Тренинг, рекруитмент, психология, образование, менеджмент

Элизабет Кристофер Лэрри Смит

ТРЕНИНГ

в рекруитменте

Элизабет

Кристофер,

Лэрри

Смит

Тренинг в рекруитменте Серия

«Эффективный

тренинг»

Перевела с английского Н. Сафронова Главный редактор Заведующий редакцией Руководитель проекта Выпускающий редактор Литературный редактор Художник обложки Корректоры Верстка

•

Е. Строганова Л. Винокуров И. Карпова А. Борин Т. Темкшш К. Радзевич Т. Брылёва, М. Рошаль Т. Гусева

ББК 88.59 УДК 159.9:331.108.2

Кристофер Э., Смит Л. К82

Тренинг в рекруитменте. — СПб.: Питер, 2002. — 224 с. — (Серия «Эффективный тренинг»).

ISBN 5-94723-049-6 В книге рассматриваются роль и функции менеджеров среднего звена в процессе найма, работы и развития персонала. В первой, теоретической части в доступном виде приведена краткая информация об истории, природе и функциях управления персоналом. Вторая, практическая часть содержит 48 обучающих упражнений: вводные упражнения, приглашения к дискуссии, игры, в том числе ролевые, моделирование и ролевые игры в реальных условиях, анкетирование, а также другие формы интерактивного обучения. Все они нацелены на прямое вовлечение участников тренинга в процесс обучения и на то, чтобы они почувствовали ответственность за его результаты. Данное пособие адресовано всем, чья профессиональная деятельность связана с решением широкого спектра задач, возникающих в практической работе с персоналом. © Elizabeth М. Christopher, Larry Е. Smith, 1994 © Перевод на русский язык, Н. В. Сафронова, 2002 © Издательский дом «Питер», 2002 Права на издание получены по соглашению с Kogan Page Ltd.. Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. ISBN 5-94723-049-6 ISBN 0749414278 (англ.) ООО «Питер Принт», 196105, Санкт-Петербург, ул. Благодатная, д. 67. Лицензия ИД № 0 5 7 8 4 от 07.09.01. Налоговая льгота — общероссийский классификатор продукции ОК 005-53,

том

2;

95 3000 — книги и брошюры. Подписано к печати 04.03.02. Формат 60х90'/| 6 . Усл. п. л. 14. Тираж 5000 экз. Заказ 0358. Отпечатано с готовых диапозитивов в ООО «СЗПД». 188350, Гатчина, ул. Солодухина, 2.

Оглавление Список упражнений

10

От авторов

13

Введение

14 ЧАСТЬ I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ОСНОВА

Глава 1. Новая роль менеджеров в процессе кадрового планирования

18

Глава 2. Поиск и отбор персонала

25

Глава 3. Собеседования и тесты

32

Глава 4. Введение в должность и увольнение (или сокращение кадров)

36

Глава 5. Производственные отношения и трудовая дисциплина

42

Глава 6. Аттестация результатов работы

48

Глава 7. Определение потребностей в обучении

51

Глава 8. Разработка и проведение программ обучения

56

Глава 9. Программы по технике безопасности и охране здоровья

65

ЧАСТЬ II. ОБУЧАЮЩИЕ УПРАЖНЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ Глава 10. Поиск и отбор персонала

72

1. Противоположности сходятся? Разминочное упражнение о выборе сотрудника

72

2. Куда мы двигаемся? Анкета по планированию кадров

75

3. Инвалидное кресло. Ролевая игра о найме сотрудников с физическими или умственными ограничениями

83

Оглавление

4. Смельчак и красавица. Упражнение для начала дискуссии об опасностях половых стереотипов в кадровых вопросах

86

5. Молодые соискатели. Упражнение для начала дискуссии с выбором из предлагаемых вариантов

91

6. Штраф за профессиональный уровень. Анализ ситуации. Как более выгодно приобретать квалифицированных сотрудников— через обучение или найм?

94

Глава 11. Собеседования и тесты

96

7. Острые углы. Вводное упражнение по культуре речи

96

8. Перед собеседованием. Упражнения для достижения консенсуса

99

9. Международный бизнес. Ролевая игра

102

10. Видеозапись. Ролевая игра с использованием средств видеозаписи

105

11. Составление тестов. Упражнение

107

12. Собеседование в клубе. Анализ ситуации об оказании давления

ПО

Глава 12. Введение в должность и увольнение (или сокращение кадров)

112

13. «Бинго». Вводное ориентационное упражнение

112

14. Как вы считаете? Упражнение для определения, насколько программы введения в должность соответствуют политике управления, принятой в организации

115

15. Переезд. Ролевая игра о сокращении кадров

118

?.

16. Зона комфорта. Моделирующее упражнение по управлению стрессом

121

Оглавление

17. Я или они? Ориентационная анкета

124

18. Сокращения в армии. Анализ ситуации о сокращении кадров

128

Глава 13. Производственные отношения и трудовая дисциплина

130

19. Бег против времени. Вводное упражнение о разделении зон ответственности

130

20. Модель платья. Ролевая игра о промышленном шпионаже

133

21. Нет дыма без огня. Ролевая игра по теме «Производственные отношения»

137

22. Письма из корзины. Упражнение по теме «Дисциплина»

143

23. Красное и черное. Упражнение по теме «Производственные отношения»

150

24. Хорошие отношения. Анализ ситуации по теме «Производственные отношения»... 153 Глава 14. Аттестация результатов работы

156

25. Работы больше, а зарплата все та же. Вводное упражнение по теме «Карьера»

156

26. Аттестация работы: «за» и «против». Упражнение для начала дискуссии

158

27.

«Карусель». Диалог об организационной коммуникации: упражнение по теме «Аттестация»

161

28. Репертуарная решетка. Упражнение по анализу трудовых операций и круга должностных обязанностей

164

29. Кроссворд. Кроссворд на тему «Аттестация»

167

30. Некролог. Анализ ситуации и написание сочинения по теме «Аттестация»

168

Оглавление

Глава 15. Определение потребностей в обучении

170

31. Головоломка. Разминочное упражнение для анализа потребностей в обучении

170

32. Суровый начальник. Упражнение для начала дискуссии по теме «Определение потребностей в обучении»

172

33. Посещение банка. Экскурсия для оценки потребностей в обучении

174

34. У В К и л и У П Ц ? Структурированное обсуждение подходов к оценке потребностей в обучении

178

35. В чем заключается твоя работа? Интерактивное упражнение по анализу потребностей в обучении

181

36. Рынок труда. Анализ изменений в составе рабочей силы

184

Глава 16. Разработка и проведение программ обучения

188

37. Семинар по работе в команде. Разминочное упражнение

188

38. А ну-ка, соберись! Моделирующее упражнение по проведению программы обучения

191

39. Изменение плана. Ролевая игра о праве владения разработками

194

40. Смотри вперед! Упражнение для разработки структуры программы обучения

197

41. Публичные выступления. Упражнение для развития навыков самопрезентации

199

42. Радиоинтервью. Анализ ситуации о том, как справляться с трудными вопросами .?.

203

Оглавление

Глава 17. Программы по технике безопасности и охране здоровья

206

43. Техника безопасности и охрана здоровья. Разминочное упражнение

206

44. По-твоему или по-моему? Анкета об участии работников в процессе охраны здоровья и соблюдения правил ТБ

209

45. Дилемма начальника. Ролевая игра по вопросам охраны здоровья

212

46. Только прикоснись. Анкета по вопросам охраны здоровья на рабочем месте

214

47. Арахис и шампанское. Анализ ситуации об охране здоровья на работе

217

48. Политкорректность. Анализ ситуации об общественной безопасности

220

Библиография

223

Список упражнений

Поиск и отбор персонала 1. Противоположности сходятся? Разминочное упражнение о вы­ боре сотрудника 2. Куда мы движемся? Анкета по планированию кадров 3. Инвалидное кресло. Ролевая игра о найме сотрудников с физиче­ скими или умственными ограничениями 4. Смельчак и красавица. Упражнение для начала дискуссии об опас­ ностях половых стереотипов в кадровых вопросах 5. Молодые соискатели. Упражнение для начала дискуссии с выбо­ ром из предлагаемых вариантов 6. Штраф за профессиональный уровень. Анализ ситуации. Как бо­

лее выгодно получать квалифицированных сотрудников — через обучение или найм? Собеседования и тесты 7. Острые углы. Вводное упражнение по культуре речи 8. Перед собеседованием. Упражнение для достижения консенсуса 9. Международный бизнес. Ролевая игра 10. Видеозапись. Ролевая игра с использованием средств видеозаписи 11. Составление тестов. Упражнение

12. Собеседование в клубе. Анализ ситуации об оказании давления Введение в должность и увольнение (или сокращение кадров) 13. Бинго. Вводное ориентационное упражнение 14. Как вы считаете? Упражнение для определения, насколько про­ граммы введения в должность соответствуют политике управле­ ния, принятой в организации 15. Переезд. Ролевая игра о сокращении кадров

Список упражнений

16. Зона комфорта. Моделирующее упражнение по управлению стрессом 17. Я или они? Ориентационная анкета 18. Сокращения в армии. Анализ ситуации о сокращении кадров Производственные отношения и трудовая дисциплина 19. Бег против времени. Вводное упражнение о разделении зон ответ­ ственности 20. Модель платья. Ролевая игра о промышленном шпионаже 21. Нет дыма без огня. Ролевая игра по теме « Производственные от­ ношения» 22. Письма из корзины. Упражнение по теме «Дисциплина» 23. Красное и черное. Упражнение по теме «Производственные отно­ шения» 24. Хорошие отношения. Анализ ситуации но теме «Производствен­ ные отношения» Аттестация результатов работы 25. Работы больше, а зарплата все та же. Вводное упражнение по N теме «Карьера» 26. Аттестации работы: за и против. Упражнение для начала дис­ куссии 27. Карусель. Диалог об организационной коммуникации, упражне­ ние по теме «Аттестация» 28. Репертуарная решетка. Упражнение по анализу трудовых опе­ раций и круга должностных обязанностей 29. Кроссворд. Кроссворд на тему «Аттестация» 30. Некролог. Анализ ситуации и написание сочинения по теме «Ат­ тестация» Определение потребностей в обучении 31. Головоломка. Разминочное упражнение для анализа потребно­ стей в обучении

Список упражнений

32. Суровый начальник. Упражнение для начала дискуссии по теме «Определение потребностей в обучении» 33. Поход в банк. Экскурсия для оценки потребностей в обучении 34. УВКили УПЦ? Структурированное обсуждение подходов к оцен­ ке потребностей в обучении 35. В чем заключается твоя работа? Интерактивное упражнение по анализу потребностей в обучении 36. Рынок труда. Анализ изменений в составе рабочей силы Разработка и проведение программ обучения 37. Семинар по работе в команде. Разогревающее упражнение 38. А ну-ка, соберись! Моделирующее упражнение по проведению программы обучения 39. Изменение плана. Ролевая игра о праве владении разработками 40. Смотри вперед! Упражнение для разработки структуры програм­ мы обучения 41. Публичные выступления. Упражнение для развития навыков са­ мопрезентации 42. Радиоинтервью. Анализ ситуации о том, как справляться с труд­ ными вопросами Программы по технике безопасности и охране здоровья 43. 775 и охрана здоровья. Разминочное упражнение 44. По-твоему или по-моему? Анкета об участии сотрудников в про­ цессе охраны здоровья и соблюдения правил ТБ 45. Дилемма начальника. Ролевая игра по вопросам охраны здоровья 46. Только прикоснись. Анкета по вопросам охраны здоровья на рабо­ чем месте 47. Арахис и шампанское. Анализ ситуации об охране здоровья на ра­ боте 48. Политкорректность. Анализ ситуации об общественной безо­ пасности

От авторов

Чтобы не выделять кого-то более, чем остальных, мы просто хотим поблагодарить всех сотрудников следующих организаций, которые оказали нам существенную помощь в поиске материалов и написании этой книги. The Australian Institute of Management Training College, Sydney; Charles Sturt University, Bathurst NSW. Kogan Page publishers, London. Nagoya International Center. SASIN Chucalongkorn University, Bangkok Australia. Students of Charles Sturt University. Honolulu. The East-West Center, Honolulu, Hawaii; The Japan-America Institute of Management Science.

Введение

Для кого предназначена эта книга Текст и упражнения в этой книге предназначены как для менеджеров, так и для тренеров, проводящих тренинги по управлению. Они напи­ саны с учетом происходящих изменений роли руководителей средне­ го звена, которые все больше вовлекаются в процесс планирования и управления персоналом. Надеемся, что книга окажется полезной для любого, кто активно использует обучающие программы, помогающие персоналу достигать цели, поставленные руководством компании, од­ новременно развивая свой личный потенциал. Предполагаем, что в круг читателей могут войти тренеры, работающие на промышленных пред­ приятиях, в государственных структурах, банках, страховых компаниях, в сфере туризма, а также преподаватели средних и высших учебных за­ ведений, руководители различных социальных служб и наставники мо­ лодежи — то есть те, на ком лежит ответственность за создание благопри­ ятной обстановки как для себя, так и для коллег и клиентов. В процессе написания книги нам доставило особое удовольствие составление и проверка упражнений на практике. Мы многому на­ учились у тех, с кем работали. Надеемся, что и читатель найдет здесь немало полезного для себя.

Что содержится в книге В первой части рассматривается роль менеджеров среднего звена в процессе найма, управления и развития персонала. Это теоретиче­ ская часть, в которой в доступном виде приведена краткая информа­ ция об истории и природе управления персоналом (далее У П), а так­ же функциях УП, которые все более и более распространяются на менеджеров вообще и включают в себя: составление кадровых про­ гнозов, поиск и отбор сотрудников; проведение ориентационных про­ грамм и увольнение (иногда называемое «сокращением», а иногда «реорганизацией кадров»); производственные отношения, дисципли­ ну на работе, аттестацию, выяснение потребностей в обучении, раз­ работку и проведение программ обучения.

Введение

В книге, которая скорее является сборником упражнений в по­ мощь тренерам, нежели учебником но У П, теоретическая часть напи­ сана как введение к практической второй части. Мы включили в этот материал весьма обширную библиографию и часто делаем на нее ССЫЛКИ, чтобы побудить вас к дальнейшему чтению. Вторая часть включает в себя 48 упражнений: вводные упражне­ ния, приглашения к дискуссии, игры, в том числе ролевые, модели­ рование и ролевые игры в реальных условиях, анкетирование, а так­ же другие методы интерактивного обучения. Все они нацелены на прямое вовлечение участников тренинга в процесс обучения и на то, чтобы они в большей степени были сами ответственны за результаты обучения. Для каждого упражнения определены цели, приведены не­ которые рекомендации для последующего обсуждения. Все раздаточ­ ные материалы можно размножать, не нарушая при этом авторских прав. Как пользоваться книгой Некоторые тренеры пропустят всю первую часть и начнут искать во второй упражнения по какой-то определенной теме. Тем не менее содержащаяся в первой части краткая информация о теоретических основах УII призвана освежить в вашей памяти познания о современ­ ных тенденциях в этой области. Кроме того, вам, возможно, будет интересно ознакомиться с первой частью, чтобы оценить идеологи­ чески неправомерные взгляды, на основе которых были составлены упражнения. Мы с уважением относимся к подобной позиции. На самом деле, мы без колебания обсуждаем спорные темы, например, впервые рассмотренные Аргирисом (1966, р. 93), утверждавшим, что сотрудники на работе создают «мир с ценностями, которые отлича­ ются, а зачастую и противоречат тем, что изначально предполагались организацией». К сожалению, мы не смогли уделить этим вопросам достаточно внимания, но, но крайней мере, упомянули об их суще­ ствовании и предложили ссылки на материалы для более глубокого их изучения. В книге приводится список упражнений, а также би­ блиография. Когда вы будете знакомиться с описанием упражнений во второй части, то заметите, что многие из них требуют предварительной под­ готовки в виде заполнения анкет и других информативных материа­ лов. В каждом упражнении приводится пример, но, как нам кажется,

Введение

для участников тренинга будут более полезны оригинальные, а наш пример можно использовать в качестве образца, на основе которого имеет смысл приводить собственные примеры. Например, в упраж­ нении 36 нужно составить список «факты о рабочей силе», и вы уви­ дите, что мы приводим список, основанный на данных о рабочей силе в США, которые были взяты из материалов Лондона и Вуэста (1992, pp. 11-14). Если вы работаете в России, то, скорее всего, предпочтете собрать свои собственные, современные данные о рабочей силе в Рос­ сии в той форме, которая будет максимально отвечать потребностям участников вашего тренинга. Для этой цели можно проконсультиро­ ваться с местной службой занятости. В любом случае, в качестве общего правила мы предлагаем, чтобы тренеры, использующие методы интерактивного обучения, постоян­ но подбирали нужные факты из соответствующих изданий и созда­ вали базу данных из фактов, анкет и т. п. по мере их появления. Так­ же время от времени, по мере возможности, желательно приобретать обучающие видеокассеты. Мы рекомендуем кассеты, где главные роли исполняет актер Джон Клиз. Важно помнить, что при использовании интерактивных методов исследования так же важны, как и практика: одно зависит от другого. Систематический сбор информации, например, как мы предлагали выше, позволит быть в курсе происходящего в данной области, позна­ комит вас с различными точками зрения и наряду с самими упраж­ нениями поможет вам создать весьма полезную и удобную библио­ графию.

В этой вступительной главе описывается историческое развитие управления персо­ налом, рассматриваются современные функции этого процесса в контексте микро- и макроокружения организации. В ней также обсуждаются основные навыки, которые требуются менеджерам для выполнения их новой роли в кадровом планировании, включая найм, обучение и развитие сотрудников. Глава объясняет сложившуюся обстановку, в которой вы как тренер менеджеров играете существенную роль.

История возникновения управления персоналом Армстронг (1991, pp. 29-33) приводит подробную историческую справку о возникновении методов современного управления персо­ налом (УП). Он ссылается на «пионеров» этого направления (р. 29) Друкера и Мак-Грегора и утверждает, что Друкер в «Практике менедж­ мента» (Drucher, 1955) фактически ввел понятие «целевого управ­ ления» (ЦУ), а Мак-Грегор в значительной степени способствовал выработке философии управления, основанной на интегрированном подходе к управлению вкупе с индивидуальным подходом к работе с каждым сотрудником. Армстронг считает, что основная заслуга МакГрегора и Друкера в том, что они впервые обратили внимание на не­ обходимость выработки политики УП и программ, которые должны входить в долговременные цели и планы организации, для того что­ бы каждый сотрудник, включая менеджеров среднего звена, был за­ действован в их достижении. 4

Необходимо также упомянуть Криса Аргириса . Исторически ру­ ководство персоналом считалось отдельной функцией управления и ограничивалось лишь вопросами оплаты и условий труда. В своей

Глава 1. Новая роль менеджеров в процессе кадрового планирования

работе «Интеграция личности и организации» (1966) Аргирис пред­ ложил более обобщенный подход к этой проблеме, что сыграло суще­ ственную роль в изменении традиционных взглядов на управление персоналом. Армстронг описывает (1991, pp. 29-33), каким образом становле­ ние науки о поведении и развитии организаций, анализе корпоратив­ ной культуры и «принципов мотивации» (р. 32) самым существенным образом повлияло на подход к УП. Исследователи, такие как Маслоу (1954), Ликерт (1966) и Херцберг с соавторами (1959), подчеркивали необходимость для руководителей постоянно улучшать условия трудо­ вой деятельности, чтобы добиваться наилучших результатов путем повышения мотивации работников. Исследования в бихевиористских науках в сфере организационного поведения привели к возникновению в 1960-1970-х годах направления организационного развития (ОР). Результаты этих исследований при­ менялись в программах внедрения изменений в организациях и разви­ тия сплоченности коллектива. Их целью являлось увеличение эффек­ тивности управления на основе оказания помощи менеджерам наиболее конструктивно реагировать на изменения обстановки, подчеркивая важ­ ность того, каким образом сотрудники компании выполняют свою рабо­ ту и взаимодействуют друг с другом. Это естественным образом поста­ вило в центр внимания корпоративную культуру. Например, Питере и Уотерман (1982) пришли к выводу, что компании, которые были сосре­ доточены на получении прибыли, исключая при этом из рассмотрения более широкий спектр ценностей, проигрывали в рентабельности по сравнению с компаниями, использующими более альтруистические установки и методы. Поскольку к тому времени (начало 1980-х годов) Япония превра­ тилась в одну из ведущих торговых и промышленных держав, внима­ ние исследователей неизбежно переместилось на изучение японских методов управления, основными отличительными чертами которых являлись преданность компании и управление качеством (Deming, 1986; см. также Pascale и Athos, 1981). Таким образом, сегодня теория УП в Австралии, Великобритании и США базируется на японской модели. Подчеркивается, что степень преданности компании должна быть одинаковой и у менеджеров, и у рядовых сотрудников. Во главу угла ставится команда, а не отдельные личности, и минимизация вме­ шательства со стороны руководства в работу своих подчиненных, но при этом значительное внимание уделяется более высокой интен-

Часть I. Теоретическая основа

сивности взаимодействия сотрудников одного должностного уровня между собой и личная ответственность каждого за качество.

Управление персоналом сегодня Сегодня УП определяется стратегическими терминами. Это означа­ ет, что менеджеры, полностью или частично вовлеченные в процесс управления персоналом, должны понимать внутренние и внешние факторы, которые существенно влияют на их роли. Более того, им необходимо знать, какова на самом деле сущность бизнеса их компа­ нии, что не обязательно совпадает с ее формальной классификацией. Например, точки, продающие еду «Макдональдс», технически мо­ гут быть классифицированы как рестораны, но компания «Макдо­ нальдс» занимается не только продажей еды. Их настоящий марке­ тинг основывается на обслуживании клиентов и неизменном ассорти­ менте. В Австралии несколько лет назад в «Макдональдс» попробовали выстроить рекламную кампанию, наняв преподавателя диетологии из университета, который должен был через средства массовой информа­ ции ознакомить широкую публику с тем, насколько питательна пред­ лагаемая этой компанией еда. Преподаватель заявил, что гамбургер из «Макдональдс» вместе с приправами является столь же здоровой и питательной пищей, как и средний ужин, приготовленный в австра­ лийских семьях. Возможно, он был прав, но рекламная кампания завер­ шилась полным провалом. Она была встречена насмешками, и очень скоро ее пришлось остановить. Разработчики рекламы упустили из виду тот факт, что высокая посещаемость «Макдональдс» по всему миру не связана с соображе­ ниями полезности этой еды. Люди ходят в «Макдональдс», потому что им и их детям нравится сама атмосфера, включая рекламные ак­ ции; обслуживание здесь быстрое и вежливое, еда дешевая, вкусная, привлекательно оформлена и неизменного качества. Работников «Мак­ дональдс» нанимают и учат с тем расчетом, чтобы они понимали все эти важные факторы, действовали соответственным образом и посто­ янно совершенствовались. Упражнения в этой книге не только призваны помочь менеджерам лучше осознавать важнейшие факторы маркетинга, позволяющие их компании оставаться в бизнесе, но также помогут вам научить ваших стажеров ориентироваться в области долгосрочных планов компании,

Глава 1. Новая роль менеджеров в процессе кадрового планирования

которые включают в себя настоящие и будущие потребности в пер­ сонале, и выявлять важные аспекты внешней среды, в которой рабо­ тает компания. Менеджерам необходимо иметь такое представление, в ином случае как они смогут принимать практические решения по отбору и обучению сотрудников? Иногда менеджеры среднего звена считают, что кадровое планиро­ вание выходит за рамки их сферы контроля. Одна из важнейших задач тренера — продемонстрировать, что стратегическое руководство не ог­ раничивается лишь постановкой целей, но включает в себя выработку кратко-, средне- и долгосрочных планов, которые должны быть выпол­ нены с использованием каждого звена в цепи управления. Кадровое планирование является специфическим аспектом стра­ тегического управления. Каждый менеджер организации должен дей­ ствовать соответственно с ее стратегией и задачами, помогая таким образом наиболее оптимально решить вопрос, какие именно сотруд­ ники требуются компании в настоящее время и будут необходимы в будущем, хотя, наверное, делать прогнозы достаточно сложно по той причине, что старшие менеджеры во многих организациях сами не имеют ясного представления о своих целях. Тем не менее предпри­ нимать определенные попытки кадрового планирования очень важ­ но, хотя бы только для того, чтобы избежать лишних расходов на оплату труда и сопутствующие затраты. Например, необходимо выяснить, высок ли уровень безработицы в данном сообществе. Если ответ положительный, то у менеджеров будет более широкий выбор кандидатов для найма на работу. Им уже не придется в большей степени руководствоваться принципом, что, так или иначе, а сотрудника нанять придется. Они смогут позволить себе установить более жесткие критерии, чтобы отобрать тех специа­ листов, которые им действительно необходимы. Другим важным аспектом вашей деятельности является обучение менеджеров пониманию того, что тщательное планирование может позволить избежать сокращения кадров. Например, вы можете по­ мочь вашим стажерам найти способы обеспечить для своих сотруд­ ников программы переподготовки и повышения квалификации, что­ бы снизить риск сокращения. Существует ли значительное количество людей, пытающихся после некоторого перерыва снова вернуться к работе, так, например, как это делают женщины среднего возраста? Если да, то менеджеры могут пред­ ложить для этих потенциальных работников определенные программы

Часть I. Теоретическая основа

переобучения, учитывая главным образом то, что, согласно статистиче­ ским данным, женщины среднего возраста, обычно бывшие домохозяй­ ки, которые хотят вновь устроиться на работу, как правило, оказывают­ ся надежными, работоспособными и лояльными сотрудницами. Находится ли экономика в состоянии инфляции? Если так, то ме­ неджерам может быть вменена обязанность принимать участие в регу­ лярной корректировке размера оплаты труда сотрудников фирмы. Именно в свете таких принципов менеджеры могут пройти наибо­ лее эффективный процесс обучения, чтобы помогать своим компани­ ям в определенных задачах привлечения, удержания, развития, мо­ тивации, дисциплинарного воздействия и поощрения сотрудников, управлять ими как можно более продуктивно для взаимного блага организации, самих сотрудников и общества. Таким образом, становит­ ся понятно, почему большинство авторов, исследующих вопросы УП, постоянно напоминают своим читателям (как, например, Armstrong, 1991, р. 27), что управление подчиненными не является особой вот­ чиной специально подготовленных профессионалов. Оно входит в зону ответственности каждого менеджера, поскольку всем им для до­ стижения своих целей приходится полагаться именно на людей. Лон­ дон и Вуэст (1992, р. 204-205) дают краткое описание этапов кадро­ вого прогнозирования, планирования и анализа обстановки. Их пред­ ложения вполне могут послужить основой для создания программы обучения для менеджеров. Им необходимо выполнить следующее. •

Следить за новыми возможностями в организации профессиональ­ ной подготовки, которые могут потребоваться компании для эф­ фективного маркетинга.

•

Выяснять, проводили ли в последнее время менеджеры по кадрам аудит рабочей силы, который включал бы структурированную базу данных имеющейся в настоящее время в наличии рабочей силы: по уровню образования, квалификации, возрасту, количеству человек на различных участках работы и опыту работы.

•

Проверять, какие проводятся программы обучения, для кого, с ка­ кой целью и с какими результатами. Для составления прогнозов изучать отчеты об аудите кадров: иметь представление, кто из со­ трудников собирается выходить на пенсию, об уровне профессио­ нальной подготовки существующих кадров, провЪдя на основании этих данных поиск баланса между настоящим и предполагаемым профессиональными уровнями.

Глава 1. Новая роль менеджеров в процессе кадрового планирования

•

Собирать информацию о наличии в регионе рабочей силы. Напри­ мер, следующую: каковы характеристики населения в той области или областях мира, где функционирует организация? Высок ли там уровень безработицы? Какими, предположительно, основны­ ми навыками и умениями будут обладать вновь поступающие на рынок рабочей силы, например, выпускники высших и средних учебных заведений или люди, вновь возвращающиеся на рынок труда? Вся эта информация поможет менеджерам составлять ре­ комендации относительно найма нового персонала.

Менеджеры должны стараться истолковать всю эту внутреннюю и внешнюю информацию в контексте стратегического плана своей компании, если таковой у нее, конечно, имеется! Им может многое проясниться при сравнении уровня навыков сотрудников, работаю­ щих в компании в настоящее время, с перечнем тех профессиональ­ ных умений, которые могут понадобиться в будущем. Таким образом можно будет выявить пробелы в их профессиональных навыках и срав­ нить прогнозы по внешнему рынку труда с числом и профессиональ­ ными характеристиками работников, которые, по мнению менедже­ ров, потребуются компании (и в особенности отделу под их непосред­ ственным руководством), скажем, в ближайшие 5 лет. Предположим, что новый директор компании принял решение внедрить предпочитаемую им политику производства, при которой минимизируются ресурсы на исследования и развитие ( И Р ) и увели чиваются — на амортизацию активов и быстрый оборот. Такое реше­ ние может сильно повлиять на обязанности менеджеров среднего зве­ на и привести к тому, что они будут склонять кого-то из представите­ лей звена ИР раньше выйти на пенсию и/или пересматривать бюджет с расчетом найма высокопрофессиональных торговых агентов. По­ этому даже если менеджеры среднего звена напрямую не отвечают за кадровое планирование, понимание различных факторов, влияющих на этот процесс, должно позволить им принимать более обоснован­ ные кадровые решения.

Резюме В этой главе были кратко описаны история возникновения и станов­ ления УП и относительно современное понятие «планирования кад­ ровой политики» в контексте развития компании. Утверждается, что

Часть I. Теоретическая основа

в обучающих программах для менеджеров необходимо вовлекать всех менеджеров в процесс достижения целей компании. Это предполага­ ет, что менеджеры должны иметь представление о микроклимате в компании: умениях и качествах имеющихся в наличии сотрудников, кадровых прогнозах о новых уровнях профессиональной подготовки, которые потребуются в ближайшем будущем; программах переобуче­ ния и повышения квалификации в свете политики руководства компа­ нии. Относительно макросреды менеджерам необходимо иметь пред­ ставление о внешних силах, которые оказывают воздействие на орга­ низацию, как, например, изменениях на рынке труда, в экономике, социальных структурах и ожиданиях людей о качестве их трудовой деятельности. Эти изменения влияют на политику компании и тре­ буют более обобщенного подхода к управлению, при котором основ­ ной акцент делается на корпоративную культуру с учетом того, каким образом сотрудники выполняют свою работу, как они взаимодейству­ ют друг с другом в достижении тактических целей и как понимают свою роль в свете долгосрочной перспективы развития организации.

В этой главе обсуждается роль тренера в процессе подготовки менеджеров сред­ него звена для проведения ими поиска и подбора новых сотрудников. Вспомога­ тельные упражнения содержатся в главе 10 (упражнения 1-6).

Чаще всего подготовка менеджеров в этой области основывается на том, что существуют пять этапов найма персонала: анализ трудовых операций, поиск, отбор кандидатов, собеседования и тесты. Обо всем этом пойдет речь в данной главе.

Анализ трудовых операций Нет особого смысла нанимать людей, если работодатель не представ­ ляет, какие именно функции они будут выполнять. Подготовка к ана­ лизу трудовых операций требует от менеджеров поиска ответов на следующие вопросы. •

•

•

Каковы квалификационные требования к этой работе, т. е. какой квалификацией, опытом работы и личными качествами должен обладать человек на этой работе? Вопросы по должностной инструкции. -

С какой целью создано это рабочее место?

-

Каковы обязанности сотрудника, выполняющего эту работу?

-

Какую роль она играет в организации в целом?

-

Как называется должность и каков ее статус?

-

Кому подчиняется сотрудник на этой должности?

-

Кто является его подчиненными?

Каковы условия работы на этой должности?

Часть I. Теоретическая основа

Анализ трудовых операций зависит от того, какие должностные обя­ занности включает в себя эта работа, что, в свою очередь, является ос­ нованием для аттестации (о которой говорится в главе 6). Поэтому под­ готовка менеджеров по кадрам должна включать в себя: каким образом был определен круг должностных обязанностей, как он согласуется с задачами организации работы компании в целом, а также каким обра­ зом эти должностные обязанности удовлетворяют социальные и личные потребности работника, занимающего эту должность. Такой подход неизбежно приведет тренера к определению струк­ туры организации и требований, связанных с выполнением техноло­ гических процессов внутри и вне организации. Друкер (1955) утверждает, что наиболее эффективный способ выполнения какой-либо работы может на самом деле оказаться дале­ ко не оптимальным. Например, планирование процесса может казать­ ся подходящим для предъявления требований к работе, но в то же время привести к высокой степени специализации задачи. Следует напомнить, что в настоящее время акцент делается на многопрофпльность как наиболее эффективный способ обеспечения удовлетворен­ ности работой и одновременно эффективного использования рабочей силы. Поэтому, когда работодатели ищут новых сотрудников, им не­ обходимо учитывать: •

структуру и содержание задачи;

•

степень мотивации;

•

как данная работа связана с другими и каким образом она может стать частью групповой деятельности.

Сама задача Внутренняя структура каждой задачи включает в себя следующие этапы. •

•

Планирование, которое предполагает определение того, как эту работу нужно выполнять, сколько времени требуется на ее выпол­ нение и какие ресурсы необходимы для ее завершения.

Собственно выполнение, под которым понижается фактическое осуществление работы. • Контроль — процесс проверки и наблюденияза действиями сотруд­ ника с целью убедиться, что работа выполняется как положено.

Глава 2. Поиск и отбор персонала

Сила мотивации Сторонники определения круга обязанностей утверждают, что если элементы планирования, выполнения и контроля работы будут до­ статочно интересными и привлекательными, люди захотят выпол­ нять эту работу и будут получать истинное удовольствие от самого процесса и конечного результата. Следующие составляющие, скорее всего, способны дать людям чувство удовлетворения от их работы. •

Автономия. Работники должны чувствовать, что сами отвечают за свою работу, за ее результат и сами определяют собственные цели.

•

Применение способностей. Чтобы работа была выполнена надле­ жащим образом, необходимо прежде всего, использовать те спо­ собности людей, которые они в себе ценят.

•

Обратная связь должна исходить от руководителей, коллег и соб­ ственно от исполнителей. Персонал должен получать быструю и относящуюся к делу обратную связь с характеристикой качества выполняемой ими работы.

Взаимосвязь конкретной работы с другими, выполняемыми рабочим коллективом Фактически все задачи так или иначе связаны с другими, поэтому ру­ ководители формируют рабочую группу, или «команду». Внутри ко­ мандной деятельности индивидуальная автономия позволяет работни­ кам получать удовлетворение от разработки своих собственных систем организации работы. Формой демократии для сотрудников является, например, эмпирическое определение качества своего труда. При вы­ полнении определенной задачи нужно позволять работникам прояв­ лять свои способности посредством осознанных целей в рамках выпол­ няемой задачи. Отдельные задачи могут и должны группироваться в блоки, чтобы наилучшим образом использовать способности персона­ ла для работы в группах или «командах». При этом обратная связь уста­ навливает хорошие отношения и поддерживает открытыми каналы коммуникации между рабочими группами. В главе 10 вы найдете разминочное упражнение 1, цель которого — заставить участников тренинга задуматься о том, какими качествами необходимо обладать коллегам, чтобы создать и поддерживать хоро­ шие рабочие отношения.

Часть I. Теоретическая основа

Круг обязанностей В настоящий момент существуют четыре основных метода, с помо­ щью которых определяется круг обязанностей сотрудников. 1. Ротация: перемещение персонала с целью избежать дискомфорта при выполнении одной и той же работы на одном и том Же рабо­ чем месте совместно с одними и теми же работниками. 2. Расширение сферы деятельности: соединение мелких обязанно­ стей разных заданий в одно целое. 3. Создание полуавтономных рабочих групп, характеризующихся са­ морегулированием и выполнением заданий, как правило, без пря­ мых указаний руководства. 4. Создание высокопрофессиональных рабочих групп, которые представляют собой практически то же самое, что и полуавтоном­ ные рабочие группы, но специализируются в областях деятельно­ сти, где требуется высокий профессионализм. Мак-Грегор (1966) утверждает, что люди почувствуют себя обде­ ленными и это, в свою очередь, отразится на качестве их работы, если у них не будет возможности удовлетворять потребности роста, раз­ вития и своей оценки другими. Технологии поиска сотрудников должны преследовать цель при­ влечения рабочей силы в организацию путем подчеркивания качества предлагаемых вакансий. В упражнении 5, глава 10, обсуждаются спо­ собы остановки промышленного спада в постиндустриальных стра­ нах путем мотивации и обучения молодежи правильному выбору тре­ буемых специальностей.

Процесс поиска Определив, какие вакансии необходимо заполнить, что они собой представляют и какими качествами должны обладать претенденты, менеджеры должны иметь представление о том, в каком или каких источниках можно найти подходящих соискателей. Существует пять основных приемов, которые чаще всего используют менеджеры по кадрам (с учетом будущих потребностей наряду с настоящими — см. упражнение 2, где уделяется внимание кадровому планированию). 1. Вначале имеет смысл провести поиск и отобрать кандидатов сре­ ди персонала компании. Например, это можно сделать, распро-

Глава 2. Поиск и отбор персонала странив о б ъ я в л е н и е о и м е ю щ и х с я вакансиях внутри организации. Во-первых, подобный прием поиска имеет два основных недостат­ ка: к о м п а н и я не получает п р и т о к а «свежей крови», во-вторых, по­ я в л я е т с я проблема в том, что считать о п р е д е л я ю щ и м критерием п о в ы ш е н и я — заслуги сотрудника или выслугу лет. М о ж н о утверж­ дать, что достоинства такого поиска перевешивают недостатки, по к р а й н е й мере, с точки з р е н и я руководителей подразделений. Если с о т р у д н и к и понимают, что при п о я в л е н и и в а к а н с и й они в первую очередь будут рассматриваться в качестве кандидатов, то это при­ даст им с т и м у л работать с з а и н т е р е с о в а н н о с т ь ю и н а и б о л ь ш е й отдачей. Е с л и р у к о в о д и т е л и п о д р а з д е л е н и й захотят рекомендо­ вать кого-то из своих подчиненных на повышение ( и л и з а м е щ е н и е других д о л ж н о с т е й ) , о н и могут утверждать, что т а к и м о б р а з о м ( в о з м о ж н о , с н е б о л ь ш и м и кадровыми перестановками) м о ж н о из­ бежать расходов на найм новых сотрудников, в к л ю ч а я в р е м е н н ы е затраты, необходимые д л я их адаптации, чтобы они смогли в пол­ ной мере соответствовать стандартам качества. Этой теме посвя­ щ е н о у п р а ж н е н и е 6. 2. Если менеджерам по кадрам не удастся найти подходящего кандида­ та в своей компании, они могут распространить объявления о найме. В объявлениях должны содержаться равные условия д л я всех ком­ петентных кандидатов (в упражнении 4 речь идет об опасности сте­ реотипов по отношению к представителям разных полов). Объявле­ н и я должны привлекать внимание и, не давая ложной информации, вызывать интерес к предлагаемой работе, а также формировать у по­ тенциальных претендентов желание подать документы на замещение вакансии. Нужно учить руководителей давать четкие рекомендации менеджерам по персоналу относительно требований к кандидатам на замещение должностей в их подразделениях. 3. Менеджеры по кадрам могут обратиться в кадровое агентство или, как их еще называют, к «охотникам за головами». Преимущества ис­ пользования посредников заключаются в том, что они забрасывают достаточно широкие сети, проводят первоначальную «сортировку» и предоставляют менеджерам по кадрам выбирать из «улова». Хотя в этом случае может возникнуть проблема, когда из-за желания по­ лучить полагающееся вознаграждение некоторые агентства могут преувеличить достоинства своих кандидатов. Поэтому следует напо­ минать участникам тренинга, что при проведении собеседований с

Часть I. Теоретическая основа

кандидатами от агентств нужно знать о подобных «рекламных улов­ ках», дабы соблюсти интересы собственной компании. 4. Менеджеры по персоналу, несомненно, должны рассматривать учебные заведения как своеобразную «кузницу кадров». При про­ ведении обучающих программ для менеджеров вы можете предло­ жить, чтобы они, скажем, раз в год, «ходили в народ» с презента­ циями, на которых представляли бы молодому поколению инфор­ мацию о компании (и, в особенности, о своих подразделениях). Необходимо делать акцент на достоинствах фирмы, где, если по­ счастливится пройти отбор при найме, претендента может ожи­ дать самое блестящее будущее. 5. Время от времени менеджерам по кадрам будут приходить резю­ ме от лиц, которые хотели бы работать в компании. Обычно для таких посланий существует отдельная папка. Стажерам можно сказать, что бывает полезно просматривать такую папку, исполь­ зуя в своей работе сторонний опыт, содержащийся в описании ква­ лификационных требований к какой-либо должности. Соискате­ ли, в надежде получить работу, могут обращаться к ним лично, ссылаясь на третьих лиц, работавших ранее в компании, или на ре­ комендации коллег или знакомых. Менеджерам, занимающимся кадровыми вопросами, нужно предупредить сотрудников подраз­ делений, что в таких случаях имеет смысл уделить несколько ми­ нут разговору с потенциальными работниками, записать их дан­ ные и номера телефонов, поскольку «никогда не знаешь, что мо­ жет понадобиться в следующий момент»!

Отбор кандидатов Менеджеры должны знать, каким образом в процессе отбора кандида­ тов на замещение вакантных должностей специалисты по кадрам отде­ ляют «зерна от плевел» (в случае, когда они действуют без посредников). Образно выражаясь, для получения работы соискателям приходится проходить «сквозь строй»: сначала отборочная комиссия тщательно изу­ чает анкеты и рекомендации, затем устраивается наводящее ужас собе­ седование (возможно, с участием одного из ваших стажеров), потом может возникнуть необходимость тестирования на выявление физиче­ ских и умственных способностей. А в это время отдел кадров готовит ко­ пию формы о заключении контракта для прошедшего отбор кандидата.

Глава 2. Поиск и отбор персонала

Если вы работаете в Австралии и обучаете людей проводить собе­ седования, вам, наверное, известно, что эта страна имеет одну из луч­ ших в мире законодательных баз, которая гарантирует предоставле­ ние равных возможностей при приеме на работу. Антидискримина­ ционный акт 1977 года является своего рода образцом. Хотя и во многих других странах тоже приняты подобные законы, определяю­ щие, что основным критерием при рассмотрении является соответ­ ствие анкетной информации требованиям к соискателю. Это обычно включает в себя информацию о квалификации соискателя, его обра­ зовании, опыте работы, знаниях и умениях. Лица, проводящие собеседования в Австралии, Великобритании и США, не должны задавать вопросов кандидатам о семейном поло­ жении, сексуальной ориентации, воспитании, возрасте или поле, хотя в других странах эти правила не всегда применимы. Существует вес­ кий аргумент, согласно которому интервьюеры несут ответственность перед обществом в целом, а не только перед своим руководством, и потому должны делать все от них зависящее, даже, может быть, и в ущерб компании, чтобы предоставлять равные возможности получе­ ния работы для всех соискателей и активно помогать в трудоустрой­ стве членам общества, возможности которых ограничены. Это поло­ жение рассматривается в упражнении 3.

Резюме Обычно выделяют пять этапов найма на работу: анализ трудовых опе­ раций, поиск, отбор кандидатов, проведение собеседований и тестов. Анализ трудовых операций включает в себя описание работы, квали­ фикационные требования, условия работы. Все это основывается на ис­ пытанных приемах определения круга обязанностей как необходимо­ го условия для проведения аттестации. Менеджеры по кадрам обычно используют пять основных приемов поиска новых сотрудников: внут­ ри организации, внешние объявления, поиск через специальные агент­ ства, через учебные заведения, отбор из полученных индивидуальных заявлений. Методы отбора кандидатов могут включать в себя тщатель­ ное рассмотрение анкет и рекомендаций, последующих собеседований и тестов (см. главу 3). Рассматриваются преимущества и недостатки их методов.

В этой главе рассматриваются преимущества и недостатки методов собеседования и тестирования потенциальных сотрудников. Обучающие упражнения по этим те­ мам содержатся в главе 11.

