwicklung, die
291 292 293
Vgl. Smith (1994), S. 111. Vgl. Bruhn (1998), S. 38, Enquete-Kommission (2002), S. 472 f. Vgl. Googins (2002b), S. 94.
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sich von kurz- oder mittelfristigen Geldspenden über die strategische Philanthropie hin zu längerfristigen Kooperationsbeziehungen mit relevanten gesellschaftlichen Partnerinstitutionen vollzogen hat. Diese strategischen Partnerschaften sind zumeist projekt- und lösungsorientiert angelegt, so dass sie für keine Partei als langfristige Einschränkung der Souveränität angesehen werden müssen. Der Nutzenaspekt steht für beide Partner gleichermaßen im Vordergrund. Der Sozialpartner auf der einen Seite gewinnt, indem er einen konkreten Beitrag zur Lösung gesellschaftlicher Probleme leisten kann sowie durch den Zuwachs an Know-how durch die wirtschaftlichen Kompetenzen der ehrenamtlichen Firmenmitarbeiter. Für das Unternehmen können sich als Projektpartner ebenfalls Wettbewerbsvorteile, wie die Verbesserung seiner Reputation, ergeben, die im vierten Kapitel dieser Arbeit noch ausführlicher betrachtet werden. Eine Sonderform der Kooperation findet sich, wenn Unternehmen und staatliche Stellen beziehungsweise deren Beauftragte im Rahmen einer sogenannten Public Private Partnership zusammenarbeiten. Auch diese Kooperation dient der Verwirklichung komplementärer Ziele beider Seiten, wobei die Synergiepotenziale unter Wahrung der jeweiligen Identität und Verantwortung der Partner genutzt werden. Im weiteren Sinne kann dies je nach Ausgestaltung als eine Sonderform des Sponsoring verstanden werden, die als „Verwaltungssponsoring“ ähnlich dem Schul- oder Hochschulsponsoring mit einer besonderen Problematik hinsichtlich der Objektivitätsund Neutralitätspflicht von Behörden behaftet ist.294 In der sozialwissenschaftlichen Literatur wird in diesem Zusammenhang vielfach vom Aufbau „Sozialen Kapitals“ gesprochen. Die neuere Forschung betrachtet hierbei mehrdimensionale Netzwerke zwischen Akteuren aus Politik, Wirtschaft und Gesellsellschaft als Grundpfeiler des sozialen Kapitals, das eine zentrale Rolle bei der Herstellung wechselseitigen Vertrauens spielt. Dieses wiederum ist eine wichtige Voraussetzung für die Stiftung sozialer Ordnung auch jenseits staatlicher Direktiven sowie die Gewährleistung fairer kollektiver Handlungsmuster auf Basis gemeinsamer
294
Zu Möglichkeiten, Grenzen und Praxis des Sponsoring öffentlicher Verwaltungen vgl. Meininger (2000).
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Regeln, Normen und Werte, die auch in Dilemmasituationen mit divergierenden Interessen zum Tragen kommen.295 Ohne die komplexe zugrunde liegende Theorie an dieser Stelle ausführlicher betrachten zu wollen, weisen empirische Forschungsergebnisse der Sozial- und Politikwissenschaft darauf hin, dass es eine deutlich positive Korrelation zwischen dem sozialen Kapital einer Region und ihrem ökonomischem Erfolg gibt.296 Für die Kreditwirtschaft erscheinen gerade integrative Formen des Corporate Volunteering im Rahmen strategischer Kooperationen in besonderem Maße geeignet. Sie gehen bewusst über eine distanzierte rein monetäre Unterstützung hinaus und binden Mitarbeiter als wertvollste Unternehmensressource aktiv ein, so dass der Vertrauensbildungsprozess durch diese menschliche Komponente gefördert wird. Darüber hinaus erscheint das Modell weniger anfällig für konjunkturelle Schwankungen, da es bei entsprechender strategischer Planung überschaubar budgetiert und evaluiert werden kann, wodurch es sich intern gegenüber kritischen Stimmen rechtfertigen lässt. 3.3.1.2.3 Maßnahmen gegen soziale Ausgrenzung Neben diesen Instrumenten des sozialen Engagements sind weitere externe Maßnahmen vorstellbar, die ein Kreditinstitut ergreifen kann, um einen ganzheitlichen und glaubwürdigen Corporate Citizenship-Ansatz als konsistentes soziales Konzept zu demonstrieren. Ähnlich wie das Cause-Related Marketing sind Angebote vorstellbar, die eng mit dem eigentlichen Geschäftsfeld der Banken verknüpft sind. Hierbei kann es sich um eine gezielte Unterstützung bestimmter Kundengruppen handeln, die nicht notwendigerweise in das favorisierte Segment der vermögenden Privatkundschaft gehören. Die Bank kann ihre Verantwortung gegenüber privaten Haushalten dokumentieren, indem sie beispielsweise konsequent Girokonten für jedermann einrichtet oder überschuldete Kreditnehmer berät. Beide Themenbereiche stehen seit Jahren im Zentrum der Diskussion zwischen Banken und Verbraucherschützern und
295 296
Vgl. zur Theorie des „Sozialen Kapitals“ grundlegend Putnam (2001), Habisch (2003), S. 24 ff., Enquete-Kommission (2002), S.8 und 729 ff. Vgl. Habisch (2002), S. 27 ff.
96
tauchen trotz der ausgesprochenen Selbstverpflichtungen auf Seiten der Kreditinstitute aktuell wieder verstärkt in den Medien auf.297 Den Banken wird hierbei seitens der Verbraucherschützer vorgeworfen, geringverdienende Kunden mit Lockangeboten dazu zu bringen, teure Krediten aufzunehmen und andererseits, denjenigen, die sich überschuldet haben, keine Girokonten mehr einrichten zu wollen.298 Darüber hinaus wird die gängige Praxis der Schuldnerberatung kritisiert, die in der Vergangenheit teilweise zu einer Verschlechterung der Situation der Betroffenen und nachfolgend zu einer Verschärfung der gesetzlichen Regelungen geführt hat.299 Hier bieten sich bereits über eine einfache Modifizierung der gängigen Geschäftspraxis in Richtung der gebotenen Gesetzesvorgaben beziehungsweise der Empfehlungen des zentralen Kreditausschusses (vom Juni 1995)300 für die Banken Möglichkeiten, Profil als verantwortungsbewusster Partner des Kunden zu gewinnen. Es geht nicht um betriebswirtschaftlich unverantwortlichen Ressourcenabbau, sondern im Gegenteil, um die langfristige Erhaltung eines „gesunden“ Gemeinwesens und die aktive Unterstützung in Not geratener Kunden sowie deren Entschuldung. In Großbritannien unterhält beispielsweise die Bank of Scotland eine Kooperation mit einem Obdachlosenmagazin, um Vorurteile abzubauen, denen sich Wohnungslose bei der Einrichtung eines Girokontos gegenüber sehen.301 Die vorgeschlagenen Maßnahmen dürfen sich nicht im Widerspruch zu bestehenden bankeninternen Anreizsystemen befinden, eine Prämisse, die im späteren Teil der Arbeit noch ausführlicher zu diskutieren sein wird.302 Weitere Maßnahmen externen sozialen Engagements gegen soziale Ausgrenzung, die sich entlang der Kernkompetenzen der Banken entwickeln ließen, wäre die Etablierung unabhängiger außergerichtlicher Schlichtungsstellen (Ombudsstellen), die Kunden im Konfliktfall objektiv und kostenneutral zur Seite stehen. Diese Maßnahme
297 298
299 300 301 302
Vgl. Horn (2004), S.23, Kranz (2004), S. 21. Allein zwischen Oktober 2002 und April 2003 wurden vom Bundesverband der Verbraucherschutzzentralen über 2000 Fälle ausgewertet, denen ein Girokonto zu Unrecht verweigert worden war. Vgl. Horn (2004). Vgl. § 16, S. 2 Verbraucherkreditgesetz, zitiert nach Reifner (1997), S. 226. Vgl. Rodewald (2002), S. 12. Vgl. Crane/Matten (2004), S. 65. Vgl. hierzu Kapitel 6.2.
97
wirkt in mehrfacher Hinsicht positiv, da sie im Rahmen des Relationship-Banking zur Praxis eines zeitgemäßen Beschwerdemanagements gehört und sich zum anderen Reputationsverluste durch Prozesse oder negative Schlagzeilen vermeiden lassen. Die meisten Bankengruppen haben bereits auf derartige Vorschläge reagiert und entsprechende Ombudsmann-Verfahren eingeführt.303 Daneben bietet sich die gezielte Unterstützung älterer oder behinderter Menschen an, um ihnen den problemlosen Zugang zu Bankprodukten und entsprechenden Informationen zu erleichtern. Einige Vorreiter der Branche bieten ihre Produkte und Geschäftsbedingungen bereits im Großdruck für Senioren oder in Blindenschrift an. Hierdurch folgt eine verantwortungsbewusste Bank nicht nur den EU-Richtlinien gegen die Diskriminierung bestimmter Bevölkerungsgruppen, sondern setzt sich aktiv für die wachsende Zahl älterer Mitbürger ein. Da diese teilweise über beträchtliche Sparguthaben oder Immobilienwerte verfügen, handelt es sich um eine weithin vernachlässigte Kernzielgruppe des klassischen Marketing. Die folgenden Maßnahmen externen sozialen Engagements wenden sich unter Eigenkapitalkriterien auch an benachteiligte Bevölkerungsgruppen. Da sie jedoch weniger die privaten Haushalte im Fokus haben, als vielmehr die Unterstützung von Existenzgründungen sowie kleiner und mittlerer Unternehmen, werden sie als Maßnahmen der regionalen Wirtschaftsförderung gesondert behandelt.
303
Vgl. Rodewald (2002), S. 12 ff. Steuer (2002), S. 460 ff.
98
3.3.1.2.4 Maßnahmen der regionalen Wirtschaftsförderung Die Förderung der regionalen Wirtschaft sollte im Rahmen der eigenen Standortpolitik generell im Eigeninteresse der Banken sein. Hier zeichnen sich allerdings Tendenzen ab, nach denen Banken auf Grund der neuen internationalen Eigenkapitalregeln, „Basel II“, dahingehend reagieren, es kleineren Unternehmen gerade in strukturschwachen Regionen schwerer zu machen, die notwendigen Kredite zu erhalten. Nach einer Studie der Kreditanstalt für Wiederaufbau wird die Kreditvergabepolitik der Banken von kleinen und mittelständischen Unternehmen momentan als äußerst restriktiv betrachtet. Vor allem ostdeutsche Kleinunternehmen mit Umsatzzahlen unter einer Million Euro empfinden die gängigen Kreditrichtlinien der Banken als diskriminierend.304 Hier lassen sich Maßnahmen vorstellen, im Rahmen eines ganzheitlichen Konzeptansatzes gegenzusteuern. Die Gewährung besonders günstiger Kredite an vielversprechende Existenzgründer mit geringfügigen privaten Sicherheiten oder die Übernahme von Minderbeteiligungen sind hier ebenso vorstellbar sowie die kostenlose Schulung dieser Klientel zu Fragen des Finanzmanagements. Durch eine aktive Unterstützung von Neugründungen ließen sich nicht nur die befürchteten Kreditausfälle von vornherein reduzieren, sondern auch aktiv die Förderung der regionalen Wirtschaft dokumentieren. Micro-lending, als Sonderform von Kleinstkrediten ohne Sicherheiten, das sich für Existenzgründungen in der Dritten Welt bewährt hat, lässt sich als Angebot auch in Deutschland vorstellen, um die Lücke zwischen der Obergrenze des Dispositionskredites und der Mindesthöhe eines Kreditneuabschlusses zu überbrücken.305 Hier sind kreative Fonds- oder Poolbildungen nach internationalem Vorbild denkbar. Aktuell untersucht beispielsweise die schweizerische Bank Sarasin, wie sie Mikrokredite in ihre Nachhaltigkeits-Produkte integrieren kann. Hintergrund dieser Erwägungen ist die Erfahrung, dass Spendengelder oder andere Formen der finanziellen
304 305
Vgl. Willms (2003). Vgl. Reifner (1997), S. 228, auch Wagner (1999), S. 71.
99
Entwicklungshilfe in Ländern der Dritten Welt oder Osteuropa oft in „dunklen Kanälen“ versickern. Die Versorgung sozial schwächerer Kunden oder Kommunen kann sich in Zukunft auch hierzulande zu einem Krisenthema nach amerikanischem Vorbild entwickeln. Sollte sich eine Praxis sozialer Ausgrenzung in wirtschaftlichen Krisenregionen etablieren, ist ähnlich dem CRA der USA auch in Deutschland mit politischen Restriktionen zur Wahrung des sozialen Friedens zu rechnen. Da die angloamerikanische Entwicklung gut dokumentiert ist, kann es für deutsche Kreditinstitute ratsam sein, neben der Fokussierung auf die eigene Aufwand-Ertrags-Relation, prospektiv diese Themenstellungen im Auge zu behalten. Sämtliche dieser Maßnahmen sind keineswegs als selbstloses Entgegenkommen zu verstehen, sondern lassen sich im Rahmen eines ganzheitlichen Corporate Citizenship-Konzeptes entlang der Kernkompetenzen der Finanzinstitute lancierend einsetzen. Im Hinblick auf eine Verbesserung des Images und die Erhöhung des Vertrauens seitens der Öffentlichkeit und der Medien erscheint die Unterstützung von finanziell schlechter gestellten Mitmenschen sogar besser geeignet als etwa die Übernahme des Hauptsponsorpaketes eines Poloturniers. Studien des Centre for Corporate Citizenship am Boston College306 konnten belegen, dass das Engagement von Unternehmen in Gemeinden mit niedrigem Einkommensniveau keineswegs als „Nullsummenspiel“ anzusehen ist. Die Wirkung auf die Unternehmenskultur und deren Wertesystem ist ungleich größer, wenn Mitarbeiter und Management gemeinsam an der Lösung konkreter gesellschaftlicher Problemstellungen arbeiten. Darüber hinaus kann es sich auch unter Wettbewerbsaspekten langfristig bezahlt machen, sich um loyale Neukunden zu kümmern, die auf den ersten Blick nicht in die Kategorie der zahlungskräftigen Klientel fallen. Selbst wenn die Kaufkraft entschuldeter Kunden nicht entscheidend dazu beitragen kann, die regionale Wirtschaft zu beleben, wäre eine klare Verankerung derartiger Maßnahmen in der Kundenpolitik der Banken der Anerkennung durch Politik und Gesellschaft genauso zuträglich wie der Motivation der eigenen Mitarbeiter.
306
Vgl. Rochlin/Boguslaw (2001).
100
3.3.1.2.5
Exkurs zur Bedeutung der Nachhaltigkeit für das Bankmanagement
Der Begriff der Nachhaltigkeit („sustainability“), wie er im heutigen Kontext verwendet wird, fand seine Verbreitung durch den sogenannten Brundtland-Report, den die UNKommission für Umwelt und Entwicklung als Resultat ihrer Konsultationen im Jahre 1987 herausbrachte. Hierin heißt es, „sustainable development seeks to meet the needs and aspirations of the present without compromising the ability to meet those of the future. Far from requiring the cessation of economic growth, it recognizes that the problems of poverty and under-development cannot be solved unless we have a new era of growth in which developing countries play a large role and reap large benefits.”307 Diese Aussage umfasst im Kontext des Gesamtreports neben der Umweltthematik eindeutig eine soziale Komponente. Sie war ursprünglich vor allem auf die Entwicklungsländer bezogen, integriert heute jedoch auch soziale Themenstellungen in den entwickelten Nationen. Seinen Aufschwung erlebte der Begriff der „nachhaltigen Entwicklung“ nach der UN-Umweltkonferenz 1992 in Rio de Janeiro, aus der unter anderem die Agenda 21 als Aktionsprogramm hervorgegangen ist. Ziel dieses Programmes ist eine soziale, ökonomische, und ökologische Entwicklung, die weltweit die Bedürfnisse der gegenwärtigen Gesellschaft befriedigt, ohne die Lebenschancen zukünftiger Generationen zu gefährden. Unter dem Motto „think global, act local“ sollen nachhaltige Konzepte auf regionaler Ebene entwickelt und umgesetzt werden. Während auf internationaler Ebene die soziale Komponente zunehmend an Bedeutung gewinnt, beschränkt sich die deutsche Diskussion im Umfeld der Agenda 21 weitgehend auf Umweltthemen. Der Begriff der Nachhaltigkeit als komplexes Politikkonzept308 konnte sich im Bewusstsein der Bevölkerung bisher nicht auf breiter Basis durchsetzen.309 Auch im Unternehmenskontext wird Nachhaltigkeit oftmals ausschließlich auf der Ebene von Umwelttechnologie diskutiert. Hierbei stehen Fragen der Öko-Effizienz, des Emissionsschutzes und der Messbarkeit mit Hilfe von Umwelt-
307 308 309
Brundtland-Report zitiert nach Holliday et al. (2002), S. 13. Vgl. Radermacher (2002), S. 15. Im Jahre 2000 gaben nur 13 Prozent der Deutschen an, den Begriff schon einmal gehört zu haben, vgl. BMU (2000), S. 11.
101
managementsystemen310 im Zentrum des Interesses. Dies mag zum einen mit den geregelten Sozialpartnerschaften des deutschen Systems zusammenhängen, das innerbetriebliche Fragen, wie Mitbestimmung, Kündigungs- oder Arbeitsschutz, gesetzlich geklärt hat und im außerbetrieblichen Bereich bis vor wenigen Jahren den nichtkommerziellen Sektor stark bezuschusste.311 Zum anderen lässt sich die Fokussierung auf den Umweltaspekt damit begründen, dass sich im Gegensatz zu den schwerer zu operationalisierenden sozialen Themen durch die Reduktion des Ressourcenverbrauchs eindeutig messbare wirtschaftliche Vorteile erzielen lassen. Beispielsweise verringerte das Bankenkonsortium der NatWest Group zwischen 1991 und 1995 nach eigenen Angaben seine Energiekosten um annähernd 50 Millionen US-Dollar.312 Für die meisten Banken spielt das Thema der Nachhaltigkeit bislang jedoch kaum eine Rolle. Da die Diskussion hierzulande vorwiegend unter Umweltgesichtspunkten geführt wird, hängt diese Tatsache auch damit zusammen, dass Banken gemeinhin als „saubere Branche“ betrachtet werden. Das heißt, die typischen Umweltthemen, wie Emissionen oder der Verbrauch nicht erneuerbarer Ressourcen, betreffen die Produkte einer Bank kaum. Es mag zwar auch im Interesse eines Kreditinstitutes liegen, seinen Papierverbrauch zu senken, die Energiekosten zu reduzieren oder die Reisekosten der Mitarbeiter in einem überschaubaren Rahmen zu halten, doch sind diese umweltpolitischen Themen von geringerer Bedeutung als beispielsweise für das produzierende Gewerbe oder ein Unternehmen der Chemieindustrie. Diese Tatsache führte dazu, dass sich das Finanzgewerbe aus der aufkommenden Debatte um Nachhaltigkeit und CSR bisher weitgehend herausgehalten hat.313 Diese Einstellung beginnt sich international in den letzten Jahren zu verändern, da der externe Druck auf die Finanzindustrie zugenommen hat. Kreditinstitute sind zwar keine direkten Verursacher großer sozialer oder ökologischer Probleme, haben als
310 311 312 313
Vgl. Figge (2001), S. 1. In Deutschland stammten im Jahre 1998 noch 64 Prozent der Mittel, die dem Nonprofit-Sektor zuflossen, aus öffentlichen Töpfen. Vgl. Jeucken/Bouma (2001), S. 29. Ebd., S. 24.
102
Kreditgeber jedoch eine wichtige Katalysatorfunktion. Die amerikanische Gesetzgebung reagierte hierauf bereits Mitte der 80er Jahre mit dem „Comprehensive Environmental Response, Compensation and Liability Act“, der den Banken eine Mitschuld an eventuellen Umweltschäden, die ein Kreditkunde verursacht, auferlegt und sie hierdurch zwingt, sich im Rahmen ihrer Kreditvergabepolitik aktiv mit Umweltfragen zu befassen.314 Auf Grund der zentralen Mittlerfunktion der Banken haben die Vereinten Nationen auf dem Weltgipfel in Rio de Janeiro im Jahre 1992 die „Financial Initiative on the Environment and Sustainable Development“ im Rahmen des United Nations Environment Programme (=UNEP) gegründet. Ihr Ziel ist es, den Dialog zwischen den verschiedenen Institutionen und Organisationen des Finanzsektors und der UN zu Themen der Nachhaltigkeit zu verbessern. Die UNEP brachte eine eigens für Finanzinstitute konzipierte Erklärung „zur Umwelt und zur nachhaltigen Entwicklung“ (UNEP-Erklärung)315 heraus. Mit ihrer Unterzeichnung verpflichten sich die Banken unter anderem dazu, die nachhaltige Entwicklung „als wesentliche Komponente erfolgreicher Unternehmensführung“ anzuerkennen sowie den Regierungen der Länder die führende Rolle bei der „Festlegung und Durchsetzung langfristiger gemeinsamer Prioritäten und Werte im Umweltbereich“ zuzubilligen.316 Waren die Banken bis vor wenigen Jahren kaum in die Nachhaltigkeitsdiskussion involviert, so scheint sich ein Paradigmenwechsel abzuzeichnen. Juni 2003 veröffentlichten zehn führende Banken eine Erklärung, nach der sie sich freiwillig den sogenannten Äquator Prinzipien verpflichteten. Diese Richtlinien basieren auf Regeln und Empfehlungen der Weltbank sowie der „International Finance Corporation“ (IFC) und fordern die Banken dazu auf, bei der Vergabe von Krediten, deren Summe mehr als 50 Millionen Dollar beträgt, auf die nachweisliche Berücksichtigung sozialer und ökologischer Kriterien seitens der Kreditnehmer zu achten.317 Projektvorhaben werden vor der Kreditvergabe einem sozial-ökologischen Screening unterzogen, bei
314 315 316 317
Vgl. zum „Comprehensive Environmental Response, Compensation and Liability Act“, IFC (2003). Vgl. UNEP (1997). Ebd. Vgl. IFC (2003).
103
dem Aspekte, wie der Verbrauch erneuerbare Ressourcen, Arbeitssicherheit oder sozioökonomische Folgewirkungen, wie beispielsweise zwangsweise Umsiedlungen, zu berücksichtigen sind. Diese Verpflichtung wird als wichtiger Schritt in Richtung einer aktiveren Nachhaltigkeitspolitik der Banken verstanden, wie er zunehmend auch in Deutschland von Politik und Medien gefordert wird.318 Zum Auftakt der Johannesburg-Konferenz im Jahre 2002 wies die Stiftung Europäisches Naturerbe (EURONATUR) darauf hin, dass bislang kaum ein deutsches Institut eine aktive interne Umweltpolitik betreibe und somit seine verantwortungsvolle und richtungsweisende Rolle als Kreditgeber vernachlässige. 3.3.1.2.6
Maßnahmen zur Förderung der nachhaltigen Entwicklung
Eine pro-aktive Vorgehensweise im Rahmen ihrer Kreditvergabepolitik bietet den Banken Chancen, sich gegenüber relevanten Stakeholdergruppen, wie Politikern, Behörden, Umweltverbänden und interessierten Kunden, als sozial verantwortliches Unternehmen zu positionieren. Im Rahmen eines innovativen nachhaltigen Maßnahmenkataloges könnten beispielsweise Projekten mit positivem sozial-ökologischen Potenzial vergünstigte Kredite eingeräumt werden.319 Eine weitere Variante bestünde darin, das im Rahmen der „Equator Principles“ vorgeschlagene Nachhaltigkeits-Screening auf alle größeren Projektvorhaben auszudehnen. Da Untersuchungen ergeben haben, dass eine positive Korrelation zwischen der Qualität des Umweltmanagements eines Unternehmens und seiner Bonität besteht,320 unterstützt ein internes Vorab-Screening nicht nur die Reputation der Bank als verantwortlicher Finanzier, sondern reduziert darüber hinaus die Ausfallwahrscheinlichkeit der Kredite. Hierdurch lässt sich dieses Vorgehen auch gegenüber Kritikern und dem Vorwurf einer Ungleichbehandlung von Kreditnehmern unter Aspekten der Optimierung des Risikomanagements vertreten.
318
319 320
Die WestLB geriet durch die Vergabe eines 900 Millionen Dollar-Kredites an ein internationales Ölkonsortium zum Bau einer Pipeline durch den Regenwald Ecuadors negativ in Presse. Die Kreditvergabe beschäftigte im weiteren Verlauf den Umweltexperten der Weltbank sowie den nordrhein-westfälischen Landtag und sorgte für weitere Negativschlagzeilen in der Presse. Vgl. Jeucken/Bouma (2001), S. 28. Vgl. Lang (2001), S. 203.
104
Die amerikanische Citigroup gab beispielsweise Anfang 2004 bekannt, zukünftig für ihre Kreditvergabe sogenannte Corporate Governance-Richtlinien einzuführen. Auf Bestreben der internationalen Umweltorganisation Rainforest Action Network wird Citigroup eigenen Angaben zufolge Kredite hauptsächlich an umweltverträgliche Projekte vergeben und insbesondere die nachhaltige Forstwirtschaft und erneuerbare Energien finanzieren. Diese Screening-Praxis ließe sich im Rahmen einer konsequenten Nachhaltigkeitspolitik parallel zum Vorgehen anderer Branchen auch auf Lieferanten übertragen, wenngleich diese im Bankensektor eher im Bereich baulicher Vorhaben oder der Büroausstattung relevant sind. Erfahrungen im Hinblick auf das interne Einsparpotenzial wie auf die positive Beeinflussung des Bankmarketing eines nachhaltig wirtschaftenden Kreditinstitutes sind im europäischen Umfeld mittlerweile vorhanden.321 Was bleibt, ist die Frage, inwieweit Kreditinstitute dazu bereit sind, freiwillig auf maximale kurzfristige Gewinne zugunsten einer aktiven Nachhaltigkeitspolitik zu verzichten. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass bereits verschiedene Formen sozialen Engagements bei Banken zum Einsatz kommen (vgl. Abbildung 15). Hierbei finden sich vorwiegend Nachweise über traditionelle Formen der finanziellen Unterstützung, wie Spenden, Sponsoring oder Stiftungen. Über den Einsatz innovativer Maßnahmen, wie Corporate Volunteering, bankenspezifische Aktivitäten, die speziellen Fördergruppen zur Verfügung stehen oder gar nachhaltige Innovationen, existieren für den deutschen Markt bisher keine Quellen. Gerade in den letzten drei Jahren zeichnen sich in diesem Zusammenhang jedoch Tendenzen ab, die Diskussion um Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Unternehmensverantwortung stärker in den bankenspezifischen Kontext zu verlagern. Die Jahrestagung des Deutschen Netzwerks Wirtschaftsethik (DNWE) des Jahres 2004 stand beispielsweise unter
321
Vgl. zu den Erfahrungen der ASB Bank (NL), Rabobank (NL), Unicredito Italiano, UBS AG oder der Co-operative Bank (GB), Bouma et al. (2001).
105
dem Motto „Ethik für Banken und Finanzintermediäre“, wobei das Thema „Bankenverantwortung und nachhaltige Entwicklung“ eines der Workshop-Schwerpunkte war.
Ressourceneinsatz vorwiegend finanziell Traditionelle Maßnahmen Spenden Sponsoring Stiftungen
vorwiegend personell
und / oder
Innovative Maßnahmen Cause-Related Marketing Maßnahmen gegen soziale Ausgrenzung
Schuldnerberatung Girokonten für jedermann Sonderdrucke Micro-lending
Maßnahmen der regionalen Wirtschaftsförderung Existenzgründerförderung Übernahme von Minderbeteiligungen Maßnahmen der Nachhaltigkeitsförderung
Corporate Volunteering Unterstützung des privaten ehrenamtlichen Mitarbeiterengagements - Firmenressourcen - Freistellungen - Ehrenamtsbörsen - „matched giving“ Unterstützung des ehrenamtlichen Mitarbeiterengagements im Rahmen von Unternehmensprojekten - langfristig - kurzfristig
Sonderkredite Kunden- und Lieferantenscreening
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 15:
Maßnahmen externen sozialen Engagements
106
3.3.2
Theoriegeleitete Begründung der Notwendigkeit eines strategisch geplanten integrativen Einsatzes sozialen Engagements
Ein Großteil der angloamerikanischen Forschung betont, dass der „strategic approach“322 eine zwingende Voraussetzung für einen zielunterstützenden erfolgreichen Einsatz sozialen Engagements ist. Hierbei fließen theoretische Erwägungen der Planungslehre mit Erfahrungen von Best-Practice-Unternehmen zusammen. Letzteren ist gemeinsam, dass „citizenship is tied across business units and strategically linked to the business itself“.323 Wenngleich Kritiker strategischer Planung anmerken, dass es unmöglich sei, die Zukunft vorherzubestimmen oder zentralistisch geplante Strategien vielfach an der erfolgreichen Implementierung in den unteren Ebenen der Hierarchie scheiterten,324 ist Planung trotz aller Unsicherheiten oder Unwägbarkeiten als wirkungsvolles Instrument zum Erreichen von unternehmerischen Zielen unverzichtbar. Im Planungsprozess wird gewissermaßen die Route festgelegt, die auch in Zeiten der Krise als Orientierungsrahmen für die Entscheidungsfindung dient. Sie zwingt ein Unternehmen, seine Umwelt umfassend zu analysieren, bereitet wichtige Informationen auf, generiert neue Ideen, drängt auf systematische und rationale Evaluation, „stärkt die Motivation, verbessert die interne Kommunikation und hat symbolischen Wert für die Stakeholder.“325 Eine strategische Ausrichtung des Managements gilt als umso erforderlicher, je dynamischer sich der Wandel im externen Umfeld vollzieht, je weniger eine Interessensharmonie zwischen Unternehmung und Gesellschaft gegeben ist und je langfristiger die Ziele gesteckt sind.326 Durch Planung werden nicht nur Unterziele und Vorgehensweisen auf die Oberziele abgestimmt, sondern auch Management und Mitarbeiter erhalten Orientierungshilfen und motivationale Unterstützung, da ihnen eine gemeinsame Richtung vorgegeben wird und die Erreichung von Teilzielen als Erfolg verbucht werden kann. „Thus, strategy is the link between objectives
322 323 324 325 326
CCC Boston (2000), S. 31. Googins (2002b), S. 89. Vgl. Halal (1996), S. 184. Powell 1992, zitiert nach Müller-Stewens/Lechner (2003), S. 61. Ebd., S. 520.
107
and results and may be defined as the course of action taken by an organization to achieve its objectives“.327 In diesem Zusammenhang sind sich die generellen Befürworter strategischer Planung darin einig, dass es ein „weit höheres Maß an Gründlichkeit“328 bedürfe, soziale Aktivitäten strategisch in das Unternehmen einzupassen als das heute üblich sei. Funktionierende interne Kommunikations- und Partizipationsstrukturen, die sowohl aktives Feedback als auch flexible Reaktionen auf unvorhergesehene Ereignisse zulassen, sind hierbei eine notwendige Voraussetzung für eine effektive Umsetzung der einzelnen Prozessphasen.329 Sofern strategische Planung also nicht als zentralistisch-autoritäres Steuerungselement, sondern als demokratischer Prozess verstanden wird, bietet sie eine Reihe von Vorteilen. Dieses planerische beziehungsweise strategische Procedere wird bislang bei deutschen Unternehmen inklusive der Banken kaum auf den Bereich des sozialen Engagements angewandt. Die Gründe hierfür liegen vermutlich darin, dass die Bedeutsamkeit des Unterstützungspotenzials noch nicht hinreichend erkannt wird und eine gesellschaftliche Orientierung in der klassischen Betriebswirtschaftslehre immer noch eine untergeordnete Rolle spielt. Auch war es in Deutschland bis vor kurzem fast ausschließlich Aufgabe des Staates, sich um soziale Themen zu kümmern, so dass anders als in den angloamerikanischen Ländern kein wirklicher Bedarf an aktivem und nachhaltigem Unternehmensengagement existierte. So entbehrt der Einsatz sozialen Engagements vielfach noch der planerischen Systematik, erfolgt nach dem „Gießkannenprinzip“ (kleinere Summen an viele Nachfrager), „aus dem Bauch heraus“330 oder nach persönlichen Vorlieben des Vorstandes beziehungsweise der wichtigsten Kunden. Auch eine adäquate Koordination der verschiedenen Abteilungen, die für die Vergabe von Spendengeldern, die Durchführung von Sponsorships, die Ausschüttung von Stiftungsmitteln oder die Personalführung verantwortlich sind, findet kaum statt.331 Hierdurch werden mögliche Synergieeffekte
327 328 329
330 331
Migliore et al. (1995), S. 102. Porter/Kramer (2003), S. 53. Das klassische Prozessmodell nach Andrews differenziert einen Strategieprozess in die Phasen der Formulierung und Implementierung, die sich weiterhin verfeinern lassen in Agendabildung, Entscheidung, Umsetzung und Kontrolle, vgl. Müller-Stewens/Lechner (2003), S. 46. Vgl. Maaß/Clemens (2002), S. 105. Vgl. Seitz (2002b), S. 37.
108
nicht ausgeschöpft und darüber hinaus Ressourcen ineffizient eingesetzt. Dies betrifft nicht nur den Bereich unternehmensinterner Budgets, sondern über eine breite Streuung kleiner Beträge auch die Erfolgsprognosen der begünstigten Projekte. Maßnahmen der Erfolgsmessung, die für andere betriebswirtschaftliche Investitionen selbstverständlich sind, finden weder intern in ausreichendem Maße statt, noch werden die sozialen Einrichtungen mit planerischem Know-how unterstützt und auf ihre Wirtschaftlichkeit hin evaluiert. Weitere unternehmensinterne Methoden, wie SozialAudits, Reporting, die Integration in interne Steuerungssysteme oder gar Benchmarking mit anderen Unternehmen, wie es etwa die London Benchmarking Group betreibt, stehen noch ganz am Anfang.332 Durch die einseitige, unkoordinierte und zumeist reaktive Bereitstellung finanzieller Mittel werden nicht nur die Kernkompetenzen des Unternehmens, sondern auch die Einsatzbereitschaft und das vielfältige Know-how der Mitarbeiter außer Acht gelassen. Darüber hinaus trägt der Mangel an Systematik dazu bei, dass das Zielerreichungspotenzial der Maßnahmen sozialen Engagements in vielen Fällen nicht ausreichend erkannt oder gar negiert wird. Viele Unternehmen neigen dazu, sich gesellschaftlichen Themenkreisen zuzuwenden, die möglichst weit von ihrem eigentlichen Geschäftsfeld entfernt sind, um hierdurch der Unterstellung einer kommunikativen Vorteilsnahme als „PR-Effekt“ zu entkommen. Diese Sorge ist jedoch in dem Augenblick nicht mehr begründet, wenn ein Unternehmen sich langfristig unter Einbeziehung seiner eigenen Ressourcen engagiert und die Erfolge seiner Projekte oder Partnerschaften aktiv kommuniziert. Gerade gegenüber einer kritischen Öffentlichkeit scheint es sogar angebracht, die soziale Unternehmensstrategie inklusive ihrer Zielsetzungen oder eventueller Rückschläge aktiv zu kommunizieren. Im angloamerikanischen Raum sind viele Unternehmen bereits in den 80er Jahren dazu übergegangen, ihr gesellschaftliches Engagement entlang ihrer Unternehmensziele strategisch auszurichten.333 Auslöser dieser Entwicklung waren neben gestiegenem gesellschaftlichen und politischen Druck sowie der Schaffung immaterieller
332 333
Ebd. S. 36. Vgl. Carroll/Buchholtz (1999), S. 416.
109
Vermögensvorteile, wie Reputation und Vertrauen, zunehmend auch „market drivers“.334 Auf Grund eklatanter gesellschaftlicher Missstände schien es angebracht, dass Unternehmen aktiv wurden, um sich zukünftige Arbeitskräfte zu sichern oder einen Kundenstamm heranzuziehen, indem sie selbst dazu beitrugen, dessen finanzielle Basis zu sichern. Es galt nicht länger als verwerflich oder gar peinlich, einen Zusammenhang zwischen Wettbewerb und Wohltätigkeit herzustellen, sofern sich für beide beteiligten Seiten Vorteile generieren ließen. Diese wiederum mussten planbar und messbar gemacht werden, um intern und extern eine dauerhafte Unterstützung zu sichern. Daraus ergab sich die Konsequenz, soziales Engagement mit der gleichen Sorgfalt zu planen wie andere Unternehmensprozesse auch. Die innovativsten Unternehmen haben sich mittlerweile über diese „strategische Nächstenliebe“ hinausentwickelt und betreiben soziales Engagement im Sinne des Corporate Citizenship-Konzeptes „across the business and woven into the very fabric of the company and its operations.“335 Um ein integratives Konzept langfristig erfolgreich umzusetzen, ist Planung unabdingbar. Die Basiselemente eines strategischen Planungsprozesses müssen folglich auch für soziales Engagement gelten, um es konsistent und für alle relevanten Stakeholder glaubwürdig und verständlich zu gestalten (vgl. Abbildung 16). Es gilt, im Rahmen einer Umweltanalyse relevante Stakeholder und „issues“ zu identifizieren sowie einen speziellen Fokus auf mögliche thematische Risiken zu legen. Intern bedarf es einer Bestandsaufnahme der Stärken und Schwächen sowie gemeinsamer Unternehmenswerte und relevanter Problemstellungen und deren Verankerung im Leitbild, um einen dauerhaften Orientierungsrahmen für Management und Mitarbeiter zu schaffen. Darüber hinaus gilt es, Zielsetzungen festzulegen, die sich mit den Unternehmenszielen decken und zu deren Erreichung soziales Engagement realistisch beitragen kann sowie adäquate Strategien zu entwickeln und deren operative Umsetzung zu evaluieren. Diese planerische Sorgfalt wird bei sozialem Engagement in Deutschland offenbar noch selten angewandt. Sie ist jedoch Voraussetzung dafür, Potenziale gegenüber Wettbewerbern zu erkennen und eventuelle Hemmnisse zu
334 335
Vgl. Googins (2002b), S. 88. Vgl. Googins (2002b), S. 95.
110
identifizieren. Je spezifischer ein gesellschaftlich relevanter Themenschwerpunkt definiert wird, umso besser lässt er sich in die Kernstrategie des Unternehmens einpassen, um dadurch nachhaltig Wettbewerbspotenziale zu sichern.336
Identifikation relevanter Themen
Stakeholder
Chancen und Risiken Umweltanalyse SWO T Interne Analyse BANK Stärken und Schwächen Internes Engagement
Interne Themen
Zielformulierung Strategieformulierung
Implementierung Erfolgsmessung
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Carroll/Buchholtz (1999), S. 594.
Abbildung 16:
Elemente strategischer Planung sozialen Engagements
Viele potenzielle Ziele, zu deren Erreichung soziales Engagement beitragen kann, bedürfen eines kontinuierlichen und konsistenten Vorgehens seitens des Unternehmens. Vertrauen und Reputation lassen sich ebenso wenig kurzfristig aufbauen wie eine verbesserte Mitarbeitermotivation oder eine dauerhaft emotionale Kundenbindung. Auch lassen sich diese Ziele nicht ausschließlich über eine aktive externe
336
Vgl. Porter/Kramer (2003), S. 53.
111
Kommunikation erreichen. Es bedarf vielmehr der systematischen Analyse bestehender Aktivitäten und deren konsequenter strategischer Ausrichtung auf die langfristigen Unternehmensziele. Nur so lassen sich bestehende Reibungsverluste durch ein unvermitteltes Nebeneinander verschiedener Instrumente, die unsystematische Verteilung von Geldern und diffuse soziale Themenfelder vermeiden und durch geplante Synergieeffekte und Ziele ersetzen. In Anbetracht der bestehenden Herausforderungen gilt es, das Potenzial sozialen Engagements durch eine Funktionen übergreifende Vernetzung und durch die aktive Kommunikation der Zielsetzungen und Erfolge möglichst optimal auszuschöpfen, um dadurch Wettbewerbsvorteile zu generieren.
3.4
Zwischenfazit
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Banken sich später als andere Branchen einer konsequent marktorientierten Unternehmensführung zugewandt haben. Während in vielen anderen Wirtschaftsbereichen bereits eine erweiterte Marketingperspektive eingenommen wurde, die sich über die klassischen Marktteilnehmer hinaus, auch mit nichtmarktlichen Stakeholdern befasst, tauchen Überlegungen zu einem erweiterten Marketingansatz in der Bankbetriebslehre spät und nur vereinzelt auf.337 Stakeholder, die sich jenseits der klassischen Kunde-Bank-Beziehung befinden, werden allenfalls im Funktionsbereich der Unternehmens- oder Marktkommunikation als Zielgruppe betrachtet, und selbst die eigenen Mitarbeiter werden zwar als wichtig erkannt, finden aber kaum Berücksichtigung im Rahmen des internen Marketing.338 Demzufolge werden auch Maßnahmen sozialen Engagements noch kaum im Sinne eines ganzheitlichen Ansatzes angewendet, der sich um eine zielführende Berücksichtigung aller relevanten Stakeholder bemüht. Die explorativen Voruntersuchungen lassen die begründete Vermutung zu, dass vorwiegend traditionelle Formen zum Einsatz kommen, die unabhängig von den Kernkompetenzen der Bank in wenig systematischer Form und größtenteils unkoordiniert durchgeführt werden. Dies hat zur Folge, dass beispielsweise eine vernetzte Kommunikation der
337 338
Vgl. Schuster (1999, 1998, 1997). Vgl. Bruhn (2003), S. 9.
112
einzelnen Maßnahmen mit den verschiedenen internen und externen Anspruchsgruppen gar nicht oder nur sehr zurückhaltend stattfindet. Hierdurch wird das Potenzial verschenkt, durch eine aktive Positionierung als sozial engagiertes Unternehmen Vertrauen zu schaffen; dies muss aber eine zentrale Aufgabe des Bankmarketing der Zukunft sein, um auf die nachlassende Kundenbindung, das Schwinden gesellschaftlicher Akzeptanz und die abnehmende Mitarbeitermotivation zu reagieren. Während im europäischen Ausland einige Banken bereits innovative Instrumente sozialen Engagements unter besonderer Berücksichtigung ihrer spezifischen Kernkompetenzen einsetzen und diese einem systematischen Planungsprozess unterwerfen, scheint dies in Deutschland noch kaum der Fall zu sein. Folglich kommt es hier nicht nur zu Defiziten in der strategischen Planung und aktiven Kommunikation mit entsprechenden Auswirkungen auf Art und Umsetzung des sozialen Engagements, sondern auch zu negativen Rückkoppelungen im Hinblick auf die Einschätzung der Verantwortlichen bezüglich des Unterstützungspotenzials, das Maßnahmen gesellschaftlichen Engagements zur Erreichung von Bankenzielen haben. Hierdurch entsteht ein „Teufelskreis“, bei dem fehlende Systematik und strategische Ausrichtung mit einem vermeintlichen Mangel an messbarem betriebswirtschaftlichen Nutzen rückkoppelt. Da nach Ansicht der europäischen Kommission im Management vieler Unternehmen noch Know-how-Defizite im Hinblick auf das mögliche Zielerreichungspotenzial interner und externer sozialer Maßnahmen bestehen,339 soll im Folgenden das Unterstützungspotenzial strategisch geplanter Maßnahmen sozialen Engagements im Sinne des Corporate Citizenship für die Erreichung von Bankenzielen theoretisch abgeleitet werden.
339
Vgl. Europäische Kommission (2002), S. 9.
113
4
Begründung des Unterstützungspotenzials strategisch geplanter Maßnahmen sozialen Engagements im Sinne des Corporate Citizenship für die Erreichung von Bankenzielen In diesem Kapitel erfolgt die theoriegeleitete Analyse der Möglichkeiten, die Maßnahmen externen sozialen Engagements zur Unterstützung der Erreichung von Zielen eines erweiterten Marketingverständnisses von Banken bieten. Hierzu werden zunächst bankenrelevante Zielsetzungen und das Unterstützungspotenzial strategisch geplanter Maßnahmen externen sozialen Engagements für deren Erreichung theoretisch abgeleitet. Im zweiten Teil dieses Kapitels werden die notwendigen Rahmenbedingungen identifiziert, die für einen zielführenden Einsatz sozialen Engagements im Sinne des Corporate Citizenship notwendig sind. Diese Analyse dient der Bildung wissenschaftlicher Hypothesen und der Begründung der Vermutung, dass ein deutlicher Zusammenhang besteht zwischen der Schaffung betriebsinterner Strukturen in strategischer, organisatorischer und kommunikativer Hinsicht sowie Art und Umfang der externen Maßnahmen sozialen Engagements und dessen Einschätzung.
114
4.1
Analyse des Zielerreichungspotenzials von Maßnahmen sozialen Engagements für das Bankmarketing
Die bankbetriebliche empirische Forschung hat sich im deutschsprachigen Raum noch wenig mit Fragen der Zielsetzungen von Banken beschäftigt.340 Infolgedessen liegen keine jüngeren Arbeiten vor, die untersucht haben, welche formulierten Bankziele konkret in den Entscheidungsfindungsprozess der verantwortlichen Mitarbeiter einfließen. Der Eindruck, dass es nur unzureichende Kenntnisse über konkrete Ziele der Bankgeschäftsleitungen, deren Rangfolge und gegenseitige Zuordnung gibt, wird auch in der bankbetrieblichen Literatur bestätigt.341 In den theoretischen Ausführungen wird vielfach zwischen Sach- und Formalzielen unterschieden, wobei das Sachziel einer Bank ganz allgemein durch den Gegenstand der Unternehmenstätigkeit definiert ist, während Formalziele dem Erhalt der Bank dienen.342 Auf der Ebene der Formalziele erfolgt weiterhin zumeist eine Unterteilung der Zielebenen in Haupt- und Nebenziele beziehungsweise in langfristige strategische Oberziele sowie in die untergeordneten operativen Ebenen.343 Die konkret formulierten Zielsysteme der Einzelinstitute können innerhalb der einzelnen Pfeiler des Bankensektors variieren, da die zugrunde liegenden Zielbildungsprozesse gemeinhin unterschiedlich ablaufen.344 Darüber hinaus unterliegen die Zielsetzungen gegenüber den verschiedenen Anspruchsgruppen einem permanenten Wandel und bedürfen so einer steten dynamischen Anpassung. Trotz der Tatsache, dass es kein allgemeingültiges Zielsystem geben kann, soll nachfolgend eine Auswahl möglicher Zielsetzungen erfolgen, da die Formulierung spezifischer Bankenziele für die vorliegende Arbeit von zentraler Bedeutung ist. Hierbei beschränkt sich die Auswahl auf diejenigen bankenrelevanten Ziele, deren Erreichung durch gesellschaftliches Engagement gemäß dem aktuellen Stand der Forschung nachweislich unterstützt werden kann.
340 341 342 343 344
Vgl. Wagner (1999), S. 259. Vgl. Büschgen (1995), S. 89. Vgl. Wagner (1999), S. 258, Swoboda (1997), S. 70, Büschgen (1995), S. 83. Vgl. Hartmann-Wendels et al. (1998), S. 522 ff., Priewasser (1996), S. 161 ff. Vgl. Wißmann (2001), S. 55.
115
Die Systematisierung der Zielebenen erfolgt hierbei unter temporären Aspekten, indem langfristige „strategische marktbezogene“ Ziele, wie Gewinnerzielung, die Verbesserung des Rating oder der Reputation, den mittelfristigen „operativen marktbezogenen“ Zielsetzungen übergeordnet werden (vgl. Abbildung 17). Darüber hinaus erfolgt die Unterteilung der Einzelziele nicht nach dem häufigen Muster einer Dichotomisierung in monetäre und nicht monetäre Ziele,345 sondern gemäß ihrer Einflussmöglichkeiten auf bestimmte stakeholderspezifische Zielsetzungen. Hierbei werden markt- und kundenorientierte sowie mitarbeiter- und gesellschaftsbezogene Ziele untersucht, die im Folgenden näher erläutert werden.
Strategische marktbezogene Ziele Gewinn Verbesserung von Rating und Reputation Operative marktbezogene Ziele Markt- und kundenorientierte Ziele Kundenbindung Neukundengewinnung ...
Mitarbeiterziele Mitarbeiterzufriedenheit Loyalität ...
Gesellschaftsbezogene Ziele attraktiver Standort gute Medienkontakte ...
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 17: Auswahl bankbetrieblicher Ziele
Zunächst soll für jede Zielsetzung die bankenspezifische Bedeutung herausgearbeitet und im Anschluss daran mit Hilfe von Erkenntnissen verschiedener Forschungsbereiche sowie der Unternehmenspraxis das Unterstützungspotenzial sozialer Maßnahmen analysiert werden. Da diese Untersuchungen nicht immer den Bankensektor im Fokus haben, wird ihre potenzielle Übertragbarkeit auf das Kreditwesen diskutiert. Um Redundanzen der Argumentation zu vermeiden, werden darüber hinaus nicht alle Wirkfaktoren in aller Ausführlichkeit begründet, da es zu einer Vielzahl von 345
Vgl. Hopfenbeck (2000), S. 524.
116
Wechselwirkungen kommt. Dies betrifft vor allem übergeordnete Zielsetzungen, wie Reputation oder den Aufbau einer vertrauensvollen Marke, die ihrerseits auf marktund kundenbezogene Ziele Einfluss nehmen.
4.1.1
Theoriegeleitete Bestimmung des Potenzials sozialen Engagements für die Erreichung strategischer marktbezogener Ziele
Strategische marktbezogene Ziele sind grundsätzlich langfristig ausgerichtet, schwerer korrigierbar und treten mit verzögerter Wirkung ein; dies kann ihre Messbarkeit erschweren.346 Im Gegensatz zu Zielsetzungen, die sich allein innerhalb des Unternehmens beschließen und umsetzen lassen, sind sie darüber hinaus nach außen auf einen erweiterten Markt gerichtet und unterliegen somit externen Einflussgrößen, deren eindeutige Kalkulation und Vorhersage schwierig ist. Im Folgenden sollen in einem jeweils ersten Schritt strategische Ziele analysiert werden, die für Banken von Bedeutung sind. Im zweiten Schritt erfolgt die Begründung, inwieweit deren Erreichung mit Hilfe sozialen Engagements maßgeblich unterstützt werden kann. 4.1.1.1
Gewinnerhöhung
Wenngleich die Erzielung von Gewinnen für die Überlebensfähigkeit jedes Wirtschaftsunternehmens essentiell ist und somit auch dem Grundauftrag der Banken entspricht, kann es hinsichtlich der genauen Formulierung zu Unterschieden zwischen den Bankengruppen kommen. Während private Kreditbanken gemeinhin dem Prinzip der Gewinnmaximierung folgen werden, widerspricht diese Fokussierung gewissermaßen dem öffentlichen Auftrag der Sparkassen beziehungsweise dem Fördergedankens der Genossenschaftsbanken. Zwar ist die langfristige Existenz eines Kreditinstitutes an die Bildung entsprechender Rücklagen gebunden, so dass Gewinnerzielung als notwendiges (Ober-)Ziel des Wirtschaftens aller Banken
346
Vgl. Swoboda (1997), S. 75.
117
betrachtet werden kann,347 dennoch kann es eine grundsatzpolitische Entscheidung bedeuten, wenn die Realisierung „angemessener Gewinne“ durch den Begriff der „Gewinnmaximierung“ ersetzt wird. Dies kann zur Folge haben, dass sich bankpolitische Entscheidungen in jedem Falle am Gewinnmaximierungsprinzip auszurichten haben, wodurch unter Umständen das Unterstützungspotenzial für soziale oder nachhaltige Projekte negativ beeinflusst werden kann. Die Erzielung von möglichst hohen Gewinnen ist andererseits in der aktuellen Wirtschafts- und Wettbewerbssituation eine wichtige Möglichkeit auch für Sparkassen und Genossenschaftsbanken, ihr Eigenkapital zu erhöhen beziehungsweise Dividenden an Mitglieder auszuschütten.348 Dies gilt umso mehr, als gerade die öffentlichen Banken durch den geplanten Wegfall der Gewährsträgerhaftung349 stärker unter Druck geraten, höhere Gewinne erwirtschaften zu müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Folglich wird Gewinnmaximierung – auch für Sparkassen – in den Zielkatalog aufgenommen, wobei einschränkend der Auffassung gefolgt wird, dass Gewinn nie Selbstzweck sein sollte, sondern letztlich vornehmlich als ein Maßstab für eine erfolgreiche Kundenbindung betrachtet wird.350 Da es auf Grund der oben erwähnten vielfachen Wechselwirkungen sehr schwierig sein dürfte, einen direkten Kausalzusammenhang zwischen sozialem Engagement und Gewinnmaximierung nachzuweisen, soll an dieser Stelle auf die Studien zurückgegriffen werden, die Zusammenhänge zwischen sozialer und finanzieller Performance untersucht haben. Hierbei wurden unterschiedliche Erfolgskennzahlen zugrunde gelegt, wobei der Gegenstand der Analyse meistens Aktienportfolios oder Fonds waren, die nach Ethik- oder Nachhaltigkeitskriterien ausgewählt worden waren. Einige Untersuchungen vergleichen Unternehmen anhand von Bilanzkennziffern oder Indikatoren der Corporate Social Performance (CSP). Die Metastudie von Schäfer/Stederoth (2002), die 33 Einzelstudien zu ethisch-ökologischen und
347 348 349
350
Ebd. S. 147. Vgl. Littmann (2001), S. 146. Die deutsche Bundesregierung und die EU-Kommission haben im Jahr 2001 vereinbart, dass aus wettbewerbsrechtlichen Gründen bis zum 18. Juli 2005 die staatlichen Garantien für Sparkassen und Landesbanken auslaufen. Herrmann et al. (2001), S. 65. Im Fragebogen findet sich das Gewinnziel aus diesen Gründen unter markt- und kundenbezogenen Zielsetzungen.
118
ethisch-sozial gefilterten Portfolios untersucht hat, kommt zu dem Schluss, dass nirgends eine Underperformance und in zahlreichen Fällen sogar eine Outperformance der engagierteren Unternehmen festgestellt werden konnte.351 Zur Gruppe der Erfolgsstudien gehören die viel zitierten Untersuchungen von Graves/Waddock aus den Jahren 1999 und 1997. Sie ergaben eine deutlich positive Korrelation zwischen der Corporate Social Performance eines Unternehmens und seiner Rentabilität.352 In der jüngeren Studie wurde eine Auswahl erfolgreicher Stakeholder-orientierter Unternehmen mit anderen Firmen verglichen. Hierbei stellte sich heraus, dass bei denjenigen Unternehmen, die sich neben den Aktionären auch um andere Stakeholder kümmerten, die Eigenkapitalrendite („Return on Equity“) über eine Periode von zehn Jahren um 9,8 Prozent höher lag als bei der Vergleichsgruppe.353 Die Aktienperformance der verantwortungsbewussten Firmen übertraf die weniger sozial engagierten Firmen ebenfalls um rund 11,6 Prozent. Die frühere Studie von 1997 hatte 469 Unternehmen verschiedener Branchen untersucht und ebenfalls eine signifikant positive Korrelation zwischen einem hohen Maß an sozialem Engagement, gemessen an den sozialen Beurteilungsvariablen des KLD-Indices (= Domini 400 Social Index), und der Gesamtkapitalrentabilität („Return on Assets“) erbracht.354 Eine der jüngsten Studien, die im Januar 2004 von Morgan Stanley in Zusammenarbeit mit der Münchner Rating-Agentur oekom publiziert wurde, zeigt ebenfalls eine deutlich positive Korrelation zwischen nachhaltigem Wirtschaften und der finanziellen Performance.355 Ihr zufolge übertreffen diejenigen Firmen, die bessere soziale und ökologische Kriterien aufweisen, die weniger engagierten Vergleichsunternehmen eindeutig hinsichtlich ihres finanziellen Erfolges. Die Gründe dafür, dass nachhaltig operierende Unternehmen vielfach ein höheres Wertsteigerungspotenzial aufweisen, liegen nach Meinung der Forscher nicht zuletzt darin, dass „high sustainability performance stems from superior company management and will in the long run manifest itself in improved financial performance“.356
351 352 353 354 355 356
Vgl. Schäfer/Stederoth (2002), S. 129. Vgl. Weiser/Zadek (2000), S. 39 ff., CCC Boston (2000), S. 13 ff. Vgl. Weiser/Zadek (2000), S. 40. Ebd., S. 41. Vgl. Haßler (2004). Baue (2004).
119
4.1.1.2
Verbesserung des Rating
Eine Beibehaltung eines sehr guten Rating oder die Verbesserung der Beurteilung durch Analysten wird ebenfalls als strategisches Ziel von Banken betrachtet. Diese Zuordnung hat ihre Begründung darin, dass die Bewertungskriterien der RatingAgenturen ebenfalls zukunftsorientiert und somit langfristig angelegt sind. Ein positives Rating erleichtert nicht nur die Refinanzierungsmöglichkeiten des jeweiligen Kreditinstitutes, sondern erhöht auch das Vertrauen der eigenen Anteilseigner sowie weiterer relevanter Anspruchsgruppen. Mit einem zukünftigen Wegfall der staatlichen Garantien für Sparkassen und Landesbanken und einer Modifikation des Bankenhaftungssystemes können vor allem soziale Rating-Kriterien auch für die öffentlichrechtliche Bankengruppe eine neue Bedeutung bekommen. Im Hinblick auf die Bewertungskriterien von Analysten und Investoren scheint sich in den letzten Jahren ein deutlicher Paradigmenwechsel abzuzeichnen. Sind im Rahmen der herkömmlichen kapitalmarkttheoretischen Modelle außerökonomische Determinanten in der Regel nicht vorgesehen,357 spielen in jüngster Zeit zunehmend soziale und ökologische Faktoren eine Rolle bei der Bewertung von Unternehmen. Die Gründe wurden teilweise bereits im vorangegangenen Kapitel betrachtet, wonach die Einbeziehung sozialer und ökologischer Aspekte als Zeichen eines ganzheitlichen zukunftsfähigen Managements ausgelegt wird.358 Folglich fließen Kriterien, die den Umgang mit verschiedenen Stakeholdern sowie die Übernahme von Verantwortung gegenüber Gesellschaft und Umwelt betrachten, vermehrt in die Bewertung der Rating-Agenturen und Analysten ein.359 Nach einer aktuellen Studie, die die Global Corporate Citizenship Initiative (GCCI)360 des World Economic Forums in Zusammenarbeit mit dem Prince of Wales International Business Leader Forum (IBLF) im Januar 2004 veröffentlichte, sehen mehr als 70 Prozent der befragten Konzernchefs „increased interest in corporate citizenship issues by mainstream
357 358 359 360
Vgl. Schäfer/Stederoth (2002), S. 104. Vgl. Kapitel 4.1.1.1, S. 129 Vgl. Hines (2000), S. 3. Die GCCI wurde 2001 in Genf gegründet und setzt sich weitgehend aus den Teilnehmern des Weltwirtschaftsforums zusammen. Vgl. www.weforum.org/corporatecitizenship.
120
investors in the future.“361 Auf nationaler und internationaler Ebene untersuchen Dienstleister, wie die englische EIRIS, die deutschen Agenturen imug und oekom oder das Schweizer Unternehmen INrate,362 seit Anfang der 90er Jahre Unternehmen nach definierten Kriterien auf ihre Corporate Social Performance. Ihre Auftraggeber sind oftmals Fondsgesellschaften, die ihre Portfolios alternativ oder additiv zu eigenen Recherchen bewerten lassen. Daneben stellen Rating-Agenturen, wie imug, die Ergebnisse ihrer Unternehmenstests auch der Allgemeinheit zur Verfügung. Die aktive Nachfrage nach derartigen Informationen ist zum jetzigen Zeitpunkt in Deutschland zwar noch nicht so groß wie in den USA, doch weisen aktuelle Studien der Universität St. Gallen darauf hin, dass das Interesse der deutschen Verbraucher an glaubwürdigen Nachweisen sozialer Unternehmensverantwortung wächst.363 Diese Ergebnisse decken sich mit der Entwicklung des Anlageverhaltens privater Investoren. Neuere Zahlen weisen für den europäischen Raum auf ein deutlich steigendes Interesse an sozial-ökologischen beziehungsweise ethischen Investmentanlagen, dem „Socially Responsible Investment“ (=SRI),364 hin.365 Allein in Frankreich beträgt das durchschnittliche Wachstum in diesem Segment derzeit bereits 35 Prozent pro Jahr. Während im Jahr 2002 nur 2,5 Milliarden Euro in nachhaltige Fonds investiert wurden, waren es 2003 insgesamt bereits 4,4 Milliarden Euro.366 Das Anlagevolumen privater Investoren im deutschsprachigen Raum in sozial-ökologische Investmentfonds wird für das Jahr 2003 bei ebenfalls steigender Tendenz mit rund 5 Milliarden Euro angegeben.367 Aktiv betriebenes und dokumentiertes soziales Engagement wirkt also nicht nur positiv auf ein gutes Rating, sondern über eine transparente Veröffentlichung auf weitere bankenrelevante Ziele. Beispielsweise kann es kritischen Aktionären gegen-
361 362 363 364 365 366 367
Vgl. World Economic Forum (2004), S. 13 Vgl. www.nachhaltiges-investment.org. Vgl. Lunau et al. (2003), S. 14. Während sich nur 23% der Befragten gut informiert fühlen, glauben 3% nicht genügend Informationen zu sozialen Aktivitäten zu bekommen. Im Folgenden wird von sozial-ökologischem Investment beziehungsweise in Anlehnung an den englischen Terminus des „socially responsible investment“, kurz von SRI, gesprochen. Vgl. Imug (2001a), S. 8, Dohmen (2002), S. 34. Vgl. ECOreporter.de-Newsletter 184/2004, www.ecoreporter.de. Vgl. Kahlenborn (2004).
121
über im Rahmen eines Akzeptanzmanagements als positiver Beleg einer ernst gemeinten sozialen Verantwortung gegeben und ein Goodwill-Puffer geschaffen werden, der sich wiederum langfristig auf die finanzielle Performance auswirken kann. 4.1.1.3
Verbesserung der Reputation und der Markenbildung
Der Aufbau eines guten Rufes, der Reputation,368 beziehungsweise deren aktive Steuerung in Form erfolgreichen Reputationsmanagements gilt als eines der zentralen strategischen Ziele des Managements. Die Bedeutung dieser positiven Außenwahrnehmung hat in den letzten Jahren in allen Branchen kontinuierlich zugenommen369 und stellt gerade im vertrauenssensiblen Bankensektor einen zentralen Vermögenswert dar. Auf Grund der Besonderheiten von Bankprodukten sowie den daraus resultierenden Informationsasymmetrien370 zwischen Bankmitarbeiter und Kunde spielt der gute Ruf eines Institutes eine besonders wichtige Rolle im Wettbewerb. Folglich muss die Herausbildung der Reputation als vertrauenswürdiges Kreditinstitut und damit einhergehend der Aufbau einer positiv konnotierten Marke eines der wichtigsten strategischen Ziele des Bankmanagements sein. „For a company a high level of reputation means that its stakeholders have confidence in it and in the way relations with them are managed.”371 Vertrauen ist eng mit der Reputation eines Institutes verknüpft und beide entstehen entscheidend dadurch, inwieweit es einem Kreditinstitut gelingt, erfolgreich die Erwartungen seiner Stakeholder zu befriedigen372 oder anders ausgedrückt: „Success in reputation management depends on converting stakeholders into advocates.“373
368 369
370 371 372 373
Im Weiteren wird in Anlehnung an die amerikanische Forschung zum “reputational capital“ von Reputation und nicht von Image gesprochen. Nach einer Studie des „Chief Executive Magazine“ erachten 96 Prozent der Führungskräfte Reputation als „very important“, und 65 Prozent widmen dem Thema mehr Zeit. Vgl. Weiser/Zadek (2000), S. 24. Vgl. Sacconi et al. (2002), S. 9, auch Kapitel 3.1.2.1. Ebd., S. 7. Vgl. Fombrun (2001), S. 23. Vgl. Fombrun (2001), S. 25.
