Wirtschaftsinformatik als Schlussel zum Unternehmenserfolg

Kerstin Fink, Christian Ploder (Hrsg.) Wirtschaftsinformatik als Schliissel zum Unternehmenserfolg

WIRTSCHAFTSINFORMATIK

Kerstin Fink, Christian Ploder (Hrsg.)

Wirtschaftsinformatik als Schliissel zum Unternehmenserfolg

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnetdiese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet iiber abrufbar.

Gedruckt mit Forderung des Bundesministeriums fiir Bildung, Wissenschaft und Kultur in Wien

1.AuflageOktober2006 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Ute Wrasmann Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschlieSlich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschiitzt. Jede Verwertung auBerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fiir Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und dahervon jedermann benutztwerden diirften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheSlitz Gedruckt aufsaurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8350-0293-7 ISBN-13 978-3-8350-0293-7

Geleitwort Diese Schrift ist Friedrich Roithmayr von Kollegen, Schiilem und Freunden aus Anlass seines sechzigsten Geburtstags gewidmet. Als er zwischen 1966 und 1971 an der damaligen Hochschule fur Sozial- und Wirtschaftswissenschaften in Linz Betriebswirtschaftslehre studierte, fachlich und personlich vor alien anderen von Ernest Kulhavy und Peter Mertens gepragt, und dort 1977 promovierte, hatte wohl niemand, auch er selbst nicht gedacht, dass er 2006 am gleichen Ort und auf demselben Campus als o. Universitatsprofessor fiir Wirtschaftsinformatik der Universitat Linz Geburtstag feiem wiirde. Die Wende in seiner beruflichen Entwicklung wurde 1971 durch Adolf Adam, dem damaligen Leiter des Instituts fur Statistik und Informatik, eingeleitet. Als Universitatsassistent mit einer betriebswirtschaftlichen Ausbildung begann an dem primar der Informatik zugewandten Institut die fachliche Auseinandersetzung mit zwei grundlegend verschiedenen Wissenschaftsbereichen, den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften einerseits und den Technikwissenschaften andererseits. Es war im positiven Sinne fur Friedrich Roithmayr schicksalhaft, dass sich zur gleichen Zeit, dem Beginn der 1970-er Jahre, die Wirtschaftsinformatik als Wissenschaft und als akademisches Studium zu entwickeln begann, eine Disziplin, deren besonderes Kennzeichen die Integration von Gegenstanden, Methoden und Erkenntnissen von Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, insbesondere der Betriebswirtschaftslehre, und von Technikwissenschaften, insbesondere der Praktischen Informatik ist. Die weitere, den Assistentenjahren folgende berufliche Entwicklung wies zunachst in eine andere, gar nicht akademisch gepragte Richtung - Friedrich Roithmayr wurde 1973 Leiter des damals so genannten EDV-Zentrums, und er blieb dies bis 1987, dem Jahr seiner Habilitation fur das Each Wirtschaftsinformatik. Die Wende vom IT-Manager, wie man heute sagen wtirde, zum Wissenschaftler hat sich offensichtlich in diesem Zeitraum vollzogen. Da sich ein Datum dafur in keinem Dokument fmdet, soil es mit der Mitte dieses Zeitraums, also 1980 angenommen werden. Schon im Jahr der Habilitation wurde Friedrich Roithmayr die Vertretung eines Lehrstuhls fiir Wirtschaftsinformatik an der Universitat Bamberg angeboten, die zu iibemehmen von seinen Forderem dringend angeraten, von anderen zu verhindem versucht wurde. Dass er sich kurz entschlossen nach Bamberg wendete und nicht auf sicherem Posten verblieb und akademisches Fortkommen den Hausmachten iiberlieB, war der Anfang des beruflichen Erfolgs als Universitatslehrer, der sich 1988 mit der Berufung auf den vertretenen Lehrstuhl und im gleichen Jahr mit der Beruftang auf einen Lehrstuhl fur Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universitat Innsbruck fortsetzte. Friedrich Roithmayr

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Geleitwort

entschied sich nicht nur ftir Innsbruck, sondem wurde dort auch sesshaft; 1993 lehnte er einen zweiten Ruf an eine deutsche Universitat ab. Innsbruck bot nicht nur die Moglichkeit, ein in Linz verinnerlichtes Paradigma der Wirtschaftsinformatik an viele Studierende weiterzugeben, sondem auch - neben Lehre und Forschung - an der universitaren Selbstverwaltung maBgeblich mitzuwirken. Uber zwei Amtsperioden war er von 1995 bis 1999 Dekan seiner Fakultat und verdiente sich unter anderem dafiir besonderes Lob und Anerkennung, dass er den Neubau des Fakultatsgebaudes vorantrieb und zum Abschluss bringen konnte. Mit der Verleihung des Landesverdienstkreuzes fiir Leistungen in den Bereichen Wirtschaft, Bildung und Wissenschaft wiirdigte 2004 das Land Tirol das Wirken von Friedrich Roithmayr in Innsbruck, und dies trotz der Tatsache, dass er zu diesem Zeitpunkt bereits den Ruf auf einen Lehrstuhl fur Wirtschaftsinformatik an der Universitat Linz angenommen hatte. Mit der Berufting nach Linz hat sich der Kreis des beruflichen Wirkens in geografischer Hinsicht geschlossen. Fiir Universitatslehrer und Wissenschaftler ist es eine schone, von vielen eine ersehnte Fiigung des Schicksals, nach erfolgreichen Wanderjahren dorthin zuriickzukehren, wo man begonnen hat. Ein Vierteljahrhundert Wirtschaftsinformatik ist fur Friedrich Roithmayr auch eine ganz personliche Erfolgsgeschichte. Wirtschaftsinformatik ist also nicht nur ein „Schltissel zum Untemehmenserfolg", wie der Titel dieser Schrift lautet, sondem auch Schliissel zum personlichen Erfolg. Die Unterzeichner wiinschen im Namen der Kollegen, Schuler und Freunde dem Jubilar ein weiteres erfolgreiches Jahrzehnt Wirtschaftsinformatik.

Lutz J. Heinrich / Gustav Pomberger

Vorwort Der sechzigste Geburtstag von Friedrich Roithmayr ist der Anlass fur die Ehrung in Form einer Festschrift. Die Einteilung dieses Buches hat seinen Ursprung in einem Ausspruch von Friedrich Roithmayr, welchen er in den letzten zehn Jahren in vielen Vortragen, Diskussionen, Lehrveranstaltungen und Reden gepragt hat: dass sich die Wirtschaftsinformatik im „Spannungsfeld von Theorie und Praxis sowie Praxis und Theorie" befmdet. Jedoch kommt eine Erweiterung hinzu, die sich primar durch sein Engagement und seine Funktionen im Bereich der HochschulpoHtik ergab, wie zum Beispiel seine Funktion als Dekan der Sozial- und Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultat der Universitat Innsbruck oder als Mitghed des Osterreichischen Fachhochschulrates, namUch das Spannungsfeld der Wirtschaftsinformatik im Kontext der heutigen Veranderungen auf dem Hochschulsektor und der HochschulpoHtik. Somit ergeben sich drei Bereiche dieses Buches: Kapitel I: Wirtschaftsinformatik im Spannungsfeld der Theorie, Kapitel II: Wirtschaftsinformatik im Spannungsfeld der Praxis und Kapitel III: Wirtschaftsinformatik im Spannungsfeld der HochschulpoHtik. Dieser Dreiklang von theoretischen Grundlagen, praktischen Anwendungslosungen und hochschulpolitischen Auswirkungen bildet die Grundlage der Wirtschaftsinformatik. Nun ist die Disziplin Wirtschaftsinformatik kein Synonym fiir Untemehmenserfolg schlechthin, aber ihr kommt ohne Zweifel darin eine Schliisselrolle zu. Vor dem Hintergrund des intemationalen Innovations- und Produktivitatswettbewerbs wird Innovationsstarke - initiiert durch Methoden und Techniken der Wirtschaftsinformatik - zum Schltissel einerseits der erhohten Wettbewerbsfahigkeit und andererseits des langfristigen Untemehmenserfolges. Die Autoren der drei Bereiche diskutieren die Schliisselrolle der Wirtschaftsinformatik auf den Untemehmenserfolg und es wird ersichtlich, dass nur eine alle Krafte einbeziehende Vorwartsstrategie den weiteren Durchbruch der Wirtschaftsinformatik bringen kann. Die Wirtschaftsinformatik gehort heute zu den fiihrenden Disziplinen und hat unsere Informations- und Know-how-Gesellschaft maBgeblich verandert. Man kann sogar noch weiter gehen und sagen, dass die Wirtschaftsinformatik die Rolle eines integrierten Systems - ein „embedded system" - eingenommen hat, welches hervorgerufen durch die Breitenwirkung der Informations- und Kommunikationstechnologien zugleich zu den Schliisselbereichen in Wirtschaft, Gesellschaft und auch im Hochschulwesen geworden ist. Friedrich Roithmayr erkannte bereits friihzeitig als „Wanderer zwischen den Welten" die Aufgabe, die drei Spannungsfelder zu integrieren und zudem ist heute mehr als zuvor ein gesamtverantwortliches Handeln der Fachleute gefordert. Mit der Herausgabe dieses Buches verbinden die Herausgeber den

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Vorwort

Dank fur seine Bemiihungen, den Fortschritt der Wirtschaftsinformatik voranzutreiben. Die Herausgeber gratulieren Friedrich Roithmayr herzlich zu seinem sechzigsten Geburtstag und wunschen ihm fiir die Zukunft weiterhin viel Erfolg bei der Positionierung der Wirtschaftsinformatik im Spannungsfeld der Theorie, Praxis und Hochschulpolitik, mit dem Ziel den Untemehmenserfolg zu erweitem. Die Herausgeber bedanken sich bei alien Autoren fur die Mitwirkung sowie beim Deutschen Universitatsverlag, insbesondere bei Frau Wrasmann, fiir die Drucklegung des Manuskriptes. Femer gilt der Dank der Herausgeber alien Mitarbeitem des Instituts fur Wirtschaftsinformatik, Produktionswirtschaft und Logistik/Bereich Wirtschaftsinformatik der Leopold-Franzens Universitat Innsbruck fiir ihre Bereitschaft diese Festschrift gelingen zu lassen und die Herausgeber zu unterstutzen. SchlieBlich bedanken sich die Herausgeber bei alien Sponsoren, die dieses Buch erst ermoglicht haben (in alphabetischer Reihenfolge): Allgemeine Sparkasse Oberosterreich; Bohler-Uddeholm AG; Bundesministerium fiir Bildung, Wissenschaft und Kultur; Fabasoft AG; KTW Software & Consulting GmbH; MCI - Management Center Innsbruck und Raiffeisenlandesbank Tirol.

Innsbruck im August 2006

Kerstin Fink / Christian Ploder

Inhaltsverzeichnis Geleitwort

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Vorwort

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Inhaltsverzeichnis

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Wirtschaftsinformatik im Spannungsfeld der Theorie Forschungsmethodik der Wirtschaftsinformatik - Fortschrittskonzept und Forschrittsmessung LutzJ. Heinrich

3

The Role and Impacts of e-Transaction in Current Economy John-ren Chen

19

Collaborative Business - eine Herausforderung fur die Wirtschaftsinformatik Dieter Ehrenberg, Marcus Ewig

43

Auswirkungen der Modellierung von Wissensprozessen auf den Erfolg von Klein- und Mittelstandischen Untemehmen - Theoretisches Konzept und Empirische Befunde Kerstin Fink

73

Boehm's Spiral Model Revisited Gustav Pomberger

89

Analytischer Hierarchieprozess vs. Nutzwertanalyse: Eine vergleichende Gegeniiberstellung zweier multiattributiver Auswahlverfahren am Beispiel Application Service Providing ReneRiedl

99

Inhaltsverzeichnis

Agile Untemehmensfiihrung durch serviceorientierte Architekturen August-Wilhelm Scheer

129

Wiederverwendung von Prozessmodellen Andreas Bogl, Maximilian Kobler, Michael Schrefl

137

Wirtschaftsinformatik im Spannungsfeld der Praxis Uber Nutzeffekte und Techniken ganzheitlicher StakeholderKommunikation bei E-Govemment-Projekten anhand von PraxisErfahrungen bei Fabasoft Leopold Bauernfeind, Helmut Fallmann, Karl Mayrhofer

155

Geschaftsprozessmanagement - im Spannungsfeld zwischen Theorie und Praxis - modeme Schlagworte oder tatsachlich ein Weg der Zukunft? Wolfgang Mathera

169

Die Herausforderungen der Informationsgesellschaft an die offentliche Verwaltung Heinrich Neisser

185

IT-gestutzte Kreditportfolioanalyse als Schltisselfaktor fiir die Definition einer erfolgreichen Kreditrisikopolitik in Regionalbanken Hans Unterdorfer

201

Wirtschaftsinformatik im Spannungsfeld der Hochschulpolitik Hochschulen als ordnungspolitische und untemehmerische Herausforderung - Ein Fallbeispiel Andreas Altmann

229

Universitat und regionale Wirtschaft - Von der terra incognita zur wertschopfenden Gemeinschaft Stephan Laske, Claudia Meister-Scheytt, Maximilian Egger

247

Inhaltsverzeichnis

XI

Autonomic, Verantwortung, Qualitat: zentrale Begriffe der Hochschulreform Claus J. Raidl

267

Autoren-und Herausgeberverzeichnis

285

Wirtschaftsinformatik im Spannungsfeld der Theorie

Forschungsmethodik der Wirtschaftsinformatik Fortschrittskonzept und Forschrittsmessung Eine Antwort auf die Frage, ob es einen Fortschritt der Forschungsmethodik der Wirtschaftsinformatik gibt, istfUr die kaum 50 Jahre alte Disziplin, die noch um Anerkennung als Wissenschaft ringt, von grundlegendem Interesse. Dabei geht es vor allem um ihre Abgrenzung gegeniiber Pseudowissenschaften bzw. im Sinne von Eugen Schmalenbach um ihre Fortentwicklung von einer Kunstlehre zu einer Wissenschaft. Die nur mdfiige Auseinandersetzung mit wissenschaftstheoretischen und insbesondere forschungsmethodischen Fragen in der wissenschaftlichen Gemeinschaft Wirtschaftsinformatik ist ein Hindernis auf dem Wege von einer Wirtschaftsinformatik als Kunstlehre zu einer Wirtschaftsinformatik als Wissenschaft. Es ist nicht uberraschend festzustellen, dass es nach Kenntnis des Autors bisher keine Fortschrittsmessung am Objekt Forschungsmethodik der Wirtschaftsinformatik gegeben hat, ebenso wenig wie an anderen Objekten wie Gegenstdnde des Erkenntnisobjekts und Theoriekerne der Wirtschaftsinformatik. Dieser Beitrag beschreibt einen ersten Versuch zur Entwicklung eines Fortschrittskonzepts und zur Fortschrittsmessung am Objekt Forschungsmethodik; seine Befunde sollten daher zuriickhaltend beurteilt, aber als Grundlagefur Weiterentwicklungen angesehen werden.

Lutz J. Heinrich 1

Problem

Problembeschreibung fiir die vorliegende Untersuchung ist der Befiind der Studie „Forschungsmethodik der Wirtschaftsinformatik", iiber die erstmals in der Emeritierungsvorlesung des Autors am 8.7.2004 an der Universitat Linz berichtet wurde und die 2005 unter dem Titel „Forschungsmethodik einer Integrationsdisziplin: Ein Beitrag zur Geschichte der Wirtschaftsinformatik" in N.T.M. - Internationale Zeitschrift fiir Geschichte und Ethik der Naturwissenschaften, Technik und Medizin publiziert wurde ([Hein04a], im folgenden kurz als N.T.M.-Studie bezeichnet). Der zusammenfassende Refund der N.T.M.-Studie lautet: In 14 Jahren Wirtschaftsinformatik hat sich nur wenig ereignet, was forschungsmethodisch bedeutsam ist. In den 538 Aufsatzen der als Stichprobe verwendeten 14 Jahrgange der Zeitschrift WIRTSCHAFTSINFORMATIK wird viel beschrieben und viel gestaltet (konzipiert, gebaut, entwickelt, konstruiert und implementiert), und manchmal werden auch Prognosen gewagt; erklart wird nur wenig. Beim Beschreiben und Gestalten wird nur selten offen gelegt, wie dabei

Lutz J. Heinrich

forschungsmethodisch vorgegangen wurde. Wirtschaftsinformatik zeigt sich also primar deskriptiv und gestaltend, kaum erklarend und Theorie bildend und auch nicht prognostizierend.^ Ziel der vorliegenden Untersuchung ist es, diese Aussage tiber die Anwendung oder Verwendung von Forschungsmethoden in der Wirtschaftsinformatik durch eine Fortschrittsmessung zu prazisieren. Aussagen iiber den Bestand an Forschungsmethoden zu machen, ist nicht Ziel dieser Untersuchung. Da ein Konzept far die Fortschrittsmessung (im folgenden als Fortschrittskonzept bezeichnet), das heiBt eine Systematik von Indikatoren, Kennzahlen, Kriterien, Metriken (wie auch immer bezeichnet) nicht vorliegt, dem Autor jedenfalls nicht bekannt ist, ist die Entwicklung eines Fortschrittskonzepts Voraussetzung fur die Erreichung des Untersuchungsziels. Bei diesem Fortschrittskonzept handelt es sich „naturgemal3" um einen Prototypen, der auf einen Teil des Datensatzes der genannten Stichprobe, namlich auf jeweils zwei Jahrgange umfassende Perioden, angewandt wird. Fortschrittsmessung und dafur mehr oder weniger gut geeignete Fortschrittskonzepte sind im Projektmanagement - und damit auch in der Wirtschaftsinformatik - zum Messen des Projektfortschritts, das heiBt als eine am Projektmanagement orientierte Systematik verbreitet. Ftir die Forschungsmethodik als Untersuchungsobjekt lassen sich daraus allerdings keine brauchbaren Hinweise zur Konstruktion eines Fortschrittskonzepts ableiten, insbesondere wohl deshalb nicht, weil es nicht Zweck der Fortschrittsmessung der Forschungsmethodik ist, Fortschritt dynamisch im Forschungsprozess zu messen, sondem Zeitvergleiche von Messungen anzustellen, deren Zeitraume relativ weit auseinander liegen (mindestens wohl ein Jahrzehnt). Die von Stephan Zelewski initiierte und unter seiner Leitung 2005 an der Universitat Duisburg-Essen durchgefiihrte Tagung der Wissenschaftlichen Kommission Wissenschaftstheorie im Verband der Hochschullehrer fur Betriebswirtschaft e.V. mit dem Titel „Fortschrittskonzepte und Fortschrittsmessung in Betriebswirtschaft und Wirtschaftsinformatik" war ein verdienstvoller Anfang der Auseinandersetzung mit der Fortschrittsmessung in der Wirtschaftsinformatik; ein Beitrag zur Entwicklung eines Fortschrittskonzepts am Objekt Forschungsmethodik oder an anderen Objekten und eine Fortschrittsmessung wurde mit dieser Tagung allerdings nicht angeboten [ZeAk06].

Was das Theoriedefizit betrifft, zeigt dieser Befund eine starke Ubereinstimmung mit dem Zustand der „Schwesterdisziplin" Management Information Systems in den USA vor 20 Jahren (!), wie [Farh87] mit einer Stichprobenanalyse (536 Artikel aus 6 Fachzeitschriften der Jahrgange 1977 bis 1985) ermittelt hat.

Forschungsmethodik der Wirtschaftsinformatik - Fortschrittskonzept und Fortschrittsmessung

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Zum Fortschrittsbegriff

Im Folgenden wird von der Annahme ausgegangen, dass die Wirtschaftsinformatik eine fortschrittsfahige Disziplin ist, dass es also grundsatzlich auch einen Fortschritt der Forschungsmethodik gibt. Eine Thematisierung des in verschiedenen Wissenschaften und umgangssprachlich unterschiedlichen Fortschrittsbegriffs ist hier weder beabsichtigt noch moglich; in Anbetracht des Untersuchungsziels ist dies auch nicht erfordedich. Eine Diskussion daruber, was wissenschaftlicher Fortschritt, insbesondere Forschungsfortschritt, und was Fortschrittskonzept und Fortschrittsmessung bedeuten, ist allerdings nicht vermeidbar. Sie geht davon aus, dass Fortschritt jedes positive Verandem ist, dass Fortschritt das Fortschreiten im HinbHck auf einen zumindest vage formuHerten Zustand meint, ganz im Unterschied zum engen naturwissenschaftlichen Begriffsverstandnis, wonach Fortschritt das Ersetzen von falschen durch richtige Aussagen bezeichnet. Ein so verstandener Fortschrittsbegriff defmiert kein Endziel, sondem bezeichnet einen Prozess, namlich den der Weiterentwicklung der Forschungsmethodik. Die vage Formulierung des angestrebten Zustands kann darin bestehen, bestimmte Bedingungen anzugeben, die erfullt sein sollen. Dazu gehort wohl in erster Linie die, dass die Forschungsmethodik in der Lage sein muss, das Erkenntnisobjekt der Wirtschaftsinformatik so zu erklaren, dass Erkenntnisgewinnung tiber Informationssysteme im angestrebten Zustand t+1 gegenuber dem Ausgangszustand t besser / leichter / schneller / effektiver mogUch ist. Welches der zur Auswahl genannten Attribute das zweckmaBigste ist, kann (zunachst) nicht beantwortet werden. Bewusst nicht in dieser Aufzahlung genannt sind Attribute wie umfassend / vollstandig / richtig / wahr; sie entsprechen nicht dem Prozessgedanken, sondem erheben den Anspruch, ein Endziel defmieren und anstreben zu konnen. Die Behauptung, die Forschungsmethodik nahere sich einem so definierten Ziel, ware die weitestgehende These iiber ihre Entwicklung; ihr soil hier nicht gefolgt werden. Bei dieser Art Fortschrittsbegriff ist es unerheblich, ob positive Veranderung durch Eigenentwicklung von Forschungsmethoden oder durch Ubemahme und gegebenenfalls Anpassung von Forschungsmethoden aus anderen Disziplinen (dies soil als Methodenimport bezeichnet werden) erfolgt. Die Frage, ob Eigenentwicklung dem Methodenimport prinzipiell vorzuziehen ist, wird also nicht bejaht. Diese Antwort widerspricht der haufig geauBerten Meinung, dass Wissenschaftler einer bestimmten Disziplin aufgrund intimer Kenntnis ihres Erkenntnisobjekts eher in der Lage sind, geeignete Forschungsmethoden zu entwickeln als Dritte. Dies mag fur wissenschaftliche Gemeinschaften zutreffen, deren Mitglieder forschungsmethodisch sensibel und darin auch erkennbar aktiv sind, was sich in entsprechenden Publikationen niederschlagen musste (vgl. weiter unten die Kategorie Ml-Aufsatze). Oder es gilt far Disziplinen, deren Forschungsmethodik sehr ausgereift ist, so dass

Lutz J. Heinrich

weitere Fortschritte ein hohes AusmaB an spezifischem Wissen iiber das Erkenntnisobjekt und den Bestand an Forschungsmethoden einschlieBlich ihrer Beurteilung erfordem. Beide Annahmen gelten nach Meinung des Autors ftir die Wirtschaftsinformatik derzeit nicht. Fortschritt wird entweder als Chance, also Fortschrittsoptimismus, oder als Risiko, also Fortschrittspessimismus, oder so verstanden, dass Veranderungen sowohl positive als auch negative Auswirkungen haben konnen. Fortschritt bedeutet daher nicht zwingend „immer mehr", nicht die Maximierung der Indikatoren der Fortschrittsmessung (z.B. immer mehr Forschungsmethoden). Um Fortschritt zu ermoglichen, sind Veranderungen jedoch erforderlich (z.B. auch weniger Forschungsmethoden, wenn die mangelhafte Brauchbarkeit bestimmter Methoden zur Erkenntnisgewinnung nachgewiesen wird). Fortschritt in der Forschungsmethodik kann auch negative Auswirkungen haben, beispielsweise konnen importierte Forschungsmethoden, die ohne angemessene Eignungspriifung und gegebenenfalls Anpassung angewandt werden, zu falschen „Erklarungen" fuhren. Forschungsfortschritt kann relativ oder absolut sein. Der Forschungsfortschritt ist relativ, wenn sich die Forschungsmethodik unter Beriicksichtigung der bekannten Forschungsprobleme positiv verandert, ihre Problemlosungsfahigkeit also zugenommen hat. Da in der Phase der Entstehung der Wirtschaftsinformatik die Problemkenntnis sehr gering war, konnte die Forschungsmethodik bei heute bekannter, wesentlich breiterer und tieferer Problemkenntnis - trotz positiver Veranderung - nicht fortgeschritten sein. Der absolute Forschungsfortschritt ist dagegen vom AusmaB der Problemkenntnis unabhangig, meint also nur positive Veranderung, die nicht nur Erganzung des Bestands an Forschungsmethoden durch Methodenentwicklung und Methodenimport ist, sondem auch Intensivierung der Anwendung bekannter Methoden. Dies zeigt, dass das hier betrachtete Untersuchungsproblem wesentlich komplexer und komplizierter ist, wenn die Problemkenntnis in die Entwicklung eines Fortschrittskonzepts und dessen Anwendung zur Fortschrittsmessung einbezogen, wenn also von einem relativen Forschungsfortschritt der Forschungsmethodik ausgegangen wird. Gegenstand dieses Beitrags ist der so verstandene absolute Forschungsfortschritt bezogen auf das Objekt Forschungsmethodik. Untersuchungsziel ist es, dafiir ein Fortschrittskonzept zu entwickeln und mit dessen Hilfe eine Fortschrittsmessung exemplarisch durchzufahren. Beztiglich der verwendeten Terminologie orientieren sich die folgenden Ausfuhrungen weitgehend an [HeHR04], insbesondere Sachgebiet „Wissenschaftstheoretische Grundlagen".^ Ein Riickgriff auf wissenschaftstheoretische Quellenliteratur ist wegen der expliziten Ausrichtung dieses Beitrags an Problemen der Wirtschaftsinformatik nicht erforderlich bzw. erfolgte bei der N.T.M.-Studie, auf die hier Bezug genommen wird. Daruber hinausgehende Beziige finden sich in [Hein04b], aus dessen Material die N.T.M.-Studie extrahiert wurde.

Forschungsmethodik der Wirtschaftsinformatik - Fortschrittskonzept und Fortschrittsmessung

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Untersuchungsdesign

Das Untersuchungsziel wurde mit einer Sekundaranalyse (Stichprobenanalyse) verfolgt. Als Stichprobe wurden die 14 Jahrgange 1990 bis 2003 der WIRTSCHAFTSINFORMATIK verwendet.^ Diese Zeitschrift wurde gewahlt, weil sie das Publikationsorgan der Wissenschaftlichen Kommission Wirtschaftsinformatik (WKWI) im Verband der Hochschullehrer fur Betriebswirtschaft e.V. und des Fachbereichs 5 Wirtschaftsinformatik der Gesellschaft fur Informatik e.V. ist. Sie kann zwar nicht als reprasentativ fiir den Wissenschaftsbetrieb der Wirtschaftsinformatik angesehen werden, jedenfalls nicht im statistischen Sinne. Auf Grund ihrer Reputation und der Tatsache, dass viele ihrer Autoren an wissenschaftlichen Instituten der Wirtschaftsinformatik lehren und forschen, konnen aus den Befunden aber Schltisse liber den Forschungsfortschritt gezogen werden, die liber die Stichprobe hinaus Gultigkeit haben. Inhaltlich besteht die Entwicklung des Fortschrittskonzepts in der Identifikation von Indikatoren fiir die Fortschrittsmessung, die darauf fuBende Erklarung der Indikatoren und ihrer Zusammenhange. Die methodische Qualitat dieser Vorgehensweise kann am treffendsten als Heuristik bezeichnet werden. Als Stichprobe fiir die Fortschrittsmessung werden die beiden Zeitperioden Jahrgange 1990/1991 und Jahrgange 2002/2003 der WIRTSCHAFTSINFORMATIK verwendet. In Kenntnis der geringen Intensitat der Methodenverwendung (als ein Ergebnis der N.T.M.-Studie) erschien es nicht zweckmaBig, mehr als zwei Zeitperioden (im Extremfall waren es 14, namlich alle Jahrgange) zu verwenden; Veranderungen hatten so nicht gemessen und Aussagen darliber, ob ein Forschungsfortschritt vorliegt, bereits durch das Untersuchungsdesign bedingt nicht gemacht werden konnen. Das Untersuchungsdesign berlicksichtigt nicht, dass Forschungsmethoden existieren, die in der Stichprobe nicht auftauchen, die also nicht verwendet wurden; dies ist bei der Beurteilung der Befunde zu berucksichtigen. 4

Datensatz Fortschrittskonzept

Datensatz fiir die Entwicklung des Fortschrittskonzepts sind die 538 Aufsatze der fiir die N.T.M.-Studie verwendeten Stichprobe, soweit sie Forschungsmethodik explizit thematisieren (im Folgenden als Ml-Aufsatze bezeichnet) Oder ihre Forschungsmethodik offen legen und gegebenenfalls darliber reflektieren (im Folgenden als M2-Aufsatze bezeichnet). Dieses Reflektieren kann in unterschiedlicher Art und Weise erwartet werden, beispielsweise in der

Diese Jahrgange lagen bei Erarbeitung der N.T.M.-Studie vor; eine far die vorliegende Untersuchung mogliche Erweiterung der Stichprobe um die Jahrgange 2004 und 2005 wurde nicht vorgenommen, um Vergleiche der Ergebnisse und Befunde beider Arbeiten nicht zu erschweren.

Lutz J. Heinrich

Begriindung der Wahl der verwendeten Forschungsmethode(n) oder in der Beurteilung der Methodenanwendung. Unter den 538 Aufsatzen wurde ein Ml-Aufsatz gefiinden, das sind rd. 0,2%."^ Die Autoren zeigen Entwicklung und Erprobung des computergesttitzten Dialogfragebogens als ein drittes Befragungsmedium der empirischen Forschung (neben schriftlichem Fragebogen und miindlichem Interview). Unter den 538 Aufsatzen wurden 59 M2-Aufsatze gefiinden, das sind rd. 11%.^ Das Minimum wurde 1994 mit 0%, das Maximum 1995 mit 18,6% erreicht.^ Eine Analyse der 59 M2-Aufsatze zeigt unter forschungsmethodischen Gesichtspunkten Folgendes:^ => Mit 47 Untersuchungen (rd. 79,7%) dominiert der empirische Forschungsansatz.^ => 30 der 47 empirischen Untersuchungen (rd. 50,9%) sind Primaranalysen, die ausschlieBlich mit nur einer Form der Befragung arbeiteten, davon 22 mit der Fragebogenmethode und 4 mit der Interviewmethode; weitere 4 verwendeten die Delphistudie. =^ Bei 10 Untersuchungen (rd. 16,9%) wurde experimentell im Labor gearbeitet, davon bei 7 ausschlieBlich, bei 3 in Verbindung mit anderen Methoden. => Die Modellierung und Implementierung (der Bau von Prototypen), teilweise mit Erprobung (z.B. durch Simulation), wurde von 8 Untersuchungen (rd. 13,6%) betrieben. => Mehrstufige Feldstudien oder Laborstudien bzw. Feld- und Laborstudien (6 Untersuchungen) sowie modeme empirische Forschungsmethoden wie die Aktionsforschung (eine Untersuchung) sind kaum vertreten.

Mohrle, M, G.; Hoffmann, W.: Interaktives Erheben von Informationen im computerunterstiitzten Dialogfragebogen. WIRTSCHAFTSINKmiA'nK36 (1994), S. 243-251. Die 59 Beitrage mit ihren bibliographischen Angaben hier aufzuzahlen, wiirde zu weit fiihren; sie sind im Dokument „Forschungsmethodik Datenmaterial ZWIN 4.4.2004" nachgewiesen, das beim Autor angefordert werden kann. Das Maximum erklart sich so: Heft 1/1995 ist mit sechs Aufsatzen das Schwerpunktheft „Empirische Forschung" mit einer vom dafiir verantwortlichen Herausgeber vorgegebenen Struktur, welche explizit die Darstellung des Untersuchungsdesigns verlangte. Einzelheiten zu diesen Ergebnissen fmden sich im Dokument „Forschungsmethodik M2Aufsatze, Stand 15.5.2004", das beim Autor angefordert werden kann. Zur Bedeutung und zum Stand der empirischen Forschung in der Wirtschaftsinformatik siehe [GrHe97]; neuere Darstellungen und/oder Untersuchungen sind dem Autor nicht bekannt.

Forschungsmethodik der Wirtschaftsinformatik - Fortschrittskonzept und Fortschrittsmessung

Beziiglich der forschungsmethodischen Anspruchsklasse^ der 59 M2-Aufsatze ergibt sich Folgendes:^^ => 36 Untersuchungen (rd. 61,0%) wurden der Anspruchsklasse Expl. zugeordnet; 9 davon mit Anteilen an anderen Anspruchsklassen. => 13 Untersuchungen (rd. 22,0%) wurden der Anspruchsklasse Th. zugeordnet. => 9 davon mit Anteilen an anderen Anspruchsklassen. => 11 Untersuchungen (rd. 18,6%) wurden der Anspruchsklasse Konstr. zugeordnet; 3 davon mit Anteilen an anderen Anspruchsklassen. => 7 Untersuchungen (rd. 11,9%) wurden der Anspruchsklasse Korr. zugeordnet; 4 davon mit Anteilen an anderen Anspruchsklassen. ^ 2 Untersuchungen (rd. 3,4%) wurden der Anspruchsklasse Desk. zugeordnet, was deshalb erwahnenswert ist, well deskriptive Aufsatze im Allgemeinen iiberhaupt nichts zur Forschungsmethodik aussagen. ^ 4 Untersuchungen (rd. 6,8%) haben Metaforschung betrieben (Forschung iiber Wirtschaftsinformatik als Wissenschaft); sie konnen keiner der verwendeten Anspruchsklassen zugeordnet werden. In fast alien Aufsatzen wird das Forschungsziel nicht explizit genannt, sondem kann nur aus dem Forschungsergebnis oder aus sehr allgemeinen, einleitenden Bemerkungen „herausgelesen" werden. 5

Fortschrittskonzept

Folgende Indikatoren zur Fortschrittsmessung werden im Datensatz fiir die Entwicklung des Fortschrittskonzepts explizit genannt bzw. konnen daraus abgeleitet werden (in Klammem die verwendeten Kurzbezeichnungen): => =^ => =>

Anzahl Aufsatze, die Forschungsmethodik thematisieren (Ind. 1) Anzahl Aufsatze, die ihre Forschungsmethodik offen legen (Ind.2) Art und Anzahl der verwendeten Forschungsmethoden (Ind.3) Anzahl Untersuchungen mit kumulativer Methodenverwendung (Ind.4)

Die Abktirzungen bedeuten: Expl. = Explorative Untersuchung; dient ggf. der Anregung zur Theorieentwicklung; Konstr. = Konstruktion von beliebigen Objekten, ggf. einschlieBlich Implementierung; Korr. = Korrelationsanalysen; zeigen, wie definierte Parameter zusammenwirken; Th. = Untersuchung, die bestehende Theorien priift, erganzt, weiterentwickelt usw. (z.B. Formulierung und Priifung von Hypothesen); Desk. = Deskriptive Untersuchung; dient lediglich der Beschreibung von Bestehendem. Zur verwendeten Kategorisierung vgl. Peterhans, M.: Empirische Forschung in der Informatik. Institut fiir Informatik der Universitat Zurich, Forschungsgruppe Informationsmanagement. Als Summe ergibt sich 73, weil 12 Untersuchungen zwei und eine Untersuchung drei Anspruchsklassen zugeordnet wurden.

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Lutz J. Heinrich

=> Anzahl Untersuchungen der Anspruchsklassen ExpL, Konstr., Korr. und Th.^^ (Ind.5) Mit Ind.l wird die absolute Anzahl der Aufsatze des Datensatzes Fortschrittsmessung erfasst, die Forschungsmethodik zum Gegenstand haben, und ihr Verhaltnis zur Anzahl Aufsatze insgesamt. Die Bedeutung dieses Indikators fiir den Forschungsfortschritt liegt auf der Hand, denn wo sonst als in der zentralen wissenschaftlichen Zeitschrift der wissenschaftlichen Gemeinschaft Wirtschaftsinformatik sollten Bemtihungen um und Ergebnisse von Forschungsentwicklung offentlich gemacht werden. Mit Ind.2 wird die absolute Anzahl der M2-Aufsatze des Datensatzes Fortschrittsmessung und ihr Verhaltnis zur Anzahl Aufsatze insgesamt erfasst. Die Bedeutung dieses Indikators fur den Forschungsfortschritt ergibt sich aus der Tatsache, dass die Aufsatze iiberwiegend (in etwa zu zwei Dritteln) von Autoren stammen, die zur Zeit der Durchfiihrung der publizierten Untersuchungen der wissenschaftlichen Gemeinschaft Wirtschaftsinformatik angehorten (Professoren und wissenschaftliche Mitarbeiter an Universitaten, zumeist an Instituten, die der Wirtschaftsinformatik zuzuordnen sind). Unter der Annahme, dass ein leistungsfahiger Methodenbestand vorhanden ist, weisen geringe Indikatorwerte auf forschungsmethodische Defizite bei den Autoren und den Gutachtem hin bzw. auf Liicken im Begutachtungsverfahren, das auf eine Beurteilung des Untersuchungsdesigns keinen ausreichenden Wert legt. Mit Ind.3 wird die absolute Anzahl der Forschungsmethoden erfasst, die in den M2-Aufsatzen des Datensatzes Fortschrittsmessung verwendet werden, und das Verhaltnis jeder Forschungsmethode zur Anzahl verwendeter Forschungsmethoden. Die Bedeutung dieses Indikators fiir den Forschungsfortschritt besteht darin, dass es beziiglich des Erkenntnisfortschritts schwachere Methoden (z.B. Fragebogenmethode) und starkere Methoden (z.B. Experiment) gibt, was bei der Beurteilung des Forschungsfortschritts angemessen beriicksichtigt werden sollte.^^ Mit Ind.4 wird die absolute Anzahl der Untersuchungen mit kumulativer Methodenverwendung erfasst, die in den M2-Aufsatzen des Datensatzes Fortschrittsmessung verwendet werden, und das Verhaltnis der Aufsatze mit Methodenkumulation zur Gesamtzahl der M2-Aufsatze. Die Bedeutung dieses Indikators fiir den Forschungsfortschritt ergibt sich daraus, dass Informationssysteme soziotechnisch-okonomische Systeme, genauer gesagt: Mensch/ Aufgabe/Technik-Systeme sind, deren einzelne Komponenten (Mensch, Aufgabe, Technik) nicht Erkenntnisobjekt der Wirtschaftsinformatik sind. vgl. FuBnote 9; die Aufsatze der Anspruchsklassen Desk, sind forschungsmethodisch nicht relevant. ^^ Mit schwacher bzw. starker ist der potenzielle Beitrag einer Forschungsmethode zur Entwicklung von Theorien zum Untersuchungsobjekt bzw. deren Uberpriifung gemeint.

Forschungsmethodik der Wirtschaftsinformatik - Fortschrittskonzept und Fortschrittsmessung

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sondem die Beziehungen zwischen diesen Komponenten (also MenschAufgabe, Aufgabe-Technik w«J Technik-Mensch sowie jede einzelne). Aus dem komplexen und komplizierten Erkenntnisobjekt der Wirtschaftsinformatik folgen haufig komplexe und komplizierte Untersuchungsobjekte, die mit einer einzelnen Forschungsmethode nicht zu bewaltigen sind. Die reine Anhaufiing von Methoden liefert allerdings keinen Beitrag zum Forschungsfortschritt. Methodenkumulation in Form einer zweckmaBigen, dem Erkenntnisfortschritt dienenden Abfolge der Anwendung mehrerer Forschungsmethoden kann oft hilfi-eich sein (z.B. die Abfolge Fragebogenmethode zur Exploration, der Interviewmethode und/oder der Dokumentenauswertung zur Hypothesenbildung und dem Experiment zur Uberprlifung der Hypothesen). Mit Ind.5 wird die absolute Anzahl der Untersuchungen je Anspruchsklasse erfasst, denen die M2-Aufsatze des Datensatzes Fortschrittsmessung zugeordnet werden, und das Verhaltnis jeder Anspruchsklasse zur Anzahl der Untersuchungen insgesamt. Die Bedeutung dieses Indikators fiir den Forschungsfortschritt besteht im grundsatzlich unterschiedlich hohen wissenschaftlichen Wert der Untersuchungen je nach Anspruchsklasse. Wenn das generelle Erkenntnisziel der Wirtschaftsinformatik darin besteht, eine Theorie der Informationssysteme zu entwickeln, liefem Untersuchungen der Anspruchsklasse Th. im AUgemeinen einen hoheren Beitrag zum Forschungsfortschritt als Untersuchungen der Anspruchsklasse Expl. Es ist offensichtlich, dass die Indikatoren ftir die Messung des Forschungsfortschritts unterschiedliches Gewicht haben; dies ist bei der Beurteilung der Befiinde zu berlicksichtigen. 6

Datensatz Fortschrittsmessung

Datensatz fiir die Fortschrittsmessung sind die Ergebnisse der N.T.M.-Studie der beiden Zeitperioden Jahrgange 1990/1991 und Jahrgange 2002/2003 der WIRTSCHAFTSINFORMATIK, und zwar:^' Untersuchungszeitraum 1990/1991 In diesem Zeitraum wurden 100 Aufsatze veroffentlicht. Es konnte kein Aufsatz identifiziert werden, der „Forschungsmethodik" thematisiert hat. In 7 Aufsatzen wurde die Forschungsmethodik explizit offen gelegt und vereinzelt daruber reflektiert (in Klammem die verwendeten Forschungsmethoden und die Anspruchsklassen): =^ Schmitz, P.; Seibt, D; Strunz, H.: Informatiker, Wirtschaftsinformatiker und Ingenieure der Fachrichtung Informatik aus Sicht der DV-Anwender -

Zum verwendeten Datenmaterial und seiner Verfiigbarkeit siehe FuBnoten 5 und 7.

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=>

=> ^ => ^

=>

Lutz J. Heinrich

Erhebung zu Aufgaben, Ausbildungskonzeption und Bedarf. 1990, S. 20-32 (Fragebogen / Expl.) Bolte, Ch.; Kurbel, K.; Moazzami, M.; Pietsch, W.: Ein Schnappschuss der Expertensystemszene in der Bundesrepublik Deutschland. 1990, S. 79-86 (Beobachtung, Interview, Dokumentenauswertung / Expl.) Krcmar, H. A. O.: Informationsmanagement - zum Problembewusstsein deutscher DV-Leiter. 1990, S. 127-135 (Fragebogen / Expl.) Moning, U.: Information Center in der Schweiz - Ergebnisse einer Erhebung. 1990, S. 141-149 (Fragebogen / Expl.) Hildebrand, K.: Klassifizierung von Software Tools. 1991, S. 13-25 (Dokumentenauswertung, Modellierung / Konstr.) Janko, W. H.; Taudes, A.; Hatzinger, R.: Wo den EDV-Anwendem der Schuh driickt - Eine Untersuchung des Informationsbedarfs der Mitglieder der osterreichischen EDV-Anwendervereinigung. 1991, S. 52-61 (Fragebogen / Expl.) Herrmanutz, M.: Computergesttitzte und lehrerzentrierte Schulung von „PC-Einsteigem" an einer Fachhochschule: ein empirischer Vergleich. 1991, S. 147-152 (Experiment / Korr.)

Untersuchungszeitraum 2002/2003 In diesem Zeitraum wurden 52 Aufsatze veroffentlicht. Es konnte kein Aufsatz identifiziert werden, der „Forschungsmethodik" thematisiert hat. In 9 Aufsatzen wurde die Forschungsmethodik explizit offen legen und vereinzelt dariiber reflektiert (in Klammem die verwendeten Forschungsmethoden und die Anspruchsklassen): => Alpar, P.: Die kritischen Erfolgsfaktoren flir EDI-Dienstleistungsanbieter. Eine Delphi-Studie. 2002, S. 29-40 (Delphi / Expl.) => Martin, R.; Mauterer, H.; Gemiinden, H.: Systematisierung des Nutzens von ERP-Systemen in der Fertigungsindustrie. 2002, S. 109-116 (Analogieschluss, Fallstudie / Konstr., Expl.) => Kromer, G.; Stucky, W.: Die Integration von Informationsverarbeitungsressourcen im Rahmen von Mergers & Acquisitions. 2002, S. 523-533 (Interview / Expl.) => Schlogl, Ch,: Wissenschaftslandkarte Informationsmanagement. 2003, S. 7-16 (Dokumentenauswertung / Metaforschung) => Bemroider, E. W. N.: Die osterreichische Softwarebranche. Markt-struktur und Umfeldanalyse. 2003, S. 17-28 (Fragebogen / Expl.) => Wolle, B.: Statische Analyse von Java-Anwendungen. Eignen sich Linesof-Code-Metrik und Halstead-Lange? 2003, S. 29-40 (Dokumentenauswertung, Experiment / Korr.)

Forschungsmethodik der Wirtschaftsinformatik - Fortschrittskonzept und Fortschrittsmessung

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=^ Lacity, M.; Willcocks, L.: IT sourcing reflections. Lessons for customers and suppliers. 2003, S. 115-125 (Fallstudie, Interview, Fragebogen, Dokumentenauswertung / Expl.) => Goles, T.: Vendor capabilities and outsourcing success: A resource-based view. 2003, S. 199-206 (Fragebogen / Expl.) => Dibbem, J.; Heinzl, A.; Leibbrandt, S.: Interpretation des Sourcings der Informationsverarbeitung. Hintergriinde und Grenzen okonomischer EinflussgroBen. 2003, S. 533-540 (Multiple Fallstudie, Interview, Dokumentenauswertung / Th.) 7

Fortschrittsmessung

Die Fortschrittsmessung erfolgt mit den im Abschnitt Fortschrittskonzept dokumentierten Indikatoren und dem Datensatz Fortschrittsmessung fiir die Untersuchungszeitraume 1990/1991 und 2002/2003. Ergebnisse sind: => =^ => =^ =>

=^

^ =^ => => 8

Ind.l 1990/1991:0/2002/2003:0 Ind.2 absolut 1990/1991: 7 / 2002/2003: 9 Ind.2 relativ 1990/1991: 7% / 2002/2003: 17,3% Ind.3 absolut 1990/1991: 10 / 2002/2003: 15 Ind.3 relativ 1990/1991: Fragebogen 40%, Interview 10%, Dokumentenauswertung 20%), Beobachtung 10%), Modellierung 10%), Experiment 10%o Ind.3 relativ 2002/2003: Fragebogen 20%, Interview 20%, Delphi 6,7%, Dokumentenauswertung 26,7%), Beobachtung (Fallstudie) 20%), Experiment 6,7% Ind.4 1990/1991: 3 / 2002/2003: 5 Ind.4 relativ 1990/1991: 43% / 2002/2003: 56% Ind.5 absolut 1990/1991: Expl. 5, Konstr. 1, Korr. 1, Th. 0 Ind.5 absolut 2002/2003: Expl. 6, Konstr. 1, Korr. 1, Th. 114 Befunde

Ein Vergleich der Indikatorenwerte beider Zeitperioden zeigt also Folgendes (wobei Ind.l mit dem Wert 0 auBer Acht gelassen werden kann): =>

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Ind.2: Die Transparenz der Methodenanwendung durch Erlauterung der Forschungsmethodik bzw. Angabe des Untersuchungsdesigns hat absolut von 7 auf 9 Untersuchungen, aber was wesentlich aussagefahiger ist, relativ von 7% auf 17,3%) der Untersuchungen zugenommen.

Eine Untersuchung wurde zwei Anspruchsklassen zugeordnet; die Untersuchung, welche der Metaforschung zugeordnet wurde, wurde hier nicht beriicksichtigt.

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=>

=> =>

Lutz J. Heinrich

Ind.3: Die Anzahl der in den Untersuchungen verwendeten Methoden hat absolut von 10 auf 15 zugenommen, wobei allerdings je Zeitperiode mit rd. 50% Befragungen keine starkere Beachtung des Grundsatzes „Soviel Beobachten wie moglich, soviel Befragen wie notig" festzustellen ist. Ind.4: Die kumulative Methodenanwendung hat sich absolut von 3 auf 5 Untersuchungen und relativ von 43% auf 56%) erhoht. Ind.5: Was die Anspruchsklasse betrifft, ist nahezu keine Veranderung festzustellen; ein positives Zeichen in Richtung Erhohung der Anspruchsklasse ist lediglich eine der Anspruchsklasse Th. im Zeitraum 2002/2003 zugeordnete Untersuchung gegeniiber keiner Untersuchung dieser Anspruchsklasse im Zeitraum 1990/1991.

Ein formale Synthese der Befunde zu Ind.2 bis Ind.5 des Forschungsfortschritts F, also die Aggregation der Indikatorenwerte mit einem Formalismus der Art F = Ind.l + Vi Ind.2 usw. ware denkbar, konnte aber nur unter Angabe einer erheblichen Anzahl schwer nachvollziehbarer Annahmen und trotzdem wohl nicht ohne Willktir erfolgen. Ahnliches gilt fur die Verwendung der Nutzwertanalyse nach [Zang76] insbesondere wegen des Problems der Abbildung der Indikatorenwerte (Zielertrage) mit unterschiedlicher Dimension auf eine gemeinsame Skala (Zielwerte). 9

Interpretation der Befunde

Ob ein Forschungsfortschritt am Objekt Forschungsmethodik besteht, kann wohl am treffendsten mit der Frage beantwortet werden, ob die im Zeitraum 2002/2003 vorhandenen und verwendeten Forschungsmethoden im Vergleich zu den im Zeitraum 1990/1991 vorhandenen und verwendeten Forschungsmethoden mehr Erkenntnisgewinn versprechen, und zwar unabhangig vom dafiir erforderlichen Forschungsaufwand (insbesondere Zeitaufwand).^^ Forschungsfortschritt zeigt sich also an Folgendem (wobei mit Leistung das potenzielle AusmaB an Erkenntnisfortschritt gemeint ist): => an der Zunahme der Anwendung vorhandener Forschungsmethoden => an der relativen Zunahme der leistungsfahigen Forschungsmethoden => an der Weiterentwicklung vorhandener Forschungsmethoden zu leistungsfahigeren Forschungsmethoden => an der Entwicklung und Anwendung neuer Forschungsmethoden => an der Anzahl importierter und gegebenenfalls angepasster Forschungsmethoden

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Das heiBt, dass es auf die Wirtschaftlichkeit der Entwicklung und Anwendung der Forschungsmethoden nicht ankommen soil, sondem nur auf deren Wirksamkeit.

Forschungsmethodik der Wirtschaftsinformatik - Fortschrittskonzept und Fortschrittsmessung

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Bei Anwendung dieser Merkmale auf die Befunde kann - auch ohne formale Synthese - ein geringer forschungsmethodischer Fortschritt zwischen den Zeitraumen 1990/1991 und 2002/2003 behauptet werden. Die vor reichlich einem Jahrzehnt von Konig et al durch eine Delphi- und AHP-Untersuchung erarbeiteten Befunde zur Entwicklung der Forschungsmethoden der Wirtschaftsinformatik zeigten unter anderem, dass „Entwicklung und Test von Prototypen" sowie „Simulation und Modellierung" die groBte Bedeutung unter den „auf den vordersten Rangen" ermittelten konstruktiven Forschungsmethoden beigemessen wurde [KoHR96, 46f.]. Die Befunde der vorliegenden Untersuchung konnen diese Prognose nicht bestatigen, obwohl sie einen Zeitraum abdeckt, der mit dem der Prognose gut iibereinstimmt (Befragungszeitraum der Delphi- und AHP-Studie war Mai bis September 1994). Bei dieser Feststellung ist allerdings zu beachten, dass die Panelteilnehmer der Untersuchung von [KoHR96] nicht danach gefragt wurden, welche Forschungsmethoden sie anwenden oder welche sie in Zukunft anwenden werden, sondem welche ihnen fur die Entwicklung der Wirtschaftsinformatik wunschenswert erscheinen, unabhangig von der tatsachlichen oder geplanten Anwendung zum Befragungszeitpunkt.^^ 10

Forschungsbedarf

Mit diesem Beitrag wurde nach Kenntnis des Autors erstmals tiber eine Untersuchung zu Fortschrittskonzept und Fortschrittsmessung in der Wirtschaftsinformatik am Objekt Forschungsmethoden - wenn nicht in der Wirtschaftsinformatik tiberhaupt - berichtet. Sowohl die Entwicklung des Fortschrittskonzepts als auch die Fortschrittsmessung stiitzen sich auf eine relativ kleine Stichprobe. Ein erster Ansatz zur Weiterentwicklung des Fortschrittskonzepts besteht also darin, den Datensatz, der zur Ableitung der Indikatoren zur Verfiigung stand, zu erweitem; dies wird die Identifikation weiterer und/oder anderer Indikatoren ermoglichen und auch zur Prazisierung der Indikatoren beitragen. Daraus ergibt sich auch fur die Fortschrittsmessung ein groBerer Datensatz, wobei der Zeitraum zwischen den zur Messung verwendeten beiden Zeitperioden langer gewahlt werden kann, was das Sichtbarmachen von Forschungsfortschritt erleichtert.^^ Die Vorgehensweise bei der Ableitung der Indikatoren aus dem Datensatz zum Fortschrittskonzept wurde als Heuristik charakterisiert, also eine Vorgehensweise mit nur geringen forschungsmethodischen Anforderungen. Die

[HeKo04] haben mit einer explorativen Befragung gezeigt, dass dies am Beispiel Laborforschung, insbesondere Experiment, jedenfalls nicht der Fall ist. Bei der Untersuchung, iiber die hier berichtet wird, betragt er 10 Jahre, ein Zeitraum, der fur die Entwicklung einer Wissenschaft und insbesondere ihrer Forschungsmethodik als kurz anzusehen ist.

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Lutz J. Heinrich

Suche nach und die Anwendung von anspruchsvolleren, insbesondere nachvoUziehbaren Vorgehensweisen wtirde zu einem Forschungskonzept mit mehr Validitat fiihren als das hier vorgelegte aufweisen kann. Diese und weitere denkbare Anregungen zur Entwicklung eines bzw. Weiterentwicklung des dargestellten Fortschrittskonzepts gehen von der Annahme aus, dass in der wissenschaftlichen Gemeinschaft Wirtschaftsinformatik iiberhaupt ein nennenswertes Interesse daran besteht, forschungsmethodische Probleme zu bearbeiten und aus den Ergebnissen von Fortschrittsmessungen Konsequenzen fiir forschungsmethodische Entwicklungsarbeiten und Methodenanwendung zu ziehen. Dazu ist eine starke Motivation der Community Wirtschaftsinformatik flir Veranderung erforderlich, die aus der Gefahr hervorgehen kann, die Disziplin konnte sich im wissenschaftlichen Wettbewerb nicht behaupten.^^ Dass eine Tagung „Fortschrittskonzepte und Fortschrittsmessung in Betriebswirtschaft und Wirtschaftsinformatik" 2005 stattfinden konnte, ist Anlass anzunehmen, dass dies in Zukunft verstarkt der Fall sein wird. Ob aber angesichts der heutigen Hochschulsituation, die durch Hochschulrate aus der Wirtschaft, Uberbetonung von wirtschaftsnahem Management, Zwang zur Drittmitteleinwerbung, geanderten Besoldungsvorschriften usw. gekennzeichnet ist, Ressourcen zur Verfolgung dieser forschungsmethodischen Interessen zur Verftigung stehen werden, muss bezweifelt werden. Leistungszulagen fiir die Entwicklung von Forschungsmethoden wird es wohl nicht geben. Danksagung: Der Autor dankt Frau Prof. Dr. H. Heilmann fur die kritische Durchsicht des Manuskripts und fiir zahlreiche Hinweise und Anregungen, die zu seiner Verbesserung beigetragen haben. 11

Literaturverzeichnis

[Farh87]

Farhoomand, Ali F.: Scientific Progress of Management Information Systems. In: DATA BASE, Summer 1987, S. 49-56.

[GrHe97] Griin, Oskar; Heinrich, Lutz J.: Wirtschaftsinformatik - Ergebnisse empirischer Forschung. Springer-Verlag, Wien/NewYork 1997. [Hein04a] Heinrich, Lutz J.: Forschungsmethodik einer Integrationsdisziplin: Ein Beitrag zur Geschichte der Wirtschaftsinformatik. In: N.T.M. Internationale Zeitschrift fiir Geschichte und Ethik der Naturwissenschaften, Technik und Medizin 13 (2005), S. 104117.

Zur prazisen Formulierung der Frage nach Identitat und Legitimitat der Wirtschaftsinformatik und zu Antworten und Prognosen dazu siehe [Lang05].

Forschungsmethodik der Wirtschaftsinformatik - Fortschrittskonzept und Fortschrittsmessung

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[Hein04b] Heinrich, Lutz J.: Geschichten der Wirtschaftsinformatik ODER Elemente einer Geschichte der Wirtschaftsinformatik. In: Emeritierungsveranstaltung fiir Lutz J. Heinrich am 8.7.2004, Universitat Linz, http/Zwww.ie.jku.at/heinrich/. [HeKo04] Heinrich, Lutz J.; Kobler, Maximilian: Laborforschung in der Wirtschaftsinformatik Ergebnisse einer expiorativen Befragung. Working Paper, Institut fiir Wirtschaftsinformatik der Universitat Linz 2004. [HeHR04] Heinrich, Lutz, J.; Heinzl, Armin; Roithmayr, Friedrich: Wirtschaftsinformatik-Lexikon. 7. Aufl., Oldenbourg Wissenschaftsverlag, Miinchen/Wien 2004. [K6HR96] Konig, Wolfgang; Heinzl, Armin; Rumpf, Marcus-Julian: Zur Entwicklung der Forschungsmethoden und Theoriekeme der Wirtschaftsinformatik. In: Heilmann, Heidi; Heinrich, Lutz J.; Roithmayr, Friedrich (Hrsg.): Information Engineering. Oldenbourg Wissenschaftsverlag, Miinchen/Wien 1996, S. 35-65. [Lang05] Lange, Carola: Development and Status of the Information Systems / Wirtschaftsinformatik Disciplines. ICB-Research Report No. 2, Universitat DuisburgEssen 2005. [Schm70] Schmalenbach, Eugen: Privatwirtschaftslehre als Kunstlehre. ZfliF 6 (1911/12), S. 304316. Nachdruck in Zfb¥ (NF) 22 (1970), S. 490-498. [Zang76] Zangemeister, Christof: Nutzwertanalyse in der Systemtechnik. 4. Aufl., Wittemann, Miinchen 1976. [ZeAk06] Zelewski, Stephan; Akca, Naciye (Hrsg.): Fortschritt in den Wirtschaftswissenschaften Wissenschaftstheoretische Grundlagen und exemplarische Anwendungen. DUV, Wiesbaden 2005.

The Role and Impacts of e-Transaction in Current Economy Transaction costs have played very crucial role on resource allocation in a market economy. The use of modern information and communication technology (ICT) in making business can significantly reduce the transaction cost. But the influence of online commerce on the transaction cost can he very different between branches. Therefore applying ICT in commerce will not only have important influence on a market, but also profound implication on the structure of an individual and of the global economy. In this paper the online transaction such as e-business, e-commerce, ebanking, is called the e-market or e-transaction, while the traditional offline transaction is called the t-market. To join the e-market both the buyer and the seller need PCs and internet connections. In this paper we study (I) the effects of the e-transaction on the price and transaction quantity of the t-market; (2) the welfare effects of the e-market on both the consumers and the producers; the conditions for a buyer or a seller to access to the e-market; and implications of e-market on development of an individual as well as the global economy. In this paper the e-market does not necessarily mean that the goods traded on this market should be new products, but the way of making transactions. In the e-market modern ICT is applied to carry out online transaction, such as eBanking, e-commerce and e-business. Since the participation on the e-market is restricted only to those buyers and sellers who have internet connection. Usually, not everybody in an economy has got such connection, even not those who have an internet connection restrict their business only on the e-market, and thus both the e- and the t-market co-exist in an economy. The online business has enormously reduced transaction cost which is very different from goods to goods and is able to influence the industrial structure.

John-ren Chen 1

Introduction

Transaction costs have played a very crucial role with respect to the share in total costs ^ as well as an external effect on resource allocation in a market economy^ Transaction costs consist of the following three main components:

According to J.J. Wallis and D.C North [WaNo86] the transaction costs have almost arrived at a similar amount as the production costs in developed economies. Transaction costs are one of the reasons for inefficient resource allocation. [Arro71]

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John -ren Chen

1. The search cost: costs to find a trading partner and goods with appropriate quality and price. 2. The cost of processing transactions. 3. The cost of after sale services. The use of modem information and communication technologies (ICT), such as the internet, to carry out transactions can significantly reduce the transaction cost [BrGoOO], [FrGsOO], [GaKaOO]. For instance the cost for an offline transaction is 145.00 US-Dollar but for an online transaction only 5.00 USDollar [GateOO]. A transfer between bank accounts causes a cost of 1.27 USDollar carried out by a bank teller, 27 cents via a cash machine, and only one cent over the Internet. Thus, the Internet offers clear cost-saving opportunities in business and banking services. The e-transaction also makes the economy market more transparent since the Internet makes it easier for buyers and sellers to compare qualities and prices. It cuts out the intermediary between companies and customers. This is another reason why it reduces transaction costs. British Telecom suggests that offering goods and services online will reduce the average cost of processing a transaction by 90 per cent and the direct costs for goods and services (it purchases) will decline by 11 per cent. But the reduction in transaction cost by e-transaction is different between branches. For example companies' possible saving from purchasing over the Internet vary from 2 per cent in the coal industry to up to 40 per cent in electronic components industry, where the level and saving transaction cost by the Internet is most significant [EconOO]. In this paper the market of online transaction such as e-business, ecommerce, e-banking, are called the e-market or e-transaction, while the market of traditional offline transaction is called t-market. E-markets have been established for over 10 years. They have included online retailer market, advertising market and auction markets. Amazon, Yahoo!, eBay have been leaders in these markets, respectively. They provide a new forum for transaction of the same goods and therefore arise as competitors for the t-market companies such as Wal-Mart or Sotheby's. One special characteristic of the e-market is the fact that both the buyer and the seller need PCs and an Internet connection in order to carry out e-transactions. Because of its significant influence on the transaction costs the use of Internet business or online retailing has crucial external effects on the economy. From the above discussion four main special properties of a dual economy consisting of a new (Internet) and a t-market can be summarized as follows: 1. Transaction costs are significant in the modem economy. A general reduction in transaction cost in a developed market economy is very cmcial for efficient resource allocation.

The Role and Impacts of e-Transaction in Current Economy

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2. The transaction costs of e-transaction are not higher than of the conventional one. 3. The impact of e-transaction on reduction in transaction cost is different for various goods. 4. The separation between new and t-market is not symmetric: While an Internet connection is a necessary condition for joining the e-market nobody is excluded to participate in conventional transaction. The following questions will be considered in this paper: 1. What are the effects of the e-transaction on the price and transaction quantity of the t-market? 2. What are the welfare effects of the e-market for the consumers and the producers? 3. What are the conditions for a buyer or a seller to access to the e-market? Our definition of the e-market does not necessarily mean that the goods traded on the e-market should be new products. The main difference between the two kinds of market is the way, in which transactions are carried out. As mentioned above the effects of using the Internet for online business to save transaction costs are different between industries therefore the e-market can cause significant changes of industrial structure. However, as not everybody has got a connection to the Internet and is able to participate in the e-market both, the new and the t-market can co-exist in an economy at the same time. This paper is organized as follows: in the second section, after this brief introduction, a graphic presentation of a simple model for dual markets is used to describe the effects of the e-market. As the transaction on the e-market is assumed to be processed without causing transaction cost, the effects of emarket are clear-cut. In the third section a simple model is presented to analyse the influences of the e-market. In the fourth section the impacts of the e-market on market structure are studied. And in the end, in the fifth section a short summary is given and fiirther impacts of externality of the e-market are briefly discussed. 2

Description of a Dual-Market-Model

In this section we will propose a model for a dual market, i.e. the situation of the co-existence of a new and a t-market for the same good. While in the e-market online technology is used, in the t-market the traditional way is used to carry out transactions^

For instance the books-market: a buyer of a book can order online or go to a bookshop to get the same book. It is clear that only those people, who have access to a PC with Internet connection, are able to enter the e-market.

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John-ren Chen

In this paper the following assumptions are made for a model of a dual market: 1. A transaction carried out on the t-market causes significant costs, while a transaction on the e-market does not cause any costs. 2. Only agents with access to a PC and the Internet are able to make transactions on the e-market"^. 3. The participation on the new or t-market only depends on economic reasons, i.e. for the buyer to get the same good with a lower net buyers' price and for the seller to receive a higher net sellers' price. 4. The same product or good is traded on the new and the t-market. 5. The total number of buyers and suppliers is given, i.e. an increase in the number of buyers on the e-market means a similar reduction of the number of buyers on the t-market. For given numbers of buyers and sellers on both markets the model can be described by the Fig. 1. The zero transaction cost on the e-market is considered in the Fig. 1.

a

D-D,

D,

A

Figure 1: Market Model The transaction cost on the e-market consists of the cost for Internet connectivity which means the costs of buying a PC and the online costs.

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The Role and Impacts of e-Transaction in Current Economy

Where:

D: demand S: supply T: transaction cost per unit of transaction P: price The index is used 1 for the e-market and 2 for the t-market: Pi! price both for buyers and sellers in the e-market P2: buyers' price on the t-market PQ: sellers' price on the t-market T = P2-Po

Because of the transaction costs on the t-market the buyers have to pay a higher price.^ Thus the buyers' price on the t-market is in general higher than the producers' price. In case of outsourcing transaction activity by a producer the sellers' price can be separated in a producers' price and a traders' price. Because of zero transaction cost the sellers' price on the e-market is equal to the producers' price. Thus the equilibrium price on the e-market is between the buyers' and the producers' prices of the t-market. This means the buyers on the e-market pay a lower price for the same good and the producers on the e-market receive a higher price for the same good than on the t-market. In the Fig. 2 a comparison between a market in which all transactions are carried out on the e-market and a market in which only t-market exists.

MC+T

q

q

q

Figure 2: Comparison between a t-market and an e-market The market price is the price at the equihbrium of the market which is paid by the buyers, i.e. the buyers' price and received by the sellers, i.e. the sellers' price.

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John -ren Chen

MC and T represent the marginal production and transaction cost, respectively. In the Fig. 2 the same demand curve and the marginal cost curve are assumed for both economies with a difference that there is no transaction costs on the emarket. The buyers' price on the t-market in equilibrium is higher than the price on the e-market which is higher than the sellers' price on the t-market. One very clear difference described in the Fig. 2 is the fact that the transaction quantity on the e-market is significantly higher than on the t-market. This effect of the emarket on the quantity of transaction is the higher the higher the transaction costs of the t-market. The reduction in transaction costs for the same activity means economically that less resource is needed to carry out transactions. And this in turn means improving the efficiency of resource allocation. Therefore, the supply curve, represented in the Fig. 1 and 2, will change the slope or move parallel downward. The impact is higher, the higher the transaction cost. The economic implication of the reduction in transaction cost is therefore more complex than shown in the Fig. 2. The increase of the quantity of transaction implies also that the demand of factors to produce the good under consideration will increase. Thus the e-market influences on employment and the wage rate. 3

A Simple Model for Dual Markets

The model describes two markets, a new and a t-market, for the same good. The market areas are defined by the Internet connection. The participants on the emarket make online transactions and therefore have to access the Internet, while the transactions on the t-market are carried out by personal services. Buyers and sellers with Internet connectivity are able to participate either on the new or the t-market. But people without Internet connectivity are only able to carry out transactions on the t-market. The buyer's decision to participate on the new or on the t-market is dependent only on economic benefits. Thus if a buyer is able to buy with a lower net price on the e-market he will not trade on the t-market. Similarly if a seller can get a higher net price on the e-market he will not participate in transactions on the t-market. To process transactions on the e-market we assume that there is no transaction cost but a fixed cost has to be beared due to setting up the Internet connection. 3.1

The e-market

The e-market is described by a demand, a supply function and an equilibrium condition as follows:

The Role and Impacts of e-Transaction in Current Economy

3.1.1

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(A1) The demand function

Where: d^ = max{(3Q — a^P^ ,0} is a demand function of a representative buyer.

P,<^

a,

Z)j: The demand function of the e-market n^ : The number of buyers on the e-market P^ : Price on the e-market 3.1.2

(A2) The supply function

5^1 = m^s^ = max{mi {-b^ + b^P^ ),0}

i.e.

P^> —

Where: s^ = m a x {0, — b^ -h b^P^} is a supply function of a representative seller. S^ : the supply function of the e-market m^ : number of sellers of the e-market Remark: cost function:

C. ^b^x. -\-0.5b[xf Profit maximization: MC = b^ -\- b^X- = /J h Supply function: X. =

Where:

1 r + ^P\

b,

b,

br. =—-: b. =—7

for

x > 0

= -b^ + b^P^

and

X. = max{0,-6Q +b^Pi} The demand and supply functions are specified as linear functions. All coefficients and parameters are positive. Thus a negative functional relationship between two variables, for instance between the demand quantity and price in the demand function, are represented by a negative sign for the parameter, such as"-(3f| ".

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John-ren Chen

The size of the market is described by the number of its buyers and sellers. As the number of the buyers on the t-market is the number of those who is not able to join the e-market, i.e. n — n^ where n^ is the number of buyers on the emarket, the bigger the size of e-market the smaller will be the size of the tmarket. 3.1.3

(A3) The equilibrium condition

The sub model for the e-market is now complete. 3.1.4

(A4) The equilibrium solution

Substituting the demand and the supply functions of the e-market into its equilibrium condition the solutions for the price and transaction quantity can be represented as follows: P* = {n^a^ + m^bQ)h^

with -^>P* a,

A >— b,

[see: Appendix A]

Where: h^^ = n^a^ -\- m^b^ > 0

a^ 3.2

b^

The t-market

The t-market is described as follows: 3.2.1

(B1) The demand function

D2 =max{(/7-/?i)(aQ -a^P^)^}

for ^2 =niax{0,ao -^1^2)

Where: D2 ' demand on the t-market ^2 =n — n^ : is the number of buyers on the t-market (^2 • is the demand function of a representative buyer on the t-market

d^ - max{0,a^ - a^P^}

i.e. —^ > P2 a,

The Role and Impacts of e-Transaction in Current Economy

3.2.2

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(B2) The supply functions

Where: T : transaction cost on the t-market ^ 2 = m — m^ : number of sellers on the t-market ^2 • supply function of a representative seller on the t-market. For:

5*2 = max{0,-6o - T + Z>jP2}

T = b,f ..^>P2>Ubo^T) a,

3.2.3

b,

(B3) Equilibrium condition

D2 = ^ 2 3.2.4

(B4) Equilibrium solutions

P* =h2'Jov^>

P\

if

h-b,>T

a, Where: h2

- ^2^1 + ^ 2 ^ 1 ^ ^

PQ - P* -T

-h2[^2^0

P,

>-±^if^^-b,>T a^

b^

Where: b^a^ - a^(b^

+ ^2^0 + (^^2 ~ ^ 2 ) - ^ ] '

f"^^

+b^T)>0

As both, the buyers and suppliers, on the e-market are able to join both markets, the new and the t-market, the buyers' price on the e-market is in general not higher than on the t-market and the sellers' price on the e-market is in general not lower than on the t-market, i.e.

p;>p;andP:>p;-T=p: It can be proved [Appendix C] that

28

John-ren Chen

P2 ^P*, if {n^m-m^n){aj)^ -a^bQ)h^ >Tm2 and P* > PQ , if (n^m - m^n^a^b^ - a^b^) < {h^^ - m^)T 3.3

Economic Effects of the E-market

The following main effects of the e-market can be derived by comparative static analysis from the model presented in the last sections [Appendix B]: 1. The buyers' price on the t-market is not lower (and in general higher) than on the e-market, while on the e-market the buyers' price is equal to sellers' price. The sellers' price on the t-market is not higher (and in general lower) than on the e-market because transaction cost on the t-market. 2. An increase in quantity of the buyers on the e-market has a negative effect on the buyers' price on the t-market but a positive effect on the sellers' price on the t-market. 3. An increase in size of the e-market has a positive influence on the transaction volume not only on the e-market but also on the total transaction quantity of both, the new and the t-market together. 4. An increase in the number of suppliers on the e-market has a negative effect on the price of the e-market but a positive effect on the buyers' and producers' price of the t-market and furthermore a positive effect on the total transactions of both, the new and the t-market together, while the first conclusion (1.) holds. 5. The highest buyers' price is the price if there is only a t-market. The lowest buyers' price is the price if there is only an e-market. The highest sellers' price holds if there is only an e-market and the lowest sellers' price holds if there exits only a t-market. 6. Under consideration of the highest and the lowest buyers' price we calculate the consumers' and producers' surplus to represent the welfare effect of the e-market. The range of these prices is equal to vmb^T > 0 , where v~ = a^n •\-b^m. The consumers' surplus for this range of prices is always positive and equal to {a^ - 0,5a^vmb^T){vmb^T) >0 . Thus the rise of an e-market improves the welfare of the consumers! 7. The range of sellers' price between the new and the t-market can be used also to estimate the producers' surplus. The range between the sellers' prices is equal to

v[m - (na^ + mb^ )]T > 0 The rise of the e-market will increase the producers' surplus!

The Role and Impacts of e-Transaction in Current Economy

29

Because of the number of Internet connections in our model is assumed to be exogenous the effects of transaction cost on the number of participants on the emarket cannot be analysed in this section. As we will show in the Section V the higher the transaction cost the higher will be the number of Internet connections and therefore the higher the number of both buyers and sellers on the e-market. Therefore the transaction cost will have a positive effect on the size of the emarket which in turn will have a positive effect on economic development due to increasing total transaction volume. 4

Enter the E-market or not: Benchmark for a Market Participant

In the last Sections we discussed the gross benefits of the e-market for both the buyers and sellers due to saving transaction costs. But a participant can only appropriate the gross benefit of the e-market if he gets an online connection. The cost of an online connection therefore has to be considered by each participant for deciding to enter the e-market or not. We assume given a cost of an online connection which consists of the given purchasing price of a PC and an operating cost for using the Internet. If a transaction on the e-market is carried out completely online such as by download then transportation cost can also be saved. In this case the e-market will reduce both the transaction and transportation costs and therefore will have the highest effect on the t-market. In this case only a few participants who are not able to enter the e-market because of failing online connection will join the t-market. This also means that the market share of the t-market will be the lowest among all categories of goods. For instance the mail and e-mail represent the old and e-market of service for communication. The e-market of this service has enormously reduced both the transaction and transportation costs under consideration of the time needed to carry out that communication service. The market of mail, i.e. the t-market, has rapidly shrunk. Since an online connection can be used to carry out transactions on a lot of online markets, we have therefore to consider the problem: "should a consumer or a company enter the e-market or not?" We have at first to know the number of e-markets and the number of participants with online connection. The more emarkets and the more participants with online connection, ceteris paribus the higher will be the benefit in the sense of increasing consumers' and producers' surplus for participant on the e-markets. Thus, the online connection of participant has a strong external effect. Therefore public subsidies for setting up facilities to provide online connection will have significant positive effects on the development of the e-markets. The Scandinavian countries and the US with the worldwide fastest established online connection network can be seen as empirical evidence for the development of the e-markets in these countries. Public subsidies for online connection will reduce the cost of participation in the e-markets. In this paper we will not study the timing to enter the e-markets

30

John-ren Chen

and assume that the numbers of e-markets and of their participants as well as the public subsidies are exogenous. In this case it is beneficial for a participant to enter the e-market, if the total welfare gain for him (consumers' and producers' surplus, respectively) is not lower than the total costs of an online connection. 5

The E-market and the Market Structure

A market can usually be characterized by several factors such as the number of buyers and sellers as well as the market share of individual unit; the information about the prevailing price and current bids available to the buyers and sellers, freedom to enter into and exit from the market; the homogeneity of the commodity from buyers' and sellers' point of view; and the demarcation or the border of the market which may be influenced by language, culture, regulations, transportation as well as transaction costs. Following these, the influence of the new economy (i.e. the online transaction of B2B, B2C etc.) on the structure of the new as well as t-market can be summarized as (a) globalization effect of emarket; (b) improving market transparency or information; and (c) the influence of e-market on the entry into and exit from the market and the number of sellers and buyers. 5.1

Globalization of the E-market and its Effects

The economic border of a market is usually determined by costs of transaction (including cost caused by regulations on international trade on commodities and services) and transportation. As a rule the transaction costs for international trade are much higher than for domestic trade. The use of the Internet to carry out transactions online across borders does not cause higher cost for organizing the bid. In order to show the globalization effect of the e-market, only transaction costs will be considered in this paper. Transportation costs will be neglected. We apply the same framework as in section III of this paper for a twocountry-model. Transactions on each domestic t-market cause costs. The transactions costs for organizing international trade on the t-market are such drastic high that there is no international trade on the t-market. Assuming that the online transactions via B2B or B2C do not induce any transaction cost the following simply two countries model for a commodity can be specified to show the globalisation effect of online transactions (by the e-market). Country 1: Z)j = Max {n^ (a^ - a^P^ ),0}

Demand function of the e-market

D^ = Max {^2 (^0 ~ ^1^2 )'^}

Demand function of the t-market

S^ = Max{m2[-bQ + b^Pi)fi]

Supply ftmction of the e-market

The Role and Impacts of e-Transaction in Current Economy

^2 = Max[~bQ + b^ {P2 - T)\0]

31

Supply function of t-market

^ = A2j + ^ 2

Country 2:

D\ = Max{n\{aQ- a\ P^)fi) Di ^ Max{n2{aQ-a\ P2),0} S\ = Max{m\(-bo + b\ P^),0} S2 = Max{m2[-bo + bi{P2-T)lO} n - n\ + n2 m = m\ + m2 Equilibrium conditions: The global e-market

z)i+i)i

^s,+Sx

The t-market in country 1 D^ = ^ 2 The t-market in country 2 1)2

=^2

The same symbols are used for both countries. The symbols for country 2 are characterized by a double snake on the symbols. The sub indices 1 and 2 are used for the new and the t-market, respectively.

