Un patrimoine cooperatif defigure

Le présent ouvrage intéressera toutes les personnes qui ont à cœur la coopération et le Mouvement Desjardins et l’idéal qu’ils représentent. Il les aidera à comprendre comment, sous prétexte d’économie, de rajeunissement et de recherche d’une plus grande souplesse, d’une efficacité accrue et de modernisation, on en est arrivé, à l’occasion du centenaire de cette institution coopérative à caractère privé, à en saboter la nature même, à défigurer ses règles de fonctionnement démocratique et à en déposséder ses propriétaires, c’est-à-dire plus de cinq millions de membres, pratiquement chaque Québécois… RENÉ CROTEAU, un des premiers titulaires d’une maîtrise en sciences sociales de l’Université Laval (1946), a consacré toute sa carrière au Mouvement Desjardins. Entré cette même année au service de l’Union régionale de Québec, comme inspecteur propagandiste, il a été appelé à y remplir diverses responsabilités jusqu’à celle de directeur général, de 1969 à 1973. De 1973 à 1981, il a été directeur général de la Fédération provinciale. Lorsque cette dernière est devenue la Confédération des Caisses populaires et d’économie Desjardins, il a assumé la fonction d’adjoint au président de 1982 à 1986. Comme retraité, il a accepté d’agir à titre de conseiller contractuel auprès du président du Mouvement de 1987 à 1991. Pendant toutes ces années, outre qu’il a occupé plusieurs postes d’administrateur dans différentes filiales du Mouvement de même que dans des organismes de son milieu, il a été chargé de divers dossiers stratégiques, particulièrement dans le domaine informatique et celui des systèmes de paiements. Son engagement envers la coopération et la promotion des valeurs qui en constituent la substance ont été les jalons dominants de toute sa vie professionnelle.

ISBN 2-89544-064-6

René Croteau

Un patrimoine coopératif défiguré et dénaturé

1997-2003 LE MOUVEMENT DESJARDINS

Vieux routier de la coopération, l’auteur retrace les faits et gestes des dirigeants de l’époque en portant une attention particulière à l’évaluation de la pertinence et de la justesse des arguments qu’ils ont invoqués pour appuyer leur propositions de réorganisation. Il compare ensuite ces propositions avec les principes coopératifs, ainsi qu’avec la pensée et l’œuvre d’Alphonse Desjardins.

René Croteau

Que s’est-il passé ? Pourquoi ces changements de structures ont-ils été effectués ? Quelles étaient les motivations de ceux qui s’en sont faits les promoteurs et qui en sont responsables ? Les résultats obtenus traduisent-ils réellement les objectifs qu’ils s’étaient fixés ?

Un patrimoine coopératif défiguré et dénaturé

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e 19 mars 1999, le XVIIe congrès ouvrait la voie aux transformations majeures qui ont remis en cause les bases coopératives du Mouvement Desjardins.

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Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives Canada Croteau, René Le Mouvement Desjardins, 1997-2003: un patrimoine coopératif défiguré et dénaturé Comprend des réf. bibliogr. ISBN 2-89544-064-6 1. Mouvement des caisses Desjardins – Histoire. 2. Caisses d’épargne et de crédit – Québec (Province) – Histoire. 3. Coopératives – Québec (Province) – Histoire. I. Titre. HG2039.C2C76 2004

334’.22’09714

C2004-941318-X

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Révision linguistique: Hélène Dumais Impression: Transcontinental © Éditions MultiMondes 2004 ISBN 2-89544-064-6 Dépôt légal – Bibliothèque nationale du Québec, 2004 Dépôt légal – Bibliothèque nationale du Canada, 2004 ÉDITIONS MULTIMONDES 930, rue Pouliot Sainte-Foy (Québec) G1V 3N9 CANADA Téléphone: (418) 651-3885 Téléphone sans frais depuis l’Amérique du Nord: 1 800 840-3029 Télécopie: (418) 651-6822 Télécopie sans frais depuis l’Amérique du Nord: 1 888 303-5931 [email protected] http://www.multim.com DISTRIBUTION EN LIBRAIRIE AU CANADA Diffusion Dimedia 539, boulevard Lebeau Saint-Laurent (Québec) H4N 1S2 CANADA Téléphone: (514) 336-3941 Télécopie: (514) 331-3916 [email protected]

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DISTRIBUTION EN SUISSE SERVIDIS SA Rue de l’Etraz, 2 CH-1027 LONAY SUISSE Téléphone: (021) 803 26 26 Télécopie: (021) 803 26 29 [email protected] http://www.servidis.ch

Les Éditions MultiMondes reconnaissent l’aide financière du gouvernement du Canada par l’entremise du Programme d’aide au développement de l’industrie de l’édition (PADIÉ) pour leurs activités d’édition. Elles remercient la Société de développement des entreprises culturelles du Québec (SODEC) pour son aide à l’édition et à la promotion. Gouvernement du Québec – Programme de crédit d’impôt pour l’édition de livres – gestion SODEC. Nous remercions le Conseil des Arts du Canada de l’aide accordée à notre programme de publication. IMPRIMÉ AU CANADA/PRINTED IN CANADA

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Deux traits caractériseront ces associations de divers degrés; le premier, leur parfaite indépendance de l’initiative directe du gouvernement. Elles seront et devront rester des fruits de l’initiative privée. […] Le second trait sera leur action pratique sur le terrain économique. ALPHONSE DESJARDINS Mémoire sur l’organisation de l’agriculture

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À toutes les personnes qui m’ont apporté leur soutien, leurs encouragements et leurs lumières, sans oublier leur application à lire et à relire mes manuscrits.

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Table des matières Introduction .................................................................................. 1 CHAPITRE 1 – QU’EST-CE QUE LA COOPÉRATION ?............................. 5 Les origines ..................................................................................... 6 Des réflexions................................................................................ 10 Des associations de personnes ..................................................... 10 La propriété collective inaliénable ................................................ 10 La souveraineté des membres ....................................................... 11 L’autonomie et l’indépendance...................................................... 11 L’action éducative nécessaire ........................................................ 11 Une association de personnes et non de capitaux ........................ 13 CHAPITRE 2 – LA PÉRIODE 1900-2000 : LE CENTENAIRE DE LA CAISSE POPULAIRE DE LÉVIS .......................... 17 1900 : la première caisse ............................................................... 17 1920-1925 : les premières unions régionales................................ 18 1932 : la Fédération provinciale .................................................... 20 1964 : le cap du milliard de dollars............................................... 22 1970-1980 : les défis de la croissance ........................................... 23 1981 : la Caisse centrale ................................................................ 26 1999 : la centralisation des pouvoirs de décision ......................... 26 CHAPITRE 3 – LE CONGRÈS DU DÉTOURNEMENT DES POUVOIRS...... 31 L’importance et l’urgence d’agir .................................................... 32 Le processus décisionnel .............................................................. 33

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Une version contradictoire............................................................ 33 La reconfiguration du réseau ........................................................ 34 Le Comité des deuxième et troisième niveaux.............................. 36 La productivité ........................................................................ 39 La péréquation : une définition erronée .................................. 40 Une tarification normalisée ..................................................... 41 Un congrès orienté et non d’orientation........................................ 42 La coopération et la démocratie.................................................... 44 Un comportement énigmatique..................................................... 45 Une intervention personnelle........................................................ 46 Le « testament » d’un coopérateur émérite .................................... 47 CHAPITRE 4 – LA DEMANDE D’UNE CHARTE FÉDÉRALE ................... 49 Une démarche singulière............................................................... 49 Le contenu du mémoire ................................................................ 51 La requête officielle....................................................................... 53 Un modèle importé........................................................................ 54 Les grands conglomérats à contrer ............................................... 55 Le contrôle provincial ................................................................... 56 Les discussions au Comité du Sénat ............................................. 57 De la contradiction dans les termes.............................................. 58 La double compétence................................................................... 60 Un rappel historique et comparatif............................................... 61 La « guerre des papillons »............................................................. 62 La création de la Caisse centrale ................................................... 63 Un avis pertinent........................................................................... 63

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Table des matières

CHAPITRE 5 – LE COMITÉ DE RÉVISION DES STRUCTURES ............... 65 Le mandat et les objectifs du Comité de révision des structures... 65 Le rapport...................................................................................... 68 Les conseils régionaux .................................................................. 68 Les bureaux régionaux .................................................................. 70 Une assemblée générale qui n’est pas générale ............................ 71 Un aréopage d’intouchables .......................................................... 72 Des notions compliquées à l’excès................................................ 73 La répartition des pouvoirs........................................................... 74 Un membre Desjardins.................................................................. 76 Le modèle de référence ................................................................. 77 L’inversion de la pyramide d’autorité............................................ 78 CHAPITRE 6 – UN RAPPORT À ACCEPTER SANS MODIFICATION ....... 85 Un tempo accéléré......................................................................... 85 Un calendrier serré........................................................................ 86 Un rapport à prendre ou à laisser ................................................. 88 Des membres sans voix................................................................. 89 Un concept qui tient du sophisme ................................................ 90 Une thèse non orthodoxe .............................................................. 90 Les réactions ................................................................................. 91 Le monde politique ....................................................................... 96 Le plan de communication ............................................................ 97 Les 4 P ........................................................................................... 99 La lettre d’Alphonse .................................................................... 100

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CHAPITRE 7 – LE 4 DÉCEMBRE 1999: L’ACCEPTATION DÉFINITIVE ...103 Les oppositions ........................................................................... 104 Un exercice collectif .................................................................... 107 Les coûts afférents ...................................................................... 108 La leçon du président.................................................................. 108 Une révélation ............................................................................. 109 Un vote irrévocable ..................................................................... 111 La Caisse populaire de Trois-Pistoles.......................................... 111 Une sentence surprenante........................................................... 113 Tout est confirmé ........................................................................ 114 Dixit Laurent Laplante ................................................................. 115 Des questions toujours sans réponse ......................................... 117 CHAPITRE 8 – L’EXTENSION DU PÉRIMÈTRE D’OBSERVATION .......... 119 Le film en accéléré ...................................................................... 119 Les sources du dérapage ............................................................. 123 Les autres acteurs en cause......................................................... 124 Le programme du Parti québécois............................................... 124 Une approche indirecte ............................................................... 126 Une avenue possible ?.................................................................. 127 Une stratégie potentielle ? ........................................................... 129 Le recours à la « démocratie déléguée »....................................... 130 Le temps de nuances ................................................................... 131 La présidence du Mouvement ..................................................... 131 Une lumière nouvelle .................................................................. 133

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CHAPITRE 9 – LES PROJETS DE LOI 126 ET 238........................... 135 La voix du législateur en 2000 .................................................... 135 Le projet de loi 126 ..................................................................... 136 La première lecture ............................................................... 136 La deuxième lecture .............................................................. 137 La troisième lecture (adoption) ............................................. 138 Le contenu du projet de loi 126 .................................................. 139 Pour les caisses ..................................................................... 139 Pour la fédération.................................................................. 140 Le fonds de sécurité .................................................................... 142 La surveillance et le contrôle ...................................................... 142 La réglementation........................................................................ 143 D’autres dispositions .................................................................. 143 Le projet de loi 238 ..................................................................... 144 Le bilan ........................................................................................ 147 Le nœud coulant.......................................................................... 151 CHAPITRE 10 – LE RENOUVEAU COOPÉRATIF DESJARDINS ............ 153 Une opération invraisemblable ................................................... 153 Septembre et décembre 2001...................................................... 154 Novembre 2001 : le coup d’envoi ................................................ 154 Février 2002 ................................................................................ 156 Les buts et la mission de la caisse .............................................. 158 Les pratiques commerciales ........................................................ 159 L’autonomie et la solidarité ......................................................... 160 La démocratie .............................................................................. 161 Quelle littérature alambiquée ! .................................................... 162

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La taille optimale......................................................................... 163 Octobre 2002............................................................................... 164 Le credo moderne........................................................................ 166 Le nouveau modèle démocratique .............................................. 166 Une image à sauvegarder ............................................................ 167 Le Congrès de 2003 ..................................................................... 168 CHAPITRE 11 – REGARDS VERS L’AVENIR ...................................... 171 « Ceci n’est pas une banque »....................................................... 171 Un chantier prioritaire ................................................................ 172 Un premier exercice .................................................................... 173 Sortir de la confusion.................................................................. 173 Une ligne de départ ..................................................................... 175 Un concept différent ................................................................... 175 Une double affiliation ................................................................. 176 La Caisse centrale........................................................................ 177 La séparation des fonctions ........................................................ 177 Le jumelage des structures de deuxième niveau ........................ 178 Une piste d’action........................................................................ 179 Conclusion................................................................................. 181 ANNEXE Correspondance .......................................................................... 183 Références................................................................................. 237

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Table des matières

LISTE DES TABLEAUX Tableau I

Composantes d’une coopérative ............................... 15

Tableau II

Structure proposée.................................................... 81

Tableau III

Organigramme du Mouvement avant le XVIIe Congrès ................................................ 82

Tableau IV Structure organisationnelle de la nouvelle Fédération ................................................................. 83 Tableau V

Échéancier ................................................................. 86 LISTE DES ENCADRÉS

Les chambres de compensation .................................................... 26 Les membres du Comité des deuxième et troisième niveaux ....... 38 Les membres du Comité de révision des structures ..................... 66 Les conseils régionaux .................................................................. 68 Éditorial de J.-Jacques Samson « Desjardins ira de l’avant ».......... 92 Article d’Hélène Baril « Desjardins n’a pas de plan B » .................. 94 Lettre de Claude Béland .............................................................. 104 Règlement de l’Assemblée nationale ........................................... 145

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Introduction

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epuis 1999, plusieurs invitations me sont venues de différents horizons pour me prier, parfois avec insistance, de rappeler et d’analyser dans une même publication le déroulement des transformations majeures survenues dans le Mouvement Desjardins, sur la base des orientations acceptées au XVIIe Congrès tenu le 19 mars 1999. Après cinq ans, le temps me paraît propice pour revoir, avant que la mémoire les efface, les épisodes les plus significatifs de cette opération, à la fois inédite et surprenante, et pour chercher à en circonscrire les raisons profondes. Le fruit de mon travail de rédaction n’emprunte pas la méthodologie d’un historien et il n’a rien non plus d’une thèse ayant pour objet une démonstration péremptoire. Il prend plutôt la figure d’une relation au cours de laquelle une attention particulière sera apportée à l’évaluation de la pertinence et de la justesse des arguments invoqués par les dirigeants pour appuyer leurs propositions de réorganisation. Bien entendu, ces propositions seront comparées avec les principes coopératifs comme avec la pensée et l’œuvre d’Alphonse Desjardins. Cet examen sera complété par l’esquisse d’un bilan des résultats. L’analyse de ce qui s’est passé au Congrès de 1999 dans le Mouvement Desjardins commande d’en interroger la préparation depuis 1996, et même antérieurement, et d’en poursuivre l’examen dans ses différentes étapes jusqu’à la situation qui règne maintenant. Elle implique également que l’on s’en tienne à l’essentiel, en respectant le déroulement historique de l’opération. Le lecteur pourra ainsi suivre le fil des événements et se faire sa propre opinion sur le sens véritable de ce qui a été présenté comme une urgente et impérative adaptation du Mouvement Desjardins relativement aux conditions des marchés et aux menaces de la concurrence et de la mondialisation.

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Ma compréhension de ce dossier, l’examen que j’en fais, les hypothèses que j’avance de même que mes conclusions ne seront probablement pas partagés par tous les lecteurs, mais ma perception est fondée sur mon vécu, sur des faits, sur des déclarations et sur plusieurs documents vérifiables. J’ai donc résolu de consigner, sous forme condensée, ce qui me paraît refléter la réalité. Par ailleurs, chacun pourra juger du bien-fondé des évaluations faites par les dirigeants ainsi que de la pertinence des correctifs proposés et des moyens mis en œuvre pour créer la structure actuelle et encadrer son fonctionnement. Avec la vision que donne le recul du temps et devant les questions que se posent encore certains administrateurs et bon nombre de membres, il me semble important de rechercher pourquoi et comment ce drame, car pour moi c’en est un, semble s’être déroulé selon un scénario bien construit, dont les hauts dirigeants ont été les principaux acteurs, mais dont la dimension, la signification réelle et la gravité n’ont été dévoilées qu’à la tombée du rideau. Les textes que j’ai rédigés à l’époque, à l’intention des dirigeants et des membres, n’ont eu que très peu d’échos dans les grands médias dont les ondes et les colonnes étaient généralement réservées au seul discours officiel. Du reste, pour ceux ou celles qui voudraient en connaître le détail, tous ces écrits ont été déposés aux archives de la Confédération (maintenant la Fédération) et peuvent y être consultés. Y sont aussi conservés les documents de ce congrès tenu en 1999, le rapport du Comité de révision des structures, les communiqués ou les publications officielles et la Revue Desjardins auxquels je ferai référence en cours de route. Il faut dire que, à l’époque où ils ont été produits, mes communiqués se rapportaient à des situations ponctuelles qui se sont étalées sur plusieurs mois de sorte que la compréhension de l’ensemble des propositions soumises et des objectifs poursuivis ne s’est faite qu’au fur et à mesure du déroulement des événements jusqu’à la révélation de la phase finale.

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Introduction

Maintenant que le tableau apparaît dans sa globalité, les zones alors occultées se trouvent désormais mises sous une lumière nouvelle et différente, en particulier avec l’éclairage des lois désormais en vigueur. Voilà donc une raison de plus pour publier aujourd’hui le présent ouvrage qui veut rappeler comment, selon mon analyse des faits et des documents qui ont circulé, les choses se sont passées. Pourquoi ces changements de structures ont-ils été effectués ? Quelles étaient les motivations de ceux qui s’en sont faits les promoteurs et qui en sont responsables? Les résultats produits traduisentils réellement les objectifs qu’ils s’étaient fixés ? Il appartiendra à chacun d’exercer son jugement sur ces questions. La chronologie des événements, lorsqu’ils sont replacés dans leur contexte doctrinal et historique, laisse voir des actions posées avant le Congrès de 1999 et s’étend jusqu’à la phase actuelle, soit 2002-2003, y compris le Congrès de mars 2003, présenté comme celui du renouveau coopératif. À ces développements sont ajoutés quelques jalons qui pourraient, selon moi, servir à de nouveaux aménagements dans le futur. Le tout est complété par l’annexe : « Correspondance ». Celle-ci contient certains échantillons de lettres échangées, principalement en 1999, avec des dirigeants de l’époque et permet d’illustrer la pensée qui les habitait et leur mode de raisonnement. Tout observateur de l’actualité pourra constater que les concepts et le discours des responsables actuels ont gardé généralement la même substance. Le présent ouvrage pourra sans doute servir de référence éventuelle aux personnes qui s’intéressent toujours à la coopération et au Mouvement Desjardins et qui sont désireuses, comme plusieurs, de trouver des explications à tout ce chambardement. Je souhaite surtout qu’il les aidera à comprendre comment, sous prétexte d’économie, de rajeunissement et de recherche d’une plus grande souplesse, d’une efficacité accrue et de modernisation, on en est arrivé, à l’occasion du centenaire de cette institution coopérative à caractère privé, à en saboter la nature même, à défigurer ses règles de fonctionnement démocratique et à en déposséder ses propriétaires. 3

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Qu’est-ce que la coopération ? L’action collective fondée sur l’effort personnel, la responsabilité, l’égalité et la démocratie.

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our avoir une vision claire de ce qui s’est passé dans le Mouvement Desjardins, spécialement au cours de la période étudiée dans la présente publication, il est important de revoir brièvement les origines de cette forme d’organisation économique dont Alphonse Desjardins s’est inspiré, les principes sur lesquels elle se fonde, les valeurs qui l’animent, ses règles de fonctionnement et ses finalités. Après plusieurs années d’études et de consultations sur différents types d’associations à vocation économique et sociale de la famille des mutuelles, en particulier sur les organisations coopératives d’épargne et de crédit européennes, et à la suite de son analyse de la situation que vivaient, au Québec, les agriculteurs, les ouvriers et les artisans, privés d’une source de crédit répondant à leurs besoins, Alphonse Desjardins a décidé de fonder, à Lévis, en 1900, la première caisse populaire, selon le modèle coopératif, mais en adaptant la formule à la culture de son milieu. Entre autres nouveautés, Alphonse Desjardins a jumelé dans la même institution les fonctions d’épargne et de crédit qui étaient séparées dans les premières expériences européennes où existaient, d’une part, des coopératives d’épargne qui ne faisaient pas de prêts et, d’autre part, des coopératives de crédit qui ne recueillaient pas d’épargne.

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Alphonse Desjardins a en outre limité la responsabilité du membre à l’égard de l’entreprise au montant des parts sociales souscrites, contrairement à la règle de la responsabilité illimitée pour tous les membres, retenue en Europe.

Les origines Rappelons que ce ne sont pas de grands économistes ni des universitaires chevronnés qui ont imaginé et expérimenté cette nouvelle façon de structurer une activité économique, au milieu du XIXe siècle, et d’en assurer le fonctionnement. Dans la mouvance de la nouvelle conception de l’organisation économique véhiculée par Robert Owen1, l’idée a germé à Rochdale, en 1844, chez un petit groupe d’ouvriers de filatures et d’artisans de cette communauté très modeste de l’Angleterre centrale, sur la mer d’Irlande. Dans leur recherche de moyens pour améliorer et stabiliser leurs conditions de vie, ces gens, souvent au chômage, ont convenu de mettre en commun leurs faibles ressources afin de se procurer ou de produire, à meilleur compte et de façon soutenue, les biens essentiels à leur consommation courante: nourriture, vêtements, médicaments, outillage, etc., y compris l’éducation à donner à leurs enfants dans un esprit d’entraide, de solidarité, de confiance et de respect mutuels. Ces ouvriers ont rédigé, signé et officialisé un pacte associatif créant la Société des équitables pionniers de Rochdale, où chacun jouissait d’une considération égale et avait des droits égaux et où, collectivement, ils étaient propriétaires et responsables du fonctionnement et des résultats de leur entreprise. Le programme de ces pionniers entendait privilégier principalement les activités de production, de distribution et d’éducation. À la base de leur expérimentation, il existait cependant un impératif incontournable consistant à mobiliser le peu d’épargne dont ils disposaient pour constituer le capital de démarrage, ce qu’ils ont réussi à faire grâce à la confiance absolue qu’ils avaient les uns

1. Réformateur et socialiste britannique (1771-1858).

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Qu’est-ce que la coopération?

envers les autres et en étalant dans le temps le paiement de la quotepart des plus démunis. Peu à peu, les principes de leur innovation ont été codifiés et ses règles de fonctionnement mises à jour. Dès les premières années qui ont suivi sa mise en marche, le caractère inédit de cette initiative a fait en sorte que plusieurs personnalités engagées dans des institutions à vocation sociale, éducative ou humanitaire s’y sont intéressées en Angleterre même et dans toute l’Europe, à commencer par Friedrich Wilheim Raiffeisen, qui a fondé des caisses d’épargne en Allemagne, et d’autres pionniers en France, en Italie et en Suisse, notamment. Ces innovateurs ont voulu mettre cette formule en application et ont organisé dans leur environnement des associations semblables, plus particulièrement dans les champs de la consommation, de l’épargne et du crédit. C’est avec les responsables de ces organisations qu’Alphonse Desjardins a échangé des lettres pendant de longs mois, comme en fait foi son abondante correspondance dont on pourra juger de l’importance dans d’autres ouvrages2. Plus particulièrement, Alphonse Desjardins a fouillé en profondeur le volume d’Henry Wolff, The People’s Banks, découvert à la Bibliothèque du Parlement, à Ottawa. Cet auteur était à l’époque président de l’Alliance coopérative internationale, fondée à Londres en 1895. Cet organisme, toujours en activité, sert de lien entre les différents groupements coopératifs des pays des deux hémisphères et joue le rôle de guide, d’interprète et de défenseur de l’authenticité de la doctrine coopérative. À l’occasion de son centième anniversaire, il a publié en 1995, à l’intention des coopérateurs du monde entier, un rappel de la définition de ce qu’est une coopérative, des valeurs qui en sont les assises et des principes qui la gouvernent. Il me paraît essentiel de reproduire intégralement ici ce texte de 1995, ne serait-ce que pour rappeler à ceux qui l’auraient oublié ce qu’est et se doit d’être une coopérative.

2. Pierre POULIN, Histoire du Mouvement Desjardins, t. 1, Montréal, Éditions QuébecAmérique, 1990, 373 p.

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Document de l’A.C.I. La définition Une coopérative est une association autonome de personnes volontairement réunies pour satisfaire leurs aspirations et besoins économiques, sociaux et culturels communs au moyen d’une entreprise dont la propriété est collective et où le pouvoir est exercé démocratiquement. Les valeurs Les valeurs fondamentales des coopératives sont la prise en charge et la responsabilité personnelles et mutuelles, la démocratie, l’égalité, l’équité et la solidarité. Fidèles à l’esprit des fondateurs, les coopérateurs adhèrent à une éthique fondée sur l’honnêteté, la transparence, la responsabilité sociale et l’altruisme. Les principes Les principes coopératifs constituent les lignes directrices qui permettent aux coopératives de mettre leurs valeurs en pratique. 1er principe : adhésion volontaire et ouverte à tous Les coopératives sont des organisations fondées sur le volontariat et ouvertes à toutes les personnes aptes à utiliser leurs services et déterminées à prendre leurs responsabilités en tant que membres, et ce, sans discrimination fondée sur le sexe, l’origine raciale, la race, l’allégeance politique ou la religion. 2e principe : pouvoir démocratique exercé par les membres Les coopératives sont des institutions démocratiques dirigées par leurs membres qui participent à l’établissement des politiques et à la prise de décision. Les hommes et les femmes élus comme représentants des membres sont responsables devant eux. Dans les coopératives de premier niveau, les membres ont des droits de vote égaux en vertu de la règle «un membre une voix»; les coopératives d’autres niveaux sont aussi organisées de manière démocratique.

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3e principe : participation économique des membres Les membres contribuent de manière équitable au capital de leur coopérative et en ont le contrôle. Une partie au moins de ce capital est habituellement la propriété commune de la coopérative. Les membres ne bénéficient habituellement que d’une rémunération limitée du capital souscrit comme condition de leur adhésion. Les membres affectent les excédents à tout ou partie des objectifs suivants : le développement de leur coopérative, éventuellement par la dotation de réserves dont une partie au moins est impartageable, des ristournes aux membres en proportion de leurs transactions avec la coopérative et le soutien d’autres activités approuvées par les membres. 4e principe : autonomie et indépendance Les coopératives sont des organisations autonomes d’entraide, gérées par leurs membres. La conclusion d’accords avec d’autres organisations, y compris des gouvernements, ou la recherche de fonds à partir de sources extérieures, doit se faire dans des conditions qui préservent le pouvoir démocratique des membres et maintiennent l’indépendance de leur coopérative. 5e principe : éducation, formation et information Les coopératives fournissent à leurs membres, leurs dirigeants élus, leurs gestionnaires et leurs employés l’éducation et la formation requise pour pouvoir contribuer effectivement au développement de leur coopérative. Elles informent le grand public, en particulier les jeunes et les leaders d’opinion sur la nature et les avantages de la coopération. 6e principe : coopération entre les coopératives Pour apporter un meilleur service à leurs membres et renforcer le mouvement coopératif, les coopératives œuvrent ensemble au sein de structures locales, nationales et internationales. 7e principe : engagement envers la communauté Les coopératives contribuent au développement durable de leur communauté dans le cadre d’orientations approuvées par leurs membres.

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Des réflexions De ce texte fondateur, il importe de retenir que la composante première et essentielle d’une coopérative est l’association des personnes qui en sont les membres. Son deuxième élément constitutif est l’entreprise dont ces personnes sont collectivement propriétaires et dont les activités sont orientées vers l’atteinte des objectifs fixés. Les coopératives sont des sociétés privées, autonomes, qui fonctionnent démocratiquement.

Des associations de personnes Les membres sont obligatoirement des personnes physiques. Un collectif de sociétés ou d’entreprises ne peut, selon l’interprétation courante de ces principes, malgré ce que l’on professe en certains milieux et que des pays autorisent, se constituer en coopérative. Même le gouvernement du Québec a permis, erronément, que de petites compagnies d’aviation se forment en coopérative dans la région du Saguenay–Lac-Saint-Jean, en modifiant la Loi sur les coopératives en 1997. Cela n’empêche pas, une fois la coopérative organisée, que des corporations de nature différente puissent en devenir membres, mais ordinairement à titre de membres auxiliaires, sans droit de vote ni d’éligibilité. Elles peuvent toutefois désigner un fondé de pouvoir pour les représenter à l’assemblée générale.

La propriété collective inaliénable Un autre élément fondamental réside dans le fait que les membres sont collectivement propriétaires de l’entreprise. Cela signifie qu’ils sont également les propriétaires de dernière instance de ses prolongements dans les autres organismes de niveau supérieur nécessaires ou utiles à son bon fonctionnement et à l’atteinte de ses fins, y compris les entreprises fondées ou acquises par ces organismes parce qu’elles leur sont complémentaires et que ce sont toujours leurs capitaux qui y sont engagés. Sur décision des membres, cette propriété peut être fusionnée avec une autre de même nature ou dissoute, mais ses ressources nettes ne peuvent jamais être

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partagées entre ses propriétaires. Le titre de propriété du membre par sa part de qualification est en soi incessible et inaliénable.

La souveraineté des membres Dans toute coopérative, les membres sont toujours la base vivante qui détient tous les pouvoirs : seule l’assemblée générale est souveraine. Les dirigeants élus, à quelque niveau que ce soit, répondent devant eux (deuxième principe) des actes qu’ils posent en leur nom à l’intérieur des limites des mandats qui leur ont été confiés. Ils n’ont d’autres pouvoirs que ceux qui leur sont généralement ou expressément délégués par l’assemblée générale. Toute autre interprétation doit être tenue comme dénuée de fondement et non avenue parce que non conforme à l’authenticité et à la nature même de cette forme d’organisation.

L’autonomie et l’indépendance Le très important quatrième principe coopératif établit que le pouvoir démocratique des membres et l’indépendance de leur coopérative doivent être préservés de toute intervention extérieure, y compris des gouvernements. Bien entendu, l’État doit fournir aux coopératives un cadre juridique souple, justificatif de leur existence, qui facilite leurs activités tout en veillant à ce que soient protégés les droits et les avoirs des membres de même que leur pouvoir de contrôle dans le respect de leur souveraineté comme propriétaires.

L’action éducative nécessaire De par sa nature même, la coopérative poursuit deux objectifs, aussi importants l’un que l’autre, à savoir le mieux-être économique de ses membres et leur développement en tant que personnes tout en prolongeant son action dans la communauté où elle est en activité. L’engagement coopératif commence bien sûr par la connaissance des principes et des règles de fonctionnement de cette forme d’organisation, mais, comme elle, il poursuit des fins dont les limites ne s’arrêtent pas au domaine économique et s’élèvent jusqu’à englober le développement intégral de la personne elle-même; l’éducation, dans tous les sens du terme, devient alors un impératif incontournable. 11

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Le docteur Georges Fauquet, chef du Service de la coopération au Bureau international du travail, le rappelle avec raison : La fin première de l’institution coopérative est de relever la situation économique de ses membres, mais par les moyens qu’elle met en œuvre, par les qualités qu’elle demande à ses membres et qu’elle développe en eux, elle vise et atteint plus haut. Le but de la coopération est alors de faire des hommes, des hommes responsables et solidaires, pour que chacun s’élève à une pleine vie personnelle et, tous ensemble, à une pleine vie sociale3.

Son successeur dans les mêmes fonctions, Maurice Colombain, déclarait, au Quatrième Congrès des coopérateurs, tenu à Montréal en 1943 : Nous constatons que le but et la nécessité de toute véritable éducation et, en particulier, le but et la nécessité de l’éducation coopérative coïncident avec le but dernier et la nécessité première de l’action coopérative ; les moyens s’identifient ici avec la fin qui est de «faire des hommes […] faire des hommes nouveaux4.

Pour sa part, le docteur A.F. Laidlaw, économiste et chercheur britannique, dans un rapport intitulé Les coopératives en l’an 2000, que lui avait commandé l’Alliance coopérative internationale et qu’il a présenté au congrès général de cette dernière tenu à Moscou en 1980, constate ceci : Dans de nombreuses coopératives, le domaine de l’éducation n’est qu’un feu de paille; grand remue-ménage et grand intérêt au départ, puis abandon continu en cours de route. Alors que l’entreprise accélère sa course dans l’âge cybernétique, en de très nombreux endroits, l’éducation reste, pour ainsi dire, à l’âge de pierre. Les nouvelles générations de sociétaires seront dans l’impossibilité de comprendre ce que la coopérative représente et les raisons profondes pour lesquelles elle fut créée. Il en résulte, dans les lieux influents où l’on aurait le plus besoin d’une audience avertie et d’un accueil favorable, un manque profond de compréhension et souvent une grande somme de méconnaissance et conceptions

3. Georges FAUQUET, Le secteur coopératif, Paris, Éditions de l’Institut des études coopératives, 1965. 4. Maurice COLOMBAIN, Compte rendu des conférences, Congrès des coopérateurs, Montréal, Conseil de la coopération du Québec, 1943, p. 32.

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fausses. Je veux parler des milieux universitaires, des milieux ministériels, des économistes, des journalistes et en général de ceux qui font l’opinion dans les grands moyens de diffusion5.

Une association de personnes et non de capitaux Dès le départ, Alphonse Desjardins voit ainsi la caisse populaire : La caisse populaire est, avant tout, une association de personnes et non de capitaux. C’est dire que l’individualité du sociétaire domine, et non pas le montant de sa mise, comme dans la compagnie à fonds social6.

La coopération n’étant pas une discipline spéculative, elle doit donc se traduire dans l’action concrète, tant sur le plan économique que sur le plan social et humain. Littéralement, co-opérer veut dire «travailler ensemble». La finalité première est, bien sûr, d’améliorer les conditions de vie matérielles de ses membres mais plus encore, de par sa vocation ultime, leur statut social et moral, soit leur développement global comme personnes et comme citoyens et, par rayonnement, celui de la communauté où elle est mise en œuvre. Ce n’est pas un hasard si Alphonse Desjardins a choisi la paroisse comme cadre d’activité pour sa caisse. Une communauté déjà structurée, des gens qui se connaissent, qui vivent et travaillent ensemble dans un milieu qui leur est familier, voilà bien un terreau naturel pour implanter un projet dont la réussite repose avant tout sur la connaissance et la confiance mutuelles, l’entraide et la solidarité. Pour assurer le rayonnement de son œuvre, Alphonse Desjardins ne pensait pas en termes de grands ensembles non plus, mais par ces réservoirs multipliés de toutes parts, nous activerons nos épargnes, nous créerons le capital vraiment national, …organisons du moins des foyers d’épargne et de crédit à notre taille, suivants nos moyens, et avec le

5. A.F. LAIDLAW, Les coopératives en l’an 2000, document présenté au Congrès de l’A.C.I., tenu à Moscou en 1980, produit par le Conseil de la Coopération du Québec, au début des années 1980, p. 46. 6. Alphonse DESJARDINS, Discours au congrès de la jeunesse, le 25 juin 1908. Cyrille Vaillancourt et Albert Faucher, « Alphonse Desjardins », Le Quotidien Ltée, Lévis, 1950, p. 80.

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temps, grâce à leur nombre toujours croissant, ils deviendront une puissance qui inspirera le respect et l’admiration pour le peuple qui aura su les (adopter)7.

C’est la vie associative, le dynamisme et la multiplication de ces unités de base qui, selon sa pensée, devaient constituer le ferment de l’expansion éventuelle de ce mouvement naissant et l’animation des structures qu’il avait entrevues. Tout au cours des chapitres qui suivent, le lecteur pourra apprécier, pour la période à l’étude, la concordance du discours tenu par les hauts dirigeants, les cadres supérieurs et les technocrates avec les actes qu’ils ont posés et les modifications qu’ils ont, en pratique, présentées comme incontournables pour moderniser le Mouvement Desjardins. Il pourra également prendre la mesure du respect qu’ils ont accordé aux principes, aux règles et aux valeurs qui sont la marque distinctive des coopératives, comme à la pensée du fondateur.

7. Alphonse DESJARDINS, Requête à Sir Wilfrid Laurier, premier ministre du Canada, janvier 1905. Réflexions d’Alphonse Desjardins, La Confédération des caisses populaires et d’économie Desjardins du Québec, 1986, p. 67.

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TABLEAU I

Composantes d’une coopérative La coopérative est une association libre de personnes possédant une entreprise économique qu’elles dirigent et contrôlent démocratiquement pour la mettre à leur service ainsi qu’au service de tout le peuple.

COOPÉRATIVE

Deux éléments essentiels

1.

Élément social

2.

Association de personnes

Méthodes

Fins sociales

Entreprise commune

Fins économiques

Règle de proportionnalité

Règle d’égalité

Porte ouverte

Élément économique

Un homme – un vote Pas de procuration

CONDITION

Neutralité politique et raciale

ÉDUCATION

Intérêt limité sur le capital

Distribution des trop-perçus au prorata des transactions

RÉSULTAT

Source : Rosario TREMBLAY, Cours sur la coopération, Lévis, Document interne, 1979, annexe.

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C HAPITRE 2

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A

vant de jeter ici un coup d’œil rapide sur les 100 ans d’histoire de la coopération au Québec, qui sont traités de façon détaillée dans d’autres ouvrages1, rappelons quelques idées maîtresses du système coopératif retenues par le fondateur dans la constitution de sa caisse.

1900 : la première caisse Comme dans toute unité coopérative locale, conformément aux principes indiqués au chapitre 1, les membres de la caisse sont collectivement propriétaires et l’assemblée générale qu’ils constituent est souveraine et détentrice de tous les pouvoirs, y compris celui, qui lui est exclusif, de dissoudre l’organisation. L’assemblée générale ne peut cependant déléguer sa propriété, ce qui serait incompatible avec son essence même, la propriété d’une coopérative étant collective, incessible et inaliénable. Le pouvoir qui est le sien de fusionner son entreprise avec une autre de même nature ne saurait être qualifié de délégation. C’est l’assemblée générale des membres propriétaires qui doit décider de telle fusion directement et démocratiquement. De façon pratique également, pour des questions de commodité et d’efficacité, l’administration et la gestion courantes sont confiées à certaines personnes de confiance. L’assemblée générale choisit

1. Pour une présentation détaillée, voir Pierre POULIN, Histoire du Mouvement Desjardins, t. 1, 2 et 3.

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donc, parmi ses membres, des représentants qu’elle élit démocratiquement et à qui elle délègue, par règlement ou par résolution spécifique, les pouvoirs requis pour l’exercice de leurs fonctions.