122
Zur Verbesserung des bestehenden Rufes und zum Aufbau einer positiv besetzten Marke kann soziales Engagement eine erhebliche Unterstützungsfunktion entfalten, stößt doch die herkömmliche Werbung auch im Bankenbereich an Akzeptanz- und Wirkungsgrenzen. So ist es den Banken trotz einer erheblichen Erhöhung ihrer Werbeaufwendungen von umgerechnet rund 250 Millionen Euro im Jahr 1990 auf 467 Millionen Euro im Jahr 2003374 nicht gelungen, auf breiter Basis Profil zu gewinnen oder ihr Image zu verbessern.375 Dies hängt nach Ansicht von Forschern einerseits damit zusammen, dass die Markenführung bei Banken generell relativ vernachlässigt wird, zum anderen aber auch damit, dass der gute Ruf eines Unternehmens zwar in engem Zusammenhang mit seiner Markenführung und einer entsprechenden Kommunikationspolitik steht, jedoch noch eine Reihe weiterer Faktoren hinzukommt.376 So hat die Einflussdimension der sozialen Verantwortung von Unternehmen gegenüber „communities, employees and the environment“377 auf den Reputationsquotienten kontinuierlich an Bedeutung gewonnen.378 Neben der Produkt- und Servicequalität wird der Ruf eines Unternehmens vor allem durch „gelebte“ Werte und eine Unternehmenskultur bestimmt, die nicht nur die eigenen Mitarbeiter, sondern auch gesellschaftliche Themen berücksichtigt.379 (vgl. Abbildung 18). Die Befragung des „Millenium Poll“, der 1999 unter 25.000 Erwachsenen in 25 Ländern durchgeführt wurde, ergab, dass 56 Prozent der Befragten als Antwort auf die Frage, welches die wichtigsten imagebildenden Faktoren eines Unternehmens seien, „responsibility“, bezogen auf „employee treatment, community commitment, ethics, environment“,380 ankreuzten.
374 375
376 377 378 379 380
Vgl. ACNielsen (2004). Vgl. Heise (2000), S. 16. Im Rahmen einer „Brand Perception Audit Studie“ Studie wurde mit Hilfe von Face-to-face Interviews, Clusterbildung und Skalierungsverfahren untersucht, welches Leistungs-, Werte- und Verwenderimage eindeutig mit jeder Bank verbunden wird. Auf die Bedeutung einer emotionalisierten Kommunikation für die Kundenbindung wird im nächsten Kapitel eingegangen. Vgl. Fombrun (2001), S. 23. Vgl. Weiser/Zadek (2000), S. 24. Vgl. Fombrun (2001), S. 24. Vgl. Lewis (2002), S. 2.
123
Die finanzielle Performance spielt zwar auch eine Rolle, wenn es um den Aufbau von Reputationskapital geht, doch wird diese im Hinblick auf ihre Außenwirkung konti-
1. Gutes Gefühl und Respekt, Vertrauen 2. Hohe Qualität, Innovationspotenzial, gutes Preis-Leistungsverhältnis 3. Nutzen von Marktchancen, exzellente Führung, klare Visionen für die Zukunft 4. Gute Personalführung, guter Arbeitgeber, Förderung von Arbeitnehmern 5. Gute finanzielle Performance, profitable, risikoarme Wachstumsperspektive 6. Unterstützt die „gute Sache“, Umweltverantverantwortung, fairer Partner, behandelt Menschen gut
Emotionale Anziehung
Produkt- und Servicequalität
Vision und Führung
Arbeitsplatz
Finanzielle Performance
Soziale Verantwortung
RQ Reputationsquotient
nuierlich überschätzt.381
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Fombrun (2001), S. 24.
Abbildung 18: Reputationsquotient
Dies bedeutet, dass es in den letzten Jahren zu einer eindeutigen Verschiebung der Prioritäten weg von traditionellen Bewertungskriterien, wie Qualität und Preis, hin zu Werten, wie sozialer Verantwortung, gekommen ist. Da sich viele Bankprodukte im Hinblick auf Preis und Qualität kaum voneinander unterscheiden,382 kann die Übernahme sozialer Verantwortung und ihre aktive Einbindung in die Unternehmenskultur eine erhebliche Hebelwirkung im Hinblick auf den Reputationsbildungsprozess entfal-
381 382
Vgl. Hines (2000), S. 3. Vgl. zu den Herausforderungen an das Bankmarketing auf Grund der Produktbesonderheiten Kapitel 3.1.2.
124
ten. Der Aufbau von Reputation mit Unterstützung sozialen Engagements muss folglich ein zentrales langfristiges Ziel für Banken sein und bildet gleichermaßen die Basis für eine Reihe weiterer Zielsetzungen, die auf der operativen, mitarbeiterbezogenen oder gesellschaftlichen Ebene angesiedelt sind und im weiteren Verlauf dieses Kapitels dargestellt werden. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Erreichung einer Reihe von bankenrelevanten strategischen Zielen mit Hilfe sozialen Engagements maßgeblich unterstützt werden kann. In der weiteren Argumentation werden operative marktbezogene Ziele einer entsprechenden Analyse unterzogen. Hierbei erfolgt, wie eingangs erwähnt, die weitere Differenzierung unter Berücksichtigung der Hauptstakeholder in markt- und kundenorientierte, mitarbeiter- und gesellschaftsbezogene Zielsetzungen.
4.1.2
Theoriegeleitete Bestimmung des Potenzials sozialen Engagements für die Erreichung markt- und kundenbezogener Ziele
Neben den langfristigen strategischen Zielsetzungen gibt es eine Reihe von operativen, also kurz- und mittelfristig relevanten marktbezogenen Zielen, bei denen das Unterstützungspotenzial eines sozialen Engagements genutzt werden kann. Hierunter werden im Folgenden Ziele verstanden, die sich meist eindeutiger operationalisieren lassen als strategische Zielsetzungen mit ihrer Vielzahl überlagerter und zeitverzögerter Einflussfaktoren. 4.1.2.1
Gewinnung von Neukunden und Verbesserung der Kundenbindung
Kundenorientierte Ziele tauchen im Zielkatalog einiger Grundlagenwerke der Bankbetriebslehre gar nicht oder nur auf einer untergeordneten Zielebene auf.383 Dies deckt sich mit der Feststellung, dass Marketing im Bankenumfeld später an Bedeutung gewann als in anderen Branchen. Diese theoretische Geringschätzung der Kundenbedeutung steht in krassem Widerspruch zu den aktuellen Herausforderun383
Vgl. Priewasser (1998), S. 175, Hartmann-Wendels (1998), S. 522 ff., Büschgen/Büschgen (2002), S. 69, Swoboda (1997), S. 73.
125
gen an das Bankmarketing und zur Gewichtung der Kunden in anderen Branchen. In deren Marketingverständnis nimmt das Ziel der Kundenzufriedenheit den ersten Platz auf der Zielbedeutungsskala noch vor „Gewinnerzielung insgesamt“ ein.384 Da auch Banken sich mittlerweile in einem Käufermarkt behaupten müssen und darüber hinaus mit schwindender Kundenbindung konfrontiert sind,385 stellt die Gewinnung von Neukunden für das Bankmanagement ein ebenso relevantes Ziel dar wie der Erhalt bestehender Geschäftsverbindungen. Der Bedeutungszuwachs sozialen Engagements für die Reputationsbildung bei Verbrauchern wurde bereits im vorangegangenen Kapitel belegt. Der gute Ruf seinerseits gewinnt zunehmend an Einfluss auf die Kauf- oder Investitionsentscheidung und insofern auf die erfolgreiche Gewinnung von Neukunden.386 Ein Unternehmen, das sich gesellschaftlicher Probleme annimmt, wirkt auf einen Großteil der Verbraucher überzeugend. Da sich die Preisspirale, auf die viele Anbieter derzeit setzen, nicht unbegrenzt nach unten schrauben lässt und sich im Bankenbereich auf einem nahezu einheitlichen Niveau stabilisiert hat, ist eine Positionierung als moralisch integerer Partner nicht nur aus ethischen Erwägungen zu empfehlen, sondern wird auch unter Marketinggesichtpunkten zunehmend attraktiver. Im Rahmen einer Umfrage, die bereits 1999 von Fleishman Hillard unter 4.000 Europäern durchgeführt wurde, gaben 86 Prozent der Befragten an, dass sie eher ein Produkt von einem Unternehmen kaufen würden, das sich für die Lösung gesellschaftlicher Probleme („to help improve society“) einsetzt.387 Nach einer Studie von Cone/Roper – auch bereits aus dem Jahr 1999 – gaben rund zwei Drittel der Befragten an, eher ein Produkt zu kaufen, das mit einer guten Sache in Verbindung gebracht werden könne.388 Die Hälfte war nach eigenen Angaben sogar bereit, unter der Prämisse gleicher Qualitäts- und Serviceleistungen für das Produkt eines sozial engagierten Unternehmens einen höheren Preis zu bezahlen.389 14 Prozent der
384 385 386 387 388 389
Vgl. Wiedmann (1992), S. 23. Vgl. zur Bedeutung des Bankmarketing Kapitel 3.1.1. Vgl. Andriof/McIntosh (2001a), S. 16. Vgl. Zadek et al. (2001), S. 21. Vgl. Weiser/Zadek (2000), S. 83. Vgl. Walker Research 1994, zitiert nach CCC Boston (2000), S. 20.
126
amerikanischen Kunden gaben sogar an, sich vor ihrer Kaufentscheidung aktiv auf die Suche nach Unternehmen zu begeben, die sich sozial engagieren, und 76 Prozent der Konsumenten wären bereit, „to make an effort to support proaktive corporate citizens“.390 Für den deutschen Markt liegen auf Grund der noch wenig strukturierten pro-aktiven Unternehmensstrategien sowie der im Wandel befindlichen sozialen Gesamtsituation kaum aktuelle Zahlen vor. Eine der wenigen jüngeren Untersuchungen, die zum Thema Sozial-Sponsoring in Deutschland durchgeführt wurden, kam ebenfalls zu dem Resultat, dass sich für Produkte mit Hinweis auf eine begünstigte Organisation Preisaufschläge durchsetzen ließen.391 Diese Ergebnisse decken sich mit einer wissenschaftlichen Untersuchung aus dem Jahr 2000, der zufolge bei einer weitgehenden Einheitlichkeit der erkennbaren Produkteigenschaften, „any competitive advantage in terms of CRM efforts will affect choice“.392 Speziell für deutsche Banken sind in diesem Zusammenhang die Erfahrungen des amerikanischen Mitbewerbers American Express (AMEX) von Interesse, der aktuell auch im deutschen Markt expandiert. AMEX machte sich als Entwickler der „Affinity Cards“393 einen Namen und hat mittlerweile erfolgreich über 90 Unterstützungsprogramme in 17 Ländern der Erde etabliert. In Deutschland besteht eine Kooperation mit dem World Wide Fund for Nature (WWF), die nach Aussage der WWF-Pressestelle bislang keine negativen wettbewerbsrechtlichen Konsequenzen hatte.394 Das heißt, gewisse Kundensegmente sind durchaus bereit, für eine gute Sache auf für sie optimale Preise zu verzichten oder sogar aktiv Geld für Cause-Related Marketing-Projekte zu geben. Voraussetzung dafür ist Vertrauen und ein glaubwürdiger ganzheitlicher Ansatz, der sich nicht auf einzelne plakative Aktionen beschränkt. „Trust is intrinsically linked to compliance, moral and legal [and there] is a direct
390 391 392 393 394
Vgl. Maignan/Ferrell (2001a), S. 462. Vgl. Koth (2000), S. 212. Vgl. Barone et al. (2000), S. 258, CRM steht hier für Cause-Related Marketing. Vgl. Kapitel 3.3.1.2. dieser Arbeit, S. 90. Vgl. zu weiteren positiven Ergebnissen von CRM-Maßnahmen Adkins (1999).
127
relationship between the increasing expectations of honesty and the ethical behaviour of a business“.395 Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Vertrauen und eine gemeinsame Wertebasis, die sich über pro-aktiv betriebenes ganzheitliches soziales Engagement schaffen lassen, zunehmend als zentrale Faktoren der Kundenbindung gelten können (vgl. Abbildung 19).
Positionierung als Corporate Citizen
Erklärungsintensive Erklärungsintensive ethisch ethisch„angereicherte“ „angereicherte“ Bankprodukte Bankprodukte
Homogene Homogene Bankprodukte Bankprodukte
Potenzielle Potenzielle Kunden Kunden
Reputation/Vertrauen Reputation/Vertrauen
Kunden Kunden
Treue Treue Kunden Kunden
Loyale Loyale Kunden Kunden
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 19: Kundenbindung durch Reputation und Vertrauen
Hier liegt ein bislang kaum genutztes Potenzial, sich als Corporate Citizen zu positionieren, die wenig taktilen Bankprodukte quasi mit Werten anzureichern und dies auch im Rahmen der Marketingkommunikation zu vermitteln, denn: „Customers that are satisfied are ambivalent, only customers that are delighted are loyal.“396
395 396
Vgl. Maignan/Ferrell (2001a), S. 462. Vgl. Maio (2002).
128
4.1.2.2
Optimierung des Kundenprofils
Für Banken ist es nicht nur von Interesse, Neukunden zu gewinnen und Bestandskunden zu halten, sondern vor allem diejenige Klientel zu binden, die über attraktive Finanzvolumina verfügt. Hier bemühen sich die einzelnen Kreditinstitute durch spezielle Konditionen beispielsweise frühzeitig eine studentische Klientel anzusprechen, von der man erwarten kann, dass sie sich im Rahmen der Kunden-Lebenszyklusrechnung einmal zu finanziell attraktiven Kunden entwickelt. Das heißt, die Gewinnung und Bindung einer gut verdienenden Klientel, die in der Lage ist, verschiedene Bankprodukte zu nutzen und über ein gewisses Anlagevolumen verfügt, muss als bankenrelevantes Ziel betrachtet werden. Folglich sollte es im Interesse einer Bank sein, das Profil des gesamten Kundenspektrums unter oben genannten Aspekten so optimal wie möglich zu gestalten. Im Hinblick auf die Unterstützungsfunktion sozialen Engagements kann in diesem Zusammenhang auf eine Metastudie zur angloamerikanischen Konsumentenforschung zurückgegriffen werden, die zu dem Schluss kommt, dass eine gut verdienende und gebildete Klientel „with advanced levels of cognitive moral development may tend to make personal efforts to support companies known to be proactive corporate citizen”.397 Mit dieser Aussage wird auf Ergebnisse der psychologischen Forschung Bezug genommen, wonach der Mensch im Laufe seiner kognitiv-moralischen Entwicklung verschiedene Stufen durchläuft. Der normale Entwicklungsverlauf führt nach Kohlberg von einer kindlichen Orientierung an Strafe und Gehorsam über utilitaristisches Zweckdenken hin zu allgemeingültigen Prinzipien und reflexivem Selbstabstand, der auch die Bedürfnisse anderer ins Kalkül zieht.398 Mit der glaubwürdigen Übernahme sozialer Verantwortung auch gegenüber der Umwelt oder benachteiligter Gruppen entsprechen Unternehmen also einem grundlegenden psychologischen Bedürfnis derjenigen Kunden, die sich auf den oberen Stufen der Moralpyramide Kohlbergs
397 398
Vgl. Maignan/Ferrell (2001a), S. 469. Vgl. Kohlberg (1981), S. 147 ff., zitiert nach Ulrich, P. (2001), S. 52.
129
befinden.399 Diese Positionierung auf einem höheren moralischen Niveau kann nicht zwingend als Indiz für ein ebenfalls hohes Finanzvolumen gewertet werden, doch lassen sich zweifelsfrei Zusammenhänge zwischen intellektuellen und finanziellen Möglichkeiten vermuten. Theoretische Erwägungen in dieser Richtung werden etwa von den unternehmenspraktischen Erfahrungen der Co-operative Bank aus Manchester gestützt. Deren aktive Positionierung als ethische Bank führt nach eigenen Angaben zu einer Optimierung der Kundenstruktur, da sich eine besser verdienende Klientel von der ethischen Geschäftspolitik angesprochen fühlt. Trotz erheblicher Investitionen in die Nachhaltigkeitsberichterstattung und innerbetriebliche Strukturveränderungen im Jahr 2000 brachte die verbesserte Kundenstruktur dem Unternehmen einen Nettogewinn von 13 Millionen Pfund.400 Darüber hinaus wurde die Bank von der Londoner Organisation „Business in the Community“ zur „Company of the Year“ 2001 gewählt; dies verlieh ihrer Bekanntheit und Reputation weiteren Auftrieb und erleichterte die Neukundengewinnung. Für eine Reihe von operativen markt- und kundenbezogenen Zielsetzungen lässt sich das Unterstützungspotenzial sozialen Engagements belegen. Die Positionierung als sozial verantwortliches Unternehmen wird durch Maßnahmen gesellschaftlichen Engagements unterstützt. Diese wirken als einer von mehreren Faktoren maßgeblich auf die Reputation der Bank, die ihrerseits in der Regel zur Kundenbindung beiträgt. Loyale Kunden, die einen Großteil ihrer Bankgeschäfte bei einem Kreditinstitut ihres Vertrauens abwickeln, tragen ihrerseits zu dessen Umsatz bei und stärken dessen Unternehmenswert (vgl. Abbildung 20). Im Rahmen dieses vereinfachten Kreislaufsystems wirkt sich soziales Engagement also in mehrfacher Hinsicht positiv aus und beeinflusst über die Mediatorvariable Reputation auch die Beurteilung der Analysten. Unter der Prämisse weiterer struktureller Rahmenbedingungen, wie beispielsweise internem sozialem Engagement,401 wirkt es positiv auf die Zufriedenheit der eigenen
399 400 401
Vgl. Adkins (1999), S. 44. Vgl. Sacconi et al. (2002), S. 7. Vgl. zu notwendigen strukturellen Rahmenbedingungen Kapitel 4.3.
130
Mitarbeiter. Deren Stimmung und Motivation im Außenkontakt hat wiederum Einfluss auf die Servicequalität der Bank und die Zufriedenheit der Kunden.
immaterieller Unternehmenswert Analysten
Externes Externessoziales soziales Engagement Engagement
Reputation Reputation
BBAANNKK Internes soziales Engagement
Mitarbeiterzufriedenheit
Kundenzufriedenheit
Kundenbindung Kundenbindung l a n g f r i s t i g
Selbsterhalt der Bank
UnternehmensUnternehmenswert wert
Rendite Rendite
Gewinn
Umsatz Umsatz
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 20: Wirkungszusammenhänge zwischen Reputation, sozialem Engagement und Kundenbindung
Da die Mitarbeiter einer Bank als Berater in permanentem Kundenkontakt stehen und gewissermaßen die „Visitenkarte“ eines Institutes sind, erfolgt im Weiteren die theoriegeleitete Bestimmung des Potenzials sozialen Engagements für die Erreichung mitarbeiterbezogener Ziele.
131
4.1.3
Theoriegeleitete Bestimmung des Potenzials sozialen Engagements für die Erreichung mitarbeiterbezogener Ziele
4.1.3.1
Erhöhung der Mitarbeitermotivation
Im Dienstleistungssektor stellen qualifizierte und motivierte Mitarbeiter bei einem oftmals nahezu homogenen und abstrakten Produktangebot einen zentralen Vermögenswert dar.402 Da die Wertschöpfung grundsätzlich über die Angestellten zum Kunden hin stattfindet, sind ihr Know-how, ihre soziale Kompetenz und ihr Engagement als „intellectual capital“ entscheidende Wettbewerbsfaktoren. Ohne kompetente und motivierte Mitarbeiter lassen sich keine tragfähigen Kundenbeziehungen auf- und ausbauen, so dass kognitives und verhaltensorientiertes Know-how nicht nur den Imitationsschutz, sondern auch die Wettbewerbsposition verbessert.403 Dies gilt besonders für den Bankenbereich, in dem von der Eröffnung eines privaten Girokontos bis hin zu erklärungsintensiven langfristigen Anlageoptionen die persönliche Vertrauensebene zwischen Mitarbeiter und Kunden entscheidend ist. Nach einer Gallup-Umfrage sind allerdings nur 12 Prozent der deutschen Arbeitnehmer engagiert bei der Arbeit, während 70 Prozent „Dienst nach Vorschrift“ machen und demotiviert sind.404 Nach Auffassung der Marktforscher liegt der Grund für diese Arbeitsunlust vor allem darin, dass in der deutschen Wirtschaft menschliche Aspekte immer mehr an Bedeutung verlieren. Da die Zufriedenheit und das Engagement der Angestellten eine zentrale Voraussetzung für die Zukunftsfähigkeit eines Kreditinstitutes sind, muss es folglich ein klares Bankenziel sein, eventuell bestehende Motivationsmängel zu beseitigen. Das Interesse der Forschung, einen Zusammenhang zwischen sozialem Engagement und den Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation herzustellen, hat deutlich zugenommen. Ein Teil dieser Studien hat sich mit dem Zusammenhang zwischen der Reputation eines Unternehmens und deren Einfluss auf die Zufriedenheit und
402 403 404
Vgl. Buckingham/Coffman (2001), S. 256. Vgl. Hopfenbeck (2000), S. 633. Vgl. Wassink/Thewalt (2004), S. 10.
132
Produktivität der Mitarbeiter befasst. Hierbei wurde deutlich, dass es Angestellten sehr wohl darauf ankommt, welchen Ruf ihr Arbeitsgeber im gesellschaftlichen Umfeld genießt. Das Center for Corporate Citizenship am Boston College fand in einer Erhebung, die bereits im Jahre 1995 durchgeführt wurde, heraus, dass 48 Prozent der Angestellten den Ruf ihres Arbeitsgebers “wichtig“ („important“) und 54 Prozent sogar „sehr wichtig“ („very important“) fanden.405 Die Bedeutung der sozialen Komponente der Reputation wird durch eine Befragung von Führungskräften gestützt, die belegt, dass die Einführung aktiver Freiwilligenprogramme zur Förderung sozialer Projekte sowohl die Produktivität als auch die Moral der Mitarbeiter gesteigert hätte.406 Über 90 Prozent der Unternehmen, die entsprechende Programme anbieten, sind außerdem überzeugt, dass sowohl die Mitarbeiterloyalität als auch die Teamfähigkeit gefördert würden.407 Unternehmen, die Cause-Related Marketingmaßnahmen durchführten, verzeichneten darüber hinaus eine gleichermaßen positive Rückkopplung auf die Motivation und das Engagement der Angestellten. Neun von zehn Arbeitern versicherten in diesem Zusammenhang, stolz auf ihr Unternehmen zu sein. Die durchschnittlichen Werte bei Firmen ohne soziale Programme lagen nur bei 56 Prozent.408 Der überwiegende Teil der Angestellten (87 Prozent) von Unternehmen mit sozialen Programmen gaben darüber hinaus an, ein starkes Gefühl der Loyalität dem Arbeitgeber gegenüber zu verspüren, während dies nur 67 Prozent der Vergleichsgruppe äußerten.409 Burger King verzeichnete beispielsweise in den USA binnen eines halben Jahres nach Einführung eines strategischen Spendenprogramms eine Halbierung der Fluktuationsrate seiner Mitarbeiter.410 Einer Studie von Drumwright zufolge erwiesen sich sogar solche Maßnahmen des sozialen Marketing, die ihr eigentliches Absatzziel verfehlten, unter Aspekten der Mitarbeitermotivation als hocheffektiv.411
405 406 407 408 409 410 411
Vgl. CCC Boston (2000), S. 24. Vgl. Leonard 1997, zitiert nach Maignan/Ferrell (2001), S. 470. Vgl. CCC Boston (2000), S. 24. Vgl. Cone/Roper 1999, zitiert nach Adkins (1999), S. 98. Vgl. Fleishman Hillard 1999, zitiert nach Weiser/Zadek (2000), S. 65. Vgl. Carroll/Buchholtz (1999), S. 418. Vgl. Drumwright 1996, zitiert nach Weiser/Zadek (2000), S. 66.
133
4.1.3.2
Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber für hoch qualifizierten Führungsnachwuchs
Wenngleich die Finanzbranche aktuell eher durch Entlassungen als durch die Suche nach Führungsnachwuchs auf sich aufmerksam macht, wird dieses Thema bei einem drastischen Rückgang der Geburtenrate in den kommenden Jahren als Ziel für Banken mit Sicherheit wieder an Bedeutung gewinnen. Im sogenannten Krieg um Talente erzielen sozial engagierte Unternehmen deutliche Wettbewerbsvorteile. Immer mehr Hochschulabsolventen achten als zukünftige Führungskräfte sehr genau auf die soziale und ökologische Reputation ihres potenziellen Arbeitgebers. Nach einer Studie von Walker Information spielen bei 42 Prozent der Bewerber der gute Ruf beziehungsweise das ethische Verhalten eines Unternehmens eine Rolle.412 Diese Aussagen werden von Führungskräften derjenigen Unternehmen bestätigt, die als Verursacher von Umweltskandalen in die Presse geraten waren. Nach Angaben der Unternehmensberatung Arthur D. Little bestand der wohl größte Negativeffekt der Ölkatastrophe für die Unternehmensleitung im dramatischen Rückgang des Interesses von Nachwuchskräften. Die Anzahl der Bewerber, die bereit waren, für einen „Umweltsünder“ zu arbeiten, war derart drastisch gesunken, dass sich die Unternehmensspitze des betroffenen Unternehmens Sorgen um die Zukunft der Firma machte.413 Darüber hinaus gewinnen gerade für jüngere Arbeitnehmer neben dem finanziellen
Erfolg weitere Dimensionen am
Arbeitsplatz an Bedeutung. Es hat sich gezeigt, dass innerbetriebliche Motivationsprozesse zunehmend über nicht monetäre Anreize laufen. Eine Konzentration auf die extrinsische Motivation durch Geld allein reicht schon seit langem nicht mehr aus, da es einer Sättigung unterliegt und diejenigen Mitarbeiter, die vorwiegend materiell orientiert sind, nicht halten kann.414 Neuere Ansätze des strategischen Managements betonen ganzheitliche Modelle, die neben der monetären Dimension auch weitere Aspekte berücksichtigen, die eine Führungskraft zum Erhalt der eigenen Leistungsfähigkeit und Motivation benötigt. Das sogenannte Wellbeing-Modell415 umfasst die
412 413 414 415
Vgl. Arthur D. Little (2002), S. 3. Ebd. Vgl. Wißmann (2001), S. 111. Vgl. Hinterhuber (2003), S. 99 ff.
134
sechs Dimensionen Gesundheit, Materielles, Emotionales, Geistiges, Soziales und Spirituelles (vgl. Abbildung 21).416
Intern Intern 1 Gesundheitsförderung 2 faires Gehalt 3 Unternehmenskultur
1 Gesundheitliche Dimension
Spirituelle Dimension 6
Soziales Soziales Engagement Engagement
2
Soziale Dimension
Extern Extern 1 Anti-Burnout 3 soziale Kompetenz 5 Gemeinwohlförderung 6 sinnvolle Arbeit
5
Materielle Dimension
Geistige Dimension
Emotionale Dimension
3
Wellbeing Wellbeing ++ Motivation Motivation
4
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hinterhuber (2003), S. 100.
Abbildung 21: Dimensionen des Wellbeing
Neben internen Aspekten, wie Maßnahmen der Gesundheitsförderung, faire Gehälter und eine diskursive Unternehmenskultur, lässt sich mit externen sozialen Maßnahmen an mehreren Dimensionen anknüpfen. Die Unterstützung nichtkommerzieller Projekte oder sozial benachteiligter Menschen kann dazu beitragen, die Arbeit als sinnvoll zu erleben, den Teamgedanken zu fördern und somit die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen.417 Im Hinblick auf die Gesunderhaltung der Arbeitskräfte kann das gemeinsame Engagement von Kollegen für eine als sinnvoll erlebte „gute Sache“ die psychische Stabilität verbessern und Stress,
416 417
Vgl. Hinterhuber (2003), S. 106. Vgl. Egan/Wilson (2002), S. 62.
135
Angsterkrankungen oder dem sogenannten Burn-Out-Syndrom418 entgegenwirken, die in steigendem Maße zu Krankmeldungen führen.419 Zusammenfassend lässt sich also festhalten, dass sozial engagierte Banken, die einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen, hinsichtlich der Mitarbeiterrekrutierung und deren Bindung einen Positionierungsvorteil gegenüber weniger aktiven Unternehmen haben. 4.1.3.3
Verbesserung der Mitarbeiterloyalität und der Unternehmenskultur
Die deutsche Bankenlandschaft befindet sich seit einigen Jahren in einem Veränderungsprozess, wobei es zu einer Reihe von Fusionen gekommen ist und weitere anstehen. Firmenzusammenschlüsse erzielen nach Angaben einer Studie von A.T. Kearney´s allerdings oftmals nicht den erwünschten Erfolg, sondern führen dazu, dass in einer Vielzahl der untersuchten Unternehmen sogar Wert vernichtet wird.420 Als eine der Hauptursachen für das Scheitern von Zusammenschlüssen hat sich die mangelnde Berücksichtigung der psychologischen und motivationalen Auswirkungen auf die Mitarbeiter sowie die fehlende Integration der unterschiedlichen Firmenkulturen herauskristallisiert. Eine Befragung der 1200 umsatzstärksten deutschen Unternehmen durch die Fachhochschule Mainz ergab sogar, dass die Loyalität der Mitarbeiter auf Grund der Vielzahl von Reorganisationsprozessen mittlerweile geringer als die der Kunden ist.421 Wenngleich bei Fusionen innerhalb eines Bankensektors, also beispielsweise durch den Zusammenschluss zweier Sparkassen, keine völlig unterschiedlichen Unternehmenskulturen aufeinandertreffen, muss dennoch davon ausgegangen werden, dass es auch hier zu Problemen kommt, wie sie sich in anderen Branchen nachweisen lassen. Subjektiv empfundene Arbeitplatzunsicherheit, Konkurrenzdenken und drohende Kompetenzverluste spielen auch hier als hemmende Produktivitätsfaktoren eine Rolle. Folglich muss es – nicht nur nach Fusionen – als relevantes Bankenziel betrachtet werden, die Unternehmenskultur
418 419 420 421
Das Burn-out-Syndrom beschreibt als Resultat völliger Überarbeitung einen Zustand innerer Erschöpfung und galt lange Zeit als typische Managerkrankheit. Vgl. Schäfer, A. (2002), S. 29, Schöffmann (2001a), S. 14. Vgl. Hopfenbeck (2000), S. 317. Vgl. Rolke (2003).
136
und die Loyalität der Mitarbeiter zu verbessern. Genau genommen kann die Verbesserung der Unternehmenskultur zwar nicht als operatives Ziel betrachtet werden, da sich eine positive Veränderung nur langfristig anstreben lässt, dennoch erscheint es legitim, dieses Thema unter mitarbeiterbezogenen Zielen zu behandeln. Soziales Engagement kann in diesem Zusammenhang eine positive Wirkung entfalten, indem es die Herausbildung einer neuen gemeinsamen Unternehmenskultur fördert. Untersuchungen zur Wirkung von Corporate Volunteering-Programmen nach Fusionen haben ergeben, dass diese entscheidend dazu beitragen können, die Identifikation der Mitarbeiter mit dem neuen Arbeitgeber zu erhöhen. Indem sich die Mitarbeiter gemeinsam für außenstehende Dritte engagieren, erleben sie sich als Teampartner und nicht als Konkurrenten.422 Somit können wichtige Schritte zur Schaffung von Gemeinsinn, Loyalität und einer neuen gemeinsamen Firmenkultur eingeleitet werden. Darüber hinaus befinden sich gemäß der, im Marketing häufig verwendeten, Bedürfnispyramide Maslows nicht nur viele Kunden, sondern auch Mitarbeiter heute auf einem Niveau, bei dem die Primärinteressen befriedigt sind, so dass der Wunsch nach sozialer Integration, Anerkennung und Selbstverwirklichung eine größere Rolle spielt (vgl. Abbildung 22). Hier kann soziales Engagement unterstützend dazu beitragen, den Aufbau einer Unternehmenskultur zu realisieren, die neben der Befriedigung des finanziellen Bedarfes auch weiteren Entfaltungswünschen der Mitarbeiter (und Kunden) gerecht wird. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass gerade in Zeiten der Verunsicherung durch Fusionen und Stellenabbau die Zufriedenheit der Mitarbeiter eine zentrale Herausforderung an das Bankmanagement im Sinne eines ganzheitlichen Ansatzes darstellen muss. Motivierte und loyale Mitarbeiter sind wohl das wichtigste „Kapital“ der Bank und spielen nicht zuletzt unter Marketingaspekten eine herausragende Rolle. Bei einem nahezu homogenen und abstrakten Produktangebot ohne Patentschutz, wie es im Bankensektor gegeben ist, stellen sie mit ihrem „Wissen, Können und Wollen“423 einen der entscheidenden Wettbewerbsfaktoren dar.
422 423
Vgl. Habisch (2003), S. 69. Vgl. Heitmüller (1998), S. 615.
137
Kunden Kunden Sinnvolle Geldanlage „gutes Tun“ Bank als Corporate Citizen Relationship-Banking fairer Partner Sichere Geldanlage Günstiger Preis
Mitarbeiter Mitarbeiter
Selbstverwirklichung Anerkennung Prestige Soziale Integration
Sicherheitsbedürfnisse
Physiologische Bedürfnisse
Sinnvolle Aufgaben „gutes Tun“ Bank als Corporate Citizen Unternehmenskultur, fairer Arbeitgeber Sicherer Job
Faires Gehalt
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Maslow
Abbildung 22: Bedürfnispyramide nach Maslow
Relationship-Banking als zentrales Thema des Bankmarketing ist ohne entsprechend motivierte Mitarbeiter, die in der Lage sind, Kundenbeziehung auf- und auszubauen, nicht realisierbar.
138
4.1.4
Theoriegeleitete Bestimmung des Potenzials sozialen Engagements für die Erreichung gesellschaftsbezogener Ziele
Neben markt- und mitarbeiterbezogenen Zielen spielt in zunehmendem Maße die Berücksichtigung gesellschaftsbezogener Zielsetzungen eine Rolle. Die Schaffung und Erhaltung gesellschaftlicher Akzeptanz ist gerade für Banken auf Grund der veränderten Wettbewerbsbedingungen, ihrer Exponiertheit und der nahezu permanenten Image-Krise424 elementar. 4.1.4.1
Verbesserung der Medienkontakte
„Je mehr die Rolle der Banken in Wirtschaft und Gesellschaft kritisch hinterfragt wird, umso stärker werden die Medien den Konflikt zwischen Kunde und Bank weiter schüren.“425 Als Meinungsbildner, Informationsvermittler und Multiplikatoren spielen Journalisten nicht nur eine zentrale Rolle im Prozess der Imagebildung, sondern stellen für Kreditinstitute die größte Gruppe von Kritikern dar.426 Sie agieren hierbei nicht ausschließlich als neutrale Informationsmakler, sondern nehmen mit eigenen Meinungen und Einschätzungen aktiv Stellung. Der britische „Observer“ veröffentlichte beispielsweise im Juni 2001 einen Boykottaufruf gegen die Firma Exxon als Verursacher eines der größten Tankerunglücke der letzten Jahre. Den betroffenen Tankstellen und dem Mutterunternehmen entstand dadurch ein erheblicher Finanzund Imageschaden. Ähnliche Reaktionen sind auch im Finanzsektor vorstellbar, wenngleich die Wechselbarrieren für die Kunden weitaus größer als bei Tankstellen sind. Je nach Reichweite und Wirkungsgrad des Mediums kommt Journalisten also eine erhebliche Bedeutung im öffentlichen Meinungsbildungsprozess zu.427 Gute Kontakte zu Medienvertretern und eine aktive Imageverbesserung stellen folglich gerade für die Finanzwirtschaft eine zentrale Herausforderung und ein relevantes Bankenziel dar. Dies gilt umso mehr, als die Anzahl der Artikel, in denen sozial- oder
424 425 426 427
Littmann (2001), S. 150. Betsch (1999), S. 1277. Vgl. Littmann (2001), S.161. Vgl. Kotler/Bliemel (1999), S. 949.
139
gesellschaftspolitische Ansprüche an Banken herangetragen werden, gestiegen ist und in der Presse häufig unter negativen Vorzeichen berichtet wird. 428 Gemäß einer weiteren empirischen Studie interessieren sich die Medien zunehmend für Themen rund um Nachhaltigkeit und gesellschaftliches Unternehmensengagement; dies belegt der Anstieg entsprechender Artikel in den letzten Jahren um rund 400 Prozent.429 Bezüglich der Inhalte kann festgestellt werden, dass fast 60 Prozent der Medien soziales Engagement als „sinnvolles Anliegen“ günstig bewerten.430 Darüber hinaus ergab eine Auswertung von Presseartikeln, dass über ein Viertel aller Berichte, die in den USA über IBM erschienen sind, dessen Corporate CitizenshipAktivitäten zum Thema hatten. Ein Großteil dieser Publikationen widmete sich darüber hinaus neben den gesellschaftlichen Aktivitäten auch den technischen Innovationen des Unternehmens, wodurch sich dessen produktbezogene und soziale Reputationskomponenten gleichermaßen verbesserten. Bei dieser Art der Berichterstattung greifen Wirkmechanismen, des sogenannten positiven Imagetransfers, das heißt einer Assoziationsübertragung eines Transferobjektes auf ein anderes.431 Hierbei handelt es sich um Effekte, mit denen sich die Forschung zur MarketingKommunikation, vor allem zum Sponsoring, unter Rückgriff auf lerntheoretische Erkenntnisse ausführlich befasst hat.432 Sie gelten als wichtiges Argument dafür, Aktivitäten im Bereich des Sozial-Sponsoring zu initiieren und lassen sich auf einen glaubwürdig konzipierten Corporate Citizenship-Ansatz übertragen. Folglich stellen gesellschaftliches Engagement und die aktive Kommunikation derartiger Aktivitäten eine gute Möglichkeit dar, die Kontakte zu Medien zu verbessern und über deren Mittlerfunktion die gesellschaftliche Akzeptanz zu erhöhen.
428 429 430 431 432
Vgl. Littmann (2001), S. 142, 136 und 232, auch Wagner (1999), S. 39. Vgl. Blyth (2004). Vgl. Echo (2001), S. 35. Vgl. Glogger (1999), S. 73., Gerlach (2001), S. 143. Vgl. Glogger (1999), S. 238.
140
4.1.4.2
Verbesserung der Kontakte zu Politik und Verwaltung
Politiker und Behördenvertreter stellen auf Grund ihrer ordnungspolitischen und gesetzgebenden Funktion für den stark regulierten Bankenmarkt zwei äußerst wichtige und gleichermaßen kritische Gruppierungen dar. Jede neue bankenspezifische Verordnung ist mit Anpassungskosten oder marketingrechtlichen Einschränkungen verbunden, die einen zusätzlichen Finanz- und Verwaltungsaufwand bedeuten. Grundlegende gesetzliche Neuregelungen oder Modifikationen lassen sich zwar nicht allein durch politische Lobbyarbeit verhindern, doch gibt es viele Bereiche, in denen sich durch gute Kontakte zusätzliche juristische Vorschriften vermeiden lassen. Darüber hinaus kommt Parteienvertretern eine zusätzliche Bedeutung zu, da eventuelle bankenkritische Statements, die aus wahlkampftaktischen Gründen an die Medien gegeben werden, relativ schnell Verbreitung finden können und somit selbst unbedeutende Thematiken plötzlich in das Zentrum des öffentlichen Interesses rücken.433 Es muss folglich im Interesse einer Bank sein, gute Kontakte zu Politikern und Behördenvertreten aufzubauen und zu pflegen. Als hilfreich kann sich eine Positionierung als guter Corporate Citizen erweisen, bei der das Unternehmen sowohl als zuverlässiger Steuerzahler, Arbeitgeber und Förderer gesellschaftlicher Aktivitäten auftritt. Freiwilligen Selbstverpflichtungen und nachweisbaren Aktivitäten, die der Verbesserung sozialer Belange dienen, wird eine nachvollziehbar positive Wirkung im Hinblick auf Politik- und Behördenkontakte434 zugeschrieben. Dies ist gerade im sozialen Themenumfeld relevant, da in Europa CSR-Aktivitäten aktuell auf oberster Ebene diskutiert werden435 und eine gesetzliche Verpflichtung in jedem Fall mit höherem administrativen und finanziellen Aufwand verbunden wäre, als die Implementierung freiwilliger sozialer Maßnahmen. Darüber hinaus ergeben sich im Rahmen gesellschaftlichen Engagements Kooperationsmöglichkeiten, von denen alle Beteiligten profitieren. Auf Grund der wirtschaftlichen Kompetenzen von Unternehmensmitarbeitern steigen nicht nur die langfristigen Erfolgsaussichten der jeweiligen Projekte, sondern auch die gegenseitige Akzeptanz der 433 434 435
Eine Inhaltsanalyse negativer Presseartikel wies Politiker genau aus diesen Gründen als „wichtigste Anspruchsgruppe“ für die Kreditwirtschaft aus. Vgl. Littmann (2001), S. 160 f. Vgl. Weiser/Zadek (2000), S. 25. Vgl. Europäische Kommission (2002).
141
Projektpartner. Gerade Unternehmungen, die als Public Private Partnerships konzipiert sind, können die Zusammenarbeit mit Politik und Verwaltung verbessern, ohne dass sich die Bank dem Vorwurf politischer Lobbyarbeit aus Eigeninteresse auszusetzen hat. Darüber hinaus zeigen die Erfahrungen aus der Praxis, dass sich die Effektivität der örtlichen Verwaltung erhöhen kann; dies wiederum zieht positive Effekte für die regionale Infrastruktur nach sich.436 Weitere Anknüpfungspunkte im gesellschaftspolitischen Umfeld ergeben sich für Banken über die aktuelle Diskussion zu Chancen und Grenzen freiwilliger Selbstverpflichtungen. Die Förderung nachhaltiger Entwicklung, Aspekte der Corporate Governance und das hier behandelte Konzept des Corporate Citizenship bieten weitere gute Ansatzpunkte für eine konstruktive Zusammenarbeit staatlicher und nichtstaatlicher Akteure. 4.1.4.3
Optimierung der Standortpolitik und Verbesserung der Kontakte zu kritischen Stakeholdern
Eine Aufrechterhaltung oder Verbesserung des sozialen und kulturellen Umfeldes ihrer Niederlassungen müssen aus naheliegenden Gründen im Interesse einer Bank liegen. Ein intaktes Gemeinwesen mit niedriger Kriminalitätsrate sowie einem attraktiven Angebot an kulturellen und sozialen Leistungen erhöht nicht nur die Mitarbeiterloyalität, sondern auch die Chancen, ausreichend qualifizierte Arbeitnehmer finden und an die Region binden zu können. Darüber hinaus steigen mit einer attraktiven Infrastruktur die Chancen, neue Kundenpotenziale zu erschließen. Parallel dazu gehört der adäquate Umgang mit kritischen Stakeholdern ebenfalls zu den Zielsetzungen, die eine Bank verfolgen sollte, da eine friedliche Koexistenz für zukunftsfähiges erfolgreiches Wirtschaften essentiell ist. Die Wirkung, die von bankenkritischen NGOs ausgeht, kann erheblich sein, da viele über ein ausgezeichnetes Verteilernetz mit einem hohen Aktivierungspotenzial verfügen. Einflussreiche Interessensgruppen und kritische Aktionäre, wie Greenpeace, Friends of the Earth oder kirchliche Fondsgesellschaften, haben über den Ankauf großer Aktienbestände in den letzten Jahren kontinuierlich an Einfluss gewonnen und sind in der Lage, mit einem Verkauf ihrer 436
Vgl. Porter/Kramer (2003), S. 46.
142
Aktienpakete zu reagieren oder durch gute Medienkontakte Druck auszuüben, wenn Unternehmen an zweifelhaften Projektvorhaben festhalten.437 Wenngleich Protestaktionen, die sich konkret gegen Banken richteten, bislang eher regional auf Großbanken begrenzt438 und nicht so weitreichend waren, wie diejenigen gegen die transnationalen Konzerne Shell oder Nike, so kann sich die Lage auch für die Banken ändern. Eine zentrale Forderung der globalisierungskritischen Bewegung „Attac“, die 1998 in Frankreich als „Vereinigung zur Besteuerung von Finanztransaktionen im Interesse der BürgerInnen” gegründet wurde,439 ist beispielsweise, „dass die Macht der Finanz- und Kapitalmärkte gebrochen werden muss“.440 Zur Begründung führt Attac an, dass Banker und Finanzmanager täglich Milliardenbeträge auf den Finanzmärkten umsetzen, über ihre Anlageentscheidungen immer mehr Einfluss auf die gesellschaftliche Entwicklung nehmen und dadurch die Demokratie untergraben. Folglich kann es für das Bankmarketing entscheidend sein, nicht nur im Rahmen eines Frühwarnsystems über Entwicklungen gesellschaftlich aktiver Gruppen informiert zu sein, sondern gegebenenfalls auch aktiv den konstruktiven Dialog zu ihnen zu suchen. Hierbei ist keineswegs von gewaltbereiten Minderheiten die Rede, sondern von einer breiten gesellschaftlichen Strömung, die sich im Rahmen des gesellschaftlichen Wertewandels auch in etablierten Organisationen, wie den Kirchen oder den Gewerkschaften zu Protesten zusammenfindet. Eine Positionierung als sozial verantwortliches Unternehmen, das über einen guten Ruf verfügt, bedeutet einen Wettbewerbsvorteil gegenüber nicht aktiven oder nur reaktiven Mitbewerbern. Die positive Reputation hat eine „Pufferwirkung“, die sich in Krisenzeiten auszahlt.441 Gerade eine Bank, die sich für benachteiligte Bevölkerungsschichten einsetzt oder aktiv in soziale Projekte und den aktuellen gesellschaftspolitischen Diskurs eingebunden ist, zeigt, dass sie nicht ausschließlich an der Erwirtschaftung maximaler Gewinne orientiert ist, sondern auch in das Gemeinwohl 437 438
439 440 441
Vgl. zum erfolgreichen Protest britischer und amerikanischer Aktionäre gegen arktische Bohrungen bei BP-Amoco, Egan (2002), S. 63. Zitiert werden in der deutschsprachigen Literatur häufig die Proteste der Stahlarbeiter, die nach der zunächst gescheiterten Übernahme von Thyssen durch Krupp im Frankfurter Bankenviertel auf die Straße gingen. Vgl. Wagner (1999), S. 90. Vgl. Röttger (2004), S. 3. Vgl. Attac (2003), S. 4. Vgl. Hess et al. (2002), S. 113.
143
investiert.442 Die konsistente Dokumentation sozialen Engagements trägt in diesem Zusammenhang dazu bei, sowohl dem gewachsenen Bedarf an Transparenz zu genügen, als auch den Aufbau von Vertrauen auch bei kritischen Stakeholdergruppen zu fördern.443
4.1.5
Zwischenfazit
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Maßnahmen externen sozialen Engagements eine Reihe bankbetrieblicher Zielsetzungen unterstützen können. Hierbei handelt es sich keineswegs nur um die Verbesserung des Images oder der bestehenden Kontakte zu Medien und Politik, sondern auch um strategische und operative marktbezogene Zielsetzungen. Diese Tatsache scheint vielen Banken noch kaum bewusst zu sein. Wie die Erfahrungen aus Fusionen und Reengineering-Projekten verdeutlichten, werden soziale und menschliche Faktoren vom Management oft vernachlässigt, da sie entweder als zusätzliche Kosten negativ interpretiert oder als betriebswirtschaftlich irrelevant ignoriert werden. Dabei existiert mittlerweile eine hinreichend große Anzahl von Ergebnissen der internationalen Forschung, die einen deutlich positiven Einfluss der Maßnahmen externen sozialen Engagements auf verschiedene betriebliche Zielsetzungen nachweisen konnten. Auf Grund der Vorrecherchen und der allgemeinen Zurückhaltung deutscher Unternehmen im internationalen CSR-Diskurs444 muss allerdings davon ausgegangen werden, dass sie im Bereich der bankbetrieblichen Praxis noch wenig bekannt sind. Nach Aussage der interviewten englischen Bankexperten sowie der internationalen Branchen übergreifenden Forschungsergebnisse hängt das Unterstützungspotenzial der Maßnahmen sozialen Engagements für die Ereichung betriebswirtschaftlicher Zielsetzungen entscheidend davon abhängt, inwieweit diese Aktivitäten systematisch geplant, implementiert und evaluiert werden. Aus diesem Grund sollen im Folgenden die entsprechenden Rahmenbedingungen identifiziert werden, die für einen zielführenden Einsatz notwendig sind. Die Herleitung dieser Faktoren dient gleichermaßen als Grundlage für die Bildung der Forschungshypothesen.
442 443 444
Vgl. Maaß/Clemens (2002), S. 37. Vgl. zu den notwenigen Rahmenbedingungen erfolgreichen sozialen Engagements Kapitel 4.3. Vgl. Enquete-Kommission (2002), S. 467 ff., Steinert/Klein (2002), S. 6 f.
144
4.2
Theoriegeleitete Identifizierung der notwendigen Rahmenbedingungen für einen zielführenden Einsatz sozialen Engagements
Im Folgenden werden die notwendigen Rahmenbedingungen für einen zielführenden Einsatz sozialen Engagements analysiert. Als Grundlagen dienen sowohl internationale wissenschaftliche Studien, als auch Empfehlungen für Unternehmenspraktiker, wie sie beispielweise im „Starter Pack“ der BITC Business Impact Task Force oder im „Framework for Action“ des World Economic Forum ausgesprochen werden.445 Das folgende Kapitel dient darüber hinaus der Bildung gerichteter Zusammenhangshypothesen, denen die Vermutung zugrunde liegt, dass die Schaffung entsprechender interner Strukturen in strategischer, organisatorischer und kommunikativer Hinsicht sowohl Art und Umfang der externen Maßnahmen sozialen Engagements, als auch dessen Erfolgseinschätzung beeinflusst. Die entsprechend ermittelten Rahmenbedingungen bilden die Grundlage des spezifischen Teiles des Fragebogens, der für die empirische Erhebung verwendet werden wird. Eine Ausnahme bildet die nachfolgende Darstellung der Notwendigkeit einer Unterstützung durch die Unternehmensführung, die für den später zu erstellenden Konzeptansatz von großer Bedeutung ist, aber ausschließlich theoriegeleitet und nicht empirisch ermittelt wird.
4.2.1
Unterstützung durch die Unternehmensführung
Eine zentrale Voraussetzung für einen erfolgreichen Einsatz strategischen sozialen Engagements ist die aktive Unterstützung durch die Unternehmensleitung. Die Implementierung ethischer Handlungsanweisungen hat im Unternehmen nur dann eine reelle Chance auf erfolgreiche Durchsetzung beziehungsweise Integration in Unternehmensprozesse, wenn sich die Unternehmensleitung damit identifiziert.446 Diese Erkenntnis wird durch empirische Erfahrungen der amerikanischen Unternehmensethik gestützt und lässt sich auf Maßnahmen gesellschaftlichen Engagements übertragen. Da es sich bei sozialem Engagement im Sinne des Corporate Citizenship nach dem Verständnis der vorliegenden Arbeit um ein Funktionen übergreifen-
445 446
Vgl. BITC (2003) und WEF (2002). Vgl. Kreikebaum (1996), S. 288.
145
des, integratives Grundsatzkonzept handelt, kann die Entscheidung nicht allein in der Hand einzelner Abteilungen, wie Öffentlichkeitsarbeit oder Marketing, liegen. Der Entschluss, ein Unternehmen als verantwortlichen Corporate Citizen zu positionieren und die notwendigen innerbetrieblichen Voraussetzungen zu schaffen, ist eine zentrale Aufgabe der Unternehmensleitung, handelt es sich doch um Veränderungsprozesse, die sowohl die strategische Gesamtausrichtung des Unternehmens als auch das operative Tagesgeschäft verschiedener Abteilungen betreffen. Diese Überlegungen werden durch das World Economic Forum gestützt, dessen Erfahrungen gezeigt haben, dass “for corporate citizenship to florish, CEO, board and senior management leadership are essential“.447 Die Bedeutung der Unterstützung durch das Topmanagement unterstreicht auch eine Studie, die das amerikanische „Conference Board“ im August 2002 veröffentlichte. Sie betrachtet „CEO initiative and leadership as crucial” und kam darüber hinaus zu dem Schluss, dass „more and more companies are accepting corporate citizenship as a new strategic and managerial function, with bottom-line repercussions, that requires their attention.“ 448 Neben der Notwendigkeit eines CEO-Commitments im Hinblick auf eine strategische Herangehensweise an die Positionierung als sozial verantwortliches Unternehmen, spielt die Vorbildfunktion des Managements auch unter Aspekten der Mitarbeitermotivation eine Rolle. In Anbetracht der aktuellen Prozesse erscheint diese Seitenbetrachtung im Rahmen eines ganzheitlichen Ansatzes durchaus relevant. Moralische Führung, das heißt das Vorleben moralischer Prinzipien und Werte durch zentrale Führungspersönlichkeiten, leistet nicht nur einen wichtigen Beitrag zur Verringerung von Transaktionskosten, sondern beeinflusst nachweislich die gesamte Unternehmenskultur.449 Das Verhalten der Unternehmensführung hat eine prägende Wirkung auf die Handlungen der einzelnen Mitarbeiter. Eine Harvard-Studie belegt, dass gerade Nachwuchsführungskräfte das Bedürfnis haben, in einem integeren Geschäftsumfeld zu arbeiten und sich an älteren Managern als Vorbildern orientieren zu können.450 Die gleiche Studie belegt jedoch auch, dass im Bereich der „moral
447 448 449 450
Vgl. WEF (2004). Vgl. Conference Board (2002). Vgl. Wagner (1999), S. 236-239. Ebd., S. 238.
146
leadership“ erheblicher Nachholbedarf besteht und der Großteil der befragten jungen Investmentbanker angab, dass ältere Kollegen für sie keine Vorbildfunktion hätten, da sie „selbst nur mit moralisch zweifelhaften Methoden an die Spitze gelangt“451 seien. Übertragen auf soziales Engagement bedeutet dies, dass Führungspersönlichkeiten nicht nur intern als sozial verantwortliche Vorbilder auftreten sollten, sondern die Inhalte des sozialen Engagements glaubwürdig nach außen transportieren und aktiv repräsentieren müssen. Neben den Mitarbeitern der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit ist es gerade die Person des Vorstandssprechers, Aufsichtsratsvorsitzenden oder mit einer anderen zentralen Führungsfunktion, die in Politik oder Medien das Bild des Unternehmens mitprägt. Dies schließt beispielsweise die anscheinend immer noch gängige Praxis einer finanziellen Unterstützung persönlicher Hobbyvereinigungen oder „Steckenpferde“ des Vorstandes durch Spendenmittel aus, da eine derartig auf Eigeninteressen basierte Vergabepolitik intern und extern eher negativ wahrgenommen wird. Dies gilt umso mehr, wenn der mögliche ordnungspolitische Anteil des unternehmerischen Bürgerverständnisses ernst genommen wird und sich die Bankenführung an der Schaffung und Umsetzung politischer Rahmenbedingungen beteiligen möchte. Diese Überlegungen scheinen in der gängigen Unternehmenspraxis noch nicht flächendeckend umgesetzt zu sein, da das tiefgreifende Verständnis für die Bedeutung der verschiedenen sekundären Anspruchsgruppen, die nicht als primäre Marktpartner in Erscheinung treten, sich gerade im Bankensektor erst langsam durchsetzt.
451
Wagner (1999), S. 238.
147
4.2.2
Einbettung sozialen Engagements in die normative Managementebene
4.2.2.1
Integration sozialpolitischer Themen in das Leitbild
Für die Generierung eines gemeinsamen Wertesystems, die Schaffung adäquater Entscheidungsgrundlagen und eines glaubwürdigen, zielführenden, konsistenten sozialen Engagements bedarf es neben der individuellen Unterstützung durch die Führungsmannschaft der Einbettung in das sogenannte normative Management. „Die Ebene des normativen Managements beschäftigt sich mit den generellen Zielen der Unternehmung, mit Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung zu ermöglichen.“452 Eine der zentralen unternehmenspolitischen Inhalte der normativen Managementebene ist die Erstellung der Unternehmensverfassung beziehungsweise des Leitbildes der Unternehmung.453 Dieses dient dazu, den Mitarbeitern eine generelle Orientierungshilfe im Hinblick auf Werte und Zielsetzungen des Unternehmens zu vermitteln. Hierbei ist es im Rahmen eines erweiterten Marketingverständnisses notwendig, die als relevant ermittelten Stakeholder in das Leitbild zu integrieren und das Verhalten des Unternehmens ihnen gegenüber im Sinne eines Soll-Zustandes festzuschreiben. Es reicht keineswegs aus, gesellschaftliche Stakeholder nur in Form eines separaten PR-Leitbildes454 in die Planung der Unternehmenskommunikation zu integrieren. Um zu gewährleisten, dass ein ganzheitlicher Umdenkungsprozess hin zu einem verantwortungsbewussten und gesellschaftsorientierten Verhalten eingeleitet wird, ist es vielmehr unabdingbar, auch diejenigen Anspruchsgruppen in die schriftlich formulierte Unternehmensphilosophie zu integrieren, die sich nicht im direkten Marktumfeld befinden. Gerade die Berücksichtigung nichtmarktlicher Anspruchsgruppen hat eine besonders positive Außenwirkung. „Ihren unmittelbarsten und nachhaltigsten Ausdruck findet die Geschäftsintegrität einer Unternehmung beziehungsweise Bank selbstverständlich im Umgang mit den Stakeholdern – seien
452 453 454
Bleicher (1999), S. 74. Vgl. Bleicher (1999), S. 75. Vgl. Littmann (2001), S. 223.
148
diese nun erfolgsrelevant oder nicht.“455 Neben den Kunden und Mitarbeitern gehören folglich auch sozialpolitische Themen, wie der Umgang mit Umwelt- oder Menschenrechtsfragen, in ein Leitbild. Deren aktive Integration ist von zentraler Bedeutung, da nur so gewährleistet werden kann, dass in Dilemmasituationen eine aktive Entscheidungshilfe zur Verfügung steht und sich alle Mitarbeiter darüber hinaus an sinnstiftende Grundsätze gebunden fühlen können. Daneben ergab eine internationale Stakeholder-Befragung, dass Menschenrechte das wichtigste Einzelthema der Leserschaft von Nachhaltigkeitsberichten sind.456 Es besteht also die begründete Vermutung, dass Unternehmen, die sozialpolitische Themen im Leitbild verankert haben, eine aktivere Stakeholder-Politik betreiben und deren Unterstützungspotenzial für Unternehmensziele höher einschätzen. Hypothese 1:
Unternehmen, die sozialpolitische Themen im Leitbild verankert haben, ergreifen mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements als Unternehmen, die keine sozialpolitischen Themen im Leitbild verankert haben.
Hypothese 2:
Unternehmen, die sozialpolitische Themen im Leitbild verankert haben, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements höher ein als Unternehmen, die keine sozialpolitischen Themen im Leitbild haben.
Da ökonomische Entscheidungen in der Unternehmenspraxis gelegentlich in Widerspruch zu ethischen oder sozialen Strategievorgaben geraten können, bedarf es klarer Richtlinien zur Orientierung, deren Einhaltung überprüfbar ist und die bei Zuwiderhandlung Sanktionen nach sich ziehen. Gerade, wenn es sich um Entscheidungen handelt, die zugunsten eines Corporate Citizenship-Konzeptes zu einem Verzicht auf die Ausschöpfung maximaler Gewinnchancen führen, können die entsprechenden Dilemmata nur durch die unbedingte Unterstützung des Topmanagements, modifizierte Anreizsysteme und der Integration des Konzeptes in die
455 456
Thielemann/Ulrich (2003), S. 115. Vgl. ECC (2003), S. 4.
149
normative Managementebene beziehungsweise das Unternehmensleitbild gelöst werden. Anfang 2004 protestierte beispielsweise der WWF gegen die geplante Finanzierung der Baku-Tbilisi-Ceyhan-Ölpipeline, die unter anderem durch erdbebengefährdete Naturschutzgebiete im Kaukasus führen soll und die Gefahr einer Umweltkatastrophe birgt. Im Zentrum der Kritik stehen die Hypo-Vereinsbank und die West LB, die dieses Projekt mitfinanzieren. Beide Bankengruppen verstoßen als Unterzeichner der Äquator-Prinzipien457 nach Ansicht der Umweltschützer eindeutig gegen die eigenen Selbstverpflichtungen. Durch derartige Medienberichte wird eine positive Reputationswirkung gut gemeinten sozialen Engagements im regionalen Umfeld durch die Außenwirkung einer inkonsistenten Geschäftspolitik zunichte gemacht. 4.2.2.2
Entwicklung und Unterzeichnung von „Codes of Conduct“
Nach dem Abschluss dieses Normenfindungsprozesses ist es eine sinnvolle Initiative der Unternehmensführung, über ein gesellschaftspolitisch orientiertes Leitbild hinaus, dessen abstrakte Grundsatzpositionen in konkrete Verhaltensleitlinien, sogenannte Codes of Conduct, zu überführen. Viele Unternehmen, insbesondere im Verbrauchsgütersektor,458 sind dazu übergegangen, dem zunehmenden Interesse der Öffentlichkeit an den sozialen und ökologischen Folgewirkungen des Wirtschaftens durch die Formulierung eigener Kodices nachzukommen. Diese Praxis führte zu einer Flut von Leitlinien, die im Jahr 2000 nach Auskunft der OECD fast 250 unterschiedliche Codes of Conduct umfasste. Diese Fülle unterschiedlicher Codes beinhaltet verschiedene Formen, wie individuelle Unternehmensleitlinien, Branchencodices oder bilaterale Vereinbarungen zwischen Handelspartnern.459 Folglich empfehlen die EU und andere politische Instanzen den Unternehmen, nicht aus der Vielzahl von Richtlinien die „Rosinen herauszupicken“,460 sondern sich an den etablierten internationalen Standards, Konventionen und Prinzipien der ILO, UN oder OECD zu orientie-
457 458 459 460
Vgl. hierzu Kapitel 3.3.1.2.5. Vgl. Europäische Kommission (2002), S. 15. Vgl. zu verschiedenen Code-Typen und die wichtigsten “Global Eight“ McIntosh et al. (2003), S. 93 ff. Ebd. S. 91.
