Всеобщее управление качеством: Методические указания к выполнению практических занятий (11 учебный семестр)

ГОУ ВПО “Тамбовский государственный технический университет”

ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ Методические указания к выполнению практических занятий в 11 семестре для студентов группы МГ-61, обучающихся в магистратуре по программе 200500.15 – “Всеобщее управление качеством”

Составители: С.В. Пономарев, Е.С. Мищенко

Тамбов - 2006

Общие положения В начале семестра надо предупредить студентов о том, что на практических занятиях, начиная со второй недели, будут проводиться контрольные работы по материалам, изученным на предыдущем практическом занятии. Во время практического занятия надо (путем проведения устного опроса) оценить степень готовности студентов отвечать на контрольные вопросы, приведенные в методических указаниях к каждому занятию. Результаты оценки знаний студентов (зачтено – не зачтено или по четырех балльной шкале – отлично, хорошо, удовлетворительно, плохо) должны быть зарегистрированы в журнале проведения практических занятий. Практическое занятие №1 Изучение примеров использования SWOT – анализа при разработке целей в области качества и стратегических планов, направленных на достижение поставленных целей. Цель занятия: Закрепить теоретические знания и развить у студентов практические навыки использования SWOT – анализа. 1. Методические указания При подготовке к занятию студенты должны изучить приведенные ниже основные сведения об использовании SWOT – анализа в деятельности организации [1, стр. 61-68]. 1.1. Внешняя и внутренняя среда организации Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента качества состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации. Во внешней среде постоянно протекают динамические процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и внешние угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении. 1.2. Методология SWOT – анализа Применяемый для анализа среды метод SWOT (от английских слов —сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT удается установить линии связи между силой и слабостью, которые внутренне присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Можно использовать следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список внутренних слабых и сильных сторон организации, а также список внешних для нее угроз и возможностей, заключенных во внешней среде. Внутренние сильные стороны: • выдающаяся компетентность; • адекватные финансовые ресурсы; • высокая квалификация; • хорошая репутация у покупателей; • известный лидер рынка; • изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; • возможность получения экономии от роста объема производства; • защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления; • подходящая технология; • преимущества в области издержек; • преимущества в области конкуренции; • наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

• • • • • • • • • • • • • • •

проверенный временем менеджмент.

Внутренние слабые стороны: нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; более низкая прибыльность потому, что...; недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; мучение с внутренними производственными проблемами; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отставание в области исследований и разработок; очень узкая по ассортименту производственная линия; слабое представление о рынке; конкурентные недостатки; ниже среднего маркетинговые способности; • неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

• • • • • • • •

Возможности (во внешней среде): выход на новые рынки или сегменты рынка; рост спроса на продукцию (рост числа сегментов рынка); увеличение разнообразия спроса во взаимосвязанных продуктах; увеличение спроса сопутствующих продуктов; вертикальная интеграция (объединение) с партнерами по рынку; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурирующих фирм; ускорение роста рынка.

• • • • • • • • •

Угрозы (во внешней среде): возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление; рецессия и затухание делового цикла на занимаемом сегменте рынка; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкуса покупателей; неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 1).

Слева выделяется два блока (внутренние сильные стороны, внутренние слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); CJIB (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Внешние возможности 1. 2. 3. … Внутренние сильные стороны 1. 2. 3. … Внутренние слабые стороны 1. 2. 3. …

Внешние угрозы 1. 2. 3.

…

ПОЛЕ СИВ

ПОЛЕ СИУ

ПОЛЕ СЛВ

ПОЛЕ СЛУ

Рис. 1 Матрица SWOT В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу. 1.3. Матрица возможностей Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.2).

Вероятность использования возможности Высокая Средняя Низкая

Влияние сильное

умеренное

малое

ПОЛЕ ВС ПОЛЕ СС ПОЛЕ НС

ПОЛЕ ВУ ПОЛЕ СУ ПОЛЕ НУ

ПОЛЕ ВМ ПОЛЕ СМ ПОЛЕ НМ

Рис. 2. Матрица возможностей Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов. 1.4. Матрица угроз Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая). Вероятность реализации угрозы Высокая

Возможные последствия разрушение критическое состояние ПОЛЕ ВР ПОЛЕ ВК

тяжелое состояние ПОЛЕ ВТ

“легкие ушибы” ПОЛЕ ВЛ

Средняя

ПОЛЕ СР

ПОЛЕ СК

ПОЛЕ СТ

ПОЛЕ СЛ

Низкая

ПОЛЕ НР

ПОЛЕ НК

ПОЛЕ НТ

ПОЛЕ НЛ

Рис. 3. Матрица угроз Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и BJI, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля НТ, СЛ, НЛ угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

1.4. Составление профиля среды Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно: - макроокружения, - непосредственного окружения, - внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (рис. 4) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: 1) важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая; 2) влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния; 3) направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная. Факторы среды

Важность для отрасли, А

Влияние на организацию, В

Направленность влияния, С

Степень важности, D=A В С

1. 2. 3. …

Рис. 4. Таблица профиля среды 4) Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания. 5) Анализ среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии и видения организации, а затем политики и целей в области качества. Эти вопросы будут рассмотрены на практическом занятии № 2.

2. Выполнение практических заданий. Студентам следует (по заданию преподавателя) выполнить SWOT–анализ по одной из приведенных ниже тем. 2.1 Составить матрицу SWOT – анализа для студента: − собирающегося получить диплом бакалавра; − собирающегося получить диплом специалиста; − собирающегося получить диплом магистра; − собирающегося поступить в аспирантуру. 2.2Составить матрицу возможностей; 2.3Составить матрицу угроз; 2.4Составить таблицу профиля среды; 2.5 По результатам выполненной работы сформулировать цели (в области качества учебы) и стратегические планы студента. 3. Контрольные вопросы 1. Что такое – внешняя по отношению к организации среда? 2. Что такое – внутренняя среда организации? 3. Какие стороны внутренней среды изучают при ее анализе? 4. На каких сторонах внешней среды обычно концентрируют внимание при ее изучении? 5. На решение каких задач ориентировано использование SWOT–анализа? 6. Приведите примеры внутренних сильных сторон организации. 7. Приведите примеры внутренних слабых сторон организации. 8. Приведите примеры внешних возможностей для организации. 9. Приведите примеры внешних угроз для организации. 10. Каким образом строится, а затем используется матрица SWOT–анализа? 11. Для чего предназначена матрица возможностей? 12. Для чего предназначена матрица угроз? 13. Каким образом составляется таблица профиля среды и как ее используют? 14. Поясните полученную Вами в ходе практического занятия матрицу SWOT–анализа и расскажите, как можно ее использовать? Литература 1. Виханский, О. С. Стратегическое управление. - М..: ЭКОНОМИСТЪ, 2003. – 296 с. Практическое занятие №2 Миссия, видение, политика и цели в области качества, критические факторы успеха и стратегические планы организации Цель занятия: получить представление о миссии, видении, политике и целях в области качества, критических факторах успеха и стратегических планах организации

Методические указания: В настоящее время многие успешно развивающиеся организации, поставляющие свою продукцию и/или образовательные услуги как на внутренний Российский рынок, так и на рынки зарубежных стран, разрабатывают, внедряют и осуществляют сертификацию своих систем менеджмента качества на соответствие требованиям международного стандарта ИСО 9001:2008, обращенного методом обложки в 2008 году в Российский национальный стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2008. В международных стандартах ИСО серии 9000 требуется обязательная разработка [1−3]: − политики в области качества; − целей в области качества. Не смотря на то, что ни в одном из этих стандартов ничего не говорится об обязательном формировании миссии, видения, целей организации и ее стратегических планов, большинство предприятий, подготавливающих свои системы менеджмента качества к сертификации, осуществляют работу (по рекомендациям консультантов или собственной инициативе) по разработке этих документов в дополнение к обязательным политике и целям в области качества. После постановки задач о необходимости подготовить тексты проектов миссии, видения, целей организации и стратегических планов, ключевых факторов успеха, показателей исполнения деятельности, не только у большинства специалистов среднего звена, но и у руководителей служб организаций часто возникают вопросы: − что такое миссия, видение, стратегия? − чем видение отличается от миссии? − являются ли цели организации частью стратегических планов или наоборот? Целью данного материала является оказать помощь студентам и специалистам в разработке миссии, видения, целей организации, стратегических планов, политики и целей в области качества, оперативных планов, а также в определении критических факторов успеха и показателей исполнения деятельности при осуществлении процессов в организации. Можно рекомендовать (рис. 1) следующий примерный порядок разработки рассматриваемых в данной статье документов стратегического и оперативного менеджмента в организации: 1) формулирование персональных (личных) миссий, видений и ключевых ролей менеджеров и персонала; 2) определение миссии, видения и главных ценностей организации; 3) формулирование целей организации; 4) разработка стратегического плана развития организации; 5) определение критических факторов успеха и показателей исполнения деятельности; 6) разработка политики в области качества организации; 7) разработка целей в области качества организации; 8) определение оперативных планов (главных задач), позволяющих достичь поставленные цели.

Персональная (личная) миссия Одна миссия на каждого работника Персональное (личное) видение Одно видение на каждого работника

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Одна миссия на одну организацию

ВИДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ Общее видение организации + частные видения главных подразделений

КТО ВЫ ЕСТЬ? Какова Ваша жизненная философия? Каковы Ваши личные цели в жизни? Почему (зачем) Вы живете? КАКИЕ ЦЕННОСТИ И ПРИНЦИПЫ РУКОВОДЯТ ВАМИ? К чему вы стремитесь? Кем Вы хотите быть? Чего Вы хотите достичь в Вашей жизни? ПОЧЕМУ И ЗАЧЕМ? Почему существует организация? В чем ее своеобразие? Для каких целей она на Земле? Каковы принципы ее существования? КУДА? В чем состоят наши честолюбивые мечты? Куда желаем прийти в долгосрочном плане?

Общие стратегические цели организации + частные цели главных подразделений

ЧТО? Какие стратегические цели организации сформулировало высшее руководство? Какие частные стратегические цели поставлены перед главными подразделениями?

стратегические планы развития организации Общие стратегические планы организации + частные планы главных подразделений

КАК? Каким образом должны быть достигнуты стратегические цели организации? Как планируется достижение стратегических целей главных подразделениям?

КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА

КАКИЕ КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ? Что имеет решающее значение для успеха организации и достижения ее целей? Какие факторы делают организацию уникальной и единственной в своем роде?

Цели организации

Несколько критических факторов успеха на каждую стратегию

показатели ИСПОЛНЕНИЯ деятельности Несколько показателей исполнения на каждый критический фактор успеха

политика в области качества (ПвОК) Общая ПвОК организации + частные ПвОК главных подразделений

ЦЕЛИ в области качества (ЦвОК) Несколько целей на каждый компонент ПвОК

оперативные ПЛАНЫ мероприятий (на 1 год) Несколько мероприятий на каждую ЦвОК

КАКИЕ ИЗМЕРИМЫЕ показатели? С применением каких показателей может быть измерено исполнение критических видов деятельности?

Какие намерения и направления деятельности установлены высшим руководством? Что является основой при постановке и анализе целей?

ЧТО? Какие измеримые и доступные пониманию результаты должны быть достигнуты в ближайшее время?

КАК? Каким образом в ближайшее время должны быть достигнуты установленные цели в области качества? Какие виды ресурсов и людей необходимы для достижения целей?

Рис. 1 Графическая иллюстрация взаимосвязи основных документов

В книге [4] рекомендовано начинать работу с проведения серии семинаров, на которых каждый менеджер получит возможность сформулировать свои собственные: -

миссию; видение и главные (ключевые) роли своей жизни. Затем этот процесс следует распространить на разработку общих для организации в целом миссии, видения, главных ценностей, целей организации, стратегических планов, критических факторов успеха организации, показателей (индикаторов) исполнения деятельности в организации и политики в области качества, образующих основу для раскрытия: целей в области качества; оперативных планов. Взаимодействие перечисленных выше понятий приведено на рис. 1. На этом рисунке персональные (личные) миссии и видения работников и менеджеров представлены в виде прямоугольников, показанных пунктирными линиями. Это обусловлено тем обстоятельством, что определение персональных миссии и видений должно предшествовать разработке рассматриваемых в статье документов, однако, сами персональные миссии и видения не входят в число документов стратегического и оперативного менеджмента организации. Высшему руководству следует принять меры для того, чтобы личные миссии, видения и ключевые роли сотрудников организации нашли сбалансированное отражение в миссии, видении и главных ценностях, сформулированных для организации в целом. Если вы являетесь сотрудником организации, приступившей к внедрению системы менеджмента качества в свою практическую деятельность, у вас могут возникнуть следующие вопросы [4]: - насколько полно мои личные миссия, видение и ключевые роли представлены и находятся в соответствии с миссией, видением и главными ценностями организации, в которой я работаю? - если это не так, то следует ли мои личные миссию, видение и ключевые роли скорректировать, развить или расширить? - каким образом их можно развить или усовершенствовать, оставаясь в пределах организации? - готов ли я начать искать другую организацию, где мои личные миссия, видение и ключевые роли будут иметь более высокий приоритет? Обсуждение, развитие и развертывание как личных, так и имеющих отношение к организации в целом:

- миссий, - видений и ключевых ролей / главных ценностей, должно иметь место [4] не только на уровне менеджеров, но и на всех более низких уровнях организации, например, на серии собраний, заседаний и семинаров в каждом подразделении. Каждый сотрудник организации должен быть активно вовлечен в этот процесс, первоначально организуемый (насаждаемый) сверху вниз, а затем осуществляемый и в обратном направлении – снизу вверх (см. рис. 1). Этот процесс разработки основных документов стратегического менеджмента будет обсужден в дальнейшем, т.к. соответствующее (адекватное) выполнение этого процесса весьма важно для успешного внедрения системы менеджмента качества.