Собеседования с кандидатами Вопрос о том, нужно или нет компании проводить личное собеседо­ вание с кандидатами, очень непрост. Например, многие крупные орга­ низации хотели бы нанимать заокеанских специалистов, однако им не улыбается тратить тысячи фунтов стерлингов на авиаперелеты из Токио до Танбридж Уэллс или из Вашингтона до Вагга-Вагга для прошедших первичный отбор кандидатов. Поэтому собеседования по телефону, телеконференции и даже видеоинтервью становятся в наше время весьма популярными, и вам, вполне возможно, придется орга­ низовывать обучение этим конкретным навыкам. В главе 11, напри­ мер, в упражнении 10 участникам предоставляется возможность уви­ деть себя в видеозаписи, отработать навыки участия в прямом эфире. Основным недостатком всех телесобеседований является то, что кандидат может прекрасно выглядеть или говорить на расстоянии, но оказаться на практике полным нулем. Вспоминается случай, когда один из австралийских университетов предложил контракт академи­ ку йз США, основываясь исключительно на резюме и собеседовании по телефону. Когда ученый прибыл на место работы, очень скоро выяснилось, что у него серьезные проблемы с характером. Одним из примеров его неадекватного поведения оказалась оценка работ сту­ дентов. Установленные академиком критерии оценки были столь драконовскими, что ни один студент не получил удовлетворительной оценки. Кроме того, он без предупреждения выезжал на целые неде-

Глава 3. Собеседования и тесты

ли в США, чтобы обсуждать другие предложения о работе (к сожа­ лению для университета, эти его попытки не увенчались успехом). И это еще не все. Он уничтожал экзаменационные работы студентов, вместо того чтобы оценивать их. К тому же этот преподаватель попал под весьма обоснованное подозрение, что вел по телефону непристой­ ные разговоры с одной из своих коллег. В конце концов университе­ ту пришлось избавляться от «столь удачного приобретения» в закон­ ном порядке. Когда человека, который более других содействовал найму этого маньяка, попросили объяснить создавшуюся ситуацию, он смог лишь с сожалением отметить: «По телефону он произвел весь­ ма благоприятное впечатление...» Непосредственные собеседования с глазу на глаз являются, навер­ ное, самым распространенным методом отбора людей на работу. Осо­ бенно важно личное общение имеет в том случае, когда менеджер по­ дыскивает подчиненных, которые в случае, если их примут на рабо­ ту, будут напрямую отчитываться перед ним. Немаловажным также является факт, что и менеджеры, и кандидаты имеют возможность при этом выяснить, смогут ли они работать друг с другом. Личные характеристики потенциальных новых работников также имеют важное значение. Ведь если эти кандидаты пройдут отбор, они присоединятся к уже существующей команде, все члены которой, в большей или меньшей степени, придерживаются норм одной корпора­ тивной культуры. Руководители групп, участвующие в работе отбороч­ ной комиссии, должны в процессе собеседования уметь отмечать чер­ ты, указывающие на то, будет ли кандидат, как им представляется, вписываться в такие культурные нормы. Этот вопрос особенно важен, когда проводят собеседования на замещение должностей в междуна­ родных компаниях, где кандидатам, возможно, придется представлять свою организацию за рубежом (см. упражнение 9). Собеседование является двусторонним процессом. Так же как и кандидаты, проверку проходят интервьюеры. Ваше обучение должно помочь интервьюерам не потерять хороших кандидатов из-за того, что они не владеют подходящими методами проведения собеседова­ ния (см. упражнение 8). Об этом написаны целые тома. Среди тех, кто затрагивает эту тему в рамках более общих работ по УП, можно вы­ делить Джудит Гордон (1986) и Майкла Армстронга (1991). Единственное наше дополнение к вышеназванной литературе ка­ сается важности выбора подходящих методов проведения собеседова­ ния. Очевидным примером является избегание стереотипов (речь об

Часть I. Теоретическая основа

этом пойдет в упражнении 7). Также нет особого смысла в использо­ вании кувалды для того, чтобы расколоть орех. Стоит ли сильно на­ падать на какую-нибудь бедную душу — особенно, если речь идет о соискателе на низкооплачиваемую должность — вместе с дюжиной явно враждебно настроенных людей, сидящих, словно на суде, в огром­ ном зале заседаний? (См. упражнение 12, которое представляет собой разбор подобного «метода устрашения».) Самое успешное собеседование в нашей практике, результатом которого стали годы взаимовыгодных отношений между нами и кли­ ентом, произошло в непринужденной обстановке за чашкой чая. Ме­ неджер, представляющий компанию клиента, большую часть време­ ни уделил разговору о проблемах своей компании и пытался узнать нашу точку зрению по этому поводу. Приблизительно через час и мы, и он пришли к мнению, что нравимся друг другу, можем взаимовы­ годно сотрудничать и на этом основании заключили сделку.

Тесты Менеджеры, занимающиеся отбором сотрудников, должны знать, какие именно тесты используются в их компании для проверки но­ вых сотрудников — профессиональные тесты, например, для стено­ графистов или сварщиков, или медицинское обследование, дабы убе­ диться, что кандидат годен для этой работы. Существуют также тесты на выявление способностей и личностных качеств. Вполне возможно, что вашим стажерам, прежде чем они были назначены на свои долж­ ности, тоже приходилось преодолевать подобные препятствия, но в любом случае им нужно объяснить доводы «за» и «против» примене­ ния таких методов отбора. Например, многие считают, что ко всем тестам на выявление способ­ ностей нужно относиться с величайшей осторожностью и тщательно проверять их, поскольку они якобы прогнозируют потенциал респон­ дентов для выполнения тех или иных обязанностей. В этом отноше­ нии вышеуказанные тесты весьма отличаются от профессиональных, которые создаются для оценки уровня умений или способностей, ко­ торыми обладает респондент. Что касается тестов на выявление лич­ ностных качеств, наиболее известными из них, наверное, являются тесты на интеллект, которые обладают существенным недостатком: они основаны на личном понимании термина «интеллект» автором

Глава 3. Собеседования и тесты

теста, другими словами, эти тесты весьма несовершенны по причине своей субъективности. В настоящее время широко применяются тесты на самопроверку, например Myers Briggs Type Indicator или анкеты с вопросами о пове­ дении в конкретных рабочих ситуациях, а некоторые крупные ком­ пании имеют свои собственные центры тестирования. Если ваши ста­ жеры работают в организации, имеющей такой центр или доступ к нему, имеет смысл сводить их туда на экскурсию. В упражнении 11 отрабатываются навыки разработки объективных тестов для поиска и отбора персонала или для повышения в должно­ сти. Преследуемая цель — дать участникам основу для оценки формы и ценности тестов на выявление навыков, способностей и других ха­ рактеристик кандидатов, а также повысить уровень их общей инфор­ мированности о достоинствах и недостатках тестов при отборе сотруд­ ников.

Резюме В этой главе рассматриваются эффективность, достоинства и недостат­ ки собеседований, тестов при отборе сотрудников, включая собеседова.ния по телефону, телеконференции и видеоинтервью. Указывается, что интервьюеры, так же как и кандидаты, проходят проверку. В отличие от тестов на оценку профессионального уровня, предлагается с осторожно­ стью относиться к тестам на выявление способностей, интеллекта и дру­ гих личностных качеств. Упоминается, что в некоторых крупных орга­ низациях есть собственные центры тестирования.

В этой главе рассматриваются цели и методы процедуры введения в должность, или ориентационных программ как аспекта организационной социализации, а также способы облегчения последствий сокращения или увольнения кадров. Вспомога­ тельные упражнения по этой теме содержатся в главе 12 (упражнения 1 3 - 1 8 ) .

Введение в должность П р о ц е д у р а в в е д е н и я в должность, и л и о р и е н т а ц и я , часто ограничи­ вается п р и в е т с т в и е м н о в ы х с о т р у д н и к о в и, чтобы п о м о ч ь поскорее устроиться, обеспечением их необходимой «для в ы ж и в а н и я » инфор­ мацией. П о н я т н о , что такие п р о с т е й ш и е меры необходимы: н о в и ч к а м н у ж н о знать, где находятся туалеты, где м о ж н о сделать к о п и и бумаг, где н а х о д и т с я их рабочее место, кто их соседи, куда л у ч ш е всего хо­ д и т ь в обеденный перерыв и т. п. Т е м не менее, п о н и м а я , что процесс а д а п т а ц и и н о в и ч к а к культуре о р г а н и з а ц и и и более полное его с ней слияние предполагает более глубокое введение в должность, вы може­ те о р г а н и з о в а т ь такое обучение п р и п р о в е д е н и и программ ориента­ ц и и , которое будет з н а ч и т е л ь н о в ы х о д и т ь за т р а д и ц и о н н ы е р а м к и . Ц е л ь ю программ введения в должность, хотя они не всегда опре­ д е л я ю т с я и м е н н о т а к и м т е р м и н о м , я в л я е т с я м а к с и м а л ь н о е сохране­ н и е с п л о ч е н н о с т и к о л л е к т и в а , где б о л ь ш и н с т в о р а б о т н и к о в и м е ю т общее п р е д с т а в л е н и е о ц е л я х и задачах к о м п а н и и , а также способах их д о с т и ж е н и я . С п о м о щ ь ю у п р а ж н е н и я 14 м о ж н о научиться опре­ делять, соответствуют ли п р о г р а м м ы введения в д о л ж н о с т ь в органи~ з а ц и и е е п о л и т и к е у п р а в л е н и я персоналом.

Глава 4. Введение в должность и увольнение

Во времена динамичных изменений, например при слиянии орга­ низаций или смене высшего руководства, одним из основных стрес­ совых факторов для сотрудников является чувство потери своей при­ надлежности к корпорации, некий «культурный шок». Успешно заре­ комендовавшие себя руководители коллектива стремятся как можно скорее воссоздать чувство корпоративного единства. Упражнение 17 — это анкета, помогающая завязать дискуссию по поводу подходящих программ введения в должность в компаниях, где эффективная рабо­ та коллектива ценится больше, нежели профессионализм отдельных сотрудников, и наоборот. Самые яркие примеры сплоченных коллективов можно встретить в Японии. Сотрудники многих компаний в этой стране носят фирмен­ ные головные уборы, а некоторые компании после окончания испы­ тательного срока награждают новых сотрудников значками фирмы. Обычно официальная церемония награждения происходит на собра­ нии большей части коллектива. На церемонии произносят привет­ ственные речи, а иногда даже подают закуски и напитки. После это­ го новые члены коллектива с гордостью носят свои значки, и им вся­ чески дают понять, что они — «часть фирмы». Школьная форма определяет принадлежность учащихся к опре­ деленному учебному заведению. Они носят ее как некоего рода сим­ вол своего статуса и в то же время как знак приобщения к корпора­ тивной культуре. Форма также позволяет определить тех, кто плохо вписывается в коллектив и нарушает принятые правила, к примеру, снимает свой головной убор или галстук, как только выпадает из поля зрения наставников. Армейская форма определяет принадлежность к роду войск, а, напри­ мер, в Великобритании, когда новобранец надевает форму королевско­ го гвардейца, ожидается, что и его поведение будет соответствовать зва­ нию этого почетного полка. Международные авиалинии тратят массу времени и средств на проведение программ введения в должность как для летного состава, так и для наземного персонала, где их учат, как должны выглядеть и вести себя стюардессы Aviators Airlines. На некото­ рых авиалиниях даже указываются серьги и прически стюардесс, дабы они соответствовали определенному имиджу. Даже если в компании, на­ нявшей тренера, нет определенной униформы, вероятно, там все же су­ ществует какой-то внешний «имидж». Новички, приходящие на работу в первый день в деловых костюмах, вскоре меняют их на джинсы и фут­ болки, если все вокруг будут одеты именно так.

Часть I. Теоретическая основа

Когда одна из нас впервые поступила на работу в университет, на кафедре во время перерыва ей сообщили, что «новенькие всегда при­ носят торт». На следующий день по дороге на работу она заглянула в кондитерскую, купила самый большой торт и принесла его на кафед­ ру. Секретарь разрезала торт, и все помещение наполнялось друже­ любным гомоном по мере того, как туда входили преподаватели и угощались кусочком торта. После этого новенькую встречали улыб­ ками и единодушным молчаливым одобрением, так как она была «принята за свою». В обучающих программах введения в должность можно опреде­ лить для участников тренинга другие символы организационной социализации, к которым остальные сотрудники уже, возможно, на­ столько привыкли, что больше их вообще не замечают. Хорошим при­ мером служит язык. Нам известен один международный институт в Турции, где языком общения принят английский, и все же многие повседневные слова там произносят по-турецки. Новые сотрудники, для которых родным языком является английский, вынуждены за­ учивать слова, такие, например, как «искендер» (что означает изыс­ канное блюдо из тонко нарезанной баранины в томатном соусе, пода­ ваемое вместе с йогуртом), иначе в местном кафе, где их коллеги за­ казывают обед, их просто не поймут. Стоит привлечь внимание стажеров к тому, что сплоченная органи­ зация всегда имеет свою мифологию, с которой знакомят новичков. В нее могут включаться скандальные истории об основателе фирмы или рас­ сказ о том, почему зал заседаний получил название Голубого кабинета, хотя стены там обшиты красным деревом, и т. п. В компании может быть свой талисман, например кошка, которую всем новичкам непременно нужно будет погладить. В одной фирме с развитой корпоративной куль­ турой кошка, обитавшая на проходной, где все отмечались по прибытии на работу, попала под машину. Сотрудники (несколько сотен человек) сложились, чтобы оплатить услуги ветеринара, а когда фирме нуж­ но было переезжать в новое здание, находившееся возле магистрали с оживленным движением, все решили, что новое место окажется слиш­ ком опасным для их любимого животного. Весть об этом молниеносно распространилась среди сотрудников, и кошке тут же нашли прекрас­ ное место в деревенском доме у тетки одного из налоговых инспек­ торов. Задайте вопрос, способствуют ли ваши стажеры распространению благоприятно влияющей на развитие корпоративной культуры мифоло­ гии в своем отделе?

Глава 4. Введение в должность и увольнение

Нельзя заканчивать этот раздел, не упомянув, что определенная про­ цедура введения в должность необходима и для сотрудников, переводи­ мых на новую должность внутри организации. Например, если кто-то из одного отдела получил повышение в другом подразделении, где ему раньше не приходилось работать, или же переходит на должность, где приняты несколько иные нормы поведения, чем те, к которым они при­ выкли. Менеджеры способны в значительной мере сгладить могущие возникнуть затруднения с помощью полезного совета и сведений о нор­ мах поведения и устоях, принятых на новом месте работы. Однажды нас наняли для того, чтобы адаптировать сотрудников к новым ролям, после того как из уборщиков офисных помещений их сделали менеджерами по уборке. Компания была крупной и получа­ ла выгодные контракты на уборку больших офисных зданий по все­ му городу. Уборщиками работали в основном эмигранты, которые почти не говорили по-английски. Все свои знания английского они почерпнули от коллег, поэтому некоторые выражения, мягко говоря, можно было назвать неформальными. Наиболее способных работни­ ков переводили на должности бригадиров уборщиков, и иногда им приходилось вступать в переговоры с заказчиками и решать произ­ водственные вопросы. Здесь незнание нормативного английского создавало затруднения, поэтому работодатель прислал этих сотруд­ ников к нам для улучшения их языковых навыков при ведении пере­ говоров. Приятно сообщить, что его предусмотрительность окупи­ лась с лихвой. В последний раз, когда мы о нем слышали, этот руко­ водитель компании был уже миллионером.

Увольнение Не удается найти «благозвучные» определения для сообщения об «увольнении», «сокращении» или же более оптимистического «реор­ ганизации кадров». Неважно, какое будет подобрано название для этой процедуры, она в любом случае означает, что люди теряют рабо­ ту, поскольку работодатели приняли решение, что их должности бо­ лее нерентабельны. Упражнение 15 представляет собой ролевую игру о сокращении кадров. Когда сотрудникам сообщают, что они подлежат сокращению, это может привести их в состояние серьезного стресса, а некоторым может

Часть I. Теоретическая основа даже потребоваться помощь специалиста. Вам нужно иметь на заметке по крайней мере одного консультанта и врача-специалиста по пробле­ мам психиатрии. Если вы не знаете такового, сделайте запрос в местный отдел здравоохранения. Упражнение 16 содержит ролевую игру о том, как справляться со стрессом, вызванным сокращением на работе. П р е д л а г а е м ы х с о к р а щ е н и й иногда удается избежать с п о м о щ ь ю тщательного п л а н и р о в а н и я (см. упражнение 18, как нужно рассматри­ вать другие альтернативы п о в ы ш е н и я э ф ф е к т и в н о с т и работы органи­ зации, не прибегая к сокращению). Если альтернативные способы эко­ н о м и и недостаточны и сокращение все еще представляет угрозу, вы можете предложить иные меры, с помощью которых менеджеры, име­ ю т в о з м о ж н о с т ь п о п ы т а т ь с я спасти с в о и х с о т р у д н и к о в ( и л и с а м и х себя) от сокращения. Эти меры могут использовать такие приемы, как у р е з а н и е д о п о л н и т е л ь н ы х часов и л и и с п о л ь з о в а н и е з а м е с т и т е л е й ; найм работников на неполную ставку и перевод людей на другие рабо­ ты. Некоторые компании предлагают всем сотрудникам выбирать меж­ ду уменьшением размера оплаты труда, скажем, на 10 %, вместо сокра­ щ е н и я их коллег — и многие выбирают уменьшение жалованья. Т а к ж е с н е и з б е ж н ы м с о к р а щ е н и е м м о ж н о бороться, п о п р о с и в не­ которых сотрудников у в о л и т ь с я по собственному ж е л а н и ю с прилич­ ной к о м п е н с а ц и е й . О с н о в н ы м недостатком подобного метода явля­ ется то, что, скорее всего, согласятся у в о л и т ь с я те сотрудники, д л я которых будет достаточно легко н а й т и работу, поскольку они обла­ дают б о л ь ш и м о п ы т о м работы и в ы с о к о й к в а л и ф и к а ц и е й , д р у г и м и словами, э т о как раз те р а б о т н и к и , п о т е р я к о т о р ы х будет н а и б о л е е остро о щ у щ а т ь с я в к о м п а н и и . Это одна из причин, почему менедже­ ры должны проводить собеседования перед увольнением со всеми сотрудниками, к о т о р ы е рассматривают в а р и а н т у в о л ь н е н и я по соб­ ственному ж е л а н и ю . Э т о дает им в о з м о ж н о с т ь убедить остаться лю­ дей, н а ц е л е н н ы х на карьеру, и в ы я с н и т ь , что н у ж н о сделать, чтобы о н и не п о к и д а л и к о м п а н и ю . В идеале, собеседования д о л ж н ы прово­ диться со всеми у в о л ь н я ю щ и м и с я сотрудниками, вне з а в и с и м о с т и от причин увольнения. Е щ е о д н и м методом п о м о щ и сотрудникам, п о п а д а ю щ и м под со­ к р а щ е н и е , я в л я е т с я п е р е в о д н а д р у г у ю работу. Н е к о т о р ы е ф и р м ы сотрудничают с этой ц е л ь ю друг с другом. Н а п р и м е р , если в одной к о м п а н и и с л и ш к о м много э л е к т р и к о в , ее р у к о в о д и т е л ь может н а й т и другую организацию, которая нуждается в электриках, и это поможет р е ш и т ь обе проблемы.

Глава 4. Введение в должность и увольнение

Если сокращения неизбежны, порекомендуйте менеджерам прове­ сти консультации с представителями соответствующих профсоюзов, чтобы с сотрудниками обошлись максимально справедливо, и по воз­ можности смягчить постигшую их стрессовую ситуацию, не нарушая при этом интересов компании.

Резюме В этой главе обсуждаются процедуры введения в должность или ориентационные программы, а также вопрос о сокращении кадров. Предла­ гается процедуру введения в должность не ограничивать формальны­ ми действиями, а использовать для этого процесс адаптации новичка к корпоративной культуре. Примерами методов ориентации являют­ ся создание «имиджа» компании, включая отличительные знаки и форму, вручение символических наград и прочие подобные церемо­ нии, влияние коллег, язык общения, благоприятная мифология и та­ лисманы. Проведение ориентации весьма желательно и для сотрудни­ ков, получающих новые должности по переводу внутри организации. Сокращения кадров иногда удается избежать с помощью тщатель­ ного планирования, например урезания дополнительных часов рабо­ ты, использования временных заместителей и работников не на пол­ ную ставку, увольнений по собственному желанию и некоторого уменьшении зарплаты, преждевременного ухода сотрудников на пен­ сию, перевода их на другие места работы внутри компании и в другие организации. Если сокращение действительно необходимо, следует провести консультации с представителями профсоюзов, а сотрудни­ кам, попадающим под сокращение, предоставить консультации спе­ циалиста. Перед увольнением сотрудников с ними необходимо про­ водить собеседования.

Целью этой главы является показать стажерам необходимость обучения методам управления производственными отношениями, включая проведение дисциплинар­ ных собеседований и вынесение предупреждений. Здесь также обсуждаются про­ изводственные отношения между организациями, а также между компаниями и их клиентами. Обучающие упражнения по этой теме находятся в главе 13.

Управление

производственными

отношениями

Производственные отношения — термин, описывающий формальные или официальные (на основании законов) и неформальные правила, которые касаются соглашений между работодателями, работниками и потребителями. Формальные правила определяют права и обязан­ ности всех участвующих сторон. В первую очередь к ним относятся процессуальные правила, в которых оговаривается, каким образом следует улаживать возникающие конфликты, например, при коллек­ тивном ведении переговоров. Существуют правила, по-другому на­ зываемые «Права и обязанности сотрудников», оговаривающие часы работы, условия и нормы поведения работодателей и наемных работ­ ников. Есть также законы о защите прав потребителей для урегули­ рования отношений между производителями и потребителями. Важно, чтобы менеджеры исполняли следующие социальные и за­ конные обязанности организации. •

Обязанности по отношению к широкой общественности.

•

Условия работы, включая эффективность структуры. Аткинсон и Мигер (1986) используют термин «функциональная гибкость»

Глава 5. Производственные отношения и трудовая дисциплина

(р. 27) для характеристики организации, обладающей структур­ ной эффективностью, включая многопрофильность, качествен­ ное и количественное расширение рамок работы, автономные ра­ бочие группы и т. п. •

Соглашение о гибком графике работы.

•

Равные возможности при приеме на работу, включая поддержку статуса женщин, различных меньшинств и помощь лицам с огра­ ниченными возможностями. Предоставление возможностей для изучения английского языка всего лишь один из таких примеров, в качестве другого можно привести создание в помещениях ком­ пании условий для передвижения в инвалидном кресле.

•

Качество работы и обеспечение безопасности и охраны здоровья на рабочем месте. Качество условий труда должно включать в себя следующие вопросы: наличие для персонала столовых, детских учреждений, различных служб помощи, например, психологиче­ ских консультаций, курсов для избавления от курения или поху­ дения. Качество условий труда также предполагает защиту сотруд­ ников от вмешательства в их личную жизнь. В результате резкого повышения уровня различных зависимостей (алкоголизм, нарко­ мания) на работе, а также распространения СПИДа невмешатель­ ство в личную жизнь стало важным фактором в сфере обеспече­ ния безопасности и охраны здоровья на рабочем месте. Например, могут ли работодатели настаивать, чтобы все сотрудники в обяза­ тельном порядке сдали анализ крови? Если да, то каким образом будет обеспечиваться конфиденциальность результатов?

Мы знаем, что существует множество организаций, которые не заботятся о нуждах своих сотрудников, и ратуем за то, чтобы трене­ ры по УП подготавливали своих стажеров к работе в противополож­ ном направлении. В современном международном климате, характе­ ризующемся жесткой конкуренцией, резкими изменениями и появ­ лением более образованных кадров, компании не могут рассчитывать на процветание, если им не удастся сохранить лояльный, сплоченный и заинтересованный коллектив сотрудников, которые относились бы к целям организации как к своим собственным. Лондон и Вуэст (1992) удачно описали в деталях основные изме­ нения, произошедшие в постановке целей, потребностях в специаль­ ностях, технологиях и производственных отношениях, и убедитель­ но доказали, что менеджеры должны учитывать факторы подобных

Часть I. Теоретическая основа

изменений как «возможность обучения для себя, своих подчиненных и своих начальников» (р. 29). Пока не существует большой разницы между производственными отношениями и управлением персоналом — оба эти направления за­ трагивают кадровые вопросы. Вы как тренеры по УП должны обучить менеджеров и руководителей выполнять их основную функцию: быть посредниками в производственных отношениях в процессе еже­ дневного взаимодействия с профсоюзными лидерами и отдельными членами профсоюзов. Важным фактором для создания деловых от­ ношений между работодателем и работником является постоянный контакт между менеджерами и представителями профсоюзов на ра­ бочем месте. Они вовлечены в решение спорных вопросов, ситуаций, связанных с жалобами и дисциплинарными мерами, причем боль­ шинство из них, если не все, нуждаются в обучении по этим вопро­ сам хотя бы потому, что в настоящее время практически в каждой стране происходят динамичные изменения в экономике, социальной сфере и технологиях, и работодателям и профсоюзам приходится применять все новые тактики ведения переговоров. Практическое упражнение по этой теме см. в упражнении 24. Роберте (1990, р. 65) рассматривает предполагаемую потребность всех сторон в «гармонизации» — процессе уравнения условий труда, чтобы они стали справедливыми для всех работников (см. упражне­ ние по производственным отношениям в упражнении 23). Гармони­ зация предполагает сокращение разницы в оплате труда и статуса, скажем, между работниками физического и умственного труда. Одной из причин подобных изменений в природе производствен­ ных отношений является то, что компаниям необходимо становиться более конкурентоспособными, повышать производительность и уро­ вень качества продукции или услуг (эта тема продолжается в упраж­ нении 19) и наиболее эффективно использовать новые технологии и все более специализированную рабочую силу. Другие причины этого — изменения в отношении сотрудников, частично из-за появления все более образованных кадров и введения равных зарплат, принятие за­ конов о равных возможностях и запрет на дискриминацию по половым, расовым признакам и по признаку сексуальной ориентации. Эти отно­ сительно новые понятия равноценности людей бросают вызов тради­ ционным взглядам о дифференциации между работниками, например, умственного и физического труда. Уже миновали те дни, когда рядо­ вых сотрудников и начальство обслуживали в разных столовых!

Глава 5. Производственные отношения и трудовая дисциплина

Ваши обучающие программы также выявят важность гибкости в организации трудовой деятельности с целью максимально эффектив­ ного использования рабочей силы. Компании могут добиться такой гибкости путем внедрения новых форм трудовых контрактов, по­ сменного и скользящего графиков работы, многопрофильности и отказа от демаркационных границ, привлечения работников по кон­ тракту и для работы на неполную ставку. Менеджеры среднего звена вносят свой вклад в развитие этой гибкости своим знанием вышеопи­ санных процессов и способностью применять его на практике. Другим фактором, оказывающим влияние на менеджеров и руко­ водителей, является намерение уже нескольких правительств в Вели­ кобритании и Австралии, а также в США более активно вступать в производственные отношения, чтобы попытаться сместить распреде­ ление полномочий профсоюзов в сторону работодателей. В Австра­ лии недавно был принят закон, разрешающий предприятиям всту­ пать в переговоры, что прекрасно иллюстрирует вышесказанное. Это смещение полномочий накладывает дополнительные обязательства на отдельных менеджеров. Тем не менее нельзя забывать об изна­ чальной функции профсоюзов, поскольку она остается актуальной и в настоящее время. Наверное, если бы рабочие объединения не предпринимали со­ вместных усилий, некоторые работодатели и менеджеры испытыва­ ли бы в условиях нерегулируемой экономики искушение эксплуати­ ровать наемных работников, используя детский труд, штрафные часы работы, неудовлетворительные условия труда и т. п. Возможно, в не­ которых отношениях условия труда в конце 1990-х годов не очень отличаются от существовавших 30 лет назад. Аргирис написал (1966, р. 82), что «рабочие чаще всего существуют в обнищавшей рабочей среде и в социальной культуре, где господствуют апатия, безразличие, отстраненность, люди смиряются со своим положением». Цели проф­ союзов — защитить рабочих, единственным ресурсом которых явля­ ется труд, обеспечить для них удовлетворительные условия труда и статус членов профсоюза, а также постараться включить их в процес­ сы принятия решений по месту работы — пример приводится в уп­ ражнении 21. Ведение таких переговоров можно осуществлять различными спо­ собами (как, например, это описали Кристофер и Смит, 1991), но про­ ще всего соглашение достигается путем сглаживания отличий. Про­ цесс ведения переговоров между профсоюзами и работодателями,

Часть I. Теоретическая основа возможно, будет длиться вечно, если только какой-нибудь мощный экономический прорыв однажды не изменит всю природу этих отно­ шений. Производственные отношения также включают в себя отношения между организациями, например между поставщиками, производи­ телями и продавцами. Упражнение 20 освещает еще одну грань про­ изводственных отношений — владение компанией интеллектуальной собственностью, например это касается творческих профессий.

Дисциплина В упражнении 22 участники тренинга имеют возможность повысить свою способность анализировать и решать проблемы, возникающие в случае «нечистоплотности» сотрудника, но чаще всего дисциплинар­ ные меры приходится применять, когда работа сотрудника не отвечает предъявляемым требованиям. В этом контексте важно осознавать, что слово «дисциплина» подразумевает под собой не только «наказание», но и «поучение». Полезной моделью для поведения менеджера в обсто­ ятельствах, когда к сотруднику необходимо применить дисциплинар­ ные меры, является (и может послужить основой для многих ролевых игр и других обучающих упражнений) принятие следующих мер. •

Достичь с сотрудником согласия о стандартах качества рассматри­ ваемой работы.

•

Определить разницу между стандартом и тем, что является ре­ зультатом в действительности. Подобный процесс предполагает использование фактических доводов, а не только высказывание своего мнения. Вместо того чтобы обвинять работника, например, в «лени», вы можете сказать: «Все остальные в этой смене смогли уложить столько-то кирпичей, и только вы уложили значительно меньше, и так продолжается уже 2 недели».

•

Выясните причины, по которым допускаются недостатки в работе. В конце концов, это может оказаться не просто дисциплинарным вопросом, как в случае, когда кто-то постоянно опаздывает на рабо­ ту. Может быть, например, ваш сотрудник каждый день подвозит соседа на работу за город, пока у того не отремонтируют машину.

•

Найдите способ исправления этих недостатков.

Глава 5. Производственные отношения и трудовая дисциплина •

Н а з н а ч ь т е к о н к р е т н у ю дату, когда вы п р о в е р и т е , н а с к о л ь к о это удалось. И, наконец, если менеджер вынужден п р и м е н и т ь более серьезные

меры, это м о ж н о сделать в три этапа: •

вынесите сотруднику н е о ф и ц и а л ь н о е устное предупреждение;

•

вынесите официальное, если потребуется, письменное предупреж­ дение, где детально разберите суть в о з н и к ш е й проблемы;

•

вынесите последнее письменное предупреждение — уведомление, что если проблема не будет разрешена до оговоренного числа, по­ следуют с а н к ц и и .

Резюме В главе описывается, что имеется в виду под п р о и з в о д с т в е н н ы м и от­ н о ш е н и я м и , и подчеркивается важность обучения этому м е н е д ж е р о в как части у п р а в л е н и я персоналом. В о з м о ж н о , самым д е й с т в е н н ы м фактором для достижения удовлетворительных отношений между работодателем и р а б о т н и к о м я в л я е т с я п о с т о я н н ы й контакт на рабо­ те между м е н е д ж е р а м и и п р е д с т а в и т е л я м и профсоюза. Обсуждают­ ся н е к о т о р ы е п р и ч и н ы п р о и с х о д я щ и х и з м е н е н и й в природе произ­ водственных отношений, а также важность достижения гибкости в работе с целью м а к с и м а л ь н о э ф ф е к т и в н о г о и с п о л ь з о в а н и я рабочей силы. П р и в о д и т с я ссылка на и з м е н е н и я в распределении п о л н о м о ч и й между работодателями и п р о ф с о ю з а м и в с т о р о н у р а с ш и р е н и я пол­ номочий отдельных менеджеров в решении вопросов, связанных с о р г а н и з а ц и е й труда. П р е д л а г а е т с я о б у ч а ю щ а я модель д л я примене­ н и я д и с ц и п л и н а р н ы х мер, когда результат работы сотрудника не со­ ответствует п р е д ъ я в л я е м ы м т р е б о в а н и я м .

В этой главе описывается процесс проведения аттестации или оценки результа­ тов работы отдельных работников. Упражнения к этой главе вы найдете в главе 14 (упражнения 2 5 - 3 0 ) .

Теория управления результатами работы Программы обучения по проведению аттестации обычно начинают, обращая внимание стажеров на то, что понятие аттестации работы возникло из теории управления результатами работы или управле­ ния по целям (УПЦ), которое определяет как системный подход к достижению максимальных результатов трудовой деятельности со­ трудников — как отдельных работников, так и рабочих групп. В уп­ ражнении 27 рассматриваются отдельные трудности, которые могут возникнуть, когда недостатки в методах эффективной коммуникации приводят к снижению результатов работы компании. При проведе­ нии аттестации обычно учитываются следующие факторы. •

Достижение целей. Здесь речь идет о характере работы и о реали­ стической оценке ожидаемых результатов, которых может достичь сотрудник на данной должности в период между аттестациями. В упражнении 28 проводится анализ трудовых операций и круга обязанностей сотрудника.

•

Приверженность ценностям организации. Этот фактор предпола­ гает, что эффективность работы определяется не просто достиже­ нием конкретных целей, а еще и тем, например, вносил ли данный сотрудник свой личный вклад в развитие организации, в работу

Глава 6. Аттестация результатов работы своих коллег, способствовал ли он достижению положительных изменений в компании. •

Личные качества. К сожалению, многие компании до сих пор вменя­ ют в обязанность руководителей подразделений оценивать подчи­ ненных по следующим характеристикам: «инициативность», «пунк­ туальность», «аккуратность» и т. п. Однако более эффективным ме­ тодом является проведение регулярных совместных обсуждений с другими руководителями, сотрудниками и подчиненными, а также самими лицами, занимающими рассматриваемые должности, с целью обсуждения лишь фактических результатов их работы и возникаю­ щих при этом проблем. Подобный подход позволяет менеджерам оказывать поддержку проходящим аттестацию и дает сотрудникам возможность активно стремиться к совершенствованию результатов своей работы и карьерному росту. Упражнение 30 помогает повысить точность в написании отчетов по проведению аттестации.

•

Потребности в развитии и карьерном росте. По результатам ре­ гулярных аттестаций следует определять, где сотрудникам было бы полезно пройти дополнительное обучение для достижения сво­ их карьерных целей. Упражнение 25 подводит стажеров к обсуж­ дению того, как определить возможности развития их карьеры в данной организации. Это упражнение также предваряет разговор на тему качества работы.

Армстронг (1991, р. 402) утверждает, что нет смысла проводить аттестации, если при этом не возникнет диалога между руководите­ лем и подчиненным, чья работа подвергается проверке. Одна из важ­ нейших целей аттестации — оказать сотруднику помощь в улучшении результатов его работы. Если работники не смогут активно включать­ ся в определение оценки до собеседования, то также во время совмест­ ного анализа достижений и потребностей в развитии при проведении собеседования они не увидят каких-либо путей улучшения результа­ тов своего труда, которые должны стать частью договоренности или соглашения о качестве работы. В упражнении 29 суммируются неко­ торые ключевые понятия аттестации, а упражнение 26 предполагает обсуждение недостатков наряду с достоинствами системы аттестации результатов работы. Интересно взглянуть на историю возникновения и развития УПЦ, поскольку это позволит глубже понять изначальную цель проведения аттестации. Друкер (1955) был создателем принципов УПЦ в 1950-х

Часть I. Теоретическая основа

годах, а Мак-Грегор (1966) развил это понятие в рамках науки о по­ ведении. Отличительным признаком УПЦ является количественность, т. е. упор на оценку результатов работы посредством измеримых стандартов. Это привело к тому, что некоторые организации в настоя­ щее время предпринимают нереальные попытки объять необъятное (как можно, например, измерить «хорошее обслуживание»?). Многие университеты пытаются количественно выразить ценность препода­ вательского состава путем подсчета числа публикаций своих сотруд­ ников в сторонних изданиях. Успех их преподавательской деятель­ ности, публикации трудов и презентации докладов на конференци­ ях, их вклад в улучшение качества университетской жизни не играют при этом существенной роли. Тем не менее существуют и положительные аспекты систем атте­ стации результатов работы для определения, например, потребностей в обучении. Аттестации являются потенциальными контрольными точ­ ками на пути развития карьеры, планирования преемственности или определения критериев заслуг для поощрений. При необходимости более подробную информацию можно найти у Дайера (1988) и Надлеров (1990), а также в любом учебнике по управлению персоналом.

Резюме Основанием для проведения аттестации является стремление с макси­ мальной эффективностью использовать рабочую силу для достижения целей организации и ее сотрудников. Основными критериями оценки работы отдельных сотрудников предлагается считать достижение сво­ их целей как работником, так и работодателем, приверженность сотруд­ ника ценностям организации, личные качества работника и его потреб­ ности в развитии. Обсуждения результатов работы должны происходить с участием руководителя и подчиненного, что помогает вовлечь работ­ ника в процесс повышения качества его труда. Хотя акцент на количе­ ственную оценку работу может довести до абсурда, существуют и опре­ деленные преимущества систем такой аттестации результатов работы, например для определения потребностей сотрудников в обучении.

Цель этой главы — объяснить, каким образом менеджеры могут определять потреб­ ности в обучении в контексте стратегического планирования целей организации. Обучающие упражнения к этой главе находятся в главе 15 (упражнения 31-36).

Стратегический подход к обучению и развитию персонала Этот подход неотъемлем от программ обучения по УП. Все програм­ мы по обучению и развитию персонала должны разрабатываться та­ ким образом, чтобы работники приобретали навыки, знания и дости­ гали уровня компетенции, необходимые для достижения целей как всей организации, так и своих собственных. Разминочное упражне­ ние 31 предлагает стратегический обзор оценки потребностей в обу­ чении, а упражнение 34 представляет собой детальное обсуждение подходов к оценке обучения. Когда вы объясняете участникам тре­ нинга, каким образом определять потребности в обучении работни­ ков, напомните следующие цели обучения. •

Развитие навыков и способностей сотрудников, улучшение ре­ зультатов их работы, а значит, рост качества и количества продук­ та (вне зависимости от того, является ли продукт товаром или услу­ гой) на уровнях отдельного работника, группы и всей организа­ ции. В упражнении 31 рассматривается, как выявлять потребности в обучении для отдельного работника и компании в целом.

•

Помощь в удовлетворении настоящих и будущих потребностей в кадрах и создании более гибкой рабочей силы с помощью про­ грамм развития многопрофильности и повышения квалификации менеджеров. В упражнении 36 проводится изучение происходя-

Часть I. Теоретическая основа

щих изменении на рынке труда, предваряющее дискуссию о поли­ тике обучения в компаниях. • Удержание максимально высокого уровня результатов трудовой деятельности при минимальном уровне затрат в ситуациях, когда люди поступают на новую работу по найму, переводу или через повышение внутри организации. В некоторых странах, например в Австралии, работодатели по закону обязаны организовывать для своих сотрудников обучение, которое должно проводиться квали­ фицированными тренерами, отвечать нуждам компании, носить практический характер и иметь непосредственное влияние на ре­ зультаты работы. В упражнении 32 исследуется ситуация, когда руководители учебных центров получают предложение организо­ вать программы обучения для решения проблем покачеству рабо­ ты и повышению производительности труда, в этом случае их за­ дачей является выяснить, действительно ли такое обучение смо­ жет решить возникшие проблемы.

Систематическое планирование программ обучения Систематическое планирование включает в себя следующие этапы. •

Анализ потребностей в обучении: кто нуждается в обучении, в ка­ ком именно и по какой причине? Разминочное упражнение 35 нацелено на то, чтобы обратить внимание участников на их соб­ ственные потребности в обучении, если таковые имеются.

•

Выяснение, какое именно требуется обучение. Определение целей обучения. • Планирование процесса обучения: его условий, места проведения, состава преподавателей. • Проведение обучения квалифицированными специалистами. • Наблюдение за обучением и оценка его результатов.

Выяснение потребностей в обучении Анализ потребностей в обучении вытекает из анализа трудовых опе­ раций, который отличается от определения круга обязанностей; оба эти понятия рассматривались в главе 2. Чтобы определить потребно­ сти в обучении, необходимо ответить на следующие вопросы:

Глава 7. Определение потребностей в обучении • • •

Что это за работа? Что вменяется в обязанность сотрудников, занимающихся этой работой? Каковы стандартные требования к этой работе?

Когда менеджеры и руководители владеют вышеуказанной ин­ формацией, они могут определить, возникают ли у работников труд­ ности при приобретении и использовании знаний и навыков, необхо­ димых для работы, и удовлетворяют ли их результаты своего труда. Тем не менее прежде чем вы сделаете следующий шаг, обдумайте, какой объем обучения необходим в рамках принятой компанией стра­ тегии развития. Вы должны планировать программы обучения с уче­ том общей культуры компании, управления результатами работы и основываться на теориях науки о поведении. Не существует какогото оптимального способа по обучению и развитию персонала. Как и в других вопросах, содержание программ обучения варьируется в зави­ симости от того, в какой компании они проводятся. Например, если управление результатами работы связано со стратегическими про­ граммами развития компании, то оно, скорее всего, будет сопровож­ даться привлечением независимой третьей стороны. Этот «проводник перемен» попытается определить возникшие проблемы и выработать пути их разрешения, опираясь на взаимодействие, коммуникацию и активное планирование. Армстронг (1991, р. 261), судя по всему, разделяет наш довольно осторожный взгляд на притязания отдель­ ных специалистов по обучению и развитию персонала и их методы. Он указывает, что в некоторых компаниях программы обучения и развития являются не более чем «хорошо известным набором мето­ дов повышения квалификации менеджеров, с использованием не­ скольких упражнений по работе в команде, неформальными курса­ ми обучения и, возможно, еще поверхностным рассмотрением неко­ торых интерактивных навыков, например анализа методов ведения переговоров». Разумеется, ваши программы обучения и развития пер­ сонала могут и должны включать в себя гораздо больше. Многие руководители высшего звена предпочитают пользовать­ ся понятием управления по целям ( У П Ц ) . План УПЦ включает в себя аттестацию, заключающуюся в сравнении фактической произво­ дительности труда работников с запланированной, которая является целью. В таком подходе имеется известное преимущество, посколь­ ку удается избежать традиционных методов аттестации сотрудников посредством определения их личных качеств, недостатком же явля-

Часть I. Теоретическая основа ется то, что при невозможности количественной оценки производи­ тельности труда такой подход неприменим. Тем не менее многие ра­ ботодатели предпочитают применять УПЦ, поскольку оно подразу­ мевает руководство менеджерами (т. е. менеджеры намечают цели работникам, хотя и в процессе консультаций) и в то же время стиму­ лирует саморазвитие работников и учитывает необходимость вовле­ чения в процесс постоянного самосовершенствования. Другой подход к управлению результатами работы, включая вы­ явление потребностей в обучении, основывается на приверженности к управлению всеобщим качеством (УВК). УВК регулируется потре­ бителями и предполагает, что приоритетом организации становится тесное сотрудничество с поставщиками и дистрибьюторами с целью измерения и стандартизации качества продукта, определения его стоимости для фирмы и для потребителя (который, согласно теории УВК, всегда прав), а также чтобы инкорпорировать выявленные цели по качеству в стратегические планы, систему подотчетности (напри­ мер, аттестации) и другие смежные системы. УВК предполагает ин­ теграцию команд качества сверху вниз и снизу вверх, равно как и по горизонтали, включая поставщиков и потребителей; учитывает по­ требность в многопрофильное™, приобретение навыков через обуче­ ние, необходимость отмечать и поощрять улучшения в качестве ра­ боты. Ярким примером многопрофильное™ является японская ком­ пания Kobe Steel. Как и программы по УПЦ и развитию кадров, успех проведения политики УВК зависит от открытой поддержки ее выс­ шим руководством. Таким образом, если вы обучаете менеджеров навыкам анализа су­ ществующих потребностей в обучении, следует начать с обсуждения философии управления. Далее имеет смысл объяснить им, как прово­ дить анализ трудовых операций и имеющихся в наличии навыков. Это означает, что для определения показателей результатов работы менед­ жерам придется собирать информацию о видах трудовой деятельности, которой занимаются сотрудники компании, и о необходимых для нее на­ выках. Менеджерам следует установить измеримые критерии, с помо­ щью которых будет оцениваться работа или производительность тру­ да, как, например, квалификационные требования, где указывается, что секретарь должен уметь печатать со скоростью не менее 100 зна­ ков в минуту или что на телефонные запросы клиента необходимо от­ ветить в течение 24 часов. Сбор данных включает в себя изучение документов, таких, напри­ мер, как организационная схема компании, декларация о ее полита-

Глава 7. Определение потребностей в обучении

ке и порядке работы, обучающие и другие подобные материалы. Он также предполагает опрос начальников и менеджеров о специфике должностей, находящихся под их контролем, и о сотрудниках, зани­ мающих эти позиции. Информацию можно получать через собеседо­ вания, посредством наблюдений, анкетирования, анализа записей в различных рабочих журналах, табелях отработанных часов, журналах учета чрезвычайных происшествий. Например, в книге Надлеров (1990, ch. 15, р. 11) приводится пере­ чень действий, необходимых для четырех типов анализа: •

анализ трудовых операций основывается на сборе информации по должностным обязанностям;

•

инвентаризация навыков основывается на накоплении данных по необходимым навыкам;

•

ситуационный анализ базируется на оценках реагирования на раз­ личные рабочие ситуации;

•

анализ фактических данных рассмотривает имеющиеся данные на конкретных сотрудников с целью возможности прогнозирова­ ния их поведения.

