АПРИР - алгоритм принятия решений: Методические указания к проведению деловой игры по дисциплине ''Организация, планирование и управление строительством''

Министерство образования Российской Федерации Хабаровский государственный технический университет Утверждаю в печать Ректор университета профессор _________________ С.Н.Иванченко «____» ________________ 2002 г.

АПРИР – АЛГОРИТМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Методические указания к проведению деловой игры для студентов специальности 291000

Составили: Кочемасов В.М. Кривко Е.В. Рассмотрены и рекомендованы к изданию кафедрой «Автомобильные дороги» «____» __________________________ 2002 г. Зав. кафедрой АД, к.т.н.

Казаринов А.Е.

Рассмотрены и рекомендованы к изданию советом ДВАДИ «____» __________________________ 2002 г. Председатель совета

Ярмолинский А.И.

Нормоконтролер ______________________

Хабаровск Издательство ХГТУ 2002

АПРИР – АЛГОРИТМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Хабаровск 2002

Министерство образования Российской Федерации Хабаровский государственный технический университет

АПРИР – АЛГОРИТМ ПРИНЯТИТЯ РЕШЕНИЙ Методические указания к проведению деловой игры по дисциплине «Организация, планирование и управление строительством» для студентов V курса специальности 291000

Хабаровск Издательство ХГТУ 2002

УДК 624 : 510.5 (07) АПРИР - алгоритм принятия решений: Методические указания к проведению деловой игры по дисциплине «Организация, планирование и управление строительством» для студентов V курса специальности 291000/Сост. В.М.Кочемасов, Е.В.Кривко. Хабаровск: Изд-во Хабар. гос. техн. ун-та, 2000.-9 с. Методические указания составлены на кафедре автомобильных дорог. Содержат методику подготовки и проведения деловой игры АПРИР. В них изложены сценарий деловой игры, даны формы документов, необходимых для ее проведения. Печатается в соответствии с решениями кафедры «Автомобильные дороги» и методического совета ДВАДИ.

Главный редактор Л. А. Суевалова Редактор Л.А.Суевалова Компьютерная верстка В.М.Кочемасова

Лицензия на издательскую деятельность ЛР № 020526 от 23.04.97

Подписано в печать Формат 60х84 1/16 Бумага писчая. Печать офсетная . Усл. печ. л. 0,5. Уч.-изд. л. 0,45. Тираж 100 экз. Заказ С 23.

Издательство Хабаровского государственного технического университета. 680035, Хабаровск, ул. Тихоокеанская, 136. Отдел оперативной полиграфии издательства Хабаровскогогосударственного технического университета.680035, Хабаровск, ул. Тихоокеанская, 136.

3 ВВЕДЕНИЕ Продуктом трудовой деятельности руководителя являются решения, которые он вынужден принимать в процессе своей деятельности. Практически руководителю беспрестанно приходится собирать различным образом информацию, перерабатывать ее (осмысливать) и принимать определенные решения. Основным продуктом деятельности руководителя любого ранга являются принимаемые им решения. От умения руководителя быстро и правильно принимать решения в своей повседневной деятельности во многом зависят конечные результаты деятельности руководимого им коллектива. ЦЕЛЬ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ 1. Разработка алгоритма решения управленческой проблемы (принятия решения). 2. Приобретение практики (навыков) в выработке и принятии решения. 3. Выявление организаторских способностей играющих. СТАДИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ Процесс принятия решения можно условно разбить на несколько стадий или этапов. Длительность каждого этапа может быть весьма различной. Иногда решение необходимо принять практически мгновенно. Иногда это длительный процесс: порядка нескольких дней или недель. Решения эти могут быть правильными или неправильными. Это зависит от многих факторов. Рассмотрим этот процесс подробнее. Первый этап (осознание проблемы) Проблема в практической деятельности руководителя любого ранга может возникнуть по весьма разнообразным поводам (практически они возникают за рабочий день многократно): - при перестройки деятельности коллектива (например, после проведения анализа работы предприятия, отдела и выявлении несоответствия существующей структуры поставленным задачам и т.п.); - в связи с новыми задачами коллектива (изменение структуры выполняемых работ, внедрение новых технологий, переход к рыночной экономике и т.п.); - при укрупнении или слиянии организаций; - при внедрении мероприятий по новой технике; - при решении текущих производственных задач;