1920-1925 : les premières unions régionales Comme coopératives, les caisses sont autonomes, mais elles sont aussi, pour ainsi dire, condamnées à être solidaires, car elles sont toutes vouées à la mise en œuvre d’une même pensée, animées par les mêmes valeurs, porteuses d’une même marque distinctive et orientées, par vocation, vers l’atteinte des mêmes fins. C’est dans cet esprit que le fondateur a proposé, à son époque, le regroupement des caisses alors en existence en une fédération provinciale pour les guider, les assister, les protéger et les représenter collectivement et assurer la coordination de leur action. Il voyait, en quelque sorte, un tel organisme comme l’héritier de sa pensée qui assurerait la continuité de son œuvre et garderait la cohésion de toutes les unités, en laissant à chacune le plus large espace d’autonomie possible. Malheureusement, il n’a pu réaliser son projet avant son décès. Sans rejeter l’idée d’un nécessaire regroupement, ses successeurs, responsables des différentes caisses en activité à l’époque, comptant quelques dirigeants laïcs et plusieurs membres du clergé, curés de paroisses, missionnaires diocésains ou aumôniers de groupes sociaux, ont préféré, compte tenu des dimensions du territoire du Québec, du caractère spécifique de ses différentes régions et des moyens de communication du temps, mettre sur pied des structures ayant des limites de compétence moins étendues. C’est ainsi que durant les semaines qui ont suivi le décès d’Alphonse Desjardins, survenu le 30 octobre 1920, la première union régionale était créée par les caisses de la région de TroisRivières, soit le 15 décembre de la même année. L’année suivante, le 27 décembre 1921, les caisses de la région de Québec faisaient de même ; des structures analogues étaient mises en place à Montréal, le 27 juin 1924, et à Gaspé, le 1er septembre 1925. Pour des raisons historiquement compréhensibles, les

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territoires sous la compétence de ces organismes correspondaient, grosso modo, à ceux des diocèses religieux. Au moment de la mise sur pied de ces premières structures, il y avait environ 140 caisses en existence sur les 187 fondées avant 1920. Seulement une soixantaine ont cependant accepté de se joindre aux unions régionales. Pour diverses raisons liées à une information insuffisante, au souci de préserver leur autonomie, à leur développement marginal ou au coût à partager, les autres ont préféré différer leur adhésion. Pour les dirigeants de l’époque, les priorités d’une action collective et concertée devaient porter sur l’éducation, la fondation de nouvelles caisses et l’inspection des activités de chaque unité. Ce dernier volet était prioritaire, car il était impératif de protéger l’épargne des membres. Comme les finances étaient limitées, on a sollicité et obtenu quelques minces subsides du gouvernement provincial mais, encore là, ce sont surtout des prêtres qui ont assumé bénévolement les diverses tâches d’éducation, de fondation, de vérification et d’administration, y compris, dans plusieurs cas, la charge de président ou de gérant. Assez curieusement, en raison du fait que les caisses étaient surtout organisées en milieu rural, la Loi des syndicats coopératifs qui encadrait leurs activités, relevait, à ce moment-là, du ministre de l’Agriculture. C’est donc ce ministère qui a avancé les fonds de quelque 3 000 $ à titre d’« octroi spécifique ». Comme à l’époque du fondateur, il ne faudrait pas oublier cependant la précieuse contribution des femmes de toutes les générations au fonctionnement courant de plusieurs caisses, souvent bénévolement ou pour un salaire modique, à commencer par Mme Dorimène Desjardins elle-même. Lentement, laborieusement, les caisses ont survécu et se sont développées, malgré des revers causés soit par une gestion imprudente, soit par les conditions générales de l’économie. Celles-ci ont été particulièrement catastrophiques pendant la crise des années 30

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qui a entraîné la fermeture de plusieurs caisses2. Ce n’est qu’après la Seconde Guerre mondiale que l’accumulation de l’épargne a commencé à se faire un peu plus consistante. Les caisses étaient cependant encore loin de disposer des ressources suffisantes pour répondre à tous les besoins de crédit de leurs membres ou pour appuyer efficacement les actions propres au développement de chaque milieu.

1932 : la Fédération provinciale À partir du premier dépôt de 10¢, en janvier 1901, en passant par les 6 millions de dollars ou environ, au décès d’Alphonse Desjardins en 1920, l’actif cumulé des quelque 160 caisses en activité au début des années 30 avoisinait 10 millions de dollars. Aux prises avec des problèmes de financement, surtout pour l’inspection des caisses, les quatre premières unions régionales, dirigées par des administrateurs de caisses, prêtres et laïcs, ont donc convenu, en 1932, de la formation d’une fédération provinciale pour assurer une meilleure coordination et surtout prendre en charge un service d’inspection fonctionnant avec des normes uniformes sur tout le territoire, condition du versement de subsides plus importants de la part du gouvernement en complément des contributions versées par les caisses. Caractéristique de taille, les membres de cette fédération, en vertu d’un compromis obtenu après des négociations serrées, étaient non pas les caisses elles-mêmes, mais les unions régionales qui se réservaient les champs de l’éducation, de la fondation des caisses et de la gestion des liquidités excédentaires de ces dernières. Parmi les responsables des unions régionales, les uns se reportaient au projet du fondateur de fédérer toutes les caisses, tandis que les autres favorisaient la proximité régionale. On a donc mis en place une fédération d’unions régionales et non une fédération de caisses. Cette particularité, qui constituait un troisième niveau de délégation par rapport aux unités locales, va entraîner des débats toujours renouvelés quant à l’étendue des compétences respectives de chaque niveau et à la répartition des pouvoirs de décision. Il en 2. De 1921 à 1933, environ 80 caisses ont dû fermer leurs portes.

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était de même quant à l’organisme auquel serait conférée l’autorité voulue pour arbitrer les différends en dernier recours, selon leur nature, et pour agir comme porte-parole de l’ensemble. Au fur et à mesure de la fondation de nouvelles caisses et de la croissance des plus anciennes, six autres unions régionales ont été formées et cette organisation coopérative regroupait, vers 1945, environ 800 caisses, 10 unions régionales, une fédération provinciale et des actifs de l’ordre de 100 millions de dollars. Soulignons qu’une partie de ce capital, malgré tout encore relativement modeste et réparti entre les caisses, a quand même été mise en œuvre par ces dernières, à l’invitation des dirigeants du temps, pour la création, en 1944, de la Société d’assurance des caisses populaires pour protéger les caisses contre les risques matériels comme le vol, l’incendie et l’infidélité du personnel de gestion. Cette société d’assurance générale proposait d’assumer les risques d’incendie, d’accident et de dommages variés dans toutes les localités, mais elle offrait aussi, entre autres, aux résidants des milieux ruraux, membres de la caisse ou non, emprunteurs ou non, une protection plus étendue pour leur propriété que ne pouvaient le faire les mutuelles de paroisses. En 1949, l’Assurance vie Desjardins vient prévoir des protections nouvelles pour les personnes et les familles. Structurées en mutuelles, ces sociétés étaient sous le contrôle des caisses qui y avaient investi les premiers fonds et elles en étaient très fières. Ces développements ont été accompagnés d’une nouvelle concentration d’un certain nombre de pouvoirs de gestion, ce qui ne s’est pas fait sans créer des remous, attendu que la « Fédération » devait représenter l’ensemble des caisses sur certains dossiers et que les «unions régionales» s’appuyaient sur leur mission vouée à la défense de l’intérêt et de l’autonomie des caisses qui leur étaient affiliées et auxquelles elles devaient répondre, au nom des membres qui les constituaient. Les unions régionales étaient la propriété des caisses et de leurs membres, et ce sont elles qui les soutenaient par leurs contributions directes et indirectes. La formation d’une fédération provinciale par

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les unions régionales s’inscrivait donc, tout naturellement, dans le prolongement de la propriété commune des membres des caisses, sans compter que les budgets de fonctionnement des deux organismes étaient, pour la plus grande partie, financés par les contributions des caisses. Ce même lien de propriété s’est étendu également à toutes les autres sociétés créées ou acquises en vue de compléter et de prolonger leur action et de leur donner une visibilité et une efficacité vraiment collectives parce que les fonds ainsi engagés étaient toujours ceux des caisses.

1964 : le cap du milliard de dollars Pendant les 30 années suivantes, la croissance s’est continuée régulièrement mais à un rythme modéré. Ce n’est qu’en 1964, soit plus de 60 ans après la fondation de la première caisse, que les caisses ont pu montrer des avoirs collectifs de l’ordre de 1 milliard de dollars, sans compter les avoirs des sociétés qu’elles avaient créées ou acquises. Depuis, ce capital a fructifié et a continué de s’accroître de façon un peu plus soutenue, pour atteindre, 30 ans plus tard, les 65 milliards de dollars affichés en 1995. Au fil de l’histoire des caisses, certaines situations n’ont pas été faciles à gérer, mais le temps, les débats ouverts et la bonne volonté des responsables, conjugués à de constructifs compromis, parfois à des déchirements douloureux3, ont amené des dénouements qui ont servi l’image, la crédibilité, la croissance et la stabilité financière de ce mouvement. Le Mouvement Desjardins a fini par constituer un patrimoine commun enviable et inaliénable, préservé par un enracinement dans tous les milieux, comme par l’engagement, la solidarité et le dynamisme des hommes et des femmes qui ont formé chacune des caisses, qui les administrent et qui les animent. Ces caisses sont les gardiennes des fonds produits par l’épargne de leurs membres, gage de sécurité pour eux, source de crédit de proximité pour les membres et différentes autres fins, dont une 3. En 1944, 9 caisses décident de mettre fin à leur affiliation à l’Union régionale de Montréal et de se former en fédération séparée. Cette fédération a fusionné avec la Fédération de Montréal et de l’Ouest-du-Québec, en 1981-1982.

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partie de même qu’un certain pourcentage des réserves accumulées ont été réinvestis dans un éventail d’entreprises diverses qui demeurent également les propriétés des caisses et de leurs membres parce que ce sont leurs capitaux communs qui y sont engagés.

1970-1980 : les défis de la croissance Dans toute structure coopérative de deux ou trois niveaux, la responsabilité principale et permanente des responsables est de garder en équilibre l’autonomie, la solidarité et la discipline dans le respect des principes qui gouvernent cette forme d’organisation, comme aussi dans le respect de la souveraineté des membres et le souci de la protection de leurs droits. La règle fondamentale pour y arriver, en respectant les divergences d’opinions, est de cultiver le dialogue, la compréhension et l’harmonie entre les personnes par une communication et une éducation intenses. Quel que soit le statut ou la responsabilité de chacune des personnes en cause, membres, administrateurs ou employés, l’accent doit toujours être mis sur ce qui fonde leur solidarité au regard des fins poursuivies plutôt que sur leurs divergences de vues relativement aux moyens à privilégier pour y arriver. Au premier chef, comme on l’a vu précédemment, une coopérative est une association de personnes, c’est-à-dire un collectif humain qui se mobilise pour se donner à lui-même différents services économiques et sociaux en vue de répondre à des besoins qui ne sont pas comblés autrement ou qui ne le sont pas suivant ses besoins et ses aspirations. Parmi les groupes ainsi formés, et pour un ensemble comme le Mouvement Desjardins, il est normal qu’il y ait des intérêts communs conjugués à des intérêts régionaux, voire à des intérêts locaux et même personnels, d’où différents champs de difficultés qui doivent être gérés par une communication et une éducation appropriées, en réaffirmant sans cesse qu’une coopérative n’est pas qu’une entreprise économique et que la solidarité et l’éducation ne doivent jamais être tenues pour acquises.

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Ces valeurs fondatrices sont, à l’instar de la confiance des membres envers leurs représentants et leur caisse elle-même, une plante fragile qui doit être cultivée avec respect, par des soins attentifs et constants conjugués à une transparence et à une intégrité sans faille. D’autre part, la vigilance que l’on doit porter à la dimension financière est loin d’être négligeable. En effet, pour assurer sa continuité et l’atteinte de ses objets, une coopérative doit être fiable, solvable et rentable et elle doit maintenir sa survie dans le temps. En dehors des services anticipés par les membres et concurremment à ceux-ci, il faut donc couvrir les frais d’exploitation qui varient selon la taille de l’entreprise et qui prennent une importance accrue lorsqu’on procède à la mise en place de structures de soutien et d’encadrement, à la constitution de sociétés nécessaires ou complémentaires par rapport à leurs activités, à l’aménagement de nouveaux locaux ainsi qu’à l’implantation d’outils technologiques comme l’informatique, dont le coût doit être assumé en majeure partie par les unités de base. Ce sont les caisses qui, comme on l’a déjà mentionné, ont historiquement pris en charge, par leurs contributions directes ou indirectes, la plus large part des budgets de fonctionnement des unions régionales et de la Fédération et qui ont souscrit les fonds nécessaires à la formation des différentes sociétés mises sur pied ou acquises au long des années, dont certaines ont de plus nécessité, en cours de route, le versement de nouveaux capitaux de leur part. Il est certain que les rendements financiers n’ont pas toujours été à la hauteur des résultats anticipés. Certaines expériences ont été décevantes, mais le Mouvement Desjardins, dans sa globalité, a maintenu sa solvabilité, sa crédibilité et sa présence sur tout le territoire comme entité coopérative. Le Mouvement Desjardins a, malgré les difficultés et les contraintes inhérentes à sa nature, poursuivi la mission pour laquelle il avait été créé, soit la valorisation de l’épargne, même la plus petite, dont l’importance et la pratique doivent être cultivées sans relâche, autant comme discipline de vie que comme facteur de sécurité pour les personnes et les ménages. Selon les vœux du fondateur, c’est 24

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l’accumulation de cette épargne, formant un capital enviable, qui est devenue source de crédit et de réinvestissement ainsi qu’un levier de développement dans chaque milieu. Le Mouvement Desjardins est aussi resté fidèle à son engagement de cultiver chez ses membres le sens de la responsabilité, de l’effort personnel, de l’entraide, de la solidarité et d’une fierté légitime, tout en pratiquant un mode de gestion marqué par la collégialité. Par rapport au rendement financier, les premières questions critiques ont été formulées en matière de comparaison avec les entreprises du secteur capitaliste, en particulier les banques commerciales, qui, elles, sont des regroupements de capitaux dont la finalité est de dégager des profits optimaux. Comparer les activités et les résultats de ces entreprises avec les bilans sociaux et financiers des caisses ne peut déboucher que « sur une crise de sens et une pensée ambiguë », selon les mots du pape Jean-Paul II4, parce que l’utilisation de critères d’évaluation limités aux résultats financiers ne prend plus en considération la dimension sociale et humaine de l’action coopérative. Il est certain que gérer un ensemble coopératif comporte un coût spécifique à cette forme d’organisation. Il faut plus de temps, plus de communications, plus de patience, plus de réunions et plus de discussions pour en arriver à un certain consensus et arrêter des décisions. Le Comité de révision des structures, formé à la suite du Congrès de 1999, s’est dit surpris de découvrir qu’il y avait eu 1 331 réunions de conseils dans le Mouvement en 19985. Cependant, cette façon de procéder est dans la nature même de la coopération qui, par définition, doit faire cheminer ensemble des personnes de conditions économiques et sociales souvent différentes et dont les opinions ne sont pas nécessairement toujours convergentes. Avec son mode de fonctionnement particulier, la coopérative constitue en plus, ce qui est loin d’être négligeable, un lieu privilégié d’apprentissage et de pratique de la tolérance, du partage et de la démocratie. 4. JEAN-PAUL II, Lettre au supérieur général des Marianistes, 26 octobre 2002. 5. Pierre GOULET, Desjardins express, no 2, 1999, p. 1.

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1981 : la Caisse centrale Pour compléter l’éventail de l’outillage du réseau coopératif, la création de la Caisse centrale, en 1981, venait enfin ouvrir un lien direct avec la Banque du Canada pour la compensation (voir l’encadré «Les chambres de compensation »), le règlement des effets de paiement et l’approvisionnement en numéraire au bénéfice des caisses et de leurs membres, ce qui a permis ainsi des économies substantielles et confirmé en même temps la reconnaissance du Mouvement Desjardins, comme agent de promotion économique et sociale à part entière. Mentionnons rapidement que l’entrée dans le Mouvement Desjardins de la Fédération des caisses d’économie du Québec, en 1979, a entraîné la modification de la raison sociale des unions régionales, qui sont devenues des fédérations, et de la Fédération elle-même, qui a pris le nom de Confédération.

1999 : la centralisation des pouvoirs de décision Qu’on le veuille ou non, toute concentration de fonds se traduit par un supplément de pouvoir confié aux dirigeants que ces derniers peuvent être tentés d’utiliser pour faire valoir leur importance et leur prestige personnel soit dans leur entourage, soit auprès d’autres instances administratives, économiques, financières ou politiques. Cependant, leurs responsabilités centrales demeurent inchangées puisqu’elles découlent des mandats que les membres leur ont confiés en leur qualité d’administrateurs élus, chargés de veiller à la bonne gestion et à la sauvegarde de leur patrimoine et de sa spécificité coopérative. Les chambres de compensation Le terme de « compensation bancaire » paraît probablement mystérieux pour plusieurs lecteurs mais l’opération qu’il traduit est quand même assez simple. Lorsque vous signez un chèque pour payer un commerçant ou une autre personne, le bénéficiaire peut le déposer ou l’échanger dans une autre institution financière. 26

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Une fois en possession de cette pièce, cette dernière doit pouvoir toucher, au nom de son usager, les fonds qui y sont indiqués que ce soit auprès d’une caisse, d’une fiducie ou d’une banque ou autre institution financière. À cette fin, il existe, dans le système financier canadien, pour chaque province, des lieux précis d’échange de ces effets que l’on appelle «les chambres de compensation». Depuis 1981 ces organismes sont gérés par l’Association canadienne des paiements. Chaque institution financière y présente, en différents lots, les effets qui sont tirés sur les autres, avec les montants correspondants. Par la même occasion, elle reçoit des autres les effets qui sont tirés sur elle. Lorsque les sommes présentées de part et d’autre sont égales, ce qui arrive rarement, il y a compensation. Habituellement, les institutions qui effectuent ces opérations doivent payer ou recevoir paiement de la différence pour qu’il y ait règlement. Obligatoirement, ce règlement se fait par des écritures en conséquence dans le compte de liquidité monétaire que chaque participant doit maintenir à la Banque du Canada qui opère une agence dans chaque province et constitue l’organisme de règlement final. Avant la mise en place de l’Association canadienne des paiements, seules les banques commerciales à charte fédérale avaient un accès direct à la Banque du Canada, pouvaient y maintenir un dépôt de liquidité, régler la compensation entre elles et obtenir du numéraire. Elles opéraient également les chambres de compensation dans les principales villes du pays. Les caisses, quant à elles, échangeaient les pièces locales avec les succursales de banques de leur territoire et dirigeaient les autres, tirés sur des banques ou sur d’autres caisses, aux caisses régionales qui, elles, maintenaient des comptes de liquidités dans toutes les banques qui étaient représentées dans leur secteur et faisaient avec ces dernières les échanges de compensation. Celles-ci prenaient en charge le règlement final avec la Banque du Canada. Dans toutes les régions, les caisses devaient aussi s’approvisionner en numéraire auprès des banques commerciales puisqu’elles n’avaient aucun lien direct avec la Banque du Canada, seule émettrice autorisée depuis sa fondation en 1937.

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En effet, le concept capital à retenir est que ces milliards de dollars de fonds accumulés ne constituaient pas un actif intégré sous la gouverne d’un groupe restreint de personnes. Ils étaient répartis dans les caisses locales et les fédérations régionales ou de groupes, de tailles différentes, en activité dans des milieux divers en réponse aux besoins propres à chacune des communautés et des régions qui les avaient organisées, et qui les géraient en fonction de leurs particularités. Qui plus est, l’établissement et l’acceptation de règlements généraux communs à tout un secteur, surtout lorsqu’ils émanent du troisième niveau de structure, impliquaient la cession d’une partie de l’autonomie de chacune des coopératives membres et ajoutaient encore aux pouvoirs des mandataires élus, des gestionnaires et des technocrates. Bien qu’elle ait été sujette à des dispositions légales qui donnaient déjà aux dirigeants des pouvoirs très étendus, à des normes et des directives émanant des structures des deuxième et troisième niveaux, dont l’objectif est d’assurer de meilleures assises à la sécurité et à la solidarité, la gestion de ces fonds était demeurée, pour la majeure partie, sous la responsabilité des administrateurs locaux et régionaux, et cette situation doit être rétablie si l’on veut encore se définir comme coopérative. Comme caractéristique particulière, le Mouvement Desjardins avait, historiquement, toujours eu le grand avantage de ne pas se contenter de prêcher la régionalisation mais de la vivre dans son quotidien. Les unités locales et régionales ne fonctionnaient pas en vertu de pouvoirs qui leur avaient été délégués par un niveau supérieur, mais elles en étaient dépositaires au premier chef. Cet élément a toujours été capital dans son image et sa réalité coopératives. Ce qui s’est vécu au Mouvement Desjardins durant les années examinées ici plus particulièrement prend sa source dans ces données de base auxquelles adhéraient la plupart des membres, mais dont on a fait, particulièrement dans le cas des hautes instances, une interprétation qui s’est traduite par l’usurpation des droits des associations locales et de groupements régionaux ou professionnels,

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par la négation de leurs pouvoirs de contrôle et par l’usurpation de leur propriété. Globalement, la tendance lourde dont on a fait la promotion, avec des arguments sans assises rationnelles au regard des principes coopératifs et des règles de fonctionnement démocratique, a abouti, en fin de compte, au non-respect des pouvoirs des membres et à leur transfert, par la seule acceptation de leurs délégués, à une table de décision unique. Le point crucial est surtout que le programme que l’on a mis en application dépasse largement le champ de la coordination et du soutien pour englober toutes les décisions concernant les politiques et les pratiques administratives proprement dites, et jusqu’aux affaires courantes. Un exemple parmi d’autres : dans une directive aux caisses qui n’est pas un simple conseil et qui n’est pas datée, mais qui leur a été transmise à l’automne 1999, on peut lire que celles-ci doivent s’appliquer à «augmenter délibérément le temps d’attente au comptoir. Par contre il faut minimiser le temps d’attente au guichet automatique.» Dans le document qu’il a présenté au congrès de l’Alliance coopérative internationale tenu à Moscou en 1980, le docteur A.F. Laidlaw rappelle que «là où la centralisation de la gestion s’impose aux fins d’efficacité et de rentabilité, il faut alors décentraliser les instances de décision pour préserver l’exercice du pouvoir démocratique6 ». Le même raisonnement s’applique, si l’on fait les équivalences appropriées, aux fédérations régionales ou de groupes qui constituaient des centres de décision névralgiques appartenant aux caisses et dont elles avaient le contrôle. Ces fédérations incarnaient l’identité des régions et de groupes sociaux et elles constituaient des instruments de mise en valeur de leurs particularités. Cependant, les hauts dirigeants, selon leur évaluation et sous le couvert d’un programme d’économie, de modernisation et d’assouplissement dans le fonctionnement du Mouvement Desjardins, ont estimé que des modifications majeures étaient impératives et ils ont proposé d’abolir ces structures de deuxième niveau qui ajoutaient

6. A.F. LAIDLAW, Les Coopératives en l’an 2000, p. 32.

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un relais d’autorité retardant indûment les décisions. Les fonds affectés aux activités de ces structures pouvaient, de surcroît, selon eux, être utilisés à des fins plus productives. En recourant aux arguments d’une rentabilité accrue, d’une concurrence plus agressive et du phénomène menaçant de la mondialisation, les hauts dirigeants ont décidé de mettre en branle un programme de restructuration, encore sans exemple dans l’histoire du Mouvement, en vue de réduire le nombre de caisses locales et d’abolir toutes les fédérations pour ne garder qu’un seul centre de décision. Comme le Mouvement Desjardins fonctionnait selon les règles démocratiques, ils ont donc convenu de soumettre ces éléments de leur plan d’intégration à un congrès de consultation et d’orientation, auquel les délégués de toutes les caisses seraient appelés à participer. Ces assises, qui seront traitées au chapitre 3, étaient présentées comme cruciales et urgentes pour enclencher l’opération de restructuration le plus rapidement possible et éviter ainsi la disparition de tout le Mouvement.

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C HAPITRE 3

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À

ce stade de l’exercice, il est encore difficile de mettre en évidence les raisons pour lesquelles le XVIIe Congrès du Mouvement Desjardins de 1999 a été planifié en vue de doter cet ensemble coopératif d’une structure intégrée, du type bancaire. Pour réaliser leur programme, les dirigeants devaient en arriver à ce que les caisses et leurs membres acceptent de se départir de leur autorité et de leur pouvoir de contrôle au bénéfice d’un centre de décision unique. Il fallait donc que les unités locales soient engagées dans le processus de décision en vertu de leur statut de propriétaires des fédérations régionales et de groupes que l’on recommandait d’abolir. Les dirigeants avaient en conséquence convenu d’inviter toutes les caisses à un congrès d’orientation pour leur soumettre un dossier en relation avec leur projet. Rappelons toutefois que, depuis 1996, on avait déjà mis en route le programme de fusion et de fermeture d’un bon nombre de caisses locales, en particulier dans les régions rurales et dans certains secteurs urbains, opération appelée « rationalisation du réseau », en invoquant surtout des raisons d’efficacité et d’économie. Dès lors, il apparaît que, par ce congrès de 1999, on recherchait plus une approbation des politiques et des orientations retenues par la haute direction que de nouvelles pistes d’action. Sans le définir autrement, on a donc proclamé que ce congrès était celui du « temps d’agir » et l’on a répété ce thème dans de nombreux discours, des communiqués, des nouvelles et, bien sûr, dans toute la documentation qui a été préparée à l’intention des caisses et de leurs délégués à ce grand rassemblement du mois de mars 1999.

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L’importance et l’urgence d’agir Donc, c’est « le temps d’agir », mais « agir » sur quoi et pourquoi ? La réponse tient en deux phrases et elle est formulée ainsi dans la documentation remise aux participants : « rendre le Mouvement plus souple, plus rapide dans ses prises de décisions, plus compétitif face à la concurrence et à la mondialisation et réduire ses coûts d’opération». Tels sont les objectifs officiels qui ont été exposés avec éloquence et insistance pour justifier l’opération déjà mise en route. Parmi les principaux constats énoncés dans la documentation du Congrès de 1999 pour justifier les propositions sur lesquelles il était important et urgent que les délégués donnent aux dirigeants des orientations claires, selon les termes du président Béland, en vue de préparer les décisions à venir ou peut-être pour confirmer les choix déjà faits, on trouve : – un indice de productivité du réseau coopératif nettement supérieur à celui des banques (75$ par rapport à 63$ pour les banques, coût pour produire 1 $ de revenu net, ce qui donne un écart global de l’ordre de 400 millions de dollars) ; – la lourdeur et la lenteur du processus décisionnel, en contexte coopératif, qui constituent un handicap de taille, dans une perspective de concurrence (trois niveaux d’autorité, caisses, fédérations et Confédération) ; – le décloisonnement, la concurrence et la mondialisation qui devraient inciter les caisses non seulement à coordonner plus étroitement leur action, mais à s’engager résolument dans une intégration structurée pour assurer leur survie et la poursuite de leur développement (une seule entité et un seul centre décisionnel). Par conséquent, les sujets sur lesquels il était prioritaire que les délégués au XVIIe Congrès se prononcent comportaient trois volets principaux : • la révision du processus décisionnel au sein du réseau coopératif ;

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• la reconfiguration des organismes de soutien des caisses ; • les recommandations du Comité des deuxième et troisième niveaux.

Le processus décisionnel Le premier énoncé suppose que pour rendre le processus décisionnel plus efficace et moins coûteux, en fait de temps, d’argent et de délais jugés excessifs, les caisses devaient procéder au transfert de l’autorité de leurs membres au conseil d’administration d’une fédération unique. On ne se questionne aucunement sur la conformité de cette proposition avec les principes coopératifs et l’on ne se demande pas non plus quelle instance de la caisse, soit son conseil ou son assemblée générale, aurait le pouvoir de prendre une décision comme celle-là, le cas échéant. Volontairement ou non, on semble avoir oublié que la propriété et l’autorité souveraine des membres sont incessibles. Aux yeux du président Béland, qui a insisté à plusieurs reprises pour obtenir du Congrès de 1999 des orientations claires quant à la révision du processus décisionnel, les délégués «auront à le faire en faisant simplement admettre la règle de la délégation de pouvoirs1 ». Or prétendre qu’une délégation de ce qui ne peut être délégué peut se faire aussi simplement, frise le sophisme et constitue carrément une dénégation des droits des membres qui, dans tout ce chambardement, ne seront pas consultés.

Une version contradictoire Dans un exposé sur les lois coopératives préparé en vertu du programme de formation permanente du Barreau du Québec et présenté par Me Claude Béland lui-même en 1979-1980, ce dernier rappelait que « l’assemblée générale de la caisse détient tous les pouvoirs. Il en résulte que le conseil d’administration n’a que les

1. Pierre GOULET, «Entrevue avec Claude Béland», Revue Desjardins, no 1, 1999, p. 18.

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pouvoirs qui lui sont généralement ou spécialement délégués par l’assemblée générale2. » Après avoir expliqué que toute comparaison avec les pratiques des compagnies à capital-actions est irrecevable, puisque celles-ci s’inspirent d’un système diamétralement opposé, M. Béland précisait sa pensée dans les termes suivants : Mais dans la coopérative, le contrôle ne peut jamais s’exercer par le conseil d’administration à cause de la règle du contrôle démocratique. Il appartient toujours à l’assemblée générale des membres. Ce serait donc renier une règle coopérative fondamentale que d’accorder au seul conseil d’administration les pouvoirs de la caisse ; ce serait renier la règle du contrôle démocratique3.

En l’occurrence, son enseignement était conforme aux énoncés de l’Alliance coopérative internationale et à la pensée d’Alphonse Desjardins pour qui « l’assemblée générale des sociétaires est le principal élément de contrôle […] Ce sont toujours les sociétaires qui indiquent l’orientation d’ensemble que la caisse doit suivre4. » Toutefois, en 1999, M. Béland ne se réfère plus au même credo. Comment en est-il arrivé à un changement aussi radical dans la compréhension et l’interprétation des principes et des règles applicables aux entreprises coopératives ? Non seulement il les a enseignés, mais il les a pratiqués et défendus à la Fédération des caisses d’économie où il a travaillé pendant plusieurs années.

La reconfiguration du réseau Le deuxième énoncé formule, en termes différents, le projet de poursuivre, voire d’accélérer, la fusion et la fermeture de caisses locales et d’en arriver à l’abolition des fédérations régionales et de groupes. L’objectif déclaré est de réduire le nombre de caisses à 600 et de ne garder qu’une fédération.

2. Claude BÉLAND, «Les Caisses d’épargne et de crédit», Formation permanente du Barreau du Québec, cahier 46, 1979-1980, Montréal, Éditions Yvon Blais, p. 15-16. 3. Ibid., p. 16. 4. Réflexions d’Alphonse Desjardins, Lévis, La Confédération des Caisses populaires et d’économie Desjardins, 1986, p. 54.

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Le moyen privilégié et toujours en cours d’application pour diminuer le coût de fonctionnement consiste donc à commencer par réduire le nombre de caisses dans toutes les fédérations en les fusionnant en des entités propres à leur assurer une masse critique d’actif (en moyenne 100 millions de dollars d’actif par caisse). L’opération suivante sera d’abolir les fédérations, nouvelle source d’économies et disparition d’un important palier de décision. Dans les faits, on a entrepris, bien avant le XVIIe Congrès, à partir d’une planification d’une structure de troisième niveau, c’est-à-dire d’une décision de la Confédération, de réduire à 600 le nombre de caisses. Cette opération, également appelée « regroupement » ou « reconfiguration », comportait, comme résultat net, la disparition à terme de la moitié des caisses, donc des associations de personnes qui les constituaient et des administrateurs qui étaient responsables devant elles du bon fonctionnement de l’entreprise économique dont elles étaient propriétaires. Parmi les arguments invoqués, on trouve : • les économies de fonctionnement ; • la masse critique à atteindre ; • une gestion plus professionnelle ; • des probabilités de ristournes plus substantielles ; • une assise plus solide pour supporter le coût des équipements technologiques, de leurs activités et de leur développement. On anticipe aussi un meilleur positionnement par rapport à la concurrence, mais on passe sous silence que par cette opération on réduit de moitié les instances de décisions locales qui ont l’avantage irremplaçable d’être familiarisées avec leurs milieux et d’être proches des besoins des membres et plus facilement à leur écoute. Ces organismes locaux et régionaux constituaient également, quelle que soit leur taille, une force propre à faire un certain contrepoids à la mondialisation en assurant à chaque communauté un espace de compétence et de décision sur sa vie et sur son devenir.

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Naturellement, les administrateurs de toutes ces caisses et des fédérations, qui pouvaient être délégués à différentes instances, avec droit de vote, se sont trouvés du même coup « défranchisés ». De façon aberrante, des cadres de haut niveau ont proclamé avec emphase qu’il était abusif de parler de fermeture de caisses puisque les locaux restaient ouverts et que le service aux membres y était continué. Dans le même souffle, ces cadres se sont déclarés les défenseurs de la spécificité coopérative parce que la caisse issue de la fusion ou du regroupement gardait sa nature juridique et que les membres y avaient toujours droit de vote. Difficile d’imaginer que le fondateur aurait accordé beaucoup de crédibilité à cette interprétation qui équivaut à un double langage et qui est l’expression d’une culture coopérative pour le moins anémique, sinon inexistante, en réduisant la spécificité coopérative à la distribution de services financiers et au droit de vote. Forcément, on a des unités de plus grande taille, on escompte aussi diminuer le coût, mais à quel prix pour les associations de personnes et pour l’action et l’authenticité coopératives elles-mêmes! Comment, en effet, développer un esprit de corps, de solidarité et d’entraide dans un respect mutuel entre 10000, 20000, 30000 membres ou plus, qui ne se connaissent pas, qui n’ont pas d’intérêt commun immédiat, à plus forte raison quand ces personnes n’appartiennent pas à la même communauté de vie, qu’elle soit paroissiale, de secteur ou de quartier? Ces personnes ne gardent, en quelque sorte, qu’un statut d’usagers ou de clients ayant perdu un important point d’ancrage de leur identité en même temps qu’un précieux levier d’action dans leur milieu de vie.

Le Comité des deuxième et troisième niveaux Le Comité des deuxième et troisième niveaux (voir l’encadré « Les membres du Comité des deuxième et troisième niveaux»), constitué en 1997 et formé de dirigeants et de directeurs généraux de caisses, était présidé par M. Serge Simard, administrateur de la Caisse populaire de Hauterive et représentant du secteur de la Côte-Nord au conseil d’administration de la Fédération de Québec. Il avait globalement pour mandat de proposer des mesures propres à diminuer les 36

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dépenses d’exploitation jugées trop élevées et de repérer de nouvelles sources de revenus, pour combler l’écart de 400 millions de dollars manquant par rapport aux résultats affichés par les banques commerciales. Même si la révision des structures ne faisait pas partie de son mandat, ce comité a abordé la question au cours de ses travaux et formulé l’avis que les économies recherchées ne seraient pas atteintes dans le contexte des structures existantes. Il a suggéré une organisation à deux niveaux pour le côté opérationnel et à trois niveaux pour le volet coopératif 5. En d’autres mots, il ne voyait pas de lien organique entre l’entreprise économique et l’association de personnes qui sont indissociables pour former une coopérative. Coïncidence ou non, cinq des membres de ce comité feront également partie du Comité de révision des structures, qui sera formé par le conseil d’administration de la Confédération, à la suite de sa proposition que les congressistes ont acceptée, pour examiner plus en profondeur les orientations découlant du Congrès de mars 1999. Les recommandations du Comité des deuxième et troisième niveaux ont été présentées au conseil d’administration de la Confédération qui les a acceptées pour la plupart et a décidé d’en soumettre trois aux délégués du Congrès, pour discussion et orientation : – la productivité ; – la péréquation (principe de l’« utilisateur-payeur ») ; – la norme minimale de tarification.

La productivité Sur le chapitre de la productivité, selon le discours officiel, on ambitionne de soutenir la comparaison avec les banques capitalistes qui sont engagées, en plus des services de convenance, surtout dans le financement des entreprises de toutes tailles, dans les prêts souverains (c’est-à-dire aux États), le courtage, l’escompte d’effets commerciaux et les transactions sur les monnaies des différents 5. Pierre GOULET, «Le comité de 2e et 3e niveaux. Dans l’intérêt supérieur du Mouvement », Revue Desjardins, no 1, 1999, p. 15-16.

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Les membres du Comité des deuxième et troisième niveaux Ce comité était composé de personnes autres que les membres du conseil d’administration et du Comité des directeurs généraux de la Confédération : 1. Sylvain Dessureault* Directeur général de la Caisse populaire de Saint-Micheldes-Saints et administrateur de la Fédération de Lanaudière 2. Serge Dufresne Directeur général de la Caisse d’économie des pompiers de Montréal 3. Alain Francœur Directeur général de la Caisse populaire de Québec-Est 4. Daniel Grandmont Directeur général de la Caisse populaire de Saint-Élie-d’Orford et administrateur de la Fédération de l’Estrie 5. Robert Guerriero* Secrétaire du conseil d’administration de la Caisse populaire Canadienne-Italienne, Fédération de Montréal et de l’Ouest-duQuébec 6. Jean-Claude Hudon Membre du conseil de vérification et déontologie de la Caisse populaire de Chicoutimi 7. Daniel Lafontaine* Directeur général de la Caisse populaire de Nicolet 8. Paul-André Lavoie Président du conseil d’administration de la Caisse populaire de Nazareth et administrateur de la Fédération du Bas-SaintLaurent

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9. Michel Nadeau* Directeur général de la Caisse populaire de Lavernière et secrétaire de la Fédération de la Gaspésie et des Îles-de-la Madeleine 10. Gaëtan Pelletier Président du conseil d’administration de la Caisse populaire de La Sarre et vice-président du conseil d’administration de la Fédération de l’Abitibi 11. André Shatshoff* Directeur général de la Caisse populaire de Terrebonne et administrateur de la Fédération de Montréal et de l’Ouest-duQuébec 12. Serge Simard Administrateur de la Caisse populaire de Hauterive et administrateur de la Fédération de Québec 13. Jacques Sylvestre Administrateur de la Caisse populaire de Girouard et administrateur de la Fédération de Richelieu-Yamaska Note : Clément Trottier, représentant de la Fédération de Québec a démissionné de ce Comité à la suite de sa nomination au conseil d’administration de la Confédération en avril 1998. * Cette personne a, par la suite, fait partie du Comité de révision des structures. Source: «Les membres du Comité 2e et 3e niveaux», Revue Desjardins, no 1, 1999, p. 15.

pays du monde. En plus, ces institutions ont le grand avantage d’être dotées d’un centre de décision unique. Voilà tout de même un curieux modèle de référence pour la réforme d’une institution coopérative… Pourtant, le fondateur qui a défini ses caisses comme des usines où se constitueraient des capitaux ne les a jamais vues ni présentées comme des sociétés commerciales à la recherche de profits. 39

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Le Mouvement Desjardins, ensemble décentralisé, auquel plus de 5 millions de personnes ont confié une large partie de leurs économies, est devenu et doit demeurer, dans le respect de son essence même, un outil de développement économique, social et humain, centré sur l’action collective par l’adhésion libre et volontaire de chaque personne, en commençant par la promotion et la collecte de l’épargne, même la plus modeste. C’est l’accumulation de ces épargnes qui a fini par constituer des réservoirs de capitaux importants dans les paroisses et les quartiers urbains, gages de sécurité pour les membres et leurs familles et sources de crédit productif ou d’appoint pour les personnes, les ménages de même que pour les petites et moyennes entreprises et les organismes des communautés où les caisses sont en activité. Ce mouvement est enraciné dans toutes les régions du territoire et il a atteint, par sa culture de l’effort personnel, de la responsabilité, de l’entraide et de la solidarité, une taille et des moyens d’action enviables avec et malgré la répartition de l’autorité décisionnelle à trois niveaux différents et la lenteur de ses prises de décision en collégialité. Il a produit bien plus que des résultats financiers souhaitables, ce qui, du reste, n’a jamais été sa principale mission.

La péréquation : une définition erronée Parmi les recommandations formulées dans la recherche des économies d’échelle et la source de revenus additionnels, le Comité des deuxième et troisième niveaux recommande la généralisation de la péréquation qu’il définit comme l’application du principe de l’« utilisateur-payeur ». Or, la règle de l’« utilisateur-payeur » est une règle d’équité selon laquelle l’usager doit acquitter les frais de services qu’il exige de sa coopérative, ce qui n’a rien à voir avec la péréquation. La péréquation concerne plutôt l’assistance apportée, en contexte coopératif ou autre, par l’ensemble des unités plus fortes à celles qui sont plus vulnérables ou en difficultés temporaires, en raison de leur degré de maturité, de leur taille, du milieu dans lequel elles évoluent, d’une conjoncture particulière ou de leur éloignement géographique.