Обзор результатов работы, или аттестация, о которых шла речь в гла­ ве 6, является одной из целей всего этого исследования. Это неотъемле­ мая часть управления результатами работы и один из главных источни­ ков информации для оценки потребностей в обучении. После проведе­ ния оценки потребностей в обучении менеджеры смогут использовать полученные результаты в качестве основы для определения целей и под­ ходящих методов обучения.

Резюме В этой главе описывается стратегический подход к обучению и разви­ тию персонала как неотъемлемой части подготовки УП, с целью разви­ тия навыков и способностей сотрудников и улучшения качества их ра­ боты, для того чтобы в итоге повысился уровень качества работы всей компании. Систематическое обучение включает в себя анализ потребно­ стей в обучении; определение типа необходимого обучения; постановку целей обучения; планирование программы, ее внедрение, наблюдение за ней и оценку результатов. Управление результатами работы связано с организационной стратегией компании. В качестве примеров приводят­ ся следующие стратегии: развитие организации, управление по целям и управление всеобщим качеством.

В этой главе рассматриваются форма и содержание программ обучения и предла­ гаются рекомендации по проведению программ обучения. Сопутствующие упраж­ нения — в главе 16 (упражнения 3 7 - 4 2 ) .

Средства обучения для тренингов Обучение в большей степени представляет собой активный практичес­ кий процесс совместной работы руководителей тренинга и его участни­ ков (обычно взрослых людей), нежели просто пассивную передачу те­ оретических знаний от «учителя» «ученику», поэтому интерактивные методы представляются весьма подходящими для разработки формы и содержания обучающих программ. Интерактивные методы включают в себя обсуждения в командах, использование аудиовизуальных средств, анализ ситуаций, различные игры, в том числе и ролевые. Этому вопро­ су посвящено немало трудов (например, см. Кристофер и Смит 1987, 1991,1993), в которых рассматривается как теория, так и практическое применение экспериментальных методов обучения.

Обучение взрослых Ноулз (1984) приводит следующий перечень самых важных, на его взгляд, положений, касающихся обучения взрослых людей. 1. Обучение взрослых проходит более эффективно, если те понима­ ют, для чего может пригодиться то, чему вы собираетесь их научить.

Глава 8. Разработка и проведение программ обучения

2. Взрослые нуждаются в специальном процессе обучения. Они счи­ тают, что «учащиеся» играют зависимую роль, и ожидают, что ими должен руководить наставник. Но в то же время взрослые привык­ ли брать на себя ответственность за свои собственные действия, и по этой причине у них иногда могут возникать негативные чув­ ства, препятствующие обучению. Ноулз предлагает решение этой проблемы с помощью использования интерактивных методов, которые возлагают на учащихся максимум ответственности за собственное обучение (чему, кстати, и посвящена вся наша книга!). 3. Взрослые обладают более обширным и разносторонним опытом, чем дети. Это не отрицает того факта, что опыт детей тоже можно рассматривать как разносторонний и обоснованный. Например, проводились эксперименты, которые показали, что ученики на­ чальной школы, используя свой опыт общения с учителями, спо­ собны безошибочно охарактеризовать нового преподавателя. И все же, поскольку взрослые прожили дольше, у большинства из них накоплен больший, качественно иной опыт, нежели у подра­ стающего поколения, и методы обучения для взрослых обязаны учитывать этот фактор. В этом заключается еще один аргумент в поддержку индивидуализации их обучения посредством методов, опирающихся на жизненный опыт. 4. Готовность учиться. Большинство взрослых людей имеют доста­ точно сильную мотивацию для учебы, когда прогнозируют практи­ ческие преимущества получения новых знаний. Часто здесь присут­ ствует и финансовый мотив, так как обучение оплачивается либо из собственных средств, либо работодателем. 5. Ориентированность на обучение. Эта черта связана с предыдущим пунктом. Взрослые склонны рассматривать обучение как процесс приобретения квалификаций, которые позволят им добиться боль­ шего успеха в профессиональной и личной жизни. Поэтому наи­ более эффективными представляются методы обучения, основан­ ные на практических действиях. Финкель (Nadler and Nadler, 1990, ch. 4, pp. 1—26) приводит четы­ ре составляющих, способствующих успешному обучению. 1. Сама программа, куда входят определение необходимых предме­ тов и разработка оригинальной методики.

Часть I. Теоретическая основа

2. Компетентные тренеры: инструкторы, лекторы или преподаватели, которые проводят программу обучения. В упражнении 41 приве­ дены алгоритмы, развивающие навыки презентации для тренеров. В упражнении 42 рассматриваются примеры ситуаций, иллюстриру­ ющие, как можно успешно справляться с каверзными вопросами «не­ удобных» участников тренинга. 3. Организация процесса обучения. 4. Атмосфера обучения, т. е. соответствующая обстановка, в которой будет проходить обучение. Финкель утверждает, что обстановка для эффективного обучения должна отвечать следующим критериям. •

Настраивать участников на переход из мира повседневной рабо­ ты в «другой, дружественный и привлекательный для них мир» (р. 5), где они смогут на время освободиться от привычных забот, волнений и проблем. Финкель считает, что такая раскрепощенная атмосфера, при которой люди могут заниматься самоанализом, размышлять и познавать новое, должна поддерживаться в тече­ ние всего процесса обучения.

•

Повышать концентрацию внимания участников и способствовать более глубокому осмыслению программы. Примерами того, как этого можно добиться, являются способы снижения усталости и устранение отвлекающих моментов.

•

Способствовать активному взаимодействию участников тренин­ га, при этом не следует выходить за рамки их личного комфортного состояния. Поэтому, не выделяя кого-то особо, необходимо предо­ ставить каждому обучающемуся возможность внести нечто свое, уникальное, в развитие обстановки, располагающей к обучению. Существенной частью этого процесса является неформальное об­ щение во время перерывов.

•

Нельзя слишком долго удерживать участников тренинга в ауди­ тории, где они пассивно сидят за столами. Необходимо периоди­ чески предоставлять обучающимся возможность расслабиться и размяться. Если в здании имеются условия для отдыха (игры, бас­ сейн и т. п.), следует поощрять участников воспользоваться эти­ ми возможностями.

Глава 8. Разработка и проведение программ обучения •

Следует способствовать максимально эффективной работе трене­ ра, что включает в себя: -

обеспечение контроля доступа к выключателям света и управ­ лению оборудованием;

-

удобную для работы мебель;

-

регулируемые системы кондиционирования, обогрева и венти­ ляции.

Практикующий тренер должен уметь создать как физический, так и психологический климат, способствующий процессу обучения. Некоторые теоретики считают, что успешность обучения, в основном, зависит от внешней обстановки, но мы думаем, что подобное утверж­ дение несколько преувеличено. Например, Ноулз (Nadler and Nadler, 1990, ch. 6, p. 14) эмоционально заявляет: Богатый на идеи мозг человека просто не способен был создать обстанов­ ку для обучения, которая меньше бы способствовала обучению, чем ти­ пичная классная комната с рядами стульев и расположенной перед ними кафедрой. Подобная обстановка указывает каждому, кто входит в комна­ ту, что здесь играют по правилам одностороннего движения... Малкольма Ноулза можно упрекнуть не только в запальчивости выражений, но и в скудости воображения. Его довод, заключающий­ ся в том, что «одностороннее движение» не способствует обучению (т. е. изменению в поведении), не имеет под собой оснований. Одна­ ко обстановка классной комнаты, как он ее описывает, тождественна обстановке в театре во время спектакля, а драматическое искусство с незапамятных времен считалось весьма мощным средством воздей­ ствия. В реальной жизни риторика демагога тем более способна из­ менить поведение масс, о чем свидетельствуют хотя бы выступления Гитлера в Германии в 1930-х годах. Даже если вы не предполагаете читать лекции, обстановку лекци­ онного зала можно использовать для демонстрации материалов или проведения обсуждений. У тренера не всегда будет возможность вы­ брать помещение для занятий, но следует научиться творчески адап­ тировать для своих нужд ту обстановку, которая будет предоставлена. Примером может служить описание того, как в лекционном зале с ам­ фитеатром неподвижных парт проводить интерактивную игру «Выби­ рай», по правилам которой участникам нужно разделиться на неболь­ шие команды (Kristopher and Smith, 1987, pp. 15-20).

Часть I. Теоретическая основа Создание м а к с и м а л ь н о удобной д л я обучения обстановки почти полностью зависит от вас! Естественно, существуют о п р е д е л е н н ы е внешние условия, при которых почти никто не может заниматься продуктивно, н а п р и м е р и з л и ш н и й шум, ч р е з м е р н а я жара и л и холод. Н а м , к примеру, никогда не удавалось э ф ф е к т и в н о работать на све­ ж е м воздухе, хотя мы неоднократно п ы т а л и с ь з а н и м а т ь с я с группа­ ми, р а с п о л о ж и в ш и с ь на траве, под д е р е в о м и л и еще где-нибудь на природе. С в е ж и й воздух больше подходит д л я походов и л и упражне­ ний, предполагающих «выход в свет», но исходя из нашего опыта об­ суждения н е п р е м е н н о следует п р о в о д и т ь в з а к р ы т о м п о м е щ е н и и , где участники могут делать заметки, не отвлекаясь на то, что проис­ ходит вокруг. Р а з м и н о ч н о е у п р а ж н е н и е 37 помогает определить ос­ н о в н ы е ф а к т о р ы , в л и я ю щ и е на создание располагающей к сближе­ н и ю и в з а и м о п о н и м а н и ю обстановки в аудитории. Н и ж е п р и в о д и т с я к р а т к и й с п и с о к п р и е м о в процесса о б у ч е н и я , з а и м с т в о в а н н ы х из преподавательской п р а к т и к и : •

лекция;

•

о б ъ я с н е н и я , з а п и с а н н ы е на доске;

•

вопросы и ответы;

•

демонстрация;

•

использование аудиовизуальных средств;

•

компьютерное обучение;

•

обсуждение в малых группах;

•

различные упражнения;

•

игры, в том числе ролевые;

•

походы.

У п р а ж н е н и е 40 помогает р а з в и т ь н а в ы к и р а з р а б о т к и структуры программы обучения, в к л ю ч а я определение ее шагов и этапов. Независимо от конкретных методов обучения д л я конкретной про­ граммы вам необходимо создать в аудитории атмосферу взаимоуваже­ ния. Некоторые тренеры склонны недооценивать значение этого фак­ тора, например, настаивая на проведении веселых игр типа «давайте познакомимся», в то время как участники, по своей культурной ори­ ентации или какой-либо другой причине, не настроены на такое навя­ зываемое им сближение. П р и выборе интерактивных методов обуче­ ния также необходимо учитывать особенности национальных культур,

Глава 8. Разработка и проведение программ обучения

поскольку у представителей многих народов мысль о том, что придет­ ся рассказывать о себе перед незнакомой аудиторией, вызывает смуще­ ние или даже страх. Насколько вам удастся создать климат взаимоуважения, сотрудни­ чества, поддержки, доверия, открытости и активной коммуникации, зависит от людей в группе, с которой вы работаете, общей обстановки (включая специфику изучаемого материала) и вашего собственного характера. В упражнении 38 обыгрывается подготовка программы обу­ чения.

Оценка Программы развития кадров (ПРК) обычно проводятся только в том случае, когда удается получить ощутимые результаты. Поэтому если вы не знаете, как оценить результативность вашего обучения, то, на­ верное, лучше пересмотреть первоначальный вариант и включить в него, по крайней мере, один метод для оценки результатов програм­ мы с точки зрения ее содержания, презентации и результатов. Мы полагаем, что любой специалист по обучению УП должен стремиться оценить результаты своих усилий в этих трех областях. Такая оценка существенно дополняет весь процесс проведения программ развития персонала и обосновывает их продолжение, поскольку: •

оценка программы покажет, были-ли достигнуты ее цели;

•

вы сможете определить слабые и сильные стороны программы;

•

вы сможете определить соотношение затрат и полученных выгод;

•

вы сможете решить, кто должен участвовать в будущих програм­ мах; • вы узнаете, на какие основные моменты следует делать акцент в программах на закрепление знаний; • вы сможете собрать данные для облегчения маркетинга будущих программ. Дональд Киркпатрик (Kirkpatrik, 1975) еще в 1975 году разработал модель, которая предусматривает следующие четыре уровня оценки. 1. Реакция: понравилась ли программа участникам обучения? Что им не понравилось в содержании программы и поведении тренера?

Часть I. Теоретическая основа

2. Обучение: чему они научились? 3. Поведение: каким образом изменилось их поведение в результате участия в программе? 4. Результаты: насколько изменение их поведения принесло пользу компании? Филлипс и Чагалис (1990) отмечают, что реакция участников ча­ сто является критическим фактором для принятия решения, имеет ли смысл проводить программу с другими группами. Поэтому, наверное, в ваших же интересах попросить участников заполнить по окончании программы обучения «листки отзывов», хотя бы для того, чтобы срав­ нить число положительных и отрицательных отзывов. Оценка качества обучения представляется более сложной, неже­ ли измерение реакции обучающихся. Оценка должна быть объектив­ ной и измеримой и может включать в себя письменное тестирование, построение диаграмм обучения, отработку навыков и деловые игры. Всегда нужно иметь в виду, что на реальное поведение на работе вли­ яют множество других факторов, одним из которых может и должна являться ваша программа обучения. В связи с этим в вашу систему оценки необходимо включить первоначальное тестирование и конт­ рольную группу. Когда дело касается оценки результатов, в частности того, какую пользу получила от проведения обучения компания, не забудьте о снижении затрат, повышении производительности труда и улучше­ нии качества работы. Это предполагает сбор данных до и после про­ ведения обучения, а также анализ произошедших положительных из­ менений. Филлипс и Чагалис (1990) выделяют два основных вида оценочных данных: количественные и качественные. Эти авторы по­ лагают полагают, что количественные данные (относящиеся, напри­ мер, ко времени, затратам, качеству или производительности труда, такие как дополнительные часы, снижение затрат, количество брака) довольно легко измерить и подсчитать. Также не слишком сложно выразить в денежном отношении такие данные, как количество реа­ лизованного товара. Количественная оценка объективна, обеспечива­ ет общий критерий оценки деятельности организации и имеет боль­ шой вес в глазах руководителей компании. Виды качественных данных включают в себя организацию трудо­ вой деятельности, микроклимат в коллективе, приобретение новых навыков, продвижения и карьерный рост, проявляемую инициативу.

Глава 8. Разработка и проведение программ обучения Все они в б о л ь ш е й и л и м е н ь ш е й степени имеют з н а ч е н и е д л я сотруд­ ников, но руководство высшего звена часто не с л и ш к о м доверяет та­ ким данным. Н и ж е перечислены распространенные методы получения качествен­ н ы х и к о л и ч е с т в е н н ы х Данных. Тесты, в к л ю ч а я п р е д в а р и т е л ь н ы е и итоговые тесты, устные экза­ мены, п и с ь м е н н ы е экзамены, н а п и с а н и е эссе, о б ъ е к т и в н ы е тесты, те­ сты на в ы п о л н е н и е норм и т. п. Обратная связь с участниками тренинга. Мы возвращаемся к лист­ кам-отзывам, которые, наверное, я в л я ю т с я самой р а с п р о с т р а н е н н о й и вместе с тем самой ненадежной ф о р м о й о ц е н к и . Тем не менее ис­ с л е д о в а н и я п о к а з ы в а ю т п р я м о е с о о т н о ш е н и е между положительны­ ми о т з ы в а м и в к о н ц е обучения и р е а л ь н ы м у л у ч ш е н и е м с и т у а ц и и в процессе трудовой деятельности. П р и п р о в е д е н и и д л и т е л ь н ы х программ обучения п о л е з н о прово­ д и т ь т е к у щ и е оценки. Т а к и м образом вы сможете п о п ы т а т ь с я вычи­ слить р е й т и н г и курсов. В л и с т к е о т з ы в о в вы также можете задать не­ сколько вопросов количественного характера, н а п р и м е р вопрос отно­ сительно с н и ж е н и я затрат. П о ж а л у й с т а , п о д с ч и т а й т е , с к о л ь к о средств в р е з у л ь т а т е вашего о б у ч е н и я с м о ж е т с э к о н о м и т ь ваша к о м п а н и я за год, — н а п р и м е р , с учетом п о в ы ш е н и я п р о и з в о д и т е л ь н о с т и труда, усовершенствова­ н и я методов, с н и ж е н и я затрат и т. п. Выразите в п р о ц е н т н о м отноше­ н и и степень уверенности в правильности ваших расчетов (0 = уверен­ ности нет; 100 = п о л н а я уверенность). К о л и ч е с т в е н н а я о ц е н к а м о ж е т п о м о ч ь вам о ц е н и т ь , н а с к о л ь к о э ф ф е к т и в н о вы ( и л и другие) разработали и провели программу обу­ ч е н и я . Т е м не менее в а ж н о и з б р а т ь п о д х о д я щ и й метод о ц е н к и . На­ пример, п р е д п о л о ж и м , что вы в к л ю ч и л и в программу много матери­ ала, касающегося половой д и с к р и м и н а ц и и и способов и з б е ж а т ь ее на •работе, но результаты тестов по этому вопросу о к а з а л и с ь д о в о л ь н о н и з к и м и . В таком случае м о ж н о предположить, что л и б о о б у ч а ю щ и й материал не был п р а в и л ь н о преподнесен, л и б о б ы л подобран непод­ х о д я щ и й тест. Й, наконец, следует помнить, что хорошо разработанная и прове­ р е н н а я на п р а к т и к е программа обучения имеет к о м м е р ч е с к у ю цен­ ность д л я ее создателя ( и л и з а к а з ч и к а ) . В у п р а ж н е н и и 39 показано, •какие п р о б л е м ы могут иметь место в случае в о з н и к н о в е н и я споров п о поводу а в т о р с к и х прав. Т е м а в л а д е н и я « и н т е л л е к т у а л ь н о й соб-

Часть I. Теоретическая основа

ственностью» поднималась в главе 5, где приводился довод, что про­ изводственные разработки являются одним из аспектов произ­ водственных отношений и могут приводить к крупным спорам меж­ ду юридическими и физическими лицами.

Резюме В этой главе рассматривается ценность интерактивных методов в про­ граммах обучения и указываются некоторые источники, в которых разработаны эти методы. Здесь говорится об обучении взрослых, пе­ речисляются 4 необходимых составляющих для создания успешной программы обучения и приводится описание обстановки, максималь­ но эффективной для проведения обучения, основных приемов обуче­ ния, а также говорится о необходимости создания климата взаимо­ уважения в группе. Рассматриваются четыре уровня оценки обучения и некоторые общепринятые методы оценки, а также кратко упомина­ ется о коммерческом аспекте разработки программ обучения.

В этой главе рассматриваются аспекты УП, касающиеся охраны здоровья, техники безопасности, а также защиты интересов общества. Предлагается содержание про­ граммы обучения менеджеров для повышения уровня охраны здоровья и обеспече­ ния безопасности на рабочем месте. Сопутствующие упражнения приведены в гла­ ве 17 (упражнения 4 3 - 4 8 ) .

Техника безопасности (ТБ) Программы по ТБ рассматривают меры, призванные защитить людей от любых опасностей, которые могут возникать в процессе работы в данной организации. Меры по охране здоровья и экологической без­ опасности включают в себя производственную гигиену, профилакти­ ку и лечение профзаболеваний, а также контроль за воздействием на окружающую среду и рассматриваются в программах по охране здо­ ровья и окружающей среды. Предупреждению несчастных случаев и контролю за организацией производства посвящены программы по обеспечению безопасности на производстве. Во многих странах и даже в различных регионах одной страны могут действовать разные нормы по ТБ. Вам будет необходимо озна­ комиться с законодательством, действующим в том регионе, где вы собираетесь проводить программу обучения. Разминрчное упражне­ ние 43 должно помочь участникам тренинга определить приоритеты в программах по охране труда и здоровья, которые не ограничивают­ ся рамками только требований законов. Когда мы проводим программы обучения по ТБ, мы в первую оче­ редь подчеркиваем важность системного поиска закономерностей в «случайных», казалось бы, совпадениях, независимо от того, являют­ ся ли они в действительности причиной несчастных случаев, потерь или нанесением ущерба. Если менеджеры внимательно следят за

Часть I. Теоретическая основа

подобными закономерностями (например, можно обнаружить, что большинство несчастных случаев на каком-либо рабочем месте про­ исходили ближе к вечеру), то, по крайней мере, у них появляется воз­ можность разработать развернутый план предупреждающих мер, ко­ торые могут включать в себя, к примеру, регулярную проверку сис­ тем вентиляции с целью убедиться, что в течение рабочего дня на этом месте не становится душно. Мы призываем менеджеров не только своевременно реагировать на инциденты по факту их возникновения, но постоянно находиться в состоянии боевой готовности. Несколько лет назад, когда мы со­ трудничали с одной авиалинией, командир эскадрильи сообщил нам, что авиакатастрофы никогда не происходят по какой-то одной при­ чине, но всегда обнаруживается цепь мелких неполадок или допущен­ ных ошибок, которые в итоге явились следствием трагедии. Есть та­ кой детский стишок: Не было гвоздя — подкова пропала. Не было подковы — лошадь захромала. Лошадь захромала — командир убит, Конница разбита, армия бежит, Враг вступает в город, пленных не щадя, — 1 Оттого, что в кузнице не было гвоздя. В Великобритании базовым требованием ТБ является правило, по которому комиссия по ТБ (или другие заинтересованные стороны) должны проводить оценку уровня риска на конкретном рабочем месте. Профессиональные заболевания и несчастные случаи неизменно являются результатом многих факторов, которые необходимо выяв­ лять. Большинство из них прямо или косвенно указывают на разрыв в цикле управления, заключающийся в недостаточном контроле, недо­ статках в разработке средств производства, технологического обору­ дования и/или вентиляционных систем, а также пробелах в обучении персонала. Политику по ТБ должны формировать руководители выс­ шего звена, а начальники на местах — нести ответственность за здоро­ вье и безопасность работников, которые находятся у них в подчинении. Данное утверждение не умаляет роли самих сотрудников в обес­ печении собственной безопасности. Например, в упражнении 47 рас­ сматривается случай с аллергическими реакциями. Участникам пред­ лагается обсудить, в какой степени компании должны защищать от1

Перевод С. Я. Маршака. — Примеч. ред.

Глава 9. Программы по технике безопасности и охране здоровья

дельных сотрудников в ситуациях, способных вызвать аллергические реакции, и насколько сами сотрудники, страдающие от этого заболе­ вания, должны заботиться о том, чтобы принимать соответствующие меры безопасности. В этом упражнении рассматриваются конкретные примеры, но в общем случае менеджеры должны принимать следующие важные меры, чтобы защитить своих сотрудников от вредных воздействий, а себя от судебного преследования. Отдельные из приводимых ниже мер в некоторых странах являются требованиями закона. 1. Устанавливать четкий и всеобъемлющий порядок учета всех про­ исшествий, приведших к членовредительству, включая даже по­ вреждение ногтя. 2. Систематизировать все эти первичные данные, сопоставлять их и извлекать из них максимум полезной информации. Именно здесь может оказать существенную помощь комиссия по ТБ и «ответ­ ственная группа» из тех сотрудников, которые могут взять на себя обязанность вести записи о происшествиях на рабочем участке. 3. Если используется внутренний транспорт (например, машины для подъема и укладки паллет), необходимо следить, чтобы для него всегда был обеспечено свободное рабочее пространство и к управ­ лению им относились бы с достаточной ответственностью. Следу­ ет проверять новое оборудование и материалы при их поступле­ нии до того, как ими начнут пользоваться. 4. Необходимо регулярно проводить проверку уровня безопасности. Мы знаем одного менеджера супермаркета, который регулярно во­ дит свою 5-летнюю дочь по рядам магазина, чтобы выявить острые края полок, а также стоящие на нижних полках (куда дотянутся дети) тяжелые консервные банки и подобные им предметы, способ­ ные травмировать маленьких посетителей магазина. Последуйте его примеру на своем рабочем месте. Время от времени делайте об­ ходы, чтобы обнаружить оставленное без присмотра оборудование, скользкие полы, загроможденные мусором лестницы, грязные туа­ леты и т. п. Если на вашем рабочем месте имеются какие-либо сред­ ства для обеспечения безопасности, систематически следует прово­ дить их осмотр и проверку. Это же правило касается и огнетушите­ лей. Убедитесь, что все сотрудники знают, где находится аптечка • для оказания первой медицинской помощи и доукомплектуйте ее, если какими-либо медикаментами из нее пользовались. Если этого требуют условия технологического процесса, обеспечьте средства

Часть I. Теоретическая основа

индивидуальной защиты и/или спецодежду. Например, выдайте звукозащитные наушники для работы в помещениях с высоким уровнем шума, сеточки для волос для работающих возле станков, имеющих вращающиеся части, защитные каски и т. п. 5. Делайте все возможное, чтобы повышать уровень осведомленности сотрудников, руководителей и менеджеров по вопросам охраны здо­ ровья и безопасности. Проводите инструктажи по ТБ. В упражне­ нии 44 рассматривается вопрос об участии рабочих в деле обеспече­ ния компанией их безопасности и охраны здоровья. Упражнение 45 представляет собой ролевую игру о том, как начальник обнаружил источник потенциальной опасности для здоровья сотрудников. В уп­ ражнении 46 приводится анкета, призванная помочь сотрудникам выявить и осознать свое отношение к факту совместной работы с че­ ловеком, который может оказаться больным СПИДом. Компания должна обеспечить как минимум три конкретные меры безопасности и охраны здоровья. •

Наличие специалиста-медика для консультаций по профилакти­ ке и лечению заболеваний. Если компания небольшая, то таким консультантом может стать местный врач, но в любом случае этот специалист должен осознавать свою роль и быть готовым к вызо­ ву в любое время.

•

Наличие специалиста по ТБ для проверки мер безопасности, про­ ведения инспекций и связи с руководством по поводу организации рабочих мест, отвечающим мерам безопасности в соответствии с принятыми нормами.

•

Наличие комиссии по ТБ. Мы уже об этом говорили. Комиссии по ТБ создают, чтобы выявить потенциально опасные участки работы и определить способы повышения в этих местах уровня безопасности и охраны здоровья.

Теперь давайте рассмотрим следующие основные опасности, ко­ торые могут возникнуть на рабочем месте. • •

Токсические вещества: пыль, испарения,.газы, дым, химикаты. Радиация. Никто точно не знает, какой вред, если таковой суще­ ствует, наносится в результате длительного нахождения перед экраном компьютера. На самом деле мы не знаем даже точного определения термина «длительное». Самое большее, на что обыч-

Глава 9. Программы по технике безопасности и охране здоровья

но способны работодатели, — приобретать защитные экраны для мониторов, за которыми работают беременные женщины. •

Жирные, масляные или по другим причинам скользкие полы.

•

Беспорядок и чрезмерное загромождение помещений, мешающие сво­ бодному передвижению людей.

•

Риск падения с ненадежных стремянок, лестниц без перил и т. п .

•

Шум. Лишь недавно начали исследовать с целью определить, какие проблемы со здоровьем, включая хроническую усталость и стресс, потерю слуха и даже нарушения речи, могут возникать из-за чрез­ мерного шума.

•

Усталость. Когда люди устают, они теряют внимание, что может привести к несчастным случаям.

•

Стресс (как физический, так и интеллектуальный). Несколько лет назад в австралийской печати широко обсуждалась проблема рас­ тяжения связок или травм, возникающих по причине итерацион­ ных нагрузок. Частично это было вызвано тем, что работодателям стали слишком дорого обходиться выплаты по больничным листам пострадавшим, и некоторые группировки, поддерживающие инте­ ресы работодателей, пытались доказать, что подобной проблемы вообще не существует. Такая же ситуация возникла в Великобри­ тании с ПТВК (профессиональными травмами верхних конечно­ стей). Какие бы факты ни стояли за этим конкретным спором, оче­ видно, что ни один сотрудник не должен выполнять одни и те же физические движения без регулярных перерывов. Нельзя также заставлять людей принимать неудобные позы, например в течение длительного времени сидеть на эргономически неудобных стульях.

Все вышеперечисленное указывает на неудовлетворительную организацию рабочих мест и трудовой деятельности, а самые серьез­ ные опасности на работе связаны с операциями, выполняемыми вруч­ ную, и падениями, какими бы причинами они не были вызваны. Инструктаж по ТБ должен стать частью ориентационных про­ грамм, которые мы обсуждали в главе 4. Новым сотрудникам следует рассказывать о мерах по ТБ, принятых в компании, о мерах обеспе­ чения безопасности и охраны здоровья, также нужно их предупреж­ дать о потенциально опасных действиях, в каких случаях следует ис' пользовать средства защиты или защитную одежду и т. п. Им нужно объяснить их личную ответственность и детально ознакомить с ме­ рами обеспечения безопасности и охраны здоровья.

Часть I. Теоретическая основа

Памятка для тренеров, проводящих программы по технике безопасности •

Каким образом компания (или вы сами) оценивает эффектив­ ность обучения ТБ?

•

Каким этапам вы следуете при разработке такой программы обу­ чения?

•

Как вы ее проводите? Какими методами обучения вы могли бы воспользоваться, чтобы донести до персонала основные принци­ пы обеспечения ТБ?

•

Насколько безопасны рабочие места в компаниях, для которых вы проводите обучение по ТБ? Откуда вам это известно?

Тем не менее невозможно полностью исключить внутренние проти­ воречия между усилиями компании обеспечить максимум рентабельно­ сти и ее этическими обязательствами защищать рабочих и вообще все население региона от побочных эффектов своей производственной дея­ тельности. Взятые из реальной жизни примеры в упражнении 48 иллю­ стрируют это высказывание. Офицер полиции при исполнении своих обязанностей случайно нанесла повреждения прохожему; работа мас­ терской причиняет неудобства местным жителям. Вопросы безопасно­ сти и охраны здоровья на производстве не сводятся лишь к какому-то конкретному рабочему месту — всегда существует возможность распро­ странения опасности на окружающих людей.

Резюме В этой главе объясняется необходимость обучения ТБ и его цели; как устанавливать закономерности появления несчастных случаев и быть готовым предотвращать их. Профессиональные заболевания и травма­ тизм неизменно являются результатом многих факторов, которые не­ обходимо устанавливать. Приводится список профилактических мер, которые следует принимать менеджерам для обеспечения безопаснос­ ти на рабочем месте. Перечисляются некоторые основные причины опасности. Объясняется, что инструктаж по ТБ должен стать частью общей процедуры введения в должность новых работников. Для тре­ неров по ТБ приводится особая памятка. И, наконец, указывается на этическую сторону вопроса относительно потенциальной опасности для членов общества вследствие результатов трудовой деятельности.

1. Противоположности сходятся? Разминочное у п р а ж н е н и е о в ы б о р е сотрудника Необходимое время. От 30 минут до 1 часа или более, в зависимости от количества участников и уровня дискуссии. Цели •

«Сломать лед» в начале курса.

•

Сплотить участников для совместной работы.

•

Обсудить критерии, по которым будет отбираться сотрудник.

Размер группы. Минимум 12 человек; максимум — сколько посчита­ ете уместным. Условия проведения. Подготовьте необходимое количество анкет. В начале занятия попросите участников тренинга заполнить анке­ ты, а затем разделиться на пары или команды. Идеальная обстанов­ к а — в большом помещении поставить вдоль стен столы и стулья, чтобы люди могли заполнить анкеты, сидя спиной к центру комнаты. Подобное размещение участников оставляет достаточно места для их последующих действий и разговоров друг с другом. В начале второй фазы вы можете установить стулья так, чтобы они не мешали даль­ нейшему проведению тренинга.

Глава 10. Поиск и отбор персонала

Проведение 1. Объясните группе следующее: •

Это упражнение показывает процедуру отбора людей на рабо­ ту. Если бы у участников был выбор, с кем они предпочли бы работать и почему?

•

Участников тренинга следует попросить соотнести свои лич­ ные ответы на вопросы с более формальным процессом выра­ ботки критериев для выбора сотрудника.

•

Раздайте каждому участнику анкету для заполнения. Когда они выполнят это задание, пусть рассредоточатся по комнате, пока не найдут одного или более человек, с которыми, как им пред­ ставляется, им хотелось бы работать, основываясь на информа­ ции, содержащейся в анкетах.

2. Раздайте каждому по одной заполненной анкете, и пусть участни­ ки тренинга начинают работать. Отведите на заполнение пример­ но 10-15 минут, после чего предложите им сесть на стулья, рас­ ставленные полукругом вокруг вас. Обсуждение. На основании каких критериев участники тренинга вы­ брали своих компаньонов? Например, выбирали ли они себе подобных или основывались на принципе притяжения противоположностей? Заключение. Какие выводы можно сделать на основании проведен­ ного участниками выбора в сравнении с процессом приема на вакант­ ные должности в компаниях? Один из способов проведения заклю­ чительного обсуждения — соотнести критерии выбора сотрудников с культурой организации. Примеры: каких молодых людей и девушек нанимают в рестораны «Макдональдс»? По каким причинам?

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

3.

Образование

4.

Моя специальность

5.

Я жил и/или работал более трех месяцев в следующих странах

6.

Владею следующими языками

7.

Имею опыт работы в следующих сферах

8.

Мои интересы и хобби

(средняя школа, училище, высшее учебное заведение)

9.

'

;

В жизни мне приходилось решать следующие проблемы: а)

,

6) в)_

,

,

Глава 10. Поиск и отбор персонала

2. Куда мы двигаемся? Анкета по планированию кадров Необходимое время. Около 1 часа. Однако ознакомившись с описа­ нием упражнения, вы поймете, что его выполнение может занять зна­ чительно большее время. Цели •

Обратить внимание участников на необходимость кадрового пла­ нирования в их компании.

•

Завязать дискуссию о демографических, социальных и других из­ менениях на рынке рабочей силы.

•

Обдумать, как эти изменения с течением времени могут отразить­ ся на подходах к найму на работу в компанию и процедурах отбо­ ра сотрудников.

Размер группы. 5-25 человек, но можно проводить это упражнение и с большими группами, если у вас имеются место и условия для этого. Условия проведения. Обычная классная комната, где участники тре­ нинга смогут, сидя за столами, заполнить анкету. Каждому из них по­ надобятся копия анкеты, ручка, карандаш и стирательная резинка. Проведение 1. Объясните цели упражнения, насколько вы считаете это необхо­ димым, в зависимости от особенностей и потребностей группы. 2. Раздайте каждому анкету, содержащую 20 вопросов, которая была разработана на основе информации, предоставленной Лондоном и Вуэстом (1992, ch. 1), и попросите участников тренинга заполнить ее, оценивая каждый возможный ответ по его значимости (1 — выс­ шая оценка, 5 — низшая). Если хотите, предложите им не консуль­ тироваться друг с другом на этом этапе или проведите групповое упражнение, при выполнении которого, например, участники сидят по четыре или шесть человек за столом, тогда, возможно, за каждым столом захотят совместно заполнить анкету. Примите во внимание, что в последнем случае весь процесс может занять больше времени. Обсуждение. Независимо от того, заполняли ли участники анкеты индивидуально или в командах, начинайте общее обсуждение с целью сравнить полученные ответы.

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

Если вы хотите инициировать более длительное обсуждение и если позволяет размер группы, вы можете попросить пару человек сесть отдельно и проанализировать данные всех заполненных анкет. Эти результаты потом можно огласить, чтобы продолжить последу­ ющее обсуждение в группе. Например, если выяснится, что 8 или 10 ре­ спондентов поставили оценку 5 напротив варианта «а» к вопросу 1, интересно будет разобраться, почему большое количество участников тренинга поставили именно такую оценку, и так далее. Фактически все ответы будут спорными — вопросы для того и за­ даются, чтобы участники тренинга начали обсуждение и задумались об изменчивой природе общества и о том, что стоит за методами по­ иска и подбора персонала. Заключение. Обойдите класс (или произвольно выберите несколь­ ких участников тренинга), чтобы попросить задать вопросы, появив­ шиеся в процессе выполнения упражнения, и высказать предложения по поводу изменений в методах поиска и подбора персонала в их ком­ пании. Не настаивайте, чтобы человек отвечал, если он не испытывает желания, в таком случае просто обратитесь к другому участнику.

Раздаточный материал

КУДА МЫ ДВИГАЕМСЯ? Анкета: 20 вопросов 1.

Подсчеты показывают, что, начиная с 1990-х годов, большинство новых рабочих мест требуют: а)

2.

серьезных технических з н а н и й ;

б)

серьезных специальных з н а н и й ;

в)

более гибкого графика работы;

г)

высшего образования или его эквивалента;

д)

большей автономии для работника.

Существующие должностные обязанности становятся: а)

менее стабильными;

б)

менее однообразными;

в)

более сложными;

г)

не столь жестко определенными;

д)

с более гибким трудовым распорядком.

Глава 10. Поиск и отбор персонала

3.

4.

5.

Самым значительным изменением в природе трудовой деятельности считается уменьшение стремления руководства компаний к какому-то определенному стратегическому бизнес-направлению. Доказательством этому является: а)

увеличение числа внештатных сотрудников (т. е. неполная занятость и работа по контракту);

б)

сокращение кадров;

в)

изменение профиля работы в середине карьеры;

г)

особое внимание к краткосрочным планам;

д)

кризисное управление.

При изменении организационной структуры (например, ослаблении иерар­ хической вертикали) что еще, как вам кажется, произойдет в организации: а)

у людей понизится мотивация, поскольку цели компании станут ме­ нее ясными, некоторые сотрудники могут уволиться и нужно будет искать им замену;

б)

изменятся должностные инструкции: работникам предложат взять на себя дополнительные обязанности или передать часть своих обя­ занностей другим сотрудникам;

в)

возникнет необходимость пересмотра этапов развития карьеры в свете существующих и могущих в будущем измениться устремлений работников;

г)

возникнет необходимость в пересмотре условий трудовых отноше­ ний, включая условия найма на работу;

д)

еще более усилится роль вспомогательного персонала.

Раньше карьерный рост представлялся в виде тщательно продуманных ступенек, по которым осуществляется продвижение сотрудников. Сего­ дня он, по вашему предположению, включает в с е б я : а)

владение информацией об изменяющихся возможностях рынка тру­ да и требующихся умениях и навыках;

б) условия, позволяющие подготовить сотрудников, чтобы приносить больше пользы для компании в будущем; в) упоминания о том, что работники не смогут задержаться на одной и той же должности в течение длительного времени; г)

карьерное развитие, чтобы убедиться, что работники осознают тре­ бования работодателей и обладают для этого необходимыми умени­ ями;

д)

акцент на продолжение обучения.

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом 6.

Уверенность в трудоустройстве больше не основывается на конкретном месте работы. С чем она, по вашему мнению, будет ассоциироваться в будущем: а)

с постоянным обучением;

б)

с готовностью брать на себя новые обязанности;

в)

с готовностью воспользоваться любыми возможностями обучения, предоставляемыми организацией;

г)

в работе в различных группах, проектах, «кружках качества», типо­ вых структурах и самостоятельных коллективах;

д)

в способности сотрудника через определенные промежутки време­ ни пересматривать условия своего контракта или же покинуть орга­ низацию, чтобы продолжить работу в качестве консультанта.

7. Сегодня альтернативными карьерами являются: а)

стать независимым экспертом в определенной области;

б) стать стратегическим лидером компании;

8.

в)

переход в управленческий состав;

г)

продемонстрировать умения руководить командой;

д)

получить соответствующую подготовку в другом месте и вернуться в компанию, имея более высокий уровень знаний и навыков.

Сегодня работники не могут себе позволить в достаточной степени пола­ гаться на формальные организационные структуры. Это влечет за собой: а)

уменьшение уверенности в направлениях и целях работы;

б)

меньшую ясность информации;

в) увеличение числа потенциальных возможностей для возникновения конфликтов;

9.

г)

рост давления со стороны руководства и коллег;

д)

необходимость для каждого работника иметь дело с многочислен­ ными, возможно конфликтующими, акционерами.

Картина «обстановки завтрашнего дня» в к о м п а н и и будет включать в себя: а)

сотрудников как членов нескольких различных рабочих групп за рамками своей непосредственной рабочей группы;

б)

сотрудничество на равных между работниками различных уровней с различными квалификациями;

в)

возрастающее значение уровня обслуживания покупателя/ клиента;

г)

усиление необходимости повышать конкурентоспособность компа­ нии на рынке;

д) увеличение взаимозависимости отдельных работников друг от друга.

Глава 10. Поиск и отбор персонала 10. Передача дополнительных полномочий работникам означает, что им при­ дется: а)

научиться справляться со многими неясными аспектами своей дея­ тельности;

б)

справляться с изменениями ответственности;

в)

иметь дело с нечетко определенными заданиями;

г)

осознать, что больше нельзя будет опираться на стандартные про­ цедуры и то, «как мы это всегда делали»;

д)

для достижения целей укреплять сотрудничество с коллегами.

1 1 . Успешно работающие организации нуждаются в менеджерах и сотруд­ никах, которые: а)

смогут постоянно искать способы улучшить-качество технологий и результатов работы;

б)

будут недовольны существующим «статус-кво»;

в) будут стремиться находить новые, более эффективные способы об­ служивания клиентов; г)

следить за появлением новых приемов обслуживания, практикуемых конкурентами;

д) будут прилагать все силы, вплоть до полного изнеможения, стараясь добиться успеха. 12. Важнейшая цель поиска и отбора персонала в сегодняшних и могущих возникнуть в ближайшем будущем условиях: а)

выяснить, какие рабочие места внутри компании требуют новых на­ выков, и обеспечить их внедрение;

б)

отобрать и нанять на работу сотрудников, которые смогут эффектив­ но и быстро перенастраиваться на деятельность в соответствии с из­ меняющимися приоритетами в планах руководства;

в) обратить внимание соискателей на то, что компания приветствует и активно внедряет практику постоянного обучения; г)

установить тесный контакт между наймом на работу и другими функ­ циями управления персоналом для разработки эффективной дея­ тельности рабочих групп и организационных структур;

д)

нанимать на работу тех людей, которые смогут адаптироваться к из­ меняющимся требованиям по распределению ролей в компании.

13. Какая из перечисленных ниже функций процесса поиска и отбора со­ трудников приобретает в новом веке наибольшее значение; а)

подчеркнутое упоминание действующих в компании систем преми­ рования, с помощью которых отмечаются и вознаграждаются заслу­ ги, вне зависимости от занимаемой сотрудником должности;

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом б)

разработка удобных в применении методов проведения самооцен­ ки и других тестов, способных помочь соискателям осознать свои способности и интересы в обстановке организационных изменений;

в)

сбор информации о перспективных планах компании с целью помочь соискателям сориентироваться в правильности своего выбора;

г)

подчеркивание того факта, что карьера должна планироваться с рас­ четом на развитие;

д)

поиск и отбор опытных сотрудников, которые оказывали бы помощь своим коллегам.

14. Желательно иметь программу развития карьеры для менеджеров с вы­ соким потенциалом, поскольку: а)

это положительно скажется на жизнеспособности организации;

б) через несколько лет это позволит запустить программу ускоренного продвижения менеджеров среднего и высшего звена; в) это позволяет поддержать моральное состояние в условиях умень­ шения числа организационных уровней, а следовательно, и возмож­ ностей для продвижения; г)

это создает целеустремленную элиту менеджеров;

д) это позволяет отслеживать результаты работы и таким образом от­ делять профессионалов с долгосрочным потенциалом роста от тех, кто не способен поддерживать достигнутые в начале карьеры высо­ кие результаты. 15. Компании, планирующее сокращение персонала, должны приостановить найм новых сотрудников, потому что: а)

это сэкономит их ресурсы;

б)

найм новых сотрудников в условиях, когда имеющийся персонал на­ ходится на грани увольнения, неэтичен;

в)

найм новых людей, когда имеющихся сотрудников вынуждают преж­ девременно выходить на пенсию, выглядит как возрастная д и с к р и ­ минация;

г)

компания должна продолжать нанимать сотрудников, обладающих подходящей квалификацией и опытом;

д)

компания не должна создавать у окружающих впечатления, что она вынуждена экономить средства.

16. Если бы не требование закона, какие еще причины побуждают компа­ нии проводить обучение сотрудников: а)

обучающие программы демонстрируют, что компания заботится о своих сотрудниках;

Глава 10. Поиск и отбор персонала б)

в этом нет смысла: обучение не должно быть централизованным;

в) обучение дает работникам ощущение того, что они способны внести важный вклад в деятельность компании; г)

обучение помогает довести до сотрудников новые планы организа­ ции и направления ее развития;

д)

это готовит людей к переменам.