4 - при решении организационных вопросов; - при возникновении конфликтных ситуаций в коллективе. Предпочтительно распознавать назреваемую проблему (конфликт) на как можно более ранней стадии. Это позволит более эффективно решить возникшую проблему. Для осознания проблемы зачастую необходимо иметь определенное количество достоверной информации. Второй этап (сбор информации) Для выяснения возникновения проблемы и для ее успешного разрешения необходимо иметь информацию. Это должна быть правдивая, а не ложная информация, которая может привести к принятию неправильного решения. Это может быть как внутренняя, так и внешняя информация. Внутренняя - касается объективных и субъективных факторов производства. Внешняя - опыт работы родственных предприятий, научные разработки, законодательные и нормативные акты, данные по организации труда, технологии, экономике, юриспруденции, трудовому законодательству, практика решения подобных проблем на родственных предприятиях. Информацию можно получить от других лиц или самому в процессе анализа обстановки на предприятии или соответствующих материалов. К информации, полученной от других лиц всегда нужно относиться внимательно, проверяя ее и тщательно анализируя. Ведь зачастую она может носить субъективный характер. И причины могут быть следующими: - возможна подмена фактов собственными прогнозами; - предубежденность; - ошибки памяти; - влияние личных особенностей (ваших и опрашиваемого); - давление общественного мнения коллектива; - установка вышестоящего руководителя; - стремление поддержать авторитет (престиж) группы (коллектива); - сознательное искажение информации в личных целях. Третий этап (выдвижение гипотезы) Гипотеза - предварительное решение, принимаемое на основе первичной информации, т.е. это модель решения (желательно иметь несколько вариантов решения).

5 Гипотеза создается на стыке научного знания, анализа информации и личного опыта. Она может опираться и на подсказку коллектива или группы работников. Творческий руководитель создает обязательно несколько гипотез (вариантов решения проблемы), а затем путем анализа останавливается на одной или нескольких равноценных, с которыми работает дальше. На этом этапе очень важен сплав знаний, науки и личного опыта. Здесь опасно как увлечение только наукой (приводит к отрыву от реального положения дел), так и только практикой (стереотип и шаблон в решении проблемы). При выборе гипотезы важную роль играет умение руководителя мыслить абстрактно - уметь мысленно проигрывать возможное развитие и течение событий по той или иной гипотезе и предвидеть конечный результат, возможные шаги оппонентов. Для руководителя важно умение мыслить трезво, сообразно конкретной ситуации, но с перспективой на будущее, умение не поддаваться эмоциям и чувствам. Часто нужно иметь немалую волю и решимость при выборе варианта решения. Четвертый этап (апробация гипотезы) Когда гипотеза или гипотезы созрели в сознании, руководитель должен обсудить их (апробировать) в кругу компетентных лиц. Возможны ситуации, когда руководитель лично принимает решение без обсуждения с кем-либо. Кто может являться компетентным лицом? Это выбирать самому руководителю. Апробация возможна: - на общем собрании коллектива; - в узком кругу специалистов, кого касается эта проблема; - в беседе с отдельным специалистом; - в беседе с руководителем другого предприятия. Опыт показывает, что при любой степени единоначалия полезна апробация гипотезы: возможно улучшение вашего решения. Обсуждение может быть весьма бурным, с выдвижением самого невероятного количества предложений и решений проблемы. Руководителю необходимо иметь достаточно такта, мудрости и дипломатии, решимости и мужества в принятии или непринятии всех предложений.

6 Нужно всегда помнить, что нельзя грубо обрывать или отрицать любое предложение в грубой форме, даже если оно нелепо на ваш взгляд. Это может обидеть и оттолкнуть от вас работника, сделать его пассивным в работе. Нужно всячески разжигать в людях искру активности и творчества. Отказ от любого предложения, высказанного кем-то, если вы его попросили высказаться, должен быть вами обязательно аргументирован. Возможно, вам следует через какое-то время вновь вернуться к обсуждению данной проблемы с этим или другим кругом лиц. Пятый этап (принятие решения) После апробации принимают окончательное решение, в котором определена цель деятельности и средства для ее достижения. Решение может быть принято коллегиально или персонально вами. Но следует помнить, что в любом случае, вы как руководитель будете нести персональную ответственность за результаты принятого решения. Решение может быть оформлено и доведено до коллектива в виде приказа, распоряжения или совета. Приказ - четко определенные задачи и способы их реализации. Обязывает к точному исполнению предписания. Приказ, как правило, чтото требует или запрещает. Распоряжение - в меньшей степени категоричные, чем приказы. Чаще всего в них ставится цель, а способы ее реализации может выбрать сам исполнитель. Дается свобода в выборе сроков и способов исполнения задачи. Совет - наименее регламентированная форма выполнения решения. В этом случае окончательное решение остается за исполнителем. Форма принятия решения зависит от многих факторов: - важности решения проблемы; - степени зрелости коллектива; - сферы (области) решаемой проблемы; - уровня решаемой проблемы. Иногда одинаково опасны как излишняя решительность и жесткость, так и излишняя мягкотелость или опрометчивость. При определенных условиях хорошие результат может дать “Метод мозговой атаки”. Сущность метода заключается в разделении двух задач: - генерировании новых идей; - анализе и оценке предложенных идей.