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La péréquation est, dans son essence, une règle de solidarité, valeur coopérative appliquée depuis des lustres dans ce secteur dont le Fonds de sécurité est un exemple éloquent chez Desjardins depuis plus de 50 ans, sans parler du service d’inspection et du réseau de communications du système informatique au moment de son implantation. C’est ce qui s’appelle la « péréquation ». Que des hauts dirigeants d’une institution coopérative en arrivent ainsi non seulement à déformer le sens des mots mais à établir un principe à partir d’une aberration a de quoi laisser songeur sur leurs connaissances et sur leurs motivations profondes…

Une tarification normalisée En appliquant, par un règlement exécutoire de la Fédération, des tarifs de base uniformes dans toutes les caisses, pour les différentes opérations des membres, non seulement on en retirerait plus de revenus, mais on éviterait ainsi des comparaisons disgracieuses entre elles, selon la logique du rapport de ce comité. Avec 600 caisses de taille comparable qui appliquerait des grilles de tarification uniformes, il n’existerait plus, en pratique, de disproportions entre elles. Un rapide examen de la situation actuelle montre cependant que parmi les caisses regroupées certaines montrent un actif nettement supérieur aux autres. Il est certain que la grande taille donne plus de force, mais elle peut également être source de domination. On voit maintenant de grosses caisses faire état de ce qu’elles versent des ristournes plus substantielles que leurs voisines. L’attribution de ristournes n’est pourtant pas un principe coopératif fondamental mais un moyen de compenser, le cas échéant, les charges d’intérêts ou de service excédentaires imposées aux membres, en leur en remettant une partie en fin d’exercice, lorsqu’il y a un surplus important et si tel est le choix des membres (voir l’énoncé du troisième principe, au chapitre 1). Une coopérative qui, pour différentes raisons, ne serait pas en mesure de verser de ristournes ou déciderait de ne pas le faire, une

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année ou l’autre, perdrait-elle donc de ce fait son authenticité et sa spécificité ? La règle coopérative veut que les transactions se fassent selon les prix généraux du marché. Il peut, dès lors, devenir tentant pour une administration de jouer, même légèrement, sur les écarts des taux d’épargne, de prêts, de marges de crédit ou de frais de services pour dégager des excédents de bénéfices extraordinaires et annoncer des ristournes sans précédent que l’on attribue ensuite aux grands avantages de la coopération. À titre d’illustration, voici un exemple tiré d’un avis concernant les taux d’intérêt applicables aux marges de crédit personnelles des membres pour le mois de juillet 2003 : Caisse « A » 6 % Caisse « B » 12 % La préoccupation des dirigeants de vouloir s’orienter vers une administration plus sobre et moins coûteuse était tout à fait légitime et les caisses et leurs membres étaient loin d’être en désaccord avec cet objectif. Encore fallait-il poser le bon diagnostic, repérer les vraies sources des problèmes et proposer des solutions respectueuses de la nature des composantes, spécialement celle du secteur coopératif dont on a attaqué l’essence même.

Un congrès orienté et non d’orientation On touche maintenant au cœur du dossier et au cœur de la question qui avait motivé la convocation du Congrès de 1999: obtenir la cession des pouvoirs des membres et leur transfert à une future fédération unique. On sait que le Mouvement Desjardins (la Confédération) comportait deux grands secteurs : – le secteur « coopératif », avec les caisses et leurs fédérations et la Caisse centrale. – le secteur « corporatif », regroupant les institutions d’assurances et autres.

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Le premier secteur était de loin le plus important, en matière d’actif, de nombre d’unités et surtout en vertu des millions de personnes groupées dans les quelque 1200 cellules qui le constituaient, qui l’animaient et qui en contrôlaient le fonctionnement par les mécanismes de leurs associations locales et régionales administrées par des personnes du milieu. Qui plus est, il était propriétaire du secteur corporatif. Toutefois, le secteur coopératif était le plus délicat et le plus problématique à gérer parce qu’il fonctionnait sur la base de l’adhésion libre et volontaire des personnes et selon les principes et les règles démocratiques, ce qui signifie que chaque membre avait droit de parole, d’intervention, de vote, voire de dissidence et, avant tout, caractéristique coopérative fondamentale, que les délégations de pouvoirs se faisaient de la base au sommet, et non l’inverse. Pourtant, c’est justement dans cette voie inverse, c’est-à-dire une concentration des pouvoirs au sommet et la délégation vers le bas, que le Congrès de 1999 a été orienté malgré les dénégations des hauts dirigeants et leurs déclarations d’attachement aux principes coopératifs. Un des délégués à ce Congrès, et président d’une table de discussion par surcroît, l’a qualifié de «congrès orienté et non d’orientation». À moins d’une situation vraiment critique et irrémédiable, ce qui n’était pas le cas du Mouvement Desjardins, aucune raison ne pouvait justifier que, par des dispositions réglementaires ou légales, par décret ou sous le couvert d’une restructuration indispensable, l’on amoindrisse ou que l’on rende caducs les pouvoirs que chaque unité possède de droit, qu’elle soit locale ou régionale. En dépouillant les caisses de leurs obligations et responsabilités et en abolissant les fédérations, on a attaqué la nature même de ce mouvement. Malgré ce qui paraît être une évidence, le choix semblait fait bien avant le Congrès, puisque dans le cahier de travail préparé pour les participants, on trouve la recommandation suivante du conseil d’administration de la Confédération :

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[…] sans disposer d’études exhaustives, il faut aller de l’avant avec le projet de reconfiguration des organismes de soutien, en procédant à l’examen des différents scénarios, tout en privilégiant celui d’une fédération unique à laquelle seraient affiliées toutes les caisses, et ce, sur un horizon de trois à cinq ans6.

L’objectif visé est ici explicité sans équivoque : un seul centre de décision. Même si l’on ne dispose pas alors de tous les éléments pour justifier une décision éclairée et que l’on ne peut, dès lors, présenter un dossier limpide et articulé aux délégués, ceux-ci sont quand même invités à approuver ce projet de fédération unique, impliquant la disparition des fédérations existantes, conformément au projet arrêté. Cette nouvelle fédération détiendrait tous les pouvoirs, posséderait une autorité déterminante et aurait en plus la faculté de rendre ses décisions exécutoires. La révision du processus décisionnel résultant d’une modification des structures dans le sens proposé devient purement et simplement un projet d’intégration. Au lieu d’un ensemble coopératif, on a une entité corporative du type bancaire, industriel ou commercial, coiffée d’un centre de décision unique. Ce que l’on propose ne ressemble en rien à un organisme de soutien : il s’agit plutôt d’un centre de contrôle. Quant à la règle démocratique, elle est ignorée et contournée en évitant délibérément de consulter les membres. Cela se passe en mars 1999, et l’on verra au chapitre 4 que ce « plan d’affaires » était déjà en marche depuis plus de deux ans.

La coopération et la démocratie Dans toute cette littérature que constitue la documentation du Congrès de 1999, on ne manque jamais de réaffirmer le caractère coopératif du Mouvement Desjardins et d’insister sur l’importance de sauvegarder cette spécificité, assortie du respect de son fonctionnement démocratique. 6. « Le temps d’agir », Document de travail du XVIIe Congrès, p. 27.

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Cela dit, les préoccupations prépondérantes, exprimées à répétition, ne portent que sur la composante entreprise de la coopérative et sur le volet des opérations financières, en fait de diminution du coût, de promotion des ventes, de bénéfices accrus, de normes de tarification, de concurrence, de menace de la mondialisation, de masse critique de l’actif, de valeur ajoutée, etc. On est donc carrément orienté vers la constitution d’une entreprise financière intégrée et l’optimisation du rendement de ses avoirs. Le moyen retenu et recommandé pour y arriver est de centraliser les pouvoirs de décision, d’abolir les fédérations et de réduire à néant les moyens de contrôle démocratique des caisses et de leurs membres. Les associations de personnes dont la vie et le dynamisme donnent son sens profond à la coopération et qui seules détiennent la souveraineté et le statut de propriétaires, qui constituent en plus l’arène première du fonctionnement démocratique de la coopérative, ne méritent que des mentions de convenance et marginales. Bien entendu, on les noiera dans des ensembles de grande taille sans leur demander leur avis.

Un comportement énigmatique Devant un pareil programme, on ne peut que se demander comment des personnes dotées de mandats qui leur viennent des caisses et de leurs membres, qui sont donc responsables du respect, du maintien et de la promotion de l’économie coopérative, de la défense de ses valeurs et de son authenticité, peuvent en arriver à accepter et à recommander, sans en avoir le mandat spécifique, des orientations carrément en contradiction avec la nature des organismes qui les ont élues et qu’elles représentent. En proposant d’introduire, pour tout le Mouvement, un concept de gestion qui existe dans le secteur corporatif formé d’entreprises constituées sur la base de l’actionnariat, on a fait beaucoup plus que de procéder à des adaptations à la conjoncture ou à la nouvelle économie: on a attaqué la nature même de l’organisation coopérative dans le principe de sa structure primaire. Pourquoi? La suite de cet

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ouvrage tentera de déceler certains éléments de réponse et formulera différentes hypothèses susceptibles d’expliquer le comportement des dirigeants. Finalement, les délégués au Congrès de 1999 ne se sont prononcés qu’à partir de données fragmentaires, sur la base de recherches non terminées et dans un espace de temps minuté et limité où plus du tiers des participants ont déclaré avoir manqué d’information. Tout en formulant certaines réserves et conditions, dont « la nécessité de documenter davantage les scénarios soumis avant toute décision définitive ; la mise en place d’un comité à cette fin […] et soumettre un rapport pour la fin de 19997 », les participants ont quand même accepté les propositions présentées au sujet de la restructuration, à environ 75 p. cent des voix exprimées, ce qui est tout de même très étonnant de la part de délégués qui étaient également des administrateurs de caisses et de fédérations. Ce résultat a été établi à partir d’un scrutin tenu par mode électronique, table par table, sans que les participants puissent juger matériellement, visuellement ou physiquement des opinions prépondérantes du groupe qu’ils constituaient. Forts de ces résultats, les hauts dirigeants du Mouvement vont continuer la démarche urgente engagée, qui entraînera la dilution de l’autorité des membres, la disparition de leur souveraineté, l’aliénation de leur propriété ainsi que l’abolition des fédérations, en déclarant dorénavant à l’envi que « le Congrès s’est prononcé sur cette question ».

Une intervention personnelle C’est à la suite de l’examen de ce dossier, destiné aux congressistes, que j’ai préparé, à titre d’ancien cadre du Mouvement, retraité depuis 1991, un mémoire, déposé au bureau du président de la Confédération, M. Claude Béland, le 8 juillet 1999, accompagné de la lettre reproduite ici dans l’annexe8, car il m’était impossible de garder le

7. Ibid., p. 28. 8. Voir l’annexe C-1.

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silence en pareille occurrence. Un exemplaire de ce document a également été remis, pour information, au président de ma caisse, celle de Lévis, M. Clément Samson. L’accusé de réception de M. Béland, daté du 4 août 19999, contenait certains commentaires plus ou moins recevables que je me suis empressé de relever dans une réponse circonstanciée datée du 12 du même mois10. Quant à M. Samson, sa réponse11, datée du 10 septembre, soit deux mois plus tard, était publiée dans Le Soleil de Québec la journée même où le facteur la déposait à mon domicile. Je lui ai répondu le 23 du même mois12, suivi d’un accusé de réception daté du 27 septembre13.

Le « testament » d’un coopérateur émérite À l’occasion d’un exposé qu’il présentait à l’Institut coopératif Desjardins, au milieu des années 70, le professeur Henri Desroches, du Collège coopératif de Paris, faisait état que ses recherches, ses études et ses enquêtes sur les organisations coopératives, dans différents pays, l’avaient amené à mettre en évidence trois phases dans le développement de ces formes d’entreprises : 1) La phase des pionniers: ils sont portés par une foi intense et ne comptent pas les efforts qu’ils font bénévolement ou à peu près. 2) La phase des bâtisseurs : ils sont les héritiers directs des premiers et ils s’appliquent à consolider l’entreprise et à étendre son action, même avec des moyens limités. 3) La phase des profiteurs : ils arrivent la table mise et salivent à l’idée du prestige et des avantages qu’ils peuvent retirer de ce que leurs prédécesseurs ont réalisé.

9. Voir l’annexe C-2. 10. Voir l’annexe C-3. 11. Voir l’annexe C-4. 12. Voir l’annexe C-5. 13. Voir l’annexe C-6.

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À la clôture de son entretien, M. Desroches a recommandé à tout l’auditoire, composé de cadres de différents niveaux, de faire montre d’une très grande vigilance dans l’accomplissement des tâches confiées à l’un ou à l’autre avec, comme point de référence permanent, la responsabilité de cultiver et de promouvoir le même esprit que celui dont étaient animés les pionniers. Et M. Desroches a ajouté que, lorsque les membres d’une coopérative ne se sentent pas considérés comme tels ou qu’ils ne perçoivent plus de cohérence entre les discours qui leur sont présentés et les actes qu’ils observent, ils utilisent la seule prérogative qui leur reste, soit celle de voter avec leurs pieds en se dirigeants vers d’autres institutions. S’il pouvait prendre connaissance de ce qui s’est passé dans le Mouvement Desjardins, M. Desroches trouverait peut-être opportun d’ajouter une quatrième phase…

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B

ien que cela n’ait pas été mentionné jusqu’ici, les concepts et les arguments développés dans les documents et les communications du XVIIe Congrès étaient déjà contenus en substance dans un mémoire du Mouvement Desjardins daté du mois d’octobre 1997, soit près de dix-huit mois avant la tenue de ce congrès. Ce document a été présenté à la commission Mackay, groupe de travail formé par le gouvernement canadien pour étudier l’état du système financier du Canada et suggérer des politiques sur l’avenir du secteur des services financiers. Le contenu de ce mémoire de 32 pages demandant que la loi canadienne autorise la formation de banques coopératives a été examiné et discuté par le Comité sénatorial permanent des banques et du commerce avec les représentants du Mouvement Desjardins, le 23 octobre 1998, soit quelque cinq mois avant le XVIIe Congrès.

Une démarche singulière Comme caractéristique inédite et nébuleuse, le texte de ce mémoire, intitulé Position du Mouvement Desjardins sur l’avenir du secteur des services financiers canadiens, porte la seule signature du premier vice-président à l’administration et à l’exploitation de la Caisse centrale Desjardins, M. Trung Nguyen. À remarquer qu’au moment de sa comparution devant le Comité du Sénat canadien, la délégation du Mouvement Desjardins, formée de MM. Yves Morency, secrétaire aux relations gouvernementales à la Confédération, Jean-Guy Langelier, président et chef de la direction de la Caisse centrale Desjardins, et Trung Nguyen, signataire du mémoire, était dirigée par le président du Mouvement, M. Claude Béland.

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Dans l’ordre des choses, c’est ce dernier qui aurait dû signer ce mémoire puisqu’il énonçait la position officielle du Mouvement dont il était le premier dirigeant et que c’est la Confédération seule qui détenait le mandat de représenter l’ensemble des composantes du Mouvement, particulièrement auprès des gouvernements, et non la Caisse centrale. Une autre particularité qui soulève des interrogations sérieuses est que, malgré plusieurs tentatives, il ne m’a pas été possible de savoir à quelle table de décision, dans le Mouvement Desjardins, ce mémoire avait été discuté et approuvé, et sa présentation autorisée. Normalement, seule la Confédération, dotée d’un mandat ad hoc, détenait le pouvoir de permettre une pareille démarche. Or certains administrateurs de la Confédération que j’ai consultés n’ont pas jugé opportun de répondre à ma demande et l’un d’entre eux n’a pu se souvenir que ce sujet ait figuré à l’ordre du jour d’aucune réunion de ce conseil d’administration à laquelle il participait. Pour d’autres membres du conseil d’administration, il importait de se montrer vigilant et prévoyant relativement à la concurrence et à la mondialisation1. Qui plus est, aucun des médias n’a fait état, à ma connaissance, de cette demande dont la singularité aurait dû, à l’époque, attirer l’attention des journaux, de la radio et de la télévision, tant par son contenu que par sa signature. La transparence, que l’on a revendiquée avec insistance comme la marque de commerce exemplaire de la vie démocratique du Mouvement Desjardins, a curieusement été oubliée ou a paru inopportune en l’occurrence. En tout cas, on ne trouve aucune indication concernant cette initiative dans les documents du XVIIe Congrès non plus que dans les communiqués ou les déclarations publiques des dirigeants, avant la tenue de ce dernier.

1. Voir l’annexe C-7 et C-8.

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Le contenu du mémoire Pour bien situer le lecteur, le texte présenté à Ottawa commence par définir l’organisme selon la conception de ceux qui le parrainaient. Dans le mémoire présenté à la commission MacKay, le Mouvement Desjardins n’est plus désigné comme le regroupement des caisses et de leurs fédérations qui possèdent, ensemble, en plus d’une caisse centrale, un éventail remarquable d’institutions spécialisées dans les assurances de biens et de personnes, la fiducie, les valeurs mobilières, l’investissement, etc. Le Mouvement Desjardins moderne constitue plutôt «un très important groupe financier intégré et […] l’institution financière parmi les plus décloisonnées au monde2 ». Quant à la caisse Desjardins, elle est «une association de personnes ou d’entreprises3 ». Selon les termes de ce mémoire, le Mouvement possède : – un actif de 65 milliards de dollars ; – 1 700 points de services (dont 1 300 caisses) ; – 1 900 guichets automatiques ; – 28 000 terminaux de points de vente ; – 5 millions de membres ; – 49 000 employés. Pour être sûr d’être bien compris, on a fait la ventilation détaillée des composantes du secteur coopératif et du secteur corporatif, sans mentionner que le premier est propriétaire du second4. Au secteur coopératif, le document mentionne : • La Confédération, qui est le point de ralliement du réseau ; • la Caisse centrale, qui est l’agent financier du Mouvement et voit à pourvoir aux besoins de liquidité du réseau ;

2. Mémoire Position du Mouvement Desjardins sur l’avenir du secteur des services financiers canadiens, décembre 1997, p. 2 et 13. 3. Ibid., p. 11. 4. Ibid., p. 12.

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• la Corporation du Fonds de sécurité, organisme qui veille à l’assistance des caisses en difficultés financières temporaires; • L’organisme Capital Desjardins, qui est l’agent de capitalisation institutionnel du réseau ; • d’autres sociétés rattachées à la Confédération, qui ajoutent à l’action globale du Mouvement. Dans le secteur corporatif, se trouvent : • la Société financière Desjardins-Laurentienne (Société de portefeuille qui contrôle les Sociétés d’assurances, la Fiducie et Valeurs mobilières Desjardins, courtage) ; • Investissement Desjardins (participation au capital d’entreprises et fonds d’investissements régionaux) ; • la Société immobilière Place Desjardins. Dans cette énumération, les caisses locales et les fédérations, régionales ou de groupes, ne méritent aucune mention, bien qu’elles constituent la charpente et le tronc central de ce mouvement défini comme une institution financière intégrée. Cette présentation fausse les faits puisqu’à cette date la grande masse des capitaux du Mouvement était toujours décentralisée et déposée dans les caisses et les fédérations qui les administraient et non sous la compétence unique de la Confédération, non plus que sa propriété. En outre, de la façon dont on les désigne, les caisses ne sont plus les unités principales en l’absence desquelles tout le reste est sans existence, mais elles constituent le réseau de distribution et la porte d’entrée pour accéder aux services offerts par le Mouvement, en tant qu’entité globale intégrée. Le concept de groupe financier intégré fait donc en sorte que le Mouvement en soi, c’est-à-dire le corpus constitué du dernier niveau, en l’occurrence la fédération unique à être formée (ce que l’on proposera au Congrès de 1999) absorbe tout, devient propriétaire de tout, administre tout et contrôle tout, le secteur coopératif comme le secteur corporatif, à partir du sommet.

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D’après cette définition, les caisses ne seront plus désignées comme des coopératives d’épargne et de crédit, mais elles le seront, dans une prochaine révision de la loi, sous l’appellation juridique suivante : « coopératives de services financiers » (ce qui est maintenant chose faite). La seule dimension importante à protéger semble être leur dénomination juridique, en vue de pouvoir continuer d’afficher la bannière coopérative : En mai 1999, plus d’un an avant l’avènement de la fédération unique, c’est le conseil d’administration de la Confédération qui a approuvé la « Planification stratégique opérationnelle du réseau coopératif 2000-2002 ». Ce programme comprend le plan d’affaires du réseau coopératif et le plan d’affaires de la Confédération-Entreprise5.

Comme la Confédération contrôle, au nom des caisses, le secteur corporatif, elle entendait s’attribuer également la responsabilité de déterminer les normes que les caisses allaient devoir respecter et les balises à l’intérieur desquelles elles devraient fonctionner. Elle s’arrogeait déjà une autorité anticipée, équivalente aux prérogatives d’un « bureau chef » d’une banque commerciale, ce qui n’est pas du tout dans ses attributs, pas plus à l’endroit des fédérations qu’à l’endroit des caisses. C’est justement l’inverse qui est vrai : les propriétaires, ce sont les caisses et leurs membres.

La requête officielle L’objet de cette intervention auprès d’une commission fédérale était de demander au gouvernement canadien de prévoir, dans la Loi sur les banques, des dispositions permettant la création de banques coopératives. En voici la formulation textuelle6 : Avec la globalisation et la mondialisation des marchés, le mouvement coopératif canadien doit contrer les grands conglomérats financiers mondiaux qui ciblent la population détenant la plus grande part de la richesse. En raison de la législation actuelle, le secteur coopératif est démuni.

5. Claude BÉLAND, « Adoption de la planification stratégique opérationnelle 20002002 », Le Président vous informe, vol. 28, no 1, 1999, p. 4. 6. Op. cit. (voir note 2), p. 51.

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À l’instar des pays d’Europe, le Canada devrait autoriser le mouvement coopératif canadien à mettre sur pied une entité bancaire coopérative fédérale, qui pourrait jouer le rôle de la banque du secteur coopératif. Cette banque servirait le secteur coopératif du pays dans l’approvisionnement de fonds et dans l’accompagnement de la clientèle aux niveaux national et international. Avec un système de garantie mutuelle entre le réseau et la banque coopérative, le capital de l’ensemble du mouvement coopératif pourrait être reconnu et permettre de poursuivre son développement économique et social de tous les milieux du pays.

Une telle démarche soulève toute une série d’interrogations sur la stratégie et les objectifs réels que poursuivaient les dirigeants du Mouvement et sur la signification qu’elle comportait à court, à moyen et à long terme pour les caisses et pour le Mouvement dans son ensemble. Quelle était donc la motivation des dirigeants en produisant, avant le Congrès de 1999, un tel mémoire et en s’engageant, selon toutes les apparences, de leur propre initiative, dans une voie incompatible avec le mandat d’administrateurs qui leur avait été confié par les caisses et les fédérations ?

Un modèle importé Il est vrai qu’en Europe plusieurs organisations font des affaires sous la raison sociale de « banques coopératives » ou « banques populaires », mais quand on y regarde de près, on se rend compte que ce sont des structures du type bancaire reposant sur des unités qui se définissent comme coopératives, créées en vertu de lois autorisant ces sortes d’institutions, mais elles sont, en pratique, dirigées par une unité centrale avec un seul conseil d’administration décisionnel où siège, dans la plupart des cas, un représentant de l’État. En somme, elles n’ont de coopératif que leur nom officiel. Comme modèle de référence, le président Béland, au cours des échanges devant le Comité du Sénat, a même cité une de ces banques qui se dit coopérative, la Rabobank, la plus grande institution financière des Pays-Bas, sous la gouverne d’un seul conseil d’administration. Il y a quand même quelques variantes : les Caisses d’épargne françaises, par exemple, ont conservé la double affiliation. Elles sont, en même temps, directement membres de leurs fédérations régionales

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qu’elles ont conservées et de la Confédération nationale qui les regroupe où siège un administrateur désigné par l’État. Elles ne se définissent pas pour autant comme des «banques coopératives». C’est de ce dernier modèle que Paul-Émile Charron, ex-secrétaire général de la Confédération, avait proposé l’étude par le Mouvement Desjardins en vue de rapprocher les caisses de l’instance de troisième niveau. Il avait toutefois rejeté formellement la présence d’un administrateur délégué par l’État et la disparition des fédérations régionales ou de groupes et il avait formulé de sérieuses réserves par rapport au mode de répartition des pouvoirs entre ces organismes. Les structures et le mode de fonctionnement de ces « banques populaires ou coopératives» semblent avoir inspiré les planificateurs du Mouvement Desjardins au point où leurs propositions en sont, à peu de chose près, des copies conformes.

Les grands conglomérats à contrer Les arguments présentés par le Mouvement Desjardins aux autorités fédérales pour appuyer sa demande de création d’une « banque coopérative » sont, en substance, curieusement apparentés à ceux qui figurent dans les documents du XVIIe Congrès pour proposer une structure intégrée entraînant la disparition des fédérations : • la mondialisation des marchés ; • l’importance de pouvoir « contrer [sic] » les grands conglomérats financiers ; • la concurrence locale, nationale, étrangère et gouvernementale; • le besoin d’un outillage propre à permettre au Mouvement de conclure des alliances nationales et internationales. La recette obligée pour entrer dans ce grand monde passe par la constitution d’une structure du type bancaire où l’autorité centrale, dotée de pouvoirs de décision déterminants, est concentrée dans un seul conseil d’administration. Dans ces conditions, les caisses et les fédérations, qui ont toujours eu leur mot à dire sur les dossiers stratégiques et les orientations du Mouvement, sont considérées 55

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comme des relais qui retardent indûment le processus décisionnel. Le bon choix serait d’éliminer les fédérations et, du même coup, de diluer les pouvoirs des caisses locales, encadrées par une fédération unique. Ne craignant pas la contradiction, le président Béland continue cependant à dire que « les fusions, les regroupements et les constitutions de monopoles que l’on observe présentement chez les grandes entreprises capitalistes sont à redouter et à combattre7 ». Et pour faire bonne mesure, le mémoire présenté au gouvernement fédéral recommande en plus ceci : […] toutes les institutions distributrices de produits financiers devraient être régies par une autorité réglementaire avec les normes standardisées, tant au niveau fédéral que provincial. Par ailleurs, afin de complémenter et assister cette autorité réglementaire chaque institution devrait créer un comité de conformité qui aurait comme mandat de voir à ce que la réglementation adoptée par l’organisme gouvernemental soit connue et appliquée tout en réglant les plaintes provenant des consommateurs8.

En proposant un tel aménagement, sous l’autorité de l’État, non seulement les dirigeants du Mouvement sont rendus à des annéeslumière des principes coopératifs, mais, pour une organisation coopérative comme les caisses, l’établissement d’un pareil programme équivaudrait carrément à une mise sous tutelle.

Le contrôle provincial Dans la foulée de cette ligne de pensée, le gouvernement du Québec a déposé à l’automne 2002 le projet de loi 107, présenté par Mme Pauline Marois, ministre des Finances, projet qui créait l’Agence nationale d’encadrement du secteur financier, avec pouvoirs, entre autres, de prêter assistance aux consommateurs et utilisateurs de services financiers et d’assurer « l’encadrement » des activités de distribution de produits et services financiers en administrant en outre les règles d’admissibilité et d’exercice de ces activités et en prenant toute mesure prévue à la loi à ces fins9. La loi a été adoptée en fin de session. 7. Claude BÉLAND, Le Soleil, 19 mars 2000. 8. Op. cit. (voir note 2), p. 18. 9. Projet de loi 107: Loi sur l’Agence nationale d’encadrement du secteur financier, 2e session 2002, Mission, p. 9.

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Par la même loi, un bureau de transition a été constitué avec mission d’implanter cette Agence qui devra être opérationnelle au début de 2004. Le Mouvement Desjardins, par la voix de son président, M. Alban D’Amours cette fois, a appuyé sans réserve le principe de cette loi. Quelle étrange parenté entre l’énoncé du mémoire de 1997 et la mission conférée à cette nouvelle agence !

Les discussions au Comité du Sénat Lors de la séance du 23 octobre 1998, les membres du Comité du Sénat ont posé plusieurs questions aux représentants du Mouvement Desjardins. Après certains échanges sur la clientèle, les niveaux de services, le décloisonnement, les fusions souhaitées par les grandes banques commerciales, les besoins pour les caisses de servir des petites et moyennes entreprises sur le plan national comme sur le plan international, les alliances possibles avec les autres coopératives d’épargne et de crédit canadiennes ou européennes, etc., on en est arrivé aux conditions anticipées par le Mouvement pour constituer une banque et au délai requis pour ce faire. Voici un passage de cette séance10 : M. Béland: « Nous constituons une des banques coopératives et nous demandons d’éliminer les obstacles législatifs et réglementaires à la croissance du secteur coopératif des services financiers. Il y a d’abord la question de la propriété. Si le Mouvement Desjardins n’est autorisé à détenir que 10% des parts d’une banque qu’il voudrait créer, il n’y a pas d’intérêt.» Le sénateur Joyal: « J’aimerais simplement obtenir de vous quels seraient les éléments essentiels qui devraient être mis en place pour que vous puissiez passer rapidement à l’étape de la constitution d’une banque coopérative? […] j’ai l’impression que vous êtes plutôt réticent à procéder.»

10. Délibérations du comité sénatonial permanent des Banques et du Commerce. Fascicule 32, Témoignage du 23 octobre 1998, p. 15.

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M. Béland: «Je suis plutôt réticent à le dire.» Le sénateur Joyal: «De combien de temps auriez-vous besoin, de façon réaliste, pour que vous puissiez ouvrir la Banque Desjardins?» M. Langelier: «Cela pourrait être assez rapide parce que la Caisse centrale, à toutes fins utiles, est en opération. Elle a 11 milliards de dollars d’actif, elle fait ces activités-là. On parle donc beaucoup plus d’un changement de statut que de créer une nouvelle entité.» Le sénateur Joyal: «Vous confirmez, en définitive, l’approche selon laquelle la croissance du Mouvement Desjardins passe par l’établissement d’une Banque Desjardins?» M. Béland: «Oui, mais qui serait une banque coopérative…11 »

La conclusion de ce mémoire est sans équivoque : « Par conséquent, nous sommes d’avis que le gouvernement fédéral doit autoriser la mise en place d’une banque coopérative à charte fédérale12.» Curieusement, dans le même temps, on prépare de la documentation, on poursuit des consultations et l’on réunit des comités en vue du XVIIe Congrès, prévu pour le mois de mars 1999, afin « d’obtenir des orientations claires qui permettront d’accroître l’efficacité décisionnelle et opérationnelle du réseau coopératif et de réduire sensiblement ses coûts d’opérations13 ».

De la contradiction dans les termes Banque coopérative! Personne ne semble s’être interrogé sur l’incongruité de jumeler l’un et l’autre concept de ces deux types d’entreprises dont la constitution, le fonctionnement et la finalité sont, dans les faits, en opposition.

11. Ibid., p. 16. 12. Ibid., p. 17. 13. Claude BÉLAND, dossier « Ce que je souhaite, c’est une orientation claire ! », propos recueillis par Pierre Goulet, Revue Desjardins, no 1, 1999, p. 17-18.

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Une banque est un organisme intégré qui se crée des succursales, des agences et d’autres mécanismes financiers ou technologiques pour étendre les services qu’elle offre à des clientèles ciblées. Sa vocation est de produire des bénéfices en faisant le commerce de l’argent et en accroissant sa présence et son influence dans les marchés. Une banque est constituée à partir d’un actionnariat qui anticipe de retirer le maximum de profits de son investissement. Sa structure est monolithique et ses administrateurs, élus par des actionnaires qui détiennent autant de votes que le nombre d’actions qu’ils possèdent (plus celles pour lesquelles ils sont détenteurs de procurations, sans parler des actions à vote plural), constituent la seule instance décisionnelle en toutes matières. Selon les dispositions de la loi canadienne à cet égard, tout particulier ou toute corporation ne peut détenir plus de 10 p. 100 des actions d’une banque. En explicitant sa requête, le Mouvement Desjardins précise toutefois que, si cette limite était appliquée aux banques coopératives, il ne désirerait pas en créer une. Par ailleurs, une coopérative comme la caisse populaire est, dans sa nature et ses origines, un regroupement de personnes qui recherchent, par la mise sur pied d’une entreprise économique à vocation financière, la satisfaction de leurs besoins matériels, sociaux et humains dans un esprit d’entraide, de solidarité et de respect mutuel. Toutes ont des droits égaux et sont collectivement propriétaires de leur entreprise qu’elles contrôlent démocratiquement. C’est la multiplication de ces cellules d’une communauté à l’autre qui a fini par constituer un réseau qui s’est étendu jusqu’à couvrir le territoire du Québec. Les fonds qu’elles administrent ne sont pas des capitaux anonymes ni les avoirs des États ou des grandes corporations : ils proviennent du cumul des épargnes personnelles des membres, avec, en complément, les liquidités des petites et moyennes entreprises et d’autres corporations ou sociétés du milieu. Puisqu’elles sont propriétaires, ces personnes, pour la progression et la protection de leur caisse, ont la faculté de constituer des structures de deuxième et de troisième niveau pour encadrer, soutenir et orienter leur action individuelle et collective, pour les représenter comme groupe et leur déléguer les pouvoirs requis. 59

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Une coopérative doit être rentable, mais elle ne recherche pas le profit aux dépens du service personnalisé qu’elle doit rendre à ses membres. Dans une lettre à Lomer Gouin, premier ministre du Québec, en date du 14 février 1907, Alphonse Desjardins rappelait ceci : « Les membres n’ont pas pour but de s’enrichir aux dépens de leurs voisins, mais de s’aider réciproquement et de protéger les plus faibles d’entre eux14. » C’est dans le respect des responsabilités individuelles et collectives de ceux-ci que la coopérative doit cultiver et développer l’entraide et la solidarité, chez eux et entre eux, conformément à sa raison d’être et à sa finalité. Quant au fonctionnement démocratique d’une coopérative, il signifie bien plus que le simple exercice du droit de vote, car il s’étend aux échanges, aux discussions, aux débats et aux décisions décentralisées par paliers et collégiales, à commencer par le niveau local, en particulier quand les attributs des propriétaires et leurs prérogatives sont en jeu. Comme on le voit, une société ne peut être une banque et une coopérative en même temps. Il faut choisir. Si l’on veut se transformer en banque, avec tout ce que cela comporte, on le propose ouvertement aux membres. On expose aux propriétaires les avantages et les inconvénients d’une telle opération avec les arguments appropriés, pour que les intéressés puissent décider de façon éclairée. Une question à ce point conséquente commande une transparence d’une limpidité absolue. Quand, par contre, on exerce un mandat dans une structure coopérative, il faut accepter les contraintes découlant des principes et des règles d’action démocratiques qui la gouvernent et s’engager résolument dans la défense et la promotion des valeurs qui en sont la substance, soit la responsabilité, la solidarité, l’entraide et l’éducation.

La double compétence Tout le réseau coopératif du Mouvement Desjardins étant encadré par des lois provinciales, est-il possible d’imaginer qu’une démarche 14. Réflexions d’Alphonse Desjardins, La Confédération des Caisses populaires et d’économie Desjardins du Québec, 1986, p. 29.

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conséquente comme celle qui a été faite auprès du gouvernement fédéral ait pu être entreprise sans avoir sollicité l’autorisation expresse des propriétaires que sont les fédérations, les caisses et leurs membres ? On a sans doute informé le ministre des Finances du Québec de l’époque, M. Bernard Landry, sinon obtenu son aval et l’opinion favorable du premier ministre. En substance, la conversion de la Caisse centrale en banque, même coopérative, la ferait passer sous compétence fédérale, et ce serait, du même coup, beaucoup plus qu’un changement de statut mais bien un changement de nature. On se perd en conjectures devant ces faits comme devant ce discours où l’on cherche en vain une quelconque concordance avec les principes coopératifs et les règles de fonctionnement qui régissent ces formes d’entreprises. Par-dessus tout, on se questionne sur les raisons profondes qui ont motivé une telle démarche.

Un rappel historique et comparatif Que le Mouvement Desjardins puisse être propriétaire ou actionnaire important d’une banque commerciale est une chose : vouloir le transformer globalement, comme institution coopérative, en une entreprise du type bancaire intégré conduit nécessairement à en changer la nature fondamentale. Les caisses, par l’intervention des dix unions régionales, dûment autorisées à cette fin, avaient acquis, en 1967, 51 p. 100 des actions de la Banque d’économie de Québec, banque d’épargne, transformée l’année suivante en «banque populaire» avec charte commerciale en vue de s’assurer d’une participation paritaire aux chambres de compensation et d’un lien direct avec la Banque du Canada pour le règlement des effets de paiement et l’approvisionnement en numéraire. Incapables d’en arriver à un accord sur la capitalisation requise par l’Inspecteur général des banques du gouvernement canadien, les caisses ont cédé, en 1969, ces intérêts à la Banque provinciale du Canada, sur la base d’échange des actions avec droit de vote qu’elles y détenaient.

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Les caisses avaient en effet acquis un bloc significatif d’actions de la Banque Provinciale du Canada en 196715, alors que cette banque faisait pour elles, depuis 1959, office d’agent auprès du système financier canadien pour les opérations de compensation. Cette année-là, soit en 1959, les banques commerciales avaient, en pratique, fermé l’accès des caisses à ces services quasi publics que sont les chambres de compensation, administrées par elles en vertu d’un mandat du gouvernement fédéral, en imposant des charges substantielles pour l’échange des ordres de paiement tirés par les membres sur leur caisse (0,05 ¢ par effet) et d’autres frais pour fournir aux caisses le numéraire dont elles avaient besoin. Selon les règles du jeu en vigueur à l’époque, seules les banques commerciales pouvaient être membres des chambres de compensation et elles seules pouvaient, en y maintenant leur compte de liquidité et de règlement, obtenir du numéraire de la Banque du Canada, émetteur exclusif en cette matière.

La « guerre des papillons » Comme moyen de défense et de protection partielles, de petits autocollants (papillons) avaient été préparés et distribués aux caisses avec prière de recommander à leurs membres de les utiliser pour indiquer que les effets qu’ils signaient devaient, de préférence, être déposés ou échangés dans une autre caisse plutôt qu’au guichet d’une banque commerciale. À cette campagne étaient jumelées des interventions auprès des municipalités, commissions scolaires, fabriques, hôpitaux, entrepreneurs et commerçants pour que les billets de banque et la monnaie métallique qu’ils recueillaient soient déposés dans une caisse. L’opération, appelée « guerre des papillons », a connu un certain succès et a amené la Banque provinciale du Canada, qui voyait son achalandage diminuer, à proposer, contre une rémunération importante, d’agir comme agent attitré des caisses auprès des autres

15. Cela correspondait à environ 6 p. 100 des actions en circulation; après échange, la participation globale des composantes du Mouvement Desjardins avoisinait 20 p. 100.

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banques et de la Banque du Canada. Une convention était négociée et signée chaque année à ce propos, et cet arrangement s’est prolongé sur une période de plus de vingt ans. À la création de l’Association canadienne des paiements par le gouvernement canadien, en 1980, une ouverture de participation directe a été faite aux caisses, avec un siège au conseil d’administration de ce nouvel organisme pour la Confédération, mettant un terme à cette saga.

La création de la Caisse centrale C’est alors que les responsables du Mouvement Desjardins ont obtenu que le gouvernement du Québec autorise la création de la Caisse centrale Desjardins par l’ajout d’une section à cette fin dans la loi concernant la Fédération, section votée le 17 juin 1981. Cette caisse centrale, dont les membres étaient les fédérations, au nom de leurs caisses affiliées, pouvait désormais être titulaire d’un compte directement à la Banque du Canada, à l’instar des banques commerciales, et agir comme agent de garantie et de règlement de plein droit des effets de compensation, au bénéfice des caisses et de leurs membres. L’approvisionnement en numéraire pouvait aussi se faire dorénavant sans intermédiaire. Notons qu’il ne s’agissait pas d’une « banque coopérative » à charte fédérale, mais d’une entité coopérative créée et régie par les lois du Québec, propriété des fédérations et de leurs caisses affiliées et administrée par elles. Non seulement les caisses étaient au courant de cette opération, mais elles attendaient ce développement depuis plus de vingt ans.

Un avis pertinent Pour clore ce chapitre, un texte de M. Jacques B. Gélinas, sociologue, essayiste, conférencier et observateur critique des phénomènes qui influent sur la vie des sociétés humaines, servira au lecteur de sujet de méditation16 :

16. Communication personnelle avec M. Jacques B. Gélinas, 8 juillet 2003.

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Les premières coopératives financières sont issues d’un concept visionnaire lancé par Friedrich Wilheim Raiffeisen dont le but est d’habiliter le peuple à conquérir le contrôle de sa propre destinée par le moyen de la solidarité économique et sociale. Depuis le début des années 1990, cette vision est mise à rude épreuve par l’effet d’attraction de l’économie globalitaire. Raiffeisen serait bien étonné et certes déçu s’il lui était donné de visiter aujourd’hui des institutions comme la puissante Rabobank, aux Pays-Bas, et le Mouvement Desjardins, au Québec, qui se réclament de lui. Un gigantisme délirant s’est emparé des caisses d’épargne et de crédits mutuels ainsi que des banques dites populaires ou coopératives qui mettent leur sécurité dans la grosseur de leurs actifs et la compétitivité avec les banques conventionnelles, au lieu d’exploiter à fond leurs propres possibilités et leur raison d’être. Manquant de courage et d’audace pour appliquer les principes de la solidarité coopérative en harmonie avec l’environnement social, elles cherchent des points de repère chez les héros de la haute finance.