1 Разработка персональных миссий, видений и ключевых ролей Каждому работнику и служащему следует сформулировать его/её собственные персональные миссию, видение и ключевые роли. Сформулируйте эти элементы (составные части) позитивным образом в соответствии с тем, что происходит в настоящее время. Заявление о вашей личной миссии должно включать в себя вашу жизненную философию и отвечать на вопросы [4]: - кто вы есть? - что представляют собой цели вашей жизни? - зачем вы живете? - к чему вы стремитесь и в чем состоят ваши глубочайшие желания? Заявление о вашем личном видении должно отвечать на вопросы [4]: - куда вы идете? - какими ценностями и принципами вы руководствуетесь, чтобы достичь своих целей? - какими идеальными характерными чертами вы хотели бы обладать? - какую профессию или род занятия вы считаете идеальными для себя? - к каким условиям жизни и сохранения здоровья вы стремитесь? Ваше представление о ключевых ролевых функциях имеет отношение к тому образу действий, с помощью которых вы выполняете или хотите выполнять некоторые роли в вашей жизни для того, чтобы реализовать вашу личную миссию, например: - роль отца/матери; - роль друга; - роль руководителя (менеджера); - роль соседа и т. п. Другими словами, это то, что вы хотели бы иметь во взаимоотношениях с вашими коллегами по работе, друзьями, семьей, соседями, родственниками и другими окружающими вас людьми. По мнению автора работы [5], все эти три элемента (миссия, видение, ключевые ролевые функции) в целом представляют собой что-то вроде конституции, которая руководит вашей жизнью, создает основу для оценки решений о том, кем вы хотите стать и что вы хотите делать. Сам процесс формирования личной миссии, видения и ключевых ролевых функций мотивирует вас к тому, чтобы глубоко задуматься о вашей жизни, придает большое значение всему, что вы делаете; это должно помочь вам узнать чувства, находящиеся в самой глубине вашей души, и сделает понятным то, что является важным для вас. Со временем вы можете переписать эти заявления в случае, если ваши жизненные условия или модели мышления изменятся в течение нескольких лет. У вас могут появиться идеи и более ясные понимания ваших персональных миссии, видения и ключевых ролевых функций, если вы ответите на два следующих вопроса [4]. 1. Что вы хотели бы написать на вашем надмогильном памятнике? 2. Какую память о себе вы хотели бы оставить после смерти? Ниже приведен заимствованный из [5] пример эффективно сформулированных миссии, видения и ключевых ролевых функций менеджера.

Персональная миссия менеджера Моя миссия состоит в том, чтобы жить честно и изменять в лучшую сторону жизнь других людей. Персональное видение Для выполнения свей миссии: Я милосерден: Я отношусь с любовью к каждому независимо от его должности. Я благотворитель: Я посвящаю мое время, способности и ресурсы выполнению своей миссии. Я вдохновляю: Я учу на своем личном примере, что все мы дети любящего нас Небесного Отца и что любого Голиафа можно победить. Я заставляю: То, что я делаю, изменяет жизнь других людей в лучшую сторону. Ключевые роли Приведенные ниже роли являются приоритетными для успешного выполнения моей миссии. Муж: Моя супруга является самым важным человеком в моей жизни, Совместно мы способствуем достижению результатов за счет гармонии, трудолюбия, милосердия и бережливости. Отец: Я помогаю моим детям познать все больше радости в их жизни. Сын и брат: Я стараюсь, как можно чаще быть «там, где надо» для поддержки и выражения любви к родителям, братьям и сестрам. Христианин: Бог может рассчитывать на меня в соблюдении мной его заветов и оказании помощи другим его детям. Сосед: Любовь к Христу видна в моих поступках по отношению к другим людям. Сторонник улучшений: Я – катализатор, способствующий улучшению деятельности в организации. Ученик: Я каждый день учусь чему-то новому и важному. 2 Разработка миссии, видения и определение главных ценностей организации Главными вопросами, на которые необходимо дать ответы на этом этапе, являются: Почему? Зачем? Куда? Формулирование миссии организации связано с определением отличительных особенностей (индивидуальности), а также компетентности (специфических способностей и умений) организации, и указывает на причины её существования [4]: - для кого существует организация? - почему она существует? - в чем состоят её главные цели? - кто являются наиболее важными организаторами совместного бизнеса? Отметим, что миссия совместного дела (бизнеса) обычно не привязывается к каким-либо временным рамкам. Эффективно сформулированная миссия создает недвусмысленное поведение работников и служащих, укрепляет единомыслие, улучшает внутренние

коммуникации и рабочую обстановку внутри организации. Ниже приведены два примера действенных заявлений о миссиях организации [4]. Миссия регионального отделения полиции Наша миссия состоит в том, чтобы служить, защищать, сотрудничать и быть полезными местному сообществу. Миссия нефтедобывающей компании ESSO Imperial Oil. Компания считает своей миссией создание ценности для акционеров путем добычи и продажи нефти и сопутствующих продуктов. В качестве примера ниже приведена используемая в настоящее время формулировка миссии ГОУ ВПО «Тамбовский государственный технический университет». НАША МИССИЯ Воспринимать, накапливать, генерировать и распространять знания с применением новых, в том числе информационных, образовательных технологий, оказывать консультационные услуги, создавать уникальные образцы наукоемкой продукции, осуществлять подготовку конкурентоспособных специалистов как для предприятий всех форм собственности, учреждений государственного и муниципального управления Российской Федерации, так и по заказам зарубежных государств и отдельных граждан, полноценно развивать личность, реализовывать ее способности, содействовать устойчивому социально-экономическому развитию Тамбовской области.

Присущие организации главные ценности определяют те подходы, которые используются для осуществления (реализации) видения. Они (эти ценности) определяют, как мы относимся друг к другу, как мы понимаем наших потребителей (клиентов), поставщиков, персонал, местное сообщество и наших акционеров. Кроме того, общие (присущие организации) ценности обычно способствуют согласию, принятию обязательств, лояльности и преданности во всех частях организации. Общепризнанно, что усилия и вовлеченность людей обычно бывают оптимальными в том случае, когда собственные принципы людей и принципы, лежащие в основе работы организации, совпадают друг с другом. Примеры возможных главных ценностей представлены ниже [4]. Главные ценности Наша организация будет руководствоваться следующими главными ценностями, внесенными в её стандарты: Честность. Мы будем честны с нашими потребителями, поставщиками, работниками, акционерами и местным сообществом, частью которого мы являемся. Что сказано, то и будет сделано, договор есть договор (договор дороже денег).

Удовлетворение ожиданий потребителей. Мы будем постоянно слушать наших потребителей и предоставлять им качественную продукцию/услугу, которую они ждут от нас. Мы будем стремиться постоянно восхищать их. Обязательства, согласие и преданность. Мы будем работать со знающими и посвятившими себя делу людьми и всецело поддерживать всё, что мы делаем. Уважение. Мы будем высоко ценить друг друга, признательны друг другу, относиться друг к другу как к равным и уважать друг друга. Профессионализм. Мы будем бесперебойно бороться за превосходное исполнение того, что предпринимаем. Работа в команде. Мы будем гармонично работать вместе, помогать друг другу, взаимно ответственны, поддерживать друг друга. Доверие. У нас нет секретов. Обучение, умения и навыки. Мы будем постоянно совершенствовать компетенцию и творческие возможности наших работников и служащих. Предприимчивость. Мы приветствуем инновации, творчество, гибкость, просчитанный и обоснованный риск, инициативу; будем учиться на ошибках и постоянно заниматься улучшением организации. Ответственность и доверие. Мы будем решительны, тверды и непоколебимы, мы будем понимать, что означают ответственность и усилия персонала, а также благожелательно относиться к потребностям наших работников и служащих. Видение организации включает в себя долговременную мечту компании и линию поведения при выполнении преобразований, необходимых для достижения этой мечты [6,7]. Видение – это образ (изображение) желаемого будущего. Эффективно сформулированное видение организации указывает направление применения амбиций и созидательного творчества персонала, через решительные перемены создает настроение и общественное мнение, укрепляет веру в будущее и способствует лучшему использованию возможностей и энергии людей. Видение организации, в противоположность миссии организации, привязано к определенным временным рамкам и к конкретным целям [4]. Видение организации должно быть связано с рядом главных (присущих организации) ценностей для того, чтобы укреплять единомыслие работников и служащих и оказывать благоприятное воздействие на их поведение и культуру организации. Разделяя эти ценности, группа работников превращается в команду, а организация – становится сообществом. Ниже приведен пример формулировки видения, применяемого в ГОУ ВПО «Тамбовский государственный технический университет». СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ (ВИДЕНИЕ) РАЗВИТИЯ Создание регионального университета открытого типа по европейской модели с инновационно-инвестиционной политикой устойчивого развития, направленной на совершенствование и диверсификацию научно-педагогических школ, гражданских институтов, на обеспечение стабильного прироста числа учащихся, материально-денежных, информационных и иных ресурсных потенциалов.

3 Разработка целей организации и стратегических планов (стратегий) На практике высшее руководство и менеджеры среднего звена разрабатывают концептуальные проекты всеобщих организационных миссии, видения, целей организации и стратегических планов (стратегий). Этот проект главных документов стратегического менеджмента затем доводится до всех других работников и служащих на различных семинарах и совещаниях всех уровней. Во всех командах предпринимаются “мозговые атаки”, причем мнение каждой учитывается в организации в целом. После возможной окончательной корректировки этого проекта рассматриваемых в статье документов, они приобретают официальный статус. Таким путем работники и служащие приобретают лучшее понимание положения дел и того курса, по которому следует организация. После завершения этого процесса, каждое крупное отделение или их подразделения формируют свои собственные конкретные (специфические) видения, цели организации и стратегические планы, которые должны соответствовать общеорганизационной миссии (см. рис. 2).

Рис. 2 Претворение в жизнь миссии организации на более низких организационных уровнях Основной идеей при этом является то, что каждый организационный уровень должен иметь и руководствоваться одной и той же миссией. Таким образом, официальная миссия организации от высшего руководства передается (см. рис. 2) последовательно вниз. Такой процесс формирования стратегии, сначала идущий сверху вниз, а затем в обратном направлении снизу вверх, происходит, периодически повторяясь, на всех последующих уровнях организации, все в большей степени детализируя стратегии. Стратегии (стратегические планы), сформированные менеджерами и служащими на более высоком уровне, рассматриваются, как видение и цели (организации, отделения, подразделения) персоналом на ниже лежащем уровне. При этом вопрос – “КАК?”–, сформулированный на верхнем уровне, преобразуется в вопросы – “КУДА?” и “ЧТО?”-, на лежащем ниже уровне. По другому говоря, стратегии (стратегические планы) более высокого уровня менеджмента становятся основой (заданием) для разработки видения и целей на следующем более низком уровне. Это подразумевает, что видение и цели организации, сформулированные на нижележащем уровне, могут рассматриваться как средства для реализации стратегий (стратегических планов) более высокого уровня. Таким образом, более общие стратегические планы бизнеса организации в целом систематически преобразуются (транслируются) в более специфические (конкретные) цели и планы на каждом лежащем ниже уровне. 3.1 Анализ ситуации [4] Этот подэтап формирования основных документов стратегического менеджмента предусматривает оценку и анализ стратегического положения организации и, как результат, документирование целей организации и стратегических планов (см. рис. 1). При этом в первую очередь рассматриваются

сильные и слабые стороны внутренней деятельности, а также возможности и угрозы со стороны внешнего окружения. При этом рекомендуется использовать так называемый SWOT- анализ [4, 13], название которого образовано от английских слов: Strengths – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны (отставания), Opportunities – возможности, Threats – угрозы. Важным и полезным инструментом SWOT-анализа является бенчмаркинг (методология реперных или опорных точек) [4, 11-13], позволяющий нацелиться на улучшение деятельности по сравнению с лучшими достижениями как самой организации, так и ее конкурентов. 3.2 Определение стратегических целей организации После анализа ситуации определяют цели организации (результаты, которые намериваются достичь в долгосрочной перспективе). Главное внимание при этом обращают (см. рис. 1) на поиск ответов на вопрос: “ЧТО должно быть достигнуто?”. На этом этапе следует принять во внимание интересы всех участников совместного бизнеса:  потребителей;  поставщиков;  работников и служащих;  акционеров (владельцев);  местное сообщество и т. п. Непосредственно на основе главных составных частей видения формируют цели организации и устанавливают контрольные точки (вехи), достижение которых оценивается ежегодно. Эти цели организации, обеспечивающие реализацию видения, формулируются на уровне высшего руководства, а также на уровне менеджеров крупных отделений и служб организации. Цели организации обычно определяются на основе бизнес-экономических показателей, например, таких как:  расширение объема предоставляемых образовательных и других видов услуг,  укрепление и/или расширение занимаемого сектора рынка,  улучшение прибыльности,  рост оплаты труда преподавателей и сотрудников,  улучшение качества и т. п. Цели организации подразумевают достижение результатов, которые на английском языке могут быть охарактеризованы словами [4]: Specific – специфические, конкретные результаты, Measurable – измеримые результаты, Achievable – достижимые результаты, Realistic – реалистичные, практические результаты, Time specific – конкретные во времени. Эти цели в англоязычной литературе принято кратко обозначать «SMART – цели», причем аббревиатуру «SMART» можно перевести на русский язык словами: «находчивый, ловкий, быстрый, сильный, проворный, остроумный, модный, нарядный, щеголеватый».

В качестве примеров SMART – целей для университета можно привести следующие:  увеличить прием студентов на конкретную специальность на 50% в течение двух ближайших лет;  расширить и в течение трех лет довести прием студентов-иностранцев до 10% от числа госбюджетных мест;  обеспечить рост объема выполняемых хоздоговорных НИР на 25% в течение года;  увеличить объем предоставляемых дополнительных образовательных и консультационных услуг на 100% в течение трех ближайших лет;  обеспечить ежегодное проведение дней открытых дверей (ярмарок вакансий рабочих мест) для студентов старших курсов и представителей предприятий. 4 Разработка стратегических планов развития организации На следующем этапе процесса стратегического менеджмента (см. рис. 1) разрабатываются возможные варианты стратегических планов развития организации, а затем производится выбор одного из них. При этом выборе руководствуются видимым разрывом между существующей и желаемой ситуацией. На этом этапе (см. рис. 1) центральным является вопрос “КАК?” Стратегический план показывает, как могут быть достигнуты цели и какие варианты должны быть выбраны. Этот ответ получается в результате SWOT-анализа, посвященного изучению сильных и слабых сторон организации, имеющихся возможностей и угроз со стороны внешней среды. При этом выполняйте только то, в чем вы являетесь единственными (уникальными) в своем роде и постарайтесь передать все виды вспомогательной деятельности специалистам, которые могут это сделать лучше, быстрее и дешевле, чем вы (используйте аутсорсинг). Другими примерами созидательных стратегических планов являются [9]:  увеличение дивидендов, выплачиваемых акционерам, за счет использования электронного бизнеса;  расширение использования дистанционных технологий обучения;  фокусирования внимания и деятельности на взаимоотношениях с поставщиками (например, на профориентационной работе – в случае образовательной организации);  интеграция ценностей, создаваемых сетью филиалов, принадлежащих организации;  реструктуризация политики компенсаций, официальных признаний и вознаграждений персонала. Стратегические планы связаны с целями каждого из участников совместного бизнеса. 5 Определение критических факторов успеха и показателей исполнения деятельности в организации [4] Для разработанных стратегических планов должны быть определены критические факторы успеха (КФУ). Эти критические факторы весьма важны для

