Антикризисное управление: Учебное пособие

ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТИХООКЕАНСКИЙ ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ И ТЕХНОЛОГИЙ

В. В. ПИЛИПЧУК

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

ВЛАДИВОСТОК 2003 г.

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ......................................................................................................................................... 4 1. КРИЗИСЫ; ТЕНДЕНЦИИ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И РАЗРЕШЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИХ КРИЗИСОВ ......................................................................................................................................... 4 1.1. Понятие и сущность кризисов, фазы экономического кризиса ......................................................... 4 1.2. Кризисное состояние, его уровни и типы................................................................................................ 6 1.3. Особенности и виды кризисов на предприятии .................................................................................. 10 1.4. Процесс и стадии развития кризисов .................................................................................................... 13 2. МЕХАНИЗМ ГОСУДАРСТВЕННОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ............................. 16 2.1. Роль антикризисного управления предприятием в хозяйственном механизме страны ............. 16 2.2. Экономические основы возникновения неплатежеспособности и банкротства предприятий.. 17 2.3. Положения федерального законодательства о банкротстве ............................................................. 20 2.4. Понятие антикризисного управления ................................................................................................... 26 3. ДИАГНОСТИКА ПРИЧИН ВОЗНИКНОВЕНИЯ КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ........................................................................................................................................................... 32 3.1. Комплексный подход к диагностике несостоятельности предприятия .......................................... 32 3.2. Механизм диагностики финансового состояния предприятия ........................................................ 38 3.3. Выбор методов финансового оздоровления .......................................................................................... 46 4. СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ............................................... 48 4.1. Формирование программы антикризисного управления предприятием ...................................... 48 4.2. Разработка антикризисной стратегии предприятия .......................................................................... 58 4.3. Реализация выбранной антикризисной стратегии............................................................................. 62 4.4. Первоочередные антикризисные меры................................................................................................. 65 5. АНТИКРИЗИСНАЯ ИНВЕСТИЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННОПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА НЕПЛАТЕЖЕСПОСОБНОМ ПРЕДПРИЯТИИ..... 66 5.1. Инвестиционная стратегия в условиях кризиса ................................................................................. 66 5.2. Разработка инвестиционной программы для вывода предприятия из кризиса .......................... 70 5.3. Организационные механизмы оздоровления предприятия и повышения его устойчивости .... 78 2

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

6. БИЗНЕС-ПЛАН ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ НЕПЛАТЕЖЕСПОСОБНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.................................................................. 86 6.1. Сценарии развития предприятия и предварительный выбор вариантов его оздоровления..... 86 6.2. Порядок и форма составления бизнес-плана финансового оздоровления ..................................... 90 7. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА ПРЕДПРИЯТИЯ ............................. 98 7.1. Кадровая политика в условиях кризиса ............................................................................................... 98 7.2. Кадровый потенциал: ценность, оценка, реструктуризация.......................................................... 100 7.3. Социально-психологические аспекты управления персоналом в кризисных условиях .......... 103 ГЛОССАРИЙ................................................................................................................................... 104

3

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Введение Системный кризис российской экономики, сопровождающийся значительным ослаблением роли государства в управлении, спадом производства во всех отраслях материальной сферы, снижением уровня жизни населения, обусловливает необходимость разработки адекватных рыночным условиям хозяйствования организационно-экономических механизмов функционирования предприятий. Сложность указанной проблемы подтверждается ухудшением финансового состояния, ростом убытков, неплатежеспособности и банкротств предприятий промышленности в постприватизационный период. Такая ситуация в экономике России определяет значимость проблемы антикризисного управления. Ее решение до настоящего времени сдерживают недостаточно развитое нормативноправовое, информационно-методическое и организационное обеспечение. Именно это определяет научную проблему исследования, состоящую в разрешении противоречия между необходимостью применения антикризисного управления предприятием для его выживания и развития, и отсутствием эффективного механизма такого управления. Данные обстоятельства повышают актуальность теоретического и практического освоения базовых положений дисциплины «Антикризисное управление». В учебном пособии дано систематическое изложение основных проблем антикризисного управления на макро- и микроуровнях на основе раскрытия механизма экономического кризиса, управления в кризисных условиях как особого вида экономического регулирования рыночной экономики. Рассмотрены различные аспекты антикризисного управления, связанные с государством, экономикой, производством, организацией, человеком. Данное пособие можно рекомендовать для студентов всех форм обучения специальности 061100 «Менеджмент организации», а также для студентов экономических специальностей, изучающих вопросы управления экономикой в условиях кризиса.

1. Кризисы; тенденции возникновения и разрешения экономических кризисов 1.1. Понятие и сущность кризисов, фазы экономического кризиса В современной литературе еще не установилось общепризнанного представления о кризисах в развитии социально-экономической системы. Многие годы в нашей стране само это понятие было скорее идеологическим, нежели реальным фактором при разработке экономической политики развития производства. Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону критического развития. Сегодня многие понимают, что вывести экономику из кризиса способен только новый тип управления - антикризисное управление. Это заказ практики. Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны: отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его в будущем. Не только экономика, но и природа функционирует циклично, и не только процесс развития экономики рождает кризисные ситуации. К. Маркс доказывал, что источником кризисов в общественном развитии является экономика, основанная на частной собственности и влияющая таким образом на структуру и столкновение интересов. Отсюда политики и идеологи в нашей стране вывели положение, что общественноэкономическая формация, устранившая частную собственность, исключает и саму возможность кризиса. Поэтому в недавнем прошлом употреблялись термины «трудности роста», «проблемы развития», «застой», которые заменяли понятие «кризис», но по существу отражали те же процессы. 4

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Кризис в переводе с греческого - поворотный пункт, исход - резкий, крутой перелом, тяжелое переходное состояние. Также может означать "выход, решение конфликта (например, военного)". Но современное значение слова наиболее частое применение находит у врачей, в их понимании кризис означает решающую фазу развития болезни. В этом смысле речь заходит о "crisis" тогда, когда болезнь усиливает интенсивность или переходит в другую болезнь или вообще заканчивается смертью. К примеру, лаконичная формулировка, данная Козеллеком звучит так: кризис – это "едва измеримый переломный пункт, при котором решением является либо смерть, либо жизнь". В XVII-XVIII столетиях понятие "кризис" стало использоваться применительно к процессам, происходящим в обществе - военные, политические кризисы. При этом использовалось почти неизмененное значение кризиса, взятое из медицины. И, наконец, в XIX веке данное понятие перешло в экономику. "Классическое" экономическое понятие кризиса, сформировавшееся в то время, означает не желаемую и драматическую фазу в капиталистической экономической системе, характеризующейся колебаниями и негативными явлениями, помехами. Но данное определение не учитывает многих различных схем и стадий развития и функционирования экономики. Поэтому "классическое" определение кризиса было заменено более многозначным понятием "экономический кризис". Об экономическом кризисе, по определению Мечлапа, речь идет в том случае если "возникает нежелаемое состояние экономических отношений, непереносимое критическое положение больших слоев населения и производящих отраслей экономики". Сомбарт определяет экономический кризис как "экономическое негативное явление, при котором массово возникает опасность для экономической жизни, действительности". По определению советского академика Е.С. Варги, «кризисы означают временное («на момент») насильственное разрешение накопившихся резких противоречий расширенного воспроизводства». Джон М. Кейнс характеризовал явление кризиса как внезапную и резкую смену повышательной тенденции на понижательную, тогда как при обратном процессе такого резкого поворота зачастую не бывает. Русский ученый-экономист Туган-Барановский рассматривал кризис как определенное явление экономической конъюнктуры. Сам кризис выглядит у него не скачкообразным, а волнообразным, представляющим совокупность двух волн: «повышательной» и «понижательной». Кризис теперь выступает как точка перелома «повышательной» и «понижательной» волны, как окончание фазы подъема и начало фазы сокращения и является исходной фазой экономического цикла. «Классическое» понятие кризиса долгое время занимало прочное место в схеме теорий конъюнктур в развитии экономики. Так, цикличная схема Шпитхоффа содержит стадии: спад – первый подъем – второй подъем – пик – нехватка капитала – кризис. Разработанная в начале века схема Харварда различает: Депрессия – Восстановление – Процветание – Финансовое напряжение – Производственный Кризис (Depression – Recovery – Prosperity – Financial Strain – Industrial Crisis). Классический цикл общественного воспроизводства состоит из четырех фаз. Первая фаза - кризис (спад). Происходит сокращение объема производства и деловой активности, падение цен, затоваривание, растет безработица и резко увеличивается количество банкротств. При этом следует отметить, что существуют различия в степени негативного влияния экономических кризисов на отдельные отрасли. В отраслях, поставляющих предметы повседневного спроса, производство сокращается в сравнительно меньших масштабах. В то же время при неблагоприятной экономической ситуации потребители могут чуть ли не полностью прекратить закупки оборудования или бытовой техники в ожидании лучших времен. Соответственно падение производства в металлургии, тяжелом машиностроении отраслях, производящих холодильники, автомобили и т. п., бывает, как правило, гораздо большим, чем в легкой и пищевой промышленности. Имеются различия в реакции на кризис монополий и немонополизированных секторов экономики. Если в высокомонополизированных отраслях в период кризиса цены почти не снижаются при резком сокращении объемов производства, то в отраслях с низкой концентрацией капитала происходит значительное падение цен при относительно небольшом снижении объемов выпуска продукции. Иначе говоря, монополии, опираясь на свою экономическую власть, с гораздо меньшими издержками могут пережить кризис. 5

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Вторая фаза - депрессия (стагнация). Она представляет собой фазу (более или менее продолжительную - от полугода до трех лет) приспособления хозяйственной жизни к новым условиям и потребностям, фазу обретения нового равновесия. Для нее характерна неуверенность, беспорядочные действия. Доверие предпринимателя к конъюнктуре восстанавливается с трудом, он осматривается, не рискуя вкладывать значительные средства в бизнес, хотя цены и условия хозяйствования стабилизируются. Эта фаза характеризуется во многих случаях падением нормы процента. Третья - оживление. Это фаза восстановления. Начинаются капиталовложения, растут цены, производство, занятость, процентные ставки. Оживление охватывает, прежде всего, отрасли поставляющие средства производства. Поощряемые успехом других, создаются новые предприятия. Иначе говоря, оживление завершается достижением предкризисного уровня по макроэкономическим показателям. Затем начинается новый, более высокий, чем прежде, подъем. Четвертая - подъем (бум). Это фаза, при которой ускорение экономического развития обнаруживается в серии нововведений, возникновении массы новых товаров и новых предприятий, в стремительном росте капиталовложений, курсов акций и других ценных бумаг, процентных ставок, цен и заработной платы. И в это же время нарастает напряженность банковских балансов, увеличиваются товарные запасы. Подъем, выводящий экономику на новый уровень в своем поступательном развитии, подготавливает базу для нового, периодического кризиса. Приведенные определения кризиса характеризуют его на макроуровне. В микроэкономике используется понятие "кризис предприятия". В широком смысле оно означает процесс, который ставит под угрозу существование предприятия. Понятие "кризис предприятия" описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия - от просто помех в функционировании предприятия через различные конфликты - до уничтожения предприятия, которые как минимум для данного предприятия можно характеризовать как катастрофические. Далее, кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать невозможным функционирование предприятия. Наш современник профессор Э.М. Коротков дал комплексное определение кризиса предприятия: «Кризис - крайнее обострение противоречий развития; нарастающая опасность банкротства, ликвидации; рассогласование в деятельности экономической, финансовой и др. систем; переломный момент в процессах изменений». Или, «кризис означает перелом, любое качественное изменение процесса, переход от существующего положения к другому, существенно отличающемуся по основным параметрам». В этом смысле переход от стабильности к улучшению или к ухудшению - это кризисные ситуации в развитии системы. То есть, улучшение положения предприятия - это тоже кризис и непонимание этого приводит к эйфории, необоснованной уверенности, что рост будет продолжаться. Следствием обычно является «неожиданное» обострение противоречий, неготовность руководителей к структурным изменениям, необходимость быстро менять маркетинговую стратегию в изменившихся условиях при ограниченных ресурсах, дефиците времени и т.д. Любое изменение каких-либо параметров системы - как положительное, так и отрицательное - приводит к противоположному изменению других ее параметров. Таким образом, кризис есть нормальное состояние любой системы. Противоречия в системах рождаются, обостряются и разрешаются. Согласно законам диалектики количественные изменения приводят к качественным. Тупиков не бывает - бывают противоречия. Момент разрешения противоречия и есть кризис.

1.2. Кризисное состояние, его уровни и типы Обычно выделяют только два уровня экономики – микро и макро, забывая о ее двух других уровнях, мезо и мировом уровне. 6

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Микроуровень экономики – это уровень отдельного предприятия (или организации) как в сфере материального производства, так и сфере интеллектуально-информационной деятельности (последнюю часто называют непроизводственной сферой). Мезоуровень экономики – это уровень межотраслевых хозяйственных связей предприятий и организаций различных сфер и видов деятельности. Эти связи нередко называют горизонтальными связями, поскольку они осуществляются между предприятиями и организациями, находящимися на одном и том же уровне относительно друг друга. Связи между структурами разных уровней, называемые вертикальными связями, связывают между собой разные уровни экономики. Макроуровень экономики – это уровень народного хозяйства в целом, выступающего не в виде механической суммы предприятий и организаций, а в качестве единого структурированного целого. Механическое суммирование большего или меньшего числа предприятий региона, отрасли, страны в целом еще не выводит на более высокие уровни экономики. Для выхода на них предприятия должны быть так или иначе структурированы в системы различного рода, аналогично тому, как совокупность всех запчастей автомобиля не равнозначна машине, на которой можно ездить. Мировой уровень экономики – это уровень мирового хозяйства в целом, включающего в себя мировой рынок и национальные хозяйства стран мира, в большей или меньшей степени интегрированных в мировой рынок. В настоящее время экономики отдельных стран мира существенно зависят от воздействия мирового хозяйства в целом. Соответственно разобраться в отдельной экономической ситуации страны, в том числе и России, невозможно при игнорировании воздействия на нее мирового хозяйства. В экономическом развитии случайно или закономерно на всех четырех уровнях экономики периодически возникают различного рода кризисные явления, диагностика, профилактика и преодоление которых представляет собой предмет антикризисного управления. Сами по себе эти кризисные явления, совместно с окружающими их условиями, являются объектом антикризисного управления. Все кризисные явления в экономике можно классифицировать следующим образом. /. По широте охвата: а) отдельные (или единичные); б) локальные (или групповые, охватывающие лишь часть или группу явлений, процессов, субъектов хозяйствования); в) системные (поражающие болезнью весь экономический организм в целом, будь то предприятие, корпорация, отрасль, народно хозяйственный комплекс, экономика страны в целом). //. По уровням экономики: а) микро; б) мезо; в) макро; г) мировой. III. По причинам возникновения: а) случайные; б) закономерные; в) циклические, из числа закономерных (на микроуровне циклические кризисные явления возникают в соответствии с жизненным циклом процесса воспроизводства на предприятии; на макроуровне рыночно-капиталистического хозяйства развертывается цикл, включающий в себя четыре фазы – подъем, спад (кризис), застой, оживление, новый подъем и т.д.). IV. По cиле воздействия: а) болезненные; б) разрушительные; в) катастрофические. V. Но времени воздействия: а) краткосрочные; б) среднесрочные; в) долгосрочные. 7

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

VI. Но источникам происхождения: а) внутренние; б) внешние; в) смешанные, из внутренних и внешних источников; г) стихийные (развившиеся сами по себе); д) искусственные (сознательно созданные теми или иными силами с целью ослабления конкурента и присвоения его ресурсов); е) смешанные из стихийных и искусственных. VII. По возможности преодоления: а) преодолимые с помощью внутренних сил; б) преодолимые с внешней помощью или под внешним воздействием; в) непреодолимые. Каждый экономический кризис (как болезнь экономики) носит всегда индивидуальноконкретный характер. В то же время во всех экономических кризисах присутствуют в большей или меньшей мере общие, типичные черты. Самой общей, типичной чертой всевозможных экономических кризисов на всех уровнях хозяйствования является недостаток ресурсов для эффективного осуществления целевых функций предприятием, корпорацией, народнохозяйственным комплексом, народным хозяйством страны или мира в целом. Делая такое утверждение, мы в число ресурсов включаем не только природные, материально-технические, человеческие и информационные ресурсы, но и организационноуправленческие ресурсы, позволяющие эффективно комбинировать все другие виды ресурсов. Если организационно-управленческую деятельность не включать в число экономических ресурсов, то тогда общую причину всякого экономического кризиса следует сформулировать в качестве недостатка того или иного ресурса или недостатков в организационно-управленческой деятельности по комбинированию и использованию имеющихся ресурсов. В соответствии с данным определением общей причины всякого экономического кризиса, выделим основные черты кризисов в экономике. Тип А – имеющийся набор реальных ресурсов недостаточен для достижения целевой установки. В зависимости от характера и уровня поставленной цели, критерий нехватки ресурсов меняется. Одно дело внутренние ресурсы для обеспечения продуктами населения страны на уровне минимальных физиологических потребностей и совсем другое – для обеспечения его по нормам рационального питания, третье – для полного удовлетворения массового рыночного спроса с высоким уровнем платежеспособности при покупке разного рода деликатесов. Уровень продовольственной безопасности страны также будет оцениваться различно относительно названных выше целевых установок. Имеющийся набор реальных ресурсов в стране можно рассматривать в качестве достаточности или недостаточности относительно различных целевых установок, в частности создание и развития системы энергетического самообеспечения, достаточной для обслуживания экономического потенциала страны, транспортной сети или системы связи. Тип Б – финансовые источники недостаточны для осуществления тех или иных функций, необходимых для достижения определенных целей. Тип В – доходы недостаточны для финансирования необходимых производственных затрат и оплаты долгов. Tип Г– отдача от набора реальных ресурсов равна их наиболее узкому звену, все применяемые сверх этого ресурсы в их данном конкретном наборе являют собой их бесполезную трату. Например, в течение года страна выплавляет 1 млн. тонн стали для производства тракторов. В конструкцию трактора, вследствие погони за достижением валовых стоимостных показателей, в затратной плановой экономике заложено излишнее использование металла, равное половине веса тракторов. Четверть произведенных тракторов простаивает в одних регионах страны из-за отсутствия запчастей и еще четверть, в других регионах, из-за нехватки трактористов. В итоге из 1 млн. тонн стали, израсходованной на производство тракторов, полезно использовано только 250 тыс. тонн стали, т.е. всего одна четверть. 8

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Если не считать условного округления цифр, что сделано для наглядности, то именно такая ситуация имела место в советской экономике, причем не только в производстве тракторов, но практически и всякой другой продукции. В частности, если одна треть урожая сельскохозяйственной продукции терялась при хранении и транспортировке, то полезный выход производства в сельском хозяйстве страны составлял только две трети. Если бы не было этих потерь и производство упало бы на одну треть, то конечный результат для потребления сельхозпродукции и был бы тем же самым. Тип Д – несбалансированность доходов и расходов во времени. Например, у предприятия часто достаточно в принципе доходов для покрытия своих затрат и оплаты долгов, однако во времени совершать финансовые затраты и оплачивать долги приходится значительно раньше, чем могут поступить соответствующие доходы. Если предприятие получит кредит под приемлемый процент или если его долги будут реструктурированы (или то и другое вместе), то оно преодолеет состояние кризиса. Но если этого не удается, то ситуация кризиса может обостриться. Поскольку предприятие является основным звеном народного хозяйства (в смысле создания реальных ценностей – производства товаров и оказания услуг), кризисные явления в экономике проявляются, прежде всего, на предприятии. Однако роль мезо-, макро-, мирового уровней экономики, выступающих по отношению к отдельному предприятию в виде его внешних связей с окружающей его экономической средой, является предопределяющей относительно отдельно взятого предприятия. Действительно, если посмотреть со стороны "входа" в процессе производства на отдельном предприятии, то увидим, что все факторы производства (станки, машины, оборудование, сырье и материалы, результаты НИОКР, рабочая сила и т.д.), за малым исключением, были созданы за пределами предприятия, т.е. оказались сформированными на других уровнях экономики. Если взглянуть на "выход" из производства предприятия, который представлен платежеспособным спросом на рынке на его продукцию, то этот спрос также предопределен в основном на более высоких уровнях экономики. Разумеется, все ценности создаются непосредственно только на предприятиях, но не просто на каждом из них, а на предприятиях, взаимодействующих друг с другом и образующих на базе такого взаимодействия различные структуры на мезо-, макро-, мировом уровнях экономики. Соответственно эти более высокие уровни экономики по отношению к отдельному предприятию выступают в качестве не просто вышестоящих структур, а в качестве множества предприятий, структурированных в различного вида структуры на мезо-, макро-, мировом уровнях экономики. Говоря о ведущей роли мезо-, макро-, мирового уровня экономики относительно отдельного предприятия, нужно иметь в виду, что эти более высокие уровни экономики относительно целевой установки могут быть ориентированы двояко: а) на реальные процессы в производстве и потреблении продукции (здоровая ориентация); б) на увеличение денежного капитала (больная ориентация, всегда приводящая в конечном итоге к кризису). Многие отдельные предприятия могут быть ориентированы на прибыль, но далеко не все (например, оборонное предприятие или организация, проводящая фундаментальные научные исследования). Однако если на прибыль и возрастание денежного капитала ориентируются в качестве главной целевой установки более высокие уровни экономики, то неизбежен острый экономический кризис. Например, рыночно капиталистическое хозяйство, ориентированное на прибыль, не смогло излечиться от все более сокрушительных кризисов до тех пор, пока государство не стало при помощи налогов перераспределять примерно половину национального дохода, исходя из нерыночных целевых установок. При всей важности более высоких экономических уровней, антикризисное управление, как систему организационно управленческих мер, направленных на нейтрализацию кризисных явлений в экономике, следует центрировать прежде всего на предприятии, где часто наблюдаются: а) финансовые затруднения: б) задержка платежей; в) неплатежеспособность на некоторый срок; 9

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

г) фактическая денежная (финансовая) несостоятельность, еще не попавшая под возбуждение дела о банкротстве, со всеми последующими после этого правовыми процедурами; д) банкротство (фактическая денежная несостоятельность, зафиксированная юридически). Наиболее четко кризисные явления прослеживаются в финансах предприятия. В реальном производстве предприятия могут возникать кризисные ситуации трех типов. / тип. В самом производстве может иметь место затяжной технико-технологический кризис при полном финансовом благополучии предприятия. Такая ситуация возникает в отношении технически отсталых предприятий, занимающих монопольное положение на рынке и продающих свою продукцию по завышенным ценам (типичная ситуация для экономики советского периода, например автомобильные заводы страны). // тип. Высокоэффективное в технико-технологическом отношении предприятие, выпускающее с низкими издержками высококачественную продукцию, пользующуюся спросом в обществе, тем не менее попадает в тяжелое финансовое положение (вплоть до банкротства), по причине неотрегулированности денежных, финансовых, кредитных отношений на мезо- и макроуровнях экономики (типичная ситуация для современной России). /// тип. Кризис реального производства на предприятии совпадает с финансовым кризисом, оба кризиса усиливают друг друга (характерно для современной российской экономики). Неплатежеспособным, банкротом предприятие может быть только в качестве финансового субъекта, реальная экономика предприятия банкротом (технико-технологический процесс и его факторы) быть не может в принципе. Она может быть антиэффективной, малоэффективной и высокоэффективной. Антиэффективность – это когда ценность (стоимость) конечной продукции меньше, чем сумма ценностей (стоимости) всех факторов производства, израсходованных на производство этой продукции. Малая эффективность – когда ценность конечной продукции лишь в малой степени превышает сумму ценностей всех факторов производства, израсходованных на производство данной продукции (мера превышения ценностей конечной продукции явно ниже среднего по отрасли или уровня экономики страны в целом). Высокая эффективность – когда ценность конечной продукции в достаточной степени по понятиям и критериям общества превышает ценность всех факторов производства, израсходованных на производство этой продукции. Нормальная эффективность – когда превышение ценности конечной продукции над ценностью израсходованных факторов производства соответствует общественно нормальному уровню. При том, что антиэффективность, малая эффективность, нормальная эффективность, высокая эффективность могут быть достаточно адекватно измерены только в денежной форме, путем сопоставления цены конечной продукции и цены затрат ее производства, эффективность зависит прежде всего от процессов, происходящих в реальном секторе экономики.

1.3. Особенности и виды кризисов на предприятии Кризис предприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее: или это ликвидация предприятия как крайняя форма, или успешное преодоление кризиса (рис. 1.1). Начало, переломный пункт и конец кризиса на предприятии

10

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Рисунок 1.1 Промежутки между началом и завершением кризиса бывают разной длительности. С одной стороны есть продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой стороны существуют неожиданно возникающие кризисные процессы, высокой интенсивности и с коротким сроком развития. Кризис может абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного развития предприятия и носить характер непреодолимой катастрофы или возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами. Но в редких случаях кризис появляется неожиданно, т.е. без какоголибо предупреждения для специалистов предприятия. При кризисе господствует дефицит времени и решений. Оценка ограниченного времени для принятия решений зависит от состояния кризиса и определяет этим недостаток времени или срочность решения проблем. При кризисе важным является проблема управления. Высокая комплексность управления в условиях кризиса позволяет, с одной стороны, оказывать влияние на развитие автономных процессов и охватывает, с другой стороны, специфическую проблематику руководства: необходимость его высокого качества и наличие только двух вариантов конечного результата действий менеджмента, т.е. возможно либо банкротство, либо успешное преодоление кризиса. Наиболее полное представление признаков кризиса дает Винер и Каан. С помощью 12 признаков Винеру и Каану удалось наиболее полно описать понятие кризиса. На их взгляд, кризис: 1. Часто переломный пункт в развивающейся смене событий и действий. 2. Он часто образует ситуацию, при которой огромное значение играет неотложность/срочность действий. 3. Он угрожает целям и ценностям. 4. Его последствия носят тяжелый характер для будущего задействованных в нем участников. 5. Он состоит из событий, которые создают новые условия для достижения успеха. 6. Он привносит неопределенность в оценку ситуации и в разработку необходимых альтернатив для преодоления кризиса. 7. Он снижает контроль над событиями и влиянием на них. 8. Он снижает время на реакцию до минимума, вызывает стресс и страх у участников. 9. Имеющаяся в распоряжении участников информация, как правило, недостаточна. 10. Он вызывает нехватку имеющегося в распоряжении у участников времени. 11. Он меняет отношения между участниками. 12. Он повышает напряжение, особенно в политических кризисах, которые затрагивают нации. Выше перечисленных признаков вполне достаточно для того, чтобы в полной мере охарактеризовать кризис. В литературе по экономике предприятия виды кризисов излагаются по-разному, различными способами и учитывая различные критерии. Представим многообразие форм проявления кризиса на

11

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

предприятии, классифицируя кризисы по различным критериям. Возможно использовать следующую классификацию:

• • • •

кризис стратегического развития предприятия; кризис на стадии жизненного цикла предприятия; основные причины кризисов; агрегированное состояние кризиса; • степень угрозы целям предприятия. Кризис стратегического развития предприятия. Здесь может идти речь о кризисе

роста, стагнации или упадка.

Кризис на стадии жизненного цикла предприятия. В этом смысле возможно разделение на кризис основания фирмы, роста и старости. Основные причины кризисов. Здесь возможно разделение причин на внутренние и внешние. Агрегированное состояние кризиса. Различают латентный и острый кризисы. Степень угрозы целям предприятия. Обязательными предпосылками нормального состояния предприятия является: а) поддержание платежеспособности, б) исключение обременения предприятия долгами, т.е. превышения пассивов над активами. С учетом системных целей возможно определение видов кризисов как кризисы стратегии, достижений (результатов) и ликвидности. Далее рассмотрим классификацию по целям предприятия, находящимся под угрозой в связи с кризисом. Это позволит нам в дальнейшем определить стратегический кризис/кризис стратегий, кризис результатов и кризис ликвидности (рис. 1.2).

Виды кризисов по целям предприятия, находящимся под угрозой

12

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление Рисунок 1.2

О кризисе стратегий/стратегическом кризисе речь идет тогда, когда потенциал развития предприятия (инновационного потенциала), который мог бы быть использован в течение продолжительного времени, существенно поврежден, исчерпан и/или нет возможности создать новый. Причины стратегического кризиса различны, к примеру, это упущенное технологическое развитие, или отставание от него, не адекватная изменяющимся требованиям рынка стратегия маркетинга.

Кризис результатов/результативный кризис, или еще возможно его назвать оперативный кризис, описывает состояние, при котором предприятие имеет убытки и изза постоянного уменьшения собственного капитала движется к ситуации дефицита баланса/превышения пассивов над активами. Примером причин вызывающих кризис результатов могут являться: потери, как последствие отсутствия потенциала развития предприятия (инновационного потенциала), недостаточная эффективность оперативных мероприятий или менеджмента, который не в состоянии в достаточной мере использовать потенциал развития предприятия для повышения доходов. При кризисе ликвидности из-за увеличивающихся убытков предприятию грозит потеря платежеспособности или платежеспособность уже отсутствует. В дополнении к этому предприятию грозит опасность дефицита баланса/превышения пассивов над активами. 1.4. Процесс и стадии развития кризисов Кризис рассматривается не как статическое состояние, а как процесс. Нормальное развитие предприятия может иметь различные отклонения, которые быстро могут привести к ошибочному/нежелательному развитию и поставить под угрозу предприятие или его существование. Если ошибочное развитие было своевременно выявлено, то можно принять адекватную коррекцию курса на нормальное развитие. Для того чтобы можно было разработать правильную коррекцию курса, необходимы четкие знания о процессе кризиса и об этапах развития кризисного процесса. Процесс представляет собой общее развитие, которое изменяет, разрушает имеющуюся структуру связей/отношений или заново формирует ее. Кризис предприятия в общем смысле представляет собой ограниченный по времени процесс. Он может быть управляем или как минимум удерживаем в определенных границах, или находится под влиянием как внутренних так и внешних факторов. Кризисные процессы в зависимости от предприятия, его структуры, инновационного потенциала и т.д. могут быть разной продолжительности, интенсивности и иметь последствия различной степени тяжести. Для представления кризиса предприятия как процесса существуют различные исходные установки и точки зрения. Мюллер в своих исследованиях говорит о стратегическом кризисе, кризисе результатов и кризисе ликвидности. Между этими кризисами всегда существует временная связь. Процесс возникновения этих кризисов представляет собой следующее: предприятие, по мнению Мюллера, оперирует понятием потенциал достижения успехов (доходов). Потенциал постепенно исчерпывается и отсутствует новая смена устаревшим продуктам-лидерам, дававшим хороший оборот. Такое предприятие находится в состоянии стратегического кризиса. Кризис результатов возникает например тогда, когда снижение оборота по недавно еще бывшему продукту-лидеру приводит к повышению затрат на его хранение и складирование, что в свою очередь принуждает к дополнительным инвестициям, в том числе из внешних источников. Кризис ликвидности возникает в классическом смысле, например из-за кредитных ограничений кредиторов, после того как большая часть процессов на предприятии финансировалось из внешних источников (рис. 1.3). 13

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление Кризисный процесс по Мюллеру

Рисунок 1.3 Разделение кризисного процесса на различные стадии связана, в первую очередь, с возможностью определения времени воздействия на кризис, недопущению и преодолению кризиса. Кристек характеризует стадии кризисного процесса с точки зрения возможностей, потенциала преодоления кризиса и раннего оповещения о нем (рис. 1.4). Отдельные стадии кризисного процесса по Кристеку можно описать следующим образом: 1. Стадия: потенциальный кризис. Кризис предприятия как процесс находит свое начало в фазе потенциального, т.е. только возможного, но еще не реального кризиса предприятия. Из-за отсутствия достоверных симптомов кризиса данное состояние предприятия характеризуется как квазинормальное, т.е. как состояние, в котором постоянно находится предприятие, и оно дает время для определения начала возможного возникновения кризиса на предприятии. 2. Стадия: латентный/скрытый кризис. Эта фаза кризисного процесса характеризуется скрытым уже имеющимся или с большой вероятностью скоро начинающимся кризисом, воздействия которого не определяемы имеющимся в наличии у предприятия стандартными методами. Но применение специальных методик раннего распознавания кризисов позволяет на этой стадии оказать активное воздействие на латентный кризис с помощью предупреждающих мероприятий. На данной стадии имеющийся в наличии у предприятия потенциал преодоления кризиса, как правило, не используется в полном объеме. Основной упор здесь делается на применение систем раннего оповещения/распознавания кризиса. 3. Стадия: острый преодолимый кризис. На этом этапе начинается непосредственное ощущение предприятием исходящего от кризиса негативного воздействия. Вместе с этим усиливается интенсивность реальных, против предприятия направленных деструктивных воздействий, что вызывает резкую нехватку времени, срочность/неотложность принятия решений. При дальнейшем уменьшении альтернативных вариантов действий из-за исчерпывания имеющегося в наличии времени, повышаются требования по нахождению действенных путей решений проблем (факторов преодоления кризиса). На этом этапе для преодоления кризиса требуется мобилизация все больших сил, практически исчерпаны имеющиеся на предприятии резервы по преодолению кризиса. На данной стадии еще есть возможность преодоления острого кризиса. Мероприятия по преодолению кризиса и на улучшение ситуации должны оказать свое действие за очень короткий промежуток времени, имеющийся в распоряжении. 4. Стадия: острый непреодолимый кризис. Если не удается преодолеть острый кризис, предприятие вступает в последнюю стадию развития кризисного процесса, которая заканчивается ликвидацией предприятия. На этом этапе требования для преодоления кризиса значительно превышают имеющийся потенциал. Преодоление кризисного процесса невозможно из-за отсутствия действенных

14

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

мер, из-за экстремально сильного давления времени и из-за усиливающейся интенсивности направленных против предприятия деструктивных воздействий. В интерпретации отечественных авторов С.Г. Беляева, Г.З., Базарова Л.П., Белых, В.И. Кошкина и др. кризис рассматривается с позиции стадий банкротства. 1. Скрытая стадия банкротства. Анализ скрытой стадии банкротства производится с использованием одной из возможных формул "цена предприятия”. На скрытой стадии начинается незаметное, особенно если не налажен специальный учет, снижение "цены" предприятия по причине неблагоприятных тенденций как внутри предприятия, так и вовне. Цена предприятия определяется капитализацией прибыли по формуле:

V=P/K,

(1.1)

где Р – ожидаемая прибыль до выплаты налогов, а также процентов по займам и дивидендов; К – средневзвешенная стоимость пассивов (обязательств) фирмы (средний процент, показывающий проценты и дивиденды, которые необходимо будет выплачивать в соответствии со сложившимися на рынке условиями за заемный и акционерный капиталы); V– ожидаемая цена предприятия. Снижение цены предприятия означает снижение его прибыльности либо увеличение средней стоимости обязательств. Снижение текущей цены предприятия проявится явно в показателях прибыльности и требованиях банков, акционеров и других вкладчиков средств. Прогноз ожидаемого снижения требует анализа перспектив прибыльности и процентных ставок. Целесообразно рассчитывать "цену предприятия" на ближайшую и долгосрочную перспективу. Условия будущего падения цены предприятия обычно формируются в текущий момент и могут быть в определенной степени предугаданы. Представленный показатель цены не имеет отношения к ценам продаж предприятий. Снижение прибыльности происходит под воздействием различных внутренних и внешних причин. Значительная часть внутренних причин может быть определена как снижение качества управленческих решений. Значительная часть внешних – как ухудшение условий предпринимательства (рост процентных ставок, цен и требований вкладчиков, инфляционные ожидания, усиление различных типов риска вложений и т.д.). 2. Финансовая неустойчивость. На второй стадии начинаются трудности с наличностью, проявляются некоторые ранние признаки банкротства: резкие изменения в структуре баланса и отчета о финансовых результатах. Heжелательными являются резкие изменения любых статей баланса в любом направлении. Однако особую тревогу должны вызывать: • резкое уменьшение денежных средств на счетах (кстати, и увеличение денежных средств может свидетельствовать о невозможности дальнейших капиталовложений); • увеличение дебиторской задолженности (резкое снижение также говорит о затруднениях со сбытом, если сопровождается ростом запасов готовой продукции); • старение дебиторских счетов; • разбалансирование дебиторской и кредиторской задолженности; • увеличение кредиторской задолженности (резкое снижение при наличии денег на счетах также говорит о снижении объемов деятельности); • снижение объемов продаж (неблагоприятным может оказаться и резкое увеличение объемов продаж, так как в этом случае банкротство может наступить в результате последующего разбалансирования долгов, если последует непродуманное увеличение закупок, капитальных затрат; кроме того, рост объемов продаж может свидетельствовать о сбросе продукции перед ликвидацией предприятия). При анализе работы предприятия извне тревогу должны вызывать также: • задержки с предоставлением отчетности (эти задержки сигнализируют о возможно плохой работе финансовых служб предприятия); 15

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

•

конфликты на предприятии, увольнение кого-либо из руководства, резкое увеличение числа принимаемых решений и т. д. Повышенного внимания требуют и предприятия, испытывающие бурный рост активности. Они могут стать банкротами из-за ошибочных расчетов эффективности, разбалансированности долгов и т. д. Существуют приемы выбора оптимальной траектории роста и страхования при неизбежных отклонениях от нее. На практике необходимо совмещение решения финансовых проблем с процессами стратегического и оперативного управления. Простейшие подходы используют матричные способы определения рыночной ситуации и положения фирмы на рынке. Однако невозможно страхование от всех возможных рисков и хорошо известно, что высокая прибыль в нормальных условиях соседствует с повышенным риском. На стадии финансовой неустойчивости руководство часто прибегает к косметическим мерам. Например, продолжает выплачивать акционерам высокие дивиденды, увеличивая заёмный капитал, продавая часть активов, чтобы снять подозрения вкладчиков и банков. 3. Явное банкротство. Предприятие не может своевременно оплачивать долги и банкротство становится юридически очевидным. Банкротство проявляется как несогласованность денежных потоков (притока и оттока денег). Предприятие может стать банкротом как в условиях отраслевого роста, даже бума, так и в условиях отраслевого торможения и спада. В условиях резкого подъема отрасли возрастает конкуренция, в условиях торможения и спада падают темпы роста. Во всех случаях причиной 6анкротства является неверная оценка руководителями предприятия ожидаемых темпов роста их предприятия, под которые заранее находятся источники дополнительного, как правило, кредитного финансирования. Объективным выходом в случае банкротства является сжатие, если не полное исчезновение предприятия, как лишнего в данной отрасли. По возможности осуществляется либо частичное, либо полное перепрофилирование предприятия, что может оказаться выгодным при достаточных темпах роста других отраслей и подотраслей экономики. Во многих случаях кризисные явления можно устранить или предотвратить путем заблаговременного проведения реструктуризации предприятия, т.е. комплекса мер, направленных на приведение организационной структуры и системы управления в соответствие с требованиями рыночной среды. В отличие от антикризисного управления реструктуризацию можно и нужно осуществлять при первых признаках надвигающегося кризиса, когда возможностей для проведения преобразований гораздо больше и с точки зрения необходимых ресурсов, и с точки зрения доступных вариантов преобразований. В российских условиях недостаточного контроля финансовых и товарных потоков предприятия приобрели специфический опыт ложного банкротства. Они реализуют продукцию через дочерние фирмы таким образом, чтобы основная часть выручки оставалась на счетах этих фирм; по подложным контрактам уводят средства в зарубежные банки и т.д.

