Стратегический менеджмент в банке

Московская финансово-промышленная академия

Алавердов А.Р.

Стратегический менеджмент в банке

Москва, 2005

УДК 336.71 ББК 65.262.1 А 45

Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в банке / М., Московская финансово-промышленная академия. – 2005, 157 с.

© Алавердов А.Р., 2005 © Московская финансово-промышленная академия, 2005

2

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................... 4 Раздел 1. Стратегический менеджмент в системе управления банком.............................................................................................................. 6 1.1. Стратегия банка и механизм ее формирования .................................... 6 1.2. Стратегический план банка..................................................................... 9 Раздел 2. Организационные структуры управления банком ............ 23 2.1. Общее понятие организационной структуры управления (ОСУ) банка и ее базовые элементы ....................................................................... 23 2.2. Принципиальные подходы к организации управления...................... 26 2.3. Основные модели ОСУ коммерческих банков ................................... 27 Раздел 3. Финансовая стратегия банка................................................... 37 3.1. Методические основы стратегии финансового менеджмента в банковском деле ............................................................................................ 37 3.2. Основные направления финансовой стратегии банка........................ 40 Раздел 4. Маркетинговая стратегия банка ............................................ 73 4.1. Методические основы маркетинговой стратегии в банковском деле ................................................................................................................. 73 4.2. Основные направления маркетинговой стратегии банка .................. 75 Раздел 5. Кадровая стратегия банка...................................................... 100 5.1. Методические основы кадровой стратегии в банковском деле ...... 100 5.2. Основные направления кадровой стратегии банка .......................... 106 Раздел 6. Стратегия обеспечения безопасности банка ...................... 133 6.1. Методические основы обеспечения безопасности в банковском деле ............................................................................................................... 133 6.2. Возможные варианты стратегии управления безопасностью банка ............................................................................................................. 140 Раздел 7. Стратегия управления рисками банка................................ 145 7.1. Методические основы риск-менеджмента в банковском деле........ 145 7.2. Возможные варианты стратегии управления рисками банка.......... 151 7.3. Стратегические подходы к выбору приоритетного метода компенсации потерь от наступивших рисков .......................................... 154 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................... 156 ЛИТЕРАТУРА ........................................................................................... 157 3

ВВЕДЕНИЕ Предмет и актуальность курса: Предметом настоящего курса является стратегия управления деятельностью банка, призванная обеспечить практическую реализацию его миссии на соответствующем рынке. Стратегический менеджмент выступает в качестве необходимого элемента науки и практики управления. В условиях рыночной экономики результаты деятельности любого хозяйствующего субъекта прямо зависят от двух факторов – правильности избранной миссии и эффективности управления процессом ее практической реализации. Это правило распространяется и на российский банковский рынок. В современных отечественных условиях требования к качеству управленческих решений, в том числе и стратегического характера, существенно повышаются. Период первичного становления двухуровневой банковской системы фактически завершился. Финансовые кризисы сентября 1994, августа 1995 и августа 1998 года последовательно ликвидировали возможность получения сверхприбылей от операций с валютой, от перепродажи государственных льготных кредитов на рынке межбанковских ссуд, от государственных займов. Сегодня российские банки встали перед необходимостью возвращения к традиционным операциям финансового посредничества, инвестиционному обслуживанию экономики, в том числе ее реального сектора и социальной сферы. Это потребовало от их руководства изменения общих подходов к разработке миссии и конкретных стратегий по всем направлениям уставной деятельности. Цель и задачи изучения дисциплины: Изучение настоящей дисциплины направлено на формирование у студента как будущего специалиста или менеджера банка понимания необходимости постоянного повышения его организационноуправленческой культуры, в том числе ее «стратегической составляющей». В процессе изучения дисциплины студент должен ознакомиться со следующими основными вопросами: ¾ основы методологии стратегического менеджмента; ¾ требования к процессам формирования и последующей корректировки стратегического плана банка; ¾ понятие, базовые элементы и основные формы организационной структуры управления банка, а также процесс ее оптимизации; ¾ основы стратегического управления по направлениям деятельности; ¾ типовой перечень стратегических задач современного банка и специфика их решения в современных отечественных условиях.

4

Взаимосвязь курса с другими дисциплинами: Для успешного освоения настоящего курса необходимо предварительно завершить изучение следующих дисциплин: ¾ макроэкономика; ¾ микроэкономика; ¾ основы бизнеса; ¾ теория менеджмента; ¾ теория маркетинга; ¾ банковское дело. В свою очередь, настоящий курс должен предшествовать изучению дисциплин: ¾ финансовый менеджмент в банке; ¾ персональный менеджмент в банке; ¾ банковский маркетинг; ¾ управление финансовыми операциями банка.

5

Раздел 1. Стратегический менеджмент в системе управления банком 1.1. Стратегия банка и механизм ее формирования Стратегия банка это формализовано закрепленная в документах банка совокупность наиболее значимых целей его функционирования на рынке и подходов к их практической реализации. Примечание: вторая составляющая данного определения столь же важна, как и первая. Формулируя конкретный подход к реализации поставленной цели, разработчик стратегии фактически подтверждает возможность ее практической реализации. Определение же стратегии как «набора целей» превращает ее из рабочего документа в перечень пожеланий (некий «протокол о намерениях»), с соответствующей практической ценностью

Ориентация стратегических целей, определяемых миссией банка: ¾ внешняя ориентация – (например, цели конкурентной стратегии); ¾ внутренняя ориентация – (например, цели кадровой стратегии). Варианты выбора подходов, закрепленных в стратегии банка: ¾ на альтернативной основе (два принципиально противоположенных варианта и, возможно, компромисс между ними); ¾ на приоритетной основе (могут использоваться все сформулированные варианты достижения поставленной стратегической цели, но один из них определяется в качестве приоритетного). СХЕМА 1 Общая структура стратегии: Общая стратегия бизнеса («миссия» банка)

Стратегия рыночного поведения банка

Маркетинговая стратегия безопасности

Финансовая стратегия

Кадровая стратегия

6

Стратегия обеспечения

Стратегия рискменеджмента

Необходимость наличия целостной стратегии определяется: ¾ невозможностью успешного выхода на рынок и последующего функционирования на нем без четко определенного генерального курса развития, учитывающего ожидаемые опасности и возможности по всем направлениям деятельности банка; ¾ стремлением к постоянному усилению собственных рыночных позиций, т.е. к обеспечению долгосрочных конкурентных преимуществ; ¾ потребностями в непрерывном совершенствовании управления собственной деятельностью для повышения ее коммерческой эффективности. Возможные подходы к формированию стратегии банка: Традиционный подход предполагает разработку стратегии непосредственно самим собственником кредитной организации (данный подход сегодня актуален только для небольших частных банков, где совмещены функции единоличного владельца и исполнительного руководителя). Конкурсный подход предполагает разработку стратегии кандидатами на пост первого руководителя (президента, управляющего и т.п.) на основе сформулированных учредителями основных целей и установленных ресурсных ограничений. Далее проводится конкурс представленных вариантов, победитель которого занимает соответствующую должность и приступает к реализации предложенной им стратегии (подход актуален для вновь создаваемых банков). Примечание: данный подход повышает эффективность процедуры отбора кандидатов на эту важнейшую должность. Сегодня она осуществляется обычно на основе «конкурса резюме», т.е. сопоставления их «прошлых заслуг». При реализации рассматриваемого здесь подхода «конкурс резюме» дополняется «конкурсом проектов стратегий», что обеспечивает собственникам возможность принять более взвешенное решение.

Интегративный подход предполагает разработку стратегии в два последовательных этапа. На первом этапе руководители основных направлений деятельности банка (финансового, коммерческого, кадрового и т.п.) с учетом полученных от президента установочных задач разрабатывают соответствующие разделы стратегии. На втором этапе эти разделы интегрируются первым руководителем в целостную стратегию (подход актуален для реорганизуемых банков). Особенности стратегий создаваемого и уже существующего банка: Для стратегии создаваемого банка характерны: ¾ меньшая степень реалистичности стратегии вследствие отсутствия собственного опыта работы на рынке (следовательно, ниже вероятность ее успешной реализации); 7

¾ лучшие возможности для внедрения инновационных элементов стратегического управления из-за отсутствия объективных ограничений, сложившихся за всю историю банка – клиентура, персонал, внутренняя организация и т.п. (следовательно, в случае успешной реализации, возможность получить лучший конечный эффект). Для стратегии уже функционирующего банка (в режиме корректировки ранее реализуемой стратегии) характерны: ¾ большая степень консервативности вследствие наличия объективных ограничений, сложившихся за время работы банка, – клиентура, внутренняя организация и т.п. (следовательно, ограниченный конечный эффект); ¾ большая реалистичность стратегии вследствие наличия собственного опыта работы на рынке (следовательно, выше вероятность успешной реализации). Отраслевая специфика стратегии предполагает большую степень: ¾ гибкости (т.е. способности к быстрой адаптации), учитывающей нестабильность современных финансовых рынков; ¾ зависимости от текущей финансовой политики государства, отражающей факт жесткого централизованного регулирования банковской деятельности; ¾ зависимости от изменений макроэкономической ситуации (изменения, непосредственно не затрагивающие интересы банка, чаще всего касаются интересов хотя бы одной из его клиентских групп); ¾ зависимости от уровня организационно-управленческой культуры банка (прогрессивность используемых технологий, качество человеческого капитала, эффективность информационного обеспечения и др.). Дополнительная специфика стратегии отечественного банка: ¾ невозможность разработки долгосрочной стратегии из-за недостаточной стабильности макросреды и слабой прогнозируемости государственной финансовой политики; ¾ ограниченная масштабность («амбициозность») стратегических целей из-за недостаточности исходного ресурсного обеспечения у большинства банков (прежде всего, финансового и информационного); ¾ более высокая вероятность ошибок в процессе разработки и реализации вследствие отсутствия достаточного опыта работы на рынке (не более 14 – 15 лет).

8

1.2. Стратегический план банка Стратегический план это важнейший результат стратегического планирования, отражающий общую миссию кредитной организации и конкретные стратегии ее реализации по всем направлениям уставной деятельности. Он разрабатывается руководством и ведущими специалистами банка по стандартной технологии, определенной методологией стратегического планирования и включающей в себя восемь последовательных этапов. I-ый этап: ВЫБОР МИССИИ БАНКА. Миссия банка, отражающая: ¾ главный приоритет бизнеса банка, который и должен обеспечить ему соответствующие конкурентные преимущества; Пример: «Основным приоритетом бизнеса банка выступает узкая отраслевая специализация в области обслуживания малых предприятий сферы общественного питания, призванная обеспечивать особую привлекательность его услуг для соответствующей категории предпринимателей региона».

¾ перечень приоритетных стратегических целей для каждого из направлений уставной деятельности банка и избранный подход к их реализации. Пример: «Приоритетной целью кадровой стратегии банка является формирование и поддержание в трудовом коллективе отношений корпоративного духа. Практическое достижение поставленной цели обеспечивается реализацией в данной стратегии всех требований доктрины “развития человеческого капитала”».

Факторы, влияющие на выбор миссии банка: История банка (прежде всего, его собственный опыт функционирования на рынке, позволяющий избежать стратегических ошибок, особенно во время кризисных и нестандартных ситуаций). Культура банка (проявляющаяся, прежде всего, в области организации управления собственной деятельностью); Примечание: основными критериями организационно-управленческой культуры банка выступают: ¾ наличие формализованных технологий управления основными финансовыми операциями; ¾ эффективное информационное обеспечение, включающее и элементы деловой разведки; ¾ управление персоналом на основе методологии, определенной доктриной «развития человеческого капитала»; ¾ широкое применение информационных технологий обслуживания клиентов и межбанковских отношений.

9

Планируемая или исторически сложившаяся организационная структура банка (наличие или отсутствие филиалов, принцип специализации основных линейных подразделений и т.п.). Пример: так, для банка с традиционной организационной структурой управления, нецелесообразно отражать в миссии излишне амбициозные цели по коммерческому направлению из-за невозможности предложить клиентам принципиально новое качество обслуживания.

Ценностные ориентиры основных собственников банка: ¾ теоретические (отражающие уровень знакомства основных собственников с теоретическими основами управления и банковского дела); Пример: обычно, чем лучше собственники знакомы с основами теории управления, тем меньше они стремятся вмешиваться в оперативное управление банком силами наемного менеджмента.

¾ экономические (отражающие степень понимания собственниками необходимости, наряду с получением прибыли, обеспечить достижение и иных целей функционирования банка); Пример: реализация в первой половине 90-х годов собственниками многих отечественных банком принципа «много и сразу» привело к уменьшению запаса их «финансовой прочности», что и проявилось в период кризисов 1994, 1995 и 1998 гг.

¾ политические (ориентация собственников на поддержку тех или иных политических движений в стране или конкретном регионе); Примечание: в отечественных условиях это наиболее наглядно проявляется на уровне регионов, где приход к власти «спонсируемого» банком губернатора сразу же резко улучшает его рыночные позиции и, соответственно, многократно окупает вложения в избирательную компанию.

¾ социальные (отражающие взгляды собственников на характер отношений между администрацией и наемным персоналом организации); Пример: в зависимости от понимания собственниками влияния «человеческого фактора» на деятельность современного банка, его исполнительным руководством выбирается одна из базовых доктрин организации трудовых отношений, которая в дальнейшем и ложится в основу кадровой стратегии

¾ эстетические (отражающие общекультурные приоритеты); Пример: спонсируемые банком культурные программы (концерты, выставки и т.п.) являются традиционным инструментом формирования его позитивного имиджа в глазах общественности. При этом выбор конкретного объекта поддержки (например, симфонического оркестра или рок-группы) часто зависит именно от эстетических ориентиров собственника

10

¾ религиозные (отражающие вероисповедание собственника). Пример: этот фактор часто проявляет себя как в благотворительной деятельности, так и в практике подбора руководящего персонала банка (несмотря на все законодательные запреты).

Общие методические требования к миссии банка: ¾ учет реального потенциала банка – главное требование, определяющее недопустимость как распыления усилий (из-за слишком сложной или масштабной миссии), так и недостаточного простора для деятельности (из-за слишком слабой миссии); ¾ недопустимость ориентации лишь на извлечение максимальной прибыли для собственников банка, что грозит неизбежным ухудшением его перспективных рыночных позиций; ¾ необходимость формализованного закрепления миссии банка в соответствующем документе программного характера (в противном случае между основными собственниками банка могут возникнуть конфликты уже в процессе реализации лишь устно согласованной миссии). Возможные подходы к формулированию и гласности миссии: ¾ наличие единой миссии, имеющей официальный и гласный характер (требование теории стратегического управления); ¾ наличие двух миссий, одна из которых имеет преимущественно декларативный, «рекламно-политический» характер, вторая же отражает подлинные, обычно конфиденциальные цели (что является сегодня более характерным для реальных субъектов рынка, действующих в условиях агрессивной конкурентной среды и не всегда благоприятного законодательства). II-ой этап: ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ БАНКА. Стратегические цели – масштабные (как правило, долгосрочные и капиталоемкие) задачи банка по всем направлениям его уставной деятельности, направленные на реализацию ранее сформулированной миссии. Факторы, учитываемые при определении стратегических целей: ¾ внутренние ресурсы банка (прежде всего – финансовые, информационные и трудовые) – как приоритетный фактор; ¾ требования со стороны учредителей (плановый уровень рентабельности банка, его предметная специализация и т.п.); ¾ сдерживающие факторы и возможности внешней и внутренней среды (законодательство, конкуренты, клиенты, персонал, технологии и т.п.); ¾ корпоративная культура банка.

11

Методические требования к поставленным целям: ¾ реалистичность, т.е. возможность их практического достижения (определяется, прежде всего, имеющимися у банка ресурсами) – как главное требование; ¾ конкретность, т.е. невозможность двоякого их толкования непосредственными исполнителями; ¾ измеримость, т.е. возможность их количественного отображения; ¾ ориентированность во времени, т.е. дифференциация поставленных целей на три категории – долгосрочные, среднесрочные и текущие и установление конкретных сроков их достижения; ¾ совместимость, т.е. недопустимость противоречий между целями по различным направлениям деятельности банка. «Дерево целей» – совокупность стратегических целей банка, вытекающих друг из друга в иерархической последовательности, имеющая следующие структурные элементы: «Корни» – совокупность каналов, по которым в банк поступают ресурсы, используемые в его уставной деятельности: ¾ канал обеспечения финансовыми ресурсами (приоритетен для отечественных банков); ¾ канал обеспечения информационными ресурсами (приоритетен для зарубежных банков); ¾ канал обеспечения трудовыми ресурсами (в отечественных условиях приоритетно зависит от территориального расположения банка); ¾ канал обеспечения технологическими ресурсами; ¾ канал обеспечения материально-техническими ресурсами. Примечание: от качества ресурсного обеспечения прямо зависят масштабы поставленных стратегических целей. Поэтому руководство банка в процессе функционирования на рынке должно использовать любые возможности по улучшению ресурсной базы (прямая аналогия с садовником, постоянно улучшающим почву своего сада).

«Ствол» – миссия банка и вытекающая из нее стратегия рыночного поведения (см. VI-ой этап разработки стратегического плана). «Основные ветви, отходящие от ствола» – стратегии по направлениям уставной деятельности банка: ¾ финансовая стратегия; ¾ маркетинговая стратегия; ¾ кадровая стратегия; ¾ стратегия обеспечения собственной безопасности; ¾ стратегия управления рисками.

12

«Прочие ветви» – политики в рамках указанных выше стратегий: ¾ В рамках маркетинговой стратегии: ™ ассортиментная политика (стратегические приоритеты в области управления ассортиментом услуг); ™ политика освоения рыночных ниш (стратегические приоритеты в области методов выхода на новый сегмент рынка или ухода с него); ™ ценовая политика (стратегические подходы к ценообразованию); ™ рекламная политика (стратегические приоритеты в области организации рекламной деятельности). ¾ В рамках финансовой стратегии: ™ политика поддержания текущей ликвидности (стратегические подходы к координации сроков привлечения и размещения средств); ™ процентная политика (стратегические подходы к управлению диапазоном процентных ставок по привлекаемым и размещаемым финансовым ресурсам); ™ эмиссионная политика (стратегические приоритеты в организации работы на рынке ценных бумаг по привлечению средств); ™ депозитная политика (стратегические приоритеты в организации работы на рынке депозитов юридических и физических лиц); ™ кредитная политика (стратегические приоритеты в управлении ссудным портфелем банка); ™ фондовая политика (стратегические приоритеты в управлении портфелем ценных бумаг); ™ дивидендная политика (стратегические подходы к определению общего порядка расчета и выплаты дивидендов). ¾ В рамках кадровой стратегии: ™ политика регулирования численности персонала; ™ политика развития персонала; ™ политика мотивации персонала; ™ социальная политика. ¾ В рамках стратегии обеспечения безопасности: ™ политика информационной безопасности; ™ политика безопасности кадрового направления деятельности; ™ политика имущественной безопасности. ¾ В рамках стратегии управления рисками: ™ политика управления коммерческими рисками; ™ политика управления финансовыми рисками; ™ политика управления кадровыми рисками; ™ политика управления технологическими рисками; ™ политика управления управленческими рисками. 13

«Листья» – конкретные стратегические цели в рамках каждой из указанных выше политик. «Плоды» – планируемые рыночные позиции, финансовые и прочие результаты деятельности банка, достижение которых обеспечивает сформулированные выше цели. Ранжирование целей по направлениям деятельности банка: ¾ цели коммерческого характера – приоритетны для большинства зарубежных банков; ¾ цели финансового характера – приоритетны для большинства отечественных банков с характерным для них недостаточным уровнем капитализации; ¾ цели технологического характера; ¾ цели кадрового характера; ¾ цели в области банковской безопасности. Примечание: ранжирование четырех последних позиций осуществляется индивидуально для каждого конкретного банка с учетом фактической эффективности управления по соответствующим направлениям уставной деятельности.

III-ий этап: АНАЛИЗ ИСХОДНОГО СОСТОЯНИЯ РЫНКА. Прикладная задача – сбор исходной информации, необходимой для формирования стратегии рыночного развития банка. СТАДИЯ 1: определение обслуживаемого рынка как места пересечения избранного класса клиентов с банковскими продуктами: ¾ выявление привлекательных клиентских групп (первый «шаг»); ¾ выявление нужд избранных категорий клиентов, т.е. их потребностей в банковских услугах; ¾ определение конкретных банковских услуг, удовлетворяющих потребности избранных категорий клиентов; ¾ оценка возможностей и экономической целесообразности для банка удовлетворять соответствующие нужды клиентов; ¾ определение ресурсов, необходимых для удовлетворения клиентов, и изыскание источников средств. СТАДИЯ 2: оценка характеристик изучаемых рынков: Группа «А» – рыночные характеристики, посредством которых оценивается общее состояние рынка, основных тенденций его развития и базовые характеристики потенциальных клиентов: ¾ размер рынка; ¾ сложившиеся темпы роста; ¾ предполагаемые темпы роста; ¾ общее количество клиентов; ¾ степень концентрации обслуживаемых клиентов; ¾ относительная мощность клиентов; ¾ тенденции в концентрации клиентов. 14

Группа «Б» – характеристики услуг, с помощью которых оцениваются банковские продукты в сопоставлении с требованиями, предъявляемыми к ним потребителями: ¾ важность конкретной услуги для клиента; ¾ процесс принятия решений клиентами; ¾ частота (регулярность) приобретения услуг клиентами; ¾ процесс доведения услуг до потребителей; ¾ финансовые характеристики клиентов; ¾ степень дифференциации услуг на рынке; ¾ степень капиталоемкости услуг; ¾ относительная доходность услуг; ¾ тенденции доходности услуг; ¾ возможности по принятию и прогнозируемая реакция рынка на введение новых услуг. Группа «В» – характеристики конкуренции, с помощью которых оценивается потенциальная конкурентоспособность банка на рынке: ¾ число конкурентов; ¾ тенденции в разделении сфер влияния; ¾ степень концентрации конкурентов; ¾ барьеры вхождения на рынок; ¾ барьеры выхода с рынка; ¾ показатели сравнительного анализа банка и его конкурентов. Группа «Г» – характеристики среды, отражающие показатели макроэкономического порядка (см. V-ый этап разработки стратегического плана). СТАДИЯ 3: оценка привлекательности рынка (осуществляется по каждому из избранных сегментов рынка по всем указанным выше факторам) с использованием следующей технологии оценки: ™ каждый из определенных выше факторов оценивается по 5бальной шкале (5 как высшая степень привлекательности сегмента). ™ определяется суммарный балл по каждому из проанализированных сегментов рынка. ™ путем сопоставления суммарных баллов оценивается сравнительная привлекательность проанализированных сегментов рынка банковских услуг (определяется приоритетность их для банка). Примечание: после завершения ранжирования рынков необходимо: ¾ выделить первые несколько позиций перечня как «стратегически значимые рынки», на которых банк должен работать вне зависимости от колебаний их текущей конъюнктуры; ¾ отсечь несколько последних позиций перечня либо как недоступные, либо как полностью непривлекательные рынки; ¾ определить, что активность банка на остальных рынках будет зависеть от текущей их конъюнктуры.

15

IV-ый этап: ОЦЕНКА ФАКТОРОВ МАКРОИ МИКРОСРЕДЫ. Цель оценки: прогнозирование будущего состояния банка, разработка стратегий, нейтрализующих действие неблагоприятных для него факторов. СТАДИЯ 1: макроэкономический анализ среды (оценка внешних факторов, на которые банк объективно не способен повлиять и должен либо использовать, либо корректно обходить): 1. Политические факторы (как приоритетная группа): ¾ законы и подзаконные акты, регулирующие банковскую деятельность; ¾ налоговое законодательство; ¾ прочие нормативные акты; ¾ отношения с небанковскими институтами; ¾ отношения с иностранными банками. Примечание: последние две группы рассматриваются в качестве «политических», поскольку обеспечивают банку дополнительные рыночные возможности «стратегического масштаба» – обслуживание движения финансовых потоков небанковских институтов (негосударственных пенсионных и инвестиционных фондов, страховых компаний и т.п.), участие во внешнеэкономической деятельности.

2. Экономические факторы: ¾ прирост валового внутреннего продукта и национального дохода; ¾ темпы инфляции; ¾ изменение валютных курсов; ¾ изменение процентных ставок; ¾ изменение темпов денежной эмиссии; ¾ уровень безработицы в стране и конкретном регионе; ¾ темпы экономического развития в интересующих банк отраслях. Примечание: указанные выше факторы влияют на стратегию банка либо непосредственно, либо косвенно – через его клиентуру и деловых партнеров.

3. Технологические факторы: ¾ совершенствование технологий в различных отраслях экономики; ¾ совершенствование технологий в банковском деле; ¾ наличие современных коммуникаций. Примечание: действие указанных выше факторов проявляется в следующем: ™ в зависимости от темпов обновления технологий в различных отраслях, следовательно, от потенциальных потребностей в кредитных ресурсах, изменяется степень привлекательности их для банка; ™ наличие финансовых возможностей и специалистов для внедрения новых банковских технологий определяет его конкурентные позиции; ™ отсутствие современных коммуникаций связи негативно влияет на рыночные возможности периферийных российских банков

16

4. Демографические факторы: ¾ уровень рождаемости; ¾ численность населения; ¾ возрастная структура; ¾ социально-экономическая структура; ¾ структура географического заселения; ¾ средний уровень квалификации трудоспособного населения. Примечание: действие указанных выше факторов проявляется, прежде всего, в процессе формирования планов регионального развития банка, определяя более и менее привлекательные города для размещения его отделений и филиалов.

5. Культурные факторы: ¾ тенденции в образе жизни (например, тенденция к повышению удельного веса граждан, проводящих отпуск на курортах страны и за рубежом); ¾ тенденции в образовательном уровне (например, тенденция к повышению удельного веса граждан, готовых оплачивать собственное образование и образование своих детей); ¾ тенденции в выборе профессиональной карьеры (отражающие текущий уровень престижности тех или иных отраслей и сфер деятельности); ¾ тенденции в выборе и получении образования (платное или бесплатное, техническое или гуманитарное и т.п.); ¾ общественное мнение в отношении целесообразности обращения к услугам банка (например, при решении «жилищной проблемы»); ¾ тенденции в обращении к банковским услугам. Пример: постепенное перемещение представителей «среднего класса» из городов в пригороды определяет изменение стратегических ориентиров при размещении новых отделений сберегательных банков.

6. Природно-географические факторы: ¾ климат; ¾ выход к морю и судоходным рекам; ¾ другие аналогичные факторы. Примечание: действие указанных выше факторов аналогично действию факторов демографического характера определяет планы регионального развития банка.

СТАДИЯ 2: микроэкономический анализ среды (оценка внутренних факторов, на которые банк может повлиять либо прямо, либо хотя бы косвенно): ¾ отношения с конкурентами (степень агрессивности конкурентной политики самого банка и его основных конкурентов); 17

¾ отношения с клиентами (удельный вес постоянной клиентуры и степень доверительности отношений с ними); ¾ внутрикорпоративные отношения (прежде всего, степень благополучия психологического климата и общее состояние управленческой культуры по кадровому направлению деятельности); ¾ отношения с контактными аудиториями (например, отсутствие постоянных конфликтов с территориальной налоговой инспекцией); ¾ отношения с посредниками (наличие отношений стратегического партнерства с большинством значимых для банка посредников); ¾ отношения с поставщиками (аналогично предыдущему пункту). V-ый этап: ОЦЕНКА ОПАСНОСТЕЙ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ. Основная задача: выявление воздействующих на стратегию банка факторов, открывающих для него новые рыночные возможности или таящих внешнюю опасность. Технология оценки: из общего перечня факторов микро- и макросреды выделяются лишь те, которые обеспечивают банку дополнительные конкурентные преимущества, либо, напротив, ослабляют его конкурентные позиции на соответствующих рынках. VI-ой этап: СТРАТЕГИЯ РЫНОЧНОГО ПОВЕДЕНИЯ БАНКА. Данный этап является одним из «ключевых» элементов технологии стратегического планирования. Целью его выступает выбор стратегической модели, на основании которой банк будет в дальнейшем строить свои отношения с конкурентами, клиентами, другими деловыми партнерами. Основной проблемой является необходимость не только объективной оценки текущих внешних и внутренних условий, но и достоверного прогноза возможных их изменений. Правильный выбор адекватного им варианта стратегии рыночного поведения обеспечивает кредитной организации долгосрочный коммерческий и финансовый успех. Ошибка, в свою очередь, грозит масштабными потерями. Требование к выбору оптимального варианта усиливается тем фактом, что каждый из них предполагает необходимость последующей реализации определенного комплекса стратегических мероприятий по основным направлениям деятельности кредитной организации – коммерческому направлению, управлению безопасностью, риск-менеджменту. Это можно проиллюстрировать следующей схемой:

18

СХЕМА 2 Стратегические альтернативы, связанные с выбором стратегии рыночного поведения банка Миссия банка

Стратегия рыночного поведения банка

Стратегия роста

Агрессивная конкурентная политика Стратегия предупреждающего противодействия угрозам Высокорисковая стратегия

Стратегия ограниченного роста

Стратегия сокращения

Наступательная конкурентная политика

Пассивная конкурентная политика

Стратегия адекватного ответа на угрозы

Стратегия пассивной защиты от угроз

Стратегия диверсификации рисков

Стратегия минимизации рисков

Возможные варианты стратегии: Стратегия роста, предполагающая ускоренное развитие банка на соответствующем сегменте рынка на основе агрессивной конкурентной политики. Преимущества: ¾ возможность быстрого улучшения рыночных позиций и финансовых результатов банка; ¾ вынужденная ориентация на постоянное повышение культуры управления по всем его направлениям. Недостатки: ¾ вынужденная необходимость реализации наиболее опасных и затратных для банка стратегий риск-менеджмента и обеспечения собственной безопасности; 19

¾ потребность в высоких финансовых затратах предварительного характера (без каких-либо гарантий их последующей окупаемости). Рекомендации: для большинства кредитных организаций, выходящих на рынок без посторонней помощи, а также в случае появления у банка особо благоприятных рыночных возможностей. Примечание: в соответствии с общей методологией стратегического менеджмента, указанный вариант не должен осуществляться банком на постоянной или длительной основе.

Стратегия сокращения, предполагающая уменьшение обслуживаемого банком сегмента рынка в процессе реализации им пассивной конкурентной политики. Преимущества: ¾ наименее рискованный и затратный вариант стратегии; ¾ возможность быстро покинуть рынок в случае прогнозируемого маркетологами долгосрочного ухудшения его конъюнктуры, т.е. до момента повышения «выходных барьеров». Недостатки: ¾ доказательство неэффективности прежней стратегии банка в случае, когда сокращение обслуживаемого рынка осуществляется не на добровольной основе (см. выше), а под давлением конкурентов; ¾ при опоздании с уходом с теряющего привлекательность рынка – необходимость преодоления выросших «выходных барьеров». Рекомендации: для банков: ¾ вынужденных сокращать обслуживаемый сегмент рынка под давлением конкурентов (что является косвенным доказательством ошибочности ранее реализуемой ими стратегии рыночного поведения); ¾ способных безубыточно разместить активы, выводимые с потерявшего прежнюю привлекательность рынка; ¾ сформировавших за длительный период работы на рынке стабильную клиентскую базу и не заинтересованных в ее расширении в силу реализуемой ими миссии. Примечание: в последнем случае обслуживаемый банком сегмент будет последовательно сокращаться в силу естественного развития рынка (при сохранении банком прежних финансовых результатов).

Стратегия ограниченного роста, предполагающая поступательное, т.е. относительно медленное и тщательно просчитанное развитие банка на соответствующем рынке на основе наступательной конкурентной политики. Представляет собою стратегический компромисс, позволяющий смягчить недостатки рассмотренных стратегий и, в свою оче20

редь, не обеспечивающий возможности в полной мере использовать их преимущества. Рекомендации: для большинства современных банков. Сочетание всех трех вышеуказанных вариантов, предполагающее возможность для крупного универсального банка на каждом из обслуживаемых сегментов рынка проводить одну из указанных выше стратегий. Примечание: возможность реализации данного варианта является важнейшим конкурентным преимуществом крупных универсальных банков. Он позволяет использовать основную часть активов на наиболее привлекательных в настоящий момент сегментах рынка (небольшие специализированные банки жестко «привязаны» к своим сегментам и вынуждены вместе с ними переживать все «взлеты» и «падения» их конъюнктуры).

Факторы, влияющие на выбор стратегии: ¾ ресурсные возможности банка и перспективы их изменения (как главный фактор); ¾ степень амбициозности миссии и главных стратегических целей кредитной организации; ¾ наличие формальной и неформальной поддержки сторонних структур (как государственных, так и частных); ¾ корпоративная культура банка; ¾ результаты анализа фактических результатов реализации ранее избранной стратегии; ¾ факторы макросреды; ¾ приемлемый для конкретного банка уровень риска; ¾ позиция основных собственников банка; ¾ время принятия решений (применительно к стадии очередного цикла экономического развития, например, стадия оживления, спада и т.п.). VII-ой этап: ВОЗМОЖНЫЕ КОРРЕКТИВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА В ПРОЦЕССЕ ЕГО РАЗРАБОТКИ Подобные коррективы направлены на обеспечение постоянной адаптированности стратегии банка к текущим факторам макро- и микросреды. Одной из главных угроз эффективности стратегического управления выступает его догматизм, т.е. игнорирование фактически состоявшихся изменений условий деятельности хозяйствующего субъекта. Необходимость немедленной корректировки стратегического плана может определяться действием двух факторов: ¾ изменения условий деятельности кредитной организации еще до момента завершения разработки данного плана;

21

Пример: так, внешним фактором, определившим подобную ситуацию, может выступить внезапное изменение действующего законодательства, внутренним – появление нового стратегического партнера и, как следствие, резкое улучшение рыночных позиций банка

¾ выявившиеся недостатки уже завершенного в разработке стратегического плана в процессе конкретизации его оперативными планами. Пример: при разработке бюджета, как главного оперативного финансового плана банка, выявляется его дефицит, причиной которого, по мнению аналитиков, стала чрезмерная амбициозность финансовой стратегии (т.е. части стратегического плана).

VIII-ой этап: ОЖИДАЕМЫЕ ФИНАНСОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ. На завершающем этапе разработки просчитываются основные финансовые параметры (контрольные цифры), на которые банк должен «выйти» в случае успешной реализации стратегического плана. Они носят не директивный, а прогнозный характер. Зарубежные банки обычно используют при этом методы математического моделирования на основе современных информационных технологий. Результаты планирования должны отражать динамику соответствующих параметров на весь период реализации плана и в обязательном порядке согласовываются с основными собственниками банка. Примечание: после завершения всех рассмотренных выше этапов стратегический план утверждается Советом директоров банка (высшим органом коллегиального управления, представляющим интересы собственников). С учетом содержащихся в документе целей и подходов специализированные штабные службы кредитной организации приступают к разработке конкретизирующих его оперативных планов и целевых программ по каждому из направлений уставной деятельности1.

1

Эти плановые документы изучаются в рамках соответствующих учебных курсов (например, «Финансовый менеджмент в банке», «Управление персоналом банка», «Управление безопасностью банка» и др.)

22

Раздел 2. Организационные структуры управления банком 2.1. Общее понятие организационной структуры управления (ОСУ) банка и ее базовые элементы ОСУ банка – нормативно закрепленное во внутренних регламентах отражение его внутренней структуры с выделением базовых подразделений и отношений соподчиненности между ними. Примечание: обычно ОСУ представляют в графической форме, где в прямоугольники вписаны наименования конкретных подразделений (инстанций), а соединяющие их стрелки указывают на характер отношений соподчиненности (непрерывные стрелки – административная, пунктирная стрелка – техническая).

Роль и место ОСУ в системе стратегического управления: ¾ ОСУ – это организационно-структурная основа системы управления; Примечание: лучше всего этот вопрос иллюстрирует аналогия между функциями ОСУ в системе управления банком и функциями скелета в человеческом организме. Точно также как к скелету крепятся мышечные ткани, внутренние органы, кожно-волосяные покровы и т.п., ОСУ является той первоосновой, которая объединяет и во многом определяет все прочие элементы управления. Показательно, что, как и в случае со скелетом человека, любые дефекты ОСУ имеют радикальный характер и требуют очень болезненного «хирургического» вмешательства.

¾ ОСУ регламентирует отношения и характер соподчиненности между структурными подразделениями и инстанциями банка; Примечание: таким образом, ОСУ разграничивает полномочия конкретных руководителей и инстанций, отсутствие чего является одной из наиболее потенциально конфликтных проблем в системе управления.