продолжения существования организации и, поэтому, требуют постоянного внимания со стороны менеджеров. Они определяют конкурентные преимущества организации, так как они непосредственно связаны с ее главными способностями, умениями и компетентностью. Примерами критических факторов успеха являются:  широкое использование информационных технологий в учебном процессе и при осуществлении самостоятельной работы студентов;  высокий уровень качества подготовки выпускников университета;  эффективное выполнение научно-исследовательских хозяйственных договоров;  высококвалифицированный профессорско-преподавательский состав университета;  мотивированный и искусный учебно-вспомогательный персонал;  оперативное введение новых программ повышения квалификации и профессиональной переподготовки специалистов предприятий и т.п. Результаты бенчмаркинговых исследований и изучение данных о требованиях и ожиданиях потребителей представляют собой наиболее важную исходную информацию для определения критических факторов успеха (КФУ). После определения КФУ, на их основе получают показатели исполнения деятельности при осуществлении стратегических планов организации. Эти количественно измеряемые величины позволяют оценить (измерить) уровень выполнения критических видов деятельности. 6 Разработка политики в области качества Разработку Политики в области качества осуществляют, основываясь на результатах выполнения предыдущих этапов. Высшее руководство и менеджеры должны сообщить результаты формулирования миссии, видения, главных ценностей, целей организации, стратегических планов и политики в области качества всем работникам и служащим на всех уровнях организации на серии собраний и семинаров. Эти собрания должны гарантировать уверенность, что ценности организации являются движущей силой для правильного отношения к делу и поведения каждого. Высшее руководство должно объявить начало внедрения системы менеджмента качества в политике в области качества и подтвердить принятие на себя обязательств по их осуществлению. Пример возможного текста политики в области качества университета, сформулированного на основе рекомендаций книги [8], приведен ниже. Политика в области качества  Эффективное внедрение системы менеджмента качества, прежде всего, является ответственностью высшего руководства университета.  Для того, чтобы вовлечь каждого в университете в совершенствование качества, высшее руководство будет давать возможность всем работникам и служащим участвовать в подготовке, осуществлении и оценке деятельности по улучшению.  Улучшение качества будет энергично поддерживаться и внедряться планомерно и систематически – это относится к каждой кафедре и подразделению университета.  Улучшение качества является предметом самостоятельного процесса

постоянного улучшения.  Университет будет концентрировать внимание на потребителях и поставщиках, как внутренних, так и внешних.  Уровень выполнения деятельности в лучших университетах-конкурентах будет доводиться до всех соответствующих подразделений, преподавателей и сотрудников.  Наиболее важные поставщики и потребители будут тесно вовлечены в реализацию Политики в области качества университета. Это относится как к внутренним, так и к внешним поставщикам и потребителям.  Широкое внимание будет уделяться работе в командах по улучшению качества образовательной деятельности, которая будет оцениваться по ее вкладу в реализацию Политики в области качества.  Политика в области качества будет публично доведена до всех частей университета так, что каждый сможет понять ее. Будут использованы все доступные методы и средства информации для продвижения и разъяснения Политики в области качества как внутри, так и за пределами университета.  Доклады и отчеты о процессе осуществления Политики в области качества будут постоянными вопросами повестки дня на собраниях и совещаниях высшего руководства. ∗ ∗ ∗

Правильно сформулированные миссия и видение, цели и стратегические планы организации, а также заявление о Политике в области качества, должны удовлетворять следующим требованиям [4]: • они должны быть краткими, глобальными, абстрактными, но понятными, поддающимися передаче и ясными для всех в организации, чтобы их можно было использовать в качестве конкретных руководящих указаний при выработке и принятии решений; • они должны отражать специфические особенности организации, делая акцент на отличительных элементах по сравнению с другими организациями; в тоже время, границы деятельности организации должны быть сформулированы как можно шире, чтобы не ограничивать развертывание новых инициатив; • они должны быть амбициозными и идеалистическими, воодушевлять работников и служащих, определять направления и сферы для их творчества и инициатив; • они должны разъяснять намерения и инструкции, а также придавать особое значение тем переменам, которые ожидаются от людей, и настраивать персонал на достижение общих для всех целей; • они должны быть реалистичны, узнаваемы и признаваемы всеми; их осуществимость не должна быть предметом дискуссии; • они должны вовлекать всех в организации в процессы улучшения, включая работников и служащих самого низкого и самого высокого уровня; • миссия должна быть долговременной, а видение, цели организации, стратегические планы и политика в области качества организации должны быть привязаны к определенным временным рамкам; • они должны быть согласованы с главными ценностями организации и связаны с нуждами потребителей;

• они должны включать этические исходные позиции и элементы культуры

такие, как уважение к личности, работа на пользу общества, помощь людям в развитии их способностей и возможностей и т. п. Миссия, видение, цели организации, стратегия развития и политика в области качества организации совместно образуют важный инструмент стратегического менеджмента, который выражает дух и душу организации, указывает за что стоит организация (компания), в чем состоит её назначение на Земле, каковы её цели, к чему она движется, как она собирается всего этого достичь и на каких важных моментах все должны сконцентрироваться. Они формируют коллективные амбиции организации, имеют важное влияние на связь работников и служащих с организацией и на качество их работы. Успешно сформулированное коллективное (совместные) честолюбие раскрывает людям то, как их деятельность вносит вклад в общее дело, каким образом они совместно работают на достижение целей, способствующих более высокому качеству деятельности в организации. Эффективные миссия, видение, цели и стратегические планы организации, политика в области качества создают основу для выработки проектов решений специалистами и помогают менеджерам принимать решения относительно использования доступных ресурсов. 7 Разработка целей в области качества и оперативных планов Согласно ГОСТ Р ИСО 9001-2008 высшее руководство организации должно обеспечивать, чтобы цели в области качества, необходимые для выполнения требований к продукции (и услугам), были установлены в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях организации. Следует подчеркнуть, если в пункте «5.3 Политика в области качества» нет требования об обеспечении измеримости целей организации (очевидно, что измеримость этих целей желательна), то в подпункте «5.4.1 Цели в области качества» сформулировано обязательное требование: «Цели в области качества должны быть измеримыми и согласуемыми с политикой в области качества». Цели в области качества организации формируют на основе ранее разработанных и утвержденных: - целей организации; - стратегических планов; - критических факторов успеха и показателей исполнения деятельности; - Политики в области качества. Каждая конкретная задача, сформулированная в стратегическом плане образовательной организации (университета), рассматривается соответствующим проректором, директором института, деканом как поставленная перед ним цель в области качества. Для достижения этих целей проректоры, директора институтов и деканы разрабатывают свои Цели в области качества и планы мероприятий на предстоящий календарный год. Мероприятия таких планов, в свою очередь, являются целями, которые должны быть достигнуты подчиненными им подразделениями (кафедрами и отделами), находящимися на третьем уровне административной иерархии. Основным направлением разработки Целей в области качества и планов мероприятий является (см. рис. 3) движение сверху вниз. При этом ректор формулирует цели (задания) каждому проректору, они разрабатывают оперативные

планы мероприятий верхнего уровня по достижению этих целей на уровне университета. Подписывая эти планы мероприятий, ректор утверждает не только содержание и результаты предстоящих работ, но и объемы ресурсов (финансовых, материальных, человеческих и др.), выделяемых для выполнения этих планов. Политика в области качества Цели в области качества (ЦвОК) Планыорганизации мероприятий верхнего уровня

Верхний уровень (ректор и проректоры)

Сред ЦвОК ний уровень (институты и факультета Планы факультеты) мероприятий ЦвО ЦвО Ни жний К К уровень пла пла (кафедры и кафедры кафедры отделы) ны ны

ЦвОК факультета Планы мероприятий ЦвО ЦвО К К пла пла кафедры кафедры ны ны

Рис. 3 Разработка Целей в области качества в сфере учебной работы и их достижение путем выполнения оперативных планов мероприятий В свою очередь проректоры формулируют Цели в области качества, поставленные ими перед руководителями подчиненных подразделений (институтов, факультетов, отделов) и утверждают планы соответствующих мероприятий. Далее директора институтов, деканы факультетов определяют Цели в области качества и утверждают оперативные планы мероприятий подчиняющихся им кафедр и отделов. Заведующие кафедрами и начальники отделов определяют цели и задачи, которые должны быть достигнуты их подчиненными. Эти цели и задачи находят свое отражение в годовых планах работы кафедр и отделов, а также в индивидуальных планах преподавателей и сотрудников. Отметим, что наряду с движением сверху вниз (при разработке Целей в области качества и оперативных планов мероприятий) приветствуется использование предложений, поступающих с нижних уровней административного подчинения на более высокие уровни, что показано на рис. 3 стрелками, направленными снизу вверх. В ГОУ ВПО ТГТУ имеется немало примеров, когда в состав целей в области качества были включены предложения, поступившие от сотрудников различных служб, в том числе и от специалистов отдела управления качеством. ∗ ∗ ∗

После разработки стратегических планов, определения критических факторов успеха и показателей исполнения деятельности, определения политики и формирования целей в области качества в организации появляются:  стратегический бизнес-план организации в целом;  оперативные планы отделений (служб) организации;

 конкретные проекты улучшения качества. После утверждения этих стратегических и оперативных планов приступают к их выполнению. Конкретные действия, которые должны быть выполнены, обычно бывают определены в оперативных планах для различных бизнес-функций, как правило, разрабатываемых на срок до одного года. Такие планы являются краткосрочными и, по своей природе, тактическими. Центральными вопросами таких оперативных планов являются: - какие маркетинговые исследования надо провести? - какие новые специальности надо открывать? - какие учебные дисциплины будут вводиться в новом учебном году? - какие новые учебные лаборатории надо создавать? - что необходимо финансировать? - какие человеческие ресурсы потребуются? - что придется закупить? - какие научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы потребуются? - какой ремонт и/или техническое обслуживание придется выполнить? - какие услуги (сторонних организаций, партнеров) потребуются? Только после получения ответов на приведенные выше вопросы, появится возможность приступить к достижению установленных целей путем выполнения стратегических и оперативных планов организации. Оперативные бизнес-цели определяются различными отделениями (службами) в зависимости от: - инвестиций; - затрат на производство и/или предоставление услуг; - доступных новых методик и технологий; - возможностей имеющегося персонала; - объема производства; - запасов; - возможностей выбора поставщиков; - заключения договора с субподрядчиками; - требующегося обучения и переподготовки персонала и т. п. Для успешного достижения установленных целей в области качества обычно требуется использование организационных методов и средств управления работой персонала [4-11] как в составе постоянно действующих кружков качества, так и в составе межфункциональных команд, создаваемых для решения конкретных проблем при выполнении проектов. Заключение Представленный на рис. 1 примерный порядок разработки документов стратегического и оперативного менеджмента в организации предусматривает первоначальное движение сверху вниз, указанное стрелками, расположенными в левой части этого рисунка. Однако, если при разработке, например, критических факторов успеха появилась необходимость внести коррективы в ранее сформулированные стратегические планы, то возможно обратное движение в направлении снизу вверх, показанное стрелками в правой части рис. 1. В частности, появление нового показателя исполнения деятельности может привести к

необходимости корректировки не только критического фактора успеха и стратегических планов, но и целей организации, а затем видения и, возможно, миссии организации. Контрольные вопросы: 1. Предусматривают ли международные стандарты (МС) ИСО серии 9000 обязательную разработку миссии и видения? 2. Предусматривают ли международные стандарты (МС) ИСО серии 9000 обязательную разработку Политики и Целей в области качества? 3. Каким образом следует разрабатывать миссию и видение организации? 4. На какие вопросы должны давать ответы - персональная (личная) миссия сотрудников; - персональное (личное) видение сотрудника; - миссия организации; - видение организации; - цели организации; - стратегические планы организации; - критические факторы успеха; - показатели исполнения деятельности; - политика в области качества; - цели в области качества; - оперативные планы мероприятий? 5. Расскажите о разработанных Ваших личных (персональных) миссии, видении и ключевых ценностях (ролях). 6. Приведите примеры и прокомментируйте рассмотренные на практическом занятии: - миссия организации; - видение организации; - цели организации; - стратегические планы организации; - критические факторы успеха; - показатели исполнения деятельности; - политика в области качества; - цели в области качества; - оперативные планы мероприятий; - конкретные проекты улучшения процессов и продукции (услуг). 7. Есть ли в ГОСТ Р ИСО 9001-2008 требования, что цели организации должны быть измеримыми? 8. При разработке каких документов стратегического менеджмента рекомендуется использовать SWOT-анализ? 9. С какими документами стратегического менеджмента организации наиболее тесно связаны и каким образом такие понятия как критические факторы успеха и показатели исполнения деятельности? 10. Поясните представленный на рис. 3 иерархический порядок разработки целей в области качества и оперативных планов мероприятий.

Литература: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. – М.: Стандартинформ, 2009. –36с. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Системы менеджмента качества. Требования. – М.: Стандартинформ, 2009. – 32 с. ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. – М.: Издательство стандартов, 2001. – 52 с. Rampersad H. K. Total Quality Management: An Executive Guide to Continuous Improvement. – Berlin-Heidelberg: Springer – Verlag, 2001. – 190 p. Covey S. R. The Seven Habits of Highly Effective People. – N.-Y.: Simon & Schuster, 1993. Rampersad H.K., Srategic Management: a Visionary Approach. – Deventer: Kluwer Bedrijfsinformatie, 1997. Segne P. M. The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization. – N.-Y.: Doubleday, 1990. Oakland J. S. Total Quality Management. – Oxford: Butterworth Heineman, 1995. Deise M.V. et al. Execultive Guide to E-business: from Tactics to Strategy.N.-Y.: John Wiley & Sons, 2000. Пономарёв С.В., Мищенко С.В., Белобрагин В.Я. Управление качеством продукции. Введение в системы менеджмента качества. – М.: Стандарты и качество, 2004. – 248 с. Пономарёв С.В., Мищенко С.В., Белобрагин В.Я. и др. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества. – М.: Стандарты и качество, 2005. – 248 с. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – М.: Стандарты и качество, 2004. – 272 с. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2003. – 296 с. Практическое занятие №3 Использование методологии функционального моделирования при описании процессов в организации

Цель занятия: Дать студентам знания об основах практического использования графического языка IDEF0 функционального моделирования. Задание: Во время подготовки к практическому занятию №3 студенты должны по материалам [1, 2] изучить: 1) область применения; 2) основные определения; 3) используемые сокращения; 4) основные концепции IDEF0;

5) 6) 7) 8)

синтаксис графического языка IDEF0; семантику языка IDEF0; свойства диаграммы IDEF0; отношения между блоками диаграммы (окружающей средой).