D{...):

Demand function

S{.. •): Supply function ^:

Price

P2-

Buyers' price on the t-market

P.-

Producers' price on the t-market

n: m :

Number of buyers Number of producers

32

John -ren Chen

Remark: The equilibrium conditions arise because there is one global e-market but two domestic t-markets in country 1 and 2, respectively. The equilibrium solutions are given as follows: P* = h^(^{(^0 + ^ 1 ^ 0 + m^bQ -i-mibi) Where: h^ - n^a^ -hniai^m^b^ P2 =hj(n2aQ

P =P

+ m\ b\

+^2^0)

-T

Pi = h^{n2 ao+mi bo) h^^ = a\ ni + mi b\ * * P0=P2-f The globalization of the e-market has a negative effect on the buyers' price and a positive effect on the producers' price of the t-market in both country 1 and 2. The production of the commodity in both countries will increase because of the higher producers' price in both countries due to the globalization of the emarket. Thus the globalization of the e-market will improve the welfare of consumers and producers in both countries by increasing consumers' surplus and producers' surplus. According to a report recently published by the Economist the world online sales over the Christmas 2000 grew about 60 per cent though only a tiny fraction of the world population is online. 5.2

Improving Market Transparency

Information-gathering activities such as visiting or telephoning shops, reading advertisements in newspaper, etc. for finding out the prices being actually charged, is usually costly in time or in money or both together. Individuals with an Internet connection can get information in online shops instead of visiting shops which significantly reduces the search costs. The consumer search theory proposes that if search costs fall, the optimal sample size rises while the total expected costs fall. Therefore the e-market will reduce significantly search costs and increase market transparency. This means, that more competition reduces

The Role and Impacts of e-Transaction in Current Economy

33

price difference between the suppliers and increases the degree of homogeneity on the e-market. In this way, a market of monopoHstic competition, caused by insufficient information, will tend to become more similar to a virtual "new" market of perfect competition. A heterogeneous oligopoly market will induce more advertisement activities and costs in order to keep the special status of suppliers. In using B2B, producers are able to reduce the search costs for their intermediate products, improve market transparency and increase global purchasing activities. eBay has shown that the Internet can be a perfect medium to create an efficient market where none existed before. Improvement in market transparency will enable the buyers to distinguish the variety of commodities and services on the market. 5.3

Entry into and exit from a Virtual ''New" Market

The entry into an e-market is in general not regulated. In reality the entry cost as shown above in this paper has an important influence on the decision of individual consumers and companies to start their transactions in a virtual emarket. Recent developments show that the entry cost for individual consumers into online markets is reasonably low. Therefore on a B2C market it is expected that there are a lot of buyers from all over around the world. For instance, Yahoo! has 236 million registered users; Amazon has 29 million and eBay has 23 million customers. In comparison to the entry costs of individual consumers the costs of setting up a network, innovating and installing software as well as sunk costs induced by advertisements to start up a new business activity in a virtual market will be huge. The high entry cost for a supplier has a negative influence on the number of suppliers, especially which leads to a tendency for either monopoly or oligopoly. Not only the entry into but also the exit from a market will influence the number of suppliers and buyers in a market. In the last years a lot of suppliers have entered into the e-market. Many of them were not able to survive, for instance eToys, Disney's Go.com, a South Korea's Internet Auction Company etc. These dot.com shake-outs show that the number of suppliers in these markets has been changed. The information industry represents a special case of the new economy, for instance the credit information industry, which provides information about solvency situation of companies and individual persons. The set up costs for a credit information network is enormous (about DM 0.5 billion in Germany). There has been a trend of market concentration in the German market of credit information. The externality of online business in this industry has been both

34

John -ren Chen

due to significant reduction of transaction and transportation cost of information transfers. 6

Summary and Suggestions for Further Study The E-market and Economic Development

The online business has enormously reduced transaction cost. As the transaction costs have been very different for different goods and for domestic and international trade, the online business has also significantly influenced the industrial structure due to its effects on "the terms of trade". The globalization will increase the share of foreign trade mainly in: => => => => => =>

B2C, e-banking, e-insurance, B2B, e-bay (online auction market), Online information.

Following the Stolper-Samuelson theorem, the online transaction and thus the emarket will induce crucial effects on the resource allocation and the income distribution, especially between the high- and low-skill labours. The e-business (B2B), which significantly reduces the transaction costs of intermediate products, may induce reorganization of industrial activities. In general a lot of activities will be outsourced in particular those activities which are produced by increasing returns to scale technology. The change of terms of trade between commodities will have an influence on the terms of trade between countries, in particular between the industrial and developing countries. 7

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36

8

John-ren Chen

Appendix A

The E-market:

^0 > P* >

a,

0

b,

This can be shown as follows: «1

n.a^+m.b^

b^ .

A>o

> — since

n^a^ +m^b^ b^ m, a, + *,)^c1

m1

-«i*o

)>0

and analogously ^0 ^ ^ 1 ^ 0 + ^ 1 ^ 0 ^1

9

^^i^i +miZ?j

Appendix B

The E-market:

o) > U, since — - ^ = -yC^i^o - ^ i ^ o ) < 0

dm^

dQl _ m^ dn,

since — > 7 ^

V^ ~Fi'

a^ b^ m^b^(aQb^ -a^)

>0

or

The Role and Impacts of e-Transaction in Current Economy

dm,n V,^ '1

37

a^n^{a^b^ -a^b^) > 0

The T-market:

1.

dP^ _ - ^0^2 + [^72^0 + ^2(60 + T)]a^

V22

dn^ -cio[(n-n^)a^

dP

+ (m-m^)b^]

+ a^{n-n^)aQ

-i-a^{m-m^Xb^

-\-T)

1

—[(^0 + 7')(^i'"2 - ^2) + ^ « 2 « o ] V2

'^2

= T^^t^^o - (^0 + n « i ]"2 > 0 '^2

^ dp; ^d{p;-T)jp; ^^ j«,

4. 5.

t/«,

(i«j

c/Po' d{P*-T) ^ — ^ = —^^ ^ >0 —-^ = - y {-W2 [^lOo - ai (Z)o + r)]F2 + ai«2m2 [feiflo - a, (b^ + T)]} an, V2

1 1 2 —^2^1-[a,(6o+r)-6,ao]<0 '^2

38

John-renChen

= T7T(-«2^2 +6I«2'"2)(^1«0 - « I ( * 0

dm,*1 V^ '2

1 2 n^ihyin^ -n^a^ -m^b^^b^a^^ -^i(bo V.

dT

V2

«2^i + '"2^1

dP' dP' >^ 8. ^ =^ - 1 = 0 , i f dT dT <

dP* >, ^ = 1 dT <

dP* , In the rule dT 9

dPl ^

< 1, therefore

<0 dT

dQl ^ - Q l » 2 ^ 2 ^Q

dT

V^

10 Appendix C To show: {a)—>P*,\fT
and

(b)p;=p;-r>^,ifr<^-6o (c)T

+^)]

+T)]

The Role and Impacts of e-Transaction in Current Economy

39

Proof: (a) — > r2

or

— >

^a,+(b,+T) or

Which is true, if: - ^

(b)

< 1 or

P,=P,-T>^,i{

a,

— >

T
V L Z ^ > 7

<

and

Z7,-Z>o>r

a, <

^^2^0 4- ^ 2 (/>o + ^ ) ~•T(a^n2 + ^ 2 ^ , ) ^1^2 + ^ 2 ^ 1

^1

*l(«2 ^ 0 + ^ 2 ( ^ 0 + ^ ) - - r(aj«2 + W2Z),)]--bo(ain2 + m26i) a,«2 + '''2^1 «2(*1 a o - V i ) + (^i^:2 - « i « 2 - -m2b^)T ajW2 + ^'2^1 "2[^1'

1>0 a^n2 + ^ 2 ^ 1

^«0 ^^0

>(6o+r)a, -60 > r

a, ^1^0

a,

>0

>0

40

John -ren Chen

(c) The constraints (a) T Kb^-b^ and (b) T < ^—^ - b^ are fulfilled a, if the r < 6, -Z?n and 1 < — or if r <-^-b^ ^1 ^0 a^ a^ (d) P, >P, >P, (dl) Pi* < P*

and — < 1 a^

=P,-T i.e.

jn T

1ft T ^2

or

-(^1^2

-m^n^){aQb^-a,bQ)

> »2,i

I.e.


or

^^

W2F1

(d2)

p;>p;-T=p, p' ^p*

^^n^aQ+m^{b^+T)-{n^a^+m^b^)T

0 2 .

P: =

j^ '^2 «2^0 +^^2^0 + [ ' ^ 2 ( l ~ ^ l ) ~ " 2 < ^ l ] ^ ^^2

P,-(P2-n = ^,-^2+7'>0

The Role and Impacts of e-Transaction in Current Economy

I.e.

41

<

{n^m^ -m,n^){a^b, -a,b^)<{V^

-m^)T

{n^m - m^n){a^by -a^b^) < {V^ -m2)T Where: V^ = n^a^ + m^b^

Collaborative Business ~ eine Herausforderung fiir die Wirtschaftsinformatik Unternehmen mussen sich offnen, fokussieren und vernetzt zusammenarbeiten, wenn sie kunftig im Wettbewerb bestehen wollen. Um diese Art und Weise des wirtschaftlichen Handels umsetzen zu konnen, ist der Transformationsprozess von einer bestehenden Ausgangs situation hin zum Collaborative Business durchzufuhren. Der vorliegende Beitrag analysiert diese Transformation und stellt die betroffenen Dimensionen mit ihren jeweiligen Ausprdgungen und Abhdngigkeiten dar. Im Mittelpunkt steht die Frage nach der Herausforderung der Wirtschaftsinformatik im Collaborative Business: Ist die Wirtschaftsinformatik Befdhiger oder Werkzeug fur diese Form der wirtschaftlichen Zusammenarbeit?

Dieter Ehrenberg, Marcus Ewig 1

Ausgangssituation

Kooperationen waren schon immer ein zentrales Thema sozialer Organisationen. Vor dem Hintergrund des vorherrschenden Wirtschaftsgeschehens [Bull03, 1], verdeutlicht durch eine starkere Kundenorientierung, die Globalisierung der Markte, kiirzere Produktlebenszyklen und einen immer starkeren Kostendruck [Port99, 27], lasst sich erkennen, dass Unternehmen bei der Neustrukturierung ihrer Leistungserstellung verstarkt die untemehmensiibergreifende Abstimmung von Wertschopfungsprozessen mit einbeziehen. Bisherige lose Marktkoppelungen werden durch feste Kooperationsbeziehungen ersetzt. Dahinter steht die Strategic, durch synergetische Kombination sich erganzender Ressourcen und der Optimierung zwischenbetriebUcher Arbeitsteilung, die Kosten der Untemehmung zu senken bzw. die Leistung zu steigem, ohne die Planungs- und ReflexionsflexibiHtat kleiner, dezentraler Einheiten zu verlieren. Unterstiitzt werden diese Strategien durch den Einsatz von modemen Informations- und Kommunikationssystemen. Die Dynamik und Turbulenz^ auf den Markten zwingen somit produzierende Unternehmen zu einem permanenten Wandel ihrer Prozesse und Strukturen. Die primaren Strategien und Potenziale, die hinter einer untemehmensiibergreifenden Kooperation stehen, sind fur das einzelne Unternehmen rasch zu erkennen. Die Risiken Hegen allerdings in der Umsetzung. Aus aktuellen Turbulenz lasst sich dabei als nicht konstantes und schlecht prognostizierbares Verhalten betriebsrelevanter GroBen umschreiben [WiRSOO].

44

Dieter Ehrenberg, Marcus Ewig

Untersuchungen [KoWe03, 10] wird deutlich, dass viele solcher Kooperationsprojekte gescheitert sind. Gegenwartig erfolgt vermehrt ein ReInsourcing. Die Grtinde daflir sind beispielsweise fehlende Methoden zur Identifizierung von kritischen Leistungsumfangen, nicht vorhandene Vorgehensweisen zur zielgerichteten Umsetzung oder mangelhafte ControllingInstrumente als Grundlage fiir das Management der Kooperations-prozesse. Diese Defizite bestehen in vergleichbarer Weise bei der Implementierung veranderter Strategien der interorganisatorischen Zusammenarbeit. Um die genannten Probleme eliminieren zu konnen, ist ein Gestaltungsmodell erforderlich, welches es Untemehmen erlaubt, auf der Basis einer Situationsanalyse, die entscheidenden Transformationsprozesse zur Gestaltung des Collaborative Business durchzufuhren. „Collaborative Business beschreibt die Strategic einer untemehmensund wertschopfungskettentibergreifenden Prozessintegration unter Nutzung der Kemkompetenzen und des spezifischen Wissens der kooperierenden Partner. Die Informationstechnologie dient dabei als Integrator und Informationsmittler auf technologischer und organisatorischer Ebene zwischen den Partnem. Verhaltensorientierte Aspekte bilden die Rahmenbedingungen der bestehenden Kooperation" [Ewig06, 185].

2

Interorganisatorische Zusammenarbeit

In der betriebswirtschaftlichen Forschung werden Untemehmensnetzwerke seit Anfang der 80er Jahre in verschiedenen Facetten - angefangen von Virtuellen Untemehmen bis hin zur „Supply Chain" - intensiv diskutiert. Lange Zeit konzentrierten sich die Untersuchungen auf grundlegende Aspekte, wie etwa auf Entstehungsprozesse, die Vertrauensproblematik oder die strategischen Potenziale von Netzwerken. Erst in der jiingsten Vergangenheit wird die Frage nach der Rolle der Wirtschaftsinformatik sowohl aus Sicht des Prozessmanagements als auch aus Sicht der Informationstechnologie innerhalb dieses Veranderungsprozesses gestellt. Immer ofter werden Methoden und Instrumente der Wirtschaftsinformatik zum wichtigen „Enabler" fur eine untemehmensiibergreifende Kooperation. Erste Erfahrungen mit prototypischen Architekturen des Collaborative Business sind auf einige wenige Untemehmen und Kooperationsformen beschrankt. Wesentlicher Schwachpunkt bildet das Fehlen von Gestaltungsmodellen, die unter Beachtung eines hohen Anwendungsbezuges zu modemen Organisationsstmkturen Entwtirfe zur Zusammenarbeit verschiedener Untemehmen bereitstellen und die prozessverandemden Faktoren auf dem Transformationspfad aufzeigen konnen. „Es sollte tiber die Moglichkeit nachgedacht werden, die Aussagen der verschiedenen Perspektiven zur Netzwerkproblematik miteinander in Einklang zu bringen, oder zumindest die fur ein parsimones Verstehen wichtigen Variablen hervorzuheben. [...] besteht die Aufgabe darin, eine Globaltheorie zu entwerfen, in der die Zusammenhange

Collaborative Business - eine Herausforderung fur die Wirtschaftsinformatik

45

der von den einzelnen Perspektiven angesprochenen Aspekte aufgenommen werden. Eine solche Metatheorie miisste in der Lage sein, gegensatzliche Entwicklungs- und KontroUtendenzen in Netzwerken miteinander in Beziehung zubringen."[StabOO, 82]. Einen Beitrag zur Konzeption dieser Metatheorie zu leisten und konkrete Vorschlage zur Implementierung zu entwickeln, ist insbesondere eine Herausforderung an die Wirtschaftsinformatik, die in diesem Forschungsgebiet zwischen Organisationstheorie und informationstechnologischem Einsatz wertvolle Beitrage leisten kann. Diese Problematik greift der vorliegende Beitrag auf Im Mittelpunkt steht dabei die Entwicklung eines Modells, welches die unterschiedlichen Gestaltungsansatze innerhalb des Transformationsprozesses zum Collaborative Business disziplinubergreifend integriert und eine einheitliche Struktur flir deren Bewertung bereitstellt. Durch die somit erreichte Strukturierung des Losungsraumes wird eine effektive und nachhaltige Ausrichtung des Collaborative Business ermoglicht. Das zu entwickelnde Gestaltungsmodell, welches weniger die bisher von der Kooperationsforschung betrachteten Entstehungsgriinde fur Kooperationen als vielmehr die entscheidenden Stabilitatsfaktoren der interorganisatorischen Zusammenarbeit betrachtet, erganzt bestehende Phasenmodelle der Untemehmensentwicklung um den Aspekt der Transformationsfahigkeit von Untemehmensnetzwerken. Dieser Entwicklungsfortschritt und damit verbunden der zunehmende Stabilitatsaspekt von Untemehmensnetzwerken fmden im Collaborative Business ihr Optimum. 3

Analyse der transformationsimmanenten Prozesse und Elemente vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Entwicklung

Die Analyse der transformationsimmanenten Prozesse und Elemente ist von der These geleitet, dass die Struktur einer Untemehmung und ihre strategische Ausrichtung zu einem gewissen Teil das Ergebnis vergangener Vorgehensweisen sind [NySt84]. Das Vorhandenensein einzelner Phasen der Untemehmensentwicklung ist die Gmndlage der Uberlegung, welche Faktoren fiir das Einleiten, Stabilisieren und Auflosen solcher Phasen verantwortlich sind [KoraSS, 29]. Durch Gegenuberstellung der erfolgreichen aus der Vergangenheit abgeleiteten und den zukunftsorientierten Erfolgsprinzipien lasst sich der Transformationsbedarf erkennen. Dies muss letztlich dazu flihren, dass bisher erfolgreiche Vorgehensprinzipien aufgelost und durch neue ersetzt werden [NySt84]. Es bilden sich einzelne erkennbare Untemehmensphasen herausl Die Gemeinsamkeit aller Forschungsansatze zur Untemehmensentwicklung besteht in der Erkenntnis, dass sich die verschiedenen Phasen deutlich Vergleiche hierzu Abbildung 1.

46

Dieter Ehrenberg, Marcus Ewig

voneinander abgrenzen und jeder Phaseniibergang mit einer Untemehmenskrise verbunden ist [PuPr90, 79]. Gegenwartig stehen zahlreiche Untemehmen wieder vor einer Krisensituation, deren Bewaltigung zu einer neuen Untemehmensphase fiihren wird. Die zu untersuchenden Untemehmensphasen werden aus der Sicht der Wertschopfiingsstrategie, welche der jeweiligen Phase zugrunde liegt, naher betrachtet. Abbildung 1 stellt die Abhangigkeit zwischen Wertschopfungsparadigma, Wertschopfiingsstrategie und Wertschopfiingsstruktur dar.

Abbildung 1: Wertschopfungsparadigma, -strategie und-struktur [FiKS04, 25] Das Wertschopfungsparadigma beschreibt dabei das vorliegende „Leitbild" der Transformation, d. h. die eigentlichen Gestaltungsumfange in Form von Produktivitdf, Fertigungstiefe^ und Leistungstiefe'. Die Wertschopfiingsstruktur hingegen gibt die Aktivitatsbereiche an, die im Mittelpunkt der

Produktivitat beschreibt die Ergiebigkeit der betrieblichen Faktorkombination. Die Fertigungstiefe entspricht der Anzahl der Produktions-Zwischenstufen (Elemente der Wertschopfungskette) vom Rohteil bis zum fertigen Endprodukt. In diesem Zusammenhang ist die Frage zu beantworten, welche Produktionsstufen selbststandig durchgefuhrt werden und welche zu extemen Partnem verlagert werden. Mit der Leistungstiefe wird im Allgemeinen die Spannweite der „kostenverursachenden und wertschopfenden" [Ihde88, 13] Prozesse in der Untemehmung beschrieben. Bezugsrahmen ist dabei das gesamte Wertschopfungssystem.

Collaborative Business - eine Herausforderung fur die Wirtschaftsinformatik

47

jeweiligen Gestaltungsaktivitaten stehen. Dies sind Aktivitaten, die intraorganisatorisch, interorganisatorisch bzw. marktorientiert ablaufen. Die Wertschopfungsstrategie kennzeichnet die im Mittelpunkt der Wertschopfungsstruktur stehende Vorgehensweise zur Erreichung der Untemehmensleistung in Form einer vollstandigen vertikalen Integration, einer Verschlankung oder einer Spezialisierung. Eine genaue Analyse der Wertschopfungstripel findet in den nachfolgenden Ausfiihrungen statt. 3.1

Vollstdndige vertikale Integration

Der vollstandigen vertikalen Integration liegt das Prinzip zugrunde, dass alle Produkte, die zur Herstellung des eigenen Endproduktes notwendig sind, im intemen Produktionsprozess erstellt werden. Diese Wertschopfungsstrategie fmdet vorwiegend bei Massenproduzenten Anwendung. Sie wird auch als gesamthafte Wertschopfung bezeichnet. Die Analyse der angewandten Informationstechnologie zeigt, dass diese lediglich zur Automatisierung und Informatisierung menschlicher Routineaufgaben eingesetzt wird [Scot91, 16]. Es erfolgt eine partielle informationstechnologische Unterstiitzung von Funktionen, ohne die bestehende Ablauforganisation zu verandem. Die zusatzlich generierte Information flieBt nicht in andere Prozesse mit ein, sondem bleibt weiterhin ungenutzt. Die Nachfragesteigerung nach individualisierten Produkten fordert eine Abkehr von der Massenproduktion. Durch individualisierte Produkte steigt die Anzahl der Vorprodukte bzw. Halbfabrikate im Produktionsprozess exponentiell. Damit verbunden erfolgt eine Abkehr von der vollstandigen vertikalen Integration hin zu einer Spezialisierung im Produktionsprozess. Durch diesen Wandel kann eine Produktivitatssteigerung bei den verbleibenden Produkten erzielt werden. Diese Konstellation leitet den Ubergang zur nachsten Phase ein und ist somit Bestandteil des Transformationsprozesses. 3.2

Verschlankung

Die Phase der Verschlankung, an deren Ende sich produzierende Untemehmen gegenwartig befmden, ist durch eine starke Absenkung der Fertigungstiefe gepragt. In diesem Zusammenhang verringert sich die eigentliche Wertschopfung eines Untemehmens und damit teilweise die Kontrolltiefe im Fertigungsprozess. An Aufmerksamkeit gewann diese Strategic Anfang der neunziger Jahre. Im wissenschaftlichen Umfeld werden darauf basierende Konzepte als „Lean Production" oder „Lean Management" bezeichnet. Der Ursprung dieser Wertschopfungsstrategie liegt in einer Studie der drei amerikanischen Wissenschaftler Womack, Jones und Roos [WoJR90, 28]. Die Strategic der Verschlankung fmdet ihre Basis in der Automobilindustrie und pragt in Folge

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Dieter Ehrenberg, Marcus Ewig

die Fertigungsstrukturen in zahlreichen Branchen. Diese Entwicklung der Verschlankung vollzog sich auch in anderen Untemehmensbereichen, die nicht direkt dem WertschopfUngsprozess zugehorig sind. Als wichtigster Bereich ist dabei die Informationsverarbeitung zu nennen. Im Rahmen der Konzeption des Outsourcing^ als Element des Transformationsprozesses wird dieser Zusammenhang verdeutlicht. In der Phase der Verschlankung tragt insbesondere die Informationstechnologie dazu bei, die interorganisatorischen Funktionsbereiche der Untemehmung zu integrieren. Es fmdet ein bereichsiibergreifender Informationsaustausch statt, innerhalb dessen produktionsrelevante Daten oder Informationen zur betriebswirtschaftlichen Steuerung ausgetauscht werden. Aufgrund fehlender Integrationsmechanismen und geeigneter Standards zum Informationsaustausch ist die untemehmensiibergreifende Zusammenarbeit teilweise nur eingeschrankt moglich. Die Untemehmensstrategie innerhalb dieser Phase der Verschlankung basiert auf der These, dass flache, dezentrale Strukturen die Grundvoraussetzung schneller Entscheidungsprozesse und damit kurzer Reaktionszeiten sind. Dies kann nur erreicht werden, wenn die Informations-technologic verstarkt in die vorherrschenden Prozesse integriert wird und Information zur richtigen Zeit, in der richtigen Qualitat, den richtigen Personen zur Verfiigung stellt. 3.3

Spezialisierung

Die beschriebene Reduzierung der Fertigungstiefe stoBt an ganz natiirliche Grenzen. In vielen Branchen sind die entsprechenden Potenziale weitgehend ausgereizt. Marginale Verbesserungen lassen sich nur noch mit groBem Aufwand erzielen und werden durch Ineffizienzen in den intemen Dienstleistungs- und Verwaltungsbereichen wieder aufgezehrt. Diese Bereiche wurden in der zuruckliegenden Zeit nur unzureichend in die Optimierung der Wertschopfung mit einbezogen. Der Kemkompetenzgedanke wird dariiber hinaus auf die Prozesse des Administrations- und Dienstleistungsbereiches ausgedehnt. Im Zuge dieser Neuorientierung verschieben sich die Kembereiche der Untemehmung. Die eigentlichen Wertschopfungsprozesse nehmen einen immer geringeren Anteil an der gesamten Prozessstruktur des Untemehmens ein. Im Mittelpunkt dieser Transformation steht die Optimierung der AuBenBeziehungen in Form von Informations-, Leistungs- und Wertefliissen. Es kommt immer weniger darauf an, Verfahren zu besitzen, sondem Prozesse und Ergebnisse zu steuem.

Outsourcing bezeichnet die Abgabe von Untemehmensaufgaben Drittuntemehmen [Horc96, 18].

und -strukturen an

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Diese Form der Zusammenarbeit wird durch leistungsfahige Informationstechnologien unterstiitzt. „The basic cause of this massive economic transformation is the emergency of the intellect and the technology [...] as highly leverage assets." [Quin92, 5] Der Daten-, Informations- und Wissensaustausch erhalt damit eine neue Dimension. Vom begrenzenden Faktor wird die Informationstechnologie zur „enabling technology". Es kann festgehalten werden, dass nicht in der Informationstechnologie selbst, sondem in deren kreativen Nutzung far die Gestaltung neuer intra- und interorganisatorischer Untemehmensstrukturen die Moglichkeiten zur Bewaltigungen der sich verandemden Umwelteigenschaften liegen. 3.4

Transformationsrealisierung

Ausgehend von den aufgezeigten Zusammenhangen zwischen der Produkt- und Untemehmensarchitektur, erschliefien sich die mit einer simultanen Transformation von Produkt und Untemehmung verbundenen Probleme. Unter Beriicksichtigung, „dass jedes System sein, auf seine jeweilige Struktur bezogenes Normalverhalten realisiert, das in der Kegel, eben well es strukturbedingt ist, auBerst stabil und damit nur schwer zu andem ist" [Mali89, 174], reicht es nicht aus, eine neue Strategic zu defmieren. Vielmehr ist es als Voraussetzung fiir den Transformationsprozess notwendig, eindeutige Zielzustande zu defmieren. Im Rahmen der unmittelbar anstehenden bzw. bereits begonnenen Transformation in Form des Ubergangs von einer Verschlankung zur Spezialisierung riickt die Produktion in den Hintergrund. Anstelle dessen gewinnt die Produktion vor- und nachgelagerte Prozesse wie die Entwicklung, Logistik oder Verwaltung an Bedeutung. Abbildung 2 verdeutlicht diesen Zusammenhang. Innerhalb der Phase der Spezialisierung werden Teilprozesse durch exteme Partner ubemommen, die ihrerseits einen Wertbeitrag innerhalb des Netzwerks liefem. Die Ausrichtung zielt dabei im Wesentlichen auf die Supportprozesse und auf weitere Kemprozesse neben der eigentlichen Produktion ab. Die Managementprozesse werden um kooperationsspezifische Steuerungsprozesse erweitert.

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Abbildung 2: Transformationsprozess [Ewig06, 94]

Die Untersuchungen der einzelnen Phasen innerhalb des Transformationsprozesses von einer vollstandigen vertikalen Integration zur Spezialisierung haben in jeder Phase wiederkehrende Dimensionen aufgezeigt. Diese reagieren mit Veranderung auf die extemen StorgroBen auBerhalb der Untemehmensgrenzen bzw. liefem eigenstandig Veranderungen, die den Transformationsprozess vorantreiben. Das gilt insbesondere fur die Informationstechnologie, die durch einen eigenen Technologiedruck und einen Bedarfssog der Marktseite gepragt ist. Die Dimensionen kreieren die Basis flir das Metamodell des Collaborative Business. Im Einzelnen konnen folgende Dimensionen als entscheidende Gestaltungselemente innerhalb des Transformationsprozesses abgeleitet werden: => => => => =>

Strategie, Untemehmensstruktur, Ablauforganisation, Information, Informationstechnologie.

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Die CoUaborative-Business-Pyramide als Gestaltungsmodell der Unternehmenstransformation

In den vorangegangenen Ausfiihrungen wurden unterschiedliche Phasen der interorganisatorischen Zusammenarbeit dargestellt. In diesem Zusammenhang wurde verdeutlicht, dass der Mangel an einer singularen Theorie zur Beschreibung und Erklarung von interorganisatorischer Zusammenarbeit der interdisziplinaren Beschaftigung mit Untemehmensnetzwerken Grenzen setzt. Eine partielle Integration der unterschiedlichen betrachteten Untemehmensphasen und Theorien in einem Gestaltungsmodell interorganisationaler Netzwerke erscheint daher nicht nur moglich, sondem im Hinblick auf die zukiinftige zunehmende Bedeutung interorganisatorischer Zusammenarbeit auch notwendig. Nur in einem integrativen Modell kann die Gestalt und die Dynamik von neuen Formen der untemehmensiibergreifenden Zusammenarbeit annaherungsweise dargestellt werden. Mit Hilfe des in diesem Kapitel dargestellten Gestaltungsmodells [Ewig06, 179] ist es moglich, bestehende Untemehmensnetzwerke zu beschreiben und qualitativ im Hinblick auf ihren Integrationsgrad zu bewerten. Damit wird ein Erklarungs- und Beschreibungsrahmen fur unterschiedliche Formen und Phasen von Untemehmensnetzwerken geUefert. Das Untemehmensnetzwerk als Bezugsobjekt wird dazu aus einer Metaebene heraus betrachtet. Das hier vorgestellte Gestaltungsmodell unterscheidet sich damit von bestehenden Theorien und Modellen hinsichtlich des Forschungsfokus. Es wird bewusst die Untersuchungsebene von der in der Literatur bisher dominierenden Mikroebene der Organisationen auf die bisher kaum beachtete Mesoebene des Netzwerkes gewechselt. Die interorganisationalen Prozesse und Strukturen in Untemehmenskooperationen konnen dadurch besser erfasst werden. 4.1

Grundannahmen des Collaborative Business

Das zu entwickelnde Gestaltungsmodell soil weniger die bisher im Fokus der Kooperationsforschung stehenden Entstehungsgriinde von Kooperationen als vielmehr die entscheidenden Stabilitatsfaktoren der interorganisatorischen Zusammenarbeit betrachten. Die Sicht auf die inhaltlichen Dimensionen des Collaborative Business basiert auf der intendierten Managementperspektive des Entwicklungsmodells. Aus dieser distinktiven Auspragung leiten sich fiir das Gestaltungsmodell des Collaborative Business Grundannahmen ab, die sich im Einzelnen in den folgenden drei Thesen biindeln lassen: 1. Die Kooperation von Organisationen in einem Netzwerk ist okonomisch motiviert. Das Gestaltungsmodell des Collaborative Business folgt hier ausgewahlten Inhalten der Theorie des Transaktionskostenansatzes [Coase37, 390; Will75] bzw. des Resource-Dependence-Ansatzes [PfSa78].

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Im Mittelpunkt stehen dabei die Reduzierung der Transaktionskosten und die Reduktion der Abhangigkeiten einzelner Untemehmen im Zustand des Collaborative Business. Demnach ist fiir Organisationen, die im Besitz zentraler Ressourcen sind (fokale Organisationen), die Reduktion von Transaktionskosten entscheidend, wahrend fiir Organisationen, die keine zentralen Ressourcen besitzen, durch die Kooperation im Collaborative Business die Option entsteht, ihre Abhangigkeit zu reduzieren. 2. Untemehmensnetzwerke durchlaufen auf dem Weg zum Collaborative Business Transformationsphasen, die sich hinsichtlich ihrer Merkmale und Auspragungen deutlich unterscheiden. Damit betont das Modell den dynamischen Aspekt von Beziehungen in Untemehmensnetzwerken, der in den statischen Grundannahmen der Netzwerkanalyse nur unzureichend beachtet wird. Das Modell greift eine Argumentation auf, wie sie in gruppentheoretischen Phasenmodellen [Tuck65] und interorganisationalen Entwicklungsmodellen [Lars92] zum Ausdruck kommen. 3. Nach einem bestimmten Zeitverlauf besteht fiir Untemehmensnetzwerke die immanente Gefahr des Scheitems (Auflosung), was durch die meisten bisherigen interorganisationalen Entwicklungsmodelle nicht erklart werden kann. Das liegt darin begriindet, dass diese einen wichtigen Aspekt der Entwicklung von Untemehmensnetzwerken nicht beriicksichtigen, der durch „evidence of deterioration" [Mile86, 53] und „signs of fractures" [Gome94, 65] gekennzeichnet ist: Die Desintegration von Netzwerken. 4.2

Dimensionen des Collaborative Business

Das in den vorausgegangenen Ausfiihmngen geforderte Gestaltungsmodell des Collaborative Business lasst sich durch die CoUaborative-Business-Pyramide beschreiben. Die Gmndlage dafiir bilden verschiedene Dimensionen, die aus der Analyse des Transformationsprozesses abgeleitet werden. Die Integration dieser Dimensionen mit den jeweiligen spezifischen Auspragungen liefem Beschreibungs-, Erklamngs-, und Gestaltungsmoglichkeiten innerhalb des Transformationsprozesses. Hierbei kommen die im Rahmen der Analyse des Transformationsprozesses identifizierten fiinf Dimensionen Strategic, Untemehmensstmktur, Ablauforganisation, Information und Informationstechnologic zur Anwendung. Bei der Darstellung des Gesamtzusammenhangs ist zu beriicksichtigen, dass die Untemehmensumwelt in Form von mikro- und makropolitschen Faktoren permanent auf die Stmktur des Collaborative Business einwirkt. Die gegenwartigen wissenschaftlichen Studien zur interorganisatorischen Zusammenarbeit betrachten lediglich bilaterale Abhangigkeiten zwischen den einzelnen aufgezeigten Dimensionen Strategic, Untemehmensstmktur, Ablauforganisation, Information und Informationstechnologie. Die autarke Betrachtung der Dimensionen fiihrt dabei partiell zu fehlerhaften Schluss-

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folgerungen, da die sich gegenseitig beeinflussenden Faktoren nicht erkannt werden. Collaborative Business als produktives soziales System partnerschaftlicher Teileinheiten wird - ebenso wie ein Untemehmen - auf intemer Makroebene, d. h. aus Innensicht auf das Collaborative Business, durch die Dimensionen Strategic, Untemehmensstruktur, Ablauforganisation, Information und Informationstechnologie integriert. Es gilt, diese Dimensionen vor dem Hintergrund einer gemeinsamen Aufgabenerfiillung untereinander und in Bezug auf die Untemehmensumwelt zu koordinieren. Die Abstimmungsprozesse bedtirfen fortlaufender oder zumindest iterativer Revision, weil sowohl die Untemehmensumwelt als auch die Dimensionen in permanenten Entwicklungsprozessen und Wechselbeziehungen zueinander stehen. Dies sind die Antriebskrafte, die den Transformationsprozess von einer vollstandigen vertikalen Integration zum Collaborative Business fortschreiten lassen. Die Idee des Collaborative Business beruht darauf, ein Netzwerk kooperierender Untemehmen so zu organisieren und zu steuem, dass eine hohere Agilitat [West97, 280] moglich ist. Diese Fahigkeit basiert auf der Gmndannahme, dass Ressourcen - nicht nur technische, sondem insbesonderc auch Organisations- und Wissensressourcen - durch flexible Kombinationen zu einer nahezu beliebig hohen Varietat von Konfigurationen chancenorientiert, also zielgerichtet im Hinblick auf die jeweilige Situation, gebundelt werden konnen. Damit wird die potenzielle Varietat, die das Verhaltensrepertoire einer Organisation ausdriickt, erhoht [ScFr02, 59]. Im Sinne Ashby's Varietatsgesetzes [Ashb74] gilt: „Nur Varietat kann Varietat absorbieren." In diesem Zusammenhang lasst sich auf die Konzepte der „agilen Organisation" verweisen. Die Collaborative-Business-Pyramide in Abbildung 3 bildet dieses Metamodell des Transformationsprozesses von einer gesamthaften Wertschopfung zum Collaborative Business. Das Modell hat die Aufgabe, die einzelnen Auspragungen der Dimensionen zu einer gesamthaften Betrachtung zu integrieren. Die Verwendung der Pyramide als geometrische Gmndform des Metamodells untersttitzt mehrere Gmndaussagen des Transformationsprozesses. Jede Kante der Pyramide verbindet die anderen Dimensionen miteinander. Z. B. bestimmt die Informationstechnologie die Dimensionen Strategic, Ablauforganisation, Information und Untemehmensstmktur, wird aber in umgekehrter Richtung von eben diesen Dimensionen beeinflusst. Die Verschlankung der Kanten in Richtung der Pyramidenspitze steht fur die zunehmende Kompaktheit und die Fokussiemng auf die Kemkompetenzen der Untemehmung innerhalb des Transformationsprozesses. In der Spitze der Pyramide liegt ein theoretisches Optimum vor, in dem jedes einzelne Untemehmen sich in netzwerkartigen Prozessstmkturen rein auf seine Kemkompetenzen bezieht und uber vemetzte

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Informationstechnologien Wissen austauscht. Dies ist ein rein theoretisches Konstrukt ohne jeden Anspruch an die Realitat. Vielmehr werden dadurch zukiinftige Gestaltungsempfehlungen festgelegt, nach denen sich Untemehmen ausrichten miissen, wollen sie langfristig erfolgreich agieren.

Abhildung 3: Collaborative-Business-Pyramide [Ewig06, 181]

Die Griinde, die zur Transformation in Richtung „Pyramidenspitze" ftihren, gestalten sich dabei u. a. wie folgt: ^ ^ => => =>

Reduzierung der Transaktionskosten, Realisierung der vom Markt geforderten Flexibilitat, Bereitstellung des notwendigen Wissens, Risikominimierung, Reduzierung sonstiger Kosten.

Collaborative Business - eine Herausforderung fur die Wirtschaftsinformatik

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Die Anwendung der Collaborative-Business-Pyramide als Beschreibungsmodell kann in einzelnen Prozessen oder einer gesamthaften Untemehmung erfolgen. Als Gestaltungsmodell dient die Collaborative-Business-Pyramide sowohl zur Beschreibung der vorliegenden Ist-Situation als auch zur Analyse der notwendigen Veranderungen, um den Zielzustand erreichen zu konnen. Die Collaborative-Business-Pyramide kann herangezogen werden, um eine qualitative Bewertung einzelner Untemehmen im Hinblick auf ihre Collaborative-Business-Fahigkeiten durchzufuhren. Somit konnen die vorliegenden Auspragungen der einzelnen Dimensionen ein MaB flir den bereits erreichten Transformationsprozess sein. Die CoUaborative-Business-Pyramide lasst sich dabei auf einzelne Untemehmen bzw. auf ein gesamtes Untemehmensnetzwerk anwenden. 4.3

Stabilitdt im Collaborative Business

Ein erster Schritt zur Erreichung des Collaborative Business besteht in der Konfiguration der Dimensionen Strategie und Untemehmensstruktur. Potenzielle Partner haben uber die Integration ihrer Kemkompetenzen selbst zu entscheiden, so dass sich nach und nach ein Kreis kompetenter CollaborativeBusiness-Partner herausbildet. In diesem Entwicklungsprozess kann ein Collaborative-Business-Partner - im Einzelfall konnen das mehrere sein aufgrund ausgepragter Komplementarkompetenzen die Fiihrerschaft tibernehmen und sich als fokaler Collaborative-Business-Partner etablieren. In den nachfolgenden Schritten hat sich jeder Collaborative-BusinessPartner als autonomes und kooperatives Element mit Ausrichtung auf die gemeinsamen Ziele des Collaborative Business zu positionieren. Dieser dynamische Transformationsprozess, auch gepragt durch Ein- und Austritte in das Collaborative Business sowie Repositionierung der Partner, ist das Resultat aus Veranderungen von Kern- und Komplementarkomponenten innerhalb und auBerhalb des Collaborative Business. Durch die gemeinsame Zieldefmition unter Koordination der verschiedenen Dimensionen Strategie, Untemehmensstruktur, Ablauforganisation, Information und Informationstechnologie entwickelt sich eine Netzwerkbeziehung. Verstehen, Anerkennung, Verlasslichkeit, Berechenbarkeit bilden in diesem Harmonisiemngsprozess die Basis fiir Vertrauen und Motivation. Durch Vertrauen und Reziprozitat entstehen kooperative Verhaltensweisen, welche die gemeinsam getragene Kultur des Collaborative Business pragen. Dabei ist die im Transformationsprozess des Collaborative Business entwickelte Stabilitat des einzelnen Partners fiir die Netzwerkbildung auBerst bedeutsam. Diese Stabilitat zeigt sich durch das Aufrechterhalten der Kooperation und die wechselseitigen Optimiemngsbemiihungen der Partner im Netzwerk. Innerhalb des Collaborative Business entsteht die inteme Ordnung durch die prozessorientierte Zusammenarbeit.

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Durch eine Transformation innerhalb der einzelnen Dimensionen konnen okonomisch effiziente Zustande erreicht werden. Wendet man dieses Modell auf die betriebswirtschaftliche Praxis an, so wird deutlich, dass sich viele Untemehmen gegenwartig in Zwischenzustanden innerhalb des Transformationsprozesses befmden. In diesem Zusammenhang ergibt sich die Frage nach der Ausgestaltung des Transformationsprozesses, d. h. mtissen zwangslaufig alle Dimensionen bis zur innersten Auspragung durchlaufen werden, damit ein Zustand im Collaborative Business vorliegt? Die Beantwortung der Frage orientiert sich an der bereits im Abschnitt 1 gegebenen Definition. Wird innerhalb des Transformationsprozesses erkannt, dass bei Erreichung einer weiter innen liegenden Auspragung der CollaborativeBusiness-Pyramide unter Beriicksichtigung aller Wechselwirkungen mit den anderen Dimensionen kein hoherer Nutzenzustand fur den Untemehmensbereich, die Untemehmung bzw. das Untemehmensnetzwerk erzielt werden kann und sich der Transformationszustand als stabil erweist, kann auch hier von Collaborative Business gesprochen werden. Neben der eigentlichen Erstellung der Kemleistung des Collaborative Business sind auch formale Instrumente zur Steuerung zu konzipieren. Deren Einsatz liefert eine Objektivierung der Interdependenzen, die zwischen den einzelnen Partnem vorherrschen. Sic manifestieren die Erfolge und Misserfolge des Collaborative Business. Als einfaches Instrument ist beispielsweise ein „cooperative scorecardboard" [Hipp97] zu entwickeln, welches Prozessergebnisse des Netzwerks mittels Kennzahlen aufzeigt. In diesem Rahmen sind meist partielle, physische Daten darstellbar, die beziiglich der Ziele des Collaborative Business Informationen iiber die Qualitat der Zusammenarbeit darstellen. Dieses System kann bis hin zu einem Performance Measurement ausgeweitet werden. Collaborative Business vereinigt durch Spezialisierung, Flexibilitat und Reagibilitat die Vorteile kleiner Produktiveinheiten mit der Schlagkraft groBer Organisationen unter Vermeidung deren Nachteile. Bei holistischer Gestaltung der Wertschopfungsprozesse vom Auftrag bis zur Serviceleistung erfolgt die partnerschaftliche Suche nach Problemlosungen induktiv, mehrstufig und dezentral durch Nutzung individueller und kollektiver Kompetenzen der Collaborative-Business-Partner. 5

5.1

Herausforderungen an die Wirtschaftsinformatik aus Sicht des Collaborative Business Prozessorientierte Herausforderungen

Im Collaborative Business bildet sich ein System von Prozessen heraus, das zugleich einzigartig und operational effektiv ist. Nach Porter ist die operational

Collaborative Business - eine Herausforderung ftir die Wirtschaftsinformatik

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Effektivitat selten in alien Bereichen zu erzielen [Port96, 63]. Dies ist eine wichtige Aufgabe im Rahmen der Entscheidung iiber die Leistungstiefe. Eine Ausdehnung des Prozessgedankens auf eine uberbetriebliche Leistungserstellung ist notwendig, da eine hohe Technologiedynamik, komplexe Produkte, hohe Funktionsintegration und diversifizierte Produktionskompetenzen existieren und Technologie- und Prozesswissen weltweit verteilt ist [EvSTOO, 4]. Der Reorganisation innerbetrieblicher Prozesse muss daher die konsequente Koordination zwischenbetrieblicher Prozesse folgen. Dabei steht der untemehmensiibergreifende Kooperationsansatz entlang der gesamten Wertschopfungskette im Vordergrund. Einzelne prozessspezifische Projekte verbinden sich zu einer Gesamtstrategie. Im Rahmen der Grundstruktur einer Kooperation ist zu erkennen, dass zur Erstellung uberbetrieblicher Leistungen die Kemkompetenzen einzelner Untemehmen miteinander kombiniert werden [Stru99]. Diese Kemkompetenzen reprasentieren unter prozessualer Sicht die Hauptprozesse der Partner, so dass bei einer kooperativen Erstellung eines Produktes die Koppelung einzelner in den jeweiligen Untemehmen existierender Hauptprozesse durchgeftihrt wird. Davon ausgehend gilt es die Prozesse, welche den kooperativen Hauptprozess unterstiitzen, d. h. die kollaborativen Supportprozesse einer Kooperation zu identifizieren. Neben diesen vielfach diskutierten Ansatzen der kollaborativen Unterstiitzungsprozesse bleiben die Steuemngs- und Controllingprozesse oftmals unberucksichtigt. Dabei erweist sich der Steuemngscharakter dieser Prozessart als entscheidend zur Stabilisiemng der Untemehmung im Collaborative Business. Nur durch die zielgerichtete Koordination der Leistungsstrome im Collaborative Business kann fur alle beteiligten Partner ein effizienter Zielzustand erreicht werden. Die Prozessorientiemng innerhalb der Kooperation wird deshalb zum Erfolgsfaktor, wenn neben den Hauptprozessen auch Management- und Supportprozesse integriert und iibergreifende kollaborative Managementprozesse implementiert werden.

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Dieter Ehrenberg, Marcus Ewig

Abbildung 4: Prozesstypen im Collaborative Business [Ewig04, 226]

5.2

Wissensorientierte Herausforderungen

Jedes Untemehmen im Collaborative Business besitzt fiir seine Aufgaben und Tatigkeiten entlang der Wertschopfungskette individuelles Kenntnis- und Handlungswissen. Ein untemehmensubergreifendes Wissensmanagement im Collaborative Business ist daher eine notwendige Ftihrungs- und Gestaltungsaufgabe, um den gesamten Wertschopfungsprozess zielgerecht und nachhaltig zu steuem. Heterogenes Wissen aus dem Wertschopfungsprozess der Kooperationspartner muss zusammengeflihrt und zielgerichtet den Partnem zur Verfiigung gestellt werden. Das iibergreifende Wissensmanagement soil die kooperierenden Untemehmen bei der zwischenbetrieblichen kooperativen Wissenserzeugung untersttitzen [AuCF03, 294]. Der Wissenstransfer im Collaborative Business muss dabei kontrolliert und gegebenenfalls beschrankt werden, um die Kemkompetenzen der Partner zu schutzen. Ein selektiver Zugang zu den Wissensbasen der Untemehmen dient der Abgrenzung von zu teilendem und zu schtitzendem Wissen [ScHa03, 42]. Das zu teilende Wissen ist Handlungs- und Kenntniswissen beziiglich der iibemommenen Einzeltatigkeiten aus der verteilten Wertschopfungskette. Das Wissensmanagement im Collaborative Business muss demzufolge sowohl auf veranderte Rahmenbedingungen als auch auf wechselnde Kooperationspartner flexibel anpassbar sein. Die schnelle und flexible Integration neuer Kooperationspartner kann dadurch erleichtert werden, wenn das Wissen iiber Wertschopfungstatigkeiten dokumentiert und explizit verfiigbar ist. Im Falle des Ausscheidens eines Kooperationspartners kann das ehemals beim Partner angewandte Wissen auf den neuen Kooperationspartner transferiert werden. Bei kritischer Betrachtung muss an dieser Stelle angemerkt werden, dass es sich bei Wissensiibertragung zwischen unterschiedlichen Partnem im Falle einer Rekonfiguration des Netzwerks gegenwartig noch um ein theoretisches Konstmkt handelt. Es gilt.

Collaborative Business - eine Herausforderung fiir die Wirtschaftsinformatik

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die Schaffung von neuem kooperationsweitem Wissen durch ein effektives Wissensmanagement zu fordem. Durch die stetige Wissensentwicklung entstehen der Kooperation strategische Wettbewerbsvorteile. Skill Planning als Instrument zur Wissensentwicklung gleicht den strategischen Wissensbedarf mit dem tatsachlichen Qualifikationsbestand in der Kooperation ab und zeigt Wissenserwerbs- und Wissensentwicklungswege auf [BachOO, 82]. Wissensmanagement-Systeme ermoglichen, bezogen auf spezifische Teilbereiche des Wissensprozesses, unterschiedliche Unterstiitzungsformen. Abbildung 5 stellt den Zusammenhang zwischen den Unterstutzungsformen der Informationstechnologie und den spezifischen Prozessschritten des Wissensmanagements dar. In der ganzheitlichen Betrachtung kann von einem Wissensportal gesprochen werden. Durch die Implementierung von Wissensportalen konnen Redundanzen oder Inkonsistenzen der einzelnen Anwendungssystemfunktionalitaten erkannt und vermieden werden [JaTBOO, 182].

Abbildung 5: Wissensportal [BeMSOl, 33]

Aktive Prozessunterstutzung, Gruppenarbeit und Dokumentenmanagement bilden die Grunddienste, die verfeinert und erweitert werden konnen [JaTBOO, 182]. In einer Kooperation werden durch Wissensportale die Wissensquellen der verschiedenen Untemehmen eingebunden und es erfolgt somit ein Zugriff auf das vorhandene, freigegebene Wissen.

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5.3

Dieter Ehrenberg, Marcus Ewig

Informationstechnologie als Herausforderung

Collaborative Business stellt eine Vielzahl von Anforderungen an die Informationstechnologie. So weisen Mertens [Mert03, 50] und Scheer [ScHa03, 361] auf die existierende Koinzidenz zwischen neuen Aufgaben an die Informationstechnologie und die durch die Informationstechnologie bereitgestellten organisatorischen Moglichkeiten hin. In Verbindung mit den Unterstutzungsmoglichkeiten, welche die Informationstechnologie innerhalb des Collaborative Business generieren kann, ist die Kompatibilitat bzw. Integration der bei den Partnem eingesetzten Informationstechnologie eine wesentliche Aufgabe. Gegenwartig gibt es viele Standardisierungsbemiihungen zur Vemetzung von Systemen und somit zum reibungslosen Austausch von Information. Diese sind allerdings vielfach branchen- oder landerspezifisch. Aufbauend auf der Semiotik werden in Tabelle 1 die Ansatze der Standardisierung bzw. Integration in der Kommunikationsebene kurz aufgezeigt.

Tabelle 1: Beispiele fur Kommunikationsstandards

Die weiteren Ausfiihrungen betrachten primar die Ebene der Pragmatik und Semantik. Die Ebene der Syntax wird als Voraussetzung fur die beiden daruber liegenden Ebenen verstanden und erlaubt keine Gestaltungsmoglichkeiten in Abhangigkeit von der Kooperationsform. Aus diesem Grund wird die Syntax nicht tiefer untersucht.

Collaborative Business - eine Herausforderung fur die Wirtschaftsinformatik

5.3.1

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Integrationsmechanismen auf der Ebene der Pragmatik

Untemehmensnetzwerke sind oftmals von schlecht strukturierten, koordinationsintensiven, koUaborativen, komplexen und stark interdependenten Geschaftsprozessen gepragt. In diesem Falle reicht ein standardisierter Informationsaustausch nicht aus, vielmehr bedarf es der Unterstutzung durch Integrationsplattformen oder verteilte Applikationen. Die damit verbundene Schaffling offener Systeme mit dokumentierten Schnittstellen und offenen Standards fiir den Datenaustausch begiinstigt zudem die Formung heterarchischer Organisationsstrukturen und somit die einfachere Integration potenzieller und bestehender Netzwerkteilnehmer [Krcm02, 385]. Die untemehmensweite Anwendungs- und Prozessintegration auf Basis Enterprise Application Integration (EAI) leistet einen entscheidenden Beitrag fur das Collaborative Business. Primar muss eine EAI-Losung (Sub-)Systeme verkniipfen, die von Grund auf verschieden konzipiert sind, verschiedene Geschaftsprozesse unterstiitzen und verschiedene Kommunikationsmechanismen verwenden. Das heiBt, dass Kodierung, Syntax und Semantik aller statischen und dynamischen Bestandteile der beteiligten (Sub-)Systeme und Kommunikationsmechanismen abgeglichen und verbunden werden miissen. Speziell bei untemehmensiibergreifenden Geschaftsprozessen muss von heterogenen und wechselnden Infrastrukturen ausgegangen werden, die keinen gemeinsamen Koordinationsmechanismus besitzen. Aufgrund der Flexibilitat im Hinblick auf den Zusammenschluss unterschiedlicher Partner diirfen iiberbetriebliche Integrationslosungen nicht statisch sein. Besonders fur Untemehmensnetzwerke muss es deswegen technische Integrationsverfahren geben, die sich schrittweise, ohne groBe Anlaufkosten und Vorlaufzeiten einsetzen lassen und dynamische Anpassungen an Anderungen von Geschaftsprozessen erlauben. Dieses Ziel verfolgt die „Serviceorientierte Architektur (SOA)" [Sera02, 23]. 5.3.2

Integrationsmechanismen auf der Ebene der Semantik

Electronic Data Interchange (EDI) stellt eine der bekanntesten Integrationsmoglichkeiten auf der Ebene der Semantik dar [NoZi02, 18]. Traditionelle EDIbasierte Geschaftsbeziehungen werden individuell zwischen je zwei Partnem vereinbart (Point-to-Point-Verbindungen). Die Einzelheiten des Dokumentenaustauschs sind in der Kegel individuell auf die Partner zugeschnitten. Wegen seiner hohen Kosten blieb das traditionelle EDI auf groBe Untemehmen und ihre Lieferanten beschrankt [KaWh97, 379]. Durch Nutzung des Internets ergeben sich weitere Einsatzmoglichkeiten fur EDI, die auch im Collaborative Business Anwendung fmden konnen. Mittels WebEDI wird einem Geschaftspartner in der Kegel ein Webformular zur Verfugung gestellt, iiber das

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er EDI-Daten abrufen und ggf. erfassen kann. Bei XML/EDI wird der Inhalt der EDI-Nachricht in XML-Syntax ausgedriickt. Eine weitere Standardisierung auf Ebene der Semantik stellt die extensible Markup Language (XML) dar. Es ist ein Sammelbegriff fur eine ganze Familie von Standards zur Reprasentation und Verarbeitung von semistrukturierter Information. Die zentralen, vom World Wide Web Committee (W3C) entwickelten und verwalteten XML-Standards verfolgen klar defmierte Aufgaben und Entwurfsprinzipien. Diese Entwurfsprinzipien sind Interoperabilitat, Dezentralisierung und Entwicklungsfahigkeit mit Hilfe von Einfachheit, Modularitat und Erweiterbarkeit. Das Grundkonzept von XML besteht in der Schaffung von deskriptiven Standards fur semistrukturierte Daten, die keine Vorannahmen tiber die Technologie der verarbeitenden Anwendung machen. Der grundlegende Daten-Container ist das XML-Dokument. Die Dimensionen Inhalt, Struktur und Gestalt werden im Dokument durch klar getrennte Daten reprasentiert. Aus den aufgezeigten Griinden sind XML-Dokumente fiir Informationsfliisse im Collaborative Business technisch gut geeignet, da sie autonom und standardbasiert sind, sich dynamisch erzeugen und verarbeiten lassen, bei Bedarf ihre eigene Beschreibung mit sich fiihren konnen und von standardisierten Prozessoren verarbeitet werden. AuBerdem konnen sie durch Anderung des „Vokabulars" an wechselnde Bediirfnisse angepasst werden. Gegeniiber anderen Standards muss auch hervorgehoben werden, dass XML wegen seiner Unicode-Basierung jedes Schriftsystem der Welt problemlos darstellen kann. Damit eignet es sich gut ftir den Informationsaustausch in intemationalen Kooperationen. 5.3.3

Informationstechnologische Applikationen

Die Informationstechnologie liefert Moglichkeiten zur Realisierung von Effizienz- und Kostenvorteilen bei gleichzeitiger Spezialisierung angesichts sich verandemder Wettbewerbsbedingungen, jeweils unter Anwendung der aufgezeigten Kommunikations-, Koordinations- oder Kooperationsunterstiitzung. Daneben existieren spezifische Integrationsmechanismen der Informationstechnologie im Collaborative Business. Durch Verkniipfung dieser Anwendungsbereiche resultieren weitere Collaborative Business spezifische Applikationen, welche die Moglichkeiten der Kooperationsuntersttitzung erweitem. Diese Applikationen lassen sich vorwiegend im Bereich der kollaborativen Prozesse anwenden. Zu diesen Applikationen gehoren:

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Collaborative Supply Chain Management Inhalt des Collaborative Supply Chain Managements (CSCM) ist die Kooperation und Kollaboration von Lieferanten, Produzenten und Abnehmem im Rahmen der Leistungserstellung durch geeignete Applikationen. Im Detail bedeutet dies einen reibungslosen Fluss von Leistungen und Information durch Wertschopfungsnetzwerke. Dies wird dadurch gewahrleistet, dass informationstechnologisch untersttitzte, tibergreifende Planungs- und Steuerungsmechanismen etabliert werden. Die Abgrenzung zum Supply Chain Management liegt in den koUaborativen Koordinations- und Planungsprozessen. CSCM bezeichnet die aktive Zusammenarbeit der Partner eines Wertschopfungsnetzwerks zur Planung und Koordination der Leistungserstellung durch geeignete Abstimmungsprozesse und dem damit verbundenen Austausch von Daten [BuDL02, 17]. Die Planungen der einzelnen Partner des Untemehmensnetzwerks beziiglich Mengen, Zeiten und Kapazitaten wird innerhalb des Collaborative Planning auf Netzwerkebene aufeinander abgestimmt und optimiert. Bei Planungsproblemen innerhalb des Netzwerks ist es unter Umstanden erforderlich, individuelle Plane zu andem, um tiber einen neuen Netzwerkplan ein Gesamtoptimum zu erreichen. Im Gegensatz zu klassischen Produktionsplanungs- und Steuerungssystemen (PPS), als Teil von ERP-Systemen, werden beim Advanced Planning und Scheduling (APS) Simultanplanungsverfahren und nicht Sukzessivplanungsmodelle verwendet, wodurch eine verbesserte Beriicksichtigung der Planverschiebung erfolgt und somit die Qualitat verbessert wird [StadOO, 16]. Den Nachteil dieser gemeinsamen und somit auch transparenten Planungen sehen viele kleinere Anbieter in der Gefahr des opportunistischen Verhaltens groBerer Netzwerkteilnehmer. Teilweise kommt es vor, dass OEMs Informationen der Lieferanten iiber die Kapazitatsauslastung missbrauchlich fiir Preissenkungen nutzen und sich damit opportunistisch verhalten. Die eigentliche Schwierigkeit besteht dabei in einer Systemintegration der Partner. Losungen bieten die aufgezeigten Integrationsmechanismen auf der Ebene der Pragmatik und der Semantik. Die Integration im Rahmen des CSCM setzt eine gemeinsame und einheitliche Datenbasis (Materialnummem, Lieferantennummem, Warengruppen etc.) voraus. Supply Chain Event Management Neben der Planungskomponente fmdet im CSCM auch eine Controllingkomponente Anwendung. Diese umfasst im Wesentlichen die operative Ausfiihrung und Steuerung logistischer Fliisse. Die unterschiedlichen Komponenten lassen sich im so genannten Supply Chain Event Management (SCEM) zusammenfassen. Die vorhandenen Prozesse gliedem sich in die Ebene der „Kollaborativen Managementprozesse" ein.

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Zentraler Faktor ist dabei die Sicherstellung von Informationstransparenz uber Bestande sowie Produktions-, Lager- und Transportkapazitaten innerhalb des Netzwerks. Im Rahmen der operativen Durchfuhrung innerhalb eines Produktions- und Logistiknetzwerks treten mehrfach Storungen auf, die sich durch unterschiedliche Umwelteinfliisse ergeben, beispielsweise Lieferantenausfalle, Staus oder Werkzeugbruch. Zur Sicherstellung eines kontinuierlichen Prozessflusses gilt es, diese Ereignisse schnellstmoglich zu erkennen, adaquate MaBnahmen zu entwickeln und diese direkt umzusetzen. Das SCEM ubemimmt dabei die Aufgabe des „Kontrollzentrums" im Untemehmensnetzwerk. Bei Storungseintritt werden die notwendigen Prozesse mittels Workflow-Steuerung angestoBen. Die eigentliche SteuerungsgroBe des Regelkreises resultiert aus den eingesetzten ERP- bzw. SCM-Systemen. Abbildung 6 zeigt den Zusammenhang zwischen der zugrunde liegenden Prozessarchitektur und der eingesetzten Informationstechnologie.

Abbildung 6: Systemintegration im Collaborative Business [Ewig06, 222]

Collaborative Business Services Im Gegensatz zu der in der Praxis und Theorie weit verbreiteten kooperativen und kollaborativen Planung logistischer Gtiter- und Informationsfliisse zwischen Untemehmen stellt das Thema des Collaborative Business Services einen in der Wissenschaft bislang noch wenig beachteten Untersuchungsgegenstand dar. Die Basis des Collaborative Business Services beruht auf den dargestellten MaBnahmen zur Reduzierung der Leistungstiefe. Im Mittelpunkt stehen dabei die Dienstleistungsprozesse der kooperierenden Untemehmen. Der Problembereich liegt hierbei im Gegensatz zu dem Betrachtungsbereich des Supply Chain Managements in einer groBeren Heterogenitat der Prozesslandschaft und der zugrunde liegenden Datenstrukturen. Aus diesem Grunde eignen sich in einer ersten Anwendungsphase der Collaborative

Collaborative Business - eine Herausforderung fiir die Wirtschaftsinformatik

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Business Services Finanzprozesse als Gestaltungsgegenstand. Dies geht mit den Forschungsergebnissen von Buxmann einher, wonach aus Sicht der Transaktionskostentheorie die Abstimmungskosten in der kooperativen Leistungserstellung umso hoher ausfallen, je komplexer und immaterieller die jeweiligen Leistungen sind [BuxmOl, 150]. 5.4

Vertrauen als Herausforderung

Die im Collaborative Business herrschende Komplexitat, gegenseitige Abhangigkeiten und ein hohes MaB an Unsicherheit der Kooperationspartner erschweren die Entscheidungsfindung fur alle Beteiligten. Indem Vertrauen liber Bildung von Annahmen und Erwartungen auf die Kenntnis von Detailinformation verzichtet, tragt es wesentlich zur Entscheidungsfindung von Handlungstragem bei. Einige flir das Collaborative Business typische Eigenschaften wie beispielsweise Zeitdruck, das Aufeinandertreffen unbekannter Interaktionspartner oder die Dominanz medialer Kommunikation flihren jedoch zu Schwierigkeiten beim Aufbau von Vertrauen. Die Konstellation von Kooperationen wird treffend durch die konstitutiven Merkmale beschrieben. Deshalb hangen die konkreten Funktionen von Vertrauen mit diesen Merkmalen und den mit ihnen verbundenen Problemstellungen eng zusammen. Im Collaborative Business ist zwischen dem Organisationsvertrauen und dem Systemvertrauen zu unterscheiden. Das Organisationsvertrauen ist ein erfolgsorientiertes Vertrauen. Es wird darauf vertraut, dass die eingebrachten Ressourcen wie Wissen und Informationen ohne genau spezifizierte Vereinbarungen dem eigenen Untemehmenserfolg nutzen. Wohingegen das Systemvertrauen das Vertrauen in die Sicherheit und Stabilitat der Kooperation darstellt. Zwischen den beiden Vertrauensarten bestehen Wechselbeziehungen. Erhoht sich das Organisationsvertrauen, erhoht sich im Umkehrschluss auch das Systemvertrauen vice versa. Vertrauensindikatoren konnen die Dauer der Geschaftsbeziehung, personliche Kommunikation, gemeinsame Entwicklungsleistungen und Rahmenabkommen sein. Diese Indikatoren stellen ein MaB fiir das bestehende Vertrauen zwischen den Kooperationspartnem dar [Apel99, 46]. Im Collaborative Business konnen zeitlich ungleiche Nutzeffekte entstehen. Deshalb sollte die zeitliche Differenz zwischen Vorleistung und Gegenleistung so gering wie moglich sein. Bei einer Wissensweitergabe an einen anderen Partner wirkt sich eine geringe Zeitdifferenz zum Wissensempfang vertrauensfordemd aus. Vertrauen in den Kooperationspartner senkt die Transaktionskosten, da der Kontrollaufwand in der Kooperation sinkt. Die Ursache einer hervorgehobenen Bedeutung von Vertrauen im Collaborative Business ist in den Besonderheiten dieser Struktur zu suchen [WiPo98]: Innerhalb kooperativer Beziehungen entstehen Handlungsspielraume, die von den Partnem in unterschiedlicher Weise genutzt werden konnen.

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Dieter Ehrenberg, Marcus Ewig

Es besteht die Moglichkeit, dass ein Partner nur seine Eigeninteressen verfolgt und sich somit zum Nachteil ftir die Kooperation und fur jeden einzelnen verhalt [Wurc94]. Die Handlungen der einzelnen Partner vollziehen sich gewissermaBen in einem Vakuum und sind damit dem Einflussbereich anderer Partner entzogen. Das Ziel im Rahmen des Transformationsprozesses besteht darin, durch geeignete MaCnahmen das Vertrauen im Collaborative Business zu starken, um somit im Wesentlichen neben der Stabilitat des Collaborative Business auch Kosteneinsparungen zu erzielen. Als primare Ziele sind folgende zu nennen: => Senkung der Transaktionskosten, => Verbesserung der Steuerungs- und Koordinationsfiinktionen in und zwischen den Untemehmen im Collaborative Business, => Unterstiitzung der Agilitat der Untemehmung, die bei den wachsenden Flexibilitatsanfordeningen immer bedeutender wird, => Forderung organisationalen Lemens mit positiven Folgen ftir den Wissenstransfer und die Innovationsfahigkeit. Die Dimension der Informationstechnologie kann durch die Bereitstellung von Informationen und Wissen der jeweiligen Partner vertrauensfordemd wirken. Das Vertrauen in und zwischen Untemehmen ist von Transparenz und Partizipation im Kommunikationsprozess gepragt. Hierbei konnen die Informationstechnologie und das Wissensmanagement einen entscheidenden Beitrag leisten. „Das Organisationsprinzip Vertrauen muss im Kommunikationsprozess umgesetzt werden, hierzu bedarf es der Transparenz und der Moglichkeit zur Partizipation. Aufgrund der diesen Faktoren immanenten vertrauensfordemden Wirkung kann ein sich-selbst-verstarkender Prozess entstehen" [ScTh03, 107]. Abbildung 7 verdeutlicht die Moglichkeiten der Informationstechnologie zur Vertrauensbildung durch Unterstiitzung der Transparenz, Kommunikation und Partizipation.

Abbildung 7: Einflussmoglichkeiten der ITaufdie Vertrauensbildung [ScThO3, 137]

Collaborative Business - eine Herausforderung fiir die Wirtschaftsinforaiatik

5.4.1

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Vertrauensbildung durch Unterstiitzung der Transparenz

Transparenz meint, dass die Information leicht zuganglich und wenig gefiltert ist. Transparenz hat den entscheidenden Vorteil, dass das Entstehen von Geriichten und Angsten entscheidend abgeschwacht wird. Aus informationstechnologischer Sicht konnen beispielsweise gemeinsame Informationsplattformen, ein kooperationsspezifisches Intranet oder Wissensportale eingesetzt werden. 5.4.2

Vertrauensbildung durch Unterstiitzung der Kommunikation

Aufgrund der engen Verflechtung von Vertrauen und Kommunikation ergeben sich beim Vertrauen Optimierungspotenziale durch eine informationstechnologisch unterstiitzte Kommunikationsverbesserung. Innerhalb des Collaborative Business kann die Kommunikationsverbesserung relativ einfach durch den Einsatz modemer Kommunikationstechnologien erfolgen. Dazu zahlen u. a. E-Mail und Video Conferencing. 5.4.3

Vertrauensbildung durch Unterstiitzung der Partizipation

Haufig flihlen sich Mitarbeiter einer Organisation nicht ausreichend informiert und in Entscheidungsprozesse einbezogen. Was fur intraorganisatorische Beziehungen gilt, lasst sich in einem verstarkten MaBe auf interorganisatorische Beziehungen iibertragen. Informationstechnologische Werkzeuge innerhalb des Kooperationsprozesses sind u. a. Workflow-Management-Systeme, ContentManagement-Systeme oder CSCW-Systeme. In Zusammenhang mit der informationstechnologischen Vertrauensforderung ist darauf zu achten, dass die Gestaltungsregeln der CollaborativeBusiness-Pyramide zur Anwendung kommen. Dies bedeutet, dass die Anwendungssysteme vemetzt eingesetzt werden. Bezogen auf die Dimension der Information muss nicht zwingend Wissen zur Verfligung gestellt werden. Zur Vertrauensforderung reicht es in Teilbereichen aus, dass Information zwischen den Partnem ausgetauscht wird. Durch rudimentare Information kann in vielen Fallen bereits Vertrauen aufgebaut werden. Es lasst sich schlussfolgem, dass durch den Austausch von Wissen ein hoherer Grad an Vertrauen erzielt werden kann. Der wissenschaftliche Beweis ist allerdings bisher dafur noch nicht erbracht worden. Es gilt festzuhahen, dass Vertrauen ein zentrales Gestaltungselement der Untemehmensumwelt - bezogen auf die Stabilitat im Collaborative Business darstellt. Vertrauen entwickelt sich iiber den Zeitverlauf, wobei dieser Zeitbedarf durch geeignete Informationstechnologien entscheidend verkiirzt werden kann.

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6

Dieter Ehrenberg, Marcus Ewig

Fazit

Der Beitrag hat verdeutlicht, dass die mit dem Collaborative Business verbundenen Strategien sehr viel komplexer sind, als dies gegenwartig von der Wissenschaft und Praxis gesehen wird. Collaborative Business setzt einen aus der Vergangenheit tradierten Transformationsprozess fort, der durch eine sich standig wandelnde Untemehmensumwelt initiiert wird. In diesem Zusammenhang gilt es, die funf entscheidenden Dimensionen (Strategie, Untemehmensstruktur, Ablauforganisation, Information und Informationstechnologie) mit den jeweiligen Auspragungen so aufeinander abzustimmen und zu integrieren, dass ein stabiler Transformationszustand erreicht wird. Bei dieser Vorgehensweise entstehen vollig neue Strukturen der wirtschaftlichen Zusammenarbeit, gepragt von einer vertrauensintensiven und wissensorientierten KoUaboration. Die interorganisatorische Zusammenarbeit bildet dabei die notwendige Voraussetzung. Integriert und virtualisiert werden die Netzwerke im Collaborative Business durch die Informationstechnologie. Der Transformationsprozess zum Collaborative Business macht ein Umdenken aus strategischer, organisatorischer und informatorischer Sicht notwendig. Die Praxistauglichkeit des Gestaltungsmodells in Form der Collaborative-BusinessPyramide ist im Rahmen einer ausfuhrlichen Studie im Bereich der Automobilindustrie evaluiert worden [Ewig06, 228]. An die Wirtschaftsinformatik werden dabei unterschiedliche Herausforderungen aus Sicht der Prozessorientierung, der Information und der Informationstechnologie gestellt. In diesem Zusammenhang werden bekannte, etablierte Methoden und Instrumente mit modemen Ansatzen verkniipft. Diese bilden die Basis fiir das Collaborative Business und ermoglichen den Transformationsprozess. Parallel liefem softe Faktoren, wie beispielsweise Vertrauen, die Stabilitat im Collaborative Business. Somit kann konstatiert werden, dass die Wirtschaftsinformatik ein Enabler flir die Transformation zum Collaborative Business darstellt. 7

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Auswirkungen der Modellierung von Wissensprozessen auf den Erfolg von Klein- und Mittelstandischen Unternehmen Theoretisches Konzept und Empirische Befunde In den letzten Jahren gewinnt neben der Geschdftsprozessmodellierung die Modellierung von wissensintensiven Geschdftsprozessen zunehmend an Bedeutung. Insbesondere Klein- und mittelstdndische Unternehmen (KMU) mussen sich auf die wesentlichen Wissensprozesse konzentrieren, um zukunftig wettbewerbsfdhig zu bleiben. Von zentraler Bedeutung ist dabei die Frage, wie KMU mittels Standards oftwareprodukten und Freewareprodukten diese Wissensprozesse mit geeigneten Methoden und Techniken abbilden konnen, um ein IT-gestutztes Wissensmanagementsystem kostengiinstig zu implementieren. Im vorliegenden Beitrag wird die Relevanz der Modellierung von Wissensprozessen fiir KMU dargelegt sowie Moglichkeiten aufgezeigt, mit welcher Softwareunterstiitzung KMU Wissens management umsetzen konnen. Eine empirische Untersuchung des Arbeitsbereiches Wirtschaftsinformatik der Universitdt Innsbruck legt Erkenntnisse dar, wie KMU kostengiinstig Wissensmanagement realisieren konnen. Ferner wird die zukUnftige Entwicklung von Wissensprozessen diskutiert, dabei wird von einer Erweiterung der Geschdftsprozessmodellierung um die Know-how-Sichtweise ausgegangen.

Kerstin Fink 1

Bedeutung von Wissensprozessen

Die Bedeutung von Geschaftsprozessen im Kontext der Wirtschaftsinformatik hat in den letzten Jahren eine zentrale Stellung eingenommen. Hammer und Champy defmieren im Jahr 1993 den Begriff des Business Process Reengineering als das "fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed" [HaCh93]. Becker [Beck02, 6f ] beschreibt den Begriff des Geschaftsprozesses wie folgt: „Ein Geschaftsprozess ist ein spezieller Prozess, der durch die obersten Ziele der Untemehmung (Geschaftsziele) und das zentrale Geschaftsfeld gepragt wird. Wesentliche Merkmale eines Geschaftsprozesses sind die Schnittstellen des Prozesses zu den Marktpartnem des Untemehmens (z.B. Kunden, Lieferanten)" und auch Davenport [Dave93, 5] defmieren den Begriff des Geschaftsprozesses als „a structured, measured set of activities designed to produce a specified output from a particluar costomer or market".

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Kerstin Fink

Jedoch tritt in der letzten Zeit die Konzentration und Modellierung von Wissensprozessen in den Vordergrund. Die Bezeichnungen in diesem Bereich sind vielfaltig und reichen von wissensintensiven Geschaftsprozessen, tiber prozessorientiertes Wissensmanagement bis hin zur wissensintensiven Prozessverbesserung (knowledge intensive process improvement). So ist beispielsweise flir Richter-von Hagen ein Geschaftsprozess dann wissensintensiv, wenn „its value can only be created through the fulfilment of the knowledge requirements of the process participants" [RiRPOS, 358]. Insbesondere Edwards und Kidd argumentieren, dass die Bedeutung sowie Modellierung von Geschaftsprozessen das Fundament fur Wissensmanagement in Organisationen ist. Folgende fiinf Grunde sprechen flir eine Integration von Geschaftsprozessen in die Konzepte des Wissensmanagements [EdKi03, 124ff]: 1.

2.

3.

4.

5.