2. Механизм государственного антикризисного управления 2.1. Роль антикризисного управления предприятием в хозяйственном механизме страны Роль антикризисного управления в хозяйственном механизме отдельной страны кардинальным образом различается в условиях здоровой и больной экономики. В условиях здоровой экономики страны антикризисное управление предприятием по апробированным западным стандартам, с использованием процедуры банкротства в отношении 16

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

безнадежно неплатежеспособного предприятия (или его поглощения более сильным предприятием или корпорацией, с принятием на себя его долгов) выполняет ряд важных функций. Функция первая. Осуществляется естественный экономический отбор наиболее дееспособных, устойчивых, эффективных предприятий. Функция вторая. Происходит концентрация производства на все более крупных предприятиях, а отдельные предприятия объединяются во все более крупные корпорации, причем часто многоотраслевые. Ряд корпораций превращается в транснациональные корпорации. Лицо современной мировой экономики определяют не малые и средние предприятия, а именно крупные корпорации, прежде всего транснациональные. Этот процесс, однако, ограничивается двумя моментами: • антимонопольным законодательством и вытекающими из него ограничениями, которые обычно сравнительно легко обходятся корпорациями; • оптимальным размером отдельного предприятия применительно к отрасли хозяйства; после достижения этого размера дальнейшее укрупнение предприятия не приносит экономического эффекта. Сказанное не следует понимать как отрицание малых и средних предприятий, они также необходимы и во многих случаях эффективны. Но они хороши на своем месте, например, в легкой и пищевой промышленности, в сфере бытовых услуг, при оказании консалтинговых услуг. Весьма эффективны малые венчурные предприятия. Напротив, в таких отраслях, как авиакосмическая промышленность, энергомашиностроение, автомобилестроение, судостроение и другие не только наиболее эффективны, но и единственно возможны крупные предприятия и корпорации. Функция третья. Благодаря антикризисному управлению осуществляется оздоровление (санация) кризисных предприятий. Функция четвертая. Посредством антикризисного управления во всем народном хозяйстве страны происходит структурная перестройка производства и собственности на микро- и мезоуровнях экономики, а через это – и на микроуровне. Функция пятая. В ходе антикризисного управления осуществляется ликвидация безнадежных антиэффективных предприятий. При этом освобождающиеся ресурсы и рабочая сила должны использоваться на других, достаточно эффективных предприятиях. В условиях больной экономики страны использование стандартов антикризисного управления, принятых в здоровой рыночной экономике недопустимо. Если применить такие стандарты, то обанкротится более половины предприятий, часть которых окажется скупленной за бесценок иностранцами, а другая часть будет ликвидирована. В ходе их банкротства остановятся и здоровые предприятия по причине сбоя межотраслевых производственных поставок. В итоге вся экономика страны может впасть в полный хаос, чреватый хаосом политическим и распадом государства.

2.2. Экономические основы возникновения неплатежеспособности и банкротства предприятий В российском федеральном законодательстве введены понятия "несостоятельное предприятие" и "управление несостоятельными предприятиями", определены участники процедуры банкротства. Несостоятельное предприятие (банкрот) – предприятие, находящееся в состоянии банкротства. Банкротство предприятия (юридического лица) – признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей). Управление несостоятельными предприятиями – последовательное осуществление управляющих воздействий с целью вывода предприятия из кризисного состояния. Должник – предприятие, неспособное удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей в течение срока, установленного Федеральным законом "О несостоятельности (банкротстве)". 17

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Механизм несостоятельности – судебная процедура признания должника банкротом. Конкурсное производство – процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов. Всякое предприятие, осуществляющее коммерческую деятельность, вступает в отношения с налоговыми органами, банками, другими предприятиями (поставщиками и потребителями) и т.д. В процессе этих отношений у предприятия возникают обязательства, которые могут привести к тому, что предприятие станет должником и будет обязано в некоторый срок совершить в пользу другого лица определенные действия, а именно: произвести платеж, поставить товар, исполнить услугу и т.д. Лицо, по отношению к которому возникло обязательство, называется кредитором. Кредитор имеет право требовать от должника исполнения обязательств, а также возмещения убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств. Это предусмотрено законодательством. Иски кредиторов рассматриваются арбитражным судом. Обязательства предприятия могут быть подразделены на следующие группы: • обязательства перед фискальной системой. Это обязательства по налогам, штрафам и пени перед бюджетами, платежам в Пенсионный фонд России, дорожный фонд и другие фонды, т.е. те обязательства, по которым необходимо платить в установленном порядке независимо от воли предприятия; • обязательства перед финансово-кредитной системой. Это обязательства перед банками, финансовыми компаниями в случае, если предприятие взяло ссуду или заем в денежной форме либо в виде ценных бумаг на основе кредитного договора. Сюда же входят обязательства перед страховыми компаниями, где предприятие берет будущий заем под свои страхуемые риски; • обязательства перед кредиторами за поставленные им товары или услуги. Это обязательства перед другими предприятиями или предпринимателями, которые возникают в результате договора; • обязательства перед акционерами и работниками предприятия (внутренний долг). В эту группу входят обязательства по оплате труда, выплате премий, дивидендов и т.д. Обязательства предприятия, возникающие в ходе его финансово-хозяйственной деятельности, имеют определенные сроки исполнения. Когда предприятие испытывает дефицит или кризис возможностей для исполнения имеющихся обязательств, возникает вопрос, способно ли оно в полной мере удовлетворить кредиторов в надлежащие сроки, платежеспособно ли оно. Предприятие, которое из режима своевременного исполнения обязательств переходит в кризисную зону ненадежного исполнения, исполнения со сбоями и срывами вплоть до безнадежного состояния, становится как партнер неплатежеспособным, или несостоятельным, наносящим ущерб своим кредиторам. Неплатежеспособность есть некая переменная характеристика, которая может иметь разные градации – от эпизодической до устойчивой (хронической) неплатежеспособности. Устойчивая и хроническая неплатежеспособность предприятия с финансовой точки зрения означает, что такое предприятие: • поглощает (с задержкой или безнадежно) ресурсы или средства кредиторов, их товары, деньги и услуги. Это средства банков, других предприятий, собственных работников, акционеров и т.д.; • формирует недоимки по налогам и иным обязательным платежам, что из-за дефицита средств мешает в полной мере исполнить федеральный и местные бюджеты. Иными словами, неплатежеспособное предприятие наносит финансовый ущерб кредиторам, оказывает на них депрессивное влияние путем изъятия их ресурсов. В конечном счете, неплатежеспособное предприятие ставит своих кредиторов (и государство в том числе) перед выбором: • или дать предприятию некий контролируемый шанс на преодоление внутреннего финансового кризиса, на финансовое оздоровление, что может быть реализовано в рамках некоторого ограниченного во времени (временного) соглашения; • или выставить требования о ликвидации данного предприятия и продажи его имущества, чтобы за счет удовлетворить полностью или хотя бы частично требования кредиторов. 18

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Сам должник, оценивая собственное кризисное состояние и свою неспособность к расчету по обязательствам, может поставить вопрос о диалоге с кредиторами или о собственной ликвидации как предприятия. Цивилизованная процедура ликвидации должника, продажи его имущества и расчета с кредиторами называется банкротством предприятия. Банкротство в строго юридическом смысле слова наступает по решению арбитражного суда, либо после официального объявления должника о своем банкротстве при его добровольной ликвидации. Дo этого можно говорить о неплатежеспособности, несостоятельности, предбанкротном или кризисном состоянии (хотя в обыденной речи понятие «банкрот» широко употребляется как оценочная характеристика предприятия, испытывающего устойчивые трудности в расчетах). Рассматривая дело в банкротстве, суд может и не объявлять предприятие банкротом, а предложить ему попытаться пойти по пути финансового оздоровления. Банкротство является результатом развития кризисного финансового состояния, когда предприятие проходит путь от эпизодической до устойчивой (хронической) неспособности удовлетворять требования кредиторов, в том числе по обязательным платежам в бюджет и во внебюджетные фонды. Итак, банкротство есть возможный юридический итог неблагоприятного развития финансового состояния предприятия, при котором его способность своевременно погашать долги постоянно уменьшается. Отсюда следует, что предпосылки банкротства зарождаются внутри предприятия, в том числе в структуре его капитала, из-за чего по различным причинам возникает регулярная неспособность платежа. Неплатежеспособность прямо пропорциональна объему обязательств. Действительно, абсолютно платежеспособным является предприятие, капитал которого полностью является собственным, а обязательства отсутствуют. Так как обязательства возникают всегда (например, по налогам), это означает, что данное предприятие с опережением (авансом) исполняет свои обязательства. Оно никому не должно, и вопрос о его неплатежеспособности просто не возникает. В то же время предприятие может абсолютно не иметь собственного капитала, работать целиком на заемных средствах и оставаться платежеспособным. Все зависит от выручки. Неплатежеспособность обратно пропорциональна выручке. Чем меньше выручка, тем выше неплатежеспособность (естественно, при наличии обязательств). Если за определенный период темпы роста обязательств были выше темпов прироста выручки, то предприятие продвинулось в направлении роста неплатежеспособности. В общем случае причинами неплатежеспособности являются факторы, влияющие: а) на снижение или недостаточный рост выручки; б) на опережающий прирост обязательств. а) 3aмедление темпов роста выручки, либо ее абсолютное снижение наблюдается: • при затоваривании, когда рынок снижает спрос на продукцию из-за ее неудовлетворительного качества, высокой цены или уменьшения в ней потребности; • при растущем невозврате платежей за отгруженную продукцию, когда предприятие работает с ненадежным покупателем или не свободно в выборе покупателя; • при сужении рынка за счет ограничения на него доступа путем ввода запретов, квот, таможенных барьеров и т.д. Иными словами или не берут продукцию (услуги), или берут, но не платят, или не пускают на рынок. б) Опережающий темп прироста обязательств наблюдается в случаях, когда: • предприятие осуществляет неэффективные долгосрочные финансовые вложения (капиталовложения), которые не сопровождаются соответствующим ростом выручки. Здесь может быть и разрыв между сегодняшними вложениями и завтрашним приростом выручки. • предприятие загружает производство избыточными (неработающими) запасами, которые не увеличивают объемов производства и выручки; • предприятие наращивает средства в расчетах, которые практически не имеют отношения к выручке; • предприятие несет убытки. 19

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Данный комплекс общих причин неплатежеспособности характерен для всех предприятий, испытывающих трудности своевременного расчета по своим обязательствам, независимо от страны производства и рынка. Ситуация особо усугубляется, когда отсутствует планирование и управление денежными потоками. В общем и целом причины неплатежеспособности могут быть сведёны к двум основным: 1) отставанию от запросов рынка (по предлагаемому ассортименту, качеству, цене и т.д.). В этом случае можно говорить о болезни бизнеса (маркетинга); 2) неудовлетворительному финансовому руководству предприятием, когда оно избыточно отягощается обязательствами. В данном случае можно говорить о болезни финансового управления, или менеджмента. Первый случай наиболее наглядно отражается на выручке, второй – на приросте массы обязательств. Специфические же причины неплатежеспособности и банкротства предприятий в России формировались десятки лет и связаны с особенностями социалистической плановой экономикой, не приемлющей частную инициативу независимых предпринимателей, ориентированных на спрос потребителей; частную собственность и выгоду; конкурентную борьбу по инициативе предпринимателей, вынужденных в целях максимизации своих доходов ориентироваться на потребителей (рынок), на снижение собственных издержек и отсев или банкротство тех, кто отстает от растущих запросов рынка по качеству и ассортименту предложения товаров и услуг. Соответственно развился менталитет, ориентированный: • на исполнение планов и смет, но не обученный навыкам управления финансами; • на выпрашивание у государства средств, ресурсов при любом подходящем случае, считая это естественным правом; • на использование заработанного и полученного на то, на что раньше тратить средства особо не допускалось или строго регламентировалось (на инвестиции, элементы внешней роскоши - машины, стильную мебель, на загранкомандировки и т.п.). Иными словами, многолетнее сдерживание и вынужденный аскетизм подспудно породили тягу к расточительству, которая проявила себя, как только представилась соответствующая возможность. Вся эта совокупность специфических характеристик определила особую предрасположенность многих российских предприятий к кризису и банкротству в условиях реформирования экономики.

2.3. Положения федерального законодательства о банкротстве В своей основе российское законодательство о банкротстве основывается на мировом опыте. Возможность признания предприятия несостоятельным появилась в России с середины 1992 г., когда вышел Указ Президента, который впервые ввел процедуру банкротства. 19 ноября 1992 г., был принят Закон Российской Федерации №3929-1 "О несостоятельности (банкротстве) предприятий", который стал основой для последующего регулирования в этой области. Закон, а также последующие нормативные акты и являются по существу правовой основой для применения реорганизационных процедур. В настоящее время в Российской Федерации действует Федеральный закон от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)", который в соответствии с Гражданским кодексом РФ устанавливает основания для признания должника несостоятельным (банкротом), регулирует порядок и условия осуществления мер по предупреждению несостоятельности (банкротства), порядок и условия проведения процедур банкротства и иные отношения, возникающие при неспособности должника удовлетворить в полном объеме требования кредиторов. Закон не делает различий в отношении того, является ли предприятие государственным или частным, он ко всем применяет одинаковые критерии, процедуры и требования, распространяется на все юридические лица, за исключением казенных предприятий, учреждений, политических партий и религиозных организаций. 20

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Важная черта Закона состоит в том, что судьбу предприятия, в конечном счете, решает арбитражный суд, который один правомочен принимать решение о проведении реорганизационных процедур или об их отмене. Никакие решения других органов (как, например, собрания кредиторов или учредителей) по этому вопросу не имеют юридической силы и не порождают юридических последствий. Для целей Федерального закона используются следующие основные понятия, связанные с процедурой банкротства: несостоятельность, должник, денежное обязательство, обязательные платежи, руководитель должника, конкурсные кредиторы, досудебная санация, наблюдение, внешнее управление, конкурсное производство, арбитражный управляющий (временный управляющий, административный управляющий, внешний управляющий, конкурсный управляющий), мораторий и др. Понятие несостоятельность в Законе трактуется следующим образом: несостоятельность (банкротство) – признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. Помимо вводимых федеральным законодательством основных понятий, связанных непосредственно с банкротством, законодательством определяются и основные признаки несостоятельности, определяющие условия начала процедуры банкротства. Так, юридическое лицо считается неспособным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанности не исполнены им в течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения. То есть, в основу определения признаков банкротства юридических лиц положен принцип "неплатежеспособности". Суть этого принципа заключается в следующем: если должник длительное время (свыше трех месяцев) не расплачивается с кредиторами по обязательствам и не вносит обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды, предполагается, что он не в состоянии этого сделать, т. е. является неплатежеспособным. В целях предупреждения банкротства организаций учредители (участники) должника, собственник имущества должника - унитарного предприятия до момента подачи в арбитражный суд заявления о признании должника банкротом принимают меры, направленные на восстановление платежеспособности должника. Меры, направленные на восстановление платежеспособности должника, могут быть приняты кредиторами или иными лицами на основании соглашения с должником. Досудебная санация (оздоровление). Учредителями (участниками) должника, собственником имущества должника, кредиторами и иными лицами в рамках мер по предупреждению банкротства должнику может быть предоставлена финансовая помощь в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей и восстановления платежеспособности должника. Предоставление финансовой помощи может сопровождаться принятием на себя должником или иными лицами обязательств в пользу лиц, предоставивших финансовую помощь. Для возбуждения дела о банкротстве по заявлению конкурсного кредитора, а также по заявлению уполномоченного органа по денежным обязательствам принимаются во внимание требования, подтвержденные вступившим в законную силу решением суда, арбитражного суда, третейского суда. Требования уполномоченных органов об уплате обязательных платежей принимаются во внимание для возбуждения дела о банкротстве, если они подтверждены решением налогового органа, таможенного органа о взыскании задолженности за счет имущества должника. При рассмотрении дела о банкротстве должника - юридического лица применяются следующие процедуры банкротства: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение.

21

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

По результатам рассмотрения дела о банкротстве арбитражный суд принимает один из следующих судебных актов: • решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства; • решение об отказе в признании должника банкротом; • определение о введении финансового оздоровления; • определение о введении внешнего управления; • определение о прекращении производства по делу о банкротстве; • определение об оставлении заявления о признании должника банкротом без рассмотрения; • определение об утверждении мирового соглашения. Решение арбитражного суда об отказе в признании должника банкротом принимается в случае отсутствия признаков банкротства, предусмотренных Законом; установления фиктивного банкротства. Основаниями для прекращения производства по делу о банкротстве являются: восстановление платежеспособности должника в ходе финансового оздоровления; восстановление платежеспособности должника в ходе внешнего управления; заключение мирового соглашения; отказа всех кредиторов от заявленных требований о признании должника банкротом; удовлетворение всех требований кредиторов, включенных в реестр требований кредиторов в ходе любой процедуры банкротства; завершение конкурсного производства. Введение наблюдения. Наблюдение вводится по результатам рассмотрения арбитражным судом обоснованности требований заявителя. Введение наблюдения не является основанием для отстранения руководителя должника и иных органов управления должника, которые продолжают осуществлять свои полномочия с некоторыми ограничениями. За время проведения процедуры наблюдения органы управления должника не вправе принимать решения: • о реорганизации (слиянии, присоединении, разделении, выделении, преобразовании) и ликвидации должника; • о создании юридических лиц или об участии должника в иных юридических лицах; • о создании филиалов и представительств; • о выплате дивидендов или распределении прибыли должника между его учредителями (участниками); • о размещении должником облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг, за исключением акций; • о выходе из состава учредителей (участников) должника, приобретении у акционеров ранее выпущенных акций; • об участии в ассоциациях, союзах, холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах и иных объединениях юридических лиц; • о заключении договоров простого товарищества. На время проведения процедуры наблюдения арбитражным судом утверждается временный управляющий, в обязанности которого входит: • обеспечение сохранности имущества должника; • проведение анализа финансового состояния должника; • выявление кредиторов должника; • ведение реестра требований кредиторов; • уведомление кредиторов о введении наблюдения; • проведение первого собрания кредиторов. Анализ финансового состояния должника проводится в целях определения стоимости принадлежащего должнику имущества для покрытия судебных расходов, расходов на выплату вознаграждения арбитражным управляющим, а также в целях определения возможности или невозможности восстановления платежеспособности должника в порядке и в установленные сроки. На основе анализа финансового состояния должника, в том числе результатов инвентаризации его имущества, временный управляющий подготавливает предложения о возможности или невозможности восстановления платежеспособности должника, обоснование целесообразности введения последующих процедур банкротства. 22

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Финансовое оздоровление. В ходе наблюдения арбитражный суд может вынести определение о введении финансового оздоровления с одновременным утверждением административного управляющего. В определении о введении финансового оздоровления указывается срок финансового оздоровления, а также утвержденный судом график погашения задолженности. С даты вынесения арбитражным судом определения о введении финансового оздоровления наступают следующие последствия: • отменяются ранее принятые меры по обеспечению требований кредиторов; • аресты на имущество должника могут быть наложены исключительно в рамках процесса о банкротстве; • запрещается удовлетворение требований учредителя (участника) должника о выделе доли (пая) в имуществе должника в связи с выходом из состава его учредителей (участников), выкуп должником размещенных акций или выплата действительной стоимости доли (пая); • запрещается выплата дивидендов и иных платежей по эмиссионным ценным бумагам; • не начисляются неустойки (штрафы, пени), подлежащие уплате проценты и иные финансовые санкции за неисполнение или ненадлежащее исполнение денежных обязательств и обязательных платежей, возникших до даты введения финансового оздоровления. Арбитражный суд может отстранить руководителя должника от должности. Административный управляющий действует с даты его утверждения арбитражным судом до прекращения финансового оздоровления либо до его отстранения или освобождения арбитражным судом. Административный управляющий в ходе финансового оздоровления обязан: • вести реестр требований кредиторов; • созывать собрания кредиторов; • рассматривать отчеты должника о ходе выполнения плана финансового оздоровления и графика погашения задолженности, предоставлять заключения о ходе выполнения плана финансового оздоровления и графика погашения задолженности собранию кредиторов; • осуществлять контроль за своевременным исполнением должником текущих требований кредиторов, за ходом выполнения плана финансового оздоровления и графика погашения задолженности. План финансового оздоровления, подготовленный учредителями (участниками) должника, собственником имущества должника - унитарного предприятия, утверждается собранием кредиторов и должен предусматривать способы получения должником средств, необходимых для удовлетворения требований кредиторов в соответствии с графиком погашения задолженности, в ходе финансового оздоровления. Графиком погашения задолженности должно быть предусмотрено пропорциональное погашение требований кредиторов в очередности, установленной Законом. По итогам рассмотрения результатов финансового оздоровления арбитражный суд принимает один из судебных актов: • определение о прекращении производства по делу о банкротстве в случае, если непогашенная задолженность отсутствует, и жалобы кредиторов признаны необоснованными; • определение о введении внешнего управления в случае наличия возможности восстановить платежеспособность должника; • решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства в случае отсутствия оснований для введения внешнего управления и при наличии признаков банкротства. Введение внешнего управления. Арбитражный суд по результатам проведения финансового оздоровления вправе вынести определение о введении внешнего управления в случае: • установления реальной возможности восстановления платежеспособности должника; • проведения собрания кредиторов, на котором было принято решение об обращении в арбитражный суд с ходатайством о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства, появления обстоятельств, дающих основания полагать, что платежеспособность должника может быть восстановлена. 23

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Совокупный срок финансового оздоровления и внешнего управления не может превышать два года. Внешнее управление вводится на срок не более чем восемнадцать месяцев, но может быть продлен не более чем на шесть месяцев. С даты введения внешнего управления: • прекращаются полномочия руководителя должника, управление делами должника возлагается на внешнего управляющего; • внешний управляющий вправе издать приказ об увольнении руководителя должника или предложить ему другую работу на этом же предприятии; • органы управления должника, временный управляющий, административный управляющий обязаны передать бухгалтерскую и иную документацию должника, печатей и штампов, материальных и иных ценностей внешнему управляющему; • вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и об уплате обязательных платежей, за исключением случаев, предусмотренных Федеральным законом. Внешний управляющий обязан: • принять в управление имущество должника и провести его инвентаризацию; • разработать план внешнего управления и представить его для утверждения собранию кредиторов; • вести бухгалтерский, финансовый, статистический учет и отчетность; • принимать меры по взысканию задолженности перед должником; • вести реестр требований кредиторов; • реализовывать мероприятия, предусмотренные планом внешнего управления; • представить собранию кредиторов отчет об итогах реализации плана внешнего управления. Не позднее чем через месяц с даты своего утверждения внешний управляющий обязан разработать план внешнего управления и представить его собранию кредиторов для утверждения. План внешнего управления должен предусматривать меры по восстановлению платежеспособности должника, условия и порядок реализации указанных мер, расходы на их реализацию и иные расходы должника. Платежеспособность должника признается восстановленной при отсутствии признаков банкротства, установленных статьей Федеральным законом. Планом внешнего управления могут быть предусмотрены следующие меры по восстановлению платежеспособности должника: • перепрофилирование производства; закрытие нерентабельных производств; • взыскание дебиторской задолженности; • продажа части имущества должника; • уступка прав требования должника; • увеличение уставного капитала должника за счет взносов участников и третьих лиц; размещение дополнительных обыкновенных акций должника; • продажа предприятия должника. Для целей Федерального закона под предприятием должника понимается имущественный комплекс, предназначенный для осуществления предпринимательской деятельности. Объектом продажи могут также служить филиалы и иные структурные подразделения должника - юридического лица. В случаях, предусмотренных планом внешнего управления, после проведения инвентаризации и оценки имущества должника внешний управляющий вправе приступить к продаже имущества должника на открытых торгах. Продажа имущества должника не должна приводить к невозможности осуществления должником своей хозяйственной деятельности. После накопления денежных средств, достаточных для расчетов с кредиторами определенной очереди, внешний управляющий направляет в арбитражный суд ходатайство о вынесении определения о расчете с кредиторами определенной очереди и уведомляет о направлении указанного ходатайства кредиторов, требования которых включены в реестр требований кредиторов. Ходатайство должно содержать предложение внешнего управляющего о пропорции удовлетворения требований кредиторов.

24

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Конкурсное производство. Принятие арбитражным судом решения о признании должника банкротом влечет за собой открытие конкурсного производства, которое вводится сроком на год, однако может продлеваться, но не более чем на шесть месяцев. С даты принятия арбитражным судом решения о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства: • срок исполнения возникших до открытия конкурсного производства денежных обязательств должника считается наступившим; • прекращается начисление неустоек (штрафов, пеней), процентов и иных финансовых санкций по всем видам задолженности должника; • сведения о финансовом состоянии должника прекращают относиться к сведениям, признанным конфиденциальными или составляющим коммерческую тайну. С даты принятия арбитражным судом решения о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства прекращаются полномочия руководителя должника, иных органов управления должника и собственника имущества должника - унитарного предприятия, за исключением полномочий органов управления должника Арбитражным судом утверждается конкурсный управляющий, который обязан: • принять в ведение имущество должника, провести его инвентаризацию; • привлечь независимого оценщика для оценки имущества должника; • уведомить работников должника о предстоящем увольнении не позднее месяца с даты введения конкурсного производства; • принимать меры по обеспечению сохранности имущества должника; • анализировать финансовое состояние должника; • предъявлять к третьим лицам, имеющим задолженность перед должником, требования о ее взыскании; • заявлять в установленном порядке возражения относительно требований кредиторов, предъявленных к должнику; • вести реестр требований кредиторов; • принимать меры, направленные на поиск, выявление и возврат имущества должника, находящегося у третьих лиц; Bce имущество должника, имеющееся на момент открытия конкурсного производства и выявленное в ходе конкурсного производства, составляет конкурсную массу, за счет которой погашаются текущие обязательства согласно утвержденной очередности. Вне очереди погашаются следующие текущие обязательства: • судебные расходы должника; • расходы, связанные с выплатой вознаграждения арбитражному управляющему, реестродержателю; • текущие коммунальные и эксплуатационные платежи, необходимые для осуществления деятельности должника; • требования кредиторов, возникшие в период после принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом и до признания должника банкротом, а также требования кредиторов по денежным обязательствам, возникшие в ходе конкурсного производства; • задолженность по заработной плате, возникшая после принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом, и по оплате труда работников должника, начисленная за период конкурсного производства; Требования кредиторов удовлетворяются в следующей очередности: в первую очередь производятся расчеты по требованиям граждан, перед которыми должник несет ответственность за причинение вреда жизни или здоровью, путем капитализации соответствующих повременных платежей, а также компенсация морального вреда; во вторую очередь производятся расчеты по выплате выходных пособий и оплате труда лиц, работающих или работавших по трудовому договору, и по выплате вознаграждений по авторским договорам; в третью очередь производятся расчеты с другими кредиторами. 25

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

В ходе конкурсного производства может возникнуть возможность перехода к внешнему управлению в случае, если в отношении должника не вводились финансовое оздоровление и (или) внешнее управление, а в ходе конкурсного производства у конкурсного управляющего появились достаточные основания, в том числе, подтвержденные данными финансового анализа, полагать, что платежеспособность должника может быть восстановлена. Указанная возможность может быть реализована только в случае наличия у должника имущества, необходимого для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. Определение арбитражного суда о завершении конкурсного производства является основанием для внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о ликвидации должника. Мировое соглашение. На любой стадии рассмотрения арбитражным судом дела о банкротстве должник, его конкурсные кредиторы и уполномоченные органы вправе заключить мировое соглашение. Мировое соглашение должно содержать положения о порядке и сроках исполнения обязательств должника в денежной форме. Мировое соглашение может содержать положения о прекращении обязательств должника путем предоставления отступного, обмена требований на доли в уставном капитале должника, акции, конвертируемые в акции облигации или иные ценные бумаги, новации, прощения долга или иными предусмотренными федеральным законом способами, если такой способ прекращения обязательств не нарушает права иных кредиторов, требования которых включены в реестр требований кредиторов. Мировое соглашение может содержать положения об изменении сроков и порядка уплаты обязательных платежей, включенных в реестр требований кредиторов. Утверждение мирового соглашения арбитражным судом в ходе процедур банкротства является основанием для прекращения производства по делу о банкротстве. В случае утверждения мирового соглашения арбитражным судом в ходе финансового оздоровления прекращается исполнение графика погашения задолженности. В случае утверждения мирового соглашения в ходе внешнего управления прекращается действие моратория на удовлетворение требований кредиторов. В случае, если мировое соглашение утверждено арбитражным судом в ходе конкурсного производства, с даты утверждения мирового соглашения решение арбитражного суда о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства не подлежит дальнейшему исполнению. С даты утверждения мирового соглашения арбитражным судом прекращаются полномочия временного управляющего, административного управляющего, внешнего управляющего, конкурсного управляющего. Лицо, исполнявшее обязанности перечисленных управляющих исполняет обязанности руководителя должника до даты назначения руководителя должника.

2.4. Понятие антикризисного управления Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного». В экономической литературе имеется немало определений антикризисного управления. Одно из них: антикризисный менеджмент - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной стратегической программы, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и приумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах. В организации на любом этапе ее развития существует опасность кризиса даже тогда, когда кризис не наблюдается, когда его фактически нет. Это определяется тем, что в управлении всегда существует риск, что социально-экономическая система развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяются человек, его потребности и 26

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

интересы. Поэтому, по мнению ряда современных российских авторов, управление социальноэкономической системой в определенной мере должно быть всегда антикризисным. Отсюда, антикризисное управление можно определить как управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития. С позиций стратегического менеджмента антикризисное управление начинается не с анализа баланса предприятия и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента определения миссии и целей предприятия, поддержания стратегического потенциала, способного обеспечивать в течение продолжительного периода конкурентное преимущество предприятия как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Тогда антикризисное управление - это: • анализ состояния макро- и микросреды и определение миссии предприятия; • исследование экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание системы сканирования внешней и внутренней сред предприятия с целью раннего обнаружения «слабых сигналов» об угрозе приближения кризиса; • стратегический контроллинг деятельности предприятия и выработка стратегии предотвращения его несостоятельности; • оперативная оценка и анализ финансового состояния предприятия и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства); • разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него предприятия; • постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению. Такая трактовка сущности антикризисного управления определяет его предотвращающую, опережающую направленность. Ряд авторов в антикризисном управлении основное значение придают предотвращению неплатежеспособности и несостоятельности предприятия и предлагают следующее его определение. Антикризисное управление - это: • предварительная диагностика причин возникновения кризисной ситуации на предприятии; • анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития; • бизнес-планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия; • разработка процедур финансового оздоровления предприятия и системы контроля за их реализацией. Более правильно рассматривать антикризисное управление как систему, имеющую следующие элементы: • прогнозирование кризиса; • профилактика кризиса; • преодоление кризиса; • вывод предприятия из кризиса; • нейтрализация последствий кризиса. Суть антикризисного управления заключается в целенаправленном воздействии на предприятие с целью своевременной профилактики банкротства, либо при вхождении предприятия в кризисное состояние - в своевременном выводе его из кризиса. Отсюда, антикризисное управление – это система управленческих мер по диагностике (а), предупреждению (б), нейтрализации (в) и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики ("четыре М"- микро-, мезо-, макро-, мировой уровни). Данное определение является наиболее комплексным, всеобъемлющим, которое и примем за основу. При определении, данном выше, всякое активное воздействие на экономику с целью обеспечения ее эффективного функционирования относится к антикризисному управлению. Но тогда в чем состоит различие между важнейшими экономическими дисциплинами (финансовым анализом, 27

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

стратегическим и тактическим планированием, маркетингом, инвестированием, менеджментом и др.) и антикризисным управлением? Антикризисное управление включает в себя все эти дисциплины, соответствующим образом видоизменяя, трансформируя и объединяя их при этом в единую систему на основе одного критерия: диагностика, предупреждение, нейтрализация, преодоление кризиса. Разумеется, антикризисное управление существенно отличается от традиционного управления предприятиями, имеет свою специфику, которая связана с существенными изменениями в условиях деятельности предприятий, а также с непредсказуемостью ситуации и новыми управленческими проблемами. В условиях кризиса, кризисных тенденций или их последствий на определенный период могут измениться цели деятельности предприятия. Имеется еще и фактор времени, отпущенного по закону на выход из банкротства и погашение долгов. В плане организации ресурсов для достижения цели требуется более гибкая структура распределения ресурсов в соответствии с антикризисными приоритетами. В условиях кризиса требуется порой меняющаяся на ходу в соответствии с изменениями внешней среды организационная структура управления. В отличие от традиционного управления, на первый план в антикризисном управлении часто выходят непредсказуемость в действиях, отсутствие четкого распределения функций между участниками на длительный период. Возникают и такие факторы, как недостоверная или недостаточная информация. В условиях антикризисного управления усиливаются мотивации к более упорному и самоотверженному труду в целях преодоления временных трудностей, следовательно, вступают в силу новые, порой неординарные системы поощрения и стиль руководства. Термин антикризисное управление может применяться в двух значениях - в широком и узком смысле. В широком смысле определение антикризисного управления дано выше. Обобщенно, это системное управление тем или иным объектом хозяйствования на том или ином уровне экономики, под углом зрения противодействия кризису. В узком смысле антикризисное управление – это система организационно-управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая, в случае ее затяжного непреодолимого характера, нейтрализуется через процедуру банкротства. В практической деятельности банкротство является результатом развития кризисного финансового состояния предприятия - когда оно проходит путь от эпизодической до устойчивой неспособности удовлетворять требования кредиторов, в том числе по обязательным платежам в бюджет и во внебюджетные фонды. В этом случае предприятие проходит процедуру ликвидации, продажи его имущества и расчета с кредиторами (процедуры банкротства). Для антикризисного управления в узком смысле большое значение имеет установление факта финансовой несостоятельности предприятия. Официальное установление такого факта регулируется законодательно. К несостоятельному в финансовом отношении предприятию могут быть применены различные меры воздействия: 1) смена собственника, в том числе принудительная приватизация; 2) назначение арбитражем управляющего предприятием со стороны (временного, административного, внешнего, конкурсного); 3) выставление части имущества на аукцион; 4) выставление предприятия на инвестиционный конкурс; 5) привлечение займов под гарантии (Федерального центра, администрации субъектов федерации, надежных банков и др.); 6) передача предприятия в трастовое управление; 7) реорганизация предприятия (разукрупнение на отдельные предприятия, присоединение к другому предприятию или корпорации, слияние нескольких предприятий); 8) ликвидация предприятия. На мезо-, макро-, мировом уровнях экономики принимаются соответствующие организационноуправленческие меры противодействия кризисным явлениям. Так, на макроуровне государства со смешанной системной хозяйствования (это в первую очередь индустриально развитые страны Запада) 28

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

широко применяют целый спектр мер государственного регулирования экономики, что и являет собой антикризисное управление на макроуровне. Согласно некоторым сложившимся подходам в России антикризисное управление – это функция, или точнее, обязательная составляющая банкротства. Необходимо учитывать, что именно банкротство наиболее полно описано в соответствующих нормативных и законодательных документах. Подчеркнем, что особенно актуальны теория и практика антикризисных мер или антикризисного управления в России, где в силу сложившегося устойчивого кризиса неплатежей абсолютное большинство предприятий легко подпадают под критерии признания их банкротами. Возникает двойственная ситуация, когда с одной стороны – заманчивая идея устранить с рынка обанкротившиеся предпринимательские структуры, как главное условие эффективного функционирования рынка, а с другой – предотвращение банкротства для обеспечения дальнейшего существования предприятия, что является гораздо более сложной и важной задачей. Как раз именно эту задачу должно решать антикризисное управление. Для реализации задач банкротства государство формирует специальные органы исполнительной власти, занятые вопросами воздействия на кризисные предприятия. В России создан специальный орган ''Федеральная служба по финансовому оздоровлению и несостоятельности" (ФСФО) с разветвленной сетью территориальных служб. Система мер антикризисного регулирования реализуется через ФСФО, на которую возложены следующие функции: • рассмотрение экономического и финансового состояния предприятий, имеющих признаки несостоятельности, подготовка рекомендаций по их устранению; • обращение в арбитражный суд с заявлением о признании предприятия-должника несостоятельным (банкротом) и внесение ходатайства о проведении внешнего управления имуществом предприятиядолжника, о проведении его санации; • определение условий и критериев конкурса и организация конкурса при назначении арбитражного управляющего; • принятие решений о добровольной ликвидации предприятия-должника, организация работ по оценке стоимости активов предприятия-должника; • распоряжение средствами, выделенными из бюджета и внебюджетных фондов для проведения реорганизации, санации и ликвидации предприятий-должников. В отношении государственных предприятий ФСФО может принять меры антикризисного воздействия (от финансовой помощи до продажи на аукционе и ликвидации) даже без решения арбитражного суда. К частному предприятию (или предприятию, основанному на групповой (коллективной) собственности частных лиц) все возможные меры антикризисного воздействия могут быть приняты только в соответствии с решением арбитражного суда или на основе добровольного соглашения между кризисным предприятием-должником и его кредиторами. Само воздействие государства на кризисные предприятие уже предполагает взаимодействие макро- и микроуровней экономики, в связи с чем антикризисное управление, осуществляемое даже в отношении отдельно взятого предприятия, нельзя относить исключительно к микроуровню экономики. Кроме того, взаимодействие несостоятельного предприятия с его кредиторами относится к мезоуровню экономики. В тоже время центральным звеном воздействия государства на неплатёжеспособное предприятие является именно оно, т. е. это воздействие осуществляется преимущественно на микроуровне, во взаимосвязи с макро- и мезоуровнями экономики. Еще одна важнейшая часть антикризисного управления: усилия государства концентрируются преимущественно на макроуровне, но при этом необходимо разрабатывать антикризисные макроэкономические меры также и в ракурсе их воздействия на микро- и мезоуровни экономики. Третья важнейшая часть антикризисного управления со стороны государства нацелена на мезоуровень экономики. Но при этом необходимо учитывать также и то, каким образом антикризисные мероприятия государства на мезоуровне экономики скажутся на ее микро- и макроуровнях. Например, проблема огромного разрастания взаимных неплатежей предприятий относится к мезоуровню экономики и, соответственно, требует воздействие государства именно на этом уровне. Однако и сама 29