и

другими

диаграммами

Методические указания Во время практического занятия надо путем опроса проверить и оценить знания студентов по приведенным ниже контрольным вопросам, а затем решить несколько задач, связанных с построением простых контекстных диаграмм. Контрольные вопросы 1. Для создания каких моделей используется IDEF0 методология? 2. Для создания каких моделей используется IDEF1 методология? 3. Для создания каких моделей используется IDEF2 методология? 4. Расскажите об областях применения рекомендаций [1]. 5. По заданию преподавателя поясните смысл используемых в [1] терминов: - блок и стрелка; - ветвление; - внутренняя, входная, выходная и граничная стрелки; - декомпозиция; - диаграмма А-0, диаграмма и диаграмма-иллюстрация; - дочерний блок; дочерняя диаграмма; - интерфейс, контекст, контекстная диаграмма; - дерево узлов, перечень узлов; - модель IDEF0; - родительская диаграмма, родительский блок; - синтаксис и семантика; - стрелка вызова, стрелка механизма; - входная стрелка и выходная стрелка; - управляющая стрелка; - точка зрения; - функция; - цель. 6. Поясните сокращения, принятые в [1]: ICAM, ICOM, IDEFO, IDEF1, IDEF2, FEO. 7. Поясните (лежащие в основе IDEF0 методологии) концептуальные положения: - модель; - блочное моделирование и его графическое представление; - лаконичность и точность; - передача информации; - строгость и формализм; - итеративное моделирование; - отделение “организации” от “функций”.

8. Какие синтаксические правила установлены для блоков? 9. Какие синтаксические правила установлены для стрелок? 10 Что определяет и чему способствует семантика? 11. Что определяет семантика блоков и стрелок? 12. Из каких трех типов документов состоят IDEF0-модели? 13. Поясните пример контекстной диаграммы верхнего уровня А-0. 14. Начертите свой пример диаграммы А-0. 15. Поясните пример создания дочерней диаграммы. 16. Начертите свой пример дочерней диаграммы. 17. Поясните иерархические соотношения, существующие между родительским блоком и дочерней диаграммой. 18. Для чего используется текст и глоссарий, поставленные в соответствие IDEF0-диаграмме? 19. Для чего используются диаграммы-иллюстрации (FE0)? 20. По заданию преподавателя поясните свойства диаграмм: • стрелка как ограничение; • параллельное функционирование; • ветвление и слияние сегментов стрелок; • отношения блоков на диаграммах: - доминирование; - управление; - выход-вход; - обратная связь по управлению; - обратная связь по выходу; - выход-механизм. 21. Какие стрелки описывают отношения между блоками диаграммы и другими диаграммами? 22. Поясните ICOM-кодирование граничных стрелок. 23. Что означают туннельные стрелки? Литература 1.

Р50.1.028-2001. Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования.- М.: ИПК Издательство стандартов, 2001. -54 с. 2. Репин, В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнеспроцессов / В.В. Репин, В.Г. Елиферов. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. – 408 с. Практическое занятие № 4 Изучение практических примеров описания бизнес процессов и процессов СМК на основе методологии функционального моделирования Цель занятия: Дать студентам теоретические знания и практические умения использовать методологию функционального моделирования.

Методические указания При подготовке к практическому занятию № 4 студенты должны изучить следующие разделы [1]: - правила построения диаграмм; - ссылочные выражения (коды); - методика разработки функциональных моделей в среде IDEF0; - организация процесса функционального моделирования и управления проектами. Во время проведения практического занятия, путем опроса и регистрации оценок в журнале, надо оценить уровень самостоятельной подготовки студентов к занятию, а затем рассмотреть примеры приложения Б [1] и решить задачи по применению методологии функционального моделирования. Контрольные вопросы 1. Какие правила необходимо выполнять при построении диаграмм? 2. В какой части диаграммы следует располагать блоки, доминирующие над другими блоками? 3. Какие ограничения и почему накладываются на количество блоков, содержащихся на диаграмме? 4. Какие рекомендации и почему следует выполнять: - при обозначении номеров блоков? - при ссылке на дочернюю диаграмму? - при назначении имен блоков и меток стрелок? - при выборе расстояния между блоками и поворотами (пересечениями) стрелок? - при контроле наличия управляющих, входных и выходных стрелок? - при стремлении подчеркнуть управляющий характер данных (служащих и для управления и для входа) и уменьшить сложность диаграммы? - при выборе расстояния между параллельными стрелками? - при связывании (сливании) стрелок? - при изображении обратных связей по управлению и по входу? - при изображении циклических обратных связей? - при объединении стрелок? - при минимизации числа стрелок? - при присоединении стрелок к блокам, по возможности, в одной и той же позиции? - при стремлении избегать необязательных пересечений стрелок? - при стремлении минимизировать число петель и поворотов стрелок? - при использовании выразительных возможностей ветвящихся стрелок? 5. Каким элементом модели присваиваются ссылочные выражения (коды) и для чего эти коды затем используются? 6. Каким образом каждому блоку на диаграмме присваивается номер? 7. Каким образом рекомендуется формировать узловой номер? 8. В каких формах может быть представлена информация о входящих в модель узлах? 9. Поясните представление информации о входящих в модель узлах:

- в форме списка; - в форме дерева узлов. 10. Какие системы являются объектами функционального моделирования и структурного анализа по методологии IDEF0? 11. Поясните смысл и содержание следующих терминов: - преобразующий блок; - преобразование; - материальный поток; - информационный поток; - ограничительная информация; - описательная информация; - предписывающая (управляющая) информация. 12. На какие четыре основных и два дополнительных вида классифицируются функции, моделируемые блоками IDEF0? 13. Поясните смысл и содержание четырех основных видов функций: - деятельность; - процесс (бизнес-процесс); - операция; - действие. 14. Поясните смысл и содержание двух дополнительных видов функции: - субдеятельность; - подпроцесс. 15. Какое соответствие существует между иерархией функций и иерархией механизмов? 16. Поясните следующие термины: - организационно-техническая система; - организационно-техническая подсистема; - организационно-технический модуль (комплекс); - организационно-технический блок. 17. Что такое реинжиниринг с точки зрения методологии функционального моделирования? 18. Поясните представленную на рис. 40 схему субдеятельностиреинжиниринга. 19. Чем вспомогательный процесс отличается от основного процесса? 20. Из каких операций состоит процесс управленческой деятельности? 21. Из каких действий состоит операция управления процессом? 22. Что такое – управление операцией? 23. Поясните типовую диаграмму, приведенную на рис. 41 [1]. 24. Поясните фрагмент типовой модели промышленного предприятия в формате IDEF0, данный в приложении B [1]. 25. Поясните процесс функционального моделирования, проиллюстрированный на рис. 42 [1]. 26. Чем определяется ценность модели (проекта)? 27. За счет чего достигается приемлемость модели для экспертов? 28. Поясните состав и структуру взаимодействия участников проекта IDEF0– моделирования. 29. Какие функции в ходе IDEF0- моделирования выполняют: - руководитель проекта?

- разработчики (авторы) модели? - технический совет? - эксперт? - библиотекарь? - источники информации? 30. Какие обязательные условия должны быть выполнены при создании IDEF0-моделей? 31. Поясните правила заполнения стандартного бланка методологии IDEF0. Литература 1.

Р50.1.028-2001. Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования.- М.: ИПК Издательство стандартов, 2001. -54 с. 2. Репин, В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнеспроцессов / В.В. Репин, В.Г. Елиферов. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. – 408 с. Практическое занятие № 5 Изучение рекомендаций по разработке и оформлению руководства по качеству СМК организации Цель занятия: Дать студентам знания о требованиях к руководству по качеству и о рекомендациях по его разработке и оформлению. Методические указания При подготовке к занятию студенты должны изучить [1] и [2, стр. 80-83, 166169, 225-227]. Контрольные вопросы 1. Какая структура документации применяется в СМК организации? 2. Какие виды документации обычно используют в СМК организации? 3. Поясните назначение, область применения и содержание следующих документов: - политики в области качества; - целей в области качества; - руководства по качеству; - документированных процедур; - форм; - планов по качеству; - спецификаций; - внешних документов; - отчетных документов. 4. На каком типе носителя должны быть оформлены документы СМК и, в частности, руководство по качеству?

5. Расскажите о целях и выгодах наличия документации СМК для организации. 6. Какие требования, сформулированные в ГОСТ Р ИСО 9001-2001, предъявляются к руководству по качеству? 7. Насколько жесткие требования предъявляются к оформлению руководства по качеству? 8. Должно ли в организации быть только одно единое руководство по качеству или обязательно наличие нескольких типов руководств по качеству? 9. Какие элементы обычно содержит руководство по качеству? 10. Следует ли в обязательном порядке включать документированные процедуры в Руководство по качеству? 11. Согласны ли Вы с рекомендацией максимально приблизить оглавление Руководства по качеству к оглавлению ГОСТ Р ИСО 9001-2001 или нет? 12. Какие документы обычно помещают в приложение к Руководству по качеству? Литература 1. ISO/TR 10013:2001. Руководство по документации системы менеджмента качества. 2. Пономарев, С.В. Управление качеством продукции. Введение в системы менеджмента качества / С.В. Пономарев, С.В. Мищенко, В.Я. Белобрагин. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. – 248 с. 3. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Система менеджмента качества. Требования. – М.: ИПК Издательство стандартов, 2004. – 27 с. Практическое занятие № 6 Изучение практических примеров руководств по качеству систем менеджмента качества Цель занятия: Дать студентам возможность изучить практические примеры руководств по качеству СМК организаций. Методические указания В начале практического занятия необходимо путем опроса оценить и зарегистрировать в журнале уровень самостоятельной подготовки студентов по приведенным ниже контрольным вопросам. Далее, надо дать возможность студентам изучить имеющиеся на кафедре примеры руководств по качеству. В конце занятия студенты должны высказать свое мнение о содержании и оформлении предоставленных им примеров руководств по качеству. Контрольные вопросы 1. Какие сведения об организации приводятся в руководстве по качеству (РК) и в каком его разделе?

2. В каком разделе РК обычно приводятся сведения об исключении некоторых требований ГОСТ Р ИСО 9001-2001? 3. Приведены ли сведения об исключении каких-либо требований ГОСТ Р ИСО 9001-2001 в предоставленном Вам экземпляре РК? 4. Каким образом в РК определена область применения СМК организации? 5. На какие документированные процедуры ссылается РК организации? 6. Каким образом в РК осуществлено описание взаимодействия процессов СМК организации? 7. Каким образом обеспечивается идентификация изменений и статус пересмотра РК организации? 8. Каким образом предотвращается непреднамеренное использование устаревших экземпляров РК организации? 9. Имеется ли Политика в области качества в предоставленном Вам РК и о чем в ней говорится? 10.Имеются ли Цели в области качества в предоставленном Вам РК и о чем в них говорится? 11.В каком разделе РК определен порядок планирования создания, поддержания и улучшения СМК для выполнения требований п. 4.1. ГОСТ Р ИСО 9001-2001, а также для достижения целей в области качества? 12.Каким образом и в каком разделе РК определен порядок выполнения требований п. 5.5 ГОСТ Р ИСО 9001-2001 в СМК организации? 13.Каким образом в РК определен порядок осуществления анализа со стороны руководства? 14.Какая информация должна содержаться во входных данных для анализа со стороны руководства? 15.Какие решения и действия должны включать в себя выходные данные анализа со стороны руководства? 16.В каком разделе РК и каким образом определен менеджмент ресурсов в СМК организации? 17.В каком разделе РК и каким образом определен порядок выполнения требований к процессам жизненного цикла продукции (ЖЦП), в том числе: - к планированию ЖЦП? - к процессам, связанным с потребителями? - к проектированию и разработке? - к закупкам? - к производству и обслуживанию? - к управлению устройствами для мониторинга и измерения? 18. В каком разделе РК и каким образом определен порядок выполнения требований к измерению, анализу и улучшению в СМК организации, а именно: - к мониторингу и измерению удовлетворенности потребителей? - к внутренним аудитам? - к мониторингу и измерению процессов? - к мониторингу и измерению продукции? - к управлению несоответствующей продукцией? - к анализу данных? - к постоянному улучшению результативности СМК организации? - к корректирующим действиям? - к предупреждающим действиям?

19. Удалось ли выявить какое-либо несоответствие в предоставленном Вам экземпляре РК организации? 20. Сформулируйте предложения по улучшению изученного Вами варианта РК организации? 21. На каком типе носителя может быть документация СМК организации? 22. Какие преимущества достигаются при использовании электронного носителя документации? Литература 1. ISO/TR 10013:2001. Руководство по документации системы менеджмента качества. 2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Система менеджмента качества. Требования. – М.: ИПК Издательство стандартов, 2004. – 27 с. 3. Руководство по качеству ТГТУ. 4. Руководство по качеству ОАО «ТВЕС» 5. Руководство по качеству ____________ Практическое занятие №7 Изучение рекомендаций по разработке документированных процедур в системе менеджмента качества Цель занятия: Дать студентам знаний о требованиях к документированным процедурам и о рекомендациях по их разработке и оформлению. Методические указания При подготовке к занятию студенты должны изучить [1] и [2, стр. 80-83, 135, 136, 168-173, 225, 226]. Контрольные вопросы 1. В каких шести разделах ГОСТ Р ИСО 9001-2001 определены требования о необходимости разработать, документально оформить, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии документированные процедуры? 2. Перечислите названия шести разделов ГОСТ Р ИСО 9001-2001, требующих использование обязательных документированных процедур. 3. Может ли быть такое, что в некоторой организации фактически используют только пять документированных процедур? 4. Может ли быть такое, что в некоторой организации фактически используют более шести документированных процедур? 5. Какие требования предъявляет ГОСТ Р ИСО 9001-2001 к документированной процедуре по п. 4.2.3 Управление документацией? 6. Какие требования предъявляет ГОСТ Р ИСО 9001-2001 к документированной процедуре по п. 4.2.4 Управление записями?

7. Какие требования предъявляет ГОСТ Р ИСО 9001-2001 к документированной процедуре по п. 8.2.2 Внутренние аудиты (проверки)? 8. Какие требования предъявляет ГОСТ Р ИСО 9001-2001 к документированной процедуре по п. 8.3 Управление несоответствующей продукцией? 9. Какие требования предъявляет ГОСТ Р ИСО 9001-2001 к документированной процедуре по п. 8.5.2 Корректирующие действия? 10. Какие требования предъявляет ГОСТ Р ИСО 9001-2001 к документированной процедуре по п.8.5.3 Предупреждающие действия? 11. Какими способами в СМК организации должны определяться структура и формат (носитель) документированных процедур? 12. Какие варианты идентификации документированных процедур могут быть использованы на практике? 13. Чем отличаются документированные процедуры от рабочих инструкций с точки зрения количества рассматриваемых (описываемых) функций? 14. Какие рекомендации, имеющие отношения к содержанию документированных процедур, сформулированы в ISO/TR 10013:2001 [1]? 15. Каким образом в документированной процедуре обычно определяются ответственность и полномочия лиц и/или организационных функций и их взаимоотношения? 16. Какие аспекты деятельности обычно рассматривают в разделе документированной процедуры “Описание деятельности”? 17. Каким образом обычно описывают деятельность в документированных процедурах? 18. Каким образом в документированных процедурах указывают доказательства анализа и утверждения, статуса и даты пересмотра? 19. Каким образом обычно идентифицируют изменения в документированных процедурах? 20. Каким образом можно использовать циклы Деминка PDCA и SDСA при разработке и использовании документированных процедур? 21. Какие рекомендации по утверждению документированных процедур Вы можете сформулировать? 22. Какие рекомендации по управлению документированными процедурами Вы можете сформулировать? Литература 6. ISO/TR 10013:2001. Руководство по документации системы менеджмента качества. 7. Пономарев, С.В. Управление качеством продукции. Введение в системы менеджмента качества / С.В. Пономарев, С.В. Мищенко, В.Я. Белобрагин. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. – 248 с. 8. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Система менеджмента качества. Требования. – М.: ИПК Издательство стандартов, 2004. – 27 с.