150
ren.461 Da es sich bei der Finanzbranche um einen Wirtschaftszweig handelt, der nicht in vergleichbarem Maße wie das produzierende Gewerbe mit Arbeitsschutzoder Menschenrechtsverletzungen zu tun hat, kann es sich als sinnvoll erweisen, bankenspezifische Geschäftsprinzipien zu entwickeln und diese für das jeweilige Institut schriftlich festzuhalten. Ein erster Schritt in Richtung nachhaltiger Unternehmenspolitik wäre die Unterzeichnung der UNEP-Erklärung der Finanzinstitute zur Umwelt und zur nachhaltigen Entwicklung oder der Äquator-Prinzipien.462 Beide stellen freiwillige Selbstverpflichtungen der Branche dar, erfüllen jedoch nicht die Aufgabe, explizit zu vermitteln, was ein einzelnes Kreditinstitut, wie bei Unternehmensleitlinien üblich, „nicht tun will“.463 Die UNEP-Erklärung formuliert allerdings explizite Aussagen zum Umweltmanagement und zum aktiven Dialog mit Aktionären, Mitarbeitern, Kunden, Regierungen und der Öffentlichkeit. Darüber hinaus verpflichten sich die Unterzeichner in der Präambel dazu, anzuerkennen, „dass eine nachhaltige Entwicklung von der positiven Interaktion zwischen wirtschaftlicher und sozialer Entwicklung sowie dem Umweltschutz abhängt und die Interessen dieser und künftiger Generationen gegeneinander abwägen muss.“ 464 Folglich wird nicht nur davon ausgegangen, dass Unterzeichner, die diese Erklärung ernst nehmen, eine aktivere Nachhaltigkeitspolitik betreiben und im Bereich externer sozialer Maßnahmen innovativer sind als andere Unternehmen; eine Unterzeichnung gibt auch berechtigten Anlass zu der Vermutung, dass die Wirkung entsprechenden Engagements auf betriebliche Zielsetzungen höher eingeschätzt wird als bei Nicht-Unterzeichnern.465 Hypothese 3:
Unternehmen, die die UNEP-Erklärung der Finanzinstitute zur Umwelt und zur nachhaltigen Entwicklung unterschrieben haben, betreiben mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements als Unternehmen, die sie nicht unterzeichnet haben.
461 462 463 464 465
Vgl. im Überblick McIntosh et al. (2003), S. 118 f. Vgl. UNEP (1997), zum genauen Wortlaut der Äquatorprinzipen: http://equatorprinciples.ifc.org. Vgl. Thielemann/Ulrich (2003), S. 116. Vgl. Präambel der UNEP-Erklärung in UNEP (1997). Im Januar 2004 fanden sich unter den insgesamt 39 deutschen Signataren dieser Erklärung sechs einzelne Sparkassen, vier Landesbanken, eine Genossenschaftsbank plus die DZ Bank sowie 27 weitere Kredit- und Spezialinstitute, http://unepfi.net/fii/signatories_country.htm, Stand 21.01.2004
151
Hypothese 4:
Unternehmen, die die UNEP-Erklärung der Finanzinstitute zur Umwelt und zur nachhaltigen Entwicklung unterschrieben haben, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements höher ein als Unternehmen, die sie nicht unterzeichnet haben.
Neben der Festschreibung sozialer Handlungsnormen und Ziele in das Unternehmensleitbild sowie daraus abgeleiteter Verhaltensleitlinien ist es darüber hinaus notwendig zu erkennen, dass es für die Implementierung eventuell neuer Zielsetzungen auch eines organisatorischen Wandels bedarf. In der Praxis wird nicht selten übersehen, dass ein Unternehmen von seinen Mitarbeitern kein gesellschaftsorientiertes Denken erwarten kann, wenn diese „kurzsichtig gewinnbezogenen Beurteilungs- und Entlohnungssystemen unterworfen sind“.466 Es wird deutlich, dass es nicht nur einer Absichtserklärung der Unternehmensführung bedarf, sondern darüber hinaus der Bereitschaft, entsprechende Prozesse einzuleiten und die notwendigen Rahmenbedingungen zu implementieren.467
4.2.3
Strategische Planung sozialer Maßnahmen und strukturelle Anpassung
Für eine erfolgreiche und langfristig wirkungsvolle Integration sozialen Engagements in die Unternehmensstruktur und -kultur ist es aus betriebswirtschaftlicher Sicht unabdingbar, die gleiche Sorgfalt wie bei anderen unternehmerischen Investitionsentscheidungen walten zu lassen.468 Folglich werden für die weitere Argumentation relevante Elemente der strategischen Planung auf soziales Engagement übertragen. Die einzelnen Vorgehensweisen der strategischen Planungsschritte, wie SWOT-Analyse oder Details des Zielfindungsprozesses, werden hierbei nicht im Detail beschrieben, da sie den Bezugsrahmen der Arbeit zu breit auffächern würden.
466 467 468
Vgl. Hopfenbeck (2000), S. 938. Vgl. Gomez/Wunderlin (2000), S. 432. Vgl. Kapitel 3.3.2.
152
Neben der planerischen Sorgfalt ist es für einen integrativen Konzeptansatz im Sinne des Corporate Citizenship darüber hinaus unabdingbar, eine Prozessanpassung vorzunehmen, um interne Widersprüche zu vermeiden und größtmögliche Synergien zu erzeugen. „Die Grundlage effizienter und effektiver Prozesse ist die Infrastruktur organisationaler Kompetenzen.“469 Mit dieser Auffassung orientiert sich die vorliegende Arbeit an neueren Überlegungen zum strategischen Management, die anstelle einer funktionenorientierten Organisation eine Strukturierung um Prozesse herum empfehlen.470 4.2.3.1
Erarbeitung einer sozialen Strategie
In der wissenschaftlichen Forschung wie in der Managementpraxis wird oft betont, dass nur eine schriftlich fixierte Strategie eine adäquate „Straßenkarte“ abbilden kann, die dazu dient, abstrakte Ideen und Vorstellungen in konkrete Pläne umzusetzen.471 Ohne die Schriftform ist es schwieriger, klare Zielsetzungen, messbare Meilensteine und budgetierte Aktionspläne festzulegen und deren Erreichung zu überprüfen. Auch stellt nur die lesbare Form eher sicher, dass die strategischen Zielsetzungen verstanden oder gegebenenfalls erklärt werden können. Diese Erwägungen decken sich mit den Empfehlungen des Handbuches für Community Involvement Officers, das vom Centre for Corporate Citizenship des Boston Colleges in Zusammenarbeit mit dem American Productivity & Quality Center herausgeben wurde. Es reflektiert die Ergebnisse eines Best-Practice Benchmarking Projektes, das sieben Unternehmen472 betrachtete. Hierbei ergab sich, dass „best practice organizations explicitly define in written policy statements how community involvement will contribute to business goals.“473 Die Bostoner stellten darüber hinaus im Rahmen einer Longitudinalstudie fest, dass zwei Drittel der 131 jährlich befragten amerikanischen Unternehmensvertreter angaben, „community involvement“ in einen „overall strategic plan“ zu integrieren und schriftlich zu fixieren.474 Nach Erfahrungen der
469 470 471 472 473 474
Vgl. Gomez/Wunderlin (2000), S. 432. Vgl. Gomez/Wunderlin (2000), S. 437. Vgl. Rochlin/Boguslaw (2001), S. 4. Bei den teilnehmenden Unternehmen handelte es sich um 3M, IBM, Petro-Canada, PPL, Prudential Insurance, Sears, Roebuck & Co., Suncor Energy Inc. CCC Boston (2002). Vgl. Coutsoukis/Delaney (2002), S. 3.
153
Praktiker stellt nur eine schriftlich fixierte und den ausführenden Mitarbeitern zugänglich gemachte Strategie eine größtmögliche Erfolgswahrscheinlichkeit sicher. Hieraus lässt sich die Vermutung ableiten, dass diese Praxis sich auch auf den Umfang und die Erfolgseinschätzung sozialen Engagements auswirkt. Hypothese 5:
Unternehmen mit einer schriftlich fixierten sozialen Strategie betreiben mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements als Unternehmen ohne eine schriftlich fixierte soziale Strategie.
Hypothese 6:
Unternehmen mit einer schriftlich fixierten sozialen Strategie schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements höher ein als Unternehmen ohne eine schriftlich fixierte soziale Strategie.
Als Beispiel aus der Bankenwelt sei die englische Co-operative Bank angeführt, die ihr ökologisches Mission Statement, das die Mindestleistungen der Bank im Hinblick auf die Unterstützung für Umwelt und Gesellschaft formuliert,475 um einen ethischen Leitfaden ergänzt hat. Dieser nimmt Stellung zu den Themen „Human Right, The Arms Trade, Corporate Responsibility and Global Trade, Genetic Modification, Social Enterprise, Ecological Impact, Animal Welfare” und “Customer Consultation“ 476 und fixiert schriftlich klare Entscheidungsgrundlagen, nach denen Projektpartner ausgewählt oder ausgeschlossen werden. Er legt unter anderem fest, keine Währungsspekulationen zu unterstützen, nicht in den Waffenhandel zu investieren oder mit Unternehmen zusammenzuarbeiten, die Tierversuche für Haushalts- oder Kosmetikprodukte vornehmen. Darüber hinaus schreibt er fest, nur gemeinnützige Organisationen zu unterstützen, die im „social enterprise sector“ tätig sind, wie „cooperatives, credit unions“ und „community finance initiatives“. Im Rahmen dieser intern und extern veröffentlichten Grundsatzerklärung, die über das Leitbild hinaus konkrete Themen und Verhaltensmaßregeln formuliert, wird für alle Interessierten und Betroffenen deutlich festgelegt, welche Schwerpunkte die Bank im Hinblick auf
475 476
Vgl. Co-operative Bank (2002), S. 55. Ebd., S. 39.
154
ihr soziales Engagement gewählt hat. Diese klare Formulierung ist langfristig verbindlich festgelegt und entspricht einer sozialen Strategie. Sie erleichtert nicht nur den verantwortlichen Mitarbeitern zu entscheiden, in welche Projekte Gelder investiert werden sollen, sondern macht auch gesellschaftlichen Anspruchsgruppen und potenziellen Antragstellern transparent, ob ihr eigenes Vorhaben mit den Vorgaben der Bank zur Deckung kommt und eine realistische Chance auf Unterstützung besteht. Hierdurch ist es möglich, konzentrierter und pro-aktiver an Projekte heranzugehen, die zu den Kernkompetenzen der jeweiligen Bank passen. Eine adäquate soziale Strategie sollte folglich sowohl interne Kompetenzen und Werte, die im Leitbild und entsprechenden Leitlinien fixiert sind, integrieren als auch externe Bedingungen berücksichtigen (vgl. Abbildung 23).
Werte, Leitbild, Codes of Conduct Management Management
Stärken/Schwächen
SWOT
Chancen/Risiken
Bank Bank interne interne Dimension Dimension
Strategie Strategie
Markt Markt
Gesellschaft Gesellschaft Legalitäts- und Legitimationsverpflichungen
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Carroll/Buchholtz (1999), S. 596.
Abbildung 23: Komponenten der sozialen Strategieentwicklung
Hierbei gilt es im Rahmen eines erweiterten Marketingverständnisses nicht nur Chancen und Risiken zu prognostizieren, die sich im Hinblick auf klassische Marktpartner ergeben können, sondern auch gesellschaftliche Anforderungen oder Erwartungen an die Legalität und Legitimität der Bank in das Kalkül zu ziehen.
155
4.2.3.2
Abteilungsübergreifende Koordination
Um eine möglichst optimale Nutzung von positiven Synergieeffekten zu gewährleisten, ist, wie eingangs erwähnt, neben der strategischen Ausrichtung sozialen Engagements ein abteilungsübergreifender Ansatz sinnvoll. Da gesellschaftliche Aktivitäten neben den Interessen der Öffentlichkeitsarbeit gerade auch personal- und marktpolitische Zielsetzungen unterstützen, bedarf es einer entsprechenden Koordination der relevanten Abteilungen. Die oben zitierte Untersuchung des Boston College von Best-Practice Unternehmen wies als wesentliches Erfolgsdefizit auf, dass „activities were not contributing to human ressouce goals, such as employee retention and morale. The reason was simple: the employee didn´t know about the community programs and had no idea what the company stood for as a corporate citizen.”477 Zur Vermeidung von Kommunikationsdefiziten empfiehlt das Boston Centre for Corporate Citizenship, “that citizenship must be placed within an organizational change process by which fragmented department, functions and activities become unified under one organizational strategy.”478 Diese Verflachung des vertikalen Aufbaus in Richtung horizontaler Prozessketten ist eine notwendige Folgerung für die strukturelle Gestaltung intelligenter sozialer Maßnahmen. Hierdurch wird nicht nur dem Mitarbeiterbedürfnis nach Partizipation Rechnung getragen, sondern auch den Anforderungen an eine lernende Organisation in dynamischen Märkten. Hypothese 7:
Unternehmen, in denen Entscheidungen zu Maßnahmen externen sozialen Engagements gemeinsam von mehreren relevanten Abteilungen getroffen werden, betreiben mehr dieser Maßnahmen als Unternehmen, die dies nicht tun.
Hypothese 8:
Unternehmen, in denen Entscheidungen zu Maßnahmen externen sozialen Engagements gemeinsam von mehreren relevanten Abteilungen getroffen werden, schätzen den Zielerreichungsgrad dieser Maßnahmen höher ein als Unternehmen, die dies nicht tun.
477 478
Googins (2002a). Googins (2002b), S. 96.
156
Dieses Vorgehen weicht von der üblichen Geschäftsfeldplanung dahingehend ab, als es einen flachen und teamorientierten Prozess beschreibt, der einem primär Konkurrenz orientierten Abteilungsdenken entgegen steht und eine Unternehmenskultur voraussetzt, die diese Form von Teamarbeit unterstützt und fördert. Der Executive Director für Community Affairs, Nick Wright, der UBS in London berichtete im Rahmen eines persönlich geführten Interviews im September 2002, dass sich die Abteilungsleiter der Bank regelmäßig zu Treffen zusammenfänden, um gemeinsam über soziale Ziele, Strategien und Programme abzustimmen und deren Ergebnisse im Team zu evaluieren. Diese horizontal koordinierte Community Affairs Politik führte nach eigenen Abgaben nicht nur zu einem Anstieg der Mitarbeitermotivation, sondern brachte der Bank Auszeichnungen für ihre integrative soziale Unternehmenspolitik ein. „At UBS we recognise that employee involvement is not only key to our role as ´corporate citizen` but also an effective way [to increase] the visibility and image of the Bank.”479 4.2.3.3
Berücksichtigung der internen sozialen Dimension
Neben einer Verflachung der Entscheidungshierarchien und einer Optimierung der Koordination bedarf es im Hinblick auf die innerbetrieblichen Strukturmaßnahmen eines ganzheitlichen Ansatzes. Dies bedeutet, dass es wenig Erfolg versprechend ist, sich als gesellschaftlich engagiertes Unternehmen positionieren zu wollen, wenn die eigenen Mitarbeiter durch entsprechende interne soziale Maßnahmen nicht genügend Berücksichtigung finden.480 Voraussetzung für ein integratives CC-Konzept ist folglich eine konsistente Unternehmenskultur, die adäquat auf Belange und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter eingeht und über die üblichen Sozialleistungen hinaus für ein faires und förderndes Arbeitsklima sorgt. Dies heißt nicht nur, dass Mitarbeiter im Rahmen von Corporate Volunteering-Projekten in den externen Durchführungsprozess integriert werden, sondern, dass pro-aktiv freiwillige Maßnahmen internen sozialen Engagements zugunsten der Mitarbeiter stattfinden.
479 480
UBS (o. Jg.): Business and Team Volunteering. Vgl. zur Mitarbeitermotivation auch Kapitel 4.1.3.
157
Hypothese 9:
Unternehmen, die mehr Maßnahmen internen sozialen Engagements einsetzen, betreiben auch mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements.
Hypothese 10: Unternehmen, die mehr Maßnahmen internen sozialen Engagements einsetzen, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements höher ein als solche, die intern weniger aktiv sind. Ohne von der Fokussierung der Arbeit auf externes soziales Engagement abrücken zu wollen, sollen an dieser Stelle in aller Kürze diejenigen internen Maßnahmen dargestellt und begründet werden, die im Rahmen der empirischen Untersuchung mit Hilfe des Fragebogen erfasst werden.481 Eine Überlegung, wie sie sowohl der Frankfurt-Hohenheimer Leitfaden zum ethischökologischen Rating482 sowie das Institut für Markt-Umwelt-Gesellschaft (imug) im Rahmen ihrer Unternehmenstests anstellen, ist die, neben allgemeinen freiwilligen Sozialmaßnahmen, wie regelmäßige innovative Angebote zur Gesundheitsförderung oder Weiterbildungsmöglichkeiten,483 die allen Angestellten gleichermaßen zugute kommen, vor allem auch spezielle Interessensgruppen im Unternehmen zu berücksichtigen. Zu diesen internen Anspruchsgruppen, die für die Kreditwirtschaft relevant sind, gehören ältere oder ausländische Arbeitnehmer, Auszubildende, Behinderte und Frauen. Deren besondere Berücksichtigung ist nicht nur aus generellen ethischen oder personalpolitischen Erwägungen zu empfehlen, sondern auch im Rahmen einer aktiven Stakeholder- und Marketingpolitik. Das Thema „Faire Behandlung am Arbeitsplatz“ ist beispielsweise ein aktueller Schwerpunkt der Europäischen Union. Im Rahmen des Programmes „For Diversity against Discrimination“ sowie der „Racial Equality Directive 2000/43/EC“ und der „Employment Equality Directive 2000/78/EC“484 werden die Rechte ethnischer Minderheiten oder Behinderter ebenso
481 482 483 484
Vgl. zu freiwilligen internen sozialen Maßnahmen auch den Fragebogen im Anhang. Vgl. FH-Leitfaden (2002), S. 47 ff. Vgl. imug (2001b), S. 179. Vgl. European Commission (2003), S. 14.
158
festgeschrieben, wie eine Förderung der Gleichstellung von Frauen innerhalb der EU. Da diese Direktiven in nationales Recht überführt werden müssen, bedeuten diese Programme für Arbeitgeber konkret, dass „all employers will need to review their employment practices to make sure that they are not discriminating directly or indirectly for example in recruitment procedures, selection criteria, pay and promotions, dismissals or access to vocational training.”485 Deutschland weist beispielsweise im europäischen Vergleich das größte Gefälle bei geschlechtsspezifischen Einkommen auf, indem Frauen hierzulande etwa 24 Prozent weniger als Männer verdienen.486 Auch stellen Frauen zwar 57 Prozent der Angestellten und Beamten, nehmen aber nur ein Viertel der Führungspositionen ein.487 Auf diese Widersprüche zum Gleichbehandlungsgrundsatz hat die EU bereits reagiert, indem der Europäische Rat Deutschland explizit aufforderte, sich verstärkt um eine Verringerung des geschlechtsspezifischen Lohngefälles und die Umsetzung des Amsterdamer Vertrages zu Gleichbehandlung zu bemühen.488 Die Bundesregierung hat mit einem Gleichstellungsdurchsetzungsgesetz für die Bundesverwaltung reagiert, während ein entsprechendes Gesetz für die Privatwirtschaft auf Grund der Unternehmensproteste zugunsten einer Selbstverpflichtung zunächst nicht verabschiedet wurde. Der Umsetzung dieser freiwilligen Frauenförderung kamen deutsche Unternehmen nach Auskunft des DGB bis Anfang 2004 nicht nach. Hier eröffnen sich für Banken in der tendenziell frauenfreundlichen Dienstleistungsbranche Chancen, sich positiv abzuheben und der zu erwartenden Gesetzesbestimmung zuvorzukommen. Da entgegen der EU-Direktiven in Deutschland Führungsaufgaben fast ausschließlich von Personen mit deutscher Nationalität wahrgenommen werden, besteht weiterhin Potenzial, sich als verantwortungsbewusster „European Citizen“ zu positionieren. Mögliche freiwillige interne Sozialmaßnahmen in Richtung einer innovativen Personalpolitik und eines ganzheitlichen Konzeptes wären beispielsweise Programme zur Erhöhung des Anteils weiblicher oder ausländischer Führungskräfte oder zum Wiedereinstieg nach dem Erziehungsurlaub. Die Berücksichtigung anderer spezieller Interessengruppen könnte in der aktiven Integration behinderter Arbeitnehmer bestehen, in der regel-
485 486 487 488
Vgl. European Commission (2003), S. 7. Vgl. Eurostat (2002), S. 91 ff., zitiert nach DIW (2002). Vgl. DIW (2002). Ebd.
159
mäßigen Schaffung von Ausbildungsplätzen oder in der Unterstützung von Mitarbeitern, die aus betrieblichen oder Altersgründen ausscheiden. Da englische Umfragen ergeben haben, dass die sogenannte Work-Life Balance, also ein angemessenes Verhältnis zwischen Privatleben und Arbeitszeit, neben internen Möglichkeiten zur Weiterbildung an der Spitze der Prioritätenliste von Angestellten steht,489 könnte ein deutscher Arbeitgeber hier mit familienfreundlichen flexiblen Arbeitszeitmodellen oder Freistellungsangeboten („Sabbatjahr“) reagieren. Unter Sabbatjahr wird, je nach Auslegung, die Möglichkeit verstanden, ein Jahr lang mit oder ohne Lohnfortzahlung befristet aus dem Unternehmen auszuscheiden. Diese Praxis wird – in Abhängigkeit von der Arbeitsmarktkonjunktur – von Unternehmen angeboten und vor allem von hochqualifizierten Arbeitnehmern oftmals dazu genutzt, um die „innere Balance“ wiederherzustellen. Best-Practice-Unternehmen im Bereich integrativer Corporate Citizenship-Konzepte führen darüber hinaus regelmäßige Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit durch oder bieten der Belegschaft Ethik-Trainings an, zu denen beispielsweise die Sensibilisierung der Mitarbeiter für problematische Bereiche, wie die Nutzung von Insider-Informationen oder Mobbing gehört.490 Nach der Begründung der Notwendigkeit einer abteilungsübergreifenden Koordination sowie einer Berücksichtigung der internen Dimension, sollen im Folgenden weitere relevante Elemente des Planungsprozesses im Hinblick auf ihre Bedeutung für den zielführenden Einsatz von Maßnahmen externen sozialen Engagements analysiert werden. Da die Bedeutung einer strategischen Vorgehensweise bereits ausführlich erfolgte, werden die nachfolgenden Planungselemente nicht in gleicher Detailliertheit hergeleitet. Lediglich die Erfolgsmessung wird auf Grund ihrer zentralen Bedeutung für den Business Case umfassender dargestellt.
489 490
Vgl. Egan (2002), S. 62. Vgl. Co-operative Bank (2001), S. 31.
160
4.2.3.4
Erarbeitung von Aktionsplänen
Im idealtypischen Planungsprozess folgt nach der Entwicklung der strategischen „Stoßrichtung“ die Umsetzung in operative Aktionspläne, die ihrerseits klar definierte, zeitlich begrenzte, messbare Zielformulierungen enthalten und entsprechend evaluiert werden können.491 Die Trennung zwischen Strategieentwicklungs- und Implementierungsphase ist nach Ansicht vieler Autoren rein gedanklich zu sehen und lässt sich in der Unternehmenspraxis oftmals nicht genau in diese Phasen aufteilen.492 Ungeachtet eventueller realer Umsetzungsschwierigkeiten erscheint dieser Planungsablauf sowohl von der Prozesslogik her als auch chronologisch sinnvoll. Darüber hinaus zeigen die Praxisbeispiele der oben zitierten Trendunternehmen, dass ein Vorgehen in dieser oder ähnlicher Form sich gerade auch für das soziale Engagement als sinnvoll erwiesen hat. „Operational plans need to be developed in all areas that are used to support the overall strategy. These include operations, communications, finance and staffing.”493 Hypothese 11:
Unternehmen, die einen schriftlich fixierten Aktionsplan zu ihren Maßnahmen externen sozialen Engagements erstellt haben, betreiben mehr dieser Maßnahmen als Unternehmen ohne einen schriftlich fixierten Aktionsplan.
Hypothese 12:
Unternehmen, die einen schriftlich fixierten Aktionsplan zu ihren Maßnahmen externen sozialen Engagements erstellt haben, schätzen den Zielerreichungsgrad dieser Maßnahmen höher ein als Unternehmen ohne einen schriftlich fixierten Aktionsplan.
4.2.3.5
Erfolgsmessung
„Good measurement starts with good planning. If you are clear about what value you are trying to create, measurement will be much easier.”494 Dennoch steht auch bei
491 492 493 494
Vgl. Migliore et al. (1995), S. 24 f. Vgl. Bleicher (1999), S. 436. Vgl. Migliore et al. (1995), S. 29. Steve Rochlin, zitiert nach CCC Boston (2002).
161
guter Planung außer Frage, dass es schwierig bleibt, immaterielle Werte genau zu erfassen und die entsprechenden Einflussgrößen herauszufiltern. Analog zu den Erfahrungen der Werbewirkungsforschung kommt es auch bei dem Versuch, den Erfolg sozialen Engagements zu messen, zu Interdependenz- und Attributionsproblemen, die eine eindeutige Zuordnung der Wirkfaktoren erschweren. Die internationale Forschung bemüht sich seit Jahren, konsensfähige Lösungen und entsprechende Indikatoren zu finden, die sowohl den Erfolg nachhaltigen Wirtschaftens im Allgemeinen wie gesellschaftlichen Engagements im Speziellen mit Zahlen belegen können. Die Londoner Benchmarking Group (LBG), die zu den Vorreitern im Hinblick auf innovative Corporate Citizenship-Konzepte gehört, hat in Zusammenarbeit mit der Corporate Citizenship Company ein Modell erarbeitet, das die freiwilligen Formen gesellschaftlichen Engagements in drei Ausprägungsformen unterteilt, denen unterschiedliche Messgrößen zugeordnet werden. Hierbei werden grundsätzlich die freiwillligen gesellschaftlichen Initiativen von sozialen Aktivitäten entlang des Kerngeschäftes separiert. Darüber hinaus wird innerhalb des externen sozialen Engagements zwischen Spenden („charitable gifts“), „Community Investment“ und „Commercial initiatives in the community“ unterschieden (vgl. Abbildung 24). Zur Messbarmachung werden den jeweiligen Aktivitäten unterschiedliche Indikatoren zugeordnet, die entlang der angestrebten Zielsetzungen entwickeln werden. Hierbei kann teilweise auf bewährte Verfahren zurückgegriffen werden, die zur Messung der Reputation, der Absatzentwicklung oder der Errechnung von Marktanteilen verwendet werden.495 Darüber hinaus ist es notwendig, neue Indikatoren zu entwickeln, um überprüfen zu können, inwieweit der vielzitierte Win-Win-Effekt sich auch wirklich einstellt. Das heißt, es gilt, Messgrößen zu finden, mit denen sich nicht nur der jeweilige Ist-Zustand innerbetrieblicher Zielsetzungen abbilden lässt, sondern auch inwieweit zur nachhaltigen Lösung gesellschaftlicher Probleme beigetragen wird.
495
Vgl. die ausführliche Indikatoren-Matrix bei CC Company (2002b), S. 10.
162
Hierbei kann es sich bei längerfristigen Kooperationen entlang der projektspezifischen Ansatzpunkte um eine messbare Verbesserung des gesellschaftlichen Umfeldes anhand der Kriminalitätsrate, der Obdachlosenzahlen oder anderer relevanter Größen handeln.
Reputationsmessung
Spenden Spenden
Zahlen der Kommunalentwicklung
Standortpolitik Standortpolitik
Absatz, Marktanteile, Neukundengewinnung Audits, SBC Interne Umfragen
Spendenwesen
Kommunalförderung Kommunalförderung CRM-Projekte CRM-Projekte Kommerziell Kommerziellorientierte orientierteProjekte Projekte
Integration Integrationsozialen sozialenEngagements Engagementsinindas das Kerngeschäft Kerngeschäft Soziales SozialesCommitment Commitment
Stiftungen PPP Sponsoring CRM Weitere externe bankenspezifische Maßnahmen
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Co-Operative Bank (2002), S. 51.
Abbildung 24: Messoptionen externen sozialen Engagements
Dieses Verfahren wird zum Beispiel auch bei amerikanischen Unternehmen angewendet, die auf eine längere Tradition von pro-aktiven Programmen zur Unterstützung der eigenen Standortgemeinden beziehungsweise dort ansässiger Projekte (Community-Relation-Programs) zurückblicken können. Laut einer Umfrage des Boston Centre for Corporate Citizenship aus dem Jahr 2001 gaben über die Hälfte der befragten Unternehmen an, bei der Erfolgsmessung ihrer Programme sowohl die eigenen „benefits“ als auch diejenigen der nichtkommerziellen Partnerorganisationen zu berücksichtigen.496 Bei der Messung interner Effekte können konventionelle kurzfristige Finanzkennzahlen gerade im Hinblick auf nicht finanzielle Zielsetzungen, wie Mitarbeitermotivation, an Grenzen stoßen. Folglich ist es essentiell, im Rahmen der strategischen
496
Vgl. Coutsoukis/Delaney (2002), S. 7.
163
Planung sozialer Aktivitäten genau festzulegen, welche Zielsetzungen intern und extern erreicht werden wollen, diese schriftlich zu fixieren, Indikatoren zur Zielerreichung zu entwickeln, zu überprüfen und entsprechend anzupassen. Die englische Co-operative Bank veröffentlicht beispielsweise im Rahmen ihres jährlichen Partnerschaftsreports eine Reihe von „key indicators“ zur sozialen, ökologischen und ökonomischen Performance und wertet die jeweilige Zielerreichung als „performance over time“ sowie „performance change“ aus.497 Diese Entwicklungen werden allgemein verständlich kommentiert und dienen der Bank intern als Basis für die „new targets“ des nächsten Jahres. Sofern also die Basisschritte der Planung vollzogen wurden, lassen sich nach den Erfahrungen der Benchmark-Unternehmen entsprechende Indikatoren sehr gut in bestehende Managementsysteme integrieren.498 Beispielhaft seien die Balanced Scorecard (BSC) und das European Foundation for Quality Management Modell (EFQM) erwähnt. Verschiedene Forschungsgruppen haben Ansätze entwickelt, die konventionelle BSC um eine „Nicht-Markt“-Perspektive zur Sustainable Balanced Scorecard (SBC) zu erweitern, mit deren Hilfe soziale und ökologische Aspekte in der Unternehmensstrategie verankert werden können.499 Im EFQM-Modell fließen die „Auswirkungen auf die Gesellschaft“ von vornherein zu sechs Prozentpunkten in die gesamte Erfolgsmessung mit ein, während Zufriedenheit der Kunden 20 Prozent und die der Mitarbeiter neun Prozent ausmachen.500 Für die Hypothesenprüfung wird also vermutet, das Unternehmen, die Instrumente zur Erfolgsmessung sozialen Engagements einsetzen von dessen Unterstützungspotenzial überzeugter sind, als diejenigen, die keine Messgrößen entwickelt haben und entsprechend aktiver und innovativer vorgehen.
497 498 499 500
Vgl. Co-operative Bank (2002), S. 7. Vgl. CC Company (2002b), S. 4. Vgl. Figge et al. (2001), S. 59. Vgl. Schuster (1998), S. 5.
164
Hypothese 13:
Unternehmen, die Instrumente zur Erfolgsmessung zum Einsatz bringen, betreiben mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements als Unternehmen, die den Erfolg ihrer Maßnahmen nicht messen.
Hypothese 14:
Unternehmen, die Instrumente zur Erfolgsmessung zum Einsatz bringen, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements höher ein als Unternehmen, die den Erfolg ihrer Maßnahmen nicht messen.
4.2.3.6
Sozial- und Ethik-Audits
Die Meinungen darüber, was ein Auditierungssystem erfüllen kann, sind sehr disparat und – anders als im Umweltbereich – für Sozial- oder Ethikaudits noch kaum erprobt, bewertet und erforscht.501 Prinzipell können Audits der Überprüfung implementierter Strukturen, Prozesse und Maßnahmen dienen und die entsprechenden Informationen den Entscheidungsträgern zugänglich machen.502 Diese wiederum haben daraufhin die Möglichkeit, Änderungen beziehungsweise einen Revisionsprozess einzuleiten, sofern es sich bei den auditierten Ergebnissen nicht – wie offenbar vielfach üblich – nur um eine vage Messung des ethischen oder sozialen Klimas handelt.503 Anders ausgedrückt, ist ein Sozial-Audit, wenn es ernst genommen wird, „a systematic attempt to identify, measure, monitor and evaluate an organization´s performance with respect to its social efforts, goals and programs.“504 Allein die Erstellung der entsprechenden Unterlagen oder Instrumente kann eine bewusstseinsbildende und motivierende Wirkung auf Mitarbeiter und Management haben,505 insbesondere dann, wenn diese aktiv am Entstehungsprozess beteiligt werden. Neben dieser möglichen Binnenwirkung bietet die externe Zertifizierung der
501 502 503 504 505
Vgl. Waxenberger (2001), S. 204. Ebd. S. 207. Vgl. Palazzo (2000), S. 220. Vgl. Carroll/Buchholtz (1999), S. 598. Ebd., S. 229.
165
Auditverfahren durch unabhängige Gutachter darüber hinaus die Möglichkeit, eine reputationsunterstützende Wirkung bei interessierten Stakeholdern zu entfalten. Viele Standards, wie der SA8000,506 das Environmental Management and Auditing Scheme (EMAS) oder die ISO 14.001 Norm507 berücksichtigen mittlerweile soziale und ökologische Themenstellungen und bieten Möglichkeiten über eine externe Zertifizierung Profil zu gewinnen. Obwohl diese Standards nicht primär auf die Belange von Banken zugeschnitten sind und ihren Fokus auf Menschenrechten oder Umweltthemen haben, sind sie auch für Banken in ihrer Katalysatorfunktion als Kreditgeber von Belang. Die Züricher Kantonalbank stellte beispielsweise den Erhalt der ISO 14001 Zertifizierung im Jahr 2002 mit folgendem Text öffentlichkeitswirksam auf ihre Homepage: „As the most important impacts upon the environment arise through financial products (rather than through direct impacts like energy usage), the EMS includes all activities that relate to offering financial products to customers.”508 Auch die Co-Operative Bank unterzieht sich regelmäßig einer Auditierung auf Basis des AA1000,509 deren Ergebnisse sie im Rahmen ihres „Partnership Reports“ veröffentlicht. Seit einigen Jahren wird außerdem an der Optimierung umfassender Ethikmanagementsysteme, wie Q-Res,510 SIGMA511 oder WMS,512 gearbeitet. Wenngleich es noch wenig Forschungsergebnisse zu diesem Themenspektrum speziell im Bankensektor gibt, lassen die Aktivitäten von Best-Practice-Unternehmen sowie die Zunahme an Forschungsarbeiten eine begründete Zusammenhangsvermutung dahingehend zu, dass Unternehmen, die sich mit diesen innovativen Formen der Auditierung befassen, nicht nur die zugrunde liegenden Themenstellungen positiver einschätzen als andere, sondern auch aktiver betreiben.
506 507 508 509 510 511 512
Vgl. ausführlich Waxenberger (2001), S. 241 ff., McIntosh (2003), S. 116 ff. Vgl. Waxenberger (2001), S. 256 ff., McIntosh (2003), S. 104 f. Vgl. www.zkb.ch. Vgl. Co-operative Bank (2002), S. 82. Vgl. Sacconi et al. (2002). Vgl. Henrique/Raynard (2002). Vgl. Wieland (2003), Wieland/Grüninger (2000).
166
Hypothese 15:
Unternehmen, die Sozial- oder Ethik-Audits durchführen, betreiben mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements als Unternehmen, die keine Sozial- oder Ethik-Audits durchführen.
Hypothese 16:
Unternehmen, die Sozial- oder Ethik-Audits durchführen, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements höher ein als Unternehmen, die keine Sozial- oder EthikAudits durchführen.
Kritisch lässt sich anmerken, dass Auditverfahren die Gefahr einer internen Bürokratisierung bergen und als zusätzliche Belastung ohne positive Effekte empfunden werden können. Dies gilt vor allem dann, wenn der Sinn eines Auditing intern nicht angemessen kommuniziert wird oder aber keine sichtbaren Veränderungsprozesse eingeleitet werden. Umgekehrt bieten gerade Sozial- und Ethik-Audits die Chance, bei angemessener Kommunizierung internen und externen Stakeholdern gegenüber zur Umsetzung eines ganzheitlichen Ansatzes im Sinne des Corporate Citizenship beizutragen.
167
4.3.4
Aktive Kommunikation sozialen Engagements
Einen zentralen Bestandteil eines innovativen Corporate Citizenship-Konzeptes stellt die aktive Kommunikation sozialer Aktivitäten dar. Sie unterstützt nicht nur die Reputation des Unternehmens, sondern trägt auch dem Informationsbedürfnis der Mitarbeiter und interessierter Stakeholder Rechnung. Hierbei ist, wie beim gesamten Konzeptansatz, ein integrativer strategisch ausgerichteter Ansatz zu verfolgen, der sowohl die internen wie externen Anspruchsgruppen berücksichtigt und sich nicht auf eine Darstellung favorisierter Projekte beschränkt, sondern unter Berücksichtigung internationaler Richtlinien selbstkritisch und glaubwürdig sowohl Potenziale als auch Schwächen und entsprechende Lösungsansätze dokumentiert.
4.3.4.1
Kommunikation mit internen Stakeholdern
Die Bedeutung der internen Kommunikation wird in Unternehmen oft unterschätzt und eher „zufällig und spontan“513 gestaltet. Während mit hohen Werbebudgets versucht wird, das Unternehmen als vertrauenswürdigen Partner im klassischen Markt zu positionieren, wird die interne kommunikative Zielgruppe der Mitarbeiter oftmals vernachlässigt. Die Gründe hierfür können in Ermangelung relevanter Forschung nur vermutet werden,514 liegen aber mit hoher Wahrscheinlichkeit zum einen darin, dass sich der integrative Kommunikationsansatz, der „darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation eine Einheit herzustellen“,515 um ein konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens zu vermitteln, noch nicht durchgesetzt hat. Zum anderen findet die interne Kommunikation im traditionellen Marketing-Mix mit seiner „Inside-out“-Orientierung516 keine Erwähnung, ein Theoriedefizit, das der aktuellen Markt- und Wettbewerbssituation nicht mehr gerecht wird.517 Erschwerend kommt die Tatsache hinzu, dass die Verantwortlichkeiten für Mitarbeiter und Kommunikation sowie für die entsprechende Budget-
513 514 515 516 517
Hopfenbeck (2000), S. 1025. Vgl. Foreman/Money (1995), S. 755. Bruhn (2003), S. 75. Vgl. Bruhn (2003), S. 9. Ebd.
168
planung in unterschiedlichen Abteilungen liegen, die in der gängigen Unternehmenspraxis zumeist nicht koordiniert werden oder sogar in Konkurrenz zueinander stehen.518 Dabei gilt gerade die Schaffung eines gemeinsamen Wertesystems als zentrale Steuerungsgröße, die motivierend und loyalitätsfördernd wirkt. Hier bieten sich wichtige Ansatzpunkte für die interne Kommunikation sozialen Engagements und zwar nicht nur nachträglich, sondern bereits im Vorfeld durch die aktive Einbeziehung der Mitarbeiterinteressen. Während Kundenbefragungen ein etabliertes Mittel des Marketing sind, ist die Befragung von Mitarbeitern kaum üblich, obwohl die jüngere Forschung betont, dass erfolgreiche Unternehmen - gerade im Dienstleistungsbereich - Mitarbeiter mindestens so wichtig nehmen wie ihre Kunden.519 Die Befragung der Mitarbeiter zu eigenen sozialen Interessensschwerpunkten sowie deren persönlichem sozialen Engagement ist im Rahmen eines ganzheitlichen Ansatzes ein probates Mittel, das dem Bedürfnis von Mitarbeitern nach aktiver Teilhabe am Willensbildungsprozess ebenso Rechnung trägt wie einer Anpassung der sozialen Aktivitäten des Unternehmens an seine Kernkompetenzen und Unternehmensziele. Hypothese 17:
Unternehmen, die zur Erfassung relevanter sozialer Themen Umfragen unter den eigenen Mitarbeitern durchführen, betreiben mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements als Unternehmen, die keine Umfragen durchführen.
Hypothese 18:
Unternehmen, die zur Erfassung relevanter sozialer Themen Umfragen unter den eigenen Mitarbeitern durchführen, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements höher ein als Unternehmen, die dies nicht tun.
518 519
Vgl. Hattemer (2002), S. 11, zur Bedeutung der Funktionen übergreifenden Koordination auch Kapitel 4.2.3.2. Vgl. Foreman/Money (1995), S. 759.
169
Da Mitarbeiter im Dienstleistungsbereich die entscheidenden „Leistungsfaktoren“ sind, ist ihre stärkere Integration in die Planung unternehmerischer Aktivitäten unbedingt sinnvoll.520 Neben der Beteilung der Mitarbeiter an der inhaltlichen Schwerpunktsetzung sozialer Maßnahmen durch Befragungen hat vor allem aber die transparente Kommunikation internen und externen sozialen Engagement eine positive Wirkung. Sie unterstützt die Schaffung eines „Wir-Gefühls“ sowie der langfristigen Etablierung eines sozialen Teamgedankens auf der Basis eines gemeinsamen Wertesystems. Erfahrungen aus dem Umweltmanagement haben gezeigt, dass sich die Einbeziehung der Mitarbeiter als Hauptträger ökologisch relevanter Handlungen als essentiell erwiesen hat.521 Parallel zur „Ökologisierung“ der Mitarbeiter kann eine „Sozialisierung“ stattfinden, die dazu beiträgt, eventuelle Vorbehalte oder Vorurteile gegenüber sozialem Engagement abzubauen, Veränderungsprozesse anzustoßen, die Identifikation zu fördern, Kompetenzen auf- und auszubauen, Vertrauen zu bilden, Wissen um Vorteile und Wirkungen sozialen Engagements zu vermitteln und Richtlinien festzulegen.522 Damit die positiven Effekte für mitarbeiterbezogene Zielsetzungen auch eintreten können, müssen die Mitarbeiter davon erfahren, welches Instrumentarium an sozialen Aktivitäten ihr Arbeitgeber zum Einsatz bringt. Im Rahmen eines ausgewogenen Informationsmix bietet sich die Nutzung multipler Kommunikationsmöglichkeiten an, wobei vor allem Dialog orientierte Angebote eine wichtige Feedbackfunktion erfüllen. Der Londoner Hauptsitz der UBS hat beispielweise eine Computerfunktion installiert, die allen Mitarbeitern allmorgendlich beim Anschalten des PCs über das Intranet aktuelle Angebote zu Möglichkeiten freiwilligen ehrenamtlichen Engagements, ähnlich einer Ehrenamtsbörse und auf Erfolge von bankinitiierten sozialen Aktionen hinweist. Neben einer motivationsfördernden Wirkung können derartige Angebote sogar langfristige Effekte auf die privaten Gewohnheiten der Mitarbeiter inklusive ihres eigenen sozialen Umfeldes haben, indem nämlich die Übernahme ehrenamtlicher Tätigkeiten zu einer niedrig schwelligen und sinnstiftenden Freizeitgestal-
520 521 522
Vgl. Wißmann (2001), S. 68. Vgl. Hopfenbeck (2000), S. 1022. Ebd., S. 1023.
170
tung für Familienmitglieder oder für Bankmitarbeiter nach der Pensionierung gesehen wird. Hypothese 19:
Unternehmen, die intern intensiver über Maßnahmen externen sozialen Engagements kommunizieren, betreiben auch mehr dieser Maßnahmen als Unternehmen, die intern weniger kommunizieren.
Hypothese 20:
Unternehmen, die intern intensiver über Maßnahmen externen sozialen Engagements kommunizieren, schätzen den Zielerreichungsgrad höher ein, als Unternehmen, die intern weniger kommunizieren.
4.3.4.2
Kommunikation mit externen Stakeholdern
Während amerikanische Unternehmen kaum Probleme damit haben, ihre sozialen Wohltaten auch öffentlichwirksam zu nutzen, üben sich viele europäische Unternehmen in „vornehmer Zurückhaltung“. Der Grund liegt wohl vor allem in der Sorge begründet, als manipulativ betrachtet zu werden.523 Gerade in der deutschen Unternehmenskommunikation ist der gesamte soziale Themenkomplex noch ein Entwicklungsthema;524 dies lässt sich aus einem generellen Mangel an der strategischer Integration sozialen Engagements sowie den Zweifeln an seiner Wirksamkeit erklären.525 Dazu kommen kommunikationsspezifische Dilemmata hinsichtlich der Glaubwürdigkeit sowie die Sorge, eine Lawine von „Bittstellerschreiben“526 loszutreten. Diese Zurückhaltung nach dem Motto „Tue Gutes und schweige darüber“ scheint in besonderem Maße bei Banken zu bestehen, bei denen es bislang unüblich ist, Zahlen über Spenden oder andere soziale Aktivitäten zu veröffentlichen.527 Dieses Kommunikationsverhalten ignoriert nicht nur das gewachsene gesellschaftliche Interesse nach Transparenz und den internationalen Wandel von einer „trust
523 524 525 526 527
Vgl. CCC Boston (2000), S. 18. Vgl. Steinert/Klein (2002), S. 9. Ebd. Ebd., S. 10. Vgl. Wagner (1999), S. 274.
171
me“ zur „show me“ Kultur,528 sondern auch die Reportingempfehlungen der Europäischen Kommission.529 Darüber hinaus ist den meisten deutschen Medien- und Werberezipienten klar, dass Unternehmen mit ihrer Öffentlichkeitsarbeit ein gewisses Eigeninteresse verfolgen.530 Nach einer Untersuchung von GFM-GETAS/WBA (jetzt: IPSOS) zum Thema Sozial- und Umwelt-Sponsoring waren im Jahr 1996 zwar 73 Prozent der Befragten der Auffassung, eine Firma unterstütze soziale oder ökologische Projekte nur, um die eigene Bekanntheit zu erhöhen und mehr zu verkaufen, 66 Prozent störten sich jedoch nicht daran und fanden es legitim. Das Hauptproblem scheint also weniger in realen Imagenachteilen, sondern vielmehr in der unternehmensseitigen Planungsunsicherheit und in Know-how-Defiziten zu liegen. Ähnlich wie beim mitarbeiterorientierten Unterstützungspotenzial sozialen Engagements ist auch im Hinblick auf eine positive Außenwirkung die adäquate und vor allem konsistent geplante Kommunikation die Grundvoraussetzung für den Erfolg. Diese muss über das reine Funktionen- und Absatzdenken hinausgehen, alle relevanten Stakeholder berücksichtigen und angemessene Kommunikationskanäle nutzen, um diese erreichen zu können. Neben den üblichen Erscheinungsformen der Marketingkommunikation, wie „customer relations“, „investor relations“ oder „employee relations“, gehört zu einem integrativen Ansatz auch der Dialog mit weiteren Anspruchsgruppen, wie Politikern als „government relations“, Medien als „media relations“, der Standortgemeinde (Anwohner und Behörden) als „community relations“ sowie dem Konstrukt der breiten Öffentlichkeit und relevanter NGOs als „public relations“531 (vgl. Abbildung 25). Auf Grund der veränderten gesellschaftlichen Rahmenbedingungen und des gewachsenen Interesses von Politik, Medien und Öffentlichkeit an unternehmenspolitischen Entscheidungen sind innovative Kommunikationsinstrumente gefordert. Nach Ansicht 528 529 530
531
Vgl. Lunau et al (2003), S. 14, Weiser/Zadek (2000), S. 26. Vgl. Europäische Kommission (2001), S. 19. Der Begriff der Öffentlichkeitsarbeit wird im Weiteren synonym mit Public Relations (PR) verwendet. Vgl. zu Ansätzen einer genauen Differenzierung zwischen PR, Öffentlichkeitsarbeit und Unternehmenskommunikation Littmann (2001), S. 72 ff. , Börner (1994), S. 29 ff., Lewald (1994), S. 7 ff. und zur Abgrenzung zwischen PR und Public Affairs (PA) Carroll/Buchholtz (1999), S. 637 ff. Vgl. Börner (1994), S. 87.
172
von Kommunikationsforschern kommt vor allem der Dialog mit gesellschaftlichen Stakeholdern vielfach zu kurz.532 Der aktive Stakeholderdialog kann helfen, aktuelle Problemstellungen zu ermitteln und im Rahmen der eigenen Unternehmenskommunikation aktiv zu bearbeiten; er setzt aber umgekehrt auch voraus, dass sich das Unternehmen bereits mit neuen Trends und Themen rund um soziale und ökologische Fragenkomplexe befasst hat.
Finanzmarkt Finanzmarkt „investor „investorrelations“ relations“ „government „government relations“ relations“
Beschaffungsmarkt Beschaffungsmarkt „employee „employeerelations“ relations“
Bank Bank
„media „mediarelations“ relations“
Akzeptanzmarkt Akzeptanzmarkt „community „community&& public publicrelations“ relations“
Absatzmarkt Absatzmarkt „customer „customerrelations“ relations“
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rolke (2002), S. 16.
Abbildung 25: Kommunikative Stakeholder-Beziehungen
Folglich wird ein Zusammenhang zwischen einer dialogorientierten Kommunikationspolitik, die öffentliche Veranstaltungen zu gesellschaftlichen Themen durchführt, und dem Umfang der Maßnahmen externer sozialer Maßnahmen sowie dessen Erfolgseinschätzung vermutet.
532
Vgl. ECC (2003), S. 2.
173
Hypothese 21:
Unternehmen, die öffentliche Veranstaltungen zu aktuellen oder potenziellen gesellschaftspolitischen Themen durchführen, betreiben mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements als Unternehmen, die keine öffentlichen Veranstaltungen durchführen.
Hypothese 22:
Unternehmen, die öffentliche Veranstaltungen zu aktuellen oder potenziellen gesellschaftspolitischen Themen durchführen, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements höher ein als Unternehmen, die keine öffentliche Veranstaltungen durchführen.
Neben der Kontaktaufnahme zu Politikern und interessierter Öffentlichkeit gehen immer mehr Unternehmen dazu über, den Dialog gerade auch zu kritischen Gruppen zu suchen. Letzteres hat den Vorteil, frühzeitig über mögliche Entwicklungen oder Themen informiert zu werden und
darüber hinaus Vertrauen und für eventuelle
Krisenzeiten einen wohlmeinenden „Puffer“ aufzubauen.533 Gerade nichtmarktliche Stakeholder beeinflussen die Reputation eines Unternehmens und dadurch „die Marktrahmenbedingungen und den Handlungsspielraum des Managements.“534 Dies hat auch für Banken zur Folge, dass wirtschaftliche Risiken minimiert und die gesellschaftliche Akzeptanz erhöht wird. Hypothese 23:
Unternehmen, die Veranstaltungen mit kritischen gesellschaftlichen Gruppen durchführen, betreiben mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements als Unternehmen, die keine Veranstaltungen durchführen.
Hypothese 24:
Unternehmen, die Veranstaltungen mit kritischen gesellschaftlichen Gruppen durchführen, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements höher ein als Unternehmen, die keine Veranstaltungen durchführen.
533 534
Vgl. Rettberg (1999), S. 36, zur Verbesserung der Kontakte zu kritischen Stakeholdern auch Kapitel 4.1.4.3. Schaltegger (2002), S. 1.
174
In Großbritannien hat sich in den letzten Jahren sogar eine Art „Norm“ für derartige Dialoge herausgebildet, die wegen ihrer Relevanz für das soziale Risikomanagement in den Kriterienkatalog des Nachhaltigkeitsindexes FTSE4Good aufgenommen wurde.535 Auch auf politischer Ebene steht der Stakeholder-Dialog auf der Agenda, hat doch am 16. Oktober 2002 das europäische Multi-Stakeholder-Forum seine Arbeit zum Themenschwerpunkt CSR aufgenommen, dessen Ziel es ist, möglichst vielen gesellschaftlichen Gruppen ein Mitspracherecht bei der Formulierung dieses wichtigen Politikfeldes einzuräumen und das Bewusstsein für soziale und ökologische Themen bei Unternehmen zu stärken. Wenngleich Banken bislang nicht per Gesetz verpflichtet sind, größerer Transparenz hinsichtlich der sozialen und ökologischen Facetten ihrer Unternehmenstätigkeit herzustellen zeichnet sich eine Tendenz ab, dass einflussreiche Stakeholder-Gruppen darauf drängen, aktiver über Unternehmensentscheidungen informiert und in Kommunikationsprozesse involviert zu werden. Unternehmen verschiedener Industriezweige haben hier bereits Erfahrungen gesammelt und Fokusgruppen oder Roundtables mit ausgewählten Stakeholdern gebildet. British American Tobacco (BAT) hat beispielsweise im Mai 2001 in Deutschland und weiteren 13 Ländern einen Social Reporting-Prozess mit dem Ziel gestartet, die Erwartungen diverser Stakeholder dem Unternehmen gegenüber zu erfragen.536 Nach ersten runden Tischen, die BAT mit ausgewählten Anspruchsgruppen unter unabhängiger Moderation durchführte, folgten fortlaufende Konsultationen. Der Nutzen, den die Tabakindustrie nach eigenen Worten davonträgt, sind Reputationsgewinne, die Herausarbeitung „angemessener“ Stakeholder-Forderungen sowie eines Frühwarnsystems für neue Themen. Da derartige Vorgehensweisen zum einen intensive Einarbeitung in die Themenstellungen voraussetzen und zum anderen zu innovativeren Maßnahmen anregen, werden folgende Hypothesen aufgestellt:
535 536
Vgl. Steinert/Klein (2002), S. 15. Vgl. BAT (2002), S. 12.
175
Hypothese 25:
Unternehmen, die zur Erfassung relevanter sozialer Themen den Dialog mit gesellschaftlichen Gruppen suchen, betreiben aktiver Maßnahmen externen sozialen Engagements als Unternehmen, die dies nicht tun.
Hypothese 26:
Unternehmen, die zur Erfassung relevanter sozialer Themen den Dialog mit gesellschaftlichen Gruppen suchen, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements höher ein als Unternehmen, die dies nicht tun.
Aktuell bemühen sich im internationalen Kontext in erster Linie diejenigen Unternehmen besonders um Dialog, die in das Zentrum öffentlicher Kritik geraten und besonderem Druck ausgesetzt sind. Die Zigarettenbranche gehört hierbei neben der (petro-)chemischen Industrie, wie Shell oder BASF, zu den Vorreitern. Obwohl die meisten dieser Unternehmen wohl nicht aus purem Verantwortungsbewusstsein oder Innovationswillen zu Trendsettern wurden, sondern sich massivem öffentlichen Druck beugen mussten, haben sie dennoch Maßstäbe gesetzt, an denen sich inzwischen auch andere Branchen messen lassen müssen. Im Rahmen der DNWE Jahrestagung zum Thema „Ethik für Banken und Finanzintermediäre“ im Frühjahr 2004 wurde bereits die Ansicht geäußert, dass Banken mittlerweile in der gleichen Situation seien, in der sich die chemische Industrie vor zehn Jahren befand. Diese Aussage reflektiert die Tatsache, dass Banken mit einem nahezu permanenten Imageproblem zu kämpfen haben und nicht zuletzt durch hausgemachte Skandale massiver Kritik ausgesetzt sind. Folglich kann ein aktiver Gesellschaftsdialog als Teil eines strategischen Gesamtkonzeptes als adäquate Kommunikationsvariante für die Kreditbranche betrachtet werden. Es darf begründet vermutet werden, dass diejenigen Unternehmen, die sich aktiv dem gesellschaftlichen Dialog stellen und insgesamt intensiver kommunizieren, auch bemüht sind, sich als aktiver Corporate Citizen zu positionieren und entsprechend mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements durchführen. Andernfalls bestünde die Gefahr, sich den Vorwurf gefallen lassen zu müssen, dass man gesellschaftliche Gruppen nur als Dialogpartner im Eigeninteresse missbrauche, ohne sich wirklich zu engagieren.
176
Hypothese 27:
Unternehmen, die intensiver extern kommunizieren, betreiben mehr Maßnahmen externen Engagements als diejenigen, die nicht so intensiv kommunizieren.
Hypothese 28:
Unternehmen, die intensiver extern kommunizieren, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements höher ein als diejenigen, die nicht so intensiv kommunizieren.
Um diesem Vorwurf zu entgehen, bieten sich insbesondere diejenigen bankenspezifischen Maßnahmen an, die nicht den klassischen Kernzielgruppen eines Kreditinstitutes zugute kommen, sondern benachteiligten gesellschaftlichen Gruppen, deren Goodwill sich für das Unternehmen nicht primär in „barer Münze“ ausdrücken lässt.537 In den USA können Unternehmen inklusive der Banken, die sich in einem sozial schwachen Umfeld engagierten, positive Ergebnisse auf verschiedenen Geschäftsfeldebenen verzeichnen. „The financial industry is beginning to define opportunities in underserved, low-income communities [and] have begun to develop targeted products and services”.538 Folglich darf begründet vermutet werden, dass Unternehmen, die sich stärker engagieren und freiwillige Zusatzleistungen für benachteiligte Gruppen anbieten, auch intensiver mit dem Thema befasst sind und demzufolge eine höhere Einschätzung des Unterstützungspotenzials externer sozialer Maßnahmen vornehmen. Hypothese 29:
Unternehmen, die mehr weitere bankenspezifische Maßnahmen externen sozialen Engagements zum Einsatz bringen, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements höher ein als Unternehmen, die dies nicht tun.
Die Ursachen für geschäftliche Schwierigkeiten derjenigen Firmen, die in das Zentrum des internationalen Protestes geraten waren, lagen zumeist in einer ungenü-
537 538
Vgl. zu sogenannten weiteren Maßnahmen Kapitel 3.3.2 dieser Arbeit. Vgl. CCC Boston (2000), S. 28.
177
genden Stakeholder-Politik. Als Ergebnis dieser Erfahrungen haben Unternehmen, wie Shell oder Nike, ihre Firmenpolitik zum Teil grundlegend verändert und die Zusammenarbeit mit gesellschaftlich interessierten Gruppen verstärkt. Hierbei geht es nicht nur darum, pro-aktiv soziales Risikomanagement zu betreiben,539 sondern auch das Innovationspotenzial von engagierten Stakeholdern zu nutzen. Sie gewähren nicht nur einen direkten Einblick in Bedürfnisse des Marktes, sondern können durch ihre Außenperspektive und ein anderes Wertesystem als „Beta Site for Business Innovation“540 dazu beitragen, Probleme des Unternehmens zu lösen. Folglich muss es auch im Eigeninteresse von Unternehmen liegen, den Dialog zu suchen und durch eine offene und innovative Berichterstattung Transparenz und Vertrauen zu schaffen. 4.3.4.3
Nachhaltigkeitsreporting
Die Veröffentlichung sozialer Aktivitäten ist per se kein neuer Trend. Erste Sozialbilanzen wurden in Deutschland bereits in den 30er Jahren veröffentlicht und erlebten in den 70er Jahren einen Boom, als vor allem von Gewerkschaftsseite mehr Transparenz hinsichtlich der gesellschaftsrelevanten Auswirkungen des Wirtschaftens verlangt wurde. Diese Sozialbilanzen verschwanden jedoch Mitte der 80er Jahre wieder, nachdem sie zu einem buchhalterischen „Monetarisierungseifer“ geführt hatten und letztlich als überflüssige technische Übung abgestempelt wurden.541 Diese Situation hat sich Ende der 90er Jahre erneut verändert. Der Bedarf nach Transparenz seitens verschiedener Anspruchsgruppen ist mit fortschreitender Globalisierung, einem Interesse an wirtschaftsethischen Fragen und der Verbreitung des Internets gewachsen. Die neuen Kommunikationsmöglichkeiten, mit denen eventuelle Problemthemen im nationalen oder internationalen Umwelt- oder Sozialbereich der Unternehmen innerhalb kürzester Zeit interessierten Stakeholdergruppen zugänglich gemacht werden können, haben die Firmen dazu veranlasst, pro-aktiv mit neuen Berichtsformen an die Öffentlichkeit zu gehen. So wurden nach Aussage der
539 540 541
Vgl. Holliday et al. (2002), S. 21. Kanter (1999), zitiert nach Weiser/Zadek (2000), S. 21. Vgl. Waxenberger (2001), S. 135.
178
Global Reporting Initiative in den letzten zehn Jahren weltweit über 3.000 Nachhaltigkeits-, Umwelt-, Sozial- oder Citizenship-Reports produziert.542 Die Offenlegung der sozialen und ökologischen Unternehmenspolitik wird durch politische Initiativen auf europäischer Ebene unterstützt und ist in Frankreich bereits im Rahmen einer neuen Wirtschaftsverordnung für börsennotierte Unternehmen zur Pflicht geworden.543 Integrative und innovative Nachhaltigkeitsberichterstattung sollte jedoch nicht als Pflichtübung verstanden werden. Sofern im Rahmen des Planungsprozesses relevante Indikatoren ermittelt wurden, mit deren Hilfe sich Meilensteine sozialer Zielsetzung messen lassen,544 ist die Berichterstattung über Erfolge und Bemühungen gleichermaßen ein Instrument zur Förderung der internen Vernetzung wie Ausdruck einer transparenten Unternehmenspolitik. Als Instrument zur Förderung des internen und externen Dialoges bietet es eine aktive und innovative Planungshilfe für das Management.545 Da soziales Engagement von Unternehmen in das Zentrum des Interesses von Politik und Gesellschaft gerückt ist, wird zusehends darauf geachtet, welche Form der Projektförderung Unternehmen konkret betreiben. Hierbei setzt sich die Erkenntnis durch, dass reine „Green-Wash-Broschüren“546 bei NGOs sofort im Papierkorb landen und ein Bericht nur dann zur Imageverbesserung beiträgt, wenn er glaubwürdige Selbstreflexionen enthält und sowohl Chancen als auch Grenzen aufzeigt. Während nach einer Studie des „CSR Network Ltd.“ bereits 54 Prozent der größten Global 100-Unternehmen, CSR-Programme in ihre Geschäftsbereichte aufgenommen haben, befinden sich die meisten deutschen Betriebe noch in der Anfangsphase. Vielen ist es nach Ansicht von Kommunikationsexperten noch nicht gelungen, die Balance zwischen der ökonomischen, der ökologischen und der sozialen Perfor-
542 543 544 545 546
Vgl. GRI (2002a), S. 2 f. Vgl. Bethin (2003), S. 63. Vgl. Kapitel 4.3.3.1. Vgl. GRI (2002b), S. 4. Vgl. UVBW (2003), S. 4.
179
mance überzeugend darzustellen.547 Gerade daher wird vermutet, dass Trendsetter, die bereits Nachhaltigkeitsberichte oder Corporate Citizenship-Reports veröffentlichen, sich am aktuellen Diskurs orientieren und entsprechend aktiver und überzeugter engagieren. Hypothese 30:
Unternehmen, die einen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlichen, betreiben aktiver Maßnahmen externen sozialen Engagements als Unternehmen, die dies nicht tun.
Hypothese 31:
Unternehmen, die einen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlichen, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements höher ein als Unternehmen, die dies nicht tun.