Wissensmanagement hat fur Unternehmen nur dann eine Bedeutung, wenn diese Initiativen fur den Kunden von Vorteil sind. Das Merkmal von Geschaftsprozessen Kundenanfragen - seien es interne oder exteme Kunden - im Modell abzubilden, bildet die Grundlage Kundenwiinsche in Wissensmanagementinitiativen zu integrieren. Wissen kann nicht durch (kunstliche) Unternehmensgrenzen beschrdnkt werden, sondern reicht fiber Unternehmensgrenzen hinaus. Auch Geschaftsprozesse modellieren Ablaufe von global agierenden Unternehmen und bilden somit die Basis flir die Modellierung von wissensintensiven Geschaftsprozessen. Wissensmanagement kann nur dann erfolgreich sein, wenn es einem strukturierten Vorgehensmodell folgt. Insbesondere Geschaftsprozesse zeichnen sich durch ein strukturiertes Vorgehen bei der Modellierung von untemehmerischen Ablaufen aus und bilden die Voraussetzung fur die Ableitung von wissensintensiven Prozessen. Der Erfolg von Wissensmanagement hdngt majigeblich von der Wissensmessung ab. Eine Ahnlichkeit ergibt sich im Bereich der Messung zu den Geschaftsprozessen, deren Erfolg iiber Eigenschaften gemessen werden muss. Die Messung des Wissenspotentials in Unternehmen nimmt eine zentrale Stellung ein und beeinflusst maCgeblich den Erfolg. Wichtig ist dabei, sich nicht nur auf Untemehmensinteme und -exteme Einflussvariablen zu konzentrieren, sondern auch die Bedeutung und das Wissenspotential des Mitarbeiters in Betracht zu ziehen [FiRo05; Fink04]. Wissensmanagement wird durch einen holistischen Ansatz geprdgt. Jeder Teil der Geschaftsprozessmodellierung ist wichtig fiir den Untemehmenserfolg, jedoch bedarf es einer ganzheitlichen Betrachtungsweise, um den Erfolg zu garantieren.

Auswirkungen der Modellierung von Wissensprozessen

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Diese angefiihrten Charakteristika verstarken die Argumentation, dass Wissensmanagement und Geschaftsprozessmodellierung integriert werden mtissen. Wahrend GroBuntemehmen sich mit dieser Thematik bereits beschaftigen, gewinnt auch fiir klein- und mittelstandische Untemehmen Wissensmanagement zunehmend an Relevanz. Abbildung 1 skizziert die Entwicklung der Modellierung von Wissensprozessen fur KMUs. Die Initialphase (Phase 1) ist durch das Vorhandensein von einzelnen ad-hoc Prozessen determiniert, wobei der Erfolg von der Initiative einzelner Personen im Untemehmen abhangig ist. Im Rahmen des Projektmanagements (Phase 2) werden wesentliche Arbeitsablaufe dargestellt, um Kosten, Zeit und Funktionalitat nachzuvollziehen. Diese Phase stellt die Vorstufe zur Dokumentation und Standardisierung von Geschaftsprozessen dar. Erst jetzt ist es fur KMU moglich sich mit Methoden und Techniken des Wissensmanagements auseinander zu setzen und sich auf einzelne Wissensprozesse zu konzentrieren (Phase 4). Diese vierte Phase ist ftir KMU von zentraler Bedeutung, da sie sich die Frage stellen miissen, welche Wissensprozesse ftir sie zutreffend sind und welche mittels Software unterstiitzt werden sollen. Diese Entwicklungsstufe legt die Voraussetzungen zur Modellierung von Wissensprozessen sowie dessen Umsetzung mit Standardsoftwareprodukten bzw. Freewareprodukten (Phase 5). Die Bedeutung der Wissensprozesse in KMU wird auch durch die Untersuchung des Fraunhofer Instituts fur Angewandte Inft)rmationstechnik verdeutlicht [NeDK04], die unter dem Begriff Wissensprozesse alle Arten von wissens-bezogenen Aktivitaten z.B. die Aneignung, Verarbeitung und Verbreitung von Wissen verstehen. Bei dieser durchgefiihrten Untersuchung in der Softwarebranche wird hervorgehoben, dass sich viele Anbieter von Softwareprodukten fiir Wissensmanagement auf GroBuntemehmen konzentrieren, die Anft)rdemngen und Bediirfiiisse der KMU aber weitgehend auBer Acht lassen. Im vorliegenden Beitrag wird die Bedeutung der Wissensprozesse fiir kleinund mittelstandische Untemehmen diskutiert, d.h. der Schwerpunkt liegt auf der Phase 4 und 5 von Abbildung 1. Die zentrale Forschungsfrage lautet: Welche Standardsoftwareprodukte ermoglichen die Realisiemng von Methoden sowie Techniken in Wissensprozessen ftir klein- und mittelstandische Untemehmen? In Kapitel zwei werden die wesentlichen Wissensprozesse und die dazugehorigen Softwareprodukte zur Realisiemng von Wissensmanagement vorgestellt. Kapitel drei liefert Ergebnisse einer empirischen Untersuchung des Arbeitsbereiches ftir Wirtschaftsinformatik der Universitat Innsbmck zum Thema Wissensprozesse in KMU. Kapitel vier gibt einen Ausblick auf die weitere Entwicklung der KMU im Bereich Wissensmanagement und fokussiert sich auf die veranderte Sichtweise zwischen der traditionellen Informations- und Kommunikationssicht und der neuen Know-how-Sicht.

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Abbildung 1: Entwicklung der Modellierung von Wissensprozessen fur KMU

2

Wissensprozesse fiir KMU

Uber 90% aller Untemehmen in der Europaischen Union sind den klein- und mittelstandischen Untemehmen (KMU) [Euro04] zuzuordnen, welche nicht die finanziellen Moglichkeiten haben, in eine aufwendige IT-Unterstiitzung fiir die Einfuhrung und Weiterentwicklung von Wissensmanagement zu investieren. So wie auch bei GroBuntemehmen bilden die Mitarbeiter bei KMU die wesentliche Ressource fur innovative Problemstellungen. Diese Experten oder Wissenstrager besitzen ein so genanntes „knowledge-in-action" [DaPrOO]. Diese Fertigkeit befahigt sie schnell neue Problemlosungen fur Kundenwiinsche zu realisieren und die Informationslogistik (die richtigen Informationen, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort) zu bewaltigen. Zur Implementierung eines Wissensmanagementsystems sollten sich auch KMU an einem Vorgehensmodell zur Einfuhrung eines IT-gestiitzten Wissensmanagements orientieren (vgl. Abbildung 2).

Auswirkungen der Modellierung von Wissensprozessen

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Abhildung 2: Vorgehensmodell fur die Implementierung eines IT-unterstutzten Wissensmanagements fur KMU

Ausgangspunkt stellt die strategische Entscheidung dar, ob in einem KMU Wissensmanagement in Zukunft von Bedeutung ist und wie eine Unterstlitzung mittels Informationstechnologien aussehen kann. Daraus resultiert die strategische Konsequenz, dass es im Kern um den Aufbau und die Weiterentwicklung von Wissenspotentialen geht, denn strategische Wissensziele ^ definieren die zuktinftige Bedeutung von Wissenstragem, => liefem somit eine inhaltliche Bestimmung des organisatorischen Wissens, => erlauben eine strategische Orientierung von Organisationsstrukturen an Wissensprozesse und =^ definieren die Implementierung/Verbesserung von Wissensmanagementsystemen.

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Aufgrund einer positiven Entscheidung fur den Einsatz von Wissensmanagement mtissen in einem weiteren Schritt alle wesentlichen Geschaftsprozesse und die damit einhergehenden Wissensprozesse identifiziert und dokumentiert werden. Folgt man dem Modulkonzept von Probst/Raub/Romhardt [PrRR03] so lassen sich sechs primare Wissensprozesse identifizieren, die durch die Prozesse der Wissenszieldefinition und der Wissensbewertung unterstiitzt werden: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Wissensidentifikation: Lokalisation von intemem und extemem Wissen und Schaffung von Transparenz iiber vorhandene Wissensquellen. Wissenserwerb: Beschaffung von extemem Wissen und somit Aufbau von Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und Partnem. Wissensentwicklung: Untemehmensinteme Schaffung von neuem Knowhow, Produkten und Prozessen. Wissensverteilung: Optimierung der Distribution von Know-how sowie Aufbau einer IT-Infrastruktur, die Wissensprozesse unterstutzt. Wissensnutzung: Produktiven Einsatz organisationalen Wissens zum Nutzen des Untemehmens. Wissensbewahrung: Speicherung erworbener Fertigkeiten und Informationen, damit dieses Know-how nicht verloren geht.

Nachdem die KMU alle fiir sie relevanten Wissensprozesse identifiziert und aufgelistet haben, mtissen sie sich auf die fur sie notwendigen Wissensprozesse konzentrieren. Eine am Institut fiir Wirtschaftsinformatik der Universitat Innsbruck durchgefuhrte Studie [FiP105a, 25ff] hat gezeigt, dass sich KMU primar auf vier Wissensprozesse konzentrieren konnen: Wissensschaffung, Wissensspeicherung, Wissensverteilung und Wissensentsorgung. Tabelle 1 zeigt die vier wissensintensiven Geschaftsprozesse fiir KMU und kombiniert die dazu gehorigen Methoden und Techniken des Wissensmanagements. Im weiteren Vorgehen ist es die Aufgabe der Wissensmanager, im Untemehmen fiir die ausgewahlten Methoden und Techniken in den vier Wissensprozessen die geeigneten (Standard-)Softwareprodukte auszuwahlen. Das Ergebnis ist - wie in Abbildung 2 dargestellt - ein IT-gestutztes Wissensmanagement fiir KMU. Tabelle 1 legt die Basis fiir die Durchfiihrung der empirischen Untersuchung zum Einsatz von Standardsoftware bei der Modellierung von Wissensprozessen in KMU.

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Auswirkungen der Modellierung von Wissensprozessen

PROZESS 1 Wissensschaffung Szenariotechnik, Morphologischer Kasten, Brainstorming, Brainwriting, Mind Mapping, Synektik

PROZESS 2 Wissensverteilung Suchmaschine, Checkliste, Gelbe/Blaue Seiten, Wissenskarten, Dialog, Success Stories, Communities of Practice, Best Practice, Thesaurus, Intranet Plattform, Lemtag, Pausenraum, Story Telling

PROZESS 3

PROZESS 4

Wissensspeicherung

Wissensentsorgung

ContentManagementSystem, Ablagesystem, Datenbanken, Neuronale Netze,

Temporare Checklisten, Checklisten, Haufigkeit der Entsorgung

Project Review, Dokumententmanagementsystem

Tabelle 1: Wissens intensive Prozessefur KMU und die Methoden und Techniken 3 3.1

Empirische Befunde Forschungs design

Nicht nur in der Europaischen Union, sondem auch in Osterreich ist das wirtschaftliche Handeln von KMU gepragt. Im Jahre 2004 betrug der Anteil der KMU in Osterreich [Jahr05] im gesamten Untemehmensumfeld 98%. Laut des statistischen Jahrbuchs von Osterreich fur das Jahr 2005 sind drei Viertel aller Arbeitnehmer in diesen Untemehmen beschaftigt. Aufgrund der Bedeutung von KMU in der EU und insbesondere auch in Osterreich war es das Ziel der Erhebung des Instituts fiir Wirtschaftsinformatik an der Universitat Innsbruck, den Einsatz von Standardsoftwareprodukten in den vier wissensintensiven Geschaftsprozessen und deren Unterstiitzung ftir die entsprechenden Methoden und Techniken des Wissensmanagements zu untersuchen. Nach Durchflihrung eines Pre-Test Anfang 2004 w^urde die Hauptstudie im Zeitraum von Mitte 2004 bis Mitte 2005 durchgefuhrt und umfasste einen Branchenquerschnitt von KMU mit der besonderen Beriicksichtigung von IT-Untemehmen sowie Beratungsuntemehmen [FiP105a; FiP105b]. Das Untersuchungsmedium stellte die elektronische Befragung dar. Die ausgewahlte Stichprobe wurde pro Bundesland gegliedert und um der Forderung nach Reprasentativitat

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nachzukommen mit einer Zufallszahl versehen. Die Anzahl der Befragten pro Bundesland war in Abhangigkeit des Anteils der Untemehmen pro Bundesland an der Gesamtzahl der KMU in Osterreich berechnet worden. Der Fragebogen gliederte sich in drei Teile: => Allgemeine Fragen zur IT-Infrastruktur im Untemehmen, ^ Bewertung der Relevanz der Methoden und Techniken in den vier primaren Wissensprozessen (WissensschaffUng, Wissensverteilung, Wissensspeicherung, Wissensentsorgung), => Informationen iiber die zukunftige Investitionsbereitschaft in Wissensmanagementinitiativen. Zusatzlich zu dem Fragebogen wurden Experteninterviews durchgeftihrt, um herauszufinden, welche Klassen von IT-Produkten fur die Realisierung von Wissensmanagement eingesetzt werden konnen. Im Folgenden werden die wesentlichen Beftinde der Studie zusammengefasst. 3.2

Ergebnisse der Studie

Die Experteninterviews mit den Untemehmen ergaben, dass sich die Standardsoftwareprodukte, die fiir den Einsatz von Wissensmanagement verwendet werden konnen, auf vier Primarbereiche reduzieren: ^ Freeware-Produkte, => MS Office-Produkte (die eingesetzte Software zur Bewaltigung des Biiroalltags stammt iiberwiegend von Microsoft und speziell aus der Office Produktfamilie), => Wikis sowie => Visualisiemngssoftware. Diese Klassen von IT-Produkten waren in fast alien osterreichischen KMU standardmaBig im Einsatz. Im Rahmen dieser Studie wurde in einem weiteren Schritt untersucht, welche Methoden und Techniken der vier Wissensprozesse mittels welcher Klassen von IT-Produkten realisiert werden konnen. Mit Hilfe eines Fragebogens bewerteten die Untemehmen die Relevanz und die effiziente Verwendung der Methoden fiir das Wissensmanagement. Dabei zeigte sich, dass bereits liber ein Drittel der befragten Untemehmen Wissensmanagement in einem der vier Prozesse betreiben. Aus Sicht der Informationstechnologie besitzen die KMU mehr als einen Computer und diese sind in iiber 90% der Falle iiber ein Netzwerk miteinander verbunden, was eine gmndlegende Voraussetzung fiir die Abbildung der vier wissensintensiven Geschaftsprozesse darstellt. Die in Abbildung 3 dargestellte Matrix, ordnet den vier wissensintensiven Geschaftsprozessen in den jeweiligen IT-Klassen die zugehorigen Softwareprodukte zu.

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Auswirkungen der Modellierung von Wissensprozessen

Legende: Ac = MS Access GD = Google Desktop MS = MySQL WE = Windows Explorer

DS =Dateisystem IW = Ou = MS Outlook Wo =MS Word

Ex = MS Excel KM04 = Knowledge Map TS =Tree Size

FP ^Fedora Project MM = Mind Manager UMW =UseModeWiki

Abhildung 3: Standardsoftwareprodukte fur KMU [FiPl06]

Zu den am besten geeigneten Methoden zur Schaffung von Wissen in KMU zahlen Brainstorming bzw. Brainwriting, Mind Mapping und die Szenariotechnik, welche mit Standardsoftware aus den IT-Klassen Freeware, MS Office und Visualisierung umgesetzt werden konnen. Als nicht geeignet erwiesen sich aufgrund ihrer Komplexitat der Morphologische Kasten und die Synektik. Suchmaschinen bewerteten die Befragten als das am besten geeignete Instrument zur Verteilung des Wissens. Weitere einsetzbare Methoden stellen der Dialog, der Lemtag und der Pausenraum dar, welche jedoch keine IT-

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Kerstin Fink

Unterstiitzung zur Umsetzung benotigen. Das Intranet mit Online-Learning, die Success Story, Communities of Practice, Best Practices, das Story-Telling und Checklisten sind ebenfalls einsetzbare Methoden und konnen mit Softwareprodukten aus den Klassen Freeware, MS Office und Wiki realisiert werden. Als unzulanglich flir die Bediirfnisse von KMU kristallisierten sich der Thesaurus, die Wissenskarte, der Mikroartikel sowie die Gelben und Blauen Seiten heraus. Diese Techniken sind aufgrund des erhohten Umsetzungsaufwandes nicht besonders empfehlenswert. In KMU, wo sich jeder personlich kennt, ist die Installation von Gelben Seiten der Mitarbeiter als eine nicht ITunterstiitzte Methode anzusehen. Obwohl Computemetzwerke gerade in KMU besonders gut ausgepragt sind, setzen die Mitarbeiter diese nicht optimal zur Wissensverteilung im Untemehmen ein. Die Speicherung von Wissen wird laut den Ergebnissen der Studie mittels der folgenden fiinf Methoden in KMU umgesetzt: Content Management, Ablagesysteme, Datenbanken, Dokumentenmanagement und Project Reviews. Als Software-Klassen sind vor allem MS Office und Freeware geeignet. Neuronale Netze und Expertensysteme - beides Methoden aus den Bereichen der Ktinstlichen Intelligenz Forschung - stuften die Befragten iiberwiegend als ungeeignet ein. Datenbankmanagementsysteme betrachteten Sie hingegen als sehr niitzlich, obwohl 22% der Befragten keine Datenbanken besitzen. Die Entsorgung des Wissens bildet den letzten Bereich der wissensintensiven Geschaftsprozesse. Es ist gerade in KMU wichtig, dass nicht zu viel Information uber lange Zeitraume hinweg gespeichert wird, da bei schlechtem oder zu umfassendem Informationsbestand der Nutzer das Vertrauen in das System verliert und dieses nicht mehr verwendet. Um einer undurchschaubaren Informationswiiste entgegenzuwirken, finden insbesondere Checklisten zur Entsorgung sowie die Auswertung von Zugriffsprotokollen Anwendung. Hierfiir eignen sich Freeware- und MS Office-Programme. Die zeitlich gesteuerte Entsorgung lehnten die Befragten ab. Auf die Frage, ob Wissensmanagement in den Untemehmen eingesetzt wurde, antworteten 62 % der Befragten mit Ja, und nur 35 % gaben an, derzeit kein Wissensmanagement zu betreiben. Dieses Ergebnis zeigt, dass auch in KMU Wissensmanagement von zentraler Bedeutung ist. Die technischen Voraussetzungen sind ebenfalls in 92 % der untersuchten Untemehmen gegeben, denn die vorhandenen Computer in einem Untemehmensnetzwerk eingebunden sind und somit Wissen ausgetauscht werden kann und neues Wissen generiert wird. Auch aus Sicht der Investitionsbereitschaft geben fast 67 % der befragten Untemehmen an, dass sie in Methoden und Techniken des Wissensmanagements investieren wiirden (siehe Tabelle 2).

Auswirkungen der Modelliemng von Wissensprozessen

Absolut vorstellbar Vorstellbar Wenig Vorstellbar Nicht vorstellbar Keine Angabe

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Investitionen in Wissensmanagement in den nachsten 2 Jahren (Angaben in %) 23,81% 41,27% 19,05% 9,52% 6,35%

Tabelle 2: Investitionsbereitschaft in Wissensmanagement

Zusammenfassend lasst sich aus der empirischen Untersuchung festhalten, dass auch fur KMU Wissensmanagement durch den Einsatz von kostengiinstigen Standardsoftwareprodukten und Freewareprodukten zu realisieren ist. Von den 29 vorgegebenen Methoden und Techniken, sind 20 Methoden als geeignet zu betrachten. Unterstiitzend wirkt der hohe Grad der Vemetzung der Untemehmen, um den Einsatz von MS Office-Produkten zur Realisierung von Wissensprozessen zu ermoglichen. Derzeit wird die Studie auf den deutschsprachigen Raum (Deutschland, Schweiz und Osterreich) ausgeweitet, um Vergleiche zwischen den Landem zu erhalten. Erste Ergebnisse der Auswertung zeigen, dass sich auch in Deutschland und der Schweiz ahnliche Befiinde erkennen lassen. 4

Zukiinftige Entwicklung der Wissensprozesse

Die Ergebnisse der Studie lassen erkennen, dass nicht nur GroBuntemehmen Wissensmanagement betreiben, sondem dass die Modelliemng von Wissensprozessen auch far KMU ihre Wettbewerbsfahigkeit starken wird. Roithmayr und Fink [RoFi98] haben bereits 1998 einen Ansatz vorgestellt, welcher die traditionelle Geschaftsprozessmodelliemng um den Aspekt des Wissensmanagements erweitert. Grundgedanke dabei ist, dass sich im Zeitalter der Wissensgesellschaft das Problemlosungsverhalten in Untemehmen verandert. Wahrend traditionell Informations- und Kommunikationstechnologien als Gmndlage fur die Losung von komplexen Problemstellungen zur Hilfe gezogen wurden, so nimmt aus der Perspektive des Wissensmanagements der Mensch die zentrale Stellung ein und ist far Losung von komplexen Problemstellungen zur Erreichung von individuellen Kundenwiinschen verantwortlich. Dabei dienen Informationstechnologien als unterstiitzendes Medium zur Bildung von Netzwerken, um Wissen auszutauschen und vor allem neues Know-how zu generieren. Die neue Organisationsform des Know-how-Untemehmens geht auf die Autoren Sveiby und Llyod [SvL190] zuruck, die im Jahr 1983 einen Meilenstein auf dem Gebiet der Know-how-Bedeutung far Untemehmen legten. Unter einem Know-how-

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Kerstin Fink

Untemehmen wird ein Untemehmen verstanden, das sich durch folgende Charakteristika nach Roithmayr/Fink [RoFi97] auszeichnet: ^ =^ ^ => =>

Problemlosungskompetenz, Kundenorientierung, Potential an kreativen Mitarbeitem (=Know-how-Trager), Schnelligkeit in Bezug auf die Entwicklung innovativer Losungen und Vemetzung mit anderen Know-how-Tragem.

Die Hauptakteure bilden die Mitarbeiter mit ihrem Know-how-Potential und bewirken gleichzeitig eine Verschiebung der bestehenden Machtverhaltnisse, denn nicht nur die Kapitalinhaber bestimmen das untemehmerische Handeln, sondem auch Experten, welche die vorhandenen Daten und Informationen aufnehmen, um in einem Veredelungsprozess Know-how als Endprodukt anzubieten. Vor diesem Hintergrund kommt es auch zu einer Erweiterung der klassischen Sichtweisen der Geschaftsprozessmodellierung. Dabei gehen Roithmayr/Fink von einer Differenzierung der traditionellen Informations- und Kommunikationstechnologie-Sichtweise um die Know-how-Sichtweise aus [RoFi98, 478]. Abbildung 4 visualisiert diese veranderte Betrachtungsweise, indem die Know-how-Trager mit ihrem individuellen Problemlosungskompetenzen Netzwerke bilden, die aus drei Arten von Wissen bestehen: =^ Explizites Wissen, welches in Form von Zahlen, Handbiichem oder Datenbanken im Untemehmen vorliegt und leicht mittels Informations- und Kommunikationstechnologien kommuniziert werden kann. => ^Declarable'' implizites Wissen, welches als personliches, schwierig kommunizierbares und auf Erfahrungen beruhendes Wissen beschrieben werden kann. Ftir die Bildung von Wissensprozessen ist diese Wissensart die Wesentliche, da es bei diesem Prozess darum geht, das stillschweigende Wissen (tacit knowledge) eines Mitarbeiters in die Wissensprozesse zu integrieren. => ,,Non declarable'' implizites Wissen, stellt jenen Bereich des Wissens dar, den eine Person nicht bereit ist zu kommunizieren und fiir einen Wissensprozess zur Verfugung zu stellen. Die Autoren gehen von der Annahme aus, dass es nicht moglich ist, das gesamte Wissen eines Mitarbeiters zu erhalten und fiir die Modellierung von Geschaftsprozessen zu nutzen.

Auswirkungen der Modellierung von Wissensprozessen

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Abhildung 4: Know-how-Sichtweise

Nachdem die Besitzer von Know-how ihre Wissensarten definiert haben, ist es deren Aufgabe Wissensprozesse zu modellieren. Als Grundlage dient die Geschaftsprozessmodellierung [Sche95], die von der Datensicht, Funktionssicht, Organisationssicht sowie Ressourcensicht determiniert wird. In diesem Zusammenhang ist das Controlling von Informations- und Kommunikationssystemen [Roit88] zu beachten, denn Roithmayr legt dar, dass Jeder Benutzer eines Informations- und Kommunikationssystems gewinnt Informationen, transformiert Informationen und kommuniziert mit ihnen. (....) Das Informationsverhalten des Benutzers unterliegt ganz bestimmten Grundsatzen" [Roit88, 15]. In Anlehnung an Will [Will81] spricht man vom lokal autonomen Informationsverhalten. Roithmayr argumentiert weiter [Roit88, 15]; „Andererseits gestaltet der Vorgesetzte in Abhangigkeit von Zielen durch Aufgabenund Verantwortungsdelegation das Informationsund Kommunikationssystem mit. Er ist somit in der Lage, Ursache und Wirkung des Informations- und Kommunikationssystems zu steuem. Dieses Verhalten kann als global steuemdes Verhalten verstanden werden und unterliegt anderen Grundsatzen als das lokal autonome Informationsverhalten". Ubertragt man diese Grundlagen von Roithmayr aus dem Jahr 1988 [Roit88] auf die Knowhow-Thematik sowie auf die Modellierung von Wissensprozessen so kommt es zu einer Erweiterung der klassischen Schichten um eine weitere, die so genannte Know-how-Schicht [RoFi98, 480], die sich aus der Verhaltenssicht und der Wissenssicht zusammensetzt (Abbildung 5 in Anlehnung an [RoFi98, 480]). Roithmayr/Fink argumentieren, dass das explizite Wissen als auch das

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Kerstin Fink

„declarable" und „non declarable" implizites Wissen einem lokal autonomen Informationsverhalten entspricht und das global autonome Informationsverhalten veranlasst, den Benutzer das Informationssystem zu kontrollieren. Dieser Sachverhalt ist in Abbildung 5 visualisiert.

Abbildung 5: Methodisches Konzept zur

Know-how-Sicht

Das in Abbildung 5 beschriebene methodische Konzept zur Erweiterung der Geschaftsprozessmodellierung um die Know-how-Sicht findet auch Anwendung fur KMU. Es ist dabei zu klaren, welche Stakeholder beim Aufbau eines Wissensmanagementsystems beteiligt sind, wobei dies mit Hilfe einer Stakeholder-Analyse geklart werden kann. Die Weiterentwicklung des methodischen Konzepts zur Know-how-Sicht resultiert in der Entwicklung eines multi-fanktions-Stakeholderinformationssy stems [FiRP06]. Dieses Informationssystem integriert sowohl das lokal als global autonome Informationsverhalten der Benutzer. 5

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Boehm's Spiral Model Revisited Software has become an important economic commodity. The development of large software systems is difficult and encumbered by many problems, which makes the organization of software development processes extremely important. Here the literature provides many proposals. One process model that has won particular worldwide notice both in the scientific community and among practitioners is Boehm 's Spiral Model. This model provides the basis for our proposed adapted comprehensive process model that incorporates technological developments and experience gained in large software projects.

Gustav Pomberger 1

History and Background of Software Process Models

Since the 1960s the software engineering community has been exploring process models for the software development process. Such process models serve the purpose of naming, describing and ordering of activities in the realm of software development. The literature offers a growing multitude of proposals. Comprehensive discussions can be found, e.g., in [McDe93, PomP04, ZueR06]. Scientific discussions generally introduce descriptive models concerned with the various activities (e.g., specification, coding, documentation, testing) and their logical interrelationships. In practice, normative models are employed that also prescribe activity and organizational guidelines for project work. Initial proposals were phase-oriented process models that postulated essentially the following phases of the software development process: => => =^ => => =>

problem/requirements analysis and rough planning, system specification and planning, system and component design, implementation and component testing, system and integration testing, operation and maintenance.

The underlying process model behind the variants of phase models for software development build on the principle that we can clearly define the necessary results for each phase and that a phase should begin only on completion of the previous phase. Applying this strictly sequential approach is intended to make software projects easier to plan, organize and control. Important representatives of this process model include the Waterfall Model [Royc70] and the V-Modell [BWPI97].

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Gustav Pomberger

Today such phase-oriented process models are generally viewed critically because they have the following important drawbacks [ZueR06]: => The phases and activities are primarily oriented to software engineering aspects rather than the requirements of the application domain. => The purely sequential approach proves impossible to adhere to and difficult to plan reasonably. => Requirements can be defined only partially in advance and change constantly. => Pure milestone documents, as these models usually require, are not reliable intermediate results because they lack sufficient meaning. => These models ignore the participants' learning process during development. =^ Prototypes are not considered. => There is no systematic feedback about designs from the participants. Despite their widespread utilization, there is no agreement on the importance of phase-oriented process models from the viewpoint of either scientists or practitioners. While these models continue to enjoy recognition as logical models for understanding the software development process, the serious drawbacks of the classical phase-oriented models have led to proposals of alternative process models that enable practice-oriented organization of software development projects. Important examples include iterative cyclical process models [F1RS89], Boehm's Spiral Model [Boeh88], prototyping-oriented process models [PomB96, PomP04], the Rational Unified Process [KrucOO], the V-Modell(D XT [Vmod04] and agile process models [Mart02, SchB02, Beck04]. Likewise for these models, there is no agreement on their value from either a scientific or a practice-oriented viewpoint. For some years the literature has been classifying software process models into two groups: heavyweight and lightweight process models. Here heavy and light describe the degree of formalization of the processes and the number of associated (intermediate) results or (intermediate) products. Thus heavyweight process models are phase-oriented models like the Waterfall Model and the V-Modell. Lightweight process models, also called agile process models, are flexible, weakly formalized, iterative process models like extreme Programming [Beck04]. Scrum [SchB02] is an attempt to combine the two worlds; V-Modell® XT and Boehm's Spiral Model likewise represent a middle course according to this classification. One of the process models that has achieved worldwide recognition both in the scientific community and among practitioners is the Spiral Model of Software Development and Enhancement by Barry W. Boehm [BoehSS], Certainly Boehm's proposal won such recognition because it was one of the first process models that postulated an iterative, prototyping-oriented and riskmanagement-oriented approach, because it has the character of a metamodel.

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Boehm's Spiral Model Revisited

and because its creator is one of the best in the field. Although fi-om today's viewpoint this model does have some weaknesses and omissions, it still provides a solid base for a systematic software development process (more comprehensively, software acquisition process) that meets the requirements of practitioners. Based on this model, we propose an adapted, more comprehensive process model that accommodates technological developments since the publication by Barry Boehm and integrates the make-or-buy decision. First we explain the original model, then its enhancement. Finally we summarize the differences and commonalities of the two spiral model variants and the pros and cons of the extended spiral model. 2

Boehm's Spiral Model of Software Development

In 1988 Boehm proposed a process model that combined important representative process models known to date (Waterfall Model, iterative cyclical process models, prototyping-oriented process models) or permitted accommodating these in the new model. Thus the Spiral Model is a metamodel that enables selecting the best-suited process model for a software development project. Figure 1 depicts the structure of this model.

Evaluate alternatives, identify, resolve risks

l^gyjg^

Commitment

Develop, verify next-level product

Figure 1: Boehm's Spiral Model [Boeh88]

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Gustav Pomberger

The model groups the development process into four major steps that are repeated cyclically in an evolutionary development strategy. The radial dimension in Figure 1 reflects the overall effort invested up to a certain point in time, and the angle indicates project progress in an individual spiral cycle. Each cycle encompasses the same sequence of steps for each part of the product to be developed and for each stage of development. Each cycle of the spiral begins by identifying (step 1): => objectives for and requirements on the (sub-)product (performance, functionality, adaptability, etc.), => alternatives to implementation of the (sub-)product (design A, design B, reuse, purchase, etc.), :=> constraints (costs, deadlines, interfaces, etc.). Step 2 evaluates the alternatives with respect to objectives and constraints. This involves identifying areas of uncertainty and potential sources of risk. Where sources of risk are found, strategies are formulated to resolve them via prototyping and other means. For example, if there is uncertainty regarding the requirements definition, the design of user interfaces, or the data model of a database, prototypes can help to resolve these aspects. In step 3 a process model is selected (this can be a combination of various process models) based on the remaining risk, and the resulting activities are carried out. Based on the results of a review that concludes step 3, in step 4 the next cycle is planned, including the required resources, and all parties must be mutually committed to the approach for the next phase. This process continues thus in a clockwise direction. An important aspect of the spiral model is that it concludes each cycle with a review incorporating the people involved the project and the affected users or organizations. This review encompasses all products from the previous cycle and the plans for the next cycle and its required resources. Boehm vests importance in all parties agreeing on what has been done and on mutual commitment to the approach for the next phase. The plans for subsequent phases might also include partitioning the project into subprojects that merge after a series of parallel spiral cycles. When the spiral ends remains open, and Boehm asserts that the Spiral Model applies equally well for development and for enhancement/maintenance of software products. In both cases we begin with the hypothesis that a certain mission can be reasonably aided by the use or adaptation of software products. The (spiral) development process serves to test this hypothesis. The spiral ends when the hypothesis fails or the incremental development process delivers a product that meets the current requirements.

Boehm's Spiral Model Revisited

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The Spiral Model also proves suitable for embedding quality assurance measures in the software development process; like prototyping-oriented process models, the Spiral Model strives to detect errors as early as possible and considers design alternatives (with justifiable effort). The Spiral Model does not require separate process models for development and enhancement/maintenance of software systems; software development is seen as continuous enhancement. Thereby maintenance sheds its second-class status. This avoids many problems that arise when enhancement and maintenance activities are conducted less systematically and with less planning than original development of a new software product - as is often the case. From today's viewpoint, however, Boehm's Spiral Model draws the following criticism: => At the start of a project, deadlines and cost objectives that aim to achieve a maximum of quality with a minimum of resources in the least possible time are difficult to formulate. This applies especially because the outsourcing decision must precede the start of a software development project, i.e., whether it makes economic sense to outsource the development of a product rather than to develop it in-house. Ever shorter technology development cycles favor outsourcing - advancing technology leads to significant differences in the productivity of software developers. => The Spiral Model supports the software development process but not the make-or-buy decision. When software is needed to support a business process or in the realm of a technical product, then it makes sense to explore whether the required software needs to be developed or whether it is available for purchase and, if the software is available, whether buying is more economical than development. The activities for this make-or-buy decision should be integrated in the process model. => The aspect of reuse of existing (in-house or commercial) components, which is central to the software development process today due to technological advances, is not adequately accommodated. => The Spiral Model also does not explicitly stress the process of prototype evaluation, which has a significant influence on the relevance of the results of risk analysis. The following section presents an enhanced spiral model that was designed to ameliorate these shortcomings of the original version. 3

A Spiral Model for the Software Acquisition Process

To resolve or ameliorate the drawbacks of Boehm's Spiral Model, we propose a modified spiral model that complements the software development process with the make-or-buy decision [PomP04]. As with Boehm's model, this model structures the process in four major

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steps that repeat cyclically as an evolutionary acquisition and development strategy. Figure 2 depicts the structure of this model. This process model postulates that every software product to be acquired, regardless of whether the client has an in-house software development group, should be advertised with invitations to bid. This means that before we launch an in-house development process, we need to systematically examine whether it might prove more economical and effective to outsource the development of the required software system to an external software producer/provider. The inhouse software developers likewise submit a bid and so engage in competition and so continuously have to prove their competitiveness. On the one hand, this forces in-house developers to be more conscious of costs, technology and performance; on the other hand, the market share rises for capable bidders, thereby revitalizing the software market.

Evaluate alternatives, identify & resolve risks

Commitment to riext

Develop & verify next-level product

Figure 2: A spiral model of the software acquisition process

Boehm's Spiral Model Revisited

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Thus the acquisition process begins with an invitation to bid on the planned software development project. This can be handled purposefiilly on the basis of a formalized generic bid document that sketches the required scope. Such a generic bid document reduces the advertising effort for the client and the analysis effort for potential vendors. Experience shows that despite reduced costs of advertising and calculation, the calculated costs and thus the bid prices prove no less precise than when a detailed requirements definition is available. Next the incoming bids are subjected to a formalized bid evaluation process to select the two or three best bids. To increase the reliability of the selection results, the bids submitted to the client are subjected independent evaluation, preferably in a process involving several of the client's experts and one or more external consultants. The objective of the applied evaluation methodology is with the least possible effort and the greatest possible accuracy on the basis of quantitative and qualitative metrics - to determine the (two or three) best bids. As the final step of bid evaluation, a joint session of all evaluators reviews the bid evaluation results; and various results are methodically analyzed until consensus is achieved on the (two or three) best bids. Analogous to an architecture competition, the best bidders are invited to a prototyping contest. Here within a prescribed time limit (normally four to six weeks) they develop a prototype for one of the core processes that the new software product will support. The participants themselves decide the scope and nature of the prototype, for this itself enables conclusions about the capability of the contestants. The prototyping process is observed via a multiview evaluation process. The evaluation team consists of key users and external consultants. Evaluators focus on the degree of organization, the productivity, the innovation and the technological competence of the contestants' personnel and the scope and quality of their prototypes. This provides the client with a significantly better foundation for deciding the capability of (internal and external) providers than would normally be possible with bids submitted in the form of documents. Experience with the practical implementation of this process model demonstrates that the capabilities and technological competence specified in bids need not concur with reality. Bidders can accurately assess the actual complexity of the planned product/project and the client's constraints that pose risk factors for the success thereof In the course of this prototyping contest, bidders can check their cost calculations. In the final step of the prototyping contest, a joint session of all evaluators presents and discusses the evaluation results of the prototyping process. Differing results are analyzed methodically until consensus is achieved on the ranking of the contestants. The evaluation team then presents the ranking result to the client for a decision.

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Eliminated contestants normally receive a flat fee for their expenses in the prototyping contest; the amount is advertised with the invitation to bid. If the courses of the prototyping contest reveals that the scope of the project deviates from that advertised and discussions with the client in the bid submission process, then price and deadline conditions are renegotiated before the contract is awarded. Certainly this proposal for the organization of the software acquisition process applies equally for in-house development teams; they too must submit a bid and, if their bid is competitive, they can prove their capability in the prototyping contest and can likewise adjust their calculated costs based on knowledge gained in the prototyping contest. On the basis of the results of the prototyping contest, the client awards the contract and so concludes the make-or-buy decision. A prototyping-oriented approach is a core element of this process model. Prototyping comes to bear as a methodological instrument in the make-or-buy sub process as well as in the development process. We propose largely avoiding written requirements definitions and instead employing prototyping for the exploration of functional and nonfunctional requirement details, and employing the resulting prototypes as executable requirements definitions. Text and/or image documents are used to record only those requirement details and aspects of system design that are either trivial or where client and vendor quickly and easily achieve consensus, i.e., where prototyping is not worth the effort. To assure a cooperative partnership between client and vendor and due to the lack of an explicit requirements definition (the exact system specification arises incrementally in the form of prototypes), we recommend that the client and the vendor jointly nominate an external consultant as project coordinator. The project coordinator serves as arbitrator with unrestricted decisionmaking powers and also as conflict manager. In the course of the project, if the vendor concludes that the scope of the project no longer concurs with the basis for the price bid, and if the vendor cannot reach consensus with the client (due to the lack of an explicit classical requirements definition both with the invitation to bid and at the start of system development), the external project coordinator decides whether a change in price or deadline is justified. The external coordinator must give detailed reasons for decisions; client and vendor are bound by the signed contract to accept the decisions of the external coordinator as legally binding. The remaining course of the development process is deliberately kept very general in the sense of a meta-model; it permits adapting the development process to specific constraints. This enables integrating both heavyweight and agile process models.

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The prototyping-oriented approach is indispensable to support both the make-orbuy decision process and the development process (regardless of whether it is in-house development or outsourcing). The development process essentially follows Boehm's Spiral Model (see Section 2), but with the following differences in step 2: => After the development of a new prototype or a new prototype variant, an extensive prototype evaluation takes place in which especially the key users are incorporated, because this makes the quality management and progress control processes more secure and more efficient. =^ The identification of reuse potential, an activity not provided in Boehm's model, is introduced to promote the make-or-buy decision and reuseoriented product development at the component level. => Risk analysis is conducted as the final activity (rather than first, as with Boehm) because more precise risk scenarios and supportive measures become possible on the basis of prototype evaluation results and the existing or lacking reuse potential. 4

Conclusion

The adapted spiral model integrates the make-or-buy decision process and the process of identifying available reuse potential. Thus it is more comprehensive than Boehm's Spiral Model and most other models of the software development process. We know of no process model that integrates the make-or-buy decision process. Like Boehm's Spiral Model, this process model is a metamodel that enables the integration of other process models as special cases. This increases the flexibility, the adaptability to specific constraints, and the acceptance. Experience in practice and accompanying scientific studies on the application of this and other process models in large software projects have demonstrated that this approach reduces the risk of failure, especially because the prototyping contest preceding the actual development process makes it easier to assess the anticipated problem complexity as well as the suitability of the resources (personnel, technology, available components, tools, etc.) allocated to master such. The process model aims to detect errors and unsuitable solutions (not only technical in nature, but also including team composition or the quality assurance process) as early as possible. Thus the organization of the development process can be adapted quickly and in a targeted way. This helps to avoid unnecessary costs and improves product quality.Like all meta-models, this model also suffers the drawback that proper tailoring decidedly depends on the capabilities and experience of the project leadership; the flexibility listed above as an advantage can quickly change to a disadvantage if it is not used properly.

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Gustav Pomberger

One of the most important and innovative aspects of this process model, the prototyping contest and the ensuing make-or-buy decision, is a revolutionary approach that is greeted with significant skepticism by some software developers because this branch is not accustomed to a qualification competition before a contract is awarded. This can mean that some potential vendors might pass for fear of embarrassing themselves. The flat fee paid to vendors eliminated in the prototyping contest might be seen from the client's view as lost additional costs, which can narrow the acceptance of the model. This view is incorrect because - as experience has demonstrated - these prototyping contests often expose shocking vendor deficits, and so this investment pays off for the client by reducing the risk of failure for the client. 5

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Architektur-Design

und

Analytischer Hierarchieprozess vs. Nutzwertanalyse: Eine vergleichende Gegeniiberstellung zweier multiattributiver Auswahlverfahren am Beispiel Application Service Providing Die Auswahl eines Outsourcing-Partners aus einer Menge von Anbietern hat mafigeblichen Einfluss auf den Outsourcing- und damit auf den Unternehmenserfolg. Der Gestaltung des Auswahlprozesses ist daher hohe Bedeutung beizumessen. Der Analytische Hierarchieprozess (AHP) sowie die Nutzwertanalyse (NWA) sind multiattributive Verfahren, die zur Anbieterauswahl eingesetzt werden konnen. Anhand des Beispiels „Auswahl eines Application Service Providers'' wird gezeigt, welche Arbeitsschritte beim AHP und bei der NWA durchzufuhren sind. Ziel der beispielhaften Darstellung ist es, durch einen direkten Vergleich der beiden Verfahren Stdrken und Schwdchen abzuleiten, die Aufschluss uber ihre Praxistauglichkeit geben.

Rene Riedl 1

Problembeschreibung und Zielsetzung

Es ist unbestritten, dass die Auswahl eines Outsourcing-Partners aus einer Menge von Anbietern maBgeblichen Einfluss auf den Outsourcing- und damit auf den Unternehmenserfolg hat. Daraus folgt, dass der Gestaltung des Auswahlprozesses hohe Bedeutung beizumessen ist. In der Fachliteratur werden verschiedene Vorgehensweisen zur Gestaltung dieses Auswahlprozesses beschrieben, die sich in ihrer zugrunde liegenden Evaluationsmethodik unterscheiden [LaHi93, 230ff.; Horc96, 176ff; LaLJ03; SnHi04; RiedOS, 233ff.]. Der Analytische Hierarchieprozess (AHP) sowie die Nutzwertanalyse (NWA) sind Verfahren, die zur Auswahl eines Outsourcing-Anbieters eingesetzt werden konnen. Ein Beftind der Analyse der Tagungsbande des International Symposium on the Analytic Hierarchy Process (ISAHP) sowie der Online-Archive der Zeitschriften WIRTSCHAFTSINFORMATIK, IM und HMD (Stand: Februar 2006) ist, dass der AHP bisher kaum zur Losung multiattributiver Entscheidungsprobleme der Wirtschaftsinformatik eingesetzt wurde. Verwunderlich ist dies insofem, weil aus anderen Anwendungsbereichen (z.B. Marketing, Politik) bekannt ist, dass vor allem komplexe Entscheidungsprobleme, wie sie flir die Wirtschaftsinformatik charakteristisch sind, mit dem AHP gelost werden konnen. (Ausnahmen sind beispielsweise Arbeiten von KONIG, HEINZL UND MITARBEITERN [KHRP96] zur Entwicklung der

100

ReneRiedl

Forschungsmethoden und Theoriekeme der Wirtschaftsinformatik sowie die Arbeiten von PETERS UND ZELEWSKI [PeZe04]. Im Vergleich zum AH? ist der Bekanntheitsgrad der NWA im deutschen Sprachraum hoher. Folglich ist in der deutschsprachigen Fachliteratur der Einsatz der NWA zur Losung multiattributiver Entscheidungsprobleme in der Wirtschaftsinformatik und Betriebswirtschaftslehre an vielen Stellen dokumentiert [Horc96, 176ff.; CuFr95, 150ff.]. In diesem Beitrag werden anhand einer fiir die Wirtschaftsinformatik typischen Entscheidungssituation - der Auswahl eines Outsourcing-Anbieters (genauer: der Auswahl eines Application Service Providers^) - die beim AHP und der NWA durchzufiihrenden Arbeitsschritte erlautert. Der Schwerpunkt der Ausfuhrungen liegt beim AHP, weil die NWA im deutschen Schrifttum bereits seit langem ausflihrlich behandelt wird [Zang76]. Ziel des Beitrags ist es, Starken und Schwachen von AHP und NWA aufzuzeigen, um Aufschliisse uber die Eignung der Verfahren fur den praktischen Einsatz zu gewinnen. 2

Grundlagen der Entscheidungstheorie

Unter einer Entscheidung versteht man die mehr oder weniger bewusste Auswahl einer von mehreren Handlungsaltemativen, wobei eine Alternative auch darin besteht, den Status quo beizubehalten. Ein Entscheidungsproblem liegt dann vor, wenn mindestens zwei Altemativen zur Auswahl stehen. Zudem miissen sich - damit ein Entscheidungsproblem besteht - mindestens zwei dieser Altemativen in der Weise unterscheiden, dass mit ihnen ein Ziel mehr oder weniger gut erreicht wird (Beispielsweise ist beim Outsourcing das primare Ziel die Kostensenkung [LaWi98, 369]). Andemfalls ist zwar eine Wahlsituation gegeben, aber kein Entscheidungsproblem. In der Fachliteratur [Laux03] wird zwischen zwei Richtungen in der Entscheidungstheorie unterschieden. Die deskriptive Entscheidungstheorie will beschreiben, wie in der Realitat Entscheidungen getroffen werden, und erklaren, warum sie gerade so und nicht anders zustande kommen. Es sollen damit empirisch gehaltvolle Hypothesen formuliert werden, mit deren Hilfe bei Kenntnis der jeweiligen konkreten Entscheidungssituation Entscheidungen prognostiziert und gesteuert werden konnen. Die praskriptive (oder normative) Entscheidungstheorie, welcher der vorliegende Beitrag zuzuordnen ist, will hingegen zeigen, wie Entscheidungen Nach [HeHR04] ist ein Application Service Provider (ASP) ein Dienstleister, der Kunden gegen Entgelt Standardsoftware ohne bzw. mit einem geringen Umfang an Customizing zur Verfiigung stellt (sog. one-to-many-approach) und in einem Service-Rechenzentrum betreibt (auch als Software-Miete oder als Form des Software-Outsourcing bezeichnet). Der Dienstleister sorgt fur die Software-Lizenz, die Wartung und die Aktualisierung der Software und stellt in geeigneter Weise Unterstutzung zur Verfiigung (Benutzerservice). Der Zugriff durch die Benutzer erft)lgt iiber verschiedene Verbindungen (insbesondere Internet).

Analytischer Hierarchieprozess vs. Nutzwertanalyse

101

„rational" getroffen werden konnen. Sie will Ratschlage fiur die Losung von Entscheidungsproblemen erteilen. Sie soil also dem Entscheider Antwort auf die Frage geben, was er in unterschiedlichen Situationen tun soil. Charakteristisch fiir Entscheidungssituationen, mit denen sich die praskriptive Entscheidungstheorie befasst, ist, dass 1. Entscheidungen hinsichtlich konfliktarer Ziele (z.B. geringe Kosten vs. hohe Qualitat), 2. die sowohl quantitativer als auch qualitativer Art sind und 3. unter Unsicherheit (z.B. Wird sich der Anbieter opportunistisch verhalten?) getroffen werden miissen. Die praskriptive Entscheidungstheorie leistet insbesondere bei zwei Arbeitsschritten Unterstiitzung, die auch im Prozess zur Auswahl eines Application Service Providers von grundlegender Bedeutung sind: Zum einen sollen eigene Zielvorstellungen in ein widerspruchsfreies Zielsystem iiberfuhrt werden und zum anderen soil darauf aufbauend eine Entscheidung getroffen werden, die mit diesem Zielsystem im Einklang steht. 3 3.1

Analytischer Hierarchieprozess (AHP) Begriffsbestimmung

Der AHP (englisch: Analytic Hierarchy Process) ist ein Verfahren zur Losung multikriterieller Entscheidungsprobleme, das in den 1970er Jahren von THOMAS L. SAATY entwickelt wurde [Saat77; SaatSO]. Die dem Verfahren zugrunde liegende Evaluationsmethodik druckt sich bereits in der Namensgebung aus: „Analytisch" bedeutet, dass der AHP eine Problemkonstellation in all ihren Abhangigkeiten umfassend analysiert. „Hierarchie" weist darauf hin, dass der AHP ein Entscheidungsproblem in hierarchischer Form strukturiert. Eine Hierarchic beschreibt dabei ein System, dessen Elemente in Ebenen unterteilt werden konnen. „Prozess" bedeutet, dass jedes reale Entscheidungsproblem einen Prozess des Lemens, der Diskussion und der Revision von Prioritaten umfasst. Der AHP unterstiitzt diesen Entscheidungsprozess, indem er auf Widersprtiche im Entscheidungsverhalten hinweist. Der AHP beruht auf vier Axiomen [Saat94, 41; Hark89, 14f; Wera 04, 88ff.]: Axiom 1 - Reziprozitdt: Gegeben seien zwei Altemativen (oder Kriterien) i und j aus der endlichen Menge A samtlicher Altemativen. Der Entscheider ist dann in der Lage, fur den Vergleich dieser beiden Altemativen hinsichtlich eines Kriteriums c aus der Menge C aller Kriterien auf einer Ratioskala einen Wert a^ anzugeben, sodass gilt:

102

ReneRiedl

^ij

fiir

alle i, j e

J'

(1).

A

Axiom 1 fordert daher, dass jede Matrix von paarweisen Vergleichen reziprok ist (vgl. Tabelle 2). Axiom 2 - Homogenitdt: Vergleicht der Entscheider zwei beliebige Altemativen i, j G A hinsichtlich eines Kriteriums c aus der Menge C, so ist eine Alternative nie unendlich viel besser als die andere Alternative, es gilt: a.. z^Qo '^

fiir

alle i, j G

(2).

A

Axiom 3 - Hierarchisierung: Es ist moglich, das Entscheidungsproblem als Hierarchie darzustellen. Jede Ebene beeinflusst dabei jeweils nur eine hohere Ebene und wird selbst nur von der darunter liegenden Ebene beeinflusst. Die Elemente einer Ebene diirfen sich nicht beeinflussen. Axiom 4 - Vollstdndigkeit: Alle Kriterien und Altemativen, die Einfluss auf das Entscheidungsproblem haben, sind in der Hierarchie enthalten. Anhand der beschriebenen Axiome lassen sich die zwei zentralen Aufgabenstellungen des AHP ableiten: Einerseits ist dies die hierarchische Problemstrukturierung und -losung (Axiome 3 und 4) und andererseits die Erhebung relativer Urteile mittels multipler paarweiser Vergleiche (Axiome 1 und 2). 3.2

Vorgehensweise beim AHP

In Abbildung 1 sind die beim AHP durchzufiihrenden Arbeitsschritte dargestellt. Im Folgenden wird jeder Arbeitsschritt naher erlautert. Dadurch sollen die Starken und Schwachen des AHP transparent gemacht werden.

Analytischer Hierarchieprozess vs. Nutzwertanalyse

[1] Hierarchie

103

Abbildung des Entscheidungsproblems in einer Hierarchie

[2] Paarweise Vergleiche

Bewertung von je zwei Elementen einer Hierarchieebene im Hinblick auf Jewells ein Element der nachsthoheren Ebene

[3] Gewichtungsvektoren

Berechnung eines Gewichtungsvektors zu jeder Paarvergleichsmatrix

[4] Konsistenz

[5] Synthese und Sensitivitatsanalyse

Berechnung der Gesamtprioritaten der Alternativen und Prtifung der Gesamtkonsistenz mittels des KonslstenzmaBes C.R.H. sowie Durchfuhrung der Sensitivitatsanalyse

Abbildung 1: Flussdiagramm AHP (in Anlehnung an [Wera04, 91J)

3.2.1

Hierarchie

Im ersten Arbeitsschritt muss das Entscheidungsproblem in einer Hierarchie abgebildet werden. Wie in Abbildung 2 visualisiert, wird das Entscheidungsproblem top-down in Kriterien zerlegt. Auf der untersten Ebene werden die Alternativen aufgelistet. Alternativen, die defmierte K.-o.-Kriterien nicht erfuUen, sind auszuscheiden. Die in Abbildung 2 angefuhrten Kriterien entstammen folgenden Quellen: [PiMa94; HiHD02; Ried05]. Im Anhang befmdet sich eine Aufstellung, in der Defmitionen fur alle 41 Kriterien angefuhrt sind. (Die Zahlen 1 bis 41 dienen der Erklarung eines weiter unten dargestellten Arbeitsschritts. Ftir die Grundstruktur des AHP sind sie bedeutungslos.)

104

Rene Riedl

Abhildung 2: Grundstruktur des AHP am Beispiel ASP

3.2.2

Paarweise Vergleiche

Im zweiten Arbeitsschritt geht es darum, die Bedeutung aller Elemente einer Hierarchieebene im Hinblick auf jedes Element der nachsthoheren Ebene, mit dem es in Beziehung steht, festzustellen. Der AHP geht davon aus, dass die am Entscheidungsprozess beteiligten Personen tiberfordert sind, Hierarchieelementen direkt Gewichte zuzuordnen. Deshalb erfolgt die Feststellung der Bedeutung auf Basis einer von [SaatSO, 54] entwickelten Skala, die in Tabelle 1 dargestellt ist. Eine ausfiihrliche Diskussion der Vorziige der Skala fmdet sich bei [SaatSO, 53ff.].

105

Analytischer Hierarchieprozess vs. Nutzwertanalyse

Skalenwert

Definition

Interpretation

1

Gleiche Bedeutung

Beide verglichenen Elemente haben die gleiche Bedeutung fur das nachst hohere Element.

3

Etwas groBere Bedeutung

Erfahrung und Einschatzung sprechen fur eine etwas groBere Bedeutung eines Elements im Vergleich zu einem anderen.

5

Erheblich groBere Bedeutung

Erfahrung und Einschatzung sprechen far eine erheblich groBere Bedeutung eines Elements im Vergleich zu einem anderen.

7

Sehr viel grofiere Bedeutung

Die sehr viel groBere Bedeutung eines Elements hat sich in der Vergangenheit klar gezeigt.

9

Absolut dominierend

Es handelt sich um den groBtmoglichen Bedeutungsunterschied zwischen zwei Elementen.

2, 4, 6, 8

Zwischenwerte

Tahelle 1: Saaty-Skala (Ubersetzung aus dem Englischen nach [HaKK86, 123])

Es sei angemerkt, dass es dem Entscheider (bzw. Entscheidungsgremium) moglich sein muss, die Altemativen hinsichtlich der ihnen unmittelbar iibergeordneten Kriterien zu vergleichen (das sind die Kriterien 1 bis 41 in Abbildung 2). Dies setzt eine zumindest grobe Beurteilbarkeit der Kriterien durch den Entscheider voraus, die jedoch in der Praxis nicht immer gegeben ist. Der Grund hierftir liegt darin, dass es sich bei manchen Kriterien um sog. Erfahrungsqualitaten [Nels70; DaKa73] handelt, die erst wahrend bzw. nach der Inanspruchnahme der Leistung (zuverlassig) beurteilt werden konnen. Auf diese als „Qualitatsunsicherheit" bzw. „asymmetrische Information" bekannte Problematik soil hier nicht weiter eingegangen werden, es wird auf die einschlagige Fachliteratur verwiesen (siehe dazu beispielsweise die Arbeiten zum ASP-Markt von [Tamm03; BuRi05; Ried05]). Die Paarvergleiche der ersten Kriterienebene - Kosten (K), Qualitat (Q) und Risiko (R) - gestalten sich beispielsweise wie folgt: ^ Bedeutung von K im Vergleich zu Q fur die Auswahl eines ASPs, => Bedeutung von K im Vergleich zu R fur die Auswahl eines ASPs, ^ Bedeutung von Q im Vergleich zu R fur die Auswahl eines ASPs. Die Ergebnisse der Paarvergleiche im Hinblick auf jeweils ein Element der nachsthoheren Hierarchieebene konnen in Matrizenform dargestellt werden. FUr das obige Beispiel konnte die Paarvergleichsmatrix (P) der ersten Kriterienebene wie folgt aussehen:

106

ReneRiedl

K Q R K T" % ~i Q 5 1 8 R K X 1

bzw.

"1 % 2" 5 1 8 _X X 1

Tabelle 2: Paarvergleichsmatrix der ersten Kriterienebene am Beispiel ASP Tabelle 2 sagt aus, dass bei der Auswahl eines ASPs => K eine erheblich geringere Bedeutung als Q hat (1/5), => K eine etwas groBere Bedeutung als R hat (2) und ^ Q eine sehr viel groBere Bedeutung als R hat (8). Die Werte links der Hauptdiagonalen resultieren aus Axiom 1 und werden zur Vervollstandigung in die Matrix eingetragen. Entsprechende Matrizen sind fiir jede Hierarchieebene im Hinblick auf jedes Element der tibergeordneten Ebene zu erstellen. Es ist offensichtlich, dass bei komplexen Hierarchien wie bei der hier thematisierten „Auswahl eines Application Service Providers" die Zahl der erforderlichen Paarvergleiche hoch ist. Je Matrix sind n*(n-l)/2 Vergleiche anzustellen, wobei n fur die Anzahl der Elemente einer Matrix steht. Insgesamt sind fur die gesamte Hierarchic neun Matrizen anzufertigen: Matrixi hat drei Elemente (K, Q, R), folglich sind drei Paarvergleiche anzustellen (Mii 3/3). Entwickelt man fur die in Abbildung 2 dargestellte Hierarchic alle Matrizen (top-down und von links nach rechts), so sind insgesamt 141 Paarvergleiche anzustellen: M2: 3/3; M3: 3/3; M4: 7/21; M5: 2/1; M6: 5/10; M7: 8/28; Mg: 9/36; M9: 9/36. 3.2.3

Gewichtungsvektoren

Im dritten Arbeitsschritt werden auf Basis der Matrizen mit den Ergebnissen der Paarvergleiche die Gewichtungsvektoren bestimmt. Dies kann einerseits durch ein Naherungsverfahren erfolgen, andererseits ist im Rahmen eines iterativen Prozesses eine exakte Berechnung moglich. Die exakte Berechnung kann als theoretisches Fundament des AHP angesehen werden - sic wird in der Fachliteratur als Eigenvektormethode bezeichnet (zur mathematischen Fundierung und Berechnung siehe [Saat99, 77ff.; SaatOO, 77ff.]). Im Folgenden wird anhand des ASP-Beispiels ein Naherungsverfahren beschrieben, das im Falle vollkommen konsistenter Urteile ebenfalls zu exakten Ergebnissen fiihrt. (Es sei jedoch erwahnt, dass bei praktischer Durchfiihrung vollkommene Konsistenz bereits bei der Beurteilung weniger Altemativen und Kriterien kaum gegeben sein wird.)

107

Analytischer Hierarchieprozess vs. Nutzwertanalyse

p

P K K

1

Q R

5

Q % 1

R K 2 0,15 8 0,77 1 0,08

y^ X Y^Spalte 6,50 1,33 11

1

^Zeile

J. normiert

Q 0,15

0,76 0,09 1

Gewicht

R 0,18

0,48

0,16

0,73

2,26

0,09 1

0,26 3

0,75 0,09 1

Tabelle 3: Paarvergleichsmatrix der ersten Kriterienebene am Beispiel ASP

Tabelle 3 zeigt die Berechnung der Gewichte der ersten Kriterienebene. Es werden die Spaltensummen von P gebildet, um darauf aufbauend die normierte Paarvergleichsmatrix (Pnormiert) zu berechnen. Beispielsweise wird der Wert des Feldes K | K mit 1/6,50 = 0,15 berechnet. Es folgt die Berechnung der Zeilensummen von Pnormiert- SchlieBlich konnen die Gewichte bestimmt werden. Fiir K ergibt sich ein Gewicht von 0,48/3 = 0,16 usw. Nach der AHP-Terminologie von [SaatOO, 16] werden die Gewichte einer Hierarchieebene als lokale Prioritaten (local priorities) bezeichnet. Im Beispiel existieren drei Kriterienebenen. Es sind analog zur dargestellten Berechnung der ersten Kriterienebene die lokalen Prioritaten aller Elemente der zweiten und dritten Kriterienebene zu ermitteln. Danach konnen die globalen Prioritaten (global priorities) eines jeden Hierarchieelements berechnet werden. Unter einer globalen Prioritat ist dabei jenes Gewicht zu verstehen, das die Bedeutung des Kriteriums im Kontext der Gesamthierarchie ausdruckt. Die globale Prioritat eines Elements der n-ten Hierarchiestufe ist defmiert als Wn'Wn-i, wobei w fur lokale Prioritat steht. Wird beispielsweise fiir das Kriterium Produktionskosten (vgl. Abbildung 2) eine lokale Prioritat von 0,60 errechnet, so ergibt sich fur dieses Kriterium eine globale Prioritat von 0,60*0,16 = 0,096. 3.2.4

Konsistenz

Ist eine Entscheidung konsistent, so ist sie frei von Widerspruchen. [Saat03, 86] unterscheidet zwischen ordinaler Transitivitat und kardinaler Konsistenz. Ist A > B und B > C, so ist ordinale Transitivitat nur dann gegeben, wenn A > C ist. Ist A zwei Mai besser als B und B drei Mai besser als C, so ist kardinale Konsistenz nur dann gegeben, wenn A sechs Mai besser als C ist. Es ist offensichtlich, dass bei der Durchflihrung einer Vielzahl von Paarvergleichen insbesondere kardinale Inkonsistenzen auflreten werden. Geringfugige Abweichungen von der vollstandigen Konsistenz sind ftir die Giite einer Entscheidung unschadlich. Die in Tabelle 2 dargestellten Beurteilungen weisen zwar ordinale Transitivitat auf (Q > K | K > R | Q > R), kardinale Konsistenz ist jedoch nicht

108

Rene Riedl

gegeben (K:Q = 1:5 | K:R = 2:1 | Q:R = 8:1). Kardinale Konsistenz ware beispielsweise gegeben, wenn Q:R = 10:1 ware.^ Bei volliger Konsistenz einer Paarvergleichsmatrix ist deren groCter Eigenwert (^max) gleich der Anzahl der Elemente (n) des gesuchten Eigenvektors (p). Im Fall inkonsistenter Urteile ist jedoch ^-^ax > n. Je naher also ^max bei n liegt, desto konsistenter sind die vorgenommenen Beurteilungen. Die Berechnungsmethodik von A^max ist beispielsweise bei [SaatOO, 47ff.] erlautert. Es ist zu beachten, dass bei weniger Paarvergleichen Konsistenz leichter zu erreichen ist. Daher ist nach [SaatSO, 21] bei der Ermittlung des Konsistenzindex C.I. (Consistency Index) die Dimension der Paarvergleichsmatrix zu beriicksichtigen, sodass gilt: C.L =

(3).

n-\

[SaatSO, 21] ermittelte per Zufallsgenerator bis zur Matrizengrofie n = 15 jeweils bis zu 500 C.I.-Werte. Durch Bildung des Mittelwerts iiber die jeweiligen C.I.-Werte ermittelte er dann fiir jede Matrixgrofie einen Zufallsindex R.I. (Random Index). In Tabelle 4 sind die ermittelten R.I.-Werte bis zur Matrizengrofie n = 10 dargestellt. n

1

R.L 0,00

2

0,00

3

4

0,58 0,90

5

6

7

U2

1,24

1,32

8

9

1,41 1,45

10

1,49

Tabelle 4: R.I.-Werte nach [SaatSO, 21]

Auf der Basis der Werte fur C.I. und R.I. ergibt sich als relatives Konsistenzmafi das Konsistenzverhaltnis C.R. (Consistency Ratio): C.R.=

CI. R.L

(4).

Nach [SaatSO, 21] sind C.R.-Werte < 0,10 akzeptabel. Folglich ist eine Beurteilung nur dann akzeptabel, wenn sie hochstens 10 % dessen entspricht, was das Resultat einer Zufallsverteilung ware. Werden nun inakzeptable Inkonsistenzen festgestellt, so ist es notwendig, die Ursachen festzustellen und zu beseitigen, um danach eine emeute Beurteilung durchzufuhren. Es sei erwahnt, dass zur Konsistenzbestimmung auch andere Verfahren existieren; beispielsweise stellen [GoWa89] ein alternatives Konsistenzmafi vor. Ursache der im Beispiel beschriebenen kardinalen Inkonsistenz konnen (1) die beschrankten kognitiven Fahigkeiten des/der Entscheidungstrager/s sein und (2) die Saaty-Skala selbst (vgl. Tabelle 1), weil fiir Q ein Wert von „10" gar nicht vergeben werden kann, da der Wert „9" der Maximalwert der Saaty-Skala ist.

109

Analytischer Hierarchieprozess vs. Nutzwertanalyse

3.2.5

Synthese und Sensitivitatsanalyse

Weisen die Paarvergleichsmatrizen keine bzw. akzeptable Inkonsistenzen auf, so sind die Ertrage aller den Altemativen unmittelbar tibergeordneten Kriterien zu ermitteln. Wie Abbildung 2 entnommen werden kann, sind die Ertrage der Kriterien 1 bis 41 fiir die drei Anbieter festzustellen (= 123 Kriterienertrage). Charakteristisch fur die hier behandelte Entscheidungssituation ist, dass sowohl qualitative als auch quantitative Merkmale zu beurteilen sind. In Tabelle 5 sind fur die drei Anbieter ASP 1, ASP 2 und ASP 3 fiktive Ertrage fiir drei Kriterien^ dargestellt: 1. Einmalige Einrichtungsgebiihr: Ein quantitatives Merkmal, das in Euro gemessen wird. Es gilt: Je geringer die Gebiihr, desto besser. 2. Verfugbarkeit: Ein quantitatives Merkmal, das softwaregestlitzt messbar ist. Es gilt: Je hoher die Verfflgbarkeit, desto besser. 3. Vertrauenswurdigkeit: Ein qualitatives Merkmal, das auf einer Ordinalskala (1 = „nicht vertrauenswiirdig" bis 12 = „voll vertrauenswurdig") messbar gemacht wird. Es gilt: Je hoher die Vertrauenswiirdigkeit, desto besser.

1. Einmalige Einrichtungsgebiihr 2. Verfugbarkeit 3. Vertrauenswiirdiglieit

ASPl

ASP 2

ASP 3

1.700 €

1.350 €

2.100 €

75% 5

67% 7

96% 12

Tabelle 5: Kriterienertrage am Beispiel ASP (auszugsweise Darstellung)

Unter der Voraussetzung linearer Praferenzen beim Entscheidungstrager kann nach [MeHa02, 158ff.] die lokale Prioritat je Alternative (wi) der in Tabelle 5 angefuhrten Kriterienertrage ai (i = 1, ..., n) in einer Verhaltniszahl ausgedriickt werden. Wie diese Verhaltniszahl berechnet wird, hangt davon ab, ob einem hoheren Ertrag auch eine hohere Bedeutung zugeordnet wird. Im Beispiel ist das bei der Verfiigbarkeit und Vertrauenswiirdigkeit der Fall. Im Falle der Einrichtungsgebiihr ist der Zusammenhang umgekehrt. Bei einem positiven Zusammenhang zwischen Kriterienertrag und Bedeutung errechnet sich Wi wie folgt: Qi

Wi = -

ai + a 2 + - + a „

i = 1, ...,n

wahrend bei einem negativen Zusammenhang gilt:

Definitionen der Kriterien befinden sich im Anhang (Punkte 1, 24, 35).

(5).

110

ReneRiedl

^'^X7Xti;X a

Qi

i=l,...,n

(6).

a„

Fiir das Gewicht des Kriterienertrages 1.700 € aus Tabelle 5 ergibt sich beispielsweise ein Wert von 1 L700 1 1 1.700 - + 1.350

^0326 1 ^'^^^• 2.100

Neben der vereinfachten Berechnung der lokalen Prioritaten je Alternative mit den Formeln (5) und (6) konnen auch noch andere Verfahren zur Anwendung kommen. Eine mogliche Variante ist, analog zur Ermittlung der lokalen Prioritaten der Kriterien, auch auf der Ebene der Beurteilung der Altemativen paarweise Vergleiche anzustellen. [MeHa02, 162] empfehlen diese Vorgehensweise insbesondere bei nicht quantitativen Kriterien. Die lokalen Prioritaten je Alternative des qualitativen Merkmals „Vertrauenswurdigkeit" konnten folglich analog zur Berechnung aus Tabelle 3 erfolgen. Welters besteht die Option, die Prioritatenberechnung unter Anwendung von Nutzenfunktionen - die insbesondere bei der Multi Attribute Value Theory (MAVT) sowie der Multi Attribute Utility Theory (MAUT) Verwendung finden - durchzufuhren [Nitz93, 113f.; Schn90, 15f.]. Im ersten Arbeitsschritt gibt der Entscheider hierbei die Extremwerte seiner Praferenzen an und normiert diese auf 0 und 1. Im zweiten Arbeitsschritt gibt der Entscheider an, welche Auspragung eines bestimmten Merkmals genau die Praferenzmitte beschreibt. In weiteren Arbeitsschritten werden dann sukzessive Intervallmitten und zugehorige Auspragungen festgelegt, sodass am Ende des Prozesses eine hinreichend genaue Interpolation der Funktion moglich ist. Es ist auch moglich, den Funktionstyp (z.B. linear, exponentiell) a priori festzulegen. Die Prioritatenberechnung mit Nutzenfiinktionen hat im Vergleich zur vereinfachten Berechnung zwar einerseits den Vorteil, dass die Ergebnisse „exakter" sind, andererseits besteht aber der Nachteil, dass die Anwendung des Verfahrens aufwendiger ist. Nachdem fur alle Kriterienertrage ihr jeweiliges Gewicht berechnet wurde, werden durch Multiplikation der lokalen Prioritaten der Altemativen mit den globalen Gewichten der dariiber liegenden Kriterien die globalen Gewichte je Alternative berechnet. SchlieBlich werden alle globalen Gewichte je Alternative aufsummiert. Als Ergebnis steht dann das Gewicht einer jeden Alternative fest. Je mehr Gewicht eine Alternative im Vergleich zu den anderen Altemativen hat, desto mehr ist sie ihnen vorzuziehen.

Analytischer Hierarchieprozess vs. Nutzwertanalyse

111

AbschlieBend kann ftir die gesamte Hierarchic cin relatives KonsistenzmaB bercchnet werdcn [Saat80, 83f.; SaatOO, 126f.]. Hierbei sind die C.I.-Werte der einzelnen Paarverglcichsmatrizcn ciner Hierarchic jewcils mit der Prioritat desjenigen Elements der Hierarchic, auf das sich der cntsprechende Paarvergleich bezicht, zu gewichten und die gewichtcten Werte aufzuaddieren. Mit den R.I.-Werten ist analog zu verfahren. Durch die Bildung des Quotienten aus den aggregicrten C.I.- und R.L-Werten ergibt sich fur die Hierarchic das Gesamtkonsistenzverhaltnis C.R.H. (Consistency Ratio of the Hierarchy), das analog zum C.R. zu interpretieren ist. Bevor tatsachlich eine Entscheidung getroffen wird, sollte eine Sensitivitatsanalyse durchgefuhrt werden. Ziel ist es, durch die systematische Verlagerung von Kriteriengewichten Grenzen zu bestimmen, bei denen sich die Reihung von Altemativen umkehrt. Ftihren bereits geringfugige Veranderungen der Kriteriengewichte zu einer solchen Umkehr, so ist das ein Hinweis auf ein instabiles Ergebnis. In einem solchen Fall ist es ratsam, den Beurteilungsprozess zu wiederholen bzw. zu iiberprtifen [MeHa02, 172ff.]. 4 4.1

Nutzwertanalyse (NWA) Begriffsbestimmung

Die NWA (englisch: Scoring Model) ist ein Verfahren zur Losung multikriterieller Entscheidungsprobleme. Im Jahr 1970 veroffentlichte CHRISTOF ZANGEMEISTER das Buch „Nutzwertanalyse in der Systemtechnik" und lieferte damit einen Beitrag zur anschlicBenden Verbreitung der NWA im deutschen Sprachraum. Im Folgenden werden die bei der NWA durchzufiihrenden Arbeitsschritte erlautert. 4.2

Vorgehensweise bei der NWA

Aus Abbildung 3 kann die in fiinf Arbeitsschritte gegliederte Vorgehensweise bei der Durchfiihrung der NWA entnommen werden [Zang76; Hein02, 425ff.]: Festlegen des Zielsystems, Ermitteln der Zielertrage, Ermitteln der Zielwerte, Bestimmen der Kriteriengewichte und Durchfuhren der Wertsynthese. 4.2.1

Festlegen des Zielsystems

Im ersten Arbeitsschritt wird das Zielsystem festgelegt, das sich aus der Art der Entscheidungssituation und aus den Praferenzen der Entscheidungstrager ergibt. Wiinschenswerte Eigenschaften eines Zielsystems sind nach [Hein02, 426]: Vollstandigkeit, Operationalitat, Zerlegbarkeit, Redundanzfreiheit und Minimierung der Zielanzahl. Die Festlegung des Zielsystems kann entweder top-down (wie beim AHP) oder bottom-up erfolgen. Jedes Zielsystem kann

112

Rene Riedl

durch Zerlegung beliebig tief gegliedert werden, wobei mit zunehmender Zerlegung sowohl die Zielanzahl als auch die Operationalitat der Ziele zunimmt. Mit der Zerlegung steigt - wegen der zunehmenden Zielanzahl - aber der Aufwand fur die Ermittlung der Zielertrage.

Festlegen des Zielsystems

Ermitteln der Zielertrage

JE^

A 1

ei2 ^22

A 2

eij e2j

Zielertragsmatrix [eij]

A . e n2 e nj

^

^

i

i

Bewertung

i )

Kriterien eewichte

A 1

i

Ermitteln der Zielwerte

A 2 Zielwertmatrix [nij]

A ;

(

=^=F

Wertsynthese von m+1 Praferenzord-^ nungen mit einer Entscheidungsregel.

t Alternativen A 1 A 2 A i A n

Nutzwerte N I N 2 N

•

N n

Durchfuhren der Wertsynthese

Nutzwertmatrix [Nj]

Ahhildung 3: Vorgehensweise bei der Nutzwertanalyse nach [Zang76, 73] (entnommen aus [Hein02, 427])

A22

Ermitteln der Zielertrage

Im zweiten Arbeitsschritt werden fur jedes Kriterium und jede Handlungsaltemative die Zielertrage ermittelt. Die organisatorische Gestaltung des Datenerfassungsprozesses hangt sowohl von den betrachteten Kriterien als auch von den konkreten Handlungsaltemativen ab. Ergebnis des zweiten Arbeitsschritts ist die Zielertragsmatrix, in der jeder Zielertrag e^ durch seinen (alphanumerischen) Wert die erwartete Konsequenz beztiglich des Zielkriteriums kj fiir die Handlungsaltemative Ai abbildet.

