Основы менеджмента: Учебное пособие

ÌÈÍÈÑÒÅÐÑÒÂÎ ÎÁÐÀÇÎÂÀÍÈß ÐÎÑÑÈÉÑÊÎÉ ÔÅÄÅÐÀÖÈÈ

Ñàíêò-Ïåòåðáóðãñêèé ãîñóäàðñòâåííûé óíèâåðñèòåò àýðîêîñìè÷åñêîãî ïðèáîðîñòðîåíèÿ

О. Е. Лысов

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Учебное пособие

Ñàíêò-Ïåòåðáóðã 2001

УДК 339.138(075) ББК 65.290-2 Л88

Лысов О. Е. Л88 Основы менеджмента. Учеб. пособие / СПбГУАП. СПб., 2001. 135 с.: ил. В учебном пособии рассмотрены сущность, значение и роль менеджмента в современных условиях, основные тенденции развития менеджмента, особенности внешней и внутренней среды организации. Анализируются основные функции менеджмента, необходимые в повседневной деятельности менеджера. Учебное пособие предназначено для студентов всех форм обучения направления и специальности «Менеджмент», специальности «Маркетинг», всех экономических специальностей.

Рецензенты: кафедра статистики и эконометрики Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов; доктор экономических наук профессор Ю. М. Ипатов

Óòâåðæäåíî ðåäàêöèîííî-èçäàòåëüñêèì ñîâåòîì óíèâåðñèòåòà â êà÷åñòâå ó÷åáíîãî ïîñîáèÿ

© СПбГУАП, 2001 © О.Е. Лысов, 2001 2

Предисловие Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений, одно из важнейших направлений программы реформ, проводимых в стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятий, положение которых меняется в рыночной экономике коренным образом. Организация становится объектом товарно-денежных отношений, обладает экономической самостоятельностью и полностью отвечает за результаты своей хозяйственной деятельности. В этих условиях организация должна сформировать у себя систему управления (менеджмент), который обеспечивал бы высокую эффективность работы, конкурентноспособность и устойчивость положения на рынке. Меняющиеся организации, работающие в рыночной среде, предъявляют высокие требования к профессиональному уровню управленческого персонала. Современный управленец – это человек, владеющий общими основами науки управления, знаниями в области стратегии управления, инновации, маркетинга, управления персоналом и производством. В связи с этим задача обучения менеджменту становится все более актуальной. Учебное пособие по менеджменту является первой частью изложения курса общего менеджмента и включает в себя основные разделы курса. В пособии рассматриваются сущность, цели и задачи менеджмента, анализируются внешняя среда организации и ее внутренняя среда и раскрываются такие основные функции менеджмента как планирование, организация, контроль, мотивация принятия решений. Материал пособия написан в соответствии с образовательным стандартом по направлению 521500 “Менеджмент” и специальности 061122 “Менеджмент организации” и предназначен для студентов всех форм обучения. 3

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МЕНЕДЖМЕНТА 1.1. Организация и менеджмент Подавляющее число членов общества входят в одну или несколько организаций. Общество состоит из огромного количества различных организаций, и большинство людей почти всю свою сознательную жизнь связали с организациями. Отвлекаясь от отдельных частных аспектов, можно сказать, что основными составляющими любой организации являются: люди, входящие в данную организацию; задачи, для решения которых данная организация существует; и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач. Опираясь на данное понимание основных составляющих организации, ее можно определить как систематизированное, сознательное объединение людей, преследующее достижение определенных целей. Если существуют устоявшиеся границы организации и определено ее место в обществе, то организация принимает форму общественной ячейки и выступает в виде социального института (фирмы, объединения, учреждения и т. п.). В качестве организации такого типа можно рассматривать также и отдельные подразделения. Если же организация не институциирована, то в данном случае речь идет об организации как о процессе, например организация работы. При таком рассмотрении организация выступает как отдельная функция управления. Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешнего мира, на выходе она отдает во внешний мир создаваемый ею продукт. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов. 1. Получение “сырья или ресурсов” из внешнего окружения. 2. Изготовление “продукта”. 3. Передача “продукта” во внешнюю среду. Если хотя бы один из процессов прекращается, организация далее уже не может существовать. Ключевая роль в поддержании баланса тремя этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на осуществление этих процессов, принадлежит менеджменту. 4

Поскольку менеджмент играет столь важную роль в организации, управление организацией не может быть представлено только как особый вид деятельности по целенаправленной координации действий участников процесса совместной трудовой деятельности. Помимо функциональной характеристики управления, отвечающей на вопрос, что и как делается в управлении, очень важными аспектами рассмотрения управления являются следующие аспекты. 1. Взаимосвязь управления и система отношений в организации. 2. Управление и внешняя среда организации. 3. Лидерство. Поскольку менеджмент представляет собой многоплановое явление, охватывающее происходящие в организации процессы, связанные как с внутренней жизнью, так и со взаимодействием с окружающей средой, то его в зависимости от того, какие процессы ставятся во главу, можно вести с различных точек зрения. Наиболее значимые исходные в рассмотрении управления организации: Управление с точки зрения процессов, происходящих внутри организации. Управление с точки зрения процессов включения организации во внешнюю среду. Управление организацией с точки зрения процесса осуществления самой этой деятельности. 1.2. Позиция управления внутри организации Позиция управления внутри организации, в основном, определяется тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовать данная организация. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения своих целей. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, которая представляет собой органическое сочетание таких составляющих как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации. Структура организации отражает сложившиеся в организации выделения отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение их в единое целое. Исходной точкой построения струк5

туры является проектирование работы. Проектирование работы зависит от многих факторов, в частности, от того, какая квалификация требуется для выполнения работы, в какой мере содержание работы воздействует на работника, требуется ли наличие обратной связи от конечного результата, должна ли работа предполагать развитие и обучение работника и т. д. На практике необходимо периодически проводить пересмотр спроектированной системы работ. Следующим шагом в формировании структуры является выделение структурных подразделений, иерархически увязанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии. Менеджмент должен определить организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия. Внутриорганизационные процессы – формируемые и направляемые менеджером, включают в себя три основных процесса: координация, принятие решений, коммуникации. Для координации менеджмент должен сформировать в организации два типа процедур. 1. Непосредственное руководство действиями в виде распоряжения, приказов и предложений. 2. Координация действий посредством создания системы норм и правил, касающихся деятельности организации. Процедуры и нормы принятия решений формируются менеджментом в разных организациях по-разному. Широко известен опыт японских фирм, когда принятие решений осуществляется снизу вверх. Есть много организаций, когда решения принимаются только на верхнем уровне, существуют организации, в которых широко практикуется система делегирования права принятия решения. Нормы и формы коммуникации, существующие в организации, оказывают большое влияние на климат внутри организации. Существуют организации, где практикуется преимущественно только письменная форма коммуникаций. Другие организации осуществляют контакт, в основном, в виде разговора. Многие организации применяют комбинацию этих форм. Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы технологии и осуществления их наиболее эффективного использования. В последнее время в связи с появлением все более передовых технологий соответствующие задачи менеджмента становятся сложны6

ми и значимыми. В современных условиях менеджмент не может смотреть на технологии только с точки зрения повышения производительности и эффективности. Очень важно учитывать то, как новые технологии могут повлиять на климат внутри организации, как они могут подействовать на ее организм. Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Члены организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, включает их в созидательный процесс совместной трудовой деятельности, способствует развитию и обучению кадров. Люди, работающие в организации, отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение и т. д. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека, нивелировать негативные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, для него характерно наличие отношений к своим действиям и действиям окружающих. В связи с этим, менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от решения которых зависит успех деятельности организации. Организационная культура является всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние, как на внутреннюю жизнь организации, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации и т. д. Носителями организационной культуры являются люди, но вырабатывается она и формируется в значительной степени менеджментом и, в частности, внешним руководством. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Но может являться и мощным тормозом на пути достижения целей, в особенности в период изменений. Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий и процессов. Несмотря на огромное их разнообразие можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. 7

1. Производство. 2. Маркетинг. 3. Финансы. 4. Работа с кадрами. 5. Эккаутинг (учет и анализ хозяйственной деятельности). Управление производством предполагает, что соответствующие службы менеджмента, руководители определенного уровня осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: 1. Управление разработкой и проектированием продукта. 2. Выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор метода изготовления продукта. 3. Управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов. 4. Управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления. 5. Контроль качества. Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов, организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление следующими процессами. 1. Изучение рынка. 2. Реклама. 3. Ценообразование. 4. Создание систем сбыта. 5. Распределение созданной продукции. 6. Сбыт. Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляются: 1. Составление бюджета и финансового плана. 2. Формирование денежных ресурсов. 3. Распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации. 8

4. Оценка финансового потенциала организации. Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Кадровая работа состоит из следующих процедур: 1. Набор и расстановка кадров. 2. Обучение и развитие кадров. 3. Создание условий на рабочем месте. 4. Поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров. Управление эккаутингом предполагает необходимость управления процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации видеть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и вобрать лучшие идеи осуществления ее деятельности. 1.3. Менеджмент и высшее окружение организации Любая организация находится в постоянном взаимодействии с внешней средой и нуждается в постоянном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погибает. В последнее время в связи с усилением и усложнением конкуренции, и резким ускорением процессов изменения в окружающей среде организации все в большей мере обязаны уделять внимание развитию способностей адаптации к изменениям внешней среды. В связи с этим вопросы долгосрочной стратегии взаимодействия организации со средой становятся во главу построения всех процессов управления организации. Менеджмент старается строить эффективное взаимодействие организации с окружением уже не только путем воздействия на процессы, происходящие в организации, но и путем воздействия на окружающую среду. Внешнее окружение организации можно представить в виде двух сфер. Первая сфера – это общее внешнее окружение организации. Оно отражает состояние общества, его экономики, природной среды и не связано непосредственно с конкретной организацией. Общее внешнее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего большинства организаций. Вторая сфера – это так называемое непос9

редственное деловое окружение организации. Это окружение формирует такие субъекты сферы, которые непосредственно связаны или воздействуют на деятельность данной конкретной организации. При этом важно подчеркнуть, что и организация, в свою очередь, может непосредственно влиять на них. Общее внешнее окружение формируется под влиянием политических, правовых, социально-культурных, экономических, национальных и международных процессов, а также процессов природопользования. Непосредственное деловое окружение организации создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также регулирующие службы и такие организации, как административные органы, деловые объединения и ассоциации, профсоюзы и т. п. При управлении процессами взаимодействия организации с окружающей средой менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью состояния окружающей среды. В связи с этим, одной из важнейших задач, стоящих перед менеджментом, является снижение неопределенности положения организации в окружении. Это достигается путем развития ее адаптивности к внешней среде и установления мировых связей с окружением, позволяющих организации вписываться в окружающую среду. В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в ее окружении, выделяются два типа управления: Механический тип управления характеризуется набором следующих характеристик: 1. Консервативная, негибкая структура. 2. Четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи. 3. Сопротивление изменениям. 4. Власть истекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации. 5. Иерархическая система контроля. 6. Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз. 7. Содержанием коммуникации преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения. Для органического типа управления характерны: 1. Гибкая структура. 2. Динамичные, но жестко определенные задачи. 3. Готовность к изменениям. 4. Власть базируется на знании и опыте. 10

5. Самоконтроль и контроль коллег. 6. Многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные и т. д.). Каждому из данных типов может быть дано определенное предпочтение в зависимости от характера окружения и уровня неопределенности. В том случае, если окружение динамично, если высок уровень неопределенности, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механическому типу управления. 1.4. Процесс осуществления управления организацией Менеджмент пронизывает всю организацию, однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко идентифицировать субъектов управленческой деятельности менеджеров. Управление организацией представляется в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения своих целей. Менеджмент включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т. д.(рис. 1). 1. Ресурсы: – трудовые – материальные – финансовые – информационные

Процесс управления Действия и функция управления

2. Положение в среде 3. Стратегия Исходное состояние

1. Поставленные цели

Процесс создания и реализации продукта

2. Полученные результаты Конечное состояние

Рис. 1. Место процесса управления в организации

11

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависит от типа организации(деловая, административная, общественная, образовательная и т. д.), от размеров организации, от сферы ее деятельности(производство товаров, оказание услуг), от уровня управленческой иерархии(высший, средний или низкий уровень управления), от функции внутри организации(производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов. Однако несмотря на все разнообразие, на что обратил внимание еще в 1916 г. А.Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие однородных видов деятельности. Все виды управленческой деятельности можно сгруппировать в четыре основные функции управления: 1. Планирование, состоящее в выборе целей и плана действий по их достижению. 2. Функция организации, посредством которой происходит распределение задачи между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействий между ними. 3. Руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей. 4. Контроль, заключающийся в соотношении реально достигнутых результатов, с теми, которые были запланированы. 1.5. Менеджер Менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, и не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации; задачи, решаемые различными менеджерами, далеко не одинаковы. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, выполняются различные функции, и с тем, что сами менеджеры отличаются по своим способностям, возможностям и т. д. Организация не может существовать без менеджера и для этого существует ряд причин: 1. Менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения. 2. Менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации. 12

3. Менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении. 4. Менеджеры являются основным информационным звеном связи между организацией и окружением. 5. Менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации. 6. Менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях. Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли. Во-первых, это роль по принятию решений. Будучи наделенным правом принятия решений, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. При этом он должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководителей и коллектив в определенном направлении. Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде факторов и нормативных установок и разъясняет политику и основные цели организации. В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть таким работником организации, за которым люди готовы идти. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер не может успешно управлять своим коллективом.

13

2. ПРИРОДА, СУЩНОСТЬ И РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНИЯ 2.1. Управление как отношение В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых находится в позиции субъекта управления, а второй в позиции объекта управления. Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами: 1. Субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в ясном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления. Данные импульсы можно назвать управленческими командами. 2. Объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд. Для того чтобы объект управления выполнял команды субъекта управления, необходимо, во-первых, наличие у субъекта управления потребности и возможности управлять объектом управления, вырабатывая для этого соответствующие управленческие команды, и, во-вторых, наличие у объекта управления готовности и возможности эти команды выполнять. Данные условия являются необходимыми и достаточными, для того чтобы субъект управления осуществлял управление объектом управления. Субъект и объект управления находятся в диалектической взаимосвязи и имеется движущее качество управления – противоречие между управляющим и управляемым, которое, с одной стороны, порождает необходимость управления, а с другой – разрешается в процессе осуществления управления. Поэтому смотреть на управление с позиции субъекта управления, на то, как он воздействует на объект управления, неверно. Нужно смотреть с позиции взаимодействия субъекта и объекта управления. Когда реализуется управленческое взаимодействие, можно говорить, что между двумя субъектами существует управленческая связь, суть которой состоит в том, что один из них заинтересован в определенного вида функционировании второго и генерирует управленческие команды, а второй, в силу определенных причин, ведет себя соответственно управленческим командам первого. Для того чтобы между двумя субъектами существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодей14

ствие, необходимо, чтобы между этими двумя субъектами существовали отношения управления. Отношения управления не являются изначальными отношениями, а базируются на более глубинных отношениях, таких, как экономические, либо же морально-этические отношения. В реальной практике наиболее распространены отношения управления, базирующиеся на экономических отношениях. Для управления наиболее принципиальными являются два типа отношений: отношения, возникающие при разделении труда в процессе совместной трудовой деятельности, и отношения найма, возникающие между собственниками и пользователями средств производства. В случае, когда основу отношений управления составляют отношения найма, возможность осуществления управления заключается в отчуждении пользователя средств производства. Собственник в данном случае выступает в роли хозяина и нанимателя производителя. Производитель же готов выполнять команды, так как за это выполнение по условиям найма он получит вознаграждение. В рассматриваемом случае, отношение управления задается отношением собственности. Потребность управлять, отражая определенные внутренние потребности субъекта управления, выступает по отношению к ним средством их удовлетворения. В том случае, когда цели управления совпадают с целями, преследуемыми субъектом управления, для достижения целей управления необходимо соблюдение двух условий. Первое: субъект управления не должен иметь возможности достижения своих целей за счет управленческой деятельности независимо от достижения целей управления. Второе: степень достижения субъектом управления своих целей за счет управленческой деятельности должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей управления. Управление лимитируется и задается не только характеристиками и состоянием потребности субъекта управления управлять, но и наличием у субъекта управления возможности осуществлять управление. Необходимо различать две стороны этой возможности. Первая – связана с наличием у работников системы управления необходимых каналов связи и передачи информации, доступности необходимой техники управления и т. д. Второй стороной является наличие у субъекта управления рычагов воздействия на объект управления, с помощью которых можно побуждать его выполнять управленческие команды. Если объект управления не является собственником средств производства, то его готовность и возможность выполнять управленческие 15