Laut einer im Juli 2003 erschienenen Studie der Agenturen ECC Kohtes Klewes und Fishburn Hedges Ltd. besteht bei vielen aktuell veröffentlichten Berichten erheblicher Optimierungsbedarf, da sie an den Interessen der Anspruchsgruppen vorbeigehen.548 Neben einer falschen inhaltlichen Schwerpunktsetzung, liegt die Hauptkritik darin, dass die angestrebten Zielsetzungen, also der Business Case, nicht herausgearbeitet werden und das Engagement somit beliebig und wenig glaubwürdig erscheint. Diese Ergebnisse decken sich mit einer Befragung, die im Jahr zuvor ausschließlich im deutschsprachigen Raum durchgeführt wurde.549 Dieser Mangel an Glaubwürdigkeit im Reportingbereich kann sowohl durch eine verbesserte Strukturierung der Themen und Orientierung an international anerkannten Standards, als auch durch eine externe Validierung behoben oder zumindest verbessert werden.
547 548 549
Vgl. Steinert/Klein (2002), S. 16. Vgl. ECC (2003), S. 4. Vgl. ECC (2002), S. 17.
180
In diesem Zusammenhang sind besonders die „Sustainability Reporting Guidelines“ der Global Reporting Initiative hevorzuheben, die unter Einbeziehung zahlreicher internationaler Stakeholder und Unternehmen mit dem Ziel erarbeitet wurden, die Standardisierung und Vergleichbarkeit der Nachhaltigkeitsberichte voranzutreiben.550 Hierbei wurde sowohl internationalen Trends im globalen Kontext, wie den „emerging economies“, der „global corporate governance“ oder dem „measurement of progress towards sustainable development“, Rechnung getragen. Die Indikatoren der GRI-Leitlinien orientieren sich am Dreigestirn der Nachhaltigkeit, wobei die soziale Säule neben den Kategorien „direct economic impacts“ und „environmental“ die umfangreichste Differenzierung erfährt (vgl. Abbildung 26). Es finden sich eine Vielzahl von Indikatoren zu den Einzelthemen „labour practices and decent work“, „human rights“, society“ und „product responsibility.“551 Ein Vorteil dieser Richtlinien liegt darin, dass auf über 100 Seiten eine Vielzahl von messbaren Indikatoren zu den unterschiedlichen Sektoren mit dem Ziel herausgearbeitet wurde, die Berichterstattung der Unternehmen gerade zu „weichen“ Themen vergleichbarer zu machen. Ein wesentlicher Nachteil besteht darin, dass sie branchenübergreifend eine Unmenge an Material liefern, dessen Relevanz für die jeweiligen Unternehmen, und speziell die Bankenbranche, sehr unterschiedlich zu beurteilen ist. Dennoch finden interessierte Unternehmen eine umfassende Übersicht an „core“ und „additional indicators“, die sich in bestehende Systeme des internen Qualitätsmanagements integrieren beziehungsweise ohne allzu großen additiven Aufwand mit Hilfe vorhandener Datenbasen erstellen lassen. Da die Bedeutung einer Berichterstattung, die über die Darstellung finanzieller Kennzahlen hinausgeht, zweifellos weiter zunehmen wird, ist es gerade Banken angeraten, frühzeitig aktiv zu werden. Die Vorteile einer glaubwürdigen Nachhaltigkeitsberichterstattung liegen nicht nur im positiven Signal gegenüber Politik, Behörden oder gesellschaftlichen Anspruchsgruppen, sondern auch gegenüber Investoren oder Rating-Agenturen, die für Informationen zu sozialen oder ökologischen Indikatoren und Risikofaktoren auf glaubwürdige Selbstauskünfte angewiesen sind.
550 551
Vgl. GRI (2002b), S. 2. Ebd., S. 36.
181
Kategorie
Aspekte o
Ökonomisch
Direkter wirtschaftlicher Einfluss
o
Nachhal tigkeit = Triple Bottom Line
o o
Ökologisch
Umweltanalyse
o o o o o o
Arbeitsbedingungen
o o o o
Menschenrechte
o
Sozial o o o o Produktverantwortung o o
Finanzielle Kennzahlen (Gewinn, ROE etc.) Kunden-, Mitarbeiter- und Lieferantenzufriedenheit etc. Material- Energie und Wasserverbrauch Transport (z.B. Flugmeilen) Gesetzestreue (Compliance) Abfallmenge Nachhaltige Finanzprodukte etc. Vertrags- und Lohnbedingungen Work-Life-Balance und Wellbeing Ausbildungsplätze etc. Chancengleichheit (z.B. Frauenquote in Führungspositionen) Kinder- und Zwangsarbeit (z.B. bei Lieferanten oder Kreditvergabe) Arbeitssicherheit etc. Kundensicherheit (z.B. bei Geldanlagen) Chancengleichheit bei Bankgeschäften (z.B. Girokonten für Jedermann) Geldwäsche (Integrity) und andere bankenethische Themen etc.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an GRI (2002), S. 36 und Co-operative Bank (2001), S. 7.
Abbildung 26: Indikatorenauswahl für Nachhaltigkeits-Reporting
182
4.4
Zwischenfazit
Im Verlauf dieses Kapitel konnte anhand der Analyse branchenübergreifender internationaler Forschung herausgearbeitet werden, dass externes soziales Engagement maßgeblich dazu beitragen kann, die Erreichung einer Reihe bankenrelevanter Zielsetzungen zu unterstützen. Für einen erfolgreichen Einsatz sozialer Maßnahmen bedarf es hierzu bestimmter Rahmenbedingungen, die sich auf Grund theoretischer Überlegungen und praktischer Unternehmenserfahrungen belegen und bankenspezifisch ableiten ließen. Zu den als zentral analysierten Komponenten für einen zielführenden Einsatz gehören die Unterstützung durch die Unternehmensführung, die Einbettung in die normative Managementebene, die strategische Planung sozialer Maßnahmen unter besonderer Berücksicht der internen Dimension, die Funktionen übergreifende Koordination sowie eine aktive Kommunikation gegenüber internen und externen Stakeholdern. Der theoriegeleitete Transfer von anderen Branchen zum Bankensektor ist logisch nachvollziehbar, da sich die Kreditwirtschaft ähnlichen Herausforderungen stellen muss. Sie befindet sich unter starkem Wettbewerbsdruck, hat mit schwindendem Kundenvertrauen sowie einem schlechten Image zu kämpfen und ist auf Grund von Fusionen mit Motivationsproblemen der eigenen Mitarbeiter konfrontiert. Folglich lassen sich die ermittelten Zielsetzungen mit den entsprechenden Rahmenbedingungen für den Bankensektor zusammenführen, da ähnliche betriebswirtschaftliche Voraussetzungen gegeben sind. Die vorhandenen Theorien werden darüber hinaus als umfangreich und einschlägig genug betrachtet, um trotz des Mangels an bankenspezifischer Forschung im Weiteren ein hypothesenprüfendes Vorgehen zu rechtfertigen.552 Im Verlauf dieses Kapitels wurde gewissermaßen ein Soll-Zustand ermittelt, der den aktuellen Stand der als notwendig erachteten Rahmenbedingungen für einen zielführenden Einsatz sozialen Engagements im Sinne des Corporate Citizenship reflektiert. Die explorativen Voruntersuchungen und die theoriegeleitete Analyse lassen indes Defizite beim Ist-Zustand deutscher Banken vermuten. Da der gesamte Themenkomplex seit Kurzem jedoch auch in der deutschen Wirtschaft diskutiert wird, kann 552
Vgl. Bortz/Döring (2002), S. 35.
183
ebenfalls davon ausgegangen werden, dass es innerhalb der Bankenbranche genügend Trendsetter gibt, die sich zumindest partiell an den analysierten Rahmenbedingungen orientieren. Somit besteht die Grundlage dafür, um trotz der vermuteten Defizite die begründet formulierten Hypothesen im folgenden Kapitel empirisch zu überprüfen. Bevor nun die empirische Analyse durchgeführt werden wird, soll im Anschluss noch einmal ein zusammenfassender Überblick aller bislang abgeleiteten Hypothesen gegeben werden. Hypothese 1:
Unternehmen, die sozialpolitische Themen im Leitbild verankert haben, ergreifen mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements als Unternehmen, die keine sozialpolitischen Themen im Leitbild verankert haben.
Hypothese 2:
Unternehmen, die sozialpolitische Themen im Leitbild verankert haben, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements höher ein als Unternehmen, die keine sozialpolitischen Themen im Leitbild haben.
Hypothese 3:
Unternehmen, die die UNEP-Erklärung der Finanzinstitute zur Umwelt und zur nachhaltigen Entwicklung unterschrieben haben, betreiben mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements als Unternehmen, die sie nicht unterzeichnet haben.
Hypothese 4:
Unternehmen, die die UNEP-Erklärung der Finanzinstitute zur Umwelt und zur nachhaltigen Entwicklung unterschrieben haben, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements höher ein als Unternehmen, die sie nicht unterzeichnet haben.
Hypothese 5:
Unternehmen mit einer schriftlich fixierten sozialen Strategie, betreiben mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements als Unternehmen ohne schriftlich fixierte soziale Strategie.
Hypothese 6:
Unternehmen mit einer schriftlich fixierten sozialen Strategie, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements höher ein als Unternehmen ohne schriftlich fixierte soziale Strategie.
Hypothese 7:
Unternehmen, in denen Entscheidungen zu Maßnahmen externen sozialen Engagements gemeinsam von mehreren relevanten Abteilungen getroffen werden, betreiben mehr dieser Maßnahmen als Unternehmen, die dies nicht tun.
Hypothese 8:
Unternehmen, in denen Entscheidungen zu Maßnahmen externen sozialen Engagements gemeinsam von mehreren relevanten Abteilungen getroffen werden, schätzen den Zielerreichungsgrad dieser Maßnahmen höher ein als Unternehmen, die dies nicht tun.
184
Hypothese 9:
Unternehmen, die mehr Maßnahmen internen sozialen Engagements einsetzen, betreiben auch mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements.
Hypothese 10: Unternehmen, die mehr Maßnahmen internen sozialen Engagements einsetzen, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements höher ein als solche, die intern weniger aktiv sind. Hypothese 11: Unternehmen, die einen schriftlich fixierten Aktionsplan zu ihren Maßnahmen externen sozialen Engagements erstellt haben, betreiben mehr dieser Maßnahmen als Unternehmen ohne einen schriftlich fixierten Aktionsplan. Hypothese 12: Unternehmen, die einen schriftlich fixierten Aktionsplan zu ihren Maßnahmen externen sozialen Engagements erstellt haben, schätzen den Zielerreichungsgrad dieser Maßnahmen höher ein als Unternehmen ohne einen schriftlich fixierten Aktionsplan. Hypothese 13: Unternehmen, die Instrumente zur Erfolgsmessung zum Einsatz bringen, betreiben mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements als Unternehmen, die den Erfolg ihrer Maßnahmen nicht messen. Hypothese 14: Unternehmen, die Instrumente zur Erfolgsmessung zum Einsatz bringen, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements höher ein als Unternehmen, die den Erfolg ihrer Maßnahmen nicht messen. Hypothese 15: Unternehmen, die Sozial- oder Ethik-Audits durchführen, betreiben mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements als Unternehmen, die keine Sozial- oder Ethik-Audits durchführen. Hypothese 16: Unternehmen, die Sozial- oder Ethik-Audits durchführen, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements höher ein als Unternehmen, die keine Sozial- oder Ethik-Audits durchführen. Hypothese 17: Unternehmen, die zur Erfassung relevanter sozialer Themen Umfragen unter den eigenen Mitarbeitern durchführen, betreiben mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements als Unternehmen, die keine Umfragen durchführen. Hypothese 18: Unternehmen, die zur Erfassung relevanter sozialer Themen Umfragen unter den eigenen Mitarbeitern durchführen, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements höher ein als Unternehmen, die dies nicht tun. Hypothese 19: Unternehmen, die intern intensiver über Maßnahmen externen sozialen Engagements kommunizieren, betreiben auch mehr dieser Maßnahmen als Unternehmen, die intern weniger kommunizieren. Hypothese 20: Unternehmen, die intern intensiver über Maßnahmen externen sozialen Engagements kommunizieren, schätzen den Zielerreichungsgrad höher ein, als Unternehmen, die intern weniger kommunizieren.
185
Hypothese 21: Unternehmen, die öffentliche Veranstaltungen zu aktuellen oder potenziellen gesellschaftspolitischen Themen durchführen, betreiben mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements als Unternehmen, die keine öffentliche Veranstaltungen durchführen. Hypothese 22: Unternehmen, die öffentliche Veranstaltungen zu aktuellen oder potenziellen gesellschaftspolitischen Themen durchführen, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements höher ein als Unternehmen, die keine öffentliche Veranstaltungen durchführen. Hypothese 23: Unternehmen, die Veranstaltungen mit kritischen gesellschaftlichen Gruppen durchführen, betreiben mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements als Unternehmen, die keine Veranstaltungen durchführen. Hypothese 24: Unternehmen, die Veranstaltungen mit kritischen gesellschaftlichen Gruppen durchführen, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements höher ein als Unternehmen, die keine Veranstaltungen durchführen. Hypothese 25: Unternehmen, die zur Erfassung relevanter sozialer Themen den Dialog mit gesellschaftlichen Gruppen suchen, betreiben aktiver Maßnahmen externen sozialen Engagements als Unternehmen, die dies nicht tun. Hypothese 26: Unternehmen, die zur Erfassung relevanter sozialer Themen den Dialog mit gesellschaftlichen Gruppen suchen, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements höher ein als Unternehmen, die dies nicht tun. Hypothese 27: Unternehmen, die intensiver extern kommunizieren, betreiben mehr Maßnahmen externen Engagements als diejenigen, die nicht so intensiv kommunizieren. Hypothese 28: Unternehmen, die intensiver extern kommunizieren, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements höher ein als diejenigen, die nicht so intensiv kommunizieren. Hypothese 29: Unternehmen, die mehr weitere bankenspezifische Maßnahmen externen sozialen Engagements zum Einsatz bringen, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements höher ein als Unternehmen, die dies nicht tun. Hypothese 30: Unternehmen, die einen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlichen, betreiben aktiver Maßnahmen externen sozialen Engagements als Unternehmen, die dies nicht tun. Hypothese 31: Unternehmen, die einen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlichen, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements höher ein als Unternehmen, die dies nicht tun.
186
187
5
Empirische Analyse Dieses Kapitel stellt die Konzeption, Durchführung und Auswertung der empirischen Untersuchung dar. Zunächst werden die Ziele der empirischen Untersuchung formuliert sowie einige grundlegende Überlegungen zur Methodik und Vorgehensweise angestellt. Da die Bildung der Forschungshypothesen bereits im vorangehenden Kapitel anhand aktueller Erkenntnisse aus Theorie und Unternehmenspraxis
vollzogen
wurde,
werden
nachfolgend
schwerpunktmäßig das Untersuchungsdesign sowie Auswahl- und Durchführungsprozess beschrieben. Hierbei erfolgt zunächst die detaillierte Beschreibung der Ergebnisse zum aktuellen Status Quo. Die Ausführlichkeit der Deskription begründet sich damit, dass
bislang keine empirischen Untersuchungen über Art und
Umfang
sozialen
Engagements
von
Universalbanken
in
Deutschland existieren. Anschließend folgt die Überprüfung der Forschungshypothesen sowie die Verdichtung der Daten mit Hilfe einer explorativen Pfadanalyse. Abschließend werden die Ergebnisse zusammengefasst sowie Reichweite und Aussagekraft der Forschungsergebnisse diskutiert.
188
5.1
Konzeption und Durchführung der empirischen Untersuchung
5.1.1
Zielsetzung und Ablauf der empirischen Analyse
Das Hauptziel des vorliegenden Forschungsprojektes besteht darin, einen adaptiven und innovativen Konzeptansatz zur Integration sozialen Engagements in das Bankmarketing zu entwickeln. Hierzu wird in Anbetracht des im deutschsprachigen Raum begrenzten Forschungsstandes vorwiegend auf bestehende Theorien relevanter internationaler Forschungsbereiche und auf praktische Erfahrungen des angewandten Managements zurückgegriffen.553 Darüber hinaus impliziert das Oberziel des zu entwickelnden Konzeptansatzes eine Reihe von Unterzielen, deren Erreichung mit Hilfe von primärstatistischen Daten unterstützt werden soll. Da für das konkrete Forschungsfeld bislang keine derartigen Daten vorliegen, soll im Rahmen einer eigenen empirischen Untersuchung festgestellt werden, welche Faktoren die Ausgestaltung sozialen Engagements von Banken in Deutschland in der gängigen Praxis beeinflussen. In diesem Zusammenhang diente die Erstellung des theoretischen Bezugsrahmens in den vorangegangenen Kapiteln der Erfassung der notwendigen Rahmenbedingungen für einen Erfolg versprechenden Einsatz externen sozialen Engagements im Sinne eines Soll-Zustandes. Hierbei wurde die Relevanz bestimmter struktureller und strategischer Elemente sowie entsprechender Kommunikationsmaßnahmen herausgearbeitet. Vor dem Hintergrund dieser theoriegeleiteten Überlegungen wird im Rahmen der empirischen Untersuchung zunächst der Ist-Zustand der 150 größten deutschen Banken erfasst. Diese Daten dienen sowohl dazu, den aktuellen Status Quo zu ermitteln, als auch zu erkunden, ob sich aus den persönlichen Einschätzungen der befragten Entscheidungsträger hemmende und fördernde Faktoren verdichten lassen, die Einfluss auf Art und Umfang der Maßnahmen externen sozialen Engagements haben können. Die theoretische Herleitung der Forschungshypothesen erfolgte in den vorangegangenen Kapiteln, wobei sowohl die Ergebnisse der explorativen Voruntersuchungen, als auch die vorhandenen wissenschaftlichen Theorien und Praxisberichte in die Hypothesenbildung einflossen. Mit 553
Vgl. Kapitel 1.4.
189
Hilfe dieses Procederes soll ermittelt werden, inwieweit sich die theoretischen Vorüberlegungen zu einem Soll-Zustand bereits empirisch nachweisen lassen, das heißt, inwieweit sich Unterschiede zwischen Banken ermitteln lassen, die ihr soziales Engagement bereits gemäß der oben geschilderten Rahmenbedingungen ausrichten und denjenigen, die in diesem Zusammenhang Defizite erkennen lassen. Den gerichteten Zusammenhangshypothesen liegt also die Vermutung zugrunde, dass die Ausprägung und Ausgestaltung der Unternehmensstruktur, -strategie und -kommunikation, wie die Einbettung sozialer Themen in das normative Management, strategische Planung unter besonderer Berücksicht der internen Dimension oder eine abteilungsübergreifende Koordination, einen fördernden Einfluss auf Art und Umfang der Maßnahmen externen sozialen Engagements (MESE) sowie den Grad der positiven Einschätzung des Unterstützungspotenzials dieser Maßnahmen auf Bankenziele (ZEG)554 hat (vgl. Abbildung 27).
Entscheidungsprozess Corpor ate CitizenshipKonz ept BB AANK NK Management MESE MESE Koor dination Interne soziale Dimens ion Strategische Planung
?? ZEG ZEG
Kommunikation
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 27: Theoretischer Bezugsrahmen der empirischen Untersuchung
554
Eine ausführliche Darstellung zur Operationalisierung der abhängigen Variablen MESE und ZEG erfolgt in Kapitel 5.2.2.2.
190
Die allgemeine Forschungshypothese555 lautet folglich: Externes soziales Engagement im Sinne des Corporate Citizenship als tatsächlich angewandtes Mittel zur Erreichung von Unternehmenszielen gemäß eines „doing well by doing good“ setzt die Schaffung betriebsinterner Strukturen in strategischer, organisatorischer und kommunikativer Hinsicht voraus. Gezeigt werden soll, dass soziales Engagement keine willkürliche, von betrieblichen Bedingungen und Voraussetzungen weitgehend unbeeinflusste Mäzenatenentscheidung, sondern ein strategisch geplantes und gezielt eingesetztes Marketinginstrument ist, sofern die korrespondierenden organisatorischen und kommunikativen Voraussetzungen dafür geschaffen worden sind. Der Ablauf der empirischen Analyse besteht aus zwei Phasen (vgl. Abbildung 28).
1.
Konzeption Konzeption
yy Methodische MethodischeVorVorüberlegungen überlegungen yy Abgrenzung Abgrenzungder der Grundgesamtheit Grundgesamtheit yy Konzeption Konzeptiondes des Untersuchungsdesigns Untersuchungsdesigns
2.
3.
Durchführung Durchführung
yy Auswahl Auswahlder der Befragten Befragtenund undDurchDurchführung der führung der empirischen empirischenUnterUntersuchung suchung
und undAuswertung Auswertung
yy Detaillierte DetaillierteDatenDatenbeschreibung beschreibung yy Ergebnisse Ergebnisseder der Hypothesenprüfung Hypothesenprüfung yy Pfadanalyse Pfadanalyse
KonzeptKonzeptansatz ansatz
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 28: Ablauf der empirischen Analyse
In einem ersten Schritt erfolgt die Konzeption der Untersuchung. Hierzu werden einige grundlegende methodische Überlegungen angestellt sowie die Grundgesamtheit abgegrenzt und das Untersuchungsdesign beschrieben. Anschließend erfolgt die Durchführung und Auswertung der Befragung, deren einzelne Schritte und Prüfverfahren im Folgenden ausführlich beschrieben werden. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung fließen zusammen mit den theoretischen Vorüberlegungen in den Konzeptansatz ein.
555
Vgl. Bortz/Döring (2002), S. 493.
191
5.1.2
Abgrenzung der Grundgesamtheit
Die Erkenntnisobjekte dieser Arbeit bestehen aus denjenigen Universalbanken in Deutschland, die im Mengengeschäft mit privaten Kunden tätig sind.556 Diese Gruppe umfasste vor Konzeptionsbeginn der empirischen Untersuchung im Oktober 2002 nach Auskunft der Deutschen Bundesbank, die auf Zahlen des Monats August basierten,557 insgesamt 274 Kreditbanken, bestehend aus vier Großbanken, 189 Regional- und sonstigen Kreditbanken sowie 81 Zweigstellen ausländischer Banken. Dazu kommen 525 Sparkassen sowie 1.551 Kreditgenossenschaften. Zum Vergleich werden die aktuellen Zahlen des Jahres 2003 erfasst, aus denen deutlich wird, dass die Konzentrationstendenzen im Kreditgewerbe noch andauern (vgl. Tabelle 1). Dies wird aus der Gesamtanzahl der an die Bundesbank berichtenden Institute geschlossen, die um insgesamt 161 gegenüber dem Vorjahreszeitraum zurückgegangen ist. Bankengruppen
Oktober 2002
Oktober 2003
4 189 81
4 175 83
525
498
Genossenschaftsbanken
1.551
1.429
Gesamtanzahl
2.350
2.189
Kreditbanken - Großbanken - Regionalbanken - Zweigstellen ausländischer Banken Sparkassen
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 1: Anzahl deutscher Banken
Diese Gesamtmenge von deutschen Universalbanken lässt sich zwar unter Aspekten der grundlegend betriebenen Praxis des Bankgeschäftes zusammenfassen, stellt jedoch im Hinblick auf ihre Größe, gemessen anhand der Bilanzsummen sowie der Beschäftigtenzahl eine sehr heterogene Gruppe dar. Sie umfasst kleine regional tätige Genossenschaftsbanken mit circa 20 Mitarbeitern ebenso wie Sparkassen in Bal-
556 557
Vgl. zur genauen Abgrenzung des Untersuchungsobjektes Kapitel 2, S. 55 ff. Vgl. Deutsche Bundesbank (2002), Monatsbericht Oktober, S. 24.
192
lungsgebieten mit über 2000 oder gar Großbanken mit über 90.000 Beschäftigten im internationalen Geschäft. Um eine hinreichende Homogenität der Untersuchungsobjekte zu gewährleisten, erscheint es für die vorliegende Forschungsarbeit aber wenig sinnvoll, regionale Kleinstinstitute mit Großbanken zu poolen, da beispielsweise die Nutzung personalpolitischer Maßnahmen mit steigender Betriebsgröße ebenso zunimmt, wie der Einsatz des Sponsoring.558 Auch sollte das potenzielle Budget für Maßnahmen sozialen Engagements in etwa vergleichbar sein. Darüber hinaus kann es als sehr wahrscheinlich angesehen werden, dass internationale Themen und Trends eher von Unternehmen adaptiert werden, die ihrerseits internationale Geschäfts- oder Kundenkontakte pflegen. Folglich kann nur ab einer Mindestgröße der Bank davon ausgegangen werden, dass der Auftritt am Markt und die betrieblichen strukturellen und organisatorischen Voraussetzungen für die interessierende Fragestellung hinreichend verallgemeinerbare und betriebswirtschaftlich relevante Erkenntnisse erwarten lassen. Die Größe einer Bank bestimmt hierbei nicht nur ihre Exponiertheit gegenüber der Öffentlichkeit,559 sondern hat auch Einfluss auf die internen Budgets, die für allgemeine Maßnahmen der Öffentlichkeitsarbeit oder speziell für soziales Engagement zur Verfügung stehen. Darüber hinaus wird davon ausgegangen, dass ein Kreditinstitut erst ab einer gewissen Größe die personellen Kapazitäten hat, um sich mit einem innovativen strategischen Konzept zu befassen. Dies soll nicht ausschließen, dass gerade im regionalen Umfeld durch kleinere Institute sehr engagierte gesellschaftliche Projekte initiiert und erfolgreich integriert werden. Da es jedoch das Ziel der vorliegenden Studie ist, einen möglichen Zusammenhang zwischen bankinternen Organisationsstrukturen und -prozessen einerseits und dem Umfang sozialen Engagements beziehungsweise dessen Potenzial zur Unterstützung relevanter Bankenziele hypothesenprüfend zu untersuchen, bietet es sich an, zum Auffinden relevanter und betriebswirtschaftlich systematisch begründeter Zusammenhänge eine bestimmte Betriebsgröße auf Basis der Mitarbeiterzahl oder des Umsatzes zu fordern. Auf Basis dieser Erwägungen erschien es für den vorliegenden Untersuchungszweck folglich angemessen keine zufällige Stichprobenauswahl aus der, im Hinblick auf Struktur, Budget und Größe sehr heterogenen Gesamtheit
558 559
Vgl. Maaß/Clemens (2002), S. 44 und 29. Vgl. Littmann (2001), S. 110.
193
aller Universalbanken vorzunehmen, sondern die Grundgesamtheit bewusst auf die 150 größten deutschen Universalbanken festzuschreiben, die anhand ihrer Bilanzsumme aus dem Banken-Jahrbuch 2003 ermittelt wurden.560 Diese Publikation erfasst sämtliche Kreditinstitute, die in Deutschland tätig sind, und weist darüber hinaus separat die jeweils 50 größten privaten Universalbanken, die 100 größten Sparkassen sowie die 100 größten Genossenschaftsbanken aus. Innerhalb dieser Gruppe befinden sich zwar durch die Einbeziehung der vier Großbanken und der Postbank AG immer noch relativ starke Größenunterschiede, doch erscheint dies vertretbar, zumal sämtliche Unternehmen einen Stamm von mindestens 500 Mitarbeitern aufweisen. Ausnahmen bildeten lediglich UBS Warburg und Credit Suisse, die als Niederlassungen ausländischer Mutterunternehmen mit kleineren Teams in Deutschland vertreten sind, aber über viel Erfahrung im Hinblick auf soziales Engagement im Mutterland verfügen, sowie das Bankhaus Löbbecke Berlin und die beiden evangelischen Darlehns- beziehungsweise Kreditgenossenschaften. Folglich handelt es sich im vorliegenden Fall um eine Vollerhebung, da alle potenziell interessierenden Elemente ausgewählt wurden und diese in ihren Kernmerkmalen hinreichend homogen sind.561 Es kann davon ausgegangen werden, dass die Befragung der führenden 150 Banken in Deutschland so weitreichende Erkenntnisse bringt, dass die Untersuchung weiterer kleinerer Institute allein aus forschungsökonomischen Erwägungen unwirtschaftlich wäre.562 Darüber hinaus dürften die deskriptiven wie auch die hypothesenprüfenden Ergebnisse auf Grund der Größe und der damit einhergehenden branchen-, wirtschafts- wie gesellschaftspolitischen Relevanz der Untersuchungspopulation für die gesamte Branche von Bedeutung sein. Die Möglichkeit einer Verallgemeinerung nimmt jedoch in dem Grad ab, in dem andere Institute hinsichtlich Bilanzsumme oder Mitarbeiterzahl von der hier betrachteten Grundgesamtheit abweichen.
560 561 562
Vgl. Hoppenstedt (2002), S. V 45 f., V 47 f. und V 50 f. Vgl. Laatz (1993), S. 420. Ebd.
194
5.1.3
Konzeption des Untersuchungsdesigns
5.1.3.1
Allgemeine Vorbemerkungen zur Konzeption
Als Erhebungsmethode wurde die Befragung mittels eines standardisierten Fragebogens gewählt. Der Auswahl dieser Methodik gingen theoretische Überlegungen hinsichtlich des Erkenntnisgegenstandes sowie pragmatische Erwägungen hinsichtlich der Erreichbarkeit, zeitlichen Beanspruchung und Auskunftsmotivation der Befragten voraus. Dies bedeutete, dass vorab ein Netz von Hypothesen über das Konstrukt formuliert und deren Operationalisierung festgelegt werden musste, um Planungsfehler möglichst gering zu halten.563 Hierfür erschien die Entwicklung eines standardisierten Fragebogens am besten geeignet zu sein, da sich die Befragungsinhalte dadurch gut strukturieren lassen und eventuelle steuernde Eingriffe eines Interviewers vermieden werden.564 Generelle Nachteile der schriftlichen Befragung, wie die Effekte der Fragereihenfolge und deren wechselseitige Beeinflussung565 oder die unkontrollierte Erhebungssituation,566 wurden hierbei in Kauf genommen. Zu diesen Erwägungen kamen pragmatische Überlegungen hinzu, die auf Grund der Arbeitssituation der Befragten angestellt wurden. So stellt die schriftliche Befragung eine Methode dar, innerhalb kurzer Zeit mit begrenzten Mitteln eine möglichst große Datenmenge zu generieren. Gerade bei schwer erreichbaren Bankmanagern scheint ein standardisierter Fragebogen ein probates Mittel zu sein, eine möglichst große Anzahl zur Mitarbeit zu bewegen und gültige Ergebnisse zu generieren, da er individuelle Zeitfenster der Beantwortung eröffnet und darüber hinaus die Möglichkeit bietet, eventuell notwendiges Zahlen- oder Informationsmaterial aus anderen Abteilungen abzufordern. Diese Optionen wären im Rahmen einer persönlichen oder telefonischen Interviewsituation kaum gegeben gewesen. Ein Problem, das sich bei der Wahl dieses Erhebungsinstrumentes generell stellt, ist die Rücklaufquote. So hat nach Aussage einiger Interviewpartner, die im Rahmen der explorativen Voruntersuchung kontaktiert wurden, die Anzahl der Fragebögen, die von Marktforschungs-
563 564 565 566
Vgl. Bortz/Döring (2002), S. 80. Vgl. Bortz/Döring (2002), S. 252. Vgl. Laatz (1993), S. 148. Vgl. Bortz/Döring (2002), S. 252 und 257.
195
instituten, Diplomanden oder Doktoranden an Banken verschickt werden, in den letzten Jahren enorm zugenommen. Dies hat zur Folge, dass viele Bankmitarbeiter sich aus zeitlichen Gründen überfordert sehen, der Vielzahl von Beantwortungswünschen nachzukommen, so dass mit niedrigen Rücklaufquoten zu rechnen ist.567 Mit Wissen um diese Problematik wurde im Vorwege jedes einzelne der ausgewählten 150 größten deutschen Bankinstitute telefonisch kontaktiert. Ziel der telefonischen Anfrage war es, zunächst den genauen Ansprechpartner namentlich zu erfragen und in einem zweiten Schritt einen ersten Kontakt anzubahnen, um auf die Seriosität und Anonymität der Umfrage hinzuweisen und persönlich um Unterstützung zu bitten. Dieses Verfahren erwies sich im Hinblick auf die Rücklaufquote als sehr erfolgreich und wurde von den Befragten mehrfach positiv kommentiert, da es sich offenbar vom herkömmlichen anonymen und unangekündigten Eintreffen von Fragebögen abhob. Im Rahmen dieser Vorabkontakte fand keinerlei inhaltliche Diskussion oder Einflussnahme statt; es wurde lediglich das Eintreffen des Bogens angekündigt und auf den Hintergrund des Vorhabens hingewiesen.
5.1.3.2
Konstruktion des Fragebogens
Der Aufbau des Fragebogens folgte im Wesentlichen den Empfehlungen der „TotalDesign-Methode“ Dillmans,568 nämlich mit leichten und inhaltlich ähnlichen Fragestellungen zu beginnen und sensible beziehungsweise heikle Themenkomplexe an das Ende zu stellen.569 Die Fragen wurden übersichtlich angeordnet und ausschließlich in geschlossener Form gestellt. Dies erleichtert nicht nur das Ausfüllen unter Zeitknappheit, sondern auch die Auswertung, da zeitaufwändige Kategorisierungsund Kodierarbeiten entfallen.570 Darüber hinaus verringert sich die Gefahr, dass die Befragten aus Angst vor stilistischen Mängeln oder unter Zeitdruck nur knappe und unvollständige Antworten geben sowie die Problematik unleserlicher Handschriften.571
567 568 569 570 571
Vgl. Choi (1997), S. 65. Vgl. Laatz (1993), S. 110 ff. Ebd. Vgl. Bortz/Döring (2002), S. 254. Ebd., S. 255.
196
Zur Erfassung konkreter Inhalte über Art und Umfang sozialen Engagements wurden entweder eindeutige bipolare Antwortmöglichkeiten (ja/nein) vorgegeben oder es handelte sich um Auflistungen, bei denen Mehrfachantworten möglich waren.572 Der zweite Teil des Fragebogens diente vorwiegend dazu, bislang unbekannte Einstellungen der Befragten sowie eventuelle Einflussfaktoren zu ermitteln. Die Tatsache, dass es sich um persönliche Einschätzungen handelte, die unter Zeitdruck vorgenommen werden mussten, kann zu einer gewissen Beliebigkeit der Antworten573 und damit zu Validitätseinbußen führen. Dies ist ein Risiko, das nach Ansicht der neueren Forschung für keine Erhebung, bei der menschliche Probanden Einschätzungen vornehmen müssen, ausgeschlossen werden kann.574 Entsprechend stieg bei diesem Teil des Fragebogens der Anteil nicht beantworteter Items im Vergleich zu den vorangegangenen Themenkomplexen an. Dies kann als Indiz dafür gewertet werden, dass diejenigen Befragten, deren Zeit oder Kenntnisstand die Beantwortung der Einschätzungsfragen nicht zuließ, diese von vornherein unbeantwortet ließen und sich somit nur diejenigen Unternehmensvertreter überhaupt auf diese eher aufwendigen Passagen einließen, die Interesse an der Thematik und die Bereitschaft zur Reflexion hatten. Die Gewährleistung der Anonymität sowie die Abwesenheit eines Interviewers sollte eine Verzerrung der Antworten durch soziale Erwünschtheit, als Sonderform der Selbstdarstellung gering halten. Dennoch lassen sich derartige Effekte gerade bei einem so sensiblen sozialen Thema wie gesellschaftlichem Engagement nicht ausschließen. Am Schluss wurden die Unternehmensvertreter gebeten, vorgegebene Aussagen zu bewerten. Hierbei wurden Behauptungen formuliert, deren Zutreffen die Befragten einstufen sollten. Statements sind als Fragebogenitems zur Erkundung von Positionen, Meinungen und Einstellungen nach Ansicht der jüngsten sozialwissenschaftlichen Forschung575 besser geeignet als Fragestellungen. Die Formulierung von Behauptungen lässt sich zwar niemals ganz wertneutral gestalten, dennoch wurde im Vorfeld versucht, eine möglichst wenig suggestive Form zu finden. Zur Aus-
572 573 574 575
Vgl. Fragebogen im Anhang. Vgl. Bortz/Döring (2002), S. 231. Ebd. Vgl. Bortz/Döring (2002), S. 255.
197
wertung der Einstellungen wurde eine fünfstufige verbale Rating-Skala mit den Polen „stimme gar nicht zu“ und „stimme völlig zu“ verwendet. Diese Skalenform wurde gewählt, weil sie in der Marktforschungspraxis sehr gebräuchlich ist und den Befragten daher geläufig sein dürfte. Außerdem herrscht weitgehend Konsens darüber, dass diese Form der Skalierung als „quasi-intervallskaliert“ anzusehen ist, was für die verwendeten Prüfverfahren Relevanz hat.576 Sämtliche Items wurden außerdem vorab durch eine Auswahl von Fachleuten auf Eindeutigkeit, Verständlichkeit und inhaltliche Stringenz hin überprüft und optimiert.577 Gabelungen oder Auskoppelungen von Fragen wurden nahezu vollständig vermieden und finden sich nur innerhalb einiger weniger Fragestellungen, so dass ein stringentes Ausfüllen der Reihe nach problemlos möglich war.578 Für denjenigen Teil des Fragebogens, der sich mit der Beurteilung des Zielerreichungsgrades sozialer Maßnahmen befasst, wurde darüber hinaus vorab ein Itempool mit insgesamt 50 möglichen Bankenzielen, die im Zusammenhang mit sozialem Engagement stehen, formuliert, der wissenschaftlichen Fachleuten und unabhängigen Bankmitarbeitern, die nicht an der Befragung teilnahmen, vorgelegt wurde. Diese wurden gebeten, diejenigen Ziele heraus zu destillieren, die ihrer Meinung nach für die Bank am relevantesten seien. Mit Hilfe dieses Verfahrens wurde der Itempool von ursprünglich 50 auf die 22 relevantesten Zielsetzungen reduziert. Insgesamt umfasste der so konstruierte Fragebogen 13 Seiten zuzüglich Deckblatt und Beantwortungshinweis und liegt somit an der Obergrenze dessen, was als schriftliche Befragung noch zumutbar erscheint.579 Dennoch lag die Bearbeitungsdauer auf Grund der übersichtlichen Struktur und grafischen Unterstützung nur bei etwa 20 bis höchstens 30 Minuten. Die inhaltliche Struktur gliederte sich in die beiden Kernblöcke „A. Allgemeine Angaben zu Ihrem Unternehmen“ und „B. Spezieller Fragenteil zum sozialen Engagement“. So wurden zunächst allgemeine Fragen nach dem Bankensegment, der Rechtsform und der Größe des jeweiligen Unternehmens gestellt, um danach in den umfangreicheren zweiten Teil überzugehen. Dieser diente
576 577 578 579
Vgl. Bortz/Döring (2002), S. 180 und Zentes (1984) in Berndt (1996), S. 159. Vgl. Expertenliste im Anhang. Vgl. Laatz (1993), S. 154 f. Vgl. Fritz (1992), S. 97, zitiert nach Choi (1997), S. 66.
198
zum einen dazu, bislang unbekannte Daten über Art und Umfang gesellschaftlichen Engagements zu erheben und darüber hinaus relevante Struktur- und Kommunikationsinstrumente zu erforschen, um Zusammenhangshypothesen annehmen oder verwerfen zu können. 5.1.3.3
Auswahl der Befragten
Die Auswahl der konkreten Ansprechpartner, denen namentlich der Fragebogen zur Bearbeitung zuging, erfolgte in zwei Schritten. Zunächst wurden aus dem vorliegenden sekundärstatischen Material die 150 größten deutschen Banken ausgewählt und deren Postanschriften erfasst. In einem zweiten Schritt wurden sämtliche Institute dieser Grundgesamtheit telefonisch kontaktiert, um zu erfragen, wer im Unternehmen für den Bereich soziales beziehungsweise gesellschaftliches Engagement zuständig sei. Auf eventuelle Nachfragen der Mitarbeiterinnen der Telefonzentralen wurden kurz die Hintergründe der Befragung erläutert, um eine überflüssige Fehlvermittlung auszuschließen. Hierbei zeichnete sich eine Zuständigkeitsverteilung auf die Bereiche Marketing und/oder Werbung, Öffentlichkeitsarbeit, Vorstand beziehungsweise Vorstandssekretariat ab. Da für die Güte der vorliegenden Untersuchung die fachliche Kompetenz von größerer Bedeutung war, als die Homogenität der Abteilungszugehörigkeit oder eventueller hierarchischer Positionen, wurden die jeweiligen Sachverständigen kontaktiert. Ende Januar, Anfang Februar 2002 wurde versucht, jeden der 150 Ansprechpartner persönlich per Telefon zu erreichen. Mit 79 der verantwortlichen Entscheidungsträger konnte ein kurzes Gespräch geführt und der Fragebogen angekündigt werden. Bei den verbleibenden 71 Personen wurde mit den Sekretärinnen, Assistentinnen oder anderen Kollegen vereinbart, dass der Fragebogen dem Betreffenden möglichst persönlich angekündigt wurde.
199
5.1.4
Durchführung der Datenerhebung und Rücklaufquote
Der Versand der Fragebögen erfolgte in der Zeit zwischen dem 21. und 30. Januar 2002, abhängig davon, wann sich ein telefonischer Erstkontakt herstellen ließ. Dem Fragebogen lag ein seriell erstelltes Anschreiben580 mit dem Logo der Hamburger Universität für Wirtschaft und Politik bei, das jeweils um die individuellen Adressdaten inklusive Vor- und Zuname sowie Titel und Funktion des Befragten verändert wurde. Im Anschreiben wurde in Ergänzung zum Bearbeitungshinweis des Fragebogens auf die Vertraulichkeit der Datenauswertung und die Anonymisierung hingewiesen sowie zu eventuellen Rückfragen unter Angabe der Telefonnummer und der Emailadresse ermuntert. Jedes Anschreiben wurde mit blauer Tinte persönlich unterschrieben. Darüber hinaus wurde den Befragten angeboten, eine zusammenfassende Auswertung der Untersuchungsergebnisse zu erhalten, die Sie zur Gewährung der Vertraulichkeit per Faxabruf separat vom Rückversand des Fragebogens anfordern konnten. Diese Maßnahme sollte den Anreiz erhöhen, sich des Fragebogens anzunehmen.581 Des Weiteren lag dem Paket ein adressierter und mit 1,44 Euro frankierter A4 Rückumschlag mit der Anschrift der Hamburger Universität für Wirtschaft und Politik sowie des Fachbereiches und des betreuenden Erstgutachters Professor Dr. Michael Zerres bei, um die Seriosität der Befragung zu ausschließlich wissenschaftlichen Zwecken zu unterstreichen. Zwar hat die Art der Institution nur geringen Einfluss auf die Rücklaufquote,582 doch verdeutlicht sie den nichtkommerziellen Zweck der Untersuchung. Zwei Wochen nach dem Erstaussand wurde eine Nachfassaktion per Brief gestartet, so dass binnen vier Wochen ein Rücklauf von 74 Fragebögen zu verzeichnen war und weitere acht Bögen bis Mitte März, also drei Wochen nach Beendigung der offiziellen Frist an der Hochschule eingingen. Ein Nachzügler folgte mit Poststempel 15. Mai und wurde noch in die Auswertung einbezogen.
580 581 582
Vgl. Anschreiben im Anhang. Vgl. Laatz (1993), S. 110. Ebd.
200
Der gesamte Rücklauf umfasste 83 Fragebögen, die – bis auf wenige Items – vollständig ausgefüllt wurden. Dies entspricht einer Rücklaufquote von 55 %, was für eine schriftliche Befragung mit einem relativ umfangreichen Fragebogen als ungewöhnlich hoch betrachtet werden kann. Dies wird zum einen auf das aktuelle Interesse am Thema „Corporate Citizenship“ und dessen Relevanz für die Banken zurückgeführt, zum anderen auf die persönliche telefonische Ansprache. Da sich auch bei einer Vollerhebung Ausfälle nicht vermeiden lassen, wurden die Gruppen der Antwortenden in Bezug auf ihre Repräsentativität hinsichtlich der Grundgesamtheit untersucht (vgl. Tabelle 2).
Private Kreditbanken Sparkassen Genossenschaftsbanken
n anteilig in % n anteilig in % n anteilig in % Total in %
Fragebogen beantwortet ja nein 21 21
Gesamt
25,3
31,3
28,0
57
35
92
68,7
52,3
61,3
5
11
16
6,0
16,4
10,7
100
100
100
42
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 2: Repräsentativität der Antworten im Hinblick auf die Grundgesamtheit
Obwohl die Verteilungsprüfung ergab, dass die Abweichung relativ gering ist, wurde ermittelt, ob eine Korrektur durch Gewichtung sich auf die Ergebnisse bei den anderen Variablen auswirken würde.583 Diese Überprüfung ergab in keinem einzigen Fall eine signifikante Abweichung. Daher wird im Folgenden von ungewichteten Daten ausgegangen. Bei den retournierten Fragebögen ist parallel zur Grundgesamtheit mit 57 Rückläufern (68,7 %) die Sparkassengruppe am stärksten vertreten ist, gefolgt von 21 583
Vgl. Laatz (1993), S. 452 ff.
201
privaten Bankinstituten (25,3 %) und fünf Genossenschaftsbanken (6 %) (vgl. Abbildung 29).
25,3%
Private Kreditbanken
68,7%
Sparkassen
6%
Genossenschaftsbanken 0
20
40
60
80 n=83
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 29: Rücklauf nach Bankengruppen
202
5.2
Ergebnisse der empirischen Untersuchung
Da bislang keine empirischen Untersuchungen zum sozialen Engagement von Universalbanken in Deutschland existieren, werden zunächst die Ergebnissen der deskriptiven Statistik detailliert dargestellt.
5.2.1
Ergebnisse der deskriptiven Statistik
5.2.1.1
Beschreibung der Daten zu Maßnahmen externen sozialen Engagements
Im Folgenden werden zunächst, der Chronologie des Fragebogens folgend, die Häufigkeitsverteilungen zu Maßnahmen externen sozialen Engagements ausgewertet. Zur Erklärung der Fragestellung wurde im Fragebogen unter der Überschrift „wichtig“ beschrieben, dass unter externem sozialen Engagement Maßnahmen verstanden werden, die externen gesellschaftlichen Gruppen, wie Sozial-, Kultur-, Umwelt-, Sport- oder Bildungseinrichtungen oder Personen zum Beispiel durch Einzelstipendien zugute kommen und somit gemeinwohlorientiert sind. Innerbetriebliche Sozialmaßnahmen, die sich auf Mitarbeiter/innen beziehen, wurden ausgeklammert.584 Diese Differenzierung dient der Spezifizierung der Fragestellung, da interne soziale Maßnahmen separat erfasst werden. 5.2.1.1.1 Spenden 96,4 % der antwortenden Unternehmen kreuzten an, Spenden zu vergeben, die im Fragebogen als „freiwillige und unentgeltliche Wertangabe ohne Erwartung einer Gegenleistung“ definiert worden waren. Um eine genauere Differenzierung im Sinne eines integrativen Ansatzes vornehmen zu können, wurde darüber hinaus nach der Form der Spendenvergabe gefragt. Ziel der Fragestellung war die Überlegung herauszufinden, inwieweit die Spendenvergabe fester Bestandteil der Unternehmenspraxis ist beziehungsweise ohne festes Schema ad hoc erfolgt. Hierbei gaben 4,8 % der Unternehmen an, jährlich einen festen Prozentsatz des Gewinnes vor Steuern zu vergeben, 54,2 % verfügten über ein festes Spendenbudget, 8,5 % machten ihre
584
Vgl. zur genauen grafischen Gestaltung und Formulierung den Fragebogen im Anhang.
203
Spenden vom jeweiligen Gewinn abhängig, ohne hierbei einen festen Prozentsatz zu veranschlagen und weitere 28 % gaben an, über kein Schema der Vergabepraxis zu verfügen (vgl. Abbildung 30).
4,8%
Fester Prozentsatz vor Steuern
54,2%
Festes Budget pro Jahr 8,4%
Betrag abhängig vom Gewinn
28,0%
Kein festes Schema 3,6%
Keine Angaben 0
20
40
60 n=83
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 30: Budgetvergabepolitik bei Spenden
Seitens einiger Unternehmen wurde an dieser Stelle auf spezielle Varianten des sogenannten Gewinn- oder Lotteriesparens verwiesen. Diese Praxis wird jedoch nicht in die Auswertung integriert, da es sich nicht um unentgeltliche Wertabgaben des Unternehmens, sondern um die Verwendung von Kundengeldern handelt. Die Höhe der angegebenen Spenden variierte bei den einzelnen Unternehmen stark und reichte von rund 10.000 Euro bis zu einer Gesamtsumme von 3,5 Millionen Euro. 37,6 % der Unternehmen machten keine Angaben zu ihrer jährlichen Spendenhöhe (vgl. Abbildung 31). Als Grund für diese Zurückhaltung bei der Beantwortung der Frage kann entweder vermutet werden, dass dem Beantwortenden ohne zusätzlichen Aufwand keine aktuellen Zahlen zugänglich waren oder die Spendenhöhe von Jahr zu Jahr stark variiert, so dass keine Durchschnittswerte ermittelt werden konnten. Möglich wäre auch, dass es als unüblich oder unpassend empfunden wurde, die jährliche Spendenvergabe des Unternehmens zu veröffentlichen, da dies in Deutschland bislang weder gefordert noch nachgefragt wird und gerade bei Banken unüblich ist. Interessanterweise lässt sich keine eindeutige Korrelation zwischen der Bilanzsumme und der Spendenhöhe nachweisen. So finden sich
204
durchaus Unternehmen mit überdurchschnittlichen Bilanzsummen und einer eher unterdurchschnittlichen Spendenhöhe pro Jahr, die diese Zurückhaltung nicht durch den Verweis auf eigene Stiftung rechtfertigen können.
bis 100.000 Euro
19,2% 21,6%
100.001 bis 500.000 Euro 8,4%
500.001 bis 1.000.000 Euro
10,8%
1.000.001 bis 2.000.000 Euro 2,4%
über 2.000.000 Euro
37,6%
Keine Angaben 0
10
20
30
40 n=83
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 31: Spendenhöhe
Umgekehrt zeichnen sich auch kleinere Unternehmen durch eine vergleichsweise großzügige Spendenpraxis aus. 5.2.1.1.2 Stiftungen Aus den Daten der vorliegenden empirischen Untersuchung ergibt sich, dass Stiftungen zumeist als eines von mehreren Instrumenten neben Spenden- und Sponsoringaktivitäten existieren und folglich nicht als ausschließliches Konstrukt externen Engagements zum Einsatz kommen. So besitzen 67,5 % der Banken bereits eine eigene Stiftung und 2,4 % der Unternehmen geben an, eine solche zu planen, während 30,1 % nicht über eine derartige Einrichtung verfügen.
205
5.2.1.1.3 Sponsoring Während Sponsoring Anfang der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts im Bankenbereich noch wenig verbreitet war,585 geben mittlerweile 91,6 % der befragten Unternehmen an, Sponsoringaktivitäten durchzuführen (vgl. Abbildung 32). Hierbei wurde im Fragebogen explizit betont, dass die Frage ausschließlich auf diejenigen Aktivitäten gerichtet ist, die Initiativen oder Kooperationen mit nichtkommerziellen Organisationen, wie zum Beispiel die Unterstützung von Sozial- oder Gesundheitseinrichtungen, Museen, Universitäten oder Umweltprojekten, betreffen, wobei Gegenleistungen erwartet und vereinbart werden
Sport
86,7%
Kunst/Kultur
86,7% 71,1%
Soziales 54,2%
Umwelt
62,7%
Bildung 6,0%
Sonstiges 0
20
40
(Mehrfachnennungen möglich)
60
80
100 n=83
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 32: Sponsoringbereiche
Nicht gemeint war jedoch die Unterstützung von Profisportlern, Profimusikern oder von Veranstaltungen, die ausschließlich der Pflege spezieller Kundengruppen dienen, wie beispielsweise Polo- oder Golfturniere. Beides wurde im Fragebogen grafisch herausgehoben. Die Sponsoringaktivitäten verteilen sich auf die Bereiche Sport (86,7 %), Kunst und Kultur (86,7 %), Soziales, wie beispielsweise Gesundheit (71,1 %), Umwelt (54,2 %) sowie Bildung und Wissenschaft (62,7 %). Einige Bankenvertreter ergänzten diese vorgegebene Auswahl um die Bereiche „Brauchtum“, „Heimatpflege“, „Jugendeinrichtungen“ und „Flutopferspenden“. Diese Konkretisie-
585
Vgl. Kapitel 3.3.1.1.
206
rungen werden in den ersten beiden Fällen in das Segment „Kultur“ integriert. Im Fall der Unterstützung von Jugendeinrichtungen ließe sich das Engagement je nach konkreter Ausgestaltung in die Bereiche Bildung, Kultur oder Soziales integrieren. „Flutopferspenden“ werden auf Grund des Namens nicht als Sponsoringmaßnahme verstanden, es sei denn, es handelte sich um eine Variante des Secondments, bei der Mitarbeiter zur Deichsicherung freigestellt werden und dies im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit genutzt wird. Vorbehaltlich einer eventuellen inhaltlichen Überschneidung zum Spendenbegriff scheinen Banken das Spektrum der Sponsoringmöglichkeiten durchaus auszuschöpfen und keineswegs – wie sich vielleicht vermuten ließe – ausschließlich die „schönen Künste“ zu fördern. Auf die Frage, in welcher Form die Unternehmen als Sponsoren aufträten, gaben 28,9 % der Banken an, überwiegend im Rahmen eigeninitiierter Projekte, wie beispielsweise Wettbewerbe, aktiv zu werden, 68,7 % engagierten sich überwiegend im Rahmen fremdinitiierter Projekte, das heißt als Reaktion auf externe Sponsoringgesuche. 50,6 % der Unternehmen gaben darüber hinaus an, vorwiegend in langfristigen Kooperationen als Sponsoren aktiv zu sein, während 13,4 % über kein festes Schema verfügten. Zur Finanzierung der jeweiligen Sponsoring-Partnerschaften mit nichtkommerziellen Organisationen verwenden 31 % der befragten Banken Mittel aus dem PR-Etat und 30,1 % aus dem Werbeetat, 12 % entnehmen das notwendige Budget dem Spendenetat und 10,8 % sonstigen Quellen (vgl. Abbildung 33).
31,0%
PR-Etat
30,1%
Werbeetat Spendenetat
12%
Sonstiges
10,8% 30,1%
kein Etat 0
10
20 (Mehrfachnennungen möglich)
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 33: Quellen des Sponsoringetats
30
40 n=83
207
Hierbei handelte es sich nach eigenen Angaben um den „Marketingetat“, einen separaten „Sponsoringetat“, um die „Zweckerträge aus dem Gewinnsparen“, „wechselnde Budgets“ oder einen „Kommunikationsetat“, aus dem alle öffentlichkeitswirksamen Aktionen gespeist werden. 30,1 % der Unternehmen geben an, kein festes Budget zur Unterstützung dieser Form externen sozialen Engagements veranschlagt zu haben. Je nach Struktur des Unternehmens und nach Art der jeweiligen Projekte werden folglich verschiedene Etats zur Förderung nichtkommerzieller Aktivitäten genutzt. 5.2.1.1.4 Unterstützung des privaten ehrenamtlichen Engagements von Mitarbeitern Die Unterstützung des ehrenamtlichen Engagements der Mitarbeiter, auch Corporate Volunteering genannt, ist eine neuere Variante des gesellschaftlichen Firmenengagements. Hierbei können die Mitarbeiter entweder in ihren freiwilligen, privaten, ehrenamtlichen Aktivitäten unterstützt oder aber im Rahmen von Firmenprojekten aktiv eingebunden werden.586 In der Fragestellung waren unterstützende Maßnahmen des Freizeitsports, beispielsweise durch vergünstigte Beitragssätze und Firmen-Sportclubs oder auch Freistellungen für Betriebsräte explizit ausgenommen worden. Gefragt wurde vielmehr nach Ehrenämtern, die mit der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung, wie Vorstandsämter oder karitative Betreuungseinsätze, einhergehen. Obwohl diese Form der Ehrenamtsförderung in Deutschland tendenziell zu den neueren Varianten sozialer Aktivitäten zählt, geben 60,2 % der Befragten an, dass in ihrem Unternehmen das private ehrenamtliche Engagement der Mitarbeiter gefördert werde (vgl. Abbildung 34). In 25,3 % der Banken erhalten Mitarbeiter die Erlaubnis, während der Arbeitszeit ehrenamtlichen Tätigkeiten nachzugehen und 33,7 % können Firmenressourcen für private Verpflichtungen nutzen. In 19,3 % der Fälle werden die Mitarbeiter aktiv unterstützt, ehrenamtlich tätig zu werden, indem beispielsweise Ehrenamtsbörsen im Intranet zugänglich gemacht oder weitere Aktivitäten initiiert werden. Die Aufstockung privater Mitarbeiterspenden durch das Unternehmen („matched giving“) wird nach Angaben der Befragten in 24,1 % der Banken betrieben. Der unerwartet hohe Prozentsatz von über 60 %, der früheren Forschungsarbeiten587 zu anderen Branchen zu widersprechen scheint, lässt sich unter Umstän-
586 587
Vgl. Kapitel 3.3.1.2. Vgl. Enquete-Kommission (2002), S. 472 f.
208
den damit erklären, dass es in den einzelnen Bundesländern Freistellungsregelungen gibt, die zur Unterstützung der Ausübung öffentlicher Ehrenämter, wie etwa dem Einsatz bei der freiwilligen Feuerwehr, dienen.
25,3%
Freistellungen Nutzung von Firmenressourcen
33,7%
Aktive Unterstützung (z.B. Ehrenamtsbörsen)
19,3%
24,1%
„matched giving"
0
10
20
30
(Mehrfachnennungen möglich)
40 n=83
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 34: Unterstützung des privaten ehrenamtlichen Engagements der Mitarbeiter
Eventuell flossen in die Beantwortung auch Sonderurlaubsregelungen mit ein oder Freistellungen im Rahmen des Betriebsverfassungsgesetzes,588 die jedoch nicht als ehrenamtliche Aktivitäten des gesellschaftlichen Engagements in Kooperation mit nichtkommerziellen Organisationen gemeint waren. 5.2.1.1.5 Unterstützung des ehrenamtlichen Engagements von Mitarbeitern im Rahmen von Unternehmensprojekten Die Zahlen einer aktiven Unterstützung der ehrenamtlichen Tätigkeit der Mitarbeiter im Rahmen von Unternehmensprojekten fallen entsprechend geringer aus. Insgesamt beantworteten 37,3 % der Banken die Frage positiv, wobei lediglich 15,7 % der
588
Vgl. Maaß/Clemens (2002), S. 5.
209
Bankenvertreter angaben, Mitarbeiter kurzfristig in soziale Projekte zu entsenden,589 um sowohl die soziale Kompetenz der Mitarbeiter zu fördern, als auch die gemeinnützigen Organisationen zu unterstützen (vgl. Abbildung 35).
Kurzfristige Entsendung in soziale Projekte
15,7%
Langfristige Einbindung von Mitarbeitern als Berater
22,9%
13,3%
…als Mentoren
7,2%
Sonstige 0
5
10
15
20
(Mehrfachnennungen möglich)
25 n=83
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 35: Unterstützung des ehrenamtlichen Engagements der Mitarbeiter im Rahmen von Unternehmensprojekten.
22,9 % der Unternehmen gaben an, Mitarbeiter langfristig als ehrenamtliche Berater in Kooperationen mit nichtkommerziellen oder öffentlichen Einrichtungen einzusetzen. Die Übernahme von Mentorenpflichten kreuzten 13,3 % der Befragten an, worunter beispielsweise die Unterstützung und Beratung benachteiligter Jugendlicher gemeint war. Auch hier fügten einige der Antwortenden handschriftliche Vermerke ein, dass beispielsweise „die Schwesterunternehmen im Ausland“ Corporate Volunteering-Programme durchführen würden, dies in Deutschland jedoch nicht getan werde. Andere Vertreter ergänzten, dass Bewerbungstrainings für Jugendliche durchgeführt würden oder in Einzelfällen Familienberatungen stattfänden.
589
Vgl. Kapitel 3.3.1.2.
210
5.2.1.1.6 Weitere zusätzliche Maßnahmen externen sozialen Engagements Zusätzliche Maßnahmen externen sozialen Engagements bezeichnen Aktivitäten, die sich als gesellschaftliches Engagement verstehen lassen und entlang der Kernkompetenzen des Bankgeschäftes ausgerichtet sind, wie Schuldnerberatung, Maßnahmen der regionalen Wirtschaftsförderung oder zur Unterstützung benachteiligter Bevölkerungsgruppen.590 Die meisten dieser Maßnahmen kommen bei weniger als 50 % der Befragten zur Anwendung (vgl. Tabelle 3).
Weitere Maßnahmen externen sozialen Engagements (n=83)
Antworthäufigkeiten der Unternehmen in absteigender Reihenfolge (in Prozent, Zeile gesamt = 100 %) Keine Ja Nein Angaben
Günstige Kredite für Existenzgründer
74,7
22,9
2,4
Girokonto für jedermann
56,6
41,0
2,4
Schlichtungsstellen für Kunden (Ombudsstellen)
45,8
51,8
2,4
Kostenlose Schulung von Existenzgründern
41,0
56,6
2,4
Schuldnerberatung
33,7
63,9
2,4
Regionale Wirtschaftsförderung durch Übernahme von Minderbeteiligungen
32,5
65,1
2,4
Micro-lending
15,7
81,9
2,4
Sonderkreditkonditionen für nachhaltige Projekte
15,7
81,9
2,4
Nachhaltigkeitsscreening von Lieferanten
12,0
85,6
2,4
Sonderdrucke für Blinde oder Senioren
10,8
86,8
2,4
Nachhaltigkeitsscreening von Firmenkunden
6,0
91,6
2,4
Kreditkarten zugunsten nichtkommerzieller Organisationen
1,2
96,4
2,4
Sonstiges
12,0
85,6
2,4
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 3: Weitere Maßnahmen externen sozialen Engagements
590
Vgl. ausführlich Kapitel 3.3.1.2.
211
Eine Ausnahme stellen die Kredite für Existenzgründer dar, die nach eigenen Aussagen von 74,7 % der Banken zu besonders günstigen Konditionen vergeben werden. Da die Erfahrungsberichte von Existenzgründern oftmals ein anderes Bild vermitteln und auch die Presse von einer aktuell eher restriktiven Kreditpolitik berichtet,591 ist die Selbsteinschätzung der Banken entweder besser als die Außenperspektive oder aber es werden die Konditionen der Kredite subjektiv bereits dann als günstig wahrgenommen, wenn sie überhaupt vergeben werden. 56,6 % der Unternehmen geben an Girokonten für „jedermann“ einzurichten, zumindest als Tagesgeld- beziehungsweise Guthabenkonten ohne Überziehungsoption. 45,8 % der Unternehmen verfügen über Ombudsstellen oder verweisen auf deren Vorhandensein bei den Verbänden. 41 % geben an, kostenlose oder „kostengünstige“ Schulungen für Existenzgründer durchzuführen. In 33,7 % der Banken werden Schuldnerberatungen durchgeführt und 32,5 % beteiligen sich an Existenzgründungen. An dieser Stelle wurde im Fragebogen von einigen Befragten handschriftlich ergänzt, dass man mit Hilfe eines Risiko-Kapital-Fonds die Finanzierung von Existenzgründerzentren unterstütze, sich „personell und finanziell“ für ein Gründernetzwerk „stark mache“ oder eine Wagniskapitalgesellschaft als Tochterfirma zur Förderung innovativer Geschäftsvorhaben gegründet habe. Weitgehend ungenutzt bleiben Aktivitäten, wie Micro-lending, das nur von 15,7 % der Unternehmen durchgeführt wird und auch die aktive Unterstützung nachhaltiger Investitionen gehört offenbar noch kaum zur gängigen Geschäftspraxis. Lediglich 15,7 % der Unternehmen geben an, nachhaltigen Projektvorhaben besondere Kreditkonditionen einzuräumen; nur 12 % überprüfen ihre Lieferanten und 6 % ihre Firmenkunden hinsichtlich deren sozialer und ökologischer Verantwortung. 10 % geben nach eigenen Angaben Sonderdrucke für alte oder blinde Menschen in Auftrag, aber nur 1,2 % bieten Kreditkarten zugunsten gemeinnütziger Organisationen an. In der Rubrik „Sonstiges“ wurde von einem Unternehmen ergänzt, dass sämtliche Räumlichkeiten behindertengerecht gestaltet seien. In einem anderen Fragebogen findet sich zu diesem Fragekomplex der handschriftliche Passus „Wir gehen davon aus, 591
Vgl. Wilms (2003).