Compte tenu du genre d’orientation qu’ils privilégient en vue de faire du Mouvement Desjardins une grande entreprise financière intégrée, les dirigeants sont très loin, contrairement à leurs déclarations, de poursuivre la vision et l’œuvre du fondateur. Les événements qui vont continuer de s’enchaîner et se dérouler avec une rapidité surprenante nous réservent d’autres surprises.

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C HAPITRE 5

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L

es délégués au XVIIe Congrès ayant accepté la recommandation de la Confédération de créer le Comité de révision des structures, le conseil d’administration de celle-ci, à sa réunion du 30 mars 1999, a procédé à la formation de ce comité et à la définition de son mandat. Composé de quinze membres, (voir l’encadré « Les membres du Comité de révision des structures ») en majorité d’élus, soit 10 présidents ou administrateurs et 5 directeurs généraux de caisses, le nouveau Comité tient sa première réunion le 30 avril suivant et élit comme président M. Pierre Tardif, président de la Caisse populaire de Longueuil et membre du conseil d’administration et du comité exécutif de la Fédération de Montréal et de l’Ouest-du-Québec.

Le mandat et les objectifs du Comité de révision des structures Le mandat de ce comité est le suivant : – avec l’aide d’une firme externe, faire une étude de l’impact et du coût des deux hypothèses présentées au XVIIe Congrès, à savoir créer une fédération ou conserver les trois niveaux en réduisant de façon significative le nombre de fédérations ; – comparer, dans chaque cas, les conditions éventuelles avec ce qui existe actuellement ; – établir le coût de transition et préparer un plan de conversion harmonieux et efficace ;

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– préserver et promouvoir la distinction coopérative ; – présenter son rapport le 30 septembre 1999. Quant aux objectifs, ils consistent à : – améliorer, à court terme, le processus décisionnel ; – réduire substantiellement les frais d’exploitation des organismes de soutien ; – rechercher une structure souple ; – maintenir, sur l’ensemble du territoire québécois, une offre de services financiers complète, décloisonnée, personnalisée et de qualité ; – optimiser l’application du principe de subsidiarité, en conservant ou en déléguant les pouvoirs et responsabilités au niveau le plus apte à les exercer, les caisses devant concentrer leurs ressources sur les activités à haute valeur ajoutée pour les membres. Les membres du Comité de révision des structures Daniel Lafontaine*, directeur général Caisse populaire de Nicolet, Centre-du-Québec Pierre Gingras, administrateur Caisse populaire de Charlesbourg, Québec Suzanne Maisonneuve-Benoît, administrateur Caisse populaire de la Pointe-Sainte-Foy, Québec Pierre Tardif, président Caisse populaire de Longueuil, Montréal et Ouest-du-Québec Robert Guerriero*, administrateur Caisse populaire de Can-Italienne, Montréal et Ouest-du-Québec Sylvie St-Pierre Babin, présidente, Caisse populaire de Saint-Raymond-de-Hull, Montréal et Ouestdu-Québec André Shatskoff*, directeur général Caisse populaire de Terrebonne, Montréal et Ouest-du-Québec

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Michel Nadeau*, directeur général Caisse populaire de Lavernière, Gaspésie–Îles-de-la- Madeleine Daniel Grandmont, directeur général Caisse populaire de Saint-Élie-d’Orford, Estrie Normand Doucet, président Caisse populaire de Saint-Léon, Bas-Saint-Laurent Serge Chamberland, président Caisse populaire d’Arvida, Saguenay–Lac-Saint-Jean Gaëtan Pelletier, président Caisse populaire de La Sarre, Abitibi Sylvain Dessureault*, directeur général Caisse populaire de Saint-Michel-des-Saints, Lanaudière Pierre Chevalier*, président C. Éco. Honoré-Mercier, Fédération des caisses d’économie Martial Dansereau, président, Caisse populaire de Morin, Richelieu-Yamaska * Était membre du Comité des deuxième et troisième niveaux. Source : Desjardins express, no 1, bulletin d’information, 1999, p. 2.

La firme externe dont les services ont été retenus, soit Caron Bélanger Ernst & Young, possède une longue expérience dans les fusions d’institutions conventionnelles, financières ou autres et une expertise en matière d’organisation stratégique, mais, apparemment, aucune spécialité particulière en coopération ni en structure coopérative. Elle a mobilisé une dizaine de ses personnes-ressources pour constituer, avec celles du Mouvement Desjardins, une équipe de travail de vingt personnes sous la direction commune de M. Alain Beaudry, de la firme mentionnée, et de M. Rénald Boucher, président et chef de l’exploitation à la Confédération. Ce groupe de travail était chargé de préparer les études techniques, les prévisions financières, les évaluations et les propositions sur lesquelles le Comité de révision des structures aurait ensuite à se pencher pour formuler ses recommandations au conseil d’administration de la Confédération. 67

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Enfin, les conseillers juridiques choisis venaient du cabinet Martineau Walker.

Le rapport Daté du 1er octobre 1999, le rapport de 29 pages produit par le Comité de révision des structures contient une présentation générale, rappelle les orientations et les préoccupations qui se sont dégagées du Congrès de mars 1999 et recommande, sans surprise, la mise en place d’une fédération unique par voie de fusion des fédérations et de la Confédération à laquelle toutes les caisses seraient affiliées, ce qui entraînera du même souffle la disparition des fédérations existantes. L’architecture proposée a pour objet, en priorité, conformément au mandat du Comité de révision des structures, d’alléger le processus décisionnel et d’en améliorer l’efficacité. Pour ce faire, les recommandations de ce comité se résument à l’application du vieux principe romain : « Diviser pour régner. »

Les conseils régionaux La concentration des pouvoirs au sommet commence par la répartition des caisses en 16 groupes (voir l’encadré « Les conseils régionaux »), soit 15 pour les caisses des territoires couverts par les fédérations régionales et 1 pour les caisses d’Économie, dans ce que l’on définit comme des conseils régionaux (CORE). Sans statut juridique propre, ces créations constituent dans la réalité des mécanismes de dilution des pouvoirs et de l’autorité des caisses par rapport à la nouvelle Fédération.

Les conseils régionaux Les caisses du territoire couvert par les 10 fédérations régionales sont réparties en 15 groupes, la Fédération des caisses d’économie formant le seizième. Pour Québec, Montréal et la Montérégie, compte tenu du nombre de caisses, on a prévu 2 conseils régionaux (CORE) dans chaque cas : 1) Bas–Saint-Laurent–Gaspésie–Côte-Nord ; 2) Chaudière-Appalaches ; 68

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3) Centre-du-Québec ; 4) Estrie ; 5) Lanaudière, 6) Laval-Laurentides ; 7) Mauricie ; 8 et 9) Montérégie (deux conseils) ; 10 et 11) Montréal (deux conseils) ; 12) Outaouais–Abitibi-Témiscamingue ; 13 et 14) Québec (deux conseils) ; 15) Saguenay–Lac-Saint-Jean ; 16) Caisses d’économie. Deux bureaux satellites, dépendant des conseils, sont prévus pour chacune des régions du Bas-Saint-Laurent–Gaspésie–Côte-Nord et de l’Outaouais–Abitibi-Témiscamingue, ce qui a amené des réactions des fédérations de Gaspé et de l’Abitibi, attendu que le bureau régional relevant de la Fédération, avec les postes de travail et la proximité que l’on en escomptait, n’était pas établi dans leur région.

On compte ainsi de 40 à 50 caisses dans chacun des 16 CORE, qui encadraient les 814 caisses en activité au 31 décembre 2001 (il n’en restera que 648 en date du 1er février 2003). Les caisses seront appelées à déléguer de 1 à 4 représentants, selon le nombre de leurs membres, pour constituer une assemblée dite générale de chacun des CORE, en vue d’en élire les 15 administrateurs qui seront automatiquement leurs représentants à l’assemblée générale de la nouvelle Fédération. Ainsi, les 40 ou 50 caisses d’un même CORE ne seront représentées aux assises de la Fédération que par 15 personnes ayant droit de vote. La même assemblée dite générale du CORE élit ensuite un président du conseil parmi les 15 administrateurs. Celui-ci devient, d’office, membre du conseil d’administration de la nouvelle Fédération. 69

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Chaque CORE constitue ainsi en réalité une fraction de 1/16 de l’assemblée générale de la Fédération unique pour l’élection de ses administrateurs. L’assemblée dite générale de chacun des CORE sera d’ailleurs présidée statutairement par le président de la Fédération unique ou son représentant, comme on le verra au chapitre 9. Cela donne donc ici deux présidents: un pour un conseil d’administration figuratif qui n’administre à peu près rien et un pour l’assemblée dite générale. Outre l’élection d’un seul administrateur au conseil de la Fédération, cette assemblée dite générale d’un CORE ne détient aucun des pouvoirs de l’assemblée générale d’une coopérative et les caisses n’y ont aucun statut de membres ni aucun pouvoir de contrôle, attendu que le CORE n’a d’ailleurs pas lui-même d’existence juridique propre. Ces créations illustrent concrètement un nouveau concept de la démocratie coopérative, présentée comme devant être mieux équilibrée et plus représentative. À vrai dire, ce sont des coquilles vides imaginées pour diluer le pouvoir et le contrôle des caisses et de leurs membres sur la Fédération.

Les bureaux régionaux Par ailleurs, la nouvelle Fédération instituera, à côté des CORE et parallèlement à ces derniers, des « bureaux régionaux », sortes d’agences opérationnelles qui incarnent son déploiement, sa présence et son autorité à la grandeur du territoire du Québec et dont les directeurs et les employés sont tous ses salariés. Il est très important, à ce stade-ci, de bien faire la distinction entre les deux créations. Le conseil régional (CORE) est un regroupement théorique des caisses dans chacune des 16 régions, tandis que le bureau régional, lui, a pleine compétence sur le même territoire, comme agence structurée de la Fédération, avec un directeur général et les ressources appropriées.

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Une assemblée générale qui n’est pas générale Avec 16 CORE, comptant 15 administrateurs chacun, on obtient un groupe de 240 personnes, qui, avec le président de la nouvelle Fédération élu par les mêmes personnes pour un mandat à durée déterminée (mandat de quatre ans, renouvelable une fois), constituent l’instance de dernier recours, soit l’assemblée générale de cette fédération unique. Celle-ci ne se réunit normalement qu’une fois par année. Rappelons que, conformément aux principes coopératifs reconnus, l’assemblée générale est souveraine et détient la totalité des pouvoirs. Elle peut déléguer à des mandataires ou à d’autres instances de soutien, d’encadrement ou de services ceux qu’elle juge nécessaires ou utiles à l’atteinte des fins que poursuit l’organisme. En application de ce principe, le Comité de révision des structures en est arrivé à la conclusion surprenante que, logiquement, cette nouvelle assemblée générale de 241 membres devenait le nouveau siège de tous les pouvoirs. Dans sa théorie, ce comité a oublié le principal et le plus fondamental de tous les pouvoirs d’une assemblée générale, celui d’élire tout le conseil d’administration et de le destituer, le cas échéant. L’énormité et l’inconsistance de cette interprétation de l’organisation et du fonctionnement d’une institution coopérative dépassent l’entendement du fait que l’on n’est plus en présence des membres propriétaires eux-mêmes, mais devant des délégués de leurs délégués. Les caisses gardent bien sûr leur assemblée générale, mais elles ne pourront plus déléguer de pouvoirs à quiconque, puisqu’ils se trouvent tous transférés à la Fédération ; elles recevront de cette dernière, qui détiendra dorénavant toute l’autorité, ceux qui sont indispensables au maintien de son statut juridique et de son image coopérative. Pour faire bonne mesure, le Comité de révision des structures affirme qu’il résultera de ses recommandations une « structure démocratique plus représentative et mieux équilibrée » et qu’elles 71

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« amélioreront de façon significative la participation des caisses au sein des instances décisionnelles du Mouvement1. » À l’évidence, la méconnaissance de l’organisation coopérative, de ses principes fondateurs et des particularités de leur mise en œuvre de la part des membres du groupe de travail, de ses conseillers externes, du Comité de révision des structures et du conseil d’administration de la Confédération lui-même est ici révélée dans toute son étendue. En tout cas, l’interprétation que l’on fait des principes et des règles de fonctionnement d’une entreprise coopérative soulève des interrogations de fond.

Un aréopage d’intouchables Quant au conseil d’administration de la nouvelle Fédération, il se compose des 16 présidents élus, un par un, par chacun des CORE, plus le président de la Fédération et 4 directeurs généraux élus, parmi les candidats recommandés par les CORE, par l’assemblée des 241 personnes pour former une table de décision de 21 personnes sur laquelle ni les CORE ni les caisses n’ont droit de regard non plus qu’aucun moyen de contrôle. Il paraît impossible de concilier cette invention avec les enseignements de M. Béland lui-même, dans ses cours au Barreau, selon lesquels « dans la coopérative, le contrôle ne peut jamais s’exercer par le conseil d’administration à cause de la règle du contrôle démocratique. Il appartient toujours à l’assemblée générale des membres2. » Le privilège d’élire des administrateurs et de pouvoir les destituer, le cas échéant, qui est un attribut exclusif de l’assemblée générale, n’existe plus que virtuellement parce que celle-ci a été balkanisée. La majorité des élus (16 sur 21) sont redevables de leurs mandats, chacun à un collège électoral différent. L’assemblée générale de la Fédération unique ne peut destituer le conseil puisque ce n’est pas elle qui l’a élu et l’assemblée dite générale de chaque

1. Rapport du Comité de révision des structures, 1999, p. 18. 2. Claude BÉLAND, Formation permanente du Barreau du Québec, « Les Caisses d’épargne et de crédit », Montréal, Les Éditions Yvon Blais, Cahier 46, p. 16.

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CORE ne pourrait destituer qu’un seul des 16 administrateurs élus. Il est donc exclu que le conseil d’administration, comme instance dirigeante, puisse être désavoué. Une telle particularité est sans exemple même dans les entreprises capitalistes où, pour des motifs valables, les actionnaires de toute société peuvent destituer le conseil d’administration. Pour une coopérative qui entend par un tel système améliorer le processus démocratique, cette nouveauté est non seulement irrecevable, mais elle tient du scandale.

Des notions compliquées à l’excès Une autre incohérence d’un pareil échafaudage est que, tout en étant membres de la nouvelle Fédération, les caisses n’ont pas toutes le droit d’être représentées directement à son assemblée générale par leurs propres délégués, ce qui constitue une aberration en coopération, et également dans toute autre forme d’organisation. Elles doivent s’en remettre aux bons offices des délégués de leurs délégués. Ici encore, comme pour l’élection des administrateurs de la Fédération, l’objectif visé, il faut le répéter, est de rendre la démocratie coopérative plus représentative et mieux équilibrée. Pour simplifier et assouplir davantage le processus électoral, il est statué, dans le même rapport, que les 21 personnes, une fois élues, constitueront également le conseil d’administration de la Caisse centrale. Les caisses locales étant devenues membres de la Fédération et de la Caisse centrale, en lieu et place de leurs fédérations respectives, inutile de réunir leurs délégués deux fois, surtout dans 16 instances différentes, pour désigner, encore une fois un par un, les administrateurs de cette dernière institution. Les hauts dirigeants ont dit de ce processus électoral qu’il découlait naturellement du concept de la «démocratie déléguée», et ils ont même décidé de l’ériger en principe. Ce sera dorénavant la règle de fonctionnement rituel du Mouvement Desjardins. Pour M. Pierre Gauthier, président du comité responsable de veiller au bon déroulement des élections à la présidence du Mouvement en vue de choisir le successeur de M. Claude Béland, «le

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principe de la démocratie déléguée est à la base du collège électoral (239 personnes, avant la restructuration), qui sera appelé à voter pour la personne qui assumera la présidence du Mouvement pour les années à venir 3. » Or, chacun sait que la démocratie est un mode caractéristique de fonctionnement et de contrôle d’un groupe organisé et qu’elle ne peut, par nature, faire l’objet d’une délégation, tout comme le droit de propriété en coopération. Bien sûr, l’une et l’autre de ces formules peuvent être déformées, usurpées, aliénées ou remplacées par d’autres concepts ou moyens de procéder, mais personne ne peut raisonnablement soutenir que la démocratie comme le droit de propriété dans une coopérative peuvent être délégués parce que les deux sont inhérents à la liberté de choix de chaque membre, le premier et le plus profond des attributs de la personne. On peut déléguer à des représentants le pouvoir d’élire des administrateurs et même le président, en vertu d’un processus démocratique, mais ce n’est pas pour autant une délégation de la démocratie en soi. Par ailleurs, le droit de propriété dans une coopérative découle de la détention d’une part sociale qui, elle, est incessible et ne peut être rachetée que par son titulaire.

La répartition des pouvoirs Avec un tel schéma, où ne subsiste qu’une seule autorité structurée au deuxième niveau, il devient facile d’appliquer et d’optimiser le principe dit de subsidiarité fixé au Comité de révision des structures comme un des objectifs incontournables par les administrateurs de la Confédération. L’énoncé de ce principe est simple selon le Comité de révision des structures : « il s’agit de conserver ou déléguer les pouvoirs au niveau qui est le mieux en mesure de les exercer4 ». Encore ici, on manipule le sens des mots. Littéralement, ce qui est subsidiaire qualifie ce qui est destiné à être utilisé en second lieu par rapport au principal. En coopération, les pouvoirs et la souveraineté que détiennent les membres constituent le principal, et ce 3. Pierre GAUTHIER, Le Soleil, 31 octobre 1999. 4. Rapport du comité de révision des structures, op. cit., p. 7.

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qui est délégué à des niveaux supérieurs d’une structure devient subsidiaire. Le concept de subsidiarité, tel qu’il est défini et érigé en principe dans cette littérature, plonge tout le monde dans la confusion. Cependant, puisqu’il n’existera plus désormais qu’une seule véritable table de décision pour l’ensemble du Mouvement, l’attribution des différentes fonctions qu’exercera cette instance s’impose d’elle-même. Voyons la nomenclature des pouvoirs que le Comité de révision des structures propose de confier au conseil d’administration de la nouvelle Fédération : 1. la planification stratégique de cette fédération ; 2. les projets importants et les changements majeurs régionaux; 3. les projets majeurs et les changements importants du Mouvement ; 4. le positionnement concurrentiel (acquisitions, alliances et partenariat) ; 5. les grandes orientations et la mission du Mouvement (accord de l’assemblée générale) ; 6. l’image du Mouvement : 7. les politiques et les normes majeures ; 8. l’affectation des ressources (incluant le budget) ; 9. la position du Mouvement auprès des gouvernements ; 10. la représentation et les contributions (niveaux provincial, national et international) ; 11. l’octroi de dons et de commandites provinciaux ; 12. le contrôle des filiales (nomination des administrateurs). Pour sa part, le CORE aura la responsabilité : 1. d’approuver le plan d’affaires régional ; 2. de voir à l’octroi de dons et de commandites régionaux ; 75

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3. de contrôler l’atteinte des objectifs du plan d’affaires ; 4. de procéder à l’évaluation du directeur régional (un employé de la Fédération) ; 5. de désigner des représentants auprès d’organismes externes régionaux. Pour s’acquitter de son mandat, le conseil d’administration d’un CORE n’est tenu qu’à quatre réunions statutaires par année5. Quant aux caisses locales, on octroie à leurs membres le privilège d’élire leurs administrateurs locaux qui choisiront, parmi eux, les représentants ou délégués chargés d’élire les administrateurs des CORE et d’un président qui deviendra, de ce fait, administrateur de la Fédération. Les caisses continueront cependant à recevoir des informations pertinentes et transparentes. Et, selon le président Béland, « les caisses ont tous les pouvoirs et les ont toujours eus, et ça ne va pas changer6 ». En résumé, on se trouve en présence d’une structure intégrée, autoritaire, d’inspiration bancaire, où les membres ont été dépouillés de leurs prérogatives et de leurs droits de propriétaires, et les caisses réduites à un statut inédit de succursales prétendument autonomes et réparties dans 16 groupes différents qui donnent au Mouvement l’image d’une sorte de courtepointe destinée à assurer le confort et la permanence des dirigeants de la Fédération tout autant qu’à les soustraire de toute forme de contrôle.

Un membre Desjardins Dans son message vidéo du 11 février 1999, présenté comme lancement du XVIIe Congrès, le président Béland avait déclaré ceci : « la caisse du prochain millénaire […] devra inévitablement être au service de ce que l’on appelle désormais le membre Desjardins7 ». 5. Ibid., p. 19. 6. Claude BÉLAND, dossier « Ce que je souhaite, c’est une orientation claire », Revue Desjardins, no 1, janvier 1999, p. 18. 7. Claude BÉLAND, vidéocassette, présentation du XVIIe Congrès, 11 février 1999.

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Ainsi, le fait de détenir une part sociale dans une caisse et de participer à son fonctionnement équivaudrait plutôt, pour un adhérent, à devenir membre du Mouvement. En vertu de ce nouveau concept, l’organisme principal et fondateur serait l’entité globale et la caisse se trouverait, en conséquence, consacrée dans son statut de porte d’entrée et de canal de distribution, comme une succursale de banque, pour donner les services définis et offerts par la structure intégrée.

Le modèle de référence Le choix et la portée des termes contenus dans les documents de travail préparés pour le Congrès de 1999 laissaient d’abord croire que l’on voulait se rapprocher de l’organisation des banques commerciales canadiennes, mais le type de structure que l’on visait à instaurer était d’une tout autre inspiration. Dans une étude comparée de la réforme dans les « banques populaires » au Québec et au Maroc, M. Lachen Darhouani, historien d’origine marocaine, observe ce qui suit8 : Par son expérience originale, Alphonse Desjardins attire l’attention du monde entier. Il ne tarde pas, après de longues études des mouvements coopératifs à travers le monde, à fonder un mouvement dont l’originalité réside dans ses structures plus adaptées aux aléas de la conjoncture québécoise et dans sa capacité à se développer en harmonie avec les transformations économiques et sociales. Cette originalité s’explique essentiellement par deux principes fondamentaux: le rôle d’autonomie de ses caisses populaires et le rôle de premier plan attribué à leurs gérants. Depuis lors, toute réforme de ce mouvement ne devrait pas se faire sans une adaptation appropriée de ces deux principes. […] les orientations qu’entreprend le Mouvement Desjardins, depuis quelques années, donnent une certaine légitimité à une supposition suivant laquelle ses dirigeants privilégient la formule française qu’ils veulent implanter au Québec. […] suivant notre hypothèse, nous assistons à la conduite du Mouvement Desjardins vers sa propre aliénation.

8. Lachen DARHOUANI, « Réforme dans les banques populaires au Québec et au Maroc », Organisation et territoires, printemps-été 1999, p. 31.

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Après un siècle de développement, le Mouvement Desjardins semble bien engagé dans la voie de l’exemple français. Car c’est principalement le cas en empruntant des structures propres au Crédit populaire de France que ce mouvement s’éloigne désormais de sa mission d’origine : développer l’entraide et les solidarités traditionnelles. Et comme l’originalité classique de ce mouvement (des structures administratives mieux adaptées aux contextes locaux et régionaux) est remise actuellement en question, c’est en ouvrant la porte à une éventuelle mise sur pied de «bureaux régionaux» que l’on annoncerait les premières étapes d’une reconfiguration de ce mouvement ; en fait, son institutionnalisation sera plus prononcée que jamais. Cette organisation semble inappropriée puisque Desjardins risque de perdre son âme qui a toujours constitué un des piliers de la fierté québécoise […] pour augmenter ses capacités concurrentielles, et conformément au discours officiel, les réformes en cours ne cessent d’introduire l’œuvre coopérative de Desjardins dans certaines directions que son fondateur aurait refusées catégoriquement. Ainsi, toute réforme visant à introduire les « bureaux régionaux » comme instances intermédiaires entre la base du mouvement et ses hautes sphères organisationnelles pourrait accélérer la domination des «technocrates» sur les centres de décision au sein de ce mouvement. Elle affectera principalement le principe fondamental de la collégialité de sa gestion.

On aura remarqué que ce texte a été publié bien avant le dépôt du rapport du Comité de révision des structures. Ou bien ce M. Darhouani était doué d’un don de prémonition, ou bien il possédait déjà des informations sur ce qui allait être formulé dans le rapport de ce comité. En tout cas, son évaluation semble fondée sur des données qu’il n’a pas dû créer de toutes pièces.

L’inversion de la pyramide d’autorité De son côté, le professeur Laidlaw estime que9 : trop nombreuses sont les coopératives, particulièrement celles de grande taille, dans lesquelles l’équilibre penche vers la direction et petit à petit les technocrates absorbent effectivement les fonctions du conseil d’administration et prennent les décisions importantes à sa place. Dans ce cas, ce dernier ne fait plus rien d’autre que d’apposer sa signature. C’est ainsi que 9. A.F. LAIDLAW, Les coopératives en l’an 2000, document présenté au congrès de l’Alliance Coopérative Internationale, tenu à Moscou en 1980, p. 48.

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s’effondre la structure d’autorité souveraine qui est pourtant l’organe vital de la démocratie coopérative.

Malgré toutes ces observations et tous ces avis autorisés, le discours officiel comme le libellé du rapport du Comité de révision des structures continuent d’affirmer que l’entreprise de reconfiguration contribuera à sauvegarder et à promouvoir la distinction coopérative du Mouvement Desjardins, sans compter qu’elle favorisera l’unité de pensée et d’action. Au fait, comment qualifie-t-on les régimes où l’unité de pensée est diffusée à partir du sommet ? Pour sa part, le président Béland n’a cessé de marteler, sur toutes les tribunes, qu’il n’y aurait rien de changé pour les caisses, ajoutant à l’occasion «que les membres doivent s’occuper de leur caisse mais pas nécessairement de toutes les caisses10 ». Voilà une formulation différente pour rappeler l’orientation déjà arrêtée et retenue à savoir que les membres n’ont pas à être consultés ni à se prononcer sur le dossier de la restructuration puisqu’ils auraient, en vertu du principe de la « démocratie déléguée », confié le règlement de cette question aux administrateurs qu’ils ont élus dans chacune des caisses. Lorsque ces administrateurs de caisses, choisis par les membres, désignent, parmi eux, leurs délégués aux instances de deuxième puis de troisième niveaux, ils ne leur confèrent pas pour autant le mandat extraordinaire et explicite de modifier le mode de propriété des caisses ni l’autorité de leurs membres parce que ce pouvoir ne leur appartient pas. Il est réservé aux assemblées générales des caisses qui les ont élus eux-mêmes et qu’elles seules peuvent exercer. Par l’acceptation et l’application des recommandations du Comité de révision des structures, en contradiction avec les principes coopératifs comme avec le principe de subsidiarité, tel qu’on l’a défini, le siège des pouvoirs est transféré de la base au sommet, sans que les membres aient pu exprimer leur avis. Leurs délégués ont décidé à leur place des formes que prendraient le rajeunissement 10. Claude BÉLAND, Discours à l’assemblée annuelle de la Caisse populaire de Lévis, le 13 mars 2000.

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coopératif et la modernisation du Mouvement. On proclame encore que les 5 millions de membres sont propriétaires du Mouvement, mais on leur a enlevé tout moyen d’intervention et de contrôle dans l’exercice de leur souveraineté, ce qui a toujours constitué leur prérogative comme dans toute coopérative authentique. Le tableau II illustre, en résumé, la nouvelle structure proposée, tandis que les tableaux III et IV montrent le renversement de la pyramide auquel on a procédé. Avec la disparition des fédérations, les caisses et les CORE n’ont plus aucun pouvoir. Toute l’autorité est concentrée dans la fonction de président et dans le conseil d’administration des 21 personnes, particulièrement dans la fonction de président, comme le montre le tableau IV (p. 83).

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TABLEAU II

Structure proposée Palier local LES CAISSES SONT RÉPARTIES ENTRE 16 RÉGIONS dont le regroupement provincial de caisses de groupe

Palier régional

ASSEMBLÉE GÉNÉRALE (AGR) (une rencontre statutaire par année) Total: une centaine de délégués

CONSEIL RÉGIONAL (CORE) (15 membres)

Palier provincial

Le président du CORE (un élu) représente statutairement le CORE au CA de la nouvelle Fédération

ASEMBLÉE GÉNÉRALE DE LA NOUVELLE FÉDÉRATION (AG) (une rencontre statutaire par année) 241 délégués

CONSEIL D’ADMINISTRATION DE LA NOUVELLE FÉDÉRATION (CA) (21 membres)

CONGRÈS D’ORIENTATION (CG) (aux 3 à 5 ans ou au besoin) Environ 2 000 délégués

Cette nouvelle configuration allège considérablement le processus décisionnel, en améliore l’efficacité et favorise l’unité de pensée et d’action : • Les caisses sont directement reliées aux instances décisionnelles et consultatives du Mouvement et toutes les régions y sont représentées de façon équilibrée ; • Les caisses acceptent d’appliquer les recommandations Mouvement selon le principe de la délégation de pouvoirs ; • Il y a un partage clair des responsabilités* entre les caisses, leur instances de représentation régionale et la nouvelle Fédération.

Source : Rapport du Comité de révision des structures, p. 20.

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Gestion d’investissements Desjardins inc.

Centre Desjardins de traitement des cartes inc.

Sociétés de portefeuille

SECUR inc.

Centre d’autorisation et de paiement des services de santé (C.A.P.AA.) inc.

Sociétés de portefeuille intermédiaires

Services de paie Info-logik inc.

La Sécurité, Compagnie d’Assurances Générales du Canada

Assurances générales des caisses Desjardins inc.

Sociétés de soutien à la Confédération

NorGroupe assurance générale inc.

Source : Document de la Confédération des caisses populaires et d’économie Desjardins du Québec.

Membres auxilliaires

Société d’investissement Tremplin 2000 inc.

La société de portefeuille du Groupe Desjardins, assurances générales inc.

Institut Coopératif Desjardins

La Sauvegarde Compagnie d’Assurances sur la vie ltée

Location Desjardins

Crédit industriel Desjardins inc.

Les investissements Disnat

Desjardins Daragon Langlois limitée

Corporation Desjardins de valeurs mobilières

La société immobilière des caisses Desjardins inc.

Sociétés associées (participation Desjardins de 50% et moins)

Gestion Placements Desjardins inc.

Fiducie Desjardins inc.

Trustco Desjardins inc.

Sociétés filliales (participation Desjardins de 51% et plus)

Assurance-vie Desjardins

La société financière des caisses Desjardins inc.

La Société historique AlphonseDesjardins

Fondation Desjardins

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La société de services des caisses Desjardins inc.

La Confédération des caisses populaires et d’économie Desjardins du Québec

Société de développement international Desjardins

3 FÉDÉRATIONS HORS QUÉBEC

155 CAISSES POPULAIRES HORS QUÉBEC

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Société d’investissement Desjardins

Corporation de fonds de sécurité de la Confédération Desjardins

La Caisse centrale Desjardins du Québec

11 FÉDÉRATIONS

1 339 CAISSES POPULAIRES ET CAISSES D’ÉCONOMIE

4,7 MILLIONS DE MEMBRES

Organigramme du Mouvement avant le XVIIe Congrès

TABLEAU III

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TABLEAU IV

Structure organisationnelle de la nouvelle Fédération

Président du Mouvement et chef de la direction Corporation du Fonds de sécurité

Bureau de la surveillance

Vérification interne

Président et chef de l’exploitation

Planification stratégique du développement coopératif et encadrement de gestion de projet

Caisse centrale

Source : Document de la Confédération des caisses populaires et d’économie Desjardins du Québec.

Affaires institutionnelles (incluant Communications)

Région A

Région B

Région Caisses de groupe

Région C

Ventes et marketing

Gestion des unités d’affaires

Finances et administration

Gestion intégrée des risques

Ressources humaines

Technologie de l’information

Ressources humaines

Dév. coop. Communications

Gestion des risques

Remplacement

Relations de travail

Bureaux régionaux VP régional

Conseil en gestion

Ventes Particuliers

Ventes Entreprises

LÉGENDE Développement des affaires Qualité des risques Performance des ressources

Lien hiérarchique Lien fonctionnel Entente distincte avec son conseil Membre du commité de direction

Source : Document de la Fédération des caisses Desjardins du Québec.

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Résultats financiers Satisfaction des membres Distinction coopérative

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C HAPITRE 6

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D

epuis l’annonce officielle du XVIIe Congrès par le président, le 11 février 1999, par message vidéo et la publication des documents préparés pour les caisses et leurs délégués, les tenants de la réforme des structures sont constamment revenus sur l’urgence d’agir ainsi que sur les menaces immédiates de la mondialisation et de la concurrence en insistant sur l’importance de procéder rapidement aux modifications proposées, vu les impératifs de la conjoncture. En voici trois exemples.

Un tempo accéléré Normalement, le Mouvement Desjardins aurait tenu son congrès en l’an 2000, mais il a devancé son calendrier d’un an. Pourquoi ? Parce qu’il y a urgence à régler certaines questions vitales pour le présent et l’avenir du Mouvement1. […] c’est la survie même du Mouvement qui est en jeu ; personnellement, je suis convaincu que si on ne fait rien, et rapidement, Desjardins risque de disparaître à plus ou moins long terme2. Si Desjardins veut conserver sa place dans le marché, la rapidité dans le processus de décision est absolument critique3.

1. Pierre GOULET, « Dossier », Revue Desjardins, no 1, janvier 1999, p. 14. 2. Pierre Tardif, « Se coller aux priorités du Congrès », Desjardins express, no 1, 1999, p. 1. 3. André Grondines, «L’équipe de projet dépose ses premières analyses», Desjardins express, no 2, 1999, p. 4.

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Un calendrier serré En référence avec la partie de son mandat portant sur l’établissement et la proposition d’un plan de transition, le Comité de révision des structures a prévu que son rapport devait être accepté avant la fin de 1999 et il a fixé, dans son échéancier (voir le tableau V), la date butoir du 1er juillet 2001 pour la mise en place de la nouvelle Fédération. Il a en outre indiqué, dans le même tableau préparé à l’été 1999, que les modifications législatives requises devraient être achevées à la fin du deuxième trimestre 2000, soit le 30 juin.

TABLEAU V

Échéancier Trimestre (T) 1999

2000

2001

T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8

Étapes

Activités

I

Approbation des recommandations

II

Mise en place de l’équipe de transition

III

Mise en place du nouveau comité de direction à la Confédération

IV

Détermination des règles de gestion des ressources humaines, matérielles, financières et relatives à la structure démocratique, organisationnelle et opérationnelle de la nouvelle entité

V

Modification législative

VI

Définition des processus d’affaires de la nouvelle entité

VII

Sélection et mise en place des systèmes informatiques unifiés

VIII

Préparation des structures d’accueil (volets humains, immobilier, financier et matériel)

IX

Préparation des plans d’affaires et des budgets de la nouvelle entité pour l’exercice 2001

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Trimestre (T) 1999

2000

2001

T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8

Étapes

Activités

X

Détermination du découpage des bureaux régionaux

XI

«Assemblées régionales» pour préparer la mise en place des CORE

XII

«Assemblée générale» de la nouvelle entité pour adopter le Règlement de régie interne et élire les directeurs généraux de caisse au conseil d’administration

XIII

Fusion légale (1er juillet 2001)

XIV

Transfert des ressources dans la nouvelle entité et affectation finale

XV

Gestion des ressources excédentaires

XVI

Plan de communication

XVII

Plan de gestion du changement

Source : Rapport du Comité de révision des structures, 1999, p. 27.

Sur ce point particulier, il est à se demander comment un tel comité de la Confédération a pu avancer une information de cette nature qui relevait d’un autre champ de compétence, quelque dix mois avant le dépôt du projet de la nouvelle loi ? À quelle source at-il eu accès pour fixer une échéance comme celle-là, bien que l’on sache maintenant qu’elle a été respectée ? À l’issue du XVIIe Congrès, les participants semblaient pourtant satisfaits d’avoir obtenu qu’un comité soit formé pour préparer un rapport circonstancié sur les répercussions financières et autres de même que sur la faisabilité de l’une et l’autre des deux hypothèses de travail qui leur avaient été soumises, soit une structure à deux niveaux ou la conservation des trois niveaux avec réduction du nombre de fédérations. Il avait également été convenu que ce rapport leur serait soumis pour adoption et non pas qu’il devait prendre force, avant la fin de 1999.

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Dans l’esprit des congressistes, les caisses auraient eu, selon le programme convenu, le temps et la possibilité de se prononcer sur la pertinence des conclusions et des recommandations contenues dans ce rapport et de formuler leurs propres observations. En plus, on leur avait toujours parlé d’un horizon de trois à cinq ans, alors que le XVIe Congrès ne datait que du mois de mars précédent. Dans son rapport, le Comité de révision des structures avait également tenu à réaffirmer, à propos du plan de transition, que «l’approbation des caisses quant à sa recommandation et leur adhésion à sa mise en œuvre constituaient une condition préalable et incontournable4 ».

Un rapport à prendre ou à laisser Cependant, une fois accepté tel quel par le conseil d’administration de la Confédération, le rapport du Comité de révision des structures a été transmis aux fédérations et aux caisses non pas pour examen, discussion ou adaptation, le cas échéant, mais accompagné d’un préavis indiquant qu’il devait faire l’objet d’un vote irrévocable par les délégués des caisses à une assemblée générale extraordinaire de chacune des fédérations devant être tenue le 4 décembre 1999. Cet exemple du non-respect de ce que les congressistes avaient accepté illustre à lui seul que, entre la démocratie déléguée et la démocratie telle qu’elle est comprise habituellement, la différence est grande. Ainsi, le rapport recommandant la mise en place d’une fédération à laquelle tous les pouvoirs seraient transférés devait être accepté ou rejeté en bloc, sans possibilité de modification. Les délégués des caisses, en acceptant le rapport tel quel, convenaient de transférer tous les pouvoirs des membres à la nouvelle Fédération et celle-ci, une fois formée, déléguerait aux caisses les pouvoirs qu’elle jugerait utiles à leur fonctionnement. Les fédérations, par fusion avec la Confédération, se trouveraient également abolies. Au lieu d’une structure démocratique, on obtient une intégration autocratique. La définition de la coopérative est complètement

4. Rapport du comité de révision des structures, p. 26.

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défigurée : l’autorité démocratique et la souveraineté de l’assemblée générale des membres sont disparues. Il ne s’agissait donc pas seulement de modifier les façons de faire, comme les dirigeants l’ont soutenu, mais bien la manière d’être. En d’autres mots, ce que l’on a proposé et ce sur quoi les délégués des caisses ont eu à se prononcer, sans qu’ils en aient été informés clairement ni au moment du XVIIe Congrès ni lors du vote du 4 décembre, c’est un changement de nature. Pas question non plus pour les conseils d’administration des caisses, parce que le temps presse, de discuter du contenu du rapport et des retombées à court, à moyen et à long terme des recommandations formulées ; pas question d’exprimer, par voie de résolution ou autrement, leur accord, leurs réserves ou leur désaccord avec les propositions présentées. Pourtant, Rénald Boucher, président et chef de l’exploitation à la Confédération, a assuré que « les caisses auront le dernier mot5 ».

Des membres sans voix Forcément, le calendrier retenu ne pouvait permettre non plus, faute de temps, de consulter les membres de chacune des caisses en assemblée générale, même si leurs droits, leurs prérogatives, leur souveraineté et leur propriété étaient les véritables enjeux de cette opération. Fondamentalement, l’acceptation des recommandations du rapport du Comité de révision des structures par leurs délégués équivalait, pour les caisses et leurs membres, à se départir de leur autorité et à se résoudre à ce que la Fédération s’en saisisse. Toutefois, pour les hauts dirigeants, qui invoquaient le principe de la démocratie déléguée, les membres n’avaient pas à être consultés personnellement, et il n’était pas nécessaire de le faire pour abolir, dissoudre ou fusionner les fédérations parce que, selon le raisonnement du président Béland, les structures des deuxième et troisième niveaux résultent «d’une décision des dirigeants et non des membres6 ». 5. Rénald BOUCHER, « Les caisses auront le dernier mot », Desjardins express, no 3, 1999, p. 1. 6. Claude BÉLAND, Le Devoir, 28 octobre 1999.