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

это проблема, и ее антикризисные управленческие решения имеют также четко выраженные микро- и макроэкономическое измерения. Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятийдолжников называется антикризисным процессом. Антикризисный процесс реализуется при помощи системы методов антикризисного управления и антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников. В действующем Законе вся совокупность процедур, применяемых к предприятиям-должникам (антикризисное управление), подразделяется на две основные группы: 1) процедуры предупреждения банкротства и 2) ликвидационные процедуры. 1) К процедурам предупреждения банкротства относятся: досудебная санация; наблюдение; административное управление, внешнее управление. Главная цель данных процедур – обеспечить выход предприятия из кризиса и его платежеспособность. Таким образом, основное отличие всех процедур предупреждения банкротства заключается в том, что их применение не влечет за собой прекращения деятельности предприятий-должников. Главная задача здесь – обеспечить вывод предприятия из неплатежеспособного состояния и нормальное его функционирование. 2) К ликвидационным процедурам относятся: принудительная ликвидация предприятиядолжника по решению арбитражного суда; добровольная ликвидация несостоятельного предприятия под контролем кредиторов. В отличие от предупредительных ликвидационные процедуры ведут к прекращению деятельности предприятий. Ликвидационные процедуры отражают содержание банкротства в узком смысле слова, понимаемого только как ликвидация несостоятельных предприятий. Совокупность процедур предупреждения и ликвидации представляет собой банкротство в широком смысле слова. Всю эту совокупность процедур банкротства в широком смысле слова определяют как антикризисные процедуры. Собственно процедуры банкротства (банкротство в узком смысле слова) выступают составной частью антикризисных процедур. Таким образом, банкротство, как и любой другой экономико-правовой институт, следует рассматривать как инструмент достижения тех или иных целей экономической политики государства. Экономический смысл института банкротства в том и состоит, что этот институт должен служить механизмом установления более эффективного режима управления производственными ресурсами на уровне хозяйственных единиц - предприятий. Отсюда следует, что в действительности банкротство - это по своей сути не разрушительная, а созидательная мера, направленная, в первую очередь, на восстановление нормальной работы предприятия. Лишь те материальные ресурсы и структуры управления ими, которые в принципе не могут эффективно использоваться (например, приносить прибыль), должны быть ликвидированы. Основной характеристикой любой экономической системы, и одновременно целеполаганием управляющего воздействия на нее, является эффективность использования производственных ресурсов (природных, трудовых, капитальных), находящихся в распоряжении данной системы. Это верно как в отношении государства в целом, так и в отношении конкретного предприятия. Эффективность любой системы можно оценить только по отношению к цели, ради которой выполняется данная функция. Критерием эффективности функционирования системы является степень (вероятность) достижения поставленных перед ней целей. Пути и способы достижения эффективной деятельности каждая организация выбирает в зависимости от целей развития и ситуационных особенностей ее функционирования. Критерием эффективности антикризисного управления является степень достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. В зависимости от стадии кризиса, в которой находится предприятие, устанавливаются соответствующие цели, а, следовательно, и критерии эффективности. Так, при осуществлении внешнего управления критерием эффективности является восстановление платежеспособности 30

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

предприятия, а при конкурсном производстве – удовлетворение требований кредиторов за счет продажи конкурсной массы должника. История становления и развития рыночной экономики во многих странах свидетельствует о том, что неравномерность процесса ее функционирования, колебания объемов производства и сбыта, возникновение глубоких спадов производства, что характеризуется как кризисная ситуация, следует рассматривать как некую общую закономерность. Эта закономерность тесно увязана с определенным характером жизненного цикла предприятия (рис. 2.1). Жизненный цикл, кризисные ситуации и антикризисный процесс

Рисунок 2.1 Особенностью является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Реализация всей совокупности антикризисных процедур (банкротство в широком смысле слова) начинается на определенном этапе жизненного цикла: в условиях резкого спада, характеризующегося, как правило, неплатежеспособностью предприятия. В то же время меры антикризисного управления, находящиеся за рамками процедур банкротства и призванные нейтрализовать последствия возникновения кризисных ситуаций, применяются на всех стадиях жизненного цикла компании. Соответственно антикризисное управление охватывает все стадии развития кризисного процесса, в том числе и его профилактику. Антикризисное управление предприятием состоит из комплекса подсистем. Каждая подсистема антикризисного управления соответствует определенной подсистеме управления нормально функционирующим предприятием. При этом каждая подсистема управления применительно к здоровому предприятию определенным образом видоизменяется с позиции профилактики или преодоления кризисных явлений. Например, подсистеме маркетингового управления здоровым предприятием соответствует подсистема антикризисного маркетингового управления неплатежеспособным предприятием. При этом подавляющее большинство методов маркетинга, видов маркетинговых стратегий и тактик, применимых к здоровому предприятию, применяется также к предприятию, переживающему кризис, однако с определенными видоизменениями, дополнениями и т.п., учитывающими необходимость профилактики и преодоление кризисных явлений. С учетом сказанного выше, очертим основные подсистемы антикризисного управления предприятием. 1. Подсистема диагностики и прогнозирования финансового состояния предприятия в единстве с оценкой технико-технологических параметров производства, с учетом морального и физического износа. Важна ранняя диагностика кризисных явлении на предприятии, что позволяет быстрее, и тем с меньшими потерями, осуществить на него антикризисное воздействие. Еще более эффективным 31

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

является прогнозирование возможных кризисных явлений и состояний, что позволяет принять предупредительные меры и вообще избежать кризисных процессов. 2 Подсистема маркетинга, включающая в себя разработку антикризисной маркетинговой стратегии и тактики как относительно профиля деятельности предприятия в целом, так и применительно к конкретным видам продукции. 3. Подсистема антикризисной инвестиционной политики, которая включает в себя разработку эффективной инвестиционной программы сразу в нескольких разрезах: а) технико-технологической обоснованности и эффективности инвестиционных проектов; б) их финансовой окупаемости и рентабельности; в) нахождении источников финансирования и инвесторов, в том числе и при помощи получения гарантии под заемные средства со стороны достаточно мощных и надежных экономических структур или органов власти. 4. Подсистема управления персоналом (предполагает обновление части кадров, повышение квалификации работников, изменение системы управления персоналом, разработку более эффективных стимулов и санкций, улучшение трудовой и особенно технологической дисциплины, создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе). 5. Подсистема производственного менеджмента, которая охватывает управление техникотехнологической стороной производства. 6. Подсистема финансово-экономического менеджмента, охватывающая управление финансовыми ресурсами и денежными потоками предприятия. Это подсистема тесно связанна с подсистемой финансовой диагностики. 7. Подсистема организационно-управленческих мер по ликвидации предприятия, которая существует в нормальных условиях хозяйствования лишь в качестве возможности. Однако если предприятие становится банкротом и нет возможности его оздоровить, эта подсистема из потенциальной превращается в реальную; правовая сторона действия этой системы досконально прописана в Законе о несостоятельности (банкротстве) предприятия. Основу действия этой подсистемы составляет продажа имущества предприятия по рыночным ценам и погашение его долгов за счет выручки от реализации в соответствии с очередностью, установленной законом.

3. Диагностика причин возникновения кризисной ситуации на предприятии 3.1. Комплексный подход к диагностике несостоятельности предприятия Финансовое состояние предприятия рассматривается как результат взаимодействия всех элементов системы финансовых отношений внутри предприятия и определяется всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов. Действие каждого из факторов может являться основой для выводов о возможностях финансового оздоровления предприятия. Учитывая, что предприятие является одновременно и субъектом, и объектом в системе антикризисных процедур, наиболее важным представляется деление факторов на внешние и внутренние. Внешние не зависят от организации работы самого предприятия, их изменение не подвластно предприятию. К таким факторам относятся: изменение системы налогообложения, рост тарифов на энергоносители, транспортные перевозки, содержание социальных объектов предприятия и т.д. Внутренние напрямую зависят от уровня антикризисного менеджмента на предприятии и являются основой для определения внутренних резервов восстановления платежеспособности.

32

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Предлагаемый подход к диагностике финансового состояния основан на последовательной оценке действия внутренних и внешних факторов, определяющих глубину финансового кризиса, выбор и перспективность применения методов финансового оздоровления. Диагностика финансового состояния осуществляется в следующей логической последовательности: 1. Состояние реализации и производства продукции. 2. Состав и структура выпускаемой продукции. 3. Конкурентоспособность продукции. 4. Наличие и эффективность использования производственных ресурсов. 5. Финансовое состояние предприятия и его финансовая устойчивость. 6. Оценка финансового результата деятельности. 7. Эффективность управления финансовыми ресурсами. Такой методологический подход к диагностике несостоятельности предприятия позволяет установить причины, степень глубины кризиса и возможность повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления. В данном параграфе последовательно рассмотрим механизм диагностики финансового состояния предприятия включительно до подпункта 4 – «Наличие и эффективность использования производственных ресурсов». Пятый и последующие подпункты будут освещены в параграфе 3.2 этой главы. 1. Анализ состояния производства и реализации продукции. Определяющей характеристикой состоятельности предприятия является способность производить и продавать продукцию. Эта способность определяется объемом продукции, произведенной и реализованной в отчетном периоде. Состояние производства и реализации продукции, структура и динамика выпускаемой продукции являются главными факторами, определяющими экономическую устойчивость предприятия. Диагностика финансово-экономического состояния должна начинаться с анализа производства и реализации продукции, определяющих стабильность получения выручки - основного источника платежа по обязательствам предприятия. Наличие производства и реализации продукции свидетельствует о жизнеспособности предприятия. Сохраняя производство, предприятие поддерживает в рабочем состоянии оборудование, технологию, коммуникации. Не рвутся связи с поставщиками и покупателями. В условиях кризиса производство может быть нерентабельным. Но сохранение производства является первой задачей в условиях неплатежеспособности предприятия. Оценка состояния производства и реализации продукции предприятия включает изучение: динамики производства и реализации продукции; устойчивости ее производства и сбыта состояния расчетов с потребителями продукции; состава и структуры выпускаемой продукции и ее конкурентоспособности. Динамика изменения объемов производства и реализации продукции оценивается на основе индексов изменения объемных показателей. Базой для сравнения являются показатели объема и реализации продукции аналогичного периода прошлого года. На основе анализа индексов изменения объема производства (Jтп) и реализации продукции (Jрп) и сравнения их с индексом инфляции (J инфл) по сравнению с соответствующим периодом прошлого года можно сделать выводы: • о динамичном состоянии производства, если Jтп >Jинфл (Jрп > Jинфл); • о стабильном состоянии производства, если Jтп = Jинфл (Jрп = Jинфл); • о состоянии спада производства, если Jтп < Jинфл (Jрп < Jинфл). Устойчивое состояние производства и реализации продукции характеризуется одинаковыми темпами изменения объемов товарной и реализованной продукции и устойчивым соотношением их абсолютных величин. Значительное отклонение в темпах изменения объемных показателей служит индикатором сбоя в производственном процессе или системе сбыта продукции, что может являться основной причиной неплатежеспособности. 33

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Превышение объема товарной продукции над объемом реализации продукции свидетельствует о проблемах сбыта на предприятии. Индикатором этого явления являются увеличивающиеся запасы готовой продукции на складе. Превышение объема реализованной продукции над товарной свидетельствует о снижении остатков готовой продукции на складе, об активизации маркетинговой политики или о повышении платежеспособного спроса на выпускаемую продукцию. Состояние расчетов с потребителями продукции на анализируемом предприятии характеризует уровень оплаты реализованной продукции (Копл.), который рассчитывается как отношение оплаченной потребителями продукции к отгруженной продукции. Копл. = 1 свидетельствует о полной оплате отгруженной продукции. Копл < 1 свидетельствует о непоступлении платежей за отгруженную продукцию. Задолженность по оплате отгруженной продукции образует основную сумму дебиторской задолженности. Рост дебиторской задолженности характеризует изъятие из оборота капитала, для пополнения которого предприятие привлекает заемные средства, что часто является основной причиной неплатежеспособности. Оценка состава выпускаемой продукции проводится на основе формы № 1-п статистической отчетности по следующим направлениям: 1) определяется удельный вес продукции, выпускаемой по государственному или муниципальному заказу; 2) анализируется структура выпускаемой продукции. 2. Анализ состава и структуры выпускаемой продукции. В состав товарной продукции включаются: основная продукция; работы промышленного характера; товары народного потребления; прочая продукция. Структура продукции отражает удельный вес отдельных видов продукции в общем объеме. Сохранение пропорций между отдельными видами продукции характеризует устойчивое состояние производства. Снижение удельного веса основных видов продукции является индикатором спада производства. 3. Анализ конкурентоспособности продукции. Резкое снижение объемов выпускаемой продукции становится одной из главных причин неплатежеспособности российских предприятий. Однако снижение объемов продукции объясняется и низкими конкурентными качествами продукции. Поэтому анализ конкурентоспособности продукции должен дополнить оценку состояния производства и реализации продукции. Предприятие, производящее неконкурентоспособную продукцию, обречено на снижение выручки от реализации, рост дебиторской задолженности, приводящие к хронической неплатежеспособности предприятия, а, следовательно, к угрозе банкротства. Платежеспособность предприятия находится в прямой зависимости от спроса на выпускаемую продукцию, определяемого ее конкурентными преимуществами и соответствием цен данным преимуществам. Конкурентоспособность выпускаемой продукции характеризуется степенью удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшей аналогичной на данном рынке. Выпуск неконкурентоспособной продукции часто становится главной причиной остановки предприятий и появления цепочек неплатежей. Оценка конкурентоспособности и рыночной привлекательности выпускаемой продукции основывается на анализе: емкости рынка выпускаемой продукции; конкурентоспособности изделий: ассортимента выпускаемой продукции; определения соответствия отпускных цен на продукцию ее конкурентным характеристикам. Оценка емкости рынка выпускаемой продукции характеризуется двумя показателями: общая емкость рынка продукции; доля предприятия на рынке выпускаемой продукции. При проведении анализа рынка (маркетинговых исследований) общая емкость рынка по конкретному товару может быть оценена: 34

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Ci = Pi + Ri + Ii –Ei + (-) Mi –Eoi + Ioi,

(3.1)

где Сi - общая емкость рынка по i-му товару (нат. ед.); Р - национальное производство i-го товара (нат. ед.); Ri- остаток i-го товара на складах (нат. ед.); Еi - экспорт i-го товара (нат. ед.); Ii- импорт i-го товара (нат. ед.); Mi - изменение остатков i-го товара на складах (нат. ед.); Еoi - косвенный экспорт i-го товара (нат. ед.); Ioi - косвенный импорт i-ro товара (нат. ед.). Доля предприятия на рынке i-ro товара, которая характеризует социально-экономическую значимость продукции предприятия, может быть определена как: Dji = Cji/Ci x 100%, (3.2) где Dji - доля j-го предприятия на национальном (региональном) рынке i-ro товара в (%); Ci - общая емкость рынка по i-му товару (нат. ед.); Cji - среднегодовой объем производства (мощность) i-ro товара Ha j-м предприятии (нат. ед.). Анализ конкурентоспособности продукции основывается на понимании конкурентоспособности изделия (товара, работы) как совокупности характеристик данного изделия, отличающих его от изделий-аналогов предприятий-конкурентов по степени удовлетворения аналогичных потребностей покупателя и по уровню затрат на его покупку и последующую эксплуатацию. Анализ конкурентоспособности продукции включает следующие этапы: а) анализ рыночной ситуации и выбор наиболее конкурентоспособной продукции в качестве базы для сравнения. Сравнивать конкурентоспособность можно по изделиям, входящим в один и тот же класс по техническим параметрам; б) определение перечня групп сравниваемых параметров по товарам-конкурентам; в) определение значимости (удельного веса) каждого параметра; г) определение сводного параметрического индекса; д) определение интегрального показателя конкурентоспособности. Сравниваемые параметры товаров-конкурентов классифицируются по трем группам: технические, экономические, маркетинговые. К техническим параметрам относятся: 1) показатели, характеризующие качество товара: назначение; надежность; производительность; безопасность; ремонтопригодность и т. д.; 2) нормативные показатели, характеризующие соответствие стандартам, патентную чистоту и т. д. К экономическим пирометрам относятся: отпускная цена; себестоимость продукции; затраты на эксплуатацию; затраты на установку, консультирование и т.д. К маркетинговым параметрам относятся: имидж предприятия (торговая марка), реклама, организация технического (гарантийного) обслуживания, условия платежа, сроки поставки и т. д. В сегодняшних условиях маркетинговые характеристики играют особую роль. Они отражают рыночную привлекательность продаваемой продукции, которая характеризуется: организацией фирменной торговой сети; стимулированием продаж путем создания системы скидок; организацией службы сервиса; эффективностью рекламной компании и т. д. Для определения значимости выбранных для выпускаемых изделий параметров используются экспертные методы. По каждой группе рассматривается параметрический индекс: n

J = Σ ajПj, j =1

35

(3.3)

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

где aj - значимость параметра; Пj - значение параметра; n - число параметров данной группы. Интегральный показатель конкурентоспособности может рассматриваться как:

K = (JТ +Jm) / Jэ,

(3.4)

где Jт - сводный параметрический индекс по техническим показателям; Jm - сводный параметрический индекс по маркетинговым характеристикам; Jэ - сводный параметрический индекс по экономическим характеристикам. 4. Оценка производственного потенциала предприятия. Следующим логическим этапом диагностики экономического состояния является оценка соответствия потребляемых производственных ресурсов объемам выпускаемой продукции. Оцениваются производственный потенциал предприятия, эффективность и возможность его использования в целях финансового оздоровления предприятия. В составе производственных ресурсов учитываются: персонал, внеоборотные активы, оборотные активы. Оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и их использования должна осуществляться в целях диагностики социального банкротства, которое выражается снижением численности, уровнем квалификации работников, заработной платы. Оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами включает: • анализ динамики численности и структуры персонала; • оценку соотношения темпов изменения производительности труда и средней заработной платы. Снижение численности персонала - один из индикаторов финансового кризиса на предприятии. В процессе оценки необходимо сделать заключение о способности персонала участвовать в финансовом оздоровлении предприятия. Для проведения оценки обеспеченности трудовыми ресурсами и их использования рассчитываются следующие показатели: • средняя выработка на одного работника основной деятельности; • средняя заработная плата работников основной деятельности; • уровень задолженности по заработной плате (Кзад):

Кзад = (ФЗП начисл – ФЗП выпл ) / ФЗП начисл ,

(3.5)

где Кзад – уровень задолженности перед работниками по выплате заработной платы, %; ФЗП выпл – выплаченная заработная плата, руб.; ФЗП начисл – начисленная заработная плата работников списочного и несписочного состава, руб. Приведенные показатели оцениваются в динамике. При этом необходимо провести сравнение средней заработной платы работников предприятия с уровнем прожиточного минимума, со среднеотраслевой заработной платой. Уровень задолженности по заработной плате является индикатором социальной напряженности на предприятии. Чем ближе значение этого показателя к 1, тем ближе находится предприятие к предбанкротному состоянию. Важнейшим фактором финансовой устойчивости предприятия, тесно связанным с состоянием производства и видами производимой продукции, являются состав и структура активов, а также выбор стратегии управления ими. Оценка состояния и использования внеоборотных активов производится с целью определения: • стоимости и структуры внеоборотных активов; 36

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

• • • •

финансовой нагрузки в виде незавершенного капитального строительства; стоимости и структуры основных средств предприятия и их динамики; доли неиспользуемых основных средств в сопоставлении с затратами на их содержание; показателей эффективности использования основных средств. Источниками информации оценки являются: форма № 1 "Баланс предприятия"; форма № 5 "Приложение к балансу", а также инвентарные карточки, акты приемки (передачи) основных средств. В процессе оценки стоимости и структуры внеоборотных активов необходимо определить удельный вес внеоборотных активов в стоимости имущества; структуру внеоборотных активов по следующим видам: а) нематериальные активы; б) основные средства; в) незавершенное строительство; г) долгосрочные финансовые вложения В процессе диагностики определяются: • финансовая нагрузка в виде потребности в средствах на завершение капитального строительства. Для разработки мероприятий по финансовому оздоровлению необходимо оценить степень готовности незавершенных объектов и неустановленного оборудования, объем средств для завершения строительства, а также возможные варианты использования незавершенного строительства; • доходность долгосрочных финансовых вложений предприятия. Анализ финансового состояния неплатежеспособных предприятий показывает, что долгосрочные финансовые вложения, как правило, практически неликвидны. Однако дочерние фирмы предприятия, акциями которых владеет предприятие-должник, могут рассматриваться как источник дополнительного финансирования при реализации мероприятий по восстановлению платежеспособности. Состояние и движение основных средств предприятия характеризуют следующие показатели: а) коэффициент износа основных средств – отношение начисленного износа к первоначальной стоимости основных средств; б) коэффициент обновления основных средств; в) коэффициент выбытия основных средств. Основным показателям эффективности использования средств является показатель фондоотдачи, который характеризует объем продукции, полученный с одного рубля основных средств. Показатель фондоотдачи часто характеризуют как коэффициент оборачиваемости основных средств. На каждом конкретном предприятии величина оборотных активов, их состав и структура зависят от характера и сложности производства, длительности производственного цикла, стоимости сырья и условий его поставки, принятого порядка расчетов и т. д. В различных отраслях удельный вес оборотных активов в стоимости имущества неодинаков: на машиностроительных предприятиях он объективно ниже, чем на предприятиях легкой промышленности. Анализ стоимости оборотных активов включает изучение структуры оборотных активов и ее изменения с целью оценки их ликвидности. Анализ структуры оборотных активов осуществляется по следующим видам: производственные запасы; незавершенное производство; готовая продукция и товары для перепродажи; товары отгруженные; расходы будущих периодов; дебиторская задолженность; денежные средства и краткосрочные финансовые вложения. Обеспеченность производственного процесса определенным видом оборотных активов характеризует отношение этого вида активов к среднемесячному выпуску продукции. Это отношение показывает длительность периода (в месяцах), в течение которого выпуск продукции обеспечен определенным видом оборотных активов:

O i = ai / C мес РП,

где ai - остаток оборотных активов i-го вида по балансу; С мес РП - среднемесячный выпуск продукции по себестоимости. 37

(3.6)

Пилипчук В.В. Эффективность запасов:

Антикризисное управление управления

запасами характеризуется

показателями

оборачиваемости

Коб з = Врп / 3 ,

(3.7)

где 3 – средняя величина запасов (определяется как среднеарифметическая величина итогов баланса предприятия на начало и конец отчетного периода), тыс. руб. Оценка оборачиваемости товарно-материальных запасов должна производиться по каждому их виду (производственные запасы, готовая продукция, товары отгруженные). Таким образом, устойчивый выпуск продукции, обеспеченность производственными ресурсами, наличие внутренних резервов повышения эффективности использования производственных ресурсов свидетельствуют о возможности применения методов финансового оздоровления. Спад производства, признаки социального банкротства (низкий уровень заработной платы, снижение численности, в том числе квалифицированного персонала), высокая степень износа основных средств, низкая ликвидность оборотных средств - любой из этих взаимосвязанных факторов может стать причиной неплатежеспособности предприятия. Неплатежеспособность проявляется в таком размещении и использовании финансовых ресурсов, при котором предприятие не может погасить свои обязательства перед кредиторами. Поэтому необходимо определить влияние показателей, характеризующих экономическое состояние предприятия, на размещение и эффективность использования финансовых ресурсов. Повышение оборачиваемости запасов свидетельствует о повышении эффективности управления запасами, подъеме производственной активности предприятия. Снижение оборачиваемости запасов позволяет сделать вывод о накоплении запасов предприятия. Необходимо сравнить длительность оборота (срок хранения) производственных запасов и готовой продукции. Снижение оборачиваемости производственных запасов может свидетельствовать как о "затухании" производства, так и о "замораживании" части средств в производственных запасах ради спасения производства от инфляционных процессов, снижения риска не поставки сырья, материалов, комплектующих изделий. Снижение оборачиваемости готовой продукции свидетельствует о проблемах предприятия со сбытом продукции, неэффективности или отсутствии маркетинговой политики. Комплексная диагностика экономического состояния предприятия, проводимая на основе предложенных показателей и методов, позволит оценить производственный потенциал предприятия.

3.2. Механизм диагностики финансового состояния предприятия 1. Предварительная оценка финансового состояния. Алгоритм расчета и оценки показателей формального анализа причин несостоятельности предприятия представлен на рис. 3.1. С помощью формальных показателей оценивается финансовое состояние предприятия, его финансовые результаты, а также эффективность затрат и ресурсов. Алгоритм расчета и оценки формальных показателей заемщика

38

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Рисунок 3.1 Расчет формальных показателей проводится на основании финансовой отчетности предприятия. В этой связи, при общем подходе, существуют некоторые особенности расчета формальных показателей, обусловленные, прежде всего, различиями во внешней отчетности предприятий различных сфер экономики. Для анализа общего состояния предприятия используются данные, полученные при анализе баланса и отчета о финансовых результатах. Первый шаг анализа баланса – преобразование стандартной формы баланса в укрупненную (агрегированную) форму, более удобную для проведения анализа. Данная форма баланса методологически и терминологически в основном совпадает с используемыми в мировой практике формами балансовых отчетов. Отдельной строкой агрегированного баланса показывается мобильный капитал, определяемый как часть текущих активов (ТА) (оборотного капитала), финансируемых за счет инвестированного капитала. Величина этого показателя характеризует степень ликвидности предприятия, что придает данному показателю особую важность. Как правило, мобильный капитал (МК) рассчитывается по формуле:

МК = ТА – ТП,

(3.8)

где ТП – текущие пассивы.

Также значение мобильного капитала можно рассчитать как разность между инвестированным (ИК) и постоянным (ПА) капиталом: МК = ИК – ПА, 39

(3.9)

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Использование данной формулы позволяет проанализировать причины изменения ликвидности предприятия. Индикатором развития предприятия можно считать изменение значения валюты баланса. Результатом данной части анализа должно стать выявление источников увеличения или сокращения величины активов, по которым данные изменения произошли. Анализ ликвидности. Для оценки ликвидности используют следующие показатели:

Коэффициент общей ликвидности характеризует способность предприятия выполнять краткосрочные обязательства за счет всех текущих активов:

К

ол

=

ТА ТП

,

(3.10)

где Кол – коэффициент общей ликвидности; ТА – текущие активы; ТП – текущие пассивы; Предприятие считается ликвидным, если Кол > 1. Коэффициент промежуточной ликвидности (Кпл) – это способность предприятия выполнять краткосрочные обязательства за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений, дебиторской задолженности (счета к получению) (ДЗ) и готовой продукции на складе (ГотПр):

К пл =

ДС + КФВ + ДЗ + ГотП р ТП

,

(3.11)

где ДС – денежные средства; КФВ – краткосрочные финансовые вложения; ДЗ – дебиторская задолженность; ГотПр – готовая продукция. Рекомендуемое значение: 0.9 - 1.0. Коэффициент абсолютной (мгновенной) ликвидности – это способность предприятия выполнять краткосрочные обязательства за счет свободных денежных средств (ДС) и краткосрочных финансовых вложений (КФВ). Рекомендуемое значение: 0.2 - 0.3.

К ал =

ДС + КФВ ТП

,

(3.12)

где Кал – коэффициент абсолютной ликвидности; ДС – денежные средства; КФВ – краткосрочные финансовые вложения. Анализ финансовой устойчивости. Для анализа финансовой устойчивости используются следующие показатели: Коэффициент общей платежеспособности, определяющий долю собственного капитала в имуществе фирмы:

К

оп

=

СК ВБ

где Коп – коэффициент общей платежеспособности; СК – собственный капитал; 40

,

(3.13)

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

ВБ – валюта баланса. Предприятие считается финансово устойчивым, если Коп> 0.5. Коэффициент автономии, соизмеряющий собственный и заемный капитал:

К

ав

СК ЗК

=

,

(3.14)

где Кав – коэффициент автономии; ЗК – заемный капитал. Данный показатель непосредственно связан с коэффициентом общей платежеспособности, следовательно, его величина для финансовоустойчивого предприятия должна быть больше единицы. Коэффициент маневренности показывает какая часть собственного капитала вложена в наиболее маневренную (мобильную) часть активов:

МК К = СК М

,

(3.15)

где Км – коэффициент маневренности; МК – мобильный капитал. Доля собственных источников финансирования текущих активов показывает, какая часть текущих активов образована за счет собственного капитала:

К ста =

СК − ПА − ДО −Уб ТА

,

(3.16)

где Кста – доля собственных источников финансирования текущих активов; ПА – постоянные активы; ДО – долгосрочные обязательства; Уб – убытки. Коэффициент обеспеченности долгосрочных инвестиций (Коди) определяет, какая доля инвестированного капитала иммобилизована в постоянные активы:

К

оди

=

ПА ИК

,

(3.17)

где: Коди – коэффициент обеспеченности долгосрочных инвестиций; ИК – инвестированный капитал. Коэффициент иммобилизации (Кимоб) характеризует соотношение постоянных и текущих активов, отражает, как правило, отраслевую специфику фирмы:

К

имоб

=

ПА ТА

,

(3.18)

где: Кимоб – коэффициент иммобилизации. Коэффициент самофинансирования (Кфин) показывает какая часть чистой прибыли (П) предприятия направлена на его развитие, т.е. на увеличение дополнительного капитала предприятия (∆ДК): 41

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

∆ ДК

К ФИН =

П

.

(3.19)

2. Оценка финансовых результатов деятельности. Оценка финансовых результатов производится на основе данных отчета о прибылях и убытках и начинается с преобразования его в более удобный для исследования вид: во-первых, если интервал исследования меньше года, необходимо произвести соответствующие пересчеты, так как отчет о прибылях и убытках в течение одного года выполняется нарастающим итогом; во-вторых, принятая форма отчета о прибылях и убытках создана по принципу одноступенчатой модели, в частности, себестоимость реализованной продукции показана одной позицией, что крайне обедняет возможный анализ. Поэтому для построения полноценного отчета необходимо, как минимум, разделить затраты на реализованную продукцию, на переменные и постоянные затраты, используя для этого данные соответствующих рабочих форм бухгалтерского учета. Анализ прибыльности. Анализ включает вычисление следующих финансовых коэффициентов: Прибыльность переменных затрат показывает насколько изменится валовая прибыль при изменении переменных затрат на 1 у.е.:

П

пе р з

=

В Пе рЗ пр

,

(3.20)

где Пперз – прибыльность переменных затрат; Впр – валовая прибыль; ПерЗ – переменные затраты. Прибыльность постоянных затрат иллюстрирует степень отдаления предприятия от точки безубыточности:

П

постз

=

П ПостЗ осд

,

(3.21)

где Ппостз – прибыльность постоянных затраты; Посд – прибыль от основной деятельности; ПостЗ – постоянные затраты. Прибыльность всех затрат показывает сколько прибыли от основной деятельности приходится на 1 у.е. текущих затрат:

П Ппз = З

осд

,

(3.22)

где Ппз – прибыльность всех затрат; Посд – прибыль от основной деятельности; З – сумма переменных и постоянных затрат. Прибыльность продаж показывает долю прибыли от основной деятельности в выручке от реализации:

П

пр

=

П ВР

осд

где Ппр – прибыльность продаж; 42

,

(3.23)

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

ВР – выручка от реализации (без НДС). Показатели прибыльности инвестиционной деятельности оценивают эффективность использования свободных денежных средств в долгосрочных и краткосрочных финансовых вложениях (депозиты, акции и иные ценные бумаги), а также эффективность хранения в валюте. Показатели прибыльности торговых операций рассчитываются только в случае наличия такой деятельности: Показатели прибыльности всей деятельности рассчитываются аналогично показателям прибыльности основной деятельности, но при этом анализируется деятельность предприятия в целом. Балансовая прибыльность затрат показывает, какую балансовую прибыль получило предприятие, произведя затраты:

БП ПзБ = З

,

(3.24)

где Пзб – балансовая прибыльность затрат; БП – балансовая прибыль. Чистая прибыльность затрат показывает, какую чистую прибыль получило предприятие, произведя затраты:

П П = З

,

З

(3.25)

где Пз – чистая прибыльность затрат; П – чистая прибыль. Прибыльность всей деятельности показывает, сколько чистой прибыли содержится в выручке от реализации и доходах от прочей реализации:

П = Д

П , ( ВР + ДохП р Р )

(3.26)

где Пд – прибыльность всей деятельности; ДохПрР – доходы от прочей реализации. Точка безубыточности показывает, какую минимальную сумму предприятие должно получить при реализации продукции, чтобы покрыть свои издержки:

ТБ

=

ВР + ПостЗ ВР − Пе рЗ

,

(3.27)

где ТБ – точка безубыточности. Абсолютное отклонение от точки безубыточности показывает, на сколько реальная выручка от реализации превосходит значение точки безубыточности: (3.28) Откл = ВР − ТБ , где Откл – отклонение предприятия от ТБ. Запас прочности (Зпр) – отношение предыдущего показателя к выручке от реализации – показывает какую долю в выручке занимает доходная часть:

Зп р

43

=

Откл ВР

,

(3.29)

Пилипчук В.В. Производственный рычаг неосновной деятельностью:

Антикризисное управление показывает

насколько

эффективно

ВП ПР = П рОснД

.

предприятие

занимается

(3.30)

где ПР – производственный рычаг; ПрОснД – прибыль от основной деятельности. 3. Оценка эффективности ресурсов. Анализ оборачиваемости. Эффективность использования оборотных средств характеризуется прежде всего их оборачиваемостью. Под оборачиваемостью средств понимается продолжительность прохождения средствами отдельных стадий производства и обращения. Время, в течение которого оборотные средства находятся в обороте, т.е. последовательно переходят из одной стадии в другую, составляет период оборота оборотных средств. Оборачиваемость оборотных средств исчисляется продолжительностью одного оборота в днях (оборачиваемость оборотных средств в днях) или количеством оборотов за отчетный период. Анализ оборачиваемости включает: • анализ оборачиваемости текущих активов; • анализ оборачиваемости текущих пассивов; • анализ “чистого цикла”. Оборачиваемость текущих активов характеризует способность активов предприятия приносить прибыль путем совершения ими “оборота” по классической формуле “Деньги → Товар → Деньги ' ”. “Скорость оборота” находится в “прямой” связи с показателями рентабельности. Рассчитываются следующие показатели. Оборачиваемость активов (Оа) – показывает сколько раз за период “обернулся” рассматриваемый вид актива (А):

Оа

=

ВР А

,

(3.31)

СР

где

+ АКП ; 2 Анп – значение актива на начало периода, Акп – значение актива на конец периода. База для расчета оборачиваемости (ВР) - числитель формулы для каждого элемента текущих активов может быть разная: для дебиторской задолженности – выручка от реализации, для товаров – покупная стоимость реализованных товаров, для незавершенного производства и запасов – себестоимость реализованной продукции. Период оборота активов (ПOа) – показывает какова продолжительность одного оборота актива в днях (срок “бездействия”):

А

СР

=

А

НП

ПОа

=

А ВР за день СР

,

(3.32)

Сумма периодов оборота отдельных составляющих текущих активов, за исключением денежных средств составляет “затратный цикл” предприятия. Период оборота предъявленных счетов (кредит поставщиков) и период оборота авансов и предоплат (кредит покупателей) рассчитываются по формулам аналогичным периодам оборота активов. Период оборота прочих текущих пассивов определяется экспертным методом, исходя из частоты выплаты заработной платы и налогов. Сумма периодов оборота текущих пассивов составляет “кредитный цикл” предприятия. 44

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Разность между “затратным циклом” и “кредитным циклом” составляет “чистый цикл”. “Чистый цикл” – важнейший показатель, характеризующий финансовую организацию основного производственного процесса. Рост этого показателя свидетельствует о росте потребности в финансировании со стороны внешних по отношению к производственному процессу источников (собственный капитал, кредиты). Отрицательное значение “чистого цикла” может означать, что кредиты поставщиков и покупателей с избытком покрывают потребность в финансировании производственного процесса и предприятие может использовать образующийся излишек на иные цели, например, на финансирование постоянного капитала. Анализ рентабельности. Анализ рентабельности позволяет определить отдачу на каждый вложенный рубль по видам активов. Общая рентабельность (рентабельность всего капитала) показывает, сколько чистой прибыли (чистый экономический эффект) приходится на рубль всего вложенного в предприятие капитала:

Р

П ВБ

=

О

,

(3.33)

где Ро – общая рентабельность; ЧП – чистая прибыль; ВБ – валюта баланса. Таким образом, общая рентабельность показывает эффективность функционирования исследуемого предприятия. Рентабельность собственного капитала (Рск) характеризует эффективность использования собственного капитала и показывает, сколько чистой прибыли приходится на рубль собственного капитала:

Р

П СК

=

ск

,

(3.34)

где СК – собственный капитал. Рентабельность уставного капитала характеризует эффективность использования уставного капитала и показывает, сколько чистой прибыли приходится на рубль уставного капитала:

Р

ук

=

П УК

,

(3.35)

где Рук – рентабельность уставного капитала; УК – уставный капитал. Рентабельность постоянных активов характеризует эффективность использования постоянных активов и показывает, сколько чистой прибыли приходится на рубль постоянных активов:

Р

па

=

П ПА

,

(3.36)

где Рпа – рентабельность постоянных активов; ПА– постоянные активы. Рентабельность текущих активов характеризует эффективность использования текущих активов и показывает, сколько чистой прибыли приходится на рубль текущих активов:

Р

та

=

где 45

П ТА

,

(3.37)

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Рта – рентабельность текущих активов; ТА – текущие активы. Строка “Доля кредитов в заемных средствах” вычисляется как частное от деления суммы строк “Долгосрочные обязательства” и “Краткосрочные кредиты” на строку “Итого заемных средств” агрегированного баланса. Финансовым рычагом называется соотношение заемного и собственного капиталов, рассчитываемое по формуле:

ЗК ФР = СК

.

(3.38)

где ФР – финансовый рычаг; ЗК – заемный капитал.