212
dass ein Gros der sozialen Themen auf Grund der allgemeinen wirtschaftlichen Situation sowie der Herausforderungen, denen sich die Finanzbranche aktuell stellen muss, eher in den Hintergrund treten wird.“ Diese einseitige Sichtweise, dass die meisten gesellschaftlichen Aktivitäten vor allem Geld kosten, nicht genügend Profit abwerfen und folglich gestrichen werden, beschreibt vermutlich stellvertretend die Auffassung in vielen Kreditinstituten. 5.2.1.2
Beschreibung der Daten zu Maßnahmen internen sozialen Engagements
Für einen integrierten und glaubwürdigen Corporate Citizenship-Ansatz ist es unabdingbar, sich nicht nur als guter Bürger gegenüber externen Stakeholdergruppen zu positionieren, sondern vor allem auch gegenüber den eigenen Mitarbeitern. Aus diesem Grund wurde die Frage nach innerbetrieblichen Maßnahmen gestellt, die vom Arbeitgeber „freiwillig“ durchgeführt werden. Die meisten Unternehmen (81,9 %) bieten ihren Mitarbeitern Möglichkeiten zur Weiterbildung an, wenngleich an einer Stelle einschränkend angegeben wurde, dass auf Grund von Sparmaßnahmen nur noch interne Veranstaltungen stattfänden (vgl. Tabelle 4). Die Frage war in Anlehnung an das entsprechende Item der Unternehmenstests des imug-Institutes592 so formuliert, dass nach einer „aktiven Aufforderung für einen Großteil der Beschäftigten, an Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen teilzunehmen“ gefragt wurde, um über individuelle Bildungsurlaube oder spezielle Führungskräftetraining hinaus zu gehen. An zweiter Stelle folgen mit 66,3 % positiver Antworten „regelmäßige innovative Angebote zur Gesundheitsförderung und -erhaltung, wie innerbetriebliche Check-Ups oder die Unterstützung von aktiven Fitnessmaßnahmen“. Auch hier scheinen die Arbeitgeber der Banken über das vorgeschriebene Maß an Arbeitsschutzmaßnahmen oder Versicherungsleistungen hinaus, aktiv an der Gesunderhaltung ihrer Arbeitskräfte mitzuwirken. Flexible Arbeitszeitmodelle kommen in 69,9 % der Unternehmen zur Anwendung; dies kann eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Arbeit im Sinne der europäischen Gleichstellungsbestrebungen begünstigen.593
592 593
Vgl. imug (2001b), S. 179. Vgl. Kapitel 4.4.4.2.
213
Maßnahmen internen sozialen Engagements (n=83)
Antworthäufigkeiten der Unternehmen in absteigender Reihenfolge (in Prozent, Zeile gesamt = 100 %) Keine Ja Nein Angaben
Interne Weiterbildung
81,9
15,7
2,4
Flexible Arbeitszeitmodelle
69,9
27,7
2,4
Innovative Angebote zur Gesundheitsförderung
66,3
31,3
2,4
Regelmäßige Schaffung von Ausbildungsplätzen über den eigenen Bedarf hinaus
51,8
45,8
2,4
Wiedereinstiegsmöglichkeit nach dem Erziehungsurlaub
48,2
49,4
2,4
Unterstützung ausscheidender Mitarbeiter
44,6
53,0
2,4
Regelmäßige Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit
32,5
65,1
2,4
Förderprogramm zur Erhöhung der Anzahl weiblicher Führungskräfte
26,5
71,1
2,4
Sabbatjahr
20,5
77,1
2,4
Training/Kurse zu ethischen Fragestellungen
15,7
81,9
2,4
Sonstiges
2,4
95,2
2,4
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 4: Maßnahmen internen sozialen Engagements
Eine aktive Förderung des Anteils weiblicher Führungskräfte findet trotz der EU-Ermahnungen offenbar kaum statt, da 71,1% der Banken antworteten, nicht über derartige Förderprogramme zu verfügen. Fast die Hälfte der Befragten (48,2 %) bieten ihren Mitarbeiterinnen jedoch Wiedereinstiegsmöglichkeiten nach dem Erziehungsurlaub an. Da es im Interesse der Gesellschaft sein sollte, dass Unternehmen eine ausreichende Anzahl qualifizierter Ausbildungsplätze zur Verfügung stellen und das Thema einer Ausbildungsplatzabgabe aktuell in Politik und Medien diskutiert wird, wurde diese Frage ebenfalls in den Katalog der innerbetrieblichen Maßnahmen aufgenommen. Hier gaben 51,8 % der Banken an, über den eigenen Bedarf hinaus regelmäßig auszubilden, wobei ein antwortendes Unternehmen handschriftlich „bisher ja!!“ ergänzte und somit ähnlich wie im oben genannten Beispiel seiner Einschätzung Aus-
214
druck verlieh, dass sich diese Praxis der freiwilligen Selbstverpflichtung in Anbetracht der aktuellen Lage ändern könnte. 44,6 % der Befragten unterstützen darüber hinaus Mitarbeiter, die aus betrieblichen oder Altergründen aus dem Unternehmen ausschieden. Hier wurde keine weitere Differenzierung der Fragestellung hinsichtlich konkreter „Unterstützungsmaßnahmen“ vorgenommen, ob es sich beispielsweise um Programme zur Förderung des ehrenamtlichen Engagements für Pensionäre handelt oder ob darunter die Freisetzung von Mitarbeitern im Rahmen sozialverträglicher Regelungen verstanden wurde. Lediglich ein Drittel der Unternehmen (32,5 %) gab an, regelmäßig Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit durchzuführen, was dahingehend überrascht, als die Erhebung interner Daten der Zufriedenheit ein gängiges Instrument darstellt, um eventuelle Missstände aufzudecken und abzubauen. In 20,5 % der Banken besteht die Möglichkeit, ein sogenanntes Sabbatjahr zu nehmen.594 Die Niederlassung einer ausländischen Muttergesellschaft gab an, dass die Option eines unbezahlten Urlaubsjahres im Ausland durchaus üblich, in der deutschen Filiale jedoch nicht angeboten würde. So gut wie unbekannt ist in der Praxis deutscher Banken offenbar die Durchführung interner Ethiktrainings. Ergänzt wurde der vorgegebene Auswahlkatalog interner Maßnahmen seitens der Befragten um das bankinterne „Angebot eines Kinderbetreuungsservices“ sowie einer „Ruhestandsbetreuung“. Insgesamt wird ersichtlich, dass eine Reihe von Maßnahmen gerade im Zusammenhang mit Weiterbildungs- und Gesundheitsförderung ergriffen wird, dass aber in den Bereichen weibliche Führungskräfte, Erhebung von Daten der Mitarbeiterzufriedenheit und insbesondere im Bereich der Bankenethik noch ein erhebliches Potenzial ungenutzt bleibt.
594
Vgl. hierzu Kapitel 4.3.3.
215
5.2.1.3
Beschreibung der Daten zu Struktur und Strategie
In einem weiteren großen Frageblock wurden die Unternehmensvertreter gebeten, Angaben zu internen Strukturen und der strategischer Planung ihres Unternehmens im Zusammenhang mit Maßnahmen externen sozialen Engagements zu machen. Die Ergebnisse dieser Frageelemente sind in erster Linie für den konfirmatorischen Teil von Interesse, da sie über Zusammenhangsvermutungen konstruiert wurden. Zunächst soll jedoch auch hier eine detaillierte Beschreibung der Daten erfolgen. 5.2.1.3.1 Leitbild oder schriftlich fixierte Unternehmensgrundsätze Insgesamt gaben 74,7 % der Bankenvertreter an, über ein Leitbild oder schriftlich fixierte Unternehmensgrundsätze zu verfügen. Weitere 8,4 % planten solche und nur 15,7 % kreuzten an, weder Leitsätze zu haben, noch solche zu planen. Da die Existenz eines Leitbildes oder von Unternehmensgrundsätzen noch keine Aussagen über Ansätze einer aktiven Integration sozialer Themen oder Werte in die Unternehmensstrategie zulässt, wurde nach konkreten Inhalten der entsprechenden Schriftstücke gefragt. Hier gaben 71,1 % der Befragten an, mitarbeiterpolitische Themen im Leitbild verankert zu haben und jeweils 69,9 % hatten Aspekte der Geschäftsentwicklung beziehungsweise kundenpolitische Themen berücksichtigt (vgl. Abbildung 36). Immerhin 27,7 % der Befragten gaben an, über diese wichtigen Gruppen hinaus auch den Umgang mit gesellschaftlichen Anspruchsgruppen in ihr Leitbild integriert zu haben, während umweltpolitische Themenstellungen, die auf eine aktive Auseinandersetzung mit der Nachhaltigkeitsthematik schließen ließen, sich nur in 14,5 % der Unternehmensleitbilder finden. Noch geringer fällt mit 7,2 % der Prozentsatz derjenigen Unternehmen aus, die sich mit der Frage von Menschenrechten befasst und entsprechende Aussagen für die Unternehmenspolitik formuliert haben. Dies kann mit der überproportional großen Besetzung durch Sparkassen zusammenhängen, deren Geschäftsfelder weitgehend regional strukturiert sind. Trotzdem handelt es sich auch bei der Auswahl der Sparkassen um die größten und finanzkräftigsten Institute in Deutschland, die als Kreditgeber für Projekte und Unternehmen auch im Auslandsgeschäft auftreten und somit zumindest sekundär mit diesen Fragen konfrontiert werden.
216
71,1%
Mitarbeiter Geschäftsentwicklung
69,9%
Kunden
69,9%
Gesellschaftliche Gruppen
27,7% 14,5%
Umwelt 7,2%
Menschenrechte 0
20
40 (Mehrfachnennungen möglich)
60
80 n=83
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 36: Themen im Leitbild
5.2.1.3.2 Strategische Planung externen sozialen Engagements Zentraler Bestandteil eines innovativen Corporate Citizenship-Ansatzes sind die strategische Planung und die Integration sozialen Engagements in das Kerngeschäft.595 Folglich sind die Fragestellungen nach der Nutzung des relevanten betriebswirtschaftlichen Planungsinstrumentariums im Hinblick auf soziale Maßnahmen von besonderem Interesse. Die explorativen Voruntersuchungen ließen vermuten, dass gerade in diesen Punkten noch Optimierungsbedarf besteht. So geben auch nur 16,9 % der Unternehmen an, über eine schriftlich fixierte Strategie bezüglich ihres externen sozialen Engagements zu verfügen. 8,4 % seien dabei, eine solche zu planen, aber weit mehr als zwei Drittel der Unternehmen (72,3 %) besitzen offenbar keine Richtlinien und klar formulierten Förderschwerpunkte (vgl. Abbildung 37). Vereinzelt wurde darauf hingewiesen, dass es klare Ansprüche an Sponsorpartnerschaften und Spendenempfänger gäbe. Diese Auswahlkriterien sind jedoch nur ein kleiner Bestandteil einer umfassenden Planung und können nicht als eine strategische Herangehens-
595
Vgl. Kapitel 4.3.3.
217
weise betrachtet werden, insbesondere dann nicht, wenn im Weiteren keinerlei Instrumente der Erfolgsmessung zum Einsatz kommen.
74,7%
Leitbild
16,9%
schriftliche Strategie
13,3%
operative Aktionpläne Maßnahmen der Erfolgsmessung
10,8%
2,4%
Sozial- oder Ethikaudits 0
20
40 60 (Mehrfachnennungen möglich)
80
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 37: Strategische Planung externen sozialen Engagements
Entsprechend fielen auch die weiteren Antworten zur operativen Umsetzung und zu Instrumenten der Erfolgsmessung aus. 74,7 % der Unternehmen verfügten nicht über einen operativen Aktionsplan, der klare messbare Zielsetzungen formuliert, 9,6% der Banken gaben allerdings an, diesen zu planen und nur 13,3 % der Kreditinstitute verfügten bereits über Jahrespläne im Hinblick auf ihr soziales Engagement. Noch geringer fielen die Antworthäufigkeiten bei der Frage aus, ob Instrumente der Erfolgsmessung, wie beispielsweise messbare Indikatoren oder Benchmarks, zum Einsatz kämen. Nur 10,8 % der Banken gaben an, den Versuch zu unternehmen, die Wirkung ihres Engagements zu messen. Da in wirtschaftlich angespannten Zeiten aber gerade der Erfolg ein Kriterium dafür sein muss, ob weitere Mittel zur Verfügung gestellt werden und ob sich zumindest langfristig positive Ergebnisse erwarten lassen, überrascht es nicht, dass sich bei dieser Frage der Anteil derjenigen Unternehmen, die eine adäquatere Erfolgsmessung planen, mit 10,8 % deutlich erhöhte. Im Rahmen der Bitte um eine Konkretisierung der zum Einsatz gebrachten Instru-
218
mente der Erfolgsmessung wurden der Tausenderkontaktpreis beim Sponsoring, Checklisten, Befragungen, Marktforschung hinsichtlich Response und Imagefaktoren sowie der Einsatz der Balanced Scorecard genannt. Sozial- oder Ethikaudits führen nur zwei der befragten Unternehmen durch, während 92,8 % diese Möglichkeit des internen Feedbacks nicht nutzen und auch nur ein Unternehmen deren Einführung plant. 5.2.1.3.3 Abteilungsübergreifende Planung Auf die Frage, wo im Unternehmen Entscheidungen zu sozialem Engagement getroffen werden, gaben 94 % der Banken an, dass dies der Vorstand persönlich entscheide. Es folgen die Abteilung Öffentlichkeitsarbeit (61,4 %), Marketing (43,3 %) sowie die Stiftungsleitung (43,3 %) (vgl. Abbildung 38).
43,4%
Marketing 19,3%
Werbung
61,4%
Öffentlichkeitsarbeit
94%
Vorstand persönlich 39,8%
Vorstandssekretariat 22,9%
Filialleitung 10,8%
Sponsoring
8,4%
Personal
43,4%
Stiftungsleitung 2,4%
"Community Affairs" Ethik
2,4%
Sonstige 0
20
40
60
80
100 n=83
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 38: Beteiligte Abteilungen bei Entscheidungen über Maßnahmen externen sozialen Engagements
Diese Zahlen entsprechen den punktuellen Ergebnissen der explorativen Vorgespräche, bei denen einige Angestellte des Sparkassensektors betonten, dass jede Projektentscheidung persönlich beim Vorstand vorgelegt werden müsse und die
219
einzelnen Abteilungen zum Teil wenig Entscheidungsspielraum hätten. In 10,8 % der Unternehmen existiert eine eigene Sponsoringabteilung; dies unterstreicht den Bedeutungszuwachs dieses Instrumentes in den letzten Jahren. Eine eigene Ethikabteilung findet sich bei keiner einzigen Bank und auch eine integrative Abteilung „Community Affairs“, wie sie beispielsweise die UBS in London unterhält, existiert nach eigenen Angaben bislang nur bei zwei Unternehmen. Trotz der Möglichkeit zu Mehrfachantworten lässt das Antwortverhalten keine eindeutige Interpretation darüber zu, ob mehrere Funktionsbereiche des Unternehmens gemeinsam an den Entscheidungen beteiligt sind. Die Antworten können auch bedeuten, dass die entsprechenden Abteilungen jeweils nur für ihren eigenen Aufgabenbereich zuständig sind und beispielsweise Sponsoringentscheidungen in der Marketing- oder PR-Abteilung fallen, Spenden vom Vorstandssekretariat vergeben werden und die Stiftung völlig losgelöst vom Kerngeschäft operiert. Aus der Tatsache allerdings, dass nur bei 8,4 % der 150 größten deutschen Banken die Personalabteilung in Entscheidungsprozesse über soziale Maßnahmen involviert ist, lässt sich schließen, dass Aktivitäten im Bereich ehrenamtlichen Engagements der Mitarbeiter zwar unterstützt, aber nur in den wenigsten Fällen als Instrument der Förderung von Motivation- oder Teamgeist verstanden und genutzt werden. Hierdurch relativieren sich die teilweise recht hohen Prozentzahlen der Antwortkomplexe rund um das Themenfeld Corporate Volunteering. 5.2.1.3.4 Unterzeichnung der UNEP-Erklärung Nach Angaben der Kommission der Europäischen Gemeinschaft sind Know-how Defizite neben Strukturmängeln des Managements die Haupthemmnisse, die einer intensiveren Integration nachhaltigen und sozial verantwortlichen Wirtschaftens entgegenstehen. So diente die Frage, ob das eigene Unternehmen die UNEP-Erklärung der Finanzinstitute zur Umwelt und zur nachhaltigen Entwicklung unterzeichnet habe, auch dazu, zu ermitteln, inwieweit das Thema Nachhaltigkeit in den Unternehmen auf der Agenda steht. Von den befragten Banken gaben 71,1 % an, nicht unterschrieben zu haben, ein Unternehmen plante nach eigenen Angaben die baldige Unterzeichung und 9,6 % waren nach eigenen Angaben diese Verpflichtung bereits
220
eingegangen. Der hohe Prozentsatz von 18,1 % fehlender Werte lässt darauf schließen, dass viele Unternehmensvertreter diese Frage nicht zu beantworten wussten. Drei Sparkassenvertreter gaben an, dass vermutlich ihr Dachverband (DSGV) diese Erklärung unterzeichnet habe, was laut Liste der UNEP mit Stand Januar 2004 nicht der Fall ist.596 Wenngleich der Unterzeichnung der UNEP-Erklärung keine übermäßige Bedeutung zugesprochen werden soll, so kann der Mangel an Unterzeichnern und die hohe Anzahl fehlender Antworten neben den Ergebnissen der vorangegangenen Fragen doch als Indiz dafür gewertet werden, dass die Nachhaltigkeitsthematik für die Banken in Deutschland noch keine grundlegende Bedeutung erlangt hat. 5.2.1.4
Beschreibung der Daten zur Kommunikation
Die aktive Kommunikation des sozialen Engagements stellt neben der strategischen Planung ein zentrales Element des integrativen Ansatzes im Sinne des Corporate Citizenship dar. Hierbei ist sowohl die aktive und gezielte Auswahl der für Stakeholdergruppen relevanten Themen von Bedeutung als auch die dialogorientierte und transparente Kommunikation der Aktivitäten. 5.2.1.4.1 Wege zur Erfassung sozialer Themen Die Befragten wurden gebeten, darüber Auskunft zu geben, auf welchen Wegen ihr Unternehmen relevante gesellschaftliche Themenstellungen erfasse beziehungsweise anzugeben, ob und wie es mit kritischen Stakeholdern in Kontakt trete. Während mehr als ein Drittel der befragten Banken (36,1 %) angab, öffentliche Veranstaltungen zu aktuellen oder potenziellen gesellschaftlichen Themen, wie zum Beispiel der Kreditvergabepolitik in Dritt-Welt-Ländern durchzuführen, suchten nur 13,3 % der Kreditinstitute aktiv das Gespräch mit kritischen gesellschaftlichen Gruppen. Handschriftlich wurde seitens eines Unternehmensvertreters ergänzt, dass diese Form des Stakeholder-Dialoges „bei Bedarf“ gesucht werde. Darüber hinaus gaben 14,5 % der Banken an, Umfragen durchzuführen, um relevante soziale Themen oder gesellschaftliche Problemstellungen zu erfassen; 21,7 % analysierten Trendreports und 31,3 % gaben an, dass diese Fragestellung für sie „kein Thema“
596
Vgl. Kapitel 4.3.2.2.
221
sei (vgl. Abbildung 39). Während 83,1 % der Kreditinstitute angab, keine Veranstaltungen mit kritischen Vertretern der Gesellschaft durchzuführen, nutzen 43,4 % der Befragten generell den regelmäßigen Dialog mit gesellschaftlichen Gruppen, um relevante soziale Themen zu erschließen. Ergänzend fügten einige Bankenvertreter der Auswahl hinzu, dass sie Zukunftsforscher im Rahmen eigener Veranstaltungen einlüden, ihre jeweiligen Regionalbeiräte befragten, PR-Berater angestellt hätten beziehungsweise selbst über genügend Know-how in der Kommunikationsabteilung verfügten, so dass externe Konsultationen sich erübrigten.
43,4%
Dialog mit gesellschaftlichen Gruppen 31,3%
Für uns kein Thema 21,7%
Analyse von Trendreports 14,5%
Umfragen 4,8%
Sonstiges 0
20
40
(Mehrfachnennungen möglich)
60 n=83
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 39: Wege zur Erfassung relevanter sozialer Themen
Von denjenigen Unternehmen, die Umfragen zu sozialen Themen durchführen, gaben lediglich 14,5 % beziehungsweise 15,7 % an, hierzu ihre Mitarbeiter oder Kunden zu konsultieren. Noch geringer fiel der Anteil der Banken aus, die gesellschaftlichen Gruppen, wie Verbraucherverbänden, zu aktuellen Trends zu Problemstellungen befragten. Zu dieser Frage wurde als Gruppe, mit der man das Gespräch suchte, Politiker ergänzt sowie die Möglichkeit angeführt, dass sich derartige Themenstellungen auch durch repräsentative Marktstudien ermitteln ließen.
222
5.2.1.4.2 Reporting Die Bedeutung einer aktiven Dokumentation des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen durch eine transparente Berichterstattung hat in den letzten Jahren stark zugenommen597 und ist in der europäischen Diskussion über CSR und Stakeholdermanagement ein wichtiges Thema auf der Agenda. Dennoch ist die Publikation von Nachhaltigkeits- oder Corporate Citizenship-Reports, in die auch relevante Sozial- und Umweltdaten einfließen in deutschen Unternehmen noch keineswegs verbreitet. So ist es auch nicht überraschend, dass 82 % der Befragten angaben, keine Reports zu diesen Themen herauszugeben und auch nur 1,2 % dies in Zukunft planen. Ergänzt wurde an dieser Stelle, dass die Mutterfirma im Ausland einen derartigen Bericht veröffentlichen würde, nicht jedoch für den deutschen Markt. Da insgesamt nur 10,8 % der Banken angaben, soziale, ökologische und ökonomische Themen gemeinsam zu veröffentlichen, fand sich bei den Antworten auch nur eine Großbank, die sich bei der Erstellung ihres Reports an den international anerkannten Standards der Global Reporting Initiative orientierte. 5.2.1.4.3 Interne Kommunikation Die meisten Unternehmen (85,5 %) berichten über ihre Aktivitäten in den hauseigenen Mitarbeiterzeitungen, gefolgt vom Intranet (67,5 %), Teambesprechungen (37,3 %) und Anschlägen am sogenannten Schwarzen Brett (14,5 %). Einige wenige nutzen darüber hinaus Weiterbildungsveranstaltungen (6 %), interne Sozialreports (4,8 %) oder sonstige Kanäle (7,2 %), zu denen Rundschreiben, Betriebs- und Personalversammlungen, Pressespiegel, Mailings und Umweltberichte gehören. Insgesamt scheinen die meisten Unternehmen diverse Möglichkeiten der internen Kommunikation zu nutzen, um über soziales Engagement zu berichten. Diese Zahlen lassen jedoch keine Rückschlüsse auf konkrete Inhalte, Häufigkeit, Qualität oder Sichtbarkeit der Berichterstattung zu. Diese Einschränkung wird daher gemacht, weil im Rahmen der explorativen Voruntersuchung eine Reihe der befragten Mitarbeiter, auch aus den relevanten Kommunikationsabteilungen, keine Auskünfte darüber ge-
597
Vgl. Kapitel 4.3.4.3.
223
ben konnte, ob oder was ihr Arbeitgeber im Hinblick auf externe soziale Aktivitäten unternehme und stattdessen auf eine hauptverantwortliche Person verwies, die mit diesen Fragen vermutlich befasst sei. 5.2.1.4.4 Externe Kommunikation Im Hinblick auf die externe Kommunikation ist das am häufigsten genutzte Kommunikationsmittel in 92,8 % der Unternehmen die Pressemitteilung, gefolgt vom Geschäftsbericht (78,3 %) und der Homepage (68,7 %). Die Erwähnung des Jahresberichtes lässt an dieser Stelle die Vermutung zu, dass gesellschaftliches Engagement im diesem zumindest teilweise Erwähnung findet, dass aber die Berichterstattung, wie aus den obigen Daten ersichtlich, nicht in Form eines Nachhaltigkeitsreports stattfindet. Erklärbar ist dies unter anderem mit dem noch eher geringen Stellenwert, den das Thema Nachhaltigkeit generell und besonders im Bankenbereich zu haben scheint.598 Neben diesen Instrumenten nutzen über die Hälfte der Banken (54,2 %) Veranstaltungen, um über ihr externes soziales Engagement zu kommunizieren. Die Aktivitäten der Stiftungen werden in 39,8 % der Unternehmen in entsprechenden Stiftungsberichten dokumentiert. Darüber hinaus publizieren 31,3 % Kundenzeitungen und 8,4 % erstellen einen separaten Sozialbericht.599 Im Segment „Sonstiges“ wurde ein „Nutzenbericht“ sowie die „öffentliche Scheckübergabe“ ergänzt, die eine Sonderform der Veranstaltung darstellt.
598 599
Vgl. Kapitel 3.3.1.3.1. Vgl. Kapitel 4.3.4.3.
224
5.2.1.5
Beschreibung der Daten zur persönlichen Einschätzung des Zielerreichungsgrades externer sozialer Maßnahmen
In einem weiteren Fragenkomplex wurden die Unternehmensvertreter gebeten, eine persönliche Einschätzung darüber vorzunehmen, welche Bedeutung eine Reihe von vorgegebenen betriebswirtschaftlichen Zielen für ihr Unternehmen hätte und inwieweit sie glaubten, dass diese Ziele sich mit Hilfe externen sozialen Engagements erreichen ließen. Wie in den vorangegangenen Kapiteln ausführlich dokumentiert, existiert im Kontext der internationalen Forschung mittlerweile eine Reihe von Untersuchungen, die für die aufgeführten Ziele einen positiven Unterstützungseffekt durch gesellschaftliches Engagement belegen konnten.600 Zunächst wurden die erhobenen Daten mit Hilfe des Kolmogorov-Smirnov-Tests auf ihre Verteilung hin überprüft. Dieser ergab, dass ein Teil der Antworten nicht normal verteilt ist. Zur besseren Visualisierbarkeit der Antworttendenzen wird im Weiteren neben dem arithmetischen Mittel („Mittelwert“) auch die prozentuale Verteilung auf die Antwortmöglichkeiten „hoch“ und „sehr hoch“ angegeben, da sich die Antworten nicht normal symmetrisch, sondern zumeist links- oder rechtsschief streuen. Die unternehmerischen Zielsetzungen wurden thematisch in die vier Untergruppen „strategische Ziele“, „markt- und kundenorientierte Ziele“, „Mitarbeiterziele“ und „gesellschaftsbezogene Ziele“ unterteilt, denen jeweils fünf beziehungsweise sechs Einzelzielsetzungen zugeordnet wurden. 5.2.1.5.1 Strategische Ziele Als strategische Ziele werden solche unternehmerischen Zielsetzungen angeführt, deren Erreichung nur langfristig angestrebt werden kann und die größtenteils multifaktoriellen Einflüssen unterliegen. Bei sämtlichen strategischen Zielsetzungen kommt es zu erheblichen Differenzen zwischen der allgemeinen Einschätzung zur Zielbedeutung für das jeweilige Unternehmen und dem Potenzial, das externen sozialen Maßnahmen zur Unterstützung dieser Zielerreichung zugeschrieben wird.
600
Vgl. Kapitel 4.1.
225
Im Antwortverhalten dieser Frage wird deutlich, wie gering die Wirkung und damit auch die allgemeine Bedeutung externen sozialen Engagements seitens der deutschen Bankenvertreter eingeschätzt wird, obwohl die internationale Forschung mittlerweile ein erhebliches Unterstützungspotenzial für die angeführten Ziele nachweisen konnte.601 Im Folgenden werden die Daten zu den einzelnen Zielsetzungen referiert und die Unterschiede zwischen der allgemeinen Zielbedeutung und dem Zielerreichungsgrad (ZEG) externen sozialen Engagements herausgearbeitet. Die Dokumentation sozialer Verantwortung schätzen 60,3 % (Mittelwert: 3,73 auf einer Skala von „1 = gar keine“ bis „5 = sehr hoch“) der befragten Unternehmen als „hoch“ oder sogar „sehr hoch“ ein, während die Überzeugung, dass dieses Ziel mit Hilfe von Maßnahmen externen sozialen Engagements erreicht werden kann, nur noch 53% (Mittelwert: 3,51) glauben (vgl. Abbildung 40).
Dokumentation sozialer Verantwortung
53%
Verbessertes Image
60,3% 78,3%
50,6%
Verbesserte Unternehmenskultur
50,6%
24,1%
Verbesserte Wettbewerbsposition
66,3%
26,5%
Markenbildung Verbessertes Rating
37,3% 30,1%
8,4%
59,1%
8,4% 9,1%
Keine Angaben (durchschnittlich) 0
20
40
60
80
Bedeutung des Zieles "hoch" oder "sehr hoch" Erreichungsgrad des Zieles durch soziale Maßnahmen "hoch" oder "sehr hoch"
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 40: Einschätzung der Bedeutung und des Zielerreichungsgrades strategischer Ziele
601
Vgl. Kapitel 4.1.
100 n=83
226
Wenngleich beide Zahlen über 50 % liegen, ist es dennoch interessant, dass bei einem Ziel, das den Begriff der sozialen Verantwortung sogar im Namen trägt, dennoch ein Antwortgefälle zu Ungunsten der aktiven gesellschaftlichen Maßnahmen auszumachen ist. Es bleibt die Frage offen, womit Banken ihrer Meinung nach soziale Verantwortung dokumentieren können, wenn nicht durch eine pro-aktive Unterstützung der Gesellschaft, in der sie operieren. Denkbar wäre höchstens, dass einzelne Bankenvertreter ihre soziale Verantwortung bereits darin verwirklicht sehen, Finanzdienstleistungen oder Arbeitsplätze zur Verfügung zu stellen. Die Verbesserung des Images stellt für mehr als Dreiviertel der Befragten (78,3 %, Mittelwert: 4,04) ein bedeutsames oder sogar sehr bedeutsames Ziel dar. Diese eindeutige Mehrheit sinkt auf die Hälfte der Befragten (50,6 %, Mittelwert: 3,55) hinsichtlich der Potenzialeinschätzung externen sozialen Engagements. Die Verbesserung der Unternehmenskultur hat für rund die Hälfte (50,6 %, Mittelwert: 3,51) der Unternehmensvertreter eine hohe oder sehr hohe Bedeutung. Die Wirkung sozialer Maßnahmen auf dieses Ziel wird jedoch nur von einem knappen Viertel (24,1 %, Mittelwert: 2,88) als hoch oder sehr hoch eingeschätzt. Ein höherer Stellenwert wird der Verbesserung der Wettbewerbsposition zugeschrieben, die von 66,3 % (Mittelwert: 3,90) als wichtig angesehen wird. Hier glauben nur 26,5 % (Mittelwert: 2,89) dass gesellschaftliches Engagement entscheidend dazu beitragen kann, die Stellung im Wettbewerbs zu verbessern. Etwas mehr Zutrauen in den Zielerreichungsgrad sozialen Engagements haben die Bankenvertreter hinsichtlich der Markenbildung. Hierbei geben 37,3 % (Mittelwert: 3,20) der Befragten an, dass der Erreichungsgrad hoch oder sogar sehr hoch sei, wobei die allgemeine Bedeutung der Marke von 59,1 % (Mittelwert: 3,75) entsprechend hoch bewertet wird. Die Bedeutung des Rating durch Agenturen oder Konsumententests wird allgemein eher geringer eingeschätzt, so dass nur ein Drittel der Befragten (30,1 %, Mittelwert: 2,75) hohe Wertungen vornimmt. Entsprechend niedrig fällt mit 8,4 % (Mittelwert: 2,29) das Votum für den Zielerreichungsgrad sozialen Engagements aus.
227
5.2.1.5.2 Markt- und kundenorientierte Ziele Ähnlich wie bei den langfristigen strategischen Zielsetzungen stellt sich das Antwortverhalten bei den markt- und kundenorientierten Zielen dar. So bewerteten 37,4 % (Mittelwert: 3,09) der Befragten die Bedeutung der Zielsetzung Maximierung des Gewinns als hoch oder sehr hoch. 10,8 % (Mittelwert: 2,30) gaben an, dass sie gesellschaftlichem Engagement eine hohe Bedeutung für die Erreichung dieses Zieles beimessen (vgl. Abbildung 41). Diese Antwort ist dahingehend interessant, als dem Prinzip der Gewinnmaximierung trotz der angespannten Situation der Branche und der drohenden Aufhebung der Gewährsträgerhaftung für die Sparkassen nur von einem guten Drittel eine hohe beziehungsweise sehr hohe Bedeutung zugeschrieben wird.
Maximierung des Gewinns
37,4% 10,8%
Gewinnung neuer Zielgruppen
55,5% 21,7% 77,1%
Erhöhung der Kundenzufriedenheit
31,3% 84,3%
Verbesserung der Kundenbindung
39,7%
Optimierung des Kundenprofils Keine Angaben
43,4% 15,7% 6,7% 6% 0
20
40
60
80
Bedeutung des Zieles "hoch" oder "sehr hoch" Erreichungsgrad des Zieles durch soziale Maßnahmen "hoch" oder "sehr hoch"
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 41: Einschätzung der Bedeutung und des Zielerreichungsgrades markt- und kundenorientierter Ziele
100
228
Ebenso überrascht es, dass immerhin neun Bankenvertreter der Auffassung waren, dieses Ziel in hohem oder sehr hohem Maße durch soziale Maßnahmen erreichen zu können. Die Gewinnung neuer Zielgruppen war für 55,5 % der Befragten (Mittelwert: 3,59) von überdurchschnittlicher Bedeutung und konnte nach Ansicht von 21,7 % (Mittelwert: 2,89) in hohem Maß durch gesellschaftliches Engagement erreicht werden. Noch wichtiger erscheint die Erhöhung der Kundenzufriedenheit, die 77,1 % als sehr bedeutsam ansahen, was als Indiz dafür gewertet werden kann, dass eine kundenorientierte Marketingauffassung sich auch in der Kreditbranche durchgesetzt hat. Das Potenzial, dieses wichtige Ziel mit Maßnahmen sozialen Engagements zu erreichen, wurde von einem Drittel (31,3 %, Mittelwert: 3,10) als überdurchschnittlich bewertet. Die insgesamt höchste Bedeutung aller angegebenen Zielsetzungen erreichte mit 84,3 % (Mittelwert: 4,16) die Verbesserung der Kundenbindung, wobei mehr als ein Drittel der Befragten (39,7 %) davon ausging, diese in hohem oder sehr hohem Maße durch gesellschaftliches Engagement optimieren zu können. Weniger bedeutsam erschien die Optimierung des Kundenprofiles hinsichtlich der Einkommenshöhe oder des Anlagevolumens, da nur 43,4 % (Mittelwert: 3,36) überdurchschnittlich votierten. Parallel dazu sank die Anzahl derjenigen auf 15,7 % (Mittelwert: 2,42), die bei der Erreichung dieses Zieles auf Maßnahmen sozialen Engagements vertrauen. 5.2.1.5.3 Mitarbeiterziele Bei den Zielen, die sich speziell auf Mitarbeiter beziehen, wurde der Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit in 61,4 % (Mittelwert: 3,67) der Fälle eine hohe oder sehr hohe Bedeutung beigemessen (vgl. Abbildung 42). Allerdings glaubten nur 20,5 % (Mittelwert: 2,74), dass soziales Engagement hierzu in bedeutendem Maße beitragen kann. Ähnlich stellen sich die Relationen hinsichtlich einer höheren Identifikation mit der Bank dar. Hier waren 73,5 % (Mittelwert: 3,92) der Meinung, dass es sich um ein überdurchschnittlich bedeutsames Ziel handele, aber nur 25,3 % (Mittelwert: 2,97) glaubten, dass gesellschaftliche Aktivitäten zu dessen Erreichung beitragen können. Die Verbesserung der sozialen Kompetenz der Mitarbeiter schätzten 54,2 % (Mittelwert: 3,59) als relevantes Ziel ein und etwas mehr als ein Fünftel der Befragten (21,7 %, Mittelwert: 2,86) maß dem Grad der Zielerreichung durch gesellschaftliche
229
Maßnahmen eine entsprechend hohe Bedeutung zu. Nur 42,1 % (Mittelwert: 3,29) sahen die Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber für hoch qualifizierte Arbeitskräfte als ein überdurchschnittlich wichtiges Ziel an, während mit 14,5 % (Mittelwert: 2,54) der Befragten noch weniger Bankmitarbeiter an das entsprechende Unterstützungspotenzial sozialen Engagements glaubten.
61,4%
Mitarbeiterzufriedenheit
20,5%
Identifikation mit der Bank
73,5% 25,3%
Attraktivität als Arbeitgeber
42,1% 21,7% 20,5%
Übergang in das Rentenalter
14,5%
Keine Angaben (durchschnittlich)
6,9% 12% 0
20
40
60
Bedeutung des Zieles "hoch" oder "sehr hoch"
80
n=83
Erreichungsgrad des Zieles durch soziale Maßnahmen "hoch" oder "sehr hoch" Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 42: Einschätzung der Bedeutung und des Zielerreichungsgrades mitarbeiterbezogener Ziele
Dies wird als Indiz dafür gewertet, dass auf Grund von Fusionen, Entlassungen und generell hoher Arbeitslosigkeit der viel zitierte „war of talents“ im Bankenbereich offenbar nicht zu herrschen scheint. Die Frage nach der Erleichterung des Überganges in das Rentenalter erschien nur 20,5 % (Mittelwert: 2,55) der Unternehmensvertreter als überdurchschnittlich relevant, so dass sich auch nur 12 % für einen hohen bis sehr hohen Unterstützungsgrad durch soziale Maßnahmen aussprachen.
230
Handschriftliche Fragezeichen im Fragebogen können darauf hindeuten, dass ein Teil der Antwortenden diese Freistellung nicht mit Inhalt füllen konnte. Gemeint war eine aktive Begleitung von Ruhestandsanwärtern hin zu Möglichkeiten des ehrenamtlichen Engagements, da viele Pensionäre, die vorher verantwortungsvolle und zeitintensive Posten bekleideten, sich schwer tun, die plötzliche Freizeit mit Sinn zu füllen. 5.2.1.5.4 Gesellschaftsbezogene Ziele Als letzte Gruppe wurde die Bedeutung gesellschaftsbezogener Zielsetzungen und des entsprechenden Erreichungsgrades durch Maßnahmen externen sozialen Engagements erfragt. Hier gaben 59,1 % (Mittelwert: 3,65) der Bankmitarbeiter an, dem Erhalt beziehungsweise der Schaffung eines „gesunden“ Gemeinwesens im Umfeld der Bank eine hohe oder sehr hohe Bedeutung beizumessen (vgl. Abbildung 43). Interessanterweise fallen auch hier die Antwortverteilungen im Hinblick auf den Zielerreichungsgrad gesellschaftlicher Aktivitäten weitaus geringer aus, so dass nur 37,1 % mit hoch oder sehr hoch votierten und anscheinend andere Maßnahmen als relevanter ansehen. Annähernd gleichauf finden sich die Verteilungen hinsichtlich der Frage nach Bedeutung und Zielerreichungsgrad bezüglich der Lösung sozialer Probleme. 28,9 % (Mittelwert: 3,04) fanden dieses Ziel überdurchschnittlich relevant und 26,5 % (Mittelwert: 2,87) sahen Maßnahmen sozialen Engagements als adäquates Instrumentarium zu dessen Erreichung an. Fast gleichauf befinden sich auch die Antworthäufigkeiten zu den beiden Fragen nach der Verbesserung der Kontakte zu den Medien beziehungsweise zu Politik und Verwaltung. 49,4 % (Mittelwert; 3,62) schätzten die Medienkontakte als bedeutend oder sehr bedeutend ein und glaubten in 39,7 % der Fälle (Mittelwert; 3,34), dass soziale Maßnahmen die relevante Wirkfaktoren darstellen. Ähnlich hoch sind mit 46,9 % (Mittelwert; 3,49) die Antworten zur Bedeutung verbesserter Kontakte zu Politik und Verwaltung, wobei 40,9 % (Mittelwert; 3,41) gesellschaftlichem Engagement einen hohen oder sehr hohen Zielerreichungsgrad zusprachen. Nur ein Fünftel der Bankenvertreter (20,5 %, Mittelwert: 2,72) war der Auffassung, dass auch die Verbesserung der Kontakte zu Verbraucher-, Umweltschutz- oder Menschenrechtsorganisationen eine relevantes Ziel für Kreditinstitute darstellt. Dieses Ziel ist im gesamten Katalog das einzige, bei dem ex-
231
ternen sozialen Maßnahmen ein höherer Grad an Potenzial beigemessen wird als der eigentlichen Zielbedeutung, indem 25,3 % (Mittelwert: 2,82) glaubten, dass hierdurch hohe oder sehr hohe Wirkungen erzielt werden können.
Gesundes Gemeinwesen
59,1%
37,1%
Lösung sozialer Probleme
26,5%
Medienkontakte
28,9%
39,7%
Kontakte zu Politik und Verwaltung
40,9%
49,4% 46,9%
20,5% 25,3%
Kontakte zu kritischen Gruppen Vermeidung gesetzlicher Restriktionen
8,4%
9,6% 7,6%
Keine Angaben (durchschnittlich)
9% 0
20
40
60
Bedeutung des Zieles "hoch" oder "sehr hoch" Erreichungsgrad des Zieles durch soziale Maßnahmen "hoch" oder "sehr hoch"
80 n=83
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 43: Einschätzung der Bedeutung und des Zielerreichungsgrades gesellschaftsbezogener Ziele
Kaum von Bedeutung erscheint die Vermeidung zusätzlicher gesetzlicher Restriktionen durch freiwillige Selbstverpflichtungen zu sein, da nur 9,6 % (Mittelwert: 2,44) hier hohe oder sehr hohe Werte ankreuzten. Entsprechend niedrig fallen mit 8,4 % (Mittelwert 2,24) auch die Werte hinsichtlich des Zielerreichungsgrades der gesellschaftlichen Maßnahmen aus. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass bei fast allen Fragen ein erhebliches Gefälle zwischen der Bedeutung des jeweiligen Zieles für das Unternehmen und der Einschätzung hinsichtlich des Erreichungspotenziales durch Maßnahmen externen sozialen Engagements bestand. Wenngleich einschränkend gesagt werden muss, dass kaum ein Ziel alleine durch gesellschaftliches Engagement erreichbar sein
232
dürfte und diese kritische Reflexion auch bei den Antworten zu berücksichtigen ist, so erstaunt es dennoch, wie gering der Zielerreichungsgrad insgesamt eingeschätzt wird. Selbst bei Themen, die sich genuin auf die Gesellschaft oder das soziale Umfeld beziehen, antworten durchschnittlich weit unter 50 % der Banken eindeutig positiv. Diese Ergebnisse werden daher – mit aller gebotenen Vorsicht – als Indiz dafür gewertet, dass Maßnahmen externen sozialen Engagements in den meisten Fällen nach wie vor als bestensfalls „nice to have“, aber wenig wirksam angesehen werden. Die Know-how-Lücken und weit verbreiteten Zweifel am Business Case, wie sie auch die entsprechenden politischen Initiativen602 als Ergebnisse ihrer branchenübergreifenden Forschungsbemühungen zu CSR beziehungsweise bürgerschaftlichem Engagement herausfanden, finden sich hier für die deutsche Bankenbranche bestätigt.
5.2.1.6
Beschreibung weiterer Daten zur persönlichen Einschätzung
5.2.1.6.1 Einschätzung der Beurteilung von Maßnahmen sozialen Engagements durch die Mitarbeiter des Unternehmens Im Weiteren wurden die Unternehmensvertreter gebeten, eine Einschätzung darüber vorzunehmen, wie ihrer Meinung nach Maßnahmen sozialen Engagements durch die Mitarbeiter ihres Unternehmens beurteilt würden. Hierbei gaben 80,7 % (Mittelwert 3,94) an, dass sie der Meinung seien, dass ihre Kollegen das gesellschaftliche Engagement eher positiv (71,1 %) oder sehr positiv (9,6 %) einschätzten. Diese durchweg positive Bewertung kann ein Hinweis darauf sein, dass in den oben gestellten Fragen zu den Mitarbeiterzielen, wie Erhöhung der Motivation, Identifikation oder Zufriedenheit entweder andere Wirkfaktoren, wie Führungsstil, Jobsicherheit oder Verdienst als sehr viel dominanter angesehen wurden oder dass sich hier ein gewisser inhaltlicher Widerspruch feststellen lässt zwischen Eigenbewertung und vermuteter Fremdeinschätzung der Maßnahmen.
602
Vgl. Europäische Kommission (2002) und Enquete-Kommission (2002).
233
5.2.1.6.2 Einschätzung der zukünftigen Bedeutung von Maßnahmen sozialen Engagements Da man einen Teil der Maßnahmen externen sozialen Engagements, wie Spenden, Stiftungswesen oder mittlerweile auch Sponsoring als traditionelle Verfahren bezeichnen kann, andere Methoden jedoch eher neueren Datums sind und gerade erst die deutschen Unternehmen „erobern“, erscheint es durchaus interessant zu ermitteln, wie Bankenvertreter die zukünftige Bedeutung der einzelnen Instrumente einschätzen (vgl. Tabelle 5). Es wird ersichtlich, dass bei einem absteigenden Vergleich anhand der Mittelwerte Sponsoring weiterhin als wichtigstes Instrument eingeschätzt wird, um gesellschaftliches Engagement zu praktizieren, während der Ausgabe von Kreditkarten zugunsten gemeinnütziger Organisationen (Affinity Cards) kaum Bedeutung zugesprochen wird. Die Existenzgründerförderung durch günstige Kreditfinanzierung steht als klassisches Geschäftsfeld der Sparkassen an zweiter Stelle und lässt darauf schließen, dass seitens der Befragten zukünftig keine restriktivere Kreditvergabepolitik erwartet wird. Überraschend rangiert die Förderung des Mitarbeiterengagements an dritter Stelle. Dies könnte darauf hin deuten, dass die aktuelle öffentliche Diskussion um bürgerschaftliches Engagement fruchtet und auch in den Unternehmen geführt wird. Themen, die mit der Förderung von Nachhaltigkeitsprojekten zu tun haben, finden sich auf den hinteren Plätzen wieder, obwohl auch hier ein Vergleich hinsichtlich der Minimal- und Maximalbewertungen zeigt, dass das Antwortspektrum voll ausgeschöpft wurde und somit von einzelnen Vertretern der Banken auch diesen Themen und Engagementformen eine hohe zukünftige Bedeutung prognostiziert wurde. Dies gilt besonders für die Vergabe von vergünstigten Krediten an sozial- und umweltfreundliche Projektvorhaben, deren zukünftige Bedeutung von einem Fünftel der Befragten (21,7 %) mit hoch oder sehr hoch bewertet wurde.
234
Einschätzung der zukünftigen Bedeutung
N
Mittelwert
s
Sponsoring
78
3,91
0,74
Kredite für Existenzgründer zu marktüblichen oder günstigeren Zinsen
78
3,72
0,82
Mitarbeiterengagement
78
3,60
0,92
Kostenlose Schulung von Existenzgründern und Kleinunternehmen
77
3,44
0,87
Einrichtung von Beschwerde- und Schlichtungsstellen für Kunden (z.B. Ombudsstellen)
77
3,42
0,98
Spenden
78
3,32
0,78
Förderung der regionalen Wirtschaftsentwicklung durch die Übernahme von Minderbeteiligungen an innovativen Unternehmungen
75
3,31
0,91
Schuldnerberatung
78
3,08
0,86
Konto für jedermann
78
2,94
0,92
Kleinstkredite (Micro-lending) für Erfolg versprechende Existenzgründungen ohne private Sicherheiten
75
2,91
0,96
Vergünstigte Kreditkonditionen für sozial- und umweltfreundliche Projektinnovationen oder Gründungsvorhaben
77
2,84
0,87
Sonderanfertigungen für ältere oder behinderte Menschen (z.B. Blindenschrift oder Großdruck)
77
2,77
0,79
Überprüfung von Firmenkunden vor Kreditvergabe anhand sozialer und ökologischer Kriterien (z.B. Kinderarbeit, Entsorgung usw.)
76
2,68
0,77
Überprüfung von Lieferanten anhand sozialer und ökologischer Kriterien
76
2,59
0,79
Kreditkarten zugunsten nichtkommerzieller Organisationen (z.B. WWF)
74
2,03
0,70
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 5:
Einschätzung der zukünftigen Bedeutung von Maßnahmen externen Engagements
235
5.2.1.6.3 Persönliche Beurteilung möglicher hemmender und fördernder Faktoren externen sozialen Engagements Die letzten beiden Fragekomplexe wurden primär dafür entwickelt, um mögliche Zusammenhänge heraus zu finden, die hemmende oder fördernde Wirkung haben können und um eventuelle persönliche Vorbehalte oder Wünsche hinsichtlich der Rahmenbedingungen zu ermitteln.603 Da eine explorative Faktorenanalyse keine sinnvoll zu interpretierenden Faktoren ergab, werden die Items im Folgenden auf Einzelbasis deskriptiv interpretiert und zunächst in absteigender Reihenfolge der Mittelwerte dargestellt (vgl. Tabelle 6). Eine eindeutige Führungsposition nimmt die persönliche Beurteilung der Formulierung ein, die den Nutzen der Maßnahmen externen sozialen Engagements auf Grund der schlechten Messbarkeit in Frage stellt. Hier zeigt der Mittelwert von 3,99 (Median 4,00) bei einer Standardabweichung von 0,87 an, dass der Großteil der Befragten (78,3 %) dieser Aussage „eher“ oder „völlig“ zustimmt. Diese kritische Beurteilung des betriebswirtschaftlichen Nutzens deckt sich mit den vorangegangenen Ergebnissen der Untersuchung, bei denen die Einschätzung der Bedeutung von Unternehmenszielen und deren Erreichbarkeit durch gesellschaftliches Engagement ebenfalls eklatant auseinander klafften. Ähnlich hoch fällt mit einem Mittelwert von 3,53 (Median 4,00) die Zustimmung zu einer mangelhaften strategischen Planung aus, die bei 59,1 % der Antworten bei „stimme eher zu“ beziehungsweise „stimme völlig zu“ liegt, aber tendenziell breiter streut, als die recht einstimmige Auffassung hinsichtlich eines nur schwer messbaren Nutzens. Interessant auch die Sorge eines Großteiles der Befragten, dass die aktive Kommunikation des eigenen Engagements noch weitere „Bittsteller“ auf den Plan rufen könne. Hier
603
Bei der Drucklegung des Fragebogens wurde versehentlich bei einem Teil der Stichprobe bei den Fragen 24 und 25 die Anordnung der Items insofern missverständlich kodiert, als die Skalenbewertung „stimme eher nicht zu“ mit „stimme eher gering zu“ beschriftet wurde. Die Skala ist jedoch durch die Pole „stimme gar nicht zu“ und „stimme völlig zu“ sowie den neutralen Mittelpunkt „stimme weder noch zu“ eindeutig als polare Skala zu verstehen. Dies wird dadurch unterstützt, indem das Item für schwache Zustimmung „stimme eher zu“ korrekt formuliert ist. Es kann also davon ausgegangen werden, dass die meisten Befragten die Abstimmung auch in diesem Sinne verstanden haben, zumal dieser Skalentyp in vielen Markt- und Einstellungsforschungen verwendet wird und somit eine gewisse automatische Gewohnheit vorliegen dürfte. Eine visuelle Analyse der Antwortverteilungen der entsprechenden Items ergab eine der Normalverteilung angenäherte, leicht rechts schiefe Verteilung mit einem Median bei „weder noch“. Dies deutet auf eine korrekt verstandene Skala hin. Trotzdem stehen die deskriptiven Ergebnisse dieser beiden Fragen unter dem Vorbehalt der Richtigkeit dieser Annahme.
236
geben 65 % der Antwortenden ihre Zustimmung, während 22,9 % die Aussage ablehnen und nur vier Befragte in der Mitte „weder noch“ gewählt haben.
Persönliche Stellungnahme
N
Mittelwert
s
1. Der Nutzen der Maßnahmen sozialen Engagements ist schwer messbar.
77
3,99
0,87
2. Maßnahmen sozialen Engagements sind oft nicht strategisch genug geplant, um etwas zu bewirken.
76
3,53
1,11
3. Wer Maßnahmen sozialen Engagements aktiv kommuniziert, läuft Gefahr noch weitere Begehrlichkeiten zu wecken.
77
3,49
1,14
4. Für Maßnahmen, die Mitarbeiter aktiv einbinden, fehlt uns oft die Zeit.
76
3,24
1,03
5. Die Zusammenarbeit mit gesellschaftlichen Gruppen ist zeitaufwendig und oftmals nicht zielführend.
77
3,09
1,00
6. Wir werden in erster Linie an Erträgen und Kosten gemessen und nicht daran, wie viel Gutes wir tun.
77
3,08
1,25
7. Die möglichen Empfänger der Maßnahmen sozialen Engagements entsprechen vermutlich nicht unserer Zielgruppe.
77
2,83
1,21
8. Der Vorstand sollte sich in erster Linie um die Interessen der Anteilseigner kümmern.
72
2,72
1,09
9. Wer Maßnahmen sozialen Engagements aktiv kommuniziert, läuft Gefahr, dass kritische Medien noch genauer auf die Geschäftspolitik achten.
77
2,47
1,1
10. Maßnahmen sozialen Engagements sind eigentlich Aufgaben des Staates.
77
2,22
1,02
11. Maßnahmen sozialen Engagements haben wenig Effekt, da sie wie ein "Tropfen auf den heißen Stein" sind.
77
2,18
1,0
12. In einer angespannten Wirtschaftslage kann sich eine Bank externes soziales Engagement nicht leisten.
77
2,13
1.02
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 6:
Persönliche Stellungnahmen zu möglichen hemmenden und fördernden Faktoren (Frage 24)
Diese Streuung der Antworten gibt Grund zu der Interpretation, dass die vorgegebenen Aussagen die Befragten polarisieren, wenn auch mit einer eindeutig rechtssteilen Verteilungskurve in Richtung einer Zustimmung. Diese Polarisierung trifft auf die meisten der Fragen zu, was auch die relativ hohen Standardabweichungen sowie
237
das häufige Vorhandensein von unterschiedlichen Minimal- und Maximalwerte bei nahezu allen Antworten zum Ausdruck bringen. Es folgen hinsichtlich ihrer Mittelwerte die Aussagen, dass zur Einbindung der Mitarbeiter oftmals die Zeit fehle (45,8 %, Median: 3,50) und dass die Zusammenarbeit mit gesellschaftlichen Gruppen ebenfalls mit einem hohen Zeitaufwand und unklarem Ausgang verbunden sei (36,1%). Diese Statements haben allerdings, verglichen mit den vorherigen Aussagen, einen weitaus höheren Prozentsatz von Antworten, die in der Mitte bei „weder noch“ liegen und als Ausdruck einer gewissen Unentschiedenheit interpretiert werden können. Dies trifft mit 32,5 % der Antworten vor allem auf die zweite Aussage zu. Interessanterweise wurden alle Aussagen, die eine Verantwortung der Banken gegenüber der Gesellschaft direkt oder indirekt in Frage stellen, vom überwiegenden Teil der Bankmitarbeiter abgelehnt. So stimmten 60,2 % der Aussage, Maßnahmen sozialen Engagements seien eigentlich Aufgabe des Staates, „eher nicht“ oder „gar nicht“ zu. Diese übereinstimmende Ablehnung lässt sich mit einer gewissen Vorsicht durchaus dahingehend interpretieren, dass die befragten Mitarbeiter ihren Unternehmen eine Mitverantwortung gegenüber gesellschaftlichen Projekten zusprechen und eben nicht dem Staat die alleinige Verantwortung für soziale Belange übertragen. Der abschließende Fragekomplex zielte darauf ab zu erfahren, welche Faktoren den Umfang externen sozialen Engagements nach Ansicht der Befragten erhöhen könnten. Diese Ergebnisse dienen ebenfalls dazu, unterstützend in den Konzeptansatz einzufließen. Es handelte sich auch hierbei um vorformulierte Aussagen, die in einer Skala von „stimme gar nicht zu“ bis „stimme völlig zu“, mit den Skalenintervallen von 1 bis 5, zu bewerten waren. Diese werden im Folgenden ebenfalls in absteigender Rangfolge anhand ihrer Mittelwerte dargestellt. Einig waren sich fast alle Befragten darin, dass sie mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements einsetzten, wenn die Maßnahmen nachweislich die Wettbewerbsposition verbessern würden. 78,3 % stimmten dieser Aussage eher beziehungsweise völlig zu (vgl. Tabelle 7). Nur drei Befragte lehnten diese Aussage eher oder völlig ab und sieben Mitarbeiter wählten die mittlere Antwortkategorie „weder noch“ aus. Diese Einstimmigkeit deckt sich mit den vorangegangenen Antwortdaten, die Zweifel am betriebswirtschaftlichen Nutzen
238
äußerten und im Umkehrschluss aktiver würden, wenn sich der Business Case belegen ließe beziehungsweise man sich konkrete Wettbewerbsvorteile versprechen könnte. Banken würden mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements einsetzen, wenn
N
Mittelwert
s
1. …die Maßnahmen nachweislich die Wettbewerbsposition verbessern würden.
75
4,19
0,81
2. …die Maßnahmen sichtbar mehr bewirken würden.
75
3,98
0,84
3. …die Medien mehr über die Maßnahmen berichten würden.
75
3,91
0,93
4. …die Medien positiver berichten würden.
75
3,84
1,04
5. …es noch mehr steuerliche Anreize gäbe.
75
3,83
1,03
6. …sich die Wirksamkeit (besser) messen ließe.
75
3,83
0,84
7. …sich der Vorstand aktiv dafür einsetzen würde.
75
3,75
1,04
8. …die Kunden aktiv nachfragen würden.
75
3,45
0,95
9. …es die Mitarbeiter nicht zusätzlich belastet.
75
3,39
1,05
10. …die Rating-Agenturen und Analysten mehr auf die Maßnahmen achten würden.
75
3,37
1,00
11. …es eine Pflicht zur Berichterstattung sozialen und ökologischen Engagements geben würde.
75
3,25
1,23
12. …das Thema Nachhaltigkeit (Soziales, Ökologie und Ökonomie) im Leitbild stünde.
74
3,15
0,99
13. …es gesetzliche Verpflichtungen zum sozialen Engagements gäbe.
75
3,15
1,35
14. …sich die Wettbewerber mehr engagieren würden.
75
2,95
1,05
15. …sich die Mitarbeiter aktiv dafür einsetzen würden.
75
2,93
1,04
16. …es der Betriebsrat oder die Gewerkschaften fordern würden.
75
2,76
1,05
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 7:
Persönliche Stellungnahmen zu möglichen hemmenden und fördernden Faktoren (Frage 25)
An zweiter Stelle der Zustimmung in den oben genannten Kategorien (Skalenwerte 4 und 5) liegt die Aussage, dass man aktiver würde, wenn das Engagements sichtbar
239
mehr bewirken würde. Hier sind sich 69,9 % der Befragten (Mittelwert: 3,98) weitgehend einig. Dies lässt die Interpretation zu, dass zum jetzigen Zeitpunkt auch am externen Nutzen des eigenen Engagements Zweifel bestehen. Dies kann zum einen damit zusammen hängen, dass es interne Strategiedefizite auf Seiten der Banken gibt, zum anderen könnte diese Antwort auch einen Hinweis in Richtung der nichtkommerziellen Kooperationspartner geben, dass es auch dort zu Reibungsverlusten kommt und somit die Maßnahmen nicht genügend bewirken. 66,3 % der Befragten (Mittelwert 3,91) stimmten der Aussage eher oder völlig zu, dass auch die Berichterstattung der Medien einen Einflussfaktor für Art und Umfang der gesellschaftlichen Aktivitäten darstellt. Nach der Berichterstattung durch die Medien, die auch durch eine positivere Berichterstattung (Mittelwert 3,84) den Umfang des Bankenengagements beeinflussen könnten, worin sich 61,4 % der Unternehmensvertreter einig waren, folgt die Beurteilung, dass steuerliche Vorteile (Mittelwert 3,83) unterstützend wirken würden. Dieser Aussage stimmten sogar noch mehr Befragte eher oder völlig zu als dem vorherigen Statement, wenngleich dessen Mittelwert höher liegt. 63,9 % der Befragten sahen ein Entgegenkommen des Fiskus als Motivator zu mehr sozialen Maßnahmen. Die weiteren Plätze bestimmen die Aussagen, dass man mehr unternähme, wenn sich die Wirksamkeit besser messen ließe (67,5 %, Mittelwert 3,83) oder der Vorstand sich aktiver einsetzen würde (68,7 %, Mittelwert: 3,75). Eine gewisse Verantwortung wurde auch den Kunden zugeschrieben, die nach Meinung von knapp der Hälfte der Befragten (49,4 %, Mittelwert: 3,45) durch eine aktive Nachfrage nach gesellschaftlichen Aktivitäten deren Umfang erhöhen könnten. 54,2 % stimmten der Aussage eher oder völlig zu, dass man sich nur unter der Voraussetzung mehr engagieren würde, dass es die Mitarbeiter nicht mehr belastet (Mittelwert: 3,39). Die höchste Standardabweichung weist mit 1,35 die Aussage auf, nach der Banken sich dann mehr engagierten, wenn es gesetzliche Verpflichtungen hierzu gäbe. Hierzu sind die Auffassungen sehr unterschiedlich und decken zu ähnlichen Anteilen das gesamte Antwortspektrum ab. Interessanterweise überwiegen aber mit 39,8 % zustimmende Antworten gegenüber 27,7 % ablehnender Voten. Dies überrascht dahin-
240
gehend, als mehr Widerstand gegenüber einer gesetzlichen Verpflichtung erwartet worden wäre. Auch die weiteren Antworten weisen eine relativ breite Streuung der Beurteilungen auf. Relativ eindeutig fällt die Zustimmung (50,6 %, Mittelwert 3,37) für den Einfluss einer aktiveren Berücksichtigung des Engagements durch RatingAgenturen aus. Fast genauso viele Bankmitarbeiter (49,4 %, Mittelwert 3,25) stimmten dem Statement zu, dass eine Pflicht zur Berichterstattung sozialen und ökologischen Engagements zu mehr Maßnahmen führen würde. Unentschiedener fiel die Antwort auf die Aussage aus, ob die Integration des Themas Nachhaltigkeit in das Unternehmensleitbild positiv auf den Umfang externen sozialen Engagements rückkoppeln würde. 36,1 % der Befragten stimmten „eher“ oder „völlig“ zu, 30,1 % geben „weder noch“ an und 22,9 % lehnen einen Einfluss „eher“ oder „völlig“ ab. Die Tatsache, dass sich entweder Wettbewerber (30,1 %, Mittelwert: 2,95) oder Mitarbeiter (31,3 %, Mittelwert: 2,93) mehr engagieren würden, weisen ähnliche Verteilungen auf. Die größte Ablehnung erfuhr die Aussage, dass eine aktive Forderung durch Betriebsräte oder Gewerkschaften das Ausmaß des Engagements erhöhen könnte. Hier waren sich 36,1 % der Antwortenden darin einig, dass sie dem nicht zustimmen, während 30,1 % mit „weder noch“ votierten. 24,1 % der Befragten stimmten einem möglichen positiven Einfluss zu. Zusammenfassend lassen sich die jeweiligen Antworten dahingehend interpretieren, dass eine hohe Zustimmung zu dem jeweils vorformulierten Statement auf defizitäre Parallelen in der Realität, wie mangelnder Einsatz von Messinstrumenten oder ungenügender Medienberichterstattung, schließen lassen. Wären die Befragten sich darin einig, dass es keinerlei Verbesserungen bedürfe, wären die Einschätzungen kaum so eindeutig ausgefallen.
