командообразование, тренинр, руководство, бизнес, менеджмент, психология

Manfred Geliert & Claus Nowak

Teamarbeit Teamentwicklung Teamberatung Ein Praxisbuch für die Arbeit in und mit Teams

Verlag Christa Limmer

Манфред Геллерт, Клаус Новаи

Перевод с немецкого

Москва Санкт-Петербург 2006

У Д К 316.354+658.3 Б Б К 60.543.1+65.240-2 Г31 Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Перевод

с

немецкого

Научный редактор

бюро

канд.

переводов

психол.

«Золотая

наук А. Д.

лань»

Чанъко

Геллерт, М а н ф р е д . Г31

Все о к о м а н д о о б р а з о в а н и и : р у к о в о д с т в о д л я тренеров : пер. с нем. / М а н ф р е д Геллерт, К л а у с Н о в а к . — М о с к в а : В е р ш и н а , 2006. - 352 с . : ил., табл. - I S B N 5-9626-0168-8. I S B N 3-928922-13-0 ( н е м . ) I. Н о в а к , Клаус Агентство C I P Р Г Б Что такое настоящая команда? Как научить людей слаженно и согласован­ но идти к общей цели? Каковы основы эффективного взаимодействия внутри команды? Авторы книги — практики, проработавшие более 20 лет в качестве тренеров и консультантов по командному развитию на предприятиях, делятся своим опы­ том по работе с командами и в командах. В издании рассмотрены вопросы группо­ вой динамики и развития, проблемы распределения командных ролей и ролевой диагностики, особенности управления командой и «подводные камни» командного консалтинга. Книга состоит из трех разделов — «Командная работа», «Командное разви­ тие» и «Командный консалтинг». К каждому разделу прилагается набор практи­ ческих упражнений с подробными инструкциями по организации диагностиче­ ского или тренировочного процесса, изготовлению раздаточного материала для участников и процедуре проведения. Написанная практиками и для практиков, книга станет незаменимым помощ­ ником для тренеров и консультантов по работе с командами. УДК 346.354+658.3 ББК 60.543.1+65.240-2

ISBN 3-928922-13-0 (нем.)

© 2004 by Verlag Christa Limmer, Meezen

I S B N 5-9626-0168-8

© ООО «Вершина», 2005

Оглавление Предисловие к русскому изданию

6

Предисловие ко второму изданию

13

Введение

14

Р а з д е л I. Командная работа

18

Что такое команда

18

Договоры в командах

33

Отзыв

53

Роли в командах

62

Сотрудничество и кооперация в команде

82

Эффективные совещания команды

87

Экскурс: работа с кросс-культурными командами

93

Приложение. Практикум к разделу I: Командная работа

103

Р а з д е л М. Командное развитие

120

Потенциальные возможности командного развития

120

Общие условия для работы по командному развитию

127

Распознавание и классификация поведения

142

Ролевая диагностика в ходе командного развития

158

Групповая динамика

168

Экскурс: использование в командном развитии мероприятий под открытым небом

189

Приложение. Практикум к разделу II: Командное развитие

195

Р а з д е л III. Командный консалтинг

226

Общие сведения о командном консалтинге

226

Контракт и выяснение сути запроса

235

Из практики: ловушки в командном консалтинге

241

Диагностика ситуации в команде

252

Концепция интервенции

266

Конфликтный менеджмент: управление конфликтами в командах

275

Преждевременное прекращение консалтинговых процедур

295

Экскурс: работа с виртуальными командами

299

Приложение. Практикум к разделу III: Командный консалтинг

308

Сводный обзор упражнений

340

Авторы

345

Литература

347

Предисловие к русскому изданию К н и г а , к о т о р у ю д е р ж и т в руках ч и т а т е л ь , п р е д с т а в л я е т ц е н н о с т ь как инструмент практической работы, полезный и менеджерам, и консультантам-тренерам, работающим с командами. В последние годы в н и м а н и ю р о с с и й с к и х с п е ц и а л и с т о в э т о й с ф е р ы б ы л о пред­ с т а в л е н о д о в о л ь н о м н о г о п е р е в о д н ы х и з д а н и й , п о с в я щ е н н ы х ко­ мандам и командообразованию, как правило, основывающихся на а н а л и з е п р а к т и к и а м е р и к а н с к и х к о м п а н и й . Так, в ч и с л е к л ю ч е в ы х публикаций м о ж н о выделить переводы книг М. Белбина, внесшего з а м е т н ы й вклад в а н а л и з с т р у к т у р н о - р о л е в о г о д и з а й н а э ф ф е к т и в н о й к о м а н д ы . Б е з у с л о в н о п о л е з н ы м и д л я о т е ч е с т в е н н ы х п р а к т и к о в ока­ зались и публикации на русском языке учебников по организацион­ ному п о в е д е н и ю (Дж. Л. Гибсон, Д. X. Д о н н е л л и , Д. М. И в а н ц е в и ч , Ф. Л ю т е н с , Д ж . Н ь ю с т р о м , К. Д е в и с и др.) и с е р и и к н и г Д ж . и Б . Тойетт « Л у ч ш и е и д е и м а с т е р о в у п р а в л е н и я » , в к л ю ч а ю щ и х а н а л и з б о г а т о й п р а к т и к и к о м а н д н о г о м е н е д ж м е н т а в с о в р е м е н н ы х компа­ ниях США. П р и э т о м п р а к т и к а к о н с у л ь т и р о в а н и я и р а з в и т и я к о м а н д в евро­ пейских компаниях, в том числе в к о м п а н и я х такой э к о н о м и ч е с к и развитой страны, как Германия, в значительно м е н ь ш е й степени знакома р о с с и й с к и м читателям. В то же время важно понимать, что и м е н н о Г е р м а н и я , в с и л у о с о б е н н о с т е й с в о е й культуры и историче­ ского развития, накопила богатейший опыт в плане создания основ доверительного профессионального сотрудничества и технологий групповой работы. Исследователи немецких организаций отмечают характерную для них в ы р а ж е н н о с т ь н а ц и о н а л ь н о г о стиля корпора­ тивного управления. И г н о р и р о в а н и е столь глубокого и уникального з н а н и я в э т о й с ф е р е о з н а ч а л о б ы д л я р о с с и й с к и х с п е ц и а л и с т о в по­ терю дополнительных возможностей многостороннего системного а н а л и з а г р у п п о в ы х п р о ц е с с о в и р а з в и т и я с о б с т в е н н о г о управленче­ ского потенциала.

7 Т а к и м о б р а з о м , в силу р я д а с в о и х о с о б е н н о с т е й , х о р о ш о осознава­ е м ы х и о п р е д е л я е м ы х уже в п р е д и с л о в и и с а м и м и ее а в т о р а м и , эта кни­ га в н о с и т с в о ю о с о б у ю ноту и л и , с к о р е е , а к к о р д в о р к е с т р виртуозов командной работы. В ней собран о б ш и р н ы й материал, д о п о л н я ю щ и й р я д п у б л и к а ц и й п о э т о й теме н е с к о л ь к и м и в а ж н ы м и а к ц е н т а м и . 1. А в т о р а м и п р и в о д и т с я д о с т а т о ч н о п о л н ы й о б з о р с о в р е м е н н ы х принципов создания команды и концепций, имеющих отношение к проблемам командообразования, дизайна и развития команд в с о в р е м е н н ы х о р г а н и з а ц и я х . П р и э т о м с о б л ю д е н б а л а н с между опи­ санием психологических теорий, посвященных анализу процессов г р у п п о в о й д и н а м и к и и с в е д е н и й и з о б щ е й т е о р и и у п р а в л е н и я , отно­ сящихся к о р г а н и з а ц и о н н ы м структурам, договорным о т н о ш е н и я м и э ф ф е к т и в н о м у планированию совместной деятельности. Такой баланс делает представленные сведения одинаково п о л е з н ы м и и для специалистов, имеющих базовое экономическое или техническое о б р а з о в а н и е , а п о т о м у хуже о р и е н т и р у ю щ и х с я в п о в е д е н ч е с к и х дис­ циплинах, и для психологов, нередко недостаточно подготовленных к п о н и м а н и ю ключевых аспектов теории научного менеджмента. 2. Т а к ж е в к н и г е п р е д с т а в л е н н а б о р к о н к р е т н ы х у п р а ж н е н и й и , что о с о б е н н о и н т е р е с н о , п р о ц е д у р р а б о ч и х встреч и к о м а н д н о г о анализа, пригодных как для использования специалистами в тренин­ гах к о м а н д н о й р а б о т ы , т а к и д л я с а м о с т о я т е л ь н о й р а б о т ы к о м а н д ы , с т р е м я щ е й с я к о п т и м и з а ц и и с в о е й п р о ф е с с и о н а л ь н о й деятельно­ сти. Четкость о п и с а н и я алгоритмов таких процедур и у п р а ж н е н и й , п е р е ч н и в о п р о с о в д л я г р у п п о в о й и п е р с о н а л ь н о й р е ф л е к с и и , на­ личие вопросников и образцов оформления собранных материалов п о з в о л я ю т и с п о л ь з о в а т ь п р е д л а г а е м ы е п р о ц е д у р ы п р я м о « с листа». Таким образом, подробное знакомство с представляемыми в книге м а т е р и а л а м и д е л а е т д о с т у п н ы м д л я м е н е д ж е р о в - п р а к т и к о в инстру­ м е н т а р и й к о м а н д н о г о р а з в и т и я , достаточно ш и р о к о распростра­ ненный в немецких компаниях. 3. Серьезную ценность также представляет третья часть книги, в к л ю ч а ю щ а я о п и с а н и е к л ю ч е в ы х п р и н ц и п о в и с п е к т р рекоменда­ ций в такой сложной сфере психологического и организационного к о н с у л ь т и р о в а н и я , к а к р а б о т а с г р у п п а м и и к о м а н д а м и . Э т о т раздел, без с о м н е н и я , в б о л ь ш е й с т е п е н и а д р е с о в а н к о н с у л ь т а н т а м , н о его п р и с у т с т в и е в к н и г е , о р и е н т и р о в а н н о й на с у щ е с т в е н н о б о л е е ши­ р о к и й круг ч и т а т е л е й , п о з в о л я е т в о с п о л н и т ь д е ф и ц и т и н ф о р м а ц и и

8 в области, недостаточно пока известной российским менеджерам. Культура о р г а н и з а ц и о н н о г о к о н с у л ь т и р о в а н и я в Р о с с и и е щ е пере­ ж и в а е т п е р и о д своего с т а н о в л е н и я , и е с л и т р е н и н г и ф о р м и р о в а н и я и р а з в и т и я к о м а н д уже стали и з в е с т н ы м и д а ж е о б ы д е н н ы м э л е м е н т о м р а б о т ы с п е р с о н а л о м в о т е ч е с т в е н н ы х к о м п а н и я х , то п р о ф е с с и о н а л ь ­ ное к о н с а л т и н г о в о е с о п р о в о ж д е н и е п р о ц е с с о в к о м а н д о о б р а з о в а н и я , и л и « п р о ф е с с и о н а л ь н а я м о д е р а ц и я » , все е щ е р е д к о п р и м е н я е т с я в р о с с и й с к о й п р а к т и к е о р г а н и з а ц и о н н о г о р а з в и т и я . С р е д и руково­ д и т е л е й о т е ч е с т в е н н ы х к о м п а н и й бытует м н е н и е о н е в о з м о ж н о с т и и л и б е с п о л е з н о с т и о б р а щ е н и я к к о н с у л ь т а н т а м за п о м о щ ь ю в поис­ к е путей п о в ы ш е н и я э ф ф е к т и в н о с т и р а б о т ы п р о ф е с с и о н а л ь н о й и л и у п р а в л е н ч е с к о й к о м а н д ы . Д л я Германии, где, без с о м н е н и я , д о м и н и ­ рует «культура к о н с у л ь т а н т о в » , т а к н а з ы в а е м ы е «сессии к о м а н д н о г о развития» стали ч а с т ы м я в л е н и е м д е л о в о й ж и з н и , в ы с о к о оценивают­ ся менеджерами, и работающие команды п о с т о я н н о обращаются за такой п о м о щ ь ю как к внутренним, так и к в н е ш н и м консультантам. К р о м е того, п р а к т и к а с о ц и а л ь н о й р а б о т ы и т а к н а з ы в а е м ы е «группы самопомощи», ш и р о к о распространенные в Европе и С Ш А , делают т е х н о л о г и и р а б о т ы в группе и с г р у п п о й ш и р о к о и з в е с т н ы м и в са­ мых р а з н ы х с о ц и а л ь н ы х слоях о б щ е с т в а . З н а к о м с т в о с п о д х о д а м и , т р а д и ц и о н н ы м и для менеджмента э к о н о м и ч е с к и развитых стран в э т о й с ф е р е , в о з м о ж н о , п о з в о л и т р о с с и й с к и м р у к о в о д и т е л я м и кон­ сультантам п р и й т и к б о л ь ш е м у в з а и м о п о н и м а н и ю и о б р е с т и н о в ы е ш а н с ы для плодотворного сотрудничества. Особое в н и м а н и е читателя хочется обратить на спектр описы­ ваемых в книге модерационных процедур, мало пока известных, а п о т о м у р е д к о п р и м е н я е м ы х в Р о с с и и . К а ч е с т в о к о м м у н и к а ц и й в ор­ г а н и з а ц и и в о о б щ е , а в к о м а н д е о с о б е н н о , во м н о г о м о п р е д е л я е т с я п р о ф е с с и о н а л и з м о м в е д у щ е г о и ч е т к о с т ь ю п р о в е д е н и я о б щ и х сове­ щаний. Авторы дают возможность понять важность использования во время таких с о в е щ а н и й не только разнообразных процедур, но и п р о ф е с с и о н а л ь н о г о с п е ц и а л ь н о г о о б о р у д о в а н и я и п р и в о д я т мно­ ж е с т в о с п о с о б о в е г о п р и м е н е н и я . С у в е р е н н о с т ь ю м о ж н о утверж­ дать, что для большинства пользователей к н и г и окажутся н о в ы м и такие технические средства, как пинборд, м о д е р а ц и о н н ы е карточки и флипчарт. В связи с этим охарактеризуем эти т р а д и ц и о н н ы е для п р а к т и к и к о м а н д н о й работы в Германии средства п о в ы ш е н и я эф­ фективности групповых совещаний.

• В н е м е ц к о й литературе м о ж н о встретить такую характеристику перечня оргтехники, п р и м е н я е м о й в процессе модерации (профес­ с и о н а л ь н о й р а б о т ы с г р у п п о й , к о м а н д о й ) : «Вы м о ж е т е п р и о б р е с т и во многих магазинах " к е й с модератора" со стандартной комплек­ тацией». Может быть, совсем скоро такие возможности появятся и в Р о с с и и , а п о к а , е с л и вы с о б и р а е т е с ь п р о ф е с с и о н а л ь н о р а б о т а т ь ( п р о в о д и т ь с о в е щ а н и е ) с к о м а н д о й , вам с т о и т о б е с п е ч и т ь н а л и ч и е следующих привычных предметов: О клеящие карандаши; О булавки канцелярские и/или силовые к н о п к и ; О скотч (желательно бумажный); О ножницы; О т о л с т ы е ф л о м а с т е р ы р а з н ы х ц в е т о в ( м и н и м у м п о д в а н а каждо­ го у ч а с т н и к а ) . Все п е р е ч и с л е н н о е м о ж н о о т н е с т и к ч и с л у к а н ц т о в а р о в , дав­ но входящих и в р о с с и й с к и й деловой обиход. Н и ж е у п о м и н а ю т с я значительно реже встречающиеся в наших канцелярских магазинах п р е д м е т ы , н о к р е а т и в н ы е р у с с к и е п р о ф е с с и о н а л ы могут п р и д у м а т ь , ч е м и х з а м е н и т ь и л и к а к с м а с т е р и т ь и х с а м и м . П о э т о м у б о л е е под­ р о б н о о п и ш е м их. Карточки модерации. И з г о т а в л и в а ю т с я из п л о т н о й б у м а г и и л и лег­ кого картона пастельных тонов. Желательно использовать для работы карточки 3 - 4 разных цветов (светлые — желтый, голубой, розовый, з е л е н ы й и 1—2 б о л е е и н т е н с и в н ы х т о н а ) и 2—3 р а з н ы х ф о р м — н а и б о л е е у д о б н ы п р я м о у г о л ь н и к и , о в а л ы и круги. П р и б л и з и т е л ь н а я н о р м а р а с х о д а на ш е с т и ч а с о в у ю к о м а н д н у ю с е с с и ю — по 25—30 кар­ точек на одного участника, но их число может сильно варьироваться в з а в и с и м о с т и от ц е л е й и м е т о д о в р а б о т ы г р у п п ы . П р и б л и з и т е л ь н ы й р а з м е р к а р т о ч е к — 1/3 ф о р м а т а A4. Их р а з н ы е ц в е т а и ф о р м ы по­ зволяют структурировать предложения и разработки участников по т е м а м , с о д е р ж а н и ю и т. п. П р а в и л а р а б о т ы с т а к и м и к а р т о ч к а м и д л я у ч а с т н и к о в гласят: О о д н а к а р т о ч к а — о д н а и д е я , з а п и с ь ведется в д о л ь к а р т о ч к и ; О записывай только фломастером, по возможности крупно; О ф и к с и р у й т о л ь к о о с н о в н о е с о д е р ж а н и е и д е и — о с т а л ь н о е доба­ в и ш ь устно; О все з а п и с и — а н о н и м н ы .

10 З а п и с ь идей на карточках позволяет: О с о б р а т ь и з а ф и к с и р о в а т ь все м н о г о о б р а з и е м н е н и й ; О включить в работу п а с с и в н ы х участников; О нормализовать

активность

наиболее

доминантных

участ­

ников; О с у щ е с т в е н н о р а с ш и р и т ь п о н и м а н и е и в ы р а б о т а т ь т о ч н ы е фор­ м у л и р о в к и а к т у а л ь н ы х д л я г р у п п ы п р о б л е м , согласуя р а з н ы е взгляды; О и з б е ж а т ь п о в т о р а уже в ы с к а з а н н ы х и д е й и их и з л и ш н е г о ком­ ментирования; О стимулировать участников к совместной работе; О дает п р о с т о р ш и р о к и м м а н е в р а м п р и п о с л е д у ю щ е й к л а с с и ф и ­ кации, оценке и проработке предложений, высказанных таким образом. Стикерс-маркеры — наклейки в виде разноцветных геометриче­ ских фигур различных размеров (радиус от 0,3 до 3 см). В Е в р о п е п р о и з в о д я т с я ф а б р и ч н ы м с п о с о б о м и о ч е н ь ш и р о к о используют­ ся при оценке (маркировке) идей, записанных на карточках или флипчарте. И м е е т с я т а к ж е с т а ц и о н а р н о е о б о р у д о в а н и е д л я г р у п п о в ы х сове­ щаний. Флипчарт — стойка и блокнот. В п о с л е д н е е в р е м я э т о т т и п обо­ р у д о в а н и я в с т р е ч а е т с я все ч а щ е и м н о г и м стал з н а к о м п о р а б о т е в у ч е б н ы х а у д и т о р и я х и л и на к о н ф е р е н ц и я х и б и з н е с - с е м и н а р а х . В то же время еще нередки вопросы о том, к а к выглядит этот с а м ы й «флипчарт». Его м о ж н о описать как треногу-стойку с планшетом формата A I , к которой прикрепляется большой блокнот из тонкой бумаги, иногда и м е ю щ е й разметку ( л и н е й к и или клетки), но чаще без нее. В российской практике нередко вместо стандартных блокнотов, о б ы ч н о продаваемых ф и р м а м и - п р о и з в о д и т е л я м и в комплекте со с т о й к о й , пытаются использовать более п р и в ы ч н ы е для нас л и с т ы п л о т н о г о в а т м а н а . В а ж н о п о н и м а т ь , ч т о т о н к а я и л е г к а я бумага з н а ч и т е л ь н о п р а к т и ч н е е и у д о б н е е д л я р а б о т ы в г р у п п е , и п р и воз­ м о ж н о с т и лучше заказывать и м е н н о такие ее сорта. Это не столько п о з в о л я е т э к о н о м и т ь средства, с к о л ь к о к о с в е н н о с т и м у л и р у е т участ­ н и к о в к т а к о м у же о п е р а т и в н о м у и г и б к о м у сотрудничеству.

11 Пинванд (пинборд) — стойка и оберточная бумага. П и н в а н д ( п и н б о р д ) , к а к следует и з п р я м о г о п е р е в о д а э т о г о т е р м и н а с а н г л и й с к о г о и л и н е м е ц к о г о я з ы к а (board (англ.) — д о с к а ; wand ( н е м . ) — с т е н а ) — д о с к а ( с т е н а ) д л я п р и к а л ы в а н и я (pin (англ.) — б у л а в к а ) н а г л я д н ы х материалов. О б ы ч н о это мобильная и легкая доска на ножках, иногда также на роликах, сделанная из однотонного материала, к которому л е г к о с двух с т о р о н п р и к а л ы в а ю т с я к н о п к и и б у л а в к и . Н а п и н в а н д е , т а к и м о б р а з о м , в л ю б о й м о м е н т м о ж н о з а к р е п и т ь плакат, л и с т и з б л о к н о т а ф л и п ч а р т а и л и м о д е р а ц и о н н ы е к а р т о ч к и , а т а к ж е в про­ ц е с с е р а б о т ы и з м е н и т ь и х р а с п о л о ж е н и е , т о есть п е р е г р у п п и р о в а т ь . Э т и в о з м о ж н о с т и п и н в а н д а могут б ы т ь о ч е н ь ш и р о к о и с п о л ь з о в а н ы г р у п п о й п р и с б о р е и п р о р а б о т к е и д е й , их а н а л и з е , о б с у ж д е н и и и т. п. В н е м е ц к о й п р а к т и к е в к о м п л е к т к п и н в а н д у п р и л а г а е т с я оберточ­ н а я ( к р а ф т ) бумага, к о т о р о й д о н а ч а л а р а б о т ы г р у п п ы « о б о р а ч и в а ю т » в с ю д о с к у сверху. Э т о д е л а е т с я д л я т о г о , ч т о б ы м о ж н о б ы л о р и с о в а т ь в з а и м о с в я з и между п р и к р е п л я е м ы м и к а р т о ч к а м и , д о п и с ы в а т ь на­ з в а н и я в ы д е л е н н ы х к а т е г о р и й ( н а п р и м е р , п р и п л а н и р о в а н и и биз­ н е с - п р о ц е с с о в или этапов проекта), а далее, осуществив съемку на ц и ф р о в у ю фотокамеру,

п р о т о к о л и р о в а т ь результаты о б с у ж д е н и я ,

не привлекая секретаря. П о т о м н е н у ж н ы й слой бумаги удаляется, и г р у п п а п р о д о л ж а е т р а б о т у «с б е л о й д о с к и и ч и с т о г о л и с т а » . Для деловой немецкой практики пинванды являются абсолютно п р и в ы ч н ы м оборудованием, без которого почти н е м ы с л и м о ни одно р а б о ч е е с о в е щ а н и е . В с о о т в е т с т в и и с п р и н я т ы м и н о р м а м и техни­ ческого оснащения комнат для совещаний и классов для тренинга и к о н с у л ь т и р о в а н и я ж е л а т е л ь н о н а л и ч и е о д н о г о п и н в а н д а н а трех предполагаемых участников встречи. Своеобразным отличием данного издания также является то, что авторы многократно упоминают ряд американских к о н ц е п ц и й и даже время от времени приводят их подробные о п и с а н и я . П р и этом многие у п о м и н а е м ы е имена оказываются мало з н а к о м ы м и россий­ с к о м у ч и т а т е л ю , а д р у г и е , х о р о ш о и з в е с т н ы е в Р о с с и и с р е д и спе­ циалистов д а н н о й сферы, вообще не упоминаются. Такая ситуация п р е д с т а в л я е т о с о б ы й и н т е р е с в п л а н е о с о з н а н и я в а ж н о с т и междуна­ р о д н о г о о б м е н а н а у ч н ы м и т е о р и я м и и р а з р а б о т к а м и . В э т о м смыс­ л е о т е ч е с т в е н н ы е с п е ц и а л и с т ы могут о к а з а т ь с я в о ч е н ь в ы г о д н о й п о з и ц и и , будучи х о р о ш о и н ф о р м и р о в а н ы о н а у ч н ы х р а з р а б о т к а х исследователей разных стран.

12 Т а к и м о б р а з о м , с о с т о р о н ы н а у ч н о г о р е д а к т о р а м о ж е т б ы т ь вы­ сказано лишь пожелание внимательно ознакомиться с новыми для России н е м е ц к и м и авторами и их разработками, о с н о в а н н ы м и на к о м п л е к с н о м и с и с т е м н о м подходе к работе в командах и с коман­ дами. О п и с а н н ы е выше преимущества, а также, возможно, некоторые пробелы, заметные наиболее и с к у ш е н н ы м читателям, делают книгу б е з у с л о в н о п о л е з н о й . Н а н а ш в з г л я д , а в т о р а м у д а л о с ь с о з д а т ь дей­ с т в и т е л ь н о ц е н н о е п р а к т и ч е с к о е п о с о б и е и д л я тех, к т о с т р е м и т с я р а з в и т ь в с е б е к а ч е с т в а с и л ь н о г о к о м а н д н о г о и г р о к а , и д л я тех, к т о в и д и т с е б я в р о л и р у к о в о д и т е л я к о м а н д ы . В то же в р е м я к н и г а ока­ ж е т с я х о р о ш и м и с т о ч н и к о м и н ф о р м а ц и и и н о в ы х и д е й и д л я тех, кому приходится управлять множеством команд в одной компании, и д л я тех, к т о к о н с у л ь т и р у е т и обучает к о м а н д ы в о р г а н и з а ц и я х раз­ ных секторов и отраслей э к о н о м и к и . Анастасия канд. доцент Санкт-Петербургского

факультета

государственного

психол.

Чанько наук,

менеджмента университета

Предисловие ко второму изданию С о з д а в а я н а ш у книгу, п о с в я щ е н н у ю работе в к о м а н д е и с коман­ д о й , м ы с т р е м и л и с ь в о о р у ж и т ь м е т о д и ч е с к и м р у к о в о д с т в о м к а к про­ фессиональных проект-менеджеров и руководителей команд, так и р у к о в о д и т е л е й в о о б щ е , а т а к ж е всех, к т о з а и н т е р е с о в а н в д а н н о й п р о б л е м а т и к е . Д л я э т о г о о т н а с т р е б о в а л а с ь г о т о в н о с т ь погрузить­ ся в г л у б о к и е т е о р е т и ч е с к и е а с п е к т ы т е м ы и в то же в р е м я соответ­ с т в о в а т ь п о т р е б н о с т и п р е д с т а в и т ь а п р о б и р о в а н н ы е н а п р а к т и к е ме­ т о д ы и п р и е м ы . Судя п о уже п о л у ч е н н о й н а м и н а д а н н ы й м о м е н т о б р а т н о й с в я з и , н а м к а ж е т с я , ч т о э т о в п о л н е удалось. Р а з д е л е н и е п о с о б и я н а т р и ч а с т и — « К о м а н д н а я работа», « К о м а н д н о е р а з в и т и е » и « К о м а н д н ы й к о н с а л т и н г » — т а к ж е с о в е р ш е н н о о ч е в и д н о оправ­ дало себя, значительно облегчив быструю ориентацию в отношении запросов и заключения договоров, видов протекающих процессов и о с у щ е с т в л я е м ы х и н т е р в е н ц и й . М ы д о п о л н и л и в т о р о е и з д а н и е гла­ вой «Экскурс: Работа с виртуальными командами». Придерживаясь м н е н и я , ч т о п о н я т и е « к о м а н д а » н е п р е м е н н о п о д р а з у м е в а е т возмож­ н о с т ь н е п о с р е д с т в е н н ы х к о н т а к т о в е е у ч а с т н и к о в , м ы н е м о ж е м иг­ н о р и р о в а т ь тот факт, что г л о б а л и з а ц и я в с о ч е т а н и и со стремитель­ н ы м р а з в и т и е м средств м а с с о в о й и н ф о р м а ц и и влечет з а с о б о й все усиливающуюся интеграцию и развитие опосредованных коммуни­ к а ц и й п р и р е а л и з а ц и и р а б о ч и х п р о ц е с с о в . Так к а к в д а н н о й о б л а с т и м ы р а с п о л а г а е м с л и ш к о м м а л ы м о п ы т о м , в н а п и с а н и и э т о й главы п р и н я л а участие н а ш а к о л л е г а и с п е ц и а л и с т в д а н н о й с ф е р е д о к т о р Б и р г и т Ш е н к . К р о м е т о г о , м ы с д е л а л и н е б о л ь ш и е п о п р а в к и и допол­ нили практикум несколькими соответствующими упражнениями. М ы б л а г о д а р и м з а м н о г о с т о р о н н и й п о з и т и в н ы й р е з о н а н с и кон­ с т р у к т и в н у ю критику, в к о т о р о й з а и н т е р е с о в а н ы и в п р е д ь , п о с к о л ь ­ ку х о т е л и бы и далее р а з в и в а т ь и т р а н с ф о р м и р о в а т ь д а н н о е руковод­ ство, о с н о в а н н о е на практике и о р и е н т и р о в а н н о е на практиков. Октябрь

2003 г.

Введение В п о с л е д н и е годы р а б о т а в к о м а н д е и с к о м а н д о й и м е л а б о л ь ш о е з н а ч е н и е п о ч т и в о всех о б л а с т я х с о т р у д н и ч е с т в а к а к в э к о н о м и к е , так и в так называемых некоммерческих отраслях. При этом поня­ тие «команда» на практике нередко используется в п е р е н о с н о м или д е в а л ь в и р о в а н н о м з н а ч е н и и . К о г д а в ы путешествуете н а п о е з д е п о 1

с т р а н е , вас п р и в е т с т в у е т к о м а н д а ICE , а когда входите в супермар­ кет, т о н е р е д к о в и д и т е ф о т о г р а ф и ю « к о м а н д ы с о т р у д н и к о в » (сервис­ ной команды), на которой запечатлен даже директор по продажам. Таким образом, к о м а н д ы сопровождают нас изо д н я в день, и для м н о г и х о б л а с т е й н а ш е й п р о и з в о д с т в е н н о й и ч а с т н о й ж и з н и о н и яв­ л я ю т с я н е о т ъ е м л е м о й и х ч а с т ь ю . Д е й с т в и т е л ь н о л и все э т и г р у п п ы н а п р а к т и к е р е а л и з у ю т к о м а н д н у ю работу, р а з у м е е т с я , е щ е в о п р о с . И все ж е существует я в н а я т е н д е н ц и я н а з ы в а т ь с я и м е н н о к о м а н д о й , а не п р о с т о г р у п п о й с о т р у д н и к о в . Р е ш е н и е о с о з д а н и и э т о й к н и г и , п о с в я щ е н н о й к о м а н д а м , т о есть о п о п о л н е н и и н а ш и м и и м е н а м и и б е з т о г о д о в о л ь н о д л и н н о г о спис­ к а а в т о р о в п у б л и к а ц и й п о э т о й т е м е , м ы п р и н я л и и с х о д я и з следу­ ющих причин: О во многих книгах по д а н н о й теме, о с о б е н н о переведенных с а н г л и й с к о г о , д о в о л ь н о ш и р о к о т р а к т у ю т с а м о п о н я т и е «ко­ м а н д а » , что н е р е д к о с л у ж и т о с н о в о й д л я н е п о н и м а н и я и раз­ вития предубеждений против командной работы; О большинство публикаций далеки от практики управления или в к л ю ч а ю т л и ш ь о п и с а н и я и п е р е ч н и б о л е е и л и м е н е е приме­ нимых упражнений по командному развитию с относительно подробными комментариями; О б о л ь ш и н с т в о и з в е с т н ы х н а м книг, с в я з а н н ы х с д а н н о й т е м о й , слабо с о о т н о с я т п р а к т и к у и о п ы т у п р а в л е н и я к о м а н д а м и с теоре­ т и ч е с к и м и к о н ц е п ц и я м и и ф у н д а м е н т а л ь н ы м и о с н о в а м и , пре­ и м у щ е с т в е н н о углубляясь в к а к о й - л и б о о д и н из этих а с п е к т о в . ' ICE — Inter City Express — скорые поезда, курсирующие между города­ ми Германии.

15 Мы — о п ы т н ы е п р а к т и к и , проработавшие более двадцати лет в к а ч е с т в е т р е н е р о в и к о н с у л ь т а н т о в , с п е ц и а л и з и р у ю щ и х с я в про­ цессах к о м а н д н о г о р а з в и т и я и к о н с у л ь т и р о в а н и и к о м а н д на пред­ п р и я т и я х и в о р г а н и з а ц и я х . К т о м у же мы обучаем р а б о т е в к о м а н д а х и с к о м а н д а м и на с о б с т в е н н ы х а в т о р с к и х с е м и н а р а х и т р е н и н г а х . М ы с т р е м и м с я п р и б л и з и т ь к п о в с е д н е в н о й р а б о ч е й п р а к т и к е ме­ н е д ж е р о в и л и других з а и н т е р е с о в а н н ы х в т е м е л ю д е й о п ы т р а б о т ы в к о м а н д а х и с к о м а н д а м и — к а к с о б с т в е н н ы й , т а к и н а ш и х коллег, занимающихся тренингом и консультированием. П р и ч е м это как п о з и т и в н ы й , т а к и н е р е д к о ф р у с т р и р у ю щ и й опыт. П р и с о з д а н и и э т о й к н и г и м ы р у к о в о д с т в о в а л и с ь д в у м я вопро­ сами. 1. Ч т о д е й с т в и т е л ь н о п о м о г а е т п о н я т ь п р о ц е с с ы к о м а н д о о б р а з о вания и командного развития? 2. Ч т о полезно для к о н к р е т н о й практической работы в команде и с командой? М ы о п и р а л и с ь п р и э т о м к а к н а с т а р ы е д о б р ы е м о д е л и и упраж­ н е н и я , наверняка известные вам, так и на собственные концеп­ ц и и и м е т о д и к и , к о т о р ы е д о сих п о р н и г д е н е п у б л и к о в а л и с ь . М ы с т р е м и л и с ь п р е д с т а в и т ь все э т и р а з л и ч н ы е м о д е л и ц е л е с о о б р а з н о и о с м ы с л е н н о , связывая их между собой, чтобы дать читателю как м о ж н о более п о л н ы й с п е к т р к о н к р е т н ы х и с х о д н ы х в о з м о ж н о с т е й и рабочих заготовок. В с о о т в е т с т в и и с н а з н а ч е н и е м э т о й к н и г и — п о с о б и я по процес­ сам к о н с у л ь т и р о в а н и я и р а з в и т и я к о м а н д вы н а й д е т е в п р и л о ж е н и ­ ях о б ш и р н ы й д и а г н о с т и ч е с к и й п р а к т и к у м с в о п р о с н и к а м и , а т а к ж е м е т о д и ч е с к и р а з н о о б р а з н ы е б л о к и игр с а п р о б и р о в а н н ы м и упраж­ нениями, направленными на поиск и принятие решений. Все о н и м е т о д и ч е с к и о р и е н т и р о в а н ы н а т р и а с п е к т а : О как оценивается актуальное состояние; О что о н о значит для совместной работы в команде; О какие выводы должны быть из этого сделаны. Нам показалось рациональным разделение книги на три большие ч а с т и — « К о м а н д н а я работа», « К о м а н д н о е р а з в и т и е » и « К о м а н д н ы й к о н с а л т и н г » . Д а н н ы е о б л а с т и п о с т о я н н о п е р е к л и к а ю т с я друг с дру­ гом на п р а к т и к е , и все же у н а с есть о п ы т ч е т к о г о р а з л и ч е н и я д л я к а ж д о й из н и х п о в о д о в о б р а щ е н и я к т е м е , м о д е л е й и о п и с а н и й , с о -

16 д е р ж а н и я к о н ф л и к т а , с т р а т е г и й и н т е р в е н ц и й и м е р в н е ш н е й под­ держки. Д л я о б щ е й п р е д в а р и т е л ь н о й о р и е н т а ц и и ч и т а т е л я п р е д с т а в и м об­ з о р ч е т ы р е х в а ж н е й ш и х о т л и ч и т е л ь н ы х п р и з н а к о в к а ж д о г о и з раз­ делов нашей книги. Отличительные признаки каждого из разделов книги Внедрение команд­ ной работы

Командное раз­ витие

Консультирова­ ние команд

Поводы

Оптимизация рабо­ чих процессов

Новая инициатива или равновесие в группе

Актуальные помехи в работе

Период

Перед началом командной рабо­ ты или как шаг, направленный на оценивание1

Сопровождение процесса на на­ чальных этапах или в течение более продолжительного периода

Точечно в ходе процесса по кон­ кретным вопросам

Целевые группы (личности)

Руководящие кадры и заинтересован­ ные сотрудники

Вся команда и ее руководство

Команды и руко­ водство команд, также подгруппы и индивидуальный коучинг, а также ключевые фигуры из рабочего окру­ жения команды или организации

Внешняя (адми­ нистративная) поддержка

Не нужна

Целесообразна

Необходима

1 Имеются в виду возможности внедрения командных форм работы в организации. - Примеч. науч. ред.

Мы представили большинство моделей так, чтобы о н и могли быть п о л е з н ы к а к к о м а н д е , с т р е м я щ е й с я к о с о з н а н и ю и а н а л и з у актуаль­ ных процессов, происходящих с ней и в ней, так и консультанту или тренеру команды или ее менеджеру при п л а н и р о в а н и и , реализации или о ц е н к е этих аспектов. П р и этом в н а ш и н а м е р е н и я не входило найти правильное р е ш е н и е для каждой ситуации. Вместо этого мы х о т е л и с т и м у л и р о в а т ь вас к и с п о л ь з о в а н и ю и н с т р у м е н т а р и я , адек­ ватного ситуации и развивающего ваши к о м п е т е н ц и и в качестве тренера, консультанта или менеджера.

17 О работе с данной книгой. В с л е д у ю щ и х главах вы н а й д е т е различ­ ные, вновь и вновь повторяющиеся структурные элементы, которые необходимо анализировать как в плане саморефлексии, так и при п о д г о т о в к е к к о м а н д н ы м и н т е р в е н ц и я м . О н и п р е д с т а в л е н ы п о д пе­ речисленными ниже заголовками. Формы для самоконтроля. Э т о т м а т е р и а л п о м о ж е т в а м п р и диа­ г н о с т и к е и с т р у к т у р и р о в а н н о м п л а н и р о в а н и и и л и о ц е н к е команд­ н ы х п р о ц е с с о в . Н е к о т о р ы е ф о р м ы уже п р е д с т а в л е н ы в т е к с т е к а к готовые для к о п и р о в а н и я , а другие вы найдете полностью готовыми для копирования в практикумах. Практикум. В з а к л ю ч е н и е к а ж д о г о из трех р а з д е л о в вы н а й д е т е соответствующий практикум. В тексте имеются соответствующие с с ы л к и н а п р е д с т а в л е н н ы е в п р а к т и к у м а х у п р а ж н е н и я . Ч т о б ы ука­ зать н а с о о т в е т с т в и е у п р а ж н е н и я т о м у и л и и н о м у разделу, м ы выбра­ ли три различных категории обозначений (соответственно текущей нумерации). Упражнения к первому разделу п о м е ч е н ы буквой А, ко в т о р о м у — Б, к третьему, с о о т в е т с т в е н н о , В. В о т д е л ь н ы х случаях у п р а ж н е н и я д а ю т с я н е п о с р е д с т в е н н о в текс­ те. В э т о м случае в п р а к т и к у м а х о н и б о л ь ш е не п о в т о р я ю т с я . В кон­ ц е к н и г и д а н о б з о р всех п р е д с т а в л е н н ы х в н е й у п р а ж н е н и й . Задания для самоконтроля. П р е д л о ж е н н ы е в т е к с т е з а д а н и я д л я са­ моконтроля предлагаются читателю для сопоставления излагаемой нами теории с собственным опытом. Выберите с п о к о й н ы й момент и с о з д а й т е д л я с е б я с и т у а ц и ю , когда вы с м о ж е т е р а з м ы ш л я т ь без по­ мех. П о в о з м о ж н о с т и д е л а й т е с е б е з а м е т к и . Результаты с а м о р е ф л е к ­ с и и могут п о с л у ж и т ь х о р о ш е й о с н о в о й д л я п о с л е д у ю щ е й п р о ф е с с и о ­ нальной супервизии или обсуждения с коллегами. Материалы для участников. М н о г о ч и с л е н н ы е у п р а ж н е н и я снаб­ ж е н ы материалами для з а п о л н е н и я и обработки участниками. Благодарность. М ы б л а г о д а р и м Ф р а н к а Б а ш а б а , Й о з е ф а Бауера и М а н ф р е д а Гюрса и в их л и ц е м н о г и х к о л л е г за в а ж н ы е и д е и , Х и л ь д бург Н е м и т ц и К р и с т у Л и м м е р з а и х д р у ж е с т в е н н о - к р и т и ч е с к и й п р о с м о т р н а ш е й р а б о т ы , Н е л е Х а а с е н з а е е п о д д е р ж к у и з д а н и я ру­ к о п и с и , а т а к ж е К а т а р и н у В а й х е р за з а к л ю ч и т е л ь н у ю корректуру. М ы будем и в п р е д ь р а д ы , е с л и в ы к а к ч и т а т е л и и л и п о л ь з о в а т е л и к н и г и п е р е д а д и т е н а м в а ш и к о м м е н т а р и и и о п ы т н а н а ш у web-стра­ н и ц у (www. Limmer-Verlag.de).

Командная работа

Что такое команда Наше представление о команде Ч т о в ы п о н и м а е т е п о д к о м а н д о й ? Д в а ч е л о в е к а — э т о , п о ваше­ м у м н е н и ю , уже к о м а н д а ? А д в а д ц а т ь ? И т а к , ч т о ж е я в л я е т с я реша­ ю щ и м к р и т е р и е м п р и ответе н а в о п р о с , м о ж н о л и в т о м и л и и н о м случае г о в о р и т ь о к о м а н д е ? Н а в е р н я к а у вас в о з н и к л а а с с о ц и а ц и я со с п о р т и в н о й к о м а н д о й , где все и г р о к и преследуют о б щ у ю цель: к о н с о л и д и р о в а т ь индивидуаль­ н ы е д о с т и ж е н и я ради о б щ е й п о б е д ы . Всем и з в е с т н а р о л ь каждого, и п о э т о м у с о в м е с т н а я игра удается. Тренер о п р е д е л я е т тактику, то есть метод, в соответствии с к о т о р ы м н у ж н о действовать. Вы и в а ш и колле­ ги, в о з м о ж н о , т о ж е образуете команду. Но всех л и , с к е м вы работаете, уже м о ж н о считать ч л е н о м к о м а н д ы ? Ч т о с в я з ы в а е т вашу команду, что ее определяет? К т о решает, что, к а к , когда, к е м и где будет делаться? И т а к , п р е ж д е ч е м г о в о р и т ь о р а б о т е в к о м а н д е , н а м н у ж н о вы­ я с н и т ь , ч т о , с о б с т в е н н о г о в о р я , следует п о н и м а т ь п о д п о н я т и е м «команда». Д л я этого давайте с р а в н и м группу людей, н а в е р н я к а не я в л я ю щ и х с я к о м а н д о й , н а п р и м е р о ж и д а ю щ и х т р а н с п о р т н а оста­ новке, с «настоящей», скажем футбольной, командой. По каким п р и з н а к а м э т и д в е г р у п п ы будут о т л и ч а т ь с я друг о т друга?

Задания для самоконтроля П р е ж д е ч е м ч и т а т ь д а л ь ш е , п о д у м а й т е с а м и , ч е м э т и две г р у п п ы будут о т л и ч а т ь с я друг от друга в с о о т в е т с т в и и с в а ш е й т р а к т о в к о й

19 п о н я т и я « к о м а н д а » . З а т е м с р а в н и т е с в о и результаты с о с л е д у ю щ е й т а б л и ц е й , в к о т о р о й мы п е р е ч и с л и л и н е к о т о р ы е с у щ е с т в е н н ы е ас­ п е к т ы р а з л и ч и я этих групп (табл. 1.1). Таблица 1.1 Сравнение стихийной группы с командой Параметры сравнения

Группа людей на остановке

Футбольная команда

Цели

Не связаны друг с другом; нет общей цели

Временно связаны коллек­ тивной целью, выработанной в результате коммуникации

Распределение ролей

Незаметна дифференциа­ ция ролей

Роли и задачи четко рас­ пределены и известны всем участникам

Обязательства

Ни к чему не обязывающее соседство или, скорее, случайное взаимодействие

Обязательства друг перед другом относительно встреч и трудовых процессов, име­ ются взаимозависимости

Деятельность

Пассивное ожидание

Каждый вносит свой вклад в решение задач

Нет коллективной ответ­ ственности за результат

Коллективная ответствен­ ность за результат работы перед третьими лицами

Ответственность

Понятие командной работы В рубрике «Спортивная команда» вы обнаружите б о л ь ш и н с т в о к р и т е р и е в , к о т о р ы е , н а н а ш в з г л я д , о п р е д е л я ю т команду. В д а н н о м о п р е д е л е н и и п о к а н е хватает с в е д е н и й о б о п т и м а л ь н о й ч и с л е н н о с т и команды. Опыт показывает, что целесообразно, чтобы в ней было о т трех д о в о с ь м и ч е л о в е к . Если э т о к о л и ч е с т в о п р е в ы ш а е т с я , тогда н е о б х о д и м ы е г р у п п о в ы е и т р у д о в ы е п р о ц е с с ы все б о л ь ш е затягива­ ются и становятся н е э ф ф е к т и в н ы м и , что иллюстрирует диаграмма, з а и м с т в о в а н н а я нами в одной из к н и г о проектном м е н е д ж м е н т е ( р и с . 1.1). Но все же на п р а к т и к е б ы в а е т н е о б х о д и м о в о в л е ч ь в ко­ м а н д н у ю работу е щ е б о л ь ш е л и ц с р а з л и ч н ы м и с п е ц и а л ь н ы м и зна­ н и я м и . Для поддержания работоспособности при д а н н ы х условиях рекомендуется создать в рамках большой команды м и н и - к о м а н д ы л и б о о д н у о с н о в н у ю , к о т о р а я могла б ы в р е м е н н о п р и в л е к а т ь осталь­ ных в качестве экспертов.

20

В данной книге мы принимаем следующую д е ф и н и ц и ю команд' н о й р а б о т ы : с о в м е с т н а я ц е л е н а п р а в л е н н а я р а б о т а от двух до вось­ ми специалистов, решающих определенную общую комплексную задачу, п р о б л е м у и л и р е а л и з у ю щ и х с о в м е с т н ы й п р о е к т н а о с н о в е интеграции з н а н и й в различных профессиональных областях по правилам, выработанным сообща. Т а к и м о б р а з о м , п р о щ е г о в о р я , к л а с с и ч е с к и е к о м а н д ы всегда мож­ н о о б н а р у ж и т ь т а м , где н е с к о л ь к и м л и ц а м н е о б х о д и м о о б ъ е д и н и т ь свои к о м п е т е н ц и и , чтобы справиться с той или и н о й задачей. Диф­ ф е р е н ц и а ц и я р о л е й в э т и х случаях х о р о ш о з а м е т н а с о с т о р о н ы . П р и м е р а м и к о м а н д ы могут с л у ж и т ь : .

О операционная команда: хирург, о п е р а ц и о н н а я с е с т р а , анесте­ зиолог; О футбольная команда: н а п а д а ю щ и й , з а щ и т н и к , и г р о к с р е д н е й

\

линии, голкипер; О проектная команда: с о т р у д н и к и л а б о р а т о р и и , о т д е л а с б ы т а , к о н с т р у к т о р с к о г о отдела, п л а н и р о в а н и я п р о и з в о д с т в а , конт­ роля качества; О команда школы: у ч и т е л ь , с о ц и а л ь н ы й педагог, в р а ч .

21

Становление понятия «команда» П о н я т и е « к о м а н д а » в 1970-е гг. б ы л о д е ф о р м и р о в а н о до неузнава­ емости, а потому стало р а з м ы т ы м . Во многих к о м п а н и я х о н о было буквально девальвировано: любые люди, которые работали вместе, вдруг с т а л и и м е н о в а т ь с я к о м а н д о й . З а э т и м з а ч а с т у ю с к р ы в а л о с ь с т р е м л е н и е с п о м о щ ь ю з в у ч н о г о н а з в а н и я о б о й т и тему субордина­ ц и и и у п р а в л е н и я . « М ы ведь все о д н а к о м а н д а ! » — т а к о в б ы л лозунг, и с о з д а в а л о с ь в п е ч а т л е н и е , будто все в т о й и л и и н о й м е р е р а в н ы , с т о я т н а о д н о й с т у п е н и , и м е ю т о д и н а к о в о е п р а в о г о л о с а , что в с т р е ч а е т с я н а п р а к т и к е л и ш ь в к р а й н е р е д к и х случаях. П р и э т о м п р а к т и ч е с к и п е р е с т а в а л а с у щ е с т в о в а т ь д и ф ф е р е н ц и а ц и я между ч л е н а м и к о м а н ­ ды и их к о м п е т е н ц и я м и , не б ы л о ч е т к о г о п р е д с т а в л е н и я о р а з у м н о м р а с п р е д е л е н и и р о л е й , п о с т а н о в к е ц е л е й и задачах р у к о в о д с т в а ко­ м а н д ы . П р и э т о м о б ы ч н ы е л и н е й н ы е м е н е д ж е р ы стали и м е н о в а т ь с я « р у к о в о д и т е л я м и к о м а н д ы » . Э т и о ш и б к и и с в я з а н н ы е с н и м и на­ п р а с н ы е о ж и д а н и я з а ч а с т у ю с т а н о в и л и с ь в итоге п р и ч и н о й круп­ н ы х р а з о ч а р о в а н и й у всех у ч а с т н и к о в . « К о м а н д ы » не о п р а в д ы в а л и о ж и д а н и й , не могли достичь поставленных перед н и м и целей. П е р в о н а ч а л ь н о к о м а н д ы — к а к в ф у т б о л е — д е й с т в и т е л ь н о за­ думывались как образования, не имеющие формальной иерархии, где все, р а з д е л я я к о л л е к т и в н у ю о т в е т с т в е н н о с т ь , п р е с л е д о в а л и об­ щ у ю ц е л ь и в з а в и с и м о с т и от с и т у а ц и и п р и н и м а л и о т в е т с т в е н н ы е р е ш е н и я . Так, к а п и т а н ф у т б о л ь н о й к о м а н д ы в ы п о л н я е т всего л и ш ь ф у н к ц и ю к о о р д и н а т о р а . С о б с т в е н н о и е р а р х и ч е с к о е у п р а в л е н и е яв­ л я е т с я п р е р о г а т и в о й т р е н е р а , к о т о р ы й дает у к а з а н и я и п р и н и м а е т р е ш е н и я з а п р е д е л а м и и г р о в о г о п о л я . Т а к а я схема у п р а в л е н и я ч а с т о в с т р е ч а е т с я в п р о е к т н о м м е н е д ж м е н т е к р у п н ы х о р г а н и з а ц и й . Не­ р е д к о в о з н и к а е т ж е л а н и е и н т е г р и р о в а т ь э т о р у к о в о д с т в о в команду, правда, рискуя при этом ослабить чувство ответственности каждого в отдельности. На п р а к т и к е в б о л ь ш и н с т в е случаев мы и м е е м д е л о с т а к и м и ко­ м а н д а м и , в к о т о р ы х п о о п р е д е л е н и ю существует о ф и ц и а л ь н о назна­ ч е н н о е р у к о в о д с т в о ; к а к п р а в и л о , в н и х есть и п р о ф е с с и о н а л ь н ы й н а д з о р ( к о н т р о л ь к а ч е с т в а ) , а и н о г д а и а д м и н и с т р а т и в н ы й (конт­ роль дисциплины). Н е ч е т к о о ч е р ч е н н ы е ф у н к ц и и — о с о б е н н о э т о к а с а е т с я руко­ в о д с т в а к о м а н д ы — и п р о и з р а с т а ю щ и е из э т о г о к о н ф л и к т ы , не

22 одну команду довели до неработоспособности или полного развала. Зачастую под командой подразумевалось не что иное, к а к группа сотрудников, заключивших формальное соглашение о поддержке и доброжелательном сотрудничестве, при этом более напоминав­ ш а я н е с т о л ь к о команду, с к о л ь к о группу л ю д е й н а а в т о б у с н о й оста­ новке. В с в я з и с э т и м мы с ч и т а е м ц е л е с о о б р а з н ы м о п е р и р о в а т ь ч е т к и м п о н я т и е м к о м а н д ы и в н е с т и я с н о с т ь , в к а к о м случае м о ж н о вести р е ч ь о р а б о т е в к о м а н д е , в к а к о м н е т и когда мы и м е е м д е л о с т и п о м отношений,

предшествующим командным.

С л е д у ю щ и е отличи­

т е л ь н ы е о с о б е н н о с т и п о н я т и я « к о м а н д а » п о к а ж у т в а м , что о т л и ч а е т работу в к о м а н д е о т д р у г и х ф о р м с о т р у д н и ч е с т в а , к а к т о : к о м а н д ­ н а я работа, ч а с т и ч н о - к о м а н д н а я р а б о т а , т р у д о в ы е д о г о в о р е н н о с т и и групповые образования.

Признаки командной работы К о м а н д а — э т о ф о р м а л ь н о з а к р е п л е н н о е , с т а б и л ь н о е объедине­ н и е л ю д е й в группу д л я с о в м е с т н о г о р е ш е н и я с л о ж н о й ц е л о с т н о й задачи, н а п р а в л е н н о й вовне. Пример: о п е р а ц и о н н а я к о м а н д а с о с т о и т и з хирурга, а н е с т е з и о л о ­ га и о п е р а ц и о н н о й с е с т р ы . Л и ч н ы е с и м п а т и и и а н т и п а т и и не и г р а ю т р о л и д о тех п о р , п о к а о н и н е с к а з ы в а ю т с я н е г а т и в н о н а р е ш е н и и за­ дачи — о п е р и р о в а н и и и излечении пациента. Ч л е н ы команды также н е могут п р о в о д и т ь о п е р а ц и и друг н а друге — о н и о п е р и р у ю т т о л ь к о л ю д е й , не в х о д я щ и х в их команду. С о д н о й с т о р о н ы , с о в м е с т н ы й т р у д о в о й п р о ц е с с д е л и т с я на со­ ставляющие таким образом, чтобы специалисты различных компе­ т е н ц и й не д у б л и р о в а л и друг друга и ч т о б ы у к а ж д о г о б ы л о то и л и и н о е с п е ц и а л и з и р о в а н н о е з а д а н и е . С д р у г о й с т о р о н ы , о н система­ тизирован так, чтобы точки пересечения различных заданий были четко определены и участники трудового процесса могли стабильно и э ф ф е к т и в н о в з а и м о д е й с т в о в а т ь . Д л я э т о г о требуется о б щ а я , в о в н е о р и е н т и р о в а н н а я цель (излечение пациента), а также централизо­ в а н н ы е в с п о м о г а т е л ь н ы е с л у ж б ы , к а к т о : с т о л о в а я , п р а ч е ч н а я , бух­ галтерия б о л ь н и ц ы .

23 В каких случаях нельзя говорить о команде С о т р у д н и к и , к о т о р ы е э п и з о д и ч е с к и в с т р е ч а ю т с я в ч а с т н о м по­ рядке, так как испытывают потребность в неформальном общении, п р и з н а н и и и л и в досуге, о р г а н и з у е м о м н е о ф и ц и а л ь н о , о б р а з у ю т группу, н о н е команду, п о с к о л ь к у и х в с т р е ч а м н е д о с т а е т регулярно­ сти и в з а и м н ы х о б я з а т е л ь с т в . Ч л е н ы психотерапевтической группы, регулярно встречающие­ ся для обсуждения собственных ж и з н е н н ы х проблем, не являются командой, так как у них нет интегрирующей, направленной вовне задачи. Н е с к о л ь к о в о с п и т а т е л ь н и ц о д н о г о и т о г о ж е д е т с к о г о сада, само­ с т о я т е л ь н о в е д у щ и е к а ж д а я с в о ю группу, могут, п р а в д а , к о о р д и н и р о ­ вать и с о г л а с о в ы в а т ь с в о ю р а б о т у друг с д р у г о м ; но о н и не о б р а з у ю т команду, т а к к а к в ы п о л н я ю т о д и н а к о в ы е ф у н к ц и и , п р и н ц и п и а л ь н о н е з а в и с и м ы е д р у г о т друга. Т р и с о т р у д н и ц ы ц е р к о в н о г о п р и х о д а , р а с п р е д е л я ю щ и е с в о и зада­ чи между т р е м я н е з а в и с и м ы м и с ф е р а м и ( р а б о т а с д е т ь м и и ю н о ш е ­ с т в о м ; забота о с п а с е н и и д у ш и и м и с с и о н е р с к а я д е я т е л ь н о с т ь ; р а б о т а со с т а р и к а м и и адресная п о м о щ ь ) не образуют к о м а н д ы , так к а к то, ч т о о н и в ы п о л н я ю т , н е с и н т е з и р у е т с я затем в е д и н о е ц е л о е . С о в с е м другое д е л о , е с л и б ы о н и с о в м е с т н о р а з р а б о т а л и н о в у ю к о н ц е п ц и ю общей деятельности в приходе.

Преимущества работы в команде П р е и м у щ е с т в а к о м а н д н о й р а б о т ы к а с а ю т с я всех у ч а с т н и к о в . П р и у д а ч н о м и с о г л а с о в а н н о м р а с п р е д е л е н и и з а д а н и й и ч е т к о й органи­ з а ц и и к о м а н д н а я р а б о т ы п р и н о с и т пользу, к о т о р а я н е о г р а н и ч и в а ­ ется оптимальной реализацией непосредственной задачи. Тайное ж е л а н и е о т д е л ь н ы х л и ц и з в л е ч ь и з к о м а н д ы выгоду, з а с т а в л я я дру­ 1

гих р а б о т а т ь в м е с т о с е б я , п о д р ы в а е т л ю б у ю к о м а н д н у ю работу . Д л я к о м п л е к с н ы х задач в к о м а н д е н а о с н о в а н и и « к о л л е к т и в н о г о разума» возможно нахождение лучших р е ш е н и й , в то время к а к справиться с н и м и к а ж д о м у у ч а с т н и к у в о т д е л ь н о с т и б ы л о бы не по плечу. Та1

Заимствованное из английского слово «Team» — «команда» — немцы шутливо расшифровывают следующим образом: «Toll, ein anderer macht's», что в дословном переводе означает: «Здорово, что это сделает другой».

24 к и м образом, в командах улучшается к о о р д и н а ц и я и к о м м у н и к а ц и я между э к с п е р т а м и р а з н ы х п р е д м е т н ы х о б л а с т е й . У ч а с т и е к а ж д о г о ч е л о в е к а в о т в е т с т в е н н о с т и за результат и им­ п у л ь с ы , п о д а в а е м ы е друг другу у ч а с т н и к а м и , в б о л ь ш е й м е р е спо­ собствуют развитию творческого м ы ш л е н и я

и

продуктивности.

Р е ш е н и я п р и н и м а ю т с я с о в м е с т н о , а п о э т о м у с н и м и б о л ь ш е счита­ ю т с я , и з н а ч и т — их б ы с т р е е в о п л о щ а ю т в ж и з н ь . К а ж д ы й из испол­ н и т е л е й ч е м у - т о у ч и т с я и ч е р е з с о т р у д н и ч е с т в о с д р у г и м и , и благо­ даря е д и н о л и ч н о й ответственности за свой участок. Вместе с тем у каждого члена к о м а н д ы есть возможность в определенной мере реализовать свою индивидуальность в рамках отведенного объема з а д а н и й . Ч л е н ы к о м а н д ы в д о х н о в л я ю т и с т и м у л и р у ю т друг друга.

Чего не может команда Н а ш е описание работы в команде не является универсальным, п р и м е н и м ы м д л я всех с ф е р д е я т е л ь н о с т и . О н о н е и м е е т с м ы с л а , на­ п р и м е р , п р и с о с р е д о т о ч е н н о й р а б о т е о д н о г о ч е л о в е к а над к а к о й - т о узкоспециальной темой или при выполнении стандартизированных п р о ц е д у р в к а к о м - л и б о у п р а в л е н и и . И н о г д а в о з н и к а е т с о б л а з н на­ ч а т ь р а б о т а т ь с к е м - л и б о в к о м а н д е п р о с т о потому, ч т о вы ц е н и т е э т о г о ч е л о в е к а . Н а л и ч и е о б щ и х задач и в з а и м о д о п о л н я ю щ и х компе­ т е н ц и й е щ е н е означает, ч т о с л о ж и т с я к о м а н д н а я р а б о т а . Е с т ь опас­ н о с т ь , что о б р а з у ю т с я н е ф о р м а л ь н ы е п о д г р у п п ы , где т р у д о в ы е про­ ц е с с ы будут д в и г а т ь с я п о кругу и л и ч р е з м е р н о з а т я г и в а т ь с я , п о т о м у ч т о «тяга к к о м ф о р т у » о к а ж е т с я в ы ш е с т р е м л е н и я к э ф ф е к т и в н о с т и труда. И л и к о м а н д е н у ж н о будет с к р ы в а т ь , ч т о н е к о т о р ы е п о з и ц и и в н е й в а к а н т н ы . Ч л е н ы т а к о й к о м а н д ы станут и з б е г а т ь в о з м о ж н ы х п е р е г р у з о к , з а п л а н и р о в а н н ы х на э т а п е п о с т а н о в к и задач, и о т ч а с т и и с п о л ь з о в а т ь к р у г о в у ю поруку. П о н я т и е « к о м а н д а » и с п о л ь з у е т с я п о р о й к а к з а я в л е н и е о намере­ н и я х и л и д л я у с и л е н и я с о б с т в е н н о г о м н е н и я , н а п р и м е р , когда ди­ р е к т о р ш к о л ы п р о в о з г л а ш а е т : «Я и м о я к о м а н д а считаем...», а на са­ м о м д е л е эта « к о м а н д а » с о с т о и т и з т р и д ц а т и — с о р о к а коллег, м о ж н о с ч и т а т ь , ч т о в о с н о в е т а к о г о в ы с к а з ы в а н и я л е ж и т с т р е м л е н и е к до­ верительным о т н о ш е н и я м или прокламация кооперативного стиля управления, но вряд ли реальная командная работа. Поэтому не нужно, чтобы п о н я т и е «команда» использовалось для легализации в профессиональном контексте стремлений к позитив-

25 ным и близким отношениям с сотрудниками или маскировки неу с т р а н е н н ы х и л и н е у с т р а н и м ы х и е р а р х и ч е с к и х о т н о ш е н и й подчи­ н е н и я . С м ы с л т а к ж е и не в т о м , ч т о б ы п о к р ы в а т ь нехватку п е р с о н а л а и н е д о с т а т о ч н у ю с т е п е н ь с п е ц и а л и з а ц и и , не в т о м , ч т о б ы г о в о р и т ь о в з а и м о д е й с т в и и и в з а и м о п о м о щ и , в ы д а в а я ж е л а е м о е за действи­ т е л ь н о е , и не в т о м , ч т о б ы у к л о н и т ь с я от о т в е т с т в е н н о с т и .

Частные формы командной работы Д л я э ф ф е к т и в н о г о р е ш е н и я с о в м е с т н ы х задач н е о б я з а т е л ь н о п р и б е г а т ь к с о з д а н и ю п о с т о я н н ы х к о м а н д в о всех с м ы с л а х э т о г о с л о в а . Х о т я в о з м о ж н о , что д л я м н о г и х с ф е р д е я т е л ь н о с т и и м е е т смысл использовать возможности командной работы в п р и н ц и п е , но п о р о й в ы г о д н е е не сразу р е а л и з о в ы в а т ь их т о т а л ь н о и на все с т о п р о ц е н т о в , н а п р и м е р , в случае к о г д а р а м о ч н ы е о р г а н и з а ц и о н н ы е у с л о в и я е щ е н е д о с т а т о ч н о с ф о р м и р о в а н ы . Так что и н о г д а л у ч ш е со­ знательно практиковать л и ш ь частные ф о р м ы командной работы, я в л я ю щ и е с я необходимым, но недостаточным условием создания реальной постоянно действующей команды.

Примеры использования частных форм командной работы в практике управления Учреждение централизованных пунктов п о м о щ и , к а к то: специа­ лизированных публичных библиотек, складов товарно-материаль­ н ы х ц е н н о с т е й , а д м и н и с т р а т и в н ы х и н с т а н ц и й , а р х и в о в и т. д. Преимущество: о б е с п е ч е н и е п о т о к а и н ф о р м а ц и и . О т к р ы т а я и п р о з р а ч н а я д и с к у с с и я п о п о в о д у п р е д с т о я щ и х реше­ н и й , д а ж е е с л и в итоге их будут п р и н и м а т ь и н е с т и за н и х ответст­ в е н н о с т ь не все с о т р у д н и к и , а л и ш ь р у к о в о д и т е л и , с о г л а с н о субор­ динации. Преимущество: с о т р у д н и к и могут п о д е л и т ь с я с в о и м о п ы т о м , по­ требностями и косвенно повлиять на р е ш е н и я . С е м и н а р ( в о р к ш о п ) п о п л а н и р о в а н и ю и ф о р м и р о в а н и ю страте­ гии п о д р а з д е л е н и я с у ч а с т и е м всех е г о с о т р у д н и к о в п р и ч е т к о м раз­ л и ч е н и и совещательных полномочий и права принятия р е ш е н и я . Преимущество:

использование

к о м п е т е н т н о с т и всех у ч а с т н и к о в

и б о л е е с и л ь н а я и д е н т и ф и к а ц и я с о т р у д н и к о в с результатами.

26 Временные команды Команды этого типа формируются на отдельном специфическом участке в составе общего объема работы л и б о з а н и м а ю т с я специфи­ ч е с к и м и ф а з а м и того или иного трудового процесса. Преимущество:

командная

работа апробируется на небольшом

у ч а с т к е , и м о ж н о и с п о л ь з о в а т ь ее п р е и м у щ е с т в а , не п е р е с т р а и в а я о д н о м о м е н т н о весь т р у д о в о й п р о ц е с с . В о з м о ж н о с т и в р е м е н н ы х к о м а н д могут н а п е р в ы й в з г л я д пока­ заться с о м н и т е л ь н ы м и , но такая ф о р м а д о в о л ь н о ш и р о к о распро­ странена и хорошо зарекомендовала себя на практике. 1. Проектные команды. П р и м е р о м м о ж е т п о с л у ж и т ь уже у п о м и ­ н а в ш а я с я ц е р к о в н а я о б щ и н а . В ы п о м н и т е трех с о т р у д н и ц в парал­ лельно существующих сферах деятельности: О работа с детьми и юношеством (воспитательница); О м и с с и о н е р с к а я д е я т е л ь н о с т ь и з а б о т а о с п а с е н и и д у ш и (пас­ торша); О р а б о т а со с т а р и к а м и и а д р е с н а я п о м о щ ь ( с о ц и а л ь н ы й педагог). Три у ч а с т н и ц ы д а н н о й с и т у а ц и и , с т а в п р о е к т н о й к о м а н д о й н а часть своего рабочего в р е м е н и , параллельно с о б ы ч н о й регулярной деятельностью воплощают в ж и з н ь новую идею: открытие игрового зала д л я д е т е й и з м а р г и н а л ь н ы х с о ц и а л ь н ы х г р у п п . Д л я р е а л и з а ц и и д а н н о й ц е л и к а ж д а я б е р е т н а с е б я о с о б о е з а д а н и е и р о л ь . Воспи­ т а т е л ь н и ц а о т в е ч а е т з а р а з р а б о т к у к о н ц е п ц и и п о п е ч и т е л ь с т в а , со­ ц и а л ь н ы й п е д а г о г з а н и м а е т с я п о д г о т о в к о й в з а и м о д е й с т в и я с ро­ дителями и школами, а пасторша обеспечивает финансирование, администрирование и находит помещение. Наряду с этим к о м а н д н ы м проектом каждая из них продолжает вести с в о й н е з а в и с и м ы й у ч а с т о к р а б о т ы . Успех т а к о г о п р о е к т а мо­ ж е т с т а т ь с т и м у л о м д л я т о г о , ч т о б ы с о в м е с т н ы м и у с и л и я м и взять­ ся за д р у г и е у ч а с т к и р а б о т ы и р е а л и з о в а т ь их т а к ж е путем с о з д а н и я проектной команды. 2. Временные команды для отдельных специфических стадий трудо­ вого процесса. С о т р у д н и к и м о л о д е ж н о г о отдела г о р о д с к о й а д м и н и ­ страции планируют мероприятия. Осуществление данного проекта включает следующие этапы: О анализ ситуации и потребностей целевой группы; О определение цели;

27 О разработку и принятие плановых альтернатив; О рекламу, о р г а н и з а ц и ю и т. д.; О осуществление; О оценку. Если бы «реальная, п о с т о я н н о действующая команда» взяла на себя эту задачу в ц е л о м , то в ы ш е п е р е ч и с л е н н ы е э т а п ы д о л ж н ы б ы л и быть выполнены всеми специалистами совместно. Однако возможен также и другой вариант: некоторые шаги в ы п о л н я ю т с я отдельными и г р о к а м и , а другие — к о м а н д о й в ц е л о м . Так, с о ц и а л ь н ы й педагог м о ж е т н а н а ч а л ь н о м э т а п е в з я т ь п о д с в о ю е д и н о л и ч н у ю ответствен­ н о с т ь з а д а ч и а н а л и з а , п л а н и р о в а н и я и о р г а н и з а ц и и , то есть действо­ вать без с о г л а с о в а н и я с д р у г и м и и л и без п о м о щ и других. П р и э т о м в с я г р у п п а в ц е л о м далее м о ж е т п о д к л ю ч и т ь с я и з а н я т ь с я к о р р е к ц и ­ е й ц е л е й , о п р е д е л е н и е м к р и т е р и е в о ц е н к и результатов. Д а л е е м и н и г р у п п ы ( г р у п п ы a d h o c ' ) , с о з д а н н ы е уже с п е ц и а л ь н о п о д э т и , р а н е е с о о б щ а о п р е д е л е н н ы е ц е л и и з а д а ч и , могут участвовать в р е а л и з а ц и и конкретных мероприятий в соответствии с созданным планом.

Задания для самоконтроля Вспомните ф о р м ы сотрудничества в своей собственной работе. 1. Где л ю д и д е й с т в у ю т к а к к о м а н д а (в с о о т в е т с т в и и с н а ш и м о п р е д е л е н и е м ) , а где, по в а ш е м у м н е н и ю , м о ж н о г о в о р и т ь о раз­ личных формах командной работы? 2 . С у щ е с т в у ю т л и т а к и е участки р а б о т ы , где в ы д о сих п о р с ч и т а л и , что работаете в команде, а теперь установили, что здесь м о ж н о скорее вести речь о ч а с т и ч н о - к о м а н д н о й работе л и б о что это вовсе н е к о м а н д н а я р а б о т а ? С ч и т а е т е л и в ы э т о т с п о с о б р а б о т ы подходящим для конкретной ситуации, или же вы думаете, что в случае н а с т о я щ е й к о м а н д н о й р а б о т ы п р е и м у щ е с т в а д л я всех у ч а с т н и к о в б ы л и бы б о л ь ш е , а результаты л у ч ш е ? 1

Ad hoc — «специально для этого случая» — создание временных миникоманд, что свидетельствует о возникновении элементов гибкой адхократической структуры и культуры компании в целом. Создание адхократических структур в организациях впервые описано в конце XX века, их роль в управлении неизменно возрастает, что особенно характерно для компаний, работающих на динамично развивающихся рынках в жесткой конкурент­ ной среде. — Примеч. науч. ред.

28 3. Обнаруживаете ли вы ф о р м ы командной работы, которые при б л и ж а й ш е м р а с с м о т р е н и и кажутся вам н е н у ж н ы м и , п о т о м у ч т о о д и н ч е л о в е к с п р а в и л с я бы с э т о й з а д а ч е й л у ч ш е и б ы с т р е е ? 4. Существуют ли задачи, над к о т о р ы м и вы, даже при б л и ж а й ш е м рассмотрении, действительно работаете в команде?

У истоков стоит договор В е р о я т н о , д л я вас с а м о с о б о й р а з у м е е т с я , ч т о п р е ж д е ч е м присту­ п и т ь к н о в о й р а б о т е , вы з а к л ю ч а е т е со с в о и м р а б о т о д а т е л е м т р у д о в о й договор. Он определяет к о н к р е т н ы е условия вашей работы (вид и о б ъ е м ) , а т а к ж е оплату. А к а к же б ы т ь в случае с к о м а н д о й , н у ж е н ли д о г о в о р с н е й ? П о д у м а й т е с а м и : э т о в а ш а к о м а н д а , н а к а ж д о г о чле­ на к о т о р о й вам п р и х о д и т с я п о л а г а т ь с я , а успех в а ш е й с о б с т в е н н о й работы зависит от того, н а с к о л ь к о я с н о в а ш и партнеры п о н и м а ю т цель и н а с к о л ь к о хорошо о н и взаимодействуют. П о р о й ч л е н ы к о м а н д ы т е р я ю т и з виду о б щ и е ц е л и . К а к ж е в т а к о м случае в о с с т а н о в и т ь т о , ч т о б ы л о о г о в о р е н о п е р в о н а ч а л ь н о ? Б ы л о л и э т о уже тогда в с е м я с н о ? Все л и б ы л и с э т и м с о г л а с н ы ? Б ы л о ли это, собственно говоря, однозначно зафиксировано? Возможно, ц е л и ч л е н о в к о м а н д ы р а з л и ч а л и с ь с с а м о г о н а ч а л а , и т е п е р ь все э т о выявилось? Запомните: у истоков любого сотрудничества стоит договор! К а к п р а в и л о , о н ф и к с и р у е т с я п и с ь м е н н о , ч т о б ы все у ч а с т н и к и д а ж е п о прошествии длительного времени могли вспомнить, о чем же о н и , с о б с т в е н н о , д о г о в а р и в а л и с ь . Т а к и м о б р а з о м , п о к р а й н е й м е р е еди­ н о ж д ы , в с а м о м н а ч а л е ф и к с и р у е т с я , чего д о л ж н а д о б и т ь с я к о м а н д а и к а к о н а п р и э т о м д о л ж н а д е й с т в о в а т ь . К р о м е т о г о , д о г о в о р ы мо­ гут т а к ж е с л у ж и т ь с в о е г о р о д а « с т о п - к р а н о м » в с л о ж н ы х г р у п п о в ы х п р о ц е с с а х . В н е п р и я т н ы х и з а п у т а н н ы х с и т у а ц и я х ч а с т о б ы в а е т по­ л е з н о задать п р о с т о й в о п р о с : «А ч т о по э т о м у п о в о д у г о в о р и т с я в на­ ш е м с в а м и д о г о в о р е ? » П о э т о м у д л я всех у ч а с т н и к о в к р а й н е в ы г о д н о работать с четкими двусторонними договорами.

Экскурс: договоры

1

Существуют различные виды договоров, с п о м о щ ь ю которых м о ж н о з а ф и к с и р о в а т ь у с л о в и я с о т р у д н и ч е с т в а и п р о в е р и т ь их. С у По М. Gührs & С. Nowak, 2002.

29 ш е с т в е н н ы е р а з л и ч и я между н и м и к а с а ю т с я к о л и ч е с т в а у ч а с т н и к о в ( о т д е л ь н ы х л и ц л и б о к о м а н д ) , а т а к ж е с т е п е н и г л а с н о с т и содержа­ ния договора.

Простые договоры В б о л ь ш и н с т в е случаев в ы з а к л ю ч а е т е п р о с т ы е д о г о в о р ы , ч а щ е всего с другим л и ц о м . П р о с т о й договор м о ж н о также заключить между н е с к о л ь к и м и ч л е н а м и в н у т р и к о м а н д ы и л и между ч л е н а м и команды с одной стороны и руководством с другой. В п р о с т о м д о г о в о р е о г о в а р и в а ю т с я в и д ы о т н о ш е н и й между сто­ р о н а м и , с о в м е с т н ы е д е й с т в и я и л и б е з д е й с т в и е , в з а и м н ы е ожида­ н и я и с т е п е н ь с в о б о д ы д е й с т в и й , п р е д о с т а в л я е м о й с т о р о н а м и друг другу. П р и з а к л ю ч е н и и д о г о в о р о в между с о т р у д н и к а м и в н у т р и учрежде­ н и й и о р г а н и з а ц и й о б ы ч н о п о л ь з у ю т с я уже с у щ е с т в у ю щ и м и прави­ лами и т и п о в ы м и условиями, не предоставляемыми на обсуждение. У с о т р у д н и к а н е т в ы б о р а : л и б о о н с э т и м с о г л а с е н , л и б о и щ е т другое место работы.

Тайные договоры Если правила в том или и н о м учреждении не определены четко, н о и м е ю т силу, будучи т а к н а з ы в а е м ы м и н е п и с а н ы м и з а к о н а м и , т о о н и могут стать о б и л ь н ы м и с т о ч н и к о м в с я ч е с к и х н е д о р а з у м е н и й и з а б л у ж д е н и й , о с о б е н н о д л я н о в ы х с о т р у д н и к о в . П о д ч а с в организа­ ц и я х г о с п о д с т в у ю т и в о п и ю щ и е п р о т и в о р е ч и я между т е м , ч т о офи­ ц и а л ь н о п р о в о з г л а ш а е т с я , и т е м , ч т о на с а м о м деле и м е е т с и л у за­ кона. Так, руководство ф и р м ы может ради красного словца сказать: « М ы р а б о т а е м в духе к о м а н д ы ! » Н о т а й н о е п р а в и л о гласит: « Е с л и в ы р е ш и т е п р о и г н о р и р о в а т ь с у б о р д и н а ц и ю , в а ш а п е с е н к а спета!» И з н е г л а с н ы х п р а в и л п о ч т и н е и з б е ж н о в ы р а с т а ю т н е г л а с н ы е дого­ в о р ы , в к о т о р ы х о д н а и з д о г о в а р и в а ю щ и х с я с т о р о н хотя о ф и ц и а л ь ­ но и с о г л а с н а с « о ф и ц и а л ь н ы м » д о г о в о р о м , но все же п р и д е р ж и в а ­ ется и м п л и ц и т н ы х п р а в и л ( г л а с н о : « М ы у л о ж и м с я в с р о к ! » , а т а й н о : «...то е с т ь е с л и н е д е л е й п о з ж е , н и ч е г о с т р а ш н о г о » ) . Т а к ж е и н е с к о л ь к о ч л е н о в к о м а н д ы могут б ы т ь у ч а с т н и к а м и не­ г л а с н о г о д о г о в о р а . Н а п р и м е р , о н и могут з а к л ю ч и т ь с о ю з , с т е м что­ бы л ю б о й т р у д о в о й п р о ц е с с п р е в р а т и т ь в з а т я ж н ы е п р е н и я о прин­ ц и п а х его р е а л и з а ц и и , н е о г о в а р и в а я э т о г о с п е ц и а л ь н о . О н и могут

30 при этом т а й н о преследовать цель доказать, что командная работа «все же н и ч е г о не дает». Н е г л а с н ы е д о г о в о р ы могут с е р ь е з н о п о д о р в а т ь с о т р у д н и ч е с т в о , особенно если о н и имеют непосредственное о т н о ш е н и е к предмету трудового договора. Суть дела в том, что н е в о з м о ж н о заставить когол и б о открыто заявить о своих т а й н ы х н а м е р е н и я х или желаниях. Но п р и в ы р а б о т к е д о г о в о р а в ы м о ж е т е у к а з а т ь с в о е й к о м а н д е н а нега­ тивные последствия тайных договоров и призвать коллег открыто з а я в и т ь о б и х и н т е р е с а х . Е с л и п р и в ы р а б о т к е д о г о в о р а нет гласно­ сти, то велика опасность таких тайных и негласных договоров. О н и могут в о з н и к н у т ь и в т о м случае, е с л и на п р о т я ж е н и и про­ д о л ж и т е л ь н о г о с о т р у д н и ч е с т в а н а ч н у т н е з а м е т н о з а к р а д ы в а т ь с я из­ м е н е н и я д о г о в о р н о й о с н о в ы . Н а п р и м е р , е с л и о т н о с и т е л ь н о опреде­ л е н н ы х м е т о д о в , ц е л е й и л и р е ш е н и й п о с т е п е н н о станут в о з н и к а т ь различные м н е н и я или даже взаимоисключающие интерпретации. Такие сбои в работе и в о т н о ш е н и я х нередко заходят очень далеко и с т р у д о м п о д д а ю т с я и с п р а в л е н и ю . Ч а щ е всего б ы в а е т у п у щ е н а воз­ м о ж н о с т ь в о в р е м я я с н о и о т к р ы т о п о г о в о р и т ь о б э т о м , ч т о б ы впо­ следствии прийти к новым соглашениям.

Трехсторонние договоры Т р е х с т о р о н н и е д о г о в о р ы з а к л ю ч а ю т с я т р е м я ( и л и более) сторо­ нами. Пример классического трехстороннего договора — договор между р у к о в о д с т в о м к о м п а н и и , с о т р у д н и к а м и и п р и в л е ч е н н ы м к о н с у л ь т а н т о м и л и т р е н е р о м . О д и н д о г о в о р з а к л ю ч а е т с я между ру­ к о в о д с т в о м ф и р м ы ( к а к р а б о т о д а т е л е м ) и к о н с у л ь т а н т о м ( к а к ис­ полнителем), который в соответствии с определенными целевыми у с т а н о в к а м и и за о п р е д е л е н н ы й г о н о р а р д о л ж е н о б у ч а т ь сотрудни­ к о в . В т о р о й д о г о в о р з а к л ю ч а ю т между с о б о й р у к о в о д с т в о компа­ н и и и с о т р у д н и к и — он к а с а е т с я н е о б х о д и м о с т и , ц е л е й и т и п о в ы х условий тренинга. А в третьем договоре фиксируются выработанные и н с т р у к т о р о м и с о т р у д н и к а м и к о н к р е т н ы е ц е л и , с о д е р ж а н и е , мето­ ды и ход т р е н и н г а ( р и с . 1.2).

,,

Д л я о б н а р у ж е н и я и с о п о с т а в л е н и я р а з л и ч н ы х илу. д а ж е в?- ""->и с к л ю ч а ю щ и х м о т и в о в с о т р у д н и ч е с т в а в и д е а л е с л е д о в а л о бы вы­ р а б о т а т ь т р е х с т о р о н н и е д о г о в о р ы в п р и с у т с т в и и всех у ч а с т н и к о в . Тогда м о ж н о г а р а н т и р о в а т ь , ч т о в д е к л а р и р у е м ы е ц е л и и у с л о в и я все в к л а д ы в а ю т о д и н и т о т же с м ы с л .

31

В случаях когда э т о н е в о з м о ж н о и л и когда в о п р е д е л е н н ы е пере­ говоры забыли посвятить одну из заинтересованных сторон, весьма с к о р о могут в о з н и к н у т ь о с л о ж н е н и я . Р а с с м о т р и м о р г а н и з а ц и ю , которая вместе с тренером-консуль­ т а н т о м в ы р а б а т ы в а е т к о р п о р а т и в н у ю к о н ц е п ц и ю в н е д р е н и я ко­ мандной работы и формулирует ее цели. Затем она посылает своих с о т р у д н и к о в н а т р е н и н г , ч т о б ы о н и д о б и л и с ь э т и х ц е л е й . Н о сотруд­ никам изначально эти цели абсолютно неизвестны, не говоря уж о т о м , ч т о и х с н и м и н и к т о н е обсуждал. П о д о б н ы е д е й с т в и я , к а к пра­ в и л о , в ы з ы в а ю т с о п р о т и в л е н и е . В т а к и х случаях в а ж н о , ч т о б ы участ­ н и к и в ы я с н и л и друг с д р у г о м у с л о в и я д о г о в о р а и к о н к р е т и з и р о в а ­ л и их. Т о есть т р е н е р - к о н с у л ь т а н т п е р е д н а ч а л о м т р е н и н г а д о л ж е н рассказать о целях, ранее установленных в диалоге с менеджерами к о м п а н и и , и в ы р а б о т а т ь с о в м е с т н о с у ч а с т н и к а м и т р е н и н г а дого­ вор о д о с т и ж и м о с т и и п р и е м л е м о с т и п р е д л а г а е м ы х ц е л е й и путях их реализации.

Последовательно заключаемые договоры О с о б ы м п о д в и д о м т р е х с т о р о н н и х д о г о в о р о в я в л я ю т с я последо­ в а т е л ь н о з а к л ю ч а е м ы е д о г о в о р ы , н а п р и м е р п р и п о д п и с а н и и конт­ р а к т а о б о к а з а н и и к а к о й - л и б о услуги. В ы в ы я с н я е т е а с с о р т и м е н т и р а с х о д ы , а т а к ж е все п р о ч и е н е о б х о д и м ы е у с л о в и я . З а т е м н а с ц е н е п е р е г о в о р о в п о я в л я е т с я третье л и ц о , н а п р и м е р с о т р у д н и к о ф е р е н т а , к о т о р ы й п р о д в и г а е т д л я вас к а к з а к а з ч и к а и с п о л н е н и е о б я з а т е л ь с т в по д о г о в о р у об о к а з а н и и услуги ( р и с . 1.3).

32 Вы, к о н е ч н о , р а с с ч и т ы в а е т е н а т о , ч т о п р е д ы д у щ и е д о г о в о р е н ­ ности сохраняют силу и в о т н о ш е н и я х с этим л и ц о м — заблуждение, имеющее порой тяжелые последствия!

Рис. 1.3. Последовательно заключаемые договоры Х о р о ш и м п р и м е р о м и з п о в с е д н е в н о й ж и з н и с л у ж а т туристиче­ с к и е п о е з д к и all inclusive: н а х о д я с ь д о м а , вы р е з е р в и р у е т е в а г е н т с т в е тур на о п р е д е л е н н ы х у с л о в и я х и за о п р е д е л е н н у ю цену, с к о т о р о й с в я з ы в а е т е о п р е д е л е н н ы е о ж и д а н и я . П р и б ы в н а м е с т о , в ы обна­ р у ж и в а е т е , ч т о все с о в с е м н е т а к , к а к вам о б е щ а л и . Е с л и у с л о в и я о к а ж у т с я л у ч ш е , в а м , с к о р е е в с е г о , удастся б ы с т р о п р и в ы к н у т ь к из­ м е н и в ш е й с я с и т у а ц и и . Е с л и ж е хуже, т о с э т и м с в ы к н у т ь с я т я ж е л е е . Т о л ь к о вот п о к а в ы н е м о ж е т е з а я в и т ь р е к л а м а ц и ю т у р а г е н т с т в у — п р и д е т с я вести п е р е г о в о р ы н а месте с т у р о п е р а т о р о м , к о т о р ы й н е и м е е т н е п о с р е д с т в е н н о г о о т н о ш е н и я к п е р в о н а ч а л ь н о м у договору, заключенному в турагентстве. Т и п и ч н ы й последовательный договор! Аналогичные проблемы возникают также с подрядчиками предприя­ т и я , о к а з ы в а ю щ е г о услуги. В случае п о с л е д о в а т е л ь н о з а к л ю ч а е м ы х д о г о в о р о в о б я з а т е л ь н о нужно обращать внимание на следующее: О чтобы при передаче следующим л и ц а м внутри договорной цепи с о х р а н я л а с ь вся в а ж н а я д л я д о г о в о р а и н ф о р м а ц и я ; О чтобы с п о с л е д у ю щ и м и п а р т н е р а м и по договору б ы л о выяс­ н е н о , остаются ли в силе выработанные договорные условия и л и ж е н е о б х о д и м о и х в о з о б н о в л е н и е п о с р е д с т в о м н о в о г о кон­ такта; О ч т о б ы на э т а п е п е р е х о д а от о д н о г о п а р т н е р а по д о г о в о р у к сле­ дующему возможные и з м е н е н и я внимательно регистрирова­ лись и обсуждались как можно раньше; О ч т о б ы в случае и з м е н е н и я п р а в о о т н о ш е н и й д о г о в о р по-преж­ нему соблюдался.

33

Договоры в командах Q Х о р о ш о п р о д у м а н н ы й , н е п р о т и в о р е ч и в ы й д о г о в о р о т в е ч а е т ряду условий. О О г о в а р и в а е т , что все с т о р о н ы д о б р о в о л ь н о н а н е г о р е ш и л и с ь или, по м е н ь ш е й мере, согласны с н и м на д а н н ы х условиях. В а ж н о , ч т о б ы н е б ы л о л ж и в ы х о б е щ а н и й с в о б о д ы д е й с т в и й , ко­ т о р ы е в п о с л е д с т в и и н е смогут б ы т ь в ы п о л н е н ы . Т а к и м о б р а з о м м о ж н о будет и з б е ж а т ь к о н ф л и к т а между к о м а н д н ы м и прави­ л а м и и т и п о в ы м и у с л о в и я м и , и у ч л е н о в к о м а н д ы не с л о ж и т с я в п е ч а т л е н и я , будто о н и могут п р и н и м а т ь р е ш е н и я в о т н о ш е н и и типовых условий, не подлежащих обсуждению. О Побуждает все стороны определить свой интерес, равно к а к и свою д о л ю ответственности за процесс. Руководителя коман­ д ы э т о н е р е д к о д е й с т в и т е л ь н о о с в о б о ж д а е т о т б р е м е н и едино­ личной ответственности за решение проблем. О Предотвращает стирание ролевых различий и границ между членами команды. Коллегиальное формулирование в договоре ц е л е й , р о л е й и с п о с о б о в д е й с т в и я д е л а е т н е и з б е ж н ы м и обсуж­ д е н и е и в ы я с н е н и е р а з л и ч н ы х в и д е н и й и и н т е р е с о в ч л е н о в ко­ манды. О В с к р ы в а е т н е р е а л и с т и ч н ы е п р е д с т а в л е н и я и о ж и д а н и я , пре­ дупреждая тем с а м ы м последующие разочарования и взаимные у п р е к и . К о г д а г о в о р я т : «Если бы я э т о р а н ь ш е з н а л , тогда...», — м о ж е т е б ы т ь у в е р е н ы , ч т о в д а н н о м случае н е б ы л в ы р а б о т а н непротиворечивый договор относительно сотрудничества. О П о м о г а е т не у п у с т и т ь из виду « к р а с н у ю н и т ь » и к о н к р е т н у ю ц е л ь . Н е т а к п р о с т о з а т е р я т ь с я в о в т о р о с т е п е н н о м и л и в детал я х , е с л и в р е м я от в р е м е н и з а г л я д ы в а т ь в д о г о в о р , з а д а в а я себе ( и к о м а н д е ) в о п р о с : « А чего м ы , с о б с т в е н н о , хотели?» О П р и регулярном контроле служит тем документом, сверяясь с к о т о р ы м , м о ж н о р а д о в а т ь с я с в о и м успехам, о б с у ж д а т ь слож­ н о с т и и в случае н е о б х о д и м о с т и в н о с и т ь и з м е н е н и я . О с о б е н н о часто забывается или не считается в а ж н ы м п е р в ы й пункт — п р и з н а н и е и п р а з д н о в а н и е д о с т и ж е н и й , в то в р е м я к а к он и м е е т центральное значение для мотивации и сплочения команды.

34 Обозначенные аспекты можно обобщить в следующей дефиниции: догово­ ры в команде — это принятые в рамках трудового контекста соглашения, в которых участники четко оговаривают, над чем они собираются рабо­ тать, что они при этом будут делать и что ожидают друг от друга. К о н е ч н о , договор имеет отношение только к специфическому контексту, в к о т о р о м р а б о т а е т к о м а н д а . О н н е регулирует т и п о в ы е условия всего трудового процесса, н а п р и м е р продолжительность р а б о ч е г о д н я и л и о б щ у ю г а р а н т и р о в а н н у ю п р о д о л ж и т е л ь н о с т ь от­ пуска. В а ж н о , ч т о , с о д н о й с т о р о н ы , с у щ е с т в у ю т ч е т к и е т и п о в ы е условия, но, с другой, сохраняется достаточная свобода действий. Е с л и а д м и н и с т р а т и в н о г о р е з е р в а н е т в о о б щ е и л и его н е д о с т а т о ч н о , ч т о б ы п р и н е о б х о д и м о с т и у с л о в и я труда, н а п р и м е р п л а н и р о в а н и е отпуска, также привести в соответствие с потребностями к о м а н д ы , тогда, к а к с л е д с т в и е , м о ж е т п р о я в и т ь с я и д е ф и ц и т г и б к о с т и д л я э ф ­ ф е к т и в н о г о р е ш е н и я к о л л е к т и в н ы х задач.

Если вы собираетесь вместе с другими выработать договор, мы р е к о м е н д у е м вам н а ч а т ь с о с л е д у ю щ и х в о п р о с о в . О В ч е м с о с т о я т н а ш а задача и н а ш а ц е л ь ? О За ч т о о т в е ч а е т о т д е л ь н ы й ч л е н к о м а н д ы в к о н т е к с т е н а ш е й работы? О Ч т о м о т и в и р у е т м е н я н а р е ш е н и е д а н н о й з а д а ч и , к а к о в а моти­ в а ц и я других? О Ч т о о ж и д а е т с я от м е н я , и что я о ж и д а ю от других? О П о к а к и м с ф е р а м н а ш е г о с о т р у д н и ч е с т в а н у ж н о д о с т и ч ь дого­ воренностей? О На что г о т о в я ( г о т о в ы д р у г и е ) р а д и о б щ е г о дела, где п р е д е л ы м о и х (их) в о з м о ж н о с т е й ?

В с п о м н и т е к а к о й - н и б у д ь к о м а н д н ы й проект, в к о т о р о м вы участ­ в о в а л и и л и участвуете, и п о р а з м ы ш л я й т е . О Существовали или существуют на этот счет п и с ь м е н н ы е или устные договоренности? О Е с л и да, то к а к о в б ы л уговор?

35 О Е с л и нет, то д о ш л о ли п о т о м в к о м а н д е д е л о до к о н ф л и к т о в , которых можно было бы избежать с п о м о щ ь ю предварительной договоренности? Практикум В Практикуме к этому разделу под пунктом A I вы найдете «Правила ко­ мандной работы». Будь то в р е м е н н а я п р о е к т н а я к о м а н д а с о г р а н и ч е н н ы м по вре­ мени и объему заказом или постоянная команда подразделения с о п р е д е л е н н ы м у ч а с т к о м р а б о т ы — в л ю б о м случае п е р е д н а ч а л о м к о м а н д н о й р а б о т ы д о л ж н ы б ы т ь в ы я с н е н ы п р и н ц и п и а л ь н ы е во­ просы по следующим трем разделам: О о п р е д е л е н и е ц е л е й и задач; О о п р е д е л е н и е р о л е й и р а с п р е д е л е н и е ф у н к ц и й (делегирова­ ние); О определение как (процедура) и кем (компетенция) принимают­ ся р е ш е н и я .

Определение целей и задач Г

Ч е т к и е ц е л и и задачи с о с т а в л я ю т я д р о л ю б о й к о м а н д н о й р а б о т ы .

[ Н и ч т о т а к не и з м а т ы в а е т ч л е н о в к о м а н д ы , к а к н е о п р е д е л е н н о с т ь — V/что в о о б щ е д е л а т ь и к ч е м у все э т о д о л ж н о п р и в е с т и . Удобнее все­ го д о г о в о р и т ь с я о ц е л я х , о с у щ е с т в л я е м ы х и л и п р и з н а в а е м ы х в с е м и у ч а с т н и к а м и . С а м о собой разумеется, что ф о р м у л и р о в а н и ю целей и задач д о л ж е н п р е д ш е с т в о в а т ь с и с т е м н ы й и о с н о в а т е л ь н ы й а н а л и з существующей ситуации. К о м а н д н а я р а б о т а о б р е ч е н а на п р о в а л , когда у ч а с т н и к и в процес­ се р а б о т ы у п у с к а ю т из виду ц е л и и когда уже н е п о н я т н о , над ч е м и для чего, с о б с т в е н н о , р а б о т а т ь . С л е д с т в и е м станут р а с к о л к о м а н д ы , и н д и в и д у а л и з м и и с ч е з н о в е н и е в е р ы в о б щ е е д е л о . На с о в е щ а н и ­ ях будут б е с к о н е ч н о д л и т ь с я п р е н и я о б а з и с н ы х п р и н ц и п а х , станут усиливаться д и ф ф у з н о с т ь , б е з ы н и ц и а т и в н о с т ь , апатия. Нарушит­ ся б а л а н с между ч а с т ь ю и ц е л ы м . П о э т о м у в с я к и й р а з , к о г д а в ко­ м а н д н о й работе в о з н и к а ю т з а м и н к и , стоит в первую очередь еще р а з п р о в е р и т ь , все ли п о м н я т о г о в о р е н н ы е ц е л и и с п о с о б с т в у ю т их д о с т и ж е н и ю . По опыту можем сказать, что подробное описание

36 и ф и к с а ц и я ц е л и не р а з с о с л у ж и т к о м а н д е д о б р у ю службу в ходе ра­ боты.

Как согласовываются цели С о г л а с о в а н и е ц е л е й всегда у м е с т н о в с и т у а ц и я х , к о г д а и м е е т с я расхождение между д о л ж н ы м с о с т о я н и е м и с о с т о я н и е м р е а л ь н ы м . А т а к ж е когда путь к н о в о м у ж е л а т е л ь н о м у с о с т о я н и ю н е в п о л н е я с е н . Е с л и ж е путь о ч е в и д е н , тогда н е о б х о д и м о с т ь в к о р р е к ц и и ф о р м у л и ­ р о в к и ц е л е й отпадает. В м е с т о э т о г о н у ж н о у т о ч н я т ь и о т т а ч и в а т ь т е б л о к и задач, к о т о р ы е не вполне (квази) соответствуют заданному целевому состоянию. П о с о б с т в е н н о м у о п ы т у з н а е м , ч т о п о н я т и е ц е л и з а ч а с т у ю ис­ п о л ь з у е т с я н е к о р р е к т н о , и н о г д а р е ч ь идет, п о сути дела, о б о п и с а н и и ф у н к ц и о н а л ь н ы х задач, д о л ж н о с т н ы х и н с т р у к ц и я х и л и этических кодексах и методических указаниях. Таким образом, в категорию целей не включаются: О должностные и рабочие инструкции; О методики работы; О общие нормы и ценности.

Типы целей Мы выделяем следующие типы целей. Производственные цели: з а д а ю т о п р е д е л е н н ы е п о к а з а т е л и отно­ сительно издержек, процента брака, качества и количества, которые должны быть достигнуты. Динамические, или перспективные, цели: к а с а ю т с я к о м п е т е н ц и й , о р г а н и з а ц и о н н ы х структур и к в а л и ф и к а ц и и . Поведенческие цели: с в я з а н ы п р е ж д е всего с ч е л о в е ч е с к и м ф а к т о ­ р о м , т о есть с к о м м у н и к а т и в н ы м п о в е д е н и е м , к о о п е р а ц и е й , пове­ дением в к о н ф л и к т н ы х ситуациях, стилем управления и сервисным обслуживанием. О б о б щ е н н о м о ж н о сказать, что ц е л и — это доступные о п и с а н и ю изменения наблюдаемой действительности. В ы м о ж е т е п р о в е р и т ь к а ч е с т в о в а ш е й ф о р м у л и р о в к и ц е л и , опи­ раясь на известную в менеджменте короткую формулу

«SMART»,

т р а к т у я ее в д а н н о м случае в с о о т в е т с т в и и с н е м е ц к и м и с л о в а м и : Spezifisch

—

Messbar — Akzeptiert —

Realistisch

—

Terminiert,

то е с т ь

37 специфическая, тиворечивая

—

конкретная

—

реалистичная

измеримая —

—

определенная

вдохновляющая, по

срокам

(по

непро­ време­

ни). Т а к ж е « х о р о ш а я » ц е л ь м о ж е т б ы т ь п р о в е р е н а н а с о о т в е т с т в и е принципам, определяемым формулой «РЮ»: Ich-Formulierung, отрицаний)

и

что означает:

Positiv beschreibend, in

формулируем в позитивном ключе (без

в форме «Я-утверждения»

(от

первого лица).

Описание задач Д а л е е следует в о б щ и х ч е р т а х о б ъ я с н и т ь , к а к и е з а д а ч и в ы т е к а ю т из с ф о р м у л и р о в а н н ы х целей и к а к о н и согласуются с и м е ю щ и м и ­ с я к о н ц е п ц и я м и о т д е л ь н ы х ч л е н о в к о м а н д ы . В е р о я т н о , з д е с ь про­ явится необходимость и з м е н е н и я состава к о м а н д ы или привлече­ н и я консультанта в определенной специальной области. На д а н н о м э т а п е мы к а т е г о р и ч е с к и в ы с т у п а е м за р а с п р е д е л е н и е задач в соот­ в е т с т в и и с р е а л ь н ы м и к о м п е т е н ц и я м и , а не п о л н о м о ч и я м и . Э т и ас­ п е к т ы д а л е к о н е всегда и д е н т и ч н ы . Далее для долгосрочного п л а н и р о в а н и я ресурсов следовало бы о п р е д е л и т ь , к к а к о м у с р о к у и в к а к о м о б ъ е м е д о л ж н ы б ы т ь выпол­ н е н ы з а ф и к с и р о в а н н ы е задачи ( п л а н - г р а ф и к , рубежи).

Форма для самоконтроля: вопросы для выяснения делей и задач К о м а н д а м , ж е л а ю щ и м о п р е д е л и т ь ц е л и , р е к о м е н д у е т с я руковод­ ствоваться следующими вопросами. О Что конкретно и в какой срок должно быть сделано? О С п о м о щ ь ю каких и н с т р у м е н т о в ( к а ч е с т в е н н ы е и количе­ ственные измерения) мы сможем определить, что достигли своей цели? О Какие промежуточные цели важны? О К а к и е о б л а с т и задач м о ж н о о п р е д е л и т ь н а о с н о в е д а н н ы х це­ лей? О Р а с п о л а г а е м ли мы в к о м а н д е д о с т а т о ч н ы м и с п о с о б н о с т я м и д л я п р о ф е с с и о н а л ь н о г о р е ш е н и я задач? О Е с л и нет, к а к м ы м о ж е м о б е с п е ч и т ь н е о б х о д и м у ю к о м п е т е н ­ цию? О К т о за и с п о л н е н и е к а к о й з а д а ч и о т в е т с т в е н е н ?

38

Определение ролей и описание деятельности К а к м ы п о к а з а л и , р а б о т а в к о м а н д е означает, что р а з л и ч н ы е л ю д и консолидируют свои умения, личностные свойства и качества для р е ш е н и я с о в м е с т н о й з а д а ч и . В случае удачи э т о п о р о ж д а е т э ф ф е к т с и н е р г и и , когда «целое п р е в о с х о д и т п р о с т у ю с у м м у с в о и х состав­ н ы х частей». Н о р а з н о р о д н о с т ь у ч а с т н и к о в с л у ж и т и с т о ч н и к о м си­ н е р г и и т о л ь к о в т о м с л у ч а е , е с л и с о в м е с т н а я р а б о т а не б л о к и р у е т с я спорами из-за ролей и сфер деятельности. С л о ж н о с т и с р а с п р е д е л е н и е м р о л е й в о з н и к а ю т в с л е д у ю щ и х слу­ чаях: О ч л е н ы к о м а н д ы в с т р е ч а ю т с я друг с д р у г о м т а к ж е п р и испол­ н е н и и других ролей, н а п р и м е р , если начальники в проектной команде имеют равные права с п о д ч и н е н н ы м и (внутриролевой конфликт); О р о л ь р у к о в о д с т в а к о м а н д ы не в ы я с н е н а и л и не и с п о л н я е т с я (ад­ министративный конфликт); О и с п о л н я е м ы е виды деятельности с и л ь н о различаются по своей ценности (конфликт престижа); О у з л о в ы е м о м е н т ы п е р е с е к а ю щ и х с я в и д о в д е я т е л ь н о с т и не вы­ я с н е н ы (узловой к о н ф л и к т ) . В идеале к а ж д ы й у ч а с т н и к к о м а н д ы м о ж е т с ф о р м у л и р о в а т ь к а к с в о и р о л и и з а д а ч и , т а к и с о г л а с у е м ы е с н и м и р о л и и задачи коллег. Е с л и п о с л е р а с п р е д е л е н и я задач остаются н е о п р е д е л е н н о с т ь и л и (не­ в о л ь н о е ) д у б л и р о в а н и е , т о зачастую э т о с т а н о в и т с я и с т о ч н и к о м про­ блем з о н ы о т в е т с т в е н н о с т и , д в о й н о й р а б о т ы и л и с о п е р н и ч е с т в а .

Форма для самоконтроля: вопросы по выяснению ролей и распределению задач При разработке коллективного плана действий мы рекомендуем руководствоваться следующими вопросами. О Каким образом можно избежать несогласованности частных ц е л е й , с р о к о в и н а л и ч н ы х р е с у р с о в в с о в м е с т н о и р а б о ч е м про­ цессе? О К а к и м и умениями, навыками и продуктивными качествами, р е л е в а н т н ы м и д л я д а н н о й з а д а ч и , р а с п о л а г а ю т о т д е л ь н ы е чле­ ны команды?

39 О К а к о е р а з д е л е н и е труда будет ц е л е с о о б р а з н ы м н а о с н о в а н и и данного анализа? О П р и и с п о л н е н и и каких ролей члены команды встречаются в иных ситуативных контекстах? К а к они к этому относятся? О Какие роли в команде заданы, какие нужно определить заново?

Правильно делегировать Д е л е г и р о в а т ь — з н а ч и т передавать с о т р у д н и к а м у п р а в л е н и е в сфе­ р е о п р е д е л е н и я задач, п р и н я т и я р е ш е н и й и о т в е т с т в е н н о с т и з а д е й с т в и я . Ц е л ь д е л е г и р о в а н и я — с о д н о й с т о р о н ы , разгрузка р у к о в о д и т е л я , в с л е д с т в и е ч е г о у н е г о в ы с в о б о ж д а е т с я б о л ь ш е в р е м е н и д л я «непо­ с р е д с т в е н н ы х » а д м и н и с т р а т и в н ы х задач, к а к т о : п л а н и р о в а н и е , раз­ работка к о н ц е п ц и й . С другой же стороны, делегирование призвано п о в ы с и т ь м о т и в а ц и ю с о т р у д н и к а б л а г о д а р я тому, ч т о о н п о л у ч а е т в о з м о ж н о с т ь а в т о н о м н о д е й с т в о в а т ь , п р и н и м а т ь р е ш е н и я и разви­ вать д о п о л н и т е л ь н ы е к о м п е т е н ц и и . Т о ч н о т а к ж е и в к о м а н д н о й р а б о т е следует д е л е г и р о в а т ь , к а к т о л ь к о будет о п р е д е л е н о п р о с т р а н с т в о задач. И здесь д е л е г и р о в а н и е с п о с о б с т в у е т р а з г р у з к е и м о т и в а ц и и ч л е н о в к о м а н д ы . И м н е обя­ з а т е л ь н о з н а т ь и у м е т ь все сразу, в м е с т о э т о г о о н и могут п о с в я т и т ь с е б я « к л ю ч е в ы м задачам». Правда, делегирование по недоразумению нередко используют в к о р ы с т н ы х ц е л я х — п р о с т о - н а п р о с т о ч т о б ы с п и х н у т ь с с е б я непри­ ятные обязанности. На какой-то момент времени это может быть р е ш е н и е м в о п р о с а , н о н е будет с п о с о б с т в о в а т ь н и росту м о т и в а ц и и членов команды, ни р а с ш и р е н и ю их компетенций, а следовательно, не поможет оптимальному достижению цели. К о г д а р е ч ь и д е т о д е л е г и р о в а н и и , н е р е д к и н е д о р а з у м е н и я с опре­ делением степени ответственности. Если перепорученное задание с о п р о в о ж д а е т с я т о ч н ы м и и н с т р у к ц и я м и о т о м , к а к к о н к р е т н о сле­ дует его р е а л и з о в а т ь , э т о не и м е е т н и ч е г о о б щ е г о с д е л е г и р о в а н и е м . У ч а с т н и к к о м а н д ы , к о т о р о г о э т о к о с н у л о с ь , л и ш е н с в о б о д ы дейст­ в и й , о н м о ж е т л и ш ь с л е д о в а т ь у к а з а н и я м . Д е л е г и р о в а н и е ж е пред­ полагает, ч т о з а д а ч и и к о м п е т е н ц и и п е р е п о р у ч а ю т с я в ф о р м е , до­ пускающей свободу действий и р е ш е н и й , за которые исполнитель, р а з у м е е т с я , будет о т в е ч а т ь п о т о м п е р е д к о м а н д о й .

40 Поэтому согласованное делегирование включает следующие состав­ ляющие: О четкое описание задания или определение цели; О о т в е т с т в е н н о с т ь за о п е р а т и в н у ю р е а л и з а ц и ю ; О необходимые для этого п о л н о м о ч и я на принятие р е ш е н и й ; О предоставление необходимых ресурсов; О согласованные ф о р м ы и методы контроля достижения цели. П р и делегировании сотрудник наделяется ответственностью за действия. Таким образом он получает о п р е д е л е н н ы й д и а п а з о н прав и обязанностей, п о з в о л я ю щ и й автономно действовать и прини­ мать р е ш е н и я в рамках своего задания. За менеджером по-прежне­ му сохраняется ответственность к а к за администратором и к а к за специалистом. Он информирует, координирует различные задачи и о с у щ е с т в л я е т к о н т р о л ь н а о с н о в а н и и п р и н я т ы х в р а м к а х делегиро­ вания соглашений. Кроме того, он обеспечивает надлежащие о б щ и е условия и надежное п л а н и р о в а н и е с тем, чтобы участник к о м а н д ы м о г э ф ф е к т и в н о д е й с т в о в а т ь и р е ш а т ь т е к у щ и е в о п р о с ы . Результи­ р у ю щ а я о т в е т с т в е н н о с т ь з а д о с т и ж е н и е ц е л и о с т а е т с я всегда з а ком­ петентным менеджером. П о р о й к о м а н д а берет н а с е б я ч а с т и ч н о р о л ь м е н е д ж е р а , и тогда ей вменяются также административные ф у н к ц и и . Это, бесспорно, серьезное требование. При этом в о т н о ш е н и и надежного планиро­ вания, общих условий и о б о ю д н о й ответственности на руководство команды возлагается особая роль в силу важности соответствия действий команды в н е ш н и м требованиям. (См. также пункт А5 в П р а к т и к у м е к д а н н о м у разделу.) Обязанности руководства команды состоят в следующем: О р а с п р е д е л и т ь з а д а ч и с р е д и ч л е н о в к о м а н д ы , с п о с о б н ы х их вы­ п о л н и т ь ; с ф о р м у л и р о в а т ь н а о с н о в е э т и х задач ч е т к и е з а д а н и я и конкретные персональные цели; О о к а з а т ь п о д д е р ж к у и в случае н е о б х о д и м о с т и а к т и в и з и р о в а т ь членов к о м а н д ы , стимулировать их к п о в ы ш е н и ю квалифика­ ц и и , чтобы те смогли выполнить свои задачи; О взыскать необходимые ресурсы ( ф и н а н с ы , кадры, п о м е щ е н и я и т. п.) с в н е ш н е г о и л и в н у т р е н н е г о з а к а з ч и к а ; О п р е д с т а в л я т ь к о м а н д у за ее п р е д е л а м и ( « м а р к е т и н г к о м а н д ы » ) ;

41 О с д е л а т ь п р о з р а ч н ы м и р а м о ч н ы е у с л о в и я д е л е г и р у е м ы х задач и о р г а н и з о в а т ь н а д л е ж а щ у ю к о м м у н и к а ц и ю и и н т е г р а ц и ю всех заданий внутри команды; О с о г л а с о в а т ь к р и т е р и и , п е р и о д и ч н о с т ь , ф о р м ы к о н т р о л я и об­ ратной связи. Все в ы ш е п е р е ч и с л е н н ы е п у н к т ы д о л ж н ы б ы т ь р а з ъ я с н е н ы и об­ с у ж д е н ы в к о м а н д е . З а т е м р е ш е н и я могут п р и н и м а т ь с я л и б о автори­ тарно руководителем команды, либо партиципативно (при участии ч л е н о в к о м а н д ы ) . В п е р в о м случае ж е л а т е л ь н о по в о з м о ж н о с т и избе­ гать р е ш е н и й , п р о т и в о р е ч а щ и х м н е н и я м б о л ь ш и н с т в а к о м а н д ы .

Внутренние барьеры Делегирование вызывает у большинства руководителей команд о п а с е н и е , ч т о о н и тем с а м ы м в ы п у с к а ю т и з р у к с л и ш к о м м н о г о от­ ветственности и вследствие этого утрачивают контроль. Но если, к а к уже у п о м и н а л о с ь , и з н а ч а л ь н о о д н о з н а ч н о о п р е д е л е н о , к т о з а ч т о отвечает, т о т а к и е о п а с е н и я , к а к п р а в и л о , и з л и ш н и . Н е т о л ь к о страх утраты к о н т р о л я п р е п я т с т в у е т д е л е г и р о в а н и ю ф у н к ц и й и ответственности. По опыту мы знаем, что существуют и и н ы е в н у т р е н н и е б а р ь е р ы , о г р а н и ч и в а ю щ и е н е о б х о д и м о е и разум­ ное делегирование. О Кажется н е в е р о я т н ы м , что кто-то другой сможет справиться с з а д а ч е й не хуже вас ( н а п е р в ы х порах, в о з м о ж н о , т а к и есть, п о т о м у что с о т р у д н и к у н у ж н о с н а ч а л а п р и о б р е с т и необходи­ мую к о м п е т е н ц и ю и опыт). О С д р у г о й с т о р о н ы , с о з д а е т с я о щ у щ е н и е о п а с н о с т и , е с л и сотруд­ ник, освоившись с работой, справится с ней, возможно, даже лучше, чем вы сами. О В о з н и к а е т о п а с е н и е , что д л я с е б я с а м о г о п о т о м н е о с т а н е т с я важной работы, даже в качестве руководителя. О Процесс о б ъ я с н е н и я делегируемой задачи сотруднику кажется с л и ш к о м с л о ж н ы м и вы р е ш а е т е : «Тогда л у ч ш е уж я в с е - т а к и с а м э т о сделаю!» О П р о с т о «не н а х о д и т с я » п о х о д я щ и й с о т р у д н и к , взялся за задание.

к о т о р ы й бы

42 Задания для самоконтроля В с п о м н и т е с в о ю к о м а н д у и ответьте н а с л е д у ю щ и е в о п р о с ы . О К а к о в а м о я п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь труда? С к о л ь к о я сам могу и л и хочу д е л а т ь , н е н а п р я г а я с ь ч р е з м е р н о ? О К а к о й с о т р у д н и к , на к а к и х у с л о в и я х и за к а к о е з а д а н и е с м о г б ы в з я т ь с я ? К а к а я е щ е к в а л и ф и к а ц и я ему, в о з м о ж н о , потребу­ ется? О В чем с о с т о я т м о и д е й с т в и т е л ь н ы е з а д а ч и к а к р у к о в о д и т е л я к о м а н д ы и н а ч е м м н е н у ж н о будет с о с р е д о т о ч и т ь с я п р е ж д е всего?

Принципы правильного делегирования Существует ряд п р и н ц и п о в делегирования. О Всегда п е р е д а в а т ь к а к о т в е т с т в е н н о с т ь , т а к и с о о т в е т с т в у ю щ и е полномочия. О Обязательно подчеркивать значение перепорученной работы. О Не з а б ы в а т ь ч е т к о о п и с а т ь и о д н о з н а ч н о о г р а н и ч и т ь з о н у от­ ветственности. О Не в м е ш и в а т ь с я в у п р а в л е н и е д е л е г и р о в а н н о й з о н о й ответ­ ственности. О Предусмотреть в своем графике работы время для коммуника­ ц и и с с о т р у д н и к а м и и о т в е т о в на их в о п р о с ы . О П р о и н ф о р м и р о в а т ь других ч л е н о в к о м а н д ы о ф а к т е делегиро­ вания. О Условиться об адекватных формах к о н т р о л я , з а ф и к с и р о в а т ь их и реализовать. О П е р и о д и ч е с к и п р о в е р я т ь с о о б р а з н о с т ь д е л е г и р о в а н и я н а дан­ н о м участке. Практикум

„

В Практикуме под пунктом А2 вы найдете «Форму для самоконтроля: про­ ведение делегирования», с помощью которой сможете планировать и про­ верять конкретный ход делегирования, а также в пункте A3 мы предлагаем «Форму для самоконтроля: барьеры делегирования».

43

Процедура принятия решений и компетенции Вряд л и ч т о - т о е щ е с п о с о б н о с о з д а т ь с т о л ь к о н е у д о б с т в в к о м а н ­ д а х и о р г а н и з а ц и я х , к а к н е п р о з р а ч н а я п р о ц е д у р а п р и н я т и я ре­ ш е н и я . О н а с т а н о в и т с я б л а г о д а т н о й п о ч в о й для р а с п р о с т р а н е н и я в ы м ы с л о в и л е г е н д и з а ч а с т у ю п р и в о д и т к б е з д е я т е л ь н о с т и и равно­ д у ш и ю («Тут все р а в н о н и ч е г о не и з м е н и ш ь ! » ) и л и к о т к а з у от учас­ т и я в з н а к п р о т е с т а («Пусть о н и там наверху с а м и все э т о и разгреба­ ют!»). М о т и в и р о в а н н ы х с о т р у д н и к о в м о ж н о п р и в л е ч ь , п р е ж д е всего р а з р а б о т а в в к о м а н д е и по в о з м о ж н о с т и в о р г а н и з а ц и и в ц е л о м в с е м п о н я т н у ю культуру п р и н я т и я р е ш е н и я . М ы н а м е р е н н о и с п о л ь з у е м п о н я т и е «культура»: о н о д о л ж н о п о я с н и т ь , ч т о з д е с ь и м е е т с я в виду н е т о л ь к о п р а в о в о й а с п е к т п р о ц е д у р ( д е - ю р е ) , н о т а к ж е и внутрен­ няя установка участников (де-факто), проявляющаяся в лояльности, транспарентности (гласности) и и с к р е н н е м ж е л а н и и участвовать.

Процесс принятия решений Ч т о б ы в к а к о й - л и б о к о м а н д е в ы р а б о т а т ь п р о ц е д у р у п р и н я т и я ре­ ш е н и й , п о н я т н у ю всем е е у ч а с т н и к а м , п о л е з н о о п р е д е л и т ь т и п и ч ­ ную динамику процесса принятия решения. Мы выделяем в рамках э т о г о п р о ц е с с а п я т ь п о с л е д о в а т е л ь н ы х э т а п о в , и л и ф а з . О н и могут в а р ь и р о в а т ь с я по ф о р м е и п р о д о л ж и т е л ь н о с т и в з а в и с и м о с т и от п р е д м е т а о б с у ж д е н и я , н о т а к и л и и н а ч е и х и д е а л и з и р о в а н н у ю логи­ к у следует з н а т ь к а к р у к о в о д и т е л ю , т а к и у ч а с т н и к а м к о м а н д ы . 1. Информационный этап. На э т о м э т а п е с о б и р а е т с я и н ф о р м а ц и я , р е л е в а н т н а я д л я р е з у л ь т а т и в н о г о п о и с к а р е ш е н и я . П р и э т о м важ­ н о и м е т ь в виду « п р е з у м п ц и ю п р и в н е с е н и я » и н ф о р м а ц и и опреде­ л е н н ы м е е в л а д е л ь ц е м и л и н о с и т е л е м . Т о есть в а ж н а я д л я р е ш е н и я проблемы информация должна быть по собственной инициативе предоставлена к о м п е т е н т н ы м л и ц о м в р а с п о р я ж е н и е группы. Этот э т а п требует о с о б е н н о й д о б р о с о в е с т н о с т и от тех, к т о в с и л у с в о е г о п о л о ж е н и я имеет исключительный доступ к определенной инфор­ мации. В о з м о ж н о , к о м а н д а сочтет, что и м е ю щ е й с я в ее р а с п о р я ж е н и и на д а н н ы й м о м е н т и н ф о р м а ц и и п о к а н е д о с т а т о ч н о д л я п р и н я т и я удов­ л е т в о р и т е л ь н о г о р е ш е н и я . Тогда с о в м е с т н о р е ш а е т с я , к а к а я е щ е и н ф о р м а ц и я требуется и к а к е е п о л у ч и т ь . В о з м о ж н о , д л я э т о г о н е -

44 обходимо на совещательном этапе привлечь к обсуждению л и ц , не состоящих в штате к о м а н д ы , но и м е ю щ и х особую к о м п е т е н ц и ю . 2 . Совещательный этап. П о з а в е р ш е н и и и н ф о р м а ц и о н н о г о э т а п а н у ж н о в ходе д и с к у с с и и о ц е н и т ь п о л у ч е н н у ю и н ф о р м а ц и ю , обоб­ щ и т ь ее и п е р е й т и к в н е с е н и ю п р е д л о ж е н и й по о б с у ж д а е м о м у во­ просу. Ч а с т о з д е с ь д о п у с к а е т с я о ш и б к а : э т а п с о в м е с т н о й о ц е н к и и о б о б щ е н и я и с п о л ь з у ю т н е п о н а з н а ч е н и ю , а к а к «удобный» с л у ч а й для нейтрализации нежелательных точек зрения, при этом на них фокусируются р и т о р и ч е с к и е у м е н и я . А на с а м о м деле совокупная к о м п е т е н ц и я у ч а с т н и к о в — н е з а в и с и м о о т и х р и т о р и ч е с к и х способ­ н о с т е й — д о л ж н а и с п о л ь з о в а т ь с я д л я р а з р а б о т к и в о з м о ж н о боль­ шего многообразия перспектив и альтернатив. Попутно нередко в о з н и к а ю т с о в е р ш е н н о н о в ы е и н е о ж и д а н н ы е и д е и . Ведь в з а д а ч и д а н н о г о э т а п а п о к а н е входит п р и н я т и е р е ш е н и я . К р у г л и ц , п р и н и ­ м а ю щ и х участие в обсуждении, с о в е р ш е н н о необязательно должен б ы т ь и д е н т и ч е н комитету, к о т о р ы й н е п о с р е д с т в е н н о будет п р и н и ­ мать р е ш е н и е . Н о д о л ж н о б ы т ь я с н о , п о ч е м у к т о - л и б о п р и н и м а е т участие в с о в е щ а н и и . Э т о , к а к п р а в и л о , все те, к о г о в с и л у выпол­ няемых ими в команде ф у н к ц и й п р я м о или косвенно затронет это решение, а также л и ц а со с п е ц и ф и ч е с к и м и компетенциями, как то: внутренние координаторы и внешние консультанты. В к о н ц е с о в е щ а н и я , п р и п е р е х о д е к ф а з е п р и н я т и я р е ш е н и я , мож­ н о в ы я в и т ь р а з б р о с м н е н и й . Т о есть п е р е й т и к о п р о с у у ч а с т н и к о в , в ы я с н и т ь , к а к о м у и з о з в у ч е н н ы х п р е д л о ж е н и й о н и о т д а ю т предпоч­ т е н и е . Э т о о с о б е н н о р е к о м е н д у е т с я в тех случаях, к о г д а круг кон­ сультантов н е идентичен субъектам, п р и н и м а ю щ и м р е ш е н и е . Н о все ж е м о з а и к а м н е н и й н е т о ж д е с т в е н н а р е ш е н и ю б о л ь ш и н с т в а . В о з м о ж н о , б о л ь ш и н с т в о у ч а с т н и к о в п р о г о л о с у ю т з а о д н о предло­ ж е н и е , а п р и н и м а ю щ и е р е ш е н и е отдадут т е м н е м е н е е п р е д п о ч т е н и е д р у г о м у варианту. В э т о м случае о н и , по к р а й н е й м е р е , будут з н а т ь , ч т о т а к о е р е ш е н и е в о п р о с а будет в с т р е ч е н о к о м а н д о й с н е о х о т о й , и п о э т о м у его н е о б х о д и м о о б о с н о в а т ь . П р и н и м а ю щ и е р е ш е н и е н и в к о е м случае н е д о л ж н ы злоупотреб­ л я т ь р а з б р о с о м м н е н и й д л я п р о в е р к и результатов п р е н и й в о т н о ш е ­ н и и определенного р е ш е н и я . Если р е ш е н и е известно изначально, то с самого начала нужно раскрыть карты, дабы команда не пребывала в у в е р е н н о с т и , будто о н а е щ е с м о ж е т о к а з а т ь р е ш а ю щ е е в л и я н и е н а его п р и н я т и е . В п р о т и в н о м случае ч л е н ы к о м а н д ы в с к о р о м в р е м е н и перестанут серьезно относиться к процессу п р и н я т и я р е ш е н и я .

45 3 . Этап принятия решения. Н а э т о й ф а з е в н е с е н н ы е н а совеща­ т е л ь н о м э т а п е п р е д л о ж е н и я в случае н е о б х о д и м о с т и будут е щ е р а з п р о р а н ж и р о в а н ы . Н о все ж е п о сути д а н н ы й э т а п с л у ж и т о с н о в о й для п р и н я т и я р е ш е н и я в соответствии с разработанным заранее с ц е н а р и е м . З д е с ь в а ж н о е щ е р а з ч е т к о с ф о р м у л и р о в а т ь альтернати­ вы, дабы исключить ошибочные интерпретации. Лица, наделенные л и ш ь совещательными полномочиями, как правило, при принятии р е ш е н и я н е присутствуют. 4. Разъяснительный этап (транспарентность). В п о р я д к е и н ф о р ­ м и р о в а н и я всех у ч а с т н и к о в п р о ц е с с а в ц е л о м , у ч а с т н и к и , п о л н о ­ мочные принять и п р и н и м а в ш и е решение, объясняют, почему о н и в ы б р а л и т о т и л и и н о й вариант. П р и э т о м о н и о п и р а ю т с я н а выска­ з а н н ы е на с о в е щ а н и и аргументы и выделяют наиболее приоритет­ ные альтернативы. Этот шаг призван продемонстрировать уважение п о о т н о ш е н и ю к о всем у ч а с т н и к а м п р о ц е с с а о б с у ж д е н и я . У с т а н о в и т ь т р а н с п а р е н т н о с т ь — з н а ч и т п р о с т о о б ъ я с н и т ь реше­ ние, но только не инициируя новый совещательный процесс и не предпринимая попыток самооправдания. 5. Подведение итогов. П о д в е д е н и е и т о г о в в д а н н о м случае о з н а ч а е т выработку договоренности о том, в какой момент времени принятое р е ш е н и е следует е щ е р а з п р о в е р и т ь н а п р е д м е т его э ф ф е к т и в н о с т и и о ж и д а е м о й п о л ь з ы . Т а к о й с п о с о б п о д в е д е н и я и т о г о в , к а к прави­ л о , гарантирует обязательность и с п о л н е н и я р е ш е н и й , одновремен­ но с н и м а я с них к л е й м о окончательности и оставляя возможность корректировки. Ч т о б ы в с е м ч л е н а м к о м а н д ы б ы л о я с н о , откуда б е р е т с я т о и л и и н о е р е ш е н и е , где м о ж н о п о в л и я т ь на его п р и н я т и е , а где нет, сле­ дует и з н а ч а л ь н о о п р е д е л и т ь п р о ц е д у р у п р и н я т и я р е ш е н и я . К р о м е т о г о , в а ж н о я с н о с ф о р м у л и р о в а т ь п е р е х о д ы от о д н о г о э т а п а к дру­ гому в ходе п р о ц е с с а . К а к п р а в и л о , э т о я в л я е т с я з а д а ч а м и руковод­ ства к о м а н д ы , ч ь е в м е ш а т е л ь с т в о н е о б х о д и м о , е с л и ч л е н ы к о м а н д ы п у т а ю т э т а п ы . С л у ч а и о п е р е ж а ю щ е г о п р и н я т и я р е ш е н и я и л и его пересмотра, особенно часты на совещательной и разъяснительной стадиях.