3.3. Выбор методов финансового оздоровления При оценке финансово-экономического состояния предприятий отмечаются часто встречающиеся, типовые причины неплатежеспособности. К таковым могут быть отнесены следующие. 1. Отсутствие или неправильное ведение платежного календаря - финансового документа, в котором подробно отражается оперативный денежный оборот предприятия. В платежном календаре должно быть представлено движение денежных средств по срокам их поступления и использования. При составлении платежного календаря необходимо установить очередность платежей, зависящую от планируемых поступлений таким образом, чтобы обеспечивать к моменту составления бухгалтерской отчетности достаточный уровень коэффициента текущей ликвидности. Для этого необходимо отказаться от существующей практики наращивания месячных объемов обязательств от начала к концу квартала: в течение квартала более равномерно планировать платежи за материалы, услуги, авансовые платежи по налогам, не допуская накопления задолженности на конец квартала. 2. "Котловой" учет затрат на производство и реализацию продукции, который не позволяет проводить дифференцированную оценку рентабельности различных видов изделий. 3. Включение в себестоимость реализованной продукции затрат, не связанных с ее производством и реализацией, которое приводит к образованию убытков от основной производственной деятельности. Например, отнесение амортизационных отчислений по основным производственным фондам, не участвующим в отчетном периоде в производстве продукции, на счет "Незавершенное производство" позволяет не только улучшить финансовый результат предприятия, снизив себестоимость продукции, но и улучшить коэффициент текущей ликвидности. 4. Неэффективное управление имущественным комплексом. На несостоятельных предприятиях не ведется учет основных фондов, позволяющий выделить функционирующие основные фонды; нефункционирующие в настоящее время, но имеющие перспективы применения; нефункционирующие основные фонды, не имеющие перспективы применения вследствие морального старения или прекращения производства продукции, для которой они использовались. Это находит отражение в амортизационной политике предприятия, в одинаковом подходе к работающим и неработающим основным средствам при проведении переоценки. Каждое неплатежеспособное предприятие имеет свои причины попадания в кризисное финансовое состояние. Степень несостоятельности предприятия определяется на основе показателей оценки финансово-экономического состояния. Группы показателей - индикаторов финансовоэкономического состояния - образуют критерии применения к предприятию методов финансового оздоровления. Критериями выбора методов финансового оздоровления являются следующие группы показателей. 46

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

1 группа. Показатели, характеризующие внешние признаки несостоятельности и вытекающие из законодательства о банкротстве: • показатели оценки структуры баланса - коэффициент текущей ликвидности (Ктл) и коэффициент обеспеченности собственными средствами (Косс); • коэффициент тяжести просроченных обязательств. К предприятию-должнику, имеющему внешние признаки несостоятельности, применяются общие методы финансового оздоровления и оперативные мероприятия по восстановлению платежеспособности. 2 группа. Показатели, характеризующие эффективность управления предприятием: • рентабельность продукции; • рентабельность активов; • рентабельность собственного капитала; • наличие убытков. Для неплатежеспособного предприятия считается удовлетворительным положительные значения показателей рентабельности и отсутствие убытков. К предприятию-должнику, имеющему неудовлетворительные значения показателей второй группы, применяются локальные мероприятия по улучшению финансового состояния. 3 группа. Показатели, характеризующие производственный и рыночный потенциал: • показатели состояния производства и реализации продукции; • показатели состояния и использования производственных ресурсов: численность персонала, производительность труда, коэффициент износа основных фондов, фондоотдача, структура оборотных активов, оборачиваемость оборотных активов. В результате диагностики финансово-экономического состояния определяется возможность сохранения и использования производственного и рыночного потенциала предприятия. На основе оценки показателей третьей группы принимается решение о сохранении предприятия должника или о применении ликвидационных процедур. Неудовлетворительные значения показателей производственного и рыночного потенциала свидетельствуют о глубоком финансовом и производственном кризисе и требуют, в случае сохранения предприятия, последовательного применения всего комплекса методов финансового оздоровления. Алгоритм выбора методов финансового оздоровления на основе приведенных выше критериев включает следующие этапы: 1 этап. Устранение внешних факторов банкротства. Цель применения методов первого этапа - доведение коэффициента текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами до нормативного уровня. Применение оперативных методов финансового оздоровления важно и для рентабельных, устойчивых предприятий, имеющих внешние признаки банкротства. В Законе "Об акционерных обществах" постулировано ограничение на выплату дивидендов, в частности, запрещено их выплачивать, если акционерное общество имеет признаки банкротства в соответствии с нормативными актами ФСФО. Оперативные методы восстановления платежеспособности: • совершенствование платежного календаря; • регулирование уровня незавершенного производства; • перевод низкооборотных активов в высокооборотные; • переоформление краткосрочной задолженности в долгосрочную; • проведение других оперативных мероприятий. 2 этап. Проведение локальных мероприятий по улучшению финансового состояния. Цель применения данных методов финансового оздоровления - обеспечение устойчивого финансового положения предприятия в среднесрочной перспективе, которое проявляется в стабильном поступлении выручки от реализации, достаточном уровне ликвидности активов, повышении рентабельности продукции до 3 - 5%. На втором этапе применяются следующие методы: 47

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

•

установление путей приостановления штрафных санкций за просроченную кредиторскую задолженность; • обеспечение достаточности финансовых ресурсов для покрытия вновь возникающих текущих обязательств; • постепенное погашение старых долгов. При реализации методов второго этапа оценивается возможность привлечения дополнительных внутренних источников финансирования. К таким источникам относятся: реализация ненужных и неиспользуемых высокооборотных активов, сокращение затрат до минимально допустимого уровня, проведение энерго- и ресурсосберегающих мероприятий. 3 этап. Создание стабильной финансовой базы. Применение методов финансового оздоровления третьего этапа требует привлечения дополнительных инвестиций. Целью долгосрочных методов финансового оздоровления является обеспечение устойчивого финансового положения предприятия в долгосрочной перспективе - создание оптимальной структуры баланса и финансовых результатов, устойчивости финансовой системы предприятия к неблагоприятным внешним воздействиям. Долгосрочными методами финансового оздоровления являются: • активный маркетинг с целью поиска перспективной рыночный ниши; • поиск стратегических инвестиций; • смена активов под новую продукцию. Исходя из социально-экономической значимости объектов, первыми из них для осуществления финансового оздоровления должны стать следующие предприятия: • имеющие крупные и уникальные основные фонды, градообразующие; • способные выпускать продукцию на уровне мировых стандартов; • обеспечивающие или способные обеспечить значительные налоговые поступления в бюджет; • оказывающие существенное влияние на уровень безработицы, социальный климат, экологическую обстановку в регионе. Эффективность применения методов финансового оздоровления определяется путем финансового прогнозирования, которое дает возможность сравнивать различные варианты антикризисного управления, предупреждать негативные последствия реализации процедур банкротства.

4. Стратегия и тактика в антикризисном управлении 4.1. Формирование программы антикризисного управления предприятием Характерной особенностью переходной экономики является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия: в какие-то моменты оно может не производить прибыли, либо производить убытки. Но это краткосрочные, эпизодические ситуации, которые не меняют сущности предприятия как производителя прибыли. Они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если же предприятие неэффективно в целом, экономический кризис приобретает затяжной характер и может закончиться процедурой его ликвидации, продажи имущества для расчетов с кредиторами, которая называется банкротством предприятия. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и разработать соответствующую программу их устранения. Принципы и методология формирования антикризисной программы. Всю совокупность факторов, которые способны привести предприятие к экономическому кризису, можно разделить на две группы: 48

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

1. внешние по отношению к предприятию, на которые оно не в состоянии влиять или его влияние ограничено; 2. внутренние, возникающие в результате деятельности самого предприятия. Основными причинами кризисного состояния российских предприятий являются неблагоприятные внешние условия: нарушение традиционных хозяйственных связей; спад спроса; резкие, трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства; инфляция; разбалансированность рынка, политическая нестабильность. В России спад промышленного производства уже к середине 1994 г. приобрел структурный характер. Одновременно с сокращением производства отдельных видов продукции стала наблюдаться стабилизация выпуска других. В настоящее время экономика России все еще неустойчива и находится в стадии депрессии. Рост цен и спад производства одновременно сопровождались прогрессивным ростом всех видов неплатежей и, прежде всего, между предприятиями. Состояние национальной экономики может также сильно повлиять на возможность получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что правительство может пытаться сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку банковского процента. Ужесточение налогообложения не способствует стимулированию предпринимательской деятельности, а удорожание кредита приводит к росту издержек. Среди политических факторов, способных спровоцировать кризисное состояние предприятия, можно выделить отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; политическую нестабильность деятельности правительства; национализацию собственности и т.д. Все это ухудшает инвестиционный климат, способствует вывозу капитала из страны. Такие факторы правовой среды как недостаточное антимонопольное регулирование, ограниченное регулирование внешнеэкономической деятельности (ВЭД), неразвитость законодательной базы по вопросам предпринимательства также могут усугубить кризисные тенденции деятельности предприятий. Кроме того, дополнительные социальные факторы, способствующие возникновению и развитию кризиса экономической деятельности предприятия, - преступность и коррупция приобретают в современной России все больший вес и становятся для многих предприятий непреодолимым барьером в бизнесе. Такой фактор как технологические нововведения также сильно влияют на эффективность, с которой продукцию можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода новшества ожидают потребители от предприятия. Но низкие расходы государства на науку и технику ведут к технологическому застою, в результате большинство предприятий для производства товаров и услуг используют устаревшую технологию, а неудовлетворительная патентная защита не стимулирует предпринимателей приобретать новейшие технологии. Все это снижает конкурентоспособность продукции и ведет предприятие к экономическому кризису. При рассмотрении внешних факторов, способных привести предприятие к экономическому кризису, следует отметить, что на некоторые из них предприятие может оказать существенное влияние и даже предотвратить их возникновение. Это факторы, связанные с конкурентной средой предприятия и определяющие формы конкуренции. Среди них: высокий уровень цен на производимую продукцию, низкий уровень применяемых технологий, неудовлетворительное качество продукции. Однако, изменения в технологии производства, производимые предприятием в целях обеспечения конкурентных преимуществ, требуют значительных капиталовложении и могут в течение относительно продолжительного периода времени отрицательно отразиться на прибыльности предприятия, в том числе и вследствие неудач при внедрении новой технологии. Может негативно сказаться на прибыльности и уменьшение объема продаж продукции предприятия вследствие появления на рынке по более низким ценам продукции фирм, в производстве которых используется более прогрессивная технология, повышающая качество товаров. Не менее важны и взаимоотношения с покупателями и поставщиками. Замедление темпов роста выручки, либо ее абсолютное снижение наблюдается при растущем невозврате платежей за отгруженную продукцию, когда предприятие работает с ненадежным покупателем или не свободно в 49

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

его выборе. Задержки поставок сырья и материалов, либо их низкое качество могут снизить объем производства и качество готовой продукции. Но внешние условия одинаковы почти для всех предприятий. Почему же, как показывает опыт последних лет, далеко не все отечественные предприятия способны успешно конкурировать в условиях рынка? И даже обладание конкурентоспособной продукцией не позволяет многим из них эффективно реализовывать это преимущество, а утрата конкурентного преимущества неизбежно ведет предприятие к кризису. Дело в том, что причины экономического кризиса российских предприятий во многом кроются в них самих, усугубляя действие внешних факторов. Алгоритм поиска внутренних причин (рис. 4.1), ведущих предприятие к кризису, начинается с выбора одной из следующих альтернатив: 1. динамика объема продаж на предприятии положительная; 2. динамика объема продаж на предприятии отрицательная. Если проблем с реализацией продукции нет, значит, причины в другом. Поэтому далее следует обратить внимание на оборачиваемость оборотных средств. Если оборачиваемость низкая, то проблема, как правило, в большой длительности производственного цикла, т.е. необходимо выявить его слабое звено. Это может быть, например, длительность оплаты за отпущенные товары, и в этом случае причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договоров на реализацию товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Также высокие цены могут быть связаны и с издержками производства. Тогда следует проанализировать динамику изменения затрат на производство товара и выяснить причины роста издержек. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек – это затраты на энергоносители. Если же оборачиваемость средств высокая, то причины экономического кризиса обычно заключаются в рентабельности выпускаемой продукции. Снижение объема продаж свидетельствует о наличии проблем с реализацией продукции. Поэтому на следующем этапе необходимо уточнить наличие запасов готовой нереализованной продукции, потребительские свойства товара, ценовую политику и систему распределения и продвижения товара. Поиск путей выхода из кризиса связан с устранением причин, способствующих его возникновению, и процесс планирования этого выхода можно разделить на две основные стадии: 1) разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование); 2) определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т.п. Формирование программы антикризисного управления должно базироваться на комплексной схеме стратегического управления изменениями, координирующего усилия всех подразделений и фокусирующего их на решении ключевых вопросов, дающих основной вклад в конечные результаты, в сочетании с усиленной работой с персоналом (его мотивация на достижение результатов, на обучение и, в первую очередь, на эффективную работу в единой команде). Работа выполняется в две стадии:

50

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Алгоритм поиска внутренних причин экономического кризиса в деятельности предприятия

Рисунок 4.1

51

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

1. Определение и реализация первоочередных мер, цель которых - предельно быстро остановить процесс ухудшения ситуации и начать создавать условия и заделы для ее улучшения. 2. Эти меры включают: объявление чрезвычайного положения, экспресс-диагностику состояния предприятия, укрепление "боевого духа", создание управленческой команды, выработку первой версии стратегии и антикризисной программы, в первую очередь, - мер по финансовому оздоровлению, выявлению и быстрому (за 2 - 3 месяца) использованию уже имеющихся и «лежащих на поверхности» резервов, мотивации персонала и т. п. 3. Параллельно с реализацией первоочередных мер начинается углубленная проработка главных направлений (таких как изменение ассортиментной политики, изменение оргструктуры, освоение новой системы управления финансами, переподготовка персонала и др.), дающих основной результат, но требующих более продолжительного времени на реализацию (3 - 4 квартала). В терминах Закона о несостоятельности (банкротстве) первая стадия соответствует комплексной оценке состояния предприятия, выработке стратегии и первоочередных мер, на что обычно отводится месяц. Вторая стадия - это санация предприятия (конкретизация программы работ по выходу из кризисного состояния и ее реализация, на что отводится год). Состав и логическая последовательность этапов технологии работы на этих стадиях похожи и соответствуют логике стратегического анализа и планирования, но различаются глубиной проработки, продолжительностью и методами реализации. Теперь рассмотрим более подробно технологию реализации первого этапа работ, которая включает: 1. определение целей развития и критериев их достижения; 2. анализ сильных и слабых сторон предприятия; 3. общая диагностика состояния и тенденций; 4. анализ финансового состояния; 5. анализ проблемного поля и выделение ключевых проблем; 6. формирование путей и проектов решения проблемы 7. оценка инновационного потенциала; 8. выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий); 9. прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятия; 10. разработка программы реформирования; 11. оценка источников ресурсов; 12. распределение ресурсов; 13. выделение первоочередных проектов; 14. формирование команд; 15. проработка и защита первоочередных проектов; 16. выбор и фиксация стратегии и программы реформирования; 17. определение первоочередных организационных шагов. Рекомендуемый порядок выполнения этапов первой фазы показан на блок-схеме (рис. 4.2). Причем, технологически этапы 2-4 можно выполнять параллельно с этапом 1. Однако, рекомендуется сначала сформировать цели и критерии коллективной работы и только затем включить участников в процесс проектирования будущего, сформировать психологическую мотивацию каждого как участника общего дела. А это первые шаги формирования будущей единой команды, работающей на общий результат, без которой невозможна эффективная реализация намечаемых программ.

Последовательность реализации комплексной оценки состояния предприятия 52

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Рисунок 4.2 Встречные стрелки означают итерационное взаимодействие в процессе выполнения этапов. Обратная связь между этапом 7 и 6 соответствует повторению двух-трех циклов поиска путей и проектов решения проблем (с использованием, например, приемов "мозгового штурма"), поскольку оценка потенциала в первом приближении, как правило, не дает существенных результатов. Но, как показывает практика, на втором-третьем цикле возникают новые и оригинальные предложения, как правило, удваивающие потенциальные возможности предприятия по повышению его эффективности. Обратная связь между этапами 16 и 12, 16 и 11, 16 и 10 возникает в связи с неудовлетворительной оценкой вариантов реализации стратегии при ограниченных ресурсах и, как правило, приводит, с одной стороны, к поиску новых источников ресурсов и их перераспределению, а с другой стороны - к включению в программу ресурсосберегающих работ, мер по поиску и подготовке дефицитных кадров и т. п.; возможна также и корректировка исходных критериев и целей (обратная связь 16 и 1). Рассмотрим каждый этап. Первый – формулировка целей – это сложный процесс, реализуемый в несколько итераций. На этом этапе дается только общая предварительная формулировка цели и намечается структура подцелей и критериев степени их достижения. Например, если первоочередная цель - финансовое оздоровление предприятия, то краткосрочная цель - выход из состояния банкротства на уровень безубыточности, жесткий режим экономии; среднесрочная цель – достижение финансового состояния, отвечающего требованиям кредиторов, работников, акционеров, а долгосрочная - максимизация доходов акционеров. К иным целям развития можно отнести, например, удовлетворение существующего спроса на выпускаемую продукцию. Причем критериями здесь могут служить также показатели как объем реализации и доля рынка, а также, и рост благосостояния работников путем удовлетворения их потребностей: материальных, духовных, гарантии обеспеченного будущего, удовлетворенность работой на возрожденном предприятии. К критериям можно отнести: зарплату, рост уровня потребления на одного работающего, сохранение рабочих мест, социальное обеспечение. На втором этапе для описания обстановки, комплексной оценки состояния предприятия и его возможностей используются следующие классические методы: • анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (SWOTанализ); • оценка рыночного потенциала (спрос, платежеспособный спрос, цены,. покупатели, поставщики, конкуренты, стратегические партнеры и т. п.);

53

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

•

оценка производственных возможностей: состояние оборудования, уровень качества, потенциал технологий, гибкость по ассортименту, по срокам выполнения заказов, по объемам производства и т. п.; • оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность, квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа, отношение к изменениям, желание активно работать и учиться и т. п.; • оценка материальных ресурсов; • оценка финансового состояния и финансовых ресурсов. Так, например, к сильным сторонам - предприятия возможно отнести: законченный цикл производства; выпуск нужной продукции; наличие мощного производственного и трудового потенциала; желание руководства изменить все к лучшему; большой потенциал и оптимизм коллектива; директор, его работоспособность, энергичность его руководителя; использование новых методов решения проблем; большой потенциал в творческой работе сотрудников. К слабым сторонам: излишнюю централизацию управления, отсутствие целенаправленной работы по выходу из кризиса; отсутствие четкой программы; затратный механизм; отсутствие четкой финансовой политики; незаинтересованность людей в результатах труда; невостребованность возможностей людей; не отработанный ассортимент; расстроенные управление и финансы; отсутствие механизма сопоставления затрат и прибыли; отсутствие сплоченной команды единомышленников; отсутствие слаженной работы, дублирование; низкий уровень информации, не все решения доходят до подчиненных; нет четких целей и задач перед подчиненными; негибкость реагирования на изменения во внешней среде; низкую самостоятельность подразделений; дублирование функций; инерционность управления и слабую дисциплину выполнения; проблемы маркетинга, сбыта продукции. Угрозы: обнищание работников, перспектива безработицы; потеря веры людей в возможность выхода из кризиса; низкая гибкость адаптационного мышления у сотрудников; неподготовленность к работе в новых условиях; отток высококвалифицированных кадров. Благоприятные возможности: доступная по цене продукция; широкий ассортимент, рассчитанный в основном на среднего покупателя; востребованность продукции; желание работать и добиться лучшего. Практический опыт показал, что улучшение результатов может быть получено в основном за счет повышения эффективности использования имеющихся ресурсов и их развития. Причем, как правило, имеется серьезный потенциал (50 - 60%) повышения эффективности, главным образом, за счет совершенствования механизмов управления. Поэтому, в качестве реальных и доступных возможностей организации, в первую очередь рассматриваются возможности совершенствования управления. Далее проводится общая диагностика состояния и тенденций с анализом финансового состояния, что соответствует этапам 3-4. Причем отдельно уделяется внимание динамике таких показателей как: • формальные признаки банкротства; маржинальная, балансовая и чистая прибыль; • кредиторская задолженность, в том числе основные долги и пеня бюджетам всех уровней и внебюджетным фондам; • дебиторская задолженность; • сверхнормативные запасы; • оборачиваемость денег; • задержка выплаты зарплаты; • структура себестоимости продукции; • продуктовая структура (в долях от объема продаж) и др. На пятом этапе работ проводится анализ проблемного поля, и выделяются ключевые проблемы. Результаты анализа желательно представить в виде схемы взаимосвязи факторов, увеличение значений которых положительно или отрицательно влияет на перспективу банкротства. Существенная разница означает, что проблему в сложившейся системе управления существующими способами решить невозможно. Тогда для ее решения необходимы новые пути, методы, технологии, для чего потребуются соответствующие изменения в организации. 54

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Далее из перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных, ключевых (например, без решения которых цель не может быть достигнута в принципе и/или которые дают 80 – 90 % вклада в достижение цели). Чаще всего в число ключевых попадают следующие проблемы: • отсутствие четких целей, стратегии и программы развития; • отсутствие эффективной финансовой системы, позволяющей оценить и проконтролировать финансовое состояние предприятия, прогнозировать угрозу банкротства и избегать ее за счет эффективной финансово-экономической политики; • слабая маркетинговая служба; • низкое качество продукции при относительно высоких ценах на нее; • быстрое устаревание ассортимента продукции, медленное реагирование на изменение спроса; • неудовлетворительная система управления (плохая управляемость, нечеткое распределение функций, излишняя централизация, медленная реакция на изменения); • недостатки производства (слишком продолжительный производственный и финансовый цикл, большая "незавершенка", потери, низкая технологическая дисциплина и др.); • недостаточная заинтересованность работающих в конечном результате; • недостаточная информированность работающих (о целях и задачах, а также истинном положении предприятия); • психологическая и (или) профессиональная неготовность большинства руководителей верхнего и среднего звена к эффективной работе в рыночных условиях; • дефицит специалистов, владеющих эффективными методами работы в рыночных условиях, и др. Исходя из того, что изменения, дающие повышение эффективности, улучшение результатов, называют инновациями, то изменения, необходимые для решения проблем, и составляют ядро инновационной программы. На шестом этапе определяют возможные пути решения выявленных проблем. Это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия. Данный этап заметно отличается от других тем, что он должен быть ориентирован на генерацию максимально возможного количества идей, является наиболее творческим и чувствительным к помехам. В конце этого этапа появляется стратегически важный результат - уточненная оценка потенциальных возможностей предприятия, которые и конкретизируются в форме перечня (поля) возможных проектов. После этого, на седьмом этапе, производится собственно оценка инновационного потенциала. В принципе, на предшествующих этапах в первом приближении эта очень важная оценка уже производилась. И как показывает практика, варианты типичные для российских предприятий таковы: общий потенциал предприятия редко используется более чем на 70 % (чаще - на 40 – 50 %), подразделений - на 60 – 80 %, личный потенциал - от 10 до 15 % (у руководителей верхнего звена и "незаменимых", включая выходные, ночи). В среднем характерной является достаточно высокая невостребованность (потенциал используется на 30 – 50 %) более чем у половины руководителей среднего звена и ведущих специалистов, что всегда отмечается ими в ходе проведения диагностики, что безусловно является информацией для размышления, но еще не для принятия решений. Более точная экспертная оценка делается на основе инновационного потенциала, влияющего на главный фактор повышения конкурентоспособности – эффективность работы предприятия. В этом случае выделяются три группы основных способов повышения эффективности: 1) за счет управленческих решений, реализующих уже имеющиеся резервы; 2) за счет структурных изменений и 3) за счет инноваций В первом случае, основным средством является создание и практическое использование эффективного (по конечным результатам), комплексного механизма управления. Он, в первую очередь, должен содержать в себе механизмы мотивации, активизации и стимулирования труда, противозатратные механизмы, механизмы ценообразования, технологию управления по конечным результатам, эргономичные технологии принятия рациональных решений, систему повышения профессионального уровня руководителей в области управления и т. п.

55

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Эта группа средств может дать быстрый (за месяцы) прирост эффективности с выходом на предел, определяемый исчерпанием существующих производственно-технологических возможностей предприятия. Возможный прирост эффективности за счет этого мероприятия оценивается в среднем в 25 – 30 % (иногда в 10 –15 %, иногда в 50 – 60 %). В случае структурных изменений основными средствами реализации являются техническое перевооружение, реконструкция с выбором рациональной ассортиментной политики, сформированной с учетом маркетинговой информации. Это средство может быть в 2 - 3 раза более эффективным и более инерционным, чем первое. Оно может дать основной прирост эффективности за несколько кварталов с выходом за предел, определяемый исчерпанием возможностей существующих технологий и экспертно оцениваемый в 40 - 60 % возможного прироста эффективности. И, наконец, если в качестве главного фактора повышения конкурентоспособности избрана реализация структурных изменений за счет инноваций, то основным средством является проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и (или) подготовка и проведение программ по опытному и промышленному внедрению разрабатываемых или уже разработанных новшеств (инновационные программы). Это средство примерно в 2 - 3 раза более инерционно, чем второе (оно включает все отмеченные выше стадии и дополнительно к ним требует затрат времени на разработку и экспериментальную доводку новшеств). Однако его можно реализовать достаточно быстро (в пределах года), используя накопленные в стране эффективные новшества, доведенные до разработки опытных образцов, но не востребованные практикой, а также пока плохо применяемый потенциал давно практически отработанных за рубежом, но новых и эффективных для нас технологий и продуктов. Главное отличие третьей группы средств, основанных на использовании результатов научнотехнического прогресса, - это постоянно растущие со временем возможности многократного повышения эффективности, причем, суммарный эффект на стартовых этапах складывается в основном из результатов первой и второй стадий, а затем главный вклад дает третье средство – инновационное развитие. В случае, если одновременно все мероприятия идут к повышению эффективности, происходит также рост загрузки мощностей предприятия и соответственно объемов выпуска продукции. В дальнейшем прирост эффективности может осуществляться за счет реализации долгосрочных проектов и капитального строительства. На восьмом этапе определяются приоритетные направления деятельности предприятия. Задача данного этапа состоит в том чтобы, используя сформулированные на предшествующих этапах пути решения проблем и оценки имеющегося потенциала (поля проектов), выделить из них сравнительно небольшую часть наиболее важных проектов, дающую основной вклад в достижение целей. На фазе диагностики основной целью является предварительная оценка и выделение наиболее важных (приоритетных) направлений для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах. Наиболее простым способом является отнесение каждого направления (проекта) к первой, второй или третьей группе по важности (приоритетности). Далее рассматривается наиболее приоритетная группа проектов. Другой вариант процедуры - оценка важности каждого из проектов (например, по пятибалльной или десятибалльной шкале), с последующим ранжированием их по мере убывания балла и выделением в начале списка группы наиболее приоритетных. Для этого используются различные процедуры групповой работы типа описанных выше, причем рекомендуется решить эту задачу двумя - тремя способами с обсуждениями различий в результатах и уточнением соответствующей аргументации. Затем, на девятом этапе производится оценка последствий реализации приоритетных направлений деятельности. Оценка проводится по критериям, характеризующим степень достижения поставленной цели (например, выход на безубыточное функционирование). Уточняются желаемые сроки достижения цели. 56

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Теперь на десятом этапе приступают к разработке программы работ. Основная задача этого этапа - детализация выделенных приоритетных направлений деятельности до перечня конкретных работ и ответственных исполнителей; здесь же происходит предварительная оценка ожидаемых результатов, сроков, требуемых ресурсов; разработка системы управления ходом реализации работ; системы мотивации (стимулирования) исполнителей. На одиннадцатом этапе дается оценка источников, прежде всего финансовых ресурсов для реализации программы реформирования. Типичными источниками финансирования являются: собственные финансовые средства предприятия кредиты и другие виды заемных средств. На этой основе на двенадцатом и тринадцатом этапах приступают к решению задач распределения ресурсов и выделения первоочередных проектов. Меры по программе реформирования, как правило, являются высокоэффективными и в значительной мере могут быть источниками самофинансирования (за счет реинвестирования части финансов, получаемых за счет реализации таких мер, как сокращение дебиторской задолженности, реализация сверхнормативных запасов и т.п.). Фиксируется предполагаемая динамика поступления финансов, с помощью которой можно уточнить приоритеты и порядок финансирования мероприятий, включаемых в программу реформирования предприятия. Выделяются первоочередные по времени и высокоэффективные проекты и на них руководством выделяются финансовые ресурсы с учетом времени их реализации. При этом проверяется сбалансированность финансовых потоков. На четырнадцатом этапе работ необходимо сформировать команду. Основные задачи этапа: продемонстрировать возможности эффективной работы в команде; провести предварительную проработку первоочередных проектов и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации. Команды формируются с участием консультантов-психологов и обучаются основным правилам командной работы. Первоочередные проекты (3-5) выбираются из числа приоритетных и прорабатываются группами в течение 1,5-2 дней (с участием консультантов). Результаты оформляются в письменном виде и докладываются представителями групп на пятнадцатом этапе, обсуждаются всеми участниками и оцениваются комиссией, в которую входит руководство организации и консультанты. На этой основе, как правило, принимаются решения и подписываются приказы по дальнейшей доработке и реализации проектов, часто с созданием временных коллективов или новых подразделений. Как показывает практика, возможно рассмотрение следующих проектов: • по разработке антикризисной программы; • по первоочередной подпрограмме финансового оздоровления; • по реорганизации комбината; • по улучшению сбыта и созданию маркетинговой службы; • по системе управления персоналом. На шестнадцатом этапе работ с учетом проработки проектов снова обсуждаются и фиксируются цели и стратегия развития, необходимые изменения в организации, уточняется программа развития, фиксируются и возможные источники ресурсов. Все промежуточные и конечные результаты оформляются в виде отчета. Например, к числу стратегически важных первоочередных изменений, как правило, относят следующие: • создание маркетинговой службы и изменение маркетинговой стратегии; • создание службы стратегического планирования; • упорядочение функций подразделений и соответствующее изменение организационной структуры; • создание эффективной системы финансового учета, планирования и контроля; • изменение ассортиментной политики, создание новых видов продукции; • создание системы управления инновационными процессами; • реорганизацию системы управления персоналом; • переподготовку руководства верхнего и среднего звена в области экономики, финансов и управления; • создание информационно-аналитического центра.

57

Пилипчук В.В. • •

•

•

Антикризисное управление

В заключении на семнадцатом этапе намечаются первоочередные организационные шаги: подготовка и издание приказов, информирование всех работников предприятия о разработке программы реформирования и т. п. Сформированные во время коллективной работы команды по ключевым проектам впоследствии усиливаются необходимыми специалистами, оформляются временные трудовые коллективы (с дополнительной оплатой) и начинается интенсивная проработка (где необходимо - с консультантами) проектов главных изменений. Одновременно готовятся условия для реализации этих проектов и, прежде всего - ведется работа с людьми. Как показывает опыт, обучение навыкам, требуемым на каждом рабочем месте для реализации изменений, необходимо, но недостаточно. Требуется общее понимание ситуации (общая система ценностей), проблем друг друга, совместных задач руководителями всех уровней и рабочими. Только тогда проблемы в условиях высокой неопределенности и изменчивости могут решаться слаженно. Наконец, ежеквартально руководство должно анализировать ход выполнения программы реформы предприятия с выделением конкретных мероприятий, включенных в программу, но не реализованных в намеченные сроки и не обеспечивших ожидаемых экономических эффектов. По каждому случаю выделяются коренные причины подобных фактов и необходимые меры, позволяющие компенсировать или предотвратить негативные воздействия внутренней и внешней среды (с указанием конкретных ответственных и виновных лиц).

4.2. Разработка антикризисной стратегии предприятия В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него. Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия – первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия. 1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа: • анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение. • анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители. 58

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии – это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери. Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению. 2. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений. Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии – признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах. 1. Эффективность текущей стратегии. Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д. 2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании – SWOT-анализ. Сила – это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Слабость – это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений. 3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется 59

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей» (рис. 4.3).

Рисунок 4.3 Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам. 4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту. 5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать и представить в виде таблицы 4.1. Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая. 3. Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Следующим этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

60

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее: 1. Провозглашение убеждений и ценностей. 2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять). 3. Рынки, на которых будет работать предприятие: • способы выхода на рынок; • технологии, которые будет использовать предприятие; • политика роста и финансирования. Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей. Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп: • собственников предприятия; • сотрудников предприятия; • покупателей; • деловых партнеров, • общества в целом. Если миссия – это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) – желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. 61

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей. Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации. Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными. Процесс стратегического планирования заканчивается сформулированными методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

4.3. Реализация выбранной антикризисной стратегии Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д. Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбpaнной стpaтeгии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений. Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач: • окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу; • более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии; • приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией; • принятие решения по поводу реорганизации. При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения. На стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления, управленческая культура, навыки и ресурсы. Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности. Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются 62

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период. Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия. Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия. Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений. Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии. На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия. Для определения необходимых стратегических изменений предлагается использовать таблицу 4.2, в которой по вертикали перечислены все оцениваемые критерии. При анализе могут применяться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов может указывать на то, что данный критерий не отличается существенно от идеального варианта, а 5 баллов могут показывать, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен). Графа «Варианты решений» может быть использована для описания конкретных действий, необходимых для достижения желаемых результатов. Эти варианты также должны быть протестированы, прежде чем что-либо предпринять. Таблица 4.2 Оценка степени необходимых изменений в стратегии предприятия Критерии

Нужный вариант

Реальная ситуация

Навыки и ресурсы Структура и системы управления Управленческая культура

63

Необходимые изменения

Варианты решений

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства. Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия. В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей (рис. 4.4). Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, то может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

Схема стратегии и тактики в антикризисном управлении

64

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление Рисунок 4.4

Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, психологических – определение культурных ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных – формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности. На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии. При значительных масштабах предприятия с отрицательным восприятием персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии. Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией.

4.4. Первоочередные антикризисные меры В условиях острого кризисного положения предприятий менеджеры высшего уровня управления берут на вооружение разные формы и методы выхода из кризиса, в первую очередь это меры чрезвычайного характера. Первый шаг. Применяется так называемая защитная тактика, т. е. происходит резкое сокращение издержек производства путем сокращения внутрипроизводственных структур и их ликвидации, сокращения персонала, продажи технологического оборудования, внедрения новой технологии, введения маркетингового управления, поиска новых рынков сбыта. Второй шаг. Происходит замена действующих менеджеров преимущественно среднего уровня управления. Такой подход объясняется низкой квалификацией работников данной категории, хотя эти действия не всегда оправданы, так как прежде всего целесообразно принять меры к переобучению существующего аппарата управления. Третий шаг. Учитывая тот факт, что предприятие-банкрот, как правило, имеет высокие издержки на производство, принимаются меры по их снижению за счет всех непроизводительных и малопродуктивных затрат путем устранения излишних и/или устаревших производственных мощностей, сокращения выпуска некачественной продукции, не пользующейся спросом у потребителей, рационального использования рабочего времени, снижения текучести кадров, сокращения управленческих расходов, разработки и внедрения новой структуры управления предприятием. Четвертый шаг. Предприятие обращается в арбитражный суд за разрешением на санацию, т. е. пытается выйти из кризиса за счет предоставления предприятиями-кредиторами определенной финансовой помощи. Санация осуществляется в тех случаях, когда лица, желающие участвовать в ее проведении, известны до вынесения арбитражным судом определения по ходатайству о проведении этой процедуры. В арбитражный суд представляются список этих лиц, сведения о них, включая сведения о характере имущественных отношений с должником, а также их письменное согласие на участие в проведении санации. Преимущественное право на участие в проведении санации имеют собственник предприятия65

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

должника, кредиторы, члены трудового коллектива этого предприятия. В случаях, если кандидатами на участие в санации являются собственник предприятия-должника и (или) члены трудового коллектива этого предприятия, они самостоятельно участвуют в санации. Основанием для проведения санации является наличие реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия-должника для продолжения его деятельности. Перечисленные шаги оздоровления экономики предприятия в условиях антикризисного управления, безусловно, могут принести положительные результаты, но только на непродолжительное время, так как они носят спорадический характер и не рассчитаны на длительную перспективу. Для того, чтобы в условиях антикризисного управления выйти из кризиса, необходимо провести глубокий анализ всех сторон деятельности предприятия, что явится основой разработки комплексной стратегической программы оздоровления его экономического положения (стабилизации) и поступательного движения вперед. Объектом анализа и исследований в условиях антикризисного управления является многогранная деятельность предприятия, но, прежде всего: • сама система антикризисного управления (оптимальность организационных структур управления, качественный потенциал управленческого персонала, система мотивации персонала, социальнопсихологические проблемы управления и др.); • финансовое состояние предприятия и денежных расчетов; • состояние бухгалтерской отчетности; • оптимальность структуры имущества предприятия и источники его образования; • анализ уровня рентабельности и оборачиваемости оборотных средств; • ликвидность. С учетом проведения системного анализа производственно-экономической деятельности предприятия-банкрота в условиях антикризисного управления разрабатывается комплекс мероприятий стратегической направленности по выходу из кризиса.