17. В течение периода экономии средств компании могут помочь сокраща­ емым работникам трудоустроиться в других организациях. Это является хорошей практикой, потому что: а)

вселяет в работников уверенность, что даже в случае, если они под­ вергнутся сокращению, компания не оставит их «просто на улице»;

б) действия, направленные на защиту работников, повышают имидж компании в глазах общественности; в) следствием обмена работниками (одна из форм помощи людям в по­ иске работы) может стать ситуация, когда каждая из сторон получа­ ет сотрудника с более подходящей им квалификацией; г)

это хорошая бизнес-этика;

д) такие действия не являются положительными, поскольку рождают ожидания, которые компания, даже при всем своем желании, может оказаться не в состоянии выполнить. 18. Когда одна компания входит в состав другой, процедуры поиска и отбо­ ра сотрудников должны совпадать в обеих организациях: а)

потому что одинаковые системы означают, что обе компании будут работать в более тесном взаимодействии;

б)

потому что однотипные системы найма наиболее удобны, когда ме­ неджеры переходят из организации в организацию;

в)

потому что несоответствия в практике найма могут создать суще­ ственные различия в процедурах проведения аттестаций и начисле­ ния заработной платы;

г)

в этом нет особого смысла: стремление «привязать» одну систему к другой произведет еще большую путаницу, которой и так невозмож­ но избежать в подобных обстоятельствах;

д) только в том случае, если избрать совершенно новую процедуру, иначе это может вызвать бесконечные конфликты по поводу, какая из систем является наиболее эффективной; 19. Когда фирма увеличивается, каким образом следует определять, какими именно умениями и способностями должны обладать новые сотрудники, чтобы успешно работать в расширившейся организации?

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом а)

решение не должно приниматься материнской к о м п а н и е й ; ей сле­ дует нанять экспертов или консультантов, знакомых с новой для о р г а н и з а ц и и предметной о б л а с т ь ю ;

б) менеджеры по кадрам должны определить профессиональные тре­ бования, необходимые в новом бизнесе, и соответственно им отби­ рать сотрудников; в)

материнская организация для руководства новым бизнесом должна производить отбор сотрудников извне, а затем сравнивать квалифи­ кации внешних соискателей с квалификациями имеющихся менед­ жеров;

г)

менеджеры из материнской организации должны иметь приоритет­ ную возможность подавать заявление на замещение новых позиций, но при этом проходить ту же процедуру оценки и отбора, что и сто­ ронние соискатели;

д) следует пригласить консультанта по организационному развитию для проведения исследования всего процесса, чтобы потом рекомен­ довать, в каком направлении должна двигаться материнская органи­ зация, чтобы новый бизнес оказался успешным. 20. Организация обнаруживает, что возникла необходимость в новых зна­ ниях и умениях, отличных от тех, которыми обладают имеющиеся сотруд­ ники. Что, скорее всего, окажется наиболее эффективной политикой в такой ситуации? а) уволить имеющихся сотрудников и нанять других; б)

выбрать некоторых из имеющих работников для переобучения;

в)

выработать для всех сотрудников программы расширения профиля;

г)

нанять консультанта, который бы выяснил, какие именно требуются умения и какие из них уже имеются в наличии в компании;

д)

провести опрос работников с целью выяснить, кто из них желал бы перейти к выполнению новых обязанностей.

Глава 10. Поиск и отбор персонала

3. Инвалидное кресло Ролевая игра о найме сотрудников с ф и з и ч е с к и м и или у м с т в е н н ы м и ограничениями Необходимое время. Около 1 часа. Цель. Проверить, насколько благоприятны созданные в компании условия для найма людей с физическими или умственными ограни­ чениями. Размер группы. От 5 до 12 человек, большие группы могут быть раз­ биты на несколько более мелких. Обстановка. Классная комната. Подготовьте копии описаний обеих ролей для всех членов группы. Проведение 1. Объясните участникам тренинга цель ролевой игры, выберите 2 добровольцев для исполнения ролей и попросите их выйти из комнаты примерно на 10 минут, чтобы ознакомиться со своими ро­ лями. В это время инициируйте общее обсуждение проблем, свя­ занных с наймом людей с ограниченными возможностями, задав вопрос: «Если бы вы хотели получить какую-либо работу, а один из кандидатов обладал бы такой же квалификацией, как и вы, но при этом получил работу только по той причине, что у него огра­ ничены возможности, что бы вы почувствовали?» По прошествии 10 минут закончите обсуждение, пообещав, что вы вернетесь к нему позже. Раздайте копии обеих ролей всем чле­ нам группы, затем пригласите в комнату исполнителей ролей и попросите их встать перед аудиторией, чтобы разыграть ситуа­ цию. Участник А должен в течение всего «собеседования» сто­ ять, а участник Б — сидеть. 2. Если позволяет размер группы и время, следует повторить игру не­ сколько раз с разными парами участников, а затем сравнить различ­ ные интерпретации. Второй и последующим парам участников мож­ но не выходить из комнаты для изучения своих ролей, так как они уже видели разыгрываемую ситуацию в исполнении других участников.

Часть И . Обучающие упражнения по управлению персоналом

Если кто-либо из ваших стажеров стесняется и ему неловко играть на глазах у других, разбейте группу на команды. Раздайте членам каж­ дой из них копии ролей и попросите обсудить между собой роли, что­ бы решить, как они будут их разыгрывать. Затем предложите, чтобы 2 представителя от каждой команды продемонстрировали, что у них получилось. Обсуждение. Обговаривали ли участники условия найма соискате­ ля с ограниченными возможностями? Если да, то какие использова­ лись аргументы «за» и «против»? Какие преимущества при приеме на работу — помимо исполнения требований закона — предоставляются людям с ограниченными воз­ можностями в компаниях, где работают участники тренинга? Заключение. Начните дискуссию о программах упреждающих дей­ ствий вообще. Сочли ли участники, что они стали жертвами «обрат­ ной дискриминации», или же отнеслись к этому как к позитивному шагу формирования рабочей силы, представляющей всех граждан общества? Изменилось ли отношение участников тренинга по этому вопросу после итогового обсуждения ролевой игры? Примечание. Не забывайте кратко ознакомить участников игры с со­ держанием дискуссии, которая проводилась в их отсутствие.

Раздаточный материал

ИНВАЛИДНОЕ КРЕСЛО Роли Роль А Вы — менеджер на перерабатывающем заводе, передовые методы органи­ зации производства которого заслужили высокую оценку как в стране, так и за р у б е ж о м . Вы рассматриваете кандидатуру кандидата Б на замещение должности в вашей компании. Это должность координатора программ, в чьи обязанности входит организация и исполнение всех функций, связанных с приемом посетителей и гостей из других организаций, которые примерно раз в месяц приезжают для осмотра завода. Отдел по связям с обществен­ ностью вашей компании настаивает, чтобы с посетителями обращались как с весьма важными персонами и уделяли им максимум внимания. Кандидат Б обладает высокой квалификацией и приятен в общении, владе­ ет несколькими языками и мог бы идеально подойти на эту должность за

Глава 10. Поиск и отбор персонала исключением одного обстоятельства — он прикован к инвалидному креслу. Хотя в принципе вы не возражаете против приема на работу людей с физи­ ческими ограничениями, вы все же сомневаетесь, сможет ли Б эффективно выполнять эту работу. Каким образом он сможет ездить в аэропорт встре­ чать прибывших гостей, устраивать их в отель, организовывать осмотр заво­ да и т. п.? Вы пригласили Б в свой кабинет, чтобы обсудить этот вопрос.

Роль Б Вы рассматриваетесь в качестве кандидата на замещение должности на перерабатывающем заводе, передовые методы организации производства которого заслужили высокую оценку как в стране, так и за р у б е ж о м . Это должность координатора программ, в чьи обязанности входят организация и непосредственный прием посетителей из других компаний, которые при­ мерно раз в месяц приезжают для осмотра завода. Политика компании обращаться с посетителями как с весьма важными персонами и уделять им максимум внимания. Вы обладаете подходящей квалификацией для этой работы, имеете большой опыт, и вам часто говорили, что с вами приятно общаться. Вы владеете несколькими языками и уверены, что у вас есть хо­ рошие шансы получить эту работу, за исключением того, что в результате аварии вы оказались прикованным к инвалидному креслу. Других проблем со здоровьем вы не имеете. Вы знаете, что в соответствии с должностны­ ми обязанностями вам придется встречать прибывших гостей в а э р о п о р ­ ту, устраивать их в гостиницу, организовывать осмотр завода и оказывать им максимальную заботу. Вы абсолютно уверены, что сможете справиться со всеми этими обязанностями. Вам известна гостиница, где созданы все условия для передвижения в инвалидном кресле, там можно будет разме­ щать делегатов. Кроме того, у вас есть специально приспособленная для вашего кресла машина (хотя вы и нуждаетесь в помощи еще одного челове­ ка, чтобы сесть в автомобиль и выбраться из него). Вы твердо нацелены на по­ лучение этой работы и собираетесь использовать вышеуказанные доводы, что­ бы доказать свою дееспособность. Если менеджер А, который будет проводить собеседование, согласится пойти на небольшие уступки, вы будете уверены в своем успехе. А пригласил вас к себе в кабинет, чтобы обсудить этот вопрос.

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

4. Смельчак и красавица Упражнение для начала дискуссии об опасностях половых стереотипов в кадровых вопросах Необходимое время. Примерно 45 минут. Цели •

Усилить понимание участниками негативных аспектов половых стереотипов при работе с персоналом.

•

Обсудить, как более эффективно применять «принципы равных возможностей».

Размер группы. Любое число участников, которых следует разделить на дискуссионные группы от 3 до 5 человек. Место проведения. Классная комната. Следует подготовить: •

копии тезисов лекции «Смельчак и красавица» (по одной каждо­ му участнику);

•

копию списка рекомендаций (одну на группу);

•

краткое содержание соответствующих законов по Р В О З (равных возможностей в области занятости) и УД (упреждающим действи­ ям) (по одному экземпляру на человека);

•

все необходимые параграфы устава той компании, с сотрудника­ ми которой вы проводите тренинг (по одному экземпляру каждо­ му участнику).

Инспектор по РВОЗ из этой компании получает копии последних двух материалов. Если вы работаете в стране, где не приняты подобные законода­ тельные акты, можете привести примеры из практики стран, где та­ кие акты действуют. Если вы работаете в смешанной группе, т. е. та­ кой, где собраны люди из разных организаций, вы можете использо­ вать уставы одной или двух из них в качестве примеров. Проведение 1. Разделите участников тренинга на дискуссионные группы от 3 до 5 человек. 2. Объясните смысл упражнения, прочитав небольшую лекцию на тему «Смельчак и красавица».

Глава 10. Поиск и отбор персонала 3.

Раздайте: • •

к о п и ю тезисов л е к ц и и каждому участнику; краткое содержание законодательных актов Р В О З и устав к о м п а н и и о т н о с и т е л ь н о е е п о л и т и к и п о Р В О З и У Д каждо­ му участнику;

•

список р е к о м е н д а ц и й один на каждую группу. Одного человека в каждой группе попросите быть «репортером» и вести з а п и с и .

4. Отведите время, чтобы каждый смог прочитать и усвоить получен­ ную и н ф о р м а ц и ю . З а т е м попросите все команды з а п о л н и т ь «Спи­ сок р е к о м е н д а ц и й » . О к а з ы в а й т е у ч а с т н и к а м тренинга необходи­ мую помощь, не в к л ю ч а я с ь п р и этом в дискуссию. Обсуждение. С о б е р и т е всех у ч а с т н и к о в т р е н и н г а и н а ч н и т е общее обсуждение, попросив «репортеров» из каждой группы ( и л и несколь­ ких групп на выбор, если команд б ы л о много, а запас времени недо­ с т а т о ч е н ) , чтобы о н и п о д в е л и итоги п о списку п р е д л о ж е н и й своей команды. Заключение. Постарайтесь закончить обсуждение на позитивной ноте: в настоящее время наблюдается определенный прогресс в рассматрива­ емой ситуации, мужчины и ж е н щ и н ы учатся работать вместе, новое по­ коление молодых людей находит новые оригинальные способы перерас­ пределения ролей, которые на протяжении многих веков были присущи только какому-то одному полу. Помогите участникам подобрать прак­ тические и конструктивные примеры, подтверждающие вышесказанное.

Раздаточный материал

СМЕЛЬЧАК И КРАСАВИЦА Смельчак и красавица Старинная поговорка гласит: «Только смельчак может завоевать красавицу». Она подразумевает, что если мужчина смел и отважен, то в награду в каче­ стве трофея он непременно получит красавицу. Сегодня большинство лю­ дей обоего пола уже не считают, что удел женщины — быть наградой муж­ чине за его «соответствующее» поведение. Вряд ли можно согласиться и с тем, что отвага является исключительно мужской чертой. Но тем не менее до сих пор ведутся споры относительно того, чем может, а чем не может за­ ниматься женщина.

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом В июне 1992 года на австралийском заводе произошел следующий случай: бригадир крикнул сотруднице, которая управляла грузоподъемной маши­ ной: «Оставь-ка это кому-нибудь из мужчин, д о р о г у ш а ! Управлять маши­ ной — не женское дело. Иди лучше приготовь нам чайку, как подобает хо­ рошей девочке!». Эта женщина подала жалобу представителю своего проф­ союза, и работа на заводе остановилась до конца дня, пока решался этот с п о р . В итоге бригадиру пришлось принести женщине свои извинения в присутствии представителя профсоюза, инспектора по РВОЗ и генерально­ го директора завода. Женщина приняла его извинения, и инцидент был ис­ черпан, но его виновника предупредили, что если в будущем он позволит себе подобные дискриминационные выпады, его немедленно уволят. Даже вполне выдержанный руководитель или менеджер может спровоци­ ровать обвинение в дискриминации по половому признаку и создать пре­ цедент для жалоб. Для этого иногда бывает достаточно лишь неверно вы­ брать слова или произнести какую-нибудь неосторожную реплику, в кото­ рой содержится намек на то, что ж е н щ и н ы , по сравнению с мужчинами, представляют меньшую ценность на производстве, а результатом подобных действий могут стать серьезные неприятности. На этом основывается ис­ ключительное значение процедур поиска и найма работников, одинаково относящимся ко всем сотрудникам независимо от их пола. Необходимо признавать: те качества, которые традиционно ценились в ра­ ботниках мужского пола, такие, например, как инициатива, настойчивость, готовность брать на себя ответственность, следует в равной степени ценить и поощрять в женщинах. А качества, ценимые в женщинах, — терпение, на­ дежность при выполнении рутинных заданий, развитые навыки общения, следует в такой же степени ценить и поощрять в мужчинах. Нельзя ассоциировать женщин только с традиционными женскими профес­ сиями, например секретарем или служащим конторы, их нужно поощрять работать наряду с коллегами-мужчинами на всех уровнях и во всех каче­ ствах практически в любых сферах и областях профессиональной деятель­ ности. Женщины могут работать врачами и стоматологами так же часто, как медсестрами и зубными техниками; адвокатами и судьями наряду с секре­ тарями в суде; научными сотрудниками и профессорами наряду с учителя­ ми средней школы; они могут водить грузоподъемные машины, а не только подавать чай своим коллегам. Точно так же соискатели-мужчины не долж­ ны ощущать, что их ценность для компании и их состоятельность как лично­ стей зависит только от уровня их доходов или от статуса занимаемой долж­ ности. Процедуры поиска и отбора сотрудников не следует основывать на традиционном представлении, что мужчина должен зарабатывать больше, чем женщина, и являться основным кормильцем семьи. Необходимо навсегда освободиться от профессиональных стереотипов при найме на работу как мужчин, так женщин. Практически никакая работа не

Глава 10. Поиск и отбор персонала д о л ж н а считаться пригодной только для одного о п р е д е л е н н о г о пола, и нельзя подразумевать, что определенные виды трудовой деятельности не­ совместимы с «женственностью» или «мужественностью». Женщин нарав­ не с мужчинами следует поощрять на выдвижение своих кандидатур на долж­ ности бухгалтеров, инженеров, летчиков, сантехников, строителей мостов, программистов, мастеров по ремонту телевизоров и астронавтов, в то же время мужчин можно брать на работу в качестве медбратьев, воспитателей детского сада, секретарей, наборщиков текста, библиотекарей, клерков, те­ лефонистов и профессиональных нянь. Женщин необходимо поощрять в их стремлении подняться по всем ступе­ ням карьерной лестницы. Нельзя допускать даже намека на то, что мужчина может «потерять лицо» или у женщины могут возникнуть проблемы, если их сотрудником или начальником является женщина. Следует избегать и сте­ реотипов, согласно которым мужчинам всегда присущи логика и объектив­ ность, а женщинам — субъективность и эмоциональность. К лицам обоего пола нужно относиться одинаково уважительно и серьезно, нельзя допус­ кать упрощенного взгляда на этот вопрос или загонять мужчин или женщин в рамки стереотипов. Не следует оценивать женщин по их физическим д а н ­ ным, а мужчин — по их умственным способностям или профессиональному успеху. Без особой необходимости не следует принимать во внимание вне­ шние данные мужчины или женщины, их привлекательность и интуицию, а при обращении к женщинам следует избегать покровительственного или менторского тона, так же как и сексуальных двусмысленностей, шуток и ка­ ламбуров. Недавно менеджер-мужчина, проводящий собеседование, высказал соиска­ тельнице комплимент по поводу ее внешности и поинтересовался, как она собирается справляться с повышенным вниманием со стороны своих коллегмужчин, если получит эту работу. Кандидатка на должность с честью вышла из этого щекотливого положения, в свою очередь выразив восхищение при­ влекательностью своего собеседника и спросив, как ему удается решать ту же проблему.

Раздаточный материал

СМЕЛЬЧАК И КРАСАВИЦА Список рекомендаций 1.

Доброволец из числа участников тренинга описывает всей группе сна­ чала одного своего знакомого мужчину, а затем женщину. «Репортер», записывает прилагательные, которые используются при описании этих л ю д е й . Сравните списки прилагательных. Не получилось ли так, что при

описании мужчины прилагательные были менее направлены на о п и с а ­ ние физических характеристик, чем при описании женщины? 2.

Всей группой дополните следующие предложения: Женщины за рулем Мужчины за рулем Женщины умеют обращаться с людьми, а мужчины с Мужчины рациональны, женщины. Женщины-менеджеры склонны к Если ли различия при описании мужчин и женщин? Если да, то какие?

3.

Начальник пользуется любовью своих подчиненных, но частенько вор­ чит, критикуя работника следующим о б р а з о м : «Разве можно было это делать? У тебя что, глаз нет?» Что, по вашему мнению, скорее всего от­ ветит работник е с л и : И начальник, и работник оба мужчины? Начальник — женщина, а работник — мужчина? Начальник — мужчина, а работник —- женщина? И начальник, и работник — женщины?

:

Если ответы разные, то почему? Если нет, то почему? 4.

Перефразируйте следующие заявления, чтобы они могли одинаково от­ носиться как к мужчине, так и к женщине: Рассеянная

.

Женщина с о с т р а н н о с т я м и _ Он высокий и мускулистый У нее куриные мозги Для мужчины он низковат Феминистка_ Он под каблуком у жены Обсудите все ассоциации, которые возникли при перефразировании дан­ ных высказываний.

Глава 10. Поиск и отбор персонала

5. Молодые соискатели Упражнение д л я начала дискуссии с в ы б о р о м из предлагаемых вариантов Время проведения. От 30 до 45 минут Цели •

Заставить аудиторию задуматься о проблеме промышленного спа­ да и о том, как он влияет на политику найма на работу.

•

Обсудить, можно ли решить эту проблему при усилении конку­ ренции на рынке рабочей силы.

•

Провести дискуссию о перспективах получения работы для вы­ пускников учебных заведений.

Размер группы. От 3 до 30 человек Условия проведения. Помещение с отдельными столиками для каж­ дого участника тренинга. Подготовьте копии вопросов с предлагае­ мыми ответами. Вы можете добавить в список и свои собственные варианты ответов и/или перефразировать некоторые варианты, что­ бы они более отвечали вашим представлениям. Проведение 1. Кратко объясните цели упражнения: участникам следует выбрать более или менее эффективные методы борьбы с промышленным спадом из нескольких вариантов получения образования или обу­ чения. Участникам нужно будет ответить на вопрос, отразятся ли подобные меры на количестве молодых людей, которые смогут получить работу. 2. Раздайте участникам листки с вопросами и вариантами ответов. Пусть они обсудят между собой эти варианты, и, в зависимости от размера группы и остроты обсуждения, отведите примерно 1015 минут на то, чтобы каждый отметил выбранные им варианты. Обсуждение. Прочтите вслух каждый из предлагаемых вариантов, спросите, какие ответы были выбраны на данной вопрос и почему. Заключение. Высказывал ли кто-нибудь из участников согласие или несогласие с предлагаемыми ответами по причинам, отличным от предлагаемых? Если да, то с какими?

Часть П . Обучающие упражнения по управлению персоналом В о з н и к а л и ли у кого-нибудь т р у д н о с т и п р и выборе каких-то от ветов? С к а к и м и и м е н н о и почему?

Раздаточный материал

МОЛОДЫЕ СОИСКАТЕЛИ Предлагаемые варианты Выберите только один из предлагаемых ниже вариантов ответа и обведите его кружком. A. В рамках правительственной стратегии повышения конкурентоспособ­ ности рабочей силы предлагается ввести новый «диплом с отличием» для тех выпускников, которые получат отличные оценки на выпускных экзаменах, по крайней мере, по пяти предметам. Предполагается, что такой диплом будет служить «знаком качества» для работодателей.

Б.

1.

Вы согласны с этим предложением, поскольку считаете, что в стране следует повышать уровень профессионального образования и обу­ чения, чтобы иметь возможность выдерживать жесткий натиск со стороны иностранных конкурентов.

2.

Вы не согласны, поскольку вам кажется, что выдача таких дипломов может понизить значение необходимости для правительства выде­ ления большего количества стипендий для молодежи.

В свете новых правительственных мер по снижению промышленного спа­ да выпускники, вероятно, смогут получать кредиты в сумме до 2000 ф. ст. на оплату своего обучения. 3.

Вы согласны с такой идеей, поскольку это расширит для молодежи круг возможностей получения образования.

4.

Вы не согласны, так как считаете, что выпускников больше интересу­ ют выгодные условия работы, нежели качество программ обучения.

B. Правительство намерено перераспределить средства, расходуемые в на­ стоящее время на различные пособия безработным, в пользу единовре­ менных выплат выпускникам учебных заведений. Такие выплаты должны вызвать у выпускников большую активность в поисках работы. 5.

Вы с этим согласны, поскольку считаете, что среди безработных мно­ го людей, которые могли бы найти работу, если бы действительно этого хотели.

6. Вы не согласны, поскольку предлагаемая схема может обернуться против выпускников (и не только них), которые не столь конкурен­ тоспособны, как другие соискатели.

Глава 10. Поиск и отбор персонала Г.

Правительство считает, что в учебных заведениях следует уделять боль­ шее внимание профессиональной подготовке. 7. Вы согласны, потому что молодежь в этом действительно нуждается. 8. Вы не согласны, поскольку считаете, что основной акцент в школах должен быть направлен в сторону общей образованности, включая грамотность и навыки счета.

Д. Арбитражный суд недавно постановил, что работодатели имеют право увольнять тех работников, которые отказываются работать по воскресе­ ньям, даже по религиозным мотивам. 9. Вы согласны с этим постановлением. Все без исключения работни­ ки должны подчиняться правилам компании. 10. Вы не согласны. Работник не принадлежит работодателю телом и ду­ шой. Молодой соискатель вряд ли захочет прийти работать в компа­ нию, которая не признает право своих работников на исполнение их религиозных правил. Е.

Влиятельные лица в вооруженных силах пытаются упразднить недавнее решение правительства снизить призывной возраст для гомосексуалис­ тов до 18 лет. 11. Вы с ними согласны. Если разрешить поступать на военную службу 18-летним гомосексуалистам, дисциплина в армии пострадает. 12. Вы не согласны. Пригодность для службы в армии или карьера в во­ оруженных силах не должна зависеть от сексуальной ориентации.

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

6. Штраф за профессиональный уровень Анализ ситуации. Как более выгодно приобретать квалифицированных сотрудников — через обучение или найм? Время проведения. От 1 до 1,5 часов. Цели •

Призвать участников тренинга задуматься над вопросом: на что больше должна полагаться компания для получения квалифици­ рованных сотрудников — на методы найма на работу или органи­ зацию программ обучения?

•

Усилить осознание того, что для компании невыгодно принимать сотрудников, не прошедших соответствующее обучение.

Размер группы. От 3 до 30 человек. Условия проведения. Столики, за которыми размещаются от 3 до 5 че­ ловек. Подготовьте для каждого участника тренинга копии материалов. Проведение. Объясните цели упражнения. Участникам нужно будет ознакомиться с материалами, обсудить их и ответить на вопросы. Обсуждение. Пусть каждый участник ответит на вопросы, помещен­ ные в конце розданных материалов, при этом следует поощрять ком­ ментарии и дискуссию. Заключение. Может ли кто-либо из участников поделиться личным опытом о том, как их компанию инспектировала контролирующая организация?

Раздаточный материал

ШТРАФ ЗА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ Анализ ситуации Статья из газеты Weekly Trader КОМПАНИЯ CHESTNUT БЫЛА ОШТРАФОВАНА НА $1000 ЗА НЕУДОВЛЕТВОРИ­ ТЕЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ ПОДГОТОВКИ СВОИХ СОТРУДНИКОВ Торговая компания Chestnut, которая в марте временно отстранила от рабо­ ты всех своих страховых агентов в количестве 300 человек для прохожде-

Глава 10. Поиск и отбор персонала ния курса обучения, стала первой страховой компанией, оштрафованной контролирующей организацией ROACH. ROACH — организация, осуществляющая контроль за деятельностью.страхо­ вых компаний, обязала Chestnut выплатить штраф в размере $1000, вклю­ чая затраты за некачественную подготовку своих сотрудников. Chestnut —первая страховая компания, оштрафованная контролирующей организаци­ е й . Компанию обвинили в «неспособности организовать и проконтролиро­ вать должным образом свои внутренние дела», а также в нарушениях в и н ­ в е с т и ц и о н н о м б и з н е с е . ROACH посетила Chestnut в мае после получения ряда заявлений по поводу процедур подбора и найма персонала в компа­ нию. В результате проверок, которые длились на протяжении 3 месяцев, был приостановлен найм новых агентов и представителей, последовали измене­ ния в руководстве. Генеральным директором компании вмесхо г-жи Д ж е й н Браун стала г-жа Д э н д и Смит. В результате все страховые агенты были направлены на прохождение нового курса обучения, дабы качество их ра­ боты в полной мере соответствовало «стандартам R0ACH». Chestnut является одной из крупнейших компаний страны, работающих на рынке страхования и инвестиций с 5 миллионами клиентов. По подсчетам г-жи Смит, действия ROACH обошлись компании в 10 миллионов долларов в виде неполученной прибыли. Любому инвестору, которому могли быть даны неудовлетворительные консультации, было предложено полное возмещение его затрат. Г-н Джон Уайт, глава ассоциации по защите прав финансовых кли­ ентов (FINCPA), заявил: «Штраф не решает проблемы, но, по крайней мере, до­ казывает, что ROACH наконец-то смогла "показать зубы", хотя и слишком позд­ но для того, чтобы уберечь инвесторов от предложенных им неудовлетвори­ тельных программ инвестирования». ВОПРОСЫ 1.

Почему компании Chestnut пришлось временно отстранить от работы весь штат своих агентов?

2.

Какие имеются доводы «за» и «против» существования правительствен­ ных организаций, таких как ROACH, которые контролируют работу част­ ных компаний?

3.

По вашему мнению, должны ли контролирующие о р г а н и з а ц и и иметь право накладывать штраф на компании за их неспособность обучить свой персонал работать в соответствии со стандартами контролирующей организации?

4.

Какие, по вашему мнению, могли существовать проблемы с процедурами подбора и найма, которые привлекли внимание ROACH к этой компании?

Как вы думаете, почему был приостановлен найм на работу в Chestnut новых агентов и представителей? 6. Какой, по вашему мнению, должна быть новая политика компании по под­ бору и найму сотрудников, чтобы избежать проблем с ROACH в будущем? 5.

7. Острые углы Вводное упражнение по культуре речи Необходимое время. Около 30 минут. Цель. Предложить некоторые решения, как избегать «дискриминаци­ онных выражений» на собеседовании. Размер группы. От 3 до 35 человек. Место проведения. Классная комната, аудитория для семинаров или конференц-зал. Подготовьте копии анкеты для каждого участника тренинга. Проведение 1. Разделите группу на дискуссионные группы по 3-5 человек или, в зависимости от того, как рассажены участники, посоветуйте им, прежде чем вписывать ответы, обсудить вопросы анкеты со свои­ ми соседями. 2. Раздайте анкету «Острые углы» и отведите примерно 10 минут на ее заполнение. Обсуждение. Начните краткое общее обсуждение ответов участников. Заключение. Расширьте рамки дискуссии, чтобы обсудить тему дис­ криминационного поведения вообще.

Глава 11. Собеседования и тесты Раздаточный материал

ОСТРЫЕ УГЛЫ Анкета «Острые углы» 1.

К а н д и д а т — привлекательная молодая женщина, которая рассматри­ вается на должность инженера-стажера в компании, где уже работают 5 таких стажеров, все молодые м у ж ч и н ы . По образованию она вполне подходит для этой должности, но вы понимаете, что ее присутствие бу­ дет сильным отвлекающим моментом среди мужского коллектива. Каким образом вы можете обсудить с ней эту проблему, не нарушая при этом законодательства по РВОЗ?

2.

К а н д и д а т — молодой человек, который рассматривается на замещение должности воспитателя в молодежном клубе, организованном местным ор­ ганом власти. Он обладает подходящей квалификацией, и вы бы хотели предложить ему эту должность, но вас беспокоит, что внешний облик (серь­ ги, кольца, шелковый шарф и т. п.) может вызвать насмешки со стороны наиболее агрессивных подростков, с которыми ему предстоит работать. Как можно, не обидев его, обсудить с кандидатом эту проблему?

3.

Кандидат, чья одежда выдает в нем приверженца ортодоксального иуда­ изма, подал заявление на замещение должности руководителя рабочей группы. Кандидату придется работать в тесном контакте с членами груп­ пы, некоторые из которых исповедуют мусульманство, и, скорее всего, им придется вместе обедать в одной с т о л о в о й . Вы хотите спросить у кандидата, не возникнут ли из-за этого какие-либо проблемы? Как можно корректно задать такой вопрос?

4.

Кандидат — женщина зрелого возраста. Она подала заявление на рабо­ ту, где все ее коллеги, включая начальника и менеджера, по крайней мере на 20 лет младше нее. Вы бы хотели взять эту женщину на работу, но вам необходимо узнать, не возникнут ли у нее проблемы из-за раз­ ницы в возрасте. Как задать ей такой вопрос?

5.

Кандидат — темнокожий эмигрант из мусульманской страны и, в случае приема на работу, будет работать в весьма консервативной компании, поддерживающей идеи WASP (белые англосаксонские протестанты). Каким образом объяснить это кандидату, чтобы обсудить возможные проблемы?

6.

Кандидат — беременная женщина. Вы бы хотели взять ее на работу, но вам нужно узнать ее планы по поводу декретного отпуска и т. п. Как корректно задать ей этот вопрос?

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом 7.

Кандидат — слабослышащий. Как вы собираетесь решать проблему коммуникации во время собесе­ дования с кандидатом?

8.

Женщина подала заявление на получение должности уборщицы на ва­ шем заводе. Ее внешний вид, построение фраз и общее поведение по­ казывают, что эта работа ниже ее у р о в н я . Как вам, не выглядя при этом снобом, узнать, что вынудило ее на та­ кой поступок?

9.

Как бы вы перефразировали следующие выражения, чтобы избежать указаний на пол? •

Карьеристка.

•

Женщина-врач.

•

Медбрат.

•

Она руководит бизнесом не хуже любого мужчины.

•

Мы хотим взять на работу самого лучшего.

•

Муж разрешает ей работать на полставки.

•

Девушки из машбюро.

Глава 11. Собеседования и тесты

8. Перед собеседованием Упражнения для достижения консенсуса Необходимое время. О к о л о 1 часа д л я группы из 4 человек, в ином случае в р е м е н и потребуется больше.

Цели •

С о с т а в и т ь вопросы д л я собеседования с кандидатами, которые бы о т р а ж а л и необходимую и н ф о р м а ц и ю для каждого из интервьюе­ ров без неуместных предубеждений.

•

Д а т ь возможность участникам тренинга работать вместе д л я реше­ н и я своих и н д и в и д у а л ь н ы х задач, преследуя п р и этом одну цель.

Размер группы. П р е д п о ч т и т е л ь н о группа д о л ж н а быть небольшой, м и н и м у м 4 человека, в идеале — 8, но м о ж н о работать и с б о л ь ш и м и группами, если разделить их на команды по 4 человека. П о м н и т е , что чем больше людей в группе, тем больше времени займет в ы п о л н е н и е у п р а ж н е н и я , но с большей группой может оказаться интереснее ра­ ботать. Место проведения. П о м е щ е н и е со столами и стульями. Подготовьте с ц е н а р и й (см. н и ж е ) .

Проведение 1. Р а з д а й т е к о п и и с ц е н а р и я каждому участнику каждой к о м а н д ы из 4 человек. Е с л и у вас не получается поделить у ч а с т н и к о в на ко­ манды по 4 человека, разбейте какие-нибудь роли на две ( и л и при­ д у м а й т е н о в ы е ) или, в з а в и с и м о с т и от с и т у а ц и и , и с к л ю ч и т е ка­ кую-нибудь роль. 2. Когда вы определите команды, дайте им в р е м я о з н а к о м и т ь с я со сценарием, задать вопросы и распределить между собой роли; за­ тем отведите каждому участнику тренинга по 15 минут, ч т о б ы за­ кончить упражнение. 3. О к а з ы в а й т е п о м о щ ь , но без н е о б х о д и м о с т и не в м е ш и в а й т е с ь . 4. Ч е р е з 15 минут начните общее обсуждение, предлагая по очереди каждой команде п р о к о м м е н т и р о в а т ь у п р а ж н е н и е и зачитать вы­ б р а н н ы е и м и 4 вопроса. Е с л и какие-то команды не смогли закон­ чить у п р а ж н е н и е , успокойте их, напомнив, что порой п р и й т и к со­ г л а ш е н и ю бывает довольно с л о ж н о .

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

Обсуждение •

Насколько взвешенными оказались вопросы?

•

Все ли участники были удовлетворены тем, что их мнение было бы высказано на собеседовании, если бы таковое состоялось?

•

Задавал ли каждый свой собственный вопрос или же они отдали это право другому интервьюеру? В любом случае, по какой при­ чине?

•

Почувствовали ли участники, что им удалось достичь главной цели (т. е. провести эффективное групповое собеседование)?

Заключение. Попросите участников тренинга высказать идеи по поводу того, как формировать трудовой коллектив, в равной степени представляющий все категории граждан, избегая при этом обратной дискриминации.

Раздаточный материал

ОСТРЫЕ УГЛЫ Сценарий Через несколько дней вы будете заседать в отборочной комиссии для про­ ведения собеседования с кандидатами на должность снабженца. В вашей организации снабженец отчитывается коменданту здания, который, в свою очередь, подчиняется коммерческому директору. Снабженец имеет нескольких подчиненных, которые отвечают за приобретение и эксплуата­ цию материальной базы, включая мебель, копировальную технику, парк ма­ шин, компьютеры и т. п. Работа предполагает встречи с поставщиками, ве­ дение переговоров о снижении цен, контроль за доставкой и т. п. Предварительно вы встречаетесь с другими членами комиссии, чтобы вы­ брать четыре самых важных вопроса для кандидатов на эту должность. На самом собеседовании каждый из вас задаст по одномутакому вопросу,хотя и не обязательно, чтобы каждый задавал свой собственный вопрос, — это ос­ тается на усмотрении всей группы. В комиссию вошли: а)

коммерческий директор: хочет, чтобы на работу был принят мужчина, и не представляет, как женщина сможет вести все необходимые переговоры;

б)

менеджер по персоналу: хочет, чтобы работу получила женщина, дабы вос­ полнить в компании существующий недостаток сотрудников женского пола, и предполагает, что женщина способна справиться с этой работой;

Глава 11. Собеседования и тесты

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

9. Международный бизнес Ролевая игра Необходимое время. Около 1 часа; дольше, если участвует большое количество людей. Цель. Продемонстрировать некоторые важные факторы проведения собеседования с менеджерами, которые будут представлять органи­ зацию на международном уровне. Размер группы. Любое число участников. Условия проведения. Попытайтесь создать интерьер, имитирующий обстановку ресторана. Подготовьте раздаточные материалы. Проведение 1. Поделите группу на команды в зависимости от ее размера. Если в игре участвуют только 2 человека, один из них будет играть роль ме­ неджера банка, а другой — представителя межнациональной ино­ странной компании. Каждый будет сидеть за отдельным столиком, но столы должны стоять рядом. Если в группе много участников, разделите их на кратное число парных команд от 2 до максимум 5 человек в каждой команде. 2. Посадите каждую команду за отдельный столик. Убедитесь, что у вас четное число столов.Не обязательно, чтобы за всеми столами сидело одинаковое количество человек. 3. Раздайте каждому участнику игры копии «Информации», извест­ ной обеим сторонам. 4. Каждому из сидящих за одним столом поручите исполнять роль ме­ неджеров банка, а другим, сидящим за соседним столиком, роль ме­ неджеров иностранной компании. Точно так же поступите и с ос­ тальными участниками, пока половина столов не будет занята ме­ неджерами банка, а их соседи за рядом стоящими столиками будут изображать представителей международной компании, например: стол стол стол стол стол стол

1 — менеджеры банка 2 — менеджеры международной компании 3 — менеджеры международной компании 4 — менеджеры банка 5 — менеджеры банка 6 — менеджеры международной компании и так далее.

Глава 1 1 . Собеседования и тесты 5.

Попросите каждого участника прочитать описание своей роли, а за­ тем пусть менеджеры банка начнут разговор с менеджерами между­ народной компании. Дискуссии между сидящими за столами участ­ никами игры должны продолжаться по крайней мере 15 минут, воз­ можно дольше, в случае, если дискуссия развивается конструктивно. Затем начните общее обсуждение.

Обсуждение •

К а к и м образом обе стороны интерпретировали свои р о л и ? К а к и е национальные стереотипы обозначились при этом?

•

Каков был результат встречи в ресторане? Б ы л ли «заключен мир» (например, в конце встречи не оказались ли за одним столом ме­ неджеры международной к о м п а н и и и менеджеры испанского бан­ ка? Если да, то кто пересел за чей с т о л ? ) ? Б ы л а л и назначена дру­ гая встреча, д л я того чтобы к о м п а н и я могла открыть счет в этом банке? И л и же переговоры оказались невозможны из-за того, что обе стороны не п о ж е л а л и идти на компромисс?

•

К а к и е в о з н и к л и во время игры идеи относительно у м е н и й и ка­ честв, необходимых менеджерам в контексте делового взаимодей­ ствия между представителями различных национальных культур?

З а к л ю ч е н и е . Н а с к о л ь к о дискуссия соотносилась с опытом участни­ ков прохождения собеседований в реальной ж и з н и ? В о з н и к л и ли у них какие-то н о в ы е и д е и ? П о м н е н и ю участников, что нового они у з н а л и по д а н н о м у вопросу? В реальной ж и з н и какие вопросы могут задать интервьюеры кандидатам на работу, при которой им придется представлять к о м п а н и ю за границей?

Раздаточный материал

МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС Факты дела Информация, известная обеим сторонам Небольшая группа менеджеров, представляющая крупную консервативную международную компанию, головной офис которой находится в Велико­ британии, приехала в Испанию, чтобы открыть свой филиал в Мадриде. Вче­ ра в 10 утра у них была назначена встреча с группой менеджеров из самого влиятельного банка Мадрида, чтобы обсудить открытие крупного счета для своей компании. В 10 часов секретарь сообщила, что представители банка

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом сейчас на совещании, но появятся «буквально через минуту». Делегация сидела в приемной возле зала совещаний и видела, как туда зашел и вы­ шел какой-то человек в 10.10, но представители банка так и не появились. В 10.15 менеджеры Великобритании покинули приемную банка. Сейчас они сидят за столом в ресторане, обсуждая вчерашнее поведение представителей банка, а эти самые представители, которых они не знают в лицо, расположились за соседним столиком. Работники банка по разговору понимают, что рядом с ними находятся те самые британцы из международ­ ной компании, которые вчера попросили назначить им встречу в банке, но ушли, так ни с кем и не встретившись. Представители банка решают с ними поговорить.

Версия происшедшего менеджеров британской международной компании Мы, британцы, считаем, что пунктуальность — это «вежливость королей», и мы пришли вчера в банк точно к назначенному времени. Нам не понрави­ лось, что нас без извинений продержали в приемной до 10.15. Время — деньги, поэтому весьма невежливо заставлять людей ждать. Нам также ка­ жется, что, заставляя нас ждать, работники банка хотели попросту нас уни­ зить. Мы знаем, что многие иностранные компании имеют счета в этом бан­ ке и что он считается одним из лучших в Испании, но, учитывая вчерашнее поведение его сотрудников, действительно ли он так надежен? Или же эта неприятная ситуация возникла лишь из-за личного отношения к нам неко­ торых представителей банка? Если бы нам удалось встретиться с кем-либо из них, мы бы хотели это выяснить.

Версия происшедшего менеджеров испанского банка Мы были весьма заинтересованы в возможности открытия в нашем банке счета международной компании и ждали вчера встречи с ее представителя­ ми в 10 утра, когда, как предполагалось, мы закончим обсуждение других вопросов. Но потом к нам зашел один очень важный клиент, личный друг одного из нас, и задержался до 10 утра. Затем некоторым из нас необходи­ мо было сделать несколько не терпящих отлагательства звонков. Когда мы закончили с текущими делами, то были очень удивлены, узнав от секретаря, что британские представители, причем с весьма недовольным видом, ушли в 10.15. Нам совершенно непонятно, почему они так поступили, хотя сами просили назначить им встречу. Хотя мы бы не возражали против открытия ими счета, но смогут ли столь невыдержанные люди стать желанными кли­ ентами? Мы поняли, что они сейчас сидят за соседним столиком, так как слышали, как они упоминали свою компанию и название нашего банка. Хо­ телось бы выяснить, почему они столь неожиданно покинули наш офис?

Глава 11. Собеседования и тесты

10. Видеозапись Ролевая игра с использованием средств видеозаписи Необходимое время. Около 1 часа. Цель. Предоставить всем участникам возможность увидеть себя в видеозаписи в контексте проведения видеоинтервью и таким образом подготовить их к видеоинтервью в реальной жизни. Размер группы. Упражнение рассчитано на группу из 4 человек. Условия проведения. Видеокамера на стойке, монитор для просмот­ ра. В идеале нужен видеооператор, который смог бы вести съемки про­ исходящего. Если оператора пригласить не удастся, камеру следует установить на стойке, а все действие должно происходить прямо перед ней. Подготовьте копии «сценария» и ролей для каждого участника игры. Подготовьте место действия для собеседования так, как это по­ казано ниже (три интервьюера за длинным столом под углом к ви­ деокамере, а кандидат сидит за небольшим столом напротив них): Камера Интервьюер Интервьюер Интервьюер

Кандидат

Проверьте расположение участников через видоискатель камеры. Проведение 1. Объясните, что главная цель упражнения — выработать уверен­ ность при проведении собеседований с использованием видео­ аппаратуры. 2. Разделите группу на 3 интервьюеров и 1 кандидата и рассадите их по указанной схеме. 3. Раздайте каждому участнику копию «Сведений для собеседова­ ния». Отведите время для того, чтобы они ознакомились с этой ин­ формацией, а интервьюеры распределили между собой роли. От­ вечайте на все возникшие вопросы. Если у кого-нибудь из участ­ ников возникают трудности с английским языком, убедитесь, что они понимают смысл упражнения.

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

4. Попросите интервьюеров начинать собеседование. Объясните, чтс они должны во время собеседования импровизировать, основывая свои вопросы на выданной им информации. 5. Включите камеру, как только начнется действие. Обсуждение. Просмотрите пленку. Поощряйте участников к обсуж­ дению, во время которого камера должна оставаться включенной. Заключение. Начните обсуждение преимуществ видеозаписи собе седований и того, каким образом можно наиболее эффективно спра виться с возникающей в первое время неловкостью.