команды связаны, в первую очередь, с тем, насколько его потребности будут удовлетворены при выполнении управленческих команд, а также с уровнем его квалификации и возможностями. В этом случае противоречия между объектом и субъектом управления находят разрешение в выработке механизма мотивирования, в котором находят отражение потребности субъекта и объекта управления, и который является формой воплощения возможностей субъекта управления. Для повышения эффективности управления, механизм мотивирования должен отвечать следующим требованиям. Во-первых, он должен обладать постоянством на протяжении всего времени функционирования объекта управления и не ослабевать по мере удовлетворения потребностей объекта управления. Во-вторых, механизм стимулирования должен связывать уровень стимулирования со степенью достижения конечных целей. В том случае, когда объект управления является собственником, возможность управлять им задается механизмом сочетания интересов объекта управления как собственника и исполнителя, при котором интересы собственника доминируют над интересами производителя. Можно выделить несколько условий, без соблюдения которых невозможно добиться необходимой степени сочетания данных интересов. Первое условие состоит в том, что исполнитель должен быть полноправным распорядителем производимой продукции. Вторым условием является то, что не должно быть вознаграждения за труд в виде заработной платы, а должен производиться раздел конечного дохода между всеми членами коллектива. Третье условие: трудовой коллектив должен иметь полные права в распоряжении собственностью, находящейся в его пользовании. Четвертое условие – трудовые коллективы находятся между собой в состоянии конкуренции, предполагающей победу и поражение. 2.2. Управление как развивающаяся система Управление может осуществляться в том случае, когда существует реально действующая система, решающая задачи управления. Система управления является формой воплощения управленческих взаимосвязей. В реальной действительности управленческая деятельность – это функционирование системы управления. Система управления распределяется на подсистемы. Первой подсистемой является то, что обычно принято рассматривать как собственно систему управления. Это совокупность управлен16

ческих органов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления и назвать структурно-функциональной подсистемой системы управления (СФП). Структурно-функциональная подсистема выступает в роли костяка или “тела системы” управления. Но всякий развитый организм не эквивалентен только своему телу. Есть еще нечто исключительное, что условно можно назвать душой организма. Чем выше уровень развития организма, тем выше значимость этой подсистемы. Вторая подсистема выполняет роль “души” системы управления. Основными частями данной системы являются следующие блоки: 1. Управленческая идеология и ценностная ориентация системы управления. 2. Интересы и поведенческие нормативы участников управленческой деятельности. 3. Информация и информационное обеспечение коммуникаций в системе управления. Данные блоки следует принципиально отличать от первого выделенного блока управленческой идеологии, так как они служат выразителями определенных видов бытующей в обществе идеологии вообще, а не только управленческой идеологии. Все названные блоки носят ситуационный характер и находятся в тесном взаимодействии друг с другом. Такая идеология сводит воедино на основе развития информационных каналов и связей цели организации, управленческую идеологию, интересы, процедуры и организацию управленческого труда. Это позволяет данную систему охарактеризовать как информационно-поведенческую подсистему системы управления (ИПП). Реальными формами проявления данной подсистемы являются: 1. Управленческие теория и идеология. 2. Формальные и неформальные отношения внутри управленческого коллектива и с представителями внешнего окружения. 3. Уровень организационного развития, а также уровень развития каждого члена управленческого коллектива. 4. Информированность работников, носители информации, формы взаимодействия между членами управленческого коллектива и работниками объекта управления. 17

В настоящее время в связи с объективно происходящим процессом ускоренного и расширенного распространения информации, а также в связи с заметным увеличением синергетического эффекта, получаемого от ограниченно осуществляемых действий, резко возрастает роль информационно-поведенческой подсистемы в системе управления. Существует несколько достаточно выраженных типов информационно-поведенческих систем. Первый тип характеризуется наличием формальной организации деятельности и отношений в системе управления. Деятельность инициируется распоряжением, требует наличия формального контроля исполнения, отношение к работе безразличное, безответственное и безынициативное. Интересы работников и их умения направлены во вне организации. Отношения между работниками по поводу работы формальные, уровень информированности невысок. Второй тип характеризуется наличием неспокойствия в отношениях, наличием конфликтных ситуаций, стремлением отдельных членов коллектива к внесению изменений, в основном, за счет других членов, либо не путем организационных перестроек. Здесь отсутствует безразличие, как в первом типе, но все равно доминируют собственные цели и интересы, находящиеся за пределами интересов организации. Для таких отношений характерно наличие групповщины. Официальная система информирования функционирует плохо, низок уровень доступности информации. В то же время широко практикуется неформальный сбор и распространение информации. Третий тип характеризуется наличием заинтересованности в конечном результате функционирования системы управления, стремлением к получению больших результатов за счет совершенствования внутренних отношений, развития всех членов организации и повышения уровня совместной трудовой деятельности. Широкое распространение имеют групповые формы совместной деятельности, однако они носят довольно формальный характер. Для этого типа характерна доброжелательность в отношениях, открытость, сотрудничество. Важной характеристикой является появление активности, зарождения творческого отношения к работе. Осознаются роль и значимость широкой информированности, создается атмосфера гласности и широко распространены открытые обсуждения. Четвертый тип характеризуется наличием такого состояния системы управления, при котором складывается органичное сочетание личных 18

интересов со стремлением к получению высоких конечных результатов функционирования системы управления. Для данного типа характерны ориентации на конечные результаты, самоорганизуемость и самонаправленность. Состояние отношений в системе настолько развито, что позволяет гибко адаптироваться к новым задачам и условиям. Хранение, получение необходимой информации, передача и обработка ее осуществляется с помощью быстродействующих и высокопроизводительных технических средств. Третьей подсистемой системы управления является подсистема саморазвития. Появление этой подсистемы отражает возникновение в системе управления таких качеств, как стремление к самосовершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям, разработка прогрессивных целей. Подсистема саморазвития управления не просто отражает названные качества системы управления, она является генератором качеств, она же имеет механизм их воспроизводства, закрепления, применения и практического воплощения. Эта подсистема может быть разделена на две части. Первая часть ориентирует систему управления на постоянное совершенствование и развитие. Она обеспечивает потребность системы управления в изменении в направлении улучшения, а также потребность в регулярном обновлении. Для данной части подсистемы характерно решение следующих задач и выполнение следующих функций: 1. Разработка, введение в систему управления и постоянное поддержание должного уровня стимуляторов, побуждающих систему управления к самосовершенствованию. 2. Постоянный анализ уровня функционирования системы управления, наличных и потенциальных возможностей, а также анализ динамики задач, стоящих перед системой управления. 3. Выявление новых тенденций и направлений развития системы управления, наблюдающихся в мировой практике менеджмента, а также анализ используемых форм и методов обновления систем управления. Данная часть подсистемы саморазвития тесно связана с информационо-поведенческой подсистемой, ее функциональные возможности в значительной мере определяются уровнем развития ИПП. Вторая часть подсистемы саморазвития обеспечивает развитие системы управления. Наиболее существенными задачами, решаемыми ею, являются: 19

1. Разработка траекторий саморазвития системы управления, включающая в себя возможности совершенствования, описания нового состояния системы, разработку процедуры и содержания перехода в новое состояние, а также определение средств обеспечения этого перехода. 2. Организация перехода системы управления в новое состояние, включающая в себя составление программы перехода, распределение заданий и позиций между субъектами перехода, распределение функций координации и корректировки их деятельности в процессе перехода. 3. Анализ результатов перехода, обобщение опыта работы по переходу системы в новое состояние, получение выводов по развитию системы саморазвития. Важнейшим направлением функционирования подсистемы саморазвития является развитие кадров системы управления. Это обусловлено тем, что единственно возможным реальным движением системы управления может быть только движение ее кадров: во-первых, по вертикали (должностное движение); во-вторых, по горизонтали (смена профиля работ и рабочего места); в-третьих, вглубь (улучшение поведения и способностей в общении, рост позитивного отношения к работе, повышение квалификации). 2.3. Содержание и логика развития управления Развитие управления организацией является частью организующего поступательного развития общества. Развитие управления – это не разовые преобразования управления с целью достижения наилучшего состояния управления, а не прекращающийся по времени процесс. На практике развитие управления происходит скачкообразно. Поэтому, хотя развитие управления и является объективно обусловленным процессом, осуществляется оно преимущественно путем сознательных и целенаправленных преобразований системы управления организацией. Следует отличать развитие системы управления от ее совершенствования. Развитие управления – это разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного состояния в другое, который характеризуется наличием качественных преобразований управления в целом, либо привнесением в управление качественно новых элементов. Совершенствование управления – это улучшение по определенному критерию характеристик системы управления. Поэтому, если для развития управления характерно сравнение состояния системы управления с предыдущим, то для совершенствования управления характерно 20

сравнение состояния системы управления с наилучшим по определению критерием. Развитие управления и его совершенствование – это разноплановые явления, более глубинным и фундаментальным и, соответственно, определяющим среди которых является развитие управления. Для понимания сущности, механизма и логики развития управления самого досконального изучения заслуживает историзм процесса развития управления, рассмотрение движения управления в его конкретноисторических проявлениях. Историзм развития управления проявляется в следующем. Во-первых, состояние развития управления находится в сильной зависимости от уровня развития производительных сил. Примером этого могут служить изменения управления при переходе к фабричному способу производства, при введении конвейерного производства. В зависимости от уровня развития средств производства выделяются три типа управления: традиционное управление, управление промышленной стадии, управление постиндустриальной стадии. Особенность традиционного управления, характерного для начального этапа развития промышленного производства, состоит в том, что оно строилось в зависимости от возможностей человека. Это объясняется тем, что человек с его умениями, умственными и физическими возможностями находится в центре производственного процесса. На промышленной стадии развития производства человек, с организационной точки зрения, выступает в качестве приложения к машине, механизму, технологии, которые он использует в своей трудовой деятельности. В данном случае человек включается как специалист по приведению в действие необходимых инструментов и технических средств для выполнения операций. Это проявляется в том, что организация производства и его управление преимущественно задается техникой и технологией производства. В зависимости от технологии производства строится организационная структура управления; техника и технология задают организационную структуру кадров и содержание труда основной массы участников производства. Все это означает, что управление преимущественно строится исходя от машины, от технологии, а не от человека. Научно-техническая революция привела к тому, что человек и техника разделились в процессе производства. Машина начинает работать сама, технология производства все менее требует непосредственного участия человека в изготовлении продукции, а человек в производствен21

ном процессе выходит из подчинения машине, оставив в прошлом свою позицию “придатка” машины. Промышленный переворот привел к тому, что процесс производства и, соответственно, управление стали строиться на основе возможностей машины, а не человека. В условиях же НТР человек выходит из подчинения машине и опять становится в основу процесса производства, но не так, как это было в мануфактуре, а на качественно другой основе. И это изменение позиции человека в процессе производства приводит к коренной перестройке управления, превращает его в управление, идущее от человека, а не от машины. Во-вторых, все или подавляющее большинство подходов к решению проблем развития управления связаны с обработанным в прошлом опытом решения аналогичных проблем. Прошлый опыт, трансформируясь в стереотипные подходы, держит разработчиков решений в своем плену, обычно при этом никак не заявляя о себе. Примером одного из самых распространенных стереотипных подходов к решению возникающих перед управлением проблем являются попытки решать новые задачи путем создания специальных органов, либо преобразования старых. В действительности же специализированные органы необходимо создавать тогда, когда выделилась часть управленческой функции, которая не реализуется и не закреплена ни за одним из существующих управленческих органов. Реакция же управления на появление новой проблемы должна состоять в выработке у системы управления потребности в решении этой проблемы и готовности ее решать. Пути решения проблемы определяются вслед за этим в соответствии с потребностью, готовностью и имеющимися возможностями решения. Имея конкретно-историческое, ситуационное поддержание, развитие управления, тем не менее, осуществляется в соответствии с определенной логикой, проявляющейся и реализующейся через систему общих принципов развития. Первый общий принцип развития управления формируется следующим образом: независимо от конкретного содержания причин, требующих и вызывающих развитие управления, его преобразование должно начинаться с преобразования новых начал, задающих построение и осуществление управления. При этом перестройка элементов, связей и подсистем систем управления должна идти на основе приведения их в соответствие с преобразованными исходными началами управления. 22

Второй общий принцип развития управления состоит в том, что необходимость и направленность этого развития преимущественно определяются содержанием новых задач, возникающих перед организацией: реальная потребность развития управления порождается появлением новых задач. Третий общий принцип состоит в следующем: ограничительным фактором любого преобразования управления являются кадры. Люди не только приводят в движение и создают новое, но и они же тормозят развитие, причем не обязательно сознательно. Любая логически обоснованная и полностью ресурсно обеспеченная схема преобразования управления будет реализована в той мере и в том виде, в каком она соответствует возможностям, знаниям, интересам, желаниям и потребностям людей. Кадровые проблемы часто связаны не столько с тем, что нельзя вне организации найти необходимых специалистов, сколько с тем, что ограничены возможности маневра с имеющимися работниками системы управления. Любому мероприятию, направленному на развитие управления, должно предшествовать развитие подсистемы кадров. Причем в зависимости от задач и содержания мероприятия по развитию управления, мероприятия по развитию подсистемы кадров могут варьироваться от переподготовки и соответствующего обучения имеющихся кадров управления до их замены и введения в кадровую подсистему управления новых работников. Логическая схема развития управления имеет следующий вид. Исходным началом для развития управления является появление новых задач. Поэтому возникновение новых задач можно рассматривать в качестве первого шага в логической схеме развития управления. Вторым шагом в этой системе является выработка в системе управления реакции на появление новых задач, которая должна привести к развитию управления. Возможны три типа реакции: 1. Попытка ничего не менять в управлении, либо же провести небольшие, частичные изменения, основное внимание уделить выяснению причин, требующих их изменения и устранения. 2. Стереотипный подход к решению возникающих задач. Это чаще всего попытка решать любые управленческие задачи практически независимо от их содержания с помощью ранее оправдавших себя подходов, через создание новых управленческих органов. 3. Комплексная перестройка системы управления в соответствии с содержанием и сущностью новых задач, возникающих перед управле23

нием, и возможностями преобразования управления. Такой тип реакции является единственно верным и по-настоящему результативным. Третьим шагом логической схемы управления является перестройка основополагающих начал, на которых строится система управления. Это предполагает приведение принципов, положенных в основу системы управления, в соответствие с сущностью и содержанием задач, возникающих перед управлением. Четвертый шаг – перестройка структуры и элементов системы управления. Остается еще один завершающий шаг. Закрепление в управлении новых качеств и свойств, привитых ему в процессе изменения. Это предполагает, во-первых, соответствующее развитие информационно-поведенческой подсистемы. Во-вторых, проводится регулярное изучение хода развития и анализ результатов мероприятий, проводимых в данной перестройке. В-третьих, на данном шаге осуществляется целенаправленная корректировка как всего процесса развития управления, так и его отдельных составляющих. Корректировка осуществляется в целях отказа от неоправданных или невозможных для полноценной реализации направлений развития управления, а также для проведения новых, ранее не предусматривавшихся преобразований управления. Приведенная логическая схема показывает, что это не одназначный процесс, требующий постоянного соотнесения действий по преобразованию управления, с задачами, стоящими перед управлением.

24

3. РАЗВИТИЕ ВЗГЛЯДОВ НА МЕНЕДЖМЕНТ Представления о роли и месте управления организацией неоднократно изменялись, с тех пор как управление стало особым видом деятельности, осуществляемым в организации. Изменялись взгляды и практика управления. Но управленческая мысль не играла роль пассивно следующей за практикой менеджмента. Более того, именно выдвинутые и сформулированные ведущими умами управленческой мысли новые идеи в области управления и новые подходы к осуществлению управления обычно знаменовали собой рубежи, начиная с которых происходили широкие преобразования в практике управления. Взгляды на управление принципиально зависили от того, в какой социально-политической системе они создавались и разрабатывались. В условиях коммунистической идеологии разрабатывалась теория управления, существенно отличавшаяся от управленческой мысли, развивавшейся в условиях свободных рыночных отношений. Многие выдающиеся ученые и практики бывшего СССР и других стран коммунистической ориентации выдвигали интересные и оригинальные идеи, касавшиеся управления. Однако будучи привязанными к исторически не оправдавшей себя социально-экономической системе, эти идеи и теоретические разработки в своей массе оказались не принятыми мировым опытом менеджмента и, в конечном счете, оказались вне основного русла развития управленческой мысли. Поэтому в дальнейшем будут представлены только те учения об управлении, которые широко известны и приняты в большинстве стран мира. Развитие управленческой мысли вращается вокруг трех явлений – задачи, человек, управленческая деятельность. Для начальной стадии развития учений об управлении был характерен упор на какое-то одно из этих явлений. Позже, с углублением знаний об управлении и с изменением характера управления, все большее развития стал получать синтетический подход, увязывающий эти и другие явления бизнеса в единое и органическое целое. 3.1. Одномерные учения об управлении К числу наиболее заметных учений этой группы, когда управленческая теория разрабатывалась применительно к одному из трех названных явлений, можно отнести научное управление, бихевиористские учения и организационные теории. 25

Основателем и основным разработчиком идей научного управления является Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915). В отличие от многих специалистов, создающих управленческие теории, Тейлор не был ни учеником-исследователем, ни профессором школы бизнеса. Он был практиком, сначала рабочим, а потом менеджером. Его учения базируются на механическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности. Тейлор ставил перед собой задачу повышения производительности труда и видел ее расширение в рационализации трудовых операций на базе научной организации труда. Исходным для рационализации труда у него было изучение задачи, которое должно было давать информацию для построения рационального набора операций по решению данной задачи. Тейлор исходил из того, что рабочие по своей природе ленивы и не хотят просто так работать. Поэтому он считал, что рационализация, приводящая к росту прибыли, будет принята рабочим только тогда, когда его доход будет расти. Тейлор был промышленным инженером, поэтому для него было естественно смотреть на управление как на машину. Такой подход был всеобщим в то время, и само преподавание менеджмента велось в виде промышленного инжиниринга. Он считал, что менеджеры должны думать, а рабочие работать. Это приводило к появлению большого числа функциональных менеджеров и углубленной специализации на базе операционного разделения труда. Основные принципы научного управления Тейлора состоят в следующем: – разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, усилий, движений и т. п.; – абсолютное следование разработанным стандартам; – подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу; – оплата по результатам труда (меньшие результаты – меньшая оплата, большие результаты – большая оплата); – использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям; – поддержка дружеских отношений и сотрудничества между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления научного управления. 26

Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, зародившейся в современном менеджменте в 20–30 гг. Создателем этой школы является Элтон Мэйо (1880–1949). Основные разработки по этой тематике он сделал будучи профессором Школы бизнеса Гарвардского университета. Принципиальным этапом в разработке этой концепции было участие Мэйо в проведении так называемого Хоуторнского эксперимента. Данное исследование проводилось в течение нескольких лет в 20–30-х гг. в “Вэстерн Электрик Компани”. Принято считать, что это было самое крупное эмпирическое исследование из всех исследований, когда-либо проводившихся в области менеджмента. В начале эксперимента группой инженеров-исследователей была поставлена задача определения влияния на производительность труда рабочих освещенности, продолжительности перерывов и ряда других формирующих условия труда факторов. Была отобрана группа из шести рабочих, которые были помещены для наблюдения в специальную комнату, и над ними производились различные эксперименты. Результаты экспериментов оказались неподдающимися объяснению с точки зрения научного управления. Оказалось, что производительность труда сохранялась выше средней и почти не зависела от изменений освещенности и других исследуемых факторов. Участвовавшие в проведении исследований ученые во главе Мэйо пришли к выводу, что высокая производительность объяснялась углубляющимися отношениями между людьми при их совместной работе. Данное исследование также показало, что поведение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, какие отношения существуют между рабочими и менеджерами и у рабочих между собой. Эти выводы в корне были отличными от положений научного менеджмента, так как центр внимания переносили от задач, операций или функций, выполняемых рабочим, на систему взаимоотношений, на человека, рассматриваемого уже не как машина, а как социальное существо. В отличие от Тейлора Мэйо не считал, что рабочий ленив по своей природе. Напротив, он утверждал, что если создать соответствующие отношения, человек будет трудиться с интересом и энтузиазмом. Мэйо говорил, что менеджеры должны доверять работникам и основное внима27

ние должны уделять созданию благоприятных взаимоотношений в коллективе. Перенос центра тяжести в управлении с производственных задач на человека породил развитие различных бихевиористских теорий менеджмента, развивающих или дополняющих идеи школы социальных систем. Преподаватель Северо-Западного университета, расположенного в Чикаго, Вальтер Дилл Скотт (1869–1955) выступал за то, что менеджеры должны смотреть на рабочих не только сквозь призму их экономических, но и социальных интересов, с точки зрения общественного признания их заслуг и т. п. Известный теоретик менеджмента Мари Паркер Фоллет (1868–1933) считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими, быть лидером, признанным рабочими, а не опирающимся на должностную власть. Ее трактовка менеджмента как “искусства добиваться результата посредством действия других” во главу угла ставила гибкость и гармонию во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими. Фоллет считала, что надо исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления. Огромный вклад в развитие бихевиористкого направления в управлении внес Абрахам Маслоу (1908–1970), разработавший нашедшую в дальнейшем мировое применение в менеджменте теорию потребностей, известную как “пирамида потребностей ”. В соответствии с учением Маслоу человек имеет сложную структуру иерархически расположенных потребностей, и управление в соответствии с этим должно вестись на основе выявления потребностей рабочего и использования соответствующих методов мотивации. Противопоставление научного управления и бихевиористских концепций в виде их теоретического обобщения нашло отражение в теории “X” и теории “Y”, разработанной Дугласом МакГрегором (1906– 1964). В соответствии с этой теорией существуют два типа управления, отражающих два типа работников или, вернее, два типа взглядов их работников. Для организаций типа “X” характерны следующие предпосылки: 1. Обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы. 2. По причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания 28

могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достижения организацией своих целей. 3. Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации. Теория “Y” имеет следующие предпосылки: 1. Выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе. Нежелание работать не является наследственной чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и условия наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для интересов организации, если у них есть чувство ответственности, обязательства по отношению к организации. 2. Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации. 3. Обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому. При этом применительно к теории “Y” Мак Грегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение в решении проблем организации. Однако современное индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал обычного человека. Мак Грегор сделал вывод, что управление типа “Y” гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, состоящую в том, что их задачей является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигал своих личных целей. Если Тейлор концентрировал свое внимание на том, как лучше выполнять задачи, операции, функции; а Мейо и бихевиористы искали ответа на вопросы, относящиеся к природе отношений в коллективе, к мотивам человеческой деятельности, то Файоль пытался найти ответы на вопросы, касающиеся эффективного управления 29

организацией в целом, изучая содержание деятельности по управлению организацией. Анри Файоль (1841–1925) почти всю свою сознательную жизнь (58 лет) проработал во французской компании по переработке угля и железной руды. Центром внимания Файоля была управленческая деятельность, и он считал, что его успех в качестве менеджера связан, в первую очередь, с тем, что он правильно организовывал и осуществлял свою работу. Более того, он считал, что при правильной организации работы каждый менеджер может добиться успеха. В определенном смысле Файоль имел аналогичный с Тейлором подход: он стремился найти правила рациональной деятельности. Особенность же учения Файоля состояла в том, что он изучал и описывал особый вид деятельности – управление, чего до него, никто в таком виде, как это делал он, не делал. Рассматривая организацию как единый организм, Файоль определил, что для любой деловой организации характерно наличие пяти видов деятельности, или пяти функций: – техническая деятельность (производство); – финансовая деятельность (поиск и оптимальное использование капитала); – деятельность безопасности (защита собственных людей); – эккаутинг (деятельность по анализу, учету, статистике); – управление (планирование, функция организации, распорядительство, координация и контроль). Основная заслуга такого рассмотрения организации состояла в том, что Файоль выделил управление как особый вид деятельности и определил, что деятельность по управлению включает в себя пять обязательных функций: планирование, функцию организации, распорядительство, координацию и контроль. Считая, что управленческая деятельность может различаться в зависимости от размера организации, уровня в управленческой иерархии и т. п., Файоль подчеркивал, что в то же время она обязательно должна включать в себя пять указанных функций. Файоль разработал четырнадцать принципов управления, которым он следовал в своей практике, и от которых, как он считал, зависит успех организации. Разделение труда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы). 30

Власть (право отдавать команды и нести ответственность за результаты). Дисциплина (четкое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации, в основном, результат возможностей руководства). Единство распорядительства (распоряжение только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю). Единство руководства (один руководитель и единый план для каждого набора действий по достижению каких-то единых целей). Подчинение индивидуальных интересов общим интересам (менеджер должен добиваться с помощью личного примера и жесткого, но справедливого управления того, чтобы интересы индивидов, групп и подразделений не превалировали над интересами организации в целом). Вознаграждение персонала ( оплата должна отражать состояние организации и стимулировать рабочих на работу с отдачей). Централизация (уровень централизации и децентрализации должны зависеть от ситуации и выбирать их следует таким образом, чтобы они давали лучшие результаты). Цели взаимодействия (четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненным). Порядок (все должны знать свое место в организации). Равенство (к рабочим следует подходить справедливо и по-доброму). Стабильность персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации). Инициатива (менеджеры должны поощрять подчиненных выдвигать идеи). Корпоративный дух (следует создавать дух единства и совместных действий, развивать бригадную форму работы). Считая предложенные им принципы универсальными, Файоль тем не менее считал, что применение этих принципов на практике должно носить гибкий характер, зависеть от ситуации, в которой осуществляется управление. Большой вклад в развитие управленческой мысли внес немецкий юрист и социолог Макс Вебер (1864–1920), разработавший теорию бюрократического построения организации и системы управления, в частности. Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать так, чтобы рабочий работал как машина, то Вебер искал ответ на вопрос, 31

что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина. Ответ на данный вопрос Вебер видел в разработке правил и процедур поведения в любой ситуации, и прав, и обязанностей каждого работника. Личность отсутствовала в веберовской концепции организации. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, определяли карьеру работников и конкретные решения, и деятельность руководства. Вебер считал, что бюрократическая система должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость. Основными элементами построения организации, обеспечивающими эти качества, по Веберу, должны быть следующие: – Разделение труда на базе функциональной специализации. – Хорошо определенная иерархическая система распределения власти. – Система правил и норм, определяющих права и обязанности работников. – Система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях. – Отсутствие личностного начала в межличностных отношениях. – Прием в организацию на основе компетенции и потребностей организации. – Продвижение внутри организации на основе компетентности и мировых знаний организации, которые приходят с выслугой лет. – Стратегия пожизненного найма. – Четкая система карьеры, обеспечивающая продвижение наверх для квалифицированных работников. – Управление административной деятельностью состоит в разработке и установлении доскональных письменных инструкций по внутриорганизационным действиям. 3.2. “Синтетические” учения об управлении В отличие от подходов к управлению, ставящих во главу угла задачи, или человека, или администрирование (управленческую деятельность) для “синтетических” подходов характерен взгляд на управление, как на многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное множеством связей с внутренним и внешним окружением организации. Основной для большинства этих учений в самом общем смысле является так называемый системный подход к организации, который рассматривает ее как многоплановое явление, связывающее в органичное, еди32

ное целое цели, ресурсы и процессы, протекающие в организации и вне ее. Для отдельных учений об управлении характерно наличие упора на какое-то ключевое, с точки зрения данного учения, направление (цели, внешняя среда, структура и т. п.). Однако их принципиальное отличие от “одномерных” учений состоит в том, что все они исходят из многомерности организации и управления ею, из необходимости учета в управленческой деятельности влияния и взаимодействия множества факторов, находящихся как внутри, так и вне организации и оказывающих прямое и косвенное воздействие на ее функционирование. Другой важной особенностью управленческих учений данного направления является то, что они все в большей или меньшей мере исходят из наличия так называемого системного эффекта, выражающегося в том, что целое всегда качественно отличается от простой суммы составляющих его частей. Одним из самых выдающихся теоретиков современности в области управления несомненно является Питер Дракер, автор многих книг по управлению, консультант крупнейших фирм, профессор Нью-Йоркского университета более чем на протяжении 20 лет, а с 1971 г. –профессор Высшей школы Кларемонт в Калифорнии. Питер Ф. Дракер родился в 1909г. в Австрии в семье крупного государственного чиновника, получил образование в Германии и в 1937г. переехал на жительство в США. Центром идей Дракера об управлении является учение о менеджменте как о профессиональной деятельности и о менеджере как о профессии. Дракер приписывал себе первенство в создании систематизированного учения об управлении и, соответственно, учебной дисциплины, что дало возможность начать изучение менеджмента в учебных заведениях. Имя Дракера связано со спасением умиравшей автомобильной компании “Форд”, с внедрением в фирме “Дженерал Электрик” системы децентрализованного управления, с послевоенным подъемом японской экономики и рядом других крупных практических воплощений его идей об управлении. Одним из самых известных теоретических положений, выдвигаемых Дракером, является его Концепция управления по целям (МВО). Это явилось революционизирующим начинанием в управлении, так как в 50-х гг., когда он выдвинул эту концепцию, в основном, внимание менеджеров было сконцентрировано на функциях и процессе. Идея Дракера в том, что управление должно начинаться с выработки целей и 33

потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, в корне перевернула логику управления. Дракер очень критически относился к идеям школы человеческих отношений и к идеям Мэйо, в частности. Бихевиористские идеи он называл ”психологическим деспотизмом ” и считал, что главная задача менеджмента – делать людей производительными. Дракер считал, что менеджер должен заботиться о достижении экономических целей организации и заботиться о клиентах, а не о создании “радости для рабочих”. Хотя при этом он считал, что отношения на работе должны строиться на базе взаимного уважения. Более того, в начале 50-х гг. он выдвинул идею самоуправляющегося трудового коллектива. Суть идеи состояла в том, что в фирме создается демократически выбранный орган из рабочих и служащих, который призван решать вопросы, касающиеся социальных аспектов жизни предприятия. Участвуя в такой деятельности, рабочие, по мнению Дракера, должны обретать чувство ответственности за деятельность предприятия. Дракер считал впоследствии, что это была его самая оригинальная и важная идея управления. При этом факт неприятия этой идеи обществом он рассматривал как свое крупнейшее поражение. Дракер выдвинул большое количество идей в области менеджмента. Однако несомненно стержневой идеей его учения является идея об исключительной роли и исключительном значении профессиональных менеджеров. Управленческая элита, по мнению Дракера, является основой бизнеса и должна играть ведущую роль в развитии современного бизнеса и современного общества. Среди ”синтетических ” учений об управлении заметное место занимают ситуационные теории. Суть данных теорий состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут сильно отличаться друг от друга. Поэтому осуществляя все необходимые управленческие действия, такие, как планирование, или распорядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют. Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяются четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации. Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к 34

организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации. Вовторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации. В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость, для того чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации. В-четвертых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации. Ситуационные теории, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий, управление – это, в первую очередь, искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уже потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий и универсальный характер. Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента является теория “ 7С ”, разработанная двумя парами исследователей, работавших с консультативной фирмой “ Мак-Кинзи ”. Первую пару составили Томас Битерс и Роберт Уотермен – авторы известной книги “ В поисках эффективного управления ”, а вторую пару Ричард Баскаль и Энтони Атос – авторы не менее известного бестселлера “ Искусство японского управления: пособие для американских управляющих ”. Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует изменения остальных шести. Поскольку по английски название всех этих составляющих начинается на “ С ”, эта концепция получила название “ 7С ”. Ключевыми составляющими являются следующие: 1. Стратегия – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения определенных целей. 35

2. Структура – внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними. 3. Системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации; 4. Штат – важные группы кадров, существующие в организации, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т. п. 5. Стиль – способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура. 6. Квалификация – отличительные возможности ключевых людей в организации. 7. Разделение целостности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов. В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи компонентов. Хотя ситуационный подход к управлению и провозгласил, что в результате неопределенности, существующей в окружении организации, множественности возможных решений управленческих задач, порождаемых разнообразием ситуаций, нет и не может быть единого универсального подхода к управлению вообще, попытки найти общие характеристики любого управления никогда не прекращались. Идея единого для организаций, универсального управления в 50 – 60-х гг. как бы априорно предполагала, что в основе теоретической модели такого управления должен лежать американский тип менеджмента, считавшийся в то время не без основания лучшим и образцовым. Однако практика 70-х гг. показала, что американский тип управления не только не является универсальным, но также далек от того, чтобы считаться лучшим. Особенно наглядно это проявилось при сравнении американского управления с японским. В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию “Z”, как бы дополняя тем самым идеи Мак Грегора, высказанные им в виде теории “X” и теории “Y”. Оучи, изучив японский опыт управления, пришел к выводу, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению. При этом, хотя теорию “Z” нельзя отнести к разряду общих теорий управления, так как она скорее дает набор характеристик управления, данная теория знаменовала попытку 36

отказа от ситуационного подхода в пользу создания обобщенного описания управления. Предложив теорию “Z” управления организацией, Оучи попытался сформулировать основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления. Идеи теории “Z” в сжатом виде сводятся к следующему: – долгосрочный наем кадров; – групповое принятие решения; – индивидуальная ответственность; – медленная оценка кадров и их продвижение; – неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами; – неспециализированная карьера; – всесторонняя забота о работниках. Краткий обзор учений ХХ века об управлении показывает, что управленческая мысль постоянно развивалась, выдвигая все новые и новые идеи того, как должно вестись эффективное управление. В то же время знакомство с учениями показывает, что практика бизнеса и управления им всегда оказывалась сложнее, глубже и разнообразнее, чем соответствующая теоретическая мысль, открывая время от времени перед исследователями управления все новые ранее неведомые стороны и качества и ниспровергая с пьедестала незыблемых истин, положения и теории, которые претендовали на окончательные истины об управлении.