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Un concept qui tient du sophisme Manifestement, on soutient la thèse que les dirigeants, du seul fait qu’ils ont été élus démocratiquement, sont habilités à disposer, sans mandat ad hoc, de questions qui dépassent les seuls actes d’administration. Leur qualité d’administrateur ne leur confère toutefois ni le statut ni les prérogatives de propriétaires et ne leur permet donc pas d’aliéner ce qui appartient aux membres. Ces derniers euxmêmes n’ont qu’un choix au regard de leur coopérative: la fusion ou la dissolution. Ils ne peuvent la céder à quiconque. L’orientation générale acceptée globalement par le Congrès de mars 1999, qui n’est pas une instance décisionnelle, ne pourra donc jamais être interprétée comme une délégation de pouvoirs non plus, d’autant plus que les participants n’étaient pas les propriétaires euxmêmes mais les délégués de leurs administrateurs.

Une thèse non orthodoxe La position des dirigeants selon laquelle les membres n’avaient pas à être consultés est difficilement compréhensible. D’une part, ils affirment que le Mouvement est la propriété de ses 5 millions de membres et, d’autre part, ils soutiennent que l’abolition des fédérations ne les concerne pas. Or, prétendre que la propriété des membres s’arrête à la caisse est une interprétation qui ne résiste pas à l’analyse et qui révèle, par surcroît, une méconnaissance profonde de l’organisation coopérative. L’unique base sur laquelle repose le Mouvement dans sa globalité est la souveraineté que seuls possèdent les membres collectivement dans chacune des cellules qui le constitue. La caisse, comme toute coopérative, n’existe pas sans ses membres ni en dehors de ceux-ci. L’interprétation des principes de cette forme d’organisation ne laisse place à aucune équivoque: l’association de personnes et l’entreprise économique sont indissociables pour former une coopérative. En dernier ressort, on l’a rappelé antérieurement, les membres sont les seuls propriétaires incontestables non seulement de leurs

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caisses mais également des structures de soutien et d’encadrement que constituent les fédérations et la Confédération, comme de tout ce qui compose le Mouvement Desjardins. M. Béland lui-même a mentionné, notamment dans ses déclarations à Ottawa, que Desjardins comptait 5 millions de membres, donc, logiquement, autant de propriétaires. Les élus, peu importe leur niveau, ne possèdent que des pouvoirs délégués en relation avec l’administration courante. Cette délégation ne saurait, en aucun cas, inclure la capacité pour les dirigeants, qu’ils soient administrateurs, délégués ou représentants, de modifier, de quelque manière que ce soit, la souveraineté des membres et le caractère de leur propriété. Même les pouvoirs que la Loi sur les caisses d’épargne et de crédit conférait aux fédérations et à la Confédération ne s’étendaient pas au droit de propriété des membres.

Les réactions En conséquence, dès les premières semaines qui ont suivi le dépôt du rapport du Comité de révision des structures et son envoi aux caisses pour acceptation tel quel et sans débats, des résistances se sont manifestées et des oppositions se sont organisées. Des caisses ou des petits groupes de caisses ont voulu faire entendre leurs préoccupations, leurs inquiétudes et leur désaccord. Des comités, formés à l’initiative des clubs de l’âge d’or ou autres, alliés à des représentants des centrales syndicales comme la Centrale des syndicats nationaux (CSN) et la Fédération des travailleurs et travailleuses du Québec (FTQ), ont également publié des communiqués, organisé des rencontres et fait appel à une action concertée avec des résultats très limités, devant la publicité massive et le lobbying du Mouvement, conformément à l’insistance du Comité de révision des structures « d’appuyer, par un plan de communication continu, l’ensemble de cette démarche, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du Mouvement7 ».

7. Rapport du comité de révision des structures, p. 27.

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L’appui de certains journalistes n’a pas fait défaut non plus (voir, à titre d’exemples, les deux encadrés qui suivent). Pour ma part, je me suis fait un devoir, avec les moyens dont je disposais, de continuer à produire des mémoires, des lettres ouvertes et des avertissements à l’intention des membres et des administrateurs pour éveiller leur attention au regard des menaces qui pesaient sur leurs droits, leur souveraineté et leur propriété.

Desjardins ira de l’avant La reconfiguration du Mouvement des caisses populaires Desjardins, qui doit être officiellement entérinée le 4 décembre par un vote des représentants des conseils d’administration des caisses, est déjà, dans les faits, un processus irréversible. Le vote massif de 87 % des 3 000 délégués, au congrès de mars dernier, en faveur de l’aplatissement des structures de soutien aux caisses – fédérations et confédération – et de l’élaboration d’un mode décisionnel qui confère aux dirigeants du Mouvement l’autorité de dicter des décisions s’appliquant à l’ensemble des affiliées, a valeur de référendum. Les enjeux étaient en effet très clairs, après une réflexion d’un an à travers tout le réseau. Des îlots de résistance au changement se sont évidemment manifestés. La Fédération des caisses d’économie Desjardins a d’abord invoqué sa spécificité, pour expliquer son opposition à la création d’une fédération unique au sein de laquelle elle se sentirait noyée. Toutes les tentatives de rapprochement tentées par le président sortant, Claude Béland, lui-même un fils de cette fédération, ont avorté. Seul le temps pourra peut-être arranger les choses, et encore. Le projet est aussi rejeté par plusieurs caisses de l’Estrie. La plus farouche campagne a cependant été menée dans le Bas-Saint-Laurent, où le directeur de la caisse de Trois-Pistoles a même présenté une requête en jugement déclaratoire pour faire déclarer illégal le vote du 4 décembre, et obtenir qu’une majorité des deux tiers des sociétaires votants, dans chaque caisse, soit exigée à l’appui des résolutions d’habilitation des délégués à voter sur une éventuelle restructuration. Ce plongeon dans le juridisme ne mènera nulle part.

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Au 30 juin, le Mouvement comptait 1 194 caisses, dont l’actif totalisait 73,2 milliards$. Les trois fédérations où la restructuration crée des divisions, caisses d’économie, Estrie et Bas-Saint-Laurent, comptent au total 256 caisses et un actif de seulement 6,5 milliards $. L’opposition de 25 à 30 % des caisses au sein de deux fédérations régionales sur dix, les recours juridiques, pourraient au pire retarder le déroulement de la réorganisation visée, mais certainement pas enrayer la volonté de 87% des caisses au Québec. Il s’agit du baroud de groupes conservateurs marginaux, qui résistent à la fois à la vague de fusions des caisses, à la mise sur pied d’une fédération unique et à l’application de « décisionsMouvement » liant toutes les caisses. Bref, à tout changement dont la nécessité a pourtant été largement démontrée afin de préserver la compétitivité de Desjardins. Le comité de révision des structures, mis sur pied à la suite du congrès de mars, a présenté le 5 octobre un modèle d’organisation qui, non seulement préserve les pratiques démocratiques, mais les resserre. Les énormes pouvoirs de décision de la future fédération unique seront confiés aux présidents élus des conseils régionaux, qui détiendront 16 des 21 sièges du nouveau conseil d’administration. Les politiques du Mouvement seront appliquées uniformément – certaines le sont d’ailleurs déjà – mais elles auront été élaborées par les représentants de la base de la pyramide. C’est l’axe central de la réorganisation. Il est permis de douter que les économies anticipées au terme de l’opération, 75 millions $ récurrents, essentiellement par la réduction de 900 postes sur 4 400, seront pleinement atteintes, mais même 50 ou 60 millions $ seraient des gains précieux. Le sociétaire, pour sa part, ne peut que gagner en services et en coûts, et c’est ce qui devrait importer le plus. Desjardins ira de l’avant. L’idéal serait donc un ralliement massif, le samedi 4 décembre, pour accélérer le processus et préserver l’image de marque du Mouvement. Source : J.-Jacques Samson, « Desjardins ira de l’avant », Le Soleil, le 30 novembre 1999, Éditorial.

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Desjardins n’a pas de plan B 2 000 délégués votent sur la restructuration, demain QUÉBEC – Le projet d’abolir les 11 fédérations régionales du Mouvement Desjardins a suscité plus de grogne que prévu, mais il devrait quand même être accepté majoritairement lors du vote qui se tiendra, demain, dans chaque région du Québec. En tout cas, la direction de Desjardins n’a pas préparé de scénario alternatif advenant un NON majoritaire à son projet de restructuration. Il n’y a pas de plan B, a fait savoir, hier, le porte-parole du Mouvement, M. André Chapleau. Pour être mis en vigueur, le plan doit recevoir la bénédiction de sept des 11 fédérations. S’il était rejeté, des négociations seraient probablement entreprises pour trouver un terrain d’entente, a dit M. Chapleau. Jusqu’à présent, une seule des 11 fédérations, la Fédération des caisses d’économie, a fait savoir qu’elle votera contre le projet. «Les gens vont dire non, pas qu’ils sont opposés à la restructuration, mais parce qu’ils veulent garder leur personnalité distincte », explique leur porte-parole, Mme Jacqueline Dubé. La Fédération des caisses d’économie regroupe 104 caisses en milieux de travail, situées un peu partout au Québec. Dans certaines régions, comme le Bas-St-Laurent et la Gaspésie, les débats seront probablement houleux et le vote plus serré. Ceux qui s’opposent au projet de restructuration estiment qu’il s’agit d’une centralisation des pouvoirs, sur le modèle des banques. Ceux qui l’approuvent croient au contraire que le réseau coopératif sera plus efficace et plus rentable avec des structures simplifiées. «C’est comme abolir un niveau de gouvernement avec les taxes qui vont avec », a illustré M. Chapleau. Au congrès d’orientation qui s’est tenu en mars, le principe de la fédération unique a été approuvé par 75 % des délégués. Depuis, il a été assuré que la nouvelle structure se traduira par des économies annuelles de 75 millions $.

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La procédure Les 11 fédérations se réuniront en assemblée générale spéciale à 10h30 pour le vote. On attend quelque 1800 personnes, soit un ou deux délégués par caisse, selon les fédérations. Trois fédérations sur 11 fonctionnent selon la représentation proportionnelle, celles de Québec, du Saguenay–Lac-Saint-Jean et la Fédération des caisses d’économie. Ainsi, la Fédération de Québec accueillera demain matin au Centre de foires un maximum de 484 délégués pour ses 280 caisses. Le vote ne sera pas comptabilisé selon le principe de la majorité simple (50 % +1) mais selon la règle des deux tiers (66 2/3 %). Pour être approuvée, la restructuration devra avoir reçu l’approbation des deux tiers des voix exprimées par les caisses et des deux tiers des fédérations. La décision devra enfin recevoir l’assentiment des deux tiers des présidents des fédérations qui forment la Confédération du Mouvement Desjardins. Ce mode de fonctionnement a été vertement critiqué au sein du Mouvement. Pour beaucoup de membres, des changements de cette importance auraient dû être soumis au vote dans toutes les caisses. Mais selon les dirigeants de Desjardins, une consultation d’une telle ampleur n’était pas nécessaire puisque les changements proposés ne modifieront pas les services offerts aux 5 millions de membres du réseau. La transition Après le vote de demain, un comité assurera la transition entre les anciennes structures et les nouvelles. Seize bureaux régionaux seront mis en place et assumeront une partie des responsabilités auparavant confiées aux fédérations. Des amendements à la Loi des caisses devront être approuvés par l’Assemblée nationale. Le Mouvement Desjardins se donne jusqu’en juillet 2001 pour mettre en place sa nouvelle structure. D’ici là, un nouveau président aura pris en main les destinées du réseau, en remplacement de Claude Béland.

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La période des mises en candidature est ouverte depuis lundi mais aucun candidat ne s’est encore manifesté, a-t-on appris. Les intéressés, qui ont jusqu’au 13 décembre pour faire connaître leur intention, attendent probablement de connaître l’issue du vote de demain. Source: Hélène Baril, «Desjardins n’a pas de plan B», Le Soleil, 3 décembre 1999.

Mes démarches auprès des grands médias et des facultés universitaires sont demeurées sans suite, tout comme mon intervention à l’endroit du Conseil de la coopération du Québec qui a classé l’opération au rang des modifications de politiques sur lesquelles il n’avait pas à se prononcer. Est-il besoin de mentionner que le président du conseil d’administration de cet organisme était, à cette époque, M. Claude Béland ? Selon ma conviction, les membres de chacune des caisses auraient dû se prononcer en assemblée générale, et j’ai insisté sur ce point à chaque occasion. Malheureusement, les médias n’avaient pas d’espace pour la publication de mes écrits. Le seul texte qui a paru dans un hebdomadaire local, distribué dans un territoire limité, couvrait l’espace d’une page que j’avais réservée et dont j’ai acquitté la facture.

Le monde politique Pour des raisons qui me paraissaient évidentes, mes efforts dans ce cas se sont limités à la sensibilisation de représentants de l’opposition officielle et du chef de l’Action démocratique, par rapport au contenu des documents en circulation, particulièrement au regard des recommandations du rapport du Comité de révision des structures en voie d’être acceptées, et de leur implication à court, à moyen et à long terme pour les caisses et leurs membres. Ma démarche visait également à fournir aux députés de l’Assemblée nationale un argumentaire propre à soutenir leurs interventions, au moment de l’étude éventuelle et de la présentation pour adoption du projet de loi annoncé.

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Une rencontre a été organisée et tenue le 2 novembre 1999 entre un petit groupe de dirigeants et d’administrateurs, retraités ou encore actifs dans les caisses, et Mme Monique Jérôme-Forget, responsable des dossiers à portée économique et financière, accompagnée de quelques-uns de ses collègues. Mon objectif était de mettre l’accent sur le principe même de toute éventuelle pièce de législation inspirée par les propositions officielles que l’on entendait soumettre à l’approbation des délégués des caisses. Il me paraissait important de sensibiliser ces parlementaires à la portée de l’éventuelle nouvelle loi, inspirée de ces orientations, sur la nature et l’indépendance du Mouvement Desjardins. L’offre de l’expertise acquise au cours de ma carrière pour tout groupe de travail ou comité d’analyse qui pourrait être constitué est demeurée sans suite.

Le plan de communication Pendant ce temps, le Service des communications de Desjardins n’a pas chômé, en utilisant les moyens imprimés, électroniques et virtuels. En plus des annonces publicitaires dans tous les médias, la Confédération a produit nombre de communiqués et distribué aux caisses 225000 exemplaires d’un texte dédié «À tous nos membres» et intitulé : « Pourquoi tant de changements dans le Mouvement Desjardins ». Le président Béland m’en a transmis personnellement un exemplaire avec sa lettre du 8 octobre 19998. Ma réponse, datée du 13 octobre, est aussi reproduite dans l’annexe9. Dans ce document, après s’être demandé ce que ferait Alphonse Desjardins, s’il était encore là !, avec reproduction de sa photo en page couverture, les dirigeants se sont déclarés les héritiers de sa pensée et ont renouvelé leurs vœux de continuer à affirmer et à mettre en évidence la distinction coopérative de son œuvre.

8. Voir l’annexe C-9. 9. Voir l’annexe C-10.

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Le vocabulaire employé dans les quatre pages de ce message est puisé dans le même encrier dont on s’est servi depuis le début, ce qui donne un langage qui affirme une chose et son contraire en même temps. Les thèmes abordés ne varient pas non plus : – la caisse est une coopérative financière qui fait partie de l’industrie des services financiers ; – regroupées en 16 conseils régionaux, les caisses éliraient leurs représentants au conseil d’administration du Mouvement et auraient une meilleure emprise sur la nouvelle Fédération ; – les conseils régionaux assureraient l’expression de la vie démocratique dans le milieu ; – la représentation des caisses serait mieux équilibrée sur l’ensemble du territoire ; – l’assemblée générale de la nouvelle Fédération serait constituée aux deux tiers des dirigeants élus des caisses ; – une meilleure unité de pensée serait possible ; – les délais de décision seraient plus courts ; – une meilleure rentabilité serait possible pour la Caisse ; – le coût serait diminué de 75 millions de dollars pour les caisses. À la lumière de ce qui a été exposé dans les chapitres précédents, on aura retenu que, même s’il ne restait que 600 caisses locales à la fin de l’exercice de reconfiguration, l’assemblée générale de la nouvelle Fédération ne comprendra toujours que les 240 délégués venant des 16 CORE, à raison de 15 par groupe. En clair, 60 p. cent des 600 caisses ne seront pas représentées directement par leurs propres délégués à l’assemblée générale de la Fédération. Cette incongruité justifie sans doute les dirigeants de prétendre qu’elles auront une meilleure emprise sur la nouvelle Fédération. Par la mise en place des CORE, qui sont des créatures virtuelles sans personnalité juridique propre, l’équivalent de « comités de la

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Fédération », selon l’expression du président Béland, on affirme également que la vie démocratique serait dynamisée. Le plus surprenant est que l’on semble avoir oublié l’écart de 400 millions de dollars dont on faisait état dans les documents du XVIIe Congrès, pour ramener l’économie possible à 75 millions de dollars par année.

Les 4 P Il y a plus encore. Pour les personnes qui continueraient de mettre en doute les arguments utilisés, on affiche à nouveau dans ce document le tableau des 4P, employé en d’autres occasions, pour rappeler les prérogatives des membres : Participation à la propriété. Participation au pouvoir. Partage des excédents. Propriété inaliénable. Les auteurs de ces textes devaient certainement savoir que les membres collectivement ne participent pas à la propriété de leur caisse et du Mouvement. Ils en sont propriétaires. En cette qualité, les membres détiennent également tous les pouvoirs, ce qui est bien différent d’une participation. Au titre de la propriété, on s’appuie sur le fait que les réserves sont statutairement impartageables pour confirmer la permanence et l’inaliénabilité de l’entreprise. Cependant, ce patrimoine inaliénable est loin de n’être constitué que des seules réserves des caisses. C’est la structure coopérative en soi et dans son intégralité englobant tous les organismes de soutien et d’encadrement qui est la propriété inaliénable des membres. À la rigueur, certaines sociétés du secteur corporatif peuvent, selon les circonstances, être l’objet de cession totale ou partielle. Pour illustrer cet attribut distinctif, le président Béland lui-même revenait souvent sur l’idée que le Mouvement Desjardins n’était pas

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« opable », c’est-à-dire sujet à une offre publique d’achat (OPA). Cela est évident puisqu’une part sociale de qualification est un titre de propriété qui est incessible et ne peut être négocié sur aucun marché. Toutefois, on ne mentionne pas le fait que, si une coopérative ne peut être vendue ni achetée, elle peut éventuellement faire l’objet d’un contrôle formel, d’une mise sous tutelle, voire d’une expropriation de la part de l’État. Ces formes d’entreprises en ont eu l’expérience dans les pays de l’Est européen, sous les régimes totalitaires, où les dirigeants des instances régionales et nationales de coopératives de production, de distribution, de consommation ou d’épargne et de crédit étaient nommés par le gouvernement.

La lettre d’Alphonse Depuis les débuts, les dirigeants ont souvent invoqué, pour justifier l’abolition des fédérations régionales, le projet du fondateur de former une fédération de toutes ses caisses et l’invitation qu’il leur avait adressée par sa lettre du 3 juillet 1920, où il explicitait son mémoire du 3 avril 1917. Il y a intérêt à reproduire ici la majeure partie de cette communication10 : Mon cher collaborateur, Il existe et même il fonctionne fort bien dans la Province de Québec plus de 160 caisses populaires. Ces caisses n’ont encore aucun lien entre elles et jouissent vis-à-vis les unes des autres d’une parfaite autonomie dans leur gestion. C’est bien là la réalisation du rêve que j’avais conçu lorsque j’ai commencé ce mouvement d’organisation économique basée sur l’unité paroissiale si particulièrement vivace dans notre pays. Mais je rêvais aussi, pour fortifier davantage ces organisations et leur assurer une direction uniforme répondant à l’idée que je m’en étais fait, d’organiser une fédération où toutes ces Caisses seraient représentées, jouissant par là même de la force nouvelle que ne pourrait manquer de leur donner cet organisme central.

10. Alphonse DESJARDINS, lettre reproduite dans la Revue Desjardins, no 1, 1999, p. 19.

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Je viens donc vous demander votre avis, ne voulant rien faire sans l’adhésion formelle et sympathique des intéressés. Pour ma part, je crois qu’une telle fédération rendrait de très précieux services à toutes les Caisses. Elle servirait de foyer de renseignement sur la marche à suivre et surtout sur l’esprit qui devra toujours dominer dans l’administration. Des Caisses isolées souffriraient peut-être d’un manque de direction et s’écarteraient de la voie qu’elles devraient suivre. Mais à côté de la fédération je projette aussi d’organiser une Caisse Centrale pour et à l’avantage des caisses paroissiales où celles-ci pourraient et devraient mettre la plus large partie de l’encaisse que la prudence leur commande de garder sous la main. À son tour, la Caisse centrale pourrait utiliser une partie de ces fonds pour alimenter les caisses locales qui temporairement, pour ne pas manquer de faire un placement, se trouveraient obliger [sic] de diminuer leur encaisse très largement et d’avoir recours à la Caisse centrale si le besoin s’en faisait sentir. Maintenant, il va sans dire que ces deux organismes pour vivre et se développer devront recevoir l’aide des Caisses locales. Par exemple, la fédération pourrait organiser un service d’inspection des caisses locales par des personnes rétribuées et compétentes. Voilà le projet dans ses grandes lignes. Veuillez maintenant consulter vos officiers et même vos sociétaires en général si vous le croyez à propos, et me donner leur opinion sur l’opportunité de poursuivre et de réaliser ce projet. Il va sans dire que chaque Caisse sera représentée à la réunion préliminaire où le projet pourra être examiné dans tous les détails, approuvé, modifié ou rejeté suivant la décision prise. Je vous prie donc de bien vouloir me faire connaître l’opinion de votre Caisse dès que vous aurez pu faire la consultation suggérée. Avec mes salutations empressées, croyez-moi, cher collaborateur, Votre bien dévoué, Alphonse Desjardins, Fondateur des Caisses Populaires.

Ainsi, la vision du fondateur était aussi large que le respect qu’il manifestait envers les caisses, leur autonomie et leur fonctionnement démocratique. À son époque, compte tenu du stade de développement des caisses, de leur nombre et de l’actif de chacune d’entre elles encore très modeste, il était compréhensible de ne pas proposer de les 101

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regrouper par régions. Cependant, pour le fondateur, il n’était pas question non plus que celles qui existaient n’aient pas toutes leur représentation directe à la «réunion préliminaire où le projet pourra être examiné dans tous les détails, approuvé, modifié ou rejeté suivant la décision prise ». Le modèle proposé en 1999 et les moyens retenus pour le faire adopter n’avaient aucune commune mesure avec le projet de M. Desjardins, ni surtout avec sa façon de procéder.

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C HAPITRE 7

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L

a date du 4 décembre 1999 allait sceller, par le scrutin des délégués des caisses, le sort de ces coopératives et du Mouvement Desjardins qu’avec le concours et l’engagement de leurs membres elles avaient construits au cours du dernier siècle. Les hauts dirigeants, quant à eux, avaient depuis longtemps arrêté leur choix pour une structure intégrée. Ils s’étaient prononcés pour une fédération unique avant le XVIIe Congrès, en avaient privilégié et proposé l’adoption dans les documents préparés pour les congressistes et avaient accepté les recommandations du Comité de révision des structures dans le même sens. Il leur fallait maintenant obtenir une confirmation officielle des propositions contenues dans ce dossier par le vote des délégués des caisses pour démontrer que les règles de fonctionnement démocratique du Mouvement étaient respectées, du moins au deuxième niveau. Ce vote était donc capital dans le processus décisionnel et la Confédération devait mettre en œuvre tout l’arsenal dont elle disposait pour qu’il soit positif. Selon les thèmes connus, ce qui était en jeu, d’après ces hauts dirigeants, et comme ils n’avaient cessé de le proclamer, c’était ni plus ni moins que la survie ou la disparition du Mouvement Desjardins. La lettre du président Béland en date du 29 novembre 1999 (voir l’encadré « Lettre de Claude Béland ») est on ne peut plus claire à cet égard : « cette réforme est essentielle à la pérennité et au progrès du Mouvement. Certains y voient même une question de survie. »

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Les oppositions La Fédération des caisses d’économie, dont le représentant au conseil d’administration de la Confédération avait enregistré son désaccord au moment de l’adoption des recommandations du Comité de révision des structures, marquait toutefois sa ferme dissidence, de même que différents groupes de caisses de territoire, notamment dans l’Estrie et le Bas-Saint-Laurent, dans ce dernier cas, à l’initiative de la Caisse populaire de Trois-Pistoles.

Lettre de Claude Béland La Confédération des caisses populaires et d’économie Desjardins du Québec Lévis, le 29 novembre 1999 AUX DIRIGEANTES ET DIRIGEANTS DES CAISSES DESJARDINS Madame, Monsieur, C’est le 4 décembre prochain que les représentants des caisses se réuniront en assemblée générale extraordinaire pour adopter un règlement qui permettra éventuellement de fusionner chacune des fédérations ainsi que la Confédération et constituer ainsi un nouvel organisme de soutien des caisses. Si j’ai décidé de vous écrire personnellement, c’est qu’il m’apparaît que parmi tous les dossiers que les dirigeantes et dirigeants du Mouvement Desjardins ont eu à mener au cours des dernières années, celui de la réforme des organismes de soutien est sans contredit le plus important. Plusieurs experts l’ont dit et l’ont écrit: cette réforme est essentielle à la pérennité et au progrès du Mouvement. Certains y voient même une question de survie. D’ailleurs, nos propres analyses, les études que nous avons nousmêmes menées dans le Mouvement ainsi que les nombreuses consultations faites auprès des caisses et des fédérations ont conduit aux mêmes conclusions. Non seulement faut-il simplifier les structures pour améliorer le processus décisionnel et la vie coopérative dans le Mouvement, mais il est aussi essentiel de le

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faire pour réduire sensiblement les coûts d’exploitation des organismes de soutien et assurer la compétitivité des caisses. En fait, le 4 décembre, les assemblées générales de chacune des fédérations ne seront pas des réunions pour « discuter de l’opportunité de faire ou non cette réforme ». Elles seront plutôt l’aboutissement d’un long cheminement auquel les caisses ont participé activement au cours des dernières années et d’une façon encore plus pointue au cours des derniers mois. En effet, il y a déjà longtemps que les caisses interrogent les structures du Mouvement, qu’elles réclament une amélioration du processus décisionnel et qu’elles souhaitaient une représentation mieux équilibrée au sein du Conseil d’administration du Mouvement. Il y a longtemps que les caisses désiraient être associées plus étroitement aux décisions prises par le Conseil d’administration du Mouvement, et que la démocratie et la vie coopérative puissent être encore plus vivantes. Il y a longtemps, enfin que les caisses exigent une diminution des frais d’exploitation de leurs organismes de soutien. Cette demande est devenue encore plus pressante ces dernières années alors que la concurrence se fait beaucoup plus coriace. Dans ce contexte, le Mouvement Desjardins ne doit négliger aucun moyen lui permettant d’améliorer son efficacité et sa compétitivité. Il n’est pas vrai que nos membres nous demeureront fidèles pour la seule raison que nous sommes un mouvement coopératif. Déjà, la moitié d’entre eux vont chercher ailleurs certains de leurs services financiers et parfois même l’essentiel de ceux-ci : les statistiques le démontrent clairement. Je suis personnellement convaincu qu’un mouvement coopératif fort, fidèle à son héritage et aux valeurs de la coopération, qui maintient une présence inégalée sur tout le territoire, qui épouse les préoccupations et les projets des collectivités locales, et qui a les moyens d’offrir à ses membres des produits et des services qui n’ont rien à envier à ceux des concurrents saura conserver l’appui de ces derniers et continuer à jouer un rôle central dans le Québec du XXIème siècle. Mais pour ce faire il faut se donner des structures plus souples qui soutiennent plus efficacement les caisses et il faut une vie coopérative plus vivante. C’est ce que vous proposent à l’unanimité, non seulement les représentants des caisses, membres du Comité de révision des structures, mais aussi tous vos

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dirigeantes et dirigeants, membres des conseils d’administration de la Confédération et des fédérations de caisses populaires. Le 4 décembre, les caisses auront l’occasion d’enclencher les démarches qui permettront de mettre en place, le 1er juillet 2001, la nouvelle structure du Mouvement. Pourquoi ce délai? Parce qu’il reste encore plusieurs détails à préciser. C’est pourquoi il est recommandé de confier le mandat aux conseils d’administration des fédérations actuelles de dresser ce qu’on pourrait appeler « la convention de fusion » laquelle définira d’une façon plus précise les modalités de cette fusion des fédérations et de la Confédération. Déjà certains consensus ont été faits et entérinés par le conseil d’administration de la Confédération, vous pourrez le constater dans l’annexe que je joins à cette lettre. Vous avez là des exemples de précisions qu’il est permis d’apporter sans aucunement modifier les principes directeurs et les règles fondamentales qui guident la réforme projetée. Le 4 décembre représente donc une étape majeure sur notre route vers le Mouvement Desjardins de l’avenir. Les représentants des caisses (ceux qui, selon la Loi sur les caisses, constituent l’assemblée des fédérations), en votant dans le sens qui leur apparaît être le plus conforme à l’intérêt supérieur du Mouvement, exerceront ainsi une responsabilité tout à fait légitime et légale et combien importante pour le futur du Mouvement.

Les interventions des chefs syndicaux, sympathisants et partisans naturels des caisses d’économie, n’allaient pas non plus dans le sens de ce qu’attendaient les dirigeants. Avant de se prononcer, ces personnes voulaient prendre le temps de bien peser les arguments avancés et tenter de mesurer les conséquences à court, à moyen et à long terme du vote sollicité par rapport aux caisses et à leurs membres, aux fédérations régionales ou de groupes et à l’ensemble du Mouvement. Par une résolution de son conseil tenu le 23 octobre 1999, à Amos, la Fédération de l’Abitibi avait également exposé ses

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doléances à la Confédération, concernant notamment l’absence d’un CORE spécifique dans sa région, remplacé par un bureau satellite dans le plan de restructuration. À la suite du refus de cette dernière de modifier le plan proposé, un nouvel avis, daté du 30 octobre, manifestait le « profond mécontentement » des dirigeants de cette fédération et portait la signature du président de chacune des 39 caisses qui lui étaient affiliées. À l’endroit de ces indécis et de ces opposants, on a multiplié les interventions privées ou publiques, avec le soutien des médias, à l’égard tant des chefs syndicaux que des dirigeants de caisses, y compris les deux fédérations qui risquaient, par leur opposition, de faire avorter le projet. Pour sa part, la Fédération de Québec a invité, en date du 22 octobre, ses anciens administrateurs et ses cadres retraités (aucun n’ayant droit de vote le 4 décembre) à une séance d’information, suivie d’un dîner. L’ordre du jour comprenait, entre autres, des exposés sur le bien-fondé de la fédération unique, la nouvelle répartition des caisses affiliées en fonction des deux CORE à mettre en place sur son territoire, la fonction « vente » à être accentuée dans les caisses, la pertinence des Centres financiers aux entreprises, (CFE) les économies anticipées et la sauvegarde de la distinction coopérative. Le président Béland a rencontré le 4 novembre suivant une délégation d’un comité de caisses dissidentes, à laquelle j’ai accepté de me joindre. Cette démarche s’est soldée par une fin de nonrecevoir.

Un exercice collectif Pour éviter de longs déplacements et réduire les frais, une téléséance avait aussi été organisée, le 30 octobre, pour les délégués de toutes les caisses du Québec, où le président Béland, accompagné de cadres de haut niveau, reprenait les principales données du rapport du Comité de révision des structures et répondait par la suite, avec ses assistants, aux questions des délégués des caisses qui avaient été invités et regroupés, sur 21 sites différents, dans des salles munies des équipements voulus. 107

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La première partie de l’exercice était réservée à une longue présentation qui avait, selon plusieurs participants, tous les accents d’une démarche de « vente » d’une fédération unique par une proposition unique. Le temps des échanges était minuté et tout représentant d’une caisse n’avait droit qu’à deux questions ne dépassant pas une minute chacune. Les réponses n’étant pas soumises à cette règle, plusieurs participants en ont été quittes pour repartir avec leurs interrogations sans avoir pu les formuler.

Les coûts afférents Quant aux budgets engagés, depuis le début et pour l’ensemble de l’opération, chacun peut y aller de ses calculs. En faisant une estimation sommaire des frais des nombreuses réunions de groupes de travail, de comités, de conseils d’administration, du XVIIe Congrès, des téléséances ou télémessages, des assemblées générales, des locations de salles et des frais de déplacement, on a déjà une addition intéressante. En y ajoutant le coût des publications, des communiqués, de la publicité dans les grands médias écrits et électroniques, sous forme d’entrevue ou autrement, sans oublier les honoraires des expertises techniques, financières et juridiques, on peut imaginer que le montant de la facture totale devait comprendre plusieurs zéros.

La leçon du président Grâce à la généreuse hospitalité de M. Alain Bergeron qui publie un journal virtuel à Alma, dans la région du Saguenay–Lac-Saint-Jean, mes textes ont pu circuler sur Internet. Le Service des communications de la Confédération les a repérés, captés et déposés sur le bureau du président. Leur lecture a provoqué chez lui une vive réaction exprimée par sa lettre du 12 novembre. Ce document est reproduit dans l’annexe1, ainsi que ma réponse2.

1. Voir l’annexe C-11. 2. Voir l’annexe C-12.

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Une révélation Dans les jours précédents, soit vers le 6 novembre, un courriel, adressé à un correspondant très particulier, a été porté à ma connaissance. En voici la teneur : De: Goulet, Bernard, À: [email protected]. Objet: Caisses populaires Date: 4 novembre 1999 11: 27 Monsieur le ministre, 1. Copie d’un message à Desjardins Dans le cadre du processus de restructuration de Desjardins. Puisque les changements proposés touchent la nature même de l’organisation coopérative, je demande une consultation générale de tous les propriétaires, c’est-à-dire les membres. Commentaires: Il est significatif (et inquiétant) que, dans un mouvement dit démocratique, des caisses ou des individus (les directeurs de caisse, notamment) craignent de signifier leur opposition publiquement au projet de restructuration de peur d’avoir «du trouble» (inspection plus sévère, absence de collaboration de leur Fédération, etc.) ou de mettre leur carrière en péril (i.e. se retrouver sur une «liste noire»!!!) Cette réticence, quoique compréhensible, en dit long sur… et nous montre le chemin qu’il reste à parcourir. 2. Commentaires pour le P.Q. Plusieurs administrateurs de Caisses sont aussi membres, militants ou sympatisants du P.Q. et seraient extrêmement déçus de voir le gouvernement appuyer cette «prise de contrôle» de Desjardins. Bernard Goulet, Sc. Comptables et fiscalité, Fac. d’administration Université de Sherbrooke.

Le signataire de ce message est, à ce moment-là, président de la Caisse populaire de Saint-François-Xavier-de-Brompton, dans la région de l’Estrie.

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Comment interpréter un document comme celui-là ? D’un côté, M. Bernard Goulet estime important de répéter au ministre des Finances la requête qu’il avait formulée au Mouvement Desjardins pour que les propriétaires soient consultés sur ce changement de nature et il pointe du doigt des comportements incompatibles avec la démocratie et les pratiques coopératives de la part de la Confédération. Enfin, il s’inquiète que des caisses ou des individus ne puissent exprimer leur opinion par crainte de représailles ; il mentionne en outre une réticence compréhensible et rappelle que du chemin reste à parcourir. Dans la seconde partie, à l’intention du Parti québécois, M. Goulet précise qu’il s’agit d’une «prise de contrôle»: mais par qui et au profit de qui? Il ne peut être question d’une OPA venant d’une autre institution financière puisque les parts de qualification, titres de propriété des caisses, donc du Mouvement, sont entre les mains des membres et sont incessibles. En outre, par la référence faite dans ce courriel à « plusieurs administrateurs de Caisses [qui] sont aussi membres, militants ou sympathisants du P.Q.», peut-on comprendre qu’il s’agit d’une opération interne ? Le programme des dirigeants en vue d’instituer une structure intégrée donnerait, en pratique, à un petit groupe de personnes un pouvoir de décision quasi illimité sur toutes les instances du Mouvement. En d’autres mots, si l’on inverse la pyramide d’autorité, le contrôle appartenant aux assemblées générales des membres n’est plus exercé que par le conseil des 21 personnes chargées de diriger la Fédération. On a vu auparavant que le même conseil n’est pas redevable de ses actions aux CORE ni à l’assemblée générale de la Fédération pour son élection ou sa destitution. Dans les circonstances, il est à se demander où se situera la responsabilité de contrôler les agissements de ce conseil.

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Un vote irrévocable L’ordre du jour de l’assemblée générale extraordinaire du 4 décembre prévoyait non seulement l’adoption des recommandations du Comité de révision des structures pour la reconfiguration des organismes de soutien et la simplification du processus décisionnel mais, en plus, un règlement de fusion des différentes fédérations entre elles et avec la Confédération pour former la nouvelle Fédération. Le texte de ce règlement, identique d’une fédération à l’autre, devait être adopté, sans y changer quoi que ce soit, dans chaque région et par les caisses d’économie à une majorité des deux tiers des caisses membres représentées à l’assemblée générale spécialement convoquée à cette fin, conformément à la loi, et comportait du même coup l’affiliation de chaque caisse à la nouvelle Fédération. En plus, le vote des délégués, une fois enregistré, présentait la rare caractéristique en démocratie d’être irrévocable.

La Caisse populaire de Trois-Pistoles Après réception de la convocation de sa fédération, datée du 9 novembre 1999 en vue de cette assemblée, et devant les conditions coercitives et sans appel de la résolution sur laquelle les délégués étaient appelés à se prononcer, la Caisse populaire de Trois-Pistoles a décidé d’engager des poursuites judiciaires. Par une requête pour jugement déclaratoire, déposée à la Cour supérieure du district de Rimouski, le 24 novembre 1999, la Caisse populaire de Trois-Pistoles et son directeur général, Gérard Beaulieu, ont donc prié la Cour de déclarer illégal le vote qui sera pris le 4 décembre 1999 et de l’annuler. Les considérants de cette requête invoquaient le non-respect des dispositions de la Loi sur les caisses d’épargne et de crédit par rapport, notamment, aux points suivants : – la nécessaire participation des membres des caisses à une décision de cette importance ; – l’absence de mandat spécifique de la part des membres aux délégués de leur caisse ; 111

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– les limites de la délégation de pouvoirs au regard des objets de l’opération ; – l’absence de la majorité des caisses à l’assemblée générale de la nouvelle Fédération ; – l’atteinte à la souveraineté des membres et aux pouvoirs qui leur appartiennent ; – l’impossibilité pour les fédérations actuelles de fusionner avec la Confédération selon les dispositions de la Loi ; – l’effet d’un vote comportant le double volet d’une désaffiliation de la fédération existante et de l’affiliation à une nouvelle ; – la propriété collective que constituent le Mouvement et sa direction traditionnelle en collégialité ; – l’obligation que soit tenue, dans chaque caisse, une assemblée générale extraordinaire des membres qui statuera aux deux tiers des membres présents ayant droit de vote. Les procureurs des requérants étaient Me Gervais Turbide et Me Roger David, procureur-conseil. Les intimées dans cette cause, la Fédération des caisses populaires du Bas-Saint-Laurent et la Confédération, étaient défendues respectivement par Me Gaston Desrosiers, de la firme Casgrain, Desrosiers & ass., et Me Alain Riendeau, de la firme Fasken, Martineau & ass. La même requête mettait en cause l’Inspecteur général des institutions financières et M. Bernard Landry, ministre des Finances, en leurs qualités respectives de responsables de l’application et du respect de la Loi sur les caisses d’épargne et de crédit. Cette requête ne sera finalement entendue et plaidée, à Rimouski, qu’au mois de mai 2000, devant M. J. Claude Larouche, juge de la Cour supérieure du Québec.