Раздаточный материал

ВИДЕОЗАПИСЬ Сведения для собеседования Кандидат проходит собеседование на должность начальника цеха, чьи о б я ­ занности заключаются в руководстве многонациональной бригадой рабо­ чих, которые занимаются сборкой и упаковкой наборов деталей для компью­ теров. Большинство рабочих — местные жители, но среди них есть и э м и ­ гранты, большая часть которых — итальянцы, плохо говорящие по-английски, а также несколько человек из Индии и Пакистана. В группу интервьюеров входят: •

менеджер по кадрам, который считает, что кандидат должен обладать достаточным опытом управления многонациональной группой;

• •

начальник отдела упаковки, который желает, чтобы кандидат имел опыт контроля за качеством; представитель профсоюза или инспектор по РВОЗ, который следит, что­ бы не возникало дискриминации рабочих-эмигрантов.

Предположительно собеседование должно длиться около 30 минут. В на­ чале собеседования начальник отдела упаковки кратко расскажет о своей работе и представит других интервьюеров, а потом задаст несколько во­ просов. Затем в беседу вступает менеджер отдела кадров, потом представи­ тель профсоюза или инспектор по РВОЗ — в зависимости оттого, кто из них будет присутствовать.

Глава 11. Собеседования и тесты

11. Составление тестов Упражнение Необходимое время. Около 1,5 часов. Цели •

На практике попробовать составить объективные тесты для поис­ ка, отбора или продвижения по службе сотрудников.

•

Обучить участников определенным методам оценки эффективно­ сти отборочных тестов на выявление навыков и способностей со­ трудников.

•

Поближе познакомить участников с наиболее общими положи­ тельными и отрицательными сторонами тестирования в качестве средства оценки пригодности кандидатов для работы.

Размер группы. Любое количество участников, которых следует раз­ делить на небольшие дискуссионные группы. Условия проведения. Классная комната. Подготовьте для каждого участника тренинга копии материала «Основные правила составле­ ния тестов». Проведение 1. Объясните участникам основные цели упражнения. Участникам понадобится сформулировать свои собственные правила состав­ ления тестов, а затем сравнить их с теми, что предлагаются в тру­ дах, посвященных этому вопросу. 2. Командам предстоит составить письменный тест для: а) диагностики базовых навыков в определенной области (напри­ мер, как приготовить чашку чая; пользоваться ксероксом и т. п.); б) оценки способности к обучению стажера в определенной области знаний (например, как пользоваться текстовыми редакторами); в) распределения группы людей на основании их заслуг и дости­ жений (например, кандидатов на повышение в должности). Подчеркните, что участники тренинга могут выбрать любые «базо­ вые навыки», «область знаний» или «заслуги и достижения». Посо­ ветуйте им опираться на свой собственный профессиональный опыт. 3. Отведите участникам тренинга примерно 20 минут на обсуждение возникших идей со своими командами. Затем раздайте «Основные

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом правила» и предоставьте им еще 10 минут или, если потребуется, немного больше. 4.

Проведите общее обсуждение и попросите представителей команд п о д е л и т ь с я идеями, в о з н и к ш и м и в их группах.

Обсуждение. С у т ь д а н н о г о у п р а ж н е н и я з а к л ю ч а е т с я в том, чтобы помочь участникам лучше ориентироваться в вопросах т е с т и р о в а н и я и п о о щ р я т ь дискуссию по поводу так н а з ы в а е м ы х о б ъ е к т и в н ы х ме­ тодов оценки. Н а с к о л ь к о в ы р а б о т а н н ы е и м и этапы с о з д а н и я тестов совпадают с в а ш и м в а р и а н т о м ? К а к оценивают у ч а с т н и к и ценность в а ш и х и н с т р у к ц и й по н а п и с а н и ю тестов? В любом случае, н а с к о л ь к о о б ъ е к т и в н ы м и могут б ы т ь эти тесты? Какие другие виды тестов в а ш и у ч а с т н и к и захотели бы провести с п о т е н ц и а л ь н ы м и р а б о т н и к а м и ? К а к и е тесты они сами предпочитают в ы п о л н я т ь ? З а к л ю ч е н и е . Кроме поиска и отбора персонала, это упражнение также можно адаптировать для рассмотрения многих других аспектов органи­ зации. Например, можно провести тест д л я оценки возможности пере­ езда компании на новое место или внедрения в ней новой технологии. П р и м е ч а н и е . Н а в ы п о л н е н и е этого у п р а ж н е н и я м о ж е т у й т и больше времени, чем мы у к а з а л и . Если становится ясно, что у п р а ж н е н и е от­ вечает каким-то о п р е д е л е н н ы м потребностям участников и обсужде­ ние затягивается, то упражнение можно ограничить составлением одного и л и двух тестов вместо предлагаемых трех. Х о т я к а ж д ы й из тестов с л у ж и т образцом одного из в а р и а н т о в тестов, поэтому в идеа­ ле участникам ж е л а т е л ь н о поработать со всеми тремя.

Раздаточный материал

СОСТАВЛЕНИЕ ТЕСТОВ Основные правила составления тестов 1.

Какова цель теста? Например, насколько детально вы хотите оценить что-либо? Насколько вам важна точность полученных результатов? Пример. Существует множество возможных способов приготовить чаш­ ку чая. Единственное действие, при котором здесь можно измерить точ­ ность, это кипячение воды (температура должна достичь 100°С перед тем, как ее можно добавлять в чай). А вот установка какого-то электри­ ческого прибора может потребовать целый ряд действий, требующих определенной точности.

Глава 11. Собеседования и тесты 2.

Составьте письменный план вопросов теста. Оригинальным примером может являться тест на способность приготовить чашку чая по, напри­ мер, такому плану: Часть I: вопросы о предварительной подготовке, т. е. о необходимых составляющих для заварки чая. Часть II: вопросы, касающиеся самого процесса приготовления чая. Часть III: вопросы о том, как разливают и подают чай. Часть IV: вопросы о том, как оценивают вкус чая.

3.

Если основная цель теста — имеет определить базовые навыки в какойто области, подготовьте не менее 10 (желательно больше) в о п р о с о в , , причем по каждому элементу, необходимому для практики навыка, сле­ дует начислять различное количество баллов. Пример: В центре листка бумаги формата А4 нарисуйте круг диаметром 8 см, внутри которого нарисуйте меньший круг диаметром 2 с м . Вопрос 1 — использовалась ли бумага необходимого формата? Вопросы 2-4 — использовались ли необходимые принадлежности (цир­ куль, линейка, карандаш)? Вопрос 5 — насколько близко к центру листка расположен круг? Вопрос 6 — каким образом это было достигнуто? Вопрос 7 — каков был диаметр круга? Вопрос 8 — насколько точно он совпадает с заданным размером? Вопрос 9 — каков был диаметр меньшего круга? Вопрос 10 — располагался ли меньший круг внутри большего круга? И т. д .

4.

Если вы проверяете владение определенным разделом знаний, создай­ те тест, который бы соотносился с практикой. Например: поставьте во­ просы, напрямую относящиеся к теме каждого подпункта. Пример. Поиск кандидатов обычно происходит пятью с п о с о б а м и : внут­ ренний поиск, поиск посредством объявлений, через агентства, через высшие учебные заведения, по рекомендации и по личным обращени­ я м . Тест на знание методов поиска кандидатов должен включать в себя вопросы по этим пяти с п о с о б а м .

5.

Если вам необходимо распределить соискателей по степени их заслуг и достижений (например, в процессе отбора кандидатов на повышение), включите вопросы, которые предполагают: • •

понимание собственной ответственности; знание того, как нужно пользоваться информацией;

• способность преобразовывать данные в информацию. Пример. Такой тест может потребовать: а)

проведения анализа какой-то ситуации;

б) в)

ответить на вопросы с предлагаемыми вариантами ответов; выполнения упражнения по расстановке приоритетов.

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

12.Собеседование в клубе Анализ ситуации об оказании давления Необходимое время. Около 30 минут, но может занять и больше времени. Цель. Завязать дискуссию о методах оказания давления отдельными людьми или группами, желающими продемонстрировать особое зна­ чение своей роли. В данном случае речь идет о поведении членов от­ борочной комиссии, но это упражнение можно адаптировать и для рассмотрения иных случаев подобного поведения. Размер группы. От 5 до 25 человек. Условия проведения. Обычная классная комната со стульями, кото­ рые можно передвигать. Подготовьте копии материалов для каждого участника тренинга. Проведение 1. Объясните, что цель упражнения обсудить роль отдельных членов отборочной комиссии, которую они играют в таком виде командной деятельности, как участие в комиссии для проведения собеседова­ ния. Начните краткое обсуждение с определения значения фразы «престиж учреждения». Каким образом группы, созданные для определенных целей, демонстрируют посторонним серьезность и важность своей деятельности, часто внушая при этом даже страх? Например, некоторые группы поддерживают статус своей деятель­ ности посредством униформы — судьи сидят в зале суда в париках, академики носят мантии и т. п. 2. Раздайте копии материалов по ситуации и предложите участни­ кам начать обсуждение в командах. Обсуждение. Выслушайте общие комментарии. Заключение. Спросите у участников тренинга, как в их компаниях проводятся собеседования с сотрудниками. Используют ли члены от­ борочной комиссии подобные методы «запугивания»?

Глава 11. Собеседования и тесты Раздаточный материал

СОБЕСЕДОВАНИЕ В КЛУБЕ Вступление в члены клуба: анализ ситуации Сим — многообещающий молодой менеджер, быстро продвигающийся по службе. Когда Сим только поступил на работу, его начальником был Ури, завзятый «трудоголик», чей опыт и знания очень помогли в то время Симу. Два года спустя колесо фортуны повернулось, и теперь уже Сим стал на­ чальником Ури, карьера которого после блестящего начала застопорилась. В последнее время Сим и Ури видятся не так часто. Недавно Ури посоветовали выдвинуть свою кандидатуру на вступление в члены клуба профессиональных управленцев (КПУ), чтобы познакомиться там с людьми, которые могли бы «подтолкнуть» его карьеру в нужном на­ правлении. КПУ был создан для продвижения идей высокого уровня про­ фессионализма в мире б и з н е с а . Но Ури не знает, что Сим — член этого клу­ ба и председатель отборочной к о м и с с и и . Собеседование с Ури было назначено на 12 часов дня в помещении клуба. Для этого случая Ури оделся особенно тщательно, хотя его гардероб не от­ личался большим в ы б о р о м . Когда он к назначенному времени приехал в клуб, его попросили подождать в зале для приглашенных. Ожидание заняло 15 минут. Когда секретарь наконец ввел Ури в роскошно обставленный зал заседаний, тот оказался лицом к лицу с членами отборочной комиссии из 8 человек во главе с Симом. Все они были одеты в дорогие официальные ко­ стюмы. Ури посадили в торце длинного стола, за которым расположились члены к о м и с с и и . Таким образом, комиссия с Симом во главе как бы образо­ вали группу «своих» напротив Ури, единственного среди них «чужака». Во время последующего собеседования Сим ни разу не дал понять, что зна­ ком с Ури, и не пытался обратить внимание комиссии на потенциальную ценность этого человека для клуба. Через несколько дней после собеседо­ вания Ури случайно встретил Сима на работе. Ему было неловко задавать Симу какие-либо вопросы по поводу результатов собеседования, а сам Сим первым об этом не заговаривал. Вопросы для обсуждения 1.

Как вы думаете, почему Сим решил организовать собеседование подоб­ ным образом?

, 2. 3.

Какие действия мог бы предпринять Ури, чтобы хоть в какой-то степени повлиять на ход собеседования? Как вы думаете, Ури приняли в члены клуба?

13. «Бинго» Вводное ориентационное упражнение Н е о б х о д и м о е в р е м я . О к о л о 20 м и н у т и л и дольше, в з а в и с и м о с т и от размеров группы. Ц е л ь . У п р а ж н е н и е по процедуре в в е д е н и я в д о л ж н о с т ь д о л ж н о по­ мочь н о в ы м сотрудникам о б ъ е д и н и т ь у с и л и я д л я работы в одной ко­ манде, участия в к о н ф е р е н ц и и и л и группах д л я стажеров и т. п. Э т о у п р а ж н е н и е также п о з в о л и т вам п олу чи ть некоторые д а н н ы е из про­ шлого опыта участников. Р а з м е р г р у п п ы . П р а к т и ч е с к и любое количество участников в зави­ с и м о с т и от размера п о м е щ е н и я . У с л о в и я п р о в е д е н и я . Участникам нужно иметь возможность свобод­ но передвигаться по комнате и разговаривать друг с другом. Выдайте каждому из них к о п и ю материала и карандаш с резинкой. Подготовь­ те маленькие призы для победителя(ей). Проведение 1.

Раздайте каждому копию материала «Упражнение "Бинго"» (кото­ р ы й не нуждается ни в каких дополнительных объяснениях). Такой

Глава 12. Введение в должность и увольнение

материал мы использовали на международной конференции на Га­ вайях, но вы сами можете сформулировать соответствующие во­ просы, чтобы выяснить необходимую для вас информацию. 2. Объявите участникам, что у них есть 10 минут (или более, в зави­ симости от размеров группы) для того, чтобы заполнить форму. 3. Объясните, что каждый, кто напишет 5 имен подряд, должен как можно громче объявить: «Бинго», чтобы заработать 10 дополни­ тельных баллов. Обсуждение. Когда время выйдет, попросите внимания и определи­ те победителя(ей), т. е. тех, кто объявил «Бинго», и тех, кто набрал наибольшее количество очков. Заключение. Начните краткое общее обсуждение той информации, которую люди выяснили друг о друге, а также каким образом они это сделали (например, кто-нибудь имел возможность предоставить со­ ответствующую информацию). Или, может, кто-то из участников от­ нес английский к азиатской группе языков?

Раздаточный материал

«БИНГО» Упражнение «Бинго» Цель. Занести в каждую клетку только одно имя. Правила 1.

Вы можете заносить имена только тех людей, которые ответили «да» на вопрос, находящийся в этой клетке.

2.

Прежде чем переходить ко второму вопросу, вы должны задать первый

3.

Прежде чем переходить к третьему вопросу, вы должны сначала задать

вопрос всем присутствующим в помещении. каждому из присутствующих первые два вопроса и т. д. Начисление баллов: 1 балл за каждое и м я ; 10 дополнительных баллов каждый раз, когда у вас получается записать пять имен подряд (в этом случае вам нужно громко объявить: «Бинго!»); 25 дополнительных баллов, если у вас получается 18 или более различных имен.

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

Таблица «Бинго» Вы...? Вы когда-нибудь...

Танцевали

Редактировали

Знаете, что

Знаете

Любите

Интересуетесь

танго?

журнал?

означает

названия

плавать?

спортом?

выражение

четырех

«сорок бочек

различных

арестантов»?

видов птиц?

Бывали

Играете

Любите

Снимались

Знаете кого-

Жили

на Гавайских

в бридж?

настольный

в кино

нибудь,

на ферме?

теннис?

или на ТВ?

кто работает

островах?

в стране, входящей в ЕС?

Имели

Любите

У вас есть

Состояли

Любите читать

Играете

двойное

пробовать

друг или

в браке

научную

на каком-

гражданство?

национальные

родственник

в течение

фантастику?

блюда разных

в Австралии?

5 лет или

музыкальном

дольше?

инструменте?

народов?

нибудь

Прыгали

Ездили

Ели телячий

Взбирались

Работали за,

Бывали,

с парашютом?

на лошади,

рубец по-

на гору?

границей?

по крайней

верблюде или

шотландски?

слоне?

мере в 5 столицах?

Глава 12. Введение в должность и увольнение

14. Как вы считаете? Упражнение для о п р е д е л е н и я , насколько п р о г р а м м ы введения в д о л ж н о с т ь соответствуют политике у п р а в л е н и я , принятой в организации Необходимое время. Около 30 минут. Цель. Начать обсуждение эффективности принятых в организации процедур введения в должность. Размер группы. От 5 до 15 человек из одной организации. Условия проведения. За некоторое время до проведения упражнения попросите нескольких менеджеров и сотрудников анонимно ответить на вопросы анкеты (не раскрывайте им пока систему начисления бал­ лов). Выбирайте для этого людей, которые не будут потом непосред­ ственно участвовать в упражнении. Если вас спросят, с какой целью заполняется анкета, вы можете сказать, что это Является частью упраж­ нения. Когда вы соберете некоторые предварительные данные, проанализи­ руйте их и подытожьте результаты. Выдайте каждому участнику ко­ пию результатов, а также копию анкеты и карандаши с резинками. Проведение 1. Объясните, что целью упражнения является попытка заставить участников тренинга задуматься о корпоративной культуре их компаний и тех методах введения в должность, которые с наиболь­ шей эффективностью могут использоваться для аккультурации новых сотрудников. 2. Раздайте каждому участнику по анкете и попросите анонимно их заполнить. 3. Когда все закончат выполнение задания, раздайте копии резуль­ татов вашего предварительного исследования и попросите участ­ ников сравнить их ответы с полученными вами результатами. Обсуждение. Начните общее обсуждение сравнения результатов и по­ просите одного из участников тренинга подытожить основные сходства и отличия в этих материалах.

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом З а к л ю ч е н и е . Какие общие тенденции прослеживаются в ответах участ ников по сравнению с ответами из предоставленных вами материа л о в ? К а к и е идеи могут подсказать эти ответы и наблюдения д л я раз работки структуры и с о д е р ж а н и я программы введения в д о л ж н о е п новых сотрудников? Раздаточный материал

КАК ВЫ СЧИТАЕТЕ? Анкета Как бы вы описали вашу компанию? Обведите кружком букву выбранного вами варианта ответа к каждой паре вопросов.

A. Компания единомышленников. Б. Организация, состоящая из очень разных людей. B. В вашей компании высоко ценится индивидуальная работа. Г. Работа в команде и сотрудничество ценятся гораздо выше, нежели ра­ бота отдельных сотрудников. Д. Руководство высшего звена проявляет заботу о своих сотрудниках. Е. Либо ты способен держаться на плаву, либо тонешь. Ж. Методы управления в вашей компании довольно жесткие. Либо ты при­ нимаешь правила игры, либо выходишь из нее — «торчащий гвоздь за­ бивают молотком». 3.

Компания поощряет индивидуальность мышления.

И. Имеют место соперничество и даже конфликты между отделами. Й. Отделы гармонично взаимодействуют друг с другом. К. Текучесть кадров в вашей компании высока. Л. Текучесть кадров довольно низкая. М. Компания готова поощрять индивидуальный профессионализм. Н. Индивидуальный профессионализм не является важным критерием при присуждении поощрений. 0. В вашей компании почти нет скрытой дискриминации. П. Скрытая дискриминация присутствует.

Глава 12. Введение в должность и увольнение Р.

Существует иерархия контроля.

С.

Организационная структура довольно «плоская».

Т.

Существует «плеяда звезд».

У.

«Каждый сверчок знай свой шесток».

Ф.

Внутри компании имеют место явные конфликтные ситуации.

X.

В компании практически не бывает конфликтов.

Ц.

Когда случаются конфликты, они обычно быстро разрешаются.

Ч.

Когда случаются конфликты, они носят затяжной характер.

Ш. К менеджерам принято обращаться за индивидуальной консультацией. Щ. Не принято обращение к менеджерам за индивидуальной консультацией.

Подсчет баллов А, Г, Д, Ж, Й, Л, Н, П, Р, У, X, Ч, Щ — каждый по 1 баллу. Б, В, Е, 3, И, К, М, О, С, ц, Ш — каждый по 2 балла. Чем больше количество баллов, тем в большей степени организация поддер­ живает скорее индивидуальную, нежели коллективную работу.

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

15. Переезд Ролевая игра о сокращении кадров Необходимое время. Примерно 1 час на проведение игры, причем следует заранее объяснить участникам, какие роли они будут испол­ нять. Это позволит им изучить свои роли и более убедительно их сыграть. Если у вас нет возможности заранее подготовить участников игры, воспользуйтесь нижеприведенными рекомендациями. Цели • •

Проиллюстрировать некоторые аспекты программы компании по сокращению кадров. Определить задачи профсоюза в такой ситуации.

Размер группы. Минимум 4 человека, но лучше проводить это уп­ ражнение, когда кроме участников есть и зрители. Предлагаемый размер аудитории от 4 до 25 человек. Условия проведения. Расставьте полукругом стулья для зрителей. Участники, желательно находящиеся на возвышении, будут разыгры­ вать заданную ситуацию перед ними. Подготовьте материалы по обеим ролям для всех присутствующих: зрителей и участников. Проведение 1. Объясните цели упражнения. 2. Раздайте всем присутствующим материалы по ролям. Если с участ­ никами уже была проведена предварительная подготовка, можно начинать игру. Если ее не было, попросите четырех добровольцев выйти из комнаты на 10 минут для подготовки. В это время нач­ ните общее обсуждение по вопросу о сокращении кадров. Задайте вопросы наподобие следующих. •

Кого-нибудь из присутствующих сокращали на работе?

•

Какие основные трудности возникали при этом?

Если ни у кого из присутствующих нет подобного опыта, спросите, как бы они справились с неизбежным чувством обиды, возникающим в такой ситуации. Проведите краткий опрос, чтобы определить, кто из присутствующих считает, что у них имеются достаточно веские

Глава 12. Введение в должность и увольнение

основания полагать, что они снова смогли бы устроиться на работу после сокращения. К какому уровню квалификации должны стре­ миться сотрудники и какой они должны иметь опыт работы, чтобы обезопасить себя от сокращения на работе? 3. Примерно через 10 минут закончите обсуждение и пригласите участ­ ников игры. 4. Пусть они разыграют ситуацию перед аудиторией. Обсуждение. Попросите зрителей поаплодировать участникам и нач­ ните общее обсуждение вопросов, затронутых в ролевой игре. Заключение. Подведите итог обсуждения, которое состоялось до на­ чала ролевой игры. Попросите присутствующих высказывать появив­ шиеся у них дополнительные замечания. Раздаточный материал

ПЕРЕЕЗД Ролевая игра Общая информация Генеральный директор местного завода и его заместитель совещаются с дву­ мя представителями профсоюзов, которые озабочены слухами о том, что компания, владеющая заводом, намеревается его закрыть и открыть новый завод в совершенно другом месте. Представители профсоюзов выражают обеспокоенность за судьбу местных жителей, так как очень многие из них в данный момент работают на заводе. По этой причине представители проф­ союзов и попросили о встрече.

Информация по ролям Представители

профсоюзов

Вам следует поднять следующие вопросы. 1. Большой процент трудоспособного населения в данной местности в на­ стоящее время работает на заводе компании Brightrose Industries. 2. Действительно ли эта компания намерена закрыть завод и уволить боль­ шую часть работников? 3.

Если эта информация соответствует действительности, то какие альтер­ нативы закрытию завода рассматривала компания Brightrose Industries? Например, проведение переобучения работников завода и повышения их квалификации с целью повысить рентабельность предприятия?

4.

Если компания все же примет решение закрыть завод и уволить сотруд­ ников, какие компенсации они получат?

Часть И . Обучающие упражнения по управлению персоналом Генеральный директор и его заместитель Вас предупредили, что представители профсоюзов намерены поднять вы­ шеуказанные вопросы, на которые вы подготовили следующие ответы: 1.

Представители профсоюзов будут утверждать, что на местном заводе компа­ нии Brightrose Industries работает значительное число местных жителей. Но отдел кадров предоставил вам информацию, что число работающих на заво­ де составляет всего 15 % взрослого трудоспособного населения города.

2.

Представители профсоюзов будут просить вас подтвердить или катего­ рически опровергнуть информацию о том, что Brightrose Industries с о ­ бирается закрывать завод и увольнять работников. Вы не можете ни подтвердить, ни опровергнуть данную информацию, так как этот план еще только рассматривается и сохраняется в строгой тайне, хотя вы лич­ но предполагаете, что завод действительно скоро закроют. Вы собираетесь уклониться от прямого ответа и сообщить, что инфор­ мацией по данному вопросу не обладаете. Но вы хотите привести для п р и м е р а д е й с т в и я к о м п а н и и в другом городе, где тоже находится ее з а в о д . Компания недавно р е о р г а н и з о в а л а п р о и з в о д с т в о этого з а в о ­ да и провела дополнительный прием на работу. Компания рассчитыва­ ет в течение следующих 12 месяцев принять еще 250 человек, что со­ ставляет 2,5 % от взрослого населения того города.

3.

Представители профсоюзов спросят о том, что если все же будет принято решение о закрытии завода, не рассмотрит ли сначала компания вариант о проведении программ переобучения для работников завода. Это еще один сложный вопрос, ответ на который придется дать уклончивый. Вам следует объяснить, что компания Brightrose Industires имеет программу по­ вышения квалификации для всех работников завода, которая была вне­ дрена в результате недавнего соглашения с профсоюзами. Эта программа нацелена на увеличение возможностей выбора работы для сотрудников и повышения степени их удовлетворенности от работы.

4.

Представители профсоюзов будут спрашивать о компенсациях работникам, в случае если компания примет решение закрыть завод. Опять-таки вам не хочется давать прямого ответа. Вы напомните им, что по существующему на заводе порядку все вопросы относительно денежных выплат и компенса­ ций обсуждаются с профсоюзами. Все подобные обсуждения всегда про­ ходили в конструктивной обстановке и достигнутые соглашения удовле­ творяли обе стороны. В данный момент интересы рабочих представляют два профсоюза — Союз Рабочих (CP) и Объединение Специалистов (ОС). На встрече будут присутствовать по одному представителю от этих союзов. Но, в соответствии с недавно принятыми соглашениями, все члены ОС будут получать компенсации CP, и с середины следующего месяца на заводе бу­ дет действовать только один профсоюз — СР. Нужно будет дать им понять, что в сложившейся ситуации только представитель CP имеет право на ре­ шающий голос в переговорах с руководством компании.

Глава 12. Введение в должность и увольнение

16. Зона комфорта Моделирующее упражнение по управлению стрессом Необходимое время. Около 2 часов. Цели •

Продемонстрировать попытку справиться со стрессом, вызванным сокращением.

•

Показать способы создания «зоны комфорта» в контексте внепла­ новых и вынужденных изменений.

•

Привлечь внимание к размеру и степени сложности проблемы безработицы после проведения сокращений в компании.

Размер группы. От б до 16 человек. Условия проведения. Обычная классная комната, где можно пере­ двигать столы и стулья. Подготовьте следующие материалы: •

для каждого участника копию инструкций о перестановке мебели в классе (см. ниже);

•

копии описаний ролей для администратора, психолога, консуль­ танта по вопросам занятости;

•

вырезки газетных объявлений о работе. Увеличьте их, насколько возможно, на ксероксе и наклейте на кусок картона формата А4 (потом этот материал можно будет повторно использовать и для других упражнений). Проведение

1. Объясните участникам тренинга цели упражнения. 2. Сообщите, что комната представляет собой реабилитационный центр для безработных. Поясните, что каждый участник (кроме 3 человек, назначенных на роли работников центра занятости) бу­ дет исполнять роль безработного, ищущего работу, но для начала все участники должны передвинуть мебель, чтобы создать удоб­ ные условия для «безработных», обратившихся за консультацией по поиску нового места, после того как их сократили с предыду­ щего места работы.

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

3. Выдайте каждому участнику экземпляр инструкций по переста­ новке мебели (не забудьте также раздать им картонки с наклеен­ ными на них объявлениями). 4. Когда мебель в комнате будет переставлена, выдайте каждому участ­ нику описание его роли и попросите исполнителей ролей безра­ ботных покинуть помещение, чтобы обсудить, как они будут ис­ полнять свои роли. Роли администратора, психолога и консуль­ танта по вопросам занятости распределите по своему усмотрению. 5. Когда «работники центра занятости» займут места за своими рабо­ чими столами и будут готовы к началу игры, пригласите «безработ­ ных», усадите их в «приемной» и дайте знак для начала игры. 6. Желательно провести для «безработных» столько консультаций, сколько вам позволит время. После этого объявите об окончании упражнения. Обсуждение. Удалось ли «работникам центра занятости» создать зону комфорта для людей, находящихся в подавленном состоянии, поскольку их сократили на службе и оставили без работы? Если это удалось, попросите участников тренинга привести несколько подоб­ ных примеров из своей практики. Что еще могли бы сделать работники центра для создания атмо­ сферы поддержки и ободрения для своих клиентов? Заключение. Расширьте рамки дискуссии с целью затронуть вопро­ сы возникновения стресса, причиной которого становится потеря работы и неспособность устроиться на другое место. Каким образом менеджеры по УП могут обезопасить сотрудников в случае стремительных кадровых изменений в организации, не ущем­ ляя при этом интересов работодателя? Возможно ли это? Обратите внимание участников тренинга на особые потребности молодежи и сравнительно малообразованных людей; людей среднего возраста, ищущих новое место работы; женщин, желающих после не­ которого перерыва вернуться к трудовой деятельности; и эмигрантов. Посоветуйте участникам прочесть книгу Криса Аргириса «Инте­ грация личности и организации» (Argyris, 1966)

Глава 12. Введение в должность и увольнение Раздаточный материал

ЗОНА КОМФОРТА В реабилитационном центре занятости 1.

Стол и стул для каждого из двоих сотрудников реабилитационного цен­ тра, еще один стул для клиента.

2.

Рабочие места сотрудников реабилитационного центра должны быть по возможности отгорожены друг от друга.

3.

В приемной должен быть создан максимум удобств для клиентов, о ж и ­ дающих своей очереди.

4.

Стол и стул в приемной для администратора.

5.

Объявления о вакансиях на стене или стенде.

Роли Администратор Ваша функция — встречать клиентов, записывать их имена и узнавать, с кем они хотят побеседовать: психологом или консультантом по вопросам заня­ тости. При необходимости разъясните, что психолог не консультирует по вопросам трудоустройства, но может помочь справиться с возникшим стрес­ сом или другими подобными проблемами. Консультант по вопросам заня­ тости может посоветовать, как получить новую работу или дополнительное образование. Если требуемый специалист в данный момент занят, попроси­ те нового клиента подождать и пригласите его, как только выйдет предыду­ щий посетитель. Учитывая выполнение этих требований, в остальном вы можете интерпретировать роль по своему усмотрению. Психолог Консультации по вопросам занятости вне вашей компетенции, в остальном вы можете по собственному усмотрению интерпретировать вашу роль по консультированию клиентов, находящихся в подавленном состоянии. Консультант по вопросам занятости Психологические консультации не входят в вашу компетенцию. Ваша функ­ ция — консультировать посетителей центра по вопросам приобретения дополнительного о б р а з о в а н и я , повышения квалификации и поиска рабо­ т ы . В этих рамках вы вольны интерпретировать вашу роль по собственно­ му усмотрению.

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

17. Я или они? Ориентационная анкета Необходимое время. Около 1 часа. Цели •

Завязать дискуссию, посвященную сравнению двух подходов к ра­ боте: командного и индивидуального.

•

Соотнести это обсуждение с существующей корпоративной куль­ турой компании.

•

Обсудить подходящие программы введения в должность для ак­ культурации новых сотрудников.

Размер группы. От 6 до 25 человек. Условия проведения. Отдельно стоящие столики, за каждым из ко­ торых могут разместиться по 3-5 человек. Проведение 1. Объясните цели упражнения. 2. Раздать каждому участнику тренинга по одному экземпляру анке­ ты. Разъясните, что цифра 1 означает «полностью согласен», а 5 — «абсолютно не согласен». Отведите участникам около 20 минут на заполнение анкеты. Обсуждение •

Как участники тренинга определяют культуру своей организа­ ции?

•

Насколько комфортно они как личности ощущают себя в такой обстановке?

•

Какую программу введения в должность или ориентации прово­ дили с ними при поступлении на новое место работы для их ак­ культурации в новой обстановке? Происходило ли это официаль­ но (т. е. с помощью проведения особой программы) или в основном неофициально (т. е. посредством личных контактов с коллегами по работе)?

Заключение. Проведите общее обсуждение ориентационных про­ грамм или программ введения в должность.

Глава 12. Введение в должность и увольнение Раздаточный материал

Я ИЛИ ОНИ?

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

Глава 12. Введение в должность и у в о л ь н р и ц Р

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

18. Сокращения в армии Анализ ситуации о с о к р а щ е н и и кадров Необходимое время. Около 1 часа. Цель. Изучить альтернативные способы повышения рентабельности организации, помогающие избежать сокращения кадров. Размер группы. От 3 до 30 человек. Условия проведения. Классная комната со столиками на 1 человека. Подготовьте копию раздаточного материала для каждого участника тренинга. Обсуждение. Просмотрите вместе с участниками список рекоменда­ ций, помещенных в конце упражнения, и инициируйте общее обсуж­ дение. Какие еще идеи могут предложить участники тренинга? Заключение. Может ли кто-нибудь из участников поделиться с груп­ пой историей своего собственного опыта сокращений на работе? Из­ вестны ли им, какие методы, альтернативные сокращению, применяла их компания? Возможно, у кого-то имеется печальный опыт «оказать­ ся сокращенными» или «уволенными» и, возможно, они захотят опи­ сать свои ощущения, испытываемые ими в этой ситуации. Считают ли они, что компания обошлась с ними максимально тактично, насколько это было возможно при подобных обстоятельствах.

Раздаточный материал

СОКРАЩЕНИЯ В АРМИИ Анализ ситуации: сокращения в армии обойдутся ВВС в 6000 рабочих мест Министерство обороны включило в свой годовой бюджет сокращение до 20 000 рабочих мест. Главный удар, скорее всего, придется на ВВС: среди обслуживающего персонала может быть сокращено до 6000 мест, особенно это коснется инженеров, поскольку работы по ремонту самолетов будут пе­ реданы гражданским службам. Даже летное звено президента, состоящее из пяти обслуживаемых по первому разряду самолетов, может лишиться 180 специалистов, в штате останутся всего 39 инженеров. Вместо уволенных военнослужащих будут наняты гражданские специалисты, которые, помимо

Глава 12. Введение в должность и увольнение этих обязанностей, будут выполнять другие работы на пассажирских само­ летах 007 эскадрильи, куда войдет и президентское звено. ВВС выражают опасения, что подобные меры могут оказаться псевдоэконо­ мией. В качестве примера против проведения технического обслуживания гражданскими специалистами приводится прошлогодний случай нанесения многомиллионного ущерба самолетам класса 16 Wirlwind W3 гражданскими техниками компании Airwothiness Services в Яртмурте. Вопросы Какие другие способы сокращения расходов в ВВС, по вашему мнению, мог­ ли бы помочь избежать кадровых сокращений? Некоторые предложения: •

арендовать у частных компаний машины, автобусы, грузовики и даже самолеты вместо того, чтобы покупать их;

•

закрытие одной или более военных баз;

•

вместо служащих ВВС сократить сотрудников Министерства о б о р о н ы .

19. Бег против времени Вводное упражнение о разделении зон ответственности Необходимое время. Около 30 минут. Цель. Вызвать разговор о возможных конфликтах между различны­ ми профсоюзами, действующими в одной организации. Р а з м е р группы. Это упражнение для достаточно большой группы: минимальный размер 14 человек. Если ваша группа насчитывает 28 человек, вы можете разбить их на две команды. В ином случае ос­ тальные (кроме 14 участников) будут «болельщиками». Условия проведения. Желательно провести это упражнение на све­ жем воздухе: в парке или саду. Если подобное невозможно, следует выбрать большой зал без мебели или отодвинуть находящуюся в нем мебель к стенам. Необходимые материалы •

Свернутый в трубочку листок с «жалобой» (подойдет и газета), который будет использоваться в качестве эстафетной палочки.

Глава 13. Производственные отношения и трудовая дисциплина

•

Хорошо бы иметь стетоскоп. Если вы не сможете найти эту вещь, используйте какой-нибудь предмет, напоминающий стетоскоп, например компьютерный кабель или узкий шланг, особенно удач­ но, если он окажется с разветвлением на конце.

•

Какой-либо поощрительный приз для команды, выигравшей эс­ тафету. Мы обычно просим всех участников тренинга сложить в общую копилку мелочь (примерно по 50 пенсов), которая потом достанется победившей команде. Или же подготовьте небольшой приз, например коробку конфет.

•

Заранее разметьте дистанцию. Постарайтесь сделать ее как мож­ но более длинной. Если вам не хватает места, можно попросить участников эстафеты сделать два или более кругов.

•

Напишите названия каждой роли на отдельных самоклеющихся листочках: Команда «врачей» A. Пациент. Б. Врач приемного отделения. B. Зав. отделением, ведущий прием. Г. Независимый медэксперт. Д. Лечащий врач. Е. Врач-эксперт страхового общества. Ж. Представитель врачебной аттестационной комиссии. Команда «пациентов» A. Пациент. Б. Администратор. B. Медсестра. Г. Врач-ординатор. Д. Врач-консультант. Е. Анестезиолог. Ж. Медсестра палаты для выздоравливающих.

Проведение 1. Объясните, что эстафета имеет целью разогреть (в буквальном смысле) участников, а также побудить их задуматься о разделении работ. Объясните, что соревнуются команды «врачей» и «пациен­ тов». При последующем обсуждении необходимо будет связать результаты с озабоченностью профсоюзов о разделении зон ответ­ ственности.

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом 2. О б ъ я с н и т е участникам тренинга их роли. Команде «врачей» нуж­ но выиграть, чтобы избежать жалоб пациентов. Если они проиг­ рают, им придется в ы п л а ч и в а т ь пациентам определенную компен­ сацию. А если выиграют, то получат п р и з . 3. Р а з д е л и т е группу на две команды. Выдайте всем игрокам наклей­ ки, чтобы они п р и к р е п и л и их себе на одежду. 4. П о к а ж и т е маршрут, по которому д о л ж н а бежать каждая команда. 5. П о с т р о й т е одного за другим всех игроков от А до Ж. 6. Д а й т е п е р в ы м игрокам команд э с т а ф е т н ы е палочки. 7. Н а ч и н а й т е эстафету. 8. П о с л е ее з а в е р ш е н и я наградите победителей. О б с у ж д е н и е . Обсуждение следующих вопросов м о ж н о провести за прохладительными напитками. •

Администраторы, медсестры и п р а к т и к у ю щ и е врачи входят в раз­ ные п р о ф с о ю з ы .

•

Когда в б о л ь н и ц у поступает ж а л о б а по поводу их коллективной работы, насколько тесно д о л ж н ы сотрудничать представители раз­ ных п р о ф с о ю з о в и какие средства они д о л ж н ы использовать д л я з а щ и т ы своих членов, даже если это наносит ущерб членам дру­ гих п р о ф с о ю з о в ?

З а к л ю ч е н и е . П о д н и м и т е общую тему о разделении зон ответственно­ сти. Возможно, у вас хватит времени только на то, чтобы обратить вни­ мание участников на эту тему, но, по крайней мере, вы можете заста­ вить их задуматься о различных рабочих ф у н к ц и я х и обязанностях как об одном из аспектов производственных отношений.

Глава 13. Производственные отношения и трудовая дисциплина

20. Модель платья Ролевая игра о п р о м ы ш л е н н о м шпионаже Необходимое время. Около 1 часа. Цель. Обсудить отношения между работодателями, работниками и представителями профсоюзов в контексте возможности использова­ ния методов промышленного шпионажа. Размер группы. От 3 до 30 человек в зависимости от размера поме­ v щения. Условия проведения. Размер помещения должен позволить размес­ тить в нем по крайней мере одну небольшую дискуссионную группу (в идеале таких групп должнобыть шесть). Заранее подготовьте опи­ сания ролей участников тренинга. Проведение 1. Рассадите дискуссионные группы, в каждой из которой должно быть не менее 3 человек (желательно не более 6, максимум — 8). Не имеет значения, если группы окажутся разных размеров или в них будет нечетное количество участников. В каждой команде с одной сторо­ ны стола разместите исполнителей ролей представителя(ей) проф­ союза и работодателя(ей), а напротив посадите сотрудника(ов), об­ виняемых в промышленном шпионаже. 2. Объясните, что цель упражнения — рассмотреть проблему промыш­ ленного шпионажа как продолжение изучения производственных отношений. Каковы роли представителей профсоюза и работода­ телей, когда один или более сотрудников компании подозревают­ ся в продаже секретов компании конкурентам? 3. Раздайте описания ролей. В каждой команде должен быть, по край­ ней мере, 1 представитель профсоюза, 1 работодатель и 1 сотрудник, подозреваемый в шпионаже. Если участников больше, какие-то роли можно разделить на несколько. 4. Отведите участникам время, чтобы ознакомиться с ролями и за­ дать вам возникшие у них вопросы. Затем следует начать обсуж­ дение, которое должно занять примерно 20 минут. Обсуждение. Вначале попросите участников тренинга высказать общие комментарии. Вы можете задавать, например, следующие вопросы.

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

•

Испытывались ли представителями профсоюза противоречивые чувства между осознанием необходимости защищать компанию против внутреннего шпионажа (который может нанести урон ин­ тересам сотрудников) и обязанностью защищать отдельных работ­ ников против обвинений в шпионаже?

•

Удалось ли командам найти приемлемое (по крайней мере, для себя) определение термина «промышленный шпионаж»?

•

Если возникали споры по поводу того, что можно считать «про­ мышленным шпионажем», какие приводились аргументы?

•

Между представителями профсоюза и работодателями превали­ ровали противоречия или же они предпочли сотрудничество?

Заключение. Сталкивался ли непосредственно кто-либо из участни­ ков тренинга со случаями промышленного шпионажа? Если да, то не могли бы они рассказать о такой ситуации всей группе? Раздаточный материал

МОДЕЛЬ ПЛАТЬЯ Роли -

Роль А Сотрудник, подозреваемый в шпионаже Вы работаете закройщиком в международном доме мод, расположенном в Лондоне. Фасоны коллекции будущего сезона держатся в строжайшей тай­ не, а вы — один из немногих, знающих о них заранее, так как делаете вы­ кройки изделий. Сейчас вы оказались вовлечены в крупный скандал, пото­ му что в одном из журналов мод появились рисунки изделий вашей компа­ нии, с к о м б и н и р о в а н н ы х из шелка и кожи, которые имеют оригинальный вырез в форме раковины. Это является отличительными чертами новой кол­ лекции, которую компания готовит для ближайшего показа. Похоже на то, что информация просочилась в журнал через одного из сотрудников дома мод. Вы являетесь одним из основных подозреваемых, поскольку недавно вас видели за рулем новой, очень дорогой машины. Сейчас вы встречаетесь со своим работодателем и представителем профсо­ юза для того, чтобы разобраться, как могла произойти утечка информации. Вы сомневаетесь, что они смогут предъявить вам сколь-либо серьезные до­ казательства, даже в том случае, если бы обвинения имели под собой по­ чву. Ведь журналист, опубликовавший рисунки, мог получить информацию вообще без участия сотрудников дома мод (хотя при ближайшем рассмот-

Глава 13. Производственные отношения и трудовая дисциплина рении такой вариант представляется маловероятным). Тем не менее вы с о ­ бираетесь указать и на эту возможность, наотрез отрицать какую-либо свою причастность к утечке и н ф о р м а ц и и , а также предложить правдоподобное объяснение, каким образом вы смогли купить новую машину. Роль Б Представитель

профсоюза

Вы — представитель профсоюза портных в международном доме мод, рас­ положенном в Лондоне. Фасоны моделей коллекции будущего сезона дер­ жатся в строжайшей тайне, и одним из немногих лиц, имеющих доступ к этой информации, является член вашего профсоюза, закройщик, который делает выкройки моделей. Сейчас компания оказалась вовлечена в крупный скан­ дал, поскольку один из журналов мод недавно опубликовал рисунки моде­ лей изделий вашей компании, скомбинированных из шелка и кожи, которые имеют оригинальный вырез в форме раковины. Это является отличительны­ ми чертами новой коллекции, которую компания готовит к ближайшему по­ казу. Похоже на то, что информация просочилась в журнал через одного из сотрудников дома мод. Основным подозреваемым является закройщик, по­ скольку недавно его видели за рулем новой, очень дорогой машины. Хотя и существует некоторая возможность того, что журналист, опубликовавший рисунки, мог получить эту информацию, не прибегая к помощи кого-либо из сотрудников дома, при ближайшем рассмотрении такой вариант представ­ ляется маловероятным. Сейчас вы встречаетесь с этим сотрудником и работодателем, чтобы разо­ браться, каким образом могла произойти утечка информации. Хотя вы стре­ митесь защитить права члена вашего профсоюза, вы понимаете, что если не принимать мер против промышленного шпионажа, это может угрожать су­ ществованию компании вообще, что приведет к тому, что работы лишатся все сотрудники. Роль В Работодатель Вы — владелец/менеджер небольшого, но весьма преуспевающего между­ народного дома мод, расположенного в Лондоне. Фасоны моделей коллек­ ции будущего сезона держатся в строжайшей тайне. Они известны только вам, вашему личному помощнику и закройщику изделий. Сейчасу вас боль­ шие неприятности, потому что один журнал мод опубликовал рисунки пла­ тьев, скомбинированных из шелка и кожи, с оригинальным вырезом в фор­ ме раковины. Это является отличительными чертами платьев из коллекции, которую вы готовите к ближайшему показу. Теперь любой может скопиро­ вать ваши оригинальные эскизы, а вы понесете большие убытки. Похоже, что утечка информации произошла через кого-то из ваших сотрудников. Суще­ ствует некоторая вероятность того, что журналист, опубликовавший рисун-

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом ки, мог получить их, не прибегая к помощи кого-либо из сотрудников дома мод, но вы не можете себе представить, каким образом. Основным подозре­ ваемым является закройщик, особенно потому, что его недавно видели за рулем новой, очень дорогой машины. Сейчас вы встречаетесь с этим сотрудником и представителем профсоюза, чтобы разобраться, каким образом могла произойти утечка информации. Вы ни с кем не обсуждали идеи фасонов, кроме как с вашим личным помощни­ ком, которому всецело доверяете. Поэтому основным подозреваемым оста­ ется закройщик. Вы собираетесь немедленно его уволить и переговорить со своими юристами, чтобы подать на этого человека в суд. Вы понимаете, что если не предпринимать мер против промышленного шпионажа, то это смо­ жет поставить под угрозу существование всей вашей компании.