37

4. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ МЕНЕДЖМЕНТА 4.1. Внешняя среда организации В первом приближении представляется очевидным и логичным сосредоточить заботы руководства, в первую очередь, на своей организации, однако ее успех решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению к организации и действующих в глобальном внешнем окружении. Организация и ее среда Исследователи первых школ управления уделяли мало внимания факторам, находящимся вне организации. Однако современным организациям приходится приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и соответственным образом осуществлять изменения внутри себя. Значение внешней среды В управленческой мысли представления о значении внешнего окружения и необходимости учитывать внешние по отношению к организации силы появились в конце 50-х гг. Это стало одним из важнейших взглядов системного подхода в науке управления. Системный и ситуационный взгляды на вещи привлекли внимание реакцией на изменения, в возрастающей мере влияющие на успешность действий организации. Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить внимание на внешнюю среду, еще большее внимание, чем когда-либо. Руководителям всегда приходится учитывать внешнюю среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявить существенные факторы внешнего окружения, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. В этом отношении организации подобны биологическим организмам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционизировать и приспособиться к своей среде обитания, чтобы выжить и сохранить эффективность. 38

Определение внешней среды Поскольку факторов внешней среды много, руководство, очевидно, должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. Среда прямого воздействия по сравнению со средой косвенного воздействия Один из способов определения внешнего окружения и облегчения учета его влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основных группы – силы прямого и косвенного воздействия на организацию извне. Согласно Элбенгу, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. К ним можно отнести состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах. Характеристики внешней среды Если в прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах, то в последнее время изменения установок людей, социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учета внешних воздействий. Взаимозависимость факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Факт взаимосвязи особенно важен для мирового рынка. Земной шар быстро превращается в единый рынок. Товары становятся дешевле, независимо от национальных границ. Например из каждого потраченного американского доллара 20 центов падает на импорт. Взаимосвязанность различных факторов внешней среды превращает среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руко39

водители больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно. Они должны понять, что эти факторы взаимосвязаны и изменяются, и выживание становится решающим образом связанным с уровнем знаний организации и ее окружения. Сложность внешней среды Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. По показателям разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающая более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается. Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходится иметь дело всего с несколькими категориями данных, необходимых для принятия решений. Поскольку разные организации функционируют в разных средах, ситуационный подход подсказывает нам, что не существует и наилучшей организационной структуры. Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследования показывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации в окружении которых внешняя среда особенно подвижна. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологиях, сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения происходят в мебельной промышленности, производстве тары и упаковочных материалов, а также пищевой промышленности (консервы). Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективное решение относительно своих внутренних переменных. 40

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация(или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функции уверенности в этой информации. Если информации мало, или есть сомнение в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. Среда прямого воздействия Основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики, законы и государственные органы, потребители и конкуренты. Поставщики. С точки зрения системного подхода организация – это механизм приобретения входов в выходы. Основные разновидности входов – это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод указанных ресурсов и напрямую воздействуют на успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. В некоторых случаях все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика. Пример – обеспечение энергией по ценам, устанавливаемым государством. Такие изменения, как повышение цен поставщиком, подействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию; а также важна экономичность и независимость. Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного потока материалов: машиностроительные фирмы, магазины оптовой и розничной торговли. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах и комплектах может создавать большие трудности для таких организаций. Японцев считают создателями метода ограничения запасов. Материалы, необходимые для следующего этапа производственного процесса должны доставляться по принципу “точно в срок”. Такая система требует тесного взаимодействия производителя с в высшей степени взаимосвязанными поставщиками. В других странах может понадобиться 41

поиск альтернативных поставщиков или поддержание значительного объема запасов. Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и ресурсы, а не на другие нужды. Капитал. Необходим для роста и процветания фирмы. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить важный объем средств. Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификаций необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. для эффективности организации в целом. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов, например высококвалифицированных специалистов, техников, программистов. В некоторых отраслях глобальная конкуренция вынудила ряд компаний искать менее дорогую рабочую силу в других странах (США, Корея, Россия). Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантливых менеджеров. Особенно актуально – привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы. То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль и другие факторы, говорит о важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию. Подписывая договор с профсоюзом, фирма, по сути дела, договаривается с поставщиком рабочей силы. Распространение профсоюзов – еще одно подтверждение необходимости принимать в расчет внешние факторы при решении внутренних вопросов. Законы и государственные органы Многие законы и государственные учреждения также влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, имеет свою организационно-правовую форму, что определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы не относилось руководство к законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращения бизнеса. 42

Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью. Государственные органы. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Это компании управления по надзору, СЭС, пожарники, антимонопольный комитет. Неопределенность сегодняшнего правового поля следствие того, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований. Усложняют ситуацию регулирующие постановления местных органов власти, касающиеся налогов, цен, условий бизнеса. Потребители. Многие принимают точку зрения известного специалиста по управлению Пита Друкера, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса – создавать потребителя. Это определяется следующим: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако некоммерческие и государственные организации также имеют потребителей. Любое правительство и аппарат существуют только для обслуживания потребностей своих граждан. К сожалению, это невсегда очевидно в повседневных соприкосновениях с государственной бюрократией. Потребители решают, какие товары и по какой цене для них желательны, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимоотношения организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Конкуренты. Это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также четко и эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Если некогда мощное предприятие еще могло справиться с конкурентами, используя против них нечестные методы, монопольное поло43

жение, то сегодня руководители вынуждены реагировать на нововведения по-иному – превращая свою организацию в еще более новаторскую и эффективную, чем все прочие в данной области. Важно помнить, что потребители не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Иногда в борьбе иностранным компаниям приходится помогать и своим конкурентам, чтобы те не разорились и не отдали им свой рынок (в 1979 г. “Дженерал Моторс” дала взаймы несколько сот миллионов долларов “Крайслеру”). Среда косвенного воздействия Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций так же заметно, как факторы среды прямого воздействия, тем не менее руководству необходимо их учитывать. Например, Чернобыльская авария 1986 г. повлияла на общественное движение против атомной энергетики. Это косвенным образом, но заметно отразилось на каждой организации, занятой в области энергетики, и привело к всплеску активности иных госучреждений, “зеленых”. Среда косвенного воздействия, как правило, сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство обычно вынуждено опираться на предположение о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации. К основным факторам косвенного воздействия относятся технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местным обществом. Технология. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, и на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Некоторые крупные технологические нововведения, глубоко затронули организации и общество – это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технологии, интегрированные линии свя44

зи, робототехника, спутниковая связь, генная инженерия. Считают, что будущие поколения сочтут наиболее ценным нововведением технологию миниатюризации. Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу по крайней мере с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности. Состояние экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может сделать желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда и сделать займ, с тем чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд: ожесточаются налоги и повышается ставка процента за кредит. Важно помнить, что то или иное конкретное изменение экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное – на другие организации. Колебание курса рубля относительно других валют становится причиной мгновенного обретения или потери фирмами миллионов рублей. Социокультурные факторы. Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Например, американская публика придерживается определенных этических норм в этике бизнеса: дача взятки или распространение порочащих конкурента слухов считаются неэтичными поступками. В некоторых других странах такая практика считается нормальной. Согласно недавним исследованиям доказано, что установки рабочих изменяются. Так, многие современные работники, не склонные считать 45

какую бы-то ни было организацию тем местом, где они намерены провести всю свою трудовую жизнь(15 % молодых талантов нацелены на уход). Эти установки становятся особенно важными для менеджеров применительно к их существенной функции – мотивации людей с учетом организации. Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Хорошим примером служит производство одежды, дорогая одежда престижного модельера, которая, как кажется людям, придает им дополнительный вес в обществе. Другой пример – престиж здорового образа жизни и отсюда: индустрия спортобуви и др. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями. Многие компании подвергались общественного нажиму, например от них требовали прекращения любых дел с ЮАР. В настоящее время организации должны быть в состоянии предугадать изменение ожиданий общества и обслуживать более эффективно, чем конкуренты. Политические факторы. Важные факторы для руководителей – это настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Это влияет на налогообложение доходов, установление налоговых льгот, законодательство по защите прав потребителей, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и зарплату. Примером является история с созданием и развитием кооперативов и малых предприятий в нашей стране. Другой элемент политической обстановки – это группы особых интересов и лоббисты. Некоторые лоббистские группы, например “Солдатские матери”, выражают интересы и ценности не организации, а объединения людей. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. Отношения с местным населением. Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. 46

Поэтому многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с общинами, в которых они функционируют. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования местных школ, благотворительной деятельности или поддержке молодых дарований. Международное окружение. Среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последнее обусловлено уникальной совокупностью факторов, действующих в каждой стране. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы и государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития от страны к стране. Когда организация начинает вести свои дела за пределами внутреннего рынка, соответствующие процедуры подлежат модификации под те или иные конкретные факторы окружения. Фирма должна определить, в каком отношении новая среда отличается от более привычной внутри страны и решить, как следует изменить теорию и практику управления в новых условиях. Однако анализ факторов международной среды представляет собой трудную насущную задачу. Развитие управления международным бизнесом Управление международным бизнесом распространяется на сферы деятельности, которые связаны с перемещением ресурсов, товаров, услуг рабочей силы через национальные границы. К перемещаемым ресурсам относятся: сырье, капитал, люди и технология. Перемещаются и специалисты – в первую очередь технические менеджеры. Важными факторами являются: – Более низкие производственные издержки. Наличие дешевой рабочей силы за рубежом позволяет организации снижать свои издержки и цены. – Торговые барьеры. Ограничения на экспорт могут принимать форму налогов или их предельных уровней по политическим причинам, как в случае, когда США запретили экспорт в нашу страну наукоемких технологий в ряде областей. К средствам ограничения импорта относятся тарифы, квоты, стандарты и бюрократические проволочки. – Антимонопольные законы. Они ограничивают максимальную долю рынка, которой может располагать компания. В результате наиболее 47

крупные компании сосредоточили свое внимание на международном секторе. – Извлечение выгод из возможностей за рубежом. Например американцы, занявшись восстановлением Европы после второй мировой войны, извлекли преимущества – они проникли на новые рынки сбыта. Разновидности международного бизнеса. Предприятия могут проникать на международные рынки разными путями. Экспорт – это самый простой путь. Организация может создать для координации экспорта независимую торговую компанию или посредническую службу, которая будет облегчать заключение сделок с иностранными покупателями. Лицензирование. Предприятие может продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании или государству посредством соглашения о лицензионных платежах. В этом случае иностранной компании или государству предоставляется право использовать патент или технологию, производственные секреты, а также оказывать технологическую или административную поддержку. Иностранная компания или государство, в свою очередь, возмещает затраты компании в форме лицензионных платежей или платы за услуги. Совместные предприятия. Организация совместного предприятия заключается в том, что две или большее число частных компаний или государства вкладывают средства в производственные мощности. Участники являются равными партнерами в деле и в получении прибыли участвуют в зависимости от доли пакета акций каждого в совместном предприятии. Прямые капиталовложения. Наиболее сильная приверженность международному бизнесу возникает тогда, когда руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и др. Многонациональные корпорации владеют и управляют предприятиями в других странах. Сто крупнейших корпораций мира имеют филиалы в более, чем 20 странах мира. Многие из них заняты в обрабатывающем секторе, сосредотачивая внимание на выпуске лекарств, производстве химикатов, электронике, переработке сельхозпродуктов, нефти и пр. Международный бизнес в лице многонациональных корпораций на базе американских фирм открывает последним дополнительные рынки для их товаров и услуг и позволяет извлекать выгоды из благоприятного налогообложения и условий использования труда и капитала. 48

Факторы международной среды. Если руководители считают, что среда другой страны аналогична внутренней, велика опасность ошибочных действий посылок и решений. Рассмотрим четыре основных фактора внешней среды – культуру, экономику, законодательство, государственное регулирование и политическую обстановку. Культура. Под культурой понимается господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневной жизни. Культуру США можно охарактеризовать как индивидуалистическую, неформальную, материалистическую и ориентированную на самоценность времени. В то же время в Японии и Китае группе уделяется гораздо больше внимания, чем индивиду. Подчинение и сотрудничество важнее индивидуализма. Американская культура не придает большого значения традиции, церемонии и формальности, которые являются важными характеристиками латино-американской культуры. Американцы не любят ходить “вокруг да около” и предпочитают без церемоний сразу переходить к делу. Однако в Латинской Америке или Саудовской Аравии принято сначала побеседовать на не относящиеся к делу темы и только потом сосредоточиться на истинной цели встречи. Американцы уважают приобретения, символизирующие высокий статус, в то время как во многих обществах незападного типа гораздо выше интерес к эстетической и духовной сторонам бытия. Аналогичным образом, зацикленность американцев на времени не находит понимания в восточной культуре, которая рассматривает время как нечто без начала и конца. Так восточные бизнесмены часто весьма небрежно относятся ко времени встреч и срокам, что выводит из себя американцев, немцев и швейцарцев. Во многих странах совещания начинаются с продолжительного общения и чашки кофе или чая. Американцу, негодующему из-за потери времени, надлежит знать, что во время видимости бесцельных разговоров происходит важные сдвиги в установлении взаимопонимания и доверия, что принципиально важно для последующего ведения дел. С учетом этих обстоятельств люди, которые “проламывают в бизнес”, в этих странах не будут достойно вознаграждены. Язык. Это еще один аспект культуры, который создает трудности для организации, ведущей свои дела за границей. Из-за расхождения значе49

ний, передаваемых сходными словами, а также проблем, связанных с переводом, могут возникнуть барьеры на пути обмена информацией. Увеличить их непроницаемость может несовпадение языка жестов во взаимодействующих культурах. Различия между культурами выражаются и в несовпадении установок по поводу власти, значения работы, роли женщин в обществе, готовности рисковать и даже цветовых предпочтений. Исследователи установили, что именно проблемы человека, обусловленные работой в иной культуре, обычно становятся причиной неудач. Поэтому, чтобы преуспеть, организациям и руководителям следует выявлять культурные различия и соответствующим образом менять поведение в межличностных контактах, не говоря уже об изменении стиля и методов деловой практики и руководства. Экономика. Биржи, работающие в международной сфере, должны анализировать экономические условия и тенденции и наблюдать за экономикой тех стран, в которых они намереваются вести дела. К числу некоторых экономических факторов, которые могут влиять на ведение дела за границей, относятся: уровень заработной платы, транспортные расходы, обменный курс, инфляция и ставка банковского процента, ВНП, налогообложение и общий уровень экономического развития. Другими важными факторами являются: численность населения, уровень грамотности и профессиональной подготовки, качество и количество природных ресурсов, уровень развития технологии, особенно конкурентной борьбы. Законы государственного регулирования. Выступая на международном рынке, фирмы вынуждены считаться со множеством законов и регулирующих актов. Последние относятся к таким вопросам как налогообложение, патенты, трудовые отношения, стандарты на готовую продукцию, ценообразование и представление сведений государственным учреждениям. Ценообразование часто жестко регулируется с помощью антидемпингового кодекса (ГАТТ). Этот кодекс разрешает странам вводить нижние ограничения на цены продуктов, поступающих на их рынки извне и по более низким ценам, чем те, что преобладают на внутреннем рынке. Для регулирования поведения фирм, ведущих дела на международном уровне, предусмотрен закон о коррупции в делах с иностранными организациями. Данный закон сделал противоправным подкуп иностранных представителей с целью развертывания или поддержания уров50

ня бизнеса в другой стране. Этот закон ставит взятку в США вне закона. В ФРГ, Франции и Англии взятки, вручаемые в другой стране, не только законны, но и вычитаются из облагаемых налогом сумм, что ставит США в невыгодное положение, но в 1982 году лобби, представлявшие интересы бизнеса, добились пересмотра этого закона и теперь он разрешает небольшие выплаты чиновникам – иностранцам для ускорения бюрократического движения бумаг при сделках. Политическая обстановка. Внутренний рынок находится под влиянием политических событий и решений, аналогично этому политические факторы могут сказываться на операциях в сфере международного бизнеса. Социальная напряженность или внезапная смена режима, как минимум означает увеличение неопределенности для экспорта или иностранного инвестора. Следует признать, что такие события, как революция и национализация являются исключением, а не правилом. Почти во всех странах текущий политический процесс выражается в определенных изменениях государственной политики, а не выливается в перевороты, однако, и такие изменения отражаются в бизнесе. При некоторых обстоятельствах давление рынка оказывается сильнее политических предпочтений. Получение иностранной валюты может быть важнее, чем учет требований внутренних политических групп. Политические факторы необходимо оценить до вложения капиталов или принятия на себя обязательств по сбыту. По мере поступления новой информации и изменения обстоятельств необходимо корректировать соответствующие прогнозы. В некоторых случаях, когда, например, нужный продукт можно получить из единственного источника, фирме может понадобиться остаться на иностранном рынке, контролируя уровень риска и используя соответствующие методы его снижения. 4.2. Внутренняя среда организации Внутренние переменные. Это ситуационные факторы внутри организации. Они, как правило, являются результатом управленческих решений. Часто внутренний фактор есть нечто “данное”, что руководство должно преодолеть в своей работе. Так монотонность и усталость, связанные с работой на конвейере, нельзя преодолеть, не развалив организацию. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства – это цели, структура, задачи, технология и люди. 51

Цели. Организация по определению – это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, что они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или делаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Разработка целей есть мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Разнообразие целей. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов, например коммерческих и государственных. Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. Цели подразделений. В подразделениях, также как во всей организации, необходима выработка целей. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающейся различными видами деятельности. Но цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений организации. Структура. Структура организации – это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Здесь сосредоточим внимание на двух основных концепциях, имеющих отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля. Специализированное разделение труда. Характерной особенностью современных организаций является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Преимущества даже зачаточного разделения труда между специалистами очевидны уже у первобытных племен. На данный момент можно отметить, что во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Эффективность и целесообраз52

ность способов разделения работы между людьми во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Объем управления. Вертикальное разделение труда, т. е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправляемого персонала. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т. е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная “высота” структуры организации не являются функцией размера организации. Необходимость в координации. Если руководство не создает формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Задачи. Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задачи. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. Считается, что если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно. Характеристики задач. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Два других верных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. В этом смысле, 53

можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему. Задачи и специализация. С исторической точки зрения, изменения в характере и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации. Когда работу делят между специалистами вместо того, чтобы поручить ее выполнение одному человеку, потенциальная выгода огромная. Предприниматели еще в XVIII веке поняли, что специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производительности снижает затраты на производство. С тех пор и до совсем недавнего времени существовала тенденция расширения специализации и тем самым дробления всей работы на более мелкие операции. Технология. Следующая важная внутренняя переменная имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Существует определение, что технология – это средство преобразования сырья будь это медь, информация или физические материалы – в искомые продукты, или услуги. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую при выходе. Влияние технологии на управление в значительной мере определялось тремя крупными факторами: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией; применением конвейерных и сборочных линий. Стандартизация и механизация. Впервые идеи стандартизации были высказаны при производстве мушкетов в армии, изготовлявшихся ранее по индивидуальным образцам. Использование стандартных частей значительно сократило стоимость производства и ремонтных работ. Концепция стандартизации стимулировала дальнейшее повышение специализации, открыв одновременно новые широкие возможности для применения неквалифицированного и малоквалифицированного труда. Именно на этом основано массовое производство товаров и услуг в обществе. Стандартизация и механизация, т. е. использование машин и механизмов вместо людей, в настоящее время широко распространены не только в сфере производства. Приготовление дешевых продуктов в ресторанах быстрого обслуживания имеет, например, в своей основе опыт фирмы “Мак-Дональдс” в приготовлении гамбургеров. Конвейерные сборочные линии. В августе 1913 г. Генри Форд выступил с идеей передвижения собираемого автомобиля с помощью конвей54