5. Антикризисная инвестиционная стратегия и организационнопроизводственный менеджмент на неплатежеспособном предприятии 5.1. Инвестиционная стратегия в условиях кризиса Инвестиционная стратегия отражена в инвестиционном проекте – документе, где сформулированы цели, способы инвестирования, сроки достижения целей и размеры приемлемого риска. Антикризисное управление предприятием в условиях рыночной экономики требует высокого качества управления рисками, которые наиболее четко проявляются в инвестиционной стратегии. Инвестиционная стратегия как составная часть стратегического планирования направлена на преодоление инвестиционного спада в период кризиса и депрессии, структурную перестройку производства и создание условий для финансовой устойчивости предприятий в долгосрочно периоде. Необходимо учитывать, что реализация инвестиционной стратегии возможна на российских 66

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

предприятиях только после этапа оперативного реструктурирования, т.е. повышения инвестиционной привлекательности предприятия за счет внутренних источников, реструктуризации активов и долговых обязательств. Разработка инвестиционной стратегии и тактики проходит на уровнях: • государственного регулирования; • потенциальных инвесторов (коммерческих банков, пенсионных фондов, страховых компании и мелких массовых инвесторов); • предприятий как объектов инвестирования. Инвестиционная стратегия включает следующие направления: • управление риском; • программно-целевое планирование и составление капитальных бюджетов; • стратегический анализ; • стратегическое управление. Ключевым моментом в разработке инвестиционной стратегии является определение допустимого уровня риска, в связи с чем обязательным элементом антикризисного управления является управление рисками в процессе разработки и реализации инвестиционной стратегии. Риск – это неопределенность получения дохода и вероятность утраты собственного капитала компании. К причинам возникновения риска относятся: а) внезапно наступившие непредвиденные изменения окружающей среды партнера, в свою очередь вынуждающие его изменить условия договора с данным предприятием (повышение цен, изменение налогового законодательства, социально-политической ситуации и т. п.), что побуждает партнеров отказаться от заключения или выполнения прежнего соглашения; б) появление более выгодных предложений (возможность заключить более выгодный договор, удлинение или сокращение его срока с более привлекательными условиями деятельности и т. п.), что побуждает партнеров отказаться от заключения новых или выполнения прежних соглашений; в) перемены в целевых установках партнеров (вследствие повышения статуса, накопления позитивных результатов деятельности, изменения ориентации и т. д.). Здесь возможна только диверсификация данных видов риска; г) изменение условий перемещения товарных, финансовых и трудовых ресурсов между предприятиями (появление новых таможенных условий, новых границ и т. д.). Это более сложный вид риска, требующий высокого качества управления капиталом. Выделяют три основных вида рисков в деятельности предприятий. Производственный риск – связан с производством продукции (товаров, услуг), с осуществлением любых видов производственной деятельности. Среди главных причин возникновения производственного риска – возможное снижение предполагаемых объемов производства, рост материальных или других затрат, уплата повышенных отчислений и налогов. Коммерческий риск – это риск, возникающий в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или закупленных предприятием. Причины коммерческого риска: снижение объема реализации вследствие изменения конъюнктуры, повышение закупочной цены товаров, непредвиденое снижение объема закупок, потери товара в процессе обращения, повышение издержек обращения Финансовый риск – это риск, возникающий в сфере отношений предприятия с банками и другими финансовыми институтами. Формами проявления финансового риска являются: риск изменения процентных ставок, валютный риск, кредитный риск, деловой риск, инвестиционный риск. Финансовый риск деятельности предприятия определяется чаще всего структурой капитала. Чем выше отношение между заемным и собственным капиталом, тем в большей степени предприятие зависит в своей деятельности от кредиторов, тем больше и финансовый риск, ибо прекращение кредитования или ужесточение условий кредита может повлечь за собой остановку производства. Точкой повышенной опасности является соотношение между стоимостью привлеченного капитала и ставкой доходности размещенного капитала. Например, две фирмы, работающие в одной отрасли, имеют различную структуру капитала (в%). Если фирмы имеют одинаковую доходность 67

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

размещенного капитала (доходность активов), то стоимость привлеченных ресурсов имеет решающее значение для обеспечения преимущества в конкурентной борьбе. Основными факторами неопределенности в рыночной экономике являются: • возможные изменения в технологии; • изменения цен на данный вид товаров; • инфляция и инфляционные ожидания; • изменения в соотношении стоимости заемного капитала, привлеченного капитала и доходности размещенного капитала; • изменения налогового законодательства, результатом которого будет изменение стоимости капитала; • изменения в ценах на факторы производства (сырье, материалы, полуфабрикаты, электроэнергию, рабочую силу); • возможные региональные конфликты (это в условиях России чрезвычайно актуально); • колебания валютного курса. Весьма существенно, что неопределенность будущего развития рыночной ситуации является обязательным условием успешного функционирования компании с высоким качеством управления, поскольку в тщательно разработанной инвестиционной стратегии развития компании должны быть отражены следующие моменты: • своевременная реакция на изменившиеся требования рынка (структура спроса, наличие взаимозаменяемых товаров, общая платежеспособность, определяемая макроэкономической ситуацией, изменение положения конкурентов и т.п.);

• учет возможностей, предоставляемых неопределенностью рыночной ситуации в будущем, и неразрывно связанных с ней рисков, • учет преимуществ и слабых сторон в развитии фирмы. Риск – категория вероятностная. Поэтому его необходимо измерять как вероятность определенного уровня потери. Каждое предприятие устанавливает приемлемый для себя уровень риска. В качестве допустимого риска можно принять угрозу полной потери прибыли от того или иного проекта или от деятельности предприятия в целом. Критический риск сопряжен уже не только с потерей прибыли, но и с потерей той части предполагаемой выручки, которая возмещает затраты. Наиболее опасным является критический риск – риск банкротства предприятия, связанный со значительными потерями собственного капитала. При разработке антикризисной инвестиционной стратегии важно придерживаться основных принципов. К основным принципам разработки инвестиционной стратегии в условиях кризиса относятся: • рассмотрение производственного процесса, финансирования и инвестирования как единой системы бизнеса, направленной на создание условий для роста рыночной стоимости собственного капитала фирмы;

• анализ допустимого и критического уровня риска вследствие повышенной неопределенности рыночной ситуации в будущем и разработка инвестиционной стратегии на основе многовариантного прогноза; • учет различной стоимости денег во времени; • при расчете приемлемой ставки доходности инвестиционного проекта необходимо учитывать темпы инфляции и инфляционные ожидания; •

необходимо детально рассчитывать стоимость привлеченного капитала как внешнее ограничение при инвестировании и предельно допустимую ставку доходности инвестиционных проектов как внутреннее ограничение финансовых ресурсов. Завершающим этапом разработки инвестиционной стратегии является формирование капитального бюджета, структура которого отражена в табл. 5.1

68

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление Таблица 5.1 - Разработка капитального бюджета

Инвестиции

Источники финансирования

Вложения в материальные активы: • оборотный капитал, • основной капитал 2. Вложения в нематериальные активы. 3. Вложения в финансовые активы: • участие в дочерних предприятиях. • кредиты дочерним предприятиям, • скупка акций других предприятий с целью поглощения, • инвестиции на обновление основного капитала.

1. Прибыль от производственной деятельности. 2. Выпуск акций. 3. Долговые обязательства (облигации). 4. Кредиты коммерческих банков (краткосрочные и долгосрочные). 5. Задолженность по расчетам с предприятиямипоставщиками 6. Задолженность по расчетам с налоговой инспекцией. 7. Задолженность по расчетам с другими финансирующими компаниями. 8. Реализация избыточных активов.

В процессе антикризисного управления на предприятии особенно необходимо учитывать следующие показатели: • динамику изменений статьи «Финансовые инвестиции» к общей сумме инвестиций за данный период; • динамику инвестиций по видам производимой продукции, которые ведут к изменению долгосрочной политики предприятия или способствуют продолжению существующей политики; • динамику инвестиций по срокам как способа анализа стратегии предприятия (различают предприятия, идущие на долгосрочный риск, и предприятия, политика которых ограничена краткосрочным периодом); • динамику инвестиций по объектам; • динамику инвестиций по сегментам активности (рыночная стратегия предприятия); • динамику инвестиций по функциям (исследования, образование, реклама, распределительная сеть); • динамику инвестиций в долговые обязательства; • динамику, инвестиции в ценные бумаги; • динамику инвестиций в запасы; • динамику инвестиций в нематериальные активы; • динамику инвестиций в материальные активы (недвижимость, транспорт, технологическое оборудование и т.п.). Успехи антикризисной инвестиционной политики во многом зависят от инвестиционных решений, принимаемых сегодня на всех уровнях, поэтому чрезвычайно важно обеспечить неразрывную связь между стратегическими и тактическими решениями Тактические инвестиционные решения обычно оперируют относительно небольшими суммами средств и не означают решительного отхода от ранее проводимой инвестиционной политики. Стратегические инвестиционные решения оперируют более крупными суммами финансовых средств и могут привести к решительному отказу от ранее проводимой финансовой и инвестиционной политики, повлечь существенное изменение ожидаемых доходов и повышение финансовых рисков. Разработка инвестиционной стратегии затрагивает три основные области принятия решений: инвестиции, финансирование и производственную деятельность. Только комплексное решение взаимосвязанных проблем - эффективная производственная деятельность, основанная на оптимальном использовании производственных ресурсов; эффективное финансирование, предполагающее тщательный выбор и осторожное использование источников финансирования; эффективное инвестирование, основанное на тщательном расчете и оценке инвестиционных решений и сопутствующих им рисков, – может привести к финансовому оздоровлению неплатежеспособных предприятий.

69

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Эффективная производственная деятельность предполагает тщательный анализ рыночной ситуации и предполагаемого объема продаж, цены реализации товара, постоянных и переменных издержек по производству товара. Эффективное финансирование предполагает анализ собственного капитала и дивидендов по привлеченному капиталу, заемного капитала и стоимости обслуживания долгосрочной задолженности, прибыли от производственной деятельности, возможности капитализации. Эффективное инвестирование основано на анализе инвестиционной базы, оценке новых инвестиций и возможных изъятий вложений.

5.2. Разработка инвестиционной программы для вывода предприятия из кризиса Для вывода предприятия из кризисного состояния необходимо осуществить одну или несколько инвестиционных программ (процесс создания инвестиционной программы приведен на рис. 5.1), которые могут быть связаны со следующими антикризисными мероприятиями: • перепрофилирование производства;

• • •

закрытие нерентабельных производств и создание новых; реорганизация производств; пополнение оборотных средств.

Каждое из выбранных направлений нуждается в технико-экономическом обосновании и требует проведения четкого анализа инвестиций, результатом которого становится разработка инвестиционной программы несостоятельного предприятия. Инвестиционная программа несостоятельного предприятия имеет определенные особенности именно в силу несостоятельности инвестора.

Процесс разработки инвестиционной программы несостоятельного предприятия

70

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Рисунок 5.1

Схема привлечения финансовых ресурсов

Рисунок 5.2

Поэтому одним из важнейших видов деятельности в этом направлении является поиск и привлечение финансирования под разрабатываемые инвестиционные программы. В этой связи процесс привлечения финансовых ресурсов под инвестиционные проекты несостоятельного предприятия выглядит следующим образом (рис. 5.2). 71

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Таким образом, инвестиционная активность несостоятельного предприятия определяется, прежде всего, объемами средств, которые оно может привлечь. В этой связи, выделяются такие понятия как: • инвестиционные ресурсы несостоятельного предприятия – это средства, которые имеются в распоряжении предприятия, то есть располагаемые ресурсы; • инвестиционный потенциал несостоятельного предприятия – ресурсы, которые предприятие может мобилизовать на финансовом рынке; • инвестиционные потребности – объем средств, необходимый несостоятельному предприятию для осуществления инвестиционной программы; • инвестиционная программа – разработанная в рамках программы финансового оздоровления несостоятельного предприятия программа, включающая направления, сроки и объемы инвестиций; • потребность несостоятельного предприятия в инвестиционных ресурсах – разность между инвестиционными потребностями и инвестиционными ресурсами несостоятельного предприятия, то есть:

ПР = ИП − ИР ,

(5.1)

где ПР – потребность в инвестиционных ресурсах; ИП – инвестиционный потенциал несостоятельного предприятия; ИР – инвестиционные ресурсы несостоятельного предприятия. Если

ИР < Пот р< ИП ,

(5.2)

где Потр – инвестиционные потребности несостоятельного предприятия, то ситуация для осуществления инвестиционной программы благоприятна, и сумма равная

СЗ = ИП − Пот р ,

(5.3)

может рассматриваться в виде мобильного резерва или страхового запаса (СЗ). Определение показателей эффективности инвестиционного портфеля.

Оценка экономической эффективности инвестиционного портфеля является одним из наиболее ответственных этапов предынвестиционных исследований. Она включает расчет и оценку прямых и косвенных показателей (рис. 5.3). В частности, для реальных инвестиций проводится детальный анализ и интегральная оценка всей техникоэкономической и финансовой информации. Методы оценки эффективности инвестиционного портфеля основаны преимущественно на сравнении эффективности (прибыльности) инвестиций в различные инвестиционные ценности в зависимости от их весов. При этом в качестве возможных альтернатив вложениям средств в рассматриваемую инвестиционную ценность выступают инвестиции в наиболее надежные и наиболее ликвидные инвестиционные ценности.

Система показателей для оценки эффективности инвестиций

72

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Рисунок 5.3 Реализация инвестиционного проекта может быть представлена в виде двух взаимосвязанных процессов: • вложение средств в инвестиционную ценность; • получение доходов от вложенных средств. Эти два процесса протекают последовательно (с разрывом между ними или без него) или на некотором временном отрезке параллельно. В последнем случае предполагается, что отдача от инвестиций начинается еще до момента завершения процесса вложений. Оба процесса имеют разные распределения интенсивности во времени, что в значительной степени определяет эффективность инвестиций. При этом непосредственным объектом финансового анализа и определения экономической эффективности инвестиционного портфеля являются прямые финансовые потоки (так называемые саsh flow – потоки наличности), характеризующие оба эти процесса в виде суперпозиции (наложения), то есть перед потенциальным инвестором имеется картина совокупных денежных потоков. В случае производственных инвестиций интенсивность результирующего потока платежей формируется как разность между интенсивностью (расходами в единицу времени) инвестиций и интенсивностью чистого дохода. Под чистым доходом понимается доход, полученный в каждом временном интервале, за вычетом всех платежей, связанных с его получением (текущими затратами на управление портфелем, налоги и т.д.).

ЧД = Д – Р,

(5.4)

где ЧД – чистый доход; Д – доходы от инвестиционных ценностей, находящихся в портфеле; Р – расходы, произведенные для получения дохода. Оценка эффективности осуществляется с помощью вычисления совокупности прямых расчетных показателей или критериев эффективности инвестиционного портфеля. Эти показатели и методы их расчета будут рассмотрены ниже. Все они имеют одну важную особенность. Расходы и доходы, 73

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

разнесенные по времени, приводятся к одному (базовому) моменту времени. Базовым моментом времени обычно является дата, определяемая исходя из характеристик инвестиционной ценности (для финансовых инвестиций – дата покупки финансового актива, для реальных – дата начала производства продукции, а для интеллектуальных – дата начала научной деятельности). При выборе ставки дисконтирования ориентируются на существующий или ожидаемый усредненный уровень ссудного процента. Ставка дисконтирования, используемая в рыночной экономике, в значительной мере зависит от хозяйственной конъюнктуры, перспектив экономического развития страны, мирового хозяйства и является предметом серьезных исследований и прогнозов. Для расчета основных показателей, без которых оценить эффективность инвестирования не представляется возможным, в качестве базового момента приведения разновременных платежей, как правило, берется начальная дата формирования инвестиционного портфеля. Для оценки эффективности производственных инвестиций в основном применяются следующие показатели: чистый приведенный доход, внутренняя норма доходности, срок окупаемости капитальных вложений, рентабельность проекта и точка безубыточности. Для фондовых инвестиций: доходность к погашению, дивидендная ставка, ликвидность, динамика курсовой стоимости. Перечисленные показатели являются результатами сопоставлений распределенных во времени доходов с инвестициями и затратами на производство. Чистый приведенный доход. В основе большинства методов определения экономической эффективности инвестиционных проектов в рыночной экономике лежит вычисление чистого приведенного дохода (net present value). Чистый приведенный доход (NPV) представляет собой разность дисконтированных на один момент времени (обычно на год начала реализации проекта) показателей доходов и расходов (капитальных вложений). Потоки доходов и капитальных вложений обычно представляются в виде единого потока – чистого потока платежей, равного разности текущих доходов и расходов. Ориентиром при установлении нормы дисконтирования является ставка банковского процента или доходность вложений средств в ценные бумаги. Чистый приведенный доход NPV вычисляется при заданной норме дисконтирования (приведения) по формуле:

P( t ) , t t =0 ( 1+ d ) T

NPV = ∑

(5.5)

где t – годы реализации инвестиционного проекта (t = 1, 2, 3, …, T); P(t) – чистый поток платежей (наличности) в году t; d – ставка дисконтирования. Экономический смысл ставки дисконтирования следующий: ее величина соответствует минимально приемлемой для инвестора норме дохода на капитал (как правило, ставка привлечения депозитов в коммерческих банках). Чистый поток платежей включает в качестве доходов прибыль от производственной деятельности и амортизационные отчисления, а в качестве расходов – инвестиции в капитальное строительство, воспроизводство выбывающих в период производства основных фондов, а также на создание и накопление оборотных средств. Влияние инвестиционных затрат и доходов от них на NPV можно представить в более наглядном виде, записав формулу (2.1) следующим образом: T

t c KV ( t ) P( t ) NPV = ∑ − ∑ , t t t =t n ( 1+ d ) t =0 ( 1+ d )

где 74

(5.6)

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

tn – год начала производства продукции; tc – год окончания капитального строительства; KV(t) – инвестиционные расходы (капитальные вложения) в году t. Отметим, что вместо годового интервала в этих формулах могут использоваться и меньшие временные интервалы – месяц, квартал, полугодие. Год начала производства продукции tn может не совпадать с годом окончания строительства. Случай t = tn > tc означает временную задержку производства продукции после завершения строительства, а случай t = tn < tc означает запуск производства до завершения строительства. Внутренняя норма доходности. Внутренняя норма доходности (англ. internal rate of return – IRR) – показатель, позволяющий оценить степень привлекательности альтернативного размещения ресурсов. Экономический смысл этого показателя можно пояснить следующим образом. В качестве альтернативы вложениям финансовых средств в инвестиционный проект рассматривается помещение тех же средств (так же распределенных по времени вложения) под некоторый банковский процент. Распределенные во времени доходы, получаемые от реализации инвестиционного проекта, также помещаются на депозитный счет в банке под тот же процент. При ставке ссудного процента, равной внутренней норме доходности, инвестирование финансовых средств в проект даст в итоге тот же суммарный доход, что и помещение их в банк на депозитный счет. Таким образом, при этой ставке ссудного процента обе альтернативы помещения финансовых средств экономически эквивалентны. Если реальная ставка ссудного процента меньше внутренней нормы доходности проекта, то инвестирование средств в него выгодно, и наоборот. Следовательно, IRR является граничной ставкой ссудного процента, разделяющей эффективные и неэффективные инвестиционные проекты. Из сказанного следует, что уровень IRR полностью определяется внутренними данными, характеризующими инвестиционный проект. Никакие предположения об использовании чистого дохода за пределами проекта не рассматриваются. Методика определения внутренней нормы доходности зависит от конкретных особенностей распределения доходов от инвестиций и самих инвестиций. В общем случае, когда инвестиции и отдача от них задаются в виде потока платежей, IRR определяется как решение следующего уравнения относительно неизвестной величины d*:

P( t ) = 0, t t =0 ( 1+ d ) T

∑

(5.7)

где d* = IRR – внутренняя норма доходности, соответствующая потоку платежей Р(t). Уравнение (5.7) эквивалентно алгебраическому уравнению степени Т и обычно решается методом итераций. Ясно, что величина IRR зависит не только от соотношения суммарных капитальных вложений и доходов от реализации проекта, но и от их распределения во времени. Чем больше растянут во времени процесс получения доходов в результате сделанных вложений, тем ниже значение внутренней нормы доходности. Как правило существует единственное значение IRR. Однако на практике могут встречаться более сложные случаи, когда это уравнение имеет несколько положительных корней. Это может, например, произойти, когда уже после первоначальных инвестиций в производство возникает необходимость крупной модернизации или замены оборудования на действующем производстве. В последнем случае следует руководствоваться наименьшим значением из полученных решений. Срок окупаемости инвестиций. Срок окупаемости (payback method) – это один из наиболее часто применяемых показателей, особенно для предварительной оценки эффективности инвестиций. Срок окупаемости определяется как период времени, в течение которого инвестиции будут возвращены за счет доходов, полученных от реализации инвестиционного проекта. Более точно под 75

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

сроком окупаемости понимается продолжительность периода, в течение которого сумма чистых доходов, дисконтированных на момент завершения инвестиций, равна сумме инвестиций. Для определения срока окупаемости можно воспользоваться формулой (5.6), видоизменив ее соответствующим образом. Левую часть этой формулы приравняем к нулю, и будем полагать, что все инвестиции сделаны в момент окончания строительства. Тогда неизвестная величина h периода с момента окончания строительства, удовлетворяющая этим условиям, и будет сроком окупаемости инвестиций. Уравнение для определения срока окупаемости можно записать в виде:

P( t ) = KV , t t =0 ( 1+ d*) T

∑

(5.8)

где KV – суммарные капиталовложения в инвестиционный проект. Заметим, что в этом уравнении t = 0 соответствует моменту окончания строительства. Величина h, рассматриваемая как номер интервала срока окупаемости, определяется путем последовательного суммирования членов ряда дисконтированных доходов до тех пор, пока не будет получена сумма, равная объему инвестиций или превышающая его.

P( t ) , причем, t =0 ( 1 + d ) m

Обозначим совокупный доход на момент времени m через Sm, тогда:

Sm = ∑

момент времени m выбран таким образом, что Sm < КV < Sm+1. Тогда срок окупаемости приблизительно равен:

h = m+

KV − S m * ( 1+ d )m+1 . P( m ) + 1

(5.9)

Очевидно, что на величину срока окупаемости, помимо интенсивности поступления доходов, существенное влияние оказывает используемая норма дисконтирования доходов. Естественно, что наименьший срок окупаемости соответствует отсутствию дисконтирования доходов, монотонно возрастая по мере увеличения ставки процента. На практике могут встретиться случаи, когда срок окупаемости инвестиций не существует (или равен бесконечности). При отсутствии дисконтирования эта ситуация возникает, только если срок окупаемости больше периода получения доходов от производственной деятельности. При дисконтировании доходов срок окупаемости может просто не существовать (стремиться к бесконечности) при определенных соотношениях между инвестициями, доходами и нормой дисконтирования. Определим срок окупаемости инвестиционного проекта для случая, когда поток платежей является постоянной величиной. Для этого положим в формуле (5.8) Р(t) = P = const. h 1 Тогда сумма S h = ∑ t является суммой членов геометрической прогрессии. При h → t =0

∞ , эта сумма равна: S =

( 1+ d )

1+ d . d

Очевидно, при любом конечном h, Sh < S. Отсюда следует, что необходимым условием существования конечного срока окупаемости h является выполнение неравенства: что эквивалентно: 76

P*

1+ d > KV , d

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

d P > . KV 1 + d

(5.10)

Данное неравенство можно использовать для оценки существования срока окупаемости реальных проектов, если интенсивность поступления доходов можно аппроксимировать некоторой средней величиной, постоянной в течение всего производственного периода. Заметим, что при определении срока окупаемости инвестиций последние не подвергались дисконтированию, а просто суммировались. Иногда полезно определять срок окупаемости инвестиций, осуществляя их приведение к моменту окончания строительства, наряду с доходами по той же процентной ставке. В этом случае при норме дисконтирования, равной внутренней норме доходности, срок окупаемости инвестиций равен производственному периоду, в течение которого доходы от производственной деятельности положительны. Таким образом, IRR является предельной нормой дисконтирования, при которой срок окупаемости существует. Она может быть также ориентиром при оценке предельного значения нормы дисконтирования, соответствующей существованию срока окупаемости и в случае отсутствия дисконтирования инвестиций. Основной недостаток срока окупаемости как показателя эффективности капитальных вложений заключается в том, что он не учитывает весь период функционирования производства и, следовательно, на него не влияют доходы, которые будут получены за пределами срока окупаемости. Такая мера, как срок окупаемости, должна использоваться не в качестве критерия выбора инвестиционного проекта, а лишь в виде ограничения при принятии решения. Это означает, что если срок окупаемости больше некоторого принятого граничного значения, то инвестиционный проект исключается из состава рассматриваемых. Рентабельность проекта. Показатель рентабельности (benefit-cost ratio), или индекс доходности (profitability index) инвестиционного проекта, представляет собой отношение приведенных доходов к приведенным на ту же дату инвестиционным расходам. Используя те же обозначения, что и в формуле (5.6), получим формулу рентабельности (R) в виде: T P( t )

∑

R=

t =t n ( 1+ d ) . t c KV ( t )

∑

t =0

t

(5.11)

( 1+ d )

t

Как видно из этой формулы, в ней сравниваются две части приведенного чистого дохода – доходная и инвестиционная. Если при некоторой норме дисконтирования d* рентабельность проекта равна единице, это означает, что приведенные доходы равны приведенным инвестиционным расходам и чистый приведенный доход равен нулю. Следовательно, d* является внутренней нормой доходности проекта. При норме дисконтирования, меньшей IRR, рентабельность больше 1. Таким образом, превышение над единицей рентабельности проекта означает некоторую его дополнительную доходность при рассматриваемой ставке процента. Случай, когда рентабельность проекта меньше единицы, означает его неэффективность при данной ставке процента. Доходность к погашению. Доходность к погашению – один из основных показателей для оценки привлекательности той или иной ценной бумаги. Расчет его состоит в исчислении суммы дохода, приходящего на рубль вложенных средств. Это позволяет оценить эффективность инвестиций и сравнить различные бумаги между собой. Доходность к погашению рассчитывается как отношение дохода выплачиваемого по ценной бумаге к стоимости ее приобретения:

77

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

P −P R= P r

b

,

(5.12)

b

где R – доходность к погашению; Pr – price of return – цена погашения ценной бумаги; Pb – price of buying – цена приобретения ценной бумаги. Если необходимо рассчитать текущую доходность то в формуле (5.12) цена погашения заменяется текущей рыночной стоимостью ценной бумаги. Таким образом, в любой момент времени можно измерить текущую стоимость и доходность инвестиционного портфеля. Дивидендная ставка. Дивидендная ставка используется для оценки привлекательности акций корпораций на финансовом рынке, обычно рассматривается в динамике и позволяет судить об объемах получаемой корпорацией эмитентом прибыли. Ликвидность. Как и любая инвестиционная ценность, каждая ценная бумага имеет определенную цену в каждый момент времени, то есть текущую стоимость. Эта стоимость зависит от многих параметров, но практически всегда она опосредованно отражает ситуацию в корпорацииэмитенте. В такой ситуации в связи с понятием стоимости и текущей цены бумаг возникло понятие ликвидности. Ликвидность ценной бумаги отражает уровень потерь при реализации ценной бумаги немедленно. Поэтому ликвидность может быть измерена как соотношение цены спроса и цены предложения, причем чем меньше эта разница, тем ликвиднее бумага и наоборот. В этом случае ликвидность равна:

P Л = P

d

ЦБ

,

(5.13)

of

где ЛЦБ – ликвидность ценной бумаги; Pd – demand price – текущая цена спроса; Pof – offer price – текущая цена предложения. Вполне закономерно, что могут существовать и другие формулы для определения ликвидности, но экономический смысл ликвидности от этого не изменится. Динамика курсовой стоимости. Каждая ценная бумага имеет определенную курсовую стоимость на биржевом или внебиржевом рынке. Курсовая стоимость отражает реальную стоимость ценной бумаги, поэтому она может отличаться от номинальной во много раз. Динамика курсовой стоимости показывает, как меняются предпочтения участников рынка ценных бумаг по отношению к конкретной бумаге. Если курсовая стоимость колеблется вместе с колебаниями фондовых индексов, то бумага имеет среднюю надежность, в случае понижательной тенденции в изменении курсовой стоимости следует ожидать неблагоприятных известий. В случае, если курсовая стоимость бумаги растет, то можно сделать вывод о ее инвестиционной привлекательности. Существуют различные модели прогноза курсовой стоимости, в соответствии с которыми можно с определенной степенью уверенности прогнозировать изменения курсовой стоимости. Однако, как и любой прогноз, результаты прогноза курсовой стоимости могут быть недостоверными, потому что на рынок оказывает влияние слишком много факторов.

Таким образом, после анализа основных показателей инвестиционных программ, одна или несколько из этих программ выбираются для реализации. 5.3. Организационные механизмы оздоровления предприятия и повышения его устойчивости Организационно-производственный менеджмент мероприятий организационно-управленческого характера

78

представляет собой совокупность на предприятии, направленных на

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

достижение главной цели – повышение эффективности производства для создания конкурентоспособной продукции. В структуре антикризисного менеджмента организационно-производственный менеджмент занимает стержневое, связующее место, поскольку является базой для деятельности всех структурных элементов управления предприятием. Антикризисный менеджмент включает следующие блоки (элементы): 1. Диагностика финансового состояния. 1.1. Оценка бизнеса: недвижимости, в том числе земли; машин и оборудования; ценных бумаг; нематериальных активов, в том числе интеллектуальной и иной собственности; иных активов. 1.2. Анализ финансового состояния. 2. Маркетинг. 3. Инвестиции: собственные; привлеченные. 4. Управление персоналом: административный; производственный. 5. Производственный менеджмент (оперативное управление производством). 6. Реорганизационно–ликвидационные процедуры: • внешнее управление имуществом; • досудебная санация (финансовое оздоровление); • принудительная ликвидация; • добровольная ликвидация. В рамках организационно-производственного менеджмента формируется система оперативных и перспективных мероприятий антикризисного управления на предприятии. Приоритетной целью на этапе осуществления процедуры наблюдения является определение условий, способов, средств и механизмов, обеспечивающих поддержку производства, сохранение научно-производственного и имущественного потенциалов предприятия, обеспечение его состоятельности, т.е. рассматривается возможность предупреждения банкротства. Общим принципом, который должен быть положен в основу реструктуризации предприятия, является принцип наилучшего и наиболее эффективного использования имущества и (или) прав на него (включая нематериальные активы), который определяет, что разделять или объединять имущество и (или) права на него следует таким образом, чтобы стоимость данного имущества и прав на него возрастала, иными словами – возрастала прибыльность от предпринимательской деятельности предприятия, свидетельствующая об эффективном использовании имущества и (или) прав на него. Для восстановления эффективной производственной деятельности предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации (неплатежеспособность), могут быть использованы организационные механизмы оздоровления, предусмотренные законодательством, в том числе: • перепрофилирование производства, конверсия и др.; • закрытие (ликвидация) нерентабельных производств; • исполнение обязательств собственником имущества предприятия или третьими лицами (в том числе арбитражными управляющими); • приватизация имущества предприятия путем: а) продажи части имущества; б) продажи предприятия как имущественного комплекса (земельных участков, зданий, сооружений, оборудования, инвентаря, сырья, продукции, прав), а также неимущественных прав на обозначение продукции, работ и услуг (фирменное наименование, товарные знаки, знаки обслуживания), других исключительных прав, кроме прав и обязанностей, которые не могут быть переданы другим лицам; в) внесения имущества в уставные капиталы хозяйственных обществ. Существуют различные организационные механизмы, позволяющие смягчить кризисную ситуацию на производстве или решить вопрос неплатежеспособности предприятия без применения процедур банкротства. 1) Проблемы разрешимы посредством применения известных форм организации управления промышленного производства, таких, как холдинги и трасты, которые позволяют создать условия для эффективной деятельности предприятий, функционирующих в форме корпораций. Например, холдинги зарекомендовали себя как достаточно эффективные формы производственного управления, позволяющие не только консолидировать и мобилизовать производственные возможности объединения, 79

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

но и оперативно маневрировать производственными мощностями предприятий–участников холдингов и даже управленческим и производственным персоналом, что возможно обеспечить посредством заключения мирового соглашения. Образование холдингов приводит к созданию объединений юридических и физических лиц, подразумевающих жесткий административный контроль. В этом случае предполагаются меры государственного регулирования неплатежеспособных предприятий с целью восстановления их платежеспособности: реструктуризация задолженности предприятий-участников холдинга перед государством как одним из основных кредиторов. 2) Другим организационным способом повышения эффективности промышленного производства, решения кризисных проблем в промышленности в настоящее время считает формирование финансово-промышленных групп (ФПГ), консолидируют производственный потенциал участников. Исторически приоритетная роль промышленного производства в России формирует тенденцию к восстановлению его управляемости и регулируемости посредством создания ФПГ. В первую очередь в этот процесс включились крупные предприятия бывших оборонных отраслей. Объединения таких предприятий при государственной финансовой поддержке могут стать «центрами кристаллизации» отечественной экономики, обеспечивающими рыночную конкурентоспособность. При создании ФПГ разумным можно считать процесс их формирования на добровольной основе в сочетании с разгосударствлением, постепенной приватизацией собственности промышленных предприятий и одновременным целевым инвестированием конкретных проектов ФПГ, в том числе на этапе реализации планов внешнего управления. Создание ФПГ как инструмента инвестиционных ресурсов базируется на индивидуальной основе с предварительной экспертизой проектов организации совместного использования промышленных потенциалов в отраслях производства, имеющих ключевое значение для преодоления кризисных явлений в экономике и социальной сфере. В качестве приоритетных направлений инвестиций в рамках ФПГ могут быть предложены: • проекты по созданию конкурентоспособной на мировом рынке продукции за счет реализации имеющегося научно-технического потенциала высокотехнологичных производств, увеличения масштабов производства продукции первичной переработки топливно-энергетических и сырьевых ресурсов, экспортной направленности продукции оборонных предприятий; • новые технологии, обеспечивающие переориентацию ресурсов с малоэффективных производств на выпуск конкурентоспособной продукции и преодоление отставания в передовых областях науки и техники; • первоочередные проекты государственной структурной политики; • проекты для выполнения федеральных программ поставок для государственных нужд, жизнеобеспечения и обеспечения безопасности страны, создания технологий и изделий «двойного» применения. По способам организации, формам и методам функционирования ФПГ при реализации планов внешнего управления могут быть ориентированы: • на разработку и реализацию коммерческих проектов, обеспечивающих платежеспособный спрос потребителей, возможность реализации продукции на отраслевых или региональных рынках; • на организацию совместной деятельности за счет эффективных способов формирования уставного капитала, ускоренных процедур банкротства, сочетания интересов крупных и мелких производителей при осуществлении совместной деятельности. При организации ФПГ могут рассматриваться исторически сложившиеся отношения производственных и научно-производственных объединений по совместному использованию территории, объектов производственной инфраструктуры, природных ресурсов (в том числе по вторичному использованию сырья, производственных отходов, недвижимости и т.д.). 3) При реализации процедур внешнего управления целесообразны организация и развитие различных форм лизинга в связи с ограниченными финансовыми ресурсами предприятий при кризисе платежей, что снижает возможности закупки ими необходимого оборудования и других технических средств в целях технологического переоснащения. 80

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Лизинг – это краткосрочный прокат или долгосрочная аренда с последующим (при необходимости) выкупом арендованного имущества (товаров или продукции производственнотехнического назначения): продукция из запасов, реализация которой затруднена; технические средства, временно не используемые на предприятиях, в научно-исследовательских и проектноконструкторских организациях. Лизинг освобождает предприятия-должники от необходимости накапливать крупные денежные средства в течение длительного времени, предоставляет возможность приобретения необходимого оборудования в аренду при сравнительно малой начальной сумме денежных средств с последующим, при необходимости, выкупом его по остаточной стоимости. Необходимость организации и проведения научно-технических исследований и конструкторско-технологических работ в процессе антикризисного управления производством связана с решением трех основных задач: 1. Определение вида конкурентоспособной продукции для постановки на производство. 2. Определение источников и размеров инвестиций. 3. Определение места производства продукции. Вопрос научного обоснования производства продукции в кризисных условиях напрямую связан с отраслевыми и технологическими особенностями, проблемами реструктуризации и реконструкции производив, созданием принципиально новых технологических и производственных мощностей для выпуска конкурентоспособной продукции. В общем случае стратегия антикризисного управления производством заключается в разработке и реализации программ обновления технологий для удовлетворения потребностей производства и обеспечения спроса на продукцию предприятия, в подготовке и переподготовке управленческою и производственного персонала требуемой квалификации. Антикризисное управление должно строиться на основе принципа избирательности, подразумевающего учет основных, в том числе рыночных, показателей деятельности предприятия, таких, как: 1. Общественная значимость предприятия (социальная или иная). 2. Спрос на производимую продукцию, определяющий ее конкурентоспособность. 3. Технологический уровень предприятия (использование собственных ноу-хау, обеспечивающих высокое качество выпускаемой продукции). 4. Наукоемкость производства в целом. 5. Состояние производственных мощностей и фондов. 6. Потенциальная способность к созданию своего места на рынке. Организация и проведение антикризисной научно-технической политики в рамках антикризисного управления производством сопряжены с определением современных технологических процессов производства продукции, созданием оптимальной технической планировки предприятия; формированием структуры управленческих и производственных подразделений предприятия (антикризисный производственный реинжиниринг). Это возможно либо на этапе досудебных процедур, либо на этапе внешнего управления. Причины неплатежеспособности промышленных предприятий в рамках общего кризиса промышленного производства состоят в том, что обстановка в промышленном производстве определяется действием двух факторов: • низким спросом на продукцию производственно-технического назначения и отечественные товары народного потребления; • относительной конкурентоспособностью сырьевых отраслей на внешнем рынке. Непосредственной экономической причиной промышленного спада является тот факт, что производство пришло в реальное противоречие с сокращением платежеспособного спроса, в том числе из-за резкого роста доли прочих затрат в себестоимости промышленной продукции. Более одной трети этих затрат стали занимать отчисления во внебюджетные фонды, в том числе региональные. Отмечается большой удельный вес платежей процентов по кредитам банков; налогов, включаемых в себестоимость: оплаты нематериальных услуг и других затрат. Данная тенденция xapaктерна для всех отраслей промышленности.