Analytischer Hierarchieprozess vs. Nutzwertanalyse

4.2.3

113

Ermitteln der Zielwerte

Im dritten Arbeitsschritt werden die Zielertrage durch Skalieren in Zielwerte iiberfuhrt. Bin Zielwert iiy bildet durch seinen numerischen Wert den Teilnutzen des Zielkriteriums kj fur die Handlungsaltemative Aj ab. Ergebnis des dritten Arbeitsschritts ist die Zielwertmatrix. Skalieren bedeutet, den Zielertragen e^ Zahlen zu zuordnen, welche die im Allgemeinen in nicht miteinander vergleichbaren Dimensionen gemessenen Zielertrage vergleichbar machen. Es stehen folgende Skalenniveaus zur Verfiigurig: nominal, ordinal oder metrisch'* [Hafn92, 6f.]. => Nominale Skala Die Bewertung erfolgt durch kategoriale Urteile, die angeben, in welche von zwei oder mehreren Wertkategorien eine Handlungsaltemative hinsichtlich eines Kriteriums einzuordnen ist (z.B. „Vorhanden" vs. „Nicht vorhanden" oder „Ja" vs. „Nein"). =^ Ordinale Skala Die Bewertung erfolgt durch Herstellen einer Rangreihe n-ter Ordnung bei n Handlungsaltemativen (Rangordnung). => Metrische Skala Die Bewertung erfolgt durch quantitative Messung. Der Informationsgehalt metrisch skalierter Urteile ist hinsichtlich des Skalenniveaus am hochsten. 4.2.4

Bestimmen der Kriteriengewichte

Da die Zielkriterien fur die Entscheidungstrager im Allgemeinen nicht die gleiche Bedeutung haben, werden sie mit Kriteriengewichten belegt - es wird eine Praferenzordnung der Zielkriterien hergestellt. Die Praferenzordnung bewirkt, dass die Zielwerte (Teilnutzen) bei der anschlieBenden Wertsynthese mit unterschiedlichem Gewicht in den Gesamtnutzen eingehen. Zur Herstellung der Praferenzordnung werden in der Fachliteratur verschiedene Verfahren beschrieben. Vielfach werden den Kriterien bei der praktischen Anwendung der NWA jedoch einfach direkt Gewichte zugeordnet (die in Summe 100 % ergeben mussen), weil eine solche Vorgehensweise weniger aufwendig ist. 4.2.5

Durchfuhren der Wertsynthese

Im fiinften Arbeitsschritt werden die Teilnutzen je Handlungsaltemative mit Hilfe einer Entscheidungsregel zum Gesamtnutzen aggregiert. Die Auswahl der Entscheidungsregel hangt vom verwendeten Skalenniveau ab, ob also nominal, ordinal oder metrisch skalierte Zielwerte vorliegen [Zang76, 252ff]. Eine Metrische Skalen werden in der Fachliteratur auch als kardinale oder quantitative Skalen bezeichnet.

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vielfach in Organisationen praktizierte - weil einfache - Vorgehensweise ist, die Zielwerte jeder Handlungsaltemative i beziiglich des Kriteriums j (iiij) mit den Gewichten des Kriteriums j (gj) zu multiplizieren, um schlieBlich fur jede Handlungsaltemative eine Summe zu bilden, die als Nutzwert (Ni) bezeichnet wird; vgl. Formel (7). Die Handlungsaltemative mit dem groBten Nutzwert wird den anderen Altemativen vorgezogen. m

^i=ln,.gj

(7).

7=1

4.3

Behandlung monetdrer Grofien bei der NWA

Bei der Auswahl eines Application Service Providers werden neben vielen anderen Kriterien auch der Preis bzw. die Kosten der Dienstleistung von Relevanz sein. Es stellt sich somit die Frage, wie monetare Grofien in die Berechnungen der NWA mit einfliefien. Zum einen ist es moglich, die Zielertrage (wie bei Arbeitsschritt 2 angegeben) zu bestimmen, um diese dann (wie bei Arbeitsschritt 3 erlautert) in Zielwerte zu transformieren. Eine andere Vorgehensweise ist, monetare Grofien nicht in die Nutzwertberechnungen mit einfliefien zu lassen. In einem ersten Schritt werden bei dieser Vorgehensweise die Nutzwerte aller Handlungsaltemativen gemafi den obigen Erlautemngen ermittelt (ohne den Preis bzw. die Kosten zu beriicksichtigen). Ausgenommen davon sind jene Handlungsaltemativen, deren Preis bzw. Kosten eine zu defmierende Obergrenze iiberschreiten - sie sind sofort auszuscheiden und es sind fxir diese Handlungsaltemativen keine Nutzwerte zu berechnen (K.-o.-Kriterium wurde nicht erfiillt). Nachdem die Nutzwerte ermittelt wurden, werden sie in einer zweidimensionalen Matrix mit den zugehorigen Kosten (die in Euro angegeben werden und fiir einen bestimmten Zeitraum zu kalkulieren sind) grafisch dargestellt. In Abbildung 4 ist eine sog. Nutzwerte-Kosten-Matrix dargestellt. Auf der Abszisse werden die Nutzwerte der Handlungsaltemativen in Punkten aufgetragen, auf der Ordinate die Kosten in Euro, die fiir einen bestimmten Zeitraum zu kalkulieren sind. Der Kalkulationszeitraum kann sich beispielsweise an der Vertragslaufzeit orientieren (ein fiir ASP-Vertrage typischer Kalkulationszeitraum ist drei Jahre). Die in Abbildung 4 dargestellte Anbietersituation ist wie folgt zu interpretieren: ASP 2 ist ASP 1 vorzuziehen, weil der Nutzwert (750 Punkte) hoher ist und die Kosten um 20.000 Euro niedriger sind. ASP 2 ist zudem auch ASP 3 vorzuziehen, weil die Kosten bei gleichem Nutzwert um 40.000 Euro geringer sind. Ob ASP 1 vorziehenswtirdiger ist als ASP 3 wird - unter der Annahme eines nicht-linearen Zusammenhangs zwischen Kosten und Nutzwert - von der Praferenzstmktur des Entscheidungstragers abhangen.

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Analytischer Hierarchieprozess vs. Nutzwertanalyse

Aus dem bisher Gesagtem kann geschlossen werden: Je weiter rechts (hoherer Nutzwert) und je weiter unten (geringere Kosten) sich eine Handlungsaltemative in der Matrix befindet, desto vorziehenswurdiger ist sie.

Kosten [gemessen in € bezogen auf x Jahre] 100.000

ASP 3

80.000

ASP1 ••

60.000 40.000

•• ASP 2 ••

20.000 0 250

500

750

1.000

Nutzwert [gemessen in Punkte] Ahbildung 4: Nutzwerte-Kosten-Matrix

5

Vergleichende Gegeniiberstellung von AHP und NWA

[HuVr95, 8ff.] schlagen Kriterien vor, anhand derer die Giite von Entscheidungsmodellen im IT-Management beurteilt werden kann. Im Folgenden werden der AHP und die NWA im Hinblick auf diese Kriterien untersucht. 5.1

Realistische Darstellung des Entscheidungsproblems

Die Abbildung des Entscheidungsproblems in einer Hierarchie bedingt, dass nicht jedes Element andere Elemente beeinflussen kann bzw. von diesen beeinflusst wird. Beim AHP beeinflusst jede Hierarchieebene jeweils nur eine hohere Ebene und wird selbst nur von der darunter liegenden Ebene beeinflusst. Zusatzlich diirfen sich die Elemente einer Ebene nicht beeinflussen (vgl. Axiom 3). Ein Blick auf Abbildung 2 gentigt und es kann festgestellt werden, dass sich Elemente verschiedener und der gleichen Ebene sehr wohl beeinflussen. Beispielsweise beeinflusst im Pfad Qualitat -^ Applikation das „Customizing" die „Funktionalitat", weil der Zweck des Customizings die Erhohung der Funktionalitat ist. Analog zu diesem Beispiel lieBen sich noch viele andere Abhangigkeiten identifizieren. Als Fazit wird festgehalten, dass komplexe Entscheidungssituationen mit dem AHP nur bedingt realitatsgetreu abgebildet werden konnen, weil Kriterien nicht notwendigerweise in einer hierarchischen Struktur darstellbar sind.

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Zur Losung dieser Problematik wurde der AHP zum Analytic Network Process (ANP) weiterentwickelt, bei dem Axiom 3 aufgegeben und dahingehend verandert wird, dass Vergleiche innerhalb einer Hierarchieebene sowohl von der iibergeordneten als auch der untergeordneten Ebene abhangen konnen. Zudem konnen Abhangigkeiten innerhalb einer Hierarchieebene bestehen. Bei [Wera04, 105] wird auf eine Vielzahl von Anwendungen des ANP referenziert. Die hierarchische Gliederung der Kriterien beim AHP ist im Vergleich zur NWA - bei der die Anfertigung einer Hierarchic nicht vorgesehen ist - als Vorteil anzusehen, weil das Entscheidungsproblem transparent dargestellt wird (vgl. Abbildung 2). 5.2

Unterstiitzung von Gruppenentscheidungsprozessen

In den Prozess zur Auswahl eines Outsourcing-Anbieters sind mehrere Personen(gruppen) involviert, wie beispielsweise die Geschaftsfuhrung, Mitarbeiter der IT-Abteilung und Benutzer. Teilweise verfolgen diese Gruppen unterschiedliche Interessen, was sich in der Gewichtung der Auswahlkriterien niederschlagt [Ried05, 123]. In der Praxis werden Entscheidungen haufig getroffen, indem sich die starkere Interessensgruppe gegen die anderen durchsetzt. Solche Entscheidungen sind in der Kegel nicht optimal, und zwar unter anderem aufgrund der fehlenden Akzeptanz bei den schwacheren Gruppen. Der AHP unterstiitzt Gruppenentscheidungsprozesse. Zum einen ist es moglich, durch Kompromiss - d.h. die Gruppe erarbeitet gemeinsam die Paarvergleichsmatrizen - das Entscheidungsproblem zu losen. Ist diese Vorgehensweise aufgrund bestehender Machtverhaltnisse, Personlichkeitsstrukturen der Gruppenmitglieder usw. nicht moglich, so konnen nach [Saat94, 39] Einzelbeurteilungen durch Bildung des geometrischen Mittelwertes zu einem Gesamtwert verdichtet werden (zur Begriindung der Notwendigkeit dieser Vorgehensweise siehe [MeHa02, 220ff.]). Da es auch bei der NWA moglich ist, durch Kompromiss oder Mittelwertbildung (hier aber das arithmetische Mittel) Gruppenentscheidungen zu fordem, ergibt sich hierbei kein Vorteil fur eine der beiden Methoden. 5.3

Strukturierung des Entscheidungsprozesses

Ein Entscheidungsmodell sollte den Entscheidungsprozess durch die Beschreibung der zu verrichtenden Arbeitsschritte strukturieren. Wie in Abbildung 1 dargestellt, besteht der AHP aus funf Phasen, die in einer eindeutigen chronologischen Abfolge zu durchlaufen sind. Der Entscheidungsprozess weist somit einen hohen Strukturierungsgrad auf. Bei [Zang76, 73] sind die bei der NWA durchzufuhrenden Arbeitsschritte erlautert (vgl. Abbildung 3). Auch hier weist der Entscheidungsprozess einen hohen

Analytischer Hierarchieprozess vs. Nutzwertanalyse

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Strukturierungsgrad auf, sodass sich kein Vorteil fur eine der beiden Methoden ergibt. Problematisch ist jedoch beim AHP, dass Riicksprunge nach erfolgtem Abschluss bestimmter Phasen nur eingeschrankt moglich sind. Insbesondere ist es beim AHP moglich, dass bei einer Betrachtung zweier Altemativen A und B erstere einen hoheren Wert als letztere hat (d.h. sie wird mehr praferiert), wahrend sich nach dem Hinzufflgen einer weiteren Alternative C die Rangfolge zwischen A und B umkehrt. Bin solcher Rank Reversal entspricht nicht den Anforderungen an rationales Entscheidungsverhalten [Saat94, 36ff.; Nitz93, 114f.]). Bei der NWA fuhrt das Hinzufugen zusatzlicher Altemativen nach bereits erfolgter Evaluation anderer Altemativen zu keiner Andemng der ursprlinglichen Praferenzrangfolge. Eine ausfiihrliche Diskussion der Stabilitat von Altemativenrangfolgen fmdet sich bei [Schn90, 16f.]. 5.4

Berucksichtigung quantitativer und qualitativer Daten

Wie bereits beim AHP dargelegt, liegt ein zentraler Vorteil des Verfahrens darin, dass qualitative und quantitative Daten direkt miteinander vergleichbar sind. Bei der NWA ist dies nicht moglich. Hier werden im Zuge der Transformation der Zielertrage in Zielwerte quantitative Daten (beispielsweise Systemverfijgbarkeiten) in „quasi-metrische" bzw. ordinale Daten umgewandelt. Die Herstellung der Vergleichbarkeit verschieden skalierter Kriterien fiihrt folglich bei der NWA zu einem Informationsverlust, well eine Transformation von einem hoheren Skalenniveau auf ein niedrigeres erfolgt. 5.5

Moglichkeiten der Analyse von Altemativen

Ein wirksames Entscheidungsmodell sollte die Moglichkeit bieten, Sensitivitatsanalysen und „What-if'-Analysen durchzufuhren. Da am Markt mehrere AHP-Softwarepakte (z.B. EXPERT CHOICETM, HIPRE 3+ oder CRITERIUM) angeboten werden, sind diese Analysen einfach durchzufuhren. Zur Durchfahmng der NWA gibt es ebenfalls Softwarepakete (z.B. CELSIEVAL), die Sensitivitatsanalysen ermoglichen. Es ergibt sich hier folglich kein Vorteil far eine der beiden Methoden. 5.6

Verstdndlichkeit der Methode

Studien uber die Verstandlichkeit des AHP bei IT-Entscheidem sind dem Verfasser nicht bekannt. Impliziert man, dass eine Methodik nur dann eingesetzt wird, wenn sie verstandlich ist, so kann aufgmnd der Vielzahl der Anwendungen des AHP in anderen Disziplinen angenommen werden, dass der AHP nachvollziehbar und daher verstandlich ist. [HuVr95, 10] schwachen diese Schlussfolgemng jedoch ab: „The understandability is, however, somewhat

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limited by the complex calculations based on the eigen-vectors and eigen-values of the pairwise comparison matrices". Es ist unbestritten, dass die Verstandlichkeit der NWA im Vergleich zum AHP hoher ist, sodass hieraus ein Vorteil fur die NWA resultiert. 5.7

Kosten

Je hoher die im Rahmen einer Methodenanwendung entstehenden Kosten sind, desto weniger ist diese fur den praktischen Einsatz geeignet. Die Kosten einer Anwendung des AHP bzw. der NWA hangen unter anderem von folgenden Faktoren ab: Gibt es intern qualifiziertes Personal, das den Entscheidungsprozess begleiten kann? Die Qualifikation bezieht sich sowohl auf den Projektgegenstand (d.h. Outsourcing im Allgemeinen und ASP im Speziellen), als auch auf die methodische Kompetenz (d.h. Methodikerfahrung mit dem AHP bzw. der NWA und Erfahrung mit dem eingesetzten Softwarepaket). Wenn intern kein qualifiziertes Personal vorhanden ist bzw. wenn aus anderen Griinden (z.B. Betriebsblindheit) kein Mitarbeiter den Entscheidungsprozess moderieren soil, so ist ein extemer Berater zu beauftragen. Die Kosten fiir den Projektbegleiter berechnen sich aus dem Zeitaufwand, bewertet zu Opportunitatskosten bzw. zu vereinbarten Honorarsatzen. Aufgrund des im Vergleich zum angloamerikanischen Raum geringen Bekanntheitsgrades des AHP und der weiten Verbreitung der NWA im deutschsprachigen Raum^ ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass in deutschen, osterreichischen und schweizerischen Untemehmen Mitarbeiter Erfahrung mit der NWA haben, wahrend dies beim AHP selten der Fall sein wird. Wie viele Kriterien sind zu beurteilen und wie viele Alternativen stehen zur Auswahl? In Abbildung 2 ist eine sehr detaillierte Hierarchic dargestellt. Die objektive Bestimmung der jeweiligen Kriterienertrage, die Grundlage der paarweisen Vergleiche beim AHP bzw. der Zielwertmatrix bei der NWA sind, ist zum einen schwierig (Stichwort: Qualitatsunsicherheit) und zum anderen zeitaufwendig, sobald viele Alternativen zur Auswahl stehen. Beispielsammlungen zum AHP zeigen, dass im Regelfall drei bis vier Alternativen in die konkrete Evaluierung einbezogen werden [MeHaOO, 237], die restlichen moglicherweise zur Auswahl Dem Verfasser sind zwar keine empirischen Befunde zu Bekanntheitsgrad und Verbreitung von AHP und NWA bekannt, jedoch kann darauf iiber die Anzahl der jeweils in der englisch- bzw. deutschsprachigen Fachliteratur veroffentlichten AHP- bzw. NWA-Publikationen geschlossen werden.

Analytischer Hierarchieprozess vs. Nutzwertanalyse

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stehenden Altemativen sind durch zu definierende K.-o.-Kriterien zu eliminieren. Beim Einsatz der NWA werden in der Kegel ebenfalls drei bis vier Altemativen bei der konkreten Evaluation berucksichtigt, jedoch ist bei komplexen AHP-Hierarchien aufgrund der vielen durchzufiihrenden Paarvergleiche der Evaluationsaufwand sehr hoch, sodass hieraus ein Vorteil fur die NWA resultiert. Wie hoch sind die Anschaffungskosten jur ein Softwarepaket? Die wirtschaftliche Abwicklung der Arbeitsschritte ist insbesondere beim AHP ohne softwaretechnische Untersttitzung kaum moglich. Beispielsweise kostet eine Einzelplatzlizenz des AHP-Softwarepakets EXPERT CHOICE'^M (Version 11.0) 2.750 Euro. Eine Einzelplatzlizenz der NWA-Software CELSIEVAL (Version 2.0) kostet 490 Euro (Preisniveau: Fruhjahr 2005). Es soil hier erwahnt werden, dass Tabellenkalkulationsprogramme iiber alle Funktionalitaten verfligen, die zur vollstandigen Umsetzung des AHP sowie der NWA notwendig sind. 6

Fazit

Aus den obigen Ausftihrungen kann geschlossen werden, dass der AHP fur den Einsatz in Kleinst- und Kleinuntemehmen nicht geeignet ist. Man wird, wenn man die vielfach praktizierten intuitiven Entscheidungen durch methodische Vorgehensweisen ersetzen will, aus Kostengriinden eher die NWA einsetzen. Als Fazit kann festgehalten werden, dass der AHP der NWA insbesondere in drei Punkten tiberlegen ist: (1) werden die Kriterien hierarchisch gegliedert, was die Transparenz der Entscheidungssituation erhoht, (2) ist ein direkter Vergleich qualitativer und quantitativer Kriterien moglich und (3) erfolgt eine Konsistenzprufung, sodass Widerspriiche im Evaluationsprozess aufgedeckt werden. Umgekehrt ist die NWA leichter verstandlich und die Anschaffungskosten fiir ein entsprechendes Softwarepaket sind niedriger bzw. ist die Evaluation auf Basis eines Tabellenkalkulationsprogramms leichter umsetzbar. In der weiter unten angefiihrten Tabelle 6 wird der AHP der NWA gegeniibergestellt und anhand von Vergleichskriterien werden die jeweiligen Vorteile und Nachteile transparent. SchlieBlich soil nicht unerwahnt bleiben, dass die Manipulation von Evaluationsergebnissen bei Anwendung der NWA leichter moglich ist als beim AHP. Wahrend beim AHP die Gewichte durch paarweise Vergleiche ermittelt werden und die Konsistenz einer jeden Paarvergleichsmatrix ermittelt wird, werden bei der NWA die Gewichte durch die Entscheider direkt festgelegt. So besteht die Gefahr, dass genau jene Kriterien hoch gewichtet werden, bei denen ein bestimmter favorisierter Anbieter offensichtlich seine Starken hat. Eine solche absichtliche „Ubergewichtung" bestimmter Kriterien ist zwar auch beim AHP moglich, jedoch ist anzunehmen, dass dadurch die Wahrscheinlichkeit

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kardinaler Inkonsistenzen steigt und die geforderten C.R.-Werte < 0,10 nicht erreicht werden.

Tahelle 6: Gegenuherstellung von AHP undNWA

Die wissenschaftliche Qualitat der dem AHP zugrunde liegenden Methodik (z.B. sind andere Verfahien zur Schatzung des Prioritatenvektors besser geeignet als die Eigenvektormethode?) kann hier nicht im Detail diskutiert werden [Wera04, 102ff.]. Zwei zentrale Schwachpunkte des AHP wurden thematisiert: Axiom 3 und die Moglichkeit eines Rank Reversals beim nachtraglichen Hinzuziehen einer oder mehrerer zusatzlicher Altemativen. Ob der AHP und die NWA als Verfahren zur Auswahl eines ASPs geeignet sind und den in der Praxis weit verbreiteten intuitiven Entscheidungen [MeHa02, 9Iff.] generell vorzuziehen sind, kann nicht - im Sinne einer allgemeingiiltigen Empfehlung - beantwortet werden. Die Eignung bzw. Vorziehenswurdigkeit wird primar von der jeweiligen Situation des auslagemden Untemehmens abhangen (z.B. GroBe, Budget, Zeitdruck, Risikoneigung, Mitarbeiterqualifikation, Exaktheit des Evaluationsergebnisses). In jedem Fall wird aber durch die Anwendung des AHP und der NWA der Entscheidungsprozess transparent und die Auswahl objektiviert. Im Sinne der praskriptiven Entscheidungstheorie konnen mit dem AHP und der NWA getroffene Entscheidungen folglich als „rationale" Entscheidungen angesehen werden.

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Anhang (Kriterienliste)

1. Einmalige Einrichtungsgebuhr Die in Geldeinheiten bewertete Konsequenz der zu Vertragsbeginn hergestellten Gebrauchsmoglichkeit des IT-Systems. 2. Laufende Nutzungsentgelte Die in Geldeinheiten bewertete Konsequenz der permanenten Gebrauchsmoglichkeit des IT-Systems. 3. Anbahnungskosten Die in Geldeinheiten bewertete Konsequenz der Suche nach potenziellen Dienstleistungsuntemehmen und der Feststellung ihrer Konditionen. 4. Vereinbarungskosten Die in Geldeinheiten bewertete Konsequenz der Vertragsverhandlung und -formulierung. 5. Abwicklungskosten Die in Geldeinheiten bewertete Konsequenz der Steuerung der laufenden Leistungserstellung. 6. Kontrollkosten Die in Geldeinheiten bewertete Konsequenz der tJberwachung vereinbarter Qualitaten, Mengen, Termine, Preise und Geheimhaltungsverpflichtungen. 7. Anpassungskosten Die in Geldeinheiten bewertete Konsequenz der Durchsetzung von Termin-, Mengen-, Qualitats-, Preis- und Geheimhaltungsanderungen aufgrund veranderter Bedingungen wahrend der Vertragslaufzeit. 8. Backsourcing'Kosten Die in Geldeinheiten bewertete Konsequenz der Riickfuhrung ausgelagerter ITSysteme. 9. Benutzerfreundlichkeit Die Steuerbarkeit der Applikation durch den Benutzer (z.B. Gestaltung der Benutzeroberflache). 10. Customizing Die Anpassungsfahigkeit der Applikation an die betrieblichen Geschaftsprozesse. 11. Funktionalitdt Der Grad der Ubereinstimmung zwischen der von der Applikation angebotenen Problemlosung und der vom Kunden vorgegebenen Problemstellung. 12. Leistungsfdhigkeit Die Fahigkeit der Applikation, eine bestimmte Anzahl an Transaktionen pro Zeiteinheit auszufiihren. 13. Multimandanten- und Multiuserfdhigkeit

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Die Fahigkeit der Applikation, flir mehrere Kunden (Mandanten) bzw. Benutzer (User) simultan identische Dienste zu leisten. Mehrere Kunden bzw. Benutzer konnen simultan Daten abfragen und bearbeiten. 14. Skalierbarkeit Die Anpassbarkeit der IT-Systemkomponenten an veranderte quantitative Anforderungen (z.B. Rechnerleistung, Speicherkapazitat, Datentibertragungskapazitat) unter Beibehaltung ihrer qualitativen Eigenschaften. 75. Systemintegration Die Zusammenfiihrung intern betriebener Softwaresysteme mit der ausgelagerten Applikation. 16. Web-Fdhigkeit Die Fahigkeit der Applikation, ohne spezielle Client-Software, Informationen iiber Internet abzurufen und am Client darzustellen. 17. Bestandsdauer Die bisherige Lebensdauer des ASPs und die Wahrscheinlichkeit des zukiinftigen Fortbestandes des ASPs. 18. Datenriickfuhrung Die Art und Weise der Ruckfuhrung ausgelagerter Daten zum Kunden aufgrund geplanter (z.B. Vertragsende) und ungeplanter Ereignisse (z.B. Insolvenz). 19. Ergebnisverfugbarkeit Das Zeitverhalten bei der Lieferung von Auswertungen, beim Ausdruck von Dokumenten oder beim Zugriff auf Ergebnisse (z.B. Verfiigbarkeit von aktuellen Daten fur Abfragen, Antwortzeitverhalten, Bearbeitungsdauer). 20. Integritdt Der Zustand der IT-Infrastruktur, der ein unbefugtes Verandem an ihren Komponenten nicht zulasst. Alle sicherheitsrelevanten Objekte (z.B. Datenbestande) sind vollstandig, unverfalscht und korrekt. 21. Maximaler Datenverlust Die Datenmenge, die bei einem Zusammenbruch der gesamten IT-Infrastruktur bzw. einer ihrer Komponenten (z.B. Server, Dateniibertragungseinrichtung) nicht wieder herstellbar ist. 22. Service Level Agreement Die Vertragsvereinbarungen zwischen Kunde und ASP, in denen die Parameter der Dienstleistung und deren Qualitatsniveau festgelegt sind, einschlielJlich der Preisvereinbamngen und weiterer Nebenabreden (z.B. Vertragsstrafen bei Nichteinhaltung der vereinbarten Qualitatsniveaus). 23. Verbindlichkeit Die Nichtabstreitbarkeit einer gtiltigen Transaktion in der Datenbank der Applikation. 24. Verfiigbarkeit

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Die Ausfallszeiten der IT-Systemkomponenten (z.B. Hardware-Ausfall, Software-Absturz, Unterbrechung der Dateniibertragungseinrichtung) im Verhaltnis zur Arbeitszeit. 25. Vertraulichkeit Der Schutz von Daten vor unautorisiertem Lesen. 26. Ansprechpartner Die Bereitstellung eines bestimmten Mitarbeiters des ASPs als Kontaktperson fur den Kunden. 27. Benutzerschulung Der Umfang und die Qualitat der Schulung und Weiterbildung der Benutzer sowie die dabei verwendeten Methoden. 28. Implementierung Die technische Einfiihrung der IT-Systemkomponenten (z.B. der Applikation) beim Kunden. 29. Monitoring Die Fahigkeit des ASPs, das Leistungsverhalten verschiedener Systemkomponenten (z.B. Server, Dateniibertragungseinrichtung) werkzeuggestutzt zu iiberwachen. 30. Pre-Sales-Services Der Umfang und die Qualitat der vom ASP angebotenen Leistungen, auf deren Basis potenzielle Kunden eine Auswahlentscheidung treffen konnen (z.B. Demozugang zur Applikation). 31. Problemmanagement Die Fahigkeit des ASPs (z.B. Help-Desk-Mitarbeiter), Probleme der Benutzer rasch zu bestimmen und zu beheben. 32. Projektmanagement Die Fahigkeit des ASPs, den reibungslosen tJbergang der Applikation vom Kunden zum ASP durchzufuhren. 33. Reporting Die Fahigkeit des ASPs, das Leistungsverhalten verschiedener Systemkomponenten (z.B. Server, Dateniibertragungseinrichtung) benutzergerecht darzustellen (z.B. durch Grafiken). 34. Technologiemanagement Die Fahigkeit des ASPs, zukiinftige Technologien mit erheblichem Veranderungspotenzial erfolgreich in das eigene Leistungsportfolio zu integrieren.

35. Vertrauenswiirdigkeit Die subjektive Uberzeugung des Kunden in Bezug auf die Richtigkeit bzw. Wahrheit von Handlungen und Einsichten des ASPs. 36. Branchenerfahrung

Analytischer Hierarchieprozess vs. Nutzwertanalyse

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Das Ergebnis eines Erkenntnisgewinnungsprozesses beim ASP aufgrund seiner bisherigen Tatigkeiten in einem bestimmten Wirtschaftszweig. 37. Grofie Die Machtigkeit des ASPs in Bezug auf Umsatz, Gewinn und Mitarbeiteranzahl. 38. Partnerschaften Die vom ASP auf formeller Basis mit anderen Untemehmen (z.B. Software- und Hardwareherstellem oder Systemintegratoren) eingegangenen Verbindungen. 39. Bonitdt Der gute Ruf des ASPs in Bezug auf seine Zahlungsfahigkeit. 40. Referenzen Die Einschatzung der Leistungsfahigkeit und -bereitschaft des ASPs durch bestehende Kunden. 41. Rdumliche Entfernung Die Distanz vom Kunden zum ASP.

Agile Unternehmensfiihrung durch serviceorientierte Architekturen Die exakte Planbarkeit betriebswirtschaftlicher Geschdftsprozesse wird im Zeichen turbulenter Marktenwicklungen immer mehr angezweifelt. Schnelles gekonntes Reagieren auf unerwartete Situationen ist deshalb wichtiger als stures Verfolgen eines Planes. Dies ist das Paradigma eines agilen Unternehmens. In der Jazzmusik ist mit der gekonnten Improvisation ein Konzept entwickelt worden, dass diesen Anspruch erfullt. Es werden deshalb Parallelen zwischen der Organisation einer Jazzband und einem agilen Unternehmen entwickelt und gezeigt, dass serviceorientierte Softwarearchitekturen wichtige Elemente der Flexibilitdt enthalten, so dass sie den Anforderungen einer agilen Unternehmensfiihrung entsprechen.

August-Wilhelm Scheer 1

Managen am Rande des Chaos

In den letzten 50 Jahren haben in der Betriebswirtschaftslehre planungsorientierte Konzepte vorgeherrscht. Das zukiinftige Geschehen innerhalb einer Untemehmung sollte gezielt, haufig sogar „optimal", gestaltet werden. Hierfur wurden Prognoseverfahren fur zukiinftige Marktentwicklungen und Optimierungsmodelle mit effizienten Algorithmen zur Ermittlung der giinstigsten Entscheidungsaltemativen entwickelt. Planung setzt aber immer voraus, dass das Umfeld, in welchem die Planung eingebettet ist, einigermaBen stabil und damit vorhersehbar ist. Heute setzt sich aber immer mehr die Erkenntnis durch, dass bei turbulenten Umgebungen in einer globalen Weltwirtschaft diese Situation immer weniger zutrifft. Auch in die Planungsansatze einbezogene Unsicherheitsiiberlegungen oder Flexibilitatsansatze konnen hierbei grundsatzlich nichts andem. Es bleibt der Grundsatz bestehen, dass viele strategische Entwicklungen von Untemehmungen zwar rtickwarts betrachtet plausibel und folgerichtig erklarbar sind, im Voraus aber nicht rational planbar waren. Es miissen deshalb andere Ansatze entwickelt werden, die den Entwicklungspfad von Untemehmungen als Resultat eines standigen flexiblen und agilen Verhaltens erklaren. Satze wie ,, To be prepared for unexpected changes is more important than following apian'' [BeckOlJ und "The agile company works like a jazz band" [Zoha97] zeigen neue Richtungen. Improvisation ist aber als Gegensatz zur Planung in der Betriebswirtschaftslehre eher negativ belegt. „Wir mussten improvisieren", driickt eher aus, dass etwas nicht richtig geplant wurde

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Oder dass man aus einem Augenblick heraus eine Losung "quick and dirty" entwickeln musste. Im Jazz ist dagegen die Improvisation das Hauptelement ihrer Kunst. Ein Jazzmusiker empfmdet spontan zu einem gegebenen Thema und der dadurch defmierten Form (Anzahl der Takte des Themas und seine harmonische Struktur) neue Melodien. Dabei wird er von seinen Mitmusikem inspiriert und reagiert blitzschnell auf rhythmische Akzente oder harmonische Weiterentwicklungen. Damit entspricht diese gekonnte Improvisation den Anforderungen, wie sie von agilen Untemehmungen erwartet werden. Da die vielen, in den USA oder in Japan entwickelten Managementkonzepte der letzten zwanzig, dreiBig Jahren die Anforderungen eines modemen Untemehmens nicht vollstandig erfullt haben, sondem immer neue Ansatze fiir Teilaspekte der Untemehmensfuhrung entwickelt wurden, kann der BHck iiber den Tellerrand der Managementlehren in den Bereich der Kunst sinnvoll sein/ Viele, die sich mit der Jazzmusik noch nicht intensiv beschaftigt haben, meinen, ein Jazzmusiker spiele „aus dem Bauch heraus". Wenn hiermit gemeint wird, dass eine hohe Emotionalitat erforderiich ist, um den kreativen Improvisationsprozess anzuregen, so stimmt dieses. Wenn allerdings damit gemeint wird, dass der Musiker ohne nachzudenken und ohne theoretischen Hintergrund einfach Tone erfindet, so irrt man sich. Auch in der Jazzmusik herrschen Regeln vor, die der Improvisation zugrunde hegen. Diese werden einmal durch das bereits genannte Konzept von Thema und Harmoniefolge definiert und zum anderen durch die Theorie der Tone, die zu einer Harmonic, also einem Akkord, passen. Im Prinzip kann man aber sagen, dass trotz des umfangreichen theoretischen Hintergrundwissens, das ein Jazzmusiker haben muss, mit einer geringen Anzahl von Regeln ein hoher Freiheitsraum an kreativer Entfaltung besteht. Dieses kann MaBgabe auch fur das agile Untemehmen sein. Wie vieler Regelungen eine Organisation bedarf, ist dabei schwierig zu bestimmen. Bestehen in einer Organisation sehr viele Regeln, so fuhrt dies zur Biirokratie: Jedes Mitglied der Organisation handelt erst dann, wenn es dafur eine konkrete Anweisung fmdet. Bestehen fur eine Organisation keinerlei Regeln, dann kann jedes Mitglied machen was es will und dies ftihrt zum Chaos. Man muss also ein Gleichgewicht anstreben, das als „Rand des Chaos" definiert wird. Es mtissen so viele Regelungen bestehen, dass die Mitglieder der Organisation die Schnittstellen untereinander beachten und trotzdem ihre individuelle Kreativitat zum Tragen kommt. Dies hat die Organisationsform einer Jazzband in den letzten sechzig Jahren tiberzeugend bewiesen. Es wird eine flache Hierarchic angestrebt; in einer Jazzband gibt es keinen Dirigenten, ^

Es ist sicher den Lesem durch den Lebenslauf des zu ehrenden Professor Roithmayr bekannt, dass dieser sich ebenfalls der Kunst hingezogen fiihlt. Sein urspriinglicher Berufswunsch war Schauspieler und auch heute ist er dieser Szene eng verbunden.

Agile Untemehmensflihrung durch serviceorientierte Architekturen

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da dieser mehr ein diktatorisch-hierarchisches Prinzip verkorpert, aber jeder Jazzmusiker kennt die bereits beschriebenen Regeln tiber Harmoniestrukturen usw. Die wesentliche Quelle der Inspiration fur die Improvisation ist im Jazz der Swing. Normalerweise wird in der europaischen Musik das Prinzip von Spannung und Auflosung verfolgt. Harmonische Dissonanzen werden durch Konsonanzen aufgelost. Ein wichtiges Beispiel ist der so genannte Dominantseptakkord, der zwischen der groBen Terz und der kleine Septime den so genannten Tritonus (verminderte Quinte) als Intervall enthalt. Dieses Intervall erzeugt eine sehr starke Spannung und verlangt Auflosung durch den Dur-Akkord des Grundtons, also der ersten Stufe der Tonleiter. Die Besonderheit im Jazz ist nun, dass dort durch das Swinggeftihl eine rhythmische Spannung aufgebaut wird, die wahrend des Spielens nicht aufgelost wird. Dadurch fiihlt sich der Musiker standig in einem Zustand spannungsgeladener Anregung, die seine Kreativitat fordert. Auch hier konnen Parallelen bei der Untemehmensflihrung gesucht werden. Ein swingendes Untemehmen befmdet sich ebenfalls in einem Zustand nahezu euphorischer Spannung. Dies kann durch einen standigen Erfolg des Untemehmens bewirkt werden, oder dass man sich in eine wichtige Story eingebunden fiihlt. Zur Zeit des Internet-Hypes befanden sich viele dieser Untemehmen in einem solchen Zustand, der die Mitarbeiter motiviert hatte, freiwillig nahezu mnd um die Uhr zu arbeiten. Leider ist nur bei wenigen Untemehmen dieses Gefiihl auch durch einen langfristigen Markterfolg berechtigt gewesen. Trotzdem bleibt diese Aussage bestehen: Erfolgreiche Untemehmen „bmmmen". Wenn man sie betritt, spiirt man die Atmosphare von Aktivitat, intemer Kommunikation und Kommunikation zu Kunden. Es ist ein Kommen und Gehen, und es existieren keine geregelten Arbeitszeiten, sondem die Mitarbeiter arbeiten weitgehend selbst bestimmt. 2

Agilitat durch serviceorientierte Architekturen (SOA)

Wie konnen nun solche Prinzipien und auch mehr atmospharische Gefiihle eines agilen Untemehmens, das quasi am Rande des Chaos operiert, mit der Informationstechnik verbunden werden. Die Informationstechnik ist heute die maschinelle Infrastmktur, um die Geschaftsprozesse eines Untemehmens zu unterstiitzen. Ihr Image ist aber weniger geeignet, die entwickelten Anfordemngen eines agilen Untemehmens zu erfiillen. Vielmehr besteht immer noch die nicht unbegrtindete Meinung, die Informationstechnik behindert ein schnelles und flexibles Change-Management. In integrierten Anwendungssystemen kurzfristig Andemngen vorzunehmen, kann zu uniibersehbaren Folgen fiihren. Aus diesem Gmnde haben neuere Entwicklungen, die unter dem Begriff serviceorientierte Architekturen zusammengefasst werden, groBe Hoffnungen

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August-Wilhelm Scheer

geweckt, um auch aus der informationstechnischen Infrastruktur heraus eine Flexibilitat anzubieten, wie sie ein agiles Untemehmen sich wiinscht. Die bisher vorherrschenden ERP-Systeme ahneln eher der Partitur einer klassischen Sinfonie. Fur jedes Orchestermitglied ist die Stimme vom Komponisten vorgeschrieben und der Dirigent defmiert, wie sie interpretiert werden muss. Die Freiheitsraume des einzelnen Orchestermusikers sind sehr eingeschrankt. Er arbeitet quasi wie ein Fabrikarbeiter seinen Arbeitsplan ab. Dass er dafur eine entsprechende Virtuositat besitzen muss, ist selbstverstandlich. Er ist ein hoch qualifizierter Spezialist in der Bedienung seines Instruments. In der ERP-Software sind ebenfalls alle Vorgange und ihre Altemativen vorgedacht, so dass der Benutzer sich an die vordefmierten Masken und Bearbeitungsfolgen halten muss. Abweichungen davon fuhren zu groBen Problemen. Serviceorientierte Architekturen verfolgen dagegen das Ziel, durch ein Angebot kleinerer in sich abgeschlossener Prozessbausteine, die so genannten Services, eine hohere FlexibiHtat durch ihre schnellere Kombination und Montage fur Prozessanderungen bereitzustellen.

Abhildung 1: Technisches SOA-Konzept

Abbildung 1 zeigt schematisch die technische Infrastruktur. Softwarekomponenten bieten Services an, die aus Funktionalitat und Datenverwaltung bestehen. Im Hintergrund kann die Integritat der Daten durch eine (wie bei dem ERP-Konzept) einheitUche Datenbank gewahrleistet werden. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht konnen Services z. B. das Anlegen und Priifen eines

Agile Untemehmensfuhrung durch serviceorientierte Architekturen

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neuen Kundenauftrags oder eine Verfugbarkeitspriifung sein, also jeweils ein in sich abgeschlossener betriebswirtschaftlicher Vorgang. Durch Verwendung von Standards, wie sie in der Intemetwelt entwickelt worden sind, insbesondere durch XML, werden die Services in einer standardisierten Form nach auBen reprasentiert. Hierdurch konnen auch Services von Komponenten unterschiedlicher Hersteller miteinander kombiniert werden. Die technische Infrastruktur, die Services zu einer prozessorientierten Anwendung zusammenfiigen, bestehen aus dem User Interface, das durch Portaltechnologie unterstlitzt wird, Workflow-Technologie zur Steuerung des Prozessablaufs, „Enterprise Architecture Integration" (EAI) zur Integration heterogener Systeme und B2BTechnologie zur Kommunikation mit extemen Partnem. Alle diese Technologien sind nicht neu. Sie haben aber bisher ein Eigenleben gefiihrt, indem jeweils sich die Anbieter auf eine dieser Technologien spezialisiert haben. Nun integrieren aber die groBen Hersteller von zukunftsorientierter betriebswirtschaftlicher Anwendungssoftware wie IBM (WebSphere), SAP (Net-Weaver), Microsoft (.NET) und ORACLE (Fusion) diese Technologien in ihre prozessorientierten Middleware-Plattformen. Sie werden bezeichnenderweise z. T. auch als Prozessplattform oder „Process Engines" deklariert. Durch die Sprache BPEL ist eine programmiemahe grafische Modellierungssprache standardisiert worden, die es ermoglicht. Services zu einem betriebswirtschaftlichen Geschaftsprozess zu montieren. Ein Jazzmusiker iibt neben der technischen Beherrschung seines Instruments vor alien Dingen einzelne melodische und rhythmische Figuren, so genannte „Pattem" oder „Licks". Sie stellen praktisch die Services dar, iiber die der Musiker verfiigt. Bei seiner Improvisation verbindet er blitzschnell solche melodischen Phrasen, die in der Kegel ein bis vier Takte umfassen, zu neuen Melodiebogen und wandelt sie dabei ab. Je mehr „Pattem" oder „Licks" ein Musiker beherrscht, umso differenzierter und variantenreicher kann er sein Spiel gestalten. Je mehr Services einem Untemehmen zur Verfiigung stehen, umso differenzierter kann es seine Geschaftsprozesse den Kunden und Mitarbeitem anbieten bzw. auch Varianten kreieren. Dies setzt allerdings voraus, dass die Geschaftsprozess-Owner die Services kennen und deshalb auch die geeigneten Services fiir eine Problemlosung herausfmden konnen. Hierzu sind die mehr technisch orientierten Dokumentationen, auch wenn sie in der BPEL-Sprache angelegt sind, in der Kegel nicht geeignet. Aus diesem Grunde gehen die Hersteller von Anwendungssoftware dazu iiber, ihre Services und die daraus auch schon zusammengestellten vordefmierten Teilgeschaftsprozesse bis hin zu umfanglichen Geschaftsprozessen in einer dem betriebswirtschaftlich orientierten Anwender naher stehenden Modellierungsmethode zu dokumentieren. Die SAP AG benutzt hierfiir z. B. die „AKIS Methodology" und die „ARIS Platform" als Modellierungswerkzeug. Die Modelle fiir Services und

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Geschaftsprozesse dokumentieren dann in benutzerfreundlicher Form den betriebswirtschaftlichen Inhalt der von den Softwareanbietem angebotenen Funktionalitat. In Abbildung 2 wird die Speicherung dieser Modelle in dem „Enterprise Service Repository" des Softwareanbieters dargestellt. Damit der Benutzer dieses Angebot richtig nutzen kann, muss er iiber eigene Vorstellungen der von ihm benotigten und gewiinschten Geschaftsprozesse verfiigen. Er wird deswegen einen Geschaftsprozess zunachst aus seiner Sicht modellieren und diesen dann in dem „Repository" seines Modellierungswerkzeugs speichem. Durch Schnittstellen des Modellierungswerkzeugs zu den Anwendungssystemen kann er dann seine Anforderungen an den Geschaftsprozess mit dem Angebot des Softwareherstellers „mappen". Dabei stellt er fest, wie sein gewiinschter Geschaftsprozess unterstiitzt werden kann. Reicht z. B. das Angebot eines Softwareherstellers nicht aus, so kann er far die bestehenden Lucken Services anderer Softwarehersteller heranziehen. Unter Umstanden bleibt ihm auch nichts anderes iibrig, als eigene Services fiir seine individuellen Anforderungen zu entwickeln.

Abbildung 2: SOA mit Business View

In Abbildung 3 wird gezeigt, wie in dem oberen Bereich aus einer hierarchieformigen Geschaftsprozessarchitektur durch Detaillierung ein konkreter Geschaftsprozess durch eine ereignisgesteuerte Prozesskette defmiert wird. Im

Agile Untemehmensfiihrung durch serviceorientierte Architekturen

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unteren Bereich wird das Angebot des „Enterprise Services Repository" aus dem SAP-System angezeigt und durch Pfeilverbindungen das „Mapping" der Benutzersicht mit dem Angebot des Softwareherstellers dargestellt. Nach dem „Mapping" sind die von dem Softwarehersteller verwendeten Services bekannt und konnen dann iiber die Middleware-Infrastruktur zu einem funktionsfahigen System zusammengestellt (Customizing und Konfiguration) werden. Es sei angemerkt, dass zwischen der „ARIS Process Platform" und dem „Enterprise Service Repository" der SAP eine technisch sehr enge Verbindung besteht. Das ARIS System arbeitet direkt auf dem „Enterprise Service Repository" der SAP, so dass die Benutzer- und die SAP-Modelle in einem einheitlichen „Repository" gespeichert werden und somit die Manipulation der Modelle einschlieBlich dem „Mapping" besonders einfach durchgefiihrt werden konnen. Zu anderen Service-Anbietem wie IBM, Microsoft, Oracle und Fujitsu bestehen zweiseitige Schnittstellen zwischen dem „ARIS Repository" und den „Repositories" der Serviceanbieter.

Ahhildung 3: Modellabgleich zwischen Business-Sicht und Serviceangeboten

Die von dem SOA-Ansatz unterstutzten Prinzipien sind fiir die SoftwareEntwicklung nicht neu. Es geht insbesondere um die Prinzipien Wiederverwendbarkeit von Services, also Einbindung eines bestimmten Services in verschiedene Geschaftsprozesse, „information hiding" (dem Benutzer soil die technische Realisierung der Funktionalitat versteckt bleiben, er bekommt

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lediglich die inhaltliche Funktionalitat gezeigt) usw. Das Neue an dem Ansatz ist eher, dass nunmehr sowohl die Anwendungswelt als auch die groBen Hersteller sich auf den SOA-Ansatz als Grundlage ihrer zukunftigen Anwendungsarchitekturen festgelegt haben. Damit bekommt der Ansatz seine durchschlagende Wirkung, und das aus der Managementsicht geforderte agile Untemehmen kann durch die Flexibilitat der Ausfuhrungsmaschinen Wirklichkeit werden. Wenn damit auch immer noch nicht die hohe Spontaneitat und das Variantenreichtum eines Jazzmusikers erreicht wird, vielleicht auch gar nicht erreicht werden soil, da eine Untemehmung auch trotz aller Flexibilitat eine gewisse Stabilitat in ihren Geschaftsprozessen haben muss, wird mit der serviceorientierten Architektur ein erheblicher Schritt zur Unterstiitzung eines agilen Untemehmens geleistet. 3

Literaturverzeichnis

[BeckOl]

Beck, K. [u.a]: Manifesto for Agile Software Development and Principles behind. The Agile Manifesto, http://agilemanifesto.org/. 2001.

[Zoha97]

Zohar, D.: Rewiring the Corporate Brain: Using the New Science to Rethink How We Structure and Lead Organizations. Berrett-Koehler, San Francisco 1997.

Wiederverwendung von Prozessmodellen Die Neugestaltung und Verdnderung von Prozessen mit dem Ziel der Effizienzsteigerung ist eine wiederkehrende Aufgabe in einem dynamischen Umfeld. Die Wiederverwendung von explizitem Prozesswissen in Form von Prozessmodellen findet dabei hdufig nicht oder nur in inaddquater Weise statt. Es lassen sich zwei unterschiedliche Formen der Wiederverwendung angeben, die proaktive Wiederverwendung, bei der Artefakte vor Eintreten einer konkreten Anwendung erstellt werden, und die reaktive Wiederverwendung, in der ad hoc Artefakte zur Wiederverwendung ausgewdhlt werden. Der Beitrag stellt konfigurierbare Referenzmodelle als Reprdsentanten proaktiver Wiederverwendung, dem Paradigma des fallbasierten Schliefiens als Reprdsentanten reaktiver Wiederverwendung gegeniiber

Andreas Bogl, Maximilian Kobler, Michael Schrefl 1

Einleitung

Der Entwurf von Begriffsystemen und Prozessmodellen ist ein fester Bestandteil der Wirtschaftsinformatik. Modelle konnen in einer Organisation dazu dienen, vorhandenes Wissen liber Prozesse zu explizieren. Der Modellbegriff wird in der Wirtschaftsinformatik unterschiedlich gedeutet. Die Diskussion tiber den abbildungsorientierten bzw. konstruktionsorientierten Modellbegriff soil hier nicht aufgegriffen werden (vgl. dazu z.B. [Schu98, 52-62], [Brock03, 9-15]). Es wird im Folgenden von einer konstruktionsorientierten Sichtweise ausgegangen. Dabei steht die Beantwortung der Frage, wie in einem bestimmten Kontext ein geeigneter Prozess auszusehen hat im Vordergrund. Der Beitrag orientiert sich an der Definition von [Rose96, 1]. Demnach stellen Prozessmodelle „zweckbezogene, immaterielle Abbilder des zeitlich-sachlogischen Ablaufs der Funktionen dar, die an einem Objekt durchgefiihrt werden." Untemehmen verfugen haufig tiber eine Vielzahl unterschiedlichster Prozessmodelle. Diese konnen sich z.B. in Anwendungsdomane (betrieblicher Funktion); Sprache (EPK, Petrinetz, UML etc.), Zweck (Speicherung von Organisationswissen, Berechnung der Kosten organisatorischer Ablaufe, Unterstiitzung des Softwareentwurfs etc. [LeisOl]) und Abstraktionsgrad unterscheiden. Eine Wiederverwendung der einmal erstellten Modelle findet in der Praxis oftmals nicht statt [GrBB04, 27]. Neben der Heterogenitat der Modelle in Bezug auf die angeflihrten Dimensionen fiihrt [Fran99] die Intemalisierung der verwendeten Sprache und Begriffe durch die involvierten Personen an. Eine

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Vergleichbarkeit der in verschiedenen Projekten entworfenen Modelle ist ohne Verstandnis des Kontextes, in dem sie entstanden sind, kaum mehr moglich. Die prinzipielle Notwendigkeit, zumindest aber ZweckmaBigkeit der Wiederverwendung aufgrund der zeit- und wissensintensiven Erstellung von Modellen ist unbestritten und schlagt sich in einer Vielzahl von Publikationen zur Referenzmodellierungsforschung nieder [FeLo04]. Es lassen sich zwei Extrempositionen beim Umgang mit der Wiederverwendung von Artefakten unterscheiden. Bei der proaktiven Wiederverwendungsstrategie werden wiederverwendbare Artefakte vor Eintreten eines konkreten Bedarfs erstellt. Bei der reaktiven Wiederverwendungsstrategie wird versucht nach Eintritt eines konkreten Bedarfs, bereits existierende Artefakte zu nutzen (in Analogic zur Wiederverwendung im Software Engineering [FrKa05]). Bei der Bemtihung zur proaktiven Wiederverwendung von Modellen, also der Erstellung von Modellen vor Eintreten des unmittelbaren Bedarfs, ist der Konflikt zwischen Semantik und Wiederverwendbarkeit zu losen. Das bedeutet je hoher der Abstraktionsgrad in Bezug zu der erwarteten Anwendung ist, desto hoher die Wiederverwendbarkeitsreichweite [Fran04]. Die zur Wiederverwendung vorgesehenen Referenzmodelle befinden sich dann allerdings nicht auf gleicher Abstraktionsebene. Ein spezifisches, fiir den Anwendungsfall passend detailliertes Modell abzuleiten, erfordert zusatzlichen Aufwand und reduziert somit den Nutzen eines Referenzmodells aus Anwendersicht. Eine mogliche Losung ist das Hinzufiigen konfigurierbarer Elemente, um mit einem Modell mehrere Varianten abbilden zu konnen [BDKK02]. Das konfigurierbare Referenzmodell wird bei der Anwendung entsprechend den vorgesehenen Regeln und entsprechend der Wiederverwendungssituation angepasst. Die reaktive Wiederverwendung erfordert ein moglichst zeitnahes Auffinden eines ausreichend ahnlichen Artefakts, welches in dem gegebenen Kontext sinnvoll eingesetzt werden kann. Dies wird erschwert durch die in der Wirtschaftsinformatik weit verbreiteten semi-formalen Modellsprachen, bestehend aus grafischen und textuellen Elementen, deren Semantik nicht vollstandig formal beschrieben ist [ZeSSOl; Fran02]. Beim fallbasierten SchlieBen wird aufgrund von bereits gelosten Fallen durch Analogieschluss ein neu aufgetretenes Problem gelost. Ubertragen auf das Problem der Wiederverwendung von Prozessmodellen bedeutet dies, dass bereits erstellte Modelle in der Form Problembeschreibung und einer zugehorigen Problemlosung beschrieben sind, um eine „automatisierte" Interpretation der Modelle und die Bestimmung eines AhnlichkeitsmaBes zwischen Modellen zu ermoglichen.

Wiederverwendung von Prozessmodellen

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Ahhildung 1: Referenzmodellierung und Fallhasiertes Schliefien

Die Fallbasis wird von den Autoren nicht der Referenzmodellierung zugeordnet, da der Empfehlungscharakter einer Losung nicht ex-ante bestimmt wird, sondem in Form von Analogieschliissen erst bei Auftreten eines Problems aufgrund der Ahnlichkeit erfolgt. Die gesamte Fallbasis (Modellinstanzen) als Referenzmodell zu bezeichnen, wtirde eine synonyme Verwendung von spezifischen Modellen und Referenzmodellen bedingen, da sich der Empfehlungscharakter auf die reine Existenz beschrankt. Die Fahigkeit des Auffmdens von ahnlichen Modellen kann jedoch auch bei der Referenzmodellierung niitzlich sein und die Fallbasis kann auch Referenzmodelle enthalten (vgl. Abbildung 1). Dieser Beitrag vergleicht das Konzept der konfigurativen Referenzmodellierung mit dem Konzept des fallbasierten SchlieBens in Bezug auf die Wiederverwendung von Wissen in Modellform. In Kapitel 2 werden konfigurierbare Referenzmodelle vorgestellt; Kapitel 3 beschreibt die Vorgehensweise bei der Anwendung des fallbasierten SchlieBens. AbschlieBend werden in Kapitel 4 die beiden Konzepte einander gegentibergestellt. 2

Wiederverwendung in Form von Referenzmodellen

Es existieren verschiedene Zugange zum Begriff Referenzmodell [FeLo04]. Im weitesten Sinn kann darunter ein Modell verstanden werden, das als Vorbild fur das Ableiten eines spezifischen Modells niitzlich sein konnte [HeHR04]. Dies bedeutet, dass der Inhalt des Referenzmodells bei der Konstruktion eines Artefakts wieder verwendet wird. In der Literatur wird flir Referenzmodelle neben dem inharenten Empfehlungscharakter die Allgemeingiiltigkeit fiir eine Klasse von Modellen gefordert. Uber die Beschaffenheit der Klasse beztiglich

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Andreas Bogl, Maximilian Kobler, Michael Schrefl

Umfang und Homogenitat werden kaum Aussagen getroffen, es bleibt bei der eher pauschalen subjektiv interpretierten Anforderung an die grundsatzliche Anwendbarkeit auf mehrere Untemehmen oder auf eine betriebswirtschaftliche Funktion im Allgemeinen [Brock03, 31]. Der vorliegende Beitrag betrachtet Referenzmodelle unter dem Gesichtspunkt der Wiederverwendung von Modellen bzw. Prozesswissen vorwiegend innerhalb einer Organisation, welche tiber eine Vielzahl von Modellen verfugt (z.B. ein Konzem oder Beratungsuntemehmen). Der Anspruch der Wiederverwendung setzt voraus, dass die Prozesse in irgendeiner Form bereits aufgetreten sind. Ob es sich bei den Modellen um Abbilder realer oder gedachter Sachverhalte handelt ist letztlich unerheblich. Entscheidend ist, dass die Modelle in expliziter Form vorliegen und die geplante Modellerstellung die Wiederverwendung von bereits existierenden Modellen bzw. dem abgebildeten Wissen zulasst. 2.1

Konfigurierbare Referenzmodelle

Referenzmodelle lassen sich anhand einer Vielzahl von Attributen in unterschiedliche Typen unterteilen (vgl. fiir eine Typologie [BrockOB, 98]). Zwei Unterscheidungsmerkmale sind besonders hervorzuheben: das Vorhandensein von Mechanismen zur Anpassung an spezifische Bedingungen und die Aufteilung in Komponenten.

Abbildung 2: Referenzmodelle

Nicht-generische Referenzmodelle konnen lediglich als statische Vorlage zur Entwicklung von spezifischen Prozessmodellen genutzt werden. Generische oder konfigurierbare Referenzmodelle zeichnen sich durch die Moglichkeit einer anwendungsspezifischen Adaption mithilfe entsprechender Mechanismen

Wiederverwendung von Prozessmodellen

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(Platzhalter fflr Aktivitaten, Regeln zur Anpassung, Vererbung etc.) aus [BDKK02] (Abbildung 2). Die iiber die Ablaufstrukturen der Prozessmodelle hinausgehende Beschreibung des Kontexts, in dem die Modelle einzusetzen sind, erlaubt das Ableiten von Regeln ftir die Konfiguration der Prozessmodelle ([Rupp02] zur formalen Definition des Kontexts). [Schii98, 316] unterscheidet dabei die automatische bzw. halbautomatische Konfigurationsphase, in der die Referenzmodelle im Rahmen der vorgesehenen Moglichkeiten angepasst werden, und die Anpassungsphase, in der diese Modelle benutzerspezifisch verandert werden. Referenzmodelle konnen zum Zweck der flexibleren Anwendung und damit der hoheren Wiederverwendbarkeit in Teilmodelle unterteilt werden. Die Kombination wird durch defmierte Schnittstellen ermoglicht. Der Fokus liegt auf der Verwaltung der Elemente und ihrer Beziehungen untereinander. Die Beschreibung der Elemente durch Klassifikationsmerkmale ermoglicht das Auffmden und die Bestimmung der Anwendbarkeit. 2.2

Referenzmodellierung

Referenzmodellierung bezeichnet die Konstruktion von Referenzmodellen. Der Anspruch der Wiederverwendung setzt voraus, dass als Basis fur die Erstellung Modelle verwendet werden, die bereits aufgetreten sind, unerheblich davon, ob die Modelle explizit dokumentiert wurden. Um standardisierte Modelle zu erhalten, werden Modellierungskonventionen vorgegeben. Diese schranken den Freiheitsgrad der Modellierung ein und reduzieren damit die Varietat der Modelle mit dem Ziel eine hohere Vergleichbarkeit der Modelle untereinander und Wiederverwendung von Modellen bzw. Modellteilen zu ermoglichen [KugeOO, 11 If]. Die Vorgaben konnen als normative Vorlagen in Form von untemehmensweiten Empfehlungen oder direkt im Metamodell verankert sein [ZeSSOl]. Die eigentliche Modellierungsaktivitat erfolgt abhangig vom Typ des Referenzmodells und der verwendeten Methodik, gegebenenfalls leicht abgewandelt. Abbildung 3 zeigt exemplarisch die Entwicklung eines Referenzmodells nach [Schu98]. Den Ausgangspunkt stellt die Problemdefinition dar; es wird Konsens zwischen den beteiligten Personen tiber das zu bearbeitende Problem hergestellt und Planungshandlungen durchgefiihrt. Daran angeschlossen folgt die eigentliche Konstruktion des Referenzmodells. Das fertig gestellte Modell wird in das System der bestehenden Referenzmodelle eingeftigt und steht anschlieBend fur die Wiederverwendung zur Verfiigung.

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Andreas Bogl, Maximilian Kobler, Michael Schrefl

Abhildung 3: Vorgehensmodell zur Referenzmodellierung [Schu98, 185]

2.3

Verwaltung von Referenzmodellen

Um Zugang zu umfangreichen Referenzmodellen bzw. Sammlungen von Referenzmodellen zu ermoglichen, konnen diese in Katalogen oder Bibliotheken gespeichert und verwaltet werden. Diese Form bieten neben der zentralen Archivierung die Moglichkeit, mittels unterschiedlicher Navigationsmechanismen geeignete Modelle aufzufinden (vgl. z.B. Sammelband zum MIT Process Handbook [MaCH03], [Fran04], [FeLo02]). Die Navigation erfolgt bei [MaCH03] in den beiden Dimensionen Generalisierung/Spezialisierung und Aggregation/Dekomposition. Generalisierung bedeutet in diesem Zusammenhang die Abstraktion vom Speziellen zum Allgemeinen, z.B. die Abstraktion von Verkauf an Grofihandel und Verkauf an Einzelhandel TAX Verkauf. Dekomposition bedeutet die Untergliederung in Teilprozesse fur z.B. Verkauf: Angebot erstellen, Auftrag annehmen, Ware versenden. Eine Uberprufung der Aktualitat ist notwendig, um den Empfehlungscharakter aufrechtzuerhalten. Damit Referenzmodelle iiber die Zeit nutzbar bleiben, mtissen sie regelmaBig an veranderte Umweltbedingungen angepasst werden bzw. miissen neue Erkenntnisse, die eine Verbesserung der Leistung versprechen, eingearbeitet werden. 3

Fallbasiertes SchlieBen als Ansatz zur Wiederverwendung

In diesem Abschnitt wird fallbasiertes SchlieBen als wissensbasierter Ansatz der Wiederverwendung skizziert. Es wird ein allgemeines Rahmenwerk fiir die Wiederverwendung bei der Konstruktion von Prozessmodellen vorgestellt.

Wiederverwendung von Prozessmodellen

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Kemkomponente eines fallbasierten Systems bildet die Fallbasis. Diese enthalt eine Menge von Fallen (charakteristische Daten eines Problems und seiner Losung), die die Erfahrungen des Systems darstellen. Das Problem beschreibt die Situation des Falles, beispielsweise die Symptome eines Patienten in der Medizin. Die Losung umfasst entweder eine Beschreibung der Ressourcen, die zur Problemlosung verwendet wurden, oder die erforderlichen Schritte zur Problemlosung. Zu den Anwendungsgebieten von fallbasierten Systemen zahlen Help-Desk-Systeme, Intelligente Verkaufssysteme, Experten-systeme und Design-und Planungstools. Die Problemlosung basiert auf der Suche nach ahnlichen Fallen, wobei diese durch die Struktur der Fallbasis und durch ein defmiertes AhnlichkeitsmaB untersttitzt wird. Das Finden von ahnlichen Fallen erfordert eine Adaption an das aktuelle Problem, wozu spezielles Wissen aus der Anwendung notig ist [D0G0O2]. Fallbasierte Systeme konnen in Abhangigkeit davon, ob es sich um analytische oder um synthetische Problemklassen handelt, in fallvergleichende und falladaptierende Systeme unterschieden werden (Abbildung 4).

Ahbildung 4: Problemklassen fallbasierter Systeme [Kram98, 49]

Fallvergleichende Systeme sind dadurch charakterisiert, dass potentielle Losungen eines neuen Problems im Vorfeld bekannt sind. Die primare Aufgabe besteht in der Auswahl der geeignetsten Losung fiir ein neu auftretendes, analytisches Problem aus der Fallbasis, das unverandert wieder verwendet werden kann. Zu den analytischen Problemstellungen zahlen Klassifikation, Diagnose und Entscheidungsunterstiitzung. Klassifikation bedeutet die Zuordnung eines gegebenen Problems zu einer Problemklasse. Voraussetzung dafiir ist, dass die Problemmerkmale und Problemklassen bekannt sind. Ziel der Diagnose ist, eine Problemklassifikation auch bei unvoUstandigen Problemmerkmalen vorzunehmen (z. B. bestimmte Symptome deuten auf eine Krankheit

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hin). Bei der Entscheidungsunterstutzung ist zusatzliches „Allgemeinwissen" iiber den Anwendungsbereich erforderlich, um aktive Unterstiitzung im Entscheidungsfindungsprozess zu ermoglichen (z. B. Auswahl von Investitionsaltemativen erfordert Hintergrundwissen iiber Markte). Falladaptierende Systeme unterscheiden sich von fallvergleichenden Systemen dadurch, dass entsprechende Anpassungsstrategien fur vorhandene Losungen von synthetischen Problemstellungen erforderlich sind, da friihere Losungen nicht unverandert iibemommen werden konnen. Vielfach reprasentiert die neue Losung eine Komposition von geeigneten Losungselementen. Bei der Planung steht die Bestimmung einer Folge von Operationen zur Erreichung eines bestimmten Ziels im Vordergrund (z. B. Produktionsplanung, Transportlogistik). Die Konfiguration umfasst das Anpassen und Zusammensetzen einer Losung aus Komponenten (z. B. Computerkonfiguration). Fiir die bei einem £'«Avwr/'auftretenden Teilprobleme existieren keine vorgefertigten Losungen, bzw. ist keine allgemeingtiltige Losungsstrategie vorhanden (z. B. Entwurf von komplexen Maschinen). Die Komplexitat von synthetischen Problemen ist in der Kegel eine hohere, wodurch es schwieriger ist, geeignete Falle zu identifizieren. Die Methode des fallbasierten SchlieBens umfasst mehrere Teilaufgaben, die eine Phaseneinteilung induzieren. Zu den in der Literatur am bekanntesten, vorgeschlagenen Phasenmodelle zahlt das CBR-Ablaufmodell von [AaP194], das die vier Phasen Retrieve, Reuse, Revise und Retain unterscheidet (siehe Abbildung 5). Ausgangspunkt bildet eine neue Problemstellung, die als neuer Fall codiert wird. Die Retrieve Phase fmdet einen bzw. mehrere ahnliche Falle, beim Reuse erfolgt eine Losungstibertragung bzw. Anpassung, beim Revise wird eine Uberprufung bzw. Verbesserung der Losung vorgenommen. Retain sorgt fur die Bewahrung der gemachten Erfahrungen. Die weiteren Ausfiihrungen dieses Kapitels skizzieren die Beschreibung von Fallen, den Aufbau der Fallbasis und die Wiederverwendung in Analogic zum dem CBR-Ablaufmodell. Im Speziellen wird auf die synthetische Problemklasse im Sinne der Wiederverwendung von Prozessmodellen eingegangen.

Wiederverwendung von Prozessmodellen

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Ahbildung 5: Illustration CBR-Ablaufmodell

3.1

Beschreibung von Fallen

Die Kombination aus Problem und Losung wird als Fall bezeichnet. Ftir die Beschreibung von Fallen in einer Fallbasis gilt es mehrere Aspekte zu berucksichtigen. Der Problem- und Losungsbeschreibung sollte ein einheitlicher Reprasentationsformalismus zugrunde gelegt werden. Dieser Formalismus sollte eine Ahnlichkeitssuche hinsichtlich der Problembeschreibung sowie eine auf Ahnlichkeit basierende Rangordnung unterstutzen. Einfache Formen der Fallreprasentation basieren auf AttributAVert-Paaren, textueller Beschreibung, hierarchischer, graphbasierter oder multimedialer Representation [Gome03, 56f]. Diese Formen der Representation sind jedoch nur fur einfach strukturierte analytische Problembereiche geeignet und weniger fiir komplexe Syntheseaufgaben, far welche objektorientierte oder logikbasierte Reprasentationsformen eingesetzt werden [SchuOl, 93f|. 3.2

Struktur und Organisation der Fallbasis

Um ein fallbasiertes System als Problemlosungsverfahren sinnvoll einsetzen zu konnen ist eine hinreichend groBe Wissensbasis mit Fallen erforderlich [SchuOl]. Im Fall von synthetischen Problemstellungen, wobei das zu losende Problem nicht in der erforderlichen Auspragung vorhanden ist, muss nach dhnlichen Problemen in der Fallbibliothek gesucht werden. Das Auffmden eines vorhandenen, zu einer neuen Problemsituation passenden Falls ist von der Struktur und dem Inhalt der Fallbibliothek abhangig. Um Ahnlichkeiten berechnen und logisch zusammengehorende Komponenten und Modelle

146

Andreas Bogl, Maximilian Kobler, Michael Schrefl

identifizieren zu konnen, sind entsprechende Indexstrukturen erforderlich. Vielfach werden die Falle in Form einer Verzeichnishierarchie organisiert. Hierarchien, beispielsweise fiir funktionale Bereiche, Aufgaben und organisatorische Strukturen reprasentieren mogliche Indizes fiir die strukturierte Verwaltung von Fallen. Abbildung 6 zeigt ein Beispiel, wie die Organisation der Fallbasis im CODAW (Case-Oriented Design Assistant for Workflow Modelling) [Madh04] System realisiert ist. Hier werden zwei Arten von Fallen gespeichert, prototypische Falle und Instanzen zu diesen. Prototypische Falle verftigen uber eine allgemeingiiltige Sequenz von Aktivitaten, die eine generische Geschaftsanforderung erfuUen. Instanzen hingegen verfugen Uber konkrete Auspragungen und tiber einen konkret defmierten Input. Jeder prototypische Fall kann iiber mehre Instanzen verfugen.

Abbildung 6: Organisation einerFallhierarchie in Anlehnung an CODAW[Madh04]

33

Retrieve: Suche von geeigneten Fallen

Die Suche nach Fallen in der Fallbibliothek beginnt mit einer Problembeschreibung. Im Rahmen der Konstruktion von Prozessmodellen basiert die Problembeschreibung entweder darin, einen Ausgangszustand in einen Zielzustand zu transformieren [SchuOl, Madh04] oder auf Basis von Merkmalen des neu zu erstellenden Entwurfs [Kram98]. Das Ergebnis der „Retrieve-Phase" ist eine Menge von Fallen aus der Fallbibliothek, die der Problemstellung am ahnlichsten sind. Die Suche nach Problemlosungen far Problembeschreibungen in Form von Zustandstransformationen erfordert fiir die Bestimmung des AhnlichkeitsmaBes die Anwendung von ungenauen Vergleichsalgorithmen (Matchingalgorithmen)

Wiederverwendung von Prozessmodellen

147

in gerichteten Graphstrukturen. Als Beispiel sei hier der „Similarity-FloodingAlgorithmus" von [MuGR02] angefiihrt, der fiir die Metadatenverwaltung in Datenbanksystemen entwickelt wurde. Der Algorithmus basiert auf der Identifizierung von ahnlichen, lokalen Strukturen zwischen zwei beschrifteten, gerichteten Graphstrukturen, dem Abfragegraphen (Query-Graph) und dem Prozessgraphen (Source-Graph). Der Abfragegraph fiir das Retrieval definiert erforderliche Aktivitaten und Kontrollstrukturen [Madh04]. Ergebnis des Retrievals ist eine Sammlung von Fallen aus der Fallbasis, die ahnliche Strukturen des Prozessgraphen aufweisen. Das Ergebnis wird durch Vergleich der Knoten des Abfragegraphen mit den Knoten des Prozessgraphen erzielt. Die Berechnung der Ahnlichkeit basiert auf der Hypothese, dass zwei Knoten gleich Oder ahnlich sind, wenn auch die durch Kanten verbundenen Nachbam in den Graphstrukturen ahnlich sind, wobei Kantengewichtungen beriicksichtigt werden. Der „Similarity-Flooding-Algorithmus" generiert eine Abbildung (Mapping), in welcher fiir jeden Knoten des Abfragegraphen der am geeignetste Kandidat der zu vergleichenden Graphstruktur gefiinden wird. Die Ahnlichkeit der Beschriftung zweier semantisch ahnlicher Knoten kann beispielsweise durch naturliche Sprachverarbeitung oder durch Techniken der Stringvergleiche berechnet werden [MuGR02]. Altemativ zu „Subgraph-Matching-Algorithmen" kann als Grundlage der Wiederauffindung eine auf Modellmerkmalen basierte Suche durchgefiihrt werden. Ein derartiger Ansatz fmdet sich im CBModeler von [Kram98, 89ffl. Anhand eines „Query-Case" wird das Entwurfsproblem mit Hilfe von Merkmalen beschrieben und dient als Suchanfrage an die Fallbibliothek. Fallbeispiele, die Merkmale des neuen Entwurfsproblems beinhalten, werden als „Source-Cases" bezeichnet und konnen zur Losung einen Beitrag leisten. Die Auswahl des am geeignetsten Entwurfes erfolgt auf Basis der groBten Ahnlichkeit zwischen einem „Source-Case" und dem „Query-Case". 3.4

Reuse: Wiederverwendung von Prozesslosungen

Aufgabe der „Reuse-Phase" ist die Generierung einer Losung aus der in der „Retrieve-Phase" gefiindenen Losung bzw. Teillosungen. Der Idealfall fiir eine Problemlosung ist, dass ein gefundener Fall unverandert fiir eine neue Problemstellung wieder verwendet werden kann. Die Wahrscheinlichkeit fiir einen derartigen Idealfall im Rahmen von Syntheseaufgaben und damit die Prozessmodellierung betreffend wird von Autoren eher als gering eingeschatzt [SchuOl, 91], [Kram98, lOOff]. Eine Wiederverwendung unter Anwendung entsprechender Anpassungsstrategien ist in den meisten Fallen unumganglich. Zusatzlich miissen vielfach mehrere identifizierte Falle, die fiir sich eine optimale Losung fiir ein Teilproblem darstellen, miteinander kombiniert werden.

148

Andreas Bogl, Maximilian Kobler, Michael Schrefl

Die Konstruktion von Prozessmodellen erfordert eine Komposition und Adaption von identifizierten Losungen innerhalb eines Zustandsraums, welcher durch einen Ausgangszustand und einer Menge von Zielzustanden (Prozessziele) ein Planungsproblem darstellt. Diese Form der Generierung einer Losung unter Anwendung eines fallbasierten Systems wird als fallbasierte Planung bezeichnet [vgl. hierzu BAVM98] und basiert auf domanenunabhangigen Technologien der kiinstlichen Intelligenz. Beispielhaft fur einen derartigen Ansatz ist der SHOP (Simple Hierarchical Ordered Planning) Algorithmus, eine Implementierung der „Hierarchical-Task-Network-PlanningTechnik" [NCLM99]. Der SHOP Algorithmus unterstutzt das SchlieBen auf Basis von Vor- und Nachbedingungen von Prozessaktivitaten innerhalb eines defmierten Zustandsraums. 3.5

Revise: Uberprufen und Korrektur der Losung

Die „Revise-Phase" dient der LFberpnifung bzw. Evaluierung und Korrektur bzw. Modifikation der in der Reuse Phase generierten Losung. Ergebnis dieser Phase ist eine korrekte Losung fur eine gegebene Problemstellung. Die Uberpriifung kann beispielsweise durch Simulation erfolgen oder indem die vorgeschlagene Losung in der tatsachlichen Umgebung auf die reale Problemstellung auBerhalb des CBR-Systems evaluiert wird [AaP194]. Die Losungskorrektur beschaftigt sich im ersten Schritt mit der Identifizierung und Erklarung von Fehlem in der vorgeschlagenen Losung. Beispielhaft sei hier das CHEF System [Hamm89] angefiihrt, welches kausales Wissen einsetzt um Erklarungen zu liefem, warum bestimmte Ziele eines Losungsplans nicht erreicht wurden. AnschlieBend erfolgt die Korrektur der Losung auf Basis der Fehlerursachen, wobei es sich hier um einen iterativen Prozess der Losungskorrektur handeln kann. 3.6

Retain: Erweiterung der Fallbibliothek

Ziel der „Retain-Phase" ist die Erweiterung der bestehenden Fallbasis um die bei der Problemlosung gewonnenen Erfahrungen. Die Erweiterung der Fallbasis um Wissen, welches durch die Losung eines neuen Problems generiert wurde, kennzeichnet das Paradigma rund um „Case-based Learning". Fiir die Wissensextraktion einer neuen Problemlosung sind die in der „Revise-Phase" gewonnen Evaluierungs- und Korrekturerkenntnisse von Bedeutung. Zusatzlich gilt es zu entscheiden, ob ein neuer Fall aufgenommen werden soil, oder ob ein zur Losung verwendeter Fall um zusatzliches Wissen angereichert werden soil. Wurde ein neuer Fall durch die Anwendung zusatzlicher Methoden, wie beispielsweise durch die Interaktion mit dem Benutzer gelost, so wird in der Literatur [vgl. AaP194] empfohlen einen neuen Fall anzulegen. Neben der Extraktion von relevanten Informationen zur Erweiterung der Wissensbasis

Wiederverwendung von Prozessmodellen

149

zahlt auBerdem die Klarung der Frage, wie der neue Fall indexiert und in die Fallbasis integriert werden soil, um fur ein spateres Retrieval genutzt werden zu konnen. 4

Zusammenfassung

Die Referenzmodellierung entspricht der proaktiven Wiederverwendungsstrategie. Die Entscheidung fiir die Entwicklung eines Referenzmodells erfolgt vor dem Auftreten des konkreten Anwendungsfalls. Der Aufwand fiir die Entwicklung und Verwaltung von Referenzmodellen ist als hoch einzuschatzen [FrankOO]. Weder die geforderte Allgemeingiiltigkeit noch der Empfehlungscharakter lassen sich objektiv messen und es kann von der Annahme ausgegangen werden, dass sich diesbeztiglich die Wahmehmung zwischen Konstrukteuren und Nutzem unterscheidet [Brock03, 32-34]. Der Aufwand fiir die Entwicklung, Verwaltung, Wartung und Pflege der Referenzmodelle sollte in Kauf genommen werden, wenn ein angemessener Nutzen direkt ersichtlich ist. In einem Umfeld, in dem Modellierung nur auf hoher Abstraktionsebene sinnvoll ist, sinkt der Nutzen fiir den Anwender. Das Hinzufiigen von konfigurierbaren Elementen erhoht die Komplexitat und erfi)rdert vom Anwender ein Verstandnis tiber die Konfigurationsmechanismen. Das Risiko bei der Referenzmodellierung liegt darin, Losungen fiir ein Problem zu konstruieren, das aus Anwendersicht nicht besteht [Schti97, 184!]. Fallbasiertes SchlieBen eroffnet zahlreiche Potenziale im Rahmen der Wiederverwendung von bestehendem Prozesswissen im Sinne der synthetischen Problemklasse. Ein fallbasiertes System unterstutzt Anwender in der Erklarung, in der Suche und in der Rechtfertigung einer konkreten Losung fiir eine bestimmte Problemsituation. Dieses Potenzial ist jedoch von der Qualitat der zugrunde liegenden Fallbasis abhangig. Verfiigt die Fallbasis beispielsweise tiber eine zu geringe Anzahl an ahnlichen Fallen fiir eine konkrete Problemsituation, so kann keine geeignete Losung gefimden und wieder verwendet werden. Damit verbunden ist als weitere Herausforderung die Integration von vorhandenem Prozesswissen in bestehende „ProzessRepositories" anzusehen. Eine Integration erfordert einen Abgleich zwischen dem zugrunde liegenden Metamodell der Prozessmodelle und der defmierten Reprasentation von Fallen in der Fallbibliothek. Das Befiillen der Fallbibliothek mit Fallen ist somit ein interaktiver Prozess, der nicht vollautomatisiert untersttitzt werden kann. Die Qualitat des Problemlosungsprozesses ist letztendlich von der Struktur und vom Inhalt (Anzahl der Falle) der Fallbasis abhangig.