Практическое занятие №8 Изучение практических примеров документированных процедур и паспортов процессов системы менеджмента качества Цель занятия: Дать студентам возможность изучить практические примеры документированных процедур и паспортов процессов СМК организаций. Методические указания В начале практического занятия необходимо путем опроса оценить и зарегистрировать в журнале уровень самостоятельной подготовки студентов по приведенным ниже контрольным вопросам. Далее, надо дать возможность студентам изучить имеющиеся на кафедре примеры документированных процедур и паспортов процессов. В конце занятия студенты должны высказать свое мнение о содержании и оформлении предоставленных им примеров документированных процедур и паспортов процессов. Контрольные вопросы 1. Какие документированные процедуры были изучены Вами во время практического занятия? 2. Какие разделы имеются в изученных Вами документированных процедурах? 3. Имеются ли в изученных Вами документированных процедурах ссылки на рабочие инструкции? 4. Каким образом в изученных Вами документированных процедурах осуществлено описание деятельности? 5. Каким образом в изученных Вами документированных процедурах определены: - их назначение? - область применения? - ответственность и полномочия? - отчетные документы и используемые формы? - доказательства анализа и утверждения? - статус и даты пересмотра? - внесенные изменения? 6. Расскажите о порядке выполнения деятельности по требованиям документированных процедур: - СМК ДП 4.2.3-1.0-2007 Управление документацией; - СМК ДП 4.2.4-1.0-2007 Управление записями; - СМК ДП 8.2.2-1.0-2007 Внутренний аудит; - СМК ДП 8.3.0-1.0-2007 Управление несоответствующей продукцией; - СМК ДП 8.5.0-1.0-2007 Корректирующие и предупреждающие действия. 7. С какими документами СМК организации, помимо документированных процедур, вы познакомились во время практического занятия? 8. Какие разделы имеются в изученных Вами паспортах процессов СМК организации?

9. Поясните порядок выполнения деятельности по картам процессов, приведенным в изученных Вами паспортах процессов: - СМК ПП 7.2.0-1.0-2007 Процессы, связанные с потребителями; - СМК ПП 7.3.0-1.0-2007 Проектирование и разработка; - СМК ПП 7.5.1-1.0-2007 Довузовская подготовка; - СМК ПП 7.5.1-2.0-2007 Отбор абитуриентов; - СМК ПП 7.5.1-3.0-2007 Учебно-организационная деятельность; - СМК ПП 7.5.1-4.0-2007 Методическая деятельность; - СМК ПП 7.5.1-5.0-2007 Процесс обучения. 10. Поясните схему взаимодействия (с другими процессами СМК) процессов, приведенных в изученных Вами паспортах процессов: - СМК ПП 7.2.0-1.0-2007 Процессы, связанные с потребителями; - СМК ПП 7.3.0-1.0-2007 Проектирование и разработка; - СМК ПП 7.5.1-1.0-2007 Довузовская подготовка; - СМК ПП 7.5.1-2.0-2007 Отбор абитуриентов; - СМК ПП 7.5.1-3.0-2007 Учебно-организационная деятельность; - СМК ПП 7.5.1-4.0-2007 Методическая деятельность; - СМК ПП 7.5.1-5.0-2007 Процесс обучения. 11. Какие критерии результативности процессов установлены в изученных Вами паспортах процессов? Литература 1. СМК ДП 4.2.3-1.0-2007 Управление документацией. 2. СМК ДП 4.2.4-1.0-2007 Управление записями. 3. СМК ДП 8.2.2-1.0-2007 Внутренний аудит. 4. СМК ДП 8.3.0-1.0-2007 Управление несоответствующей продукцией. 5. СМК ДП 8.5.0-1.0-2007 Корректирующие и предупреждающие действия. 6. СМК ПП 7.2.0-1.0-2007 Процессы, связанные с потребителями. 7. СМК ПП 7.3.0-1.0-2007 Проектирование и разработка. 8. СМК ПП 7.5.1-1.0-2007 Довузовская подготовка. 9. СМК ПП 7.5.1-2.0-2007 Отбор абитуриентов. 10.СМК ПП 7.5.1-3.0-2007 Учебно-организационная деятельность. 11.СМК ПП 7.5.1-4.0-2007 Методическая деятельность. 12.- СМК ПП 7.5.1-5.0-2007 Процесс обучения. 13.ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Система менеджмента качества. Требования. – М.: ИПК Издательство стандартов, 2004. – 27 с. Практическое занятие № 9 Изучение практических примеров документов третьего уровня системы менеджмента качества Цель занятия: Дать студентам знания о требованиях к документам третьего уровня и о рекомендациях по их разработке и оформлению. Методические указания

При подготовке к занятию студенты должны изучить [1] и [2, стр. 83, 84, 136, 137, 162, 163, 172-174, 226, 227]. Контрольные вопросы 1.

Каким образом в ISO/TR 10013:2001 определены термины: - рабочие инструкции; - формы 2. Чем отличаются рабочие инструкции от документированных процедур ─ с точки зрения количества рассматриваемых (описываемых) функций? 3. Могут ли быть недокументированные рабочие инструкции? 4. Как Вы думаете, что представляют собой рабочие инструкции в виде: - письменных описаний? - маршрутных карт? - шаблонов? - моделей? - технических пояснений (включенных в чертежи, спецификации, инструкции по эксплуатации оборудования, эскизы, видеоматериалы, чек-листы или сочетания из перечисленного)? 5. После выполнения каких действий форма становится отчетным документам? 6. Что такое план качества? 7. Что такое спецификация? 8. Что такое внешние документы? 9. Что такое отчетные документы? 10. В каких случаях должны разрабатываться и использоваться рабочие инструкции? 11. Должна ли структура рабочих инструкций совпадать со структурой документированных процедур? 12. От чего зависят структура, формат и степень подробности рабочей инструкции? 13. Обязательно ли включать рабочие инструкции в состав документированных процедур? 14. Что может сократить потребность в подробных рабочих инструкциях? 15. Какие рекомендации к установлению структуры и формата рабочих инструкций Вы можете сформулировать? 16. Поясните пример структуры текста рабочей инструкции, приведенной в Приложении Б [1]. 17. Следует ли в рабочей инструкции приводить сведения об отчетных документах и о формах для их заполнения? 18. Какие рекомендации по оформлению и содержанию форм для регистрации данных приведены в ISO/TR 10013:2001? 19. Какие рекомендации по оформлению и содержанию плана по качеству приведены в ISO/TR 10013:2001? 20. Какие рекомендации по оформлению и содержанию спецификаций приведены в ISO/TR 10013:2001?

21. Какие рекомендации по обращению с внешними документами и управления ими приведены в ISO/TR 10013:2001? 22. Какие рекомендации по обращению с отчетными документами и управления ими приведены в ISO/TR 10013:2001? 23. Какие рекомендации по осуществлению процесса подготовки документации СМК сформулированы в ISO/TR 10013:2001 в части: - ответственности за подготовку? - действий при подготовке документации СМК? - использования ссылок? 24. Как осуществляют процесс утверждения, выпуска и управления документами СМК при: - их анализе и утверждении? - рассылке? - внесении изменений? - выпуске и управлении изменениями? - использовании неуправляемых экземпляров? Литература 1. ISO/TR 10013:2001. Руководство по документации системы менеджмента качества. 2. Пономарев, С.В. Управление качеством продукции. Введение в системы менеджмента качества / С.В. Пономарев, С.В. Мищенко, В.Я. Белобрагин. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. – 248 с. 3. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Система менеджмента качества. Требования. – М.: ИПК Издательство стандартов, 2004. – 27 с. Практическое занятие № 10 Изучение примеров ведения записей в системе менеджмента качества организаций Цель занятия: Дать студентам знания о требованиях к ведению записей в СМК организации и о рекомендациях по разработке и оформлению форм для регистрации данных. Методические указания При подготовке к занятию студенты должны изучить материал [1] и [2, стр. 136, 137, 173, 174, 176, 177]. Контрольные вопросы 1. Каким образом ГОСТ Р ИСО 9000-2001 определяет термины: - информация? - документ? - записи? - нормативная и техническая документация?

- требование? - характеристика? - характеристика качества? 2. Приведите примеры подразделов (элементов) и пунктов ГОСТ Р ИСО 90012001, требующих ведения записей. 3. К какому элементу ГОСТ Р ИСО 9001-2001 относятся записи (оценки знаний студентов) в экзаменационных ведомостях и в зачетных книжках? 4. С каким из восьми принципов менеджмента качества наиболее тесно связано требование вести записи? 5. Какие цели (результаты) достигаются путем ведения записей в СМК организации? 6. Какие требования предъявляются в п. 4.2.4 ГОСТ Р ИСО 9001-2001 к ведению записей? 7. С какими примерами практического ведения записей Вам приходилось сталкиваться в учебе и в жизни? 8. Каким образом ISO/TR 10013:2001 определяет термин «форма»? 9. Что такое «отчетный документ»? 10. Какие рекомендации по разработке и подержанию форм и отчетных документов (с записями) сформулированы в ISO/TR 10013:2001? 11. Каким образом на практике осуществляется ведение записей? 12. Каким образом записи используются для обеспечения прослеживаемости в СМК организации? 13. Какие записи следует вести по требованиям перечисленных ниже разделов ГОСТ Р ИСО 9001-2001: - Система менеджмента качества? - Ответственность руководства? - Менеджмент ресурсов? - Процессы жизненного цикла продукции? - Измерение, анализ и улучшение? 14. Расскажите о наиболее важных, на Ваш взгляд, элементах (пунктах) ГОСТ Р ИСО 9001 – 2001, в которых содержатся требования вести записи? 15. Какие носители информации Вы рекомендуете использовать при ведении записей? 16. После выполнения каких действий форма превращается в отчетный документ? Литература 1. ISO/TR 10013:2001. Руководство по документации системы менеджмента качества. 2. Пономарев, С.В. Управление качеством продукции. Введение в системы менеджмента качества / С.В. Пономарев, С.В. Мищенко, В.Я. Белобрагин. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. – 248 с. 3. СМК ДП 4.2.4-1.0.2007. Управление записями 4. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Система менеджмента качества. Требования. – М.: ИПК Издательство стандартов, 2004. – 27 с. Практическое занятие №11

Изучение примеров приобретения знаний в процессе обучения персонала и в ходе выполнения прикладных или фундаментальных исследований Цель занятия: Дать студентам основные представления о путях приобретения знаний как отдельными людьми, так и организациями и обществом. Методические указания Во время самостоятельной подготовки к практическому занятию студенты должны изучить по материалам данных методических указаний основные понятия, связанные с возможными способами приобретения и использования знаний. 1. Знание Знание З можно рассматривать как персональную способность, возможность и умение человека, которое является функцией [1] информации И, умения У и культуры К, т. е. З=f(И, У, K). Функция f определяет взаимоотношения между знаниями, с одной стороны, и информацией, культурой и умениями, с другой стороны. Информация заключает в себе значение и смысл, приписываемые данным, полученным в соответствии с определенными соглашениями, и известна также как «явно заданные знания». Квалифицированная и полная информация является базисом (основой) для правильного решения проблемы. Умения имеют отношение к компетентности, способностям, возможностям, квалификации и жизненному опыту людей. Культура, с другой стороны, является объединением норм, значений (ценностей), понятий (концепций, идей), принципов и положений (позиций) людей, которые лежат в основе их поведения и их функционирования. Культура и умения, как компоненты знания, представляют собой «неявные знания» («знания в неявной форме»), которые зависят от каждого человека (индивидуума). «Неявные знания» трудно описать, базируясь на жизненном опыте, практическом по своей сущности (природе), и найти их начало (первоисточник) среди других вещей в ассоциациях, интуициях и фантазиях (воображениях). Явно заданные знания, с другой стороны, не зависят от индивидуума. Они являются теоретическими по своей сущности и специфическими (конкретными) по форме процедур, теорий, уравнений, руководств (учебников, справочников), выводов и так далее. Физический труд, капитал, необработанные материалы, все в большей степени, уступают место фактическим (прямым) знаниям. Знания в настоящее время стали наиболее важным источником конкурентного преимущества. Поэтому компании все в большей степени преобразуются в интеллектуальные предприятия, осуществляющие деловую активность (бизнес) на основе высоких технологий, на базе которых знания создаются, постигаются (абсорбируются) и в достаточной степени (соразмерно) коммерциализируются. Компании, обладающие знаниями в большем объеме (по сравнению с

конкурентами), а также имеющие большие способности для создания ориентированного на потребителей менталитета (умонастроения) и для преобразования знаний в ценность, добавленную обработкой, являются значительно более прибыльными. «Благосостояние наций все в большей степени базируется на созидании и эксплуатации знаний. Возможно большая выгода должна быть извлечена из этой новой формы прогресса, имеющейся в распоряжении фирм Сообщества, так как это именно та область, в которой Сообщество обладает значительным лидерством» ICIMS NEWS 2. Приобретение знаний через обучение Знания быстро совершенствуются, достигают совершенства и, еще быстрее, новые знания устаревают. Вот почему люди должны непрерывно учиться. Обучение – это процесс непрерывного обогащения знаниями или актуализации знаний. Перманентное обучение работников на всех уровнях организации: - умению коллективной работы в команде; - умению быть коммуникабельным и общительным; - методам улучшения качества; - умению руководить и другим навыкам, является важнейшей предпосылкой для реализации конкурентного преимущества. Это улучшает способность работников и служащих сохранять за собой рабочие места, что обеспечивает хорошие гарантии против безработицы. Работающие по найму должны, принимая во внимание все возрастающую замену «пожизненного найма» на «пожизненную возможность устроиться на работу», удостовериться, что их знания соответствуют современным (новейшим) требованиям. Организация значительно более успешна, если ее работники быстро учатся и осуществляют свои знания быстрее, чем персонал конкурентов. Если организация не учится постоянно и не способна непрерывно развивать, распределять, мобилизировать, культивировать (усовершенствовать), осуществлять, оценивать и распространять знания, то она не может эффективно конкурировать. Способность организации совершенствовать существующие умения и навыки, и учиться новым, является наиболее веским и солидным конкурентным преимуществом. Поэтому, высшему руководству, менеджерам и специалистам необходимо постоянно знать: - какое знание является важнейшим; - где оно доступно в пределах организации; - кто из работников имеет это знание; - как это знание может быть адекватно использовано; - как оно может быть распределено среди других работников; - как это знание приведет к получению добавленной ценности; - как оно может поддерживаться в состоянии, имеющемся на данный момент. Физически инфраструктура знаний в пределах организации должна быть сформирована таким образом, чтобы стимулировать творчество, позитивное мышление и самоуважение, например, с применением: коллективной работы в команде, компьютеров, Интернет и Интранет, созданной базы знаний, имеющейся библиотеки, непрекращающегося обучения на рабочих местах (тренинга) и т. п.