81

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Резко обострилось положение с неплатежами, что породило предложение очередного взаимозачета неплатежей. До настоящего времени эта проблема так и не решена за счет реструктуризации долгов и задолженностей перед бюджетами различные уровней. Между тем денежные средства на счетах отдельных предприятий превышают порой объем просроченной задолженности кредиторам. Разработка новой конструкторской и технологической документации на конкурентоспособную продукцию или ее адаптация к условиям производства на кризисном предприятии должны рассматриваться, в том числе и в связи с имеющимися производственными мощностями, подлежащими реструктуризации. В соответствии с Законом РФ «О несостоятельности (банкротстве)» на предприятии должны проводиться постоянные прикладные исследования, направленные на модификацию уже выпускаемой продукции (если такая имеется), новые конструкторские и технологические разработки с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции. Прикладные исследования и конструкторско-технологические разработки необходимо проводить для обеспечения обратной связи в системе «рынок – производство», т.е. для обеспечения глубины маркетинговых исследований при реализации, например, плана внешнего управления. Помимо этого конструкторско-технологическое направление деятельности предприятия, как правило, обеспечивает производство разработками вспомогательного и нестандартного оборудования, оргоснастки, инструмента, а также собственного оригинального или специализированного оборудования, которое может стать самостоятельным конкурентоспособным продуктом производства при выводе предприятия из состояния неплатежеспособности. Научно-техническая политика предприятия строится на базе имеющихся нематериальных активов (интеллектуальной собственности): патентов и авторских свидетельств на изобретения, рационализаторских предложений, научно-исследовательских разработок, конструкторских и технологических проектов, а также лабораторно-исследовательской и конструкторско-технологической базы. С этой целью на неплатежеспособном предприятии необходима инвентаризация и анализ имеющихся конструкторских и технологических разработок, а также оценка эффективности использования научной базы и управления процессами материализации (антикризисный научнотехнический реинжиниринг). Формирование структуры нематериальных активов предполагает их предварительную классификацию и объединение по заранее заданным признакам. Для проведения анализа состояния нематериальных активов предприятия-должника необходимо проводить мониторинг количественных показателей, определять их структуру, дифференцировать по времени использования и степени защищенности, оценивать экономическую эффективность (ликвидность и риски) инвестирования в нематериальные активы. Экономическая эффективность использования нематериальных активов является определяющим показателем при принятии управленческих решений по выводу предприятия из кризисного состояния. Положительный эффект в процессе вывода предприятий из кризисного состояния и производства конкурентоспособной продукции (услуг) может быть обусловлен повышением уровня использования нематериальных активов предприятия. При решении антикризисных задач одним из основных показателей эффективности производственной деятельности предприятия может быть уровень использования нематериальных активов в производстве и сбыте продукции (услуг). Другим существенным для производства признаком может являться инвестиционная привлекательность нематериальных активов предприятия, которая определяет их ликвидность и степень инвестиционного риска. В структуру нематериальных активов могут быть априорно заложены показатели, характеризующие их владельца, размеры и форму вклада при инвестировании, форму и степень участия государства в нематериальных активах. При использовании нематериальных активов в процессе производства необходима тщательная проверка правовой защищенности нематериальных активов, которая подтверждается патентами на изобретения и на промышленные образцы, лицензиями, свидетельствами на фирменные товарные знаки, авторскими правами и т.п. 82

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Известно, что среднестатистические сроки использования нематериальных активов составляют 5-7 лет. Эти сроки находятся в достаточной корреляции со сроками жизни промышленных изделий, что определяет сроки выбытия нематериальных активов при полной амортизации и списании, реализации на торгах (конкурсах, аукционах) для повышения экономической эффективности антикризисных мероприятий на производстве. Возникает естественный вопрос о стоимости нематериальных активов. Существующие методики оценки не охватывают всего множества факторов, определяющих стоимость нематериальных активов, поэтому оценка производится экспертным путем, затрагивающим такие сложнооцениваемые факторы, как слабая правовая защищенность, исключительная новизна и несвоевременность внедрения на производстве и др. Следует отметить, что высокая инвестиционная привлекательность нематериальных активов зачастую приводит к завышению их стоимости в имуществе предприятия в процессе проведения антикризисных программ и снижению показателей текущей ликвидности, что, в свою очередь, может привести к обратному эффекту и подвести предприятие (в рамках существующего законодательства о банкротстве) под неплатежеспособность. В конечном счете, эффективные нематериальные активы предприятия практически всегда выражены в реализованных конструкторских и технологических разработках, т.е. в реальной технической политике, проводимой на предприятии при выводе его из состояния кризиса. Только высокий уровень технологии, обеспечивающий выпуск конкурентоспособной продукции, способен обеспечить выполнение реальной антикризисной программы (технологический реинжиниринг). Целью научно-технической и технологической политики на предприятии-должнике является создание прогрессивной структуры производства и внедрение новых технологий как основы повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, использования потенциала науки и поддержки инноваций. Единство научно-технической и технологической политики на производстве определяет степень технической реструктуризации предприятия, технологического переоснащения и, в конечном счете, привлечение инвестиций и финансирование проектов производства новых, конкурентоспособных изделий на этапах досудебной санации и внешнего управления. Например, передача технологий двойного применения оборонных отраслей в гражданские и наоборот, может являться одним из способов вывода предприятий из кризиса. Для обеспечения экономического развития кризисным предприятиям следует сохранить временно невостребованный условиях кризиса промышленного производства научно-технический потенциал, способствовать сохранению и совершенствованию существующей системы воспроизводства научных достижений в производстве посредством реинжиниринга бизнеса и создания новых предпринимательских структур. Например, можно определить приоритетные направления перестройки производства на основе программ развития технологической базы (критических технологий), которые предоставляют поддержку научным и конструкторско-технологическим коллективам, добившимся конкурентоспособных результатов в приоритетных областях науки и техники. Приоритетность технологий определяется необходимостью поддержки технического состояния базовых направлений производства в процессе возможной реструктуризации собственности, сохранения уникального научно-исследовательского и экспериментального оборудования. С целью совершенствования системы воспроизводства научных достижений на предприятии и повышения эффективности их использования следует в рамках антикризисных мероприятии поддерживать инновационную деятельность, создавать системы повышения качеств продукции, технологические инкубаторы. Институциональные преобразования в оборонном производстве могут быть обеспечены (в том числе и организационными мерами) посредством придания части предприятий (производств) статуса казенных и изменения организационно-правовых форм остальных с определением объемов и номенклатуры оборонного заказа в pамках государственного оборонного заказа, без которого будет крайне затруднительно обеспечить загрузку производственных мощностей оборонных предприятий 83

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

(производств) и одновременно реализовать программы конверсии, реструктуризации и технологической реконструкции. Существующие законодательные и нормативные акты в области оборонных отраслей промышленности позволяют отказаться от производства устаревшей военной техники на базе старых технологий, осуществить реструктуризацию производственных мощностей и перенести решение проблем конверсии и антикризисных программ на региональный уровень. Региональная интеграция производственных мощностей предприятий различных отраслей промышленности позволяет установить горизонтальные связи между предприятиями разных отраслей промышленности (прежде разделенных ведомственными барьерами), развить внутрирегиональную кооперацию на основе создаваемых рыночных структур (холдингов, ФПГ, акционерных обществ, ассоциаций, консорциумов и т.п.), оказать финансовую помощь оборонным предприятиям (в форме кредитов, лизинга и т.д.), провести маркетинговые исследования, с тем, чтобы сориентировать местных производителей на выпуск конкурентоспособной продукции. Реструктурированные и перепрофилированные предприятия оборонных отраслей могут стать после реализации антикризисных программ наиболее эффективной и быстроокупаемой сферой инвестиций, поскольку именно здесь были созданы и сконцентрированы наиболее технологичные производства и высококвалифицированные кадры специалистов. При разработке планов оздоровления неплатежеспособных и несостоятельных предприятий необходимо ориентироваться на наиболее важные для технологического перевооружения промышленного производства технологии. Свертывание производства и рост условно-постоянных затрат привели к повышению ресурсоемкости выпускаемой продукции, к простаиванию оборудования, уменьшению сменности работ, сокращению персонала промышленных предприятий и в конечном счете утрате целых направлений деятельности и, как следствие, к неплатежеспособности, несостоятельности на этапах досудебной санации и внешнего управления. Особой заботой производителей продукции является сфера материально-технического обеспечения процесса производства, вне зависимости от того, что предприятие-производитель находится в условиях кризиса, если только речь не идет о конкурсном производстве. В случае продолжения производства продукции в названных условиях автоматически возникает вопрос об аспектах, связанных с размерами и условиями приобретения, транспортировки и хранения товарно-материальных ценностей, что, естественно, повышает уровень затрат. Хранение запасов на складах производства приводит к определенным финансовым затратам. Вместе с тем отсутствие производственных запасов может привести к еще более ощутимым потерям для производства предприятия-должника. Создание на производстве определенных запасов полуфабрикатов и готовой продукции демпфирует колебания, спроса на рынке: они увеличиваются в периоды снижения спроса (т.е. в условиях кризиса) и снижаются при его возрастании. Любые запасы товарно-материальных ценностей «замораживают» в определенной степени производственный капитал, поэтому при принятии решения о нормах запасов на предприятиидолжнике принимаются во внимание два фактора: временной и количественный. Создание оптимальной системы формирования запасов товарно-материальных ценностей на производстве сопряжено, как правило, с сокращением их номенклатуры, что свойственно кризисному предприятию. Временной фактор является показателем изменения объемов запасов товарно-материальных ценностей в процессе производства. В целях страхования минимального уровня может быть создан дополнительный страховой запас товарно-материальных ценностей, что, естественно, ведет к увеличению затрат. Затраты на обеспечение запасов складываются из затрат на заказ товарно-материальных ценностей и затрат на их хранение. Эти факторы оказывают решающее воздействие на экономику предприятия-должника. Внутрипроизводственный контроль за объемами запасов товарно-материальных ценностей складывается на основе анализа затрат на обеспечение запасов, причем затраты классифицируются на основе: 84

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

• • •

• оценки стоимости ежегодно используемых запасов данной категории; • определения стоимости ежегодного использования запасов в порядке убывания; • расчета удельного веса запасов по каждой категории и удельного веса запасов по стоимости ежегодного использования. В рамках интенсивных способов управления предприятием-должником снижение материальных затрат становится определяющим фактором. Текущее антикризисное управление производством связано с обеспечением производства заказами на продукцию и их своевременным исполнением. Неконкурентоспособное производство является первопричиной несостоятельности (банкротства) промышленных предприятий, основанием для принятия практических мер по изменению структуры производства и менеджмента. Такие действия могут осуществляться лишь при наличии реальной возможности восстановить платежеспособность с целью продолжения деятельности предприятия путем осуществления оперативных организационно-технических и экономических мероприятий, сведенных в производственную программу неплатежеспособного предприятия. Одним из методов оздоровления производства может быть предлагаемая Законом «О несостоятельности (банкротстве) процедура досудебной санации, т.е. продолжение деятельности предприятия путем оказания ему помощи со стороны собственника и иных лиц. Следует отметить, что элементы производственной пpoгpaммы сводятся лишь к финансовому отражению процесса производства и не затрагивают научно-технологическую сферу, нематериальные активы производства, т.е. существо научно-производственного процесса. Не затрагивается идея, ради которой и начинается процесс производства, – выпускаемая продукция, ее технические, технологические и рыночные показатели. Современные технологии: базовые технологии; экологически и аварийнобезопасные технологии; ресурсосберегающие технологии; технологии добывающих и перерабатывающих отраслей; перспективные информационные технологии электроники, микроэлектроники, вычислительной техники, средств связи и передачи информации; критические технологии. В «Перечне мероприятий по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности» не приводятся примерные организационные мероприятия, ориентирующие на вывод предприятия из кризиса. Специальные мероприятия могут быть предложены индивидуально только в процессе экспертизы и анализа сложившегося на предприятии кризисного состояния. Ориентироваться при составлении планов финансового оздоровления на «стоящие на балансе» основные производственные фонды, как в дальнейшем производстве, так и при их реализации в случае конкурсного производства, следует с осторожностью. Это обстоятельство должно учитываться при формировании текущей производственной программы предприятия, которая рассчитывается на основании имеющихся производственных мощностей с учетом номенклатуры выпускаемой продукции, которая пользуется спросом в соответствующем сегменте рынка, так как только потребности рынка должны определять необходимый производственный потенциал предприятия и его эффективное использование. Реструктуризация и обновление производственных мощностей должны осуществляться только в результате проведения мероприятий по техническому и технологическому переоснащению, за счет реконструкции или расширения действующих и строительства новых объектов предприятия на основании плана технического и технологического развития и организации производства. Вывод предприятия из кризисного состояния, его реконструкция подразумевают полную или частичную реструктуризацию и переоснащение производства (без создания новых производственных площадей, но с развитием вспомогательных и обслуживающих направлений). К реконструкции может относиться также строительство новых цехов и объектов той же мощности (производительности, вместимости), что и ликвидируемых цехов и объектов того же предприятия, дальнейшая эксплуатация которых признана нецелесообразной. О расширении предприятий, предусматривающем строительство основных производственных цехов, зданий, сооружений, осуществляемом на новых площадях по разработанному проекту, в случае неплатежеспособных предприятий, по крайней мере, на первом этапе оздоровления бизнеса, речи идти не может. 85

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Техническое и технологическое переоснащение подразумевает мероприятия, направленные на достижение современного технического и технологического уровня отдельных участков производства и предприятия в целом посредством применения новой техники и технологии, замены морально и физически устаревшего оборудования, механизации и автоматизации в целях повышения производительности труда. Именно эти мероприятия должны быть первоочередными и крайне необходимыми в случае попадания предприятия в разряд неплатежеспособных (или банкротов), поскольку производственная структура предприятии при плановой экономике представляла как правило натуральное хозяйство (собственные заготовительные, механические, инструментальные, сборочные и другие производства, которые в процессе разгосударствления и демонополизации экономики оставались, как правило, невостребованными. В случае проведения финансового оздоровления внешним управляющим, полномочия которого ограничены сроком в 18 месяцев, вопрос о долгосрочном планировании, по-видимому, стоять не может, поскольку у арбитражного управляющего не возникает мотивации к долгосрочным планам, а так как его полномочия строятся на коммерческой основе, – то и к материальной заинтересованности. В случае назначения нового руководителя предприятия с иными стратегическими планами, чем у его предшественника – арбитражного управляющего, предыдущее долгосрочное планирование развития предприятия может быть поставлено под сомнение. Типовой план финансового оздоровления неплатежеспособных предприятий построен в соответствии с обычной производственной программой предприятия, предусматривающей: • выпуск продукции по номенклатуре в определенные сроки; • объем ее перспективной реализации; • потребность воспроизводства основных фондов (включая здания, сооружения производственного назначения, рабочие машины и оборудование, транспортные средства и др.); • потребность в ресурсах на производственную программу (включая сырье и материалы, покупные и комплектующие изделия, топливо, энергию и т.д.); • потребность в кадрах и фонде заработной платы. Реальное состояние российского производства, его неконкурентоспособность, свертывание современных наукоемких технологий, слабая инвестиционная привлекательность промышленности, невозможность проведения глубоких и достоверных маркетинговых исследовании в условиях нецивилизованного рынка и, что самое показательное, нежелание инвестиционных институтов вкладывать средства в перспективное развитие производственной сферы, делают долгосрочное планирование в настоящих условиях нереальным. Альтернативой долгосрочному планированию остается в настоящее время, в лучшем случае, среднесрочное, а в действительности - краткосрочное (максимум до одного года) планирование, предполагающее еще сохранившиеся современные технологичные производства и новые конкурентоспособные производства, использующие иные по сравнению с плановой экономикой формы организации и управления производством.

6. Бизнес-план финансового оздоровления неплатежеспособного предприятия 6.1. Сценарии развития предприятия и предварительный выбор вариантов его оздоровления Сочетание внутренних и внешних условий Анализ текущего положения предприятия должен быть дополнен прогнозом его будущего при различных сценариях развития внутренней и внешней среды предприятий. Необходимо представить развитие предприятия при следующих внешних обстоятельствах (табл. 6.1). 86

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

1. Сохранение сложившихся тенденций внешней среды. Можно использовать методы прогнозирования банкротства предприятия с использованием финансовых коэффициентов, экономикоматематического моделирования. 2. Вероятные изменения внешней среды предприятия. Необходимо предусматривать, по крайней мере, два варианта изменений внешней среды: благоприятный и негативный. Каждому варианту изменения внешней среды соответствует или иной вариант изменения внутренней среды предприятия: 1) сохранение внутренней среды предприятия (развитие по сложившейся тенденции); 2) сознательная корректировка внутренней среды предприятия без использования значительных внешних источников поддержки; 3) реализация тех или иных инвестиционных проектов, бизнес-планов, реформирование предприятия, финансируемые в значительной мере из внешних источников.

Таблица 6.1. Варианты сочетания развития внутренней и внешней среды предприятия

Сохранение внешней среды предприятия Благоприятное изменение внешней среды Негативное изменение внешней среды

Сохранение внутренней среды предприятия без изменений

Корректировка внутренней среды предприятия без использования значительных внешних источников поддержки

Реализация тех или иных инвестиционных проектов, бизнеспланов, реформирование предприятия, финансируемые в значительной мере из внешних источников

Преодоление финансовых трудностей имеет различную логику в зависимости от степени их зрелости, запущенности. Ранняя стадия банкротства Финансовые трудности могут быть выявлены на ранних стадиях по слабым сигналам. Если анализ покажет преобладающее влияние негативных внешних условий, на раннем этапе могут оказаться достаточными приспособительные меры. А) Приспособление предприятия к высокой инфляции. Общий подход заключается в том, чтобы учет инфляции осуществлялся бы при принятии всех управленческих решений, и инфляционные издержки по возможности переносились на клиентов. Конкретные способы приспособления высокой инфляции могут быть следующими: 1) Усиление централизации в управлении финансами, особенно затратами. 87

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Необходимо незамедлительно избавиться от лишних затрат, перенести на будущее затраты полезные, но не настоятельные, оптимизировать запасы и т.д. 2) Расширение использования различных форм встречной торговли, т.е. любых форм взаимоотношений с клиентами, которые снижают риск колебания цен. Кроме обычных товарообменных сделок, используются компенсационные сделки, например, поставка оборудования в обмен на будущие товары, производимые на этом оборудовании. Развивается товарообмен в рамках более сложных соглашений о сотрудничестве, особенно если речь идет о зарубежных связях. 3) Минимизация активов, не приносящих дохода, уменьшение стоимости привлечения средств (стоимости пассивов). Необходимо добиться того, чтобы эффективность использования активов была выше темпа их обесценения и выше цены Ваших обязательств, которые финансируют соответствующие активы. Для соответствующего управления активами и пассивами нужно начать оценку реальной стоимости активов и пассивов. Необходимо организовать регулярный отчет финансистов и руководителей «центров ответственности» и «центров прибыли» по принятым ими мерам по минимизации активов, не приносящих доходов, и увеличению эффективности использования активов. 4) Оптимизация политики ценообразования. Необходимо организовать прогнозирование роста затрат с тем, чтобы либо индексировать цены ваших товаров и услуг, либо привязать их динамику к более надежному основанию («жесткой» валюте, трудозатратам с переводом в индексированную зарплату и т.д.). Если индекс цен покупок предприятия будет ниже индекса цен продаж предприятия, то это будет означать, что предприятию удалось перенести инфляционные издержки на клиентов. Для решения перечисленных задач необходимо наладить изучение соответствующих динамических рядов. В свою очередь, управленческий бухгалтерский учет должен показать, в какой мере затраты предприятия растут за счет перерасхода и за счет инфляции. 5) Сбалансированность денежных активов и дебиторской задолженности с обязательствами (кредиторской задолженностью). В этом случае, во-первых, долги предприятия покрываются ожидаемыми поступлениями средств и, во-вторых, падение покупательной способности дебиторской задолженности покрывается потерей покупательной способности кредиторской задолженности предприятия. 6) Усиление внимания к политике правительства, местных органов власти. Важно организовать сбор и анализ информации о проводимых и готовящихся мероприятиях правительства и местных органов власти с тем, чтобы всегда быть готовым к резким переменам. 7) Повышение гибкости и координации управления внутри предприятия. В условиях высокой неустойчивости, неопределенности управленческая структура и потоки информации не могут быть стабильными. Необходимо ориентироваться, больше на временные структуры и группы, создаваемые для решения новых проблем; организовывать службы быстрого реагирования. 8) Планирование всех денежных расходов на основе анализа притока реальных денежных средств. В первую очередь, обратить внимание на привязку заработной платы руководителей к увеличению притока денежных средств. В) Приспособление предприятия к спаду производства, разрыву традиционных хозяйственных связей. Возможность приспособления связана с тем, что общий спад производственной активности происходит неравномерно по отраслям и регионам, а традиционные хозяйственные связи могут быть заменены новыми и т.д. Приспособление отдельного предприятия к инфляции означает чаще всего создание условий для переноса инфляционных издержек на клиентов предприятия. Приспособление, таким образом, не только ускоряет инфляцию, но и закрепляет ее негативные последствия. Приспособительная политика отдельных предприятий имеет общественные негативные последствия и может быть рекомендована лишь как временная и вынужденная. Конкретные меры могут быть следующими: 88

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

1) Внедрение управленческого бухгалтерского учета и проведение на его основе анализа устойчивости предприятия к падению объемов продаж отдельных видов продукции, определение границы падения, когда затраты перестают окупаться, определение самого низкого уровня цен отдельных видов продукции, окупающего лишь прямые затраты. Низший уровень цены должен обеспечивать покрытие прямых затрат. Косвенные же расходы могут окупаться при продаже той продукции, которая пользуется наибольшим спросом. 2) При необходимости проведение мероприятий по повышению устойчивости предприятия к падению объемов продаж. Достигается это снижением доли постоянных расходов в общих затратах. Если, например, поставить заработки руководителей в зависимость от прибыли, сократить управленческий персонал, освободиться от части заемного капитала, можно снизить процентные платежи и т.п. 3) При необходимости - проведение диверсификации производства, усиление внимания к производству с низким ожидаемым уровнем падения. Достигается это расчетом так называемых «коэффициентов бета» различных отраслей. Необходимо организовать устойчивое производство самостоятельно, либо вложить в него свои средства в качестве пайщиков или акционеров 4) Организация отраслевых, межотраслевых, региональных, межрегиональных ассоциаций, союзов, позволяющих создать свой рынок, стабилизировать хозяйственные связи обойти аутсайдеров. 5) Разработка альтернативных сценариев будущего, стратегических планов, с тем чтобы заранее иметь программы действий для различных обстоятельств. Острая стадия банкротства Падение финансовой устойчивости предприятия может оказаться более глубоким. Тогда необходима серия мероприятий: а) чрезвычайные мероприятия по решению краткосрочных проблем; б) стратегические меры, рассчитанные на весь период выхода предприятия из кризиса. В числе чрезвычайных, пожарных мероприятий поддержки предприятия, как показывает опыт, чаще всего используются следующие: • смена руководителей подразделений (если есть очевидные признаки их некомпетентности); • изменение организационной структуры предприятия: сокращение аппарата управления, централизация контрольно-плановых функций, возможно, продажа отдельных филиалов и подразделений (хотя до разработки более долгосрочной стратегии с последним надо быть осторожнее); • психологическая переориентация персонала; • сокращение номенклатуры продукции и услуг (немедленный отказ от очевидно убыточных производств); • усиленный маркетинг (до разработки стратегии маркетинговые службы могут разобраться с возможностями продажи части активов предприятия, выявить дополнительный спрос на продукцию предприятия). Перечисленные меры, как показывает статистика банкротств в развитых странах, являются наиболее часто применяемыми. Однако возможны и иные действия. Разработка стратегии финансового оздоровления требует комплексного исследования предприятия в широком смысле как системы, которой угрожает банкротство. Объективным выходом в любом случае угрозы банкротств являются: • сжатие, если не полное исчезновение обанкротившегося производства, как лишнего в данной отрасли; • частичное или полное перепрофилирование предприятия, что может оказаться выгодным при достаточных темпах роста других отраслей и подотраслей экономики. Анализ всех потенциально возможных вариантов глубокой реорганизации предприятия входит в технологию составления бизнес-плана финансового оздоровления предприятия. Поиск наиболее рациональных путей финансового оздоровления предприятия может происходить одним из двух путей. 89

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

А) Фирмы, имеющие реальную прибыль, мoгyт составлять: • бизнес-план инвестирования (для случая устойчивого положения и расчетов на долгосрочную прибыль); • бизнес-план повышения устойчивости фирмы (для случая неустойчивой, краткосрочной прибыли). При этом оценить устойчивость прибыли можно следующим образом. Необходимо установить, в какой стадии жизненного цикла находится фирма, ее основная продукция, отрасль в целом. Убытки на начальной стадии преодолеваются в последующем, если, конечно, преодолеваются первоначальные трудности. Высокая прибыль на стадии расширения обещает быть долгосрочной, если в результате финансовых ошибок не будет перейден разумный предел заимствования. Высокая прибыль на стадии зрелости в любой момент может быть уничтожена конкурентами, ранее других перестроившими номенклатуру продукции. Стратегия финансового оздоровления включает в себя определение путей решения проблемы накопившейся задолженности и дальнейшего развития предприятия. Б) Фирмы, имеющие реальные убытки, должны составлять: • краткосрочный бизнес-план чрезвычайных мероприятий; • средне- и долгосрочные бизнес-планы повышения устойчивости предприятия, его финансового оздоровления. Это могут быть: 1) бизнес-планы плавного изменения структуры производства (на предплановой стадии проводится факторный анализ убытков, внутриотраслевые сопоставления); 2) бизнес-планы резкого отказа от сложившейся номенклатуры, как правило в случае, если анализ динамики затрат и доходов покажет их неблагоприятный и малоуправляемый в данной отрасли характер (на предплановой стадии необходим комплексный анализ потенциала фирмы в сопоставлении с комплексным анализом регионального рынка, а также применение специальных приемов поиска новых направлений).

6.2. Порядок и форма составления бизнес-плана финансового оздоровления Бизнес-планы финансового оздоровления предприятий представляют собой описания стратегии финансового оздоровления. Их задача – определить основные направления работ и их ожидаемую общую эффективность. Для потенциальных инвесторов такие бизнес-планы служат ориентирами при выборе объектов инвестирования, для самих предприятий – основой для разработки более конкретных плановых документов: планов маркетинга, производственных планов, графиков работ и т.д. Стратегия финансового оздоровления включает в себя как план кардинальных перемен в деятельности предприятия (частичного или полного перепрофилирования), так и решение проблемы накопленных долговых обязательств. В свою очередь, избранный путь финансового оздоровления предприятия подсказывает определенные возможности решения проблемы долговых обязательств, что открывает и новые возможности финансового оздоровления. Другими словами, в процессе финансового оздоровления используются итеративные процедуры согласования промежуточных планов финансового оздоровления с потенциальными участниками финансирования. Можно представить два крайних случая оздоровления. 1) После реструктуризации (отсрочки и рассрочки) и (или) конвертации накопленной задолженности предприятие получает возможность нормально функционировать (имеется в виду, что задолженность возникла в связи с отдельными ошибочными решениями руководства предприятия или некоторыми негативными всплесками внешней среды, вероятность повторения которых оценивается как незначительная). 2) Переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование) происходит в самой крайней форме: полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта и снабжения и т.д. (имеется в виду полная замена всех элементов предпринимательства). 90

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

При высокой вероятности первого варианта кредиторы предприятия могут пойти на мировое соглашение (отсрочить долги); второй вариант, скорее всего, предполагает продажу предприятия в новые руки (по частям или в целом - это также предмет анализа путей финансового оздоровления предприятия). Разработка стратегии начинается с наиболее полного описания предприятия-должника как предпринимательской системы, которой угрожает банкротство. Это описание является предварительным и уточняется по мере решения поставленной задачи. Широкое определение предприятия позволяет объединить все элементы, влияющие на его состояние и последующее развитие. Предприятие в широком смысле включает в себя следующие элементы. А) Основные фонды предприяти При их описании можно следовать обычной практике статистического учета основных фондов: зданий, сооружений и передаточных устройств, силовых машин и оборудования, рабочих машин и оборудования, измерительных и регулирующих приборов и устройств, лабораторного оборудования, транспортных средств, инструментов, инвентаря, прочих основных средств. Пассивная часть основных фондов – здания, сооружения обычно не являются серьезным ограничителем в процессе текущего планирования производства. Если же речь идет о переоснащении производства и тем более его перепрофилировании, характеристики пассивной части основных фондов приобретают более существенное значение. Приобретают важную роль качественные характеристики фундамента и несущих конструкций зданий, расположение и внутренняя планировка. Активная часть основных фондов может быть утилизирована, продана или принята к использованию в зависимости от степени ее физического и морального износа, потребностей рынка средств производства. Существенную роль в судьбе оборудования предприятия играет степень его специализации. В условиях централизованного планирования специализация предприятий и, следовательно, оборудования рассматривалась в качестве ведущего фактора повышения эффективности производства. Эффективность достигалась снижением гибкости, однако в условиях централизованного планирования издержки от потери гибкости ложились не на отдельные предприятия, а на промышленную систему в целом. При рассмотрении вариантов возможного использования активной части основных фондов специальное и специализированное оборудование, особенно если оно не новое, проигрывает перед универсальным по спектру возможного применения. С другой стороны, универсальное оборудование поможет обеспечить достаточной эффективности предприятия в условиях жесткой конкуренции. Особого внимания требуют запасы неустановленного оборудования, незавершенные капитальные вложения. Они также могут быть проданы либо использованы в будущих технологических процессах. В процессе оздоровления предприятия необходимо учитывать и наличие непроизводственных основных фондов. Эти фонды отягощают расходы предприятия, но могут послужить и источником возникновения новых видов деятельности, учитывая, что диверсификация деятельности в ряде случаев неизбежна и увеличивает стабильность предприятия. Принятые в эксплуатацию, но не загруженные основные фонды предприятия классифицируют следующим образом: Элементы основных Подлежат утилизации по Могут быть быстро Требуют причине полного проданы или сданы в ремонта, фондов аренду модернизации (неиспользуемые) физического износа

На первом этапе особое внимание следует обратить на свободные производственные и складские площади (они могут быть, например, быстро сданы в аренду).

91

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Необходимо специально рассмотреть незавершенные капитальные вложения и неустановленное оборудование. Их предварительное описание можно осуществить в следующей форме: Средства, Незавершенные капитальные Степень готовности необходимые вложения завершения

Возможные варианты использования для (как самим предприятием, так и другими пользователями)

Аналогично может быть представлен запас неустановленного оборудования. Предлагаемые документы готовят соответствующие службы предприятий, которые имеют первоначальное представление о возможностях использования тех или иных активов предприятия.

Используемые основные фонды можно представить в следующей форме: Элементы основных (загруженные)

фондов Степень загрузки

Используемые в Используемые в рентабельном производстве нерентабельном производстве

Специального внимания требует действующее оборудование предприятия. Анализ оборудования можно отразить в следующей форме: Оборудование Специальное Специализированное Универсальное Возможные использования производствах

в

варианты различных

Предварительное описание основные фондов предприятия должно дать материал к разработке планов их различного использования. Это описание не может быть на данном этапе окончательным, а будет дополняться по мере накопления информации о рыночном спросе, пожеланиях и запросах потенциальных инвесторов. Б) Материальные запасы, незавершенное производство, запасы готовой продукции Предварительный анализ этих элементов активов помог выявить очевидные возможности использования некоторой части из них. Более фундаментальный анализ должен уточнить первоначальную информацию. Ликвидные материальные запасы могут послужить источником средств для расчета с кредиторами, обменным фондом для приобретения необходимых материальных ресурсов, могут быть непосредственно использованы в будущем производстве. Освободившиеся складские площади могут сдаваться в аренду, использоваться по назначению самим предприятием, послужить базой для налаживания новых производств. Анализ излишних материальных запасов и залежалых запасов готовой продукции, долгосрочно замороженной «незавершенки» может быть сведен в следующую форму:

92

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Элементы материальных запасов, Общая незавершенного производства, запасов стоимость готовой продукции (излишние, залежалые)

быть Подлежат утилизации Может ввиду полной немедленно обменены или проданы негодности

Действующие производства могут быть сведены в следующую аналитическую форму: Номенклатура выпускаемой продукции

Рентабельность выше Средняя средней по предприятию рентабельность предприятию

Нерентабельная по

Доля в общем выпуске Доля по занимаемым производственным площадям В) Нематериальные активы предприятия

Сегодня в балансах предприятий в качестве нематериальных активов учитываются приобретенные ими права, лицензии, патенты, торговые марки. Это полезный ресурс предприятия, требующий анализа и способный послужить оздоровлению предприятия. Однако в большинстве случаев нематериальные ресурсы предприятия не нашли своего отражения в финансовой отчетности. Специализированные предприятия, работавшие по индивидуальным сложным заказам, как правило, имели проектно-конструкторские подразделения. В передовых отраслях народного хозяйства типичной хозяйственной единицей были объединения обладавшие мощной научно-технической опытной базой. Накопленные ими научно-технические, проектно-конструкторские заделы там, где они сохранились, должны послужить ведущим фактором финансового оздоровления приятии на новой технической и технологической базе.

Анализ научно-технических заделов, нематериальных активов может быть завершен в виде следующей формы: Используются Нематериальные активы, научно- действующем производстве технические заделы

в Не используются действующем производстве

в Требуют доработки, опытной проверки и т.д.;

.... Г) Кадры предприятия Сегодняшний кадровый состав наших предприятий, как правило, значительно обеднел. Для более полного описания предприятия можно рекомендовать проанализировать не только обычные 93

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

данные, хранящиеся в архивах предприятия, а попытаться собрать дополнительные материалы о потенциальных возможностях работников предприятия, восстановить контакты с уволившимися работниками, пенсионерами. Предложения всех заинтересованных сторон, профессиональные, дружеские связи работников предприятия могут послужить поиску потенциальных путей оздоровления предприятия. Анализ человеческого капитала предприятия рекомендуется проводить с первых дней работы по оздоровлению предприятия. Особое внимание рекомендуется обращать на состав высших управляющих, квалифицированных инженерно-технических работников и рабочих. Д) Долгосрочные и краткосрочные вложения предприятия, его дочерние фирмы, самостоятельные филиалы

Их анализ может быть сведен в следующую форму: Долгосрочные и краткосрочные вложения, Приносят дочерние фирмы, самостоятельные филиалы доход

Не приносят Возможные варианты дохода использования

При наличии значительных средств во вложениях такого рода их анализ может стать главным в работе по оздоровлению предприятия. Дочерние фирмы предприятия, компании, акциями которых владеет предприятие-должник, могут стать источником дополнительного финансирования, полезной информации и связей, квалифицированной поддержки и опыта. Направления деятельности, которой занимаются дочерние фирмы организации-должника, могут стать основными или вспомогательными для последней. Е) Дебиторы и кредиторы должника, источники целевого финансирования - это, как правило, потребители, поставщики, банки, различные федеральные и региональные ведомства. Банки, обслуживающие предприятие, являются первыми консультантами клиента, испытывающего трудности. Сегодня в банках сосредоточена наиболее активная часть квалифицированных кадров. Широкие профессиональные связи банков позволяют им решать множество вопросов, даже не входящих в их основную сферу деятельности. Банки через связанные с ними фирмы сегодня нередко помогают предприятиям при реализации продукции, поиске партнеров по снабжению и, разумеется, в решении финансовых проблем. Необходим внимательный анализ состояния дебиторов и кредиторов, учет их предложений и пожеланий. Постоянные поставщики и покупатели входят в технологическую цепочку и при разумном подходе стремятся к стабильности производственной системы в целом. При определенных условиях и те, и другие должны выразить заинтересованность в поддержке предприятия-должника. При перепрофилировании имеет смысл учитывать возможности известных поставщиков и потребителей, рассчитывая на их, по крайней мере, консультационную помощь в новом деле. Федеральные и региональные ведомства, являющиеся получателями средств от предприятиядолжника, также могут быть заинтересованы в его поддержке при выполнении определенных условий. Финансовые службы предприятий, как правило, ведут учет дебиторской и кредиторской задолженности по срокам. Этот учет должен быть уточнен и дополнен путем прямых контактов с дебиторами и кредиторами, совместным анализом положения дел. Ж) Сеть товародвижения предприятия-должника. Посреднические структуры, обеспечивающие снабжение предприятия сырьем, материалами, комплектующими изделиями и сбыт его готовой продукции, могут служить источником полезной информации, а возможно, и дополнительного финансирования для компании-должника. Их предложения и пожелания также должны быть приняты в расчет при подготовке планов оздоровления. Для их активизации также необходим анализ их объективных интересов. Анализ товаропроводящей сети проводят маркетинговые службы предприятия. З) Система управления предприятием – организационная структура, система учета и контроля, внутренние хозяйственные отношения, методы и формы принятия управленческих решений. 94

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Уже экспресс-анализ финансового состояния, как правило, выводит на узкие места в системе управления предприятием, качество управленческих решений. В ряду пожарных мер принято централизовать управленческие функции на предприятии, устанавливать жесткую систему контроля затрат. Между тем более фундаментальные решения требуют серьезного анализа управления. Особого внимания требуют взаимоотношения с самостоятельными подразделениями и филиалами предприятия, вообще система хозяйственного расчета. Опыт показывает, что высшее руководство сегодня не ведает о всех работах, проводимых подразделениями предприятия, особенно если эти подразделения территориально отделены. Такого рода анализ можно завершить кратким описанием последних наиболее неудачных управленческих решений (с представлением участников убытков, принятых мер) и описанием удачных управленческих решений, если такие есть. Анализ активов предприятия завершают составлением справки о возможной утилизации, продаже или сдаче в аренду отдельных элементов активов предприятия с указанием вероятных доходов или затрат: Элементы основных фондов, планируемые к продаже или сдаче в аренду

Сроки (недели)* 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Здания Сооружения и передаточные устройства Силовые машины и оборудование Рабочие машины и оборудование Элементы нематериальных активов Элементы материальных запасов, незавершенного производства, запасов готовой продукции Ценные бумаги, паи, вложения Дебиторская задолженность Прочее Итого: вероятные чистые доходы Доход, приведенный к началу нового производства *Числа в столбцах показывают либо доход, либо, со знаком минус, затраты Анализ всех перечисленных элементов предприятия в широком смысле должен подсказать наиболее узкие места в работе предприятия и, главное, дать первоначальные наметки будущих направлений работы предприятия при его перепрофилировании. Анализ всех потенциально возможных вариантов разделения предприятия (как правило, путем продажи) входит в технологию составления бизнес-плана финансового оздоровления предприятия. Необходимо рассмотреть, каким путем может происходить поиск наиболее рациональных путей финансового оздоровления предприятия. Маркетинговые службы рассматривают различные варианты рынков, продуктов, программ, направлений, в которых может быть задействовано предприятие в планируемом периоде. К этому поиску должны быть также подключены все непосредственные участники процесса финансового оздоровления, весь персонал и заинтересованные стороны. Аналитическая работа заключается в подготовке материалов для сравнительного анализа эффективности различных проектов финансового оздоровления предприятия. Сравнение эффективности предполагает не только расчет ожидаемых затрат и доходов. При сравнении различных предлагаемых проектов должны быть установлены необходимые приоритеты: социальные, научнотехнические и иные. Приоритеты позволяют выбирать наиболее приемлемые проекты из проектов, близких по рентабельности. 95

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Следует отметить, что анализ эффективности не может быть делом только предприятиядолжника. Компания-должник зависит от внешней среды, но и внешняя среда не безразлична к ней. Федеральные, региональные, отраслевые ведомства и организации могут быть заинтересованы в той или иной судьбе предприятий-должников и имеют возможность предлагать им свои решения. В случаях, определенных законом, эти решения обязательны для предприятия, в иных случаях следование им может явиться предметом переговоров. Но предприятие-должник, несомненно, должно интенсифицировать свои контакты с различными внешними организациями, службами, ведомствами для поиска совместных интересов. При больших масштабах банкротства предприятий не исключено создание ассоциаций предприятий-должников для совместного преодоления своих трудностей. Проекты бизнес-планов финансового оздоровления могут оформляться следующим образом (табл. 6.2): Таблица 6.2 - План мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия Наименование мероприятия

Сроки (месяц, год) 01.200 02.200 ….. 3 3

Работы по расширению и совершенствованию действующих рентабельных производств: 1.1. Научно-исследовательские и опытно- конструкторские разработки; 1.2. Реконструкция, новое строительство, 1.3. Ремонт и модернизация действующего оборудования; 1.4. Заказ и поставка нового оборудования; 1.5. Организация снабжения; 1.6. Организация сбыта, маркетинг; 1.7. Накладные расходы (командировки, представительские расходы и т.д.) 2. Постановка новой продукции на производство: 2 1 Научно-исследовательские и опытно конструкторские разработки: 2.2. Реконструкция, новое строительство; 2.3. Ремонт и модернизация действующего оборудования; 2.4. Заказ и поставка нового оборудования; 2.5. Организация снабжения, сбыта, маркетинг; 2.6. Накладные расходы (командировки, представительские расходы и т.д.) 3. Совершенствование общезаводской системы управления 4. Подготовка персонала 5. Решение социальных проблем

96

Единовременные 01.200 затраты 4

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

6. Создание новых филиалов и отделений в других городах и регионах 7. Другое 8. Итого: 8.1. Единовременные расходы по месяцам 8.2. Единовременные приведенные расходы 9. Ожидаемые текущие расходы и чистые доходы после выхода на проектируемые объемы деятельности

Таблица 6.3 - План финансирования работ Каналы финансирования 1. Собственные средства 1.1. Чистые доходы от действующего производства, направляемые на бизнес-плана; 1.2. Расширение акционерного капитала; 1.3. Целевое финансирование; 1.4. Утилизация, продажа, сдача в аренду 2. Заемные средства 3. Итого ожидаемый приток средств 4. Потребность в средствах (п. 8.1. Плана мероприятий) 5. Излишек (дефицит) средств

Сроки (месяц, год) 01.2003 02.2003 …..