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Une sentence surprenante Le jugement, rendu le 29 mai 2000, expose que les dispositions de la Loi sur les caisses d’épargne et de crédit, concernant les fusions de caisses, peuvent s’appliquer mutatis mutandis, en vertu de l’article 328 de la même loi, aux fédérations dont les membres sont les caisses comme entités juridiques, et non aux membres de ces dernières. Il en résulte, de l’avis du tribunal, que les administrateurs sont habilités à se prononcer sans avoir à consulter l’assemblée générale de chacune des caisses. En l’espèce, selon les termes du jugement, il n’y a ni désaffiliation ni nouvelle affiliation mais continuation de la filiation existante auprès d’une nouvelle fédération. Les principes et les dispositions réglementaires qui régissent le fonctionnement de ces organisations coopératives sont considérés par le tribunal comme un aspect politique sur lequel il n’a pas à se prononcer. Quant à l’essentiel du litige, le tribunal reconnaît que si la fusion des fédérations entre elles est possible et recevable en vertu de la loi précitée, il en va autrement pour la fusion verticale, c’est-à-dire entre les fédérations et la Confédération, laquelle fusion, rappellet-il, ne peut se faire sans l’intervention du législateur. Il appert donc que sur cette question le vote des délégués des caisses était pour le moins discutable. Toutefois, chose excessive et inattendue, le juge invoque une disposition de la future Loi sur les coopératives de services financiers, dont le projet avait été déposé le 10 mai précédent, prévoyant la fusion des fédérations et de la Confédération, pour étayer son verdict. Le 29 mai 2000, date du jugement, on n’a même pas encore procédé à l’adoption du principe de ce projet de loi en première lecture. Cette étape ne sera franchie que le 1er juin. Aucune discussion ni étude en commission parlementaire n’avait donc eu lieu et cette pièce de législation se trouvait à ce moment-là sans existence.

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Le juge n’en a pas moins, par anticipation, présumé de son adoption à l’appui de sa décision de rejeter la requête en son entier, quelque six mois après son dépôt et le vote des caisses. Dans un cas comme celui-là, il faut laisser aux juristes le soin de procéder à leurs propres analyses.

Tout est confirmé Les assemblées convoquées le 9 novembre par les fédérations avaient été tenues et le vote avait eu lieu le 4 décembre 1999 comme prévu. La majorité des deux tiers, requise en l’occurrence, a été largement dépassée dans la plupart des fédérations, y compris celle de l’Abitibi, sauf au Bas-Saint-Laurent, où la résolution a été adoptée de justesse (53 caisses sur 78), et à la Fédération des caisses d’économie qui l’a rejetée. On ne sait pas cependant comment les votes ont été pondérés entre les caisses qui avaient droit à trois ou quatre délégués par rapport à celles qui ne pouvaient en désigner qu’un seul. Sur la base des résultats obtenus, on a jugé que le processus législatif pouvait officiellement se mettre en marche en vue de l’adoption officielle d’une nouvelle loi concernant les caisses avant la fin de la session du printemps 2000, par l’Assemblée nationale. Cependant, toute personne familiarisée avec le processus législatif peut se douter qu’un texte de loi de l’envergure et la densité de celui que nous connaissons maintenant demande plusieurs semaines sinon plusieurs mois de recherches, de consultations, de vérifications et de rédaction. Qui plus est, non seulement cette loi devait remplacer l’ancienne loi sur les caisses, mais elle allait modifier plus d’une trentaine d’autres lois en vigueur. Dans les circonstances, il y a fort à parier que cette loi avait été mise en chantier bien avant le vote du 4 décembre 1999 et qu’elle avait été inscrite au calendrier législatif du gouvernement. Comment expliquer autrement l’échéancier arrêté au cours de l’été 1999 par le Comité de révision des structures, spécialement en

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ce qui concerne l’indication quant à la date de l’adoption des nouvelles dispositions législatives au deuxième trimestre de 2000 ? Et pourquoi cette pression soutenue que mettaient les hauts dirigeants du Mouvement pour en arriver à faire voter leurs propositions le 4 décembre 1999, seulement huit mois après le XVIIe Congrès? L’horizon de trois à cinq ans annoncé lors du XVIIe Congrès de 1999 et en d’autres occasions était manifestement oublié, de sorte que les caisses n’ont pas eu la latitude d’examiner plus longtemps et plus en profondeur les propositions qui allaient non seulement abolir leurs fédérations mais aussi faire disparaître leur propre souveraineté, leurs prérogatives de contrôle et, enfin, la propriété et les droits de leurs membres.

Dixit Laurent Laplante Au début de 2000, M. Laurent Laplante, journaliste et observateur externe, qui a suivi le déroulement des différentes phases de l’ensemble de l’opération de restructuration, a publié sur son site Internet le communiqué reproduit ci-dessous3 : Ses commentaires méritent de ne pas tomber dans l’oubli. Québec, le 20 janvier 2000 Pauvre coopération! Le Mouvement Desjardins subit une mutation qu’on nous dit indispensable. Il conservera pourtant, selon les affirmations solennelles des agents du virage, toutes ses caractéristiques coopératives. Il faut beaucoup de naïveté pour adhérer à un tel discours. La vérité c’est que le Mouvement Desjardins n’est plus un mouvement et que la coquille capitaliste qui le remplace achève de liquider la philosophie du fondateur. Le pire, dans ce dérapage, c’est son hypocrisie. Comme si les relations publiques pouvaient tromper tout le monde indéfiniment à propos de tout. Comme s’il était possible de nier l’écart croissant entre le discours et les gestes. On a décidé, au sommet de la pyramide Desjardins qu’il était temps de diminuer le nombre de caisses d’épargne et d’économie et d’accroître les pouvoirs des technocrates, mais on a prétendu, à grands renforts 3. Laurent LAPLANTE, «Pauvre coopération», Dixit Laurent Laplante, [En ligne], Droit de publier obtenu le 26 avril 2004, http://www.cyberie.qc.ca, 20 janvier 2000.

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d’affirmations publicitaires, que les caisses elles-mêmes avaient souhaité ces transformations. Pour faire la preuve d’une aussi étonnante prétention, on a procédé à des votes dont la transparence n’est pas au-dessus de tout soupçon : bricolage du questionnaire, droits de vote accordés à des permanents, pressions de la hiérarchie, dépréciation de la thèse opposée, embouteillages et accélération dans les ordres du jour, tout y est passé. On a presque réussi à obtenir le meilleur des deux mondes : conserver l’image d’un mouvement coopératif transparent, démocratique et généreux, et acquérir la liberté de manœuvre d’une institution bancaire centralisée et opaque. Le beurre et l’argent du beurre. Comme si cela ne suffisait pas, la haute direction de Desjardins a voulu presser le pas. Tout en affirmant toujours que les fusions de caisses locales ne s’effectuaient que sous pression des membres, la direction a fixé péremptoirement des échéances et des objectifs précis : il fallait tel nombre de fusions, de masses critiques de telles dimensions, tel modèle unique de spécialisation, et tout cela avant telle date. Comme respect de l’autonomie des caisses, on avait déjà vu mieux. Ces derniers jours, le masque est enfin tombé: le siège social du Mouvement Desjardins annonce que les caisses devront appliquer désormais une nouvelle grille tarifaire pour leurs services. Partout la même chose, partout les mêmes frais, partout des succursales soumises à la volonté de la centrale. Cela, nous dira-t-on, a été dûment voté l’an dernier par les représentants des coopérateurs. Comme si l’on n’avait pas noyé le projet dans un fatras d’éléments techniques et de termes alambiqués. Cette uniformisation forcée des frais de service entre en vigueur en pleine vacance du pouvoir, c’est-à-dire au moment où l’ancien président fait ses valises et avant que son successeur ne soit en poste. À l’époque où le Mouvement Desjardins jouait encore le jeu de la démocratie, on aurait assurément demandé à quelqu’un d’expliquer le choix du moment ; aujourd’hui l’opacité de Desjardins ayant égalé celle de n’importe quelle banque, on perd son temps à poser la question. Si on questionne quand même, le relationniste de service répondra que les caisses ont voulu qu’il en soit ainsi. Pourrait-on, au moins, demander à la demi-douzaine d’aspirants présidents comment ils se situent par rapport à l’ensemble de la mutation et par rapport à la très officielle négation de l’autonomie des caisses? Même pas. Les règles de l’élection présidentielle sont telles, en effet, qu’il n’y a ni débat public, ni conférence de presse, ni d’engagement à l’égard d’un programme ou d’une doctrine. Plus rien, par conséquent, du contrôle que des coopérateurs exercent normalement sur leurs dirigeants et sur les orientations de leur coopérative.

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Plus rien des pratiques démocratiques qu’on attend de la coopération. Plus trace du respect dû par un mouvement à ses millions d’adhérents. Les gestionnaires de haut vol qui immolent la coopération sur l’autel de la mondialisation imputeront mes regrets à la nostalgie et au passéisme. Qu’ils se détrompent : je ne souhaite pas ramener la coopération québécoise à l’époque des dix sous insérés dans de petites tirelires en forme de cochon rose. Je souhaite cependant que nos astucieux remodeleurs se lancent à euxmêmes le vrai défi de la coopération, c’est-à-dire le respect intégral des deux composantes de la formule. La coopération n’est digne de ce nom que si elle atteint à la fois la rentabilité et la démocratie, à la fois le mieux-être économique et la participation. Quand la coopération ne voit qu’un seul de ses objectifs, comme c’est le cas aujourd’hui chez Desjardins, elle reproduit servilement, paresseusement, gloutonnement, le modèle bancaire. Elle n’a plus rien d’original. Or, le défi de la coopération n’est pas de reproduire. C’est d’inventer. Cela dépasse visiblement la capacité de certains gestionnaires.

Cette analyse de M. Laplante n’était visiblement pas conforme à la théologie des dirigeants, de sorte qu’il a subi les foudres du président Béland et a été rapidement classé parmi les hérétiques.

Des questions toujours sans réponse Qu’est-ce qui pouvait bien toucher aussi intensément la sensibilité des dirigeants qui, malgré toutes leurs professions de foi envers la démocratie, n’acceptaient d’entendre aucune opinion différente de la leur, ne toléraient aucune discussion ni dissidence et ne voulaient aucun débat ni délai ? Pourquoi avaient-ils imprimé cette urgence à leur démarche depuis le tout début ? Quel était le péril qui menaçait réellement la survie du Mouvement ? Comment leur proposition de remodeler les structures de soutien a-t-elle débouché sur leur abolition ? À quoi ou à qui allait servir cette concentration de tous les pouvoirs de décision entre les mains d’un conseil de 21 personnes à l’abri de tout contrôle et de toute destitution par les instances internes du Mouvement ? 117

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omme amorce à la démarche menée pour mettre en évidence certains éléments de réponse aux interrogations formulées à la fin du chapitre 7, revoyons rapidement la trame de fond des événements relatés jusqu’à maintenant en replaçant tout le dossier dans un environnement élargi et sous un éclairage différent. Un tel exercice implique, cela va de soi, d’avancer quelques hypothèses présentant une certaine légitimité, un peu comme le font les chercheurs en laboratoire.

Le film en accéléré Précisons d’entrée de jeu que les caisses, pour elles-mêmes et au nom de leurs membres, étaient loin d’être contre la proposition des dirigeants de vouloir alléger les frais d’exploitation du Mouvement Desjardins. Une telle mesure était même attendue parce que ce sont les caisses qui l’avaient demandée, comme l’a rappelé le président Béland dans sa lettre du 29 novembre 1999. Ce sont elles aussi qui devaient supporter la plus grande partie de la facture d’ensemble. Elles espéraient donc des mesures pour la diminuer de façon substantielle, à commencer par l’élimination du double emploi d’acteurs dans un même dossier. En vue d’améliorer le processus de décision, l’idée d’être affiliées directement à la Confédération tout en demeurant membres de leur fédération régionale ou de groupe paraissait également acceptable pour plusieurs caisses, sous réserve de bien doser les pouvoirs à déléguer au troisième niveau. Pour elles, il était impératif de garder aux unités locales et aux structures régionales, du moins celles que le Comité de révision des structures aurait pu recommander de

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maintenir, leur statut formel avec droit de regard sur les domaines qui les concernent directement comme sur l’ensemble du Mouvement avec toutes ses composantes, parce qu’il s’agissait de leur propriété et de leur patrimoine. Surtout, il s’agissait du patrimoine financier, social et culturel de leurs membres et d’un outil de développement pour ceux-ci, pour leur communauté comme pour leur région. Les réticences étaient plus marquées pour plusieurs caisses à l’endroit d’une fédération unique, particulièrement telle qu’elle leur était proposée par les recommandations du même comité, avec des caractéristiques qui étaient loin de lui donner une physionomie et une réalité coopératives. Les souhaits du Congrès de 1999 avaient été, en effet, que l’on procède à des évaluations détaillées des deux hypothèses présentées que les caisses pourraient ensuite étudier, discuter, contester ou faire modifier pour représenter la formule souhaitée et être en mesure de se prononcer en toute connaissance de cause. Cependant, la façon dont les dossiers soumis ont été structurés et conduits de même que le rythme rapide qui a été imprimé au déroulement des différentes phases du programme, particulièrement l’appel d’un vote pour le 4 décembre, seulement huit mois après le XVIIe Congrès, pour acceptation urgente et sans possibilité de discussion du plan de restructuration proposé, ont fait en sorte de provoquer d’abord de l’étonnement, de l’incompréhension, des interrogations, du scepticisme puis des réactions d’opposition ouverte. La différence est immense, en effet, entre accepter que soient remodelées les structures d’une organisation dans laquelle on est engagé et s’apercevoir, à l’échéance, que l’on a été dépouillé de ses droits et de sa propriété par le recours à des arguments douteux, comme la démocratie déléguée. En plus, tous les pouvoirs de décision se trouveront désormais concentrés au sommet. La férocité de la concurrence et la menace imminente de la mondialisation, pouvant entraîner la disparition du Mouvement, ont également été brandies comme des épouvantails dans la plupart des interventions orales ou écrites avant, pendant et après le Congrès de 1999.

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Cette dernière « question de vie ou de mort », avancée comme argument déterminant, n’a cependant pas vraiment été prise au sérieux par l’ensemble des membres, au niveau local, qui savaient d’expérience que l’oxygène dont s’est toujours nourri le Mouvement ne lui est jamais venu de l’extérieur ni du sommet, mais de leur engagement personnel et de leur participation libre, volontaire et solidaire dans chaque unité de base que constitue la caisse locale. Toutefois, l’insistance avec laquelle on est constamment revenu sur les risques de survie encourus par le Mouvement, sans les préciser autrement que par les menaces de la concurrence, a sans doute semé des doutes dans l’esprit de certains administrateurs de caisses. Estimant que les hauts dirigeants étaient mieux informés qu’ils ne l’étaient eux-mêmes, il leur a probablement paru prudent d’accepter qu’une telle éventualité était dans le domaine du possible. Au regard du phénomène de la mondialisation, les membres, eux, ne s’expliquaient pas non plus comment ce qui se passait sur les grands marchés financiers ou commerciaux pouvait constituer une menace réelle pour le Mouvement ou le modifier en profondeur et de façon durable puisqu’il était formé de multiples cellules autonomes et que les pouvoirs de décision déterminants étaient décentralisés et entre leurs mains en vertu de leur statut de propriétaires. Encore ici, les administrateurs des caisses locales, qui devaient désigner parmi eux les délégués habilités à voter, ont accepté, sauf dans un certain nombre d’exceptions et selon ce que l’on peut en juger maintenant, la thèse voulant que des actions énergiques s’imposaient pour protéger le Mouvement et ont souscrit à l’intégration de ses composantes. Durant toute cette campagne, les membres, eux, n’ont pas eu voix au chapitre ; on ne leur a pas permis de se faire entendre, et ce sont leurs administrateurs et leurs délégués, qui, en vertu du principe de la démocratie déléguée, sans information pertinente sur les vrais enjeux de ce dossier ni mandat spécifique, ont été appelés à se prononcer en leur nom et à se faire ainsi les traducteurs de leur opinion et de ce qu’aurait été leur décision.

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Sans autre expertise que la connaissance immédiate du fonctionnement de leur caisse et de son action dans leur milieu, les membres avaient tout de même des idées à faire valoir, mais ils n’en ont pas eu la possibilité. En conséquence, les résultats tangibles découlant des propositions présentées au Congrès de 1999, validées par les travaux du Comité de révision des structures et entérinées par le vote irrévocable du 4 décembre 1999, ont très largement dépassé les objectifs proposés de même que la compréhension et les attentes de bon nombre de membres et de groupes de caisses. Tous les pouvoirs de décision significatifs ont été centralisés et les moyens de contrôle des caisses ont été pratiquement abolis. Tout compte fait, il appert que ces résultats ont été acquis par le musellement de la voix des membres et qu’ils se sont traduits par l’aliénation de leur bien. Logiquement, la requête du professeur Goulet, selon laquelle « tous les propriétaires doivent être consultés puisque les changements proposés touchent la nature même de l’organisation coopérative1 », aurait dû être retenue. À son mérite, ce président de caisse a alerté les hautes instances du Mouvement et leur a rappelé que la structure proposée allait changer la nature de ce dernier. Il leur avait également fait part de son inquiétude, probablement en connaissance de cause, de leur réticence à prêter attention aux arguments des dissidents comme de leur peu de respect pour la démocratie et pour les règles de fonctionnement d’une coopérative. Son message n’a apparemment pas été reçu favorablement, ce qui a sans doute motivé son appel au ministre des Finances. Pour résumer, le comportement des dirigeants dans ce dossier constitue, selon moi, une éloquente illustration de cette pensée de Montesquieu2 : « Le grand avantage des dirigeants c’est de pouvoir discuter des affaires. Le peuple n’y est point du tout propre. »

1. Bernard GOULET, courriel à Bernard Landry, 4 novembre 1999, voir p. 109. 2. Montesquieu, L’Esprit des lois, notes de collège.

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Les sources du dérapage En faisant une revue d’ensemble des principaux éléments et événements rapportés dans les chapitres précédents, tout en prenant une certaine distance, on se rend compte que les détails s’estompent pour laisser entrevoir des données qui, regroupées dans un certain ordre, constituent une sorte de fil conducteur. Pour avoir une compréhension encore plus claire de ce qui a pu se produire, tenter de saisir le comportement des dirigeants et de dessiner le profil des inspirateurs du scénario qui a débouché sur la restructuration que l’on connaît, il faut, en toute logique, remonter dans le temps et en rechercher les prémices en amont des documents du Congrès de 1999. Par quel cheminement des dirigeants de coopératives, élus par ces dernières et chargés d’administrer les structures qu’elles se sont données, au cours des années, en sont-ils arrivés à proposer, à faire accepter et à effectuer une révision à ce point fondamentale qu’elle change la nature même de ce mouvement coopératif, sans consulter directement ses propriétaires ? L’ambition des hauts dirigeants en poste et leur désir de pouvoirs accrus, même si ceux que leur conférait la Loi étaient déjà très importants, leur ont certes servi de motivation. L’attraction d’une sphère d’influence plus étendue, avec la reconnaissance sociale et la rémunération qui en découlent, peut également avoir joué un rôle mais, à mon sens, ces éléments ne peuvent constituer les seuls facteurs déterminants pour expliquer le comportement qui a été le leur, comme dirigeants d’un organisme coopératif. Ils ont accaparé tous les pouvoirs de décision, réduit à néant les mécanismes de contrôle que s’étaient donnés les caisses et rendu caducs ceux de l’assemblée générale de la nouvelle Fédération, particulièrement quant à l’élection du conseil d’administration et à sa révocation. Les discours et les déclarations des dirigeants ont toujours porté sur l’intégration institutionnelle et la concentration des pouvoirs pour obtenir plus de souplesse et d’efficacité en vue d’éviter la disparition du Mouvement, argument qui a semé le doute dans

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plusieurs esprits et a amené des administrateurs de caisses et leurs délégués une fois de plus – peut-être une fois de trop – à faire confiance aux hauts dirigeants et à approuver leurs propositions. Maintenant que le nouveau statut légal du Mouvement Desjardins dorénavant en vigueur est connu, il paraît justifié d’élargir l’examen à un environnement dépassant les horizons immédiats de ce dernier.

Les autres acteurs en cause Parmi les principaux indices relevés jusqu’à maintenant dans ma relation des événements, il y a d’abord le mémoire soumis à la commission Mackay en 1997, où l’on définissait déjà le Mouvement Desjardins comme une des banques coopératives et où l’on demandait la possibilité d’en constituer une légalement en vertu d’une charte fédérale. Viennent ensuite le programme du Congrès de 1999, inspiré de préoccupations analogues, et le courriel du professeur Goulet au ministre des Finances, avec son contenu surprenant et énigmatique. Ajoutons encore les propositions vraiment aberrantes du Comité de révision des structures comme nouvelle charpente du Mouvement. Les curieuses composantes de l’échéancier qu’il a concocté, en particulier celles qui sont relatives à l’acceptation de son rapport en décembre 1999 et à la date du 30 juin 2000 pour la mise en place des nouvelles dispositions législatives, suscitent des questions très sérieuses. Enfin, le texte controversé de la résolution votée le 4 décembre 1999 et l’intervention nécessaire du législateur pour la fusion des fédérations et de la Confédération sont tout autant préoccupants. Toutes ces données ne constituent pas en tant que telles des preuves, mais elles justifient d’examiner avec attention le secteur public et de remonter jusqu’au programme politique de la formation souverainiste qui a assumé, de 1994 à 2003, le gouvernement du Québec.

Le programme du Parti québécois Dans un document de 1996, destiné aux militants du Parti québécois et intitulé : La volonté de réussir, on peut lire, au chapitre 3 portant

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sur le développement durable des richesses naturelles, à la section « Secteur financier », l’énoncé des objectifs suivants3 : […] en continuant à renforcer le contrôle de son secteur financier, le Québec élargira considérablement l’éventail de ses choix en matière de développement économique. […] avec le rapatriement de tous les pouvoirs actuellement sous juridiction fédérale, le gouvernement du Québec possédera enfin tous les leviers de contrôle nécessaires à une véritable consolidation des institutions financières (banques, coopératives d’épargne et de crédit, sociétés de fiducie, compagnies d’assurances, firmes de placements et gestionnaires de fonds). […] maintenir le caractère privé des institutions financières. […] mettre tout en œuvre pour favoriser la confiance du public en ses institutions en appliquant à toutes les institutions sous son contrôle les normes internationales de structures des capitaux (Banque des règlements internationaux). […] encourager l’ensemble de la population à épargner […] faire en sorte que la souveraineté du Québec devienne le moteur d’une capitalisation forte permettant à nos institutions financières d’envisager une véritable expansion sur une base sécuritaire.

Un des postulats de base de la constitution d’un État souverain (article premier du programme de cette formation politique) commande, cela va de soi, qu’il contrôle ses propres institutions financières. La logique de cette option politique est impérative en pareille matière. Cependant, la portée des termes employés dans la rédaction du programme cité plus haut ne s’arrête pas au contrôle et à la consolidation des institutions financières comme telles, y compris les caisses d’épargne et de crédit. Elle s’étend à la mobilisation de l’épargne privée des personnes et des ménages, en somme toute la population, pour que la « souveraineté devienne le moteur d’une capitalisation forte4 ». 3. La volonté de réussir, « Le développement durable des richesses collectives », section : Secteur financier. La création d’un espace financier québécois, 1996. 12e page. 4. Ibid., 13e page.

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Les caisses Desjardins organisées et développées par les citoyens du Québec sont dépositaires d’une large proportion de cette épargne privée que constituent leurs économies. Ces coopératives sont gérées par des personnes de chaque milieu choisies démocratiquement par les membres. Leur mission a toujours été, depuis les origines, d’enseigner, d’encourager et de favoriser la pratique de l’épargne comme discipline de vie et gage de sécurité pour les individus et les familles. L’accumulation de ces épargnes devait constituer en plus, selon la pensée du fondateur, une source de crédit de proximité pour les membres et un levier de développement pour les communautés et les régions, tant sur le plan économique que sur le plan social et le plan humain. Le projet de M. Desjardins n’a jamais été lié de près ou de loin à la souveraineté ou à la sécession du Québec, même s’il y voyait un moyen d’émancipation économique pour ses concitoyens. Ce ne devait certainement pas être la motivation qui l’a amené à aller fonder des caisses en Ontario et aux États-Unis. Le programme dont on vient de faire état, qui prône le contrôle des institutions financières, y compris les caisses d’épargne et de crédit, peut-il avoir servi de référence à certains sympathisants et militants de ce parti, administrateurs ou technocrates à différents niveaux du Mouvement dans l’opération qui a débouché sur la structure intégrée et autoritaire qui est maintenant en vigueur ?

Une approche indirecte Au début des années 80, lorsque les caisses d’entraide économique, également régies par la Loi sur les caisses d’épargne et de crédit, se sont trouvées en état de crise financière majeure, le ministre des Finances du temps, M. Jacques Parizeau, avait commencé par les soutenir et il avait parlé d’en faire comme des «banques» régionales de développement, particulièrement pour les petites et moyennes entreprises. Elles seraient devenues éventuellement, selon lui, une des composantes du Mouvement Desjardins, ce qui aurait garanti leur continuité et leur crédibilité. Selon sa propre formulation, il entendait les traiter « aux petits oignons ».

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Effectivement, des pressions avaient été exercées sur le Mouvement Desjardins, sous la présidence de Raymond Blais, en vue de faire accepter ce groupement comme 12e fédération. Cette proposition du ministre des finances a été débattue à huis clos à son bureau de Montréal, entre des dirigeants de cette fédération de caisses et des représentants du Mouvement Desjardins, dont je faisais partie, et elle était arbitrée par l’Inspecteur général des institutions financières du Québec. Elle n’a pas été acceptée par les participants du Mouvement Desjardins, en vertu de l’incompatibilité de la culture de cette organisation par rapport au Mouvement Desjardins et de sa situation financière problématique, ce que les administrateurs de la Confédération alors en poste ont confirmé unanimement par la suite. La plupart de ces caisses d’entraide et leur fédération ont dû ensuite fermer leurs portes. Quelques-unes, au lieu de se résoudre à la liquidation, ont fusionné avec des caisses Desjardins déjà existantes membres des fédérations régionales de leur territoire.

Une avenue possible ? Dans le respect du premier principe coopératif stipulant la nondiscrimination quant à l’allégeance politique et comme dans toute organisation démocratique, des sympathisants, des membres et des militants de cette formation politique en seraient venus naturellement et légitimement à occuper, au cours des années, des postes stratégiques de décision dans les caisses, les fédérations et la Confédération, comme administrateurs ou technocrates. Dans la poursuite de l’objectif structurel décrit dans le programme du Parti québécois, ces personnes ne constituaient-elles pas, pour ainsi dire, dans les différentes composantes du Mouvement Desjardins, des cellules en mesure de favoriser la mise en œuvre du programme du Parti, le moment venu ? Sur quelle autre base les dirigeants pouvaient-ils engager une opération de cette nature et de cette envergure ? Comme on l’a vu, les dirigeants ne pouvaient même pas, sans intervention de l’État, fusionner les fédérations et la Confédération.

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Du reste à quelles fins et en vue de quel objectif auraient-ils entrepris cette prise de contrôle de l’organisation coopérative en proposant d’en faire un bloc intégré qu’ils pourraient administrer à leur gré ? Bien sûr, ils pouvaient s’octroyer des rémunérations, honoraires, jetons de présence et primes de rendement faramineuses, mais ils ne pouvaient quand même pas se partager le patrimoine du Mouvement Desjardins comme dans une entreprise traditionnelle ! Ils ne pouvaient pas non plus escompter une plusvalue de leurs avoirs personnels ! Alors, leur seule motivation aurait-elle été leur soif de pouvoir ou est-il réaliste de penser qu’il y ait eu des communications entre des représentants du Mouvement Desjardins et certaines personnalités politiques ? En pareille occurrence, n’aurait-on pas là, par exemple, un morceau d’explication de la fébrilité et de l’impatience, pour ne pas dire du zèle, qui animaient les dirigeants, du moins certains d’entre eux? La notoriété et la dimension du Mouvement Desjardins, organisme présentant une cote de respectabilité et de stabilité indiscutables, de compétence provinciale, avec ses milliards d’actif, son enracinement et sa présence dans plus de 1 200 localités et toutes les régions du Québec, sa caisse centrale, ses composantes de prestige dans le domaine des assurances, de la fiducie, des valeurs mobilières et sa copropriété dans le complexe Desjardins, à Montréal, n’en faisaient-elles pas un objet de premier choix comme cadre constitutif et armature de base d’une éventuelle institution financière du type bancaire vraiment québécoise dont les hauts dirigeants étaient déterminés à prendre le contrôle ? Il est impossible de l’assurer, mais, pour entreprendre une pareille démarche, il importait de définir le « comment » par rapport aux caisses qui sont de la compétence du Québec et qui sont des entreprises coopératives, privées, autonomes propriétés de 5 millions de membres.

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Une stratégie potentielle ? Compte tenu de la confiance traditionnelle, souvent considérée comme allant de soi, que les membres des caisses ont toujours manifestée envers leurs dirigeants, en négligeant, entre autres, d’assister régulièrement aux assemblées générales, ces derniers se seraient-ils chargés de préciser les voies et moyens propres à déboucher sur des résultats concrets ? De toute évidence, pour réussir une pareille opération, il fallait y faire participer les membres, c’est-à-dire « tous les propriétaires », mais en même temps contourner leur autorité, car, comme le rappelle le professeur Jean-Marie Gagnon, de l’Université Laval, « le Québec est coupé en deux entre les fédéralistes et les souverainistes et ce clivage s’apparente à celui du membership des caisses5 ». Comme amorce de la démarche, les hauts dirigeants auraient donc commencé par mettre l’accent sur la faible rentabilité du Mouvement Desjardins par rapport aux banques commerciales, situation présentée comme anormale, pour ensuite attribuer à la lourdeur de ses structures de décision l’incertitude de sa survie devant les risques de la conjoncture où se mêlaient concurrence et mondialisation. On aurait donc choisi, d’une part, de mettre en évidence la complexité et la vulnérabilité d’une structure coopérative comprenant de multiples niveaux d’autorité, ce qui entraîne habituellement des délais dans les décisions stratégiques et un coût excessif. D’autre part, on se serait appliqué à sensibiliser les membres et le public au fait que l’accroissement menaçant de la concurrence et les pressions de la mondialisation allaient jusqu’à mettre en danger la survie de tout le Mouvement. Le «temps d’agir» énergiquement et d’intervenir rapidement pour protéger cet héritage devenait dès lors une obligation évidente pour tout dirigeant responsable. En s’appuyant sur des études partielles, sur des recherches dont on peut remettre en question l’objectivité et sur des avis d’experts

5. Jean-Marie GAGNON, Le Soleil, 25 mars 2000.

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spécialisés en organisation de grandes entreprises, les dirigeants en sont venus à suggérer, à recommander puis à privilégier, pour des raisons d’économies substantielles, ouvertement annoncées et chiffrées, l’abolition des fédérations régionales. La réalisation de cette partie du programme améliorerait en plus, et très sensiblement, le processus de décision. En outre, ces fédérations constituaient aussi le principal obstacle qu’il fallait faire disparaître pour procéder à une intégration totale. Dans les circonstances, la disparition des fédérations devenait une sorte de « figure imposée ». En conséquence, cette piste avait le mérite de renforcer les chances de succès en ouvrant la voie à une direction unique dont le « contrôle » serait moins problématique que celui de plus ou moins onze structures régionales ou de groupes dont les administrateurs pouvaient être renouvelés, avec le temps, par décision démocratique des caisses. Il fallait cependant, en l’espèce, faire en sorte de montrer qu’il s’agissait d’une démarche interne, instaurée grâce à la clairvoyance des dirigeants, mais réalisée par les caisses et leurs membres et présentée ouvertement comme l’expression démocratique de leur décision commune et de leur volonté comme propriétaires.

Le recours à la « démocratie déléguée » Selon mon hypothèse, le scénario imaginé aurait donc été que les dirigeants, à commencer par ceux du plus haut niveau, se chargeraient de procéder à cette prise de contrôle, mais il était nécessaire que la démarche conserve toutes les caractéristiques d’une question gérée à l’interne et se traduise par une requête, un souhait et une décision des membres qui se seraient exprimés démocratiquement. Or, on sait que les membres n’ont jamais eu un seul mot à dire dans ce processus et que les délégués des administrateurs qu’ils avaient élus ont plutôt été appelés à se prononcer en leur nom, en vertu du principe de la démocratie déléguée, tant au Congrès de mars 1999 qu’au moment du vote du 4 décembre de la même année.

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Comme élément additionnel, mentionnons que le mémoire de 1997 et la démarche faite à Ottawa, en vue d’obtenir l’autorisation de mettre sur pied une « banque coopérative », ont été réalisés sans que les caisses en soient informées ou consultées. Selon l’avis de personnes au fait des rouages gouvernementaux, il semble impensable que le Mouvement Desjardins ait pu agir ainsi sans en informer le ministre des Finances du Québec, voire sans son accord et l’assentiment du premier ministre.

Le temps des nuances Depuis l’adoption du projet de loi 126 sur les coopératives de services financiers, le vent a toutefois changé de direction. Dans un mémoire déposé à Ottawa en octobre 2002, le Mouvement Desjardins, par la voix de ses représentants officiels, rejette l’appellation « banque coopérative » et propose plutôt maintenant « coopérative canadienne de services financiers», à charte fédérale, dont il pourrait devenir membre ou partenaire tout en conservant sa propre structure et surtout sans changer de compétence législative et réglementaire6. Accepter un changement de compétence aurait été surprenant dans les circonstances, attendu que, comme on l’a vu, « la souveraineté doit devenir le moteur d’une capitalisation forte7 » spécialement par l’épargne de l’ensemble de la population, particuliers et ménages.

La présidence du Mouvement Pour assurer la continuité dans la même voie, était-il surprenant d’apprendre, comme le bruit en a couru à l’époque, qu’après l’annonce que M Béland ne solliciterait pas de renouvellement de mandat, une des personnes pressenties comme successeur potentiel, ait été M. Pierre-Marc Jonhson, dont les convictions politiques sont publiques ? Il a finalement décliné l’invitation8. 6. Marie-Josée BOUCHER, « Ottawa remet en piste le projet de banques coopératives », L’actualité, novembre 2002, p. 6. 7. La volonté de réussir, op. cit., (voir note 3), p. 125. 8. Hélène BARIL, « Pierre-Marc Johnson pressenti », Le Soleil, 6 novembre 1999, p. A-1.

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L’autre nom qui a circulé est celui de M. Henri-Paul Rousseau, alors président de la Banque Laurentienne et nommé depuis, par le gouvernement, président de la Caisse de dépôt et placement du Québec. Rappelons qu’en 1980, lors du référendum sur la souveraineté, il avait pris la tête des économistes pour le Oui. Il n’a pas accepté de changement de carrière non plus9. Pourquoi, et sous quelle inspiration, cette quête de personnalités souverainistes en dehors des structures du Mouvement Desjardins et des autres administrateurs en fonction par exemple, candidats naturels pour un poste comme celui-là ? La succession demeurait donc ouverte et l’élection allait avoir lieu le 19 février 2000, après une période de mise en candidature s’étendant du 29 novembre au 13 décembre 1999. Plusieurs présidents ou administrateurs élus de fédérations et deux cadres de haut niveau ont soumis leur candidature pour cette élection, à savoir : • M. Jocelyn Proteau, président de la Fédération de Montréal et de l’Ouest-du-Québec ; • M. Michel Rouleau, président de la Fédération de Québec ; • Mme Madeleine Lapierre, présidente de la Fédération de Richelieu-Yamaska ; • M. André Roy, président de la Fédération de l’Estrie ; • M. Pierre Tardif, président de la Caisse populaire de Longueuil et administrateur de la Fédération de Montréal et de l’Ouestdu-Québec, (celui-ci avait présidé le Comité de révision des structures) ; • M. Michel Therrien, président de la Financière DesjardinsLaurentienne ; • M. Alban D’Amours, inspecteur et vérificateur général du Mouvement Desjardins.

9. René Lewandowski, « Le nouveau shérif de la caisse », L’actualité, février 2003, p. 49.

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Tels étaient les sept candidats aspirants à la présidence parmi lesquels le collège électoral, formé à ce moment-là de 239 délégués de caisses et de fédérations, devait choisir un successeur à M. Béland. Le 19 février 2000, après six tours de scrutin, il ne restait en lice que MM. Jocelyn Proteau et Alban D’Amours, le candidat qui avait récolté le moins de votes étant éliminé à chaque tour et le score de chacun des candidats restants n’étant pas révélé. L’élection d’Alban D’Amours n’a donc été confirmée qu’au dernier tour à la satisfaction du président sortant. Il est difficile, en l’occurrence, de déceler une intervention des milieux politiques, comme il est tout aussi difficile de ne pas y penser, puisque ce choix leur a paru s’être porté sur l’homme qui convenait dans la situation. Alban D’Amours avait été, entre autres, sous-ministre du ministère du Revenu de 1981 à 1986 et sous-ministre associé à l’Énergie en 1986-1987. Il est entré chez Desjardins en 1988 comme viceprésident à la planification, à la communication et au marketing à la Confédération. En 1994, il est nommé inspecteur et vérificateur général du Mouvement Desjardins. Parmi ses activités professionnelles, M. D’Amours avait également été invité à présider deux commissions gouvernementales publiques d’enquête, l’une sur l’énergie et l’autre sur la fiscalité et le financement des services publics.

Une lumière nouvelle Le processus d’intégration amorcé ouvertement par le Congrès de 1999 en était arrivé à sa phase finale. Il restait à encadrer légalement la nouvelle réalité du Mouvement Desjardins. Toutefois, et comme une réponse aux multiples interrogations que j’ai soulevées, les pièces de législation qui seront votées, outre qu’elles confirment les propositions du Comité de révision des structures, contiendront des dispositions dont personne n’avait parlé jusque-là mais dont la portée allait changer non seulement la

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nature coopérative mais la vocation même de tout le Mouvement Desjardins. Les deux lois auxquelles le chapitre suivant sera consacré, sans y voir une expertise juridique, ont fait l’objet d’une lecture attentive pour en comprendre le sens et tenter de mesurer les effets de leur application dans les pratiques courantes des caisses et du Mouvement Desjardins dans son ensemble. Tout membre un peu au fait du fonctionnement de sa caisse et des champs de juridiction qui étaient les siens de même que du rôle de la fédération dont elle faisait partie pourra juger des changements profonds qui résultent de ces deux lois.

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epuis 1906, année de leur reconnaissance juridique par la Loi des syndicats coopératifs, les caisses ont toujours eu à faire rapport à l’État de leur bonne administration et de la sécurité de l’épargne de leurs membres. Elles ont cependant gardé, même à partir de la fondation de la Fédération en 1932, la pleine compétence sur leur service d’inspection. Un document de conformité était transmis au ministre chaque année. Les caisses ont également conservé, à l’intérieur des limites définies par leur loi, qui a été modifiée à plusieurs reprises, la faculté d’établir leurs normes de fonctionnement, les structures qu’elles jugeaient appropriées et le choix de leurs placements financiers.

La voix du législateur en 2000 Après le vote du 4 décembre 1999, malgré la dissidence de la Fédération des caisses d’économie du Québec, et sans attendre le jugement de l’action intentée par la Caisse populaire de TroisPistoles, le législateur a considéré que la décision favorable de 10 des 11 fédérations ouvrait officiellement la voie lui permettant d’encadrer, dans des lois, le nouveau statut du Mouvement Desjardins. Les orientations exprimées par le XVIIe Congrès de même que les recommandations et les propositions du Comité de révision des structures sont, bien sûr, toutes confirmées dans les projets de loi 126 et 238, mais dans leur esprit, leur essence et leur portée, les dispositions de ces lois dépassent largement les vœux du Congrès

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de 1999 ainsi que les résolutions votées par les assemblées générales des fédérations le 4 décembre de la même année et vont encore beaucoup plus loin que les caisses, les membres et bon nombre d’administrateurs pouvaient même l’imaginer. S’il est vrai que le législateur ne parle jamais pour ne rien dire, ces deux textes traduisent pour ainsi dire l’essence de sa pensée. Il sera difficile, en tout cas, pour quiconque d’y trouver autre chose que ce que les nombreux articles y énoncent clairement.