ера так, чтобы рабочие оставались на своих рабочих местах. Теперь рабочему не приходилось терять время на переход с одного рабочего места на другое, и время на сборку автомобиля “ТИ” сократилось, что привело к резкому снижению стоимости автомобиля, с 2900 долларов в 1913 году до 290 долларов в 1918 г. Сегодня движущиеся конвейерные линии используют все более узкую специализацию и широко применяются в промышленности. В результате стандартизации, механизации и сборочных конвейеров новые задачи и инновации стали значительно влиять на управление через организационную эффективность. Приведем классификации технологий по Джоам Видворд и Джеймсу Томпсону, которые отражают взаимоотношения между содержанием задач и технологией. Из всех существующих систем классификации типов технологий наибольшей известностью пользуется система Джоан Видворд – британской исследовательницы управлений. Изучая производственные фирмы, она выделила три категории. 1. Единичное, малосерийное и индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий. Часто такое изделие изготавливается для определенного покупателя, по его спецификациям или является опытным образцом (большие компьютеры Ай-Би-Эм, Бочиги). 2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризуется механизацией, автоматизацией, стандартизацией, использованием конвейерной сборки. Так изготавливаются почти все потребительские товары. 3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам проекта в больших объемах. Это сталелитейное производство, электростанции, переработка нефти. Классификация технологии по Томпсону Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон разработал для классификации технологий систему, отличающуюся, но не противоречащую предыдущей. Три категории предложены им: 1. Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Сбороч55

ные линии массового производства являются типичными образцами такого вида технологий. 2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Например, бюро по трудоустройству связывает продавцов и покупателей рабочей силы (промежуточное место). 3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство. Примером такой технологии МОЖНО считать монтаж фильма (эквивалент индивидуальной технологии). Промышленные предприятия лучше всего отмечены категориями Будворда, а категории Томпсона, как представляется, лучше всего подходят для технологий, относящихся к другим областям. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, например: индивидуально, но дорого; массовое, но дешевле. Плоская технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной. Люди. Очень важно помнить, что и организации, и руководители, и подчиненные ничто иное, как группы людей. Если руководство – отдельные менеджеры, не признают, что каждый работник представляет собою личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу. Руководство, вообще говоря, достигает целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любом модели управления, включая и ситуационный подход. Существуют три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: – Поведение отдельных людей, поведение людей в группах. – Характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера. – Его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень важно. Как ведет себя человек в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внеш56

ней среды. Нет в мире двух людей, в которых было бы одинаковое сочетание характеристик. Следовательно, вероятность того, что два человека будут вести себя одинаково в одной и той же ситуации, практически равна нулю. Способности. Областью, в которой люди различаются наиболее наглядно, являются индивидуальные способности, различия в способностях в значительной степени объясняются наследственностью, но в определенной степени и приобретаются с опытом. Организации почти всегда пытаются воспользоваться различиями в способностях при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. Отбор человека, который лучше других способен выполнять определенную работу – это логическое средство увеличения выгоды от специализации. Однако на практике на поведение человека влияют и другие факторы, которые вынуждают человека вести себя не так, как можно было бы предположить, исходя из оценки его способностей. Это одна из причин почему многие организации предпочитают расширять способности конкретного работника к выполнению специфической задачи путем соответствующего обучения, если другие характеристики подходят для новой работы. Предрасположенность, одаренность тесно связаны со способностью. Предрасположенность – это имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы. Это – талант, открывающийся в определенной области. Предрасположенность в определенной области обычно облегчает приобретение способности эффективно выполнять конкретную деятельность. Предрасположенность к.управлению очень важна при определении кандидата на обучение менеджменту. Если руководитель не сможет правильно оценить предрасположенность человека к определенной работе, время и расходы, понесенные в связи с его обучением, будут потрачены впустую. Потребности. Потребность есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. К базовым потребностям, в основном, относятся физиологические (пища, питье, тепло), а также психологические потребности личности: в причастности, в принадлежности к обществу, группе людей. Многие люди, как представляется, имеют потребность к власти и влиянию, но это может долгое время не проявляться, пока не будут удовлетворены их базовые потребности. Если они не удовлетворены, человек бессознательно будет стремиться к их удовлетворению. Наглядный пример 57

“опасный шут” – мольба об общественном признании и одобрении. Аналогично – поведение секретаря или менеджера, который выдает конфиденциальную информацию, чтобы повысить свою значимость. С точки зрения управления это означает, что организация должна стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к реализации целей организации. Ожидания. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно, они решают, насколько вероятно или насколько нереально совершение чего-то значимого для них. Эти ожидания оказывают значительное влияние на их сегодняшнее поведение. И если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желанных целей или удовлетворению личных потребностей, они вероятно, не будут работать эффективно. Восприятие. Восприятие сильно влияет на ожидания и на все остальные аспекты поведения. Для практических целей мы определяем восприятие как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Восприятие очень важно, так как именно оно определяет, что такое “реальность” для конкретного индивидуума. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают, как действительно происходящее. Восприятие определяет испытывает ли человек потребность и каковы его ожидания в данной ситуации. То, что происходит в действительности, влияет на поведение только в той мере, в какой это воспринимается самим человеком. Например, до тех пор, пока работники не поверят руководству, что их стремление к достижению целей организации приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей – они будут вести себя соответствующим образом. Отрицательное восприятие руководства является одной из причин возникновения серьезных трудностей при любых переменах, которые объективно и очевидно полезны для работников. Известный американский врач Макецэлл Мольц подчеркивает, что наша нервная система не в состоянии отличить реальный чувственный опыт от воспроизведенного в ярких красках мысленного переживания. Но, с другой стороны, постоянное восприятие своих представлений вместо реальности есть признак шизофрении. Отношение. Точка зрения. Отношение – это то, что нравится и то, что не нравится, это наша неприязнь или привязанность к предметам, 58

людям, группам или к любым воспринимаемым аспектам окружающей нас среды. Отношения формируют наше необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение (расовые, национальные предрассудки, отношение к женщинам в управлении и т. п.). Установки усваиваются под влиянием людей, с которыми мы чаще всего взаимодействуем. Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на изменения условий и продолжительности работы, стимулирования труда. Ценности. В то время как отношение является конкретным убеждением или чувством в преломлении к тем или иным аспектам окружающей среды, ценности – это общие убеждения, вера в то, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни. Ценность всегда представляет собой субъективное ранжирование по важности, качеству или по признанию чего-то благом. Примеры жизненных ценностей: “образование – это благо”, “упорно учиться хорошо”, “демократия предпочтительнее диктатуры”, “быть богатым лучше, чем быть бедным”. Ценности, как и многие другие индивидуальные характеристики, приобретаются посредством обучения – школа, ВУЗ, воспитание, религия. Организации и их руководители, как можно ожидать, имеют ценности, существующие в культуре данного общества. Конкретные ценности руководителей, в особенности высшего звена, часто ощущаются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. Большинство руководителей высшего звена, уверенные в желательности высоких этических норм, выражают этические ценности в своих письменных обращениях и твердо внедряют правила, регулирующие этику поведения. Каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей, формирует организационную культуру или нравственный облик организации. Как и более крупное общество, организация стремится иметь свою собственную мораль, обычаи и табу. В Америке, например, среди некоторых социальных групп происходит изменение отношения к качеству жизни как ценности, которая противопоставляется верности фирме. Например, некоторые служащие могут отказаться от перевода по службе, так как стоимость жизни в новой местности неприемлема для их уровня жизни, или из-за семейных обстоятельств. Влияние среды на личность и поведение. Сочетание стабильных характеристик определяет нашу личность. Личность проявляется через характеристики отдельного человека и его поведения, которые сгруп59

пированы таким образом, что отражают уникальный характер приспособления данного лица к окружающей среде. Сегодня многие психологи полагают, что поведение человека меняется в зависимости от ситуации. Исследования Уолтера Мишеля показали, что даже такие важные черты личности, как честность и способность вызывать доверие, зависят от ситуации. Почти все честны в одних ситуациях и нечестны в других. Исследования, проведенные другими учеными показывают, что в то время, как личностные характеристики в личном окружении, действуя совместно, определяют поведение личности, ситуация имеет все же большее влияние на это поведение, чем свойства личности. Эти недавние выводы имеют очень большое значение, потому что они указывают на важность создания такой окружающей обстановки на работе, которая бы поддерживала тип поведения, желательный для организации. Однако результаты этих исследований не следует толковать так, что свойства и черты личности вовсе не важны. Исследования показывают, что черты личности являются сильным фактором успеха в работе. Например, Томас Харрелл из Стенфордского университета сравнивал заработки выпускников Стенфорда, обучающихся по программе магистров делового администрирования через 5, 10, 15 лет после окончания обучения. Он увидел, что те, кто зарабатывает много, добились большего успеха, имеют значительную энергию, уверенность, социальную смелость и малые опасения при принятии решений. Таким образом, руководители должны совершенствовать свои способности, направлять поведение работников таким образом, чтобы добиться целей организации, используя индивидуально-психологические особенности людей, желательные для выполнения данной задачи, и в то же время создавать на работе среду, которая способствовала бы поддержанию этих черт. Если, например, торговая организация стремится, чтобы ее продавцы были весьма напористы и конкурентоспособны, но вели бы себя честно с покупателями, они должны стимулировать материально и морально именно эти качества и наказывать нечестность. Человек, который характеризуется высокими амбициями, самоуверенностью и решительностью, вероятно добьется относительно малого в среде, где мало поддерживают инициативу и вводят всякого рода ограничения в работе. Рабочая среда – это некая совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации. Этих факторов очень много 60

и они тесно взаимосвязаны. Однако два аспекта окружающей среды настолько сильно влияют на характер поведения работника, что упомянуть о них необходимо. Это группы и управленческое лидерство. Группы. Любой человек, который принимал участие в демонстрациях, рок-концертах, спортивных представлениях, выступлениях проповедников хорошо знает, что группы могут оказывать влияние на поведение людей. Признание эффекта воздействия группы на поведение человека на рабочем месте, сделанное профессором Гарварда Элтоном Мэйо, часто рассматривается как начало бихевиористической (поведенческой) школы в управлении. Члены группы формируют разделяемые ими установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных с пониманием поведенческой нормы. Нормой называются стандарты поведения, признаваемые приемлемыми в данных условиях. Чем в большей степени ценит человек свою принадлежность к группе, тем в большей степени его поведение будет совпадать с групповыми нормами. Групповые нормы могут способствовать или противодействовать достижению формальных целей. Примерами норм, способствующих достижению целей формальной организации, являются высокая ценность коллективизма внутри группы и поддержание открытости в общении. Групповая норма поведения, которая мешает достижению организационных целей, состоит в том, чтобы считать всякого, кто производит больше запланированного количества, “выскочкой”. Лидерство. Чтобы быть эффективным менеджером, надо быть эффективным лидером. Лидерство – это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом. В условиях организации существует несколько точек зрения на лидерство, одни из них касаются стиля лидерства. Стиль руководства, лидерства отражает ценности и взгляды менеджера, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность. Эффективность конкретного стиля зависит от ситуации, которая включает содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных. Пример создания среды, стимулирующей наукоемкое производство, фирма “Цитсал”. “Чем быстрее происходят изменения в технологии, от которой зависит данный бизнес, тем более вероятны расхождения между объемом знаний и занимаемой должностью, так как решения принимают люди, незнакомые с технологией сегодняшнего дня. Поскольку 61

наш бизнес зависит от собственных знаний, то, для того чтобы выжить, мы должны ежедневно обеспечивать общение людей, имеющих знания, и людей, обладающих властью. Они должны вместе принимать решение, которое будет оказывать влияние на наше развитие в последующие годы”. Взаимосвязанность внутренних переменных. В управленческой практике внутренние переменные никогда не могут рассматриваться независимо друг от друга. Системная модель внутренних переменных. Именно развитие теории систем помогло создать концепцию организации как целостности, состоящей из взаимозависимых частей. Взаимосвязанность внутренних переменных можно показать в виде модели: Технология

Люди

Цели

Структура

Задачи

Социотехнические подсистемы. Организации – это открытые системы, и внешние факторы также сильно влияют на организацию. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент(людей) и технический компонент(другие внутренние переменные). 4.3. Стратегическое планирование Стратегия, функции и выгоды стратегического планирования Без стратегического планирования организации лишают себя четкого способа оценки цели. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Задача стратегического планирования – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. 62

Это четыре основных вида управленческой деятельности: 1. Распределение ресурсов. Данный раздел включает в себя распределение ограничений организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технический опыт. 2. Адаптация к внешней среде. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Необходимо адаптироваться как к внешним благоприятным возможностям, так и к опасностям. Осуществлять стратегическое планирование благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем и взаимодействия с правительством, обществом в целом. 3. Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. 4. Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Успех ведущих компаний указывает на постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее. Миссия организации

Цели организации

Оценка стратегии

Реализация стратегий

Оценка и анализ внешней среды Выбор стратегии

Управленческое исследование сильных и слабых сторон

Анализ стратегических альтернатив

Рис. 1. Процесс стратегического планирования

Слово стратегия произошло от греческого strategos – “искусство генерала”. Стратегия представляет собой идеальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается внешним руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней 63

управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными, сбором разной информации. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организаций, привлекает новых сотрудников и помогает продавать новые изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только остаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. План следует рассматривать, как программу на продолжительный период, но давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. Планирование и успех организации. Некоторые организации могут достичь определенного уровня успехов, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, так как можно потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации или контроле. Но тем не менее, современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей, дает основу для принятия решения. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути воздействия. При этом снижается риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Многие исследования и практический опыт показывают, что планирование приносит пользу, что имеется сильная положительная корреляция между планированием и успехом организации. Причем это наблюдается как на уровне высшего руководства, так на уровне низшего. Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему. Стратегическое планирование представляет собой обязанность высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь. 64

Ключевыми компонентами организационного планирования являются цели руководства для принятия решения и практических действий, охватывающих стратегии, политику фирму, процедуры, правила, бюджеты. А также основные этапы процесса планирования. Процесс формулирования миссии и целей показан на рис. 2. Выбор мнения Формулирование целей Долгосрочные

Среднесрочные

Краткосрочные

(указания по принятию решений и действий) Политика

Стратегия

Процедуры

Правила

Бюджеты

Рис. 2. Формулирование миссии и целей

Цифры указывают приблизительный порядок этого процесса. Цели организации. Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор организации. Те организации, которые вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко стимулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации. Миссия организации. Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования, обозначается как часть миссии. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Выработанные на основе миссии цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решения только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных организа65

ционных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее: – Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий и основных рынков, и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма? – Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы. – Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы. Какого типа людей привлекает этот климат? Рассматривая миссию фирмы с точки зрения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Как сказал Питер Ф. Друкер: “Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства – создание клиента”. Выбор миссии. Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Чаще всего очевидной миссией считают получение прибыли. Но прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему организации. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию руководство должно ответить на два вопроса: “Кто наши клиенты?” и “Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?” Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами. Например, Генри Форд определял миссию своей компании, как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо. Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможности руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решений. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации. 66

Миссию должны стараться вырабатывать как некоммерческие, так и малые организации. Опасность для малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии. Ценности и цели высшего руководства. Ценности и цели высшего руководства существенно влияют на фирму. Наши ценности формируются нашим опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Ценности или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Обычно стратегическое поведение находится под влиянием ценностей. Выделено место ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие и на принятие управленческих решений. Таблица Ценностные ориентации

Категория ценностей

Теоретические Истина Знание Национальное мышление Экономические Практичность Полезность Накопление богатства Политические Власть Признание Социальные Хорошие человеческие отношения, привязанность, отсутствие конфликтов Эстетические Религиозные

Типы предпочитаемых организационных целей

Долгосрочные исследования и разработки Рост, прибыльность, результаты

Общий объем капитала, продаж, количество работников Социальная ответственность относительно прибыльности, косвенная конкуренция. Благоприятная атмосфера организации Художественная гармония, Дизайн изделия, качество, состав, форма и симметрия привлекательность Согласие во вселенной Этика, моральные проблемы

Высшее руководство сохраняет и соблюдает определенные ценности, которые проявляются в выборе типа управления, а также в целях организации. Характеристика целей. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется руководство. Цели должны обладать рядом характеристик. 67

Конкретные и измеримые цели. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направлять больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Необходимо определить, когда будет достигнут результат. Долгосрочная цель – 5 лет, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель – в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до 5 лет. Достижимые цели. Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации, в противном случае это может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Взаимно поддерживающие цели. Взаимно поддерживающие цели, т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации. Трудно точно выделить области, в которых следует определять цели. Некоммерческим организациям цели также нужны в своих областях, за исключением прибыльности. В общем считается, что цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который по мнению компании является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять. Цели будут значительной частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. Типовыми целями организации могут быть: – прибыльность; 68

– рынки; – производительность; – продукция; – финансовые ресурсы; – производительные мощности; – организация – изменения в структуре или деятельности; – человеческие ресурсы; – социальная ответственность. Оценка и анализ внешней среды. После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трех параметрам: 1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен заставляет постоянно оценивать их динамику. 2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам. 3. Определить, какие факторы предоставляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработки стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования возможностей, время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные условия. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на два конкретных вопроса: 1. Где сейчас находится организация? 2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем? Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно характерны для семи областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, международное положение, конкуренция и социальное поведение. 69