Примечания 01.2004

Естественно, что при выборе проектов наряду с оценкой окупаемости в расчет берется и ряд условий, обеспечивающих надежность реализации бизнес-плана, его социальную правомерность, экологическую чистоту и вероятные приоритеты предприятия, его инвесторов, региональных и федеральных органов власти. Окончательно принятый бизнес-план финансового оздоровления оформляется в виде единого документа и приложений. Заметим также, что бизнес-план финансового оздоровления для внутреннего пользования, вероятно, должен быть более открытым в описании ожидаемых проблем и трудностей и способов их разрешения. Бизнес-план для повсеместного ознакомления может быть более закрытым. В качестве разделов такого документа можно рекомендовать следующие. 1. Общая характеристика предприятия. • Название предприятия и прочие формальные признаки • Основные подразделения предприятия, филиалы, дочерние фирмы • Основные экономические показатели за последние 2–3 года (в том числе по самостоятельным филиалам, дочерним фирмам) • Важнейшая номенклатура продукции (натуральные объемы производства) • Загрузка мощности предприятия • Основные потребители продукции, рынки сбыта и основные каналы продвижения продукции на рынок. • Основные поставщики предприятия, каналы снабжения. • Валовая выручка • Себестоимость (отдельно цены и себестоимость по укрупненной номенклатуре) 97

Пилипчук В.В. • •

Антикризисное управление

Количество работающих, в том числе управленческий персонал, инженерно-технические работники и рабочие Факторы, приведшие к неплатежеспособности предприятия

2. План чрезвычайных мероприятий по преодолению неплатежеспособности предприятия.

• • • • • • • •

2.1. Организационные мероприятия:

Продажа активов, продажа филиалов и т.д. (каких) Изменение внутренней организационной структуры (как) Смена руководства (кого) Изменение системы учета, контроля (как) Изменение номенклатуры продукции (какая) Продажа части активов (каких) Переподготовка кадров (каких, как) Предварительное решение проблем задолженности (как) 2.2. Ожидаемые расходы и доходы, связанные с реализацией чрезвычайных мер. Источники покрытия расходов. 3. Стратегия финансового оздоровления (при разделе предприятия бизнес-план финансового оздоровления составляется отдельно для каждого нового предприятия). • Основное направление деятельности предприятия (предназначение предприятия) • Характеристика планируемых продуктов и услуг приятия • Наличие у предприятия всех необходимых формальных прав и привилегий для производства данных продуктов и услуг • Описание рынка, на котором будет действовать предприятие (конкуренты, основные требования потребителей, поставщики, товаропроводящая сеть) • Основные внешние и внутренние факторы успеха и методы их использования (преимущества предприятия в конкурентной борьбе) • Основные препятствия внешнего порядка и методы их нейтрализации. Основные слабости предприятия и методы их устранения (эти важнейшие разделы плана необходимы для внутреннего пользования и не должны распространяться). 4. План мероприятий (работ со сроками и затратами по месяцам, ответственными за исполнение, перечнем участников). 5. План финансирования (приток денег по месяцам с указанием источников поступления). Отдельно должны быть указаны резервные источники средств. 6. Расчет ожидаемой эффективности (варианты расчета при возможных нарушениях в выполнении рискованных работ, возможных перепадах цен). Конкретные формы бизнес-плана должны быть различными для предприятий разных отраслей и сфер экономики. Нашим плановым службам известны приемы разработки техпромфинпланов предприятий, планов технического перевооружения и модернизации, планов постановки продукции на производство и т.д., но они должны быть дополнены и видоизменены с учетом новых условий хозяйствования: гибкого финансирования, ценообразования, стратегии и тактики сбыта продукции, элементов конкурентной борьбы.

7. Управление персоналом в условиях кризиса предприятия 7.1. Кадровая политика в условиях кризиса

98

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Кадровая политика (КП) в обычных условиях ориентирована, как правило, на развитие. Ее идеологическим кредо чаще всего бывает стратегия опережения конкурентов, лидерство в отрасли, инновационная культура организации. В условиях кризиса кадровая политика вынужденно трансформируется. Особенности ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств: неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала: повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе. Задачи кадровой политики в условиях кризиса Основная задача – выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала. В период кризиса кадровая политика организации должна быть направлена на решение следующих задач: I. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия. 2. Сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия. 3. Реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи: • с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия; • с реализацией инновационных инвестиционных проектов; • с диверсификацией производства; • с реорганизацией предприятия. 4. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе. 5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников. Формирование антикризисной команды Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях – не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства; обеспечить его выживание и развитие. Его основная задача – разработать и реализовать программу оздоровления и развития. Ни действующий руководитель, ни внешний управляющий не сможет это сделать без участия руководителей и специалистов предприятия. Их участие или неучастие в программе оздоровления предприятия может проявляться в активном содействии, сотрудничестве или, напротив, в формальном исполнении поручении, а то и в пассивном бездействии и даже сопротивлении нововведениям. Антикризисная команда – состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная команда – это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием «антикризисная команда» следует понимать определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия. Именно эта цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профиля в команду. Это первое условие необходимо, но не достаточно для формирования дееспособной команды. Второе условие – в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди трех категорий: 1. Адаптивные менеджеры, способные: • легко адаптироваться к изменениям во внешней среде нововведениям в организации; • взять на себя дополнительные функции, права и полномочия; • возглавить, если понадобится, отдельные относительно самостоятельные подразделения (субструктуры), которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований;

99

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

•

мобилизовать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных задач кризисного и инновационного периода; • снимать социально-психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу. 2. Квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера. 3. Маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения cпроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей. Третье условие – готовность к командной работе. В числе квалифицированных руководителей и специалистов предприятия могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе. Основные причины: • они себя не идентифицируют с общей целью и интересами выживания предприятия, недостаточно представляя их себе; • справедливо надеются, что при их квалификации они легко найдут другую работу; • профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия. Таким образом, в задачи руководителя предприятия, как и внешнего управляющего, входят: • выявление менеджеров и специалистов, профессионально способных и готовых к командной работе по оздоровлению предприятия; • приведение в согласование личных интересов членов команды и общих целей организации; • организация ускоренной целевой подготовки менеджеров и специалистов, ориентированной на решение определенных задач программы оздоровления; • выявление расхождений в профессиональной оценке проблем и путей их решения, использование механизма согласования и коллективного процесса принятия решений; • мобилизация членов команды на достижение общих целей выживания и развития организации. При формировании команды используются индивидуальные и совещательные формы работы, воспитательные, экономические и организационные методы воздействия. А в случаях немотивированного противодействия отдельных лиц уместно их исключение из состава команды, вплоть до расторжения трудового договора.

7.2. Кадровый потенциал: ценность, оценка, реструктуризация Кадровый потенциал – совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации. Кадровый потенциал характеризует ценность «человеческих ресурсов» предприятия. Известный авторитет в области менеджмента Ли Якокка заявляет, что хозяйственные организации можно в конечном счете свести к трем характеристикам: люди, продукт, прибыль, но на первом месте всегда люди. КПл кризисного предприятия представляет ценность как для самой организации, так и для внешних инвесторов, возможных покупателей обанкротившегося предприятия и кредиторов. Суть концепции «человеческих ресурсов» состоит в применении экономических критериев к оценке роли человеческого фактора в организации. Для организации кадровый потенциал является важнейшим фактором выживания. Для инвесторов, покупателей и кредиторов кадровый потенциал может служить составляющей «гудвилл» при оценке предприятия. Имя, репутацию предприятию создают люди. Поэтому цена гудвилла (как разница между рыночной и балансовой стоимостью предприятия) в значительной мере отражает ценность кадровый потенциал предприятия. Цена репутации • В 1988 г. фирма Philip Morris купила почти за 13 млрд. дол. США фирму Craft, что в четыре раза превышало балансовую стоимость последней.

100

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

•

Стоимость товарного знака компании Craisler составила 74 млрд. дол. Заплатила за него американская компания Dodo. • Рыночная стоимость товарного знака «Camel» – 10 млрд. дол. • Рыночная стоимость товарного знака «Coca-cola» –3 млрд. дол. • Рыночная стоимость товарного знака водки «Столичная» составляет 400 млн. дол., что равно 10летнему объему продажи водки, реализуемой отечественными производителями за рубежом. • Стоимость товарного знака на прогрессивную медицинскую технику, в которой использовались изобретения и ноу-хау, составила 16 млн. дол. Товарный знак явился вкладом отечественной фирмы в уставный капитал совместного российско-американского предприятия. • Американская фирма Intertorg оценила в 1 млн. дол. стоимость права использования зарегистрированного в США факсимиле. Для комплексной оценки кадрового потенциала используются три группы взаимодополняющих оценок: стоимостные; количественные; качественные. Стоимостные оценки базируются на возникшей в 60-е годы нашего столетия теории «кадрового капитала», одним из ярких представителей которой является американский ученый Р. Лайкерт. Известны два основных подхода к стоимостной оценке КПл: • модели активов (затратный подход); • модели полезности. Их реализация в основном выполняется по следующим схемам. Модели активов (затратные): • учет затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию; • долгосрочные вложения, увеличение размера «человеческого капитала»; • нормативные сроки амортизации; • списание потерь. Модели полезности: • оценка эффекта (полезности) тех или иных кадровых инвестиций; • оценка экономических последствий трудового поведения людей в результате проведения тех или иных мероприятий: • рост производительности; • улучшение качества; • увеличение продажи; • сокращение срока освоения мощностей и т.п. Количественные оценки КПл определяются по таким показателям, как: • численность персонала; • профессионально-квалификационный состав; • половозрастной состав; • укомплектованность по должностям, специальностям и. профессиям; • соотношение среднего разряда работ и рабочих и др. Качественные характеристики КПл дают оценку коллективу организации в целом: • организационная культура; • корпоративный дух; • наличие формальных и неформальных групп; • социально-психологический климат и др. Индивидуальные характеристики КПл служат для оценки профессионально-личностных качеств отдельных руководителей, специалистов и работников: • квалификация; • профессиональный опыт; • качества менеджера; • психофизиологические особенности; 101

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

• •

владение ноу-хау; конкурентоспособность на рынке труда и др. Для профессионально-личностной оценки выделяются группы персонала, представляющие особый интерес для характеристики кадрового потенциала. 1. Классные специалисты, имеющие изобретения, знающие всю технологию производства или уникальную технологию, владеющие секретом, дипломанты конкурсов и т.п. 2. Высококвалифицированные работники, результаты труда которых составляют основной вклад в результаты деятельности предприятия. 3. Разработчики идей, лица, обладающие высоким уровнем стратегического и инновационного мышления. 4. Так называемая внутрифирменная управленческая «элита» (команда профессиональных менеджеров). 5. Лица, имеющие личные связи в инстанциях и способные существенным образом отстаивать интересы предприятия в органах различных ветвей власти, финансово-кредитной сфере, средствах массовой информации и т.д. и вообще влиять на ход экономической деятельности. 6. Конфликтующие личности, являющиеся причиной ухудшения морально-психологического климата и возникновения конфликтных ситуаций. 7. Лица, составляющие так называемый кадровый балласт предприятия, т.е. работники, не имеющие видимых перспектив развития и обучения до требуемого уровня. Для всесторонней оценки кадрового потенциала на кризисном предприятии проводится так называемый кадровый аудит. Предметом оценки кадрового аудита является: • адекватность кадрового потенциала совокупного работника задачам предприятия; • соответствие численности, профессионально-квалификационного состава, среднего разряда, производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению; • влияние профессиональных и личностных качеств отдельных работников (управленческой и профессиональной «элиты») на уровень КПл и оценку предприятия в целом; • затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей, в том числе на ВЫСвобождение, переподготовку, трудоустройство. На кризисном предприятии реструктуризация кадрового потенциала производится в соответствии с бизнес-планом или программой выживания и развития. Для составления плана реструктуризации кадрового потенциала наряду с количественными показателями КПл указанными выше, необходимы следующие данные: • численность высвобождаемых работников; • их профессионально-квалификационный состав в сравнении с потребностями на рынке труда; • половозрастной состав; • численность требующих переподготовки для последующего трудоустройства, численность нуждающихся в конкретных мерах социальной защиты; • численность и профессионально-квалификационный состав требующихся кадров для нового производства (по бизнес-плану инновационного проекта). Структура затрат на реструктуризацию КПл включает в себя расходы: • на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; • на маркетинг на рынке труда в целях поиска, привлечения и найма работников нужной профессии, специальности и квалификации; • на высвобождение излишнего персонала (выходное пособие, повышение квалификации или переподготовка для последующего трудоустройства, меры по социальной защите и т.п.). Таким образом, в задачи менеджмента в кризисных условиях входит: 1. Выявление ядра кадрового потенциала (КПл), представляющего особую ценность для предприятия. 2. Проведение кадрового аудита и оценки КПл с целью определения:

102

Пилипчук В.В. • • •

Антикризисное управление

степени влияния КПл на рыночную цену предприятия в качестве «гудвилла» (повышение, снижение); степени влияния КПл на инвестиционную привлекательность предприятия; объема затрат на реструктуризацию КПл. 3. Разработка и реализация мер по сохранению и развитию КПл. 4. Реструктуризация КПл.

7.3. Социально-психологические аспекты управления персоналом в кризисных условиях Кризисная ситуация на предприятии, как правило, сопровождается повышением социальнопсихологической напряженности в коллективе. Она возникает не вдруг. Чаще всего кризис, вызванный неплатежеспособностью, сопровождается затянувшимся периодом невыплаты или несвоевременной выплатой заработной платы, неоплачиваемыми вынужденными отпусками, и это, естественно, порождает недовольства и тревожные ожидания. Сообщение о том, что на предприятие назначен внешний управляющий, способно усугубить социальную напряженность. Объективно персонал, как один из кредиторов, должен быть заинтересован в санации предприятия. Но известие о банкротстве порой может вызвать неадекватную реакцию коллектива. Основные причины, усиливающие социальную напряженность: 1) неинформированность и неопределенность; 2) социальная незащищенность; 3) незнание своих прав на социальные гарантии и социальную защиту; 4) тревожные ожидания негативных перемен, в том числе: • боязнь потерять работу; • боязнь материальных потерь, связанных со снижением заработка или невыплатой заработной платы; • боязнь своего профессионального несоответствия новым условиям работы: новым функциям, задачам, новой технологии и т.п. Это проявляется при возможном переводе на другую работу, должность, на другой участок работы, при освоении новой или смежной профессии т.п.; • боязнь утраты с потерей должности или при смене работы каких-то правовых и моральных преимуществ нематериального характера и др. Перед руководителями кризисного коллектива, как правило, стоят две группы задач, связанных со снижением социальной напряженности: 1) обеспечение социальных гарантий и социальной защиты персонала; 2) снижение социально-психологической напряженности в коллективе, вызванной неопределенностью и не информированностью. Решение первой группы задач в основном связано: • с выплатами задолженности по заработной плате и компенсациям; • с организацией переподготовки высвобождаемых и переводимых на другую работу; • с содействием в трудоустройстве высвобождаемых работников; • с мерами по социальной защите части высвобождаемых неконкурентоспособных работников на рынке труда (лиц пенсионного и предпенсионного возраста, инвалидов и др.). Все эти меры требуют определенных затрат. Поэтому они должны быть предусмотрены в плане реструктуризации и в бизнес-плане оздоровления предприятия. Рекомендация антикризисному управляющему. Все мероприятия по обеспечению социальных гарантий и социальной защиты разделите на две группы: • меры, обязательные в соответствии с действующим законодательством; • меры, желательные при наличии необходимых средств. Вторая задача – снижение социально-психологического напряжения в коллективе связана, прежде всего, с планомерной широко развернутой разъяснительной работой и подготовкой персонала к планируемым нововведениям. 103

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

В процессе этой работы персонал предприятия должен пройти через четыре ступени готовности к нововведениям: понять, принять, освоить, развивать. На 1-й ступени люди должны понять объективную необходимость и неизбежность перемен, видеть и уяснить проблему. На 2-й ступени должна быть достигнута готовность принять предлагаемые меры оздоровления, стать сторонником инновационных идей. На 3-й ступени должны проводиться профессиональная подготовка, освоение новых форм и методов работы, новых организационных условий. На 4-й ступени подготовленные люди должны стать активными участниками инновационного процесса. Рекомендация антикризисному управляющему. Начните свою работу на кризисном предприятии со встречи с людьми: • изучайте причины беспокойств; • изучайте мотивы сопротивления нововведениям; • разъясняйте суть проблем; • делайте открытыми ваши планы и вашу кадровую политику; • чаще прибегайте к коллективным и коллегиальным формам принятия решений; • делайте других соавторами ваших идей, таким образом, Вы получите активных сторонников и соратников их реализации.

Глоссарий Авансовый аннуитет — аннуитет, платежи по которому осуществляются в начале каждого периода. Адаптация — процесс приспособления человека или организации к существующим или изменяющимся условиям. Актив — часть бухгалтерского баланса, отражающая размещение средства предприятия (его основных средств, запасов и незавершенного производства, дебиторской задолженности и денежных средств). Активы нематериальные — патенты, лицензии, права пользования, авторские права, торговые марки, товарные знаки, программные продукты, ноу-хау. Активность деловая — одна из характеристик деятельности человека или организации, проявляющаяся в инициативности, изобретательности, эффективности, интенсивности, результативности и полезности. Активность социальная — одна из характеристик поведения личности или группы людей относительно защиты интересов, ценностей, идеалов. Акция — ценная бумага, свидетельствующая о внесении пая ее владельцем в капитал акционерного общества и дающая право на долю прибыли в форме дивиденда. Альтернатива — необходимость единственного выбора между взаимоисключающими возможностями. Амортизация — означает постепенное изнашивание основных фондов и перенесение их стоимости, по мере износа, на вырабатываемую продукцию. Анализ конфликта — сопоставление факторов конфликтной ситуации с целью установления характера, причин возникновения конфликта и определения путей и средств его разрешения. Анализа риска — разложение структуры объекта на элементы, установление взаимосвязей между ними с целью выявления источников, факторов и причин различного вида риска, сопоставление возможных потерь и выгод. Аннуитет — серия равных платежей, вносимых или получаемых через равные промежутки времени в течение определенного периода. Причем платежи приходят в конце каждого периода.

104

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Аннуитетный метод — метод капитализации будущих потоков доходов от инвестиций, предусматривающий использование формул сложного процента, в которых потоки доходов рассматриваются как аннуитетные, обеспечивающие доход от инвестиций и возврат инвестированного капитала. Антикризисный процесс — это процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности несостоятельных предприятий. Антикризисная стратегия маркетинга — выдвижение наиболее важных задач в области производственной, ценовой и сбытовой политики фирмы, способствующих достижению стабильности развития бизнеса и снижению риска банкротства. Антикризисное управление — это процесс воздействия на объект управления с целью предупреждения и профилактики кризиса; выведение из кризиса и устранение его последствий; проведение процедур банкротства — ликвидация объекта. Апелляция — обращение в вышестоящую инстанцию с целью обжалования решений или постановлений. Арбитраж — рассмотрение спорных дел посредником (судом), назначаемым по соглашению сторон. Арбитражный управляющий (временный, административный, внешний, конкурсный) — лицо, назначаемое арбитражным судом для проведения процедур банкротства или осуществления иных полномочий, установленных законом. Аттестация — комплексная оценка деятельности организации на предмет ее соответствия установленным нормативам и требованиям. Аукцион — способ продажи с публичных торгов, при которых покупателем становится человек или организация, предложившие за товар наивысшую цену. Арбитражный суд — возбуждает дело о банкротстве предприятия, рассматривает дело, признает должника несостоятельным, принимает решение о принудительной ликвидации и открытии конкурсного производства, о чем уведомляет трудовой коллектив, местные финансовые органы, органы местного самоуправления, банки, обслуживающие предприятие-должника. Базовый период — период, используемый как точка отсчета при расчетах индекса изменения экономических параметров. Индекс базового периода обычно принимается за 100%. При росте параметра на 8% новый индекс составит 108%. Балансовый отчет — бухгалтерский документ, отражающий финансовое положение предприятия на определенную дату. Баланс предприятия — важнейшая форма бухгалтерской отчетности предприятия (в России форма № 1). Представляет собой таблицу с показателями на начало и конец отчетного периода. Состоит из показателей, характеризующих каналы привлечения средств предприятия (пассив) и размещение средств предприятия (актив). Банкрот — должник, у которого есть несколько кредитов и который не в состоянии в дальнейшем выполнять свои платежные обязательства. Им может быть физическое и юридическое лицо. Безакцептное списание средств — списание банком средств с расчетного или иного счета клиента без его согласия на основании выставленного полномочным органом инкассового поручения. Используется налоговыми органами для взыскания с плательщиков недоимок по налогам и начисленных штрафных санкций. Безрисковая ставка — процентная ставка по инвестициям с наименьшим риском, обычно это ставка доходности по долгосрочным государственным обязательствам. Банкротство (несостоятельность) — признанный арбитражным судом или объявленный должником факт неспособности последнего удовлетворить требования кредиторов в полном объеме или исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. Состояние неплатежеспособности должника трансформируется в несостоятельность (банкротство) только после констатации арбитражным судом признаков неплатежеспособности должника. Безработица — многоаспектное социально-экономическое явление, когда часть экономически активного населения не занята в производстве товаров и услуг, не может реализовать свою рабочую

105

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

силу на рынке труда из-за отсутствия подходящих рабочих мест, и лишается вследствие этого заработной платы как основного источника необходимых средств к жизни. Бизнес — это инициативная экономическая деятельность, осуществляемая за счет собственных или заемных средств на свой страх и риск, под свою ответственность, ставящая главными целями получение прибыли или другого результата, развитие собственного дела. Бизнес-инкубатор — малое предприятие, создаваемое местными органами или крупными компаниями с целью «выращивания» новых предприятий для реализации инновационных проектов. Бизнес-план - документ, определяющий курс предприятия на ближайший год в развитие его стратегии. Биржа — учреждение для заключения товарных, финансовых сделок, продажи по стандартам, рынок ценных бумаг. Брокер — лицо, действующее как посредник для другого лица и выполняющее за вознаграждение определенные функции. Обычно это посредник, который сводит покупателя и продавца объекта. Бюджет — предположительное исчисление доходов и расходов организации или государства на определенный срок; распределение и структурирование доходов и расходов; распределение затрат, имеющихся ресурсов (бюджет времени). Валовые инвестиции — сумма амортизационных отчислений и чистых инвестиций, направляемая на увеличение реального капитала. Валюта баланса — итог актива и пассива бухгалтерского баланса. Вексель — ценная бумага, содержащая обязательство физического или юридического лица о погашении в указанный срок денежного обязательства (платежа). Венчурные предприятия — предприятия малого бизнеса, занятые научными исследованиями, инженерными разработками, созданием и внедрением нововведений, связанных со значительным риском. Виды оценки — различают обязательную и инициативную оценки. Обязательная оценка проводится в случаях и на основаниях, предусмотренных действующим законодательством. Инициативная (или необязательная) оценка проводится по инициативе любого юридического или физического лица на основании соответствующего договора на оценку. Вмененные издержки на основной капитал — ставка доходности по данным инвестиционным решениям. Предприятие вместо данного инвестиционного проекта может вложить капитал в другой проект или купить ценные бумаги, приносящие другую прибыль. Внесудебные процедуры — возможность без обращения в арбитражный суд решать путем переговоров должника с кредиторами вопросы либо продолжения деятельности предприятия-должника, либо его добровольной ликвидации. Внешнее управление (судебная санация) — процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, передача полномочий по управлению должником внешнему управляющему; реорганизационная процедура, назначаемая арбитражным судом по заявлению предприятия-должника или кредитора. Внешний управляющий — лицо, назначаемое арбитражным судом для проведения внешнего управления и осуществления других полномочий, предусмотренных законом. Внутренняя (предельная) норма окупаемости инвестиций — коэффициент, при котором текущая величина денежных доходов равна сумме текущих инвестиций, а величина чистой текущей стоимости равна нулю. Внутренняя ставка дохода — ставка, при которой дисконтированные доходы от инвестиций равны дисконтированным инвестиционным затратам. Синоним внутренней нормы окупаемости. Возврат или возмещение капитала — получение инвестором части суммы первоначальных инвестиций за период владения активом. Восстановительная стоимость — затраты на воспроизводство точной копии объекта. Временный управляющий — лицо, назначаемое арбитражным судом для осуществления мер по обеспечению сохранности имущества должника, наблюдения за порядком проведения процедур банкротства в сроки, установленные ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)». 106

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Выручка от перепродажи активов предприятия за вычетом налога — денежная сумма, которую продавец собственности получит от продажи активов после вычета затрат на осуществление сделок, налога на продажу активов и других расходов. Обычно это цена продажи минус сумма соответствующего долга, налоги на доход от продажи активов и расходы на продажу. Выходное пособие — единовременное денежное вознаграждение, выплачиваемое работнику при его увольнении в случаях, предусмотренных законодательством. Гарантия — факторы и условия, обеспечивающие успех дела, поручительство за результаты деятельности, принятие ответственности в случае неудачи. Гиперинфляция — непрерывно возрастающие уровень товарных цен и объем денежной массы в обращении, ведущие к обесценению денежной единицы, расстройству финансов, денежного оборота, нарушению хозяйственных связей, усилению социальной напряженности в обществе. Принятый количественный показатель гиперинфляции — более 50% инфляции в месяц. Дебиторская задолженность — задолженность других предприятий, организаций, ответственных лиц и государства (дебиторов) данному предприятию. Девальвация — понижение официального курса денежной единицы страны по отношению к золоту либо иностранной валюте; показатель кризисного состояния финансов, экономики страны, закрепляет в условиях инфляции обесценение денег. Деноминация — укрупнение денежной единицы страны в целях упорядочения денежного обращения. Денежный поток — сумма чистого дохода, амортизационных отчислений и прочих выплат, увеличивающих или уменьшающих величину денежных средств предприятия. Депрессия — состояние экономики в послекризисный период. Прекращается падение производства, но уровень его низкий. Товарные запасы превышают наличную денежную массу, снижается жизненный уровень, растет социальная напряженность, расстроены механизмы управления. Дефицит — нехватка, недостаток чего-либо; в экономике нехватка товаров, средств производства, денежных средств, рабочей силы и пр. Дефляция — изъятие из обращения избыточных денежных знаков. Проводится правительством для снижения темпов инфляции. Методы дефляции: увеличение налогов, продажа государственных ценных бумаг и имущества, внешнеторговое и валютное регулирование, сокращение бюджетных расходов, замораживание заработной платы. Последствия: обострение напряженности, социальные конфликты, снижение темпов экономического развития. Диагностика — деятельность по оценке состояния организации с целью определения проблем ее развития и вероятности наступления кризиса. Директ-кост — система управленческого (производственного) учета, в рамках которой себестоимость продукции предприятия оценивается только по прямым затратам. В России традиционно применяется система полного учета себестоимости, что имеет свои преимущества, но в ряде случаев, в частности, в условиях неполной загрузки мощностей мешает проводить достаточно гибкую ценовую политику. В системе управленческого учета используется также "стандарт-кост" или учет себестоимости по нормативным затратам, что позволяет проводить оперативное сравнение фактических затрат с планируемыми. Дисциплина — форма отношений между людьми, служащая средством поддержания и соблюдения определенного типа организации совместной деятельности. Дисконтирование — процесс приведения денежных поступлений от инвестиций к их текущей стоимости. Д. означает, что денежные средства в будущем будут иметь меньшую (большую) стоимость, чем в данный момент времени. Добровольная ликвидация предприятия-должника осуществляется по соглашению собственника предприятия и кредиторов под контролем кредиторов. Внесудебная процедура. Долговое обязательство — 1) экономические определения: долгосрочное долговое обязательство; свидетельство задолженности, по которому выплачивается процент; 2) юридическое определение: сумма, внесенная для обеспечения взятого обязательства. Доминирующее положение на рынке - исключительное положение хозяйствующего субъекта на рынке товара, не имеющего заменителя, дающее возможность оказывать решающее влияние на

107

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

условия обращения товара на соответствующем товарном рынке или затруднять доступ на рынок другим хозяйствующим субъектам. Дотация — денежные средства, выдаваемые из государственного бюджета в безвозвратном порядке для покрытия дефицита финансовых ресурсов предприятий, организаций или местного бюджета. Доход от продажи имущества — в размере обеспечения иска передается кредиторам. Доход от продаж капитального актива — доход, полученный от продажи капитального актива в случае, когда цена продажи превышает его балансовую стоимость. Доходный метод основан на капитализации или дисконтировании денежного потока, который ожидается в будущем. Заказчик оценки — лицо (физическое или юридическое), заинтересованное в определении стоимости объекта и вступающее с этой целью в договорные отношения с экспертом по оценке. Защитный срок — время, отводимое предприятию для решения своих финансовых дел. Может предлагаться должником и кредитором. Устанавливается на три месяца и может быть продлен еще на три месяца. Ежегодная процентная ставка — эффективная ежегодная стоимость кредита. Ежегодное обслуживание долга — суммарные ежегодные платежи, предусмотренные условиями кредита. Емкость рынка — общий объем спроса на товар, услугу. Жизненный цикл продукции (технологии) — определенный период времени, в течение которого продукция (технология) обладает жизнеспособностью на рынке и обеспечивает достижение инновационных целей предприятия. Забастовка — организованное, массовое или коллективное прекращение работы или изменение ее порядка с целью реализации выдвигаемых требований. Занятость — деятельность граждан, связанная с удовлетворением личных и общественных потребностей, не противоречащая законодательству Российской Федерации и приносящая, как правило, им заработок или трудовой доход. Затратный метод базируется на восстановительной стоимости или стоимости замещения за минусом всех видов износа. Защита социальная — экономические, социальные и правовые гарантии, обеспечивающие людям соблюдение и реализацию их прав и свобод, достойный уровень и необходимое качество жизни. Заявление (заявка) по искам — подается кредиторами в срок, указанный в решении об объявлении конкурса. Заявление на объявление конкурса — подается должником, кредитором, иным лицом (по специальному закону). Износ основных фондов — любая потеря полезности основных фондов, которая приводит к уменьшению их действительной стоимости по сравнению с полной восстановительной стоимостью. Износ основных фондов по балансу — бухгалтерское понятие, означающее начисление определенной суммы в целях возврата первоначального капитала, затраченного на покупку основных фондов. Инвестиции — долгосрочное вложение капитала в какое-либо предприятие с целью сохранения и увеличения капитала, получения дохода. Инвестиционная деятельность — это вложение инвестиций на приобретение долгосрочных активов и других инвестиций в целях получения прибыли или достижения иного полезного эффекта. Инвестиции в инновации — это вложение средств в новую технику, технологию, новые формы организации труда и управления. Инвестиционные ресурсы предприятий - это денежные средства; основные фонды; всевозможные патенты и права; торговые марки и сертификаты продукции. Инвестиционные решения — решения о вложении финансовых ресурсов на длительный срок и при значительном риске с целью получения доходов. Инвестиционная стоимость — стоимость объекта для конкретного инвестора или группы инвесторов. 108

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Инвестированный капитал — сумма обязательств собственного капитала компании, рассматриваемая в долгосрочной перспективе. Инвестиционная политика — это система хозяйственных решений, определяющих объем, структуру и направления инвестиций как внутри хозяйствующего объекта, региона, страны, так и за их пределами с целью развития производства и получения прибыли. Инвестиционный портфель предприятия — перечень одновременно осуществляемых инвестиционных проектов в реальные активы (основные фонды, недвижимость), нематериальные активы (объекты интеллектуальной собственности), бизнес (покупка предприятий) и в ценные бумаги. Инвестиционный проект — это совокупность документов, регламентирующих технические, экономические, организационные, правовые и другие аспекты планирования и осуществления комплекса мероприятий по вложению инвестиций. Инвестиционная программа — это совокупность инвестиционных проектов или предложений с определенной целевой направленностью, которая в зависимости от ее масштаба может иметь государственный, региональный или отраслевой характер. Индекс — цифровой статистический показатель, выражающий состояние и тенденции изменений того или иного явления. Инжиниринг — технические услуги по подготовке и обеспечению процесса производства и реализации продукции: консультации, экспертиза проектов, техническое обучение, передача технической информации. Инновация — создание, распространение и применение какого-либо новшества, ведущие к улучшению работы, повышению эффективности деятельности. Инновационный потенциал — возможности в достижении поставленных инновационных целей. Интеллектуальная собственность — исключительное право физического или юридического лица на результаты интеллектуальной деятельности и приравненные к ним средства индивидуализации юридического лица, индивидуализации продукции, выполняемых работ и услуг (фирменное наименование, товарный знак и т.п.). Инфляция — переполнение сферы обращения денежными знаками сверх потребностей экономики, процесс обесценения денег. Инфляция затрат — инфляция, объясняемая увеличением затрат предприятий. Развивается в случаях, когда базовые отрасли экономики (часто это сферы естественного монополизма) выходят изпод контроля рынка или государства и цены своей продукции ставят выше среднего темпа роста цен. Инфляция спроса — инфляция, объясняемая повышением доходов потребителей темпом, который превышает рост товарной массы. Инфляция спроса развивается обычно в случае резкого увеличения платежей из бюджета, финансируемого в значительной мере "новыми" деньгами или какимлибо способом принудительного кредитования. Информация — отражение в сознании человека окружающей его действительности. Совокупность сведений о состоянии управляемой системы и среды ее функционирования. Информация о рынке — широкий круг специально собранных, обработанных и проанализированных сведений, используемых при принятии управленческих решений. Ипотечный кредит — ссуда под залог недвижимости, земельной собственности, которые могут быть проданы кредитором, если заемщик не в состоянии оплатить долг. Исковое требование — неудовлетворенные долги и доказательства того, что должник является банкротом. Использованием персонала называется комплекс мероприятий, обеспечивающих условия для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников. Источник формирования собственных денежных средств - на предприятии это прибыль и амортизационные отчисления. Источниками финансирования инвестиций являются: самофинансирование (внутренние источники финансирования, в т.ч. привлекаемые); долговое внешнее финансирование (кредиты и займы); прямые внешние (реальные) инвестиции.

109

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Кадровый аудит — система консультационной поддержки, оценки и независимой экспертизы кадрового и организационного потенциала предприятия, позволяющая наряду с финансовым аудитом выявить: 1) соответствие деятельности персонала и структур управления кризисного предприятия существующей нормативной базе; 2) эффективность решения задач, стоящих перед коллективом предприятия, его руководством и отдельными структурными подразделениями; 3) перспективы реализации различных стратегий преодоления кризисной ситуации. Кадровая политика на кризисном предприятии — составная часть стратегии вывода предприятия из кризиса. Кадровая политика определяет характер взаимоотношений руководства предприятия с его персоналом. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Составными частями кадровой политики являются: разработка общих принципов и установление приоритетных целей, организационно-штатная политика, информационная политика, финансовая политика, политика развития персонала, оценка результатов деятельности. В зависимости от стратегических целей руководства и имеющихся инструментов кадровой работы могут быть реализованы следующие типы кадровой политики: 1) пассивная, 2) реактивная, 3) превентивная, 4) активная ("авантюристическая"), 5) активная (рациональная). Канал распределения (сбыт) — совокупность предприятий или отдельных лиц, помогающих продать товар или услугу. Капитал — накопленные ценности физического или юридического лица. Капитальный актив (или основной актив) — пассивная часть основных фондов, которая включает в основном объекты недвижимости предприятия. Капитальные вложения – это затраты ресурсов на создание новых или реконструкцию старых основных фондов, как производственных, так и непроизводственных. Коллективный договор — правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения и заключаемый работниками предприятия с работодателем. Коллективный трудовой спор — неурегулированные разногласия между работниками и работодателями по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключения, изменения и выполнения коллективных договоров, соглашений по вопросам социальнотрудовых отношений. Комитет кредиторов — выбирается собранием кредиторов большинством голосов, если число кредиторов больше 15. Коммерцией называется вид предпринимательской деятельности, организация торговли, торговая и торгово-посредническая деятельность, торговые операции. Коммерческая тайна — информация, которая имеет действительную или потенциальную коммерческую ценность в силу неизвестности ее третьим лицам. К ней нет свободного доступа на законном основании, и обладатель информации принимает меры к охране ее конфиденциальности. Компромисс — соглашение, достигнутое посредством взаимных уступок, метод разрешения конфликтов путем переговоров и поиска возможного согласия. Комплекс маркетинга — набор контролируемых переменных, обеспечивающих заданную реакцию на рынке. Конкурентоспособность — полнота удовлетворения совокупных требований рынка к продукции, обеспечивающая предпринимателю получение определенной нормы прибыли. Конкурентоспособность производства — способность производства выпускать конкурентоспособную продукцию, иметь коммерческий успех в условиях конкуренции, необходимый для дальнейшего развития и функционирования. Конкурентоспособность ценной бумаги — это способность ценной бумаги обеспечить коммерческий успех (дивиденды, проценты, ликвидность) ее владельцу в условиях конкуренции. Конкуренция — противоборство на рынке товаров и услуг, привлечение покупателей для более выгодной продажи, возможность выбора продавцов.