Сбои в процессе принятия решения По собственному опыту знаем, что процесс п р и н я т и я р е ш е н и я о с л о ж н я е т с я п р е ж д е в с е г о , когда:

46 О н а м е р е н н о в ы д а е т с я н е п о л н а я или о д н о с т о р о н н я я и н ф о р м а ц и я с целью продвижения определенного решения; О совещательный орган автоматически считается и принима­ ющим решение; О н а с т а д и и п р и н я т и я р е ш е н и я п о с т у п а е т д о п о л н и т е л ь н а я ин­ ф о р м а ц и я и л и без о с о б о й н е о б х о д и м о с т и в о з о б н о в л я ю т с я со­ вещательные процессы; О с ц е н а р и й п р и н я т и я р е ш е н и я не я с е н уже в начале и не прояс­ н я е т с я д а ж е п о ходу п р о ц е с с а ; О н е д о с т а т о ч н о ч е т к о о п р е д е л е н ы р а м к и , в к о т о р ы е д о л ж н о впи­ сываться решение, или же они игнорируются.

Принципы процесса принятия решений О р и е н т и р о м д л я о т с л е ж и в а н и я э т а п о в и хода п р о ц е с с а п р и н я т и я р е ш е н и я с л у ж и т регламент. О н ф и к с и р у е т , к т о и п о к а к о м у сцена­ р и ю п р и н и м а е т о к о н ч а т е л ь н о е р е ш е н и е . Р е г л а м е н т д о л ж е н стать из­ вестен всем участникам процесса не позднее начала совещательной с т а д и и . Р у к о в о д я щ е м у п е р с о н а л у следует р а з ъ я с н и т ь э т о н а к а н у н е , равно как и проинформировать о реально допустимых рамках при п р и н я т и и р е ш е н и я . З а к р е п л е н и е п р о ц е д у р ы п р и н я т и я р е ш е н и я яв­ ляется неотъемлемой частью командного договора. Н и ж е м ы п р е д с т а в и м вам н а и б о л е е р а с п р о с т р а н е н н ы е п р и н ц и п ы принятия решений. 1. Принцип субординации. В э т о м случае р е ш е н и е п р и н и м а е т ру­ к о в о д с т в о , о п р е д е л е н н о е , к а к п р а в и л о , о р г а н и з а ц и о н н о й структу­ р о й , т о есть его н е н у ж н о с п е ц и а л ь н о н а з н а ч а т ь н а к а н у н е п р и н я т и я р е ш е н и я . Тем не м е н е е , о с о б е н н о в случае к о м а н д н о й р а б о т ы , воз­ никает вопрос, до какого этапа в о з м о ж н о или желательно участие ч л е н о в к о м а н д ы в п р о ц е с с е п р и н я т и я р е ш е н и я . Так, р у к о в о д и т е л ь м о ж е т д о п у с т и т ь с в о ю к о м а н д у д о у ч а с т и я в р е ш е н и и в п л о т ь д о фор­ мирования мозаики мнений, но окончательное решение оставить за с о б о й . В э т о м случае он х о р о ш е н ь к о подумает, п р е ж д е ч е м при­ нять решение, расходящееся с мнением абсолютного большинства к о н с у л ь т а н т о в . Е с л и о н будет ч а с т о п р и б е г а т ь к д а н н о й п р а к т и к е , лояльность к о м а н д ы по о т н о ш е н и ю к нему окажется подвергнутой суровому и с п ы т а н и ю . 2 . Мажоритарный принцип. Р е ш е н и е п р и н и м а е т б о л ь ш и н с т в о . Э т о самый распространенный сценарий принятия решения в демокра-

47 т и ч е с к и о р и е н т и р о в а н н ы х группах. Б е з у с л о в н о е п р е и м у щ е с т в о э т о й п р о ц е д у р ы — в т о м , что о н а п р о х о д и т о т н о с и т е л ь н о б ы с т р о , т а к к а к м о ж н о о б о й т и с ь без с т а д и и р а з ъ я с н е н и я ( т р а н с п а р е н т н о с т и ) . Н о о т п р о и г р а в ш е й с т о р о н ы все ж е о ж и д а е т с я л о я л ь н о с т ь п о о т н о ш е н и ю к п р и н я т о м у р е ш е н и ю . Там, где л о я л ь н о с т ь н и з к а , с к о р е е всего д е л о дойдет до серьезных о с л о ж н е н и й и сбоев при реализации решения. 3. Квалифицированное большинство и блокирующее меньшинство. С о г л а с н о э т о м у п р и н ц и п у , о п р е д е л е н н о е , п р е д в а р и т е л ь н о установ­ л е н н о е к о л и ч е с т в о г о л о с о в «против», м е н ь ш е е б о л ь ш и н с т в а г р у п п ы , р а в н о з н а ч н о вето. Т о есть е с л и г о л о с о в «против» о к а з а л о с ь б о л ь ш е у с т а н о в л е н н о г о д о п у с т и м о г о к о л и ч е с т в а , т о р е ш е н и е н е м о ж е т счи­ таться п р и н я т ы м . Д а н н а я п р о ц е д у р а и м е е т с м ы с л в о всех тех случа­ ях, когда р е ш е н и е д о л ж н о п о д д е р ж и в а т ь с я в о з м о ж н о б о л е е ш и р о к и ­ м и м а с с а м и . Так, н а п р и м е р , о р г а н и з а ц и я п р о е к т н о й н е д е л и в ш к о л е или перераспределение объемов работы в команде не имеют смысла, е с л и в ходе у п о р н о й б о р ь б ы п р и г о л о с о в а н и и был д о с т и г н у т п е р е в е с в п о л ь з у э т о г о р е ш е н и я всего в о д и н г о л о с . М е н ь ш и н с т в о в ы й д е т из и г р ы и л и п о п ы т а е т с я и н ы м с п о с о б о м , з а ч а с т у ю о ч е н ь т о н к о , сабо­ тировать решение. 4. Право вето. П р а в о в е т о м о ж е т п р е д о с т а в л я т ь с я о т д е л ь н ы м чле­ нам к о м а н д ы , если данное р е ш е н и е непосредственно их касается и л и о н и несут з а н е г о о т в е т с т в е н н о с т ь . Т а к и м о б р а з о м , п р а в о вето всегда с в я з а н о с о п р е д е л е н н ы м и л и ц а м и и л и д о л ж н о с т я м и . В случае и с п о л ь з о в а н и я к е м - л и б о в к о м а н д е п р а в а в е т о следует в е с т и пере­ г о в о р ы внутри к о м а н д ы д о тех п о р , п о к а н е будет н а й д е н о удовлет­ в о р и т е л ь н о е р е ш е н и е , п о м е н ь ш е й м е р е , п р и е м л е м о е д л я л и ц , име­ ющих это право. Естественно,

создается тупиковая ситуация,

когда отдельные

ч л е н ы к о м а н д ы з л о у п о т р е б л я ю т п р а в о м вето с ц е л ь ю р а з р е ш е н и я л и ч н о с т н ы х к о н ф л и к т о в и л и в н у т р е н н е й б о р ь б ы з а власть. П о э т о м у мы бы рекомендовали аккуратнее обращаться с этой процедурой на практике. 5. Принцип консенсуса А. П р и э т о м в а р и а н т е п р и н ц и п а к о н с е н с у с а г о л о с а в о з д е р ж а в ш и х с я з а с ч и т ы в а ю т с я к а к голоса «за». О т д е л ь н ы е ч л е н ы к о м а н д ы могут т а к и м с п о с о б о м п р о д е м о н с т р и р о в а т ь , что они не считают данное решение оптимальным, но и не собираются его б л о к и р о в а т ь . П р а в д а , э т о т п р и н ц и п — к а к и л ю б а я п р о ц е д у р а , допускающая воздержание, — открывает возможность пассивно-

48 г о п о в е д е н и я . З а н и м а ю щ и й н е й т р а л ь н у ю п о з и ц и ю м о ж е т впослед­ с т в и и , когда ч т о - л и б о п о й д е т н а п е р е к о с , з а я в и т ь , что ему с с а м о г о н а ч а л а все б ы л о н е с о в с е м п о д у ш е . В о з м о ж н о , о н в о з ь м е т н а себя о т в е т с т в е н н о с т ь за р е ш е н и е не в т о й же м е р е , к а к тот, к т о г о л о с о в а л «за». В о з н и к а е т м н и м ы й к о н с е н с у с , и л и л ж е к о н с е н с у с , и л и псев­ д о к о н с е н с у с . Т а к б ы в а е т в случаях, когда, н а п р и м е р , р у к о в о д и т е л ь к о м а н д ы не на ж и з н ь , а на с м е р т ь с т о и т за к а к о е - т о р е ш е н и е и ни­ к т о и з ч л е н о в к о м а н д ы н е с м е е т ему в о з р а з и т ь . С о п р о т и в л е н и е и л и н е п р и я т и е р е ш е н и я п р о я в л я ю т с я в голосах в о з д е р ж а в ш и х с я , кото­ р ы е р у к о в о д и т е л ь к о м а н д ы у п о р н о н е замечает, р е з ю м и р у я : «Значит, единодушно!..» Во избежание подобных абсурдных ситуаций при г о л о с о в а н и и м о ж н о б ы л о б ы у с л о в и т ь с я , что «за» д о л ж н ы проголо­ с о в а т ь н е м е н е е двух т р е т е й к о м а н д ы . 6. Принцип консенсуса Б. С о г л а с н о э т о м у б о л е е р а д и к а л ь н о м у в а р и а н т у п р и н ц и п а к о н с е н с у с а г о л о с а в о з д е р ж а в ш и х с я автомати­ ч е с к и с ч и т а ю т с я г о л о с а м и « п р о т и в » . Т а к и м о б р а з о м , д а н н а я мо­ д е л ь п р е т е н д у е т н а м а к с и м а л ь н о е в о в л е ч е н и е , т а к к а к н е допускает, чтобы кто-то уклонился от п р и н я т и я р е ш е н и я путем воздержания. У к а ж д о г о ч л е н а к о м а н д ы есть т о л ь к о в ы б о р между «за» и «против». Принятые таким способом решения на практике оказываются очень надежными. Следует, о д н а к о , з а м е т и т ь , что д а н н ы й с п о с о б р е з у л ь т а т и в н о г о поиска решения предъявляет к членам команды высокие требования относительно социальной и коммуникативной компетенции. Чтобы о д н о з н а ч н о решить для себя, как проголосовать, нередко требуются п р о д о л ж и т е л ь н ы е п р е н и я . И все ж е н у ж н о с л е д и т ь , ч т о б ы з а т р а т ы энергии на необходимые внутренние согласовательные процессы б ы л и с о р а з м е р н ы результатам. Мы н е р е д к о с т а л к и в а л и с ь с т е м , ч т о п р и н ц и п к о н с е н с у с а Б — п р е ж д е всего в к о м а н д а х и о р г а н и з а ц и я х с н е к о г д а д е м о к р а т и ч е с к и ­ ми о с н о в а м и — з а ч а с т у ю л а т е н т н о с о х р а н я е т с я в ф о р м е идеологиче­ с к о г о т р е б о в а н и я , н е с м о т р я н а т о что б о л ь ш и н с т в о ч л е н о в к о м а н д ы с различной степенью очевидности страдают от изнурительных дискуссий, равно как и от н е э ф ф е к т и в н о с т и системы. Но совсем к а т а с т р о ф о й м о ж е т с т а т ь с и т у а ц и я , п р и к о т о р о й р у к о в о д и т е л ь ко­ м а н д ы после мучительных п р е н и й ни с того ни с сего воспользуется с в о и м п р а в о м н а п р и н я т и е р е ш е н и я , д а н н ы м ему с л у ж е б н ы м поло­ жением.

49 Резюмируя, можно сказать, что в о п и с а н н ы х моделях п р и н я т и я р е ш е н и я от п р и н ц и п а субординации до п р и н ц и п а консенсуса Б по нарастающей проявляются следующие факторы: О в о з м о ж н о с т ь в л и я н и я и участия ( п а р т и ц и п а ц и и ) , и д е н т и ф и к а ­ ция участников с принятым с решением; О т р е б о в а н и е л о я л ь н о с т и по о т н о ш е н и ю к р е ш е н и ю и органу, его принимающему; О ответственность открыто представлять принятые р е ш е н и я во в н е ш н е й среде; О з а т р а т ы в р е м е н и и с и л , с в я з а н н ы е с н е о б х о д и м ы м и согласова­ тельными процессами. Выбранная процедура п р и н я т и я р е ш е н и я должна вписываться в г о с п о д с т в у ю щ у ю и л и ж е л а е м у ю культуру о р г а н и з а ц и и и коман­ д ы . Е с л и д о сих п о р в к а к и х - т о р а б о ч и х г р у п п а х и с п о л ь з о в а л и с ь административные методы, основывающиеся на субординации, то радикальные партиципативные процессы принятия решения и, как с л е д с т в и е , о т в е т с т в е н н о с т и о к а з а л и с ь б ы и м т о ч н о т а к ж е н е п о пле­ чу, к а к и о р и е н т и р о в а н н ы м на к о н с е н с у с р а б о ч и м г р у п п а м — иерар­ хические модели п р и н я т и я р е ш е н и я , даже если бы о н и п о ш л и на п о л ь з у делу. Но в с ф е р е к о м а н д н о й р а б о т ы п а р т и ц и п а т и в н ы е про­ цедуры п р и н я т и я р е ш е н и я действительно необходимы. Н а м н е хотелось б ы о б о й т и в н и м а н и е м одну и з ф о р м отсутствия культуры п р и н я т и я р е ш е н и я , т а к к а к , к с о ж а л е н и ю , мы часто с н е й в с т р е ч а е м с я , о с о б е н н о в п е д а г о г и ч е с к о й и с о ц и а л ь н о й трудовой сфе­ р е . В э т о м случае в группе о д н о в р е м е н н о сочетаются в ы с о к и е з а п р о с ы у ч а с т н и к о в о т н о с и т е л ь н о участия в п р о ц е с с е п р и н я т и я р е ш е н и й с не­ о б я з а т е л ь н о с т ь ю и б е з о т в е т с т в е н н о с т ь ю тех же л ю д е й п р и соблюде­ н и и и р е а л и з а ц и и п р и н я т о г о . Э т о п р я м о й и б ы с т р ы й путь к хаосу! Следующей проблемой групповых решений является поведение в о т н о ш е н и и о т с у т с т в у ю щ и х . Н а м в с т р е ч а л о с ь на п р а к т и к е , что в не­ к о т о р ы х к о м п а н и я х т р е б о в а л с я к о н с е н с у с всех д а ж е п р и п р и н я т и и р е ш е н и й в т о р о с т е п е н н о й в а ж н о с т и . Абсурд с и т у а ц и и з а к л ю ч а л с я в с л е д у ю щ е м : к т о - т о отсутствовал на в а ж н ы х п р е н и я х , а затем саботи­ ровал п р и н я т о е р е ш е н и е , а р г у м е н т и р у я э т о т е м , что о н п р и его об­ суждении не присутствовал. Мы особо предупреждаем об опасности д л я к о м а н д ы п е р е д а т ь власть н а д п р о ц е с с о м п р и н я т и я р е ш е н и й пас­ с и в н ы м и л и н е д о б р о с о в е с т н ы м у ч а с т н и к а м ( р и с . 1.4).

50

Задания для самоконтроля В с п о м н и т е команду, в к о т о р о й вы с о с т о и т е ( и л и с о с т о я л и ) . 1. К а к т а м п р и н и м а ю т с я р е ш е н и я ? 2 . Всем л и у ч а с т н и к а м и з в е с т н о , н а о с н о в а н и и к а к и х п р и н ц и п о в принимается решение? 3 . К а к а я и з м о д е л е й п о д о ш л а б ы д л я в а ш е й к о м а н д ы л у ч ш е всего?

Регламентация контроля и обратная связь В д а н н о й главе р е ч ь п о й д е т о т е м е , в в ы с ш е й с т е п е н и н е п о п у л я р ­ н о й — о к о н т р о л е . О б ы ч н о л ю д и не л ю б я т , когда их к о н т р о л и р у ю т . М н о г и е т а к ж е н е л ю б я т к о н т р о л и р о в а т ь других, о с о б е н н о е с л и о н и связаны с н и м и л и ч н ы м и о т н о ш е н и я м и или занимают на работе ( в к о м а н д е ) о д и н а к о в о е п о л о ж е н и е . Д р у г и е ж е , наоборот, к о н т р о ­ л и р у ю т г о р а з д о б о л ь ш е , чем требуется. Главное п р и э т о м — в о в р е м я п р е с е ч ь о ш и б к и и л и н е в е р н у ю д и н а м и к у , п р е ж д е чем о н и н а н е с у т

51 н а с т о я щ и й у р о н . А д е к в а т н а я мера к о н т р о л я в а ж н а к а к д л я учета та­ ких жестких производственных факторов, как качество, издержки, с р о к и , т а к и д л я а н а л и з а «мягких» ф а к т о р о в : с о т р у д н и ч е с т в а , ком­ м у н и к а ц и и и л и к о м а н д н о г о чувства.

Обратная связь и контроль К а к р а з т а м , где п о у м о л ч а н и ю п р е д п о л а г а е т с я д е м о к р а т и ч е с к а я модель консенсуса, зачастую даже не допускается, чтобы кто-то о с у щ е с т в л я л к о н т р о л ь и т е м с а м ы м я к о б ы с т а в и л с е б я над д р у г и м и ( « Н и к а к о й власти никому!»). О с о б е н н о это касается к о м п а н и й , в к о т о р ы х н а п о в е с т к у д н я н и к о г д а н е в ы н о с и т с я о б с у ж д е н и е разли­ ч и й в к а ч е с т в е и н д и в и д у а л ь н ы х результатов труда и где т е м а кон­ т р о л я с ч и т а е т с я табу, т а к к а к и м е н н о в с л е д с т в и е к о н т р о л я т а к и е р а з л и ч и я с т а н о в я т с я о б щ е и з в е с т н ы м и . О с о б е н н о ч а с т о н а м дово­ д и л о с ь н а б л ю д а т ь д а н н ы й ф е н о м е н в о б р а з о в а т е л ь н ы х учреждени­ ях. И з л ю б л е н н ы м и п с е в д о а р г у м е н т а м и п р о т и в к о н т р о л я я в л я ю т с я с л е д у ю щ и е : к о н т р о л ь с л и ш к о м п о в е р х н о с т е н и о д н о з н а ч е н ; каче­ с т в о п е д а г о г и ч е с к о г о труда с о в е р ш е н н о н е п о д д а е т с я и з м е р е н и ю , д а и вообще неприлично контролировать взрослых людей; и наконец, « М о ж н о п о д у м а т ь , будто м ы н е д о в е р я е м друг другу!» Негативное о т н о ш е н и е к к о н т р о л ю во многих случаях м о ж н о о б ъ я с н и т ь т е м , что п о д н и м о ш и б о ч н о п о н и м а е т с я к р и т и к а . Заме­ ч а ю т с я и о б с у ж д а ю т с я т о л ь к о п р о м а х и , но не удачи и д о с т и ж е н и я . К р о м е т о г о , к о н т р о л ь п р о в о д я т , т о л ь к о когда з а р а н е е знают, что ра­ бота в ы п о л н я е т с я п л о х о . М е ж д у т е м , к о н т р о л и р о в а т ь — ни в к о е м случае н е о з н а ч а е т п р и н и ж а т ь з н а ч и м о с т ь в ы п о л н е н н о й р а б о т ы и л и с о м н е в а т ь с я в к о м а н д е . К о н т р о л ь — э т о а д м и н и с т р а т и в н а я функ­ ц и я , е г о ц е л ь — д е р ж а т ь р у к о в о д с т в о в курсе р е з у л ь т а т о в р а б о т ы к а к х о р о ш и х , т а к и м е н е е у д а ч н ы х , и э т о п р е ж д е всего о д н о с т о р о н ­ нее д е й с т в и е . Н а п р и м е р , к о м а н д у к о н т р о л и р у е т е е р у к о в о д с т в о и л и к а ж д о г о о т д е л ь н о г о у ч а с т н и к а к о м а н д ы — вся к о м а н д а . П р и э т о м учитываются не только предметно-содержательные аспекты, напри­ мер качество или соблюдение сроков, но также и к о м м у н и к а т и в н о е и к о о п е р а ц и о н н о е п о в е д е н и е . В к о м а н д н о й р а б о т е , ч т о о ч е н ь ра­ ц и о н а л ь н о , п р а к т и к у е т с я с в о е г о р о д а в з а и м н ы й к о н т р о л ь , т а к на­ зываемая обратная связь. Здесь руководство команды и команда, а т а к ж е е е ч л е н ы между с о б о й о б м е н и в а ю т с я о т в е т н о й и н ф о р м а ц и е й о т н о с и т е л ь н о результатов р а б о т ы , в ы п о л н е н и я з а д а ч , о б р а з а д е й -

52 ствий и в з а и м о о т н о ш е н и й . Обратная связь может основываться на распоряжениях, технологических предписаниях или соглашениях. М ы н а с т о я т е л ь н о р е к о м е н д у е м з а к л ю ч и т ь к о р п о р а т и в н о е согла­ шение о причинах, проблематике и сроках осуществления обратной связи, а также определить ее р а м к и . П р и нечетком функционирова­ н и и к а н а л а о б р а т н о й с в я з и и л и ж е н е д о с т а т о ч н о м к о н т р о л е зачас­ тую н а р у ш а ю т с я в н у т р е н н я я и в н е ш н я я к о о р д и н а ц и я и у п р а в л е н и е т р у д о в ы м и п р о ц е с с а м и . К р о м е т о г о , н е к о т о р ы е ч л е н ы к о м а н д ы бу­ дут и с п ы т ы в а т ь д и с к о м ф о р т и з - з а н е р а в н о м е р н о г о , п о и х м н е н и ю , распределения объема работ и заданий. В о и з б е ж а н и е п р и п и с ы в а н и я н е ж е л а т е л ь н ы х р о л е й рекомендует­ ся, чтобы необходимые задачи контроля адекватно в о с п р и н и м а л и с ь и п о д д е р ж и ь а л и с ь в с е м и ч л е н а м и к о м а н д ы , а не т о л ь к о ее руковод­ с т в о м . Е с л и о д и н и т о т ж е ч е л о в е к п о с т о я н н о к о н т р о л и р у е т осталь­ н ы х , т о р а н о и л и п о з д н о о н все ж е п р и о б р е т е т н е г а т и в н ы й и м и д ж контролера. К о н т р о л ь н а р я д у с п р и н я т и е м р е ш е н и я и д е л е г и р о в а н и е м отно­ с и т с я к ц е н т р а л ь н ы м ф у н к ц и я м у п р а в л е н и я , и к а ж д о й к о м а н д е не­ о б х о д и м о о р г а н и з о в ы в а т ь и о с у щ е с т в л я т ь к о н т р о л ь , д а ж е е с л и при­ н я т о р е ш е н и е , что р у к о в о д с т в о к а к т а к о в о е н е н у ж н о и л и в о п р о с ы руководства не прояснены.

Каналы информации Неприятную сторону контроля нередко можно нейтрализовать при помощи хорошего информационного менеджмента. Контроль и о б р а т н у ю с в я з ь л е г ч е о р г а н и з о в а т ь , когда к а ж д ы й в о в р е м я полу­ чает н у ж н у ю ему и н ф о р м а ц и ю . Д л я э т о г о н е о б х о д и м о о б е с п е ч и т ь н е п р е р ы в н ы й и н е п р е л о ж н ы й п о т о к и н ф о р м а ц и и в к о м а н д у и от к о м а н д ы , к о т о р ы й в н о в ь и в н о в ь д о л ж е н п р о в е р я т ь с я н а п р е д м е т его функциональности. С опорой на приведенную н и ж е «Форму для самоконтроля» вы сможете проверить свой и н ф о р м а ц и о н н ы й менеджмент в команде и при необходимости реорганизовать его.

Форма для самоконтроля: информационный менеджмент Центральный вопрос: к а к а я и н ф о р м а ц и я т р е б у е т с я о т д е л ь н ы м членам команды для эффективного и ответственного в ы п о л н е н и я своей работы?

53 Лицо (лица): к а к и е л и ц а и л и г р у п п ы л и ц и з ш т а т а о р г а н и з а ц и и и л и и з п о с т о р о н н и х могут п р е д о с т а в и т ь д а н н у ю и н ф о р м а ц и ю ? Форма: О устная или п и с ь м е н н а я ; О односторонняя или обоюдная; О и н ф о р м а ц и я з а б и р а е т с я п о т р е б и т е л е м и л и п о с т а в л я е т с я ему. Основание: О определенный твердый срок; О п р и в я з к а к п р о ц е с с у ( н а п р и м е р , н а ч а л о , р у б е ж , и т о г о в ы й ба­ ланс); О по м е р е н е о б х о д и м о с т и ( н а п р и м е р , в случае у с п е х о в , п р о б л е м и кризисов). Степень обязательности: О просьба; О договоренность; 0 предписание или указание

1

Отзыв Основным

инструментом

осуществления

контроля

и

обрат­

н о й с в я з и я в л я е т с я о т з ы в , н а к о т о р о м м ы н и ж е о с т а н о в и м с я по­ дробнее. Е с л и в ы , будучи р у к о в о д и т е л е м и л и ч л е н о м к о м а н д ы , д а е т е к о м у л и б о отзыв, то вы информируете этого человека о том, как вы (или д р у г и е ) в о с п р и н и м а е т е , п о н и м а е т е и л и о ц е н и в а е т е его п о в е д е н и е , 1

В терминологическом аппарате автора два слова — «Rückkopplung» и «Feedback», — первоначально пришедшие из техники и переводящие­ ся обычно синонимично как «обратная связь», разводятся по значению: «Rückkopplung» — общий принцип взаимоконтроля, анализа результатов деятельности, а «Feedback» — конкретный инструмент, коммуникативная техника сообщения результатов такого анализа. В первом случае мы будем пользоваться уже устоявшимся понятием обратной связи, а во втором ста­ нем говорить об «отзыве», «техниках обратной связи», «обратной реакции», что максимально приближено к авторской терминологии, широко распро­ страненной в Германии. — Примеч. науч. ред.

54 тем самым, как правило, приглашая своего визави к метакоммуник а ц и и , то есть к о б с у ж д е н и ю п о в е д е н и я и л и о б р а щ е н и я друг с дру­ гом. О т з ы в д а н н о г о т и п а с у щ е с т в е н н о с п о с о б с т в у е т успеху комму­ н и к а ц и и между о т д е л ь н ы м и ч л е н а м и и л и в н у т р и г р у п п в ц е л о м . П р и о т с у т с т в и и г о т о в н о с т и к м е т а к о м м у н и к а ц и и с у щ е с т в е н н о страдает р а б о т о с п о с о б н о с т ь т о й и л и и н о й к о м а н д ы . Н а к а п л и в а е м о е недо­ в о л ь с т в о , н е п р о я в л е н н о е в о т к р ы т о м к о н ф л и к т е , ч р е в а т о неадек­ в а т н ы м и р е а к ц и я м и : ч л е н ы к о м а н д ы будут п о с т о я н н о в ы р а ж а т ь не­ д о в о л ь с т в о и с к л о ч н и ч а т ь , т а к к а к сочтут, ч т о их труд не о ц е н и в а е т с я соответствующим образом, но не выскажут этого открыто. Отзыв служит не только для устранения сбоев, зарождающихся к о н ф л и к т о в и л и н е д о с т а т к о в п р о и з в о д и т е л ь н о с т и труда, н о т а к ж е и д л я п р и з н а н и я л и ч н ы х и к о л л е к т и в н ы х д о с т и ж е н и й и успехов. Э т о т вид культуры о б р а т н о й с в я з и , п о н а ш е м у опыту, е щ е н е д о с т а т о ч н о развит. К о н е ч н о , не все в и д ы о т з ы в а в о з м о ж н ы в л ю б о й с и т у а ц и и и при любых обстоятельствах. В только что созданной команде л ю д и будут вести с е б я друг с д р у г о м о с т о р о ж н е е и т а к т и ч н е е , н е ж е л и в уже д а в н о с у щ е с т в у ю щ е й , где все х о р о ш о з н а ю т друг друга и где ц а р и т доверительная атмосфера. Допустимая интенсивность и эффектив­ н о с т ь о б р а т н о й с в я з и в з н а ч и т е л ь н о й м е р е о п р е д е л я е т с я о б щ е й сте­ п е н ь ю доверия к а к в группе, так и между т е м и или и н ы м и л и ц а м и . И н а о б о р о т , р а з в и т а я культура о б р а т н о й с в я з и п о р о ж д а е т д о в е р и е и у в а ж е н и е . С у щ е с т в е н н а я задача р а з в и т и я к о м а н д ы с о с т о и т в усиле­ н и и этой базы доверия (см. раздел I I ) . Практикум В Практикуме под пунктом A4 представлен «Командный обзор», с помо­ щью которого вы и ваша команда сможете проверить, насколько верно вы строите свою совместную деятельность.

Положительный эффект обратной связи П о л о ж и т е л ь н ы й , у в а ж и т е л ь н ы й о т з ы в п о д д е р ж и в а е т ч л е н о в ко­ м а н д ы и с о д е й с т в у е т п р о д у к т и в н о м у о т н о ш е н и ю к труду с их сторо­ н ы , м о т и в и р у я и п о в ы ш а я и х с п о с о б н о с т и в о с п р и н и м а т ь критиче­ ские отзывы и устранять недостатки.

55 Культура о б р а т н о й с в я з и , в к о т о р о й господствует п р а в и л о , ч т о от­ с у т с т в и е к р и т и к и р а в н о з н а ч н о п о х в а л е , п и т а е т с о ц и а л ь н ы е стра х и . Тогда п о т р е б н о с т ь в п о з и т и в н о м в н и м а н и и у д о в л е т в о р я е т с я в боль­ ш и н с т в е с л у ч а е в о к о л ь н ы м п у т е м , н а п р и м е р п р а к т и к у е т с я пре­ в о з н е с е н и е и л и п р е у в е л и ч е н и е с в о и х с о б с т в е н н ы х заслуг. З д о р о в а я культура у в а ж и т е л ь н о г о в н и м а н и я , н а п р о т и в , н е з а п р е щ а е т к а к к месту п о х в а л и т ь с е б я , т а к и н е д в у с м ы с л е н н о п о т р е б о в а т ь у в а ж е н и я к себе и п р и з н а н и я своих д о с т и ж е н и й . Кроме того, м о ж н о также всем коллективом отмечать успехи. О т з ы в п р о я с н я е т в з а и м о о т н о ш е н и я между л ю д ь м и и с п о с о б с т в у е т улучшению взаимопонимания. Выясненные отношения — важная п р е д п о с ы л к а д л я д о б р о г о с о т р у д н и ч е с т в а . Е с л и у ч а с т н и к и выяс­ нят, к а к и в к а к о й м е р е о н и могут и хотят с о т р у д н и ч а т ь , у н и х по­ явится ш а н с избежать потерь от трений, а скрытые сепаратистские у с т р е м л е н и я станут н е а к т у а л ь н ы м и . В ы я с н е н и е в д а н н о м к о н т е к с ­ те о з н а ч а е т т а к ж е о т к р ы т о е о б с у ж д е н и е и п р и з н а н и е п о т р е б н о с т и в д и с т а н ц и и . О т з ы в к о р р е к т и р у е т т о т модус п о в е д е н и я , к о т о р ы й ни­ ч е г о н е д а е т н и с а м и м л ю д я м , н и г р у п п е л и б о и д е т в р а з р е з с непо­ средственным трудовым заданием. Этот аспект обратной связи для у ч а с т н и к о в б о л е е с л о ж е н , п о т о м у ч т о требует с т а в и т ь других л ю д е й перед н е л и ц е п р и я т н ы м и фактами. Но и м е н н о критический отзыв з а к л ю ч а е т в с е б е н а и б о л ь ш и е в о з м о ж н о с т и для р а з в и т и я о т н о ш е н и й между о т д е л ь н ы м и л ю д ь м и и в группах. С р о с т о м г о т о в н о с т и всех ч л е н о в к о м а н д ы д а в а т ь о т з ы в ы друг дру­ гу у в е л и ч и в а ю т с я и в о з м о ж н о с т и друг у друга у ч и т ь с я . Р е г у л я р н ы е конструктивные отзывы предоставляют уникальную возможность с и с т е м а т и ч е с к о г о с о п о с т а в л е н и я в о с п р и я т и я других с с о б с т в е н н ы м восприятием.

Как вы даете обратную связь? Н е у к а ж д о г о есть п р и р о д н ы й д а р д а в а т ь о б р а т н у ю с в я з ь , особен­ н о н е г а т и в н у ю , т а к , ч т о б ы д р у г и е в о с п р и н я л и е е а д е к в а т н о . Н о это­ м у все ж е м о ж н о н а у ч и т ь с я . З д е с ь м ы п р е д л о ж и м вам д в а в а р и а н т а в ы р а ж е н и я своей негативной о ц е н к и . Выберите форму, наиболее с о о б р а з н у ю с и т у а ц и и и п р и е м л е м у ю д л я вас. 1. Подробный отзыв. Е с л и вы е щ е не о с о б о х о р о ш о з н а е т е с в о е г о собеседника или собираетесь затронуть довольно-таки значимый

56 а с п е к т ( б о л ь н о е м е с т о ) , н е п о ж а л е й т е в р е м е н и д л я п о д р о б н о й об­ ратной связи. С н а ч а л а д о г о в о р и т е с ь о в с т р е ч е . Н а ч н и т е беседу с т о г о , ч т о вы л и ч н о и п р о ф е с с и о н а л ь н о з а и н т е р е с о в а н ы в р е ш е н и и д а н н о й про­ блемы, а также в дальнейшем добром сотрудничестве. У к а ж и т е — где э т о в о з м о ж н о — на п р е д ы д у щ и й п о л о ж и т е л ь н ы й о п ы т о б щ е н и я с с о б е с е д н и к о м к а к с ч е л о в е к о м и к а к со с п е ц и а л и ­ стом. З а т е м и з л о ж и т е , что в его п о в е д е н и и с о з д а е т п о м е х и в р а б о т е : О конкретно описав наблюдаемое вами поведение собеседника; О р а з ъ я с н и в в ы т е к а ю щ и е и з э т о г о д л я вас п р о б л е м ы , к а с а ю ­ щиеся человеческих, профессиональных и организационных аспектов; О о п и с а в с о б с т в е н н ы е э м о ц и о н а л ь н ы е р е а к ц и и и, в меру необхо­ д и м о с т и , с в я з а н н ы е с э т и м чувства, с ф о р м у л и р у й т е с в о ю прось­ бу или пожелание относительно изменений. Пример.

« М е н я з а н и м а е т п р о б л е м а , с о з д а ю щ а я угрозу н а ш е м у

с о т р у д н и ч е с т в у в к о м а н д е , и д л я м е н я в а ж н о у с т р а н и т ь эту п о м е х у в р а б о т е . Вы о т с у т с т в о в а л и на двух п о с л е д н и х с о в е щ а н и я х к о м а н ­ ды, не п р о и н ф о р м и р о в а в нас об этом заранее. Вследствие этого мы н е с м о г л и о б р а б о т а т ь в а ж н ы е д л я всего п р о е к т а результаты в а ш е г о у ч а с т к а р а б о т ы , и п о т о м у о к а з а л и с ь в ц е й т н о т е . М е н я э т о озадачи­ л о и о г о р ч и л о , т а к к а к я з н а ю вас к а к н а д е ж н о г о коллегу. П о э т о м у я р а с с ч и т ы в а ю , что в ы п о я в и т е с ь н а с л е д у ю щ е й к о м а н д н о й с е с с и и и п о д г о т о в и т е результаты с в о е й р а б о т ы т а к и м о б р а з о м , ч т о б ы м ы смогли нагнать упущенное время». Н и в к о е м случае н е п о з в о л я й т е себе п р и о т з ы в е п е р е ж е в ы в а т ь «старые и с т о р и и » и д е м о н с т р и р о в а т ь н а к и п е в ш у ю з л о с т ь . Поста­ райтесь вовремя дать обратную связь другим, прежде чем н а к о п и т с я в а ш а досада. С о з н а т е л ь н о о г р а н и ч ь т е с ь о д н о й - д в у м я с и т у а ц и я м и и з н е д а в н е г о п р о ш л о г о д л я р а з ъ я с н е н и я н а к о н к р е т н о м п р и м е р е ме­ ш а ю щ е г о р а б о т е м о м е н т а . В п р о т и в н о м случае в ы рискуете с л и ш к о м углубиться в п р о ш л о е и л и п р е в р а т и т ь о б р а т н у ю свя^зь в в о з м е з д и е . П о м н и т е т а к ж е о т о м , что с и д я щ и й п е р е д в а м и ч е л о в е к в д а н н о й с и т у а ц и и с п о с о б е н в о с п р и н я т ь и п е р е р а б о т а т ь не все. Е с л и вы вы­ плесните на него с л и ш к о м много к р и т и к и , он — весьма вероятно — займет оборону или перейдет в наступление. Количество разумной

57 и д о п у с т и м о й к р и т и к и н е д л я всех л ю д е й о д и н а к о в о . П о э т о м у мож­ но п о с о в е т о в а т ь в н и м а т е л ь н о п о н а б л ю д а т ь за с о б е с е д н и к о м и спро­ с и т ь его, к а к о н в о с п р и н я л в а ш у критику. 2. Краткий отзыв. Е с л и уже с у щ е с т в у е т х о р о ш а я д о в е р и т е л ь н а я основа и члены команды неплохо знакомы с процедурами обратной с в я з и , тогда м о ж н о с о к р а т и т ь д а н н ы й п р о ц е с с , о г р а н и ч и в ш и с ь тре­ мя пунктами: О м о я з а и н т е р е с о в а н н о с т ь (в вас, в сотрудничестве, в о б щ е м деле); О м о и з а т р у д н е н и я / т р у д н о с т и (с в а м и ) ; О мое пожелание (вам). Пример. «Я о ч е н ь з а и н т е р е с о в а н в т о м , ч т о б ы вы м е н я р е г у л я р н о информировали, и я с удовольствием подробно побеседую с вами. Но м е н я с и л ь н о отвлекает от работы, когда вы приходите ко мне с в о п р о с а м и , о б с у ж д е н и е к о т о р ы х требует б о л е е ч е т в е р т и часа, без предварительной записи. П р о ш у вас н а будущее п р и к и н у т ь з а р а н е е , к а к с и л ь н о з а т я н е т с я обсуждение. Прежде чем обратиться с проблемой, р е ш е н и е которой требует б о л е е ч е т в е р т и ч а с а , п р о ш у в а с п р е д в а р и т е л ь н о д о г о в о р и т ь ­ ся со м н о й о встрече. Э т о и в в а ш и х , и в м о и х и н т е р е с а х , п о т о м у ч т о тогда я д е й с т в и т е л ь н о с м о г у без с п е ш к и и с п о к о й н о з а н я т ь с я в а ш и м вопросом».

Виды обратной связи О б р а т н а я с в я з ь п е р е д а е т с я , к о н е ч н о , о т н ю д ь н е т о л ь к о п о вер­ бальному каналу — своей п о з о й , жестами или другим неосознава­ е м ы м с п о с о б о м в ы даете д р у г и м п о н я т ь , ч т о д у м а е т е о б и х поведе­ нии. П р и м е р а м и различных видов обратной реакции являются: О осознанно: кивать в знак согласия; О н е о с о з н а н н о : к и в а т ь = «клевать н о с о м » = з а с ы п а т ь ; О спонтанно: спонтанно выражать благодарность; О по п р о с ь б е : о т в е ч а т ь на в о п р о с ; О в е р б а л ь н о : в ы р а ж а т ь м н е н и е и л и чувство; О невербально: покинуть помещение; О формально: анкета; О неформально: аплодисменты.

58

Правила эффективной обратной связи Существует ряд правил э ф ф е к т и в н о й обратной связи. О Оперируйте конкретными деталями. О П о д в е р г а й т е в а ш и н а б л ю д е н и я п р о в е р к е , с о п о с т а в л е н и ю с на­ б л ю д е н и я м и других. О П о д а в а й т е и н ф о р м а ц и ю п о д о б а ю щ и м о б р а з о м , ч т о б ы о н а дей­ с т в и т е л ь н о п о м о г а л а и не с о д е р ж а л а н е я с н о с т е й и п о д т е к с т а . О Д а в а й т е о б р а т н у ю с в я з ь к а к м о ж н о б л и ж е к о б с у ж д а е м ы м со­ бытиям. О Избегайте морализаторства. О Подавайте информацию ненавязчиво. О Будьте о т к р ы т ы и ч е с т н ы . О П р и з н а й т е , ч т о в ы , в о з м о ж н о , о ш и б а е т е с ь и л и заблуждаетесь.

Продуктивный подход к критике К р и т и к о в а т ь д р у г и х — е щ е куда н и ш л о , н о с а м о м у в ы с л у ш и ­ вать к р и т и к у — с о в с е м другое д е л о ! Н и к т о н е л ю б и т , к о г д а кри­ т и к у ю т его п о в е д е н и е , уже х о т я б ы потому, ч т о к а ж д о м у о д н а ж д ы (или многократно) доводилось испытывать на себе, что к р и т и к и в о с н о в н о м п р о с т о м с т я т з а с о б с т в е н н ы е н е у д а ч и и л и плетут т а й н ы е и н т р и г и . Э т о т н е п р и я т н ы й о п ы т п р и в о д и т к тому, ч т о м н о г и е л ю д и в о с п р и н и м а ю т к р и т и к у к а к н е г а т и в н у ю о ц е н к у всех а с п е к т о в с в о е й л и ч н о с т и , а т а к ж е с о м н е н и е с р а з у в о всех с в о и х д о с т о и н с т в а х . Д л я з а щ и т ы о т э т о г о « о б ъ е к т ы а г р е с с и и » р е а г и р у ю т д в у м я о д и н а к о в о не­ п р о д у к т и в н ы м и с п о с о б а м и : л и б о п о с п е ш н о берут в с ю в и н у н а с е б я , д а б ы у п р е д и т ь е щ е б о л ь ш у ю критику, л и б о д е й с т в у ю т п о п р и н ц и п у « Л у ч ш а я з а ш и т а — э т о н а п а д е н и е » и о т в е ч а ю т т е м ж е . В о б о и х слу­ ч а я х о н и глухи к в о з м о ж н ы м п о л е з н ы м с о в е т а м и п р е д л о ж е н и я м по у с т а н о в л е н и ю с в я з е й , к о т о р ы е могут и м п л и ц и т н о п р и с у т с т в о в а т ь в критике. Между тем смысл состоит в том, чтобы критикуемый в о с п р и н я л и п р и з н а л к о н с т р у к т и в н у ю с о с т а в л я ю щ у ю к р и т и к и . Д л я э т о г о , ко­ н е ч н о , п р и н ц и п и а л ь н о в а ж н о в первую очередь не отпугнуть своей о б о р о н и т е л ь н о й п о з и ц и е й тех, к т о захочет с к а з а т ь о с в о е м крити­ ческом о т н о ш е н и и . Далее мы описываем, к а к подойти к критике

59 к о н с т р у к т и в н о и о д н о в р е м е н н о о г р а д и т ь себя о т « ч р е з м е р н о й » и л и «несправедливой» критики'. 1. Заключение соглашения. В а м н е з а ч е м в ы с л у ш и в а т ь л ю б у ю кри­ т и к у от к о г о у г о д н о в л ю б о м м е с т е и в л ю б о е в р е м я . Д л я н а ч а л а определите: О д е й с т в и т е л ь н о л и в ы п р а в и л ь н ы й адресат д л я к р и т и к и ; О ж е л а е т е ли вы г о в о р и т ь об э т о м з д е с ь и с е й ч а с ; О к а к о е в р е м я и к а к и е о б с т о я т е л ь с т в а , по-вашему, я в л я ю т с я д л я этого наиболее подходящими. 2. Выслушивание критики. Э т о т э т а п требует т е р п е н и я , п о т о м у ч т о с н а ч а л а в а м н у ж н о в ы с л у ш а т ь , н е п е р е б и в а я , к р и т и к у и одновре­ менно сформулировать собственную позицию. Возможно, вашего с о б е с е д н и к а будут п р и э т о м з а х л е с т ы в а т ь э м о ц и и , ч т о — в зави­ с и м о с т и от т е м п е р а м е н т а — в п о л н е н о р м а л ь н о е я в л е н и е , и вы по в о з м о ж н о с т и н е п р е п я т с т в у й т е этому. « В ы п у с к а н и е п а р а » м о ж е т облегчить последующее разрешение конфликта, если только вы не с т а н е т е п р и д и р а т ь с я к к а ж д о м у слову. 3. Передача критики своими словами. Е с л и вы е щ е р а з с а м и сфор­ м у л и р у е т е суть к р и т и к и , т о т е м с а м ы м д а д и т е п о н я т ь с в о е м у со­ беседнику, ч т о с ч и т а е т е с ь с н и м к а к с л и ч н о с т ь ю и п о н и м а е т е его н а м е р е н и я . В ы с и г н а л и з и р у е т е ему, ч т о хотите п о н я т ь его м н е н и е и г о т о в ы его учесть. Тем с а м ы м вы у д о в л е т в о р и т е с у щ н о с т н у ю че­ л о в е ч е с к у ю п о т р е б н о с т ь в п р и з н а н и и . К а к п р а в и л о , т а к о е поведе­ н и е с г л а ж и в а е т остроту к о н ф л и к т а : в а ш с о б е с е д н и к у с п о к о и т с я и с о своей стороны проявит готовность понять вашу позицию. При этом, когда вы повторяете к р и т и ч е с к и е в ы с к а з ы в а н и я партнера, к о н е ч н о в а ж н о и з б е г а т ь с о б с т в е н н ы х к о м м е н т а р и е в , о ц е н о к и интерпрета­ ц и й . В п р о т и в н о м случае в р я д л и удастся р е ш и т ь проблему, т о л ь к о весьма велика вероятность э м о ц и о н а л ь н ы х споров о том, кто что с к а з а л и к т о что и м е л в виду. 4 . Называние аспектов, достойных признания. П о с л е т о г о , к а к в ы в ы с л у ш а л и и п о н я л и критику, в а ж н о о т р е а г и р о в а т ь н а н е е конструк­ тивно. В критике, возможно, скрываются большие и малые подарки, н е к о т о р ы е и з н и х п р о с т о н е в з р а ч н о у п а к о в а н ы . К р о м е т о г о , здесь н а в е р н я к а есть к о е - ч т о , н е и м е ю щ е е к в а м о т н о ш е н и я , о с н о в а н н о е на д е з и н ф о р м а ц и и , предрассудках или проекциях. Возможно, кое1

По М. Gührs & С. Nowak, 2002.

60 что и з э т о г о р а с с ч и т а н о н а т о , ч т о б ы задеть вас. И в о з м о ж н о , э т о г о уж слишком много. Теперь решать вам, какие аспекты из в ы с к а з а н н о й к р и т и к и вы в ы б е р е т е д л я с е б я . В ы м о ж е т е н а к и н у т ь с я н а т о , что, н а в а ш взгляд, не соответствует д е й с т в и т е л ь н о с т и , и в ы с к а з а т ь свое в о з м у щ е н и е . Тогда в ы и з б е ж и т е н е п р и я т н ы х , х о т я , в о з м о ж н о , п о л е з н ы х м о м е н ­ т о в . Гораздо б о л е е к о н с т р у к т и в н о й а л ь т е р н а т и в о й я в л я е т с я следу­ ю щ а я : в ы в ы д е л я е т е д л я себя т е а с п е к т ы , к о т о р ы е г о т о в ы п р и з н а т ь и з а к о т о р ы е уже с е й ч а с г о т о в ы п р и н я т ь с я . В о з м о ж н о , е д и н с т в е н н о е , что вы можете признать, — э м о ц и о н а л ь н ы й аспект («Мне п о н я т н о , что н о в о е р а с п р е д е л е н и е труда в ы з ы в а е т у в а с досаду»). В о з м о ж н о , в к р и т и к е с о д е р ж и т с я н е ч т о , н е с к о л ь к о п р е у в е л и ч е н н о е и л и неудач­ но с ф о р м у л и р о в а н н о е , но касающееся вас непосредственно, и это о к а ж е т с я д л я вас п о л е з н ы м . И з б е г а й т е в л ю б о м случае р а з у б е ж д а т ь других в о б о с н о в а н н о с т и и п р а в о м е р н о с т и их чувств («Да не в о л н у й т е с ь вы т а к , у вас ведь со­ в е р ш е н н о нет для этого причин!»). К а к раз это и приведет к более с и л ь н о й э с к а л а ц и и н е ж е л а т е л ь н ы х чувств. П р и с и л ь н о м э м о ц и о ­ нальном возбуждении сначала более уместно оказать успокаива­ ющее (но не усмиряющее!) воздействие на партнера. В э т о т м о м е н т у вас п о я в и т с я т а к ж е в о з м о ж н о с т ь п р е р в а т ь разго­ вор, чтобы в с п о к о й н о й обстановке поразмыслить об у с л ы ш а н н о м . П р и э т о м в а ж н о п о я с н и т ь с о б е с е д н и к у , п о ч е м у вам н у ж е н т а й м - а у т и п о о б е ш а т ь , ч т о п о з д н е е вы н е п р е м е н н о в е р н е т е с ь к э т о м у разго­ вору. 5. Объяснение собственного поведения. Е с л и э т о у м е с т н о и суще­ с т в е н н о , вам с л е д о в а л о б ы о б ъ я с н и т ь с о б с т в е н н о е п о в е д е н и е , толь­ ко не нужно при этом оправдываться. Важно, чтобы ваш собеседник д е й с т в и т е л ь н о б ы л о т к р ы т и готов в а с в ы с л у ш а т ь . В этом аспекте важно поправить фактические несоответствия или и с к а ж е н и я д е й с т в и т е л ь н о с т и . Следует о с т а н а в л и в а т ь с я т о л ь к о н а д е й с т в и т е л ь н о в а ж н ы х и с у щ н о с т н ы х а с п е к т а х , и н а ч е с и л ы , необхо­ д и м ы е д л я р е ш е н и я п р о б л е м ы , будут п о т р а ч е н ы н а н е п р о д у к т и в н у ю реконструкцию прошедших событий. Коррекция несправедливой или н е с о р а з м е р н о й к р и т и к и важна о с о б е н н о в тех'случаях, когда о н а б ы л а в ы с к а з а н а в п р и с у т с т в и и к о м а н д ы . В п р о т и в н о м случае существует о п а с н о с т ь , ч т о и м е ю щ и е с я д о г о в о р е н н о с т и о п о в е д е н и и в к о н ф л и к т н о й с и т у а ц и и в будущем будут и г н о р и р о в а т ь с я и д р у г и -

61 м и ч л е н а м и к о м а н д ы и л и у т в е р д я т с я н е ж е л а т е л ь н ы е м о д е л и разре­ шения конфликтов. 6. Заключение соглашений и подведение итогов. И м е ю щ и е м е с т о к р и т и ч е с к и е з а м е ч а н и я д о л ж н ы в итоге б ы т ь у с т р а н е н ы путем за­ к л ю ч е н и я ч е т к и х д о г о в о р е н н о с т е й . В э т о й с в я з и следует в ы я с н и т ь , ч т о к о н к р е т н о в а ш с о б е с е д н и к от вас ожидает, а затем р е ш и т ь , жела­ т е л ь н ы л и д л я вас э т и и з м е н е н и я и в в а ш е й л и о н и в л а с т и . После критического разговора важно обменяться впечатлениями о беседе. Т а к вы с м о ж е т е у д о с т о в е р и т ь с я , ч т о не о с т а л о с ь в з а и м н ы х о б и д , к о т о р ы е с н о в а п р о я в я т с я п р и п е р в о м ж е у д о б н о м случае.

Резюме: обращение с критикой Решите, действительно ли критика, обращенная к вам, нашла верного адресата и когда вы собираетесь выслушать ее — сейчас или позже. Сначала не делайте ничего, только слушайте и внимайте. Передайте смысл критики своими словами. Остановитесь на аспектах, которые вы можете признать. Объясните свое поведение, если в этом есть необходимость. С опорой на факты проясните ложные аспекты критики. Заключите между собой соглашение на будущее. Обменяйтесь мнениями по поводу данной беседы или подведите итог: чего вы достигли, а какие аспекты пока остаются открытыми. Если вы окажетесь в ситуации, при которой вам придется спонтанно вы­ сказывать критические замечания или воспринимать критику, а возмож­ ности не спеша и спокойно поразмыслить о правилах и предпринимаемых действиях не будет, вспомните правила трех «К», а также трех «С».

П р а в и л о т р е х «К» ( д л я д а ю щ е г о к р и т и ч е с к и е замечания): о

кратко;

о

конкретно;

о

конструктивно.

П р а в и л о т р е х «С» ( д л я п р и н и м а ю щ е г о критику): о слушать; о слушать; о слушать.

62 Задания для самоконтроля Е с л и в ы с о б и р а е т е с ь к о г о - т о к р и т и к о в а т ь , м о ж е т е предваритель­ н о п о т р е н и р о в а т ь с я , и с п о л ь з у я д л я э т о г о к о р о т к у ю р о л е в у ю игру, в которой вам понадобится партнер. 1. П р е д о с т а в ь т е с в о е м у п а р т н е р у в о з м о ж н о п о л н у ю и н ф о р м а ц и ю о в н е ш н о с т и и п о в е д е н и и ч е л о в е к а , к о т о р о г о будете к р и т и к о в а т ь : чтобы ваш партнер смог войти в образ. 2. З а т е м в м е с т е с н и м с п л а н и р у й т е к р и т и ч е с к и й о т з ы в , руковод­ ствуясь с л е д у ю щ и м и к р и т е р и я м и : О ч т о вы ц е н и т е в в а ш е м с о т р у д н и ч е с т в е ; О что к о н к р е т н о вам мешает; О чего вы от н е г о х о т и т е . 3. В а ш к о л л е г а - к о н с у л ь т а н т п р о с и г н а л и з и р у е т в а м , если вы будете уходить о т к о н к р е т н ы х , ч е т к и х ф о р м у л и р о в о к , р а с т е к а я с ь м ы с л ь ю по древу, и л и п е р е й д е т е к у п р е к а м . 4 . П о с л е э т о г о в ы в ы с к а з ы в а е т е эту к р и т и к у с в о е м у п а р т н е р у п о игре, к а к если бы он и был на с а м о м деле объектом вашей к р и т и к и . П а р т н е р в ж и в а е т с я в р о л ь о п и с а н н о г о ч е л о в е к а и слушает, но с а м не реагирует. 5. Вслед за э т и м он о т з ы в а е т с я о с в о е м в о с п р и я т и и у с л ы ш а н н о й к р и т и к и . Н о в ы н е обсуждаете с о д е р ж а т е л ь н у ю с т о р о н у п р о б л е м ы ! Речь идет только о манере подачи критических замечаний. Б ы л и ли о н и п р и е м л е м ы м и и я с н ы м и , и л и ж е в а ш п а р т н е р п о игре чувство­ вал себя з а г н а н н ы м в угол, а п о т о м у б ы л в ы н у ж д е н о б о р о н я т ь с я , и л и же вы п р о в о ц и р о в а л и его п е р е й т и в к о н т р н а с т у п л е н и е ? Если у вас нет партнера по игре, можете записать свой отзыв н а кассету. З а т е м с а м и в о й д и т е в п о л о ж е н и е к р и т и к у е м о г о чело­ века и прослушайте свой собственный отзыв, м ы с л е н н о встав н а его м е с т о .

Роли в командах О б с у ж д а е м ы е в ы ш е б а з о в ы е п р е д п о с ы л к и к о м а н д н о й р а б о т ы ка­ с а л и с ь в о с н о в н о м к л а с с и ч е с к и х у п р а в л е н ч е с к и х задач:

63 О оформления и модерирования процессов принятия решения; О организации надлежащего делегирования; О закрепления принципов обратной связи и контроля. Эти три сферы очень существенно регламентируют внутренний р а с п о р я д о к к о м а н д ы . Н е з а в и с и м о о т т о г о , существует п о определе­ н и ю р у к о в о д с т в о и л и нет, к о м а н д а м н е о б х о д и м о н а с а м ы х р а н н и х э т а п а х о б с у д и т ь э т и а с п е к т ы и в ы р а б о т а т ь с о о т в е т с т в у ю щ и е проце­ д у р ы . Н е я с н о с т и в э т и х трех с ф е р а х в с р е д н е с р о ч н о й п е р с п е к т и в е станут затруднять командную работу к а к на п р о ф е с с и о н а л ь н о м , так и н а м е ж л и ч н о с т н о м у р о в н я х . О с н о в ы в а я с ь н а с о б с т в е н н о м опы­ те, м о ж е м с к а з а т ь , ч т о и м е н н о з д е с ь з а ч а с т у ю с к р ы в а ю т с я г л у б о к и е п р и ч и н ы , вынуждающие команды прибегать к п о м о щ и извне. П о э т о м у к а ж д о й к о м а н д е с т о и т п о д у м а т ь , н е ввести л и д л я сла­ ж е н н о г о ф у н к ц и о н и р о в а н и я д о к у м е н т а л ь н о з а к р е п л е н н о е руко­ в о д с т в о , в з а д а ч и к о т о р о г о с р е д и п р о ч е г о входил бы н а д з о р за т е м , чтобы процедуры принятия решения, делегирования и контроля б ы л и о п р е д е л е н ы , з а ф и к с и р о в а н ы , с о б л ю д а л и с ь и в р е м я о т време­ ни пересматривались.

Роль руководства команды О т н о с и т е л ь н о задач п р е д с е д а т е л я ( р у к о в о д и т е л я ) и л и с п и к е р а к о м а н д ы существуют различные ролевые предписания. Иногда он е д и н о л и ч н о п р и н и м а е т р е ш е н и я и имеет п о л н о м о ч и я и на админи­ с т р а т и в н ы й , и на п р о ф е с с и о н а л ь н ы й к о н т р о л ь , а и н о г д а осуществля­ ет л и ш ь к о н т р о л ь в к а к о й - т о к о н к р е т н о й о б л а с т и . В н е к о т о р ы х слу­ чаях, н а п р и м е р в рамках проектных к о м а н д , он в ы п о л н я е т зачастую только координирующую ф у н к ц и ю , не имея прямых полномочий на принятие решений. В одной к о м п а н и и в с п р а в о ч н и к е по проектному менеджменту д л я в н у т р е н н е г о п о л ь з о в а н и я м ы о б н а р у ж и л и о ч е н ь т о ч н ы й пере­ ч е н ь задач р у к о в о д и т е л е й п р о е к т а : О модерирование совместной деятельности в команде; О о т в е т с т в е н н о с т ь за д о с т и ж е н и е к о м а н д о й п о с т а в л е н н ы х ц е л е й ; О о т в е т с т в е н н о с т ь за « к о м м е р ч е с к о е » и с п о л н е н и е п р о е к т а , то есть п о с т о я н н ы й п о и с к вместе с к о м а н д о й р е ш е н и я с о п т и м а л ь н ы м д л я п р о е к т а с о о т н о ш е н и е м п р и б ы л и и затрат; О руководство п р о е к т о м , что я в л я е т с я а д м и н и с т р а т и в н о й задачей.

64 В других о р г а н и з а ц и о н н ы х ф о р м а х к о м а н д н ы й а д м и н и с т р а т о р также наделен бюджетной и д и с ц и п л и н а р н о й властью, н а п р и м е р в к р у п н ы х п р о е к т а х , д е й с т в у ю щ и х в т е ч е н и е н е с к о л ь к и х лет. В э т и х случаях п р е д с е д а т е л ь берет н а с е б я и к а д р о в ы е ф у н к ц и и , н а п р и м е р а т т е с т а ц и ю с о т р у д н и к о в , п е р с п е к т и в н ы е д о г о в о р е н н о с т и и л и про­ ф е с с и о н а л ь н у ю о б р а т н у ю с в я з ь . В других м о д е л я х к о м а н д н о й рабо­ ты сотрудник следующего, более высокого иерархического уровня м о ж е т б ы т ь в к л ю ч е н в ф а к т и ч е с к у ю к о м а н д н у ю работу. Н а п р и м е р , в о п е р а ц и о н н о й б р и г а д е главврач о д н о в р е м е н н о я в л я е т с я и опери­ р у ю щ и м хирургом. Н а п р а к т и к е с у щ е с т в у ю т т а к ж е м о д е л и , где п о д к о м а н д н о й ра­ ботой понимается совместная деятельность абсолютно равноправ­ ных членов команды, принадлежащих полностью одному и тому же уровню иерархии. Правда, эта и с к о н н а я ф о р м а к о м а н д н о й работы встречалась в н а ш е й консультативной практике скорее редко. На н а ш взгляд, о н а н е р е д к о т а и т в себе о п а с н о с т ь м а с к и р о в к и реаль­ н ы х и е р а р х и ч е с к и х структур в о р г а н и з а ц и я х . Д а ж е е с л и т а к и е моде­ ли и р а б о т а ю т — о б ы ч н о на п о д г о т о в и т е л ь н о м и л и н а ч а л ь н о м эта­ пах — н у ж н о с т р о г о с л е д и т ь за д и ф ф е р е н ц и а ц и е й ф у н к ц и й и задач е е у ч а с т н и к о в . О с о б о е в н и м а н и е следует о б р а щ а т ь н а т о , к а к и к е м командная работа активно и успешно представляется во в н е ш н е й среде и в н у т р и к о м а н д ы . З д е с ь со в р е м е н е м ч а с т о в ы к р и с т а л л и з о ­ вывается н е ф о р м а л ь н а я иерархия, которая р а н о или поздно доведет до абсурда м о д е л ь « р а в н ы е с р е д и р а в н ы х » . Но и в т а к и х , не и м е ю щ и х администратора командах должны быть выяснены описанные выше ключевые административные вопросы. М ы у б е д и л и с ь н а о п ы т е , что р е а л и з а ц и я э ф ф е к т и в н о й к о м а н д н о й работы возможна при интеграции различных ступеней иерархии, но руководители высших уровней должны сознательно отказаться от права давать распоряжения команде.

Основы эффективного управления командой Д л я р у к о в о д с т в а к о м а н д о й требуется о т к р ы т а я , ч е с т н а я л и ч н о с т ь , б о л ь ш е з а и н т е р е с о в а н н а я в р а б о т е и результатах, н е ж е л и во в л а с т и . Она не должна стремиться доминировать над членами команды, и у ж т е м б о л е е м а н и п у л и р о в а т ь и м и п о с в о е м у р а з у м е н и ю . Е е зада-

65 чей должно быть стимулирование людей, выявление и п р и з н а н и е с п о с о б н о с т е й к а ж д о г о . О н а в з н а ч и т е л ь н о й мере о т в е т с т в е н н а за со­ з д а н и е п о з и т и в н о й т р у д о в о й а т м о с ф е р ы , п р и к о т о р о й э н е р г и я инве­ с т и р у е т с я в работу, а не р а с п ы л я е т с я на в ы я с н е н и е м е ж л и ч н о с т н ы х отношений. П о н а ш е м у опыту, х о р о ш е е и у с п е ш н о е у п р а в л е н и е к о м а н д о й ос­ новывается н а р я д е принципов. Совместное (коллегиальное) определение цели. Р у к о в о д и т е л ь не с п у с к а е т сверху з а р а н е е о п р е д е л е н н ы е ц е л и , а в ы р а б а т ы в а е т и х вместе с к о м а н д о й . Конкретная формулировка задач. П о с л е т о г о к а к о п р е д е л е н ы ц е л и , н а их о с н о в е ф о р м у л и р у ю т с я к о н к р е т н ы е задачи д л я к а ж д о г о в отдель­ н о с т и . Все ч л е н ы к о м а н д ы д о л ж н ы з н а т ь , что и м д е л а т ь . Участие всех в коллективной ответственности. И д е н т и ф и к а ц и я с ( п о д ) з а д а ч е й , р а в н о к а к и о т в е т с т в е н н о с т ь за результат с о в м е с т н о й д е я т е л ь н о с т и , н е п о д л е ж а т д е л е г и р о в а н и ю руководству. Н а э т о м ас­ пекте мы позднее остановимся подробнее. Коллективное одобрение выработанного решения. В с я к о м а н д а должна решить, окончательно ли разработано решение или же пока недостает некоторых составляющих. Признание и реализация результатов командной работы. Д а ж е д л я р у к о в о д с т в а п о л у ч е н н ы е к о м а н д о й результаты д о л ж н ы и м е т ь обя­ з а т е л ь н у ю силу, и о н о не и м е е т п р а в а с а м о в о л ь н о м е н я т ь их. Передача по цепи всей необходимой информации. П о п у л я р е н сле­ д у ю щ и й способ демонстрации своей власти: руководство команды не передает дальше по цепи необходимую и н ф о р м а ц и ю . Но команда ф у н к ц и о н и р у е т т о л ь к о в т о м случае, е с л и п р е д с е д а т е л ь в о в р е м я пре­ д о с т а в л я е т к а ж д о м у ч л е н у к о м а н д ы в а ж н у ю д л я р е ш е н и я его з а д а ч и информацию. Чувство собственной ответственности за решение проблемы. Ко­ м а н д н а я р а б о т а и р е ш е н и е п р о б л е м страдают, когда п о с л е форму­ л и р о в к и ц е л и и р а с п р е д е л е н и я з а д а н и й р у к о в о д с т в о к о м а н д ы , до­ вольное собой, умывает руки. О н о обязательно д о л ж н о разделять ответственность за решение проблемы. Восприятие свежих идей не в качестве критики, а в качестве помо­ щи. Ч а с т о р у к о в о д и т е л и к о м а н д ы б о я т с я з а с в о й авторитет, е с л и о н и не я в л я ю т с я г е н е р а т о р а м и о р и г и н а л ь н ы х и д е й . Н о н а ш о п ы т подсказывает, что администраторы, с интересом в о с п р и н и м а ю щ и е

66 новые мысли и свежие идеи членов к о м а н д ы , не теряют ни своего а в т о р и т е т а , ни п р е с т и ж а , н а о б о р о т , от э т о г о в ы и г р ы в а е т и их р а б о т а , и отношения с командой. Поддержка индивидуального развития личности. Р у к о в о д и т е л ь дол­ жен быть очень заинтересован в том, чтобы каждый в отдельности член команды смог раскрыть и развить свои способности, так как в итоге э т о п о л о ж и т е л ь н о о т р а з и т с я н а результатах с о в м е с т н о й д е я т е л ь н о с т и . Н а п р а к т и к е а д м и н и с т р а т о р ы ч а с т о с к о р е е препят­ ствуют этому, ч е м содействуют, п о т о м у ч т о б о я т с я к о н к у р е н ц и и и л и с а м и н а х о д я т с я под д а в л е н и е м . Соблюдение правил игры в команде. Д о г о в о р е н н о с т и , з а к л ю ч а е м ы е к о м а н д о й о т н о с и т е л ь н о с в о е й р а б о т ы , д о л ж н ы с о б л ю д а т ь с я руко­ в о д с т в о м к о м а н д ы . В п р о т и в н о м случае в с а м о е к о р о т к о е в р е м я их станут и г н о р и р о в а т ь и остальные члены к о м а н д ы или в о з н и к н е т скрытая враждебность. Н а ш о п ы т свидетельствует, ч т о р е г у л я р н ы е т р е н и н г и д л я руково­ дящего персонала, на которых прорабатываются сознательные или м е н е е о с о з н а н н ы е и г р ы в о в л а с т ь ( п о и г р ы в а н и е м у с к у л а м и ) , явля­ ю т с я в е с о м ы м в к л а д о м в п о в ы ш е н и е у р о в н я п р о ф е с с и о н а л и з м а ад­ министрации. Практикум Под пунктом A I Практикума вы найдете руководство по разработке пра­ вил в командной работы. С помощью диагностического опросника А5 ру­ ководство может дать аттестацию качеств команды на данный момент и в случае необходимости положить ее в основу обзора команды. В пункте A4 представлен «Командный обзор».

Командные роли и состав команды Э н т о н и Джей, б ы в ш и й менеджер телеканала Би-би-си и автор р а б о т ы « М е н е д ж м е н т и М а к и а в е л л и » (1984) у с т а н о в и л н е к о т о р ы е п р е л ю б о п ы т н ы е детали, к а с а ю щ и е с я к о м а н д . С его точки з р е н и я , э ф ф е к т и в н ы й менеджмент с л и ш к о м долго и почти'исключительно о т о ж д е с т в л я л с я с п р а в и л ь н ы м ч е л о в е к о м н а р у к о в о д я щ е м посту. К о м п а н и и т р а т и л и м н о г о с и л н а п о в ы ш е н и е к в а л и ф и к а ц и и отдель­ ных руководящих работников, позволяя им накопить опыт и до-

67 с т и ч ь успеха. П р и ч е м н а п р а к т и к е е г о н е существует, э т о г о п о л у б о г а , единолично ответственного за успешное выполнение той или иной к о м п л е к с н о й з а д а ч и . Е г о н е т уже хотя б ы потому, ч т о о н д о л ж е н б ы л бы обладать рядом в з а и м о и с к л ю ч а ю щ и х качеств: с о д н о й стороны, б ы т ь и н т е л л е к т у а л о м , а с д р у г о й — не с л и ш к о м в ы д а ю щ и м с я чело­ веком, чтобы не с л и ш к о м выделяться. Он должен уметь реализовыв а т ь с в о и з а м ы с л ы , н о п р и э т о м о с т а в а т ь с я т а к т и ч н ы м . Е м у следует о д н о в р е м е н н о б ы т ь д и н а м и ч н ы м и т е р п е л и в ы м , у м е т ь с в о б о д н о об­ щ а т ь с я и б ы т ь х о р о ш и м с л у ш а т е л е м , о т л и ч а т ь с я р е ш и м о с т ь ю и в то же время осмотрительностью. Т р е б о в а н и я , п р е д ъ я в л я е м ы е к р о л и , н а п р и м е р , р у к о в о д и т е л я про­ екта, мы собрали в шутливом обзоре.

Р у к о в о д и т е л ю п р о е к т а с л е д у е т иметь: о сан архиепископа; о бескорыстность миссионера; о неприхотливость отшельника; о такт дипломата; о настойчивость налогового инспектора; о

опыт хозяйственника;

о работоспособность кули; о трудолюбие пчелы; о гениальность лауреата Нобелевской премии; о оптимизм потерпевшего кораблекрушение; о

красноречие министра;

о

находчивость адвоката;

о дальновидность пророка; о эластичную совесть политика; о здоровье олимпийца; о выдержку и терпение рыболова; о

улыбку кинозвезды;

о толстокожесть слона; о силу убеждения народного трибуна. Всем ч е л о в е ч е с к и м о п ы т о м п о д т в е р ж д а е т с я , ч т о э т и удивитель­ н ы е люди встречаются с л и ш к о м редко для того, чтобы их хватило

68 н а все р у к о в о д я щ и е п о с т ы . В о в с я к о м случае, н а м о н и , н е с м о т р я на н а ш м н о г о л е т н и й опыт, п о п а д а л и с ь к р а й н е редко. П р о б л е м а з а к л ю ч а е т с я п р е ж д е в с е г о в т о м , что о ж и д а н и я , п р е д ъ я в л я е м ы е к о т д е л ь н о м у человеку, с л и ш к о м з а в ы ш е н ы . Н о е с л и все э т и к а ч е с т в а , к о т о р ы м и д о л ж е н о б л а д а т ь р у к о в о д и т е л ь , п о и с к а т ь у о с т а л ь н ы х чле­ н о в к о м а н д ы , ш а н с ы н а успех б ы л и б ы б о л е е ч е м р е а л ь н ы м и . П о э т о м у ч л е н ы к о м а н д ы д о л ж н ы и могут д о п о л н я т ь друг друга не только в сфере своей профессиональной компетенции, но также и в с т и л е р а б о т ы и в л и ч н о с т н ы х о с о б е н н о с т я х . Так, о д н и с и л ь н ы в н а л а ж и в а н и и к о н т а к т о в и в к о м м у н и к а ц и и , в то в р е м я к а к д р у г и е , возможно, генерируют творческие идеи, а третьи выполняют свою р а б о т у в с р о к и о ч е н ь с к р у п у л е з н о . Л у ч ш а я к о м а н д а — та, к о т о р а я о б ъ е д и н я е т в себе р а з н о п л а н о в ы х л ю д е й , с т и м у л и р у ю щ и х , поддер­ ж и в а ю щ и х , д о п о л н я ю щ и х и п р о в е р я ю щ и х друг друга.

Существует ли «оптимальная» команда? В ряде р а з д е л о в д а н н о й к н и г и м ы п р е д с т а в л я е м в а м р а з л и ч н ы е р о л е в ы е м о д е л и , о п и с ы в а ю щ и е с о с т а в и д и н а м и к у к о м а н д с совер­ ш е н н о р а з н ы х с т о р о н . Н а и х о с н о в е я с н о п р е ж д е всего о д н о : мно­ г о о б р а з и е к о м а н д н ы х р о л е й и с л о ж н о с т ь , к о м п л е к с н о с т ь и х взаим­ ных сочетаний. В зависимости от особенностей к о м а н д ы , ее поля д е я т е л ь н о с т и и с т а д и и т р у д о в о г о п р о ц е с с а н у ж н о то и д е л о пере­ с м а т р и в а т ь р о л е в у ю структуру и а н а л и з и р о в а т ь ее с р а з л и ч н ы х т о ч е к з р е н и я . Н а п р а к т и к е н е существует « о п т и м а л ь н о г о » с о с т а в а к о м а н ­ д ы , с п о с о б н о г о , о с т а в а я с ь н е и з м е н н ы м н а всех с т а д и я х т р у д о в о г о п р о ц е с с а , о б е с п е ч и в а т ь х о р о ш и й результат. О с н о в н ы е п р и ч и н ы этого состоят в следующем: О к о м п е т е н ц и и и личностные структуры нужно рассматривать в значительной мере в контексте той или и н о й стадии трудового процесса и продолжительности совместной деятельности; О н е б ы в а е т б е с к о н ф л и к т н о г о у п р а в л е н и я к о м а н д о й , т а к к а к «че­ л о в е ч е с к и й ф а к т о р » н е в о з м о ж н о з а р а н е е с п л а н и р о в а т ь д л я всех ситуаций; О с о с т а в к о м а н д ы всегда н у ж н о р а с с м а т р и в а т ь т а к ж е в с и с т е м н о м аспекте, н а п р и м е р , и з м е н е н и я в команде вследствие замены всего о д н о г о ч е л о в е к а могут т р а н с ф о р м и р о в а т ь в с ю р о л е в у ю структуру и р е о р г а н и з о в а т ь т е м с а м ы м в с ю систему.

69 Тем н е м е н е е с у щ е с т в у ю т п о п ы т к и о п и с а н и я б л а г о п р и я т н ы х д л я с о с т а в а к о м а н д ы ф а к т о р о в и и х учета п р и ф о р м и р о в а н и и р а б о ч и х г р у п п . Н о все ж е м ы н е с к р ы в а е м , ч т о в р я д л и в о з м о ж н о с д е л а т ь у д а ч н ы й в о всех о т н о ш е н и я х п е р в и ч н ы й в ы б о р в с л е д с т в и е перегру­ ж е н н о с т и р у к о в о д с т в а и ч л е н о в к о м а н д ы и з - з а т о г о , ч т о о н и вклю­ чены в различные параллельно работающие проектные команды. З а ч а с т у ю к о м а н д ы ф о р м и р у ю т с я и з тех, у к о г о есть в р е м я и л и к т о в н е п о д х о д я щ и й м о м е н т п р о б е г а л п о коридору.

Важные роли для продуктивной командной работы В е р о я т н о , м н о г и м и з н а с уже к о г д а - т о д о в о д и л о с ь с а м и м наблю­ дать успешную к о м а н д н у ю работу — об этом п р и я т н о в с п о м н и т ь д а ж е спустя г о д ы . С д р у г о й с т о р о н ы , б ы в а е т и т а к о й о п ы т группо­ вой работы, о котором хочется забыть к а к м о ж н о скорее, потому что и з н у р я ю щ и е споры из-за п р и н ц и п о в и деталей, соперничество и бесконечные технологические вопросы делали невозможной какую б ы т о н и б ы л о с о в м е с т н у ю д е я т е л ь н о с т ь , у д о в л е т в о р и т е л ь н у ю в со­ д е р ж а т е л ь н о м и ч е л о в е ч е с к о м п л а н е . З а ч а с т у ю в н а з в а н н ы х случаях г о в о р я т п р о с т о об у д а ч н о м с о с т а в е к о м а н д и о м е н е е у д а ч н о м , ког­ д а л ю д и н е « п о д х о д и л и » друг другу, « о р г а н и к а » н е с о о т в е т с т в о в а л а или была нарушена. Я с н о одно: состав к о м а н д ы , то есть взаимодей­ ствие соприкасающихся характеров имеет значительное влияние на успех к о м а н д н о й р а б о т ы . Т а к и м о б р а з о м , к а к п р а в и л о , д л я у ч а с т и я в к о м а н д е с т а р а ю т с я в ы б р а т ь л ю д е й , с х о д н ы х м е ж д у с о б о й . Дей­ с т в и т е л ь н о , в этих случаях н а м п р и х о д и л о с ь видеть, ч т о у ч а с т н и к и н е п л о х о л а д и л и друг с д р у г о м , н о з а т о з а т о р м а ж и в а л а с ь содержа­ т е л ь н а я с т о р о н а их р а б о т ы , что в итоге у б и в а л о н а с т р о е н и е и отяго­ щало отношения. И т а к , о с т а е т с я в о п р о с : к а к н а о с н о в а н и и в н и м а т е л ь н о г о наблю­ дения за членами команды можно предсказать ее успешность, или каким образом накануне совместной работы можно организовать ф о р м и р о в а н и е команды, чтобы увеличить вероятность хорошего результата. О с н о в о п о л а г а ю щ и й в к л а д в р е ш е н и е д а н н о г о в о п р о с а в н е с л и ис­ с л е д о в а т е л ь с к и е р а б о т ы о к о м а н д н о й р а б о т е М. Б е л б и н а и его к о л л е г (Beibin, 1994,1996) и з H e n l e y M a n a g e m e n t College. П р е д м е т о м иссле­ д о в а н и я б ы л и м о д у с ы п о в е д е н и я л ю д е й в к о м а н д е и их в л и я н и е на

70 успех к о м а н д н о й р а б о т ы . И с с л е д о в а н и е п о д т в е р д и л о , ч т о у с п е ш н ы е м е н е д ж е р ы в с а м о м деле и м е ю т богатое воображение, л ю б я т экспе­ риментировать, очень к о м п е т е н т н ы и уверены в себе. Но группа, состоящая с п л о ш ь из таких успешных людей, очень скоро станет н е э ф ф е к т и в н о й , потому что в силу характера о н и не справляются с заданиями, требующими последовательности и точности. Один ч е л о в е к н и к о г д а н е с м о ж е т о б л а д а т ь в с е м и к а ч е с т в а м и , необходи­ м ы м и для результативного командного менеджмента. Но у команды и в с а м о м д е л е х о р о ш и е ш а н с ы о б н а р у ж и т ь их в м а к с и м а л ь н о воз­ м о ж н о м к о л и ч е с т в е , о с о б е н н о в т о м случае, е с л и п р и е е ф о р м и р о в а ­ н и и уделить в н и м а н и е к а к м о ж н о большему р а з н о о б р а з и ю свойств и к а ч е с т в ее ч л е н о в . П р и этом были определены и описаны восемь различных ролей, подразумевающих с п е ц и ф и ч е с к и е л и ч н о с т н ы е и духовные качества, способствующие тем или и н ы м аспектам плодотворной командной работы. М е ж тем мы чаще используем на практике сокращенную модель, состоящую из шести командных ролей. 1. А д м и н и с т р а т о р ( м о д е р а т о р ) . 2. О р г а н и з а т о р ( к о о р д и н а т о р ) . 3. К р е а т и в н ы й генератор идей (мозговой центр). 4. С в я з н о й (диспетчер). 5. Т р у д о г о л и к ( д у ш а к о м а н д ы ) . 6. Детализатор (завершитель), он же контролер (критик). О с н о в н о е о т л и ч и е н а ш е й м о д и ф и к а ц и и о т м о д е л и Б е л б и н а со­ стоит в том, что мы ориентируемся не столько на реальных людей с и х п о л о ж и т е л ь н ы м и и п р о б л е м н ы м и р о л е в ы м и к а ч е с т в а м и , сколь­ ко на отдельные продуктивные ролевые аспекты, которые в идеале должны быть представлены в любой слаженной функционирующей к о м а н д е — не в а ж н о , у о д н о г о и л и у н е с к о л ь к и х ее ч л е н о в . Т а к , в к о н к р е т н о й к о м а н д е з а ч а с т у ю будут т щ е т н ы п о и с к и в ы р а ж е н н о г о трудоголика или р а ф и н и р о в а н н о г о генератора идей. Т а к о е с о к р а щ е н и е ( с в о с ь м и р о л е й д о ш е с т и ) к а ж е т с я н а м обосно­ в а н н ы м и п р а к т и ч н ы м . В м о д е л и М. Б е л б и н а мы «видим ч а с т и ч н о е д у б л и р о в а н и е с о д е р ж а н и я р о л е й , а с д р у г о й с т о р о н ы , т а к л е г ч е , на н а ш взгляд, п е р е д а т ь о д н о з н а ч н ы е о п и с а н и я р о л е в ы х к о м п е т е н ц и й п р и р а б о т е с к о м а н д о й . К о р о ч е : э ф ф е к т т о т ж е , н о с о к р а щ е н н а я мо­ дель понятнее.

71 Описание командных ролей Далее мы представим вам нашу версию, в которой количество к о м а н д н ы х р о л е й с о к р а щ е н о д о ш е с т и . П р и о б о з н а ч е н и и и описа­ нии ролей мы опирались на категориальный аппарат Белбина. 1. Администратор (модератор). В э т о й р о л и ч л е н ы к о м а н д ы и л и о ф и ц и а л ь н о н а з н а ч е н н ы е а д м и н и с т р а т о р ы ( п р е д с е д а т е л и ) занима­ ются управлением процессами в команде. Это касается как рабочего задания, так и групповой д и н а м и к и . Их основная ф у н к ц и я состоит в т о м , ч т о б ы п о д д е р ж и в а т ь б а л а н с между ц е л я м и , в р е м е н н ы м и рамка­ ми и р е с у р с а м и и в случае н е о б х о д и м о с т и в м е ш и в а т ь с я , н а п р а в л я я процесс. О н и держат в поле з р е н и я процесс в целом и препятствуют тому, ч т о б ы о т д е л ь н ы е у ч а с т н и к и и з в л е к а л и о д н о с т о р о н н ю ю выго­ ду. О н и з а д а ю т ц е л и и л и п о д а ю т и м п у л ь с ы , н а п о м и н а я о необходи­ м о с т и с о б л ю д а т ь п р и н я т ы е с о г л а ш е н и я . О т н и х т р е б у ю т с я н е столь­ ко оригинальные предложения, сколько бдительность и готовность вмешаться, если команда собьется с продуктивного пути. Д л я и с п о л н е н и я д а н н о й р о л и в м е н ь ш е й с т е п е н и в а ж н ы спе­ ц и а л ь н ы е з н а н и я и творческий подход, но очень существенно то, что называют характером: самодисциплина, нередко в сочетании с определенной харизмой, или просто авторитетом. В положительной а д м и н и с т р а т и в н о й р о л и в ы с т у п а ю т л ю д и д о м и н а н т н ы е , н о н е пре­ следующие своей целью властвование над другими. О н и дают ясную критическую обратную связь, если обнаруживают о ш и б к у в плане, аргументации и л и в методе. Но о н и никогда не к р и т и к у ю т ради самой к р и т и к и . Такие администраторы (председатели) за словом в к а р м а н н е лезут, н о к н и м м о ж н о т а к ж е з а п р о с т о о б р а т и т ь с я . То есть это и м е н н о такие люди, которых называют «коммуника­ б е л ь н ы м и в о всех о т н о ш е н и я х » . О н и могут о ц е н и т ь , к а к о й ч л е н к о м а н д ы и в к а к о й ч а с т и команд­ н о й работы силен или слаб, умеют найти для каждого такой участок р а б о т ы , где о н л у ч ш е всего с м о ж е т п р о я в и т ь с в о й п о т е н ц и а л . Деле­ г и р о в а н и е н е п р е д с т а в л я е т д л я н и х т р у д н о с т е й . О н и в о в р е м я замеча­ ют п о я в л я ю щ и е с я п р о б е л ы в к о м п е т е н ц и я х и л и н е х в а т к у р е с у р с о в и у ч и т ы в а ю т и х п р и п л а н и р о в а н и и . В случае н е о б х о д и м о с т и о н и ведут переговоры с вышестоящими инстанциями. Администраторы умеют р а с с т а в л я т ь п р и о р и т е т ы и м о д е р и р о в а т ь ( о р г а н и з о в ы в а т ь ) процес­ сы принятия решения, но при этом не имеют намерения навязать другим членам к о м а н д ы свое м н е н и е .

72 Эту р о л ь о т л и ч а е т к а к н е з а в и с и м о с т ь и г о т о в н о с т ь з а н я т ь д а ж е невыгодные п о з и ц и и , так и умение видеть намного дальше своего н о с а . ( С м . т а к ж е : п о з и ц и я «Альфа» в м о д е л и Ш и н д л е р а . )

Типичные в ы с к а з ы в а н и я и и н т е р в е н ц и и «Мы собрались здесь, чтобы сделать следующее...» «Обобщая, можно, очевидно, выделить следующие важнейшие пункты...» «Возвращаясь к основному вопросу, вы могли бы...» «Проблема, на мой взгляд, состоит в том...» «Нам нужно следить за тем, чтобы...» «Нельзя упускать из виду...» «Мы отклонились от принятого сценария, как нам быть дальше?» «Я предлагаю действовать дальше следующим образом».

С и г н а л ы , у к а з ы в а ю щ и е н а о т с у т с т в и е а д м и н и с т р а т о р а и л и неопре­ д е л е н н о с т ь его роли: о дезориентация; о открытая и тайная борьба за власть; о образование кланов; о множественность предложений по регламенту. 2 . Организатор (координатор). Д а н н а я р о л ь п р е д п о л а г а е т лидер­ с т в о с п р и в я з к о й к о п р е д е л е н н о й задаче. О с н о в н о й п р и о р и т е т — до­ с т и ж е н и е ц е л е й и результатов с п о м о щ ь ю других ч л е н о в к о м а н д ы . Н а х о д я с ь , н а п е р в ы й взгляд, н а в т о р о м п л а н е , о р г а н и з а т о р ы за­ частую становятся ф а к т и ч е с к и м и и л и т а й н ы м и а д м и н и с т р а т о р а м и к о м а н д ы , о с о б е н н о е с л и м е с т о а д м и н и с т р а т о р а ( п р е д с е д а т е л я ) ва­ к а н т н о . Н о все ж е р е ч ь идет с к о р е е о т и п и ч н ы х з а м е с т и т е л я х , п о т о м у что о д н о й из их отличительных о с о б е н н о с т е й является л о я л ь н о с т ь ( с м . т а к ж е : п о з и ц и я «Бета» в м о д е л и Ш и н д л е р а ) . Суть деятельности организатора состоит в том, чтобы формали­ з о в а т ь у с т р е м л е н и я к о м а н д ы . П р и э т о м в б о л ь ш и н с т в е случаев его вклад в успех о б щ е г о д е л а б о л ь ш е , ч е м в к л а д а д м и н и с т р а т о р а . К а к только до него довели решение, он составляет г р а ф и к и набрасывает п л а н д е й с т в и й , р у к о в о д с т в у я с ь п р е ж д е в с е г о к р и т е р и я м и практич­ ности и выполнимости. Планы команды переводятся в реализуемые

73 о б о с о б л е н н ы е и у д о б н ы е з а д а н и я путем д е к о м п о з и ц и и и сегмента­ ц и и о б щ и х р е ш е н и й и с т р а т е г и й . У д о в л е т в о р е н и е н а с т у п а е т тогда, когда а б с т р а к т н а я о б щ а я и д е я п о л у ч а е т к о н к р е т н у ю ф о р м у . О н и любят создавать структуры

и

инициировать дискуссии,

ч т о б ы с г р у п п и р о в а т ь и д е и и ц е л и и в ы р а б о т а т ь п р а к т и ч е с к и осу­ щ е с т в и м ы е в а р и а н т ы п о о д н о м у - е д и н с т в е н н о м у ч а с т н о м у проекту. И м е н н о его о р г а н и з а т о р н а с т о й ч и в о п р о д в и г а е т д о п р и н я т и я путем г о л о с о в а н и я и в о п л о щ е н и я , даже преодолевая и н е р ц и о н н о е сопро­ тивление в команде. Так к а к для реализации необходимы стабильные структуры, он с т а р а е т с я п о с т р о и т ь и п о д д е р ж и в а т ь их. П р е д п о л о ж е н и я и и д е и , не о т н о с я щ и е с я непосредственно к д а н н о й задаче, он отклоняет. П р и оперативной реализации проекта возникают важные стимулы для д а л ь н е й ш е г о п л а н и р о в а н и я . О б ы ч н о о р г а н и з а т о р ы б л и з к и к ядру к о м а н д ы . Если случится так, что какой-то член команды вообще не будет з н а т ь , в ч е м с о с т о и т «дело» и к а к о в ы его з а д а ч и , то о н , вероят­ н о , для начала наведет справки у организатора. Типичные высказывания и интервенции «В пределах установленного времени мы могли бы...» «В рамках нашего бюджета мы могли бы достичь...» «Давайте-ка все-таки зафиксируем это на доске». «Что конкретно это означает на практике?» «Нам нужно действовать следующим образом...» «Мы потеряем время, если станем...» «Самое главное...» «Давайте будем не лить воду, а говорить по сути...» Сигналы, указывающие на отсутствие организатора: о много не пройденных до конца путей; о отсутствие результатов или неудовлетворительные результаты; о фрустрация («Мы только говорим и ничего не делаем!»); о нехватка практичных пошаговых решений; о отсутствие четкого плана действий. 3. Креативный генератор идей (мозговой центр). М о з г о в о й ц е н т р для к о м а н д ы — источник оригинальных идей, задумок и предложе-

74 н и й , о д н и м с л о в о м , — и н н о в а ц и й . С к а з а н н о е в е р н о , к о н е ч н о , и в от­ н о ш е н и и д р у г и х ч л е н о в к о м а н д ы ; н о и м е н н о е г о и д е и отличают­ ся о р и г и н а л ь н о с т ь ю и р а д и к а л ь н ы м п о д х о д о м к п р о б л е м а м и пре­ п я т с т в и я м . О н о ч е н ь и з о б р е т а т е л е н и будет и с к а т ь н е т р и в и а л ь н о е р е ш е н и е п р о б л е м ы , в т о в р е м я к а к к о м а н д а р и с к у е т заехать в т у п и к п о н а е з ж е н н о й к о л е е . Д а ж е п о уже п р и н я т о м у п л а н у д е й с т в и й о н может з а д н и м ч и с л о м внести н о в ы е п р е д л о ж е н и я , что нервирует ч л е н о в к о м а н д ы , з а и н т е р е с о в а н н ы х с к о р е е в л и н е й н ы х и система­ тичных действиях. Ему больше по душе ключевые проблемы и их первопричины, нежели проработка деталей. Л ю д и с н а з в а н н ы м и к а ч е с т в а м и , к а к п р а в и л о , д о в е р ч и в ы и откры­ ты. О н и заражают с в о и м и и д е я м и других и л е г к о увлекаются сами. Сила собственного воображения, а особенно признание со стороны оказывают на них сильное мотивирующее воздействие. Творческая э н е р г и я ч а с т о п о - х о р о ш е м у п о р а ж а е т , в е д ь о н а в ы б и в а е т с я и з русла т р а д и ц и о н н о г о м ы ш л е н и я . П р а в д а , п о р о й о н а в ы в о д и т н а второсте­ п е н н ы е и л и д а ж е о к о л ь н ы е п у т и , когда в о о д у ш е в л е н и е у н о с и т э т о г о участника в сторону от потребностей или целей к о м а н д ы (см. также: «Стремление к переменам» в модели Римана).

Типичные высказывания и интервенции «Как насчет...» «Даваите-ка посмотрим на это с совсем другой стороны...» «Это непременно д о л ж н о быть оранжевым». «Если мы поставим это с ног на голову, то выйдет следующее...» «Я не прочь как-нибудь поразмыслить над тем, что бы произошло, если бы...» Сигналы, указывающие на отсутствие генератора идей: о попытки найти новые решения, идя старыми путями; о отсутствие инноваций; о блокирование мыслительного поиска; о безрадостность и вялость вплоть до скуки. 4. С в я з н о й (диспетчер). Д и с п е т ч е р с к а я с л у ж б а о т в е ч а е т за налажи­ вание контактов с в а ж н ы м для к о м а н д ы окружением и привносит извне в команду и н ф о р м а ц и ю , идеи и тенденции. Для этого необ-

75 ходимы умение легко и непринужденно общаться, контактность и з н а к о м с т в о со м н о г и м и в а ж н ы м и для к о м а н д ы л ю д ь м и . Диспет­ ч е р ы в ы п о л н я ю т ф у н к ц и ю п р о д а в ц о в , д и п л о м а т о в , т о есть посред­ н и к о в в делах собственной к о м а н д ы . С т и м у л и р о в а н и е посредством внешних контактов — важнейший источник мотивации. П о э т о м у диспетчера редко м о ж н о застать у себя в о ф и с е . А если все ж е удастся, т о о н будет з а н я т т е л е ф о н н ы м р а з г о в о р о м и л и лич­ н о й беседой. Способность воодушевляться деятельностью, идеями, и н н о в а ц и я м и п р и в о д и т к тому, ч т о д и с п е т ч е р ы о ч е н ь б ы с т р о распо­ з н а ю т з н а ч е н и е н о в ы х и д е й д л я с о б с т в е н н о й к о м а н д ы , н е будучи п р и этом новаторами. Таким образом, большое количество идей извне о б л е г ч а е т р а з р а б о т к у н о в ы х р е ш е н и й в к о м а н д е . Ведь д и с п е т ч е р ы особенно хорошо подходят для разведки в н е ш н и х вспомогательных источников и внушения уверенности.

Типичные высказывания и интервенции «Великолепная идея...» «Я знаю кое-кого, кто мог бы...» «Не беспокойтесь — это я могу раздобыть у...» «Я мог бы уговорить закупщика (покупателя)...» «Поговорю-ка я с...»

Сигналы, указывающие на дефицит диспетчерских связей: о томление в собственном соку; о одна команда не знает, что делает другая; о двойная работа; о в организации толком никто не знает, что, собственно, делает команда; о плохой командный маркетинг. 5. Трудоголик (душа к о м а н д ы ) . Т р у д о г о л и к — в о п л о щ е н и е здоро­ в о г о , ц е л и т е л ь н о г о э л е м е н т а в к о м а н д е . О н р а н ь ш е всех з а м е ч а е т потребности и заботы отдельных членов команды и наиболее точно р е г и с т р и р у е т п о д в о д н ы е э м о ц и о н а л ь н ы е т е ч е н и я в г р у п п е . О н про­ я в л я е т т а к ж е и н т е р е с к л и ч н ы м н у ж д а м коллег, где н у ж н о , о к а з ы в а е т поддержку. Он л ю б е з е н и в б о л ь ш и н с т в е случаев с а м п о л ь з у е т с я лю­ бовью, заботится о внутренней к о м м у н и к а ц и и и является поэтому

76 с в я з у ю щ и м з в е н о м между членами к о м а н д ы . Трудоголик л о я л е н по о т н о ш е н и ю к к о м а н д е в целом, хотя вполне может п р и н я т ь чью-то с т о р о н у в случае у г р о з ы р а с к о л а . Он х о р о ш и й и ч у т к и й с л у ш а т е л ь , л е г к о и с в о б о д н о о б щ а е т с я со в с е м и в к о м а н д е и в о о д у ш е в л я е т дру­ гих н а т а к о е ж е п о в е д е н и е . Н а к о м а н д н о м о б с у ж д е н и и о н с т а р а е т с я в о в л е ч ь п о в о з м о ж н о с т и всех, и н т е г р и р о в а т ь а у т с а й д е р о в . Если у какого-то другого члена к о м а н д ы есть идея, он скорее предпочтет руководствоваться ею, нежели подвергать ее с о м н е н и ю и л и р а з в и в а т ь к о н к у р и р у ю щ у ю и д е ю . Будучи п р о в о д н и к о м спло­ ч е н н о с т и и г а р м о н и и , он образует п р о т и в о в е с н а п р я ж е н н о с т и и раз­ ногласиям, порождаемым порой генератором идей, координатором и л и иногда председателем. Л и ч н о с т н ы е к о н ф р о н т а ц и и ему к р а й н е н е п р и я т н ы , и он с т а р а е т с я от н и х уходить, а т а к ж е с г л а ж и в а т ь , амор­ т и з и р о в а т ь и н е й т р а л и з о в ы в а т ь их у других. Его у с и л и я н а п р а в л е н ы на создание и поддержание коллегиальной рабочей атмосферы. Он действует з а б о т л и в о , дает м н о г о п о л о ж и т е л ь н ы х о т з ы в о в . В случае, к о г д а к о м а н д а п о п а д а е т п о д д а в л е н и е и л и н а х о д и т с я в затрудне­ н и и , сочувствие, п о н и м а н и е , лояльность и поддержка трудоголика о с о б е н н о ц е н я т с я . Б л а г о д а р я тому, ч т о т р у д о г о л и к н е с о п е р н и ч а е т и нейтрализует н а п р я ж е н н о с т ь , он действует как п о с т о я н н а я сила, н а п р а в л е н н а я против раскола и разлада в к о м а н д е . Он о б р а з ц о в ы й член к о м а н д ы во всем, что касается с о ц и а л ь н о г о поведения. Пусть он в « н о р м а л ь н о е » в р е м я и з а м е т е н м е н ь ш е других, но его з н а ч е н и е осознается о с о б е н н о четко, когда его нет рядом, о с о б е н н о во время большой производственной нагрузки и психического н а п р я ж е н и я (см. также: «Стремление к сближению» в модели Римана).

Типичные высказывания и интервенции «Надо было бы дать шанс идее Кристины». «Мне нравится, как вы...» «Я думаю, не стоит из-за этого затевать спор». «Особенно в т я ж е л о е время важно держаться в команде всем вместе». «Давайте отметим успех!»

»

«Я считаю, нам надо было бы как-нибудь поговорить о том, как мы друг с другом общаемся в команде». «Некоторые по этой теме пока совсем ничего не сказали».

77 Сигналы, указывающие на отсутствие трудоголика: о чопорные отношения в команде; о эмоциональный холод; о страх открыто вступить в беседу; о

недостаток позитивного внимания;

о табу на чувства; о сваливание вины друг на друга в случае неудачи; о текучесть в команде; о недостаточно развитое чувство коллектива. 6. Детализатор (завершитель), он же контролер (критик). В э т о й роли члены команды действительно доводят проект до к о н ц а или п р и д а ю т д е л у з а в е р ш и т е л ь н ы й л о с к , о б р а б а т ы в а я н е о б х о д и м ы е от­ д е л ь н ы е з а д а н и я и в ы п о л н я я р у т и н н у ю работу. И с т о ч н и к о м их мо­ т и в а ц и и я в л я е т с я страх, ч т о ч т о - т о м о ж е т п о й т и н а п е р е к о с . П о э т о ­ му обеспечивается контроль даже, казалось бы, мелочей, и делается все д л я т о г о , ч т о б ы т р у д о в о е з а д а н и е б ы л о з а в е р ш е н о п о л н о с т ь ю , качественно и в с р о к и . Такое стремление, вкупе с добросовестной тщательностью и п р о ф е с с и о н а л ь н о й компетентностью, зачастую порождает в команде атмосферу давления, неудовлетворенности и н е т е р п е н и я . К о н т р о л е р а м - к р и т и к а м п р и н о с и т р а д о с т ь и удовлет­ в о р е н и е с к р у п у л е з н о в о з и т ь с я д о тех п о р , п о к а п о с л е д н я я т о ч к а н а д «i» н е о к а ж е т с я н а с в о е м м е с т е . И х в н и м а н и е е щ е п о л н о с т ь ю сосре­ доточено на этом деле, в то время к а к остальные ч л е н ы к о м а н д ы м ы с л я м и уже в с л е д у ю щ е м п р о е к т е . П р а в д а , п о р о й л ю б о в ь к мело­ ч а м п р и в о д и т к тому, ч т о о с н о в н а я ц е л ь в ы п а д а е т и з п о л я з р е н и я , н о в а ж н ы м преимуществом является строгая последовательность, так к а к о н а в к о н е ч н о м счете с л у ж и т успеху о б щ е г о дела. Типичные высказывания и интервенции «Дайте-ка я проверю, не...» «Так это никогда не получится, разве только...» «Если это в самом деле должно работать, тогда нам нужно...» «А как обстоит дело с томом 9, статьей 3, пунктом «G», разделом IV?» «Так не пойдет: тогда мы опоздаем с выполнением на одну неделю». «Этим нам нужно еще раз основательно заняться».

78 Сигналы, указывающие на отсутствие роли контролера (критика) или детализатора (завершителя): о очень энергичны поиск идеи и разработка концепции, но сильны неже­ лание и вялость при переходе в фазу воплощения идеи; о много «сырых» и незавершенных проектов; о много ошибок по невнимательности на завершительной стадии; о расщепление командного процесса на завершительной стадии проекта.

Состав команд К а к оказывается, отсутствие о д н о й из о п и с а н н ы х ролей ослабляет команду точно т а к же, как и проявление одного и того же ролевого элемента у с л и ш к о м многих членов к о м а н д ы . П р и н а л и ч и и несколь­ ких администраторов может быстро начаться конкурентная борьба, в то время к а к перевес в сторону к о н т р о л е р о в - к р и т и к о в запросто способен привести к созданию своего рода группы с а м о п о м о щ и . П р и избытке детализаторов (завершителей) возникнет тенденция с а м и м себя блокировать своей любовью к мелочам, в то время к а к к о м а н д а и з г е н е р а т о р о в м ы с л и х о т я и будет в ы д а в а т ь м н о ж е с т в о идей, но вряд ли доведет дело до логического завершения. П р а к т и к а п о к а з а л а , что д л я успеха к о м а н д ы з н а ч и м ы все р о л и . П о д т в е р д и л о с ь т а к ж е , ч т о п о л н о с т ь ю у к о м п л е к т о в а н н а я и сбалан­ с и р о в а н н а я к о м а н д а — наиболее о п т и м а л ь н ы й вариант. Но это не означает, что о н а д о л ж н а состоять к а к м и н и м у м из ш е с т и человек. П р о с т о ж е л а т е л ь н о , ч т о б ы б ы л и п р е д с т а в л е н ы все о п и с а н н ы е роле­ в ы е э л е м е н т ы , о с о б е н н о е с л и к о м а н д а р а б о т а е т в с р е д е , характери­ зующейся постоянно изменяющимися требованиями. М н о г и е о р г а н и з а ц и и между т е м с о с т а в л я ю т с в о и к о м а н д ы , д о л г о е в р е м я р а б о т а ю щ и е в м е с т е , уже н е п о к р и т е р и ю п р о ф е с с и о н а л ь н о й к о м п е т е н ц и и , а в з а в и с и м о с т и от т о г о , к а к л ю д и «подходят» д р у г другу. Так, м о ж е т б ы т ь , ч т о к а к о м у - н и б у д ь в п о л н е к о м п е т е н т н о м у с п е ц и а л и с т у будет о т к а з а н о в п о л ь з у ч е л о в е к а , р а с п о л а г а ю щ е г о умениями диспетчера или интегратора, и тем самым гармонизи­ рующего команду очень важным ролевым компонентом. Правда, структура к о м а н д с о с б а л а н с и р о в а н н ы м и р о л я м и н е д л я л ю б о й за­ д а ч и о д и н а к о в о з н а ч и м а . Н е т а к в а ж н а о н а , н а п р и м е р , в случае, е с л и задача с о с т о и т п р е и м у щ е с т в е н н о в н а б л ю д е н и и в т е ч е н и е длитель­ н о г о п е р и о д а в р е м е н и з а р а з л и ч н ы м и а с п е к т а м и б о л е е и л и м е н е е по­ стоянного процесса без значительных и з м е н е н и й и без необходимо­ сти и н н о в а ц и й . Если р а н ь ш е было п р и н я т о сильнее разграничивать

79 у п р а в л е н и е , п р о е к т и р о в а н и е , п р о и з в о д с т в о и сбыт, то т е п е р ь пред­ с т а в и т е л и всех э т и х п о д р а з д е л е н и й с и д я т в о д н о й ( п р о е к т н о й ) ко­ манде, не о г р а н и ч е н н о й ф о р м а л ь н ы м и р а м к а м и отделов.

Интровертированность и экстравертированность П р и б л и ж а й ш е м р а с с м о т р е н и и ш е с т и к о м а н д н ы х р о л е й бросает­ с я в глаза, ч т о н е к о т о р ы е ч л е н ы к о м а н д ы п р е и м у щ е с т в е н н о и м е ю т д е л о с о к р у ж е н и е м , то есть б о л ь ш е э к с т р а в е р т и р о в а н ы , в то в р е м я к а к другие в о с н о в н о м з а н и м а ю т с я в н у т р и к о м а н д н ы м и задачами, то есть с к о р е е и н т р о в е р т и р о в а н ы . П о э т о м у к р и т е р и ю к о м а н д н ы е р о л и делятся на две т р о й к и . М о ж н о также рассматривать группы с точки зрения интро- или э к с т р а в е р т и р о в а н н о с т и п а р и о б ъ е д и н я т ь а д м и н и с т р а т о р а с органи­ затором, генератора идей с контролером-критиком или диспетчера с трудоголиком. Каждая из этих пар на различных стадиях команд­ н о й р а б о т ы о б е с п е ч и в а е т н е о б х о д и м ы й б а л а н с между в н у т р е н н е й и в н е ш н е й средой. Определенные трудности в команде м о ж н о также описать через дисбаланс интро- и эксравертированности. Недостаточная экстравертированность п р о я в л я е т с я в т о м , ч т о ко­ м а н д а п л о х о «продает себя» и п о т о м у в ы п а д а е т из п о л я з р е н и я орга­ низации. Она занимается только сама собой, ориентация на общий к о н т е к с т отсутствует. У д а ч н ы м п р и м е р о м м о ж е т с л у ж и т ь м и н и с т е р ­ с т в о , в к о т о р о м р а б о т а е т м н о г о к о м и с с и й , о с у щ е с т в о в а н и и кото­ р ы х м а л о к т о з н а е т и к о т о р ы е з а н и м а ю т с я о т ч а с т и и д е н т и ч н ы м и во­ п р о с а м и . У ч а с т н и к и э т о г о д е й с т в а ч у в с т в у ю т себя п р и э т о м в п о л н е к о м ф о р т н о и д а ж е о ч е н ь р а д ы , что н и к т о и х н и о ч е м н е с п р а ш и в а е т и не м е ш а е т им з а н и м а т ь с я с о б о й и с в о и м и п р о б л е м а м и . Недостаточная интровертированность в ы р а ж а е т с я в т о м , ч т о н и ч т о н е д о в о д и т с я д о к о н ц а , и л и , в е р н е е с к а з а т ь , д а ж е в о о б щ е н е начи­ н а е т с я . У ч а с т н и к и в е ч н о с и д я т в к а к и х - т о к о м и т е т а х и л и «пиарят» свои хорошие идеи. К о м а н д а в какой-то мере находится в перманент­ н о й п о д г о т о в и т е л ь н о й ф а з е к в ы п о л н е н и ю н е п о с р е д с т в е н н о й зада­ чи. Но ее члены умудряются в своем окружении порождать великие о ж и д а н и я , что, в свою очередь, увеличивает давление в команде. Выход в т а к и х с и т у а ц и я х в б о л ь ш и н с т в е случаев с о с т о и т в т о м , чтобы затребовать больше ресурсов, что в силу хорошего самомар­ к е т и н г а н е р е д к о д а ж е удается. П р и м е р о м н е д о с т а т о ч н о й и н т р о в е р тированости является команда частных предпринимателей, кото-

80 р а я н а н а ч а л ь н о й с т а д и и г е н е р и р у е т м н о г о п р е к р а с н ы х н о в ы х идей и р е к л а м и р у е т их, исследует р ы н о к , п р о е к т и р у е т с т р у к т у р ы , а т а к ж е с о с т а в л я е т п л а н ы и п р о г н о з ы , но к о т о р о й в к о н е ч н о м итоге задача все ж е о к а з ы в а е т с я н е п о зубам. Экстравертированы: О администратор (модератор); О мозговой центр (генератор идей); О связной (диспетчер). Интровертированы: О организатор (координатор); О детализатор (завершитель); О т р у д о г о л и к (душа к о м а н д ы )

Взаимоотношение ролей в команде О ч е в и д н о , ч т о о п р е д е л е н н ы е р о л и н е о д и н а к о в о х о р о ш о соче­ таются в команде, особенно если о н и накладывают существенный о т п е ч а т о к н а л и ч н о с т ь о т д е л ь н ы х е е ч л е н о в . Так, в п о л н е в о з м о ж н о р а с с м а т р и в а т ь к о н т р о л е р а ( к р и т и к а ) и г е н е р а т о р а и д е й к а к «есте­ с т в е н н ы х врагов». О н и будут о т к р ы т о и л и т а й н о у п р е к а т ь друг друга во в з б а л м о ш н о с т и , х а о т и ч н о с т и , б у к в о е д с т в е и м е л о ч н о с т и , в тор­ м о ж е н и и производственного процесса. Точно так же диспетчер и т р у д о г о л и к з а ч а с т у ю будут « н е д о л ю б л и в а т ь » друг друга. Д и с п е т ч е р станет избегать близости с командной семьей («Приласкать меня могут и д о м а ! » ) , в то в р е м я к а к т р у д о г о л и к у не п о н р а в и т с я , ч т о ка­ кой-то член к о м а н д ы удаляется от группы («Он как-то не с нами!») ( с м . т а к ж е главу о с т и л я х л и ч н о с т и в м о д е л и Р и м а н а ) . Т а к и м о б р а з о м , з н а ч и т е л ь н а я заслуга р у к о в о д с т в а к о м а н д ы со­ с т о и т в у л у ч ш е н и и в з а и м о п о н и м а н и я между о т д е л ь н ы м и р о л я м и . О н о д о л ж н о д о в е с т и д о с о з н а н и я ч л е н о в к о м а н д ы , что р а з л и ч н о с т ь у ч а с т н и к о в следует в о с п р и н и м а т ь н е к а к п р е п я т с т в и е , а к а к обога­ щ е н и е и н е о б х о д и м у ю п р е д п о с ы л к у успеха к о м а н д ы . П р а в д а , д л я э т о г о н е о б х о д и м о , ч т о б ы п о н и м а н и е э т о г о п р и ш л о с н а ч а л а к само­ му р у к о в о д с т в у к о м а н д ы , что д а л е к о не всегда удается. Так, у мно­ гих к о м а н д н ы х л и д е р о в д о с и х п о р м о ж н о о б н а р у ж и т ь у с т а н о в к у : « К а к п р е к р а с е н б ы л б ы м и р и к а к п р о с т а р а б о т а , е с л и б ы все б ы л и т а к и м и , к а к я!» Э т о р а с п р о с т р а н е н н о е с т р е м л е н и е н а ч а л ь с т в а «кло­ нировать» собственную личность для создания подходящих членов

81 к о м а н д ы делает о ч е в и д н ы м з н а ч и т е л ь н ы й недостаток администра­ тивной компетенции, а и м е н н о неспособность дистанцироваться от собственной роли. Н е т р у д н о п р е д с т а в и т ь с е б е , ч т о будет п р о и с х о д и т ь в к о м а н д е , е с л и е е л и д е р у б л и ж е всего б ы л а б ы р о л ь к о н т р о л е р а - к р и т и к а , и о н в о з в е д е т е е в с т а н д а р т д л я всех о с т а л ь н ы х ч л е н о в к о м а н д ы . Н а м е щ е о ч е н ь п а м я т е н случай, когда на роль руководителя к о м а н д ы был п р и г л а ш е н ч е л о в е к , р а н е е в ы д е л я в ш и й с я п р е ж д е всего с в о е й креа­ т и в н о с т ь ю и к о н т а к т н о с т ь ю , с в о й с т в е н н о й диспетчеру. В нефор­ м а л ь н ы х беседах о н л ю б и л н а з ы в а т ь с в о и х с о т р у д н и к о в к о с н ы м и о б ы в а т е л я м и и занудами. Его к о м а н д а не замедлила, оставив позади стадию раскола, д е з о р и е н т и р о в а н н о е ™ и глубокой неуверенности, п е р е й т и к о т к р ы т о м у бунту, в результате к о т о р о г о р у к о в о д и т е л ь все больше и больше изолировался, а к о м а н д а установила себе новую н а д е ж н у ю р а б о ч у ю структуру. О б р а з о в а в ш и й с я а д м и н и с т р а т и в н ы й вакуум б ы л к о м п е н с и р о в а н р о л ь ю к о о р д и н а т о р а , ч т о , к с т а т и , н е т а к а я уж и р е д к о с т ь . Е щ е о д н о й п р и ч и н о й р а з д р а ж е н и я в к о м а н д е могут б ы т ь пред­ ставления о неодинаковой престижности различных ролей в коман­ д е . К примеру, е с л и в к а к о й - т о о р г а н и з а ц и и б о л ь ш и м а в т о р и т е т о м п о л ь з у ю т с я п р е ж д е всего э к с т р а в е р т и р о в а н н ы е р о л и , подразуме­ в а ю щ и е к о н т а к т с к л и е н т а м и , н а п р и м е р с о т р у д н и к и отдела с б ы т а и п р о е к т и р о в щ и к и , а и н т р а в е р т и р о в а н н ы е , то есть в ы п о л н я ю щ и е в н у т р и к о м а н д н ы е ф у н к ц и и , с о т р у д н и к и с е р в и с а з а д в и н у т ы н а вто­ рой план, это вызывает крайнее недовольство последних. Особенно э т о с у щ е с т в е н н о , е с л и р а з н и ц а в а в т о р и т е т е с к а з ы в а е т с я т а к ж е и на к о м м у н и к а ц и и внутри к о м а н д ы и л и — ч т о е щ е хуже — на структу­ р е зарплат. Д р у г и м и п р и ч и н а м и могут б ы т ь т а й н а я к о н к у р е н ц и я з а «самое с о ц и а л ь н о е » п о в е д е н и е и л и з а п о л о ж е н и е « с а м о г о креатив­ ного». Таким образом, л ю б о й ролевой элемент может стать критерием для п о с т р о е н и я и е р а р х и и (см. т а к ж е : у п р а ж н е н и е Б8 «Группы в м о е й ж и з н и » , П р а к т и к у м к разделу « К о м а н д н о е р а з в и т и е » ) , будь он ре­ зультатом в н у т р и к о м а н д н о й д и н а м и к и и л и в н е ш н и х д а н н о с т е й и р а м о ч н ы х у с л о в и й . С и т у а ц и ю м о ж н о е щ е б о л ь ш е усугубить, нало­ ж и в табу на о п р е д е л е н н у ю р о л ь , к а к э т о то и д е л о п р о и с х о д и т с ро­ л ь ю а д м и н и с т р а т о р а . Л ю б о е с т р у к т у р и р у ю щ е е в о з д е й с т в и е интер­ п р е т и р у е т с я к а к п р е д а т е л ь с т в о к о м а н д ы (то есть к о л л е к т и в а ) . Все

82 ш п и о н я т и в ы с л е ж и в а ю т , где о б р а з о в а л с я вакуум в л а с т и , а п о т о м — б о л ь ш е й ч а с т ь ю к о с в е н н о — б о р ю т с я з а н е е , н а ч т о впустую т р а т я т с я силы и время.

Практикум Распределение ролей в своей команде вы можете определить с помощью пункта А6 Практикума «Командные роли» и коллективно обсудить его.

Сотрудничество и кооперация в команде К о м а н д а , в к о т о р о й все р о л и р а с п р е д е л е н ы г а р м о н и ч н о и сбалан­ с и р о в а н н о , м о ж е т д о б и т ь с я п р е в о с х о д н ы х результатов. Н о распре­ д е л е н и е р о л е й е щ е н е гарантирует, ч т о о т д е л ь н ы е е е ч л е н ы с о г л а с н ы сотрудничать. О н и могут б ы т ь в восторге от т о г о , что у н и х есть воз­ м о ж н о с т ь р а б о т а т ь с д р у г и м и о д а р е н н ы м и л ю д ь м и над о б щ е й зада­ ч е й , н о п р и э т о м п о с т о я н н о чувствовать себя о б о й д е н н ы м и и н е п о н я ­ тыми другими. Личная антипатия и различные стили работы нередко с т а н о в я т с я п р е п я т с т в и е м д л я э ф ф е к т и в н о г о сотрудничества. Каждый носит с собой свой положительный и отрицательный опыт, п о д о б н о «рюкзаку», к о т о р ы й с с а м о г о д е т с т в а ( з а ч а с т у ю с тех п о р н е м е н я я с в о е г о с о д е р ж и м о г о ) н а п о л н е н п р е д с т а в л е н и я м и о себе и м и р е . Все э т о м о ж е т о с л о ж н и т ь к о о п е р а ц и ю . И т а к , к а к ж е к о м а н д ы могут с о з д а т ь р а б о ч и е у с л о в и я , с т и м у л и р у ю щ и е с о т р у д н и ч е с т в о ?

Условия для кооперирования Н е в о з м о ж н о в п р и к а з н о м порядке вынудить кого-либо к коопе­ р а т и в н о м у п о в е д е н и ю , а уж от п р и з ы в о в и с о в с е м не б ы в а е т толку. П о н а ш е м у опыту, к о о п е р и р о в а н и е п р о и с х о д и т с а м о п о с е б е , т о е с т ь без п о с т о я н н о г о п о д с т е г и в а н и я с о с т о р о н ы и л и сверху, т о л ь к о п р и наличии определенных предпосылок, перечисленньгх ниже. 1. Прояснены отношения и роли, то есть: О и м е е т с я л и ч н а я з а и н т е р е с о в а н н о с т ь в п а р т н е р е по к о о п е р а ц и и и совместная деятельность доставляет удовольствие;

83 О методика и стили работы членов команды совместимы; О выяснены взаимные ролевые ожидания; О острые или тлеющие к о н ф л и к т ы не препятствуют совместной деятельности, признаются желания дистанции. 2. Согласованы интересы, цели и приоритеты, то есть: О ц е л и и п р е д с т а в л е н и я у ч а с т н и к о в совпадают, с о т р у д н и ч е с т в о в д а н н ы й м о м е н т и по д а н н о м у в о п р о с у п р и з н а е т с я целесооб­ разным и осуществимым; О совместная деятельность позволяет реализовать общие цели; О каждый повышает свою к в а л и ф и к а ц и ю во время совместной деятельности; О к о о п е р а ц и я имеет о д и н а к о в у ю з н а ч и м о с т ь для всех у ч а с т н и к о в ; О с о с т о р о н ы всех у ч а с т н и к о в и н в е с т и р у е т с я с о п о с т а в и м а я м е р а времени и ресурсов. 3. Существует сознательный отказ от конкуренции, то есть: О участники не соперничают из-за ф и н а н с о в , в н и м а н и я , ресурсов или должностей; О н е в ы з ы в а е т з а в и с т и т о , ч т о д р у г о й ч л е н к о м а н д ы б о л е е успе­ шен; О в случае превосходства других членов к о м а н д ы учитывается компетенция; О т е и л и и н ы е у м е н и я могут б ы т ь п е р е д а н ы друг другу без б о я ; О з н а н и я и и н ф о р м а ц и я не у д е р ж и в а ю т с я с о з н а т е л ь н о . 4. Существует уверенность в компетентности партнеров по коопера­ ции, то есть: О ч л е н ы к о м а н д ы с ч и т а ю т друг друга д о с т а т о ч н о к о м п е т е н т н ы м и ; О все п о л а г а ю т с я на с а м о с т о я т е л ь н о с т ь и л и ч н у ю о т в е т с т в е н н о с т ь других, п а р т н е р ы п о к о о п е р а ц и и могут с о с п о к о й н о й с о в е с т ь ю п е р е п о р у ч и т ь друг другу т р у д о в ы е з а д а н и я ; О различные к о м п е т е н ц и и членов команды признаются и оцени­ ваются по достоинству. Там, где хотя б ы о д н о и з э т и х ч е т ы р е х у с л о в и й п о с т о я н н о наруша­ ется, не помогут ни п р и з ы в ы , ни п р и к а з ы , ни новое распределение ролей. На такой самообман нередко поддаются многие менеджеры

84 и м н о г и е к о м п а н и и , ч т о б ы з а т е м ( в о ч е р е д н о й р а з ) и с п ы т а т ь разо­ ч а р о в а н и е и с о в е р ш и т ь н е р е д к о д о р о г о с т о я щ у ю ошибку, п о з в о л я ­ ющую снова убедиться в том, что существуют крайне хитроумные и м н о г о о б р а з н ы е в о з м о ж н о с т и с а б о т и р о в а т ь к о о п е р а ц и ю , е с л и участ­ ники в ней недостаточно заинтересованы.

Практикум Под пунктом А7 вы найдете «Форму д л я самоконтроля команды: коопери­ рование».

Распр щеление заданий и потребность в согласовании Участки и з а д а н и я о т д е л ь н ы х ч л е н о в к о м а н д ы р е г л а м е н т и р у ю т с я следующим п р и н ц и п о м : чем больше точек пересечения, тем более с е р ь е з н у ю р о л ь и г р а е т к а ч е с т в о с о г л а с о в а н и й . Т а м , где н а различ­ н ы х у ч а с т к а х в п р о ц е с с е к о о п е р а ц и и , а з н а ч и т , и в п р о ц е с с е выяс­ н е н и я с о д е р ж а н и я р а б о т ы , у ч а с т н и к и ч и н я т п р е п я т с т в и я друг другу: где п р о я в л я ю т с я а н т и п а т и я , к о н ф л и к т ы и н т е р е с о в и к о н к у р е н т н о е м ы ш л е н и е , может п о м о ч ь ц е л е н а п р а в л е н н о е вмешательство внеш­ него консультанта. Правда, необходимой предпосылкой для этого я в л я е т с я с о г л а с и е и л и , п о к р а й н е й м е р е , н е п р о т и в л е н и е всех участ­ н и к о в . Но если же затраты сил кажутся им н е п о м е р н о б о л ь ш и м и и л и т е м б о л е е н а з р е в а е т н о в ы й протест, т о е д и н с т в е н н о е , ч т о с м о ж е т помочь, — это структурное разделение соответствующих участков и заданий и рассмотрение возможности замены участников. Р а с ч л е н е н и е у ч а с т к о в и з а д а н и й в б о л ь ш и н с т в е с л у ч а е в — наилуч­ ш и й выход. К а к о б ы ч н о в ч е л о в е ч е с к и х о т н о ш е н и я х , п р и с л и ш к о м большой близости и сплетении энергия участников направлена на т о , ч т о б ы о б о с о б и т ь с я друг о т друга. Е с л и ж е п о л у ч а е т с я и х р а з в е с т и к а к м о ж н о д а л ь ш е , т о н а п е р в ы й п л а н в ы с т у п а ю т п о т р е б н о с т ь в по­ лучении необходимой информации и стремление к целесообразной совместной деятельности. Тот, к т о н е чувствует с е б я п р и т е с н е н н ы м и л и п р и н у ж д е н н ы м к т е с н о м у контакту, м о ж е т с а м о с т о я т е л ь н о у п р а в л я т ь с в о и м и кон­ тактами и строить их добровольно. Уменьшение точек с о п р и к о с -

85 новения может быстро изменить настроение в команде к лучшему и подготовить почву для п о д л и н н о й к о о п е р а ц и и .

Форма для самоконтроля: что отличает суперкоманду? О Цели достигаются, работа успешна. О Позитивная атмосфера в команде. О Н е т г о с п о д с т в а и е р а р х и и и м а л о с о п е р н и ч е с т в а («Твой успех — э т о м о й успех»). О В группе л о я л ь н о е о т н о ш е н и е друг к другу («Мы все за одного!»). О Существуют взаимное доверие, взаимное приятие и уважение, ч л е н ы к о м а н д ы с ч и т а ю т с я друг с д р у г о м и ц е н я т д р у г друга. О П о т е н ц и а л ы членов к о м а н д ы задействуются оптимально. О Используются синергетические эффекты,

и

ведется

поиск

конструктивных компромиссов при разрешении конфликтов. О У всех у ч а с т н и к о в н а л и ч е с т в у ю т у м е н и я с а м о м е н е д ж м е н т а , са­ моорганизации и самосовершенствования. Практикум Вы и ваши коллеги — суперкоманда? Проведите с ними тест, позволяющий определить, насколько вы соответствуете данным критериям и над чем вам еще предстоит поработать (см. пункт А8 «Форма для самоконтроля команды: является ли ваша команда суперкомандой?»). «Опросник для диагностики проектной команды» вы найдете под пунк­ том А13. Хорошее упражнение по сотрудничеству в команде из области мероприятий на открытом воздухе — «Сложить квадрат» — представлено под пунктом А9.