¾ ОСУ обеспечивает выделение функциональных направлений деятельности, указывая, на каких рынках работает конкретный банк. Уровни ОСУ в банке: ¾ ОСУ банка в целом, в графической схеме которой выделяются только структурные подразделения (департаменты, управления, отделы); ¾ ОСУ структурных подразделений банка, в схемах которых выделяются все внутренние элементы, вплоть до отдельных рабочих мест. Примечание: число уровней ОСУ в конкретном банке пропорционально масштабам его деятельности. В большинстве средних по размерам кредитных организаций достаточно двух уровней – банка в целом и каждого из его подразделений (отделов). В транснациональных банковских корпорациях (например, германский «Дойче Банк» или французский «Лионский Кредит») этих уровней может быть до пяти (ОСУ штаб-квартиры корпорации, ОСУ штаб-квартир континентальных дирекций, ОСУ штаб-квартир страновых дирекций, ОСУ городских отделений банка, ОСУ структурных подразделений этих отделений).

23

Базовые элементы ОСУ банка: Типы структурных подразделений2: Директорат банка – инстанция, включающая в себя: ¾ высшие органы коллегиального управления (Совет директоров, представляющий основных собственников; Правление, включающее ведущих исполнительных руководителей; Кредитный комитет, Комитет по внешним и внутренним инвестициям и др.); ¾ рабочие места топ-менеджеров банка (президента и его заместителей, возглавляющих самостоятельные направления его уставной деятельности). Бизнес-подразделения – департаменты, управления и отделы банка, непосредственно осуществляющие производство и сбыт финансовых услуг (кредитный отдел, отдел расчетно-кассового обслуживания и т.п.). Штабные инстанции – подразделения банка, непосредственно подчиненные одному из руководителей направлений или лично президенту и выполняющие установленные функции по управлению (служба безопасности, служба персонала, служба маркетинга и т.п.). Вспомогательные службы – подразделения банка, выполняющие ограниченные функции по технической поддержке и обслуживанию прочих подразделений и инстанций (административно-хозяйственный отдел, ремонтная служба, издательский центр и т.п.). Формы подчиненности: ¾ административная, объединяющая в себе все основные аспекты управленческой деятельности за исключением функций, делегированных техническому руководителю; ¾ функциональная (или техническая), определяющая право оперативного руководства определенным направлением деятельности подчиненного подразделения либо отдельного исполнителя. Пример: кассир-операционист технически может быть подчинен старшему кассиру и оба они административно подчинены начальнику соответствующего отдела.

Формирование ОСУ как процедура разработки проекта организации вновь создаваемого или радикально реорганизуемого банка. Оптимизация ОСУ как процедура внесения изменений в организацию уже функционирующего банка из-за изменений внешних или внутренних условий деятельности. Возможные разработчики (проектировщики) ОСУ: ¾ уровень банка в целом – собственная служба развития или привлеченная на договорной основе специализированная консалтинговая фирма, действующие под непосредственным контролем со стороны ди2

Для большей наглядности в схеме ОСУ их рекомендуется выделять различным цветом

24

ректората (для вновь создаваемых структур – со стороны его учредителей); ¾ уровень структурных подразделений – служба развития банка совместно с руководителем конкретного подразделения. Возможные подходы к процессу оптимизации ОСУ: «Блочный подход» предполагает поэтапную оптимизацию отдельных блоков ОСУ, каждый из которых объединяет либо одно из направлений деятельности банка (коммерческое, финансовое и т.п.), либо одну из категорий структурных подразделений (бизнес-отделы, штабные службы и т.п.). Последовательность оптимизации определяется степенью фактической эффективности управления (начинают с наименее функционального блока). Подход обеспечивает возможность получения промежуточного эффекта уже после завершения первого этапа оптимизации. Недостатком подхода является ослабление эффекта оптимизации первых блоков из-за негативного влияния остальных. Кроме того, к моменту завершения оптимизации последнего блока первый из них, как правило, уже требует новой оптимизации. «Уровневый подход» предполагает оптимизацию ОСУ одновременно всех блоков системы по отдельным уровням управления: директорат, самостоятельные структурные единицы, их внутренние подразделения, конкретные рабочие места. Подход не обеспечивает промежуточного эффекта, но более результативен с позиции конечных результатов оптимизации, после завершения которой вся система управления начинает функционировать с принципиально новым уровнем эффективности. Общие методические требования к процессам формирования и оптимизации ОСУ: ¾ отражение в ОСУ предварительно определенной стратегии развития банка и вытекающих из нее требований к системе управления; ¾ учет специфики конкретного банка и его базовых подразделений при выборе новой модели ОСУ; ¾ обеспечение необходимой степени «гибкости» новой модели ОСУ, позволяющей осуществлять ее дальнейшую оптимизацию без серьезных нарушений в деятельности банка и его системы управления; ¾ исключение возможности прямого дублирования управленческих функций в рамках административной подчиненности и дублирования в рамках одного направления деятельности функциональной подчиненности; ¾ немедленное внесение необходимых изменений во все внутренние регламенты банка сразу после утверждения оптимизированной ОСУ; ¾ необходимость согласования проекта ОСУ с ведущими руководителями и специалистами банка до момента его утверждения.

25

2.2. Принципиальные подходы к организации управления «ОДНОЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ». Принцип реализации: «единоначалие» (т.е. жесткая централизация управления), при котором каждое нижестоящее подразделение или рабочее место административно и функционально подчиняется лишь одной вышестоящей инстанции или конкретному руководителю. Преимущество: четкое разграничение компетенции и ответственности инстанций, следовательно – исключение возможности дублирования управленческих функций, а также «двойной подчиненности» подразделений и исполнителей. Недостатки: ¾ низкая оперативность реализации управленческих решений изза длительности процесса прохождения соответствующей информации по всей формализованной цепочке инстанций (главный недостаток); ¾ потенциальное снижение эффективности из-за отсутствия специализации управленческого труда. Рекомендации по применению: для небольших банков, специализированных по видам услуг. «МНОГОЛИНЕЙНАЯ (ШТАБНАЯ) ОРГАНИЗАЦИЯ». Принцип реализации: предполагает необходимость формализованного разделения управленческих функций между несколькими штабными инстанциями (принцип «прямого пути» для управленческой информации и решений). Преимущества: ¾ высокая оперативность реализации управленческих решений; ¾ большая эффективность специализированного управленческого труда; ¾ освобождение первого руководителя банка от выполнения функций необходимого участника управленческих процессов по всем направлениям деятельности. Недостатки: ¾ потенциальная возможность пересечения сфер управленческой компетенции инстанций; ¾ угроза «двойной подчиненности» подразделений и рабочих мест. Рекомендации по применению: для небольших и средних универсальных банков.

26

«ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ». Принцип реализации: предполагает дифференциацию штабных служб банка на две группы: ¾ уполномоченные выполнять определенные распорядительные функции в рамках своей функциональной специализации; ¾ реализующие лишь задачи по обеспечению управленческой деятельности (анализ, формирование проектов управленческих решений, консалтинг, некоторые элементы контроля и т.п.). Представляет собою стратегический компромисс, смягчающий недостатки уже рассмотренных подходов и, в свою очередь, не позволяющий в полной мере использовать их преимущества. Рекомендации по применению: для любых типов крупных коммерческих банков. 2.3. Основные модели ОСУ коммерческих банков ТРАДИЦИОННАЯ (ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ) МОДЕЛЬ ОСУ. Принцип реализации: исторически первая модель организации банка, при которой все его бизнес-отделы формируются по принципу жесткой специализации по функциональному признаку (т.е. конкретному виду банковских услуг). Преимущества: ¾ высокий уровень функциональной специализации бизнесотделов, соответственно и качества предлагаемых ими финансовых услуг; ¾ высокая эффективность управления процессом производства услуг. Недостатки: ¾ невозможность организации комплексного обслуживания клиентов; ¾ недостаточная эффективность управления реализацией услуг. Рекомендации по применению: в современных условиях данная модель ОСУ целесообразна для применения небольшими и средними банками с исторически сформировавшейся постоянной клиентурой. Принципиальная схема:

27

СХЕМА 3 Директорат банка

Вспомогательные службы

Штабные службы

Отдел расчетно-кассовых операций

Отдел операций с ценными бумагами

Отдел кредитных операций

Отдел депозитных операций

Новые (рыночно-ориентированные) модели ОСУ. Причины внедрения: ¾ ужесточение конкуренции на рынке банковских услуг вследствие трансформации его из «рынка продавца» в «рынок покупателя» и связанная с этим необходимость перехода к качественно новому уровню обслуживания клиентов; ¾ вытекающее из указанного выше требования изменение приоритетов внутрибанковского менеджмента с процесса производства услуг на процесс их реализации; ¾ принципиальные изменения в банковских технологиях и информационных коммуникациях, позволяющие реорганизовать систему управления на качественно новой основе. Преимущества новых моделей ОСУ: ¾ получение конкурентных преимуществ за счет качественно новых методов обслуживания клиентов и сбыта услуг; ¾ обеспечение большей гибкости системы управления в целом. Недостатки новых моделей ОСУ: ¾ для уже функционирующих на рынке банков – негативные последствия самого перехода к принципиально новой модели ОСУ из-за неизбежных нарушений в процессе производственно-финансовой деятельности (из чего вытекает необходимость использования моделей переходного типа);

28

Примечание: в отличие от хозяйствующих субъектов большинства других отраслей (промышленность, сфера обслуживания и т.п.), банк не может временно прекратить работу на рынке для проведения радикальной реорганизации собственной деятельности

¾ временное снижение уровня качества конкретных банковских услуг из-за отказа от узкой функциональной специализации; Примечание: что должно быть компенсировано принципиально новым качеством обслуживания клиентов и внедрением новых механизмов продвижения банковских продуктов на рынок.

¾ методическое усложнение системы управления. Примечание: в условиях высококонкурентной среды интересы покупателя всегда должны иметь приоритет перед интересами продавца.

Классификация новых моделей ОСУ: ОСУ переходного типа: ¾ ОСУ по группам услуг; ¾ матричная модель ОСУ. ОСУ «продвинутого» типа: ¾ ОСУ по группам клиентов; ¾ дивизиональная модель ОСУ. Факторы, определяющие выбор конкретной модели ОСУ: ¾ история банка (старые банки с традиционной моделью ОСУ всегда вынуждены использовать одну из переходных моделей); ¾ уровень корпоративной культуры управления банком (отсутствие которой, например, препятствует внедрению матричной модели ОСУ); ¾ удельный вес постоянной клиентуры банка (от которого, например, зависит решение о возможности внедрения ОСУ по группам клиентов); ¾ размеры банка и наличие филиальной сети (что может, например, автоматически предопределить выбор дивизиональной модели ОСУ); ¾ специализация банка (например, при узкой специализации внедрение ОСУ по группам клиентов просто нецелесообразно); ¾ квалификация управленческого и производственного персонала (прямо влияющая на темпы и результаты внедрения любых управленческих инноваций); ¾ величина свободных финансовых резервов (наличие которых позволит, в частности, несколько удлинить процесс реорганизации банка без серьезных негативных последствий); 29

¾ текущая конъюнктура рынка в целом и его соответствующих сегментов (на стадии ухудшения которой любые внутренние реформы являются нежелательными). МОДЕЛЬ ОСУ ПО ГРУППАМ УСЛУГ. Принцип реализации: сохранение специализированных по функциональному признаку бизнес-отделов с созданием в каждом из них должности маркетолога группы услуг, отвечающего за организацию продвижения их на рынок. Основные функции маркетинга перемещаются с корпоративного уровня на уровень подразделений, непосредственно производящих и реализующих соответствующие услуги. За штабной маркетинговой службой сохраняются функции стратегического руководства направлением и методической помощи маркетологам бизнесотделов. Примечание: на предприятиях большинства других отраслей производственное и коммерческое направления деятельности строго дистанцированы друг от друга и возглавляются собственными топ - менеджерами (директор по производству и коммерческий директор). Бизнес-отделы банка совмещают указанные выше функции, производя соответствующие услуги и осуществляя их непосредственную реализацию. Поэтому подобное перемещение основных маркетинговых функций по управленческой вертикали является для банковского сектора экономики особенно актуальным.

Возможные модификации ОСУ: ¾ функциональная интерпретация, при использовании которой маркетолог наделяется исключительно совещательными полномочиями (рекомендуемый должностной статус – главный специалист или помощник руководителя подразделения); ¾ интегративная интерпретация, при использовании которой маркетолог наделяется и распорядительными полномочиями (рекомендуемый должностной статус – заместитель руководителя подразделения).

30

Принципиальная схема: СХЕМА 4 Директорат банка Штабные подразделения

Отдел кредитных операций

Обслуживающие подразделения

Отдел депозитных операций

Маркетолог группы услуг

Маркетолог группы услуг

интегративная интерпретация

функциональная интерпретация

Подотдел сберегательных вкладов

Подотдел вкладов юридических лиц

Преимущества: ¾ у руководителей бизнес-отделов исчезает возможность оправдывать ухудшение хозяйственных результатов их деятельности неэффективной работой штабной маркетинговой службы банка; ¾ специализация маркетолога на относительно узком сегменте рынка, способствующая большей эффективности его деятельности; ¾ включение маркетолога в штат бизнес-отдела способствует повышению его персональной ответственности за практические результаты работы по данному направлению; ¾ отсутствие необходимости радикальной реорганизации банка с неизбежными нарушениями нормального процесса производства услуг; ¾ сохранение функциональной специализации бизнес-отделов, соответственно и качества производства услуг. Недостатки: ¾ отрицательный эффект сохранившейся функциональной специализации бизнес-подразделений; ¾ увеличение общей численности маркетологов в штате банка. Рекомендации по применению: модель целесообразна для большинства банков с исторически сложившейся традиционной ОСУ и недостаточно высокой организационно-управленческой культурой.

31

МАТРИЧНАЯ МОДЕЛЬ ОСУ. Принцип реализации: предполагает сохранение традиционной специализации бизнес-отделов при общем усилении маркетинговой ориентации системы управления банком на корпоративном уровне. Как и любой другой матричный подход к организации управления, определяет необходимость пересечения двух направлений деятельности банка, в данном случае – финансового и коммерческого. Обеспечивается путем формирования специального штабного департамента по управлению ликвидностью, включающего в себя три специализированных структурных подразделения, координирующих текущую деятельность бизнесотделов. Основной задачей реорганизации выступает поддержание постоянной ликвидности банка за счет строгой координации сроков привлечения и размещения средств. При этом в каждом из указанных подразделений появляется маркетолог, отвечающий за соответствующий сегмент рынка. На его рекомендациях финансовые менеджеры строят свои управленческие решения. ПРИМЕЧАНИЕ: матричная модель ОСУ наиболее эффективна при использовании такого стратегического подхода к управлению финансовыми потоками банка, как метод конверсии средств (см. раздел «Финансовая стратегия банка»).

Преимущества: ¾ изначальная ориентация ОСУ на координацию коммерческих и финансовых задач корпоративного уровня; ¾ маркетинговая ориентация каналов прохождения управленческой информации внутри банка. Недостатки: ¾ невозможность четкого, закрепленного во внутренних регламентах банка разграничения полномочий менеджеров штабных служб и бизнес-отделов; ¾ интенсивность текущей загрузки директората банка в части координирующих функций; ¾ потенциальные затруднения в процессе текущей эксплуатации ОСУ при отсутствии у менеджеров всех уровней «командного мышления». ПРИМЕЧАНИЕ: требует высокой степени сработанности менеджеров всех уровней, т.е. реализации «командного» принципа в их работе (взаимодействия как единой команды), а также высокоавторитетного первого руководителя банка. В силу этого не рекомендуется ее внедрение во вновь создаваемых и «молодых» кредитных организациях.

32

Принципиальная схема: СХЕМА 5 Дирекция банка Традиционные штабные и вспомогательльные службы

Департамент управления ликвидностью Служба управления Служба управления Служба управления операциями на рын- операциями на рын- операциями на рынке «коротких» денег ке «длинных» денег ке «средних» денег

Отдел депозитных операций Отдел кредитных операций

СФЕРА

Отдел расчетнокассовых услуг

ИСПОЛНЕНИЯ УСЛУГ

Рекомендации по применению: модель наиболее целесообразна для небольших и средних банков отраслевой специализации, давно работающих на рынке (следовательно, имеющих сработавшийся за достаточно продолжительный период управленческий персонал и высокоавторитетного первого руководителя). МОДЕЛЬ ОСУ ПО ГРУППАМ КЛИЕНТОВ. Принцип реализации: предполагает предметную специализацию бизнес-подразделений не по видам финансовых услуг, а по категориям клиентов. Каждое из таких подразделений включает специалистов, способных оказывать избранной клиентской группе весь комплекс необходимых ей финансовых услуг. Возглавляется не менеджером с базовым финансовым образованием (и сложившейся за время трудовой деятельности специализацией на конкретную банковскую услугу), а маркетологом, ориентированным на соответствующую группу клиентов. Главным принципом организации работы по продвижению банковских продуктов на рынок является «пакетное обслуживание». Вместо традиционного ассортимента обособленных услуг комплексный бизнес-отдел предлагает «связанные пакеты», ориентированные на специфические потребности данной клиентской группы. ПРИМЕР: торговым фирмам предлагается расчетно-кассовое обслуживание, открытие срочного депозитного счета и кредитная линия в процентах от суммы данного депозита. Промышленным предприятиям предлагается инвестиционный кредит на модернизацию производства и весь комплекс услуг по сопровождению инвести-

33

ции (подбор проектной и строительной фирмы, поставщиков оборудования, организация дополнительного обучения персонала) и т.п.

ОСУ по группам клиентов в наибольшей степени соответствует современной ситуации на рынке, требующую обеспечить клиенту максимальные удобства. Кроме того, она позволяет перенести приоритеты системы управления с процесса производства банковских услуг на процесс их реализации. Принципиальная схема: СХЕМА 6 Директорат банка Штабные подразделения

Бизнес-отдел для предприятий малого бизнеса

Обслуживающие подразделения

Бизнес-отдел для физических лиц

Бизнес-отдел для муниципальной сферы

кредитование

кредитование

кредитование

расчеты

расчеты

расчеты

депозиты

депозиты

депозиты

прочие услуги

прочие услуги

прочие услуги

бизнес - подразделения банка

Преимущества: ¾ повышение уровня конкурентности услуг банка за счет принципиально нового качества обслуживания клиентов, учитывающего их специфические потребности; ¾ структура управления в бизнес-отделах имеет четко выраженную маркетинговую ориентацию; ¾ при управлении деятельностью бизнес-отделов становится возможным применение хозрасчетных методов, мотивирующих их сотрудников к увеличению объемов реализации и улучшению качества обслуживания клиентов. ПРИМЕЧАНИЕ: хозрасчетные методы управления предполагают введение прямой зависимости размеров фонда оплаты труда производственных подразделений от фактически обеспеченного объема реализации. В банках с традиционной специализацией бизнес-отделов внедрение подобных методов практически невозможно,

34

поскольку ни один из них не выходит на конечный финансовый результат (либо только привлекают, либо только размещают средства). Комплексные отделы выполняют обе указанные задачи, образуя при этом чистую маржу (разницу в процентах по привлекаемым и размещаемым ресурсам) как главный источник дохода кредитной организации.

Недостатки: ¾ необходимость постоянного контроля над соблюдением принципа приоритетности задач корпоративного характера (обеспечивая полный «производственный цикл», комплексные бизнес-отделы приобретают технологическую автономность, которая может негативно отразиться на их понимании своего статуса как неотъемлемой части единой корпоративной структуры); ¾ усложнение ОСУ линейных подразделений. Рекомендации по применению: модель наиболее целесообразна для крупных и средних универсальных банков, не имеющих развитой филиальной сети. Отечественная специфика внедрения ОСУ по группам клиентов. Для отечественного рынка создание нового банка на базе рассматриваемой модели ОСУ не всегда целесообразно из-за угрозы недостаточности загрузки всех комплексных бизнес-отделов. Это определяется структурой отечественной клиентуры, для которой характерно: ¾ отсутствие крупных частных клиентов – физических лиц; ¾ ограниченное число крупных предприятий, которых банки могут рассматривать в качестве привлекательной клиентуры (при высоком уровне монополизации отраслевых и региональных рынков кредитными организациями, созданными в начале 90-х годов органами государственного управления – Газпромбанк, Желдорбанк, Банк Москвы и т.п.). Поэтому для отечественных банков в ближайшей перспективе более целесообразно создание экспериментальных комплексных бизнесподразделений для обслуживания уже имеющихся массовых клиентских групп. В отдельных случаях возможно формирование по тому же принципу дополнительных офисов банка, специально созданных для комплексного обслуживания одного элитарного клиента (крупного промышленного предприятия, торгового дома и т.п.). Размещение подобного офиса целесообразно непосредственно в штаб-квартире клиента. ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ОСУ. Принцип реализации: предполагает не столько структурную, сколько организационно-хозяйственную трансформацию системы управления банком. Для этого каждый из иногородних филиалов (дивизионов) получает максимально допустимый уровень оперативной само35

стоятельности в сочетании с полной ответственностью за результаты финансово-хозяйственной деятельности. При этом за штаб-квартирой корпорации сохраняются функции стратегического управления, корпоративного контроля, а также консультационной поддержки. Преимущества: ¾ высокая степень адаптируемости ОСУ к условиям нестабильной внешней среды за счет отказа от централизованной системы управления; ПРИМЕЧАНИЕ: жесткая централизация управления в корпоративных структурах приводит к снижению оперативности и, в конечном счете, общей эффективности управления. Причиной являются неизбежные потери времени в процессе прохождения управленческой информации и решений по длинной цепочке инстанций. К моменту реализации принятого в штаб-квартире решения ситуация в конкретном регионе может снова измениться с очевидными негативными последствиями. Эта закономерность была доказана на макро- и микроэкономическом уровне еще в период существования административно-командной экономики и подтверждается опытом современной деятельности зарубежных транснациональных корпораций.

¾ повышение эффективности управления за счет использования механизма полного хозяйственного расчета; ПРИМЕЧАНИЕ: необходимым условием перехода к децентрализованной системе управления является изменение механизма финансовых отношений дивизионов и штаб-квартиры банковской корпорации. Здесь уже недостаточно установить зависимость между фондом оплаты труда и объемами реализации. Отношения должны быть построены на принципе отчисления в централизованные фонды корпорации фиксированного процента от чистой прибыли дивизиона. Оставшуюся часть прибыли дивизион использует на любые цели собственного развития – от приобретения новой оргтехники или проведения рекламной компании до расходов по кадровому направлению деятельности. Только в этом случае будут обеспечены предпосылки для отказа от традиционных функций централизованного управления – планирования и контроля затрат, перераспределения финансовых ресурсов между региональными филиалами и т.п.

Недостатки: ¾ усложнение системы внутрикорпоративного управления; ¾ угроза постоянных конфликтов между дивизионами и штабквартирой корпорации по вопросу распределения прибыли; ¾ увеличение общей численности управленческого и обслуживающего персонала по банку в целом (за счет необходимости создания соответствующих дополнительных рабочих мест в каждом из дивизионов). Возможные модификации ОСУ дивизионов: ¾ для крупных филиалов рекомендуется использование базовой модели ОСУ по группам клиентов; 36

¾ для небольших филиалов рекомендуется использование модифицированной модели ОСУ по группам услуг, предполагающей наличие службы маркетологов клиентских групп. ПРИМЕЧАНИЕ: в небольших филиалах использование ОСУ по группам клиентов нецелесообразно из-за ограниченной численности сотрудников всех необходимых специализаций. Рекомендуемая модификация позволяет нейтрализовать главный недостаток ОСУ с бизнес-подразделениями по группам услуг. В филиале создается специальная служба, объединяющая маркетологов, курирующих конкретные клиентские группы. Их представители обращаются к своему куратору, который и организует их контакты со специалистами всех бизнес-подразделений, стремясь реализовать рассмотренный выше принцип «пакетного обслуживания». Использование банком локальных компьютерных сетей позволяет организовать это взаимодействие на заочной основе (клиент получает все необходимые услуги не покидая офис своего куратора).

Рекомендации по применению: модель ОСУ, специально разработанная для крупнейших банков с развитой иногородней филиальной сетью. Раздел 3. Финансовая стратегия банка 3.1. Методические основы стратегии финансового менеджмента в банковском деле Стратегия финансового менеджмента – приоритетное направление стратегии банка, определяющее ключевые цели его финансовой деятельности и пути их практической реализации. Приоритетный характер данной стратегии определяется тем, что финансовая деятельность является основным направлением работы любых типов кредитных организаций. Это отражается во всех аспектах их функционирования: ¾ как субъект предпринимательства банк выступает на рынке в качестве финансового посредника; ¾ основным местом работы банка является финансовый рынок; ¾ основными видами реализуемой продукции банка выступают финансовые услуги и финансовая информация; ¾ основной контингент сотрудников банка составляют специалисты в области финансовой деятельности. Главная стратегическая цель финансового менеджмента – обеспечение рационального для конкретного банка и на конкретный момент времени соотношения между: ¾ нормативным уровнем ликвидности (в соответствии с требованиями Банка России); ¾ приемлемой для большинства клиентов степенью надежности; 37

¾ установленным собственниками плановым уровнем рентабельности. Основные требования к стратегии финансового менеджмента: ¾ комплексный характер стратегии банка; ПРИМЕР: наиболее очевидно данное требование проявляется в необходимости постоянной координации процессов привлечения и размещения средств (следовательно, всех основных финансовых операций банка) для обеспечения его ликвидности.

¾ безусловный приоритет корпоративных целей перед целями отдельных подразделений банка; ПРИМЕР: у производственных подразделений предприятий большинства других отраслей нет собственных финансовых целей, следовательно, потенциальных противоречий с корпоративными задачами в данной области. Бизнес-отделы банка такие цели имеют. Так, кредитный отдел не заинтересован в передачи отделу ценных бумаг части управляемых им активов, даже если такое решение диктуется изменением конъюнктуры соответствующих рынков.

¾ высокая гибкость стратегии в целом и вытекающих из нее финансовых политик на конкретных сегментах рынка банковских услуг; ПРИМЕЧАНИЕ: дополнительная актуальность данного требования для отечественных банков определяется нестабильностью не только финансовых рынков, но и финансово-кредитной политики государства.

¾ обеспечение взаимосвязи с другими направлениями общей стратегии развития банка как традиционное требование методологии управления. ПРИМЕР: практическая реализация целей финансовой стратегии невозможна без эффективных стратегий маркетинга, безопасности и т.п. В свою очередь обеспечить их должную эффективность можно лишь при достаточном финансировании соответствующих направлений, что прямо зависит от результатов финансовой стратегии.

Отраслевая специфика финансовой стратегии банка определяется следующими факторами: ¾ необходимостью обеспечения высокой эффективности управленческих решений, принимаемых в рамках реализуемой стратегии; ПРИМЕЧАНИЕ: в отличие от хозяйствующих субъектов большинства других отраслей, банк управляет преимущественно заемными финансовыми ресурсами, что определяет дополнительную его ответственность за сохранность доверенных средств.

38

¾ необходимостью обеспечения высокой оперативности управленческих решений, принимаемых в рамках реализуемой стратегии; ПРИМЕЧАНИЕ: в отличие от физических лиц, управляющих просто денежными средствами, и от большинства юридических лиц, управляющих процессами формирования и распределения фондов денежных средств, банк управляет непрерывным движением финансовых потоков. Любые задержки в этом процессе увеличивают долю неработающих активов, следовательно, снижают рентабельность банка.

¾ необходимостью соблюдения централизованных требований и ограничений со стороны государства в лице центрального банка (в нашей стране – Банка России). ПРИМЕЧАНИЕ: централизованное регулирование финансовой деятельности предприятий большинства отраслей ограничивается вопросами налогообложения и легитимности получаемых доходов. В банковском секторе экономики оно касается, прежде всего, поддержания ликвидности и обеспечения надежности субъектов подобного регулирования.

Дополнительная отечественная специфика финансовой стратегии банка определяется следующими факторами: ¾ недостаточным уровнем капитализации у подавляющего большинства отечественных кредитных организаций, что определяет необходимость включения в финансовую стратегию дополнительных целей и нестандартных подходов; ПРИМЕР: вынужденная ориентация большинства отечественных банков на высокодоходные, а следовательно, высокорискованные финансовые операции; специфическая эмиссионная и дивидендная политика и т.п.

¾ диспропорциями в структуре активов и пассивов у большинства банков, определяемыми структурой платежеспособного спроса на услуги банка на отечественном финансовом рынке; ПРИМЕР: так, в кредитной политике банка указанные диспропорции определяют стратегическую ориентацию на краткосрочные операции и клиентуру, представляющую преимущественно сферу обращения.

¾ неблагоприятной макросредой и микросредой (меньшая стабильность финансовых рынков, низкая надежность клиентов и деловых партнеров, слабопредсказуемая финансовая политика государства и т.п.); ПРИМЕР: так, для процентной политики отечественных банков будет особо актуален стратегический подход, связанный с использованием механизма «плавающих» процентных ставок (необходимость защиты от высоких темпов инфляции). В кредитной политике основным критерием кредитоспособности выступает наличие

39

ликвидного залога, а не иных форм обеспечения (необходимость защиты от недостаточной финансовой устойчивости и деловой порядочности хозяйствующих субъектов).

3.2. Основные направления финансовой стратегии банка ПОЛИТИКА ПОДДЕРЖАНИЯ ТЕКУЩЕЙ ЛИКВИДНОСТИ. Практическая значимость данного направления рассматриваемой здесь стратегии определяется ролью управления ликвидностью в системе финансового менеджмента кредитной организации. Ликвидность отражает способность хозяйствующего субъекта своевременно и в полном объеме рассчитываться по принятым на себя обязательствам. С учетом специфики уставной деятельности банка как финансового посредника она выступает одним из важнейших показателей, характеризующих не только текущее, но и перспективное состояние кредитной организации. Особое внимание к управлению ликвидностью обусловлено жесткими требованиями со стороны Банка России именно к этому параметру финансового состояния коммерческих банков3. Нарушение установленных им нормативов грозит банку самыми тяжелыми последствиями, вплоть до приостановления действия и последующего отзыва лицензии. Таким образом, поддержание собственной ликвидности, по крайней мере на нормативном уровне, является одной из трех важнейших стратегических задач кредитной организации по рассматриваемому направлению деятельности. При формировании соответствующей политики необходимо выбрать оптимальный с позиции внешних и внутренних условий работы банка стратегический подход к решению этой задачи. ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с использованием метода «общего фонда средств». Принцип реализации: Подход предполагает, что все свободные средства банка аккумулируются в едином финансовом фонде с их последующим размещением в режиме активных операций. Каких-либо специальных ограничений при этом, за исключением ранее установленного соотношения доходности и ликвидности конкретных типов операций, не устанавливается. Таким образом, любой из бизнес-отделов банка может воспользоваться этим фондом как источником финансирования операций. Преимущества: ¾ методическая простота применения (отсутствие дополнительных условий привлечения и размещения средств);

3

Действующая в настоящее время инструкция № 110-и Банка России устанавливает нормативное значение сразу по четырем показателям ликвидности – мгновенной (15 %), текущей (50 %), долгосрочной (120 %) и общей (20 %).

40

¾ оперативность управленческих решений (отсутствие промежуточных управляющих инстанций); ¾ отсутствие угрозы увеличения неработающих активов (имеющиеся у банка средства можно размещать при наличии спроса хотя бы на одном сегменте рынка). Недостатки: ¾ высокая вероятность угрозы текущей ликвидности банка из-за несовпадения сроков привлечения и размещения средств; ПРИМЕР: по состоянию на начало расчетного периода основная часть заемных средств привлечена банком на короткие и средние сроки (на расчетные счета, краткосрочные депозиты и т.п.). В то же время, в силу имеющегося спроса, ранее привлеченные на этих условиях ресурсы были размещены преимущественно на среднесрочной и долгосрочной основе. В результате наступает момент, когда банк не сможет выполнить свои обязательства на рынке пассивных операций. В этом случае он вынужден будет срочно искать дополнительные источники привлечения средств, чаще всего – ссуды по «межбанку», либо краткосрочные высокодоходные векселя. В случае успеха такого поиска для оплаты этих ресурсов ему придется использовать будущую прибыль, что ухудшит конечные финансовые результаты. При невозможности срочно привлечь дополнительные средства дальнейшая судьба кредитной организации в комментариях не нуждается.

¾ невозможность долгосрочного планирования процесса движения финансовых потоков, который при использовании данного подхода будет определяться лишь состоянием текущего спроса. Рекомендации по применению: Подход целесообразен для крупных банков, в силу своего имиджа на банковском рынке располагающих надежными и относительно дешевыми источниками привлечения дополнительного капитала. В условиях ухудшения рыночной конъюнктуры рассматриваемый подход становится опасным даже для крупных банков. ВТОРОЙ ПОХОД связан с использованием метода «конверсии средств». Принцип реализации: Подход предполагает строгую координацию сроков привлечения-размещения финансовых ресурсов. Для этого кредитная организация фактически создает три фонда: долгосрочных (более 12-ти месяцев), среднесрочных (3 – 12 месяцев) и краткосрочных (до 3-х месяцев) банковских операций. В первый фонд направляется свободная часть собственного капитала банка и средства, привлеченные на долгосрочной основе. Остальные привлеченные ресурсы распределяются соответственно между вторым и третьим фондами. Аналогично осуществляются и активные операции. При этом движение финансовых ресурсов через каждый фонд планируется и контролируется специаль41

ной службой в составе департамента управления ликвидностью на основании рекомендации собственных маркетологов4. Преимущества: ¾ обеспечение постоянной текущей ликвидности банка за счет координации сроков привлечения и размещения финансовых ресурсов; ¾ возможность долгосрочного планирования структуры активов в целом и по их базовым элементам; Недостатки: ¾ вероятность неполного размещения средств, особенно привлеченных банком на краткосрочной основе; ПРИМЕР: ресурсы банка в фонде долгосрочных и среднесрочных операций исчерпаны, но в фонде краткосрочных операций еще достаточно средств. Текущий спрос со стороны клиентов имеется лишь на долгосрочные и среднесрочные вложения. При использовании метода «конверсии средств» он не может быть удовлетворен, следовательно, в фонде краткосрочных операций остаются неразмещенные средства, которые и увеличивают неработающие активы банка, снижая его рентабельность.

¾ большая степень сложности организации управления, прежде всего – текущего финансового планирования. Рекомендации по применению: Подход целесообразен для любых типов кредитных организаций, не имеющих надежных и относительно дешевых источников срочного привлечения средств. В условиях нестабильной макросреды он должен использоваться даже крупными банками. ПРИМЕЧАНИЕ: до настоящего времени большинство отечественных банков используют метод «общего фонда средств». Однако после насыщения спроса на краткосрочные и среднесрочные вложения, они будет вынуждены выводить свои активы и на рынок долгосрочных операций. Это обуславливает актуальность переориентации их политики на метод «конверсии средств».

ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с использованием метода «научного управления». Принцип реализации: Подход предполагает широкое использование информационных технологий при управлении движением финансовых потоков банка. Для этого применяются специальные математические модели и созданные на их основе программы для скоординированного планирования пассивных и активных операций. Метод позволяет просчитывать конкретные управленческие решения на многовариантной 4

См. раздел 2 настоящего УПП (матричная модель ОСУ).

42

основе с учетом общей финансовой стратегии кредитной организации и текущей ситуации на соответствующих сегментах рынка. Преимущества: ¾ практическое использование возможностей современных информационных технологий в банковском деле (по данному направлению оно обеспечивает не просто ускорение соответствующих операций, но принципиально новое качество управления – традиционные методы объективно не позволяют учитывать такое количество ситуационных параметров и сопоставлять такое количество альтернативных вариантов, которые включает в расчет компьютер); ¾ высокая оперативность формирования управленческих решений на автоматизированной основе. ПРИМЕР: в качестве близкого аналога можно привести используемые во многих зарубежных мегаполисах автоматизированные системы управления транспортными потоками. Их эффективность не сопоставима с традиционными методами, основанными на применении светофоров, никак не реагирующих на изменения интенсивности движения.