110

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Конкурсная масса — имущество предприятия-должника, на которое может быть обращено взыскание в процессе конкурсного производства. Состоит из активов предприятия плюс объекты социально-коммунальной сферы, находящиеся на балансе предприятия-должника, за исключением жилищного фонда, детских дошкольных учреждений и регионально важных объектов, принимаемых на баланс государственных органов. Конкурс с иностранным элементом — конкурс распространяется и на движимое имущество банкрота, находящегося за границей (если иное не предусматривает международный договор). Конкурсная масса — имущество должника, участвующее в конкурсе. Конкурсный кредитор — кредиторы, участвующие в конкурсном производстве. Конкурсный суд — суд, рассматривающий дела о конкурсном производстве. Решение принимает, как правило, один судья. Конкурсное производство — процедура ликвидации предприятия-должника путем распределения конкурсной массы между кредиторами с целью: соразмерно удовлетворить требования кредиторов, объявить предприятие-должника свободным от долговых обязательств, предотвратить неправомерные действия сторон. Открывается, если у должника есть имущество, достаточное по крайней мере для возмещения затрат на конкурсное производство. Конкурсный управляющий — распоряжается имуществом предприятия-должника, признает или отклоняет требования кредиторов, формирует конкурсную массу, управляет предприятиемдолжником, образует ликвидационную комиссию, созывает кредиторов, представляет необходимую информацию в суд и кредиторам, оспаривает сделки должников с шестимесячным сроком давности в суде, обжалует в суде неправомерные действия кредиторов. Контроль — полномочия осуществлять управление предприятием и определять его политику. Контрольный пакет акций — пакет акций, позволяющий осуществлять контроль над предприятием. Конфликт (лат. conflictus столкновение) — столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей в ходе их взаимодействия. Наиболее опасное последствие конфликта в организации — создание кризисной ситуации. В то же время кризисная ситуация сама является почвой для конфликтов. Координация — обеспечение и поддержание взаимодействия между различными частями организации или различными организациями для достижения большей согласованности деятельности. Корректировки (поправки) — прибавляемые или вычитаемые суммы, выражающие различия между сопоставимым и оцениваемым объектами. Используются в методе прямого сравнительного анализа продаж. Кредит — предоставление денежных средств на определенных условиях (срок, процент, использование, величина и др.); обязательства, действующие в установленный договором срок (кредит доверия); количество баллов, предоставляемых для регулирования деятельности (кредит оценки в обучении). Кредиторская задолженность — задолженность данного предприятия другим предприятиям, организациям, ответственным лицам, государству (кредиторам). Кривая Лафера — установленная экспертным путем функциональная зависимость между уровнем ставки налога на прибыль и интересом предпринимателя к расширению своей деятельности. Кризис — крайнее обострение противоречий развития; нарастающая опасность банкротства, ликвидации; рассогласование в деятельности экономической, финансовой и др. систем; переломный момент в процессах изменений. Критика — оценка отрицательных сторон деятельности с целью ее улучшения и совершенствования. Коэффициент доверия — оценка вероятности, что предельная ошибка выборки гарантируется в заданных пределах. Коэффициент покрытия платежей — отношение доходов предприятий за вычетом налогов и выплат процентов к суммарным процентным платежам; характеризует способность предприятия регулярно выплачивать проценты.

111

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Кризис предприятия — обусловлен нехваткой собственного капитала, растущими долговыми обязательствами; некомпетентностью руководства предприятия, не умеющего своевременно распознать и устранить причины кризиса; внешними причинами — неустойчивостью финансового рынка. Показатель кризиса на предприятии – его неплатежеспособность. Лизинг — вид предпринимательской деятельности, направленный на инвестирование временно свободных или привлеченных финансовых средств, когда по договору финансовой аренды (лизинга) арендодатель (лизингодатель) обязуется приобрести в собственность обусловленное договором имущество у определенного продавца и предоставить это имущество арендатору (лизингополучателю) за плату во временное пользование для предпринимательских целей. Или, это форма кредитно-финансовых отношений, состоящая в долгосрочной аренде предприятиями машин и оборудования, либо у предприятий, производящих их, либо у специально создаваемых лизинговых компаний, находящимися в разных странах. Ликвидационная стоимость предприятия — чистая денежная сумма, которую собственник предприятия может получить при ликвидации предприятия и раздельной распродаже его активов. Ликвидация предприятия-должника — наступает с момента исключения предприятия из Государственного реестра — это прекращение деятельности предприятия по следующим основаниям: по решению собственника, суда или арбитража; признанию предприятия банкротом, если принято решение о запрете деятельности предприятия из-за невыполнения условий, установленных законодательством; если решением суда учредительные документы признаны недействительными; по другим основаниям, предусмотренным законодательством, в том числе слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование. Ликвидационная комиссия — создается собственником предприятия или уполномоченным им органом; при банкротстве предприятия — судом или арбитражным судом. Проводит работу по взиманию дебиторской задолженности предприятию и выявлению претензий кредиторов с извещением последних о ликвидации предприятия, составляет ликвидационный баланс. Ликвидационная стоимость прекращения существования активов предприятия — стоимость списываемых и уничтожаемых активов предприятия, у которого закончился физический цикл жизни. Ликвидность — это способность превращения активов фирмы, ценностей в наличную валюту, другие ценности, мобильность активов. Ликвидность баланса предприятия — показатели способности предприятия оплачивать текущие обязательства, совершать оборот средств. В качестве официального показателя ликвидности используется "коэффициент текущей ликвидности", определяемый как отношение оборотных средств предприятия к текущей задолженности. Лицензия — разрешение на осуществление определенного вида деятельности, а также на использование изобретений в течение определенного времени. Макросреда — факторы широкого социального спектра: демографические, экономические, природно-географические, научно-технические, политические, культурно-исторические и другие, не зависящие от фирмы. Маркетинг — 1) системно-комплексный подход к решению проблем рынка, охватывающий все стадии движения товара в рыночных условиях, начиная с изучения потребностей и прогнозирования спроса, разработки ассортиментной политики и программ производства продукции, а также оказания разного рода услуг, связанных с реализацией и потреблением, доведением их до конечного потребителя и кончая организацией послепродажного обслуживания вплоть до утилизации вышедших из употребления изделий и замены их новыми; 2) максимальная адаптация к рынку путем выработки стратегии и тактики, ориентированных на потребителя; 3) комплексная рыночная деятельность, в сущности представляющая собой систему взглядов и действий, связанных с изучением потребителей, возможностей производства и обмена для их удовлетворения с наименьшим расходованием всех ресурсов и наиболее полным потребительским эффектом. Маркетинговая антикризисная программа — комплекс мероприятий, которые следует выполнить организации для стабилизации ситуации на рынке и по выходу из кризиса неплатежеспособности (неуправляемости, неконкурентоспособности).

112

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Менталитет — особенности индивидуального и общественного сознания людей, их жизненных позиций, культуры, моделей поведения, обусловленные социальной средой, национальными традициями, уровнем образования и пр. Метод окупаемости — основан на использовании критерия периода времени, необходимого для возврата инвестиций в какой-либо проект. Метод отраслевых коэффициентов — предполагает использование формул и показателей, основанных на отраслевых данных и продажах компаний, учитывающих их конкретную специфику. Метод простой нормы прибыли — основан на расчете отношения суммы прибыли за год к исходным инвестиционным затратам. Метод рынка капитала — оценка бизнеса базируется на информации о ценах сходных компаний, акции которых свободно обращаются на рынке. Метод используется при покупке миноритарного (не контрольного) пакета акций. Метод сделок — основан на информации о ценах, по которым происходило слияние и поглощение сходных компаний. Метод используется при покупке контрольных пакетов акций или мелких компаний. Методы оценки запасов ЛИФО, ФИФО — запасы сырья и материалов могут получать различную оценку в связи с перенесением затрат на себестоимость продукции. Производственные запасы, списываемые на себестоимость, можно оценивать по средней цене закупленных сырья и материалов (традиционный метод в России), по ценам первых (ФИФО) и ценам последних (ЛИФО) покупок. Методы оценки эффективности инвестиционных проектов – это способы определения целесообразности долгосрочного вложения капитала с целыо оценки перспектив их прибыльности и окупаемости. Микросреда — социально-экономический климат деятельности фирмы, факторы, непосредственно зависящие от усилий ее работников. Мировое соглашение — договоренность между предприятием-должником и кредитором об отсрочке и (или) рассрочке платежей кредитору или скидке с долгов. Мобильность финансового капитала — это способность к быстрому обороту финансовых активов на инвестиционном рынке, что позволяет наиболее быстро реагировать на ситуации, возникающие на рынке. Модель — аналог реального явления, форма воспроизведения действительности, устройство, имитирующее свойства, основные черты или поведение какого-либо объекта. Модернизация — это усовершенствование, улучшение объекта, приведение его в соответствие с новыми требованиями рынка и нормами. Мультипликатор — коэффициент, отражающий соотношение между ценой компании и ее финансовыми показателями, такими, как прибыль, денежный поток, выручка от реализации, дивидендные выплаты, чистые активы и т. д. Поскольку в компаниях-аналогах это соотношение должно быть достаточно сходным, мультипликатор используется для определения стоимости оцениваемого предприятия. Мультипликатор "цена/выручка от реализации" — соотношение между ценой предприятия и стоимостью годового объема реализуемой продукции и услуг. Используется для оценки компаний с узкой номенклатурой продукции. Этот коэффициент может рассчитываться как отношение цены к фактическому объему производства товаров или услуг. Мультипликатор "цена/дивиденды" — соотношение между ценой акции и дивидендными выплатами либо реальными, либо потенциально возможными. Мультипликатор "цена/прибыль", или "цена/денежный поток" — соотношение между ценой и доходом предприятия, рассчитываемого до или после учета таких статей, как исчисление амортизации, выплата дивидендов, процентов, налогов, основной суммы долга. Мультипликатор "цена/чистые активы" — соотношение между ценой предприятия и его чистыми активами. Наблюдение — процедура банкротства, применяемая к должнику с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом до момента, определяемого законом, в

113

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа финансового состояния должника. Налог — обязательный платеж, взимаемый государством в различных формах с физических и юридических лиц в государственный и местный бюджет. Налоговое бремя — выраженное в процентах отношение суммы налогов, взятых за определенный период, к величине доходов, полученных за тот же период. Налоговое убежище — условия или сфера деятельности налогоплательщика, подпадающего под действие предусмотренных законом налоговых льгот. Налоговые каникулы — предоставляемый законодательством срок, в течение которого налогоплательщику разрешено не уплачивать налоги. Налоговые льготы — установленные законом условия, при которых налогоплательщик частично или полностью освобождается от уплаты налогов. Недобросовестное удовлетворение кредиторов — означает, что требования отдельных кредиторов удовлетворяются в ущерб другим кредиторам. Недоимка по налогам — сумма налогов, не внесенная налогоплательщиками в бюджет вопреки действующему налоговому законодательству. Неудовлетворительная структура баланса — превышение долговых обязательств предприятия над его активами. Нигилизм — особый тип восприятия действительности, система идей и форма социального поведения, характеризуемая категоричностью и всеобщностью отрицания, экстремизмом действий, слабостью или отсутствием позитивной программы. «Новый курс» Ф.Д. Рузвельта — совокупность экономических, финансовых, политических, социальных, законодательных мер, направленных на преодоление кризиса экономики США в начале 30-х годов XX столетия. Номинальная заработная плата — сумма наличных денег, которую работник наемного труда получает за свой труд. Номинальная ставка процента — это текущая рыночная ставка процента без учета темпов инфляции. Норма управляемости — максимальное число работников, подчиненных одному линейному руководителю; его превышение приводит к неуправляемости коллектива. Нормализация — определение доходов и расходов, характерных для нормально действующего бизнеса; исключает единовременные доходы и расходы, а также доходы и расходы, превышающие среднеотраслевые значения. Ноу-хау — технические, управленческие или другие знания и практический опыт технического, коммерческого, финансового и иного характера, представляющие коммерческую тайну, которая не оформляется патентом. Оборотные средства — средства, заключенные в производственных запасах предприятия, незавершенном производстве, запасах готовой и отгруженной продукции, в дебиторской задолженности, а также наличные деньги в кассе и денежные средства на счетах предприятия. Объект оценки — движимое и недвижимое имущество, нематериальные активы предприятия, его экономическое состояние и риски, связанные с деятельностью предприятия. Ограниченность ресурсов — дисбаланс между потребностью в определенном количестве товаров и услуг и средствами для удовлетворения потребности. Оперативные программы проведения срочных мероприятий — устранение причин убытков предприятия за счет использования внутреннего производственного потенциала предприятия и его наиболее мобильных ресурсов. Операционный поток — характеризует способность предприятия выполнять обязательства, связанные с обслуживанием заемного капитала и выплатить долг банку. Оптовая торговля — реализация товаров для их производственного использования или перепродажи.

114

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Организационная структура — совокупность взаимосвязанных органов управления организации, осуществляющих стратегическое, тактическое и оперативное управление ее функционированием и развитием. Организационно-технический уровень производства - характеризуется результатами научнотехнического прогресса и инновационной политики фирмы, степенью соответствия уровня технологии и организации процессов требованиям "входа" системы. Основные средства — средства труда (здания, сооружения, оборудование и т.д.), участвующие в производстве длительное время и постепенно переносящие свою стоимость на продукцию предприятия. В валюту баланса предприятия входят по остаточной стоимости (в активе в качестве справки указывается износ основных средств). Отбор инвестиционных проектов — производят с учетом финансового состояния участников, срока окупаемости, чистого приведенного дохода, внутренней нормы доходности, рентабельности проектов. Отчет об оценке — документ, предоставляемый экспертом-оценщиком заказчику, в котором обосновывается мнение эксперта по результату оценки. Отчет включает: сопроводительное письмо, заключение, задание на оценку, основную часть, обоснование и расчеты, допущения и ограничения, согласование результатов, полученных различными методами, приложения, фотографии и другие справочные материалы, личную подпись, квалификационный аттестат и реквизиты эксперта-оценщика. Оценка — 1) деятельность экспертов по оценке, результатом которой является определение стоимости объекта с соблюдением соответствующих требований законодательства и стандартов; 2) результат оценки. Оценочная деятельность — совокупность отношений юридического, организационного и иного характера, в которые вступают ее участники (включая отношения, складывающиеся в процессе проведения оценки, обучения, лицензирования экспертов по оценке, осуществления контроля за их деятельностью и применению мер ответственности в случае нарушения норм законодательства по оценке). Оценочная экспертиза — экспертиза, проводимая по поручению государственных органов управления и власти на предмет установления действительной стоимости объекта оценки по сравнению с декларируемой. Пакет прав — совокупность прав, которыми обладает оцениваемый объект и которые могут быть проданы раздельно. Это права владения, пользования, распоряжения, доверительного управления и т. д. Пассив — часть бухгалтерского баланса предприятия, отражающая источники средств предприятия (уставный капитал и различные фонды, кредиты и займы, кредиторская задолженность). Переменные затраты предприятия — затраты предприятия, пропорциональные объему деятельности предприятия (затраты сырья и материалов, прямые затраты труда и т. д.). Период возврата капитала (период окупаемости) — период, в течение которого, как ожидается, собственность принесет доход конкретному инвестору и за который любая потеря капитала должна быть возмещена потоком чистого дохода. Или, это время, необходимое для возмещения исходных капитальных вложений за счет прибыли от проекта. Персонал управления — это совокупность сотрудников организации, которые полностью или частично заняты управленческим трудом (линейные руководители, их заместители, специалисты, работники технических служб). Планирование — функция менеджмента, комплекс работ по анализу ситуаций и факторов внешней среды, прогнозированию, оптимизации, оценке альтернативных вариантов достижения целей, выбору наилучшего варианта плана. Планирование маркетинга — детализирование стратегического плана по срокам, исполнителям, стоимости и ожидаемому эффекту. Подходы к оценке предприятия — имущественный, доходный и сравнительный. Каждый подход к оценке объединяет ряд методов оценки предприятий. Например, в состав доходного подхода входят метод капитализации дохода и метод дисконтированных денежных потоков. Позиционирование товара — действия по обеспечению его конкурентоспособности на рынке.

115

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Показатель — величина, измеритель, позволяющий судить о состоянии объекта. Показатели оценки результативности труда – это показатели непосредственных результатов труда; условий достижения результатов труда; профессионального поведения; показатели, характеризующие личностные качества. Покупательная способность денежных доходов населения — потенциальные возможности населения по приобретению товаров и услуг; выражается соотношением денежных доходов населения с величиной прожиточного минимума (количество наборов прожиточного минимума в среднедушевых доходах). Полезность — степень удовлетворения потребностей. Постоянные затраты предприятия — затраты предприятия, почти не зависящие от объемов деятельности предприятия (общехозяйственные, коммерческие расходы). Правила — точные действия во исполнение какого-либо документа, дела; то, что должно быть сделано в конкретной ситуации. Правила ограничивают свободу выбора. Предмет оценки — вид стоимости, а также имущественные и неимущественные права, связанные с объектом оценки. Престиж — мера признания способностей, превосходства знаний, успехов руководителя и уровень влияния этих факторов на исполнительность подчиненных. Приватизация — выкуп предприятий у государства и превращение их в индивидуальную или коллективную собственность. Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители, специалисты в процессе управления персоналом. Принудительная ликвидация — ликвидация предприятия в короткие сроки, когда имущество ликвидируемого предприятия распродается настолько быстро, насколько это возможно, часто одновременно и на одном аукционе. Принцип предвидения — принцип оценки, согласно которому стоимость объекта определяется текущей стоимостью будущих доходов или других выгод, получение которых ожидается от владения собственностью. Принцип сбалансированности — принцип пропорциональности в землепользовании — означает, что для любого типа землепользования существует оптимальное сочетание различных факторов производства, обеспечивающее получение максимальной стоимости земли. Предельная полезность — полезность дополнительной единицы производственных ресурсов, капиталовложений. В силу действия закона насыщения потребностей предельная полезность каждой дополнительной единицы капиталовложений снижается и на определенном этапе может быть нулевой. Предельная чистая окупаемость инвестиций — разность между предельной нормой окупаемости инвестиций и ставкой ссудного процента. Принудительная ликвидация предприятия-должника — процедура ликвидации несостоятельного предприятия, осуществляемая по решению арбитражного суда. Прогнозирование — процесс научного предвидения, определение тенденций развития и образа будущего. Прогнозный период — период прогнозирования доходов от инвестиций (обычно не выше 5 лет); затем рассматривается постпрогнозный период. Производственные конфликты — открытое или скрытое столкновение индивидуальных и (или) групповых интересов в сфере деловых и профессиональных отношений, складывающихся в совместной производственной деятельности. На кризисном предприятии можно выделить следующие основные типы производственных конфликтов: 1) ценностные, связанные с отсутствием разделяемого всем коллективом видения будущего предприятия; 2) ориентационные, обусловленные низким уровнем мотивации к высокопроизводительному труду; 3) функционально-ролевые, вызываемые несоответствием организации производственной деятельности новым производственным задачам и возникающим ожиданиям работников; 4) коммуникативные, порождаемые отсутствием должного уровня взаимопонимания между работниками предприятия.

116

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Развитие производственного конфликта, превращение его из скрытого в открытый, как правило, проходит следующие фазы, каждая из которых имеет свои симптомы: 1) избегание конфликта (увеличение числа неявок на работу, отсутствие под благовидными предлогами на своем рабочем месте, поддакивание начальству); 2) задавливание конфликта во внутрь (плохое здоровье, пьянство как уход от действительности, низкая удовлетворенность трудом, нарушения ритма выпуска продукции и технологической дисциплины); 3) открытое противодействие (распространение слухов, воровство и разрушение оборудования, социальные акции профсоюза, "дикие" и организованные забастовки). Производственный процесс - представляет собой комплекс трудовых и естественных процессов, направленных на изготовление товара заданного качества, количества, ассортимента и в установленные сроки. Программа антикризисная — система мер, позволяющих вывести предприятие из кризиса (смягчить кризис, отодвинуть кризис, уйти от кризиса, предупредить кризис, снять последствия кризиса и пр.); комплекс управленческих решений по выводу организации из кризисного состояния. Прогрессивные технологии - по совокупности характеристик в сравнении с аналогами имеют передовые (наилучшие) экономические показатели и отвечают (соответствуют) критерию полезности наилучшим образом. Производственный леверидж (производственный рычаг) определяется степенью использования постоянных расходов предприятия. Расчеты показывают, что увеличение доли постоянных расходов в издержках предприятия повышает влияние пророста объема производства на рентабельность. Процесс конфликта — развитие событий и отношений участников конфликта во времени и пространстве. Процесс конфликта состоит из четырех стадий: возникновение конфликтной ситуации, возникновение инцидента, кризис в отношениях, завершение процесса развития конфликта. Профессиональное ядро кадрового потенциала — совокупность работников, обладающих способностями, которые обеспечивают организации стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. Психологическая совместимость — соответствие психологических качеств, определяемое по критерию успешного сотрудничества. Работник — физическое лицо, работающее в организации на основе трудового договора (контракта); лицо, занимающееся индивидуальной предпринимательской деятельностью; лицо, обучающееся в образовательном учреждении начального, среднего или высшего профессионального образования. Работодатель — организация (юридическое лицо), представляемая ее руководителем (администрацией), или физическое лицо, с которым работник состоит в трудовых отношениях. Рабочая группа - это двое или более людей одинаковых или различных профессии, действующих как одна команда, работающих во взаимодействии для достижения целей по выполнению производственного задания и несущих общую ответственность за результаты работы. Равновесная цена — цена при балансе спроса и предложения. Реальная заработная плата — количество товаров и услуг, которые можно приобрести на номинальную заработную плату при существующем уровне цен и размере налогов. Реальный доход — доход, соответствующий индивидуальной покупательной способности, определенной на базе реальной заработной платы. Или, совокупность материальных благ и услуг, которые могут быть приобретены работником на получаемую им номинальную заработную плату при данном уровне цен на товары и услуги. Регулирование — функция управления, обеспечивающая равновесное состояние институциональных образований экономической системы. Реклама — форма коммуникации, обслуживающая рынок и стимулирующая спрос и продвижение продукции, услуг, идей к потребителю путем информирования о потребительских свойствах и качестве товара. Главная функция рекламы как важного элемента маркетинговой системы управления состоит в создании и обеспечении гибкой и надежной коммуникативной связи между производителем и потребителем.

117

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Рекламная кампания — комплекс последовательно проводимых долговременных рекламнокоммерческих акций и мероприятий. Реконструкция — коренное переустройство чего-либо с целью его совершенствования. Комплекс мер по изменению функционирования и развития организации, предприятия, экономики и др. Рентабельность – это относительный показатель эффективности, прибыльности работы предприятия. Рентабельность собственного капитала - отношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости собственного капитала. Реорганизация — изменение структуры и статуса предприятия путем слияния, выделения, поглощения, преобразования. Предполагает переустройство (перестройка, преобразование, совершенствование) организационных отношений в действующих структурах. Реорганизационные процедуры — поддержание деятельности предприятия и его оздоровление с целью не допустить ликвидации. Реструктуризация — изменение структуры чего-либо по определенным параметрам (сроку, назначению, величине, льготам, выплатам и т. д.) в связи с изменившимися условиями и в целях позитивного решения проблемы. Один из методов антикризисного управления - реструктуризация долгов, предприятия, финансов, технологии, персонала и пр., изменение структуры управления организацией; предполагает совершенствование структурных взаимосвязей, видоизменение звеньев структуры. Ресурсы — необходимые средства (материальные и нематериальные) для выполнения какойлибо работы и получения ее результата. Риск — ситуативная характеристика деятельности, означающая неопределенность ее исхода, возможные неблагоприятные ее последствия, альтернативные варианты ошибки или успеха. Риск в предпринимательской деятельности неизбежен, а потому следует уметь прогнозировать его, оценивать и не переходить за допустимые пределы. Снизить риск в управлении инвестиционными проектами можно путем распределения риска между участниками проекта (передача части риска соисполнителям); страхованием; резервированием средств на покрытие непредвиденных расходов, диверсификацией деятельности. Риск процентной ставки — вероятность того, что рыночные процентные ставки изменятся, что повлияет на стоимость инвестиций с установленной фиксированной ставкой. Риск управленческий — характеристика управленческой деятельности, осуществляемой в ситуации той или иной степени неопределенности, например вследствие недостаточности или ненадежности информации, при выборе менеджером альтернативного решения, критерий эффективности которого связан с вероятностью проявления негативных условий реализации потерь или с вероятностью нейтрализации факторов неопределенности и увеличением прибыли. Риск проявляется в процессе реализации продукции производственно-хозяйственной системы и выступает одним из конечных результатов управления. Риск экономический — потери, ущерб, вероятность которых связана с наличием неопределенности (недостаточности информации, недостоверности), а также возможные выгода и прибыль, получить которые можно лишь при действиях, обремененных риском. Розничная торговля — продажа товаров и услуг для их некоммерческого использования. Рыночная конъюнктура — взаимозависимые колебания спроса и предложения. Рыночная цена — господствующая на рынке единая цена на аналогичные товары. Рыночный подход оценки бизнеса — способ, основанный на информации о продаже акций или всего акционерного капитала аналогичных компаний. Этот подход предполагает использование трех методов — рынка капитала, сделок и отраслевых коэффициентов. Основным преимуществом является определение цены исходя из реально сложившихся на рынке спроса и предложения на данный бизнес, которая учитывает как доходность, так и риск. Рыночный продукт — конкретное изделие, услуга, работа и вообще любая собственность, в том числе интеллектуальная, что может явиться объектом купли-продажи.

118

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Рыночная стоимость — денежное выражение цены (или иных эквивалентов), с которыми согласны продавец и покупатель, не подверженные никакому давлению и хорошо осведомленные о всех имеющих отношение к покупке фактах. Рыночная стоимость собственного оборотного капитала — разница между величинами текущих активов и текущих обязательств. Рыночные отношения - система экономических, правовых и социально-психологических отношений между изготовителем (продавцом) и потребителями, протекающих в условиях многообразия форм собственности и конкуренции. Рынок труда - динамичная система, в которой взаимодействуют работодатели и наемные работники и которая выполняет основные функции регулятора движения рабочей силы в хозяйстве страны. Санация — реорганизационная процедура с целью оздоровления предприятия-должника, производимая за счет финансирования. Назначается арбитражным судом при наличии ходатайства и основания возможных перспектив развития предприятия-должника. Устанавливается на срок не более 18 месяцев с возможным продлением на дополнительные 6 месяцев. Санкция — реакция полномочного органа на нарушение порядка или невыполнение обязательств, акт наказания, предусмотренного системой ответственности. Связи с общественностью (public relations) — вид деятельности, направленной на формирование и развитие общественного мнения по отношению к организации, ее продукции, главным менеджерам, стилю и ее культуре. Речь идет о доведении до общественного мнения ее интересов, создания в общественном мнении позитивного имиджа организации и положительных реакций от коммуникаций с ней. Сегментирование — деление рынка по группам потребителей, регионам и другим факторам. Сегмент рынка — его доля, часть, определяемая по какому-либо показателю. Синергический эффект — положительное влияние осуществления одного из проектов, на поток доходов от первых инвестиций и увеличение общей суммы доходов от обеих инвестиций. Ситуация — состояние организации, объекта управления, оцениваемое относительно цели или существующих нормативов деятельности. Скидка на низкую ликвидность — величина или доля в процентах, на которую уменьшается стоимость собственного капитала, чтобы отразить его недостаточную ликвидность. Собственные средства предприятия — формально это средства, находящие отражение в первом разделе пассива баланса предприятия (источники собственных средств). В расчетах можно относить к ним и некоторые статьи из второго раздела пассива баланса — доходы будущих периодов, фонды потребления. Условно собственными средствами предприятия можно считать иногда и минимальную кредиторскую задолженность предприятия (устойчивые пассивы). Собственные оборотные средства — часть собственных средств предприятия, финансирующая оборотные средства предприятия. Рассчитывается как разница между первым разделом пассива баланса предприятия (источники собственных средств) и первым разделом актива баланса предприятия (основные средства и прочие внеоборотные активы). Собственный капитал — капитал компании, включающий внесенный (оплаченный) капитал и нераспределенную прибыль. В зависимости от организационно-правовой формы предприятия может быть представлен как единоличное владение, пай членов товарищества или акционерный капитал. Соглашение — правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения между работниками и работодателями и заключаемый на уровне Российской Федерации, субъекта Российской Федерации, территории, отрасли, профессии. Состояние объекта — уникальное сочетание признаков. Социальная напряженность — общественное явление, возникающее вследствие рассогласования потребностей и интересов, ценностей и установок, норм и традиций субъектов социального взаимодействия (индивидов, организаций, институтов, общностей и пр.), которое проявляется в различных формах.

119

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Социальная ориентация рынка — усиление государственного регулирования всех сфер общества, и прежде всего его экономической основы, включение в его механизм специальной системы социальной защиты населения. Социальная сфера — сфера воспроизводства человека, семьи, трудовых коллективов и других социальных групп, которая включает условия труда и отдыха людей, их быта и досуга, уровень материального благосостояния, образования, воспитания и здравоохранения. Социальное партнерство — согласование интересов работодателя и работников на основе коллективно-договорного регулирования трудовых отношений. Спрос — потребность, обеспеченная денежными средствами. Срок окупаемости инвестиций — период, в течение которого доходы от инвестиций становятся равны первоначальным вложениям. Денежные потоки (доходы и расходы) дисконтированы. Ссудный процент — процент, выплачиваемый за кредит, полученный под реальные инвестиции. Ставка доходности инвестиций — показатель эффективности инвестиций, определяемый как отношение текущей стоимости будущих доходов к текущей стоимости капиталовложений. Ставка дисконта — процентная ставка, коэффициент дисконтирования будущих денежных доходов и расходов. Номинальная ставка дисконта учитываем инфляционные процессы. Реальная ставка дисконта — очищенная от инфляции ставка процента, ставка доходности. Ставка капитализации — ставка, используемая для перерасчета потока доходов в рыночную стоимость. Стагнация — состояние экономики, социального развития общества, когда застойные явления, падение производства сочетаются с растущей безработицей, ростом цен (инфляцией), снижением жизненного уровня народа, социальной напряженностью в стране. Стандарты оценки — нормативно закрепленные требования к выполнению работ экспертом по оценке. Стимулирование сбыта — использование комплекса средств для ускорения ответной реакции рынка. Стоимость замещения — затраты на создание актива, аналогичного по функциям. Стратегия фирмы — рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных целей. Стратегия предупреждения конфликта — создание таких производственных условий и психологической атмосферы в коллективе, при которых возможности возникновения конфликтов будут сведены к минимуму. Стратегия разрешения конфликта — система действий, направленных на прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация стратегии предполагает действия по анализу реальных конфликтов и определению методов их разрешения. Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом. Стратегические мероприятия по развитию — направлены на стабилизацию ситуации в долгосрочном периоде, на устранение причин, вызвавших кризис предприятия. Включают анализ и оценку потенциала предприятия, емкости рынка, инновационного потенциала предприятия. Имеют целью поиск путей выхода предприятия из кризиса. Стратегия управления персоналом кризисного предприятия — комплекс мер, реализуемых руководством кризисного предприятия и направленных на мобилизацию его кадрового потенциала. Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия на выполнение плана финансового оздоровления включает: 1) фазу агитации персонала; 2) фазу профессионального роста; 3) фазу интеграции в организационной культуре предприятия новых образцов деятельности и поведения, способствующих объединению усилий всех работников. Стратегическое мышление - ориентация деятельности на запросы потребителей, осуществление гибкого регулирования и своевременных изменений в организации, позволяющих добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

120

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Субсидия — пособие, преимущественно в денежной форме, предоставляемое государством за счет средств государственного бюджета местным органам власти, юридическим и физическим лицам, другим государствам. Тактика - это совокупность методов и средств по выполнению стратегических целей и задач в краткосрочный период. Текущая стоимость — стоимость денежного потока от операционной деятельности и выручки от продажи объекта, дисконтированных по заданной ставке. Технологическое устаревание — потеря стоимости, вызванная изменениями в технологии, в результате которых актив становится менее продуктивным, более дорогим в эксплуатации. Технополис - комплекс в регионе возле центра научных идей, включающий научные учреждения, исследовательские, внедренческие, консультационные и промышленные фирмы, ориентированные на разработку и продажу новшеств, диффузию и сервис собственных инноваций. Товарное предложение — масса потребительских стоимостей, представленных на рынке. Точка безубыточности – это граница (точка), найденная алгебраическим или графическим путем, при которой доходы от реализации продукции равны издержкам на ее производство. Умышленное банкротство — преднамеренное создание или увеличение неплатежеспособности предприятия; нанесение собственником или руководителем предприятия ущерба предприятию в своих или иных интересах. Упорядоченная ликвидация предприятия — ликвидация предприятия, осуществляемая в течение разумного периода времени с тем, чтобы при продаже имущества ликвидируемого предприятия можно было получить высокие цены. Управление кризисом на предприятии включает оперативные программы проведения срочных мероприятий и стратегические мероприятия по развитию предприятия. Управленческий процесс - совокупность операций и процедур воздействия управляющей подсистемы на управляемую, осуществляемых в рамках организационной структуры фирмы. Управленческое решение - результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Уровень запасов — отношение имеющихся запасов в стоимостном или натуральном выражении к ожидаемому среднедневному обороту в предстоящем периоде. Исчисляется в днях товарооборота. Услуга — любая оплаченная выгода, не отделимая от своего источника. Устойчивость рынка — определяется продолжительностью жизненного цикла рыночного продукта. Устойчивость фирмы на рынке определяется относительной стабильностью ее прибыли. Участники конкурсного производства — конкурсный управляющий предприятиемдолжником, собрание (комитет) кредиторов, члены трудового коллектива. Участники оценочной деятельности — эксперты по оценке, их профессиональные объединения, органы государственной власти и управления, физические и юридические лица, выступающие как заказчиками оценки, так и в любых других формах. Физическое устаревание — потеря стоимости актива, вызванная полным изнашиванием, разрушением, прочими физическими факторами. Фиктивное банкротство — заведомо ложное объявление о несостоятельности с целью получения от кредиторов отсрочки и (или) рассрочки платежей или скидки с долгов. Финансовый леверидж (финансовый рычаг) определяется степенью использования заемных средств предприятия. Расчеты показывают, что увеличение доли заемных средств в финансировании пассивов повышает влияние прироста объема деятельности на рентабельность. Финансовое оздоровление предприятия-должника — означает установление финансового равновесия путем устранения причин, вызвавших кризис предприятия. Может быть достигнуто за счет: получения отсрочки платежей и при известных условиях отказа кредиторов от части своих требований; превращения краткосрочных обязательств в долгосрочные; превращения капитала кредиторов в паевой

121

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

или акционерный капитал; отсрочки инвестиции; прекращения всякой деятельности, не приносящей непосредственно поступлений, не связанной с выплатами; краткосрочной приостановки деятельности в убыточной сфере (насколько это возможно). Финансово-промышленная группа (ФПГ) - организационная структура горизонтального или вертикального типа, объединяющая промышленные предприятия, банки, торговые организации, связанные между собой единым технологическим циклом, но функционирующие как самостоятельные саморазвивающиеся организации. Финансовое регулирование — управление совокупностью денежных средств, находящихся в распоряжении домохозяйства, предприятия или государства, а также источниками доходов, статьями расходов, порядком их формирования и использования. Формы приватизации — в странах с развитой рыночной экономикой продажа государственных предприятий частным инвесторам; создание совместных предприятий с долевым участием частного капитала, продажа части акций государственных предприятий. Форс-мажор - событие, которое не может быть ни предусмотрено, ни преодолено. Возможность подобных событий учитывается при определении риска. Франчайзинг — вид экономических взаимоотношений крупных и малых предприятий. Головная компания делегирует малому предприятию права на производство и сбыт продукции под ее торговой маркой. Плата за эти права невысокая. Но условие — обеспечение качества продукции, сохранение престижа марки. Фундаментальная стоимость — аналитическая оценка стоимости объекта, основанная на предполагаемых внутренних характеристиках инвестиций, не затронутая особенностями, относящимися к любому конкретному инвестору. Функции маркетинга — основные действия, с помощью которых достигаются поставленные цели маркетинга. К ним относятся: изучение рынка, разработка товара, ценовая политика, реклама, стимулирование продажи, организация сбыта, сервис. Функция оценки — сфера использования результатов оценки или назначение оценки. Функциональное устаревание — потеря стоимости актива, связанная с невозможностью выполнять функции, для которых актив предназначался. Холдинг - форма организации финансово-промышленных групп (ФПГ), предполагающая создание материнской и дочерних компаний, где первая владеет контрольным пакетом акций вторых. Цель - выраженное количественно или качественно будущее состояние объекта управления, достижение которого обеспечит решение проблемы. Цель находится за пределами объекта управления (системы). Цель маркетинга — увеличить не потребление, а потребительский эффект. Цель оценки — формулировка основной задачи, которая должна быть решена в результате оценки. Формулировка должна включать вид оцениваемой стоимости, пакет оцениваемых прав, полное наименование объекта оценки и дату оценки. Чистая текущая стоимость — стоимость потока доходов от операционной деятельности и от продажи объекта при заданной ставке дисконта минус первоначальные инвестиционные затраты. Чистые активы (нетто-активы) — разница между суммарными активами и суммарными обязательствами. Чистый доход — разница между доходами и расходами (включая налоги). Экономическое устаревание — потеря стоимости актива, вызванная внешними факторами. Экономический эффект - разность результатов реализации инновационного или инвестиционного проекта и затрат на его осуществление за нормативный срок действия проекта. Экономия - разность между нормой или удельным расходом какого-либо ресурса, элементом затрат или затратами до внедрения организационно-технического мероприятия и тем же показателем после его внедрения за определенный период.

122

Пилипчук В.В.

Антикризисное управление

Эксперт — специалист, обладающий знаниями, опытом в определенной области деятельности, на основе которых он дает мотивированное заключение по той или иной проблеме. Эксперт по оценке — лицо, отвечающее всем требованиям, которые предъявляются законодательством к специалисту по оценке для его профессиональной оценочной деятельности. Экстремизм — приверженность к крайним мерам и методам в решении проблем (насилие, террор, шоковая терапия и пр.). Эластичность — процентное изменение величины аргумента (цены, дохода) на однопроцентное изменение величины фактора (спроса, предложения). Эмиссия — выпуск в обращение денег, банковских и казначейских билетов и ценных бумаг. Производиться предприятием с целью привлечения временных свободных денежных средств предприятий и граждан для инвестирования, что способствует мобилизации средств для осуществления инвестиционных проектов и смягчает негативные последствия сокращения бюджетного финансирования. Привлечение внешних финансовых ресурсов с помощью продажи акций связано с потерей предприятиями части «самостоятельности». Однако это способствует появлению у предприятий «эффективного собственника» и возникновению в экономике предпосылок к созданию крупных интеграционных структур.

123