Профиль командной пригодности Д а ж е е с л и п р о и з в о д с т в е н н ы е п р о ц е с с ы и п р о ф е с с и о н а л и з м со­ т р у д н и к о в , к а з а л о с ь б ы , о б е щ а ю т успех к о м а н д н о й р а б о т ы и пред­ принимаются попытки реализовать описанные выше необходимые д л я нее б а з о в ы е п р е д п о с ы л к и , н е все к о м а н д ы тем н е м е н е е стано­ вятся работоспособными. Загвоздка состоит в том, что некоторые у ч а с т н и к и к о м а н д ы с с а м о г о н а ч а л а с т о п о р я т работу. О н и н е хотят п о н и м а т ь , д л я чего и м р а б о т а т ь в к о м а н д е , е с л и о н и , п о и х м н е н и ю ,

86 в о д и н о ч к у с п р а в и л и с ь бы с р а б о т о й « г о р а з д о л у ч ш е и без д о л г и х дискуссий». Подчас в команде достаточно одного человека с такой установкой, чтобы работа систематически осложнялась. Наряду с объективными факторами рациональной командной работы, то есть т а к и м и , к о т о р ы е в ы т е к а ю т н е п о с р е д с т в е н н о из ее с о д е р ж а н и я , существует ц е л ы й р я д субъективных, т а к н а з ы в а е м ы х человеческих ф а к т о р о в , т а к ж е в л и я ю щ и х н а е е успех. З д е с ь р е ч ь и д е т о с ф е р е социальных компетенций: конфликтности, коммуникативном и к о р п о р а т и в н о м п о в е д е н и и и л и п р о с т о о р а з л и ч н ы х с т и л я х рабо­ т ы . П л ю с к э т о м у следует у ч и т ы в а т ь в е с ь с п е к т р с и л ь н ы х и с л а б ы х с т о р о н ч е л о в е к а , т е м п е р а м е н т ы , л и ч н о с т н ы е с т и л и и н е в послед­ н ю ю очередь ф а к т о р ы б и о г р а ф и и . Н е все и з н и х р е л е в а н т н ы д л я с о в м е с т н о й деятельности в к о м а н д е , но очевидно, что в к о м а н д н о й р а б о т е з а д е й с т в у е т с я ш и р о к и й с п е к т р к а ч е с т в ч е л о в е ч е с к о й лич­ н о с т и в ц е л о м , ч т о и требует у м е н и я о ц е н и т ь п р и г о д н о с т ь ч е л о в е к а к командной работе. П р и этом на первый план выходят следующие факторы, которые мы объединили в таблице, приведенной ниже (табл. 1.2).

Задания для самоконтроля П р е д с т а в ь т е с е б е с в о ю н ы н е ш н ю ю и л и в с п о м н и т е п р е ж н ю ю ко­ м а н д у и о ц е н и т е , р у к о в о д с т в у я с ь т а б л и ц е й , с в о ю п р и г о д н о с т ь к ко­ м а н д н о й работе и пригодность других членов к о м а н д ы . 1. С к е м н у ж н о бы п р о в е с т и р а з ъ я с н и т е л ь н у ю работу, с о п о с т а в и ­ тельные или к о н ф р о н т а ц и о н н ы е беседы? 2. Н а д ч е м в а м с л е д о в а л о бы п о р а б о т а т ь у с е б я ? 3. В случае н е о б х о д и м о с т и з а п р о с и т е о т з ы в у д р у г о г о ч л е н а ко­ манды. Таблица 1.2 Критерии пригодности к командной работе Пригодность к командной работе означает Сознавать собственный профессиона­ лизм и быть в нем уверенным, а также располагать возможностями эффективно представить его другим - провести эф­ фективную самопрезентацию

На неудовлетворительную пригодность к командной работе указывает Внешнее проявление неуверенности в себе. Чрезмерно подробное и затяж­ ное описание обстоятельств без учета того, что требуется в данной ситуации

87 Пригодность к командной работе означает

На неудовлетворительную пригодность к командной работе указывает

Отказ от соперничества

Самолюбование и принижение значи­ мости вклада других членов команды (может быть завуалированным). Припи­ сывание себе успехов команды

Готовность представить свою работу и ее результаты таким образом, чтобы другие могли проверить достоверность этих данных

Скрытность и в то же время требование открытости от других

Признавать чужие заслуги, не принижая себя

Самоуничижительные сравнения и оцен­ ки («Мой результат, наверняка, не так хорош, как...!»)

Готовность и умение конструктивно раз­ решать конфликты в команде и вне ее, а также искать совместные решения

Не заводить в команде речь о конфлик­ тах, зато выносить сор из избы; ориенти­ роваться на проблему, а не на поиск ее решения; проявлять болезненную жажду спокойствия

Умение вступать в метакоммуникацию, то есть делать темой обсуждения соб­ ственное поведение и общение участни­ ков команды между собой

Отступление или контратака. Боязнь допустить чувства у себя или у других. Неадекватная личная дистанция, то есть почти абсолютная неспособность сме­ нить позицию

Возможность и умение совмещать лич­ ные интересы с коллективными целями команды, не находясь постоянно перед проблемой выбора

Отражение любой критики путем нело­ яльности к решениям команды, если только они не соответствуют собствен­ ным интересам или требуют лояльности к иерархии

Эффективные совещания команды С о в е щ а н и я к о м а н д ы х о т я и в а ж н ы д л я о б м е н а и н ф о р м а ц и е й , со­ г л а с о в а н и я и р е з у л ь т а т и в н о г о п о и с к а р е ш е н и й , н о с т а н о в я т с я зача­ стую н а с т о я щ е й п ы т к о й , о с о б е н н о когда м у ч и т е л ь н о з а т я г и в а ю т с я , в т о в р е м я к а к г о р а н е з а к о н ч е н н о й р а б о т ы н а п и с ь м е н н ы х с т о л а х рас­ тет п р о п о р ц и о н а л ь н о д о с а д е ч л е н о в к о м а н д ы , в ы н у ж д е н н ы х т р а т и т ь время впустую. П р и неудовлетворительной подготовке и планиро­ в а н и и с о в е щ а н и я к о м а н д ы могут в с т у п и т ь в п р я м о е п р о т и в о р е ч и е с к о м а н д н ы м духом и т е м с а м ы м с ы г р а т ь на руку и н д и в и д у а л и с т а м .

88

Ход совещаний Э ф ф е к т и в н о с т ь с о в е щ а н и й к о м а н д ы и других с о б р а н и й м о ж н о п о в ы с и т ь , если у ч и т ы в а т ь о п и с а н н ы е н и ж е а с п е к т ы .

Разграничение повестки дня и принципиальных вопросов С с а м о г о н а ч а л а введите р а з л и ч е н и е в о п р о с о в к р а т к о с р о ч н о ­ г о , с р е д н е с р о ч н о г о и д о л г о с р о ч н о г о д е й с т в и я . К а к п р а в и л о , мож­ но много выиграть, если для каждой из этих категорий назначать отдельные совещания. Во-первых, требуются совершенно разные ф о р м ы подготовки. А во-вторых, легче достичь в з а и м о п о н и м а н и я , е с л и все будут г о в о р и т ь об о д н о м и т о м ж е , а в о п р о с ы не будут пе­ ремежаться. Во многих к о м п а н и я х хорошо зарекомендовала себя следующая модель: О раз в неделю в определенный день совещание для управления текущими делами; О раз в месяц заседание, зарезервированное под принципиаль­ ные, или «политические», вопросы; О д в а ж д ы в год с т р а т е г и ч е с к о е з а к р ы т о е з а с е д а н и е д л я обсужде­ н и я более долгосрочной перспективы; О р а з в год з а к р ы т о е з а с е д а н и е , где к о м а н д а и н т е н с и в н о обсужда­ ет и с к л ю ч и т е л ь н о к о м м у н и к а ц и ю и к о о п е р а ц и ю в с о б с т в е н н о м кругу. К а к оказалось, очень удобно назначать даты совещаний команды сразу на в е с ь год в п е р е д . Тогда все могут п л а н и р о в а т ь с в о и м е р о п р и я ­ т и я , о р и е н т и р у я с ь на э т о р а с п и с а н и е , и у к а ж д о г о будет д о с т а т о ч н о времени для подготовки к заседанию. В а ж н е й ш и е заранее прогно­ зируемые темы следовало бы также закрепить за определенными датами. Кроме того, должны существовать четкие и общеобязательные д о г о в о р е н н о с т и , о т о м , н а п р и м е р , что у п р а в л е н ц а м следует функ­ ционировать как настоящей команде, а не деградировать до уровня «игр в д е т с к о й п е с о ч н и ц е » . О Административные

совещания

—

особенно

политические

и с т р а т е г и ч е с к и е — и м е ю т п р и о р и т е т по с р а в н е н и ю со в с е м и остальными, я в к а на них обязательна.

89 О Н и к а к и х з а м е с т и т е л е й — уж во в с я к о м случае не на п о л и т и ч е ­ ских и стратегических заседаниях. О С о т р у д н и к и могут в ы б о р о ч н о п р и г л а ш а т ь с я на с о в е щ а н и я ру­ ководства, п о с в я щ е н н ы е отдельным специальным темам, но т о л ь к о п о п р е д в а р и т е л ь н о й з а я в к е и т о л ь к о н а в р е м я обсужде­ ния соответствующего пункта повестки дня. Д л я чего нужно, чтобы все эти люди заседали здесь и сейчас, обсуждая данную тему? Н а э т о т в о п р о с в л ю б о й м о м е н т в р е м е н и з а с е д а н и я д о л ж е н иметь­ ся у б е д и т е л ь н ы й ответ. Все о с т а л ь н о е — пустая т р а т а р е с у р с о в ! Мы д а ж е н е о д н о к р а т н о в ы в е ш и в а л и э т о т в о п р о с в залах з а с е д а н и й в ка­ честве н а п о м и н а н и я . З д о р о в ы й с к е п с и с о т н о с и т е л ь н о п о л ь з ы з а с е д а н и й в п о л н е уме­ с т е н . Е с л и з а с е д а н и е п р о в о д и т с я т о л ь к о потому, ч т о т а к у ж пове­ лось за этим делом завтракать по утрам, то такое собрание нужно о т м е н и т ь , а в к о м а н д е п р о в е с т и о п р о с по п о в о д у ц е л е с о о б р а з н о с т и с о ц и а л ь н ы х к о н т а к т о в в р а б о ч е е в р е м я . Во в с я к о м случае з а в т р а к и производственное совещание нельзя объединять.

Возникновение повестки дня В п р и н ц и п е в ы н о с и т ь т е м ы н а о б с у ж д е н и е д о л ж н ы с а м и участ­ н и к и . К у с т а н о в л е н н о м у в р е м е н и , п е р е д з а с е д а н и е м , т е м ы следу­ ет представить, чтобы м о ж н о было успеть с в о е в р е м е н н о составить повестку д н я . К о о р д и н а ц и я , к а к правило, осуществляется админи­ стратором. Он следит за следующим: 1) н а и б о л е е в а ж н ы е в о п р о с ы д о л ж н ы в о з г л а в л я т ь с п и с о к ; 2 ) п о к а ж д о м у пункту п о в е с т к и д н я следует н а з в а т ь к о н е ч н у ю ц е л ь ( и н ф о р м и р о в а н и е , о б с у ж д е н и е , п р е д с т а в л е н и е с п е к т р а мне­ н и й , к о л л е г и а л ь н ы й совет, п р и н я т и е р е ш е н и я и т. п . ) ; 3 ) в с е м у ч а с т н и к а м с о в е щ а н и я н е о б х о д и м о з а б л а г о в р е м е н н о по­ лучить повестку д н я , а также документацию для ознакомитель­ ного чтения. В н а ч а л е с о в е щ а н и я п о в е с т к а д н я с о в м е с т н о п р о в е р я е т с я — воз­ м о ж н о , ее нужно д о п о л н и т ь и л и и з м е н и т ь в связи с актуальными событиями. Участники должны быть настолько дисциплинирован­ н ы м и ( в п р о т и в н о м случае э т о н у ж н о о т н и х п о т р е б о в а т ь ) , ч т о б ы и х

90 с т а р а н и я м и э т о т э т а п н е п е р е р о д и л с я в д о п о л н е н и е п у н к т о в повест­ ки дня, которые до данного момента времени не успели внести. Вслед з а э т и м у с т а н а в л и в а е т с я р е г л а м е н т п о о т д е л ь н ы м п у н к т а м с о в е щ а н и я . Т о л ь к о к о г д а э т о с д е л а н о и п р е д с е д а т е л ь с о б р а н и я про­ контролировал соблюдение этих требований, м о ж н о гарантировать, ч т о все п у н к т ы п о в е с т к и д н я будут п р о р а б о т а н ы . В м е с т е с т е м каж­ д ы й с м о ж е т с о р и е н т и р о в а т ь с я о т н о с и т е л ь н о т о г о , к а к д о л г о будет идти с о в е щ а н и е и действительно ли на нем смогут быть обсуждены все п у н к т ы . Т а к и м о б р а з о м , о т в е т с т в е н н о с т ь з а в р е м я р а в н о м е р н о р а с п р е д е л и т с я м е ж д у у ч а с т н и к а м и . То, ч т о м о ж н о п е р е н е с т и , долж­ но перед началом работы совещания быть вычеркнуто из списка с учетом п р и о р и т е т о в .

Подготовка участников З а п у т а н н ы е с п е ц и а л ь н ы е в о п р о с ы д а ж е в х о р о ш е й к о м а н д е мож­ н о п р о р а б о т а т ь т о л ь к о п р и у с л о в и и , ч т о все е е у ч а с т н и к и з а р а н е е п р о и н ф о р м и р о в а н ы и готовы к п р е н и я м . Зачастую на заседаниях бесконечно м н о г о времени попусту тратится на то, чтобы вывести всех у ч а с т н и к о в н а о д и н у р о в е н ь и н ф о р м и р о в а н н о с т и . Естествен­ н о , у к а ж д о г о ч л е н а к о м а н д ы в с л е д с т в и е его с п е ц и ф и ч е с к о й з а д а ч и и м е ю т с я т а к ж е с п е ц и а л ь н ы е з н а н и я . Н о и эту и н ф о р м а ц и ю т о ж е в о з м о ж н о — е с л и есть т а к а я н е о б х о д и м о с т ь — в о б щ и х чертах зара­ н е е с о о б щ и т ь д р у г и м у ч а с т н и к а м . Тот ж е с а м ы й п р и н ц и п д о л ж е н соблюдаться, когда речь идет о совместном анализе, сборе спектра м н е н и й и л и тем более о подготовке р е ш е н и я : осведомленность — « г р а ж д а н с к и й долг». К а ж д ы й н е с е т п р и э т о м с в о ю д о л ю ответствен­ ности за работоспособность к о м а н д ы в целом.

Ход заседания Л ю д и н е м а ш и н ы . Д л я д о с т и ж е н и я в з а и м о п о н и м а н и я и м требу­ ется: О постоянное физическое присутствие партнеров; О более и л и менее п р и я т н ы й климат; О время, чтобы с п о к о й н о выслушать и высказаться. Для создания приятного климата хорошо зарекомендовал себя обычай всем приходить за десять минут до начала заседания, чтобы хотя бы п р и встрече не о щ у щ а т ь гнета производственного процесса,

91 а также уладить многое, не о т н о с я щ е е с я к повестке д н я , но тем не менее важное: одному передать интересную и н ф о р м а ц и ю , второго о чем-то д о п о л н и т е л ь н о спросить, с третьим договориться о встрече, а с четвертым переброситься п а р о й слов на л и ч н ы е темы. Ни одно заседание не должно считаться завершенным, пока не обсуждено следующее: О существенные для протокола пункты; О важные темы на следующее заседание; О с о д е р ж а н и е , ф о р м а и а д р е с а т ы р е з у л ь т а т о в за п р е д е л а м и ко­ манды. Иногда необходима краткая критическая ретроспектива работы собрания. О Что было хорошо? О Ч т о б ы л о не так хорошо? О Ч е м у н у ж н о уделить б о л ь ш е в н и м а н и я в б у д у щ е м ?

Запомните На заседаниях не читают — ни индивидуально, ни коллективно! Если и раздается какая-то документация, то только д л я последующего чтения. Это значит, что последняя четверть часа заседания с самого начала заре­ зервирована д л я ретроспективного обзора и планирования дальнейших действий.

Протокол и подведение итогов На каждом заседании необходимо вести п и с ь м е н н ы й протокол р е з у л ь т а т о в , в к о т о р о м к р а т к о ф и к с и р у ю т с я с м ы с л п р и н я т ы х ре­ ш е н и й и план дальнейших действий. В протоколе каждый может в любое время прочесть ответ на о с н о в н ы е вопросы: кто что делает и в какой срок? Так к а к э т о т п р о т о к о л к р а т о к , е г о м о ж н о с о с т а в и т ь н е п о с р е д ­ с т в е н н о п о с л е з а с е д а н и я и тут же в ы д а т ь в с е м у ч а с т н и к а м в к а ч е с т в е рабочей документации. Но из этого протокола должно в то же время быть в и д н о , когда — то есть на к а к о м из следующих заседаний — к а к о й ч л е н к о м а н д ы п о к а к о й т е м е д о л ж е н п о д г о т о в и т ь промежу­ т о ч н ы й о т ч е т и л и д о л о ж и т ь о в ы п о л н е н и и з а д а ч и . Э т о т « З а к о н сле­ д у ю щ е й встречи» — не т о л ь к о наиболее гуманная, но и наиболее эффективная форма управления и контроля.

92 Н а п р а к т и к е о п р а в д ы в а е т с е б я т а к ж е т а к о е п р а в и л о — параллель­ н о о б с у ж д е н и ю вести н а п и н б о р д е и л и ф л и п ч а р т е д в а п р о т о к о л а с о следующими заголовками. 1. П о с т а н о в л е н и я и д о г о в о р е н н о с т и ( п л а н д е й с т в и й ) . 2. Открытые или новые темы (накопитель тем). К с о ж а л е н и ю , все е щ е о ч е н ь р а с п р о с т р а н е н а к р а й н е н е э ф ф е к т и в ­ н а я п о р о ч н а я п р и в ы ч к а с о с т а в л я т ь п р о т о к о л ы хода з а с е д а н и й , д а е щ е п о в о з м о ж н о с т и с у к а з а н и е м с о д е р ж а н и я о т д е л ь н ы х выступле­ н и й и р е п л и к . П о д о б н ы м в е щ а м м е с т о т о л ь к о в залах с у д е б н ы х и л и п а р л а м е н т с к и х з а с е д а н и й — т а м их и о с т а в и м !

Культура совещаний Даже

при

здоровом

внутреннем

настрое

команды

все р а в н о

в п р а к т и ч е с к о й с о в м е с т н о й д е я т е л ь н о с т и то и д е л о б ы в а ю т п о т е р и и з - з а т р е н и й , с р ы в о в , п о д с о з н а т е л ь н о г о н а п р я ж е н и я и л и д а ж е по­ р о й я в н ы х к о н ф л и к т о в . А п о т о м у о б я з а т е л ь н о н у ж н о п р о в о д и т ь ре­ г у л я р н ы й «обзор к о м а н д ы » , во в р е м я к о т о р о г о в к о л л е к т и в е будет критично анализироваться манера совместной работы. Форму для о б з о р а вы н а й д е т е в П р а к т и к у м е к э т о м у разделу п о д п у н к т о м A4. К о м а н д а м , в о о б щ е н е п р и в ы к ш и м обсуждать в о п р о с ы с о в м е с т н о й д е я т е л ь н о с т и , к а к п р а в и л о , требуется н е с к о л ь к о з а к р ы т ы х заседа­ н и й , возможно, даже с привлечением внешнего модератора, чтобы р а з в и т ь н е о б х о д и м о е о т н о ш е н и е к в о п р о с а м в з а и м о о т н о ш е н и й и до­ б и т ь с я н а д л е ж а щ е й с т е п е н и г л а с н о с т и и о т к р ы т о с т и в о б щ е м кругу.

Правила коммуникации на командных собраниях О к о м м у н и к а ц и и в к о м а н д е вы е щ е к о е - ч т о п р о ч т е т е в с л е д у ю щ и х главах. В п р и н ц и п е о н а ф у н к ц и о н и р у е т н о р м а л ь н о , е с л и все при­ держиваются перечисленных ниже правил. 1. С н а ч а л а с л у ш а т ь , п о т о м г о в о р и т ь . 2. П о д в е р г а т ь к о н с т р у к т и в н о й к р и т и к е и п р и н и м а т ь ее. 3. Ж е с т к о о т н о с и т ь с я к делу — к о р р е к т н о по о т н о ш е н и ю к чело­ веку.

93 4 . П р и н и м а т ь р о л ь «Адвоката д ь я в о л а » , н е п о з в о л я я е м у д о м и н и ­ ровать в процессе. 5. У б е ж д е н и я и к о н с е н с у с в м е с т о у г о в о р о в и с г л а ж и в а н и я . 6. Открыто оперировать любой релевантной информацией. 7. М о д е р и р о в а т ь и в и з у а л и з и р о в а т ь . 8 . Н и о д н о г о п р о е к т а без п л а н а д е й с т в и й и д о к у м е н т а ц и и .

Практикум Д л я проверки эффективности заседаний своей команды мы предлагаем вам три инструмента. о В пункте А10 предлагается подробная «Форма д л я самоконтроля: пра­ вила проведения командных совещаний». о Пункт А Н содержит таблицу «Обратная связь по эффективности сове­ щания», с помощью которой вы сможете быстро дать оценку руковод­ ству, команде и собственному участию. о «Личный протокол заседания» (А12) подходит для индивидуальной оцен­ ки заседаний команды.

Экскурс: работа с кросскультурными командами Приходящий в гости должен раскрывать глаза, а не рот! Африканская пословица В ходе г л о б а л и з а ц и и и в с л е д с т в и е с в я з а н н о г о с н е й о б р а з о в а н и я транснациональных организаций повышается спрос на модерацию кросс-культурных команд, поэтому нам кажется необходимым и целесообразным совершить здесь экскурс в сферу межкультурной командной работы.

Что такое культура? Д л я н а ч а л а к р а т к о е о п р е д е л е н и е п о н я т и я . «Культура» — сово­ купность социального наследия общности, состоящая из знаний,

94 в е р о в а н и й , н р а в о в и о б ы ч а е в к о л л е к т и в а . И н д и в и д у а л ь н а я лич­ н о с т ь л ю д е й р а з в и в а е т с я н а о с н о в е д а н н о й культуры т а к и м о б р а з о м , что, несмотря на индивидуальные различия, между л и ч н о с т н ы м и с т р у к т у р а м и ч л е н о в о д н о й и т о й ж е культуры с у щ е с т в у ю т сходства ( K a m m e r l , T e i c h m a n n , 1994). Т а к и м о б р а з о м , с р е д и ч л е н о в т о й и л и и н о й культуры ф о р м и р у е т с я е д и н о е б а з о в о е з н а н и е о н о р м а х и мора­ л и , п о д к о т о р ы м и п о н и м а е т с я с о в о к у п н о с т ь с в о й с т в е н н ы х и м пред­ ставлений о том, что достойно похвалы и л и п о р и ц а н и я , к чему стоит с т р е м и т ь с я и л и ч е г о следует и з б е г а т ь (de Togueville, 1959). О т с ю д а выводится «Я-концепция», самоидентификация и н о р м ы поведения. Указания на них вы найдете в л ю б о м более или менее п р и л и ч н о м путеводителе по той и л и и н о й стране. Так, в а р а б с к и х с т р а н а х с ч и т а е т с я н е в е ж л и в ы м с п р а ш и в а т ь к о г о то о ч е м - т о , е с л и вы не у в е р е н ы , ч т о ч е л о в е к в с а м о м д е л е з н а е т ответ на вопрос. Во многих азиатских странах нечасто можно услышать о д н о з н а ч н о е «нет» и л и о т к р ы т у ю критику, ч т о р е з к о п р о т и в о р е ч и т с п р е д п о ч и т а е м о й в Г е р м а н и и культурой о б р а т н о й с в я з и . П р я м о й з р и т е л ь н ы й контакт п р и беседе, с т о ч к и з р е н и я шведов, желателен, у а н г л и ч а н с к о р е е не п р и н я т , а в Т у р ц и и , о с о б е н н о п р и с т а т у с н ы х р а з л и ч и я х , — я в л я е т с я п р о я в л е н и е м н е в о с п и т а н н о с т и . С л у ш а т ь до­ к л а д с з а к р ы т ы м и г л а з а м и с ч и т а е т с я в Г е р м а н и и в ы р а ж е н и е м пре­ небрежения, а в Я п о н и и — признаком принципиального согласия. П е р е б и в а т ь д р у г и х в Г е р м а н и и н е в е ж л и в о , а во Ф р а н ц и и , н а п р о т и в , расценивается к а к п р и з н а к заинтересованности. Так что н е с л о ж н о себе п р е д с т а в и т ь , к а к а я н е р а з б е р и х а м о ж е т в о з н и к н у т ь с р е д и ч л е н о в к о м а н д ы , п р и н а д л е ж а щ и х р а з л и ч н ы м культурам, п у с т ь д а ж е евро­ пейским.

Культурные различия в команде В а ж н ы е д л я с о в е щ а н и й к о м а н д ы к у л ь т у р н ы е р а з л и ч и я н а ком­ муникативном уровне к а с а ю т с я п р и в е т с т в и й , з р и т е л ь н о г о к о н т а к т а , физической дистанции, отношения к эмоциям и конфликтам. На уровне производственных процессов р е ч ь и д е т з а ч а с т у ю о струк­ туре и о б ъ е м е п о в е с т к и д н я , п о в е д е н и и в случае с т а т у с н ы х р а з л и ч и й , а т а к ж е в ходе п р о ц е д у р р е ш е н и я п р о б л е м и р е з у л ь т а т и в н о г о п о и с к а р е ш е н и я , а т а к ж е о б а д е к в а т н о м о т н о ш е н и и к о в р е м е н и (пунктуаль­ ности и перерывах).

95 К э т о м у следует д о б а в и т ь языковой барьер, к о т о р ы й к а с а е т с я не т о л ь к о л е к с и к и и г р а м м а т и к и , н о и р а з л и ч н ы х к о н н о т а ц и й , закреп­ л е н н ы х в р а з н ы х культурах за т е м и и л и и н ы м и с л о в а м и и выраже­ ниями. О м н о г о г р а н н о м к о м п л е к с е к у л ь т у р н ы х р а з л и ч и й мы в р а м к а х д а н н о й книги можем дать только самое общее представление. Если вам п р и д е т с я ч а с т о и м е т ь д е л о с к р о с с - к у л ь т у р н ы м и к о м а н д а м и , т о указания на дополнительную литературу по этой теме вы найдете в Приложении.

Анализ культурных различий М е ж д у т е м с у щ е с т в у ю т р а з л и ч н ы е п о п ы т к и о п р е д е л и т ь универ­ с а л ь н ы е к р и т е р и и д л я а н а л и з а культурных о б щ н о с т е й . Д в а и з н и х мы хотели бы вам представить. 1. Анализ культуры по Ф. Клукхону и Ф. Л. Штродбеку. К л у к х о н и Ш т р о д б е к ( K l u c k h o h n , Strodtbeck, 1961), а п о з д н е е т а к ж е Ф. Т р о м п е н а а р с ( T r o m p e n a a r s , 1993) п р и а н а л и з е культурных р а з л и ч и й ори­ ентировались на пять центральных аспектов и вытекающих из них базовых вопросов. Человеческая природа: в ч е м суть ч е л о в е к а ? З о л он в п р и н ц и п е и л и д о б р , и л и существует н е ч т о с р е д н е е ? С ч и т а т ь л и эту суть изме­ няемой или воспринимать как данность? Отношение к природе: к а к о в о о т н о ш е н и е ч е л о в е к а к п р и р о д е ? С т р е м и т с я ли он п о к о р и т ь природу и л и готов ж и т ь в г а р м о н и и с ней? Ориентация во времени: и с х о д я из к а к и х п р е д с т а в л е н и й о в р е м е н и р а с с м а т р и в а е т с я ч е л о в е ч е с к а я ж и з н ь ? К а к о е о т н о ш е н и е к о време­ н и п р е о б л а д а е т ? Н а что о н о о р и е н т и р о в а н о : н а п р о ш л о е , н а с т о я щ е е и л и будущее? К а к о е з н а ч е н и е п р и д а е т с я п у н к т у а л ь н о с т и ? Деятельность: м о ж н о л и утверждать, ч т о о н а э к с п р е с с и в н а , эмо­ циональна и п о с в я щ е н а бытию, или она умеренна, контролиру­ е м а и с л у ж и т в н у т р е н н е м у росту, и л и н а п р а в л е н а н а р е а л и з а ц и ю р а ц и о н а л ь н ы х ц е л е й ? К а к о в о о т н о ш е н и е к труду и в ч е м с о с т о и т его э к з и с т е н ц и а л ь н а я ц е н н о с т ь ? С л у ж и т л и о н т о л ь к о о б е с п е ч е н и ю с у щ е с т в о в а н и я , и л и ж е н а п е р е д н е м п л а н е н а х о д я т с я с м ы с л и само­ реализация?

96 Социальные связи: к а к о в о о т н о ш е н и е и н д и в и д у у м а к д р у г и м л и ч н о с т я м ? О р и е н т и р о в а н о л и о н о н а ч е т к и е и е р а р х и ч е с к и е и об­ щественные структуры, или речь идет о сохранении гармонии и принадлежности к той или иной группе, или же социальные связи служат п р е и м у щ е с т в е н н о у д о в л е т в о р е н и ю и н д и в и д у а л ь н ы х потреб­ ностей? Ч т о к а с а е т с я с о в м е с т н о й д е я т е л ь н о с т и в к р о с с - к у л ь т у р н ы х ко­ м а н д а х , т о д л я н е е з н а ч и м ы п р е ж д е всего т р и п о с л е д н и х а с п е к т а . С т о и т л и п р е в ы ш е всего б е з у с л о в н а я э ф ф е к т и в н о с т ь инвестиру­ емого времени, средств и людских ресурсов с целью моментальной в ы г о д ы , и л и ж е к а к б о л е е ц е н н ы е р а с с м а т р и в а ю т с я р а з в и т и е , спло­ ченность, последовательность и постоянство? Является ли для членов команды самым важным установление и поддержание м е ж л и ч н о с т н ы х о т н о ш е н и й , или же это рассматри­ вается с к о р е е к а к н е ч т о и з л и ш н е е и н е н у ж н о е на пути к т о ч н ы м ре­ зультатам и ч е т к и м д о г о в о р е н н о с т я м ? Важны ли традиция и иерархическое м ы ш л е н и е , или же членам к о м а н д ы требуются к а к м о ж н о более открытые к о м м у н и к а т и в н ы е с т р у к т у р ы и с в о б о д а от т р а д и ц и о н н ы х м е н т а л ь н ы х и п о в е д е н ч е с к и х стереотипов, чтобы инновационно планировать, ориентируясь на будущее? 2. Анализ культуры по Гирту Хофштеде. С а м ы м и и з в е с т н ы м и , то есть с а м ы м и цитируемыми, являются пять критериев для о п и с а н и я культурных р а з л и ч и й п о Гирту Х о ф ш т е д е ( G e e r t Hofstede, 1997), т р и и з к о т о р ы х м ы в д а н н о м к о н т е к с т е р а с с м о т р и м п о д р о б н о и разъяс­ ним. Дистанция власти. П о д э т и м п о н и м а е т с я п р и н ц и п и а л ь н о е с о г л а с и е с иерархическими р а з л и ч и я м и . Если р а з н и ц а во властных полномо­ чиях слишком велика, то люди ориентируются главным образом на статусные р а з л и ч и я , з а к р е п л я ю щ и е с я в с о о т в е т с т в у ю щ и х с и м в о л а х , р а з л и ч н ы х я з ы к о в ы х п р и в ы ч к а х и м а н е р а х п о в е д е н и я . Так, в И н ­ д о н е з и и п о ч т и н е в о з м о ж н о а р е н д о в а т ь д л я з а с е д а н и я к о м а н д ы зал без о р а т о р с к о й т р и б у н ы и м и к р о ф о н а , д а ж е е с л и с о б и р а е т с я м е н ь ш е ч е м д е с я т ь ч е л о в е к . В культурах с н е з н а ч и т е л ь н о й д и с т а н ц и е й вла­ сти преобладают п а р т и ц и п а т и в н ы е структуры, а статусные различия р а з м ы т ы . Там с ч и т а е т с я с о в е р ш е н н о е с т е с т в е н н ы м , что, н а п р и м е р , в п р о е к т н ы х к о м а н д а х н а р а в н ы х п р а в а х р а б о т а ю т вместе п р е д с т а -

97 в и т е л и р а з н ы х с т у п е н е й и е р а р х и ч е с к о й л е с т н и ц ы , п р и ч е м руково­ дитель проекта вполне может быть по положению ниже участников с в о е й к о м а н д ы . В культурах с б о л ь ш о й д и с т а н ц и е й в л а с т и э т о б ы л о бы абсолютно невозможно. Даже в командах из романских стран, т а к и х к а к Ф р а н ц и я , о ч е н ь в а ж н о , к т о ш е ф , будь т о о ф и ц и а л ь н о и л и н е о ф и ц и а л ь н о . Н а ф о н е э т о г о к р и т е р и я о ч е н ь и н т е р е с н о , к а к дости­ гается с о г л а ш е н и е . Е с л и в культурах с б о л ь ш о й д и с т а н ц и е й в л а с т и считается само собой разумеющимся поддерживать предложения более в ы с о к о п о с т а в л е н н ы х л и ц , то в н е м е ц к и х командах консенсус зачастую с т а н о в и т с я результатом и н т е н с и в н ы х с о в е щ а н и й и с п о р о в , п о р о й и з н у р я ю щ и х . С о о т в е т с т в е н н о , с т р а т е г и ч е с к о й о ш и б к о й бу­ дет п о с л а т ь на в а ж н ы е п е р е г о в о р ы с п р е д с т а в и т е л я м и с т р а н с боль­ ш о й д и с т а н ц и е й власти м о л о д ы х с о т р у д н и к о в , к а к и м и б ы в ы с о к о компетентными они ни были. Индивидуализм — коллективизм. Д а н н ы й к р и т е р и й о п и с ы в а е т интенсивность интеграции в социальную общность, важную для и д е н т и ф и к а ц и и ч е л о в е к а . В к о л л е к т и в и с т с к и х культурах и н д и в и ­ дуум о п р е д е л я е т себя п р е ж д е всего ч е р е з ч л е н с т в о в о п р е д е л е н н о й г р у п п е и л и к о м а н д е . О т н о ш е н и я «работодатель — н а е м н ы й работ­ н и к » и м е ю т м о р а л ь н у ю подоплеку. П р и н а д л е ж н о с т ь к г р у п п е , забо­ т а и л о я л ь н о с т ь п р е в ы ш е результатов труда. О ч е н ь з н а ч и м о у м е н и е сохранить свое л и ц о в коллективе, так как критика и личность часто неразделимы. В индивидуалистических обществах, напротив, люди о т к р ы т о о ц е н и в а ю т с я в з а в и с и м о с т и от п р и н о с и м о й и м и п о л ь з ы и достижений. Межличностные о т н о ш е н и я скорее ориентированы н а д о с т и ж е н и е ц е л и , п р и ч е м п р и о р и т е т з а л и ч н ы м и ц е л я м и , а ло­ я л ь н о с т ь о г р а н и ч е н а . И т а к , в к о л л е к т и в и с т с к и х культурах действует п р и н ц и п — з а б о т а в о б м е н на л о я л ь н о с т ь , а в и н д и в и д у а л и с т с к и х — д е н ь г и в о б м е н на работу. Еще о д и н простой п р и м е р : если попросить скорее коллективи­ стки ориентированных членов команды разбиться на подгруппы, это может встретить с о п р о т и в л е н и е , так как, делая выбор в пользу кого-либо, человек в то же самое время принимает решение против к о г о - т о д р у г о г о и тем с а м ы м п е р е с т у п а е т г р а н и ц ы культурного табу. Т о есть а д м и н и с т р а т о р у с а м о м у п р и д е т с я р а з б и в а т ь к о м а н д у н а п о д -

98 Стремление избежать неопределенности. Д а н н ы й к р и т е р и й пока­ зывает, в к а к о й м е р е ч л е н ы т о й и л и и н о й культуры чувствуют с е б я к о м ф о р т н о и л и н е л о в к о в н е з н а к о м о й о б с т а н о в к е . Культуры с вы­ сокой степенью определенности стремятся с помощью принятых в д а н н о м о б щ е с т в е п р о ц е д у р , д и р е к т и в и р у к о в о д с т в к д е й с т в и ю на­ п р а в л я т ь п о в е д е н и е л ю д е й в о т к р ы т ы х , а п о т о м у п у г а ю щ и х ситуаци­ ях и тем с а м ы м делать поведение более предсказуемым. Е с л и к о м а н д ы и з С к а н д и н а в и и , к р а т к о п р е д с т а в и в ш и с ь н а от­ к р ы т о й беседе за к р у г л ы м с т о л о м , б ы с т р о п е р е й д у т к делу, то д л я ко­ манд из азиатских стран или даже Ф р а н ц и и и И с п а н и и потребуются многочисленные приветственные ритуалы и процедуры введения в к у р с д е л а д л я в ы я с н е н и я с у щ е с т в у ю щ и х о т н о ш е н и й и структур. Т а к и м о б р а з о м , н е с л о ж н о п р е д с т а в и т ь с е б е , ч т о в в е д е н и е «обыч­ н о г о » круга и з стульев с т а в и т п е р е д м о д е р а т о р о м п о р о й н е р а з р е ш и ­ м ы е п р о б л е м ы . П р и ч е м у нас еще свежи в п а м я т и те времена, когда даже в Германии было дерзостью отнять у президиума спасительные столы. Д л я п о л н о т ы н а м хотелось бы назвать и две оставшиеся ш к а л ы по Х о ф ш т е д е ( H o f s t e d e ) : р е ч ь идет, с о д н о й с т о р о н ы , о б а л а н с е между маскулинностью (напористость, самоуверенность) и ф е м и н и н н о стью (эмпатия, мягкость), а также, с другой стороны, о краткосроч­ ной или долгосрочной ориентированности, н а п р и м е р при плани­ р о в а н и и ресурсов.

Культура и корпоративная структура

1

Прежде всего два из о п и с а н н ы х Х о ф ш т е д е центральных индика­ т о р о в о р г а н и з а ц и о н н о й культуры, п о н а ш е м у опыту, о ч е н ь п о д х о д я т д л я к о м а н д ( р и с . 1.5). Р е ч ь идет о: 1) д и с т а н ц и и в л а с т и ( п о т р е б н о с т и в ц е н т р а л и з а ц и и ) ; 2) п о п ы т к е и з б е ж а т ь н е о п р е д е л е н н о с т и ( п о т р е б н о с т ь в ф о р м а л и ­ зации). Если сопоставить данные индикаторы,

получится следующий

набор, заметно перекликающийся некоторыми своими аспектами с ч е т ы р ь м я р а з н о в и д н о с т я м и к о м а н д н о й культуры п о Р и м а н у . По Hofstede and Mintzberg.

99

Стратегии решения проблем Различаются также и стратегии подхода к проблемам, ведения д и с к у с с и й и п р и н я т и я р е ш е н и й . Н а и б о л е е с у щ е с т в е н н ы е разли­ чия проявляются в стиле ведения дискуссии (ориентированности на проблему или на поиск решения), в способе принятия решения (иерархическом, мажоритарном или нацеленном на консенсус), а в итоге и в п р о д о л ж и т е л ь н о с т и с о б р а н и й . В к о л л е к т и в и с т с к и х , то е с т ь во м н о г и х а з и а т с к и х культурах, су­ ществует с т р е м л е н и е к п о д д е р ж а н и ю о т н о ш е н и й и е д и н о д у ш н ы м р е ш е н и я м ( с м . в ы ш е ) . С о о т в е т с т в е н н о , д о л г о идут и з а с е д а н и я к о -

100

Все о команде-образовании, руководство для тренеров

м а н д ы . К т о н а д е е т с я з д е с ь н а б ы с т р о е р е ш е н и е , будет р а з о ч а р о в а н . Ф р а н ц у з с к и е к о м а н д ы з а ч а с т у ю о р и е н т и р о в а н ы н а статус. Р е ш е н и я в н и х п р и н и м а ю т с я с о г л а с н о с у б о р д и н а ц и и , а с о о т в е т с т в е н н о , опе­ р а т и в н о . П р а в д а , х и т р о с п л е т е н и я в з а и м о о т н о ш е н и й и г р а ю т реша­ ю щ у ю р о л ь , а б о я з н ь о к а з а т ь с я не к м е с т у н а к л а д ы в а е т з н а ч и т е л ь ­ ные ограничения на эффективность командных дискуссий. Ж у р н а л Psychologie heute

1

в августе 2001 года о п у б л и к о в а л ста­

тью, в которой описывались культурно-специфические признаки, о т л и ч а ю щ и е н е м е ц к и х и а м е р и к а н с к и х у ч а с т н и к о в с м е ш а н н ы х ко­ м а н д . П о м н е н и ю а в т о р о в с т а т ь и , н е м е ц к и е ч л е н ы к о м а н д ы в ме­ т о д и к е р а б о т ы б о л ь ш е о р и е н т и р о в а л и с ь н а задачу и б ы л и с к л о н н ы р а б о т а т ь а н а л и т и ч е с к и , в т о в р е м я к а к а м е р и к а н с к и е у ч а с т н и к и про­ демонстрировали сильную заинтересованность в гармонии среди участников команды. Правда, они также больше любили принимать решения и экспериментировать. Немцы сильно идентифицировали с е б я с з а д а ч е й и б ы л и о р и е н т и р о в а н ы на проблему, ч т о н е р е д к о при­ в о д и л о к к о н ф р о н т а ц и о н н ы м в ы с к а з ы в а н и я м и п р и н и ж е н и ю зна­ ч и м о с т и д р у г о й с т о р о н ы . А м е р и к а н ц ы , н а п р о т и в , с п о к о й н е е подхо­ дили к решению проблем, они меньше принимали провалы на свой л и ч н ы й счет и р е а г и р о в а л и н а н и х с ю м о р о м и л и о т с т р а н е н и е м . И м не столь была важна одна-единственная истина, и потому о н и были более открыты к н о в ы м р е ш е н и я м и к о м п р о м и с с а м .

Поведение в конфликтных ситуациях О с о б е н н о с л о ж н ы в о з н и к а ю щ и е р а з н о г л а с и я в к о м а н д а х с интер­ н а ц и о н а л ь н ы м составом. Что касается в о з н и к н о в е н и я к о н ф л и к т о в и поведения в конфликтных ситуациях представителей различных культур, м ы н а ш л и н е к о т о р ы е о ч е н ь п о л е з н ы е , н а н а ш в з г л я д , ин­ д и к а т о р ы у Х о м е р с е н а и Л и б е ( H a u m e r s e n a n d Liebe, 1998). Стиль ведения переговоров. Д а н н ы й и н д и к а т о р к а с а е т с я м а н е р ы ф о р м у л и р о в а т ь и о т с т а и в а т ь с в о и и н т е р е с ы . З а щ и щ а ю т с я л и соб­ ственные п о з и ц и и скорее с о р и е н т а ц и е й на к о н к у р е н т н у ю борьбу и агрессивно или же преобладает стремление реагировать осторожно и о с м о т р и т е л ь н о , а с о б с т в е н н ы е и н т е р е с ы в н а ч а л е вЪобще не озву­ чивать? 1

Psychologie heute — «Психология сегодня» — немецкий научно-попу­ лярный журнал по психологии.

101 Сфера конфликтов. З д е с ь р е ч ь и д е т о п р е д п о ч и т а е м о м к о н т е к с т е , в к о т о р о м о б с у ж д а ю т с я и р а з р е ш а ю т с я к о н ф л и к т ы . Ведутся ли пе­ реговоры о в о з н и к ш и х разногласиях скорее и з о л и р о в а н н о в спокой­ н о м м е с т е , б ы т ь может, с п р и в л е ч е н и е м п о с р е д н и к а , ч т о б ы сохра­ нить свое л и ц о , или же о н и используются как повод для открытых или даже публичных обсуждений и споров? Понимание конфликтов. К а ж д а я культура с о с в о и м и х а р а к т е р н ы м и духовными, политическими и философскими течениями занимает по о т н о ш е н и ю к конфликтам определенную позицию. Считаются л и к о н ф л и к т ы у г р о з о й с у щ е с т в у ю щ е м у п о р я д к у и с о ц и а л ь н ы м свя­ з я м , и л и ж е о н и р а с с м а т р и в а ю т с я к а к в о з м о ж н о с т ь и л и д а ж е необ­ ходимость инициировать определенные изменения? Предпочтительные варианты разрешения конфликтов. Д а н н ы й ин­ д и к а т о р к а с а е т с я о б щ е с т в е н н ы х п р е д п о ч т е н и й о т н о с и т е л ь н о «хо­ рошего» разрешения к о н ф л и к т а . Н а п р а в л е н ы ли усилия скорее на п о и с к консенсуса, и готовы ли с т о р о н ы потратить на это достаточно в р е м е н и , д а ж е в у щ е р б качеству р е ш е н и я ? И л и ж е , н е с м о т р я н а су­ ществующие противоречия, р е ш е н и я форсируются ради их эффек­ тивности? Эмоциональный настрой.

Под этим критерием

п о н и м а е т с я пре­

обладающая индивидуальная к о н ф л и к т н о с т ь . Вступают ли люди в к о н ф л и к т ы с г о т о в н о с т ь ю и э м о ц и о н а л ь н о и л и же п ы т а ю т с я с к о р е е уклоняться от к о н ф л и к т о в и избегать э м о ц и й ?

Межкультурная компетенция И з н а з в а н н ы х к р и т е р и е в л о г и ч е с к и вытекает, ч т о н е о б х о д и м о и целесообразно приобретать н а в ы ки межкультурной к о м п е т е н ц и и , д а ж е е с л и н е п р и х о д и т с я п о с т о я н н о и м е т ь д е л о с к о м а н д а м и , име­ ю щ и м и и н т е р н а ц и о н а л ь н ы й состав. Межкультурной к о м п е т е н ц и е й м ы будем н а з ы в а т ь у м е н и е а д е к в а т н о о р и е н т и р о в а т ь с я и в е с т и с е б я в к р о с с - к у л ь т у р н ы х к о м м у н и к а т и в н ы х с и т у а ц и я х . Д л я э т о г о наря­ ду с о б щ е й г о т о в н о с т ь ю к о б щ е н и ю и в з а и м о д е й с т в и ю н е о б х о д и м ы н е к о т о р ы е д о п о л н и т е л ь н ы е к о м п е т е н ц и и , о с н о в ы в а ю щ и е с я н а из­ вестных ключевых квалификациях. 1. Д е л о в а я к о м п е т е н ц и я п р е д п о л а г а е т з н а н и е к у л ь т у р н ы х ц е н н о ­ стей и у с т а н о в о к с о б с т в е н н о й и ч у ж о й культур. Д а л е е следует созна­ вать о т н о с и т е л ь н о с т ь к у л ь т у р н ы х ц е н н о с т е й и у с т а н о в о к , а т а к ж е их глобальные переплетения и зависимости.

102 2. « Я - к о м п е т е н ц и я » о п и с ы в а е т у м е н и е р а с п о з н а в а т ь , в к а к о й м е р е н а вас к а к н а и н д и в и д у у м а н а к л а д ы в а ю т о т п е ч а т о к к у л ь т у р н ы е ц е н н о с т и и у с т а н о в к и , к а к и е с т е р е о т и п ы культуры и субкультуры, к которым вы принадлежите, детерминируют ваше самовосприятие и поведение. Д л я этого необходимо уметь в о с п р и н и м а т ь культурные р а з л и ч и я , н е д а в а я и м тут ж е с у б ъ е к т и в н о з а в ы ш е н н у ю и л и зани­ ж е н н у ю оценку. 3 . Н а у р о в н е с о ц и а л ь н о й к о м п е т е н ц и и в а ж н о в ы д е р ж и в а т ь проти­ в о р е ч и я и к о н ф л и к т ы п р и в з а и м о д е й с т в и и и к о м м у н и к а ц и и и разре­ ш а т ь и х а д е к в а т н о т о й и л и и н о й культуре, р а з в и в а т ь э м п а т и ю п о отно­ ш е н и ю к у ч а с т н и к а м , п р и н а д л е ж а щ и м ч у ж о й культуре. Ц е н т р а л ь н о е значение имеет при этом способность к метакоммуникации. 4. П о в е д е н ч е с к а я к о м п е т е н ц и я включает в себя п о т е н ц и а л ь н о е у м е н и е с о з н а т е л ь н о о р г а н и з о в ы в а т ь встречу с ч у ж о й культурой, то е с т ь и с п о л ь з о в а т ь з н а н и я о культурных р а з л и ч и я х . Х о т я в случаях м е ж к у л ь т у р н ы х ф е н о м е н о в и н е о б х о д и м а осторож­ н о с т ь , все ж е в а ж н о п р и в о з н и к н о в е н и и с б о е в в к о м а н д е н е расце­ н и в а т ь тут ж е р а з л и ч н ы й к у л ь т у р н ы й ф о н в к а ч е с т в е и с т о ч н и к а всех з о л . В а ж н о р а с с м о т р е т ь к а к в о з м о ж н ы й в а р и а н т , что п р и ч и н ы тре­ н и й между ч л е н а м и к о м а н д ы н е о б я з а т е л ь н о к о р е н я т с я в р а з л и ч н о й к у л ь т у р н о й п р и н а д л е ж н о с т и , н о д л я э т о г о могут и м е т ь с я д р у г и е , н е и м е ю щ и е о т н о ш е н и я к культуре п р и ч и н ы : О статусные р а з л и ч и я и зависимости; О разный уровень образования; О принадлежность к разным корпоративным подразделениям; О несогласованность структуры и процессов; О просто м е ж л и ч н о с т н ы е п р о б л е м ы и а н т и п а т и и , не и м е ю щ и е о т н о ш е н и я к культуре. П о р о й даже п р и с л и я н и и н а ц и о н а л ь н ы х к о м п а н и й наталкива­ е ш ь с я н а р а з л и ч н ы е культуры, к о т о р ы м т о ж е п р и х о д и т с я сближать­ ся очень осторожно, например, если встречаются организация с иерархической структурой, и м е ю щ а я большую д и с т а н ц и ю власти, и а д х о к р а т и я , где к о м а н д ы с м е н я ю т с я , и к а ж д а я из н и х н е с е т ответ­ с т в е н н о с т ь за с в о и д е й с т в и я .

»

Если вам хотелось бы более и н т е н с и в н о заняться р а з л и ч н ы м и а с п е к т а м и м е ж к у л ь т у р н о г о м е н е д ж м е н т а , р е к о м е н д у е м к н и г и Хоф­ ш т е д е , Л ь ю и с а и М о р р и с о н а , к а ж д а я и з к о т о р ы х п о л е з н а по-своему. Указания на них вы найдете в списке литературы.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Практикум к разделу I: Командная работа AI. Правила командной работы Упражнение служит для составления каталога п р а в и л , которые д о л ж н ы д е й с т в о в а т ь в т е ч е н и е всего п е р и о д а к о м а н д н о й р а б о т ы . Время: 60 м и н у т . Материал: ф л и п ч а р т , п и н б о р д , ф л о м а с т е р ы , к а р т о ч к и д л я моде­ рации. Сценарий. Шаг 1. Поразмыслите — какие правила должны действовать, по вашему м н е н и ю , во время к о м а н д н о й работы, и зафиксируйте свои идеи. На э т о вам д а е т с я д е с я т ь минут. Шаг 2. Д о г о в о р и т е с ь в п о д г р у п п е о е д и н о м к а т а л о г е п р а в и л и подготовь­ те компактную групповую презентацию. На подготовку отводится 3 0 минут. Э т о т ш а г п р е д п о л а г а е т с я т о л ь к о д л я к р у п н ы х к о м а н д . Не­ б о л ь ш и е к о м а н д ы могут с р а з у же п е р е х о д и т ь к ш а г у 3 и в н о с и т ь с в о и индивидуальные предложения. ШагЗ. На о б щ е м к о м а н д н о м пленуме сформулируйте все групповые п р е д л о ж е н и я . Обсудите, согласуйте их и выработайте на о с н о в а н и и этого е д и н ы й каталог правил. Шаг 4. Каталог правил принимается всеми членами к о м а н д ы , подписы­ в а ю щ и м и е г о . Он с т а н о в и т с я п р и л о ж е н и е м к п р о т о к о л у о проведе­ н и и стартового мероприятия проектной команды и вывешивается в п о м е щ е н и и , где с о б и р а е т с я к о м а н д а .

104 А2. Форма для самоконтроля: проведение делегирования Следующая «Форма для самоконтроля» индивидуально заполня­ ется и а н а л и з и р у е т с я р у к о в о д с т в о м к о м а н д ы . Прежде чем делегировать полномочия, задайте себе приведенные ниже вопросы. 1. В ы п о л н я ю л и я м н о г о е и з т о г о , ч т о м о г б ы д е л е г и р о в а т ь , с а м ? Почему? (Внутренние барьеры.) 2. Есть ли у м е н я склонность размениваться по мелочам? 3. Ч т о я хочу д е л е г и р о в а т ь ? ( С о д е р ж а н и е . ) В случае н е о б х о д и м о ­ сти р а с с т а в и т ь п р и о р и т е т ы п о с р е д с т в о м A B C - а н а л и з а : А = име­ ет п е р в о с т е п е н н у ю в а ж н о с т ь ; В = в т о р и ч н ы й п р и о р и т е т ; С = может подождать. 4. С к а к о й ц е л ь ю и по к а к о й п р и ч и н е н у ж н о п р о в е с т и делегиро­ вание? (Мотивация.) 5 . К т о д о л ж е н в з я т ь н а с е б я эту о т в е т с т в е н н о с т ь ? ( Л и ц о . ) 6. П о ч е м у и м е н н о этот человек д о л ж е н это делать? (Квалифика­ ция.) 7. К а к и е в с п о м о г а т е л ь н ы е с р е д с т в а и п р е д о с т а в л е н и е к а к о й по­ м о щ и ему н е о б х о д и м ы ? ( К о н с у л ь т и р о в а н и е . ) 8. В к а к о й с р о к это д о л ж н о быть сделано? (Сроки.) 9. К а к и е п о л н о м о ч и я и ресурсы ему необходимы для в ы п о л н е н и я задачи? (Свобода при п р и н я т и и р е ш е н и й . ) 10. К а к и м о б р а з о м и с п о л н и т е л ь д о л ж е н д е р ж а т ь м е н я в к у р с е о ходе д е л а ? ( П р о ц е с с у а л ь н ы й к о н т р о л ь . ) 11. К а к и когда мы будем с о в м е с т н о о ц е н и в а т ь результаты? ( К о н е ч ­ н ы й контроль.)

A3. Форма для самоконтроля: барьеры делегирования Н а о с н о в а н и и с л е д у ю щ и х п у н к т о в в ы с м о ж е т е п р о в е р и т ь , н е воз­ н и к л и л и у в а с и л и у п р е е м н и к а п е р е д а в а е м ы х п о л н о м о ч и й внутрен­ ние барьеры, затрудняющие делегирование.

*

Барьеры делегирующего. 1. С о б с т в е н н а я ч р е з м е р н а я и н и ц и а т и в н о с т ь («Я хочу все с д е л а т ь сам»). 2. П е р ф е к ц и о н и з м («Только я могу все с д е л а т ь п р а в и л ь н о » ) .

105 3. С а м о у в е р е н н о с т ь ( « О д и н я могу с д е л а т ь все л у ч ш е и быст­ рее»). 4. Недостаточный опыт делегирования. 5. Н е д о с т а т о ч н о е д о в е р и е по о т н о ш е н и ю к сотруднику. 6. Б о я з н ь содействовать п о т е н ц и а л ь н о м у конкуренту. 7. Б о я з н ь потерять влияние. Барьеры преемника полномочий. 1. Н е д о с т а т о ч н ы й о п ы т и к о м п е т е н ц и я . 2. Б о я з н ь о т в е т с т в е н н о с т и ( т е н д е н ц и я к о б р а т н о м у делегирова­ нию). 3. П е р е г р у ж е н н о с т ь р а б о т о й . 4. Н е д о с т а т о ч н а я у в е р е н н о с т ь в с в о и х силах. 5. Боязнь критики за самостоятельно принятые решения. В о з м о ж н ы е в а р и а н т ы ответа п о к а ж д о м у п у н к т у : «верно», «отча­ сти верно», «неверно». Проработав «Форму для самоконтроля», проясните для себя или для любого члена команды критические моменты. A4. К о м а н д н ы й о б з о р I К о м а н д н ы й о б з о р с л у ж и т д л я о б р а т н о й с в я з и п о п о в о д у совеща­ ний, коммуникации, корпоративного поведения и эффективности. Е г о следует п р о в о д и т ь р е г у л я р н о . Время: п р и б л и з и т е л ь н о 60 минут. Материал: н а к а ж д о г о ч л е н а к о м а н д ы к о п и я о п р о с н и к а . Сценарий. Д л я н а ч а л а к а ж д ы й ч л е н к о м а н д ы и н д и в и д у а л ь н о за­ п о л н я е т о п р о с н и к , п р и в е д е н н ы й н и ж е (20 м и н у т ) . Вопросы переносятся на флипчарт-лист (возможно переносить только номера вопросов). К а ж д ы й член команды называет по очереди те аспекты, которые, с его т о ч к и з р е н и я , следует у л у ч ш и т ь . Э т и п у н к т ы о т м е ч а ю т с я н а флипчарте и подсчитываются. Вслед з а э т и м к о м а н д а обсуждает т о л ь к о т е п у н к т ы , к о т о р ы е б ы л и отмечены наибольшее количество раз. Разрабатываемый далее план мероприятий включает перечень конкретных шагов по изменению неудовлетворяющих команду аспектов ее деятельности, выявлен­ ных с помощью опросника.

106 Образец о ф о р м л е н и я п л а н а м е р о п р и я т и й , н а п р а в л е н н ы х н а по­ вышение эффективности командной работы. Текущий номер

Действие

Кто?

С кем?

В какой срок?

1 2 Опросник «Командный обзор». 1. П р а в и л ь н о л и н а д а н н ы й м о м е н т о р г а н и з о в а н ы н а ш и в с т р е ч и ( ч и с л е н н о с т ь к о м а н д ы , ч а с т о т а , д л и т е л ь н о с т ь встреч и т. п.)? 2. Была ли командой определена конкретная цель? 3 . В н и м а т е л ь н о л и с л у ш а л и ч л е н ы к о м а н д ы друг друга? 4. К а ж д ы й ли высказался по теме? 5. В ы л и л и п о д д е р ж а н ы и р а з в и т ы и н и ц и а т и в ы и и д е и ? 6. Б ы л и ли отдельные в ы с к а з ы в а н и я краткими и я с н ы м и ? 7 . В е р н ы м л и б ы л о с о о т н о ш е н и е з а т р а ч е н н о г о в р е м е н и и резуль­ тата? 8. Ч у в с т в о в а л с я ли к о м а н д н ы й дух? 9. Б ы л о ли н а ш е о б щ е н и е друг с д р у г о м о т к р ы т ы м и ч е с т н ы м ? 10. Все л и п р и д е р ж и в а л и с ь с о в м е с т н о п р и н я т ы х п р а в и л и г р ы ? 11. С у д о в о л ь с т в и е м ли я ш е л на с о в е щ а н и я к о м а н д ы ? 12. В е л и с ь ли з а с е д а н и я э ф ф е к т и в н о и п о с л е д о в а т е л ь н о ? 13. Д о в о л е н ли я т е м и м е т о д а м и , с п о м о щ ь ю к о т о р ы х ф о р м и р о в а ­ лось мнение и находились решения? Н а к а ж д ы й в о п р о с в ы б е р и т е о д и н и з трех в а р и а н т о в ответа: О да; О отчасти; О нет. А5. Диагностическая анкета для руководителя 1 команды С п о м о щ ь ю д а н н о й д и а г н о с т и ч е с к о й а н к е т ы р у к о в о д и т е л и ко­ м а н д ы , а в случае н е о б х о д и м о с т и и другие ее у ч а с т н и к и , могут со­ в м е с т н о п р о а н а л и з и р о в а т ь в а ж н ы е а с п е к т ы э ф ф е к т и в н о г о руко­ водства к о м а н д о й . По Wagemann, 1999.

107 1. Четкое определение направления. М о г у т ли ч л е н ы к о м а н д ы на­ звать четкое направление совместной деятельности, разделяемое всеми и указывающее основополагающую цель, которую команда старается достичь? 2. Настоящая задача команды. О Н е с е т л и к о м а н д а к о л л е к т и в н у ю о т в е т с т в е н н о с т ь з а всех с в о и х к л и е н т о в и результаты р а б о т ы ? О П р о с я т л и к о м а н д у к о л л е к т и в н о п р и н и м а т ь р е ш е н и я о произ­ водственных стратегиях (вместо того, чтобы предоставить это право кому-то одному)? О Владеют ли участники к о м а н д ы д о п о л н и т е л ь н ы м и н а в ы к а м и т е к у щ е й р а б о т ы , ч т о б ы с у м е т ь п о д с т р а х о в а т ь друг друга? О П о л у ч а е т ли к о м а н д а с в е д е н и я о с в о и х п о к а з а т е л я х и о б р а т н у ю связь относительно своей работы? О П о б у ж д а ю т л и к о м а н д у ч а щ е об су ж да ть с е б я , и д е л а е т л и о н а это? 3. Основное материальное оснащение. О Е с т ь ли у к о м а н д ы с о б с т в е н н о е п о м е щ е н и е д л я п р о в е д е н и я со­ вещаний? О Д е й с т в и т е л ь н о л и к о м а н д а л е г к о п о л у ч а е т н у ж н ы е е й мате­ риалы? 4. Ответственность за организацию труда. Есть л и у к о м а н д ы п о л н о м о ч и я н а п р и н я т и е р е ш е н и й (без допол­ нительных специальных согласований) в следующих сферах. О Как удовлетворить запросы клиентов? О Что надо делать и почему? О И з м е н я т ь ли технологию, если это кажется необходимым? 5. Цели команды. О Может ли команда артикулировать специфические цели? О Влияют ли эти цели на п о в ы ш е н и е производительности? О Определила ли команда для себя м о м е н т времени, к которому о н а собирается достичь этих целей? 6. Дальнейшее развитие. О С т и м у л и р у ю т ли у ч а с т н и к и к о м а н д ы друг друга к а п р о б а ц и и новых производственных технологий? О А к т и в н о ли к о м а н д а с т р е м и т с я у ч и т ь с я у других?

108 Н а к а ж д ы й в о п р о с в ы б е р и т е о д и н и з трех в а р и а н т о в ответа: О да; О отчасти; О нет.

А 6 . Командные роли С п о м о щ ь ю следующего упражнения м о ж н о выявить и обсудить распределение ролей в команде. Время: о к о л о 90 минут. Материал: п а м я т к и п о т е м е « К о м а н д н ы е р о л и » д л я к а ж д о г о ч л е н а команды. Инструкция для индивидуальной работы: п о ж а л у й с т а , п р о ч т и т е п о я с н е н и я по отдельным р о л я м в команде и определите, кому из участников в а ш е й к о м а н д ы , на в а ш взгляд, свойственна какая роль. Внесите и м е н а в соответствующие поля, включая самооценку. В р е м я н а э т о т э т а п : п р и м е р н о 2 0 минут. Шаг 1. Т е п е р ь с о б е р и т е с ь к о м а н д о й и обсудите с в о и в п е ч а т л е н и я по оче­ р е д и о т н о с и т е л ь н о к а ж д о г о к о л л е г и . П р и э т о м к а ж д ы й и з в а с мо­ жет выбрать, представить сначала свою самооценку или выслушать о ц е н к и ч л е н о в к о м а н д ы . Тот и л и и н о й о т з ы в д о л ж е н , п о в о з м о ж н о ­ сти, поясняться к о н к р е т н ы м и п р и м е р а м и из к о м а н д н о й работы. Результаты д л я в с е й к о м а н д ы п р о т о к о л и р у ю т с я в о в р е м я всего этого процесса на флипчарте. В качестве образца для заполнения может служить приведенная ниже таблица по к о м а н д н ы м ролям. Шаг 2. Вслед з а э т и м с у м м а р н ы й результат о б с у ж д а е т с я н а п л е н у м е . Время: п р и м е р н о 30 минут Ориентировочные вопросы. О В п о л н о м ли о б ъ е м е и п р а в и л ь н о ли п р е д с т а в л е н ы р о л и в ко­ манде? О Н а с к о л ь к о с б а л а н с и р о в а н о с о о т н о ш е н и е между и н т р о в е р т и р о ванными и экстравертированными ролями?

л

О К а к м ы м о ж е м о п т и м а л ь н о и с п о л ь з о в а т ь н а ш у структуру р о л е й ? О Нужно ли нам доукомплектовать свою команду? О И м е ю т с я ли н а б л ю д е н и я , с д е л а н н ы е в н а ш е й с о в м е с т н о й рабо­ те, которые м о ж н о о б ъ я с н и т ь результатом?

109 О Е с л и в к о м а н д е существует н а д е ж н а я база д о в е р и я , т о м о ж н о л и обсуждать больше л и ч н ы х тем? О Насколько я доволен своей ролью в команде? О С у щ е с т в у е т ли в н а ш е й к о м а н д е б о л ь ш о й р а з б р о с между р о л я м и по имиджу? О Имеется ли ролевая к о н к у р е н ц и я ? О К а к о е другое ролевое амплуа мне хотелось бы больше развивать в будущем? Материал для участников: командные роли Командная роль

Качества

Администратор (модератор)

Руководит и структурирует. Держит все в поле своего зрения. Дает импульсы. Следит за соблюдением соглашений. Мыслит дальновидно и концепту­ ально

Организатор (координатор)

Разрабатывает планы действий. Помнит о реализуемости. Разрабатывает рациональные трудо­ вые задания. Стимулирует остальных на «стадиях упадка»

Креативный генератор идей (мозговой центр)

Мыслит нетрадиционно. Любит экспериментировать. Спонтанный человек, полон идей. Доступен всему новому. Доверчив и открыт

Связной (дис­ петчер)

Поддерживает внешние контакты. Обеспечивает информационные потоки. Информирует о важных разработках, линиях развития и тенденциях. Отыскивает полезных для дела лю­ дей вне команды. Коммуникабелен

Члены команды, облада­ ющие данным ролевым элементом

Члены команды, у которых данный ролевой элемент отсутствует

Продолжение

110 Продолжение таблицы Командная роль

Качества

Трудоголик (душа команды)

Печется о сплоченности команды. Интегрирует аутсайдеров. Обеспечивает гармонию. Следит за атмосферой в команде

Детализатор (завершитель), он же контролер (критик)

Действительно доводит дело до конца. Делает упор на детали. Наводит последний лоск. Следит за качеством и соблюдением сроков. Основателен и добросовестен

Члены команды, облада­ ющие данным ролевым элементом

Члены команды, у которых данный ролевой элемент отсутствует

А 7 . Форма для самоконтроля команды: кооперирование Д а н н ы й контроль команды служит для диагностики надежно­ сти совместной деятельности и ее ц е л е н а п р а в л е н н о г о д а л ь н е й ш е г о развития. Время: п р и б л и з и т е л ь н о 90 минут. Материал: к о п и я анкеты для каждого члена команды. Флипчарт. Сценарий. Каждый участник индивидуально заполняет «Форму самоконтроля команды». Шаг 1. И н д и в и д у а л ь н ы е результаты п р е д с т а в л я ю т с я друг другу в д и а д а х и т р и а д а х и о б с у ж д а ю т с я . Результаты о б с у ж д е н и я ф и к с и р у ю т с я в ф о р м е с р е д н и х з н а ч е н и й и л и ш к а л и р о в а н и я . П о с л е э т о г о опреде­ л я ю т с я т р и в а ж н е й ш и е , н а взгляд м и к р о г р у п п ы , о б л а с т и п о опти­ мизации кооперирования. Шаг 2. Результаты м а л ы х г р у п п п р е д с т а в л я ю т с я в с е й к о м а н д е и произ­ в о д и т с я и х с у м м а р н о е ш к а л и р о в а н и е . Д а л е е следует в ы я с н е н и е сле­ дующих вопросов. О С п о м о щ ь ю каких к о н к р е т н ы х м е р о п р и я т и й мы собираемся устранить существенные недостатки?

111 О К т о м о г бы н а м в э т о м п о м о ч ь ? О К а к и е проекты реально м о ж н о осилить? О Ч е р е з к а к о й п р о м е ж у т о к в р е м е н и будет п р о в о д и т ь с я о ц е н к а в ы п о л н е н и я намеченных шагов? Анкета для участников: кооперирование. О ц е н и т е о т д е л ь н ы е аспек­ т ы д е я т е л ь н о с т и к о м а н д ы н а о с н о в е з а д а н н ы х ш к а л . Е с л и понадо­ бится, внесите также свои комментарии и замечания. A. Роли и отношения. 1. Р а с п р е д е л е н и е р о л е й в к о м а н д е я с н о е и п р о з р а ч н о е . 2. Н а ш и и н д и в и д у а л ь н ы е с т и л и и м е т о д ы р а б о т ы х о р о ш о согла­ с у ю т с я между с о б о й . 3 . С о в м е с т н а я д е я т е л ь н о с т ь н е о с л о ж н я е т с я н е п р о я с н е н н ы м и ос­ трыми или тлеющими межличностными конфликтами. Б. Цели, интересы и приоритеты. 1. Н а ш и ц е л и и п р е д с т а в л е н и я с о в п а д а ю т . 2 . Д л я н а ш е й з а д а ч и к о о п е р и р о в а н и е ц е л е с о о б р а з н о и осуще­ ствимо. 3 . К о о п е р и р о в а н и е и м е е т д л я всех н а с с х о д н у ю з н а ч и м о с т ь . B. Конкуренция. 1. И м е ю щ и е с я ресурсы р а с п р е д е л я ю т с я между н а м и справед­ ливо. 2 . М о и п о ж е л а н и я и п р е д с т а в л е н и я у ч и т ы в а ю т с я соответству­ ю щ и м образом, и мне не приходится за это бороться. 3 . В к о м а н д е н е т н и я в н о й , н и с к р ы т о й б о р ь б ы з а власть. Г. Компетентность. 1. Я с ч и т а ю н а ш у к о м а н д у д о с т а т о ч н о к о м п е т е н т н о й , ч т о б ы спра­ виться с поставленными задачами. 2. Я могу со с п о к о й н о й с о в е с т ь ю п е р е п о р у ч и т ь д р у г и м у ч а с т н и к а м к о м а н д ы трудовые задания. 3. М о и способности, н а в ы к и и у м е н и я признаются по достоин­ ству. Выберите наиболее подходящий ответ неверно)

до

+3 (абсолютно верно).

по шкале от

—3 (совершенно

112 А 8 . Форма для самоконтроля команды: является ли ваша команда суперкомандой? Д а н н ы й тест м о ж е т п о м о ч ь и д е н т и ф и ц и р о в а т ь с и л ь н ы е и с л а б ы е стороны командной работы. Время: п р и б л и з и т е л ь н о 120 минут. Материал: к а ж д о м у ч л е н у к о м а н д ы в ы д а е т с я к о п и я а н к е т ы «Ана­ лиз команды. Суперкоманда», шесть пинбордов, стикерс-маркеры. Сценарий. Д л я н а ч а л а к а ж д ы й у ч а с т н и к к о м а н д ы и н д и в и д у а л ь н о з а п о л н я е т анкету, п р о с т а в л я я н а ш к а л а х о ц е н к и , с о о т в е т с т в у ю щ и е е г о м н е н и ю . В р е м я : 2 0 минут. Д л я к а ж д о г о в о п р о с а п о д г о т а в л и в а е т с я п и н б о р д с г р а ф и к о м отве­ тов, составленным по аналогии с анкетой. Каждый член команды переносит свои индивидуальные точки н а г р а ф и к о т в е т о в с о о т в е т с т в у ю щ е г о п и н б о р д а . В р е м я : 2 0 минут. На отдельных флипчартах по каждому вопросу записываются п р е д л о ж е н и я о т н о с и т е л ь н о и з м е н е н и й . В р е м я : 2 0 минут. Обработка. П о с л е с о в м е с т н о г о р а с с м о т р е н и я м а т е р и а л о в н а п и н бордах обсуждаются результаты и

предложения по и з м е н е н и я м .

П о с л е ч е г о о н и ф и к с и р у ю т с я в п л а н е м е р о п р и я т и й (см. А 4) д л я вы­ полнения. Время: 60 минут. Анкета для участников: является ли ваша команда суперкомандой? 1. Ц е л и д о с т и г а ю т с я , р а б о т а у с п е ш н а . 2. П о л о ж и т е л ь н а я а т м о с ф е р а в к о м а н д е . 3. О т с у т с т в и е с у б о р д и н а ц и и и м а л о с о п е р н и ч е с т в а . 4. Групповая л о я л ь н о с т ь . 5. В з а и м н о е д о в е р и е , в з а и м н о е п р и я т и е и у в а ж е н и е . 6. Оптимальное использование потенциалов. Разместите каждое утверждение

в континууме

«да

—

нет».

П о к а ж д о м у п у н к т у у ч а с т н и к и могут п р е д с т а в и т ь к о н к р е т н ы е предложения по изменениям.

А 9 . Сложить квадрат З д е с ь р е ч ь идет о ч а с т о и с п о л ь з у е м о м у п р а ж н е н и и н а о т к р ы т о м воздухе, к о т о р о е м о ж н о п р о в о д и т ь т а к ж е в д о с т а т о ч н о б о л ь ш и х по­ мещениях.

113 Время: п р и б л и з и т е л ь н о 60 минут. Материал: т о л с т а я в е р е в к а д л и н о й о к о л о 20 м, а т а к ж е п л а т к и и л и п о л о т е н ц а д л я з а в я з ы в а н и я глаз. Сценарий. С н а ч а л а ч л е н ы к о м а н д ы с т а н о в я т с я в круг. К о н ц ы ве­ ревки связываются узлом, чтобы образовалось кольцо. Участники берут в е р е в к у в р у к и . З а т е м в с е м з а в я з ы в а ю т глаза. Задача к о м а н д ы заключается теперь в том, чтобы образовать квадрат или р а в н о б е д р е н н ы й треугольник, не отпуская веревку и не р а з г о в а р и в а я друг с д р у г о м — р а з р е ш а ю т с я т о л ь к о з в у к и . К о м а н д а р е ш а е т с а м а , когда задачу м о ж н о с ч и т а т ь в ы п о л н е н н о й , и с о о б щ а е т о б э т о м ведущему. Вопросы для анализа. О К а к и е с т р а т е г и и р е ш е н и я б ы л и в ы б р а н ы и к а к о б э т о м догова­ ривались? О Кто какую роль играл в процессе? О Ч т о б ы л о в а ж н ы м и в е х а м и на пути к р е ш е н и ю ? О Что означает опыт данного упражнения для нашей совместной деятельности в команде? А10. Ф о р м а д л я с а м о к о н т р о л я : п р а в и л а п р о в е д е н и я командных совещаний С о б р а н и я к а к в а ж н а я с о с т а в л я ю щ а я о б ы ч н о г о т р у д о в о г о процес­ с а н е о б х о д и м ы п р е ж д е всего д л я о б м е н а и н ф о р м а ц и е й и о п ы т о м , а т а к ж е д л я р е ш е н и я п р о б л е м , р е з у л ь т а т и в н о г о п о и с к а и д е й , под­ готовки и поиска решений. Эффективному проведению собраний способствует соблюдение некоторых важных правил. Т р и с о с т а в л я ю щ и е о п р е д е л я ю т успех т о г о и л и и н о г о с о б р а н и я . 1. К а ч е с т в о п о д г о т о в к и . 2. К а ч е с т в о п р о в е д е н и я . 3. К а ч е с т в о п о с л е д у ю щ е г о к о н т р о л я и а н а л и з а р е з у л ь т а т о в . 1. Качество подготовки. Подготовка ведущего совещания. Прежде дующие

чем созывать совещание,

инициатор должен обдумать сле­

вопросы.

О Действительно ли совещание необходимо? О М о ж н о ли заменить совещание другим действием, например письменным информированием или письменным опросом?

114 О Что является целью совещания? О Какова четкая и однозначная формулировка цели? Кто вам нужен для организации собрания ? О П р и г л а ш а й т е т о л ь к о тех л и ц , к о т о р ы е участвуют в п р и н я т и и решения или поставляют важную и н ф о р м а ц и ю . О В ы я с н и т е , с в о б о д н ы ли участники в планируемое время. О Те, к т о н у ж е н т о л ь к о д л я р е ш е н и я о т д е л ь н ы х а с п е к т о в , при­ глашаются исключительно на обсуждение соответствующего пункта повестки дня. О Кого нужно только проинформировать, кто не приглашается, но должен получить протокол? О К а к д о л г о д о л ж н о п р о д о л ж а т ь с я с о б р а н и е ? П р а в и л о гласит: к а к м о ж н о короче и настолько долго, насколько это необходимо. Составление приглашения на собрание. О Оформить приглашение письменно с полной информацией. О Сформулировать цель встречи в одном предложении. О Ж е л а т е л ь н о п о и м е н н о п е р е ч и с л и т ь всех п р е д п о л а г а е м ы х (при­ г л а ш е н н ы х ) у ч а с т н и к о в , в р у б р и к е «к с в е д е н и ю » . О У к а з а т ь т о ч н у ю дату. О Указать з а п л а н и р о в а н н у ю длительность, если в о з м о ж н о , время завершения. О Точно указать место проведения встречи (помещение, здание и т. п . ) . О В о з м о ж н о , п о п р о с и т ь п р и г л а ш а е м ы х о в н е с е н и и с в о и х предло­ ж е н и й в повестку д н я и назначить для этого срок. О Своевременно, до начала собрания, предоставить участникам повестку д н я и, возможно, другой материал, чтобы они могли к нему подготовиться. Подготовка участников. Все у ч а с т н и к и с о в е щ а н и я о б я з а н ы хоро­ шо подготовиться. Если кто-то не может п р и н я т ь участие, то он д о л ж е н н а з н а ч и т ь своего представителя или немедленно оповестить приглашающего о том, что участие н е в о з м о ж н о . Как вы готовитесь ? О Необходимо проработать предварительно полученные вопросы.

115 О Передать приглашающему предварительную и н ф о р м а ц и ю . О Д о с т а т ь н е д о с т а ю щ у ю и н ф о р м а ц и ю , е с л и о н а в а ж н а д л я других участников. Появитесь на собрании за десять минут до назначенного времени! ( И п о в о з м о ж н о с т и в х о р о ш е м р а с п о л о ж е н и и духа!) 2. Качество проведения. Правила для организатора. О И н и ц и а т о р л и б о с а м ведет с о в е щ а н и е , л и б о н а з н а ч а е т н а эту р о л ь к о г о - т о другого. О По возможности для каждого отдельного пункта повестки дня определяется регламент и цель (см. в ы ш е ) . О Секретарь заседания, ведущий протокол, определяется заранее. О В е д у щ и й п е р е д н а ч а л о м е щ е р а з о б р а щ а е т в н и м а н и е участни­ к о в н а ц е л ь с о б р а н и я , ч е т к о ф о р м у л и р у е т и р а с п р е д е л я е т выте­ к а ю щ и е из обсуждения задачи. О Следит за тем, чтобы з а к о н ч и т ь собрание вовремя. О В случае н е о б х о д и м о с т и у ч а с т н и к и сразу д о г о в а р и в а ю т с я о сле­ д у ю щ е й встрече. 3. Качество обработки результатов. Обработка результатов органи­ затором. О И н и ц и а т о р у и л и с е к р е т а р ю следует п р а в и л ь н о о ф о р м и т ь про­ токол. О Зафиксировать зоны ответственности. О Установить сроки в ы п о л н е н и я заданий. О По возможности оформить протокол непосредственно после заседания и разослать участникам, а также и н ф о р м и р у е м ы м . Обработка результатов участниками. О Тщательно прочесть протокол. О Проверить, верно ли отражено содержание собрания. О Б ы с т р о в ы п о л н и т ь п о л у ч е н н ы е з а д а н и я и п е р е д а т ь д а л ь ш е , со­ о б щ и т ь о б э т и х д е й с т в и я х и н и ц и а т о р у , т о есть д а т ь о б р а т н у ю связь. All. Обратная связь по эффективности совещаний С п о м о щ ь ю следующего упражнения вы сможете оперативно получать обратную связь об э ф ф е к т и в н о с т и того или иного команд-

116 ного с о в е щ а н и я и, в случае н е о б х о д и м о с т и , п о с т о я н н о перепрове­ р я т ь ее. Время: о к о л о 10 минут. Материал:

п и н в а н д ы с начерченной системой координат (см.

пример н и ж е ) , стикерс-маркеры или фломастеры, чтобы отмечать. Сценарий. У ч а с т н и к и с п о м о щ ь ю с т и к е р с - м а р к е р а и л и ф л о м а с т е ­ р о в по о ч е р е д и п р о с т а в л я ю т с в о ю о ц е н к у в с о о т в е т с т в и и с тем, к а к они восприняли заседание команды. Пример. Е с л и м н е з а с е д а н и е п о к а з а л о с ь с о д е р ж а т е л ь н ы м , н о ме­ т о д и ч е с к и с к о р е е о д н о о б р а з н ы м , то я п р и к л е и в а ю с в о ю т о ч к у в сле­ дующем месте системы координат. Содержание.

Обратная связь может осуществляться открыто или а н о н и м н о (в э т о м случае п и н в а н д с с и с т е м о й к о о р д и н а т п е р е в о р а ч и в а е т с я дру­ гой с т о р о н о й и ч л е н ы к о м а н д ы п р о х о д я т з а н е е , ч т о б ы п о с т а в и т ь свою отметку).

*

П о о т м е т к а м будет в и д н о , к а к в о с п р и н я л и з а с е д а н и е к о м а н д ы о т д е л ь н ы е у ч а с т н и к и . В случае н е о б х о д и м о с т и р е з у л ь т а т ы м о ж н о будет р а з ъ я с н и т ь и о б с у д и т ь н а о д н о й и з п о с л е д у ю щ и х в с т р е ч .

117 Возможные системы координат. Содержание

Руководство

- действительно содержательное; - взыскательное, требовательное; - приближенное к практике

- строгое; - компетентное; - ориентировано на достижение цели

А 1 2 . Личный протокол заседания Л и ч н ы й протокол заседания необходим для оценки собственного в к л а д а в ( н е ) э ф ф е к т и в н о с т ь хода с о в е щ а н и я . Э ф ф е к т и в н о с т ь сове­ щ а н и й п о в ы ш а е т с я путем и з м е н е н и я п о в е д е н и я с п о м о щ ь ю обуча­ ющих партнерств. Время: п р и б л и з и т е л ь н о 2 х 30 минут. Материал: о ц е н о ч н а я а н к е т а .

118 Сценарий. П о с л е з а с е д а н и я к о м а н д ы к а ж д ы й е е у ч а с т н и к запи­ с ы в а е т с о п о р о й н а и з о б р а ж е н н у ю о ц е н о ч н у ю анкету, ч т о , п о е г о м н е н и ю , б ы л о п о л е з н ы м и л и н е у д о в л е т в о р и т е л ь н ы м , а т а к ж е опре­ деляет, к а к о в б ы л его л и ч н ы й в к л а д в р е ш е н и е т о г о и л и и н о г о во­ проса. Вслед з а э т и м п р о и с х о д и т б ы с т р ы й о б м е н м н е н и я м и в п а р а х . В э т о й беседе к а ж д ы й ч л е н к о м а н д ы и м е е т с в о и м н а м е р е н и е м сде­ л а т ь н е б о л ь ш о й ш а г в н а п р а в л е н и и п о в ы ш е н и я э ф ф е к т и в н о с т и за­ седания. Каждый из партнеров является свидетелем договора. После п о с л е д у ю щ е г о з а с е д а н и я к р а т к и е и т о г и п о д в о д я т с я в н а ч а л е в парах, а з а т е м на п л е н у м е . Оценочная анкета: личный протокол заседания. Я считал полезным:

Моя доля в этом:

Я считал неудовлетворительным:

Моя доля в этом:

А13. О п р о с н и к д л я д и а г н о с т и к и п р о е к т н о й к о м а н д ы С п о м о щ ь ю д а н н о г о о п р о с н и к а в ы м о ж е т е п р о и з в е с т и актуаль­ ную диагностику своего проекта в команде и определить мероприя­ т и я п о его о п т и м и з а ц и и . Время: о к о л о 6 0 минут, в к л ю ч а я а н а л и з . Материал:

по одному опроснику для

каждого члена команды,

пинборд. Сценарий. Ч л е н ы к о м а н д ы и н д и в и д у а л ь н о з а п о л н я ю т о п р о с н и к . Результаты п е р е н о с я т с я н а п и н в а н д и п р е д с т а в л я ю т с я н а п л е н у м е . Вслед за э т и м с о с т о и т с я д и с к у с с и я о в ы т е к а ю щ и х о т с ю д а мерах. Опросник для диагностики проекта в команде. В о п р о с н и к е пе­ р е ч и с л е н ы р а з л и ч н ы е в о з м о ж н ы е п р и ч и н ы о с л о ж н е н и й и л и кон­ ф л и к т о в в к о м а н д н о й р а б о т е . П о ж а л у й с т а , о ц е н и т е к а ж д о е утвер­ ждение, насколько верно или неверно оно для вашей команды на д а н н ы й к о н к р е т н ы й момент. 1. У ч л е н о в к о м а н д ы нет я с н о с т и о т н о с и т е л ь н о ц е л е й и задач про­ екта. 2. Уровень и н ф о р м и р о в а н н о с т и и о п ы т н о с т ь ч л е н о в к о м а н д ы весьма различны.

119 3 . С у м м а р н а я п р о ф е с с и о н а л ь н а я к в а л и ф и к а ц и я н е д о с т а т о ч н а для достижения цели. 4. У у ч а с т н и к о в к о м а н д ы есть п р о б л е м ы в м е ж л и ч н о с т н ы х отно­ ш е н и я х друг с д р у г о м . 5. Степень активности участников команды очень различна. 6 . Л и н е й н ы е м е н е д ж е р ы н а п р я м у ю в м е ш и в а ю т с я в р а б о т у ко­ манды. 7. Участники команды не признают руководящей роли админи­ стратора. 8. Между участниками к о м а н д ы нет взаимных связей, каждый как специалист работает в одиночку. 9. В к о м а н д е е с т ь ч е л о в е к , в о с п р и н и м а е м ы й в с е м и к а к проблема­ т и ч н ы й д л я с о в м е с т н о й д е я т е л ь н о с т и («козел о т п у щ е н и я » ) . 10. П о с т а в л е н н а я р у к о в о д с т в о м п р о е к т а п е р е д к о м а н д о й задача не­ в ы п о л н и м а из-за недостатка профессиональной к о м п е т е н ц и и , в р е м е н и , ф и н а н с о в . ( П р о с ь б а у к а з а т ь с о о т в е т с т в у ю щ е е чрез­ мерное требование.) 11. П р а в и л а и г р ы п р и с о в м е с т н о й р а б о т е в к о м а н д е н е в ы я с н е н ы или не оговорены. Оцените каждое высказывание в континууме но» до «абсолютно верно».

от

«абсолютно

невер­

РАЗДЕЛ II

Командное развитие

Потенциальные возможности командного развития Командное развитие — это групповой процесс, в котором активно участвуют все ч л е н ы к о м а н д ы . Н е и х р а з в и в а ю т , н о о н и р а з в и в а ю т с я своими собственными силами как команда. Этот процесс зависит от с и л ь н ы х и с л а б ы х к а ч е с т в и л и ч н о с т н ы х структур и н д и в и д у у м о в точно так же, как и от групповой д и н а м и к и , специфической для д а н н о й к о м а н д ы п о с т а н о в к и задач, а т а к ж е р а з н о о б р а з н ы х внеш­ них условий. Э т и т р и ф а к т о р а — о т д е л ь н ы й у ч а с т н и к , г р у п п а и задача, — т а к и м о б р а з о м , у в я з ы в а ю т с я и с о г л а с у ю т с я в к о м а н д н о м р а з в и т и и , что­ бы смогли проявиться синергетические э ф ф е к т ы , а команда имела в о з м о ж н о с т ь о п т и м а л ь н о в ы п о л н и т ь п о р у ч е н н у ю работу. П р и э т о м п р о ц е с с ы р а з в и т и я р а с с м а т р и в а ю т с я н а о с н о в е п о с т а н о в к и соответ­ ствующих вопросов и проблематизации, а далее — вырабатываются совместные решения.

Вопросы на подготовительном этапе командного развития В п р и н ц и п е наша п о з и ц и я перед началом сессии командного развития о п и с ы в а е т с я следующим образом: для начала мы попы­ т а е м с я в ы я с н и т ь , д е й с т в и т е л ь н о л и в н е м есть н е о б х о д и м о с т ь и л и ж е , б ы т ь может, д л я р е ш е н и я п р о б л е м к о м а н д ы и л и о т д е л ь н ы х е е у ч а с т н и к о в л у ч ш е п о д х о д я т другие ф о р м ы .

121 К о м а н д н о е р а з в и т и е , н а н а ш взгляд, — всего л и ш ь о д н а м е р а и з многих, п р и з в а н н ы х улучшить сотрудничество. Не важно, кто вы — ч л е н к о м а н д ы , е е р у к о в о д и т е л ь и л и консультант, н о е с л и в ы заду­ маетесь, действительно ли к о м а н д н о е развитие — адекватная мера д л я к о м а н д ы , т о д л я н а ч а л а вам н у ж н о будет в ы я с н и т ь с л е д у ю щ и е три вопроса. 1. Существует ли вообще коллективная задача? К о м а н д е н е о б х о д и м коллективный трудовой договор или е д и н ы й наряд на в ы п о л н е н и е задания. Этим она отличается от группы, члены которой работают вместе б о л е е и л и м е н е е с л у ч а й н о . Е с л и н е с к о л ь к о ч е л о в е к к у р и р у ю т о б щ у ю с ф е р у д е я т е л ь н о с т и , н о р а с п р е д е л и л и между с о б о й з а д а н и я и в ы п о л н я ю т их н е з а в и с и м о друг от друга, то г о в о р и т ь о к о м а н д н о й работе нельзя. П р и м е р т о м у — с п е ц и а л и с т ы - р е ф е р е н т ы м и н и с т е р с к о г о отдела. К а ж д ы й р а б о т а е т и п р и н и м а е т р е ш е н и я в с в о е й с ф е р е . Т о л ь к о вопро­ с ы , к а с а ю щ и е с я всех, будут к о о р д и н и р о в а т ь с я и р е ш а т ь с я с о в м е с т н о и л и с о г л а с н о с у б о р д и н а ц и и . Т а к и е р е ф е р е н т ы отделов н е о б р а з у ю т к о м а н д ы . К о м а н д н о е р а з в и т и е здесь м а л о что даст — р а з в е ч т о не­ с к о л ь к о у л у ч ш и т к о н т а к т между к о л л е г а м и . Л ю д я м в д а н н о й ситуа­ ции следовало бы каждому в отдельности лучше в ы п о л н я т ь свою работу и п о в ы ш а т ь с в о ю о р и е н т и р о в а н н о с т ь н а к л и е н т о в . Е с л и н е л а д и т с я р а б о т а в т о ч к а х п е р е с е ч е н и я п о д в е д о м с т в е н н ы х им произ­ в о д с т в е н н ы х с ф е р , тогда н у ж н о в ы я с н и т ь в о п р о с с п о л н о м о ч и я м и и и н ф о р м а ц и о н н ы м и п о т о к а м и . В случае н е о б х о д и м о с т и , е с л и в э т о м есть а к т и в н а я з а и н т е р е с о в а н н о с т ь , о н и могут п р о р а б о т а т ь с в я з и ме­ жду с о б о й . Б ы т ь может, п о м о ж е т п р о с т о « р е ш и т е л ь н о е слово» на­ ч а л ь н и к а отдела, н о у ж н а в е р н я к а н е с е с с и я к о м а н д н о г о р а з в и т и я . П р и м е р ы «псевдокоманд», у которых нет общей задачи, м о ж н о н а б л ю д а т ь в с и с т е м е в ы с ш е й ш к о л ы . Н а м то и д е л о в с т р е ч а л и с ь т а м с п е ц и а л и с т ы , чье с о т р у д н и ч е с т в о с к о л л е г а м и с других к о н т и н е н т о в и м е л о г о р а з д о б о л ь ш е п р и з н а к о в к о м а н д н о й р а б о т ы , н е ж е л и наде­ л е н н о е я р л ы к о м « к о м а н д н а я работа» с о с у щ е с т в о в а н и е с к о л л е г о й и з соседнего кабинета. То же м о ж н о сказать, например, о сотрудниках какой-нибудь консалтинговой ф и р м ы или конструкторского бюро, курирующих различные проекты своих заказчиков и л и ш ь изредка видящихся в офисе. В т а к и х случаях, в о з м о ж н о , б ы л о б ы ц е л е с о о б р а з н е е д а т ь л ю д я м с п о к о й н о работать и не называть себя командой.

122 В случае н е о б х о д и м о с т и о т д е л ь н ы е п р о е к т н ы е к о м а н д ы могут п р о в е с т и с е с с и ю к о м а н д н о г о р а з в и т и я , е с л и о н и вместе р а б о т а ю т над каким-либо совместным наряд-заданием. 2. Сколько человек должно быть вовлечено в решение коллективной задачи? « П р и м и т е б л а г о д а р н о с т ь от в а ш е й с е р в и с н о й к о м а н д ы ! » Та­ кую фразу м о ж н о прочесть в б р о ш ю р к е крупного к о н ф е р е н ц - о т е л я . С е р в и с н а я к о м а н д а в э т о м случае в к л ю ч а е т в с е б я все с о р о к сотруд­ н и к о в из р е г и с т р а т у р ы , р е с т о р а н а , о б с л у г и , п р а ч е ч н о й и т. п., кото­ р ы е , в е р о я т н о , с о б и р а ю т с я в п о л н о м с о с т а в е в л у ч ш е м случае о д и н р а з в год н а к о р п о р а т и в н о й в е ч е р и н к е п о с л у ч а ю Р о ж д е с т в а . Т а к и е заявления, возможно, имеют цель задокументировать претензию на к о м а н д н ы й дух и х о р о ш е е с о т р у д н и ч е с т в о . Но с к о м а н д о й в соб­ ственном смысле этого слова такие группы действительно имеют очень мало общего. Еще критичнее мы относимся к грандиозным п р е д с т а в л е н и я м , п р е и м у щ е с т в е н н о а м е р и к а н с к и х а в т о р о в , кото­ р ы е , с и л ь н о все п р и у к р а ш и в а я и с о з д а в а я р о м а н т и ч е с к и й о р е о л , г о в о р я т о « к о м п а н и и к а к к о м а н д е » . В ч е м с о с т о и т суть к о м а н д ы и в к а к и х случаях г р у п п а л ю д е й м о ж е т с ч и т а т ь с я т а к о в о й , м ы п о д р о б н о и з л о ж и л и в р а з д е л е I. Е с л и к о м а н д а в с и л у с в о е г о к о л л е к т и в н о г о д о г о в о р а и л и по ка­ к и м - л и б о другим и н с т и т у ц и о н а л ь н ы м п р и ч и н а м включает гораздо б о л ь ш е , ч е м в о с е м ь ч е л о в е к , то в э т о м случае р а з у м н е е в в е с т и под­ к о м а н д ы с ч е т к о о ч е р ч е н н ы м и ч а с т н ы м и з а д а ч а м и . Тогда о н и смогут пройти собственное становление к а к команда. Это касается, напри­ м е р , к о м а н д р а б о т н и к о в кухни и л и а д м и н и с т р а т о р о в в г о с т и н и ц е . Не исключено также создание с м е ш а н н ы х команд для координации в точках пересечения отдельных участков задания. 3. Есть ли в команде менеджмент по работе с персоналом? Вспом­ ните еще раз нашу футбольную команду из раздела I: одиннадцать ч е л о в е к с р а з л и ч н ы м и к в а л и ф и к а ц и я м и и ч а с т н ы м и з а д а н и я м и пре­ следуют о б щ у ю ц е л ь , а и м е н н о з а г н а т ь м я ч в в о р о т а п р о т и в н и к а и д е р ж а т ь т о г о п о д а л ь ш е о т с о б с т в е н н ы х ворот. В н у т р и э т о й к о м а н д ы н е существует д о л ж н о с т н ы х и е р а р х и й . К а п и т а н в ы п о л н я е т ф у н к ц и ю координатора на игровом поле и делегата к о м а н д ы по о т н о ш е н и ю к т р е н е р у и р у к о в о д с т в у клуба. Н а с т о я щ и й р у к о в о д и т е л ь к о м а н д ы , т р е н е р , сам в и г р е не участвует. Но он решает, к т о будет и г р а т ь и н а к а к о й п о з и ц и и . Т а к ж е и в ы с ш е е р у к о в о д с т в о клуба, п р и н и м а ю ­ щее р е ш е н и я о кадровых изменениях, наблюдает за происходящим

123 на поле с трибуны, но в р е ш е н и и самой задачи непосредственно не участвует. И н а ч е о б с т о и т д е л о с к о м а н д а м и в о р г а н и з а ц и я х . Там а д м и н и с т ­ ратор, как правило, выполняет ф у н к ц и ю «играющего тренера». То есть внутри к о м а н д ы есть четкая иерархия. В б о л ь ш и н с т в е случаев за н и м не только последнее слово при распределении задач, но он также п р и н и м а е т р е ш е н и я относительно состава к о м а н д ы , замены участников и привлечения новых. Исходя из собственного опыта, мы считаем насущной необходимостью, чтобы администратор — н е с м о т р я н а т о ч т о н а н е м л е ж и т о т в е т с т в е н н о с т ь з а к а д р о в ы е во­ п р о с ы или и м е н н о поэтому — п р и н и м а л участие в сессиях команд­ ного развития, а не отстранялся от него. Возражения к о м а н д ы , что при такой диспозиции невозможно высказываться открыто, нужно с о в м е с т н о п р о а н а л и з и р о в а т ь и у с т р а н и т ь — в п р о т и в н о м случае командное развитие потеряет всякий смысл. Иначе обстоит дело с н а ч а л ь с т в о м , не в х о д я щ и м в с о с т а в к о м а н д ы , а в ы с т у п а ю щ и м пре­ и м у щ е с т в е н н о в р о л и з а к а з ч и к а . К п р о ц е д у р е к о м а н д н о г о разви­ тия оно привлекается, как правило, на начальном этапе, а также на статусных собраниях или приглашается в команду для р е ш е н и я отдельных вопросов. Мы уже в р а з д е л е I у к а з ы в а л и на т о , что т а к н а з ы в а е м ы е колле­ г и а л ь н ы е к о м а н д ы , в к о т о р ы х н е т р у к о в о д с т в а , п о н а ш е м у опыту, р а н о или поздно столкнутся с трудностями, о с о б е н н о если реально существующая иерархия игнорируется и руководство, так сказать, полностью и н т е г р и р о в а н о в команду. Это частичное о т р и ц а н и е и н с т и т у ц и о н а л ь н о й р е а л ь н о с т и в ы й д е т к о г д а - н и б у д ь б о к о м — са­ мое позднее, когда потребуется п р и н я т ь б о л е з н е н н ы е кадровые решения. Б о л ь ш о й спрос на сессии командного развития имеется также со с т о р о н ы н о в о г о ( и л и с л а б о г о ) м е н е д ж м е н т а , б о р ю щ е г о с я з а при­ з н а н и е у с о т р у д н и к о в . О р г а н и з а ц и о н н о е р а з в и т и е в д а н н о м слу­ чае н е в е р н о п о н и м а е т с я как псевдоальтернатива четкому стилю р у к о в о д с т в а . К о м а н д н о е р а з в и т и е п р и з в а н о тогда к о м п е н с и р о в а т ь отсутствие у а д м и н и с т р а ц и и собственной незаурядности и решимо­ сти. В таких случаях следовало бы подумать, не разумнее б ы л о бы провести сессию командного развития только с сотрудниками или предложить руководителю команды привлечь профессионального инструктора.

124 П о р о й т а и л и и н а я с т р у к т у р н а я п р о б л е м а у ч р е ж д е н и я оказыва­ е т в л и я н и е н а к о м а н д н о е р а з в и т и е . Тогда ц е н т р а л ь н ы е т е м ы , каса­ ющиеся команды и руководства, при условии обоюдного согласия в п о л н е м о ж н о б ы л о б ы о б с у д и т ь с о в м е с т н о . Е с л и ж е т а к о е разгра­ н и ч е н и е н е ж е л а т е л ь н о и л и н е в о з м о ж н о , т о н е п р е м е н н о н у ж н о с са­ мого начала однозначно определить роль руководящего персонала в процедурах сессии командного развития.

Предпосылки для командного развития После сделанных в ы ш е предварительных р а з ъ я с н е н и й мы хотели б ы о п и с а т ь с и т у а ц и и и з н а ш е й п р а к т и к и , в к о т о р ы х к о м а н д н о е раз­ витие было р а ц и о н а л ь н ы м и приводило к нужной цели. Старт или начало нового этапа. 1. И з м е н и л с я к а д р о в ы й с о с т а в р у к о в о д с т в а о д н о г о к р у п н о г о про­ ф е с с и о н а л ь н о г о училища: добавились д и р е к т о р и два н а ч а л ь н и к а отдела. Ц е л ь ю к о м а н д н о г о р а з в и т и я б ы л а и н т е г р а ц и я с т а р ы х и но­ вых с о т р у д н и к о в в р у к о в о д я щ и й с о с т а в у ч е б н о г о з а в е д е н и я . Н у ж н о было выяснить в з а и м н ы е ожидания, заново распределить компетен­ ц и и , договориться о внутренних процедурах согласования и приня­ тия решений, а также привести к единому знаменателю различные стили работы. Заказ на сессию командного развития поступил от директора у ч и л и щ а и от у п р а в л я ю щ и х отделами. 2. П о с т а в щ и к автомобильной п р о м ы ш л е н н о с т и решил ввести п р о е к т н ы й менеджмент. Д а н н а я мера должна была среди прочего с п о с о б с т в о в а т ь у л у ч ш е н и ю с т р а т е г и ч е с к о г о к а ч е с т в а . П о с л е обу­ чения по инструментарию проектного менеджмента на начальном этапе в п о м о щ ь отдельным к о м а н д а м б ы л и приставлены внеш­ ние консультанты-инструкторы. Заказ поступил от руководства фирмы. 3. Учителя, ш к о л ь н ы е психологи и с о ц и а л ь н ы е педагоги б ы л и п е р е в е д е н ы и з р а з л и ч н ы х ц е н т р а л ь н ы х в е д о м с т в в о в н о в ь учреж­ даемый региональный консультационный центр. Поисково-ориент а ц и о н н ы м этапом руководил в н е ш н и й модератор. Заказ на сессию к о м а н д н о г о р а з в и т и я п о с т у п и л в д а н н о м случае о т с а м о й к о м а н д ы . Оценка прежней работы. 1. А с с о ц и а ц и я п р а к т и к у ю щ и х п е д и а т р о в с о б и р а л а с ь р а с ш и р я т ь с я . П е р е д с т а р т о м у ч а с т н и к и хотели п о д в е с т и и т о г с о в м е с т н о й д е я т е л ь -

125 н о с т и . Вслед з а э т и м о н и п л а н и р о в а л и вместе с б у д у щ и м и партнера­ ми в ы я с н и т ь р о л и и к о м п е т е н ц и и , с п р о е к т и р о в а т ь и ввести н о в ы е м о д е л и труда, а т а к ж е и н и ц и и р о в а т ь р е о р г а н и з а ц и ю а с с о ц и а ц и и . З а к а з п о с т у п и л о т всех у ч а с т н и к о в б у д у щ е й а с с о ц и а ц и и . 2 . Н е м н о г о ч и с л е н н ы й п р е п о д а в а т е л ь с к и й с о с т а в с р е д н е й шко­ л ы хотел п о п р о ш е с т в и и н е к о т о р о г о в р е м е н и п о с л е с о з д а н и я про­ извести анализ совместной работы. После этого в команду д о л ж н ы б ы л и в л и т ь с я п р е п о д а в а т е л и н о в о г о года в ы п у с к а . З а к а з п о с т у п и л о т представителей персонала и администрации школы. Смешанные причины. 1. На о д н о м п р е д п р и я т и и с ф е р ы о б с л у ж и в а н и я в результате опро­ са сотрудников по поводу совместной деятельности выяснилось, что к о м а н д н а я р а б о т а н а м н о г и х у ч а с т к а х е щ е н е р е а л и з о в а н а в жела­ емом объеме. В н е ш н и й консультант должен был мобилизовать на с о т р у д н и ч е с т в о с о о т в е т с т в у ю щ и е к о м а н д ы . З а к а з п о с т у п и л о т кад­ рового менеджмента. 2. В ходе с е м и н а р а , п р о в о д и м о г о в н е ш н и м м о д е р а т о р о м , с руко­ в о д с т в о м ф и р м ы и р у к о в о д с т в о м п о д р а з д е л е н и я п р е д п р и я т и я ока­ залось, что из-за больших к о м м у н и к а т и в н ы х проблем существовала потребность в командном развитии в определенном подразделении. З а к а з п о с т у п и л о т р у к о в о д с т в а ф и р м ы и р у к о в о д с т в а подразделе­ ния. 3 . У ч р е ж д е н и е « э к о н о м и ч е с к о й п о м о щ и р а з в и в а ю щ и м с я стра­ нам» п о с т а н о в и л о в целях р а ц и о н а л и з а ц и и объединить р а з л и ч н ы е п р о е к т ы в р а м к а х о д н о г о и т о г о же с е к т о р а п р о г р а м м ы . Тем с а м ы м д о л ж н а была быть создана новая о б щ а я база для старых и новых отдельных проектов. Д а н н а я реструктуризация совпала к тому же со с м е н о й руководства этого участка программы. Заказ был сделан новым руководством. 4 . В о д н о м у ч р е ж д е н и и п р о е к т н а я к о м а н д а р а з р а б а т ы в а л а тему у п р а в л е н и я к а ч е с т в о м . С о с т о р о н ы ч л е н о в к о м а н д ы все с и л ь н е е выражалось общее недовольство. Совместные заседания восприни­ мались отчасти и л и ш ь спорадически. Руководитель грозил закрыть проект. В н е ш н и й к о н с у л ь т а н т д о л ж е н б ы л п о м о ч ь «вернуть п р о е к т в н у ж н о е русло». З а к а з п о с т у п и л о т а д м и н и с т р а ц и и у ч р е ж д е н и я . Н о все же т а к о г о р о д а с и т у а ц и и н а х о д я т с я в «серой о б л а с т и » между ко­ м а н д н ы м развитием (тренингом) и к о м а н д н ы м консалтингом (см. раздел III).

126

Типичные потребности в прояснении П р и ч и н ы могут б ы т ь р а з н ы м и — т е м ы в к о м а н д н о м р а з в и т и и с х о д н ы е . Ч а щ е всего р е ч ь идет о с л е д у ю щ е м : О выяснение ролей; О определение цели; О процесс обратной связи, вопросы организации процессов; О процедуры и процесс принятия решения; О распределение обязанностей и полномочий; О подход к иерархии. Общая цель заказов на сессии командного развития (тренинга р а з в и т и я ) с о с т о и т в п о в ы ш е н и и э ф ф е к т и в н о с т и труда к о м а н д ы . Н о п о д о б н ы е в о п р о с ы могут в о з н и к н у т ь т а к ж е в с ф е р е к о м а н д н о г о консалтинга.

Задания для самоконтроля С п о м о щ ь ю следующей «Викторины по командному развитию» вы сможете проверить свои диагностические способности в отноше­ нии уместности мероприятий по командному развитию. Ответьте н а в о п р о с : у м е с т н о л и обсуждать н а с е с с и и к о м а н д н о г о р а з в и т и я к а ж д ы й и з о п и с а н н ы х н и ж е случаев? 1. Д в а ч л е н а о д н о й и т о й же к о м а н д ы и з м а т ы в а ю т друг друга упор­ н ы м и и о ж е с т о ч е н н ы м и с с о р а м и и з - з а м е л о ч е й , к о т о р ы е посте­ п е н н о п а р а л и з у ю т э н е р г и ю всех о с т а л ь н ы х у ч а с т н и к о в . 2 . С у щ е с т в у е т л а т е н т н а я к о н к у р е н т н а я б о р ь б а между а д м и н и с т ­ р а т о р о м и о д н и м о ч е н ь к о м п е т е н т н ы м ч л е н о м к о м а н д ы . Ад­ м и н и с т р а т о р п о э т о м у уделяет о ч е н ь м н о г о в р е м е н и и в н и м а н и я э т о м у человеку, д а б ы «отстоять» с в о и л и д е р с к и е п о з и ц и и . 3. Ч л е н ы к о м а н д ы все ч а щ е ж а л у ю т с я в ы с о к о п о с т а в л е н н о м у на­ чальнику на а в т о р и т а р н ы й стиль руководства своего админист­ ратора. 4. К о м а н д а с т а л а в р а ж д е б н о о т н о с и т ь с я к новичку? п о с л е т о г о к а к он подверг критике некоторые аспекты их совместной работы. 5. А д м и н и с т р а т о р с е р ь е з н о з а б о л е в а е т и в ы н у ж д е н на п о л г о д а о т о й т и о т дел. Все э т о в р е м я его о б я з а н н о с т и будет в ы п о л н я т ь человек, п р и ш е д ш и й со стороны.

127 Ключ. 1. Нет. О б о и м ч л е н а м к о м а н д ы следовало бы р а з р е ш и т ь с в о и про­ б л е м ы п р и с о д е й с т в и и в н е ш н е г о модератора — п о с р е д н и к а , спе­ ц и а л и з и р у ю щ е г о с я на к о н ф л и к т а х , и д о г о в о р и т ь с я об у м е с т н ы х ф о р м а х о б щ е н и я . Консультант мог б ы , в о з м о ж н о , д о п о л н и т е л ь н о п р о а н а л и з и р о в а т ь с к о м а н д о й п р и ч и н ы и следствия к о н ф л и к т а . 2 . Нет. А д м и н и с т р а т о р м о ж е т с о в м е с т н о с о с в о и м л и ч н ы м инст­ р у к т о р о м р а з р а б о т а т ь а д е к в а т н ы е с т р а т е г и и п о в е д е н и я в отно­ ш е н и и данного члена команды. 3. Нет. Э т о случай для консультанта к о м а н д ы , к о т о р ы й д о л ж е н взять к а к о й - л и б о а к т у а л ь н ы й к о н ф л и к т и р а з р е ш и т ь его вместе с ко­ м а н д о й и ее а д м и н и с т р а т о р о м . В о з м о ж н о , э т о т а к ж е случай д л я и н д и в и д у а л ь н о г о инструктора, р а б о т а ю щ е г о с м е н е д ж е р а м и . 4. Да. Л ю б а я замена вызывает п е р е о р и е н т а ц и ю всей к о м а н д ы . У ч а с т н и к а м с л е д о в а л о бы п р и о с т а н о в и т ь с я и п е р е с м о т р е т ь но­ вую р о л е в у ю д и с п о з и ц и ю и п р и н я т ы е п р а в и л а и г р ы , а в случае необходимости определить их заново. 5. Да. П р о ц е с с к о м а н д н о г о р а з в и т и я о б л е г ч а е т в к л ю ч е н и е в рабо­ ту н о в о г о а д м и н и с т р а т о р а , а к о м а н д а с м о ж е т б ы с т р е е в е р н у т ь с я к непосредственной работе.

Общие условия для работы по командному развитию Прежде чем приступить к проведению сессии, вам следовало бы выяснить, в чем и м е н н о состоит запрос и каковы цели командного р а з в и т и я . Т а к и м о б р а з о м в ы с м о ж е т е и з б е ж а т ь с и т у а ц и и , п р и кото­ р о й вас будут и с п о л ь з о в а т ь в к а ч е с т в е и н с т р у м е н т а д л я р е а л и з а ц и и с к р ы т ы х , н е я в н ы х з а п р о с о в . П о э т о м у далее м ы о с т а н о в и м с я н а ра­ м о ч н ы х условиях, к о т о р ы е с л е д о в а л о б ы о п р е д е л и т ь н е п о с р е д с т в е н ­ но перед сессией командного развития.

Предварительные пояснения к договору З д е с ь т о ж е действует п р а в и л о : у и с т о к а с т о и т д о г о в о р ! В н е м вы о п р е д е л я е т е , в ч е м , с о б с т в е н н о , с о с т о и т з а п р о с , и, к р о м е т о г о , регла-

128 м е н т и р у е т е у с л о в и я с о в м е с т н о й д е я т е л ь н о с т и между с п е ц и а л и с т о м п о к о м а н д н о м у р а з в и т и ю , к о м а н д о й и з а к а з ч и к о м . Н а д а н н о й ста­ д и и с л е д о в а л о бы т а к ж е п р о з о н д и р о в а т ь б л и ж а й ш е е и д а л ь н е е окру­ ж е н и е команды. Чем больше на подготовительном этапе вы сможете в ы я с н и т ь ф а к т о в о п р о ш л о м к о м а н д ы , тем н а д е ж н е е о г р а д и т е с е б я от неприятных сюрпризов. П р и в е д е н н а я н и ж е и н ф о р м а ц и я м о ж е т п р е д с т а в л я т ь д л я в а с ин­ терес. О П р и ч и н ы или мотивы участников. О Предыстория запроса. О Статус к о м а н д ы в н у т р и у ч р е ж д е н и я . О И д е н т и ф и к а ц и я к о н к р е т н о г о з а к а з ч и к а с к о м а н д н ы м разви­ тием.

Причина и мотивы К а к показывают о п и с а н н ы е выше случаи, и м е н н о та или иная и с х о д н а я с и т у а ц и я о п р е д е л я е т м о т и в ы о б р а щ е н и я к консультанту. Если команда находится в стартовой ситуации, то желательно ли д л я нее ч а с т и ч н о е с о п р о в о ж д е н и е п р о ц е с с а , п о д в е д е н и е и т о г о в и л и прояснение цели и ролей? П р и ч и н о й м о ж е т т а к ж е стать к о н к р е т н ы й к р и з и с , ч т о н е р е д к о н а п о д г о т о в и т е л ь н о м э т а п е з а м а л ч и в а е т с я и л и н е д о о ц е н и в а е т с я . Тогда вам р е ш а т ь , н е будут л и з д е с ь б о л е е у м е с т н ы м и к о м а н д н ы й консал­ т и н г и л и а н т и к р и з и с н а я и н т е р в е н ц и я (см. о б э т о м раздел I I I ) . П о э т о ­ му на п о д г о т о в и т е л ь н о м э т а п е с п р о с и т е об а к т у а л ь н ы х и п р о ш л ы х кризисах в команде. Если это значительно отягощает ситуацию в к о м а н д е , в ы с м о ж е т е с о о т в е т с т в у ю щ и м о б р а з о м п о д г о т о в и т ь с я , от­ клонить заказ или порекомендовать к о м а н д н ы й консалтинг. Конеч­ н о , э т о н е гарантирует, ч т о в о в р е м я с е с с и и к о м а н д н о г о р а з в и т и я не разразятся к о н ф л и к т ы . Но если вы сможете реконструировать их н а о с н о в е и н ф о р м а ц и и о п р е д ш е с т в у ю щ и х с о б ы т и я х , т о вам будет легче н а н и х о т р е а г и р о в а т ь . М о т и в ы тех, к о г о э т о к а с а е т с я п р я м о и л и к о с в е н н о , з а ч а с т у ю до­ вольно-таки разнородны: от смутного желания до яростного неприя­ тия. Выясните, от кого исходила и н и ц и а т и в а командного развития. Если такое «распоряжение» поступило извне, то скепсис и открытое н е п р и я т и е п о н я т н ы . ( « С о б с т в е н н о , н и к т о и з н а с н е хотел э т о г о ме­ роприятия!») Вы должны немедленно отреагировать на сопротивле-

129 н и е , п о к а э т о н е з а с т а л о вас в р а с п л о х . («Что и з всего э т о г о д о л ж н о , собственно говоря, получиться?»)

Практикум Д л я выявления мотивов хорошо подходит и быстро проводится такая тех­ ника групповой диагностики, как «Социометрия центра», которую мы пред­ ставим вам под пунктом Б1 в Практикуме к этому разделу.

Поведение в случае сопротивления командному развитию П р е д п о л о ж и м , в ы у с т а н о в и л и , ч т о к о м а н д а с о в е р ш е н н о н е жела­ ет проводить сессию к о м а н д н о г о р а з в и т и я , то есть вы столкнулись с сильным сопротивлением. В такой ситуации, как подсказывает наш опыт, п о л е з н о д л я н а ч а л а в ы р а б о т а т ь м и н и м а л ь н о в о з м о ж н у ю базу д л я с о т р у д н и ч е с т в а с к о м а н д о й : о п р е д е л и т ь , в ч е м с о л и д а р н ы все стороны. Бытьможет, несуществуетединодушныхдоговоренностей, и к о м а н д а недовольна, что на подготовительном этапе действовали ч е р е з ее голову. В т а к о м случае в а ж н о п р е д о с т а в и т ь в о з м о ж н о с т ь из­ бавиться от недовольства, а вслед за этим заняться п о и с к а м и о б щ е й базы для д а л ь н е й ш е й работы. Если есть такая необходимость, н у ж н о будет з а к л ю ч и т ь н о в ы й н е п р о т и в о р е ч и в ы й т р е х с т о р о н н и й д о г о в о р . Н о т а к ж е м о ж е т б ы т ь , что п е р е д н а ч а л о м н е п о с р е д с т в е н н о с е с с и и к о м а н д н о г о р а з в и т и я н у ж н о будет р а з р е ш и т ь с о в е р ш е н н о д р у г о й — в о з м о ж н о , в о о б щ е не о т н о с я щ и й с я к к о м а н д е , — к о н ф л и к т .

Команды в кризисе О б ы ч н о к о м а н д н ы й т р е н и н г п р е д л а г а ю т к о м а н д е и л и застав­ л я ю т е г о п р о й т и т о л ь к о тогда, когда т а ч к а уже д о в о л ь н о - т а к и глу­ б о к о з а с т р я л а в г р я з и и д а ж е с л е п о м у в и д н о , ч т о р а б о т а не с м о ж е т быть выполнена эффективно, а энергия членов команды потрачена на к о н ф л и к т ы и т р е н и я . Вот в э т о м случае у ч а с т н и к и , а о с о б е н н о начальство, внезапно осознают необходимость изменений. Только т е п е р ь к о м а н д н о е р а з в и т и е уже н е будет а д е к в а т н о й м е р о й . В м е с т о этого к о н ф л и к т ы придется оперативно устранять в рамках команд­ ного консалтинга или а н т и к р и з и с н о й интервенции. Л и ш ь после этого станет целесообразен переход к регулируемому к о м а н д н о м у развитию.

130

Предыстория поручения П р е д ы с т о р и я т о г о и л и и н о г о м е р о п р и я т и я п о к о м а н д н о м у разви­ т и ю , к а к п р а в и л о , н е п р е д с т а в л я е т п р о б л е м ы , е с л и р е ч ь идет, н а п р и ­ м е р , о старте к о м а н д ы . В т а к о м случае к о м а н д а ф о р м и р у е т с я з а н о в о , у ч а с т н и к о в о ж и д а ю т н о в ы е з а д а ч и и о п ы т г р у п п о в о й р а б о т ы . Зача­ стую ч л е н ы к о м а н д ы в ы с о к о м о т и в и р о в а н н ы , о т к р ы т ы и г о т о в ы к к о м п р о м и с с а м . В т а к и х случаях п о д г о т о в к а к с о д е р ж а т е л ь н о й рабо­ т е стоит, к а к п р а в и л о , н а п е р е д н е м п л а н е .

Существующие команды И н а ч е о б с т о и т д е л о , е с л и к о м а н д а в э т о м и л и с х о д н о м с о с т а в е уже работала вместе. Если ей желательно на о г р а н и ч е н н ы й промежуток в р е м е н и с о п р о в о ж д е н и е в н е ш н е г о с п е ц и а л и с т а , с л е д о в а л о б ы выяс­ н и т ь , преследуется ли в к а ч е с т в е ц е л и п р о ф е с с и о н а л ь н о е , методиче­ ское или межличностное развитие. Н а о с н о в а н и и э т о г о д л я к о м а н д н о г о р а з в и т и я в ы д е л я ю т с я сле­ дующие тематические разделы: О цели и содержание; О техники и методы; О кооперация и прояснение взаимоотношений. З а ч а с т у ю в ы с к а з ы в а е т с я п о т р е б н о с т ь всего л и ш ь в к о н т р о л е ко­ м а н д ы как в средстве поддержания н е п р е р ы в н о й к о м а н д н о й работы и своевременного отслеживания возникающих конфликтных сфер. П р и р а б о т е с уже с у щ е с т в у ю щ и м и к о м а н д а м и вам с л е д о в а л о б ы в ы я с н и т ь , н е п р о в о д и л а с ь л и уже в п р о ш л о м м о д е р а ц и я к о м а н д н о й р а б о т ы . Е с л и да, то к т о б ы л м о д е р а т о р о м , в ч е м с о с т о я л з а п р о с и ка­ к о в б ы л результат? Е с л и результат б ы л у д о в л е т в о р и т е л ь н ы м , спроси­ те, д л я чего б ы л о н е о б х о д и м о п о м е н я т ь м о д е р а т о р а . П р и ч и н ы могут быть вполне объективными и п о н я т н ы м и , но одновременно давать представление о том, как в д а н н о м учреждении принято обходиться с внутренними и в н е ш н и м и инструкторами и консультантами.

Командное развитие как «последняя надежда на спасение» Вам н у ж н о б ы т ь о с о б е н н о начеку, е с л и з а п л а н и р о в а н н а я моде­ р а ц и я характеризуется как «последняя попытка» после целого ряда б е з у с п е ш н ы х м е р о п р и я т и й . О т к р ы т о и л и между с т р о к вам с о о б щ а -

131 ют: « М ы уже п е р е п р о б о в а л и массу к о н с у л ь т а н т о в ! » ; « С н а м и н и к т о б о л ь ш е н е хочет работать!»; «Вы н а ш а п о с л е д н я я н а д е ж д а , т а к что постарайтесь!» Е с л и вы с т о л к н у л и с ь с т а к и м — к с т а т и , не с т о л ь уж р е д к и м — с л у ч а е м , п е р в о е , ч т о с л е д о в а л о бы с д е л а т ь , — п р о р а б о т а т ь с ко­ м а н д о й т е м у « и з н о с а и н с т р у к т о р о в » . Б ы т ь м о ж е т , к о м а н д а созна­ тельно или неосознанно организует провал мероприятия? Что она выиграет от того, что м е р о п р и я т и я по к о м а н д н о м у р а з в и т и ю не принесут о ж и д а е м о г о результата? Ч т о есть в к о м а н д е н а с т о л ь к о х о р о ш е г о или п р и в ы ч н о г о , что это не следует менять? Е с л и вы не выясните эти вопросы, то рискуете пополнить ряды тренеровнеудачников.

Подведение итогов предшествующей командной работы Команда может изъявить желание провести сессию командно­ го развития, потому что собирается подвести итоги предыдущей совместной деятельности.

В т а к о м случае п р е д ы с т о р и я — ваша

н е п о с р е д с т в е н н а я т е м а . Тем н е м е н е е в а м следует с н а ч а л а поду­ м а т ь о б у д у щ е м . К а к и е п л а н ы п р е с л е д у е т к о м а н д а и ее участни­ ки? И м е е т с я ли у них вообще общее будущее? О п р а в д а н ы ли при данных обстоятельствах затраты на мероприятия по командному развитию? Е с л и с о в м е с т н а я п е р с п е к т и в а отсутствует, а к о м а н д а и б е з т о г о р а с п а д а е т с я , р а ц и о н а л ь н е е б ы л о б ы п р о в е с т и з а к л ю ч и т е л ь н ы й се­ минар, как по завершении проекта. Но в присутствии модератора ни в к о е м случае не следует в з ы с к и в а т ь с у ч а с т н и к о в к о м а н д ы по их с т а р ы м д о л г а м и п р и п о м и н а т ь и м п р о ш л ы е грехи.

Статус команды внутри учреждения К а к п р а в и л о , к о м а н д ы р а б о т а ю т н е а в т о н о м н о о т структур, в ко­ т о р ы е о н и в с т р о е н ы . О н и я в л я ю т с я ч а с т ь ю более к р у п н о г о учреж­ д е н и я и з в е н ь я м и его р а з н о - и о д н о у р о в н е в ы х п р о ц е с с о в . В о п р о с о м е с т о п о л о ж е н и и к о м а н д ы в н у т р и у ч р е ж д е н и я и ее а в т о р и т е т е име­ ет значение для последующего командного развития, потому что и м е н н о э т и ф а к т о р ы в л и я ю т н а м о т и в а ц и ю и в н у т р е н н ю ю установку членов команды по о т н о ш е н и ю к общей работе.

132 Внешние факторы, детерминирующие статус команды А в т о р и т е т к о м а н д ы в н у т р и к о м п а н и и о п р е д е л я е т с я р я д о м внеш­ них факторов. 1. Позиционированием команды в компании: к у р и р у е т ли к о м а н д а с к о р е е п е р и ф е р и ю и л и р а б о т а е т н а д ц е н т р а л ь н ы м и з а д а ч а м и учре­ ждения, находясь, таким образом, на ключевой позиции? 2. Местом в иерархии: с в я з а н а ли к о м а н д а с р е л е в а н т н ы м и иерар­ х и ч е с к и м и у р о в н я м и ? Б ы т ь может, их п р е д с т а в и т е л и входят в с о с т а в самой команды или исполняют ф у н к ц и ю у п о л н о м о ч е н н ы х «промоутеров», и л и ж е к о м а н д а с к о р е е о т р е з а н а о т и е р а р х и и ? 3. Значением деятельности команды для коммерческого успеха пред­ приятия: к о м а н д н а я р а б о т а — э т о «хобби» о д н о г о - е д и н с т в е н н о г о на­ ч а л ь н и к а , и н т е р е с н ы й « с п о с о б игры» н а ф о н е п р о ц в е т а н и я основ­ ного бизнеса, или же она является важным и желанным элементом о р г а н и з а ц и о н н о - п р о и з в о д с т в е н н о й структуры? 4. Установками относительно содержания деятельности команды: ж е с т к о л и ф и к с и р о в а н ы з а д а н и я и р а м о ч н ы е у с л о в и я , и л и ж е ко­ м а н д а р а с п о л а г а е т с в о б о д о й д е й с т в и й в о т н о ш е н и и з а д а н и й и рас­ пределения ресурсов? 5. Значением работы команды: и м е ю т ли р е з у л ь т а т ы р а б о т ы к о м а н ­ д ы всего л и ш ь р е к о м е н д а т е л ь н ы й х а р а к т е р , и л и ж е к о м а н д а м о ж е т п р и н и м а т ь р е л е в а н т н ы е р е ш е н и я , с и л а д е й с т в и я к о т о р ы х распро­ страняется за пределы команды? 6. Подбором членов команды: к о м п л е к т у е т с я к о м а н д а «сверху», и л и ж е участие н е й я в л я е т с я д е л о м д о б р о в о л ь н ы м и к а ж д а я канди­ датура согласуется с д р у г и м и ч л е н а м и к о м а н д ы ?