Глава 13. Производственные отношения и трудовая дисциплина

21. Нет дыма без огня Ролевая игра по теме «Производственные отношения» Необходимое время. Около 1,5 часов, возможно дольше, если встре­ ча получится оживленной. Цели •

Проиллюстрировать некоторые аспекты ведения переговоров меж­ ду менеджерами и представителями профсоюза.

•

Выяснить, какие действия могли предпринять менеджеры органи­ зации для минимизации ущерба.

•

Привить участникам тренинга навыки контроля производствен­ ных отношений и управления через решение вопросов поддержа­ ния имиджа компании при контактах с профсоюзами, обществен­ ностью и представителями прессы.

Размер группы. Это упражнение рассчитано на большую группу из 15-35 человек. Условия проведения. Вам необходимо помещение, обстановка кото­ рого подходила бы для встречи с общественностью и представляла из себя стол, за которым сидят выступающие, и расставленные перед ним ряды стульев. Подготовьте копии сценария, повестки и описания ролей для каж­ дого «члена комиссии». Подготовьте картонные таблички, на каждой напишите имя чле­ на комиссии, как они указаны далее: Дж. Ротман, мэр Э. Мальборо, Агентство по охране окружающей среды С. Плэйер, начальная школа Св. Марии д-р С. Собрэйн, руководитель регионального отдела здравоохра­ нения Р. Уилле, компания Capstan Enterprises. Проведение 1. Попросите присутствующих занять свои места. Объясните, что для достижения целей упражнения занятие будет проходить в форме встречи с общественностью. Вы (или вызвавшийся доброволец) бу­ дете вести протокол встречи.

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

2. Зачитайте вслух описание условии проведения, затем вызовите же­ лающих занять места за председательским столом и исполнить роли: Дж. Ротмана, мэра Вудбайна и председателя собрания; Э. Мальборо, президента местного отделения Агентства по охра­ не окружающей среды; С. Плэйера, директора начальной школы Св. Марии; д-ра С. Собрэйн, руководителя местного отдела здравоохранения; Р. Уиллса, генерального директора компании Capstan. Выдайте каждому копии сценария, повестки дня. описание роли, после чего им следует занять места за столом. Перед каждым участ­ ником поставьте табличку с соответствующим именем. 3. Вызовите желающих исполнить роли следующих людей в аудитории. А. Бенсон, репортер ежедневной газеты Woodbine Warrior и не­ зависимый корреспондент местной сети национального радио и телеканала WB339, WINTV. Л. Страйк, председатель профсоюза, действующего в компании Capstan. Выдайте каждому копии сценария и повестки. 4. Объясните, что остальные участники тренинга будут исполнять роли репортеров, обеспокоенных родителей, фактически любую подходящую в данной ситуации роль. Передайте каждому копии сценария и повестки. 5. Рассадите членов комитета рядом с мэром. Все остальные остают­ ся на своих местах в качестве аудитории. 6. Дайте возможность каждому участнику игры ознакомиться с ма­ териалами. Отвечайте на возникшие у них вопросы, но постарай­ тесь начать встречу как можно скорее. Затем сядьте за один стол с членами комитета и ведите протокол встречи или же предложите сделать это вызвавшемуся добровольцу. 7. Ограничьте время игры 1 часом и по его прошествии подайте пред­ седателю знак заканчивать встречу. Обсуждение. После того как роли будут распределены, попросите участников игры высказать общие комментарии по поводу встречи. Не беспокойтесь, если аудитория закончит обсуждение слишком быстро. Участникам игры может показаться, что у них уже достаточно инфор-

Глава 13.,Производственные отношения и трудовая дисциплина мации, полученной от «встречи с общественностью». С другой стороны, мы занимались с группами, где общее обсуждение продолжалось значи­ тельно больше часа. Вопрос о промышленном загрязнении окружающей среды и его в л и я н и и на здоровье людей обычно вызывает сильные эмо­ ции, поэтому во время встречи может высказываться целый р я д любо­ пытных комментариев. З а к л ю ч е н и е . Если вы считаете, что остались какие-то аргументы, ко­ торые не б ы л и высказаны, предложите их в н и м а н и ю аудитории. Е с л и в будущем вы пожелаете проводить упражнения д л я обучения ведению переговоров, вы сможете найти их в книге К р и с т о ф е р и С м и т а (1991), которая также переведена на и с п а н с к и й я з ы к .

Раздаточный материал

НЕТ ДЫМА БЕЗ ОГНЯ Сценарий Местный завод в небольшом городе (Вудбайн — районный центр с населе­ нием 30 ООО человек) дает работу почти третьей части взрослого работо­ способного населения (остальные заняты либо в сельском хозяйстве, либо работают в университете или в других сферах обслуживания и производ­ ства). Завод принадлежит компании Capstan и производит аккумуляторы для автомобилей, а также другое электрическое оборудование. Три месяца назад Capstan с целью улучшить контроль за составом выбро­ сов в атмосферу заменила на заводе систему фильтрации. Изменения были утверждены в процессе консультаций с рабочими через их профсоюз. От­ дел компании по связям с общественностью широко осветил эту акцию в мест­ ных средствах информации (местные газета Woodbine Warrior, радиостанция WB339 и телестудия WIN TV). Но с этого времени многие местные жители, в особенности дети, начали жаловаться на возникновение у них сильных аллергических реакций, таких как астма, другие проблемы с дыханием и высыпания на коже. Возможно, причиной этому послужили недавние работы в системе местного водоснаб­ ж е н и я . Ходили слухи о том, что после проведения работ на дамбе около 3 месяцев назад в воде были обнаружены какие-то вредные химические ве­ щества, но эти работы в настоящее время завершены. Поэтому, если возник­ новение проблем со здоровьем у населения связаны с этой причиной, ско­ ро все должно прийти в норму. Однако подавляющее большинство жителей города уверены, что проблемы со здоровьем их детей связаны с несовершенством новой системы филь­ трации выбросов на заводе. Родители, работающие на заводе, уже пожало-

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом вались в профсоюз. Они требуют, чтобы фильтр срочно заменили на другой, аналогичный тому, который использовался раньше. Это обойдется компа­ нии в крупную сумму, к тому же завод снова придется закрывать на время, пока будут устанавливать фильтр, что займет около недели. Генеральный директор компании Capstan, Роберт Уилле, заявил профсоюзу и средствам массовой информации, что прежде чем предпринимать какие-либо действия, он собирается подождать более детального отчета от д-ра Сорэйи Собрэйн, руководителя местного отдела здравоохранения, а это произойдет не рань­ ше, чем через несколько месяцев.

Повестка дня 1.

Приветствие и вступительное слово Дж. Ротмана, мэра Вудбайна и пред­ седателя встречи.

2.

Разъяснение проблемы — Э. Мальборо, президент местного отделения Агентства по охране окружающей с р е д ы .

3.

Выступление С. Плэйера, директора начальной школы Св. Марии.

4.

Выступление д-ра С. Собрэйн, директора местного отдела здравоохра­ нения.

5.

Выступление Р. Уиллса, генерального директора компании Capstan.

6.

Вопросы из зала, включая вопросы А. Бенсона, репортера ежедневной газеты Woodbine Warrior и независимого корреспондента местной сети национального радио и телеканала WB339, WINTV, а также Л. Страйка, председателя профсоюза, действующего в компании Capstan.

Описания ролей А. Бенсон Вы — амбициозный молодой журналист, мечтаете переехать в большой го­ род и стать известным репортером. Историю о бедных больных детях, вред­ ных выбросах завода и его «злом» директоре можно раздуть до такой сте­ пени, что это привлечет внимание всей страны. На встрече вы намерены задать несколько вопросов, чтобы подтвердить свою версию произошедше­ го, но вам также необходимо заботиться о своей репутации честного и не­ предвзятого журналиста. Э. Мальборо Как президента местного отделения Агентства по охране окружающей среды вас беспокоит состояние атмосферы, и вы с нетерпением ожидаете результа­ тов исследований д-ра Собрэйн о ситуации со здоровьем населения. Пока вы придерживаетесь мнения, что ухудшение здоровья, в особенности у детей, свя­ зано либо со сменой фильтра на заводе, либо с работами на дамбе. Вы бы хоте­ ли подождать несколько недель и посмотреть, не исчезнет ли проблема после того, как будут ликвидированы последствия работ на дамбе. Если на заводе поменять сейчас фильтр, будет невозможно определить, не произошло ли за-

Глава 13. Производственные отношения и трудовая дисциплина грязнение водохранилища во время проведения строительных работ. Но вы знаете, что ваша миссия — в первую очередь следить за бережным отношени­ ем к окружающей среде, поэтому если большая часть присутствующих выска­ жется за немедленную замену фильтра, вы поддержите большинство. С. Плэйер Как директор частной начальной школы и отец пострадавшего ребенка, вы на собственном опыте знаете, насколько серьезно ухудшилось состояние здоро­ вья детей после внедрения новой системы фильтрации на заводе компании Capstan. Вы и ваши коллеги в школе требуете, чтобы немедленно установили старую систему. Вы непоколебимы в своей позиции и не намерены вступать ни в какие переговоры. Вы и группа обеспокоенных и влиятельных родите­ лей (ни один из которых не работаете компании Capstan) готовы придать делу как можно более широкую огласку и попытаться закрыть завод, если Capstan не уступит вашим требованиям. Дж. Ротман Как мэр Вудбайна, вы хотите поддержать интересы населения, не вступая при этом в конфликт с администрацией завода, на котором работает боль­ шое количество местных жителей и который является залогом благополу­ чия городка. Ваша изначальная позиция «поживем — увидим», но если об­ становка сильно накалится, вы готовы назначить срок, скажем один месяц, до принятия каких-либо мер, в надежде, что проблемы со здоровьем к тому времени прекратятся. В конце концов, их причина может заключаться в ра­ ботах на дамбе, которые уже завершены. Д-р С. Собрэйн Вы заведуете местным отделом здравоохранения. Вам неизвестна причина недавней вспышки астмы и других аллергических реакций среди местного населения. Вы провели всеобъемлющий анализ данных, но на его заверше­ ние может уйти несколько месяцев, а конечные результаты, возможно, так ничего окончательно и не прояснят. Ваша изначальная позиция на встрече, учитывая общую обеспокоенность, такова: вы не видите причин, почему бы компании не вернуться к старой системе очистки выбросов, на которую ни­ когда не поступало жалоб. Это, конечно, обойдется заводу в немалую сумму, но они могут это себе позволить, к тому же у компании есть обязательства перед населением города, где они черпают рабочую силу и другие ресурсы. Ваша позиция на случай, если директор компании будет непреклонен, пред­ ложить населению подождать один месяц, чтобы посмотреть, не исчезнут ли проблемы со здоровьем сами собой, после завершения работ на дамбе. Если этого не произойдет, придется провести еще одну такую встречу. Л. Страйк Вы представляете профсоюз рабочих в компании Capstan. Вы не хотите, что­ бы на заводе возникли какие-то проблемы, и, естественно, не хотите, чтобы

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом его закрыли. Из заводского персонала никто не жаловался на проблемы со здоровьем. На этот раз вы стоите на стороне руководства. Ваша изначаль­ ная позиция: «Предпринимать ничего не следует. С фильтрами не существу­ ет никаких проблем». Ваша запасная позиция: «Поживем — увидим». Р. Уилле Как генеральный директор, вы хотите, чтобы компании Capstan удалось с о ­ хранить хорошие отношения с местным населением. Но вы прекрасно по­ нимаете размеры затрат и степень неудобств, связанные с заменой филь­ тров. Вы хотите убедить собравшихся дождаться результатов исследований отдела здравоохранения. Тем не менее вы и ваши старшие менеджеры уже приватно договорились, что если обстановка на встрече слишком накалит­ ся и возникнет реальная угроза освещения ситуации в средствах информа­ ции по всей стране и/или проведения полномасштабных исследований на заводе, вы готовы уступить и вернуться к старой системе очистки выбросов.

Глава 13. Производственные отношения и трудовая дисциплина

22. Письма из корзины Упражнение по теме «Дисциплина» Необходимое время. Около 1 часа. Цель. Повысить способность участников тренинга анализировать и вырабатывать решения дисциплинарных проблем сотрудников. Размер группы. Любое количество участников. Условия проведения. Классная комната со столами, где у участни­ ков тренинга будет достаточно места для сортировки корреспонден­ ции. Подготовьте для каждого участника набор материалов, описание ко­ торых приводится в конце упражнения. Вы можете использовать на­ стоящие лотки для входящей корреспонденции. Проведение 1. После перечисления целей упражнения выдайте каждому участ­ нику копию сценария и «корзинку» с корреспонденцией. Обрати­ те внимание, что имена использовались только европейские. Если вы работаете с группой иного национального состава, можете за­ менить имена на более им привычные. 2. Попросите участников тренинга прочитать сценарий и предста­ вить, что он — менеджер, которому необходимо решить возник­ шую дисциплинарную проблему. Его задача — выстроить связную цепочку событий, приведших к кризису, и кратко изложить эту ис­ торию, не выдавая остальным ее сюжета. После того как все участ­ ники выполнят это задание, обсудите их версии происшедших со­ бытий. 3. Отведите на выполнение упражнения примерно 20 минут, но если к тому времени большая часть участников не справится с задани­ ем, дайте им несколько подсказок. 4. Вручите приз первому, кто смог предложить правдоподобную ис­ торию. Обсуждение. Когда участники тренинга рассортировали содержимое своих корзинок таким образом, что у них получилась связная после­ довательность событий, начните дискуссию для выработки решения проблемы. Вероятно, из содержания корреспонденции можно будет

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом с о с т а в и т ь ц е л ы й р я д п р а в д о п о д о б н ы х историй. Все они будут сочте ны п р и е м л е м ы м и , если в них будет четко п р о с л е ж и в а т ь с я последо вательность событий. Мы предлагаем следующую последователь ность писем: 12, 7, 2, 3, 9, 5, 1, 4, 6, 8, 13, 10 и 11. З а к л ю ч е н и е . З а к о н ч и т е у п р а ж н е н и е обсуждением необходимое™ получения максимального количества ф а к т о в о поведении сотрудни ка, прежде чем делать из этого какие-то конкретные выводы. Обсудите опасности преждевременных выводов при решении проблем.

Раздаточный материал

ПИСЬМА ИЗ КОРЗИНЫ Сценарий Список действующих лиц в порядке их появления Начальник отдела контрактов (это ваша роль!) Гектор Бладжен, главный исполнительный директор компании Civil Engi­ neering Со Ltd. Сторонник жесткой дисциплины. Джон Девлин, супервизор отдела контрактов. Бетти Саммерс, старший сотрудник в отделе контрактов. Энтони Харрисон, старший сотрудник в отделе контрактов. Джанет Комбс, старший сотрудник в отделе контрактов. Оуэн Олбрайт, управляющий компании AUbright Constructions. Находится в хороших отношениях с Джоном Девлином. Предыстория Вы руководите отделом контрактов в крупной компании Civil Engineering Со Ltd, где главным исполнительным директором является сторонник жесткой дисциплины по имени Гектор Бладжен. Ваш отдел занимается проверкой контрактов с целью удостовериться в пра­ вильности расчетов с дебиторами и кредиторами. Ошибки могут очень до­ рого обойтись компании. Хотя основная часть работы проводится по опре­ деленному шаблону, иногда возникают нестандартные ситуации. В этом слу­ чае все возникшие вопросы или проблемы решаются Джоном Девлином, занимающим должность супервизора. Одна из сотрудниц вашего отдела, Бетти Саммерс, пришла к вам для личного разговора, не сообщив об этом Джону Девлину. Она не считает справедли­ вым взыскание, примененное к ней исполнительным директором Гектором Бладженом, по причине возникновения в контракте ошибки, к которой, по

Глава 13. Производственные отношения и трудовая дисциплина утверждению Бетти, она не имеет никакого отношения. Вам известно, что в одном из контрактов действительно была допущена серьезная ошибка, в ре­ зультате которой компании пришлось выплатить субподрядчику штраф в размере 50 ООО фунтов стерлингов. Субподрядчиком являлась компания AUbright Constructions Limited, управляющим которой служит Оуэн Олбрайт. По принятому распорядку вы предоставили заниматься этой проблемой Джо­ ну. В процессе разбирательств тот установил, что хотя контрактом должен был заниматься коллега Бетти, Энтони Харрисон, но он в то время как раз собрался в отпуск, и проект перешел к Бетти. Когда она обнаружила в кон­ тракте ошибку, то вместо того чтобы сразу же обратиться к Джону, сначала посоветовалась с другим своим коллегой, Джанет Комбс. Как стало ясно впоследствии, Джанет дала ей неверный совет. Джон был готов замять возникшую проблему, ограничившись предупреж­ дением Бетти в будущем быть более внимательной, но вы решили, что необ­ ходимо поставить в известность Гектора, который, несомненно, пришел бы в ярость, узнав об этом. Он пришел в еще большую ярость, когда получил анонимное письмо, в котором отдел контрактов обвинялся в «темных делах», связанных с одним из контрактов с компанией AUbright. Хотя в отделе не су­ ществует формальной иерархии, Бетти является одним из немногих сотруд­ ников, получающих надбавку за опыт. В качестве меры дисциплинарного воздействия Гектор лишил ее этой привилегии, что значительно уменьшило размер жалованья Бетти. Во время только что состоявшейся беседы с Бетти она признала, что наруши­ ла субординацию, хотя ей прекрасно известны существующие правила. Она также признала, что у нее была возможность обратиться за советом к Джону. На ваш вопрос, почему она так не поступила, Бетти не смогла дать вразуми­ тельного ответа, но протянула вам пачку писем и со словами: «Я вам этого не давала. Вы сами нашли их в мусорной корзине», вышла из кабинета. У вас такое чувство, что в этой истории все далеко не так ясно, как представляется на первый взгляд. Вздохнув, вы садитесь смотреть письма, чтобы попытаться разобраться в этой истории. Сможете ли вы узнать, из-за чего в действитель­ ности ваша компания потеряла столь значительную сумму денег?

Раздаточный материал

ПИСЬМА ИЗ КОРЗИНЫ Содержание писем Письма приводятся в том порядке, в каком их нужно выдавать участникам (каждому участнику по одной корзинке). Примечание: каждое письмо долж­ но быть на отдельном листке.

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом Письмо 1 ДОКЛАДНАЯ ЗАПИСКА

•

Д л я : Энтони Харрисона От: Джона Девлина Тони, я хочу, чтобы ты занялся контрактом с «Darling Douns». Джон

Письмо 2 Джон, Ты — мерзкий слизняк. Чек, который ты мне прислал в этом месяце, просто с м е ш о н . Как, по-твоему, я могу обеспечивать на эту сумму двоих детей? Хо­ чешь, чтобы я ОПЯТЬ подала на тебя в суд? На сей раз тебя, надеюсь, упекут за решетку, а я буду прыгать от радости! Я точно была не в себе, когда выхо­ дила за тебя замуж. Мэнди

Письмо 3 Дорогой Джон, спасибо, что позвонил. В принципе, мне нравятся твои предложения, и ду­ маю, мы сработаемся. Давай все обсудим после гольфа в следующий чет­ верг. Пока, Оуэн

Письмо 4 СЛУЖЕБНАЯ ЗАПИСКА Д л я : Бетти От: Энтони Бет, дорогая, я только что узнал, что мне нужно брать отпуск прямо СЕЙЧАС, иначе я его вообще потеряю — полный кошмар! Я проведу отпуск дома, буду ухаживать за своим садиком — такое б л а ж е н с т в о ! Джон попросил меня заняться контрактом с «Darling Douns», но теперь за это придется взяться тебе. Когда-нибудь я тебя тоже выручу. Увидимся! Всего самого хорошего, Тони

Глава 13. Производственные отношения и трудовая дисциплина Письмо 5 Менеджеру Барлойд Банк Хай стрит Мидоуфилд Уважаемый г-н Миллер, благодарю за Ваше письмо. Я рассчитываю, что очень скоро буду в состоянии восполнить мой счет. Про­ шу Вас подождать до конца финансового года. С уважением, Джон Девлин

Письмо 6 Энтони, а я и не знал, что ты уходишь в отпуск. Что же ты мне не позвонил? Это очень некорректно с твоей стороны. Хочу тебя предупредить, что впредь я не на­ мерен терпеть подобную безответственность. Джон

Письмо 7 Дорогой Джон, до меня дошли слухи, что ужесточилась конкуренция на получение контрак­ та на бетонирование нового моста «Darling Douns». Давай начистоту, ста­ рина, нам позарез нужен этот контракт. Ты сам знаешь, немного информа­ ции — и ты в обиде не останешься. Позвони мне в понедельник. Пока, Оуэн

Письмо 8 Дорогая мама, спасибо за повидло. Никто на свете не делает его лучше тебя. Помнишь моего начальника Джона Девлина? Мне этот тип никогда не нра­ вился, но в последнее время он стал гораздо мягче. Он сказал, что доволен моей работой и собирается повысить мне надбавку — у р а ! И еще говорит, что будет иметь меня в виду на повышение, если, конечно, буду себя хорошо

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом вести! Наверное, понял наконец, что я соображаю куда лучше этого недо­ умка Тони Харрисона, который ничего не способен сделать как следует. Целую тебя, Бетти.

Письмо 9 СЛУЖЕБНАЯ ЗАПИСКА Кому: Джону Девлину От: Гектора Бладжена Значит, вы закончили изучение тендерных заявок на проект моста и реко­ мендуете Олбрайта на выполнение бетонных работ? Тогда нужно начинать оформлять бумаги, времени на раскачку у нас нет. Ваш отдел все время з а ­ держивает работу с этими бесконечными разбирательствами, как им рас­ ставлять точки и запятые.

Письмо 10 СЛУЖЕБНАЯ ЗАПИСКА Кому: Бетти От: Джанет Послушайся моего совета: не лезь в это дело. Оставь все как есть.

Письмо 11 СЛУЖЕБНАЯ ЗАПИСКА Кому: Гектору Бладжену От: ... (без подписи) До меня тут дошли слухи о темных делишках в отделе контрактов, которые обошлись компании по проекту Darling Dounse 50 ООО ф. ст., а кое у кого в кармане появилась кругленькая с у м м а . Непорядок, непорядок!

Письмо 12 От: Барлойд Банк Хай Стрит Мидоуфилд Кому: г-ну Джону Девлину компания «Civil E n g i n e e r i n g * П р о м . зона -

Глава 13. Производственные отношения и трудовая дисциплина Мидоуфилд Уважаемый сэр, после Ваших неоднократных обращений снизить уровень превышения кре­ дита у нас не остается иного выбора, как попросить Вас в течение последу­ ющих семи дней внести на Ваш счет не менее 10 ООО ф. ст. В противном слу­ чае нам придется приостановить все выплаты по Вашей кредитной книжке. С уважением, М. Миллер, менеджер банка

Письмо 13 СЛУЖЕБНАЯ ЗАПИСКА Кому: Джанет От: Бетти Джанет, взгляни, пожалуйста, на этот контракт. Мне не нравится пункт 2.Ь. Как ты думаешь, что мне делать? Я спрашивала Джона, но он говорит, что все в порядке и чтобы я не беспокоилась, но, по-моему, там не все правиль­ но — слишком уж большие с у м м ы . Бетти

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

23. Красное и черное У п р а ж н е н и е по теме «Производственные отношения» Необходимое время. Примерно 30-45 минут. Цель. Практика по теме «Производственные отношения». Размер группы. От 2 до 30 человек; возможно, больше, если позво­ ляют условия. Условия проведения. В помещении должно быть достаточно места для передвижения участников. Это упражнение можно проводить и стоя, хотя если группа небольшая и в наличии имеются стулья, участ­ ники, по своему усмотрению, могут и сидеть. Подготовьте для одной половины группы копию «красной» роли, а для другой половины — копию «черной» роли. Возьмите две колоды из 52 карт. В каждой колоде оставляют чис­ ло карт, равное числу участников, в одной колоде красные карты, а в другой — черные. Например, если в группе 14 участников, вы остав­ ляете 14 карт красной масти (скажем, черви) и такие же 14 карт чер­ ной масти (скажем, пики). Остальные карты отложите в сторону. Не важно, какие карты у вас останутся, главное, чтобы они были одина­ ковыми и в красной, и в черной стопке. Проведение 1. Объясните цель упражнения. 2. Дайте по очереди каждому участнику, не переворачивая, вытянуть по одной карте, сначала из одной стопки, а потом из другой, пока у каждого не окажется по одной красной и одной черной карте. Если , кому-то не досталось карт, то попросите их присоединиться к осталь­ ным в качестве наблюдателей. 3. Попросите участников тренинга распределиться по парам с теми, у кого на руках карта того же достоинства, но другого цвета. На­ пример, десятка пик должна составить пару с десяткой червей. 4. Когда образуются пары, дайте обладателю красной карты копию «красной» роли, а его партнеру — копию «черной» роли.

Глава 13. Производственные отношения и трудовая дисциплина

Обсуждение. Примерно через 10 минут обсуждения в парах попросите участников высказать комментарии. Если среди участников есть на­ блюдатели, попросите их поделиться впечатлениями. Примечание. Не забудьте собрать карты, чтобы иметь возможность снова проводить эту игру.

Раздаточный материал

КРАСНОЕ И ЧЕРНОЕ Роли Красное В компании Svelte Suede, занимающейся производством обуви и других изде­ лий из кожи, существует 2 специальные награды для особо отличившихся ме­ неджеров и работников. Одна награда, «Мягкий башмачок», присуждается ра­ бочим (премия 50 ф. ст.), а другая — медаль (премия 100 ф. ст.) — присужда­ ется начальникам и менеджерам. Недавно профсоюз стал настаивать на том, чтобы эти награды уравняли между собой. Руководство высшего звена выделило 150 ф. ст., чтобы покрыть разни­ цу между наградами, которые будут разделены между призерами в процессе переговоров. Вас зовут Ленни Кожевников. Вам присудили «Мягкий башмачок» за то, что во время недавнего пожара вы с определенным риском для своей жизни спасли большое количество ценных шкур. Вы ведете переговоры по поводу премиальных с Мэтти Менеджером. Мэтти получил медаль для менеджеров за то, что во время недавних сокращений нашел способ сохранить 6 рабо­ чих мест. Этого удалось добиться путем аренды некоторых станков вместо их покупки, что позволило сэкономить немало средств. Как вы и Мэтти поделите премиальные? Обсудите в течение 10 минут этот вопрос. Вне зависимости от того, удастся ли вам прийти к соглашению, по прошествию этого времени присоединитесь к другой паре партнеров, чтобы посмотреть, как продвигается у них дискуссия. Черное В компании Svelte Suede, занимающейся производством обуви и других изде­ лий из кожи, существует 2 специальные награды для особо отличившихся ме­ неджеров и работников. Одна награда, «Мягкий башмачок», присуждается ра­ бочим (премия 50 ф. ст.), а другая — медаль (премия 100 ф. ст.) — присужда­ ется начальникам и менеджерам.

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом Недавно профсоюз стал настаивать на том, чтобы эти награды уравняли между с о б о й . Руководство выделило 150 ф. ст., чтобы покрыть разницу меж­ ду наградами, которые будут разделены между двумя призерами в процес­ се переговоров друг с другом. Вас зовут Мэтти Менеджер. Вам присудили медаль для менеджеров за то, что во время недавних сокращений вы нашли способ сохранить б рабочих мест. Этого удалось добиться путем аренды некоторых станков вместо их покуп­ ки, что позволило сэкономить немало средств. Вы ведете переговоры по поводу премиальных с Ленни Кожевниковым, которому присудили «Мягкий башмачок» за то, что во время недавнего пожара на фабрике он с риском для своей жизни спас большое количество ценных шкур. Как вы и Ленни поделите премиальные? Обсудите этот вопрос в течение 10 минут. Вне зависимости оттого, удастся ли вам прийти к соглашению по прошествию этого времени, присоединитесь к другой паре партнеров, чтобы посмотреть, как продвигается у них дискуссия.

Глава 13. Производственные отношения и трудовая дисциплина

24. Хорошие отношения Анализ ситуации по теме

« П р о и з в о д с т в е н н ы е отношения» Необходимое время. О к о л о 1 часа; меньше, если группа м а л е н ь к а я .

Цели •

Выяснить природу каждодневных отношений между руководством п р е д п р и я т и й и представителями профсоюзов.

• •

О п р е д е л и т ь р я д методов ведения переговоров. О ц е н и т ь важность д л я работодателей и представителей рабочих «сохранять л и ц о » п р и ведении п р о и з в о д с т в е н н ы х споров.

Размер группы. О т 3 д о 25 человек. Условия проведения. Усадите участников за отдельные столики, что­ бы анализ ситуации происходил в группах по 3 - 5 человек. Подготовь­ те к о п и ю материала д л я каждого участника тренинга.

Проведение 1. П е р е ч и с л и т е участникам цели у п р а ж н е н и я . 2. Выдайте каждому к о п и ю материала о ситуации, чтобы они смог­ ли с н и м о з н а к о м и т ь с я и обсудить. 3. Через 20 минут (или немного позже, если обсуждение в группах про­ должает оставаться оживленным) проведите общее обсуждение. Обсуждение. Д л я н а ч а л а д и с к у с с и и м о ж е т е задать с л е д у ю щ и е во­ просы. •

Ч е м р у к о в о д с т в о в а л и с ь П э т и Д и л е к , с о б и р а я с ь в с т р е т и т ь с я за ланчем?

•

Хотел ли Д и л е к сознательно (хоть в какой-то мере) у н и з и т ь Пэт ( н е к о т о р ы е психологи утверждают, что мы з а б ы в а е м т о л ь к о то, что хотим з а б ы т ь ! ) .

•

Ч у в с т в о в а л а ли себя П э т у н и ж е н н о й ? И л и просто р а з о з л и л а с ь ? И л и б ы л а поставлена в т у п и к ?

•

Если предположить, что Д и л е к д е й с т в и т е л ь н о забыл о назначен­ ной встрече, какие шаги мог бы он п р е д п р и н я т ь в тот момент? Как, скорее всего, о б ъ я с н и т Д и л е к создавшуюся с и т у а ц и ю ?

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

•

Какие действия может предпринять Пэт, чтобы «сохранить лицо»1

•

Как, по вашему мнению, в дальнейшем сложатся рабочие отноше ния между Дилеком и Пэт?

•

Для того чтобы продемонстрировать собственную силу, обяза тельно ли «обезоруживать» других?

Заключение. Чтобы продолжить знакомство с этой темой, пореко мендуйте участникам почитать классику — «Принца» Макиавелли.

Раздаточный материал

ХОРОШИЕ ОТНОШЕНИЯ Анализ ситуации Пэт — директор завода, производящего авиационные детали. Дилек — председатель п р о ф с о ю з а . Недавно, в связи с получением большого госу­ дарственного заказа на поставку частей для ВВС, на заводе имели место некие производственные неурядицы. Контракт оценивается в миллионы, и в нем предусмотрены жесткие сроки выполнения работ, при нарушении которых к компании-исполнителю будут применены суровые штрафные с а н к ц и и . Совет рабочих попросил об оплате дополнительных часов, но Пэт считает, что если они будут работать немного интенсивнее, им не придет­ ся оставаться сверхурочно. По распоряжению Пэт обеденный перерыв был сокращен с 45 до 30 минут, и она ввела строгий контроль за тем, чтобы рабочие не отлучались на чай или кофе более, чем на 10 минут. Работникам, естественно, такие меры пришлись не по душе. Они пожалова­ лись Дилеку, который пригрозил Пэт забастовкой. Та, в свою очередь, по­ обещала уволить всех, кто примет участие в такой акции, причем объясни­ ла, что легко найдет им замену. Приняв во внимание серьезность ее наме­ рений, Дилек «пошел на попятную» и принял условия распорядка рабочего дня, введенные Пэт. Рабочие сочли метод Дилека вести переговоры совер­ шенно неудовлетворительными и в знак протеста демонстративно не разго­ варивали с ним целую неделю. Хотя, с одной стороны, Пэт осталась довольной исходом спора, ее весьма обеспокоил факт падения популярности Дилека. Она вовсе не хотела, что­ бы Дилека сменили на посту председателя профсоюза, так как почти что уверена, что его преемником станет Джо, которого Пэт считает гораздо б о ­ лее неудобным оппонентом. Для «заключения мира» Пэт пригласила Дилека на ланч. Тот согласился, и встреча была назначена на 12 часов в местном ресторане. К сожалению.

Глава 13. Производственные отношения и трудовая дисциплина у Д и л е к а возникли неотложные дела на работе, и он совершенно забыл об этой встрече. Вспомнил только в 12.45, и в этот момент ему пришлось очень быстро решать, что же предпринять. Тем временем, по прибытии в ресторан в 11.55, Пэт пришлось ждать у стойки бара, потому что она не заказала сто­ лик заранее. В 12.30 она спросила у весьма надменного на вид админист­ ратора, нет ли для нее какого-нибудь сообщения от Дилека, но ответ был отрицательный. Пэт размышляет, что же ей делать. Свободного столика по-прежнему нет в наличии. Нужно ли ей оставаться ждать Дилека еще неизвестно сколько времени или же встать и с достоинством удалиться? Если она уйдет, то как, скорее всего, сложатся отношения между ними в дальнейшем?

25. Работы больше, а зарплата все та же Вводное у п р а ж н е н и е по теме « К а р ь е р а » Необходимое время. Около 20 минут. Цели • •

Вызвать участников на разговор о том, как оценивать возможно­ сти карьерного роста в организации. Начать рассмотрение темы аттестации результатов работы.

Размер группы. От 5 до 25 человек. Условия проведения. Классная комната. Подготовьте копию «Ди­ леммы Д» для каждого участника тренинга. Проведение. Объясните цель проведения упражнения и выдайте каждому участнику копию материала «Дилемма Д». Обсуждение. Не пришли ли некоторые к выводу, что Д — женщина? Если так, то каким образом это повлияло на их обсуждение ее карьеры? Попросите участников соотнести эту историю со своим собствен­ ным опытом предоставления возможностей развития карьеры в их

Глава 14. Аттестация результатов работы

организации. Инициируйте общее обсуждение карьерных планов. Попросите нескольких участников поделиться их настоящими и бу­ дущими карьерными устремлениями. Заключение. Есть ли в компаниях участников тренинга четко опре­ деленные ступени карьерной лестницы? Существует ли там возмож­ ность быстро сделать карьеру?

Раздаточный материал

РАБОТЫ БОЛЬШЕ, А ЗАРПЛАТА ВСЕ ТА ЖЕ Дилемма Д Д состоит в браке 5 лет, имеет двоих детей и ожидает появления третьего. Д нужно выплачивать крупные суммы за приобретенные в кредит жилье и автомобиль. Д работает в преуспевающей к о м п а н и и , и один из начальников отделов предложил кандидатуру Д на должность помощника менеджера, не подни­ мая при этом зарплаты Д. Принятие этого предложения должно положитель­ но сказаться на карьере Д, но это также означаетувеличение продолжитель­ ности рабочего дня и увеличение ответственности. Что же делать Д?

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

26. Аттестация работы: «за» и «против» Упражнение д л я начала дискуссии Необходимое время. Около 1 часа. Цель. Выявить преимущества и недостатки проведения аттестации результатов работы. Размер группы. Практически любое число участников, которых сле­ дует «разбить» на небольшие команды. Условия проведения. Классная комната, зал для проведения семина­ ров и конференций. Подготовьте копии раздаточных материалов «За­ чем оценивать...» и «Обратная сторона...», по одному экземпляру каж­ дому участнику. Проведение 1. Образуйте небольшие команды, скажем, из 3 или 5 человек (более, если у вас большая группа). 2. Попросите каждую команду выбрать репортера и обсудить вопрос: зачем оценивать сотрудников с помощью аттестаций? Репортер ведет запись обсуждения. 3. Примерно через 10 минут раздайте материал «Зачем оценивать...» и попросите команды сравнить его с их собственными ответами. Отведите примерно 15 минут на обсуждение. 4. Повторите шаг 2, но на этот раз вопрос будет звучать так: по ка­ ким веским причинам не следует оценивать сотрудников посред­ ством аттестации работы? 5. Примерно через 10 минут раздайте материал «Обратная сторона аттестаций работы» и попросите команды сравнить его с их соб­ ственными ответами. Отведите примерно 15 минут на обсуждение. Обсуждение. Попросите участников проголосовать, чтобы узнать, считают ли они аттестации «полезными». Заключение. Закончите тренинг кратким обсуждением альтернатив аттестации работы.

Глава 14. Аттестация результатов работы Раздаточный материал

АТТЕСТАЦИЯ РАБОТЫ: «ЗА» И «ПРОТИВ» Зачем оценивать сотрудников с помощью аттестаций? •

Чтобы установить стандарты работы и добиться согласованности в оцен­ ках результатов индивидуальной и коллективной работы во всех отде­ лах и на всех уровнях организации.

•

Чтобы наблюдать за результатами работы отдельных сотрудников с те­ чением времени и обеспечи&ать обратную связь, особенно относитель­ но способов улучшения качества их работы.

•

Чтобы выявить не отвечающую принятым требованиям работу и принять соответствующие меры.

•

•

Чтобы фиксировать недостатки в работе и иметь доказательства этого на случай, если возникнет необходимость применения дисциплинарных мер. Чтобы выявить особые интересы и способности сотрудников и помочь им профессионально расти в нужном направлении.

• •

Чтобы отметить и поощрить высокие результаты работы. Чтобы связать карьерный рост и денежные вознаграждения с результа­ тами работы.

••

Чтобы успешнее реализовывать стратегические цели и задачи органи­ зации.

Раздаточный материал

АТТЕСТАЦИЯ РАБОТЫ: «ЗА» И «ПРОТИВ» Обратная сторона аттестаций результатов работы •

Повсеместная согласованность при проведении аттестаций невозможна, так как их проводят различные менеджеры и критерии успешной работы ими будут трактоваться по-разному.

•

Контроль результатов работы не должен сводиться к формальному меро­ приятию, проводимому один-два раза в год. Это должен быть постоянный процесс связи между руководством и подчиненными, в зависимости от условий производственной деятельности. Средства предпочтительнее вкла­ дывать в программы обучения по УП, а не на анализ результатов аттестаций.

Часть И . Обучающие упражнения по управлению персоналом •

Аттестации часто не способны выявить существенные трудности или про­ блемы, которые могут возникнуть у сотрудников, поскольку начальники обычно избегают откровенно говорить о недостатках в работе, дабы не вызвать у подчиненных негативной или враждебной реакции.

•

Существуют более эффективные, нежели проведение аттестаций, мето­ ды для фиксации неудовлетворительной работы, например сохранение копий служебных записок за рассматриваемый период времени в лич­ ных делах сотрудников.

•

Хотя аттестации могут служить удобным доказательством в вопросах за­ щиты компании против обвинений в дискриминации или неправомерных увольнений, это «палка о двух концах». Если аттестация должна была про­ водиться, но не проводилась или проводилась плохо, это сможет создать большие проблемы для работодателя.

•

Аттестации работы, основанные на системе градаций, не дают объектив­ ной картины результатов работы сотрудников. По статистике существу­ ет так называемая проблема «регрессии», т. е. предубежденное отно­ шение к высоким и низким оценкам результатов работы, что сужает воз­ можности применения этого метода.

•

Аттестации результатов работы изначально не могут подходить для вы­ явления оригинальных или инновационнных методов в работе, хотя и способны выявить усердие в работе и хорошую работу в команде.

•

Аттестации могут стать весьма непопулярными среди сотрудников, если они привыкли к тому, что оплата их труда регулярно повышается вне за­ висимости от личных достижений.

•

Аттестации могут рассматриваться сотрудниками с точки зрения «поли­ тической подоплеки», если на разных уровнях организационной иерар­ хии будут применяться различные критерии оценки.

Глава 14. Аттестация результатов работы

27. «Карусель» Диалог об организационной к о м м у н и к а ц и и : упражнение по т е м е «Аттестация» Необходимое время. Около 30 минут. Цели •

Выявить пробелы в организационной коммуникации.

•

Выработать предложения по ее улучшению.

Размер группы. От 2 до 25 человек. Условия работы. Классная комната, где каждый смог бы работать ин­ дивидуально. Подготовьте копию материала «Карусель» для каждого участника тренинга. Проведение. 1. Объявите цель упражнения. 2. Раздайте копию диалога «Карусель». Попросите каждого участни­ ка ознакомиться с материалом и высказать предположения по по­ воду пробелов в построении диалога, а также свои предложения по улучшению его структуры. Отведите на эти задания от 20 до 30 минут. Обсуждение. Во время общего обсуждения поощряйте участников тре­ нинга вносить конструктивные изменения в ход предложенного диало­ га. Какие проблемы они выявили и какие могут предложить варианты решения по его корректировке? Заключение. Попросите участников предложить план действий, ко­ торые мог бы осуществить консультант в случае, если бы компания прибегла к его услугам для усовершенствования организационной коммуникации. •

Каков, скорее всего, будет общий диагноз?

•

Какие можно предложить решения?

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом •

Раздаточный

материал

КАРУСЕЛЬ Карусель Менеджер (секретарю). Слава Богу, я наконец закончил составление сме­ ты затрат на этот месяц. Вот о н а . Пожалуйста, передай ее Смиту до 17.00, чтобы он успел подписать. Секретарь. Но уже почти час, а вы знаете, что с двух до шести у меня занятия. М. Впервые об этом слышу! С.

Нет, не впервые. Вы ведь видели служебную записку, я ее сама положи­ ла вам на стол. Сегодня все секретари должны присутствовать на заня­ тиях по ознакомлению с новым компьютерным обеспечением.

М. У меня на столе всегда навалено столько входящей почты... Наверное, я не обратил внимания на эту записку. С.

Вы слишком много работаете. Почему вы не попросили подготовить сме­ ту Брауна? Он постоянно намекает, что у него мало работы.

М. А у меня есть время учить Брауна выполнять мою работу? Мне вообще не хватает 24 часов в сутки! Так вот, сегодня после обеда ты уйти не с м о ­ жешь. Отдел кадров назначит для тебя другое время. С.

Вряд ли у них это получится. Завтра представители компьютерной ком­ пании уезжают в Японию.

М. А почему это так важно? С.

Вы же знаете, что на следующей неделе мы переходим на новое компью­ терное обеспечение, а не все еще в нем разбираются. Я сама его не до конца освоила.

М. И почему здесь все всегда оставляют на последний момент? Ну что ж, придется Джоунс готовить заявку по расходам. С.

Джоунс сейчас за границей. Ее послали в Гонконг помогать организо­ вывать новый офис. Она будет отсутствовать три недели.

М. А почему мне никто об этом не сказал? С.

Вам говорили. Нам всем объявили об этом на общем собрании сотруд­ ников.

М. А я на них не всегда хожу. Они — такая трата времени! С.

У вас есть копия протокола с о б р а н и я .

М. 0 Боже! Наверное, где-нибудь на дне корзины для входящих докумен­ тов... С.

Я смогу подготовить заявку завтра утром.

Глава 14. Аттестация результатов работы М. Но это уже будет поздно. Смит завтра уходит в отпуск, но, наверное, в таком случае смету за него сможет подписать Эванс. С.

Нет, вы разве не помните? Произошли кое-какие перестановки, и Эванс больше не подписывает такие бумаги.

М. А я и забыл. Но кто же тогда сможет их подписать за Смита? С.

Картер мог бы, но вам самому придется его об этом попросить.

М. А ты почему не можешь это сделать? С.

Сами знаете, как он относится к обращениям «через гол ову». Все подоб­ ные просьбы должны исходить от менеджера.

М. Ну тогда набери мне его номер. С.

Он сейчас на заседании комитета и не вернется до трех.

М. В это время тебя здесь уже не будет, да и меня тоже. У меня видеокон­ ференция с агентами по продажам в Таунсвилле. С.

Нет, это на следующей неделе. Директор изменил дату. Он тоже хочет присутствовать на этой конференции.