Более того, можно утверждать, что способность организации учиться на жизненном опыте находится в прямой зависимости: - от готовности ее работников размышлять над проблемами; - от возможности, предоставленной работникам идентификации и решения общих для всех проблем;

как

команде,

для

- от их готовности предлагать и осуществлять превентивные меры; - и от рабочей обстановки (микроклимата), в которой каждый работник чувствует свою ответственность за успех работы команды. На практике, организация постоянно учится и совершенствуется, если работники, через общие и честолюбивые коллективные амбиции (зная миссию и видения будущего), ощущают направление дальнейшего развития, и работают с использованием всех своих возможностей, чтобы реализовать эти амбиции. В результате, работники чувствуют сильную связь друг с другом и мотивированы на коллективную учебу. Под действием этих вдохновляющих обстоятельств, они также желают поделиться принадлежащими им знаниями со своими коллегами, и сделать свои персональные цели созвучными с целями организации. В результате появляется организация, движимая постоянным обучением и видением будущего, в которой обучение осуществляется коллективно и основывается на общем коллективном честолюбии и амбициях. 3. Лестница обучения и познания 3.1. Информация, как часть знания, находится на самой нижней ступени лестницы (этапов) обучения и познания. Нижняя ступень, безусловно, необходима, но сама по себе информация (без ее осмысления и понимания) не очень полезна. Тем не менее, значительная часть усилий преподавателей (педагогов) бывает направлена на формирование именно этой ступени обучения. Обучаемым легко ответить на проверочные вопросы, основанные на этом уровне обучения, а преподавателям легко эти ответы оценить. Однако мы обманываем себя, если думаем, что хорошо поработали, когда наши студенты-ученики преуспевают в изложении фактической информации. Вопросы, проверяющие знание фактов (информации), обычно начинаются со слов» «кто», «что», «где», «когда. Однако на эти вопросы также необходимо отвечать, иначе могут оказаться ошибочными выводы, сделанные в дальнейшем на основе этой информации. Кроме того, вполне вероятно, что полученная обучаемыми информация может не сохраниться в их долговременной памяти и быстро забудется, если они не продвигаются вверх по ступеням лестницы обучения. 3.2. Осмысление и понимание – это следующий уровень познания. Повторение фактов в конечном итоге приводит к концептуальному пониманию информации по рассматриваемой теме. Уясненная обучаемыми концепция служит общим «зонтиком», обеспечивающим структурирование фактов. Осмысление и понимание делают факты (информацию) реальными и легко запоминаемыми.

Многие обучаемые, особенно школьники, испытывают сложности с концептуальным уровнем понимания. Преподаватель может помочь им, попросив объяснить, в чем заключается основная идея рассматриваемого материала и почему она так важна. Пока обучаемый не объяснит концепцию своими словами, мы не можем считать, что он понял материал. Узнавание концепции в словах другого человека – это одно, а самостоятельная вербализация главной идеи обучаемым – совсем другое. Обучаемый не сможет самостоятельно сформулировать основную идею, если не до конца понимает изучаемый материал. Вопросы, стимулирующие осмысление, начинаются со слов «как» и «почему». 3.3.Практическое применение, т.е. следующий третий этап познания, подразумевает использование знания (фактов) и его понимание. В математике простейшим примером может служить использование формулы для решения задачи. Вопросами, стимулирующими использование информации (знания) и ее понимание, являются: «что можно сделать», «почему эта информация важна», «какие изменения необходимы», «как можно эту информацию использовать»? Этап применения усвоенных фактов формирует вторую часть знаний - так называемые умения и навыки обучаемого (слушателя, студента, ученика). Этот этап, связанный с применением знаний, может привести к изменениям в его работе и жизни. 3.4.Анализ, являющийся очередным четвертым этапом познания, требует более сложных навыков мышления. Этот этап подразумевает разложение информации на части, поиск ее источников, причин ее актуальности, заложенных в нее истин и пользы. Анализ применяется для классификации информации и разложения ее по категориям. На этом этапе главным вопросом становится «как». Например, можно анализировать, какие политические и экономические силы привели к началу Второй мировой войны, используя при этом диаграммы и схемы, являющиеся графическим отображением проанализированного материала. При решении задач управления качеством продукции или процессов анализ может состоять в определении возможных причин выявленных дефектов, например, с применением причинно-следственной диаграммы Исикавы. 3.5. Оценка и суждение - это пятый этап познания. После того, когда информация была проанализирована, обучаемый должен оценить информацию и сформировать свои суждения. Эти оценки и суждения должны быть основаны на научных, нравственных и этических стандартах. На этом этапе существенное значение имеют культурные особенности рассматриваемой ситуации. Во всех случаях надо стремиться к тому, чтобы оценки и суждения были объективными, в частности, при оценке результатов научного эксперимента или итогов социологического исследования. При управлении качеством для наглядного представления результатов оценивания можно использовать, например, гистограммы, диаграммы Парето, контрольные карты и другие инструменты. По результатам оценивания обычно формулируются определенные суждения, например, в виде рекомендаций по улучшению качества продукции или в виде управленческих решений по модернизации или радикальной перестройке (реинжинирингу) действующего производства или процесса.

. На четвертом (анализ) и на пятом (оценка) этапах познания обычно формируются основы третьей (являющейся наиболее трудной для усвоения) составной части знания – так называемой культуры. 3.6.Творчество (на уровне изобретения или даже открытия) – это высшая шестая ступень познания (приобретения знаний). Поняв и оценив старый способ достижения какой-то цели (решения задачи), человек нередко открывает новый, более удачный, результативный и эффективный путь. Изучаемый предмет поворачивает мышление в новом направлении, приводит к осмыслению и пониманию чего-то нового, в том числе к выработке нового способа решения задачи. Если это решение технической задачи (обладающее мировой новизной, существенными отличиями и создающее положительный эффект), то найденное решение называется изобретением. Изобретатели Александр Николаевич Лодыгин и Томас Эдисон в Х1Х веке успешно и совершенно новым образом решили техническую задачу, удовлетворяющую потребности человека в освещении. Однако, каждому из них, несомненно, пришлось пройти все ступени лестницы обучения и познания с самого низа, прежде чем они придумали свои варианты обычных лампочек накаливания, которыми сегодня пользуются во всем мире. Человек, прошедший к этому времени все ступени лестницы обучения и находящийся на шестом этапе познания (в той области, где он занимается творчеством), в полной мере обладает всеми тремя составными частямикомпонентами И, У, К знания З в своей области работы З=И+У+К, где И – информация (факты); У – умения и навыки; К – культура. *

*

*

Преподавателям очень важно использовать различные уровни познания и соответствующие вопросы (приемы) при преподавании своего предмета. Еще более важно понимание и использование сведений о шести ступенях лестницы обучения и познания для студентов, магистрантов и аспирантов, ставящих перед собой и решающих технические и/или научные задачи на уровне изобретения. 4. работ.

Приобретение знаний путем проведения научно-исследовательских

В процессе приобретения знаний путем обучения персонал организации (и организация в целом) обретают новые для них знания (информацию, культуру и умения). Однако, для преподавателей, проводящих обучение персонала, эти знания не являются новыми. Эти преподаватели, в большинстве случаев, получили свои знания за несколько лет (месяцев, недель) до момента начала обучения персонала организации.

Возможно у Вас возник вопрос: «Можно ли получать (приобретать) знания какими-либо другими способами помимо обучения с участием преподавателей»? Несомненно, что на этот вопрос должен последовать следующий ответ. Да, новые знания можно получать не только путем обучения с участием преподавателей, но и другими способами, например: - путем самообразования (читая книги, используя компьютерные обучающие программы, наблюдая за работой и повторяя действия передовых организаций, подразделений, опытных специалистов, операторов, рабочих и т.п.); - путем проведения научных исследований. Последний вариант – приобретение знаний в процессе научных исследований и/или опытно конструкторских работ имеет особенно большое значение для организаций, занимающих передовые позиции в развитии современного научнотехнического прогресса. Научное исследование – это процесс выработки новых знаний, один из важнейших и передовых видов познавательной деятельности. Научное исследование характеризуется объективностью, воспроизводимостью, доказательностью, точностью. Наиболее распространенным является деление – классификация научных исследований на следующие виды: - экспериментальные и теоретические; - фундаментальные и прикладные; - количественные и качественные и т.п. Экспериментальные научные исследования являются источником первоначальных знаний об объективно существующих явлениях окружающей нас природы (мира). Результаты экспериментальных исследований являются источником теоретических обобщений, математических моделей и описаний объектов (промышленных аппаратов, оборудования, машин, процессов). Теоретические научные исследования весьма часто позволяют (на основе использования математических моделей и описаний) выбирать оптимальные конструктивные параметры проектируемых машин и аппаратов, определять рациональные режимные параметры осуществления производственных (технологических) процессов и т.п. Фундаментальные научные исследования направлены на получение новых (ранее никому не известных) знаний. Прикладная наука направлена на практическое применение уже известных (теоретических, экспериментальных, фундаментальных) знаний для решения прикладных задач, имеющих существенное значение для развития промышленной, сельскохозяйственной, химической, машиностроительной, пищевой и других отраслей народного хозяйства. Примерами фундаментальных исследований являются: - экспериментальное измерение ранее неизвестных теплофизических (механических, оптических, электрических, физических, физико-химических, магнитных, биологических и т.п.) свойств новых веществ, материалов, изделий и объектов; - разработка теории, описывающей имеющиеся результаты экспериментальных исследований; - выявление ранее неизвестных законов, описывающих объективно существующие явления природы и др.

Количественные научные исследования предполагают установление точных количественных соотношений, например в виде дифференциальных уравнений в частных производных с соответствующими начальными и граничными условиями, в виде алгебраических уравнений и формул или хотя бы в виде таблиц или графиков. При выполнении неколичественных (качественных) исследований часто бывает достаточно получить результат в виде утверждения: «Рассматриваемый эффект существует в диапазоне температур от 50°С и до 70°С, однако, количественные причинно-следственные соотношения, описывающие этот эффект, пока не установлены». Отметим, что по данным [2] ученые США в значительно большем объеме выполняли (и выполняют сейчас) экспериментальные исследования, а в бывшем Советском Союзе (а сегодня в Российской Федерации) существенно больше ученых, занимающихся теоретическими исследованиями. Можно предположить, что такое положение дел сложилось потому, что для проведения экспериментальных исследований требуются большие финансовые затраты (на изготовление аппаратуры, оборудования, на электроэнергию и т.п.), а для выполнения теоретических исследований зачастую бывает достаточно иметь пачку бумаги, авторучку, стол, стул и компьютер. Полученные в результате теоретических исследований математические описания и модели зачастую позволяют получить оптимальные конструктивные и режимные параметры проектируемых машин и оборудования и процессов значительно быстрее и с меньшими затратами, чем в случае проведения экспериментальных исследований.

5. Другие подходы к приобретению знаний Новые для организации знания могут быть получены также в процессе бенгмаркинга. Некоторые компании и фирмы прибегают к методам «промышленного шпионажа», переманиванию к себе на работу опытных специалистов из конкурирующих передовых организаций своей отрасли. Однако такие подходы зачастую вступают в конфликт с действующим законодательством большинства стран. Контрольные вопросы 1. Из каких трех составных частей состоит знание? 2. Что такое: - информация? - культура? - умение? 3. Что такое «явно заданное знание»? 4. Что такое «неявные знания»? 5. Почему знания в настоящее время стали наиболее важным источником конкурентного преимущества? 6. Почему люди должны непрерывно учиться?

7. Почему следует обучать работников: - умению коллективной работы в команде? - умению быть коммуникабельным и общительным? - методам улучшения качества? - умению руководить? 8. Что необходимо знать об имеющихся в организации важнейших знаний? 9. Почему навык для организации знания приобретают чаще всего путем обучения персонала с участием преподавателей? 10. Можно ли приобретать знания какими-либо другими способами кроме обучения с участием преподавателей? 11. Приходилось ли Вам заниматься самообразованием? 12. Приходилось ли Вам участвовать в научно-исследовательских работах? 13. Что такое – научное исследование? 14. Что такое экспериментальное научное исследование? 15. Что такое теоретическое научное исследование? 16. Что такое фундаментальное научное исследование? 17. Что такое прикладное научное исследование? 18. Что такое количественное научное исследование? 19. Что такое качественное научное исследование? 20. Приведите примеры фундаментальных научных исследований? 21. Приведите примеры прикладных научных исследований? 22. Приведите примеры экспериментальных научных исследований? 23. Приведите примеры теоретических научных исследований? 24. Как Вы думаете, почему в США выполняют значительно больше экспериментальных исследований, а в Российской Федерации чаще занимаются теоретическими исследованиями? 25. Какими еще способами можно научить новые для организации знания? 26. Перечислите шесть ступеней (этапов) лестницы обучения и познания. 27. Почему самостоятельная вербализация обучаемым главной идеи полученной информации имеет важное значение в процессе познания? 28. Какие компоненты (составные части) знания формируются в процессе практического применения освоенных обучаемым информации и фактов? 29. Что подразумевает проведение анализа на четвертом этапе обучения – познания? 30. В чем состоит осуществление оценок и формирование суждений при управлении качеством продукции и процессов? 31. В чем состоит творчество – высшая шестая ступень познания и приобретения новых знаний? 32. На каких этапах (ступенях) познания формируется культура человека – важнейшая составная часть знания? Литература 1.