Внутренние факторы, детерминирующие статус команды Н а р я д у с в н е ш н и м и ф а к т о р а м и н а статус к о м а н д ы о к а з ы в а ю т влияние также внутренние установки участников. 1. Личное отношение к командной работе: д о м и н и р у е т ли убежде­ н и е , что в о д и н о ч к у , б е з к о м а н д ы , с р а б о т о й м о ж н о б ы л о бы спра­ в и т ь с я л у ч ш е и б ы с т р е е , и л и ж е все с о л и д а р н ы в т о м , ч т о т о л ь к о в результате с о в м е с т н о й к о м а н д н о й р а б о т ы м о ж н о д о б и т ь с я опти­ м а л ь н о г о результата?

133 2 . Уважение: н а л и ч е с т в у е т л и н е д о с т а т о к в н е ш н е г о и л и внутрен­ н е г о п р и з н а н и я с о б с т в е н н о г о труда, существует л и культура взаи­ моуважения? 3. Вера в эффективность и значимость собственных действий: игно­ рируется л и результат с о в м е с т н о й р а б о т ы в н у т р и к о м а н д ы и л и в н е ее, и л и н а л и ц о в ы с о к а я с т е п е н ь и д е н т и ф и к а ц и и с результатом труда?

Последствия для командного развития Вполне может быть, что командное развитие в первую очередь п р и з в а н о п о в ы с и т ь статус к о м а н д ы в глазах с а м и х е е у ч а с т н и к о в , а т а к ж е о к р у ж е н и я . В э т о м случае мы р е к о м е н д у е м в а м сосредото­ ч и т ь с я п р е ж д е всего н а с л е д у ю щ и х м е р о п р и я т и я х : О у л у ч ш и т ь р е п р е з е н т а ц и ю и с а м о й к о м а н д ы , и ее з а д а ч и ; О в ходе п е р е г о в о р о в д о б и т ь с я б о л ь ш е й с в о б о д ы п р и п р и н я т и и организационных и управленческих решений; О укрепить связь команды с горизонтом принятия решений; О п р и в л е ч ь в а ж н ы х м е н е д ж е р о в в к а ч е с т в е п р о м о у т е р о в и л и чле­ нов команды; О повысить обязательность участия в к о м а н д н о й работе. П о в ы ш е н и е статуса к о м а н д ы а в т о м а т и ч е с к и с к а з ы в а е т с я н а е е и м и д ж е , а ч е м в ы ш е и м и д ж , тем п р и в л е к а т е л ь н е е в глазах участни­ к о в п р и н а д л е ж н о с т ь к к о м а н д е . О д н о в р е м е н н о получает б о л ь ш у ю м о т и в а ц и ю г о т о в н о с т ь у ч а с т н и к о в к о м а н д ы с о х р а н и т ь э т о т статус и о т с т о я т ь его.

Командное развитие и заказчики Н а п о д г о т о в и т е л ь н о м э т а п е к о м а н д н о г о р а з в и т и я вам н е о д н о ­ к р а т н о будут в с т р е ч а т ь с я ч е т ы р е р а з н ы е р о л и : О медиатор (посредник); О инициатор; О заказчик; О члены команды. Д а н н ы е р о л и могут и с п о л н я т ь с я о д н и м и и т е м и ж е л и ц а м и . Н о ч а щ е всего вы все же будете в е с т и п е р е г о в о р ы с р а з л и ч н ы м и парт­ н е р а м и к о м п а н и и - з а к а з ч и к а , что н е р е д к о о с л о ж н я е т д е л о . Б ы т ь м о -

134 жет, в ы с н а ч а л а н е п о з н а к о м и т е с ь с н о с и т е л е м т о й и л и и н о й р о л и , например, с инициатором. В п е р в у ю о ч е р е д ь следует о б р а т и т ь в н и м а н и е на з а к а з ч и к а и чле­ н о в к о м а н д ы . И н и ц и а т о р ы и м е д и а т о р ы л и ш ь п о з д н е е станут значи­ мы для групповой д и н а м и к и команды, так как, н е с о м н е н н о , важно, и с х о д и т и н и ц и а т и в а о т у ч а с т н и к о в к о м а н д ы и л и и з в н е . Недоразу­ м е н и я в о з н и к а ю т ч а щ е всего тогда, когда и н и ц и а т о р ы и п о с р е д н и к и о ш и б о ч н о п р и н и м а ю т с я за з а к а з ч и к о в и с н и м и ведутся п е р е г о в о р ы п о договору, хотя о н и с о в е р ш е н н о н е у п о л н о м о ч е н ы н а э т о . Е с л и з а к а з ч и к и к о м а н д а не и д е н т и ч н ы , то вы о к а з ы в а е т е с ь в си­ т у а ц и и т р е х с т о р о н н е г о д о г о в о р а . Н а что п р и э т о м н у ж н о о б р а т и т ь в н и м а н и е , мы р а з ъ я с н и л и в р а з д е л е I. Д а ж е е с л и з а к а з ч и к одно­ в р е м е н н о я в л я е т с я а д м и н и с т р а т о р о м к о м а н д ы , все р а в н о , н а н а ш взгляд, мы и м е е м з д е с ь д е л о с т р е х с т о р о н н и м д о г о в о р о м . Ведь ко­ м а н д а м о ж е т п р и д е р ж и в а т ь с я с о в е р ш е н н о и н о г о м н е н и я о необхо­ димости командного развития, нежели ее администратор.

Роль заказчика П о с л е т о г о к а к в ы и д е н т и ф и ц и р о в а л и з а к а з ч и к а , следует выяс­ н и т ь , к а к а я р о л ь и о т в е т с т в е н н о с т ь по о т н о ш е н и ю к ч л е н а м к о м а н ­ ды и их задаче в о з л е ж а т на н е м на д а н н ы й м о м е н т и п р е д п о л а г а ю т с я в б у д у щ е м . Я с н о , что он п р е д о с т а в л я е т н е о б х о д и м ы е д л я с е с с и и ко­ мандного развития ресурсы (гонорар, рабочее время). П о м и м о этого он может также играть важную роль при осуществлении следующих решений и процессов: О при конкретной формулировке запроса; О при поддержке процесса; О при подведении итогов процесса; О п р и д а л ь н е й ш е м и с п о л ь з о в а н и и и л и п р е т в о р е н и и в ж и з н ь ре­ зультатов р а б о т ы ; О при и н и ц и и р о в а н и и последующих мероприятий. В о з м о ж н о , у з а к а з ч и к а и м е е т с я ч е т к о е п р е д с т а в л е н и е о желае­ мой мере своего участия в р е ш е н и и д а н н ы х задач. Но в о з м о ж н о т а к ж е , ч т о э т о н е т а к . В л ю б о м случае р а з р а б о т а й т е с о б с т в е н н о е ви­ д е н и е того, к а к и м образом вы собираетесь в к л ю ч и т ь его в п р о ц е с с и к а к и е ф у н к ц и и о н , п о в а ш е м у м н е н и ю , д о л ж е н будет в ы п о л н я т ь . Это предотвратит как чрезмерное, так и недостаточное вовлече-

135 н и е е г о в п р о ц е с с т р е н и н г а . Н е забудьте т а к ж е у ч е с т ь п о ж е л а н и я команды. В е р о я т н о , в н а ч а л е н е всегда в о з м о ж н о т о ч н о о п р е д е л и т ь с т е п е н ь з а и н т е р е с о в а н н о с т и з а к а з ч и к а . В о в с я к о м случае, н у ж н о догово­ р и т ь с я , что т а м , где э т о н е о б х о д и м о и ж е л а т е л ь н о , он будет участво­ вать в п р о ц е с с е . С о б л ю д е н и е э т о г о п р а в и л а о с о б е н н о в а ж н о , когда з а к а з ч и к я в л я е т с я в то же в р е м я о т в е т с т в е н н ы м за п е р с о н а л и зада­ ние команды. Чтобы в ы я с н и т ь для себя к о м п е т е н ц и ю заказчика, вам нужно узнать, работает ли к о м а н д а в л и н е й н о й системе, то есть интегрирова­ на ли о н а в к а к о е - т о п о д р а з д е л е н и е , и л и же — к а к э т о о б ы ч н о бывает в п р о е к т н ы х к о м а н д а х — о н а в с в о е й работе не о г р а н и ч и в а е т с я р а м к а м и одного подразделения. Последнее нередко приводит к конфликтам в с ф е р е л о я л ь н ы х о т н о ш е н и й и к о м п е т е н ц и й . З а к а з ч и к т о г д а уже не бу­ дет отвечать за каждого ч л е н а к о м а н д ы к а к м е н е д ж е р по работе с кад­ р а м и , и п р и о п р е д е л е н н ы х обстоятельствах обязательства перед н и м станут м е н е е с у щ е с т в е н н ы м и , н е ж е л и ответственность п о о т н о ш е н и ю к н а ч а л ь н и к у делегировавшего п о д р а з д е л е н и я . Ответственность заказ­ ч и к а , в о з м о ж н о , будет о г р а н и ч и в а т ь с я р а м к а м и п р о е к т н о г о з а д а н и я . Случается, что заказчики сознательно или н е о с о з н а н н о стремятся по возможности держаться в стороне от поручения, по принципу: « Д а в а й т е - к а в ы я с н и т е все между с о б о й , вы с э т и м с п р а в и т е с ь на­ в е р н я к а ! » Е с л и у вас с о з д а е т с я т а к о е в п е ч а т л е н и е , о б я з а т е л ь н о об­ судите эту тему. В п р о т и в н о м случае у к о м а н д ы м о ж е т с л о ж и т ь с я в п е ч а т л е н и е , ч т о все э т о м е р о п р и я т и е н е с т о и т в о с п р и н и м а т ь осо­ бенно серьезно. Команда может подвергнуть с о м н е н и ю командное р а з в и т и е в ц е л о м и л и с о б с т в е н н у ю задачу, к а к т о л ь к о заметит, ч т о даже заказчик не поддерживает это безусловно. Е с л и в ходе с е с с и и к о м а н д н о г о р а з в и т и я п р о и з о й д е т с м е н а заказ­ ч и к а , т о станут д е й с т в о в а т ь п р а в и л а п о с л е д о в а т е л ь н о з а к л ю ч а е м ы х д о г о в о р о в ( с м . р а з д е л I ) . Тогда в а м н у ж н о у б е д и т ь с я , ч т о н о в ы й за­ к а з ч и к чувствует с е б я с в я з а н н ы м д о г о в о р о м . Н е и с к л ю ч е н о , что в а м придется выработать с ним новый договор.

Выяснение сути поручения К о г д а в ы в ы я с н и л и все п р е д ш е с т в у ю щ и е о б с т о я т е л ь с т в а , мож­ н о к о н к р е т н о с ф о р м у л и р о в а т ь з а п р о с . Его н е о б х о д и м о о ф о р м и т ь

136 п и с ь м е н н о и с ф о р м у л и р о в а т ь к а к м о ж н о т о ч н е е . В н е м д о л ж н ы так­ же оговариваться с п е ц и ф и ч е с к и е , адаптированные к той или и н о й ситуации, аспекты договора и рамочные условия. Заказчик, команда и к о н с у л ь т а н т ф о р м у л и р у ю т его с о в м е с т н о и утверждают, д а б ы уста­ н о в и т ь о б я з а т е л ь н о с т ь д л я всех у ч а с т н и к о в (см. р а з д е л I ) .

Тайные поручения О с о б е н н о б д и т е л ь н ы м и вам следует б ы т ь в случае т а й н ы х пору­ чений. Под этим понимаются запросы, передаваемые подспудно и «между с т р о к » . З а к а з ч и к н а м е р е в а е т с я — с о з н а т е л ь н о и л и неосоз­ н а н н о — перепоручить вам задание, которое он сам по той или и н о й п р и ч и н е н е хочет и л и н е м о ж е т в з я т ь н а с е б я . Т а й н ы е п о р у ч е н и я н е обязательно д о л ж н ы поступать от заказчика, команда тоже может передавать завуалированные послания. П о опыту, т а й н ы е п о р у ч е н и я в б о л ь ш и н с т в е с л у ч а е в н е в ы п о л н и ­ м ы и р а н о и л и п о з д н о п р и в о д я т к к о н ф л и к т а м . К р о м е т о г о , о н и про­ т и в о р е ч а т п р и н ц и п у г л а с н о с т и и тем с а м ы м п р о в о ц и р у ю т н а в с я к о г о р о д а п с и х о л о г и ч е с к и е и г р ы . М ы советуем в а м б ы т ь з д е с ь п р е д е л ь н о к р и т и ч н ы м и . К н е к о т о р ы м т а й н ы м п о р у ч е н и я м к о н с у л ь т а н т ы бы­ в а ю т о ч е н ь в о с п р и и м ч и в ы , н е сразу с о з н а в а я э т о . Со стороны заказчика чаще всего вас будут просить о следующем: О «Сделайте команду более управляемой!» О «Обеспечьте б о л ь ш и й а в т о р и т е т м о е й р о л и ! » Со стороны команды: О «Помогите нам бороться с руководством!» О « П о ж а л у й с т а , п о б е с п о к о й т е с ь об у д а л е н и и ч л е н а к о м а н д ы X!» С обеих сторон: « В ы п о л н и т е м о ю ( н а ш у ) работу!»

1

П о д о б н ы е просьбы ставят под вопрос ваш п р о ф е с с и о н а л и з м к а к консультанта. Вы н е з а в и с и м ы и не д о л ж н ы становиться на ту и л и другую сторону. Н о и м е н н о э т о ж е л а н и е д о в о д и т с я д о к о н с у л ь т а н т а п о с р е д с т в о м т а й н ы х п о р у ч е н и й . П о э т о м у в а ш а о с н о в н а я задача со­ с т о и т в т о м , ч т о б ы в е с т и с е б я л о я л ь н о по о т н о ш е н и ю к к о м а н д е , к з а к а з ч и к у и к запросу, а т а к ж е , не в п о с л е д н ю ю о ч е р е д ь , с о х р а н я т ь в е р н о с т ь с а м о м у себе. Э т о т п р и н ц и п л о я л ь н о с т и п о о т н о ш е н и ю к р а м к а м з а к а з а соот­ в е т с т в е н н о и м е е т силу, к о н е ч н о , т а к ж е д л я з а к а з ч и к а и к о м а н д ы . 1

См. также Ловушки в поручениях и контрактах в разделе III.

137 Е с л и к а к а я - т о и з с т о р о н р а с с ч и т ы в а е т н а п о с т о р о н н ю ю под­ держку или раздает т а й н ы е поручения, то это дискредитирует цели к о м а н д н о г о развития. Если это не анализировать и не противодей­ с т в о в а т ь этому, т о , в к о н е ч н о м счете, о с у щ е с т в л е н и е м е р о п р и я т и я окажется невозможным.

Особые договоренности Ваши заказчики, аналогично большинству команд, являются составной частью производственных контекстов и иерархий более в ы с о к о г о п о р я д к а . Д л я с о з д а н и я о т к р ы т о й и д о в е р и т е л ь н о й атмо­ с ф е р ы в о в р е м я к о м а н д н о г о р а з в и т и я н у ж н о п р е ж д е всего у т о ч н и т ь ряд аспектов. О б я з а н н о с т ь с о х р а н е н и я т а й н ы : в к а к о й м е р е существует обязан­ н о с т ь с о х р а н е н и я т а й н ы в о т н о ш е н и и в н у т р е н н и х п р о ц е с с о в и ре­ зультатов труда? О б я з а н н о с т ь п р е д с т а в л е н и я о т ч е т о в : н а к а к и е т е н д е н ц и и и ре­ зультаты п р о ц е с с а р а с п р о с т р а н я е т с я

обязанность представления

отчетов начальству или заказчику? Д о к у м е н т а ц и я : что, к а к и м образом и для кого д о л ж н о докумен­ тироваться? Л о я л ь н о с т ь к п р о е к т н о й г р у п п е : к а к регулируется взаимодейст­ вие между л и н е й н о й системой о р г а н и з а ц и и управления и проектом в случае к о м а н д в п р о е к т н о м м е н е д ж м е н т е ? К а к п о к а з ы в а е т опыт, о ч е н ь в а ж н о с с а м о г о н а ч а л а с о в м е с т н о о б с у д и т ь э т и в о п р о с ы , п р и ч е м т а к , ч т о б ы все у ч а с т н и к и д а л и с в о ю оценку и действительно поддерживали принятые договоренности. В п р о т и в н о м случае о ж и д а ю т с я с е р ь е з н ы е к о н ф л и к т ы .

Организационные вопросы И наконец, осталось договориться о некоторых организационных а с п е к т а х . О н и могут п о к а з а т ь с я н а п е р в ы й взгляд в т о р о с т е п е н н ы м и или само собой р а з у м е ю щ и м и с я , но их в л и я н и е на процесс команд­ ного развития нельзя недооценивать. Важнейшие организационные соглашения касаются выбора места и временных р а м о к сессии. Выбор места для сессии командного развития. Е с т ь в с е о с н о в а н и я п р о в о д и т ь з а с е д а н и я н е н а т е р р и т о р и и у ч р е ж д е н и я . И м е ю щ и е с я по­ мещения, возможно, недостаточно оснащены для семинаров. Место работы можеттакже ассоциироваться с нехорошим предшествующим

138 о п ы т о м . Тогда у у ч а с т н и к о в — б о л ь ш е й ч а с т ь ю н е о с о з н а н н о — в о з н и к а е т ф е н о м е н «уже в и д е н н о г о » . Е с л и м е с т о с в я з а н о с негатив­ н ы м и а с с о ц и а ц и я м и , т о н е и с к л ю ч е н о , что к о м а н д а будет с ч и т а т ь последующий тренинг неудачным еще до того, как он начнется. С л и ш к о м х о р о ш о з н а к о м а я о б с т а н о в к а н е р е д к о способствует про­ явлению непродуктивных способов поведения. Мы настоятельно не рекомендуем проводить какие бы то ни было тренинги на территории, где о б ы ч н о работает группа, тем более в к о м н а т е отдыха, где о б ы ч н о пьют к о ф е и ч и т а ю т газеты, к а к , н а п р и м е р , в ш к о л ь н о й у ч и т е л ь с к о й . Е с л и с е с с и я к о м а н д н о г о р а з в и т и я п р о х о д и т в с е - т а к и в з н а к о м ы х за­ лах для з а с е д а н и й , т о м ы советуем п о к р а й н е й м е р е п е р е с т а в и т ь сто­ лы и стулья. Тем более что к о м а н д н ы е т р е н и н г и , к а к и другие, л у ч ш е п р о в о д и т ь , когда стулья в ы с т а в л е н ы в круг (без стола). Е с л и ж е р а б о т а п е р е н о с и т с я в о в н е ш н ю ю , п р и я т н у ю д л я участ­ н и к о в среду, т о т а к и м о б р а з о м п р о я в л я е т с я т а к ж е и у в а ж е н и е п о о т н о ш е н и ю к команде. Новая обстановка п р и известных условиях п о д д е р ж и в а е т г о т о в н о с т ь п о п р о б о в а т ь ч т о - т о н о в о е . С л и ш к о м рос­ к о ш н а я обстановка, как, например, в некоторых конференц-отелях, м о ж е т в ы з в а т ь у у ч а с т н и к о в о щ у щ е н и е , будто т р е н и н г к о м а н д н о г о р а з в и т и я — э т о « м о т и в и р у ю щ и й п р я н и к » , н о п о с л е т р е н и н г а все в е р н е т с я н а круги с в о я . П о з а в е р ш е н и и с е с с и и к о м а н д н о г о р а з в и т и я п о с л е д у ю щ и е с о в е щ а н и я д о л ж н ы с н о в а п р о х о д и т ь т а м , где к о м а н д а о б ы ч н о п р о в о д и т с в о и р а б о ч и е в с т р е ч и . Б л а г о д а р я э т о м у н е утрачи­ вается к о н т е к с т р а б о т ы . Временные рамки. М е ж д у с е с с и я м и к о м а н д н о г о р а з в и т и я д о л ж н о проходить не более четырех недель. И н а ч е существует о п а с н о с т ь , что группа будет о т б р о ш е н а назад в своем р а з в и т и и (сравните со с т а д и я м и групповой д и н а м и к и , о п и с а н н ы м и н и ж е ) . Н а н а ч а л ь н о м этапе команд­ ного р а з в и т и я встречи у ч а с т н и к о в л у ч ш е всего п р о в о д и т ь через ко­ р о т к и е п р о м е ж у т к и в р е м е н и . П о мере п р о д в и ж е н и я п р о ц е с с а и х мож­ н о удлинять. Между з а с е д а н и я м и п о к о м а н д н о м у р а з в и т и ю к о м а н д е следовало б ы с о б и р а т ь с я н а с в о и т р а д и ц и о н н ы е р а б о ч и е встречи. В л ю б о м случае м е р о п р и я т и я п о к о м а н д н о м у р а з в и т и ю следует ограничивать по времени. Либо устанавливаются общие временные рамки мероприятия, либо заранее договариваются об определенном к о л и ч е с т в е з а с е д а н и й . П о и с т е ч е н и и о г о в о р е н н о г о в р е м е н и следует подвести итоги процесса. Это даст возможность отметить успехи, сформулировать новые цели или пересмотреть трудовой контракт,

139 чтобы затем продолжить командное развитие или — желательно п о с о г л а с о в а н и ю — з а в е р ш и т ь его. Е с л и д л я м е р о п р и я т и й п о ко­ м а н д н о м у р а з в и т и ю с с а м о г о н а ч а л а н е о п р е д е л е н ы н и к а к и е рам­ к и , тогда, п о н а ш е м у опыту, о н и могут стать б о л е е п о в е р х н о с т н ы м и . Н е о б х о д и м ы й ф и н а л будет т о и д е л о о т о д в и г а т ь с я и л и с т а н е т д л я у ч а с т н и к о в табу. О г р а н и ч е н н ы й б ю д ж е т в р е м е н и , н а п р о т и в , повы­ с и т о б я з а т е л ь н о с т ь и с о б р а н н о с т ь всех с т о р о н .

Правила игры Б о л ь ш и н с т в о п р а в и л с о в м е с т н о й р а б о т ы в ы т е к а е т и з вырабо­ т а н н о г о д о г о в о р а . П о э т о м у н е п о с р е д с т в е н н о перед н а ч а л о м п е р в о й в с т р е ч и в р а м к а х с е с с и и к о м а н д н о г о р а з в и т и я следует е щ е р а з в о в с е у с л ы ш а н и е н а п о м н и т ь , что и м е н н о с к а з а н о в д о г о в о р е п о п о в о д у з а к а з а , в н у т р е н н и х в з а и м о о т н о ш е н и й между к о м а н д о й , з а к а з ч и к о м и к о н с у л ь т а н т о м , а т а к ж е о р г а н и з а ц и о н н ы х р а м о к . Тем с а м ы м вы д о б ь е т е с ь т о г о , ч т о б ы все с т о р о н ы б ы л и в курсе д о г о в о р а . Э т о т а к ж е д а с т в о з м о ж н о с т ь в с к р ы т ь е щ е и м е ю щ у ю с я п о т р е б н о с т ь в уточне­ н и и , правда, не изменяя договор к о р е н н ы м образом. З д е с ь р е к о м е н д у е т с я у с т а н о в и т ь п р а в и л а и г р ы д л я о б щ е н и я ме­ жду с о б о й . П р и работе с командами мы устанавливаем три правила: О обязательность; О конфиденциальность; О открытость. В зависимости от желания участников список м о ж н о дополнять и другими правилами. Практикум Материалы по теме «Правила командной работы» вы найдете в пункте A I Практикума к разделу I. О б я з а т е л ь н о с т ь . У ч а с т н и к и о б я з у ю т с я р е г у л я р н о п р и н и м а т ь уча­ стие в д а н н о м м е р о п р и я т и и . Е с л и к а к о й - т о ч л е н к о м а н д ы н е с м о ж е т п р и й т и , о н д о л ж е н с а м з а р а н е е о п о в е с т и т ь о б э т о м к о м а н д у . Пору­ ч а т ь д р у г и м с о о б щ и т ь о б о т к а з е д о п у с к а е т с я т о л ь к о в т о м случае, если с о б ы т и е - п р и ч и н а наступило н е о ж и д а н н о или непосредствен­ но перед м е р о п р и я т и е м (болезнь, с р о ч н ы е встречи).

140 Если кому-то захотелось в н е з а п н о покинуть заседание, н а п р и м е р , п о т о м у что к а к а я - т о с и т у а ц и я его э м о ц и о н а л ь н о т р о н у л а , и он хо­ тел б ы д и с т а н ц и р о в а т ь с я , тогда пусть о н с о о б щ и т о б э т о м к о м а н д е и к р а т к о о б о с н у е т с в о й уход. Е с л и э т о г о н е п р о и с х о д и т , т о у о с т а л ь н ы х ч л е н о в к о м а н д ы могут в о з н и к а т ь д о м ы с л ы о п р и ч и н а х о т с у т с т в и я п о неуважительной п р и ч и н е . Это отвлекает э н е р г и ю от непосредствен­ н о й р а б о т ы . К р о м е т о г о , е с л и т а к о м у у ч а с т н и к у п р и х о д и т с я объяс­ н я т ь свое о т с у т с т в и е , у м е н ь ш а е т с я и о п а с н о с т ь м а н и п у л я ц и о н н ы х м а н е в р о в с о его с т о р о н ы . О б я з а т е л ь н о с т ь п р е д п о л а г а е т т а к ж е , ч т о все ч л е н ы к о м а н д ы чувствуют с е б я о б я з а н н ы м и б ы т ь н а д е ж н ы м и и о т в е т с т в е н н ы м и , а т а к ж е и д т и на д о г о в о р е н н о с т и и с о б л ю д а т ь их. Н е о б я з а т е л ь н о с т ь п р о т и в о р е ч и т сути п р о ц е д у р ы к о м а н д н о г о раз­ в и т и я . Т а к и м о б р а з о м , о б я з а т е л ь н о с т ь в п о н и м а е м о м з д е с ь значе­ нии очень желательная основная установка в любой команде. Если взять ее за правило, это, н е с о м н е н н о , окажет позитивное влияние н а команду. Н е с о б л ю д а т ь д о г о в о р е н н о с т и — з н а ч и т л и ш и т ь п р о ц е с с командного развития фундаментальной основы. Конфиденциальность. пунктам

В

контракте

предусматривается

было

обязанность

оговорено,

по

представления

каким отчетов

з а к а з ч и к а м и л и н а ч а л ь н и к а м . И з э т о г о , с о д н о й с т о р о н ы , следует, что все с о б ы т и я и в ы с к а з ы в а н и я , н а к о т о р ы е н е р а с п р о с т р а н я е т с я эта о г о в о р е н н а я о б я з а н н о с т ь п р е д с т а в л е н и я о т ч е т о в , в п р и н ц и п е подлежат неразглашению. Это особенно касается персонифициро­ ванных высказываний и межличностных конфликтов. Т а к а я з а щ и т а д о в е р и я и м е е т о т н о ш е н и е н е т о л ь к о к ч л е н а м ко­ м а н д ы — о н а к а с а е т с я т а к ж е всех л и ц , ч ь и в з а и м о о т н о ш е н и я с ко­ мандой обсуждаются. Если этим правилом игры пренебрегают, то, п о н а ш е м у опыту, к о м а н д н ы й п р о ц е с с о к а з ы в а е т с я в г л у б о к о м кри­ зисе: необходимое доверие рушится, участники перестают говорить открыто или возникают новые к о н ф л и к т ы . Нередко из-за этого страдает к о м а н д н о е р а з в и т и е в ц е л о м . Открытость. К о м а н д н о е р а з в и т и е с у щ е с т в у е т з а с ч е т в з а и м н о й о б р а т н о й с в я з и и г о т о в н о с т и к р е ф л е к с и и с о б с т в е н н о г о поведе­ н и я . Чтобы в той или и н о й команде м о ж н о было «конструктивно с о т р у д н и ч а т ь , у всех ее у ч а с т н и к о в д о л ж н а н а л и ч е с т в о в а т ь готов­ ность устанавливать конструктивную обратную связь и продуктивно п о д х о д и т ь к к р и т и к е с о б с т в е н н о й п е р с о н ы . И то и другое входит в число центральных социальных компетенций для работы в команде

141 (ср.: Отзыв в ра зделе I и д а л е е ) . Э т о вовсе не означает, ч т о л ю б у ю к р и т и ч е с к у ю о б р а т н у ю р е а к ц и ю следует п р и н и м а т ь без к о м м е н т а ­ р и е в . С к о р е е р е ч ь идет о п р и н ц и п и а л ь н о й г о т о в н о с т и в ы с л у ш а т ь критику, п р о в е р и т ь ее и с о о б щ и т ь в о т в е т о результате.

Форма для самоконтроля: краткие вопросы по командному развитию Причина и предыстория. О От к о г о и с х о д и т и н и ц и а т и в а ? О Каково обоснование п р и ч и н ы (субстантивное, структурное, групподинамическое)? О К о м у ж е л а т е л ь н о к о м а н д н о е р а з в и т и е ? К т о , н а п р о т и в , в н е м не нуждается? О П р о в о д и л и с ь ли уже с э т о й к о м а н д о й к а к и е - л и б о м е р о п р и я т и я по командному развитию? О С к а к и м модератором ( в н е ш н и м или внутренним)? О К а к о в б ы л результат? Запрос. О Кто является заказчиком? О К а к з в у ч и т з а п р о с (старт, с т и м у л и р о в а н и е , с о п р о в о ж д е н и е , определение цели, в ы я с н е н и е ролей, подведение итогов)? О И д е т ли р е ч ь о к о м а н д н о м р а з в и т и и и л и , с к о р е е , о к о м а н д н о м консалтинге либо антикризисной интервенции? О К а к и е т е м а т и ч е с к и е л и б о к о н ф л и к т н ы е п о л я следует обрабо­ тать? О С какой целью? О С какой степенью личной включенности заказчика? Статус команды. О Каков состав команды? О Существуют ли различные роли? О С к а к и м и уровнями иерархии связана команда? О Что можно сказать о положении команды в компании? О Является ли задачей к о м а н д ы курирование какого-то одного участка работы или проектное задание? О Какова значимость этого задания для компании?

142 О Выбрала ли команда задания сама или о н и были с п у щ е н ы сверху? О Насколько велики полномочия команды на принятие решений? О с о б ы е договоренности. О Требуется ли п р е д с т а в л е н и е о т ч е т о в ? К е м ? К о м у ? О На какие сферы распространяется обязанность сохранения тайны? О К а к д о л ж н ы д о к у м е н т и р о в а т ь с я результаты р а б о т ы ? О К а к регулируется с в я з ь между л и н е й н о й с и с т е м о й о р г а н и з а ц и и управления и проектом? Правила игры. О Обязательность. О Конфиденциальность. О Открытость. О Дополнительные правила, важные в специальном контексте. Организационные вопросы. О Временные рамки. О Частота. О Место (своя или чужая территория). О П р о д о л ж и т е л ь н о с т ь встреч. О Финансовые вопросы. О С п о с о б подведения итогов. Практикум Эту «Форму д л я самоконтроля» вы найдете еще раз в Практикуме к этому разделу под пунктом Б2.

Распознавание и классификация поведения К о м а н д а с о с т о и т из о т д е л ь н ы х л ю д е й с их и н д и в и д у а л ь н ы м и ха­ рактерами, личностными особенностями и определенными соци-

143 альными к о м п е т е н ц и я м и . Вытекающие отсюда образцы поведения каждого члена команды в отдельности оказывают большое влияние на процесс командного развития. И наоборот, командное развитие о к а з ы в а е т в л и я н и е н а п о в е д е н и е к а ж д о г о в о т д е л ь н о с т и . Т о есть э т о обоюдные и взаимосвязанные процессы! Поэтому специалист по к о м а н д н о м у р а з в и т и ю д о л ж е н задать себе в о п р о с : с к о л ь к о и н д и в и ­ д у а л ь н о г о в н и м а н и я и о п ы т а н е о б х о д и м о к а ж д о м у у ч а с т н и к у в кон­ т е к с т е к о м а н д н о й с е с с и и ? З д е с ь м ы п р е д с т а в и м вам о б з о р и з б р а н н ы х м о д е л е й и к о н ц е п ц и й д л я л у ч ш е г о п о н и м а н и я ч е л о в е ч е с к о г о пове­ дения. Н а ш а цель не в том, чтобы заложить основы какой-нибудь д и ф ф е р е н ц и р о в а н н о й психологической диагностики. Мерилом для нас является понятность и непосредственная практическая польза для работы с командами. Мы осознаем, что критерий практичности всегда п р е д п о л а г а е т н е о б х о д и м о е у п р о щ е н и е и с о к р а щ е н и е т о г о и л и иного сложного комплекса.

Модель кувшинки Мы с у д о в о л ь с т в и е м р а б о т а е м с м о д е л ь ю к у в ш и н к и , п о т о м у ч т о , п о н а ш е м у опыту, о н а о ч е н ь х о р о ш о и л л ю с т р и р у е т р а з л и ч н ы е с л о и ч е л о в е ч е с к о й л и ч н о с т и . И д е я б ы л а п о д с к а з а н а к н и г о й о б организа­ ц и о н н о м р а з в и т и и ( C z i c h o s , 1990). Л и с т к у в ш и н к и с и м в о л и з и р у е т поведение, с т е б е л ь — позиции, уста­ новки, к о р е н ь — ценности, нормы, базовые жизненные стереотипы. Лист.

Лист

кувшинки,

находящийся

над

поверхностью

воды

и п о т о м у з а м е т н ы й , соответствует к о н к р е т н о м у н а б л ю д а е м о м у по­ в е д е н и ю . О н м о ж е т д в и г а т ь с я н а п о в е р х н о с т и в о д ы в р а з н ы х на­ п р а в л е н и я х , ч т о с о о т в е т с т в у е т т о м у факту, ч т о п о в е д е н и е м о ж н о изменить.

Правда,

подвижность ограничивается

находящимися

п о д п о в е р х н о с т ь ю ч а с т я м и р а с т е н и я . Так же и ч е л о в е ч е с к о е поведе­ н и е у п р а в л я е т с я д е т е р м и н и р у ю щ и м и ф а к т о р а м и , к о т о р ы е н е всегда л е г к о р а с п о з н а т ь . П о э т о м у н а б л ю д а е м о е п о в е д е н и е ч е л о в е к а всегда будет п е р в ы м у р о в н е м о б р а т н о й с в я з и . Оказать влияние или добиться изменений в этой области можно посредством правил, договоров и распоряжений. И л и , иначе говоря: только на этом уровне распознаваемого поведения вообще имеют с м ы с л и в о з м о ж н ы д о г о в о р е н н о с т и , ч е г о н е л ь з я с к а з а т ь о следу­ ющих уровнях.

144 Е щ е о д н а в о з м о ж н о с т ь о к а з а н и я в л и я н и я з а к л ю ч а е т с я в осужде­ нии или п о о щ р е н и и определенных моделей поведения. С т е б е л ь . С т е б е л ь к у в ш и н к и с и м в о л и з и р у е т о т н о ш е н и е и установ­ к и ч е л о в е к а . Э т о могут б ы т ь , н а п р и м е р , в к л ю ч е н н о с т ь , к о л л е к т и ­ в и з м , у д о в о л ь с т в и е о т р а б о т ы , п р и я т и е других, н о т а к ж е и н е д о в е р и е , оппортунизм, скепсис и ощущения конкуренции. Сюда относятся также и различные предрассудки. Х о т я с т е б е л ь м о ж е т с о в е р ш а т ь в воде о г р а н и ч е н н ы е д р е й ф у ю щ и е д в и ж е н и я , н о в т о ж е в р е м я о н п о с р е д с т в о м к о р н я н е п о д в и ж н о за­ к р е п л е н на д н е о з е р а . То есть п о з и ц и и и у с т а н о в к и могут в опреде­ л е н н о й м е р е в а р ь и р о в а т ь с я , хотя и в г о р а з д о м е н ь ш е й с т е п е н и , не­ ж е л и п о в е д е н и е . О н и уже с к р ы т ы , п о д о б н о с т е б л ю , и д л я с т о р о н н и х н а б л ю д а т е л е й м е н е е о ч е в и д н ы . Н е о б х о д и м о в н и м а т е л ь н о пригля­ деться, чтобы суметь распознать с т о я щ и е за к а к и м - т о определен­ н ы м поведением установки. Е с л и с о п о с т а в и т ь п о з и ц и и и у с т а н о в к и , т о э т о б о л ь ш е «берет з а ж и в о е » . Т а к и м о б р а з о м м о ж н о в ы т а щ и т ь н а свет н е ч т о , л е ж а щ е е п о д п о в е р х н о с т ь ю и п о р о й с о з н а т е л ь н о у д е р ж и в а е м о е в т а й н е . Затаен­ н а я о б и д а и п р е д у б е ж д е н и я з а ч а с т у ю не в ы р а ж а ю т с я л ю д ь м и , а при­ к р ы в а ю т с я а д а п т и в н ы м п о в е д е н и е м . Вода, т а к с к а з а т ь , з а м у т н е н а . В н е с т и в э т о м п л а н е я с н о с т ь — с а м а я ч т о н и н а есть п р я м а я задача сессии командного развития. И з м е н е н и я в этой сфере достигаются н е т а к б ы с т р о , т о есть з д е с ь н е л ь з я ч т о - л и б о р е ш и т ь п о с р е д с т в о м п р о с т ы х д о г о в о р е н н о с т е й . Так, л и ш ь к р а й н е р е д к о удается п р и н я т ь адекватные договоренности о взаимном приятии или определенных о щ у щ е н и я х . Б ы с т р е е всего д о б и т ь с я и з м е н е н и й в д а н н о м случае можно, используя к о н к р е т н ы й опыт или убедительные модели. Корень. К о р е н ь к у в ш и н к и н е п о д в и ж н о з а к р е п л е н н а д н е . О н н е изменяет своего местоположения, но вполне возможны подземные процессы роста. К о р е н ь репрезентирует сферу ценностей, норм и р а н о с л о ж и в ш и х с я у с т а н о в о к . С ю д а о т н о с я т с я , к примеру, жизне­ у т в е р ж д а ю щ а я п о з и ц и я , р е л и г и о з н о с т ь , о т к а з о т п р и м е н е н и я на­ силия,

гражданское

мужество,

самоотверженность,

надежность,

с к р о м н о с т ь и л и б а з и с н о е д о в е р и е , н о в т о ж е в р е м я и страх п е р е д ж и з н ь ю , б о я з н ь у т р а т ы , п о к о р н о с т ь авторитету, п о п ы т к и и з б е ж а т ь конфликтов или готовность применить насилие. Таким образом, здесь н а х о д и т с я в е с ь с п е к т р г л у б о к о у к о р е н н ы х в л и ч н о с т и « Я - к о н цепций», а также ценностных к о н ц е п ц и й .

145 Н а э т о м у р о в н е « к о р е н я т с я » д в а п о в е д е н ч е с к и х к о м п л е к с а , осо­ б е н н о в а ж н ы х д л я к о м а н д н о г о р а з в и т и я и в о о б щ е д л я взаимоот­ н о ш е н и й с другими людьми: коммуникабельность и конфликтное п о в е д е н и е . То, к а к м ы в о с п р и н и м а е м и о т р а ж а е м п о з и т и в н ы е и негативные ситуации общения и какие поведенческие образцы и стратегии выбираем в к о н ф л и к т н ы х ситуациях, в значительной мере определяется тем, как и какие ситуации общения или конфликты мы п е р е ж и в а л и в д е т с т в е , будучи их н е п о с р е д с т в е н н ы м и участника­ м и . Н а ш и родители или другие авторитетные л и ц а демонстрировали н а м о п р е д е л е н н ы е м о д е л и о т н о ш е н и я к э т и м с и т у а ц и я м и спосо­ бы р е ш е н и я с в я з а н н ы х с н и м и п р о б л е м , а мы на их о с н о в е — уже в ю н ы е годы — строили свою манеру о б щ е н и я с другими людьми. Соответственно, вызвать изменения в этой твердо фиксиро­ в а н н о й сфере сложно. Здесь также помогают хорошие примеры и убедительные модели, а кроме того — и н т е н с и в н ы й самоанализ и с о п о с т а в л е н и е с с о б с т в е н н о й л и ч н о с т ь ю . П о р о й и ж и з н е н н ы е кри­ зисы, и стрессы вызывают процессы роста в д а н н о й области. В к о н т е к с т е , о г р а н и ч е н н о м р а б о ч и м и о т н о ш е н и я м и , углублен­ ная работа по развитию «корневой зоны» личности, как правило, н е п о д р а з у м е в а е т с я к о н т р а к т о м . Тем н е м е н е е м о ж е т с л у ч и т ь с я так, что отдельные участники команды в рамках сессии командно­ го развития приблизятся к проблемам этой с ф е р ы . Здесь важно не стремиться вытащить на всеобщее обозрение проблемы личности, а п р е д о с т а в и т ь ч е л о в е к у з а щ и т у и о с т о р о ж н о в ы в е с т и е г о о б р а т н о «в в е р х н и е с л о и воды». В б о л е е т я ж е л ы х случаях следует п р е д л о ж и т ь или рекомендовать индивидуальную консультативную п о м о щ ь или т е р а п е в т и ч е с к о е с о п р о в о ж д е н и е в и н о м к о н т е к с т е . П о н а ш е м у опы­ ту, в д а н н о м случае все же требуется ч е т к о е р а з г р а н и ч е н и е контек­ стов и целей сессии командного развития и психотерапии.

Четкое разграничение трех уровней И т а к , д л я вас к а к д л я с п е ц и а л и с т а п о к о м а н д н о м у р а з в и т и ю важ­ н о з н а т ь , н а к а к о м и з трех у р о в н е й в ы с о б и р а е т е с ь ч т о - т о предпри­ н я т ь . Вам п о р у ч е н о с т и м у л и р о в а т ь и з м е н е н и е п о в е д е н ч е с к и х моде­ л е й ч л е н о в к о м а н д ы ? Тогда в ы н а х о д и т е с ь в з о н е л и с т а к у в ш и н к и . А может быть, нужно добиться, например, изменения о т н о ш е н и я к к о м а н д н о й р а б о т е и л и в з а и м о у в а ж е н и я ? Тогда вы уже перемес­ т и л и с ь н и ж е в и д и м о й поверхности. Если вы затрагиваете глубоко

146 у к о р е н е н н ы е у б е ж д е н и я и п о в е д е н ч е с к и е о б р а з ц ы , т о есть собира­ етесь р а б о т а т ь в к о р н е в о й з о н е , то н е о б х о д и м о о т д а в а т ь себе отчет в т о м , ч т о и з м е н е н и я в э т о й с ф е р е п р о и с х о д я т о ч е н ь м е д л е н н о . Кро­ ме т о г о , с о о т в е т с т в у ю щ и е и н т е р в е н ц и и з д е с ь з а ч а с т у ю в ы з ы в а ю т у у ч а с т н и к о в страх и з а щ и т н у ю р е а к ц и ю , о с о б е н н о е с л и т а к о г о р о д а вмешательство не было четко оговорено в контракте. Е с л и в ы с у м е л и о ц е н и т ь , н а к а к о м и з трех у р о в н е й и м е е т с я по­ т р е б н о с т ь в и з м е н е н и я х , э т о п о с л у ж и т в а ж н ы м о р и е н т и р о м отно­ сительно следующих аспектов: О желаемой глубины интервенции; О предельной глубины анализа личностного опыта; О необходимой меры самораскрытия; О степени к о н ц е н т р а ц и и на содержании работы; О объема и длительности желаемых процессов изменений. В ы с м о ж е т е л у ч ш е о ц е н и т ь д а н н ы е вам з а п р о с ы , е с л и п р о в е д е т е а н а л и з с п о м о щ ь ю трех у р о в н е й . Так, о ч е н ь в а ж н о , с о б и р а е т с я л и к о м а н д а у л у ч ш и т ь в н у т р е н н и е п р о ц е с с ы — то есть в итоге т р е б у ю т с я и з м е н е н и я н а п о в е д е н ч е с к о м у р о в н е — и л и ж е о н а хотела б ы повы­ с и т ь в з а и м о у в а ж е н и е , п р и я т и е и в з а и м н о е д о в е р и е , н е г о в о р я уже о ф о р м и р о в а н и и способности работать в команде. Задания для самоконтроля Подумайте, на какой уровень направлена описанная интервенция в с л е д у ю щ и х двух п р и м е р а х . 1. К о м а н д а у с т а н о в и л а , что н е к о т о р ы е л ю д и р а б о т а ю т о ч е н ь мно­ го, в т о в р е м я к а к другие з а н я т ы н е д о с т а т о ч н о . Р а з л и ч н ы е ч л е н ы к о м а н д ы этим недовольны. И теперь цель сессии командного р а з в и т и я — п р о а н а л и з и р о в а т ь р о л и и з а д а ч и о т д е л ь н ы х чле­ н о в . В ы я с н я е т с я , что н е к о т о р ы е берут н а с е б я б о л ь ш е р а б о т ы д л я того, ч т о б ы б ы т ь «важнее», д р у г и е ж е с ч и т а ю т с в о ю р а б о т у в ы п о л н е н н о й , к о г д а о с в о б о ж д а е т с я и х п и с ь м е н н ы й стол. Спе­ циалист по командному развитию работает с н и м и над этим. На каком уровне? 2 . О д и н ч л е н к о м а н д ы реагирует о ч е н ь р е з к о и а г р е с с и в н о в с я к и й р а з , когда встречает с о с т о р о н ы других в о з р а ж е н и я и л и критику. Консультант по командному развитию тренирует участников, как давать и воспринимать конструктивную обратную связь. На каком уровне?

147 Ключ. 1. На у р о в н е у с т а н о в о к и о т н о ш е н и я («стебель»). « Ж е л а н и е б ы т ь в а ж н ы м » т а к ж е , к а к и трудовое п о в е д е н и е , у к а з ы в а ю т на ла­ тентную конкурентную борьбу и недостаточную с ф о р м и р о в а н н о с т ь к о м а н д н о г о духа. 2 . Н а п о в е д е н ч е с к о м у р о в н е («лист»): ч л е н ы к о м а н д ы отрабаты­ в а ю т н о в о е п о в е д е н и е в о т н о ш е н и и о т в е т н о й р е а к ц и и . Н е ис­ к л ю ч е н о , что ч л е н к о м а н д ы , о к о т о р о м идет р е ч ь , в с л е д с т в и е этого и з м е н и т также свою установку по о т н о ш е н и ю к критике и, возможно, даже внесет коррективы в ранее с ф о р м и р о в а н н ы е стереотипы.

Визуализация групповых процессов М о д е л ь к у в ш и н к и м о ж е т в а м п р и г о д и т ь с я д л я в и з у а л и з а ц и и груп­ повых процессов. Если со с т о р о н ы участников то и дело раздаются призывы типа «Надо бы наконец-то...!» или «Собственно говоря, н а м в с е м с л е д о в а л о б ы все же...!», тогда э т о в е р н ы й п р и з н а к т о г о , ч т о существует н е д о в о л ь с т в о у с т а н о в к а м и о т д е л ь н ы х л и ц и л и ко­ м а н д ы . В т а к и х с и т у а ц и я х и н о г д а б ы в а е т п о л е з н о п р е д с т а в и т ь «Мо­ д е л ь к у в ш и н к и » и с ее п о м о щ ь ю п о я с н и т ь , что в о о б щ е и м е е т с м ы с л р е г у л и р о в а т ь , а ч т о нет. Н и ч т о , р а с п о л о ж е н н о е н и ж е п о в е р х н о с т и воды, не поддается регулированию посредством правил. Установки л ю д е й н е в о з м о ж н о и з м е н и т ь путем з а к л ю ч е н и я д о г о в о р а и л и мно­ гократного повторения призывов, подобно молитве. Несмотря на э т о д а ж е у с т а н о в к и в о з м о ж н о и з м е н и т ь . П р а в д а , д л я э т о г о требуют­ ся д р у г и е п о д х о д ы . А в а м , н а п р о т и в , н у ж н о и н и ц и и р о в а т ь беседу об ожиданиях, целях и о т н о ш е н и и к совместной деятельности.

Взаимное влияние уровней друг на друга О т д е л ь н ы е у р о в н и в м о д е л и к у в ш и н к и о к а з ы в а ю т в з а и м н о е влия­ н и е друг н а друга. Б а з о в ы е ц е н н о с т и н а к л а д ы в а ю т с в о й о т п е ч а т о к н а у с т а н о в к и , а т е , в с в о ю о ч е р е д ь , в о з д е й с т в у ю т на п о в е д е н и е . И наобо­ рот, а п р о б а ц и я н о в ы х ф о р м п о в е д е н и я м о ж е т и з м е н и т ь у с т а н о в к и , возможно, это даже касается установок раннего периода развития. П р а в д а , п р о ц е с с д в и ж е т с я в э т о м н а п р а в л е н и и г о р а з д о р е ж е и мед­ л е н н е е , и эту л о г и к у у ч а с т н и к и п р о ц е с с а не всегда о с о з н а ю т . Э т и м можно объяснить разрывы, внутренний разлад или разочарования: н а п р и м е р , к о г д а к т о - т о р е к л а м и р у е т д р у г и е ц е н н о с т и , н е ж е л и те,

148 в с о о т в е т с т в и и с к о т о р ы м и с а м живет, и л и о т р и ц а е т н а л и ч и е у с е б я о п р е д е л е н н ы х у с т а н о в о к , хотя его п о в е д е н и е г о в о р и т о б о б р а т н о м . М о ж е т б ы т ь и т а к , ч т о у с т а н о в к а и п о в е д е н и е хотя и не п р о т и в о р е ­ чат друг другу, н о несут я р к о в ы р а ж е н н ы й б и о г р а ф и ч е с к и й отпеча­ ток и оказываются в актуальной ситуации о ш и б о ч н ы м и , потому что не учитывают л и ц и времени. Н а п р и м е р , когда сотрудник относится к с в о е м у н а ч а л ь н и к у т а к , к а к е с л и б ы т о т б ы л его о т ц о м , т о есть о н переносит свой неразрешенный конфликт с авторитетным лицом, а и м е н н о с о т ц о м , в р а б о ч у ю с и т у а ц и ю . В э т о м случае б а з о в ы й сте­ реотип и установка совпадают, вот только поведение не адекватно актуальной ситуации. О д н а и з задач к о м а н д н о г о р а з в и т и я з а к л ю ч а е т с я в о с т о р о ж н о м с о п о с т а в л е н и и т а к и х н е т о ч н о с т е й , если о н и о к а з ы в а ю т п р я м о е не­ г а т и в н о е в о з д е й с т в и е н а п р о ц е с с к о м а н д н о г о р а з в и т и я и л и н а испол­ нение поручения. При гармоничном и последовательном изменении установок и ценностей команды в положительном направлении в ходе к о м а н д н о г о р а з в и т и я преобразуется и к о м а н д н а я культура. Е с л и к тому же в ы с о к статус к о м а н д ы , то от э т о г о могут в ы и г р а т ь с м е ж н ы е с е к т о р а о р г а н и з а ц и и , в п л о т ь до к о р п о р а т и в н о й культуры в ц е л о м .

Треугольник темацентрированной интеракции и личностные тенденции Модель к у в ш и н к и показывает о с о б е н н о я в н о : к о н к р е т н о наблюда­ емое п о в е д е н и е т о г о и л и и н о г о человека п о з в о л я е т делать п р я м ы е и оправдываемые для всех наблюдателей выводы о л и ч н о с т н ы х аспектах. З д е с ь м ы хотели б ы п о з н а к о м и т ь вас е щ е с о д н о й м о д е л ь ю , кото­ р а я п о м о ж е т л у ч ш е п о н я т ь г р у п п о в у ю д и н а м и к у . Р е ч ь идет о тема­ ц е н т р и р о в а н н о й и н т е р а к ц и и (Themenzentrierte Interaktion — T Z I ) , к о т о р у ю м ы п р е д с т а в и м вам в с о к р а щ е н н о м в а р и а н т е . П р и рассмот­ р е н и и г р у п п о в ы х п р о ц е с с о в з а о с н о в у б е р е т с я и з о б р а ж е н н ы й тре­ у г о л ь н и к T Z I ( р и с . 2.1). Три его в е р ш и н ы о б о з н а ч а ю т с л е д у ю щ е е : О «Я» со с в о й с т в е н н ы м и м н е и н д и в и д у а л ь н ы м и п о т р е б н о с т я м и , настроениями и обусловленностями; О «МЫ» в форме интеракции (социального взаимодействия) внутри группы; О а к т у а л ь н а я « Т Е М А » , над к о т о р о й р а б о т а ю т у ч а с т н и к и г р у п п ы .

149 Этот п р о ц е с с окружается « С Ф Е Р О Й » , в которую в к л ю ч а ю т с я ближ­ н и е и более у д а л е н н ы е о р г а н и з а ц и о н н ы е р а м о ч н ы е условия, с кото­ р ы м и о н находится в о т н о ш е н и я х д и н а м и ч е с к о г о в з а и м о д е й с т в и я .

Рис. 2.1. Треугольник темацентрированной интеракции К о м а н д н о е развитие, р а в н о к а к и другие ф о р м ы психолого-педа­ гогической работы с группами, д о л ж н о удовлетворять следующим требованиям. В п р о ц е с с е л ю б о г о о б у ч е н и я г р у п п ы «Я», « М Ы » и « Т Е М А » долж­ ны н а х о д и т ь с я в с о с т о я н и и д и н а м и ч е с к о г о р а в н о в е с и я . П е р е в е с в с т о р о н у т о г о и л и и н о г о с е к т о р а п р е п я т с т в у е т о б у ч е н и ю и к а к след­ ствие приводит к с п е ц и ф и ч е с к и м сбоям и актам сопротивления в групповом процессе. Если в течение продолжительного времени в центре внимания находится только душевное состояние

индивидуумов,

то людей

охватывает нетерпение и усиливаются п р и з ы в ы не отвлекаться от т е м ы . И н а о б о р о т , т я г о с т н а я т е м а будет в ы з ы в а т ь у у ч а с т н и к о в уста­ л о с т ь и л и п р о в о ц и р о в а т ь м е ш а ю щ и е делу п о с т о р о н н и е р а з г о в о р ы . П о э т о й п р и ч и н е к в а л и ф и ц и р о в а н н о м у в е д у щ е м у г р у п п ы следует о с о б е н н о с л е д и т ь за э т и м р а в н о в е с и е м и в с л у ч а е н е о б х о д и м о с т и оказывать противодействие попыткам дестабилизации. Мы используем здесь модель темацентрированной интеракции ( T Z I ) п р е ж д е всего к а к о с н о в у д л я р а з ъ я с н е н и я трех о с н о в н ы х ф о р м п о в е д е н и я , в е с ь м а р е л е в а н т н ы х д л я к о м а н д н о г о р а з в и т и я ( р и с . 2.2).

150

Л ю д и п р о я в л я ю т в к о м а н д н ы х п р о ц е с с а х э г о ц е н т р и ч н о е поведе­ ние (ориентированное на себя), интеракционное (ориентированное н а с о ц и а л ь н о е в з а и м о д е й с т в и е ) , а т а к ж е о р и е н т и р о в а н н о е н а зада­ чу. К а к п р а в и л о , у к а ж д о г о ч е л о в е к а д о м и н и р у е т о д н а и з э т и х ф о р м п о в е д е н и я . Н о э т о д е л е н и е н е с о д е р ж и т к а к о й б ы т о н и б ы л о оцен­ к и . Н и о д н а и з д а н н ы х п о в е д е н ч е с к и х т е н д е н ц и й н е я в л я е т с я изна­ чально хорошей и л и плохой. В зависимости от ситуации поведение оказывает продуктивное или непродуктивное воздействие. Т а к ж е и нежелательные аспекты каждой из поведенческих тенденций имеют ш и р о к и й спектр: от иногда возникающих временных нарушений и р а з д р а ж е н и я д о т я ж е л ы х л и ч н о с т н ы х с р ы в о в . П о с л е д н и е проявля­ ю т с я в т о м , ч т о ч е л о в е к все д а л ь ш е у д а л я е т с я от а к т у а л ь н ы х требова­ н и й и о б щ е п о н я т н о г о к о н т е к с т а и у с и л и в а е т ту и л и и н у ю поведен­ ческую т е н д е н ц и ю вплоть до абсолютной неадекватности.

Эгоцентричное поведение З д о р о в ы й э г о и з м в к у п е с р и с к о в а н н о с т ь ю и с м е л о с т ь ю в выра­ ж е н и и даже непопулярных и не ориентированных на большинство взглядов являются п р и з н а к а м и д а н н о й поведенческой т е н д е н ц и и . С о б с т в е н н ы е п о т р е б н о с т и ч е т к о а р т и к у л и р у ю т с я . Та"кие л ю д и за­ частую абсолютно убеждены в правильности собственных п о з и ц и й и в з г л я д о в и в б о л ь ш и н с т в е случаев а к т и в н о их отстаивают. Их убеж­ д е н и е гласит: е с л и м о и п р е д с т а в л е н и я будут р е а л и з о в а н ы , результат окажется оптимальным! Собственные слабые стороны и сильные

151 с т о р о н ы других н а х о д я т с я н а с а м о й д а л ь н е й п е р и ф е р и и п о л я зре­ н и я т а к и х л ю д е й — о н и и х п р о с т о н е замечают. Также и г н о р и р у е т с я и б а л а н с между с о б с т в е н н ы м и и ч у ж и м и р е п л и к а м и . П о э т о м у и х м о т и в а ц и я у ч а с т и я в к о м а н д н о й р а б о т е с и л ь н о зави­ с и т от т о г о , в к а к о й м е р е их т е м ы и п о з и ц и и д о м и н и р у ю т и учитыва­ ю т с я . Готовность п р е д с т а в л я т ь во в н е ш н е й среде к о м а н д у и резуль­ т а т ы е е р а б о т ы в е л и к а , п р и э т о м заслуга к о м а н д ы и с о б с т в е н н ы й вклад в общее дело в презентации порой сливаются. С т р е м л е н и е к д о м и н и р о в а н и ю и сильная потребность в призна­ н и и у эгоцентричных людей находятся зачастую в зоне «слепого п я т н а » ( с р . : о к н о Д ж о г а р и , д а н н о е н и ж е ) и п о т о м у н е р е д к о отрица­ ю т с я : « Ч т о ж е я могу п о д е л а т ь , е с л и д р у г и е н и ч е г о п о э т о м у п о в о д у н е говорят?» С л о ж н о с т и с э т о й п о в е д е н ч е с к о й т е н д е н ц и е й в о з н и к а ю т в слу­ чаях, к о г д а о н а с л у ж и т г и п е р к о м п е н с а ц и е й г л у б и н н о г о к о м п л е к с а н е п о л н о ц е н н о с т и . Ч т о б ы н е и с п ы т ы в а т ь чувства н е п о л н о ц е н н о с т и , о н и говорят еще больше и еще больше выдвигают на передний план с о б с т в е н н ы е заслуги и с а м и х с е б я . О н и с к л о н я ю т с я к н е р е а л и с т и ч ­ ному, г р а н д и о з н о м у п р е у в е л и ч е н и ю с о б с т в е н н ы х д о с т о и н с т в и не­ достатков, иногда объявляя собственное негативное видение вещей е д и н с т в е н н о п р а в и л ь н ы м . К о н с т р у к т и в н ы й п о д х о д к к р и т и к е , и без т о г о не о т н о с я щ и й с я к ч и с л у их с и л ь н ы х с т о р о н , с т а н о в и т с я в т а к о м случае в о о б щ е в р я д л и в о з м о ж н ы м . Для людей с д о м и н а н т н ы м эгоцентричным поведением работа в команде может оказаться важным шагом личностного развития, а с л е д с т в и е м м о ж е т стать б о л е е ч у т к о е в о с п р и я т и е к о м а н д ы в ц е л о м к а к э т а л о н н о й в е л и ч и н ы . Н а о с н о в е з р е л ы х о т н о ш е н и й , т о е с т ь ко­ гда л ю д и у в е р е н ы , что д р у г и е и х ц е н я т , о н и могут н а у ч и т ь с я л у ч ш е р а б о т а т ь с к р и т и к о й . В т р у д н ы е п е р и о д ы и п р и неудачах о н и станут п о д д е р ж и в а т ь друг друга, п р и ч е м э г о ц е н т р и к не будет п ы т а т ь с я от­ в л е ч ь в н и м а н и е о т с о б с т в е н н о й п е р с о н ы , п о с п е ш н о о б в и н я я других или принижая их значимость.

Интеракционное поведение Л и ц а с и н т е р а к ц и о н н ы м п о в е д е н и е м и г р а ю т в а ж н у ю р о л ь в фор­ м и р о в а н и и в н у т р е н н е й с п л о ч е н н о с т и к о м а н д ы : о н и с л е д я т з а во­ в л е ч е н и е м в р а б о т у всех у ч а с т н и к о в , и н т е г р и р у ю т о т в е р ж е н н ы х , приглашают к кооперации и акцентируют объединяющее начало.

152 О н и о п и р а ю т с я на выступления других и з а и н т е р е с о в а н н о задают в с т р е ч н ы е в о п р о с ы в о т н о ш е н и и п р е д м е т н о г о с о д е р ж а н и я и душев­ ного состояния. Кроме того, с удовольствием дают положительную обратную связь. Люди с д о м и н а н т н ы м интеракционным поведением убеждены в т о м , ч т о о п т и м а л ь н о г о результата м о ж н о д о б и т ь с я т о л ь к о п р и у с л о в и и у с т а н о в л е н н о й к о м м у н и к а ц и и и х о р о ш е г о к л и м а т а обще­ н и я между ч л е н а м и к о м а н д ы . О н и о ч е н ь т о н к о чувствуют а т м о с ф е р ­ н ы е к о л е б а н и я , а т а к ж е п р и в л е к а ю т к н и м в н и м а н и е : « Н а м н а д о бу­ д е т к а к - н и б у д ь п о г о в о р и т ь о т о м , к а к мы о б щ а е м с я друг с другом!» ( с р а в н и т е с п о в е д е н и е м т р у д о г о л и к а : раздел I, Важные роли для про­ дуктивной

командной

работы).

В к о н ф л и к т н ы х с и т у а ц и я х о н и тут ж е в н о с я т к о м п р о м и с с н ы е п р е д л о ж е н и я . Ведь п о р о й д л я н и х н е с т о л ь в а ж е н х о р о ш и й резуль­ тат, с к о л ь к о в о с с т а н о в л е н и е г а р м о н и и в г р у п п е . С а м а задача отодви­ гается в э т о м случае н а в т о р о й п л а н . О н и с к л о н н ы н е д о о ц е н и в а т ь продуктивное значение конфликтов. Существующие разногласия между о т д е л ь н ы м и ч л е н а м и к о м а н д ы и л и тем более между собой и другими для них почти н е в ы н о с и м ы . Их главные цели — интеграция и гармония. Из-за этого о н и порой смутно понимают всякого рода потребности членов команды в дистанции. Е с л и о р и е н т и р о в а н н а я н а с о ц и а л ь н о е в з а и м о д е й с т в и е ч а с т ь лич­ н о с т и о д е р ж и в а е т верх, н е и с к л ю ч е н о п о я в л е н и е с и м б и о т и ч е с к и х т е н д е н ц и й . Тогда и н т е р а к ц и о н и с т ы н а ч и н а ю т в м е с т о д р у г и х ч л е н о в к о м а н д ы д у м а т ь , ч у в с т в о в а т ь и д е й с т в о в а т ь . Э т о м о ж е т з а й т и на­ с т о л ь к о д а л е к о , ч т о о н и в ы т е с н я т с о б с т в е н н ы е п о т р е б н о с т и и нега­ т и в н ы е э м о ц и и ради того, чтобы предложить свою п о м о щ ь другим, хотя и х з а ч а с т у ю о б э т о м н и к т о н е п р о с и т . П о д о б н о з а к л и н а н и я м , о н и п е р е б и р а ю т все о б ъ е д и н я ю щ и е мо­ менты. За л ю б ы м недовольством часто подозревается латентный м е ж л и ч н о с т н ы й к о н ф л и к т , к о т о р ы й о б я з а т е л ь н о д о л ж е н б ы т ь вы­ я с н е н д о м е л о ч е й , п р е ж д е чем п р о д о л ж и т ь р а б о т у над с а м о й т е м о й , ибо, по их мнению, «неполадки имеют приоритетное значение». К о м а н д н а я работа соответствует глубоко прочувс1"вованному само­ п о н и м а н и ю лиц, ориентированных на социальное взаимодействие. В то же в р е м я с о в м е с т н а я с д р у г и м и у ч а с т н и к а м и д е я т е л ь н о с т ь пре­ доставляет и м н е о ж и д а н н ы е н о в ы е в о з м о ж н о с т и о б у ч е н и я : н а п р и м е р , п о н и м а н и е того, что к о н ф л и к т ы не а в т о м а т и ч е с к и п р и в о д я т к развалу

153 к о м а н д ы . И л и что в ы р а ж е н и е с о б с т в е н н о г о недовольства и л и защи­ та с о б с т в е н н ы х и н т е р е с о в могут в б о л ь ш е й мере с п о с о б с т в о в а т ь раз­ решению той или иной проблемы, нежели поспешное предложение п о й т и на к о м п р о м и с с . ( С р а в н и т е с р о л ь ю с п а с и т е л я в д р а м а т и ч е с к о м т р е у г о л ь н и к е и л и с т р е м л е н и е м к б л и з о с т и в модели Р и м а н а . )

Поведение, ориентированное на задачу Е с л и н е т ч е т к о й з а д а ч и , то н е т и о с о б ы х о с н о в а н и й д л я сущест­ в о в а н и я к о м а н д ы . Л и ц а , о р и е н т и р о в а н н ы е н а задачу, н и к о г д а н е у п у с к а ю т и з виду э т о т аспект. О н и н а с т а и в а ю т н а т о м , ч т о б ы к а к м о ж н о с к о р е е о б р а т и т ь с я к задаче и б о л ь ш е от нее не о т в л е к а т ь с я . О н и о р г а н и з у ю т т р у д о в ы е п р о ц е с с ы и о б е с п е ч и в а ю т о б м е н специ­ альной и н ф о р м а ц и е й . Субстантивные проблемы точно описывают­ ся и о б о б щ а ю т с я . Ч у в с т в о д о л г а — о с н о в н а я д о б р о д е т е л ь , п р и в н о с и ­ м а я и м и в к о м а н д н у ю работу. Б л а г о д а р я э т о м у о н и могут букв&пьно п р о т а щ и т ь к о м а н д у ч е р е з п е р и о д ы неудач. Работа по н а л а ж и в а н и ю межличностных о т н о ш е н и й , процессы г р у п п о в о й д и н а м и к и и л и в ы р а ж е н и е э м о ц и й и м чужды и л е г к о мо­ гут п р и в е с т и их в з а м е ш а т е л ь с т в о . В т а к и х с и т у а ц и я х з а д а ч а с л у ж и т для них необходимой точкой опоры. К о н ф л и к т ы для них значимы т о л ь к о в т о м случае, е с л и о н и я в л я ю т с я п р е д м е т н ы м и . М е ж л и ч н о с т ­ н ы м к о н ф л и к т а м , по их м н е н и ю , не м е с т о в р а б о ч е й г р у п п е —- ведь о н и с ч и т а ю т и х в к о н е ч н о м счете н е р а з р е ш и м ы м и . П о з и т и в н о е вни­ мание ими расценивается как проявление сентиментальности. О б р а т н а я с т о р о н а п о в е д е н и я т а к и х л ю д е й д л я других в п о л н е оче­ в и д н а : и з - з а б о я з н и р а з о б р а т ь с я в с в о и х и л и чужих чувствах о н и в п р и н ц и п е не п р и з н а ю т з н а ч е н и е м е ж л и ч н о с т н ы х о т н о ш е н и й и ду­ ш е в н ы х с о с т о я н и й . Т а к д е л о м о ж е т д о й т и д о в о з в р а т а к «узкопро­ ф е с с и о н а л ь н о й и д и о т и и » и л и « т е х н о к р а т и и » . Е д и н с т в е н н о возмож­ ное разрешение межличностных к о н ф л и к т о в заключается в таком случае в м н о г о к р а т н ы х п р и з ы в а х о с т а л ь н ы х ч л е н о в к о м а н д ы к «ра­ зуму» и в ы н е с е н и и т а к и м о б р а з о м э м о ц и й з а с к о б к и . О р и е н т и р о в а н н ы е на задачу б о й ц ы - о д и н о ч к и могут в к о м а н д а х у з н а т ь ч т о - т о н о в о е о г р у п п о в ы х п р о ц е с с а х и з н а ч е н и и р а б о т ы по у с т а н о в л е н и ю о т н о ш е н и й . К р о м е т о г о , о н и могут и с п ы т а т ь , к а к о е мотивирующее воздействие оказывает позитивное в н и м а н и е по ту с т о р о н у п р о ф е с с и о н а л ь н о г о успеха. Т а к и е с у б ъ е к т ы могут научить­ ся делать межличностные о т н о ш е н и я темой обсуждений и трениро-

154 ваться д а в а т ь и п р и н и м а т ь л и ч н о с т н о о р и е н т и р о в а н н у ю о б р а т н у ю связь. (Ср.: «Стремление к дистанции» в модели Римана.)

Следствия для командного развития В к о м а н д е д е л о м о ж е т д о й т и д о с е р ь е з н ы х к о н ф л и к т о в , е с л и меж­ ду к о м а н д н ы м и тенденциями разгорится к о н ф л и к т ценностей или е с л и о п и с а н н ы е п о в е д е н ч е с к и е т е н д е н ц и и о т д е л ь н ы х ч л е н о в ко­ манды примут к р а й н и е ф о р м ы . К счастью, последнее встречается н а п р а к т и к е к р а й н е р е д к о . З а д а ч а р у к о в о д с т в а к о м а н д ы и л и внеш­ него консультанта заключается в обеспечении баланса между э т и м и т е н д е н ц и я м и , причем в о т н о ш е н и и не только к о м а н д ы в целом, но т а к ж е и о т д е л ь н ы х л и ч н о с т е й . З д е с ь следует — к а к о п и с а н о в ы ш е — в с к р ы т ь « с л е п ы е п я т н а » , ч т о б ы р а с к р ы т ь глаза н а с о б с т в е н н ы е силь­ н ы е и с л а б ы е с т о р о н ы и л у ч ш е р а с п о з н а т ь и и с п о л ь з о в а т ь возмож­ ности собственного развития.

Интервенции Интервенции в случае доминантного эгоцентрического поведения. Руководитель команды или консультант по командному развитию может в отношении таких л и ц произвести, например, следующие действия: О остановить или ограничить время выступления; О п о т р е б о в а т ь от н и х в н и м а т е л ь н о с л у ш а т ь и в случае необходи­ мости заставить передать смысл у с л ы ш а н н о г о своими словами (перефразировать); О з а с т а в и т ь п р и з н а в а т ь д о с т о и н с т в а и к о м п е т е н ц и и других чле­ нов команды. И н т е р в е н ц и и д о л ж н ы с л е д о в а т ь п р и н ц и п у : «Ты з н а ч и м , но и дру­ гие п о - с в о е м у т а к ж е в а ж н ы и п о л е з н ы ! » Интервенции в случае доминантного интеракционного поведения. Руководитель команды или специалист по командному развитию должен в отношении таких л и ц произвести, например, следующие действия:

«.

О с п р о с и т ь об их п о ж е л а н и я х и п о т р е б н о с т я х ; О побудить к в ы с к а з ы в а н и ю критических замечаний; О противопоставить

альтернативы

и предложенной помощи;

их

непрошеным

советам

155 О приостановить тенденции к гармонизации; О н а п о м н и т ь о коллективных обязательствах (условиях трудового договора команды). И н т е р в е н ц и и д о л ж н ы следовать п р и н ц и п у : «Не случится ничего страшного, если мы допустим существование разногласий и прояв­ ление индивидуальности!» Интервенции в случае доминантного поведения, ориентированного н а задачу. Р у к о в о д и т е л ь к о м а н д ы и л и к о н с у л ь т а н т п о к о м а н д н о м у развитию должен в отношении таких л и ц произвести, например, следующие действия: О п о б у д и т ь их к у с т а н о в л е н и ю о б р а т н о й с в я з и на м е ж л и ч н о с т н о м уровне, расспросить об эмоциях; О стимулировать обсуждение к о н ф л и к т о в ; О указать на важность конструктивных межличностных отноше­ ний. И н т е р в е н ц и и д о л ж н ы с л е д о в а т ь п р и н ц и п у : « В ы я с н е н н ы е взаи­ м о о т н о ш е н и я и х о р о ш а я к о о п е р а ц и я служат о б щ е м у делу!» Обзор личностных тенденций в зависимости от основных форм п о в е д е н и я п р е д с т а в л е н в т а б л . 2.1.

Окно Джогари З д е с ь м ы х о т е л и б ы е щ е р а з п р и в е с т и м о д е л ь , т е п е р ь о ч е н ь рас­ пространенную в области постпрофессионального образования и п о в ы ш е н и я к в а л и ф и к а ц и и , п о с к о л ь к у о н а , п о н а ш е м у м н е н и ю , по­ зволяет четко понять, в каком направлении должны идти процессы к о м а н д н о г о р а з в и т и я и к а к э т о г о д о б и т ь с я . Р е ч ь идет о б о к н е Джо­ гари ( р и с . 2.3). О к н о Д ж о г а р и , н а з в а н н о е в ч е с т ь а в т о р о в Д ж о Л ю ф т а и Гари И н г х э м а (Luft, I n g h a m ) , п р е д с т а в л я е т с о б о й п р о с т у ю г р а ф и ч е с к у ю мо­ дель, которая изображает и з м е н е н и е самовосприятия и восприятия д р у г о г о л и ц а в ходе г р у п п о в о г о п р о ц е с с а . Сегмент А о п р е д е л я е т о б л а с т ь п у б л и ч н о й д е я т е л ь н о с т и , я в н ы х об­ стоятельств и фактов, в которых поведение и мотивация доступны восприятию к а к самого человека, так и окружающих. Сегмент В о п и с ы в а е т ту о б л а с т ь с о б с т в е н н о г о п о в е д е н и я , к о т о р у ю с а м ч е л о в е к хотя и о с о з н а е т , н о к о т о р у ю все ж е н е п р и н я т о р а с к р ы ­ вать п е р е д д р у г и м и .

Таблица 2.1 Личностные тенденции Тип

Продуктивные аспекты

Слепые пятна

Шаг развития

Интервенция руководства

Формулирует собственные потребности; не конформист; готов рисковать; не отступает от своей по­ зиции; убежден в своей компе­ тентности

Потребности других; собственные слабости; чужие сильные стороны; гипертрофированная по­ требность в признании; стремление к доминиро­ ванию

Принятие критики; умение слушать; реалистичная оценка сильных и слабых сто­ рон; познание ценности ко­ манды; устойчивость к фруст­ рации

Приостанавливать; сделать возможным составле­ ние для себя образа другого лица; заставить передать содержание отзыва своими словами; оказывать уважение

Ориен­ тирован­ ный на социаль­ ное вза­ имодей­ ствие

Примиряет и умиротво­ ряет; готов к кооперации и ин­ теграции; дает много положительных отзывов; вносит компромиссные предложения

Собственные потребности; негативные эмоции; потребности в дистанции; склонность играть роль спасителя; значение задачи; значение конфликтов

Устойчивость разно­ гласий и дистанции; формулировка соб­ ственных потребностей; умение ждать

Осведомляться о собственных потребностях; критично анализировать выска­ зывания в духе «МЫ»; отвергать поведение спасителя; напоминать о задачах; приостанавливать процессы гармонизации

Ориен­ тирован­ ный на задачу

Не упускает цель из виду; налаживает производ­ ственные процессы; обеспечивает обмен ин­ формацией; описывает содержатель­ ные, предметные проб­ лемы; обобщает результаты; устойчивость к фрустрации

Собственные эмоции; уровень межличностных отношений; групповая динамика; потребность во внимании к себе

Восприятия и выраже­ ние эмоций; обсуждение межличност­ ных отношений; восприятие процесса; сложение с себя ответ­ ственности; проявление и принятие внимания

Разъяснить назначение про­ цесса; спрашивать об эмоциях; запрашивать положительную обратную связь

Эгоцент­ ричный

157

Рис. 2.3. Окно Джогари Сегмент С — э т о с л е п о е п я т н о с а м о в о с п р и я т и я , то е с т ь та ч а с т ь поведения, которую видят и распознают другие, но только не сам субъект. С ю д а о т н о с я т с я о б о р о н и т е л ь н о е п о в е д е н и е , бессознатель­ н ы е и н е п р о и з в о л ь н ы е п р и в ы ч к и , к о т о р ы е ч е л о в е к уже с а м у с е б я н е замечает. Сегмент D о х в а т ы в а е т п р о ц е с с ы , н е и з в е с т н ы е ни с а м о м у субъекту, ни д р у г и м и о т н о с я щ и е с я к о б л а с т и , к о т о р у ю в г л у б и н н о й психоло­ г и и н а з ы в а ю т п о д с о з н а т е л ь н ы м . В ходе к о м а н д н о г о р а з в и т и я о н а , к а к правило, не исследуется. Одна из целей сессий командного развития состоит в том, чтобы сегменты В и С уменьшить, а квадрант публичности расширить. Это достигается обычно с п о м о щ ь ю следующих мер: О в области слепого пятна посредством обратной связи; О в л и ч н о м секторе посредством устанавливающих доверие мер и самораскрытия; <~> в о б л а с т и б е с с о з н а т е л ь н о г о путем р а б о т ы н а д л и ч н о с т ь ю . Причем предпринимать интервенции в сфере бессознательного м о ж н о , н а н а ш взгляд, т о л ь к о п р и у с л о в и и о д н о з н а ч н о г о с о г л а с и я членов команды и максимально возможной тактичности со стороны с п е ц и а л и с т а п о к о м а н д н о м у р а з в и т и ю . К р о м е т о г о , ему н у ж н о о ц е -

158 нить, обладает ли он необходимой для этого к о м п е т е н ц и е й . Работа над темами этой корневой з о н ы относится к области углубленного с а м о п о з н а н и я , и в с л о ж н ы х случаях ее с л е д о в а л о бы п е р е а д р е с о в а т ь коллегам-специалистам в области психотерапии.

Ролевая диагностика в ходе командного развития О д н у р о л е в у ю м о д е л ь , а и м е н н о , м о д е л ь Б е л б и н а , м ы в а м уже п р е д с т а в и л и (см. раздел I). Д а л е е м ы х о т е л и б ы н е м н о г о глубже по­ грузиться в р о л е в у ю д и а г н о с т и к у , т а к к а к р а б о т а н а д к о м а н д н ы м и ролями, по нашему мнению, является существенной составляющей любого командного развития. (Дальнейшие п о я с н е н и я по теме роли вы н а й д е т е в р а з д е л е I I I . )

Роль и личность Р о л и в к о м а н д а х и о р г а н и з а ц и я х м о ж н о с ч и т а т ь т о ч к а м и пересе­ чения л и ч н о с т н о - б и о г р а ф и ч е с к и х аспектов их носителей, с одной с т о р о н ы , и д а н н о с т я м и к о м а н д ы и л и о р г а н и з а ц и и , к а к т о : структу­ р ы , н о р м , з а д а ч и культуры — с д р у г о й . А в т о н о м н о е и э ф ф е к т и в н о е и с п о л н е н и е р о л е й в к о м а н д а х пред­ полагает, ч т о е е у ч а с т н и к и п о д р о б н о п р о а н а л и з и р о в а л и э т и д в а ас­ п е к т а и п о н я л и их. Та и л и и н а я р о л ь в к о м а н д е н а и б о л е е э ф ф е к т и в н о м о ж е т б ы т ь и с п о л н е н а , когда ч е л о в е к и г р а е т ее в т о м ч и с л е и к а к л и ч н о с т ь . Так, а д м и н и с т р а т о р к о м а н д ы , н е п р е с т а н н о г о н я ю щ и й с я з а п р и з н а н и е м , м о ж е т б ы т ь в п о л н е м и л ы м ч е л о в е к о м , н о , в е с ь м а ве­ р о я т н о , ему будет с т о и т ь б о л ь ш о г о труда р е а л и з о в а т ь с в о и з а м ы с л ы . Е с л и к а ж д ы й у ч а с т н и к с т а н е т р а з в и в а т ь с в о ю л и ч н о с т ь , с тем ч т о б ы с о о т в е т с т в о в а т ь т о й р о л и , к о т о р у ю он хотел бы и г р а т ь , то в резуль­ тате е м у могут о т к р ы т ь с я н о в ы е п р о с т о р ы и в о з м о ж н о с т и .

Роль и ожидания Р о л ь м о ж н о р а с с м а т р и в а т ь и в другом р а к у р с е . С л ю б о й р о л ь ю не­ п р е м е н н о с в я з ы в а ю т с я о п р е д е л е н н ы е о ж и д а н и я в о т н о ш е н и и е е но­ сителя: от министра мы ожидаем иного поведения, нежели от п о п -

159 звезды. Если поведение исполнителей сильно отклоняется от этих о ж и д а н и й , т о о н и в б о л ь ш и н с т в е случаев п е р е с т а ю т п р и з н а в а т ь с я как носители своей роли: министр, п о ю щ и й караоке на какой-то вечеринке, или поп-звезда, дающая концерт с серьезной миной, в к о с т ю м е и п р и галстуке. То, что в п о в е д е н и и о д н о г о н а м к а ж е т с я н е о б ы ч н ы м , в п о л н е с о г л а с у е т с я с р о л ь ю другого. Т а к и м о б р а з о м , роль — это также и ожидание в отношении определенной позиции в к а к о й - т о с о ц и а л ь н о й с и с т е м е ( н а п р и м е р , к о м а н д е ) . То есть за по­ нятием роли скрывается четкий, упорядочивающий фактор. Е с л и п е р е н е с т и э т о н а к о м а н д у : н е к а ж д ы й у ч а с т н и к д о л ж е н удов­ л е т в о р я т ь в с е м о ж и д а н и я м , к о т о р ы е п р е д ъ я в л я ю т с я к к о м а н д е в це­ лом. Скорее, с ф о р м и р о в а н и е м ролевой структуры возникают диф­ ференцированные ожидания по отношению к носителям различных р о л е й . О н и с в я з а н ы с з а д а ч е й , к о т о р у ю к а ж д ы й берет н а с е б я . В а ж н о не о т о ж д е с т в л я т ь с с а м о г о н а ч а л а с в о и о ж и д а н и я в отно­ ш е н и и н о с и т е л е й р о л е й с ф а к т и ч е с к и м и л и ч н о с т н ы м и и характер­ н ы м и о с о б е н н о с т я м и того или и н о г о человека. М и н и с т р обращает н а с е б я в н и м а н и е , п о т о м у ч т о н е о б ы ч н о , когда д о л ж н о с т н о е л и ц о поет караоке. Но как человек он может быть предрасположен к экст р а в е р т и р о в а н н о й м а н е р е п о д а в а т ь с е б я , а п о т о м у м у з ы к а л ь н ы й но­ м е р будет в п о л н е с о о т в е т с т в о в а т ь его л и ч н о с т и .

Ролевые конфликты Р о л е в ы е к о н ф л и к т ы в о з н и к а ю т н е р е д к о тогда, когда в о т н о ш е н и и роли человека существуют р а з н о р о д н ы е о ж и д а н и я . Эти к о н ф л и к т ы могут н о с и т ь к а к о б ъ е к т и в н ы й , т а к и с у б ъ е к т и в н ы й х а р а к т е р . О н и о б ъ е к т и в н ы , т а к к а к р а з л и ч н ы е о ж и д а н и я ф а к т и ч е с к и , т о есть исхо­ дя из с и т у а ц и и , между с о б о й н е с о в м е с т и м ы , и в т о же в р е м я я в л я ю т с я субъективными, так к а к носитель роли неспособен соответствовать ожиданиям, предъявляемым к данной роли. В частности, различаются: О внутриролевые

конфликты:

как

результат

противоречивых

о ж и д а н и й возникают к о н ф л и к т ы внутри одной и той же роли; у кого-то к о н ф л и к т ы со своей собственной ролью, потому что с ней связывается так много различных ожиданий; О м е ж р о л е в ы е к о н ф л и к т ы : н е с к о л ь к о ч е л о в е к к о н ф л и к т у е т меж­ д у с о б о й , т а к к а к о н и с в я з ы в а ю т р а з л и ч н ы е о ж и д а н и я с о свои­ ми ролями;

160 О к о н ф л и к т ы о ж и д а н и й : п р и н я т а я р о л ь в п о с л е д с т в и и н е соответ­ ствует о ж и д а н и я м , к о т о р ы е п и т а л н о с и т е л ь р о л и .

Выяснение ролей Р о л и в к о м а н д е м о ж н о р а с с м а т р и в а т ь в р а з л и ч н ы х ракурсах. Ч е м б о л ь ш е и н с т р у м е н т о в р о л е в о й д и а г н о с т и к и н а х о д и т с я в в а ш е м «че­ м о д а н ч и к е мастера», т е м б о л ь ш е в е р о я т н о с т ь т о г о , ч т о в ы справи­ т е с ь с л ю б о й с п е ц и ф и ч е с к о й с и т у а ц и е й . Все м о д е л и р о л е в о й диа­ г н о с т и к и в к о н е ч н о м счете служат р е ш е н и ю с л е д у ю щ и х задач: О поддержанию оптимальной кооперации в команде; О у м е н ь ш е н и ю количества сбоев до предельного минимума; О возможно раннему р а с п о з н а в а н и ю проблемных, односторон­ них ролевых ф и к с а ц и й ; О инициированию процессов изменений. П о р о й т а к и е п р о ц е с с ы и з м е н е н и й н а п р а к т и к е д о в о л ь н о - т а к и тя­ ж е л ы . П о н а ш е м у опыту, з а э т о о т в е ч а ю т п р е ж д е в с е г о т р и ф а к т о р а . Л и ч н о с т н ы й ф а к т о р : собственную ролевую б и о г р а ф и ю , приоб­ р е т е н н у ю ч е р е з н а у ч е н и е и л и и н т е р и о р и з а ц и ю , н и к о г д а н е удастся о к о н ч а т е л ь н о н е й т р а л и з о в а т ь . Э т о то и д е л о п р и в о д и т к к о н ф л и к т ­ н ы м с и т у а ц и я м р а з л и ч н о й с т е п е н и т я ж е с т и — в з а в и с и м о с т и от об­ становки в команде. Фактор носителя роли: у администратора команды, как правило, мало возможностей повлиять на состав к о м а н д ы (мультипроектный м е н е д ж м е н т , н е х в а т к а р е с у р с о в и т. п . ) . У ч а с т н и к и могут подобрать­ ся не настолько идеально, чтобы каждый смог взять на себя роль, н а и б о л е е с о о т в е т с т в у ю щ у ю его л и ч н о с т и . О т с у т с т в и е н а в ы к а к о м а н д о й р а б о т ы : ч а с т о бывает, что ч л е н ы ко­ м а н д ы н е п р и в ы к л и р а б о т а т ь с о о б щ а . В структурах м н о г и х к о м п а н и й им никогда не представляется возможность поучиться э ф ф е к т и в н о й совместной с другими деятельности (аутическое м ы ш л е н и е ) .

Модель ранговой динамики по Шиндлеру Модель

ранговой

динамики

по

Шиндлеру

(переработанная

К. Х о х р е й т е р о м ) — э т о р о л е в а я м о д е л ь , к о т о р а я м о ж е т с о с л у ж и т ь

161 д о б р у ю службу в п р о ц е с с е к о м а н д н о г о р а з в и т и я к а к и н с т р у м е н т диа­ гностики и интервенции. К а ж д а я г р у п п а ф о р м и р у е т с в о ю в н у т р е н н ю ю структуру, д а ю щ у ю е й в о з м о ж н о с т ь о б р е с т и г р у п п о в у ю и д е н т и ч н о с т ь . П р и э т о м различ­ н ы е л и ц а з а н и м а ю т в г р у п п о в о й с и с т е м е р а з н ы е п о з и ц и и , н а осно­ вании которых группа конституируется, поддерживает свою жизне­ способность и достигает коллективных целей. Если цели изменятся, т о и н а п о з и ц и и будут н а з н а ч е н ы д р у г и е л и ц а . Основное внимание в модели ранговой динамики

Шиндлера

( р и с . 2.4) у д е л я е т с я в о п р о с у о т о м , к а к в ы г л я д я т э т и ф у н к ц и и и какая д и н а м и к а возникает вследствие различного распределения р о л е й . Д а л е е м ы р а з ъ я с н и м вам о т д е л ь н ы е п о з и ц и и и в з а и м о с в я з и между н и м и .

Рис. 2.4. Модель ранговой динамики по Шиндлеру П о з и ц и я «Альфа» «Альфа» — э т о н о с и т е л ь и д е й . Е е и д е и п о д д е р ж и в а ю т с я д р у г и м и и с н е й и д е н т и ф и ц и р у е т с е б я б о л ь ш и н с т в о ч л е н о в к о м а н д ы . Все п о з и т и в н ы е п р о е к ц и и г р у п п ы н а п р а в л е н ы н а эту п о з и ц и ю . З д е с ь г р у п п а о щ у щ а е т с е б я е д и н ы м ц е л ы м . Ц е л и «Альфы» я в л я ю т с я целя­ м и г р у п п ы , «Альфа» — э т о д е й с т в у ю щ е е , а к т и в н о е н а ч а л о . К о м а н д а р а с п а д а е т с я , е с л и е й н е у д а е т с я к о м п е н с и р о в а т ь утрату д а н н о й по­ з и ц и и з а с ч е т с о з д а н и я н о в о й «Альфы». ( С р . : р о л ь а д м и н и с т р а т о р а (модератора),

раздел

I,

Важные роли

для

продуктивной

командной

работы.) В з а в и с и м о с т и о т л и ч н о с т и в ы д е л я ю т с я т р и т и п а «Альфы»: 1) о р и е н т и р о в а н н а я на г р у п п у — то е с т ь ч у т к а я к и н т е р е с а м группы;

162 2) н а р ц и с с и ч е с к а я — то есть « с о б л а з н я е т » д р у г и х п о д д е р ж и в а т ь ее идеи, но при этом не ориентируется на потребности группы; 3) г е р о и ч е с к а я — то е с т ь «лидер», о н а и м е е т я р к о в ы р а ж е н н о е им­ п о н и р у ю щ е е п о в е д е н и е , е е а г р е с с и в н ы м а ф ф е к т о м восторга­ ю т с я «Гаммы», т о е с т ь « р я д о в ы е » ч л е н ы , д а ж е е с л и э т о т а ф ф е к т п о р о й направлен против них. «Альфа» п р е д с т а в л я е т г р у п п у в ее в н е ш н е й д и н а м и к е . В с в о и х п о с т у п к а х о н а о т н о с и т е л ь н о с в о б о д н а . Н о у н е е есть о д н а по-на­ стоящему неукоснительная обязанность: она должна быть — почти ф а т а л ь н ы м о б р а з о м — с в я з а н а с г р у п п о й , ее следует р а с с м а т р и в а т ь к а к «одного из нас». Если у других у ч а с т н и к о в в о з н и к а ю т с о м н е н и я н а э т о т счет, т о в с е й г р у п п о й о в л а д е в а е т с т р а х и н е у в е р е н н о с т ь . Э т о т страх в ы л и в а е т с я п о р о й в р е в о л ю ц и о н н ы е а г р е с с и и .

Позиция «Бета» «Бета» и м е е т с п е ц и а л ь н ы е з н а н и я , к а с а ю щ и е с я с ф е р ы интере­ с о в г р у п п ы . Ч л е н к о м а н д ы в п о з и ц и и «Бета» к о н с у л ь т и р у е т г р у п п у и о с у щ е с т в л я е т ее п р е д м е т н о е р у к о в о д с т в о . «Бета» о т с т а и в а е т с в о и в з г л я д ы у б е д и т е л ь н ы м и а р г у м е н т а м и и с т а к и м же у б е д и т е л ь н ы м успехом. П р и этом она делает упор прежде всего на аргументацию по существу. «Бета» — э т о с п е ц и а л и с т и п р о ф е с с и о н а л . Ее а в т о р и т е т о с т а е т с я н е о с п о р и м ы м , е с л и о н а р а с п о л а г а е т п р е в о с х о д я щ и м и зна­ н и я м и в области, п р и о р и т е т н о й для к о м а н д ы . В п р о т и в о п о л о ж н о с т ь «Альфе», о н а добивается п р и з н а н и я не сама по себе, а л и ш ь д е м о н с т р и р у я с в о ю работу и д о с т и ж е н и я . И н т е р е с к в н е ш н и м к о н т а к т а м о н а п р о я в л я е т постольку, п о с к о л ь к у те п о л е з н ы делу. Ее связь с группой опосредована, о н а осуществляется через ее л и ч н у ю , а ф ф е к т и в н у ю с в я з ь с « А л ь ф о й » . Д л я п р и з н а н и я «Беты» г р у п п о й н е о б х о д и м о , ч т о б ы е е п р и з н а л а «Альфа», к о т о р а я б е р е т н а с е б я о т в е т с т в е н н о с т ь за «Бету» и ее п р е д л о ж е н и я . Е с л и «Бета» не м о ж е т д о б и т ь с я н е о б х о д и м ы х результатов, «Альфа» о с т а в л я е т е е без п о д д е р ж к и . О н а с л е д и т т а к ж е з а т е м , ч т о б ы «Бета» н е стала е е кон­ к у р е н т о м . ( С р . : р о л ь о р г а н и з а т о р а ( к о о р д и н а т о р а ) , р а з д е л I, Важные роли

для

продуктивной

командной работы.)

Позиция «Гамма» «Гамма» ц е л и к о м и п о л н о с т ь ю и д е н т и ф и ц и р у е т с е б я с «Альфой». П о з и ц и я «Гамма» д е л а е т в о з м о ж н ы м а н о н и м н о е ч л е н с т в о , п о г р у -

163 ж е н и е в с к р ы в а ю щ у ю л и ч н о е к о л л е к т и в н о с т ь . «Гамма» о т в е ч а е т з а внешне видимые достижения группы. Она является исполнителем, н о п р и э т о м и з о л и р о в а н а о т п р о ц е с с а в о л е и з ъ я в л е н и я . О т «Альфы» «Гамма» ожидает, что та будет м у ж е с т в е н н о п р о т и в о с т о я т ь против­ нику. С а м а «Гамма» с в я з ы в а е т с э т и м п р о ц е с с о м м н о г о э м о ц и й . К р о м е т о г о , о н а ожидает, ч т о «Альфа» будет д е р ж а т ь в узде «Омегу», противопоставляющую себя групповой цели. «Гамма» в о с п р и н и м а е т с в о ю р а б о т у к а к т р у д о е м к у ю . Н о е с л и о н а о к а ж е т с я ей не по с и л а м , то э т о , в п е р в у ю о ч е р е д ь , п р о я в и т с я в фор­ ме о п п о з и ц и о н н ы х м ы с л е й по о т н о ш е н и ю к г р у п п е . Тогда в вооб­ р а ж е н и и о н а будет р и с о в а т ь себе с в о й в ы х о д и з к о м а н д ы . ( С р . : р о л ь трудоголика (души к о м а н д ы ) , раздел ной

командной

I,

Важные роли для продуктив­

работы.)

Позиция «Омега» «Омега» — с к е п т и к и и н г и б и т о р к о м а н д н о г о п р о ц е с с а . О н а всегда с к л о н я е т с я к тому, ч т о б ы о т к а з а т ь с я от в ы б р а н н о г о н а п р а в л е н и я и п о й т и в а б с о л ю т н о п р о т и в о п о л о ж н о м ( а м б и в а л е н т н о с т ь ) . О н а веч­ но п л е т е т с я в хвосте и п ы т а е т с я с в о и м и с о м н е н и я м и о т в л е ч ь других о т п р о д в и ж е н и я в н у ж н о м н а п р а в л е н и и . Ч е м б о л ь ш е о н а отстает, т е м б о л ь ш е в н и м а н и я м о ж е т п р и в л е ч ь к себе. Т а к и м о б р а з о м , «Омега» в ы п о л н я е т о ч е н ь в а ж н у ю д л я г р у п п ы ф у н к ц и ю : выражает «Я-концепцию», отвергаемую большинством. О н а п р и т я г и в а е т к себе все н е г а т и в н ы е п р о е к ц и и г р у п п ы . «Омега» идентифицирует себя с п р о т и в н и к о м группы, поддерживая с н и м п о л о ж и т е л ь н ы е о т н о ш е н и я . О н а чувствует н а п р а в л е н н у ю п р о т и в себя а г р е с с и ю «Альфы» и , в с в о ю о ч е р е д ь , о б р а щ а е т п р о т и в н е е с в о и а ф ф е к т ы . С в о и м п о в е д е н и е м о н а п о з в о л я е т г р у п п е н а п р а в и т ь груп­ п о в ы е а г р е с с и и н а с е б я , а н е н а других ч л е н о в к о м а н д ы . Тем с а м ы м она определенным образом

п р и к р ы в а е т т ы л ы «Альфы».

«Омега»

ф о р м и р у е т у себя качества, д е й с т в и т е л ь н о и л и в п р е д с т а в л е н и и груп­ п ы п р и с у щ и е п р о т и в н и к у , н о п р и э т о м н е располагает, п р а в д а , его инструментами власти. Таким образом, при в ы я с н е н и и о т н о ш е н и й с группой она н е и з б е ж н о остается в проигрыше. И м е н н о в этом и заключается ее значение для групповой д и н а м и к и : группа предается и л л ю з и и , будто о н а б ы с т р е е п р о д в и н е т с я в ж е л а е м о м н а п р а в л е н и и , е с л и сумеет в ы т е с н и т ь «Омегу» ( п р и н ц и п «козла о т п у щ е н и я » ) . Н а деле этот вывод оказывается н е в е р н ы м , но способствует с п л о ч е н и ю г р у п п ы . «Омега» м о ж е т з а н и м а т ь т р и п о з и ц и и .

164 Сутяжник:

геройская манера подавать себя, вечно призывает

к повороту назад. Неудачник: б о я з л и в ы й , а м б и в а л е н т н ы й и н е р е ш и т е л ь н ы й . П р и д в о р н ы й шут: с л а б ы й , л у к а в ы й .

Позиция «П» П о з и ц и я «П» р а с п о л а г а е т с я в н е к о м а н д ы . Д л я ф о р м и р о в а н и я в н у т р е н н е й с т р у к т у р ы г р у п п е н е о б х о д и м а н т и п о д . Б у к в а «П» озна­ чает « п р о т и в н и к » . Т о есть о б ъ е к т ы , г р у п п и р о в к и и л и в н е ш н и е усло­ в и я в н е к о м а н д ы , о т к о т о р ы х о н а о т л и ч а е т с я . У «П» т е с н а я п о л о ж и ­ т е л ь н а я и л и о т р и ц а т е л ь н а я с в я з ь с «Альфой», и б л а г о д а р я э т о м у он в значительной мере способствует усилению необходимой для группы динамики.

Польза модели для консультанта М о д е л ь п р о я с н я е т д л я вас р о л е в ы е п о з и ц и и в к о м а н д е в т е р м и н а х «лидер» — « п о п у т ч и к » — « о т в е р г а е м ы й » . К р о м е т о г о , о н а п о м о ж е т вам понять процессы групповой д и н а м и к и . Н а п р и м е р , вы сможете о б ъ я с н и т ь к о н ф л и к т ы и л и в ы т е к а ю щ и е о т с ю д а г р у п п о в ы е процес­ с ы т е м , ч т о п о р а з л и ч н ы м п р и ч и н а м п о з и ц и я л и д е р а («Альфа») в ко­ манде вакантна. И л и поймете, почему к о м а н д а то и дело генерирует р о л ь о т в е р г а е м о г о («Омега»). М о д е л ь п о з в о л и т в а м , к р о м е т о г о , о п р е д е л и т ь с о б с т в е н н у ю осо­ з н а н н у ю р о л е в у ю п о з и ц и ю к а к к о н с у л ь т а н т а п о к о м а н д н о м у раз­ в и т и ю . Следует учесть, ч т о п р е д п о ч т и т е л ь н е е п о з и ц и я «Бета» — ин­ тервенции в команду с этой позиции имеют наилучшие ш а н с ы быть принятыми всеми. С п е ц и а л и с т ы п о к о м а н д н о м у р а з в и т и ю в п о з и ц и и «Альфа» рис­ куют: на н и х могут в о з л о ж и т ь все н а д е ж д ы на с п а с е н и е , а в м е с т е с э т и м о н и п о л у ч а т в п о р я д к е д е л е г и р о в а н и я и п о л н у ю ответствен­ н о с т ь . В п о з и ц и и ««Омега», н а п р о т и в , п р о и с х о д и т о т ч у ж д е н и е о т ядра команды, что грозит абсолютной н е э ф ф е к т и в н о с т ь ю . Если вы привнесете в команду модель в качестве к о н ц е п ц и и вмешательства, т о э т о м о ж е т п о д т о л к н у т ь п р о ц е с с и з м е н е н и й в н а п р а в л е н и и боль­ ш е й г и б к о с т и р о л е й . И д е н т и ф и ц и р о в а н н ы е н о с и т е л и р о л е й осозна­ ют п р е и м у щ е с т в а и н е д о с т а т к и с в о е й р о л и . С о в м е с т н о с к о м а н д о й вы можете разработать стратегии, н а п р а в л е н н ы е на предотвращение чрезмерно жесткой фиксации ролей.

165

Блокирующие модели поведения в команде У к а ж д о й к о м а н д ы есть п р о т и в н и к и ,

которые по различным

п р и ч и н а м х о т я т п о м е ш а т ь е й в ы п о л н и т ь с в о и о б я з а т е л ь с т в а . Нахо­ дящиеся вовне противники выполняют, как мы объяснили выше, о ч е н ь в а ж н у ю д л я к о м а н д ы р о л ь . Н о и с т о ч н и к « в р а ж д е б н о г о » пове­ д е н и я м о ж е т н а х о д и т ь с я — к а к т о л ь к о что б ы л о п о к а з а н о — и в н у т р и г р у п п ы . Такую с и т у а ц и ю н е всегда л е г к о р а с п о з н а т ь . С р о л ь ю п р о т и в н и к а в б о л ь ш и н с т в е случаев с в я з ы в а е т с я ожида­ н и е , ч т о тот будет в е с т и с е б я а г р е с с и в н о и в о и н с т в е н н о . Н о н а с а м о м д е л е существует ш и р о к и й с п е к т р других с п о с о б о в , с п о м о щ ь ю ко­ торых отдельные участники изощренно, но э ф ф е к т и в н о подрывают к о м а н д н у ю и д е ю и к о м а н д н у ю работу. Т а к и е м о д е л и п о в е д е н и я м ы хотели бы описать вам н е м н о г о подробнее. 1. Конформизм.

К о н ф о р м и с т старается

по в о з м о ж н о с т и

всегда

п р и м ы к а т ь к господствующей групповой норме. Он боится обратить н а с е б я в н и м а н и е , о з в у ч и в о т л и ч н о е о т д р у г и х м н е н и е и л и проде­ монстрировав о т к л о н я ю щ е е с я поведение, встретить н е п р и я т и е или выставить себя п о с м е ш и щ е м . Прежде чем что-то сказать, он в с я к и й р а з п у г л и в о с п р а ш и в а е т с е б я : « К а к ж е э т о будет в о с п р и н я т о ? » Ч т о б ы ч у в с т в о в а т ь себя в б е з о п а с н о с т и , ему н у ж н о с о г л а с и е с г р у п п о й и с в о б о д а о т л и ч н о й о т в е т с т в е н н о с т и . Н о э т о и с к л ю ч а е т действитель­ ную преданность группе, готовность формулировать собственные и д е и и л и а р т и к у л и р о в а т ь к о н ф л и к т ы , ч т о п р е п я т с т в у е т осуществ­ лению необходимых изменений. 2 . Избирательное восприятие. Т а к о й ч е л о в е к и з в с е й и н ф о р м а ц и и п р е и м у щ е с т в е н н о в о с п р и н и м а е т ту, ч т о у к р е п л я е т его в е г о убеж­ дениях. В ы с к а з ы в а н и я другого толка он л и б о слушает с м е н ь ш и м и н т е р е с о м , л и б о в о о б щ е и г н о р и р у е т . О н б о и т с я всего, ч т о м о ж е т за­ с т а в и т ь его у с о м н и т ь с я в с о б с т в е н н о й п р а в о т е . Т а к о г о р о д а и н ф о р ­ м а ц и ю он даже не допускает до себя. Это поведение препятствует необходимому обсуждению и поиску компромиссов. 3. Нарциссизм.

Н а р ц и с с ы с т р е м я т с я п р е и м у щ е с т в е н н о к само­

презентации и возможно большему вниманию. Реплики нарцисса д о л ж н ы н е с т о л ь к о и н ф о р м и р о в а т ь , с к о л ь к о д е м о н с т р и р о в а т ь , ка­ к о й о н з а м е ч а т е л ь н ы й . С л у ш а т ь других д л я н е г о к о ш м а р , з а т о сам о н г о в о р и т п о д о л г у и с у д о в о л ь с т в и е м , д е й с т в у я , т а к и м о б р а з о м , в нару­ шение п р и н ц и п а равноправия и препятствуя к о о п е р и р о в а н и ю .

166 4. Конкуренция. К о н к у р е н т у хочется н е п р е м е н н о б ы т ь л у ч ш е дру­ гих. Т о л ь к о в с р а в н е н и и с д р у г и м и он м о ж е т о ц е н и т ь с в о ю значи­ мость и получить п р и з н а н и е . Важную и н ф о р м а ц и ю он придержи­ вает у с е б я , ч т о б ы о б е с п е ч и т ь себе п р е и м у щ е с т в о . О н ведет ж а р к и е д и с к у с с и и н е д л я т о г о , ч т о б ы ч т о - т о у з н а т ь , и н е потому, что е м у д е й с т в и т е л ь н о о ч е н ь в а ж н о д о к а з а т ь с в о ю правоту, а д л я т о г о ч т о б ы о д е р ж а т ь победу. Н о д р у г и м о н в э т о м н е с о з н а е т с я . К о н к у р е н ц и я в п р о ц е с с а х к о м а н д н о г о р а з в и т и я с о з д а е т с о ц и а л ь н ы й страх, давле­ ние и тенденции к размежеванию. 5. Фиксация на авторитете. Тот, к т о ф и к с и р о в а н на а в т о р и т е т а х , хотел бы п р е д с т а т ь в в ы г о д н о м свете д л я а д м и н и с т р а т о р а и л и како­ г о - л и б о другого с и л ь н о г о ч л е н а к о м а н д ы . О н с т а р а е т с я г о в о р и т ь т о , ч т о н р а в и т с я лидеру, в с я ч е с к и п о д д е р ж и в а е т его в з г л я д ы , н е заду­ мываясь при этом о собственном мнении. Возразить руководителю д л я н е г о р а в н о с и л ь н о предательству. Т а к о е п о в е д е н и е у других е м у т о ж е н е п о н я т н о . К о г д а он в ы с к а з ы в а е т с я в п р и с у т с т в и и в с е й груп­ п ы , т о п о д д е р ж и в а е т з р и т е л ь н ы й к о н т а к т п р е и м у щ е с т в е н н о с адми­ нистратором, тем самым препятствуя необходимым для к о м а н д н о й работы горизонтальной коммуникации и уважению. 6. Вытеснение. К о г д а р е ч ь заходит о л и ч н ы х щ е к о т л и в ы х в е щ а х , «вытеснитель» п р и з ы в а е т других ч л е н о в к о м а н д ы вернуться к обсуж­ д е н и ю «по существу». Т а к о й н е п р и я т н о й т е м о й м о ж е т б ы т ь , к п р и м е ­ ру, в о п р о с о м е ж л и ч н о с т н ы х о т н о ш е н и я х в группе. Н е с к о л ь к о б о л е е и з о щ р е н н ы е «вытеснители» пытаются отвлечь коллег с п о м о щ ь ю шуток и забавных историй или пробуют — более или менее умело — п е р е в е с т и р а з г о в о р на другую тему. П р и т а к о м о б р а з е д е й с т в и й не­ обходимые конфликты и негативные эмоциональные переживания о с т а ю т с я на з а д н е м п л а н е и с т а н о в я т с я н е д о с т у п н ы м и о б р а б о т к е . 7. Проекция. То, что ч е л о в е к м е н ь ш е в с е г о ц е н и т в себе (и т о , в ч е м о н с е б е , в о з м о ж н о , н е п р и з н а е т с я и л и чего п о п р о с т у н е о с о з н а е т ) , н а и б о л е е ч а с т о и о т ч е т л и в о б р о с а е т с я ему в глаза в п о в е д е н и и дру­ гих. Н а п р и м е р , о н м о ж е т у п р е к а т ь других в т о м , что о н и р а с ч е т л и в ы , э г о и с т и ч н ы и п о л н ы с к р ы т о й а г р е с с и и ( к а к о н с а м ! ) . Э т и х «других» ненавидят, с н и м и борются, причем масштабы этой борьбы даже т р у д н о с е б е п р е д с т а в и т ь . П р и э т о м тот, к т о « п р о е ц и р у е т » , совер­ ш е н н о н е отдает себе отчета в п р и ч и н е т а к о й г и п е р т р о ф и р о в а н н о й а н т и п а т и и к другому. П р о е к ц и и п р и в о д я т к н е д о р а з у м е н и я м и к о н ф ­ ликтам, потому как истинные причины не вскрыты.

167 8. Рационализация. В э т о м случае п о в е д е н и е п о л н о с т ь ю и л и час­ т и ч н о д и к т у е т с я н е о с о з н а н н ы м и и н т е р е с а м и , ж е л а н и я м и и стра­ х а м и . Н о э т и чувства н е д о п у с к а ю т с я в с о з н а н и е . П о э т о м у ч е л о в е к и щ е т и н а х о д и т у й м у «разумных» о с н о в а н и й , я к о б ы о б р а з у ю щ и х ф у н д а м е н т е г о п о в е д е н и я . И о н и ( э т и о с н о в а н и я ) , к а к о н считает, п р и з н а ю т с я д р у г и м и . В к р а й н е м случае р а ц и о н а л и з а т о р ы г о т о в ы часами спорить о состоятельности выдвинутых ими аргументов. К о м а н д н ы е п р о ц е с с ы в с л е д с т в и е э т о г о з а т я г и в а ю т с я , д о сути д е л а т а к н и к т о и не доходит. 9 . Перфекционизм. П е р ф е к ц и о н и с т б о и т с я б ы т ь н е с о в е р ш е н н ы м и с о з н а т ь с я в с в о и х с л а б о с т я х . П о э т о м у он с т а р а е т с я с к р ы т ь с в о и н е д о с т а т к и от других. Е с л и о н , к примеру, ч е г о - т о не п о н и м а е т , то л у ч ш е о т к у с и т себе я з ы к , ч е м о б р а т и т с я за р а з ъ я с н е н и е м — и т е м самым признается в своей некомпетентности. Это н а н о с и т урон необходимому коллективному знанию, последующие о ш и б к и при этом запрограммированы заранее. 10. Укрывание за фасадом. Т а к о й ч е л о в е к с т а р а е т с я с к р ы т ь с в о и и с т и н н ы е чувства. Е с л и о н чувствует с е б я к е м - т о з а д е т ы м , т о н е по­ д а е т виду. К о м а н д а о щ у щ а е т все б о л ь ш у ю э м о ц и о н а л ь н у ю н а п р я ­ женность, поскольку не проявляется н и к а к о й реакции, в частности во время обратной связи. 11. Чтение мыслей. Е с т ь т а к о й с о р т л ю д е й , к о т о р ы е всегда з а р а н е е знают, что д р у г и е д у м а ю т и чувствуют. Н е р е д к о о н и д а ж е «знают», что п р о и з о й д е т с к а ж д ы м и з коллег. Т а к и м о б р а з о м о н и л о в к о избе­ гают н е о б х о д и м о с т и к о р р е к т и р о в а т ь с в о и п р е д у б е ж д е н и я в о т н о ш е ­ н и и других. Д а ж е е с л и и м в о з р а ж а ю т и п ы т а ю т с я р а з ъ я с н и т ь , что и х оценка неверна, они настаивают на своем мнении, так как уверены, ч т о л у ч ш е знают, ч т о п р о и с х о д и т в г о л о в е у других — и т о ч к а . Т а к а я приверженность ролевым к л и ш е делает н е в о з м о ж н о й коммуника­ цию и тормозит изменения. 12. Перенос. П р и о б щ е н и и с н е к о т о р ы м и л ю д ь м и п о р о й с о з д а е т с я в п е ч а т л е н и е , будто о н и беседуют не с р е а л ь н ы м ч е л о в е к о м , а гово­ р я т о к о м - т о д р у г о м , к о г о з д е с ь с е й ч а с нет. И х м о д е л и п о в е д е н и я и реакции в о т н о ш е н и и в о з н и к а ю щ и х э м о ц и й вряд ли выводимы из актуальной ситуации. О н и словно «навешивают» другим маску п е р с о н ы и з с о б с т в е н н о й б и о г р а ф и и , н а к о т о р у ю з а т е м реагируют, к а к и прежде. Иначе говоря, они совершают ошибку в о т н о ш е н и и времени, места и действующих л и ц .

168 Выберите из к о м а н д , с к о т о р ы м и вы работаете, трех, с в а ш е й т о ч к и з р е н и я , с а м ы х с л о ж н ы х л ю д е й , и ответьте н а с л е д у ю щ и е в о п р о с ы . 1. К а к и е и з о п и с а н н ы х в ы ш е м о д е л е й п о в е д е н и я в ы н а б л ю д а л и ? 2. В к а к и х с и т у а ц и я х о н и п р о я в л я л и с ь ? 3. Какое воздействие они оказывали на присутствующих? 4. Как они влияли на процесс? 5. К а к вы сами на это реагировали? 6. К а к на это реагировала команда? 7. К а к и е из э т и х м о д е л е й п о в е д е н и я вы з а м е ч а л и у с е б я ? В к а к и х ситуациях? 8. К а к в ы м о г л и б ы и з м е н и т ь с в о е п о в е д е н и е ? 9. Ч е м у в к о м а н д е э т о с п о с о б с т в о в а л о б ы ?

Групповая динамика Группы, а значит, и к о м а н д ы , п р о х о д я т т и п и ч н ы е с т а д и и разви­ т и я и на к а ж д о й с т а д и и с т а л к и в а ю т с я с о п р е д е л е н н ы м и проблема­ м и , ш а н с а м и и о п а с н о с т я м и . С т а д и и могут п р о ж и в а т ь с я п а с с и в н о и бессознательно или организовываться сознательно и активно. Одна из о с н о в н ы х задач к о м а н д н о г о р а з в и т и я з а к л ю ч а е т с я в с о п р о в о ж д е ­ н и и команд через различные стадии развития с тем, чтобы те смогли э ф ф е к т и в н о в ы п о л н и т ь с в о ю задачу, п о с л е ч е г о с н о в а р а с с т а т ь с я . Такое сопровождение может осуществляться перманентно, но это н е о б я з а т е л ь н о . Будучи с п е ц и а л и с т о м п о к о м а н д н о м у р а з в и т и ю , в ы можете сопровождать команду также и при прохождении ею только о д н о й о т д е л ь н о й с т а д и и , н а п р и м е р п р и в о з о б н о в л е н и и , а н а других с т а д и я х эту ф у н у к ц и ю в о з л о ж и т ь н а а д м и н и с т р а т о р а . П о э т о м у к а к к о н с у л ь т а н т у по к о м а н д н о м у р а з в и т и ю , т а к и а д м и н и с т р а т о р у важ­ но р а з о б р а т ь с я в р а з л и ч н ы х с т а д и я х к о м а н д о о б р а з о в а н и я и о к а з а т ь к о м а н д е п о д д е р ж к у п р и переходе и з о д н о й с т а д и и в другую.

Стадии развития группы Для

обозначения

стадий

командного

развития

Б.

Такмен

(В. T u c k m a n n , 1965) разработал с т а в ш у ю в п о с л е д с т в и и о ч е н ь извест­ н о й ч е т ы р е х ф а з о в у ю м о д е л ь «часов к о м а н д н о г о р а з в и т и я » ( р и с . 2.5).

169 1. « Ф о р м и н г » , и л и с т а д и я о р и е н т а ц и и и п р о в е р к и . 2. «Сторминг», или бурление (в н е м е ц к о я з ы ч н о й литературе за н е й н е р е д к о бывает з а к р е п л е н о о ц е н о ч н о е п о н я т и е «стадия ближнего боя»). 3. «Норминг», или стадия о р г а н и з а ц и и . 4. «Перформинг», или стадия э ф ф е к т и в н о й работы и дифферен­ ц и а ц и и (иногда о ш и б о ч н о именуемая также стадией сплочен­ ности).

Д а н н а я модель, к а к и многие другие, является п р о и з в о д н о й от к л а с с и ч е с к и х п я т и стадий г р у п п о в о г о р а з в и т и я , к о т о р ы е б ы л и опре­ д е л е н ы е щ е в 1 9 5 0 - 1 9 6 0 - е гг. (Sherif u. Sherif, 1956; G a r l a n d и д р . , 1969) и к о т о р ы е м о ж н о т а к ж е в с т р е т и т ь в б о л е е п о з д н е й л и т е р а т у р е п о г р у п п о в о й д и н а м и к е ( н а п р . , A n t o n s , 1992; Wellhöfer, 1994).

170 1. С т а д и я о р и е н т а ц и и и з а в и с и м о с т и . 2. С т а д и я б у р л е н и я , с т о л к н о в е н и я и п о з и ц и о н и р о в а н и я 3. С т а д и я э к с п е р и м е н т и р о в а н и я и с т р у к т у р и р о в а н и я . 4. Стадия конструктивной совместной работы. 5. С т а д и я п р о щ а н и я и р о с п у с к .

Групповая динамика и задача Н а о с н о в а н и и с в о е г о о п ы т а к о н с а л т и н г о в о й п р а к т и к и м ы пред­ п о ч и т а е м э т и п я т ь с т а д и й в их п е р в о н а ч а л ь н о й т р а к т о в к е всем б о л е е новым к о н ц е п ц и я м . Правда, мы иначе структурировали п р и з н а к и с т а д и й . Н а н а ш взгляд, н а всех с т а д и я х в а ж н ы с л е д у ю щ и е а с п е к т ы : каждый участник, группа в целом и содержание к о м а н д н о й задачи в сочетании со с п е ц и ф и ч е с к и м и шагами развития и административн ы м и и н т е р в е н ц и я м и . Работаспециалиставключаеттакое сопровож­ д е н и е г р у п п ы , ч т о б ы о н а п р и в з а и м о д е й с т в и и д а н н ы х трех а с п е к т о в д о с т и г л а ц е л и , з а к л ю ч а ю щ е й с я в к о н с т р у к т и в н о й с о в м е с т н о й дея­ тельности. Смысл командного развития состоит в инициировании, развитии и придании законченности трем аспектам напряженности в соответствии с моделью темацентрированной интеракции (TZIтреугольник): 1) а с п е к т у л и ч н о с т н о г о р а з в и т и я и о п ы т а ; 2) с о д е р ж а т е л ь н о м у а с п е к т у ; 3) г р у п п о в о м у аспекту. Что к о н к р е т н о означают д а н н ы е три аспекта? Чтобы вам было л е г ч е в э т о м о р и е н т и р о в а т ь с я , м ы р а з р а б о т а л и н е с к о л ь к о направ­ л я ю щ и х вопросов, с к о т о р ы м и о б ы ч н о подходим к стадиям команд­ ного развития. О Что испытывают отдельные члены группы? О К а к и е т и п и ч н ы е п р о ц е с с ы протекают в группе? О К а к у ю п о з и ц и ю в т о м и л и и н о м случае з а н и м а ю т и н д и в и д у у м ы и л и г р у п п а по о т н о ш е н и ю к задаче и л и ц е л и ?

*

О К а к и е с п е ц и а л ь н ы е т е м ы в а ж н ы для к а ж д о й о т д е л ь н о й стадии? О К а к и е важные шаги по развитию д о л ж н а предпринять группа, чтобы конструктивно продвинуться в своем развитии?

171 О К а к и е о с л о ж н е н и я и о п а с н о с т и н у ж н о у ч и т ы в а т ь на к а ж д о й отдельной стадии командного развития? О К а к у ю р о л ь играет р у к о в о д с т в о к о м а н д ы и л и к о н с у л ь т а н т п о к о м а н д н о м у развитию, к а к и е задачи о н и д о л ж н ы выполнять? О К а к и е в и д ы г р у п п о в о й д е я т е л ь н о с т и в случае н е о б х о д и м о с т и н у ж н о м о д е р и р о в а т ь , ч т о б ы у с к о р и т ь п р о ц е с с к о м а н д н о г о раз­ вития на той или и н о й стадии? П р е д с т а в л е н н ы е далее

стадии

группового развития

взяты

из

н е о п у б л и к о в а н н о й р у к о п и с и М а н ф р е д а Гюрса и Клауса Н о в а к а ( M a n f r e d G u e h r s , Claus N o w a k ) .

1. Ориентировочная фаза Характеристика. В з а н о в о с ф о р м и р о в а н н о й к о м а н д е п о н а ч а л у до­ м и н и р у е т б о л е е и л и м е н е е с и л ь н а я н е у в е р е н н о с т ь . У ч а с т н и к и стал­ киваются со м н о г и м и неизвестными аспектами. Их мучают вопросы и предположения. О К а к это получится? О С кем мне придется работать? О Где будет м о е м е с т о ? О К а к к о н к р е т н о звучит н а ш а задача? О К т о с т а н е т к о н с у л ь т а н т о м по к о м а н д н о м у р а з в и т и ю , и к а к он будет о с у щ е с т в л я т ь с в о и ф у н к ц и и ? О К а к будут в ы г л я д е т ь р а м о ч н ы е у с л о в и я ? О К а к и е п р а в и л а и г р ы д е й с т в у ю т здесь? О Сбудутся ли м о и о ж и д а н и я и к а к о в ы п р е д с т а в л е н и я у других? Ч л е н ы к о м а н д ы ведут себя в о т н о ш е н и и друг друга с к о р е е подчерк­ нуто в е ж л и в о . И х к о м м у н и к а ц и я с о с т о и т и з м н о ж е с т в а р и т у ш ю в , т а к к а к в э т о м случае р е а к ц и я другого предсказуема. О д н и м из т а к и х ри­ туалов я в л я е т с я , н а п р и м е р , в о п р о с : « К а к у вас дела?», и в ответ на э т о , к а к п р а в и л о , м о ж н о у с л ы ш а т ь : « С п а с и б о , х о р о ш о » . Л ю д и демонст­ р и р у ю т м и н и м а л ь н у ю с т е п е н ь у ч а с т и я и п о д т в е р ж д а ю т с в о е жела­ н и е у с т а н о в и т ь к о н т а к т ы , н е о с о б е н н о углубляясь. Существует масса т а к и х ритуалов, о б л е г ч а ю щ и х о б щ е н и е с н е з н а к о м ы м и л ю д ь м и . Человек. Н а п е р в ы й взгляд, о т д е л ь н ы е ч л е н ы г р у п п ы р е а г и р у ю т н а эту н е п р е д с к а з у е м у ю с и т у а ц и ю с о в е р ш е н н о п о - р а з н о м у . Неко­ торые л ю б о п ы т н ы , п о л н ы надежд, открыты или п р е д п р и и м ч и в ы .

172 Другие же скорее скептичны, осторожны, недоверчивы, боятся или д а ж е п а н и к у ю т , п ы т а ю т с я б ы т ь начеку. Н о е с л и к а к следует при­ смотреться, в поведении членов команды можно заметить довольно м н о г о с х о д н о г о : все в н а ч а л е з а н и м а ю т в ы ж и д а т е л ь н у ю п о з и ц и ю и , как правило, готовы приспосабливаться, выискивают знакомые или в ы з ы в а ю щ и е доверие л и ц а , дабы у м е н ь ш и т ь чувство одиночества и обрести возможных союзников. Если неизвестная территория не структурирована консультантом по к о м а н д н о м у р а з в и т и ю и не у с т а н о в л е н ы п е р в ы е п р а в и л а , то от­ д е л ь н ы е ч л е н ы г р у п п ы с к л о н я ю т с я р е а г и р о в а т ь н а эту с т р е с с о в у ю , неопределенную ситуацию своими апробированными стратегиями: д и с т а н ц и р о в а н н о , б е з л и ч н о , п е р е с п р а ш и в а я , с г о т о в н о с т ь ю отсту­ пая и л и , н а п р о т и в , б р о с а я с ь в п е р е д , с т р е м я с ь р е а л и з о в а т ь с в о и за­ м ы с л ы , требуя и л и д а ж е о б в и н я я . Группа. Е д и н о й группы п о к а не существует. У ч а с т н и к и коман­ ды е щ е не с ч и т а ю т себя с в я з а н н ы м и друг с другом, и, к а к п р а в и л о , имеется с и л ь н а я ц е н т р о б е ж н а я т е н д е н ц и я п р о ч ь от о б щ е г о плену­ ма в н а п р а в л е н и и н е б о л ь ш и х г р у п п о к и л и п а р . Э т о придает л ю д я м б о л ь ш у ю уверенность. Да и просто легче д л я начала вступить в кон­ такт л и ш ь с н е м н о г и м и л ю д ь м и , к о т о р ы е тебе с и м п а т и ч н ы . М н о г и е с и н т е р е с о м о ж и д а ю т какую-то н о в у ю и н ф о р м а ц и ю друг о друге. Но это д о л ж н о п р о и з о й т и в з а щ и щ е н н о й , то есть з а д а н н о й структуре. З а д а ч а . П о с т а в л е н н а я з а д а ч а к э т о м у моменту, в е р о я т н о , л и ш ь в с а м ы х о б щ и х чертах и з в е с т н а ч л е н а м к о м а н д ы — к а к т е м а п р о е к т а и л и о б щ е е н а м е р е н и е . С э т и м г л о б а л ь н ы м в а р и а н т о м з а д а ч и отдель­ н ы е члены группы связывают зачастую очень разные о ж и д а н и я и о п а с е н и я , п о э т о м у настоятельно необходимо ее о б ъ я с н и т ь и кон­ кретизировать. Ш а г р а з в и т и я . В а ж н е й ш и м ш а г о м р а з в и т и я н а д а н н о й с т а д и и яв­ ляется раскрытие. Консультант по командному развитию должен позаботиться о том, чтобы отдельные члены команды повернулись л и ц о м к д р у г и м , п р о я в и л и с е б я и ч т о - т о у з н а л и о коллегах. Из а м о р ф ­ н о й м а с с ы д о л ж н а п о л у ч и т ь с я г р у п п а , в к о т о р о й будет х о т я бы не­ сколько узнаваемых лиц.

»

У ч а с т н и к а м н е о б х о д и м о п о м и м о э т о г о р а с к р ы т ь с я д л я т е м ы . Важ­ но с ф о р м и р о в а т ь у н и х г о т о в н о с т ь к ч е м у - т о новому, что, в о з м о ж н о , о к а ж е т с я н е т а к и м , к а к о н и п о к а себе п р е д с т а в л я ю т . И э т о д о л ж н о п р о и с х о д и т ь без страха.