150

Andreas Begl, Maximilian Kobler, Michael Schrefl

Vergleichskriterium

Konfigurierbare Referenzmodellierung

Fallbasiertes Schliefien

WiederverwendungsStrategie

Proaktiv Vor Eintritt des Anwendungsfalls

Reaktiv Nach Eintritt des Anwendungsfalls

Suche des wiederverwendbaren Artefakts

Im Modell oder in Modellbibliotheken

Problemsituation in der Fallbasis

Vom Modellersteller berucksichtigte Varianten

Unterstiitzung durch Methoden der Ktinstlichen Intelligenz

Entwicklung und Pflege der Referenzmodelle

Aufbau und Pflege der Fallbasis

Durch Referenzmodellersteller

Aufgrund Existierende Losungen

Integration von Losungen fur Probleme, die nicht existent sind

Losung nur moglich, wenn ahnlicher Fall bereits aufgetreten ist

Form der Unterstiitzung des Modellierers Aufwand Empfehlungscharakter Gefahr bei der Anwendung

Tabelle 1: Vergleichsmatrix: Referenzmodelle, Fallbasiertes Schliefien

AbschlieBend kann festgehalten werden, dass sich die Ansatze nicht ausschlieBen, sondem miteinander kombiniert werden konnen, beispielhaft wird auf CBModeler von [Kram98] verwiesen. An den Instituten flir Wirtschaftsinformatik an der Johannes Kepler Universitat Linz wird ein Ansatz in Form eines „Process Knowledge Warehouses" entwickelt, das den Aufbau und die Struktur der Fallbibliothek fiir den Einsatz eines fallbasierten Systems spezifiziert. Mit Hilfe speziell zu entwickelnden „Process-Pattem-MiningMethoden" werden anschlieBend aus dem „Process Knowledge Warehouse" wiederkehrende Muster konstruiert und daraus wieder verwendbare, generische Prozessbausteine generiert. 5

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Individualisierung

von

Wirtschaftsinformatik im Spannungsfeld der Praxis

Uber Nutzeffekte und Techniken ganzheitlicher StakeholderKommunikation bei E-Government-Projekten anhand von Praxis-Erfahrungen bei Fabasoft Anhand konkreter Projekterfahrungen des aufdie Entwicklung und Einfuhrung von Standardprodukten fur Workflow, Dokumenten-Management und EGovernment spezialisierten Unternehmens Fabasoft wird uber Nutzeffekte und Techniken eines Stakeholder-orientierten Zugangs zu E-Government-Projekten berichtet. Ausgehend von einigen grundsdtzlichen Uberlegungen zur Stakeholder-Struktur bei E-Government-Projekten wird besonders der Aspekt der Kommunikation mit beziehungsweise zwischen den Stakeholdern behandelt. Es wird dargestellt, wie durch spezielle Projekt-Vorgehensweisen und Werkzeugeinsatz diese Kommunikation gefordert, strukturiert und als wichtiger Beitragfur einen nachhaltigen Projekterfolg genutzt werden kann. Insbesondere wird das Konzept von Use-Cases als mogliche „Lingua franca" fur die Kommunikation der einzelnen Stakeholder beziehungsweise die hierfur erforderlichen Erweiterungen in Ergdnzung zu klassischen Use-Cases diskutiert.

Leopold Bauernfeind, Helmut Fallmann, Karl Mayrhofer 1

Einleitung

Stakeholder-Denken ist nicht neu. Wegbereitende LFberlegungen dazu lassen sich beispielsweise bereits bei Adam Smith nachweisen [AWHS02]. Systematisiert und popularisiert wurde das Stakeholder-Konzept Mitte der 1980er Jahre durch R. Edward Freeman [Free84], was in der Folge eine verstarkte Diskussion dariiber in Gang setzte, wie das strategische Management von Untemehmen nach dem Gesichtspunkt der Beriicksichtigung aller Stakeholder effektiver und nachhaltiger gestaltet werden konnte. Angeregt durch Diskussionen und Workshops mit Friedrich Roithmayr sowie durch PubUkationen in diesem Bereich [FiRo03; SchoOl] stellte sich fur das Untemehmen Fabasoft die Frage, welche praktischen Nutzeffekte durch Stakeholder-Thinking bei Knowledge-intensiven E-Govemment-Projekten des Offentlichen Sektors (diese Art von Projekten ist aktuell der Hauptgeschaftsbereich der Fabasoft Gruppe) erzielbar sind. Leif Flak stellt beispielsweise in diesem Zusammenhang ganz klar fest:

156

Leopold Bauemfeind, Helmut Fallmann, Karl Mayrhofer

„Respecting stakeholders' interests can lead to improved e-govemment projects. Moreover, an ethical response to stakeholder e-govemment interests makes an agency reliable and trustworthy, thereby increasing its political credibility." [FlRo05]

Konkreter und pragmatischer im Hinblick auf den angestrebten Projekterfolg sieht Yoo Ja-Kyung die Vorteile: „- Improved effectiveness: more likely to have appropriate project design and commitment to achieving objectives, - Improved sustainability: commitment of stakeholders will lead sustainability after the completion of the project, - Strengthened local ownership: shared vision, - Reduced risk of failure: sharing risks, not shifting risks" [JaKy05].

2

Identiflkation der Stakeholder im E-Government

Ausgehend von der klassischen Definition von Freeman „A stakeholder in an organization is (by definition) any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization's objective" [Free84]

- konnen fiir E-Govemment insbesondere folgende Stakeholder identifiziert werden (Tabelle 1): Stakeholder

Stake (beispielhaft)

"Online-affine"BiirgerZ-innen

Erv^arten sich zeit- und ortsabhangige OnlineDienstleistung; haben Informationsbedarf; haben eventuell Datenschutzbedenken („glasemer Burger") bzv^. Sicherheitsbedenken oder Rechtssicherheitsbedenken

"Online-averse"BiirgerZ-innen

Wollen E-Govemment-Online-Dienste nicht nutzen; haben Angst vor einem „Digital Divide"; wollen aber sparsame Verwaltung

Medien

Verstarken Erfolgs- und Misserfolgsmeldung

Untemehmen

Wollen schnelle und effiziente Verwaltung; sehen Serviceorientierung der Verwaltung als Standortkriterium

- Auft;ragnehmer Umsetzungsproj ekt

Strebt erfolgreiches, wirtschafl;lich sinnvolles Projekt an („In Time, In Budget"); will erfolgreiche Referenz

- Projektteam Auftragnehmer

Strebt erfolgreiches Projekt an; strebt positive „working relationship" mit dem Projektteam des Auftraggebers an

Stakeholder-Kommunikation bei E-Govemment-Projekten am Beispiel Fabasoft

157

- Berater des Auftraggebers

WoUen erfolgreiches, beratungsintensives Projekt („In Time, In Budget")

- Hardware- und Infrastrukturlieferanten

WoUen Umsatz, Referenz

- Dienstleister fiir den Betrieb (behordenintem oder -extern)

Wollen definierte Service Levels erbringen; suchen Skalenvorteile

Non-GovemmentOrganisationen - Interessensvertretungen - Wirtschaftskammem

Vertreten Steuer zahlende Untemehmen; wollen schlankere, serviceorientiertere und kostengiinstigere Verwaltung; sind in viele E-GovemmentTransaktionen eingebunden

- Arbeiterkammem

Konsumentenschutz

- Gewerkschaften

Arbeitnehmerschutz; Vermeidung „glaseme Beamte"

- Datenschutzorganisationen

Vermeidung „glaseme Burger"

Verwaltung - Beauftragende Stelle

Hat politischen Auftrag; will „Proof of Concept"; will sich mit erfolgreichem Projekt als innovative Dienststelle profilieren

- Anwendende Stelle

Tragt operatives Projektrisiko mit; muss Ressourcen bereitstellen

- Budget bereitstellende Instanz (Offentliche Hand und/oder private Investoren (PPP))

Muss ROI darstellen

- Kontrollierende Instanz (Rechnungshof usw.)

Uberwacht die Kriterien der Sparsamkeit, Wirtschaftlichkeit, ZweckmaBigkeit

- Personalvertretung

Will Schlechterstellung der ArbeitnehmerZ-innen verhindem (Ergonomiebedenken, Uberwachungsbedenken usw.); Angst vor Personalabbau, will oft aktiv das System mitgestalten

- Projektteam Auftraggeber

Strebt erfolgreiches Projekt an, strebt positive „working relationship" mit dem Projektteam des Auftragnehmers an, erste Anlaufstelle fiir interne Kritik

158

Leopold Bauemfeind, Helmut Fallmann, Karl Mayrhofer

- Leitbenutzer (Multiplikatoren)

„Evangelisten" fiir das neue System - „Martyrer", wenn es nicht fUnktioniert

- Management

Muss intern motivieren; steht in der Pflicht von Politik und Kontrollinstanzen

- Gesetzgeber

Schaffl die rechtlichen Rahmenbedingungen (beispielsweiseE-Govemment-Gesetz)

- Politik

Will Erfolge verkaufen; muss Budgets genehmigen und vertreten; negativer Fall-out bei Misserfolg; international E-Govemment-Rankings

Tabellel: Steakholder im E-Government (exemplarisch)

Diese Auflistung ist nur exemplarisch und nicht vollstandig. Aus der Tabelle 1 ist aber bereits ersichtlich, dass in einem solchen Projekt durchaus unterschiedliche Interessenslagen aufeinander treffen. Die involvierten Gruppen von Stakeholdem sind hinsichtlich ihrer Einbindung unterschiedlich aktiv - auch unterschiedlich abhangig von dem Stadium, in dem sich ein E-Govemment-Vorhaben befmdet. Fiir die folgenden Untersuchungen konzentrieren wir uns auf die Realisierungsphase eines E-Govemment-Projekts. 3

Stakeholder in der Realisierungsphase eines E-Government-Projekts

Geht man von einem ganz konkreten Umsetzungsprojekt einer bestimmten angestrebten E-Govemment-Funktionalitat aus, so lasst sich tiblicherweise ein Subset von Stakeholdem identifizieren, die in der taglichen Projektarbeit zusammenarbeiten und miteinander intensiv kommunizieren (sollen): das Umsetzungsteam. Dieses Subset an Stakeholdem tritt mit den anderen Stakeholdem nur sporadisch bzw. in Ausnahmesituationen oder routinemaBig in groBeren Zeitintervallen in Kontakt. Ein solches Umsetzungsteam setzt sich in der Praxis folgendermaBen zusammen: ^ =^ => => => =>

Projektteam der Auftraggeberseite, Projektteam der Auftragnehmerseite, Leitbenutzer (Multiplikatoren), Personalvertretung, Management der Auftraggeberseite (auf Ebene eines Lenkungsgremiums), Management der Auftragnehmerseite (auf Ebene eines Lenkungsgremiums).

Bereits an dieser Stelle soil angemerkt werden, dass die Einbeziehung der Personalvertretung spatestens in der Realisiemngsphase - ideal ware bereits in

Stakeholder-Kommunikation bei E-Govemment-Projekten am Beispiel Fabasoft

159

der Konzeptionsphase eines Projekts - ein Schliisselfaktor fur die spatere Akzeptanz der umzusetzenden Losung ist. Weitere kritische Erfolgsfaktoren in dieser Projektphase sind - neben der technischen Kompetenz des Anbieters und der Leistungsfahigkeit und Aufgabengerechtheit seiner Produkte - das Projekt-Vorgehensmodell und die Projektkommunikation. Zum Thema Projektvorgehensmodell bei E-Govemment-Projekten kommt im deutschsprachigen Raum sehr stark das so genannte V-Modell XT [IABG04; WEIT04] zum Einsatz, welches auch Fabasoft als Kern des Fabasoft Vorgehensmodells [Mayr04] verwendet. Aus dem Blickwinkel einer Stakeholder-Betrachtung kommt der Projektkommunikation besondere Bedeutung zu. 4

Erfolgreiche Projektkommunikation

Die Projektkommunikation besitzt einen intemen Wirkungskreis im Umsetzungsteam und einen extemen, der sich an die restlichen E-GovemmentStakeholder richtet. Diese Kommunikation in den zweiten Wirkungskreis wird auch als „Projektmarketing" bezeichnet. 4.1 Projektkommunikation im Umsetzungsteam Grundvoraussetzung flir effektive und konstruktive Kommunikation im Umsetzungsteam ist ein gemeinsames Verstandnis der Ziele, Anforderungen und Rahmenbedingungen des Projekts. Dieses ist im fixr die systemtechnische Realisierung erforderlichen Detaillierungsgrad oft nicht ausschlieBlich den bestehenden Spezifikationen zu entnehmen und muss daher in einer ersten Projektphase einvemehmlich zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer weiter detailliert werden. Insbesondere betrifft dies die konkrete Ausgestaltung von geforderten Leistungsmerkmalen der Losung, angepasst an die Arbeitsablaufe und die Organisationsstruktur der Auftraggeberseite. Um den daftir erforderlichen Dialog zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer zu ermoglichen, ist eine „gemeinsame Sprache" zu fmden. Dieser Formalismus muss einerseits prazise genug fur eine Spezifikation sein, die nach einvemehmlicher Freigabe auch Grundlage der Detailimplementierung ist und andererseits darf dieser Formalismus jedoch nicht so technisch oder produktbezogen sein, dass die Anwendervertreter auf der Auftraggeberseite diese Spezifikation nicht heranziehen konnen, um zu beurteilen, ob die spezifizierte Losung ihren Vorstellungen und Vorgaben entspricht. Zu diesem Zweck verwendet Fabasoft in Projekten seit mehreren Jahren sehr erfolgreich eine eigene Adaptierung des „Use-Case-Modells", in der Folge gekurzt dargestellt nach Karl Mayrhofer [Mayr04].

160

Leopold Bauemfeind, Helmut Fallmann, Karl Mayrhofer

4.2 Das Fabasoft Use-Case-Konzept Der Begriff „Use Case" wurde von Ivar Jacobson gepragt [JaCJ92], primar als Modellierungselement zur Dekomposition von komplexen Anwendungssystemen fiir die objektorientierte Softwareentwicklung. In Zusammenarbeit mit Grady Boock und James Rumbaugh hat Ivar Jacobson dieses Konzept in einen umfassenden Softwareentwicklungsprozess unter dem Titel „Unified Software Development Process" eingebracht [JaBR99]. Ausgehend von diesem Use-Case-Modell pragt Fabasoft den Begriff UseCase allerdings nicht fiir die Modellierung von Softwaresystemen fiir objektorientiertes Software-Engineering, sondem hebt das Konzept aus der formalen Welt der Softwareentwickler in die Losungswelt der Endanwender. Fabasoft verwendet Use-Cases fiir die Strukturierung des umfassenden Leistungsumfangs einer Fabasoft Standardproduktlosung und fiir die Komposition von E-Govemment-Losungen auf Basis der Fabasoft Produktfimktionalitat. Warum eignen sich Use-Cases besonders gut fiir die Modellierung mit Fabasoft Softwareprodukten? Frank Armour und Granville Miller defmieren insbesondere folgende Bereiche, die sich fiir die Modellierung mit Use-Cases anbieten [ArMiOl]: => die Modellierung von Geschaftsprozessen, => die objektorientierte Modellierung, => die Modellierung mit wieder verwendbaren Softwarekomponenten. Diese angefiihrten Bereiche sind bei Fabasoft Softwareprodukten besonders ausgepragt: => Fabasoft Softwareprodukte (beispielsweise die Fabasoft eGov-Suite) ermoglichen die einfache Modellierung und Umsetzung von Geschaftsprozessen auf Basis der dafiir verfiigbaren WorkflowFunktionalitat. =:> Die gesamte Losungsfiinktionalitat eines Fabasoft Softwareprodukts ist vollstandig objektorientiert defmiert und wird durch eine Hierarchic von Objektklassen reprasentiert, die einfache Vererbung unterstlitzt. Der Unterschied zur klassischen objektorientierten Softwareentwicklung besteht jedoch darin, dass Fabasoft Softwareprodukte hoherwertige Geschaftsobjekt-Klassen defmieren, die nicht mit einer objektorientierten Programmiersprache durch Programm-Code defmiert sind, sondem vielmehr in einem verteilten Fabasoft Objektspeicher (Object Repository) persistiert werden. Damit ist es moglich, in der grafischen Benutzeroberflache der Fabasoft eGov-Suite durch Konfiguration (ohne Programmierung) neue Objektklassen von bestehenden Objektklassen

Stakeholder-Kommunikation bei E-Govemment-Projekten am Beispiel Fabasoft

161

abzuleiten bzw. ftir bestehende Objektklassen neue Attribute zu implementieren. =^ Eine Fabasoft Softwareproduktlosung besteht aus wieder verwendbaren Softwarekomponenten. Eine Fabasoft Softwarekomponente bildet ein Losungsmodul, das die Klassenhierarchie um bestimmte hoherwertige Geschaftsobjekt-Klassen erweitert. Fabasoft Softwareprodukte sind pradestiniert dafiir, die umfassende Losungsfunktionalitat durch Use-Cases zu strukturieren und auf diesem Fundament neue Use-Cases fur E-Govemment-Losungen zu modellieren. 4.2.1

Fabasoft Use-Cases

Ein Fabasoft Use-Case defmiert eine konkrete Abfolge von Schritten, die ein Anwender mit der Funktionalitat eines Fabasoft Softwareprodukts ausflihrt, um eine bestimmte Aufgabenstellung seiner Geschaftstatigkeit erfolgreich zu erledigen. Ein Use-Case beschreibt gewissermaBen einen Weg durch die umfangreiche Funktionalitat einer Fabasoft Standardproduktlosung, den ein Anwender ftir die erfolgreiche Durchfiihrung seiner Geschaftstatigkeit beschreiten kann. Beispiel: Der Use-Case „Ein Papierdokument als Eingang registrieren" defmiert, welche Schritte ein Kanzlist in der ELAK-Losung der Fabasoft eGov-Suite ausfiihrt, um ein Papierdokument erfolgreich als elektronischen Eingang zu registrieren. 4.2.2

Use-Case-Schritte

Fabasoft defmiert die folgenden Typen von Use-Case-Schritten: 1. Die Ausfiihrung eines Arbeitsschrittes einer Prozessaktivitat durch den Anwender im Arbeitsvorrat. 2. Die Aktivierung einer bestimmten GUI-Funktion der Standardproduktlosung, beispielsweise durch Auswahl eines Meniieintrags oder einer Schaltfiache in der Benutzeroberflache im Webbrowser. 3. Eine hinreichend prazise, unmissverstandliche Formulierung als Freitext. 4.2.3

Losungsbereiche

Losungsbereiche dienen der Strukturierung des Leistungsumfangs einer Standardproduktlosung und fassen Use-Cases aus dem gleichen Anwendungsbereich zusammen.

162

Leopold Bauemfeind, Helmut Fallmann, Karl Mayrhofer

Beispiel: Im Losungsbereich „Eingangserfassung" der Standardproduktlosung Fabasoft eGov-Suite werden unter anderem folgende Use-Cases zusammengefasst: - Ein Papierdokument als Eingang registrieren. - Einen physischen Eingang registrieren. - Eine Microsoft Outlook E-Mail als Eingang registrieren. - Eine Lotus Notes E-Mail als Eingang registrieren. 4.2.4

Anwenderzielgruppen

Der umfangreiche Leistungsumfang eines Fabasoft Softwareprodukts ist nach Anwenderzielgruppen strukturiert. Fiir jede definierte Anwenderzielgruppe wird eine optimierte WebBenutzeroberflache im Fabasoft Webbrowser-Client angeboten („Web-Portal" einer Anwenderzielgruppe). Beispiel Fiir die Fabasoft eGov-Suite sind beispielsweise folgende Anwenderzielgruppen definiert: 1. Kanzlei/Registratur, 2. Leitung/Management, 3. Sachbearbeitung, 4. Administration. 4.2.5

Das Fabasoft Use-Case-Konzept

Das Fabasoft Use-Case-Konzept (Abbildung 1) besteht darin, den gesamten Leistungsumfang (im Sinne des Funktionsumfangs) einer Fabasoft Softwarelosung aus der Sicht eines Anwenders strukturiert nach Anwenderzielgruppen, Losungsbereichen, Use-Cases und Use-Case-Schritten zu defmieren. Dieses Konzept wird in den folgenden Fallen zum Einsatz gebracht: => fiir die Strukturierung des Leistungsumfangs der verfiigbaren Fabasoft Standardprodukte(Softwareproduktinformation), =^ fiir die Definition des Leistungsumfangs zukunftiger Softwareprodukte und =^ fiir die Spezifikation von Projektlosungen.

Stakeholder-Kommunikation bei E-Govemment-Projekten am Beispiel Fabasoft

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Abbildung 1: Beispiel fur Use-Cases der Zielgruppe „Kanzlei"

Die Frage „Was leistet das Standardprodukt fiir die Kanzlei?" lasst sich durch die definierten Use-Cases eindeutig beantworten, und zwar in einer Form, die insbesondere auch fiir Kanzlisten einfach verstandlich ist und kein besonderes technisches Fachwissen oder hohes Abstraktionsvermogen voraussetzt. Vergleich mit „Advanced Use Case Modeling" Abbildung 2 zeigt das Fabasoft Use-Case-Konzept im Vergleich mit dem UseCase-Modell fiir „Advanced Use Case Modeling" gemaB [ArMiOl]. Fabasoft hebt das Use-Case-Konzept aus der fi)rmalen Welt der objektorientierten Softwareentwicklung in die Losungswelt des Anwenders.

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Leopold Bauemfeind, Helmut Fallmann, Karl Mayrhofer

Abbildung 2: Das Fabasoft Use-Case-Modell im Vergleich

4.3

Fabasoft Projekt-DMS

Neben dem gemeinsamen Verstandnis zur angestrebten Losung iiber das Fabasoft Use-Case-Konzept ist es fiir eine erfolgreiche Projektkommunikation auch besonders wichtig, eine gemeinsame Plattform fiir die Ablage und Recherche projektrelevanter Dokumente herzustellen („Projektgedachtnis"). Bei Fabasoft Projekten ist es mittlerweile zum Standard geworden, hierfiir das „Fabasoft Projekt-DMS" zu verwenden. Es handelt sich dabei um ein von Fabasoft zentral als Applikations-Service betriebenes DokumentenManagement-System basierend auf den Fabasoft Produkten. Das System verfligt iiber die klassischen Funktionalitaten eines Dokumenten-Management-Systems wie beispielsweise flexible Ablagestrukturen, Zugriffsrechte, (Jbersichten und Berichtsmoglichkeiten sowie Volltext-Recherchemoglichkeiten, Unterschriftsregelungen, Verwaltung von Versionen und Freigabestanden, WorkflowFunktionalitaten und Archivierung. tJber eine Rucksack-Funktion konnen auch Dokumente und Ablagen fiir einen Offline-Betrieb ausgecheckt, bearbeitet und bei Verfiigbarkeit einer Netzverbindung wieder eingecheckt werden. Die Benutzeroberflache dieses Dokumenten-Management-Systems ist Webbasiert und steht alien Projektmitgliedem (Auftraggeber und Auftragnehmer)

Stakeholder-Kommunikation bei E-Govemment-Projekten am Beispiel Fabasoft

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zeit- und ortsunabhangig tiber einen authentisierten Zugang zur Verfugung. Damit wird eine jederzeit konsistente gemeinsame Sicht der projektrelevanten Dokumente - einschliefilich der Vertragsdokumente, der freigegebenen Projektplane und des projektrelevanten E-Mail-Verkehrs - ermoglicht. Ublicherweise wird das Fabasoft Projekt-DMS unmittelbar nach ProjektKickoff eingerichtet und tiber die gesamte Projektlaufzeit (einschlieBlich allfalliger Anschlussprojekte und der Betriebs- und Pflegephase) genutzt. 4.4

Fabasoft Projekt-Servicedesk

Der Fabasoft Projekt-Servicedesk, der auf Fabasoft Standardprodukten basiert, wird ebenso von Fabasoft als Applikations-Service den Projekt-Mitgliedem zur Verfiigung gestellt. Uber dieses System werden alle Feedbackpunkte - von gefundenen Fehlem in der Testphase bis bin zu Change Requests - in einem einheitlichen Format zentral erfasst. Diese Feedbackpunkte stehen damit in konsistenter Form alien Projekt-Mitgliedem zur Verfiigung, werden einvemehmlich klassifiziert und priorisiert und bilden so die Grundlage fiir die weitere Arbeitsplanung. Auch hinsichtlich des Feedbacks hat es sich in Projekten als tiberaus zweckmaBig erwiesen, eine gemeinsame und konsistente Kommunikationsdrehscheibe zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer zu etablieren. Die im Projekt-Servicedesk erfassten Feedbackpunkte sind in der Folge sowohl Bezugspunkt fiir die Projekt-Qualitatssicherung als auch Bestandteil des Abnahmeprozesses. 5

Projektmarketing

Wurde die effiziente Kommunikation innerhalb des Umsetzungsteams ermoglicht, ist es von zentraler Bedeutung, die tibrigen Stakeholder nicht aus dem Auge zu verlieren und diese auch kontinuierlich am Projektfortschritt partizipieren zu lassen. Nach dem Motto „Tue Gutes und rede dariiber" gehort auch hier „das Trommeln zum Geschaft". 5.1

„ BackOffice "Systeme

Handelt es sich bei dem zu erstellenden E-Govemment-System um ein verwaltungsintem wirkendes („Backoffice") System, so sind die zukiinftigen NutzerZ-innen dieses Systems einzubinden und zu motivieren. Je weniger offizielle Information zur Verfiigung steht, desto mehr Potenzial besteht fiir Geriichte und Befiirchtungen. Zuallererst hat der Auftraggeber diesbeziiglich seine Position zu Zielen und Vorgehensweisen fiir das E-Govemment-Projekt zu defmieren und diese auch konsequent, beginnend beim Management, zu kommunizieren, damit falsche

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Leopold Bauemfeind, Helmut Fallmann, Karl Mayrhofer

Erwartungshaltungen bei den Anwendem vermieden werden konnen. Bei dieser Kommunikation ist wirksame und sichtbare Untersttitzung durch einen „ProjektMentor" der obersten Fiihrungsebene des Auftraggebers besonders wichtig und oft erfolgsentscheidend. Die Palette von Projektmarketing-Aktivitaten reicht vom „Branding" des Projekts (Projektlogo, eigene „Project Identity") iiber die Einrichtung ungezwungener Informations- und Diskussionsformen (virtuell und physisch („eGov-Cafe") bis hin zur Durchftihrung von Projekt-Roadshows oder die Erstellung von Motivationsvideos. Ein kritischer Erfolgsfaktor ist dabei, dass die Projektziele von der obersten Leitungsebene mitgetragen und klar kommuniziert werden, damit die Last der tjberzeugungsarbeit nicht bei den IT- oder Organisationsverantwortlichen liegt. 5.2

„ Frontoffice "Systeme

Soil das zu implementierende E-Govemment-System primar extern wirken beispielsweise als Online-Dienstleistung fiir BtirgerZ-innen und/oder Untemehmen - so ist in die Projektmarketing-Uberlegungen erganzend eine zielgruppen-adaquate Promotion dieses Service aufzunehmen. In Anerkennung dieser Notwendigkeit haben mehrere nationale offentliche Verwaltungen sehr zweckmaBige Leitfaden erarbeitet und publiziert. Stellvertretend soil hier beispielsweise auf die diesbezuglichen Dokumente der australischen Verwaltung hingewiesen werden [AGIM06], die ausgehend von etablierten Marketing-Grundsatzen konkrete und praxisorientierte Checklisten enthalten. 6

Resiimee

Aus unseren bisherigen Projekterfahrungen konnen wir konstatieren, dass die konsequente Berucksichtigung einer ganzheitlichen Stakeholder-Kommunikation iiber die gesamte Projektlaufzeit die Akzeptanz und die Nachhaltigkeit von E-Govemment-Vorhaben deutlich fordert. Fabasoft sieht hier erhebliches Potenzial fur verkiirzte Gesamtdurchlaufzeiten und eine verringerte Anzahl von Iterationen, welche beispielsweise durch Missverstandnisse entstehen. Dies schont die Budgets und die Nerven aller Beteiligten. Uber die kommerzielle Betrachtung hinaus sind aber besonders die Motivationswirkung und die positive Einstellung hervorzuheben, die durch ein proaktives und systematisches Zugehen auf die einzelnen Stakeholder erreicht werden konnen. Gerade bei groBen und komplexen Projekten entscheiden diese Faktoren unserer Erfahrung nach oft iiber den subjektiv wahrgenommenen Projekterfolg oder -misserfolg - und damit iiber die zukiinftigen Nutzungschancen und Ausbauchancen eines E-Govemment-Systems.

Stakeholder-Kommunikation bei E-Govemment-Projekten am Beispiel Fabasoft

7

167

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Geschaftsprozessmanagement - im Spannungsfeld zwischen Theorie und Praxis - moderne Schlagworte oder tatsachlich ein Weg der Zukunft? Der folgende Beitrag setzt sich mit der Umstrukturierungsproblematik vieler Unternehmen und der damit verbundenen Neuorientierung auseinander. In den folgenden Ausfuhrungen wird ein Vorgehensmodell mit starkem Praxisbezug vorgestellt, welches Methoden und Moglichkeiten aufzeigt, auf interne und externe Verdnderungen mittels ganzheitlicher Sicht fruhzeitig reagieren zu konnen, um letztlich das 'eigene' Unternehmensmodell entsprechend auszurichten. Der Beitrag ist als Leitfaden fur eine strukturierte Vorgehensweise gedacht, der diesem Umbruchsdenken Rechnung trdgt und den Weg hin zu einer praktikablen Umsetzung beschreibt.

Wolfgang Mathera 1

Von der Funktions- zur Prozessorientierung: oder die Transformation von der „Informationsgesellschaff ^ zu einer „Prozessgesellschaft" agierend in iibergreifenden Wertenetzwerken

Die Informatisierung verandert Markte, Produkte, das Management, die Geschaftsprozesse und die Form der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen. Der Geschaftsprozess als neues Modell der Organisation verbindet die Geschaftsstrategie mit dem Informationssystem und wird so zur Drehscheibe neuer untemehmerischer Losungen [Oste96]. Die Orientierung von Unternehmen an der effizienten Ausffihrung von Einzelfunktionen hat in den vergangenen Jahrzehnten zur lokalen Optimierung und Perfektionierung von Funktionsbereichen gefuhrt. Technologische und organisatorische Entwicklungen haben beispielsweise in den Bereichen Rechnungswesen, Logistik und Produktion durch den Einsatz von neuen Informations- und Kommunikationstechnologien, sowie integrierter Standardsoftware, sowie durch ReaUsierung von organisatorischen Konzepten, Auslagerung von Funktionsbereichen (Outsourcing) zu signifikanten Steigerungen von Produktivitat und Quahtat gefuhrt. Gleichzeitig trat durch die lokale Optimierung jedoch der Gesamtzusammenhang der betriebUchen Funktionen in den Hintergrund. Je starker die Autonomic der Funktionsbereiche wurde, umso starker stiegen die Kosten far die Abstimmung und Koordination zwischen den einzelnen Bereichen der Unternehmen. Auch die Nutzung modemer Informations- und Kommunika-

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Wolfgang Mathera

tionstechnologien beseitigt dieses strukturelle Problem nicht - nur die Symptome. Um ein Untemehmen jedoch in seiner Gesamtheit zu starken und vorhandene Schnittstellen abzubauen, ist eine Fokussierung auf die Prozesse des Untemehmens notwendig: Schlagworte wie Business Process Reengineering bzw. Business Process Management sind nicht neu. Bereits zu Beginn der 30er Jahre hat Nordsieck auf die Notwendigkeit einer an Prozessen ausgerichteten Untemehmensgestaltung hingewiesen. Trotz der friihen Diskussion dieser Thematik in der wissenschaftHchen Literatur dauerte es bis in die 80er Jahre, bis auf Grund der Arbeiten von Gaitanides (1983), Scheer (1990), Porter (1989), Davenport (1993), sowie Hammer und Champy (1996) die Prozessorientierung verstarkt Einzug in die Untemehmenspraxis fand [BeKR02, 5]. Das Erkennen der Chancen und die Umsetzung der Potentiale ist die groBe Herausforderung des Managements und der Organisationen: Der heutige Wettbewerbsdruck, verscharft durch die Intemationalisierung und Globalisierung der Markte, zwingt immer mehr Untemehmen in einen Umdenkprozess, so wie in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung 1: Einfluss Wettbewerbskrdfte: Externes und Internes Umfeld

Einige Beispiele in der Praxis zeigen, dass Untemehmen, die mit ihren Produkten und Dienstleitungen schneller als andere auf dem Markt sind, letztendlich den Wettbewerbskampf far sich entscheiden. Die Faktoren

Geschaftsprozessmanagement: Modeme Schlagworte oder ein Weg der Zukunft

171

Durchlaufzeit und Kosten sind letztlich aber nur einer von vielen Parametem, die in der heutigen Situation kritisch betrachtet werden miissen. In jeder Branche, ob sie am Binnenmarkt oder international orientiert ist, ob sie Produkte oder Dienstleistungen erzeugt, bestimmen sich die Regeln des Wettbewerbs nach folgenden fiinf Wettbewerbskriterien (Abbildung 2): => ^ =:> => ^

dem Markteintritt neuer Konkurrenten, der Gefahr von Ersatzprodukten, der Verhandlungsstarke der Abnehmer, der Verhandlungsstarke der Lieferanten, die Rivalitat unter den vorhandenen Wettbewerbem.

Abbildung 2: Fiinf Wettbewerbskrdfte nach Porter

Der Wettbewerb garantiert die Evolution von Untemehmen und Markten, da es immer einen Wettbewerber geben wird, der neue Ideen und Innovationen bereithalt. In profitablen Geschaftsfeldem ist der Wettbewerb entsprechend groB, dies bedeutet: =^ Es gilt immer exakteren Vorstellungen der Kunden zu entsprechen: So sind beispielsweise ktirzere Durchlaufzeiten eng mit der Frage der Qualitat verbunden - diese wiederum orientiert sich in immer starkerem AusmaB an den Bediirfnissen und Erwartungen des Marktes und der Kunden. => Nur Unternehmen mit hoher Flexibilitdt sichern sich langfristig ihre Existenz: Die modeme Leistungsgesellschaft verlangt nicht nur Hochstleistungen, sondem auch die permanente Fahigkeit zur Anpassung an neue Bedingungen. Das sind zum einen Anforderungen hinsichtlich Funktion, Preis, Qualitat und Umweltvertraglichkeit - zum anderen aber auch klare Anforderungen beztiglich des Zeitpunktes, zu dem das gewtinschte Produkt geliefert werden soil. Das heiBt, es geniigt nicht mehr, ein qualitativ hochwertiges Produkt auf den Markt zu bringen - es muss

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Wolfgang Mathera

auch zum richtigen Zeitpunkt verfugbar sein. Um die richtigen Produkte zum richtigen Zeitpunkt auf den Markt zu bringen, ist es daher unerlasslich den gesamten Prozess zu betrachten - von der Produktentwicklung iiber die Herstellung sowie das Produktumfeld. Damit ist die Prozessbetrachtung angesprochen, ein methodisches Vorgehen, um Transparenz und Logik in die verschiedensten Ablaufe und Regelkreise eines Untemehmens zu bringen. Wer anpassen will, muss aber auch wissen, was er anpassen soil! Unstrukturierte Ablaufe lassen sich schon deshalb nicht sinnvoll anpassen, weil die Kontrolle iiber die Nebenwirkungen verloren geht. Klar strukturierte Prozesse zeigen ihre Interdependenzen und konnen damit in Teilabschnitten verandert werden, ohne dass der Gesamtzusammenhang verloren gehen muss. In einer untemehmensiibergreifenden, ganzheitlichen Betrachtungsweise ist letztlich die Gesamtheit aller Geschaftsprozesse eines Untemehmens an der Zufriedenstellung des Kunden beteiligt. 2

Definition Geschaftsprozess

Becker defmiert den Begriff wie folgt: „Unter einem Geschaftsprozess wird die inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Abfolge von Aktivitaten verstanden, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objekts notwendig sind" [BeKR02, 6].

Ein solches betriebswirtschaftlich relevantes Objekt kann z.B. eine Rechnung, ein Kundenauftrag oder ein Werkstiick in der Produktion sein. Typisch flir einen Geschaftsprozess ist der Durchlauf iiber mehrere Organisationseinheiten eines Untemehmens, beispielsweise Abteilungen und Bereiche. Typische Beispiele ftir Geschaftsprozesse sind: => Auftragsabwicklung in einem Produktionsuntemehmen, => Streckengeschaft in einem Handelsuntemehmen, ^ Kreditvergabe in einer Bank. Geschaftsprozesse sind durch die obersten Ziele der Untemehmung (Geschaftsziele) und das entsprechende Geschaftsfeld gepragt. Wesentliche Merkmale eines Geschaftsprozesses sind die Schnittstellen des Prozesses zu den Marktpartnem des Untemehmens (z. B. Kunden, Lieferanten).

Geschaftsprozessmanagement: Modeme Schlagworte oder ein Weg der Zukunft

173

Abbildung 3: Diagonalmatrixdarstellung eines ilbergreifenden Geschdftsprozesses sowie Informationsregelkreise (Input-Process-Output-Beziehungen)

Einzelne Geschaftsprozesse konnen in sogenannte Sub- bzw. Teilprozesse zerfallen, aber auch Bestandteile von iibergeordneten Prozessen sein. Geschaftsprozesse sind also eine Folge von Aktivitaten und werden als solche auch detailliert aufgelost (Abbildung 3). 3

Die Prozessmodellierung und -visualisierung

In der Zwischenzeit ist die Bedeutung der Modellierung von betriebswirtschaftlichen Geschaftsprozessen iiber eine Verbindung zwischen Betriebswirtschaftslehre und Informationstechnik weit hinausgewachsen. Auch rein betriebswirtschaftliche Themen wie Prozesskostenrechnung, Ablauf(re)organisation oder Qualitatsmanagement arbeiten mit Prozessmodellen. Deshalb wird Prozessmodellierung und auch die Visualisierung immer mehr als eine Spracherweiterung der Betriebswirtschaftslehre verstanden.Verbale Beschreibungsformen sind fur Geschaftsprozesse nur bedingt geeignet. Eine far Geschaftsprozesse und Prozessketten gut verstandliche Visualisierung und Darstellungsform ist die Triple M - (Mathera-Matrix-Methode - ein methodisch geschiitzter Ansatz) auf Basis der „wall charting" Technik. Abbildung 4 visualisiert die Idee der TripleM-Methode.

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Wolfgang Mathera

Ahbildung 4: Geschdftsprozessdarstellung mit Durchlaufzeitbetrachtung sowie activity based costing

In der Darstellungsform von Abbildung 4 werden die einzelnen Aktivitaten eines Geschaftsprozesses verkettet und als sequentielle Folge von Einzelaktivitaten in einer Diagonalmatrix dargestellt, um in weiterer Folge die Regelkreise von Ein- und Ausgaben bezogen auf die Einzelaktivitat darstellen zu konnen (Input-Prozess-Output-Beziehungen). Gleichsam als dritte Dimension wird der Bezug von aufgezeigten Einzelaktivitaten und dariiber liegenden Organisationseinheiten mit Hilfe verschiedenartiger Farben bzw. Schraffurdarstellungen hergestellt. Um die Theorie mit einem praktischen Beispiel zu belegen, gilt folgender Sachverhalt: Ein allgemeiner Fertigungsauftrag in seiner geplanten 1ST Auspragung (siehe Abbildung 5). Der Hinweis IST-Auspragung unterstreicht, dass nach dem ersten Schritt, dem Erfassen des Geschaftsprozesses (ISTAuspragung mit Starken/Schwachenprofil) ein zweiter Schritt folgt, das so genannte Reengineering, d. h. Geschaftsprozesse werden tiber Ablaufe bis hin zur Einzelaktivitat optimiert (SOLE-Auspragung; siehe Abbildung 6).

Geschaftsprozessmanagement: Modeme Schlagworte oder ein Weg der Zukunft

Abbildung 5: Sequenzielle Tdtigkeitsbeschreihung eines Geschdftsprozesses

Ahbildung 6: Business Process Reengineering: Geschdftsprozessvisualisierung (Diagonalmatrix):Kundenauftragsprozess (Antriebswelle) - SOLL

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4

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Input - Prozess - Output - Beziehungen

Einzelne Aktivitaten sind grundsatzlich dadurch gekennzeichnet, dass sie messbare Eingaben (Input) und messbare Ausgaben (Output) besitzen, demzufolge auch eine Werterhohung gemessen werden kann. Bin Prozess, aber auch jede einzelne Aktivitat, 'lebt' von der Eingabe (Input), der Verarbeitung (Prozess) und der Ausgabe (Output). Diese Input-Prozess-Output Beziehung lasst sich an Hand zweier typischer Fallbeispiele veranschaulichen. 4.1

Beispiel einer Werterhohung

Es liegt der Sachverhalt wie folgt vor: Rohmaterial (Input) - Bearbeitung (Prozess) - Fertigteil (Output). Dies gilt aber ebenso fiir administrative Tatigkeiten: Die Eingabe (Input) kann beispielsweise ein Schriftstiick sein, der Prozess, die Bearbeitung ware das 'Priifen und Unterschreiben', die Ausgabe (Output) das 'unterschriebene' Schriftstuck. Mit diesem Input-Prozess-OutputModell lasst sich nicht nur die untemehmensinteme KundenLieferantenbeziehung aufzeigen, sondem auch die Qualitat und Effizienz. 4.2

Beispiel Unternehmensziele - Critical sucess Factors (CSF's)

Wie schon erwahnt sind Geschaftsprozesse durch die obersten Ziele der Untemehmung (Geschaftsziele) und das zentrale Geschaftsfeld gepragt. Als nachster Schritt lassen sich in Zusammenarbeit mit Geschaftsfuhrung und Geschaftsbereichsverantwortlichen, die so genannten Unternehmensziele, die Bereichs- und Abteilungsziele (Subziele) ableiten und entwickeln (vgl. Abbildung 7): => Subziel 1: Was sind die wichtigsten Unternehmensziele? Was braucht es zu ihrer Umsetzung? Was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren fur die Umsetzung? Was sind die Potentiale der Informationstechnologie flir die Geschaftsprozessgestaltung? => Subziel 2: Was sind die Reengineering Potentiale der Geschaftsprozesse? Bereits jetzt wird deutlich, dass intensive Kommunikation und das Entwickeln einer gemeinsamen Wissensbasis zwischen intemen Dienstleistem (Informatik) und intemen Kunden (Geschaftsfiihrung, Bereiche, Abteilungen) Voraussetzungen fiir das Gelingen sind. Die Umsetzung dieser Ziele bereitet in der Praxis zumeist Schwierigkeiten, es sind verschiedene Hiirden vorhanden, insbesondere die entscheidenden Erfolgsfaktoren. Eine wesentliche Aufgabe als Voraussetzung fiir eine erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensziele besteht darin, diese entscheidenden Erfolgsfaktoren herauszuarbeiten. Diese entscheidenden Erfolgsfaktoren stellen einen MaBnahmenkatalog fiir den Umsetzungs-

Geschaftsprozessmanagement: Modeme Schlagworte oder ein Weg der Zukunft

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prozess aller Zielsetzungen dar und legen damit die Basisparameter fiir strategische MaBnahmen und damit auch fiir kiinftige Projektaktivitaten, Priorisierung und Ressourcenplanung fest. Beispiel fiir typische CSF's: Preis/Leistungsverhaltnis, hoher Servicegrad, Konstruktionserfahrung, kurze Durchlaufzeiten, flexible Fertigung, termingerechte Lieferung, Innovationsstarke, Qualifikation der Mitarbeiter.

Abbildung 7: Zusammenhangsdarstellung Vision und daraus abgeleitete Unternehmensziele

5

Prozessbenchmarking und Gewichtung von Geschaftsprozessen

Der Begriff des Prozessbenchmarking impliziert, dass dieser Vorgang ein Weg ist vom Wettbewerb zu lemen. Durch die Identifikation von beispielgebenden Geschaftsprozessen verschafft sich das Untemehmen eine wichtige Grundlage fiir eine gewinnbringende Prozessgestaltung. Voraussetzung dafiir ist aber ein geordneter Zustand im eigenen Untemehmen: Kreativer Wettbewerbsvergleich ist nur moghch, wenn die inneren Strukturen so geordnet sind, dass sie vergleichbar und messbar sind. Das gilt nicht nur fur den Untemehmensprozess als Ganzes, sondem vor allem auch fiir seine spezifischen Teilprozesse. Eine vergleichende Marktorientierung z.B. im logistischen Bereich findet effizienterweise mit Logistikuntemehmen statt, Spezialisten dieser Branche. Der Vergleich richtet sich auf den Wettbewerber, der in dem jeweiligen Prozess das hochste Erfahrungspotential hat (Best Practise). Konsequenterweise ist es erforderlich, die Geschaftsprozesse in ihrer Wichtigkeit zu ordnen. Der Prozess ist eine unterstUtzende Funktion zur

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Erreichung der Untemehmensziele und nicht umgekehrt. Als Folge dieser Uberlegung muss der einzelne Geschaftsprozess am Unterstiitzungsgrad der einzelnen Untemehmensziele gemessen und gewichtet werden, d.h. das Resultat sind Geschaftprozesse nach Wichtigkeit gereiht (Abbildung 8).

Abbildung8: Gewichtungsmatrix: Unternehmensprozesse„gemessen"an Unternehmenszielen und entscheidende Erfolgsfaktoren

Der nachste Schritt ist die Geschaftsprozessbewertung mit Hilfe der BostonSquare-Methode (Abbildung 9), eine Quadrantenzuordnung der einzelnen Prozesse nach den Kriterien unterstiitzend, vital, strategisch sowie zukunftsorientiert. Dies bedeutet im Detail, dass Fertigungsprozesse und Vertriebsprozesse vital sind; strategisch beispielsweise die Geschaftsprozesse der Logistik, der Produktentwicklung, im Bereich Zukunft sind Geschaftsprozesse der Grundlagenforschung angesiedelt und als unterstiitzend werden die meisten administrativen Geschaftsprozesse bezeichnet. Mit dieser Zuordnung ist eine der wesentlichsten Schritte zur Unterscheidung von Geschaftsprozessen erfolgt. Damit ist auch gleichzeitig eine wesentliche Orientierungsbasis fiir die so genannten intemen Dienstleister geschaffen worden. Alle Aktivitaten eines intemen Dienstleisters, die damit verbundenen Prioritaten, Kapazitatsplanungen, Investitionsentscheidungen konnen damit eindeutigen Geschaftsprozessen zugeordnet und ausgerichtet werden. Gleichzeitig ist eine Sicherheit hinsichtlich der Untemehmenszielausrichtung gegeben. Fiir Abbildung 9 gelten folgende Abkurzungen: CSF: ZU: 0/1/2:

Critical success factor / Entscheidender Erfolgsfaktor Untemehmensziel Gewichtung 0: Der Untemehmens- bzw. Geschaftsprozess unterstiitzt das Untemehmensziel sowie die entscheidenden Erfolgsfaktoren NICHT; Gewichtung 1: SCHWACHE Unterstutzung; Gewichtung 2: STARKE Unterstiitzung.

Geschaftsprozessmanagement: Modeme Schlagworte oder ein Weg der Zukunft

Frozesse ~ Sirafegisch: Wctibcvvcrbs\ ortcil Untcrstiilzung dcr Unicrnchmcnsstraicgic

Stars Stmtegisch

Vital Cash Cows

„Lebcnsncn cines Unlcmchmcns''

179

Prozesse ~ /Mkunfi: \ omusschaucnd/ Innovation Grundiagcnlorschung „Spiclwicsc"

Question Marks Zukunft

Support Dogs

Prozesse Support: unterstulzcnd. die mcislcn Sekundarpm/cssc

Abbildung 9: Zuordnung von Geschdftsprozessen in einer Quadrantendarstellung 6

Informatik - Bedarfsermittlung basierend auf Geschaftsprozessen

Grundsatzlich hat nahezu jeder Geschaftsprozess einen Bedarf an Informatikunterstutzung, iiblicherweise ein bis mehrere Anwendungen pro Geschaftsprozess. Bei Untemehmungen ohne Geschaftsprozessorientierung wird der IS/IT-Bedarf (Informationssysteme/Informationstechnologie) durch die verschiedenen organisatorischen Einheiten ausgelost, mit dem Ziel der Eigenbedarfsabdeckung (Gefahr der Optimierung einzelner TeilfUnktionen und Problem der Suboptimierung des gesamten Geschaftsprozesses). Typischerweise wird dem Dienstleister Informatik in diesen Fallen eine zentrale koordinierende RoUe zugeteilt, der auf die Bedarfsanforderungen reagieren sollte. Der neue Denkansatz zielt in eine agierende, vorausschauende Rolle der Informatik - die Orientierung der Informatik an Geschaftsprozessen. Der ktinftige Anwendungsbedarf sollte vom Untersttitzungsbedarf der Geschaftsprozesse abgeleitet werden. Analog zur Zuordnung der Untemehmensziele und Geschaftsprozesse, lasst sich mit der gleichen

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Visualisierungsmethode (Boston Square) eine Zuordnung der Applikationen vomehmen (Abbildung 10). Voraussetzung dafur ist eine Gewichtungsreihenfolge der einzelnen Applikationen gemessen am Unterstiitzungsgrad der Geschaftsprozesse.

STRATEGISCH

kritisch fur zukunftigen Geschiftserfolg

kritisch fur gegenwirtigen Geschiftserfolg

SCHLOSSEL-

APPLIKATIONEN

POTENTIAL

1

moglicherweise wichtig fOr zukunftigen Geschiftserfolg

1 1 1 1

wertvoll, aber nicht kritisch fur gegenwirtigen Geschiftserfolg

1 1 1 1

UNTERSTOTZEND 1

Abbildung 10: Zuordnung von Applikationen in Quadrantendarstellung

Die quadrantenweise Zuordnung an Informatik - Aktivitaten/Projekten verschafft auch einen Uberblick tiber das zu erwartende Investitionsvolumen, harmonisiert mit den Untemehmenszielen und Geschaftsprozessen und erleichtert somit erheblich die Entscheidungsfindung in der Investitionsphase. Die entsprechenden Prioritaten der einzelnen Projektvorhaben und Investitionen konnen direkt abgeleitet werden. LFblicherweise werden Projektvorhaben im vitalen und strategischen Quadranten mit sehr hoher Prioritat bewertet, erst danach die Aktivitaten und Projekte im unterstiitzenden und zukunftsorientierten Quadranten (Abbildung 11).

Geschaftsprozessmanagement: Modeme Schlagworte oder ein Weg der Zukunft

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Abhildung 11: IT-Unterstutzung

7

Zusammenfassung

Die Bedeutung der Geschaftsprozessmodellierung kann in einem Vorgehensmodell visualisiert werden (Tabelle 1). Vorgange 1 2 3

4 5 6 7

Inhaltliche Gestaltung Kenntnis tiber Untemehmensziele, davon abgeleitete „Subziele" bezogen auf die verschiedenen Geschaftsbereiche Kenntnis tiber das (grobe) Untemehmensmodell = (Makro-Sicht) Detail-Kenntnis tiber das „Regelwerk" von Geschaftsprozessen im „Eigenen Geschaftsbereich" und ubergreifend (Wertkettensystem) = (Mikro-Sicht) Kenntnis der „Eigenen Wertschopfungskette" Festlegen, defmieren der Kemprozesse (Analyse, Reengineering) Festlegen von MaBnahmen und Methoden zur Steuerung der Kemprozesse (messbar) Transparenz - Visualisierung - „Lebende Arbeitsmodelle schaffen"

Tabelle 1: Vorgehensmodell fur Geschaftsprozessmanagement

Zu den klassischen Produktivitatsfaktoren, wie Kapital, Arbeit, Rohstoff ist die Information als neuer Produktivitatsfaktor hinzugekommen. Damit auch die Informationsverarbeitung und der Dienstleistungsbereich der Informatik. Es besteht kein Zweifel dartiber, dass der Produktivitatsfaktor Information richtig genutzt und eingesetzt, zusatzliche Wettbewerbsvorteile bringen kann. In der

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Vergangenheit war das Bestreben der Informatik, sich bestmoglich an betriebliche Ablaufe und Funktionen anzupassen. Heute gehen die Moglichkeiten der Informatik daruber weit hinaus. Die Informatik hat sich zum einen zu einem auBerst flexiblen Werkzeug entwickelt, welches den Anwender bestmoglich in seinen betrieblichen Funktionen untersttitzen soil. Zum anderen ist die Informatik ein ganz wesentlicher Erfolgsfaktor geworden, der, harmonisiert mit den Untemehmenszielen und Geschaftsprozessen entscheidende Wettbewerbsvorteile und Verbesserungen bringt. Prozessorientierung ist seit Beginn der 90er Jahre als eine unverzichtbare Maxime der Untemehmensgestaltung akzeptiert. In den letzten Jahren haben viele Untemehmen MaBnahmen zur verstarkten Ausrichtung an ihren Geschaftsprozessen initiiert. Zugleich haben sich die wissenschaftlichen Disziplinen der Betriebswirtschaftslehre und der Wirtschaftsinformatik diesem Thema angenommen. Entsprechend weisen Gebiete wie die Prozessmodellierung eine intensive theoretische Durchdringung auf und haben in der Folge einen hohen Entwicklungsstand erreicht. Die Erarbeitung von untemehmensspezifischen Grundlagen der Prozessmodellierung, die Ist- und Sollmodellierung, die prozessorientierte Gestaltung der Aufbauorganisation bis hin zur Prozesseinfuhrung und zum kontinuierlichen Prozessmanagement werden die wesentlichen Themen der nachsten Jahre sein. 8

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Schwab, J.: Geschaftsprozessmanagement mit Visio, ViFlow und MS Project: Prozessoptimierung als Projekt. Carl Hanser Verlag, Miinchen 2003.

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Schmelzer, H.J., Sesselmann, W.: Geschaftsprozessmanagement in der Praxis: Neu: Six Sigma in Geschaftsprozessen, komplettes Praxisbeispiel. 3. Auflage, Carl Hanser Verlag, Miinchen/Wien 2003.

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Stoger, R.: Wirksames Projektmanagement: Mit Projekten zu Ergebnissen, SchafferPoeschel, Stuttgart 2004.

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Die Herausforderungen der Informationsgesellschaft an die offentliche Verwaltung Die rasante Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) hat die sozialen Strukturen der modernen Gesellschaft erheblich beeinflusst. Nicht nur Staaten miissen sich den neuen Herausforderungen stellen, auch international Organisationen beschdftigen sich mit strategischen Uberlegungen ilber die Anwendung von IKT. Die Europdische Union entwickelt Konzepte fur die Gestaltung einer europdischen Informationsgesellschaft. Deutliches Beispiel ist der so genannte Lissabon-Prozess. Die Informationsgesellschaft wirkt sich in alien Lebensbereichen aus. Besondere Anforderungen ergeben sich im Verhdltnis zwischen der offentlichen Verwaltung und der BUrgerschaft. Die Anwendung von IKT ermoglicht neue Formen der Burgerndhe und der Burgerinformationen. Die elektronischen Behordendienste sollen die Kommunikation zwischen Staat und BUrgerlnnen entscheidend verbessern. E-Government ist Ausdruck der Modernisierungsbemuhungen der offentlichen Verwaltung geworden. Der Elektronische Verwaltungsakt (ELAK) ist ein wesentlicher Beitrag zur Verwaltungsvereinfachung.

Heinrich Neisser 1 1.1

Die Entwicklung der Informationsgesellschaft A llgemeine Perspektiven

Der Terminus „Informationsgesellschaft" ist zu einem Schlusselbegriff der modernen gesellschaftlichen Entwicklung geworden. Er hat nicht nur Schlagwortcharakter, sondem ist eng verbunden mit einem technischen Fortschritt, der geradezu revolutionar auf die menschliche und gesellschaftliche Kommunikation wirkte. Der beruhmte Kybemetiker Norbert Wiener prognostizierte schon 1948 die Entstehung einer „Informationsgesellschaft", die das Leitbild einer auf Informations- und Kommunikationstechnologien basierenden Wirtschaft ist [Wien48]. Modeme Informations- und Kommunikationstechnologien ermoglichen eine Modemisierung sozialer Prozesse, im Besonderen durch die Vereinfachung und Beschleunigung von Informations-, Kommunikations-, und Transaktionsdiensten. Damit sind sie auch zu einer essentiellen Herausforderung far die Systeme der offentlichen Verwaltung geworden. Die modeme innovative Verwaltungspolitik wird nicht miide, das innovative Selbstverstandnis der Staatsburokratie als Dienstleistungsuntemehmen hervorzuheben [NeHa98]. Die

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Heinrich Neisser

Verwaltung erbringt Dienstleistungen an die Biirgerlnnen und ist damit ein substantieller Teilbereich des Dienstleistungssektors. Neue Technologien ermoglichen neue Formen der Information und Kommunikation mit der Btirgerschaft eines Landes. Es gibt heute kein System einer offentlichen Verwaltung, das sich diesen Entwicklungen verschlieBen kann und das sich diesen Herausforderungen nicht auf einer breiten Basis stellen muss. 1.2

Herausforderungen und technologische Entwicklung

Der Ursprung der modemen Informationstechnologie beginnt mit dem Computerzeitalter. Die Entwicklung elektronischer Rechner war vor allem fiir die Wirtschaft bedeutend. Im Jahr 1960 waren weltweit ungefahr 7000 Computer im Einsatz. Der eigentliche Durchbruch erfolgte durch die Mikroelektronik und die universelle Einsetzbarkeit der Personalcomputer. Seit den 80er Jahren erfolgte eine geradezu explosive Anwendung der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT). Diese hielten in die privaten Haushalte Einzug. Das Internet verbreitete sich rasant: hatten im Jahr 2002 33,5% der osterreichischen Haushalte Zugang zum Internet, waren es 2005 bereits 47%. Die Verfiigbarkeit von leistungsstarken Breitbandverbindungen nahm zu. Die technische Entwicklung realisierte eine Informationsgesellschaft, die ein breites Feld von Tatigkeiten umfasst. Es sind dies die Herstellung, Verarbeitung und Verteilung von Informationen, die die sozialen Strukturen entscheidend beeinflussen. Historisch gesehen wurde der Terminus der „informierten Gesellschaft" zu einem Schliisselbegriff der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg. Informationen werden als Ware angesehen. Die Wissensorientierung ersetzt in vielen Bereichen materielle Ziele durch immaterielle Werte [Wien48; Stei66]. Die Rasanz der technischen Entwicklung und des Einsatzes neuer Technologien stellt Politik und Gesellschaft vor die Aufgabe, rasch zu reagieren, adaquat zu steuem und eine sinnvolle und effektive Anwendung zu ermoglichen. Vor 15 Jahren waren Mobiltelefone noch praktisch unbekannt. Das Internet sorgt fiir ein endloses Informationssystem und den Transport von Informationen. Digitale Hochleistungssysteme verschmelzen die Welten des Rundfunks und der Telekommunikation. In den Anfangen der Entwicklung war es vor allem die Wirtschaft, die den Einsatz der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien in besonderer Weise unterstiitzte. Man sah in ihnen eine starke Triebkraft far Wachstum und Beschaftigung. Relativ bald wurde die Relevanz der neuen Technologien fiir den offentlichen Bereich erkannt. Ihre Anwendung in alien Bereichen des Staates, insbesondere aber in der offentlichen Verwaltung, wurde zu einem zentralen Thema politischer Planung. Auch hier kamen von den USA wesentliche Impulse, wo Anfang der 90er Jahre die Initiative „National

Die Herausforderung der Informationsgesellschaft an die offentliche Verwaltung

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Information Infrastructure-Agenda for Action" den Einsatz von elektronischen Datenbanken und die Anwendung der Elektronik im Rechtsverkehr verlangte. Heute ist es offenkundig, dass sich die Informationsgesellschaft in alien Lebensbereichen auswirkt. Die politischen MaBnahmen reichen daher von der Regulierung der Branche bis zum Schutz der Privatsphare. Sie betreffen die Bereiche Forderung, Regulierung und Nutzung der Moglichkeiten der Informationsgesellschaft; dazu gehoren auch der Datenschutz und die Gewahrleistung der Gesundheit und Sicherheit. Unter Berticksichtigung dieser Strukturen hat sich eine europaische Politik der Gestaltung und Steuerung der Informationsgesellschaft entwickelt, die im Folgenden behandelt werden soil. 2 2.1

Die europaische Informationsgesellschaft Programme und Tendenzen

In der Europaischen Union hat man relativ bald die Herausforderungen der IKT erkannt und darauf reagiert. Anfang der 90er Jahre setzte ein Wettlauf zwischen der Europaischen Union und den USA in der Verwertung der IKT ein. Es war vor allem die Europaische Kommission, die sich mit der Entwicklung der Informationsgesellschaft befasste und durch die Ausarbeitung von Konzepten dazu beitrug, die Informationsgesellschaft als Politikfeld der europaischen Integration zu etablieren. Aus diesen Bemiihungen kristallisierte sich die Idee eines europaischen Informationsraumes heraus, der durch eine vorausschauende aktive Strategic die Marktentwicklung ankurbelte und den Aufbau einer Wissensgesellschaft anstrebte. Dieser Prozess verlangte Regulierung, insbesondere aber gleichzeitig auch eine weit angelegte Liberalisierung von Aufgabenbereichen. Fiir den Bereich der IKT in der offentlichen Verwaltung hat die Kommission schon in den 90er Jahren Orientierungen geschaffen. Nach einem WeiBbuch tiber „Wachstums-, Wettbewerbsfahigkeit und Beschaftigung" im Jahr 1993 veroffentlichte die Kommission 1994 den Aktionsplan „Europas Weg in die Informationsgesellschaft", der mit folgenden Worten beginnt: „Das Zeitalter der Informationsgesellschaft ist angebrochen. Die ,digitale Revolution' loste einen strukturellen Wandel aus, der mit der industriellen Revolution des letzten Jahrhunderts vergleichbar ist, verbunden mit den entsprechenden wirtschaftlichen Risken und Chancen. Dieser Prozess ist nicht aufzuhalten und wird letztlich zu einer auf ,Wissen' gesttitzten Volkswirtschaft fiihren." [KOM94, 3] In diesem Plan dominieren wirtschaftliche Aspekte, nur sie scheinen Risken und Chancen zu bieten, was eine verengende Sicht der Problematik bedeutet, ebenso wie die Tatsache, dass das Zeitalter der Informationsgesellschaft mit einer „digitalen Revolution" gleichgesetzt wird. Durch den im Folgenden behandelten Lissabon-Prozess erhielt die Auseinandersetzung mit den Erfordemissen der IKT eine Kontinuitat, die auch

Heinrich Neisser

fflr die Zukunft bestimmend sein wird. Eine wesentliche Orientierung hiefiir ist in Aktionsplanen enthalten, unter denen „e-Europe 2005" ein hochgradiger „politischer Beschleuniger" ist, der sieben politische Prioritaten von e-Europe als bedeutend aussieht: Breitband, elektronischer Handel, elektronische Behordendienste, Online-Gesundheitsfursorge, digitale Integration, elektronisches Lemen und Sicherheit. 2.2

Der Lissabon-Prozess

Im Marz 2000 beschloss der Europaische Rat auf seiner Tagung in Lissabon eine Strategie zur Vorbereitung der Europaischen Union auf die Herausforderungen des neuen Jahrhunderts, die als „Lissabon-Strategie" bezeichnet wurde.^ Die Ziele waren ambitioniert: hoheres Wachstum, mehr und bessere Arbeitsplatze und groBere soziale Zusammenarbeit. Ein Hauptpfeiler dieser Strategie sind IKT, deren Bedeutung vor allem in ihrem Beitrag zur allgemeinen Wirtschaftsleistung und in den Vorteilen, die sie flir die Gesellschaft als Ganzes bringen, gesehen wurde. Ziel war es, durch diese Strategie des Wandels die Union zum wettbewerbsfahigsten und dynamischsten wissensbasierten Raum in der Welt zu machen - einem Wirtschaftsraum, der fahig ist, ein dauerhaftes Wirtschaftswachstum mit mehr und besseren Arbeitsplatzen und einem groBeren sozialen Zusammenhang zu erzielen. Die Lissabon-Strategie basiert auf den Pfeilem der wirtschaftlichen Zusammenarbeit sowie der Umweltdimension.^ Sie hat eine wechselseitige Beeinflussung dieser Pfeiler zum Ziel: die Steigerung des Wirtschaftswachstums und der Beschaftigung ist Voraussetzung fiir die Gewahrleistung des sozialen Zusammenhaltes und einer nachhaltigen Umweltentwicklung. Die Lissabon-Agenda umfasst drei Kembereiche: => Ubergang zu einer wissensbasierten Gesellschaft, => Modemisierung des europaischen Gesellschaftsmodells, ^ nachhaltige Entwicklung und Einbeziehung der Umweltdimension. Diese Agenda sollte Europa - oder besser gesagt die Europaische Union - zu einer wirtschaftlichen Ftihrungsmacht machen, in der eine Informationsgesellschaft fiir alle (e-Europe) und ein europaischer Raum der Forschung und Innovation besteht. Die Lissabon-Strategie ist mit neuen Herausforderungen fiir Europa konfrontiert. Beispielsweise vor allem der demographische Wandel: ein geringes Bevolkerungswachstum wird durch gleichzeitiges Senken der Geburtenrate begleitet. Damit ist die Finanzierung des Sozialsystems gefahrdet. Schlussfolgerungen des Europaischen Rates von Lissabon. Die Umweltdimension wurde erst im Europaischen Rat in Stockholm im Jahr 2001 eingefiigt und soil die nachhaltige Entwicklung gewahrleisten.

Die Herausforderung der Informationsgesellschaft an die offentliche Verwaltung

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Der exteme Druck bleibt unverandert bestehen. Die USA besitzen nach wie vor eine in der neuen „Wissenschaft" Spitzenposition im IT-Bereich. Der EU-Anteil der Weltexporte von High-Tech-Produkten ist geringer als der US-Anteil. 74% der 300 ftihrenden IT-Untemehmen und 46% der Top-300 bei Forschungs- und Entwicklungsausgaben sind in den USA. Der Lissabon-Prozess hat in den ersten drei Jahren eine emuchtemde Bilanz gebracht. In zwei kritischen Berichten wurden Kritik und Anregungen artikuliert. Der so genannte Sapir-Bericht befasste sich mit drei Pfeilem des okonomischen Systems der EU, namlich dem Binnenmarkt, den komplementaren mikro- und makrookonomischen Politiken sowie dem EUHaushalt [Sapi03]. Die Ausgaben der Mitgliedstaaten und der Europaischen Union flir Forschungen und Entwicklung sowie fiir Weiterbildung sollten wesentlich erhoht werden. Weiters wurde der Aufbau eines unabhangigen Instituts nach dem Modell der „US-National Science Foundation" vorgeschlagen, namlich einer „European Agency for Science and Research". Die Bilanz nach fianf Jahren Lissabon-Prozess wurde von einer hochrangigen Expertengruppe ausgearbeitet. Unter der Leitung des friiheren niederlandischen Ministerprasidenten Wim van Kok wurde ein Bericht ausgearbeitet, der im November 2004 veroffentlicht wurde. Das Ergebnis war nicht ermutigend: die Wachstumsentwicklung blieb weit hinter den Erwartungen zuriick. Die im Rahmen dieses Prozesses angewendete Methode der offenen Koordination (OMC), die eine verstarkte Zusammenarbeit zwischen der europaischen Ebene, den Mitgliedstaaten und anderen Akteuren zum Gegenstand hatte, envies sich offensichtlich als nicht sehr erfolgreich [BoJa04]. Diese Methode soil ftinf Grundsatze des guten Regierens beachten: Offenheit, Partizipation, Verantwortlichkeit, Effektivitat und Koharenz [KOMOl]. Idealtypisch umfasst der Verlauf der Methode der offenen Koordination vier Schritte: 1. Die Festlegung von Leitlinien mit einem Zeitplan fiir die Verwirklichung der langfristigen Ziele, 2. Die Festlegung von Indikatoren und Benchmarks, um Vergleiche der Strukturen zu ermoglichen (best practices), 3. Die Umsetzung der Leitlinien in nationale und regionale Politiken, 4. RegelmaBige Uberwachung und Bewertung (monitoring, evaluation und peer review). Das Halbzeitergebnis des Lissabon-Prozesses blieb trotz neuer Methoden und Strategien problematisch. Europa liegt nach wie vor deutlich hinter den USA. Das Bruttoinlandsprodukt pro Kopf ist in den USA um ca. 35% hoher und die Arbeitsproduktivitat der Beschaftigten um rund 20%. Das Wirtschaftswachstum betrug zwischen 1999 und 2006 anstelle der in der Lissabon-Strategie festgelegten 3% lediglich 2%, die USA schafften 3%.

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Die Schwachstellen der Lissabon-Strategie liegen meines Erachtens in drei Bereichen: => Die Zielvorgaben des Prozesses sind zu groB und die Ziele widersprechen sich zum Teil. Zwei Hauptpunkte bleiben bestehen: die Herbeifuhrung eines kraftigen und nachhaltigen Wachstums und die Schaffung von mehr und besseren Arbeitsplatzen. =^ Der Mangel an entschlossenem politischen Handeln: vor allem der Mangel im Willen und Engagement bei den Mitgliedstaaten. Bis Ende 2005 sind nationale Reformprogramme zu erstellen. Der Haushaltsrahmen muss dem Programm angepasst werden. => Der Lissabon-Prozess wurde den Btirgem nicht naher gebracht. Die nationalen Parlamente und die Sozialpartner wurden nicht beteiligt. Neue Kommunikationsstrategien sind erforderlich. Der Lissabon-Prozess soil wiederbelebt werden und er soil gleichsam neu gestartet werden. Es ware sehr zu wtinschen, dass der Europaische Rat die Tragweite und Umsetzbarkeit seiner Entscheidungen erkennt. Gerade beim Lissabon-Prozess konnte man sich des Eindrucks nicht erwehren, dass eine hochst kompetente Europaische Kommission einem Europaischen Rat gegeniiberstand, der eher ein Improvisator als ein verantwortlicher Entscheidungstrager fur die Zukunft war, obwohl er eine Schltisselrolle im Hinblick auf die Gesamtkoharenz spielt. Die Malinahmen, die den Lissabon-Prozess letztlich doch noch zum Erfolg helfen soUen, betreffen drei Bereiche: 1. Die Mitgliedstaaten sollen in Zukunft mehr Verantwortung tibemehmen. Nationale Reformprogramme sind auszuarbeiten und der Kommission zur Evaluierung vorzulegen. 2. Die Kommission soil „peer pressure" und „benchmarking" verbessem. Jahrliche „league tables" iiber die Fortschritte jedes einzelnen Mitgliedstaates sind auszuarbeiten und zu veroffentlichen. Der Prozess muss offentlich gemacht werden. 3. Die EU-Politiken sollen starker an den Prioritaten des Lissabon-Prozesses ausgerichtet werden. Dies gilt vor allem auch fiir das EU-Budget. Ob dieser Neustart erfolgreich sein wird, lasst sich im Augenblick nicht absehen. Es ist allerdings zu erwarten, dass die an sich richtige Grundorientierung des Lissabon-Prozesses der Entwicklung der Informationsgesellschaft neue Chancen und Moglichkeiten gibt [KOM05a].

Die Herausforderung der Informationsgesellschaft an die offentiiche Verwaltung

2.3

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Neuere Entwicklungstendenzen

Die Nutzungsmoglichkeiten der IKT sind bis heute offensichtlich noch nicht in vollem AusmaB erkannt worden. Sie verlangen politische MaBnahmen, die verlassliche, wissenschaftliche, finanzielle und untemehmerische Rahmenbedingungen schaffen und die die Dynamik der Entwicklungsprozesse berticksichtigen. IKT erleben ein schnelles Wachstum. Durch neue Akteure am Markt verscharft sich der Wettbewerb. In China, Indien und Brasilien steigen die IKTAusgaben rasant an, sie betrugen zwischen 1992 und 2001 jahrlich etwa 20 bis 35% [OECD04]. Technische Entwicklungen fuhren dazu, dass Kommunikationsnetze, Medien, Inhalte, Dienste und Gerate in digitaler Konvergenz zusammenwachsen. Der westeuropaische Markt der Online-Inhalte wird sich bis zum Jahr 2008 verdreifachen [EITO05]. Die Europaische Kommission hat angesichts dieser Vorausschau eine vorausschauende aktive Strategic verlangt, die nicht nur eine giinstige Marktentwicklung ankurbelt, sondem auch den Aufbau der Wissensgesellschaft, den Verbraucherschutz und eine sichere Informationsgesellschaft vorantreibt [KOM05b]. Dabei stehen vier Herausforderungen der digitalen Konvergenz im Mittelpunkt: => Geschwindigkeit: schnellere Breitbanddienste. => Reichhaltige Inhalte: Verbesserung der wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen. => Interoperabilitat: Ausbau der Gerate und Plattformen, die „einander verstehen", und der Dienste, die auf andere Plattformen iibertragbar sind. => Sicherheit: Erhohung der Sicherheit im Internet durch besseren Schutz vor Betriigem und Anderen, um das Vertrauen der Investoren und Verbraucher zu starken. 3 3.1

Modernisierungsprozesse der offentlichen Verwaltung Informationstechnologie und Dienstleistungsbetrieb

Es wurde schon erwahnt, dass die offentlichen Verwaltungen immer mehr zu Dienstleistungssystemen werden und demgemaB auch ihre Modemisierungskonzepte ausrichten. Die geradezu explosive Entwicklung der Informationstechnologie beeinflusst daher die Strukturen der Verwaltungsreform in essentieller Weise. Die damit verbundenen Herausforderungen werden in dem Begriff „EGovemment" (Electronic Government) zusammengefasst und sichtbar gemacht. E-Govemment ist zu einem Schltisselbegriff geworden, der gleichsam ein Synonym ftir eine modeme und effiziente Verwaltung ist. Mit ihm verbinden sich Burgerorientierung, Effizienz der Aufgabenerfiillung, Raschheit der Amts-

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wege und Erledigungen sowie eine umfassende Transparenz der Verwaltungsablaufe als Zielvorstellungen. Obwohl es in Wissenschaft und Politik unterschiedliche Definitionen des Begriffs „E-Govemment" gibt, kann man als Kemelemente des Einsatzes dieses Systems feststellen: E-Govemment ist der Einsatz von elektronischen Datenbanken und die Einrichtung von elektronischem Rechtsverkehr [Trau06, 271]. Elektronische Datenbanken umfassen die elektronische Aufarbeitung und die elektronische Abrufbarkeit von Informationen bei Behorden und Amtem. Der elektronische Rechtsverkehr ist der papierlose elektronische Verkehr mit Behorden und Amtem, im hoheitlichen Bereich auf der Grundlage der Verfahrensgesetze. Das E-Govemment-Geschehen ist ziemlich uniibersichtlich. Es umfasst Prozessanpassungen, Vereinheitlichungen der Anwendungen, neue Formen der Kooperation zwischen Akteuren sowie einen Paradigmenwechsel bei der Wahmehmung der Verwaltung. Dieses sind alles Voraussetzungen daftir, dass E-Govemment nachhaltige Wirkungen entfaltet. E-Govemment ist bestimmend fur die Verwaltungssysteme der einzelnen Staaten, es betrifft aber ebenso die Institutionen der Europaischen Union. Mit dem Projekt e-Kommission soil die Kommission zu einer Verwaltung werden, die „aufgrund des fortschrittlichen Einsatzes der Informationstechnologie beispielgebend ist." [KOMOO, 200] Dabei wurden folgende Aktionslinien festgelegt: => Modemisierung der intemen Verwaltungsstrukturen, => Effizientere Kommunikation mit extemen Partnem, => Bessere Dienste fur Biirger und Untemehmen. Zentrales Anliegen dieses Reformkonzeptes ist die Schaffung einer „europaischen Dienstleistungskultur". Osterreich hat die rechtlichen Rahmenbedingungen in einem E-Govemment-Gesetz geregelt, das die Grundlage fiir die Erlassung einschlagiger Verordnungen ist. [BGB104] Wie im Paragraph 1 dieses Bundesgesetzes ausgefiihrt ist, dient es „der Forderung rechtserheblicher elektronischer Kommunikation". Der elektronische Verkehr mit offentlichen Stellen „soll unter Beriicksichtigung grundsatzlicher Wahlfreiheit zwischen Kommunikationsarten fiir Anbringung an diese Stellen erleichtert werden." [BGB104] 3.2

Organisation der Informationstechnik

Die umfassende Anwendung der IKT hat spezifische Anforderungen an Organisation von Untemehmungen und Verwaltungssystemen gebracht. Bereich der offentlichen Verwaltung ist es eine genuine Aufgabe Verwaltungspolitik, E-Govemment moglichst wirksam und zielfuhrend in

die Im der die

Die Herausforderung der Informationsgesellschaft an die offentliche Verwaltung

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Verwaltungsstrukturen einzugliedem. Diese Herausforderung ist komplex und benotigt weitreichende Kooperations- und Koordinationsmechanismen. Erforderlich ist eine institutionalisierte Zusammenarbeit zwischen Bund, Landem, Stadten und Gemeinden unter Einbringung von Wirtschaft und Interessensvertretungen. Die osterreichische Bundesregierung hat in einer EGovemment-Offensive des Jahres 2003 dem Einsatz wesentlicher Elemente des E-Govemment Prioritat eingeraumt. Diese umfasst die elektronische Signatur^, elektronische Bezahlfunktionen, elektronische Zustellung und einheitUche Standards. Die neuen Technologien verlangen neue Organisationsformen, um den Einsatz und die Anwendung vorzubereiten. Im Mittelpunkt steht dabei die Schaffung von wirksamen Koordinationsinstrumenten, die ein abgestimmtes Vorgehen der verschiedenen Verwaltungsebenen gewahrleisten. Koordination ist die zentrale Aufgabe."^ Auf Bundesebene besteht ein durch Beschluss der Bundesregierung vom Juni 2001 eingesetzter „Informations- und Kommunikationstechnologie-Board" (IKT-Board), der eine zentrale Schaltstelle der IT-Aktivitaten auf Bundesebene ist. Das Board hat die Aufgabe, Aktivitaten im Bereich des E-Govemment, die mehr als ein Bundesministerium betreffen, zu koordinieren. Es soil ebenso die Abstimmung der Projektarbeit von Bund, Landem und Gemeinden gewahrleisten. Das IKT-Board besteht aus den so genannten „Chief Information Officers", die von den einzelnen Ressorts nominiert werden und dafiir Sorge tragen miissen, dass die vom Board getroffenen Vereinbarungen in den einzelnen Bundesministerien umgesetzt werden. Die Geschaftsfiihrung besorgt die Stabstelle IKT-Strategic des Bundes. Zu den bisherigen Leistungen des IKT-Board zahlt vor allem die Umsetzung des Projektes des elektronischen Aktes, auf das noch spater eingegangen wird. Weitere Organisationsformen sind eine E-Govemment-Plattform, der die Koordination der Umsetzung der IKT-Strategie^ obliegt. Ihr Vorsitzender ist der Bundeskanzler. Neben ihm gehoren weitere Bundesminister, Vertreter der Landeshauptleute-Konferenz, des Gemeinde- und Stadtebundes sowie Experten diesem Gremium an. Es bildet die politische Ebene, um die Zielsetzungen der E-Govemment-Aktivitaten rasch festzulegen.