241
5.2.2
Ergebnisse der Hypothesenprüfung
5.2.2.1
Begründung und Beschreibung der Prüfverfahren
Die Hypothesen, die im Folgenden überprüft werden sollen, stellen durchweg gerichtete Zusammenhangsvermutungen dar.604 Ein Zusammenhang in Richtung der Forschungshypothese liegt so zum Beispiel dann vor, wenn sich die Mittelwerte der Vergleichsgruppen unterscheiden oder die Zusammenhangsmaße einen Wert ungleich Null aufweisen und die gefundenen Differenzen oder Korrelationen in der vorgesagten Richtung (Vorzeichenrichtigkeit) liegen. Bei der Überprüfung der Hypothesen wird folgendermaßen vorgegangen: Wenn auf Grund von dichotomisierten Antwortvorgaben zwei Gruppen vorhanden sind, wird ein Mittelwertvergleich durchgeführt. Weist die unabhängige Variable mehr als zwei Ausprägungen wie ja/nein auf, wird bei Normalverteilung und Intervallskalierung die Produkt-Moment-Korrelation nach Pearson (r) als „Maß für Richtung und Stärke einer linearen Beziehung zwischen zwei Variablen“605 berechnet, ansonsten wird der Rangkorrelationskoeffizient nach Spearman (rs) ermittelt. In diesen Fällen (Berechnung von „r“ oder rs) erfolgt zusätzlich eine Ermittlung der Mittelwertdifferenz und der Effektstärke. Für diesen Zweck wird die unabhängige Variable dichotomisiert und am Median der Verteilung in zwei Gruppen geteilt. Als Entscheidungsgrundlage dafür, welches Prüfverfahren verwendet wird, dient der Kolmogorov-Smirnov-Test, der sowohl für die Gesamtverteilung wie auch bei Mittelwertsvergleichen für die dichotomisierten Teilstichproben durchgeführt wird.606 Die Überprüfung der beiden abhängigen Variablen durch den Kolmogorov-Smirnov-Test ergab für die Gesamtstichprobe, dass sowohl der MESE-Index (p = 0,34) als auch der ZEG-Index (p= 0,96) normal verteilt sind. Ergibt sich darüber hinaus für eine unabhängige Variable, dass NichtNormalverteilung vorliegt, so wird die Verteilung visuell daraufhin analysiert, ob diese
604 605 606
Vgl. zur Herleitung der Hypothesen Kapitel 4.3. Janssen/Laatz (2002), S. 246. Im Folgenden wird auf die Ausweisung der Verteilungsprüfung in jedem Einzelfall verzichtet und nur im Fall nicht gegebener Normalverteilung darauf hingewiesen.
242
beispielsweise bimodal, rechts- oder linkssteil, breit- oder schmalgipflig607 ausfällt. Eventuelle inhaltlich bedeutsame Verteilungscharakteristika werden berichtet. Um die Bedeutsamkeit der Mittelwertsunterschiede besser darstellen zu können, wird eine Bestimmung der Effektgrößen vorgenommen.608 Die Effektgröße gibt Auskunft darüber, wie groß, also wie bedeutungsvoll ein Unterschied oder Zusammenhang ist. Die Effektstärke für Mittelwertsunterschiede wird auf Basis von Cohen´s d ermittelt,609 das ein Berechnungsmaß dafür ist, um wie viele Einheiten einer Standardabweichung zwei Verteilungen auseinander liegen.
d=
MW2 − MW1 S pooled
Da die hier vorliegenden dichotomisierten Teilstichproben nicht die gleiche Größe aufweisen, wie dies bei experimentell festgelegten Kontrollgruppen der Fall ist, wurden die Standardabweichungen nach folgender Formel gepoolt.610
S pooled =
(n1 − 1) ⋅ s12 + (n2 − 1) ⋅ s22 (n1 − 1) + (n2 − 1)
Hieraus ergibt sich zur Berechnung der Effektstärke folgende Formel:
d=
M 2 − M1
(n1 − 1) ⋅ s12 + (n2 − 1) ⋅ s22 (n1 − 1) + (n2 − 1)
Bei Produkt-Moment-Korrelationen nach Pearson entspricht die Effektgröße direkt dem Korrelationskoeffizienten (r)
611
und wird im Folgenden auch zur Einschätzung
von Rangkorrelationen nach Spearman (rs) verwendet.
607 608 609 610 611
Vgl. Bortz (2002), S. 35. Vgl. Bortz/Döring (2002), S. 604. Die üblichen Signifikanztests entfallen bei einer Vollerhebung. Vgl. Bortz/Döring (2002), S. 604. Vgl. Kendall/Sheldrick (2000), S. 772. Vgl. Bortz/Döring (2002), S. 606.
243
Die Effektgrößen lassen sich auf Grund der Forschungskonvention in kleine, mittlere und große Effektgrößen unterteilen612 (vgl. Tabelle 8). Da geringfügige Abweichungen der Effekte von Null durch Zufalls- oder Messfehlereinflüsse immer zu erwarten sind, wird erst ab einer Effektstärke d > 0,20 beziehungsweise r > 0,10 von einem Zusammenhang ausgegangen, der die Annahme der Forschungshypothese rechtfertigt.
Effektgrößen für unabhängige Stichproben
klein
mittel
groß
Mittelwertsunterschiede
> 0,20
> 0,50
> 0,80
Korrelationskoeffizienten (r und rs)
> 0,10
> 0,30
> 0,50
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bortz/Döring (2002), S. 604.
Tabelle 8: Effektgrößen für Mittelwertsunterschiede und Korrelationskoeffizienten
In den Fällen, bei denen d < 0,20 oder r < 0,10 ist, wird die Nullhypothese beibehalten. Es wird jedoch auf die gegebenenfalls vorliegende Vorzeichenrichtigkeit des Zusammenhanges beziehungsweise des Unterschiedes hingewiesen. 5.2.2.2
Operationalisierung der Hypothesen und Behandlung fehlender Werte
5.2.2.2.1 Operationalisierung der unabhängigen Variablen Die Operationalisierung der unabhängigen Variablen erfolgt bei Mittelwertvergleichen über die Dichotomisierung in die Antwortkategorien „ja/nein“. Die bei einigen Fragen vorhandene Option „ist geplant“ wurde im Hypothesen prüfenden Verfahren generell der Antwortgruppe „ja“ zugerechnet, da davon ausgegangen wird, dass in diesem Fall bereits eine aktive Auseinandersetzung mit der entsprechenden Thematik stattgefunden hat und sich daher eine Zuordnung zum pro-aktiveren Teil der Antwortenden rechtfertigen lässt. Während in der vorangegangenen deskriptiven Statistik sämtliche fehlenden Werte ausgewiesen wurden, wird von dieser Vorge-
612
Vgl. Bortz/Döring (2002), S. 603 ff.
244
hensweise bei der Hypothesenprüfung teilweise abgewichen. Einige Antwortkategorien, bei denen inhaltlich vermutet werden kann, dass eine fehlende Antwort gleichbedeutend damit ist, dass der Unternehmensvertreter die Beantwortung auf Grund ungenügenden Wissens nicht vornehmen konnte, werden mit „nein“ kodiert. Diese Vorgehensweise hat seine Begründung darin, dass Wissenslücken, beispielsweise darüber, ob die UNEP-Erklärung unterschrieben wurde oder eine schriftliche Strategie existiert, als Indiz dafür gewertet werden, dass diese Instrumente entweder wirklich nicht existent oder auf Grund von Kommunikationsdefiziten nicht bekannt sind. 5.2.2.2.2 Operationalisierung der abhängigen Variablen durch Bildung von Indices Zur Operationalisierung der abhängigen Variablen wurden zwei Indices, der MESEund der ZEG-Index gebildet. MESE-Index Der MESE-Index (MESE = Maßnahmen externen sozialen Engagements) steht als additiver Summenindex613 für die dokumentierten gesellschaftlichen Aktivitäten des jeweils befragten Kreditinstitutes. Es handelt sich um einen ungewichteten Index, der sich aus 22 möglichen Einzelitems zusammensetzt. Hierbei wurde eine inhaltliche Gewichtung dieses Index vorgenommen, indem den innovativeren Formen sozialer Maßnahmen, wie Corporate Volunteering oder der sogenannten weiteren externen Maßnahmen614 durch eine größere Gliederungstiefe und der daraus resultierenden höhere Anzahl von Einzelitems indirekt mehr Gewicht verliehen wurde. Folglich fließen die Antworten zu den traditionellen Engagementformen, wie Spenden (Frage 4.1), Stiftungen (Frage 4.2) oder Sponsoring (Frage 4.3), nur mit je einem möglichen Punkt („ja“) in die Indexsumme ein, während innovativere Formen, wie die aktive Unterstützung des privaten ehrenamtlichen Mitarbeiterengagements (Frage 4.4) anhand der möglichen Teilantworten („Falls ja, in welcher Form“) mit vier Punkten beziehungsweise im Rahmen von Unternehmensprojekten (Frage 4.5) mit drei möglichen Unterpunkten einfließen können. Dazu kommen die oben erwähnten 12
613 614
Vgl. zur Indexbildung Bortz/Döring (2002), S. 143 ff. Vgl. Kapitel 3.3.1.2.
245
möglichen Antworten zu den Einzelitems weiterer Maßnahmen externen Engagements (Frage 5), bei denen die Unterstützung benachteiligter Stakeholdergruppen zur Vermeidung sozialer und finanzieller Ausgrenzung beziehungsweise die Förderung der Nachhaltigkeit und der regionalen Wirtschaftsentwicklung im Fokus standen. Dieser Index spielt unter Aspekten des Bankmarketing eine herausragende Rolle, da er über das Innovationspotenzial der Maßnahmen sowie die Integration nichtmarktlicher Stakeholder gewichtet wird. Folglich deutet ein höherer MESE-Index auf ein erweitertes Marketingverständnis unter Einbeziehung vielfältiger Stakeholder, inklusive der Umwelt und benachteiligter beziehungsweise kritischer gesellschaftlicher Gruppen hin. Nicht explizit angekreuzte Maßnahmen615 wurden zur Indexbildung nicht als fehlende Werte behandelt, sondern mit „nein“ kodiert. Dies hat den Grund, dass andernfalls bereits ein einziger fehlender Wert als Ausschlusskriterium bewertet worden wäre; dies hätte eine Verzerrung des gesamten Index bedeutet. Diese Vorgehensweise ist umso mehr zu rechtfertigen, als es kein einziges antwortendes Unternehmen gibt, das in den relevanten Antwortkategorien der Fragen 4.1 bis 5.0 kontinuierlich nicht geantwortet hätte, sondern sich lediglich in zwei Fällen keine Antwortkreuze finden. Diese fehlenden Werte lassen sich aus dem Gesamtinhalt theoretisch als „nein“ begründen und rechtfertigen keinen automatischen Ausschluss aus dem additiven Index, da hierdurch wichtige Daten verloren gingen und die Ergebnisse verzerrt würden.616 In wenigen Ausnahmefällen wurde der inhaltlichen Logik der Beantwortung dahingehend gefolgt, dass ein fehlender Wert der übergeordneten Fragestellung mit „ja“ kodiert wurde, wenn sich in der Untergliederung der Frage („falls ja, dann“) eindeutige Hinweise auf eine Aktivität finden lassen. Insgesamt fließen also jeweils alle 83 Fragebögen in die Überprüfung der Hypothesen hinsichtlich des MESE-Index ein.
615 616
Vgl. den Fragebogen im Anhang, Fragegruppen 4 und 5. Vgl. zu „fehlenden Angaben“ die detaillierte Auswertung der deskriptiven Statistik in den Kapiteln 5.2.1.1 bis 5.2.1.6.
246
ZEG-Index Der ZEG-Index wurde als Einschätzungsindex gebildet, um das Vertrauen zu ermitteln, das die verantwortlichen Bankmanager sozialem Engagement hinsichtlich seines Unterstützungspotenzials für die Erreichung von Zielen des Bankmarketing entgegen bringen. Für die Einschätzung der Unterstützungsfunktion sozialer Maßnahmen zur Erreichung bankbetrieblicher Ziele wurde bei der Konstruktion des Fragebogens auf das Design der Erfolgsfaktorenforschung617 zurückgegriffen, wobei Zielbedeutung und Einschätzung der Zielerreichung gegenübergestellt wurden.618 Für die empirische Untersuchung wird jedoch nicht der in der Erfolgsfaktorenforschung übliche Zielerreichungsindex619 berechnet, da dessen Aussagekraft in Anbetracht der vermuteten strategischen Erfahrungsdefizite wenig überzeugend erschien. Vielmehr werden zur Ermittlung des Zielerreichungsgrades die Einschätzungen der 22 Einzelziele (5-stufig),620 zu einem Summenindex zusammengefasst, der theoretisch von 1 (gar keine Zielerreichung) bis 5 (sehr hohe Zielerreichung) laufen kann und dessen Gesamtsumme durch die Anzahl der beantworteten Einzelitems geteilt wird (vgl. nachfolgende Formel). kij
ZEGi =
∑E j =1
ij
k ij
ZEGi
= Index des gesamten Zielerreichungsgrades
Eij
= Einschätzung des Zieles „i“ für den Bankmitarbeiter „j“ auf der Bewertungsskala (1 = „gar keine“ bis 5 = „sehr hoch“)
k ij
= Anzahl der beurteilten Ziele „i“ mit der Bedingung i > 11
Bei der Behandlung fehlender Werte wurde analog zum MESE-Index versucht, möglichst viele Daten für die Hypothesenprüfung zu erhalten, wobei es im Fall der Zieleinschätzung einige Unternehmen gab, die konsequent nicht geantwortet haben. Für 617 618 619 620
Vgl. Kutz (2000), S. 311. Eine Gegenüberstellung zwischen Zielbedeutung und Zielerreichung wurde bereits im Rahmen der deskriptiven Statistik in Kapitel 5.2.1 vorgenommen. Vgl. Eisele (1995), S. 92; Raffée/Fritz (1991), S. 1214. Vgl. zur Skalenbildung Kapitel 5.1.3.2.
247
den Fall, dass weniger als 11 Items beantwortet wurden, wird kein Zielerreichungsindex mehr gebildet. Hierbei mussten sieben Fälle vollständig ausgeschlossen werden. Bei insgesamt 18 Fragebögen wurden jeweils nur ein bis drei Fragen nicht beantwortet. Da bei einem einzigen fehlenden Wert auch hier sämtliche Antworten aus der Berechnungsformel gefallen wären, wurde, um diese Daten nicht zu verlieren, nach folgendem Muster verfahren: Waren mehr als die Hälfte der möglichen Antworten (> 11) gegeben, wurde der durchschnittliche Zielerreichungsgrad ermittelt (Gesamtsumme der aller vorhandenen Einschätzungen geteilt durch die Summe aller vorhandenen Antworten). Dieser erhobene individuelle Durchschnittswert wurde bei den fehlenden Einzelantworten in sieben Fällen eingefügt. Diese Vorgehensweise erscheint wie beim MESE-Index dahingehend gerechtfertigt, als die Verzerrung der Ergebnisse durch den Datenverlust bei der Indexbildung, wo bereits ein einzelner fehlender Wert zu einem Totalausschluss geführt hätte, größer gewesen wäre, als bei einem sorgfältigen Ersetzen der fehlenden Werte. Somit ergibt sich für die weitere Untersuchung eine Zahl von 76 verwertbaren Fragebögen. Da die Berechnung des Zielerreichungsgrades (ZEG-Index)621 durch eine mehrstufige summierte Rating-Skala erfolgt und somit eine Zusammenfassung gleichwertiger Messungen vorausgesetzt wird, soll neben der theoretischen Begründung des Verfahrens622 auch eine empirische Überprüfung der Skalenzuverlässigkeit vorgenommen werden.623 Zur Beurteilung der Reliabilität eines aus skalierten Einzelitems zusammengesetzten Index können verschiedene Verfahren genutzt werden. In dieser Arbeit wurde zum einen das Split-Half-Verfahren nach Spearman-Brown mit einem Reliabilitätskoeffizienten von 0,86 sowie das gebräuchlichste Maß für die interne Konsistenz einer Skala,624 Cronbach´s Alpha, mit einem Ergebnis von 0,93 angewandt. Wenngleich keine verbindliche Festlegung hinsichtlich der Zuverlässigkeit existiert, wird gemeinhin ein Wert von 0,7 gefordert. Da beide hier verwendeten Prüfverfahren über diesem Wert liegen, kann die Messgenauigkeit als hinreichend zuverlässig angesehen werden.
621 622 623 624
Vgl. Frage 21 des Fragebogens im Anhang. Vgl. Kapitel 5.1.3.2. Vgl. Janssen/Laatz (2002), S. 521. Vgl. Brosius (2002), S. 766.
248
5.2.2.3
Überprüfung der Forschungshypothesen
Die 31 Hypothesen (Hyp1 bis Hyp31), die im Folgenden einzeln überprüft werden, lassen sich entsprechend des theoretischen Bezugsrahmens in die drei Kategorien Struktur und Strategie sowie interner beziehungsweise externer Stakeholder-Kommunikation unterteilen.625 Die unabhängigen Variablen bilden die jeweiligen betriebsinternen Elemente der strategischen Planung, der Organisationsstruktur oder der Kommunikation,626
während als abhängige Variable der MESE-Index sowie der
ZEG-Index fungieren.627 Darüber hinaus wurde eine zusätzliche Hypothese (Hyp29) aufgestellt, bei der aus der abhängigen Variable MESE die „weiteren“ bankenspezifischen externen Maßnahmen628 als Teilmenge entnommen wurden und als unabhängige Variable gegen den ZEG-Index als abhängige Variable getestet wurden. Dieses Vorgehen begründet sich mit dem inhaltlichen Interesse an der Fragestellung, ob Unternehmen, die bereits viele dieser innovativen Maßnahmen, die eng mit dem bankenspezifischen Kerngeschäft verknüpft sind, zum Einsatz bringen, den Business Case, gemessen über den ZEG-Index, höher einschätzen als die Vergleichsgruppe, die noch weniger aktiv ist. 5.2.2.3.1 Hypothesen zu Struktur und Strategie Hyp1
Unternehmen, die sozialpolitische Themen im Leitbild verankert haben, ergreifen mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements (MESE), als Unternehmen, die keine sozialpolitischen Themen im Leitbild verankert haben.
Der Mittelwertvergleich fällt mit 2,64 Punkten hinsichtlich der Anzahl von Maßnahmen externen sozialen Engagements zwischen denjenigen Banken, die sozialpolitische Themen im Leitbild verankert haben und solchen Instituten, die weder Umweltund Menschenrechtsthemen, noch den Umgang mit gesellschaftlichen Anspruchsgruppen schriftlich fixiert haben, deutlich aus (vgl. Tabelle 9). Die Effektstärke beträgt
625 626 627 628
Vgl. zur Hypothesenübersicht Kapitel 4.4. Vgl. zur Hypothesenbildung ausführlich Kapitel 4. Vgl. zur Indexbildung Kapitel 5.2.2.2.2. Vgl. den Fragebogen im Anhang, Frage 5.
249
0,78 wodurch man in der Klassifikation der Effektstärken bereits von einem mittleren bis großen Effekt sprechen kann.629
n
MW
Unternehmen mit sozialpolitischen Themen im Leitbild
31
9,26
Unternehmen ohne sozialpolitische Themen im Leitbild
52
MESE-Index
MW
=
Mittelwert
s
=
Standardabweichung
∆ MW
=
Mittelwertunterschied
d
=
Effektstärke
6,62
s
∆ MW
d
2,64
0,78
3,69 3,16
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 9:
Mittelwertvergleich (MESE) zwischen Unternehmen mit und ohne sozialpolitischen Themen im Leitbild
Ebenfalls deutlich wird der Gruppenunterschied bei einem Vergleich der Modalwerte (häufigster Wert), der bei den Unternehmen mit sozialpolitischem Leitbild mit 10,00 genau doppelt so hoch liegt wie bei der anderen Unternehmensgruppe mit einem Modalwert bei 5,00. Die Forschungshypothese wird akzeptiert. Hyp2: Unternehmen, die sozialpolitische Themen im Leitbild verankert haben, schätzen den Zielerreichungsgrad (ZEG) der Maßnahmen externen sozialen Engagements höher ein als Unternehmen, die keine sozialpolitischen Themen im Leitbild haben. Unternehmen, die sozialpolitische Maßnahmen im Leitbild festgeschrieben haben, zeigen ein höheres Maß an Vertrauen in die Wirksamkeit der Maßnahmen externen sozialen Engagements, das sich durch den um 0,26 Punkte höheren Mittelwert des gesamten Zielerreichungsgrades ausdrückt (vgl. Tabelle 10). Mit 0,45 liegt eine kleine Effektstärke vor. Auch Modalwert (Modalja = 2,45, Modalnein = 2,32) und
629
Vgl. Bortz/Döring (2002), S. 604.
250
Median (Medianja = 2,95, Mediannein = 2,82) folgen diesem Trend, wenngleich die Unterschiede hinsichtlich der Zielerreichung nicht so deutlich werden wie bei der Anzahl von Maßnahmen externen sozialen Engagements. Die Forschungshypothese kann akzeptiert werden.
ZEG-Index
n
MW
s
Unternehmen mit sozialpolitischen Themen im Leitbild
29
3,06
0,54
Unternehmen ohne sozialpolitische Themen im Leitbild
47
2,80
0,61
∆ MW
d
0,26
0,45
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 10: Mittelwertvergleich (ZEG) zwischen Banken mit und ohne sozialpolitischen Themen im Leitbild
Hyp3: Unternehmen, die die UNEP-Erklärung der Finanzinstitute zur Umwelt und nachhaltigen Entwicklung unterschrieben haben, betreiben mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements als Unternehmen, die sie nicht unterzeichnet haben. Der Mittelwertunterschied beträgt 1,2 im Hinblick auf die Anzahl von Maßnahmen externen sozialen Engagements zwischen der Gruppe, die angab, die UNEP-Erklärung unterschrieben zu haben und denjenigen, die dies nicht getan haben (vgl. Tabelle 11).
MESE-Index
n
MW
s
Unternehmen mit UNEP-Erklärung
9
8,67
4,18
Unternehmen ohne UNEP-Erklärung
74
7,47
3,52
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 11: Mittelwertvergleich (MESE) zwischen Banken mit und ohne UNEP-Erklärung
∆ MW
d
1,2
0,33
251
Die Effektstärke beträgt 0,33, so dass man von einem kleinen, aber deutlichen Effekt sprechen kann, so dass die Forschungshypothese angenommen wird.630 Hyp4:
Unternehmen, die die UNEP-Erklärung der Finanzinstitute zur Umwelt und nachhaltigen Entwicklung unterschrieben haben, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen Engagements höher ein, als Unternehmen, die sie nicht unterzeichnet haben.
Die Mittelwerte derjenigen Unternehmen, die die UNEP-Erklärung unterschrieben haben liegen um 0,01 Punkte geringer, als diejenigen Werte der Nicht-Unterzeichner (vgl. Tabelle 12). Die Effektstärke ist hierbei gleich Null. Folglich wird die Nullhypothese vorläufig beibehalten. 631
ZEG-Index
n
MW
s
Unternehmen mit UNEP-Erklärung
8
2,88
0,68
Unternehmen ohne UNEP-Erklärung
68
2,89
∆ MW
d
- 0,01
0
0,59
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 12: Mittelwertvergleich (ZEG) zwischen Banken mit und ohne UNEP-Erklärung
Hyp5:
Unternehmen mit einer schriftlich fixierten sozialen Strategie, betreiben mehr MESE als Unternehmen ohne eine schriftlich fixierte soziale Strategie.
Der Mittelwertunterschied fällt mit 0,98 Punkten hinsichtlich der Anzahl von Maßnahmen externen sozialen Engagements eindeutig in Richtung derjenigen Banken aus, die angeben, eine schriftlich fixierte soziale Strategie zu haben (vgl. Tabelle 13). Die
630
631
Bei der Beurteilung wird berücksichtigt, dass nur neun Unternehmen angeben, die UNEP-Erklärung unterschrieben zu haben, wodurch die Ergebnisse auf Grund der Ungleichverteilung als „unsicher“ angenommen werden. Eine Forschungshypothese sollte nie voreilig aufgegeben werden, da die Ergebnisse immer auch durch die Ungleichverteilung der Stichprobengrößen beeinflusst sein können. Vgl. Janssen/Laatz (2003), S. 308 f.
252
Effektstärke beträgt 0,27; dies kommt einem kleinen Effekt gleich. Die Forschungshypothese, dass Banken mit einer schriftlich fixierten sozialen Strategie aktiver und innovativer im Hinblick auf Maßnahmen externen sozialen Engagements sind, kann folglich angenommen werden.
MESE-Index
n
MW
s
Unternehmen mit Strategie
21
8,33
4,08
Unternehmen ohne Strategie
62
7,35
∆ MW
d
0,98
0,27
3,40
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 13: Mittelwertvergleich (MESE) zwischen Banken mit und ohne schriftlicher Strategie
Hyp6:
Unternehmen mit einer schriftlich fixierten sozialen Strategie, schätzen den Zielerreichungsgrad höher ein als Unternehmen ohne schriftlich fixierte soziale Strategie.
Auch hinsichtlich der Einschätzung des Potenziales externen sozialen Engagements zeigen die Mittelwerte der untersuchten Unternehmen in Richtung der Forschungshypothese. Mit 0,1 Punkten Unterschied schätzen diejenigen Unternehmen, die über eine schriftlich fixierte soziale Strategie verfügen, den Zielerreichungsgrad höher ein, als die Banken ohne eine solche Planungshilfe (vgl. Tabelle 14).
ZEG-Index
n
MW
s
Unternehmen mit Strategie
18
2,97
0,58
Unternehmen ohne Strategie
58
2,87
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 14: Mittelwertvergleich (ZEG) zwischen Banken mit und ohne schriftlicher Strategie
0,60
∆ MW
d
0,1
0,17
253
Die Effektstärke beträgt nur 0,17, so dass man nur noch von einem sehr kleinen Effekt sprechen könnte. Folglich wird die Nullhypothese vorläufig beibehalten, obwohl die Vorzeichenrichtigkeit gegeben ist. Hyp7:
Unternehmen, in denen Entscheidungen zu Maßnahmen externe sozialen Engagements gemeinsam von mehreren relevanten Abteilungen getroffen werden, betreiben mehr dieser Maßnahmen als Unternehmen, die dies nicht tun.
Zur Operationalisierung der unabhängigen Variable wurde die Anzahl der Abteilungen empirisch am Median (3,00) geteilt, um herauszufinden, ob sich die gemeinsame Entscheidungsfindung von mehreren Abteilungen positiv auf die Anzahl der MESE auswirkt. Hierbei ergab sich ein deutlicher Mittelwertunterschied von 2,28 und ein deutlicher mittlerer Effekt von 0,67 (vgl. Tabelle 15).
MESE-Index
n
MW
s
Unternehmen, die vier und mehr Abteilungen einbinden
41
8,76
3,75
Unternehmen, die Null bis drei Abteilungen einbinden
42
6,48
∆ MW
d
r (n=83)
2,28
0,67
0,36
3,05
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 15: Mittelwertvergleich und Korrelation (MESE) zwischen Banken, bei denen mehr oder weniger Abteilungen entscheiden
Parallel wurden die Variablen miteinander korreliert, wobei sich ebenfalls eine mittlere Effektgröße (r = 0,36) zeigte. Dies Ergebnis zeigt, dass sich eine deutliche Zunahme von externen Aktivitäten nachweisen lässt, je mehr der relevanten Abteilungen zusammen an der Planung beteiligt sind. Es lässt allerdings keine Aussage darüber zu, welche der Abteilungen gemeinsame Teams bilden sollten. Hierzu bedarf es der zusätzlichen Berücksichtigung der theoriegeleiteten Analyse aus Kapitel 4. Die Forschungshypothese kann angenommen werden.
254
Hyp8
Unternehmen, in denen Entscheidungen zu Maßnahmen externen sozialen Engagements gemeinsam von mehreren relevanten Abteilungen getroffen werden, schätzen den Zielerreichungsgrad dieser Maßnahmen höher ein als Unternehmen, die dies nicht tun.
Bei der Überprüfung der Mittelwerte ergab sich mit 0,27 ein deutlicher Unterschied in Richtung der Forschungshypothese, wenn man Unternehmen vergleicht, die vier oder mehr relevante Abteilungen wie, PR, Marketing, Werbung oder Personal, an der Entscheidung über soziale Maßnahmen beteiligen und denjenigen, die dies nicht tun (vgl. Tabelle 16).
ZEG-Index
n
MW
s
Unternehmen, die vier und mehr Abteilungen einbinden
38
3,03
0,56
Unternehmen, die Null bis drei Abteilungen einbinden
38
2,76
∆ MW
d
r (n=76)
0,27
0,46
0,34
0,61
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 16: Mittelwertvergleich (ZEG) zwischen Banken, bei denen mehr oder weniger Abteilungen entscheiden
Die Effektstärke liegt mit 0,46 zwar noch im kleinen Bereich, aber nur ganz knapp unter einer mittleren Größenordnung. Die Berechnung des Korrelationskoeffizienten ergibt mit 0,34 ein ähnliches Ergebnis wie ein Mittelwertvergleich der am Median geteilten Gruppen. Folglich kann die Forschungshypothese als bestätigt angesehen werden. Hyp9:
Unternehmen, die mehr Maßnahmen internen sozialen Engagements einsetzen, betreiben auch mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements
Zur Operationalisierung der unabhängigen Variable wurden die Gruppen am Median (5,00) geteilt, der gleichermaßen der rechnerischen Mitte von insgesamt 10 möglichen internen Maßnahmen entspricht. Der Vergleich der Mittelwerte zwischen denjenigen Unternehmen, die mehr Maßnahmen internen sozialen Engagements und den-
255
jenigen, die weniger als fünf Maßnahmen internen sozialen Engagements einsetzen, zeigt einen deutlichen Unterschied von 3,00 und einen sehr großen Effekt mit 0,92 (vgl. Tabelle 17). Auch der Modalwert liegt bei den Banken, die intern aktiver sind mit 10,00 doppelt so hoch wie bei der Alternativgruppe (Modalwert 5,00). Die Hypothesenprüfung mittels Berechnung des Korrelationskoeffizienten wies mit r = 0,53 ebenfalls einen sehr großen Effekt auf.
MESE-Index
n
MW
s
Unternehmen, die intern mehr als fünf Maßnahmen betreiben
45
8,98
3,55
Unternehmen, die intern Null bis vier Maßnahmen betreiben
38
5,97
∆ MW
d
r (n=83)
3,00
0,92
0,53
2,91
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 17: Mittelwertvergleich und Korrelation (MESE) zwischen Banken, die mehr oder weniger internes soziales Engagement betreiben.
Es wird also deutlich, dass es eine sehr deutliche Beziehung zwischen dem Ausmaß des internen sozialen Engagements und der Anzahl der externen sozialen Aktivitäten gibt. Die Forschungshypothese darf folglich als bestätigt angesehen werden. Hyp10: Unternehmen, die mehr Maßnahmen internen sozialen Engagements einsetzen, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements höher ein als solche, die intern weniger aktiv sind. Unternehmen, die viele Maßnahmen internen sozialen Engagements einsetzen, betreiben nicht nur deutlich mehr Maßnahmen externen Engagements, sondern schätzen auch den Zielerreichungsgrad dieser Maßnahmen um 0,2 Punkte höher ein als solche, die intern weniger aktiv sind (vgl. Tabelle 18). Dennoch liegen beide Vergleichsgruppen unter der rechnerischen Skalenmitte von 3 („weder noch“); dies weist auf eine insgesamt eher geringe Zieleinschätzung beider Teilstichproben hin. Die Effektstärke ergibt mit d = 0,34 und r = 0,23 jeweils einen kleinen, aber deutlichen Effekt, so dass die Nullhypothese verworfen werden kann.
256
ZEG-Index
n
MW
s
Unternehmen, die intern mehr als fünf Maßnahmen betreiben
40
2,99
0,54
Unternehmen, die intern Null bis vier Maßnahmen betreiben
36
2,79
∆ MW
d
r (n=76)
0,2
0,34
0,23
0,64
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 18: Mittelwertvergleich und Korrelation (ZEG) zwischen Banken, die mehr oder weniger internes soziales Engagement betreiben
Hyp11: Unternehmen, die einen schriftlich fixierten Aktionsplan zu ihren Maßnahmen externen sozialen Engagements erstellt haben, betreiben mehr dieser Maßnahmen als Unternehmen ohne einen schriftlich fixierten Aktionsplan. Der Mittelwertvergleich zwischen Unternehmen, die einen schriftlichen Aktionsplan zu ihren Maßnahmen sozialen Engagements erstellt haben und denjenigen Unternehmen, die ohne diese operative Planungshilfe arbeiten, beträgt -1,26 Punkte (vgl. Tabelle 19). MESE-Index
n
MW
s
Unternehmen mit Aktionsplan
19
6,63
3,29
Unternehmen ohne Aktionsplan
64
7,89
∆ MW
d
-1,26
-0,35
3,64
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 19: Mittelwertvergleich (MESE) zwischen Banken mit und ohne Aktionsplan
Das bedeutet, dass Unternehmen ohne Aktionsplan tendenziell mehr Maßnahmen externen Engagements betreiben als die andere Gruppe. Die Effektstärke liegt bei - 0,35. Da dies die einzige gegenläufige Trendbewegung in der gesamten Erhebung ist, lassen sich keine zufriedenstellenden inhaltlichen Deutungen vornehmen. Die Nullhypothese wird folglich beibehalten.
257
Hyp12: Unternehmen, die einen schriftlich fixierten Aktionsplan zu ihren Maßnahmen externen sozialen Engagements erstellt haben, schätzen den Zielerreichungsgrad höher ein als Unternehmen ohne einen schriftlich fixierten Aktionsplan. Im Gegensatz zum Mittelwertvergleich hinsichtlich der Anzahl von Maßnahmen externen Engagements zeigt sich mit 0,33 ein deutlicher Mittelwertunterschied zwischen den Gruppen im Hinblick auf das Zielerreichungspotenzial sozialer Aktivitäten (vgl. Tabelle 20). Hierbei ergibt sich mit 0,57 sogar ein mittlerer Effekt, der deutlich macht, dass Unternehmen mit Aktionsplan den Zielerreichungsgrad im Vergleich höher einschätzen als Banken ohne Aktionsplan. Die Forschungshypothese kann folglich angenommen werden.
ZEG-Index
n
MW
s
Unternehmen mit Aktionsplan
17
3,15
0,58
Unternehmen ohne Aktionsplan
59
2,82
∆ MW
d
0,33
0,57
0,59
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 20: Mittelwertsvergleich (ZEG) zwischen Banken mit und ohne Aktionsplan
Hyp13: Unternehmen, die Instrumente zur Erfolgsmessung zum Einsatz bringen, betreiben mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements als Unternehmen, die den Erfolg ihrer Maßnahmen nicht messen. Unternehmen, die Instrumente zur Erfolgsmessung zum Einsatz bringen, betreiben im Mittelwertvergleich um 0,43 Punkte mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements als Unternehmen, die den Erfolg ihrer Maßnahmen nicht messen (vgl. Tabelle 21). Die Effektstärke ist mit 0,12 jedoch so klein, dass die Nullhypothese trotz der gegebenen Vorzeichenrichtigkeit vorläufig beibehalten wird.
258
MESE-Index
n
MW
s
Unternehmen mit Erfolgsmessung
18
7,94
4,05
Unternehmen ohne Erfolgsmessung
65
7,51
∆ MW
d
0,43
0,12
3,47
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 21: Mittelwertvergleich (MESE) zwischen Banken mit und ohne Erfolgsmessung
Hyp14: Unternehmen, die Instrumente zur Erfolgsmessung zum Einsatz bringen, schätzen den Zielerreichungsgrad höher ein als Unternehmen, die den Erfolg ihrer Maß nahmen nicht messen. Unternehmen, die die Instrumente zur Erfolgsmessung zum Einsatz bringen, haben ein um 0,01 Punkt höheres Maß an Vertrauen in die Wirksamkeit der Maßnahmen externen sozialen Engagements verglichen mit dem Mittelwert der Unternehmen, die keine Messung vornehmen (vgl. Tabelle 22).
ZEG-Index
n
MW
s
Unternehmen mit Erfolgsmessung
18
2,90
0,4
Unternehmen ohne Erfolgsmessung
58
2,89
∆ MW
d
0,01
0,02
0,65
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 22: Mittelwertvergleich (ZEG) zwischen Banken mit und ohne Erfolgsmessung
Es liegt mit 0,02 kein bedeutender Effekt vor. Die Nullhypothese wird folglich beibehalten. Hyp15: Unternehmen, die Sozial- oder Ethik-Audits durchführen, betreiben mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements als Unternehmen, die keine Audits durchführen.
259
Hyp16: Unternehmen, die Sozial- oder Ethik-Audits durchführen, schätzen den Zielerreichungsgrad höher ein als Unternehmen, die keine Audits durchführen. Die Hypothesen 16 und 17 lassen sich auf Grund der Tatsache, dass nur zwei der 83 befragten Unternehmen, angaben, überhaupt Sozial- oder Ethik-Audits durchzuführen, nicht sinnvoll auf Mittelwertsunterschiede testen. 5.2.2.3.2 Hypothesen zur internen Stakeholder-Kommunikation
Hyp17: Unternehmen, die zur Erfassung relevanter sozialer Themen Umfragen unter den eigenen Mitarbeitern durchführen, betreiben mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements als Unternehmen, die keine Umfragen durchführen. Der Vergleich der Mittelwerte derjenigen Unternehmen, die zur Erfassung relevanter sozialer Themen Umfragen unter den eigenen Mitarbeitern durchführen, und der Alternativgruppe ohne Befragungen ergab einen außergewöhnlich deutlichen Unterschied von 2,32 Punkten (vgl. Tabelle 23).
MESE-Index
n
MW
s
Unternehmen mit Mitarbeiterbefragung
12
9,58
4,29
Unternehmen ohne Mitarbeiterbefragung
71
7,27
∆ MW
d
2,32
0,66
3,37
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 23: Mittelwertvergleich (MESE) zwischen Banken mit und ohne Mitarbeiterbefragung
Das bedeutet, dass die Unternehmen, die zur Erfassung relevanter sozialer Themen im eigenen Hause Befragungen durchführen, auch deutlich mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements betreiben.
260
Auch der Modalwert liegt bei 9,00 zu 5,00 fast doppelt so hoch in der aktiven Gruppe. Mit 0,66 ergibt sich ein mittlerer Effekt, der darauf hinweist, dass es einen Zusammenhang zwischen internen Umfragen und innovativeren externen Maßnahmen, wie Corporate Volunteering, zu geben scheint, da diese in den additiven MESE-Index bestimmend eingeflossen sind. Auf Grund der Größenordnung des Effektes und der Verteilungscharakteristika kann die Forschungshypothese angenommen werden. Hyp18: Unternehmen, die zur Erfassung relevanter sozialer Themen Umfragen unter den eigenen Mitarbeitern durchführen, schätzen den Zielerreichungsgrad höher ein als Unternehmen, die dies nicht tun. Der Vergleich der Mittelwerte hinsichtlich der Einschätzung des Zielerreichungsgrades der Maßnahmen externen sozialen Engagements zeigt mit 0,5 Punkten in Richtung der Hypothesenerwartung einen deutlichen Unterschied auf, der mit 0,88 einen großen Effekt bedeutet (vgl. Tabelle 24).
ZEG-Index
n
MW
s
Unternehmen mit Mitarbeiterbefragung
11
3,32
0,53
Unternehmen ohne Mitarbeiterbefragung
65
2,82
∆ MW
d
0,5
0,88
0,58
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 24: Mittelwertvergleich (ZEG) zwischen Banken mit und ohne Mitarbeiterbefragung
Das heißt, Unternehmen, die zur Erfassung relevanter sozialer Themen Umfragen unter den eigenen Mitarbeitern durchführen, schätzen das Zielerreichungspotenzial der Maßnahmen externen sozialen Engagements deutlich höher ein als Unternehmen, die dies nicht tun. Die Forschungshypothese kann folglich angenommen werden.
261
Hyp19: Unternehmen, die intern intensiver über Maßnahmen externen sozialen Engagements kommunizieren, betreiben auch mehr dieser Maßnahmen als Unternehmen, die intern weniger intensiv kommunizieren. Der Mittelwertvergleich zwischen denjenigen Unternehmen, die mehr als drei interne Kommunikationskanäle nutzen, und den weniger aktiv intern kommunizierenden Banken zeigt einen deutlichen Unterschied von 3,33 in Richtung der Forschungshypothese. Hierbei liegt mit 1,03 ein großer Effekt vor (vgl. Tabelle 25). Darüber hinaus korrelieren die beiden Variablen mit rs = 0,38 positiv miteinander; dies kommt einem mittleren Effekt gleich.
MESE-Index
n
MW
s
Unternehmen mit drei und mehr internen Kommunikationskanälen
27
9,85
4,05
Unternehmen mit Null bis zwei internen Kommunikationskanälen
56
6,52
2,78
∆ MW
d
rs (n=83)
3,33
1,03
0,38
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 25: Mittelwertvergleich und Korrelation (MESE) der Anzahl interner Kommunikationskanäle
Die Forschungshypothese, dass es einen positiven Zusammenhang zwischen der Intensität interner Kommunikation und der Anzahl externer sozialer Maßnahmen gibt, kann folglich angenommen werden. Hyp20: Unternehmen, die intern intensiver über Maßnahmen externen sozialen Engagements kommunizieren, schätzen den Zielerreichungsgrad höher ein als Unternehmen, die intern weniger intensiv kommunizieren. Der Mittelwertvergleich der Unternehmen, die intern drei oder mehr Kommunikationskanäle einsetzen, um ihre Mitarbeiter über Maßnahmen externen sozialen Engagements zu informieren, ergibt, dass diese Banken den Zielerreichungsgrad dieser Maßnahmen um 0,33 höher einschätzen als diejenigen Unternehmen, die weniger intensiv intern darüber verlauten lassen (vgl. Tabelle 26).
262
ZEG-Index
n
MW
s
Unternehmen mit drei und mehr internen Kommunikationskanälen
25
3,12
0,55
Unternehmen mit Null bis zwei internen Kommunikationskanälen
51
2,79
∆ MW
d
rs (n=76)
0,33
0,57
0,3
0,59
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 26: Mittelwertvergleich und Korrelation (ZEG) der Anzahl interner Kommunikationskanäle
Die Effektstärke beträgt 0,57 und entspricht somit einem mittleren Effekt. Auch die Berechnung des Korrelationskoeffizienten (rs) ergibt mit 0,3 einen mittleren Effekt. Das bedeutet, je mehr interne Kommunikationsmaßnahmen stattfinden, desto höher ist die Einschätzung des Zielerreichungsgrades der Maßnahmen sozialen Engagements. Die visuelle Analyse der Häufigkeitsverteilungen ergibt darüber hinaus, dass sich bei denjenigen Unternehmen, die intern aktiver kommunizieren, keine Unternehmen finden, deren Minimalwerte bei Null liegen. Die Forschungshypothese kann folglich angenommen werden. 5.2.2.3.3 Hypothesen zur externen Stakeholder-Kommunikation
Hyp21: Unternehmen, die öffentliche Veranstaltungen zu aktuellen oder potenziellen gesellschaftspolitischen Themen durchführen, betreiben mehr MESE als Unternehmen, die keine Veranstaltungen durchführen. Der Mittelwertunterschied zwischen Unternehmen, die öffentliche Veranstaltungen zu aktuellen oder potenziellen gesellschaftspolitischen Themen durchführen, und denen, die dies nicht tun, ist im Hinblick auf die Anzahl der Maßnahmen externen sozialen Engagements mit 2,54 Punkten erheblich (vgl. Tabelle 27). Mit 0,75 liegt die Effektstärke deutlich im oberen Mittel, da man bei 0,80 bereits von großen Effekten sprechen kann. Der Modalwert liegt bei den aktiven Banken bei 7,00, der Median bei 10,00, während die weniger aktiven Unternehmen bei 5,00 (Modalwert) und 7,00 (Median) liegen.
263
MESE.Index
n
MW
s
Unternehmen mit Veranstaltungen zu aktuellen gesellschaftlichen Themen
31
9,19
3,64
Unternehmen ohne Veranstaltungen zu aktuellen gesellschaftlichen Themen
52
6,65
∆ MW
d
2,54
0,75
3,23
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 27: Mittelwertvergleich (MESE) zwischen Banken mit und ohne Veranstaltungen zu aktuellen gesellschaftlichen Themen
Folglich lässt sich die Forschungshypothese, dass Unternehmen, die aktiver mit ihren Stakeholdern in Dialog treten und aktuelle Themen aufgreifen und öffentlich diskutieren, auch mehr soziale Maßnahmen ergreifen, annehmen. Hyp22: Unternehmen, die öffentliche Veranstaltungen zu aktuellen oder potenziellen gesellschaftspolitischen Themen durchführen, schätzen den Zielerreichungsgrad höher ein als Unternehmen, die keine Veranstaltungen durchführen. Unternehmen, die öffentliche Veranstaltungen zu aktuellen oder potenziellen gesellschaftspolitischen Themen durchführen, unterscheiden sich im Mittelwertverleich nicht nur hinsichtlich der Anzahl sozialer Maßnahmen, sondern auch im Hinblick auf ihre Einschätzung des Zielerreichungsgrades dieser Aktivitäten (vgl. Tabelle 28).
ZEG-Index
n
MW
s
p
Unternehmen mit Veranstaltungen zu gesellschaftlichen Themen
30
2,95
0,50
0,92
Unternehmen ohne Veranstaltungen zu gesellschaftlichen Themen
46
2,86
0,65
∆ MW
d
0,09
0,15
1,0
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 28: Mittelwertvergleich (ZEG) zwischen Banken mit und ohne Veranstaltungen zu aktuellen gesellschaftlichen Themen
Dieser Unterschied fällt zwar mit 0,09 Punkten und einer Effektstärke von 0,15 nicht so groß aus wie in der vorherigen Hypothese, ist aber im Sinne der Forschungs-
264
hypothese gerichtet. Wegen dieses nur sehr kleinen Effektes wird in diesem Fall auf Grund der geringen Mittelwertsunterschiede die Nullhypothese beibehalten. Hyp23: Unternehmen, die Veranstaltungen mit kritischen gesellschaftlichen Gruppen durchführen, betreiben mehr MESE als Unternehmen, die keine Veranstaltungen durchführen. Unternehmen, die Veranstaltungen mit kritischen gesellschaftlichen Gruppen durchführen, betreiben mit einem Mittelwertunterschied von 2,6 Punkten deutlich mehr Maßnahmen, als diejenigen Banken, die nicht in dieser Form mit kritischen Anspruchsgruppen kommunizieren (vgl. Tabelle 29). Hier zeigt sich mit 0,75 ein deutlicher mittlerer Effekt. Der Vergleich der beiden Teilstichproben ergibt außerdem bei der aktiveren Gruppe eine Häufung von Werten bei 8,00 und 14,00, während bei der Alternativgruppe ohne Veranstaltungen mit kritischen Stakeholdern die Peaks bei 5,00 und 10,00 liegen.
MESE-Index
n
MW
s
Unternehmen, die Veranstaltungen mit kritischen Gruppen durchführen
12
9,83
3,33
Unternehmen, die keine Veranstaltungen mit kritischen Gruppen durchführen
71
7,23
∆ MW
d
2,6
0,75
3,51
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 29: Mittelwertvergleich (MESE) zwischen Banken mit und ohne Veranstaltungen mit kritischen Gruppen
Auch der Modalwert der aktiven Gruppe ist mit 10,0 doppelt so hoch wie bei der weniger aktiven Bankengruppe mit 5,0. Es gibt also einen deutlich sichtbaren Zusammenhang zwischen einer aktiven Stakeholder-Kommunikation und Art und Umfang der Maßnahmen externen sozialen Engagements. Die Forschungshypothese kann folglich angenommen werden.
265
Hyp24: Unternehmen, die Veranstaltungen mit kritischen gesellschaftlichen Gruppen durchführen, schätzen den Zielerreichungsgrad höher ein als Unternehmen, die keine Veranstaltungen durchführen. Unternehmen, die Veranstaltungen mit kritischen gesellschaftlichen Gruppen durchführen, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements im Mittelwertvergleich um 0,36 Punkte höher ein als Unternehmen, die keinen Dialog zu kritischen Stakeholdern suchen (Tabelle 30).
ZEG-Index
n
MW
s
Unternehmen, die Veranstaltungen mit kritischen Gruppen durchführen
12
3,20
0,58
Unternehmen die keine Veranstaltungen mit kritischen Gruppen durchführen
64
2,84
0,59
∆ MW
d
0,36
0,62
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 30: Mittelwertvergleich (ZEG) zwischen Banken mit und ohne Veranstaltungen mit kritischen Gruppen
Bei d = 0,62 kann man von einem mittleren Effekt sprechen. Die detaillierte Analyse der Antworten zeigt außerdem, dass in der Gruppe derjenigen Banken, die angeben, den Dialog mit kritischen Gruppen zu suchen, keiner der Befragten den Minimalwert 1,00, wie bei der inaktiven Gruppe angibt, sondern dieser bei 2,27, liegt. Der Zielerreichungsgrad externer sozialer Maßnahmen wird von den Aktiven also auf insgesamt niedrigem Niveau positiver bewertet als von der Alternativgruppe. Die Forschungshypothese kann folglich angenommen werden, da sich der Zusammenhang in der vermuteten Richtung statistisch nachweisen lässt. Hyp25: Unternehmen, die zur Erfassung relevanter sozialer Themen den Dialog mit gesellschaftlichen Gruppen suchen, betreiben mehr MESE als Unternehmen, die dies nicht tun. Der Mittelwertunterschied im Hinblick auf die Anzahl der Maßnahmen externen sozialen Engagements zwischen denjenigen Unternehmen, die zur Erfassung rele-
266
vanter sozialer Themen den Dialog mit gesellschaftlichen Gruppen suchen, und denen, die es nicht tun, ist mit 2,81 Punkten erheblich (vgl. Tabelle 31). Entsprechend groß ist mit 0,85 die Effektstärke. Auch der Vergleich Maximal- und Minimalwerte folgt dem oben beschriebenen Trend, wobei die aktiven Unternehmen mindestens vier und höchstens 18 Maßnahmen betreiben, während die Alternativgruppe zwischen zwei und 12 Maßnahmen liegt.
MESE-Index
n
MW
s
Unternehmen, die regelmäßig den Dialog mit gesellschaftlichen Gruppen suchen
36
9,19
3,48
Unternehmen, die nicht regelmäßig den Dialog mit gesellschaftlichen Gruppen suchen
47
6,38
∆ MW
d
2,81
0,85
3,19
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 31: Mittelwertvergleich (MESE) zwischen Banken mit und ohne regelmäßigem Dialog mit kritischen Gruppen
Da die Unternehmen, die keinen Dialog suchen, jedoch die höchsten Werte bei sechs und zehn Maßnahmen aufweisen, sind hier die Mediane und Modalwerte nicht so ergiebig für die Interpretation. Die Forschungshypothese wird angenommen. Hyp26: Unternehmen, die zur Erfassung relevanter sozialer Themen den Dialog mit gesellschaftlichen Gruppen suchen, schätzen den Zielerreichungsgrad höher ein als Unternehmen, die dies nicht tun. Unternehmen, die zur Erfassung relevanter sozialer Themen den Dialog mit gesellschaftlichen Gruppen suchen, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements um 0,51 Punkte höher ein, als Unternehmen, die dies nicht tun (vgl. Tabelle 32). Es handelt sich mit 0,94 um einen außergewöhnlich großen Effekt, der daher von besonderem inhaltlichen Interesse ist. Man könnte schlussfolgern, dass der regelmäßige aktive Dialog mit gesellschaftlichen Gruppen über relevante soziale Themen eine der wichtigsten Determinanten der Zieleinschätzung zu sein scheint. Diese Überlegung wird durch die visuelle Analyse der Einzelzieleinschätzungen unterstützt, bei der auffällt, dass die aktiveren Unternehmen deutlich mehr Vertrauen in das Unterstützungspotenzial sozialer Maßnahmen für
267
strategische und marktbezogene Zielsetzungen zeigen. Die Forschungshypothese kann also angenommen werden.
ZEG-Index
n
MW
s
Unternehmen, die regelmäßig den Dialog mit gesellschaftlichen Gruppen suchen
35
3,17
0,51
Unternehmen, die nicht regelmäßig den Dialog mit gesellschaftlichen Gruppen suchen
41
2,66
∆ MW
d
0,51
0,94
0,57
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 32: Mittelwertvergleich (ZEG) zwischen Banken mit und ohne regelmäßigem Dialog mit kritischen Gruppen
Hyp27: Unternehmen, die intensiver extern kommunizieren, betreiben mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements als diejenigen Unternehmen, die nicht so intensiv kommunizieren. Vergleicht man die Mittelwerte derjenigen Gruppe, die überdurchschnittlich viele Maßnahmen der externen Kommunikation zum Einsatz bringt, mit denen, die weniger Kanäle nutzen, um nach außen zu kommunizieren, so ergibt sich ein deutlicher Mittelwertunterschied von 2,13 in Richtung der Forschungshypothese, wobei mit 0,62 ein mittlerer Effekt vorliegt (vgl. Tabelle 33).
MESE-Index
n
MW
s
Unternehmen, die mehr als vier Kanäle der externen Kommunikation nutzen
48
8,50
3,56
Unternehmen, die weniger als vier Kanäle der externen Kommunikation nutzen
35
6,37
∆ MW
d
r (n=83)
2,13
0,62
0,33
3,29
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 33: Mittelwertvergleich (MESE) zwischen Banken mit mehr oder weniger intensiver externer Kommunikation
268
Auch die Korrelation beider Variablen bringt mit 0,33 ein positives Ergebnis in Richtung der Forschungshypothese und weist ebenfalls einen mittleren Effekt auf. Eine Betrachtung der Verteilungskurven der beiden Teilstichproben ergibt darüber hinaus eine deutliche Differenz der Häufigkeiten. So liegt der Modalwert der aktiver kommunizierenden Bankengruppe mit 10,00 doppelt so hoch wie der der Vergleichsgruppe (Modalwert 5,00). Die Forschungshypothese kann also angenommen werden, da sich ein deutlicher Zusammenhang zwischen der Intensität der Nutzung externer Kommunikationskanäle und dem Ausmaß der Maßnahmen externen sozialen Engagements zeigen lässt. Hyp28: Unternehmen, die intensiver extern kommunizieren, schätzen den Zielerreichungsgrad höher ein, als Unternehmen, die dies nicht tun. Vergleicht man die Mittelwerte der Gruppen, die anhand der Anzahl ihrer Kommunikationskanäle bei vier geteilt wurden, hinsichtlich der Einschätzung des Zielerreichungsgrades der Maßnahmen externen sozialen Engagements, so ergibt sich ein Unterschied von 0,19 Punkten in Richtung der Forschungshypothese und mit d = 0,32 beziehungsweise r = 0,20 jeweils ein kleiner Effekt (vgl. Tabelle 34).
ZEG-Index
n
MW
s
Unternehmen, die vier und mehr Kanäle der externen Kommunikation nutzen
45
2,97
0,59
Unternehmen, die weniger als vier Kanäle der externen Kommunikation nutzen
31
2,78
∆ MW
d
r (n=76)
0,19
0,32
0,20
0,6
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 34: Mittelwertvergleich (ZEG) zwischen Banken mit mehr oder weniger intensiver externer Kommunikation
Das bedeutet, dass diejenigen Banken, die aktiver mit ihren Anspruchsgruppen kommunizieren, indem sie vier oder mehr Kommunikationskanäle nutzen, auch eine positivere Einschätzung gegenüber dem Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements haben. Die Forschungshypothese kann folglich angenommen werden.
269
Hyp29: Unternehmen, die mehr weitere bankenspezifische Maßnahmen externen sozialen Engagements zum Einsatz bringen, schätzen den Zielerreichungsgrad höher ein, als Unternehmen, die dies nicht tun. Bei dieser Hypothese handelt es sich um den eingangs beschriebenen Sonderfall, der aus besonderem inhaltlichen Interesse dazu dient, zu überprüfen, ob sich ein Unterschied in der Zieleinschätzung zwischen besonders innovativen Unternehmen aufzeigen lässt, die eine größere Anzahl der sogenannten weiteren Maßnahmen externen Engagements zum Einsatz bringen und den weniger aktiven. Hierbei ergibt der Mittelwertvergleich (Teilung am Median bei 3,00), dass Unternehmen, die mehr bankenspezifische Maßnahmen externen sozialen Engagements zum Einsatz bringen, das Zielerreichungspotenzial der Maßnahmen externen sozialen Engagements um immerhin 0,21 Punkte höher einschätzen, als Unternehmen, die dies nicht tun (vgl. Tabelle 35). Auch der Effekt wird mit 0,36 deutlich, wenngleich es sich nur um eine kleine Effektstärke handelt. Besonders auffällig ist die visuelle Analyse der Einzelzieleinschätzungen, die eine deutlich positivere Beurteilung der markt- und kundenorientierten Zielen bei der aktiveren Gruppe aufzeigt (Medianmehr = 3,2, Medianweniger = 2,6).
ZEG-Index
n
MW
s
Unternehmen, die mehr als vier weitere Maßnahmen betreiben
38
3,00
0,5 5
2,79
0,6 3
Unternehmen, die Null bis drei weitere Maßnahmen betreiben
38
∆ MW
d
r (n=76)
0,21
0,36
0,27
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 35: Mittelwertvergleich (ZEG) zwischen Banken mit mehr oder weniger weiteren Maßnahmen
Hier liegen die innovativeren Banken mit einem Mittelwert von 3,2 im positiven Einschätzungsbereich jenseits der „weder noch“ Beurteilung von 3. Diese Tatsache ist von besonderem Interesse, da es sich bei den sogenannten weiteren Maßnahmen zu einem Großteil um Unterstützungsaktivitäten benachteiligter Gesellschaftsgruppen oder die Förderung nachhaltigen Wirtschaftens handelt. Hier scheint sich bei den
270
Trendsettern, die bereits aktiv sind, entweder bereits Erfolg im Kunden- und Marktsegment einzustellen oder zumindest wird das Potenzial für diese Ziele deutlich positiver eingeschätzt als in der weniger aktiven Vergleichsgruppe. Bei der Berechnung des Korrelationskoeffizienten ergibt sich außerdem, dass die Gesamtsumme der sogenannten weiteren Maßnahmen mit 0,27 deutlich positiv mit der Zieleinschätzung korreliert; dies kommt ebenfalls einem kleinen Effekt gleich. Die Forschungshypothese kann angenommen werden. Hyp30: Unternehmen, die einen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlichen, betreiben mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements als Unternehmen, die dies nicht tun. Der Mittelwertvergleich zeigt, dass Unternehmen, die einen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlichen, um 1,82 Punkte mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements betreiben als Unternehmen, die dies nicht tun (vgl. Tabelle 36). Hierbei fällt auf, dass nur zehn Unternehmen überhaupt einen Bericht veröffentlichen, der sich mit sozialen, ökologischen und ökonomischen Themen befasst. Die Effektstärke liegt mit d = 0,51 im mittleren Bereich.
MESE-Index
n
MW
s
Unternehmen mit Nachhaltigkeitsbericht
10
9,20
3,01
Unternehmen ohne Nachhaltigkeitsbericht
73
7,38
∆ MW
d
1,82
0,51
3,62
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 36: Mittelwertvergleich (MESE) zwischen Banken mit oder ohne Nachhaltigkeitsbericht
Dies ist ein deutlicher Effekt in der erwarteten Richtung. Die Verteilungskurve zeigt darüber hinaus, dass Unternehmen mit einem Nachhaltigkeitsreport mindestens fünf Maßnahmen betreiben, während die andere Bankengruppe teilweise nur eine Maßnahme angibt. Andererseits finden sich auch in der Alternativgruppe ohne Nachhaltigkeitsbericht Unternehmen, die 18 verschiedene gesellschaftliche Maßnahmen
271
durchführen und somit zur Spitzengruppe gehören. Dennoch sind im Vergleich die Banken mit „Sustainability Report“ im Durchschnitt deutlich aktiver als die diejenigen ohne einen derartigen Bericht. Die Forschungshypothese wird akzeptiert. Hyp31: Unternehmen, die einen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlichen, schätzen den Zielerreichungsgrad höher ein als Unternehmen, die dies nicht tun. Unternehmen, die einen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlichen, schätzen den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen externen sozialen Engagements um 0,15 Punkte höher ein als die Vergleichsgruppe (vgl. Tabelle 37).
ZEG-Index
n
MW
s
Unternehmen mit Nachhaltigkeitsbericht
9
3,03
0,62
Unternehmen ohne Nachhaltigkeitsbericht
67
2,88
∆ MW
d
0,15
0,25
0,60
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 37: Mittelwertvergleich (ZEG) zwischen Banken mit oder ohne Nachhaltigkeitsbericht
Die Effektstärke beträgt 0,25, wodurch man in der Klassifikation der Effektstärken von einem kleinen Effekt sprechen kann. Die Forschungshypothese wird angenommen.