173 Третий пункт касается л и ч н о й работоспособности по о т н о ш е н и ю к г р у п п о в о й з а д а ч е . Д л я э т о г о требуется п р е ж д е всего и н ф о р м а ц и я , с е р ь е з н ы е м е ж л и ч н о с т н ы е о т н о ш е н и я и д о г о в о р е н н о с т и о времен­ ных правилах игры. Это придает уверенность и структурирован­ н о с т ь , с н и м а е т страх и п р е д о с т а в л я е т п е р в у ю в о з м о ж н о с т ь п р о я в и т ь себя на деле. Роль и задача руководства. На э т о й п е р в о й с т а д и и у у ч а с т н и к о в и м е е т с я я р к о в ы р а ж е н н а я п о т р е б н о с т ь в структуре. И м н е о б х о д и м ы о р и е н т и р ы и у в е р е н н о с т ь , ч т о б ы о ф о р м и т ь с я в к о м а н д у и развивать­ ся в н а п р а в л е н и и в з а и м о д о в е р и я . А п о т о м у задачи р у к о в о д с т в а и кон­ сультанта п о к о м а н д н о м у р а з в и т и ю з а к л ю ч а ю т с я в с л е д у ю щ е м : • О предоставить объективную и н ф о р м а ц и ю ; О о б е с п е ч и т ь ч е т к у ю структуру ( р а м о ч н ы е у с л о в и я , в р е м е н н у ю структуру, п о с л е д о в а т е л ь н о с т ь ) ; О разъяснить контекст и цель совместной задачи; О продемонстрировать профессиональную компетенцию; О с п о м о щ ь ю юмора и непринужденности разрядить атмосферу; О предоставить желающим возможность дистанцироваться; О уважать начальное сопротивление; О в случае н е о б х о д и м о с т и п р е д о с т а в и т ь з а щ и т у от п р и н и ж е н и я значимости; О выразить уверенность в компетенции группы; О о р и е н т и р о в о ч н у ю с т а д и ю , к а к п р а в и л о , з а в е р ш а ю т актуализа­ ц и е й и к о н к р е т и з а ц и е й трудового соглашения. Ускоряющие групповые мероприятия. Г р у п п о в ы е м е р о п р и я т и я на д а н н о й стадии преследуют следующие цели: О м о д е р и р о в а т ь у с т а н о в л е н и е к о н т а к т а между о т д е л ь н ы м и члена­ ми команды (диадой, малой группой); О с д е л а т ь п о з н а в а е м ы м чувство « М Ы » г р у п п ы в ц е л о м , ч т о б ы воз­ никло объединяющее начало; О установить связь с темой; О д а т ь ч л е н а м г р у п п ы ш а н с озвучить и м е ю щ и е с я о ж и д а н и я , опасе­ н и я , ж е л а н и я что-то в ы я с н и т ь и в с в я з и с с о д е р ж а н и е м , и в с в я з и с командной работой; О разрешить участникам команды самостоятельно управлять своей индивидуальной потребностью в открытости или дистанции;

174 О сделать п р о з р а ч н ы м и личность и стиль руководителя; О дать в группе свободу шутке, м о т и в а ц и и и уверенности. Возможные на данной стадии сбои. О У ч а с т н и к и д и с т а н ц и р у ю т с я и м о б и л и з у ю т с в о и з а щ и т н ы е ме­ ханизмы. О Н е к о т о р ы е уже с с а м о г о н а ч а л а с и л ь н о в ы д е л я ю т с я , ч е м отпу­ г и в а ю т других. О Наблюдается потребность защитить самого себя вместо того, ч т о б ы п о й т и н а в с т р е ч у г р у п п о в о м у процессу. О Распространяется отношение пассивности и симбиотического о ж и д а н и я п о о т н о ш е н и ю к руководству. Практикум В Практикуме вы найдете некоторые упражнения, которые можно исполь­ зовать в работе на ориентировочной стадии. БЗ. «Мое описание для уголовного розыска». Б4. «Малая социометрия деятельности». Б5. «Структурированное парное интервью». Б6. «Мой опыт командной работы». Б7. «Стартовое упражнение». Б8. «Группы в моей жизни».

2. Стадия столкновения и позиционирования Характеристика. Д а н н а я с т а д и я х а р а к т е р и з у е т с я в п е р в у ю о ч е р е д ь т е м , ч т о г р у п п а о б р е т а е т в н у т р е н н ю ю структуру н а н е ф о р м а л ь н о м у р о в н е . Э т о означает, ч т о у с т а н а в л и в а ю т с я с в я з и у ч а с т н и к о в друг с д р у г о м и к а ж д ы й ч л е н к о м а н д ы н а х о д и т с в о е м е с т о . Э т о м о ж е т про­ х о д и т ь о т н о с и т е л ь н о б е з б о л е з н е н н о , н а п р и м е р , е с л и у ч а с т н и к и уже з н а ю т друг друга и л и и х р о л и , о б у с л о в л е н н ы е в ы п о л н я е м о й з а д а ч е й и с т а т у с о м , с с а м о г о н а ч а л а я с н ы . Но т а к ж е м о ж е т и м е т ь с я и п о в о д к открытому или подспудному соперничеству и конфликтам. Т и п и ч н о для д а н н о й стадии, кроме того, и то, что заданные или оговоренные вначале правила проверяются на предмет их фактиче­ ской стабильности и эффективности. Человек. И н д и в и д у у м с о о т н о с и т с е б я с д р у г и м и ч л е н а м и г р у п п ы : о н с р а в н и в а е т , о ц е н и в а е т и п о з и ц и о н и р у е т с а м с е б я . Его в о л н у е т р я д вопросов.

175 О Кто мне здесь симпатичен, к кому я отношусь нейтрально, а к о г о не п р и н и м а ю ? О К а к о в о мое о т н о ш е н и е к руководству? Предоставляет ли о н о мне защиту? О Где м о е м е с т о в э т о й группе? О К а к р е а л ь н о р а б о т а ю т н о р м ы и п р а в и л а , р е г у л и р у ю щ и е взаи­ м о о т н о ш е н и я между р у к о в о д с т в о м и г р у п п о й и ч л е н о в г р у п п ы между с о б о й ? О Какова моя мотивация в отношении задания или темы? О Смогу ли я проявить здесь свои с и л ь н ы е с т о р о н ы или чему-то н а у ч и т ь с я здесь? О К а к и е из с в о и х качеств я хочу и могу здесь п о к а з а т ь , а к а к и е нет? Насколько группа в целом внушает мне доверие? На этой стадии каждый формирует собственный л и ч н о с т н ы й с т и л ь в н у т р и д а н н о й г р у п п ы и п ы т а е т с я н а й т и с в о ю р о л ь в обра­ з у ю щ е й с я г р у п п о в о й структуре. Э т о п р о и с х о д и т путем о т м е ж е в а н и я себя о т других. К а ж д ы й ч л е н к о м а н д ы д о л ж е н н а д а н н о й с т а д и и при­ с л у ш а т ь с я к с о б с т в е н н ы м п о т р е б н о с т я м в с б л и ж е н и и и л и , наоборот, с о х р а н е н и и д и с т а н ц и и и с у м е т ь в о б щ и х чертах с ф о р м у л и р о в а т ь их. Н о в а я г р у п п а всегда п р е д о с т а в л я е т ш а н с н а н о в у ю р о л ь . Н о в боль­ ш и н с т в е случаев ч л е н ы г р у п п ы п р е д с т а ю т в с в о и х п р и в ы ч н ы х р о л я х и поведенческих образцах, пытаясь самоутвердиться в них. Группа. Группа х а р а к т е р и з у е т с я н а п р я ж е н н ы м о ж и д а н и е м и на­ д е ж д о й н а д о б р о е с о т р у д н и ч е с т в о . В т о ж е в р е м я о н а о ч е н ь неустой­ чива к потоку деструктивных установок и позиций. Каждый сбой в п о в е д е н и и следует о ч е н ь в н и м а т е л ь н о о т с л е ж и в а т ь . С х о д с т в а и р а з л и ч и я между ч л е н а м и к о м а н д ы с е й ч а с п р и о б р е ­ т а ю т все б о л ь ш у ю з н а ч и м о с т ь . О б р а з у ю т с я н е ф о р м а л ь н ы е г р у п п ы , к о т о р ы е п е р е р о с л и с т а д и ю п о в е р х н о с т н о г о з н а к о м с т в а и уже о б р е л и определенную сплоченность. Релевантные для социометрии параметры, такие как аттракция, о т т а л к и в а н и е и а м б и в а л е н т н о с т ь , п о с т е п е н н о п р и в о д я т к времен­ ному равновесию системы. Роли, которые стремится взять на себя каждый участник индивидуально, принимаются, отвергаются или заново переписываются группой. Формируются первые критерии р а н ж и р о в а н и я , к о т о р ы е в ы в о д я т с я , к примеру, из п р е ж н е г о статуса, профессиональных умений или социального поведения. Возникают неформальные лидеры.

176 Р у к о в о д с т в о т о ж е в о в л е ч е н о в э т и с т о л к н о в е н и я и н е р е д к о ста­ н о в и т с я м и ш е н ь ю о т к р ы т ы х и т а й н ы х п р о в о к а ц и й , с п о м о щ ь ю ко­ т о р ы х ч л е н ы к о м а н д ы хотят о п р е д е л и т ь , с м о ж е т л и о н о д о б и т ь с я со­ блюдения правил, каким образом о н о станет это делать и насколько л е г к о его в ы в е с т и и з с е б я . К р о м е т о г о , к о м а н д е н е о б х о д и м о прове­ рить, н а с к о л ь к о велика на самом деле к о м п е т е н ц и я а д м и н и с т р а ц и и в командном развитии. О б р а з о в а н и е н е ф о р м а л ь н о г о л и д е р с т в а к а с а е т с я р у к о в о д с т в а не­ посредственным образом. Неформальные лидеры не обязательно д о л ж н ы с о с т а в л я т ь е м у к о н к у р е н ц и ю — о н и могут и п р и з н а в а т ь ру­ к о в о д и т е л я в его р о л и . Н о с л у ч а е т с я , ч т о к а к о й - т о ч л е н к о м а н д ы т а й н о или я в н о вступает в к о н к у р е н ц и ю с руководством и ставит п о д в о п р о с его п о л о ж е н и е в ц е л о м . Тогда м о ж е т р а з в я з а т ь с я б о р ь б а за власть. Н а с т а д и и с т о л к н о в е н и я и п о з и ц и о н и р о в а н и я н а р а з л и ч н ы х уров­ нях аккумулируется к о н ф л и к т н ы й п о т е н ц и а л , к о т о р ы й обсуждается и разрешается с различной степенью гласности и интенсивности. П р и э т о м ф о р м и р у ю т с я п е р в ы е ( в т о м ч и с л е н е я в н ы е ) п р а в и л а по­ ведения в к о н ф л и к т н ы х ситуациях. З а д а ч а . Групповая д и н а м и к а и п о з и ц и о н и р о в а н и е могут н а дан­ ной стадии значительно затруднять работу над темами и задачами. Н е и с к л ю ч е н о , ч т о д е л о д о й д е т д о к о н ф л и к т о в , е с л и о т д е л ь н ы е чле­ ны к о м а н д ы будут п р е с л е д о в а т ь и н ы е ц е л и и и н т е р е с ы в о т н о ш е н и и совместной задачи, нежели руководство. Иногда это используется, чтобы проверить руководство и заявить о собственной роли нефор­ мального лидера. П о р о й непросто бывает различить, в какой мере предметные темы становятся инструментом внутренней борьбы за власть. Так и л и и н а ч е , н а д а н н о й с т а д и и э н е р г и я с о с р е д о т о ч е н а н е только на деятельности. Э ф ф е к т и в н о с т ь работы группы над задачей сильно снижена. Ш а г развития. На д а н н о й стадии определяются и задаются прием­ л е м ы е с т р а т е г и и п о в е д е н и я в к о н ф л и к т н ы х с и т у а ц и я х . То есть реша­ е т с я , удастся л и г р у п п е п р и в о з н и к н о в е н и и к о н ф л и к т о в в ы п о л н и т ь следующие шаги в отношении интересов и личных потребностей: О найти открытый и конструктивный поход к к о н ф л и к т а м ; О с ф о р м и р о в а т ь р а б о т о с п о с о б н у ю г р у п п о в у ю структуру на б а з е четких договоренностей;

177 О сформулировать достаточные человеческие и содержательные сходства (этот в а ж н ы й и с л о ж н ы й шаг с о з р е в а н и я является п р е д п о с ы л к о й ф о р м и р о в а н и я с т а б и л ь н о г о к л и м а т а д л я буду­ щей кооперации). Р о л ь и задача руководства. Е с л и вы р у к о в о д и т е л ь , п р и г о т о в ь т е с ь н а д а н н о й ф а з е к тому, ч т о вам п р е д с т о и т п р о в е р к а н а п р е д м е т нали­ чия у вас с п о с о б н о с т и к реализации з а м ы с л о в и п р о ф е с с и о н а л ь н о й к о м п е т е н ц и и . Ч л е н ы г р у п п ы станут з а д а в а т ь м н о ж е с т в о в о п р о с о в о вашей методике и закулисной стороне определенных вмешательств. Е с т ь д а ж е угроза, ч т о э т о п е р е р а с т е т в о б в и н е н и я и к о н к р е т н ы е на­ падки со стороны отдельных членов группы. П р и ч и н о й тому может б ы т ь к о н к у р е н ц и я , и с х о д я щ а я от в п о л н е к о м п е т е н т н ы х л и ц , — та­ к и м с п о с о б о м о н и хотят з а я в и т ь с в о ю с ф е р у в л и я н и я , д о к а з а т ь вам свою значимость и завоевать п р и з н а н и е . Важно проявить п о н и м а н и е к э т о й п о т р е б н о с т и в п р и з н а н и и их к о м п е т е н ц и и , о д н а к о э т о е ш е не означает, что вы п о з в о л и т е о т н я т ь у себя у п р а в л е н и е п р о ц е с с о м . Н а э т о й с т а д и и вам к а к р у к о в о д и т е л ю в а ж н о с о х р а н я т ь с п о к о й ­ с т в и е и п о к а з а т ь г р у п п е , ч т о вы в курсе р а з л и ч н ы х п о т р е б н о с т е й и и н т е р е с о в . С п о к о й н о д о п у с к а й т е п л ю р а л и з м и п о з в о л я й т е размеже­ в а н и е и л и ч н о е п о з и ц и о н и р о в а н и е . П о с р е д с т в о м т а к о й м о д е л и пове­ дения и целенаправленных интервенций (разрешения, упражнения) вы сможете помочь членам группы смириться с разнородностью и, возможно, даже использовать ее как источник обогащения. Так к а к н а д а н н о й с т а д и и м н о г и е к о н ф л и к т ы п р о т е к а ю т л а т е н т н о , о д н а из о с н о в н ы х задач р у к о в о д с т в а з а к л ю ч а е т с я в т о м , ч т о б ы я с н о и четко ставить вопрос о процессах, способных навредить совместной ж и з н и в г р у п п е , с о з д а в а т ь в о з м о ж н о с т и д л я о б с у ж д е н и я и х н а пле­ н а р н ы х з а с е д а н и я х и , где н е о б х о д и м о , р е г у л и р о в а т ь и х п о с р е д с т в о м ч е т к и х д о г о в о р е н н о с т е й . Н е о б х о д и м о т а к ж е о б е с п е ч и в а т ь возмож­ н о с т и д л я д и с к у с с и й : у ч а с т н и к и могут о т к р ы т о р а з р е ш а т ь к о н ф л и к ­ ты между собой или с руководством, обязательно демонстрируя при этом такт и сохраняя порядочность. Руководители д о л ж н ы активно модерировать прояснение отдельных взаимоотношений. Динамику, к о т о р а я н е р е д к о з а л о ж е н а в к о н ф л и к т а х , и м следует л и ш и т ь драма­ т и з м а , о к а з ы в а я п о м о щ ь д л я н а л а ж и в а н и я в з а и м о п о н и м а н и я . Так, н а п р и м е р , м о ж н о представить приведенную здесь модель стадий с т а н о в л е н и я г р у п п ы , ч т о б ы т е м с а м ы м сделать п р о з р а ч н ы м и про­ исходящие в д а н н ы й момент групповые процессы.

178 В случае з а т я ж н о г о п р о т и в о с т о я н и я , а т а к ж е н е с о в м е с т и м ы х со­ д е р ж а т е л ь н ы х и л и л и ч н о с т н ы х п р о т и в о р е ч и й следует д а т ь разре­ ш е н и е на пересмотр р е ш е н и й о совместной работе. Если кто-то из участников решит выйти из группы, вы как руководитель должны будете

модерировать по возможности согласованное

прощание.

В к р а й н е м случае вам придется л и ч н о отказать в сотрудничестве отдельным участникам, чтобы вынудить их уйти. Таким образом, вы и з б а в и т е и с е б я , и к о м а н д у от м н о г и х п р о б л е м в д а л ь н е й ш е й совмест­ ной деятельности. Ускоряющие групповые мероприятия. Н а д а н н о й с т а д и и м о ж н о и с п о л ь з о в а т ь п р е ж д е всего у п р а ж н е н и я д л я н а л а ж и в а н и я о б р а т н о й связи. Таким образом вы сможете составить представление о том, что ч л е н ы к о м а н д ы д у м а ю т друг о друге и к а к о н и друг на друга воз­ действуют. Э т о п о з в о л и т с о з д а т ь а т м о с ф е р у г л а с н о с т и , у с т р а н и т ь домыслы, и, кроме того, у каждого члена появится возможность о т м е ж е в а т ь с я о т п р и п и с ы в а е м ы х ему к а ч е с т в , к о т о р ы е , п о его мне­ н и ю , ему вовсе н е п р и с у щ и . Т а к и м о б р а з о м , с о б с т в е н н о е представ­ л е н и е о себе и м н е н и я других о себе п р и в о д я т с я в с о о т в е т с т в и е уже в с а м о м н а ч а л е . Не п р о и с х о д и т о б р а з о в а н и я и у к о р е н е н и я л и ч н о ­ стных и коллективных огорчений и предрассудков. П о м и м о этого о г о в о р е н н ы е в н а ч а л е п р а в и л а и г р ы могут б ы т ь с о в м е с т н о пересмот­ р е н ы и в случае н е о б х о д и м о с т и и з м е н е н ы и д о п о л н е н ы п р а в и л а м и поведения в к о н ф л и к т н ы х ситуациях. Возможные на данной стадии сбои. С у щ е с т в е н н а я о п а с н о с т ь д л я конструктивного и эффективного группового процесса состоит в т о м , что в о з н и к а ю щ и е к о н ф л и к т ы н е о б р а б а т ы в а ю т с я и п о ходу р а з в и т и я то и д е л о о т б р а с ы в а ю т г р у п п о в о й п р о ц е с с на п р е ж н и е ру­ бежи. И н о г д а с л у ч а е т с я , что п о д г р у п п а о ч е н ь б ы с т р о образует клику, к о т о р а я о ч е н ь с и л ь н о о т м е ж е в ы в а е т с я о т других. З а ч а с т у ю э т о со­ провождается принижением значимости партнеров по команде. Серьезная опасность для конструктивного развития группы возни­ кает, е с л и и д а л ь ш е о б р а з у ю т с я к л и к и и в э т о в к л а д ы в а е т с я б о л ь ш е энергии, чем в развитие единой группы. В группах, к о т о р ы е с о з д а в а л и с ь не на д о б р о в о л ь н о й о с н о в е , осо­ б е н н о в а ж н о , удастся л и р у к о в о д с т в у к о н с т р у к т и в н о у с т а н о в и т ь к р и т е р и и р а н ж и р о в а н и я , т а к к а к э т о м о ж е т п р е д о т в р а т и т ь опас­ ность того, что к л и к и окажутся к о н ф р о н т и р у ю щ и м и по о т н о ш е -

179 н и ю к ц е л е с о о б р а з н о й г р у п п о в о й культуре и р а б о ч е м у з а д а н и ю . В п р о т и в н о м случае о т д е л ь н ы е н а р у ш и т е л и с п о к о й с т в и я и л и дест­ р у к т и в н ы е п о д г р у п п ы смогут д и к т о в а т ь г р у п п о в ы е н о р м ы в отно­ ш е н и и м о т и в а ц и и , о т н о ш е н и я к труду и п о в е д е н и я . Практикум На данной стадии вам могут быть полезными следующие упражнения. Б9. «Обратная связь трех карточек». Б10. «Обратная связь по совместной деятельности в команде. Цикл об­ ратной связи». Б11. «Обратная связь в команде посредством символов». Б12. «Метафора команды». Б13. «Картинка красноречивее тысячи слов». Б24. «Острова компетенции».

3. Стадия доверительности Х а р а к т е р и с т и к а . П р и у д а ч н о м р а з в и т и и с о б ы т и й к э т о м у момен­ ту в г р у п п е у м е н ь ш а е т с я б о я з н ь к о н ф л и к т о в , а т а к ж е разрабатыва­ ются и используются на практике модели их разрешения. Л и ч н ы е п р о б л е м ы и т р у д н о с т и в г р у п п е и по о т н о ш е н и ю к о т д е л ь н ы м ин­ д и в и д у у м а м могут о з в у ч и в а т ь с я и п р и н ц и п и а л ь н о в ы я с н я т ь с я . К а к следствие, заметно усиливается внутренняя сплоченность команды, формируется групповая идентичность, имеющая порой тенденцию к о т м е ж е в а н и ю о т других. Э т о о т м е ж е в а н и е в ы р а ж а е т с я з а ч а с т у ю в с п е ц и ф и ч е с к и х д л я г р у п п ы ритуалах и и д и о м а х . На ф о н е развивающейся идентификации «МЫ» и «ДРУГИЕ» п о с л е э т о й с т а д и и будет все т р у д н е е и н т е г р и р о в а т ь в г р у п п у в н о в ь прибывших членов. Ч е л о в е к . И н д и в и д у у м н а ш е л т е п е р ь свое м е с т о в н у т р и социаль­ н о й структуры группы. Благодаря обратной связи или беседам с целью разбора к о н ф л и к т о в каждый участник теперь з а щ и щ е н на своей п о з и ц и и и может отныне поддерживать в о з н и к ш и е связи. К р и т и к а с о б с т в е н н о й о с о б ы в б о л ь ш и н с т в е случаев о к а з ы в а е т с я н е такой страшной, как ожидалось. Члены команды обычно ощущают в н у т р е н н ю ю с в о б о д у и о б л е г ч е н и е от т о г о , ч т о д а н н а я с т а д и я про­ шла у с п е ш н о . Страх открыто говорить перед группой значительно снизился.

180 Удачное з а в е р ш е н и е с т о л к н о в е н и я в ы з ы в а е т ч у в с т в о з а щ и щ е н ­ н о с т и и в з а и м о у в а ж е н и я . О п ы т у с п е ш н о й г р у п п о в о й р а б о т ы остав­ ляет у участников глубокое впечатление. М н о г и м легче п о й т и на такое сближение, сознавая, что вне группового контекста это не п о в л е ч е т з а с о б о й п р о д о л ж е н и я н и к а к и х о б я з а т е л ь с т в . В п о л н е воз­ м о ж н ы также в о з н и к н о в е н и я новых и иногда прочных дружеских отношений. Группа. Ч у в с т в о с п л о ч е н н о с т и н а х о д и т с я в с а м о м ц е н т р е п р о ц е с с а и теперь также реально переживается. На сближение отваживаются и его д о п у с к а ю т , п о т р е б н о с т и в д и с т а н ц и и , к а к п р а в и л о , у в а ж а ю т с я . З а ч а с т у ю и н т е г р и р у ю щ а я э н е р г и я о х в а т ы в а е т и б ы в ш и х отве рж е н­ ных, которым отводится признаваемое всеми место — п р и условии, ч т о о н и , в с в о ю о ч е р е д ь , будут п р о я в л я т ь у в а ж е н и е к п о т р е б н о с т и в гармонии у прочих членов команды. После критических отзывов н а п р е д ы д у щ е й с т а д и и т е п е р ь все б о л ь ш е п р е о б л а д а е т п о з и т и в н а я обратная связь. Группа с о з д а л а д о в е р и т е л ь н у ю атмосферу, и на д а н н о й с т а д и и все испытывают по этому поводу чувство удовлетворения. В некоторых группах д о в е р и е д о с т и г а е т т а к о й г л у б и н ы , ч т о у ч а с т н и к и все ч а щ е решаются заговорить о личных проблемах. З а д а ч а . Н е т р у д н о д о г а д а т ь с я , ч т о с о д е р ж а н и е р а б о т ы в о внутрен­ них приоритетах членов группы теперь рассматривается скорее к а к в т о р о с т е п е н н о е . З а б о т а о н е ф о р м а л ь н о й с и с т е м е о т н о ш е н и й вы­ двигается отныне на первый план. П о п ы т к и руководства мотивировать сейчас членов команды на р е ш е н и е з а д а ч и , в е р о я т н о , н е у в е н ч а ю т с я у с п е х о м . Н а ч и н а т ь про­ екты или увеличивать темп работы на д а н н о й стадии нерациональ­ н о — р а з в е т о л ь к о удастся о р г а н и з о в а т ь е е т а к и м о б р а з о м , ч т о б ы она прямо или косвенно учитывала потребность членов команды в доверительности и совместном времяпрепровождении, например п о с р е д с т в о м р а б о т ы в м а л ы х группах. Ш а г развития. С у щ е с т в е н н ы м шагом развития на д а н н о й стадии для многих членов группы является практическое использование в о з м о ж н о с т и д о в е р и т ь с я и без страха в ы с к а з а т ь с я в г р у п п е . Э т о т ш а г в л и ч н о м о б у ч е н и и ( н е в с в о е й к о м п а н и и ) з а ч а с т у ю п е р е н о с и т с я да­ л е к о за п р е д е л ы г р у п п ы в о б и х о д . Р е ш а ю щ и й ш а г р а з в и т и я д о л ж е н в ы в е с т и все ж е и з э т о й у ю т н о безмятежной стадии. Потому так необходимо, чтобы вновь было об-

181 ращено пристальное внимание на взаимоотношения и требования п о т у с т о р о н у г р у п п ы . Д л я э т о г о следует у с т а н а в л и в а т ь к о н т а к т ы с л ю д ь м и , не в х о д я щ и м и в круг д о в е р е н н ы х , и с н о в а у д е л я т ь б о л ь ш е в н и м а н и я о б ъ е к т и в н о й с т о р о н е дела. Э т о т выход и з д о в е р и т е л ь н о й среды зачастую переживается членами группы амбивалентно. Неко­ т о р ы е п р и в е т с т в у ю т н о в у ю о р и е н т а ц и ю в н а п р а в л е н и и д е л о в о г о со­ трудничества, в то время к а к другие не прочь были бы задержаться на стадии, которая характеризуется н е ф о р м а л ь н ы м и о т н о ш е н и я м и . Роль и задача руководства. В р о л и р у к о в о д и т е л я вы т е п е р ь м о ж е т е п о ж и н а т ь п л о д ы п р е д ы д у щ е г о п р о ц е с с а . В а м с л е д о в а л о б ы предос­ т а в и т ь г р у п п е в о з м о ж н о с т ь в о с п р и н я т ь д а н н у ю с т а д и ю сознатель­ н о , п е р е м е с т и в н а з а д н и й п л а н т р е б о в а н и я с о д е р ж а т е л ь н о г о аспек­ та и предложив вместо этого совместную деятельность, п р и з в а н н у ю укрепить доверие. В ы , в е р о я т н о , з а м е т и т е , ч т о и в а с у в л е к а е т г р у п п о в о й водоворот. Н о все ж е н е л ь з я с т и р а т ь г р а н и ц у между р у к о в о д с т в о м и ч л е н а м и г р у п п ы , у п у с к а я и з п о л я з р е н и я с о в м е с т н у ю задачу. Н а д а н н о й с т а д и и у в а с п о я в л я е т с я в о з м о ж н о с т ь все м е н ь ш е и меньше вмешиваться в организацию процесса и вплотную заняться и с п о л н е н и е м роли модератора. Для этого вы д о л ж н ы убедиться в п р о ф е с с и о н а л ь н о й к о м п е т е н ц и и ч л е н о в к о м а н д ы и п о с т о я н н о на­ п о м и н а т ь им о н е о б х о д и м о с т и и в будущем обсуждать и п р о г о в а р и ­ вать в о з н и к а ю щ и е к о н ф л и к т ы . Ускоряющие групповые мероприятия. П о с л е т о г о к а к в ы я с н е н ы по­ з и ц и и , п о л е з н о й будет т а к а я д е я т е л ь н о с т ь , к о т о р а я : О содействует с т а н о в л е н и ю д о в е р и я ; О делает в о з м о ж н о й п о з и т и в н у ю обратную р е а к ц и ю ; О оказывает содействие неформальным контактам. Если же в команде дошло до явного образования клик, как было о п и с а н о в ы ш е , то, в о з м о ж н о , потребуется еще раз провести коман­ ду с ее подгруппами через стадию столкновения. П о р о й при этом можно испытать сопротивление, так как члены клик, как правило, не желают отказываться от п р и в ы ч н ы х им подгрупп. Возможные на данной стадии сбои. С т а н о в л е н и е д о в е р и я я в л я е т с я признаком успешно развивающегося группового процесса. Однако д о в е р и е н е о з н а ч а е т у с т а н о в к у «Пусть д р у г и е и л и р у к о в о д с т в о ко­ м а н д ы с д е л а ю т это!». И в д о в е р и т е л ь н о й а т м о с ф е р е к а ж д ы й у ч а с т н и к

182 д о л ж е н сохранять самостоятельность и ответственность за самого себя. С и м б и о т и ч е с к и е э ф ф е к т ы вследствие отказа от ответственно­ с т и з а себя п р и в о д я т с к о р е е к н е ж е л а т е л ь н ы м т е н д е н ц и я м . Д о в е р и т е л ь н о с т ь п о д д е р ж и в а е т г о т о в н о с т ь и н д и в и д у у м а опро­ б о в а т ь ч т о - т о н о в о е и в е с т и себя в н е ш н е у в е р е н н е е . В с и м б и о з а х , н а п р о т и в , л ю д и с к л о н я ю т с я к о т к а з у о т н о в о г о п о з и т и в н о г о опы­ та и п р и п и с ы в а ю т его и с к л ю ч и т е л ь н о э т о й о д н о й г р у п п е : « З д е с ь я могу т а к п о к а з а т ь с е б я , п о т о м у ч т о э т и л ю д и о ч е н ь д о б р о ж е л а т е л ь ­ н ы . В д р у г о м м е с т е э т о г о не п о л у ч и л о с ь бы!» О т с т р а н е н и е от реаль­ н о й ж и з н и с к о р е е возрастает, а у в е р е н н о с т ь в себе с н и ж а е т с я . Тот, у кого имеются симбиотические желания в отношении команды, будет р е в н о с т н о с л е д и т ь з а т е м , ч т о б ы о н а о с т а в а л а с ь с п л о ч е н н о й , и з страха, ч т о и н а ч е все п р и о б р е т е н н ы е з д е с ь у м е н и я , р а с с м а т р и в а ­ емые исключительно в контексте группы, утратятся. В большинстве случаев о б р а з у ю т с я т а й н ы е ф о р м ы г р у п п о в о г о п р и н у ж д е н и я , кото­ р ы е п р и з в а н ы з а с т а в и т ь к о м а н д у с о х р а н я т ь с в о е а к т у а л ь н о е состоя­ н и е без и з м е н е н и й . Если доверие и гласность провозглашаются при н е с ф о р м и р о в а н ности в групповом процессе необходимых для этого предпосылок, то зачастую возникает д и ф ф у з н а я псевдогармония. И л и команда раскалывается на парциальные группы, каждая из которых проходит с о б с т в е н н о е г р у п п о в о е р а з в и т и е . Д о в е р и т е л ь н о с т ь существует т о г д а т о л ь к о в п о д г р у п п а х . Н а п л е н а р н ы х з а с е д а н и я х л ю д и в с т р е ч а ю т друг друга н е д о в е р и е м и н а с т о р о ж е н н о с т ь ю , э н е р г и я т р а т и т с я не на ре­ ш е н и е з а д а ч и , а на о т м е ж е в а н и е друг от друга. Э т о п р и в о д и т к тому, что становятся более п о в е р х н о с т н ы м и и дискуссии, и достигнутые результаты. С и т у а ц и я с и л ь н е е о б о с т р я е т с я , е с л и п о д г р у п п ы конку­ р и р у ю т друг с д р у г о м . И м е е т с я еще о д н а о п а с н о с т ь — когда групповая и д е н т и ч н о с т ь определяется только на о с н о в а н и и гипертрофированного «МЫ» и «ДРУГИЕ». Кто критикует «МЫ», автоматически идентифицирует­ ся с « Д Р У Г И М И » . П о э т о м у н и к т о уже не осмеливается высказать к а к у ю б ы т о н и б ы л о к р и т и к у . К о н ф л и к т ы в н у т р и г р у п п ы считают­ ся предательством и не подлежат обсуждению. Но внутренне люди т е м н е м е н е е о т м е ж е в ы в а ю т с я друг о т друга, и в о з н и к а е т з а ч а с т у ю о ч е н ь т о н к а я , в л ю б о м случае н е п р о д у к т и в н а я к о н к у р е н т н а я борь­ ба, к о т о р а я з а т е м м о ж е т п е р е р а с т и в ц е н т р а л ь н у ю г р у п п о в у ю дея­ тельность.

183 И н а к о н е ц , с и м б и о т и ч е с к а я г р у п п о в а я с т р у к т у р а м о ж е т про­ являться также в з а к р е п л е н и и , часто негласном, за участниками о п р е д е л е н н ы х р о л е й («рохля», «клоун», « и н т е л л и г е н т » , « р а з м а з н я » , « к о п у ш а » и т. п . ) . З д е с ь р е ч ь в е д е т с я не об о п т и м а л ь н о м использо­ в а н и и р е с у р с о в г р у п п ы , а о н а в я з ы в а н и и т о м у и л и и н о м у л и ц у опре­ деленных зримых и предсказуемых поведенческих моделей. Другие а с п е к т ы л и ч н о с т и и г н о р и р у ю т с я , и ч е л о в е к т е р я е т ш а н с ы в пределах группы выйти за рамки своей роли. Практикум Здесь мы рекомендуем вам следующие упражнения. Б14. «Прогулка вслепую». Б15. «Доверяющее падение». Б16. «Усиление команды».

4. Стадия конструктивной совместной деятельности Характеристика. Если предыдущие стадии п р о й д е н ы успешно, то, к а к п р а в и л о , результатом будет з а м е т н о е у с и л е н и е с п о с о б н о с т и и г о т о в н о с т и к к о о п е р и р о в а н и ю . Э т а ч е т в е р т а я с т а д и я в случае удач­ ного прохождения характеризуется следующим: О правила и н о р м ы к о м а н д ы открыто обсуждаются и разделяются участниками; О б а л а н с между п о т р е б н о с т я м и и н д и в и д у у м а , и н т е р е с а м и г р у п п ы и т р е б о в а н и я м и с т о я щ е й п е р е д н е й задачи п р и в е д е н в соответ­ ствие; О все в а ж н ы е т р у д о в ы е п р о ц е с с ы п р о т е к а ю т б ы с т р о и э ф ф е к т и в ­ н о , т о е с т ь без к о н к у р е н ц и и и о б р а з о в а н и я к о а л и ц и й . Ч е л о в е к . У о т д е л ь н ы х у ч а с т н и к о в т е п е р ь п о я в и л а с ь м о т и в а ц и я на­ ч а т ь п р о е к т ы . В н у т р и г р у п п ы о н и чувствуют себя у в е р е н н о и убеж­ д е н ы , что смогут р а з р е ш и т ь в о з н и к а ю щ и е к о н ф л и к т ы , к а ж д ы й ч л е н к о м а н д ы п р е б ы в а е т в у в е р е н н о с т и , ч т о он в о с п р и н и м а е т с я и при­ н и м а е т с я — со в с е м и с в о и м и п р е и м у щ е с т в а м и и н е д о с т а т к а м и — и м о ж е т р а с с ч и т ы в а т ь на к о н с т р у к т и в н у ю о б р а т н у ю р е а к ц и ю со сто­ р о н ы коллег. Б л а г о д а р я э т о м у р а з в и в а е т с я г о т о в н о с т ь э к с п е р и м е н ­ т и р о в а т ь и р и с к о в а т ь . Е с т ь все ш а н с ы в с п о м н и т ь о до с и х п о р не ис­ п о л ь з о в а н н ы х ресурсах, а т а к ж е п р о д о л ж и т ь р а з в и т и е с о б с т в е н н ы х

184 у м е н и й . В н е ш н и е к о н т а к т ы п р и о б р е т а ю т т е п е р ь б о л ь ш у ю значи­ м о с т ь . Ведутся а к т и в н ы е п о и с к и с о т р у д н и ч е с т в а с п о с т о р о н н и м и . Команда. К о м а н д а стала «взрослой». Работа по н а л а ж и в а н и ю меж­ личностных о т н о ш е н и й перестала быть приоритетной. Энергия больше не парализуется непродуктивными к о н ф л и к т а м и и с и м б и о тическими связями, а используется для р е ш е н и я совместной задачи. Команда располагает высокой степенью саморегуляции. Ее действия т е п е р ь уже не о б я з а т е л ь н о и н и ц и и р у ю т с я а д м и н и с т р а т о р о м — о н а в с о с т о я н и и самоорганизовываться в соответствии с задачей. М о ж н о р а б о т а т ь т а к ж е и в с м е н я ю щ и х друг друга к о м а н д а х , а с и н е р г е т и ч е ские эффекты усиливаются. К о м а н д н а я культура с т а н о в и т с я все б о л е е «зрелой». В н и м а н и е и к р и т и к а в ы р а ж а ю т с я а у т е н т и ч н о . К о н ф л и к т ы р а з р е ш а ю т с я откры­ т о , н а о с н о в е д о в е р и я и в з а и м о у в а ж е н и я . П р и э т о м п р о в о д и т с я раз­ г р а н и ч е н и е между п р е д м е т н ы м у р о в н е м и у р о в н е м м е ж л и ч н о с т н ы х о т н о ш е н и й . П р е д с т а в л е н и е к о м а н д ы о себе п о л о ж и т е л ь н о , готов­ н о с т ь и н т е г р и р о в а т ь н о в ы х ч л е н о в возрастает. Задача. И д е н т и ф и к а ц и я с с о в м е с т н о й з а д а ч е й с т о и т н а п е р в о м п л а н е . П р и э т о м з а ч а с т у ю в ы к р и с т а л л и з о в ы в а ю т с я д в е р о л е в ы е мо­ дели. Некоторые члены к о м а н д ы с к л о н н ы тем или и н ы м образом ориентировать свое поведение скорее на р е ш е н и е задачи, в то время к а к другие в о с н о в н о м р а б о т а ю т н а д п о д д е р ж а н и е м о т н о ш е н и й и сплоченностью группы. раздел

II,

( С р . : раздел I,

Треугольник темацентрированной

Описание командных ролей и интеракции и личностные

тенденции.) Ш а г развития. К о м а н д а д о с т и г л а а п о г е я с в о е й з р е л о с т и . З а д а ч а е е заключается в том, чтобы использовать свой потенциал и сохранять его в т е ч е н и е п р о д о л ж и т е л ь н о г о п е р и о д а в р е м е н и . Д л я э т о г о требу­ ются регулярные к о м а н д н ы е проверки. Роль и задача руководства. Будучи р у к о в о д и т е л е м , вы м о ж е т е на д а н н о й с т а д и и в п р и н ц и п е о г р а н и ч и т ь с я н а б л ю д е н и е м з а деятель­ н о с т ь ю к о м а н д ы , к о н с у л ь т а т и в н ы м с о п р о в о ж д е н и е м р а б о т ы , де­ л е г и р о в а н и е м з а д а н и й , к о о р д и н а ц и е й процессов или модерацией кооперирования. Правда, администраторы испытывают трудности в тех случаях, когда о н и с и м б и о т и ч е с к и с в я з а н ы с г р у п п о й и л и отде­ л ь н ы м и е е ч л е н а м и и л и и м с а м и м т р у д н о о т о й т и в сторону. Ускоряющие групповые мероприятия. Л у ч ш е в с е г о з д е с ь р а б о т а т ь над к о н к р е т н ы м с о в м е с т н ы м п р о е к т о м и л и н а р я д - з а д а н и е м . Д л я

185 п о д д е р ж к и и з а к р е п л е н и я д а н н о й с т а д и и м о ж н о п р о в е с т и т а к ж е раз­ л и ч н ы е тренинги по к о о п е р и р о в а н и ю . О н и особенно хороши для с о п р о в о ж д е н и я перехода от предыдущей стадии доверительности. Возможные на данной стадии сбои. Группа м о ж е т в о с п р и н и м а т ь с о б с т в е н н ы й о б р а з «Я» н а с т о л ь к о г и п е р т р о ф и р о в а н н о , ч т о о н утра­ т и т все р е а л ь н ы е ч е р т ы : « М ы с а м ы е л у ч ш и е , о с т а л ь н ы е н и н а ч т о н е с п о с о б н ы ! » ; « Н а м все п о плечу, м ы с у п е р к о м а н д а ! » Э т а з а в ы ш е н н а я с а м о о ц е н к а п о д д е р ж и в а е т с я з а ч а с т у ю з а счет п р и н и ж е н и я з н а ч и м о ­ с т и ч у ж и х заслуг. С л о ж н о с т и в о з н и к а ю т , е с л и ф о р м и р у ю щ и е с я задачи и р о л и всту­ п а ю т в к о н к у р е н ц и ю друг с д р у г о м . Ч а с т н ы е з а д а н и я и н о г д а по­ лучают неодинаковые о ц е н к и своей значимости, или социальные м о д е л и п о в е д е н и я могут п р и з н а в а т ь с я и л и п р и н и ж а т ь с я . П р о б л е м ы в о з н и к а ю т , когда э т о не о б с у ж д а е т с я и не у л а ж и в а е т с я .

Практикум Следующие упражнения могут способствовать укреплению сплоченности на данной стадии. Б17. «Дом — дерево — собака». Б18. «Угон самолета». Б19. «Строительство моста». Б20. «Символ». Б25. «Яйца умеют летать».

5. Стадия прощания и расставания Характеристика. Н и о д н а г р у п п а н е в е ч н а ! П р о щ а н и е н е и з б е ж н о . И н о г д а о н о п р е д о п р е д е л е н о , н а п р и м е р , когда в ы п о л н е н ы проект­ ные задания или достигнуты временные пределы. Прощаться нужно т а к ж е , е с л и о д и н и л и н е с к о л ь к о у ч а с т н и к о в хотят п о к и н у т ь коман­ ду, а в м е с т о н и х д о л ж н ы д о б а в и т ь с я н о в ы е л и ц а . Тогда к о м а н д н о е развитие начинается с первой стадии. З а т я ж н ы м и , н е с о в с е м я с н ы м и п р о щ а н и я п о л у ч а ю т с я , е с л и ис­ ходные договоры больше не соответствуют действительности или п е р е с т а ю т у с т р а и в а т ь к о г о - т о из ч л е н о в г р у п п ы . В э т о м случае от­ д е л ь н ы е у ч а с т н и к и могут в н у т р е н н е к а п и т у л и р о в а т ь . О б э т о м сиг­ нализирует с н и ж е н н а я мотивация при р е ш е н и и совместной задачи и в о з р а с т а н и е т р у д н о с т е й , когда д о г о в а р и в а ю т с я о встречах.

186 П о р а п р о щ а т ь с я , и когда ч л е н ы к о м а н д ы н а с о б р а н и я х ведут р е ч ь и с к л ю ч и т е л ь н о о п р е д ы д у щ и х ч е т ы р е х с т а д и я х , а не р а б о т а ю т п о н а с т о я щ е м у над с о в м е с т н о й з а д а ч е й . Т а к и е н о с т а л ь г и ч е с к и е разго­ воры имеют смысл и доставляют радость только на праздновании ю б и л е е в , то есть р а з в д е с я т ь лет. Д а н н а я с т а д и я в п о п у л я р н о й л и т е р а т у р е п о к о м а н д н о м у разви­ т и ю , к а к п р а в и л о , у м а л ч и в а е т с я . Н о м ы все ж е с ч и т а е м , ч т о необ­ ходимо ее правильно организовать — это даст возможность еще раз ретроспективно проанализировать процесс, собственную роль в н е м и у б е д и т ь с я , что н и к т о из у ч а с т н и к о в не уходит из к о м а н д ы с « л ь г о т н ы м и к у п о н а м и » , т о есть с н е р а з р е ш е н н ы м и п р о б л е м а м и и л и к о н ф л и к т а м и . Е с л и д е л о д о й д е т д о в с е о б щ е й « о п л а т ы с т а р ы х сче­ тов», тогда, в о з м о ж н о , будет н е о б х о д и м о р а з р е ш и т ь э т и к о н ф л и к т ы , чтобы команда разошлась по-хорошему, а ее участники не понесли с собой п р о ш л ы е обиды в к о м а н д ы нового состава. П р о щ а н и е — э т о т а к ж е у д о б н ы й п о в о д , ч т о б ы в м е с т е порадовать­ ся д о с т и г н у т о м у и с ф о р м у л и р о в а т ь р а ц и о н а л и з а т о р с к и е предложе­ н и я для будущих к о м а н д н ы х процессов. У многих людей бывают трудности с организацией прощальных м е р о п р и я т и й , потому что о н и п р и э т о м п ы т а ю т с я б о р о т ь с я с ч у в с т в о м грусти. Б о л ь ш и н с т в у и з нас нечасто случалось видеть п р и м е р ы удачного п р о щ а н и я . Ч т о б ы ч е р е з эту с т а д и ю п р о й т и у с п е ш н о , в а ж н о в ы д е л и т ь в р е м я н а подго­ товку к ней. Ч е л о в е к . У ч а с т н и к и к о м а н д ы д о л ж н ы в ы р а б о т а т ь с о б с т в е н н о е от­ н о ш е н и е к стадии п р о щ а н и я . Важно понять, что чувства с о ж а л е н и я и, возможно, даже печали при этом естественны, а потому уместны. И н о г д а э м о ц и и н е д о о ц е н и в а ю т с я , и х с ч и т а ю т н е в а ж н ы м и , т е м са­ м ы м умаляя значимость и совместного группового опыта. О п т и м а л ь н о , к о г д а результаты с о в м е с т н о й г р у п п о в о й р а б о т ы ис­ п о л ь з у ю т с я к а ж д ы м в о т д е л ь н о с т и д л я с е б я и могут б ы т ь перенесе­ н ы н а д р у г и е с и т у а ц и и . Н о е с л и все результаты г р у п п о в о г о п р о ц е с с а связываются исключительно с не существующей больше группой, значит, к о м а н д а з а п у т а л а с ь в с и м б и о т и ч е с к и х с в я з я х на с т а д и и до­ верительности. К о м а н д а . З д е с ь п р о д е л ы в а е т с я путь от « М Ы » н а з а д к «Я». Х о р о ш о знакомое приходится вновь оставлять. Принадлежность к какой-то г р у п п е , х а р а к т е р и з у ю щ е й с я э ф ф е к т и в н о с т ь ю , г л а с н о с т ь ю , уваже­ нием и доверием, многие люди считают самым ц е н н ы м опытом.

187 П о э т о м у мы то и дело наблюдаем в командах т е н д е н ц и ю отрицать п р е д с т о я щ у ю разлуку и п р е д п р и н и м а т ь н е о п р а в д а н н о э н е р г и ч н ы е п о п ы т к и сохранить привычное. Л ю д я м хотелось бы продолжить д е я т е л ь н о с т ь р а б о ч и х г р у п п , п р о д л и т ь з а н я т и я н а курсах п о в ы ш е ­ н и я к в а л и ф и к а ц и и и л и , п о м е н ь ш е й м е р е , с н о в а р е г у л я р н о встре­ ч а т ь с я . О п ы т п о к а з ы в а е т , ч т о т а к и е н а м е р е н и я р е д к о б ы в а ю т долго­ в е ч н ы м и . С м ы с л в п р о д о л ж е н и и есть т о л ь к о в т о м с л у ч а е , е с л и не просто продлевается завершенный процесс, а формулируется новый коллективный договор с совместным четким и реалистичным целеполаганием, который может быть как профессионального, так и личного характера. П р и этом участники д о л ж н ы уяснить, движет ли и м и с т р е м л е н и е к д о в е р и т е л ь н о с т и , и л и же в р е м я и з а д а ч а и в с а м о м деле оправдывают п р о д о л ж е н и е с о в м е с т н о й деятельности. Задача. В к о н ц е с о в м е с т н о й р а б о т ы н е о б х о д и м о п о д в е с т и и т о г и по и с х о д н о м у к о н т р а к т у и з а к р ы т ь его. Успехи н у ж н о о т м е т и т ь , не­ достатки вскрыть и сформулировать конструктивные предложения д л я б у д у щ и х п р е д п р и я т и й п о д о б н о г о рода. Ш а г развития. С у щ е с т в е н н ы е ш а г и р а з в и т и я в ы т е к а ю т и з преды­ д у щ и х п у н к т о в : р е ч ь идет о ч е с т н о м п о д в е д е н и и и т о г о в , и н т е г р а ц и и о п ы т а , з н а н и й и п р и о б р е т е н н ы х у м е н и й , а т а к ж е о р а з р а б о т к е инди­ в и д у а л ь н ы х и с о в м е с т н ы х п е р с п е к т и в («lessons learnt»). Роль и задача руководства. Ц е н т р а л ь н а я з а д а ч а р у к о в о д с т в а за­ ключается в том, чтобы предложить структуры, способные придать законченность трем н а з в а н н ы м в начале аспектам н а п р я ж е н н о с т и . Д л я э т о г о вам к а к р у к о в о д и т е л ю н е о б х о д и м о з а р а н е е п о д г о т о в и т ь п р о щ а н и е . П о с т а р а й т е с ь з а б л а г о в р е м е н н о , т о есть к к о н ц у преды­ дущего этапа, указать на значение стадии п р о щ а н и я для совместной работы, каждого участника в отдельности и команды в целом. Полезные групповые мероприятия. Ч л е н а м к о м а н д ы н е о б х о д и м ы в р е м я и в о з м о ж н о с т ь , ч т о б ы п о п р о щ а т ь с я друг с д р у г о м . Будучи ру­ ководителем, вы могли бы взять на себя модерацию заключительно­ го с е а н с а о б р а т н о й с в я з и , в к л ю ч а ю щ е г о в т о м ч и с л е и в а ш е собст­ в е н н о е п р о щ а н и е , и в э т о й с в я з и следует п о п р о с и т ь ч л е н о в к о м а н д ы дать обратную связь о вашей роли в процессе. Возможные на данной стадии сбои. О п а с н о с т ь на д а н н о й с т а д и и представляет, с о д н о й с т о р о н ы , н е р е а л и с т и ч н о е п р о д л е н и е , о кото­ р о м мы уже у п о м и н а л и , а с д р у г о й , о н о м о ж е т « р а с т в о р я т ь с я » , на­ п р и м е р , когда ч л е н ы к о м а н д ы н а з а в е р ш а ю щ е й с т а д и и уже п о ч т и

188 не п о я в л я ю т с я , о т г о в а р и в а ю т с я д р у г и м и в с т р е ч а м и и у д а л я ю т с я от процесса. Н а м то и дело встречалось на практике, что некоторые люди, особенно если у них имеются л и ч н ы е трудности с ситуациями п р о щ а н и я , и з б е г а ю т п о д о б н ы х ц е р е м о н и й , п р и к р ы в а я с ь неубеди­ тельными доводами. Практикум Вы сможете организовать прощание в командах с помощью следующих упражнений. Б21. «Температурная кривая командного процесса». Б22. «Подведение итогов проделанной работы». Б23. «Дарить слова».

О роли руководства команды в командном развитии К а к вы заметили, выше мы целенаправленно говорили о роли не т о л ь к о к о н с у л ь т а н т о в , но и а д м и н и с т р а т о р о в к о м а н д . В о о б щ е , ко­ мандное развитие может осуществлять руководство команды,

не

п р и б е г а я к в н е ш н е м у с о п р о в о ж д е н и ю . К примеру, е с л и о н о хочет вместе с к о м а н д о й взять старт в с в о и р у к и и т а к и м о б р а з о м у к р е п и т ь самосознание участников, особенно если в н е ш н е г о консультанта не н а й т и и л и п р е д п о л а г а е т с я , что ч л е н ы к о м а н д ы будут р а б о т а т ь вместе н а п р о т я ж е н и и всего л и ш ь н е б о л ь ш о г о о т р е з к а в р е м е н и . Правда, чтобы профессионально справиться с д а н н о й задачей, а д м и н и с т р а т о р а м следует о б л а д а т ь о б ш и р н ы м о п ы т о м к о м а н д н о й р а б о т ы и з н а н и я м и в о б л а с т и г р у п п о в о й д и н а м и к и , р а з в и т и я лич­ н о с т и и м е т о д и к и . Ведь р е ч ь и д е т о б у м е н и и н а п р а в л я т ь г р у п п о в о й п р о ц е с с , м о д е р и р о в а т ь в о з н и к а ю щ и е к о н ф л и к т ы и п р и э т о м пра­ вильно оценивать индивидуальный допустимый психологический предел отдельных членов команды. К а к администратор к о м а н д ы , прежде чем р е ш и т ь с я самостоя­ т е л ь н о п р о в о д и т ь м е р о п р и я т и я п о к о м а н д н о м у р а з в и т и ю , в ы долж­ ны осознать следующее: О вы не м о ж е т е о т д а в а т ь с е б я г р у п п о в о м у п р о ц е с с у в т о й же м е р е , ч т о и у ч а с т н и к и к о м а н д ы , п о т о м у ч т о вам н е о б х о д и м о д е р ж а т ь в поле зрения процесс в совокупности;

189 О в а ш и м и н т е р в е н ц и я м члены команды придают зачастую иное значение, чем тем, что исходят от внешнего специалиста; О в б о л ь ш и н с т в е с л у ч а е в в а м будет с л о ж н о с о х р а н я т ь с т р о г и й нейтралитет, особенно в к о н ф л и к т н ы х ситуациях. П о э т и м с о о б р а ж е н и я м м ы настоятельно рекомендуем организо­ вать с е б е в о з м о ж н о с т ь о б р а т н о й с в я з и с в н е ш н и м и л и в н у т р е н н и м к о н с у л ь т а н т о м и л и п о м о щ ь коллег. В а м , б е з у с л о в н о , следует о т к а з а т ь с я от с а м о с т о я т е л ь н о й модера­ ц и и в с л е д у ю щ и х случаях: О к о м а н д а не п о д д е р ж и в а е т вас к а к м о д е р а т о р а к о м а н д н о г о раз­ вития; О вы в п е р в ы е р а б о т а е т е в к о м а н д е ; О прогнозируется конфликтное развитие событий; О вы с а м и с о с т о и т е с ч л е н а м и к о м а н д ы в о т н о ш е н и я х л а т е н т н о г о конфликта. Э т о , о д н а к о , н е означает, что в ы д о л ж н ы о т к л о н и т ь р у к о в о д с т в о к о м а н д о й , если наличествуют о п и с а н н ы е предпосылки, — зачастую это и невозможно. С а м о собой разумеется, вы приметесь выяснять цели, задачи и роли. Но если речь идет об организации стадий группового развития и и н т е р в е н ц и я х на л и ч н о с т н о м у р о в н е и у р о в н е м е ж л и ч н о с т н ы х о т н о ш е н и й , мы рекомендуем вам воздержаться от самостоятельной модерации, даже если вы располагаете необходимой компетенцией, т а к к а к д л я э т о г о отсутствует д о г о в о р н а я о с н о в а .

Экскурс: использование в командном развитии мероприятий под открытым небом Во многих процессах к о м а н д н о г о развития в течение последних нескольких лет усиленно используются мероприятия на открытом воздухе. Н е и м е я н а м е р е н и е м и с ч е р п ы в а ю щ е о п и с а т ь д а н н у ю с ф е -

190 ру, м ы д а е м з д е с ь к р а т к и й о б з о р , т а к к а к с ч и т а е м т а к и е т р е н и н г и в определенных ситуациях исключительно п о л е з н ы м и для команды. В п л а н и р о в а н и и м е р о п р и я т и й под о т к р ы т ы м небом вам поможет м а т е р и а л , к о т о р ы й вы н а й д е т е в П р а к т и к у м е к э т о м у р а з д е л у п о д п у н к т о м Б16.

Что такое мероприятия под открытым небом? М е р о п р и я т и я п о к о м а н д н о м у р а з в и т и ю , п р о в о д и м ы е п о д откры­ тым небом, как правило, проводятся в необычной, д и к о й местности и предполагают в том числе и н т е н с и в н у ю ж и з н ь на л о н е п р и р о д ы . Р е ч ь идет о п е д а г о г и к е п е р е ж и в а н и я , п р и з в а н н о й с п о с о б с т в о в а т ь о б р е т е н и ю о п ы т а , к о т о р ы й н е м о ж е т б ы т ь п р е д л о ж е н в р а м к а х тра­ диционных тренингов в помещениях. С о ч е т а н и е к о м а н д н ы х п р о ц е с с о в с э к с т р а о р д и н а р н ы м и задача­ ми и о с о б ы м и ф и з и ч е с к и м и нагрузками зачастую дает и н т е н с и в н ы й о п ы т о б у ч е н и я и п о и с к а с а м о с т и . П р и о ц е н к е у п р а ж н е н и й участ­ н и к и получают сведения о способности своей команды к коопери­ р о в а н и ю , о ее к о м м у н и к а б е л ь н о с т и и к о н ф л и к т н о с т и , к о т о р ы е на п о с л е д у ю щ и х с о в е щ а н и я х могут б ы т ь п о д в е р г н у т ы о б р а б о т к е . О п ы т показывает, что с п о м о щ ь ю таких м е р о п р и я т и й команду м о ж н о с д е л а т ь б о л е е в о с п р и и м ч и в о й к о м н о г и м п р о б л е м а м . Несо­ м н е н н о , есть и д р у г и е м е т о д ы , п о з в о л я ю щ и е д о с т и ч ь т о г о ж е э ф ­ ф е к т а , н о в т р е н и н г е п о д о т к р ы т ы м н е б о м е с т ь о с о б ы й « к а й ф » , не­ что н е о б ы ч н о е и а в а н т ю р н о е . К а к п р а в и л о , р е ч ь и д е т о т р е н и р о в к е ловкости и умения взаимодействовать в сочетании с испытанием мужества и с п о с о б н о с т и к с а м о п р е о д о л е н и ю . П р и м е р . « П а у т и н а » . Э т о у п р а ж н е н и е з а к л ю ч а е т с я в т о м , что в с я г р у п п а д о л ж н а п е р е б р а т ь с я ч е р е з с п л е т е н н у ю и з в е р е в о к сетку, на­ т я н у т у ю н а к л о н н о на в ы с о т е от 40 см до 2 м между двух д е р е в ь е в и л и ш е с т о в н а д м я г к о й п о ч в о й . Я ч е й к и с е т и д е л а ю т р а з м е р о м при­ м е р н о 50 х 50 с м , ч т о б ы ч е р е з к а ж д у ю м о г п р о л е з т ь

ТОЛЬКО ОДИН

че­

ловек. П р и ч е м каждое отверстие м о ж н о использовать только один р а з , а сети к а с а т ь с я н е л ь з я . С л е д о в а т е л ь н о , т о л ь к о н е м н о г и е ч л е н ы к о м а н д ы смогут п р о п о л з т и ч е р е з н и ж н и е я ч е й к и , всех о с т а л ь н ы х придется осторожно подсаживать и пропихивать через верхние.

191 П р о д о л ж и т е л ь н о с т ь у п р а ж н е н и я составляет, в з а в и с и м о с т и от чис­ л е н н о с т и к о м а н д ы , 45—60 минут. Д а л ь н е й ш и е у п р а ж н е н и я состоят, к примеру, в п е р е п р а в е по ка­ нату ч е р е з р о в , в п р е о д о л е н и и ч а с т о к о л а , в п е р е с е ч е н и и в о д о е м а по у з к о м у к а н а т н о м у м о с т у и л и в с п о р т и в н о м о р и е н т и р о в а н и и с за­ к р ы т ы м и глазами.

Сферы обучения и практического познания Умение взаимодействовать. С у щ е с т в е н н о й о с о б е н н о с т ь ю т р е н и н ­ гов п о д о т к р ы т ы м н е б о м я в л я е т с я т о , ч т о все з а д а ч и м о ж н о р е ш и т ь т о л ь к о с о о б щ а , п о э т о м у п р а в и л а р а с с ч и т а н ы н а п р и в л е ч е н и е п о воз­ м о ж н о с т и всех у ч а с т н и к о в . В п о с л е д у ю щ и х о б с у ж д е н и я х рассмат­ р и в а е т с я п р е ж д е всего с л е д у ю щ е е : О р е ш е н ы ли поставленные п р о б л е м ы и к а к и м образом; О ч т о и м е н н о у ч а с т н и к и у з н а л и о с е б е и других; О как функционировала кооперация и коммуникация; О к а к о в ы в о з м о ж н о с т и п е р е н о с а п о л у ч е н н о г о о п ы т а в производ­ с т в е н н ы й контекст. Конфликтность. Т р е н и н г и п о д о т к р ы т ы м н е б о м п р е д у с м а т р и в а ю т заранее з а п р о г р а м м и р о в а н н ы е к о н ф л и к т ы , поскольку речь идет о том, чтобы научиться вести себя в стрессовых ситуациях с в н е з а п н о возникающими трудностями. Стрессовыми факторами являются: О с и т у а ц и и , р е ш е н и я в к о т о р ы х д о л ж н ы б ы т ь н а й д е н ы с помо­ щ ь ю стратегий поиска р е ш е н и я ; О н е о б ы ч н а я деятельность, требующая от участников мужества и преодоления; О цейтнот; О «непредвиденные» трудности. Так к а к в о з н и к н о в е н и я к о н ф л и к т о в трудно избежать, н у ж н о вос­ п о л ь з о в а т ь с я и м и к а к ш а н с о м д л я п о и с к а н о в ы х стратегий р е ш е н и я . Опыт самопроверки и командной работы. О б ы ч н о в м е р о п р и я т и я х п о д о т к р ы т ы м н е б о м з а д а н и я к о м б и н и р у ю т с я т а к и м о б р а з о м , что­ бы были задействованы различные умения. Таким образом можно выявить и изменить распределение ролей. Использование сильных

192 с т о р о н л и ч н о с т и и о д н о в р е м е н н о р а с п о з н а в а н и е с о б с т в е н н ы х сла­ бостей, р а в н о как и вынужденное снятие с себя ответственности, д а ю т н о в ы й опыт. Так, м н о г и е у п р а ж н е н и я требуют, ч т о б ы у ч а с т н и к и — и н о г д а в с а м о м п р я м о м с м ы с л е с л о в а — с л е п о п о л а г а л и с ь друг на друга, к а к , например, в у п р а ж н е н и и «Доверяющее падение», направленном на ф о р м и р о в а н и е д о в е р и я у ч а с т н и к о в к о м а н д ы друг к другу ( с м . п у н к т Б 1 5 в П р а к т и к у м е к э т о м у р а з д е л у ) . Во в р е м я в ы п о л н е н и я э т о г о у п р а ж н е н и я о д н и у ч а с т н и к и п а д а ю т с з а в я з а н н ы м и г л а з а м и с воз­ в ы ш е н и я , а другие д о л ж н ы их п о д х в а т и т ь . В с л е д с т в и е н е о б ы ч н о й п о с т а н о в к и з а д а ч и у о т д е л ь н ы х ч л е н о в ко­ м а н д ы могут п р о я в и т ь с я с п о с о б н о с т и , к о т о р ы е в п р о и з в о д с т в е н н о м контексте оставались порой скрытыми и не могли быть выявлены посредством одних только слов или рационального м ы ш л е н и я . Многие ситуации вполне реально перенести в контекст обычной деятельности, н а п р и м е р упражнение, когда нужно по канатному мосту п е р е й т и ч е р е з р у ч е й . З д е с ь м о ж н о т р е н и р о в а т ь у м е н и е смот­ р е т ь в п е р е д , а н е в н и з , где о п а с н о с т ь , и л и с о х р а н я т ь с п о к о й с т в и е в ситуации оказания давления. Коллективное и индивидуальное преодоление неразрешимых, к а з а л о с ь б ы , задач р а с ш и р я е т и л и ч н ы й г о р и з о н т д е й с т в и й , и гори­ з о н т к о м а н д ы . Все э т о п р о и с х о д и т в з а щ и щ е н н ы х , и н с ц е н и р о в а н ­ ных рамках, вне реальной ситуации и т а к и м образом стимулирует не б о я т ь с я э к с п е р и м е н т о в . Б о я з н ь у д а р и т ь л и ц о м в г р я з ь и д а в л е н и е п р и с у т с т в у ю т в т о й же м е р е , в к а к о й о н и п р о я в л я ю т с я и в и г р а х и л и с п о р т и в н ы х с о с т я з а н и я х . « П р о в а л » н е и м е е т к а к и х - т о п р я м ы х след­ с т в и й и м о ж е т б ы т ь п р о а н а л и з и р о в а н в ходе п о с л е д у ю щ е й б е с е д ы . Н е в е р б а л ь н ы й п о д х о д в ходе м е р о п р и я т и й п о д о т к р ы т ы м не­ бом является диагностическим инструментом и прежде всего там, где д о л ж н ы б ы т ь б ы с т р о с ф о р м и р о в а н ы г е т е р о г е н н ы е к о м а н д ы и з п р е д с т а в и т е л е й р а з л и ч н ы х н а ц и о н а л ь н о с т е й , з а н и м а ю щ и х с я раз­ н ы м и видами деятельности, стоящих на различных иерархических ступенях и и м е ю щ и х различный уровень образования. Физический контакт. В ходе т а к и х т р е н и н г о в у ч а с т н и к и з а ч а с т у ю у с т а н а в л и в а ю т ф и з и ч е с к и й к о н т а к т друг с д р у г о м : п о д а ю т друг дру­ г у р у к и , о п и р а ю т с я друг н а друга, к о г о - т о п о д х в а т ы в а ю т все в м е с т е или переносят. Д л я многих это является с д е р ж и в а ю щ и м фактором, т а к к а к п р и к о с н о в е н и я , п р е ж д е всего в п р о ф е с с и о н а л ь н о й с р е д е ,

193 с в я з а н ы с м н о г о ч и с л е н н ы м и табу. В ходе т а к и х м е р о п р и я т и й л ю д и в ы н у ж д е н ы п е р е с т у п и т ь ч е р е з э т о т с д е р ж и в а ю щ и й порог, ч т о ч а с т о п р и в о д и т к установлению более тесных контактов. Кроме того, участникам предлагается н е п р и в ы ч н а я для многих и з н и х ф и з и ч е с к а я н а г р у з к а . В а ж н о п р и э т о м у п о р я д о ч и т ь упражне­ н и я т а к и м образом, чтобы резкая р а з н и ц а между т р е н и р о в а н н ы м и и не очень с п о р т и в н ы м и членами к о м а н д ы не привела к фиксиро­ в а н н о м у р а с п р е д е л е н и ю ролей. Если «героями» становятся л и ш ь те, к т о п р о я в л я е т б о л ь ш у ю силу, л о в к о с т ь , в ы н о с л и в о с т ь и т. д . , э т о нивелирует р о л ь остальных и п р и н и ж а е т их значимость, что, конеч­ но, не является целью тренинга. Таким образом, имеется опасность п р о я в и т ь б е с т а к т н о с т ь , и э т о м о ж е т п р и в е с т и к н е г а т и в н ы м послед­ ствиям.

Критические замечания Д а н н а я т е х н и к а т а и т в себе н е м а л ы й р и с к . Н а р я д у с « о б ы ч н ы м » р и с к о м о б и д е т ь существует д о п о л н и т е л ь н о е г р у п п о в о е д а в л е н и е , которое доводит порой до п р е в ы ш е н и я совместимых со здоровьем п р е д е л о в . Т а к к а к д л я в ы п о л н е н и я б о л ь ш и н с т в а у п р а ж н е н и й тре­ буются определенная ф и з и ч е с к а я подготовка и ловкость, то снова оживают в п а м я т и в о с п о м и н а н и я об уроках физкультуры. Толстые и н е с п о р т и в н ы е с н о в а у б е ж д а ю т с я в т о м , что о н и с к о р е е м е ш а ю т с о в м е с т н о м у р е ш е н и ю с п о р т и в н о й з а д а ч и , о с о б е н н о е с л и соревну­ ю т с я м е ж д у с о б о й д в е к о м а н д ы . Теме с т ы д а , н а п р и м е р и з - з а т о г о , что д р у г и м п р и х о д и т с я т е р п е т ь т в о й и з б ы т о ч н ы й вес, в н и м а н и е н е у д е л я е т с я . Э т о т аспект, п о н а ш е м у опыту, п р и р а з б о р е о ш и б о к н е учитывается в п р и н ц и п е . Е щ е о д н а п р о б л е м а в с п л ы в а е т д о в о л ь н о - т а к и р е г у л я р н о в тех слу­ ч а я х , к о г д а требуется ф и з и ч е с к и й к о н т а к т друг с д р у г о м в р а з н о п о ­ л ы х командах. Ч т о речь при этом идет не только о беглых прикос­ н о в е н и я х , уже я с н о и з и з л о ж е н н о г о в ы ш е . У с т а н о в л е н и е г р а н и ц в этой сфере под воздействием группового давления возможно л и ш ь с б о л ь ш и м трудом и п р и анализе о б ы ч н о табуируется. Воздействия, с в я з а н н ы е с и з м е н е н и е м с а м о о ц е н к и : самопреодо­ л е н и е , п о в ы ш е н и е уверенности в себе, ф о р м и р о в а н и е т а к т и ч н о с т и и л и п о н и м а н и е н е о б х о д и м о с т и д о г о в о р е н н о с т е й ( G ö t z , 2000) — су­ щ е с т в е н н о о т л и ч а ю т с я о т тех, ч т о н а б л ю д а ю т с я в к о м а н д н о м с п о р -

194 т е . Т а к и м о б р а з о м , п е р е н о с о д и н к о д н о м у о п ы т а т р е н и н г о в п о д от­ к р ы т ы м небом в трудовые будни не обеспечивается автоматически, т а к к а к б о л ь ш и н с т в о к о н т е к с т о в все ж е с и л ь н о р а з л и ч а е т с я . О д н а о п ы т н а я ж е н щ и н а - и н с т р у к т о р как-то высказалась по поводу таких т р е н и н г о в с л е д у ю щ и м о б р а з о м : «Это и н т е р е с н о д л я в з р о с л ы х маль­ ч и к о в , к о т о р ы е в детстве не н а и г р а л и с ь вдоволь!» Д а н н а я т е х н и к а требует о т и н с т р у к т о р о в в ы с о к о й к о м п е т е н ц и и и з н а ч и т е л ь н о г о чувства такта. П о э т о й п р и ч и н е п о д о б н ы е м е р о п р и я ­ т и я п р о в о д я т с я о ч е н ь ч а с т о д в у м я и н с т р у к т о р а м и : о д и н (со спортив­ н о й подготовкой) сопровождает отдельные упражнения, а другой (с п с и х о л о г и ч е с к и м о б р а з о в а н и е м ) модерирует п о с л е д у ю щ и й а н а л и з . П р и п р о в е д е н и и т р е н и н г о в п о д о т к р ы т ы м н е б о м м о ж е т оказать­ с я п о л е з н ы м с о т р у д н и ч е с т в о с п р о ф е с с и о н а л а м и , к о т о р ы е распо­ лагают, в п е р в у ю о ч е р е д ь , н е о б х о д и м ы м ноу-хау д л я с л о ж н ы х уп­ р а ж н е н и й . Р е к о м е н д у е м в а м ф и р м у F a s z i n a t o u r (www.faszinatour.de), которая может предложить интересные предложения и профессио­ нальную помощь.

Вывод Т р е н и н г и п о д о т к р ы т ы м н е б о м — м о д н а я т е н д е н ц и я в н а ш е м жа­ ж д у щ е м п р и к л ю ч е н и й и п о з н а н и я п о г р а н и ч н ы х с о с т о я н и й общест­ ве. О н и я в л я ю т с я п о д х о д я щ е й а л ь т е р н а т и в о й д л я к о м а н д , к о т о р ы е застопорились в своем развитии и л и хотели бы попробовать что-то новое, чтобы усовершенствовать свое умение работать сообща. То, ч т о ж и з н е н н ы е ф о р м ы о б у ч е н и я , з а т р а г и в а ю щ и е в е с ь с п е к т р человеческих ощущений, эффективнее, чем чисто когнитивные п о д х о д ы , н и д л я к о г о н е секрет. М е т о д и ч е с к и й и н с т р у м е н т а р и й , в к л ю ч а ю щ и й с р е д и п р о ч е г о психодраму, с о ц и о м е т р и ю и л и целост­ но ориентированные группы и педагогику переживания, учитывает э т и а с п е к т ы уже в т е ч е н и е м н о г и х д е с я т и л е т и й . Т р е н и н г и п о д от­ к р ы т ы м небом не претендуют на новое изобретение колеса — скорее р е ч ь идет о н о в о й с п и ц е д л я н е г о .

ПРИЛОЖЕНИЕ

Практикум к разделу II: Командное развитие Б1. Социометрия центра Д а н н о е у п р а ж н е н и е дает в о з м о ж н о с т ь б ы с т р о и ж и з н е н н о изобра­ зить значение той или и н о й темы или обстоятельства для команды. Время: о к о л о 30 минут, в з а в и с и м о с т и от п р о д о л ж и т е л ь н о с т и об­ работки. Материал: зависит от изображаемого предмета. С ц е н а р и й . У п р а ж н е н и е л у ч ш е всего о п и с а т ь н а п р и м е р е и з прак­ тики. В одной проектной команде для передачи руководству к о м п а н и и б ы л з а к о н ч е н р а з р а б о т а н н ы й с п р а в о ч н и к п о проекту. А д м и н и с т р а ­ т о р к о м а н д ы хотел, ч т о б ы у ч а с т н и к и н а п о с л е д о к о п р е д е л и л и с в о ю э м о ц и о н а л ь н у ю п о з и ц и ю п о о т н о ш е н и ю к р а з р а б о т а н н о м у продук­ ту. Д л я э т о г о п о с е р е д и н е п о м е щ е н и я н а п о л п о л о ж и л и о д и н экзем­ пляр этого справочника. З а т е м ч л е н о в к о м а н д ы п о п р о с и л и д л я в ы р а ж е н и я с в о е й удовле­ творенности работой занять пространственное положение вблизи с п р а в о ч н и к а и л и п о д а л ь ш е о т н е г о . В о з н и к ш и й р и с у н о к д а в а л све­ д е н и я об у д о в л е т в о р е н н о с т и в к о м а н д е о ч е н ь б ы с т р о и н а г л я д н о . Когда рисунок завершен, каждый член к о м а н д ы объясняет, что в ы р а ж а е т его п о з и ц и я . П о с л е д у ю щ а я о б щ а я беседа, а н а л и з расста­ н о в к и п о м о г а ю т е щ е р а з о п р е д е л и т ь о т п р а в н ы е т о ч к и д л я дальней­ шей работы в команде. Применительно к запланированной сессии командного развития в о п р о с м о г б ы звучать с л е д у ю щ и м о б р а з о м : « К а к я м о т и в и р о в а н в о т н о ш е н и и запланированного командного развития?» В а р и а н т . Р у ч н о й б а р о м е т р ( с м . п у н к т В 9 в П р а к т и к у м е к разде­ лу III).

196 Б2. Форма для самоконтроля: контракт на командное Мотивы и предыстория. О От к о г о и с х о д и т и н и ц и а т и в а ? О К а к о в о обоснование п р и ч и н ы (субстантивное, структурное, групподинамическое)? О К о м у желательно к о м а н д н о е развитие? Кто, напротив, в н е м не нуждается? О П р о в о д и л и с ь ли уже с э т о й к о м а н д о й к а к и е - л и б о м е р о п р и я т и я по командному развитию? О С каким модератором (внешним или внутренним)? О К а к о в б ы л результат? Запрос. О Кто является заказчиком? О К а к з в у ч и т з а п р о с (старт, с т и м у л и р о в а н и е , с о п р о в о ж д е н и е , определение цели, в ы я с н е н и е ролей, подведение итогов)? О И д е т ли р е ч ь о к о м а н д н о м р а з в и т и и и л и , с к о р е е , о к о м а н д н о м консалтинге либо антикризисной интервенции? О К а к и е т е м а т и ч е с к и е л и б о к о н ф л и к т н ы е п о л я следует обрабо­ тать? О С какой целью? О С какой степенью личной включенности заказчика? Статус команды. О К а к о в состав команды? О Существуют ли различные роли? О С какими уровнями иерархии связана команда? О Что можно сказать о положении команды в компании? О Является ли задачей команды курирование какого-то одного участка работы или проектное задание? О Какова значимость этого задания для к о м п а н и и ? О Выбрала ли команда задания сама или они были спущены сверху? О Насколько велики полномочия шений?

к о м а н д ы н а п р и н я т и е ре­

197 Особые договоренности. О Требуется ли п р е д с т а в л е н и е о т ч е т о в ? К е м ? К о м у ? О На какие сферы распространяется обязанность сохранения тайны? О К а к д о л ж н ы д о к у м е н т и р о в а т ь с я результаты р а б о т ы ? О К а к регулируется с в я з ь между л и н е й н о й с и с т е м о й о р г а н и з а ц и и управления и проектом? Правила игры. О Обязательность. О Конфиденциальность. О Открытость. О Дополнительные правила, важные в специальном контексте. Организационные вопросы. О Временные рамки. О Частота. О М е с т о ( с в о я и л и чужая т е р р и т о р и я ) . О Продолжительность встреч. О Финансовые вопросы. О Способ подведения итогов.

БЗ. Мое описание для уголовного розыска Упражнение

предназначено

для

первого

знакомства

членов

вновь образованной команды и основано на структурированных вопросах. Время: п р и м е р н о 3—5 м и н у т н а о д н о г о ч л е н а к о м а н д ы . Материал: п о д г о т о в л е н н ы й ф л и п ч а р т . Сценарий. В ы з а п и с ы в а е т е н а ф л и п ч а р т е в о п р о с ы , н а к о т о р ы е п о о ч е р е д и в п р и с у т с т в и и всей г р у п п ы о т в е ч а е т к а ж д ы й у ч а с т н и к . О Ваше имя? О Ваша профессиональная биография? О Ваша задача на д а н н ы й момент? О К а к о в ваш опыт к о м а н д н о й работы или работы в проектах? О Ваши увлечения? О Ваше семейное положение?

198 Б4. М а л а я с о ц и о м е т р и я д е я т е л ь н о с т и Знакомство также м о ж н о организовать креативно и несколь­ к о н е п р и в ы ч н ы м о б р а з о м . П о н а ш е м у опыту, уже о т к а з о т с т о л о в и стульев, а т а к ж е п е р е м е щ е н и е в п р о с т р а н с т в е , п о з в о л я е т б ы с т р о добиться раскрепощенной и открытой атмосферы. Время: о к о л о 30 минут. Сценарий. Вы п р о с и т е у ч а с т н и к о в встать, о т о д в и н у т ь к с т е н е сто­ лы и стулья, ч т о б ы о с в о б о д и т ь м е с т о в ц е н т р е . Группа в с я к и й р а з п о н о в о м у о р г а н и з у е т с я в п р о с т р а н с т в е — в з а в и с и м о с т и от в о п р о с а . Следующие п о с т а н о в к и вопроса мы п р и в о д и м в качестве приме­ ра. В ы м о ж е т е п о м и м о э т и х р а з р а б о т а т ь с о б с т в е н н ы е . О П о м е щ е н и е — это географическая карта Германии. С одной стороны находится Фленсбург как северная точка, а с другой — Г а р м и ш - П а р т е н к и р х е н к а к ю ж н а я т о ч к а , а т а к ж е соответст­ вующие географические пункты для запада и востока. К а ж д ы й с т а н о в и т с я в м е с т е с в о е г о р о ж д е н и я . У ч а с т н и к а м п р и д е т с я до­ г о в о р и т ь с я о б у с л о в н о м м е с т о п о л о ж е н и и о т д е л ь н ы х географи­ ческих пунктов. О П о м е щ е н и е — это поверхность п н я , на котором р а з л и ч и м ы г о д и ч н ы е к о л ь ц а . В з а в и с и м о с т и от с т а ж а р а б о т ы в к о м п а н и и у ч а с т н и к и з а н и м а ю т н а н е м места о т ц е н т р а к п е р и ф е р и и . Но­ в е н ь к и й с т а н о в и т с я с с а м о г о к р а ю . К т о уже д а в н о здесь работа­ ет, идет в ц е н т р , на с а м о е д р е в н е е к о л ь ц о . В о з м о ж н о , вы сможе­ т е р а с с п р о с и т ь о т д е л ь н ы х у ч а с т н и к о в о б их ц е л я х , м о т и в а ц и и и н а д е ж д а х п р и в с т у п л е н и и в о р г а н и з а ц и ю . Вы м о ж е т е т а к ж е с п о м о щ ь ю и н т е р в ь ю п о л у ч и т ь и н ф о р м а ц и ю о тех и л и и н ы х темах, в а ж н ы х д л я д а н н о й к о м п а н и и . Т а к и м о б р а з о м все при­ с у т с т в у ю щ и е п о л у ч а т п р е д с т а в л е н и е о б о б щ и х целях, п о р ы в а х , разочарованиях, традициях и мифах. О В группы объединяются участники с одинаковой или сходной специальностью, а также уровнем образования. Например, ю р и с т ы о б р а з у ю т о д н у группу, э к о н о м и с т ы — другую, выпуск­ н и к и п р о ф у ч и л и щ а — т р е т ь ю и т. д.

»

О В з а в и с и м о с т и от с е м е й н о г о п о л о ж е н и я , к о л и ч е с т в а д е т е й и л и п о л о ж е н и я в с е м ь е р о д и т е л е й ( с а м ы й с т а р ш и й , с а м ы й млад­ ш и й , с р е д н и й , е д и н с т в е н н ы й р е б е н о к ) , с о с т а в л я ю т с я неболь­ шие группы.

199 О В г р у п п ы могут о б ъ е д и н я т ь с я у ч а с т н и к и с о д и н а к о в ы м и увле­ чениями. Е с л и к о м а н д а п р о я в и т и н т е р е с к э т о й ф о р м е з н а к о м с т в а , т о но­ в ы е о б ъ е д и н я ю щ и е и х к р и т е р и и могут б ы т ь п р е д л о ж е н ы и с а м и м и участниками.

Б 5 . Структурированное парное интервью Ч л е н ы к о м а н д ы з н а к о м я т с я друг с другом, сохраняя п р и этом привычную общественную дистанцию.

Вы расспрашиваете их о

предыдущем опыте и ожиданиях в отношении семинара и впервые знакомите с темой. На метауровне целью является к о м м у н и к а ц и я : активное слушание, речь с о п о р о й на ключевые слова, обратная с в я з ь между и н т е р в ь ю е р о м и р е с п о н д е н т о м в о т н о ш е н и и правиль­ ности и полноты информации. Время: п р и м е р н о 90 м и н у т на 12 ч е л о в е к . Материал: п и н в а н д с о р и е н т и р о в о ч н ы м и в о п р о с а м и ; раздаточ­ ный материал с ориентировочными вопросами и свободным местом для записи ключевых слов респондента. Сценарий. У ч а с т н и к и , н е з н а к о м ы е друг с д р у г о м и л и з н а ю щ и е друг друга л и ш ь п о в е р х н о с т н о , о б ъ е д и н я ю т с я п о два. О н и интер­ в ь ю и р у ю т друг друга с о п о р о й на п р и в е д е н н ы е н и ж е в о п р о с ы (в за­ висимости от целей м е р о п р и я т и я м о ж н о затронуть и другие темы). О И м я и в о п р о с ы ч а с т н о г о х а р а к т е р а : К а к вас зовут? Где вы живе­ те? Ч е м з а н и м а е т е с ь в с в о б о д н о е в р е м я ? О В о п р о с ы п р о ф е с с и о н а л ь н о г о п л а н а : К а к о е у вас о б р а з о в а н и е ? Какой деятельностью вы занимаетесь в компании? По каким п р о ф е с с и о н а л ь н ы м вопросам к вам м о ж н о обращаться? О К а к о в ваш предшествующий опыт участия в к о м а н д н ы х проектах? О С ф о р м у л и р у й т е с в о и о ж и д а н и я : п о ж е л а н и я в о т н о ш е н и и ко­ м а н д н о й р а б о т ы , м е т о д о в , п р а в и л и г р ы в к о м а н д е , а т а к ж е ожи­ д а н и я , направленные на себя самого. О Ч т о вы с в я з ы в а е т е и л и а с с о ц и и р у е т е с к о м а н д н ы м п о р у ч е н и е м ? И н т е р в ь ю е р , смотря по обстоятельствам, делает от руки з а п и с и для последующего этапа представления, когда к а ж д ы й участник семинара представляет на пленарном заседании к о м а н д ы своего

200 п а р т н е р а п о и н т е р в ь ю . Н а что о т в о д и т с я п р и м е р н о п я т ь минут. П о з а в е р ш е н и и п р е з е н т а ц и и п р и с у т с т в у ю щ и е з а к р у г л ы м с т о л о м име­ ют право задать представленному л и ц у краткие д о п о л н и т е л ь н ы е вопросы. П р е д в а р и т е л ь н о р а з ъ я с н и т е , ч т о р е ч ь и д е т о п р е з е н т а ц и и в дру­ ж е с к о й м а н е р е и в ы г о д н о м свете. Вам п р и д е т с я с л е д и т ь , ч т о б ы не использовались негативные оттенки, уничижительные формули­ ровки, двусмысленности.

В п р о т и в н о м случае участников надо

останавливать. П о с л е п р е з е н т а ц и и с п р о с и т е п р е д с т а в л е н н о г о ч е л о в е к а , все л и к о р р е к т н о передал его п а р т н е р п о и н т е р в ь ю . Э т о д е л а е т с я д л я т о г о , чтобы исправить искаженное содержание. О ж и д а н и я у ч а с т н и к о в в о т н о ш е н и и к о м а н д н о й р а б о т ы и л и ко­ мандного развития, а также другие важные темы ф и к с и р у ю т с я на флипчарте. 1

г

Варианты. О Глубину п е р е ж и в а н и я п р е з е н т а ц и и м о ж н о е щ е б о л ь ш е усилить, если задавать в и н т е р в ь ю л и ч н о с т н о о р и е н т и р о в а н н ы е в о п р о с ы . О В о п р о с ы д л я и н т е р в ь ю не з а д а ю т с я ж е с т к о , их в ы б о р о с т а е т с я за интервьюером. О Определенные предметы, например инструменты, картинки, к а р т о ч к и т о ж е могут и с п о л ь з о в а т ь с я в и н т е р в ь ю . Р е с п о н д е н т выражает свои а с с о ц и а ц и и по в ы б р а н н о м у предмету приме­ н и т е л ь н о к а к т у а л ь н о й с и т у а ц и и в к о м а н д е («Я в о с п р и н и м а ю к о м а н д у в д а н н ы й м о м е н т к а к тупую пилу!»). К а к в а р и а н т — вы­ бор предмета м о ж н о обосновать также и на пленуме.

Б6. Мой опыт командной работы Ч л е н ы к о м а н д ы о б м е н и в а ю т с я друг с д р у г о м м н е н и я м и о с в о е м п р е д ш е с т в у ю щ е м о п ы т е р а б о т ы в к о м а н д е и о с л е д с т в и я х э т о г о опы­ та для предстоящей совместной деятельности. Время: п р и м е р н о 45 минут. Материал: ф л и п ч а р т , м а р к е р ы . Сценарий. С н а ч а л а к а ж д ы й ч л е н к о м а н д ы п о о т д е л ь н о с т и т е з и с н о отвечает н а в о п р о с : « К а к о й п р е д ш е с т в у ю щ и й п о л о ж и т е л ь н ы й и л и отрицательный опыт работы в команде или в проекте я п р и н о ш у с собой?»

201 Затем происходит обмен в н е б о л ь ш и х группах из 3 - 4 человек. О б о б щ е н н ы е результаты з а п и с ы в а ю т с я на ф л и п ч а р т е в в и д е таб­ л и ц ы , о б р а з е ц к о т о р о й п р и в е д е н н и ж е , и п р е д с т а в л я ю т с я н а плену­ м е . В п о с л е д у ю щ е й п л е н а р н о й д и с к у с с и и могут б ы т ь в ы р а б о т а н ы или уточнены правила игры для команды. Обобщение предшествующего опыта командной работы Положительный опыт

Отрицательный опыт

Б7. Стартовое у п р а ж н е н и е

Производные правила игры

ШШЯ^ШШШшШШШШм

Д а н н о е упражнение подходит для начальной стадии мероприя­ тий по командному развитию, например для семинара по форми­ р о в а н и ю к о м а н д ы , д л я у с т а н о в л е н и я к о н т а к т о в друг с д р у г о м и л и для п о э т а п н о й проработки девиза команды. При в ы п о л н е н и и этого упражнения важно строго соблюдать заданные временные рамки — б л а г о д а р я н е б о л ь ш о м у стрессу результаты п р о я в я т с я б о л е е ч е т к о . Время: на 16 у ч а с т н и к о в 60 м и н у т (без о б р а б о т к и ) . Материал: р а з н о ц в е т н ы е к а р т о ч к и д л я м о д е р а ц и и , ф л о м а с т е р ы , пинборды. Сценарий. У ч а с т н и к и , е щ е п л о х о з н а ю щ и е друг друга и л и н е д а в н о р а б о т а ю щ и е вместе, объединяются в пары. Каждая пара получает две белые карточки и о д и н фломастер. Шаг 1. У ч а с т н и к А с о о б щ а е т о с в о е й п р о ф е с с и о н а л ь н о й и л и л и ч н о й про­ б л е м е , з а н и м а ю щ е й его к а к р а з в д а н н ы й момент. ( Т е м а т и к у т а к ж е м о ж н о ограничить, например конфликтами, работой в команде, « н а ш е й ф и р м о й » , о б щ и м у ч а с т к о м р а б о т ы и т. д.) У ч а с т н и к Б запи­ сывает для этого какое-то п о н я т и е или заглавие (максимум 2 слова!), которое передает то, как он в о с п р и н я л смысл этого повествования. З а т е м у ч а с т н и к Б п е р е д а е т к а р т о ч к у с э т и м п о н я т и е м у ч а с т н и к у А. После этого они меняются ролями. З а д а н н ы е в р е м е н н ы е р а м к и : 15 м и н у т на пару. Шаг 2. Все у ч а с т н и к и в о з в р а щ а ю т с я в о б щ и й круг и з а ч и т ы в а ю т с в о и карточки. Зачитанные на этом этапе карточки остаются до самого к о н ц а на руках у у ч а с т н и к о в к о м а н д ы .

202 К а ж д ы й у ч а с т н и к т е п е р ь в ы б и р а е т себе н о в о г о п а р т н е р а и з о б щ е й группы. Критерием для «поиска партнера» на этот раз служит выбор т а к о г о п о н я т и я н а к а р т о ч к е , к о т о р о е у д а ч н о д о п о л н я е т собствен­ ное. В новой паре партнеры быстро рассказывают о своих проблемах и находят новое объединяющее понятие более высокого порядка, включающее в себя исходные п о н я т и я обоих. О н о записывается на к а р т о ч к у д л я м о д е р а ц и и другого цвета. З а д а н н ы е в р е м е н н ы е р а м к и : 5 минут.

ШагЗ. Новые понятия снова представляются на пленуме. После этого образуются четверки, которые д о л ж н ы найти новое объединяющее п о н я т и е д л я двух п а р . О н о т о ж е з а п и с ы в а е т с я н а карточку, н о уже другого цвета. З а д а н н ы е в р е м е н н ы е р а м к и : 5 минут. Шаг 4. П о н я т и я , определенные в четверках, тоже кратко представляются н а п л е н у м е . Т е п е р ь ч е т в е р к и о б ъ е д и н я ю т с я , образуя две восьмер­ ки, которые опять д о л ж н ы найти понятие более высокого уровня и з а п и с а т ь его н а к а р т о ч к у другого цвета. Н о н а этот р а з п о н я т и е н е з а ч и т ы в а е т с я . В м е с т о э т о г о к а ж д а я в о с ь м е р к а п р и д у м ы в а е т сценку, н е п о д в и ж н ы й о б р а з и л и к о р о т к у ю п а н т о м и м у , и з о б р а ж а ю щ и е най­ денное понятие. З а д а н н ы е в р е м е н н ы е р а м к и : 15 минут. С ц е н к а п р о и г р ы в а е т с я п е р е д д р у г о й г р у п п о й , к о т о р а я , отгадав с л о в о , д о л ж н а его в ы к р и к н у т ь . З а т е м с в о ю с ц е н к у п о к а з ы в а е т дру­ гая г р у п п а . Шаг 5. Д л я двух с л о в п р е д ы д у щ е г о э т а п а в с я к о м а н д а н а х о д и т о б щ е е понятие. По этому объединяющему п о н я т и ю тоже придумывается и разыгрывается короткая сценка. З а д а н н ы е в р е м е н н ы е р а м к и : 15 минут. Т е п е р ь в а м к а к и н с т р у к т о р у п р и д е т с я отгадать э т о п о с л е д н е е по­ н я т и е , в к л ю ч а ю щ е е в с е б я все п р е д ы д у щ и е . Шаг 6. Ч л е н ы к о м а н д ы к р е п я т с в о и к а р т о ч к и н а п и н б о р д , т а к что про­ ц е с с п о и с к а п р е д с т а е т в виде п и р а м и д ы .

203

О б щ е е п о н я т и е в ы с ш е г о п о р я д к а остается п р и к р е п л е н н ы м н а п и н борде к а к с в о е г о рода «девиз» н а все в р е м я к о м а н д н о г о р а з в и т и я . Примечание. П о н а ш е м у опыту, н а в ы х о д е п о л у ч а е т с я , к а к прави­ л о , п о н я т и е с п о л о ж и т е л ь н о й к о н н о т а ц и е й , д а ж е е с л и в н а ч а л е пре­ о б л а д а л и н е г а т и в н ы е п о н я т и я . П о ходу п р о ц е с с а з а ч а с т у ю происхо­ д и т п о с т е п е н н ы й п о в о р о т в с т о р о н у п о з и т и в н о г о . Е с л и в результате, вопреки ожиданиям, появилось негативно окрашенное понятие, то с н а ч а л а н у ж н о п о р а б о т а т ь над у с т р а н е н и е м с т о я щ е г о з а э т и м с б о я . Варианты вопросов для последующего анализа упражнения. С каким понятием идентифицирует

себя каждый участник ? Н а со­

ответствующей карточке ставится пометка. На основании пометок м о ж н о увидеть, до какого м о м е н т а участники к о м а н д ы сохраняют с о л и д а р н о с т ь и н а с к о л ь к о о н и р е а л ь н о и д е н т и ф и ц и р у ю т с е б я с по­ н я т и е м самого высшего порядка. С о в п а д а ю щ а я в последнем поня­ т и и и д е н т и ф и к а ц и я п р е о б л а д а ю щ е г о б о л ь ш и н с т в а у ч а с т н и к о в от­ ражает важное основное течение в команде. В

каком

месте

и

по

какой

причине

прекратилась

идентификация

с определенным понятием?Какая д о л я в э т о м п р и х о д и т с я на поведе­ ние членов команды и каков вклад в это самого индивидуума? Как

по

ходу

процесса

менялась

процедура

результативного

поиска

решения? Как п р а в и л о , от « п р и н ц и п а к о н с е н с у с а » , р у к о в о д с т в у я с ь которым участники действительно логически связывают понятия, г р у п п ы о т х о д я т с а м о е п о з д н е е д о й д я д о ч и с л е н н о с т и в в о с е м ь чело­ век. И н т е р е с н о , что приходит на смену этому п р и н ц и п у (большин­ с т в о , г р о м к о с т ь г о л о с а , у м е н и е н а с т о я т ь н а с в о е м , т а й н о е лидерст­ во) и о б с у ж д а е т с я ли э т о . Какое

поведение

индивидуумов

или

подгрупп

утвердилось

в

процессе

нахождения решения ? З д е с ь з а ч а с т у ю п р о я в л я ю т с я а с п е к т ы к о м а н д ­ н о й культуры. К а к к а ж д ы й в о с п р и н я л и и с п о л н и л с в о ю с о б с т в е н н у ю роль? Д л я исследования этого вопроса мы рекомендуем вернуться к ч е т в е р к а м и л и в о с ь м е р к а м . Т а к с о б с т в е н н а я р о л ь м о ж е т б ы т ь про­ а н а л и з и р о в а н а с п о м о щ ь ю других ч л е н о в группы.

204 Какое

поведение

благоприятно

для

хорошего

командного

процесса ?

Этот вопрос важен при проведении анализа процесса в целом.

Б8. Группы в моей жизни 'ШШШШШШШШШЩЙШ У п р а ж н е н и е с л у ж и т р а с п о з н а в а н и ю л и ч н о с т н ы х р о л е в ы х и пове­ д е н ч е с к и х м о д е л е й в г р у п п а х и к о м а н д а х . О н о всегда о ч е н ь у м е с т н о т а м , где п р е д п о л а г а е т с я , ч т о с о с т а в к о м а н д ы с о х р а н и т с я в т е ч е н и е п р о д о л ж и т е л ь н о г о в р е м е н и и л и где с а м у к о м а н д н у ю работу н у ж н о с д е л а т ь т е м о й о б с у ж д е н и я . Глубина с а м о а н а л и з а и с т е п е н ь саморас­ крытия достаточно велика. Время: о к о л о двух ч а с о в . Материал: п о о д н о й к о п и и т а б л и ц ы н а к а ж д о г о ч л е н а к о м а н д ы . Сценарий. П о п р о с и т е ч л е н о в к о м а н д ы в с п о м н и т ь о группах, к кото­ р ы м о н и п р и н а д л е ж а л и (за и с к л ю ч е н и е м с е м ь и р о д и т е л е й ) . П р и э т о м следует в с п о м н и т ь и з а п и с а т ь по о д н о й группе д л я к а ж д о г о возрас­ т н о г о п е р и о д а : от ч е т ы р е х до п я т и лет, с с е м и до д е с я т и , с д в е н а д ц а т и до ш е с т н а д ц а т и и с в о с е м н а д ц а т и до д в а д ц а т и двух, а т а к ж е у п о м я н у т ь одну-две г р у п п ы , к к о т о р ы м у ч а с т н и к и п р и н а д л е ж а л и , будучи взрос­ л ы м и . Все отвечают на с л е д у ю щ и е в о п р о с ы п р и м е н и т е л ь н о к к а ж д о й из у к а з а н н ы х групп и з а н о с я т ответы в п р и в е д е н н у ю н и ж е таблицу. О К а к б ы в ы н а з в а л и группу? С к о л ь к о в а м б ы л о лет? О К а к организовывалась группа ( о ф и ц и а л ь н о , неформально)? К а к вы в нее попали (соучредитель, тип и н и ц и а ц и и ) ? О К а к о в ы были цели и задачи группы (определены самостоятель­ но или посторонними)? О Какие нормы и правила доминировали (открыто, тайно)? О Ч т о было критерием р а н ж и р о в а н и я (качества, способности, собственность)? О К а к о й б ы л а в а ш а с о б с т в е н н а я р о л ь ( и н д и в и д у а л и с т , л и д е р , по­ п у т ч и к ) ? К а к а я у вас б ы л а задача и п о з и ц и я ? О К а к бы вы о п и с а л и с в о й ш а г л и ч н о с т н о г о р а з в и т и я в соответ­ с т в у ю щ и х группах?

*

О К а к закончилось ваше членство в группе (по собственной или ч у ж о й в о л е , р о с п у с к , выход)? Вслед з а э т и м о б р а з у ю т с я м а л е н ь к и е г р у п п ы и з двух-трех ч е л о в е к , которые обмениваются м н е н и я м и по следующим вопросам:

205 О К а к и е «красные нити» п р о с л е ж и в а ю т с я по р а з л и ч н ы м а с п е к т а м ? О И м е ю т с я ли п р о р ы в ы ? О Как изменилась собственная роль? О К а к и е р о л е в ы е и п о в е д е н ч е с к и е м о д е л и з а м е т н ы е щ е и сегодня? Е с л и ч л е н ы к о м а н д ы х о р о ш о з н а ю т друг друга и ц а р и т о п р е д е л е н ­ н а я д о в е р и т е л ь н о с т ь , т о о н и могут д а т ь друг другу о б р а т н у ю с в я з ь п о п о в о д у с в о и х результатов. Обработка. В з а в е р ш е н и е у ч а с т н и к и в с т р е ч а ю т с я в о б щ е м кругу. Совместно обсуждаются следующие вопросы. О Ч т о м н е стало ясно? О К а к и е с л е д с т в и я д л я м о е й р а б о т ы в к о м а н д а х в ы т е к а ю т отсюда? Примечание. Д л я о б ы ч н ы х п р о ц е д у р к о м а н д н о г о р а з в и т и я э т о в ц е л о м о ч е н ь п р и в л е к а т е л ь н о е у п р а ж н е н и е я в л я е т с я с л и ш к о м глу­ б о к и м и потому, к а к п р а в и л о , н е ц е л е с о о б р а з н о . Возраст

Вступ­ ление

Цели и за­ дачи

Нормы и пра­ вила

Критерии ранжиро­ вания

Собст­ венная роль

Личност­ ное раз­ витие

Вы­ ход

4-6 лет 7-10 лет 12-16 лет 17-22 года Старше

Б 9 . Обратная связь трех карточек Д а н н о е упражнение на стадии критического разбора позволяет д о с т и ч ь б о л ь ш е й д о в е р и т е л ь н о с т и в г р у п п е . В н а ч а л е м о ж н о пред­ ставить группе краткое введение (теоретическую основу) о стадиях группового развития. Время для 12 участников: ш а г 1 — о к о л о 15 м и н у т ; ш а г 2 — о к о л о 45 м и н у т ; о б р а б о т к а ( п о м е р е н е о б х о д и м о с т и ) — о к о л о 20 минут. Материал: ф л о м а с т е р ы , к а р т о ч к и д л я м о д е р а ц и и трех р а з н ы х цве­ тов (белого, зеленого, красного). Сценарий. Шаг 1. Все ч л е н ы к о м а н д ы п о л у ч а ю т п о т р и к а р т о ч к и р а з н о г о ц в е т а . На каждой карточке записывается собственное и м я . Задача заклю-

206 ч а е т с я в т о м , чтобы раздать эти три к а р т о ч к и ч л е н а м к о м а н д ы по сле­ дующим критериям: О белую карточку — тому, у к о г о е щ е е с т ь п о т р е б н о с т ь в ориента­ ц и и ( э т о соответствует в ы я с н е н и ю п о с т ф а к т у м п о ф а з е о р и е н ­ тации); О зеленую карточку — участнику, о т н о ш е н и я с к о т о р ы м о с л о ж н е ­ ны и л и в н е к о т о р ы е а с п е к т ы с о в м е с т н о й д е я т е л ь н о с т и с кото­ рым необходимо внести ясность; О красную карточку — участнику, с к о т о р ы м уже у с т а н о в и л и с ь до­ в е р и т е л ь н ы е о т н о ш е н и я , хотя о н о б э т о м , п о в с е й в е р о я т н о с т и , п о к а н и ч е г о н е знает. О б я з а т е л ь н о н у ж н о р а з д а т ь все т р и к а р т о ч к и . Д о п о л н и т е л ь н о м о ж н о д о б а в и т ь м а к с и м у м п о о д н о й к а ж д о г о цвета. Р а с п р е д е л е н и е з е л е н ы х к а р т о ч е к з а ч а с т у ю в с т р е ч а е т с я с некото­ р ы м с о п р о т и в л е н и е м . («Я здесь с о в с е м и в о д и н а к о в о х о р о ш и х отно­ ш е н и я х ! » , « Я н е з н а ю , к о м у м н е отдать эту карточку!») У к а ж и т е н а значение зеленых карточек для дальнейшего группового процесса. Н е о б я з а т е л ь н о э т о д о л ж н а б ы т ь в о п и ю щ а я п р о б л е м а , к о т о р у ю нуж­ н о обсудить. О д н а к о е с л и с о п р о т и в л е н и е н е с м о т р я н и н а ч т о о ч е н ь с и л ь н о , т о эту к а р т о ч к у м о ж н о о т д а в а т ь , р у к о в о д с т в у я с ь т е м и ж е к р и т е р и я м и , что у к а з а н ы д л я б е л о й к а р т о ч к и . Шаг 2. Участники получают теперь задание обработать в диалогических беседах э т и к а р т о ч к и в с л е д у ю щ е й п о с л е д о в а т е л ь н о с т и : з е л е н а я , бе­ л а я , к р а с н а я . И н и ц и а т о р о м б е с е д ы п р и э т о м с т а н е т тот, к т о п о л у ч и л карточку. З а д а н н ы е в р е м е н н ы е р а м к и д л я о д н о й б е с е д ы : 15 минут. Б ы л о б ы х о р о ш о н е п о с р е д с т в е н н о п о с л е п е р е д а ч и к а р т о ч е к про­ в е с т и одну-две б е с е д ы . П о д г о т о в к а к о с т а л ь н ы м м о ж е т стать «до­ м а ш н и м заданием» к следующей встрече к о м а н д ы . После у с п е ш н о й беседы соответствующая карточка возвращается обратно, так что в к о н ц е у п р а ж н е н и я у к а ж д о г о в руках с н о в а будут т р и его к а р т о ч к и . На следующей командной сессии проводится Заключительный раунд, н а к о т о р о м к а ж д ы й ч л е н к о м а н д ы в ы с к а з ы в а е т с я о с в о е м опыте и может выяснить еще открытые вопросы. Примечание. Э т о у п р а ж н е н и е в н а ш е й п р а к т и к е всегда п р и в о д и л о к повышению групповой сплоченности и к большей доверительно-

207 с т и . О д н о й и з п р и ч и н э т о г о я в л я е т с я в ы с о к а я с т е п е н ь саморегуля­ ц и и , а т а к ж е п р е о д о л е н и е н е б о л ь ш о г о б а р ь е р а , с в я з а н н о г о с разда­ чей зеленых карточек.

Б10. Обратная связь по совместной деятельности в команде. Цикл обратной связи Д а н н о е у п р а ж н е н и е поддерживает групповое р а з в и т и е посредством о б р а т н о й с в я з и по поводу с о в м е с т н о й д е я т е л ь н о с т и . И служит, поми­ м о всего прочего, в ы я с н е н и ю и л и п р е д у п р е ж д е н и ю к о н ф л и к т о в . Время: о к о л о о д н о г о ч а с а на 12 ч е л о в е к . Материал: п о с е м ь ф о р м у л я р о в д л я о т з ы в о в н а ч е л о в е к а . Сценарий. К а ж д ы й у ч а с т н и к з а п о л н я е т д л я ш е с т и и з д в е н а д ц а т и к о л л е г к о м а н д ы о д и н и з о п и с а н н ы х н и ж е о т з ы в о в . Т о л ь к о когда все н а п и ш у т с в о и о т з ы в ы , з а п и с к а м и о б м е н и в а ю т с я и читают. Обработка. Вслед з а э т и м н а п л е н а р н о м з а с е д а н и и п р о и с х о д и т о б р а б о т к а , н а к о т о р о й к а ж д ы й ч л е н к о м а н д ы в ы с к а з ы в а е т с в о ю по­ зицию по следующим вопросам. О Ч т о главное п р о с л е ж и в а е т с я в о т з ы в а х о б о м н е ? О Ч т о из э т о г о я могу п р и з н а т ь ? О К а к и е в ы в о д ы я могу из э т о г о и з в л е ч ь ? О К а к и е в о п р о с ы е щ е о с т а л и с ь у м е н я к о т д е л ь н ы м ч л е н а м и л и ко всей команде? О Ч т о м н е е щ е н е о б х о д и м о в ы я с н и т ь с глазу на глаз? Е с л и п о т р е б н о с т ь в д в у с т о р о н н е м в ы я с н е н и и в е л и к а , предоставь­ т е к о м а н д е в р е м я д л я э т и х бесед тет-а-тет. У п р а ж н е н и е , к а к п р а в и л о , приводит к значительному улучшению атмосферы в команде. Д л я к о м а н д о ч е н ь в а ж н о ф о р м и р о в а н и е к о н с т р у к т и в н о й культу­ р ы о б р а т н о й с в я з и . Э т о удается л у ч ш е всего п р и с о б л ю д е н и и балан­ са между с а м о р е г у л я ц и е й и с а м о п р е о д о л е н и е м . П о э т о м у о б р а т н а я связь должна непременно ограничиваться рабочим контекстом. К р о м е т о г о , в а ж н а н е о б х о д и м а я з а щ и т а у ч а с т н и к о в . П о э т о й при­ ч и н е у п р а ж н е н и я м в с т и л е « г о р я ч е г о стула», п о н а ш е м у у б е ж д е н и ю , не место в тренингах по к о м а н д н о м у развитию. Вариант. Цикл обратной связи. В к о н ц е н т р и ч е с к и х кругах ( п р и н ­ ц и п ш а р и к о п о д ш и п н и к а ) и л и в с м е н я ю щ и х с я парах ведутся диало­ ги на тему: « Ч т о я ц е н ю в к о м а н д н о й р а б о т е , и с ч е м у м е н я есть затруднения».

208 Примечания. О б а у п р а ж н е н и я по о б р а т н о й с в я з и г о д я т с я и д л я ко­ мандного консалтинга. О т з ы в по с о в м е с т н о й д е я т е л ь н о с т и в к о м а н д е . Имя: Дата: В совместной деятельности с вами (тобой): Я считаю полезным Я считаю сложным В дальнейшем мне (нам) помогло бы Необходимость в последующих собеседованиях имеется (отсутствует)

Б 1 1 . Обратная связь в команде посредством символов У п р а ж н е н и е с л у ж и т д л я в з а и м н о й о б р а т н о й с в я з и между ч л е н а м и команды при дополнительном использовании креативной техники. Время: д л я в ы р а б о т к и о т з ы в о в из р а с ч е т а на 12 ч е л о в е к требует­ ся о к о л о 120 минут, д л я о б р а т н о й с в я з и в к о м а н д е в ц е л о м о к о л о 60 минут. Материал:

карточки

для

модерации

(геометрической

формы

и большие кружки). Сценарий. Шаг 1. В ы д е л и т е к о м а н д у н а т р и о д и н а к о в ы е п о р а з м е р у п о д г р у п п ы , ко­ торые совместно вырабатывают для каждого участника, в том числе и для собственной подгруппы, отзывы относительно: а) моделей поведения; б) качеств, которые заметили члены команды; в) воздействия на членов подгруппы. Когда очередь доходит до обсуждения какого-либо члена коман­ ды в собственной субкоманде, он на это время покидает п о м е щ е н и е , ч т о б ы н е и м е т ь в о з м о ж н о с т и п о в л и я т ь н а результат. О б р а т н а я с в я з ь д о л ж н а ф о к у с и р о в а т ь с я т о л ь к о н а с и т у а ц и и в к о н к р е т н о й совмест­ н о й д е я т е л ь н о с т и в к о м а н д е , а не на д р у г и х а с п е к т а х , н а п р и м е р на его п о в е д е н и и в л и ч н о й с ф е р е . Вслед за э т и м о т з ы в ы о к а ж д о м чело­ веке записываются на карточках геометрической ф о р м ы .

209 Затем вы называете каждой группе к а к о й - т о о т л и ч и т е л ь н ы й ассо­ ц и а т и в н ы й п р и з н а к ( н а п р и м е р , ц и р к , в и д ы спорта, о р к е с т р , ланд­ шафт, и н с т р у м е н т ы и т. п.). Группа п о д ы с к и в а е т д л я каждого человека и н д и в и д у а л ь н ы й с и м в о л в пределах з а д а н н о г о п р и з н а к а , к о т о р ы й бы л у ч ш е всего отражал п о л у ч е н н ы е ею результаты о б р а т н о й с в я з и . Этот с и м в о л группа затем изображает на круглой карточке для м о д е р а ц и и . Пример: м и с т е р С м и т б ы л о х а р а к т е р и з о в а н к а к о с о б е н н о а к т и в н ы й и д и н а м и ч н ы й . Он в ы б р а н з а щ и т н и к о м в а м е р и к а н с к о м ф у т б о л е . Шаг 2. Н а э т о м э т а п е все с и м в о л ы п о о т д е л ь н о с т и р и с у ю т с я н а к р у г л ы х карточках для модерации и крепятся на пинборд. Теперь каждый член группы в свободном порядке получает отзыв о с е б е от с у б к о м а н д . К а р т о ч к и г е о м е т р и ч е с к о й ф о р м ы с в ы р а б о т а н ­ н ы м и отзывами передаются затем соответствующему члену коман­ ды, а в конце упражнения каждый член команды забирает с собой свои три круглые карточки с символами.

Б12. Метафора команды Цель у п р а ж н е н и я — проиллюстрировать и улучшить коопериро­ вание в команде посредством креативной техники. Время: о к о л о 60 м и н у т на 12 ч е л о в е к . Сценарий. Шаг 1. Члены группы придумывают индивидуально или в подгруппах метафору для всей команды, которую о н и затем представляют на пленуме. Примеры: к л е т к а с в е л и к о л е п н ы м и з в е р я м и , к о т о р ы е т е с н я т с я н а узком пространстве; э л е г а н т н ы й х р о м и р о в а н н ы й автомобиль без д в и г а т е л я ; в е с е л ь н а я л о д к а , в к о т о р о й к а ж д ы й гребет в с в о ю сто­ рону; станок, с о в е р ш а ю щ и й энергичные движения, но ничего при этом не п р о и з в о д я щ и й ; группа з а н и м а ю щ и х с я тяжелым физиче­ с к и м т р у д о м , к о т о р ы е б е з м о л в н о с т о я т р я д о м друг с д р у г о м и рабо­ тают пневматическими отбойниками. З а д а н н ы е в р е м е н н ы е р а м к и : 15 минут. Шаг 2. Результат следует п р е д с т а в и т ь в в о з м о ж н о к о р о т к о й с ц е н к е и не­ подвижном образе.

210 Обработка. О р и е н т и р о в о ч н ы е в о п р о с ы д л я п о с л е д у ю щ е г о пле­ нарного обсуждения. О Е с т ь ли в в ы б р а н н ы х м е т а ф о р а х о б щ и е э л е м е н т ы ? О Какие события привели к этим образам? О Что привело к такому развитию событий? О Ч т о мы х о т и м в м е с т о э т о г о ? (В случае н е о б х о д и м о с т и посред­ ством поиска новых метафор.) О К а к и е шаги, вероятно, необходимы для этого? С л е д и т е за т е м , ч т о б ы ч л е н ы к о м а н д ы не у г л у б л я л и с ь в «архео­ логические исследования» и не т р а н ж и р и л и свои силы на реконст­ рукцию противоположных точек зрения относительно прошедших с о б ы т и й . Всегда н а п р а в л я й т е и х в н и м а н и е н а будущую с о в м е с т н у ю деятельность. Вариант. Тело группы. З д е с ь за ч л е н а м и к о м а н д ы з а к р е п л я ю т с я ч а с т и тела. В случае н е о б х о д и м о с т и м о ж н о д а т ь в ы р е з а н н ы е из бу­ м а г и ф и г у р ы ч е л о в е к а и л и ж и в о т н о г о . З а т е м в п о д г р у п п а х н а лека­ ла записываются имена отдельных членов команды в соответствии с исполняемыми ими ролями. П р и э т о м в а р и а н т е к с и с т е м н о с т и в р а с с м о т р е н и и к о м а н д ы при­ соединяется и индивидуальная ответная реакция. При обработке могут б ы т ь д а н ы о т в е т ы н а с л е д у ю щ и е в о п р о с ы . О Какие роли я получил? О Какие сильные и слабые стороны становятся явными? О К а к и е пожелания и з м е н е н и й адресуются мне? Примечание. Д а н н о е у п р а ж н е н и е м о ж н о и с п о л ь з о в а т ь и в р а м к а х командного консалтинга.

Б13. Картинка красноречивее тысячи слов М о д е л и п о в е д е н и я , структура о т н о ш е н и й и э ф ф е к т и в н о с т ь ра­ боты в команде креативным способом делаются доступными для сознания и обсуждения. Время: о к о л о 90 м и н у т на 12 ч е л о в е к . Материал: л и с т ы , ф л и п ч а р т и в о с к о в ы е м е л к и . Сценарий. П о п р о с и т е к о м а н д у р а з б и т ь с я на п о д г р у п п ы из 3—6 че­ ловек. К р и т е р и е м выбора д о л ж н о стать предполагаемое сходство точек зрения по поводу ситуации в команде. Подгруппы делают на-

211 б р о с к и и р и с у ю т и з о б р а ж е н и е всей к о м а н д ы с п о м о щ ь ю з а д а н н о й м е т а ф о р ы и л и п о с в о б о д н о м у выбору. В к а ч е с т в е м е т а ф о р о с о б е н н о х о р о ш о з а р е к о м е н д о в а л и себя к о р а б л ь , н а с е л е н н ы й пункт, ланд­ шафт, ц и р к и л и а к в а р и у м . Н а р и с у н к е н е л ь з я д е л а т ь н и к а к и х над­ писей. В картинке д о л ж н ы найти свое выражение два аспекта: 1) о т д е л ь н ы е ч л е н ы к о м а н д ы с их к а ч е с т в а м и и р о л я м и ; 2 ) структура о т н о ш е н и й с о с в о и м и п о д г р у п п а м и , с ф е р а м и коопе­ рирования и конфликтами. П р е и м у щ е с т в о р и с о в а н и я с о с т о и т в т о м , что п р и в н о с я т с я т а к ж е и н е о с о з н а н н ы е а с п е к т ы , к о т о р ы е в п о с л е д с т в и и могут с д е л а т ь с я о с о з н а н н ы м и на стадии обработки. Анализ. К а ж д а я п о д г р у п п а п о о ч е р е д и п р е д с т а в л я е т с в о ю к а р т и н ­ ку. А н а л и з и о б с у ж д е н и е д о л ж н ы с т р о и т ь с я т а к и м о б р а з о м , ч т о б ы о с в о и х н а б л ю д е н и я х и в п е ч а т л е н и я х с н а ч а л а с о о б щ и л и ч л е н ы ко­ м а н д ы , н е п р и ч а с т н ы е к с о з д а н и ю д а н н о й к а р т и н к и . П р и э т о м сле­ дует р а з л и ч а т ь с л е д у ю щ и е у р о в н и . 1. П е р ц е п т и в н ы й : я в о с п р и н и м а ю . . . я вижу... 2. Ассоциативный: это похоже на... это н а п о м и н а е т мне... 3. Л и ч н ы х р е а к ц и й : это действует на меня... это вызывает во мне... 4. И н т е р п р е т а т и в н ы й : я п р е д п о л а г а ю . . . э т о , п о ж а л у й , означает... Ж е л а т е л ь н о д а н н у ю п о с л е д о в а т е л ь н о с т ь с о х р а н и т ь . П о интер­ п р е т а ц и и с н а ч а л а д о л ж н ы в ы с к а з а т ь с я те, к о г о и з о б р а ж а е т д а н н ы й с и м в о л . З а т е м к а ж д а я группа с а м а п р е д с т а в л я е т с в о ю к а р т и н к у , за­ тем следующую. Могут в ы р а ж а т ь с я в к а р т и н к а х и р а с с м а т р и в а т ь с я з а т е м на совме­ стном обсуждении такие аспекты: О власть и в л и я н и е в команде; О к о м м у н и к а ц и о н н а я культура; О четкость ролей; О эмпатийное поведение; О обращение с конфликтами; О коалиции; О центробежные и центростремительные силы в группе; О э ф ф е к т и в н о с т ь к о м а н д ы внутри и снаружи.

212 Б14. Прогулка, вслепую Данное упражнение можно проводить как в рамках мероприя­ т и й под о т к р ы т ы м н е б о м , т а к и в п о м е щ е н и и . О н о с л у ж и т усиле­ н и ю г р у п п о в о й к о г е з и и и ф о р м и р о в а н и ю д о в е р и я между ч л е н а м и команды. Время: о к о л о 60 минут, в к л ю ч а я обработку. Материал: п л а т к и и л и п о л о т е н ц а д л я з а в я з ы в а н и я глаз. Сценарий. О б р а з у ю т с я п а р ы , в к о т о р ы х о д и н у ч а с т н и к к о м а н д ы А, д р у г о й Б. В п е р в о й ф а з е А — э т о « з р я ч и й » , в е д у щ и й «слепого» Б, к о т о р о м у з а в я з ы в а ю т глаза. О п р е д е л я е т с я к а к о й - т о о т р е з о к пути, к о т о р ы й оба д о л ж н ы п р о й т и вместе. Е с л и игра проводится под о т к р ы т ы м н е б о м , м о ж н о предусмот­ реть п р е п я т с т в и я . П е р в у ю п о л о в и н у пути с л е п о г о ведут т о л ь к о невер­ б а л ь н о , вторую п о л о в и н у — с д о п о л н и т е л ь н о й с л о в е с н о й п о м о щ ь ю . З а т е м А и Б е щ е р а з в ы п о л н я ю т у п р а ж н е н и е , п о м е н я в ш и с ь роля­ м и . Вслед за э т и м п р о и с х о д и т а н а л и з результатов в д и а д е . Вариант. В о в т о р о й п о л о в и н е п у т и ( к а к в п е р в о м и с п о л н е н и и у п р а ж н е н и я , так и в повторе) слепой идет самостоятельно, а з р я ч и й т о л ь к о следит, ч т о б ы с п а р т н е р о м н и ч е г о не с л у ч и л о с ь . Вопросы для анализа. О Какая роль была для меня сложнее — ведущего или ведомого? О К а к я п о з в о л и л вести с е б я ? О Ч е м у я учусь на п р и м е р е э т о г о у п р а ж н е н и я с в е д у щ и м и и ведо­ мыми?

Б15. Доверяющее падение

'ШШШВШШВШШШ

При в ы п о л н е н и и этого старого и хорошо зарекомендовавшего себя г р у п п о д и н а м и ч е с к о г о у п р а ж н е н и я у ч а с т н и к и могут у б е д и т ь с я на п р а к т и к е , ч т о в с я к о м а н д а их п о й м а е т и удержит. П о д х о д и т т а к ж е для проведения под открытым небом. Время: о к о л о 30 м и н у т д л я 12 ч е л о в е к . Сценарий. О д и н ч е л о в е к встает на стул л и ц о м к с п и н к е , о с т а л ь н ы е за н и м образуют шпалеры и держатся за руки со с т о я щ и м и напротив. Т а к и м о б р а з о м получается «кровать» и з рук. В к о н ц е с т о и т у ч а с т н и к , к о т о р ы й п р и п а д е н и и к о л л е г и с о стула будет п о д д е р ж и в а т ь голову. Е щ е о д и н ч е л о в е к д е р ж и т стул.

213 По к о м а н д е ведущего у ч а с т н и к падает со стула и п о д х в а т ы в а е т с я группой. Примечание. Д о в е р я ю щ е е п а д е н и е требует о т н е к о т о р ы х ч л е н о в к о м а н д ы в ы с о к о й с т е п е н и п р е о д о л е н и я . В а ж н о о т с л е ж и в а т ь , когда э т о т п о р о г с л и ш к о м в ы с о к д л я т о г о и л и и н о г о ч е л о в е к а . К а к аль­ тернативный вариант — человек может при таком же расположении у ч а с т н и к о в падать, не в з б и р а я с ь на стул, а о с т а в а я с ь на полу. Вариант. Круг доверия. В д а н н о м случае к о м а н д а с т а н о в и т с я тес­ н ы м к р у г о м , а о д и н ч е л о в е к , с т о я щ и й п о с е р е д и н е , падает с закры­ т ы м и глазами и мягко подхватывается о к р у ж а ю щ и м и .

1

Б16. Усиление команды

ШШШШШШШШШ§г

Вы планируете мероприятие под открытым небом для углубления о т н о ш е н и й между ч л е н а м и г р у п п ы , у с и л е н и я г р у п п о в о й с п л о ч е н н о ­ сти и содействия заинтересованности участников в группе. Время: п р и м е р н о 60 м и н у т на п л а н и р о в а н и е ; в р е м я на реализа­ ц и ю вытекает из конкретного замысла. Сценарий. Д л я н а ч а л а о б ъ я с н и т е группе ц е л ь т р е н и н г а : с о в м е с т н о е в ы п о л н е н и е п р о е к т а , п р о х о д я щ е г о под о т к р ы т ы м н е б о м и требующе­ г о ф и з и ч е с к и х с и л , я в л я е т с я э ф ф е к т и в н ы м для у с и л е н и я с п о с о б н о с т и к к о о п е р и р о в а н и ю и у к р е п л е н и я м о р а л и в к о м а н д е . Э т о двухднев­ н о е м е р о п р и я т и е , к о т о р о е н е т о л ь к о потребует ф и з и ч е с к и х у с и л и й и л и ш е н и й , но т а к ж е д о с т а в и т у д о в о л ь с т в и е и п р и н е с е т успех. Т е п е р ь п о п р о с и т е группу п р и д у м а т ь проект, п р е д у с м а т р и в а ю щ и й н е о б ы ч н ы е т р е б о в а н и я . Т у р и с т и ч е с к и е а г е н т с т в а , н а р о д н ы е вечер­ н и е у н и в е р с и т е т ы и с о о т в е т с т в у ю щ и е п р о ф е с с и о н а л ы могут п о д а т ь идеи относительно соответствующих проектов. Группа п р о в е р я е т с в о и в о з м о ж н о с т и и в ы б и р а е т к а к о е - т о меро­ приятие, к примеру: О д в у х д н е в н ы й п а р у с н ы й тур; О продолжительный поход в горы; О водный слалом; 0 мероприятие с какой-то социальной целью. Т е п е р ь н у ж н о с а м о с т о я т е л ь н о о с у щ е с т в и т ь проект. Д л я э т о г о не­ о б х о д и м о о п р е д е л и т ь его н е п о с р е д с т в е н н у ю ц е л ь . О н а м о ж е т зву1

По Francis & Young, 1996.

214 чать, н а п р и м е р , т а к : м ы с т р о и м и з т о л с т ы х д о с о к , б о ч е к и з - п о д м а с л а и к а н а т о в п л о т и п е р е в о з и м на н е м всех ч л е н о в к о м а н д ы из п у н к т а А в пункт В через реку (или озеро). Примечание. В а ж н о , ч т о б ы в ы к а к р у к о в о д и т е л ь п р о е к т а и м е л и с п е ц и а л ь н ы й о п ы т п р о в е д е н и я т а к о г о р о д а м е р о п р и я т и й . П р и его подготовке и координации также м о ж н о воспользоваться п о м о щ ь ю какого-то члена группы и л и с п е ц и а л и с т о в - п р о ф е с с и о н а л о в . Фак­ т о р о м р и с к а в т а к о г о р о д а п р е д п р и я т и я х я в л я ю т с я неудовлетвори­ тельная физическая форма и недостаточная выдержка участников. И м следует н е д в у с м ы с л е н н о у к а з а т ь н а п р е д с т о я щ у ю ф и з и ч е с к у ю н а г р у з к у и д а т ь в о з м о ж н о с т ь д о б р о в о л ь н о п р и н я т ь р е ш е н и е , участ­ в о в а т ь и л и о т к а з а т ь с я от у ч а с т и я . ( С м . т а к ж е : Экскурс: использование в

командном развитии

мероприятий

под

открытым

небом.)