Die elektronische Signatur ermoglicht eine eindeutige Identifikation und Authentisierung derjenigen, die an die Verwaltung herantreten. Sie ist die Basis fur die Einhaltung datenschutzrechtlicherBestimmungen. Im Rahmen der osterreichischen Verwaltungsorganisation des Bundes besitzt das Bundeskanzleramt eine allgemeine Koordinationskompetenz, die gewahrleisten soil, dass ein einvemehmliches Vorgehen der einzelnen Bundesministerien stattfmdet. Vgl. Anlage zu § 2 Teil 2 lit. A Zif. 1 des Bundesministeriengesetzes 1986 i d g F. Die Zielsetzung der E-Govemment-Strategie lautet, dass alle Btirgerlnnen und Untemehmen samtliche Verfahren der offentlichen Verwaltung einfach und rasch ohne besondere Kenntnis von Zustandigkeiten und ohne technisches Spezialwissen elektronisch ausfiihren konnen mussen.

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Die Aufgaben umfassen Folgendes: =^ => => =^

Definition von Zielsetzungen, Gesamtkoordination der E-Govemment-Aktivitaten, Beschlussfassung tiber die „E-Govemment-Roadmap" und FortschrittskontroUe.

Neben der Plattform besteht ein E-Cooperation-Board, der sich aus Vertretem von Bund, Landem, Stadten und Gemeinden zusammensetzt und die Plattform unterstiitzt. Er umfasst vor allem hochrangige Experten aus den Bereichen der offentlichen Verwaltting und der Interessensvertrettingen. Alle diese Koordinationsinstrumente sind mit einer Verwalttingsorganisation konfrontiert, die durch die bundesstaatlichen Sttaikttiren ein hohes MaB an Dezentralisation besitzt. Die einheitliche Anwendung der IKT ist gerade deshalb ein wichtiges Ziel der Verwalttingspolitik. 4

Entscheidungsprozesse der offentlichen Verwaltung

Unter den verwalttingsreformatorischen Gesichtspunkten des Einsatzes der IKT spielen die verfahrensmaBigen Vorteile wahrscheinlich die groBte RoUe. Die Raschheit von Entscheidungsprozessen beeindruckt die Btirgerlnnen. Ebenso aber auch die Einfachheit der Verfahrensablaufe. Die praktischen Moglichkeiten dieser Perspektive sind bei weitem noch nicht voll erkannt und ausgeschopft worden. Ein Projekt von zentraler BedeuUing ist in Osterreich die Einflihrung des Elektronischen Aktes (ELAK). Das osterreichische E-Govemment-Gesetz beschreibt ihn im Artikel 21 Absatz 1 als ein „durchgehend elektronisch gefuhrtes Aktenbearbeitungs- und verwaltungssystem." Es ist dies ein Akt, der elektronisch erzeugt und elektronisch genehmigt wird. Er ist daher untrennbar mit den Verwaltungsverfahrensvorschriften verkniipft. Das Projekt des ELAK wurde in Osterreich relativ kurzfristig umgesetzt. Das Regierungsprogramm 2000 sah die Einflihrung des ELAK bis zum Jahre 2003 in den Zentralstellen der Bundesministerien vor. Sie war ein zentraler Punkt des E-Govemment-Konzeptes. Im Bereich des Bundeskanzleramtes und des Bundesministeriums fur Auswartige Angelegenheiten wurde diese neue Form der Bescheiderlassung als erste flachendeckend angewendet. Eine interministerielle Expertengruppe erarbeitete unter Beteiligung der Bundeslander und unter Beziehung eines Beratungsuntemehmens ein abstraktes Funktionsmodell aus. Dieses ELAK-Konzept 2002 soil laufend weiterentwickelt werden. Mit der Durchfuhrung des Projektes „ELAK im Bund" (EiB) ist das Bundeskanzleramt betraut. AuBerdem wurde ein Lenkungsausschuss eingerichtet, der die gesamtheitliche Koordinierung durchfiihren soil. Er besteht aus Vertretem der Ressorts und der Auftragnehmer. Das ist eine Bietergemeinschaft

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aus der Bundesrechenzentrums GesmbH, IBM und Fabasoft. Dem Lenkungsausschuss stehen Expertengruppen zur Seite, die die Bereiche Funktionalitat, Betrieb, Schulung und Organisation wahmehmen. Dieser Lenkungsausschuss hat die Projektziele wie folgt festgeschrieben: => ^ ^ => =>

Umsetzung des ELAK im Bund bis zum Jahr 2003. Flachendeckender Einsatz des ELAK in alien Ressorts bis September 2004. Der ELAK soil Papierakt als Original ablosen. Umsetzung mit einer moglichst weit verbreiteten Standard-Software. Konzeptionelle Moglichkeit der Ausweitung auf nachgeordnete Dienststellen.

Die Ablosung des Papieraktes durch den ELAK als Original hat zur Folge, dass der Einsichts- und Schriftverkehr zwischen den Bundesministerien auf elektronischem Wege stattfmden wird. Das bedeutet eine erhebliche Verkiirzung der Laufzeiten der Verwaltungsprozesse. Ftir die Biirgerlnnen ergeben sich mehrere Vorteile. Anliegen konnen rascher erledigt werden, Auskiinfte schneller erteilt werden, Schriftstucke konnen den Biirgerlnnen elektronisch Ubermittelt werden, Zugriffe auf Geschaftsfalle und Dokumente sind unabhangig von Zeit und Ort moglich, die einzelnen Arbeitsschritte werden reduziert. Erfahrungsanalysen zeigen, dass die Durchlaufzeit eines Aktes durch den ELAK um 10 bis 15% reduziert werden kann. Die Verfahrensbeschleunigung ist jedoch nicht der einzige Vorteil des ELAK. Er beinhaltet einen Einsparungsfaktor und gewahrleistet eine hohe Transparenz der Erledigungsstande von Akten. Der zeit- und ressourcenaufwendige Papier-Akt wird durch die elektronische Bearbeitung ersetzt. Akten werden dadurch schneller gefiinden, ein jederzeitiger Zugriff auf alle notwendigen Dokumente ist moglich, der aufwendige „Transport" von Akten fallt weg und jederzeit kann ein Uberblick iiber den Stand der Antragserledigungen gegeben werden. SchlieBlich ermoglicht der Datenschutz eine umfassende Wahrung des Rechtes auf Geheimhaltung sensibler und schutzwiirdiger Daten. Der ELAK ist das Kemstiick einer biirger- und serviceorientierten Verwaltung. Er verlangt Gewohnungsprozesse sowohl auf Seiten der Verwaltung als auch auf Seite der Biirgerlnnen. Mittelfristig gesehen wird er eine grundlegende Anderung der Arbeitskultur der offentlichen Verwaltung bewirken. Die elektronische Abwicklung von Amtswegen erfordert innerhalb der Verwaltung eine Reorganisation der Arbeitsablaufe und Kommunikationswege. In den Zentralstellen des Bundes ist der ELAK seit Ende 2004 Wirklichkeit geworden. Die bundesverfassungsgesetzliche Kompetenzverteilung zwischen Bund und Landem verhindert eine umfassende bindende Einftihrung des ELAK

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fiir die Verwaltung aller Gebietskorperschaften. Doch gibt es auch im Bereich der Landesverwaltungen starke Bestrebungen, den ELAK als Aktenbearbeitungs- und -verwaltungssystem zu etablieren. Zwei Beispiele sollen dieses illustrieren. Im Leitbild der oberosterreichischen Landesverwaltung ist die Arbeitsweise so beschrieben, dass sie sich „zeitgemaBer Management- und Arbeitsmethoden" bedient und eine entsprechende technische Ausstattung einsetzen wird. Die E-GovemmentInitiativen der Steiermark betreffen sowohl die interne Verwaltungsreform als auch das Leistungsverhaltnis den Btirgerlnnen gegentiber. Ein E-GovemmentBiirgerforum organisiert einen Dialog zwischen Burgerlnnen und Experten, um die Leistungen zu optimieren und zukiinftige Entwicklungen des E-Govemment zu diskutieren. Im AUgemeinen ist festzustellen, dass alle Bundeslander Programme und Konzepte fur E-Govemment aufgelegt haben. Neben IKTStrategien gibt es Aktionsplane, die konkrete Schritte in der Umsetzung des EGovemment vorsehen. Man kann daher mit Recht feststellen, dass EGovemment ein Motor der Verwaltungsreform geworden ist. 5

Partizipationsperspektiven

In einer vordergrtindigen Betrachtung mtisste die Entwicklung zur Informationsgesellschaft vor allem neue Moglichkeiten einer partizipatorischen Demokratie eroffnen. Der gut informierte Biirger und die gut informierte Biirgerin haben die besten Voraussetzungen fiir eine differenzierte Mitgestaltung des politischen Geschehens auch im europapolitischen Prozess. Insbesondere bietet das Internet neue Dimensionen fiir eine erhohte Transparenz politischer Entscheidungsprozesse. Vor voreiligen Schlussfolgerungen ist allerdings zu wamen. Die neuen Kommunikationstechniken sind zwar an sich geeignet, das Instrumentarium partizipativer Moglichkeiten zu erweitem. Um Partizipation zu verbessem, bedarf es allerdings einer Reihe von adaquaten Rahmenbedingungen. In diesem Zusammenhang ist auf die groBere Transparenz von Entscheidungsprozessen zu verweisen, die durch den Einsatz von IKT moglich wird. Das ist eine demokratiepolitisch iiberaus bedeutsame Perspektive. Transparenz bedeutet: Offenheit, Aufklarung und optimale Information. Sie ist: „... the possibility for everyone to acquire knowledge of government activities by granting access to the fora where public decisions are taken and by making available information carries (documents and other visual or auditory instruments), in which these decisions are recorded and which provide insight into the preparations of those decisions." [Riem04, 18]. Ein gutes Informationssystem ist die Grundlage jeder Demokratie. Informationen miissen angeboten werden, sie gewahrleisten jedoch noch keine Akzeptanz. Sie sind jedoch ein Teil jener informationellen Grundversorgung, die insbesondere eine Voraussetzung ist, um Kontrolle auszutxben.

Die Herausforderung der Informationsgesellschaft an die offentliche Verwaltung

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Die Europaische Union geht daran, der Transparenzproblematik eine erhohte Aufmerksamkeit zu schenken. Das seit dem Vertrag von Amsterdam im Artikel 255 des Gemeinschaftsvertrages enthaltene Recht „auf Zugang zu Dokumenten des Europaischen Parlaments, des Rates und der Kommission" wurde durch die EU-Grundrechtscharta, die auf der Tagung des Europaischen Rates in Nizza im Dezember 2000 feierlich proklamiert wurde, neuerlich verbtirgt. Artikel 42 dieser Charta bestimmt demgemaB: „Die Unionsbiirgerinnen und Unionsbiirger sowie jede naturliche oder juristische Person mit Wohnsitz oder satzungsmaBigem Sitz in einem Mitgliedstaat haben das Recht auf Zugang zu den Dokumenten des Europaischen Parlaments, des Rates und der Kommission." In den vergangenen Jahren wurde eine Reihe von MaBnahmen zur Verbesserung der Transparenz im Bereich der Europaischen Union durchgefiihrt. Im Mai 2005 fiihrte die Kommission eine Orientierungsdebatte iiber eine mogliche europaische Transparenzinitiative. Dadurch soUen nachstehende Verbesserungen erreicht werden: => Rechenschaftspflicht, =^ Verbesserung des Kenntnisstandes iiber die Europaische Union, => Einsatz der verfugbaren Informationstechnologien im Sinne Biirgerwiinsche, => mehr Information iiber die EU-Fonds, => Betrugsbekampfiing, => Transparenz der Lobbytatigkeit bei den EU-Institutionen.

der

Der erwahnte Einsatz verftigbarer Informationstechnologien ist ein wesentliches Element einer verbesserten Kommunikation. Es geht dabei vor allem um eine Vermittlung komplexer und umfassender Informationen im Wege des Internet. 7 von 10 EU-Biirgerlnnen erhalten ihre Informationen iiber die EU durch das Femsehen (Abbildung 1). Das Internet ist also zurzeit nicht die wichtigste Quelle far allgemeine Informationen iiber die EU.

S E C (2005) 1300/6/1.

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Heinrich Neisser

Abbildung 1: Nutzung von Informationsquellen [Euro05, 81]

Die Biirgerschaft stellt heute hohere Erwartungen an die Transparenz offentlicher Einrichtungen und Entscheidungsprozesse. Sie erwartet eine benutzerfreundliche Aufbereitung der Informationen. Seit einigen Jahren gibt es in der Europaischen Union benutzerfreundliche Intemetportale, die den Btirgerlnnen einfache und leichte Informationen vermitteln. In ihrem am 1. Februar 2006 veroffentlichten WeiBbuch iiber die europaische Kommunikationspolitik [KOM06] strebt die Kommission eine starkere Zusammenarbeit mit den Medien und die Nutzung neuer Techniken an, um die Kluft zwischen der Zivilgesellschaft und der Europaischen Union zu verkleinem und die Kontakte zwischen Btirgerlnnen und offentlichen Einrichtungen zu fordem. Die Btirgerlnnen haben die Moglichkeit, bis Juni 2006 ihre Meinung zu diesem im WeiBbuch aufgeworfenen Fragen abzugeben. 6

Ausbildungsprobleme

Die mit den IKT verbundenen Aus- und Fortbildungserfordemisse sind die groBte politische Herausforderung fiir eine Informationsgesellschaft. Der Einsatz der IKT am Arbeitsplatz muss zur Effizienzsteigerung, zur Verbesserung der Arbeitsqualitat und zum Entstehen besserer Arbeitsplatze fuhren. Eine starkere Forderung kann bessere Bedingungen fiir Teilzeitbeschaftigung und Heimarbeit schaffen. Alle diese Ziele sind untrennbar mit einer Ausbildungspolitik verbunden, die die gleichen Perspektiven verfolgt.

Die Herausforderung der Informationsgesellschaft an die offentliche Verwaltung

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Eine wissensbasierte Gesellschaft verlangt groBe Anstrengungen in Wissensinvestitionen: Forschung und Entwicklung, Software, ICT-Hardware, Telekommunikation, Ausbildung und Bildung - das sind die Schliisselworte auch fur eine Informationsgesellschaft der kommenden Jahre. Diese Vorgaben, die die Europaische Union ihren Mitgliedstaaten machen muss, werden den weiteren Verlauf der Entwicklung bestimmen. Insofem kann Bildung und Ausbildungspolitik nicht mehr als nationale Angelegenheit angesehen werden. Die immer wieder zitierten Rahmenbedingungen mtissen durch europaische Initiativen geschaffen werden. Ihr Konnex zur gemeinsamen Beschaftigungspolitik ist evident, er erscheint aber nicht ausreichend. Das zentrale Ziel aller Ausbildungsaktivitaten ist eng mit der Notwendigkeit verbunden, Web-Inhalte alien Nutzerlnnen unabhangig von physischen und technischen Einschrankungen zuganglich zu machen. Aus den Behinderungen von Menschen erwachsen spezifische Anforderungen, die bei der Gestaltung von Web-Seiten berticksichtigt werden mtissen. Diesem Anliegen widmet sich in besonderer Weise die Web-Accessibility-Initiative (WAI), die vom WorldWide-Web-Konsortium (W3C) geschaffen wurde und spezifische Leitlinien entwickelte, in denen Mindestanforderungen ftir Web-Inhalte zur Erleichterung des Zugangs ftir Menschen mit besonderen Bediirfnissen enthalten sind. Die Umsetzung dieser Leitlinien hat durch die nationale offentliche Verwaltung zu erfolgen. Diese ist ftir die WAI-Konformitat der Intemetaktivitaten verantwortlich. Dieser Prozess ist in Osterreich im Gauge. Er soil nicht nur moglichst viel Information im Internet bringen, sondem auch die Zuganglichkeit und Gebrauchstauglichkeit bei den Intemetangeboten der offentlichen Verwaltung optimieren. Die Biirgerorientierung der offentlichen Verwaltung erhalt dadurch eine neue Dimension. AbschlieBend ist nochmals hervorzuheben, dass die IKT einen umfassenden Transformationsprozess in Staat und Gesellschaft ausgelost haben. Dieser verlangt konkrete Orientierungen. Bildung und Ausbildung sind dabei tiberaus wichtige Bereiche. Lemsysteme sind mit Arbeits- und Innovationssystemen eng verbunden. Diese Verkniipfting bedeutet, dass man mit den traditionellen Bildungsreformen den heutigen Herausforderungen nicht mehr gerecht werden kann[Rodr03, 18]. 7

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Bundesgesetz iiber Regelungen zur Erleichterung des elektronischen Verkehrs mit offentlichen Stellen (BGBl I Nr. 10/2004). Aufgrund dieses Gesetzes wurde zum Beispiel die Verwaltungssignaturverordnung (BGBl II Nr. 159/2004) erlassen.

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Geschichte und Zukunft

der

IT-gestiitzte Kreditportfolioanalyse als Schlusselfaktor fiir die Definition einer erfolgreichen Kreditrisilcopolitik in Regionalbanken Banken nehmen eine zentrale Rolle im Finanzsystem ein. Die europdische Bankenindustrie und insbesondere die osterreichische Bankenindustrie befinden sich seit den 90er Jahren des 20. Jahrhunderts in einem beschleunigten Transformationsprozess, der seine Ursache in verschiedenen Faktoren hat. Auf diesem Hintergrund sind die Banken laufend gefordert, ihre Kernprozesse und Systeme den gestiegenen Anforderungen anzupassen und weiterzuentwickeln. Der Entwicklung der Risikomanagementsysteme und der dqfur notwendigen ITSysteme kommt dabei eine SchlUsselrolle zu und sie ist fiir den Erfolg der Banken von entscheidender Bedeutung.

Hans Unterdorfer 1

Banken unter Druck

Als wesentlichster extemer Faktor ist wohl die Einfiihrung des Euros auf der Grundlage der Europaischen Wahrungsunion hervorzuheben. Die 1969 begonnene Diskussion uber eine Wirtschafts- und Wahrungsunion hat far die europaische Bankenindustrie eine lange Phase der Anpassung an sich andemde Rahmenbedingungen eroffnet. Was 1969 auf der Grundlage eines Ubereinkommens der Regierungschefs begann, hatte unter dem Vorsitzenden, dem luxemburgischen Premierminister Werner, im Endergebnis das Ziel, eine europaische Wahrungsunion zu realisieren, die entweder unwiderrufliche Wechselkurse far die Wahrungen der Mitgliedsstaaten sicherstellt oder - bereits damals bevorzugt - den Ersatz der einzelnen Wahrungen durch eine einheitliche Europaische Wahrung ermoglicht. Obwohl die einheitliche, europaische Akte (1986) noch keine Absichtserklarung oder gar eine Ubereinkunft im Hinblick auf eine Europaische Wahrungsunion beinhaltet hat, fmdet sich in der Praambel eine Anmerkung, dass die Staatschefs 1972 sich uber das Ziel einer einheitlichen europaischen Wahrung bereits verstandigt hatten [CrBu98, 650]. Hervorzuheben ist jedoch, dass das Ziel der Europaischen Wahrungsunion ursachlich ausschlieBlich auf die Entwicklung des gemeinsamen Marktes gerichtet war und daher die Schaffung der wirtschaftlichen Grundlagen im Vordergrund gestanden ist. Als Ziele sind hier insbesondere die Sicherung der Preisstabilitat und einer niedrigen Inflation zur Forderung des Wirtschafts-

202

Hans Unterdorfer

wachstums, die Begiinstigung von Investitionen durch die Vermeidung von Transaktionskosten im Geldverkehr sowie die Vermeidung von Kosten, die mit groBen Wechselkursbandbreiten und Geldentwertung verbunden sind, zu erwahnen [CrBu98, 656]. Bin weiterer, wesentlicher Faktor auf dem Weg zum Euro war die Einfuhrung des Systems der Europaischen Zentralbanken und damit verbunden die Unabhangigkeit einer Europaischen Zentralbank sowie die Schaffung einheitlicher rechtlicher Grundlagen zur Realisierung der „Single Bank License", welche die Basis fur die Dienstleistungsfreiheit von Banken in Europa bildet. Die in einem Mitgliedsstaat erteilte Bankenlizenz berechtigt zur Geschaftstatigkeit in alien Mitgliedsstaaten und damit verbunden auch zur Eroffnung von Filialen und Niederlassungen in alien Mitgliedsstaaten [MousOO, 71]. Auf der Grundlage des Maastricht-Vertrages von 1991, der einen 3-StufenPlan zur Einfuhrung der einheitlichen Wahrung und eines einheitlichen Finanzsystems vorgesehen hat, erfolgte die Umsetzung bis zur Realisierung und Einfuhrung des Euros als physische einheitliche Wahrung der Teilnehmerlander im Jahr 2002. Mit dem Beitritt von Griechenland zum Eurosystem am 1. Januar 2001 waren somit am 1. Januar 2002 zwolf Mitgliedsstaaten der Europaischen Union Teilnehmer der Euroeinfuhrung. Die Einfuhrung des europaischen Systems der Zentralbanken, das koordinierend von der Europaischen Zentralbank (EZB) gesteuert wird, hat zu wesentlichen positiven Effekten auf den europaischen Markt beigetragen. Die Eliminierung von Wahrungsrisiken fur Banken, Investoren sowie Exporteure und Importeure von Waren und Dienstleistungen durch eine einheitliche Wahrung ist einer dieser positiven Faktoren der Euroeinfuhrung. Die Entstehung eines europaischen Finanzmarktes auf der Grundlage einer stabilen Wahrung, verbunden mit der gestiegenen Mobilitat des Kapitals, aber auch der gestiegenen Mobilitat produktiver Ressourcen, sowie ein gestiegener Wettbewerb zwischen den europaischen Banken in der Europaischen Union hat die Voraussetzungen flir eine verbesserte Wettbewerbsfahigkeit und einen europaischen Finanzmarkt geschaffen und eine Vielzahl verschiedener und insbesondere voneinander unabhangiger, nationaler Finanzmarkte der europaischen Mitgliedsstaaten vor Einfuhrung des Euros ersetzt. Dies hat zweifellos auf der einen Seite zu Kostenerspamissen und Effizienzsteigerungen im Markt gefiihrt, aber auf der anderen Seite dazu beigetragen, den Wettbewerbsdruck auf die europaischen Banken - insbesondere durch die Einfuhrung des Euros - zu erhohen. Dies drtickt sich nicht zuletzt in einem steigenden Druck auf die Margen in den Kemgeschaftsbereichen der Banken aus. Auch wenn sich die Ertragsquellen der Banken in den letzten Jahren zusehends in Richtung der so genannten „Dienstleistungsertrage" aus Provisionen verschoben haben, sind die Ertrage aus der Intermediationsfunktion zwischen Einlagen und Ausleihungen immer noch

IT-gestiitzte Kreditportfolioanalyse

203

Hauptertragsquelle der Banken. Der intensive Wettbewerb hat sich hier insbesondere auch auf die Margen im Kreditgeschaft niedergeschlagen. So haben sich bei einer unveranderten grundsatzlichen Ausrichtung der KreditpoHtik gegentiber Untemehmen die Margen der osterreichischen Banken fiir Ausleihungen an Untemehmen im 3. Quartal 2005 weiter gesenkt [ThWi06, 75]. Bin weiterer, zentraler Bestimmungsfaktor, der den Ertragsdruck verstarken wird, ist die Einfiihrung von Basel II. Die aktuellen Richtlinienentwiirfe der Europaischen Union zu Basel II pragen die aufsichtsrechtlichen Bestimmungen und die damit verbundenen Regulatorien fur die Kreditinstitute. Unter dem Regime von Basel I ist noch eine starre Eigenmittelunterlegung der Aktiva mit 8 % linear unterstellt (Abbildung 1).

Abhildung 1: Eigenkapitalunterlegung Basel I im Vergleich zu Basel II [Unte03, 65]

Obwohl fur bestimmte Gruppen von Kreditnehmem bzw. Anlageklassen bereits im Basel I-Regime Ausnahmen von dieser Unterlegung in Form einer geringeren Gewichtung in der Berechnung der Aktiva vorgesehen sind, kann in der Gesamtbeurteilung von einer rein linearen Betrachtung der Aktiva ausgegangen werden. Das Konzept von Basel II spiegelt wesentlich die Risikoeinstufiing und damit verbundene Bewertung der Aktiva ausgedriickt durch das Rating wider. Das Rating (extern oder intern) spielt daher unter Basel II im Zusammenhang mit der Eigenmittelunterlegungspflicht eine zentrale RoUe. Mit der Einfiihrung von Basel II ist eine stark steigende Bedeutung der Eigenkapitalkosten in Relation zum Risiko - und damit einem risikoadaquaten Pricing bei der Kreditgewahrung - verbunden. Als wesentlicher, intemer Faktor fur den Druck auf Banken ist insbesondere der Strukturdruck hervorzuheben. Insbesondere die Anzahl der Bankinstitute sowie auch das physische Bankennetz der europaischen und besonders der

204

Hans Unterdorfer

osterreichischen Bankenindustrie zeigen eine Struktur, die von einer hohen Filialdichte gekennzeichnet ist (Abbildung 2).

Ahhildung 2: Entwicklung der Bankstellen 1963 bis 2003 in Osterreich [BeTh05]

Die Anzahl der in Osterreich tatigen Bankinstitute hat sich nach dem 2. Weltkrieg kontinuieriich entwickelt und ist nach einem Hohepunkt im Jahr 1975 riicklaufig. Im ersten Halbjahr 2005 hat es in Osterreich 886 Kreditinstitute gegeben, die tiber ein Filialnetz von 4.338 FiHalen verfligen. Die Anzahl der Filialen hat sich im Gegensatz zur Anzahl der Hauptanstalten bis Mitte der 90er Jahre weiter nach oben entwickelt und ist erst mit Ende der 90er Jahre nicklaufig [OeNB05]. Gemessen an der Anzahl der Einwohner je Bankstelle liegt Osterreich ohnehin traditionell im obersten Feld und weist im europaischen Vergleich eine sehr hohe Dichte an Bankstellen auf. Ebenfalls seit Ende der 90er Jahre nahm in Osterreich die Bankstellendichte ab und hat sich dementsprechend die Einwohnerzahl je Bankstelle erhoht. So hat sich die Einwohnerzahl je Bankstelle im Jahr 2004 von 1.537 auf 1.551 + 0,9 %) erhoht (Abbildung 3). Obwohl die deutschsprachigen Lander ahnliche Vergleichswerte haben, liegen sowohl Deutschland als auch die Schweiz deutlich tiber den osterreichischen Werten. Die Einwohnerzahl je Bankstelle belief sich in Deutschland im Jahr 2004 auf 2.173 Einwohner (+ 2,8 %) und in der Schweiz auf 2.080 Einwohner (+ 1,8 %). Dies bedeutet im Vergleich der deutsch-sprachigen Lander eine um ca. 1/3 hohere Bankstellendichte in Osterreich als in Deutschland und der Schweiz [BeTh05].

IT-gestutzte Kreditportfolioanalyse

205

Abbildung 3: Einwohnerje Bankstelle 1981 bis 2004 [BeThOS]

Noch gravierender fallt der Vergleich bezogen auf ausgewahlte europaische Lander aus (Abbildung 4). Hier liegt Osterreich mit der Anzahl der Banken pro 1 Mio. Einwohner im Vergleich zu anderen Landem im absoluten Spitzenfeld, wodurch sich so der rlicklaufige Trend der Banken seit Ende der 70er Jahre insofem relativiert, als nach wie vor ebenfalls eine hohe Dichte an Hauptanstalten in Osterreich besteht.

Abbildung 4: Inldndische Banken pro 1 Million Einwohner [KrKrOS]

Nicht zuletzt die Struktur lost auch einen entsprechenden Ertragsdruck aus. Ein treibender Faktor des Ertragsdruckes ist die Entwicklung der Zinsertrage, die wesentlich von den Kreditzinsen bestimmt werden. Der Vergleich der Kreditzinsen, die in Osterreich durchschnittlich fur Ausleihungen gefordert werden, zu jenen des Euro-Raumes zeigt, dass Osterreich in alien wesentlichen

206

Hans Unterdorfer

Bereichen unter den durchschnittlichen Zinssatzen des Euro-Raumes liegt (Tabellel). Kredite an nichtfinanzielle Untemehmen

an private Haushalte Wohnbaukredite

Konsumkredite Osterreich^)

EuroRaum^)

Osterreich^)

EuroRaum^)

bis 1 Mio. EUR Osterreich^)

EuroRaum^)

uber 1 Mio. EUR Osterreich^)

EuroRaum^)

Dez. 03

5,16

7,13

4,27

4,22

4,01

4,14

3,09

3,25

Jan. 04

5,21

7,70

4,25

4,25

3,93

4,11

3,01

3,14

Feb. 04

5,31

7,53

4,02

4,09

3,90

4,10

2,93

3,09

Marz 04

5,29

7,41

4,02

4,02

4,03

4,05

2,92

3,06

Apr. 04

5,22

7,22

3,85

3,97

3,87

3,99

2,94

3,11

Mai 04

5,24

7,27

3,83

3,91

3,78

4,09

2,91

3,12

Juni 04

5,23

7,27

3,93

3,93

3,53

4,07

2,90

3,08

Juli 04

5,20

7,39

3,81

3,96

3,62

4,11

2,89

3,12

Aug. 04

5,12

7,51

3,77

4,05

3,51

4,15

2,98

3,07

Sep. 04

5,08

7,45

3,86

3,97

3,52

4,09

2,85

3,10

Okt. 04

5,10

7,35

3,82

3,93

3,46

4,10

2,82

3,08

Nov. 04

5,12

7,36

3,83

3,86

3,54

4,10

2,89

3,06

Dez. 04

5,02

7,05

3,83

3,81

3,51

4,06

3,08

3,17

Quelle: OeNB, EZB. ') Der Zinssatz ist der vereinbarte annualisierte Jahreszinssatz in Prozent pro Jahr. ^) Von Osterreichs Banken vergebener Durchschnittszinssatz. ^) Von alien Banken im Euro-Raum vergebener Durchschnittszinssatz.

Tabelle 1: Kreditzinssdtze an Private und Unternehmen in Osterreich und im Euro-Raum

Besonders auffallig ist in diesem Zusammenhang die groBe Diskrepanz zwischen Konsumkreditzinsen in Osterreich und im Euro-Raum, da hier die Zinsen fur Konsumkredite im Euro-Raum durchschnittlich um 2 %-Punkte tiber jenen in Osterreich liegen. Zusammenfassend kann fiir die Analyse der Ausgangssituation festgehalten werden, dass die osterreichischen Banken, gemessen an der Marktstruktur und der Ertragslage, im europaischen Vergleich einem hohen Druck unteriiegen, der sich durch einen Strukturdruck sowie einen Ertragsdruck auf die Banken bzw. Banksektoren auswirkt. Dieser hohe Druck hat einerseits zur Folge, dass in

IT-gestiitzte Kreditportfolioanalyse

207

Osterreich, aber auch in Deutschland, ein hoher Konsolidierungsdruck auf den Banken lastet und daher zu erwarten ist, dass der osterreichische Bankensektor weiterhin in Bewegung bleibt (Abbildung 5).

Ahbildung 5: Hochster Konsolidierungsdruck [KrKrOS]^

in Osterreich und in

Deutschland

Zur schwierigen Wettbewerbslage der Banken kommt hinzu, dass die Wirtschaftsentwicklung der letzten Jahre insbesondere im Kreditgeschaft die Risikokostensituation weiter angeheizt hat. Die Insolvenzentwicklung in Osterreich ist von einer steigenden Zunahme der Untemehmensinsolvenzen gepragt. Im Jahr 2005 haben die Untemehmensinsolvenzen in Osterreich weiter zugenommen und sind gegeniiber dem Jahr 2004 um weitere 11 % angestiegen. Im europaischen Vergleich fallt insbesondere auf, dass zwar auch andere europaische Lander vergleichbare Veranderungen zu verzeichnen haben, aber Osterreich in Relation zur GroBe des Landes im oberen Quartil liegt, was die absolute Anzahl der Insolvenzen betrifft [Kant05]. Die Dynamik und Wettbewerbssituation im Bankensektor stellt fur die Banken und deren Management eine besondere Herausforderung dar. Vor diesem „ibi-Konsolidierungsindex": Der ibi-Konsolidierungsindex ist eine Kennzahl, die auf der Grundlage eines Modells des Institutes fiir Banken, Informatik und Bankenstrategie der Universitat Regensburg entwickelt wurde. Er beruht auf den Kennzahlen „Marktanteil der grofiten 5 Banken", „durchschnittliche Bilanzsumme aller Banken", „Institutsdichte", welche die Strukturdruckkennzahl ergibt. Aus „Cost-Income-Ratio", „durchschnittlicher Gesamtrentabilitat" und „durchschnittlicher Eigenkapitalrentabilitat" wird die Ertragsdruckkennzahl errechnet. Aus dem Durchschnitt der Strukturdruckkennzahl sowie der Ertragsdruckkennzahl wird die Kennzahl fur den Konsolidierungsdruck berechnet. [KrKr03]

208

Hans Unterdorfer

Hintergrund kommt dem Management der Kemgeschaftsfelder eine besondere Bedeutung zu. Rund 50 % der Betriebsertrage lukrieren osterreichische Banken aus dem zinsabhangigen Geschaft, wobei ein GroBteil aus den Zinsertragen aus Krediten erwirtschaftet wird. Die Analyse des osterreichischen Bankensektors zeigt, dass der Nettozinsertrag der Banken rund 50 % der gesamten Betriebsertrage ausmacht [Dure05]. Daraus ergibt sich, dass das Kreditgeschaft sowohl mit Privat- als auch Firmenkunden einer der wesentlichen Ertragsfaktoren der Banken ist und damit einen bedeutenden Stellenwert einnimmt [GKMW04]. Gleichzeitig zeigt die Entwicklung, dass rechtliche und wettbewerbliche Rahmenbedingungen sowie die volkswirtschaftliche Entwicklung dazu gefiihrt haben, dass das Kreditgeschaft der Banken im Hinblick auf Risiko und Portfoliosteuerung komplexer und damit anspruchsvoller geworden ist. Die geringen Margen haben zu dem Ertragsdruck gefiihrt, der eine differenzierte und risikoadaquate Steuerung und Bepreisung des Kreditgeschaftes notwendig macht. Dem Management des Kreditrisikos kommt hierbei zentrale Bedeutung zu. 2

Definition und Aspekte des Kreditrisikos

Das Kreditrisiko einer Bank defmiert sich als das mit dem Verleihen von Geld verbundene Risiko eines Glaubigers, dass sein Vertragspartner (der Kreditnehmer) ausfallt bzw. riickzahlungsunfahig wird. Es kann fur den Glaubiger (Kreditgeber) zum teilweisen oder auch volligen Verlust der Kreditsumme ftihren [OENB06]. 2.1

Bonitdt

Das Kreditrisiko baut also wesentlich auf der Bonitat eines Kreditnehmers auf Die Bonitat driickt die Kreditwiirdigkeit eines Kunden aus und ist damit auch die Einschatzung der Riickzahlungsfahigkeit verbunden. Fiir den Kreditvergabeprozess aus Kreditrisikogesichtspunkten spielt die Qualitat des Prozesses selbst als auch die bestmogliche Identifizierung und Quantifizierung der mit der Kreditvergabe verbundenen Risiken eine zentrale Bedeutung- GemaB dem Baseler Akkord kann das Kreditrisiko nach den neuen Baseler Eigenkapitalvorschriften auf 4 Risikokomponenten aufgeteilt werden [ThNo04]: 1. Ausfallswahrscheinlichkeit (PD = Probability of Default), 2. Verlustquote bei Ausfall (LGD = Loss Given Default), 3. Erwartete Hohe der Forderung zum Zeitpunkt des Ausfalls (EAD = Exposure at Default), 4. Effektive Restlaufzeit (M = Maturity).

IT-gestutzte Kreditportfolioanalyse

2.1.1

209

Die Ausfallswahrscheinlichkeit (PD)

Die Priifung der Ausfallswahrscheinlichkeit erfolgt durch die Bewertung der Riickzahlungsfahigkeit des Kreditnehmers entsprechend den Zins- und Tilgungsverpflichtungen nachzukommen. Welters wird berucksichtigt, inwieweit das zugrunde liegende Geschaftsmodell oder Projekt einen Geschaftserfolg wahrscheinlich erscheinen lasst oder nicht. 2.1.2

Verlustquote bei Ausfall

Die Verlustquote bei Ausfall beriicksichtigt, inwieweit verwertbare Sicherheiten vorhanden sind und der ermittelte Wert der Sicherheiten einen moglichen Ausfall der Kreditsumme bedeckt. 2.1.3

Erwartete Hohe der Forderung zum Zeitpunkt des Ausfalls

Die erwartete Hohe der Forderung zum Zeitpunkt des Ausfalls spiegelt im Wesentlichen die Kredithohe und den vorgesehenen Riickzahlungszeitraum wider. 2.1.4

Effektive Restlaufzeit (M = Maturity)

Mit Hilfe der effektiven Restlaufzeit wird die verbleibende okonomische Restlaufzeit des ICredites gemessen [Basl03, 6].

Abbildung 6: Klassifizierung von Risiko [Grun04]

Die Summe aller Risikoklassen einer Bank resultiert letztendlich im Reputationsrisiko, welches das Gesamtrisikobild einer Bank widerspiegelt und das Marktvertrauen in eine Bank reflektiert (Abbildung 6).

210

Hans Unterdorfer

Uber diese Kriterien hinaus wird das Kreditrisiko der Banken durch weitere Faktoren bestimmt: 2.1.5

Wahrungsrisiko

Der Anteil Osterreichs an Fremdwahrungskrediten im Euro-Raum zeigt, dass osterreichische Banken rund 40 % aller Fremdwahrungskredite im Euro-Raum vergeben. Mit dieser Fremdwahrungskreditvergabe ist fur die Banken ein entsprechendes Wahrungsrisiko verbunden, da die Veranderung des Wechselkurses sich unmittelbar auf die Verschuldung der Kreditnehmer niederschlagt. Dariiber hinaus besteht fur die Banken ein Wahrungsrisiko des Zinsertrages, da Fremdwahrungskredite die Zinsertrage in der jeweiligen Wahrung bezahlen. 2.1.6

Landerrisiko

Ein Landerrisiko entsteht ftir eine Bank immer dann, wenn sie im Rahmen ihrer Kreditvergabe Kredite an Kreditnehmer vergibt, die sich nicht im Inland befmden. Das Landerrisiko orientiert sich wiederum an der Risikoeinschatzung des Sitzlandes des Kreditnehmers und bedeutet in Verbindung mit dem Bonitatsrisiko eines Kreditnehmers, dass zusatzliche Risiken entstehen konnen. Als Beispiel kann hier das so genannte Transfer-Risiko genannt werden: Wenn ein Kreditnehmer zwar grundsatzlich bereit und in der Lage ist, seine Verbindlichkeiten zu bezahlen, aber ihm aus Grlinden, die in der rechtlichen oder politischen Situation des Sitzlandes liegen, die Zahlungen bzw. die Obermittlung von Zahlungen nicht moglich sind. 2.1.7

Branchen

Die Festlegung bzw. Steuerung des Kreditgeschaftes bezogen auf verschiedene Branchen ist insbesondere im Hinblick auf die Formulierung einer Kreditstrategie von Bedeutung, da die verschiedenen Branchen zeigen auch durchaus sehr unterschiedliche Entwicklungen im Hinblick auf Wachstum, Dynamik und Risiko zeigen. 2.1.8

GroBenklassen

Die Verteilung des Kreditrisikos auf GroBenklassen hat im Hinblick auf die Streuung des Ausfallsrisikos unmittelbare Auswirkungen auf die Ertragsgestaltung der Bank. Die Streuung von GroBenklassen, idealtypisch tiber eine Normalverteilung, stellt die Steuerbarkeit eines Kreditportfolios sicher. Die Konzentration von GroBenklassen kann umgekehrt flir ein Kreditinstitut unabhangig vom Bonitatsrisiko der einzelnen Kreditnehmer ein spezifisches

IT-gesttitzte Kreditportfolioanalyse

211

Klumpenrisiko darstellen und ist auch durch entsprechende gesetzliche Regelungen beschrankt. 2.1.9

Sicherheiten

Die Bewertung und Einschatzung von Sicherheiten bezogen auf deren dauerhafte Werthaltigkeit spiegelt sich in der so genannten „Offenen Risikoposition" eines Kreditportfolios wider. Daher kommt der Einschatzung und Feststellung des Verkehrswertes von Sicherheiten in Bezug auf die Berechnung der offenen Risikoposition eine zentrale Bedeutung zu. 2.2

Parametrisierung der Kreditrisiken - Rating

Der Rating-Prozess im Rahmen des Kreditrisikomanagements ist die Grundlage fiir eine standardisierte Risikoeinstufung der mit der Kreditvergabe verbundenen Risiken. Daruber hinaus liefert das Rating-System der Bank die notwendigen Parameter zur Klassifizierung und Erfassung der mit den Krediten verbundenen Risiken. Ubliche Rating-Systeme ermoglichen die Zuordnung der Risiken auf der Grundlage numerischer, alphabetischer oder alphanumerischer Skalen. Im Bankenbereich wird zwischen extemen Ratings, die durch Rating-Agenturen wie z. B. Moody's, Standard & Poor's oder Fitch vergeben werden, und intemen Rating-Systemen, die Banken selbst erarbeitet haben, unterschieden. Die Ratings der intemationalen Rating-Agenturen werden iiblicherweise alphabetisch dargestellt bzw. alphanumerisch und mit „+" und „-„ zur weiteren Prazisierung, versehen.^ Es werden dabei mittels mathematischer und statistischer Verfahren Ausfallswahrscheinlichkeiten anhand von defmierten Ausfallsmerkmalen errechnet und mit einem jeweiligen Ergebnis, welches durch das Rating ausgedruckt wird, dargestellt. Hierbei steht zum Beispiel: „AAA" fiir hochste Bonitat, „C" oder „D" fiir sehr schlechte Bonitat und „NR" far nicht geratet. Zwischen den einzelnen Agenturen unterscheidet sich die Rating-Einstufiing. Wahrend Moody's Zahlen als Zusatz verwendet und auf einer alphanumerischen Skala aufbaut (Al, A2, A3, Bl usw.), verwendet Standard & Poor's zur weiteren Prazisierung Plus/Minus-Zeichen (z. B. AA-). Die intemen Rating-Systeme der Banken haben in Verbindung mit dem Fortschritt im Bereich der Informationstechnologie besonders in den letzten Jahren eine deutliche Verbesserung erfahren, wodurch eine hohere Prognosegenauigkeit erzielt werden konnte [ScTyOl, 91-104]. Die intemen Risikoeinstufiingen der Banken bauen auf einer Rating-Skala auf und unterscheiden sich hier von Bank zu Bank zum Teil sehr deutlich. Ein Beispiel fiir eines der eingesetzten Systeme ist ein in Unterstufen differenziertes 2

http:/www.standardandpoors.com/

212

Hans Unterdorfer

Schulnotensystem von 1 bis 5. Derzeit haben die meisten Banken bereits ein internes Kreditratingsystem implementiert, falls nicht, so ist dies spatestens mit Inkrafttreten von Basel II mit Ende 2006 Pflicht. Hinsichtlich Entwicklungsstand und Komplexitat weisen die eingesetzten Rating-Systeme jedoch nach wie vor deutliche formale und materielle Unterschiede zwischen den Banken bzw. Sektoren in Osterreich auf [VolkOl, 616]. 3

Definition einer Kreditrisikostrategie

Die Kreditrisikostrategie einer Bank orientiert sich einerseits an den strategischen Zielen und Gesamtbankrisikozielen und andererseits an der Analyse des bestehenden Kreditportfolios und dessen spezifischer Auspragungen. Die Formulierung einer Kreditrisikostrategie ist eine Managementaufgabe, im Rahmen derer - basierend auf der Analyse der Ausgangssituation sowie der Risikotragfahigkeit der Bank - die Planung des Kreditgeschaftes nach Kreditarten, Branchen, Regionen bzw. Landem, GroBenklassen, Wahrungen, Bonitaten etc. erfolgt [Fina05, 8]. Grundlage der Definition der Kreditrisikostrategie ist die interne Risikoeinschatzung, die der Analyse der bestehenden Kreditrisikoengagements zugmnde liegt (Abbildung 7).

Analyse bestehendes Kreditportfolio

Vergabe von Neukrediten

Marktanalyse

Formulierung und Operationalisierung Kreditrisikostrategie 7 ^ Analyse der Risikotragfahigkeit der Bank Abbildung 7: Regelkreis Kreditrisikostrategie

Wesentliche Voraussetzung flir die Formulierung der Kreditrisikostrategie ist daher die Kreditportfolioanalyse auf der Grundlage des bestehenden Daten-

IT-gestiitzte Kreditportfolioanalyse

213

materials der Bank. Die optimale Analyse baut auf IT-gestiitzten Systemen auf und ermoglicht erst so eine vollstandige und iibersichtliche Darstellung basierend auf der Datenbasis der Bank. Die IT-gestiitzte Portfolioanalyse baut ihrerseits auf den Daten des Kembanksystems auf Samtliche vertragsrelevanten Daten der Kunden werden im Kembanksystem abgebildet und stellen so den Datenpool einerseits fiir das laufende Geschaft sowie andererseits flir die Analyse des bestehenden Geschaftes dar. Es bestehen heute hohe Anforderungen an die Qualitat der Daten sowie die Einheitlichkeit der Datenbasis. Im Hinblick auf die groBe Menge von Einzeldaten erfordert die vor allem ein striktes an der Qualitat orientiertes Datenmanagement, das auf der Grundlage einer einheitlichen Datenbasis ein entsprechend flexibles Reporting ermoglicht. Wahrend die Beratungsebene der Bank jeweils den Zugriff auf die Einzeldaten eines Kunden benotigt, beschaftigt sich die Portfolioanalyse jeweils mit Daten in aggregierter Form. Die Zuverlassigkeit der Analysen hangt somit wesentlich von der Datenqualitat und der Zuverlassigkeit der Systeme ab. Aus diesem Grund bestehen heute extrem hohe Qualitats- und Sicherheitsanforderungen an Kembanksysteme, die insbesondere einen Datenverlust ganzlich ausschlieBen miissen. Aufbauend auf den erfassten Daten der Kunden werden die Daten iiber Einzelabfrage oder via Datawarehouse zur weiteren Analyse zur Verfiigung gestellt. Die eigentliche Analyse des KreditportfoUos fmdet dann mit einem gesonderten Analysetool statt, dessen Anforderungen durch folgende Kriterien bestimmt werden: 3.1

Modularer Programmaufbau in der IT- Unterstiitzung

Verschiedene Benutzerebenen im Rahmen des Analyseprozesses benotigen unterschiedliche Programmanwendungen. Aus diesem Grund hat sich ein modularer Programmaufbau bewahrt, der eine Analyse im Rahmen standardisierter Einzelmodule vorsieht. 3.2

Szenarioanalysen

Auf der Basis der aggregierten Daten ist es notwendig, entsprechende Szenarien zu rechnen, welche insbesondere eine Abbildung der Auswirkungen von Zinserhohungen oder -senkungen oder von schockartigen Marktveranderungen ermoglichen. Die Dynamik des Geschaftes und die Anforderungen an die Geschwindigkeit defmieren die zusatzlichen Kriterien fiir ein taugliches Analysesystem.

214

3.2.1

Hans Unterdorfer

„Einfache Benutzeroberflache"

Auch Expertensysteme sollen tiber eine einfache Benutzeroberflache ein rasches Einarbeiten und leichtes Anwenden der einzelnen Programmmodule moglich machen. 3.2.2

Berechtigungssystem

Im Hinblick auf einen mehrstufigen Benutzerkreis benotigen Banksysteme ein ausgefeiltes Berechtigungssystem, um festzulegen, wer auf welche Daten bzw. Funktionen zugreifen kann. Auf Grund der notwendigen Einheitlichkeit der Datenbasis sind Berechtigungshierarchien ftir alle Ftihrungsebenen der Bank entsprechend aufzubauen (Abbildung 8).

Abbildung 8: Datenhaltungsstruktur

Eine Herausforderung stellt neben den zu verarbeitenden, groBen Datenmengen die grofie Anzahl von Merkmalen bzw. Kombinationsmoglichkeiten, die sich auf Grund von Szenarien und Darstellungen ergeben, dar. Entsprechend wichtig ist die Moglichkeit der Auswertung der aggregierten Daten in Form von Prasentationen, die jeweils in definierter Form dargestellt werden konnen. Am Beginn der Analyse steht die Definition der Auswertungsparameter (Abbildung 9).

IT-gestiitzte Kreditportfolioanalyse

215

Ausleihungen an Nichtbanken inkl. Haftungen Bankobligo: Nettopositionen, d. h. abzuglich Konsortialanteilen und BWG-Haftungen Kontobetrachtung, da Besicherungssituation kontobezogen dargestellt ist Berechnung ORP: prozentueller Mittelwert aus der Besicherungsbandbreite je B-Note (mogliche Abweichung max. 7,5%) Berechnungsbasis: KK-Gesamtrahmen (beurkundet, nicht beurkundet, Dispo) Uberziehungen AK-ausgenutzt

-^

100%blanko

->

Saldo

AK-nicht ausgenijtzt

-^

Rahmen

bei Bonitat 4,5 und 5,0

->

fehit der Rahmen, dann Gesamtobligo statt Gesamtrahmen positive ORP korrigiert auf 0

Abbildung 9: Auswertungsparameter

An Hand der Definition der Parameter werden die grundlegenden Auswertungskriterien festgelegt, die maBgeblich dafiir sind, welche Daten in das Analysetool tibemommen werden. Entsprechend den Anforderungen des Anwenders werden jene Merkmale definiert, die analysiert werden sollen. Insbesondere im Rahmen der laufenden Beobachtungen sind Veranderungen in der Struktur eines Kreditportfolios von Interesse und flir eine etwaige Anderung bzw. Anpassung der Kreditrisikostrategie von zentraler Bedeutung. Migrationsanalysen zeigen die Verdnderung der Risikostruktur (Abbildung 10) innerhalb einer bestimmten Periode. Anhand der Migrationen (Abbildung 11) kann beispielsweise festgestellt werden, inwieweit sich einzelne Bonitatsklassen, hier von 1 (sehr gute Bonitat) bis 5 (schlechte Bonitat), im Vergleich zu Vorperioden entwickelt haben und wie sich die prozentuelle Verteilung im Rahmen der Migration darstellt. Ein modularer Programmaufbau, der eine flexible Auswertung bzw. Presentation der Daten gewahrleistet, ermoglicht spezifische Auswertungen, um entsprechende Korrelationen, die zu Risikogleichlaufen und damit erhohtem Risiko flihren, zu identifizieren. So lasst sich anhand einer Korrelationsanalyse (Abbildung 12) der Risikozusammenhang zwischen der Bonitat der Kreditnehmer, der Wahrung, in welcher der Kredit gewahrt wurde, und der offenen Risikoposition (nicht besicherter Anteil) anschaulich darstellen.

216

Rating 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 0 2,53 VM 2,50

Hans Unterdorfer

Kunden

Oblige

ORP vor EWB

EWB

ORP nach EWB %ORP/Obllgo

124 0 4 3 -14 8 -3 5 2 1 -1

-91 -304 -2.466 -1.754 -3.680 -6.238 -569 -8.744 15.757 1.791 -2.547

-86 -13 -718 -730 ^01 -8.195 515 -2.108 9.755 601 -1.152

0 0 0 0 0 0 0 5 2.318 1.231 -1.393

-86 -13 -718 -730 ^01 -8.195 515 -2.113 7.437 -630 240

129

-8.846

-2.533

2.162

-4.695

0 VM

0,03% 2,29% 0,54% 0,24% 0,62% -5,56% 0,59% 2,04% 3,69% -1,59% 0,99% 36,59% 36,77%

Verminderung zum Vormonat

Abhildung 10: Verdnderung der Risikostruktur: Beispiel einer atypischen Entwicklung

Die fiir die Definition der Kreditrisikostrategie notwendige Auswahl von Zielbranchen (Abbildung 13) erfordert eine Analyse der jeweiligen Branchen sowie die Positionierung der Branchen zueinander. Ebenfalls muss das Volumen (hier ausgedriickt durch die GroBe des Kreises), das auf die jeweilige Branche entfallt, ersichtlich gemacht werden. Die Analyse von Konzentrationen im Portfolio kann anhand einer Matrix erfolgen, mit deren Hilfe die Anzahl der Kunden als auch das jeweilige Obligo in den einzelnen Grofienklassen (Abbildung 14) dargestellt wird.

217

IT-gestutzteKreditportfolioanalyse

Bonitat besser

3,5

4,0

4,5

5,0

0,3%

3,8%

4,3%

7,5%

6,3%

10,9%

15,3%

26,7%

11,9% 1

[ 2004 schlechter [ 2005 besser

-8,1%

-12,4%

-6,8%

-14,3%

-9,1%

-20,5%

-14,7%

-13,9%

0,1%

2,8%

4,4%

9,6%

6,9%

22,8%

14,3%

17,4%

1 2005 schlechter

-5,4%

-10,6%

-5,7%

-7,2%

-5,1%

-12,9%

-7,7%

-8,9%

I 2004

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

Abbildung 11: Vergleich der Migrationen 2004 und 2005

Abbildung 12: Korrelation Bonitdt zu Offener Risikoposition nach Wdhrungen

5,6% 1

218

Hans Unterdorfer

Abhildung 13: Durchschnittliche Bonitdt und Offene Risikopositionje Branche

Groftenklassen

Kunden

Oblige

%-Kunden

%-Oblige

1

bislOTsd.EUR

6.756

11.550

73,50%

1,49%

2

bisSOTsd.EUR

976

24.450

10,61%

3,15%

3

bis 100 Tsd. EUR

530

38.685

5,77%

4,99%

4

bis 1 Mio. EUR

812

209.616

8,84%

27,02%

5

uber1 Mio. EUR

118

491.410

1,28%

63,35%

9.193

775.711

100,00%

100,00%

Ahbildung 14: Grofienklassen

Die Darstellung eines Kreditportfolios nach verschiedenen Kriterien ermoglicht neben dem intemen Vergleich auch den Vergleich mit anderen Marktteilnehmem bzw. mit Marktkennzahlen und eroffnet weiters die Moglichkeit, ein entsprechendes Benchmarking durchzufflhren. 4

Kreditportfolioanalyse

Die Einschatzung der Qualitat des Kreditportfolios einer Bank - und damit die Qualitat der Bank selbst - gilt als eine der schwierigsten Facetten der Analyse.

IT-gestiitzte Kreditportfolioanalyse

219

Die Kreditportfolioanalyse hat neben den zyklischen Faktoren wie z. B. hohe Zinssatze, niedrige Warenpreise, Konjunkturabkiihlung oder Rezession, die unabhangig vom Kreditinstitut sind, die spezifischen Risiken des Kreditportfolios einer Bank zu beriicksichtigen. Gerade in Stressphasen leiden Kreditportfolios. Nur die exakte Kenntnis der Struktur des Portfolios sowie die Berechenbarkeit anhand der zyklischen Parameter lassen eine Auswertung und Aussagen, insbesondere im Hinblick auf Auswirkungen von Anderungen z. B. in der Konjunktur oder bei Zinssatzen, zu. Die Prazision der Steuerung hangt von der Qualitat der Darstellung der spezifischen Risiken eines Portfolios ab. 5

Kreditrisikomanagement und Kreditrisikomodelle

Der von vielen Banken verfolgte zweidimensionale Ansatz hinsichtlich des Kreditrisikomanagements, der besagt, dass die Nettorendite eines Darlehens (Nettozinseinnahmen) die Kosten des Darlehens abzUglich der Finanzierungskosten (Risikokosten) so weit wie moglich iibersteigen soil, wurde in den letzten Jahren und insbesondere Mitte der 90er Jahre wesentlich verfeinert und weiterentwickelt. Besonderes Augenmerk wurde der Entwicklung eines statistisch fundierten Kreditrisikomanagements geschenkt, um einerseits den Risikokorrelationen und Volatilitaten Rechnung zu tragen und andererseits eine wesentlich verbesserte Steuerung zu ermoglichen, welche die Wettbewerbsfahigkeit einer Bank starkt und sie vor Fehlallokationen schtitzt. Das Kreditrisikomanagement hat sich in ein neues intellektuelles Universum bewegt, in dem statistische Methoden und Erwartungen beztiglich moglicher Leistungsstorungen, Migrationen und Bonitatsverschiebungen eine wichtige Rolle spielen [Theo99]. Die rasante Entwicklung im Bereich der Kreditderivate und HedgingInstrumente hat eine Vielzahl von neuen Moglichkeiten eroffnet und diese Entwicklung nachhaltig gefordert. Gleichzeitig haben es insbesondere die Kreditderivate und Absicherungsinstrumente notwendig gemacht, Kreditportfolios entsprechend in Einzelfaktoren zu zerlegen bzw. die Risikoarten zu entflechten, um passende Absicherungsgeschafte abschlieBen zu konnen. Im Rahmen des statistisch fundierten Kreditrisikomanagements konnen zwei methodische Ebenen unterschieden werden: 1. „Wahrscheinlichkeit von Leistungsstorungen": Mit dem Einsatz von Modellen zur Analyse der Wahrscheinlichkeit von Leistungsstorungen ist es moglich, entsprechende Rtickstellungen und den damit verbundenen Kapitalbedarf im Voraus zu planen und zu quantifizieren. 2. „Risikobereinigte Kapitalrendite" - Techniken: Zur Beriicksichtigung des Kreditrisikos im Ausgangspreis des Kredites ist es notwendig, den echten wirtschaftlichen Kapitalbedarf im Hinblick auf die Ausgestaltung des Kreditrisikos zu ermitteln [Theo99].

220

Hans Unterdorfer

Die groBe Herausforderung im Kreditrisikomanagement besteht darin, dass der Ansatz und die Methoden des Kreditrisikomanagements nicht auf einen kleinen Expertenkreis beschrankt bleiben durfen und so ein isoliertes Dasein in der Gesamtorganisation zur Folge haben, sondem auf alle im Kreditprozess Beteiligten ausgeweitet werden. Nur die konsequente Umsetzung auf alle im Kreditprozess involvierten Organisationseinheiten und Personen stellt einen qualifizierten Vertriebs- und Regelkreis sicher. Von der gesamten Umsetzung hangt es also wesentlich ab, ob eingesetzte statistische Methoden im Rahmen des Kreditrisikomanagements einer Bank tatsachlich wertschopfend sind oder im Rahmen einer theoretischen Auseinandersetzung nur oberflachlich oder partiell angewendet werden. Das Kreditrisikomanagement ist daher nicht auf einzelne Organisationseinheiten oder Funktionen beschrankt, sondem stellt einen durchgehenden Prozess dar, dessen erfolgreiche Umsetzung wesentlich auf der Interaktion der einzelnen Organisationseinheiten im Rahmen des Kreditprozesses beruht. In der Bank bestehen neben den Kundenkreditbereichen an Private sowie Untemehmen eine Reihe sonstiger Kreditrisikobereiche, die nicht im Rahmen der hier dargestellten Kreditportfolioanalyse erfasst werden. Eine spezifische Form des sonstigen Kreditrisikobereiches ist beispielsweise das Interbank- und Kontrahentenkreditrisiko. Obwohl Banken als Marktteilnehmer selbst oft als risikolos gesehen werden, stellen sie selbst ein Kreditrisiko dar. Insbesondere langerfristige Zwischenbankenengagements bauen also nicht nur auf der Qualitat des Engagements (z. B. syndizierter Kredit), sondem auch auf der Qualitat des flir die Transaktion verantwortlich zeichnenden Geschaftspartners auf. Das Interbank- und Kontrahentenrisiko hat insbesondere in den letzten Jahren auf Gmnd von zwei Hauptfaktoren zugenommen: 1. Einfuhmng zahlreicher Banken aus Emerging Markets in die globalen Finanzmarkte, 2. Komplexitat von Interbanktransaktionen einschliefilich derivativer Produkte [Theo99]. Die Kreditportfolioanalyse und -optimiemng sind tragende Saulen im Rahmen der Kreditrisikostrategie einer Bank. Die Qualitat der eingesetzten Tools aufbauend auf hoch qualitativen Daten - entscheidet tiber die Prazision und Aussagekraft der Analyse, die wiedemm die Gmndlage der Portfoliooptimiemng und damit letztendlich Ergebnisoptimiemng ist. 6

Optimierte Analyse des Kreditportfolios einer Regionalbank

Regionalbanken sind dadurch gekennzeichnet, dass sie zwar tiber eine entsprechende GroBe, die iiber eine rein lokale Bedeutung hinausgeht, verfligen, aber den GroBteil ihres Geschaftes doch in der jeweiligen Region machen.

IT-gestutzte Kreditportfolioanalyse

221

Definition einer Regionalbank [JeHP05, 2]: 1. Bilanzsumme groBer als € 1 Mrd., 2. Bank verfugt tiber eigenstandiges Aktiv-ZPassivmanagement, 3. Bank macht den Grofiteil ihres Geschaftes in der jeweiligen Region. Fiir Regionalbanken stellt die Kreditportfoliosteuerung und -optimierung eine besondere Herausforderung dar, da sie einerseits noch tiber eine GroBenordnung verfugen, die eine Steuerung auf der Grundlage einfacher Parameter zwar grundsatzlich erlauben wiirde, jedoch aus Ertragsoptimierungsgriinden keinen Erfolg versprechenden Ansatz darstellen wiirde, und andererseits Regionalbanken nicht tiber jene GroBenordnungen, die es ihnen ermoglichen, entsprechend groBe Fachabteilungen mit Spezialisten aufzubauen, um groBe, machtige bzw. aufwendige Kreditrisikomanagementsysteme einzusetzen, verfligen. Das Kreditportfolioanalysemodell muss diese spezifischen Gegebenheiten einer Regionalbank entsprechend berticksichtigen. Der Vorteil einer Regionalbank besteht in der Ubersichtlichkeit des Marktes, der durch das Internet auf breiter Basis zur Verfiigung stehenden statistischen Daten sowie der spezifischen Kenntnis der Historic des Marktes und der damit verbundenen validen Einschatzung einer ktinftigen Entwicklung. Neben den Voraussetzungen auf Einzelkreditebene bestehen zentrale Anforderungen an das Risikomanagement auf Gesamtbank- bzw. Gesamtkreditportfolioebene: 1. Controlling von verrechneten Risikopramien und effektiven Risikokosten, 2. Analyse positiver und negativer Risikokosten bzw. Ertragstreiber (z. B. Branchen, Kundensegmente), 3. Dokumentation und Zusammenflihren von Forderungsabschreibungen und Vomahme von Wertberichtigungen, 4. Laufendes Reporting und Erstellung von Auswertungen nach verschiedenen Gesichtspunkten (Zustand von Bonitaten und Sicherheiten, Migrationsbilanzen) [GKMW04]. Auf der Grundlage der Portfolioanalyse erfolgt die Analyse der Ausrichtung des Portfolios am Markt. Damit verbunden ist die Ermittlung aller relevanten qualitativen Kennzahlen und die weiterfiihrende Modellierung dieser Kennzahlen im Rahmen von Auswertungen nach verschiedenen Aspekten. Die Ermittlung von quantitativen Kennzahlen ermoglicht eine umfassende tJbersicht tiber das Kreditportfolio und damit verbunden eine Eingliederung der Analyse des Kreditportfolios in den Gesamtrisikostatus der Bank. Welters besteht die Moglichkeit, das Portfolio mit einem Benchmark-Portfolio abzugleichen und entsprechende Handlungsempfehlungen fur die Strategische Planung daraus abzuleiten. [HeHR04] Der Abgleich des Ist-Portfolios mit einem Ideal-Portfolio ermoglicht dartiber hinaus entsprechende AusgleichsmaBnahmen vorzunehmen, die nicht unbedingt ausschlicBlich im Rahmen des Kreditgeschaftes erfolgen

222

Hans Unterdorfer

mussen, sondem auch im Rahmen von Komplementarmafinahmen erfolgen konnen. Die Portfolioanalyse hat die systematische Beschreibung und Analyse des Ist-Zustandes der vergebenen Kredite einer Bank unter der Verwendung von Portfolios zum Inhalt. Dies mit dem Ziel, auf der Grundlage der strategischen Planung des Kreditgeschaftes den Sollzustand eines Ideal-Portfolios zu erreichen. Von entscheidender Bedeutung fiir den Erfolg der Umsetzung einer Kreditrisikostrategie ist die Umsetzung in der IT. Der mit der Einfiihrung von Analyseinstrumenten verbundene hohe Planungs- und Abstimmungsauftvand macht eine umfassende Prlifung der geplanten MalJnahmen notwendig. Eine gut geplante Implementierung eines Kreditportfolioanalysetools ermoglicht jedoch die effiziente und wertschopfende Umsetzung einer Kreditrisikostrategie, die letztendlich im Zuge der Vermeidung von Risikokosten und einer optimierten Ertragssituation eine sehr rasche Amortisation der getatigten Risikoinvestitionen bedeutet [ThNo04]. 7

Auswirkungen der Kreditportfolioanalyse auf Einzelengagements und Kreditportfoliosteuerung

Auf der Grundlage einer umfassenden Kreditportfolioanalyse, verbunden mit der Definition der geplanten Auslastung der Risikotragfahigkeit der Bank im Rahmen des Kreditgeschaftes, konnen entsprechende Handlungsempfehlungen flir das Management erarbeitet werden. Grundlage ftir die Managementempfehlung stellt der Vergleich mit einer Peergroup dar. Dies ermoglicht auch, entsprechende Marktstrategien des Managements in der Szenariobetrachtung zu berucksichtigen. So konnen anhand von Szenarioanalysen die Auswirkungen auf Risikokosten, Ertrag oder GroBensteuerung modellhaft dargestellt werden, aus denen sich entsprechende Portfolioentscheidungen far kiinftige Marktstrategien ableiten lassen. Dies bedeutet, dass die IT-gestutzte Portfolioanalyse im Rahmen eines konsequenten Einsatzes bezogen auf den gesamten Kreditprozess der Bank konkrete Auswirkungen auf die Hereinnahme bzw. die Behandlung von Einzelengagements hat. Auf Basis der Kreditportfolioanalyse konnen aus der Ist-Analyse Managementempfehlungen auf zwei Ebenen abgeleitet werden: 1. Empfehlungen fiir die Kreditrisikostrategie: Die Analyse verschiedener Faktoren (z. B. Branchen) kann einen Hinweis auf Konzentrationen oder ungewoUte Klumpenrisiken liefem. Die sich daraus ableitende Handlungsempfehlung in eine starkere Steuerung zu gehen, flielit unmittelbar in die Kreditrisikostrategie der Bank ein. 2. Managementempfehlungen auBerhalb des Kreditportfolios: Anhand der Analyse erfolgt eine Zerlegung des Kreditportfolios in Einzelfaktoren (z. B. Fixzinskredite, variabel verzinste Kredite, Laufzeiten, GroBenklassen). So

IT-gestiitzte Kreditportfolioanalyse

223

konnen zum Beispiel bestimmte Konstellationen durch den Abschluss von derivativen Geschaften ausgeglichen werden. Womit eine hohe Konzentration bei Fixzinskrediten durch ein entsprechendes Swap-Geschaft ausgeglichen werden kann. Die Kreditportfolioanalyse erlaubt somit Handlungsaltemativen einerseits fur die Kreditportfoliosteuerung und die Kreditrisikostrategie, aber auch andererseits fur die Gesamtbankstrategie abzuleiten. 8

Zusammenfassung

Auf Grund der sich laufend andemden Rahmenbedingungen stehen die Banken unter groBem Druck. Laufend steigende Anforderungen seitens der Aufsichtsbehorden sowie die Verscharfung der rechtlichen Vorschriften fur Eigenkapital und fur bestimmte Geschafte haben neben dem bestehenden Strukturdruck und Ertragsdruck die Anforderungen an das Management von Banken weiter erhoht. Durch die schwache gesamtwirtschaftliche Entwicklung betrifft dies insbesondere die Anforderungen an das Kreditgeschaft der Banken. Eine Analyse der Ertragsstruktur der osterreichischen Banken zeigt, dass das Kreditgeschaft nach wie vor eine wesentliche Bedeutung fur die Gesamtertragssituation der Banken hat. Auch das Kreditgeschaft ist seit einigen Jahren in zunehmendem MaBe von einem kontinuierlich ansteigenden Margendruck sowie einem gestiegenen Risikogehalt durch Kreditausfalle auf Grund erhohter Insolvenzzeichenzahlen gepragt. Dies driickt sich oft durch eine Risiko/Ertragsrelation aus, die deutlich unterhalb den geschaftspolitischen Vorgaben fiir die Gesamtbank liegt. Dariiber hinaus bringen es die neuen Eigenkapitalvorschriften im Rahmen von Basel II mit sich, dass in Zukunft der Eigenkapitalbildung im Rahmen des Kreditgeschaftes noch groBeres Augenmerk zu schenken sein wird. Im Gegensatz zum Basel I-Regime zielt Basel II auf die Risikoeinstufung (extemer oder intemer Rating-Ansatz) ab, wodurch sich die Eigenkapitalanforderungen fiir schlechte Bonitaten drastisch erhohen werden. Dies macht deutlich, dass im Rahmen des Kreditgeschaftes der Banken noch groBer Optimierungsbedarf steckt. Eine prazise und zeitnahe Analyse des Kreditportfolios, das genaue Informationen iiber die Auswirkung von Veranderungen aller maBgeblichen Faktoren fiir das Kreditportfolio zum Inhalt hat, ist fiir den Erfolg von entscheidender Bedeutung. Waren in der Vergangenheit undifferenzierte Analyse- und Auswertungsmethoden moglich, so bestehen heute wesentlich gestiegene Anforderungen an die Steuerungssysteme einer Bank. Dies spiegelt sich einerseits in den aufsichtsrechtlichen Anforderungen an die Kreditrisikosteuerung wider, ist aber andererseits weit dariiber hinausgehend eine als branchenspezifisch zu bezeichnende Anforderung an das Management einer Bank.

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Hans Unterdorfer

Insbesondere Regionalbanken sind auf der Grundlage ihrer spezifischen GroBenordnung damit konfrontiert, vor dem Hintergrund einer nur eingeschrankt moglichen Spezialisierbarkeit im Kreditrisikomanagement, eine adaquate, erfolgreiche Kreditportfoliosteuerung aufzubauen und laufend weiterzuentwickeln. Basis fur die erfolgreiche Umsetzung des Kreditgeschaftes stellt die optimierte IT-gestutzte Kreditportfolioanalyse dar. Grundlage ftir die ITgestutzte Portfolioanalyse ist die durchgangige Definition der wesentlichen Parameter des Kreditgeschaftes und die Erfassung aller relevanten Daten im Rahmen des Kreditgeschaftes im Kembanksystem. Die Validitat aller darauf aufbauenden Analysen hangt wesentlich von der Datenqualitat und dem Datenmanagement ab. Die IT-gestutzte Kreditportfolioanalyse baut auf die aggregierten Daten aus dem Kembanksystem auf Im Rahmen einer benutzerfreundlichen Auswertung steht sie unterschiedlichen nach Usergruppen defmierten Zielgruppen der Bank zur Verfligung und ermoglicht verschiedene Modellierungen, Auswertungen sowie aussagekraftige Darstellungen des Kreditportfolios. Neben der laufenden Analyse und Beobachtung des Kreditportfolios bildet die Kreditportfolioanalyse die Grundlage fiir gezielte Eingriffe und Korrekturen bezogen auf das laufende Kreditgeschaft. Die IT-gestiitzte Kreditportfolioanalyse ist dariiber hinaus elementares Managementtool zur Formulierung der Kreditrisikostrategie im Rahmen der Gesamtbankstrategie. Die Kreditrisikostrategie der Bank zeichnet aus Risiko- und Ertragsgesichtspunkten basierend auf dem Vergleich des Ist-Portfolios mit einem Ideal-Portfolio als Soll-Zustand den Weg zur Erreichung des IdealPortfolios. Damit werden aus der IT-gestiitzten Portfolioanalyse Handlungsempfehlungen flir das Management abgeleitet, welche unmittelbare Auswirkung auf die Steuerung der Gesamtbank haben. Verbunden mit der spezifischen Kenntnis des regionalen Marktes schafft die IT-gestutzte Kreditportfolioanalyse als Instrument der Kreditrisikosteuerung die Voraussetzung fiir eine prazise und verfeinerte Steuerung des Vertriebes bis auf Einzelengagementebene. Im Rahmen eines in alien Organisationseinheiten implementierten Kreditrisikomanagements ist die IT-gestiitzte Portfolioanalyse damit ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor. Ober die unmittelbaren Auswirkungen auf die Kreditrisikostrategie der Bank hinaus, schafft die IT-gestlitzte Kreditportfolioanalyse Entscheidungsgrundlagen fiir Ausgleichs- und OptimierungsmaBnahmen in Bezug auf das Kreditportfolio im Rahmen des Eigen- bzw. Treasury-Geschaftes und ermoglicht so die Optimierung der Gesamtbankrisiko-ZErtragsstruktur. Die IT-gestiitzte Portfolioanalyse ist im Rahmen der strategischen Planung sowie operativen Umsetzung ein Schliisselfaktor fiir die Definition einer erfolgreichen Kreditrisikopolitik und damit verbundenen Gesamtbankstrategie in Regionalbanken.