272
5.2.2.4
Zusammenfassung der Hypothesenprüfung
Die Überprüfung der Forschungshypothesen erbrachte Ergebnisse, die bis auf zwei Ausnahmen allesamt in der vermuteten Richtung liegen (vgl. Tabelle 38). Struktur und Strategie Es zeigten sich deutliche Zusammenhänge zwischen vorhandenen Elementen der strategischen Planung, der internen Struktur sowie einer aktiven Kommunikation einerseits mit der Intensität externer sozialer Maßnahmen sowie andererseits mit der Einschätzung des möglichen Zielerreichungsgrades dieser Aktivitäten. Unternehmen, die sozialpolitische Themen im Leitbild verankert, die UNEP-Erklärung zur nachhaltigen Entwicklung unterzeichnet oder eine soziale Strategie schriftlich fixiert haben, betreiben aktiver und innovativer Maßnahmen gesellschaftlichen Engagements. Das gleiche gilt für Banken, die sich bemühen, den Erfolg ihrer Maßnahmen mit den entsprechenden Instrumenten der Erfolgsmessung zu evaluieren oder mehrere Abteilungen an der Maßnahmenplanung beteiligen. Die einzigen Ausnahmen finden sich bei Hypothese 4 und 11, die nicht bestätigt werden konnten. So ergab sich ein leicht gegenläufiger Trend der Zieleinschätzung bei denjenigen Banken, die die UNEP-Erklärung unterzeichnet hatten. Dies und die Tatsache, dass die befragten Banken ohne Aktionsplan entgegen der Hypothesenrichtung mehr Maßnahmen betreiben als diejenigen Kreditinstitute, die über einen Aktionsplan verfügen, kann nicht überzeugend erklärt werden, zumal die Hypothese bei der Zieleinschätzung wieder einen deutlichen Zusammenhang in Richtung der Forschungshypothese aufweist. Auch die Betrachtung der Verteilungskurve und der weiteren statistischen Kennzahlen lieferte keine Erklärung, so dass der Befund nur als zufällige Fehlervarianz gewertet werden kann. Insgesamt lässt sich festhalten, dass die zum Teil erheblichen Effektgrößen auf einen deutlichen Zusammenhang zwischen einer strategischen Herangehensweise und innovativeren Maßnahmen externen sozialen Engagements hinweisen. Darüber hinaus ist die positive Einschätzung, inwieweit soziale Maßnahmen betriebswirtschaftlich relevante Bankenziele unterstützen können, bei denjenigen Unternehmen, die strategischer vorgehen als die Vergleichsgruppe, deutlich besser.
273
Determinanten
Sozialpolitische Themen im Leitbild
Hyp1 d Hyp3 d Hyp5 d Hyp7 d Hyp11 d Hyp13 d Hyp15
negativ VR ; sehr klein n1 zu klein
Hyp14 d Hyp16
VR
Hyp9
;
Hyp10
;
Schriftliche Strategie Abteilungskooperation Aktionsplan Erfolgsmessung Sozial-Audits Internes soziales Engagement
Aktive interne soziale Maßnahmen Mitarbeiterumfragen Intensive interne Kommunikation Veranstaltungen zu kritischen Themen
Interne und externe StakeholderKommunikation
H1 ; = VR = d= MESE =
ZEG =
H1
; ; ;
Hyp23
Gesellschaftlicher Dialog
Hyp25
Intensive externe StakeholderKommunikation
Hyp27
Veröffentlichung eines Nachhaltigkeitsberichts
Hyp30
;
mittel
;
;
Hyp2 d Hyp4 d Hyp6 d H8 d Hyp12
H1
groß
;
mittel
;
mittel
;
d
groß
;
d
mittel
;
mittel
klein
; 0
VR ; sehr klein
;
klein
;
mittel
Hyp18
;
0 n1 zu klein
klein
;
mittel
;
H0
;
d
groß
d
d
klein
d
Veranstaltungen mit kritischen Gruppen
klein
d Hyp19 d Hyp21
mittel
d Hyp17
H0
ZEG
Hypothese
MESE
UNEP-Erklärung
Struktur und Strategie
Hypothese
Einzelmaßnahmen
groß
Hyp20 d Hyp22 d Hyp24
;
sehr klein
; ;
groß
;
d Hyp31
mittel
d Hyp28
;
VR
d Hyp26
mittel
klein
;
klein
Forschungshypothese angenommen H0 ; = Nullhypothese beibehalten Vorzeichenrichtigkeit, aber Beibehaltung der Nullhypothese auf Grund zu kleiner Effektstärke (d < 0,20 oder r < 0,10). Effektstärke (vgl. zur Klassifikation der Effektstärken Tabelle 7, S. 253). Additiver Summenindex der Maßnahmen externen sozialen Engagements mit 22 möglichen Items der Fragenkomplexe 4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 4.5 und 5 (siehe Fragebogen im Anhang, zur Index-Bildung auch Kapitel 5.2.2.2.2. Additiver Summenindex der Einschätzung des Zielerreichungsgrades sozialer Maßnahmen mit 22 möglichen Einzelzielen (Frage 21, siehe Fragebogen im Anhang).
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 38: Hypothesenprüfung im Überblick
274
Internes soziales Engagement und Kommunikation Die vermuteten Zusammenhänge zwischen einer ausgeprägten internen Sozialpolitik, wie freiwilligen internen Maßnahmen oder Mitarbeiterbefragungen, und einer höheren Zieleinschätzung sowie stärkerem externen sozialen Engagement wurden ebenfalls bestätigt. Sämtliche Ergebnisse weisen mittlere oder sogar große Effekte auf. Dies unterstreicht die Notwendigkeit eines integrativen Ansatzes, der die Belange der eigenen Belegschaft aktiv berücksichtigt, da sich Banken nur bei einer ganzheitlichen Sozialpolitik glaubwürdig als verantwortlicher und engagierter Corporate Citizen positionieren können. Der Faktor interner Aktivitäten spielt auch im Bereich derjenigen Hypothesen eine große Rolle, die rund um die Kommunikation aufgestellt wurden. Hier korreliert die Anzahl der genutzten internen und externen Kommunikationskanäle deutlich positiv sowohl mit Maßnahmen externen sozialen Engagements, als auch mit internen sozialen Aktivitäten. Eine aktiv betriebene Kommunikationspolitik und freiwillige soziale Maßnahmen stehen also in einem engen Zusammenhang. Deutliche Effekte zeigten sich zwischen einer aktiven internen Kommunikation und der Einschätzung der Erfolgswirkung. Darüber hinaus erwiesen sich vor allem auch pro-aktive Maßnahmen der Stakeholder-Kommunikation als deutlich förderlich für eine höhere Einschätzung des Zielerreichungsgrades sozialer Maßnahmen sowie auf deren Art und Umfang. Die Intensität der Kommunikation insbesondere gegenüber nichtmarktlichen Stakeholdern scheint eine besonders große Rolle zu spielen. Hier zeigten alle Hypothesen deutliche Effekte, so dass sich Zusammenhänge zwischen der Intensität der Kommunikation und Art und Ausmaß des Engagements herstellen lassen. Die größten Effekte zeigten sich bei denjenigen Banken, die innovativere Formen des Dialogs, wie zum Beispiel Roundtable-Veranstaltungen, wählen. Diese Tatsache lässt sich dahingehend interpretieren, dass Unternehmen mit einer ausgeprägteren Kommunikationskultur auch gesellschaftlich engagierter sind. Darüber hinaus schätzen diejenigen Banken, die Veranstaltungen zu sozialpolitischen Themen oder mit kritischen Stakeholdern durchführen, das Potenzial der sozialen Maßnahmen deutlich höher ein, als die Vergleichsgruppe. Da viele der Kommunikationsmaßnahmen mit den Maßnahmen externen und internen sozialen Engagements
275
korrelieren, könnte die Vermutung angestellt werden, dass sich eine positive Wirkung jeweils auch in die andere Richtung herstellen lässt. Das heißt, Banken, die intern und extern engagierter sind, kommunizieren auch intensiver darüber. Derartige Wechselwirkungen lassen sich jedoch im Rahmen dieses Querschnittdesigns nicht schlüssig nachweisen und müssten in einem Längsschnittdesign über mehrere Erhebungszeitpunkte hinweg untersucht werden. Zusammenfassend zeigen die Untersuchungsergebnisse der Hypothesenüberprüfung, dass diejenigen Unternehmen, die mehr Gewicht auf eine adäquate Planung legen und ihre soziale Verantwortung sowohl intern als auch extern dokumentieren und kommunizieren, innovativer in Bezug auf Art und Umfang der durchgeführten Maßnahmen externen sozialen Engagements sind. Darüber hinaus schätzen sie dessen Zielerreichungspotenzial auch deutlich höher ein, als Banken, die weniger strategisch vorgehen.
276
5.2.3
Pfadmodell zur unterstützenden Vorbereitung des Konzeptansatzes
5.2.3.1
Vorüberlegungen und Ableitung des Pfadmodelles
Im Folgenden soll die Vielzahl der Einflussgrößen auf das soziale Engagement der Banken zusammengefasst und in einem Kausalmodell dargestellt werden. Zu dessen Entwicklung wird das statistische Verfahren der Pfadanalyse herangezogen. Es dient dazu, ein komplexes Netzwerk von Beziehungen zwischen unabhängigen und abhängigen Variablen durch ein lineares Kausalmodell wiedergeben zu können. Das Kausalmodell wird statistisch dahingehend überprüft, inwieweit die in ihm enthaltenen Annahmen über Kausalbeziehungen zwischen Variablen mit den Daten übereinstimmen. Gleichzeitig liefert es Schätzwerte für die Stärke der Beziehungen. In einem Pfadmodell können einzelne Variablen sowohl als unabhängige Variable, als auch als abhängige Variable oder als beides fungieren. In der grafischen Darstellung werden die Beziehungen zwischen unabhängigen und abhängigen Variablen durch Pfeile angegeben, wobei jeder Pfeil einen Pfad repräsentiert, dem ein Pfadkoeffizient zugeordnet ist. Der Pfadkoeffizient ist ein „standardisierter partieller Regressionskoeffizient“,632 der „die Stärke des Zusammenhanges zwischen den jeweiligen Variablen unter Berücksichtigung des Einflusses aller übrigen in die Berechnung eingeführten Variablen“633 angibt. Zu jeder nicht erklärten abhängigen Variablen führt darüber hinaus ein Residualpfad (pres), der im Folgenden nicht dargestellt wird. Für die nachfolgende pfadanalytische Vorgehensweise wird zuerst ein vorläufiges theoretisches Pfadmodell erstellt, das davon ausgeht, dass zur Erklärung einer abhängigen Variable nicht alle, sondern nur bestimmte unabhängige Variablen in Frage kommen (vgl. Abbildung 44). Diese Einschränkung ergibt sich sowohl aus den theoretischen Vorarbeiten und den daraus abgeleiteten und überprüften Hypothesen als auch aus den empirischen Befunden.634
632 633 634
Vgl. Seibel/Nygreen (1972), S. 2. Ebd. Vgl. zu notwendigen Rahmenbedingungen und der Ableitung der Forschungshypothesen Kapitel 4.3.
277
Als wichtigste zu erklärende Variable interessiert das Ausmaß des externen sozialen Engagements der Banken. Als mögliche Einflussgrößen werden diejenigen Variablen verwendet, die neben der theoretischen Begründung vor allem auch in der Hypothesenprüfung auffallend große empirische Effekte aufwiesen. Es handelt sich hierbei um die Anzahl der internen sozialen Maßnahmen, der internen Kommunikation sowie um die aktive Stakeholder-Kommunikation. Darüber hinaus wurde als zusätzliche erklärende Variable (Prädiktorvariable)635 das sogenannte soziale Commitment als Summe der strukturellen Einzelmaßnahmen ausgewählt.636 Hieraus ergibt sich folgendes Variablenset, wobei die Abkürzungen, die in der Berechnung verwendet werden, jeweils in Klammern ausgewiesen sind: 1. Ausmaß der Verankerung sozialer Verantwortung im Unternehmen („Soziales Commitment“, abgekürzt SC), 2. Summe durchgeführter interner sozialer Maßnahmen (SIM), 3. Summe der genutzten internen Kommunikationskanäle (SIK), 4. Summe der Maßnahmen zur aktiven Stakeholder-Kommunikation (SAS) und 5. Summe der Maßnahmen externen sozialen Engagements (MESE). Die Tatsache, dass es starke Zusammenhänge zwischen diesen Einflussgrößen und den Maßnahmen externen Engagements gibt, wurde bereits im Rahmen des hypothesenprüfenden Vorgehens dargestellt. Welche Wirkung die einzelnen Variablen aufeinander haben und welche Pfade sich empirisch bestätigen lassen, soll im Folgenden explorativ ermittelt werden. Theoretisch sind auch Rückkoppelungen zwischen den untersuchten Variablen denkbar, zum Beispiel von erfolgreich durchgeführten Maßnahmen externen sozialen Engagements auf die Kommunikation oder das soziale Commitment. Diese können aber auf Grund des Querschnittsdesigns, dem nur ein Messzeitpunkt zugrunde liegt, nicht untersucht werden. Ohne die Berücksichtigung solcher Rückkoppelung kann eine sachlogische Entwicklung von sozialem Commitment über interne soziale Maßnahmen und interne Kommunikation hin
635 636
Vgl. Backhaus et al. (2000), S. 3. Vgl. zur Operationalisierung Kapitel 5.2.3.2.
278
zur Stakeholder-Kommunikation und den Maßnahmen externen sozialen Engagements angenommen werden. Entsprechend ist das vorläufige Modell aufgebaut.
Summe Summeinterner interner sozialer sozialerMaßnahmen Maßnahmen (SIM) (SIM) Summe Summeder derMaßnahmen Maßnahmen aktiver aktiverStakeholderStakeholderKommunikation Kommunikation(SAS) (SAS)
Soziales SozialesCommitment Commitment (SC) (SC)
Maßnahmen Maßnahmenexternen externen sozialen sozialenEngagements Engagements (MESE) (MESE) Summe Summeinterner interner Kommunikationskanäle Kommunikationskanäle (SIK) (SIK)
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 44: Theoretisches Pfadmodell
In Abbildung 44 bedeutet dies, dass jeweils diejenigen Prädiktoren, die weiter links platziert sind, als unabhängige Variablen für alle die weiter rechts in der Grafik angegebene Variablen fungieren, aber keine Rückkopplung zwischen weiter links und weiter rechts platzierten Variablen angenommen wird. Die Summe interner Kommunikationskanäle ist weiter rechts angesiedelt als die Summe der internen sozialen Maßnahmen, da die Kanäle der internen Kommunikation, wie Mitarbeiterzeitung oder interne Sozialreports, im Wesentlichen einseitig, „quasi-monologisch“, Informationen über soziales Engagement von der Unternehmensleitung beziehungsweise der entsprechenden Kommunikationsabteilung an die Mitarbeiter weitergeben und Mitarbeiterbefragungen nicht in den Summenindex eingeflossen sind. Daher wird ein möglicher Pfeil nur von SIM nach SIK postuliert und nicht umgekehrt. Bei der Summe der Maßnahmen externer Kommunikation wiederum handelt es sich vor allem auch um
279
dialogorientierte, bedürfniserkundende Maßnahmen, weshalb es hier einen sachlogischen Pfeil in Richtung der Maßnahmen externen sozialen Engagements gibt. 5.2.3.2
Operationalisierung der Variablen
Zur Operationalisierung der abhängigen Variablen (Kriterium) Summe der Maßnahmen externen sozialen Engagements wird der zur Hypothesenprüfung gebildete additive Summenindex MESE verwendet. Zur Operationalisierung des Ausmaßes der Verankerung sozialer Verantwortung im Unternehmen (SC) wurden die positiven Antworten der Fragen 8 bis 14 des Fragebogens aufsummiert, wobei entsprechend dem Vorgehen bei der Hypothesenprüfung die Antworten „ist geplant“ mit den Antworten „ja“ zusammengerechnet wurden. Um eine Übergewichtung eines einzelnen Items zu verhindern, wurden die Antworten bei Frage 13 erst ab vier beteiligten Abteilungen innerhalb eines Unternehmens mit 1 in Richtung auf Verankerung, nicht beantwortete Fragen als 0 in Richtung auf keine Verankerung kodiert. Eine Nullkodierung erfolgte bei Frage 8 einmal, bei Frage 12 dreimal, bei Frage 13 einmal und bei Frage 14 fünfzehnmal. Die Summe interner sozialer Maßnahmen (SIM) entspricht der Summe aller bei Frage 6 angekreuzten internen sozialen Maßnahmen (0-10 mögliche Maßnahmen). Die Summe der internen Kommunikationskanäle (SIK) ergibt sich parallel dazu aus der Summe aller bei Frage 20 angegebenen internen Kommunikationsformen (0-6 mögliche Kanäle). Zur Ermittlung der Summe der Maßnahmen zur aktiven Stakeholder-Kommunikation (SAS) wurde die Summe der Ja-Antworten bei den Fragen 15 bis 20 des Fragebogens gebildet, wobei die Antworten „ist geplant“ erneut mit den Antworten „ja“ zusammengefasst wurden. Frage 17 wurde nur bei Bejahung des regelmäßigen Dialogs mit gesellschaftlichen Gruppen kodiert, da hier im Rahmen der Hypothesenprüfung (Hyp25 und Hyp26) jeweils große Effekte auftraten.
280
5.2.3.3
Pfadanalytisches Vorgehen
Zur Berechnung der Pfadkoeffizienten (p), die zu den im vorgegebenen Pfadmodell angeführten Pfaden gehören, wurden Berechnungsmethoden der multifaktoriellen Regressionsanalyse verwendet. Dies ist möglich, weil Pfadkoeffizienten als „standardisierte partielle Regressionskoeffizienten“637 aufgefasst werden können, die sich folglich aus den standardisierten Werten der Variablen berechnen lassen. Um die Pfadkoeffizienten zu berechnen ist für jede abhängige Variable des oben angegebenen Strukturmodells eine entsprechende Regressionsgleichung zu erstellen, wobei zur Bestimmung des Wertes einer Variablen nur die Einflüsse direkt über einen Pfad mit dieser Variablen verbundenen, unabhängigen Variablen benutzt werden. Die Regressionsgleichungen lauten für das hier erstellte Modell: (1)
MESE = p(MESE/SC) x SC + p(MESE/SIM) x SIM + p(MESE/SIK) x SIK + p(MESE/SAS) x SAS + e(MESE)
(2)
SAS = p(SAS/SIK) x SIK + p(SAS/SIM) x SIM + p(SAS/SC) x SC + e(SAS)
(3)
SIK = p(SIK/SIM) x SIM + p(SIK/SC) x SC + e(SIK)
(4)
SIM = p(SIM/SC) x SC + e(SIM) e=
Fehler- beziehungsweise Residualvariable
p=
Standardisierter partieller Regressionskoeffizient zwischen Kriterium und Prädiktor
Für jede dieser Gleichungen wurde zur Bestimmung der Pfadkoeffizienten und der Signifikanz der Beziehungen eine schrittweise Regressionsanalyse durchgeführt. Bei diesem Verfahren wird für die vorgegebenen Variablen in Einzelschritten die endgültige Regressionsgleichung berechnet, indem nach und nach jeweils die unabhängigen Variablen mit der jeweils größten Erklärungskraft in die Gleichung aufgenommen werden. Variablen, die bestimmte Kriterien nicht erfüllen, werden aus der Gleichung ausgeschlossen. Hierbei wurde als Ausschlusskriterium eine Signifikanz unterhalb des 5%-Niveaus verwendet. Bei der schrittweisen Regressionsanalyse
637
Vgl. Seibel/Nygreen (1972), S. 3.
281
werden nach jedem Schritt die Koeffizienten der Gleichung mit allen bis dahin aufgenommenen unabhängigen Variablen neu berechnet.638 Die im letzten Schritt ermittelte Gleichung stellt das Ergebnis dar. Die in ihr enthaltenen standardisierten Regressionskoeffizienten können bei der Pfadanalyse als Pfadkoeffizienten verwendet werden. Für exakte Ergebnisse setzt die Durchführung einer Regressionsanalyse einige Dateneigenschaften voraus,639 wie multivariate Normalverteilung,640 ein adäquates Verhältnis der Prädiktoren (m) zum Stichprobenumfang (N) von N > 50 + 8m,641 Homoskedastizität,642 keine Autokorrelation sowie keine hohe Multikollinearität.643 Bei den vorliegenden Daten sind diese Voraussetzungen überwiegend gegeben. Hin und wieder ist dies aber nicht der Fall. So wird beispielsweise die Voraussetzung einer Normalverteilung nicht überall eingehalten. Die Befunde sind daher nicht immer exakt und sind insofern tentativ zu interpretieren. Andererseits stimmen sie im Großen und Ganzen mit den theoretisch abgeleiteten Erwartungen überein, so dass dies als starkes Argument für die Gültigkeit der empirischen Ergebnisse genommen werden kann. Insgesamt kann also von hinreichend validen Resultaten ausgegangen werden. 5.2.3.4
Ergebnisse der Pfadanalyse
Die schrittweise Überprüfung des theoretischen Pfadmodelles nach der so geschilderten Vorgehensweise bewirkt, dass nicht signifikante Beziehungen aus den Regressionsgleichungen und somit aus dem Modell ausgeschlossen werden. Als erstes Ergebnis können somit einige im vorläufigen theoretischen Modell enthaltene Beziehungen gestrichen werden.
638 639 640 641 642 643
Vgl. Brosius (2002), S. 565 ff. Vgl. im Überblick Backhaus et al. (2000), S. 33. Vgl. Bortz (1999), S. 435. Vgl. Tabachnik/Fidell (2001), S. 117. Vgl. Janssen/Laatz (2003), S. 416 ff. Vgl. Janssen/Laatz (2003), S. 417 ff.
282
Die nachfolgenden Beziehungen erwiesen sich als nicht signifikant: 1. SC → MESE 2. SIK → MESE 3. SC → SAS In das so veränderte Pfadmodell können die Regressionskoeffizienten der endgültigen Regressionsgleichungen als Pfadkoeffizienten eingetragen werden (vgl. Abbildung 45).
Summe Summeinterner interner sozialer sozialerMaßnahmen Maßnahmen (SIM) (SIM)
0,28
0,38
0,30
Soziales SozialesCommitment Commitment (SC) (SC)
0,32
Summe Summeder derMaßnahmen Maßnahmen aktiver aktiverStakeholderStakeholderKommunikation Kommunikation(SAS) (SAS)
0,30 0,30
0,38 Maßnahmen Maßnahmenexternen externen sozialen sozialenEngagements Engagements (MESE) (MESE)
Summe Summeinterner interner Kommunikationskanäle Kommunikationskanäle (SIK) (SIK)
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 45: Empirisches Pfadmodell
Das so gewonnene Pfadmodell verdeutlicht, dass die jeweilige Summe interner sozialer Maßnahmen und die Maßnahmen zur aktiven Stakeholder-Kommunikation (pSIM/MESE und pSAS/MESE je 0,38) einen voneinander unabhängigen und positiven Einfluss auf die Anzahl der Maßnahmen des externen sozialen Engagements ausüben. Weiterhin bestehen bedeutsame Beziehungen zwischen dem sozialen Commitment einerseits und den internen sozialen Maßnahmen (pSC/SIM = 0,28) sowie der internen Kommunikation (pSC/SIK = 0,30) andererseits. Letztere weist einen
283
ebenfalls wirksamen Pfad zur aktiven Stakeholder-Kommunikation auf (pSIK/SAS = 0,30). 5.2.3.5
Interpretation der Ergebnisse
Das soziale Commitment einer Bank kann als Ausdruck eines erweiterten Marketingund Rollenverständnisses interpretiert werden. Es ist dokumentiertes Zeichen des Bewusstseins der Bank für ihre gesellschaftliche Position und ihre Verantwortung gegenüber verschiedenen Stakeholdern, was sich in der Zahl interner sozialer Maßnahmen ausdrückt. Als wichtige Stakeholdergruppe des Unternehmens werden auch die eigenen Mitarbeiter betrachtet und entsprechend gefördert. Gleichzeitig gehen die Verankerung sozialer Verantwortung im Leitbild und die Durchführung interner sozialer Maßnahmen mit einer intensiveren Nutzung interner Kommunikationskanäle einher. Glaubwürdiges soziales Engagement wird auch nach innen kommuniziert und somit zu einem wichtigen Teil der Corporate Identity. Die Summe interner sozialer Maßnahmen beeinflusst die Anzahl der Maßnahmen externen sozialen Engagements, das heißt, internes Engagement induziert gewissermaßen externe gesellschaftliche Aktivitäten. Zusätzlich ist die Anzahl der Maßnahmen internen sozialen Engagements eine strategische Schlüsselvariable (Mediatorvariable), die über die Anzahl der Maßnahmen der aktiven Stakeholder-Kommunikation sowie über deren Zusammenhang mit interner Kommunikation nochmals die Anzahl der Maßnahmen externen sozialen Engagements positiv beeinflusst. Das empirisch ermittelte Pfadmodell lässt sich in einem weiteren Interpretationsschritt auch auf vermutete zu Grunde liegende kausale Wirkzusammenhänge hin interpretieren. Nach der Feststellung eines relevanten Einflusses einer Variablen auf eine oder mehrere andere Variable soll nun versucht werden, das „Wie“ des Einflusses näher zu bestimmen. Hierbei bieten sich für das empirisch gefundene Pfadmodell zur Interpretation zwei Wirkmechanismen an: 1. Gesteigerte Kommunikationsmotivation und 2. Strukturelle Umsetzung von Zielen.
284
Unter gesteigerter Kommunikationsmotivation werden kommunikationsintensivierende Prozesse verstanden, die zu einer verstärkten Nutzung beziehungsweise Entwicklung von Kommunikationskanälen (Kommunikationsdiversifizierung oder -intensivierung) führen. Als strukturelle Umsetzung von Zielen wird die reale Umsetzung (Implementierung und Durchführung) von zielführenden Maßnahmen und Projekten durch die Bank bezeichnet. Legt man diese Wirkmechanismen der kausalen Interpretation des Pfadmodelles zugrunde, würde dies bedeuten, dass in einem ersten Schritt ein verstärktes soziales Commitment, zum Beispiel durch die Verankerung sozialpolitischer Themen im Leitbild, die Unterzeichnung ethischer Verhaltenskodizes, die strategische Planung sozialen Engagements und eine abteilungsübergreifende Koordination der Aktivitäten, zunächst im Sinne einer strukturellen Umsetzung von Zielen zu einer Intensivierung interner sozialer Maßnahmen führt. In der Folge erhöht diese interne Manifestation sozialer Verantwortung die Motivation darüber intern zu kommunizieren (gesteigerte Kommunikationsmotivation): Eine Modifizierung der Unternehmenspolitik in Richtung einer Stakeholderorientierung und größeren sozialen Engagements ist Anlass, dies den Mitarbeitern gegenüber kundzutun, um zum Beispiel die Bindung an das Unternehmen zu stärken, die Arbeitsmotivation zu erhöhen oder sogar langfristig angelegte Veränderungsprozesse der Unternehmensidentität anzuregen. Die verstärkte interne Kommunikation generiert auch eine Motivation zur verstärkten externen Stakeholder-Kommunikation, da die Chancen einer aktiveren Kommunikationspolitik intern erfahren und gegebenenfalls für mögliche Kommunikationsprobleme und -risiken bereits Lösungskompetenzen erworben wurden. In einem weiteren Schritt bietet eine Intensivierung interner sozialer Maßnahmen, wie die Implementierung spezieller Frauenförderprogramme, innovativer Gesundheitsangebote oder die Etablierung von Ethik-Trainings, einen Anreiz (gesteigerte Kommunikationsmotivation), dieses Engagement auch externen Stakeholdern gegenüber zu kommunizieren. Die Kommunikation gegenüber externen Stakeholdern, wie Politi-
285
kern, Medien oder speziellen Interessengruppen, kann die Erreichung angestrebter gesellschaftspolitischer und auch strategischer Zielsetzungen unterstützen. Hierbei ist zum Beispiel an eine reputationsfördernde positive Presseberichterstattung zu denken oder auch an die Vermeidung zusätzlicher gesetzlicher Restriktionen durch freiwillige Selbstverpflichtungen. Der verstärkte Stakeholder-Dialog wiederum führt zu einer Intensivierung externer Maßnahmen sozialen Engagements (Wirkmechanismus: Strukturelle Umsetzung von Zielen). Dies erklärt sich aus der Tatsache, dass durch eine erhöhte Auseinandersetzung mit bestimmten Anspruchsgruppen eine spezifische Zielgruppenkompetenz erarbeitet wird, die entsprechende strategische Zielsetzungen nahe legt und in der Initiierung von Projekten, zum Beispiel zur Umsetzung der Agenda 21 oder der Existenzgründerförderung, münden kann. Darüber hinaus liegt es nahe, dass sich aus der intensiveren Stakeholder-Kommunikation Ansatzpunkte für pro-aktive Projektinitiierungen ergeben, die direkt mit den Kernkompetenzen der Bank korrespondieren und nur bislang nicht angedacht wurden. Im dritten Schritt lässt sich auch der direkte Pfad, der von der Summe interner sozialer Maßnahmen zu den externen Maßnahmen sozialen Engagements führt, damit erklären, dass sich die Etablierung oder Intensivierung interner sozialer Aktivitäten im Sinne eines möglichen Know-how-Transfers strategischer sozialer Planungskompetenz positiv auf das externe Engagement auswirkt (Wirkfaktor: Erleichterung struktureller Umsetzung von Zielen). Im Sinne eines Konsistenzstrebens können darüber hinaus Homogenisierungen der internen und externen Zielsetzungen angestrebt und mögliche Widersprüche zwischen internen und externen Zielrealrealisierungen vermieden werden (Wirkfaktor: Strukturelle Umsetzung im Sinne der Homogenisierung von internen und externen Zielrealisierungen). Das heißt, es sind durch die Implementierungen entsprechender interner sozialer Maßnahmen nicht nur verbesserte „soziale“ Planungskompetenzen und gegebenenfalls auch Strukturen im Unternehmen gegeben, sondern es liegt auch eine hohe Glaubwürdigkeit als sozial verantwortlicher Arbeitgeber vor, die es der Bank ermöglicht, widerspruchsfrei extern sozial engagiert aufzutreten.
286
Abschließend können die nicht signifikanten Beziehungen zwischen sozialem Commitment und den Maßnahmen externen sozialen Engagements beziehungsweise der Summe der Maßnahmen der aktiven Stakeholder-Kommunikation so gedeutet werden, dass das soziale Commitment über internes soziales Engagements und die interne Kommunikation im Sinne von Mediatorvariablen vermittelt werden muss, um wirksam zu werden. Die bloße Implementierung sozialpolitischer Themen im Leitbild einer Bank reicht allein offenbar nicht aus, um Art und Umfang externen sozialen Engagements fördernd zu beeinflussen. Hierzu bedarf es zuerst einmal der Intensivierung der internen sozialen Aktivitäten. Das heißt, für eine Positionierung als guter Corporate Citizen im gesellschaftlichen Umfeld bedarf es unbedingt einer Positionierung des Unternehmens als guter Arbeitgeber gegenüber den eigenen Mitarbeitern. Andernfalls wäre vermutlich die Gefahr zu groß, dass eine alleinige Intensivierung nur des externen Engagements aus Mangel an Konsistenz und Glaubwürdigkeit nicht das gewünschte Unterstützungspotenzial zur Erreichung bankbetrieblicher Zielsetzungen entfaltet, sondern als Alibi oder „window-dressing“ interpretiert wird. Die nicht signifikante Beziehung zwischen der Summe interner Kommunikationskanäle und den Maßnahmen externen sozialen Engagements könnte ähnlich interpretiert werden: Die Intensität innerbetrieblicher Kommunikation wirkt nur indirekt über eine aktivere Stakeholder-Kommunikation auf die Maßnahmen externen sozialen Engagements. Für einen direkten Einfluss gäbe es weder im Sinne eines Kommunikationsanreizes noch im Sinne einer strukturellen Umsetzung von Zielen eine Begründung im Sinne der postulierten Wirkmechanismen. Zusammenfassend ist festzustellen, dass die kausale Interpretation des Pfadmodelles anhand der beiden Wirkmechanismen „gesteigerte Kommunikationsmotivation“ und „strukturelle Umsetzung von Zielen“ sowohl für die statistisch signifikanten wie für die nicht signifikanten Pfade sehr plausible und zufriedenstellende Deutungsmöglichkeiten eröffnet.
287
5.2.4
Zusammenfassung der Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Diskussion ihrer Auswirkungen auf den Konzeptansatz
Die Überprüfung der Hypothesen sowie die zusätzliche Exploration mittels Pfadanalyse haben insgesamt sehr zufriedenstellende Ergebnisse erbracht. Die Hypothesen lagen bis auf zwei Ausnahmen in Richtung des vermuteten Zusammenhanges und zeigten zum Teil deutliche Effektstärken. Hierdurch konnte bestätigt werden, dass die Grundannahme eines Zusammenhanges zwischen Art und Einschätzung externen sozialen Engagements und strukturellen, strategischen und kommunikativen innerbetrieblichen Faktoren zutreffend ist. Ergänzend lieferte die mit Hilfe schrittweiser Regressionsanalysen durchgeführte Pfadanalyse empirisch gestützte Argumente für die Aussage, dass die erklärte soziale Verantwortung eines Unternehmens dann besonders wirkungsvoll umgesetzt werden kann, wenn sie sowohl intern wie auch extern eingelöst und sowohl den Mitarbeitern als auch der Gesellschaft gegenüber aktiv kommuniziert wird. Für die Erstellung des Konzeptansatzes sind diese Ergebnisse von großer Bedeutung, da sie empirisch die bereits aus der Theorie hergeleiteten notwendigen Rahmenbedingungen für einen erfolgreichen Einsatz sozialen Engagements im Sinne des Corporate Citizenship bestätigen. Dies ist besonders relevant, da es sich beim Corporate Citizenship-Konzept um einen neuen „Mega-Trend im Marketing“ handelt,644 der in seiner strategischen Ausrichtung in Deutschland noch nicht genügend umgesetzt wird.645 Wenn sich innerhalb der hier untersuchten Grundgesamtheit die theoretisch vermuteten Zusammenhänge mit zum Teil großen Effektstärken bereits nachweisen lassen, darf dies folglich als Beleg dafür gewertet werden, dass die ermittelten Determinanten von erheblicher Bedeutung sind und der Konzeptansatz eine entsprechende Gültigkeit beanspruchen kann.
644 645
Hermes (2004), S. 30. Vgl. hierzu die Ergebnisse der explorativen Voruntersuchung Kapitel 1.2.
288
289
6
Theorie- und empiriegeleitete Entwicklung eines adaptiven und innovativen Konzeptansatzes für soziales Engagement von Banken im Sinne des Corporate Citizenship Da sich aus der theoriegeleiteten Analyse der internationalen Forschung und Unternehmenspraxis sowie der eigenen empirischen Untersuchung der 150 größten deutschen Banken eindeutige Zusammenhänge zwischen den Determinanten der internen Strukturanpassung, Elementen der strategischen Planung und einer aktiven Stakeholder-Kommunikation ableiten ließen, sollen diese Ergebnisse im folgenden Kapitel in einen Konzeptansatz integriert werden. Dieser soll auf Basis der theoretisch und empirisch belegten Rahmenbedingungen für einen erfolgreichen Einsatz sozialen Engagements im Sinne des Corporate Citizenship vor allem auch dazu dienen, interessierten Banken Handlungsempfehlungen zu geben beziehungsweise die interne Diskussion über eventuell sinnvolle Modifikationen der gängigen Praxis anzuregen.
290
6.1
Theoretische Vorüberlegungen
Da das Bankmarketing aktuell mit zahlreichen Herausforderungen konfrontiert ist, die neben wettbewerbs- und produktspezifischen Bedingungen vor allem mit schwindendem Vertrauen und Reputationsverlusten zusammenhängen, ist eine glaubwürdige Positionierung als sozial verantwortliches Unternehmen ein Erfolg versprechender Lösungsansatz. Für die Erstellung eines zielführenden Corporate Citizenship-Konzeptes werden in diesem Kapitel die Ergebnisse der explorativen Voruntersuchung und des theoretischen Bezugsrahmens mit denen der empirischen Untersuchung zusammengeführt, um somit eine solide Basis für die Erstellung eines adaptiven und innovativen Konzeptansatzes zu bilden (vgl. Abbildung 46).
Kapitel Kapitel33
Kapitel Kapitel44
Theoriegeleitete Theoriegeleitete Begründung Begründungder der Notwendigkeit Notwendigkeit eines eineserweiterten erweiterten MarketingMarketingverständnisses verständnisses und undder der strategischen strategischen Planung Planungsozialen sozialen Engagements Engagements
Theoriegeleitete Theoriegeleitete Analyse Analysedes des UnterstützungsUnterstützungspotenzials potenzials sozialen sozialenEngageEngagements mentsfür für Bankenziele Bankenzieleund und Analyse Analyseder der notwendigen notwendigen RahmenRahmenbedingungen bedingungen
Kapitel Kapitel55 Empirische Empirische Überprüfung Überprüfung
Kapitel Kapitel66 Entwicklung Entwicklungdes des adaptiven adaptivenund und innovativen innovativen Konzeptansatzes Konzeptansatzes und und ManagementManagementimplikationen implikationen
Kapitel Kapitel77
Weiterer Weiterer ForschungsForschungsbedarf bedarf
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 46: Ableitung des integrativen Konzeptansatzes
Da die explorative Voruntersuchung eine Reihe von Defiziten hinsichtlich eines integrativen Ansatzes bei deutschen Banken vermuten ließ, stand die Identifizierung notwendiger Rahmenbedingungen für eine Optimierung des sozialen Engagements im Mittelpunkt der theoriegeleiteten und empirischen Analyse.
291
Hierzu wurden der sogenannte MESE-Index und der Einschätzungsindex des Zielerreichungsgrades (ZEG-Index) als abhängige Kernvariablen festlegt.646 Der MESE-Index steht als additiver Summenindex für die dokumentierten gesellschaftlichen Aktivitäten des jeweils befragten Kreditinstitutes. Er spielt unter Aspekten des Bankmarketing eine herausragende Rolle, da er über die Anzahl innovativer Maßnahmen647 und die damit verbundene Integration nichtmarktlicher Stakeholder gewichtet wird. Folglich ist ein höherer MESE-Index ein Indiz für ein erweitertes Marketingverständnis unter Einbeziehung vielfältiger Stakeholder, inklusive der Umwelt und benachteiligter beziehungsweise kritischer gesellschaftlicher Gruppen. Der ZEG-Index soll als ungewichteter Summenindex dazu dienen, das Vertrauen zu ermitteln, das die befragten Bankmanager sozialem Engagement hinsichtlich seines Unterstützungspotenzials für die Erreichung von Zielen des Bankmarketing entgegen bringen. Der ZEG-Index ermittelt den Grad der Überzeugung, dass sich soziales Engagement lohnt, und steht somit gewissermaßen für den „spirit“ der Bank als sozial verantwortlicher Partner (vgl. Abbildung 47).
Maßnahmen Maßnahmenexternen externen sozialen sozialenEngagements Engagements (MESE-Index) (MESE-Index)
Einschätzung Einschätzungdes des Zielerreichungsgrades Zielerreichungsgrades (ZEG-Index) (ZEG-Index)
Dokumentierte Dokumentiertegesellgesellschaftliche schaftlicheAktivitäten Aktivitäten ≙≙ Taten Taten
Glaubwürdigkeit Ganzheitlichkeit
Vertrauen Vertrauenininden den Business BusinessCase Case ≙≙ „Spirit“ „Spirit“
Vertrauen Reputation
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 47: Abhängige Kernvariablen zur Ableitung des integrativen Konzeptansatzes
646 647
Vgl. zur Indexbildung Kapitel 5.2.2.2.2. Vgl. zu traditionellen und innovativen Maßnahmen Kapitel 3.3.1.
Corporate Corporate CitizenshipCitizenshipKonzept Konzept
292
Da wiederum die Erweiterung der Marketingperspektive und die Berücksichtigung nichtmarktlicher Anspruchsgruppen zusammen mit der Überzeugung in die Sinnhaftigkeit sozialen Engagements entscheidende Kriterien für die gesellschaftliche Akzeptanz und die Begegnung auf aktuelle Herausforderungen an das Bankmarketing648 darstellen, sind die empirisch ermittelten Pfadkoeffizienten zusammen mit den Ergebnissen der Hypothesenprüfung im Hinblick auf MESE und ZEG von großer Bedeutung für einen adaptiven und innovativen Konzeptansatz im Sinne des Corporate Citizenship.
648
Vgl. zu den Herausforderungen an das Bankmarketing Kapitel 3.1.
293
6.2
Erstellung des Konzeptansatzes
6.2.1
Erfassung der zentralen Determinanten
Für die Erarbeitung des adaptiven und innovativen Konzeptansatzes ist es folglich erforderlich, diejenigen Determinanten zu ermitteln, die einen deutlichen Einfluss auf die Ausgestaltung sozialen Engagements, gemessen über den MESE-Index, sowie dessen Erfolgseinschätzung, gemessen über den ZEG-Index, haben. Hierzu wurden zunächst aktuelle Ergebnisse der internationalen Forschung und Best-Practice-Beispiele aus der Managementpraxis für den theoretischen Bezugsrahmen als Basis der Hypothesenbildung analysiert und auf ihre Relevanz und Übertragbarkeit auf den deutschen Bankensektor hin überprüft. Anschließend erfolgte die empirische Untersuchung, die sich zunächst ausführlich der Deskription annahm, da in Deutschland bislang keine vergleichbare Studie durchgeführt wurde, um anschließend die Hypothesen zu überprüfen und diese Ergebnisse mittels einer post-hoc durchgeführten explorativen Pfadanalyse zu verdichten. Die empirische Überprüfung der Forschungshypothesen und das pfadanalytische Vorgehen haben gezeigt, dass sich soziales Commitment, internes soziales Engagement und aktive Stakeholder-Kommunikation als bestimmende Faktoren ermitteln ließen. Die untersuchten Einzelelemente können überblicksartig in einem Modell dargestellt werden, das die Wirkungszusammenhänge der Hauptdeterminanten aufzeigt (vgl. Abbildung 48). Diese Ergebnisse sollen im Folgenden zu einem integrativen Corporate Citizenship-Konzept als unterstützender Lösungsansatz für die aktuellen Herausforderungen an das Bankmarketing zusammengeführt werden 6.2.1.1
Soziales Commitment
Als Grundvoraussetzung für den erfolgreichen Einsatz sozialen Engagements muss das sogenannte soziale Commitment als verantwortliches Unternehmen betrachtet werden. Dies zeigt sowohl die Überprüfung der einzelnen Strukturelemente, die jeweils einen direkten empirischen Bezug zu MESE- und ZEG-Index aufweisen, als auch das empirisch ermittelte Pfadmodell. Bei den untersuchten internen Strukturdeterminanten handelte es sich um Elemente der strategischen Planung, wie die Verankerung sozialpolitischer Themen im Leitbild (Hyp1 und Hyp2), eine schriftlich
294
fixierte soziale Gesamtstrategie mit entsprechenden operativen Aktionsplänen (Hyp5, Hyp6, Hyp11 und Hyp12) und die Implementierung von Instrumentarien zur Erfolgsmessung (Hyp13 und Hyp14).
Management Management
Soziales Soziales Commitment Commitment
Koordination Koordination
Interne Internesoziale soziale Dimension Dimension
Strategische Strategische Planung Planung
Internes Internessoziales soziales Engagement Engagement
Maßnahmen Maßnahmenexternen externen sozialen sozialenEngagements Engagements (MESE) (MESE) Einschätzung Einschätzungdes des Zielerreichungsgrades Zielerreichungsgrades (ZEG) (ZEG)
Aktive Aktive StakeholderStakeholderKommunikation Kommunikation
Kommunikation Kommunikation
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 48: Hauptdeterminanten der Maßnahmen externen sozialen Engagements und der Einschätzung des Zielerreichungsgrades
Diese Strukturelemente der Planung wurden exemplarisch unter der Prämisse erfragt, dass soziales Engagement generell genauso systematisch und strategisch geplant werden sollte, wie andere Investitionen, die sich langfristig auszahlen sollen. Darüber hinaus wurde die Unterzeichung der UNEP-Erklärung der Finanzinstitute zur Umwelt und zur nachhaltigen Entwicklung als Dokumentation einer freiwilligen Selbstverpflichtung der Bank zu einem verantwortungsvollen Umgang mit Umwelt und anderen nichtmarktlichen Stakeholdern in den internen Commitment-Index integriert (Hyp3 und Hyp4) sowie als strukturelles Anpassungselement die Funktionen übergreifende Beteiligung aller relevanten Abteilungen, wie Marketing, in der Praxis oftmals getrennt von PR und Werbung, sowie Personal an der gemeinsamen Ent-
295
scheidung zu sozialen Maßnahmen (Hyp7 und Hyp8). Hierbei konnte gezeigt werden, dass Banken, die sozialpolitische Themen, wie Umwelt, Menschenrechte oder den Umgang mit gesellschaftlichen Anspruchsgruppen im Leitbild verankert oder sich durch Unterzeichnung der UNEP-Erklärung der Nachhaltigkeitsförderung verpflichtet haben, nicht nur mehr innovative Maßnahmen externen sozialen Engagements durchführen, sondern deren Wirkung auf den Business Case auch deutlich höher einschätzen. Die gleiche Tendenz lässt sich empirisch bei denjenigen Unternehmen belegen, die über eine schriftlich fixierte soziale Strategie und entsprechende operative Aktionspläne verfügen. Diese empirischen Befunde für deutsche Banken decken sich mit den Erfahrungen internationaler Best-Practice-Unternehmen, deren theoretische Empfehlungen im Kapitel 4 ausführlich dokumentiert sind. Besonders auffällige Zusammenhänge lassen sich für Unternehmen nachweisen, die Mittel der Erfolgsmessung zum Einsatz bringen. Hierbei fielen zwar die Teilstichproben sehr weit auseinander, da insgesamt nur 19 von 83 Banken angaben, überhaupt Instrumente der Erfolgsmessung zum Einsatz zu bringen, doch ließ sich selbst hier eine Tendenz in Richtung der Forschungshypothese aufzeigen. Die wenigen Vorreiter reichten aus, um positive empirische Effekte zu erzeugen, was sich neben der theoretischen Herleitung als deutliches empirisches Zeichen dafür interpretieren lässt, wie zentral die Bedeutung einer sinnvollen Erfolgsmessung sozialer Maßnahmen ist. Die zentrale Bedeutung der Messbarmachung korrespondiert mit den Ergebnissen der deskriptiven Statistik, da ein Großteil der Befragten angab, dass man sich mehr engagieren würde, wenn sich der Erfolg besser messen ließe.649 Die Notwendigkeit von Sozial- oder Ethikaudits ließ sich auf Grund fehlender Werte zwar nicht empirisch belegen, wird aber aus Praxiserfahrungen anderer Branchen unterstützt.650 Zusammenfassend lässt sich also festhalten, dass die theoriegeleitete Begründung der Notwendigkeit einer strategischen Herangehensweise an Maßnahmen sozialen Engagements auch empirisch belegt werden konnte. Diejenigen Banken, die angaben, Elemente strategischer Planung für ihr soziales Engagement anzuwenden,
649 650
Vgl. Kapitel 5.2.6.3. Vgl. Kapitel 4.1.
296
zeigten durchweg höhere MESE- und ZEG-Indexwerte. Neben einer strategischen Herangehensweise zur optimalen Planung sämtlicher sozialer Maßnahmen bedarf es der Integration in die Gesamtstrategie der Bank und der Berücksichtigung der internen Dimension. Diese Tatsache konnte eindeutig mit Hilfe der Pfadanalyse empirisch bestätigt werden. Gesellschaftliches Engagement darf nicht als Nebenstrategie einer Stiftung oder Stabsstelle zur Ausarbeitung zugewiesen werden. Im Rahmen des theoretischen Bezugsrahmens wurde wiederholt darauf hingewiesen, dass eine Anpassung an die Kernkompetenzen des Unternehmens sowie eine entsprechend konsistente Schwerpunktbildung unabdingbar sind. Es liegt auf der Hand, dass eine Verteilung von Ressourcen nach dem viel zitierten „Gießkannenprinzip“ weder für das Wirtschaftsunternehmen Bank erfolgreich sein kann, noch für die begünstigten nichtkommerziellen Kooperationspartner. Damit also gesellschaftliches Engagement nicht als soziales „Feigenblatt“ der Abteilung Presse- und Öffentlichkeit überlassen wird, sondern um vielmehr größtmögliche Synergieeffekte zu erzielen, ist eine horizontale Zusammenarbeit verschiedener Funktionsbereiche unabdingbar. Diese Kooperation wird in der Praxis bei einigen englischen Banken bereits erfolgreich umgesetzt und lässt sich auch empirisch belegen (Hyp7 und Hyp8). Banken, bei denen relevante Abteilungen gemeinsam an der Entscheidung über soziale Maßnahmen beteiligt sind, schätzen den Zielerreichungsgrad deutlich höher als die Vergleichsgruppe ein. Dies lässt sich dadurch erklären, dass ein gemeinsam koordinierter und systematisch geplanter Mitteleinsatz wesentlich erfolgreicher ist, als wenn jede Abteilung reaktiv Gelder an externe Nachfrager vergibt oder eigene Abteilungsprojekte entwickelt. Entgegen der gängigen Praxis sollte die Planung sozialer Aktivitäten nicht nur bei PR, Werbung, Marketing oder im Vorstandssekretariat situiert sein, sondern auch die Personalabteilung integrieren. Nur so ist eine aktive Beteiligung der eigenen Mitarbeiter an der sozialen Unternehmensstrategie möglich, was wiederum die Voraussetzung für die nachweislich erfolgreiche Zielerreichung der Maßnahmen im Bereich Corporate Volunteering ist.651 Die aktive Einbeziehung der eigenen Belegschaft ist nicht nur hinsichtlich eines erweiterten zukunftsfähigen Marketingverständ-
651
Vgl. Kapitel 3.3.1.2 und Kapitel 4.1.3.
297
nisses von zentraler Bedeutung, sondern auch für ein glaubwürdiges Corporate Citizenship-Konzept. 6.2.1.2
Internes soziales Engagement
Neben den strukturellen und strategischen Einflussgrößen konnte vor allem das interne soziale Engagement theoretisch und empirisch als zentrale Determinante für einen erfolgreichen integrativen Ansatz ermittelt werden. Es zeigte sich sowohl im hypothesenprüfenden Teil, dass es einen eindeutigen Zusammenhang zwischen dem Ausmaß interner Maßnahmen und dem MESE-Index (Hyp9) gibt, als auch im explorativ ermittelten Pfadmodell, wo sich ein deutlicher Pfadkoeffizient zwischen internem und externem sozialen Engagement zeigte.652 Die Plausibilität eines ganzheitlichen Ansatzes wurde darüber hinaus ausführlich theoretisch begründet653 und kommt hierin einer umfassenderen Sichtweise des Corporate Citizenship-Konzeptes sehr nahe.654 Gerade unter Marketinggesichtspunkten ist es hochinteressant, dass es sich als nicht ausreichend erwiesen hat, nur die klassischen Marktpartner zu berücksichtigen. Die Ergebnisse dieser Arbeit zeigen deutlich, dass diejenigen Banken, die mehr als andere Unternehmen bestimmte Interessengruppen innerhalb der Belegschaft fördern, sich um familienfreundliche Arbeitszeiten, Weiterbildung oder die Gesunderhaltung ihrer Mitarbeiter bemühen, auch gesellschaftlich sehr viel aktiver und überzeugter vom Potenzial des externen sozialen Engagements sind. Ähnliche Zusammenhänge lassen sich empirisch zwischen denjenigen Banken nachweisen, die Mitarbeiterbefragungen zur Erfassung relevanter sozialer Themen durchführen (Hyp17 und Hyp18). Diese Ergebnisse sprechen dafür, internem Marketing eine größere Bedeutung zuzubilligen und die eigenen Mitarbeiter als sehr wichtige Stakeholdergruppe verstärkt zu berücksichtigen. Eine aktive Förderung der internen Aktivitäten dient nicht nur der Binnenmotivation der Belegschaft, die sich teilweise auf Grund der angespannten Situation in der Bankenlandschaft vielfach subjektiv von Arbeitslosigkeit
652 653 654
Vgl. Kapitel 5.2.3.3.. Vgl. Kapitel 4.3.3.2. Vgl. Kapitel 2.
298
bedroht fühlt, sondern wirkt sich über die enge Mitarbeiter-Kunden-Beziehung im Bankwesen direkt positiv auf markt- und kundenorientierte Zielsetzungen aus. Darüber hinaus ist internes soziales Engagement über den Faktor „Arbeitsplatz“ und „soziale Verantwortung“ ein doppelter Wirkfaktor für die Reputation des Unternehmens. Auch hinsichtlich einer zunehmend geforderten größeren Transparenz seitens verschiedener gesellschaftlicher Stakeholdergruppen ist eine verstärkte Konzentration auf interne Bedürfnisse zu empfehlen, die im zweiten Schritt nach außen hin dokumentiert werden kann. Hierbei ist entsprechend der theoretischen Analyse der notwendigen Rahmenbedingungen für einen ganzheitlichen Konzeptansatz vor allem der Themenkomplex der „Diversity“, also der Förderung von Frauen, ethnischen Minderheiten sowie anderer benachteiligter Gruppen zu berücksichtigen. Dies ist kein sozialer Selbstzweck, sondern eine deutliche Chance, sich im vereinten Europa als zukunftsfähiges Finanzdienstleistungsunternehmen zu positionieren. 6.2.1.3
Aktive Stakeholder-Kommunikation
Neben internen und externen Maßnahmen spielt die Kommunikation dieser Aktivitäten nach dem Motto „Tue Gutes und rede darüber“ eine zentrale Rolle. Die Bedeutung einer aktiven und integrativen Kommunikationspolitik lässt sich nicht nur theoretisch, sondern auch empirisch für die untersuchten deutschen Banken belegen. Die Hypothesenprüfung ergab nicht nur deutlich positive Zusammenhänge zwischen einer aktiven internen Kommunikationspolitik und den abhängigen Indices (Hyp19 und Hyp20), sondern vor allem eine deutlich positive Korrelation zwischen MESE und einer aktiven Stakeholder-Kommunikation (Hyp25 und Hyp26). Hierbei zeigten sich vor allem diejenigen Banken besonders aktiv und zielzufrieden im Sinne des ermittelten Zielerreichungsgrades, die auch mit kritischen Stakeholdern den Dialog suchten oder Veranstaltungen zu aktuellen bankenbezogenen gesellschaftspolitischen Themen, wie zum Beispiel der Kreditvergabepolitik, durchführten (Hyp21 bis Hyp24). Darüber hinaus erwies sich auch die Veröffentlichung eines Nachhaltigkeitsberichtes als fördernder Faktor, wenngleich dies bislang nur von rund 10 % der Befragten praktiziert wird. Offenbar schätzen viele Kreditinstitute die politische Bedeutsamkeit des Themas noch zu gering ein und fühlen sich als „saubere“ Branche nicht angesprochen, obwohl die internationalen Vorzeichen, wie die euro-
299
päische Politik oder die Initiativen der Vereinten Nationen, in eine andere Richtung weisen. Es lässt sich folglich festhalten, dass die bei deutschen Banken noch häufig geäußerte „vornehme“ kommunikative Zurückhaltung hier eindeutig kontraproduktiv ist. Dies zeigen nicht nur die theoriegeleiteten Analysen zur öffentlichen Meinung, sondern auch die empirischen Ergebnisse. Für einen Erfolg versprechenden innovativen Konzeptansatz bedarf es im Rahmen des Bankmarketing nicht nur einer Intensivierung der internen Kommunikation, sondern auch neuer Wege zur Erfassung relevanter sozialpolitischer Themenstellungen. In diesem Zusammenhang erwies sich der Dialog mit nichtmarktlichen Stakeholdern als sehr förderlich für eine aktivere und zufriedenstellendere Gesellschaftspolitik der befragten Banken. Zusammenfassend lassen sich für einen adaptiven und innovativen Konzeptansatz im Sinne des Corporate Citizenship sowohl theoretisch als auch empirisch folgende zentrale Determinanten herausarbeiten: •
Soziales Commitment, bestehend aus Elementen der strategischen Planung unter Berücksichtigung von Unternehmenszielen, Kernkompetenzen und relevanten Anspruchsgruppen sowie einer abteilungsübergreifenden Koordination der Maßnahmen,
•
Einsatz innovativer Maßnahmen unter besonderer Berücksichtigung der internen Dimension und nichtmarktlicher Stakeholder sowie
•
eine pro-aktive, integrative und glaubwürdige Stakeholder-Kommunikation.
Um eine adäquate Umsetzung zu gewährleisten, ist neben der Berücksichtigung der ermittelten Determinanten eine unternehmensinterne Strukturanpassung notwendig, da nur hierdurch die Voraussetzungen geschaffen werden, um eventuell bestehende Defizite nachhaltig zu optimieren. Im Folgenden werden diese Überlegungen in einen idealtypischen Ablaufplan zur Initiierung eines Corporate Citizenship-Prozesses überführt und Managementimplikationen formuliert.
300
6.2.2
Managementimplikationen
Die Notwendigkeit einer systematischen Planung sozialen Engagements im Sinne des Corporate Citizenship konnte sowohl theoretisch wie empirisch abgeleitet werden und wird von Bankenvertretern selbst als notwendig angesehen. Im Rahmen der empirischen Untersuchung stimmten 69,9 % der Befragten der Aussage zu, dass Maßnahmen externen sozialen Engagements oft nicht strategisch genug geplant seien, um wirklich etwas zu bewirken.655 Aus diesen Erkenntnissen lässt sich ein idealtypischer Ablaufprozess herleiten, der die analysierten strukturellen und strategischen Determinanten im Folgenden noch einmal zusammenfassend darstellen soll (vgl. Abbildung 49).
Corporate CorporateCitizenship-Prozess Citizenship-Prozess
Zeit
Initiierung Initiierung Implementierung Implementierung Planung Planung Durchführung Durchführung Erfolgsmessung Erfolgsmessung++ Auditierung Auditierung CEOCEOCommitment Commitment Interne Interne Kommunikation Kommunikation
x Sensibilisierung der Abteilungsleiter und Mitarbeiter x Information
Soziale Soziale SWOTSWOTAnalyse Analyse
Funktionen Funktionen übergreifende übergreifende Koordination Koordination
Umsetzung Umsetzung operativer operativer Maßnahmen Maßnahmen
Leitbildprozess Anpassung an Managementsysteme Teambildung
Festlegung des SollZustandes Feedback
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 49: Corporate Citizenship-Prozess
655
Vgl. Kapitel 5.2.1.6.3.
Messung Messung anhand anhand von vonErfolgsErfolgsindikatoren indikatoren
Reporting Reporting
301
Er durchläuft die prozesstypischen Schritte einer Initiierung durch die Unternehmensleitung, indem zunächst durch eine entsprechende Informationspolitik eine Sensibilisierung der Mitarbeiter für die Thematik stattfindet. Nachfolgend bedarf es der Implementierung notwendiger Strukturanpassungsmaßnahmen, die von einer Modifikation des bestehenden Leitbildes über die Integration der als relevant ermittelten Indikatoren in bestehende Managementsysteme bis hin zur Zusammenstellung funktionenübergreifender Planungsteams reicht. Zu den Aufgaben der verantwortlichen Mitarbeiter gehört es hierbei neben der Umsetzung der operativen Maßnahmen, vor allem auch die Messung des Erfolges sozialen Engagements sicher zu stellen. Nur so ist es möglich, die Erreichung von Meilensteinen als Erfolge ausweisen oder nicht erfolgreiche Zielvereinbarungen anpassen zu können. Die Publikation der jeweiligen Zwischenziele im Rahmen von Nachhaltigkeits- oder Corporate Citizenship-Reports schließt diesen idealtypischen Prozessverlauf ab. 6.2.2.1
Involvierung der Unternehmensleitung
Eine zentrale Erfolgsgröße, die in Theorie und Managementpraxis für alle geplanten Innovationen oder Modifikationen, so auch für die Implementierung eines Corporate Citizenship-Konzeptes gefordert wird, ist die Involvierung der Unternehmensleitung, das sogenannte CEO-Commitment. Nur wenn die Führungsebene davon überzeugt ist, dass die Investition in ein langfristig angelegtes und integratives CorporateCitizenship-Konzept ein lohnenswerter Aufwand ist und sich selbst entsprechend zu einem verantwortungsvollen Verhalten und Auftreten gegenüber den verschiedenen Stakeholdern verpflichtet, kann dieser Ansatz erfolgreich sein. Andernfalls ist die Glaubwürdigkeit des Konzeptes und die notwendige Konsequenz in der Umsetzung permanent durch Budgetkürzungen, inkonsistente Entscheidungen oder andere Verhaltensweisen bedroht, die einer Positionierung als intern und extern sozial verantwortliches Unternehmen zuwider laufen. Folglich wirkt die Unterzeichung einer Selbstverpflichtung, wie der UNEP-Erklärung oder der Äquator-Prinzipien, zwar unterstützend, reicht aber als alleiniges Bekenntnis nicht aus. Gerade die Freiwilligkeit derartiger Schriftstücke lädt zu opportunistischem Verhalten ein, wenn die vertretenen Inhalte nicht konsequent in die Unternehmensstruktur integriert werden.
302
Dies bedeutet, dass die entsprechenden internen Abläufe im Rahmen eines Corporate Citizenship-Prozesses an die neue Leitidee einer sozial verantwortlichen und pro-aktiven Bank angepasst werden müssen und betrifft je nach Aufbau verschiedene Bereiche, wie Unternehmensleitung, Personalabteilung, Marketing, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit sowie die Kundenbetreuung. Im Sinne einer Top-Down-Implementierung ist es nicht nur Aufgabe der Unternehmensführung, einen sozialpolitischen Leitbildprozess oder eine SWOT-Analyse unter besonderer Berücksichtigung sozialer Themenstellungen zu initiieren, um ein konsistentes Wertemanagement anzustoßen, sondern sie muss persönlich die Inhalte des Konzeptes als Botschafter gegenüber Politik, Verwaltung und Medien vertreten und bei öffentlichen Auftritten repräsentieren. Dies geht über politische Lobbyarbeit hinaus, da ein ernst gemeinter Ansatz eine aktive Teilnahme an interdisziplinären oder internationalen Netzwerken zur Lösung anstehender gesellschaftlicher Probleme jenseits partei- oder verbandspolitischer Interessen bedeutet. CEO-Commitment fordert folglich mehr als das Verlesen einer Pressemitteilung und setzt neben persönlichem Engagement vor allem die Integrität der Führungspersönlichkeit voraus. Vorstand und Führungsmannschaft repräsentieren den „spirit“ der Bank und übernehmen hierdurch eine Verpflichtung als Vorbild gegenüber der eigenen Belegschaft wie als Vertreter des Wertesystems der Bank gegenüber der Öffentlichkeit. Sie haben somit einen direkten und nicht zu unterschätzenden Einfluss auf die Reputation ihres Kreditinstitutes. Das „Peanuts“-Statement des ehemaligen Vorstandssprechers der Deutschen Bank, Hilmar Kopper, wird noch heute zitiert und der umstrittene Auftritt des noch amtierenden Vorstandschefs, Josef Ackermann, beim Mannesmann-Vodafone Prozess könnte eine ähnlich negative Langzeitwirkung auf den Ruf der Deutschen Bank entfalten.656
656
In Anbetracht der umstrittenen Millionenabfindungen bei gleichzeitigem Personalabbau löste dessen selbstsicheres Erscheinen mit Siegerlächeln und Victory-Zeichen im Gerichtssaal einen Sturm der Empörung aus.