Недостатки: ¾ высокая капиталоемкость, определяемая стоимостью компьютерной техники, программных средств и подготовки будущих пользователей; ¾ высокая чувствительность программных продуктов к регулярным и малопрогнозируемым изменениям параметров внешней среды, неизбежным в условиях нестабильной экономики. Рекомендации по применению: Подход целесообразен для крупнейших банковских корпораций и финансовых холдингов, действующих в условиях относительно стабильной внешней среды. Они, как правило, имеют не только мощный финансовый потенциал, но и доступ к источникам экономической и политической информации, закрытым для более мелких структур. ПРОЦЕНТНАЯ ПОЛИТИКА. Целью процентной политики выступает определение стратегического подхода к управлению диапазоном процентных ставок по привлекаемым и размещаемым ресурсам. Роль рассматриваемой политики в финансовой стратегии банка определяется местом банка на финансовом рынке как финансового посредника, основным источником доходов которого выступает процентная маржа. Решения, принятые руководством банка в части верхней границы диапазона далее отражаются в соответствующих задачах кредитной и фондовой политик. Аналогично, решения по нижней границе диапазона учитываются при формировании де43

позитной и эмиссионной политик. Кроме того, от общего направления избранного подхода во многом зависят как текущие, так и перспективные позиции банка на обслуживаемых рынках. При формировании данной политики руководство кредитной организации может выбрать один из четырех подходов, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки. ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с общей ориентацией банка на увеличение диапазона. Принцип реализации: Подход предполагает чаще всего сокращение процентной ставки по привлекаемым ресурсам (например, за счет выпуска низкодоходных ценных бумаг или снижения доходности депозитов), поскольку удорожание банком кредитных ресурсов даже в условиях малоконкурентной среды способно резко сократить клиентскую базу. Преимущество: возможность существенного удешевления привлеченных финансовых ресурсов, следовательно, увеличения процентного диапазона и общей массы полученной банком прибыли. Недостаток: для большинства кредитных организаций связано с ухудшением конкурентных позиций на соответствующих сегментах финансового рынка из-за снижения привлекательности услуг для клиентов. В дальнейшем это определяет последовательное сокращение ресурсной базы, следовательно, конечных финансовых показателей банка. Рекомендации по применению: ¾ в современных зарубежных условиях такой подход доступен для наиболее авторитетных банков, имидж которых гарантирует сохранение клиентуры, ориентированной, прежде всего, на надежность своих вложений, а не на высокий доход по ним; ПРИМЕР: однако даже такие банки не злоупотребляют своим положением и уменьшают доходности привлекаемых средств на очень незначительную величину (обычно 0.25 – 0,5 %). При характерных для них огромных оборотах финансовых операций даже такая небольшая разница обеспечивает существенное удешевление ресурсной базы.

¾ в отечественных условиях практическую реализацию такого подхода осуществляет большинство кредитных организаций, ориентирующихся на соответствующую стратегию банков-монополистов. ПРИМЕЧАНИЕ: в данном случае имеется в виду не только Сбербанк РФ, но и ряд крупнейших отраслевых и региональных банков, созданных с участием органов государственного управления или действующих в составе финансовопромышленных групп. Последние, в отличие от Сбербанка и ему подобных монополистов, реализующих рассматриваемую политику исключительно ради повышения своей рентабельности, часто имеют и другие цели. Так, размещение низкодоходных

44

ценных бумаг банка среди других членов одного финансового холдинга может использоваться в качестве эффективного инструмента внутрикорпоративного перераспределения прибыли, снижающего налоговое давление на его наиболее рентабельных участников.

ВТОРОЙ ПОДХОД связан с общей ориентацией банка на уменьшение диапазона. Принцип реализации: в отличие от первого подхода, диапазон может уменьшаться в любом из следующих трех вариантов: ¾ увеличение процентной ставки по привлекаемым ресурсам; ¾ уменьшение процентной ставки по размещаемым ресурсам; ¾ одновременное сближение обеих границ процентного диапазона. Преимущества: ¾ улучшение рыночных позиций банка за счет повышения привлекательности ценовых характеристик его услуг, следовательно, быстрое расширение клиентской базы; ¾ перспективное улучшение финансовых результатов за счет практической реализации принципа современного бизнеса «зарабатывать прибыль надо увеличением не цен, а общего оборота». Недостатки: ¾ способствует увеличению процентных рисков, связанных с невозможностью рентабельного для банка размещения средств, привлеченных по завышенным процентным ставкам; ¾ при резком снижении цен вероятна негативная реакция основных конкурентов банка в форме обвинений его в применении демпинговых цен как метода недобросовестной конкуренции; ¾ на первом этапе несколько сокращает массу операционных доходов. Рекомендации по применению: ¾ в современных зарубежных условиях такой подход опасно использовать в период ожидаемого ухудшения конъюнктуры на рынках активных операций из-за высокой вероятности реализации процентных рисков; ПРИМЕЧАНИЕ: работающие на высококонкурентных рынках зарубежные банки вынужденно использовали рассматриваемый подход, доведя сегодня процентный диапазон до возможного минимума (от 0,5 до 1 %). Дальнейшее его сокращение даже на десятую долю процента увеличивает вероятность процентного риска в геометрической прогрессии.

45

¾ отечественные банки могут использовать рассматриваемый подход без какой-либо угрозы процентных рисков (на конец 2004 года средняя процентная разница у большинства из них составляла 7 – 8 %). ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с общей ориентацией банка на гибкое и оперативное манипулирование процентными ставками. Принцип реализации: Подход предполагает использование конъюнктурного метода ценообразования на все предлагаемые услуги. Ориентируясь на прогнозы маркетологов, банк оперативно меняет величину процентных ставок на различных сегментах рынка, стремясь максимально приблизить их к ожидаемым изменениям спроса. Преимущество: Подход позволяет обеспечить оптимальное соотношение процентных ставок по привлекаемым и размещаемым ресурсам с учетом текущей конъюнктуры спроса и предложения. В современных условиях зарубежные банки часто используют специальные математические модели, существенно повышающие эффективность и оперативность механизмов ценообразования. Недостатки: ¾ повышенная вероятность наступления процентных рисков при ошибке маркетологов в прогнозах динамики конъюнктуры финансовых рынков; ¾ возможность извлечь выгоду только в отношении вновь заключаемых с клиентами договоров, поскольку на ранее заключенные договора новые процентные ставки распространяться не будут. Рекомендации по применению: подход целесообразен для крупных зарубежных банков, действующих в условиях относительно стабильной макросреды. ЧЕТВЕРТЫЙ ПОДХОД связан с общей ориентацией банка на манипулирование процентным диапазоном в целом. Принцип реализации: Подход предполагает необходимость использования механизма «плавающих процентных ставок» по всем заключаемым банком договорам на проведение долгосрочных и среднесрочных операций (как активных, так и пассивных). В современных условиях необходимыми условиями применения такого подхода выступают следующие: ¾ в соответствующих договорах четко указываются причины и величина возможных изменений установленной процентной ставки (наиболее целесообразно в качестве критерия использовать ставку рефинансирования); ПРИМЕЧАНИЕ: в начале 90-х годов прошлого века Сбербанк в течение ограниченного периода использовал рассматриваемый механизм на рынке срочных

46

депозитов. При этом в качестве основания для возможного изменения процентной ставки использовалась неопределенная формулировка «при изменении независящих от Банка условий». Таким образом, клиент не получал ответа на два очевидных вопроса – «каких именно условий?» и «на какую величину?». Подобный вариант был естественным для монополиста, но недопустим с позиции конкурентного рынка.

¾ в соответствии с динамикой используемого критерия подлежат равному изменению обе границы диапазона, т.е. его общая величина (процентная разница) остается прежней. ПРИМЕЧАНИЕ: в 2004 году Банк России в течение менее полугода дважды снижал ставку рефинансирования. В течение трех-пяти дней после соответствующих изменений большинство отечественных банков уменьшали процентную ставку по депозитам. Ставка же по кредитным ресурсам уменьшалась с опозданием на два-три месяца. Чтобы не выглядеть в глазах клиентов финансовым спекулянтом, банк должен своей процентной политикой демонстрировать полную личную незаинтересованность в осуществляемых изменениях (диапазон, следовательно, посредническая маржа банка при рассматриваемом здесь подходе сохраняются неизменными).

Преимущество: Подход позволяет обеспечить соответствие изменившимся условиям внешней среды процентных ставок не только по вновь заключаемым, но и по уже действующим договорам. Таким образом, объектом оптимизации становятся ценовые характеристики основной части ресурсов банка. Недостаток: Политика центральных банков в области регулирования денежно-кредитной системы не всегда соответствует текущей конъюнктуре финансовых рынков. В результате ориентация процентной политики исключительно на динамику ставки рефинансирования не обеспечивает банку автоматического соответствия ценовых характеристик его услуг имеющемуся на рынке спросу. Рекомендации по применению: ¾ подход целесообразен для любых банков, действующих в условиях нестабильной среды; ¾ для отечественных банков его рекомендуется использовать в сочетании со вторым подходом. ЭМИССИОННАЯ ПОЛИТИКА. Целью эмиссионной политики является определение стратегических приоритетов при организации работы банка как эмитента или заемщика на рынке ценных бумаг. Успешная реализация данной политики призвана обеспечить решение следующих прикладных задач: ¾ последовательное увеличение собственного капитала как фактора, определяющего рыночные возможности, а также общий имидж; ¾ увеличение объемов средств, привлеченных на условиях, обеспечивающих возможность их последующего рентабельного размещения. 47

ПРИМЕЧАНИЕ: своим появлением фондовый рынок в значительной степени обязан коммерческим банкам. Сегодня они по-прежнему являются одной из наиболее представительных категорий участников данного рынка, выступая на нем сразу в трех качествах: как эмитенты, как инвесторы и как посредники (операторы). Поэтому их деятельность на рассматриваемом рынке определяется сразу двумя направлениями финансовой стратегии – эмиссионной и фондовой политиками

Эмиссионная политика банка должна включать несколько стратегических подходов, определяемых на вариантной основе. ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного вида выпускаемых банком ценных бумаг. Вариант 1: приоритетная ориентация на акции. Преимущества: ¾ обеспечивает увеличение не просто ресурсной базы, но и собственного капитала; ПРИМЕЧАНИЕ: что особенно актуально для большинства отечественных банков, основной проблемой которых выступает недостаточный уровень капитализации.

¾ позволяет в дальнейшем оперативно регулировать затраты на удовлетворение соответствующих финансовых обязательств (дивидендов). ПРИМЕЧАНИЕ: это выгодно отличает акции от долговых ценных бумаг, по которым банк принимает на себя фиксированные финансовые обязательства в части размеров и сроков выплаты дохода. Специфика банковского сектора экономики обеспечивает дополнительные возможности для использования нераспределенной прибыли в качестве временного источника увеличения собственного капитала.

Недостатки: ¾ более жесткие централизованные условия со стороны Банка России5 в отношении организации эмиссии акций коммерческих банков, нежели по выпуску других их ценных бумаг; ПРИМЕР: безубыточность в течение трех лет, предшествующих эмиссии, отсутствие реализованных в отношении банка санкций со стороны государства за тот же период и т.п.

¾ потенциальная угроза смены владельца контрольного пакета акций (как основная угроза для небольших отечественных акционерных банков);

5

Устанавливаются инструкцией № 102 Банка России «О порядке выпуска банками ценных бумаг» (см. УПП «Операции банка с ценными бумагами»).

48

ПРИМЕР: для «перехвата» контрольного пакета акций большинства отечественных кредитных организаций достаточно суммы, не превышающей миллиона ЕВРО.

¾ ограниченный платежеспособный спрос на акции большинства эмитентов на российском фондовом рынке. Рекомендации по применению – вариант целесообразен: ¾ для давно работающих крупных банков, акции которых пользуются достаточным спросом на фондовом рынке; ¾ для небольших кредитных организаций, способных разместить вновь выпускаемые акции среди старых, а также и новых акционеров, не заинтересованных в захвате контроля над ее деятельностью. Вариант 2: приоритетная ориентация на векселя. Преимущества: ¾ универсальность условий выпуска и погашения; ¾ большой спрос на банковские векселя на фондовом рынке; ¾ возможность использовать данный инструмент в процессе активных операций (вексельный кредит). Недостаток: невозможность оперативного регулирования затрат по выплате дохода по ранее выпущенным векселям. Рекомендации по применению – вариант рекомендуется: ¾ для крупных банков – как постоянно используемый инструмент привлечения средств; ¾ для небольших и средних банков – как инструмент срочного восстановления текущей ликвидности или привлечения средств для финансирования неотложных целевых затрат. ПРИМЕЧАНИЕ: в отдельных регионах России, до настоящего времени не оправившихся от последствий перехода к рыночной экономике, векселя крупного регионального банка могут выступать в качестве «денежного суррогата», выполняя некоторые функции по обслуживанию региональной системы платежей и расчетов. Для выпускающего их банка это обеспечивает уникальные рыночные возможности, превращая его в неформальный «эмиссионный центр» регионального уровня. Естественно, что такой банк должен пользоваться полным доверием и прямой поддержкой местной администрации.

Вариант 3: приоритетная ориентация на облигации. Преимущества: ¾ возможность привлечения средств на более длительный срок; ПРИМЕЧАНИЕ: крупные зарубежные банки выпускают в обращение облигации со сроком погашения до 15 – 20 лет. Это имеет особую ценность с позиции

49

планирования последующего размещения привлеченных на этом рынке средств, при увеличении инвестиционного потенциала кредитной организации.

¾ возможность при определенных условиях избежать необходимости использовать реальные активы (т.е. денежные средства) для погашения принятых на себя финансовых обязательств. ПРИМЕР: так, размещение долгосрочных облигационных займов на опционной основе позволяет по истечении установленного срока обеспечить реализацию своих обязательств путем обмена облигаций на акции нового выпуска (естественно, на привлекательных для держателя облигаций условиях).

Недостаток: наибольшая, по сравнению с другими видами ценных бумаг, степень зависимости возможностей банка по размещению облигаций от его имиджа на фондовом рынке. Рекомендации по применению: ¾ в ближайшей перспективе данный вариант реально доступен лишь для нескольких, наиболее авторитетных отечественных банков; ¾ в дальнейшем вариант может использоваться крупными банками в постоянном режиме, а прочими кредитными организациями – для привлечения дополнительных финансовых ресурсов, необходимых для реализации каких-либо капиталоемких целевых программ собственного развития (обычно со сроком окупаемости до 5 лет). ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением приоритетной для конкретного банка категории покупателей выпущенных ценных бумаг. На первый взгляд, он противоречит сложившимся традициям работы на открытом фондовом рынке. Осуществляя эмиссию акций или проводя облигационный займ, эмитент должен обеспечить равные условия для любых покупателей. Однако в отечественных условиях стратегический подход, предполагающий ориентацию на массовую клиентуру, могут позволить лишь крупные банки. Величина их собственного капитала позволяет не опасаться угроз перехвата контрольного пакета акций или потери финансовой независимости в результате сосредоточения в руках одного кредитора долговых ценных бумаг на слишком большую сумму. ПРИМЕР: опыт 90-х годов показывает, что угроза перехвата контрольного пакета распространяется даже на очень крупные банки, если они имеют серьезные финансовые проблемы. Примером тому является одна из крупнейших кредитных организаций, а именно Агропромбанк, работавший в банковской сфере со времен административно-командной экономики. В 1997 году его контрольный пакет был приобретен московским банком Столичный Банк Сбережений, сразу же изменившим свое наименование на СБС – Агр». Целью подобной операции для руководства СБС стало получение доступа ко второй по величине, после Сбербанка России, филиальной сети.

50

Для небольших и средних кредитных организаций подобные угрозы тем более реальны и должны учитываться уже на стадии разработки эмиссионной политики. Поэтому для средних банков рекомендуется размещение акций и долговых ценных бумаг преимущественно среди корпоративных структур и крупной частной клиентуры. Такой стратегический подход существенно сокращает вероятность нежелательных для кредитной организации последствий «обезличенного» размещения ценных бумаг. ПРИМЕЧАНИЕ: большинство отечественных корпораций «выросли» из отраслевых органов государственного управления или крупнейших советских предприятий и заблаговременно создали дочерние банки («Газпромбанк», «Автовазбанк» и др.). Однако в некоторых случаях угроза потери финансовой независимости сохраняется, если конкретный банк может послужить плацдармом для проникновения дочерней кредитной организации такой корпорации на соответствующий региональный рынок. Поэтому в процессе подготовки к эмиссии и уточнения перечня потенциальных акционеров или кредиторов необходимо проанализировать их возможные интересы в части данной угрозы.

Для небольших кредитных организаций целесообразно ориентироваться на дружественные финансовые структуры, заведомо не заинтересованные в поглощении или в перехвате контроля. Этот стратегический подход на практике предполагает целесообразность формирования региональных холдинговых образований или неформальных «пулов» с участием представителей различных категорий участников финансовых рынков, в том числе и небанковских институтов (страховых компаний, частных фондов, обществ взаимного кредитования и т.п.). Побудительным мотивом к подобной интеграции выступает общее стремление к усилению устойчивости в конкурентной борьбе с крупными, агрессивно развивающимися банками. ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного для конкретного банка порядка размещения выпускаемых ценных бумаг. Для отечественных банков эта проблема имеет особую актуальность в связи с общей ограниченностью платежеспособного спроса на ценные бумаги даже наиболее надежных эмитентов. Вариант 1. Ориентация исключительно на собственные возможности банка. Основным его преимуществом является экономия затрат на услуги посредников. Все поступления от эмиссии акций или размещения облигационного займа остаются в распоряжении банка, увеличивая его собственный капитал или привлеченные средства. В свою очередь, недостатком варианта являются высокие требования к эффективности организации и управления процессом размещения. Рекомендации по применению: в полной мере использовать преимущество рассматриваемого варианта могут лишь крупные банки, давно работающие на рынке, что обеспечивает им: 51

¾ достаточное доверие со стороны потенциальных покупателей; ¾ собственный опыт работы по размещению ценных бумаг; ¾ обширные деловые связи, упрощающие процесс размещения. Вариант 2: ориентация на услуги профессиональных посредников на фондовом рынке. В роли таких посредников выступают брокерские конторы и инвестиционные банки. Величина их комиссионного вознаграждения обычно не превышает 1,5 – 2 % от общей суммы средств, привлеченных по результатам размещения ценных бумаг клиента. Преимуществом данного варианта является возможность увеличить объем финансовых ресурсов, привлеченных по результатам выпуска, за счет профессиональной организации процесса их размещения. ПРИМЕР: данные зарубежной статистики свидетельствуют о том, что привлечение профессиональных посредников способно увеличить соответствующие поступления от выпуска ценных бумаг на 10 – 15 %.

Недостатком рассматриваемого варианта является необходимость выплаты посреднику комиссионного вознаграждения, уменьшающая общую сумму поступлений от выпуска ценных бумаг. ПРИМЕЧАНИЕ: действие указанного недостатка смягчается подходом к ценообразованию на рассматриваемые услуги, используемым большинством посредников. В частности, применяется процентный подход, предполагающий исчисление причитающегося вознаграждения не с планового масштаба эмиссии, а с фактически привлеченной суммы. Для банка подобный подход всегда является выгодным, поскольку не связан с необходимостью «оплаты кота в мешке» (т.е. не гарантированного посредником результата).

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для небольших и средних банков, не имеющих высококвалифицированных специалистов в рассматриваемой области, а также достаточного опыта работы и связей на фондовом рынке. ДЕПОЗИТНАЯ ПОЛИТИКА. Целью депозитной политики является определение стратегических приоритетов при организации работы на рынке банковских депозитов6. Успешная реализация данной политики призвана обеспечить решение следующих прикладных задач: ¾ по коммерческому направлению деятельности – перманентное расширение постоянной клиентуры банка; 6

Депозитные операции банка могут осуществляться и в форме его вложений на депозитные счета в других кредитных организациях. Однако эти операции не являются сегодня достаточно распространенными на банковских рынках. Поэтому в теории финансового менеджмента предметной областью депозитной политики являются именно пассивные операции, связанные с привлечением средств в депозиты.

52

¾ по финансовому направлению – увеличение общего объема финансовых ресурсов, привлеченных на выгодных для банка условиях. Депозитная политика банка должна включать несколько стратегических подходов, определяемых на вариантной основе. ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетных для конкретного банка клиентских групп. Вариант 1: приоритетная ориентация на эксклюзивных клиентов. Принцип реализации: Вариант предполагает открытие сверхдоходных счетов ограниченной категории вкладчиков для решения задач другого направления финансовой деятельности. В этом случае кредитная организация вообще не заинтересована в рынке депозитных операций. Ее основные интересы сосредоточены на традиционных формах обслуживания юридических лиц – как правило, корпоративных структур со значительным годовым оборотом. Для привлечения клиентов банк открывает эксклюзивные депозитные счета собственникам и топменеджерам этих предприятий, а также оказывает им другие услуги (кредитование, налоговый консалтинг и т.п.) на льготной основе. Преимуществом такого варианта выступает возможность закрепиться на рынке, обычно доступном лишь для очень известных банков. Недостатком варианта является фактическая убыточность средств, привлеченных на подобные «эксклюзивные» депозиты, поскольку разместить их на выгодной для банка основе практически невозможно (диапазон процентных ставок по пассивным и активным операциям с этими средствами будет отрицательным). ПРИМЕР: банк открывает клиенту депозитный счет по ставке в 15 % годовых, несмотря на средний уровень доходности таких счетов в 8 %. Разместить привлеченные из данного источника средства он может только под 10 %. Потери от отрицательного диапазона процентных ставок составляют 5 % годовых. В дальнейшем они покрываются за счет дополнительных доходов от обслуживания контролируемых этими клиентами предприятий на других сегментах рынка.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для вновь создаваемых средних по размерам собственного капитала банков, ориентированных на обслуживание ограниченного числа предприятий как постоянных клиентов. Вариант 2: ориентация на элитных клиентов. Принцип реализации: Вариант предполагает стратегическую ориентацию на обслуживание исключительно элитарной клиентуры на всех сегментах банковского рынка. Соответственно, на рынке депозитных услуг кредитная организация предлагает условия, изначально не приемлемые для массовой клиентуры, но крайне привлекательные для высокодоходных предприятий и обеспеченных частных лиц. На практике 53

этот подход реализуется путем установления ограничений на минимальный размер и срок вклада. ПРИМЕР: депозитные счета открываются на срок не менее одного года. Минимальная сумма вклада составляет от 10 до 50 тыс. долларов для физических лиц и от 100 до 250 тыс. долларов для лиц юридических.

Преимуществом подобного варианта является обеспечение максимально выгодной для банка структуры депозитов, что облегчает процесс последующего размещения привлеченных на них средств. Недостатком выступают больший уровень затрат, во-первых, на привлечение средств во вклады (за рубежом процентные ставки по таким вкладам обычно превышают среднерыночный уровень на 0,5 – 1,5 %) и, во-вторых, на оказание элитарным клиентам ряда дополнительных услуг. ПРИМЕЧАНИЕ: в современных отечественных условиях возможность применение такого подхода блокируется, прежде всего, отсутствием элитарных частных клиентов, точнее, нежеланием их хранить свои сбережения в российских банках.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для небольших и средних зарубежных банков, имеющих высочайший рейтинг надежности и в силу своей консервативной стратегии не ориентированных на обслуживание высокодоходных сегментов рынка. Вариант 3: ориентация на определенные категории клиентов. Принцип реализации: Вариант предполагает искусственное ограничение клиентуры банка на рынке депозитных услуг. Однако здесь используется иной подход к выбору привлекательных категорий потенциальных вкладчиков. Критерием выбора является уже не «финансовая состоятельность» клиента, а принадлежность его к определенной сфере бизнеса или социальной группе физических лиц. Соответственно при их привлечении приоритет отдается не финансовым, а маркетинговым инструментам. При определении номенклатуры депозитных услуг и условий их предоставления банк стремится в наибольшей степени учесть специфические потребности избранных категорий клиентов. ПРИМЕР: так, при ориентации на обслуживание предприятий малого бизнеса клиентам предлагаются «связанные пакеты» традиционных услуг (например, долгосрочный или среднесрочный депозитный вклад на определенную минимальную сумму и прямо зависящий от этой суммы лимит кредитной линии). Кроме того, малым предприятиям предлагается широкий спектр дополнительных услуг, в котором обычно они нуждаются в первую очередь – информационное обслуживание, налоговый и бухгалтерский консалтинг, подбор деловых партнеров и т.п.

54

Преимуществом варианта является возможность успешно конкурировать с крупными универсальными банками, предлагая клиентам не типовые, а «эксклюзивные» пакеты услуг, учитывающие их потребности. Недостатком варианта выступает необходимость наличия на избранном сегменте рынка в достаточной степени платежеспособного спроса, чтобы окупить предварительные затраты банка на его освоение, а в дальнейшем – обеспечить устойчивую доходность. Рекомендации по применению: вариант целесообразен для небольших узкоспециализированных кредитных организаций, работающих в крупных городах. ПРИМЕЧАНИЕ: только в таких городах на банковском рынке представлена многочисленная клиентура самой разнообразной специализации (для юридических лиц) или социальной принадлежности (для физических лиц).

Вариант 4: ориентация на массовую клиентуру. Принцип реализации: Вариант не предполагает каких-либо ограничений для клиентов или предпочтений для банка. Целью кредитной организации является привлечение на депозитное обслуживание как можно больше клиентов, представляющих наиболее массовые их группы. Инструментом реализации подобного стратегического подхода является использование максимально дифференцированной номенклатуры вкладов с самыми различными условиями их обслуживания. При этом все предлагаемые банком услуги рассчитаны именно на массового потребителя, не претендующего на «эксклюзивные» льготы. Преимуществом варианта является возможность обеспечить значительное увеличение ресурсной базы за счет обслуживания наиболее «представительного» по общей численности клиентов сегмента рынка. Недостатки: ¾ невозможность обеспечения оптимальной структуры депозитов, в которой всегда будут преобладать мелкие и средние вклады, привлеченные в основном на кратко- и среднесрочной основе; ПРИМЕЧАНИЕ: следует также учитывать, что с позиции долгосрочного планирования финансовых потоков банка именно массовая клиентура является наименее предсказуемой категорией. Она легче всего поддается панике при резких изменениях рыночной конъюнктуры, что приводит к реализации депозитных рисков.

¾ необходимость наличия развитой филиальной сети, создание и сохранение которой всегда сопряжено со значительными предварительными затратами; ПРИМЕР: в отечественных условиях это связано с дополнительными рисками, причиной которых являются резкие диспропорции в экономическом развитии регионов. Так, в конце 90-х годов Сбербанк России был вынужден начать

55

процесс сокращения числа своих отделений в ряде наиболее неблагополучных регионов страны, сберегательный потенциал населения которых за годы системного экономического кризиса снизился до неприемлемого уровня.

¾ усложнение процесса управления огромным количеством вкладов. ПРИМЕЧАНИЕ: в России этот недостаток проявляется особенно сильно, поскольку существует резкий разрыв между интенсивностью внедрения информационных технологий в сфере предпринимательства и в сфере деятельности физических лиц. Так, по данным 2004 года менее 7,5 % россиян имели домашние компьютеры, подключенные к Интернету.

Рекомендации по применению: практическая реализация данного варианта доступна лишь для крупнейших банков, обладающих развитой филиальной сетью. ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением приоритетных для конкретного банка методов привлечения клиентов. Вариант 1: приоритетная ориентация на ценовые методы. Принцип реализации: Вариант предполагает использование наиболее простого метода привлечения клиентуры, а именно поддержания процентных ставок по всем видам депозитных счетов на уровне, опережающем среднерыночный. Естественно, что такая стратегическая ориентация не исключает необходимости дифференцировать эти ставки, обеспечивая более выгодную для банка структуру депозитов. Оперируя преимущественно ценовыми методами, банк обычно не предлагает вкладчикам каких-либо бесплатных сопутствующих услуг, либо оказывает их исключительно VIP-клиентам. Реализация такой стратегии часто сопровождается активной рекламной компанией, рассчитанной на массовую аудиторию. Преимуществом данного варианта является возможность быстрого расширения обслуживаемого кредитной организацией сегмента рынка депозитных операций, прежде всего за счет физических лиц и предприятий малого бизнеса. Недостатком варианта выступает более высокий уровень процентных расходов на формирование ресурсной базы, следовательно, снижение общей рентабельности кредитной организации за счет сужения процентного диапазона. Соответственно, возрастает и вероятность процентных рисков в результате неблагоприятных для банка изменений рыночной конъюнктуры на рынках активных операций. Рекомендации по применению: вариант наиболее привлекателен для вновь создаваемых банков, выходящих на рассматриваемый рынок и заинтересованных в быстром «завоевании своего плацдарма» на нем.

56

ПРИМЕЧАНИЕ: в современных отечественных условиях искусственно завышенная «молодым» банком процентная ставка по привлекаемым ресурсам способна не привлечь, а напротив, отпугнуть потенциальных клиентов.

Вариант 2: приоритетная ориентация на использование широкой номенклатуры дополнительных услуг. Принцип реализации: Вариант предполагает приоритет неценовых методов конкуренции. Учитывая современные тенденции развития маркетинга, кредитная организация повышает привлекательность традиционных банковских продуктов, опираясь на принцип «пакетного обслуживания». Владельцам депозитных счетов предлагается широкая номенклатура сервисных (или сопутствующих) услуг, дифференцированных по степени привлекательности для банка той или иной категории клиентуры. ПРИМЕР: так, один из старейших английских банков «Барклайз Банк» предлагает держателям сберегательных вкладов на сумму от 10 тыс. фунтов очень актуальную для богатых частных клиентов услугу – ежегодный налоговый консалтинг.

Преимуществом рассматриваемого варианта выступает возможность привлечь дополнительную, в том числе VIP-клиентуру, избежав при этом дополнительных процентных затрат. Недостатком варианта является необходимость расширить традиционную для кредитной организации номенклатуру услуг, что связано с некоторыми предварительными затратами (маркетинговые мероприятия по выявлению нужд различных категорий клиентов, привлечение или обучение специалистов нужного профиля и т.п.). Рекомендации по применению: вариант целесообразен для давно работающих на рынке крупных банков, ощутивших тенденцию к оттоку клиентуры по вине «молодых» конкурентов. Вариант 3: приоритетная ориентация на привлечение клиентов по схеме корпоративного обслуживания. Принцип реализации: Вариант предполагает использование приема, хорошо известного в теории маркетинга, – продвижение услуг физическим лицам через посредничество их работодателей. Применительно к рассматриваемому рынку это означает автоматическое открытие не только «карточных», но и депозитных счетов всем сотрудникам предприятия, которое является постоянным клиентом банка на рынке расчетно-кассовых услуг.

57

Преимуществом данного варианта является возможность одномоментного и многократного увеличения клиентской базы за счет физических лиц. Недостатком варианта выступает невыгодная для банка структура депозитных счетов, а именно краткосрочность привлечения средств. Рекомендации по применению: В современных отечественных условиях данный вариант могут успешно использовать лишь крупные банки, осуществляющие эмиссию собственных электронных карт. ПРИМЕР: всем клиентам – держателям «корпоративных» банковских карт, чья заработная плата превышает определенный банком минимум, предлагается новая сопутствующая услуга. Параллельно со счетом, служащим основой для использования электронной карты, клиенту открывается срочный депозитный счет, доходность которого существенно выше (в конце 2004 года разница составляла более 7 % годовых). При этом клиент в процессе подписания соответствующего договора сам определяет, какая часть поступившего ему заработка должна автоматически перечисляться банком на срочный депозит. По мере внедрения в нашей стране «интеллектуальных» карт, процесс оперативного управления средствами клиента на этих двух счетах значительно упростится.

ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного для конкретного банка метода управления процентной ставкой. Вариант 1: приоритетная ориентация на фиксированные процентные ставки. Принцип реализации: Вариант предполагает использование дифференцированных по видам депозитных счетов процентных ставок, фиксируемых в соответствующих договорах и не подлежащих изменению в течение всего срока его действия. При коррекции текущей процентной политики банка ставки автоматически пересматриваются, но лишь по вновь заключаемым договорам. Преимуществами такого варианта для обеих сторон является стабильность условий его действия, а для банка еще и возможность точно планировать процентные расходы. Недостатком варианта выступает невозможность проводить гибкую процентную политику, основанную на механизме «плавающих процентных ставок», достоинства которой были рассмотрены в подразделе, посвященном процентной политике. Указанный недостаток особенно негативно проявляется в условиях нестабильной внешней среды с плохо прогнозируемыми темпами инфляции и курса национальной валюты. ПРИМЕЧАНИЕ: в 2003 году с этим столкнулись миллионы клиентов российских банков из числа юридических и физических лиц, имеющих валютные счета в долларах США. Падение курса доллара в отношении сначала евро, а позднее рубля, резко снизило реальную доходность их срочных депозитов, особенно на период 6 – 12 месяцев.

58

Рекомендации по применению: рассматриваемый вариант целесообразно использовать в отношении: ¾ депозитов до востребования и на срок до 1 месяца – вне зависимости от текущих условий макросреды; ¾ депозитов на срок от 1 до 12 месяцев – только в условиях стабильной макросреды. Вариант 2: приоритетная ориентация на «плавающие» процентные ставки. Принцип реализации: Вариант предполагает сохранение фиксированных ставок лишь в отношении депозитов до востребования и срочных депозитов на срок 1 – 3 месяца (в зависимости от темпов инфляции). По более продолжительным вкладам базовая ставка подлежит автоматической коррекции при изменении внешних экономических условий, четко определенных в договоре. Подлежит практической реализации только в случае стратегической ориентации банка на использование механизма «плавающих процентных ставок» на всех обслуживаемых им рынках. Преимуществом данного варианта является возможность эффективно противодействовать процентным рискам для банка и рискам доходности для его вкладчиков. В каждый конкретный момент времени, вне зависимости от изменений курса национальной валюты, темпов инфляции и других внешних факторов, процентная ставка банка соответствует ранее запланированному им уровню затрат на привлечение средств. Для банков с большой клиентской базой основным недостатком варианта выступают дополнительные затраты на обслуживание соответствующих счетов (внесение изменений в управляющие компьютерные программы, информирование вкладчиков о пересмотре процентных ставок и т.п.). ПРИМЕЧАНИЕ: в современных отечественных условиях основным препятствием для использования механизма «плавающих процентных ставок» является отсутствие четких и объективных критериев для их пересчета (Центральный Банк при изменении ставки рефинансирования ориентируется на официально декларированные Правительством темпы инфляции, которые не всегда адекватны реальной ситуации на рынке).

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для любых банков, действующих в условиях нестабильной макросреды, при наличии объективных критериев для изменения процентных ставок. КРЕДИТНАЯ ПОЛИТИКА. Место и роль кредитной политики в финансовой стратегии банка определяется его профильной специализацией именно как «кредитного учреждения». Большинство первых европейских банков в XII – XIII ве59

ках «выросли» из ростовщических домов и сохранили их приоритетную ориентацию на выдачу денег «в рост», т.е. в ссуду. В процессе формирования научного подхода к организации работы банка одним из первых объектов стратегического менеджмента стала его кредитная деятельность. При этом была определена общая цель управления – обеспечение рационального соотношения доходности и надежности ссудного портфеля, под которым понимается совокупность ссуд, выданных банком на расчетный момент времени. Как и по другим направлениям финансового менеджмента, данное соотношение всегда имеет индивидуальный характер, т.е. определяется специалистами кредитной организации с учетом конкретных внешних и внутренних условий ее функционирования. Непосредственное формирование и контроль над практической реализацией кредитной политики является одной из двух базовых функций Кредитного комитета банка. При формировании кредитной политики современных российских банков необходимо учитывать специфику отечественного рынка ссудных капиталов: ¾ структура платежеспособного спроса на кредитные услуги банков не позволяет ориентироваться на традиционные для зарубежных банков пропорции между основными частями ссудного портфеля; ПРИМЕЧАНИЕ: особенно наглядно это проявляется в отношении пропорций по срокам выдаваемых ссуд (преобладание краткосрочных кредитов) и категориям заемщиков (преобладание предприятий сферы обращения).

¾ для кредитной политики российских банков характерно особое внимание к такому принципу кредитования, как обеспеченность ссуд; ¾ доля работающих активов, используемая для формирования кредитного портфеля, несколько ниже, чем в зарубежных банках. Как и другие направления финансовой стратегии банка, кредитная политика должна отражать определенный набор стратегических приоритетов. ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением степени приоритетности ссудного портфеля, т.е. доли работающих активов, которую банк намерен использовать на рынке ссудных капиталов. Естественно, что при серьезных и долгосрочных изменениях конъюнктуры соответствующих сегментов банковского рынка ранее определенные пропорции должны быть немедленно пересмотрены. Однако, в отличие от сложившихся в некоторых российских банках традиций, этот вопрос не должен решаться «в рабочем порядке» волевым решением первого руководителя. Подобная практика провоцирует заинтересованных в пересмотре лимитов руководителей бизнес-отделов к постоянным попыткам «подтолкнуть» вышестоящие инстанции к принятию подобных решений. В результате управление активными операциями банка осуществляется 60

уже не на основе директивной для всех стратегии, а путем разовых, тактических решений, часто основанных на субъективных факторах (например, личных отношениях президента и руководителей соответствующих подразделений). Поэтому пересмотр заложенных в финансовую политику лимитов может происходить только в формализованном порядке, на заседании Правления банка по результатам коллегиального обсуждения информации, полученной от маркетологов. ПРИМЕЧАНИЕ: основной задачей службы маркетинга является не констатация факта уже состоявшихся изменений конъюнктуры на соответствующих рынках, а прогноз ожидаемых изменений с указанием их вероятного характера (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные).