М. А мне он ничего не сказал. С.

Он прислал записку.

М. Сама знаешь, что записки я никогда не читаю. Почему ты мне не с о о б ­ щила об этом? С.

Я говорила, и вы еще обрадовались, что у вас освобождается время по­ сле обеда.

М. О Господи, ну конечно! Я обещал дочери, что в свободный день приду к ней в школу. Она очень расстроится, если я этого не сделаю, не говоря уж о моей жене. С.

Тогда с заявкой придется подождать один день.

М. И так уже опоздали. В бухгалтерии поднимут у ж а с н ы й шум. Я запросил 5000 ф. ст. на новый компьютер. Его должны привезти в конце недели. Такой расход надо согласовать заранее. С.

Ну, если мы не получим этот компьютер, вообще не знаю, что я буду де­ лать. Тот, на котором я работаю, нужно возвратить в отдел закупок. Мне его дали только на эту неделю.

М. Извини, мне надо идти, а то я уже опаздываю. Почему здесь всегда остав­ ляют все на последний момент?

Часть I I . Обучающие упражнения по управлению персоналом

28. Репертуарная решетка Упражнение по анализу трудовых операций и круга д о л ж н о с т н ы х обязанностей Н е о б х о д и м о е в р е м я . О к о л о 2 часов или дольше, если у вас большая группа. Цели •

Провести анаЬтиз трудовых операций и компонентов деятельности п р и м е н и т е л ь н о к конкретной должности.

•

И с п о л ь з о в а т ь алгоритм анализа д л я в ы я в л е н и я о б ъ е к т и в н ы х по­ веденческих ф а к т о р о в э ф ф е к т и в н о с т и работы.

•

У с т а н о в и т ь ц в я з ь между аттестацией результатов работы и оцен­ кой потребности в обучении.

Р а з м е р группы. Л ю б о е число участников, которых следует разделить на команды п р и м е р н о по 5 человек. У с л о в и я п р о в е д е н и я . Комната со столами и стульями, видеопроек­ тор и экран. К а ж д а я команда сидит за отдельным столом. Если име­ ются трудности с: размещением, н а п р и м е р в помещении стоят только д л и н н ы е столы (^фиксированными сиДениями, рассадите всех участ­ ников так, чтобы! члены одной команды сидели рядом. Подготовьте следующие материалы: •

н е с к о л ь к о к а р т о ч е к (размером п р и м е р н о с почтовую о т к р ы т к у ) д л я каждой к о м а н д ы ;

•

карандаш и р е з и н к у д л я секретаря каждой команды;

•

некоторое к о л и ч е с т в о запасных карточек;

•

материалы для показа на проекторе (тема не имеет особого значения).

Проведение 1. Р а з д е л и т е г р у п п у на команды и разместите каждую из них за от­ д е л ь н ы й стол и л и , по крайней мере, посадите вместе участников одной к о м а н д ы . 2. О з н а к о м ь т е группу с ц е л я м и у п р а ж н е н и я . 3. Объясните, ч т о каждому будет необходимо составить список ос­ н о в н ы х задач и трудовых операций к а к о й - л и б о должности в каче­ стве первого ш а г а разработки круга обязанностей. Этот п е р в ы й шаг ведет к в ы я в л е н и ю объективных критериев поведения, по ко-

Глава 14. Аттестация результатов работы торым можно оценить результаты работы сотрудников и выяснить их потребности в обучении. 4. Ч т о б ы убедиться, что всем п о н я т н а цель упражнения, п о к а ж и т е у ч а с т н и к а м т р е н и н г а трудовые операции работы с п р о е к т о р о м . Н а п р и м е р , вы можете сделать следующее: показать, как вы спла­ нировали у п р а ж н е н и е : • • •

рассказали участникам, сколько времени оно займет; подготовили слайды; проверили, включено ли оборудование.

Продемонстрируйте, как вы осуществляете работу: • включаете проектор; • устанавливаете его; • показываете слайды. Продемонстрируйте, как вы контролируете свою деятельность (т. е. как вы наблюдаете и оцениваете): • наводите резкость; • проверяете, всем ли виден экран. 5. Когда вы завершите демонстрацию трудовых операций работы с Про­ ектором, начните краткое обсуждение с целью убедиться, что всем понятны элементы определения круга должностных обязанностей. 6. Приведите участникам пример другой работы, чтобы они смогли разложить ее на трудовые операции. Не приводите слишком слож­ ных случаев. В качестве примеров можно представить: сварку ме­ таллического соединения, набор текста письма, осуществление по­ дачи в теннисе, открывание банки сардин и т. п. Участники могут по своему усмотрению выбрать какой-нибудь не­ сложный вид работы, с условием, что такое решение будет принято ими единогласно. Выдайте каждой команде примерно по шесть кар­ точек для заполнения и письменные принадлежности. Объясните, что каждую трудовую операцию избранной работы нужно записы­ вать на отдельной карточке. П у с т ь э т и м з а й м е т с я д о б р о в о л ь н о вызвавшийся представитель команды, который будет в ы п о л н я т ь ф у н к ц и и ее лидера. Отведите около 10 минут на то, чтобы ответить на вопросы, возникшие у участников тренинга. Если карточки у ко­ манд закончатся, выдайте им дополнительные карточки. П р и необходимости можете давать подсказки, но подчеркните, что это коллективное упражнение, т. е. каждая команда д о л ж н а дости­ гать соглашения по поводу составляющих трудовых операций.

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом 7. Когда отведенное на первое задание время подойдет к концу, со­ берите все карточки и перемешайте их в одной стопке. П о п р о с и т е трех л и д е р о в команд по очереди в ы б р а т ь наугад из с т о п к и одну карточку и зачитать вслух то, что на ней написано. Е с л и содержа­ ние з а п и с и будет в основном п о в т о р я т ь предыдущую карточку, ее следует о т л о ж и т ь в сторону и в ы т я н у т ь другую. Е с л и на карточке будет з а п и с а н о более одной трудовой о п е р а ц и и ( н а п р и м е р , эле­ мент п л а н и р о в а н и я и о с у щ е с т в л е н и я ) , удалите ее из с т о п к и . Е с л и у ч а с т в у ю т всего 1 и л и 2 к о м а н д ы , о д н о м у из л и д е р о в придется т я н у т ь карточки н е с к о л ь к о раз. Если у вас больше 3 команд, вы­ берите 3 л и д е р о в по своему усмотрению. 8. П о в т о р и т е шаг 7, пока не будут о п и с а н ы все т р и вида трудовых о п е р а ц и й (планирование, выполнение и к о н т р о л ь ) на трех различ­ ных карточках. П о п р о с и т е одного участника т р е н и н г а разместить их на доске. 9. Соберите все карточки, кроме тех, которые уже б ы л и в ы б р а н ы и л и о т л о ж е н ы . П е р е м е ш а й т е их и начинайте весь процесс снова, пока не будут обсуждены все операции, перечисленные всеми команда­ ми, и не будут у с т а н о в л е н ы к р и т е р и и о ц е н к и по к а ж д о й из них. О б с у ж д е н и е . Н а ч н и т е краткое обсуждение, чтобы убедиться, что все у ч а с т н и к и п о н и м а ю т цель у п р а ж н е н и я , з а к л ю ч а ю щ у ю с я в определе­ нии элементов поведения (планирование, выполнение и контроль) при разработке трудовой операции, которые будут указывать, насколь­ ко э ф ф е к т и в н о в ы п о л н я е т с я работа. Обсудите, к а к и м образом можно использовать эти данные при про­ ведении аттестаций и оценки потребностей в обучении. И м е н н о на них основывается определение потребностей в обучении ( н а п р и м е р , по­ требность в обучении правилам безопасности при использовании элек­ трического оборудования). Прибавило ли выполнение упражнения уверенности членам команд для выявления объективных методов аттестации на их рабочих местах? З а к л ю ч е н и е . Объясните значение названия игры «Репертуарная решет­ ка». Оно основывается на работе Дж. Келли, автора труда «Психология личностных отношений» (Kelly, 1955), в которой рассматриваются лич­ ностные и индивидуальные методы оценки окружающей действитель­ ности и показана необходимость выходить за эти рамки с целью найти объективные методы оценки способов выполнения работы.

Глава 14. Аттестация результатов работы

29. Кроссворд К р о с с в о р д на т е м у « А т т е с т а ц и я » Необходимое время. О к о л о 30 минут. Цель. П о б у д и т ь у ч а с т н и к о в т р е н и н г а задуматься об аттестации ре­ зультатов работы. Размер группы. Н е б о л ь ш и е команды по 2 - 5 человек. Условия проведения. Составьте п р о с т е й ш и й кроссворд на тему «Ат­ тестация». Подготовьте к о п и ю кроссворда д л я каждого участника и небольшой приз для победителя. Проведение 1. О б ъ я с н и т е , что задача заключается в р е ш е н и и кроссворда об ат­ тестации работы. 2. Выдайте каждому к о п и ю кроссворда д л я р е ш е н и я . Обсуждение. Если через 15 м и н у т никто не з а к о н ч и т решение кросс­ ворда, помогите участникам т р е н и н г а . Заключение. Первого человека, полностью решившего кроссворд, мож­ но попросить объяснить ответы остальной группе.

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

30. Некролог Анализ ситуации и написание сочинения по т е м е «Аттестация» Необходимое время. Около 1 часа. Цель. Повысить точность в письменных отчетах по результатам про­ ведения аттестации. Размер группы. От 2 до 35 человек. Условия проведения. Необходимо обеспечить условия для написа­ ния сочинения. Подготовьте копию материала «Некролог» для каж­ дого участника тренинга. Проведение 1. Объясните цель упражнения: участникам тренинга необходимо написать небольшой (примерно 150 слов) некролог на произволь­ но выбранного человека (не обязательно умершего, при желании можно составить некролог на самого себя) по выданному образцу. Цель — объективно оценить достижения человека. 2. Раздайте копию образца некролога каждому участнику. 3. Отведите примерно 30 минут на то, чтобы каждый смог ознако­ миться с образцом и написать чей-нибудь некролог. Обсуждение. Попросите всех участников по очереди прочитать свои сочинения вслух. Отведите несколько минут на обсуждение каждого некролога и задайте группе следующие вопросы. •

Приводилась ли в тексте конкретная информация, т. е. были ли упомянуты все основные заслуги этого человека?

•

Была ли информация объективна, т. е. свободна от предрассудков?

•

Какое общее впечатление сложилось у группы об этом человеке?

Заключение. Попросите группу провести сравнение между фактами, изложенными в некрологе, и оценкой результатов работы живого че­ ловека, который может с ней ознакомиться.

Глава 14. Аттестация результатов работы Раздаточный материал

НЕКРОЛОГ Некролог Из Weekly Telegraph, 4 - 1 0 мая 1994 АЛЬБЕРТСЭЙВИН Альберт Сэйвин, скончавшийся в возрасте 79 лет, был одним из лучших чре­ вовещателей Британии в 1940-1950-х годах, когда его кукла Дейзи Мэй счи­ талась национальной знаменитостью. Альберт Сэйвин родился в лондонском районе Саутворк 27 мая 1914 года, самостоятельно научился чревовещанию в возрасте семи лет и еще подрост­ ком давал любительские представления. В 16 лет он поступил учеником наборщика в типографию. Но он лелеял мечты стать п р о ф е с с и о н а л ь н ы м чревовещателем, и в мае 1940 года состоялся его дебют на сцене «Колизея» в Портсмуте. Через пять недель после представления Сэйвин вступил в королевскую артиллерию, а еще через шесть недель попал на целый год в госпиталь, став первой жерт­ вой в своем полку. Чтобы ускорить выздоровление, врачи принесли в пала­ ту его куклы, и Альберт прямо на больничной койке устраивал свои пред­ ставления. Чтобы избавиться от последствий ранений, ему пришлось учить­ ся правильно контролировать свое дыхание, что помогло ему в дальнейшем стать прекрасным чревовещателем. Первый большой шанс в шоу-бизнесе был предоставлен Сэйвину в 1943 оду, когда его ангажировал театр Стрэтхэм-хилл, затем последовали дальнейшие предложения. Персонажами Сэйвина были говорящая собака, кукла Дейзи Мэй и ее жених Энди Спекулянт. Дейзи Мэй стала такой знаменитой, что на нее даже выписывали продуктовые карточки. Однако артисту не слишком нравилось то, что куклу знали лучше, чем его самого. Закончив выступления на сцене, Сэйвин стал театральным агентом. В по­ следний раз он появился на экране в 1987 году в шоу фокусника Пола Д э ниелса. Во время его бракосочетания с манекенщицей Эдвиной Ли в 1947 году «подружкой невесты» была кукла Дейзи М э й .

31. Головоломка Разминочное у п р а ж н е н и е для анализа потребностей в обучении Необходимое время. Около 30 минут. Цель. Провести стратегический обзор, как оценивать потребности в обучении. Размер группы. От 3-5 до примерно 20-25 человек. Условия проведения. Классная комната. Сделайте необходимое ко­ личество копий таблицы и раздайте по одному экземпляру каждой команде из 3-5 человек. Разрежьте каждый экземпляр на 15 квадра­ тов, как это показано на странице справа, и оставьте себе образец таб­ лицы. Проведение 1. Объясните цель упражнения. 2. Выдайте каждой команде комплект квадратов. 3. Отведите командам 10 минут на то, чтобы они собрали квадраты. При необходимости давайте подсказки. 4. Когда головоломки будут собраны, начните обсуждение видов деятельности, показанных на диаграмме.

Глава 15. Определение потребностей в обучении Обсуждение. П о к а з ы в а е т ли п р и в е д е н н а я и л л ю с т р а ц и я тот тип оценки потребностей в обучении, к о т о р ы й используется в организа­ ц и я х у ч а с т н и к о в ? Если да, то какое между н и м и сходство? Е с л и нет, то каковы р а з л и ч и я ? У п р а ж н е н и е создавалось с целью вовлечь участников тренинга в процесс обсуждения и о б д у м ы в а н и я стратегических с о с т а в л я ю щ и х анализа потребностей в обучении. Удалось ли этого достичь? Заключение. Попросите всех участников по очереди ( и л и несколь­ ких человек по вашему у с м о т р е н и ю ) рассказать, какой, по их мнению, самый в а ж н ы й ф а к т о р при проведении о ц е н к и потребностей в обу­ чении и почему.

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

32. Суровый начальник Упражнение для начала дискуссии по теме «Определение потребностей в обучении» Н е о б х о д и м о е в р е м я . О к о л о 3 0 минут. Ц е л ь . Н а й т и подходящие ответы д л я менеджеров, которым предла­ гают организовать программы обучения д л я сотрудников. Р а з м е р г р у п п ы . По вашему усмотрению ( м и н и м а л ь н о е количество — 3 человека). У с л о в и я п р о в е д е н и я . Классная комната. Подготовить каждому участ­ нику к о п и ю материала д л я ведения дискуссии. Проведение 1. О б ъ я с н и т е участникам тренинга ц е л и у п р а ж н е н и я . Руководите­ ли курсов обучения часто получают п р е д л о ж е н и я об о р г а н и з а ц и и программ, целью которых я в л я е т с я п о м о щ ь в р е ш е н и и проблем по обеспечению качества работы и л и у в е л и ч е н и ю производительно­ сти труда в к о м п а н и и . О н и д о л ж н ы проводить а н а л и з подобных предложений для выработки действенной концепции обучения (на­ пример, причиной может быть низкое качество, устаревшее обору­ дование, а не недостаточная к в а л и ф и к а ц и я оператора). 2. Р а з д а й т е м а т е р и а л ы д л я обсуждения. Попросите всех участников о з н а к о м и т ь с я с н и м и и обсудить с соседями по столу и л и ч л е н а м и своей команды (в з а в и с и м о с т и от того, к а к и м образом они расса­ ж е н ы ) . Отведите на это задание около 10 минут. 3. Проведите общее обсуждение. П о п р о с и т е нескольких участников кратко представить к о м м е н т а р и и их команд. О б с у ж д е н и е . П о к а к и м к р и т е р и я м м о ж н о решать, д е й с т в и т е л ь н о л и п р е д л о ж е н и е об о р г а н и з а ц и и п р о г р а м м ы обучения представляет ис­ т и н н у ю потребность в обучении сотрудников этой к о м п а н и и ? З а к л ю ч е н и е . Попросите участников в качестве примеров поделить­ ся с о с т а л ь н ы м и анекдотами, р е а л ь н ы м и и с т о р и я м и и л и происше­ ствиями, чтобы проиллюстрировать вопросы, поднятые во время дис­ куссии.

Глава 15. Определение потребностей в обучении Раздаточный материал

СУРОВЫЙ НАЧАЛЬНИК Материалы для обсуждения У вас в компании появился новый супервизор по имени Пэт, напрямую под­ чиняющийся вам. Сегодня Пэт пришел к вам с просьбой направить на обу­ чение одного свого подчиненного по имени Джей для обучения его навы­ кам работы с компьютерными таблицами с обращением особого внимания на использование формул. Насколько вам известно, Джей прекрасно разбирается в этих программах. Вы навели справки и узнали, что Джей работал, не имея ни малейших нареканий, до тех пор, пока не появился новый супервизор. С этого времени у Джея все буквально валится из рук. Спустя неделю после того как появился Пэт, Джей подготовил таблицу, в которой была допущена ошибка. В результате того, что неправильная цифра использовалась в дальнейших вычислениях, итоговые данные оказались леверными. Это не нанесло существенного вреда, так как Пэт обнаружил ошибку и результаты удалось исправить, но Пэт немедленно отправил Джею записку, в которой попросил его в течение двух дней пред­ ставить официальное письменное объяснение причин допуще иных им оши­ бок. Это объяснение будет храниться в личном деле Джея. Джей жаловался коллегам, что Пэт придал его огреху слишком большое зна­ чение, но с тех пор Джей начал допускать при использовании компьютерных программ множество совершенно нехарактерных для него о ш и б о к . После весьма напряженной и не приведшей ни к каким результатам беседы Пэт объя­ вил, что Джею придется либо пройти программу повышения квалификации, либо не участвовать более в разработке таблиц, что повлечет зп собой изме­ нение профиля его работы и соответственное снижение оплаты труда. Что вам теперь делать?

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

33. Посещение банка Экскурсия д л я оценки потребностей в обучении Необходимое иремя. Не менее 2 часов; возможно, экскурсия займет значительно брлыпее количество времени. Если сочтете необходи­ мым, можно проводить это упражнение в течение нескольких дней. Цель. Позволить участникам тренинга приобрести непосредствен­ ный опыт оцен ки потребностей в обучении. Размер группы. От 2 до 10 человек. Количество участников зави­ сит от того, ск:олько человек вы можете удерживать в зоне своего внимания. Условия проведения. Упражнение предусматривает проведение ро­ левой игры в условиях реальной жизни. Участники исполнят роли клиентов магазина, бизнес-центра или другого учреждения, которые обращаются к его сотрудникам с нетипичными просьбами. Если участ­ ники по какой-либо веской причине не хотят этого делать, выберете для них другое упражнение из этой книги. Подготовьте набор всех «экскурсионных заданий»для каждого участника. Проведение 1Ч Объясните, что это упражнение приносит немалую пользу, одна­ ко требует определенной смелости. Участники тренинга разделят­ ся на пары и пойдут в местные магазины, бизнес-центры или го­ сударственные учреждения. Желательно выбирать такие места, где их никто не знает в лицо. Их задача — потребовать какие-ни­ будь необычные товары или услуги и оценить, насколько удачным получится результат подобного требования. Участникам не следу­ ет требовать тех товаров или услуг, которые не входят в сферу де­ ятельности учреждений, куда они обратились. 2. Попросите участников разбиться на пары. Если в вашей группе нечетное количество человек, вы можете образовать пару с остав­ шимся. 3. Раздайте материалы и попросите группу разделить задания меж­ ду собой. Если вы проводите это упражнение в большом городе,

Глава 15. Определение потребностей в обучении можете внести свои и з м е н е н и я в список магазинов и у ч р е ж д е н и и , у к а з а н н ы х в нашем списке. О б с у ж д е н и е . Когда группа соберется после в ы п о л н е н и я задания, по­ просите каждого из участников представить отчет об его в ы п о л н е н и и . З а к л ю ч е н и е . С р а в н и т е их записи.

Раздаточный материал ПОСЕЩЕНИЕ БАНКА Задания 1. Спросите в банке, как можно открыть в нем счет Итоговые проверочные вопросы Рассказал ли вам банковский служащий о преимуществах различных сберегательных вкладов? О преимуществах и недостатках текущих счетов? Предоставили ли вам для ознакомления какие-нибудь брошюры? Обращались ли с вами как с важным потенциальным клиентом? Оценка потребностей в обучении Какое (дальнейшее) обучение вы бы могли предложить для вашего с о ­ беседника? 2. Посещение местного отделения полиции Сообщите работнику полиции, что вы собираетесь уехать на целый ме­ сяц, и попросите совета относительно мер предосторожности, которые следует предпринять для защиты вашего жилья от взлома или краж. Итоговые проверочные вопросы Помог ли вам работник полиции? Внес ли он конструктивные предложения? Дал ли он какие-либо приемлемые для вас практические рекомендации, которые соответствовали бы вашим финансовым возможностям? Какую еще помощь предложил полицейский? Оценка потребностей в обучении Какое (дальнейшее) обучение вы бы порекомендовали вашему собеседнику? 3. Узнайте, каким образом можно получить водительские права Если вы знаете, как это делается, представьте, что такой информации вы не имеете.

Часть П . Обучающие упражнения по управлению персоналом Итоговые проверочные вопросы Легко ли было получить эту информацию при личном общении или по телефону? Разговаривали ли с вами дружелюбно и получили ли вы необходимую помощь? Смогли бы вы теперь в действительности получить водительские права, если бы они вам понадобились? Оценка потребностей в обучении Какое (дальнейшее) обучение вы бы порекомендовали для вашего со­ беседника?

4. Узнайте, каким образом можно получить паспорт Если вы знаете, как это делается, представьте, что такой информации вы не имеете. Итоговые проверочные вопросы Легко ли было получить эту информацию при личном общении или по телефону? Разговаривали ли с вами дружелюбно и получили ли вы необходимую помощь? Смогли бы вы теперь в действительно получить паспорт, если бы он вам понадобился? Оценка потребностей в обучении Какое (дальнейшее) обучение вы бы порекомендовали для вашего со­ беседника?

5. Представьте, что у вас есть друг, страдающий от излишнего веса, который хотел бы пойти на курсы похудения, но не имеет достаточ­ ных средств для их оплаты Какую помощь в этом деле может оказать местный отдел здравоохране­ ния? Итоговые проверочные вопросы Вы можете теперь оказать помощь своему другу? Если да, то каким об­ разом? Если нет, то почему? Оценка потребностей в обучении Какое (дальнейшее) обучение вы бы порекомендовали для вашего со­ беседника?

6. Посещение винного магазина Представьте, что вы совершенно ничего не понимаете в винах, но к вам на обед должны прийти друзья, тонко разбирающиеся в этом вопросе. Вы хотите произвести на них впечатление и при этом не превратиться в

Глава 15. Определение потребностей в обучении банкрота. Попросите совета у продавца. Если вы не собираетесь поку­ пать вино, скажите, что вам еще нужно будет подумать. Итоговые проверочные вопросы Разбирался ли в этом вопросе продавец и оказывал ли он вам необхо­ димую помощь? Если да, то каким образом? Знаете ли вы теперь, какое вино вам имело бы смысл купить и почему? Хотелось ли вам купить это вино или вы его действительно купили? Оценка потребностей в обучении Какое (дальнейшее) обучение вы бы порекомендовали для вашего со­ беседника?

7.

Посещение гастрономического отдела Предположим, к вам на обед должен прийти гость из Франции, хорошо разбирающийся в сыре. Попросите у продавца совета, какие сорта сыра помогут произвести впечатление на вашего гостя. Если вы не собирае­ тесь покупать сыр, то скажите, что вам надо еще подумать. Итоговые проверочные вопросы Разбирался ли продавец в этом вопросы и смог ли он оказать необходи­ мую помощь? Если да, то каким образом? Знаете ли вы теперь, какой(ие) сорт(а) сыра вы бы купили и почему? Действительно ли вы купили предложенный(ые) вам сорт(а) сыра? Оценка потребностей в обучении Какое (дальнейшее) обучение вы бы порекомендовали для вашего с о ­ беседника?

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

34. У В К и л и У П Ц ? Структурированное о б с у ж д е н и е подходов к оценке потребностей в обучении Необходимое время. Около 1 часа. Цель. Определить, насколько оценка потребностей в обучении зави­ сит от культуры управления. Размер группы. От 3 до 35 человек. Условия проведения. Классная комната. Подготовьте копию разда­ точного материала, по одному экземпляру на каждого участника тре­ нинга. Проведение 1. Объясните участникам тренинга цель упражнения. 2. Раздайте каждому участнику по 1 экземпляру материалов. 3. Дайте участникам время ознакомиться с материалами, ответьте на вопросы и задайте собственные, чтобы убедиться, что всем понят­ ны основные отличия в культуре управления между: •

организациями, поддерживающими (либо официально, либо в скрытой форме) «философию» управления по целям (УПЦ);

•

организациями, активно проводящими политику управления всеобщим качеством (УВК);

•

организациями, поддерживающими климат организационного развития (ОР).

Обсуждение. Инициируйте обсуждение скрытых факторов оценки потребностей в обучении, заключенных в перечисленных выше куль­ турах управления. Какие, скорее всего, между ними будут отличия? Заключение. Насколько могут участники соотнести обсуждение с тем, как обстоит дело в их организациях? Способны ли они определить, к какому направлению более тяготеет эта культура управления: УПЦ, УВК или ОР?

Глава 15. Определение потребностей в обучении Раздаточный материал

УВК ИЛИ УПЦ Организационные культуры управления Оценка потребностей в обучении зависит от стратегии организации, которая связана с ее корпоративной культурой. Все обучающие программы должны создаваться и проводиться с учетом этой культуры и управления результата­ ми работы, основываясь на методах науки о поведении. Не существует опти­ мального способа управления компанией, поэтому в каждой доминируют соб­ ственные взгляды руководства на обучение и развитие, равно как и на другие аспекты их деятельности. Однако можно заметить определенные закономер­ ности в политике различных компаний, три основных типа которых рассмат­ риваются ниже.

УПЦ Политика УПЦ предполагает проведение аттестаций результатов работы пу­ тем оценки согласованных объемов производительности, определенных как конкретные цели по производительности труда. Подход здесь скорее прагма­ тический («Удается ли сотруднику работать достаточно эффективно?»), неже­ ли личностный («Исполнителен ли данный сотрудник, легко ли с ним рабо­ тать и т. д.?»). Слишком серьезный акцент на оценку очевидных результатов может приве­ сти к тому, что при этом меньше внимания уделяется человеческим факто­ рам, например тому, удовлетворены ли сотрудники данной работой. Неко­ торые руководители считают, что этот фактор не так уж важен. К примеру, рабы, построившие пирамиды, скорее всего, не были довольны своим поло­ жением, а исторические факты подтверждают, что они умирали, как мухи. Тем не менее в той местности, из которой они были родом, оставалось еще много рабочей силы, а пирамиды высятся и по сей день. Это, конечно, край­ ность, но этот пример достаточно хорошо иллюстрирует мысль о том, что некоторые руководители придерживаются точки зрения, что удовлетворен­ ность работника совсем не обязательно должна являться составляющей успеха организации в целом. Они готовы мириться с высокой текучестью кадров, получая взамен инновационность и рентабельность компании. Кроме того, многие менеджеры высшего звена предпочитают УПЦ (опреде­ ляя это именно так или иными терминами), потому что при этом управление в основном контролируется менеджерами. Менеджеры ставят цели своим подчиненным, хотя в иных случаях и после более или менее развернутых консультаций с ними.

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

Управление всеобщим качеством УВК зависит скорее не от менеджеров, а от клиентов. Эта стратегия пред­ полагает работу организации в тесном контакте с поставщиками и дистри­ бьюторами с целью стандартизации качества выпускаемой продукции или услуг, а также определения их себестоимости, цен и включения выявленных целей по качеству в стратегические планы, систему рабочей отчетности (на­ пример, аттестацию) и другие смежные системы. Эта политика управления основывается на понятиях о низких уровнях запасов (отсюда зависимость от поставщиков) и способности своевременно и гибко реагировать на из­ меняющиеся запросы рынка. В условиях УВК происходит тесное сотрудничество ряда «специализирован­ ных команд» на уровнях по вертикали от руководителей высшего звена до производственных рабочих, а также по горизонтали, включая поставщиков и клиентов. Сотрудники компании должны обладать многопрофильными навы­ ками. В таких компаниях оцениваются и поощряются личные усилия работ­ ников повысить и поддерживать высокий уровень качества. Как и в случае с УПЦ и ОР, чтобы добиться успеха, программа УВК нуждается в открытой поддержке со стороны руководства высшего звена.

Организационное развитие Если управление результатами работы связано с программами ОР, оно, ско­ рее всего, будет характеризоваться привлечением «проводника перемен» или независимой третьей стороны, которая должна выявить проблемы, раз­ работать и реализовать способы их решения в сотрудничестве с руковод­ ством и работниками, на которых и будет возложена задача внедрения этих р е ш е н и й . Это предполагает хорошо налаженный информационный обмен между всеми участниками процесса. В самом усеченном варианте ОР может представлять собой лишь набор «но­ вомодных» мероприятий для менеджеров, включая семинары и практиче­ ские упражнения по работе в команде, неформальные обучающие курсы, как, например, увлекательные упражнения по типу «экскурсий» и, возмож­ но, еще какие-либо занятия по развитию интерактивных навыков, например, анализу методов ведения переговоров. В наиболее оптимальном варианте программа ОР вовлекает в проведение запланированных изменений каждого сотрудника компании. Всех их нужно ставить в известность о предложениях по развитию компании, поощрять их принимать активное и конструктивное участие в проведении изменений, а также проводить посвященные этим темам программы обучения.

Глава 15. Определение потребностей в обучении

35. В чем заключается твоя работа? Интерактивное упражнение по анализу потребностей в обучении Необходимое время. Не менее 1 часа, дольше, если у вас большая группа. Обратите внимание, что итоговое обсуждение упражнения займет больше времени, чем его выполнение. Если в вашей группе больше 12 участников, отведите на выполнение упражнения не менее 2 часов. Если вы планируете более тщательный анализ трудовых опе­ раций, чем предусмотрено в упражнении, и у вас достаточно большая и широко представленная группа (т. е. участники тренинга работают в различных организациях на работах разного профиля), отведите на упражнение примерно половину рабочего дня. Цель. Побудить участников более системно проводить анализ по­ требностей в обучении. Размер группы. От 4 до 26 человек. Условия проведения. Достаточно большое помещение для того, что­ бы участники могли свободно перемещаться и вести диалоги. Подго­ товьте копии форм «Анализа трудовых операций», по 2 экземпляра каждому участнику. Проведение 1. Начните упражнение с объяснения, что анализ потребностей в обучении должен основываться на ответах на вопросы по поводу составляющих деятельности каждого человека в компании. Необ­ ходимо задать три основных вопроса. •

Что это за деятельность?

•

Каковы обязанности сотрудника применительно к этой дея­ тельности?

•

Каковы стандартные требования к этой форме деятельности?

2. Объясните, что только в случае, когда менеджеры и начальники будут иметь представление об этом, они смогут правильно оце­ нить, имеются ли у занимающего данную должность сотрудника проблемы в приобретении или использовании знаний и навыков, необходимых для выполнения работы, и существуют ли пробле-

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом мы с ф а к т и ч е с к и м качеством работы. На основании этого разра­ батываются программы обучения. 3. О б ъ я с н и т е , что участники тренинга начнут процесс а н а л и з а по­ требностей в обучении с з а п о л н е н и я двух ф о р м «Анализа трудо­ вых операций». В одной будет содержаться и н ф о р м а ц и я об их соб­ ственной работе, а в другой — и н ф о р м а ц и я , полученная от участ­ н и к а тренинга, входящего в его команду. 4. Р а з д е л и т е участников на пары. Е с л и в вашей группе нечетное чи­ сло человек, образуйте с пару с о с т а в ш и м с я . 5. Р а з д а й т е к а ж д о м у по две ф о р м ы . П о п р о с и т е , чтобы у ч а с т н и к и т р е н и н г а сначала з а п о л н и л и ф о р м ы и н ф о р м а ц и е й о себе, а затем о своем партнере. 6. О т в е д и т е на в ы п о л н е н и е у п р а ж н е н и я 2 0 - 3 0 минут. 7. Соберите ф о р м ы , з а п о л н е н н ы е участниками о партнерах. Т а к и м образом, у участников о с т а н у т с я т о л ь к о ф о р м ы с ответами о себе. О б с у ж д е н и е . Внимательно просмотрите з а п о л н е н н ы е ф о р м ы , выяв­ л я я , кого касается н а х о д я щ а я с я в ней и н ф о р м а ц и я . В ы я с н и т е с этим человеком р а з л и ч и я между сведениями, п р и в е д е н н ы м и им самим, и теми, что б ы л и з а п и с а н ы партнером. В ы я в и т е все спорные моменты и попросите внести соответствующие и з м е н е н и я так, чтобы в итоге вся необходимая и н ф о р м а ц и я о каждом участнике была в форме, ко­ т о р а я осталась у него на руках. Попросите обратить особое внимание на вопросы 3 и 4. Если ктол и б о из респондентов не в ы я в и л три четких и отдельных рабочих обя­ занности по третьему вопросу, помогите им справиться с этим. Если кто-либо из них не смог дать четкого о п и с а н и я , как оценивается их работа, помогите разобраться в каждом таком случае. Это может ока­ заться самой сложной частью упражнения, так как работа большинства людей не оценивается систематически. З а к л ю ч е н и е . Попросите каждого участника высказать свои коммента­ р и и по вопросу профессионального обучения и л и переобучения д л я своего партнера (если они этого хотят, то и д л я самих себя). Поинтересуйтесь, считают ли участники, что упражнение помогло им более глубоко провести анализ как своих собственных трудовых операций, так и трудовых операций других участников тренинга.

Глава 15. Определение потребностей в обучении

Анализ трудовых операций 1.

Имя работника

2. Должность 3.

Три основные обязанности: а)

-

6) в) 4.

.

Оценка работы. Я знаю, что моя работа отвечает стандартным требова­ ниям в случаях, когда: а)

6) в)

I

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

36. Рынок труда Анализ и з м е н е н и й в составе рабочей с и л ы Необходимое время. Около 1 часа. Цели •

Рассмотреть изменения в составе рабочей силы с 1970-х годов по 1990-е и в начале XXI века.

•

Подготовить почву для обсуждения подходов к обучению в орга­ низациях.

Размер группы. От 3 до 30 человек. Условия проведения. Достаточно просторное помещение для сво­ бодного перемещения участников; столы, которые можно сдвинуть и к которым можно приставить дополнительные стулья, чтобы команды могли расположиться за столами, образуя большие группы. Всем участникам будут нужны письменные принадлежности. Вам понадо­ бится колокольчик, звонок или другой инструмент для привлечения внимания в конце каждого этапа упражнения. Подготовьте копии при­ веденной ниже информации, по одному экземпляру на каждого участ­ ника тренинга. Возможно, вы захотите подготовить информацию, бо­ лее отвечающую обстановке на рынке труда в настоящий момент. Проведение 1. Объясните участникам тренинга, что их задачей является обнару­ жение существенных изменений в профиле рабочей силы (в мас­ штабах государства, области или другого региона по вашему усмо­ трению) с целью определить потребности в профессиональном обучении как в их компаниях, так и в других организациях. Отве­ дите около 10 минут на то, чтобы они смогли записать то количе­ ство изменений (сколько смогут выявить), которые произошли в составе рабочей силы за последние 20 лет, а также свои прогнозы этих изменений на ближайшие два десятилетия. 2. Попросите участников разделиться на пары, сравнить свои спис­ ки, вычеркнуть повторения и сделать один общий список. Все до­ бавления должны вноситься только по обоюдному согласию.

Глава 15. Определение потребностей в обучении

3. Примерно через 10 минут попросите пары участников образовать группы из четырех человек и повторить шаг 2. 4. Теперь попросите четверки образовать одну большую группу и еще раз повторить шаг 2. На каждом этапе все вновь вносимые пункты должны быть одобрены большинством участников. Примечание. Возможно, вы изберете несколько иной способ про­ ведения упражнения, но непременно следует следовать принципу, по которому участники с индивидуальной позиции перемещают­ ся на позицию членов все больших и больших групп, каждый раз объединяя свои списки, пока в итоге не останется одна группа и один список. Каждый этап не должен занимать более 10 минут. 5. Раздайте всем участникам копии подготовленной вами итоговой информации, отведите время, чтобы они смогли ознакомиться с ней и высказать свои комментарии. Обсуждение. Знакомы ли участники тренинга с теми тинами соци­ альных, политических и экономических тенденций, которые форми­ руют ожидания, потребности и запросы работающего населения? Какой список образовался в результате совместных усилий участни­ ков? Как он соотносится с вашим списком? Заключение. После выполнения этого упражнения какие предложе­ ния могут высказать участники тренинга по поводу политики обуче­ ния в компаниях?

Раздаточный материал

РЫНОК ТРУДА Факты о рабочей силе Эта информация касается рабочей силы в США. Она была заимствована из труда Лондона и Вуэста (1992, р . 1 1 - 1 4 ) . Вы можете также привести резуль­ таты своего собственного исследования, используя нижеприведенное в ка­ честве образца. 1.

Рабочая сила стареет. В начале 1970-х годов на рынок труда пришли те, кто родился во времена «бэби-бума»: средний возраст работающих ме­ нялся от 40,5 лет в I 9 6 0 году до 39 в 1970 года и 34,7 в 1980 году. Одна­ ко последние представители этого поколения пришли на рынок труда

Часть И . Обучающие упражнения по управлению персоналом в 1980-х, когда средний возраст начал подниматься: 35,2 лет в 1985 года с прогнозами 38,9 лет к 2000 году. 2.

Количество кандидатов, впервые поступающих на работу (в возрасте 1 5 - 1 8 лет), составляло необычно большую часть от потенциально рабо­ тоспособного населения в 1970-х, но прогнозируется, что в будущем их число значительно уменьшится. К началу 2000 года наиболее значитель­ ная по составу группа работающих будет в стадии завершения своей карьеры (состарившиеся «бэби-бумеры»).

3.

Женщины становятся все более важной составляющей рынка рабочей силы (от 33,4 % в 1960 году до 42,5 % в 1980 году, прогнозируется 47,3 % к 2000 году); прогнозируется, что 62 % всех женщин в сравнении с 75 % всех мужчин в 2000 году будут иметь оплачиваемое место работы.

4.

На работу устраивается все большее число молодых женщин. В 1988 году 72,5 % замужних женщин, живущих с мужем и воспитывающих по край­ ней мере одного ребенка, имели работу вне д о м а .

5. Увеличение числа женщин, занимающих руководящие посты. В 1 9 6 0 году только 14,9 % менеджеров были ж е н щ и н а м и . Эта цифра поднялась до 37,9 % в 1987 году. Прогнозы показывают, что на рынке рабочей силы намечается тенденция к достижению равновесия между мужчинами и женщинами к началу XXI века, хотя это не обязательно распространится на размер оплаты их труда. 6.

Карьеры. В последние годы (за образец берется 1985 год) по сравне­ нию с 19 % мужчин 36 % безработных женщин пытались вновь вернуть­ ся на рынок труда. Такие женщины находили себе работу на несколько недель раньше, чем мужчины.

7. Семейная жизнь. Наблюдался некоторый отход от «традиционного» пред­ ставления о семейной жизни в США (которое определялось тем, что муж работает, жена сидит дома, и у них двое детей). Сегодня это относится только к 4 % американских семей. К концу 1990-х годов в более чем по­ ловине семей работают оба супруга. Число детей в неполных семьях по сравнению с 1970 году удвоилось. В большинстве таких семей дети вос­ питываются только матерью, 66% из которых имеют работу вне дома. На рынке рабочей силы увеличивается число бывших домохозяек, т. е. разведенных или овдовевших женщин, которые пытаются найти опла­ чиваемую работу вне д о м а . Их количество возросло с 14,6 % в 1980 году до 15,8 % в 1989 году. 8.

Этнические изменения в рабочей силе отражают изменение структуры об­ щества. Афроамериканцы составляли 10,5 % населения США в 1960 году по сравнению с 12,1 % к 1985 году. Испаноязычное население увеличилось с 4,7 млн в 1980 году до 18,8 млн в 1987 году. Число американцев — выход­ цев из Азии между 1970-ми и 1980-ми годами увеличилось на 142 %.

Глава 15. Определение потребностей в обучении 9. Уровень образования представителей национальных меньшинств. Почти 30 % эмигрантов из Азии имеют высшее образование. Уровень образо­ вания среди афроамериканцев возрос с 6,9 лет обучения в 1950 году до 12,3 лет в 1985 году. Число испаноязычных выпускников средних школ возросло на 38 % с 1975 по 1982 год (однако количество поступающих в вузы за этот же период сократилось на 16 % ) . 10. Безработица и неравенство при найме. Уровень безработицы среди афроамериканцев, коренных американцев и гавайцев хронически высок. В 1987 году число афро-американцев на руководящих постах составило всего 5,6 % (по сравнению с 2 % в 1960 году).

37. Семинар по работе в команде Разминочное упражнение Н е о б х о д и м о е в р е м я . О к о л о 1 часа. Ц е л ь . В ы я в и т ь ключевые ф а к т о р ы д л я создания о б ъ е д и н я ю щ е й ат­ м о с ф е р ы и в з а и м о п о д д е р ж к и в группе. Р а з м е р г р у п п ы . Н е б о л ь ш и е к о м а н д ы п о 3 - 7 человек. Условия проведения. Классная комната с отдельными столиками. Подготовьте д л я каждого участника по одной к о п и и «Руководства». Д л я каждой к о м а н д ы в ы д а й т е б о л ь ш о е к о л и ч е с т в о л и с т о в бумаги ф о р м а т о м н е менее А4, ц в е т н ы е р у ч к и и л и к а р а н д а ш и , м е л к и и л и другие подходящие м а т е р и а л ы д л я создания р е к л а м н о й л и с т о в к и . Проведение 1. Объясните, что участники д о л ж н ы определить ключевые факторы создания атмосферы взаимоподдержки в группе в процессе разра­ ботки рекламной листовки, представляющей информацию о семи­ наре по работе в команде. 2. С ф о р м и р у й т е рабочие команды по 3 - 7 человек.

Глава 16. Разработка и проведение программ обучения

3. Выдайте каждой команде бумагу и другие материалы: ручки, ка­ рандаши и т. п. 4. Выдайте каждой команде копию «Руководства». 5. Отведите примерно 20-30 минут, чтобы команды могли создать варианты своих листовок. 6. Попросите одного человека из каждой команды представить со­ зданную ими листовку. По возможности постарайтесь создать усло­ вия для* всеобщего обозрения всех предложенных вариантов. Обсуждение. Каковы ключевые факторы, содействовавшие успеху каждой команды? Какой тип групповых действий предпочли коман­ ды в процессе работы? Обозначились ли в командах неформальные лидеры? Если да, то каким был стиль их руководства? Авторитарным? Демократиче­ ским? Либеральным? Насколько сходства и различия в листовках отражают различные типы групповых действий создававших их команд? Заключение. Порекомендуйте участникам ознакомиться с дополни­ тельной литературой по руководству и работе в команде.

Раздаточный материал

СЕМИНАР ПО РАБОТЕ В КОМАНДЕ Руководство по созданию рекламной листовки 1.

Кто является спонсором семинара? Пример: Институт Сиднея и Лондона по научному управлению (ИСЛНУ), 6660 Сингапур Драйв, Сингапур.

2.

Каково название семинара? Пример: Семинар ИСЛНУ по работе в команде.

3.

Место проведения семинара? Пример: Семинар ИСЛНУ по работе в ко­ манде состоится...

4.

Какой теме посвящен этот семинар? Пример: Семинар ИСЛНУ по работе в команде с о с т о и т с я . . . Основной темой с е м и н а р а является влияние культурных факторов на деловые отношения между сиднейцами и лон­ донцами.

5.

Какова цель семинара? Пример: повысить взаимопонимание и уваже­ ние через межкультурное общение, образование и обучение.

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом 6.

Каково содержание семинара? Пример: на этом семинаре будут прово­ диться сравнения между австралийским и британским: стилями коммуникации и руководства; стратегиями коллективного ведения переговоров; подходами к коллективному решению проблем; процедурами принятия коллективных решений.

7.

Получения каких знаний вправе ожидать участники семинара? Пример: Семинар поможет вам: приобрести и развить понимание межкультурных факторов при работе с людьми, с которыми у вас существует барьер общности языка; выявить и свести к минимуму те факторы, которые приводят к диссонан­ су в работе команды из-за культурных и ценностных различий; поддерживать рабочие отношения между австралийскими и британски­ ми коллегами; заложить основу для коллективной работы в глобальном масштабе и ин­ тернационализации.