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояния экономики могут иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции, уровни занятости, стабильность рубля, налоговые ставки. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Политические факторы. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организации. Руководство должно следить за нормативными документами местных органов, правительства, кредитной политикой, правительственными соглашениями и т. п. Рыночные факторы. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отраслях. Анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позиции по отношению к конкурентам. Технологические факторы. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды по меньшей мере учитывает изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и т. д. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие изменения в технологической внешней среде могут привести к созданию “шока будущего”, который может разрушить организацию. Международные факторы. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения на международном рынке с точки зрения открывающихся возможностей и угроз. Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компаний или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление 70

внутреннего рынка, точек правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности. Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента: – анализ будущих целей конкурента; – оценка текущей стратегии конкурента; – обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли; – углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурента. Для более тщательного исследования предлагаются четыре простых вопроса: 1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением? 2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент? 3. В чем уязвимость конкурента? 4. Что может спровоцировать самые крутые и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента? Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым важным в настоящее время факторам относятся: преобладающее в данное время отношение к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных факторов. Корпорация должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде. Перечень внешних опасностей и возможностей. При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Перечень включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого фактора для данной организации), так и оценку воздействия фактора на организацию. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. 71

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций: маркетинг, финансы(бухгалтерский учет), операции(производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпораций. Маркетинг 1. Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством. 2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. Многие фирмы довольствуются единственным или ограниченным ассортиментом товаров или услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и сотни изделий. При установлении краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий. 3. Рыночная демографическая политика. Трудную проблему для высшего руководства представляет контроль изменений на рынках и в интересах потребителей. Например, “постарение” населения приводит к изменению структуры потребления. 4. Рыночные исследования и разработки. В конкретной среде бизнеса существенно необходимыми представляются исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг. 5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Это наиболее слабое место в предпринимательстве. Эффективное и добротное обслуживание помогает продавать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов. Многие фирмы могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию клиентов. 6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием фирмы. Аналогичным образом творчески направленная реклама и продвижение товара служат хорошим дополнением к ассортименту изделий (Соса-Соlа, IBM). Координация сбыта, рекламы и продвижения товара является существенной функцией управления. 7. Прибыли. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга. Для некоммерческих организаций первостепенной целью является эффективность операций. 72

Финансы(бухгалтерский учет). Имеются многочисленные “за” и “против” проведения финансовой ревизии фирмы (см. таблицу), но, в целом, преимущества постоянного контроля финансового положения, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднения. “За” и “против” анализа финансовой деятельности. “За” 1. Анализ финансовой деятельности выявляет симптомы проблем. 2. Количественная оценка сильных и слабых сторон фирмы имеет существенное значение. 3. Многие тенденции финансовой деятельности действительно являются устойчивыми. 4. Цифры часто оказываются более определенными, чем слова. “Против” 1. Из прошлого опыта часто оказывается невозможным составить проекцию на будущее. 2. Финансовые данные подвержены субъективной интерпретации. 3. Быстрые изменения в технологии, рынках и экономике часто делают текущую финансовую информацию бесполезной. 4. Анализ финансовой деятельности никогда не проводится на данный момент. Он всегда отражает прошлое. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также положение организации относительно конкурентов. Изучение финансовой деятельности позволяет открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе. Операции. Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями (в узком смысле – производством). Ключевыми вопросами, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, являются: 1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему? 2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков? 3. Является ли наше оборудование(мощности) современным и хорошо ли оно обслуживается? 73

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и контроля над входящими материалами и выходящими изделиями? 5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить эту ситуацию? 6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты? 7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества? 8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Перечислим некоторые проблемы, связанные с человеческими ресурсами. 1. Как бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в области бизнеса, и что от них потребуется в будущем? 2. Каковы компетентность и подготовка высшего руководства? 3. Имеем ли мы эффективную и конкурентоспособную систему вознаграждения? 4. Спланировали ли мы порядок преемственности руководящих должностей? 5. Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих работников? 6. Имелись ли у нас потери ведущих специалистов в последнее время? Если так, то почему? 7. Когда мы в последний раз проводили тщательный анализ нашей системы оценки деятельности персонала? 8. Можем ли мы улучшить качество изделия и работу сотрудников путем использования “кружков качества” или участия работников в управлении? Путем тщательного рассмотрения каждого из этих вопросов руководство может выявить потенциально слабые стороны и предпринять соответствующие корректирующие меры. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучше74

ния работы, так как кадровая слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации. Культура и образ корпорации. Эти области охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Эти нетрадиционные факторы, как оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ(имидж). Атмосфера или климат в организации называется культурой корпорации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенного типа и стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других. Имидж может привлекать, например, студентов к определенным учебным заведениям, а не к другим. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Изучение стратегических альтернатив После того, как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. Стратегические альтернативы. Перед организацией стоят четыре основных стратегических альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии. К этим альтернативам относятся ограниченный рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. 1. Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация, в основном, удовлетворена своим положением. Это легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если фирма была прибыльна в прошлом, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь. 75

2. Рост. Стратегия роста осуществляет путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. Исторически рост рассматривался как благотворное явление, причем и на западе, и у нас. Для многих руководителей рост означает власть, а власть – это благо. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товара. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к объединению фирм в различных никак не связанных между собой отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций. 3. Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: – Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. – Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. – Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. – Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. 76

Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий: ограничивающего роста, роста и сокращения. Выбор стратегии После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной цели стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повышает долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители внешнего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них: 1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? 2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой. 3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают свободу распределения прибыли. 4. Гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. 5. Факторы времени при принятии решений. 4.4. Построение организации Выбор структуры Организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от их ранга. Однако хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации целиком почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию. В широком смысле слова задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам 77

организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Проектирование организационной структуры Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Следует отметить, что организационная структура основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией. Главный принцип здесь – “Стратегия определяет структуру”. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах. Этапы организационного проектирования По классической теории организации (с выводами которой согласно большинство менеджеров) структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Поэтому последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формируются общие задачи, а только потом составляются конкретные правила. Таким образом, можно установить следующую последовательность действий: 1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными. 2. Установить соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства. 3. Определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам. 78

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура – это не застывшая форма, подобная каркасу зданий. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, так как этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. При этом требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Далее мы коснемся альтернативных вариантов организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту. Причем каждая из них годится только для определенных ситуаций и для достижения соответствующих целей. Порядок представления альтернативных организационных структур приблизительно соответствует очередности их появления. Бюрократия Слово “бюрократия” обычно вызывает в памяти картины канцелярской волокиты, плохой работы, бесполезной деятельности, ожиданий и т. п. Однако первопричиной этих негативных явлений является не бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников и т. д. Концепция бюрократии, первоначально сформулированная в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером, представляет бюрократию как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться. Основными характеристиками рациональной бюрократии по Веберу являются: 1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой области. 2. Иерархичность уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. 3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач. 4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности. 79

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений. Бюрократию часто называют также классической или традиционной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина длительного использования таких структур состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, с реализацией сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим переменам, а продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников. Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадает с системами ценностей как демократических, так и последних коммунистических стран. Отрицательные характеристики бюрократии Бюрократия подвергалась существенной критике. Трудности, связанные с использованием бюрократических структур, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм для выполнения задач. Это приводит к утрате гибкости поведения, когда клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться только в соответствии с установленными правилами. Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности различных частей. Кроме того, почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности. Департаментализация Хотя различные организации имеют много общего, но во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании всех этих организаций необходимо при80

нимать во внимание все эти отличия. Так, например, организации бывают большими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность, в основном, сосредоточена в одной области: “Ай-Би-Эм”(обработка информации). Другие крупные организации – это конгломераты, где под крышей единой корпорации функционирует много различных фирм (“Гермес”) и т. д. Для того чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями и секторами. Рассмотрим наиболее широко распространенные системы департаментализации. Функциональная организационная структура Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего звена. Функциональная департаментализация – это прочее деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Например, в компаниях обрабатывающей промышленности, это – разделение по технологиям массового производства. Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга (сбыта) и финансов. На практике конкретные названия таких отделов могут варьироваться и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг. Так, например, гражданская авиация – это сфера услуг, в которой ничего не производится. Поэтому в авиакомпании функциональные отделы обычно называются отделами эксплуатации, сбыта, финансов и т. д. Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторич81

ными или производными. Если продолжить наш пример с авиакомпанией, то в ее эксплуатационном отделе можно выделить такие вторичные подразделения, как инженерно-техническую службу, техобслуживание, наземную службу и летную службу. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки производства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность, чтобы такой отдел не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всей организации. Преимущества функциональной структуры: 1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию. 2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях. 3. Улучшает координацию в функциональных областях. Недостатки функциональной структуры: 1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. 2. В больших организациях цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач, например в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующей в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, и в международной сфере. Для организаций такого типа более подходящей будет дивизиональная структура. Дивизиональная структура Еще в начале XX столетия наиболее проницательные руководители корпораций, такие как Альфред Слоун – младший из руководителей “Дженерал Моторс”, начинали понимать, что если при своем развитии огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в 82

три или четыре основных отдела, то возникнут серьезные трудности. Чтобы уменьшить сферу контроля руководителя до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь, это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Особенно в условиях деятельности на обширных территориях. Ситуацию усложнила усилившаяся диверсификация деятельности ряда фирм. Современные фирмы очень часто ведут операции в различных сферах деятельности. Аналогично, некоторые фирмы начали производство и продажу товаров, рассчитанных на несколько различных групп покупателей. Сейчас эта проблема у нас остро встала в связи с конверсией. В новых условиях необходимо разрабатывать дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Продуктовая структура Один из наиболее распространенных способов развития фирм – в увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Решение было найдено при использовании дивизионально-продуктовой структуры, при которой полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один–два вида продукции. Исследования, проведенные Гарвардским университетом показали, что фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем с другими видами организационных структур. Возможно, это происходит от того, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли; для нее 83

характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Такие структуры быстрее реагируют на изменение условий конкуренции и обеспечивают лучшую координацию работ, так как вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека. Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат, вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Организационная структура, ориентированная на потребителя Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеют четко определенные или специфические потребности. Если два или более клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну группу. Интересно, что хотя обычно структура, ориентированная на покупателя, ассоциируется с предпринимательством, в последнее время ее стали использовать и организации в сфере образования. Сейчас уже стало привычным, что в них имеются не только традиционные общеобразовательные программы, но и специальные подразделения для обучения взрослых, повышения квалификации руководителей, самообразования и т. п., что часто составляет основной источник доходов. Многие считают также, что людям будет гораздо лучше, если и государственные учреждения также будут больше ориентироваться на нужды клиентов. Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией. Региональная организационная структура Если деятельность организации охватывает географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации, построенной по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений. Региональная струк84

тура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. В некоторых фирмах региональная структуризация подразумевает наличие и более мелких подразделений. Примером использования региональной структуры в некоммерческой организации может служить Министерство иностранных дел России, налоговая служба и т. п. Преимущества и недостатки аналогичны предыдущим. Выбор ориентации отделений Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель: обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее цели. В настоящее время более половины крупных европейских фирм перешли на дивизиональную структуру. Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках Выбор организационной структуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора: 1. Как побудить организацию, действующую, в основном, внутри страны, полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом. 2. Как наиболее эффективно использовать знания продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне. 3. Как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо. Адаптивные структуры Начиная с 60-х годов некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология раз85

вивалась так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления стали перевешивать их достоинства. Это проявилось в невозможности быстро вырабатывать и реализовывать решения. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры. Адаптивные и механические организационные структуры Появившиеся в 60-х годах новые организационные структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем – органические структуры. Это связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии. Бюрократические структуры иногда называются механическими. Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей отпадает, так как их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов напоминает скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководителя такой организации уже не считают всезнающим. Эти новые органические типы организационных структур нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем механистические. Органическая и механистическая структура представляют собой лишь две крайние точки во множестве таких форм. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними. Кроме того, часто различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры, например в производственных подразделениях – механистические структуры, а в научно-исследовательских – органические. 86

Два основных вида органических структур, используемых сегодня – это проектные и матричные организации. Проектная организация Типичный руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу различных обязанностей и отвечает за определенные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг. В случае крупномасштабных проектов отсутствие постоянного внимания к ходу их реализации может иметь самые серьезные последствия. Для того чтобы эффективно управлять крупномасштабными проектами ограниченной деятельности используют специальную проектную организацию. Проектная организация – это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Основное преимущество в том, что она концентрирует все усилия на решении одной единственной задачи под руководством единого постоянного руководителя. Существует несколько типов проектной организации. В так называемых чистых или сводных проектных структурах временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации, когда руководителю проекта полностью подчинены все трудовые и материальные ресурсы. Чисто проектные структуры используются обычно только для решения каких-то особенно крупномасштабных задач, например, космических проектов. В случае же менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель, в основном, является консультантом высшего руководства фирмы. Матричные структуры организации Наиболее широко известный вариант проектной организации называется матричной организацией. Начало им положили средние по раз87

меру аэрокосмические фирмы 50–60-х годов. Для того чтобы использовать преимущества и функциональных, и проектных структур сделали синтез. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Выбор объема полномочий определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство. Руководители проектов в матричной структуре отвечают, в целом, за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту: имея все материальные и финансовые ресурсы. Руководитель проекта отвечает также за планирование проекта, особенно за составление графика и его ход. Руководитель функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей и контролируют ход выполнения задач. Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Это часто приводит к конфликтам. Кроме того, возникает и ряд других проблем: борьба за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений. Поскольку сотрудники не видят начальника, которому они бы подчинялись, существует тенденция к анархии и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители. Несмотря на все недостатки, матричная структура дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Так, матричная организация обладает большей гибкостью, поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте; по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребителей каждого проекта. Кроме того, достигается большая возможность координации работ за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта. Организация конгломератного типа Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для 88

данной конкретной ситуации при использовании в разных отделениях разных форм. Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны, в основном, в вопросах финансов. Но как выполнять свои обязанности – целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы. Одна из причин, по которой фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои собственные организационные структуры, состоит в том, что их можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие от типичной департаментализации. Конгломерат может оперативно продать и купить любую фирму. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших. Централизованные и децентрализованные организации При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т. е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации – это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения – дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности. 89

Степень централизации На практике, как правило, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Поэтому любая организация может быть названа централизованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в других периодах. Понять, насколько данная организация централизована в сравнении с другими, можно, определив следующие ее характеристики: 1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. 2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. 3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если они принимают решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная. 4. Количество контроля за работой подчиненных. Оценка действий руководства делается в децентрализованных структурах на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации. В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Например, в вузе на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса, может очень сильно варьироваться. Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Это определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы, контроль за расходами своих важнейших отделений. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией. Факторы, определяющие степень децентрализации У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это основано на том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично – многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. При этом основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать крат90

чайшую цепь команд. Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными. Преимущества централизации: 1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений. 2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом. 3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа. Преимущества децентрализации: 1. Управлять особенно крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений. 2. Децентрализация стимулирует инициативу, позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. 3. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает. 4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта и децентрализация способствует более быстрому продвижению. 91

Интеграция структуры Как и во всех процессах управления, в проектировании организаций существует только один наиболее подходящий для данной ситуации способ. Относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, отличающемся от окружения других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Другой важный фактор проектирования организации связан с ее интеграцией или, как ее часто называют, координацией. Разделение современных организаций на подразделения резко увеличивает потенциальную эффективность организации. Однако для того чтобы реализовать этом потенциал, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех этих подразделений. Интеграция – это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей. Важнейшее условие для обеспечения эффективности организаций – это единство целей. Являясь элементом как планирования, так и организации, единство целей не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях и распылять силы и способности организации для достижения общих целей. Влияние интеграции на достижение целей организации Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему, каждая часть которой достаточно эффективно интегрирована в ее общую структуру. Плохая интеграция может начать сказываться на эффективности организации только месяцев через шесть или даже год после возникновения подобной ситуации. Например для фирмы, производящей текстильные изделия в условиях жесткой конкуренции, частой смены номенклатуры изделий и частой смены поставщиков, без эффективной интеграции и информационной взаимосвязи между отделом сбыта и производственным отделом просто не выжить. 92

Методы достижения эффективной интеграции Выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой этой организации приходится работать. Один из методов – разработка соответствующих правил и процедур. Однако этот метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды. Правила и процедуры – это фактически запрограммированные решения, которые лучше всего подходят для повторяющихся ситуаций. Если окружающая среда быстро меняется, то возникающие ситуации не носят повторяющегося характера. В этом случае более эффективный способ интеграции состоит в установлении крепких личных связей и взаимоотношений, в расширенном использовании таких организационных форм как комитеты, временные рабочие группы (коллективы), комиссии и совещания между отделами. 4.5. Мотивация Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Но одновременно надо рассеять стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее. Мы узнаем, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить и они чрезвычайно сложны. Но овладев современными теориями и моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации. Смысл и эволюция понятия мотивация При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнять данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некоторая организационная структура или некий род деятельности прекрасно “работают” на бумаге, то они также хорошо будут работать и в жизни. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, поэтому часто главный смысл их деятельности состо93