IT-gestiitzte Kreditportfolioanalyse

9

225

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Wirtschaftsinformatik im Spannungsfeld der Hochschulpolitik

Hochschulen als ordnungspolitische und unternehmerische Herausforderung - Ein Fallbeispiel Vor dem Hintergrund der Bologna Erkldrung der europdischen Bildungsminister/'innen - diese sieht die Schaffung eines einheitlichen europdischen Hochschulraums bis 2010 vor - haben die einzelnen Nationalstaaten ihre Hochschulsysteme substanziellen Neuerungen unterworfen. Der Reformprozess betrifft nicht nur gesetzliche Rahmenbedingungen auf einer diffusen „Metaebene'\ sondern in besonderer Weise auch die institutionelle Ebene der einzelnen Hochschulen mit ihren konkreten Strukturen, Prozessen sowie demjeweiligen Studienangebot. Der vorliegende Aufsatz zeigt anhand des Fallbeispiels einer Mitte der 90er Jahre gegriindeten osterreichischen Hochschule, wie diese von den neuen Rahmenbedingungen betroffen ist und welche exemplar is chen Strategien und Wege sie einschldgt, um ihre Einrichtung zukunftsfdhig zu gestalten. Der Aufsatz thematisiert ordnungspolitische Aspekte der Hochschulregulierung ebenso wie ausgewdhlte Fragestellungen der strategischen Fuhrung und Positionierung einer Hochschule im Spannungsfeld akademischer Traditionen und eines unternehmerischen Filhrungsverstdndnisses.

Andreas Altmann 1

Einleitung und Fallbeispiel

Das gegenstandliche Fallbeispiel betrifft eine Mitte der 1990er Jahre von der Universitat Innsbruck, dem Land Tirol, der Stadt Innsbruck, der Wirtschaftskammer Tirol, der Arbeiterkammer Tirol und der Tiroler Industriellenvereinigung gegrlindeten Hochschuleinrichtung, deren primare Zielsetzung zum Zeitpunkt der Grundung darin bestand, ein das Lehr- und Forschungsprogramm der Universitat Innsbruck synergetisch erganzendes Ausund Fortbildungsangebot mit hohem Praxisbezug zu entwickeln und erfolgreich im Markt zu verankem. Um dem beengenden Korsett des damals in Geltung befmdlichen Universitatsrechts zu entgehen' und eine moglichst marktnahe Fiihrung mit klaren Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zu gewahrleisten, entschied man sich zur Rechtsform einer Gesellschaft mit beschrankter Haftung (GmbH), in deren Tragerschaft und Finanzierung die vorgenannten

Z.B. offentliches Dienstrecht, kameralistisches Rechungswesen und Budgetvollzug etc.

230

Andreas Altmann

gebietskorperschaftlichen und sozialpartnerschaftlichen Einrichtungen eingebunden werden konnten. Die Einrichtung hat in der Folge eine rasante Entwicklung genommen. Sah das zum Zeitpunkt der Grundung vorliegende Konzept eine mittelfristige GroBe von sieben MitarbeiterZ-innen vor, ist es innerhalb von zehn Jahren gelungen, eine Hochschule mit mittlerweile rund 100 hauptberuflich beschaftigten MitarbeitemZ-innen, 500 nebenberuflichen Lehrenden,^ 8.000 m^ modemster Infrastruktur, 80 Hochschulpartnem aus aller Welt und einem Aktivitatsvolumen von iiber 16 Mio. Euro aufzubauen. Im Jahre 2006 sind in acht Fachhochschul-Studiengangen 1.400 Studierende inskribiert, weitere 400 TeilnehmerZ-innen stehen in postgradualen Master-Studiengangen, nongradualen Management-Lehrgangen und firmenspezifischen Fortbildungsprogrammen laufend in Ausbildung. Anhand dieses Fallbeispiels sollen ausgewahlte Fragestellungen der strategischen Fiihrung und Positionierung einer im Aufbau befindlichen Hochschule vor dem Hintergrund aktueller ordnungspolitischer und rechtlicher Rahmenbedingungen und im Spannungsfeld zwischen akademischer Tradition und untemehmerischem Fuhrungsverstandnis dargestellt werden. Ziel des gegenstandlichen Aufsatzes ist es, die wissenschaftliche Literatur samt erganzender interessenspolitischer Debatte um exemplarische Einblicke in die konkrete Praxis der strategischen Fiihrung einer Hochschule zu erganzen, die sich trotz der kurzen Zeit ihres Bestehens vergleichsweise erfolgreich entwickelt bzw. am Markt behauptet hat. 2 2.1

Hochschulen als ordnungspolitische Herausforderung Osterreichische Reformen vor dem Hintergrund von Bologna

Mit der Bologna Erklarung haben die europaischen Bildungsminister im Jahre 1999 die umfassendste Reform des europaischen Hochschulwesens der letzten Jahrzehnte eingeleitet [Eurk88]. Bis 2010 soil ein einheitlicher europaischer Hochschulraum geschaffen werden, der 40 Staaten unterschiedlichster GroBe und wirtschaftlicher Entwicklungsstufen umfasst.^ Vor dem Hintergrund dieser europaischen Entwicklung haben die einzelnen Nationalstaaten ihr Hochschulsystem strukturellen Anpassungen und Neuerungen von groBer Tragweite unterworfen. Der in Gang gesetzte Prozess betrifft hierbei nicht nur die ordnungspolitische „Metaebene", sondem auch die

Bei den Lehrbeauftragten handelt es sich um Experten/-innen aus unterschiedlichsten Berufen, Einrichtungen, Branchen und Landem. Vgl. die jeweiligen Kommuniques der europaischen Bildungsminister/-innen [Euhm98], [Euhm99], [EuhmOl], [Euhm03], [Euhm05].

Hochschulen als ordnungspolitische und untemehmerische Herausforderung

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institutionelle Ebene der einzelnen Hochschulen selbst mit ihren konkreten Strukturen und Prozessen sowie dem jeweiligen Studienangebot.'* => In Osterreich wurde beispielsweise mit dem 1994 gestarteten Neuaufbau des Fachhochschulsektors auf Grundlage des Fachhochschul-Studiengesetzes 1993 eine Entwicklung eingeleitet, die international Aufmerksamkeit hervorgerufen hat [Fhsg93]. Der Mut zu einem schlanken Rahmengesetz mit geringer Regelungsdichte,^ zu privatrechtlichen, dezentralen und untemehmerischen Strukturen sowie einer qualitatssichemden Beschrankung der Studienplatze mit der den fachhochschulischen Einrichtungen zugestandenen Moglichkeit, sich die Studierenden „aussuchen" zu diirfen,^ hat eine erhebliche Dynamik entfesselt und stellte einen Paradigmenwechsel zu bisherigen Regelsystemen im Bildungs- bzw. Hochschulbereich dar. :^ Mit dem im Jahre 1999 erlassenen Privatuniversitats-Akkreditierungsgesetz wurde dieser Paradigmenwechsel weiter betont und die gesetzliche Grundlage dafiir geschaffen, dass sich - erganzend zu den bestehenden offentlichen Universitaten - auslandische Hochschulen in Osterreich als „Privatuniversitaten" niederlassen oder osterreichische Einrichtungen im Inland als „Privatuniversitaten" konstituieren konnen [Puag99]. => In weiterer Folge hat die osterreichische Bundesregierung mit Erlassung des Universitatsgesetzes 2002 [Unig02] eine - bereits mit friiheren Rechtsnormen [Unis99] eingeleitete - substanzielle Neuordnung des bestehenden universitaren Sektors implementiert, von welcher nicht zuletzt die universitaren Ftihrungs- und Entscheidungsstrukturen betroffen sind. Diese folgen nunmehr - in Abkehr vom vorher gepflogenen Modell koUegialer akademischer Fiihrung - dem Untemehmensbereich entlehnten Organisations-, Fiihrungs- und Entscheidungsprinzipien und weisen insbesondere hinsichtlich der Ausgestaltung des Rektorats und des Universitatsrats starke Analogien zum osterreichischen und deutschen Aktienrecht auf [TWBGOO]. =^ Den vorlaufigen Schlusspunkt dieser substanziellen Neugestaltung bildet die Erlassung des Hochschulgesetzes 2005, mit welchem die bisherigen Padagogischen Akademien und deren postsekundare Studien neu geregelt und in Padagogische Hochschulen iiberfuhrt werden [HosgOS].

Fur Europa siehe bspw. [ReTa05], fur Deutschland [DewrOO] und ftir Osterreich [Bbwk04]. Das FHStG beschrankt sich auf wenige Seiten und umfasst lediglich rund 20 Paragraphen. Zur aktuellen Diskussion siehe auch [Fine05].

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Andreas Altmann

2.2

Das osterreichische Fachhochschulmodell

2.2.1

Starken und Chancen

Zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren fiir marktnahes und untemehmerisch ausgerichtetes Hochschulmanagement zahlen effiziente Rahmenbedingungen auf Grundlage innovativer ordnungspolitischer Ansatze [HmssOS].^ Mit Erlassung des FHStG 1993 hat sich der Staat von seinem Monopol als Anbieter von Hochschulstudien verabschiedet und in substanziellem Umfang Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten an die jeweiligen Hochschuleinrichtungen tibertragen. Korrespondierend hierzu erfolgte eine Dezentralisierung der Entscheidungsbefiignisse und Verlagerung der Entscheidungsebene dorthin, wo das AusmaB an Wissen und Informationen am hochsten ist. Welche Studienangebote in einzelnen Bundeslandem, Regionen Oder Branchen sinnvoll sind, wird nicht (mehr) in einer zentralstaatlichen Planungsbehorde ermittelt, sondem primar den jeweiligen Anbietem von Fachhochschul-Studiengangen iiberlassen, die aufgrund ihrer Marktnahe und der Kenntnis ihres Wettbewerbsumfeldes schneller und besser wissen (sollten), was in ihrem Umfeld konkret benotigt wird, womit bereits bestehende Bildungsangebote am sinnvollsten erweitert bzw. abgerundet und wofur im Kontext der jeweiligen Eigentiimerstruktur am ehesten die entsprechenden Ressourcen aufgebracht werden konnen.^ Auch wenn dem Staat im Zuge der Akkreditierung und Qualitatssicherung (Fachhochschulrat) sowie (Basis-)Finanzierung (Wissenschaftsministerium) von Fachhochschul-Studiengangen eine wichtige Steuemngsfunktion zufallt, liegt die erste Verantwortung iiber die Ausgestaltung der Studienlandschaft nunmehr bei den in ihrem jeweiligen Umfeld verankerten fachhochschulischen Einrichtungen. Von besonderer Bedeutung fiir die Entwicklung des neuen Hochschulsektors war bzw. ist die ordnungspolitische Verankerung des Wettbewerbsprinzips: Angesichts eines deutlichen Uberhangs der jahrlich beantragten uber die jeweils vom Bund mit einer (Basis-)Finanzierung bedachten Studienplatze herrscht bei aller partnerschaftlichen Solidaritat zwischen den einzelnen fachhochschulischen Einrichtungen - Konkurrenz zwischen den einzelnen Antragstellem.^ Diese mtissen im Zuge ihrer Entwicklungsarbeiten und wahrend Zu den ordnungspolitischen Besonderheiten des osterreichischen Fachhochschulmodells siehe insbesondere die sehr ausfuhrliche und aufschlussreiche Website des Fachhochschulrats [fhr06b]. Die Initiative fiir neue FH-Studiengange geht „bottom up" von den jeweiligen Anbietem aus, welche dem Fachhochschulrat entsprechende - von unabhangigen Entwicklungsteams ausgearbeitete - Antrage auf Einrichtung neuer FH-Studiengange zur Akkreditierung vorlegen [fhr06b]. De facto handelt es sich urn unterschiedlichste Auspragungen von „Co-Opetition" [BrNA96].

Hochschulen als ordnungspolitische und untemehmerische Herausforderung

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des Antrags- bzw. Genehmigungsverfahrens qualitativ iiberzeugendere Studiengangskonzepte als ihre Mitbewerber vorlegen (einschlieClich der jeweils erganzend erforderlichen Unterlagen).^^ Dieses Wettbewerbsprinzip fordert Engagement, Innovation und Qualitat und ermoglicht es dem Fachhochschulrat, sich in seiner Akkreditierungspraxis starker auf Beurteilungen und Vergleiche als auf die Entwicklung eigener (inhaltlicher) Vorstellungen und Standards zu konzentrieren. Hinsichtlich der rechtlichen Ausgestaltung hat der Gesetzgeber mit dem FHStG auch eine Neuverteilung der Verfugungsrechte vorgenommen und privatrechtliche Organisationsformen der Anbieter von Fachhochschul-Studiengangen zugelassen.^^ Das FHStG raumt den einzelnen Anbietem hierbei einen erheblichen Gestaltungsspielraum ein, wobei insbesondere die Rechtsform des Vereins und der gemeinniitzigen Stiftung bzw. des gemeinniitzigen Fonds Charme besitzen, weil sie den groBten Spielraum fur die konkrete Ausgestaltung der jeweiligen Organisationsform zulassen und bei diesen beiden Rechtsformen die Organe der jeweiligen Korperschaft weitgehend analog den im Universitatsbereich vorgesehenen Organen etabliert werden konnen [Haus05]. Am gegenstandlichen Fallbeispiel des Management Centers Innsbruck (MCI) hat man sich fur die Rechtsform einer Gesellschaft mit beschrankter Haftung (GmbH) entschieden, die mit vergleichsweise geringem Kapitaleinsatz sowie iiberschaubaren Grlindungs- und Handlingkosten klare Strukturen mit der Moglichkeit zur eindeutigen Zuweisung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten bietet und nicht nur zur Verfolgung gewerblichmaterieller, sondem auch gemeinniitzig-ideeller Ziele eingesetzt werden kann.^^ 2.2.2

Schwachen und Gefahren

Auch beispielgebende ordnungspolitische Rahmenbedingungen sind nicht davor gefeit zu erodieren und hierdurch ihre Starken einzubtiBen. Exemplarisch fiir den Fachhochschulsektor seien einige derartige Phanomene bzw. Gefahren diskutiert. Das FHStG als schlankes Rahmengesetz wurde rasch mit einer Reihe unterschiedlicher Bestimmungen erganzt, die - fur sich gesehen - in aller Regel durchaus Sinn machen (konnen), in ihrer Gesamtheit jedoch das Risiko in sich 10 11 12

Z.B. Bedarfs- und Akzeptanzerhebungen, Infrastruktumachweise etc. Kritisch hierzu [EricOO]. Die enorme Verbreitung der GmbH - mit rund 100.000 errichteten Gesellschaften handelt es sich um die am meisten gebrauchliche Gesellschaflsform in Osterreich - und die lOOjahrige Bestandsdauer des GmbH-Rechts haben eine entsprechend entwickelte und ausdifferenzierte Rechtsmaterie und -sprechung entstehen lassen, die eine Verkniipfung von untemehmerischen Strukturen und Managementprinzipien mit hochschulischen Zielen bzw. Aufgaben ermoglicht und zahlreiche Vorziige gegenuber dem damals in Geltung befmdlichen Universitatsrecht mit vergleichsweise schwerfalligen Fuhrungsstrukturen besaB.

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Andreas Altmann

bergen, die beabsichtigte Selbststeuerungskompetenz der Hochschulen zu gefahrden und deren untemehmerische Souveranitat, Verantwortung und Flexibilitat als wichtige Vorteile der privatrechtlichen Organisationsform zu unterlaufen. Abgesehen vom umfassenden Rechtsbestand, den jede Organisation im Zuge ihrer Betriebsfiihrung zu beachten hat (Gesellschafts-, Arbeits-, Steuer-, Sozialversicherungsrecht etc.), gesellen sich zum FHStG mittlerweile umfassende Akkreditierungsrichtlinien mit erganzenden Kommentaren, Evaluierungsverordnungen/^ Verordnungen iiber die Bereitstellung von Informationen iiber den Studienbetrieb und eine Reihe weiterer Bestimmungen. Bei aller (scheinbaren) Notwendigkeit derartiger Regelwerke ist es exdefinitione ihr Wesen, dass sie untemehmerische bzw. organisational Spielraume einschranken, Flexibilitat entziehen und nicht zuletzt - mitunter erhebliche - Kostenbelastungen mit sich bringen (Dokumentationsaufwand, Btirokratie etc.). Abgesehen von der skizzierten RQgaliQTungsdichte ist aber manche Einzelbestimmung zu hinterfragen, und es ist aus ordnungspolitischer Sicht die Frage zu stellen, wie weit sich Regulierung im Fachhochschulbereich wirklich mit organisationalen oder fmanziellen Einzelheiten einer Hochschule auseinander setzen bzw. in deren Gestaltung eingreifen sollte, zumal der Gesetzgeber es bis dato - wohl bewusst - unterlassen hat, ein das FHStG begleitendes und den Fachhochschulsektor determinierendes Organisationsgesetz zu erlassen. Exemplarisch seien Regulierungsbemiihungen zu Details der von den Studierenden eingehobenen Kautionen oder der an die Studierenden weiterverrechneten Sachmittelbeitrage erwahnt, die in die autonome Zustandigkeit der jeweiligen Hochschule fallen (soUten).^"^ Ahnlich zu hinterfragen sind Regulierungsbemiihungen hinsichtlich des jeweils sachgerechten Anteils des haupt- und nebenberuflich beschaftigten Forschungspersonals oder hinsichtlich des zur Anwendung gelangenden Organisationsmodells, welches gemaB FHStG entweder starker auf akademische Kollegialstrukturen nach klassisch-traditionellem Hochschulverstandnis^^ oder starker auf Managementstrukturen [WolfDS] nach untemehmensnahem Fuhrungsverstandnis^^ bauen kann. 13 14

Vgl. hierzu auch die Begleitstudie [C1HZ04]. Vorstellbar ware allenfalls, den fachhochschulischen Einrichtungen einschlagige Informationsverpflichtungen gegeniiber den Studienwerbem/-innen aufzuerlegen, was allerdings nur bedingt in den gesetzlichen Auftrag einer Akkreditierungsbehorde fallt, sondem eher konsumentenschiitzerischer Natur sein diirfte. Diesem Organisationsmodell („Fachhochschule" gemaB § 15f. FHStG) folgen etwa die Halfte aller fachhochschulischen Einrichtungen in Osterreich. Diesem Organisationsmodell (privatrechtliche Korperschaft als Tragerin von FachhochschulStudiengangen) folgt nicht nur die andere Halfte der fachhochschulischen Einrichtungen in

Hochschulen als ordnungspolitische und untemehmerische Herausforderung

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Korrespondierend zur gestiegenen Regelungsdichte und hinterfragenswerten Einzelbestimmungen ist eine mittlerweile geradezu bedrohliche Dimensionen annehmende Verfahrensdauer fiir das im Zuge der Einrichtung von Fachhochschul-Studiengangen erforderliche Genehmigungs- bzw. Akkreditierungsverfahren zu diagnostizieren. Wahrend in offentlichen Universitaten und Privatuniversitaten in Osterreich die Einrichtung, Umgestaltung oder Auflassung von Studienangeboten mittlerweile ganzlich oder weitgehend in den jeweiligen hochschulischen Autonomiebereich fallt und daher binnen kiirzester Zeit flexible Produktentwicklungen und -anpassungen an intemationale Markt- und Wettbewerbsverhaltnisse moglich sind/^ benotigt die Erstakkreditierung eines Fachhochschul-Studiengangs mittlerweile eine (Mindest-)Verfahrenslaufzeit von 24 Monaten ab Einbringung der entsprechenden Kurzfassung eines Fachhochschulantrags beim Fachhochschulrat [fhr06a]. Rechnet man im Vorfeld der Einbringung erforderliche hochschulinteme Entwicklungsarbeiten und Abstimmungserfordemisse dazu (z.B. Zustimmung von Eigentiimem und Financiers, Organbeschliisse etc.) und beriicksichtigt man das Faktum, dass im Schnitt der letzten Jahre nur etwa jede fiinfte bis zehnte offiziell eingebrachte Kurzfassung tatsachlich weiter verfolgt werden durfte,^^ so zeigt sich, dass mittlerweile etwa drei bis funf Jahre (!) zwischen der Entwicklung der Grundkonzeption eines Fachhochschul-Studiengangs und dessen frtihestmoglichem Studienbeginn liegen. Es liegt auf der Hand, dass mit einer derart langen Verfahrensdauer Bedarfsorientierung, Marktnahe und untemehmerische Flexibilitat verloren gehen und der Fachhochschulsektor diese zentralen Wettbewerbsvorteile in der intemationalen HochschuUandschaft zu verspielen droht (bzw. bereits verloren hat).^^ 3

Hochschulen als untemehmerische Herausforderung

Nicht nur der Gesetzgeber und die dessen Willen implementierenden hoheitlichen Einrichtungen (z.B. Wissenschaftsministerium, Fachhochschulrat) stehen angesichts der intemationalen Entwicklungen vor Herausfordemngen, sondem insbesondere die hochschulischen Institutionen selbst. Nachstehend seien beispielhafte Fragen der strategischen Ausrichtung und der marketingbzw. marketingmaBigen Positioniemng einer Hochschule diskutiert.^^ Osterreich; seit Inkrafttreten des Universitatsgesetzes 2002 entsprechen auch die Fiihrungs- und Entscheidungsstrukturen an osterreichischen Universitaten am ehesten diesem Typus. Erst recht gilt dies fiir Hochschulen in anderen Landem, die Bildung schon langst als „Produkt" verstehen und dementsprechend marktnah agieren [SpieOl]. Zur „untemehmerischen Universitat im Wettbewerb" siehe bspw. [Weil06]. Die nachstmogliche Wiedervorlage ist jeweils erst nach 12 Monaten moglich. Vgl. auch [MePP03]. Vgl. bspw. [EnLROO], [WeAM05], [PellOS], [HawaOS].

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3.1

Andreas Altmann

Strategische A usrichtung

Die Idee zur Griindung eines Management-Zentrums in Innsbruck beruht auf einer Initiative der Universitat Innsbruck im Kontext der Errichtung eines eigenen Gebaudekomplexes fur ihre sozial- und wirtschaftswissenschaftliche Fakultat, deren Institute und Studienangebote seit der Fakultatsgriindung Mitte der 70er Jahre iiber die ganze Stadt Innsbruck verstreut gewesen waren. Im Zusammenhang mit der Anfang der 90er Jahre gestarteten Projektierung des Fakultatsneubaus war auch uber zwei erganzende „Funktionsgebaude" nachgedacht worden, die zum Einen der (insbesondere non- und postgradualen) praxisnahen akademischen Aus- und Weiterbildung und zum Anderen der Ansiedelung bzw. Ausgriindung von universitaren bzw. universitatsnahen Dienstleistungen dienen sollten (z.B. auBeruniversitare Forschungsinstitute, Kanzleien freier Berufe etc.). Angesichts dieser Entstehungsgeschichte und der korrespondierenden Zielsetzungen eines universitatsnahen Management-Zentrums betraf eine der wichtigsten Fragen des in Griindung befindlichen MCI Mitte der 90er Jahre, wie man sich vor dem Hintergrund des neu erlassenen FHStG und des damit entstehenden Fachhochschulsektors strategisch positionieren sollte. Ein passives Verhalten hatte wohl bedeutet, dass die Tragerschaft von Fachhochschul-Studiengangen rasch einer anderen Einrichtung iibertragen worden ware und damit dem noch am Beginn stehenden MCI ein gewichtiger langerfristig mogHcherweise iibermachtiger - strategischer Mitbewerber entstanden ware. Nachdem damals aber (noch) kein anderer Trager in unmittelbarer Sichtweite war, hat das strategische Engagement der MCI-Geschaftsfiihrung und ausgewahlter universitarer Entscheidungstrager in Richtung einer Tragerschaft von Fachhochschul-Studiengangen nicht nur ungeteilte Begeisterung hervorgerufen und gab es bei einzelnen MCI-Eigentumem durchaus Vorbehalte gegen diesen Weg.^^ Es ist dem klaren Bekenntnis des MCI zugunsten berufsbegleitender Fachhochschul-Studiengange als zusatzHchem Unterscheidungsmerkmal zu den bestehenden Studienangeboten der Universitat Innsbruck zu verdanken,^^ welches nach langerer Diskussion letztlich eine Tragerschaft von Fachhochschul-Studiengangen ermoglicht hat.

Diese - fiir AuBenstehende heute vermutlich nur noch schwer nachzuvollziehbaren Vorbehalte sind nicht zuletzt vor dem Hintergrund zu sehen, dass es damals auf den ersten Blick wenig uberzeugend schien, dass ein vergleichsweise kleines Bundesland wie Tirol mit einer im Wesentlichen vom Bund fmanzierten Volluniversitat erganzende (Fach-)Hochschulen bzw. Studiengange benotigen konnte, die mit vor Ort aufzubringenden offentlichen Mitteln zu bezuschussen sind. Erganzend zu den bekannten fachhochschulischen Besonderheiten wie Praxisbezug etc.

Hochschulen als ordnungspolitische und untemehmerische Herausforderung

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Die Frage, ob das MCI in erster Linie universitares (bzw. universitatsnahes) Management-Zentrum oder fachhochschulische Einrichtung sein soUte bzw. ob und in welcher Weise diese beide Funktionen strategisch kompatibel sein konnten, stellte sich in der Folge noch mehrfach. Beispielhaft sei die - nach mehreren Jahren ausschlieBlicher Konzentration auf berufsbegleitende Angebote - zur Jahrtausendwende anstehende Frage angesprochen, ob die Gesamtverantwortung (iber die Tiroler Fachhochschul-Landschaft^^ dem MCI oder anderen Tragergesellschaften tiberantwortet werden sollte und in welchem Umfang sich das MCI in weiterer Folge auch im Bereich von FachhochschulStudiengangen in Vollzeitform engagieren diirfe. Letztlich konnten alle diese Fragen am Ende dahingehend entschieden werden, dass das MCI nicht nur universitatsnahes Management-Zentrum, sondem parallel hierzu auch umfassender Fachhochschultrager bzw. -anbieter sein soil. Der gleichzeitige Aufbau beider Standbeine hat zwar retrospektiv Kraft gekostet, bringt jedoch insofem enorme „retums on investment", als hierdurch wechselseitig Synergiepotenziale in substanziellem Umfang erschlossen werden konnen, die nur wenige Hochschulen im deutschsprachigen Raum besitzen und um die man das MCI immer wieder beneidet (Marktentwicklung und Markenaufbau, Netzwerke, Infrastruktur, Economies of Scale, Economies of Scope etc.). 3.2

Marketing- und markenmdfiige Positionierung

In Verbindung mit der Frage nach der strategischen Ausrichtung kommt der marketing- und markenmafiigen Positionierung des MCI besondere Bedeutung zu. Ein universitares (bzw. universitatsnahes) Management-Zentrum und eine fachhochschulische Einrichtung besitzen zwar gemeinsame strategische Schnittmengen, fallen jedoch in anderen Bereichen deutlich auseinander: =^ Einerseits lasst sich die Tragerschaft von Fachhochschul-Studiengangen als inhaltliche Aufwertung bzw. Anreicherung eines Managementzentrums verstehen, dessen Aufgabenbereich - wie an einschlagigen Einrichtungen im In- und Ausland zu beobachten ist - ansonsten weitgehend auf (Re-) Assembling, Organisation und Vermarktung von im iibrigen beim universitaren Trager verorteten inhaltlichen Kompetenzen beschrankt bliebe; die Tragerschaft von Fachhochschul-Studiengangen bringt gegenuber einem „bloBen" Managment-Zentrum den erganzenden Aufbau „eigener" Kompetenz in Lehre, Forschung und hochschulnahen Dienstleistungen mit sich. =^ Andererseits spricht ein universitares Managementzentrum mit seinen Ausund Weiterbildungsangeboten im non-gradualen Bereich und seinen 23

Hiervon ausgenommen sind die Fachhochschul-Studiengange in Kufstein.

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Andreas Altmann

postgradualen Studiengangen - zum Teil deutlich - andere Zielgruppen an als eine klassische Fachhochschule. Auch wenn sich das Empfmden des Marktes hinsichtlich der grundsatzlichen Gleichwertigkeit universitarer und fachhochschulischer Studienangebote in Osterreich sehr vorteilhaft entwickelt hat,^"* entspricht es gerade im fur das MCI so wichtigen Einzugsgebiet des angrenzenden Nachbarstaats Deutschland noch immer nicht den selbstverstandlichen Gepflogenheiten, dass sich UniversitatsabgangerZ-innen zur Weiterbildung und Hoherqualifizierung an eine fachhochschulische Einrichtung begeben sollten.^^ Angesichts eines ungleich groBeren Marktvolumens von UniversitatsabsolventenZ-innen im Verhaltnis zu FachhochschulabsolventenZ-innen besttinde daher gerade im deutschen Quellmarkt die Gefahr, dass man sich bei einer Positionierung als „Fachhochschule Innsbruck" substanzieller Marktchancen im nongradualen und postgradualen Marktsegment berauben konnte.^^ Damit besitzt das MCI zwei unterschiedliche Angebotssegmente, die beziiglich ihrer marketing- bzw. markenmaBigen Positionierung nur bedingt miteinander kompatibel sind und gesamthaft weder mit der bestehenden altemativen Dachmarke „Management Center Innsbruck", noch mit einer allfalligen Dachmarke „Fachhochschule Innsbruck" befriedigend iiberschrieben werden konnen. Bei naherer Betrachtung ergeben sich aber nennenswerte Unterschiede hinsichtlich der grundsatzlichen Eignung der beiden Begriffe: => Der Begriff „Management Center Innsbruck" ist zwar als Dachmarke fur Fachhochschul-Studiengange nur bedingt geeignet,^^ aber zumindest aus rechtlicher Sicht fflr beide Angebotssegmente zulassig, indem er auch die Tragerschaft bzw. Fiihrung von Fachhochschul-Studiengangen problemlos ermoglicht. Im hochschulpolitischen Kontext wird hier haufig die Formulierung „gleichwertig, aber andersartig" postuliert. Trotz ihres mittlerweile fast vierzigjahrigen Bestehens ist es den Fachhochschulen in Deutschland aus Sicht des Autors nicht gelungen, ahnlich positive Imagewerte im Markt zu erzielen, wie dem noch sehr jungen osterreichischen Fachhochschulsektor und werden Fachhochschulen in Deutschland - offen oder unterschwellig - haufig nicht als qualitativ gleichwertig zu Universitaten angesehen. Es ist dariiber hinaus nicht auszuschlieBen, dass sogar Absolventen/-innen eines Fachhochschulstudiums sowie sonstige Personen mit grundsatzlicher Affmitat zum Fachhochschulsektor aus den genannten Griinden postgraduale Ausbildungen eher bei universitaren als bei fachhochschulischen Einrichtungen nachfragen konnten. ^^ Man versetze sich bpsw. in die Situation eines vor der Studienwahl stehenden jungen Menschen und stelle sich die Frage, ob der Begriff „Management Center Innsbruck" bei dieser Person spontan die Assoziation hervorrufen wurde, dass man an dieser Einrichtung auch ein offentlich anerkanntes Hochschulstudium absolvieren konne.

Hochschulen als ordnungspolitische und untemehmerische Herausforderung

^

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Eine Dachmarke „Fachhochschule Innsbruck" hatte hingegen nicht nur wie im Kontext non- und postgradualer Ausbildungen skizziert - mit allfalligen image- und marketingmaBigen Nachteilen in Deutschland zu kampfen, sondem ware auch rechtlich problematisch, weil die Bezeichnung „Fachhochschule" an die Voraussetzung eines im FHStG defmierten Organisationsmodells gebunden ist, dessen Anziehungskraft aus betriebswirtschaftlich-organisationaler Sicht begrenzt ist.^^

Wie also das gegenstandliche marken- und marketingmaBige Positionierungsdilemma auflosen, welches tiber langere Zeit hinweg in der taglichen Praxis zu Diskussionen fuhrte, zumal sich jeder „Produktbereich" des MCI (z.B. Fachhochschul-Studiengange oder universitare Management-Lehrgange) verstandlicherweise geme unter einer moglichst kraftvollen, einheitlichen und inhaltlich konsistenten Marke positionieren mochte, was im gegenstandlichen Fall schon ex lege nicht moglich war: Fachhochschulische Studienangebote haben jeweils zwingend den Zusatz „FH" anzufuhren,^^ und umgekehrt ist es nicht-fachhochschulischen Ausbildungsgangen verwehrt, sich im AuBenauftritt als fachhochschulisches Angebot zu positionieren. Die Losung fiir das Positionierungsdilemma konnte im Rahmen eines mit den Mitgliedem des MCI-Fiihrungskreises durchgefuhrten Strategieworkshops erarbeitet werden, aus welchem - auf Grundlage einer Diskussion tiber die Mission und das Leitbild des MCI - der Begriff „Die untemehmerische Hochschule" als mogliche Dachmarke iiber beide Angebotssegmente des MCI hervorgegangen ist. Der Terminus „Hochschule" bildet nach herrschendem Verstandnis einen tibergeordneten Sammelbegriff fiir akademische Einrichtungen des tertiaren Sektors (Universitaten, Fachhochschulen, Padagogische Hochschulen etc.) und ist insoweit in mehreren Beziehungen giinstig, als er image- und marketingmaBige Vorziige gegeniiber der Bezeichnung „Fachhochschule" besitzt: => Wahrend der Wortteil „Fach-" in der Bezeichnung „Fachhochschule" sprachlich eingrenzend bzw. beschrankend verstanden wird, vermittelt der Begriff „Hochschule" eine deutlich groBere akademische Breite und inhaltliche Offenheit.

Dariiber hinaus ware es bis zur FHStG-Novelle 2002 mangels rechtlicher Deckung kaum moglich gewesen, im Rahmen einer fachhochschulischen Einrichtung (z.B. als „Fachhochschule Innsbruck") non- oder postgraduale Lehrgange zur Weiterbildung anzubieten. Auch durch die kiirzliche Novellierung des Fachhochschul-Studiengesetzes BGBl. I Nr. 43/2006, wird lediglich auf eine verpflichtende Beiftigung des Zusatzes „FH" im Zusammenhang mit den akademischen Graden eines Bachelor und Master, nicht aber auf die Anfuhrung der fachhochschulischen Typologie insgesamt verzichtet.

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:=> Der Sammelbegriff „Hochschule" ist von allfalligen - nicht zuletzt historisch bedingten Imagedefiziten des spezifischeren Begriffs „Fachhochschule" in Deutschland unberiihrt. => Der Begriff „Hochschule" ist aufgrund seiner inhaltlichen Breite geeignet, sowohl das Angebotssegment der fachhochschulischen Ausbildungen des MCI, als auch jenes der - zum Teil im universitaren Recht verankerten postgradualen und non-gradualen Management-Fortbildungsangebote des MCI zu umfassen. => Der Begriff „Hochschule" stellt - anders als der Begriff „Fachhochschule" - keine das Organisationsmodell der betreffenden Einrichtung gesetzlich determinierenden Anforderungen; die Verwendung des Begriffs „Hochschule" ist daher - wie juristische Abklarungen ergeben haben - fiir das MCI auch auf Grundlage des derzeit in Verwendung stehenden Organisationsmodells mit weitgehend der Untemehmenswelt bzw. dem Universitatsgesetz 2002 nachgebildeten Fiihrungsund Entscheidungsstrukturen zulassig.^^ Trotz aller genannten Vorziige ist der Begriff „Hochschule" jedoch fiir sich allein gesehen zu unspezifisch, um in geeigneter Weise als erganzende Dachmarke fur das MCI herangezogen werden zu konnen. Auch eine erganzende Ortsbezeichnung - z.B. Hochschule Innsbruck - wtirde dieses Problem nicht wirklich losen und (Jberschneidungen zu anderen Hochschulen befiirchten lassen (z.B. Universitat Innsbruck). Dariiber hinaus sollte eine Dachmarke jene Bedingungen erfiillen konnen, die fur die Erlangung entsprechender gewerblicher Schutzrechte erforderlich sind (z.B. Markenanmeldung). Welcher - den Sammelbegriff einer „Hochschule" spezifizierende - Zusatz konnte aber geeignet sein, ^

die formal unterschiedlichen Typologien des MCI-Angebots ausreichend breit zu iiberspannen (z.B. fachhochschulisch und universitar bzw. nongraduate, under-graduate, graduate und post-graduate)? => die inhaltliche Breite des bestehenden MCI-Angebots hinreichend zu umfassen und weitere inhaltliche Entwicklungen fiir die Zukunft zuzulassen? => die besondere strategische Positionierung des MCI zutreffend zu beschreibend und den Markenaufbau des MCI mit einer image-mal3ig entsprechend positiv besetzten Begrifflichkeit zu unterstiitzen?

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Tragergesellschaft von Fachhochschul-Studiengangen anstelle einer „Fachhochschule" gemafi § 15f.FHStG.

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In die Diskussion eingebrachte Vorschlage wie „Intemationalitat" (bspw. „Die intemationale Hochschule")^' oder „Management" (z.B. „Hochschule fiir Management")^^ haben sich leider schnell als unzureichend bzw. unbrauchbar erwiesen. Mit dem Zusatz der „untemehmerischen" Hochschule ist es schlieBlich gelungen, eine die wichtigsten Anforderungen erfullende Spezifikation zu fmden. Die Begrifflichkeit einer „Untemehmerischen Hochschule" =^ gibt in besonders geeigneter Weise die strategische Positionierung des MCI wider, =^ ist in den wichtigsten Marktsegmenten des MCI durchgangig positiv besetzt, => vermag die unterschiedlichen formalen Typologien des MCI-Angebots33 ebenso mtihelos zu iiberspannen wie dessen inhaltliche Breite, => ist geeignet, im Markenregister als „Wortmarke" eingetragen zu werden, was eine marketing- bzw. markenmaBige AUeinstellung mit entsprechenden Schutzrechten ermoglicht (z.B. Kennzeichnung mit dem Zusatz „®"), =^ und lasst - etwa im Gegensatz zu einer „Hochschule ftr ..." (bspw. „...fur Management") - zukiinftige inhaltliche Aufweitungen bzw. Erganzungen des Angebots offen, weil eine „untemehmerische Hochschule" eher eine Herangehensweise und strategische Grundhaltung der Einrichtung als eine spezifische inhaltliche Ausrichtung des Leistungsportfolios beschreibt. Bei alien positiven Ex-ante-Einschatzungen einer Dachmarke „Die untemehmerische Hochschule®" ist die Frage der tatsachlichen Eignung vermutlich erst nach mehreren Jahren tatsachlicher Verwendung einigermaBen zuverlassig zu beurteilen. Das bisherige Feedback des Marktes und der sonstigen Stakeholder auf diese Marke ist - nach rund einem Jahr mit sukzessiv wachsender Verwendung - jedenfalls sehr ermutigend und deutet darauf hin, dass hiermit eine eigenstandige Positionierung geschaffen werden konnte, die auch moglichen zentrifugalen Tendenzen eines ansonsten zu befurchtenden

Intemationalitat: Das Produktportfolio des MCI ist zwar uber weite Strecken international ausgerichtet, bekennt sich langfristig aber bewusst auch zu Bildungsangeboten mit primarem Focus auf die Region. Management: Obwohl dieser Begriff aufgrund seiner Breite den Anforderungen am ehesten gerecht werden diirfte (z.B, „Menschen und Dinge in Bewegung bringen" etc.) und aus diesem Grund seinerzeit auch fur „Management Center Innsbruck" gewahlt wurde, besitzt er den Nachteil, dass im Markt bereits eine Reihe von „Hochschulen fur Management" bzw. „Schools of Management" existieren; dariiber hinaus wird Management im Kontext einer „Hochschule fiir Management" wohl thematisch spezifizierend verstanden, was der zwischenzeitlichen inhaltlichen Breite des MCI-Angebots mit Studiengangen auch im technischnaturwissenschafthchen Bereich nicht mehr ausreichend gerecht wiirde. Z.B. non-graduate/under-graduate/graduate/post-graduate bzw. FH/Uni.

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Andreas Altmann

Auseinanderentwickelns der unterschiedlichen MCI-Geschaftsfelder wirksam begegnet. 4

Fazit

Europaische Hochschulen haben ihre (regionalen oder inhaltlichen) monopolahnlichen Stellungen fruherer Pragung verloren und miissen sich international ahnlich wie im Wettbewerb stehende Untemehmungen positionieren. Vor diesem Hintergrund sind durchdachte ordnungspolitische Rahmenbedingungen und die Suche nach geeigneten strategischen Positionierungen und hochschuiischen Alleinstellungen von besonderer Bedeutung. Mit dem vorliegenden Fallbeispiel soil ein praxisorientierter Einblick in ein konkretes Fallbeispiel angewandten Hochschulmanagements vor dem Hintergrund neuer ordnungspolitischer Ansatze gegeben werden. 5

Literaturverzeichnis

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des

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243

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iiber

Fachhochschul-Studiengange

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Hochschulen als ordnungspolitische und untemehmerische Herausforderung

6

245

Anhang

MCIinZahlen''

Quelle: Eigene

Darstellung

Studienangebot des MCI im Uberblick - Fachhochschul-Studium

Quelle: Eigene

Darstellung

Die Kategorie „Schulungstage" wurde gewahlt, um ein einheitliches MengenmaB fiir die unterschiedlichen akademischen Studien- bzw. Lehrveranstaltungsangebote zu finden. Ein Schulungstag (Vorlesung, Ubung, Seminar, Training etc.) entspricht 8 Unterrichtseinheiten a 45 Minuten. Multipliziert mit der durchschnittlichen Anzahl von Studierenden bzw. Teilnehmem errechnen sich die sogenannten „Teilnehmertage". Ein Uberblick iiber das aktuelle Studienbzw. Schulungsangebot des MCI findet sich im Anhang.

246

Quelle: Eigene Darstellung

Andreas Altmann

Universitat und regionaie Wirtschaft - Von der terra incognita zur wertschopfenden Gemeinschaft Bereits in der frilhen Geschichte der Universitdten hat sich gezeigt, dass Universitdten und die Regionen, in denen diese angesiedelt sind, ein diffiziles Verhdltnis zueinander besitzen. Wirtschaftliche Abhdngigkeiten, intellektuelle Sperrigkeit, kulturelle Differenzen oder wechselseitige Sprachlosigkeit sind nur einige Ursachen dafur. Die gravierenden Verdnderungen von Hochschulsystemen einerseits und eine wachsende Sensibilitdt im Hinblick auf die wechselseitige Abhdngigkeit andererseits fuhren zunehmend zu Anndherungsprozessen, die von beiden Seiten betrieben werden. Der folgende Beitrag beschreibt ein konkretes Fallbeispiel Er thematisiert die Entstehungsgeschichte und die Uber einen Zeitraum von etwa 20 Jahren erreichten Erfolge - zu diesen Erfolgen hat Fritz Roithmayr wesentlich beigetragen. Der Beitrag zeigt aber auch, wie labil ein auf freiwilligem Engagement und auf Loyalitdt basierendes Konzept ist, wenn der universitdre Reformduktus eine abweichende Melodie spielt.

Stephan Laske, Claudia Meister-Scheytt, Maximilian Egger 1

Abweichendes Verhalten - oder: eine „Hommage an ,notre ami Fritz'"

Einladungen, an Festschriften mitzuwirken, besitzen etwas eigentumlich Ambivalentes. Selbstverstandlich mochte man mitmachen, schlieBlich gibt es viele gute Griinde, die den notorischen Mangel an Zeit in den Hintergrund drangen: die Wertschatzung ftir den Jubilar (ja, lieber Fritz, auch Du hast jetzt das Alter erreicht, in dem man von „Jubilaren" spricht), Erinnerungen ans gemeinsame Pferde-Stehlen, oder ein Stuck Nostalgic: Die SoWi-Fakultat erlebte eine gute Phase, als Du noch Dekan warst. Es gibt aber - neben der Unerbittlichkeit eines Geburtstags und dem erwahnten Zeitdruck - noch eine andere schwierige Seite, namlich die der inhaltlichen Vorgabe von Herausgebem. Einen expliziten Wirtschaftsinformatik-Bezug soil der Text haben, in die Roithmayr'sche Trinitat von Mensch - Aufgabe - Maschine soil er passen, schlieBlich ist das die fachliche Heimat, der Orientierungsrahmen von Fritz Roithmayr. Was aber machen Menschen, die eine andere fachliche Heimat aufweisen, die aber dennoch ihr Prasent in jenen formalen Rahmen einfiigen wollen, der unter Wissenschaftlem und Wissenschaftlerinnen ublich ist. Nun, sie machen sich - getreu dem oberosterreichischen Wahlspruch - keine Sorgen... SchlieBlich wurzelt ein Teil der Roithmayr'schen Identitat gerade

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Stephan Laske, Claudia Meister-Scheytt, Maximilian Egger

darin, dass er nicht zwingend ausgetretene Trampelpfade gegangen ist, sondem im Bedarfsfall auch iiber unbequemes Gelande den Weg zum Ziel gesucht hat. Wenn wir uns hier auf sein „abweichendes Verhalten" berufen, um ein uns am Herzen liegendes Thema zu platzieren, dann ist das nicht nur eine wohlfeile Ausrede. Vielmehr gibt uns dies auch Gelegenheit, einen Teil des Wirkens von Fritz Roithmayr an der ehemaligen SoWi-Fakultat der Universitat Innsbruck zur Sprache zu bringen, das mehr auf seine Hochschullehrerrolle im Allgemeinen und weniger auf seinen fachUchen Schwerpunkt Bezug nimmt. Betrachtet man das Verhaltnis von Universitaten zu Wirtschaft und Gesellschaft in ihrem regionalen Umfeld, kann man oft den Eindruck gewinnen, dass diese sich wechselseitig als „Scheinriesen"^ sehen, zu denen man die Kontakte zweckmaBigerweise auf ein Minimum reduziert. Es ist im Einzelnen sicher schwierig zu beurteilen, ob die haufig anzutreffende gegenseitige Distanz an fehlenden gemeinsamen Interessen, an der UberhebUchkeit von Wissenschaft (oder von Praxis!), an einem Mangel an gemeinsamer Sprache, an ausgepragten wechselseitigen Vorurteilen, an der Scheu vor den Mtihen des Diskurses oder daran Hegt, dass man den zugeschriebenen Erwartungen des jeweils Anderen nicht entsprechen kann oder will. Sicher ist es ein ganzes Biindel moglicher Ursachen, das die Beziehung schwierig macht. Dennoch gibt es auch zahlreiche vemtinftige Argumente, die flir eine engere Verbindung von Universitat und Region vorgebracht werden konnen, es gibt Beispiele fiir eine funktionierende Zusammenarbeit. Dass gelingende Kooperation allerdings keine alleinige Frage des guten Willens ist, sondem von zahlreichen Vorbedingungen, Zufalligkeiten und der Fahigkeit der Beteiligten abhangig ist, unvermeidbare Ambiguitaten immer wieder neu bewaltigen zu konnen, wollen wir anhand eines konkreten Fallbeispiels anschaulich machen, zu dessen Uberleben Fritz Roithmayr in den Jahren seiner Fakultatszugehorigkeit nicht unwesentlich beigetragen hat. 2

Universitat und Region - kurze Uberlegungen zu einem schon lange schwierigen Verhaltnis

Einerseits sind Universitaten beeindruckende - manchmal auch bedruckende Organisationen. Ihre Existenz wird (abstrakt) in der Regel als lokaler Standortvorteil angesehen. Andererseits ist die spezifische Kultur, die der Organisation Universitat - bzw. den in ihr sozialisierten Mitgliedem - eigen ist, fiir AuBenstehende vielfach schwer nachzuvollziehen. Die Rede vom Elfenbeinturm, der von der Gesellschaft und der Umwelt abgeschottet ist, kommt ja nicht von ungefahr; sie bringt emotionale und wohl auch kognitive Distanz zum Ausdruck, wo geographische Nahe durchaus gegeben ware. Das Bild vom „Scheinriesen" stammt aus dem Kinderbuch von Michael Ende: „Jim Knopf und Lukas der Lokomotivfuhrer". Er bezeichnet damit Figuren, die - entgegen unseren lebensweltlichen Erfahmngen - mit zunehmender Entfemung immer grofier werden.

Universitat und regionale Wirtschaft

249

Sind Universitaten aber nicht Organisationen, denen es gleichgiiltig sein soUte, an welchem Ort der Welt sie zufallig gegrlindet wurden und bis heute bestehen?^ Sind sie nicht ohnehin immer schon auf international orientierte Scientific-Communities ausgerichtet, denen eine zu starke Bezugnahme auf die ortlichen Gegebenheiten oftmals als Provinzialismus verdachtig ist? Bedeutet eine Betonung der regionalen Rolle der Universitat nicht, eine wissenschaftliche und/oder wissenschaftspolitische Kirchturmperspektive zu wahlen, die angesichts der Globalisierung oder der Schaffung zunehmend groBerer politischer, kultureller und/oder Wirtschaftsraume geradezu anachronistisch ist? Bedeutet dies nicht, die Universitat auf eine Einrichtung zu reduzieren, die in die Kategorie „Heimatkunde" fallt? Und heiBt dies schlieBlich nicht auch, die Entwicklungschancen der in der Universitat Tatigen ebenso wie jene ihrer zukiinftigen Nutzer gravierend einzuschranken, wenn deren Horizont an den jeweiligen regionalen Grenzen endet? [Lask88] Diese Fragen deuten an, dass das Verhaltnis von Region und Universitat jedenfalls nicht unproblematisch ist. Wir woUen dem zunachst noch etwas naher nachgehen. Betrachtet man die Herausforderungen etwas genauer, denen sich die Universitaten im 21. Jahrhundert gegeniibergestellt sehen, so fallt auf, dass sich der Staat vielerorts immer mehr aus bildungspolitischen Entscheidungen zuriickzieht und die Universitaten unter dem wohlklingenden Diktum „selbst verantwortete Autonomic" sich selbst uberlasst bzw. in jenen Landem, in denen der Staat traditionell eine eher schwache Rolle in Bildungsfragen innehatte, sie den „Marktkraften" tiberantwortet. Mit diesem (bildungspolitischen) Riickzug ist meist auch ein finanzieller Riickzug verbunden, zumindest de facto eine mehr oder weniger deutliche KUrzung staatlicher Budgets - Okonomisierung ist angesagt mit alien damit verbundenen Chancen und Risiken flir universitare Identitat. Autonomic ist oft eher ein „Kind der Krise" als eines der besseren Einsicht. Daher miissen sich die Universitaten neu orientieren und positionieren. Die staatlichen Universitaten - zumindest jene in Osterreich - werden also von einer vom Staat abhangigen „nachgeordneten Dienststelle" zu einer (mehr oder weniger) „autonomen Organisation" zu transformieren versucht, in der Prozesse der Strategieformulierung und Leitbildentwicklung, der Schaffung neuer Management- und Fuhrungsstrukturen, der Etablierung neuer Berichtssysteme zur Evaluierung der Mittelverwendung usw. einzuleiten und zu realisieren sind [BuPS05]. Die Universitaten mussen sich fragen (lassen), wie sie ihren gesellschaftlichen Auftrag moglichst iiberzeugend erfuUen konnen und wollen. Spatestens dann und in dem MaBe, in dem der Staat die Universitaten einerseits

2

Unter dem Einfluss neuer Informations- und Kommunikationstechnologien sind Universitaten regional nicht mehr eindeutig lokalisierbar. Man denke nicht zuletzt an jene Universitaten, die regionale Diversifikationsstrategien verfolgen (wie etwa die us-amerikanischen Universitaten in Europa oder die australischen Universitaten in Asien).

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Stephan Laske, Claudia Meister-Scheytt, Maximilian Egger

aus seiner (finanziellen) Obhut entlasst^ und sie sich damit von ihm entfemen, erkennen sie andererseits, dass gerade die Verankerung in der Region in Zukunft ein zentraler politischer und strategischer Bestandteil ihrer Entwicklung sein kann. Die Re-Regionalisierung der Universitaten konnte also genau in dem Moment, in dem „die Politik" der Privatisierung offentlicher Bereiche das Wort redet, zu einem Baustein einer „Vemunftehe" werden [AtDTOO zitiert nach Marq04]. Aus der Sicht der Region lieBen sich fur die Unterstiitzung eines derartigen Trends im Wesentlichen zwei Begriindungsstrange unterscheiden. Zum einen sind es wirtschaftlich-rationale Griinde: Universitaten schaffen Arbeitsplatze fur wissenschaftliches und nicht-wissenschaftliches Personal; die Universitaten, die an ihnen Beschaftigten sowie die an ihnen Studierenden treten innerhalb der Region als Nachfrager flir Produkte und Dienstleistungen auf; Ausgriindungen aus Universitaten, sog. Spin-Offs, liefem wirtschaftsbelebende Impulse; Forschungsschwerpunkte werden eingerichtet, um in Kooperation mit Betrieben der Region relevantes Know-how zu entwickeln usw. Insgesamt wird im gelingenden Fall der Zusammenarbeit ein Klima der Offenheit, Innovationsfreudigkeit und Zukunftsgerichtetheit in die Region transportiert; Untemehmen und offentliche Institutionen brauchen qualifizierte Arbeitskrafte, haben Beratungsbedarf, den die universitaren Experten bedienen konnen, und nicht zuletzt kann die Universitat auf fmanzielle Forderung durch die Region hoffen, wenn sie in der Lage ist, dieser entwicklungsrelevante Leistungen anzubieten. Kurzum: Universitat und Region, das ist eine potenziell wirtschaftlich fruchtbare Beziehung."^ Zum anderen gibt es eine Dimension, die eher unsichtbar bleibt, deshalb aber nicht weniger wirksam ist. Hierbei geht es in erster Linie um die handelnden Menschen, die zu ihrer Universitat mehr oder weniger starke emotionale Beziehungen ausbilden. Ausgangspunkte sind entweder die eigenen Studienerfahrungen, das DazugehorenwoUen, die Bekanntschaft mit Universitatsangehorigen und/oder -absolventen, die pure Heimatverbundenheit, die Tatsache, dass die eigenen Kinder hier studieren oder spater vielleicht sogar arbeiten. Eine von der Universitat systematisch betriebene Beziehungspflege zu De facto handelt es sich dabei um eine Art „ideologisch und sprachlich verbramte fmanzielle Kindesweglegung". Allerdings sollen die mit der angestrebten Rahmensteuerung verbundenen Managementinstrumente, z.B. das Management by Objectives, die Evaluierung, die Wissensbilanzierung, das strategische Controlling und nicht zuletzt die Govemance-Struktur den politischen Einfluss des Staates auf die Universitat zwar etwas subtiler aber dennoch nicht weniger nachhaltig absichem. Diese Form der „govemance without government" scheint dem Konzept des New Public Management praktisch eingewoben und dadurch auf den ersten Blick oft nicht erkennbar. Dies ist tibrigens keine neue Erkenntnis: Schon im 13. Jahrhundert hatte die Stadt Bologna ihre Schwierigkeiten, als die Studierenden aus Unzufriedenheit abzogen und man merkte, dass damit auch erhebliche wirtschaftliche Verluste flir die Stadt verbunden waren.

Universitat und regionale Wirtschaft

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ihren Alumnis ware ein weiteres Element dieses unverzichtbaren „sozialen Kapitals".' Allerdings gibt es auch eine Reihe struktureller Aspekte, die sich als Hindemisse einer engeren Kooperation von Universitat und Region erweisen (wir beziehen uns dabei auf das in Osterreich nach wie vor dominierende Modell staatlicher Universitaten). Da ist zum einen die verfassungsmafiige Zustandigkeit des Bundes fiir Angelegenheiten der Universitaten, d.h. die Regionen (formal: die Bundeslander) haben de jure keinerlei Verantwortlichkeit fur irgendwelche Untersttitzungsleistungen gegeniiber den Universitaten und konnten sich von daher vergleichsweise leicht entsprechenden Wtinschen entziehen. Zum anderen kommt der Aspekt der losen Koppelung von Universitaten [OrWe90, Weic76], d.h. es gibt fur die Universitatsleitung bisher nur sehr eingeschrankte Moglichkeiten, den relativ autonom agierenden Subeinheiten direkte Kooperationsauftrage zu erteilen. Der dienstrechtliche Status von Universitatslehrem als Beamte verstarkt diese Unabhangigkeit noch.^ Gute Kooperationsabsichten allein reichen also nicht aus - sie benotigen als Bedingung ihres Wirksamwerdens spezieller Voraussetzungen. In einem Punkt aber hatten Universitat und Region in ihrer gemeinsamen Beziehungs- und gegenseitigen Verstandnisentwicklung sicher einen Startvorteil. Universitaten sind eo ipso als Sammelbecken pluraler Weltentwurfe, Werthaltungen, Logiken und Rationalitaten, Systeme, in denen das Paradoxe und Widerspnichliche konstituierender Wesensbestandteil ist. Das gleiche gilt u. E. fur Regionen. Jede Regionalentwicklung, die ausschlieBlich auf Know-how-Transfer in die Region, Ausgriindungen aus Universitaten usw. beschrankt wird, verkiirzt Region auf einen wirtschaftlichen Komplex und negiert, dass auch hier vielfaltige kulturelle, gesellschaftliche, soziale, umweltpolitische Weltentwurfe, Werthaltungen, Logiken und Rationalitaten am Werk sind, die stets neu auszubalancieren sind. Man denke beispielsweise nur an die an den Nord-SiidAlpeniibergangen taglich erlebte und erlittene Erfahrung mit dem LKW-Transit: Wirtschaftliche Gesichtspunkte stehen hier umwelt-, gesundheits- und sozialpolitischen Anforderungen diametral gegeniiber. Wie dem im einzelnen auch sei - die Sicherung der Zukunftsfahigkeit von Universitat und Region, ihr wechselseitiges aufeinander Angewiesensein und Die osterreichischen Universitaten haben aufgrund der offentlichen Graduierungsfeiem, zu denen im Laufe eines Jahres Tausende von Besuchem (meist aus dem regionalen Umfeld) kommen, ein erhebliches Potenzial zum Aufbau von Goodwill und Beziehungskapital. Nicht immer scheint dies den Akteuren allerdings tatsachlich bewusst. Die Feiem selbst haben sich inzwischen zu einem erheblichen Wirtschaftsfaktor entwickelt. Was diese allerdings nicht daran hindert, private (und teilweise recht eintragliche) Kooperationsbeziehungen mit Firmen und Institutionen der Region zu pflegen. Es werden wohl noch viele Jahre ins Land ziehen, bis sich die im Herbst 2002 erfolgte Entscheidung, neu eintretende Universitatslehrer in Osterreich nicht mehr in den Beamtenstatus zu ubemehmen, auch spiirbare praktische Folgen haben wird.

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Stephan Laske, Claudia Meister-Scheytt, Maximilian Egger

die Chance, den jeweils Anderen auch fur die eigenen Ziele zu nutzen, lasst einen Ausbau und eine Intensivierung der Kooperation als beiderseitig vemtinftig erscheinen. Die strategische Perspektive einer engen Zusammenarbeit ist darin zu sehen, dass auf einer Grundlage der Gleichheit (i.S.v. Gleichwertigkeit oder Kooperation auf „Augenhohe") die Differenz (d.h. die unterschiedliche Kompetenz und die jeweiligen Potenziale) der Partner genutzt werden soil. Dies setzt allerdings die Kenntnis dieser Potenziale auf beiden Seiten voraus. Auf diesen Aspekt werden wir spater noch eingehen. Als nachstes geht es darum, die konkrete Ausgangssituation aufzuzeigen, die den Nahrboden fur unser Fallbeispiel abgegeben hat. 3

3.1

Das Fallbeispiel: Kooperationsentwicklung als Form der Krisenbewaltigung Die Ausgangssituation: Distanz und/oder Ignoranz?

Jeder Situationsanalyse, jeder erzahlten Geschichte haftet unvermeidbar eine gewisse Willkiir an: Wann beginnt die Erzahlung, welche Kriterien werden einbezogen bzw. weggelassen, wann und womit endet man; wie werden Handlungen, Situationen, Folgen und Nebenfolgen interpretiert? Diese Subjektivitat der Selektion gilt umso mehr, je mehr man selbst als Akteur in die Prozesse einbezogen ist oder war. Um das Risiko der „blinden Flecken", der Schonfarbungen oder Heroisierungen, der nachtraglichen Rechtfertigung, kurz: des Aufbaus einer bloBen Rationalitatsfassade (Meyer/Rowan 1991) wenigstens teilweise zu reduzieren, versuchen die Autoren den unterschiedlichen Grad ihres Involviertseins in den diskutierten Fall im Sinne einer kollegialen Triangulation (d.h. hier eines kritischen Gegenlesens und -denkens der Situationsdeutungen) konstruktiv zu nutzen. Der Fall selbst ist an der Universitat Innsbruck angesiedelt. Der zeitliche Rahmen unseres Beispiels umfasst die Jahre von 1985 - 2005. Bis vor kurzem bestand die Universitat aus sieben Fakultaten.^ Das regionale Einzugsgebiet ist vergleichsweise groB: Die Universitat wird als „Landesuniversitat" fiir Tirol, Vorarlberg und Sudtirol bezeichnet; die inzwischen etwa 20.000 Studierenden kommen vorwiegend aus dem regionalen Umfeld. Im Umkreis von ca. 150 km gab es lange Zeit keine vergleichbare Einrichtung des tertiaren Bildungssektors.^ In den letzten Jahren konnten sich - nicht zuletzt Dank nachhaltiger politischer Unterstiitzung auf Bundes- und Landesebene - mehrere Fachhochschulen innerhalb des Einzugsbereichs etablieren. 7

Die medizinische Fakultat wurde im Zuge der letzten Organisationsreform im Jahr 2003 als selbststandige Universitat ausgegliedert. Im Jahr 1997 wurde die Freie Universitat Dozen gegrundet. Mit ihren inzwischen vier Fakultaten ist sie auf dem Weg, regional Ful3 zu fassen.

Universitat und regionale Wirtschaft

253

Unser Fallbeispiel bezieht sich konkret auf die Situation an der Sozial- und Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultat (SoWi-Fakultat).^ Diese war erst 1976 nach der Trennung von der Rechts- und Staatswissenschaftlichen Fakultat selbststandig geworden und hatte danach lange Jahre unter den Qualitatssiinden der Vergangenheit zu leiden. Gemessen an den Studierenden zahlte die SoWi zu den groBten Fakultaten der Universitat (im Durchschnitt etwa 25 % aller inskribierten Studierenden), dagegen ist die Personalausstattung vergleichsweise deutlich schlechter. Die Fakultat umfasst drei fachliche Richtungen: die - im Verhaltnis zu den Studierendenzahlen - traditionell Uberproportional vertretene Volkswirtschaftslehre, die in sich eher zersplitterten Sozialwissenschaften, sowie die Betriebswirtschaftslehre, die zwar die Hauptlast der Ausbildung zu tragen hatte, deren interne Heterogenitat es aber verhinderte, einigermaBen geschlossen nach auBen aufzutreten. Eine fachiibergreifende Zusammenarbeit war die Ausnahme und wurde in erster Linie von personlichen Beziehungen getragen. Die Tatsache, dass die Fakultatsinstitute Mitte der 80er Jahre an neun verschiedenen Standorten liber die Stadt verteilt waren, kann durchaus zutreffend als Symbol der fehlenden Identitat und Gemeinsamkeit gewertet werden.'^ Von auBen gab es zunachst wenig Druck, um diese Situation zu verandem; das Universitatsbudget hatte kontinuierliche Steigerungsraten zu verzeichnen. Diese reichten aus, um latente interne Verteilungskonflikte ruhig zu halten. Systematische Kontakte der Fakultat mit der Region gab es praktisch nicht allerdings wurde von Forschem an einzelnen Instituten eine Reihe von regional relevanten Untersuchungen durchgefuhrt (z.B. zu den okonomischen Effekten der Universitat bzw. des Landeskrankenhauses oder zur Gemeindefmanzierung). Die Region selbst ist sehr stark durch eine klein- und mittelbetriebliche Wirtschaftsstruktur gekennzeichnet - es gibt nur wenige international aktive GroBuntemehmen. Besonders markant ist der hohe Anteil des Dienstleistungssektors an der regionalen Wirtschaftsleistung - dies ist nicht zuletzt auf die starke Position des Tourismus zuruckzuftihren (etwa ein Drittel des regionalen Sozialprodukts hangt direkt oder indirekt mit diesem Wirtschaftsbereich zusammen). Von daher sind auch die regionalen Beschaftigungsmoglichkeiten fur Universitatsabsolventen eher beschrankt, d.h. die Absolventen mtissen sich (wohl oder iibel) auch auf iiberregionalen und intemationalen Arbeitsmarkten bewahren. Erst seit wenigen Jahren wird von der Landesregierung versucht, durch die gezielte Schaffung von Wirtschaftsclustem eine aktive regionale Wirtschaftspolitik zu betreiben. Unsere Argumentation wird im Folgenden vor allem aus der Sicht dieser Fakultat erfolgen, auch wenn sie inzwischen in drei Nachfolgefakultaten aufgeteilt wurde. Ein ehemaliger Dekan hat diese Situation folgendermaBen charakterisiert: „Die Leitung dieser Fakultat ist vergleichbar mit der Rolle eines Flohzirkusdirektors - es fehlt allerdings der sprichwortliche Sack, um die Flohe hineinstecken zu konnen ...!"

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Stephan Laske, Claudia Meister-Scheytt, Maximilian Egger

Auch von Seiten der Wirtschaft und der gesellschaftlichen Einrichtungen der Region gab es - von Einzelfallen abgesehen - nur wenig erkennbares Kooperationsinteresse gegeniiber der Fakultat. Und dort, wo es zu einer sichtbaren Zusammenarbeit hatte kommen konnen, wurde vereinzelt zuvor gepriift, ob die betreffenden Hochschullehrer in der Vergangenheit nicht moglicherweise mit (politisch) „falschen" Partnem kooperiert haben.^^ Domroschen war - gewissermafien - iiberall. Aber auf welcher Seite auch immer man es lokalisieren will, es hat meist tief geschlafen und von dem Kuss eines Marchenprinzen nicht einmal getraumt... 3.2

Impulse fur Verdnderungen

Wie aus der Beschreibung der Ausgangssituation deutlich werden sollte, gab es in den friihen 80er Jahren keine wirklich nachhaltigen Entwicklungsimpulse von auBen auf die Fakultat - und intern gab es ebenfalls wenig Veranlassung fur Veranderungen. Die zentrale Bewegung resultierte letztlich aus dem Anstieg der Studierendenzahlen, in deren Folge es zu einem beachtlichen Ausbau und zu einer Verjungung der Personalkapazitaten insbesondere im Bereich der Betriebswirtschaftslehre kam. In diesem Zusammenhang spielten allerdings die Entscheidungsstrukturen flir die Berufiing neuer Professoren eine herausragende Rolle: Das damals geltende Universitatsorganisations-Gesetz 1975 (UOG'75) sah namlich vor, dass Berufungsverfahren von entscheidungsbevollmachtigten Kommissionen durchgefiihrt wurden, d.h. dass es nach der Verabschiedung einer Berufungsliste durch diese Kommissionen keine universitatsinteme Instanz mehr gab, die gegen diese Liste offiziell Einspruch einlegen konnte. Der Vorschlag ging vielmehr unmittelbar in das Ministerium; die Berufungsverhandlungen und die Berufiing selbst waren Angelegenheit der Zentralbehorde. Angesichts der gesetzlich vorgesehenen Mehrheitsverhaltnisse in den Berufiingskommissionen (die Professoren konnten lediglich 50% der Mitglieder stellen, die ubrigen 50% wurden von den Assistenten bzw. den Studierenden entsandt) kam es nicht seiten vor, dass es auch gegen die Mehrheit der Professoren zu Neuberufimgen kam.^^

Obwohl die osterreichischen industriellen Beziehungen einerseits durch ausgesprochene Fratemisierungstendenzen gekennzeichnet waren („Sozialpartnerschaft"), gab es (und gibt es immer noch) zugleich auch uniibersehbare „Links-Rechts-Schablonen" und ein entsprechendes Lagerdenken. Es ist sicher leicht nachzuvollziehen, dass es in der Folge derartiger Entscheidungen eine Fiille von informellen Interventionsversuchen aus den Universitaten gab, die darauf abzielten, die Berufungsliste entweder zu bekraftigen oder zu „kippen". Da es in der Mitte der 80er Jahre im zustandigen Wissenschaftsministerium nicht automatisch eine Diskriminierung bedeutete, wenn eine Berufiingsliste durch den sog. „Mittelbau" oder die Studierenden gestiitzt wurde, waren professorale Interventionen nicht immer erfolgreich.

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Im konkreten Beispiel gab es iiber diese wichtige strukturelle Rahmenbedingung hinaus mehrere zentrale Faktoren, die das Spiel in Bewegung brachten: =^ Eine wachsende Unzufriedenheit der Studierenden mit der gebotenen Ausbildungsqualitat: Diese war - von wenigen Ausnahmen abgesehen eher auf einem bescheidenen akademischen Niveau anzusiedeln; die Lehre war eigentumlich „blutleer" und abstrakt; sie wies wenig praktischen Bezug auf und bot kaum wirkliche intellektuelle Herausforderungen; intemationale Kooperationen waren auBerst selten. Diese Defizite wurden - cum grano salis - meist auch nicht durch eine entsprechende Starke in der Forschung ausgeglichen. Das inhaltliche Interesse und die formal vergleichsweise starken Mitbestimmungsmoglichkeiten der Studierenden stellten ein wichtiges Potenzial flir den weiteren Prozess dar. ^ Inhaltliche und hochschuldidaktische Ansprliche mehrerer neu berufener, jiingerer Kollegen, die Berufserfahrungen und Erwartungen von anderen Universitatsstandorten und aus anderen, auch intemationalen Universitatskulturen mitbrachten und einen konkreten Handlungsbedarf feststellten. Nicht zuletzt die bestehenden Imageprobleme der Fakultat stellten dabei einen wichtigen Push-Faktor dar; der schlechte Ruf eines Standorts beeintrachtigt namlich auch die eigene Reputation und damit die weiteren individuellen Arbeitsmoglichkeiten, Karrierechancen und die berufliche Mobilitat. Zugleich fiel die Initiative in eine Phase, in der von Seiten der staatlichen Hochschulpolitik didaktische Innovationen zwar propagiert aber dennoch meist nur halbherzig verfolgt wurden. =^ SchlieBlich stand hinter den im Folgenden geschilderten MaBnahmen das Interesse der Initiatoren zu demonstrieren, dass interne und exteme Kooperationen moglich und fur alle Beteiligten nutzbringend sind. Gleichzeitig war dieses auch ein Versuch, fakultatsinteme Koalitionen zwischen einzelnen Instituten und mit den Studierenden zu fordem; dies heiBt, dass mit den Aktivitaten auch eine mikropolitische Perspektive verbunden war. => Flankiert wurden diese universitatsintemen Aspekte von zunehmenden offentlichen Zweifeln daran, dass die Universitaten ihre gesellschaftliche Verantwortung hinreichend aktiv iibemehmen und ihrerseits nachhaltig zu einem Wissenstransfer zwischen Wissenschaft und Gesellschaft beitragen. Die Rede von der „Entzauberung der Wissenschaft" (Jiirgen Habermas) konnte als Synonym ftir die anwachsende Legitimationskrise der Universitaten gelten.

256

3.3

Stephan Laske, Claudia Meister-Scheytt, Maximilian Egger

Die Initialzundung

Dem ersten offentlichen „Auftritt", d.h. der Prasentation des Kooperationsangebots der Initiatoren gegeniiber der Region, lagen die folgenden Uberlegungen zugrunde: => Gesucht wurde ein „Produkt", das Studierenden, den avisierten Partnem in der Region und den teilnehmenden Universitatslehrerlnnen einen eindeutigen Nutzen versprach, ohne groBen finanziellen Aufwand bereitgestellt werden konnte und jedenfalls mit universitaren Wertvorstellungen vereinbar war. => Das „Produkt" sollte markenfahig sein, nach Moglichkeit einen direkten regionalen Bezug aufweisen und tiber einen langeren Zeitraum angeboten werden konnen. :=> Der Zugang zu dem „Produkt" musste niederschwellig sein, also unbedingt eine positive Kosten-Nutzen-Relation fur alle Beteiligten aufweisen - und dennoch mittelfristig kostendeckend hergestellt werden konnen. Diesen eher abstrakten Kriterien stand - neben dem Idealismus der Protagonisten - eine sehr konkrete, nahezu unbegrenzte „Ressource" gegeniiber, die in universitaren Ausbildungsprozessen oft viel zu wenig und viel zu unsystematisch aktiviert wird: Hunderte von Studierenden, die mit groBem Enthusiasmus ihr Studium begonnen haben, die darauf warten, intellektuell gefordert zu werden, die bereit sind, sich von der Begeisterung der Lehrenden anstecken zu lassen und die eigene Leistungsfahigkeit gegeniiber der Praxis zu beweisen.^^ Und je naher der Studienabschluss riickt, desto eher sind die angehenden Absolventlnnen bereit, sich mit ihren zukiinftigen Berufsmoglichkeiten auseinander zu setzen und Erfahrungen zu sammeln, die ihre Beschaftigungschancen verbessem helfen. Parallel dazu fmdet sich bei zahlreichen Organisationen der Region ein nicht zu unterschatzender Bedarf an Beratungsleistungen, der allerdings oft latent bleibt - sei es aus finanziellen Griinden, sei es aus Unsicherheit gegeniiber professionellen Beratem, oder sei es aus Sorge dariiber, dass die Inanspruchnahme extemer Beratung als Schwache ausgelegt werden konnte. Gerade in kleinen und mittleren Untemehmen stoBt das Management oft auf Fragestellungen, die eigentlich untersucht werden sollten, zu deren Bearbeitung Zu Beginn der Aktion waren an der Fakultat etwa 3.800 Studierende inskribiert. Selbstverstandlich ware es blauaugig anzunehmen, dass alle Studierenden diesem „Idealbild" entsprachen, dass sich darunter nicht auch „Marginalisten" befanden, die versuchen, moglichst „dtinne Bretter zu bohren". Allerdings zeigen langjahrige Erfahrungen, dass Studierende grundsatzlich begeisterungsfahig sind, wenn sie fiir sich eine sinnvoUe und herausfordemde Aufgabe gefunden haben. Vgl. auch [Kapp89, KappOO]. Ein wichtiger Aspekt war auch, dass ein GroBteil der Studierenden aus der Region selbst stammte und eher „bodenstandig" war.

Universitat und regionale Wirtschaft

257

sich im AUtag aber weder hinreichend Zeit fmdet, noch aus Kostengrunden professionelle Dritte damit beauftragt werden konnen. Wenn es gelingt, so die Uberlegung, diesen Bedarf zu aktualisieren und mit dem Wissen und der Einsatzbereitschaft der Studierenden sowie der inhaltlichen Kompetenz der Wissenschaftlerlnnen der Fakultat zu verkntipfen, dann ware tatsachlich ein Angebot geschniirt, das die oben genannten Bedingungen erfiillen konnte. AUerdings musste dabei in Rechnung gestellt werden, dass KMUs gegeniiber universitaren Einrichtungen eher skeptisch eingestellt sind und oft bezweifeln, dass ihnen „weltfi-emde Theoretiker" von Nutzen sein konnen. 3.4

Das Leistungsprofil

Um den btirokratischen Restriktionen staatlicher Universitaten auszuweichen, griindeten die Initiatoren einen gemeinntitzigen privaten Verein, luden die Kolleginnen und KoUegen der Nachbarinstitute zum Mitmachen ein^"^ und verhandelten mit dem Ministerium eine Anschubfmanzierung in Hohe von ca. € 35.000 mit der ausdriicklichen Zusicherung, dass das Projekt mit dem Markennamen „Patenschaftsmodell Innsbruck (P-INN)" spatestens nach zwei Jahren „self fijnding" sei.^^ Den offentlichen Institutionen, Verbanden und Untemehmen aus den (vorwiegend) regionalen Partnem einerseits und den Studierenden der Fakultat andererseits wurde ein differenziertes Leistungsbiindel angeboten: Die einzelnen Bausteine umfassten z.B. gemeinsame Trainingsveranstaltungen fiir Studierende und Praktikerlnnen im Bereich des Projektmanagements und der „social skills", systematische Organisationsanalysen durch Studierende im Rahmen von Seminaren'^, die regelmaBige Einbindung von Untemehmem als Lehrpersonen, die Prasentation von Untemehmen als potenzielle Arbeitgeber usw. Kemelement der Kooperation aber war ein Projekt zu einer praktischen Problemstellung einer Organisation, das von ein oder zwei Studierenden in einem zeitlich eingegrenzten Zeitraum zu bearbeiten war. Betreut wurde das Projekt jeweils von einem Mitarbeiter des Auftraggebers und einem Wissenschaftler aus der Fakultat, der neben der inhaltlichen auch eine Die Einladung wurde allerdings nur von den jiingeren Professoren und ihren Mitarbeiterlnnen angenommen. Es ist schwer zu beurteilen, welche Motive hinter der Ablehnung durch die Anderen gestanden haben mogen: Beriihrungsangste gegeniiber der Praxis, ein grundsatzlich anderes Verstandnis von Universitat, eine distanziertere Haltung gegeniiber Studierenden, eine prinzipiell individualistische Grundhaltung - vieles ist denkbar (und ein Ursachenbundel wahrscheinlich). Dieses Versprechen wurde auch eingelost: Seit 18 Jahren ist das Modell in der Lage, die Kosten fiir inzwischen zwei Mitarbeiter und die Biiroraume zu erwirtschaften. Fiir einen Bericht uber die Umsetzung dieses Veranstaltungstypus mit mehreren Untemehmen der Region erhieU einer der Autoren mit seinem Team den „Osterreichischen Staatspreis fiir besondere Leistungen in der Hochschuldidaktik".