1

Б17. Дом — дерево — собака

Упражнение тренирует самовосприятие и восприятие другого и делает о с о з н а н н ы м собственное к о о п е р а ц и о н н о е поведение. Время: о к о л о 30 минут. Материал: л и с т ы , ф л и п ч а р т ( и л и л и с т ы б у м а г и р а з м е р о м н е мень­ ш е A3), ф л о м а с т е р ы . Сценарий. Ч л е н ы к о м а н д ы р а с с а ж и в а ю т с я з а с т о л о м п о д в о е друг п р о т и в друга, а между н и м и д о л ж е н л е ж а т ь л и с т бумаги и ф л о м а с т е р . З а д а ч а звучит т а к : « В д в о е м б е р и т е с ь за ф л о м а с т е р и р и с у й т е в м е с т е к а р т и н к у на т е м у " Д о м — д е р е в о — с о б а к а " , не р а з г о в а р и в а я друг с д р у г о м н а п р о т я ж е н и и всего п р о ц е с с а . В з а к л ю ч е н и е в м е с т е подпи­ ш и т е р и с у н о к п с е в д о н и м о м и п о с т а в ь т е себе о ц е н к у з а эту к а р т и н к у , все е ш е не р а з г о в а р и в а я друг с д р у г о м » . Анализ. С н а ч а л а п а р ы о б м е н и в а ю т с я в п е ч а т л е н и я м и о п р и о б р е ­ тенном опыте, руководствуясь следующими вопросами. О Н а с к о л ь к о л е г к о ( т я ж е л о ) б ы л о вести в м е с т е ф л о м а с т е р ? О К о м у в о с н о в н о м п р и н а д л е ж и т а в т о р с т в о к а р т и н к и ? В ч ь ю сто­ рону она направлена? О Б ы л и л и с и т у а ц и и , когда н а п р я ж е н и е с т а н о в и л о с ь я в н ы м ? 0 Каким было собственное кооперационное поведение, каким кооперационное поведение партнера? 1

По Antons, 1992.

215 О Как функционировала невербальная коммуникация? О Ч т о о з н а ч а е т этот о п ы т д л я н а ш е г о к о о п е р а ц и о н н о г о п о в е д е н и я в команде? З а т е м э т о обсуждаете в г р у п п е . Вариант. П а р т н е р ы п р и д у м ы в а ю т б е з в с я к и х у к а з а н и й и неза­ в и с и м о друг о т друга к а р т и н к у , к о т о р у ю затем р и с у ю т о п и с а н н ы м выше способом.

1

Б18. Угон самолета

С п о м о щ ь ю д а н н о г о у п р а ж н е н и я у ч а с т н и к и к о м а н д ы д о л ж н ы об­ р е с т и б о л ь ш у ю ч у в с т в и т е л ь н о с т ь п о о т н о ш е н и ю к п р о ц е с с а м ком­ муникации и кооперирования. Время: 45 м и н у т вместе с о б р а б о т к о й . Материал: п о д г о т о в л е н н ы е и н ф о р м а ц и о н н ы е к а р т о ч к и . Сценарий. В ы п о д г о т а в л и в а е т е д л я всей к о м а н д ы и л и д л я подко­ м а н д и н ф о р м а ц и ю н а о т д е л ь н ы х к а р т о ч к а х , к о т о р ы е з а т е м разда­ ются в к а ж д о й ( п о д ) к о м а н д е по о ч е р е д и . М о ж е т с т а т ь с я , что у участ­ н и к о в о к а ж е т с я н а руках н е с к о л ь к о к а р т о ч е к . З а д а ч а з а к л ю ч а е т с я в том, чтобы на основании полученной и н ф о р м а ц и и выяснить, кто угнал самолет. Заданные временные рамки: 20 минут времени. П р а в и л а р а б о т ы в группах. О И н ф о р м а ц и о н н ы е к а р т о ч к и н е л ь з я в ы п у с к а т ь и з рук. О Нельзя делать никаких записей. О К а р т о ч к и н е л ь з я с к л а д ы в а т ь вместе. К каждой команде м о ж н о приставить одного-двух наблюдателей, к о т о р ы е будут с л е д и т ь за с о б л ю д е н и е м п р а в и л . П р е д л о ж и т е им ру­ ководствоваться следующими ориентировочными вопросами. О М о ж н о ли было распознать стратегии поиска р е ш е н и я задачи? Какие именно? О Как о них договаривались? О К а к и м образом команда оформляла свои процедуры п р и н я т и я решения? О Какие роли сформировались? О Н а б л ю д а л а с ь ли к о м м у н и к а ц и я друг с д р у г о м ? 1

По Gudjons, 1990.

216 П о и с т е ч е н и и в р е м е н и к о м а н д ы и н а б л ю д а т е л и с н а ч а л а раздель­ но о б м е н и в а ю т с я с в о и м и в п е ч а т л е н и я м и о п е р е ж и т о м и у в и д е н н о м . Вслед з а э т и м о н и с о о б щ а ю т друг другу о с в о е м в о с п р и я т и и п р о ц е с ­ са. В з а к л ю ч е н и е н а п л е н а р н о м з а с е д а н и и о б с у ж д а е т с я в о п р о с : « Ч т о мне стало я с н о по поводу моего к о о п е р а ц и о н н о г о и коммуникаци­ онного поведения?» Разрозненная информация по угону самолета (Просьба скопировать и разрезать на отдельные карточки) Самолет был угнан вечером 14 августа

Капитану экипажа было приказано ле­ теть через остров Фани, где угонщица посреди ночи спрыгнула с парашютом

Через два дня после угона самолета полиция острова Фани разыскала пять американок, к которым по некоторым аспектам подходило описание угонщицы

Анни Муркель очень интересуется рели­ гиозными праздниками жителей острова Фани

Лайза Ланге - археолог, которая пола­ гает, что человеческая жизнь впервые возникла на острове Фани, и ищет дока­ зательства этого

Бенина Берг объявлена в розыск в Со­ единенных Штатах, потому что она сбыла десять килограммов марихуаны

Анне Диркс влюбилась в одного острови­ тянина с Фани, когда тот был студентом в США

Мехтильд Малер - секретарша госпожи Берг

У археолога черные волосы и карие глаза

Мехтильд Малер впервые прибыла на остров 16-го августа

Полиция сообщает, что месяц назад предположительно из Сан-Франциско на остров на парусной лодке прибыла молодая женщина с большой, странного вида собакой

Полиция обнаружила Лайзу Ланге как раз в тот момент, когда она снимала с дерева парашют

У девушки, влюбленной в островитянина с Фани, есть пес по кличке Роберт, по­ месь овчарки и колли

У угонщицы светло-каштановые волосы и голубые глаза

Угонщица сбежала из психиатрической клиники в США

Сестра Беттины была послана на остров Фани Министерством иностранных дел и живет там уже год Л

Сестра сотрудницы учреждения помощи развивающимся странам и ее секретар­ ша прибыли на остров с Филиппин на лодке

217 Ключ.Угонщица—АнниМуркель; стратегия, приводящая к ц е л и , — метод и с к л ю ч е н и я .

1

Б19. Строительство моста

ЩЩЩЩШШШШШШШШ

Ц е л ь ю я в л я е т с я о п ы т к о о п е р и р о в а н и я в с т р е с с о в ы х у с л о в и я х . Та­ к и м с п о с о б о м п р о я с н я е т с я р о л е в о е п о в е д е н и е в к о м п л е к с н ы х ко­ мандных ситуациях. Время: 60 м и н у т б е з о б р а б о т к и . Материал: 1 л и с т ф л и п ч а р т а и л и ч е р т е ж н о г о к а р т о н а ; клей-ка­ р а н д а ш ; 1 л и н е й к а (30 с м ) ; 1 н о ж н и ц ы ; 1 к а р а н д а ш . Другой материал или подсобные средства использовать нельзя. Сценарий. К о м а н д а д е л и т с я н а н е б о л ь ш и е г р у п п ы , м а к с и м у м д о ш е с т и ч е л о в е к . К к а ж д о й группе п р и с т а в л я ю т с я о д и н - д в а наблюда­ т е л я . З а т е м д л я к а ж д о й г р у п п ы у с т а н а в л и в а е т с я по д в а с т о л а с бо­ к о в ы м р а с с т о я н и е м между н и м и в 3 5 с м . К а ж д а я г р у п п а п о л у ч а е т к о п и ю проектного задания, а также указанный материал. З а д а н и е звучит так: « И з г о т о в ь т е в т е ч е н и е часа м о д е л ь конструк­ ц и и м о с т а п о з а д а н н ы м с п е ц и ф и к а ц и я м с п о м о щ ь ю предоставлен­ ного в ваше р а с п о р я ж е н и е материала». Спецификации. 1. П е р е к р ы в а е м о е м о с т о м п р о с т р а н с т в о д о л ж н о с о с т а в л я т ь 30 см. 2. Отдельные детали конструкции д о л ж н ы быть не д л и н н е е 30 см. Э т о к а с а е т с я т а к ж е и д е т а л е й , с о с т о я щ и х из о т д е л ь н ы х ч а с т е й о д и н а к о в о й ф о р м ы ( н а п р и м е р , в с т а в л е н н ы х о д н а в другую тру­ бок). 3 . И с п о л ь з у е м ы е в с п о м о г а т е л ь н ы е средства, л и н е й к у , н о ж н и ц ы , к а р а н д а ш и т. п. н е л ь з я в с т р а и в а т ь в к о н с т р у к ц и ю . 4. Требуемая н е с у щ а я с п о с о б н о с т ь м о с т а : 1 п о л н а я б у т ы л к а мине­ ральной воды (в лежачем п о л о ж е н и и ) . 5. М о с т должен получиться как м о ж н о более о р и г и н а л ь н ы м . По о к о н ч а н и и стадии строительства команды, з а н и м а в ш и е с я с т р о и т е л ь с т в о м м о с т а , и н а б л ю д а т е л и с н а ч а л а о т д е л ь н о друг от дру­ га о ц е н и в а ю т п е р е ж и т о е и у в и д е н н о е и п р е д с т а в л я ю т с в о и резуль­ т а т ы всей к о м а н д е , о р и е н т и р у я с ь н а п е р е ч и с л е н н ы е н и ж е в о п р о с ы для анализа. 1

По Gudjons, 1990.

218 Организация труда. О К а к к о м а н д а н а ч а л а работу? О Как действовала команда при структурировании работы? О Б ы л о ли в о о б щ е с т р у к т у р и р о в а н и е ? О Как и кем принимались решения? Роли. О П р о и з о ш л о ли прозрачное распределение ролей? О Какие роли оформились? О С л у ч а л и с ь ли по ходу р а б о т ы и з м е н е н и я в р а с п р е д е л е н и и ролей? О Стал ли к т о - т о р у к о в о д и т е л е м (сам и л и его н а з н а ч и л и ) ? Трудовой климат. О К а к и м был трудовой климат? О Чьи предложения смогли быть реализованы? О К а к команда поступала с р а з л и ч н ы м и предложениями? О Были ли обойдены отдельные члены команды? О Все л и ч л е н ы к о м а н д ы а к т и в н о у ч а с т в о в а л и и л и м о г л и а к т и в н о участвовать в работе? Обращение с конфликтами. О Какие произошли конфликты? О Как они разрешались? О Кто в ы с т у п а л п о с р е д н и к о м ? К т о н а п р а в л я л ? К т о о т с т р а н я л с я ? Кто уклонялся? О Создавались ли к о а л и ц и и ?

Вслед з а с т а д и е й г р у п п о в о й р а б о т ы и л и п р о е к т а п р о ц е с с к о о п е р и ­ рования внутри группы изображается символически и проводится его а н а л и з . Время: о к о л о 120 минут. Материал: г л и н а , ц в е т н о й к а р т о н , н о ж н и ц ы , клей-, п р и р о д н ы й материал. Сценарий. В к о м а н д е с о б и р а ю т с я п о д г р у п п ы , р а н ь ш е уже рабо­ т а в ш и е вместе над к а к о й - т о з а д а ч е й и л и ч а с т я м и п р о е к т а . Т е п е р ь и м предстоит с п о м о щ ь ю глины, бумаги, клея и другого материала из-

219 г о т о в и т ь скульптуру, с и м в о л и з и р у ю щ у ю п р е д ш е с т в у ю щ и й п р о ц е с с в з а и м о д е й с т в и я . В случае н е о б х о д и м о с т и м о ж н о , и с п о л ь з у я к а р т о н определенного цвета, изобразить также и каждого члена к о м а н д ы . Н а « в е р н и с а ж е » э к с п о н и р у ю т с я все п о л у ч и в ш и е с я ш е д е в р ы . Каж­ дый член к о м а н д ы придумывает названия для пластических компо­ з и ц и й , в с о з д а н и и к о т о р ы х о н н е участвовал. Н а з в а н и е з а п и с ы в а е т с я на к а р т о ч к у и к л а д е т с я р я д о м с с о о т в е т с т в у ю щ е й к о м п о з и ц и е й . З а т е м к а ж д а я к о м а н д а п р и н и м а е т к а к о е - т о о д н о и з э т и х назва­ н и й для своего шедевра. Отдельные н а з в а н и я представляются на пленуме. Затем проводится групповое обсуждение вопросов. О Ч т о стало ясно? О Что еще нужно выяснить? Примечание. Д а ж е е с л и к о о п е р и р о в а н и е н а с т а д и и п р о е к т а б ы л о н е в а ж н ы м , п о н а ш е м у опыту, в ходе с т а д и и р е ф л е к с и и п р о и с х о д и т рост и д е н т и ф и к а ц и и с пластической к о м п о з и ц и е й . Это приводит, к а к п р а в и л о , и к тому, что к р и т и ч е с к и е о т з ы в ы в н у т р и г р у п п ы при­ н и м а ю т с я л у ч ш е . П о м и м о э т о г о , в ходе всего п р о ц е с с а в абсолют­ н о м б о л ь ш и н с т в е случаев п р о и с х о д и т у л у ч ш е н и е с о т р у д н и ч е с т в а .

Б21. Температурная кривая командного процесса Т е м п е р а т у р н а я к р и в а я с о д е р ж и т р е ф л е к с и ю трех п р о ц е с с у а л ь н ы х э л е м е н т о в — с о д е р ж а н и я , г р у п п ы и с о б с т в е н н о й л и ч н о с т и — и дает затем возможность сравнить индивидуальные о ц е н к и и о щ у щ е н и я в отношении командного процесса. Время: о к о л о 75 минут. Материал: т р и к а р а н д а ш а р а з н о г о ц в е т а д л я к а ж д о г о у ч а с т н и к а , а также о д и н лист флипчарта, р а з д е л е н н ы й вдоль. Сценарий. П о п р о с и т е ч л е н о в к о м а н д ы е щ е р а з м ы с л е н н о восста­ новить совместную работу и в с п о м н и т ь отдельные взлеты и падения в совместной деятельности, касающиеся: О с о д е р ж а т е л ь н ы х результатов; О атмосферы в команде и кооперирования; О личностного развития и самоощущения. Каждый член команды получает половину листа флипчарта и три ф л о м а с т е р а р а з н о г о цвета.

220 Все у ч а с т н и к и ч е р т я т и н д и в и д у а л ь н ы е « т е м п е р а т у р н ы е к р и в ы е » д л я к а ж д о г о и з трех а с п е к т о в с о в о к у п н о г о к о м а н д н о г о п р о ц е с с а с его п о л о ж и т е л ь н ы м и и о т р и ц а т е л ь н ы м и п р о я в л е н и я м и . П р о в е д е н ­ н а я п о с е р е д и н е л и н и я я в л я е т с я н у л е в о й о с ь ю . О с о б ы е т о ч к и ми­ нимума и максимума помечаются конкретными событиями и/или датами. Обработка. С н а ч а л а ч л е н ы к о м а н д ы о б м е н и в а ю т с я с в о и м и тем­ п е р а т у р н ы м и к р и в ы м и в м и к р о г р у п п а х по 3—4 ч е л о в е к а . О б щ и е мо­ менты фиксируются на флипчарте в ф о р м е тезисов. З а д а н н ы е в р е м е н н ы е р а м к и : 3 0 минут. Вслед за э т и м результаты р а б о т ы г р у п п п р е д с т а в л я ю т с я и обсуж­ д а ю т с я н а п л е н у м е . В случае н е о б х о д и м о с т и м о ж н о с о б р а т ь в а ж н ы е следствия и п р е д л о ж е н и я для будущей к о м а н д н о й работы.

Б22. Подведение итогов проделанной работы С п о м о щ ь ю д а н н о г о у п р а ж н е н и я м о ж н о п р о в е с т и и т о г о в ы й ана­ л и з успехов и неудач т о й и л и и н о й к о м а н д ы и р а з р а б о т а т ь м е р ы п о улучшению работоспособности команды. Время: о к о л о 60 минут. Материал: д л я к а ж д о г о ч л е н ы к о м а н д ы п о о д н о й к о п и и балансо­ вой а н к е т ы и о д н о м у к а р а н д а ш у ; ф л и п ч а р т , ф л о м а с т е р ы , д о с к а , м е л или оснащение для модерации. Сценарий. Вы раздаете б а л а н с о в ы е а н к е т ы и к а р а н д а ш и ч л е н а м команды и просите их заполнить анкеты. М о ж н о также попросить к о м а н д у п о д г о т о в и т ь э т о к с л е д у ю щ е й с е с с и и в к а ч е с т в е «домашне­ го з а д а н и я » . Вслед з а э т и м ф о р м и р у ю т с я м и к р о г р у п п ы и з 3—4 ч е л о в е к . О н и о б м е н и в а ю т с я р е з у л ь т а т а м и с в о е й р а б о т ы и в ы д е л я ю т в ответах сходные и различные моменты. При этом необходимо прийти к к о н с е н с у с у к а к м и н и м у м п о т р е м п о л о ж и т е л ь н ы м и т р е м отрица­ т е л ь н ы м м о м е н т а м , к о т о р ы е затем будут п р е д с т а в л е н ы и о б с у ж д е н ы на пленуме. Вариант. Е с л и в г р у п п е н е т о с о б о г о д о в е р и я , то о п р о с н и к и могут быть заполнены а н о н и м н о , а вы как инструктор или администратор к о м а н д ы о б р а б а т ы в а е т е их и в о з в р а щ а е т е к о м а н д е . Вариант при возможном продолжении работы в команде. С р а з у по­ сле п р е з е н т а ц и и к о м а н д а п л а н и р у е т н а б л и ж а й ш и е ч е т ы р е н е д е л и

221 по о д н о м у м е р о п р и я т и ю для б о р ь б ы с неудачами и с т а б и л и з а ц и и успехов. Рабочая анкета по подведению итогов проделанной работы Имя

Наблюдаемый период времени

Пять крупнейших достижений и успе­ хов команды за указанный выше период времени

1. 2 3. 4. 5.

Срывы и неудачи за это время

1. 2. о 4. 5.

Б23. Дарить слова

ШШШШШШШш

Д а н н о е у п р а ж н е н и е з а в е р ш а е т ц и к л м е р о п р и я т и й п о группово­ му развитию, позволяет самостоятельно наладить обратную связь и заканчивается л и ч н ы м резюме. О н о подходит прежде всего для команд, в которых доминировала продуктивная д и н а м и к а отноше­ н и й и которые работали вместе на протяжении продолжительного времени. Время: к а к м и н и м у м 6 0 м и н у т н а 12 ч е л о в е к . Материал: р у ч к и , к а р т о ч к и д л я м о д е р а ц и и , бумага ф о р м а т а A4. Сценарий. С н а ч а л а к а ж д ы й ч л е н к о м а н д ы п о л у ч а е т ш е с т ь кар­ т о ч е к и ручку. В е д у щ и й п р о с и т всех у ч а с т н и к о в встать и п о л о ж и т ь о д н у и з э т и х ш е с т и к а р т о ч е к н а с в о й стул. Шаг 1. З а т е м к а ж д ы й п о с в о е м у в ы б о р у п о д х о д и т п о о ч е р е д и к п я т и чле­ н а м к о м а н д ы , о т к о т о р ы х в з а в е р ш е н и и с о в м е с т н о й к о м а н д н о й ра­ б о т ы он хочет п о л у ч и т ь в п о д а р о к с л о в о , и п р о т я г и в а е т о д н у из кар­ т о ч е к с п р о с ь б о й : « П о ж а л у й с т а , п о д а р и ( т е ) м н е слово!» Э т о д о л ж е н б ы т ь п о в о з м о ж н о с т и о д н о с л о в н ы й о т з ы в . Ч е л о в е к ждет, п о к а н е п о л у ч и т с в о ю к а р т о ч к у с п о д а р е н н ы м с л о в о м о б р а т н о , и идет затем к с л е д у ю щ е м у участнику. Шаг 2. К о г д а ч л е н а к о м а н д ы п р о с я т п о д а р и т ь к о м у - т о с л о в о , о н н а ми­ нуту о с т а н а в л и в а е т с я , в с п о м и н а е т о с в о е м о п ы т е о б щ е н и я с э т и м

222 ч е л о в е к о м и з а т е м з а п и с ы в а е т с л о в о , о т р а ж а ю щ е е к а к о е - л и б о по­ ложительное качество коллеги или содержащее полезное указание. П р и э т о м р е к о м е н д у е т с я с л е д о в а т ь п е р в о м у с п о н т а н н о м у побужде­ н и ю . Д а р е н и е слов проводится молча. Шаг 3. П о л у ч и в в п о д а р о к с л о в а , все с н о в а з а н и м а ю т м е с т о з а к р у г л ы м с т о л о м . З а т е м к а ж д ы й у ч а с т н и к сам д а р и т себе с л о в о н а ш е с т о й ос­ тавшейся карточке. Шаг 4. В с л е д у ю щ е м ш а г е к а ж д ы й берет себе 1 - 2 л и с т а б у м а г и ф о р м а т а A4, у е д и н я е т с я с о с в о и м и п о д а р е н н ы м и с л о в а м и и , и с п о л ь з у я все ш е с т ь с л о в , п и ш е т текст, к о т о р ы й ему п р и я т е н . З а д а н н ы е в р е м е н н ы е р а м к и : 2 0 минут. В з а в е р ш е н и е к а ж д ы й , к т о хочет, м о ж е т п р о ч е с т ь с в о й т е к с т з а круглым столом, но вообще тексты остаются в качестве резюме у членов команды.

Б24. Острова компетенции Упражнение в обратной связи с вовлечением всей к о м а н д ы . П р е и м у щ е с т в о д а н н о г о э к с п е р и м е н т а з а к л ю ч а е т с я в т о м , ч т о об­ р а т н а я с в я з ь п р е д с т а в л я е т с я в в и д и м о й для всех ф о р м е . Время: 120 м и н у т на 12 у ч а с т н и к о в . Материал: д о с т а т о ч н о б о л ь ш о е к о л и ч е с т в о к а р т о ч е к д л я м о д е р а ции различных цветов и форматов, а также скотч. Сценарий. Шаг 1. Образ себя. В п о м е щ е н и и каждый член к о м а н д ы скотчем делает маркировку с в о е г о с о б с т в е н н о г о о с т р о в а в п р о с т р а н с т в е . Вслед з а э т и м о с т р о в оборудуется м а т е р и а л о м и з ч е м о д а н а м о д е р а т о р а . На отдельные карточки для модерации записываются з н а н и я , с п о с о б н о с т и , у м е н и я , п о в е д е н и е , к а ч е с т в а и т. п., к о т о р ы е : О у ч а с т н и к б е р е т с с о б о й , т а к к а к о н и н е о б х о д и м ы ему д л я дея­ тельности;

»

О которые нужно развивать. К а р т о ч к и р а с к л а д ы в а ю т с я на с о б с т в е н н о м о с т р о в е в п р о с т р а н с т ­ ве, о ч е р ч е н н о м с к о т ч е м .

223 Шаг 2.

Образ другого.

Члены команды

пишут на карточках для

модерации отзывы

о к а ж д о м из коллег, р а с с м о т р е в его о с т р о в к о м п е т е н ц и и , по следу­ ющим аспектам. О Ч т о я в тебе н а х о ж у х о р о ш и м ( ц е н ю ) ? О Ч т о тебе с л е д о в а л о бы р а з в и в а т ь ? О К а к о й п о т е н ц и а л о п т и м и з а ц и и я вижу у т е б я ? Затем на карточках ставится и м я отправителя, и их раскладывают по отдельным островам. Шаг

3.

Диалогические

диады.

Н а с л е д у ю щ е й с т а д и и с о с т о я т с я в з а и м н ы е б е с е д ы с глазу н а глаз по д а н н ы м и полученным отзывам. С о д е р ж а н и е бесед не о б н а р о д у е т с я в г р у п п е . Шаг 4.

Пленарное заседание.

Вслед з а э т и м п р о в о д и т с я о б с у ж д е н и е в о б щ е м кругу в о п р о с а : «Как я себя о щ у щ а ю после этого упражнения, что было особенно важно для меня?»

Б25. Яйца умеют летать Ц е л ь ю я в л я е т с я в ы я в л е н и е с т р у к т у р ы в з а и м о д е й с т в и я в проект­ ных командах. Время: 120 м и н у т на 12 у ч а с т н и к о в . Материал: к о п и и п р о е к т н о г о з а д а н и я д л я к о м а н д ; о р и е н т и р о в о ч ­ ные вопросы и оценочные анкеты для наблюдателей; материалы д л я п р о в е д е н и я ( с м . п р о е к т н о е з а д а н и е ) ; в о з м о ж н о , п р и з ы д л я двух п е р в ы х мест. Сценарий. С о з д а ю т с я п р о е к т н ы е к о м а н д ы п о т р и - п я т ь участни­ к о в , а т а к ж е д л я к а ж д о й к о м а н д ы н а з н а ч а ю т с я п о о д н о м у - д в у м на­ блюдателям. За работой проектных к о м а н д наблюдают, о п и р а я с ь на ориенти­ ровочные вопросы. П о з а в е р ш е н и и п р о е к т а л е т а т е л ь н ы е о б ъ е к т ы п о о ч е р е д и запус­ к а ю т с я о д н и м и з у ч а с т н и к о в к о м а н д ы . Все у ч а с т н и к и к о м а н д ы и наблюдатели стоят в точке приземления. Анализ. К а к т о л ь к о л е т а т е л ь н ы й о б ъ е к т п р и з е м л и л с я , наблюдате­ ли п р о в о д я т о ц е н к у в с о о т в е т с т в и и с з а д а н н ы м и к р и т е р и я м и .

224 О В о б щ е м кругу к о м а н д ы п о л у ч а ю т от с в о и х н а б л ю д а т е л е й об­ ратную связь по поводу своего проектного процесса. О После этого раздаются призы. Проектное задание: «Яйца умеют летать». П о ж а л у й с т а , и з г о т о в ь т е с к о м а н д о й л е т а т е л ь н ы й объект, с п о м о щ ь ю к о т о р о г о м о ж н о б ы л о бы б е з о п а с н о и б е з п о в р е ж д е н и й т р а н с п о р т и р о в а т ь с ы р о е я й ц о с за­ д а н н о й высоты на пол. Время: 45 минут. Условия. О Я й ц о д о л ж н о приземлиться без повреждений — конструкция должна быть пригодна к полетам! О Л е т а т е л ь н ы й о б ъ е к т следует т в о р ч е с к и о ф о р м и т ь в о п т и ч е с к о м и ц в е т о в о м п л а н е , п р и ч е м т а к , ч т о б ы н е п о с в я щ е н н ы е наблю­ д а ю щ и е м о г л и б ы с т р о с о р и е н т и р о в а т ь с я , ч т о э т о з а «тип» лета­ тельного объекта! О К р о м е п р е д о с т а в л е н н о г о в р а с п о р я ж е н и е м а т е р и а л а в конст­ р у к ц и и н е р а з р е ш а е т с я и с п о л ь з о в а н и е н и к а к и х других подруч­ ных средств! О Л е т а т е л ь н ы й о б ъ е к т д о л ж е н по и с т е ч е н и и 45 м и н у т б ы т ь гото­ вым для д е м о н с т р а ц и о н н о г о полета. П р и п р е в ы ш е н и и д а н н о г о временного л и м и т а за каждую просроченную минуту снимается о д и н балл. О Выигрывает команда, н а б р а в ш а я наибольшее количество баллов. Критерии успеха. Результат труда о ц е н и в а е т с я в баллах с у д е й с к о й командой по следующим критериям: О в р е м я п р е б ы в а н и я в воздухе ( п л а н и р у ю щ и е к а ч е с т в а ) ; О креативность д и з а й н а летающего объекта (форма и цвет); О э к о н о м н о е использование ресурсов; О возможность повторного использования. В качестве материала в вашем распоряжении находятся: О 1 л и с т б у м а г и из ф л и п ч а р т а ; О 1 клей; О 1 ножницы; О 1 линейка; О 1 м шпагата;

*

225 О 2 воздушных шара; О 2 скрепки; О 1 л и с т п и с ч е й бумаги ( ф о р м а т A4); О 1 коробка цветных восковых мелков; О 1 сырое яйцо. Ориентировочные вопросы для наблюдателей. П о ж а л у й с т а , пона­ б л ю д а й т е за п р о ц е с с о м в з а и м о д е й с т в и я в с в о е й к о м а н д е и сделайте п о этому поводу з а п и с и , о ц е н и в а я п р о ц е с с п о с л е д у ю щ и м к р и т е р и я м . 1. К а к и е н а п р а в л я ю щ и е и у п р а в л я ю щ и е и м п у л ь с ы вы н а б л ю д а л и в ходе к о м а н д н о й р а б о т ы : О на н а ч а л ь н о й с т а д и и ; О на с т а д и и р е а л и з а ц и и ; О на з а в е р ш а ю щ е м э т а п е . 2. К а к о т н о с и л и с ь в к о м а н д е к п р е д л о ж е н и я м и р а з л и ч н ы м мне­ ниям? 3 . Н а с к о л ь к о ч е т к о все у ч а с т н и к и п р е д с т а в и л и , с о г л а с о в а л и меж­ ду с о б о й и в ы р а б о т а л и о б щ е е п р е д с т а в л е н и е о к о н е ч н о м результате («разделенное видение»)? 4. К а к планировался трудовой процесс? Какие ф а з ы в процессе планирования м о ж н о было наблюдать? 5. Как протекал процесс принятия решения? О Все ли ч л е н ы к о м а н д ы б ы л и з а д е й с т в о в а н ы в п р о ц е с с е п р и н я ­ тия решения? О Все ли р а з д е л я л и п р и н я т ы е р е ш е н и я ? О Исходя из каких критериев п р и н и м а л и с ь р е ш е н и я ? 6. К а к протекал процесс реализации (строительство летательного объекта)? О К а к о е р а з д е л е н и е труда и к а к и е к о о п е р а ц и о н н ы е с в я з и наблю­ дались? К а к и м образом они возникали? О К а к команда подходила к в о з н и к а в ш и м проблемам? О О п и ш и т е рабочую атмосферу! О К а к и е «роли» и л и « р а с п р е д е л е н и е р о л е й » и м е л и с ь в к о м а н д е ? О Б ы л ли « р у к о в о д и т е л ь к о м а н д ы » ? 7. К а к и е р е к о м е н д а ц и и вы дали бы этой команде?

РАЗДЕЛ III

Командный консалтинг

Общие сведения о командном консалтинге Что такое командный консалтинг? В случае т р е н и н г а и л и с е с с и й к о м а н д н о г о р а з в и т и я , представ­ л е н н ы х в р а з д е л е I I , мы и м е е м д е л о с р е г у л и р у е м ы м и и во м н о г и х аспектах стандартизованными процессами групповой д и н а м и к и в командах. Их может сопровождать сам администратор команды, при этом помощь инструктора или консультанта со стороны не требуется. В случае к о м а н д н о г о к о н с а л т и н г а , о п и с ы в а е м о г о в д а н н о м раз­ д е л е , н а п р о т и в , б е з у с л о в н о н е о б х о д и м а т о ч к а з р е н и я аутсайдера — внешнего консультанта. Правда, он не сопровождает команду на п р о т я ж е н и и п р о д о л ж и т е л ь н о г о п е р и о д а в р е м е н и , а л и ш ь в опреде­ л е н н ы х случаях о с у щ е с т в л я е т т о ч е ч н ы е и н т е р в е н ц и и . К о м а н д н о е развитие и к о м а н д н ы й консалтинг некоторыми своими подходами в п о л н е могут п е р е с е к а т ь с я . Н о все ж е к о м а н д н ы й к о н с а л т и н г зача­ стую я в л я е т с я б о л е е с л о ж н ы м : О запрос на командное консультирование, как правило, сопряжен с конфликтом; О будучи к о н с у л ь т а н т о м , вы р а с с м а т р и в а е т е с н а ч а л а т о л ь к о ка­ кой-то один фрагмент процесса;

227 О для консультанта существует большая опасность втягивания в конфликт. П о н я т и е «консалтинг» очень популярно и — подобно п о н я т и ю « к о м а н д а » — з а м у с о л е н о . П о э т о м у н а м к а ж е т с я , что н е л и ш н е будет в к р а т ц е о п р е д е л и т ь его. Н а н а ш в з г л я д , р е ч ь о к о м а н д н о м к о н с а л ­ т и н г е м о ж н о вести л и ш ь п р и н а л и ч и и и з о б р а ж е н н ы х н и ж е предпо­ с ы л о к ( р и с . 3.1).

Исходным пунктом является невыносимое давление в команде, в с л е д с т в и е ч е г о о н а и щ е т с о о т в е т с т в у ю щ е е к о н с а л т и н г о в о е предло­ ж е н и е . К о н с у л ь т а н т его п о д г о т а в л и в а е т , п о с л е чего о ф о р м л я е т с я за­ каз и заключается договор. Ну и н а к о н е ц , для того чтобы к о н с а л т и н г состоялся, необходим определенный контекст (помещение, время, к о м п е т е н ц и я и т. п . ) . Вместо н е в ы н о с и м о г о давления поводом для консалтинга может стать т а к ж е уже с у щ е с т в у ю щ и й д о л г о с р о ч н ы й к о н т р а к т о б о к а з а н и и к о н с а л т и н г о в о й услуги, т а к , н а п р и м е р , в з р е л ы х п р о ф е с с и о н а л ь н ы х к о м а н д а х существует п р а к т и к а ч е р е з р е г у л я р н ы е п р о м е ж у т к и време­ 1

ни пользоваться супервизией или проводить к о м а н д н ы е ревизии . П р и н а с т у п л е н и и п р о б л е м н ы х с и т у а ц и й к о м а н д а м о ж е т прибег­ н у т ь к э т о м у к о н с а л т и н г у . Но в л ю б о м случае действует п р а в и л о — к о н с а л т и н г н е м о ж е т с о с т о я т ь с я , е с л и отсутствует о д и н и з н и ж е п р и ­ веденных факторов: О соответствующий заказ; О готовность к изменениям; О достаточная компетенция в области консалтинга; О рамочные условия. ' Командные ревизии — воркшопы команды, анализ собственной эф­ фективности. — Примеч. науч. ред.

228

В

се 0

командообразовании: руководство для тренеров

Участие в консалтинге организации Консалтинг той или и н о й команды не проходит в «безвоздушном п р о с т р а н с т в е » . Будучи к о н с у л ь т а н т о м , вы п о п а д а е т е в структуру от­ н о ш е н и й , к о т о р а я — в о с н о в н ы х чертах — в ы г л я д и т т а к , к а к пока­ з а н о н а р и с . 3.2.

Организация

Внутренние или внешние клиенты

ч-

->

Команда или отдельный член команды

Консультант

Рис. 3.2. Структура отношений команда — консультант К о м а н д а в б о л ь ш и н с т в е случаев я в л я е т с я п о д с и с т е м о й в с о с т а в е более крупной системы. Поэтому предмет консалтинга — это коман­ д а к а к ч а с т ь с и с т е м ы д а н н о й о р г а н и з а ц и и . Е е в ы т о ж е к а к консуль­ тант д о л ж н ы вовлекать в в ы п о л н е н и е своего заказа. Это касается, в первую очередь, ее э к о н о м и ч е с к и х интересов в рамках о т н о ш е н и й с к л и е н т а м и . Д л я п р о ф е с с и о н а л ь н о г о к о н с у л ь т а н т а п о л е з н о и не­ обходимо делать выводы о ситуации в о р г а н и з а ц и и в целом, исходя из з а п р о с а и п р е д м е т а к о н с а л т и н г а , и н а о б о р о т , т а к к а к в к о м а н д е зачастую находит отражение проблематика, актуальная для самой о р г а н и з а ц и и . Р е ч ь н е идет о т о м , ч т о б ы ч е р е з к о м а н д у консульти­ ровать о р г а н и з а ц и ю , но нередко процессы и проблемы в к о м а н д е м о ж н о п о н я т ь т о л ь к о тогда, когда о п р е д е л е н о и х м е с т о в к о н т е к с т е организации. Даже вы как консультант становитесь частью истории о р г а н и з а ц и и в т о т м о м е н т , когда п р и с т у п а е т е к п р о ц е с с у консуль­ тирования.

229 Различные интересы Итак, в роли консультанта вам придется иметь дело не только с к о м а н д о й , но и с о р г а н и з а ц и е й . То есть в о с у щ е с т в л я е м о м в а м и к о м а н д н о м к о н с а л т и н г е з а и н т е р е с о в а н ы , с о д н о й с т о р о н ы , сотруд­ н и к и , с другой — организация. Интересы сотрудников. Ч л е н ы к о м а н д ы могут, п о н а ш е м у опыту, п р о я в л я т ь з а и н т е р е с о в а н н о с т ь в к о н с а л т и н г е в с л е д с т в и е стремле­ н и я достичь следующие цели: О развить свою п р о ф е с с и о н а л ь н у ю к в а л и ф и к а ц и ю и компетен­ ц и ю ( к примеру, у л у ч ш и т ь п е р ц е п т и в н о с т ь ) ; О стабилизировать или улучшить о т н о ш е н и я с коллегами; О и з б а в и т ь с я от п с и х о л о г и ч е с к о й н а г р у з к и и з - з а к о н ф л и к т о в на п р о ф е с с и о н а л ь н о й почве (например, с клиентами); О познать себя; О улучшить совместную деятельность. Интересы организации. О р г а н и з а ц и и имеют, п о м и м о у к а з а н н ы х выше, следующие интересы в отношении командного консалтинга: О у с и л е н и е к о о п е р и р о в а н и я с о т р у д н и к о в между с о б о й ; О у л у ч ш е н и е о т н о ш е н и й между с о т р у д н и к а м и и р у к о в о д с т в о м ; О ж е л а н и е в н е ш н е л е г и т и м и р о в а т ь с я , к п р и м е р у путем в в е д е н и я какой-либо модели; О с т р е м л е н и е к в ы я с н е н и ю к о н ф л и к т о в и п о в ы ш е н и ю вследствие э т о г о п р о и з в о д и т е л ь н о с т и труда.

Переходы и отмежевание от организационного развития (ОР) К о м а н д н ы й к о н с а л т и н г и м е н н о в с и л у с в о е й т е с н о й с в я з и с ко­ м а н д о й и о р г а н и з а ц и е й я в л я е т с я з а ч а с т у ю с о с т а в л я ю щ е й организа­ ц и о н н о г о р а з в и т и я , н о н е и д е н т и ч е н ему. Так, К о р н е л и я Э д д и н г ( C o r n e l i a E d d i n g , 1985) д и ф ф е р е н ц и р у е т в п р и н ц и п е к о м а н д н ы й к о н с а л т и н г и о р г а н и з а ц и о н н о е р а з в и т и е на о с н о в а н и и пяти критериев и выводит при этом некоторые разграни­ ч е н и я и р а з л и ч и я (табл. 3.1). С л е д о в а т е л ь н о , между д в у м я ф о р м а м и к о н с у л ь т и р о в а н и я име­ ются не т о л ь к о р а з л и ч и я , но и о б щ и е м о м е н т ы , а т а к ж е т о ч к и пе­ р е с е ч е н и я . В к о н е ч н о м счете д л я о б о и х в и д о в к о н с у л ь т и р о в а н и я

230 р е ш а ю щ е е з н а ч е н и е и м е е т т о , к а к в ы г л я д и т к о н т р а к т м е ж д у кон­ сультантом и консультируемой системой. Таблица 3.1 Дифференциация командного консалтинга и организационного развития Командный консалтинг

Организационное развитие

1. В чем заключается цель? Командный консалтинг - это ограничен­ ная временными рамками помощь груп­ пе при обработке конкретной проблемы

ОР - это методика изменения организа­ ций, высвобождающая и использующая потенциал данной организации для са­ момодернизации

2. Кто является клиентом? В случае командного консалтинга клиент с самого начала известен: это команда

В случае проекта по организационному развитию частью задачи является иден­ тификация клиентов

3. Что имеется в распоряжении? В случае командного консалтинга су­ ществуют возможности модификации человека в отдельности в плане взаи­ моотношений членов команды между собой, личной свободы действий, при структурировании роли, а также во внутрикомандных регулятивах

В случае проекта по организационному развитию необходимо выяснить, чего можно касаться в процессе изменений, а чего нет. Это касается большей частью как названных в соседнем столбце «че­ ловеческих факторов», так и структурных регулировок композиционной и процес­ суальной организации, например: про­ изводственных процессов, компетенций, формальных коммуникативных структур, путей принятия решения, рабочего вре­ мени и т. п.

4. Что является направляющей действия перспективой? Командный консалтинг ориентируется на подлежащую обработке проблему

ОР руководствуется принципом участия тех, кого это касается, и правилом, что необходимо пробуждать и поддерживать у людей желание модернизировать про­ цессы

5. Что должен уметь консультант? Консультант команды должен распола­ гать практическими и теоретическими знаниями и навыками в области пси­ хологии, уметь находить баланс между директивным и недирективным пове­ дением, а также с помощью «институ­ циональной фантазии» прогнозировать возможные последствия для компании

Консультант по организационному развитию должен, кроме того, владеть административными и специфическими для данной деятельности детальными знаниями и формировать надлежащий подход к усилению своего влияния в ходе процесса консультирования

231

Основные формы командного консалтинга К о м а н д н ы й к о н с а л т и н г м о ж е т п р о и с х о д и т ь н а р а з л и ч н ы х уров­ н я х . Н а к а к о м у р о в н е будете к о н с у л ь т и р о в а т ь в ы , з а в и с и т о т т е м ы к о н с а л т и н г а , от в а ш е й т е о р е т и к о - м е т о д и ч е с к о й п о д г о т о в к и и ори­ е н т а ц и и , а также от вашей к в а л и ф и к а ц и и к а к консультанта. Уровни проведения консалтинга: О в о т н о ш е н и и с и т у а ц и и — к о м а н д а и ее з а п р о с ; О в о т н о ш е н и и к о м п е т е н ц и и — к о м а н д а и ее к в а л и ф и к а ц и я ; О в о т н о ш е н и и и н т е р а к ц и и — к о м а н д а и ее в з а и м о д е й с т в и е ; О в о т н о ш е н и и о р г а н и з а ц и и — к о м а н д а и ее р о л ь в о р г а н и з а ц и и .

Поводы для командного консалтинга Необходимость командного консалтинга вытекает из той или и н о й с и т у а ц и и . П р и э т о м р е ч ь м о ж е т и д т и о к р и з и с е , с л о ж н о м стар­ те, в ы я с н е н и и ц е л е й и р о л е й и л и о р е в и з и и , с в я з а н н о й с предпо­ л а г а е м ы м и о с л о ж н е н и я м и в д а л ь н е й ш е м р а з в и т и и . В л ю б о м случае для заказчика важно узнать, к а к это выглядит со стороны. Далее мы приведем примеры ситуаций из нашей практики, ставших поводом для командного консалтинга. Кризис. 1. В к о м а н д е т р е н е р о в по п р о г р а м м а м р а з в и т и я к о м м у н и к а т и в ­ н ы х н а в ы к о в о д н о й к о м п а н и и стала г о с п о д с т в о в а т ь а т м о с ф е р а в ы с о к о г о с о ц и а л ь н о г о страха. Б ы л и а к т у а л ь н ы и п р о я в л я л и с ь з а в у а л и р о в а н н о е п р и н и ж е н и е и м е ю щ и х с я к о м п е т е н ц и й , нега­ т и в н а я о ц е н к а и х з н а ч и м о с т и и о б щ е г о с т и л я п о в е д е н и я . Пер­ в ы й к о н т а к т п р о и з о ш е л б л а г о д а р я о д н о м у участнику, впослед­ с т в и и з а к а з ч и к о м стала в с я к о м а н д а . 2. В н а р к о л о г и ч е с к о м д и с п а н с е р е п р о ц е с с ы с о г л а с о в а н и я прохо­ дили на общих собраниях, вызывая фрустрацию и поглощая энергию. З а к а з ч и к о м был руководитель а д м и н и с т р а ц и и . 3. В ш к о л ь н о - п с и х о л о г и ч е с к о й службе к о м а н д н ы е з а с е д а н и я бой­ котировались, высказывались взаимные упреки и оскорбления. Заказ поступил от руководителя, у которого просто не б ы л о сил противостоять своим сотрудникам.

232 4. Персонал страховой к о м п а н и и отказал администратору своей к о м а н д ы в п р о д о л ж е н и и с о т р у д н и ч е с т в а . З а к а з ч и к а м и высту­ п и л и м е н е д ж е р по р а б о т е с к а д р а м и и н а ч а л ь н и к отдела. 5. П р а в л е н и е о д н о г о о б щ е с т в а с а м о п о м о щ и

1

х о т е л о с л и я н и я с не­

б о л ь ш о й к о н с у л ь т а т и в н о й ф и р м о й . А э т а м а л о ч и с л е н н а я ко­ манда не желала терять свою независимость. Заказ поступил от команды. 6. К р о с с - ф у н к ц и о н а л ь н а я п р о е к т н а я к о м а н д а с д о п о л н и т е л ь н ы ­ м и в н е ш н и м и с п е ц и а л и с т а м и - к о н с у л ь т а н т а м и г р о з и л а раз­ в а л и т ь с я и з - з а п р о б л е м с о п р е д е л е н и е м статусов, с ф е р ответ­ с т в е н н о с т и и к о н ф л и к т о в между з о н а м и и у ч а с т к а м и работ. В качестве заказчика выступило правление. Старт. 1. У о д н о г о с у б п о с т а в щ и к а к о м а н д н а я р а б о т а д о л ж н а б ы л а б ы т ь заново введена в качестве сквозного п р и н ц и п а деятельности в сферах техники, сбыта и и н ж и н и р и н г а . Для старта р е ш и л и п р и в л е ч ь в н у т р е н н и х и в н е ш н и х к о н с у л ь т а н т о в . В к а ч е с т в е за­ казчика выступило руководство предприятия. 2. Частная школа, собираясь начать комплексное преподавание, собиралась сформировать команды учителей. Во избежание о ш и б о к н а н а ч а л ь н о м э т а п е б ы л п р и в л е ч е н в н е ш н и й консуль­ тант. З а к а з ч и к о м б ы л а а д м и н и с т р а ц и я ш к о л ы . 3. В вузе в ходе и п о с л е р е с т р у к т у р и з а ц и и в н а п р а в л е н и и матрич­ н о й о р г а н и з а ц и и требовалась п р о ц е д у р а с о г л а с о в а н и я . В н е ш н и й консультант д о л ж е н б ы л с о п р о в о ж д а т ь работу различ ных к о м а н д , м о д е р и р о в а т ь с е м и н а р ы п о в ы я с н е н и ю т о ч е к п е р е с е ч е н и я , выра­ ботать ч е т к и е з о н ы о т в е т с т в е н н о с т и , а т а к ж е с о п р о в о ж д а т ь раз­ в и т и е с и с т е м ы в ц е л о м . З а к а з ч и к о м б ы л а а д м и н и с т р а ц и я вуза. Ревизия и дальнейшее развитие. 1. На п р е д п р и я т и и по п р о и з в о д с т в у а в т о м о б и л е й к о м а н д н а я ра­ бота была у с п е ш н о реализована в рамках проектов. С целью и с п о л ь з о в а н и я ноу-хау этих к о м а н д д л я н о в о г о м о д е л ь н о г о р я д а 1

Общества самопомощи — распространенная в Европе и США фор­ ма психотерапевтической и психокоррекционной работы с людьми, име­ ющими одинаковые проблемы, как то: Общество анонимных алкоголиков, Общество анонимных наркоманов, Общество одиноких родителей и т. п.

233 б ы л и п р о в е д е н ы с в н е ш н и м м о д е р а т о р о м с е м и н а р ы п о переда­ че опыта от старых проектных команд н о в ы м . З а к а з ч и к о м был менеджер, ответственный за модельный ряд. 2 . В ходе а д м и н и с т р а т и в н о й р е ф о р м ы о д н о г о р а й о н а руковод­ с т в о к о м а н д ы , с о с т о я в ш е е и з п р е д с т а в и т е л е й р а й о н а и консуль­ тантов к о м п а н и и , хотело перед началом новой ф а з ы проекта произвести ретроспективный анализ предыдущего процесса и разработать на основе этого м о д и ф и к а ц и ю д и з а й н а процесса. З а к а з на к о н с а л т и н г о в у ю услугу с о с т о я л в м о д е р а ц и и , закреп­ л е н и и результатов обратной связи. З а к а з ч и к а м и были р а й о н и консультанты компании. В ы я с н е н и е целей. 1. В о д н о м б л а г о т в о р и т е л ь н о м о б щ е с т в е н у ж н о б ы л о и н и ц и и р о ­ в а т ь п р о ц е д у р у р а з р а б о т к и м о д е л и . К о м а н д ы н а всех с т у п е н я х иерархической лестницы д о л ж н ы были выработать для этого цели. Заказчиком было правление. 2 . В с л е д с т в и е и з м е н е н и я р а м о ч н ы х у с л о в и й ( с о к р а щ е н и я ресур­ сов и бюджета) п р и ш л о с ь пересмотреть и заново согласовать ц е л и участков и к о м а н д в структуре а к ц и о н е р н о й к о м п а н и и с у ч а с т и е м государства п о о к а з а н и ю п о м о щ и р а з в и в а ю щ и м с я с т р а н а м . В к а ч е с т в е з а к а з ч и к а в ы с т у п и л о р у к о в о д с т в о участка. В ы я с н е н и е ролей. 1. В с л е д с т в и е р е с т р у к т у р и з а ц и и о д н о г о к р у п н о г о у ч а с т к а компа­ нии бывшие подразделения были объединены в «программные е д и н и ц ы » . И з - з а э т о г о р у к о в о д и т е л я м о т д е л о в о т р а с л е в ы х пла­ н о в и к о в , равно к а к и о с т а л ь н ы м сотрудникам, б ы л и предписа­ ны н о в ы е ф у н к ц и и и о б я з а н н о с т и . Т а к ж е и т р у д о в о е в з а и м о ­ действие разных уровней должно было регулироваться иначе. З а к а з ч и к а м и в ы с т у п и л и отдел к а д р о в и р у к о в о д с т в о п р о е к т а . 2. В о д н о й проектной к о м а н д е существовало различное понима­ ние ролей администратора и координатора. Семинар с в н е ш н и м модератором был призван п о м о ч ь выработать согласованное о п р е д е л е н и е с ц е л ь ю у в е л и ч е н и я э ф ф е к т и в н о с т и труда. Заказ­ ч и к о м б ы л о р у к о в о д с т в о отдела. 3. В к о м а н д е р а в н о п р а в н ы х у ч а с т н и к о в в с в я з и с р а с ш и р е н и е м д и а п а з о н а задач н у ж н о б ы л о ввести а д м и н и с т р а т и в н у ю с т р у к -

234 туру. К о н с у л ь т а н т д о л ж е н б ы л п о м о ч ь и з б е ж а т ь н е д о р а з у м е н и й и возможных конфликтов. Заказчиком была сама команда.

Типичные проблемы Необходимость командного консалтинга может быть обусловлена р а з н о о б р а з н ы м и п р и ч и н а м и . Тем н е м е н е е , п о н а ш е м у опыту, кон­ сультанты к о м а н д ы сталкиваются то и дело со сходными или типич­ ными проблемами: О разнящиеся или нечеткие цели, интересы и приоритеты; О отсутствие п р о з р а ч н о с т и в п р о ц е д у р е п р и н я т и я р е ш е н и я и п р и распределении п о л н о м о ч и й для его п р и н я т и я ; О неоднозначность в процедурах и атрибуции как профессио­ н а л ь н о г о н а д з о р а ( к а ч е с т в о в ы п у с к а е м о г о продукта, т е х н о л о г и и и т. п . ) , т а к и а д м и н и с т р а т и в н о г о ( д и с ц и п л и н а , р е с у р с ы и т. п . ) ; О д и ф ф у з н о е р а с п р е д е л е н и е задач и к о м п е т е н ц и й ; О отсутствие четкости или с м е ш е н и е ролей; О недостаточное или сумбурное и н ф о р м а ц и о н н о е обеспечение и контроль; О отсутствие о б р а т н о й с в я з и и л и н е д о с т а т о ч н о е у в а ж е н и е ; О п е р е г р у ж е н н о с т ь р а б о т о й в с л е д с т в и е н е э ф ф е к т и в н о й органи­ з а ц и и труда; О массовые межличностные конфликты.

Чего может достичь консультант? К о н с у л ь т а н т ы могут д а в а т ь к о м а н д а м р а з л и ч н ы е и м п у л ь с ы . Н о все ж е о н и н е « к у д е с н и к и » . О п и р а я с ь н а т р у д ы Ф р э н с и с а и Я н г а ( F r a n c i s , Young, 1996), к о н с у л ь т а н т ы могут, н а н а ш взгляд, р е ш а т ь следующие задачи: О наблюдать за групповым процессом, распознавать к о н ф л и к т ы и и н и ц и и р о в а т ь их у л а ж и в а н и е ; О д а в а т ь к о м а н д е и ее о т д е л ь н ы м ч л е н а м о б р а т н у ю с в я з ь об их поведении; О вместе с членами к о м а н д ы находить и определять н о в ы е цели; О предлагать мероприятия, с п о с о б н ы е улучшить методы работы команды;

235 О р а с п о з н а в а т ь т р у д н о с т и на с т ы к е в з а и м о д е й с т в и я р а з н ы х участ­ ков и давать импульсы для устранения препятствий; О в м е с т е с к о м а н д о й ф о р м у л и р о в а т ь п р а в и л а и г р ы д л я совмест­ ной деятельности; О о к а з ы в а т ь р а з ъ я с н и т е л ь н у ю п о м о щ ь в о т н о ш е н и и наблюдае­ м ы х в группе ф е н о м е н о в . Напротив, консультант ни в коем случае не должен: О брать на себя руководство и в ы п о л н я т ь роль «серого кардинала»; О упрекать группу в о ш и б к а х и недостаточном прогрессе; О принимать решения вместо команды; О в м е ш и в а т ь с я в с о д е р ж а н и е р а б о т ы г р у п п ы , е с л и он не о б л а д а е т соответствующей профессиональной компетенцией; О с т а в и т ь к о м а н д у в з а в и с и м о с т ь от с е б я ; О по собственной инициативе расширять заказ на консалтинго­ в у ю услугу; О с т а н о в и т ь с я а д в о к а т о м г р у п п и р о в о к в н у т р и к о м а н д ы и в н е ее.

Контракт и выяснение сути запроса Н е з а в и с и м о от того, что к о н к р е т н о побудило воспользоваться командным консалтингом, для заказчика и членов команды самое г л а в н о е — п о л у ч и т ь с в е ж е е в и д е н и е с в о е й п р о б л е м ы , ч т о б ы сфор­ мировать новое о т н о ш е н и е к постановке проблемы. Поэтому во в р е м я в ы я с н е н и я сути з а п р о с а , д а и п о с л е э т о г о , п о л е з н о рассмат­ р и в а т ь п р о б л е м у и л и п р о б л е м н о е п о в е д е н и е н е т о л ь к о к а к «помеху» и н е ч т о н е п р и я т н о е , но и к а к « и н ф о р м а ц и о н н ы й п о д а р о к » . Вследст­ вие этого становятся я в н ы м и скрытые процессы, которые в д а н н ы й м о м е н т д о с т у п н ы в о с п р и я т и ю и о с о з н а н и ю т о л ь к о в э т о м проблем­ н о м о б р а з е д е й с т в и я . В о м н о г и х случаях эта « п р о б л е м а » я в л я е т с я следствием и выражением неудовлетворенных потребностей. Если «считать» и о б р а б о т а т ь эту и н ф о р м а ц и ю , то с и т у а ц и я д л я участни­ к о в м о ж е т з а м е т н о у л у ч ш и т ь с я . Будучи к о н с у л ь т а н т о м к о м а н д ы , в ы можете подвигнуть заказчика и членов команды на распознание по-

236 зитивной стороны рассматриваемой проблематики и таким образом мотивировать их на разрешение проблемы.

Об обращении с запросами Важным для удачного командного консалтинга является точная ф о р м у л и р о в к а з а п р о с а и его п р и н я т и е с т о р о н а м и . С к о р е е всего, вам п р и д е т с я о б с у ж д а т ь з а п р о с с о м н о г и м и л и ц а м и , т а к ч т о м о ж е т воз­ никнуть необходимость действовать в несколько в этапов. Беседы служат не т о л ь к о в ы р а б о т к е з а п р о с а с р у к о в о д с т в о м и ч л е н а м и ко­ манды, но также поставляют ценную и н ф о р м а ц и ю , которая может п о м о ч ь вам п р и д и а г н о с т и к е п р о б л е м ы .

1. Первая беседа С в о ю п е р в у ю беседу в ы п р о в о д и т е с з а к а з ч и к о м , я в л я ю щ и м с я , к а к правило, руководителем к о м а н д ы , к о т о р ы й нередко ожидает, ч т о с в а ш е й п о м о щ ь ю с м о ж е т р е а л и з о в а т ь п р е д с т а в л е н и я в «своем» п о д р а з д е л е н и и и л и «своей» к о м а н д е . В т а к о м случае в а ш к о н с а л т и н г н а ч и н а е т с я уже в о в р е м я э т о й п е р в о й б е с е д ы . Следует п о п ы т а т ь с я , сформировав единое п о н и м а н и е цели заказа, изменить ожидания и представления начальника. Цель не в том, чтобы вы действовали как его у д л и н е н н а я р у к а , а в т о м , ч т о б ы п р и у ч а с т и и всей к о м а н д ы б ы л о н а й д е н о р е ш е н и е , у с т р а и в а ю щ е е всех. К а к консультант, в ы м о ж е т е з а т р о н у т ь в о в р е м я э т о й б е с е д ы р я д вопросов. О Кто к а к отреагировал бы, если бы вы п р и н я л и запрос в таком виде? О К а к и е различные определения проблемы существуют? О Кто противодействует определению проблемы и в чем п р и ч и н а такого поведения? О Какое влияние оказывают д а н н ы е взаимодействия на отноше­ н и я между ч л е н а м и к о м а н д ы и р у к о в о д с т в о м ? О Кому в команде известны представления руководства, а кому нет?

•

О К а к члены к о м а н д ы реагируют на эти представления? О К а к и е п о п ы т к и к о м а н д н о г о к о н с а л т и н г а к э т о м у м о м е н т у уже предпринимались? О Какие меры п р и н и м а л сам руководитель?

237 Ч т о б ы н е п о в т о р я т ь с т а р ы е п о д х о д ы к п о и с к у р е ш е н и я и л и неуда­ ч и , н е о б х о д и м о т а к ж е и у ч л е н о в к о м а н д ы с ф о р м и р о в а т ь согласо­ ванное п о н и м а н и е запроса. Поэтому вам понадобится разрешение руководства на опрос к о м а н д ы , к а к правило, в ф о р м е индивидуаль­ н ы х бесед. В а ж н о , ч т о б ы в ы п р и э т о м с о б л ю д а л и с у б о р д и н а ц и ю и обращались с любой и н ф о р м а ц и е й конфиденциально. (См. также: раздел

I,

Трехсторонние договоры.)

Форма для самоконтроля: опорные вопросы для выяснения сути запроса 1. В н и м а т е л ь н о о т н о с и т ь с я к п р и м а н к а м : О комплиментам; О панибратству; О секретам. 2. Сохранять д и с т а н ц и ю : О соблюдать содержательный и личностный нейтралитет; О акцентуировать служебный характер. 3. Соблюдать лояльное отношение: О к заказчикам; О к к о м а н д е и ее о т д е л ь н ы м ч л е н а м ; О к целям организации. 4. Избегать с и м б и о з о в , то есть: О не д е л а т ь п о с п е ш н ы х п р е д л о ж е н и й и не д а в а т ь п о с п е ш н ы х обещаний; О избегать и противопоставлять поведение спасителя, жертвы и п р е с л е д о в а т е л я . ( С м . т а к ж е в э т о м разделе —Драматический треугольник.) 5. Обратите в н и м а н и е на запрос: О компетентен ли заказчик; О достаточно ли к о м п е т е н т н ы вы сами. 6. П р о в е р ь т е с а м и с е б я в о т н о ш е н и и : О вашего собственного душевного настроя; О в а ш и х с и л (в случае н е о б х о д и м о с т и з а п л а н и р у й т е в р е м я на обдумывание). 7. П р е д в а р и т е л ь н ы е с о б е с е д о в а н и я ( в с т р е ч и п р и п о д г о т о в к е за­ п р о с а ) следует п р о д у м а т ь с т о ч к и з р е н и я :

238 О их р а м о ч н ы х у с л о в и й ; О участников; О полномочий участников для принятия решений.

2. Беседа с участниками В беседе с у ч а с т н и к а м и к о м а н д ы вы м о ж е т е у з н а т ь , п р и к а к и х условиях о н и были бы согласны реализовать желаемую цель команд­ ного консалтинга. Д л я начала важно, как члены команды вообще о п р е д е л я ю т проблему. Е с л и , п о и х м н е н и ю , т а к о в о й н е существу­ ет, п р о а н а л и з и р у й т е , что з а с т а в л я е т их р у к о в о д с т в о п р и д е р ж и в а т ь ­ ся п р о т и в о п о л о ж н о й точки з р е н и я . Обсудите с к о м а н д о й , к а к и е преимущества и какие недостатки имел бы к о м а н д н ы й консалтинг и п р и к а к и х у с л о в и я х о н а б ы л а б ы с о г л а с н а п о й т и н а эту меру. П р и этом вы можете также узнать, к а к и е неозвученные и необс у ж д е н н ы е с и с т е м ы в е р о в а н и й и к о н с т р у к т ы д е й с т в и т е л ь н о с т и су­ щ е с т в у ю т в к о м а н д е . К примеру, р у к о в о д с т в о полагает, ч т о к о м а н ­ де следовало бы развиваться, а члены к о м а н д ы , напротив, считают с е б я уже д о с т а т о ч н о р а з в и т ы м и («Здесь к а ж д ы й м о ж е т г о в о р и т ь с к а ж д ы м ! » ) , и л и о н и уже в п р о ц е с с е в н у т р е н н е й к а п и т у л я ц и и («Это все, п о х о ж е , н е и м е е т с м ы с л а ! » ) , п о т о м у ч т о п р е ж н и е м е р ы к о м а н д ­ ного развития или командного консалтинга оказались, с их точки зрения, бесполезной тратой времени. Ц е л ь ю б е с е д ы с ч л е н а м и к о м а н д ы я в л я е т с я ф о р м и р о в а н и е при­ знания необходимости консалтинга и нейтрализация возможных о щ у щ е н и й несостоятельности. Дайте команде понять, что обраще­ н и е к к о н с у л ь т а н т у я в л я е т с я п р о я в л е н и е м п р о ф е с с и о н а л и з м а . Зна­ ч е н и е , к о т о р о е у ч а с т н и к и п р и д а ю т к о м а н д н о м у к о н с а л т и н г у , неред­ к о в а ж н е е , ч е м его н е п о с р е д с т в е н н о е с о д е р ж а н и е . Результатом э т о й б е с е д ы м о ж е т стать в а ш о т к а з , е с л и в о з н и к н у т о д н о в р е м е н н о д в а и л и н е с к о л ь к о р а з н ы х з а п р о с о в . Н а п р и м е р , на­ ч а л ь н и к ж е л а е т у л у ч ш е н и я к о м м у н и к а ц и и ч л е н о в к о м а н д ы с руко­ в о д с т в о м . Ч л е н ы к о м а н д ы , н а п р о т и в , х о т я т п е р е с м о т р е т ь распре­ д е л е н и е р о л е й в к о м а н д е . Вам р е ш а т ь , п р и н и м а т ь л и э т и з а п р о с ы , и кто уполномочен сделать вам эти заказы. Вполне в о з м о ж н о , что э т и о т д е л ь н ы е з а п р о с ы уже с о д е р ж а т с я в в а ш е м с в о д н о м з а к а з е . Н е исключено, что кто-то из ваших клиентов выскажется за команд-

239 н ы й к о н с а л т и н г , а к т о - т о п р о т и в . В э т о м случае р е ш а ю щ е е з н а ч е н и е имеет то, к а к и м и властными п о л н о м о ч и я м и обладают с т о р о н н и к и . Готовы ли о н и , к примеру, в ы с т о я т ь в к о н ф л и к т а х , к о т о р ы е могут в о з н и к н у т ь в ходе к о м а н д н о г о к о н с а л т и н г а , и с о х р а н и т ь л о я л ь н о с т ь по о т н о ш е н и ю к вам к а к к консультанту. Е с л и з а к а з поступает о т к о м а н д ы , т о п о р о й существует о п а с н о с т ь , что вы н а р у ш и т е с у б о р д и н а ц и ю . ( С р . : раздел I,

Трехсторонний дого­

вор.) Во и з б е ж а н и е т а к о й с и т у а ц и и вам с л е д о в а л о бы з а п р о с к о м а н д ы с о г л а с о в а т ь с р у к о в о д с т в о м и з а р у ч и т ь с я его п о д д е р ж к о й з а к а з а с уче­ том оговоренной лояльности и как м о ж н о большей прозрачности.

Помни Субординация сильнее, чем консультант!

3. Беседа с заказчиком В с л е д у ю щ е й беседе с з а к а з ч и к о м вам следует п р о д о л ж и т ь согла­ с о в ы в а т ь з а п р о с . П о м и м о э т о г о в ы п о л у ч и т е д о п о л н и т е л ь н ы е све­ д е н и я о м о д е л я х в з а и м о д е й с т в и я между к о м а н д о й и р у к о в о д с т в о м и внутри организации. В э т о й беседе в а м могут п о м о ч ь н е к о т о р ы е с о о б р а ж е н и я . О К а к о е с у г г е с т и в н о е в л и я н и е о к а з ы в а ю т друг н а друга р а з л и ч н ы е запросы? О К а к и е руководства к действию возникают вследствие этого для руководства команды и членов команды? О В к а к о е в з а и м о д е й с т в и е друг с д р у г о м в с т у п а ю т д а н н ы е пози­ ции? О К а к и м о б р а з о м в случае н е о б х о д и м о с т и п р и д е т с я м о д и ф и ц и р о ­ вать к о н т е к с т к о н с а л т и н г а ? В д и а л о г е с з а к а з ч и к о м п о п ы т а й т е с ь т а к ж е в ы я с н и т ь , к а к и м об­ р а з о м п р е д у с м о т р е н н ы е з а п р о с о м и з м е н е н и я могут б ы т ь з а м е ч е н ы и измерены. О Опираясь на какие признаки, руководство сможет определить, что команда изменилась в лучшую сторону? О По к а к и м п р и з н а к а м к о м а н д ы смогут, в с в о ю о ч е р е д ь , у в и д е т ь , что руководство эти и з м е н е н и я заметило?

240 О К а к д о л ж н о в е с т и с е б я р у к о в о д с т в о , ч т о б ы в о с с т а н о в и т ь преж­ нее, непродуктивное поведение команды?

Форма для самоконтроля: указания по предварительному собеседованию 1. П о д г о т о в к а в с т р е ч и : О в ы я с н и т ь состав участников; О п р и н а л и ч и и нескольких консультантов н е п р е м е н н о прояс­ н и т ь их р о л и в команде консультантов; О в случае н е ч е т к о г о р а з д е л е н и я р о л е й о т к л о н и т ь з а к а з ; О обсудить тактику и последовательность действий к о м а н д ы консультантов. 2. Сделать п р о з р а ч н ы м и условия встречи: О к о н с у л ь т а н т п о с т о я н н о н а п р а в л я е т беседу; О цель встречи (серии встреч): ф о р м и р о в а н и е надежной базы д л я с о т р у д н и ч е с т в а между к о н с у л ь т а н т о м , з а к а з ч и к о м и чле­ нами команды. 3. Выяснить тему командного консалтинга: О выявить интересы участников; О дать всем участникам возможность высказаться; О о б р а т и т ь в н и м а н и е на з а в у а л и р о в а н н ы е з а п р о с ы и т е м ы , не углубляясь в содержание тем; О о п р е д е л и т ь , н а с к о л ь к о п о л н о п р е д с т а в л е н с п е к т р сущест­ вующих мнений. 4. Р а з о б р а т ь с я в м о т и в а х : О д е й с т в и т е л ь н о л и у ч а с т н и к и х о т я т п р о в е с т и к о м а н д н ы й кон­ салтинг (особенно руководство); О обратить в н и м а н и е на завуалированные мотивы; О определить, можете ли вы к а к консультант дать на это свое согласие. 5. Не становиться ни на чью сторону: О не п р о в о д и т ь н и к а к и х о т д е л ь н ы х л и ч н ы х бесед с ч л е н а м и ко­ манды до заключения договора; О усвоить, ч т о у с т а н о в л е н и е д о в е р и я — п р и з н а к з а щ и щ е н н о с т и .

241

Из практики: ловушки в командном консалтинге В э т о й главе мы х о т и м р а с с к а з а т ь о н е с к о л ь к и х т и п и ч н ы х ловуш­ ках в п р о ц е д у р е к о м а н д н о г о к о н с а л т и н г а , к о т о р ы е могут захлоп­ нуться, если консультант «клюнет» на определенную п р и м а н к у Мы дадим вам также подсказки, к а к и м и и н т е р в е н ц и я м и вы можете о т р е а г и р о в а т ь в т а к и х с и т у а ц и я х . Т о л ь к о , п о ж а л у й с т а , не рассмат­ ривайте эти примеры из практики как руководство к действию по п р и н ц и п у : « Е с л и н а с т у п а е т с и т у а ц и я X , р а б о т а е т и н т е р в е н ц и я Y». Испытанные интервенции из нашей многолетней консалтинговой п р а к т и к и могут, н е с о м н е н н о , п о с л у ж и т ь вам о р и е н т и р а м и д л я воз­ можных собственных шагов в направлении решения проблемы, но т е м н е м е н е е в а м п р и д е т с я с а м о с т о я т е л ь н о , в з а в и с и м о с т и о т сло­ ж и в ш е й с я с и т у а ц и и , р е ш а т ь , к а к а я и н т е р в е н ц и я л у ч ш е в с е г о годит­ ся, чтобы избежать каждую из о п и с а н н ы х ловушек.

Ловушки в заказах и контрактах 1. Двойная, или нечеткая лояльность В о з м о ж н о , вы о к а ж е т е с ь в ы н у ж д е н ы — к а к уже у п о м и н а л о с ь — сохранять в содержательном плане противоречивую лояльность как по о т н о ш е н и ю к заказчику, т а к и по о т н о ш е н и ю к к о м а н д е . ( С м . так­ ж е : р а з д е л I,

Трехсторонний договор.) И л и вы з н а е т е к о г о - т о из чле­

н о в к о м а н д ы е щ е и по к а к о м у - т о д р у г о м у — б ы т ь может, ч а с т н о м у — контексту, н о н е а ф и ш и р у е т е э т о п е р е д о с т а л ь н о й ч а с т ь ю к о м а н д ы . В о б о и х с л у ч а я х вы с к о в а н ы в с в о и х и н т е р в е н ц и я х и л а в и р у е т е меж­ ду различными целями. Интервенция. Д в о й н у ю л о я л ь н о с т ь н у ж н о обязательно сделать д о с т у п н о й для обсуждения, и тогда она, к а к п р а в и л о , перестает п р е д с т а в л я т ь проблему. В е р н о и о б р а т н о е : е с л и в ы с а м и чувствуете с е б я « р а з р ы в а ю щ и м с я н а части», н е п р и н и м а й т е з а к а з .

2. Для чего вас наняли? В а м не с т о и т р а с с ч и т ы в а т ь на т о , ч т о и з а к а з ч и к , и ч л е н ы коман­ д ы а б с о л ю т н о о т к р о в е н н ы с в а м и о т н о с и т е л ь н о м о т и в о в и х заин­ тересованности в консалтинге. О с о б е н н о не стоит рассчитывать

242 н а и с к р е н н о с т ь , когда и с т и н н ы е м о т и в ы с в я з а н ы с т а б у и р о в а н н ы м и а с п е к т а м и . Н е р е д к о з а о б щ е и з в е с т н ы м з а к а з о м с к р ы в а ю т с я неяв­ н ы е д о г о в о р ы . ( С м . т а к ж е : раздел I, У истоков стоит договор.) Рас­ смотрим примеры. О О д и н у ч а с т н и к д о л ж е н п о к и н у т ь команду, н о н и к т о н е отважи­ вается п р о и з н е с т и э т о о т к р ы т о . О А д м и н и с т р а т о р к о м а н д ы , н е с п о с о б н ы й с а м о с т о я т е л ь н о при­ нимать р е ш е н и я , намеревается использовать консультанта для проведения непопулярных мер. О П р о в а л к о м а н д н о г о к о н с а л т и н г а к а к « п о с л е д н е й н а д е ж д ы » ис­ пользуется д л я л е г и т и м н о г о у д а л е н и я н е л ю б и м о г о а д м и н и с т р а ­ тора или даже как мотивация окончательного роспуска коман­ д ы . И н а ч е г о в о р я , в а ш и у с и л и я н е у в е н ч а л и с ь ус п е х ом, о д н а к о вы выполнили основное, но завуалированное поручение. К а к в ы о п р е д е л и т е , ч т о и м е е т е д е л о с т а й н ы м п о р у ч е н и е м ? При­ з н а к а м и э т о г о могут б ы т ь , н а п р и м е р : О чрезмерно большой интерес некоторых участников накануне командного консалтинга; О н е о ф и ц и а л ь н ы й « б р и ф и н г » («Вам н е о б х о д и м о з н а т ь , что...!») с целью создания коалиции; О косвенно выражаемое недовольство начальства или команды, н е с м о т р я н а г а р м о н и ч н ы й ход п р о ц е с с а . И н т е р в е н ц и я . Ч т о б ы уй т и о т н е я в н ы х п о р у ч е н и й , в ы м о ж е т е : О быть начеку при п о я в л е н и и о п и с а н н ы х в ы ш е сигналов; О разъяснить, что используете свою к о м п е т е н ц и ю в методике и процедуре, а команда должна, в свою очередь, внести свои знание дела и к о м п е т е н ц и ю в разрешении к о н ф л и к т о в ; О задать вопрос, в о з м о ж н о ли у с п е ш н о провести к о м а н д н ы й консал­ т и н г и к а к с т о ч к и з р е н и я у ч а с т н и к о в д о л ж е н выглядеть успех.

3. Обязанность представления отчета по отношению к начальству В ходе к о м а н д н о г о к о н с а л т и н г а вас будут в ы з ы в а т ь к а д м и н и с т р а ­ тору к о м а н д ы и л и и н о м у к о м п е т е н т н о м у м е н е д ж е р у и п р о с и т ь д а т ь о ц е н к у о т д е л ь н ы м у ч а с т н и к а м и л и всей к о м а н д е . В п о л н е возмож­ но, это связано с з а п л а н и р о в а н н ы м и с а н к ц и я м и или п о в ы ш е н и я м и

243 в должностях. Но таких д о г о в о р е н н о с т е й нет ни с к о м а н д о й , ни с руководящим персоналом. И н т е р в е н ц и я . В э т о м случае мы р е к о м е н д у е м п р о с т о - н а п р о с т о от­ к а з а т ь с я д а т ь т а к у ю справку. С о ш л и т е с ь н а о б щ и й п р и н ц и п к о н ф и ­ д е н ц и а л ь н о с т и в консультационных процедурах. Чтобы не попасть в такую ситуацию, важно на начальном этапе закрепить п р и н ц и п к о н ф и д е н ц и а л ь н о с т и и и с к л ю ч и т ь о б я з а н н о с т ь п р е д с т а в л е н и я ин­ ф о р м а ц и и об участниках.

Поскольку заключается соглашение о

р е г у л я р н о м и н ф о р м и р о в а н и и и п р о д в и ж е н и и к о м а н д н о г о консал­ тинга, то оно (информирование) должно бы осуществляться самой командой.

4. Трехсторонние договоры В ходе м е р о п р и я т и я по к о н с а л т и н г у в н е к о т о р о й к о м а н д е ответ­ с т в е н н ы й р у к о в о д и т е л ь п о д р а з д е л е н и я желает, ч т о б ы с о к р а т и л а с ь т е к у ч е с т ь к а д р о в . Э т о д о л ж н о б ы т ь д о с т и г н у т о путем у к р е п л е н и я к о м а н д ы по о т н о ш е н и ю к с л и ш к о м д о м и н а н т н о м у и авторитарному, на его взгляд, а д м и н и с т р а т о р у к о м а н д ы . А тот, н а о б о р о т , хотел бы за счет у л у ч ш е н и я д е л е г и р о в а н и я у м е н ь ш и т ь с в о ю р а б о ч у ю нагрузку. С а м а к о м а н д а ведет себя н е о д н о з н а ч н о и с д е р ж а н н о . З д е с ь вы и м е е т е д е л о с д в у м я с ц е п л е н н ы м и друг с д р у г о м трехсто­ ронними договорами.

( С р . : р а з д е л I,

Трехсторонние договоры.)

1. Н а ч а л ь н и к п о д р а з д е л е н и я — а д м и н и с т р а т о р к о м а н д ы — кон­ сультант. 2. А д м и н и с т р а т о р к о м а н д ы — к о н с у л ь т а н т — к о м а н д а ( р и с . 3.3).

244 Начальник подразделения, равно как и администратор команды, хотят с в о и пути р е ш е н и я п р о б л е м ы в о з в е с т и в р а н г с о с т а в л я ю щ и х к о н т р а к т а о к о н с а л т и н г е , что н а п р а к т и к е д а л е к о н е р е д к о с т ь . И н т е р в е н ц и я . В ы я с н и т е с о в с е м и у ч а с т н и к а м и ( в случае необходи­ мости письменно), какая цель должна быть достигнута с п о м о щ ь ю данного мероприятия. П р и этом начните с верхнего трехстороннего д о г о в о р а . Н а с т а и в а й т е н а т о м , что в ы с а м и п о с т а в и т е д и а г н о з и про­ изведете в ы б о р м е р , с о г л а с о в а в и х с к о м а н д о й .

5. Заказчик сменяется (последовательно заключаемые договоры) П о ходу к э м а н д н о г о к о н с а л т и н г а с м е н я е т с я з а к а з ч и к (админист­ ратор команды, члены команды). Заключенные ранее соглашения п е р е с т а ю т с о б л ю д а т ь с я , и п р е д ъ я в л я ю т с я н о в ы е т р е б о в а н и я к кон­ с а л т и н г о в о й услуге, к п р и м е р у о т н о с и т е л ь н о д о к у м е н т а ц и и по проце­ дуре, к о н ц е п ц и и и д л и т е л ь н о с т и м е р о п р и я т и я . ( С р . т а к ж е : р а з д е л I , Последовательно

заключаемые

договоры.)

Интервенция. С а м о е время для вас п р и о с т а н о в и т ь с я и п р о я с н и т ь с участниками рабочую основу на ф о н е кадровых и з м е н е н и й . А еще л у ч ш е сразу ж е п о с л е с м е н ы п о л н о м о ч н о г о п а р т н е р а п о д о г о в о р у незамедлительно проверить, остаются ли принятые соглашения в дальнейшем в силе. Практикум Для отслеживания противоречий в контрактах вам могут помочь «Конт­ рольные списки по контракту», приведенные в Практикуме к этому разделу под пунктом В1.

Ловушки в процессе 6. Как вести себя с частями команды и отсутствующими лицами П о с л е того к а к вы совместно с к о м а н д о й внесли ясность в договор и в ы я с н и л и суть з а п р о с а , м о ж е т уже на п е р в о й к о н с а л т и н г о в о й сес­ с и и в ы я с н и т ь с я , что вследствие частых к о м а н д и р о в о к на встречах с к о н с у л ь т а н т о м присутствует в с я к и й р а з н о в ы й с о с т а в у ч а с т н и к о в и п о с т о я н н о п о с е щ а е т в а ш и встречи л и ш ь ч а с т ь к о м а н д ы . О п р е д е л и -

245 т е , е с л и э т о н е о б х о д и м о , тех, к т о н е п р е л о ж н о д о л ж е н присутство­ в а т ь н а всех встречах п о к о м а н д н о м у к о н с а л т и н г у . И н т е р в е н ц и я . У с т а н о в и т е в к а ч е с т в е п р а в и л а и г р ы на с т а д и и об­ с у ж д е н и я к о н т р а к т а с о в с е й к о м а н д о й , к а к о е м и н и м а л ь н о е количе­ ство участников должно присутствовать на консалтинговых сессиях, чтобы м о ж н о было рационально продолжать процесс консалтинга. Н е б о й т е с ь т а к ж е н е п р о в о д и т ь с е с с и ю , е с л и у с т а н о в л е н н ы е крите­ р и и н е в ы п о л н е н ы . Н о с л е д и т е з а т е м , ч т о б ы эта в о з м о ж н а я о т м е н а сессии не привела к вашей ф и н а н с о в о й ответственности согласно договору. П о м и м о этого определите со всеми членами команды, кто кому ( п о и м е н н о ) п е р е д а е т и н ф о р м а ц и ю в случае о т с у т с т в и я на в с т р е ч е . Если отсутствуют н е с к о л ь к о человек, то вы к а к консультант д о л ж н ы ценить энтузиазм и компетентность присутствующих. Не п о д д а в а й т е с ь н а т а к и е , н а п р и м е р , п р о в о к а ц и и : «Так к а к г о с п о д и н X сегодня не сможет п р и й т и , нам не удастся со з н а н и е м дела обсудить п р о б л е м у Y и п р и н я т ь к а к и е - л и б о д о г о в о р е н н о с т и » . Вы м о ж е т е , по к р а й н е й м е р е , о п р е д е л и т ь в м е с т е с к о м а н д о й , к а к п о д о й т и к т е м е Y, у к о г о есть к а к и е с о о б р а ж е н и я на э т о т счет и к а к з а т е м и н т е г р и р о ­ вать г о с п о д и н а X в д а л ь н е й ш у ю работу над темой. П р е с е к а й т е п р я м о и о д н о з н а ч н о н а п а д к и и л и д л и н н ы е выступле­ н и я , а о с о б е н н о з а в у а л и р о в а н н ы е и п р я м ы е о ц е н о ч н ы е высказыва­ н и я в адрес о т с у т с т в у ю щ и х ч л е н о в к о м а н д ы . С т и м у л и р у й т е к о м а н ­ ду придавать гласности к о н ф л и к т ы . Определите совместно, кто из присутствующих участников поговорит с соответствующим лицом о п р о б л е м е и к а к и е а с п е к т ы э т о г о р а з г о в о р а н у ж н о будет в ы н е с т и на обсуждение во время одной из ближайших сессий консалтинга, ч т о б ы в с я к о м а н д а б ы л а в курсе дела. К р о м е того, м о ж н о в ы я с н и т ь и н е к о т о р ы е другие в о п р о с ы . О К а к и е д а л ь н е й ш и е ш а г и м о ж н о п р е д п р и н я т ь в о т н о ш е н и и дан­ ного члена команды? О В к а к о м составе? О Привлекать ли внешнего модератора по конфликтам? Н е п о д д а в а й т е с ь н а с о м н и т е л ь н ы е к о м п л и м е н т ы : «Ведь в ы к а к к о н с у л ь т а н т р а з д е л я е т е н а ш у т о ч к у з р е н и я , ч т о г о с п о ж е Z , собст­ в е н н о г о в о р я , с л е д о в а л о бы...» П о з д н е е о т с у т с т в у ю щ и е у п р е к н у т вас во в с т у п л е н и и в т е н е в ы е к о а л и ц и и , и э т о п о м е ш а е т вам с о х р а н и т ь нейтралитет.

246 7. Присутствие начальства П о с л е п р о в е д е н и я с к о м а н д о й н е с к о л ь к и х к о н с а л т и н г о в ы х сес­ с и й н а о д н у и з в с т р е ч следует п р и г л а с и т ь а д м и н и с т р а т о р а к о м а н ­ д ы и п р е д с т а в и т ь ему д о с т и г н у т ы е н а д а н н ы й м о м е н т р е з у л ь т а т ы . Возможно, что в отличие от предыдущих с о б р а н и й климат в н е з а п н о с т а н е т в я з к и м , а к т и в н о с т ь р е з к о с н и з и т с я , а о т д е л ь н ы е ч л е н ы ко­ м а н д ы п о п ы т а ю т с я в ы с т а в и т ь вас к о н к у р е н т о м а д м и н и с т р а т о р а . Интервенция. П о п ы т к и подобного рода необходимо пресечь по г о р я ч и м с ледам и д а т ь ч л е н а м к о м а н д е п о н я т ь , ч т о вы з а м е т и л и из­ менение в поведении. В ы я с н и т е с о в м е с т н о с к о м а н д о й и р у к о в о д с т в о м — не о б в и н я я ни о д н у из с т о р о н — к а к и е г и п о т е з ы е с т ь по п о в о д у п р и ч и н и характе­ ра такого и з м е н е н и я ситуации. Отнеситесь к ситуации позитивно, как к возможности и н т е р в е н ц и и , чтобы подойти к скрытым или до сих п о р т а б у и р о в а н н ы м п р о б л е м а м между к о м а н д о й и р у к о в о д с т в о м и л и между п р о е к т н о й к о м а н д о й и л и н е й н ы м м е н е д ж е р о м , ч т о т а к ж е н е р е д к о с л у ч а е т с я . В случае н е о б х о д и м о с т и и с п о л ь з у й т е к а к о п о р у п р и о б ъ я с н е н и и м о д е л ь к у в ш и н к и ( с м . р а з д е л II) и д а й т е ч е т к у ю и о д н о з н а ч н у ю о б р а т н у ю с в я з ь . Р а з р а б о т а й т е в а р и а н т ы р е ш е н и я про­ б л е м ы и выхода из с о з д а в ш е й с я с и т у а ц и и , а т а к ж е пути п р е о д о л е н и я наступившего состояния оцепенения.

8. Консультант в роли «козла отпущения» Проводя к о м а н д н ы й консалтинг для руководителя консалтинго­ в о г о отдела о д н о г о п р е д п р и я т и я (то есть с в о е г о к о л л е г и ) , в ы в е с ь д е н ь пребывали в уверенности, что процесс, и н т е р в е н ц и и и климат в к о м а н д е в п о р я д к е . Но за к р у г л ы м с т о л о м во в р е м я о б с у ж д е н и я результатов в ы с л ы ш а л и с р а з н ы х с т о р о н , н а п р и м е р , т а к и е выска­ з ы в а н и я : «Ну, м ы о т вас о ж и д а л и б о л ь ш е г о ! » И л и : «Это б ы л е щ е н е п р е д е л , вам с л е д о в а л о с и л ь н е е н а с п р и ж а т ь ! » Интервенция. Для начала проверьте с о б с т в е н н ы й э м о ц и о н а л ь н ы й настрой при таких отзывах: чем он вызван? Может быть, досадой, б е с с и л и е м , к о м п л е к с о м н е п о л н о ц е н н о с т и , ситуация-ми в п р о ш л о м или в о с п о м и н а н и я м и о критичных формулировках со стороны в а ш и х р о д и т е л е й и л и других а в т о р и т е т н ы х л и ц ? Э т о п о м о ж е т вам у д е р ж а т ь с я от р е а г и р о в а н и я по с т а р о й схеме и п р о в е р и т ь с в о и чувст­ ва на предмет их адекватности ситуации. Весьма вероятно, что вы

247 реагируете о с о б е н н о с и л ь н о , п о т о м у что вступаете в к о н т а к т с преж­ ними обидами, не и м е ю щ и м и никакого отношения к актуальной ситуации. П р е ж д е чем о т р е а г и р о в а т ь и л и д а т ь в о л ю с в о и м ч у в с т в а м , выде­ л и т е с е б е м и н у т к у в р е м е н и , ч т о б ы п р о а н а л и з и р о в а т ь , что т а к и е от­ з ы в ы могут о з н а ч а т ь . О М о ж е т б ы т ь , вы не у с л ы ш а л и в п р о ц е с с е в а ж н ы е , но н е ч е т к и е интонации и акценты? О Б ы л и ли все э т а п ы р а б о т ы ч е т к и м и , ц е л е н а п р а в л е н н ы м и и це­ лесообразными? О Б ы л а л и в а ш а р о л ь к о н с у л ь т а н т а н а всех с т а д и я х п р о ц е д у р ы консалтинга четкой, прозрачной и независимой? О Все л и ч л е н ы к о м а н д ы в о д и н а к о в о й м е р е б ы л и в о в л е ч е н ы в п р о ц е с с ы , и л и же с у щ е с т в о в а л и « в н у т р е н н и е э м и г р а н т ы » ? Не с п е ш и т е и п р о в е р ь т е в м е с т е с к о м а н д о й е щ е р а з , действитель­ н о л и все р а з д е л я ю т з а к л ю ч е н н ы й д о г о в о р и ц е л и к о м а н д н о г о кон­ с а л т и н г а с о в с е м и в ы т е к а ю щ и м и п о с л е д с т в и я м и . Е с л и н у ж н о , дора­ ботайте договор и внесите ясность в планируемые вами в будущем э т а п ы р а б о т ы . П р и в е д и т е с в о и п р е д с т а в л е н и я в с о о т в е т с т в и е с пред­ с т а в л е н и я м и к о м а н д ы и з а ф и к с и р у й т е их в ф о р м е с о г л а ш е н и я . Вместе с командой проведите процессуальный анализ этого дня к о н с а л т и н г а . П р и э т о м н а п е р е д н е м п л а н е д о л ж н ы с т о я т ь т р и веду­ щих вопроса. 1. К а к о й п р е д с т а в л я е т с я с и т у а ц и я , в к о т о р о й мы н а х о д и м с я ? 2. К а к мы оказались в этой ситуации? (Здесь нужно сформулиро­ вать г и п о т е з ы . П р и э т о м — т а к ж е , к а к п р и «мозговом штурме», — д о п у с к а ю т с я все и д е и . ) 3. К а к и м и возможностями мы располагаем, чтобы конструктивно и позитивно изменить ситуацию? П р о ц е с с у а л ь н ы й а н а л и з в ы м о ж е т е п р о в о д и т ь р а з л и ч н ы м и спо­ собами. Приведем несколько примеров. О К а ж д ы й ч л е н к о м а н д ы и н д и в и д у а л ь н о , а т а к ж е вы к а к консуль­ т а н т рисуете т е м п е р а т у р н у ю к р и в у ю э т о г о д н я к о н с а л т и н г а и л и предшествующего процесса консалтинга с эмоциональными и содержательными взлетами и падениями. Эти температурные

248 кривые

выставляются затем на вернисаже

(развешиваются

на п и н б о р д а х ) и о б с у ж д а ю т с я друг с д р у г о м . ( С р . : П р а к т и к у м к разделу I I , п у н к т Б21.) О Т е м ы д н я е щ е р а з р а с с м а т р и в а ю т с я п о ходу п р о ц е с с а . Выстав­ л я ю т с я стулья, и н а н и х кладутся л и с т ы б у м а г и , н а к а ж д о м и з к о т о р ы х н а п и с а н а т е м а (для к а ж д о й т е м ы — с в о й стул). З а т е м участники к о м а н д ы по очереди определяют свое местоположе­ н и е о т н о с и т е л ь н о т о г о и л и и н о г о стула ( т е м ы ) . У д а л е н н о с т ь о т стула о т р а ж а е т и х о ц е н к у з н а ч и м о с т и д а н н о й т е м ы д л я процес­ са к о м а н д н о г о к о н с а л т и н г а . Б л и ж е к стулу — з н а ч и т , в а ж н о . Чем больше расстояние, тем меньше значимость д а н н о й темы для отдельного члена команды. После этого различные занятые п о з и ц и и о б с у ж д а ю т с я друг с д р у г о м , и в ы р а б а т ы в а ю т с я о ц е н к и относительно дальнейших целенаправленных действий. (Ср.: п у н к т Б1 в П р а к т и к у м е к р а з д е л у I I , а т а к ж е п у н к т В1 в П р а к ­ т и к у м е к р а з д е л у III.) О Вы можете к а к консультант передать к о м а н д е собственное в о с п р и я т и е и г и п о т е з ы в ф о р м е о т з ы в о в . П р и э т о м в а м следует описать свои э м о ц и и , а также о щ у щ е н и я по поводу того, как и с к а к о й и н т е н с и в н о с т ь ю в ы в о с п р и н и м а л и к о м а н д у н а различ­ н ы х стадиях. О п и ш и т е п о в е д е н и е к а к м о ж н о к о н к р е т н е е . Р х л и у в а с е с т ь ка­ кая-то гипотеза относительно причин, по которым вы получили от к о м а н д ы т а к и е о т з ы в ы , н е п р е м е н н о в ы с к а ж и т е ее. К о м а н д ы или даже о р г а н и з а ц и и , к а к п р а в и л о , очень заинтере­ с о в а н ы в о т в е т н о й р е а к ц и и с о с т о р о н ы . Ч т о б ы с о о б щ и т ь участни­ кам о своем в о с п р и я т и и и о ц е н к е , мы п о р о й также выбирали ф о р м у письма. Только не стоит особо рассчитывать на благодарность своих адресатов.

Ловушки в интервенциях Н е к о т о р ы е и н т е р в е н ц и и о с у щ е с т в л я ю т с я п о д в о з д е й с т в и е м лич­ ных тем или определенных а п р и о р н ы х п р е д п о л о ж е н и й со стороны к о н с у л ь т а н т а и н а п р а в л я ю т его п о в е д е н и е во в р е м я и н т е р в е н ц и и в к а к о м - т о — ч а с т о н е о с о з н а в а е м о м — н а п р а в л е н и и . Во м н о г и х слу­ чаях э т о п р и в о д и т к з а м е ш а т е л ь с т в у в к о м а н д е , т а к к а к п о в е д е н и е

249 консультанта воспринимается как недоступное для реконструкции и оценки.

9. Что делать с собственным информационным преимуществом Нередко консалтинговые

процессы завязываются через сети:

к т о - т о з н а е т к о н с у л ь т а н т а и п е р в ы й к о н т а к т уже н а л а ж е н . П р и э т о м п о т е н ц и а л ь н ы х к о н с у л ь т а н т о в п р е ж д е в р е м е н н о с н а б ж а ю т — час­ то с у б ъ е к т и в н о й — и н ф о р м а ц и е й о к о м а н д е и о р г а н и з а ц и и , хотя о б э т о м и н е п р о с и л и . Ведется р е ч ь о б о т д е л ь н ы х ч л е н а х к о м а н д ы , и з о б р а ж а ю т с я их с и л ь н ы е и — ч т о ч а щ е — я к о б ы с л а б ы е с т о р о н ы , в н е к о т о р ы х случаях п о д с к а з ы в а ю т с я м е р ы , к о т о р ы е « н е п р е м е н н о » нужно предпринять. Эта н е о ф и ц и а л ь н а я и н ф о р м а ц и я , возможно, покажется вам на п е р в ы й в з г л я д п о л е з н о й . Н о н а п р а к т и к е о н а з а ч а с т у ю оборачива­ ется п о д н о ж к о й или п р е п я т с т в и я м и для ф о р м и р о в а н и я открытой и по возможности непредвзятой п о з и ц и и консультанта. И н т е р в е н ц и я . О с т а н о в и т е уже н а п о д г о т о в и т е л ь н о й с т а д и и кон­ с а л т и н г о в ы х п р о ц е с с о в э т о т н е ж е л а н н ы й и н е п р о ш е н ы й п о т о к ин­ ф о р м а ц и и — с ч ь е й с т о р о н ы о н н и п р е д л а г а л с я б ы . С к а ж и т е откры­ т о , ч т о в ы хотели б ы с о с т а в и т ь с о б с т в е н н о е п р е д с т а в л е н и е . В н а ч а л е к о м а н д н о г о к о н с а л т и н г а , т о есть н а с т а д и и з а к л ю ч е н и я к о н т р а к т а и л и с о б е с е д о в а н и й , вам с л е д о в а л о б ы п р о и н ф о р м и р о в а т ь всех у ч а с т н и к о в о т о м , к а к и к а к и м и п у т я м и вы п о л у ч и л и з а п р о с или заказ. Эта открытость предотвратит появление предположений и слухов. К р о м е т о г о , в ы т а к и м о б р а з о м п о д а д и т е х о р о ш и й п р и м е р , что м о ж е т п о л о ж и т е л ь н о с к а з а т ь с я н а о т к р ы т о с т и и т р а н с п а р е н т н о ­ сти н а п о с л е д у ю щ и х э т а п а х р а б о т ы .

10. Перенос собственных тем в команду И к о н с у л ь т а н т ы т о ж е всего л и ш ь л ю д и . В с в о е й п р о ф е с с и о н а л ь ­ ной деятельности они подвержены к а к внешнему, так и внутреннему в л и я н и ю — р а в н о к а к и к о н с у л ь т и р у е м ы е ч л е н ы к о м а н д ы . Тем не м е н е е в ы к а к консультант, п о в с е й в е р о я т н о с т и , о к а ж е т е н а к л и м а т в команде более сильное влияние, нежели отдельные ее члены. Если, к примеру, на д а н н ы й м о м е н т вы с а м и н а х о д и т е с ь в к р и з и с н о й си­ т у а ц и и в с в о е й ч а с т н о й и л и п р о ф е с с и о н а л ь н о й ж и з н и , э т о передаст­ с я к о м а н д е ч е р е з в а ш е п о в е д е н и е тем и л и и н ы м н е о с о з н а н н ы м с п о -

250 с о б о м , н а п р и м е р , о б э т о м будет с и г н а л и з и р о в а т ь в а ш п о д а в л е н н ы й в и д и л и в н е ш н е з а м е т н ы й уход в с е б я . В с л е д с т в и е э т о г о вся р а б о ч а я а т м о с ф е р а на к о н с а л т и н г о в ы х с е с с и я х м о ж е т стать г н е т у щ е й и де­ прессивной. Т о ч н о т а к ж е в ы н е з а с т р а х о в а н ы о т с ю р п р и з о в и бессознатель­ ной симпатии к кому-либо. Например, так сказать, конспиративная к о а л и ц и я с к о м а н д о й п р о т и в р у к о в о д с т в а м о ж е т б ы т ь с в я з а н а с ва­ шей стороны с неразрешенным конфликтом с авторитетным лицом. И л и к о м а н д а с т а н е т все б о л ь ш е и б о л ь ш е з а м е ч а т ь , что в ы вынуж­ даете ее д в и г а т ь с я в к а к о м - т о о п р е д е л е н н о м н а п р а в л е н и и и реаги­ руете а г р е с с и в н о , е с л и в а м н е п о д ч и н я ю т с я . Н е и с к л ю ч е н о , ч т о в ы п о д с о з н а т е л ь н о ж е л а е т е , ч т о б ы к о м а н д а р а з р е ш и л а в м е с т о вас в а ш личностный конфликт. И н т е р в е н ц и я . П о с о б с т в е н н о м у о п ы т у м о ж е м с к а з а т ь : в а ж н о , что­ б ы в ы свое п о л о ж е н и е и д у ш е в н о е с о с т о я н и е с д е л а л и д л я к о м а н д ы определенным, аутентичным, п о н я т н ы м , а потому доступным для о ц е н к и . Но только это не д о л ж н о заходить настолько далеко, чтобы к о н с у л ь т а н т и к о н с у л ь т и р у е м ы й к а к бы п о м е н я л и с ь м е с т а м и — э т о б ы л о б ы в в ы с ш е й с т е п е н и н е п р о ф е с с и о н а л ь н о . Н о в ы с к о р е е заслу­ жите уважение, если открыто изложите свое п о л о ж е н и е и тем с а м ы м д а д и т е к о м а н д е в о з м о ж н о с т ь п р и н я т ь н о в о е р е ш е н и е . Т а к и м спо­ с о б о м в ы т а к ж е п о к а ж е т е м о д е л ь о б р а щ е н и я с к р и з и с н ы м и ситуа­ ц и я м и и л и ч н ы м и к о л л и з и я м и . Зачастую в суровой коммерческой р е а л ь н о с т и с ее п р и н у ж д е н и е м к ф у н к ц и о н и р о в а н и ю т а к о е могут п о з в о л и т ь себе л и ш ь н е м н о г и е . П р а в д а , и н о г д а б о л е е у д а ч н ы м ва­ риантом было бы отменить назначенное заседание и не «функцио­ нировать», нежели надрываться или вносить замешательство.

О профессионализме консультанта К т о п р о ф е с с и о н а л ь н о к о н с у л ь т и р у е т других, д о л ж е н б ы т ь г о т о в сам проконсультироваться у профессионала. Опыт познания самого себя, а вместе с н и м и проработка собственных ж и з н е н н ы х проблем играют в профессионализме консультантов решающую роль. Сюда относится также последовательная супервизия, то есть обработка с о б с т в е н н ы х ж и з н е н н ы х п р о б л е м в п р о ф е с с и о н а л ь н о м кругу и л и в процессе руководимой индивидуальной или групповой супервизии. В процессе супервизии можно еще раз интенсивно рассмотреть

251 п р о ш е д ш и е с и т у а ц и и к о н с а л т и н г а и сделать в ы в о д ы д л я п о в е д е н и я в будущем. С л е д у ю щ и й н е п р е м е н н ы й п р и з н а к к в а л и ф и к а ц и и х о р о ш е г о кон­ сультанта — н е п р е р ы в н о е п о в ы ш е н и е у р о в н я з н а н и й . С у щ е с т в у е т много взаимодополняющих методов, которые м о ж н о использовать и к о м б и н и р о в а т ь в з а в и с и м о с т и от с и т у а ц и и . К а к консультант, вы д о л ж н ы п о э т о м у р а с п о л а г а т ь о б ш и р н ы м « и н с т р у м е н т а р и е м » и по­ с т о я н н о п о п о л н я т ь его. К о н с у л ь т а н т ы , п р е н е б р е г а ю щ и е с а м о п о з н а н и е м , р е г у л я р н о й супервизией и повышением уровня знаний, по нашему мнению, д е й с т в у ю т б е с п е ч н о и н е п р о ф е с с и о н а л ь н о . К с о ж а л е н и ю , преж­ д е всего в д е л о в о й п р а к т и к е н а с о б е с е д о в а н и я х о б э т и х к р и т е р и я х к в а л и ф и к а ц и и зачастую н и к т о не спрашивает, а некоторые методы из о б л а с т и к о н с а л т и н г а , т р е н и н г а и к о у ч и н г а р а с с м а т р и в а ю т с я не­ достаточно к р и т и ч н о . Н е к о т о р ы е курсы п о в ы ш е н и я к в а л и ф и к а ц и и о б е щ а ю т с е р т и ф и к а т м а с т е р а и л и к в а л и ф и к а ц и ю и н с т р у к т о р а уже п о с л е о д н о г о и л и двух у и к е н д о в . Э т о в н у ш а е т с п е ц и а л и с т у и л л ю з и и о собственной к о м п е т е н ц и и как консультанта, а также способствует с н и ж е н и ю его п р о ф е с с и о н а л ь н о й к в а л и ф и к а ц и и . П р о ш е д ш и е неудовлетворительную подготовку консультанты или консультанты, не подвергающие с о м н е н и ю свой профессионализм, очень п р е д р а с п о л о ж е н ы к переносу собственных, не обработанных и не п р о а н а л и з и р о в а н н ы х т е м в п р о ц е с с к о н с а л т и н г а . К о н с у л ь т а н т , к о т о р ы й , к примеру, не р а з о б р а л с я в с в о е м о т н о ш е н и и к т е м е в л а с т и и авторитета, например, внутренне симпатизируя угнетенным, как ему к а ж е т с я , ч л е н а м к о м а н д ы и п о д д е р ж и в а я их в «борьбе» с началь­ с т в о м , н а в е р н я к а в с т у п и т с н и м и в к о а л и ц и ю . Т а к и е бессознатель­ н ы е п р и с т р а с т и я и л и н е о б р а б о т а н н ы е «слепые п я т н а » в с о б с т в е н н о м п о в е д е н ч е с к о м р е п е р т у а р е — о п а с н ы е « п о д в о д н ы е к а м н и » д л я кон­ сультантов, о н и ч а с т о п р и в о д я т к с б о я м в п р о ц е с с е к о н с а л т и н г а . Е с т е с т в е н н о , ч т о , д а ж е будучи п р о ф е с с и о н а л ь н ы м консультан­ том, вы можете оказаться в ситуациях, в которых ваши личные темы станут бессознательно д е т е р м и н и р о в а т ь в а ш и и н т е р в е н ц и и и н а п р а в л я т ь и х в о п р е д е л е н н у ю сторону. Е с л и э т о с т а н е т я с н о п р и подведении итогов и р е ф л е к с и и , то вы еще сможете завести об этом речь на следующем заседании и сделать это п о н я т н ы м для коман­ ды. Важно в заключение провести анализ, желательно при п о м о щ и к о л л е г и л и п р о ф е с с и о н а л о в . П о э т о м у м ы р е к о м е н д у е м вам н е вести

252 к о н с а л т и н г о в ы й б и з н е с к а к б о е ц - о д и н о ч к а , а п о д в е р г а т ь собствен­ н у ю к о н с а л т и н г о в у ю п р а к т и к у р е ф л е к с и и и с у п е р в и з и и в коллеги­ альных консультационных формах. Задания для самоконтроля В с п о м н и т е те с л у ч а и к о м а н д н о г о к о н с а л т и н г а , с к о т о р ы м и у в а с д о сих п о р с в я з а н ы н е п р и я т н ы е а с с о ц и а ц и и . 1. Ч е м б ы л и в ы з в а н ы э т и н е п р и я т н ы е о щ у щ е н и я ? 2. В ч е м вы в и д и т е с о б с т в е н н у ю в и н у ? 3 . К а к и е и н т е р в е н ц и и в ы тогда п р е д п р и н я л и ? 4. Какого эффекта вы этим добились? 5. В о с п о л ь з о в а л и с ь ли вы в э т о м д е л е услугой с у п е р в и з о р а ? 6. Е с л и нет, то п о ч е м у ? 7. Создайся сейчас вновь такая ситуация, что бы вы сделали п о другому?

Диагностика ситуации в команде К о м а н д н ы й к о н с а л т и н г всегда н а ч и н а е т с я с д и а г н о с т и к и в соот­ ветствии с заказом. Д и а г н о с т и к а может дать массу и н ф о р м а ц и и . Но с н а ч а л а п о д у м а й т е , ч т о из ее результатов и в к а к о й м о м е н т в р е м е н и в ы п е р е д а д и т е к о м а н д е . Р е ч ь идет н е о т о м , ч т о б ы д о к а з а т ь к о м а н ­ де, ч т о вы все в и д и т е и з а м е ч а е т е . Т а к же к а к и в случае о б р а т н о й с в я з и , в ы д о л ж н ы п о м н и т ь , что и м е н н о к о м а н д а и л и о т д е л ь н ы е е е у ч а с т н и к и в д а н н ы й м о м е н т в р е м е н и могут в о с п р и н я т ь и п е р е р а б о ­ тать. О ч е н ь р а с п р о с т р а н е н а д у р н а я т р а д и ц и я с о б и р а т ь у й м у д а н н ы х и п о д р о б н о р а с с п р а ш и в а т ь ч л е н о в к о м а н д ы , а п о т о м о к а з а т ь с я не в с о с т о я н и и о б р а б о т а т ь э т и д а н н ы е н а д л е ж а щ и м о б р а з о м н и в содер­ ж а т е л ь н о м , ни в ч е л о в е ч е с к о м п л а н е , ни в п л а н е р е с у р с о в . Запланируйте на подготовительном этапе, насколько ш и р о к о вы с о б и р а е т е с ь р а с к р ы т ь к а ж д о е « д и а г н о с т и ч е с к о е о к н о » . Е с л и распах­ нуть все о к н а и д в е р и , в о з н и к н е т с к в о з н я к . К о е - ч т о будет н е ч а я н н о п о д х в а ч е н о в и х р е м , о к н а и д в е р и с г р о х о т о м з а х л о п н у т с я на з а м о к .

Раздел III. Командный консалтинг

253

И н а ч е г о в о р я , е с л и в ы все с в о и результаты д и а г н о с т и к и п е р е д а д и т е к о м а н д е , т о н е к о т о р ы е т е м ы п р о с т о н е успеете о б р а б о т а т ь , н о по­ сле э т о г о о н и будут п о с т о я н н о м а я ч и т ь , с л о в н о стоя н а о ч е р е д и . Э т о м о ж е т н е г а т и в н о с к а з а т ь с я на к о м а н д е , а к о е у к о г о из у ч а с т н и к о в , возможно, закроется на замок «внутренняя» дверь. Н о с д р у г о й с т о р о н ы , вам н е следует х р а н и т ь м н о г о з н а ч и т е л ь н о е м о л ч а н и е . В а ж н ы е результаты д и а г н о с т и к и , п о м о г а ю щ и е продви­ н у т ь с я в о б р а б о т к е з а п р о с а , следует, с а м о с о б о й , п е р е д а т ь к о м а н д е и т а к и м о б р а з о м с о з д а т ь с о в м е с т н у ю и с х о д н у ю базу д л я б у д у щ е й работы.

Жизненное обучение Диагностика — первый

шаг вашего движения

к изменениям

и и н и ц и а ц и и п р о ц е с с о в о б у ч е н и я в к о м а н д е . Э т и п р о ц е с с ы , вызы­ в а ю щ и е и з м е н е н и я в п о в е д е н и и , к а к п р а в и л о , п р о х о д я т в т р и по­ с л е д о в а т е л ь н ы х э т а п а . С п о м о щ ь ю к о м а н д н о г о к о н с а л т и н г а осуще­ ствляется сопровождение участников через эти три этапа, а также постоянная модерация и конфронтация. 1. П е р ц е п ц и я . Вы к о н с т а т и р у е т е о б ъ е к т и в н ы е д а н н о с т и , а т а к ж е профессиональные и персональные предпосылки, наблюдаете, как о б щ а ю т с я м е ж д у с о б о й ч л е н ы к о м а н д ы , к а к и е и н д и в и д у а л ь н ы е мо­ д е л и п о в е д е н и я о н и п р о я в л я ю т , а т а к ж е с о б и р а е т е д а н н ы е и отра­ ж а е т е их в группу. 2. З н а ч е н и е . Ч т о э т и и н ф о р м а ц и я и н а б л ю д е н и я в ы з ы в а ю т у вас? Ч т о в ы п р и э т о м думаете и чувствуете? Ч т о о з н а ч а е т д и а г н о с т и ч е с к о е заключение для отдельных членов к о м а н д ы и для к о м а н д ы в целом? Чувствует л и к о м а н д а н а с у щ н у ю н е о б х о д и м о с т ь ч т о - л и б о м е н я т ь ? 3. С л е д с т в и е . Вы обсуждаете с ч л е н а м и к о м а н д ы , н а с к о л ь к о пре­ д ы д у щ и й о п ы т и з м е н и л и х установку. К о м а н д а решает, о с т а в и т ь все п о - п р е ж н е м у и л и и з м е н и т ь с в о е п о в е д е н и е . К а к о й ш а г о н а соби­ р а е т с я п р е д п р и н я т ь с н а ч а л а ? П р о ц е с с о б у ч е н и я , э ф ф е к т и в н о из­ м е н я ю щ и й п о в е д е н и е , м о ж н о с ч и т а т ь с о с т о я в ш и м с я т о л ь к о тогда, коп™ и з м е н и л а с ь в н у т р е н н я я у с т а н о в к а и из э т о г о в ы т е к а е т опреде­ л е н н о е п о в е д е н и е . ( С р . : р а з д е л I I , Модель кувшинки и далее.) Коне ч ­ но, команда может принять также осмысленное решение ничего не м е н я т ь . В о б о и х с л у ч а я х о н а берет н а с е б я о т в е т с т в е н н о с т ь з а с в о и действия и связанные с ними последствия.

254

Профиль командной пригодности как инструмент диагностики Н а р я д у с м н о г о ч и с л е н н ы м и у п р а ж н е н и я м и и к о н т р о л ь н ы м и спи­ сками в ф о р м е для самоконтроля « П р о ф и л ь к о м а н д н о й пригодно­ сти» о с о б е н н о х о р о ш о п о д х о д и т д л я о п р е д е л е н и я м е с т о п о л о ж е н и я , а значит, и д л я д и а г н о с т и к и с и т у а ц и и в к о м а н д е . Он о с н о в а н на тре­ б о в а н и я х , к о т о р ы м д о л ж н а о т в е ч а т ь к о м а н д а в ц е л о м . О т в е т ы дадут и вам, и команде важные признаки структурирования, равно к а к и д а н н ы е п о о р г а н и з а ц и и г р у п п о в ы х п р о ц е с с о в и структуры. К р о м е т о г о , о н м о ж е т с л у ж и т ь к о м а н д е к а к о б ъ я с н и т е л ь н а я м о д е л ь п о от­ к р ы т ы м а с п е к т а м , к о т о р ы е в б л и ж н е й и л и с р е д н е с р о ч н о й перспек­ тиве должны быть рассмотрены и проанализированы, чтобы более э ф ф е к т и в н о о р г а н и з о в а т ь к о м а н д н у ю работу. Н е все вопросы сразу! Н е т н и н а д о б н о с т и , н и с м ы с л а в с я к и й сле­ д у ю щ и й раз з а с т а в л я т ь з а п о л н я т ь о п р о с н и к п о л н о с т ь ю . В зависи­ мости от ситуации и о р г а н и з а ц и о н н о й ф о р м ы для диагностики вам понадобятся л и ш ь выборочные вопросы. Если вы соберете за один р а з с л и ш к о м м н о г о д а н н ы х , то р и с к у е т е — к а к уже у п о м и н а л о с ь — д а л е к о н е все у с п е т ь о б р а б о т а т ь сразу. З а д а й т е к о м а н д е т о л ь к о т е д и а г н о с т и ч е с к и е в о п р о с ы , к о т о р ы е с о о т в е т с т в у ю т в а ш е м у договору, компетенции и возможностям надлежащей обработки. А вот так вам следовало бы действовать! По н а ш е м у опыту, целе­ сообразно дать заполнить анкету из отобранных диагностических в о п р о с о в с н а ч а л а п о о т д е л ь н о с т и к а ж д о м у ч л е н у к о м а н д ы ( и адми­ нистратору). Одновременно в п о м е щ е н и и развешиваются плакаты п о о т д е л ь н ы м в о п р о с а м . Д а л е е н у ж н о в ы р е з а т ь о т в е т ы ч л е н о в ко­ манды, подписать под ними имя и повесить под соответствующим в о п р о с о м . Э т о т « в е р н и с а ж » д е л а е т результаты о ч е в и д н ы м и и нагляд­ н ы м и д л я всех. С т а н о в и т с я я с н о , к а к и е т е м ы в а ж н ы д л я д и с к у с с и и и разрешения конфликта. Посредством о ц е н к и с п о м о щ ь ю стикерс-маркеров м о ж н о затем будет у с т а н о в и т ь о ч е р е д н о с т ь , в к о т о р о й н у ж н о п р о р а б о т а т ь отдель­ ные вопросы. Вы как в н е ш н и й консультант тоже можете заполнить анкету, в а ш е в п е ч а т л е н и е о т к о м а н д ы я в л я е т с я и н т е р е с н о й обрат­ н о й с в я з ь ю и , в о з м о ж н о , д а с т д о п о л н и т е л ь н ы й м а т е р и а л д л я даль­ н е й ш и х бесед.

255 Вопросыпо п р о ф и л ю командной пригодности, п о н а ш е м у опыту,— полезный инструмент, так к а к дают возможность осуществить: О к л а с с и ф и к а ц и ю наблюдений в рамках диагностической стадии к о м а н д н о г о к о н с а л т и н г а ( д а н н ы е и з в к л ю ч е н н о г о наблюде­ ния); О с т р у к т у р и р о в а н и е и п е р е н о с д а н н ы х и д о к у м е н т а ц и и , предос­ т а в л е н н ы х в в а ш е р а с п о р я ж е н и е в р а м к а х к о м а н д н о г о консал­ т и н г а ( н а п р и м е р , о р г а н и г р а м м ы , п р о ц е с с ы р а з в и т и я , служеб­ н ы е п р е д п и с а н и я , о п и с а н и я р а б о ч е г о м е с т а и т. д . ) , где м о ж н о установить отклонения в сравнении с д а н н ы м и диагностиче­ ских анкет; О с а м о д и а г н о с т и к у к о м а н д ы , е с л и к а ж д ы й ее ч л е н и н д и в и д у а л ь н о ответит на вопросы (структурный анализ и анализ о т н о ш е н и й ) . И н д и в и д у а л ь н ы е результаты м о ж н о обсудить, к примеру, в рам­ ках к о м а н д н о г о с е м и н а р а и о п р е д е л и т ь р а з л и ч н ы е о ц е н к и . Форма для самоконтроля: профиль командной пригодности А. Диагностические вопросы по структуре. 1. Постановка задачи команды. О С у щ е с т в у е т ли с о в м е с т н а я задача? О С п у щ е н а л и задача сверху ( к о м п а н и е й ) и л и в ы б р а н а с а м о с т о я ­ тельно? О Договоры и с о г л а ш е н и я какого т и п а лежат в основе этого? О К а к о г о вида в з а и м о д е й с т в и я в н у т р и к о м а н д ы и л и в н е ее требует п о с т а в л е н н а я задача? О К а к определяются цели работы? 2. Состав команды. К а к у ч а с т н и к и к о м а н д ы р а з л и ч а ю т с я в отно­ шении: О принадлежности к подразделению; О профессиональной квалификации; О иерархической ступеньки; О оплаты; О количества рабочих часов в неделю; О стажа работы в команде; О имиджа, неформального влияния.

256 3. Внутренняя организация команды. К а к урегулирован вопрос с руководством: О бессменное; О ротирующее; О другое.

и, К а к определяется руководство: О назначается; О выбирается; О неформально; О другое. На какой ступеньке иерархической лестницы стоит руководство команды: О на той же; О выше; О ниже. К а к регулируется а д м и н и с т р а т и в н ы й и п р о ф е с с и о н а л ь н ы й кон­ троль: О в н у т р и к о м а н д ы и л и вне к о м а н д ы ; О раздельно или вместе. К а к и м образом распределяются или делегируются задачи: О через руководство; О в команде; иначе. Какие темы обсуждаются на совместных к о м а н д н ы х сессиях? К а к составляется повестка дня? 4. Временные рамочные условия. О К а к часто и как долго ч л е н ы к о м а н д ы работают вместе? О Я в л я е т с я ли у ч а с т и е в к о м а н д н ы х с е с с и я х о б я з а т е л ь н ы м и л и добровольным? О К а к и е договоры, соглашения или р а с п о р я ж е н и я существуют на э т о т счет? О К а к ч а с т о и р е г у л я р н о п р о и с х о д и т к о о п е р и р о в а н и е м е ж д у от­ дельными членами команды? О Ч т о из э т о г о п р о и с х о д и т в н е р а б о ч е е в р е м я ?

257 5. Компетенция команды на принятие решений. О К а к и е р е ш е н и я в о т н о ш е н и и к л и е н т о в , о р г а н и з а ц и о н н ы х усло­ в и й , ф и н а н с о в и т. д. и м е ю т в к о м а н д е о б я з а т е л ь н у ю силу? О С о г л а с о в а н а и з а к р е п л е н а ли за к о м а н д о й к о м п е т е н ц и я п р и н и ­ мать р е ш е н и я на уровне к о м п а н и и ? О П о к а к о й м о д е л и п р и н и м а ю т с я р е ш е н и я : к о н с е н с у с , мажори­ тарно, иерархически, иначе. О К т о с л е д и т за с о б л ю д е н и е м п о с т а н о в л е н и й ? 6. Пути передачи информации внутри команды. О К а к и е ф о р м а л ь н ы е пути с у щ е с т в у ю т ? О Ч т о п р е д с т а в л я е т с о б о й н е ф о р м а л ь н а я структура? О К а к и е с о г л а ш е н и я и д о г о в о р ы с у щ е с т в у ю т на э т о т счет? О Вся л и н е о б х о д и м а я д л я р а б о т ы к о м а н д ы и н ф о р м а ц и я предо­ ставляется в распоряжение? 7. Интеграция команды в компании в целом. О К а к к о м а н д а и н т е г р и р о в а н а в о т н о ш е н и и о р г а н и з а ц и и , поста­ н о в к и задачи и ц е л е п о л а г а н и я к о м п а н и и в ц е л о м ? О К а к о е м е с т о к о м п а н и я о т в о д и т задаче и р е ш е н и я м к о м а н д ы ? О К а к и м авторитетом пользуется работа к о м а н д ы в рамках всей компании? О К т о внутри к о м п а н и и знает о работе команды? О К а к велика зависимость команды от финансовых, человеческих и нематериальных ресурсов? О К т о с т о и т над к о м а н д о й и к а к и е у н е г о п о л н о м о ч и я ? О В к а к и е о ф и ц и а л ь н ы е и н е о ф и ц и а л ь н ы е пути п е р е д а ч и и н ф о р ­ мации интегрирована команда? 8 . Диагностические вопросы по отношениям. 1. У кого власть и влияние: О официально или неофициально; О е д и н о л и ч н о и л и вместе с д р у г и м и . 2. Кто и каким авторитетом пользуется в отношении: О профессиональной компетенции; О умения и готовности к взаимодействию; О социального поведения;

258

Все о команде-образовании: руководство для тренеров О личности; О прочих умений и качеств. 3. Кто и с кем сотрудничает: О о ф и ц и а л ь н о или тайно; О с содержательной или личностной мотивацией.

4. Кто с кем конкурирует: О из-за ресурсов; О из-за п р и з н а н и я ; О из-за п о з и ц и й . 5. Кто занимает позицию отверженного: О на о с н о в а н и и недостаточной к о м п е т е н ц и и ; О из-за своего социального поведения; О по д р у г и м п р и ч и н а м . 6. Имеются ли дружеские контакты: О у ч л е н о в к о м а н д ы между с о б о й ; О между ч л е н а м и к о м а н д ы и к о м а н д н ы м р у к о в о д с т в о м ; О между ч л е н а м и к о м а н д ы и л и н е й н ы м н а ч а л ь с т в о м . 7. Каково отношение между подгруппами: О старших к младшим членам команды; О ж е н с к о й части к о м а н д ы к мужской; О новых к старым членам команды. Практикум На стадии командной диагностики хорошо зарекомендовали себя следу ющие упражнения. 82. «Бюджет времени». 83. «Кооперирование». А7. «Форма для самоконтроля команды: кооперирование». 84. «Команда на продажу». 85. «Командный обзор II». 86. «Сферы влияния». 87. «Вопросы по анализу проблемы I». 88. «Вопросы по анализу проблемы II». 89. «Ручной барометр».

*

259

Диагностика командной культуры З н а ч е н и е к о м а н д н о й культуры в п р о ц е д у р а х к о н с а л т и н г а ч а с т о н е д о о ц е н и в а е т с я . М ы н е раз у б е ж д а л и с ь н а п р а к т и к е , что и з м е н е н и я в командах, касающиеся только отдельных структурных условий, оказываются куцыми и не достигают желаемого эффекта. Команды, т а к ж е к а к и о р г а н и з а ц и и , ф о р м и р у ю т н е к у ю «культуру». О н а харак­ теризуется о с о б ы м и н о р м а м и и ц е н н о с т я м и , которые определяют м о д е л и п о в е д е н и я о т д е л ь н ы х у ч а с т н и к о в в о б щ е й с и с т е м е и управ­ л я ю т и м и . Ч т о к а с а е т с я п о н я т и я культуры, т о в с п о м н и т е н а ш и объ­ я с н е н и я в с в я з и с р а б о т о й в к р о с с - к у л ь т у р н ы х к о м а н д а х . К культуре о т н о с я т с я т а к ж е в з а и м о з а в и с и м о с т и и в л и я н и я , к о т о р ы е проявля­ ю т с я , н а п р и м е р , в о б щ е с т в е а в т о л ю б и т е л е й и л и п а с с а ж и р о в , участ­ н и к о в трапезы, сидящих за одним столом, в подгруппах из команд старого состава, в д в о й н о й лояльности или в тайных договорах. П р о в о д я к о м а н д н ы й к о н с а л т и н г , в ы д о л ж н ы п о д к л ю ч и т ь к про­ цессу э т о т о р г а н и з а ц и о н н о - к у л ь т у р н ы й к о н т е к с т и не н е д о о ц е н и ­ вать ч у в с т в и т е л ь н о с т ь и о с о б е н н о с т и э т и х к о м а н д н ы х с у б с и с т е м , их сознание собственного достоинства, инерцию, сопротивляемость. О т д е л ь н ы е в м е ш а т е л ь с т в а и в м е н е н н ы е п о с т о р о н н и м и п л а н ы изме­ н е н и й вызывают, к а к правило, со стороны членов к о м а н д ы , которые д о л ж н ы реализовать эти и з м е н е н и я , значительное сопротивление. Оно выражается, например, в усилении неформальных отношений и и н ф о р м а ц и о н н о й системы. Любой план и з м е н е н и й для какойл и б о к о м а н д ы д о л ж е н у ч и т ы в а т ь н е т о л ь к о о б ъ е к т и в н у ю необходи­ м о с т ь , но т а к ж е с ч и т а т ь с я и с не м е н е е в а ж н ы м и с у б ъ е к т и в н ы м и у с л о в и я м и к о м а н д н о й культуры.

Задания для самоконтроля Д л я вас к а к к о н с у л ь т а н т а к р а й н е в а ж н о з н а т ь культуру к о м а н д ы , с которой вы работаете. При этом вам может п о м о ч ь следующий ш у т л и в ы й м ы с л е н н ы й э к с п е р и м е н т : в с п о м н и т е команду, к о т о р у ю вы еще не очень хорошо знаете. Рассматривайте ее как неизвестное п л е м я , к о т о р о е вы о б н а р у ж и л и и т е п е р ь с о б и р а е т е с ь и с с л е д о в а т ь его п о п о д р о б н е е , ч т о б ы б о л ь ш е у з н а т ь о его нравах и о б ы ч а я х . Д л я э т о г о попытайтесь ответить на приведенные ниже вопросы. 1. С п о м о щ ь ю к а к и х с и м в о л о в п л е м я п р е д с т а в л я е т с е б я посто­ ронним?