Le projet de loi 126 La première lecture Déposé à l’Assemblée nationale le 10 mai 2000 sous le numéro 126, par le ministre des Finances, M. Bernard Landry, ce projet de loi sur les coopératives de services financiers, comprenant 731 articles répartis en 18 chapitres, a été adopté en première lecture le 1er juin. Dans sa présentation ce jour-là, le ministre des Finances, après avoir déclaré vouloir donner aux caisses la modernité requise pour faire le commerce des services financiers, en décrit les grandes lignes et définit globalement le changement envisagé comme « une vigoureuse modernisation de l’héritage d’Alphonse Desjardins1 ». Au cours du même exposé, le ministre Landry rappelle que les caisses contrôlent 50% du commerce bancaire au Québec et annonce que la nouvelle loi vise, premièrement, « à remplacer le système actuel à trois paliers […] par un système à deux paliers » et, deuxièmement, «à donner aux caisses et fédération une plus grande liberté d’action dans une économie de marché et de concurrence, tout en maintenant la nature coopérative du “secteur”2 ». La responsable des dossiers à portée économique et financière pour l’opposition officielle, qui a appuyé ce projet de loi, Mme Monique Jérôme-Forget (la même personne qui avait reçu le groupe dont je faisais partie le 2 novembre 1999) y a vu «une cure de 1. Débats de l’Assemblée nationale, 1er juin 2000. Présentation de M. Landry p. 1 à 4. 2. Ibid., p. 2.

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rajeunissement […] nécessaire pour le Mouvement Desjardins, marquée d’une très grande démocratie3 ». Mme Jérôme-Forget a mentionné, en passant, le litige de la Caisse populaire de Trois-Pistoles au regard, entre autres, du non-respect du processus démocratique propre au Mouvement Desjardins. Elle a rappelé que cette demande avait été rejetée par le juge (ce qui ne s’était produit que deux jours auparavant, soit le 29 mai) mais sans préciser que ce juge avait invoqué, pour appuyer sa décision de rejeter globalement la requête, les dispositions du même projet de loi sur lequel l’Assemblée nationale commençait à se pencher, donc une loi encore sans existence. Par rapport à une partie importante de la contestation, c’està-dire la fusion entre les fédérations et la Confédération, on se rappelle que le juge avait déclaré ceci: «Cependant, il n’est pas possible, compte tenu des dispositions que l’on retrouve présentement dans la Loi sur les caisses d’épargne et de crédit, de donner suite à cette décision relativement à la fusion, notamment pour la partie verticale de la fusion (confédération et fédérations) sans l’intervention du législateur, d’où le projet de loi qui a été déposé le ou vers le 10 mai 20004 ». Une fois adopté en principe le 1er juin, le projet de loi 126 a été déféré à la Commission des finances publiques pour examen article par article. Cette commission a tenu quatre séances, procédé à l’audition de quatre groupes d’intervenants (30 minutes pour chacun) et effectué une centaine d’amendements, la plupart cosmétiques ou de concordance. Le tour des 731 articles à étudier a été fait rapidement, sans que rien y soit modifié quant au fond.

La deuxième lecture Dans l’après-midi du 14 juin 2000, le rapport de la Commission est déposé à l’Assemblée nationale, pour adoption. 3. Débats de l’Assemblée nationale, 1er juin 2000, p. 4. 4. Jugement de M. J. Claude Larouche, juge de la cour Supérieure du Québec, district de Rimouski, rendu le 29 mai 2000, p. 16 et 17.

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Le ministre Landry a rappelé, à cette occasion, que le projet de loi avait pour objet la « modernisation et la réglementation des caisses » et a précisé ceci : ce sont les membres des caisses et les caisses, vraiment très courageusement qui ont fait la réingénierie des caisses et la réingénierie du Mouvement Desjardins. Cela suppose des changements profonds, des simplifications de structures, des adaptations à l’économie contemporaine […] Ce vaste projet de loi […] vise toujours à moderniser la loi, à resserrer certains contrôles, à changer les pouvoirs des caisses et à leur permettre d’offrir une plus vaste gamme de produits financiers à travers leur structure nouvelle, moins lourde et plus efficace5.

En appuyant le projet de loi, comme porte-parole de l’opposition officielle, Mme Jérôme-Forget a souligné que malgré des opposants, dont les caisses d’économie, ce dossier avait été l’objet de « grandes consultations populaires […] faites auprès des directeurs de caisses et des représentants qui avaient été nommés pour assister à ces débats […] un processus qui, de toute évidence, a été quand même fort démocratique. Donc, on serait mal venus, nous, membres de l’Assemblée nationale, de nous interroger aujourd’hui sur la pertinence d’accorder au Mouvement Desjardins la réforme que ses membres semblent souhaiter6. »

La troisième lecture Aux environs de midi, le 16 juin 2000, dans l’embouteillage de la fin de la session, et à la faveur du bâillon, sans discussion ni intervention d’aucune source, quelques minutes avant l’ajournement, la proposition d’adoption en troisième lecture est formulée par le ministre des Finances, appuyée par un membre de l’opposition, et confirmée par le président de l’Assemblée. Après avoir pris connaissance du traitement de ce dossier et des propos tenus par sa porte-parole, j’ai formulé mes commentaires à M. Jean Charest dans une lettre datée du 10 juillet 2000, reproduite

5. Débats de l’Assemblée nationale, 14 juin 2000. Exposé de M. Landry, p. 6. 6. Ibid., suite de la séance, Mme Monique Jérôme-Forget, p. 1-7 et 2-7.

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dans l’annexe7, dont son adjointe administrative a accusé réception le 18 juillet8.

Le contenu du projet de loi 126 Une pièce de législation de l’envergure du projet de loi 126 (18 chapitres et 731 articles) ne se résume pas et ne peut être analysée en quelques paragraphes. Il est toutefois possible d’indiquer les articles les plus éloquents et de les commenter brièvement.

Pour les caisses Selon la formule répétée par le président Béland, sur tous les tons et sur toutes les tribunes, « il n’y aura rien de changé pour les caisses », sauf que : Art. 1 – Elles sont maintenant, ainsi que la Fédération, désignées comme des coopératives de services financiers, Art. 2 – Elles sont d’office constituées, avec la Fédération, en un seul réseau, Art. 3 – En plus, avec la Fédération et le fonds de sécurité, ainsi que toute autre personne morale ou société contrôlée par l’une de ces caisses ou cette fédération, elles constituent un groupe, Art. 17-6 – Le nom d’une caisse ne doit pas : […] laisser faussement entendre qu’elle est une autorité publique déterminée par règlement du gouvernement ou qu’elle est liée à celle-ci, Art. 65 – Elles possèdent la capacité d’exercer leurs activités hors du Québec, Art. 66 – Elles doivent suivre les normes adoptées par la Fédération, Art. 78 – Le crédit consenti au gouvernement du Québec ou du Canada, à une municipalité, à une commission scolaire au Québec ou à leurs mandataires peut constituer l’une des activités principales d’une coopérative de services financiers, 7. Voir l’annexe C-13. 8. Voir l’annexe C-14.

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Art. 161 – Sauf disposition contraire de ses règlements, l’exercice financier d’une coopérative de services financiers se termine le 31 décembre de chaque année9. Le conseil d’administration d’une caisse a le devoir suivant : Art. 243 – respecter et faire respecter les règlements pris par le gouvernement pour l’application de la présente loi, les règlements de la caisse et de la Fédération, de même que les règles de déontologie, les normes, les ordonnances et les instructions écrites prises en vertu de la présente loi.

Pour la Fédération Les pouvoirs à être dévolus à la Fédération selon les recommandations du Comité de révision des structures sont non seulement tous confirmés, mais ils sont détaillés et élargis. Mentionnons quelques articles à cet égard : Art. 293 – L’assemblée générale d’une fédération se compose des personnes désignées par les caisses et des autres personnes déterminées par règlement de la fédération. Art. 294 – La fédération détermine, par règlement, la manière dont les caisses sont représentées aux assemblées. Art. 295 – La fédération peut partager les caisses en groupes et instituer pour chacun des groupes un conseil des représentants. Art. 296 – […] lorsqu’une fédération institue des conseils de représentants, les membres de ces conseils, le président de la fédération et toute autre personne déterminée par règlement en constituent l’assemblée générale. Les membres d’un conseil des représentants (15 personnes) représentent toutes les caisses d’un tel groupe à l’assemblée générale.

9. L’harmonisation des dates légales d’année financière ne sera terminée qu’en 2003: voir Bertrand Laferrière, «PARC 2002 et transformation du réseau», Revue Desjardins, mars-avril 2002, p. 13.

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Art. 323 – […] Les administrateurs peuvent être rémunérés conformément au règlement de la fédération. Toutefois le conseil d’administration détermine la rémunération du président. Art. 324 – […] Les règlements de la fédération peuvent déterminer les pouvoirs que le conseil d’administration ne peut exercer qu’avec l’autorisation de l’assemblée générale. L’administration des affaires courantes de la fédération ne peut cependant être soumise à telle autorisation. Art. 325 – Le conseil d’administration doit notamment : Al. 1 respecter et faire respecter les règlements pris par le gouvernement de même que les règles de déontologie, les normes, les ordonnances et les instructions écrites prises en vertu de la présente loi ; Al. 4 fournir à l’inspecteur général, à sa demande, une copie certifiée conforme de tout document de la fédération. Art. 326 – La fédération détermine, par règlement, le nombre des administrateurs qui ne peut être inférieur à cinq. Art. 331 – […] Le président est administrateur pour la durée de son mandat. Art. 383 – La fédération peut, par règlement, fixer pour chaque exercice financier une cotisation de base et toute autre cotisation qu’elle juge nécessaire. Une caisse est tenue de payer ces cotisations. Art. 387 – Le président nomme, pour une période de cinq ans, […] une personne responsable de la vérification et une personne responsable de l’inspection, dont les fonctions peuvent être cumulées […] Leur mandat est renouvelable. Elles ne peuvent être destituées que par le président de la fédération, avec l’approbation de l’inspecteur général. Art. 426 – La fédération doit transmettre à l’inspecteur général, tous les trois mois, un rapport portant sur la suffisance du capital de base de son réseau, un rapport portant sur la suffisance de ses liquidités et tout autre rapport que celui-ci peut demander.

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Art. 468 – Une coopérative de services financiers doit exercer ses pouvoirs de placement avec prudence et diligence, conformément aux règlements du gouvernement, le cas échéant. Art. 473 – […] une coopérative de services financiers peut acquérir en totalité ou en partie les actions d’une personne morale dans les cas déterminés par le gouvernement.

Le fonds de sécurité Les articles 487 à 547 se rapportent à la constitution d’un fonds de sécurité à laquelle le gouvernement peut procéder à la demande d’une fédération, mais l’article 719 continue l’existence du fonds déjà en place pour la nouvelle Fédération. Ce fonds devient une personne morale dont les affaires sont administrées par un conseil d’administration comprenant le président de la Fédération, le directeur général et le responsable de l’inspection, de trois personnes nommées par la Fédération et autres personnes selon les règlements.

La surveillance et le contrôle Le chapitre XIV comprend 50 articles (de 548 à 598), à peu près tous consacrés au même objet : définir et préciser l’autorité de l’inspecteur général et du ministre des Finances non seulement par rapport aux activités et aux affaires internes des caisses et de la Fédération mais encore à l’endroit de : […] toute personne morale […] et d’une société de portefeuille contrôlée par la coopérative [art. 553, 554 et 556]. […] l’inspecteur général soumet chaque année au ministre un rapport sur la situation financière des coopératives de services financiers. Ce rapport comprend toute autre information que l’inspecteur général peut juger appropriée ou que le ministre exige [art. 597]. Le ministre dépose ce rapport devant l’Assemblée nationale dans les 30 jours de sa réception […] ou dans les 15 jours de la reprise de ses travaux [art. 598].

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La réglementation Le chapitre XV énumère, en 18 alinéas (art. 599), les domaines où, par règlement, le gouvernement peut prescrire ou déterminer, entre autres, les modalités de fonctionnement des caisses et de la Fédération comprenant les droits exigibles et leur modalité de paiement, les contraintes entourant la raison sociale choisie, les critères à déterminer à l’égard de l’admission de certains déposants, les renseignements que le vérificateur doit indiquer dans son rapport, les normes relatives à la suffisance du capital de base d’un réseau et des liquidités, les limites applicables aux placements ainsi que les conditions et restrictions applicables aux placements d’un fonds de sécurité (art. 599, al. 17).

D’autres dispositions Après les dispositions pénales du chapitre XVI qui énumèrent dix formes différentes d’infractions imputables aux personnes physiques et morales, de même que les amendes qu’elles peuvent encourir, et les dispositions modificatives de différentes lois traitées dans le chapitre XVII, on en arrive aux dispositions transitoires et finales au chapitre XVIII. Dans ce dernier chapitre, l’article 689, que l’on pourrait définir comme l’un des pivots de ce projet de loi, fusionne les 10 fédérations régionales et la Confédération pour ne former qu’une seule et même fédération sous le nom suivant : « Fédération des caisses Desjardins du Québec ». Par cet article 689, le projet de loi n’autorise pas les caisses à se prononcer sur cette fusion, comme dans le cas des unités locales ou des fédérations, en suivant le processus démocratique reconnu aux coopératives ; il ne vient pas non plus confirmer le vote contesté du 4 décembre précédent, mais il décrète d’autorité la fusion des fédérations et de la Confédération pour ne former qu’une seule fédération. Qui plus est, il affilie également toutes les caisses à la nouvelle Fédération (art. 440). Le deuxième alinéa de l’article 689 précise ceci : « La Fédération des caisses d’économie du Québec fait également partie de cette 143

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fusion si elle y consent avant la date d’entrée en vigueur du présent article (prévue pour le 1er juillet 2001). » Devant les contraintes qu’elles devaient affronter, sur les plans tant technologique et administratif que financier, les caisses d’économie ont finalement décidé de faire le deuil de leur fédération, de la dissoudre et de demeurer dans le Mouvement Desjardins, malgré les conditions jugées demesurées qu’elles avaient déjà rejetées. Toutefois, là ne s’arrête pas « la vigoureuse modernisation de l’héritage d’Alphonse Desjardins ».

Le projet de loi 238 Il importait de bien harmoniser les caisses et la nouvelle Fédération. À cette fin, un texte législatif, intitulé : « Loi sur le Mouvement Desjardins », a été adopté à part. Il s’agit d’un projet de loi d’intérêt privé, présenté par M. Claude Lachance, député de Bellechasse, qui a dû être inscrit au calendrier de législation avant le 21 décembre 1999 pour être adopté au printemps 2000, selon le règlement de l’Assemblée nationale (voir l’encadré intitulé : « Règlement de l’Assemblée nationale »). Ce projet de loi, dont personne n’a parlé, portait le numéro 238 et concernait la nouvelle Fédération, la Caisse centrale et la Société d’investissement Desjardins. L’objet de ce projet de loi, outre le remplacement des lois antérieures concernant la Confédération, la Société d’investissement Desjardins et la Caisse centrale, était, bien sûr, d’établir les concordances avec le projet de loi 126, mais aussi de préciser et d’élargir encore les pouvoirs de la nouvelle Fédération et de son président. Par les dispositions de cette loi, la Fédération peut : Art. 1-1) recevoir des dépôts de tout gouvernement situé à l’extérieur du Québec y compris leurs ministères ou organismes ; Art. 1-2) fournir, conformément à la loi, du crédit à tout gouvernement situé à l’extérieur du Québec, y compris leurs ministères ou organismes.

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L’article 2 énonce ceci : Le président de la Fédération des caisses Desjardins du Québec est membre et président de l’assemblée générale de celle-ci et, le cas échéant, de l’assemblée de tous les membres de tous les conseils des représentants de la Fédération des caisses Desjardins du Québec.

Règlement de l’Assemblée nationale Voici quelques caractéristiques des projets de loi d’intérêt privé présentés pour adoption par l’Assemblée nationale. Définition

Un projet de loi concernant des intérêts privés ou locaux est présenté par un député (non un ministre).

Délai d’adoption

Tout projet de loi déposé auprès du directeur de la législation entre le deuxième mardi de mars et le 23 juin ou entre le deuxième mardi de septembre et le 21 décembre ne peut être adopté pendant la même période.

Préambule

Les projets de loi d’intérêt privé ne requièrent pas de notes explicatives. Ils contiennent un préambule exposant les faits qui justifient leur adoption.

Consultation et étude en commission – Après sa présentation, tout projet de loi d’intérêt privé est envoyé en commission sur motion sans préavis du leader du gouvernement. Cette motion est mise aux voix sans débat. La commission entend les intéressés, procède à l’étude détaillée du projet de loi et fait rapport à l’Assemblée. Ce rapport est mis aux voix sans débat.

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Adoption

La motion d’adoption du principe du projet de loi est fixée à une séance subséquente. Elle ne peut faire l’objet ni d’une motion de report ni d’une motion de scission. Le principe adopté, le projet de loi n’est pas envoyé de nouveau en commission. À moins que cinq députés ne s’y opposent, l’adoption du principe et celle du projet de loi ont lieu au cours de la même séance.

Texte de l’auteur. D’après le Règlement de l’Assemblée nationale – chap. IV: Projets de loi d’intérêt privé, art. 264 à 270 – Règles de fonctionnement concernant les projets de loi d’intérêt privé, chap. III, art. 32 à 41.

L’article 16 établit ce qui suit : L’assemblée générale de la Caisse Centrale se compose des membres de l’assemblée générale de la Fédération des caisses Desjardins du Québec et d’un représentant de cette dernière (le président). Un règlement adopté par cette Fédération en vertu des articles 294 et 295 (représentation des groupes de caisses) est réputé être également adopté par la Caisse centrale Desjardins, compte tenu des adaptations nécessaires. L’article 17 apporte la précision suivante : Au moins les trois quarts des membres du conseil d’administration de la Fédération des caisses Desjardins du Québec, autre que le président de celle-ci, sont choisis ou élus pour être également membres du conseil d’administration de la Caisse centrale Desjardins. Ces membres ainsi élus ou choisis doivent constituer plus de la moitié des membres du conseil d’administration de la Caisse centrale Desjardins. L’article 18 édicte ceci : Le président de la Fédération des caisses Desjardins du Québec est, pour la durée de son mandat, le président du conseil d’administration et chef de la direction de la Caisse centrale Desjardins. 146

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L’article 22 autorise la Caisse centrale à : 1) recevoir des dépôts du gouvernement du Québec, du gouvernement du Canada, d’un gouvernement à l’extérieur du Québec, de leurs ministères ou organismes, de toute personne morale de toute société ainsi que des autres déposants désignés par le gouvernement par règlement […] à l’exception des personnes physiques ; 2) fournir, conformément à la loi, du crédit ainsi que d’autres produits et services financiers à ses membres, au gouvernement du Québec, au gouvernement du Canada, à un gouvernement à l’extérieur du Québec, à leurs ministères ou organismes ainsi qu’à toute personne. L’article 48 énonce ainsi : La Fédération des caisses Desjardins du Québec peut fusionner avec la Caisse centrale Desjardins par absorption de celle-ci. Les amendements concernant la Société d’investissement Desjardins ne sont que de concordance.

Le bilan En résumé, non seulement tout est changé pour les caisses, mais tout est changé pour la nouvelle Fédération elle-même, c’est-à-dire pour le Mouvement Desjardins dans sa globalité, puisque tout l’ensemble, y compris les sociétés corporatives, ne forme désormais qu’un seul et même groupe, tous secteurs confondus (art. 3 du projet de loi 126) : • les caisses et la fédération sont toujours désignées juridiquement comme des coopératives de services financiers ; • les caisses forment, avec la Fédération et les filiales, un réseau intégré dont elles constituent, dans les faits, les agences ou les succursales ; • toutes les fins d’exercice financier sont ramenées au 31 décembre ;

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• même avec un réseau éventuel réduit à 600 caisses, 60 p. cent d’entre elles ne seront pas représentées directement à l’assemblée générale de la Fédération ; • la première obligation faite au conseil d’administration d’une caisse (art. 243 du projet de loi 126) de même qu’à celui de la Fédération (art. 325 du projet de loi 126) est de respecter et faire «respecter les règlements pris par le gouvernement pour l’application de la présente loi » ; • la nouvelle Fédération avec ses bureaux régionaux et ses filiales pourrait être administrée par un conseil réduit à cinq membres ; • les règlements de la Fédération peuvent déterminer que d’autres personnes que les représentants peuvent être membres de son assemblée générale (art. 293 du projet de loi 126) de même que toute autre personne pour les assemblées de groupes de caisses (CORE) (art. 296 du projet de loi 126) ; • ce n’est pas le conseil d’administration qui nomme le ou les responsables des services d’inspection et de vérification, comme les autres cadres supérieurs, selon l’usage, mais le président personnellement et pour un mandat de cinq ans ; • avec ces dispositions, le Service d’inspection et de vérification est maintenant placé sous l’autorité directe de l’Inspecteur général des institutions financières et son titulaire ne peut être démis de ses fonctions qu’avec l’accord de ce dernier ; • le président de la Fédération est doté de pouvoirs de présence, d’autorité, de représentation et d’intervention dans toutes les instances de décision du Mouvement : Fédération, Caisse centrale, Société d’investissement, Fonds de sécurité et assemblées générales de groupes de caisses, dont il est le président en titre (art. 2 du projet de loi 238), comme le serait le fondé de pouvoir d’un actionnaire principal, majoritaire ou unique ; • la Fédération et les caisses sont encadrées, dans leurs activités, de façon tellement stricte par ces deux lois qu’elles se retrouvent avec un statut d’entreprises quasi publiques

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comportant l’obligation pour le ministre des Finances de déposer un rapport annuel à l’Assemblée nationale sur la situation financière des coopératives de services financiers (art. 597 et 598 du projet de loi 126) ; • les caisses ne peuvent cependant « laisser faussement croire qu’elles sont une autorité publique déterminée par règlement du gouvernement ou qu’elles sont liées à celle-ci » (art. 17-6 du projet de loi 126) ; (Quel est le sens d’une disposition comme celle-là dans une loi sur les caisses, organismes privés par essence, et en vertu de quel concept s’y retrouve-t-elle ?) • la mission première des caisses est changée par l’article 78 du projet de loi 126 qui énonce que : « le crédit consenti au gouvernement du Québec ou du Canada, à une municipalité, à une commission scolaire au Québec ou à leurs mandataires peut constituer une des activités principales d’une coopérative de services financiers » ; • les membres ont été dépouillés de leur propriété et de leur contrôle, passés, en vertu des projets de loi 126 et 238, aux mains de l’État, et ont été les victimes impuissantes de ce qui ressemble étrangement à une mise sous tutelle ; • tout le Mouvement est juridiquement reconnu comme un groupe coopératif de services financiers, y compris toute autre personne morale ou société qu’il contrôle (art. 3 du projet de loi 126), constituant une structure du type bancaire, intégrée et autoritaire qui fonctionne sous la bannière « coopérative » en vertu des apparences qui lui sont conservées juridiquement, mais qui relève en réalité de l’autorité ultime mais invisible du gouvernement ; (Quel est l’objectif visé en autorisant la Fédération (art 1-1 et 1-2 du projet de loi 238) à recevoir des dépôts de gouvernements en dehors du Québec et à leur consentir des crédits?) (Pourquoi cette précaution de l’article 48 du projet de loi 238 à savoir que la Fédération peut fusionner avec la Caisse centrale par simple absorption ?) 149

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• pour faire bonne mesure, l’Agence nationale d’encadrement du secteur financier, créée à l’automne 2002 par le projet de loi 107, a pour mission d’administrer l’ensemble des lois régissant l’encadrement du secteur financier. Cette Agence, (maintenant désignée sous le vocable de « l’Autorité des marchés financiers du Québec10 ») dont la compétence englobe les activités des organismes financiers dans à peu près tous les domaines a également été substituée à l’Inspecteur général des institutions financières dans ses fonctions et pouvoirs en ce qui concerne les coopératives de services financiers. Un comité de transition prépare sa mise en œuvre pour le début de 2004 ; • l’organisme de contrôle provincial, en attendant la création de l’organisme fédéral tel que cela a été recommandé dans le mémoire déposé à Ottawa en 1997, est maintenant devenu une réalité pour le Mouvement Desjardins, à l’intérieur des frontières du Québec ; • la justification en serait que les caisses « contrôlent 50 % du commerce bancaire au Québec » au dire du ministre Landry ; • cette agence d’encadrement sera administrée par un présidentdirecteur général, nommé par le gouvernement, pour un mandat de cinq ans, et il se rapportera directement au ministre des Finances. Le premier titulaire de ce poste, M. Jean St-Gelais, ci-devant secrétaire général du Conseil exécutif du Québec, a été désigné par décret du gouvernement Landry le 16 avril 2003 avec entrée en fonction le 15 septembre 2003. Cette nomination a été acceptée par le nouveau premier ministre ; • cette agence d’encadrement comporte cinq directions, confiées à des surintendants qui se rapportent au présidentdirecteur général, mais il n’y a pas de conseil d’administration; • l’autorité du président-directeur général s’étend également au Capital régional et coopératif Desjardins, constitué en vertu d’une loi séparée.

10. Louis TANGUAY, « Marchés financiers », Le Soleil, le 22 janvier 2004, p. C-3.

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Le nœud coulant Par ce jeu de lois, la propriété privée qu’était le Mouvement Desjardins passe au statut d’entreprise quasi publique, réservée, préservée et clôturée. Le ministre peut désormais, par règlement, décréter les champs prioritaires où il voudra faire intervenir cette coopérative de services financiers, que ce soit pour le financement de l’État, d’une municipalité, d’une commission scolaire, d’un hôpital ou d’un autre corps public (art. 78 du projet de loi 126) ou encore pour l’acquisition, en tout ou en partie, de toute société que le gouvernement pourra considérer comme utile ou nécessaire au bien commun, de la population du Québec (art. 473 du projet de loi 126). Les caisses et les CORE n’ont aucun moyen de contrôle réel sur le conseil des 21 personnes qui est doté de tous les pouvoirs. Ce conseil n’a pas à en référer à l’assemblée générale pour les affaires courantes et il relève, comme tout le Mouvement Desjardins qu’il dirige, malgré les apparences et la bannière coopérative dont il est enveloppé, de l’autorité invisible de l’État. La question que l’on ne peut se retenir de poser aujourd’hui est celle de savoir si les hauts dirigeants connaissaient les vrais objectifs de leur croisade. Et le vote des délégués au Congrès de mars 1999 et aux assemblées générales du 4 décembre de la même année a-t-il été donné avec l’éclairage approprié de sorte que chacun avait une compréhension non équivoque que le geste qu’il posait allait produire de tels résultats ? En fin de parcours, on observe en plus que l’horizon de trois à cinq ans aura été ramené à quinze mois. Pour étayer sa propre opinion, le lecteur est invité à faire le recensement des entreprises privées, coopératives ou non, dont la charte ou la loi constitutive comporte l’obligation pour le ministre de déposer un rapport annuel à l’Assemblée nationale sur leurs activités. Le lecteur pourra également consulter des administrateurs et des membres de caisses locales, même des membres du personnel dans les différents services ou secteurs du Mouvement Desjardins, pour

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s’assurer qu’ils sont encore habités par les mêmes motivations, la même dignité et la même fierté. Le grand public, le monde de l’éducation à tous les ordres d’enseignement et celui de l’information ne semblent pas avoir encore compris l’étendue et la profondeur de la mutation qui a changé non seulement la nature même de cet organisme mais sa vocation primaire et sa finalité. Quant aux membres et usagers qui continuent d’y effectuer leurs transactions financières, la plupart n’ayant pas d’autre choix, ils prennent de plus en plus conscience de n’être que des clients d’une banque pas tout à fait comme les autres, mais une « banque » que la loi et les dirigeants présentent comme une coopérative qui leur appartiendrait nominalement. La coopération a été défigurée et les associations de personnes membres des unités locales ont été dépouillées de tout moyen de contrôle comme propriétaires.

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algré les dispositions surprenantes, voire démesurées des projets de loi 126 et 238, au regard de la nature de l’organisme qui en faisait l’objet (le Mouvement Desjardins avec toutes ses composantes), le ministre des Finances avait déclaré, dans sa présentation du projet de loi 126 sur les coopératives de services financiers, qu’une vigoureuse modernisation de l’héritage d’Alphonse Desjardins serait ainsi effectuée, « tout en maintenant la nature coopérative du secteur1 ».

Une opération invraisemblable La nouvelle Fédération, avec tous les pouvoirs et l’autorité dont elle est maintenant dotée en vertu des lois qui la régissent, est devenue une sorte de société quasi publique, au détriment de la souveraineté des membres. Il lui incombe maintenant, pour se conformer à ses obligations légales, de démontrer à ces derniers que leurs caisses et tout ce qui compose leur Mouvement fonctionnent encore selon les principes et les règles d’action coopérative, de façon plus démocratique et qu’ils en demeurent les propriétaires. Pour tenter de faire pareille démonstration et l’appuyer par des arguments crédibles, tant pour les membres que pour le grand public, la Fédération a lancé, sous le couvert d’un exercice d’expression démocratique d’envergure, une vaste consultation auprès de différents groupes, à compter de l’automne 2001.

1. Débats de l’Assemblée nationale. Présentation par M. Bernard Landry du projet de loi 126 en première lecture, le 1er juin 2000.

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Entre septembre 2001 et octobre 2002, ont été réunis séparément : a) les administrateurs élus des conseils des représentants de chacun des CORE, soit 240 personnes constituant l’assemblée générale de la Fédération (septembre et décembre 2001) ; b) les directeurs généraux des caisses et les directeurs des Centres financiers aux entreprises, (novembre 2001) c) les délégués des caisses aux différents CORE, soit environ 150 personnes pour chacun, 2 500 personnes au total (février 2002) ; d) les administrateurs, les membres et les employés des caisses elles-mêmes, soit grosso modo 13 500 participants pour l’ensemble des caisses (octobre 2002). Selon les documents de travail produits, l’objectif visé et annoncé est de redéfinir en profondeur et de reformuler, s’il y a lieu, les buts de la caisse, sa mission et les caractéristiques qu’elle devra présenter en 2005. Les résultats de cette démarche doivent alors servir de matière à réflexion et à discussion au Congrès de mars 2003, où sera fait le choix final des grandes orientations à privilégier pour l’avenir.

Septembre et décembre 2001 Les membres des conseils d’administration des CORE formant l’assemblée générale de la nouvelle Fédération ne semblent pas avoir discuté de ce dossier très longtemps. On mentionne tout simplement qu’ils ont été consultés en septembre et en décembre 2001.

Novembre 2001 : le coup d’envoi Les 22 et 23 novembre 2001 sont réunis au Centre des congrès de Québec, autour de 95 tables de discussion, 780 personnes comprenant les directeurs généraux des caisses et une cinquantaine de directeurs de centres financiers aux entreprises. Le thème de ce

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premier forum est limpide et révélateur en même temps : « Définir la caisse de 2005 et former les gens qui la feront2 ». L’ouverture en est faite par le président, M. Alban D’Amours, qui rappelle aux participants que toute l’histoire de Desjardins «est une histoire de changements », en prenant soin de leur préciser que « ce sont eux les principaux agents de ces changements ». À titre d’exemples, il cite «la réingénierie, les fusions de caisses, la création de centres financiers aux entreprises, le virage vente, l’avènement de la fédération unique, le dossier de l’optimisation du réseau, etc.3 ». Son mot d’ordre général a été de faire du Mouvement Desjardins : « une organisation qui évolue dans sa culture : culture de gestion, culture de vente, culture de la gouvernance, et en faire une organisation de classe mondiale soutenue par la mobilisation et la solidarité de tout le monde autour d’une vision commune4 ». De toute évidence, on a choisi la croissance économique visant une taille de « classe mondiale » et la recherche d’un rendement optimal pour l’entreprise comme priorités d’action par le commerce des services financiers au détriment du développement individuel et collectif des membres sur le plan tant économique que social et humain. C’est l’engagement libre et volontaire des membres dans l’unité de base qu’est la caisse qui est la véritable marque distinctive d’une coopérative. On aura remarqué que les participants à ce premier exercice ne sont ni de simples membres ni des administrateurs élus, mais des employés salariés, désignés par le président comme les «principaux agents de changement ». C’est quand même attribuer beaucoup de responsabilités et beaucoup de mérites à ces directeurs généraux, surtout si l’on se souvient que les programmes énumérés par le président émanaient, à l’époque, de la Confédération et que les décisions significatives également citées par lui et leur mise en œuvre ne relevaient pas de leur autorité. 2. Pierre GOULET, «Définir la caisse de 2005 et former les gens qui la feront», Revue Desjardins, janvier-février 2002, p. 11. 3. Alban D’AMOURS, ibid., p. 11. 4. Ibid., p. 12.

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Bien entendu, pour assumer la direction de succursales dynamiques, concurrentielles et génératrices de profits soutenus, de bons gérants sont essentiels, mais on n’a pas nécessairement besoin de conseils d’administration dont le rôle se résume à appliquer et à faire respecter les normes et directives de la Fédération de même que «les règlements pris par le gouvernement» (art. 243 du projet de loi 126). Le président et chef de l’exploitation de la Fédération, M. Bertrand Laferrière, prend la relève le lendemain, 23 novembre, pour rappeler à chacun son statut de gestionnaire de «l’institution financière no 1 au Québec5 ». Ses propos ne limitent pas la responsabilité du gérant à la bonne gestion de sa caisse, mais il en fait un rouage clé de la nouvelle Fédération intégrant toutes les parties du Mouvement et dont la vocation est centrée sur la dimension financière. Ces discours des deux plus hauts cadres du Mouvement Desjardins moderne sont sans ambiguïté et les personnes qui ont préparé la documentation pour les réunions suivantes n’ont pu que constater, dans une première version (non retenue sans doute par pudeur), qu’il y avait rupture évidente entre la conception immédiate de la caisse d’aujourd’hui et celle de demain, et la vision du fondateur et des bâtisseurs qui l’ont suivi.

Février 2002 Cette fois, ce sont les délégués des caisses, formant les groupes de représentants (CORE), soit environ 2 500 personnes, qui sont réunis dans chaque région sur le thème du « renouveau coopératif Desjardins ». Autre auditoire, autre discours. Dans sa lettre d’invitation aux réunions de février 2002, le président D’Amours confesse ceci : le taux de satisfaction diminue malgré nos efforts pour améliorer les services et les modes de livraison. La Fédération a donc décidé de lancer cette année une vaste démarche de réflexion, sous le nom de « Renouveau coopératif

5. Bertrand LAFERRIÈRE, « Une bonne vente, c’est d’abord une bonne communication », Revue Desjardins, janvier-février 2002, p. 12 et 13.

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Desjardins», pour redéfinir, à l’aube du XXIe siècle, les assises coopératives et démocratiques des caisses et du réseau, ainsi que les pratiques distinctives qui doivent en témoigner dans les opérations quotidiennes.

Le cahier de travail lui-même comprend douze sujets, mais les participants à ces ateliers sont répartis par tables de 8 à 10 personnes et chacune des tables n’abordera que trois de ces sujets, avec une période de discussion de 30 minutes par sujet, pour une durée totale de la réunion d’environ deux heures et demie. La liste des douze sujets est répartie en huit titres : • les buts de la caisse et l’énoncé de sa mission ; • des pratiques commerciales distinctives ; • des affaires avec des non-membres ; • la participation financière des membres à la capitalisation de leur caisse : 1. la part de qualification ; 2. les autres formes de participation au capital. • l’équilibre entre l’autonomie de la caisse et la solidarité avec le réseau ; • la participation démocratique dans la caisse : 1. les pouvoirs des membres et de l’assemblée générale ; 2. l’information aux membres, la consultation des membres et les mécanismes de participation autres que l’assemblée générale annuelle ; 3. la participation des membres et la taille de la caisse ; • le partage des excédents : 1. la ristourne dans le contexte d’aujourd’hui ; 2. une ristourne par caisse ou à l’échelle du réseau ; • la rémunération des dirigeants élus. La première lecture de ce schéma montre que l’objectif demeure inchangé et que le Mouvement, maintenant officiellement intégré, doit être soutenu par un réseau de succursales dynamiques, efficaces et productives sous l’autorité de la Fédération qui entend tabler sur

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la distinction coopérative pour la fidélisation des membres mais surtout comme plate-forme de marketing, argument de vente et avantage concurrentiel. Selon M. Pierre Tremblay, directeur de l’information et des affaires publiques, à la Fédération, «plusieurs membres estiment que les caisses sont de plus en plus semblables aux banques et cela les déçoit […] Il faut donc leur démontrer notre ferme volonté de maintenir bien vivantes notre identité coopérative et notre capacité de l’adapter aux réalités d’aujourd’hui6.» Examinons quelques-uns des titres mentionnés précédemment.

Les buts et la mission de la caisse Le document de travail propose deux définitions aux participants. L’opération est fondamentale puisqu’elle met en opposition deux conceptions dont l’une sera nécessairement retenue par le XVIIe Congrès, comme référence future et principe d’action : 1) la caisse est vue par certains comme un instrument collectif de développement qui utilise le champ des services financiers pour contribuer au développement des personnes et de la communauté. Pour eux, l’épanouissement des personnes est la fin visée et la coopérative comme les services financiers sont expressément des moyens ; 2) pour d’autres, la caisse est un établissement de services financiers relativement semblable à ses concurrents, à la différence près qu’elle est une propriété collective. La réussite de l’entreprise fait alors figure d’objectif suffisant: il lui faut être la meilleure et la plus efficace, puisqu’elle appartient à ses usagers et doit assurer son propre succès dans un contexte très concurrentiel. Si l’on réfère au discours et à la stratégie déjà connus, il semble clair que le choix est fait depuis longtemps par les partisans de la « vigoureuse modernisation de l’héritage d’Alphonse Desjardins ». 6. Pierre TREMBLAY, «Renouveau coopératif Desjardins», Revue Desjardins, janvierfévrier 2002, p. 23.

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Du reste, le ministre Landry, en soulignant que le Mouvement Desjardins contrôlait 50 p. cent du commerce bancaire au Québec, avait déclaré vouloir lui « donner la modernité requise pour faire le commerce des services financiers7 ». Limiter la distinction coopérative à la seule propriété collective d’un « établissement de services financiers », telle qu’elle est formulée dans la seconde définition, tient de l’hérésie. Les associations de personnes et leur souveraineté comme propriétaires des caisses et du Mouvement sont disparues du nouveau concept. La qualité de membre d’une caisse est devenue nominale : il est désormais un membre Desjardins, détenant une part de qualification dans une caisse locale, de sorte que, considérés collectivement, les membres sont présumés propriétaires du Mouvement, mais leur seul pouvoir réel se limite à l’élection des administrateurs locaux qui désignent leurs délégués aux CORE pour en élire les 15 administrateurs et, parmi ceux-ci, un président qui deviendra administrateur de la Fédération. Il est cependant indispensable d’obtenir l’opinion des caisses et de leurs membres pour être en mesure de confirmer à l’issue du Congrès de 2003, comme cela a été le cas au Congrès de 1999, que la démocratie a été largement et scrupuleusement respectée et que, cette fois, ce sont les membres coopérateurs qui se sont prononcés.

Les pratiques commerciales Sur le chapitre des pratiques commerciales coopératives (deuxième sujet), «on ne reproche pas aux caisses d’être de mauvaises banques, on leur reproche justement de n’être plus que des banques comme les autres, d’avoir des comportements qui ne correspondent pas à leur discours8 ». Attribuer aux caisses ce manque de concordance entre le discours et l’action constitue une déformation des faits. L’élémentaire vérité est que ce ne sont pas les caisses et leurs membres qui sont 7. Débats de l’Assemblée nationale. Exposé de Bernard Landry, 1er juin 2000, à la première lecture du projet de loi 126. 8. Renouveau coopératif Desjardins, cahier des participants, réunion de février 2002 – sujet 2.

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les vrais et les premiers responsables de cette image qui s’étale maintenant au grand jour, mais les hauts dirigeants qui ont prêché la démocratie et la coopération tout en travaillant à la mise en place d’une structure intégrée et autoritaire. Ils continuent de propager les mêmes ambiguïtés. Ce qui demeure visible pour les usagers et le public, c’est la caisse locale. C’est donc elle qui est, malgré elle, porteuse de cette image où la coopération ne se reconnaît plus.