После принятия решения о пересмотре лимитов во внутренние регламенты банка вносятся необходимые изменения. Соответствующая информация передается в централизованную финансовую службу и всем заинтересованным бизнес-отделам. При этом основным критерием рассмотренных выше изменений общего лимита ссудного портфеля выступает его плановая и фактическая доходность в сопоставлении с доходностью других элементов активов. ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением средней доходности кредитного портфеля и основных его элементов. Основным требованием ко всем элементам активов банка является их доходность, т.е. размещение под больший процент, нежели процентные расходы на привлечение соответствующих ресурсов. Средняя доходность активов в целом определяется в рамках уже рассмотренной ранее процентной политики. Следующим «шагом» является определение доходности основных видов вложений, в первую очередь, кредитных операций. Непосредственные решения стратегического характера принимает высшее руководство банка на основании прогнозов маркетинговой службы и с учетом позиции заинтересованных бизнес-отделов. Одной из задач кредитной политики выступает практическая реализация этих решений, что требует предварительной дифференциации ссудного портфеля по признаку доходности отдельных видов кредитных операций (т.е. по базовым элементам портфеля). Теория финансового менеджмента в банковском деле определяет общие подходы к классификации кредитных операций по данному признаку. В соответствии с ней все операции делятся на три основные группы: ¾ высокодоходные операции (ссуды по «межбанку», краткосрочные кредиты посредникам на ресурсных рынках и т.п.); ¾ низкодоходные операции (ссуды элитарным заемщикам, кредиты государственным структурам или под их гарантии т.п.); ¾ прочие кредитные операции (среднедоходные). 61

Критерий доходности той или иной операции является «полярным» в отношении ее надежности. Поэтому, определяя стратегические приоритеты в области доходности отдельных элементов ссудного портфеля, необходимо учитывать и аналогичные приоритеты в области его надежности. ПРИМЕЧАНИЕ: использование зарубежных подходов к классификации операций в практике отечественного банковского бизнеса часто чревато кредитными рисками. Так, в первой половине 90-годов крупные потери понесли банки, кредитовавшие реальный сектор экономики на долгосрочной основе (Инкомбанк, Промстройбанк, Агропромбанк и др.). В 1998 году еще более масштабные потери понесли организации, кредитовавшие игроков на фондовом рынке и другие банки под залог государственных ценных бумаг. Поэтому до полного завершения перехода к рыночной экономике следует учитывать, прежде всего, реалии отечественных банковских рынков.

ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением приоритетных категорий заемщиков. Проблема структуры клиентской базы кредитной организации решается на «стыке полномочий» двух направлений деятельности – коммерческого и финансового. Маркетологи выявляют приоритетные для банка сегменты обслуживаемого рынка в процессе формирования стратегического плана, финансисты просчитывают конкретные экономические параметры. При этом неизбежно возникают противоречия между перспективными коммерческими и текущими финансовыми интересами организации. Первая группа интересов требует постоянного увеличения удельного веса постоянных клиентов (в данном случае – заемщиков). Для решения этой задачи приходится приносить в жертву финансовые интересы, в частности, использовать систему скидок, бесплатные сервисные услуги и т.п. Вторая группа интересов предполагает ориентацию исключительно на финансовые результаты кредитной работы. Это, в частности, делает более привлекательным обслуживание случайных клиентов, не претендующих на получение указанных выше привилегий. При выборе приоритетных категорий заемщиков банк ориентируется, прежде всего, на собственную специализацию. Отраслевая специализация является основным конкурентным преимуществом небольших и средних банков, составляющих абсолютное большинство в любой стране мира, перед банковскими корпорациями. Она позволяет в полной мере учитывать отраслевые особенности бизнеса своих клиентов и предлагать им адаптированные к ним услуги, а чаще – «пакеты услуг». При формировании кредитной политики не достаточно просто декларировать приоритетную категорию клиентуры. С финансовой точки зрения, необходимо решить несколько конкретных вопросов. Во-первых, следует определить процентный диапазон ссудного портфеля, который предназначен для обслуживания избранной категории. 62

ПРИМЕР: так, в соответствии с «Концепцией развития Сбербанка России до 2005 года», удельный вес кредитов физическим лицам должен быть доведен до 35 % от общей величины кредитного портфеля банка.

Во-вторых, необходимо принять решение по выбору стратегического приоритета в части используемых методов привлечения такой клиентуры. Первым и наиболее простым вариантом является установление льготных процентных ставок. За рубежом подобные ставки, как правило, на 0,2 – 0,3 % ниже базовых, в России эта разница должна быть существенного выше (0,5 – 1,5 %). Преимуществом такого варианта является его очевидная привлекательность для потенциальных заемщиков, недостатком – снижение общей доходности кредитного портфеля. Поэтому второй вариант предполагает использование широкой номенклатуры специальных кредитов и дополнительных сервисных услуг при сохранении процентных ставок на «среднерыночном» уровне. Такие услуги чаще всего носят информационный и консультационный характер. ПРИМЕР: так, зарубежные банки предлагают сегодня обслуживаемым предприятиям малого бизнеса широкий спектр услуг, повышающих эффективность использования получаемых ими кредитов, – подбор поставщиков и иных деловых партнеров, налоговый консалтинг и т.п.

ЧЕТВЕРТЫЙ ПОДХОД связан с определением критериев качества структуры кредитного портфеля. Она может быть систематизирована по нескольким базовым признакам: ¾ по степени ликвидности портфеля; ¾ по степени доходности портфеля; ¾ по степени надежности портфеля. Исходя из определенных в рамках кредитной политики критериев качества, по каждому из классификационных признаков определяются планируемые диапазоны удельного веса той или иной части портфеля. ПРИМЕР: кредитной политикой банка «Х» установлены следующие критерии качества структуры ссудного портфеля: ¾ удельный вес неликвидной и убыточной частей портфеля не превышает 3,5 %; ¾ низколиквидная часть портфеля – не более 15 – 20 %; ¾ низкодоходная часть портфеля – не более 25 – 30 %; ¾ малонадежная часть портфеля – не более 10 – 15 %.

В режиме оперативного управления структурой портфеля задействованные подразделения кредитной организации обязаны придерживаться этих диапазонов. Универсальным требованием является постоянная ориентация на минимизацию неликвидной и убыточной частей портфеля. 63

ФОНДОВАЯ ПОЛИТИКА. Данная политика выступает вторым направлением финансовой стратегии кредитной организации, определяющим приоритеты ее работы на рынке ценных бумаг. Банки не только выступили их первыми массовыми эмитентами, но и первыми ввели в оборот само понятие фондового портфеля как совокупности вложений в ценные бумаги на расчетный момент времени, одновременно сформулировав важнейший принцип управления им – необходимость диверсификации соответствующих вложений. ПРИМЕР: так, фондовый портфель первых итальянских банков (Милан, Генуя, Венеция и др.) состоял из векселей других банков, торговых домов, судоходных компаний, а также государственных долговых обязательств (причем не только своего герцогства или республики, но и сопредельных государств – Франции, Англии, Испании и др.).

Это произошло задолго до появления первых брокерских и диллинговых фирм, инвестиционных компаний и других финансовых институтов, специализирующихся именно на операциях с ценными бумагами. Статус наиболее представительной по своему инвестиционному потенциалу категории профессиональных участников фондового рынка банки сохранили до настоящего времени. Общая цель рассматриваемого направления финансовой стратегии во многом похожа на аналогичную цель по управлению ссудным портфелем и определяет необходимость обеспечения рационального соотношения не только его доходности и надежности, но также и ликвидности. ПРИМЕЧАНИЕ: требование в отношении ликвидности необходимо включить в связи с использованием ценных бумаг в качестве не только объекта вложений, но и как инструмента формирования оперативного финансового резерва банка. В этом случае одна из частей фондового портфеля должна состоять из наиболее ликвидных бумаг, которые можно реализовать на рынке без каких-либо потерь в течение одного операционного дня.

В отечественных условиях разработку фондовой политики и ее практическую реализацию осуществляет специализированное бизнесподразделение (департамент, управление, отдел) операций с ценными бумагами. ПРИМЕЧАНИЕ: лишь немногие из российских банков имеют в ОСУ специальное образование – Комитет (или Комиссию) по внешним и внутренним инвестициям. Однако, в отличие от Кредитного комитета, этот коллегиальный орган работает на нерегулярной основе, собираясь для обсуждения лишь крупнейших вложений, причем не только в ценные бумаги (но и в недвижимость, золото и т.п.).

64

По аналогии с кредитной политикой, фондовая политика должна включать ряд стратегических подходов и приоритетов, отражающих не только общую методологию управления фондовым портфелем, но и специфику отечественного фондового рынка. Она подробно изучается в рамках специальных учебных курсов7, поэтому ниже сформулированы лишь самые значимые отличия: ¾ общая ограниченность номенклатуры ценных бумаг; ¾ преобладание на рынке операций не инвестиционной, а «игровой» (т.е. спекулятивной) направленности; ¾ недостаточно эффективный государственный контроль над деловой порядочностью эмитентов и профессиональных участников; ¾ более высокая доля внебиржевого сегмента фондового рынка, определяющая меньшую степень его информационной прозрачности; ¾ недостаточная степень интеграции российского и мирового рынков ценных бумаг. Эти отличия определяют следующие особенности фондовой политики российских банков: ¾ диспропорции в структуре фондового портфеля кредитных организаций по причине более высокого удельного веса государственных бумаг и преобладания вложений чисто спекулятивной направленности; ¾ ориентация на приобретение контрольных или блокирующих пакетов акций потенциально высокорентабельных российских предприятий; ¾ ограниченность вложений в ценные бумаги иностранных эмитентов; ¾ невозможность формирования долгосрочной политики; ¾ более высокая доля фондового портфеля в сумме работающих активов; меньшая степень формализации политики, т.е. отсутствие специального документа программного характера. Основные стратегические подходы, отражаемые в фондовой политике банка. ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением степени приоритетности фондового портфеля. Эта работа осуществляется на основе общей методологии диверсификации активов банка. Сам порядок расчета и последующей корректировки лимита суммарных вложений в ценные бумаги аналогичен уже рассмотренному ранее порядку определения степени приоритетности ссудного портфеля. Единственным отличием выступает требование более регулярного изменения данного лимита, что связано с меньшей стабильностью рынка ценных бумаг.

7

«Инвестиционный бизнес», «Операции банка с ценными бумагами» и т.п.

65

ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением доли «игровой» части фондового портфеля. Первым стратегическим решением в этой области выступает ответ на вопрос об общей целесообразности диллинговых операций для конкретного банка. Они относятся к числу наиболее рискованных, хотя потенциально и самых доходных. Именно поэтому большинство зарубежных банков не проявляют большой активности в этой области, уступая инициативу специализированным профессиональным участникам рынка в лице брокерских и диллинговых фирм. До недавнего времени политика отечественных кредитных организаций была принципиальной иной. Вплоть до кризиса 1998 года именно этот тип финансовых операций использовался большинством банков для стремительного увеличения собственного капитала. По мере стабилизации экономической ситуации отечественные банки последовательно снижали свою активность на игровом сегменте фондового рынка, учитывая соответствующий зарубежный опыт. Решение об общей целесообразности диллинговых операций на фондовом рынке принимает высшее руководство банка, иногда – его основные собственники, представленные в Совете директоров. В случае если высшее руководство кредитной организации принимает положительное решение о возможности системного участия в спекулятивных операциях с ценными бумагами, второй необходимой составляющей фондовой политики становится их общий лимит. Обычно он устанавливается в процентах от общей стоимости портфеля на расчетный момент времени. Его величина постоянно доводится до сведения руководителя структурного подразделения, непосредственно специализирующегося на диллинговых операциях. Превышение данного лимита допускается лишь с личного разрешения президента банка либо его заместителя, курирующего активные операции. ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением средней доходности фондового портфеля и основных его элементов. Порядок определения общей доходности фондового портфеля аналогичен порядку в отношении ссудного портфеля, рассмотренному в предыдущем подразделе. Для этого необходимо дифференцировать фондовый портфель по признаку доходности отдельных видов ценных бумаг на три основные группы: ¾ высокодоходная часть портфеля (вложения игровой направленности, инвестиции в акции вновь созданных предприятий в потенциально высокорентабельных отраслях и т.п.); ¾ низкодоходная часть портфеля (любые вложения в государственные ценные бумаги, в первоклассные корпоративные бумаги т.п.); ¾ среднедоходная часть портфеля (другие вложения).

66

ЧЕТВЕРТЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетных категорий ценных бумаг как объектов для соответствующих вложений. При этом российский банк должен ориентироваться: ¾ на требования со стороны учредителей (основных собственников) в части общей доходности портфеля; ¾ на собственную специализацию (например, как муниципального или отраслевого банка); ¾ на текущую и перспективную конъюнктуру рынка. ПЯТЫЙ ПОДХОД связан с определением критериев качества структуры фондового портфеля. Структура фондового портфеля может быть систематизирована по нескольким базовым признакам: ¾ по характеру вложений (инвестиционная и игровая часть); ¾ по степени ликвидности портфеля; ¾ по степени доходности портфеля; ¾ по степени надежности портфеля. Исходя из определенных в рамках фондовой политики критериев качества, по каждому из классификационных признаков определяются планируемые диапазоны удельного веса той или иной части портфеля. ПРИМЕР: фондовой политикой банка «Х» установлены следующие критерии качества структуры портфеля: ¾ неликвидная и убыточная части портфеля – не более 5 %; ¾ низколиквидная часть портфеля – не более 20 – 25 %; ¾ низкодоходная часть портфеля – не более 25 – 30 %; ¾ малонадежная часть портфеля – не более 10 – 15 %.

В режиме оперативного управления структурой портфеля задействованные подразделения кредитной организации обязаны придерживаться этих диапазонов. Универсальным требованием является постоянная ориентация на минимизацию неликвидной и убыточной частей портфеля. ДИВИДЕНДНАЯ ПОЛИТИКА. Целью данного направления финансовой стратегии является обеспечение относительного баланса финансовых интересов банка как хозяйствующего субъекта и его акционеров. В большинстве отраслей нарушение этого требования возможно чаще всего лишь в одну сторону, а именно в пользу собственников, заинтересованных в максимизации своих доходов. В такой ситуации предприятие через непродолжительное время неизбежно начинает утрачивать свои рыночные позиции из-за недостатка средств для финансирования собственного развития. В банковском секторе экономики более вероятна противоположенная ситуация, когда баланс финансовых интересов нарушается в пользу кредитной организации. Это определяется наличием противоречий в интересах круп67

ных и мелких акционеров. В иных сферах предпринимательской деятельности подобные противоречия отсутствуют, поскольку и крупные, и мелкие акционеры в равной степени заинтересованы в высоких дивидендах. В крупных акционерных банках в этом заинтересованы лишь мелкие акционеры, чаще всего – физические лица. Акционеры, контролирующие крупные пакеты акций, за редким исключением сегодня представлены юридическими лицами, т.е. предприятиями самых разных отраслей экономики. Большинство из них заинтересованы в получении своей части дохода не в традиционной (дивиденды), а в «натуральной» форме – посредством получения льготных услуг по профилю данного банка. ПРИМЕР: доход от ценных бумаг, находящихся в собственности юридических лиц, подлежит включению в налогооблагаемую прибыль, которая в большинстве стран облагается высоким налогом (от 30 % и более). В то же время предприятие, являющееся акционером банка, может существенно сократить свои налоговые платежи, минимизировав дивиденды, а разницу в доходе компенсировать выгодой от приобретения льготных услуг со стороны кредитной организации. Чаще всего, это бесплатное обслуживание операций по расчетному счету юридического лица как клиента банка, более дешевые кредиты, особо доходные депозиты, бесплатные консалтинговые и иные услуги.

Управленческие решения по всем аспектам дивидендной политики на практике формируются лишь ограниченным числом держателей наиболее крупных пакетов акций, обычно представленных в Совете директоров банка. Реальная угроза интересам банка возникает в том случае, когда нарушение баланса финансовых интересов в ущерб мелким акционерам принимает систематический характер и они начинают в массовом порядке продавать свои акции. Связанное с этим падение их курса на фондовом рынке может спровоцировать отток мелких вкладчиков, равно как и клиентов по расчетно-кассовому обслуживанию. В результате лучшим для банка исходом станет временное сокращение ресурсной базы. В худшем случае отток клиентуры может приобрести массовый характер, превратившись в «панику вкладчиков». ПРИМЕЧАНИЕ: зарубежный опыт показывает, что банкротство банка становится практически неизбежным, если паника охватывает более 40 – 45 % вкладчиков.

Во избежание подобных последствий теория стратегического управления и практика финансового менеджмента в коммерческих банках формулирует следующие методические требования к дивидендной политике. Главным из них является уже обоснованная выше необходимость учета интересов не только крупных акционеров, но и мелких держателей. Остальные позиции углубляют и детализируют главное требование. При реализации дивидендной политики должна 68

быть обеспечена ее стабильность, а также ее преемственность при смене руководства банка. Большинство мелких акционеров составляют физические лица, вложившие в ценные бумаги банка свои личные сбережения в режиме долгосрочных инвестиций. ПРИМЕЧАНИЕ: зарубежный опыт показывает, что акционерами крупных коммерческих банков обычно становится наиболее консервативная часть мелких инвесторов из числа физических лиц. К ним относятся граждане предпенсионного возраста, государственные служащие, представители некоторых направлений малого бизнеса. Они рассматривают кредитные организации в качестве наиболее надежной категории эмитентов. В силу этого такие инвесторы готовы мириться с меньшей средней доходностью акций коммерческих банков, в сравнении с ценными бумагами предприятий большинства других отраслей.

Естественно, что при этом мелкие акционеры вправе рассчитывать на стабильность как сроков выплаты, так и размеров причитающегося дохода. В случае же отклонения от традиционных для конкретного банка подходов к реализации прикладных задач дивидендной политики его руководство должно заблаговременно, т.е. еще до общего собрания акционеров, проинформировать их о причинах намечающихся решений. Так реализуется третье требование, предполагающее гласность дивидендной политики. Оно также ориентировано на соблюдение интересов, прежде всего, мелких акционеров, поскольку держатели крупных пакетов акций имеют возможность получить информацию «из первых рук». ПРИМЕР: в странах с развитой рыночной экономикой давно отработана технология заблаговременного оповещения мелких акционеров о намечаемых «непопулярных» решениях. Минимум за месяц до общего собрания каждый из них получает письмо от имени президента компании, в котором содержится подробное обоснование проекта решения о сокращении дивидендов за истекший год. В России мелких акционеров обычно «ставят перед фактом» уже на самом общем собрании.

Дивидендная политика банка определяет два стратегических подхода, отражающих как уже сформулированную отраслевую специфику, так и дополнительные особенности ее в российских условиях: ¾ нежелание не только мелких, но и крупных акционеров минимизировать дивиденды в целях увеличения финансовой мощности банка; ¾ невозможность формирования долгосрочной дивидендной политики; ¾ систематическое использование многими банками специальных схем, позволяющих минимизировать объем официальных, следовательно, подлежащих налогообложению дивидендов.

69

ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением традиционных для банка сроков выплаты дивидендов. Вариант 1: Максимизация сроков выплаты дивидендов. Принцип реализации: вариант предполагает значительный временной разрыв между завершившимся финансовым годом и фактическим сроком перечисления дивидендов. Преимуществом варианта является увеличение ресурсной базы банка, следовательно, масштаба его активных операций. Нераспределенная, а в дальнейшем – распределенная, но еще не выплаченная, прибыль выступает в качестве одного из традиционных источников увеличения собственного капитала (причем совершенно бесплатным, поскольку процентов по невыплаченным дивидендам акционерам не начисляется). Общая доходность данного источника увеличивается пропорционально возрастанию срока, отделяющего дату фактического перечисления дивидендов от конца расчетного года. ПРИМЕР: сопоставим доходность от размещения суммы, в первом случае привлеченной на депозитные счета, а во втором – существующей в форме невыплаченных дивидендов. В конце 2004 года средняя доходность сберегательных депозитов в отечественных банках составляла 9 %, средняя стоимость кредитных ресурсов 15 %. Таким образом, годовой доход от размещения 100 млн. рублей в первом случае составит 6 млн., а во втором – 15 млн. рублей. Далее не сложно просчитать разницу в доходах банка при увеличении сроков выплаты дивидендов: ¾ если выплата дивидендов состоится в апреле, разница в доходе банка составит всего 2,25 млн. руб. (15,0 – 6,0 : 12 х 3); ¾ если выплата дивидендов состоится в июле, разница в доходе банка составит целых 4,5 млн. руб. (15,0 – 6,0 : 12 х 6).

Недостатком варианта выступает очевидное нарушение финансовых интересов мелких акционеров, рано или поздно осознающих, что принадлежащие им деньги фактически «прокручиваются» банком. Негативные последствия такого нарушения для долгосрочных позиций банка на рынке уже были рассмотрены ранее. Рекомендации по применению: ¾ вариант оправдан и безопасен для банка с ограниченным числом акционеров из числа юридических лиц, объективно заинтересованных не в дивидендах, а в постоянном увеличении его финансовой мощности; ¾ в остальных случаях вариант допускается как исключение, с обязательным объяснением мелким акционерам причин такого решения. Вариант 2: Оптимизация сроков выплаты дивидендов. Принцип реализации: Вариант предполагает необходимость перечисления дивидендов акционерам в более короткие сроки. При этом надо обеспечивать относительный паритет финансовых интересов акционеров и потребностей банка в использовании рассматриваемого источника временного увеличения собственного капитала. Целесообразно 70

также более конкретно определить традиционные для данного банка сроки фактической выплаты дивидендов, закрепив их в соответствующем программном документе. Он позволит мелким акционерам планировать поступления доходов от ранее сделанных инвестиций. Преимуществом варианта является учет интересов, в первую очередь, мелких акционеров, что объективно способствует последующему увеличению их числа при проведении очередных эмиссий. Недостатком варианта выступают худшие возможности использования банком потенциала нераспределенной прибыли как источника увеличения собственного капитала, т.е. меньшая степень доходности. Рекомендации по применению: вариант целесообразен в первую очередь для крупных банков, ориентированных на увеличение собственного капитала путем регулярных эмиссий акций, рассчитанных на массовую аудиторию покупателей. ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением размеров дивидендов. Вариант 1: Стандартная методика расчета дивидендов. Принцип реализации: Вариант предполагает обеспечение относительного соответствия динамики размеров дивидендов и чистой прибыли. В этом случае еще на стадии создания предприятия учредители определяют базовые пропорции распределения его чистой прибыли с выделением части, предназначенной для выплаты будущим акционерам. Преимуществом варианта является его методическая простота и полная «прозрачность» для всех категорий акционеров. Зная общую сумму чистой прибыли банка, декларированную в его финансовых документах, и традиционную долю, выделяемую на выплату дивидендов, можно без труда проверить правильность объявленного общим собранием дохода на одну обыкновенную акцию. Недостатком варианта выступает невозможность обеспечения хотя бы минимальной стабильности дивидендов. Особенно очевидно он проявляется в деятельности акционерных структур, работающих на изначально нестабильном финансовом рынке. Держатели крупных пакетов акций воспринимают это как объективную реальность и изыскивают другие пути стабилизации своих доходов. У большинства же мелких акционеров нет возможности в должной мере обеспечить диверсификацию своих инвестиций, поэтому они заинтересованы в ценных бумагах с относительно стабильным доходом. Рекомендации по применению: вариант приемлем для банков с ограниченным числом акционеров из числа юридических лиц. Вариант 2: Искусственная стабилизация уровня дивидендов. Принцип реализации: Вариант предполагает возможность нарушения принципа прямой зависимости размеров дивидендов от фактической величины чистой прибыли за расчетный период. Он направлен на обеспечение интересов акционеров, заинтересованных в стабильном до71

ходе от принадлежащих им акций. Такой подход призван нейтрализовать регулярные колебания конъюнктуры финансовых рынков. На практике он вынуждает основных собственников и исполнительный директорат кредитной организации ежегодно корректировать пропорции между долями чистой прибыли, сохраняемой в распоряжении банка и перечисляемой акционерам. В благоприятные для банка годы основная часть прибыли направляется на увеличение собственного капитала, дивиденды выплачиваются в размерах чуть выше среднего. Напротив, в годы объективного ухудшения экономической конъюнктуры (или низкой прибыли по вине самой кредитной организации) капитализация чистой прибыли сокращается до минимума, а дивиденды выплачиваются в привычных для акционеров размерах. ПРИМЕЧАНИЕ: такой подход сегодня используют не только банки, но и другие крупные компании, многие из которых поддерживают стабильный уровень дивидендов (с учетом фактических темпов инфляции) в течение десятилетий. Анализ их динамики показывает, что обычно средний уровень дивидендов фактически «привязан» к динамике средней процентной ставки по сберегательным депозитам, опережая ее на 0,5 – 1,5 %. Это подтверждает, что рассматриваемая политика в крупном бизнесе построена не на классических рыночных принципах расчета дивидендов, а на их искусственном нивелировании.

Преимуществом варианта является учет финансовых интересов мелких акционеров, позволяющий в дальнейшем рассчитывать на увеличение их числа по результатам последующих эмиссий. Кроме того, для большинства мелких акционеров зарубежного банка стабильность дивидендов за длительный период времени является лучшим доказательством его надежности и компетентности руководства. Недостаток варианта может проявиться в случае падения доходов банка на протяжении длительного периода (более трех лет подряд). В этом случае рассматриваемый подход неизбежно приведет к ухудшению рыночных позиций кредитной организации из-за недостаточности отчислений чистой прибыли в фонды развития. Рекомендации по применению: вариант наиболее целесообразен для крупных банков, ориентированных на постоянное увеличение числа мелких акционеров.

72

Раздел 4. Маркетинговая стратегия банка 4.1. Методические основы маркетинговой стратегии в банковском деле Маркетинговая стратегия – одно из направлений стратегии банка, определяющее ключевые цели по коммерческому направлению его деятельности и пути их практической реализации. Главная цель стратегии – обеспечение постоянного улучшения рыночных позиций банка за счет повышения конкурентности предлагаемых им услуг. Прикладные задачи стратегии: ¾ непрерывное улучшение имиджа банка в глазах имеющихся и потенциальных клиентов; ¾ повышение удельного веса постоянных клиентов и улучшение структуры обслуживаемых клиентских групп; ¾ повышение эффективности управления процессом реализации услуг, прежде всего, в бизнес-отделах банка; ¾ повышение точности маркетинговых прогнозов и рекомендаций за счет использования новых методов рыночных исследований; ¾ совершенствование технологий продвижения услуг на рынок; ¾ обеспечение постоянного обновления номенклатуры услуг; ¾ разработка новых подходов к освоению рыночных ниш; ¾ совершенствование методов конкурентной борьбы с дифференциацией их по категориям конкурентов; ¾ обеспечение относительного соответствия динамики совокупных затрат по коммерческому направлению деятельности банка и его конечных финансовых результатов. Основные направления маркетинговой стратегии: ¾ конкурентная политика; ¾ ассортиментная политика; ¾ политика освоения рыночных ниш; ¾ ценовая политика; ¾ рекламная политика. Отраслевая специфика маркетинговой стратегии банка определяется следующими факторами: ¾ большая степень влияния имиджа на рыночные позиции банка в силу его профессионального статуса не только финансового посредника, но и доверенного лица основных категорий клиентов; ¾ дополнительные требования к конечной эффективности стратегии, ошибки в которой определяют потери не только банка, но и его клиентов; 73

¾ дополнительные требования к обеспечению конфиденциальности стратегии в силу широкого распространения деловой разведки; ¾ большая степень гибкости (адаптируемости) стратегии в силу нестабильности, изначально присущей банковским рынкам. Дополнительная отечественная специфика маркетинговой стратегии банка определяется следующими факторами: ¾ изначально неравные рыночные позиции основных категорий отечественных банков из-за принципиально различных условий их создания и выхода на рынок (как главный фактор); ПРИМЕЧАНИЕ: к середине 90-х годов на российском банковском рынке работало три группы кредитных организаций. Первая была создана в режиме акционирования старых государственных банков (Промстройбанк, Сбербанк, Агропромбанк и др.), получив в качестве правопреемников их клиентскую и ресурсную базу. Вторую группу образовали банки, созданные с прямым участием государственных органов управления (Желдорбанк, Банк Москвы и др.) либо преобразованных на их основе концернов (Газпромбанк, Ростекстильбанк и др.). Они получили в свой уставный капитал фактически государственные средства, а за счет использования «административного ресурса» учредителей – необходимую клиентуру из числа крупных предприятий. В третью группу вошли банки, созданные без участия государственного капитала. Представители каждой из этих групп, ориентируясь на особенности своих конкурентных позиций, вынуждены были формировать и реализовывать принципиально иные маркетинговые стратегии, во многом сохранившиеся до настоящего времени.

¾ ограниченный платежеспособный спрос на большинство видов банковских услуг со стороны большинства потенциальных потребителей; ПРИМЕЧАНИЕ: в результате действия данного фактора основные усилия российских банков по маркетинговому направлению деятельности сосредоточились на относительно узких сегментах рынка, что привело к выраженным диспропорциям в уровне конкурентности, насыщенности и качества предлагаемых на них услуг.

¾ «информационная непрозрачность» рынка для как производителей, так и потребителей банковских продуктов; ПРИМЕЧАНИЕ: для банков это определило необходимость использования нестандартных технологий маркетинговых исследований, основанных, в том числе, на методах деловой разведки и неформального доступа к информации государственных органов управления.

¾ диспропорции в степени насыщенности рынка банковских услуг на территории различных регионов России; ПРИМЕЧАНИЕ: что обусловило необходимость дифференциации номенклатуры используемых банками методов продвижения своих финансовых услуг на рынки различных регионов.

74

¾ отсутствие необходимого доверия к коммерческим банкам со стороны большинства потенциальных клиентов; ПРИМЕЧАНИЕ: что объективно усилило рыночные позиции банковмонополистов (прежде всего, Сбербанка и Внешторгбанка) и предъявило дополнительные требования к эффективности маркетинговой стратегии прочих кредитных организаций (особенно в части ценовой и рекламной политик).

¾ отсутствие полноценной конкуренции со стороны зарубежных банков. ПРИМЕЧАНИЕ: это было вполне оправдано на ранних стадиях становления и развития новой банковской системы России, но сегодня является объективным препятствием для ее дальнейшего развития: ¾ способствуя сохранению позиций монополистов; ¾ препятствуя повышению общей маркетинговой культуры российских банков как единственного «ответа на вызов» со стороны зарубежных конкурентов.

4.2. Основные направления маркетинговой стратегии банка КОНКУРЕНТНАЯ ПОЛИТИКА. Конкурентная политика выступает в качестве одного из направлений стратегии по коммерческому направлению его деятельности и определяет принципиальный подход к организации взаимоотношений банка с его конкурентами. Банковская конкуренция это непрерывный процесс соперничества кредитных организаций за обеспечение оптимальных условий функционирования на соответствующих сегментах рынков финансовых услуг. Основные категории конкурентов на банковских рынках: ¾ универсальные банки; ¾ специализированные банки (сберегательные, ипотечные, инвестиционные, клиринговые и т.п.); ¾ небанковские кредитно-финансовые институты (кредитные кооперативы, ломбарды, инвестиционные фонды, страховые компании и т.п.). ПРИМЕЧАНИЕ: при этом более опасными конкурентами для универсальных банков выступают специализированные кредитные организации, а для них, в свою очередь, небанковские институты. Это определяется степенью углубления специализации на соответствующих сегментах рынка. Так, на рынке краткосрочных ссуд физическим лицам на неотложные нужды более опасным конкурентом для универсального банка будет сберегательный банк, а для него – кредитный кооператив или просто ломбард.

75

ВАРИАНТ 1: «Агрессивная конкурентная политика». Принцип реализации: Вариант вытекает из стратегии роста и предполагает активное вытеснение конкурентов с избранного сегмента рынка. Преимущества: ¾ в случае успешной реализации она позволяет быстро улучшить рыночные позиции банка с последующими финансовыми результатами; ¾ данная политика позволяет повысить общий уровень организационно-управленческой культуры банка как одной из необходимых предпосылок для успешной реализации. Недостатки: ¾ необходимость значительных предварительных затрат по созданию должного конкурентного потенциала банка; ¾ угроза адекватного ответа со стороны конкурентов, в том числе и в форме объединения их усилий для отпора общему для всех «агрессору». Рекомендации по применению – данная политика целесообразна: ¾ для банков, выходящих на высококонкурентный рынок; ¾ для работающих на высококонкурентных рынках крупных банков при наличии у них благоприятных внешних и внутренних условий. ПРИМЕЧАНИЕ: ни в одном из указанных выше случаев подобную политику нельзя осуществлять на постоянной основе. Сразу после достижения поставленных целей (выход на рынок или захват дополнительной части его) рекомендуется возврат к более сдержанному и безопасному варианту конкурентной политики.

ВАРИАНТ 2: «Пассивная конкурентная политика». Принцип реализации: Вариант вытекает из стратегии сокращения и предполагает сохранение или некоторое сокращение обслуживаемого рынка при обеспечении необходимого уровня конкурентности соответствующего банковского продукта. Преимущества: ¾ наименее затратный вариант конкурентной политики; ¾ отсутствие каких-либо угроз со стороны конкурентов. Недостаток связан с негативными финансовыми и коммерческими последствиями сокращения обслуживаемого рынка. Рекомендации по применению – вариант целесообразен: ¾ для любых банков, столкнувшихся с неприемлемым для них уровнем давления со стороны конкурентов; ¾ для банков, миссия и стратегия рыночного поведения которых не предполагает необходимости расширения обслуживаемого рынка; ¾ для крупных универсальных банков в случае выявления их маркетологами неблагоприятных перспектив конъюнктуры обслуживаемого рынка, определяющих необходимость вывода с него части активов.

76

ПРИМЕЧАНИЕ: из трех указанных выше вариантов лишь первый является косвенным доказательством «слабости» банка и ошибочности ранее реализуемой им стратегии. В остальных случаях избранная им конкурентная политика вполне адекватна общей стратегии, а значит, целесообразна.

ВАРИАНТ 3: «Наступательная конкурентная политика». Принцип реализации: Вариант вытекает из стратегии ограниченного роста и предполагает постепенное расширение обслуживаемого рынка без использования методов прямого давления на конкурентов. Вариант представляет собою стратегический компромисс, смягчающий недостатки «полярных» вариантов и не обеспечивающий в полном объеме их преимуществ. Рекомендации по применению: наиболее целесообразный вариант для большинства современных банков. ПРИМЕЧАНИЕ: основной проблемой, связанной с реализацией данного варианта, является выбор таких методов расширения обслуживаемого рынка, которые не будут восприняты другими кредитными организациями как проявление агрессивной политики.

Факторы, определяющие выбор конкретного варианта конкурентной политики: а). Внешние (не зависящие от банка): ¾ текущая отраслевая и региональная конъюнктура соответствующих рынков (как главный фактор); ¾ общая ситуация в экономике; ПРИМЕЧАНИЕ: так, проведение связанной с постоянными рисками агрессивной конкурентной стратегии категорически не рекомендуется на стадии экономического спада. Аналогично, малоприемлемым вариантом будет проведение пассивной конкурентной стратегии на стадии экономического роста, поскольку для банка это связано с большими упущенными возможностями.

¾ текущая финансовая политика государства. ПРИМЕЧАНИЕ: при выборе варианта конкурентной политики учитывается аналогично предыдущему фактору (на стадии ужесточения налоговой и денежнокредитной политики целесообразно сдержанное поведение всех участников финансового рынка).

б). Внутренние (определяемые условиями конкретного банка): ¾ финансовые возможности (как главный фактор); ПРИМЕЧАНИЕ: определяющие реальные возможности банка по созданию конкурентного потенциала, созданию специальных резервов и оперативному маневрированию активами на различных сегментах рынка.

77

¾ текущие рыночные позиции банка; ПРИМЕЧАНИЕ: к числу которых, прежде всего, относятся имидж в глазах клиентов, фактически обслуживаемая доля рынка, удельный вес постоянной клиентуры, а также уровень организационно-управленческой культуры.

¾ отношения с конкурентами, имеющимися на соответствующем сегменте рынка. ПРИМЕЧАНИЕ: выделяется четыре основных типа таких отношений – прямая конфронтация, корректная конкуренция, полный нейтралитет, скрытое партнерство. В зависимости от типа отношений с большинством конкурентов выбирается соответствующий вариант конкурентной политики (например, при отсутствии прямой конфронтации с большинством соперничающих банков, не стоит ее провоцировать выбором агрессивного варианта).

Базовые методы реализации конкурентной политики Методы финансового характера: ¾ снижение затрат на производство банковских продуктов, в сравнении с аналогичными затратами у конкурентов; ¾ снижение затрат на реализацию банковских продуктов. ПРИМЕЧАНИЕ: рассмотренные выше специфические условия создания ряда отечественных банков определили их очевидные конкурентные преимущества и по рассматриваемому направлению. Так: ƒ банки, занимающие монопольные позиции на рынке, располагали возможностью привлечения средств во вклады под низкий процент; ƒ банки, созданные крупными корпорациями, располагали возможностью привлечения средств путем размещения низкодоходных векселей среди других ее дочерних структур в порядке внутрикорпоративного перераспределения прибыли; ƒ банки, пользующиеся поддержкой органов государственного управления, располагали возможностью использования нестандартных методов привлечения новых клиентов, избавляющих от традиционных затрат на рекламу и т.п.