260 2. К а к и е н о р м ы и п р а в и л а вы о б н а р у ж и в а е т е ? 3. К а к они проявляются в о ф и ц и а л ь н о й и н е о ф и ц и а л ь н о й ж и з н и племени? 4. Какие существуют ритуалы? 5. К а к и е п р а з д н и к и отмечаются? 6. К а к проходит и н и ц и а ц и я новых членов племени и п р о щ а н и е со старыми? 7. К а к и е м и ф ы и л е г е н д ы с у щ е с т в у ю т в п л е м е н и и о п л е м е н и ? 8. О к а к и х б ы в ш и х в о ж д я х г о в о р я т и по с е й д е н ь ? 9. Ч т о с ч и т а е т с я у с п е х о м , а что п р о в а л о м ? 10. К а к п о о щ р я ю т с я успехи, к а к и е с а н к ц и и п р е д у с м о т р е н ы н а слу­ чай провала? 11. К а к и е р о л и з а м е т н ы ? О н и з а к р е п л е н ы , и л и с у щ е с т в у ю т воз­ можности изменения? О к у н и т е с ь в культуру « п л е м е н и » , то есть к о м а н д ы . О К а к вы оцениваете свои наблюдения? О Что для вас п р и е м л е м о или что вы считаете п о з и т и в н ы м ? О Ч т о вам с к о р е е чуждо в э т о й культуре? О Ч т о , к а к вы з а м е т и л и , в ы з ы в а е т у вас о т т о р ж е н и е ? Б о л ь ш а я я с н о с т ь о т н о с и т е л ь н о культуры к о м а н д ы м о ж е т п о м о ч ь вам б о л е е т щ а т е л ь н о и н а д е ж н о с п л а н и р о в а т ь с в о и и н т е р в е н ц и и и не п о п а с т ь сразу же в л о в у ш к и , р а с с т а в л е н н ы е в п р о ц е с с е и в ин­ тервенциях. Практикум Для выяснения настроений и течений в команде хорошо подходит «Упраж­ нение с дорожными знаками», представленное в пункте BIO Практикума к этому разделу.

Модель стилей личности по Ф. Риману Ч е т ы р е типа командной культуры. Ф р и ц Р и м а н в с в о е й к н и г е «Ос­ н о в н ы е ф о р м ы страха»

1

р а з р а б о т а л о ч е н ь п о д р о б н у ю и х о р о ш о ре­

конструируемую к о н ц е п ц и ю различных стилей личности, которая 1

Fritz Rimann. Grundformen der Angst, 1961.

261 п о с в о е й п о д к у п а ю щ е й я с н о с т и д о с и х п о р н е и м е е т себе р а в н ы х и в р а з л и ч н ы х в а р и а ц и я х т р а н с л и р у е т с я в л и т е р а т у р е по м е н е д ж м е н ­ ту. О с н о в о й м о д е л и Р и м а н а я в л я ю т с я д в е а н т а г о н и с т и ч е с к и е п а р ы л и ч н о с т н ы х у с т р е м л е н и й л ю д е й (табл. 3.2). Таблица 3.2 Антагонистические пары личностных устремлений людей Стремление к дистанции Стремление к переменам

против

Стремления к сближению

против

Стремления к постоянству

Или в интерпретации Римана Страх самоотдачи и утраты Я

против

Страха индивидуализации и изо­ ляции

Страх перед необходимостью как окончательностью и несвободой

против

Страха преобразований как чего-то преходящего и ненадежного

Из этих антагонистических пар получается система координат, п р е д с т а в л е н н а я н и ж е ( р и с . 3.4).

Рис. 3.4. Антагонистические пары личностных устремлении людей К а ж д ы й т а к и л и и н а ч е н а х о д и т к а к о е - н и б у д ь м е с т о в э т о м сило­ вом поле различных стремлений. Это местоположение накладывает о т п е ч а т о к на в и д е н и е м и р а , а т а к ж е на в з а и м о о т н о ш е н и я с д р у г и м и л ю д ь м и . Выбор места связан с р а н н и м и б и о г р а ф и ч е с к и м и эпизода­ ми человека, р а в н о к а к и с более поздним ж и з н е н н ы м о п ы т о м . То есть м о ж н о в р а з л и ч н ы е ф а з ы ж и з н и занимать различное местополо­ ж е н и е в с и с т е м е к о о р д и н а т . Так, н а п р и м е р , п о с л е п р о д о л ж и т е л ь н о й стадии симбиотического с л и я н и я может наступить противополож­ ная т е н д е н ц и я , которая больше характеризуется индивидуализмом

262 и с а м о с т о я т е л ь н о с т ь ю . К т о и з м е н я е т с я в о д н у сторону, н е и з б е ж н о о т к а з ы в а е т с я о т а с п е к т о в д р у г о й . Т а к и м о б р а з о м , н е существует н и п р а в и л ь н о г о , н и н е п р а в и л ь н о г о , и у ж т е м б о л е е н и д о б р а , н и зла. К а ж д ы й и з н а з в а н н ы х с т и л е й л и ч н о с т и с в я з а н с о с в о и м и преиму­ щ е с т в а м и и н е д о с т а т к а м и . В з а в и с и м о с т и от с л о ж и в ш и х с я отно­ ш е н и й о н и кажутся привлекательными или о т т а л к и в а ю щ и м и . Д л я общения с членами команды, которые выделяются скорее своими н е г а т и в н ы м и а с п е к т а м и , м ы д а е м е щ е н е с к о л ь к о н е б о л ь ш и х под­ с к а з о к , к о т о р ы е п о м о г у т н а д л е ж а щ и м о б р а з о м о р г а н и з о в а т ь интер­ в е н ц и и (табл. 3.3). Таблица 3.3 Преимущества и недостатки стилей личности по Ф. Риману Дистанция

Сближение

Перемены

Преиму­ щества

Самостоятель­ ный. Самобытный. Способен прини­ мать решения. Ориентирован на достижения. Способен к кон­ фронтации

Коммуникабель­ ный. Способен к комп­ ромиссам. Заботлив. Адаптивен

Спонтанный. Обаятельный. Креативный. Интересный

Надежный. Систематичный. Ответственный. Предсказуемый

Недо­ статки

Отклоняющий. Агрессивный. Безличный. Высокомерный. Соперничающий

Зависимый. Страшащийся конфликтов. Избегающий конфликтов. Неуверенный

Ненадежный. Непоследова­ тельный. Неуравнове­ шенный. Лекомысленный. Демонстра­ тивный. Жаждущий власти

Контролиру­ ющий. Негибкий. Педантичный. Принуждающий

Реакции консуль­ танта

Не притеснять. Признавать гра­ ницы. Ничему не удив­ ляться

Учитывать лич­ ностные пожела­ ния, прежде чем перейти к делу

Признавать, там где это уместно. Скорее избегать критических раз­ боров

Аргументировать по делу. Предоставить определенность иттруктуру. Соглашаться, где это уместно

Постоянство

П е р е н о с модели н а к о м а н д ы . Е с л и п р и м е р и т ь п р е д л о ж е н н у ю Р и маном модель стилей л и ч н о с т и к командам, то получится полезная

263 для практикующего командного консультанта к о н ц е п ц и я анализа и н т е р в е н ц и й . П р и э т о м а н т а г о н и с т и ч е с к и е п а р ы ц е л е с о о б р а з н о со­ в м е с т и т ь т а к , к а к п о к а з а н о н а р и с у н к е ( р и с . 3.5).

П р и т а к о м р а с с м о т р е н и и к о м а н д н ы е культуры п о м е щ а ю т с я в о д н о м и з п о л е й м е ж д у о с е й . Т а к и м о б р а з о м , т а и л и и н а я культура всегда х а р а к т е р и з у е т с я д в у м я т е н д е н ц и я м и и р а з в и в а е т с я в з а в и с и м о с т и от суммы представленных в команде стилей личности. Для некоторых сфер деятельности н е п р е м е н н о требуются определенные личност­ н ы е тенденции, чтобы м о ж н о было успешно работать. Точно так же и здесь н е т н и в е р н о г о , н и л о ж н о г о — н а п р о т и в , э т о с к о р е е в о п р о с с о в м е с т и м о с т и о т д е л ь н ы х ч л е н о в к о м а н д ы с д о м и н и р у ю щ е й куль­ турой, а также поставленной задачей. 1. Командная культура: ориентированная на инновацию и результат. П р и м е р а м и э т о г о я в л я ю т с я р е к л а м н ы е а г е н т с т в а и л и к о м а н д ы кон­ структоров-проектировщиков, дизайнеров. У ч а с т н и к и к о м а н д с д а н н ы м т и п о м культуры к р е а т и в н ы , н е к о н ­ ф о р м н ы , но производят впечатление людей не от м и р а сего. О н и всегда д о б и в а ю т с я успеха т а м , где р е ч ь идет об и н д и в и д у а л ь н ы х ре­ ш е н и я х , о р и г и н а л ь н ы х подходах и л и о с в о е н и и ц е л и н ы . П р а в д а , д л я э т о г о и м требуется с в о б о д а п р и н я т и я р е ш е н и я . М е л о ч н а я о п е к а и б ю р о к р а т и ч е с к и е п р о ц е д у р ы д л я н и х к о ш м а р . П о э т о м у л у ч ш е пре­ д о с т а в и т ь т а к и м к о м а н д а м о п р е д е л е н н ы е с в о б о д ы , н а п р и м е р в от­ н о ш е н и и норм, одежды, о ф о р м л е н и я п о м е щ е н и я и распределения рабочего времени.

264 И д е н т и ф и к а ц и я о с у щ е с т в л я е т с я с к о р е е ч е р е з продукт, н е ж е л и ч е р е з к о м а н д у и л и о р г а н и з а ц и ю , т а к что з а ч а с т у ю в о з н и к а е т впе­ ч а т л е н и е , будто и м е е ш ь д е л о не с к о м а н д о й , а с г р у п п о й ч а с т н о п р а к ­ т и к у ю щ и х с п е ц и а л и с т о в . Встает в о п р о с , что ж е н е д а е т р а с п а с т ь с я г р у п п е , е с л и н е т р а б о т ы . Ч т о б ы п р о т и в о д е й с т в о в а т ь о п а с н о с т и рас­ пада, т р е б у е т с я к о о р д и н и р о в а т ь в е д у щ и е с я п а р а л л е л ь н о р а б о т ы и установить ответственность посредством рациональных правил и д о г о в о р е н н о с т е й . Э т о с л у ж и т т а к ж е и д л я т о г о , ч т о б ы п р и д а т ь ка­ кое-то направление креативному оживлению, чтобы сам заказ не в ы п а л и з п о л я з р е н и я и з - з а с п л о ш н о г о л ю б о п ы т с т в а и азарта. 2. Командная культура, ориентированная на инновации и отношения. П р и м е р а м и я в л я ю т с я и н и ц и а т и в ы и л и т р у д о в ы е к о л л е к т и в ы с об­ щ е с т в е н н о - п о л и т и ч е с к о й о р и е н т а ц и е й , а также некоторые коман­ ды, работающие в сфере развития персонала. В б о л ь ш и н с т в е с л у ч а е в все н а ч и н а л о с ь с о т н о ш е н и й , на п о ч в е к о т о р ы х п р о р о с л а и д е я с о в м е с т н о й д е я т е л ь н о с т и и л и з а д а ч и , не­ редко связанных с участием в социальной ж и з н и . О т н о ш е н и я и и д е я о б у с л о в л и в а ю т д р у г друга, т о л ь к о в э т о й к о м б и н а ц и и о н и соз­ дают смысл и идентичность. Личное и профессиональное переходят о д н о в другое. И е р а р х и я же, н а п р о т и в , категорически отвергается к а к у г р о з а п р и н ц и п у р а в е н с т в а . К о м а н д ы с д а н н ы м т и п о м культу­ ры работают очень увлеченно и с в з а и м н о й л о я л ь н о с т ь ю , отчасти доходя до грани самоэксплуатации. Таким способом м о ж н о двигать г о р ы , н о м о ж н о и у с т р о и т ь себе а д с к у ю ж и з н ь . С л о ж н о с т и в о з н и к а ю т к а к р а з тогда, когда с т а н о в и т с я н е в о з м о ж ­ н ы м р а з г р а н и ч и т ь о т н о ш е н и я и задачу. К а ж д ы й к р и з и с в о д н о й сфе­ ре н е и з б е ж н о п р и в о д и т к с б о я м в д р у г о й . Е с л и п о в ы ш а е т с я с т е п е н ь сложности задачи или нарушается п р и н ц и п равноправия, нередко д е л о д о х о д и т д о о р г а н и з а ц и о н н о г о хаоса и л и г л у б о к и х ч е л о в е ч е с к и х разочарований. В э т о м случае в а ж н о а к к у р а т н о ввести р о л и и структуры с ц е л ь ю адекватного и систематичного управления. К этому относятся также п р а в о отдавать р а с п о р я ж е н и я и п р о ц е с с у а л ь н ы й суверенитет. Ч т о б ы д в и г а т ь к о м а н д у в у к а з а н н о м н а п р а в л е н и и , требуется б о л ь ш а я с и л а у б е ж д е н и я и л и з н а ч и т е л ь н о е д а в л е н и е , а л у ч ш е всего и т о , и другое. 3. Командная культура, ориентированная на правила и результат. П р и м е р а м и являются управленческие отделы в ведомствах или на крупных предприятиях.

265 Бесперебойное ф у н к ц и о н и р о в а н и е рутинных процессов стоит на п е р е д н е м п л а н е . М е р и л о м всего я в л я ю т с я р а ц и о н а л ь н о с т ь и э ф ф е к ­ тивность, а ф и р м е н н ы м знаком — прозрачность и неподкупность. К о м а н д ы с д а н н ы м т и п о м культуры р а б о т а ю т к а к х о р о ш о смазан­ ные м а ш и н ы , отклонения от нормы вызывают замешательство, то ж е к а с а е т с я э м о ц и й и б л и з к и х о т н о ш е н и й . В с л е д с т в и е э т о г о возни­ к а е т з н а ч и т е л ь н а я с т р у к т у р н а я власть. Однако

при

ближайшем

рассмотрении

создается

ощущение

а н о н и м н о с т и и прохлады. О т н о ш е н и я между ч л е н а м и к о м а н д ы характеризуются деловитостью и эмоциональной бедностью. П р и н е д о с т а т о ч н ы х в н е ш н и х к о н т а к т а х с у щ е с т в у е т о п а с н о с т ь абсолю­ т и з а ц и и и ф о р м а л и з а ц и и п р о ц е с с о в и п р о ц е д у р , в п л о т ь д о ригид­ н о с т и . Н е с л у ч а й н о б ю р о к р а т и ч е с к и м а д м и н и с т р а ц и я м н у ж н о все больше и больше упражняться в о р и е н т а ц и и на клиента. Правда, для этого требуется войти в контакт и установить о т н о ш е н и я — ш и р о ч а й ш е е п о л е д л я о б у ч е н и я и т р е н и н г о в в р а б о т е с т а к и м и ко­ мандами. 4. Командная культура, ориентированная на правила и отношения. Примерами являются команды и рабочие группы в социальной и педагогической сферах деятельности. О ф о р м л е н и е о т н о ш е н и й — о с н о в н а я з а д а ч а т а к и х к о м а н д , а за­ частую и с ф е р а их д е я т е л ь н о с т и . Е с л и в о п и с а н н о й в ы ш е к о м а н д н о й культуре н е о б х о д и м у ю у в е р е н н о с т ь п р и д а е т о т л а ж е н н ы й ход про­ ц е с с а , т о в э т о м случае т а к у ю ф у н к ц и ю в ы п о л н я ю т р и т у а л ы межлич­ н о с т н о г о в з а и м о д е й с т в и я . О н и служат п р е е м с т в е н н о с т и и г а р м о н и и в отношениях. Надежность и обязательность являются важными ц е н н о с т я м и в п о с т о я н н о м е н я ю щ е м с я м и р е . Е с л и эта г а р м о н и я н е д о п о л н я е т с я с п о с о б н о с т ь ю к к р и т и ч е с к о м у анализу, то н е о б х о д и м о е щ а д я щ е е п р о с т р а н с т в о п р е в р а щ а е т с я в « с т е к л я н н ы й к о л п а к » болез­ н е н н о г о с т р е м л е н и я к г а р м о н и и , и з - з а чего с т а н о в я т с я н е в о з м о ж ­ н ы м и рост и развитие. В таких ситуациях важно поддерживать различия потребностей и взглядов, а также открыто говорить о конфликтах. И м е ю щ и е с я у ч л е н о в к о м а н д ы страхи могут б ы т ь ч а с т и ч н о н и в е л и р о в а н ы т а к ж е б л а г о д а р я к о н к р е т н о м у опыту, п о к а з ы в а ю щ е м у , ч т о к о н ф л и к т ы и р а з н о г л а с и я о т н ю д ь не о б я з а т е л ь н о п р и в о д я т к к а т а с т р о ф е , а в п о л н е с п о с о б н ы у к р е п и т ь с п л о ч е н н о с т ь к о м а н д ы р е а л и с т и ч н ы м и чест­ ным способом.

266 О б з о р , д а н н ы й н и ж е ( р и с . 3.6), п р и з в а н н а г л я д н о п р е д с т а в и т ь че­ т ы р е т и п а к о м а н д н о й культуры с их п р е и м у щ е с т в а м и и недостатка­ ми, включая интервенции консультанта. Практикум Под пунктом В11 вы найдете упражнение по анализу командной культуры в соответствии с моделью Римана.

Концепция интервенции Уровни интервенции в командном консалтинге В зависимости от планируемой глубины к о м а н д н о г о консалтинга вы можете производить и н т е р в е н ц и и на различных уровнях. Поэто­ му для начала важно определить, на каком уровне нужно работать. Глубина и н т е р в е н ц и и в о з р а с т а е т п р и э т о м в о п р е д е л е н н о й последо­ вательности. Первый уровень (рациональный): О роли и функции; О назначенное задание; О определение целей работы. Второй уровень (инструментальный процессуальный): О стили работы и трудовые процессы; О информирование, делегирование, контроль. Третий уровень (межличностный процессуальный уровень): О межличностные отношения; О эмоции, установки; О перцепция; О приятие и неприятие. Четвертый уровень (внутриличностный процессуальный уровень): О установки, ценности; О конфликты индивидуумов; О функция, идентичность, экзистенция.

267

268 Рекомендации по уровню интервенции. Вслед за Ш м и д т о м и Б е р г о м ( S c h m i d t u n d Berg, 1995) м ы х о т и м д а т ь вам д в е р е к о м е н д а ц и и . 1. Н и к о г д а н е п р е д п р и н и м а й т е и н т е р в е н ц и ю н а б о л е е г л у б о к о м у р о в н е , ч е м э т о н е о б х о д и м о . Т а к вы б ы с т р е е и на б о л е е продол­ ж и т е л ь н о е в р е м я р е ш и т е и м е ю щ у ю с я проблему. 2. Предпринимайте интервенцию на уровне, расположенном не глубже т о г о , н а к о т о р о м ч л е н ы к о м а н д ы могут и с п о л ь з о в а т ь свою э н е р г и ю и средства для р е ш е н и я проблемы и и з м е н е н и я .

Аспекты интервенции С о в м е с т н о с к о м а н д о й вы п о с т а в и л и д и а г н о з и и д е н т и ф и ц и р о ­ вали п р о б л е м ы , к о т о р ы е н у ж н о п р о р а б о т а т ь . В а ш с л е д у ю щ и й ш а г заключается в п л а н и р о в а н и и адекватных интервенций. Для этого, само собой, нет универсального рецепта. В зависимости от сложно­ сти п р о б л е м ы требуется с п е ц и ф и ч е с к и й подход. В ы м о ж е т е подго­ т о в и т ь к о н ц е п ц и ю с в о и х и н т е р в е н ц и й , р у к о в о д с т в у я с ь т р е м я цент­ ральными вопросами. 1. Ролевой аспект. В к а к о й р о л и вы о с у щ е с т в л я е т е и н т е р в е н ц и и ? 2. Целевой аспект. К а к и е ц е л и вы п р е с л е д у е т е , из ч е г о о н и выво­ дятся и в каком содержании конкретизируются? 3. Методический аспект. К а к о й м е т о д и ч е с к и й и н с т р у м е н т а р и й вы используете? Практикум Мы отсылаем вас к некоторым упражнениям и формам для самоконтроля, призванным помочь реализовать методический аспект и ориентирован­ ным на решение проблемы. 812. «Расстановка приоритетов». 813. «Торг из-за ролей». 814. «Нахождение цели и выяснение интересов». 815. «Обсуждение ситуации с коллегами-консультантами». 816. «Разрешить проблемы». 817. «Упражнение "Светофор"».

1. Ролевой аспект Р о л ь в н а ш е м п о н и м а н и и о з н а ч а е т м н о г о о б р а з и е о ж и д а н и й в от­ н о ш е н и и поведения, которые в той или иной социальной системе

269 п р е д ъ я в л я ю т с я к человеку. С л е д о в а т е л ь н о , о н а д а е т п р е д с т а в л е н и е о т о м , к а к о е п о в е д е н и е о ж и д а е т с я о т вас к а к к о н с у л ь т а н т а к о м а н д ы : « К а к г о с п о д а X и Y будут вести себя в н а ш е й к о м а н д е в т и п и ч н ы х с и т у а ц и я х ? » П о э т о м у р о л е в ы е о ж и д а н и я н е л ь з я о п р е д е л и т ь объек­ т и в н о , о н и всегда будут и м е т ь с у б ъ е к т и в н у ю о к р а ш е н н о с т ь , т а к к а к з а в и с я т о т п о з и ц и и н о с и т е л я р о л и , и м е ю т более и л и м е н е е обяза­ т е л ь н у ю ф о р м у л и р о в к у и могут и с х о д и т ь от р а з л и ч н ы х л ю д е й . То есть вас о ж и д а е т г е т е р о г е н н а я с м е с ь с а м ы х р а з л и ч н ы х о ж и д а н и й . В а ш а р о л ь к а к к о н с у л ь т а н т а с т а н е т я с н о й уже н а р а н н е й с т а д и и в ы р а б о т к и к о н т р а к т а , о б ы ч н о уже п р и п е р в о м его о б с у ж д е н и и с за­ казчиком. Требования к роли формулируются зачастую между строк или скрываются, казалось бы, в малозначительных формулировках. З д е с ь от вас т р е б у ю т с я в н и м а т е л ь н о с т ь и б д и т е л ь н о с т ь . Д а л е е п р и в о д и т с я в ы б о р к а р о л е в ы х о ж и д а н и й , к о т о р ы е , п о наше­ м у опыту, б о л е е и л и м е н е е ч е т к о в ы в о д я т с я и з бесед с з а к а з ч и к а м и : О аниматор; О заменитель администратора команды; О специалист-эксперт; О сотрудник; О вдохновитель; О нейтральный третий; О л и ч н ы й консультант; О провокатор; О н а б л ю д а т е л ь п р о ц е с с а и к о н с у л ь т а н т по п р о ц е с с у ; О менеджер процесса; О с о ц и о т е х н и ч е с к и й эксперт по о р г а н и з а ц и и ; О инструктор и репетитор; О союзник; О ц е н н о с т н о - о р и е н т и р о в а н н а я ведущая фигура. Этому противоречит ваше собственное понимание роли. Оно с к л а д ы в а е т с я , в о - п е р в ы х , и з в а ш и х с о б с т в е н н ы х т р е б о в а н и й к себе к а к к консультанту (так называемого ролевого идеала), во-вторых, из ваших личностных предпосылок. Это можно проиллюстрировать н а п р и м е р е с л е д у ю щ е г о р и с у н к а ( р и с . 3.7). З н а ч и м ы м я в л я е т с я к о л и ч е с т в о т о ч е к п е р е с е ч е н и я в а ш е й собст­ в е н н о й персоны с в а ш и м ролевым идеалом. О н о определяет ваше собственное п о н и м а н и е своей роли.

270

Э т о п о н и м а н и е с в о е й р о л и о к а з ы в а е т с я в структуре о ж и д а н и й , п р е д ъ я в л я е м ы х вам и з в н е ( р и с . 3.8). Ролевое ожидание Руководства Заказчика

Собственное понимание своей роли

Предписывание роли членами команды

Взятие роли на себя

Рис. 3.8. Собственное понимание роли в структуре и ожидания извне Сопоставив собственное п о н и м а н и е своей роли с предъявляемы­ ми к в а м и з в н е о ж и д а н и я м и и с о г л а с о в а в его с з а к а з о м , вы д о л ж н ы п р и н я т ь р е ш е н и е — к а к у ю р о л ь вы в д е й с т в и т е л ь н о с т и хотите в з я т ь на с е б я . В то же в р е м я н е о б х о д и м о п р о в е р и т ь , и м е ю т с я ли ожида­ н и я , н е с о в м е с т и м ы е с в а ш и м п о н и м а н и е м с в о е й р о л и . В э т о м случае следует п о д у м а т ь , браться л и в о о б щ е з а к о н с а л т и н г .

271 Задания для самоконтроля Н а п и ш и т е под каждым из заголовков: «Ролевые ожидания» — « П о н и м а н и е с в о е й роли» — « Р о л е в о е п р е д п и с а н и е » с н а ч а л а все ас­ п е к т ы , к о т о р ы е п р и д у т вам н а у м п о п о в о д у в а ш е й р о л и консуль­ танта. С п р о с и т е с е б я , откуда у вас в з я л а с ь эта и н ф о р м а ц и я . О н а ч е т к о оговорена или скорее скрыта или является плодом вашей фантазии? В э т о м случае и щ и т е в о з м о ж н о с т и т о ч н о г о в ы я с н е н и я р о л и . Т е п е р ь п о с м о т р и т е , между к а к и м и а с п е к т а м и о ж и д а н и й относи­ тельно большее количество совпадений или противоречий. В результате чаще всего возникают четыре комбинации. 1. Р о л е в ы е о ж и д а н и я и р о л е в ы е п р е д п и с а н и я р а з л и ч н ы . Х о т я в в а ш е м п о н и м а н и и между н и м и и м е ю т с я с о в п а д е н и я . Ролевая тенденция: в ы о с о з н а н н о и л и н е о с о з н а н н о в о й д е т е в р о л ь посредника между э т и м и двумя аспектами. 2 . Р о л е в ы е о ж и д а н и я и с о б с т в е н н о е п о н и м а н и е р о л и совпадают. Ролевое предписание противоречит им. Ролевая тенденция: вы р и с к у е т е п р е в р а т и т ь с я в « д л и н н у ю руку» руководства. Выясните свою роль по о т н о ш е н и ю к членам команды и пересмотрите договор. 3. В а ш е п о н и м а н и е р о л и и р о л е в о е п р е д п и с а н и е г а р м о н и ч н о со­ ч е т а ю т с я . Но вы о к а з а л и с ь в п р о т и в о р е ч и и с р о л е в ы м о ж и д а н и е м . Ролевая тенденция: вы в к о м а н д е на х о р о ш е м счету, но в а м г р о з и т опасность вовлечения в конспиративные акции. Выясните конф­ ликт лояльности с руководством и пересмотрите вместе с командой д о г о в о р н у ю основу. 4. Р о л е в о е о ж и д а н и е и р о л е в о е п р е д п и с а н и е н а х о д я т с я в п р о т и в о ­ речии с вашим пониманием роли. Ролевая тенденция: « к о з е л о т п у щ е н и я » . П р о в е р ь т е , у с т р а и в а е т л и вас к а к консультанта д а н н а я о р г а н и з а ц и я . Лучше всего п о и щ и т е себе б о л е е п р и я т н о е п о р у ч е н и е . Т е п е р ь п о д з а г о л о в к о м « П р и н я т и е н а с е б я р о л и » з а п и ш и т е все ас­ п е к т ы , к о т о р ы е б ы в ы хотели п р и н я т ь и а к т и в н о и с п о л н я т ь в с в о е й роли консультанта. Т е п е р ь п о д у м а й т е , к а к вам в ходе к о м м у н и к а ц и и в н е с т и в р о л ь ясность и закрепить это в контракте. Что в д а н н о й связи придется в ы я с н и т ь и к а к и е к о н ф л и к т ы уладить?

272 2. Целевой аспект На основании своей концепции консалтинга вы должны точно знать, для чего вы в какой-то определенной ситуации предприни­ м а е т е и н т е р в е н ц и и , и к а к и е и м е н н о . И н а ч е г о в о р я , вам н у ж н а я с н а я ц е л ь , с ф о р м у л и р о в а н н а я н а о с н о в а н и и и н о г д а всего л и ш ь ситуатив­ ного диагноза. Естественно, вы п р и н и м а е т е р е ш е н и я об интервен­ ц и я х т а к ж е и и н т у и т и в н о . В е р н а я и н т у и ц и я — э т о н а с т о я щ и й по­ дарок, особенно если она дополняется солидными специальными з н а н и я м и и переработанным опытом консультанта. Но мы уверены, ч т о э т о н и в к о е м случае н е м о ж е т з а м е н и т ь о с н о в а т е л ь н о проана­ л и з и р о в а н н ы е д е й с т в и я . Ц е л и в а ш е г о к о н с а л т и н г а могут и м е т ь от­ н о ш е н и е к с а м ы м р а з н ы м о б л а с т я м , н а п р и м е р в р е м е н н ы м преде­ лам, личностному развитию, расширению компетенции, развитию п р о б л е м н о г о с о з н а н и я , о б е с п е ч е н и ю к а ч е с т в а , структуре к о м а н д ы и л и в ы я с н е н и ю о т н о ш е н и й . О н и всегда д о л ж н ы с о х р а н я т ь с в я з ь с з а п р о с о м . Так, к примеру, н е л ь з я с п о м о щ ь ю и н т е р в е н ц и й п р о л и ­ вать свет н а п о д р о б н о с т и б и о г р а ф и и ч л е н о в к о м а н д ы , е с л и ц е л ь ю б ы л о всего л и ш ь в ы я с н и т ь к о м а н д н ы е р о л и и з о н ы о т в е т с т в е н н о с т и . Н е требуется в д е т а л я х р а з ъ я с н я т ь к о м а н д е ц е л и и н т е р в е н ц и й . Н о в случае в о з н и к н о в е н и я т а к о г о в о п р о с а в ы д о л ж н ы у м е т ь д о с т у п н о о б ъ я с н и т ь , к а к о е о т н о ш е н и е и м е ю т к к о н т р а к т у д е й с т в и я , предла­ гаемые команде. Выяснение ваших целей вы можете структурировать с п о м о щ ь ю трех с л е д у ю щ и х ш а г о в . 1. Каковы ваши цели на данный момент ? Э т о т в о п р о с о х в а т ы в а е т к а к с у щ е с т в е н н ы е с р е д н е - и д о л г о с р о ч н ы е ц е л и к о н с а л т и н г а — исходя из в а ш е й с е г о д н я ш н е й п о з и ц и и , — т а к и их в р е м е н н ы е м а с ш т а б ы . Д л я н а ч а л а о п р е д е л и т е , к а к и е результаты в ы ждете о т к о н с а л т и н г о в о й п р о ц е д у р ы . Э т а ц е л ь в о б щ и х чертах с ф о р м у л и р о в а н а в к о н т р а к т е о к о н с а л т и н г е и образует з а к о н о д а т е л ь н ы е р а м к и всех п р о ц е с с у а л ь н ы х ц е л е й и с о о т в е т с т в у ю щ и х и н т е р в е н ц и й . Вслед за э т и м н е о б х о д и м о о п р е д е л и т ь п р о м е ж у т о ч н ы е ц е л и на пути к к о н е ч н о й . Ч е г о необхо­ д и м о достичь в ближайшей сессии? В ближайшие три месяца? Н о н е н у ж н о ц е п л я т ь с я з а э т о м е р т в о й х в а т к о й , к а к за « ш к о л ь н ы е » цели обучения — напротив, нужно внимательно присмотреться к ш а н с а м , к о т о р ы е о т к р о ю т с я вам п о ходу к о н с а л т и н г а . « П р а в и л ь ­ ные» и н т е р в е н ц и и л и ш ь в о ч е н ь р е д к и х случаях удается т о ч н о с п л а -

273 н и р о в а т ь з а р а н е е . Так, о н и п о п а д а ю т в вакуум, е с л и п р е д п р и н я т ы н е в нужный момент. Ситуация д о л ж н а как бы созреть для определен­ н ы х и н т е р в е н ц и й . Так о б с т о и т д е л о с х о р о ш и м и к о н с у л ь т а н т а м и и с х о р о ш и м и менеджерами: о н и делают то, что правильно, вместо того, чтобы сделать это правильно. И н а к о н е ц , вы д о л ж н ы то и д е л о п р о в е р я т ь , согласуется ли на каж­ д ы й к о н к р е т н ы й м о м е н т д е й с т в и т е л ь н о е п о л о ж е н и е в е щ е й и про­ гнозируемое развитие событий со с ф о р м у л и р о в а н н о й целью заказа. Е с л и уже нет, т о требуется з а н о в о о п р е д е л и т ь ц е л ь . И н а ч е п р о и з о й ­ д е т н е з а м е т н а я п о д м е н а ц е л и , ч т о с т а н е т п р и ч и н о й все б о л ь ш е й и большей путаницы. 2. На кого направлена ваша интервенция?'Для э ф ф е к т и в н о с т и ин­ тервенции р е ш а ю щ е е значение имеет ее адресованность: на кого она в к о н е ч н о м счете н а п р а в л е н а ? К т о н а х о д и т с я в ц е н т р е и н т е р в е н ц и и , к т о н а п е р и ф е р и и ? О б ъ е к т а м и и н т е р в е н ц и и могут б ы т ь о т д е л ь н ы е участники, команда в целом, возможно, также руководство команды и л и л и ц а и з е е о к р у ж е н и я . Так и л и и н а ч е и н т е р в е н ц и я , ч т о б ы до­ стичь цели, должна иметь однозначную направленность. Обобщен­ ные или завуалированные интервенции не имеют э ф ф е к т а или даже к о н т р а п р о д у к т и в н ы , если з а т р о н у т ы м и себя чувствуют н е т е л ю д и . Ц е н т р а л ь н ы й вопрос — к а к о й договор существует с теми и л и и н ы м и л и ц а м и в о т н о ш е н и и в а ш и х п р а в и п о л н о м о ч и й н а интер­ в е н ц и ю ? В э т о й с в я з и вам р е ш а т ь , г о в о р и т ь с о б ъ е к т о м и н т е р в е н ц и и об о п р е д е л е н н о й т е м е с глазу на глаз и л и в к о м а н д е . В п р и н ц и п е вам н у ж н о о с у щ е с т в л я т ь и н т е р в е н ц и и п у б л и ч н о , в п р и с у т с т в и и коман­ д ы , и т о л ь к о в к а ч е с т в е и с к л ю ч е н и я п р е д л а г а т ь и н д и в и д у а л ь н ы е бе­ седы. Если вы работаете с отдельными участниками индивидуально, тогда следует п о с т а в и т ь к о м а н д у в и з в е с т н о с т ь об э т о м и о г о в о р и т ь к а ж д ы й о т д е л ь н ы й с л у ч а й . И н а ч е могут п о я в и т ь с я д о м ы с л ы и за­ мешательства у отдельных членов к о м а н д ы и возрастет опасность з а п у т а т ь с я самому. И н д и в и д у а л ь н ы е м е р о п р и я т и я могут б ы т ь оправ­ д а н н ы м и в с л е д у ю щ и х случаях: О в а ш и о т з ы в ы с о з д а ю т угрозу авторитету к а к о г о - т о н а ч а л ь н и к а ; О в ситуации острого к о н ф л и к т а проводится поэтапная работа с его у ч а с т н и к а м и по о т д е л ь н о с т и ; О н е к о т о р ы е ч л е н ы к о м а н д ы в ы х о д я т н а с в о и л и ч н о с т н ы е проб­ лемы, требующие особой защиты со стороны консультанта;

274 О д о с т и ж е н и е ц е л е й к о н с а л т и н г а о к а з ы в а е т с я п о д у г р о з о й , по­ тому что руководство учреждения в н е з а п н о меняет р а м о ч н ы е условия. К а к консультанту, вам следует в э т о й с в я з и п о с т о я н н о п р о в е р я т ь себя: не конфронтируете ли вы с л и ш к о м часто или, напротив, не избегаете л и в о о б щ е к а к о й - л и б о к о н ф р о н т а ц и и с т е м и и л и и н ы м и л и ц а м и п о п р и ч и н а м , н е и м е ю щ и м н и к а к о г о о т н о ш е н и я к ваше­ му заказу или в а ш и м целям. Не проявляете ли вы предвзятости. Не п р е д п о ч и т а е т е л и д л я с в о и х и н т е р в е н ц и й ч л е н о в к о м а н д ы , готовых к к о о п е р и р о в а н и ю , н е и с п ы т ы в а е т е л и страх п е р е д о п р е д е л е н н ы м и л и ц а м и . В т а к и х случаях м о ж н о п о р е к о м е н д о в а т ь в о с п о л ь з о в а т ь с я услугами с у п е р в и з о р а и п о р а б о т а т ь над с в о е й п р е д в з я т о с т ь ю . 3.

В каком

процедур

в

содержании

частности

консалтинга

воплощаются

в

ваши

целом

и

предлагаемых вами

целевые намерения ? К а к у ю

т е м у в ы хотите о б с у д и т ь , ч т о б ы и н и ц и и р о в а т ь и н д и в и д у а л ь н ы е и л и коллективные процессы обучения? Интервенции имеют не только п е р с о н а л ь н у ю , но и с о д е р ж а т е л ь н у ю н а п р а в л е н н о с т ь . И м е ю т с я в виду к а к у к а з а н и я п о л и ч н о с т н о м у р а з в и т и ю и л и в ы я с н е н и ю отно­ ш е н и й , т а к и вклад в п р о ф е с с и о н а л и з м , в п л о т ь до н е б о л ь ш и х кур­ с о в п о в ы ш е н и я к в а л и ф и к а ц и и и л и т р е н и н г о в . О н и могут с л у ж и т ь п р о д о л ж е н и ю с т р у к т у р н о г о и о р г а н и з а ц и о н н о г о р а з в и т и я и л и бо­ л е е г л у б о к о м у п о н и м а н и ю к о м а н д н ы х п р о ц е с с о в , н а п р и м е р пред­ с т а в л е н и ю с т а д и й р а з в и т и я г р у п п ы ( с м . р а з д е л I I , Стадии развития группы) и л и т а к н а з ы в а е м о г о д р а м а т и ч е с к о г о т р е у г о л ь н и к а ( с м . раз­ дел

III,

Драматический

треугольник).

Н у ж н о не т о л ь к о п о д а т ь и н ф о р м а ц и ю , но т а к ж е и п о л у ч и т ь — на­ п р и м е р д л я д и а г н о с т и к и . Р а с п о л а г а я э т о й и н ф о р м а ц и е й , в ы смо­ жете решить, какую поддержку м о ж н о оказать индивидууму или к о м а н д е в случае к а к о й - т о о с т р о й п р о б л е м ы .

3. Методический аспект С п о м о щ ь ю к а к о г о м е т о д и ч е с к о г о и н с т р у м е н т а р и я вы хотите реа­ лизовать каждое из своих намерений? „

Он может:

*

О быть заимствованным из консультативной практики, терапии, логотерапии, поведенческих тренингов, групповой д и н а м и к и или психоанализа;

275 О б ы т ь о р и е н т и р о в а н н ы м с к о р е е на и н д и в и д у у м а , с к о р е е на груп­ пу и команду, а т а к ж е на о р г а н и з а ц и ю в ц е л о м ; О и м е т ь с в о и м и с т о ч н и к о м у ч е б н ы й м а т е р и а л и т р е н и н г и , напри­ мер, рабочие раздаточные материалы, письменные задания для самостоятельной работы, записи на доске, наглядные пособия; О состоять из производственных заданий, например, о п и с а н и я р а б о ч е г о места, н а б р о с к а п л а н а и л и п р о е к т а б ю д ж е т а ; О иметь форму ролевых игр, чтобы смоделировать изменения и д е н т и ф и к а ц и и и сделать возможной смену перспективы; О представлять собой конкретные модели изменений, которые должны быть опробированы в течение какого-то ограниченно­ го времени; О служить целям стратегического планирования и ф о р м и р о в а н и я стратегии.

Конфликтный менеджмент: управление конфликтами в командах К о н ф л и к т ы являются постоянной составляющей человеческих о т н о ш е н и й . Качество команд не столько зависит от количества имеющихся конфликтов, сколько от способов обращения с ними. Распознавание и адекватное отношение к конфликтам является, т а к и м о б р а з о м , с у щ е с т в е н н ы м в к л а д о м в успех к о м а н д н о й р а б о т ы . П о э т о м у у м е н и е о б р а щ а т ь с я с к о н ф л и к т а м и о т н о с и т с я к ч и с л у цен­ тральных социальных к о м п е т е н ц и й для работы в командах. Более т о г о — о д и н из к р и т е р и е в п р и г о д н о с т и к к о м а н д н о й р а б о т е — уме­ ние работать с к о н ф л и к т а м и . 1

Уметь работать с конфликтами означает : О как можно раньше замечать ситуации и поведенческие модели, у к а з ы в а ю щ и е на к о н ф л и к т ы , к а к у себя с а м о г о , т а к и в окру­ жении; 1

n o G l a s l , 1998.

276 О п о н и м а т ь , какие ф а к т о р ы способствуют усугублению конфлик­ тов и личной вовлеченности в них; О р а с п о л а г а т ь м е т о д а м и в ы р а ж е н и я с в о и х и н т е р е с о в , н е прово­ цируя с у щ е с т в е н н о г о о б о с т р е н и я с и т у а ц и и ; О знать пути, способствующие в ы я с н е н и ю точек з р е н и я и прояс­ нению ситуаций; О п о н и м а т ь , где н а х о д я т с я п р е д е л ы с о б с т в е н н о й к о м п е т е н ц и и и где т р е б у е т с я п о м о щ ь и з в н е ; О уметь произвести смену перспективы с другими п о з и ц и я м и и способами видения.

Прогрессивное и регрессивное решение проблемы К о н ф л и к т ы могут стать т о л ч к о м д л я н а х о ж д е н и я п р о г р е с с и в н ы х , т о есть п р о д в и г а ю щ и х в п е р е д р е ш е н и й . Н о о н и т а к ж е могут п р и в е с т и и к тому, что у ч а с т н и к и ч а с т и ч н о и л и п о л н о с т ь ю в е р н у т с я к исполь­ з о в а н и ю с т а р ы х « и с п ы т а н н ы х » о б р а з ц о в и с т р а т е г и й . Все з а в и с и т от к о м б и н а ц и и в о п р о с а и ответа, к а к э т о п р е д с т а в л е н о в табл. 3.4, ко­ т о р у ю мы н а ш л и у Гласл (Glasl, 1998). Таблица 3.4 Комбинация вопроса и ответа Старый, испытанный ответ

Новый, пока неизвестный ответ

Старый вопрос и...

Консерватизм, рутина

Инновация, креативность

Новый вопрос и...

Стагнация, регресс

Движение вперед, про­ гресс

Эта т а б л и ц а не свидетельствует, о д н а к о , о том, что к а к а я - т о о п р е д е л е н н а я к о м б и н а ц и я в о т д е л ь н о м в о п р о с е уже о з н а ч а е т стаг­ н а ц и ю или прогресс. Важно, напротив, какую стратегию р е ш е н и я п р о б л е м ы в к о м а н д е с н а ч а л а сочтут н а и б о л е е п р и в л е к а т е л ь н о й и к а к и е пути р е ш е н и я в результате о д е р ж а т верх. Е с л и , у м е н я к а к у консультанта с л о ж и л о с ь впечатление, что в к о м а н д е господствует к о н с е р в а т и в н а я р у т и н а и л и д а ж е п о д с т у п а е т с т а г н а ц и я , т о я могу п о с м о т р е т ь , с в я з а н о л и э т о с п р е д п о ч и т а е м ы м и к о м а н д о й страте­ гиями решения проблем. Может оказаться полезным представить

277 к о м а н д е приведенную в ы ш е таблицу и заставить ее самостоятельно о ц е н и т ь и о б с у д и т ь п р е д п о ч и т а е м ы е д о сих п о р с т р а т е г и и р е ш е н и я проблем. С п у щ е н н ы й сверху свод ж е с т к и х п р о ц е с с у а л ь н ы х н о р м самодос­ таточной бюрократии может даже у вполне креативных и готовых к и н н о в а ц и я м ч л е н о в к о м а н д ы у б и в а т ь в к о р н е к а ж д ы й н о в ы й подход к р е ш е н и ю п р о б л е м ы : « Н о м ы э т о всегда т а к делали!» и л и «Этого ведь е щ е н и к о г д а н е было!»

Избранные концепции конфликтного менеджмента Р е ф л е к с и я и т р е н и р о в к а с о ц и а л ь н ы х н а в ы к о в , о б л е г ч а ю щ и х раз­ решение конфликтов, являются непременными составляющими процедур командного развития и командного консалтинга. В этой главе в ы н а й д е т е н е с к о л ь к о ц е н т р а л ь н ы х к о н ц е п ц и й к о н ф л и к т н о ­ го м е н е д ж м е н т а , а т а к ж е у к а з а н и я и п р а к т и ч е с к и е р е к о м е н д а ц и и по о б р а щ е н и ю с к о н ф л и к т а м и в к о м а н д а х . В ч а с т н о с т и , р е ч ь идет о следующих аспектах: О к о н ф л и к т и его с р е д а ( в и д ы к о н ф л и к т о в ) ; О три перцептивные п о з и ц и и в конфликтах; О п р и н ц и п ы деловых переговоров; О возможности конструктивного завершения конфликта; О драматический треугольник; О обращение с пассивностью.

1. Конфликт и его среда Большинство людей — т а к ж е , как большинство консультантов, — с к л о н н ы тут ж е р е ш а т ь к о н ф л и к т т а м , где о н в о з н и к а е т . Н о контекст, в к о т о р о м в и д е н к о н ф л и к т , не всегда и д е н т и ч е н с т о й с р е д о й , в ко­ т о р о й н у ж н о его в ы я с н я т ь . П р и м е р : п е р м а н е н т н а я б о р ь б а з а в л а с т ь между д в у м я л и н е й н ы м и н а ч а л ь н и к а м и м о ж е т с е р ь е з н о н а в р е д и т ь работе в проектной команде. П о э т о м у ц е н т р а л ь н ы й в о п р о с звучит так: кто д о л ж е н с к е м разо­ браться и в с в я з и с к а к о й т е м о й ? Ответ на этот в о п р о с разъяснит, о ч е м , с о б с т в е н н о , идет р е ч ь и к о м у д л я р а з р е ш е н и я к о н ф л и к т а н у ж н о собраться за одним столом. Если было намерение действительно раз-

278 решить к о н ф л и к т в названном примере, то обоим начальникам нужно б ы л о с о б р а т ь с я , согласовать с в о и и н т е р е с ы и н а й т и ц е н т р р а в н о в е с и я в к о р о м ы с л е власти. З а т р о н у т а я э т и м к о н ф л и к т о м к о м а н д а в л у ч ш е м случае м о ж е т в ы я с н и т ь д л я с е б я , к а к ей о т н о с и т ь с я к э т о й с и т у а ц и и . Часто помогает предложение рассказать о своих проблемах, чтобы и з б е ж а т ь о п а с н о с т и и з н у р и т ь с е б я р а б о т о й н а д к о н ф л и к т а м и , при­ чем ч у ж и м и ! Виды к о н ф л и к т о в . С л е д у ю щ е е в в е д е н и е м о ж е т п о м о ч ь в а м р е ш и т ь , о к а к о м т и п е к о н ф л и к т о в идет р е ч ь и к т о в н е м з а д е й с т в о в а н . Внутриличностный конфликт.

У о д н о г о - е д и н с т в е н н о г о ч л е н а ко­

м а н д ы в н у т р е н н и й к о н ф л и к т . В о с н о в е его л е ж и т в н у т р е н н я я амби­ в а л е н т н о с т ь , н а п р и м е р в о б л а с т и и н т е р е с о в и л и л о я л ь н о с т и . Мо­ жет быть и другой вариант — более глубокая л и ч н о с т н а я проблема. В э т о м случае б ы л о б ы н е р а з у м н ы м б о л ь ш е , ч е м э т о б е з у с л о в н о не­ обходимо, использовать команду в качестве «сцены» для разреше­ н и я д а н н о г о к о н ф л и к т а . И н д и в и д у а л ь н а я к о н с у л ь т а ц и я будет з д е с ь целесообразнее. Межличностный

конфликт.

Имеется

к о н ф л и к т между двумя-тре-

мя л и ц а м и . Здесь тоже нужно решить, действительно ли к о н ф л и к т л о к а л и з о в а н в к о м а н д е и где он д о л ж е н р а з р е ш а т ь с я . О с о б е н н о э т о актуально, когда одна из к о н ф л и к т у ю щ и х сторон не имеет отноше­ н и я к к о м а н д е . Е с л и р е ч ь идет о к о н ф л и к т е м е ж д у д в у м я ч л е н а м и команды, то нужно выяснить, стоит ли обрабатывать к о н ф л и к т в к о м а н д е ( и м е я в в и д у его т е м а т и к у и з н а ч е н и е ) и л и л у ч ш е о б с у д и т ь его и з о л и р о в а н н о , в беседе с глазу на глаз. Внимание: нередко межличностные к о н ф л и к т ы распространяют­ с я н а в с ю команду, о б р а з у ю т с я к о а л и ц и и , к о т о р ы е п р и в о д я т з а т е м к расколам. Внутригрупповой конфликт.

В н у т р и г р у п п ы с у щ е с т в у ю т разногла­

с и я , к о т о р ы е к а с а ю т с я п о ч т и всех ч л е н о в к о м а н д ы . Е с л и к о н ф л и к т ы в о з н и к л и в команде, то здесь же и н у ж н о искать их р е ш е н и е . Если к о м а н д а не в с о с т о я н и и это сделать, то имеет смысл внутренняя или в н е ш н я я модерация. Если о н а тоже не даст положительного результата, тогда р е ш е н и е з а н а ч а л ь с т в о м . Е с л и н а к о м а н д у о к а з ы ­ вают в л и я н и е н е р а з р е ш е н н ы е к о н ф л и к т ы и з д р у г и х п о д р а з д е л е н и й организации, то для начала следовало бы наладить сотрудничество с у п о м я н у т ы м и г р у п п а м и и л и л и ц а м и , ч т о б ы п р и й т и к удовлетвори­ тельному разрешению конфликта.

279 Межгрупповой

конфликт.

Конфликт

существует

между

группа­

м и и л и р а з л и ч н ы м и к о м а н д а м и . М е ж г р у п п о в ы е к о н ф л и к т ы могут р е ш а т ь с я с п о м о щ ь ю п а р л а м е н т е р о в , т о есть и з б р а н н ы х представи­ телей, через п о с р е д н и к о в или путем а д м и н и с т р а т и в н ы х р е ш е н и й сверху. Н о д л я н а ч а л а с л е д о в а л о б ы в ы я с н и т ь , в к а к о й м е р е к о н ф ­ л и к т оказывает непосредственное негативное в л и я н и е на работу в к о м а н д е . А з а т е м уже н у ж н о р е ш а т ь , м о ж н о л и о т л о ж и т ь р а з р е ш е н и е к о н ф л и к т а и как к нему подходить. Радиус распространения конфликтов. Е щ е о д н а п о л е з н а я к л а с с и ф и ­ к а ц и я к о м а н д н ы х к о н ф л и к т о в к а с а е т с я и х радиуса д е й с т в и я (Glasl, 1992). П о д р а д и у с о м д е й с т в и я п о д р а з у м е в а е т с я т о , н а с к о л ь к о глубо­ к о к о н ф л и к т п р о н и к а е т в структуру т о й и л и и н о й о р г а н и з а ц и и . Конфликт интересов. В случае « н о р м а л ь н ы х » р а з н о г л а с и й на де­ ловом или межличностном уровне говорят о трениях. Несмотря ни н а ч т о у ч а с т н и к и п р и н и м а ю т друг друга в т о й и л и и н о й с т а т у с н о й роли специалиста или администратора команды. Борьба из-за позиций. Е с л и э т и с т а т у с н ы е р о л и друг у друга начи­ н а ю т о с п а р и в а т ь с я , т о есть с п е ц и а л и с т а н а з ы в а ю т н е к о м п е т е н т н ы м и л и а д м и н и с т р а т о р а к о м а н д ы н е п р и г о д н ы м , з н а ч и т у ч а с т н и к и ве­ дут б о р ь б у з а п о з и ц и и . Б о р ь б а з а п о з и ц и и в о з н и к а е т т а к ж е в т о ч к а х п е р е с е ч е н и я в а ж н ы х у ч а с т к о в р а б о т ы . Н о все ж е о н и н е з а т р а г и в а ю т с о с т а в и структуру к о м а н д ы , п р е д с т а в л е н н ы х с п е ц и а л ь н ы х о б л а с т е й и необходимости командного руководства. Конфликт системных изменений.

Е с л и с т а в и т с я п о д в о п р о с команд­

ная работа в ее корневой основе или если остаются н е в ы я с н е н н ы м и или противоречивыми важные для организации рамочные условия и р о л и , т о в ы и м е е т е д е л о с к о н ф л и к т о м с и с т е м н ы х и з м е н е н и й , кото­ р ы й , к а к правило, получает н е к о е социальное з н а ч е н и е и зачастую не может быть разрешен командой самостоятельно. В этой ситуации н е о б х о д и м ы с у б ъ е к т ы п о л н о м о ч и й д л я п р и н я т и я р е ш е н и я в органи­ зационном окружении. Структурные источники конфликтов. С л е д у ю щ и й о б з о р с о д е р ж и т несколько распространенных структурных источников к о н ф л и к т о в в командах, часто влекущих за собой п о з и ц и о н н ы е или системные конфликты. Источники

конфликтов,

специфические

для

задачи.

О С л о ж н о с т ь з а д а ч и и н е в о з м о ж н о с т ь ее г л о б а л ь н о г о о б з о р а .

280 О Н е у д о в л е т в о р и т е л ь н о е о п р е д е л е н и е и о т г р а н и ч е н и е з а д а ч и по о т н о ш е н и ю к другим членам команды. О К о н к у р и р у ю щ и е ц е л е в ы е з а д а н и я в к о м а н д е и л и между к о м а н ­ дами. Организационные

источники

конфликтов.

О З а в и с и м о с т ь о т д о с т и ж е н и й других ч л е н о в к о м а н д ы и л и других структурных

подразделений.

О Право сотрудников какого-то структурного подразделения по о т н о ш е н и ю к ч л е н а м к о м а н д ы д р у г о г о п о д р а з д е л е н и я отда­ вать ф у н к ц и о н а л ь н ы е р а с п о р я ж е н и я , а т а к ж е п о л н о м о ч и я н а принятие решений, несмотря на формально равное положение в о р г а н и з а ц и и и л и в н у т р и о д н о й и т о й же к о м а н д ы . О Недостаточные средства к о м м у н и к а ц и и и плохо развитая и л и н е д о с т а т о ч н а я с и с т е м а в з а и м о с в я з е й между с о т р у д н и к а м и раз­ л и ч н ы х структурных подразделений. О Неодинаковая оснащенность персоналом и/или материальны­ м и ц е н н о с т я м и о т д е л ь н ы х к о м а н д и л и с т р у к т у р н ы х подразде­ лений. О Внешнее давление (например, со стороны клиентов), которое передается дальше другим членам команды. О С п е ц и ф и ч е с к и е для той или и н о й специальности барьеры на о с н о в а н и и н е ч е т к о й с т р у к т у р ы к о м а н д ы и у р о в н я б а з о в о г о об­ разования. 0 Я з ы к о в ы е б а р ь е р ы , о с о б е н н о в случае м е ж д у н а р о д н ы х коопе­ рационных связей. Если участники отказываются внести свой вклад в р а з р е ш е н и е к о н ф л и к т а , т о п р и д е т с я л и б о в м е ш а т ь с я начальству, л и б о прекра­ тить совместную деятельность.

2. Три перцептивные позиции в конфликтах О п и с а н н ы е н и ж е т р и п е р ц е п т и в н ы е п о з и ц и и ' п р е д с т а в л я ю т со­ б о й о с н о в о п о л а г а ю щ и е п е р с п е к т и в ы , к о т о р ы е д о л ж е н у м е т ь пред­ ставлять каждый, ж е л а ю щ и й развить более глубокое п о н и м а н и е динамики отношений и конфликтов. 1

По Peschanel, 1999.

281 Поэтому первый шаг к конструктивной обработке конфликта з а к л ю ч а е т с я всегда в т о м , ч т о б ы з а с т а в и т ь у ч а с т н и к о в последо­ в а т е л ь н о п р и н я т ь э т и т р и с п о с о б а в и д е н и я с п о м о щ ь ю с м е н ы пер­ спективы. «Я-позиция». В э т о й п о з и ц и и л ю д и в и д я т к о н ф л и к т из с в о е й соб­ ственной л и ч н о й перспективы. О н и формулируют свои потребности, в з г л я д ы и т р е б о в а н и я , у б е ж д е н ы в их п р а в и л ь н о с т и , хотят реализо­ вать их в в о з м о ж н о п о л н о м о б ъ е м е . П р а в д а , н е к о т о р ы м т р у д н о осо­ з н а т ь с о б с т в е н н ы е и н т е р е с ы и п о т р е б н о с т и и в ы р а з и т ь их у в е р е н н о и э н е р г и ч н о . П о э т о м у вам к а к консультанту, в о з м о ж н о , потребует­ ся д а т ь у ч а с т н и к а м в о з м о ж н о с т ь и с т и м у л и р о в а т ь их к а д е к в а т н о м у определению и формулированию своих способов видения. «Ты-позиция».

Конфликтующие стороны вживаются

в способы

видения, о щ у щ е н и я и потребности п р о т и в о п о л о ж н о й стороны. Вы можете поддержать такую смену перспективы, побуждая каждую из с т о р о н в р а м к а х к о н т р о л и р у е м о г о д и а л о г а п о в т о р и т ь с в о и м и слова­ ми в ы с к а з ы в а н и я другого. И л и вы и н и ц и и р у е т е и м о д е р и р у е т е фак­ тический обмен ролями. «Метапозиция». З д е с ь к о н ф л и к т у ю щ и е с т о р о н ы з а н и м а ю т пози­ ц и ю , о т л и ч н у ю от «Я» и «Ты». О н и р а с с м а т р и в а ю т с в о й к о н ф л и к т к а к б ы с о с т о р о н ы , к а к е с л и б ы о н и б ы л и н е в к л ю ч е н н ы м и наблю­ д а т е л я м и и л и в н е ш н и м и к о н с у л ь т а н т а м и — « М ы » — не « О н и » . О н и анализируют взаимные потребности и интересы и ищут приемле­ мые р е ш е н и я , сближающие позиции обеих сторон. Все э ф ф е к т и в н ы е с т р а т е г и и р а з р е ш е н и я к о н ф л и к т о в с т р о я т с я в итоге т а к и м о б р а з о м , ч т о б ы п р о в е с т и у ч а с т н и к о в ч е р е з э т и т р и позиции.

Готовность и умение осуществить смену перспективы

описывает, таким образом, индивидуальное и коллективное умение разрешать конфликты. Разрешать конфликты означает: О у м е н и е п о н я т н о и а д е к в а т н о в ы р а з и т ь и з а щ и т и т ь с в о ю по­ зицию; О с п о с о б н о с т ь в о с п р и н я т ь и с ф о р м у л и р о в а т ь и н т е р е с ы и потреб­ н о с т и п р о т и в о п о л о ж н о й с т о р о н ы , н е у н и ж а я ее; О г о т о в н о с т ь и у м е н и е д и с т а н ц и р о в а т ь с я от с о б с т в е н н о й и чужой позиций и найти справедливый баланс интересов.

282 Н а м я с н о , ч т о э т о н е всегда м о ж е т б ы т ь д о с т и г н у т о н а п р а к т и к е . Чтобы разъяснить конфликтующим сторонам необходимость смены перспективы, мы зачастую используем изображение к о н ф л и к т н о г о к в а д р а т а ( р и с . 3.9)'. В е р т и к а л ь н а я о с ь о б о з н а ч а е т э н е р г и ю д л я р е а л и з а ц и и собствен­ н ы х ц е л е й и п о т р е б н о с т е й , г о р и з о н т а л ь н а я — э н е р г и ю д л я проявле­ н и я внимания к чужим целям и потребностям.

1

В данном случае авторы используют классификацию стратегий поведе­ ния в конфликтах, знакомую российским читателям по ссылкам на амери­ канские источники как «сетка Томпсона». Трудно определить исходное ав­ торство данной модели, но она неоднократно доказала свою практическую применимость и пользу (см., например, Фишер Р., Юрии У. Путь к согласию или переговоры без поражений. Пер. с англ. — М., 1991 или Линкольн У. Пособие к семинару-тренингу «Переговоры с ориентацией на сотрудни­ ч е с т в о - С П б . , 1992).

283 Затем участникам нужно решить, какая стратегия р е ш е н и я конф­ л и к т о в д л я н и х п р и о р и т е т н а . Е с л и п р е д п о ч т и т е л ь н о р е ш е н и е путем п е р е г о в о р о в — ч т о б ы в а е т д а л е к о н е всегда, — т о тем с а м ы м о н и заявляют одновременно о своей готовности учитывать также цели и интересы противоположной стороны. Принятое конфликтующими с т о р о н а м и т а к о е р е ш е н и е я в л я е т с я х о р о ш е й о с н о в о й д л я т о г о , что­ бы призвать участников сменить перспективу. Если же участники упорно отказываются считаться с чужими ц е л я м и и потребностя­ ми, то медиация конфликта обречена на провал. Важно разъяснить упорствующим сторонам их ответственность за это. Одной из составляющих конструктивного урегулирования конф­ л и к т а я в л я е т с я т о , ч т о в результате о б е с т о р о н ы в ы х о д я т и з к о н ф ­ л и к т а в ы и г р а в ш и м и ( н е п о б е д и т е л я м и ! ) . Ч т о б ы с д е л а т ь э т о возмож­ н ы м , мы рекомендуем действовать в соответствии с п р и н ц и п а м и «Гарвардской к о н ц е п ц и и » у с п е ш н о г о в е д е н и я п е р е г о в о р о в (Fischer, Ury, P a t t o n , 1998).

3. Принципы деловых переговоров «Гарвардская к о н ц е п ц и я » б ы л а р а з р а б о т а н а к о м а н д о й исследова­ телей из Гарвардского университета, которая в течение многих лет з а н и м а л а с ь в е д е н и е м п е р е г о в о р о в , н а ч и н а я о т п р о с т о г о консуль­ т и р о в а н и я покупателя продавцом относительно качества того или и н о г о т о в а р а и з а к а н ч и в а я с л о ж н е й ш и м и п о л и т и ч е с к и м и перего­ ворами на в ы с ш е м уровне. О н и разработали методы и стратегии о п т и м а л ь н о г о в е д е н и я п е р е г о в о р о в . Три и з э т и х о с н о в о п о л а г а ю щ и х п р и н ц и п о в м ы х о т и м вам з д е с ь в к р а т ц е п р е д с т а в и т ь . О т г р а н и ч и в а т ь людей о т проблем. П р о в о д и т е г р а н и ц у м е ж д у лич­ н ы м и о т н о ш е н и я м и и д е л о м . Ставьте с е б я н а м е с т о п р о т и в о п о л о ж ­ ной стороны («Ты-позиция»). Слушайте внимательно и давайте с в о й о т з ы в п о п о в о д у с к а з а н н о г о . П р и э т о м в к л ю ч а й т е аргумен­ т ы п р о т и в о п о л о ж н о й с т о р о н ы , н е и с к а ж а я и х с о д е р ж а н и я . Будьте о п р е д е л е н н ы м , в с м ы с л е « ж е с т к и м п о делу», н о п р и э т о м м я г к и м п о о т н о ш е н и ю к з а д е й с т в о в а н н ы м в э т о м л ю д я м . С т а р а й т е с ь не атако­ вать л ю д е й и н е п р и н и ж а т ь и х з н а ч и м о с т и . И з - з а э т о г о к о н ф л и к т ­ н ы й п о т е н ц и а л т о л ь к о е щ е б о л ь ш е возрастает, и м е н н о когда о д н а и з к о н ф л и к т у ю щ и х с т о р о н о б и ж е н н о отступает, а другая, по-види­ мому, о с т а е т с я « п о б е д и т е л е м » ( с м . в э т о м р а з д е л е Самозаражение от конфликтов).

284 Вести переговоры об интересах, а не о позициях. Ч т о б ы д о б и т ь с я у д о в л е т в о р и т е л ь н ы х результатов, в а м н у ж н о с о г л а с о в ы в а т ь интере­ с ы , а не п о з и ц и и . П о з и ц и и п р и в о д я т к ж е с т к о с т и , тогда к а к з д е с ь р е ч ь идет об у п р е ж д а ю щ и х р е ш е н и я х к о н ф л и к т а . В т о й же м е р е , в к а к о й у ч а с т н и к и о т с т а и в а ю т п о з и ц и и («До сих п о р и н е д а л ь ш е ! » , «Это д л я н а с д е л о п р и н ц и п а ! » , « С н и м н и з а что!»), о н и все с и л ь н е е у д а л я ю т с я о т р е ш е н и я к о н ф л и к т а путем п е р е г о в о р о в . Н а х о ж д е н и е р е ш е н и я о с л о ж н я е т с я е щ е и т е м , ч т о в п о с л е д с т в и и л ю б о е отступ­ л е н и е о т п о з и ц и и будет т о л к о в а т ь с я к а к с л а б о с т ь и л и п о т е р я л и ц а . П о з и ц и и : « М ы х о т и м к о м а н д н о е р у к о в о д с т в о ! » и « М ы н е х о т и м ко­ м а н д н о г о руководства!» — могут с о д и н а к о в о й в е р о я т н о с т ь ю объ­ я с н я т ь с я т е м , ч т о к о н ф л и к т у ю щ и е с т о р о н ы о п р е д е л я ю т с в о и инте­ р е с ы . К примеру, т е м , ч т о о н и б о я т с я м е л о ч н о й о п е к и , и л и т е м , ч т о они стремятся уйти от анархии. Следовательно, выясните, какие потребности в действительности лежат в основе той или иной п о з и ц и и . Таким образом вам откроются другие « р е ш е н и я » , а не те, что уже и м п л и ц и т н о н а м е ч а ю т с я в пози­ циях и принципах. Совместно разрабатывать альтернативы. Х о т я и п о л е з н о и м е т ь в с в о е м р а с п о р я ж е н и и р а з л и ч н ы е в о з м о ж н о с т и в ы б о р а , л и ш ь не­ многие л ю д и во время переговоров п о н и м а ю т необходимость этого. В о в р е м я д и с к у с с и и б о л ь ш и н с т в о считают, ч т о т о л ь к о и м уже изве­ стен е д и н с т в е н н о в о з м о ж н ы й ответ, с у щ е с т в о в а н и е а л ь т е р н а т и в н ы х р е ш е н и й п р и э т о м о т р и ц а е т с я и л и и х з н а ч и м о с т ь п р и н и ж а е т с я . По­ этому постарайтесь увеличить количество альтернатив, вместо того ч т о б ы и с к а т ь т о л ь к о о д н о - е д и н с т в е н н о е р е ш е н и е . К т о м у же от­ граничивайте процесс нахождения альтернатив от их немедленной о ц е н к и . Б ы с т р е е в с е г о э т о удается с « М е т а п о з и ц и и » . П р и э т о м ста­ р а й т е с ь п о в о з м о ж н о с т и н а й т и р е ш е н и е , в ы г о д н о е д л я всех с т о р о н .

4. Возможности конструктивного завершения конфликта Ц е л ь ю всех и н т е р в е н ц и й п о у л а ж и в а н и ю к о н ф л и к т о в я в л я е т с я возобновление возможности

конструктивного обсуждения

про­

явившихся противоречий. Только таким способом к о н ф л и к т может б ы т ь з а в е р ш е н у д о в л е т в о р и т е л ь н о д л я у ч а с т н и к о в . Н а п р а к т и к е су­ щ е с т в у ю т с л е д у ю щ и е т р и в о з м о ж н о с т и у д о в л е т в о р и т е л ь н о г о завер­ шения конфликтов:

Раздел Ш. Командный консалтинг

285

О разрешение конфликта; О урегулирование конфликта; О вынужденный мир. Разрешение конфликта. П е р в о н а ч а л ь н о п р о т и в о п о л о ж н ы е т о ч к и з р е н и я могут б ы т ь п р и в е д е н ы к о б щ е м у з н а м е н а т е л ю . О б е с т о р о н ы , н и ч е г о н е т е р я я , п о л н о с т ь ю о с т а ю т с я п р и с в о и х и н т е р е с а х . Э т о ско­ рее в о з м о ж н о в случае м е т о д и ч е с к и х к о н ф л и к т о в , когда р е ч ь и д е т о р а з л и ч н о м о б р а з е д е й с т в и й , н е ж е л и в случае ц е л е в ы х к о н ф л и к т о в , где и д е т б о р ь б а за р а з л и ч н ы е н а п р а в л е н и я . Т а м , где д о с т и г а ю т с я на­ с т о я щ и е р а з р е ш е н и я к о н ф л и к т о в , к а к п р а в и л о , и м е е т с я значитель­ но у л у ч ш е н н а я база д л я п р е о д о л е н и я их в будущем. Урегулирование конфликта. П о д э т и м м ы п о н и м а е м к о м п р о м и с с : к о н ф л и к т у ю щ и е с т о р о н ы д о г о в а р и в а ю т с я о методах и ц е л я х , при­ е м л е м ы х д л я всех с т о р о н . Д о с т и г а е т с я о б щ н о с т ь т о ч е к з р е н и я , до­ статочная для дальнейшей совместной деятельности. Правда, обеим с т о р о н а м п р и х о д и т с я о т к а з а т ь с я о т ч а с т и с в о и х и н т е р е с о в , н о все ж е э т о т о т к а з о п р а в д а н . Е с л и учесть п о л ь з у о т п р и н я т о г о урегули­ рования. У р е г у л и р о в а н и е к о н ф л и к т а н е л ь з я путать с « п с е в д о к о м п р о м и с ­ сами». Д л я них характерно то, что каждый из участников ради мира н а з е м л е и л и и з - з а в н е ш н е г о д а в л е н и я д е л а е т м а л е н ь к и й ш а ж о к на­ встречу. Н о н а с а м о м д е л е о н и н е и з м е н н о н а с т а и в а ю т н а с в о и х пер­ воначальных точках з р е н и я и просто поджидают удобного случая, чтобы все-таки реализовать их (в п о л н о й мере). Вынужденный мир. Е с л и д е л о д о ш л о д о э с к а л а ц и и т о г о и л и и н о г о к о н ф л и к т а , попытайтесь для начала добиться з а к л ю ч е н и я переми­ р и я . В его о с н о в е л е ж и т д о г о в о р е н н о с т ь к о н ф л и к т у ю щ и х с т о р о н о т о м , ч т о б ы п р е к р а т и т ь н а г н е т а т ь к о н ф л и к т и п р е й т и к е г о обсу­ ж д е н и ю и р а з р е ш е н и ю . П е р е м и р и е всегда у м е с т н о в тех случаях, когда и м е е т с я угроза в о з н и к н о в е н и я о т р и ц а т е л ь н ы х п о с л е д с т в и й , п е р е в е ш и в а ю щ и х о п т и м а л ь н о д о с т и ж и м ы е д л я о т д е л ь н ы х участ­ н и к о в к о н ф л и к т а п р е и м у щ е с т в а . К примеру, е с л и к о н ф л и к т г р о з и т с а м о п р о и з в о л ь н о распространиться на большую область и вовлечь т е г ф р р ы , где е щ е и м е е т м е с т о к о о п е р и р о в а н и е . П е р е м и р и е , к а к п р а в и л о , — в р е м е н н о е р е ш е н и е . Н о все ж е и н о г д а возможно достижение значительного ослабления напряженности к о н ф л и к т а , в с л е д с т в и е чего п р о к л а д ы в а е т с я путь к его удовлетво­ рительному урегулированию.

286 Конфликт и стратегия разрешения: обобщение. В к а ч е с т в е о б о б щ е ­ н и я п р е д ы д у щ и х к о н ц е п ц и й п о к о н ф л и к т н о м у м е н е д ж м е н т у сле­ д у ю щ а я м а т р и ц а м о ж е т с л у ж и т ь о р и е н т и р о м п р и в ы б о р е адекват­ ного подхода к конфликту. З н а ч и м ы м и здесь я в л я ю т с я два аспекта: разрешимость и неизбежность конфликта. К а к в и д и м , ч т о м о д е р а ц и я и м е е т с м ы с л т о л ь к о в т о м случае, е с л и у ч а с т н и к а м р е ш е н и е к о н ф л и к т а к а ж е т с я в о з м о ж н ы м ( р и с . 3.10). Н о о н о всегда п р о б л е м а т и ч н о , е с л и з а и н т е р е с о в а н н ы е с т о р о н ы у п о р н о н а с т а и в а ю т н а с в о и х п о з и ц и я х . П о э т о м у п о р о й н е о б х о д и м о в инди­ в и д у а л ь н ы х беседах п о п ы т а т ь с я : О выявить интересы и потребности каждой стороны; О сделать участников о т к р ы т ы м и для з а н я т и я «Ты-позиции»; О у п р о ч и т ь веру в в о з м о ж н о с т ь р а з р е ш е н и я и л и у р е г у л и р о в а н и я конфликта. Конфликт реальный/кажущийся

§ 5 I -5. о I

о I § i о

не неизбежен

неизбежен

Сообща оценить значение и последствия конфликта и в случае необходимости внедрить «систему раннего оповещения»

Модерация с целью разрешения или урегулирования конфликта

Вынужденный мир

Решение, принятое начальством

Локализация конфликта

Согласительное производство

Сокращение количества точек соприкосновения, провоцирующих конфликты

Арбитраж

л

а В s с; -ео | о Э о. 3 °ш

g 1 п в ®

Рис. 3.10. Стратегии решения

* Жребий

287 Все э т о п р е д п р и н и м а е т с я д л я т о г о , ч т о б ы п о д г о т о в и т ь п о ч в у д л я к о н с т р у к т и в н о г о к р и т и ч е с к о г о а н а л и з а . Там, где э т о н е в о з м о ж н о , нужно п р и н я т ь к рассмотрению стратегии избегания, устранения (слева в н и з у ) и л и о д н о з н а ч н ы е у р а в н и т е л ь н ы е р е ш е н и я ( с п р а в а внизу). Препятствия. П р и р а з в и т и и к о н ф л и к т а с р а з л и ч н ы м и с и г н а л а м и его н а л и ч и я и поводами для э с к а л а ц и и мы хотели бы обратить ваше в н и м а н и е на два феномена, часто встречавшиеся нам в процессах к о м а н д н о г о к о н с а л т и н г а . О н и о ч е н ь с и л ь н о п р е п я т с т в у ю т конст­ руктивному р а з р е ш е н и ю к о н ф л и к т а , правда, легко распознаются уже н а р а н н и х стадиях, т а к ч т о в о з м о ж н о в о в р е м я о к а з а т ь и м про­ тиводействие. Наслоения. С и г н а л ы , у к а з ы в а ю щ и е с к о р е е н а н е б л а г о п р и я т н о е развитие конфликта, можно объединить в понятие «наслоения». На предметный, содержательный вопрос наслаиваются ценностные, л и ч н о с т н ы е в о п р о с ы и в о п р о с ы о т н о ш е н и й . Все б о л ь ш е а к ц е н т и р у ­ ется манера аргументировать и воля к р а з р е ш е н и ю к о н ф л и к т а . Друг друга п о д о з р е в а ю т в к о р ы с т и , р а с ч е т л и в о с т и и н е и с к р е н н о с т и . Д а ж е за предположениями от чистого сердца предполагаются скрытые н е ч е с т н ы е н а м е р е н и я . А р г у м е н т ы друг друга в п р и н ц и п е п е р е с т а ю т приниматься. В этой точке разбирательство зачастую происходит на м о р а л ь н о м у р о в н е . Э м о ц и о н а л ь н ы й н а к а л возрастает. « С п р а в е д л и в о с т ь » и «чест­ ность» с т а н о в я т с я ц е н т р а л ь н ы м и т е м а м и . К о н т р а г е н т ы ч у в с т в у ю т себя п р и н и ж е н н ы м и п р о т и в о п о л о ж н о й стороной, а свою профес­ сиональную компетентность не в о с п р и н и м а е м о й всерьез. П о з и ц и и ужесточаются, намечается э м о ц и о н а л ь н ы й взрыв. И м е н н о в таких с и т у а ц и я х в а ж н о в е р н у т ь с я к о б с у ж д е н и ю п е р в о н а ч а л ь н ы х интере­ сов и потребностей участников, лучше после короткого перерыва. Е с л и т е м н е м е н е е у ч а с т н и к и п р о д о л ж а ю т о п и с а н н ы м в ы ш е обра­ з о м р а з ж и г а т ь к о н ф л и к т , т о з а ч а с т у ю д е л о д о х о д и т д о т о г о , ч т о Гласл (Glasl, 1998) н а з ы в а е т « с а м о з а р а ж е н и е м о т к о н ф л и к т о в » . «Самозаражение о т конфликтов». К о н ф л и к т ы и м е ю т т е н д е н ц и ю к с а м о г е н е р и р о в а н и ю . Н о в ы е в о з н и к а ю т и з старых, и з о б и д н ы х вы­ с к а з ы в а н и й , п р о я в л е н и я п р е н е б р е ж е н и я и просто из-за несговорчи­ в о с т и . У ч а с т н и к и т а к и м о б р а з о м все б о л ь ш е р а з ж и г а ю т к о н ф л и к т ы и все б о л ь ш е у д а л я ю т с я от с а м о г о и с х о д н о г о в о п р о с а . В э т о м случае г о в о р я т о « с а м о з а р а ж е н и и от к о н ф л и к т о в » . С л е д с т в и е м с т а н о в и т с я

288 т р е б о в а н и е в з я т ь с в о и с л о в а н а з а д . Э т о м о ж е т з а й т и н а с т о л ь к о дале­ к о , что к о н ф л и к т у ю щ и е с т о р о н ы с о в с е м забудут о п е р в о н а ч а л ь н о м к о н ф л и к т е , т а к к а к и х э н е р г и я будет н а п р а в л е н а и с к л ю ч и т е л ь н о на конфликт-следствие. Остановить прогрессирующую динамику с а м о з а р а ж е н и я в б о л ь ш и н с т в е случаев м о ж н о т о л ь к о с п о м о щ ь ю внешнего консультанта. Правила игры для конструктивного п р о р а б а т ы в а т ь конфликта. У вас есть все ш а н с ы д о в е с т и к о н ф л и к т до у д о в л е т в о р и т е л ь н о й раз­ в я з к и , е с л и в ы к а к к о н с у л ь т а н т и все у ч а с т н и к и к о н ф л и к т а н е будете пренебрегать правилами игры, перечисленными ниже. О К о н ф л и к т у ю щ и е с т о р о н ы я в л я ю т с я н е з а в и с и м ы м и и равно­ правными партнерами. О П р е д м е т о м в ы я с н е н и я я в л я е т с я у л у ч ш е н и е с о в м е с т н о й дея­ тельности внутри к о м а н д ы в будущем. О Н е о б х о д и м о к о н к р е т н о о п и с ы в а т ь о б с т о я т е л ь с т в а и м о д е л и по­ в е д е н и я , п р е д с т а в л я т ь ф а к т ы и м н е н и я без о б в и н е н и й , у п р е к о в и оскорбительных предположений. О Д л я и л л ю с т р а ц и и давать п р и м е р ы из о б ы д е н н о й производст­ венной практики. Не делать трагедии из каких-то отдельных случаев и не п е р е ж е в ы в а т ь т о , ч т о б ы л о п р и ц а р е Горохе. О Не перебивать! Переспрашивать, но не оправдывать! Ставить п р о б л е м ы ч е т к о и п р я м о , а не х о д и т ь вокруг да о к о л о ! 0 Напрямую обращаться к присутствующим лицам. Описывать п о в е д е н ч е с к и е м о д е л и и их в о з д е й с т в и я , а не п р и п и с ы в а т ь дру­ 1

г и м э м о ц и и и м о т и в ы («чтение м ы с л е й » ) . Практикум Для самоанализа конфликтов мы рекомендуем вам в Практикуме к этому разделу упражнение В19 «Когнитивная реструктуризация».

5. Драматический треугольник Н е к о т о р ы е к о н ф л и к т ы в р а щ а ю т с я по з а м к н у т о м у кругу и пере­ р а с т а ю т в н а с т о я щ у ю «драму», в к о т о р о й у ч а с т н и к и п р и н и м а ю т о п р е д е л е н н ы е р о л и . Все э т о д е л а е т н е в о з м о ж н ы м р е ш е н и е пробле­ м ы . П о н я т и е «роль» г о в о р и т т а к ж е о т о м , что у ч а с т н и к и п р е д с т а в л я 1

По Doppler, Lauterburg, 1995.

289 ют здесь только отдельные сегменты своего поведенческого спектра и при этом утрируют или умаляют собственные или чужие сильные и слабые стороны. П р и э т о м и м н е с т о л ь к о в а ж н о р е ш е н и е п р о б л е м ы , с к о л ь к о под­ тверждение собственного субъективного способа видения мира. Для э т о г о , в п е р в у ю о ч е р е д ь , требуется р а н ж и р о в а т ь с е б я и других л ю д е й по к а т е г о р и я м : «лучше и хуже» и л и « с и л ь н е е и слабее». Н е в а ж н о , на­ сколько с и л ь н о придется затуманить для этого собственное восприя­ т и е . А м е р и к а н е ц С т е ф К а р п м е н ( S t e p h K a r p m a n , 1968) о п и с а л э т и непродуктивные роли с помощью так называемого драматического т р е у г о л ь н и к а ( р и с . 3.11). Преследователь

•*

Спаситель

Жертва Рис. 3.11. Драматический треугольник П р е с л е д о в а т е л ь . В э т о й р о л и л ю д и у п р е к а ю т и к р и т и к у ю т других и всегда с ч и т а ю т в и н о в н о й п р о т и в о п о л о ж н у ю сторону. Преследо­ ватель п р и н и ж а е т с в о и х « п р о т и в н и к о в » и д е р ж и т с я з а н о с ч и в о . О н п ы т а е т с я с о з д а т ь у других в п е ч а т л е н и е , будто к о н ф л и к т м о ж е т б ы т ь р а з р е ш и м , е с л и т о л ь к о все н а к о н е ц поймут, что о н , п р е с л е д о в а т е л ь , п р а в . В б о л ь ш и н с т в е случаев т а к а я п о з и ц и я ч е т к о р а с п о з н а е т с я с о с т о р о н ы . Н о вам н е следует п о д д а в а т ь с я н а о б м а н : е с т ь л ю д и , кото­ р ы е «преследуют» о ч е н ь т о н к о и н е с р а з у з а м е т н о («Я с п р а ш и в а ю с е б я , будет л и о т всего э т о г о в о о б щ е к а к о й - т о т о л к ! » ) . Ж е р т в а . Ч е л о в е к в р о л и ж е р т в ы , н а п р о т и в , с ч и т а е т с е б я потерпев­ ш и м п о р а ж е н и е , б е с с и л ь н ы м и н е с п о с о б н ы м п р и н я т ь ответствен­ н о с т ь з а с е б я и л и к а к у ю - т о задачу. Л и б о о н п р и с п о с а б л и в а е т с я , л и б о его будет «забивать» к а к о й - н и б у д ь п р е с л е д о в а т е л ь , л и б о о н н а й д е т

290 себе с и л ь н о г о п о к р о в и т е л я и сделает с е б я з а в и с и м ы м о т его з а ш и т ы и силы. Спаситель. Он всегда в п о и с к а х к а к о й - н и б у д ь « б е с п о м о щ н о й » жерт­ в ы , к о т о р а я в н е м нуждается и за к о т о р у ю он с м о ж е т б о р о т ь с я . То есть о н т о ж е , а н а л о г и ч н о п р е с л е д о в а т е л ю , чувствует свое п р е в о с х о д с т в о над д р у г и м и , н о его р е а к ц и е й н а э т о я в л я е т с я п о м о щ ь и п о д д е р ж к а . Будучи к о н с у л ь т а н т о м , в ы н е р а з получите, в о з м о ж н о , соблазнитель­ н ы е д л я вас п р е д л о ж е н и я с ы г р а т ь р о л ь с п а с и т е л я и встать на сторо­ н у я к о б ы б е з з а щ и т н ы х ж е р т в . Тем с а м ы м у ч а с т н и к и п ы т а ю т с я с н я т ь с себя о т в е т с т в е н н о с т ь и убедить с а м и х себя, ч т о не с п р а в и л и с ь бы с задачей с а м о с т о я т е л ь н о ( « П р е д л о ж е н и я — э т о т а к ж е удары»). И г р а я одну из трех ролей драматического треугольника, человек о б ы ч н о не осознает этого. С о б с т в е н н ы е сильные и слабые стороны п е р е ж и в а ю т с я и м к а к п р е у в е л и ч е н н о п о л о ж и т е л ь н ы е и л и отрица­ тельные, хотя и в о с п р и н и м а ю т с я к а к абсолютно н о р м а л ь н ы е и л и « е с т е с т в е н н о д а н н ы е » . Ч а щ е всего ч е л о в е к ведет с е б я т а к и м о б р а з о м в к о н ф л и к т а х и и г р а е т п р и э т о м « л ю б и м у ю р о л ь » , к о т о р у ю он ч а с т о в ы б и р а л , е щ е будучи р е б е н к о м . П р и в о з н и к н о в е н и и к о н ф л и к т а о н реагирует «автоматически», исходя из этой п о з и ц и и . Пример: один член к о м а н д ы дает о б ъ е к т и в н ы й , но к р и т и ч е с к и й о т з ы в другому. К р и т и к у е м ы й р е ф л е к с и в н о о б о р о н я е т с я и тут ж е п е р е х о д и т н е п о с р е д с т в е н н о в к о н т р н а с т у п л е н и е . Т е п е р ь он в р о л и преследователя. В р о л и ж е р т в ы о н сразу в з я л б ы в с ю в и н у н а с е б я и счел к р и т и к у очередным подтверждением своей вечной несостоятельности. Если бы здесь присутствовал спаситель, он н е м е д л е н н о попытался бы с ы г р а т ь р о л ь п о с р е д н и к а , в з я т ь ж е р т в у п о д с в о ю з а щ и т у и утихоми­ р и т ь п р е с л е д о в а т е л я и л и стал б ы п р е с л е д о в а т ь е г о с о с в о е й с т о р о н ы . Э т о , чего д о б р о г о , м о г л о п о б у д и т ь п е р в о н а ч а л ь н у ю ж е р т в у встать н а з а щ и т у с в о е г о п р е с л е д о в а т е л я и п р е с л е д о в а т ь с п а с и т е л я , тогда т о т осознает, что оказался в этой ситуации жертвой. То, ч т о у ч е л о в е к а есть п р е д п о ч и т а е м а я р о л ь , не означает, т а к и м образом, что он не может ее п о м е н я т ь . Ж е р т в а с п о м о щ ь ю своих «уловок ж е р т в ы » м о ж е т с т а т ь п р е с л е д о в а т е л е м , п о с т о я н н о з а с т а в л я я других с т ы д и т ь с я и л и в ы н у ж д а я их к с п а с е н и ю . С п а с и т е л ь в итоге с т а н о в и т с я ж е р т в о й , п о т о м у ч т о все н а н е г о о п о л ч и л и с ь и н и к т о ни­ чего р а д и н е г о н е делает. И л и п р е с л е д о в а т е л ь н а ч и н а е т с п а с а т ь , к а к т о л ь к о его ж е р т в а п о в е р ж е н а .

291 Интервенция. П о к а к о н т р а г е н т ы у п о р н о п р е б ы в а ю т в о п и с а н н ы х трех р о л я х , к о н ф л и к т н е р а з р е ш и м . Е с л и к т о - т о в ы х о д и т и з р о л и , то другим становится сложно продолжать: если преследователь не н а х о д и т ж е р т в и л и ж е р т в а — с п а с и т е л е й , то «игра» п е р е с т а е т полу­ чаться. Нередко здесь помогает доведение до с о з н а н и я участников сведений об этих различных позициях и д и н а м и к е драматического т р е у г о л ь н и к а . Д л я п о з и ц и й д р а м а т и ч е с к о г о т р е у г о л ь н и к а характер­ н ы ч а с т ы е с у ж д е н и я т и п а «всегда», «никогда», « п о с т о я н н о » , «все» («Всегда я в и н о в а т ! » ; « П о с т о я н н о м н е п р и х о д и т с я все д е л а т ь само­ му!»; « Н и к о г д а н и к т о н е з а к а н ч и в а е т в с р о к ! » ) . П р и з в а в у ч а с т н и к о в давать к о н к р е т н ы е отзывы, ничего не обобщать и противодействуя случаям п р и н и ж е н и я и утрирования, вы существенно осложните в о з н и к н о в е н и е к о м м у н и к а ц и и п о м о д е л и д р а м а т и ч е с к о г о треуголь­ н и к а . Н о с а м о е г л а в н о е д л я в а с — с о х р а н я т ь у с т о й ч и в ы й «иммуни­ тет» к п р и г л а ш е н и я м в д р а м а т и ч е с к и й т р е у г о л ь н и к , по к р а й н е й мере, во время командного консалтинга.

6. Обращение с пассивностью Ступени отрицания проблем. В б е с е д а х о к о н ф л и к т а х то и д е л о слу­ чается, что какой-то участник зацикливается и тормозит, говоря, к п р и м е р у : «Я с о в е р ш е н н о не з н а ю , о ч е м э т о в ы . З д е с ь в е д ь н е т совер­ ш е н н о н и к а к о й п р о б л е м ы ! » И л и : «Только н е н а д о д р а м а т и з и р о в а т ь . Все с о в с е м не т а к уж плохо!» П о д о б н ы е в ы с к а з ы в а н и я х о т я и могут з а с т а в и т ь других о п у с т и т ь р у к и ( и л и д о в е с т и и х д о б е л о г о к а л е н и я ) , н о р е ш е н и ю п р о б л е м ы о н и н е с п о с о б с т в у ю т , т а к к а к п р и н и ж а я зна­ ч и м о с т ь п р о б л е м ы , «тормоз» о с т а е т с я п а с с и в н ы м и н е п р и н и м а е т участия в р е ш е н и и совместной проблемы. К о н ц е п ц и я п а с с и в н о с т и в т р а н с а к т н о м а н а л и з е предлагает д л я о п и с а н и я д а н н о г о п о в е д е н и я о ч е н ь у д о б н ы й инструмент. О т того, кто о т р и ц а е т п р о б л е м ы , т о есть с о в е р ш е н н о не ф о р м и р у е т у себя проблем­ н о г о с о з н а н и я , о т т о г о н е требуется п р и л а г а т ь у с и л и я для р е ш е н и я п р о б л е м ы и т о т м о ж е т о с т а в а т ь с я п а с с и в н ы м . К о н ц е п ц и я пассивно­ сти о п и с ы в а е т в э т о й с в я з и ч е т ы р е с т у п е н и п р о б л е м н о г о с о з н а н и я , или иначе говоря, четыре возможности отрицания проблем. 1. Проблемы не существует: с у щ е с т в о в а н и е п р о б л е м ы игнорирует­ с я . («Здесь в е д ь с о в е р ш е н н о н е ч е г о обсуждать!») 2. Проблема не важна: ее з н а ч е н и е у м а л я е т с я . («Все ведь с о в с е м не т а к плохо!»)

292 3 . П р о б л е м у н е решить: о т р и ц а е т с я н а л и ч и е р е ш е н и й . («Вот т а к о н о и есть, тут н и ч е г о не п о д е л а е ш ь ! » ) 4. В одиночку здесь ничего не сделаешь: н е д о о ц е н и в а е т с я собствен­ н о е у м е н и е р а з р а б о т а т ь р е ш е н и е . («Что ж е з д е с ь м о ж е т с д е л а т ь кто-то вроде меня?») И н т е р в е н ц и я . Д л я н а ч а л а в ы м о ж е т е и с п о л ь з о в а т ь к о н ц е п ц и ю че­ тырех ступеней как диагностический инструмент, чтобы установить, насколько развито проблемное сознание у участников конфликта. И с т о ч н и к о м о с л о ж н е н и й является и то, что контрагенты стоят на различных ступенях и просто-напросто говорят о разных вещах. С л е д о в а т е л ь н о , в а м н у ж н о р а б о т а т ь , в п е р в у ю о ч е р е д ь , н а д и х проб­ л е м н ы м с о з н а н и е м , а и н о г д а п р о в о д и т ь и х ч е р е з все ч е т ы р е с т у п е н и , п о к а п р о б л е м а н е будет н а к о н е ц р е ш е н а . Н а п е р в ы х двух с т у п е н я х в ы д о б ь е т е с ь э т о г о , п р е ж д е в с е г о об­ р а щ а я их в н и м а н и е на стимулы, то есть на сигналы, по к о т о р ы м м о ж н о р а с п о з н а т ь н а л и ч и е п р о б л е м ы . Э т о , н а п р и м е р , недоде­ л а н н а я работа, жалобы клиентов, н е в ы д е р ж а н н ы е сроки, а также собственная досада. Кто отрицает существование или значимость проблем, развивает зачастую поразительную креативность, только ч т о б ы н е в о с п р и н и м а т ь р е а л ь н о с т ь . К с о ж а л е н и ю , и м е е т с я нема­ л о с п а с и т е л е й , к о т о р ы е р а д и д е л а и л и успеха п р и х о д я т н а в ы р у ч к у и в ы п о л н я ю т н е д о д е л а н н у ю д р у г и м и работу, п о о щ р я я т е м с а м ы м пассивное поведение и препятствуя ф о р м и р о в а н и ю у остальных проблемного с о з н а н и я . На третьем и четвертом уровнях вы можете побудить участников разработать альтернативы. Здесь креативные м е т о д ы т и п а « м о з г о в о г о ш т у р м а » могут р а с к р ы т ь глаза н а н е о р т о ­ доксальные способы р е ш е н и я и сделать в о з м о ж н о й актуализацию собственных умений. Важно, чтобы вы обратили внимание участников на аспекты того у р о в н я , где о н и в д а н н ы й м о м е н т н а х о д я т с я . Н и ч е г о н е д а с т р а б о т а с отдельным участником над индивидуальными у м е н и я м и решать п р о б л е м ы , п о к а о н н е о с о з н а е т з н а ч и м о с т ь п р о б л е м ы и л и т е м бо­ лее ее существование. ( И н ф о р м а ц и ю о драматическом треугольнике и п а с с и в н о с т и вы н а й д е т е у G ü h r s u n d N o w a k , 1998.) П а с с и в н о е поведение. П а с с и в н о с т ь п р о я в л я е т с я н е т о л ь к о в т о м , ч т о ч е л о в е к б у к в а л ь н о н и ч е г о не делает. С у щ е с т в у ю т и д р у г и е мо­ дели поведения, п о з в о л я ю щ и е оставаться п а с с и в н ы м , создавая ви-

293 димость активности. Трансактный анализ различает четыре ф о р м ы пассивного поведения. 1. Ничего не делать. И м е е т с я п р о б л е м а , но о н а не в о с п р и н и м а е т с я и л и о н е й н и к т о не б е с п о к о и т с я . За этим скрывается надежда, что она разрешится как-нибудь сама собой. П о р о й на это приходится з а т р а т и т ь м н о г о э н е р г и и в ы т е с н е н и я . Н о з а ч а с т у ю н а х о д я т с я все ж е д р у г и е ч л е н ы к о м а н д ы , к о т о р ы е е щ е р а з н а п о м и н а ю т , предупрежда­ ю т и л и п о л н о с т ь ю берут р а б о т у н а с е б я . 2. Гипертрофированная

адаптация.

Человек

отказывается

от

соб­

с т в е н н о й п о з и ц и и и все д е л а е т т а к , к а к т о г о ж е л а ю т д р у г и е . Ч а с т о э т о н е и д е н т и ф и ц и р у е т с я к а к п а с с и в н о с т ь и л и н е з а м е ч а е т с я — ведь д л я других э т о п о в е д е н и е п р и о п р е д е л е н н ы х о б с т о я т е л ь с т в д а ж е до­ вольно удобно. Но некто, не в о с п р и н и м а ю щ и й или игнорирующий собственные потребности и цели, не может активно, самостоятель­ но и п о д с о б с т в е н н у ю о т в е т с т в е н н о с т ь в к л ю ч а т ь с я в р е ш е н и е про­ блемы. Не происходит необходимого критического анализа. 3. Акционизм. В о з м о ж н о , э т о п о к а ж е т с я на п е р в ы й взгляд стран­ н ы м , н о с у е т л и в а я , ч р е з м е р н а я а к т и в н о с т ь — т о ж е ф о р м а пассив­ ности. Это и нервное подергивание ногой, и постукивание ручкой по столешнице, и н а к о н е ц , уборка в доме, которая является л и ш ь п р е д л о г о м д л я т о г о , ч т о б ы о т с р о ч и т ь н е п р и я т н ы й з в о н о к . Т а к и е дей­ с т в и я б е с ц е л ь н ы , н е о б д у м а н н ы и не п р и в о д я т к р е ш е н и ю п р о б л е м ы . М о ж н о , к примеру, задавать в о п р о с з а в о п р о с о м , н е п о н и м а я о т в е т ы с о б е с е д н и к а . А все потому, ч т о ч е л о в е к п о - н а с т о я щ е м у не с л у ш а е т и н е п е р е р а б а т ы в а е т у с л ы ш а н н о е . В случае с о м н е н и й л ю д и н а д е ю т с я , ч т о п р о б л е м а р а з р е ш и т с я п р о с т о б л а г о д а р я тому, что о н и ч т о - н и б у д ь сделают, не в а ж н о что. А к ц и о н и з м в ы з ы в а е т у других, к р о м е т о г о , ощущение перегруженности, так как такие излишне активные люди, к а к п р а в и л о , г а р а н т и р о в а н ы о т о ч е р е д н о г о трудового п о р у ч е н и я . 4 . Насилие. Э т о с а м а я к р а й н я я ф о р м а п а с с и в н о с т и : л ю д и пыта­ ю т с я у к л о н я т ь с я о т п р о б л е м ы , в ы в о д я и з с т р о я себя и л и других. Э т о может быть п р я м о е насилие по о т н о ш е н и ю к другим, но также и агрессия против себя самого, н а п р и м е р употребление алкоголя или с т р е с с . Н и к т о н е м о ж е т п о т р е б о в а т ь о т к о г о - л и б о р е ш а т ь проблему, е с л и о н и с а м и ( и л и д р у г и е ) ф и з и ч е с к и и л и у м с т в е н н о уже н е спо­ с о б н ы к этому.

294 И н т е р в е н ц и я . Е с л и в ы з а м е ч а е т е п а с с и в н о е п о в е д е н и е , в а м следу­ е т п р о т и в о д е й с т в о в а т ь ему и д о в е с т и его д о с о з н а н и я субъекта. Н о н е всегдапассивностьчеткоопознается. Верный признакпассивности — вы ощущаете соблазн принять ответственность за кого-либо или ч т о - л и б о , т о есть д у м а т ь , ч у в с т в о в а т ь и л и д е й с т в о в а т ь з а других, т а к к а к ц е л ь п а с с и в н ы х л ю д е й з а к л ю ч а е т с я и м е н н о в т о м , ч т о б ы спих­ нуть свою ответственность. Д р а м а т и ч е с к и й т р е у г о л ь н и к и п а с с и в н о с т ь и м е ю т н е т о л ь к о ин­ д и в и д у а л ь н ы е , н о и к о л л е к т и в н ы е п р о я в л е н и я . Так, ц е л ы е к о м а н д ы могут с ч и т а т ь с е б я ж е р т в а м и и л и с п а с и т е л я м и о р г а н и з а ц и и , вос­ п р и н и м а я е е к а к в с е о б щ е г о п р е с л е д о в а т е л я . Н а о т в о д и м у ю консуль­ т а н т у р о л ь з а ч а с т у ю н а м е к а ю т уже н а с т а д и и з а к л ю ч е н и я к о н т р а к т а («Вы н а ш а п о с л е д н я я н а д е ж д а н а с п а с е н и е ! » ; «Уже э н н о е к о л и ч е с т в о к о н с у л ь т а н т о в п о л о м а л о о н а с с в о и зубы!»; «Вам н у ж н о в з я т ь с я за н а с п о - н а с т о я ш е м у ж е с т к о и б е с п о щ а д н о ! » ) . Т о ч н о т а к ж е и коллек­ тивное о т р и ц а н и е существования проблем или их значимости — не т а к о й уж р е д к и й ф е н о м е н . З д е с ь к о н с у л ь т а н т и в с а м о м д е л е м о ж е т п о л о м а т ь себе з у б ы . П о ж а л у й с т а , д е р ж и т е с ь п о д а л ь ш е о т к о м а н д , п ы т а ю щ и х с я в т е ч е н и е п р о д о л ж и т е л ь н о г о в р е м е н и в о в л е ч ь вас в д р а м а т и ч е с к и й т р е у г о л ь н и к и л и п о с т о я н н о о т р и ц а ю щ и х собствен­ ные проблемы. Мы подошли к теме, которая, по нашему убеждению, обязательно д о л ж н а входить в р а м к и к о м а н д н о г о консалтинга: преждевременное прерывание консалтинговых процедур в командах.

Практикум При анализе конфликтов вам помогут следующие упражнения. 820. «Улаживание конфликтов между группами». 821. «Эскалация — деэскалация». Б9. «Обратная связь трех карточек». Б10. «Обратная связь по совместной деятельности в команде. Цикл об­ ратной связи». Б13. «Картинка красноречивее тысячи слов». Материал для проведения беседы в конфликтной ситуации вы найдете также в разделе I.

295

Преждевременное прекращение консалтинговых процедур Н е к а ж д а я п р о ц е д у р а к о н с а л т и н г а будет д л я в а с у д а ч н о й .

Мы

сделали своим девизом следующее: лучше прервать консалтинг, чем з а с т а в л я т ь всех у ч а с т н и к о в к о н с а л т и н г о в о г о п р о ц е с с а м у ч и т ь с я , н о терпеть. П р и наличии определенных критериев четкое прекращение я в л я е т с я , к с т а т и , п о н а ш е м у м н е н и ю , с у щ е с т в е н н ы м п р и з н а к о м ка­ чественного консалтинга. П р и наличии одного из четырех о п и с а н н ы х н и ж е условий вам следует о с н о в а т е л ь н о п р о а н а л и з и р о в а т ь п р е д ы д у щ и й ход консал­ тинга, возможно, при п о м о щ и коллеги-супервизора и рассмотреть с л е д у ю щ у ю а л ь т е р н а т и в у : и н т е р в е н ц и я - к о н ф р о н т а ц и я и л и оконча­ тельное прекращение процедуры консалтинга.

1. Роль консультанта как таковая перестает признаваться командой Как было описано выше, ожидания команды и заказчика, равно к а к и в а ш е п о н и м а н и е с о б с т в е н н о й р о л и к о н с у л ь т а н т а д о л ж н ы мак­ с и м а л ь н о с о в п а д а т ь н а всех с т а д и я х к о н с а л т и н г а . Н о н а п р а к т и к е н е р е д к о с л у ч а е т с я , что р о л е в ы е о ж и д а н и я р а с п а д а ю т с я и расходят­ с я . Э т о з а ч а с т у ю п р о и с х о д и т , когда к о м а н д а о к а з ы в а е т с я п о д давле­ н и е м : н а п р и м е р , если в к а к о й - т о п р о е к т н о й команде приближается д а т а з а п у с к а в п р о и з в о д с т в о ( S O P ) и л и не в ы д е р ж и в а е т с я г р а ф и к и выходит из-под контроля ситуация со сроками или расходами. Быть может, и з м е н и л и с ь и ц е л и к о м а н д ы , а вы к а к к о н с у л ь т а н т уже не иде­ те в ногу с н о в ы м и ц е л я м и . В т а к и х с и т у а ц и я х следует п е р е с м о т р е т ь требования к роли консультанта. Вынесите замеченные моменты на о б с у ж д е н и е и и с п о л ь з у й т е их д л я к о н ф р о н т а ц и и с к о м а н д о й . Ц е л ь — п о с м о т р е т ь , и м е е т ли е щ е с м ы с л д а л ь н е й ш е е с о т р у д н и ч е с т в о , а за­ т е м п р и н я т ь ч е т к о е р е ш е н и е о п р о д о л ж е н и и р а б о т ы и у с л о в и я х со­ т р у д н и ч е с т в а и л и о его п р е к р а щ е н и и .

296

2. Консультант становится частью кон" сультируемой системы У к о м а н д н е р е д к о б ы в а е т о ч е в и д н о е с т р е м л е н и е с в я з а т ь консуль­ т а н т а с в о и м и п р а в и л а м и и н о р м а м и , п р е ж д е всего н е ф о р м а л ь н ы м и п р а в и л а м и и г р ы . Т а к и м о б р а з о м о н и п р о в е р я ю т , будет л и т о т все с н о с и т ь , ч т о б ы « с о й т и з а своего» и л и с т а н е т в ы д е р ж и в а т ь дистан­ цию. Но нередко такое стремление влиться в команду осложняет необходимую к о н ф р о н т а ц и ю во время консалтинга. Е с л и в с п л ы в а ю т п о д о б н ы е ф е н о м е н ы , в ы д о л ж н ы , с о д н о й сто­ р о н ы , н е з а м е д л и т е л ь н о о б р а б о т а т ь их с п о м о щ ь ю с у п е р в и з и и , а с д р у г о й , с п р о с и т ь у у ч а с т н и к о в , п о ч е м у же и м е н н о в э т о м м е с т е консалтингового процесса дело д о ш л о до подобного распределения и закрепления ролей. Такое н е р е д к о случается, е с л и к о н с а л т и н г о в а я процедура н е имеет в р е м е н н о г о о г р а н и ч е н и я и консультант вливается в систему. Он может, к примеру, п р и н я т ь на себя р о л ь з а м е с т и т е л я а д м и н и с т р а т о р а коман­ д ы . Вследствие этого обе с т о р о н ы действуют к а к х о р о ш о с ы г р а в ш а я с я с е м е й н а я с и с т е м а с з а к р е п л е н н ы м и и всем д о с т а т о ч н о х о р о ш о извест­ н ы м и р о л я м и . Т а к и м о б р а з о м , консультант с т а н о в и т с я ч л е н о м коман­ ды — п р и ч е м н е р е д к о на р а з л и ч н ы х ролях. Но из-за этого все хуже и хуже удается с о х р а н я т ь п р о ф е с с и о н а л ь н у ю ролевую д и с т а н ц и ю . Вам т а к ж е следует о б р а щ а т ь в н и м а н и е н а д л и т е л ь н о с т ь консал­ тингового процесса. Н е к о т о р ы е к о м а н д ы , да и консультанты тоже, имеют

склонность

создавать

ситуации

затяжного

консалтинга.

Л ю д и с и м п а т и ч н ы друг другу, о н и друг к другу п р и в ы к л и , и к а ж д а я с т о р о н а , с о б с т в е н н о г о в о р я , уже т о ч н о знает, ч т о п р о и з о й д е т , к а к поступят участники и какова по тому или иному пункту п о з и ц и я команды в целом. Для эффективной процедуры консалтинга такие долгоиграющие процессы — яд. М ы п о р е к о м е н д о в а л и б ы л у ч ш е д о г о в о р и т ь с я о более к о р о т к и х консультационных контрактах, например, провести пять сессий за д в а - т р и м е с я ц а . Л у ч ш е н е п р и н и м а т ь н е о г р а н и ч е н н ы е в о време­ ни соглашения. В п р и н ц и п е мы считаем очень важным оговорить в консалтинговом контракте встречи-обзоры через определенные промежутки времени, предназначенные для того, чтобы проверить с м ы с л и п о л ь з у з а к л ю ч е н н о г о к о н с а л т и н г о в о г о д о г о в о р а и, соответ­ ственно, продолжить или завершить консалтинг.

297

3. Условия консалтингового контракта не выполняются командой или заказчиком Ниже мы перечислим формы нарушения контракта со стороны к о м а н д ы и л и з а к а з ч и к а , к о т о р ы е в с т р е ч а л и с ь н а м к а к консультан­ там на практике. О Н а з н а ч е н н ы е в с т р е ч и п о с т о я н н о о т м е н я ю т с я н а к а н у н е и л и пе­ р е н о с я т с я , с о с т а в к о м а н д ы все в р е м я м е н я е т с я , н е с м о т р я н а т о ч т о в с я к о м а н д а д о л ж н а п р и н и м а т ь участие в к о н с а л т и н г е . О Л и ч н ы е сведения выносятся за р а м к и командного консалтинга, н е с м о т р я н а т о что п о э т о м у п о в о д у б ы л а о г о в о р е н а к о н ф и д е н ­ циальность. О З а к а з ч и к требует о т к о н с у л ь т а н т а о ц е н к и п р о ф е с с и о н а л ь н ы х и ч е л о в е ч е с к и х к а ч е с т в ч л е н о в к о м а н д ы , н е с м о т р я н а т о что э т о исключено по условиям договора. О О г о в о р е н н ы е с р о к и п л а т е ж е й г о н о р а р а консультанту не выдер­ ж и в а ю т с я и л и все в р е м я п е р е н о с я т с я под р а з н ы м и п р е д л о г а м и . Если происходят такого рода вещи, вы можете вместе с командой и л и з а к а з ч и к о м п р о а н а л и з и р о в а т ь п р и ч и н ы и сделать в ы в о д ы , оце­ н и в к л и м а т в к о м а н д е и л и к о м а н д н у ю культуру. П о с л е э т о й с т а д и и р е ф л е к с и и нужно искать р е ш е н и я для обязательного и целенаправ­ л е н н о г о действия в команде. Старайтесь не о б в и н я т ь в этом какуюто о д н у сторону, а с п р о с и т ь с е б я о п р и ч и н а х т а к о г о о т к л о н я ю щ е г о с я поведения.

4. Команда постоянно коллективно нарушает принятые договоренности Под этим мы понимаем малозначительные нарушения контракта и л и н а р у ш е н и я п р и н я т ы х п р а в и л и г р ы в к о м а н д е , н а п р и м е р , сле­ дующие: О протоколы консалтинговых сессий, о которых договаривались, п и ш у т с я не в с р о к ; О к о м а н д а п о с т о я н н о не с о б л ю д а е т п р и н я т ы е в р а м к а х консал­ т и н г а д о г о в о р е н н о с т и , н а п р и м е р о д о м а ш н и х з а д а н и я х и л и дру­ гих видах д е я т е л ь н о с т и ;

298 О сложно организовать сроки сессий из-за постоянных приходов и уходов; О работа над в а ж н ы м и темами бойкотируется, и это объясняется т е м , ч т о тот ч л е н к о м а н д ы , с к о т о р ы м к а к р а з и м е е т с я эта проб­ лема,

отсутствует;

О в к о м а н д е в е ч н о в ы н о с я т с я т е м ы , к о т о р ы е с л е д о в а л о бы обсуж­ д а т ь в д р у г о м месте; О «культура н ы т ь я » в к о м а н д е о д е р ж и в а е т верх: все т о л ь к о пото­ му т а к плохо, что р у к о в о д я щ и й персонал и м е н н о т а к о й , к а к о й есть; О процедура консалтинга

парализуется

«стадиями-киллерами»

(«Все р а в н о ведь от в с е г о э т о г о н и к а к о г о т о л к а ! » ; «Вы ве дь по­ нятия не имеете!»). Невозможность провести сессии и бойкотирование работы — серьезные предпосылки для п р е к р а щ е н и я командного консалтинга, т а к к а к д о в е р и т е л ь н ы е о т н о ш е н и я между к о н с у л ь т а н т о м и к о м а н ­ дой или заказчиком нарушены основательно. Если

консультирование

будет

продолжено,

то

эти

моменты

в п р о ц е д у р е к о м а н д н о г о к о н с а л т и н г а станут д л я вас у д о б н ы м по­ в о д о м д л я к о н ф р о н т а ц и и и а н а л и з а к о м а н д н о й культуры. К а к пра­ вило, о н и красноречиво свидетельствуют о явлениях стагнации или б л о к и р о в а н и я в п р о ц е д у р е к о м а н д н о г о к о н с а л т и н г а . ( С р . : раздел I I , Стадии развития группы.)

Они

п р е д о с т а в л я ю т в о з м о ж н о с т ь д а т ь но­

вый толчок стадиям, которые были «перепрыгнуты» в командном консалтинге, и начать и з м е н е н и я . Важно, чтобы вы как консультант при появлении таких тем не держались испуганно. Малоэффектив­ ны п о п ы т к и н е в м е ш а т е л ь с т в а в к о н ф л и к т с и с п о л ь з о в а н и е м собст­ венных защитных механизмов вытеснения или избегания.

Выводы В о всех ч е т ы р е х о п и с а н н ы х с и т у а ц и й в а ж н о з а н я т ь с о б с т в е н ­ ную четкую и однозначную п о з и ц и ю . Если вы готовы, несмотря на имеющееся нарушение договора, продолжить процесс консалтин­ га, следует я с н о о ч е р т и т ь о б о ю д н у ю с в о б о д у д е й с т в и й и т р е б о в а н и я н о в о г о к о н т р а к т а . П р и э т о м н и в к о е м случае н е л ь з я и д т и н а лже­ к о м п р о м и с с ы . Е с л и ж е в ы п р и с л о ж и в ш и х с я о б с т о я т е л ь с т в а х хотите

299 расторгнуть договор, то не устраивайте торги, заканчивайте со своей стороны и с п о л н е н и е обязательств по договору и дайте возможность проанализировать ситуацию и себе, и команде: еще раз описать и сделать п р о з р а ч н ы м и различные способы видения, без каких-либо игр с проигравшими и обвинениями. О б о с н о в а н н о п р е р в а н н ы й к о м а н д н ы й к о н с а л т и н г — не п о р а ж е н и е , а п р и з н а к п р о ф е с с и о н а л и з м а ! К а к п р а в и л о , э т о в е р н о и в тех случаях, когда с а м а к о м а н д а п р и д е р ж и в а е т с я другого м н е н и я н а э т о т счет.

Экскурс: работа 1 с виртуальными командами В с л е д с т в и е у с к о р е н н о г о т е х н о л о г и ч е с к о г о р а з в и т и я и интерна­ ц и о н а л ь н ы х с в я з е й и и н т е г р а ц и и , а т а к ж е г л о б а л и з а ц и и р ы н к а все чаще создаются команды, не п р и в я з а н н ы е к одной географической т о ч к е . С о в м е с т н а я д е я т е л ь н о с т ь п р и в н е д р е н и и с о в р е м е н н ы х ин­ ф о р м а ц и о н н ы х и к о м м у н и к а ц и о н н ы х технологий осуществляется и н е р е д к о в н е о д н о р о д н ы х , р а з о б щ е н н ы х условиях, в н е з а в и с и м о с т и о т м е с т о п о л о ж е н и я . З д е с ь будут в к р а т ц е п р е д с т а в л е н ы н е к о т о р ы е базовые д а н н ы е по работе в виртуальных командах.

Характеристика В д о п о л н е н и е к тому, что з д е с ь уже б ы л о с к а з а н о о к о м а н д е , в от­ н о ш е н и и в и р т у а л ь н ы х к о м а н д следует д о б а в и т ь т о , ч т о о н и захва­ т ы в а ю т н е с к о л ь к о м е с т д и с л о к а ц и и , а у ч а с т н и к и к о м а н д ы сотруд­ ничают с и с п о л ь з о в а н и е м новых средств связи. С т е п е н ь сложности в з а и м о д е й с т в и я т о й и л и и н о й в и р т у а л ь н о й к о м а н д ы зависит, с р е д и прочего, от перечисленных ниже критериев. О З н а ю т л и ч л е н ы к о м а н д ы друг друга л и ч н о , и л и ж е о н и позна­ к о м и л и с ь только опосредованно, с п о м о щ ь ю средств массовой информации? О Ч л е н ы к о м а н д ы работают внутри одной к о м п а н и и или в разных компаниях? 1

Глава написана доктором Биргит Ш е н к (Birgit Schenk).

300 О Команда с ф о р м и р о в а н а из представителей разных отраслей или одной отрасли? О Представлено ли в к о м а н д е н е с к о л ь к о н а ц и о н а л ь н о с т е й и л и же она гомогенна в культурном плане? О Является ли базой сотрудничества н а ц и о н а л ь н ы й или какойлибо иностранный язык? О Н а с к о л ь к о с в е д у щ и ч л е н ы к о м а н д ы в н о в ы х средствах комму­ никации? О Оптимизируется ли работа команды использованием средств коммуникации? О П о д д е р ж и в а ю т л и о р г а н и з а ц и о н н ы е р а м о ч н ы е у с л о в и я (напри­ м е р , п р о е к т н а я и л и к о м а н д н а я структура, с и с т е м ы п о о щ р е н и й ) сотрудничества в виртуальной команде? Н а п е р в ы й в з г л я д , э т и к р и т е р и и д е й с т в у ю т и д л я « о б ы ч н ы х » ко­ м а н д . П о ч е м у ж е о н и п р и о б р е т а ю т о с о б е н н о е з н а ч е н и е в виртуаль­ ных командах?

Типичные проблемы виртуальной совместной деятельности Установление доверия и готовности к кооперированию в виртуаль­ н ы х к о м а н д а х с л о ж н е е и требует в р е м е н и ! О т д е л ь н ы е л ю д и о ч е н ь ч а с т о з н а ю т друг друга н е л и ч н о , а т о л ь к о п о и м е н и . П р о х о ж д е н и е трех п е р в ы х в а ж н ы х с т а д и й г р у п п о о б р а з о в а н и я и р е ф л е к с и я различ­ ных способов работы существенно осложняется. Идентификация с задачей, к о м а н д о й и л и к о м п а н и е й и з - з а про­ с т р а н с т в е н н о й у д а л е н н о с т и ч а с т о н е з н а ч и т е л ь н а . К э т о м у добавляет­ ся проблематика матричной организации, при которой у отдельного участника, наряду с администратором команды или руководителем п р о е к т а , есть е щ е и л и н е й н ы й н а ч а л ь н и к , к о т о р ы й ч а с т о расстав­ л я е т с в о и п р и о р и т е т ы , с п о с о б н ы е в с т у п и т ь в к о н ф р о н т а ц и ю с ко­ мандными. Неясности относительно целей и з а д а ч в о з н и к а ю т б ы с т р е е в с и л у удаленности и недостаточной отлаженности механизма обратной с в я з и . Так, ч л е н ы к о м а н д ы могут п р е с л е д о в а т ь р а з л и ч н ы е ц е л и и л и обрабатывать задания не так, к а к хотелось бы. О п а с н о с т ь неудовлетворительной интеграции о т д е л ь н ы х ч л е н о в к о м а н д ы п о в ы ш а е т с я : о н и н а х о д я т с я в у д а л е н н о м м е с т е и не н у ж -

301 даются в согласовании или нахождении точек с о п р и к о с н о в е н и я со своими коллегами, так как в ы п о л н я ю т частные задачи. Зависимость от средств коммуникации, а т а к ж е их н е н а д е ж н о с т ь , п о д в е р ж е н н о с т ь т е х н и ч е с к и м с б о я м влечет з а с о б о й б о л ь ш и е затра­ ты времени и осложняет сотрудничество вследствие н е о д и н а к о в о г о уровня информированности. С п е ц и а л ь н о е командное программное обеспечение, т а к н а з ы в а е м о е G r o u p w a r e - T o o l s , отсутствует и л и и м е е т с я в р а с п о р я ж е н и и л и ш ь в о г р а н и ч е н н о м о б ъ е м е . К примеру, у к о м а н д , ч л е н ы к о т о р ы х явля­ ю т с я п о д д а н н ы м и р а з н ы х с т р а н , з а ч а с т у ю нет в о з м о ж н о с т и с о з д а т ь совместимый о б щ е к о м а н д н ы й массив данных. Также, к а к правило, н а п р а с н ы п о и с к и п р о г р а м м н о г о о б е с п е ч е н и я д л я п о д д е р ж к и ком­ плексных процессов п р и н я т и я р е ш е н и й или работы над конфлик­ тами. П о в ы ш е н и е конфликтного потенциала п р о и с х о д и т н е р е д к о и з - з а и н ф о р м а ц и и , к о т о р а я у м е л о п р е п о д н о с и т с я с о р и е н т а ц и е й н а соб­ с т в е н н ы е и н т е р е с ы . Э т о п р и в о д и т з а т е м к п о л я р и з а ц и и и л и обра­ зованию лагерей. Проблематичность оценки д о с т и ж е н и й и т р у д о в о й а т м о с ф е р ы в виртуальной команде из-за отсутствия вербальных и невербальных индикаторов.

Мотивация и доверие С у щ е с т в у е т р я д в а ж н ы х м о м е н т о в , к о т о р ы е н е о б х о д и м о учиты­ вать в работе виртуальных команд. О З н а ч е н и е с о б с т в е н н о й р а б о т ы д л я успеха о б щ е г о д е л а н е п о н я т ­ н о , т а к к а к с а м с о т р у д н и к з а т р у д н я е т с я его о ц е н и т ь и л и с ч и т а е т незначительным. О Д и с т а н т н о р а б о т а ю щ и е ч л е н ы к о м а н д ы б ы с т р о о щ у щ а ю т себя в и з о л я ц и и . Вследствие этого снижается удовлетворенность трудом и размывается договоренность относительно целей. О Н е р е д к о отсутствует о б р а т н а я с в я з ь н а у р о в н е к о м а н д ы , т а к ч т о и м е е т с я м а л о и н ф о р м а ц и и о других ч л е н а х к о м а н д ы , и х надеж­ ности и достижениях. О Н е ф о р м а л ь н ы е к о н т а к т ы п о ч т и н е п о д д е р ж и в а ю т с я и л и под­ д е р ж и в а ю т с я о ч е н ь с л а б о , т а к ч т о между ч л е н а м и к о м а н д ы н е может существовать личных отношений.

302 О З а ч а с т у ю н е т ч е т к и х п р а в и л о б щ е н и я друг с д р у г о м ( н а п р и м е р , н е о г о в а р и в а е т с я , к а к ч а с т о п р о в е р я т ь э л е к т р о н н у ю почту, ч т о п р о и з о й д е т , е с л и н е будут в ы д е р ж а н ы с р о к и и л и у ч а с т н и к и ко­ м а н д ы н е п р и д у т н а встречу). Все э т о о с л о ж н я е т в ы с т р а и в а н и е доверительных отношений. О Виртуальным командам для э ф ф е к т и в н о й работы необходимы ч е т к а я структура и о п р е д е л е н н ы е з о н ы о т в е т с т в е н н о с т и , а так­ ж е к о н к р е т н а я п о с т а н о в к а задач, ч т о б ы о н и с м о г л и р а б о т а т ь без потери энергии на различные трения.

Коммуникация и информация Весьма существенное в л и я н и е на виртуальную команду оказывает внедрение новых средств связи, поддерживающих преимущественно текстовую к о м м у н и к а ц и ю . П р и такой к о м м у н и к а ц и и для с о о б щ е н и й мы используем н а п и с а н н о е слово. Паравербальные и невербальные п р и з н а к и : г р о м к о с т ь , и н т о н а ц и я , м и м и к а и ж е с т и к у л я ц и я — оста­ ются за кадром. Это м о ж н о особенно х о р о ш о проиллюстрировать на примере электронной почты. Во время написания электронного письма мы, основываясь на своих знаниях, строим предположения о л и ч н о с т и , с т е п е н и о б р а з о в а н н о с т и и и н ф о р м и р о в а н н о с т и адре­ сата, а т а к ж е его п о ж е л а н и я х , о ж и д а н и я х и т. д. Н а ш е э л е к т р о н н о е п и с ь м о будет с ф о р м у л и р о в а н о в с о о т в е т с т в и и с и м е ю щ и м и с я у н а с предположениями и снабжено информацией. П о л у ч а т е л ь , в с в о ю о ч е р е д ь , в о с п р и м е т э т о п и с ь м о , руководству­ ясь своими з н а н и я м и об отправителе. В силу этой возможности д в о й н о й и н т е р п р е т а ц и и н е д о р а з у м е н и я ч а с т о о к а з ы в а ю т с я запро­ граммированными заранее. Чтобы избежать этого, в виртуальной к о м а н д е н е о б х о д и м а о ч е н ь к а ч е с т в е н н а я к о м м у н и к а ц и я . Потребу­ е т с я в п и с а т ь все т о , ч т о м о ж е т б ы т ь п о л е з н ы м адресату в к а ч е с т в е д о п о л н и т е л ь н о й и н ф о р м а ц и и и п о з в о л и т с о к р а т и т ь к о л и ч е с т в о до­ пустимых интерпретаций.

Нервная система виртуальных команд И с п о л ь з о в а н и е средств к о м м у н и к а ц и и в команде предполагает следующее:

303 О в р а с п о р я ж е н и и всех ч л е н о в к о м а н д ы и м е ю т с я о д и н а к о в ы е средства к о м м у н и к а ц и и ; О все ч л е н ы к о м а н д ы у м е ю т с н и м и о б р а щ а т ь с я ; О к о м а н д а д о г о в а р и в а е т с я , к а к о е с р е д с т в о с в я з и о н а будет ис­ п о л ь з о в а т ь в о п р е д е л е н н ы х ц е л я х , ч т о б ы , н а п р и м е р , застрахо­ вать с е б я от р а з р ы в о в в к о м м у н и к а ц и и . Д о г о в о р е н н о с т и о б и с п о л ь з о в а н и и с р е д с т в к о м м у н и к а ц и и яв­ л я ю т с я д л я в и р т у а л ь н о й к о м а н д ы з а л о г о м успеха. И х следует за­ ф и к с и р о в а т ь в т а к н а з ы в а е м о м п л а н е и с п о л ь з о в а н и я с р е д с т в ком­ м у н и к а ц и и , ч т о б ы п о з д н е е м о ж н о б ы л о б ы с т р о в в е с т и в курс всех а к т у а л ь н ы х дел в н о в ь п р и б ы в ш и х ч л е н о в к о м а н д ы и л и предоста­ в и т ь его в о б щ е е п о л ь з о в а н и е в к а ч е с т в е с п р а в о ч н о г о п о с о б и я . В ходе с о в м е с т н о й д е я т е л ь н о с т и б ы с т р о с т а н е т я с н о , использует­ ся то или и н о е средство связи или нет и годится ли о н о для д а н н о й цели. Важно, чтобы использование средств к о м м у н и к а ц и и постоян­ н о р е т р о с п е к т и в н о а н а л и з и р о в а л о с ь , « п о д в о д н ы е к а м н и » выявля­ л и с ь , а р а з р ы в ы в к о м м у н и к а ц и и у с т р а н я л и с ь . В э т о й с в я з и следует т а к ж е р а с с м о т р е т ь и учесть р а з л и ч н ы е п р е д п о ч т е н и я в о т н о ш е н и и средств к о м м у н и к а ц и и со стороны членов к о м а н д ы . Н а п р и м е р , в т о в р е м я к а к о д н и п р е д п о ч т у т в о с п о л ь з о в а т ь с я т е л е ф о н о м , другие л у ч ш е о т п р а в я т э л е к т р о н н о е п и с ь м о . Э т и и н д и в и д у а л ь н ы е особен­ н о с т и з а ч а с т у ю не у ч и т ы в а ю т с я и д а ж е п р и в о д я т к д и с к о м ф о р т у в к о м а н д е , а т а к ж е к р а з р ы в а м в к о м м у н и к а ц и и . Р е ф л е к с и я по по­ воду с о б с т в е н н о г о к о м м у н и к а ц и о н н о г о п о в е д е н и я и с о б с т в е н н о г о использования средств связи поможет команде приобрести н а в ы к и «виртуальной к о м м у н и к а т и в н о й компетенции».