303
Neben der persönlichen Verpflichtung, das unternehmensethische Wertsystem verantwortlich und glaubhaft zu repräsentieren, gehört die Initiierung zur Überarbeitung bestehender Steuerungssysteme ebenfalls in den Aufgabenbereich der Unternehmensleitung. Es läuft einem integrativen Corporate Citizenship-Konzept zuwider, wenn einerseits Mitarbeiter auf Werte oder soziale Themenstellungen eingeschworen, andererseits die bestehenden Anreizstrukturen über Bonus- und Lohnsysteme nicht entsprechend angepasst werden.657 Der sozial verantwortliche Umgang mit Kunden, die Förderung sozial-ökologisch durchdachter Projekte oder der aktive Verkauf nachhaltiger Produkte darf nicht zum finanziellen Nachteil des entsprechenden Mitarbeiters führen. Hier ist eine gezielte Anpassung der Anreizsysteme an die Förderung nachhaltiger Produkte oder Verhaltensweisen vorzunehmen. Des Weiteren muss der Anstoß zu einer Intensivierung der internen Informationspolitik und die Sensibilisierung der leitenden Angestellten für die sozialen Themenstellungen ebenso durch die Unternehmensführung kommen, wie die Implementierung von internen Programmen zur Förderung spezieller Mitarbeitergruppen, wie Frauen oder ausländischer Mitarbeiter, inklusive der Freigabe entsprechender Budgets. Die turnusmäßige Teilnahme an den Sitzungen der funktionenübergreifenden Planungsteams gehört ebenfalls zum empfohlenen Commitment der Bankenführung, da die ungewohnte Koordination verschiedener Abteilungen durch Kompetenzgerangel oder Positionskämpfe die Gefahr von Reibungsverlusten birgt. Zur Vermeidung derartiger Probleme bietet sich eine transparente Kommunikation der geplanten Veränderungen unter vorausschauender Berücksichtung sämtlicher personeller Konsequenzen oder die Schaffung einer Koordinierungsstelle „Community Affairs“ oder „Public Policy“, wie sie etwa UBS und Barclays in London eingerichtet haben, an.
657
Vgl. Thielemann/Ulrich (2003), S. 129.
304
6.2.2.2
Ansätze zur Integration sozialen Engagements in den Marketing-Mix
Für die Marketingabteilung als Unternehmensfunktion ist im Rahmen des MarketingMix eine Reihe von Ansatzpunkten denkbar (vgl. Abbildung 50). Produktpolitische Implikationen Die produktpolitischen Implikationen können von der Entwicklung attraktiver SRI-Produkte über Spenden-Sparmodelle bis hin zu additiven Serviceleistungen der Bank reichen.
Produktpolitik
Preispolitik
• SRI-Produkte • Sonderkreditkonditionen für nachhaltige • Spenden-SparProjekte Produkte • Günstige Kontokon• Beratungsdienstditionen für benachleistungen für: - Existenzgründer teiligte Stakeholder - Sozial oder finanziell • Kostenlose benachteiligte Schulungen Stakeholder • Girokonten für jedermann • Ombudsstellen • Affinity Cards • Ethik-Seminare
Kommunikationspolitik
Distributionspolitik
• Verstärkte interne • Faires SalesKommunikation management durch modifizierte • MitarbeiterbefraAnreizsysteme gungen - zur Jobzufriedenheit • Förderung des - zu sozialen Themen Verkaufs von SRI• Ehrenamtsbörsen im Produkten Intranet • Etablierung von Fokusgruppen • Aktiver StakeholderDialog
Positive Wirkung auf Stakeholder-Relations
Kundenakquisition, -bindung, -rückgewinnung Mitarbeiterrecruiting, -bindung, -zufriedenheit Akzeptanzerhöhung bei Politik, Verwaltung, Medien, „breiter Öffentlichkeit“
H eraus f orderun gen an das B ankm ark et ing
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 50: Integration relevanter Elemente des Corporate Citizenship-Konzeptes in den Marketing-Mix
305
Die Entwicklungsprognose nachhaltigen Investments wird als äußerst günstig betrachtet, so dass sich für Banken attraktive Möglichkeiten bieten, in diesem Nischenmarkt frühzeitig Profil zu gewinnen und auf das steigende Interesse von privaten und institutionellen Anlegern nach sozial-ökologischen oder ethischen Anlageprodukten zu reagieren. Bei Serviceleistungen ist entlang der Kernkompetenzen des Unternehmens zum Beispiel an die Unterstützung von Existenzgründern oder von benachteiligten Stakeholder-Gruppen zur Vermeidung finanzieller oder sozialer Ausgrenzung zu denken. Zwischen diesen und anderen im Fragebogen sogenannten weiteren externen Maßnahmen und der Einschätzung des Zielerreichungsgrades ließ sich empirisch ein deutlich fördernder Zusammenhang nachweisen (Hyp29). Zur Produktpolitik lassen sich im weiteren Sinne auch Angebote des internen Marketing, wie Weiterbildungsangebote oder Ethik-Seminare, rechnen. Auch die Etablierung funktionierender Einrichtungen des Beschwerdemanagements, wie Ombudsstellen, gehört im weitesten Sinne in die Kategorie der Produktpolitik des Marketing-Mix. Preis-, kommunikations- und distributionspolitische Implikationen Im Rahmen der Preispolitik sind Sonderkonditionen in der Kreditgestaltung zur Förderung nachhaltiger Produkte oder innovativer Umwelttechnologie vorstellbar. Auch eine Überarbeitung der Kontoführungskonditionen für eine finanziell schwächere Klientel ist an dieser Stelle zu überlegen. Die explizite Ausgrenzung bestimmter Kundengruppen führt ebenso zu negativen Presseberichten wie die Erhöhung der Kontoführungsgebühren für Kunden mit geringeren Anlagevolumina. Darüber hinaus sind kostenlose oder -günstige Schulungen zu Fragen der Kreditfinanzierung oder Entschuldung denkbar. Die kommunikationspolitischen Möglichkeiten wurden im Rahmen dieser Arbeit bereits ausführlich erörtert. Hierbei erwies sich insbesondere die Intensität der internen Kommunikation als ein zentraler Wirkfaktor im Hinblick auf den Umfang gesellschaftlichen Engagements und dessen Erfolgseinschätzung. Daneben zeigte ein proaktiver Dialog gerade mit kritischen Stakeholdern ebenfalls große Effekte.
306
Ein offener Umgang mit Stärken und Schwächen hinsichtlich sozialer Faktoren gehört ebenfalls zu einer innovativen transparenten Kommunikationspolitik und ist gerade im Umgang mit kritischen Stakeholdern der Publikation „schönfärberischer“ Hochglanzbroschüren vorzuziehen. Anknüpfungspunkte zur Distributionspolitik lassen sich über modifizierte Anreizsysteme und faires beziehungsweise nachhaltiges Salesmanagement finden. Konkrete Empfehlungen zu Bonussystemen auszusprechen würde über den hier erarbeiteten Konzeptansatz weit hinausgehen, dennoch lassen sich neue Anreize vorstellen, die den Verkauf nachhaltiger Bankprodukte fördern. Eine Überprüfung der Kreditnehmer nach sozial-ökologischen Kriterien lässt sich ebenfalls als Facette der Vertriebspolitik betrachten. Im Rahmen einer konsequenten Positionierung als Corporate Citizen lassen sich vielfältige Anpassungen an bestehende Strukturen und Angebote des Bankmarketing im engeren Sinne vorstellen. Neben den notwendigen internen Strukturveränderungen ist gerade eine Anpassung des Marketing-Mix geeignet, eine modifizierte Geschäftspolitik nach außen zu dokumentieren. Ein verändertes Produktprogramm, neue Wege der Kommunikation, veränderte Preisstrukturen oder Vertriebsanreize wirken als aktiv dokumentierte und integrativ umgesetzte Indikatoren einer gesellschaftsorientierten Bankpolitik positiv auf die Beziehungen zu verschiedenen Stakeholdergruppen. Sie tragen dazu bei, Vertrauen zu schaffen und den guten Ruf der Bank als Partner des Kunden und fairer Arbeitgeber aufzubauen. Hierdurch wirken sie am Point of sale unterstützend auf die Herausforderungen an das Bankmarketing in einem erweiterten Sinn.
307
6.2.3
Stakeholderimplikationen
Auch wenn die Arbeit auf das Bankmanagement fokussierte, so soll doch am Abschluss dieses Kapitels nicht unerwähnt bleiben, dass für das Gelingen des hier vorgestellten Konzeptansatzes bestimmte Voraussetzungen gelten müssen, die sich auf die Verhaltensweisen der beteiligten Gruppen beziehen. Neben dem Bankmanagement obliegt es auch den Stakeholdern, Veränderungsprozesse einer Bank in Richtung auf ein integratives Corporate Citizenship-Konzept aktiv zu unterstützen. In diesem Zusammenhang sollte sich das Bankmanagement bei der geplanten Umsetzung des Konzeptansatzes auch der Konsequenzen bewusst sein, die aus den unterschiedlichen Handlungsweisen seiner Stakeholder erwachsen können und vor diesem Hintergrund versuchen, entsprechend auf diese Verhaltensweisen Einfluss zu nehmen. Kunden Eine zentrale Verantwortung kommt in diesem Zusammenhang den Kunden zu. Im Hinblick auf die Förderung einer nachhaltigen Entwicklung weisen Unternehmensvertreter häufig darauf hin, dass Kunden nachhaltige oder ethisch „angereicherte“ Produkte nicht kauften, wenn diese angeboten würden, weil sie ihnen entweder zu teuer oder zu weniger ertragreich seien. Kunden oder Verbraucherschützer argumentieren umgekehrt damit, dass die Angebote seitens des Handels oder im vorliegenden Fall der Banken, entweder gar nicht existent seien und folglich nicht nachgefragt werden könnten oder aber in derart uninteressanter Form angeboten würden, dass sie bestenfalls für eine politische Kaufentscheidung in Frage kämen. Ungeachtet der Tatsache, wie sich die Situation im konkreten Fall darstellen mag, trägt der Verbraucher eine Mitverantwortung. Im Rahmen der deskriptiven Statistik war nahezu die Hälfte der Bankmitarbeiter (49,4 %) der Meinung, dass Banken mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements einsetzen würden, wenn Kunden aktiv nachfragten. Darüber hinaus wiesen Vertreter von Auslandsbanken darauf hin, dass man sich in Deutschland, anders als im Mutterland, nicht speziell im sozialen Bereich engagierte, da es weder nachgefragt, noch besonders wertgeschätzt würde.
308
Hier liegt es in der Verantwortung des Bankkunden neben Preisvergleichen oder weiteren individuellen Kriterien bei seiner Auswahl auch die soziale Verantwortung der Bank ins Kalkül zu ziehen. Das heißt, Kunden, die als Bürger vom gesellschaftlichen Engagement der Unternehmen profitieren wollen, haben die Verpflichtung, sowohl aktiv nach entsprechenden Projekten oder Produkten zu fragen, als auch diese zu erwerben, wenn sie zu angemessenen und attraktiven Konditionen angeboten werden. Medien Im Rahmen der empirischen Untersuchung stimmten 66,3 % der befragten Bankmanager der Aussage eher oder völlig zu, dass sie sich mehr engagieren würden, wenn die Medien aktiver über das Engagement berichten würden. Hier stellt sich also die Frage, inwieweit auch Journalisten eine Verantwortung zukommt, durch eine ausgewogene Berichterstattung positiv auf Art und Umfang sozialen Engagement einzuwirken. Die Rolle der Medien kann hierbei zum einen dazu dienen, auf Missstände hinzuweisen oder offensichtlich „fadenscheiniges Samaritertum“ zu entlarven. Andererseits kommt den Medienvertretern auch eine Verantwortung dahingehend zu, über positive Beispiele zu berichten, um sowohl zur Nachahmung anzuregen, als auch Anreize zu schaffen, gut funktionierende Projekte auszubauen. Außerdem geben sie durch eine faire und ausführliche Berichterstattung engagierten Unternehmensvertretern Argumente an die Hand, Investitionen in soziale Aktivitäten innerhalb des Unternehmens als erfolgreich „verkaufen“ zu können. Politiker Politiker spielen als Stakeholdergruppe ebenfalls eine bedeutende Rolle im Hinblick auf die Übernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen. Dies gilt vor allem für ihre Rolle als Gesetzgeber, aber auch im Hinblick auf ihre Machtstellung durch öffentliche Meinungsäußerungen. Weit über die Hälfte der Bankenvertreter (61,4 %) war sich darüber einig, dass Banken sich intensiver engagieren würden, wenn es noch mehr steuerliche Anreize gäbe. Diese Aussage deckt sich indes nicht unbedingt mit den praktischen Erfahrungen aus den USA. Obwohl dort vor dem Hintergrund einer vollkommen anderen „Charity“-Tradition und einer weitaus schwächeren staat-
309
lichen Unterstützung zur Finanzierung sozialer Projekte, von Firmen ein intensiveres Engagement für die Gesellschaft erwartet wird, schöpft kaum ein Unternehmen die steuerlichen Möglichkeiten voll aus. Es ist also fraglich, ob weitere Steuervorteile auf den Umfang gesellschaftlichen Engagements wirklich Einfluss nehmen können. Auf Grund sozialstaatlicher und wirtschaftspolitischer Veränderungen zeichnen sich aktuell neue Möglichkeiten zur Kooperation zwischen demokratisch gewählten Akteuren und Unternehmensbürgern ab. Immerhin ist nur rund ein Viertel der Befragten der Meinung, dass Maßnahmen sozialen Engagements eigentlich Aufgaben des Staates seien, während 60,2 % dies verneinen. Abzuwarten bleibt, inwieweit freiwillige Selbstverpflichtungen ausreichen, den Erwartungen der EU und ihrer Bürger zu genügen oder ob es doch neuer nationalstaatlicher oder international bindender gesetzlicher Bestimmungen bedarf. Rating-Agenturen, Mitbewerber und Wirtschaftstheoretiker Auch Analysten, Mitbewerber und nicht zuletzt Wirtschaftstheoretiker tragen eine Mitverantwortung hinsichtlich der Intensität und Qualität des sozialen Engagements von Banken. Über die Hälfte der befragten Bankmitarbeiter (50,6 %) gab an, dass sie aktiver wären, wenn Rating-Agenturen und Analysten mehr auf die Maßnahmen achten würden. Auch das Engagement der Wettbewerber wirkt zumindest für ein Drittel der Befragten (30,1 %) motivierend. Nicht explizit erhoben wurde die Rolle der Lehrenden in bankbetrieblichen Ausbildungsstätten und Universitäten. Der eklatante Mangel an wirtschaftsethischen Lehrangeboten und Diskursen im aktuellen bankbetrieblichen und allgemein betriebswirtschaftlichen Unterricht weist jedoch darauf hin, dass hier ebenfalls eine Verantwortung der Theoretiker besteht. Ihre Aufgabe könnte es sein, existierende Ansätze eine gesellschaftsorientierten Bankbetriebslehre aufzugreifen und weiterzuentwickeln sowie einen Paradigmenwechsel der traditionellen neoklassischen Stigmatisierung sozialer Kosten als ökonomisch ineffiziente Investition einzuläuten und neuere Ansätze kritisch zu diskutieren.658
658
Vgl. Schäfer/Stederoth (2002), S. 104.
310
Kritische und engagierte Stakeholder Der Gruppe der kritischen und engagierten Stakeholder kommt neben den Medien die Rolle zu, auf Missstände hinzuweisen und soziale Verantwortung anzumahnen, wenn diese nicht übernommen wird oder andere ungeschriebene Gesetze der Ethik verletzt werden. Im Rahmen der kritischen Auseinandersetzung bedarf es allerdings eines grundsätzlich vorhandenen Diskurs- und Kooperationswillens auf beiden Seiten. Diese Überlegungen betrifft sowohl Projektpartner der Banken, von denen ein professionelles Vorgehen erwartet werden darf, wenn es um die Erfolgsmessung sozialer oder ökologischer Initiativen geht, als auch bankenkritische Gruppen. Hier scheinen auf Seiten der Banken gewisse Vorbehalte zu bestehen, da 36,1% der Befragten angeben, dass die Zusammenarbeit mit gesellschaftlichen Gruppen mit hohem Zeitaufwand und unklarem Ausgang verbunden sei. Umgekehrt deuten die großen Effekte der entsprechenden Hypothesen der empirischen Untersuchung darauf hin, dass diejenigen Banken, die pro-aktiv den Dialog zu kritischen Themen oder mit kritischen Gruppen suchen, nicht nur innovativer, sondern auch überzeugter vom betriebswirtschaftlichen Nutzen des Engagements sind.
311
6.2.4
Aufzeigen weiterer konzeptbeeinflussender Tendenzen und ihre Berücksichtigung im vorgestellten Konzeptansatz
Neben den theoriegeleiteten Rahmenbedingungen und empirisch ermittelten Determinanten scheint es für einen wirklich konsequenten und innovativen Konzeptansatz angebracht, die Diskussion um Banken und ihre soziale Verantwortung gegenüber Mitarbeitern und Gesellschaft, um weitere Themenkreise über die hier behandelten freiwilligen, internen und externen Maßnahmen hinaus, zu erweitern. Im Zusammenhang mit einer glaubwürdigen Bankenpolitik und einer Positionierung als Corporate Citizen sind gleichermaßen weiterführende Fragestellungen der Bankenethik und der Corporate Governance berührt. Unternehmensethische Überlegungen reichen hierbei vom Umgang mit Steuerhinterziehung durch Offshoreangebote bis zur Kreditvergabepolitik an problematische Kunden, wie undemokratische Regime oder ethisch fragwürdige Geschäftspartner.659 Hierbei gilt es neben der sogenannten Compliance (Regeleinhaltung), auch Fragen der Integrity (Geschäftsintegrität) zu berücksichtigen, da sich gute Geschäfte auch an der Grenze der Legalität machen lassen und genügend Grauzonen existieren, die nicht notwendigerweise als illegal, aber als illegitim betrachtet werden können. Folglich bedarf es eines deutlichen Commitments der Bankenführung zu einer ethischen Geschäftspolitik, die gegebenenfalls bereit ist, auf einen fragwürdigen Geschäftsabschluss zu verzichten, auch wenn dieser unter betriebswirtschaftlichen Erwägungen kurzfristig attraktiv wäre.660 Themen der Corporate Governance betreffen neben einer integeren Unternehmensführung und deren Kontrolle, die Höhe der Vorstandsgehälter und die leistungsbezogene Vergütung der Mitarbeiter, auch Fragen der Bankenmacht, wie Stimmrechtsvertretungen, Beteiligungen oder Aufsichtsratspositionen. Diese Themenkomplexe gehen über den Rahmen der hier durchgeführten Untersuchung hinaus, sind aber dahingehend erwähnenswert, als nur eine Geschäftspoli659 660
Vgl. zum Thema Bankenethik ausführlich Thielemann/Ulrich (2003). Vgl. Thielemann/Ulrich (2003), S. 124 ff.
312
tik, die insgesamt integer ist, langfristig positiv auf den Vertrauensbildungsprozess und die Reputation wirken kann. Andernfalls besteht immer die Gefahr, dass inkonsistente oder als unethisch empfundene Verhaltensweisen der Bank in Medien und Gesellschaft kontrovers diskutiert werden und dem guten Ruf eines Corporate Citizen schaden können. Diese Überlegungen fließen in das abschließende Modell ein, das versucht, die Ergebnisse der ausführlichen theorie- und empiriegeleiteter Analyse noch einmal anschaulich zusammenzufassen und festzuhalten, dass ein integrativer Konzeptansatz im Sinne des hier vertretenen Corporate Citizenship-Verständnisses einen sehr Erfolg versprechenden Lösungsansatz für Herausforderungen an das Bankmarketing darstellt (vgl. Abbildung 62).
Bankenethik: Bankenethik: Compliance/ Compliance/ Integrity Integrity
Strategische Strategische Ziele Ziele BANK
x Reputation
Soziales Commitment
x Vertrauen
Positionierung Positionierungals als Corporate CorporateCitizen Citizen
Internes soziales Engagement Aktive StakeholderKommunikation
Corporate Corporate Governance Governance
MarktMarkt-und und kundenkundenorientierte orientierteZiele Ziele Mitarbeiterziele Mitarbeiterziele
Gewinn
Herausforderungen Herausforderungen an andas das Bankmarketing Bankmarketing
GesellschaftsGesellschaftsbezogene bezogeneZiele Ziele
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 51: Corporate Citizenship-Konzept als Erfolg versprechender Lösungsansatz für Herausforderungen an das Bankmarketing
313
7
Zusammenfassung, kritische Würdigung und weiterer Forschungsbedarf Mit der vorliegenden Arbeit konnte ein erster Schritt zur Schließung einer Forschungslücke unternommen werden, da bislang weder im deutschsprachigen noch im internationalen Forschungsfeld empirische Daten zum sozialen Engagement von Banken erhoben wurden. Das letzte Kapitel dient der zusammenfassenden Schlussbetrachtung der Ergebnisse sowie ihrer kritischen Würdigung. Darüber hinaus wird weiterer Forschungsbedarf angezeigt, der über die hier ermittelten Determinanten hinausweist.
314
7.1
Zusammenfassung der Ergebnisse
Die vorliegende Forschungsarbeit hat ihren Schwerpunkt auf soziales Engagement von Banken im Sinne des Corporate Citizenship gelegt. Hierbei stand die externe Komponente gesellschaftlicher Aktivitäten im Zentrum der Untersuchung, wobei die zentrale Forschungsfrage nach relevanten Determinanten, die Art und Umfang dieses Engagements beeinflussen, ebenso erfolgreich beantwortet werden konnte, wie die Erfassung hemmender und fördernder Faktoren. Die zentralen Ergebnisse wurden mit Hilfe einer Pfadanalyse verdichtet, die als Grundlage des Konzeptansatzes dient. Zusammenfassend lassen sich die Resultate anhand des methodischen Vorgehens wie folgt darstellen: Kernergebnisse der deskriptiven Statistik In diesem Teil der Untersuchung wurde besonders deutlich, dass eine erhebliche Diskrepanz zwischen der Einschätzung der Bedeutsamkeit ausgewählter betriebswirtschaftlicher Zielsetzungen und der Beurteilung des Unterstützungspotenzials sozialen Engagements für deren Erreichung besteht. Während die Relevanz strategischer, markt- und kundenorientierter, mitarbeiterbezogener oder gesellschaftlicher Zielsetzungen übereinstimmend hoch bewertet wurde, sahen nur die wenigsten Bankmanager eine Chance, diese Ziele auch mit Hilfe gesellschaftlichen Engagements zu erreichen. Dies lässt in Anbetracht evidenter Belege aus wissenschaftlichen und unternehmenspraktischen Untersuchungen, die im Kapitel 4 analysiert wurden, auf ein erhebliches Misstrauen in den Business Case sowie auf gewisse Defizite im Hinblick auf das Wissen um notwendige zielführende Rahmenbedingungen schließen. Diese Deutung korrespondiert mit der Tatsache, dass ein Großteil der Befragten die entsprechenden innerbetrieblichen Voraussetzungen noch nicht hinreichend geschaffen hatte. Darüber hinaus erwiesen sich in der individuellen Beurteilung vor allem die Schwierigkeiten der Erfolgsmessung und der Mangel an strategischer Planung als hauptsächlich hemmende Faktoren für einen intensiveren Einsatz gesellschaftlicher Maßnahmen. Eine positivere Medienberichterstattung, aktivere Kundennachfrage und
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mehr Aufmerksamkeit durch Rating-Agenturen und Analysten wurden als potenziell fördernde Faktoren genannt. Kernergebnisse der konfirmatorischen Statistik Im hypothesenprüfenden Teil konnten die vermuteten Zusammenhänge zwischen der Schaffung betriebsinterner Strukturen in strategischer, organisatorischer und kommunikativer Hinsicht einerseits und Art, Umfang und Zieleinschätzung realisierten sozialen Engagements andererseits, mit teilweise großen Effekten nachgewiesen werden. Die übergeordnete Forschungshypothese, dass soziales Engagement keine willkürliche, betriebswirtschaftlich ineffiziente Mäzenatenentscheidung, sondern ein strategisch geplantes und gezielt einzusetzendes Marketinginstrument ist, sofern die korrespondierenden Voraussetzungen dafür geschaffen werden, konnte überzeugend bestätigt werden. Kernergebnisse der Pfadanalyse Darüber hinaus konnten die Vielzahl möglicher Einflussgrößen mit Hilfe einer Pfadanalyse verdichtet und folgende Hauptdeterminanten für einen zielführenden Einsatz sozialen Engagements im Sinne des Corporate Citizenship ermittelt werden: 1. Soziales Commitment, 2. internes soziales Engagement und 3. aktive (interne und externe) Stakeholder-Kommunikation. Diese zentralen Determinanten flossen zusammen mit den theoretischen Erwägungen in einen adaptiven und innovativen Konzeptansatz, der aufzeigen soll, welcher bankeninternen strukturellen Voraussetzungen es bedarf, um gesellschaftliches Engagement als Erfolg versprechenden Lösungsansatz für die aktuellen Herausforderungen an das Bankmarketing zu nutzen. Da bislang weder im deutschsprachigen noch im internationalen Forschungsfeld empirische Daten zum sozialen Engagement von Banken erhoben wurden, konnte mit dieser Arbeit ein erster Schritt zur Schließung dieser Forschungslücke unternom-
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men werden, wobei darüber hinaus die entsprechenden Fragestellungen für den deutschen Sprachraum zum größten Teil erstmalig bearbeitet wurden. Wenngleich der Hauptadressat dieser Arbeit die Wissenschaft ist, kann der in dieser Arbeit entwickelte und empirisch fundierte Konzeptansatz darüber hinaus aber auch für diejenigen Banken praktische Anregungen liefern, die sich aktiv den Herausforderungen an das Bankmarketing mit Unterstützung eines innovativen Corporate Citizenship-Konzeptes stellen wollen.
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7.2
Kritische Würdigung
Diese Arbeit hat sich die Entwicklung eines adaptiven und innovativen Konzeptansatzes zum Ziel gemacht, zu dessen Erstellung die theoriegeleitete und empirische Ermittlung derjenigen Determinanten gehörte, die einen bedeutsamen Effekt für die Ausgestaltung sozialen Engagements von Banken in Deutschland haben. Hierbei konnten einige zentrale Zusammenhänge aufgezeigt werden, die Art und Umfang der Maßnahmen externen sozialen Engagements deutlich beeinflussen. Kritische Würdigung hinsichtlich der Forschungsmethodik Die empirische Erfassung der relevanten Variablen und Einschätzungen erfolgte mit Hilfe eines selbst konstruierten umfangreichen Fragebogens, der vorab ausgewählten Entscheidungsträgern innerhalb der Bank zuging. Hierbei handelt es sich um eine monopersonale Erhebungsmethode mit den entsprechenden Einschränkungen hinsichtlich der Validität. Es wird dabei vorausgesetzt, dass die befragte Person auf Grund der getroffenen Personenauswahl sowohl zutreffende Kenntnisse über die befragten Strukturen und Prozesse im Unternehmen hatte als auch bereit war, dieses Wissen unverzerrt im Fragebogen wiederzugeben. Eine weitere Einschränkung der Validität besteht im Querschnittsdesign der Untersuchung. Alle relevanten Informationen werden zu einem einzigen Untersuchungszeitpunkt erhoben. Wechselwirkungen zum Beispiel der Art, dass der Erfolg der Maßnahmen externen sozialen Engagements zum Erhebungszeitpunkt (t1) auf Art und Umfang der internen Kommunikation sowie des sozialen Commitments, zu einem späteren Zeitpunkt (t2) rückkoppeln könnten, müssen in dieser Designform unberücksichtigt bleiben. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht liegt auch eine gewisse Einschränkung darin, dass die Befragten jeweils nur einer bestimmten Abteilung angehörten. Es ist zu vermuten, dass unterschiedliche Unternehmensbereiche, die Sachverhalte aus ihrer jeweiligen Perspektive auch unterschiedlich beurteilen. Hier wäre es durchaus wünschenswert gewesen, die Auffassungen und Einschätzungen verschiedener Abteilungen mit-
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einander vergleichen zu können. Weiterhin wurden alle interessierenden Sachverhalte durch subjektive Beurteilungen eingeschätzt. Auf Grund der Anonymität der Befragung war es daher leider nicht möglich, objektive betriebliche Daten zu integrieren. Kritische Würdigung aus makroökonomischer Perspektive Da der Bankenmarkt gerade in letzter Zeit durch Fusionen eine erhebliche Dynamik aufweist und die Reduktion der Zweigstellen von Banken und Sparkassen noch anhält, dürften sich gewisse Unschärfen dadurch ergeben, dass sich relevante Rahmenbedingungen und Strukturvoraussetzungen in einem permanenten Veränderungsprozess befinden. Auch die Tatsache, dass sich das Thema „Corporate Citizenship“ seit Beginn der Forschungsarbeit bis zum heutigen Zeitpunkt von einem weitgehend unbekannten Nischenbegriff zu einem Megatrend des Marketing entwickelt hat, weist auf diese Dynamik hin. Hieraus ergibt sich eine gewisse Einschränkung der Validität der Ergebnisse. Dennoch kann davon ausgegangen werden, dass die Resultate der Arbeit auf Grund der zum Teil mittleren bis großen Effekte eine gewisse Robustheit gegenüber den oben genannten Veränderungen aufweisen.
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7.3
Weiterer Forschungsbedarf
In Anbetracht des noch sehr jungen Forschungsfeldes kann diese Arbeit nur einen kleinen Teil der bestehenden Forschungslücke schließen. Da sich diese Arbeit auf den Kernbereich externen gesellschaftlichen Engagements von Banken in Deutschland konzentrierte, ergeben sich hieraus und aus der kritischen Würdigung bereits weitere erkennbare Forschungsfelder. Begleitforschung Da sich die deutschen Banken in einem äußerst dynamischen Wettbewerbsumfeld befinden, wäre es wünschenswert, die Implementierung des hier vertretenen Konzeptansatzes und dessen Umsetzung empirisch zu begleiten, um prospektive, anstatt retrospektive Erkenntnisse generieren zu können. In diesem Zusammenhang wäre neben der hier erfolgten Befragung einzelner verantwortlicher Mitarbeiter aus den Abteilungen Marketing oder Öffentlichkeitsarbeit, auch die Befragung einer größeren Anzahl von Mitarbeitern eines einzigen Kreditinstitutes denkbar, um die Repräsentativität und Validität der Ergebnisse zu erhöhen. Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit Neben der begleitenden Erforschung der Umsetzung des Konzeptes wäre es für Banken weiterhin von großem Interesse, inwieweit sich empirisch Veränderungen der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit durch die Implementierung eines Corporate Citizenship-Konzeptes ermitteln lassen. Erfolgsfaktorenforschung Auf Grund der sich erst in der Entwicklung befindenden Erfahrungen mit einem strategisch geplanten und aktiv kommunizierten ganzheitlichen Corporate CitizenshipKonzept können sich in den nächsten Jahren außerdem Ansatzpunkte für eine Erfolgsfaktorenforschung ergeben. Hierbei ließen sich die im Rahmen dieser Arbeit explorativ ermittelten Determinanten aufgreifen und auf ihre langfristige Erfolgswirksamkeit hin untersuchen.
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Bankenethische Themenstellungen Neben der hier erfolgten Fokussierung auf Corporate Citizenship im engeren Sinne ließen sich darüber hinaus weitere Forschungsvorhaben vorstellen, die von einer erweiterten Fragestellung ausgehen könnten, und beispielweise auch bankenethische Themenstellungen oder Probleme der Corporate Governance im Zusammenhang mit der Rolle der Bank als „gutem Bürger“ berücksichtigen würden. Europäischer Forschungsbedarf Durch die Entwicklungen und Veränderungen der Europäischen Union entsteht außerdem länderübergreifender Forschungsbedarf. Hier sind beispielsweise folgende Fragestellungen von Interesse: •
Wie wirken sich unterschiedliche nationale Rahmenbedingungen auf soziales Engagement aus?
•
Gibt es länderspezifische Unterschiede hinsichtlich realisierter Maßnahmen externen sozialen Engagements und deren betriebswirtschaftlichem Zielerreichungsgrad?
•
Liegen in einigen europäischen Ländern, wie Großbritannien oder den Niederlanden, bereits ausreichende Erfahrungen für eine vergleichende Erfolgsfaktorenforschung vor?
•
Inwieweit zeigen Standardisierungstendenzen des Marketing Einflüsse auf Aktivitäten gesellschaftlichen Engagements in einzelnen Ländern?
Interdisziplinäre Forschungsoptionen Die Frage nach Corporate Citizenship und seinen Voraussetzungen, Implikationen, Umsetzungen und Resultaten liegt nicht nur im Schnittpunkt verschiedener betriebswirtschaftlicher Teildisziplinen, sondern fordert auch die interdisziplinäre Kooperation verschiedener Wissenschaftsgebiete und Forschungstraditionen, wie zum Beispiel: Philosophie: Fragen nach der Begründung ethischen Handelns sowie nach zugrunde liegenden Werten und Entscheidungshilfen bei Wertkonflikten, Theologie und Religionswissenschaft: Fragen nach religiöser und weltanschaulicher Letztbegründung oder nach Menschenbildern und den sich daraus ableitenden indi-
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viduellen und kollektiven Zielhierarchien, gegebenenfalls auch im interkulturellen Kontext (Islam, Hinduismus, Buddhismus, Konfuzianismus etc.), Rechtswissenschaft: Fragen nach den unterschiedlichen rechtlichen Rahmenbedingungen und Konsequenzen der Implementierung oder Vermeidung sozialen Engagements im globalen Kontext, Politikwissenschaft: Untersuchung der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen und Institutionen und ihre Auswirkungen auf die Frage nach dem Verhältnis von unternehmerischer Freiheit und gesellschaftlicher Verantwortung, Betriebs- und Volkswirtschaftslehre: Auswirkungen von makroökonomischen Prozessen auf Maßnahmen externen sozialen Engagements und deren Zielerreichungsgrad unter besonderer Berücksichtigung länderspezifischer Wirtschafts-, Marketing-, Management- und Betriebskulturen Soziologie und Psychologie: Untersuchungen zu Prozessen der Kaufentscheidung, Einstellungsforschung zu den Bereichen individueller, unternehmerischer und gesellschaftlicher Verantwortungsattribution, Veränderbarkeit von Kriterien bei der Produktbeurteilung, zum Beispiel „egozentriert versus sozialorientiert“, Kommunikationswissenschaft: Kommunikationsprozesse im Umfeld der sozialen Verantwortung der Wirtschaft, Untersuchung der Medienaktivitäten in Bezug auf das Thema, Germanistik und Literaturwissenschaft: Literaturhistorische Untersuchungen zum Thema: Wirtschaft, Gesellschaft und Verantwortung, da die Literatur als Spiegel und Vermittler gesellschaftlicher Leitbilder und Reflexionsprozesse gelten kann. Es wird deutlich, dass das Thema soziale Verantwortung wirtschaftlichen Handelns Gegenstand vieler Fächer sein kann und auf Grund seiner Komplexität auch sein sollte. Kein Fach kann diesen Gegenstand für sich alleine beanspruchen und keine wissenschaftliche Einzelmethodik ist als alleiniger „Königsweg“ zur Erkenntnis anzusprechen. Somit ist dringend der interdisziplinäre Austausch zu fordern, wobei dies am besten durch die Koordination und Synergetisierung einzelner Forschungsaktivitäten auf eine übergeordnete Zielsetzung hin erreicht werden könnte. Interdisziplinärer Austausch und konkrete Kooperationen können mit Hilfe der Etablierung von Sonderforschungsbereichen besonders gut gelingen. Die Einrichtung eines oder
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mehrerer solcher Forschungsbereiche zu den oben angedeuteten Themenstellungen dürfte hilfreich sein, um der Wichtigkeit dieses Themas für unsere ökonomische, ökologische und soziale Zukunft gerecht werden zu können.
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356
357
Anhang Anschreiben der Expertenbefragung Fragebogen Liste der im Rahmen der explorativen Voruntersuchung interviewten Experten
358
Fachbereich Betriebswirtschaftslehre Fachgebiet Marketing Univ. Prof. Dr. Michael Zerres Nicole Fabisch
HWP · Von-Melle-Park 9 · 20146 Hamburg
Hamburg, 21. Januar 2003
«Unternehmen» «Anrede» «Name» «Abteilung» «Straße» «Postleitzahl» «Ort» Expertenbefragung: „Soziales Engagement von Banken im Sinne des Corporate Citizenship“ Sehr geehrter «Anrede» «Name», vielen Dank für Ihre telefonisch zugesagte Unterstützung, an meiner Expertenumfrage teilzunehmen. Für meine Dissertation zum Thema „Soziales Engagement von Banken im Sinne des Corporate Citizenship“ untersuche ich, wie die verschiedenen Erscheinungsformen des sozialen Engagements von Banken am besten koordiniert und kommuniziert werden können. Für eine solche wissenschaftliche Analyse sind Informationen aus der Praxis unerlässlich. Gerne würde ich durch diese Expertenbefragung Ihre Meinung zu diesem Thema in meiner Untersuchung berücksichtigen. Ich würde mich freuen, wenn Sie den beiliegenden Fragebogen beantworten und bis zum 28. Februar an mich zurücksenden könnten. Die Bearbeitung wird ca. 20-30 Minuten in Anspruch nehmen. Ihre Angaben werden streng vertraulich behandelt und im Rahmen der wissenschaftlichen Untersuchung anonymisiert. Nach Abschluss der Untersuchung erhalten die Teilnehmer der Studie natürlich einen Ergebnisbericht, der bestimmt auch für Sie von Interesse ist. Für Rückfragen stehe ich Ihnen gerne unter meiner E-mail-Adresse
[email protected] zur Verfügung. Für Ihre Unterstützung bedanke ich mich im Voraus und verbleibe mit freundlichen Grüßen Nicole Fabisch Anlagen Fragebogen Rückumschlag (frankiert und adressiert)
359
Expertenbefragung SOZIALES ENGAGEMENT VON BANKEN IM SINNE DES CORPORATE CITIZENSHIP
Hamburger Universität für Wirtschaft und Politik Januar 2003
360
HINWEIS Um die Beantwortung des Fragebogens möglichst einfach und zeitsparend zu ermöglichen, wurden die Antwortoptionen weitestgehend standardisiert. Bitte tragen Sie die erbetenen Angaben an den dafür vorgegebenen Stellen ein oder kreuzen Sie die Ihrer Meinung nach zutreffende Antwort an. Falls Sie einzelne Fragen nicht beantworten können, bitte ich Sie persönliche Schätzungen vorzunehmen, so dass Ihr Arbeitsaufwand möglichst gering gehalten wird. Bitte schicken Sie den Fragebogen auch zurück, wenn Sie nicht alle Fragen beantwortet haben. Alle Antworten werden natürlich vertraulich behandelt und anonym ausgewertet. Die Angabe Ihres Namens und Ihrer E-mail-Adresse dient zur Ermittlung des Rücklaufes der Adressaten und der elektronischen Versendung der Ergebnisse dieser Studie. Firma:
__________________________________________________
Name, Vorname:
__________________________________________________
Abteilung:
__________________________________________________
E-mail:
__________________________________________________
Bitte senden Sie den Fragebogen spätestens bis zum 28. Februar 2003 in dem beigefügten Rückumschlag an folgende Adresse zurück: Hamburger Universität für Wirtschaft und Politik Fachbereich Betriebswirtschaftslehre Prof. Dr. Michael Zerres Corporate-Citizenship-Studie / Nicole Fabisch Von-Melle-Park 9 20146 Hamburg Falls Sie Ihre Antwort anonym an uns senden möchten und eine Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse der Studie wünschen, entfernen Sie bitte diese Seite des Fragebogens und senden ihn gesondert an oben genannte Adresse oder faxen ihn an die Fax-Nummer: 040 / 42838 4150. - Diese Seite wird nach dem Eintreffen des Fragebogens abgetrennt -
361
A. Allgemeine Angaben zu Ihrem Unternehmen Bitte kreuzen Sie in diesem Fragebogen die jeweils zutreffenden Antworten an oder tragen Sie die gewünschten Angaben an den vorgesehenen Stellen ein. Bitte beantworten Sie nach Möglichkeit alle Fragen. Alle Angaben werden streng vertraulich behandelt; sie werden anonym und nur unter wissenschaftlichen Gesichtspunkten ausgewertet. Zunächst möchte ich Sie bitten, einige allgemeine Angaben zu Ihrem Unternehmen zu machen. Im Weiteren wird von Unternehmen oder Kreditinstitut gesprochen unabhängig von der genauen Bezeichnung oder Rechtsform.
1. In welchem Segment ist Ihr Unternehmen tätig? • Großbank
• Regional- oder Kreditbank
• Privatbank
• Niederlassung einer ausländischen Mutter
• Öffentlich-rechtliche Sparkasse
• Freie Sparkasse
• Kreditgenossenschaft
2. Welche Rechtsform hat Ihr Unternehmen? •
AG
z
Kommanditgesellschaft
•
oHG
z
KG auf Aktien
•
GmbH
z
eG
•
Anstalt/Körperschaft öffentlichen Rechts
z
Sonstige:______________
3. Wie groß war Ihr Unternehmen im Geschäftsjahr 2002?
ca. ______________ Mitarbeiter/innen im Jahresdurchschnitt
ca. _______________Bilanzsumme in Mio Euro
362
B. Spezieller Fragenteil zum sozialen Engagement B.1. Maßnahmen externen sozialen Engagements Ihres Unternehmens Wichtig: Unter Maßnahmen externen sozialen Engagements werden hier Aktivitäten verstanden, die externen gesellschaftlichen Gruppen (z.B. Sozial-, Kultur-, Umwelt-, Sport- oder Bildungseinrichtungen) oder Personen (z.B. Einzelstipendien) zugute kommen, also gemeinwohlorientiert sind. Es werden hierunter keine innerbetrieblichen Sozialmaßnahmen verstanden, die sich auf Mitarbeiter/innen beziehen. 4. Welche Maßnahmen externen sozialen Engagements kommen in Ihrem Unternehmen zum Einsatz? 4.1. Spenden (= freiwillige und unentgeltliche Wertabgabe ohne Erwartung einer Gegenleistung)
Ja
Nein
Falls ja, in welcher Form: •
Fester Prozentsatz des Gewinns vor Steuern
•
Festes Spendenbudget pro Geschäftsjahr
•
Kein fester Betrag, abhängig vom Jahresgewinn
•
Kein festes Schema, je nachdem
•
Sonstiges: _____________________
Spendenhöhe pro Jahr ca.: ______________________
in Euro
4.2. Eigene Stiftung Ja
Nein
ist geplant
Falls ja, wie hoch ist das Stiftungskapital? Höhe ca.: ____________________________
in Euro
363
Wichtig: Unter Sponsoring sind an dieser Stelle Initiativen oder Kooperationen mit nichtkommerziellen Organisationen gemeint (z.B. Unterstützung von Sozialoder Gesundheitsorganisationen, Museen, Universitäten, Umweltprojekten), die dazu dienen, das Gemeinwohl zu fördern und Ziele der Unternehmenskommunikation zu erreichen. Es werden Gegenleistungen erwartet und vereinbart. Nicht gemeint ist die Unterstützung von Profisportlern, Profimusikern oder die Unterstützung von Veranstaltungen, die ausschließlich der Pflege von speziellen Kundengruppen dienen (z.B. Polo- oder Golfturniere). 4.3. Sponsoring (= Initiativen oder Kooperationen mit nichtkommerziellen Organisationen, die dazu dienen das Gemeinwohl zu fördern und Ziele der Unternehmenskommunikation zu erreichen)
Ja
Nein
Falls ja, in welchen Bereichen tritt Ihr Unternehmen als Sponsor auf? (Mehrfachnennungen möglich) •
Sport (Breitensport etc.)
•
Kunst/Kultur
•
Soziales (Gesundheit etc.)
•
Umwelt
•
Bildung/Wissenschaft
•
Sonstiges: _____________________
Falls ja, in welcher Form tritt Ihr Unternehmen überwiegend als Sponsor auf ? •
Im Rahmen eigeninitiierter Projekte (z.B. Wettbewerbe, Initiativen etc.)
Im Rahmen fremdinitiierter Projekte (z.B. Reaktion auf externe Anfragen)
•
Im Rahmen langfristiger Kooperationen
•
kein festes Schema, je nachdem
•
Gibt es ein festes Sponsoring-Budget zur Förderung nichtkommerzieller Organisationen? •
Ja, aus dem Spendenetat
•
Ja, aus dem PR-Etat
•
Ja, aus dem Werbeetat
•
Sonstiges_______________
Nein
364
Wichtig: Unter sozialem Engagement von Mitarbeitern werden an dieser Stelle ehrenamtliche Aktivitäten in nichtkommerziellen Organisationen verstanden, die nicht dem reinen Freizeitvergnügen (z.B. Freizeitsport) oder betrieblichen Belangen (z.B. Betriebsrat) dienen, sondern mit der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung zu tun haben (z.B. Vorstandsämter, regelmäßige Betreuungs- oder Hilfseinsätze etc.). 4.4. Aktive Unterstützung des privaten ehrenamtlichen Engagements von Mitarbeitern Ja
Nein
Falls ja, in welcher Form? (Mehrfachnennungen möglich) • • • •
Erlaubnis während der Arbeitszeit privatem sozialen Engagements nachzugehen.
Nutzung von Firmenressourcen für privates soziales Engagements
Aktive Unterstützung von Mitarbeitern, ehrenamtlich tätig zu werden, z.B. durch Angebote im Intranet
Aufstockung privater Mitarbeiterspenden durch das Unternehmen ( „Matched Giving“)
4.5. Aktive Unterstützung des ehrenamtlichen Engagements von Mitarbeitern im Rahmen von Unternehmensprojekten Ja
Nein
Falls ja, in welcher Form? (Mehrfachnennungen möglich) •
•
Kurzfristige Entsendung von Managern in soziale Projekte für ein oder zwei Wochen (z.B. „Seitenwechsel“, „Switch“)
Langfristige Einbindung von Mitarbeitern in Kooperationen mit nichtkommerziellen oder öffentlichen Einrichtungen (Public Private Partnerships) a) als Berater (z.B. für Finanzierungsfragen)
b) als Mentoren (z.B. Unterstützung und Beratung für benachteiligte Jugendliche) •
Sonstiges: _____________________
365
5. Welche weiteren Maßnahmen externen sozialen Engagements kommen zusätzlich zu den oben genannten Aktivitäten in Ihrem Unternehmen zum Einsatz? (Mehrfachnennungen möglich) •
Kreditkarten zugunsten nichtkommerzieller Organisation (z.B. WWF)
•
Schuldnerberatung
•
Girokonto für „jedermann“ (gegen finanzielle Ausgrenzung)
•
Kredite für Existenzgründer zu marktüblichen oder günstigeren Zinssätzen
•
Kleinstkredite (Micro-lending) für erfolgversprechende Existenzgründungen ohne private Sicherheiten
Kostenlose Schulung von Existenzgründern und Kleinunternehmen zu Fragen des Finanzmanagements
Förderung der regionalen Wirtschaftsentwicklung durch die Übernahme von Minderbeteiligungen an innovativen Unternehmungen
Vergünstigte Kreditkonditionen für sozial- und umweltfreundliche Projektinnovationen oder Gründungsvorhaben
Überprüfung von Firmenkunden vor Kreditvergabe anhand sozialer und ökologischer Kriterien (z.B. Kinderarbeit, Entsorgung etc.)
•
Überprüfung von Lieferanten anhand sozialer und ökologischer Kriterien
•
Einrichtung von Beschwerde- und Schlichtungsstellen für Kunden (z.B. Ombudsstellen)
Sonderanfertigungen für ältere oder behinderte Menschen (z.B. Blindenschrift oder Großdruck)
• • • •
• •
Sonstiges: _____________________
Die folgende Frage bezieht sich auf innerbetriebliche Maßnahmen. Unter Maßnahmen internen sozialen Engagements werden hier Aktivitäten verstanden, die vom Arbeitgeber freiwillig durchgeführt werden und im Interesse aller Arbeitnehmer oder einzelner Beschäftigungsgruppen sind. 6. Welche der folgenden internen sozialen Maßnahmen kommen in Ihrem Unternehmen zur Anwendung? (Mehrfachnennungen möglich) •
Regelmäßige innovative Angebote zur Gesundheitsförderung und -erhaltung (z.B.: Innerbetriebliche Gesundheitschecks, Unterstützung von Fitnesskursen)
Aktive Aufforderungen für einen Großteil der Beschäftigten an Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen teilzunehmen
•
Förderprogramm zur Erhöhung des Anteils weiblicher Führungskräfte
•
Familienfreundliche flexible Arbeitszeitmodelle
•
Programme zum Wiedereinstieg nach Erziehungsurlaub
•
366
•
Möglichkeit ein „Sabbatjahr“ (unbezahlte Freistellung) zu nehmen
•
Kurse oder Trainings zu ethischen oder sozialen Themen (z.B. über gemeinsame Werte, Entscheinungen in Dilemmasituationen)
•
Regelmäßige Schaffung von Ausbildungsplätzen über den eigenen Bedarf hinaus
•
Unterstützung und Förderung von Mitarbeitern, die aus betrieblichen oder Altergründen ausscheiden
Regelmäßige Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit im Hinblick auf Themen wie Gehalt, Karriereentwicklung, Jobsicherheit, Arbeitsbedingungen etc.
•
7. In welcher Region engagiert sich Ihr Unternehmen? (Mehrfachnennungen möglich) •
im regionalen Umfeld des Hauptsitzes
•
im regionalen Umfeld der Filialen
•
national (deutschlandweit) unabhängig vom eigenen Unternehmenssitz
international
•
B.2. Struktur und Strategie 8. Verfügt Ihr Unternehmen über ein Leitbild oder über schriftlich fixierte Unternehmensgrundsätze? Ja
Nein
ist geplant
Falls ja, welche der folgenden Aspekte werden Ihres Wissens nach berücksichtigt oder sind aktuell in der Diskussion? (Mehrfachnennungen möglich):
•
Geschäftsentwicklung
z
Mitarbeiterpolitische Themen
•
Kundenpolitische Themen
z
Umweltthemen
•
Menschenrechtsthemen
z
Umgang mit gesellschaftlichen Anspruchsgruppen
9. Gibt es in Ihrem Unternehmen eine schriftlich fixierte soziale Strategie, die alle Maßnahmen externen sozialen Engagements (Spenden, Sponsoring, Mitarbeiterengagement etc.) einbezieht? Ja
Nein
ist geplant
10. Gibt es einen Aktionsplan, der alle Maßnahmen externen sozialen Engagements (Spenden, Sponsoring, Mitarbeiterengagement etc.) umfasst und klare messbare Zielsetzungen formuliert? Ja
Nein
ist geplant
367
11. Bringen Sie Instrumente zur Erfolgsmessung Ihrer Maßnahmen externen sozialen Engagements (Spenden, Sponsoring, Mitarbeiterengagement etc.) zur Anwendung (z.B. Überprüfung anhand klarer Indikatoren oder Benchmarks)? Ja
Nein
ist geplant
Falls ja, wie: ______________________
12. Führt Ihr Unternehmen interne Unternehmensprüfungen in Form von Sozial- oder Ethik-Audits durch? Ja
Nein
ist geplant
13. Wo werden in Ihrem Unternehmen Entscheidung über Maßnahmen externen sozialen Engagements getroffen? (Mehrfachnennungen möglich) •
Marketingabteilung
z
Sponsoringabteilung
•
Werbeabteilung
z
Personalabteilung
•
PR/ Öffentlichkeitsarbeit
z
Stiftungsleitung
•
Vom Vorstand persönlich
z
Abteilung „Community Affairs“
•
Im Vorstandssekretariat
z
Ethikabteilung
•
Von der jeweiligen Filialleitung
z
Sonstige: _______________________
14. Hat Ihr Unternehmen die UNEP*-Erklärung der Finanzinstitute zur Umwelt und zur nachhaltigen Entwicklung unterzeichnet? Ja
Nein
ist geplant
* UNEP = United Nations Environment Programme
B.3. Kommunikation 15. Führt Ihr Unternehmen öffentliche Veranstaltungen zu aktuellen oder potentiellen gesellschaftspolitischen Themen (z.B. Kreditvergabepolitik in Dritt-Welt-Ländern) durch? Ja
Nein
ist geplant
16. Führt Ihr Unternehmen Veranstaltungen (z.B.: Runde Tische) mit kritischen gesellschaftlichen Gruppen wie Verbraucherschutz- oder Umweltverbänden durch? Ja
Nein
ist geplant
368
17. Welche Wege wählt Ihr Unternehmen, um relevante soziale Themen oder gesellschaftliche Problemstellungen zu erfassen? (Mehrfachnennungen möglich) •
Umfragen
z
Ist für uns kein Thema
•
Analyse von Trendreports
z
Sonstiges:______________
•
Regelmäßiger Dialog mit gesellschaftlichen Gruppen
18. Falls Sie Umfragen zu sozialen Themen durchführen, welche Gruppen befragen Sie? (Mehrfachnennungen möglich) •
Mitarbeiter/innen
•
Gesellschaftliche Gruppen (Verbraucherverbände etc.)
z
Kunden
z
Sonstige:____________
19. Veröffentlicht Ihr Unternehmen einen Nachhaltigkeitsbericht (zu sozialen, ökologischen und wirtschaftlichen Aktivitäten)? Ja
Nein
ist geplant
Falls ja, orientiert sich der Report an internationalen Standards (z.B. Global Reporting Initiative)?
Ja, folgende:_________________
Nein
ist geplant
20. Über welche Kommunikationskanäle oder -instrumente wird in Ihrem Unternehmen über Maßnahmen externen sozialen Engagements berichtet? (Mehrfachnennungen möglich) Intern
Extern
•
Mitarbeiterzeitung
z
Jahresgeschäftsbericht
•
Intranet
z
Stiftungsbericht
•
Interne Sozialreports
z
Sozialbericht
•
Teambesprechungen
z
Pressemitteilungen
•
Schwarzes Brett
z
Kundenzeitung
•
Auf Weiterbildungen
z
Homepage
•
Sonstiges:_______________
z
Veranstaltungen
z
Sonstiges:_______________
369
Nehmen Sie bei den folgenden Fragekomplexen bitte eine persönliche Einschätzung Ihres Unternehmens vor.
21. Mit Maßnahmen externen sozialen Engagements können die angegebenen Ziele erreicht werden. Welche Bedeutung haben Ihrer Ansicht nach die folgenden Ziele für Ihr Unternehmen und wie hoch beurteilen Sie den Grad der Zielerreichung durch Maßnahmen externen sozialen Engagements? Bedeutung des Zieles für Ihr Unternehmen
Zielerreichungsgrad durch Maßnahmen externen sozialen Engagements
Strategische Ziele gar sehr gar sehr keine gering mittel hoch hoch keine gering mittel hoch hoch Dokumentation sozialer Verantwortung
Verbesserung des Images
Verbesserung der Unternehmenskultur
Verbesserung der Wettbewerbsposition
Markenbildung
Verbesserung des Rating (z.B. bei Agenturen oder Konsumententests)
Maximierung des Gewinns
Gewinnung neuer Zielgruppen
Erhöhung der Kundenzufriedenheit
Verbesserung der Kundenbindung
Optimierung des Kundenprofils (z.B.: Einkommen, Anlagevolumen)
Markt- und kundenorientierte Ziele
370
Bedeutung des Zieles für Ihr Unternehmen
Zielerreichungsgrad durch Maßnahmen externen sozialen Engagements
Mitarbeiterziele gar sehr gar sehr keine gering mittel hoch hoch keine gering mittel hoch hoch Erhöhung der Mitarbeiter zufriedenheit
Höhere Identifikation mit der Bank
Verbesserung der sozialen Kompetenz
Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber für High Potentials
Erleichterung des Übergangs in das Rentenalter
Erhalt/Schaffung eines „gesunden“ Gemeinwesens im Umfeld der Bank Lösung sozialer Probleme
Verbesserung der Medienkontakte
Verbesserung der Kontakte zu Politik und Verwaltung
Verbesserung der Kontakte zu Verbraucher-, Umwelt- oder Menschenrechtsorganisationen
Vermeidung zusätzlicher gesetzlicher Restriktionen durch freiwillige Verpflichtungen
Gesellschaftsbezogene Ziele
Andere mögliche Ziele (aus allen Bereichen): 1.
2.
22. Wie beurteilen Ihrer Einschätzung nach die Mitarbeiter Ihres Unternehmens Maßnahmen externen sozialen Engagements? sehr negativ
eher negativ
neutral
eher positiv
sehr positiv
371
B.4. Allgemeine Fragen zu Maßnahmen externen sozialen Engagements im Bankensektor Nehmen Sie bei den folgenden Fragekomplexen bitte eine allgemeine Einschätzung vor. 23. Welche Maßnahmen externen sozialen Engagements werden Ihrer Meinung nach zukünftig im Bankensektor an Bedeutung gewinnen? Maßnahme
Bedeutung der Maßnahme in Zukunft gar keine
gering
mittel
hoch
sehr hoch
Spenden
Sponsoring
Mitarbeiterengagement
Kreditkarten zugunsten nichtkommerzieller Organisation wie z.B. WWF (=Affinity Cards)
Schuldnerberatung
Konto für „jedermann“
Kredite für Existenzgründer zu marktüblichen oder günstigeren Zinssätzen
Kostenlose Schulung von Existenzgründern und Kleinunternehmen zu Fragen des Finanzmanagements
Förderung der regionalen Wirtschaftsentwicklung durch die Übernahme von Minderbeteiligungen an innovativen Unternehmungen Vergünstigte Kreditkonditionen für sozial- und umweltfreundliche Projektinnovationen oder Gründungsvorhaben
Überprüfung von Firmenkunden vor Kreditvergabe anhand sozialer und ökologischer Kriterien (z.B. Kinderarbeit, Entsorgung etc.)
Überprüfung von Lieferanten anhand sozialer und ökologischer Kriterien
Einrichtung von Beschwerde- und Schlichtungsstellen für Kunden (z.B. Ombudsstellen)
Sonderanfertigungen für ältere oder behinderte Menschen (z.B. Blindenschrift oder Großdruck)
Kleinstkredite (Micro-lending) für erfolgversprechende Existenzgründungen ohne private Sicherheiten
372
24. Bitte nehmen Sie eine persönliche Beurteilung folgender Aussagen vor. Persönliche Stellungnahme Stimme Stimme Weder Stimme Stimme eher völlig noch eher gar zu zu nicht nicht zu zu Der Vorstand sollte sich in erster Linie um die Interessen der Anteilseigner kümmern.
Für Maßnahmen, die Mitarbeiter aktiv einbinden, fehlt uns oft die Zeit.
Der Nutzen der Maßnahmen sozialen Engagements ist schwer messbar.
Maßnahmen sozialen Engagements sind oft nicht strategisch genug geplant, um etwas zu bewirken.
Die möglichen Empfänger der Maßnahmen sozialen Engagements entsprechen vermutlich nicht unserer Zielgruppe. Maßnahmen sozialen Engagements haben wenig Effekt, da sie wie ein „Tropfen auf den heißen Stein“ sind. Maßnahmen sozialen Engagements sind eigentlich Aufgabe des Staates.
In einer angespannten Wirtschaftslage kann sich eine Bank externes soziales Engagement nicht leisten. Wir werden in erster Linie an Erträgen und Kosten gemessen und nicht daran, wie viel Gutes wir tun.
Wer Maßnahmen sozialen Engagements aktiv kommuniziert, läuft Gefahr noch weitere Begehrlichkeiten zu wecken.
Die Zusammenarbeit mit gesellschaftlichen Gruppen ist zeitaufwendig und oftmals nicht zielführend.
Wer Maßnahmen sozialen Engagements aktiv kommuniziert, läuft Gefahr, dass kritische Medien noch genauer auf die Geschäftspolitik des Unternehmens achten.
373
25. Bitte nehmen Sie eine persönliche Beurteilung folgender Aussagen vor. Banken würden mehr Maßnahmen externen sozialen Engagements einsetzen, wenn Persönliche Stellungnahme Stimme Stimme Weder Stimme Stimme eher völlig noch eher gar zu zu nicht nicht zu zu ...sich die Mitarbeiter aktiv dafür einsetzen würden.
...sich der Vorstand aktiv dafür einsetzen würde.
...es der Betriebsrat oder die Gewerkschaften fordern würden.
...sich die Wirksamkeit (besser) messen ließe.
...das Thema Nachhaltigkeit (Soziales, Ökologie und Ökonomie) im Leitbild stünde.
...es die Mitarbeiter nicht zusätzlich belastet.
...sich die Wettbewerber mehr engagieren würden.
...es noch mehr steuerliche Anreize gäbe.
...die Maßnahmen sichtbar mehr bewirken würden.
...die Maßnahmen nachweislich die Wettbewerbsposition verbessern würden.
...es gesetzliche Verpflichtungen zum sozialen Engagement gäbe.
...die Medien mehr über die Maßnahmen berichten würden.
...die Medien positiver berichten würden.
...die Rating-Agenturen und Analysten mehr auf die Maßnahmen achten würden.
...die Kunden aktiv nachfragen würden.
...es eine Pflicht zur Berichterstattung sozialen und ökologischen Engagements geben würde.
Herzlichen Dank für Ihre Unterstützung! Wenn Sie Anregungen oder Fragen haben, erreichen Sie mich jederzeit unter: Nicole Fabisch Tel: (Im Original angegeben) Email:
[email protected]
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Experteninterviews Name in alphabetischer Reihenfolge
Position
Unternehmen/ Institution
Art des Interviews Ort und Datum
Oliver Balch
Managing Editor
Corporate Citizenship Company
Persönliches Interview London, 06.09.2002
Jayne Beer
Partnership Manager
Co-operative Bank, Manchester
Telefoninterview 29.08.2002
Dr. Victor Beznossikov
Manager of Projects for Transition Economies Head of Public Issues
International Labour Organization, Turin
Persönliches Interview Rotterdam, 06.06.2002
Barclays Bank PLC, London
Persönliches Interview London, 05.09.2002
Philippa Birtwell Dr. Frank Figge
Prokurist Schwerpunkt Nachhaltigkeitsresearch
Bank Sarasin, Universität Lüneburg,
Persönliches Interview Lüneburg, 07.10.2002
George Jaksch
Senior Director Corporate Responsibility & Public Affairs
Chiquita International Service Group, Antwerpen
Persönliches Interview Rotterdam 06.06.2002
Justin Keeble
Consultant, Global Environment and Risk
Arthur D. Little, London
Persönliches Interview Rotterdam 06.06.2002
Dr. Axel Klein
Senior Consultant
ECC-Kohtes Klewes
Persönliches Interview Hamburg, 10.09.2002
Graham Leigh
Head of CCI and Corporate Giving
Charities Aid Foundation
Persönliches Interview London, 05.09.2002
Valérie MauritzDulot
Leitung PR und Corporate Sponsoring
Erste Bank, Wien
Schriftliches Interview 11.03.2002
Karsten Schütt
Geschäftsstellenleiter
Dredsner Bank, Zweigstelle Harvestehude
Persönliches Interview Hamburg, 12.08.2002
Prof. Dr. Hildburg Spiegel
Professorin
Fachhochschule Wiesbaden
Telefonische Interviews 15. und 22.11.2002
Mike Tuffrey
Director
Corporate Citizenship Company
Persönliches Interview London, 06.09.2002
Tim Wolfe
Issues Communication Manager
Nestlé
Persönliches Interview Rotterdam, 06.06.2002
Nick Wright
Executive Director Corporate Responsibiliy and Community Affairs
UBS Warburg, London
Persönliches Interview London, 06.09.2002