Rampersad, Hubert K. Total Quality Management. An executive guide to continuous improvement / Hubert K. Rampersad – Berlin, Heidelberg, New-York: Springer, 2001. – 185 p. / на кафедре АСП имеется: Хьюберт К. Рамперсад. Всеобщее управление качеством: Исполнительное руководство постоянным улучшением / Пер. с англ., выполненный проф. Пономаревым С.В. (с

добавлением 3-5 глав по методам и инструментам менеджмента качества). – электронный ресурс кафедры АСП. 2. Капица, П. Л. Эксперимент. Теория. Практика. – М.: Наука, 1977. – 352. 3. Хаттон, Андреа. Лестница обучения / Андреа Хаттон // Вестник Международной школьной программы. – 2007. - № 3 (осень). – С. 4-5. Практическое занятие № 12 Практическое использование (при работе в команде) метода мозговой атаки при построении диаграммы Исикавы Цель занятия: Дать студентам знания о практическом использовании мозговой атаки в процессе работы команды при построении причинно-следственной диаграммы Исикавы. Методические указания При подготовке к занятию студенты должны повторить содержание материалов [1, стр.112-116,142-144,165-173]. В начале практического занятия студенты должны ответить на приведенные ниже контрольные вопросы, а затем, с применением метода мозговой атаки, построить причинно-следственную диаграмму Исикавы, моделируя работу в команде по улучшению качества. Контрольные вопросы 1. Кто придумал метод мозговой атаки? 2. Для каких целей используют мозговую атаку? 3. Какие действия включает в себя проведение мозговой атаки? 4. Какие функции выполняет руководитель группы (команды) при подготовке и проведении мозговой атаки? 5. Чем мозговой штурм и осада отличаются от мозговой атаки? 6. Каковы сущность и цели атаки разносом? 7. Расскажите о порядке проведения письменного варианта мозговой атаки? 8. Расскажите о порядке проведения варианта мозговой атаки – так называемого анкетирования Кроуфорда. 9. В чем заключается использование мнемонического приема 4М…6М при построении причинно-следственной диаграммы с применение мозгового штурма или осады? 10. Кто первый предложил причинно-следственную диаграмму? 11. Каким образом изображается причинно-следственная диаграмма? 12. Поясните содержание основных этапов построения причинноследственная диаграмма? 13. Поясните, как Вы использовали мнемонический прием 4М…6М при построении причинно-следственной диаграммы? 14. Поясните, как Вы использовали мозговую атаку при построении причинно-следственной диаграммы? 15. Сформулируйте основные советы по построению причинно-следственной диаграммы.

16. Сформулируйте основные советы по использованию причинноследственной диаграммы. 17. Каким образом члены команды могут выявить наиболее важные причины, вызывающие изучаемое следствие? 18. Сформулируйте рекомендации о том, каким образом на причинноследственной диаграмме можно обозначать наиболее важные причины изучаемого следствия и как можно отображать иерархию этих причин? Литература. 1. Пономарев, С.В. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества / С.В. Пономарев, С.В. Мищенко, В.Я. Белобрагин [и др.].М.: РИА «Стандарты и качество», 2005.- 248с. Практическое занятие № 13 Практическое использование (при работе в команде) диаграммы сродства, диаграммы связей и древовидной диаграммы Цель занятия»: Дать студентам знания о практическом построении диаграммы сродства, диаграммы связей и древовидно диаграммы. Методические указания При подготовке к занятию студенты должны самостоятельно повторить содержание материалов [1, стр. 142-151, 165-173]. В начале занятия студенты должны дать ответы преподавателю по приведенным ниже контрольным вопросам, а затем, моделируя работу в команде по улучшению качества, построить: - либо диаграмму сродства; - либо диаграмму связей; - либо древовидную диаграмму по самостоятельно выбранной теме или по теме, предложенной преподавателем. Контрольные вопросы 1. Для каких целей используют мозговую атаку? 2. Какие действия включает в себя проведение мозговой атаки? 3. Какие функции выполняет руководитель группы (команды) при подготовке и проведении мозговой атаки? 4. Чем мозговой штурм и осада отличаются от мозговой атаки? 5. Каковы сущность и цели атаки разносом? 6. Расскажите об областях применения диаграммы сродста. 7. Поясните примерный порядок построения диаграммы сродства. 8. Поясните содержание диаграммы сродства, построенной с Вашим участием. 9. Расскажите о назначении диаграммы связей.

10. Приведите примеры ситуации, в которых может быть использована диаграмма связейю 11. Поясните принцип построения диаграммы связей. 12. Поясните построенную с Вашим участием диаграмму связей. 13. Расскажите о назначении и областях применения древовидной диаграммы. 14. Поясните примерный порядок построения древовидной диаграммы. 15. Поясните построенную с Вашим участием древовидную диаграмму. 16. Какие два крайних случая работы персонала в команде Вы знаете? 17. Что такое кружок качества и как в нем обычно работают? 18. Почему работа в кружках качества активно используется в Японии, но мало применяется в странах Запада? 19. В чем состоит тактика мелких шагов «кайдзен»? 20. Почему в западных странах наиболее часто применяют работу персонала в командах по улучшению качества? Литература 1. Пономарев, С.В. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества / С.В. Пономарев, С.В. Мищенко, В.Я. Белобрагин [и др.].М.: РИА «Стандарты и качество», 2005.- 248с. Практическое занятие № 14 Практическое использование (при работе в команде) диаграммы Гантта и матричных диаграмм (таблиц качества) Цель занятия: Дать студентам практические знания о построении и использовании матричных диаграмм и стрелочных диаграмм Гантта. Методические указания При подготовке к занятию студенты должны самостоятельно повторить содержание материалов [1, стр. 152-157, 165-173]. В начале практического занятия студенты должны ответить преподавателю на приведенные ниже контрольные вопросы, а затем, моделируя работу в команде по улучшению качества, построить несложную матричную диаграмму и/или стрелочную диаграмму Гантта по заданной преподавателем или по самостоятельно выбранной студентами теме(ам). Контрольные вопросы 1. Расскажите об областях применения и целях построения матричных диаграмм. 2. Приведите пример несложной матричной диаграммы. 3. Какие символы используют на матричных диаграммах для изображения степени (силы) тесноты связи? 4. Приведите пример L-карты и поясните смысл такого названия матричной диаграммы.

5. Приведите пример Т-карты и поясните смысл такого названия матричной диаграммы. 6. Приведите пример Х-карты и поясните смысл такого названия матричной диаграммы. 7. Сформулируйте рекомендации по практическому построению матричных диаграмм. 8. Поясните содержание построенной с Вашим участием матричной диаграммы. 9. В каких двух формах представляют чаще всего стрелочные диаграммы Гантта? 10. Приведите пример диаграммы Гантта в виде стрелочной диаграммы. 11. Приведите пример диаграммы Гантта в виде сетевого графа. 12. Каким образом обычно организуется работа межфункциональных и междисциплинарных команд по улучшению качества? 13. Какие ключевые факторы определяют успех межфункциональных и междисциплинарных команд по улучшению качества? 14. Охарактеризуйте тактику крупных шагов кайро и достигаемые при этом результаты. 15. Что характерно для специалистов, включаемых в состав межфункциональных и междисциплинарных команд по улучшению качества? 16. Какие умения межличностного общения необходимы для успешной работы межфункциональных и междисциплинарных команд по улучшению качества? 17. Какие характерные признаки успешной работы в команде по улучшению качества Вы считаете наиболее важными? 18. Какие рекомендации по проведению заседаний команд по улучшению качества, на Ваш взгляд, имеют наибольшее значение на практике? Литература. 1. Пономарев, С.В. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества / С.В. Пономарев, С.В. Мищенко, В.Я. Белобрагин [и др.].М.: РИА «Стандарты и качество», 2005.- 248с. Практическое занятие № 15 Практическое использование при работе в команде поточных диаграмм, диаграмм процесса осуществления программы и матриц приоритетов Цель занятия: Дать студентам практические знания о построении и использовании поточных диаграмм, диаграмм процесса осуществлении программы и матриц приоритетов. Методические указания При подготовке к занятию студенты должны самостоятельно повторить содержание материалов [1, стр.158-163, 165-173], посвященных:

- поточным диаграммам; - диаграммам процесса осуществления программы; - матрицам приоритетов. В начале практического занятия студенты должны ответить преподавателю на приведенные ниже контрольные вопросы, а затем, моделируя работу в команде по улучшению качества, построить несложную поточную диаграмму и/или диаграмму процесса осуществления программы (по заданной преподавателем или по самостоятельно выбранной студентами теме). Контрольные вопросы 1. Поясните назначение и область применения поточной диаграммы. 2. Какие символы применяют на поточных диаграммах? 3. Сформулируйте рекомендации по использованию поточной диаграммы для описания существующего процесса. 4. Поясните особенности использования поточной диаграммы при проектировании нового процесса. 5. Поясните содержание построенной с Вашим участием поточной диаграммы. 6. Расскажите об особенностях диаграммы процесса осуществления программы по сравнению с поточной диаграммой. 7. Каким образом диаграмма процесса осуществления программы позволяет минимизировать время, необходимое для выполнения процесса? 8. Какие три символа наиболее часть используют на диаграмме процесса осуществления программы? 9. В каких случаях наиболее эффективно может быть использована диаграмма процесса осуществления программы? 10. Для чего предназначена матрица приоритетов? 11. Какие характерные признаки успешной работы в команде по улучшению качества Вы считаете наиболее важными? 12. Какие рекомендации по проведению заседаний команд по улучшению качества, на Ваш взгляд, имеют наибольшее значение на практике? 13. Каким образом может быть организована работа команд по улучшению качества и кружков качества в рамках системы менеджмента качества? 14. Достижению каких целей и результатов способствует работа персонала в командах по улучшению качества и в кружках качества? Литература. 1. Пономарев, С.В. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества / С.В. Пономарев, С.В. Мищенко, В.Я. Белобрагин [и др.].М.: РИА «Стандарты и качество», 2005.- 248с. Практическое занятие № 16 Изучение типовых организационных структур, применяемых при использовании работы в командах в рамках Всеобщего управления качеством

Цель занятия: Дать студентам знания об организационных структурах, применяемых при использовании работы в командах в рамках всеобщего управления качеством. Методические указания При подготовке к занятию студенты должны самостоятельно изучить содержание приведенных ниже материалов из девятой главы книги [1]. Пути внедрения всеобщего управления качеством (TQM) могут быть различными для каждой организации и зависят, преимущественно, от размера предприятия. Однако, во всех случаях необходим целостный, ориентированный на выполнение проекта, подход, а также взятие обязательств на себя и приверженность идеям качества на уровне высшего руководства. Высшее руководство должно сформулировать ясные цели, постоянно и настойчиво желать улучшения, всецело поддерживать внедрение TQM, активно участвовать в связанной с TQM деятельностью, осуществлять руководство, поддержку и выступать в качестве тренеров, наставников и инструкторов по вопросам всеобщего управления качеством. Высшее руководство должно стоять во главе процессов улучшения, каждый отдельный сотрудник также должен взять на себя обязательства по качеству и участвовать в работе по достижению успеха. Ниже будут обсуждены три возможных формы организации работ по всеобщему управлению качеством [1]. 1. Первая форма организации работ TQM на основе команд для выполнения процессов TQM На рис. 1 приведено графическое представление часто встречающейся формы организации работ по всеобщему управлению качеством. В этом случае в работах участвуют [1]: - руководящая группа TQM; - менеджер TQM (директор по качеству); - команды или кружки качества, учрежденные для выполнения проектов TQM.

Рис. 1. Первая форма работ по всеобщему управлению качеством [1] 1.1. Руководящая группа TQM В состав руководящей группы TQM обычно входят [1]: • председатель (генеральный директор); • зам. председателя (директор по качеству – менеджер TQM); • члены группы (другие высшие руководители организации, руководители среднего звена и внешний консультант-советник по вопросам TQM). Руководящая группа TQM имеет две важные задачи, а именно:

1. Инициирование, руководство, поддержка и создание благоприятных условий для внедрения всеобщего управления качеством в повседневную практику организации; 2. Спонсорство (поддержка и содействие) TQM. Спонсор-попечитель TQM – это специалист из состава руководящей группы, осуществляющий поддержку проектов TQM и всегда выступающий только в пользу проектов. Он всегда осведомлен и осознает важность каждого проекта. Поэтому он поддерживает TQM-команду каждого проекта, доводит до членов руководящей группы информацию о достижениях и успехах в выполнении проектов, обеспечивает поддержку во время реализации результатов проектирования и выполняет функции владельца процесса. Как владелец процесса он ответственен за правильное функционирование процесса внедрения TQM, разрешает (санкционирует) внесение изменений в процесс, координирует исследование и анализ этого процесса и помогает объединить (собрать) воедино команды, учрежденные для выполнения различных проектов TQM. В больших организациях часто создают несколько руководящих групп TQM (по одной группе на каждый вид бизнес-активности или коммерческой деятельности), причем, координацию их работы осуществляет вышестоящая глобальная руководящая группа TQM. Руководящие группы TQM собираются для работы раз в месяц примерно на один час в обычное рабочее время. В это время обсуждаются продвижение вперед и результаты выполнения проектов TQM-командами. Наиболее важными задачами и функциями руководящих групп TQM являются [1]: - определение и формулирование целей проектов и связанных с этими целями стратегий развития организации или ее подразделений; - отбор (селекция) проектов или процессов, которые могут быть избраны в качестве объектов усовершенствования; - определение основных фаз выполнения проекта, промежуточных (реперных) точек и планирование затрат времени; - выбор и назначение руководителей команд; - постановка задач для проектов, выполняемых TQM-командами; - выполнение спонсорских функций, поддержка и содействие выполнению проектов; - определение прогресса в деятельности TQM-команд; - создание базиса (основы) для применения TQM в организации; - инициирование обучения, подготовки и наставничества по вопросам TQM; - создание условий для оптимального функционирования TQM-команд; - поддержка и координация выполнения проектов TQM-командами и продвижение (содействие) реализации проектов; - подготовка отчетов и их доведение до высшего руководства; - выработка советов и рекомендаций высшему руководству по вопросам, связанным с политикой и развитием TQM; - тестирование прогресса во внедрении TQM в процессах организации.