Методы маркетингового характера8: ¾ ценовые методы (наиболее эффективные); ¾ ассортиментные методы; ¾ рекламные методы. Методы организационного характера: ¾ внедрение более эффективной модели ОСУ9; ¾ развитие филиальной сети, позволяющее выходить на новые региональные рынки (как наиболее затратный метод); ¾ использование новых организационных форм обслуживания клиента. 8 9

Указанные выше методы подробно рассматриваются в УПП «Банковский маркетинг». См. раздел 2 настоящего УПП.

78

ПРИМЕР: для индивидуального обслуживания юридического лица – VIPклиента создается дополнительный офис, оказывающий ему весь возможный комплекс услуг. Дополнительная привлекательность данного организационного подхода обеспечивается путем размещения офиса непосредственно в здании штаб-квартиры клиента.

«Недобросовестные» методы конкуренции: ¾ банковская разведка; ¾ использование скрытой поддержки со стороны государственных органов (особенно характерное для современных отечественных условий); ¾ злоупотребление своим монопольным положением на рынке; ¾ переманивание наиболее ценных сотрудников; ¾ использование средств массовой информации для дискредитации конкурентов в глазах государства или клиентов; ¾ откровенно криминальные методы (наименее распространены сегодня как на отечественных, так и на зарубежных рынках). ПРИМЕЧАНИЕ: подобные методы находятся в противоречии с банковской этикой, но активно применяются сегодня на высококонкурентных рынках. В первую очередь это касается деловой разведки и переманивания ценных сотрудников. Резко негативную реакцию со стороны банковского сообщества вызывают лишь некоторые из них – умышленная диффамация (распространение заведомо ложной информации о конкурентах) и откровенно криминальные методы (физические угрозы в отношении руководителей соперничающего банка или использование наемных хакеров для повреждения его компьютерных сетей).

АССОРТИМЕНТНАЯ ПОЛИТИКА. Целью ассортиментной политики является определение стратегических приоритетов в процессе формирования и изменения предлагаемого клиентам банка ассортимента услуг. Успешная реализация этой политики призвана обеспечить решение следующих прикладных задач: ¾ по коммерческому направлению деятельности – обеспечение постоянного расширения клиентуры за счет предложения набора услуг, наиболее привлекательных для нее на данный момент времени; ¾ по финансовому направлению – обеспечение роста прибыли банка за счет увеличения объема продаж; ¾ по направлению управления банковскими рисками – минимизация ассортиментных рисков. Методические требования к ассортиментной политике банка: ¾ высокая гибкость, отражающая быстрое изменение структуры спроса на современном финансовом рынке; ¾ необходимость постоянной привязки планируемого ассортимента услуг к индивидуальным потребностям избранной клиентской группы; 79

¾ общая ориентация на возможность последующей интеграции отдельных услуг, входящих в планируемый ассортимент, в «целевые пакеты», отражающие специфические потребности конкретных клиентских групп; ¾ учет не только текущего, но и перспективного спроса при формировании решений об изменении предлагаемого ассортимента; ¾ постоянная взаимосвязь данной политики с другими направлениями стратегии маркетинга, особенно с ценовой политикой. Отраслевая специфика ассортиментной политики в банковском секторе экономики определяется следующими факторами: ¾ лучшие возможности для дифференциации предлагаемых услуг; ¾ характерный для финансовых рынков консерватизм как продавцов, так и покупателей в отношении принципиально новых услуг; ¾ наличие на рынке многочисленных небанковских институтов, способных предложить финансовые услуги – субституты (например, ссуды членам кредитных кооперативов либо ломбардные ссуды); ¾ стремление большинства банков воздерживаться от радикальных инноваций в области ассортиментной политики и принимать соответствующие решения на основе изучения уже имеющегося чужого опыта. Дополнительная отечественная специфика ассортиментной политики в банковском секторе определяется следующими факторами: ¾ худшие возможности для оценки возможных изменений в структуре спроса на банковские услуги как одно из проявлений информационной непрозрачности отечественного финансового рынка; ¾ ограниченный платежеспособный спрос на услуги банка, которым клиент может найти замену в процессе вертикальной или горизонтальной интеграции (например, кредит банка может быть заменен лизингом или бартерными поставками); ¾ диспропорции в ассортименте услуг одного и того же корпоративного банка на различных региональных рынках; ¾ меньшая готовность клиентов к приобретению услуг, требующих сложного технологического сопровождения (например, технология «Клиент – Банк»). ПРИМЕР: многие периферийные банки столкнулись с необходимостью собственными силами организовывать обучение сотрудников бухгалтерий клиентов как необходимым предварительным условием внедрения данной системы расчетов.

Ассортиментная политика банка должна включать несколько стратегических подходов, определяемых на вариантной основе.

80

ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного варианта обновления ассортимента. Вариант 1: «консервативная политика». Принцип реализации: Вариант предполагает приоритетную ориентацию на изменения, уже опробованные конкурентами. При реализации данного варианта банк фактически следует в «фарватере» конкурентов, реализующих инновационную ассортиментную политику. Решения об изменении ассортимента принимаются лишь после получения и подтверждения информации о положительных результатах внедрения другими банками новой услуги или отказа от старой. Преимущества: ¾ минимизация ассортиментных рисков в форме преждевременного отказа от еще пользующейся спросом услуги или внедрения новой услуги, так и не нашедшей достаточного спроса; ¾ возможность сокращения затрат на маркетинговые исследования рынка и освоение новой услуги. Недостатки: ¾ угроза ухудшения рыночных позиций банка из-за фактически запрограммированного отставания от конкурентов в области постоянного обновления ассортимента; ¾ необходимость обеспечения доступа к конфиденциальной информации конкурентов, т.е. использования методов деловой разведки. Рекомендации по применению: вариант целесообразен для двух групп современных кредитных организаций: ¾ небольших и средних банков, не претендующих на роль лидеров на соответствующем рынке; ¾ для любых банков с исторически сформировавшейся и преимущественно консервативной клиентурой. Вариант 2: «инновационная политика». Принцип реализации: Вариант предполагает приоритетную ориентацию на опережающие конкурентов изменения ассортимента своих услуг. При реализации данного варианта банк выступает в роли «пионера» на своем рынке, первым либо разрабатывая и внедряя новые услуги, либо исключая из своего ассортимента уже имеющиеся. Решения об изменении ассортимента принимаются на основании рекомендаций маркетологов, отслеживающих тенденции в изменении перспективного спроса со стороны различных клиентских групп. Преимущества: ¾ при успешной реализации данной политики – возможность обеспечения лидирующего положения на рынке; ¾ возможность извлечения сверхприбыли от реализации эксклюзивных для данного сегмента рынка, т.е. отсутствующих у конкурентов, услуг. 81

Недостатки: ¾ необходимость значительных затрат на маркетинговые исследования рынка, освоение новой услуги и продвижение ее на рынок; ¾ высокая вероятность реализации ассортиментных рисков. Рекомендации по применению: вариант целесообразен для крупных, финансово успешных банков, претендующих на роль лидеров на соответствующем рынке. ПРИМЕЧАНИЕ: как показывает зарубежный опыт, подобная политика наиболее актуальна и относительно безопасна в отношении так называемых «нетрадиционных для банка услуг» – траста, лизинга, консалтинга и т.п. Они уже знакомы потенциальным клиентам, и их экономическая целесообразность не вызывает особых сомнений.

ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного варианта обеспечения взаимосвязи услуг в рамках предлагаемого ассортимента. Вариант 1: приоритетная ориентация на связанные услуги. Принцип реализации: Вариант предполагает обеспечение одного из главных требований современного маркетинга – комплексный характер обслуживания клиентов. Представителям конкретных клиентских групп предлагается несколько пакетов связанных услуг, учитывающих специфику их деятельности. Преимущества: ¾ большая степень привлекательности таких услуг для клиента; ¾ лучшие финансовые результаты от увеличения объемов продаж. Недостатки: ¾ дополнительные затраты на разработку и продвижение на рынок таких пакетов; ¾ большая степень зависимости банка от правильности рекомендаций маркетологов по составу отдельных пакетов. Рекомендации по применению: вариант целесообразен для небольших и средних банков, специализированных по отраслевому признаку. ПРИМЕЧАНИЕ: основным препятствием для внедрения принципа «пакетного обслуживания» в отечественных условиях является ограниченный платежеспособный спрос со стороны наиболее массовых клиентских групп. Это вынуждает банк оказывать ряд сервисных (т.е. дополняющих основные) услуг на бесплатной основе. Соответственно, улучшение коммерческих результатов не сопровождается параллельным увеличением прибыли.

Вариант 2: приоритетная ориентация на широкий ассортимент не связанных между собою услуг. Принцип реализации: Вариант предполагает необходимость учета требований со стороны самых различных по составу и потребностям 82

клиентских групп. Банк стремится максимально разнообразить ассортимент, в том числе, путем включения в него услуг с высокой степенью дифференциации. В результате каждый клиент может выбрать конкретные услуги, наиболее отвечающие его потребностям. Преимущества: ¾ меньшая вероятность ассортиментных рисков в силу высокой степени их дифференциации; ¾ большая простота организации работы по обновлению ассортимента (обновляются локальные услуги, а не целостные их пакеты). Недостатки: ¾ меньшая коммерческая привлекательность не связанных между собою услуг для клиентов; ¾ невозможность получения финансовых преимуществ, характерных для «пакетного» принципа обслуживания. Рекомендации по применению: вариант целесообразен для крупных универсальных банков, ориентированных на обслуживание массовой клиентуры. ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного варианта специализации услуг. Вариант 1: приоритетная ориентация на узкоспециализированные услуги, нацеленные на специфические потребности конкретной клиентской группы. Принцип реализации: Вариант предполагает предварительную дифференциацию ассортимента услуг банка по определенным ранее клиентским группам. Далее по каждой группе разрабатываются услуги, в наибольшей степени отвечающие ее потребностям. Аналогично осуществляется и обновление ассортимента. ПРИМЕР: для каждой клиентской группы из числа юридических лиц разрабатывается свой ассортимент краткосрочных ссуд на восполнение недостатка собственных оборотных средств.

Преимуществом варианта является улучшение конкурентных позиций и финансовых результатов за счет большей привлекательности услуг. Недостатки: ¾ дополнительные затраты на дифференциацию услуг по каждой клиентской группе; ¾ общая технологическая сложность данного варианта. Рекомендации по применению: вариант целесообразен для небольших и средних специализированных банков, не ориентированных на обслуживание массовой клиентуры.

83

Вариант 2: приоритетная ориентация на типовые услуги, нацеленные на потребности массовой клиентуры. Принцип реализации: Вариант предполагает необходимость предварительного выявления потребностей «среднестатистического» клиента. На этой основе разрабатывается и вводится в ассортимент типовая услуга, способная удовлетворить указанные выше потребности. Аналогично осуществляется и обновление ассортимента. ПРИМЕР: для всех клиентов из числа юридических лиц предлагается стандартный ассортимент типовых кредитных услуг: «краткосрочный кредит на пополнение оборотного капитала», «инвестиционный кредит», «кредитная линия» и т.п.

Преимущества: ¾ отсутствие затрат на дифференциацию услуг; ¾ меньшая вероятность реализации ассортиментных рисков; ¾ технологическая простота данного варианта. Недостатком варианта выступает ухудшение конкурентных позиций и финансовых результатов за счет снижения привлекательности услуг. Рекомендации по применению: вариант целесообразен для крупных универсальных банков. ПОЛИТИКА ОСВОЕНИЯ РЫНОЧНЫХ НИШ. Целью данной политики является определение стратегических приоритетов в процессе изменения структуры обслуживаемого рынка путем создания новых или ликвидации обслуживаемых ранее региональных или отраслевых рыночных ниш. ПРИМЕЧАНИЕ: под «рыночной нишей» понимается конкретный сегмент рынка банковских услуг, выделенный по определенному признаку. Это может быть регион, в котором впервые появляется филиал данного банка, или новая клиентская группа, представляющая отрасль, с которой он ранее не работал. Аналогично осуществляется и процесс ликвидации той или иной ниши

Успешная реализация этой политики призвана обеспечить решение следующих прикладных задач: ¾ по коммерческому направлению деятельности – обеспечение выгодной для банка структуры обслуживаемого рынка; ¾ по финансовому направлению – обеспечение роста прибыли банка за счет увеличения объема продаж на вновь освоенных сегментах рынка. ¾ по направлению управления банковскими рисками - минимизация коммерческих рисков, связанных с обслуживанием конкретных ниш.

84

ПРИМЕЧАНИЕ: прежде всего, следует учитывать опасность сокращения запланированной прибыли из-за ухудшения конъюнктуры отраслевого или регионального рынка, с которого банк не успел оперативно вывести свои активы10

Методические требования к данной политике банка: ¾ высокая гибкость, отражающая быстрое изменение конъюнктуры на конкретных сегментах современного финансового рынка; ¾ необходимость учета индивидуальных особенностей конкретного региона или отрасли в части потребностей в банковских услугах; ¾ учет не только текущего, но и перспективного спроса на банковские услуги в отрасли или регионе при формировании решений об изменении рассматриваемой политики банка; ¾ постоянная взаимосвязь данной политики с другими политиками стратегического маркетинга (особенно с ассортиментной и ценовой). Отраслевая специфика данной политики определяется следующими факторами: ¾ высокие экономические и иные барьеры для входа на соответствующий сегмент рынка и выхода с него; ¾ повышенная вероятность угрозы объединения усилий конкурентов, уже освоивших данный сегмент рынка, для совместного противодействия попыткам «чужака» войти и закрепиться на нем; ¾ консерватизм большинства потенциальных клиентов в отношении возможности сотрудничества с банком, впервые появившимся на рынке. Дополнительная отечественная специфика данной политики определяется следующими факторами: ¾ худшие возможности для оценки возможных изменений экономической конъюнктуры отрасли или региона как одно из проявлений информационной непрозрачности отечественного рынка; ¾ высокий уровень монополизации наиболее привлекательных отраслевых рынков банками, созданными в начале 90-х годов с прямым участием бывших государственных органов управления отраслью; ПРИМЕЧАНИЕ: в результате некоторые отрасли (газовая промышленность, энергетика, железнодорожный транспорт и др.) фактически закрыты для любых «посторонних» коммерческих банков, несмотря на всю привлекательность их для клиентов.

¾ резкие диспропорции в степени экономического развития отраслей и регионов России, следовательно, и платежеспособного спроса на банковские услуги со стороны представляющих их клиентов;

10

См. раздел 7 настоящего УПП.

85

¾ дополнительные рыночные барьеры при освоении новой региональной ниши, связанные с коррумпированностью чиновников, без поддержки которых успешная работа банка в регионе практически невозможна; ¾ повышенный уровень криминогенности в ряде регионов России, определяющий необходимость участия службы безопасности банка в формировании и реализации рассматриваемой политики11. Политика освоения банком новых рыночных ниш должна включать несколько стратегических подходов, определяемых на вариантной основе. ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного варианта освоения новой рыночной ниши. Вариант 1: приоритетная ориентация на использование при освоении новой ниши методов агрессивной конкуренции. Принцип реализации: Вариант предполагает использование наиболее эффективных методов преодоления «входных барьеров», в том числе нарушающих принципы банковской этики. ПРИМЕР: так, изучение новой для банка рыночной ниши осуществляется с использованием методов деловой разведки. При создании нового регионального филиала применяются различные способы переманивания клиентов и наиболее ценных сотрудников уже работающих там банков. При подготовке рекламных кампаний применяются наиболее активные методы, в том числе косвенно компрометирующие конкурентов. Наконец, клиентам предлагаются существенно более низкие цены на основные услуги либо бесплатные дополнительные услуги.

Преимущества: ¾ в случае успешной реализации – возможность быстрого завоевания новой рыночной ниши; ¾ повышение общего уровня организационно-управленческой культуры банка как предварительное условие реализации данного варианта. Недостатки: ¾ высокий уровень затрат, связанных с подготовкой и реализацией рассмотренных выше методов; ¾ неизбежная жесткая конфронтация с конкурентами с первого дня работы на новом рынке; ¾ повышенная вероятность реализации соответствующих рисков.

11

См. раздел 6 настоящего УПП и УПП «Управление безопасностью банка».

86

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для крупных высокорентабельных банков при освоении особо перспективных ниш. Вариант 2: приоритетная ориентация на использование при освоении новой ниши методов наступательной конкуренции. Принцип реализации: Вариант предполагает использование методов, не вызывающих у конкурентов негативной реакции. Для этого могут использоваться либо принципиально новые организационные формы обслуживания имеющейся клиентуры (ОСУ по группам клиентов, дополнительные офисы «под конкретного клиента»), либо пока отсутствующие у конкурентов услуги (траст, лизинг, инвестиционный консалтинг). В некоторых случаях рыночная ниша может быть создана путем формирования новой клиентской группы. ПРИМЕР: так, в качестве новой клиентской группы могут быть определены студенты негосударственных вузов, которым банк предлагает пакет взаимосвязанных услуг – образовательный кредит, специальные банковские карточки, информационный консалтинг.

Преимущества: ¾ меньший уровень предварительных затрат; ¾ возможность сохранения с конкурентами «отношений нейтралитета». Недостатком варианта выступает большая степень вероятности рисков из-за недостаточности платежеспособного спроса. Рекомендации по применению: вариант целесообразен для средних и достаточно благополучных банков с уже сложившейся высокой организационно-управленческой культурой. ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного варианта освобождения занимаемой рыночной ниши. Вариант 1: приоритетная ориентация на полный уход с занимаемой ранее рыночной ниши. Принцип реализации: Вариант предполагает аккуратное выполнение банком ранее принятых на себя финансовых обязательств по уже заключенным договорам, с последующим выводом освободившихся активов на другие сегменты рынка. Преимущества: ¾ возможность быстрого освобождения потерявшей прежнюю привлекательность рыночной ниши и перевода используемых на ней активов на более перспективные рынки; ¾ технологическая простота реализации.

87

Недостатки: ¾ высокий уровень затрат, связанных с быстрым преодолением «выходных барьеров»; ¾ при желании банка вновь вернуться на ранее освобожденный сегмент рынка – необходимость полномасштабных затрат на преодоление «входных барьеров»; ¾ чаще всего является доказательством ошибочности ранее реализуемой политики освоения рыночных ниш. Рекомендации по применению: вариант целесообразен для небольших и средних универсальных банков, столкнувшихся на данном сегменте рынка с неприемлемым уровнем конкуренции. ПРИМЕЧАНИЕ: исключением из этого правила может являться динамично развивающийся банк, начавший свою деятельность с обслуживания наиболее доступной для него ниши, которая, по мере его успешной работы по освоению более рентабельных рынков, окончательно потеряла свою привлекательность.

Вариант 2: приоритетная ориентация на сокращение присутствия банка на соответствующей рыночной нише. Принцип реализации: Вариант предполагает последовательный отказ от обслуживания наименее привлекательных представителей соответствующей клиентской группы или наименее рентабельных финансовых операций. Таким образом, банк продолжает эксплуатировать соответствующую нишу, сокращая общий оборот, но улучшая структуру услуг или клиентской базы. Как и при реализации первого варианта, освободившиеся активы выводятся на другие сегменты рынка. Преимущества: ¾ возможность восстановления привлекательности обслуживаемой рыночной ниши за счет отказа от услуг и клиентов, определявших ранее ухудшение финансовых результатов; ¾ сохранение своего присутствия на данном сегменте рынка, следовательно, отсутствие затрат на преодоление «входных барьеров» при желании банка в дальнейшем полностью восстановить прежние позиции. Недостатком варианта вступает необходимость тщательной проработки стратегии и тактики сокращения, не угрожающих ухудшением общего имиджа банка. Рекомендации по применению: вариант целесообразен для крупных универсальных банков как стандартный режим оперативного управления (маневрирования) активами. ПРИМЕЧАНИЕ: в условиях высококонкурентной среды реализация настоящего варианта обычно оправдана даже в случае некоторого сокращения рентабельности оставшихся на данной нише активов. Как показывает зарубежный опыт,

88

потенциальные потери будут все равно ниже тех дополнительных затрат, которые связаны с возвращением на ранее покинутый рынок.

ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА. Целью ценовой политики является определение стратегических приоритетов в процессе ценообразования на все виды банковских услуг. Успешная реализация данной политики призвана обеспечить решение следующих прикладных задач: ¾ по финансовому направлению – обеспечение роста прибыли банка за счет увеличения оборота (т.е. объемов реализации), а не цен на услуги; ¾ по коммерческому направлению деятельности – обеспечение постоянного расширения клиентуры за счет установления цен, наиболее привлекательных для нее на данный момент времени; ¾ по направлению управления банковскими рисками – минимизация процентных рисков. Методические требования к ценовой политике банка: ¾ высокая гибкость, т.е. адаптированность цен к текущему объему и структуре спроса на соответствующем сегменте рынка; ¾ постоянная взаимосвязь данной политики с другими направлениями стратегии маркетинга; ¾ зависимость ценовой политики банка от его процентной политики; ¾ ориентация на высокий уровень структуризации цен в зависимости от рыночно-производственных характеристик конкретного сегмента рынка12; ¾ отсутствие жесткой зависимости цены услуги от уровня соответствующих издержек на ее производство и реализацию. Отраслевая специфика ценовой политики в банковском секторе экономики определяется следующими факторами: ¾ худшие возможности для точного расчета издержек, связанных с производством и реализацией банковских услуг; ¾ большая степень зависимости цены услуги от индивидуальных особенностей конкретного клиента; ¾ наличие внешних ограничений со стороны государства в части использования демпинговых и протекционистских цен (путем «привязки» цен на некоторые услуги банка к текущей ставке рефинансирования). Дополнительная отечественная специфика ценовой политики в банковском секторе экономики определяется ориентацией большинства кредитных организаций: 12

См. раздел 1 настоящего УПП.

89

¾ на цены, установленные банками монополистами; ¾ на увеличение прибыли за счет роста цен, а не объемов реализации; ¾ на затратный метод ценообразования; ¾ на неценовые методы конкуренции. Ценовая политика банка должна включать несколько стратегических подходов, определяемых на вариантной основе. ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного метода ценообразования. Вариант 1: приоритетная ориентация на затратный метод. Принцип реализации: Вариант предполагает использование банком традиционной схемы расчета цены услуги как суммы издержек и плановой прибыли. Преимуществом варианта является его методическая простота за счет фактического игнорирования текущей ситуации на рынке. Недостатки: ¾ угроза сокращения объемов реализации из-за несоответствия ценовых характеристик услуг банка текущей конъюнктуре рынка; ПРИМЕЧАНИЕ: в банковском секторе экономики данная угроза особенно велика вследствие быстрого и плохо прогнозируемого изменения рыночной конъюнктуры.

¾ угроза ухудшения структуры клиентской базы как результат оттока наиболее привлекательных клиентов, претендующих на «специальные», т.е. льготные цены. ПРИМЕР: наиболее эффективным инструментом улучшения структуры депозитного портфеля банка за счет привлечения долгосрочных и крупных вкладов являются именно повышенные процентные ставки.

Рекомендации по применению: Вариант не целесообразен для большинства современных банков. Его можно использовать лишь в качестве общего ориентира при установлении нижней границы цен как инструмент профилактики процентных рисков. Вариант 2: приоритетная ориентация на конъюнктурный метод. Принцип реализации: Вариант предполагает необходимость учета действия двух факторов: ¾ текущей ситуации на рынке для последующего максимального сближения цены и платежеспособного спроса; ¾ степени привлекательности или текущего финансового положения конкретного клиента. 90

Преимущества: ¾ возможность улучшения рыночных позиций, а в дальнейшем и финансовых результатов банка, за счет повышения привлекательности ценовых характеристик его услуг для имеющихся и потенциальных клиентов; ¾ возможность улучшения структуры обслуживаемых клиентских групп за счет увеличения постоянных и крупных клиентов; ¾ большая степень гибкости ценовой политики в целом. Недостатки: ¾ высокие требования к качеству и оперативности маркетинговых исследований соответствующих сегментов рынка, а также к изучению конкретных клиентских групп; ¾ возможные противоречия между текущими финансовыми и перспективными коммерческими интересами банка при использовании льготных цен для привлекательных категорий клиентов; ¾ большая степень вероятности реализации коммерческих и финансовых рисков из-за неверно установленных цен, не отвечающих фактически имеющемуся спросу. Рекомендации по применению: вариант целесообразно использовать при ценообразовании на большинство видов услуг современного банка. ПРИМЕЧАНИЕ: в отношении традиционных услуг финансового посредничества рассматриваемый вариант корреспондируется со стратегической ориентацией процентной политики банка на «плавающие процентные ставки». В этом случае в качестве основного показателя изменения рыночной конъюнктуры выступает ставка рефинансирования.

Вариант 3: приоритетная ориентация на процентный метод. Принцип реализации: Вариант предполагает установление банком цен на свои услуги фиксированным процентом от фактически обеспеченного клиенту экономического эффекта. Соответственно, расчет за оказанную услугу осуществляется только после получения такого эффекта. ПРИМЕР: сегодня такой подход широко используется при ценообразовании на некоторые нетрадиционные услуги банка. В частности, при помощи банка в привлечении инвестиций цена его услуги колеблется от 1,5 до 3 % от полученной клиентом суммы. При налоговом консалтинге силами экспертов банка цена составляет от 45 до 60 % от сэкономленной клиенту суммы налоговых платежей.

91

Преимущества: ¾ наиболее привлекательный вариант для любых категорий клиентов, избавляющий их от необходимости оплачивать «кота в мешке», т.е. услуги с негарантированной эффективностью результатов; ¾ возможность нейтрализовать действие основного фактора, сдерживающего развитие отечественного рынка консалтинговых услуг, а именно ограниченного платежеспособного спроса (клиент оплачивает услуги путем перечисления части уже полученного им финансового результата). Недостатки: ¾ объективная невозможность распространения данного метода на основную номенклатуру банковских услуг; ¾ необходимость использовать и конъюнктурный метод ценообразования при определении конкретного процента от обеспеченного эффекта по каждому заключаемому договору. Рекомендации по применению: вариант целесообразно использовать при ценообразовании на строго ограниченный перечень консалтинговых услуг банка. ВТОРОЙ ПОДХОД связан с выбором общего уровня цен в сравнении с ценами основных конкурентов. Вариант 1: цены на услуги банка поддерживаются на уровне несколько более высоком, нежели у конкурентов. Преимуществом варианта является возможность увеличения прибыли банка за счет завышения цен на все основные услуги. Недостатком варианта выступает снижение конкурентности соответствующих услуг с неизбежным сокращением клиентской базы и обслуживаемого рынка в целом. Рекомендации по применению: вариант целесообразен только для банков-монополистов, уверенных в сохранении своих рыночных позиций на ближайшую и среднесрочную перспективу. ПРИМЕЧАНИЕ: опыт показывает, что даже для указанных выше банков злоупотребление таким вариантом чревато негативными последствиями. В случае использования монопольно-высоких цен они формируют отрицательный имидж в глазах клиентов, вынужденных пользоваться их услугами. При появлении на рынке хотя бы ограниченной конкуренции отток клиентуры немедленно приобретает массовый характер.

Вариант 2: цены на услуги банка поддерживаются на уровне несколько более низком, нежели у конкурентов. Преимуществом варианта является возможность повысить привлекательность соответствующих услуг с последующим расширением клиентской базы и обслуживаемого рынка в целом. 92

Недостатки: ¾ временное снижение рентабельности банка до момента получения соответствующего эффекта от увеличения общих объемов реализации; ¾ возможная негативная реакция со стороны конкурентов при использовании откровенно демпинговых цен. Рекомендации по применению: вариант целесообразен для большинства современных банков, особенно выходящих на рынок или проводящих на нем агрессивную конкурентную стратегию. Вариант 3: цены на услуги банка поддерживаются на среднерыночном уровне. В обычных условиях вариант не обеспечивает каких-либо выраженных конкурентных преимуществ или недостатков. Рекомендации по применению: для выполнения требования к постоянному улучшению рыночных позиций банка данный вариант рекомендуется использовать в сочетании с другими методами повышения привлекательности его услуг для клиентов. ПРИМЕР: решение этой задачи может быть обеспечено путем использования дополнительных бесплатных услуг, в частности, консультирования по интересующим клиента вопросам, либо за счет более высокой общей культуры обслуживания.

РЕКЛАМНАЯ ПОЛИТИКА. Целью рекламной политики является определение стратегических приоритетов в области организации рекламной деятельности банка как формы продвижения на рынок его услуг. Реализация данной политики призвана обеспечить решение следующих прикладных задач: ¾ повышение общего имиджа банка в глазах имеющихся и потенциальных клиентов, а также специальное выделение привлекательных для них отличий данного рекламодателя от конкурентов; ¾ увеличение объемов реализации уже имеющихся финансовых услуг и создание предпосылок для успешной реализации новых услуг банка; ¾ обеспечение окупаемости соответствующих рекламных затрат. Методические требования к рекламной политике банка: ¾ учет отраслевой специфики рекламной деятельности в банковском секторе, а также ее дополнительных особенностей в современной России; ¾ использование видов рекламы и средств ее распространения, учитывающих потребности и «образ хозяйственного мышления» избранных клиентских групп; ¾ обеспечение рационального сочетания рекламных амбиций банка и его финансовых возможностей в этой области; 93

¾ постоянная оценка эффективности как рекламной деятельности в целом, так и отдельных рекламных компаний. Отраслевая специфика рекламной политики в банковском секторе экономики определяется следующими факторами: ¾ лучшая степень информированности потребителей о предлагаемых на рынке финансовых услугах; ¾ наличие достаточно консервативных по «образу хозяйственного мышления» клиентских групп; ¾ большее внимание к формированию общего позитивного имиджа банка, а не к описанию преимуществ конкретных его услуг; ¾ меньшая степень распространенности увещевательной рекламы, приоритет информативной и напоминающей ее функций; ¾ недопустимость использования агрессивных методов рекламы, построенных на компрометации качества услуг конкурентов; ¾ большая степень эффективности скрытой (косвенной) рекламы. ПРИМЕЧАНИЕ: в целом, банковской рекламе должна быть присуща большая сдержанность, «солидность» и даже некоторый консерватизм. Главная ее задача стратегического масштаба – создать «образ банка» как особо надежного партнера, ориентированного на долговременные и взаимовыгодные деловые отношения, а не на разовые высокодоходные сделки.

Дополнительная отечественная специфика рекламной политики в банковском секторе экономики: ¾ неадаптированность психологии большинства граждан и представителей малого бизнеса к некоторым формам рекламной деятельности, традиционным для стран со сложившейся рыночной экономикой; ¾ меньшая степень доверия со стороны потребителей к рекламе любых финансовых институтов, занимающихся привлечением средств; ¾ дополнительные возможности по использованию скрытой рекламы за счет неформальной поддержки со стороны учредителей и связанных с ними юридических лиц и государственных чиновников; ¾ ограниченные финансовые возможности большинства банков по проведению масштабных, т.е. капиталоемких, рекламных компаний. Рекламная политика банка должна включать несколько стратегических подходов, определяемых на вариантной основе. ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного вида рекламы. Вариант 1: приоритетная ориентация на открытую рекламу банка и его услуг. Принцип реализации: Вариант предполагает использование традиционных методов формирования рекламного обращения и средств распространения рекламной информации. При этом учитывается рас94

смотренная ранее отраслевая и дополнительная отечественная специфика рекламной деятельности. Преимущества: ¾ широта охвата, устойчивость посланий и частота появления за счет использования средств массовой информации и ориентации на самые различные клиентские группы; ¾ обеспечение комплексного по характеру воздействия рекламного эффекта за счет применения различных видов и методов размещения; ¾ возможность использования прогрессивных рекламных технологий. Недостатком варианта выступают значительные финансовые затраты на разработку самой рекламной идеи, услуги рекламных агентств, размещение рекламы и т.п. Рекомендации по применению: вариант целесообразен для крупных, финансово благополучных банков, ориентированных на обслуживание массовых клиентских групп. Вариант 2: приоритетная ориентация на скрытую (косвенную) рекламу банка и его услуг. Принцип реализации: Вариант предполагает использование нетрадиционных методов генерирования рекламной идеи и форм выполнения соответствующего обращения, а также способов распространения информации. В частности, приоритет отдается таким методам, как передача рекламной информации: ¾ в устной и неформальной форме, например, организованные позитивные отзывы со стороны «третьих лиц» об уже полученных от банка услугах, советы, предложения об эксклюзивных услугах; ¾ силами сотрудников банка, его учредителей, клиентов и зависимых от банка партнеров; ¾ по ограниченным адресам – деловым партнерам учредителей и клиентов, родственникам и знакомым сотрудников банка. Преимущества: ¾ высокая сила воздействия, особенно с учетом меньшего доверия отечественной клиентуры к традиционной рекламе; ¾ существенно меньшие затраты на рекламную деятельность банка; ¾ практически полное отсутствие бесполезной аудитории в силу узкой адресной направленности информации. Недостатки: ¾ ограниченный охват и низкая частота появления, снижающая конечный рекламный эффект; 95

¾ высокая зависимость конечных результатов от количества и качества деловых связей учредителей, клиентов и сотрудников банка. Рекомендации по применению: в наибольшей степени рассматриваемый вариант пригоден для банков, не способных финансировать масштабные рекламные компании. Он должен дополняться хотя бы ограниченным набором видов традиционной рекламы. ВТОРОЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного варианта сотрудничества с рекламными агентствами. Вариант 1: приоритетная ориентация на самостоятельную работу по основным аспектам рекламной деятельности банка. Принцип реализации: Вариант предполагает практически полный отказ от использования услуг рекламных агентств. Специалисты банка самостоятельно генерируют идею рекламного обращения, осуществляют разработку его формы, выбирают оптимальный вариант распространения информации и взаимодействуют с конкретными распространителями. Преимущества: ¾ отсутствие затрат на оплату услуг сторонних рекламных агентств; ¾ персонифицированная ответственность специалистов рекламной службы банка за результаты своей работы; ¾ независимость от наличия рекламных агентств на территории конкретного региона. Недостатки: ¾ необходимость содержания собственной рекламной службы, укомплектованной высококвалифицированными специалистами и дорогостоящими техническими средствами; ¾ необходимость установления собственных деловых коммуникаций со средствами массовой информации, специализированными муниципальными службами размещения рекламы и другими сторонними организациями. Рекомендации по применению: вариант целесообразен для крупнейших банков. Вариант 2: приоритетная ориентация на сотрудничество со специализированными рекламными агентствами. Принцип реализации: Вариант предполагает ограничение до минимума функций маркетинговой службы банка. Ее специалисты лишь генерируют общую идею рекламного обращения и размещают заказ на ее реализацию в специализированном агентстве. Далее они рассматривают предлагаемые агентством варианты форм обращения и методов их распространения, выбирая из них наиболее приемлемый по соотноше96

нию «цена – эффективность». Взаимодействие с непосредственными распространителями рекламы также принимает на себя агентство. Преимущества: ¾ отсутствие затрат на содержание собственной рекламной службы; ¾ высокий уровень профессионализма сотрудников специализированных рекламных агентств, соответственно, качества их услуг; ¾ наличие у таких агентств постоянных деловых связей с распространителями рекламы, следовательно, возможность получения определенных льгот при оплате соответствующих услуг. Недостатки: ¾ высокий уровень затрат на оплату услуг сторонних агентств; ¾ невозможность предъявить им претензии в случае низкой результативности проведенной рекламной компании. Рекомендации по применению: вариант целесообразен для небольших и средних кредитных организаций в режиме стратегического партнерства с конкретным, хорошо зарекомендовавшим себя агентством. Вариант 3: приоритетная ориентация преимущественно на самостоятельную работу по организации текущей рекламной деятельности банка и привлечение специализированных агентств для проведения наиболее ответственных рекламных компаний. Вариант выступает как стратегический компромисс, позволяющий смягчить недостатки и в ограниченном объеме использовать преимущества рассмотренных выше «полярных» вариантов. Рекомендации по применению: вариант целесообразен для крупных и средних финансово благополучных банков. ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного средства распространения рекламной информации. Вариант 1: приоритетная ориентация на использование печатных средств массовой информации. Принцип реализации: Вариант предполагает использование рекламных проспектов, объявлений, а также аналитических обзоров (как скрытую форму рекламы) в различных газетах и журналах. ПРИМЕЧАНИЕ: отраслевой особенностью рекламы в банковском деле является практически полное игнорирование кредитными организациями других форм печатных изданий – листовок, писем, купонов и т.п., а также «желтой прессы», объявления в которых несовместимы с имиджем банка.