Аспекты выбора средств коммуникации О т н о ш е н и е к задаче: п р и в ы б о р е с р е д с т в к о м м у н и к а ц и и следует учитывать, что должна поддерживаться к а к синхронная коммуни­ к а ц и я ( в о д н о и т о ж е в р е м я , н а п р и м е р т е л е ф о н , т е л е ф о н н ы е кон­ ф е р е н ц и и , чат, в и д е о к о н ф е р е н ц и и ) , т а к и а с и н х р о н н а я ( с м е щ е н н а я по времени, н а п р и м е р электронная почта, дискуссионные ф о р у м ы , а р х и в ы д о к у м е н т о в , д о с к и о б ъ я в л е н и й , к а л е н д а р ь встреч к о м а н д ы ) . В з а в и с и м о с т и от з а д а ч и э т о м о ж н о в ы б р а т ь и э ф ф е к т и в н о исполь­ з о в а т ь . К примеру, д л я с о о б щ е н и я и н ф о р м а ц и и о б щ е г о п л а н а л у ч ш е

304 в ы б р а т ь д о с к у о б ъ я в л е н и й , ч е м э л е к т р о н н у ю почту, о с о б е н н о е с л и учесть в о з р о с ш е е к о л и ч е с т в о э л е к т р о н н ы х п и с е м , з а н и м а е м о е и м и место в памяти компьютера и нежелательность избыточной инфор­ мации. Социальная потребность в коммуникации: е с л и т е р р и т о р и а л ь н о рассредоточенная команда высоко к о м п е т е н т н а в части планиро­ в а н и я и п р и н я т и я р е ш е н и й , то з а и н т е р е с о в а н н о с т ь и п о т р е б н о с т ь в с о ц и а л ь н о м о б м е н е д о в о л ь н о - т а к и в ы с о к а . З д е с ь следует в н е д р я т ь средства связи, создающие высокую степень с о ц и а л ь н о й близости: заседания, по мере возможности в и д е о к о н ф е р е н ц и и , т е л е ф о н н ы е конференции, интернет-форумы и чаты. Предпочтения в отношении средств связи: п р и в ы б о р е с р е д с т в свя­ з и следует о р и е н т и р о в а т ь с я н е т о л ь к о н а з а д а ч и , н о и н а ф и н а н с о ­ в ы е средства, ч т о б ы н е с т а в и т ь п о д угрозу успех к о м а н д ы . У ч л е н о в команды как пользователей имеются определенные привычки, то есть д л я к о м м у н и к а ц и и о н и п р е д п о ч т у т о д н и с п е ц и а л ь н ы е с р е д с т в а связи другим. Это необходимо учитывать п р и выборе средств связи и п р и к о м м у н и к а ц и и , н о п р и н я т ь о б я з а т е л ь н у ю д л я всех д о г о в о р е н ­ н о с т ь следует все р а в н о .

Руководство виртуальной командой В ы р а ж е н и е « с глаз д о л о й , и з с е р д ц а в о н » т о ч н о о п и с ы в а е т ч у в с т в а руководства к о м а н д ы , а также ее участников. Ч т о может сделать тот или и н о й менеджер, чтобы противодействовать этому о щ у щ е н и ю и с а м о м у его и з б е ж а т ь ? Вот н е с к о л ь к о с о в е т о в . О М е н е д ж е р д о л ж е н п о м е н ь ш е й м е р е о д и н р а з в н е д е л ю связы­ ваться с отдельными членами к о м а н д ы , чтобы интересоваться п о л о ж е н и е м дел и в о з н и к ш и м и трудностями, а также чтобы о б с у д и т ь , к а к м о ж н о д е й с т в о в а т ь д а л ь ш е и к а к а я п о м о щ ь по­ требуется. О Руководство должно быть открыто для контактов, предложений и ж а л о б . С е р ь е з н о е о т н о ш е н и е к э т о м у п р о д е м о н с т р и р у е т чле­ н а м к о м а н д ы , что их видят и их м н е н и я п р и н и м а ю т с я всерьез. О Б о л ь ш е с п р а ш и в а т ь и предлагать, чем приказывать. Отдельные у ч а с т н и к и к о м а н д ы , к а к п р а в и л о , х о р о ш о з н а ю т с в о ю работу, адекватно оценивают возможности — к а к свои, так и своего

305 о к р у ж е н и я , у н и х есть с о б с т в е н н ы е п р е д с т а в л е н и я п о п о в о д у т о г о , к а к м о ж н о п р о ф е с с и о н а л ь н о о б р а б о т а т ь т о и л и и н о е за­ дание. О Каждый руководитель виртуальной команды должен хорошо понимать силу воздействия слов. Чем деликатнее он строит к о м м у н и к а ц и ю , тем меньше в о з н и к н е т обид, недоразумений и з а м е ш а т е л ь с т в в п р я м ы х к о н т а к т а х с глазу на глаз. О В о б щ е м - т о , следует д а в а т ь б о л ь ш е ф о н о в о й и н ф о р м а ц и и . Э т о о б ъ е д и н и т ч л е н о в к о м а н д ы и п р е д о т в р а т и т д о м ы с л ы . Разъяс­ н е н и е р а с п о р я ж е н и й и с в о е в р е м е н н о е с о о б щ е н и е о предсто­ я щ и х и з м е н е н и я х п о в ы с и т т р а н с п а р е н т н о с т ь и п р и д а с т уверен­ ность. С л о ж н о к о н т р о л и р о в а т ь с о б л ю д е н и е о г о в о р е н н ы х ц е л е й и сро­ ков на расстоянии. Поэтому лучше выбрать делегирующий стиль р у к о в о д с т в а , н а п р и м е р у п р а в л е н и е п о ц е л я м : здесь з а т о ч к у отсчета берутся д о г о в о р е н н о с т и о ц е л я х и с р о к а х и у п р а в л е н и е в о з л а г а е т с я на участника команды. П о д д е р ж а н и е к о н т а к т о в с ч л е н а м и к о м а н д ы и м е ж д у н и м и — су­ щ е с т в е н н а я з а д а ч а р у к о в о д с т в а в в и р т у а л ь н ы х к о м а н д а х . Э т о явля­ е т с я к р и т и ч е с к и м ф а к т о р о м успеха д л я ф у н к ц и о н и р у ю щ и х к о м а н д ­ н ы х структур. Т о есть р у к о в о д с т в о в и р т у а л ь н ы м и к о м а н д а м и с в я з а н о с б о л е е в ы с о к и м и з а т р а т а м и на к о м м у н и к а ц и ю , ч е м в « о б ы ч н ы х » командах. И так к а к при этом отпадает с п о н т а н н а я к о м м у н и к а ц и я в н е ф о р м а л ь н о й о б с т а н о в к е г д е - н и б у д ь в к о р и д о р е и л и в о з л е ко­ п и р о в а л ь н о г о а п п а р а т а , т о следует о р г а н и з о в а т ь « н е ф о р м а л ь н ы е » форумы в виртуальном пространстве. Наряду с сознательной коммуникацией и делегирующим стилем р у к о в о д с т в а п о м о ч ь в и р т у а л ь н о й к о м а н д е и о б л е г ч и т ь задачу управ­ ления ею может также организационная форма.

Организация виртуальных команд Н а п р а к т и к е н е р е д к о в с т р е ч а ю т с я д в е ф о р м ы о р г а н и з а ц и и ко­ манд: команда-плацдарм и команда-сеть. В команде-плацдарме о д и н ч е л о в е к в р е м е н н о берет н а с е б я функ­ ц и ю обеспечения и н ф о р м а ц и е й определенного пункта дислокации (плацдарма) и налаживания коммуникации с другими пунктами дислокации.

306 В к о м а н д е - с е т и все ч л е н ы к о м а н д ы п о д д е р ж и в а ю т к о н т а к т друг с д р у г о м , то есть о б м е н и в а ю т с я и н ф о р м а ц и е й и о б щ а ю т с я в с е т е в ы х структурах.

М е ж д у э т и м и д в у м я в а р и а н т а м и структур существуют,

как правило, смешанные формы. Ф о р м а о р г а н и з а ц и и н е п о с р е д с т в е н н о с к а з ы в а е т с я н а критиче­ с к и х ф а к т о р а х с о в м е с т н о й в и р т у а л ь н о й д е я т е л ь н о с т и . Так, н а п р и ­ м е р , в случае к о м а н д ы - п л а ц д а р м а п о д д е р ж и в а е т с я ф о р м и р о в а н и е п о з и ц и й и р о л е й , в то в р е м я к а к и н т е г р а ц и я в к о м а н д е в ц е л о м за­ трудняется.

И н а к о н е ц , н е с к о л ь к о р о к о в ы х п р а в и л , следуя к о т о р ы м , м о ж н о в к о р о т к и е с р о к и д о с т и ч ь р а з р у ш и т е л ь н ы х результатов. М о ж е т е б ы т ь вполне уверены, что, действуя следующим образом и п р е д п р и н и м а я с л е д у ю щ и е и н т е р в е н ц и и , в ы с у м е е т е н а д о л г о сделать к о м а н д у нера­ ботоспособной или полностью ее уничтожить. Рассматривайте это как с п и с о к того, что не надо делать, но не в о с п р и н и м а й т е это к а к догму. 1. П р и н ц и п и а л ь н о р а б о т а й т е , не д о г о в а р и в а я с ь о ч е т к и х ц е л я х , ч т о б ы о с т а в и т ь з а с о б о й к а к м о ж н о б о л ь ш е о т к р ы т ы х возмож­ ностей. 2. Ни в к о е м случае не о г р а н и ч и в а й т е у ч а с т н и к о в к о м а н д ы пра­ в и л а м и и г р ы п р и о б щ е н и и между с о б о й . 3. Р е г у л я р н о п р о в о ц и р у й т е н е г а т и в н ы е о т з ы в ы о к а ж д о м участ­ н и к е с о с т о р о н ы в с е й к о м а н д ы — э т о закаляет. 4. Не з а д у м ы в а я с ь , о ц е н и в а й т е и с р а в н и в а й т е п о в е д е н и е отдель­ н ы х ч л е н о в к о м а н д ы и хвалите н а и б о л е е к о н ф о р м н о е поведе­ н и е . Так в ы з а с т а в и т е з а м о л ч а т ь д о к у ч л и в ы х к р и т и к а н о в . 5 . П о д р о б н о о б с у ж д а й т е н е д о с т а т к и о т с у т с т в у ю щ и х ч л е н о в ко­ м а н д ы и п о д с к а з ы в а й т е , что л у ч ш е всего п р е д п р и н я т ь в отно­ ш е н и и них. С а м о собой разумеется, что с присутствующими вы д о г о в о р и л и с ь , ч т о о н и будут х р а н и т ь о б э т о м м о л ч а н и е . 6 . Н е с т е с н я й т е с ь и с п о л ь з о в а т ь р е г р е с с и о н н ы е э л е м е н т ы : откро­ в е н н о обсудите тему р а з в и т и я в р а н н е м детстве о т д е л ь н ы х чле­ нов команды, к о н е ч н о , не представителей руководства.

307 7 . П р о в о з г л а с и т е р е ш а ю щ и м к р и т е р и е м у с п е ш н о с т и установле­ н и е между ч л е н а м и к о м а н д ы т е с н ы х л и ч н ы х о т н о ш е н и й и с а м и п р и м и т е в э т о м а к т и в н о е участие. 8. Избегайте конкретных договоренностей, дабы без надобности не н а л а г а т ь о г р а н и ч е н и я на г и б к о с т ь и с п о н т а н н о с т ь в команд­ ной работе. 9. Используйте сессии для того, чтобы совместно прорабатывать л и ч н ы е п р о б л е м ы , в т о м ч и с л е с в о и . С е м ь и будут в а м з а э т о признательны. 10. П р о д е м о н с т р и р у й т е к о м а н д е б е з г р а н и ч н о е д о в е р и е , о т к р о в е н ­ но повествуя ей о с в о е м п р а к т и ч е с к о м з н а к о м с т в е с к о м а н д а м и и м е н е д ж е р а м и из т о й же о р г а н и з а ц и и . 11. В р е м я о т в р е м е н и к р и т и к у я з а к а з ч и к а и п р и г л а ш а я к о м а н д у э н е р г и ч н о д е л а т ь т о ж е с а м о е , д а й т е п о н я т ь , что в ы а б с о л ю т н о независимы. 12. Н е тратьте н е н у ж н о е в р е м я н а т о ч н о е д о к у м е н т и р о в а н и е ре­ зультатов в ы п о л н е н н о й р а б о т ы и д о г о в о р е н н о с т е й , а в м е с т о этого положитесь на хорошую память членов команды.

Задания для самоконтроля П о р а з м ы ш л я й т е в с п о к о й н о й о б с т а н о в к е о п о с л е д н и х проведен­ ных вами процедурах командного консалтинга и определите, какие и з э т и х п р а в и л в ы уже и с п о л ь з о в а л и в р а б о т е . П о т о м з а ф и к с и р у й т е в ы в о д ы , к о т о р ы е в ы и з э т о г о и з в л е ч е т е д л я будущих к о н с а л т и н г о ­ вых п р о ц е д у р .

ПРИЛОЖЕНИЕ

Практикум к разделу III: Командный консалтинг В1. Контрольные списки по контракту Д в а с л е д у ю щ и х к о н т р о л ь н ы х с п и с к а п о м о г у т вам о т с л е д и т ь воз­ можные противоречия в контракте. Проведение. П р о и з в е д и т е р е ф л е к с и ю с у щ е с т в е н н ы х а с п е к т о в за­ ключаемого или заключенного договора консалтинга с п о м о щ ь ю о б е и х анкет. Обработка. Т е п е р ь п р о в е р ь т е , все л и п у н к т ы у д о в л е т в о р и т е л ь н о в ы я с н е н ы и л и требуется п о с л е д у ю щ е е у т о ч н е н и е о т д е л ь н ы х аспек­ тов договора. Критерии хорошего контракта. 1. З а к а з ч и к и м е е т д о с т а т о ч н о п о л н о м о ч и й , ч т о б ы п о й т и н а за­ ключение контракта. 2. К о м а н д а проявляет большую заинтересованность в р е ш е н и и проблем. 3. Имеется поддержка со стороны внутренних субъектов права принятия решения. 4. Вопросы финансирования выяснены. 5. О п р е д е л е н о , к т о д о л ж е н будет п р и н и м а т ь участие в к о н с а л т и н ­ ге, в р е м я п р о в е д е н и я м е р о п р и я т и й т в е р д о о г о в о р е н о . 6. Ц е л и к о н с а л т и н г а я с н ы в с е м у ч а с т н и к а м .

»

7. У к о м а н д ы и к о н с у л ь т а н т а х о р о ш и й п р о г н о з о т н о с и т е л ь н о бу­ дущего

сотрудничества.

8. О п а с е н и я и у с л о в и я в ы с к а з а н ы о т к р ы т о . 9. В о з м о ж н ы е р и с к и известны всем участникам.

309 10. С л е д у ю щ и й э т а п к о н с а л т и н г а с л у ж и т д и а г н о с т и к е и л и о с н о в ы ­ вается на предшествующем диагнозе. Критерии слабого контракта. 1. У м е н я к а к у к о н с у л ь т а н т а н е х о р о ш е е п р е д ч у в с т в и е , сам не з н а ю почему. 2 . Н е я с н о , н а с к о л ь к о к о м а н д а готова в к л а д ы в а т ь в р е м я и с и л ы . 3. М н о г и е д р у г и е а с п е к т ы в о р г а н и з а ц и и и к о м а н д е с ч и т а ю т с я более важными. 4. И м е ю щ е г о с я в р а с п о р я ж е н и и время на п л а н и р о в а н и е перед следующим этапом недостаточно. 5. Не ясна связь между заказчиком и командой. 6. К о м а н д а уже на п о д г о т о в и т е л ь н о м э т а п е с п и х и в а е т в с ю ответ­ ственность на консультанта. 7. Существуют несколько заказчиков с н е я с н ы м и интересами. В ы б е р и т е о д и н и з трех в а р и а н т о в ответа: соответствует действи­ т е л ь н о с т и , соответствует д е й с т в и т е л ь н о с т и о т ч а с т и , н е соответству­ ет д е й с т в и т е л ь н о с т и .

В2. Бюджет времени Здесь мы имеем дело с о д н и м из «классических» у п р а ж н е н и й для а н а л и з а л и ч н о г о м е н е д ж м е н т а в р е м е н и . Вслед з а э т и м открывает­ ся возможность заново распределить виды деятельности в команде. К с т а т и г о в о р я , м е т а ф о р у «торта» м о ж н о в р а з л и ч н ы х в а р и а н т а х при­ менять для многих сфер ж и з н и и деятельности. Время: о к о л о 90 минут. Материал: ф л о м а с т е р ы и л и с т ы ф л и п ч а р т а ( м и н и м а л ь н ы й фор­ м а т A3) д л я к а ж д о г о ч л е н а к о м а н д ы . Сценарий. Участники подготавливают индивидуально или в микрогрупппах «торт в р е м е н и » . Д л я э т о г о к а ж д ы й ч л е н к о м а н д ы с н а ч а л а рисует круг. О н о б о з н а ч а е т с у м м а р н о е р а б о ч е е в р е м я . З а т е м э т о т «торт» д е л и т с я н а р а з л и ч н ы е к у с к и ( с е г м е н т ы ) и н д и в и ­ дуальных или коллективных видов деятельности и соответственно п о д п и с ы в а е т с я . Ч а с т ь «торта» р а з р е ш а е т с я о с т а в и т ь пустой — к а к время, не заполненное работой.

310 В случае н е о б х о д и м о с т и м о ж н о и з г о т о в и т ь д о п о л н и т е л ь н ы е «тор­ ты» по с ф е р а м «удовольствие», « з а т р а т ы сил» и « э ф ф е к т и в н о с т ь » , с о д е р ж а щ и е в и д ы д е я т е л ь н о с т и и з «торта в р е м е н и » . М о ж е т с т а т ь о ч е в и д н ы м , ч т о д о л я о п р е д е л е н н ы х в и д о в деятель­ н о с т и в «торте в р е м е н и » о ч е н ь в е л и к а , в то в р е м я к а к в «торте э ф ­ ф е к т и в н о с т и » и л и «торте у д о в о л ь с т в и я » о н а м а л а . О б р а б о т к а . Т о р т ы а н а л и з и р у ю т с я в м и к р о г р у п п пах с о п о р о й на приведенные ниже вопросы. О Н а с к о л ь к о сбалансированно распределена работа в команде? О Насколько мы довольны н а ш и м и участками работы? О Насколько сильна идентификация с работой? О И м е ю т с я ли н е и с п о л ь з о в а н н ы е ресурсы? О Насколько э ф ф е к т и в н о мы работаем? О О каких изменениях нужно договориться? После

этого результаты

сводятся

воедино

и ранжируются.

ВЗ. Кооперирование Цель данного упражнения — довести до сознания участников их индивидуальную ответственность за к о о п е р и р о в а н и е в к о м а н д е . Время: о к о л о 6 0 минут. Материал: подготовленные о п р о с н и к и для каждого члена коман­ ды, листы флипчарта, фломастеры. Сценарий. Ч л е н ы к о м а н д ы индивидуально п и с ь м е н н о отвечают на с л е д у ю щ и е в о п р о с ы , в случае н е о б х о д и м о с т и — в п р о м е ж у т к е между двумя с е с с и я м и в качестве «домашнего задания». О К а к и м образом команда вредит своей работоспособности? О К а к о й в к л а д в э т о в н о ш у л и ч н о я? О Что мне мешает работать так, к а к хотелось бы? О Что из нашей совместной деятельности нужно сохранить таким, к а к есть? О Какие конкретные изменения помогли бы мне или команде? Члены команды обмениваются своими ответами в микрогруппах. Результаты модерации

коллективной и

формулировками

работы

представляются вопросов.

под

записываются

на

соответствующими

карточках заголовками

для —

311 В 4 . Команда на продажу С п о м о щ ь ю д а н н о г о у п р а ж н е н и я м о ж н о п р о а н а л и з и р о в а т ь спо­ с о б н о с т и и в о з м о ж н о с т и к о м а н д ы , а т а к ж е о ц е н и т ь ее п р и в л е к а ­ тельность для участников. Время: о к о л о 2 ч а с о в . Материал: ф л и п ч а р т , ф л о м а с т е р ы , к а р т о ч к и д л я м о д е р а ц и и , бу­ мага и к а р а н д а ш н а к а ж д о г о ч л е н а к о м а н д ы , а т а к ж е о д н а к о п и я листа с заданиями. Сценарий. Вы р а з д а е т е бумагу, к а р а н д а ш и и з н а к о м и т е к о м а н д у со следующей исходной ситуацией. Информация для участников: команда на продажу. Вы в с е работа­ ете в о в н у т р е н н е м к о н с а л т и н г о в о м отделе о д н о й к р у п н о й к о м п а н и и . Н а с т у п и л и т я ж е л ы е в р е м е н а . Вчера н а ч а л ь н и к отдела б ы л н а сове­ щ а н и и у ш е ф а к о м п а н и и , к о т о р ы й з а я в и л ему с л е д у ю щ е е : « О ч е н ь с о ж а л е ю , что в ы н у ж д е н в а м э т о с к а з а т ь , н о м ы д о с т и г л и критиче­ с к о г о п р е д е л а . О ч е н ь с о м н и т е л ь н о , с м о ж е т л и в ы ж и т ь н а ш а ком­ п а н и я . И с х о д я и з с е г о д н я ш н е й с и т у а ц и и , я в и ж у т о л ь к о д в е возмож­ н о с т и д л я к о м а н д ы в а ш е г о отдела. В о з м о ж н о с т ь п е р в а я : м ы п о л н о с т ь ю з а к р ы в а е м в а ш отдел и пере­ даем вашу работу в н е ш н и м ф и р м а м . В о з м о ж н о с т ь в т о р а я : мы п р е д л а г а е м в а ш и услуги т а к ж е и на сво­ б о д н о м р ы н к е и п о к р ы в а е м т е м с а м ы м 50 % в а ш е г о б ю д ж е т а . Я з н а ю , р ы н о к с л о ж е н и к о н к у р е н ц и я с и л ь н а , н о д у м а ю , м ы смо­ жем с э т и м справиться. Если хотите, можете также закупить новое ноу-хау, н о п р и у с л о в и и , ч т о р а с х о д ы н е с е т е в ы . Я д а ю в а м ш е с т ь м е с я ц е в на п л а н и р о в а н и е и п о д г о т о в к у старта в к а ч е с т в е б у д у щ е й к о м а н д ы отдела п л а н и р о в а н и я » . С н а б ж е н н ы е э т о й и н с т р у к ц и е й , ч л е н ы к о м а н д ы п ы т а ю т с я все в м е с т е и л и в м и к р о г р у п п п а х р е ш и т ь р я д задач. Бланк с заданиями: команда на продажу. Вы а н а л и з и р у е т е с п о с о б ­ н о с т и и т а л а н т ы ч л е н о в с в о е й к о м а н д ы , к о т о р ы е м о г л и б ы б ы т ь по­ л е з н ы м и другим к о м п а н и я м . З а т е м в ы я в л я е т е н е д о с т а т к и к о м а н д ы и обсуждаете, м о ж е т е л и в ы самостоятельно их устранить или придется закупать дополнитель­ н о е ноу-хау. Р е ш а е т е — с учетом тех ш е с т и м е с я ц е в , к о т о р ы е в а м д а л и на под­ готовку, — к а к и е м е р ы вы п р и м е т е , ч т о б ы у с и л и т ь и м е ю щ и е с я ка­ чества.

312 Р а з р а б а т ы в а е т е п р о с п е к т , с п о м о щ ь ю к о т о р о г о с м о ж е т е привле­ кать к новой команде потенциальных клиентов. В з а в е р ш е н и е д е я т е л ь н о с т и вы о б о б щ а е т е о п ы т и с м о т р и т е , ка­ кие из имеющихся качеств можете развивать и какую недостающую с п е ц и а л и з а ц и ю придется приобретать. В а ж н е й ш и е выводы записы­ ваете н а л и с т е ф л и п ч а р т а . Обработка. П о и с т е ч е н и и 9 0 м и н у т р е з у л ь т а т ы п р е д с т а в л я ю т с я н а пленуме, после чего обсуждаются и подготавливаются возможные мероприятия.

65. Командный обзор II К о м а н д н ы й о б з о р с л у ж и т о с м ы с л е н и ю а к т у а л ь н о й р а б о ч е й си­ туации в команде ^ о п р е д е л е н и ю шагов в направлении изменений. Время: о к о л о 6 0 м и н у т п л ю с б е с е д а - а н а л и з результатов. Материал: п о о д н о м у о п р о с н и к у н а к а ж д о г о ч л е н а к о м а н д ы . Сценарий.

Каждый

член

команды

индивидуально

заполняет

опросник. Р е з у л ь т а т ы п р е д с т а в л я ю т с я на п л е н у м е и в и з у а л и з и р у ю т с я ; в с л е д за э т и м в к о л л е к т и в е о п р е д е л я е т с я , к а к и е ш а г и в н а п р а в л е н и и изме­ нений нужно предпринять. Материал для участников: командный обзор II. Дата: 1. В а ш п е р в ы й с п о н т а н н ы й о т в е т на в о п р о с : к а к о е у в а с возни­ кает ч у в с т в о , к о г д а вы д у м а е т е о п р е д ш е с т в у ю щ е й к о м а н д н о й работе? 2. К а к о й п о з и т и в н ы й о п ы т вспоминается вам в первую очередь? 3. К а к о й имеется негативный опыт? 4 . К а к в ы о ц е н и в а е т е п о ш к а л е о т —3 д о + 3 с о в м е с т н у ю деятель­ ность в команде относительно следующих пунктов: О ч е с т н о е п о в е д е н и е в о т н о ш е н и и друг друга; О к о о п е р и р о в а н и е между с п е ц и а л ь н ы м и о б л а с т я м и ; О к о н ц е н т р и р о в а н н а я , целенаправленная работа; О и н т е н с и в н о с т ь к о м а н д н ы х встреч ( з а т р а т ы в р е м е н и в соот­ н о ш е н и и с результатом); О с о б с т в е н н а я в о в л е ч е н н о с т ь в о б с у ж д а е м ы е т е м ы (необходи­ мость «отсиживать» с о в е щ а н и я ) .

313 5 . И м е ю т с я л и к о н к р е т н ы е н е с т ы к о в к и между п р о е к т н ы м задани­ ем и л и н е й н о й р а б о т о й ? 6. Определены ли четко конечные цели для команды? 7 . Д о с т а т о ч н о л и и н с т р у м е н т о в д л я о т с л е ж и в а н и я р а б о т ы п о про­ екту ( о т ч е т о в с о с т о я н и я д е л , г р а ф и к о в , с п и с к о в н е з а к р ы т ы х в о п р о с о в и т. п . ) , и л и ч т о - т о з д е с ь н у ж н о о п т и м и з и р о в а т ь ? 8. У многих ли членов к о м а н д ы вы замечаете я в н ы й скепсис? 9 . Где в ы в и д и т е н а д а н н ы й м о м е н т н е о т л о ж н у ю н е о б х о д и м о с т ь действовать? 10. К а к о в ы в а ш и п о ж е л а н и я о б щ е г о п л а н а в о т н о ш е н и и р а б о т ы п о проекту?

В 6 . Сферы влияния С п о м о щ ь ю данного упражнения вы можете проанализировать с и л ы , в о з д е й с т в у ю щ и е н а команду, и з а п л а н и р о в а т ь м е р о п р и я т и я по увеличению сферы влияния команды. Время: к а к м и н и м у м о д и н ч а с . Материал: п и н б о р д , ф л о м а с т е р ы , с к о т ч , к а р т о ч к и д л я м о д е р а ц и и . Сценарий. М о д е р а т о р р и с у е т и з о б р а ж е н н у ю н и ж е д и а г р а м м у н а пинборде.

Диаграмма объясняется участникам следующим образом. Сфера А с и м в о л и з и р у е т п р о б л е м ы , к о т о р ы е к о м а н д а м о ж е т ре­ шить самостоятельно.

314 Сфера В о б о з н а ч а е т п р о б л е м ы ,

которые

команда не

может

у д е р ж и в а т ь п о д к о н т р о л е м п о л н о с т ь ю , хотя и о к а з ы в а е т н а н и х влияние. Сфера С и з о б р а ж а е т п р о б л е м ы и л и с и л ы , к о т о р ы м к о м а н д а выда­ на на заклание и которыми она не может управлять. К а ж д ы й у ч а с т н и к р а з м ы ш л я е т в т е ч е н и е п р и м е р н о д е с я т и минут, с к а к и м и п р о б л е м а м и к о м а н д а и м е е т д е л о на д а н н ы й м о м е н т , и за­ писывает их по одной на карточки для модерации. Готовые к а р т о ч к и вручаются модератору, к о т о р ы й п е р е н о с и т их на доску и в случае н е о б х о д и м о с т и п р о с и т п о я с н и т ь н е я с н ы е пункты. Д л я к а ж д о й п р о б л е м ы о п р е д е л я е т с я м е с т о в о д н о й и з трех с ф е р в л и я н и я . В о з м о ж н о , п о т р е б у е т с я с о п р о в о ж д е н и е п р о б л е м ы крат­ ким комментарием. Анализ. П о с л е э т о г о к о м а н д а о б с у ж д а е т п р и в е д е н н ы е н и ж е во­ просы. О К а к мы можем расширить н а ш и возможности влияния в сферах А и В? О К а к и е возможности мы видим для того, чтобы в среднесрочной п е р с п е к т и в е с о к р а т и т ь н а ш у з а в и с и м о с т ь о т других? О К а к и м о б р а з о м мы м о ж е м в б у д у щ е м о б р а щ а т ь с я с ф а к т о р а м и , на которые не имеем влияния, чтобы не тратить л и ш н и х сил?

В7. Вопросы по анализу проблемы I С п о м о щ ь ю ц и р к у л я р н ы х в о п р о с о в в ы м о ж е т е охватить различ­ ные слои проблемы. Данное упражнение построено на принципах с и с т е м н о г о подхода. Время: о к о л о 60 минут. Материал: п и н б о р д , бумага, ф л и п ч а р т , к а р т о ч к и д л я м о д е р а ц и и , фломастеры. Сценарий. Н а п е р е ч и с л е н н ы е в о п р о с ы у ч а с т н и к и о т в е ч а ю т инди­ в и д у а л ь н о и л и в парах, вслед за э т и м о т в е т ы в ы н о с я т с я на п л е н у м и обсуждаются. Затем собираются варианты р е ш е н и й , предлагаются и определяются меры по реализации. Примечание. Н е к о т о р ы м ч л е н а м к о м а н д ы б ы в а е т н е л е г к о отве­ т и т ь н а в о п р о с ы т а к о г о р о д а , т а к к а к о н и н е н а ц е л е н ы п р я м о н а про­ блему, а с к о р е е п р и г л а ш а ю т к н е п р и в ы ч н ы м с т р а т е г и я м . П о э т о м у от

315 вас м о ж е т п о т р е б о в а т ь с я о к а з а н и е у с и л е н н о й п о д д е р ж к и . П р а в д а , п р и э т о м не следует д е й с т в о в а т ь с у г г е с т и в н о и п о д с к а з ы в а т ь . Е с л и у вас е щ е н е д о с т а т о ч н о о п ы т а с ц и р к у л я р н ы м и в о п р о с а м и , м ы м о ж е м дать вам некоторые указания. По второму вопросу: ответ у в о д и т в н и м а н и е от п р о б л е м ы , д е л а я а к ц е н т н а у с л о в и я х , п р и к о т о р ы х ч т о - л и б о ф у н к ц и о н и р у е т . Тогда р е ч ь и д е т н е т о л ь к о о т о м , ч т о б ы «устранить» п р о б л е м а т и ч н о е , н о и о том, чтобы создать р а м о ч н ы е условия для ф у н к ц и о н и р о в а н и я . По третьему вопросу, е с л и я о с о з н а ю , к а к могу ч т о - т о ухудшить, то одновременно у меня появляются указания по улучшению. По четвертому вопросу: м о ж е т п о к а з а т ь с я с т р а н н ы м , ч т о н е к о т о ­ р ы е л ю д и могут о т в е т и т ь н а э т о т в о п р о с т о л ь к о т о , ч т о у н и х «другое ощущение». Этот критерий довольно-таки хрупок и вряд ли может быть полезен для практики. По шестому вопросу:

здесь проявляется старое

систематическое

п о н и м а н и е т о г о , ч т о ч т о - т о б ы л о б ы н е т а к и м , н е будь в э т о м смыс­ ла. П о р о й б е с с о з н а т е л ь н а я б о я з н ь о т к а з а т ь с я о т ч е г о - л и б о препят­ ствует и з м е н е н и я м . По седьмому и восьмому вопросам: з д е с ь скрыт, т а к с к а з а т ь ,

«кар­

мический» элемент, к о т о р ы й заставляет искать ответы на вопросы «Для ч е г о н а м п о с т а в л е н а э т а задача?», « К а к о й в ы з о в н а м предъяв­ ляется, к а к о й шаг роста становится для нас возможным?» П о девятому вопросу:

он

освещает фактическую

необходимость

и з м е н е н и й ; е с л и н и ч е г о н е с л у ч и т с я , д л я ч е г о м н е т о г д а ч т о - т о ме­ нять? По десятому вопросу: з д е с ь р е ч ь и д е т о т о м , ч т о б ы не т р а т и т ь не­ п р о п о р ц и о н а л ь н о с в о и с и л ы , а о т к р ы т ь с я по о т н о ш е н и ю к другим ва­ р и а н т а м д е й с т в и й . С у щ е с т в у е т н е т о л ь к о с о б с т в е н н ы й путь к ц е л и . П о одиннадцатому вопросу:

волшебный вопрос!

Он высвобожда­

е т т в о р ч е с к и е с и л ы и д е л а е т з р и м ы м и с к р ы т ы е м о т и в ы и потреб­ ности. Материал для участников: вопросы по проблеме. 1. К о г д а в о з н и к а е т п р о б л е м а ? 2. К о г д а нет? 3. К а к звучит и н с т р у к ц и я п о с о х р а н е н и ю и л и у с и л е н и ю п р о б л е м ы ? 4 . П о к а к и м п р и з н а к а м м о ж н о будет о п р е д е л и т ь , ч т о п р о б л е м а решена?

316 5. К а к и е п о л о ж и т е л ь н ы е последствия были бы связаны с решени­ ем проблемы? 6. К а к и е отрицательные последствия были бы связаны с решени­ ем проблемы? 7. К а к и е ш а н с ы обучения дает м н е (нам) р а з б о р д а н н о й п р о б л е м ы ? 8. Ч т о я г о т о в п р е д п р и н я т ь д л я р е ш е н и я д а н н о й п р о б л е м ы ? 9. Что произойдет, если ничего не изменится? 10. К а к и е с л е д с т в и я и м е л о б ы с о з н а т е л ь н о е с о х р а н е н и е п р о б л е м ы и л и р е ш е н и е о т к а з а т ь с я п р е о д о л е в а т ь ее? 11. Ч т о бы я и з м е н и л , будь я в о л ш е б н и к о м ? 12. К а к и е н о в ы е п о х о д ы о т к р ы л и с ь м н е б л а г о д а р я п о и с к у о т в е т о в на эти вопросы?

В8 Вопросы по анализу проблемы 11 З д е с ь р е ч ь идет о в о п р о с а х д л я и н д и в и д у а л ь н ы х и н т е р в ь ю с чле­ нами команды. Время: на и н т е р в ь ю о к о л о 30 минут, п о с л е чего о к о л о 60 м и н у т на оценку на пленуме. Материал: а н к е т а д л я и н т е р в ь ю н а к а ж д о г о ч л е н а к о м а н д ы . Сценарий. Д л я в а с к а к к о н с у л ь т а н т а в а ж н о в о в р е м я и н т е р в ь ю сде­ л а т ь д л я с е б я з а п и с и , а вслед з а э т и м п р е д с т а в и т ь результаты к о м а н ­ де и вынести их на обсуждение. К р о м е того, вам н е п р е м е н н о нужно сделать результаты а н о н и м н ы м и . П о ходу о б с у ж д е н и я в ы з а м е т и т е , о к а к и х т е м а х в к о м а н д е говорят, а к а к и е я в л я ю т с я табу. Н и ж е пере­ числены вопросы, которые должны содержать интервью. 1. Диагноз. О Расскажите, как вы воспринимаете д а н н у ю проблему (конф­ ликт, т е м у ) н а д а н н ы й м о м е н т ? О К а к , с в а ш е й т о ч к и з р е н и я , э т о н а ч а л о с ь и к а к р а з в и в а л о с ь впо­ следствии? О К а к о в ы н а и б о л е е в а ж н ы е э т а п ы на п у т и к с е г о д н я ш н е й ситуа­ ции вы бы выделили для себя? О В ч е м вы в и д и т е с у щ е с т в е н н ы е п р и ч и н ы а к т у а л ь н о й с и т у а ц и и ? О В ч е м , п о - в а ш е м у , с о с т о и т в а ш с о б с т в е н н ы й в к л а д в поддержа­ ние проблемы?

317 2. Собственный интерес. О К а к и м о б р а з о м э т о к а с а е т с я к о н к р е т н о вас? О Хотели бы вы, чтобы что-то изменилось? О Что хорошего вы ожидаете от р е ш е н и я проблемы? 3. Альтернативы. О Ч т о в ы уже с а м и п р е д п р и н я л и д л я р е ш е н и я п р о б л е м ы ? О Что, по вашему м н е н и ю , должно произойти? О К а к и е к о н к р е т н ы е шаги следовало бы предпринять? О К а к вы представляете с о б с т в е н н ы й вклад в р е ш е н и е п р о б л е м ы ? О К т о м о г бы в а м в э т о м п о м о ч ь ? Другие возможные вопросы по проблеме. О К а к звучит п о к а о п р е д е л е н и е п р о б л е м ы ? О Ч т о п р о и с х о д и т и где? Ч т о т а м у с т а н а в л и в а е т с я ? О Что является следствием того, что этого не происходит или не имеется в наличии? О К а к часто это происходит? Это правило или исключение? О С каких пор это происходит? О Ч т о в это в р е м я б ы л о и з м е н е н о , введено з а н о в о , з а м е н е н о и т. п.? О В к а к о й с и т у а ц и и э т о п р о и с х о д и т , а в к а к о й нет? О И м е ю т с я ли с х о д н ы е с и т у а ц и и ( н а п р и м е р , в других структур­ ных подразделениях), в которых данная проблема не возникает? В ч е м здесь р а з н и ц а ? О Какие лица затронуты и задействованы? О Кто кроме них играет какую-то роль? О К а к и е ф а к т о р ы , о к а з ы в а ю щ и е в л и я н и е , и з других ч а с т е й орга­ н и з а ц и и и л и и з в н е ш н е й д л я о р г а н и з а ц и и с р е д ы , и з будущих л и н и й развития к о м п а н и и или в н е ш н е й среды играют какую-то роль? О К а к и е п р и ч и н ы проблемы вы видите сейчас? О Когда проблема была бы решена по-настоящему? О Ч т о уже п р е д п р и н и м а л о с ь д л я р е ш е н и я п р о б л е м ы ? К а к о в ы ре­ зультаты и п р е п я т с т в и я ? О В чем состоит ваша собственная роль?

318 О К а к у ю р о л ь вы хотите и л и в ы н у ж д е н ы играть? О К а к у ю р о л ь вы п о з в о л я е т е себе н а в я з а т ь и л и подсунуть? О Ч т о из э т о г о вы д о б р о в о л ь н о п р и н и м а е т е и п о ч е м у ? О К о м у следовало бы активно сотрудничать п р и поиске решения? О К а к о е у вас о т н о ш е н и е к этим л и ц а м ? О Ч т о с л е д о в а л о бы с д е л а т ь в а м , ч т о б ы п р и й т и к п р о д у к т и в н о й совместной деятельности? О К а к осуществляется и н ф о р м и р о в а н и е об анализируемой здесь проблеме? О Кто и н ф о р м и р у е т с я ? К т о (также в о з м о ж н о ) нет? Почему? Вопросы ко мне как к консультанту. О К а к о в запрос, собственно говоря, ко м н е к а к к консультанту команды? О От к о г о ? О Почему именно я занимаюсь решением проблемы? Примечание.

И з п р и в е д е н н ы х в о п р о с о в в ы б е р и т е м а к с и м у м 12,

чтобы держать в допустимых пределах объем и комплексность.

В 9 . Ручной барометр Быстрый и э ф ф е к т и в н ы й метод проведения согласовательных процессов в командах. Сценарий. Ч л е н ы к о м а н д ы п о к а з ы в а ю т р у к о й с о о т в е т с т в у ю щ у ю высоту, к о т о р а я о б о з н а ч а е т с т е п е н ь и х с о г л а с и я . П о л и л и столеш­ н и ц а п р и э т о м п р и н и м а ю т с я з а м и н и м у м , т о есть е с л и тот и л и и н о й вопрос в такой ф о р м у л и р о в к е отклоняется, вытянутая вверх рука о б о з н а ч а е т м а к с и м а л ь н у ю с т е п е н ь с о г л а с и я . В о и з б е ж а н и е социаль­ н о а д а п т и р о в а н н ы х о т в е т о в ч л е н ы к о м а н д ы д о л ж н ы з а к р ы т ь глаза и н е о т к р ы в а т ь и х д о тех п о р , п о к а все п р и с у т с т в у ю щ и е н е опреде­ л я т с я с о с в о е й в ы с о т о й . Вслед з а э т и м у ч а с т н и к и о т к р ы в а ю т глаза и о ц е н и в а ю т результат. Вариант. « С о ц и о м е т р и я ц е н т р а » ( п у н к т Б 1 « С о ц и о м е т р и я цен­ тра» в П р а к т и к у м е к р а з д е л у I I ) .

BIO. Упражнение с дорожными знаками Упражнение служит для д и а г н о с т и к и с о в м е с т н о й работы, с его п о м о щ ь ю в ы я в л я ю т с я н а м е ч а ю щ и е с я т е н д е н ц и и р а з в и т и я , меша­ ю щ и е в о з д е й с т в и ю , а т а к ж е с у щ е с т в е н н ы е а с п е к т ы к о м а н д н о й куль-

319 туры. О п ы т показывает, что з н а к и д о р о ж н о г о д в и ж е н и я обладают я р к о в ы р а ж е н н ы м п о б у д и т е л ь н ы м х а р а к т е р о м д л я т в о р ч е с к о г о раз­ бора ситуации в команде. Время: о к о л о 90 минут. Материал: и з о б р а ж е н и я д о р о ж н ы х з н а к о в , « р а б о ч и е с т е н ы » , ма­ териал для модерации, возможно, восковые мелки. Сценарий. Шаг 1. Н а р а б о ч и е с т е н ы к р е п я т с я 1 0 - 1 5 ( в случае н е о б х о д и м о с т и боль­ ше) дорожных знаков. Каждого члена команды просят (возможно, после предварительного п о я с н е н и я значения отдельных знаков) в ы б р а т ь и з н и х 2—3, к о т о р ы е , п о и х м н е н и ю , н а и б о л е е а д е к в а т н о характеризуют трудовой процесс в команде до настоящего момента. К соответствующим д о р о ж н ы м з н а к а м д о л ж н ы быть затем написа­ ны краткие комментарии на карточке для модерации. Вслед з а э т и м у ч а с т н и к и п о о ч е р е д и п р е д с т а в л я ю т с в о й в ы б о р и прикрепляют свои карточки под соответствующими д о р о ж н ы м и з н а к а м и . Результаты обсуждаются на пленуме. Шаг 2. После этого члены команды в микрогруппах по 2 - 4 человека выбирают п о 2 - 3 д о р о ж н ы х знака, которые д о л ж н ы характеризо­ вать т р у д о в о й п р о ц е с с в б у д у щ е м . Д л я э т о г о могут б ы т ь и з о б р е т е н ы ( и н а р и с о в а н ы ) н о в ы е д о р о ж н ы е з н а к и . В ы с к а з ы в а н и я п о н и м сле­ дует н а п и с а т ь н а к а р т о ч к а х другого ц в е т а и п о т о й ж е с а м о й техно­ л о г и и п р и к р е п и т ь на стену для модерации. Обработка. О б р а б о т к а м о ж е т п р о в о д и т ь с я н а о б щ е м п л е н у м е и л и в м и к р о г р у п п а х по 3—4 у ч а с т н и к а . М о ж е м р е к о м е н д о в а т ь в а м ори­ ентировочные вопросы. О Что означает реализация желаемых д о р о ж н ы х з н а к о в конкрет­ но для работы в н а ш е й команде? О Кто и какие мероприятия или модели поведения должен для этого реализовать? О Кто и л и что может оказать нам в этом поддержку? О Х о ч у ли я и д т и по н а й д е н н о м у будущему п у т и в э т о й к о м а н д е ? Варианты. О В н е б о л ь ш и х группах п е р в ы е две ф а з ы м о ж н о о б ъ е д и н и т ь . П р и э т о м д л я п р о ш л о й и б у д у щ е й к о м а н д н о й р а б о т ы следует ис­ пользовать карточки разных цветов.

320 О П о з и т и в н ы е д о р о ж н ы е з н а к и вывешиваются на видном месте во время последующих заседаний команды. О К р а т к и й б а л а н с у с т а н а в л и в а е т с я п о с л е 2 - 3 г р у п п о в ы х заседа­ н и й п о с р е д с т в о м о ц е н к и у ч а с т н и к а м и д о р о ж н ы х з н а к о в в бал­ лах, б е з п и с ь м е н н о г о к о м м е н т а р и я . О Сеанс обратной связи в конце группового заседания: каждый ч л е н к о м а н д ы в ы б и р а е т о д и н з н а к и д а е т к н е м у к р а т к и й ком­ ментарий.

ВН. Командные культуры У п р а ж н е н и е с л у ж и т р е ф л е к с и и к о м а н д н о й культуры п о м о д е л и Римана и Томанна. Время: о к о л о 60 минут. Материал: п о о д н о й к о п и и о п р о с н и к а н а к а ж д о г о ч л е н а к о м а н ­ д ы , а т а к ж е н а р и с о в а н н ы й н а р а б о ч е й с т е н е и л и ф л и п ч а р т е «крест Р и м а н а » с н а н е с е н н о й на к а ж д у ю о с ь ш к а л о й от 0 ( в н у т р и ) до 100 (снаружи). Сценарий. К а ж д ы й ч л е н к о м а н д ы и н д и в и д у а л ь н о з а п о л н я е т при­ веденный ниже опросник. Обработка. П о ж а л у й с т а , с у м м и р у й т е ч и с л е н н ы е з н а ч е н и я полу­ ченных ответов. Значение дистанции: 1 + 5 + 9 + 13 + 17 + 21 + 25 + 29 + 33 + 37 = Значение сближения: 2 + 6 + 10 + 1 4 + 18 + 22 + 26 + 3 0 + 34 + 38 = Значение постоянства: 3 + 7 + 11 + 15 + 19 + 23 + 27 + 3 1 + 35 + 39 = Значение перемен: 4 + 8 + 12 + 16 + 20 + 24 + 28 + 32 + 36 + 40 = Шаг 1. Т е п е р ь о б р а з у й т е и з ч е т ы р е х о т д е л ь н ы х з н а ч е н и й к а ж д о г о участ­ ника команды четыре средних значения для всей команды. Шаг 2. Т е п е р ь отметьте с о о т в е т с т в у ю щ и е с р е д н и е к о м а н д н ы е з н а ч е н и я д л я д и с т а н ц и и , с б л и ж е н и я , п о с т о я н с т в а и п е р е м е н н а о с я х «кре­ ста Р и м а н а » и с о е д и н и т е э т и т о ч к и между с о б о й , ч т о б ы п о л у ч и л с я ромб.

321 Пример образца на флипчарте.

О б р а з о в а в ш и е с я т р е у г о л ь н ы е п о в е р х н о с т и в тех и л и и н ы х квад­ р а н т а х у к а з ы в а ю т н а т е н д е н ц и и к о м а н д н о й культуры. ШагЗ. О б с у д и т е результат, р у к о в о д с т в у я с ь д а н н ы м и н и ж е о р и е н т и р о ­ вочными вопросами. О Ч т о обращает на себя в н и м а н и е ? О С о в п а д а е т ли результат с н а ш и м в о с п р и я т и е м к о м а н д ы ? О П о д х о д и т л и д а н н а я к о м а н д н а я культура д л я н а ш е й з а д а ч и и л и целеполагания? О К т о и з ч л е н о в к о м а н д ы о с о б е н н ы м о б р а з о м в о п л о щ а е т в себе д а н н у ю к о м а н д н у ю культуру? О Н а с к о л ь к о х о р о ш о в эту культуру в л и в а ю с ь я со с в о и м собст­ венным стилем личности? О К а к и е сильные стороны и ресурсы или какие слабые стороны и опасности становятся явными? О Ж е л а е м л и м ы и з м е н е н и й к о м а н д н о й культуры? Анкета по командной культуре. П о ж а л у й с т а , ответьте на приве­ д е н н ы е в о п р о с ы п р и м е н и т е л ь н о к с в о е й к о м а н д е и о ц е н и т е ответ в баллах от 0 ( в о о б щ е не соответствует д е й с т в и т е л ь н о с т и ) до 10 (соот­ ветствует ц е л и к о м и п о л н о с т ь ю ) .

322 1. Н а ш а команда состоит из самостоятельныхлюдей, которыетакже л ю б я т р а б о т а т ь в одиночку. 2. Мы к о м м у н и к а б е л ь н ы и о т з ы в ч и в ы . 3. Мы придаем большое значение традициям и ценностям нашей организации. 4. Мы готовы рисковать и л ю б и м экспериментировать. 5. Мы избегаем сентиментальных ситуаций. 6. Д л я н а с в а ж н о с п р а в л я т ь с я с з а д а ч а м и в с е м в м е с т е . 7. В е р н о с т ь п р и н ц и п а м и чувство долга с п л а ч и в а е т н а ш у команду. 8. Мы в о с п р и н и м а е м регулятивы и п р е д п и с а н и я как сильное ограничение нашего творческого потенциала. 9. На посторонних мы производим впечатление скорее холодных и дистанцированных. 10. Мы м и р и м с я с н е у д о б с т в а м и и д о п о л н и т е л ь н о й р а б о т о й р а д и т о г о , ч т о б ы п о д д е р ж а т ь других ч л е н о в к о м а н д ы . 11. М ы , к а к п р а в и л о , д е л а е м с т а в к у н а н а д е ж н о с т ь , подстраховы­ в а я с ь с о всех с т о р о н . 12. У н а с в е с ь м а н е з н а ч и т е л ь н а я с к л о н н о с т ь с в я з ы в а т ь с е б я долго­ срочными обязательствами. 13. М ы , к а к п р а в и л о , о б ъ е к т и в н о п р е д с т а в л я е м ч е л о в е ч е с к и е взаи­ моотношения. 14. М ы у к л о н я е м с я о т к о н ф л и к т о в в н у т р и и в н е к о м а н д ы . 15. К р а т к о с р о ч н ы е и з м е н е н и я и н о в ы е т е н д е н ц и и л е г к о в ы в о д я т нас из равновесия. 16. М ы р а с с м а т р и в а е м в н е з а п н ы е и з м е н е н и я и н о в ы е т е н д е н ц и и развития как положительные запросы. 17. М ы р а б о т а е м п р е ж д е всего ц е л е н а п р а в л е н н о и п о существу. 18. Мы ч а с т о с о б и р а е м с я и беседуем о л и ч н ы х в е щ а х . 19. П р и в ы ч н о с т ь п р о ц е с с о в с у щ е с т в е н н о о б л е г ч а е т н а ш у работу. 20. Н а м в с я к и й р а з удается в о о д у ш е в и т ь других с в о и м и и д е я м и . 2 1 . В в а ж н ы х в о п р о с а х м ы з а и н т е р е с о в а н ы с к о р е е в-существенном и теоретически принципиальном. 22. Н а м т р у д н о о т к а з ы в а т ь с я , е с л и п е р е д н а м и с т а в я т н о в ы е за­ дания. 2 3 . М ы с т р о г о с о б л ю д а е м все д и р е к т и в ы и п р е д п и с а н и я .

323 24. Н а м д а е т с я с к о р е е с трудом о б р а щ е н и е с п о р а ж е н и я м и , разоча­ рованиями и экономическими затруднениями. 25. Н а м с к о р е е т р у д н о и н т е г р и р о в а т ь н о в ы х у ч а с т н и к о в в команду. 26. Н а м о ч е н ь т р у д н о с м и р и т ь с я с о т в е р ж е н и е м и ж е л а н и е м дис­ танции. 27. Н а с о т л и ч а е т с и л а в о л и и п о с л е д о в а т е л ь н о с т ь . 28. М ы с к о р е е н е т е р п е л и в ы и х о т и м б ы с т р о г о п р о г р е с с а . 29. П р и з н а н и е и э м п а т и я к л ю д я м не входят в н а ш к о д е к с э т и к е т а . 30. Н а м удается л е г к о з а б ы в а т ь о л и ч н ы х п о т р е б н о с т я х р а д и обще­ ственных интересов. 31. Соблюдение сроков и точность являются визитной карточкой нашей команды. 32. Р у т и н н а я р а б о т а и п о в с е д н е в н ы е д е л а д л я н а с к о ш м а р . 33. Н а ш с т и л ь в е д е н и я д и с к у с с и и с к о р е е и н т е л л е к т у а л ь н ы й . 34. С в о е с а м о с о з н а н и е м ы ч е р п а е м и з н а ш е г о чувства о б щ н о с т и . 35. Д л я у с п е ш н о й р а б о т ы н а м н е о б х о д и м ы ч е т к и е р о л и и з о н ы от­ ветственности. 36. М ы п р е т е н д у е м н а т о , ч т о б ы у м е т ь все и п о в о з м о ж н о с т и одно­ временно. 37. М ы л и ш ь и з р е д к а г о в о р и м о т о м , ч т о н е и м е е т о т н о ш е н и я к работе. 38. Н а м удается л е г к о а д а п т и р о в а т ь с я к н о в ы м с и т у а ц и я м и л ю д я м . 39. Готовность р и с к о в а т ь и л ю б о в ь в э к с п е р и м е н т а м у н а с р а з в и т ы л и ш ь очень слабо. 40. М ы п р и д а е м б о л ь ш о е з н а ч е н и е п р и з н а н и ю и в о с х и щ е н и ю с о с т о р о н ы других.

В12. Расстановка приоритетов Д а н н а я техника помогает э ф ф е к т и в н о расставить приоритеты, ч т о б ы не з а т е р я т ь с я в б е с с м ы с л е н н о й суете и л и ч т о б ы н е р а з р е ш и ­ м ы е проблемы не заставили впасть в ступор. Время: о к о л о 60 минут. Материал: пинборд, копии изображенной таблицы по меньшей мере на каждую микрогрупппу, калькуляторы.

324 Сценарий. Т а б л и ц а п е р е н о с и т с я на р а б о ч у ю стену, а ее к о п и и раз­ д а ю т с я ч л е н а м к о м а н д ы в к а ч е с т в е р а б о ч и х б л а н к о в . П о с л е э т о г о за­ планированные мероприятия, идентифицированные проблемы или о г о в о р е н н ы е ц е л и с в о д я т с я в о е д и н о в о б щ е м кругу и о т м е ч а ю т с я в таблице или в рабочих бланках. Вслед за э т и м в з а в и с и м о с т и от р а з м е р о в к о м а н д ы с о з д а ю т с я 2—5 м и к р о г р у п п ы , к о т о р ы е с о г л а с о в а н н о в н о с я т ч и с л о в ы е з н а ч е н и я от 0 до 5 в с т о л б ц ы т а б л и ц ы « в а ж н о с т ь » , « н е о т л о ж н о с т ь » и «собст­ венная компетентность в решении проблемы». Обработка. М и к р о г р у п п ы п р о в о д я т п р е з е н т а ц и ю результатов сво­ е й р а б о т ы и п е р е н о с я т и х н а п и н б о р д . П о с л е э т о г о ч и с л о в ы е зна­ чения в каждой рубрике суммируются и умножаются для каждой м е р ы — п р о б л е м ы — ц е л и по ф о р м у л е : В х Н х К = приоритет. Е с л и п о л у ч и л и с ь с л и ш к о м б о л ь ш и е ч и с л о в ы е з н а ч е н и я , и х м о ж н о соот­ в е т с т в е н н о с о к р а т и т ь в 10 и л и 100 р а з . Таким способом определяются приоритеты, ориентированные на о с у щ е с т в и м о с т ь . Е с л и , к примеру, к о м п е т е н т н о с т ь в р е ш е н и и проб­ л е м ы получает з н а ч е н и е 0, то и д л я п р и о р и т е т а получается з н а ч е н и е 0. Д р у г и е м е р ы , к о т о р ы е , м о ж е т быть, н е т а к в а ж н ы , н о в о т н о ш е н и и ко­ торых команда располагает высокой компетентностью, выдвигаются на п е р е д н и й п л а н и с п о с о б с т в у ю т б ы с т р о м у успеху. Т а к и м о б р а з о м , м о ж н о п р е д о т в р а т и т ь с и т у а ц и ю , когда к о м а н д а уже с с а м о г о н а ч а л а п о т е р п и т неудачу п р и п р е о д о л е н и и т р у д н о р а з р е ш и м ы х п р о б л е м . Образец для флипчарта: расстановка приоритетов Мера/проб­ лема/цель

Важность (В)

Неотлож­ ность (Н)

Компетентность в решении проблемы (К)

Приоритет (В х Н х К)

а. б. в. г. Д.

В13. Торг из-за ролей М о д е л ь «Торг и з - з а р о л е й » ф о к у с и р у е т с я н а т р у д о в ы х о т н о ш е н и я х в к о м а н д е . Х о т я а с п е к т ы в з а и м о о т н о ш е н и й и не я в л я ю т с я табу, их 1

По Roger, Harrison. Источник: Fatzer, 1990.

Приложение. Практикум к разделу Ш

325

в то же время ни в коей мере нельзя назвать к л ю ч е в ы м и , что о б ы ч н о д л я п с и х о л о г и ч е с к и х и н т е р в е н ц и й . И з ъ я в л е н и я чувств и в ы я с н е н и е о т н о ш е н и й на м е ж л и ч н о с т н о м у р о в н е в к р а й н е м случае следует рас­ сматривать в этом упражнении как допустимые побочные явления, н о н е к а к ц е н т р а л ь н у ю тему. С л е д у ю щ и й п р и н ц и п «торга и з - з а р о л е й » з а л о ж е н в с т а р о м пра­ в о в о м п р и н ц и п е «quid p r o quo» (что в м е с т о ч е г о ) : к а к р у к о в о д и т е л ь , т а к и у ч а с т н и к и г р у п п могут не п р о с т о ч т о - т о о б ж а л о в а т ь , потребо­ вать, д а т ь п о к а к о м у - т о п о в о д у у к а з а н и е . Д л я э т о г о и м н и к ч е м у б ы л б ы «торг и з - з а р о л е й » . С к о р е е з д е с ь п р о и с х о д и т о б е с п е ч е н и е желае­ м о г о и л и т р е б у е м о г о и з м е н е н и я ч е р е з в з а и м о п р и е м л е м ы й а к т отда­ чи-получения. В обмен на требование какого-то и з м е н е н и я должно предлагаться изменение собственного поведения и о т н о ш е н и я . Предпосылками являются: О г о т о в н о с т ь о б ъ е к т и в н о п р е д с т а в л я т ь о ж и д а ю щ и е р е ш е н и я про­ б л е м ы , т о есть с т р е м л е н и е р е ш а т ь и х н е н а у р о в н е к а ч е с т в а меж­ личностных отношений или предположений о причинах; О д о в е р и е к лицу, о с у щ е с т в л я ю щ е м у и н т е р в е н ц и ю , к его к о м п е ­ т е н т н о с т и в и н т е р в е н ц и о н н о й т е х н и к е и к его л о я л ь н о с т и . Э т о л и ц о вполне может быть выходцем из внутренних рядов, но не д о л ж н о б ы т ь в т я н у т о в эту проблему. Важно: н е следует и с п о л ь з о в а т ь д а н н у ю м о д е л ь , е с л и н а з в а н н ы е в ы ш е п р е д п о с ы л к и отсутствуют и л и и х е щ е т о л ь к о п р е д с т о и т соз­ дать. Д а ж е если ч л е н ы группы з а и н т е р е с о в а н ы и с к л ю ч и т е л ь н о в р а с ш и р е н и и полномочий или в отказе в полномочиях, упражнение с м ы с л а н е имеет. Тогда о н и н е н а с т р о е н ы в с е р ь е з с л е д о в а т ь ч е с т н ы м правилам отдачи-получения или вовсе не собираются придержи­ ваться заключенных договоренностей. Сценарий. На практике х о р о ш о зарекомендовала себя реализация м о д е л и «торга и з - з а р о л е й » , с о с т о я щ а я и з п я т и ш а г о в . 1. Договор интервенции. Т а к ж е , к а к в случае к о н с у л ь т а т и в н ы х ин­ т е р в е н ц и й , п е р в ы м д е л о м следует з а к л ю ч и т ь д о г о в о р о ц е л е п о л а гании и осуществлении интервенции. Это договорное соглашение делает процедуру п р о з р а ч н о й , вносит ясность в роли членов коман­ ды и к о н с у л ь т а н т а и м о ж е т р е а л и з о в ы в а т ь с я л и ш ь тогда, когда про­ р а б о т а н ы все в о п р о с ы и п р о т и в о с т о я н и я к о м а н д ы . «Торг и з - з а р о л е й » д л и т с я о т п о л о в и н ы д н я д о двух д н е й макси­ м у м . П р о д о л ж и т е л ь н о с т ь и н е о б х о д и м о с т ь п р и с у т с т в и я всех ч л е н о в

326 рабочей группы определяются пунктами соглашения, которые вы найдете ниже. 2. Диагностика проблемы.

Т е п е р ь у ч а с т н и к и п р о с я т п р о в е с т и ана­

л и з с и т у а ц и и о т н о с и т е л ь н о к о н к р е т н о г о , о р и е н т и р о в а н н о г о н а за­ д а ч у с о т р у д н и ч е с т в а . К л ю ч е в ы м д л я д а н н о г о а н а л и з а я в л я е т с я во­ прос о повышении собственной эффективности. Анализ ситуации осуществляется индивидуально и касается других присутствующих членов группы. Каждый заполняет анкету по в ы я с н е н и ю ролей. 3. Обмен и выяснение. Т е п е р ь к а ж д ы й ч л е н г р у п п ы п о л у ч а е т а н к е т ы п о в ы я с н е н и ю р о л е й , к о т о р ы е к а с а ю т с я его, и п е р е н о с и т все сооб­ щ е н и я на лист флипчарта. Л и с т ы всех ч л е н о в к о м а н д ы в ы в е ш и в а ю т с я , и все могут их видеть. В случае н е о б х о д и м о с т и о т д е л ь н ы е о т з ы в ы могут б ы т ь п о я с н е н ы или подкорректированы. На д а н н о й стадии допускаются только уточняющие вопросы типа: что? п о ч е м у ? к а к ? Н е ж е л а т е л ь н а а р г у м е н т а ц и я , с о д е р ж а щ а я ж а л о б ы , у п р е к и , оправ­ д а н и я , о б о с н о в а н и я статуса к в о . Т о ч н о т а к ж е следует и з б е г а т ь ком­ м е н т и р у ю щ и х з а м е ч а н и й «ладно» и л и «не п о й д е т » .

Консультант

в м е ш и в а е т с я п р и н а р у ш е н и и д а н н ы х п р а в и л и г р ы и л и в случае, е с л и возникает поляризация, соперничество и агрессия. Он обеспечивает непринужденную, к о м м у н и к а т и в н у ю и о р и е н т и р о в а н н у ю на работу атмосферу. 4. Торги. Д а н н а я с т а д и я н а ч и н а е т с я с р а н ж и р о в а н и я п р о б л е м н ы х областей или сфер действия, в о т н о ш е н и и которых члены команды наиболее часто высказывают пожелания и з м е н е н и й или считают их о с о б е н н о н е о т л о ж н ы м и . Д л я э т о й ц е л и к а ж д ы й ч л е н к о м а н д ы отме­ чает ( н а п р и м е р , с п о м о щ ь ю о д н о й , м а к с и м у м трех ц в е т н ы х т о ч е к ) на том или ином сводном листе соответствующие сферы, которые он сам назвал и которые для него наиболее в а ж н ы . П о л у ч а т е л ь л и с т а а н а л о г и ч н о о т м е ч а е т с ф е р у и л и с ф е р ы , где о н с о г л а с е н и л и в с о с т о я н и и п р о и з в е с т и и з м е н е н и я . К о н с у л ь т а н т сти­ мулирует п р и э т о м к о м а н д у н а р а з р а б о т к у т е м и л и п р о б л е м н ы х об­ ластей, релевантных для торгов. Сам процесс торгов может проходить — при наличии всеобщей заинтересованности в выяснении определенных ролей (например, р о л и р у к о в о д с т в а к о м а н д ы ) — на п л е н у м е , и л и — в случае двусто­ р о н н и х п р о б л е м — между д в у м я н а п р я м у ю з а д е й с т в о в а н н ы м и л и -

327 ц а м и . Торги к о н ц е н т р и р у ю т с я н а о б о ю д н ы х п р е д л о ж е н и я х в с т и л е : « Е с л и вы сделаете э т о , то я с д е л а ю то». Ц е л ь э т о г о м е т о д а т о р г о в — п р и й т и к н а д е ж н о м у консенсусу, ко­ т о р ы й формулируется затем п и с ь м е н н о , в ф о р м е соглашения. Если в т е ч е н и е 30 м и н у т по о т д е л ь н ы м п у н к т а м не д о с т и г н у т о с о г л а с и е , тогда у ч а с т н и к и д о л ж н ы в н е с т и п р е д л о ж е н и е п о д а л ь н е й ш и м дей­ с т в и я м . Е с л и э т о удалось, д а н н ы й р а у н д п е р е г о в о р о в м о ж н о с ч и т а т ь завершенным. 5.

Фиксация результатов.

Это

происходит

сначала

посредством

к о л л е к т и в н о г о п и с ь м е н н о г о ф о р м у л и р о в а н и я з а к л ю ч е н н ы х до­ говоренностей. Формулировки д о л ж н ы быть краткими, четкими и к о н ц е н т р и р о в а т ь с я на сути. Очень целесообразно назначить срок в 4 - 6 недель, по истечении которого проверяется, действительно ли договоренности вызвали желаемые позитивные изменения в совместной деятельности. Материал для участников: анкета по выяснению ролей. От кого: Дата: Выполнение моей задачи было бы существенно облегчено, если бы Вы сделали следующее: 1. 2. 3. Если бы Вы в меньшей мере или вовсе не делали бы впредь следующее: 1. 2 3. Ведя себя следующим образом, Вы помогли мне хорошо выполнить мои задачи, и я надеюсь, что Вы сохраните эти модели поведения и в буду­ щем: 1. 2. 3. В14. Н а х о ж д е н и е ц е л и и в ы я с н е н и е и н т е р е с о в Данное упражнение касается основ кооперирования. У команды есть в о з м о ж н о с т ь и с с л е д о в а т ь н а д е ж н о с т ь к о м а н д н о й р а б о т ы в ч а с -

328 ти ц е л е й и и н т е р е с о в и в случае н е о б х о д и м о с т и р а с ш и р и т ь совмест­ ную базу Время: о к о л о 120 минут. Материал: б о л ь ш о й л и с т в а т м а н а , м а т е р и а л д л я м о д е р а ц и и . Сценарий. Шаг 1. Сначала каждый член команды записывает 3-5 своих наиболее в а ж н ы х ц е л е й , и н т е р е с о в и л и п о ж е л а н и й к а с а т е л ь н о р а б о т ы в ко­ м а н д е — п о о д н о й и д е е н а карточку. Шаг 2. Н а р и с у й т е н а б о л ь ш о м л и с т е б у м а г и д в а круга н а п о д о б и е м и ш е ­ н и . П р и э т о м о б р а з у ю т с я т р и о б л а с т и : в н у т р е н н и й круг, в н е ш н и й круг и в н е ш н я я о б л а с т ь . ШагЗ. Ч л е н ы к о м а н д ы у с а ж и в а ю т с я в о к р у г э т о г о л и с т а бумаги и п о оче­ реди представляют по одной свои карточки. В о т н о ш е н и и каждого с у ж д е н и я все в м е с т е п р о в е р я ю т , в к а к о й о н и м е р е с о г л а с н ы с дан­ н ы м аспектом. После этого карточки накладываются на м и ш е н ь . О С у ж д е н и я , в о т н о ш е н и и к о т о р ы х и м е е т с я к о н с е н с у с , кладутся в о в н у т р е н н и й круг. О Аспекты, разделяемые л и ш ь некоторыми членами команды, идут в о в н е ш н и й круг. О П о т р е б н о с т и , н е р а з д е л я е м ы е б о л ь ш е н и к е м и з к о м а н д ы , оста­ ются во в н е ш н е й области. Анализ.

В качестве следующего шага м о ж н о вести переговоры

и ф о р м у л и р о в а т ь к о м п р о м и с с ы , с т е м ч т о б ы и д р у г и е к а р т о ч к и пе­ реместить в центр. Ориентировочные вопросы для последующей беседы на пленуме. О Н а с к о л ь к о н а д е ж н о й о с н о в о й д л я н а ш е г о с о т р у д н и ч е с т в а явля­ ется « о б щ а я с е р е д и н а » ? О Какое мешающее воздействие оказывают различные интересы и потребности? О Ч т о из э т о г о м о ж н о т е р п е т ь и ч т о следует и н т е г р и р о в а т ь ? Ч т о невозможно интегрировать и необходимо выяснить? О К а к а я структура — о т н о с и т е л ь н о с о с т а в а , р а с п р е д е л е н и я задач и п л а н и р о в а н и я с р о к о в — о п т и м а л ь н о соответствует с т а в ш е м у я в н ы м разбросу интересов?

329 В15. Обсуждение ситуации с коллегамиконсультантами Д а н н о е у п р а ж н е н и е и с п о л ь з у е т и у к р е п л я е т к о м п е т е н т н о с т ь ко­ манды в р е ш е н и и проблем в связи с участком работы команды. Время: н а к а ж д ы й тур к о н с а л т и н г а о к о л о 4 5 минут. Материал: к а р т о ч к и д л я м о д е р а ц и и , в о з м о ж н о , п л а н о б с у ж д е н и я 1

случая н а ф о л и о . Сценарий. Шаг 1. Участник, о б р а т и в ш и й с я за советом, выбирает в зависимости от в е л и ч и н ы г р у п п ы 3—4 к о н с у л ь т а н т о в . О н о б р и с о в ы в а е т с в о ю про­ блему и заканчивает к о н к р е т н ы м вопросом, который записывается т а к , ч т о б ы его б ы л о х о р о ш о в и д н о ( о б с у ж д а е м ы й в о п р о с ) . Шаг 2. Консультанты задают исключительно у т о ч н я ю щ и е вопросы. ШагЗ. К о н с у л ь т а н т ы о б м е н и в а ю т с я между с о б о й в т а к н а з ы в а е м о й ана­ л и т и ч е с к о й к о м а н д е («Reflecting Team») с в о и м и п р е д п о л о ж е н и я м и и впечатлениями о возможных причинах, подоплеке и коллизиях. Клиент, о б р а т и в ш и й с я за советом, слушает и делает себе заметки. Шаг 4. К л и е н т , о б р а т и в ш и й с я з а с о в е т о м , з а н и м а е т о п р е д е л е н н у ю пози­ ц и ю в о т н о ш е н и и аспектов, по которым он что-то может сказать (никаких оправданий!). Шаг 5. К о р о т к а я ф а з а р е ф л е к с и и к о н с у л ь т а н т о в в а н а л и т и ч е с к о й коман­ д е . В случае н е о б х о д и м о с т и в о з в р а т к ш а г у 3. Шаг 6. К л и е н т , о б р а т и в ш и й с я з а с о в е т о м , проверяет, в е р е н л и е щ е исход­ н ы й вопрос п р и д а н н ы х обстоятельствах. Шаг 7. Консультанты по очереди вносят свои предложения по р е ш е н и ю обсуждаемого

вопроса.

Шаг 8. Все у ч а с т н и к и в ы х о д я т и з с в о и х р о л е й . К л и е н т , о б р а т и в ш и й с я з а советом, дает консультантам отзывы по консалтинговому процессу 1

Фолио — пленка для печати слайдов и их последующей демонстрации на проекторе-оверхэде.

330 и предложенным р е ш е н и я м . Возможно, в это может быть вовлечена вся к о м а н д а п о с р е д с т в о м о б щ е й д и с к у с с и и — « м о з г о в о г о ш т у р м а » . П р и этом каждый член команды сообщает о собственном опыте. («Что м н е и з в е с т н о п о э т о й т е м е и з с о б с т в е н н о г о о п ы т а ? » )

В16. Разрешить проблемы С п о м о щ ь ю данного упражнения структурируются в ы я в л е н н ы е п р о б л е м ы , п о д г о т а в л и в а ю т с я с т р а т е г и и п о и с к а р е ш е н и я и наме­ чаются первые шаги. Таким образом можно избежать акционизма и изматывания себя из-за неразрешимых проблем. Время: о к о л о 60 минут. Материал: материал для модерации и рабочие стены. Сценарий. С н а ч а л а с о в м е с т н о п р о в о д и т с я и д е н т и ф и к а ц и я м е л к и х и крупных проблем. Затем члены команды рассортировывают их по следующим аспектам: О проблемы, над которыми мы хотим работать (сейчас/позже); О проблемы, над которыми д о л ж н ы работать люди не из команды (сейчас/позже); О проблемы, с которыми нам пока придется мириться. Анализ. П р о б л е м ы , п о д л е ж а щ и е п р о р а б о т к е , д о л ж н ы б ы т ь рас­ с о р т и р о в а н ы п о п р и о р и т е т а м , ж е л а т е л ь н о , ч т о б ы н а э т о т счет суще­ с т в о в а л к о н с е н с у с . В случае н е о б х о д и м о с т и р а с с т а в и т ь п р и о р и т е т ы м о ж н о с п о м о щ ь ю у п р а ж н е н и я В 5 « К о м а н д н ы й о б з о р II». Вслед з а э т и м к о м а н д а д о г о в а р и в а е т с я о с л е д у ю щ и х ш а г а х п о р е ш е н и ю проб­ лемы, учитывая зоны ответственности. Д л я п р о б л е м , к о т о р ы е д о л ж н ы будут п р о р а б а т ы в а т ь с я н е члена­ ми команды, называются лица, обладающие требуемой профессио­ нальной компетенцией или полномочиями на принятие решения. Р а з р а б а т ы в а ю т с я м е р ы и л и с т р а т е г и и п о п р и в л е ч е н и ю к сотрудни­ честву с о о т в е т с т в у ю щ и х л и ц . Проблемы, с которыми команде пока придется смириться, можно рассортировать по их предположительной продолжительности: О краткосрочные (например, мероприятия по реконструкции и реструктуризации);

А

О с р е д н е с р о ч н ы е ( н а п р и м е р , о т в е т с т в е н н о с т ь за к а д р ы , пробле­ м ы между л и н и е й и п р о е к т о м ) ; О д о л г о с р о ч н ы е ( н а п р и м е р , р е л е в а н т н ы е в о з д е й с т в и я окружа­ ющей среды, связанность законодательными актами).

331 Е с л и есть т а к а я н е о б х о д и м о с т ь , м о ж н о п о р а з м ы ш л я т ь , к а к и е на­ х о д я щ и е с я в с о б с т в е н н о й в л а с т и а д а п т и в н ы е м е р ы и л и долгосроч­ н ы е с т р а т е г и и следует в к л ю ч и т ь в с о б с т в е н н о е п л а н и р о в а н и е .

817. Упражнение «Светофор» У п р а ж н е н и е с л у ж и т д л я в ы я с н е н и я п р е д м е т н ы х с п о р о в меж­ ду руководством команды и командой или подразделением. О н о о с о б е н н о подходит для крупных групп (не м е н ь ш е 15 участников). Упражнение стимулирует а к т и в н о е участие участников и вынуждает и их, и р у к о в о д с т в о з а н я т ь ч е т к у ю п о з и ц и ю . Время: в з а в и с и м о с т и от р а з м е р о в г р у п п ы , м а к с и м у м 120 минут. Материал: л и с т ы ф л и п ч а р т а , ф л о м а с т е р ы , к р а с н ы е , ж е л т ы е и зе­ леные карточки. Сценарий. Шаг 1. В м и к р о г р у п п п а х р а з р а б а т ы в а ю т с я по 3—5 в о п р о с о в по обсужда­ емой теме. Шаг 2. М и к р о г р у п п ы п р е д с т а в л я ю т с в о и в о п р о с ы на ф л и п ч а р т а х , а руко­ водство к о м а н д ы по очереди отвечает на них. К а ж д ы й ч л е н к о м а н д ы п о л у ч а е т п о о д н о й з е л е н о й , ж е л т о й и крас­ н о й к а р т о ч к е . И м и о н с и г н а л и з и р у е т п о с л е к а ж д о г о ответа: О зеленая: о т в е т у д о в л е т в о р я е т п о л н о с т ь ю ; О желтая: о т ч а с т и ; О красная: н е д о в о л е н . В ы б о р к р а с н о й и в з а в и с и м о с т и от о б с т о я т е л ь с т в ж е л т о й к а р т о ч е к нужно обосновать. ШагЗ. Тот и л и и н о й в о п р о с о б с у ж д а е т с я д о тех п о р , п о к а п о м е н ь ш е й мере не исчезнут красные карточки.

818. «Волшебная лавка» как инструмент командного консалтинга « В о л ш е б н а я л а в к а » , и л и «magic shop», — т е х н и к а из п с и х о д р а м ы , позволяющая выработать с отдельными членами к о м а н д ы оценку их способностей и недостатков в контексте команды в игровой форме. Время: от п о л у т о р а до двух ч а с о в .

332 М а т е р и а л : с т о л ы , стулья в к а ч е с т в е р е к в и з и т а , в о з м о ж н о , стек­ л я н н ы й шар, платки, пузырьки, ступки и т. п. С ц е н а р и й . В углу к о м н а т ы у с т р а и в а е т с я « в о л ш е б н а я л а в к а » . З д е с ь е с т ь все (!), ч т о м о ж н о п о ж е л а т ь д л я о п т и м и з а ц и и к о м а н д н о й ра­ боты в реально существующей команде. Но вещи, которые хочешь п о л у ч и т ь , н е л ь з я к у п и т ь . В « в о л ш е б н о й л а в к е » все о с н о в ы в а е т с я на п р и н ц и п е м е н о в о й т о р г о в л и . Т о есть е с л и х о ч е ш ь ч т о - т о п о л у ч и т ь , н у ж н о ч а с т ь с в о и х у м е н и й отдать к о м а н д е , ч т о б ы о н и п о т о м п о ш л и ей на пользу. С целью помочь участникам уточнить свои желания относительно обмена м о ж н о сначала предложить им ответить на вопросы. О К а к и е у м е н и я я п р и в н о ш у в команду, ч т о я в л я е т с я м о и м и ин­ вестициями? О Ч е г о м н е л и ч н о н е д о с т а е т в к о м а н д е , ч т о я ж е л а ю себе в п л а н е п р и р о с т а о п ы т а ноу-хау? З а т е м вы в р о л и в л а д е л ь ц а о т к р ы в а е т е « в о л ш е б н у ю лавку». Кон­ к р е т н ы й т о р г и о п и с а н и е у м е н и й д л я о п т и м и з а ц и и к о м а н д н о й рабо­ ты в духе «Я могу (я хотел бы)» и есть п р е д м е т р а з г о в о р а между в а м и как продавцом и тем или и н ы м членом команды в роли покупателя. В л а в к у м о ж н о з а х о д и т ь т о л ь к о п о одному, о с т а л ь н ы е ч л е н ы к о м а н ­ д ы н а б л ю д а ю т р а з г о в о р между п р о д а в ц о м и п о к у п а т е л е м т а к , будто он происходит на сцене. М ы хотели б ы п о к а з а т ь вам н а п р и м е р е , к а к н а п р а к т и к е п р о т е к а л д и а л о г в « в о л ш е б н о й лавке» в р а м к а х с е м и н а р а по к о м а н д н о м у разви­ т и ю : о д и н ч л е н к о м а н д ы з а ш е л в « в о л ш е б н у ю лавку» и п р е д л о ж и л уве­ р е н н о и ч е т к о с л е д у ю щ и е у м е н и я , часть к о т о р ы х он готов был отдать. О «Я у м е ю в т е ч е н и е д о л г о г о в р е м е н и о ч е н ь в н и м а т е л ь н о слу­ шать». О «Я у м е ю б е з страха в ы с к а з ы в а т ь с я по п о в о д у о р г а н и з а ц и и » . О «Я могу з а щ и т и т ь себя в к о м а н д е от н е п о м е р н ы х т р е б о в а н и й » . О «Я могу п р и н и м а т ь с п о н т а н н ы е р е ш е н и я » . О «Я могу также в ы с к а з ы в а т ь в к о м а н д е " н е п о п у л я р н ы е " м н е н и я » . В к а ч е с т в е о т в е т н о г о хода он хотел п р и о б р е с т и к о е - ч т о в л а в к е . О «Я хотел бы иметь возможность лучше продавать себя в команде». О «Я хотел бы л у ч ш е п о н я т ь , кто в к о м а н д е я в л я е т с я м о и м союз­ ником».

333 О «Я хотел бы з н а т ь , к а к м о е п о в е д е н и е с к а з ы в а е т с я на д р у г и х членах команды». В ходе б е с е д ы п р о д а в ц а с у ч а с т н и к о м б ы л и о б с у ж д е н ы существен­ н ы е п у н к т ы его п р е д л о ж е н и я и с п р о с а . Е г о п о п р о с и л и р а с с к а з а т ь о ситуациях, когда он получил в команде п о з и т и в н ы й о п ы т о б щ е н и я или столкнулся с недостатками. На заключительной фазе беседы участник к о м а н д ы и владелец л а в к и с о ш л и с ь на том, что покупатель о с т а в и т к у с о ч е к с в о е й « н а д е ж н о с т и » в л а в к е , то е с т ь он в б у д у щ е м будет в б о л ь ш е й м е р е п р е д о с т а в л я т ь э т и у м е н и я в р а с п о р я ж е н и е к о м а н д ы . В о б м е н на это консультант в р о л и владельца л а в к и выдал е м у л ь г о т н ы й т а л о н н а у п р а ж н е н и е в о б р а т н о й с в я з и , к о т о р ы й тот м о г « о т о в а р и т ь » в ходе д а л ь н е й ш е г о п р о ц е с с а с е с с и и к о м а н д н о г о развития. Обработка. С о д е р ж а н и е б е с е д ы м е ж д у п р о д а в ц о м и п о к у п а т е л е м е щ е р а з о б о б щ а е т с я . О н о д а е т п р е в о с х о д н ы й з а п а с т е м д л я дальней­ ш е г о с т р у к т у р и р о в а н и я и р а б о т ы в о в р е м я с е с с и й к о м а н д н о г о кон­ салтинга. Примечание.

Данное

упражнение

можно

использовать

также

и в к о м а н д н о м к о н с а л т и н г е п р и с о о т в е т с т в у ю щ е м о б у ч е н и и кон­ сультанта.

В19. Когнитивная реструктуризация К о г н и т и в н а я р е с т р у к т у р и з а ц и я — п р и д а н и е м ы с л я м н о в о й струк­ туры или нового каркаса. Сценарий. Ч е т ы р е п у т и , п о к а з а н н ы е в д а н н о м у п р а ж н е н и и по са­ моанализу, помогут вам справиться со с л о ж н ы м и к о н ф л и к т н ы м и ситуациями и их последствиями. Важно при этом не вытеснять конф­ ликт, а открывать для себя возможности для р а з р е ш е н и я ситуации. Ну и последующее разрешение конфликта, естественно, не должно при этом застрять на полпути. Стратегии реструктуризации. 1.

Релятивация. Р е л я т и в и р о в а т ь — о з н а ч а е т о с у щ е с т в и т ь «смену

п е р с п е к т и в ы » и л и « в н у т р е н н ю ю с м е н у р о л е й » , т о есть п о м е с т и т ь пе­ р е ж и в а н и я в и н о й л о к а л ь н ы й или в р е м е н н о й контекст. Существует целый ряд возможностей релятивации. О М ы с л е н н о п р е д с т а в и т ь с е б я на м е с т е другого ч е л о в е к а , которо­ го д а н н а я ситуация угнетала бы не так сильно.

334 О Представить себе, к а к будешь думать об этом впоследствии. О С п р о с и т ь себя, насколько велика вероятность того, что д а н н о е с о б ы т и е д е й с т в и т е л ь н о н а с т у п и т и л и п р и м е т п л о х о й оборот. О П о р а з м ы ш л я т ь , д е й с т в и т е л ь н о ли будет к а т а с т р о ф о й , е с л и дан­ н о е с о б ы т и е н а с т у п и т и л и п р и м е т п л о х о й оборот. О С р а в н и т ь с т е м , ч т о б ы л о бы н а м н о г о хуже. О П р е д с т а в и т ь с и т у а ц и ю н а ф о н е т о г о , ч т о в д а н н ы й м о м е н т все в порядке. Примеры. Другой человек: « М о й к о л л е г а п о с м о т р е л бы на э т о д е л о с о в с е м иначе, а именно...» Впоследствии: « Ч е р е з год я, в е р о я т н о , буду н а д э т и м с м е я т ь с я ! » Негативный исход вероятен:

«Может быть,

все

получится

совсем

н е т а к у ж плохо!» Катастрофа: «Это п л о х о , н о э т о н е н а с т о я щ а я к а т а с т р о ф а » . Худшее событие: « Э т о п л о х о , н о . . . б ы л о бы н а м н о г о хуже». Что идет хорошо ? « К с ч а с т ь ю , с в о е й л и ч н о й ж и з н ь ю я на д а н н ы й момент очень доволен». 2. Вызов. З д е с ь с и т у а ц и я р а с с м а т р и в а е т с я к а к в ы з о в . То есть, на­ п р и м е р , в д а н н о й с и т у а ц и и м о ж н о у в и д е т ь и с п ы т а н и е . И л и чело­ век воспримет ее к а к возможность задуматься о том, какой урок из с и т у а ц и и о н м о ж е т и з в л е ч ь н а будущее и к а к и е п о з и т и в н ы е послед­ с т в и я д л я его с о б с т в е н н о г о р а з в и т и я будет и м е т ь п р е о д о л е н и е э т о й ситуации. Примеры. « В э т о м к о н ф л и к т е я с м о г у с е б е и л и д р у г и м д о к а з а т ь следу­ ющее...» «Здесь у м е н я е с т ь х о р о ш а я в о з м о ж н о с т ь н а у ч и т ь с я , как...» « С е й ч а с д е л о п л о х о , но в б у д у щ е м я с м о г у л у ч ш е с п р а в л я т ь с я с аналогичными ситуациями...» « Е с л и я э т о выдержу, т о н и ч т о уже н е с м о ж е т п о т р я с т и м е н я т а к просто...» 3. Повышение

собственной

значимости.

Ситуация

используется

для п о в ы ш е н и я собственной значимости. Человек уверен, что у него есть п о л н о е право действовать в д а н н о й ситуации так, к а к он считает н у ж н ы м . Он при этом считает свое собственное поведение действительно хорошим (а поведение другого довольно-таки пло-

335 хим и даже подлым). И человек, возможно, в общем-то, гордится своим поведением. Примеры. «Другие в э т о м с о в е р ш е н н о н и ч е г о не с м ы с л я т , но я у м е ю ( з н а ю , должен...)» «Я в о с п о л ь з у ю с ь ш а н с о м у т в е р ж д а т ь и д о к а з а т ь з д е с ь , что...» «Я горд, ч т о о н и р а с с ч и т ы в а ю т на т о , ч т о я с п р а в л ю с ь с э т о й си­ туацией...» 4.

Дистанцирование.

Ч е л о в е к н е с к о л ь к о о т с т р а н я е т с я от с и т у а ц и и . Все с о б ы т и я и пере­ ж и в а н и я отодвигаются далеко от него самого. Для этой цели можно т а к ж е п р е д с т а в и т ь себе к о н ф л и к т в в и д е с и м в о л а и з а т е м з а с т а в и т ь его у м е н ь ш а т ь с я п е р е д м ы с л е н н ы м в з о р о м . Примеры. « К а к о е о т н о ш е н и е э т о имеет, с о б с т в е н н о г о в о р я , л и ч н о к о м н е ? » « Ч т о м н е , с о б с т в е н н о г о в о р я , д о э т о й п р о б л е м ы , п о т о м у как...»

В 2 0 . Улаживание конфликтов между группами Чем больше людей задействовано в к о н ф л и к т е , тем структурированнее нужно действовать, чтобы ничто не выпало из поля зрения. Поэтому следующая техника с ее упорядоченной методикой как н е л ь з я л у ч ш е з а р е к о м е н д о в а л а с е б я п р и о б р а б о т к е к о м а н д н ы х кон­ ф л и к т о в в двух и л и трех п о д г р у п п а х . Время: о к о л о 3 ч а с о в . Материал: л и с т ы ф л и п ч а р т а , 3—4 п и н б о р д а , ф л о м а с т е р ы , по од­ н о й к о п и и ориентировочных вопросов на каждого участника. Сценарий. Шаг

1.

Подготовка.

К о н ф л и к т у ю щ и е с т о р о н ы п о д г о т а в л и в а ю т н а о с н о в а н и и ориен­ тировочных вопросов презентацию своего видения к о н ф л и к т н о й с и т у а ц и и . Д л я э т о г о п о д г о т а в л и в а ю т с я т р и л и с т а ф л и п ч а р т а п о ас­ п е к т а м : « О б р а з другого», « О б р а з с е б я » , « П р е д п о л а г а е м о е в и д е н и я себя другими». Шаг 2.

Презентация.

П о с л е э т о г о п о д г р у п п ы п р е д с т а в л я ю т друг другу р е з у л ь т а т ы с в о е й р а б о т ы , к о н к р е т и з и р у я с в о и в ы с к а з ы в а н и я п р а к т и ч е с к и м и приме­ рами (называя действующих лиц, давая описание типичных моделей поведения).

336 Высказывания не обсуждаются. Разрешаются только уточняющие в о п р о с ы . О п р а в д а н и й и л и т е м б о л е е к о н т р а т а к следует и з б е г а т ь . Р е ч ь идет и с к л ю ч и т е л ь н о о т о м , ч т о б ы п о н я т ь п о з и ц и и п р о т и в о п о ­ л о ж н о й с т о р о н ы . П р и э т о м могут п о м о ч ь о п и с а н н ы е н и ж е п р а в и л а игры. Равноправие. К о н ф л и к т у ю щ и е с т о р о н ы я в л я ю т с я д в у м я незави­ симыми и равноправными партнерами. Открытость и честность. Н а з ы в а т ь п р о б л е м ы ч е т к о и п р я м о , не ходить вокруг да около! Описывать, а не «морализировать». О п и с ы в а т ь о б с т о я т е л ь с т в а и по­ в е д е н и е , п р е д с т а в л я т ь ф а к т ы и м н е н и я , без о б в и н е н и й и у п р е к о в ! Внимательно слушать и понимать. В н и м а т е л ь н о с л у ш а т ь , не пере­ бивая; переспрашивать, не оправдываясь! О б р а щ а т ь с я к п р и с у т с т в у ю щ и м л и ц а м н а п р я м у ю . О п и с ы в а т ь мо­ д е л и п о в е д е н и я и их в о з д е й с т в и я . ( И з б е г а т ь п р е д п о л о ж е н и й и «яс­ новидения»!) Практические примеры. П р и в о д и т ь п р и м е р ы и з т р у д о в ы х б у д н е й д л я и л л ю с т р а ц и и ( н о н е д е л а т ь т р а г е д и и и з к а к и х - т о о т д е л ь н ы х слу­ чаев!). Промежуточный

шаг

(опционально).

Конфликтующие

стороны

уединяются для обсуждения приведенных ниже вопросов. О Какие важные сообщения были нам адресованы? О Ч т о из этого б ы л о для нас н о в ы м или п о р а з и л о нас? О Какие из названных аспектов мы можем признать? Шаг 3.

Идентификация

спорных тем.

П р е з е н т а ц и и в ы в е ш и в а ю т с я на видном месте и рассматривают­ ся в к о н т е к с т е . Вслед за э т и м п р о и с х о д и т к о л л е к т и в н ы й с б о р цен­ тральных к о н ф л и к т н ы х тем, которые крепятся на флипчарте. Шаг 4.

Разработка

подходов к решению конфликта.

В р а б о ч и х г р у п п а х с м е ш а н н о г о с о с т а в а р а з р а б а т ы в а ю т с я кон­ кретные предложения по решению идентифицированных проблем. Результаты п р е д с т а в л я ю т с я на п л е н у м е . Ц е л ь в т о м , ч т о б ы пока­ зать п е р в ы е пути р е ш е н и я и о п р е д е л и т ь их р е а л и з а ц и ю в обязатель­ ном порядке. Материал для участников: ориентировочные вопросы для подготовки презентации. П о ж а л у й с т а , п о д г о т о в ь т е с о п о р о й на э т и в о п р о с ы т р и

337 л и с т а ф л и п ч а р т а п о а с п е к т а м : «Другой», « Я сам», « К а к и м , п о м о е м у м н е н и ю , м е н я в и д я т другие». З а п и ш и т е о т в е т ы в ф о р м е т е з и с о в . И з б е г а й т е п р и э т о м у п р е к о в и п р и н и ж е н и я л и ч н о с т н о й значи­ м о с т и других! Образ другого. 1. К а к м ы в и д и м и л и в о с п р и н и м а е м других? К а к о н и в ы п о л н я ю т с в о и з а д а ч и ? К а к о н и ведут с е б я п о о т н о ш е н и ю к н а м ? 2. Что для них является (или кажется) наиболее важным? В чем з а к л ю ч а е т с я и х о с н о в н а я м о т и в а ц и я ? Ч т о интересует и х б о л ь ш е в с е г о , а что м е н ь ш е ? 3. Ч т о в о б щ е м н р а в и т с я н а м в н и х и их п о в е д е н и и ? Ч т о в их со­ в м е с т н о й деятельности идет хорошо? В чем заключаются их сильные стороны? 4. В ч е м з а т р у д н е н и я ? Ч т о н а м м е ш а е т ? Где мы в и д и м недостат­ к и , т р е н и я , о ч а г и к о н ф л и к т а , т о есть т о и д е л о п о в т о р я ю щ и е с я проблемы в повседневной совместной деятельности? 5 . Н а к а к и е в о п р о с ы н а м уже д а в н о х о т е л о с ь б ы п о л у ч и т ь ответ, и л и к а к и е в о п р о с ы м ы о ч е н ь х о т е л и б ы е щ е р а з о б с у д и т ь с дру­ гими? Образ себя. 1. К а к мы в и д и м себя и с в о ю с о б с т в е н н у ю р о л ь в к о н ф л и к т е ? К а к м ы о ц е н и в а е м с в о е с о б с т в е н н о е п о в е д е н и е в с о в м е с т н о й дея­ тельности с другими? 2 . В ч е м з а к л ю ч а е т с я н а ш а о с н о в н а я м о т и в а ц и я ? Ч т о д л я н а с важ­ но при в ы п о л н е н и и н а ш е й задачи? 3 . К а к о в ы н а ш и успехи? К а к о й в к л а д м ы в н о с и м в х о р о ш е е со­ трудничество? 4 . К а к и е в н у т р е н н и е п р о б л е м ы и м е ю т с я у н а с , с п о с о б н ы е ска­ з а т ь с я на с о в м е с т н о й д е я т е л ь н о с т и с д р у г и м и ? Где мы в и д и м у самих себя недостатки? Предполагаемое видение себя другими. 1. К а к и м и , по нашему м н е н и ю , нас видят другие и к а к о в н а ш «имидж»? 2 . К а к и е н а и б о л е е в а ж н ы е н а ш и « п р о б л е м н ы е з о н ы » предполо­ жительно представят нам другие?

338 В 2 1 . Эскалация — деэскалация С л е д у ю щ а я ф о р м а для с а м о к о н т р о л я м о ж е т б ы т ь и с п о л ь з о в а н а в качестве ориентира для п л а н и р о в а н и я интервенций, особенно в к о н ф л и к т н о й м о д е р а ц и и . М ы и н о г д а р а з д а в а л и э т о т с п и с о к и в ко­ мандах со следующими целями: О для информации; О для уточнения правил игры в к о н ф л и к т н ы х ситуациях; О для диагностики конфликтного поведения в команде. В п о с л е д н е м и з н а з в а н н ы х случаев м ы р е к о м е н д у е м д е й с т в о в а т ь описанным ниже образом. Время: о к о л о 60 минут. Материал: на каждого члена команды по одной копии материала д л я у ч а с т н и к о в , п о д г о т о в л е н н ы й ф л и п ч а р т с ц и ф р а м и 1-12а/Ь. Сценарий. Ч л е н ы к о м а н д ы и н д и в и д у а л ь н о о ц е н и в а ю т о т д е л ь н ы е суждения по к о н ф л и к т н о м у п о в е д е н и ю в к о м а н д е . В каждое поле вносится число от —1 до —3 и л и от +1 до + 3 . После этого з н а ч е н и я по к а ж д о м у с у ж д е н и ю с у м м и р у ю т с я и с о с т а в л я е т с я р е й т и н г (1—5) усиливающих и нейтрализующих конфликт установок и моделей поведения в команде. Обработка. Вслед за этим результаты обсуждаются, желательно уже с с о б л ю д е н и е м н е й т р а л и з у ю щ и х м о д е л е й п о в е д е н и я . В и т о г е нужно сформулировать максимум 5 правил для обращения с конф­ л и к т а м и в б у д у щ е м . Ф о р м у л и р о в к а п р а в и л м о ж е т б ы т ь подготовле­ на в м и к р о г р у п п п а х . П о с л е э т о г о н а з н а ч а е т с я дата д л я б а л а н с и р о в к и п р а в и л . В случае н е о б х о д и м о с т и п о д з а н а в е с м о ж н о п р о в е с т и е щ е с е а н с обратной связи о стиле ведения дискуссии во время упражнения, о с о б е н н о п р и к о н с т р у к т и в н о м ходе б е с е д ы . Примечание. Следите за тем, чтобы диагностика не перекрыва­ лась о б в и н е н и я м и и р е к о н с т р у к ц и е й п р о ш л о г о с претензией на с о б с т в е н н у ю и с к л ю ч и т е л ь н у ю правоту. В э т о м случае с о п о с т а в ь т е а к т у а л ь н ы е п о к а з а н н ы е э с к а л и р у ю щ и е к о н ф л и к т у с т а н о в к и и мо­ дели поведения.

339 Материал для участников: эскалация - деэскалация Эскалирующие конф­ ликт установки и модели поведения

Оценка

-3 -2 -1

Деэскалирующие конф­ ликт установки и модели поведения

+ 1+2 +3

1а. Опираться на факты

l b . Согласованные дей­ ствия

2а. Оскорбительный тон

2Ь. Взаимоуважение, ува­ жительный тон

За. Жесткие, катего­ ричные суждения и мнения

ЗЬ. Открытость к аргумен­ там других (внутренняя смена перспективы)

4а. Нет разграниче­ ния между делом и человеком

4Ь. Сурово по делу, но мягко к людям

5а. Желание сломить волю другого - оказа­ ние давления

5Ь. Убеждать посредством профессиональных аргу­ ментов

6а. Несправедливые предположения и обвинения

6Ь. Высказывания от первого лица и опора на факты

7а. Есть только «чер­ ное или белое» проти­ воположных позиций

7Ь. Признание «серых тонов»

8а. Принижается зна­ чимость потребностей и желаний

8Ь. Потребности и же­ лания признаются как важные

9а. Нарушение приня­ тых договоренностей

9Ь. Договоренности ува­ жаются и соблюдаются

10а. Участники пре­ пятствуют сохране­ нию, особенно перед третьими лицами

10b. Лицо можно сохра­ нить

11а. Образование лагерей

H b . Предложения о со­ трудничестве

12а. Не оставлять ни одного выхода - при­ жать другого к стене

12Ь. Поиск компромисса и выходов, также и для другого

Сводный обзор упражнений

Раздел I. Командная работа A I . Правила командной работы. Р а з р а б о т к а к а т а л о г а с о г л а с о в а н ­ н ы х п р а в и л п о в е д е н и я в к о м а н д е (с. 103). А2. Форма для самоконтроля: проведение делегирования. С а м о а н а ­ л и з и д и а г н о с т и к а п р о ц е д у р д е л е г и р о в а н и я (с. 104). A3. Форма для самоконтроля: барьеры делегирования. П р о в е р к а — п о я в и л и с ь ли препятствия для делегирования у меня или у реципи­ е н т а д е л е г и р о в а н н о г о п о л н о м о ч и я (с. 104). A4. Командный обзор I. О б р а т н а я с в я з ь по п о в о д у к о м м у н и к а ц и и , к о о п е р и р о в а н и я и э ф ф е к т и в н о с т и в к о м а н д е ( с . 105). А5. Диагностическая анкета для руководителя команды. С а м о ­ анализ руководителя команды по важным аспектам руководства (с. 106). А6. Командные роли. У п р а ж н е н и е по в ы я в л е н и ю и р а с п р е д е л е н и ю р о л е й в к о м а н д е (с. 108). А7. Форма для самоконтроля команды: кооперирование. Упраж­ нение по выявлению работоспособности той или иной команды (с. ПО). А8. Форма для самоконтроля команды: является ли ваша команда суперкомандой? У п р а ж н е н и е д л я д и а г н о с т и к и с и л ь н ы х и с л а б ы х сто­ р о н к о м а н д н о й р а б о т ы (с. 112). А9. Сложить квадрат. У п р а ж н е н и е н а о т к р ы т о м п р о с т р а н с т в е п о с о в м е с т н о й д е я т е л ь н о с т и в к о м а н д е (с. 112).

*

А10. Форма для самоконтроля: правила проведения командных совещаний. (с. 113).

Подсказки по эффективному проведению совещаний

341 A l l . Обратная связь по эффективности совещаний. У п р а ж н е н и е в о б р а т н о й с в я з и д л я п р о в е р к и э ф ф е к т и в н о с т и к о м а н д н ы х собра­ н и й (с. 115). А12. Личный протокол заседания. Р е т р о с п е к т и в н ы й а н а л и з собст­ в е н н о г о в к л а д а в э ф ф е к т и в н ы й ход з а с е д а н и я (с. 117). А13. Опросник для диагностики проектной команды. И н с т р у м е н т д л я д и а г н о с т и к и задач и р о л е й в п р о е к т н ы х к о м а н д а х (с. 118).

Раздел II. Командное развитие Б 1 . Социометрия центра. У п р а ж н е н и е д л я э к с п р е с с - д и а г н о с т и к и н е ф о р м а л ь н ы х р о л е в ы х п о з и ц и й у ч а с т н и к о в к о м а н д ы ( с . 195). Б 2 . Форма для самоконтроля: контракт на командное развитие. Пе­ р е ч и с л е н ы в а ж н ы е в о п р о с ы п о к о н т р а к т у (с. 196). Б З . М о е описание для уголовного розыска. П е р в о е з н а к о м с т в о в н о в о й к о м а н д е (с. 197). Б 4 . Малая социометрия деятельности. Н е с т е р е о т и п н а я п р о ц е д у р а з н а к о м с т в а в к о м а н д е (с. 198). Б 5 . Структурированное парное интервью. О б м е н п р е д ы д у щ и м опы­ т о м и о ж и д а н и я м и в о т н о ш е н и и к о м а н д н о й р а б о т ы (с. 199). Б6. М о й опыт командной работы. О б м е н п р е д ы д у щ и м о п ы т о м ра­ б о т ы в к о м а н д а х и п о ж е л а н и я по п о в о д у п р е д с т о я щ е й с о в м е с т н о й д е я т е л ь н о с т и (с. 200). Б7. Стартовое упражнение. У п р а ж н е н и е п о к о н с т р у к т и в н о й ор­ ганизации

начальной стадии в процессах командного развития

(с. 201). Б 8 . Группы в моей жизни. У п р а ж н е н и е по о п р е д е л е н и ю л и ч н ы х м о д е л е й п о в е д е н и я в группах и к о м а н д а х (с. 204). Б 9 . Обратная связь трех карточек. У п р а ж н е н и е на р а з в и т и е дове­ р и я в г р у п п е (с. 205). Б 1 0 . Обратная связь по совместной деятельности в команде. Цикл обратной связи. У п р а ж н е н и е п о п о д д е р ж к е г р у п п о в о г о р а з в и т и я посредством обратной связи по поводу совместной деятельности (с. 207).

342 Б 1 1 . Обратная связь в команде посредством символов. У п р а ж н е ­ ние по обратной связи в команде при п о м о щ и креативных техник (с. 208). Б 1 2 . Метафора команды. У п р а ж н е н и е д л я д и а г н о с т и к и и п о в ы ш е ­ н и я у р о в н я к о о п е р и р о в а н и я в к о м а н д е (с. 209). Б 1 3 . Картинка красноречивее тысячи слов. У п р а ж н е н и е по обрат­ н о й связи в о т н о ш е н и и способов поведения, структуры о т н о ш е н и й и э ф ф е к т и в н о с т и в к о м а н д е (с. 210). Б 1 4 . Прогулка вслепую. У п р а ж н е н и е на р а з в и т и е д о в е р и я в г р у п п е (с. 212). Б 1 5 . Доверяющее падение. У п р а ж н е н и е н а р а з в и т и е д о в е р и я в г р у п п е (с. 212). Б 1 6 . Усиление команды. У п р а ж н е н и е на о т к р ы т о м воздухе д л я уси­ л е н и я с п л о ч е н н о с т и к о м а н д ы (с. 213). Б 1 7 . Д о м — дерево — собака. У п р а ж н е н и е по а н а л и з у с о б с т в е н н о ­ г о к о о п е р а ц и о н н о г о п о в е д е н и я (с. 214). Б 1 8 . Угон самолета. У п р а ж н е н и е д л я п о в ы ш е н и я чувствитель­ ности в отношении процессов коммуникации и кооперирования (с. 215). Б 1 9 . Строительство моста. К о н с т р у к т и в н о е у п р а ж н е н и е п о к о о п е ­ р и р о в а н и ю в к о м а н д е в с т р е с с о в о й с и т у а ц и и (с. 217). Б 2 0 . Символ. П р о е к т и в н о е и з о б р а ж е н и е и р е т р о с п е к т и в н ы й ана­ л и з к о м а н д н ы х п р о ц е с с о в (с. 218). Б 2 1 . Температурная кривая командного процесса. У п р а ж н е н и е д л я с а м о а н а л и з а и г р у п п о в о г о а н а л и з а в з а и м о д е й с т в и я в г р у п п е , прово­ д и м о е п о з а в е р ш е н и и р а б о ч е г о п р о ц е с с а ( с . 219). Б 2 2 . Подведение итогов проделанной работы. А н а л и з р е з у л ь т а т о в в команде, разработка мероприятий по п о в ы ш е н и ю эффективности к о м а н д ы (с. 220). Б 2 3 . Дарить слова. У п р а ж н е н и е , п р о в о д и м о е п о з а в е р ш е н и и ко­ м а н д н ы х п р о ц е с с о в . О б р а т н а я с в я з ь и л и ч н ы е и т о г и (с. 221). Б 2 4 . Острова компетенции. О б р а т н а я с в я з ь в к о м а н д е по п о в о д у р е с у р с о в и р а ц и о н а л и з а т о р с к о г о п о т е н ц и а л а п о с р е д с т в о м само­ о ц е н к и и о ц е н к и с о с т о р о н ы (с. 222). Б 2 5 . Яйца умеют летать. У п р а ж н е н и е по к о о п е р а ц и и в п р о е к т н о й к о м а н д е (с. 223).

343

Раздел III. Командный консалтинг 8 1 . К о н т р о л ь н ы е списки п о контракту. К р и т е р и и х о р о ш е г о и л и с л а б о г о к о н т р а к т а (с. 309). 82.

Б ю д ж е т времени.

личным

временем,

Упражнение

процессы

по

управления

рефлексии временем

управления в

команде

(с. 309). 8 3 . Кооперирование. Упражнение, н а п р а в л е н н о е н а изучение и ф о р м и р о в а н и е и н д и в и д у а л ь н о й о т в е т с т в е н н о с т и з а п р о ц е с с ы ко­ о п е р и р о в а н и я в к о м а н д е (с. 310). 8 4 . К о м а н д а н а продажу. У п р а ж н е н и е д л я а н а л и з а у м е н и й и воз­ м о ж н о с т е й к о м а н д ы (с. 311). 8 5 . К о м а н д н ы й обзор П . О с м ы с л е н и е т р у д о в о й с и т у а ц и и в к о м а н д е и о п р е д е л е н и е к о н к р е т н ы х ш а г о в р е а л и з а ц и и и з м е н е н и й (с. 312). 8 6 . Сферы влияния. Упражнение по анализу сил, воздействующих н а команду, и п л а н и р о в а н и ю м е р д л я у в е л и ч е н и я с ф е р в л и я н и я в к о м а н д е (с. 313). 8 7 . В о п р о с ы по анализу проблемы I. А н а л и з п р о б л е м в к о м а н д е с п о м о щ ь ю циркулярных вопросов в рамках системного подхода (с. 314). 8 8 . В о п р о с ы п о анализу проблемы I I . В о п р о с ы д л я и н д и в и д у а л ь ­ н ы х и н т е р в ь ю с у ч а с т н и к а м и к о м а н д ы п е р е д м е р о п р и я т и я м и п о ко­ м а н д н о м у к о н с а л т и н г у (с. 316). 8 9 . Ручной барометр. Б ы с т р ы й и э ф ф е к т и в н ы й м е т о д организа­ ц и и п р о ц е с с а с о г л а с о в а н и я р е ш е н и й в к о м а н д е (с. 318). B I O . Упражнение с д о р о ж н ы м и з н а к а м и . Д и а г н о с т и к а п р о б л е м вза­ и м о д е й с т в и я , т е н д е н ц и й р а з в и т и я и н е к о т о р ы х а с п е к т о в культуры к о м а н д ы (с. 318). В Н . К о м а н д н ы е культуры. У п р а ж н е н и е д л я с а м о а н а л и з а и диа­ г н о с т и к и культуры к о м а н д ы п о м о д е л и Р и м а н а (с. 320). В 1 2 . Р а с с т а н о в к а приоритетов. У п р а ж н е н и е п о о п р е д е л е н и ю прио­ ритетов команды — противодействие бессмысленному акционизму (с. 323).

344 8 1 3 . Торг из-за ролей. У п р а ж н е н и е д л я в ы я с н е н и я и д и ф ф е р е н ­ циации ролевых ожиданий и рабочих взаимоотношений в команде. О б р а т н а я с в я з ь п о п о в о д у ж е л а е м ы х и з м е н е н и й (с. 324). 8 1 4 . Нахождение цели и выяснение интересов. У п р а ж н е н и е по основам кооперирования в команде. Ясность в о т н о ш е н и и целей и и н т е р е с о в (с. 327). 8 1 5 . Обсуждение ситуации с коллегами-консультантами. Упраж­ нение по использованию и укреплению потенциала участников к о м а н д ы в с ф е р е с а м о а н а л и з а и к о н с у л ь т и р о в а н и я (с. 329). 8 1 6 . Разрешить проблемы. У п р а ж н е н и е п о с т р у к т у р и р о в а н и ю и нахождению стратегий р е ш е н и я п р о б л е м ы , а также по п р и н я т и ю с о г л а ш е н и я о п е р в ы х шагах (с. 330). 8 1 7 . Упражнение «Светофор». В ы я с н е н и е в о п р о с о в м е ж д у руко­ в о д с т в о м и к о м а н д о й , о с о б е н н о в к р у п н ы х г р у п п а х (с. 331). 8 1 8 . «Волшебная лавка» как инструмент командного консалтинга. Упражнение для оценки умений и выявления недостатков в команде (с. 331). 8 1 9 . Когнитивная реструктуризация. У п р а ж н е н и е д л я с а м о а н а л и з а в о в р е м я и л и п о с л е с л о ж н ы х к о н ф л и к т н ы х с и т у а ц и й (с. 333). 8 2 0 . Улаживание конфликтов между группами. У п р а ж н е н и е п о обработке

командных

к о н ф л и к т о в в двух и л и трех п о д г р у п п а х

(с. 335). 8 2 1 . Эскалация — деэскалация. К о н т р о л ь н ы й с п и с о к и у п р а ж н е ­ н и е д л я д и а г н о с т и к и к о н ф л и к т н о г о п о в е д е н и я в к о м а н д е (с. 338).

Авторы Доктор Манфред Геллерт. П о л у ч и л б а з о в о е о б р а з о в а н и е в о б л а с т и о б щ е с т в е н н о г о хозяй­ ства, с п е ц и а л ь н о с т ь — э к о н о м и ч е с к а я и с о ц и а л ь н а я психология. С 1973 г. р а б о т а е т в с ф е р е п о с т д и п л о м н о г о п р о ф е с с и о н а л ь н о г о об­ разования и п о в ы ш е н и я к в а л и ф и к а ц и и в области тренинга, супервизии, инструктажа. Специализация: организационное развитие и организационное консультирование,

сопровождение

процессов организационного

р а з в и т и я , п р о е к т н ы й м е н е д ж м е н т , ф о р м и р о в а н и е и р а з в и т и е ко­ м а н д , у п р а в л е н и е к о н ф л и к т а м и , с у п е р в и з и я д л я м е н е д ж е р о в , ко­ манд, групп. С 1992 г. с о в л а д е л е ц и к о м м е р ч е с к и й д и р е к т о р ф и р м ы « К о н с е п т а Тим», с п е ц и а л и з и р у ю щ е й с я на о р г а н и з а ц и о н н о м р а з в и т и и и обуче­ нии персонала. Дополнительная к в а л и ф и к а ц и я по психодраме и социометрии; внештатный преподаватель и супервизор различных институтов п о в ы ш е н и я квалификации. Специалист в области организацион­ н о г о р а з в и т и я : консалтинг, т р а н с а к т н ы й а н а л и з , групповая дина­ м и к а , с и с т е м н ы й а н а л и з , п р о б л е м н о - о р и е н т и р о в а н н о е взаимо­ действие. К о н т а к т н ы й адрес: C o n c e p t a - T e a m , In d e r В It 4, 27449 K u t e n h o l z Mulsum, e-mail: [email protected], web: www.concepta-team.de. Профессор, доктор Клаус Новак. Б а з о в о е о б р а з о в а н и е — б и о л о г и я и п е д а г о г и к а . С 1981 п о 1994 гг. — п р о ф е с с и о н а л ь н а я д е я т е л ь н о с т ь в с ф е р е п о д г о т о в к и и переподго­ товки учителей, консультантов, а также руководящего персонала. С 1997 г. — ч а с т н а я п р а к т и к а : т р е н е р , к о н с у л ь т а н т и а в т о р книг. С п е ц и а л и з а ц и я : развитие руководящего персонала, тренинг, к о учинг, р а з в и т и е и ф о р м и р о в а н и е к о м а н д , у п р а в л е н и е к о н ф л и к т а м и , методическое обучение тренеров и консультантов.

346 Дополнительная

квалификация:

проблемно-ориентированное

взаимодействие, трансактный анализ и психодрама. П р о ф е с с о р к а ф е д р ы у п р а в л е н и я ч е л о в е ч е с к и м и р е с у р с а м и Гам­ бургского университета. Контактный

адрес:

через

Osterberg-Institut,

Am

Niederkleveez и л и e-mail: c l a u n o @ g m x . d e и л и ч е р е з : verlag.de.

•

Hang,

24306

info@limmer-

Литература Н а к н и ж н о м р ы н к е с е й ч а с м о ж н о н а й т и м а с с у л и т е р а т у р ы , по­ с в я щ е н н о й командам, в том числе ряд более р а н н и х основопола­ гающих трудов, которые и сегодня еще актуальны и п о л е з н ы для п р а к т и к и . Н о все ж е б о л ь ш а я ч а с т ь н а п и с а н а в н а ш и д н и , к о г д а э т а т е м а с т а л а о ч е н ь а к т у а л ь н о й . То, з а ч е м р а н ь ш е б ы л и з а к р е п л е н ы понятия группы, интеракционных игр, коммуникации и терапии, появляется сегодня вновь под названиями «командный тренинг», « п р о е к т н ы й м е н е д ж м е н т » и л и « к о м а н д н ы й дух». К с о ж а л е н и ю , с р е д и э т и х к н и г е с т ь м н о г о т а к и х , к о т о р ы е м о ж н о н а з в а т ь беспо­ л е з н ы м и или даже н е п р и е м л е м ы м и . У нас создается впечатление, что это касается большинства недавно появившихся на р ы н к е п у б л и к а ц и й . Х о т я у н а с и б ы л а м ы с л ь с о с т а в и т ь с п и с о к т а к и х «хи­ тов», н о в и т о г е м ы в с е ж е р е ш и л и у к а з а т ь т е п у б л и к а ц и и , кото­ рые для нас самих были познавательны и которые мы могли бы рекомендовать для углубленного и расширенного изучения темы. На удивление удачны как практические пособия (из практики и для п р а к т и к и ) многие методические р е к о м е н д а ц и и , разработан­ ные для внутреннего пользования в некоторых компаниях. О н и квалифицированно раскрывают отдельные важные аспекты этой о б ш и р н о й области. 1. Antons К. Praxis d e r G r u p p e n d y n a m i k . 5. Aufl., G ö t t i n g e n 1992. 2. Beck R., Schwarz G. K o n f l i k t m a n a g e m e n t . 1. Aufl., Alling 2000. 3. Berne E. S t r u k t u r u n d D y n a m i k von G r u p p e n u n d O r g a n i s a t i o n e n . M ü n c h e n 1979. 4. Beibin M. T h e Beibin T e a m - R o l e s Package. Jossey-Bass Inc. Publ., 1994. 5. Beibin M. T e a m Roles at work. B u t t e r w o r t h - H e i n e m a n n , 1996. 6. Bernstein S., Lowy L. U n t e r s u c h u n g e n zur sozialen G r u p p e n a r b e i t in T h e o r i e u n d Praxis. 3. Aufl., Freiburg 1973. 7. Boll K., Schenk B. U n t e r s t ü t z u n g virtueller interkultureller Z u s a m m e n a r b e i t d u r c h T e a m e n t w i c k l u n g s m a s s n a h m e n . I n : Reineke R - D . ;

348 Fussinger Chr. (Hrsg): Interkultureller M a n a g e m e n t . K o n z e p t i o n — Beratung — Training. Gabler, Wiesbaden 2 0 0 1 . 8. Bosselmann R.,

Lueffe-Leonardt E.,

Geliert M.

(Hrsg.):

Variationen

des P s y h o d r a m a s . L i m m e r , M e e z e n 1996. 9. Boy J., Dudek C, Kuschel S. P r o j e k t m a n a g e m e n t . Offenbach 2 0 0 1 . 10. Clement U., Nemeczek В. M y t h o s Kultur. In: Organisationsentwicklung 4/2000. S. 6 2 - 6 9 . 11. Czichos R. C h a n g e - M a n a g e m e n t . M ü n c h e n 1990.

12. Doppler K., Lauterburg Ch. C h a n g e M a n a g e m e n t . Frankfurt 2002. 13. EddingC. Supervision, Teamberatung, Organisationsentwicklung. Ist d e n n wirklich alles dasselbe? In: Supervision, 7/1985. 14. Fatzer G., Eck C. D. Supervision und Beratung. Edition Humanistische Psychologie, Köln 1990. 15. Fischer R., Ury W., Patton B. D a s H a r v a r d - K o n z e p t . Sachgerecht verhandeln, erfolgreich verhandeln. C a m p u s Frankfurt 2001. 16. Francis D., Young D. M e h r Erfolg Im Team. H a m b u r g 1996. 17. Garland J. A. u.a.: Ein Modell für Entwicklungsstufen in der Sozialarbeitsgruppe. In: Bernstein S. u. Lowy L. (Hrsg.), U n t e r s u c h u n g e n zur soz. G r u p p e n a r b e i t . Freiburg, 3. Aufl. 1973. 18. Gilsdorf R, Kistner G. Kooperative Abenteuerspiele. 1995. 19. GlaslF. Konfliktmanagement. 3. Aufl., Stuttgart 1992. 20. GlaslF. Selbsthilfe in Konflikten. Stuttgart 1998. 2 1 . Götz K. Outdoors — Herkunft, Formen, Wirkungen, In: Götz K. (Hrsg.): Interkulturelles Lernen, interkulturelles Training. M ü n c h e n 2000. 22. GötzK., Bieber N. U n t e r n e h m e n s k u l t u r u n d interkulturelles Training. In: Götz K. (Hrsg.): Interkulturelles Lernen, interkulturelles Training, M ü n c h e n 2000. 2 3 . Gudjons H. Spielbuch Interaktionserziehung. Bad H e i l b r u n n 1990. 24. Gührs M., Nowak C. D a s konstruktive Gespräch. 5. Aufl., Limmer, M e e z e n 2002. 25. Gührs M., Nowak C. Trainingsbuch zur konstruktiven Gesprächsführung. Limmer, M e e z e n 2002. 26. Haumersen P., Liebe F. Multikulti: Konflikte Konstruktiv. Verlag an der R u h r 1998.

349 27. Hochreiter К. Z u s a m m e n f a s s u n g d e r Positionen des R a n g d y n a m i k M o d e l l s n a c h Schindler. Unveröffentlichtes Arbeitspapier.

28. Hofstede G. Lokales D e n k e n , globales H a n d e l n , dtv 1997. 29. Jay A. M a n a g e m e n t a n d Machiavelli. J o h a n n e s b u r g 1994. 30. Karpman S. Fairy tales a n d script d r a m a analysis. Tab, San Francisco 1968. 31. Kluckhohn F., Strodtbeck F. Variations in value orientations. Evanston 1961. 32. Langmaack В.,

Braune-Krickau

M.

Wie die

Gruppe

laufen

lernt.

5. Aufl., W e i n h e i m 1995. 3 3 . Link

0.

Die Zeit vom

27.5.1999:

Wir-Gefühl

in d e r N a t u r -

W e n n s am Teamgeist fehlt, schicken F i r m e n ihre Mitarbeiter auf Schnitzeljagd. 34. Litke H-D. P r o j e k t m a n a g e m e n t . M ü n c h e n U n d Wien 1995. 35. Lumma K. D i e Teamfibel. H a m b u r g 1994. 36. Newstrom /., Scanned E. T h e big b o o k of t e a m b u i l d i n g g a m e s . Macgraw-Hill Company. N e w York 1998. 37. Nowak C. Konfliktmanagement — Z u m konstruktiven U m g a n g mit Konflikten. In: Schulleitung eine psychologische Herausforderung. Stuttgart 1997. 38. Moran L., Musselwhite E., Zenger J. H. D ü s s e l d o r f - M ü n c h e n 1997.

Effektives T e a m c o a c h i n g .

39. Morrison T. u.a. Kiss, Bow or Shake H a n d s — H o w to do business in sixty countries. A d a m s Media. Holbrook 1994 40. Pechanel F. D. P h ä n o m e n Konflikt. D i e Kunst Erfolgreicher Lösungsstrategien. Paderborn 1993. 4 1 . Rauen Chr. C o a c h i n g , 2. Aufl., Göttingen 2001. 42. Renner H. H. Jetzt müssen wir Ameisen essen. In: O u t d o o r 22/199. 4 3 . Riemann F. G r u n d f o r m e n der Angst, M ü n c h e n 1961. 44. Schlegel L. Die Transaktionale Analyse, Tübingen 1995. 4 5 . Schmidt E. R., Berg H. G. Beraten mit Kontakt: H a n d b u c h für G e m e i n d e - u n d Organisationsberatung. Offenbach 1995. 46. Schwandt B. K o m m u n i k a t i o n in Teams, Schriftenreihe des Weiterbildungsstudiums Sozialkompetenz. Nr. 4. Koblenz 2000.

350 4 7 . Thomann С. Klärungshilfe: Konflikte im Beruf. Rowohlt, Reinbek 1998. 48. Voigt B. Team u n d Teamentwicklung, in: Organisationsentwicklung, 3/1993. 49. Wagemann R. So h a b e n sich selbst steuernde Teams Erfolg, In: Orga nisationsentwicklung, 1/1999. 50. Weisbord M. Organisationsdiagnose.Karlsrahe 1983. 51. Wellhöfer P. R. G r u p p e n d y n a m i k u n d soziales L e r n e n . Stuttgart 1993 52. Woodcock M. 50 Aktivitäten zur Teamentwicklung, Training M e d i a G m b h 1995.

М а н ф р е д Геллерт, К л а у с Н о в а к

ВСЕ О К О М А Н Д О О Б Р А З О В А Н И И : руководство для тренеров

Перевод

с

немецкого

Научный редактор

бюро

канд.

переводов

психол.

Главный редактор Зам. главного редактора Зав. редакцией Рук. ред. отдела Проект-менеджер Редактор Художественный редактор Художник Технический редактор Верстка Корректоры

«Золотая

наук А. Д.

лань»

Чанъко

И. В. Андреева О. А. Морозова С. Н. Ульяновская Ю. П. Леонова Н. В. Матушевская Ю. М. Раутборт Н. М. Биржаков Р. В. Харламов Т. В. Писаренко A.A. Исаева М. В. Баукина, Л. Н. Макарова

Подписано в печать 20.04.2006 Формат 60x90/16. Бум. архангельская. Печ. л. 22 Тираж 3000 экз. Заказ № 2171

Учредитель: Консультационно-финансовый центр «Актион» ООО «Вершина» 127994, Москва, ул. Сущевская, д. 21-23, стр. 1, АБВ. Тел./факс: (495) 783-59-82, 967-86-25 www.glavbukh.ru, www.vershinabooks.ru Изготовление форм и печать ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати» 432980, Ульяновск, ул. Гончарова, 14 Цена свободная