1.2. Менеджер TQM Менеджер TQM является экспертом (специалистом, консультантом) по вопросам всеобщего управления качеством. В его обязанности входят [1]: - поддержка руководящей группы TQM в виде советов, консультаций и рекомендаций по организации работ; - содействие обучению, повышению квалификации и организации наставничества по проблемам TQM; - обеспечение TQM-команд и кружков качества методами и средствами для выполнения порученных им проектов. TQM-менеджер, в условиях российских предприятий, может занимать позицию заместителя генерального директора по качеству. На некоторых заводах TQM-менеджер назначается на должность директора по качеству. В случае, когда российское предприятие предпочитает пригласить консультанта из какой-либо консалтинговой фирмы, то этот специалист может взять на себя выполнение очень многих обязанностей, связанных с планированием, выработкой рекомендаций, организацией обучения персонала и практическим внедрением методов и инструментов TQM в реальную деятельность. 1.3. Команды для выполнения проектов TQM Команда для выполнения проектов TQM [1] – эта группа хорошо подготовленных и опытных работников, имеющих знания по различным дисциплинам, собранные вместе высшим руководством для совместной работы и решения конкретной сложной проблемы. Такая команда создается на определенный промежуток времени для решения конкретной задачи, а после завершения работы – расформировывается. В состав команды обычно входят: - руководитель команды; - специалист по методам и инструментам TQM; - представители подразделений организации, обладающие опытом работы и знаниями в различных областях, связанных с рассматриваемой проблемой; - специалисты со стороны, если на предприятии нет работников с подготовкой в необходимых областях знаний. Руководитель команды осуществляет функции лидера, для чего консультируется со спонсором-попечителем TQM, осуществляет и доводит до конца деятельность по выполнению проекта, поддерживает контакты с руководящей группой TQM, регулярно организовывает собрания TQM-команды. Эти собрания проводятся в одни и те же дни, в определенное время, в конкретном месте, в течении одного-полутора часов в обычное рабочее время, первоначально с частотой два раза в неделю, а позже – один раз в две недели. Руководитель отбирается и назначается руководящей группой TQM на основе имеющихся представлений о его знаниях, опыте и умении руководить людьми. Спонсор-попечитель (владелец процесса), ответственный за этот проект в руководящей группе TQM, формирует TQM-команду для выполнения проекта совместно с уже назначенным руководителем этой команды. Структура и состав команды зависят от поставленной перед ней задачи. Обычно, в команду включают от 5 до 9 работников из различных отраслей знаний, хорошо осведомленных и

опытных в рассматриваемой области, требующей улучшения. Члены команды должны быть квалифицированными специалистами с положительным отношением (настроем) к проблеме, которую им придется рассматривать. Специалист по методам и инструментам TQM обучает и тренирует членов команды, стимулирует использование методик командной работы, выполняет функции оракула (учителя, человека-посредника, наставника) по вопросам TQM, выполняет функции смотрителя процесса командной работы, дает рекомендации членам команды по использованию методов и средств улучшения качества, осуществляет мониторинг результатов выполнения проекта. Работа команды, созданной для выполнения проекта, помимо прочего, включает в себя: - уточнение формулировки проблемы с применением мозговой атаки (штурма, осады); - описание процесса, например, с применением поточной диаграммы (карты процесса, блок - схемы); - выполнения анализа процесса; - поиск возможностей улучшения процесса; - корректировка и приведения в порядок процедур выполнения процесса; - документирование результатов и подготовка отчета о выполнении проекта. До начала работы команды, специалист по методам и инструментам TQM доводит до сведения членов команды краткий вводный курс, в котором даются разъяснения, касающихся подходов, используемых во всеобщем управлении качеством. 1.4.Кружки качества В дополнение к работе команд, создаваемых для выполнения проектов, все чаще начинают использовать так называемые кружки качества. Выбор между командой и кружком качества в значительной степени зависит [1] от сложности проблемы, от уровня развития культуры работы в компании, от структуры и размера компании. Кружки качества, по-другому называемые Кайдзен-командами, это группа добровольцев, которые работают [1]: - в обычное рабочее время (в течение пары часов в неделю); - под руководством своего менеджера или подготовленного специалиста; - регулярно идентифицируют и анализируют все виды проблем (не очень сложные и непосредственно связанные с их работой); - вырабатывают рекомендации менеджерам, касающиеся возможных решений этих проблем. Группа работников, участвующих в деятельности кружка качества, работает над осуществлением предложенного ими решения проблемы непосредственно на своих рабочих местах. Ранее обсуждавшиеся инструменты и методы контроля и управления качеством широко используются сотрудниками при работе в кружках качества. Главным исходным условием, обеспечивающим успех предложенной в Японии концепции использования кружков качества, является то, что рабочие и служащие лучше всех знают проблемы, возникающие на рабочих местах, т.к. именно они ежедневно сталкиваются с этими проблемами лицом к лицу. Организация кружков качества является одной из форм менеджмента, способствующего вовлечению и

участию работников в деятельности по постоянному улучшению качества и обеспечивающего совершенствование взаимоотношений (коммуникаций) между служащими и их руководителями. Кружок качества обычно представляет собой группу, включающую в себя от 6 до 10 наемных работников одного отдела (участка, подразделения). В некоторых организациях кружки качества состоят не только из производственных работников, но включают в свой состав и членов команды руководителей, клерков и специалистов, привлеченных из смежных отделов и областей знаний. 2. Вторая форма организации работ TQM на основе команд улучшения качества критических процессов Второй возможный образ действий, с применением которого может быть организовано осуществление TQM, графически представлен на рис. 2. При таком подходе можно идентифицировать следующие иерархические уровни [1]: • руководящая группа TQM (см. п.1); • команды-владельцы критических (с точки зрения качества) процессов, выполняющие функции владельцев этих процессов, координирующие и руководящие усовершенствованием критических процессов по распоряжению руководящей группы TQM; • команды по улучшению качества (КУК) или кружки качества, занимающиеся конкретными усовершенствованиями критических процессов.

Рис. 2. Графическая модель второй формы организации работ при всеобщем управлении качеством [1] Наиболее важными задачами и функциями команд-владельцев критических процессов являются [1]: - описание критических процессов, указанных руководящей группой TQM; - отбор критических процессов, подлежащих усовершенствованию и улучшению на основе приоритетности; - руководство, координация и поддержка одной или более команд улучшения качества (КУК) или кружков качества; - объединение усилий нескольких команд улучшения качества и кружков качества; - разработка и формулирование заданий командам улучшения качества и кружкам качества; - определение степени продвижения вперед (прогресса) в деятельности команд качества; - подготовка письменных отчетов и докладов для руководящей группы TQM. К наиболее важным задачам, функциям и обязанностям команд улучшения качества (кружков качества) относятся [1]:

- графическое представление определенного вышестоящей командой процесса в виде поточной диаграммы (карты процесса или блок-схемы); - выполнение анализа, измерения и оценки процесса; - выработка плана предполагаемых действий по улучшению качества; - осуществления действий по улучшению процесса; - урегулирование и установления порядкам выполнения рабочих процедур и документирование усовершенствованного процесса; - подготовка отчетов и докладов для команды-владельца критического процесса. Различные команды (см. рис. 2) должны быть взаимосвязаны друг с другом, как по вертикали, так и по горизонтали для того, чтобы сохранить логическую связность, с одной стороны, между миссией, видением будущего и целями, а, с другой стороны, стимулировать процессы познания и учебы в организации. Это обычно достигается за счет действий и ролевых функций, выполняемых руководящей группой TQM и менеджером TQM, а также за счет поощрения участия членов конкретных команд в деятельности других команд и кружков качества. 3.Третья форма организации TQM на основе команд для выполнения корректирующих действий и команд усовершенствования процессов Графическая модель третьей формы возможного образа действий, с помощью которых может быть осуществлено всеобщее управление качеством, включает в свой состав [1]: - руководящую группу TQM (см. п. 1. и п. 2); - команды для выполнения корректирующих действий (КВКД), которые анализируют, а затем корректируют процессы для того, чтобы эти процессы выполнялись в управляемых условиях. Команды для выполнения корректирующих действий создаются на время их работы по заданию, полученному от руководителей группы TQM; - команды усовершенствования процессов (КУП) выполняют структурное улучшение, а затем осуществляют скорректированные процессы и сохраняют рабочие методы TQM. Таким образом, после того, когда КВКД создала условия для выполнения процесса в управляемых условиях, этот процесс будет бесперебойно усовершенствоваться и поддерживаться КУП, предотвращающей возможную потерю результатов работы КВКД при осуществлении процесса. Команда усовершенствования процесса создается менеджером подразделения (отдела, цеха) на длительное время и именно от него получает руководящие указания и распоряжения.

Рис. 3. Графическая модель третьей формы организации работ при всеобщем управлении качеством Эта форма организации всеобщего управления качеством, представленная на рис. 3, является основой осуществления статистического контроля процесса. Обычно в состав КВКД входят от 5 до 9 специалистов, непосредственно

вовлеченных в ежедневную, рутинную работу по выполнения своего процесса, например, исполнители и/или операторы процесса. Кроме того, в состав таких команд обычно дополнительно включают представителей различных подразделений, в частности, специалистов отдела технического обслуживания, отдела управления качеством и др. Руководитель КВКД выполняет функции как председателя совещаний, так и представителя одного из подразделений организации. Наиболее важными задачами и функциями команды-владельца корректирующих действий относятся [1]: - графическое представление и описание рассматриваемого процесса; - проведение исследования и анализа процесса, отслеживания и выявления причин ошибок и их последствий, а также систематизация этих причин в соответствии с их приоритетами; - планирование и разработка действий, направленных на улучшение рассматриваемого процесса; - принятие мер для обеспечения безопасного контроля и управления процессом; - приведение в порядок и взаимное согласование рабочих процедур (операций процесса); - приобретение или изготовление вспомогательных средств, необходимых для осуществления улучшенного процесса; - завершение составления письменных отчетов для руководящей группы TQM. Задачи, решаемые командой-владельцем корректирующих действий и руководящей группой TQM соответствуют трем первым этапам: выбор процесса; описание и оценка процесса; улучшение и стандартизация усовершенствованного процесса, общего процесса постоянного улучшения качества. КВКД получает от руководящей группы (РГ) TQM приказы и распоряжения, определяющие [1]: -

цели и результаты, которые должны быть достигнуты; сроки выполнения работ; сроки представления промежуточных докладов и окончательного отчета для РГ TQM. После завершения запланированной работы, руководящая группа TQM распускает КВКД – после оценки и признания ценности полученных результатов, а также определения возможных вознаграждений. Руководящая группа TQM, обычно завершает эту стадию работы путем проведения оценки достигнутых результатов (с привлечением к работе опытного аудитора) и утверждения (сертификации) усовершенствованного процесса. Это делается для того, чтобы определить – выполняется ли рабочая методика TQM и продолжает ли свое существование управляемый процесс на рабочем месте. Если это соответствует действительности, то команда-владелец корректирующих действий (КВКД) получает сертификат (удостоверение), имеющий силу в течение одного года. После этого срока процесс должен быть сертифицирован еще раз. Это не означает, что члены команды должны на этом завершить свою работу и могут начать отдыхать. После того, когда КВКД обеспечила возможность выполнения процесса в управляемых условиях, этот -

процесс должен бесперебойно усовершенствоваться и поддерживаться в хорошем состоянии для того, чтобы предотвратить потерю достигнутых результатов при последующем (более позднем) осуществлении этого процесса. Для достижения этого, организуют специальные команды усовершенствования процессов (КУП). Часть команды-владельца корректирующих действий (КВКД) при этом преобразуют в команды усовершенствования процессов (КУП). Структура и состав КУП аналогичны КВКД, а при соответствующих условиях КУП может состоять из членов КВКД. Однако в состав КУП обычно включают рабочих и служащих, непосредственно вовлеченных в качестве операторов в ежедневное осуществление своих процессов. В работу КУП дополнительно вовлекают рабочих и служащих из других подразделений, обладающих знаниями из смежных областей. Члены КУП регулярно собираются для совместной работы в определенные дни и время, в установленном месте. Точно также, как и в случае КВКД, в состав КУП входят председатель и секретарь. Однако, на этом этапе работа КУП учреждается не руководящей группой TQM, а менеджером-руководителем подразделения. Именно этот менеджер-руководитель подразделения отдает приказы и распоряжения председателю и членам КУП и выполняет функции руководящей группы TQM. Можно считать, что КУП достигает поставленных перед ней целей, если деятельность по улучшению процесса выполняется бесперебойно в соответствии с фактическими обстоятельствами и реальными потребностями. К числу задач, выполняемых КУП, относятся [1]: регистрация, систематизация и итоговый учет всех случаев отказов и неудач (с применением контрольных листков) в специальном журнале; выполнение измерений, мониторинга и анализа процесса; определение приоритетности отказов в ходе выполнения процесса и документирования предпринятых действий по исправлению и усовершенствованию улучшаемого процесса (с применением FMEA и FMECA методологий); выполнение корректирующих, предупреждающих и улучшающих действий, в том числе, усовершенствование выполнения требований, связанных с безопасностью, сокращения отходов производства и т.п.; приведение в порядок и соответствие требованиям рабочих процедур процесса; бесперебойное документирование усовершенствований процесса; составления письменного отчета для всех руководящих подразделений (по крайней мере, один раз в неделю). Наиболее важными задачами менеджера-руководителя подразделения являются: документирование целей и связанных с ними стратегических и оперативных действий; поэтапное осуществление подходов к решению проблемы, определение промежуточных контрольных точек и планирование затрат времени; объединение усилий КУП; выработка и формулирование приказов, распоряжений, целей и задач работы для КУП; оценивание прогресса и результатов работы КУП;

инициирование и организация обучения, переподготовки и тренинга персонала, вовлеченного в работу; создание условий для оптимального функционирования КУП; руководство и координация деятельности КУП. Задачи КУП и руководителя-менеджера подразделения находятся в полном соответствии с PDCA-циклом непрерывного улучшения Деминга, подлежащему выполнению на этапе «улучшение процесса» общего процесса улучшения качества. Это подразумевает, что команды усовершенствования процесса (КУП) никогда не должны расформировываться, хотя состав таких команд со временем может меняться. Во время практического занятия должны быть даны ответы на приведенные ниже контрольные вопросы.

Контрольные вопросы Каким образом высшее руководство должно поддерживать внедрение TQM в организации? 2. Поясните представленную на рис. 1 первую форму организации работ TQM. 3. Какие две важные задачи решает руководящая группа TQM? 4. Перечислите наиболее важные функции руководящей группы TQM. 5. Какие обязанности выполняет менеджер TQM? 6. Кто обычно входит в состав команды для выполнения проектов TQM? 7. Что включает в себя работа команды для выполнения проектов TQM? 8. Каким образом работают члены кружков качества? 9. Поясните представленную на рис. 2 вторую форму организации работ TQM. 10. Какие наиболее важные функции выполняют команды-владельцы критических процессов? 11. Какие наиболее важные функции выполняют команды улучшения качества (кружки качества)? 12. Поясните представленную на рис. 3 третью форму организации работ в TQM. 13. Какие наиболее важные функции выполняют команды для выполнения корректирующих действий? 14. На каком этапе работы создаются команды усовершенствования процессов? 15. Какие задачи-функции выполняют команды по улучшению процессов? 16. Какие функции-задачи выполняют менеджер-руководитель подразделения при третьей форме организации работ в TQM? 1.

Литература 1. Rampersad, Hubert K. Total Quality Management. An executive guide to continuous improvement / Hubert K. Rampersad – Berlin, Heidelberg, New-

York: Springer, 2001. – 185 p. / на кафедре АСП имеется: Хьюберт К. Рамперсад. Всеобщее управление качеством: Исполнительное руководство постоянным улучшением / Пер. с англ., выполненный проф. Пономаревым С.В. (с добавлением 3-5 глав по методам и инструментам менеджмента качества). – электронный ресурс кафедры АСП. Практическое занятие № 17 Контрольное практическое занятие