ит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. У нас часто это должность исполнительного директора. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Первоначальные концепции Хотя сейчас общепризнанно, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективны. Поскольку эти приемы применялись много сотен лет, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Кажущаяся простота и эффективность этих методов искушает часть руководителей использовать их на практике. Но это скорее всего будет ошибкой. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия. И наконец, краткий исторический обзор способствует осознанию того, что эффективность мотивации, как впрочем и все в управленческой деятельности, связана с конкретной ситуацией. Политика “кнута и пряника “ За тысячи лет до того, как слово “мотивация” вошло в лексикон руководителей было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод “кнута и пряника”. Принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. Это было обычным явлением в странах запада в конце XIX века, да и в России тоже. Когда Адам Смит писал свой труд “Исследование о природе и причинах богатств народов”, жизнь простого человека была очень тяжелой, и это повлияло на его концепцию “экономического человека”. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришел Смит: человек всегда, когда ему предоставляется такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение. 94

Когда примерно в 1910 году возникла “школа научного управления”, жизнь трудящихся несмотря на достижения технологии существенно не улучшалась. Тейлор и его сторонники уже осознали глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по методу “кнута и пряника” более эффективной, когда объективно определили понятие “достаточной дневной выработки” и предложили оплачивать труд тем, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Это сразу же привело к увеличению производительности труда. Постепенно благодаря, в основном, эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализации, жизнь обычных средних людей начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой “пряник” не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Это заставило искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте. Попытки использовать в управлении психологические методы Постепенно идеи Зигфрида Фрейда получили распространение в Европе и Америке. Однако тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным и менеджеры не сразу осознали его. Большой вклад внес в исследование проблемы Элтон Мэйо – академически образованный человек своего времени. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923–24 годах, при изучении текучести кадров прядильщиков. После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможности общения друг с другом и что их труд был малоуважаемым. Он чувствовал, что решение проблемы текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он установил в качестве эксперимента для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха и результат сразу сказался. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию. Дальнейшие исследования показали, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального 95

труда. Так сформировалась концепция “человеческих” отношений, которая доминировала в теории управления до середины 50-х годов. Однако эксперименты Мэйо не дали модели мотивации, которая адекватно объяснила бы побудительные мотивы к труду. Современные теории мотивации Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет точно определить, что же побуждает человека к труду. Однако исследование человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Различные теории мотивации разделяются на две категории: содержательные и процессиальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Эта основано на работах Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клелланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Чтобы точно понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения. Первичные и вторичные потребности Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Содержательные теории мотивации представляют собой попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. Наибольшее распространение получило разделение всех потребностей на первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воздухе, воде, сне и сексуальные потребности. Вторичные потребности по своей природе психологические: например, потребности в успехе, уважении, власти, в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. 96

Потребности и мотивационное поведение Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерить. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Обычно потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение – это ощущение недостатка в чемлибо, имеющее определенную направленность. Обычно побуждение концентрируется на достижении цели. Цель в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Это закон результата. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям вести себя таким образом, чтобы это приводило к достижению целей организации. Например, компьютеризация привела к тому, что можно было работать дома, что гораздо экономичнее, но это не удовлетворяло потребности в общении и привело к снижению производительности труда. Тогда был установлен обязательный для всех “явочный день”, когда все сотрудники собирались вместе. В этом случае технология перестала вступать в конфликт с потребностями людей. Сложность мотивации через потребности На практике существует огромное количество человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей. Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребностей конкретного типа. Конкретный способ, которым человек может удов97

летворить свою потребность, определяется им исходя из его жизненного опыта. Например создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-либо одного лучшего способа. Кроме того, организация по своей природе усложняет практическую реализацию теорий индивидов, например знакомит с возможностями улучшения трудовой этики. Что нужно делать и не делать для улучшения трудовой этики Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятий в целом. Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории. Всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен равным образом получать свою долю от увеличения производительности организации в целом. Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников. Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программ перестройки и совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест. Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с условиями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно). Не пытайтесь повысить стандарты качества до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т. е. отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за более высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно). Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения. 98

Не старайтесь представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости. Не поддерживайте создания каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ними и теми, кто действительно выполняет работу. Вознаграждение побуждает людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово “вознаграждение” имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности для людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Внутренние и внешние вознаграждения Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма “Вольво”, например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих, но по некоторым данным себестоимость автомобилей при этом заметно возросла и фирма попала в затруднительное финансовое положение. Внешнее вознаграждение – это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слова “вознаграждение”. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие как угловой личный кабинет), похвала и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, автомобиль, оплата определенных расходов и страховок, акции). Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутреннее и внешнее вознаграждение в целях мотивации, администрация 99

должна установить каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий и мотивации. 4.6. Принятие решений Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решения чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Природа процесса принятия решений Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, – это умение, развиваемое с опытом. Каждый их нас в течение дня принимает сотни, а на протяжение жизни – тысячи и тысячи решений. Будем помнить, что мастерство – это неустанные упражнения. По своей природе решение – это выбор альтернативы. К решениям относится как малозначительный выбор одежды для работы на своем участке, так и выбор места работы, спутника жизни или делового партнера. И хотя альтернатив может быть множество – почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания. Что же касается других решений, например, какой стиль жизни удовлетворял бы нас, то принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много времени определенным решениям(выбор обуви) и действуем импульсивно, покупая дорогую вещь. Однако в управлении принятие решений представляет собой более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Здесь ставки зачастую выше и последствия охватывают многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории(создание атомного оружия). Ответственность за принятие важных организационных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно проявляется в высших уровнях управления. Поскольку последствия решений весьма существенно влияют на жизнь организации и ее работников, руководитель, как правило, не 100

может принимать непродуманных решений. Рассмотрим некоторые характеристики организационных решений. Подобно процессу коммуникаций принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений – часть каждодневной работы управляющего и именно компетентность в данной области отличает эффективно работающего менеджера от неэффективно работающего коллеги, поскольку принятие решений – это интегральная часть управления организацией любого рода. Поскольку принятие решений – это выбор альтернативы, то сегодня, в быстро меняющемся мире организаций, многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров, и чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее выполнения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Приведем некоторые типичные решения для функций управления. Планирование 1. Какова наша сверхзадача и природа нашего бизнеса? 2. Какими должны быть наши цели? 3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются, и могут отражаться в будущем организации? 4. Какую стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей? Организация деятельности 1. Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? 2. Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым? 3. Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверить людям, в частности, руководителям? Следует ли менять структуру организации из-за изменений во внешней среде? Мотивация 1. В чем нуждаются мои подчиненные? 2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации? 101

3. Если удовлетворение работой и удовлетворение моих рабочих возросли, то почему это произошло? 4. Что мы можем сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных? Контроль 1. Как нам следует измерять результаты работы? 2. Как часто следует проводить оценку результатов? 3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей? 4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести? Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнять обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационное решение можно квалифицировать, как запрограммированное и как незапрограммированное. Запрограммированное решение – есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. (Например, один преподаватель на 8 студентов.) Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решения в самом деле правильна и желанна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективны. В высшей степени желательно сообщать об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с “почему” в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. 102

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решений. В каждой из новых ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора. На практике, как правило, не бывает в чистом виде запрограммированных или незапрограммированных решений, и почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Но в дальнейшем мы, в основном, будем описывать процедуру принятия обоснованного, но в высшей мере незапрограммированного организационного решения. Следует помнить, что принятие решений тесно связано с процессом управления в целом, и все функции планирования, организации деятельности, мотивации контроля требуют от руководителя принятия решений. Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Практически каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение (или выбор), затрагивающее все предприятие, будет иметь негативное последствие для каких-то его частей. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческих решений для всех частей организации. Эффективно работающий руководитель принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта, хотя есть и существенные недостатки. Компромисс играет существенную роль в управлении организации, так как в ней встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо. Эффективно работающие руководители и люди, наиболее удачливые в повседневной жизни – это индивиды, не позволяющие возможным недостаткам решений парализовать их волю. Они понимают, что непринятие решения, “флюгерная техника”, обычно в такой же мере не103

удовлетворительный или даже худший ход, чем принятие плохого решения. Тем не менее встречаются ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна скоро поступить, и время не является критическим фактором, может быть, будет лучше не принимать решения немедленно. Это приводит нас к вопросу: как люди принимают решения, т. е. к мыслительному процессу, которым они пользуются, делая выбор из нескольких вариантов. Подходы к принятию решений Принимать решения, как правило, сравнительно легко, как выбор направления действия. Трудно принимать хорошее решение. Второе – принятие решения – это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда чувства; и руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-нибудь одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный; основанный на суждениях; или рациональный характер. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивное решение. Особенно сильна зависимость от интуиции у руководителей высшего звена. Согласно одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80 % опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной проблемы лишь благодаря неформальному обмену информацией и интуиции. Интуиция является их постоянным партнером, необходимым для принятия эффективного решения. Но менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невелики. Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопившимся опытом. Опираясь на здравый смысл, опыт поведения в сходных ситуациях, менеджер прогнозирует ее развитие и выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждения как основа организационного решения полезны, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденции к частому повто104

рению. В этом случае ранее принятое решение может сработать не хуже, чем раньше. (Это основное достоинство запрограммированных решений). Например, процедура приема на работу. Наниматели, как правило, придают большое значение опыту при найме на работу. Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Одного лишь суждения и здравого смысла будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна, и не все лежит на поверхности. Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы обосновать логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для невооруженного человеческого разума, или он не в состоянии их всех охватить и сопоставить. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решение в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за этого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Но в итоге боязнь новых сфер деятельности может закончится катастрофой. Многие из нас – рабы прямолинейного мышления, и адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения, однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально. Рациональное решение Главное различие между решениями, рациональными и основанными на суждениях, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, описанного далее. Решение проблем, как и управление – это процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблем мы представляем как пя105

тиэтапный (или внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой. Этапы рационального решения проблемы 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – определение или диагноз, полный и правильный. Существует два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случилось того, что должно было случиться. Однако слишком часто руководители в качестве проблем рассматривают только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Проблемы можно рассматривать также как потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. Полностью определить проблему трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие “симптом” употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации – низкая прибыль, сбыт, конфликты, текучесть кадров и т. д. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Но целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома. Чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собрать на основе формальных методов, используя, например, вне организации – анализ рынка, а внутри нее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов и т. д. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Руководители страдают от избытка не относящейся к 106

делу информации. Поэтому в ходе наблюдений необходимо видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. Поскольку релевантная информация – основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающе точную информацию по проблеме. Тем более, что психологические факторы, стрессы значительно усиливают искажения. 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничение корректирующих действий сужает возможности в принятии решений. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения – это неадекватность средств, недостаточное число работников, конкуренция и др. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой и одолеваемой множеством трудностей. Существенным ограничением всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое внешним руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Кроме ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решения. 3. Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. Тем не менее на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает много времени, дорого стоит и труден. Вместо него они выбирают решение, которое снимает проблему. 107

Следует, однако, позаботится о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Если руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их. 4. Оценка альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования и опыт показывают, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Следует помнить при этом, что почти все важные управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. При этом используются критерии, как количественные, так и качественные. На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль – неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решение можно представить в денежном выражении, в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Заметим, что при оценке возможных решений, руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Поэтому важным моментом является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями, степенью неопределенности и риска. 5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и проверены, сделать выбор, т. е. принять решение, сравнительно просто, при этом следует выбрать альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет 108

наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таком и склоняется к поведению “удовлетворяющему”, а не “максимизирующему”. Реализация решения Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для разрешения проблемы или извлечения прибыли из имеющихся возможностей, решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет принято теми, кого оно затрагивает. Однако признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно хорошее. Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же всего он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди привлекаются к выработке решения. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего выполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций. Еще одной фазой, входящей в процесс управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Рассмотрим еще некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. 1. Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отноше109

нии принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало – в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и эстетических аспектов. Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают “мягкий” подход к управлению и уделяют внимание своим подчиненным; южно-корейские – больше внимания придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские – демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании. Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, реализуются, как правило, посредством разнообразных форм обучения. Помимо различных оценок, типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения. 2. Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда надо учитывать риск. Понятие риска здесь используется не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решения руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности. 110

3. Определенность. Решения принимаются в условиях определенности, когда руководители в точности знают результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером может быть вложение избыточной наличности в сбербанк. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и часто элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации, связанные с наличием определенности, детерминистскими. 4. Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный результат определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическим методом или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности в том, что, например, монета ложится “решкой” вверх в 50 % случаев. Другой пример – прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитывать риск, основываясь на докладах, публикациях, исследованиях. Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов и прочего, но он не имеет статуса строгого научного исследования. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации, для того чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе, на достаточно большом статистическом материале, а отсюда большие страховые компании надежнее мелких, где мало клиентов. 111

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случиться с высокой вероятностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Решение компании о том – страховать или нет свой парк автомобилей – хороший пример решения, принимаемого в условиях риска. 5. Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладают социокультурная, политическая и наукоемкая срéды. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Сталкиваясь с неопределенностью, руководство может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную оценку или предполагаемую вероятность. Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений. 6. Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обуславливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может измениться настолько, что критерии для принятия решений станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока 112

информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Здравый смысл подсказывает, что решения следует принимать достаточно быстро, для того чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждения или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаружили, что припозднившиеся и решившие подождать оказались в выигрыше. 7. Информационные ограничения. Надо помнить, что информация – это данные, просеянные для конкретных людей; для решения проблем, постановки целей и анализа ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени и так далее. Поэтому руководитель должен решить, существенная ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе выгодно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой. Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя – отложить принятие решения. Но это при допущении, что время не является критическим фактором и выгоды от более качественного решения перекроют задержку. Выгода и задержка по большей части субъективно оценивается руководителем, это, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решений улучшений. Три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоды от дополнительной информации, проиллюстрированы на рисунке. 113

А

В

С

Выгоды от информации

Расходы от информации

По варианту А выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение. Однако ограниченные временные и интеллектуальные возможности менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной. По варианту В расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки, и дальше невыгодно. По варианту С выгоды от получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. Но надо все равно помнить, что руководители часто некорректно предполагают, что больше информации – обязательно лучше. 8. Поведенческие ограничения. Руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Например, руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-либо. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решения. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Проблема процесса приня114

тия решения состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Существенное воздействие на управление оказывает взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимозависимы. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть “всю картину”, и становятся кандидатами на повышение. 4.7. Контроль Контроль есть процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке. Сущность и смысл контроля Слово “КОНТРОЛЬ”, как и слово “ВЛАСТЬ” рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т. д., в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимают чаще всего неправильно, сводя все к ограничениям. Но считать так – значит упускать из виду главную задачу управления. Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. 115

Почему необходим контроль Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели, задачи и создали организацию. Контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Можно сказать, что контроль и определение направления – это синонимы. Неопределенность Планы и организационные структуры – это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы в практически недостижимые. Чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих переменных. Кроме того, даже самые лучшие организации имеют свои изъяны, а постоянно присутствующие в управлении люди также являются факторами неопределенности и риска. Предупреждение возникновения кризисных ситуаций Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. При непонимании функции контроля допущенные ошибки накладываются и нарастают, пока не происходит банкротство фирмы или она не начинает нести серьезные финансовые потери. Еще более распространенной является ситуация, при которой организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризисного состояния в другое. Причем большое количество менеджеров считает что такое состояние неизбежно, хотя в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам кризисного управления. Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, пока эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправить их до того, как они повредят достижению целей организации. 116

Поддержание успеха Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Один из важнейших аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Это дает возможность быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды. Широта контроля Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим и заниматься им должен каждый руководитель независимо от своего ранга. Тремя основными видами контроля являются: предварительный, текущий, заключительный. Все они имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются виды контроля только временем осуществления. Предварительный контроль Этот вид контроля называется так, потому что осуществляется до фактического начала работ, т. е. фактически еще на стадиях планирования и создания организационных структур. Основными средствами осуществления предварительного контроля являются реализации определенных правил, процедур и линий поведения, которые позволяют убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: по отношению к человеческим, материальным, финансовым ресурсам. Человеческие ресурсы. В этой области предварительный контроль достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для этого необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области. Этому способствуют выплаты и компенсации, психологические тесты и собеседования. Кроме того, курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно. 117

Материальные ресурсы. Как правило, промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К способам предварительного контроля относятся также выбор надежного поставщика и обеспечение достаточного запаса материальных ресурсов. Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет. Бюджеты устанавливают предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации исчерпать свои наличные средства до конца. Текущий контроль Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Как правило, его проводят непосредственные начальники над своими подчиненными. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных путем проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществить текущий контроль таким образом аппарату управления необходима обратная связь. Системы обратной связи. Обратная связь – это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и вовремя принять меры. Контроль при помощи системы обратной связи является одним из наиболее распространенных явлений природы. Все системы обратной связи (биологические или организационные) состоят из одних и тех же фундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах: 1. Имеют цели. 2. Используют внешние ресурсы. 3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования. 4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей. 5. Корректируют эти отклонения, для того чтобы обеспечить достижение целей. 118

Организационные системы с обратной связью. Такие системы аналогичны биологическим и прочим системам. “Входом” для организационной системы с обратной связью являются все виды ресурсов материальных, финансовых и человеческих. “Выходом” таких систем являются товары или услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент – руководитель – менеджер регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень многие переменные величины. Отношения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. Вполне допустимо рассматривать управление, в основном, как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы, с эффективной обратной связью, т. е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане. Заключительный контроль В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Заключительный контроль имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Это позволяет оценить реалистичность планов и выявить возникающие проблемы. Вторая функция состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Это необходимо, для того чтобы сформулировать будущие ожидания существования тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением. Процесс контроля В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. 119