97

Преимущества: ¾ высокая степень охвата аудитории за счет объемов тиража и возможности передачи одного экземпляра издания от одного читателя к другому; ¾ высокая частота появления публикаций в печатных изданиях (за счет меньшей стоимости их в сравнении со стоимостью регулярной рекламы в электронных средствах массовой информации); ¾ большая сила воздействия за счет доверия к серьезным периодическим изданиям, ориентированным на конкретные клиентские группы. Недостатком варианта вступает: высокая степень заполненности многих печатных изданий подобными рекламными объявлениями, с неизбежным рассеиванием внимания их читателей. Рекомендации по применению: в качестве приоритетного варианта печатные издания целесообразно использовать небольшим и средним банкам с ограниченными финансовыми возможностями. При этом рекомендуется соблюдать следующие общие правила: ¾ в отношении клиентов из числа юридических лиц предпочтение следует отдавать бизнес-изданиям; ПРИМЕЧАНИЕ: при этом целесообразно использовать преимущественно информативную (о предлагаемых банком услугах) и косвенную (аналитические обзоры и статьи экспертов с позитивными упоминаниями о конкретном банке) рекламу.

¾ в отношении клиентов из числа физических лиц предпочтение следует отдавать специализированным изданиям, ориентированным на соответствующие клиентские группы. ПРИМЕР: так, в журналах для автолюбителей надо публиковать объявления о кредитах на покупку автомобиля, в журналах для абитуриентов– об образовательных кредитах и т.п.

Вариант 2: приоритетная ориентация на использование электронных средств массовой информации. Принцип реализации: вариант предполагает широкое использование рекламных роликов на телевидении и объявлений по радиоканалам. Преимущества: ¾ максимально широкая аудитория зрителей и слушателей; ¾ в части рекламных роликов – возможность использования высокоэффективных технологий (компьютерная анимация, игровые сюжеты и т.п.), способных оказать должное воздействие на аудиторию.

98

Недостатки: ¾ высокая стоимость такой рекламы; ¾ высокий удельный вес «бесполезной аудитории», не интересующейся рекламируемыми услугами; ¾ в отечественных условиях – меньшая степень доверия к электронным средствам информации в сравнении с «серьезными» печатными изданиями. Рекомендации по применению: в качестве приоритетного варианта рекламу в электронных средствах массовой информации рекомендуется использовать лишь крупным, высокорентабельным банкам. ПРИМЕЧАНИЕ: для прочих банков, при наличии достаточных финансовых ресурсов, целесообразно проведение локальных компаний с использованием данных средств для рекламы: ƒ принципиально новых услуг и технологий обслуживания, рассчитанных на массовую клиентуру и продвигаемых банком на рынок; ƒ вновь созданного регионального отделения или филиала банка (на местных каналах телевидения и радио); ƒ финансовых услуг, ориентированных на конкретные клиентские группы (садоводы, автолюбители, малые предприниматели и т.п.), информация о которых размещается в тематических теле- и радиопередачах.

Вариант 3: приоритетная ориентация на использование стационарных рекламных сооружений. Принцип реализации: вариант предполагает использование информационно-рекламных стендов в собственных помещениях банка, а также уличной рекламы на щитах, указателях и растяжках. Преимущества: ¾ наиболее высокая степень охвата, позволяющая привлечь внимание к банку со стороны практически всех категорий потенциальных клиентов; ¾ наименьшая стоимость в сравнении с другими средствами распространения информации. Недостатки: ¾ в отношении уличной рекламы – ограниченная насыщенность информацией (обычно лишь о наименовании банка или конкретной его услуге); ¾ в отношении рекламных проспектов – ограниченный охват в силу ориентации на уже посетивших банк клиентов. Рекомендации по применению: вариант целесообразен в качестве дополнения к первому или второму из рассмотренных выше вариантов.

99

Раздел 5. Кадровая стратегия банка 5.1. Методические основы кадровой стратегии в банковском деле Кадровое направление уставной деятельности существует на любом предприятии, использующем наемный труд. Соответственно, кадровая стратегия является необходимым элементом комплексной системы внутрифирменного менеджмента. Для эффективного выполнения своих функций она должна включать в себя три базовые компонента: ¾ стратегические цели по кадровому направлению деятельности; ¾ концептуальные подходы к их достижению; ¾ варианты практической реализации этих подходов. ПРИМЕЧАНИЕ: попытка ограничиться лишь первой ее составляющей, что характерно для многих отечественных предприятий, превращает кадровую политику из рабочего документа в «декларацию о намерениях» с низкой степенью вероятности успешной реализации.

Кадровая стратегия официально или «по умолчанию» базируется на одной из доктрин организации трудовых отношений, выступающих в качестве ее «идеологической» основы. Исторически первой стихийно оформилась доктрина «эффективного потребления трудовых ресурсов». Принцип реализации предполагает: ¾ отношение к персоналу как к одному из потребляемых ресурсов; ¾ полное игнорирование специфики влияния «человеческого фактора» на процесс и результаты использования данного «ресурса»; ¾ распространение на кадровое направление традиционного требования оптимизации ресурсных затрат. При ориентации на эту доктрину кадровая стратегия предприятия предполагает: ¾ оплату труда на минимальном уровне, позволяющем удержать работника в организации; ¾ поддержание общих социальных, экологических и других условий труда на уровне законодательно установленного минимума; ¾ распространение психологической и дополнительной социальной поддержки только на ограниченный контингент наиболее ценных кадров (специалисты и руководители среднего и высшего звена); ¾ минимизацию затрат на дополнительное обучение персонала за счет работодателя (т.е. реализацию порочного принципа: «повышение квалификации сотрудника – проблема самого сотрудника»);

100

¾ приоритет административных методов управления в ущерб экономической мотивации и психологическому воздействию на сотрудника; ¾ жесткое закрепление полномочий и ответственности, подавление любой «инициативы снизу»; ¾ постоянный персонифицированный контроль и развитый механизм санкций за возможные нарушения. Преимущества доктрины: ¾ наименьший уровень затрат; ¾ методическая простота применения. Недостатки доктрины: ¾ невозможность сохранить квалифицированные кадры и, следовательно, потеря высокого уровня конкурентоспособности предприятия на рынке; ¾ невозможность не только воспитания у работников идеологии «корпоративного духа», но и минимально приемлемого уровня их лояльности работодателю. ПРИМЕЧАНИЕ: под «корпоративным духом» понимается состояние психологического климата в трудовом коллективе, характеризующееся высоким уровнем уважения и личной преданности организации-работодателю со стороны большинства сотрудников. В современной теории персонального менеджмента формирование подобного климата рассматривается в качестве важнейшей стратегической цели по кадровому направлению деятельности. Практическое решение этой задачи обеспечивается созданием таких экономических, социальных и иных условий трудовой деятельности персонала, которые определяют его полную удовлетворенность отношениями найма и самим фактом принадлежности к деятельности конкретной компании (банка).

Рекомендации по применению доктрины: ¾ допустимо ограниченное использование данной доктрины в отраслях, использующих преимущественно малоквалифицированный труд; ¾ в банковском секторе с его особыми требованиями к персоналу она категорически неприменима. В конце 20-х годов прошлого века в США началось формирование новой концепции трудовых отношений, получившей в дальнейшем наименование доктрины «развития человеческого капитала организации». Принцип реализации: предполагает необходимость отношения к работникам не как к «потребляемым ресурсам», а как к элементу капитала предприятия. При развитии этого капитала от работодателя требуется улучшение, прежде всего, его качественных характеристик. На практике это означает обеспечение не постоянного увеличения общей 101

численности персонала организации, а улучшения его структуры (например, повышение удельного веса высококвалифицированных кадров) и потребительских характеристик (ответственность, лояльность и т.п.). В стратегии персонального менеджмента реализация рассматриваемой доктрины обусловила ряд дополнительных требований к организации кадровой работы: ¾ создание условий для гармоничного развития сотрудника предприятия не только как специалиста (система непрерывного повышения профессиональной квалификации), но и как личности; ¾ необходимость учета влияния «человеческого фактора», что требует использования в управлении не только административных и экономических, но и социально-психологических методов; ¾ формирование в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа» и «командного мышления». Преимущества доктрины: ¾ позволяет реализовать позитивный ресурс «человеческого фактора», т.е. большую отдачу со стороны работников, чем требует работодатель; ¾ обеспечивает высокое качество человеческого капитала организации как одну из главных предпосылок высоких результатов ее деятельности на обслуживаемом рынке. Недостатки доктрины: ¾ дополнительные затраты по кадровому направлению деятельности; ¾ технологическая сложность системы управления персоналом; ¾ высокие требования к профессиональным и личностным качествам всех категорий менеджеров организации, особенно – службы персонала. Рекомендации по применению: для любых типов банков, работающих в странах с исторически сложившейся рыночной экономикой. В современных российских условиях возможность полномасштабного применения доктрины «развития человеческого капитала» ограничивается действием ряда рассматриваемых далее объективных и субъективных факторов. С учетом этого ограничения концептуальной основой кадровой стратегии отечественных предприятий должен являться компромисс между двумя рассмотренными ранее доктринами. Он должен сочетать общую идеологию доктрины «развития человеческого капитала» с частью прикладного инструментария доктрины «эффективного потребления трудовых ресурсов». В первую очередь это касается методов персонифицированного контроля, а также механизма санкций к работникам, сознательно и систематически нарушающим свои обязательства перед работодателем. 102

Отраслевая специфика кадровой стратегии банка определяется следующими основными факторами. Во-первых, повышенными требованиями со стороны работодателя к используемым трудовым ресурсам в части: ¾ уровня базового образования (до 85 % рабочих мест в современном банке предполагают необходимость наличия высшего или среднего профессионального образования); ¾ уровня профессиональной специализации (до пяти уровней; например: квалификация «экономист», специальность «финансы и кредит», общая специализация «банковское дело», функциональная специализация «кредитные операции», предметная специализация «ипотечное кредитование»); ¾ уровня ответственности, что определяется технологической автономностью рабочих мест, а значит, малой вероятностью выявления и устранения допущенной сотрудником ошибки; ¾ уровня лояльности, что определяется повышенной степенью уязвимости банка к угрозам со стороны собственного персонала, особенно в форме разглашения конфиденциальной информации; ¾ уровня психологической устойчивости, что определяется постоянной угрозой стресса по большинству рабочих мест. Во-вторых, повышенными требованиями со стороны наемных работников к работодателям в части: ¾ уровня оплаты, социальной и психологической поддержки; ¾ регулярности и эффективности дополнительного обучения; ¾ уровня общей культуры управления персоналом. Дополнительная отечественная специфика кадровой стратегии банка определяется следующими основными факторами: Во-первых, специфический трудовой менталитет россиян, определяющий их особое отношение13: ¾ к самому месту трудовой деятельности в системе жизненных ценностей и приоритетов; ПРИМЕЧАНИЕ: для большинства россиян трудовая деятельность является второстепенным по значимости элементом в данной системе. Причиной такого отношения являются социально-политические особенности истории России. Они стали объективным препятствием для формирования у ее граждан психологического стереотипа «хорошо работаешь – хорошо живешь», характерного для населения более стабильных в этом отношении стран, выдвинув на первый план духовные ценности.

13

Более подробно этот важнейший фактор в системе трудовых отношений современной России рассматривается в УПП «Управление персоналом банка».

103

¾ к работодателю и обязательствам перед ним; ПРИМЕЧАНИЕ: традиционное для России отношение работодателей к своим работникам определило их «встречную реакцию». Для большинства из них работодатель не является деловым, и тем более «социальным», партнером. Поэтому нарушение трудовых обязательств перед ним в глазах россиян не является отступлением от этически-моральных норм общественного поведения.

¾ к непосредственному руководителю; ПРИМЕЧАНИЕ: так, для большинства россиян характерны стремление к внесению «личностной составляющей» в чисто служебные отношения, неприятие принципа строгой субординации, склонность к несогласованным с руководителем инновациям. Во многом это является следствием отсутствия в нашей стране сложившейся за многие десятилетия культуры управления персоналом.

¾ к коллегам по работе; ПРИМЕЧАНИЕ: для большинства россиян характерно неприятие отношений открытой конкуренции между коллегами по работе, равно как и резкой дифференциации в уровне оплаты труда и социальной поддержки (что является естественным и необходимым принципом трудовых отношений в условиях исторически сложившейся рыночной экономики).

¾ к характеру трудовой деятельности; ПРИМЕЧАНИЕ: для большинства россиян характерна худшая психологическая адаптированность к строго регламентированному труду, требующему повышенной аккуратности и внимания (что особенно важно с позиции отраслевых особенностей технологии банковского дела)

Действие данного фактора делает невозможным полномасштабное применение доктрины «развития человеческого капитала» зарубежного опыта управления персоналом в целом. Поэтому при определении основных стратегических подходов к решению кадровых проблем банка в них целесообразно вводить специальные ограничения или дополнительные механизмы, направленные на нейтрализацию невыгодных для работодателя проявлений этой ментальности и на развитие ее позитивных особенностей. Во-вторых, непонимание многими собственниками и руководителями российских банков роли кадрового направления, что находит отражение: ¾ в принципиальном подходе к решению любых кадровых проблем не в режиме профилактики, а лишь после их выхода на кризисный уровень; ¾ в финансировании данного направления по «остаточному принципу»; 104

¾ в определении статуса службы персонала в иерархии управления банком как вспомогательного, а не штабного подразделения. В-третьих, дефицит профессионально подготовленных специалистов в области управления персоналом, в том числе – непосредственно для кадровых служб. Первый в России выпуск менеджеров со специализацией «Менеджмент персонала» по очной форме обучения состоялся в Московском Государственном Университете Управления лишь в 2000 году, до этого времени соответствующие образовательные программы либо отсутствовали вообще, либо имели «факультативный» характер. Поэтому сегодня только наиболее крупные и авторитетные банки имеют специалистов, способных самостоятельно разрабатывать стратегию, соответствующую требованиям современной методологии и реальным условиям работы конкретной кредитной организации. В-четвертых, отсутствие развитой инфраструктуры рынка труда в большинстве периферийных городов России, что проявляется: ¾ в ограниченном предложении квалифицированных специалистов; ¾ в отсутствии профильных образовательных, посреднических и консалтинговых структур. Действие данного фактора вынуждает периферийные российские банки использовать нестандартные и малоэффективные стратегические подходы к решению наиболее важных кадровых проблем. Наконец, индивидуальная специфика кадровой стратегии банка определяется следующими основными факторами: ¾ миссия банка (например, его общая стратегическая ориентация на обслуживание элитарных клиентов определяет ориентацию кадровой стратегии на обеспечение элитными сотрудниками); ¾ социальные ценностные ориентиры собственников банка14; ¾ степень развития регионального рынка труда (достаточность предложения квалифицированной рабочей силы, наличие профильных образовательных учреждений, кадровых агентств и консалтинговых центров, степень благоприятствия местного трудового и налогового законодательства); ¾ текущие возможности по финансированию данного направления; ¾ имидж банка на рынке трудовых ресурсов (элитный, привлекательный или малопривлекательный работодатель); ¾ эффективность службы персонала как штабного и методического центра в рамках кадрового направления.

14

См. раздел 1 настоящего УПП.

105

Основные цели кадровой стратегии банка: ¾ полное и оперативное удовлетворение потребностей в трудовых ресурсах необходимого уровня квалификации и требуемой специализации; ¾ формирование в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа» как главной предпосылки должной ответственности и лояльности всех категорий сотрудников; ¾ создание организационных, экономических и психологических условий для полного раскрытия трудового потенциала сотрудников. 5.2. Основные направления кадровой стратегии банка ПОЛИТИКА РЕГУЛИРОВАНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА. Главная цель политики: эффективная профилактика кадровых рисков количественного характера, обеспечивающая, с одной стороны, полное удовлетворение потребностей банка в трудовых ресурсах и, с другой стороны, отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников. ПРИМЕЧАНИЕ: что коррелирует с одним из требований финансовой стратегии о необходимости постоянного соответствия динамики затрат по любому из направлений деятельности и финансовых результатов работы банка.

Прикладные задачи и направления политики: ¾ выбор приоритетного для конкретного банка сегмента рынка трудовых ресурсов, с которого предполагается привлекать основную часть новых сотрудников; ¾ выбор приоритетных для конкретного банка методов привлечения кандидатов на трудоустройство, обеспечивающих возможность замещения вакантных рабочих мест преимущественно на конкурсной основе; ¾ выбор приоритетного для конкретного банка подхода к организации отбора кандидатов на трудоустройство, а также приоритетного критерия целесообразности найма, которые уменьшат вероятность зачисления в штат сотрудников, не соответствующих ранее установленным требованиям к замещаемым рабочим местам; ¾ выбор приоритетного для конкретного банка подхода к организации сокращения персонала. ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного сегмента отраслевого рынка трудовых ресурсов, на который ориентируется банк в процессе привлечения новых сотрудников. Вариант 1: приоритетная ориентация на квалифицированных сотрудников. 106

Принцип реализации: вариант предполагает замещение большинства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест сотрудниками, имеющими не только соответствующее профессиональное образование, но и достаточный опыт практической работы по специальности. Преимущества: ¾ возможность, при наличии сопутствующих условий, обеспечить высокое качество результатов труда таких специалистов; ¾ отсутствие временных потерь и дополнительных затрат на первичную подготовку нанятых сотрудников. Недостатки: ¾ невозможность успешного достижения одной из стратегических целей по кадровому направлению, связанной с формированием в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа»; ПРИМЕЧАНИЕ: сотрудник, состоявшийся в качестве специалиста, чаще всего представляет собою полностью сформировавшуюся личность. Поэтому он с большим трудом поддается какой-либо «идеологической» обработке и предпочитает строить свои отношения с работодателем на сугубо прагматичной основе.

¾ большая степень зависимости от уровня предложения на соответствующем рынке трудовых ресурсов. Рекомендации по применению: ¾ в качестве приоритетного данный вариант рекомендуется использовать вновь созданным или молодым банкам, которые просто не имеют шанса закрепиться на рынке, опираясь на неопытные кадры; ¾ для прочих банков использовать этот вариант целесообразно лишь при необходимости срочного замещения ключевых рабочих мест и невозможности решить данную задачу за счет собственного кадрового резерва. Вариант 2: приоритетная ориентация на молодых специалистов. Принцип реализации: вариант предполагает замещение большинства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест выпускниками (в некоторых случаях – студентами страших курсов) высших и средних специальных образовательных учреждений. Преимущества: ¾ лучшие условия для формирования «корпоративного духа» путем параллельного профессионального обучения и психологического воспитания молодых сотрудников в духе уважения и преданности работодателю; ¾ объективно лучшие способности быстрой адаптации молодого специалиста к особенностям конкретного банка. 107

Недостатки: ¾ зависимость банка от наличия в соответствующем регионе профессиональных образовательных учреждений; ¾ необходимость временных и финансовых потерь на первичное развитие молодого специалиста в режиме его дополнительного обучения и психологической адаптации. Рекомендации по применению: данный вариант приоритетен для банков, закрепившихся на рынке и расположенных в городах, где имеются профильные образовательные учреждения. ПРИМЕЧАНИЕ: в наибольшей степени преимущества данного варианта реализуются при наличии у банка отношений стратегического партнерства с профильными образовательными учреждениями. Они позволяют осуществлять отбор новых сотрудников из числа не выпускников, а студентов четвертого-пятого курса. Последний этап их пребывания в вузе осуществляется на основе индивидуальных планов, согласованных будущим работодателем и позволяющих успешно сочетать теоретическое обучение и освоение практических навыков работы непосредственно в избранном банке. В результате, к моменту получения диплома молодой специалист без ущерба для качества базовых знаний проходит полную профессиональную и психологическую адаптацию на предлагаемом ему рабочем месте15.

Вариант 3: приоритетная ориентация на неквалифицированных работников. Принцип реализации: вариант предполагает замещение большинства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест категории «исполнители» сотрудниками, не имеющими профессионального образования и стажа работы (в современных условиях – преимущественно выпускниками средней школы). Преимущества: ¾ относительно низкая стоимость этой категории трудовых ресурсов; ¾ избыточное предложение ее на любом региональном рынке труда. Недостатки: ¾ угроза финансовых и коммерческих потерь вследствие использования неквалифицированной рабочей силы; ¾ необходимость значительных временных и финансовых затрат на минимально необходимое первоначальное обучение и последующее повышение квалификации рассматриваемой категории работников. Рекомендации по применению: в качестве приоритетного данный вариант рекомендуется использовать лишь банкам, работающим в ре15

Более подробно технология такого стратегического партнерства описана в УПП «Управление персоналом банка».

108

гионах со слаборазвитой инфраструктурой рынка труда или с ограниченными финансовыми возможностями. ПРИМЕЧАНИЕ: для сокращения вероятности усугубления рисков потерь из-за недостаточной ответственности вчерашних школьников приоритет при найме должен отдаваться детям действующих сотрудников банка или доверенных его клиентов.

ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного метода привлечения кандидатов на трудоустройство. В случае правильного выбора он должен обеспечить решение одной из прикладных задач данной политики – за счет большого числа кандидатов обеспечивать их последующий отбор на конкурсной основе. Вариант 1: приоритетная ориентация на использование услуг рекрутинговых агентств. Принцип реализации: вариант предполагает привлечение большинства кандидатов на трудоустройство в процессе делового сотрудничества с профессиональными частными посредниками на рынке труда. Преимущества: ¾ возможность детально сформулировать все требования к кандидату; ¾ возможность провести предварительный отбор кандидатов силами профессиональных психологов агентства; ¾ наличие определенных «гарантий качества» со стороны агентства; ¾ возможность получения дополнительных финансовых и коммерческих преимуществ при наличии отношений стратегического партнерства; ¾ возможность использовать средства агентства для прямого переманивания особо ценных сотрудников конкурирующих банков. ПРИМЕЧАНИЕ: последнее преимущество приобрело для отечественных банков особую актуальность в последние годы. В 90-х годах, подобный метод привлечения квалифицированных специалистов был скорее нормой, чем исключением. Сегодня большинство членов банковского сообщества рассматривают «кадровую агрессию» как разновидность недобросовестной конкуренции.

Недостатки: ¾ один из наиболее дорогих с финансовой точки зрения вариантов; ¾ прямая зависимость банка от наличия таких агентств на территории соответствующего региона. Рекомендации по применению: ¾ в качестве приоритетного вариант рекомендуется использовать высокорентабельным банкам в регионах с развитым рынком труда; 109

¾ остальным банкам рекомендуется использовать лишь при необходимости замещения «ключевых» рабочих мест. Вариант 2: приоритетная ориентация на использование печатных средств массовой информации. Принцип реализации: вариант предполагает привлечение большинства кандидатов путем размещения в соответствующих изданиях объявлений о наличии вакантных рабочих мест. Преимущества: ¾ ориентация на максимально широкую аудиторию потенциальных кандидатов на трудоустройство; ¾ сравнительно небольшие финансовые затраты. Недостатки: ¾ необходимость последующего отбора из очень большого числа кандидатов на трудоустройство; ¾ невозможность детально сформулировать требования к кандидату. Рекомендации по применению: ¾ вариант рекомендуется использовать для привлечения сотрудников «массовых» специальностей при отсутствии каких-либо дополнительных требований со стороны работодателя; ¾ вариант не рекомендуется использовать «элитарным» (т.е. наиболее престижным на рынке труда) категориям работодателей. ПРИМЕЧАНИЕ: при привлечении квалифицированных и молодых специалистов более целесообразно размещать соответствующие объявления в профильных периодических изданиях – «Банковское дело», «Деньги», «Эксперт» и т.п., ориентированных именно на работников финансовой сферы.

Вариант 3: приоритетная ориентация на переманивание сотрудников у конкурентов. Принцип реализации: вариант предполагает привлечение большинства кандидатов путем персональных предложений сотрудникам конкурирующих банков о смене работодателя. Преимущества: ¾ возможность привлечь сотрудников с исключительно высокой квалификацией или очень редкой профессиональной специализацией; ¾ возможность параллельно ослабить рыночные позиции конкурента, лишив его ценного специалиста. Недостатки: ¾ недостаточный уровень доверия к сотруднику, сменившему работодателя ради улучшения условий найма; 110

¾ высокий уровень последующих затрат на оплату труда и социальную поддержку таких сотрудников; ¾ угроза адекватного ответа со стороны пострадавших конкурентов. Рекомендации по применению: ¾ в качестве приоритетного данный вариант рекомендуется использовать лишь высокорентабельным банкам, расположенным в регионах с неразвитой инфраструктурой рынка труда; ¾ остальным банкам рекомендуется использовать данный вариант лишь при необходимости замещения «ключевых» рабочих мест и, по возможности, через посредничество рекрутингового агентства. Вариант 4: приоритетная ориентация на использование услуг государственной службы занятости. Принцип реализации: вариант предполагает привлечение большинства кандидатов в процессе делового сотрудничества с профессиональными государственными посредниками на рынке труда. Преимущества: ¾ самый доступный вариант в любом регионе страны; ¾ самый дешевый для работодателя вариант поиска трудовых ресурсов. Недостатки: ¾ отсутствие каких-либо гарантий качества трудовых ресурсов, направляемых этой службой; ¾ отсутствие у данной службы информации о незанятых банковских служащих дефицитных специальностей и высокой квалификации. Рекомендации по применению: аналогично рекомендациям по второму варианту с учетом одной из отраслевых особенностей рынка труда в банковском секторе экономики – принципиального игнорирования услуг данной службы не только работодателями, но и квалифицированными работниками. ПРИМЕЧАНИЕ: таким образом, приоритетные варианты привлечения новых сотрудников с различных сегментов рынка трудовых ресурсов определяются: ¾ в отношении молодых специалистов: ориентация на стратегическое партнерство с профильными образовательными учреждениями или на услуги кадровых агентств, созданных при этих вузах; ¾ в отношении высококвалифицированных специалистов: ориентация на услуги рекрутинговых агентств; ¾ в отношении неквалифицированных кадров: рекомендации сотрудников банка.

111

ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного варианта организации отбора кандидатов на трудоустройство. Вариант 1: приоритетная ориентация на отбор силами собственной службы персонала. Принцип реализации: вариант предполагает, что большинство вакантных должностей замещается сотрудниками, все процедуры отбора которых реализуются силами штатных сотрудников соответствующих подразделений банка в соответствии с используемой им технологией16. Преимущества: ¾ большее доверие к собственным специалистам; ¾ меньшие затраты в сравнении с другим вариантом. Недостатки: ¾ необходимость содержать значительный штат специалистов в составе службы персонала; ¾ прямая зависимость от квалификации собственных сотрудников; ¾ отсутствие доступа к конфиденциальным базам данных рекрутинговых агентств о сотрудниках, ранее нарушавших доверие работодателя. Рекомендации по применению: ¾ в качестве приоритетного вариант рекомендуется использовать крупнейшим или высокорентабельным банкам; ¾ остальным категориям работодателей вариант целесообразно использовать только при отсутствии в регионе рекрутских агентств. ПРИМЕЧАНИЕ: сложившаяся в России практика предполагает обязательное участие службы безопасности в проверке кандидата на замещение большинства рабочих мест в банке. Для крупных кредитных организаций это является дополнительным аргументом в пользу рассматриваемого варианта.

Вариант 2: приоритетная ориентация на отбор с участием на первом этапе рекрутингового агентства. Принцип реализации: вариант предполагает, что большинство вакантных должностей замещается сотрудниками, наиболее трудоемкие и ответственные процедуры отбора которых реализуются силами трудоустраивающего их рекрутингового агентства. Преимущества: ¾ возможность сократить функции и штат службы персонала; ¾ наличие определенных гарантий качества со стороны агентства.

16

Сама технология отбора подробно описана в УПП «Управление персоналом банка».

112

Недостатки: ¾ удорожание процесса отбора новых сотрудников; ¾ прямая зависимость предприятия от наличия рекрутских агентств на территории соответствующего региона. Рекомендации по применению: ¾ в качестве приоритетного данный вариант рекомендуется использовать лишь высокорентабельным банкам, расположенным в регионах с развитой инфраструктурой рынка труда; ¾ остальным работодателям рекомендуется использовать вариант лишь при необходимости замещения «ключевых» рабочих мест. ПРИМЕЧАНИЕ: при этом обязательными элементами процедуры отбора остаются проверка кандидата службой безопасности банка и его собеседование с руководителем соответствующего подразделения работодателя.

ЧЕТВЕРТЫЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного критерия целесообразности найма. Вариант 1: приоритетная ориентация на наем при полном соответствии кандидата требованиям работодателя. Принцип реализации: вариант предполагает, что наем большинства сотрудников становится возможным лишь при наличии у них всех профессиональных и личностных качеств, определенных требованиями работодателя по вакантному рабочему месту. Преимущества: ¾ возможность обеспечить лучшее качество и производительность труда сотрудника практически с первого дня его трудовой деятельности; ¾ отсутствие затрат на коррекцию профессиональных и личностных качеств сотрудника уже в процессе его работы. Недостатки: ¾ вынужденный отказ от привлечения молодых специалистов (см. негативные последствия по первому подходу); ¾ малая вероятность наличия на рынке трудовых ресурсов кандидатов на замещение всей номенклатуры рабочих мест (или даже большинства из них), отвечающих подобному требованию; ¾ высокая «текучесть» кадров вследствие постоянно изменяющихся под воздействием внешних факторов требований к рабочим местам. Рекомендации по применению: ¾ в качестве стратегического приоритета данный вариант не рекомендуется использовать ни одному банку-работодателю; ¾ возможно использование варианта при замещении малозначимых для работодателя низших исполнительских должностей. 113

ПРИМЕЧАНИЕ: данный вариант соответствует идеологии доктрины «эффективного потребления трудовых ресурсов». Она определяет наличие лишь двух групп требований к качествам сотрудника, претендующего на замещение рабочего места – «необходимых» и «недопустимых». Отсутствие хотя бы одного качества из первой группы или наличие хотя бы одного качества из второй автоматически исключает возможность найма.

Вариант 2: приоритетная ориентация на наем при соответствии кандидата основным требованиям работодателя. Принцип реализации: вариант предполагает, что наем большинства сотрудников становится возможным даже при наличии у них некоторых «терпимых» и отсутствии некоторых «желательных» с позиции работодателя профессиональных и личностных качеств. Преимущества: ¾ возможность широкого применения любыми работодателями, без учета их финансовых возможностей и состояния регионального рынка труда; ¾ возможность приобретения сотрудником желательных для работодателя качеств в процессе дополнительного обучения. Недостатки: ¾ некоторое технологическое усложнение процесса планирования требований к рабочим местам; ¾ временные и финансовые затраты работодателя на дополнительное обучение персонала. Рекомендации по применению: вариант рекомендуется в качестве стратегического приоритета для любых категорий работодателей. ПРИМЕЧАНИЕ: данный вариант соответствует идеологии доктрины «развития человеческого капитала». Она предполагает отсутствие на рынке труда сотрудников, полностью соответствующих требованиям конкретного работодателя. Доведение нанятого работника до «оптимизированного» состояния должен осуществлять сам работодатель в процессе его первичного и последующего развития.

ПЯТЫЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного варианта организации сокращения персонала. Вариант 1: приоритетная ориентация на сокращение персонала в режиме, обеспечивающем интересы исключительно работодателя. Принцип реализации: вариант предполагает, что сокращение сотрудников осуществляется в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, но без каких-либо дополнительных социальных гарантий со стороны работодателя. В некоторых случаях работодатель может пойти и на частичное нарушение правовых норм, используя для этого специальные методы (искусственно сокращенные сроки тру114

дового договора, несоответствие «официального» и реального заработка и т.п.). Преимущества: ¾ организационная простота процесса управления сокращением; ¾ минимальные затраты со стороны банка-работодателя. Недостатки: ¾ высокая вероятность имущественных и неимущественных потерь в результате нелояльного поведения как сокращенных, так и оставшихся в штате сотрудников; ¾ невозможность сохранения в трудовом коллективе банка отношений «корпоративного духа». Рекомендации по применению: вариант не рекомендуется любым современным банкам. Вариант 2: приоритетная ориентация на сокращение персонала в режиме, обеспечивающем относительный паритет интересов сторон. Принцип реализации: вариант предполагает необходимость обеспечения работодателем эффективной профилактики сокращений, а при невозможности полностью избежать их – дополнительных социальных гарантий потерявшим работу сотрудникам. Преимущества: ¾ отсутствие угроз безопасности банка со стороны собственного персонала; ¾ сохранение в коллективе отношений «корпоративного духа» как результат уважения работодателем социальных интересов своих работников. Недостатки: ¾ необходимость реализации технологически сложных организационных процедур, обеспечивающих защиту персонала от сокращений; ¾ необходимость дополнительных затрат, связанных с реализацией соответствующих профилактических и компенсирующих мероприятий организационного и социально-экономического характера. Рекомендации по применению: вариант целесообразно использовать в качестве приоритетного любым современным банкам. ПОЛИТИКА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА. Главная цель политики: эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая постоянное соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны работодателя.

115

ПРИМЕЧАНИЕ: указанная цель обеспечивает практическую реализацию сразу двух важнейших требований доктрины «развития человеческого капитала», связанных с необходимостью организации дополнительного обучения сотрудников силами и за счет работодателя, а также активного содействия с его стороны полному раскрытию их трудового потенциала.

Прикладные задачи и направления политики: ¾ выбор приоритетного подхода к организации дополнительного обучения персонала, обеспечивающего оптимальное для конкретного банка соотношение затрат и результатов по этому направлению кадровой работы; ¾ выбор приоритетного для конкретного банка подхода к замещению вакантных руководящих должностей; ¾ выбор приоритетного для конкретного банка критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение, уменьшающего вероятность замещения ключевых для любого работодателя рабочих мест некомпетентными, т.е. профессионально непригодными руководителями. ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного варианта организации первичного развития персонала. Вариант 1: приоритетная ориентация на организацию первичного развития в режиме только испытательного срока. Принцип реализации: Вариант предполагает отсутствие в банке формализованной технологии профессиональной и психологической адаптации всех вновь нанятых сотрудников под постоянным контролем и с непосредственным участием службы персонала. ПРИМЕЧАНИЕ: таким образом, процедура первичного развития фактически распространяется только на молодых специалистов и осуществляется в форме произвольного их обучения по усмотрению и силами непосредственных технических руководителей.

Преимуществом варианта является его удобство с позиции «эгоистических» интересов службы персонала, самоустраняющейся от какоголибо участия в первичном развитии новых сотрудников банка. Недостатки: ¾ удлинение сроков профессиональной адаптации новых сотрудников и, как результат, повышение вероятности ошибок при исполнении должностных функций; ¾ удлинение сроков психологической адаптации новых сотрудников в коллективе и, как результат, снижение продуктивности их труда и повышенная угроза стрессов. Рекомендации по применению: вариант не целесообразен ни для одного из типов современных банков. 116

Вариант 2: приоритетная ориентация на организацию первичного развития на основе формализованной технологии, дифференцированной по категориям вновь нанятых сотрудников. Принцип реализации: Вариант предполагает необходимость профессиональной и психологической адаптации всех вновь нанятых сотрудников, осуществляемой по специальным методикам под постоянным контролем и с непосредственным участием службы персонала. ПРИМЕЧАНИЕ: рассматриваемая технология не исключает необходимости испытательного срока для большинства новых сотрудников банка. При этом одним из условий его благополучного для сотрудника прохождения определяется успешное завершение им всех установленных процедур первичного обучения.

Преимущества: ¾ повышение эффективности профессиональной адаптации всех категорий вновь нанятых сотрудников за счет наличия специальной технологии их первичного обучения, предусматривающей, в том числе, обязательное наличие персонального куратора; ¾ принципиальное ускорение психологической адаптации новых сотрудников и, как результат, повышение продуктивности их труда. Недостатки: ¾ методическое усложнение процесса первичного развития новых сотрудников банка; ¾ необходимость отвлечения назначенных новым сотрудникам персональных кураторов от исполнения основных служебных обязанностей. Рекомендации по применению: вариант целесообразен для любых современных банков. ВТОРОЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного варианта организации дополнительного обучения персонала. Вариант 1: приоритетная ориентация на организацию дополнительного обучения сотрудников преимущественно на рабочих местах. Принцип реализации: вариант предполагает обучение большинства сотрудников «без отрыва от производства» силами непосредственных технических руководителей. Преимущества: ¾ самый простой и дешевый вариант дополнительного обучения; ¾ отсутствие угроз нарушений технологического процесса из-за временного отсутствия обучаемого сотрудника.

117

Недостатки: ¾ низкая эффективность результатов дополнительного обучения из-за отсутствия системного подхода к нему; ¾ необходимость наличия у банка специалистов, способных проводить подобное обучение (требуется не только профессионализм, но и педагогические способности). Рекомендации по применению: ¾ в качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать только небольшим и малорентабельным банкам; ¾ для остальных банков вариант рекомендуется использовать лишь при отдельных формах дополнительного обучения исполнителей. ПРИМЕЧАНИЕ: для отечественных периферийных и недостаточно рентабельных банков этот вариант в современных условиях остается единственно доступным. В некоторых зарубежных странах (например, во Франции) на помощь таким банкам приходит государство в лице центрального банка, организуя региональные центры повышения квалификации банковских служащих, действующих на некоммерческой основе.