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methodische Begleitung ubemahm. Der Auftraggeber hatte die Kosten fiir die direkte Projektabwicklung, einen Beitrag zur Abdeckung der Overheadkosten an den Verein (der Beitrag stieg von anfangs ca. € 350 auf inzwischen € 2.000) und eine frei auszuhandelnde Leistungspramie an die studentischen Bearbeiter zu zahlen. Der Ablauf eines derartigen Projekts sei an zwei konkreten Beispielen erlautert. Ein Produzent von Seilbahnen mit Standort in Westosterreich beauftragte P-INN mit der Suche nach zwei Studierenden, die eine „FeasibiiityStudie" dariiber anfertigen sollten, ob sich entlang der Bergsteiger-Route zum Mt. Everest der Bau einer Transportseilbahn fmanziell lohnen wiirde. Zwei Studenten wurden auf Kosten des Untemehmens ftr drei Wochen nach Nepal geschickt, um vor Ort die Situation zu erkunden. In ihrem Abschlussbericht verwiesen die beiden auch auf die potenziellen okologischen und sozialen Nebenfolgen eines derartigen Vorhabens, so dass dieses dann doch nicht realisiert wurde. Bei dem anderen Beispiel handelt es sich um einen kleinen Handelsbetrieb in Innsbruck, der „Fair-trade-Produkte" verkauft. Angesichts der schwierigen Marktsituation wurde dessen Geschaftsfiihrer angeboten, ein Marketingkonzept fiir seinen Betrieb zu entwickeln und auf diese Weise vielleicht einen Beitrag zum Uberleben des Geschafts zu leisten.^^ Fiir die Studierenden sprachen insbesondere drei Griinde dafiir, sich bei PINN zu engagieren: Erstens wurde auf diese Weise ihr Wunsch nach einem Anwendungsbezug des Wissens befriedigt. Zweitens Heferte das Projekt in der Kegel die inhaltliche Basis fiir die Diplomarbeit. Drittens bedeutete die Projektzusammenarbeit oft einen Einstieg in ein dauerhaftes Arbeitsverhaltnis.^^ 3.5

Die Akzeptanz in der Region

Ziemlich unmittelbar nach der Vorstellung des Konzepts in den Medien zeigte sich eine erste - allerdings unerwartete - Reaktion: Professionelle Untemehmensberater befiirchteten, dass ihnen unter dem „Deckmanter' der Universitat Konkurrenz entstehen wiirde (zum damaligen Zeitpunkt wurde der Zugang zum Beraterberuf von den Beratem selbst kontrolliert und angstlich gegeniiber moglichen Eindringlingen gehiitet). Der Hinweis darauf, dass es sich hier um ein Ausbildungsmodell handle und sich kompetente Berater doch wohl

Selbstverstandlich wurden in diesem Fall alle anfallenden Kosten von dem Verein getragen: Im Sinne der eigenen gesellschaftlichen Verantwortung werden ca. 2-4 Projekte/Jahr unentgeltlich abgewickelt (z.B. fur Sozialeinrichtungen). Dieser Effekt ist nicht zu unterschatzen: KMUs sind bei der Einstellung von Wirtschaftsakademikem traditionell sehr zuruckhaltend. In der direkten Zusammenarbeit mit der Universitat konnten sie nun die Erfahrung machen, dass die Studierenden durchaus leistungsfahig und leistungsbereit waren und die unterstellte mangelnde Tauglichkeit von Universitatsabsolventlnnen in erster Linie auf die eigenen Vorurteile zuriickzufuhren war.

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nicht vor einem Wettbewerb mit Studierenden flirchten sollten, war wohl formal nicht angreifbar, er konnte aber den Unmut nicht wirklich dampfen. Bei den eigentlichen Adressaten allerdings - den privaten und offentlichen Untemehmen der Region sowie bei den Studierenden - stieB das Konzept auf eine sehr positive Resonanz. Offenbar ist es tatsachlich gelungen, den Nutzen fiir die Beteiligten so klar zu kommunizieren, dass keine groBeren Vorbehalte gegeniiber dieser neuen Kooperationsform entstanden. Im Gegenteil erwiesen sich sowohl die teilnehmenden Untemehmen als auch die P-INN-Studierenden als hervorragende Werbetrager und Referenzen fur weitere Akquisitionsprozesse. Es seien nur einige ausgewahlte Indikatoren fiir die positiven regionalen Effekte aufgefiihrt: ^

Insgesamt wurden in den vergangenen 20 Jahren ca. 580 Projekte mit offentlichen Institutionen und Untemehmen erfolgreich abgeschlossen, davon etwa 430 im regionalen Umfeld der Universitat Innsbmck. =^ Eine Reihe von Partnem brachte mehrere Projekte in die Kooperation mit ein - mit der Stadtverwaltung Innsbmck wurde beispielsweise ein Biindel von 12 Projekten gleichzeitig vereinbart, die in einem zeitlichen Rahmen von etwa 18 Monaten bearbeitet und umgesetzt wurden. ^ Die Kooperationspartner sind auBerst vielfaltig: Wie erwartet dominieren kleine und mittlere Untemehmen; dartiber hinaus fmden sich aber auch offentliche Einrichtungen wie z.B. Altersheime oder der Arbeitsmarktservice und intemational tatige GroBuntemehmen; sehr vereinzelt hat sich sogar die Universitat selbst ihrer eigenen Ressourcen bedient. :^ Etwa 25% der Studierenden haben einen Arbeitsplatz in der urspriinglichen Partnerorganisation gefunden. Dies hat den Effekt, dass inzwischen schon regelmaBig „Second-generation-Projekte" angeboten werden.

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Kritische Reflexion: Das Management von Widerspriichen

Selbst wenn man das dargestellte Kooperationsmodell prinzipiell als erfolgreich bezeichnen kann, ware es unzutreffend und naiv zugleich, wiirde man es ausschlieBlich als eine Erfolgsstory darstellen - das darin enthaltene Lempotenzial wiirde weitgehend verloren gehen, wenn nicht auch die Barrieren erwahnt werden, die von alien Beteiligten bei der diffizilen Balance zwischen partnerschaftlicher Kooperation und marktahnlichen Erwartungen zu iiberwinden waren und immer noch sind. Wir wollen uns deshalb auch mit jenen Spannungsverhaltnissen kritisch auseinandersetzen, die sich im Zusammenwirken von Region, Studierenden und Universitat fast unweigerlich ergeben, und die immer wieder neu gestaltet und bewaltigt werden miissen: Dreiecksverhaltnisse gelten allgemein als schwierige soziale Verhaltnisse, dies lasst sich auch auf unser Beispiel iibertragen. Oder, um es abstrakter

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auszudriicken: Das generelle Problem der Zusammenarbeit von Universitat und Region sehen wir in unserem Fall darin, dass sich die Beteiligten notwendigerweise an den je unterschiedlichen Handlungslogiken ihrer Referenzsysteme ausrichten - an der Logik von Markt, Geld, Knappheit und Verwertungsinteresse einerseits sowie an der Logik der Wissenschaft, des Lemens, des begrenzten Oberflusses und des Wahrheitsinteresses andererseits.^^ Diese Logiken verhalten sich haufig konfliktar zueinander, wie wir im Folgenden exemplarisch verdeutlichen wollen. Bin erstes Spannungsfeld stellt das jeweilige Zeitverstdndnis der Partner dar: Dies beginnt bereits damit, dass Projektdefinitionen meist aus einem aktuellen praktischen Problemdruck her erfolgen und deshalb ein Interesse besteht, moglichst rasch zu qualifizierten Losungen zu gelangen. Die Mitwirkung der Studierenden erfolgt allerdings auf einer freiwilligen Basis, d.h. das P-INNManagement muss Projekte und Partnerorganisationen so attraktiv beschreiben, dass sich moglichst bald kompetente Interessentlnnen und Betreuerlnnen innerhalb des „Staffs" fmden, die rasch mit der Bearbeitung beginnen konnen. Gerade in vorlesungsfreien Zeiten - diese sind immer noch zeitliche „schwarze Locher" im Handeln der Universitat - ist dies mehrfach nicht gelungen, so dass einzelne Kooperationen schon in dieser Friihphase endeten: Der Zeitdruck der Praxis und die „Eigenzeitlichkeit" des Universitatssystems sind oft schwer zu synchronisieren. Daneben haben sich die Erfolgsmafistdbe von universitarer Ausbildung und praktischem Handeln mehrfach als widerspriichlich erwiesen. Im Vordergrund des Praxisinteresses steht in erster Linie die Funktionsfahigkeit, nicht notwendigerweise die theoretische „Richtigkeit" - getreu dem Aphorismus: „Praxis ist, was geht, aber nicht stimmt; Theorie ist, was stimmt, aber nicht geht!" Hier sind die Studierenden ofter in die Zwickmtihle zwischen Pragmatismus und Reflexion geraten - besonders deutlich wurde dies beispielsweise bei der Beurteilung von Diplomarbeiten: Wahrend die regionalen Kooperationspartner mit der Arbeit der Studierenden meist sehr zufi'ieden waren, wurde von Seiten der Betreuerlnnen mehrfach eine unzureichende theoretische Reflexion bemangelt. In diesem Zusammenhang kann auBerdem die Qualitdtssicherung als Spannungsfeld genannt werden: Auch wenn bei der Akquisition grundsatzlich betont wurde, dass die Projektbearbeitung durch Studierende nicht mit einer professionellen Beratung gleichzusetzen ist, standen die universitaren Akteure unter einem gewissen Erfolgsdruck. SchlieBlich wurde mit jedem erfolgreich abgeschlossenen Projekt „Reputationskapitar' aufgebaut, das fiir das Gesamtkonzept tiberlebenswichtig ist. Von daher musste nicht nur versucht werden, bei der Zuordnung von Studierenden zu Projekten deren 19

Zu den daraus resultierenden Problemen universitarer Entwicklungsprozesse vgl. etwa [MeSc05].

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Leistungspotenzial abzuschatzen, vielmehr sahen sich auch die betreuenden Universitatslehrerlnnen in vereinzelten Krisenfallen veranlasst, mehr Verantwortung im Projekt zu ubemehmen, als eigentlich vorgesehen und padagogisch sinnvoU war - selbst wenn ein „Scheitem" fiir alle Beteiligten die lemtrachtigere Variante gewesen ware. Fiir Studierende und universitare Betreuer ebenso informativ und lehrreich wie fur die Geschaftsfuhrung des Partneruntemehmens war ein Spannungsfeld, das wir als Unmoglichkeit der Nichteinmischung bezeichnen mochten. Auch dazu ein Beispiel: Im Rahmen einer Untemehmensanalyse untersuchten ca. 35 Studierende in Arbeitsgruppen wahrend drei Tagen zehn verschiedene Themen in einem mittelgroBen Untemehmen der Region. Die von dem betreuenden Professor urspriinglich vorgeschlagenen Fragestellungen umfassten sach- und personenbezogene Themen in einem ausgewogenen Verhaltnis (z.B. zu Lagerhaltung, Vertrieb, Wettbewerbssituation, Ftihrungsqualitat, Nachwuchsforderung usw.). Die Geschaftsfuhrung gab ihre Zustimmung zu der Analyse erst, nachdem all jene Themen gestrichen und durch funktionale Fragen ersetzt worden waren, die „brisant" erschienen. Bei den Befragungen der Mitarbeiterlnnen allerdings zeigte sich, dass die eliminierten Themen (vor allem jene zur Problematik der Mitarbeiterfuhrung) gewissermafien durch die Hintertur wieder Eingang fanden. Bei der Ergebnisprasentation durch die Studierenden nahm der CEO - entgegen seiner Ankiindigung - statt einer Stunde ganze vier Stunden teil und beteiligte sich lebhaft an den Diskussionen. Ein sehr sensibles Problemfeld sehen wir im Bereich von Statusdifferenzen: Kritische Ruckmeldungen von auBen werden von der Praxis dann akzeptiert, wenn dem Sender hinreichende Kompetenz und Erfahrung zugeschrieben werden. Kommt die Kritik allerdings von Studierenden, bedarf es oft einer sehr viel sorgfaltigeren Begriindung. Der Eigentumer eines rasch wachsenden Softwareuntemehmens lieB sich beispielsweise eine Studie tiber die Bekanntheit des von ihm vertriebenen Produkts anfertigen. In der Abschlussbesprechung gab er offen zu, dass er bei der Lekttire des fertigen Berichts zunehmend argerlich geworden sei, weil die Untersuchungsergebnisse deutlich negativer ausgefallen waren, als es seinen Erwartungen entsprach. Zunachst unterstellte er, dass die beiden Bearbeiter des Projekts methodische Fehler gemacht haben - in weiterer Folge ist ihm dann allerdings bewusst geworden, dass das Problem nicht ein Methodisches war, sondem eines seiner zu optimistischen Einschatzung. Ein ausgesprochen schwieriges und unser Fallbeispiel letztlich transzendierendes Problem sehen wir schlieBlich in einem universitaren Anreizsystem, das die Prinzipien der Freiwilligkeit und der Solidaritat regelmaBig auf eine harte Probe stellt - auf diesen Prinzipien baut das beschriebene Kooperationsmodell jedoch grundsatzlich auf Jene Universitatslehrerlnnen, die sich als Projektbetreuer zu Verfiigung stellen, erhalten fur dieses besondere Engagement keine fmanziellen oder sonstigen

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extrinsischen Anreize. Dies ist so lange kein Problem, so lange erstens die investierte Zeit vom Universitatssystem als Leistung anerkaimt wird und nicht mit anderen Leistungsanforderungen kollidiert und so lange zweitens die interne Solidaritat der Tragerinstitute gegeben ist.^^ Mit zunehmender Betonung eines eher eng verstandenen Effizienzverstandnisses und der Menge an Publikationen als zentrales Karrierekriterium wird es fur die Mitarbeiterlnnen aber zunehmend „irrationaler", die zu Verfligung stehende Zeit in solche Aktivitaten zu investieren, die sich flir die Gestaltung der Beziehungen zur Region zwar vermutlich positiv auswirken, fur die Entwicklung der eigenen Karriere aber eher irrelevant sind. Hier zeigen sich schlieBlich auch die Grenzen der gewahlten Organisationsform: Private Vereine stellen fiir eher zentralistisch ausgerichtete kontroll- und steuerungsorientierte Systeme wie die osterreichischen Universitaten nach dem UG 2002 einen „Pfahl im Fleische" dar. 5

Schlussfolgerungen

Betrachtet man die gemeinsamen Erfahrungen der vergangenen zwei Jahrzehnte von Region und Universitat (vertreten durch unser Modell), so fallt auf, dass es ein dauerhaftes Moment und ein Moment der Veranderung gibt. Das dauerhafte Moment sind neugierige und engagierte Studierende, die innerhalb ihres Studiums Herausforderungen und Aufgaben suchen, an denen sie wachsen konnen. Dauerhaft sind auch die Fragen und Problemstellungen der Praxis, auf die sich im Laufe der Jahrzehnte vielleicht die Antworten andem, nicht aber die Fragen als solche. Dauerhaft ist schlieBlich, dass die Untemehmen - unabhangig von GroBe, Branche und Standort - kostengiinstige und innovative Antworten und Losungen fiir ihre Probleme suchen und davon tiberzeugt sind, dass ihnen Universitat und Studierende dabei behilflich sein konnen. Was aber hat sich verandert? Erinnem wir uns an die eingangs verwendete Metapher der schlafenden Schonheit, die von ihrem Marchenprinzen nicht einmal traumt. Im Laufe der vergangenen zwei Jahrzehnte hat sich das Aussehen dieser Schonheit stark verandert. Durch mehrere Operationen mit dem Instrument der „Universitatsreform"^^ sollte sie schoner, strahlender und attraktiver denn je werden (so die Hoffnung der Initiatoren). Einen neuen Namen hatte man auch gefunden: www.weltklasse-uni.at sollte sie heiCen. AUerdings ergaben sich bei den Operationen manche Komplikationen und unbeabsichtigte NebenDieses Solidaritatsgebot wird hier in einem zweifachen Sinne verstanden: Es geht zum ersten um eine relative Ausgeglichenheit des Engagements und zweitens um die Vermeidung von „free rider-Verhalten", d.h. dass Beziehungen, welche im Rahmen des Modells aufgebaut worden sind, nicht fur individuelle Vorteile einzelner Institute genutzt werden. Vom UOG'75 auf das UOG'93 und anschlieBend auf das UG 2002 zuztiglich etlicher Studienreformen.

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wirkungen: Komplexe Systeme verweigem sich haufig einem trivialisierenden Zugriff.'' Die zunehmende Orientierung an quantifizierbaren Leistungsindikatoren in Verbindung mit den aus dem traditionellen akademischen Betrieb ubemommenen Werthaltungen, erhoht das Risiko einer tendenziellen Abwertung von Praxiskooperationen. In einer auf individualisierte und individuell zurechenbare akademische Leistungen fokussierten Universitat - wie sie die osterreichische Hochschullandschaft pragen - erlangen Forschungsleistungen, d. h. Veroffentlichungen in international renommierten Journals die zentrale Bedeutung. Allein durch diese Aufwertung werden die Gewichte aller anderen Tatigkeitsbereiche, wie eben auch Kooperationen mit der Region, systematisch reduziert. Parallel dazu wird das „loose coupling", das fur Bildungsorganisationen nicht nur ein Kennzeichen, sondem geradezu eine „raison d' etre" ist [Weic76, Lask97], zunehmend durch ein „tight coupling" ersetzt. Die lose interne Kopplung der Organisation Universitat ermoglicht(e) bisher genau das Bewahren jener offenen Enden an den Grenzen der Organisation, die fur eine schnelle und unbiirokratische Kontaktaufnahme mit dem „Au6en", d.h. der Region, der Praxis, den Untemehmen, erforderlich sind. Mit der zunehmenden Hierarchisierung und effizienzgetriebenen Steuerung der Universitat, die notwendigerweise einen strategiekonformen und vereinheitlichenden Ressourceneinsatz erfordert, werden Universitaten enger gekoppelt. Dadurch stehen aber auch die losen Enden fiir die Verkntipfung mit der Praxis in Frage. Tendenzen, das P-ESfN in die „programmierte" Leistungserstellungssystematik einzupassen, sind beobachtbar. Wo sich das bewahrte Modell gegenuber dem Einpassungsprozess spent, lauft es Gefahr ausgegrenzt zu werden: „Das System" vertragt keinen Widerspruch. Ein anderes systematisches Problem, das in dem verwertungsorientierten „Audit-Zeitalter" der Universitat relevant wird, ist die Problematik der Darstellung dessen, was das Kooperationsmodell an positiven Effekten fiir die Universitat und die Region erzeugt hat. Es ist zwar augenscheinlich, dass ca. 430 abgewickelte Projekte bei vergleichsweise geringem Aufwand und viel freiwilligem Engagement tiberwiegend positive Auswirkungen fur Wissen und Problemlosungskapazitat der Studierenden, fur die Reputation von Universitat und Fakultat und fur die Professionalisierung des Managements in der Region zur Folge haben. Messbar und berechenbar sind diese Effekte jedoch im Einzelnen nicht. Damit sind sie auch nicht leicht in die iiblichen Kennzahlensysteme tiberfuhrbar, die im universitaren Kontext vorherrschen und auf die die Zielvereinbarungen und das Kontraktmanagement vorwiegend Eine solche Trivialisierung sehen wir beispielsweise in der unreflektierten Ubertragung betriebswirtschaftlicher Steuerungsinstrumente von Wirtschaftsunternehmen auf Universitaten, ohne dass deren organisationale Spezifika bedacht werden.

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ausgerichtet sind. Die Legitimation des P-INN muss daher auf qualitativargumentativem Wege - jenseits von Kennzahlen - erfolgen. Dies aber bedeutet eine unter den derzeitigen Vorzeichen systematische Benachteiligung in der Rechtfertigung gegeniiber Anderen, leichter quantifizierbaren Leistungsbereichen (z.B. abgehaltene Prtifungen, Vortrage auf Konferenzen, veroffentlichte Fachbeitrage). Eine weitere - teils kritische Schlussfolgerung - betrifft die Art der entwickelten Kooperationen. Betrachtet man, wie sich die Kooperationsstruktur innerhalb der vergangenen zwei Jahrzehnte zwischen Region und Universitat entwickelt hat, so haben einzelne Akteure aus der Region einzelne Fragestellungen an die Universitat bzw. das P-INN herangetragen, die in der zuvor beschriebenen Form einzeln von Studierenden und ihren Betreuerlnnen bearbeitet wurden. Insofem haben die BeteiUgten iiber die Jahre hinweg vielfache Kompetenzen in der Generierung von „praktikablen Individuallosungen" entwickelt. Worum es in Zukunft aber angesichts der propagierten Wissensgesellschaft auch gehen wird, ist, dass die Region die Universitat gesamthaft als Wissenspool und als gesellschafflichen und kulturellen Faktor versteht, der fur die Region auf jeweils sehr unterschiedHche Weise produktiv sein kann. Dies birgt mehrere ImpHkationen in sich. Erstens miissen auch andere Bereiche der Universitat sich vermehrt nach auBen offnen und dtirfen dies nicht langer als alleiniges Privileg oder Verpflichtung des betriebswirtschaftlichen Bereichs betrachten. Zweitens miissen sich Universitat und Region sehr viel systematischer iiberlegen, woflir sie den jeweils Anderen brauchen und was man voneinander lemen kann und will - jenseits der durch das P-INN angebotenen „Paketlosungen". Drittens ware es aus Sicht der Universitat wiinschenswert, wenn sich die Praxis sehr viel mehr als bisher kritisch und konstruktiv mit der Entwicklung ihrer Universitat auseinandersetzen wtirde. Der Universitat von auBen eine permanente Unreife in Bezug auf fehlende Managementqualitaten, Ineffizienz und mangelnde Nutzenwirkungen fiir Region und Praxis vorzuhalten, erscheint als wenig hilfreich. Wenn die Universitat von der Praxis lemen soil - wie vielfach offentlich gefordert - kann das auch nicht bedeuten, diejenigen Konzepte in der Universitat zu kopieren, die sich in der Praxis schon langst als dysfunktional entpuppt haben. Vielmehr geht es darum, angemessene Formen der Kooperation immer wieder neu zu fmden und auszuschopfen, die wechselseitiges Lemen ermoglichen. Eine Haltung besserwisserischer Schulmeisterei der einen oder der anderen Seite diirfte hier wenig produktiv sein. Ein Output, der vielfach vemachlassigt wird, der aber fiir die Universitat und ihre fakultaren Sub-Einheiten nicht minder wichtig ist, ist das Entstehen eines besonders engagierten Alumni-Netzwerks. Die sog. P-INN-Absolventlnnen sind in der iiberwiegenden Zahl der Falle ihrer Fakultat und ihren damaligen Betreuerlnnen sehr viel enger verbunden als andere Studierende. Aus diesem

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Netzwerk entstehen nicht nur - wie zuvor beschrieben - P-INN-Projekte der zweiten Generation, sondem es entsteht auch die Bereitschaft, sich umfassender (teilweise auch finanziell) an der Entwicklung der Fakultat zu beteiligen. Dieses Potenzial zu pflegen, zu fordem und durch neue Projekte zu vergroBem, ist nicht nur Pflicht, sondem kann auch gewinnbringende Aktivitat fiir die VerantwortHchen in Fakultat und Universitat werden. Der Status als Alumni einer Universitat ist schlieBlich etwas, das man nie wieder verlieren kann und das daher auf jeden Fall als dauerhaftes Moment der Aktivitat „P-INN" verbleiben wird - im schlimmsten Fall als nostalgischer RUckblick, im positiven Fall als Aussicht auf eine nach wie vor existierende produktive Form der Erfahrungsgewinnung und Handlungsorientierung. 6

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Autonomie, Verantwortung, Qualitat: zentrale Begriffe der Hochschulreform Vor dem Hintergrund der europdischen Diskussion iiber die Reform der Hochschulen werden die Begriffe Autonomie, Verantwortung und Qualitat als zentrale Begriffe einer zeitgenossischen Hochschulreform dargestellt. Unter bildungsokonomischer Perspektive wird die Frage behandelt, warum die Qualitat der Hochschulbildung von zentraler Bedeutung ist. Dabei spielt auch die Neugestaltung des Verhdltnisses zwischen Staat und Hochschule eine wichtige Rolle. Qualitdtssicherung wird zur zentralen Fuhrungs- und Leitungsaufgabe einer Hochschule. Der Bildungsauftrag der FH-Studiengdnge legt nahe, dass Arbeit und Beruf legitime Bezugsgrofien von hochschulischer Bildung darstellen. Es gilt, die vermeintlichen Gegensdtze „ Wissenschaft" und „ Praxis'' zu integrieren.

Claus J. Raidl 1

Vorbemerkungen

Die Qualitat der Hochschulbildung zu managen, zu sichem und zu steigem ist seit einigen Jahren die Schltisselfrage der Hochschulreform. Die Qualitat der Hochschulbildung ist der Dreh- und Angelpunkt fur die Schaffung des europaischen Hochschul- und Forschungsraumes. Das haben die europaischen Bildungsministerinnen und -minister im Kommunique der BolognaFolgekonferenz in Berlin zu Recht betont. Und sie haben festgehalten, dass die Hauptverantwortung fur die Qualitatssicherung in der Hochschulbildung gemaC dem Grundsatz der institutionellen Autonomie bei jeder Hochschule selbst liegt, und dass dies die Grundlage fur die tatsachliche Verantwortlichkeit der Hochschulen im nationalen Qualitatssystem bildet.' Es wird hier bereits deutlich, dass die Begriffe Autonomie, Verantwortung und Qualitat bei der Reform der Hochschulen eine zentrale Rolle spielen. Diese Begriffe weisen aber auch darauf hin, dass sich eine zeitgemaBe Reform der Hochschulen intensiv mit der grundsatzlichen Frage der Neugestaltung des Verhaltnisses zwischen Staat und Hochschule befassen muss. Damit wird aber auch deutlich, dass der „Bologna-Prozess" ein auBerst faszinierender Prozess ist. Neben den explizit genannten Zielsetzungen spricht er auch grundlegende Realising the European Higher Education Area. Communique of the Conference of Ministers responsible for Higher Education in Berlin on 19 September 2003. http://www.bmbwk.gv.at/europa/bp/index.xml.

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Claus J. Raidl

Fragen der bildungspolitischen und rechtlichen Gestaltung des Hochschulwesens an und lost eine betrachtliche Reformdynamik aus. Vor diesem Hintergrund der europaischen Diskussion tiber die Reform der Hochschulen befasst sich der zweite Abschnitt dieses Beitrages unter bildungsokonomischer Perspektive mit der Frage, warum die Qualitat der Hochschulbildung von zentraler Bedeutung ist. Der dritte Abschnitt behandelt einige grundsatzliche LFberlegungen zum Verhaltnis zwischen Staat und Hochschule und stellt die Begriffe Autonomie, Verantwortung und Qualitat als das Zentrum modemer und innovativer Hochschulsteuerung dar. Im vierten Abschnitt folgen einige Ausfuhrungen zum Thema Qualitat, wobei grundsatzlich zwischen hochschulintemem Qualitatsmanagement und extemer Qualitatssicherung unterschieden wird. AnschlieBend wird im fUnften Abschnitt dafur pladiert, dass Arbeit und Beruf legitime BezugsgroBen von hochschulischer Bildung darstellen und dass es insbesondere eine Aufgabe der didaktischen Gestaltung des fachhochschulischen Lehrens und Lemens ist, die vermeintlichen Gegensatze „Wissenschaft" und „Praxis" zu integrieren. AbschlieBend erfolgt im sechsten Abschnitt ein kurzer Ausblick. Nachdem das Vorhaben hoffentlich deutlich genug - artikuliert^ ist, geht's nun also zur Sache! 2

Qualitat der Hochschulbildung und Wirtschaftswachstum

Warum ist die Qualitat in der Hochschulbildung heutzutage von entscheidender Bedeutung? Bei der Beantwortung dieser Frage mochte ich mich auf einen bildungsokonomischen Aspekt beschranken. Auch hier bietet der „BolognaProzess" einen Ankniipfungspunkt: Die Entwicklung des europaischen Hochschul- und Forschungsraumes soil auch dazu beitragen, die LissabonStrategie des Europaischen Rates umzusetzen, namlich: "... that Europe will become the most competitive and dynamic knowledge-based economy in the world, capable of sustainable economic growth with more and better jobs and greater social cohesion''^. Diese Strategic des europaischen Rates geht eindeutig davon aus, dass es einen Zusammenhang zwischen Bildung und Wirtschaftswachstum gibt. Die Entdeckung der Relevanz dieses Zusammenhanges ist nichts Neues, geht diese doch auf die Sechziger und Siebziger Jahre des 20. Jahrhunderts zuriick. Das Wirtschaftswachstum der westlichen Industriestaaten hatte sich in den Jahren zwischen 1955 und 1960 gegentiber den damaligen Ostblockstaaten zunehmend verlangsamt. Angesichts des Wettbewerbs zwischen den GroBmachten drangte sich die Frage nach den EinflussgroBen der wirtschaftlichen Entwicklung auf

Nach Prange besteht das Hauptgeschaft der didaktischen Kommunikation in der Artikulation, d.h. der deutlichen Gliederung des Gesagten (Geschriebenen) und damit im geordneten Zusammenbringen von Thema, Lehrenden (Autorin) und Lemenden (Leserin). [Pran95] Precidency Conclusions. Lisbon European Council, 23 and 24 March 2000. http://ue.eu.int.

Autonomic, Verantwortung, Qualitat: zentrale Begriffe der Hochschulreform

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Urspriinglich war man davon ausgegangen, Wirtschaftswachstum sei primar von der Realkapitalbildung, also von Investitionen der Untemehmen in materielle Anlagen wie Maschinen und Produktionstechniken sowie von der Menge und Qualitat der Produktionsmittel abhangig. Die aktuelle wirtschaftliche Entwicklung hatte jedoch gezeigt, dass dies unzureichend war. Umfangreiche empirische Untersuchungen fiihrten zu dem Ergebnis, dass der technische Fortschritt einen wesentlichen Faktor fiir Wirtschaftswachstum darstellt. Damit war aber die Frage nach den Determinanten des technischen Fortschritts selbst virulent geworden. Wollte man den technischen Fortschritt mittels politischer Steuerung vorantreiben, so mussten also die Einflussfaktoren des technischen Fortschritts selbst erforscht werden. Das war die Geburtsstunde der Bildungsokonomie. Mittels empirischer Untersuchungen wurde nachgewiesen, dass der Wohlstand eines Landes in der technisch-wissenschaftlichen Zivilisation entscheidend von den verfiigbaren geistigen Ressourcen abhangt und dass das Angebot an qualifizierten Arbeitskraften die Moglichkeit des wirtschaftlichen Wachstums maBgeblich beeinflusst. Dieses wirtschaftspolitische Gebot der Stunde wurde von der Bildungspolitik damals aufgegriffen und zukunftsweisend in die Tat umgesetzt. Im Rahmen der Ankurbelung des Wirtschaftswachstums und der Forcierung des technischen Fortschritts wurden vor allem jene hoch qualifizierten Arbeitskrafte relevant, die - an der Spitze der Ausbildungspyramide stehend - das technische Know-how entwickeln und verwalten, namlich Hochschulabsolventinnen und -absolventen. Der Zusammenhang zwischen Bildung und Wissen, technischem Fortschritt und Wirtschaftswachstum ist heutzutage offensichtlich. Wir leben in einer Wissensgesellschaft: Wissen ist die zentrale Voraussetzung gesellschaftlicher Entwicklung und wird zur wichtigsten Produktivkraft. Wissen gilt inzwischen neben Arbeit, Kapital und Natur als vierter Produktionsfaktor. Bei Mikrochips etwa ist der Preis zu 70 % durch Wissen bestimmt (Forschung, Entwicklung, KontroUe) und nur zu 12 % durch Arbeit. Ahnliche Relationen zwischen investiertem Wissen und investierter Arbeit fmdet man in der Pharmaindustrie und im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien. Innovationen und Erfmdungen sind in hochstem MaBe vom in der Gesellschaft verfiigbaren Wissen abhangig. Der rasante Anstieg, den die hoch- und mitteltechnologischen Giiter am Welthandel genommen haben (von 33% in 1976 zu 54% 1996; vgl. Weltbank 1999, S. 34), ware ohne diese Expansion des Wissens gar nicht denkbar. Damit erfahren Bildung sowie Forschung und Entwicklung eine herausragende Bedeutung [HaPo02]. Die Hochschulen sind also der privilegierte Ort der Bewahrung, Entwicklung und Vermittlung von Wissen, das zum wesentlichen Faktor fiir Wertschopfiing und Wohlfahrt aufgestiegen ist. Damit ist die Qualitat der hochschulischen Leistungsbereiche von zentraler Bedeutung. An diesem Punkt

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ist in den vergangenen Jahrzehnten - das kann an dieser Stelle nur mehr thesenartig formuliert werden - die althergebrachte zentrale Input-Steuerung der Hochschulen durch ministerialburokratische Gesetze, Verordnungen und Erlasse an ihre Grenzen gelangt. Die Einsicht in und das Interesse an der Uberwindung von Fehlentwicklungen und Schwachen des staatlich gesteuerten Hochschulsystems, die Sorge um seine Leistungsfahigkeit und die Notwendigkeit der Bewaltigung des Wandels zu einer zukunftsweisenden Entwicklung miissen neue - modeme und innovative - Formen der Steuemng des Hochschulsystems hervorbringen. Diese neuen Steuerungsinstrumente mussen die Begriffe Autonomie, Verantwortung und Qualitat ins Zentrum riicken und betreffen damit auch eine Neugestaltung des Verhaltnisses zwischen Staat und Hochschule. Die wichtigen Leistungsbereiche einer Hochschule wie Studium, Lehre und Forschung, Haushalt, Personal und Organisation konnen von einer zentralen Stelle aus nicht mehr adaquat geregelt und gesteuert werden. 3

Verhaltnis zwischen Staat und Hochschule

Die hochschulpolitische Strategic der vergangenen ca. 15 Jahre war in Osterreich von dem Grundgedanken gepragt, die institutionelle Autonomie der Hochschulen zu starken. Diese Strategic lasst sich mit der Formulierung „New Public Management" auf den Punkt bringen und zeichnet sich durch Deregulierung auf staatlicher Ebene und Regulierung durch Private unter staatlicher Kontrolle aus. Mit dem Fachhochschul-Studiengesetz 1993 (FHStG) wurde auch das Verhaltnis zwischen Staat und Hochschule vollkommen neu gestaltet. Diese Neugestaltung erfolgte unter den Zielsetzungen der Forderung der Eigenstandigkeit, Verantwortlichkeit, Flexibilitat und Innovationsfahigkeit der Hochschulen. Die neu geschaffenen Rahmenbedingungen sollen auch eine Effektivitats- und Effizienzsteigerung in den Hochschulen bewirken. Ein wesentlicher Aspekt dieser Neugestaltung des Verhaltnisses zwischen Staat und Hochschule besteht in der Dezentralisierung von Entscheidungen und Verantwortlichkeiten. Damit ist gemeint, dass relevante Entscheidungen dort getroffen und verantwortet werden konnen, wo das AusmaB an Wissen und Informationen am hochsten ist, namlich bei den Hochschulen selbst. Dieser Aspekt der Dezentralisierung von Entscheidungskompetenzen und Verantwortlichkeiten markiert auch einen eindeutigen Bruch mit dem althergebrachten Konzept der Staatshochschule, in welchem die relevanten Leistungsbereiche einer Hochschule von einer zentralen Stelle aus - dem Ministerium - geregelt und gesteuert wurden. Die Formulierung „althergebracht" wurde hier bewusst verwendet, da der Gedanke der Staatshochschule dem staatstheoretischen Konzept des aufgeklarten Absolutismus entstammt, der seit der zweiten Halfte des 18. Jahrhunderts zu einer Verstaatlichung des Bildungswesens und damit zu einer

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Zentralisierung der Entscheidungs- und Kompetenzbefugnisse gefuhrt hat. Ausgehend vom Gedanken der grundsatzlichen Einheit von Staat und Gesellschaft, von Politik und Okonomie hat die Staatstheorie und -praxis des aufgeklarten Absolutismus eine vollstandige staatliche Regulierung der gesellschaftlichen und wirtschaftUchen Sphare mit sich gebracht. Und die damals vorherrschende Auffassung, dass Denken und Handeln der Untertanen im Widerspruch zum aufklarerischen Imperativ der Vemunft stehe, hat jene Personalunion von Herrschaft und Wissen hervorgebracht, die sich in weiterer Folge in die Ministerialbtirokratie ausdifferenziert hat. Die Konsequenzen dieser staathchen Machtkonzentration, die im Bildungswesen eine MonopoUsierung der EntscheidungsmogHchkeiten und VerantwortHchkeiten mit sich brachten und zu einer Aufhebung der Teilung und Unterdriickung des „lokalen" Wissens fiihrten, Uegen auf der Hand. Die relevanten Leistungsbereiche einer Hochschule wie Studium, Lehre und Forschung, Haushalt, Personal und Organisation werden von einer zentralen Stelle aus geregelt und gesteuert. „Qualitat" wird durch Verordnungen, Erlasse, staatlich vorgegebene Studienplane etc. garantiert und in diesen festgeschrieben. Damit kann sich aber das an den Hochschulen vorhandene „lokale" Wissen nicht entfalten. Da die Handlungs- und Entscheidungsaltemativen und damit die Ubemahme von Verantwortung stark eingeschrankt sind, kann sich auch kaum ein systematisches Qualitatsbewusstsein entwickeln. Die Sorge um die Leistungsfahigkeit der Hochschulen, die Fragen nach Kosten und Nutzen von Bildung, nach der Effizienz und Wirtschaftlichkeit des Mitteleinsatzes haben dazu gefuhrt, tiber eine Reform der Hochschulen nachzudenken, die auch das zugrunde liegende Verhaltnis zwischen Staat und Hochschule neu gestalten soUte. Die osterreichische Bildungspolitik hat auch erkannt, dass komplexe Systeme - wie das Hochschulsystem - von einer hierarchischen Spitze aus nicht mehr adaquat gesteuert werden konnen. Denn: Je hoher der Grad der Komplexitat des steuerungsbedtirftigen Systems, umso groBer ist die Wahrscheinlichkeit dysfunktionaler Nebenfolgen [Habe91]. Die Einsicht in die Neugestaltung des Verhaltnisses zwischen Staat und (Hoch-)Schule ist tibrigens auch nichts Neues. So hat etwa F.E.D. Schleiermacher im Jahr 1814 in seiner Abhandlung „Uber den Beruf des Staates zur Erziehung" darauf hingewiesen, dass die staatliche Machtkonzentration bei der Steuerung des Bildungswesens nur in einem bestimmten historischen Kontext Gtiltigkeit beanspruchen kann [Schl68]: ,J^ur da werden alle Unterrichtsanstalten eigentlich vom Staate ausgehen mussen, wo tiber ein noch ganz rohes Volk eine kleine Anzahl eines gebildeten bildend herrscht, und den Trieb des Wissens erst in jenem erwecken will." Heute noch von dieser Annahme der Notwendigkeit einer staatlichen Fiihrung und Steuerung des Bildungswesens ausgehen zu wollen, erscheint nicht mehr angebracht: „Der Trieb des Wissens ist geweckt, das Volk nicht mehr ganzlich roh." Unter der

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Voraussetzung einer hoch entwickelten Gesellschaft scheint das ordnungspolitische Konzept der Staats-hochschule und damit das zugrunde liegende Verhaltnis zwischen Staat und Gesellschaft historisch iiberholt zu sein. Die Auseinandersetzung tiber die grundlegenden Steuemngsmechanismen der Bildungspolitik basiert auf der zentralen Fragestellung, ob die Versorgung der Gesellschaft mit Bildungsleistungen weiterhin durch den Staat erfolgen soil, oder ob ein dezentralisiertes System der Delegation von Entscheidungen und Verantwortung diese Aufgabe adaquater zu losen in der Lage ist. Es sind also zwei wichtige Fragen zu unterscheiden: Wer ist flir die Bildungsproduktion verantwortlich? Und wer ist fiir die Finanzierung zustandig? Ich denke, dass man die Verantwortung ftir die „Bildungsproduktion" getrost den Hochschulen iiberlassen kann; dort sind die Kompetenz und das Wissen vorhanden, um die bestmoglichen Ergebnisse erzielen zu konnen. Die Frage nach der Finanzierung der individuellen Bildungsnachfi-age ist aber nach wie vor auch eine staatlich Aufgabe. Das hat auch damit zu tun, dass Bildung ein gemischtes Gut darstellt, das gesellschaftlich relevanten Nutzen stiftet und privat intemalisierbare Ertrage hervorbringt. Das heiBt aber auch, dass der Staat bei der Finanzierung der Bildung beteiligt sein muss, um eine bestmogliche Versorgung der Gesellschaft mit Bildungsleistungen garantieren zu konnen. Unter Beachtung des Subsidiaritatsprinzips werden die Aufgaben des Staates auf die bildungspolitische Gestaltung, Rechtsaufsicht, Finanzplanung und das Controlling reduziert. Ich mochte diese Neugestaltung des Verhaltnisses zwischen Staat und Hochschule am Beispiel des osterreichischen FH-Sektors verdeutlichen: => Abschied vom Monopol des Staates als Anbieter von Hochschulstudien und Erweiterung der Selbststeuerungskompetenzen der Institutionen, => Neuverteilung der Verfiigungsrechte durch die privatrechtliche Organisationsform der Erhalter sowie damit verbunden: Starkung der Autonomic, Verantwortung und Flexibilitat der Bildungsanbieter, => Deregulierung des Organisationsund Studienrechts sowie Dezentralisierung der Entscheidungsbefugnisse, => Offentliche Verantwortung fiir die Qualitat und Finanzierung der Bildungsnachfrage. Die Versorgung der Gesellschaft mit Bildungsleistungen erfolgt also unter Wahrung der offentlichen Verantwortung flir die Rechtsaufsicht, Finanzierung und die exteme Qualitatssicherung durch privatrechtlich organisierte Erhalter, die tiber ein hohes AusmaB an Autonomic verfiigen. Der Begriff der Autonomic der Hochschulen wird in diesem Zusammenhang nicht wie im klassischen Sinn als „Selbstgesetzgebung" (vgl. griechische Antike „autos nomos") verstanden, sondem als Selbstbestimmung innerhalb defmierter Grenzen. Bei der Definition dieser Grenzen hat die Bildungspolitik natiirlich ein Mitgestaltungsrecht, das

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sich in der Schaffung der rechtlichen Grundlagen, der Rechtsaufsicht, der bildungspolitischen Planung, der Finanzierung und des Controllings sowie der Qualitatssicherung niederschlagt. Innerhalb dieser Grenzen agieren die Hochschulen autonom und sind fiir die bestmogliche Versorgung der Gesellschaft und Wirtschaft mit Bildungsleistungen verantwortlich. Im Zusammenspiel der Faktoren „Autonomie" und „Verantwortung" spielt, wie bereits erwahnt, die Qualitatssicherung eine zentrale Rolle. Die Hochschulen werden in die Lage versetzt, Verantwortung fiir die Qualitat zu ubemehmen. Qualitatsmanagement wird somit zur umfassenden Flihrungs- und Leitungsaufgabe einer Hochschule. Die Aufgabe der extemen Qualitatssicherung besteht darin zu iiberpriifen, ob die Hochschulen diese Verantwortung in adaquater Weise wahmehmen. 4

Qualitat managen, sichern und entwickeln

Auch hier bietet der „Bologna-Prozess" einen Ankniipfiangspunkt. Die europaischen Bildungsministerinnen und -minister haben im BergenCommunique im Mai 2005 die „Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European Higher Education Area" verabschiedet, die ein auf zwei Saulen basierendes Konzept der Qualitatssicherung enthalten: Hochschulintemes Qualitatsmanagement und exteme Qualitatssicherung."^ 4.1

Hochschulinternes Qualitatsmanagement

Es ist, wie bereits erwahnt, unbestritten, dass die primare Verantwortung fiir die Sicherung und Steigerung der Qualitat bei den Hochschulen selbst liegt. Sie sind verantwortlich dafiir, Strategien und Konzepte zur Qualitatssicherung zu entwickeln und umzusetzen. So haben etwa die osterreichischen Fachhochschulen (FH) den gesetzlichen Auftrag, zur Qualitats- und Leistungssicherung ein eigenes Qualitatsmanagementsystem aufzubauen [Haus04]. Qualitatsmanagement kann nicht verordnet werden; an den Hochschulen muss ein Qualitatsbewusstsein, muss eine Qualitatskultur entstehen. Deswegen muss man sich Qualitatsmanagement als kontinuierliche Entwicklungsaufgabe in den Hochschulen und als Strategic vorstellen. Damit wird Qualitatsmanagement zur umfassenden Fuhrungs- und Leitungsaufgabe einer Hochschule, die Management verlangt [Cars05]. Dabei dtirfte es aber auch klar sein, dass die vielfaltigen Fiihrungsaufgaben im Spannungsfeld von Wissenschaft, Management, Betriebswirtschaft, Personal- und Organisationsentwicklung, Marketing, Public Relation, Marktforschung, Projekt- und Teamleitung nicht

The European Higher Education Area. Achieving the Goals Communique of the Conference of European Ministers Responsible for Higher Education, Bergen, 19-20 May 2005. http://www.bmbwk.gv.at/europa/bp/index.xm.

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von den akademischen Fiihrungskraften in Personalunion durchgefiihrt werden konnen. Eine Professionalisierung der Erfiillung dieser Aufgaben setzt voraus, die Zusammenarbeit an der Hochschule ressourcenorientiert so zu managen, dass alle fiir die Zielverfolgung notwendigen Kompetenzen vorhanden sind und zusammen arbeiten konnen. Unter den Rahmenbedingungen einer weitgehenden Autonomie der Hochschulen und einer staatlichen Steuerung und Finanzierung iiber vertragliche Vereinbarungen, werden die Managementkompetenzen einer Hochschule also herausgefordert. Die Hochschulen miissen in der Lage sein, selbstandig und verantwortungsvoll auf die neue Situation zu reagieren. Der Zuwachs an Autonomie ist unmittelbar damit verkniipft, dass die Hochschulen durch den Nachweis der Sicherstellung von Qualitat zur Rechenschaftslegung verpflichtet sind. Qualitatsmanagement als klassischer Regelkreis von Planung, Umsetzung, Oberprufung und anschlieBenden Verbesserungsmafinahmen sollte zum Alltag der Hochschulen gehoren. Qualitat sollte dabei nicht mehr nur in der Summe von heterogenen Einzelleistungen zum Ausdruck kommen, sondem insbesondere durch gemeinsames Agieren der handelnden Personen erzielt werden. „Insofem wird das zentrale, habituell tief verankerte, akademische Qualitatskonzept der personlichen Einzelleistung, deren Bestreben akademische Exzellenz und Aufierordentlichkeit ist, durch ein prozessorientiertes Qualitatskonzept der Ergebnisse und Leistungen groBerer organisatorischer Einheiten erweitert." [CarsOS]

Bei der Einfuhrung eines Qualitatsmanagements an Hochschulen werden organisationale Lemschleifen wichtig sein. Eine Qualitatsorientierung in den Prozessen wiirde auch bedeuten, diese sorgfaltig auf Funktionen, Umfang und Ziele hin zu iiberprufen, Straffungen und Vereinfachungen vorzunehmen, mehr Transparenz zu erreichen und Prozesse zu dokumentieren. Es ist eine zentrale Aufgabe des Managements, in Bezug auf die Prozesse einer Hochschule wie Ausbildung, Forschung und Entwicklung, Administration und Dienstleistungen die Ziele, Politik und Strategic zu formulieren. Die Einfiihrung einer Kostenund Leistungsrechnung soil dieses Management im Sinne eines sparsamen und zweckmaBigen Einsatzes der Ressourcen unterstiitzen. 4.2

Externe Qualitdtssicherung: Akkreditierung

Die zweite Saule ist die externe Qualitatssicherung. Ihre Aufgabe besteht im Wesentlichen darin sicher zu stellen, dass die Hochschulen ihre Verantwortung fur die Qualitat in adaquater Weise wahmehmen. Die Zustandigkeit ftir die externe Qualitatssicherung liegt bei Akkreditierungs- und Qualitatssicherungsagenturen, die unabhangig und nach sachrationalen Kriterien Entscheidungen treffen.

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Im osterreichischen Fachhochschulsektor ist der Fachhochschulrat (FHR) die fur die Akkreditierung von Fachhochschul-Studiengangen zustandige Behorde.^ Unter Akkreditierung^ versteht der FHR ein Verfahren zur Uberprtifung der Einhaltung von vorgegebenen Zielen, Anforderungen und Erwartungen, das mit einer Ja- oder Nein-Entscheidung endet, wobei quaiitatssteigemde Vorgaben des FHR substantieller Teil des Verfahrens sind. Das (Erst-)Akkreditierungsverfahren endet - im positiven Fall - mit einer bescheidmaBigen Akkreditierung durch den FHR und soil gegeniiber den Studierenden, den Geldgebem, der Wirtschaft und der Gesellschaft garantieren, dass das Bildungsangebot vor der Genehmigung ein (ex-ante-)Qualitats-sicherungsverfahren mit positivem Ergebnis durchlaufen hat. In der Akkreditierungspraxis des FHR wird insbesondere der Frage nachgegangen, ob das vorgelegte Studiengangskonzept auf verlassliche, nachvollziehbare und begriindete Art und Weise die Umsetzung des Bildungsauftrages zu gewahrleisten vermag. Bei Vorliegen der gesetzlichen Voraussetzungen und Erfiillung der geforderten qualitativen Anforderungen wird ein FH-Studiengang auf fiinf Jahre befristet mit Bescheid akkreditiert. Der osterreichische Fachhochschulsektor verfugt also liber ein integrales Konzept der extemen Qualitatssicherung. Damit ist der Zusammenhang zwischen Erst-Akkreditierung, Evaluierung und Re-Akkreditierung gemeint. Aufgrund des befristeten Akkreditierungszeitraumes muss fiir jeden FHStudiengang rechtzeitig ein Antrag auf Re-Akkreditierung gestellt werden. Das Verfahren der Re-Akkreditierung setzt dabei nicht nur einen entsprechenden Antrag, sondem ebenso die Vorlage eines Evaluierungsberichtes voraus. Die Evaluierung stellt dabei keine von der Akkreditierung isolierte Methode dar, sondem steht im Dienst der Erfiillung der Aufgaben der Akkreditierung. Jede Entscheidung des FHR tiber die Re-Akkreditierung eines FH-Studienganges erfolgt auf Basis eines vorab durchgefiihrten Evaluierungsverfahrens. Jenseits eines eigenstandigen methodologischen Konzepts besteht die Aufgabe der Evaluierung also darin, das AusmaB der Erfiillung der in der Evaluierungsverordnung des FHR^ defmierten Ziele, Anforderungen und Erwartungen zu bestimmen. Im Fachhochschulsektor kommen zwei Evaluierungsverfahren zur Anwendung. Wahrend die studiengangsbezogene Evaluierung in einem unmittelbaren Zusammenhang mit der Aufgabe der (Re-)Akkreditierung von FH-Studiengangen steht und auf den Zusammenhang zwischen beruflichen Tatigkeitsfeldem, Qualifikationsprofil und Curriculum Osterreich war damit eines der ersten europaischen Lander, das fur den FH-Sektor ein Akkreditierungssystem eingerichtet hat. Richtlinien des Fachhochschulrates fur die Akkreditierung von Bakkalaureats-, Magister- und Diplomstudiengangen. www.fhr.ac.at. Verordnung des Fachhochschulrates liber die Evaluierung im osterreichischen Fachhochschulsektor. www.fhr.ac.at.

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fokussiert ist, weist die Einfuhrung der institutionellen Evaluierung durch den FHR im Jahr 2002 darauf hin, dass es auch studiengangstibergreifende Aspekte gibt, die ftir die Qualitat der fachhochschulischen Bildungsangebote von entscheidender Bedeutung sind. Vor dem Hintergrund der (Weiter-)Entwicklung der Selbststeuerungskomeptenzen der Fachhochschulen geht es dabei etwa um Fragen der Strategie und Organisation, des Qualitatsmanagements und der Personalentwicklung, der Angewandte Forschung und Entwicklung, der Ressourcen, Infrastruktur und Finanzen sowie der Intemationalisierung und Kooperationen. 5

Der Bildungsauftrag im historischen Kontext: Integration von Wissenschaft und Praxis

Der Beschluss der Osterreichischen Bundesregierung zum Aufbau des Fachhochschulsektors wurde im Jahr 1990 gefasst. Neben den im Regierungsiibereinkommen formulierten Zielen der Diversifizierung des hochschulischen Bildungsangebotes, der Erhohung der Durchlassigkeit und der Harmonisierung des osterreichischen Bildungssystems mit den EU-Staaten war vor allem die Starkung der Eigenstandigkeit und Verantwortlichkeit der Bildungsinstitutionen zum Zweck der Qualitats- und Effizienzsteigerung ein wichtiges bildungspoUtisches Ziel der damaligen Regierung. Durch den Abbau der hohen Regelungsdichte im Organisations- und Studienrecht auf Gesetzesund Verordnungsebene sollte es zu einer Steigerung der Innovationsfahigkeit des Bildungssystems und zu einer groBeren Flexibilitat gegentiber dem Beschaftigungssystem sowie gegentiber allgemeinen gesellschaftlichen Anforderungen kommen. Mit diesen bildungspolitischen Zielvorgaben war die Frage nach der konkreten Ausgestaltung des neuen Bildungssektors jedoch noch nicht beantwortet. Vor dem Hintergrund der Kritik an den Universitatsgesetzen wurde in weiterer Folge an den grundsatzlichen Leitlinien fur die Formulierung des Fachhochschul-Studiengesetzes (FHStG) gearbeitet [Hack04], das schlieBlich am 1.10.1993 in Kraft getreten ist.^ Der Fachhochschulsektor hat sich in den vergangenen Jahren auBerst dynamisch entwickelt, was sich am besten anhand einiger Eckdaten veranschaulichen lasst: 18 fachhochschulische Einrichtungen, 150 FH-Studiengange, 25.806 Studierende, ca. 17.000 Absolventinnen und Absolventen. Angesichts dieser beachtlichen Zahlen kann festgehalten werden, dass sich die Fachhochschulen in der osterreichischen Bildungslandschaft bereits erfolgreich etabliert haben. Diese Einschatzung lasst sich mittlerweile auch empirisch bestatigen. Im Rahmen einer im Auftrag des Fachhochschulrates erstmals osterreichweit Ungefahr ein Jahr spater hat der Fachhochschulrat mit Beschluss vom 24.9.1994 dem Antrag auf Akkreditierung des ersten Fachhochschul-Studienganges stattgegeben.

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durchgefuhrten Absolventlnnenstudie wurde erhoben, dass 80 % der Absolventinnen und Absolventen der ersten vier Jahrgange ihr abgeschlossenes FH-Studium wieder auswahlen wtirden. Dieses Ergebnis liegt erstens betrachtlich uber dem europaischen Durchschnitt, der 65 % betragt, und kann zweitens auch als ein Indiz fur die grundsatzliche Zufriedenheit der Absolventinnen und Absolventen mit der beruflichen Integration sowie der Einlosung von Erwartungshaltungen, die mit der Studienwahl verbunden waren, betrachtet werden [HoZi02]. Es kann aber auch als Hinweis darauf gesehen werden, dass aus der Sicht dieser Absolventinnen und Absolventen der Bildungsauftrag der Fachhochschul-Studiengange erfolgreich umgesetzt werden konnte. 5.1

Der Bildungsauftrag und sein historischer Kontext

Der osterreichische Fachhochschulsektor ist zwar erst etwas mehr als 10 Jahre alt, aber die Auseinandersetzungen iiber seinen Bildungsauftrag sind in einem historischen Kontext angesiedelt, der zumindest zwei Jahrhunderte zuruckreicht. In der zweiten Halfte des 18. Jahrhunderts erreichte die bildungstheoretische Reflexion iiber die Frage nach dem Ziel der Bildung sowie der Bestimmung des Menschen einen Hohepunkt. Ausgehend von der neuzeitlich-modemen Anthropologie, der Bildsamkeit und Perfektibilitat des Menschen, fand in den intellektuellen Kreisen eine heftige Diskussion iiber Sinn und Zweck von Bildung statt. Vor dem Hintergrund der soziookonomischen Transformation der standisch gegliederten Gesellschaftsformation in die biirgerlich-kapitalistische Gesellschaftsordnung^ ereignete sich eine bildungstheoretische Auseinandersetzung iiber die Frage, ob Arbeit und Beruf in den Rang einer zentralen BezugsgroBe von Bildung aufriicken sollten oder nicht. Die mit dem einsetzenden Manufakturkapitalismus des 18. Jahrhunderts beginnende Bedeutungsverschiebung der Arbeit und die allmahliche Loslosung des Menschen von der vorherbestimmten standischen Gebundenheit losten einen gewaltigen Bedeutungsgewinn fiir die Bildung aus. Der Bildungsbegriff hat ungefahr auch ausgehend von der zweiten Halfte des achtzehnten Jahrhunderts iiber einen Zeitraum von etwa 70 Jahren - eine beachtliche und erfolgreiche Karriere durchlaufen. Sein Weg fiihrte vom beschrankten Gebrauch in der Diskussion der Gebildeten zur breitesten Anwendung im Bereich des geDie burgerlich-kapitalisitsche Gesellschaftsordnung definiert sich unabhangig von Hcrkunft und Stand iiber Lcistung und Erfolg. Sic brachtc somit das Problem des okonomisch und rcchtlich autonomen Subjckts als ciner zentralen Kategoric der bildungsthcorctischen Reflexion hervor. Auf der Basis der damit zusammenhangenden radikalen Neuinterprctation der Arbeit im Rahmen der menschlichcn Existenz, wurde die Arbeit nicht mehr als ein den Uberlebcnsnotwcndigkeiten geschuldetes Ubel, sondem als Bcstimmungsmcrkmal des Menschlichcn am Menschen zur Erscheinung betrachtet.

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samten Erziehungs- und Bildungswesens. Er war und ist untrennbar verbunden mit dem Nachdenken uber Mensch und Menschheit, Staat und Gesellschaft sowie Politik und Okonomie/^ Die Arbeit, so wie sie heute verstanden wird, als Tatigkeit innerhalb der offentlichen Sphare, „eine Tatigkeit, die von anderen nachgefragt, bestimmt, als niitzlich anerkannt und - deshalb vergiitet wird" [Gorz94],

kann als eine Erfindung der Modeme bezeichnet werden. So avancierte etwa die Arbeit gegeniiber der feudalen, parasitaren Faulheit zu des Burgers Zierde. Die beiden gegensatzlichen Positionen in dieser Auseinandersetzung lassen sich mit dem Schlagwort „Bildung versus Ausbildung" zusammenfassen und sind - historisch betrachtet - untrennbar mit den bildungstheoretischen Konzepten des Neuhumanismus und der Aufklarungspadagogik verbunden. Wahrend die Neuhumanisten unter Berufung auf die Auffassung von Bildung als der selbstzweckhaften Verwirklichung der urspriinglichen Bestimmung des Menschen die Frage nach der Relevanz von Beruf und Arbeit ftir die Bildungstatigkeit negativ beantworteten, so vertraten die Aufklarungspadagogen die Auffassung, dass Bildung auf die Brauchbarkeit und Gemeinntitzigkeit der durch sie hervorgebrachten Fahigkeiten und Fertigkeiten abzustellen sei. Die neuhumanistische Bildungstheorie ist untrennbar mit dem Namen Wilhelm v. Humboldt (1767-1835) verkniipft. Er war es auch, der sie bildungspolitisch etablierte, so dass etwa auch heute noch universitares Lehren und Lemen - zumindest bildungsrhetorisch - von humboldt'schen Gedanken^^ durchdrungen ist. Gegen die vorschnelle politische und okonomische Vereinnahmung der Heranwachsenden, postuliert die humboldt'sche Bildungstheorie zunachst die allseitige und umfassende Entfaltung aller menschlichen Anlagen, Fahigkeiten und Krafte. Sie impliziert primar einmal eine allgemeine Menschenbildung unabhangig von Herkunft und Stand sowie jenseits beruflicher Verwertungsinteressen und wirtschaftlicher Brauchbarkeitskalkiile. Auch heute noch wird immer wieder auf Humboldt rekurriert, um die Fachhochschulen zu kritisieren. Es wird dann zwar gelegentlich darauf hingewiesen, man mtisse sich nicht an einer Bildungsidee gemaB Humboldt orientieren, um die praxisorientierte Grundhaltung der Fachhochschulen zu kritisieren, tut es gerade dadurch aber trotzdem. Im Sinne einer einseitigen

Damit ist der Bildungsbegriff auch zu einem zentralen Begriff im deutschen Sprachraum geworden. Andererseits gibt es heute nur wenige Begriffe, die zugleich so haufig gebraucht, so unterschiedlich gemeint und in ihrer Bedeutungssteigerung so spezifisch deutsch sind wie Bildung. Der humboldt'sche Gedanke ist gepragt durch: Freiheit von aul3eren beruflichen Zwecken, die der Staat zu sichem hat; Bildung durch reine Wissenschaft; Forschen in Einsamkeit und Freiheit; Einheit von Forschung und Lehre.

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Darstellung werden argumentative „Pappkameraden" aufgebaut, auf die es sich naturgemaB leicht polemisch schieBen lasst. Es ist dann die Rede von der Reduktion von Bildung auf Ausbildung, von Praxisfetischisten und pflegeleichten Erflillungsgehilfen fur die Wirtschaft, von okonomischer Bevormundung, Vemutzung und Vermarktung. Entgegen dieser in anachronistischer Manier und undifferenzierter Form vorgebrachten Kritik, wird hier dafiir pladiert, dass Arbeit und Beruf legitime BezugsgroBen von hochschulischer Bildung darstellen und dass es insbesondere eine Aufgabe der didaktischen Gestaltung des fachhochschulischen Lehrens und Lemens ist, die vermeintlichen Gegensatze „Wissenschaft" und „Praxis" zu integrieren. 5.2

Arbeit und Beruf ah Bezugsgrofien hochschulischer Bildung

Der Bildungsauftrag der FH-Studiengange ist in § 3 Abs. 1 des FachhochschulStudiengesetzes geregelt: FH-Studiengange sind Studiengange auf Hochschulniveau, die eine wissenschaftlich fundierte Berufsausbildung vermitteln. Sie sind curricular so zu gestalten, dass die Absolventinnen und Absolventen begriindete Chancen haben, eine ihrer Qualifikation entsprechende Berufstatigkeit aufzunehmen. In Bezug auf diesen Bildungsauftrag besteht die Grundkonzeption eines Fachhochschul-Studienganges in der Beschreibung des Zusammenhanges zwischen beruflichen Tatigkeitsfeldem, berufsfeldspezifischem Qualifikationsprofil und Curriculum, in dem dieses Profil seinen Niederschlag fmdet, sowie der Darlegung der Umsetzung dieses Zusammenhanges im didaktischen Konzept. Der hohe Stellenwert didaktisch reflektierter Konzepte resultiert im Fachhochschulsektor nicht zuletzt daraus, dass die FH-Studiengange den anspruchsvollen Bildungsauftrag einer praxisbezogenen Berufsausbildung auf Hochschulniveau unter limitierten zeitlichen Bedingungen zu realisieren haben. Wie bereits angedeutet, haben die Auseinandersetzungen iiber Sinn und Ziel der Bildung in der zweiten Halfte des achtzehnten Jahrhunderts einen Hohepunkt erreicht, wobei sich die Diskussionen iiber den Bildungsauftrag der osterreichischen FH-Studiengange durchaus in diesen historischen Kontext einreihen lassen. Die beiden Protagonisten in dieser Debatte stellten die Positionen des Neuhumanismus und der Aufklarungspadagogik dar, die um die Bestimmung des Verhaltnisses von allgemeiner Menschenbildung und beruflicher Brauchbarkeit stritten. Diese - vermeintlich - gegensatzlichen Positionen lassen sich mit dem Schlagwort „Bildung versus Ausbildung" auf den Punkt bringen und fmden sich auch heute noch im Rahmen von bildungstheoretischen und -politischen Diskussionen wieder. Es kann bildungstheoretisch zwar noch immer darliber diskutiert werden, ob nun Arbeit und Beruf zentrale BezugsgroBen von Bildung darstellen oder nicht, so wird jedoch mit dem Bildungsauftrag der FH-Studiengange einer Situation

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Rechnung getragen, die diese Frage gesellschaftspolitisch-pragmatisch schon langst entschieden hat. In einer Gesellschaft, in der die Aussicht auf Einkommenserwerb durch Arbeit als wichtigste Voraussetzung fur gesellschaftlichen und individuellen Wohlstand gilt und welche die Bildungsanstrengungen untrennbar mit der Fahigkeit zum selbstandigen Einkommenserwerb verkntipft, stehen Bildung und Arbeit bzw. Beruf in einem unvermeidbaren Verweisungszusammenhang. Der Gegensatz zwischen Bildung durch Wissenschaft als zweckfreie, von den auBeren Lebensbedingungen abgewandte Beschaftigung mit Wissenschaft und (Aus-)Bildung durch gezielte Qualifizierung flir berufliche Tatigkeiten ist heute in dieser Form nicht mehr haltbar. Das hat auch damit zu tun, dass sich im Verlauf der vergangenen zweihundert Jahre die Gesellschaft und die Wissenschaften grundlegend verandert haben. Auch die Entwicklungen und Fortschritte der Wissenschaften haben sich gerade durch die Auseinandersetzung mit der gesellschaftlichen Praxis vollzogen. So sind die Wissenschaften heute in tiberwiegendem MaBe Wissenschaften flir oder in Bezug auf die menschliche Kultur in ihren unterschiedlichen Auspragungen von Technik, Wirtschaft, Politik, Sozialem, usw. In der wissenschaftlich gepragten Welt von heute kann sich die Wissenschaft nicht mehr vom praktischen Leben abgrenzen. Damit ist die Wissenschaft keineswegs mehr Tragerin einer sich iiber das praktische Leben und seine Zweckanforderungen erhebenden Bildung. Wissenschaft und Bildung haben ein grundsatzlich andersartiges Verhaltnis zueinander angenommen als zur Zeit Humboldts [Sche60]. Wenn diese Diagnose von der Verfasstheit der modemen Gesellschaft und der Wissenschaften zutrifft, dann muss der hochschulische Bildungsbegriff heute grundsatzlich von diesem Bezug der Wissenschaften zur gesellschaftlichen Praxis ausgehen. Die neuhumanistische Idee, dass einerseits die Bildung des Menschen an eine zweckfreie Wissenschaft gebunden ist, und dass andererseits ein untiberbrtickbarer Widerspruch zwischen dieser zweckfreien Bildung und einer Ausbildung flir gesellschaftliche Zwecke besteht, ist also realistischerweise nicht mehr haltbar. Denn es wird heute niemand mehr behaupten wollen, dass die Wissenschaften und die hochschulische Bildung frei von sozialen und beruflichen Beziigen sind. Die Anft)rderung, sich verstarkt mit dem Verhaltnis zu nicht-hochschulischen gesellschaftlichen Praxisfeldem auseinander zu setzen, betrifft jede Form von hochschulischer Bildung. Letztendlich geht es heute also um einen integrativen Ansatz, der sowohl hochschulische Bildungsanspruche als auch berufspraktische Anforderungen berucksichtigt. Einen Hinweis darauf, wie das gelingen kann, hat Gtinther Ropohl geliefert, indem er drei Aspekte des neuhumanistischen Bildungskonzepts unterscheidet [Ropo91]. Der klassizistische Aspekt weist darauf hin, dass sich die Bildungsinhalte tiberwiegend auf die Kultur der griechischen und romischen Antike beziehen, weil darin der Idealtypus der

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vollkommenen Personlichkeit mustergiiltig in Erscheinung tritt. Der idealistische Aspekt postuliert die Prioritat des Geistes gegentiber der Welt, der Innerlichkeit gegentiber der auBeren Wirklichkeit; Bildung vollzieht sich ausschlieBlich in kontemplativer Selbstbezogenheit des menschlichen Geistes und im Medium geisteswissenschaftlicher Kulturgiiter. Der humanistische Aspekt impliziert schlieBlich die allseitige und umfassende Entfaltung aller menschlichen Anlagen, Fahigkeiten und Krafte. Der Vorteil dieser analytischen Trennung der geistesgeschichtlich als unlosbare Einheit vorgestellten Aspekte des neuhumanistischen Bildungsbegriffs liegt nun darin begrlindet, dass damit angesichts einer wissenschaftlichtechnisch gepragten Welt die Moglichkeit eroffnet wird, einen modemen Bildungsbegriff in Betracht zu ziehen, der nach wie vor den Menschen in den Mittelpunkt seiner Betrachtungen stellt, jedoch den klassizistischen und idealistischen Aspekt vemachlassigt.^^ Auf die idealistische Verkiirzung der Bildung auf die kontemplative Selbstbezogenheit des menschlichen Geistes und auf die klassizistische Ausblendung von auf technisch-rationaler Gestaltung basierender praktischer Tatigkeit des Menschen kann bei der Konzeption modemer Curricula also legitimerweise verzichtet werden. Was also iibrig bleibt ist der humanistische Aspekt der neuhumanistischen Bildungstheorie, der zur kontextinvariante Aufgabe der Bildung avanciert und - einfach ausgedruckt darin besteht, den Menschen seiner Zugehorigkeit zum Denken zuzufuhren. Die Bildungskonzepte mussen sich also angesichts der Tatsache, dass der Mensch ein kulturelles Wesen ist, vor einer Reduzierung der Vielfalt kultureller Rationalitaten, die diese Welt auszeichnen, htiten, indem sie einem Imperialismus des Partiellen Vorschub leisten und etwa nur die literarische, asthetische und geisteswissenschaftliche Kultur als allein bildend postulieren. Wenn man mit Humboldt also noch immer sagen kann, der Gebildete sei derjenige, der „soviel Welt, als moglich zu ergreifen, und so eng, als er nur kann, mit sich zu verbindcn" [Humb91]

suche, und wenn Arbeit und Beruf mittlerweile zu konstitutiven Merkmalen der menschlichen Existenz geworden sind, so konnen sie auch nicht in der Bildung des Menschen verdrangt werden. Arbeit und Beruf gehoren also gleichermaBen zum „Univcrsum in der Individualitat der Person" [Humb91]

wie etwa die theoretische, die asthetische oder die moralische Dimension.

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Das neuhumanistische Bildungsprogramm konnte seine Ideen ubrigens auch nie wirklich umsetzen. Es verkam eher zu einer „sterilen Ideologic des Bildungsbiirgcrtums" [Nict82] und endcte im „pseudohumanistischcn Programm cnzyklopadischcr Viclwisserei" [Ropo91].

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Uberall dort, wo Lehren und Lemen stattfindet, ist also zu fordem, dass man es auch mit der Bildung des Menschen zu tun hat. Die konstitutiven Charakteristika jeder hochschulischen Bildung wie Kritik, Reflexion und Argumentation sowie deren Voraussetzungen Selbstandigkeit und Distanz [MarkOl], mtissen also auch im Rahmen des fachhochschulischen Lehrens und Lemens eine wichtige Rolle spielen. 5.3

Die didaktische Herausforderung

Die grundsatzliche Aufgabe der Didaktik besteht in der Gestaltung und Organisation von Lehr- und Lemprozessen in der Zeit. Es geht dabei immer um die geordnete Gestaltung der triadischen Beziehung zwischen Lehrenden, Lemenden und Thema. Wo immer Lehren und Lemen stattfindet, sind mindestens drei Fragen zu klaren: Man muss erstens wissen, was zu lehren ist, zweitens wie das zu Lehrende zu gliedem ist und drittens bedarf es eines operativen Schemas, um Thema, Lehrende und Lemende in einer geordneten Weise zusammenzubringen [Pran95]. Bin wichtiges Merkmal fiir das fachhochschulische Lehren und Lemen besteht vor dem Hintergmnd dieser didaktischen Gmndfragen darin, dass die Anfordemngen der bemflichen Praxis neben der Gewahrleistung der Anspriiche an eine hochschulische Ausbildung eine zentrale BezugsgroBe fiir die Gestaltung von FH-Studiengangen sind. Die Ausrichtung der fachhochschulischen Ausbildung auf bemfliche Tatigkeitsfelder ist Gegenstand wissenschaftsbasierter Lehr- und Lemformen. Mit diesem Bildungsauftrag wird auch zum Ausdmck gebracht, dass gegentiber den Studierenden eine hohere Verantwortung in Bezug auf die berufliche Verwertbarkeit der vermittelten Qualifikationen besteht. Damit wird auch die bildungspolitische Frage des Qualifiziemngstransfers zwischen Ausbildungs- und Beschaftigungssystem angesprochen. Die fachhochschulischen Bildungsangebote sind curricular und didaktisch so zu gestalten, dass sich die Studierenden jene bemfspraktisch relevanten Qualifikationen und Kompetenzen auf wissenschaftlicher Gmndlage aneignen konnen, die sie fur eine erfolgreiche bemfliche Tatigkeit benotigen. Die Qualitat der fachhochschulischen Ausbildung wird letztendlich an der erfolgreichen Umsetzung dieser anspmchsvollen Aufgabe gemessen. Es geht dabei auch immer um den Versuch, die „Reibungsverluste" zwischen Bildung und Bemf moglichst gering zu halten. Wird der Bildungsauftrag der FH-Studiengange nicht bloB als eine bildungsrhetorische Leerformel betrachtet, sondem als allgemeine Gestaltungsmaxime des fachhochschulischen Lehrens und Lemens gesehen, dann sind insbesondere didaktische Konzepte gefordert, die in der Lage sind, als Vermittlungsinstanz zwischen Wissen und Anwendung, Theorie und Praxis, Reflexion und Handlung, Abstraktion und Problem sowie Bildung und Bemf zu fungieren.

Autonomic, Verantwortung, Qualitat: zentrale Begriffe der Hochschulreform

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Es kann sicher nicht davon ausgegangen werden, dass die jahrelange Aneignung eines Vorrats an Wissen zu dessen adaquater Anwendung in der spateren beruflichen Praxis befahigt, dass sich die Fahigkeit, praktische Probleme in der beruflichen Praxis losen zu konnen, aus wissenschaftlichen Grundlagen ableiten lasst und dass Handlungskompetenz automatisch aus Reflexionsvermogen resultiert. Im Rahmen der Zielsetzung der Hervorbringung und Erweiterung der beruflichen Handlungsmoglichkeiten spielt die didaktische Gestaltung der fachhochschulischen Lehr- und Lemformen also eine zentrale Rolle. Unter der Voraussetzung, dass die (Aus-)Bildung fur eine berufliche Praxis nicht mit derselben Praxis gleichzusetzen ist, sondem dass die (Aus-)Bildung in einem didaktisch gestalteten Schonraum eingebettet ist - wo Fehler zu machen erlaubt, wenn nicht sogar erwiinscht ist - kann Lemen als experimentelles Erproben des eigenen Wissens durch Umsetzung in Handlung betrachtet werden, wobei von der Handlungserfahrung wiederum ein Riickbezug auf das Wissen, sowie dessen Prufung und Erweiterung erfolgt. Man kann diesen Gedanken auch in einem Frage-Antwort-Schema ausdrticken: Praktische Fragestellungen bedtirfen zu ihrer Losung theoretischer Antworten; theoretische Antworten bedtirfen zu ihrer vertiefenden Reflexion praktischer Fragestellungen. Das heifit: Man kann sich kein theoretisches Wissen wirklich angeeignet haben, ohne selbst auf das praktische Problem gestofien zu sein, auf das es eine Antwort ist. Es geht bei der didaktischen Umsetzung des Bildungsauftrages der FHStudiengange - wie bereits oben angedeutet - jedoch nicht nur darum, das Bildungsideal des „industriosen Nlitzlichkeitsmenschen" vor Augen zu haben, sondem auch darum, dass die Studierenden an der Fachhochschule etwas fiir das Leben jenseits beruflicher Tatigkeiten lemen konnen, dass sie in die Lage versetzt werden, ihr Leben besser meistem zu konnen. 6

Ausblick

Der Fachhochschulsektor hat sich in den vergangenen Jahren sehr dynamisch entwickelt. In den nachsten Jahren wird es nun eher damm gehen, diese Entwicklung qualitativ abzusichem. Wichtige Optimiemngspotentiale bestehen in der Verstarkung der Intemationalisiemng, der Forciemng der angewandten Forschungs- und Entwicklungsaktivitaten sowie der Organisations- und Personalentwicklung. Eine wichtige Frage fur die Zukunft wird sein, wie sich das neue, dem Bologna-Prozess entsprechende „Bachelor-Master-System" in Osterreich etablieren wird. Ab dem Studienjahr 2006/07 werden jedenfalls ca. 70 - 80 % der fachhochschulischen Bildungsangebote in diesem neuen Studiensystem angeboten.

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Vemunft.

Sinnfragen

am

Ende

der

Werte und Bedingungen

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