7 Одна группа людей (не обязательно специалисты, но хорошо понявшие проблему) генерирует идеи, “раскачивая” друг друга. Здесь абсолютно недопустимы: - критические высказывания; - оценка выдвинутых идей. Важно получение максимального количества идей, для этого группу необходимо хорошо “раскрутить”. Позже другая группа специалистов-экспертов анализирует, оценивает и отбирает нужные идеи. ОРГАНИЗАЦИЯ ИСПОЛНЕНИЯ РЕШЕНИЯ Организация исполнения решения играет не менее важную роль в достижении поставленной цели. Организация исполнения решения включает в себя: 1. Доведение решения до сознания коллектива или личности: - вывесить приказ; - ознакомить под роспись; - обсудить приказ. 2. Отбор людей для его исполнения: - прежде всего заинтересованных в решении данной проблемы; - грамотных и исполнительных. 3. Контроль хода исполнения решения: - при большой важности проблемы необходимо самому контролировать ход решения проблемы, иначе и подчиненные могут потерять интерес к ней; - контроль с вашей стороны только придаст значимость поставленной задачи и повысит активность работников; - периодически собирать работников и обсуждать ход выполнения поставленной задачи, внося, при необходимости коррективы. 4. Корректировка решения задачи. Вполне возможно, что в ходе выполнения задачи вы поймете, что ошиблись в выборе варианта решения. Если вы внесете коррективы, это только прибавит вам авторитета, как человеку принципиальному и трезво мыслящему. 5. Стимуляция активности в процессе работы над решением проблемы.

8 Cледует вернуться к гипотезам и проверить, не было ли варианта лучше того, который вы приняли к исполнению. В этом случае имеете возможность проверить себя: - умеете ли грамотно принимать решения; - владеете ли ситуацией и информацией; - хороший ли руководитель. ПРАВИЛА ИГРЫ Вся игра разбита на четыре игровых этапа. Первый этап игры Каждому играющему выдается специальный бланк (заголовок бланка приведен в табл. 1). После короткого объяснения руководителем цели и правил игры засекается время, отпущенное на выполнение первого этапа игры. Таблица 1 Бланк участника игры Наименование действий (этапов) принятия управленческого решения

Индивидуальное решение

Групповое решение

Эталон

Индивидуальная ошибка

Групповая ошибка

Отклонение индивидуальной ошибки от групповой

Цель первого этапа игры заключается в следующем. Из 18 действий (этапов принятия решения), указанных в бланке играющего в случайной последовательности, необходимо правильно выстроить алгоритм решения управленческой проблемы (принятия решения, что является основной деятельностью работников аппарата управления). Для этого необходимо пронумеровать указанные в бланке действия порядковыми номерами, начиная с 1 до 18, то есть играющий должен указать правильную на его взгляд последовательность действий при выработке решения проблемы и занести результаты своего решения в соответствующую графу «Индивидуальная оценка». На первом этапе игры каждый играющий принимает решение самостоятельно, без каких-либо подсказок или консультаций с остальными игроками (за нарушение указанного условия играющий

9 получает 5 штрафных баллов за каждое замечание со стороны руководителя игры). Каждый игрок обозначает окончание своей работы поднятием руки. Бланк играющего сдается руководителю игры, который фиксирует на нем время окончания игроком первого этапа игры. За каждую минуту досрочного окончания игры играющий получает один призовой балл. Второй этап игры На этом этапе игроки разбиваются на команды по 4-5 человек и в свободном обмене мнениями вырабатывают общее коллективное решение относительно последовательности этапов принятия управленческого решения (АПРИР). Каждый член команды должен убедить остальных членов в правильности именно его решения, аргументируя его и доказывая свою правоту. Результаты общего коллективного решения заносятся всеми членами команды в графу «Групповая оценка». Обмен мнениями между командами запрещается (за нарушение указанного условия игроки команды получают 5 штрафных баллов за каждое замечание со стороны руководителя игры). Руководитель игры фиксирует время коллективного обсуждения и принятия решений. Представители команд, докладывая групповое решение, имеют право защищать его логическими выводами, обосновывая правильность принятых командой решений. Третий этап игры Его суть заключается в подведении итогов деловой игры. После принятия командами коллективного решения и фиксации у руководителя игры временных параметров руководитель зачитывает, а игроки заносят в графу «Эталон» правильный вариант этапов принятия решения. Каждый игрок подводит окончательные результаты игры, заполняя остальные три графы. В графы вписываются абсолютные значения ошибок. Подсчитываются суммы ошибок по трем последним столбцам. За критерий принимается сумма очков индивидуальной ошибки с учетом штрафных и призовых баллов (штрафные баллы приплюсовываются, призовые – вычитаются). Побеждает игрок, набравший минимальное значение баллов. Каждый игравший, проанализировав результаты третьего и четвертого столбцов своей анкеты, сможет оценить одну из своих деловых черт – умение убеждать собеседника в правильности своих суждений и выводов.

10 Если при коллективном решении принято ваше предложение и оно оказалось правильным, то у вас есть задатки умения убеждать собеседника. Если при коллективном решении принято ваше предложение, но оно оказалось неправильным, то у вас уже есть достаточный опыт и умение убеждать собеседника, но вам следует обратить внимание на то, что вы не всегда внимательно слушаете собеседников или не вникаете в суть их аргументов и доказательств. Это черта вашего характера может сыграть с вами злую шутку в практической работе.