Вариант 2: приоритетная ориентация на организацию дополнительного обучения преимущественно в собственном учебном центре. Принцип реализации: вариант предполагает обучение большинства сотрудников «без отрыва от производства» или во внерабочее время силами профессиональных преподавателей и ведущих специалистов банка. Преимущества: ¾ высокая эффективность результатов обучения по большинству программ, рассчитанных на исполнителей и руководителей нижнего звена; ¾ возможность оперативно корректировать обучающие программы с учетом изменяющихся потребностей банка. Недостатки: ¾ высокий уровень затрат на содержание собственного учебного центра; ¾ невозможность обеспечить стабильную загрузку центра в банках с численностью персонала менее 1,5 – 2,0 тысяч человек. ПРИМЕР: так, уже в начале 90-х годов АКБ «МЕНАТЕП» первым из негосударственных банков создал полноценный учебный центр. Однако он не сумел обеспечить карьерный рост для всех сотрудников, прошедших там подготовку. Эти сотрудники стали уходить в другие банки, в результате чего «МЕНАТЕП» фактически превратился в «кузницу кадров» для конкурентов.

118

Рекомендации по применению: ¾ в качестве приоритетного вариант рекомендуется крупнейшим и высокорентабельным банкам с высоким удельным весом исполнительского персонала; ¾ вариант требует дополнения другими формами обучения. Вариант 3: приоритетная ориентация на дополнительное обучение сотрудников преимущественно в сторонних образовательных учреждениях или центрах повышения квалификации. Принцип реализации: вариант предполагает обучение большинства сотрудников «без отрыва от производства» или во внерабочее время силами профессиональных преподавателей, не связанных с банком. Преимущества: ¾ возможность выбора оптимальных форм и программ дополнительного обучения для любых категорий сотрудников; ¾ при наличии отношений стратегического партнерства с соответствующим образовательным учреждением – возможность получения эксклюзивных образовательных услуг. Недостатки: ¾ необходимость высвобождения из технологического процесса обучаемых сотрудников; ¾ необходимость контроля качества образовательных услуг. Рекомендации по применению: ¾ вариант целесообразен в качестве стратегического приоритета для большинства банков; ¾ вариант рекомендуется осуществлять в режиме стратегического партнерства с учреждением, уже подтвердившим качество своих услуг. ПРИМЕЧАНИЕ: при выборе конкретного образовательного учреждения в качестве стратегического партнера особое внимание следует уделять такому критерию, как стаж работы по подготовке специалистов для банковского сектора экономики и лишь затем – территориальному расположению или стоимости услуг.

ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного варианта замещения руководящих должностей. Вариант 1: приоритетная ориентация на преимущественное использование собственных кадров. Принцип реализации: вариант предполагает целесообразность замещения большинства вновь созданных или освободившихся руководящих должностей сотрудниками банка из состава специально подготовленного «резерва на выдвижение».

119

Преимущества: ¾ распространение отношений корпоративного духа и на руководящий персонал банка, не видящий внешних препятствий для успешной карьеры; ¾ возможность многоступенчатого отбора кандидатов на руководящие должности и их последующей целевой подготовки. Недостатки: ¾ необходимость специальных затрат на отбор кандидатов и подготовку резерва на выдвижение; ¾ меньшая вероятность формирования радикальных инновационных предложений со стороны кадровых сотрудников. ПРИМЕЧАНИЕ: дополнительной угрозой субъективного характера здесь является и проблема «шлейфа личностных отношений». Вновь назначенный руководитель из числа кадровых сотрудников подразделения обычно сохраняет с ними личностные отношения, сложившиеся еще до назначения на эту должность. Это часто снижает объективность управленческих решений и провоцирует трудовые конфликты.

Рекомендации по применению: ¾ рекомендуется использовать в качестве приоритетного варианта в большинстве отечественных банков; ¾ при специальной подготовке кандидатов на замещение руководящих должностей высшего и среднего звена рекомендуется использовать стажировку в других, аналогичных по профилю, дружественных банках. Вариант 2: приоритетная ориентация на преимущественное использование руководителей, приглашенных со стороны. Принцип реализации: вариант предполагает замещение руководящих должностей высшего и среднего звена менеджерами, уже доказавшими свою компетентность в других банках и имеющими широкий профессиональный кругозор. Преимущества: ¾ возможность формирования радикальных инновационных предложений со стороны руководителей, знакомых с организацией соответствующей работы в других банках (т.е. имеющих более широкий профессиональный кругозор); ¾ отсутствие угрозы переноса на подчиненных личных симпатий и антипатий, возникших до момента назначения на руководящую должность.

120

Недостатки: ¾ угроза преемственности руководящих кадров из-за систематических увольнений по собственному желанию молодых руководителей, не видящих перспектив своего служебного роста; ¾ невозможность проверки соответствия «психологии» приглашенного со стороны руководителя сложившимся в банке традициям управления и «корпоративного поведения». ПРИМЕЧАНИЕ: таким образом, рассматриваемый вариант практически исключает возможность распространения идеологии «корпоративного духа» и «командного подхода» на основную часть руководителей банка, для которых последний является лишь одним из возможных мест работы. Это и является основным недостатком данного варианта.

Рекомендации по применению: ¾ в качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать лишь во вновь создаваемых банках; ¾ в остальных случаях вариант целесообразно применять лишь при отсутствии достойной кандидатуры из числа собственных сотрудников. ЧЕТВЕРТЫЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение. Вариант 1: приоритетная ориентация на обязательность наличия у кандидата необходимых личностных качеств. Принцип реализации: Вариант предполагает включение в резерв на выдвижение кандидатов, у которых выявлен и подтвержден комплекс личностных качеств, необходимых успешному руководителю. При этом профессионализм, ответственность и лояльность выступают в качестве обязательного дополнения. Преимущество варианта обеспечивается отсутствием угрозы назначения на руководящие должности сотрудников, «генетически» не пригодных для подобной деятельности. Недостатки: ¾ необходимость внедрения и постоянного совершенствования специальных технологий, позволяющих выявить соответствующие качества; ¾ недостаточная достоверность выводов о наличии соответствующих качеств у нанимаемых со стороны руководителей. Рекомендации по применению: вариант является наиболее целесообразным для любых старых банков.

121

Вариант 2: приоритетная ориентация на обязательность наличия у кандидата должных профессиональных качеств. Принцип реализации: Вариант предполагает включение в резерв на выдвижение кандидатов, за время работы в банке подтвердивших свой профессионализм, ответственность и лояльность работодателю. При этом личностные качества выступают как желательное, но не обязательное дополнение. Преимущества: ¾ большая методическая простота процедур подтверждения данных качеств; ¾ в отечественных условиях – традиционный и хорошо знакомый руководителям и специалистам кадровых служб критерий отбора будущих руководителей. Недостатки: ¾ высокая вероятность назначения на руководящие должности сотрудников, «генетически» не пригодных для подобной деятельности; ¾ потенциальные потери банка от использования в качестве руководителей специалистов, в силу своего высочайшего профессионализма и интеллектуальных качеств более пригодных для экспертной работы. Рекомендации по применению: вариант должен рассматриваться в качестве стратегического приоритета только во вновь создаваемых и молодых банках. ПОЛИТИКА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА. Главная цель политики: создание у всех категорий сотрудников банка постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем, трудовых результатов. Методические требования к политике: ¾ использование прикладных инструментов мотивации персонала, обеспечивающих прямую зависимость заработка большинства сотрудников от достигнутых трудовых результатов; ¾ дифференциация механизма мотивации персонала с учетом особенностей трудовой деятельности различных профессиональных категорий сотрудников; ¾ обеспечение высокой функциональности механизма мотивации путем отказа от широкой номенклатуры используемых инструментов и сложных методик распределения основных и дополнительных выплат между сотрудниками; ¾ обеспечение конфиденциальности информации о конкретных размерах основного заработка и большинства видов дополнительных выплат конкретным сотрудникам. 122

ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением стратегических приоритетов в области основной оплаты труда персонала. Вариант 1: приоритетная ориентация на использование традиционного механизма основной оплаты труда. Принцип реализации: вариант предполагает, что основная оплата труда всех сотрудников банка осуществляется с использованием фиксированных в трудовом договоре должностных окладов, выплачиваемых в соответствии с фактически отработанным временем. Преимущества: ¾ наиболее простая для руководителей и привычная для персонала отечественных банков форма основной оплаты труда; ¾ отсутствие угрозы трудовых конфликтов по вопросам, связанным с основной оплатой труда. Недостатки: ¾ неадаптированность к трудовому менталитету россиян (оплата не результата, а процесса трудовой деятельности, иногда – его имитации); ¾ невозможность обеспечить прямую взаимосвязь между размерами основной оплаты труда и фактическими результатами деятельности сотрудника в расчетном периоде; ¾ невозможность применения прямых экономических санкций в отношении основной оплаты труда сотрудника, виновного в конкретных нарушениях должностных обязанностей в расчетном периоде. Рекомендации по применению: ¾ как приоритетный вариант рекомендуется использовать в специализированных и небольших по размерам банках, с высокой корпоративной культурой и сложившейся идеологией «корпоративного духа»; ¾ в большинстве кредитных организаций вариант рекомендуется использовать лишь в отношении ограниченных по численности категорий наемных работников – руководителей, экспертов и младшего обслуживающего персонала; ¾ в штатном расписании банка по каждой из должностей целесообразно устанавливать очень широкий диапазон этих окладов, что позволит в дальнейшем повышать уровень оплаты труда без перевода сотрудника на новую должность. ПРИМЕЧАНИЕ: нарушение последней рекомендации часто приводит либо к появлению в структурных подразделениях большого числа должностей руководителей нижнего звена и ведущих специалистов, фактически выполняющих исполнительские функции, либо к инициативному увольнению сотрудников, достигших предела установленного по их должности оклада.

123

Вариант 2: приоритетная ориентация на использование механизма основной оплаты труда, ориентированного на фактические результаты деятельности сотрудников. Принцип реализации: Вариант предполагает, что основная оплата труда большинства сотрудников банка (исполнители, руководители и специалисты нижнего звена) осуществляется с использованием специальных схем, сочетающих небольшой фиксированный должностной оклад и многократно превышающую его «доплату за эффективность». Указанная доплата находится в прямой зависимости от фактических результатов трудовой деятельности сотрудника и в зависимости от характера его трудовой деятельности устанавливается: ¾ либо в фиксированном размере и подлежит уменьшению в случае выявленных нарушений в трудовой деятельности сотрудника в течение расчетного периода; ПРИМЕР: в трудовом договоре устанавливается фиксированный должностной оклад и доплата «за эффективность» в нетрадиционной для нашей стране пропорции 1 : 10 (например – оклад 1200 руб., доплата 12000 руб.). В соответствии с Трудовым Кодексом оклад начисляется в соответствии с фактически отработанным временем и не подлежит уменьшению при наличии претензий к результатам труда. Доплата выплачивается в полном объеме лишь при отсутствии в расчетном месяце нарушений функциональных обязанностей (отраженных в разделе «Ответственность» должностной инструкции сотрудника).

¾ либо процентом от величины фактического дохода, обеспеченного сотрудником работодателю в течение расчетного периода. ПРИМЕЧАНИЕ: подобная форма оплаты труда может использоваться лишь в отношении ограниченной категории сотрудников банка, например, диллеров, риэлтеров, консультантов. Причитающийся процент от обеспеченного ими дохода фиксируется в трудовом договоре.

Преимущества: ¾ возможность успешного противодействия негативному менталитету россиян в рассматриваемой области; ¾ появление в подсистеме эффективного инструмента прямой мотивации персонала к обеспечению как минимум заданных результатов работы. Недостатки: ¾ необходимость юридически корректного оформления рассматриваемых схем основной оплаты труда во внутренних регламентах банка и в трудовом контракте сотрудника; ¾ высокая вероятность трудовых конфликтов в процессе адаптации трудового коллектива к новому порядку оплаты.

124

Рекомендации по применению: ¾ в качестве приоритетного варианта рекомендуется в большинстве отечественных банков; ¾ целесообразно дополнение данных схем специальными формами материального поощрения (принцип «сочетания кнута и пряника»). ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением стратегических приоритетов в области дополнительной оплаты труда персонала. Вариант 1: приоритетная ориентация на традиционный подход к организации премирования персонала. Принцип реализации: вариант предполагает, что размер основных премий (по результатам квартала и года) сотрудников банка прямо связан с величиной фиксированных должностных окладов. Преимущества: ¾ наиболее простая для руководителей и привычная для персонала отечественных банков форма премирования; ¾ отсутствие угрозы трудовых и личностных конфликтов по вопросам, связанным с распределением таких премий. Недостатки: ¾ отсутствие мотивирующего эффекта за счет фактического превращения премии в фиксированную надбавку к должностному окладу; ¾ искажение «рыночной идеологии» мотивации персонала – премия выплачивается не за обеспеченный сотрудником дополнительный эффект, а за отсутствие нарушений в расчетном периоде. Рекомендации по применению: в силу специфического менталитета отечественного персонала вариант не целесообразен для большинства российских банков. Вариант 2. Приоритетная ориентация на премии, не зависящие от размеров должностного оклада. Принцип реализации: вариант предполагает, что основные премии сотрудникам банка выплачиваются за выполнение функций, не предусмотренных должностными инструкциями, а также за обеспечение работодателю незапланированного экономического эффекта. Преимущества: ¾ эффективная мотивация персонала к обеспечению лучших, нежели установлено, результатов трудовой деятельности; ¾ внедрение «рыночной идеологии» мотивации персонала. Недостатки: ¾ необходимость разработки специальных методик и механизмов дополнительной мотивации; 125

¾ повышенная вероятность трудовых и личностных конфликтов на стадии внедрения новых механизмов дополнительной мотивации персонала. Рекомендации по применению: вариант целесообразен для большинства отечественных банков. ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением стратегических приоритетов в области моральной мотивации персонала. Вариант 1. Ориентация на использование исключительно инструментов экономической мотивации. Принцип реализации: Вариант предполагает, что банк отказывается от использования на корпоративном уровне формализованных процедур моральной мотивации сотрудников. Функции морального поощрения подчиненных передаются руководителям структурных подразделений. Преимуществом варианта является его простота с позиции службы персонала, избавленной от необходимости участвовать в разработке и реализации соответствующих механизмов. Недостатки: ¾ игнорирование особенностей менталитета отечественного персонала, с характерной для него восприимчивостью к неэкономическим методам воздействия; ¾ невозможность обеспечить эффективную координацию двух политик кадровой стратегии банка – мотивационной и социальной, роль «связующего элемента» между которыми могут выполнять именно инструменты моральной мотивации. Рекомендации по применению: вариант не целесообразен для большинства отечественных банков. Вариант 2. Ориентация на использование, в том числе, и инструментов моральной мотивации. Принцип реализации: Вариант предполагает, что в системе управления персоналом используются инструменты как экономической, так и моральной (психологической) мотивации. Приоритет, естественно, отдается экономическим инструментам. Преимущества: ¾ появление в распоряжении администрации дополнительного набора инструментов персонифицированного и группового воздействия на сотрудников, адаптированных к особенностям трудового менталитета отечественного персонала; ¾ возможность обеспечить эффективную координацию двух политик кадровой стратегии банка – мотивационной и социальной, роль 126

«связующего элемента» между которыми будут выполнять инструменты моральной мотивации. ПРИМЕР: для поощрения победителей соревнования между филиалами банка могут использоваться сразу три группы инструментов (методов): ƒ инструменты экономической мотивации (например, повышающий коэффициент квартальной премии); ƒ инструменты социальной мотивации (например, оплаченная банком дорогостоящая экскурсия или краткосрочный тур для всех сотрудников филиала); ƒ инструменты моральной мотивации (например, коллективная фотография сотрудников филиала с президентом банка и его письменная благодарность).

Недостатки: ¾ необходимость разработки специальных методик и номенклатуры инструментов моральной мотивации; ¾ угроза личностных конфликтов между сотрудниками при формальном или необъективном подходе к реализации рассматриваемого механизма. Рекомендации по применению: вариант целесообразен для большинства отечественных банков. СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА. Главные цели политики: ¾ обеспечить дополнительные условия для формирования и поддержания в трудовом коллективе банка корпоративного духа и общего позитивного психологического климата; ¾ обеспечить наличие в системе управления персоналом дополнительного набора мотивационных инструментов группового и индивидуального характера. Основные инструменты политики: ¾ формы индивидуальной социальной поддержки, ориентированные лишь на наиболее ценных для банка сотрудников (имеют исключительно мотивационную направленность); ¾ формы коллективной социальной поддержки, ориентированные на весь коллектив банка (имеют исключительно психологическую направленность); ¾ формы групповой социальной поддержки, ориентированные на всех членов коллективов конкретных подразделений банка, заслуживших особую благодарность администрации (имеют комбинированную, т.е. мотивационную и психологическую направленность). Основные методические требования к политике: ¾ в отличие от социальной политики государства, социальная политика субъектов предпринимательства приоритетно ориентирована на 127

поддержку наиболее ценных для работодателя (т.е. высокооплачиваемых) категорий сотрудников; ¾ при наличии в банке профсоюза его руководители могут участвовать в реализации социальных программ, финансируемых за счет банка-работодателя, но не должны определять соответствующую политику или распределять конкретные формы поддержки между подразделениями и сотрудниками; ¾ в коллективном и индивидуальных трудовых договорах может содержаться упоминание о возможности социальной поддержки со стороны работодателя, но не должны гарантироваться какие-либо конкретные ее формы помимо законодательно установленных (исключение составляют «индивидуальные социальные пакеты» наиболее ценных сотрудников). ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетных форм социально-экономической поддержки персонала. Вариант 1: приоритетная ориентация на использование форм социальной поддержки коллективной направленности. Принцип реализации: Вариант предполагает, что основным принципом рассматриваемой политики банка выступает равенство всех членов его коллектива как объектов социальной поддержки. Исключение составляют только представители дирекции и ведущие эксперты организации, имеющие право на «индивидуальные социальные пакеты». Преимущества: ¾ обеспечивают позитивный психологический эффект и способствуют, таким образом, формированию в трудовом коллективе отношений корпоративного духа; ¾ просты и удобны в использовании, не требуют привлечения руководителей структурных подразделений банка. Недостатки: ¾ не обеспечивают мотивирующего эффекта; ¾ имеют постоянный и гласный характер, в обычных условиях не подлежат оперативному регулированию с учетом текущего финансового положения работодателя. Рекомендации по применению: ¾ в качестве приоритетного варианта не рекомендуется использовать ни одной группе банков; ¾ в ограниченном масштабе целесообразно использовать в качестве инструмента поддержания корпоративного духа. ПРИМЕЧАНИЕ: в современных отечественных условиях указанные льготы не рекомендуется отражать в индивидуальных трудовых договорах. В них достаточ-

128

но ссылки «о распространении на всех сотрудников банка социальных гарантий в соответствии с требованиями действующего трудового законодательства».

Вариант 2: приоритетная ориентация на использование форм социальной поддержки индивидуальной и групповой направленности. Принцип реализации: вариант предполагает, что основным принципом рассматриваемой политики банка выступает приоритет мотивационной, а не психологической ориентации социальной поддержки. Преимущества: ¾ обеспечивают руководителям дополнительный инструмент экономической мотивации группового и индивидуального воздействия; ¾ объем соответствующих затрат может оперативно регулироваться работодателем в зависимости от текущего финансового состояния. Недостатки: ¾ индивидуальные льготы не всегда соответствуют трудовому менталитету россиян, следовательно, требуют конфиденциальности; ¾ требуют вовлечения в процесс организации социальноэкономической поддержки руководителей высшего и среднего звена, а также наличия специальных механизмов оценки. Рекомендации по применению: ¾ в качестве приоритетного варианта рекомендуется для любых банков, вне зависимости от уровня рентабельности; ¾ при наличии у банка финансовых возможностей должен дополняться хотя бы минимумом социальных льгот коллективного характера. ПРИМЕЧАНИЕ: льготы группового характера особенно эффективны для корпоративных банков с развитой филиальной сетью. Наличие их позволяет с выгодой для работодателя реанимировать механизм соревнования между структурными подразделениями (филиалами), потерявший эффективность еще в «советский» период именно из-за отсутствия экономической мотивации.

ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного варианта организации психологической поддержки персонала. Вариант 1: ориентация на использование штатного психолога. Преимущества: ¾ большая степень доверия со стороны сотрудников банка к своему коллеге, нежели к специалистам сторонней фирмы; ¾ большая оперативность действий психолога в случае возникновения кризисной ситуации; ¾ лучшие возможности воздействия на штатного психолога со стороны администрации. 129

ПРИМЕЧАНИЕ: практика показывает, что эффективность работы штатного психолога банка резко повышается в случае использования им двух источников: ¾ информации, самостоятельно собранной им традиционными методами; ¾ информации, полученной от службы безопасности, которая несмотря на «сомнительность» методов ее получения, как правило, более объективно отражает состояние психологического климата в трудовом коллективе банка.

Недостатки: ¾ угроза влияния на выводы и рекомендации штатного психолога субъективных факторов, вытекающих из его личных отношений с сотрудниками и руководителями структурных подразделений; ¾ в небольших банках угроза неполной загрузки психолога. Рекомендации по применению: ¾ в качестве приоритетного варианта целесообразно использовать в достаточно крупных кредитных организациях; ¾ при наличии финансовых возможностей целесообразно дополнять данный вариант регулярным привлечением специализированной консалтинговой фирмы для проведения «независимого» обследования состояния психологического климата в банке. Вариант 2: ориентация на услуги специализированных центров психологического консалтинга. Преимущества: ¾ более высокий уровень квалификации психологов, работающих в специализированных консалтинговых фирмах крупных городов России; ¾ отсутствие личной заинтересованности приглашенного со стороны специалиста в сокрытии тех или иных фактов. Недостатки: ¾ высокая стоимость соответствующих услуг и не всегда высокая квалификация психологов периферийных консалтинговых центров; ¾ меньший уровень доверия к «сторонним» психологам со стороны сотрудников банка. ПРИМЕЧАНИЕ: в российских условиях основным сдерживающим фактором использования услуг сторонних консультантов является угроза утечки конфиденциальной информации в конкурирующие банки.

Рекомендации по применению: ¾ в качестве приоритетного варианта целесообразно использовать небольшим и средним банкам с достаточно высокой рентабельностью; ¾ взаимодействие с такими центрами целесообразно строить на основе отношений стратегического партнерства (при подтверждении качества оказываемых ими услуг). 130

Вариант 3: ориентация на обеспечение регулярной психологической поддержки лишь руководителям высшего звена. Преимущество: наименее затратный для банка вариант по данному направлению управления персоналом. Недостатки: ¾ практическая невозможность реализации требования о формировании в трудовом коллективе отношений корпоративного духа; ¾ высокая вероятность систематических потерь от состоявшихся психологических конфликтов в трудовых коллективах и индивидуальных ошибок сотрудников, работающих в условиях постоянного стресса. Рекомендации по применению: вариант целесообразно использовать только в низкорентабельных банках. ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного варианта организации взаимодействия администрации с профсоюзом. Вариант 1: приоритетная ориентация на жесткую конфронтацию с профсоюзом. Преимущество: отсутствие каких-либо проблем, связанных с профсоюзом, как результат реализации принципа «нет профсоюза – нет и проблемы». Недостаток: при неуспехе политики «выдавливания» профсоюза из банка – регулярные проблемы, решаемые исключительно в судебном порядке. Рекомендации по применению: ¾ в качестве стратегического приоритета данный вариант не целесообразен ни для одного банка; ¾ допускается противодействие попыткам внедрения отраслевого или регионального профсоюза в банке, подавляющее большинство трудового коллектива которого не заинтересовано в этом и открыто обозначило свою позицию. Вариант 2: приоритетная ориентация на активное сотрудничество с профсоюзом. Преимущества: ¾ возможность делегировать профсоюзу часть функций администрации по социально-экономической и психологической поддержке персонала; ¾ возможность использовать профсоюз в качестве посредника между администрацией и сотрудниками при возникновении любых конфликтов.

131

Недостатки: ¾ угроза вмешательства профсоюза в оперативное управление персоналом и связанное с этим потенциальное снижение его эффективности; ¾ добровольный отказ администрации от использования некоторых инструментов управления (социальных, психологических) исключительно в своих интересах. Рекомендации по применению: ¾ в качестве стратегического приоритета вариант целесообразен для банков, основным собственником которых является государство; ¾ допускается применение данного варианта в небольших банках с полностью подконтрольными администрации лидерами профсоюза. Вариант 3: приоритетная ориентация на гласное и этичное взаимодействие сторон на основе четкого разграничения полномочий. Преимущество: возможность использовать позитивный потенциал общественных организаций без угрозы вмешательства их в действия администрации (за исключением случаев прямого нарушения трудового законодательства). Недостаток: на первом этапе становления подобных отношений – возможные конфликты с профсоюзом. Рекомендации по применению: в качестве стратегического приоритета вариант целесообразен для большинства банков. ПРИМЕЧАНИЕ: рассмотренный выше подход не является обязательным элементом кадровой стратегии современного банка. В отличие от других отраслей профсоюзы не получили широкого распространения в сфере финансовой деятельности. Отсутствуют они и в большинстве отечественных кредитных организаций. Поэтому собственную политику в отношении профсоюза приходиться формировать администрации лишь немногих российских банков.

132

Раздел 6. Стратегия обеспечения безопасности банка 6.1. Методические основы обеспечения безопасности в банковском деле Термин «безопасность» кредитной организации, отражающий степень ее защищенности от всех возможных угроз, допускает очень широкое толкование. Целевая направленность изучаемой в данном разделе стратегии имеет более конкретный характер. Она связана с защитой лишь от тех угроз, которые определены деятельностью юридических и физических лиц, сознательно намеревающихся нанести банку ущерб. ПРИМЕР: с учетом специфики уставной деятельности банка как кредитной организации традиционной формой угроз его имущественной безопасности выступает невозврат ранее выданной ссуды. В зависимости от первопричины угрозы защита от нее может осуществляться в рамках реализации различных стратегий: ƒ если ссуда не возвращена из-за отсутствия в банке эффективных технологий управления ссудным портфелем, защита от соответствующих угроз должна определяться финансовой стратегией (в части кредитной политики); ƒ если ссуда не возвращена из-за недостаточной квалификации или ответственности сотрудника, допустившего нарушение имеющейся в банке технологии кредитования, защита от соответствующих угроз должна определяться кадровой стратегией (в части политики первичного и дополнительного обучения персонала); ƒ если ссуда не возвращена из-за прямого мошенничества заемщика или по вине коррумпированного сотрудника самого банка, защита от соответствующих угроз должна определяться стратегией обеспечения безопасности.

С учетом этого ограничения изучение рассматриваемой стратегии необходимо начать с классификации подобных угроз. По признаку целевой направленности угрозы выделяются: ¾ угроза разглашения конфиденциальной информации, которое может нанести банку ущерб в форме ухудшения его рыночных позиций, имиджа, отношений с клиентами или вызвать санкции со стороны государства; ¾ угроза имуществу банка в форме его хищения или умышленного повреждения, провоцирования к осуществлению или непосредственного осуществления заведомо убыточных финансовых операций; ¾ угроза персоналу банка, реализация которой способна ухудшить состояние кадрового направления деятельности, например, в форме потери ценного специалиста или возникновения трудовых конфликтов. По признаку источника угрозы (субъекта агрессии) выделяются: ¾ угрозы со стороны конкурентов, т.е. отечественных и зарубежных банков, стремящихся к усилению собственных позиций на соответствующем рынке путем использования методов недобросовестной кон133

куренции, например: экономический шпионаж, переманивание сотрудников, дискредитация соперника в глазах партнеров и государства; ¾ угрозы со стороны криминальных структур и отдельных злоумышленников, стремящихся к достижению собственных целей, находящихся в противоречии с интересами конкретного банка, например: захват контроля над ним, хищение имущества, нанесение иного ущерба; ¾ угрозы со стороны нелояльных сотрудников банка, осознанно наносящих ущерб его безопасности ради достижения личных целей, например: улучшение материального положения, карьерный рост, мщение работодателю за реальные или мнимые обиды и т.п. По экономическому характеру угрозы выделяются: ¾ угрозы имущественного характера, наносящие банку прямой финансовый ущерб, например: похищенные денежные средства и иные ценности, сорванный контракт, примененные штрафные санкции; ¾ угрозы неимущественного характера, точный размер ущерба от реализации которых обычно невозможно точно определить, например: сокращение обслуживаемого рынка, ухудшение имиджа банка в глазах его клиентов и деловых партнеров, потеря ценного специалиста. По вероятности практической реализации угрозы выделяются: ¾ потенциальные угрозы, практическая реализация которых на конкретный момент имеет лишь вероятностный характер (у субъекта управления есть время на их профилактику или подготовку к отражению); ¾ реализуемые угрозы, негативное воздействие которых на деятельность субъекта управления находится в конкретный момент в различных стадиях развития (у субъекта имеются шансы на их оперативное отражение в целях недопущения или минимизации конечного ущерба); ¾ реализованные угрозы, негативное воздействие которых уже закончилось и ущерб фактически нанесен (субъект управления имеет возможность лишь оценить ущерб, выявить виновников и подготовиться к отражению подобных угроз в дальнейшем). Проведенная классификация позволяет сформулировать три основных направления управления безопасностью современного банка: ¾ информационная безопасность банка, предполагающая его защищенность от любых угроз разглашения или утери информации, имеющей коммерческую или иную ценность; ¾ безопасность кадрового направления банка, предполагающая его защищенность от любых угроз персоналу или со стороны персонала; ¾ имущественная безопасность банка, предполагающая его защищенность от любых угроз денежным средствам, ценным бумагам, товарно-материальным ценностям и другим элементам активов. 134

На основе выделенных в стратегии направлений ниже приведена дополнительная классификация угроз по формам их реализации. Формы угроз информационной безопасности: ¾ перехват конфиденциальной информации, в результате которого у субъекта угрозы оказывается ее дубликат (особая опасность этой угрозы заключается в том, что о самом факте утечки банк чаще всего узнает лишь после того, когда конечная цель перехвата уже достигнута); ¾ хищение конфиденциальной информации, в результате которого субъект угрозы одновременно решает две задачи – приобретает соответствующие сведения и лишает их пострадавший банк; ¾ повреждение или уничтожение информации, в результате которого субъектом угрозы решается задача нанесения ущерба атакуемому банку. Формы угроз безопасности по кадровому направлению: ¾ формы угроз персоналу банка: ƒ прямое переманивание конкурентами ведущих руководителей и специалистов банка; ƒ вербовка сотрудников банка; ƒ шантаж или прямые угрозы в адрес конкретных сотрудников с целью склонения их к нарушению доверия работодателя (т.е. к совершению различных должностных нарушений); ƒ покушения на сотрудников (прежде всего, высших руководителей банка) и членов их семей; ¾ формы угроз со стороны персонала банка: ƒ разглашение конфиденциальной информации; ƒ коррупция; ƒ прямые хищения, в том числе с использованием информационных технологий; ƒ саботаж (чаще всего, в форме умышленного инфицирования компьютерных сетей банка различными вирусами); ƒ соучастие в покушениях на безопасность банка силами сторонних субъектов угроз. Формы угроз имущественной безопасности: ¾ хищение денег путем несанкционированного проникновения в компьютерные сети банка и перехвата управления финансовыми операциями; ¾ хищение денег с использованием поддельных банковских карточек; ¾ хищение денег с использованием поддельных платежных документов (поручений, сертификатов, чеков, векселей и т.п.); ¾ мошенничество при получении кредитов;

135

¾ хищение высоколиквидных активов банка (наличных денег, ценных бумаг и т.п.) с использованием насильственных (ограбление) и ненасильственных (кража) методов; ¾ хищение или умышленная порча материальных активов банка. Отраслевая специфика стратегии: ¾ автоматическое перенесение возможных потерь от реализованных угроз на клиентов и партнеров банка; ПРИМЕЧАНИЕ: специфика уставной деятельности банка предполагает необходимость управления преимущественно заемным капиталом. Соответственно, банкротство или масштабные потери из-за реализованных в отношении кредитной организации угроз наносят ущерб клиентам, доверившим ей свои средства.

¾ большая степень уязвимости банка как хозяйствующего субъекта в случае возможной утечки конфиденциальных сведений; ПРИМЕЧАНИЕ: как доверенное лицо клиентов банк располагает конфиденциальной информацией, разглашение которой способно нанести им ущерб (банковская тайна). Факт разглашения такой информации немедленно отражается на имидже кредитной организации с последующим оттоком наиболее привлекательной клиентуры. При этом для банка сохраняет актуальность и традиционная для любого хозяйствующего субъекта угроза разглашения коммерческой тайны.

¾ более обширный в сравнении с другими сферами деятельности перечень потенциальных угроз банковской безопасности. ПРИМЕЧАНИЕ: это связано со спецификой уставной деятельности кредитной организации, в частности с ее постоянной работой не только с разноплановой конфиденциальной информацией, но и с высоколиквидными средствами – денежными средствами, валютой, драгоценными металлами, ценными бумагами и т.п.

Дополнительная отечественная специфика стратегии: ¾ общий уровень криминогенности экономики переходного периода; ПРИМЕЧАНИЕ: рост криминогенных тенденций в период радикальных экономических преобразований характерен для любой страны и любой эпохи. Россия не явилась исключением, что особенно наглядно проявилось в первой половине 90-х годов прошлого века. Криминал активно участвовал в приватизации государственной собственности, в создании новых коммерческих структур в наиболее рентабельных отраслях, развивал нелегальный бизнес. В этих условиях даже вполне законопослушные банки регулярно сталкивались с разнообразными угрозами информационной и имущественной безопасности.

¾ высокая степень криминогенности банковской деятельности;

136

ПРИМЕЧАНИЕ: наряду с законопослушными банками на рынке действовали и другие кредитные организации: ƒ непосредственно созданные на средства организованных преступных группировок или перешедшие под их финансовый контроль в результате смены собственников; ƒ вступившие в постоянный контакт с этими группировками в целях получения сверхприбыли от противоправных операций, а также решающие с их помощью другие задачи (например, вытеснение конкурентов с высокодоходного рынка); ƒ выполняющие разовые просьбы криминальных структур, связанные с противоправными финансовыми операциями, в обмен на «встречные» услуги или за высокие комиссионные.

¾ более высокий уровень распространенности угроз безопасности насильственного характера (ограбления, покушения на персонал); ПРИМЕЧАНИЕ: эту особенность можно определить как естественную «болезнь роста», обусловленную недостатком знаний и профессиональных навыков у представителей криминального мира в области «интеллектуально и технологически продвинутых» преступлений (мошенничество с ценными бумагами, хакерство, ненасильственные формы хищений и т.п.). Следует отметить, что это «технологическое отставание» отечественная преступность ликвидировала очень быстро.

¾ недостаточная лояльность собственных служащих; ПРИМЕЧАНИЕ: основной причиной такой ситуации стало недостаточное внимание к психологическим аспектам управления персоналом. Обеспечивая высокий уровень экономической мотивации, администрация большинства банков не уделяла должного внимания проблеме «идеологического» воспитания сотрудников в духе уважения и преданности работодателю, формирования в коллективе отношений «корпоративного духа».

¾ непонимание многими руководителями службы безопасности необходимости системного подхода к решению этой проблемы; ПРИМЕЧАНИЕ: руководителями служб безопасности создаваемых банков становились, как правило, вышедшие в отставку офицеры МВД и спецслужб. Естественно, что на новом месте работы они выделяли приоритеты исходя из своей прежней профессиональной специализации. Так, бывшие сотрудники внутренних дел уделяли основное внимание защите имущества, сотрудники Первого Главного управления КГБ – деловой разведке, 9 Главка КГБ – личной защите руководства и т.п. В результате прочие объекты угроз оказывались без должной защиты.

¾ недостаток финансовых ресурсов для внедрения высокоэффективных систем защиты информации и имущества. ПРИМЕР: стоимость одного импортного инкассаторского автомобиля колебалась от 50 до 150 тысяч долларов, качественного хранилища – до полутора миллионов и т.п. Для банка с недостаточным уровнем капитализации это были неприемлемые расходы.