L’autonomie et la solidarité Le cinquième sujet porte sur l’équilibre à maintenir entre l’autonomie de la caisse et la solidarité avec le réseau. La problématique est formulée de la façon suivante : a) les caisses sont à l’origine et à la base du réseau Desjardins ; les caisses et le réseau sont les composantes essentielles du Desjardins moderne. L’équilibre entre les deux pôles, toutefois, ne va pas de soi ; b) indéniablement, les caisses ont rendu des services à leurs membres dès leurs débuts, alors qu’elles fonctionnaient avec une grande autonomie. Par ailleurs, pour éviter la tutelle de l’État et consolider leur développement, elles ont senti la nécessité de s’allier volontairement au sein des unions régionales et de la fédération du temps, qui leur ont procuré soutien, sécurité, formation, encadrement, promotion (service d’inspection, fonds de sécurité, système intercaisses, etc.) ; c) la force, la cohérence et l’efficacité de chaque caisse, aujourd’hui, tiennent sans doute à son appartenance au réseau Desjardins; d’un autre côté, on reconnaît facilement que, pour qu’un réseau fonctionne, il faut de la cohérence, une certaine uniformité même, dans l’image, la gamme des services, la tarification, la qualité du service, les modes de gestion, etc. Pour le président Béland, cette uniformité ne pouvait être atteinte que par une fédération unique, dotée des pouvoirs voulus pour assurer une réelle cohésion, en particulier l’unité de pensée9.

9. Rencontre du 4 novembre 1999.

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En désignant la caisse et le réseau comme les deux composantes essentielles du Mouvement Desjardins moderne, on confirme qu’il n’existe qu’un seul organisme intégré et que la caisse en est une partie, sans avoir besoin de préciser son titre de propriétaire, puisqu’il n’existe plus que nominalement. D’autre part, il est faux de prétendre, tel que cela est énoncé au point b), que les unions régionales instituées par les caisses à partir de 1920, de même que la fédération provinciale, créée en 1932, l’avaient été pour éviter la tutelle de l’État. Historiquement, il n’y a jamais eu, à cette époque-là, ni avant ni après, une menace quelconque à cet effet de la part des différents gouvernements qui se sont succédé. Voilà une affirmation tout à fait erronée. Se reportant à la ligne de pensée nouvelle, M. Bertrand Laferrière, président et chef de l’exploitation de la nouvelle Fédération, proclame que, pour l’heure, « le patrimoine immense de Desjardins est inaliénable et appartient aux Québécois sans risque de fuite vers l’étranger10 ». On sait que, par essence, le Mouvement Desjardins a toujours présenté ce caractère d’inaliénabilité sans risque de fuite vers l’étranger et le président Béland l’a rappelé à plusieurs reprises, répétant que le Mouvement n’était pas « opable ». La part sociale de qualification dans une caisse est incessible. La grande nouveauté, semble-t-il, c’est que le Mouvement Desjardins est maintenant la propriété des Québécois, alors que, depuis toujours, il a appartenu à ses membres. Ce haut cadre de la Fédération a-t-il puisé son inspiration dans les nouvelles lois pour en confirmer ainsi la réelle signification ?

La démocratie Le sujet est divisé en trois sous-thèmes : • sa pratique dans la caisse, à l’assemblée générale ;

10. Isabelle BOIN-SERVEAU, « La distinction financière », Entreprendre, no 15 (hors série), 2002, p. 16.

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• l’information et la consultation des membres en dehors de l’assemblée générale ; • sa relation avec la taille de la caisse. Dans le premier cas, l’énoncé de la problématique est formulé de façon telle que la démocratie est présentée comme une règle générale du fonctionnement de l’économie dans son ensemble. La coopérative fonctionne à l’intérieur d’un système économique donné mais ce qui la distingue des autres entreprises, c’est son mode de propriété, son mode de gestion démocratique, en collégialité, et sa finalité11 : L’expérience coopérative repose sur la conviction que la démocratie est essentielle à l’économie aussi bien qu’à la politique. Elle en a déjà démontré la viabilité ainsi que la rentabilité économique et sociale. Malheureusement, ces effets ne se font généralement sentir qu’à long terme. Il est donc plus facile de dénoncer, dans le quotidien, les inconvénients de lourdeur et de lenteur que peut présenter la démocratie participative que d’en évaluer les retombées de longue durée sur les personnes et les collectivités. Alors, puisque les choses vont vite dans une organisation comme la nôtre, il y a une tendance, d’année en année, à concentrer constamment le pouvoir pour accélérer le processus de décision et faciliter certaines opérations où la rapidité semble une condition de réussite indispensable, par exemple pour préparer la planification annuelle, réagir à des stratégies de concurrents ou de réaliser des acquisitions. Qu’advient-il des membres propriétaires de la caisse? Les pouvoirs qui leur restent (adopter les règlements de la caisse (déjà dictés par la fédération) élire leurs administrateurs et décider du partage des excédents) leur permettent-ils d’avoir une prise réelle sur l’évolution de leur entreprise ?

Quelle littérature alambiquée ! Il aurait fallu expliciter que dans la nouvelle structure les caisses ne sont plus que des pions par rapport aux CORE, qu’elles n’ont aucun pouvoir de contrôle sur les bureaux régionaux, sur la Fédération et sur le Mouvement dans son ensemble, alors qu’elles en étaient propriétaires et qu’on leur avait proposé une démocratie mieux équilibrée. Le titre de propriété des membres n’a jamais été limité à 11. Renouveau coopératif Desjardins, consultation de février 2002 – sujet 6-1.

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la caisse locale ; maintenant qu’ils sont devenus des membres Desjardins, ils n’ont plus rien à dire sur le fonctionnement de ce qui est censé leur appartenir. Sur le chapitre de l’information et de la consultation, la documentation soulève la question de savoir si l’on ne devrait pas recourir aux moyens et installations électroniques modernes, y compris pour l’élection des administrateurs. Cela éviterait de réunir les membres ou les délégués des caisses en assemblées officielles, en présumant en plus que chacun des membres est muni des équipements voulus.

La taille optimale En troisième lieu, c’est sur la taille de la caisse que les participants sont invités à échanger et à exprimer leur opinion. Voici ce que le même document leur soumet comme sujet de réflexion12 : La reconfiguration du réseau donne lieu à la formation de caisses de taille de plus en plus grande. Cela pose question sur le plan de la démocratie et du lien commun qui unit les membres de la coopérative. […] depuis leur origine, les caisses ont été constituées sur la base d’un lien commun entre les membres : l’appartenance à une même paroisse, à une même municipalité ou localité, à un même groupe professionnel ou à un même groupe de travailleurs. La caisse, conçue de cette façon, n’était donc pas «modelée sur un marché», c’est-à-dire un regroupement géographique de consommateurs isolés, mais elle était le projet collectif d’un groupe de personnes ayant en commun des besoins et des objectifs de développement. Jusqu’où ce lien commun peut-il être étiré sans perdre toute signification?

De quel sens est-on à la recherche en choisissant de se modeler sur le marché? Par le choix de l’orientation du commerce des services financiers, le sens de la coopération a été brisé et les liens communs ont été, en raison des fusions et des dissolutions, étirés jusqu’à les porter à leur point de rupture. Le membre se retrouve avec un statut de client, d’usager ou de consommateur de services financiers, sans plus.

12. Ibid., sujet 6-3.

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Une autre question d’importance est aussi posée quant à savoir si la part sociale à 5 $ devrait être augmentée ou abolie. Le Congrès de 2003 a opté pour le statu quo. Les deux derniers sujets abordent la possibilité, d’un côté, de regrouper les excédents de toutes les caisses pour constituer un fonds de ristournes qui seraient distribuées aux membres soit en espèces, soit sous forme de parts sociales de participation, par décision de la Fédération et, d’un autre côté, de proposer que les administrateurs des caisses locales soient rémunérés. Dans ce dernier cas, l’argument invoqué est que ces personnes ont été consacrées comme les premières responsables de la vie et de l’animation coopérative dans la caisse.

Octobre 2002 La phase finale de ces consultations est consacrée aux administrateurs, aux membres et aux employés des caisses locales. À noter que le cahier de travail des participants a été remodelé dans sa forme, quoiqu’il porte sur les mêmes sujets quant au fond. Dans ce nouveau document, les objectifs du renouveau coopératif Desjardins sont formulés de la façon suivante : 1) réaffirmer la nature et l’identité coopératives des caisses et du Mouvement Desjardins ; 2) donner une vigueur nouvelle aux pratiques associatives et démocratiques des caisses : – en adaptant leurs modalités aux besoins et aux aspirations d’aujourd’hui ; – en enrichissant les formes de participation des membres ; 3) donner tout son sens à la mission de la caisse. Les deux pages de présentation constituent un rappel du contexte et une mise en situation préparatoire aux échanges aux différentes tables de discussion. On y affirme à nouveau que les membres sont les propriétaires des caisses, qu’ils se sentent loin des mécanismes de décision et

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qu’ils ne perçoivent plus la mission précise des caisses ni les objectifs concrets qu’elles veulent atteindre dans leurs activités quotidiennes, par-delà la distribution des services financiers. En outre, ils sont inquiets de ce que les pratiques commerciales des caisses ressemblent de plus en plus à celles des banques. Enfin, le document constate que « le contexte de la mondialisation met en lumière la nécessité de sauvegarder et de revitaliser les mécanismes de développement local et régional13 ». Voilà un revirement tout à fait incompréhensible des préoccupations des dirigeants ! Avant le Congrès de 1999, la fusion des caisses, l’abolition des fédérations et l’intégration s’imposaient devant la menace de la mondialisation. Maintenant, le moyen de défense à l’égard du même phénomène résiderait dans la sauvegarde et la revitalisation des instances locales et régionales. Pourtant, ce sont les mêmes remparts, existant en 1999, qui ont été rasés et dépouillés de leurs prérogatives. Dans laquelle de ces deux versions les dirigeants espèrentils que les membres et le public retrouveront la vérité, la raison d’être de la caisse et l’indication de la meilleure voie à emprunter ? Qui va prendre l’initiative de reformer des fédérations et de redonner aux membres des caisses les pouvoirs qui étaient les leurs? Décidément, la tournure d’esprit et les tournures de phrases de l’équipe de penseurs en haut lieu n’ont pas changé, et l’on passe allègrement d’un registre à l’autre, en proposant de ranimer aujourd’hui ce que l’on a détruit hier et pour les mêmes raisons. Alors que ces mécanismes ont été dépouillés de leurs pouvoirs et de leurs moyens, paralysés dans leur action ou tout simplement abolis, par fermeture ou fusion, il faut maintenant que les membres avec les administrateurs locaux et les employés se questionnent sur les mesures à prendre pour les sauvegarder et les revitaliser. Toute une logique !

13. Renouveau coopératif Desjardins, cahier du participant, Assises locales, octobre 2002, p. 2.

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Le credo moderne Voyons donc les nouveaux postulats sur lesquels asseoir le « renouveau » proposé : 1) Les caisses et le Mouvement qu’elles ont formé sont et continuent d’être des institutions financières coopératives ; 2) Les caisses sont des coopératives de services financiers autonomes, enracinées dans leur milieu et mises en réseau dans un contexte de solidarité. En somme, il semble suffisant d’affirmer la nature coopérative des caisses parce qu’elles ont été définies de la sorte par le projet de loi 126 pour qu’elles en possèdent du même coup les caractéristiques et la distinction. Quant à l’autonomie, il faudrait en parler aux administrateurs locaux encore en poste.

Le nouveau modèle démocratique Les assises, dites locales, principalement organisées pour les membres, se sont effectivement déroulées dans chaque caisse, sur le même modèle que les précédentes, à savoir des tables de discussion auxquelles étaient assignées de 8 à 10 personnes, y compris un animateur et un rapporteur, et où chaque groupe ne devait aborder que trois sujets. L’ouverture de l’exercice consistait en la présentation d’un message vidéo du président D’Amours où il était rappelé aux coopérateurs l’importance de formuler leur opinion au regard des sujets proposés, avis indispensables pour la préparation et le succès du Congrès de 2003, après quoi les échanges étaient amorcés dans chaque groupe. Un vote de table était pris sur chaque sujet et seule l’opinion de la majorité était retenue. Ce sont là de bien minces échantillons, attendu le nombre de participants à chaque table. En fin d’exercice, également d’une durée d’environ deux heures et demie, chaque participant remplissait une fiche personnelle avec ses commentaires. Cette fiche devait être remise, avec les cahiers des rapporteurs, aux services internes de la Fédération qui allaient en faire la compilation 166

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et l’interprétation pour en dégager les éléments devant servir de base à la documentation pertinente à préparer pour le Congrès de mars 2003. Ayant accepté de prendre part à deux de ces réunions, à l’invitation de caisses différentes, la première regroupant quelque 80 personnes et la deuxième, une trentaine, j’en suis ressorti avec le sentiment que la consultation annoncée n’était en fait qu’un sondage un peu plus poussé et que les participants étaient l’objet d’une savante manipulation. Les débats étaient limités à des discussions à l’intérieur de chacun des petits groupes de participants sur les seuls sujets indiqués par l’animateur. Aucun rapport d’ensemble, même sommaire, n’y a été présenté en conclusion, de sorte que la répartition par tables et la limitation des sujets à discuter ne permettaient à personne de prendre la mesure des avis prépondérants dans toute l’assemblée, sur aucun des sujets au programme. Sans débat ouvert et vraiment démocratique, il devenait impossible de se prononcer sur l’état de santé de ce patient dont on ne pouvait pas prendre le pouls ni la température. Impossible également, dans ces circonstances, de lui prescrire une médication. Au total, selon les dénombrements de l’une ou l’autre source, environ 17 500 personnes, soit 6 500 membres, 6 000 employés et 5000 dirigeants, auraient participé à cette vaste consultation sur un total de 5 millions de membres, selon les statistiques officielles.

Une image à sauvegarder Le bilan provisoire que l’on peut dresser de cette opération est qu’elle ressemble étrangement à un exercice en vue de recoudre, avec du fil coopératif, les morceaux d’un complexe social, humain et financier qui a été désintégré. On l’a remodelé en une structure du type bancaire et coiffée d’une direction détenant tous les pouvoirs, toute l’autorité, mais dont les membres des caisses sont toujours désignés comme en étant les propriétaires nominatifs, bien qu’ils aient été dépouillés de toute capacité d’intervention et de contrôle.

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Si l’on décode les différents énoncés soumis à la réflexion et à la discussion des participants, l’impression la plus profonde et la plus durable qui reste est que la coopération est réduite à une marque d’identité, quelque chose comme un label commercial utilisé pour démarquer le Mouvement Desjardins des autres distributeurs de produits et services financiers et destiné à envelopper les produits à insérer dans le catalogue de vente, tels qu’un dépôt à terme, une hypothèque, une assurance, un régime d’épargne-retraite (REER), etc. Cela me rappelle que, pour le père Georges-Henri Lévesque, fondateur de l’École des Sciences sociales de l’Université Laval, il n’existait pas de patates coopératives, pas plus que de patates catholiques. Qu’importe, l’orientation à retenir est de ne jamais manquer une occasion de rappeler que, sur le papier, la caisse est toujours une coopérative et que cette distinction s’étend à tout le Mouvement, parce que la Loi sur les coopératives de services financiers le spécifie. Selon les orientations proposées, la croissance, la rentabilité, le virage « vente », la concurrence et la valeur ajoutée sont maintenant les caractéristiques clés qui marqueront la caisse de l’avenir. Pour les nouveaux prédicateurs, les noyaux coopératifs formés par les diverses associations de personnes responsables de leur entreprise ne cadrent plus avec l’économie moderne. Quant au prétendu service d’éducation coopérative maintenant inséré dans les bureaux régionaux, il peut donner un enseignement théorique de la coopération, mais lui demander de former des coopérateurs est une mission impossible dans les circonstances parce que le membre a perdu sa qualité d’agent actif et responsable de la vie de la caisse de même que sa capacité de contrôler démocratiquement son entreprise.

Le Congrès de 2003 En date du 1er février 2003, il ne restait plus, au Québec, que 648 caisses en activité, dont 593 ont désigné des représentants à ce congrès de mars 2003, de sorte que le nombre de délégués officiels s’élevait à 1161, bien que l’on ait fait état de plus de 2000 participants.

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Ces délégués avaient à se prononcer sur les recommandations du conseil d’administration de la Fédération basées sur la synthèse des opinions recueillies lors des consultations menées en 20012002. Parmi ces recommandations, réparties en quatre blocs, se trouvent les buts de la caisse mais pas sa nouvelle définition. Les dirigeants ont probablement estimé que la deuxième version soumise antérieurement allait de soi, à savoir « un établissement de services financiers relativement semblable à ses concurrents, à la différence près qu’elle est une propriété collective14 ». La part sociale à 5 $ a été maintenue, et l’on a rejeté la rémunération des élus locaux de même que les honoraires à verser au président de la caisse. Le programme de ristournes a été modifié pour tenir compte de « l’ensemble des affaires que chaque membre a réalisé dans sa caisse au cours du dernier exercice financier15 ». Globalement, il est ressorti de ce Congrès un plan d’action concernant les différents sujets qui avaient fait l’objet de discussion en 2001-2002, assorti d’un échéancier qui s’étend, selon les différents thèmes, jusqu’en décembre 2005. Comme initiative majeure, on a retenu un «projet mobilisateur» à l’endroit des besoins des jeunes, projet qui doit être précisé quant à sa finalité et à ses objectifs par le conseil d’administration de la Fédération, et ce, avant janvier 2004. Pour sa part, la Fédération a déjà convenu que l’Institut coopératif Desjardins «intégrera dans ses programmes les buts de la caisse et toutes les principales orientations acceptées à ce XVIIIe Congrès16 ». Y aura-t-il éventuellement des cours sur la définition de la caisse comme sur le contenu et la portée des projets de loi 126 et 238 qui seront également inscrits dans le cahier des programmes de cette école de formation coopérative ?

14. Le renouveau coopératif, consultation de février 2002, sujet no 1. 15. Synthèse des Assises générales du 29 mars 2003, p. 7. 16. Communication de la Fédération.

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Il serait surprenant que toute cette mise en scène et toutes les initiatives sur lesquelles les dirigeants voudront mettre l’accent changent quoique ce soit à ce qui a maintenant force de loi! «Pauvre coopération », comme l’a écrit M. Laurent Laplante : le Mouvement Desjardins est devenu une sorte de banque hybride sous la gouvernance de l’Autorité des marchés financiers du Québec et le regard du ministre des Finances du Québec.

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C HAPITRE 11

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À

voir et à entendre le contenu des discours et des communiqués actuels comme celui des messages publicitaires qui sont servis aux membres et au grand public, dans les médias imprimés et électroniques, on se demande si on n’est pas en train d’assister à un exercice de conditionnement subliminal.

« Ceci n’est pas une banque » Une « grande coopérative financière » de 5 millions de membres, désignée dans toutes ses composantes par un même logo et le mot «Desjardins», et qui redistribue, en ristournes, plus de 500 millions de dollars à ses usagers et aux organismes communautaires ne peut être qu’une bénédiction pour la population. Créer des fonds d’entraide est également méritoire en soi, sauf que ce ne sont pas là, ni dans un cas ni dans l’autre, des éléments qui déterminent le caractère coopératif d’un organisme. En conjuguant avoirs et êtres, certains pourraient arriver à la fin de la déclinaison et constater que le sort actuel du Mouvement est celui d’avoir été, comme organisme coopératif. Le slogan utilisé, « Ceci n’est pas une banque », constitue une définition négative et ambiguë de ce qu’est réellement devenu le Mouvement Desjardins. Il ne constitue pas une vraie banque, certes, mais il s’est situé dans le champ du commerce des services financiers et de la concurrence avec des objectifs de bénéfices accrus sous l’autorité d’un seul conseil d’administration. Nous sommes donc en présence d’un complexe intégré dont les administrateurs en autorité ne sont soumis à aucun contrôle de ceux que l’on désigne comme ses propriétaires.

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En détruisant la souveraineté des membres, le Mouvement Desjardins a perdu l’essence même de sa nature coopérative. Continuer à l’affirmer et s’attacher, malgré la réalité, à en véhiculer l’image prend figure de fausse représentation. À ce propos, le libellé du projet de loi 126 se trouve sans objet dans la réalité. Toute opération engagée par le Mouvement Desjardins pour se définir comme une coopérative authentique doit d’abord s’appliquer à rendre leurs attributs et leurs prérogatives aux membres et à la cellule de base qu’est la caisse, fruit de leur association libre et volontaire.

Un chantier prioritaire Nombreuses sont encore les personnes, membres des caisses, administrateurs, cadres ou membres du personnel dans tous les secteurs du Mouvement, dont la motivation et l’engagement volontaire demeurent les valeurs de prise en charge, d’entraide, de solidarité, de respect mutuel et de responsabilité qui sont le vrai levain de l’action coopérative. Ces personnes ne savent plus cependant, selon leurs conditions, si elles sont propriétaires, clientes ou simples salariées. Elles se rendent compte qu’elles ont perdu leurs droits et leurs pouvoirs de contrôle et ne reconnaissent plus rien de démocratique dans le fonctionnement courant de l’organisation dans laquelle elles continuent de faire des affaires ou de travailler, la plupart n’ayant pas d’autre choix. C’est à partir de ce terreau qu’il peut être possible de structurer une action cohérente et concertée propre à ouvrir les voies de la reconquête de ce qui a été perdu. L’initiative doit naturellement venir de cette base comme dans toute coopérative véritable, car, à l’évidence, il n’y a rien à attendre du côté des hauts dirigeants dont on connaît l’orientation. Le législateur, pour sa part, ne peut agir qu’à partir d’une requête collective, largement appuyée, bien articulée et fondée sur les arguments irréfutables des principes coopératifs. Tout dépend donc de l’initiative et de la volonté de groupes de membres et de caisses, d’administrateurs actuels ou anciens à qui il

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appartient de s’engager personnellement dans une opération de retour aux sources.

Un premier exercice Pour commencer, il y aurait lieu, pour des chefs de file décidés à passer à l’action, d’entreprendre la constitution de cercles d’étude et d’information de même que des sessions de formation sur le contenu et la portée des projets de loi 126 et 238 qui encadrent les activités des caisses et de la Fédération. Il est plus que symptomatique de constater que la plupart des directeurs des caisses et leurs administrateurs n’ont que des connaissances très générales du sens et de la portée de ces lois plusieurs ne les ayant pas en mains et n’en ayant jamais lu le moindre article. Un de ces administrateurs, pourtant bien informé, s’est dit surpris que l’assemblée dite générale du CORE auquel sa caisse appartient ait été présidée par un représentant du président D’Amours et non par le président que les délégués des caisses avaient eux-mêmes élu. Il ignorait que la Loi établit clairement que le président de la Fédération est d’office le président de ces assemblées de représentants (art. 2 du projet de loi 238). Le président d’un CORE, bien qu’il soit automatiquement administrateur de la Fédération, préside le conseil d’administration de ce CORE, mais pas son assemblée dite générale puisqu’elle constitue, comme on l’a vu, une fraction (1/16) de celle de la Fédération.

Sortir de la confusion L’aspect particulièrement frappant dans l’organisation et le fonctionnement actuels du Mouvement est l’amalgame que l’on a fait du champ normatif (c’est-à-dire celui où s’établissent les règles de fonctionnement et où s’exerce la supervision) et du champ opérationnel (celui des transactions dans les caisses et dans le réseau) sous une même autorité, comme dans une entreprise industrielle ou commerciale traditionnelle. La Fédération, censée être l’organisme d’encadrement et de soutien, a même le pouvoir de recevoir des dépôts des gouvernements de l’extérieur du Québec et de leur consentir des crédits (art. 1-1 et 1-2 du projet de loi 238). 173

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Dans les circonstances, il faudrait, au départ, s’attacher à démarquer très nettement les lignes de partage de ces deux concepts dans l’organisation d’une structure coopérative et préciser la façon de les actualiser dans la pratique. Il est approprié de rappeler que, historiquement, les structures du Mouvement ont pris leurs assises sur la distinction de ces deux champs d’activité. Depuis 1932, les caisses et les unions régionales étaient globalement engagées dans les activités tandis que la fédération provinciale avait principalement comme mission de veiller à l’orientation d’ensemble et de cultiver la solidarité, entre autres, par la publication de la Revue Desjardins ainsi que par la promotion de règlements et d’un système comptable uniformes. Depuis ses origines, la fédération s’est aussi appliquée, par différents moyens, à développer l’unité de pensée et d’action, à procéder à l’inspection des caisses locales et des unions régionales et à se faire le porte-parole du groupe auprès des autres organismes et de l’État. C’est par son action que pouvait s’exercer la concertation et s’opérer une certaine péréquation entre les régions et entre les caisses d’une région à l’autre ou d’une même région. Comme dans toute organisation humaine, il y a eu des dérogations au cours des années, et la situation idéale demeurera, en permanence, un objectif à atteindre pour respecter la fonction principale assignée à chaque entité. Dans cet esprit, sous la présidence de M. Raymond Blais, le Service d’ingénierie qui s’engageait dans la construction ou la rénovation des immeubles de caisses a été dissous et de petites corporations séparées ont été constituées pour prendre en charge, par exemple, les opérations des cartes de crédit et de paiement et les opérations informatiques pour en dégager la Confédération. Sans reprendre ce modèle précis, c’est à la même préoccupation qu’il faudrait revenir.

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Une ligne de départ Compte tenu de la structure actuelle, le nœud de la question semble justement résider dans l’absence de statut juridique des CORE. Ils n’ont pas été constitués par les caisses mais par la Fédération à qui la Loi en a conféré le pouvoir. Ils ne sont qu’une fragmentation de la présence active de cette dernière dans les différentes régions du territoire. Il s’en suit que, par ses représentants, ses bureaux régionaux, son président ou la personne qu’il délègue, la Fédération y exerce directement son autorité, particulièrement au regard de l’assemblée dite générale de ceux-ci. Selon les termes du rapport du Comité de révision des structures, c’est un vice-président régional chapeautant le bureau régional de la Fédération qui joue le rôle de permanent du CORE qui, lui, n’a aucun employé. Les ressources du bureau régional, chargé de faire respecter les normes et directives formulées par la Fédération sont tous des salariés de cette dernière. Redéfinir l’organisation et la structure des CORE et des bureaux régionaux ne sera pas une mince besogne, mais, à mon sens, c’est par là qu’il faudrait commencer.

Un concept différent Pour l’heure, ce n’est pas le nombre de CORE et de bureaux régionaux qu’il faudrait changer mais leur statut juridique. La détermination d’un ensemble important de caisses pourrait, à l’aide d’un programme bien défini et par des représentations politiques appropriées, obtenir que l’on accorde, par modification à la Loi, une existence corporative propre à ces CORE. Dans cette éventualité, les caisses seraient habilitées à en devenir membres de plein droit et leurs délégués constitueraient une assemblée générale officielle leur permettant d’élire directement, dans chacun de ces regroupements, un véritable conseil d’administration. Ce premier mouvement de rapatriement par les caisses d’une tranche de leurs pouvoirs de contrôle me paraît être la condition d’une véritable reconquête de la souveraineté qui leur appartient et dont elles ont été dépouillées. 175

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Dans l’hypothèse d’un tel remaniement, les CORE et les bureaux régionaux devraient être fusionnés et dotés d’une certaine marge d’autonomie et d’autorité pour mettre en évidence les priorités à privilégier dans leur territoire et orienter l’action de chaque unité en conséquence. Il y aurait lieu, ce faisant, de revoir impérativement l’assiette financière et fiscale intégrée qui existe maintenant (c’est-à-dire le mode d’imposition et de distribution des contributions chargées aux caisses) et d’en partager les composantes, comme il sied dans toute organisation coopérative digne ce nom. En fait, ce sont les normes de répartition des pouvoirs qu’il faudrait revoir en vue de replacer la souveraineté des membres et leur autorité là où elles doivent se situer.

Une double affiliation Tout en étant membres à part entière de leur CORE ou groupement régional, les caisses locales garderaient également leur affiliation à la Fédération, dont elles constitueraient, par leurs propres délégués, la véritable assemblée générale, avec les pouvoirs, l’autorité et la souveraineté dont cette instance est normalement dotée en coopération et dont elle est la véritable dépositaire. Selon ce schéma, les membres de la Fédération seraient les caisses et non les CORE qui les regroupent actuellement. De la sorte, les caisses retrouveraient leur privilège de choisir leurs représentants au conseil d’administration de la Fédération, sans intermédiaire, tout comme pour les CORE, et d’exercer un contrôle véritable de l’un et l’autre de ces organismes. Dans un premier temps, la taille des conseils d’administration n’aurait pas à être changée ni dans un cas ni dans l’autre et les délégués des caisses auraient la latitude de choisir, parmi eux, les personnes les plus aptes à remplir ces fonctions et les mieux qualifiées pour ce faire. C’est l’assemblée générale de la Fédération, formée cette fois des délégués de toutes les caisses membres, et non seulement de ceux

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d’une minorité de 40 p. cent d’entre elles, qui aurait aussi l’autorité d’élire le président de la Fédération. Celui-ci deviendrait de ce fait le président du Mouvement. Pour plus de transparence, la présidence du conseil d’administration de la Fédération devrait cependant être exercée par une autre personne que le président élu, qui garderait toutefois la présidence du conseil d’administration de la Caisse centrale sans cumuler, comme c’est le cas actuellement, la charge de chef de la direction.

La Caisse centrale Le choix des administrateurs de la Caisse centrale ne devrait pas être automatique non plus, parce que celle-ci ne devrait pas fonctionner en totale symbiose avec la Fédération, attendu qu’elle est un corps opérationnel. Les caisses locales sont maintenant membres de la Caisse centrale et leurs délégués, formant l’assemblée générale, auraient le pouvoir, pour la majorité des membres du conseil d’administration, de désigner des personnes choisies ou non parmi les administrateurs des CORE mais qui ne siégeraient pas à la Fédération. Le président du Mouvement agirait comme président du conseil d’administration de la Caisse centrale. Dans une optique de continuité et de logique opérationnelles, les CORE pourraient devenir membres auxiliaires de la Caisse centrale. Le représentant du Mouvement Desjardins à l’Association canadienne des paiements devrait normalement être un cadre de la Caisse centrale engagé dans les opérations de compensation.

La séparation des fonctions Le concept à privilégier comporte obligatoirement la séparation du champ normatif, de surveillance et de représentation, qui serait confié à la Fédération, et du champ opérationnel, qu’occuperaient les caisses, les CORE et la Caisse centrale. Les fonctions de la Fédération seraient principalement orientées vers la défense et la promotion à tous les niveaux des valeurs coopératives qui ont toujours été porteuses de la distinction du Mouvement Desjardins.

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La Fédération détiendrait donc l’autorité exclusive en matière de vérification et d’inspection dont le service ferait rapport à l’Autorité des marchés financiers du Québec et serait habilitée à décider avec cette dernière du règlement des cas posant problème. À moins de situation exceptionnelle et sans issue, aucun dossier, en dehors du rapport annuel, ne devrait se retrouver sur le bureau du ministre des Finances qui ne serait tenu qu’à un compte rendu quinquennal à l’Assemblée nationale, comme c’était le cas auparavant. La Fédération serait le porte-parole du Mouvement et garderait la haute main sur le Fonds de sécurité et la Caisse de retraite. Au nom des caisses qui en sont les propriétaires, la Fédération serait également chargée de superviser et d’orienter le secteur corporatif. Elle le ferait, par exemple, par le truchement d’une ou deux sociétés de portefeuille dont elle désignerait, par mandat des caisses, les administrateurs, choisis majoritairement en dehors des membres de son propre conseil d’administration. En ce qui concerne l’informatique, les cartes de crédit ou les cartes de paiement comme d’autres activités particulières, il ne serait pas contre-indiqué de revenir à l’idée de former des corporations séparées, gérées par des conseils d’administration réduits de trois à cinq personnes, qui se rapporteraient au conseil de la Caisse centrale, ou encore de constituer des directions de celle-ci, attendu que ces activités se situent carrément dans le champ opérationnel.

Le jumelage des structures de deuxième niveau Selon cette approche, il n’y aurait pas de structure de troisième niveau mais deux organismes de deuxième niveau travaillant en étroite cohésion, chacun dans son domaine et sous le contrôle des unités locales, puisque les membres de l’un et l’autre de ces deux grands secteurs seraient les caisses elles-mêmes et non les CORE qui les réunissent par régions ou par groupes.

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Une piste d’action Les réaménagements avancés dans un plan comme celui-là sont des idées générales à partir desquelles un travail approfondi, des études et des discussions sérieuses ouvriraient la voie à des décisions propres à donner une toute nouvelle image au Mouvement Desjardins. En tout cas, c’est une perspective qui tend à replacer le membre et la caisse au centre de toute l’organisation, selon moi encore récupérable, et à laquelle il est possible, si on le veut, de redonner son authenticité coopérative. Cependant, pour en arriver là, il faudra d’abord parvenir à surmonter l’ascendant de ceux et celles qui exercent actuellement et exclusivement tous les pouvoirs que la Loi leur confère sans être redevables à qui que ce soit à l’intérieur des instances du Mouvement. Présentement, leurs rapports sont acheminés au président de l’Autorité des marchés financiers du Québec et au ministre des Finances. La présente génération d’administrateurs et de cadres de caisses devrait avoir le courage et l’audace de l’entreprendre ce chantier si elle entend redonner au Mouvement Desjardins son visage et sa réalité traditionnels d’organisation coopérative privée, de même que son fonctionnement démocratique. Enfin, il faudra une énergie renouvelée et des troupes déterminées pour en arriver à inverser les orientations actuelles et faire lever la forme de tutelle qui pèse actuellement sur les caisses et tout le Mouvement Desjardins.

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Conclusion Le pouvoir corrompt. Le pouvoir absolu corrompt absolument. MACHIAVEL

L

orsque des représentants, que l’on a élus et à qui l’on a délégué des pouvoirs administratifs, interprètent que les mandats qui leur ont été donnés leur confèrent une autorité sans limites, ils finissent par en être convaincus au point de se définir et de se comporter comme des propriétaires. Encore qu’un véritable propriétaire fait ordinairement preuve de plus de discernement et de plus de retenue parce qu’il administre ses propres avoirs. L’amalgame se fait si naturellement dans l’esprit de ces représentants qu’ils en viennent, en plus, à se considérer comme les détenteurs de la vérité. Cette réalité peut se vérifier autant dans le domaine privé que dans le domaine public, dans les entreprises comme dans les gouvernements. La propriété du Mouvement Desjardins n’a jamais été déléguée à ses dirigeants parce qu’elle ne pouvait pas l’être. Pourtant, par leur discours et leur conduite, ces derniers ont usé de leurs prérogatives en les assimilant à celles d’un propriétaire et ils ont fait en sorte que soit aliéné ce qui ne leur appartenait pas. Tout en disant de vouloir respecter la coopération dans son authenticité et lui donner une vigueur nouvelle, en même temps que moderne, ces dirigeants ont mis en œuvre et réalisé un programme qui en a usurpé les valeurs, détruit la nature même et ouvert la voie au transfert des pouvoirs et de la propriété des membres à l’État.

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La caisse de l’avenir comme sa fédération seront nominalement et juridiquement des coopératives de services financiers, mais vidées de leur authenticité et carrément orientées vers le commerce de produits financiers et l’offre de services bancaires avec des objectifs de haute performance, encadrés par l’article 78 du projet de loi 126 énonçant que : « le crédit consenti au gouvernement du Québec ou du Canada, à une municipalité, à une commission scolaire au Québec ou à leurs mandataires peut constituer l’une des activités principales d’une coopérative de services financiers ». La vocation des caisses n’a jamais été de devenir, dans leurs activités principales, des sources de financement pour les gouvernements, les corps publics ou leurs mandataires, bien que, à l’occasion et selon leurs disponibilités, elles n’aient jamais refusé de faire leur part, le cas échéant. Cette orientation inédite pour une coopérative vient confirmer aux membres la fausseté de l’affirmation solennelle à savoir « qu’il n’y aurait rien de changé pour leur caisse », mais sans dire que, si ce devait être le cas, elles n’auraient pas le droit d’en parler (art. 17-6 du projet de loi 126), sans compter que l’enjeu principal n’était pas précisément la caisse locale mais le Mouvement dans sa globalité. La nouvelle Fédération intègre toutes les composantes du Mouvement Desjardins pour former un seul groupe, secteur coopératif et secteur corporatif confondus, selon l’article 3 du projet de loi 126. Compte tenu de l’étendue des pouvoirs et de l’autorité dont elle est dotée ainsi que du cadre juridique qui lui a été accordé, elle possède, dans les faits, tous les attributs et les prérogatives d’un organisme bancaire à part entière. Régie par les lois du Québec, cette nouvelle fédération intégrée est devenue par surcroît un instrument que les pouvoirs publics peuvent utiliser à leurs fins et selon leur appréciation. Le chemin du retour peut donc être long ! Comment, pour conclure, ne pas rappeler le mot de Winston Churchill ? La vérité est une chose trop importante pour ne pas être protégée par des mensonges.

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Sommaire C-1

Lettre à M. Claude Béland, le 8 juillet 1999 .................... 187

C-2

Réponse de M. Béland, le 4 août 1999............................. 188

C-3

Lettre à M. Béland, le 12 août 1999................................. 189

C-4

Lettre de M. Clément Samson, le 10 septembre 1999 ..... 190

C-5

Réponse à M. Samson, le 23 septembre 1999 ................. 201

C-6

Lettre de M. Samson, le 27 septembre 1999 ................... 212

C-7

Lettre à M. Michel Rouleau, le 6 octobre 1999 ................ 213

C-8

Réponse de M. Rouleau, le 18 novembre 1999 ............... 214

C-9

Lettre de M. Béland, le 8 octobre 1999............................ 215

C-10

Réponse à M. Béland, le 13 octobre 1999........................ 217

C-11

Lettre de M. Béland, le 12 novembre 1999...................... 219

C-12

Réponse à M. Béland, le 1er décembre 1999.................... 226

C-13

Lettre à M. Jean Charest, le 10 juillet 2000 ..................... 234

C-14

Réponse de Mme France Lessard, le 18 juillet 2000......... 236

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Lettre à M. Claude Béland, le 8 juillet 1999

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Réponse de M. Béland, le 4 août 1999

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Lettre à M. Béland, le 12 août 1999

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Réponse à M. Samson, le 23 septembre 1999

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Lettre de M. Samson, le 27 septembre 1999

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Lettre à M. Michel Rouleau, le 6 octobre 1999

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Réponse de M. Rouleau, le 18 novembre 1999

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Lettre de M. Béland, le 8 octobre 1999

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C-10 Réponse à M. Béland, le 13 octobre 1999

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C-11 Lettre de M. Béland, le 12 novembre 1999

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C-12 Réponse à M. Béland, le 1er décembre 1999

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C-13 Lettre à M. Jean Charest, le 10 juillet 2000

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C-14 Réponse de Mme France Lessard, le 18 juillet 2000

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Références

Béland, Claude,

(form. perm, Barreau du Québec, 1979-80)

Béland, Claude,

(vidéo cassette – 11 février 1999)

Béland, Claude,

(Discours, conférences, entrevues)

Colombain, Maurice,

(conférence à Montréal 1943)

Conseil supérieur de la Coop :

(Congrès 1943)

Compte rendu Comité su Sénat, Darhouani, Lachen,

(débats octobre 1998)

(revue Organisation et territoire 1999)

Débats de l’Assemblée nationale, Desjardins, Alphonse,

(juin 2000)

(Conférences, mémoire, lettre 1920 et extraits de lettres 1905-1907)

Documents XVIIe Congrès,

(1999)

Documents, Cours Sup. Rimouski,

(1999-2000)

Documents, « Renouveau Coopératif »,

(2002-2003)

Entreprise no 15

(nov. 2002)

Fauquet, Georges, Laidlaw, Dr. A. F.

(Le Secteur Coopératif) (Coop de l’an 2000, Alliance Coop Int)

Lévesques, Rev, P. Georges H.

(Conférences, cours, mémoires)

Projets de loi 126 & 238

(Assemblée nationale)

Mouvement Desjardins,

(Mémoire à Ottawa, 1997)

Publications Mouvement Desj. Rapport « Comité des structures », Revue Desjardins,

(1999-2000-2001-2002-2003) (1999) (divers numéros)

Revue : « Desjardins Entreprise »,

(2002)

Revue Actualité,

(2002)

Revue Entreprise

no15

(2002)

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