1. Установление стандартов. Стандарты есть конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве контроля: получить прибыль в размере миллиона рублей в 1994 году. Конкретный критерий (в данном случае миллион рублей) и определенный период времени (год) называются показателями результативности. Подобные показатели позволяют точно сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: “Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?” и “Что осталось несделанным?”. Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продажи и т. д., потому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в цифрах невозможно. Например, повышение морального уровня выразить в числовых показателях очень трудно. Но организации пытаются обойти эти препятствия и получить информацию посредством различного рода обследований и представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Так, например, малое количество увольнений может быть проявлением удовлетворенности работой и может быть запланировано в качестве цели. Опасность использования косвенных проявлений состоит в том, что эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и на совершенно другие переменные. Существенно важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы. Руководство не может осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа, пусть даже достаточно субъективного. Если такого показателя нет, то управление осуществляется по наитию, просто как реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Практика показала, что особенно большие трудности возникали при невозможности установить показатели результативности в таких трудно поддающихся измерению областях как социальная ответственность и этика. 120

Области, в которых установить показатели результативности довольно трудно, это НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные попытки разработать объективные меры измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится число патентов, публикаций, отчетов и завершенных проектов. Все эти показатели делают упор на определение производительности и эффективности НИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности НИОКР и полезности их проведения для организации в целом. Исследования показали, что одним из наиболее распространенных показателей, используемых для оценки результативности работ НИОКР, являются “достижение целей организации” и “процент работ, принятых и одобренных фирмой”. Эти показатели определяют степень полезности НИОКР для организации. 2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Это второй этап процесса контроля, на котором менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы и относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. 3. Масштабы допустимых отклонений и принципы исключения. Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. В связи с этим руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Мелкий бизнес может сделать то же самое, только масштаб отклонений будет у него меньше. Определение масштаба допустимых отклонений вопрос кардинально важный. При слишком большом масштабе возникают большие проблемы, при слишком маленьком масштабе организации придется реагировать на слишком небольшие отклонения, что скорее препятствует, чем помогает достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой надо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. 121

Для того чтобы стать эффективным, контроль должен стать экономным. Преимущества системы контроля должны превышать затраты на ее функционирование. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из эффективных методов контроля – принцип исключения, и состоит он том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Из него следует, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять. Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить понастоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент, хотя достаточно очевиден, но не всегда оправдан. Измерение результатов Измерение результатов, позволяющих установить насколько удалось соблюсти установленные стандарты, – самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерений должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале надо выбрать единицу измерения, соответствующую стандарту. Равно важно, чтобы скорость процесса, частота и скорость измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Например, фармацевтическая фирма должна осуществлять исключительно строгий и точный контроль за качеством своей продукции. Но на практике из экономических соображений осуществляется лишь выборочный контроль, но с обеспечением высокой вероятности безопасности покупателя. Аналогично большинство организаций не слишком часто проводят аудиторские проверки и инвентаризацию материальных запасов. Они это делают, например, один раз в шесть месяцев. По опыту они знают, что за этот период потери от воровства будут в пределах допустимых отклонений. Банки, напротив, подсчитывают свою выручку каждый день, так как деньги это необычайно привлекательный предмет для кражи. Использование компьютеров для контрольных измерений сделало эти проверки гораздо более оперативными, дешевыми и точными. Однако любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее ощути122

мым элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль. В коммерческой деятельности цель состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле. Передача и распределение информации Распределение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должны быть точной и своевременной. Должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять. Присутствие человека в цепочке сбора и обработки информации сопряжено с возможными искажениями информации, субъективизмом оценок, на основании которых должны приниматься решения в области контроля. Хорошим примером в этом отношении может служить попытка оценки результативности труда управленца. Однако если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить результативность менеджера можно с минимальными искажениями и более объективно. Участие сотрудников организации в процедуре контроля может быть вполне эффективным и на самых низких уровнях управления. Этому может способствовать обучение рабочих основам экономики производства, сообщение им данных о стандартах и иногда фактическое участие подчиненных в разработке стандартов и выработке решений. За последние годы достигнуты очень большие успехи по распространению информации, имеющей исключительно количественный характер. Сейчас менеджер имеет возможность получить важную информацию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных. Оценка информации о результатах Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен определить, насколько важна для него полученная информация. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. 123

Действия После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: – ничего не предпринимать; – устранить отклонения; – пересмотреть стандарт. Ничего не предпринимать Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если дела идут неплохо и устанавливаемые цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Устранить отклонения Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерения должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Поэтому прежде, чем выбрать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющиеся отклонения в данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему надо вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирую124

щее действие не создает дополнительных трудностей, но помогает их разрешить. Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный менеджер старается избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако, в долгосрочном – влекут за собой большие затраты. Пересмотр стандартов Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, так как – они основываются на планах, а планы – это лишь прогноз на будущее. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Успешно действующая организация зачастую вынуждена пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Кроме того, временами оказывается, что планы составлены чересчур оптимистично. Поэтому стандарты подчас надо пересматривать в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Поведенческие аспекты контроля Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Естественно, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение людей. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Например, денежные расчеты часто проверяются и перепроверяются старшими служащими, как об этом и говорилось в предупреждении. Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т. д. 125

Возможные негативные последствия К сожалению, наряду с положительным воздействием на поведение людей, контроль может вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто оказываются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Поведение, ориентированное на контроль. Сотрудники обычно знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть при проверке, будет правдой. В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не производится. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации. Примером может служить оценка деятельности коммивояжера (посредника) по объему продажи без учета расширения состава новых покупателей и степени удовлетворения ими потребностей покупателя и уровня его обслуживания, без информирования отдела маркетинга. В итоге можно сказать, что односторонний контроль может обеспечить эффективное достижение какой-либо одной цели организации, но в долгосрочном плане он будет препятствовать достижению интегральных целей организации во многих важных областях. У нас в России такая проблема возникает, когда увеличивают выпуск продукции за счет игнорирования необходимости проведения системы ППР. Получение непригодной информации. Другим негативным проявлением контроля является то, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Например, если деятельность менеджеров оценивается по тому, насколько хорошо они укладываются в бюджетные рамки, то запрашивая денег больше, чем нужно они оставляют себе некоторую лазейку. Аналогично менеджеры могут стараться устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их 126

достижения и получения последующего вознаграждения. Проблема здесь состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Во избежание непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников имеется ряд рекомендаций: 1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. 2. Устанавливайте двустороннее общение. Подчиненный должен иметь возможность открыто обсудить свои проблемы, связанные с контролем, не опасаясь негативной реакции со стороны руководителя. 3. Избегайте чрезмерного контроля, т. е. контролеры не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе это может отвлекать и раздражать. 4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. Теория говорит, что можно побуждать людей к работе, направленной на достижение только тех целей, которые они склонны считать реальными. Иначе разрушаются мотивы работников. Аналогично, чрезмерно заниженный уровень стандартов также оказывает демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. 5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Если работник не ощущает связи между результативностью и вознаграждением, то его производительность в будущем может упасть. Характеристики эффективного контроля Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. 1. Стратегическая направленность контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т. е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто и результаты использовать лишь при существенных отклонениях. 2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно, но только как средство достижения этой цели. Например, информация о результатах конт127

роля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Очень важно, чтобы контроль был интегрирован с другими функциями управления. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем. 3. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Так например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки контрольной квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в рублях. На самом деле успех определяется не объемом продаж, а объемом прибыли. Например, фирма может предложить необычайно большие связи, получить новые заказы, но цены возрастут вследствие инфляции. В подобной ситуации фирма будет терять деньги на каждой продаже, а не зарабатывать их. 4. Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Главное, что бы система давала нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис. 5. Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Так например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, эта система не сможет отслеживать производственные издержки. 6. Простота контроля. Простейшие методы контроля требуют меньше усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Широко известен пример действий одного американского менеджера, который разработал весьма эффективную и жизнеспособную систему контроля в банковском деле. Все разработанные инструкции он проверял на своих дочерях-подростках. Если девочки, которые ничего не смыслили в банковских процедурах, понимали инст128

рукцию, то менеджер был уверен, что банковские служащие поймут ее наверняка. 7. Экономичность контроля. Никогда не надо забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля необходимо рассматривать как долгосрочные, так и краткосрочные аспекты. Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно прежде всего состоит в том, что любая система контроля, которая стоит больше, чем дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а приводит к фактической потере его. 8. Контроль на международном уровне. Когда организации осуществляют свой бизнес на международном уровне, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на зарубежные рынки количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, контроль в этом случае осуществлять труднее. Очевидно, что чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля. Проблемы могут возникать из-за географической удаленности, языковых и культурных барьеров. Анализируя результативность деятельности зарубежных филиалов фирмы, нужно, однако, обязательно помнить, что можно возлагать на менеджера филиала ответственность только за то, что находится под его контролем. Информационно-управляющая система планирования и контроля Среди функций управления наиболее явно взаимосвязаны между собой функции планирования и контроля. Многие действия по планированию производятся так, чтобы было легче осуществлять контроль в будущем. И для планирования, и для контроля необходима своевременная конкретная точная информация. Эффективная по отношению к затратам на ее получение. Формальная информационная система. Большая часть информации, на основании которой ежедневно принимаются решения, получается неформальным путем, в общении с подчиненными, коллегами, клиентами, из газет и т. д. Из этих источников можно почерпнуть много полезного. Но этой информации далеко не достаточно для принятия решений по управлению делами даже маленьких организаций. Необхо129

димо также применение формальных методов сбора и обработки информации. Количество информации и возникающие при этом проблемы заметно увеличиваются с ростом размеров организации. Но администрация даже небольшой фирмы с учетом всех видов своей деятельности должна перерабатывать больше миллиона единиц информации в год. Поток же информации в действительно большой организации с сотнями тысяч служащих, многими тысячами различных товаров и оборотными фондами в миллиарды рублей уже является непостижимым. Но главные трудности, тем не менее, возникают при необходимости следить за изменениями ситуации, связанной с динамикой изменения всех видов ресурсов, и изменениями технологий. И если администрация не будет вовремя получать информацию об этих изменениях, последствия могут быть просто губительными. Справиться с этим потоком информации так, чтобы администрация могла принимать эффективные решения и успешно вести дела организации – в этом и состоит цель информационно-управляющей системы, сокращенно ИУС. Будем понимать ИУС как информационную систему для выдачи администрации информации, необходимой для принятия решений. ИУС должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Она должна отслеживать все относящиеся к делу события внутри организации и вне ее. Самой важной ее задачей является выдача нужной информации нужным людям в нужное время. Компьютерная революция и информационно-управляющие системы. Компьютерная революция произвела существенные изменения в обработке информации в организациях. Одно из исследований показало, что электронная обработка данных и информационно-управляющие системы – два наиболее широко применяемых в управлении инструмента. В США их используют 90 процентов компаний. Широкое распространение компьютеров в организациях позволит управляющим всех уровней использовать в своей деятельности большие объемы информации. Однако как и все инструменты управления компьютеризированные информационные системы работают так, как они спроектированы, и не могут оказаться лучше. ИУС должна быть ориентирована на пользователя, т. е. информация, которую она обрабатывает, должна служить потребностям тех управляющих, которые ее получают. 130

При проектировании информационной системы надо иметь в виду, что информационные потребности управляющих различны и зависят от их уровня в иерархии и функциональных обязанностей. Информационно-управляющие системы и управленческая деятельность С учетом различий в информационных потребностях организаций управляющих можно разделить на три категории: 1. Стратегическое планирование. Участвующие в процессе принятия решений относительно целей организации, их изменения, использования ресурсов для их достижения. 2. Управленческий контроль. Участвующие в процессе, посредством которого управляющие обеспечивают получение ресурсов и их эффективное использование. 3. Оперативный контроль. Участвующие в процессе обеспечения эффективного и квалифицированного выполнения конкретных задач. Эти категории примерно соответствуют обязанностям управляющих высшего, среднего и низшего звена. Кроме того, руководителям нужна специфическая информация, относящаяся к областям их конкретной профессиональной деятельности. Внешняя среда и информационно-управляющие системы. Подвижность и неопределенность внешней среды определяют, какие способы выработки информации являются наиболее подходящими. Выделяют четыре способа выработки информации: - самонаблюдение – собственные источники информации человека: образование, опыт и т. д.; - взаимодействие – встречи с людьми, взаимный обмен информацией; - сообщение – письма, файлы данных и специальные исследования; - анализ – выработка информации путем количественных моделей и методов принятия решений. Этапы проектирования информационно-управляющих систем 1. Анализ системы принятия решений. Определение всех типов решений. 2. Анализ информационных требований. Определяется требуемый тип информации для каждого решения. 3. Агрегирование решений. 131

ИУС должна быть скоординирована и сынтегрирована с организационной структурой. 4. Проектирование процесса обработки информации. Разработка реальной системы для сбора, хранения, передачи и модификации информации. 5. Проектирование и контроль за системой контроля. Создание системы, служащей для оценки выдаваемой ИУС информации и позволяющей распознавать и исправлять замеченные ошибки. Повышение эффективности информационно-управляющих систем 1. Участие пользователей в проектировании системы. Сотрудничество. Пользователи лучше знают, какие решения являются главными и какая информация нужна для их принятия. 2. Процесс обучения пользователей. Уменьшает сопротивление переменам, снижает страх перед неизвестным, вследствие имеющихся ограничений помогает избежать “ловушек” и возможности оказаться во власти персонала. 3. Критерий затрат – эффективность. Лучшая система та, которая при наименьших затратах выдает информацию такого качества и в таком количестве, которые необходимы для целей управления. 4. Отбор нужной информации. Избыток информации так же затрудняет процесс принятия решений, как ее недостаток. ИУС должна избирательно снабжать руководителя информацией лишь такого типа, которая необходима для его деятельности. 5. Обслуживающий персонал и тестирование оборудования. Если ИУС использует компьютеры, то организация должна нанять соответствующее количество обслуживающего технического персонала и операторов. Эти специалисты должны стать частью организации и проникнуться пониманием того, что их обязанность – помочь организации в достижении целей, а не просто обеспечить безотказность работы оборудования. 6. Модернизация системы данных. На работу ИУС оказывают влияние изменения внутренних и внешних обстоятельств. Любое изменение в структуре организации означает, что какую-то конкретную информацию нужно будет направлять по другому адресу.

132

Библиографический список 1. Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. М.: ИД ФБК ПРЕСС, 2000. 504 с. 2. Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максинцов и др.; Под ред. М. М. Максимцова. М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2001. 343 с. 3. Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: Учебник. М.: Финпресс, 2000. 1056 с. 4. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2001. 832 с. 5. Виханский О. С., Наумов Л. И. Менеджмент: Учебник. М.: «Фирма Гардарика», 2000. 380 с. 6. Зайцева А. О. и др. Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов / Науч. ред. А. А. Радугин. М.: Центр, 2000. 343 с. 7. Ципкин Ю. А. и др. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Ю. А. Ципкина. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2001. 439 с. 8. Друкер, Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Учеб. пособие: Пер. с англ. М.: Издательский дом Вильямс, 2000. 272 с. 9. Бабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. 3-е изд. Минск: Новое знание, 2000. 336 с. 10. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учеб. пособие. М.: ИНФРА – М, 2000. 216 с. 11. Казанцев А. К. и др. Практический менеджмент: Учеб. пособие. М.: ИНФРА–М, 2000. 367 с. 12. Психология менеджмента: Учебник / Под ред. проф. Г. С. Никифорова. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000. 572 с. 13. Мескон М. Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2000. 704 с. 14. Дафт Р. Р. Менеджмент. СПб.: Питер, 2001. 832 с. 15. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Кайтуревского. СПб.: Питер, 1999. 816 с. 16. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика. СПб.: Питер, 2000. 416 с.

133

Оглавление Предисловие ............................................................................................. 3 1. Общая характеристика менеджмента ................................................ 4 1.1. Организация и менеджмент ....................................................... 4 1.2. Позиция управления внутри организации ............................... 5 1.3. Менеджмент и высшее окружение организации ..................... 9 1.4. Процесс осуществления управления организацией ............... 11 1.5. Менеджер ...................................................................................... 12 2. Природа, сущность и развитие управления ..................................... 14 2.1. Управление как отношение ........................................................ 14 2.2. Управление как развивающаяся система.................................. 16 2.3. Содержание и логика развития управления ............................. 20 3. Развитие взглядов на менеджмент ..................................................... 25 3.1. Одномерные учения об управлении ......................................... 25 3.2. “Синтетические” учения об управлении .................................. 32 4. Основные элементы менеджмента .................................................... 38 4.1. Внешняя среда организации ...................................................... 38 4.2. Внутренняя среда организации ................................................. 51 4.3. Стратегическое планирование ................................................... 62 4.4. Построение организации ............................................................ 77 4.5. Мотивация .................................................................................... 93 4.6. Принятие решений ...................................................................... 100 4.7. Контроль ....................................................................................... 115 Библиографический список .................................................................... 133

134

Учебное издание

Лысов Олег Евдокимович

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Учебное пособие

Редактор В. П. Зуева Компьютерная верстка А. Н. Колешко

Лицензия ЛР №020341 от 07.05.97. Сдано в набор 26.06.01. Подписано к печати 27.12.01. Формат 60×84 1/16. Бумага тип. №3. Печать офсетная. Усл. печ. л. 7,95. Усл. кр.-отт. 8,07. Уч. -изд. л. 8,5. Тираж 300 экз. Заказ № Редакционно-издательский отдел Лаборатория компьютерно-издательских технологий Отдел оперативной полиграфии СПбГУАП 190000, Санкт-Петербург, ул. Б. Морская, 67

135