137

С учетом рассмотренной отраслевой и дополнительной отечественной специфики ниже сформулированы основные методические требования к стратегии управления безопасностью банка: Главным из них выступает системный подход к проблеме обеспечения безопасности. Под этим понимается недопустимость акцентирования усилий службы безопасности на отражении какого-либо одного или нескольких видов потенциальных угроз в ущерб остальным. Нарушение данного требования до настоящего времени характерно для многих отечественных банков и определяется, как уже ранее отмечалось, прежней областью профессиональной деятельности руководителя рассматриваемого направления. В результате в системе защиты безопасности возникают уязвимые места, которые и могут использоваться злоумышленниками. Очевидно, что указанное здесь требование не должно вступать в противоречие с принципом рационального ранжирования потенциальных угроз, который рассматривается ниже. Вторым требованием определяется приоритет мероприятий по предотвращению потенциальных угроз (т.е. методов профилактического характера). Оно не требует дополнительных обоснований уже в силу обеспечиваемой возможности не допустить ущерба в принципе, тогда как прочие методы в лучшем случае позволяют его сократить или наказать виновников. Третьим требованием выступает ориентированность системы на обеспечение приоритетной защиты конфиденциальной информации и лишь затем иных объектов потенциальных угроз. Роль информации и информационных технологий в функционировании современной цивилизации, государства, отдельных фирм последовательно увеличивается. Для все большего числа хозяйствующих субъектов утеря или разглашение информации становится более значимой потерей, нежели хищение денежных средств и материальных ценностей. Появление и развитие глобальных компьютерных сетей определило появление еще одного источника постоянных угроз информационной безопасности – несанкционированное проникновение в базы данных. Хакерство из экзотической формы интеллектуальной деятельности ограниченного контингента специалистов по разработке программных средств уже в конце 70-х годов превратилась в новую профессиональную специализацию для работников не только государственных спецслужб, но и частного, в том числе и криминального, бизнеса. Наблюдаемый в последние десятилетия резкий рост как общей номенклатуры угроз информационной безопасности банков, так и масштаба потерь от них определяет необходимость реализации данного требования. Четвертым требованием является непосредственное участие в обеспечении безопасности банка всех ее структурных подразделений и сотрудников в рамках установленной им компетенции и ответственности. Структура возможных угроз, среди которых не последнее место занимают и угрозы со стороны собственного персонала, исключают воз138

можность эффективного противодействия им силами исключительно сотрудников службы безопасности. Поэтому одной из приоритетных целей рассматриваемой здесь стратегии является воспитание в трудовом коллективе соответствующей идеологии и обучение его членов методам профилактики и пресечения наиболее вероятных угроз. Пятым требованием выступает обеспечение взаимодействия системы управления безопасностью с другими направлениями менеджмента. Указанное требование реализуется как на стратегическом, так и на оперативном уровне системы управления. В отечественных условиях в режиме оперативного управления наиболее тесная взаимосвязь должна обеспечиваться между рассматриваемой системой и персональным менеджментом. Нарушение требования о координации управления различными направлениями деятельности может привести к крайне негативным последствиям. В случае когда при разработке смежных систем управления (например, финансового менеджмента или маркетинга) будут нарушены требования со стороны рассматриваемой системы, резко увеличивается вероятность негативной реализации соответствующих угроз. В свою очередь, нормальное функционирование смежных систем управления будет постоянно нарушаться, если управление безопасности будет организовано по принципу самодостаточности – «безопасность ради самой безопасности». Таким образом, комплексная система управления должна формироваться с учетом обеспечения относительного паритета, или баланса, интересов каждого из направлений деятельности кредитно-финансовой организации. Шестым требованием является соразмерность затрат на обеспечение безопасности банка реальному уровню угроз. Оно связано с реализацией принципа «разумной достаточности». С позиции конечной эффективности системы в равной степени недопустимо экономить на рассматриваемом направлении деятельности, ослабляя собственную безопасность, и преувеличивать возможные угрозы, осуществляя излишние, т.е. неокупаемые, расходы. Учитывая, что руководство службы безопасности по очевидным причинам склонно именно к завышению уровня потенциальных угроз, для соблюдения данного требования желательно привлечение независимых экспертов в лице сотрудников государственных правоохранительных органов или частных охранных структур. Заключительным требованием является формализованное закрепление не только функциональных обязанностей, но и полномочий (предела компетенции) службы безопасности. В отличие от других направлений деятельности банка работа большинства сотрудников этого подразделения всегда связана с угрозой превышения служебных полномочий. В результате велика вероятность возбуждения против кредитнофинансовой организации уголовных дел и гражданских исков по обвинению в нарушении действующего законодательства или гражданских прав. 139

6.2. Возможные варианты стратегии управления безопасностью банка Вариант 1. Стратегия «упреждающего противодействия». Принцип реализации: Вариант предполагает возможность использования службой безопасности наиболее активных методов профилактики и противодействия возможным угрозам. Он является логическим следствием ранее избранной банком стратегии роста и вытекающей из нее агрессивной конкурентной стратегии. Основным критерием выбора того или иного метода противодействия возможным угрозам служит его максимальная эффективность, при этом вопросы этичности применения отходят на «второй план». При реализации рассматриваемого варианта допускаются, в частности, банковский шпионаж, не всегда легитимные методы контроля собственного персонала и т.п. Преимущества: ¾ возможность эффективного решения возникающих у банка проблем, связанных с обеспечением собственной безопасности, практически без участия государства; ¾ обеспечение приоритета методов профилактического противодействия потенциальным угрозам; ¾ возможность обеспечения эффективной поддержки других направлений внутрибанковского менеджмента, в первую очередь, маркетинга и управления персоналом. Недостатки: ¾ высокая вероятность адекватного ответа со стороны пострадавших от подобной политики конкурентов; ¾ неизбежные противоречия с действующим законодательством, следовательно, потенциальные проблемы с правоохранительными, судебными и надзорными органами; ¾ необходимость более высокого уровня ресурсной поддержки – финансовой, кадровой, материально-технической. Рекомендации по применению: вариант целесообразен для крупных банков, ориентированных на обслуживание высокорентабельных предприятий (отраслей) или работающих в условиях жесткого прессинга со стороны конкурентов либо криминальных структур. Выбор данного варианта стратегии автоматически предопределяет стратегический подход, связанный с отказом банка от привлечения для ее реализации сторонних специализированных структур (частных детективных и охранных агентств или службы вневедомственной охраны МВД). В этом случае собственная служба безопасности банка комплектуется всеми необходимыми специалистами и обеспечивается соответствующими ресурсами. 140

Основным преимуществом данного варианта является большая степень доверия со стороны руководства банка к собственным сотрудникам, входящим в постоянный штат организации. При правильной организации управления деятельностью службы и, прежде всего, ее персоналом, появляется возможность воспитания у него так называемого «корпоративного духа». Этот термин, пришедший в Россию из зарубежной теории персонального менеджмента, предполагает наличие у сотрудника не только лояльности (которая может быть обеспечена и иными средствами), но личной преданности интересам работодателя. Это может скомпенсировать изложенные ниже недостатки рассматриваемого варианта, за исключением, естественно, полной профессиональной некомпетентности. Недостатками данного подхода выступают высокий уровень затрат на содержание подобной службы, а для периферийных банков – объективные сложности с комплектацией ее высококвалифицированными сотрудниками всех необходимых специальностей. Принципиальная ОСУ службы (в данном случае – департамента) безопасности, созданной по такому варианту, представлена следующей схемой. СХЕМА 7 Вице-президент банка по безопасности (руководитель департамента) Референт по связям

Служба экспертов-консультантов

с общественностью юрист

психолог

Служба собственной безопасности

Информационноаналитический отдел Служба анализа внешней среды

Служба анализа внутренней среды

внештатные сотрудники отдела

Отдел информационной безопасности Служба защиты информации

Служба защиты компьютерных сетей

Инженерно-техническая служба

141

координатор по связям с органами правопорядка

Отдел физической защиты Служба телохранителей Служба инкассации Патрульно-постовая служба Учебно-тренировочный центр

Вариант 2: Стратегия «пассивной защиты». Принцип реализации: Вариант предполагает стратегическую ориентацию банка на защиту со стороны государства в лице правоохранительных и судебных органов. Он является логическим следствием ранее избранной банком стратегии сокращения и вытекающей из нее пассивной конкурентной стратегии. Преимущества: ¾ минимальные затраты на ее практическую реализацию; ¾ отсутствие угроз применения к банку соответствующих санкций со стороны государства в силу его полной законопослушности как хозяйствующего субъекта по рассматриваемому направлению деятельности. Недостатки: ¾ полная зависимость безопасности банка от эффективности деятельности правоохранительных органов государства; ¾ ориентация на методы противодействия уже реализованным угрозам, которые являются менее эффективными по сравнению с профилактическими и пресекающими. Рекомендации по применению: вариант целесообразен для небольших банков, работающих либо на наименее конкурентных рынках, либо под патронажем органов государственного управления. Выбор данного варианта стратегии автоматически предопределяет стратегический подход, связанный с минимизацией численности персонала службы безопасности и возложением ее функций на сторонние специализированные структуры, привлекаемые на контрактной основе. Принципиальная ОСУ службы безопасности, созданной по такому варианту, представлена следующей схемой:

142

СХЕМА 8 Вице-президент банка по безопасности Эксперт по информационной безопасности

Эксперт по физической защите

Руководитель группы внутреннего режима

Инспектора по режиму (1-2 штатных сотрудника) Специализированные частные охранные структуры и государственные правоохранительные органы, привлекаемые на контрактной (договорной) основе

Преимущества: ¾ меньшая степень капиталоемкости; ¾ гарантированный контрактом профессионализм привлеченных из специализированных структур сотрудников; ¾ в отечественных условиях – отсутствие многих ограничений, связанных с частной охранной деятельностью. Основным недостатком варианта выступает недостаточное доверие отечественных банков к любым сторонним структурам. Рекомендации по применению: вариант целесообразен для государственных и небольших банков, реализующих пассивную конкурентную стратегию. Вариант 3. Стратегия «адекватного ответа». Принцип реализации: Вариант предполагает стратегическую ориентацию банка на использование всего комплекса легитимных методов профилактики и отражения потенциальных угроз. В порядке исключения допускается применение и не полностью легитимных методов, но лишь в отношении тех конкурентов или иных субъектов угроз, которые первыми использовали подобные методы. Вариант является логическим следствием ранее избранной банком стратегии ограниченного роста и вытекающей из нее наступательной конкурентной стратегии. Вариант является стратегическим компромиссом между рассмотренными вариантами стратегии, смягчающим действие их недостатков и не позволяющим в полной мере использовать их преимущества. 143

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для большинства современных банков. Выбор данного варианта общей стратегии по рассматриваемому направлению деятельности банка определяет возможность частичного использования услуг специализированных частных структур для выполнения локальных задач. Он рекомендуется банкам, относительно редко сталкивающимся со сложными задачами обеспечения собственной безопасности, например, с утечкой конфиденциальной информации, хищением денежных средств с использованием компьютерных технологий, шантажом и угрозами в адрес сотрудников. В соответствии с изложенными выше требованиями к организации системы, для таких банков целесообразно ориентироваться на принцип «разумной достаточности» и не включать в постоянный штат службы безопасности сотрудников, чей опыт и квалификация будет востребована от случая к случаю. Факторы, определяющие выбор конкретным банком одного из рассмотренных выше вариантов стратегии: ¾ миссия банка (например, ориентация на обслуживание высокорентабельных отраслей или теневой экономики); ¾ степень агрессивности конкурентной стратегии банка (соответственно, прогнозируемая ответная реакция конкурентов); ¾ степень криминогенности региона размещения банка; ¾ финансовые возможности банка по обеспечению безопасности; ¾ квалификация персонала службы безопасности; ¾ наличие формальной или неформальной поддержки со стороны местных органов государственной власти. Оценка эффективности реализации избранного варианта стратегии. Данная управленческая процедура является необходимым элементом системы. Она позволяет решать несколько прикладных задач, в частности: осуществлять статистический анализ вероятности негативной реализации тех или иных угроз, а также объективно оценивать результативность деятельности службы безопасности. В отличие от большинства других направлений менеджмента здесь не всегда можно точно подсчитать обеспеченный экономический эффект. В частности, затруднительно определить возможные потери от своевременно пресеченных угроз. По некоторым видам угроз, например в сторону сотрудников банка, прямой эффект невозможно рассчитать в принципе. Поэтому приходится опираться на результаты не только прямой, но и косвенной оценки. Ниже приводится перечень критериев, которые целесообразно для этого использовать: ¾ общее количество выявленных угроз, с дифференциацией на угрозы, пресеченные в полном объеме, пресеченные лишь частично, негативно реализованные в полном объеме (в динамике за последние 3 – 5 лет); 144

¾ прямой финансовый ущерб, нанесенный банку в результате частично и полностью реализованных угроз; ¾ потенциальный ущерб, который могли бы нанести банку полностью или частично пресеченные угрозы; ¾ результаты реализации плановых профилактических мероприятий; ¾ отсутствие обоснованных претензий к службе безопасности со стороны правоохранительных органов, подразделений и сотрудников. Раздел 7. Стратегия управления рисками банка 7.1. Методические основы риск-менеджмента в банковском деле Банковские риски – это финансовые операции и любые иные мероприятия в деятельности кредитной организации, по которым невозможно заранее гарантировать конечные результаты. Классификация банковских рисков. Специфика уставной деятельности кредитной организации выдвигает на первый план финансовые риски, которые систематизируются по нескольким основным признакам. По характеру совершаемых банком операций выделяются: ¾ депозитные риски, проявляющиеся в форме отзыва срочного вклада до истечения установленного договором срока или невозврата банку его депозитного вклада в другой кредитной организации; ¾ кредитные риски, проявляющиеся в форме полного или частичного невозврата выданной ссуды, несвоевременной выплаты причитающихся банку процентов, просрочки возврата основной суммы долга и т.п.; ¾ фондовые риски, проявляющиеся в форме полного или частичного обесценения приобретенных банком ценных бумаг, а также неудачных диллинговых операций на фондовом рынке; ¾ эмиссионные риски, проявляющиеся в форме неполного, по сравнению с запланированным объемом, размещения ценных бумаг, а также перехвата контрольного пакета акций сторонним акционером по результатам очередной эмиссии; ¾ валютные риски, проявляющиеся в форме полного или частичного обесценения валютных резервов банка, а также неудачных диллинговых операций на валютном рынке; ¾ трастовые риски, предполагающие возможные убытки банка при операциях с имуществом, переданным ему в доверительное управление; ¾ ипотечные риски, проявляющиеся в форме полного или частичного обесценения принадлежащей банку недвижимости, а также неудачных спекулятивных операций с нею; ¾ риски по иным видам банковских операций. 145

По масштабу возможных потерь выделяются: ¾ критические, или глобальные, риски, проявляющиеся в форме потерь, в случае реализации которых возможна угроза банкротства; ¾ риски ликвидности, проявляющиеся в форме потери не только ожидаемой прибыли, но и первоначальных вложений банка в конкретную операцию или мероприятие; ¾ риски успеха, проявляющиеся в форме потерь в объеме, не превышающем суммы ожидаемой банком прибыли. В условиях высококонкурентной среды, характерной для современных банковских рынков, не менее важную роль играют коммерческие риски, которые систематизируются по направлениям маркетинговой деятельности кредитной организации: ¾ отраслевые риски, проявляющиеся в форме не планируемых банком изменений экономической конъюнктуры конкретной отрасли; ¾ региональные риски, проявляющиеся в форме не планируемых банком изменений экономической конъюнктуры конкретного региона, а также по результатам реализации ошибочной политики регионального развития; ¾ страновые риски, проявляющиеся в форме не планируемых банком изменений экономической конъюнктуры конкретной страны; ¾ ценовые риски, проявляющиеся в форме потерь по результатам реализации ошибочной ценовой политики банка; ¾ ассортиментные риски, проявляющиеся в форме потерь по результатам реализации ошибочной ассортиментной политики банка; ¾ риски, связанные с освоением новых рыночных ниш, проявляющиеся в форме потерь от ошибок при поиске новых рыночных ниш либо потерь по причине отказа от ниш, уже освоенных банком; ¾ рекламные риски, проявляющиеся в форме потерь по результатам реализации ошибочной рекламной политики банка. Особая роль «человеческого фактора» в деятельности современного банка определяет необходимость постоянного внимания к угрозе кадровых рисков: ¾ количественные риски, проявляющиеся в форме финансовых и рыночных потерь из-за отсутствия необходимых банку сотрудников (как более опасная угроза) или временного переизбытка персонала; ¾ качественные риски, проявляющиеся в форме финансовых и рыночных потерь из-за недостаточной квалификации или ответственности сотрудников; ¾ риски лояльности, проявляющиеся в форме финансовых и рыночных потерь из-за злоупотреблений доверием банка со стороны собственных нелояльных сотрудников.

146

Постоянно повышающиеся требования клиентуры к качеству их обслуживания в кредитных организациях делают актуальным противодействие технологическим рискам, проявляющим себя в основном по двум направлениям: ¾ в области информационных технологий, например, в форме низкого качества программных продуктов, приобретенных банков у сторонних разработчиков; ¾ в области материально-технического обеспечения, например, в форме приобретения банком партии дефектных компьютеров. Наконец, начиная с первого дня формирования рынка банковских услуг кредитные организации сталкиваются с тремя основными разновидностями рисков собственной безопасности: ¾ риски информационной безопасности, проявляющиеся в форме многочисленных угроз разглашения конфиденциальной информации, содержащей банковскую или коммерческую тайну; ¾ риски имущественной безопасности, проявляющиеся в форме столь же разноплановых угроз имуществу банка, прежде всего, его высоколиквидным активам (кассовой наличности, золотовалютным резервам, ценным бумагам на предъявителя); ¾ риски безопасности кадрового направления деятельности, проявляющиеся в форме угроз собственному персоналу банка или угроз безопасности банка по вине его нелояльных служащих. ПРИМЕЧАНИЕ: прикладным результатом работы по систематизации рисков являются специальные классификаторы, т.е. зафиксированные во внутренних регламентах банка перечни тех или иных рисков, ранжированные по степени вероятности их наступления. По каждой позиции классификаторов указываются типовые инструменты противодействия соответствующим рискам.

В управлении банковскими рисками задействованы все основные инстанции кредитной организации. Выбор общей стратегии рискменеджмента является почти исключительной прерогативой собственников в лице Совета директоров банка. Исполнительная дирекция может лишь сформулировать свои предложения по этому поводу и обосновать их. Методики управления рисками по конкретным направлениям уставной деятельности банка разрабатывают соответствующие штабные службы, они же и контролируют результаты ее использования в линейных подразделениях банка. В некоторых случаях к разработке методики привлекают и «смежную» штабную службу (например, службу безопасности). Основной объем работы по противодействию банковским рискам выполняется силами руководителей и специалистов бизнес-подразделений, которые осуществляют конкретные финансовые операции и иные, потенциально рискованные мероприятия. Они же обычно несут ответственность за фактически реали147

зованные риски, хотя в некоторых случаях вина может быть возложена на штабную службу, неэффективно выполнившую установленные ей функции и, таким образом, «подставившую» бизнес-отдел. ПРИМЕР: в банке проведено служебное расследование по факту наступившего кредитного риска – не возвращен выданный ранее кредит, заемщик скрылся. По результатам расследования ответственность возложена на службу безопасности, специалисты которой были привлечены к рассмотрению кредитной заявки и выдали положительное заключение о деловой порядочности заемщика.

Отраслевая специфика банковских рисков. Во-первых, более высокая степень вероятности наступления рисков определяется самим характером уставной деятельности кредитных организаций, а именно их профессиональной ориентацией на работу в качестве посредника на финансовом рынке. Финансовый рынок отличает от других ресурсных рынков меньшая степень стабильности и информационной «прозрачности», что автоматически повышает риск всех категорий его участников. В современных условиях дополнительным фактором усиления финансовых рисков стало массовое использование компьютерных технологий, резко ускоривших мобильность финансовых ресурсов, т.е. скорость перемещения капиталов на межрегиональном, межотраслевом и международном уровне. ПРИМЕР: резкое снижение котировок на токийской фондовой бирже немедленно отражается на стоимости фондового портфеля не только японских, но и любых других банков, работающих с иностранными ценными бумагами.

Во-вторых, на вероятность наступления рисков в банковском секторе экономики негативно влияет большая степень зависимости кредитных организаций от разнообразных факторов макросреды, особенно от экономической политики государства. Даже если соответствующие изменения не касаются непосредственно кредитной сферы, они влияют на деятельность хотя бы одной из категорий клиентуры или постоянных партнеров из иных сфер бизнеса. В результате банк сталкивается с новыми коммерческими или финансовыми рисками. ПРИМЕР: так, введение в России новых протекционистских пошлин на подержанные иностранные автомобили обусловило банковские риски, связанные с перераспределением финансовых потоков у автомобильных дилеров.

В-третьих, для банковской деятельности характерно наличие потенциальных противоречий между структурными подразделениями банка. Производственные подразделения предприятий большинства отраслей объединены одной технологической цепочкой (промышленность, строительство) или работают вполне автономно (торговля, прикладная наука). Бизнес-отделы банка, специализирующиеся на активных опера148

циях, получают от централизованной финансовой службы фиксированные лимиты в процентах от общей суммы свободных активов, что и обуславливает постоянные конфликты между их руководителями. ПРИМЕР: так, даже при очевидном ухудшении конъюнктуры на рынке ссудных капиталов, руководитель кредитного отдела будет стремиться к сохранению прежних лимитов, в то время как для банка лучшим решением будет их уменьшение в пользу других подразделений.

В-четвертых, усугубление рисков в банковской сфере определено более высокой степенью угроз безопасности кредитных организаций. Неблагоприятное завершение конкретной банковской операции может быть связано с «естественными» причинами (неэффективный маркетинг, ошибки сотрудников, форс-мажор и т.п.), характерными для любого бизнеса. Однако перечень возможных причин расширяется за счет деятельности лиц, сознательно стремящихся нанести банку ущерб. ПРИМЕР: типовой причиной кредитных рисков в банковском секторе экономики выступает коррупция банковских служащих, за взятку выдающих заведомо не возвращаемую ссуду.

Кроме того, в отечественных условиях при управлении рисками банк сталкивается с дополнительными трудностями, что определяется действием факторов, уже рассмотренных в предыдущих разделах курса: ¾ общая нестабильность макросреды; ¾ информационная «непрозрачность» основных финансовых рынков; ¾ меньшая степень надежности партнеров и клиентов банка. Рассмотренные выше отраслевые и дополнительные отечественные особенности риск-менеджмента определяют необходимость разработки и реализации специальной стратегии, которая формулирует приоритеты в данной области и основные подходы к достижению поставленных целей. Стратегия управления рисками – одно из направлений стратегии рыночного поведения банка, которое определяет: ¾ общую степень готовности к различным рискам; ¾ стратегические приоритеты в области противодействия рискам. Выбор стратегии управления банковскими рисками (или стратегии риск-менеджмента), как уже отмечалось, осуществляется Советом директоров банка с учетом предложения исполнительной дирекции (Правления, лично президента). При этом учитываются следующие факторы: 149

Факторы, определяющие стратегию риск-менеджмента: а) Факторы внешнего характера: ¾ текущая и перспективная конъюнктура банковских рынков, а также общая ситуация в экономике; ПРИМЕР: на стадии оживления рыночной конъюнктуры характерны наиболее активные варианты стратегии, в период сокращения спроса целесообразно использовать менее амбициозный вариант. Аналогично банк реагирует и на динамику общих макроэкономических показателей.

¾ отношения с конкурентами; ПРИМЕР: если банк проводит агрессивную конкурентную стратегию, то она почти всегда будет сопряжена с необходимостью выбора наиболее рискованной стратегии поведения на основных рынках. В противном случае руководство банка должно решить, стоит ли обострять отношения с конкурентами ради потенциально возможных улучшений финансовых результатов или рыночных позиций.

¾ удельный вес постоянной клиентуры. ПРИМЕР: при высоком значении этого показателя рыночных позиций банку не рекомендуется усиливать степень риска по своим операциям, так как возникает опасность отпугнуть часть наиболее ценных клиентов еще до момента достижения поставленных новой стратегией целей.

б) Факторы внутреннего характера: ¾ общая стратегия рыночного поведения банка; ПРИМЕР: в течение ограниченных по времени периодов такая зависимость может игнорироваться, но в дальнейшем стратегия риск-менеджмента должна приводится в соответствие со стратегией уровня, более высокого в иерархии управления. Так, в случае принципиального улучшения конъюнктуры на рынке банковских услуг, кредитная организация, реализующая стратегию «ограниченного роста», может на какое то время переориентироваться на высокорискованную стратегию. Но сразу же после возврата рыночно-производственных характеристик на средний для данного рынка уровень необходимо вернуться к традиционной стратегии рискменеджмента.

¾ организационно-управленческая культура банка. ПРИМЕЧАНИЕ: особенно это касается двух ее составляющих. Оперативное и качественное информационное обеспечение всегда было необходимым инструментом профилактики любых рисков. В свою очередь, квалифицированный, ответственный и лояльный работодателю персонал, особенно руководители и эксперты, способен удержать банк от пересечения границы, отделяющей допустимый и оправданный риск от управленческой авантюры. Высокая корпоративная культура обеспечивает руководству большую свободу выбора конкретного варианта стратегии рискменеджмента

150

7.2. Возможные варианты стратегии управления рисками банка Вариант 1: «Высокорисковая стратегия». Принцип реализации: Данный вариант не является проявлением общей ориентации руководства и собственников банка на финансовые авантюры из разряда «риск ради самого риска». Он выражает их осознанную готовность обеспечить себе быстрый финансовый и коммерческий успех за счет преобладания высокорентабельных, следовательно, более рискованных операций. Прямая зависимость доходности и риска является одним из непреложных законов, на которых основывается практика любого бизнеса, в том числе банковского. В случае если кредитная организация избирает для себя первый вариант стратегии рыночного поведения (стратегию роста), выбор высокорисковой стратегии осуществляется автоматически. Практическая реализация рассматриваемой здесь стратегии касается не только финансовых операций банка, но и других направлений его деятельности. ПРИМЕР: ¾ по коммерческому направлению деятельности банк реализует высокорискованную ассортиментную политику, направленную на внедрение принципиально новых продуктов, достаточность спроса на которые более чем проблематична; ¾ по технологическому направлению деятельности банк идет на повышенный риск, первым в регионе внедряя новую технологию обслуживания клиента (угроза, аналогичная предыдущему пункту); ¾ по кадровому направлению деятельности банк замещает руководящие должности амбициозными, но недостаточно опытными специалистами, рассчитывая на позитивный эффект от инновационного подхода к своим обязанностям; ¾ по направлению обеспечения собственной безопасности банк «делает ставку» на высокоэффективные, но нелегитимные методы, игнорируя угрозу возможных санкций со стороны государства.

Преимущество стратегии: возможность быстрого улучшения рыночных позиций и повышения общей рентабельности банка. Недостаток стратегии: постоянная угроза коммерческим и финансовым интересам банка при негативном развитии рисков. ПРИМЕЧАНИЕ: выбор этой стратегии ограничивается двумя предварительными условиями. Первое касается текущего состояния макросреды, которое не должен совпадать с неблагоприятными для любого хозяйствующего субъекта стадиями экономического цикла – замедлением и последующим спадом. Второе условие связано с наличием у конкретного банка высокой организационно-управленческой культуры.

Рекомендации по применению стратегии: практическая реализация возможна в течение относительно короткого периода деятельности банка, реализующего стратегию «роста» и агрессивную конкурентную стратегию. 151

Вариант 2: «Стратегия минимизации рисков». Принцип реализации: Данный вариант предполагает приоритетную ориентацию на наиболее надежные операции и полное исключение высокорискованных операций, вне зависимости от их потенциальной доходности. Подобный выбор характерен для банков, реализующих «стратегию сокращения» в ситуациях, когда собственник и руководство банка не стремятся к расширению обслуживаемого сегмента рынка либо сокращают его под давлением конкурентов. ПРИМЕР: ¾ по коммерческому направлению деятельности банк избегает любых «пионерных» мероприятий в области расширения ассортимента услуг и обслуживаемого рынка, главной задачей выступает сохранение постоянной клиентуры; ¾ по финансовому направлению деятельности банк полностью отказывается от таких операций, как диллинг, кредитование на доверительной основе, вложения не в «первоклассные» ценные бумаги; ¾ по технологическому направлению деятельности банк внедряет лишь те инновации, которые прошли длительную апробацию у конкурентов и подтвердили свою эффективность; ¾ по кадровому направлению деятельности банк проводит консервативную политику, предпочитая, в частности, сохранять в своем штате «кадровых», уже доказавших свою лояльность сотрудников, нежели нанимать новых служащих с более высокими профессиональными качествами; ¾ по направлению обеспечения собственной безопасности банк «делает ставку» на защиту своих интересов силами государственных правоохранительных органов, полностью исключает для собственной службы безопасности возможность использования нелегитимных методов

Преимущество стратегии: обеспечивает максимальную надежность банка. Недостаток стратегии: снижает до минимума уровень рентабельности банка и не способствует улучшению его конкурентных позиций. Рекомендации по применению стратегии: ¾ за рубежом – для небольших частных банков, имеющих исторически сложившуюся постоянную клиентуру среди предприятий преимущественно аграрной сферы и малого бизнеса; ПРИМЕЧАНИЕ: до изменения статуса банковских рынков с «рынка продавца» на «рынок покупателя» стратегии многих зарубежных кредитных организаций был присущ «здоровый консерватизм». Он выражался в их ориентации именно на высоконадежные операции, за исключением, до определенной степени, финансового направления деятельности. В условиях резкого усиления межбанковской конкуренции потребности в активизации инновационной деятельности вынудили отказаться от такого стратегического подхода, особенно по коммерческому и технологическому направлениям. Аналогичную роль сыграло и развитие хеджирования в банковском деле.

152

¾ в отечественных условиях – только для «карманных» банков, не заинтересованных в прибыли и существующих для обеспечения иных потребностей своих учредителей. Вариант 3: «Стратегия диверсификации рисков». Принцип реализации: Данный вариант является стратегическим компромиссом в области риск-менеджмента, предполагающим общую ориентацию на обеспечение рационального сочетания операций и мероприятий с различной степенью риска (следовательно, конечным эффектом). Как и любой компромисс, обеспечивает снижение позитивных и смягчение негативных результатов реализации «полярных» вариантов стратегии. Выступает логическим следствием стратегии ограниченного роста. Преимущество стратегии: возможность обеспечения рационального соотношения доходности и надежности банка. Недостатки стратегии: ¾ вероятность некоторого снижения рентабельности и ухудшения рыночных позиций банка как следствие вынужденного отказа от многих высокоэффективных мероприятий и высокодоходных финансовых операций; ¾ методическая сложность практического определения «рационального соотношения» в процессе диверсификации операций. Рекомендации по применению стратегии: наиболее целесообразный вариант для большинства современных банков. Прикладные методы реализации стратегии рискменеджмента: ¾ профилактические методы, позволяющие предотвратить или минимизировать риск еще на стадии подготовки к проведению соответствующей операции (мероприятия); ПРИМЕЧАНИЕ: наиболее эффективным методом профилактики любых банковских рисков выступает информационное обеспечение операции или мероприятия уже на стадии подготовки к ним. При выявлении высокого ожидаемого риска это позволяет внести соответствующие коррективы или просто отказаться от их проведения. Для получения исходной информации банк может использовать как легитимные (маркетинговые), так и нелегитимные (бизнес-разведка) методы. Другим хорошо известным методом профилактики выступает диверсификация рисков.

¾ компенсирующие методы, позволяющие полностью или частично компенсировать потери от уже состоявшегося риска (страхование, создание собственных страховых резервов, использование межбанковских ссуд для восстановления утерянной в результате потерь ликвидности).

153

7.3. Стратегические подходы к выбору приоритетного метода компенсации потерь от наступивших рисков Вариант 1: «Приоритет страховых возмещений». Принцип реализации: вариант предполагает, что основной формой защиты банка от возможных потерь имущественного характера выступает страхование рисков. Преимущества: ¾ возможность получения существенных льгот со стороны постоянных партнеров в лице страховых компаний (для зарубежных условий); ¾ возможность минимизировать затраты по данному направлению путем создания финансовых холдингов со страховыми компаниями. Недостатки: ¾ наименее оперативный источник привлечения средств; ¾ необходимость постоянных затрат на оплату страховых услуг; ¾ отказ отечественных страховщиков от страхования значительной части финансовых рисков банка (процентных, валютных т.п.). Рекомендации по применению: ¾ самый целесообразный вариант для большинства зарубежных банков; ¾ для отечественных банков возможно лишь ограниченное применение из-за рассмотренной выше позиции страховщиков. ПРИМЕЧАНИЕ: в современных российских условиях возможность использования данного метода дифференцирована в зависимости от типа конкретной кредитной организации: ƒ для крупных банков активное использование данного источника становится возможным после создания собственной или приобретения контрольного пакета акций сторонней страховой компании; ƒ для средних банков активное использование данного источника возможно после создания финансового холдинга с участием страховой компании; ƒ для небольших банков пока целесообразно лишь страхование наиболее рискованных операции при наличии готового к сотрудничеству страховщика.

Вариант 2: «Приоритет собственных резервов». Принцип реализации: Вариант предполагает, что в качестве основного источника компенсации потерь от возможных рисков используются собственные резервы банка, формируемые в соответствии с общей методологией финансового менеджмента17. Преимущество: обеспечение хозяйственной независимости банка от сторонних организаций. 17

Что не освобождает банк от необходимости обязательного резервирования средств на возможные потери по ссудам в порядке и размерах, установленных в соответствии с текущей резервной политикой Банка России.

154

Недостаток: неизбежное «омертвление» активов банка в соответствующих резервах. Рекомендации по применению – вариант целесообразен: ¾ для большинства отечественных банков; ¾ для любых банков с возможностью формирования финансовых резервов в форме высоколиквидных и относительно доходных активов. ПРИМЕЧАНИЕ: зарубежные банки обычно используют для этого золотовалютные резервы, отечественные кредитные организации предпочитают вложения в высоколиквидные ценные бумаги.

Вариант 3: «Приоритет межбанковских ссуд». Принцип реализации: вариант предполагает, что для быстрого восстановления текущей ликвидности в случае масштабных потерь от наступивших рисков банк будет привлекать заемные средства на рынке межбанковских ссуд. Преимущество: самый оперативный вариант привлечения средств. ПРИМЕЧАНИЕ: в современных условиях данное преимущество могут в полной мере использовать банки, входящие в систему SWIFT, что позволяет получить требуемую сумму в течение буквально нескольких минут.

Недостаток: самый дорогой вариант привлечения средств. Рекомендации по применению: наиболее целесообразный вариант для банков, ориентированных на реализацию стратегии минимизации рисков.

155

ЗАКЛЮЧЕНИЕ В настоящем Пособии рассмотрены лишь общие основы формирования системы стратегического менеджмента в коммерческом банке. Следует учитывать, что отечественные кредитные организации имеют пока весьма ограниченный опыт стратегического управления, причем направленного не столько на перспективное развитие, сколько на текущее выживание. Поэтому накопленный зарубежными банками опыт не всегда может быть эффективно использован в наших условиях из-за несовместимости его со специфическими условиями переходной экономики. При формировании стратегии развития конкретного российского банка следует, прежде всего, учитывать реальные условия его функционирования на рынке, т.е. индивидуальную специфику. Это требование, естественно, не предполагает полного игнорирования существующей методологии стратегического менеджмента. Результирующие выводы: ¾ вытекающая из общей «миссии» стратегия развития банка должна рассматриваться как приоритетный по важности элемент комплексной системы управления, определяя все прочие его элементы; ¾ неблагоприятные для банка условия макро- и микросреды не могут рассматриваться как объективная причина для отказа от стратегического планирования и ориентации на оперативные управленческие решения преимущественно интуитивного характера; ¾ основным методическим требованием при разработке стратегии выступает ее реалистичность, обеспеченная объективной оценкой ресурсного потенциала банка, других внутренних и внешних условий его работы; ¾ наиболее опасным для перспективных интересов банка является декларативный и догматичный характер стратегии; ¾ основным критерием эффективности стратегии банка выступает улучшение его конкурентных позиций не только на финансовом, но и на других рынках (информационных, трудовых и иных ресурсов).

156

ЛИТЕРАТУРА 1. Стратегический менеджмент в банке. Учебник для вузов. – М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2005. 2. Банковское дело: стратегическое руководство. – М.: Изд. АО «Консалтбанкир», 1998. 3. Бор М., Пятенко В. Стратегическое управление банковской деятельностью. – М.: «Приор», 1995. 4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 5. Коробов Ю. Теория банковской конкуренции – Саратов: Изд. центр Саратовской государственной экономической академии, 1996. 6. МакНотон Д. и др. Банки на развивающихся рынках: В 2-х т., Т.1: «Укрепление руководства и повышение чувствительности к переменам» / Пер. с англ. – М.: «Финансы и статистика», 1995. 7. Масленченков Ю. Технолгия и организация работы банка: теория и практика – М.: ООО Издательско-Консалтинговая Компания «ДеКА», 1998. 8. Мескон М. и др. «Основы менеджмента»/ Пер. с англ. – М.: «Дело», 1994. 9. Роуз П. Банковский менеджмент / Пер. с англ. – М.: «Дело», 1995. 10. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент /Пер с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 11. Хабаров В. Коммерческие банки: стратегии институционально-сетевого развития. – М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2004.

157