8.

Для кого проводится этот семинар? В семинаре могут принимать участие, например: менеджеры среднего звена и менеджеры по персоналу; сотрудники компаний, желающие создать в своей организации гармо­ ничные отношения между австралийцами и британцами; любой работающий в филиале британской или австралийской компа­ нии; любой участвующий в ведении бизнеса между Австралией и Велико­ британией.

9. Даты и время проведения семинара (если это нужно). 10.

Кто будет/будут проводить занятия (например, их квалификация и т. п.)?

11.

Стоимость участия в семинаре?

Глава 16. Разработка и проведение программ обучения

38. А ну-ка, соберись! Моделирующее упражнение по проведению п р о г р а м м ы обучения Н е о б х о д и м о е в р е м я . Около 1 часа; дольше, если у вас большая группа. Ц е л ь . Р а з в и т ь н а в ы к и гибкого нестандартного м ы ш л е н и я д л я орга­ н и з а ц и и программ обучения, а также способности адаптировать про­ граммы обучения в у с л о в и я х ф и н а н с о в ы х и л и иных о г р а н и ч е н и й . Р а з м е р г р у п п ы . От 5 до 35 человек. Условия проведения. Классная комната с отдельными столиками д л я каждой команды. Проведение 1. С ф о р м и р у й т е команды по 3 - 5 человек. Попросите каждую коман­ ду выбрать лидера. 2. Выдайте каждому л и д е р у к о п и ю « С л у ж е б н о й з а п и с к и 1». 3. О т в е д и т е каждой команде п р и м е р н о 15 м и н у т на подготовку их бюджета. 4. Попросите лидеров команд представить бюджет их к о м а н д ы и от­ ведите н е с к о л ь к о минут на краткое обоснование их бюджета. 5. Р а з д а й т е с л у ж е б н ы е з а п и с к и 2 и 3 в м е с т е и и м е н н о в т а к о м по­ р я д к е . О т в е д и т е д о п о л н и т е л ь н о 15 м и н у т на в н е с е н и е п о п р а в о к , затем попросите лидеров групп представить пересмотренный бюджет. О б с у ж д е н и е . К а к о й из окончательных бюджетов, скорее всего, будет наиболее эффективным? Какие поправки были внесены в первый вариант бюджета? Во второй в а р и а н т ? З а к л ю ч е н и е . Попросите произвольно выбранных членов группы описать, как о н и реагировали на в н е з а п н о и з м е н и в ш и е с я у к а з а н и я старшего руководства и как им удалось с этим справиться.

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом Раздаточный материал

А НУ-КА, СОБЕРИСЬ! Переписка Служебная записка 1 Из: Головного офиса Кому: Отделу по обучению и развитию Тема: Обучение менеджеров В связи с неудовлетворительной оценкой качества работы наших менедже­ ров среднего звена предлагаю незамедлительно представить на утвержде­ ние смету расходов на проведение трехдневной стационарной программы обучения по руководству и работе в команде для 12 менеджеров. Смету нужно представить не позднее конца финансового года (т. е. до конца сего месяца). Вот список лиц для участия в программе: Энн А р б о р ; Билл Буш; Чарльз Крик (с ним поедет жена в качестве вольно­ слушателя); Д. Дуган; Эли Эль А н и ; Фред Ф и ш ; Дж. Грант; Хакон Халас; Ида Ибрагим; Джо Д ж о р д а н ; Кемаль Кришна; Л. Л э н д и . Ваш бюджет не должен превышать $9000, рекомендуем привлечь в качестве консультанта для проведения программы д-ра Шейлу Ватанабе. Программа будет проводиться в гостинице «Универсаль», где и остановятся менедже­ ры. Будет арендован автобус для их перевозки из аэропорта в гостиницу. Следующие цифры должны помочь вам при составлении бюджета: 1. Зарплата д-ру Ватанабе 2.

$1000 в день

Аренда помещений для проведения семинара в гостинице «Универсаль» 1)

Помещение на 15 человек

$150 в день

2)

Помещение на 35 человек

$250 в день

3) Оборудование (стандартный набор для обоих по­ мещений — электронная доска, аудиовизуальное оборудование, проектор и э к р а н ) : 3.

$ у 5

в

д е н ь

Проживание в гостинице 1) Одноместный номер с ванной:

$100 в сутки

2) Двухместный номер (отдельные кровати) с ванной: $150 в день 3)

Одноместные номера с одной ванной комнатой на в с е х :

$75 в день

4) Двухместные номера (отдельные кровати) с од­ ной

ванной

комнатой

на

всех

$

100

в

день

Глава 16. Разработка и проведение программ обучения 4. 5.

Аренда автобуса

$100 в сутки

Питание Полный пансион (чай, кофе, закуски, ланч из трех блюд)

$50 в сутки на человека

Неполный пансион (чай, кофе, закуски)

$30 в сутки на человека

Только чай, кофе и печенье

$20 в сутки на человека

Служебная записка 2 Из: Головного офиса, отдел экономики Кому: Отделу обучения и развития Тема: Обучение менеджеров Как вам было сообщено из головного офиса по телефону, мы с удовлетво­ рением сообщаем, что ваш бюджет утвержден. Также получено подтверж­ дение договоренности с д-ром Ватанабе, с гостиницей (включая размеще­ ние в номерах, питание и аренду помещения для обучения), а также об арен­ де автобуса на 3-е, 4-е и 5-е числа следующего месяца. В гостинице на этот период практически не было свободных номеров, но нам все же удалось получить номера, которые вы просили. (Подпись) Менеджер по экономике Служебная записка 3 От: РВОЗ, головной офис Кому: Отделу по обучению и развитию Тема: Обучение менеджеров После слияния нашей-компании с Merchant Motors мы решили направить 12 ме­ неджеров этой компании для прохождения запланированного курса обуче­ ния по руководству и работе в команде (3,4 и 5 числа следующего месяца). Вот список их имен: Мэри Мур; Нед Нельсон (они попросили поселить их в одну комнату); Ольга Овалов; Питер Питерсон; Куэрида Куэрто; Робин Рэйвен; Стюарт Стэннард; Т. Тернер; Умберто Улверо; В. Варан; Иоланда Янг. К сожалению, невозможно увеличить бюджет данного мероприятия, но мы уверены, что и при таких условиях вы сможете провести обучение столь же качественно. Очень важно, чтобы у менеджеров из Merchant Motors с л о ж и ­ лось благоприятное впечатление о методах работы нашей компании. (Подпись) РВОЗ

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

39. Изменение плана Ролевая игра о праве владения разработками Н е о б х о д и м о е в р е м я . О к о л о часа. Цель. Повысить понимание участниками отношений конкуренции внутри и н д у с т р и и разработки программ обучения. Р а з м е р г р у п п ы . От 7 до 15 человек. У с л о в и я п р о в е д е н и я . К л а с с н а я комната. Подготовьте д л я каждого участника набор материалов по обеим р о л я м . Проведение 1. Н а ч н и т е к р а т к о е о б с у ж д е н и е о с л о ж н о с т я х , в о з н и к а ю щ и х п р и доказательстве авторских прав на « и н т е л л е к т у а л ь н у ю собствен­ ность» в процессе маркетинга п р о г р а м м обучения. Когда в деле участвуют более одной к о м п а н и и ( н а п р и м е р , при п р о и з в о д с т в е видеоматериалов д л я обучения) и в программы постоянно вносят­ ся и з м е н е н и я , достаточно с л о ж н о проследить, чьи именно измене­ н и я , к о т о р ы е в итоге часто п р и в о д я т к получению существенной п р и б ы л и , нужно вносить в договор. В м и р е к о м м е р ц и и в услови­ ях стирания государственных границ эти вопросы становятся чрезвычайно важными. 2. Выдайте командам описания ролей. После того как участники озна­ к о м я т с я с ситуацией, попросите по одному добровольцу от каж­ дой к о м а н д ы и с п о л н и т ь свою роль. По ж е л а н и ю , п о в т о р я й т е это действие необходимое количество раз. О б с у ж д е н и е . Убедитесь, что у каждого имеются копии обеих ролей. Затем начните общее обсуждение проблемы. Какие предложения по­ я в и л и с ь у участников? З а к л ю ч е н и е . П о п р о с и т е привести р е а л ь н ы е п р и м е р ы похожих ситу­ аций из опыта участников тренинга.

Глава 16. Разработка и проведение программ обучения Раздаточный материал

ИЗМЕНЕНИЕ ПЛАНА Роли Роль А Вы — продюсер на британском телевидении, руководите производством обучающих видеоматериалов для коммерческой и производственной дея­ тельности. Компания, на которую вы работаете, специализируется в произ­ водстве видеоматериалов для студентов медицинских учебных учреждений. Вы разработали и выпустили серию из четырех материалов, посвященных передовым медицинским технологиям. Эту серию приобрела немецкая фир­ ма, которая также договорилась с вами о производстве двух дополнитель­ ных программ, созданных специально для немецких клиник. По контракту ваша компания обязуется командировать вас в Германию, чтобы руководить производством этих материалов. Сейчас вы встречаетесь с немецким телевизионным продюсером, который хочет обсудить с вами некоторые технологические изменения формата но­ вых программ. Вы предполагаете, что продюсер станет утверждать, что та­ кие изменения существенно отразятся на стиле новых видеоматериалов, и по этой причине авторские права на них должны принадлежать немецкой компании, а две вновь созданные серии не будут рассматриваться в каче­ стве единого целого с предыдущими. Это будет означать, что ваша компа­ ния не сможет их продать, не получив предварительно разрешения немец­ кой компании и не выплатив им определенную сумму. Вы твердо намерены не принимать подобных предложений. В качестве сво­ их аргументов вы собираетесь заявить, что, во-первых, ваши идеи гораздо продуктивнее, чем какие-либо технологические изменения, которые может предложить немецкий п р о д ю с е р . Во-вторых, в любом случае все с е р и и , созданные в этой программе, являются интеллектуальной собственностью вашей компании, и любые ее последующие серии автоматически становят­ ся частью этой собственности. Роль Б Вы — продюсер немецкого телевидения, работаете в компании, которая занимается производством обучающих видеоматериалов для коммерческой и производственной деятельности. Недавно ваша компания приобрела ряд обучающих видеоматериалов по передовым медицинским технологиям для медицинских учебных заведений. Компания заказала две дополнительные с е р и и , которые планируется создать специально для немецких клиник и

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом снять в Германии. После тщательного изучения материала предыдущих се­ рий вы пришли к выводу, что смогли бы существенно их улучшить. Сейчас вы встречаетесь с британским продюсером, который сделал первые четыре серии и которого прислали руководить производством двух после­ дующих серий для вашей компании. Вы собираетесь сообщить ему о техно­ логических изменениях, которые вы хотели бы внести в новые серии, в осо­ бенности в редактирование титров. Поскольку это полностью изменит стиль новых программ, вы убеждены, что авторские права теперь должны принад­ лежать вашей компании, и две вновь созданные серии не должны будут счи­ таться единым целым с предыдущими, т. е. британская компания будет не вправе продавать их без согласия ваших работодателей и без уплаты им определенной с у м м ы . Вы понимаете, что ваши доводы встретят серьезное противодействие со стороны британского продюсера, но убеждены в пра­ вомочности своих требований.

Глава 16. Разработка и проведение программ обучения

40. Смотри вперед! Упражнение для разработки структуры п р о г р а м м ы обучения Необходимое время. Не менее 2 часов, дольше, если у вас большая группа. Цель. Выявить этапы и шаги в разработке структуры программы обу­ чения. Размер группы. Любое число участников, которых следует разделить на рабочие команды по 3-5 человек. Условия проведения. Классная комната с отдельными столиками. Подготовьтесь к показу (убедитесь, что в помещении имеются про­ ектор и экран). Материал для показа должен содержать «Шесть клю­ чевых этапов любого обучающего занятия» (см. ниже). Проведение 1. Объясните цель упражнения: разбившись на команды, участники должны будут определить шаги и этапы разработки структуры про­ граммы обучения. 2. С помощью проектора покажите «Шесть ключевых этапов любо­ го обучающего занятия» (если у вас нет проектора, вы можете при­ крепить лист к доске). 3. Разделите группу на небольшие команды и рассадите команды за отдельные столики. 4. Попросите участников тренинга представить, что им нужно раз­ работать программу однодневного обучающего занятия по произ­ вольно выбранной теме. Задача каждой команды — определить со­ держание занятия и описать его процедуру. Обратите внимание участников на «Шесть ключевых этапов». 5. Отведите командам 30 минут на выполнение упражнения, затем узнайте, готова ли какая-либо команда представить результаты сво­ ей работы. Если потребуется, дополнительно отведите на выпол­ нение упражнения 10-15 минут. Обсуждение. После выполнения задания (или когда вы сами остано­ вите этот процесс) все команды по очереди отчитаются перед ауди­ торией. Отведите около 10 минут на отчет каждой команды, еще 5 ми­ нут добавьте для ответов на вопросы.

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

Заключение. Как материал участников соотносится с вашей памяткой' Выбрали ли участники тренинга подходящие методы обучения' Выбирали ли они несколько методов? Что они запланировали, что бы улучшить обучение? Как они запланировали подготовку практи ческого материала для своих стажеров?

Раздаточный материал

СМОТРИ ВПЕРЕД! Шесть ключевых этапов любого обучающего занятия 1.

Формирование Введение и упражнения, помогающие участникам познакомиться друг с другом и с содержанием программы.

2.

Натиск Начало процесса взаимодействия между учащимися и учебным матери­ алом, посредником в котором являетесь вы. Ваши тактические приемы включают лекцию, обсуждение, показ, экскурсии, ролевые игры, список дополнительной литературы и т. п.

3.

Восстановление Регулярное предоставление возможностей для отдыха и восстановления сил участников тренинга, учет характера хода обучения.

4.

Нормирование Участники тренинга включились в процесс обучения, осознали предъяв­ ляемые к ним требования и способствуют взаимоусвоению материала. Для закрепления вы используете возможности обратной связи, поощряя вопросы и ответы задаваемые аудиторией; используете различные сред­ ства обучения.

5. Применение Стажеры на практике применяют новые з н а н и я ; демонстрируют свои навыки или то, как они поняли суть программы, — с помощью письмен­ ного теста, показа и т. п. 6.

Расставание Занятия оканчиваются итоговым обсуждением того, как и где прошедшие обучение смогут применить новые знания. Возможно проведение какоголибо прощального мероприятия, нечто вроде церемонии выпуска, чтобы подчеркнуть торжественность момента и закрепить в сознании присутству­ ющих значимость процесса обучения в их дальнейшей деятельности.

Глава 16. Разработка и проведение программ обучения

41. Публичные выступления Упражнение для развития навыков самопрезентации Необходимое время. От 30 до 45 минут. Цель. Улучшить навыки подачи информации. Размер группы. Небольшие команды по 3-5 человек. Условия проведения. Классная комната. Для каждого участника под­ готовьте по одному экземпляру «Памятки» и «Рекомендаций для до­ машней работы». Проведение 1. Объясните участникам тренинга, что суть этого упражнения — улучшить навыки публичных выступлений. 2. Кратко обсудите преимущества лекции как метода обучения, осо­ бенно в том случае, если лектор умеет правильно подавать матери­ ал и за короткое время передать большое количество информации. 3. Объясните участникам тренинга, что их задача состоит в том, что­ бы один человек в каждой команде (или все ее члены, если участ­ ников мало) должен представить классу трехминутную лекцию на произвольно выбранную тему. 4. Раздайте каждому участнику по одному экземпляру «Памятки». 5. Отведите на подготовку около 20 минут. 6. Попросите по крайней мере 3 человек ознакомить аудиторию с крат­ кими тезисами своей лекции. Коротко представьте каждого орато­ ра. Если вы лично не знакомы с участниками тренинга, предвари­ тельно задайте им несколько вопросов (имя, род занятий, настоя­ щее место работы, откуда они приехали). Обсуждение. Насколько удалось участникам придерживаться инструк­ ций? Поощряйте участников высказывать свои замечания или новые предложения относительно выданных инструкций. Заключение. Вы можете рассказать участникам тренинга историю, основанную на собственном опыте публичных выступлений, или же попросить кого-то из них поделиться своим подобным опытом. В кон­ це занятий выдайте каждому участнику по одному экземпляру «Ре­ комендаций работы для дома».

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом Раздаточный материал

ПУБЛИЧНЫЕ ВЫСТУПЛЕНИЯ Памятка из 18 пунктов для публичных выступлений 1.

Первое впечатление является весьма существенным. Не забудьте привет­ ливо улыбнуться аудитории и поблагодарить человека, который вас пред­ ставит, обращаясь к нему, если это уместно, по имени. Попробуйте рас­ сказать какую-нибудь забавную историю, которая выгодно характеризу­ ет этого человека, нечто вроде того, как ему блестяще удалось решить возникшую в последний момент проблему. Мы были свидетелями, как одна выступающая поведала о том, что организатор мероприятия только что примчался на такси из гостиницы, куда он ездил за ее очками для чте­ ния, без которых она не могла разобрать ни слова из своих заметок.

2.

С уважением относитесь к своим слушателям. Но если вы не японец, не следует извиняться перед ними за то, что вы недостойны к ним обратить­ с я . Однако вы можете позаимствовать у представителей этой страны некоторые правила японской вежливости, поблагодарив вашу аудито­ рию за их готовность выслушать вас и отметив их значимость. Напри­ мер, если аудиторию представляют одни гинекологи, можно пошутить, что в течение последующего часа вряд ли какой-нибудь ребенок осме­ лится появиться на свет, так как все ведущие специалисты-акушеры находятся сейчас здесь.

3.

Визуальный контакт. Когда вы обращаетесь к слушателям, лучше смот­ реть им в глаза, но не стоит бояться смотреть в сторону. Если вы знаете, с какой стороны ваш профиль смотрится выгоднее (у большинства лю­ дей это так), старайтесь, когда будете смотреть вдаль, поворачиваться к аудитории именно этим б о к о м .

4.

Не бойтесь жестикулировать. Конечно, не стоит махать руками, подобно мельнице, но используйте свое тело и голос, чтобы донести информа­ цию до слушателей. Жестикуляция также помогает не вцепляться в ка­ федру с такой силой, что белеют косточки пальцев.

5.

Постарайтесь, однако, не делать резких и навязчивых движений: не дер­ гайтесь, не раскачивайтесь и не «играйте» с посторонними предметами (например, авторучкой).

6.

Улыбка внушает доверие. Не стоит приклеивать к лицу постоянную глу­ поватую улыбку, но старайтесь улыбаться, когда это позволяет ситуация.

7.

Огласите аудитории тему вашего выступления, потом скажите ей это еще раз, а затем повторите то, о чем вы ей только что рассказали!

8.

Меняйте темп, скорость и качество подачи материала. Ускоряйте или за­ медляйте речь, чтобы подчеркнуть какой-то момент и привлечь к нему внимание слушателей. Меняйте также тембр голоса: для подчеркивания говорите более низким голосом, а шутки произносите более легким тоном.

Глава 16. Разработка и проведение программ обучения 9.

Если вы пользуетесь заметками, не перелистывайте их слишком явно, если, конечно, не хотите своими действиями рассмешить аудиторию.

10.

Избегайте «книжных» выражений.

Ц.

Не усложняйте! Чаще используйте примеры, иллюстрации, сравнения. Вне зависимости от осведомленности слушателей, никогда не повредит облегчить восприятие для л ю б о й аудитории. Материал должен быть сжатым, кратким, простым и конкретным.

12.

Делайте акцент на положительные моменты. Не стоит выглядеть мрач­ ным пессимистом, даже если вы ведете речь о загрязнении планеты и гибели всего ж и в о г о . Предлагайте слушателям конструктивные д е й ­ ствия, а не деструктивный п е с с и м и з м .

13.

Постарайтесь, насколько это возможно, предугадать вопросы, которые могут возникнуть у слушателей. Например, если вы рассказываете о сво­ ем пешем походе в Гималаи, будьте готовы ответить на вопросы о вашей обуви. Еще лучше принести с собой ту пару обуви, в которой вы прошли полпути на Эверест, и продемонстрировать ее аудитории. Привлечение внимания с помощью визуальных средств дает некоторую передышку слушателям, возможно, уже слегка утомленным постоянным звучанием вашего голоса.

14.

Немедленно реагируйте на замечания из зала, с которыми вы не соглас­ ны, или на те, что уводят в сторону от темы б е с е д ы . Вежливо их отвер­ гайте, объясняя, по какой причине это делаете, а затем решительно воз­ вращайте разговор в русло прежней темы.

15.

Скажите несколько добрых слов по поводу ваших коллег, вашей орга­ низации, следующей книги, которую вы пишете, или следующего альбо­ ма, который вы записываете, или еще что-либо в этом роде.

16.

Ваша речь должна содержать элементы юмора. Вам не обязательно ве­ селить слушателей смешными историями — просто сами попытайтесь с юмором взглянуть на предмет вашей беседы, а аудитория с удовольстви­ ем это поддержит.

17.

Контролируйте аудиторию. Следите за признаками скуки,или за жела­ нием слушателей задать вопросы. Если кто-то начинает зевать, заметьте с напускным сожалением: «Я, конечно, не хотел до такой степени уто­ мить присутствующих, о д н а к о . . . » . Если кто-то из слушателей начнет громко перешептываться между собой, поинтересуйтесь, не хотят ли они задать в о п р о с , — обычно этот прием моментально помогает утихоми­ рить излишне разговорчивых!

18.

И, наконец, излучайте энтузиазм! Если вам действительно интересно то, о чем вы рассказываете, ваш энтузиазм непременно передастся аудито­ рии. Даже если слушатели не очень-то интересуются темой лекции, ваше удовольствие от предмета и его доскональное знание не дадут им воз­ можности соскучиться.

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом Раздаточный материал

ПУБЛИЧНЫЕ ВЫСТУПЛЕНИЯ Рекомендации для работы дома по практике и закреплению знаний 1.

Регулярно смотрите телевизионные программы, особенно внимательно наблюдайте за ведущими различных ток-шоу, дикторами программ ново­ стей и телерепортерами с целью анализа методов и способов подачи ими материала, а также их поведения перед многочисленной аудиторией.

2.

Просматривайте заголовки газет и регулярно следите за новостями, что­ бы находить дополнительный материал к темам ваших публичных вы­ ступлений.

3.

Находите время для развития навыков публичных вступлений: иногда можно провести «вечер вопросов и ответов» с коллегой или членом ва­ шей семьи. Записывайте свою речь на магнитофон и критически прослу­ шивайте записи.

4.

Специально готовьтесь для особых случаев. Перед важным выступлени­ ем полезно «обкатать» его тему перед небольшой, но профессионально подготовленной аудиторией. Иногда нелишним бывает посетить перед подобным мероприятием кратковременный семинар по различным ас­ пектам публичных выступлений.

Глава 16. Разработка и проведение программ обучения

42. Радиоинтервью Анализ ситуации о т о м , как справляться с т р у д н ы м и вопросами Н е о б х о д и м о е в р е м я . О к о л о 1 часа. Цели •

Р а з в и т ь у в е р е н н о с т ь у ч а с т н и к о в при разговоре с а г р е с с и в н ы м и собеседниками.

•

П р а к т и к а утверждающего поведения.

•

П о в ы с и т ь уверенность и самооценку.

Р а з м е р г р у п п ы . К о м а н д ы п о 3 - 5 человек. Условия проведения. Классная комната с отдельными столиками. Подготовьте д л я каждого участника по одному э к з е м п л я р у «Сцена­ рия» и «Рекомендаций для Элисон». Проведение 1.

Т е м а агрессии всегда с в я з а н а с э м о ц и я м и . У вас могут б ы т ь соб­ ственные представления по этому вопросу, поэтому м о ж н о прове­ сти данное упражнение несколько иначе. Мы же начинаем с предпо­ л о ж е н и я , что двумя основными проблемами, с которыми встреча­ ются тренеры при попытке объяснить слушателям необходимость такой ф о р м ы обучения, — это пассивность и / и л и агрессия отдель­ ных участников тренинга и л и всей группы в целом. Н а м кажется, что взрослые, особенно з а н и м а ю щ и е ответственные посты, иногда п р и н и м а ю т агрессивную позицию, когда их «отсылают обратно на ш к о л ь н у ю скамью». О н и могут ощущать себя как будто обезору­ ж е н н ы м и и предпринимать п о п ы т к и «уйти из-под контроля» тре­ нера, чтобы восстановить п е р е м е с т и в ш и й с я , на их взгляд, ц е н т р власти. Суть данного у п р а ж н е н и я заключается в овладении навы­ ками действий в ответ на подобную агрессию, которая может про­ являться, например, в провокационных вопросах отдельных членов группы. Рекомендуем тренерам всегда помнить о своих преподава­ тельских функциях, которые включают в себя возможность исполь­ з о в а н и я агрессии в группе в целях обучения всех присутствующих.

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

2. Когда вы ознакомите участников с целями упражнения, выдайте каждому копию «Сценария» и попросите команды написать сле­ дующее: •

пять агрессивных вопросов, которые Марк может задать Элисон;

•

пять конструктивных ответов, которые Элисон может дать Мар­ ку, чтобы прояснить свою позицию.

Отведите на выполнение задания примерно 20 минут. 3. Проведите обсуждение предложений участников. 4. Раздайте участникам тренинга копии (по одной на каждого) «Ре­ комендаций для Элисон». Попросите их еще раз просмотреть свои рекомендации для ответов Элисон и, если возникнет необходи­ мость, изменить их. 5. Повторите шаг 3. Обсуждение. Значительно ли отличаются первая и вторая версии «от­ ветов Элисон», предлагаемых участниками тренинга? Если да, то в чем их основные отличия? Какие замечания по поводу «Рекомендаций для Элисон» хотели бы высказать участники тренинга? Какие у них возникли коммента­ рии по поводу того, как справляться с вербальной агрессией вообще? Заключение. Переведите обсуждение в более общее русло, чтобы упо­ мянуть иные ситуации подобного рода, которые участники считают наиболее неприятными. Попросите их высказать свои идеи о том, как более эффективно справляться с ними. Раздаточный материал

РАДИОИНТЕРВЬЮ Сценарий В результате нашумевшего судебного процесса торговую палату небольшого городка обязали профинансировать семинар «Женщины-менеджеры». Раз­ бор в суде дела о неправомерном увольнении привлек внимание к факту, что женщины-менеджеры весьма незначительно представлены среди руководи­ телей организаций в городе. Цель семинара — попытаться изменить ситуа­ цию явного дисбаланса между мужчинами и женщинами на ответственных постах в государственных, деловых и промышленных учреждениях города. Такое заявление было встречено мощной критикой со стороны местных биз-

Глава 16. Разработка и проведение программ обучения несменов («Совершенно бесполезная трата общественных денег! Это обрат­ ная дискриминация» и Т. п.). Некоторые члены торговой палаты предложили своему президенту, которая и организовала этот семинар, уйти в отставку. Президента торговой палаты зовут Элисон Доган, и она собирается дать интервью на местном радио, чтобы попытаться обосновать свое решение выделить деньги из фондов торговой палаты на мероприятие, которое при­ несет пользу лишь какой-то части членов палаты. Интервью будет проводить Марк Кобли, популярный ведущий ток-шоу, известный своим стилем поста­ новки вопросов (достаточно резким, порой граничащим с грубостью) и муж­ ским шовинизмом. За неделю до этой «публичной экзекуции» Элисон узнала, что в их городе организована однодневная программа обучения, как справляться с «неудоб­ ными» вопросами во время интервью. Она решила принять участие в этой программе, которую проводите вы. Элисон рассказывает о своей проблеме группе, а вы и участники тренинга должны дать ей советы, как справиться с ней наилучшим образом.

РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ ЭЛИСОН 1.

Смело заявите о своем статусе и без опасений берите на себя ответствен­ ность за свою работу. Пример: «Как президент торговой палаты я отве­ чаю за выделение средств на программы по бизнес-обучению ее членов».

2.

Не соглашайтесь, что ваши действия не входят в круг ваших обязанно­ стей. Если Марк заявит, что вы не должны были тратить деньги палаты на программу, в которой не участвуют мужчины, оспорьте это утвержде­ ние. Мужчины наряду с женщинами могут участвовать в программе, ко­ торая призвана помочь женщинам добиваться большего успеха в сфере бизнеса, а значит, может принести пользу всему обществу.

3. Лучший метод обороны — наступление: пригласите Марка на организо­ ванный вами семинар. 4.

Будьте готовы на компромиссы. Например, вы можете заявить, что ду­ маете об изменении названия семинара на что-то наподобие «Более эффективное управление». Однако не идите на какие-либо уступки, не получив ничего взамен. Подчеркните, что если название семинара бу­ дет изменено, вы непременно предпримете особые меры, чтобы при­ влечь к участию в нем женщин.

5.

Следите, чтобы Марк строго придерживался фактов. Будьте готовы к тому, что он приведет статистические данные о занятости женщин в городе.

6.

Переведите дебаты в сферу, о которой Марк, возможно, имеет недоста­ точное представление. Например, вы можете сказать, что намерены про­ вести опрос участников семинара, чтобы узнать, какое, на их взгляд, по­ следует развитие событий.

43. Техника безопасности и охрана здоровья Разминочное упражнение Н е о б х о д и м о е в р е м я . О к о л о 3 0 минут. Ц е л ь . П о м о ч ь участникам расставить п р и о р и т е т ы (после соблюде­ н и я базовых т р е б о в а н и й з а к о н а ) в программах по ТБ и охране здоро­ вья. Р а з м е р г р у п п ы . К о м а н д ы п о 3 - 5 человек. У с л о в и я п р о в е д е н и я . К л а с с н а я комната. Подготовьте д л я каждого участника к о п и ю материала «Обсуждение». Проведение 1. П р и необходимости разделите группу на небольшие команды по 3 - 5 человек. 2. О б ъ я с н и т е участникам тренинга цель у п р а ж н е н и я . Выдайте каж­ дому по одному э к з е м п л я р у «Обсуждения» и отведите п р и м е р н о 10 м и н у т на в ы п о л н е н и е задания.

Глава 17. Программы по технике безопасности и охране здоровья 3.

П о п р о с и т е каждую команду по очереди представить свой с п и с о к п р и о р и т е т о в . Н а ч н и т е общее обсуждение.

О б с у ж д е н и е . К а к и м образом у ч а с т н и к и п р и ш л и к с в о и м р е ш е н и я м ? На к а к и х п р и о р и т е т а х о н и о с н о в ы в а л и с ь ? Н а п р и м е р , б ы л и ли они в основном п р а к т и ч е с к и м и ? Б ы л о л и соглашение между ч л е н а м и группы достигнуто без труда и л и между н и м и о б н а р у ж и л о с ь существенное расхождение во мнени­ я х ? Е с л и соглашение было л е г к и м , то почему? Е с л и нет, то почему? З а к л ю ч е н и е . Если позволяет время, расширьте рамки дискуссии, чтобы рассмотреть другие в о п р о с ы ТБ и охраны здоровья, особенно з а г р я з н е н и е о к р у ж а ю щ е й среды, стрессы и п р о ф е с с и о н а л ь н ы е забо­ левания.

Раздаточный материал

ТЕХНИКА БЕЗОПАСНОСТИ И ОХРАНА ЗДОРОВЬЯ

Обсуждение У вашего отдела по организации программ обучения остались бюджетные средства на проведение программы «Охрана здоровья на рабочем месте» для всех сотрудников компании. Эти деньги необходимо израсходовать до конца следующего месяца (т. е. до конца финансового года), иначе они про­ падут. Кроме того, если они не будут использованы, имеется риск того, что на следующий год вам могут сократить бюджет на эту сумму. Посещаемость таких программ обучения всегда бывает весьма высокой. Они проводятся в обеденный перерыв в рамках пользующихся большой попу­ лярностью занятий по вопросам здоровья. В течение года от сотрудников поступало множество просьб затронуть конкретные темы, некоторые пока остались без ответа. Оставшихся средств из бюджета хватит на то, чтобы провести в обеденные перерывы 3 - 4 программы. Ваша задача — решить, каким темам из списка имеющихся просьб посвятить эти занятия. Пронумеруйте их в соответствии с вашими с о б с т в е н н ы м и приоритетами и попытайтесь достичь согласия с коллегами по этому вопросу. Предложения по темам программ по ТБ и охране здоровья

Тема

Степень важности

(1 — основной приоритет) 1. Аэробика

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

2.

Поведение в экстремальных ситуациях

3.

Как справляться с конфликтными ситуациями

4.

Программы по наркотической и алкогольной зависимостям

5.

Медитация

6.

Как бросить курить

7.

Управление стрессом

8.

Управление временем

9.

Снижение веса

10.

Йога

Глава 17. Программы по технике безопасности и охране здоровья

44. По-твоему или по-моему? А н к е т а об участии р а б о т н и к о в в процессе о х р а н ы з д о р о в ь я и с о б л ю д е н и я п р а в и л ТБ Необходимое время. О к о л о 30 минут. Цель. В ы я с н и т ь м е х а н и з м ы сотрудничества менеджеров с работни­ к а м и п р и проведении мер по охране их здоровья и безопасности. Размер группы. О т 2 до 2 5 человек. Условия проведения. О б ы к н о в е н н а я классная комната. Подготовь­ те д л я каждого участника к о п и ю списка вопросов. Проведение 1. О б ъ я с н и т е участникам тренинга суть и цель у п р а ж н е н и я . Им по­ требуется представить себя в р о л и рабочих п и щ е к о м б и н а т а и от­ в е т и т ь в этих ролях на в о п р о с ы . 2. Р а з д а й т е каждому участнику с п и с о к вопросов. 3. О т в е д и т е на в ы п о л н е н и е з а д а н и я 1 0 - 1 5 минут. Обсуждение. П р о в е р ь т е з а д а н и е и п о п ы т а й т е с ь в ы я в и т ь н а и б о л е е общие ответы на к а ж д ы й вопрос. Заключение. П о п р о с и т е участников тренинга п р и в е с т и п р и м е р ы и з своей п р а к т и к и сотрудничества между р а б о т н и к а м и и н а ч а л ь н и к а м и по поводу обсуждаемых вопросов.

Раздаточный материал ПО-ТВОЕМУ ИЛИ ПО-МОЕМУ? Вопросы В недавних газетных репортажах упоминалось о том, что британцы берут на себя все больше ответственности за обеспечение собственной безопасно­ сти и экономического благосостояния в условиях изменяющейся обстанов­ ки. Относится ли это и к рабочему месту? Ответьте на следующие вопросы, касающиеся усилий компаний понизить уровень ожиданий, которые испы­ тывают по отношению к ним работники. Допустим, что вы рабочий конвей-

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом ера компании Sea Change, которая снабжает крупные сети продовольствен­ ных магазинов такими продуктами, как, например, рыбные палочки. Распо­ лагается производство в небольшом городке. Недавно на нем начались со­ кращения, альтернативой им предлагаются следующие изменения: 1.

Sea Change всегда держала в штате медицинского работника. Теперь руководство предлагает за счет компании посылать травмированных или заболевших работников в амбулаторию местной больницы, где всегда много пациентов. A.

Как сотрудник вы согласны с таким предложением. Оно вполне ра­ зумно. Что с того, если придется подождать в очереди на прием? Раз­ ве плохо слегка отдохнуть за счет компании?

2.

Б.

Вы против такого предложения. Работники при необходимости дол­ жны иметь свободный доступ к врачу непосредственно на рабочем месте. Это обязанность вашего работодателя.

B.

Вы предлагаете компромисс: компания должна оплатить обучение нескольких добровольцев из числа работников предприятия основ­ ным вопросам охраны здоровья и правил ТБ.

Компания выдает защитные каски всем работникам, занятым на участ­ ках с тяжелым оборудованием. До сих пор у работников была возмож­ ность выбирать каски четырех цветов: красного, желтого, синего или зеленого. Сейчас пришло время заменить старые каски на новые. Ком­ пания предлагает сэкономить средства и приобрести только стандарт­ ные белые каски. A.

Вам безразлично, какого цвета ваша каска, и непонятно, почему это может иметь какое-то значение для других.

Б.

B.

Вам и другим работникам нравится каждый день по настроению вы­ бирать иной цвет каски. Переход только на белые каски ущемит ваши права и не сэкономит много денег. Вы против этого предложения. Вы предлагаете, чтобы работникам выдали индивидуальные каски, которые они могут украшать по своему усмотрению, не повреждая при этом материала каски и не понижая ее защитных свойств.

3.

Компания всегда использовала служебный автобус для перевозки работ­ ников к месту работы и обратно. Теперь Sea Change планирует прекратить эту практику и предоставить рабочим самим добираться на работу и домой. А.

Вы и так не пользовались служебным автобусом, поскольку добира­ етесь до работы на машине. Вы не возражаете против предложения компании.

Б. Здесь присутствует не только фактор расходов, но и вопрос безопас­ ности. Чем больше машин будет на дорогах, тем вероятнее возмож­ ность аварий. Вы против такого предложения.

Глава 17. Программы по технике безопасности и охране здоровья В. Вы предлагаете компромисс: служебный автобус продолжает пере­ возить желающих за небольшую плату на его содержание. 4.

В компании всегда были специальные места для курения в пристройке возле столовой, что несколько увеличивало расходы на уборку. Теперь руководство предлагает вообще запретить курение на фабрике. A.

Вы не курите и подозреваете, что в какой-то мере вас уже сделали «пассивным курильщиком», поскольку вы вынуждены посещать при­ стройку возле столовой. Вы согласны с предложением компании.

Б.

Вы — заядлый курильщик, и пристройка возле столовой единствен­ ное место, где вы можете затянуться сигаретой. Вы не согласны с предложением.

B. Можете придумать какой-нибудь компромисс? 5.

Руководство предлагает ограничить поставку продуктов для буфета в столовую. До сих пор рабочие могли с существенными скидками купить здесь пирожные, картофельные чипсы и другие продукты питания. Раз­ ница покрывалась компанией. Теперь ее руководство предлагает пре­ кратить подобную практику. A.

Вы не употребляете такую пищу, и, по вашему мнению, она вообще вредна для здоровья. Вы согласны с предложением компании.

Б. А вам нравится такая еда! Вы против предложения. B. Можете придумать какой-нибудь компромисс?

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

45. Дилемма начальника Ролевая игра по вопросам охраны з д о р о в ь я Необходимое время. Около 1 часа. Цель. Обсудить аспект «рабочей демократии»: потребности в более гибких процедурах УП, совместном решении проблем между менед­ жерами и/или руководством и сотрудниками. Размер группы. От 5 до 25 человек; более крупные группы следует разделить на команды. Условия проведения. Обычная классная комната. Подготовьте для участников тренинга копии нижеприведенных ролей. Проведение 1. Попросите несколько пар добровольцев обыграть в ролевой игре какой-либо проблемный случай. Если вы хотите провести группо­ вое упражнение, раздайте несколько экземпляров одной роли каж­ дой команде и проведите игру с несколькими начальниками, бесе­ дующими с Б, и несколькими сослуживцами, которым известно о состоянии Б и которых пригласили на встречу в качестве заинте­ ресованной стороны. 2. В любом случае, проведите эту игру несколько раз, прежде чем на­ чинать общее обсуждение. Обсуждение. Почему эти люди решили огласить/не оглашать инфор­ мацию о том, что Б — ВИЧ-инфицирован? Как их действия выявляют отношение в организации к проблеме СПИДа на рабочем месте? Как справились начальники с тем, что их ожидания не оправда­ лись? Удалось ли им подстроиться под изменение ситуации? Заключение. Начните общее обсуждение о сегодняшней необходи­ мости использования более гибких процедур УП.

Глава 17. Программы по технике безопасности и охране здоровья Раздаточный материал

ДИЛЕММА НАЧАЛЬНИКА Роли Роль А Одного из членов руководимой вами рабочей группы, Б, скоро должны повы­ сить в должности. Вы сами рекомендовали его на более высокую должность и испытываете немалое удовлетворение от того, что его уже официально поставили в известность о положительном ответе на поданное им заявление. Б одинок, никогда не был женат и не имеет никаких семейных обязанностей. Поэтому у него не возникнет каких-либо проблем из-за частых командиро­ вок, неизбежных на новой работе. На прежнюю должность Б в рабочей группе вы назначили В. В очень рада получить более ответственную работу и с нетерпением ждет, когда же она сможет приступить к своим новым обязанностям, особенно потому, что до этого ей пришлось бороться с незначительным физическим недугом. Через несколько минут к вам в кабинет придет приглашенный вами Б. Вы хо­ тите поздравить его с новым назначением и обсудить дальнейшее развитие его карьеры. В весьма маловероятном случае, если Б откажется от повыше­ ния (хотя вы и представить не можете, что произойдет подобный нонсенс), вам придется обсудить с ним ситуацию с В, чтобы попытаться вместе прийти к какому-то компромиссу и не слишком сильно обмануть ее ожидания.

Роль Б Вы — член рабочей группы под руководством А. Вам только что сообщили о повышении в должности. Начальник сам рекомендовал вас на это повы­ шение и, без сомнения, будет весьма рад услышать, что ваша кандидатура одобрена руководством. Вы одиноки, никогда не состояли в браке и не имеете никаких семейных обязанностей, поэтому у вас не возникнет каких-либо проблем из-за час­ тых командировок, неизбежных на новой работе. Однако после прохождения ежегодного медосмотра вы узнали, что В И Ч инфицированы. Врач сказал, что теперь вам следует избегать дополнитель­ ных нагрузок, но при этом можно продолжать работать на прежнем месте. Через несколько минут вы встречаетесь со своим начальником А и решили сообщить ему, что отказываетесь от повышения, хотя до конца еще не опре­ делились, откроете ли ему настоящую причину подобного решения. Вы знае­ те, что А серьезно огорчится, узнав ваш ответ, причем не только из-за вас, но и потому что В, которая должна была получить вашу должность, очень обра­ довалась перспективе занять ваше место в рабочей группе, особенно после того, как ей пришлось бороться с незначительным физическим недугом.

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

46. Только прикоснись Анкета по вопросам охраны здоровья на рабочем месте Необходимое время. Около 1 часа. Цель. Помочь участникам выяснить и осознать свои чувства по по­ воду совместной работы с коллегой, у которого может быть СПИД. Размер группы. Любой. Условия проведения. Классная комната, где участники могли бы за­ полнить анкету. Копии анкеты следует приготовить заранее для всех участников тренинга (см. ниже). Проведение. Объясните участникам цель упражнения, затем раздай­ те анкеты и попросите их заполнить. Обсуждение. Начните общее обсуждение количества баллов, про­ ставленных участниками. По их мнению, точно ли отражают баллы их чувства по поводу описанной в анкете проблемы? Заключение. Расширьте рамки дискуссии, чтобы рассмотреть другие аспекты вопросов охраны здоровья на рабочем месте. Например, должны ли ИСУП (информационные системы управления персона­ лом) содержать строго конфиденциальную и личную информацию о сотрудниках? Если да, то как обеспечить невмешательство в их лич­ ную жизнь?

Раздаточный материал

ТОЛЬКО ПРИКОСНИСЬ Анкета Обведите в кружок ваш вариант ответа на каждый вопрос. 1,

Вы узнаете, что ваш коллега, с которым вы пользуетесь одними и теми же принадлежностями для приготовления кофе и одним туалетом, В И Ч инфицирован. Какова ваша реакция? а) б)

Ну и что? Вы считаете, что риск заражения настолько незначителен, что вам не нужно ничего менять в своем поведении.

Глава 17. Программы по технике безопасности и охране здоровья

2.

в)

Вы собираетесь в будущем ходить в туалет на другом этаже, а круж­ ку и ложку для кофе держать в ящике своего стола.

г)

Вы считаете, что этому человеку вообще не место на работе, и с о б и ­ раетесь поднять этот вопрос перед руководством.

Вы и ваши коллеги знаете, что Джон умирает от СПИДа. Он твердо наме­ рен продолжать работать до тех пор, пока будет на это способен. Вы все согласились с его решением и стараетесь максимально поддержать Джо­ на и помочь ему с медицинской страховкой. Но недавно стало очевидным, что качество работы Джона заметно ухудшилось и клиенты не получают должного обслуживания. Поступало очень много жалоб по поводу каче­ ства его работы. Тем не менее Джон не хочет принимать помощи от кол­ лег. Что вам делать? а)

3.

4.

Настаивать, чтобы Джон взял отпуск по болезни и не возвращался после него на работу.

б)

Настаивать, чтобы один из сотрудников помогал Джону в работе.

в)

Оценить объективно работу Джона, чтобы решить, насколько обосно­ ваны жалобы клиентов и действительно ли он один виноват в воз­ никновении этих жалоб.

г)

Оказать Джону максимальную поддержку. Пусть он продолжает само­ стоятельно работать так, как ему это удается, если он этого хочет. Вы можете разобраться со всеми возникшими проблемами после того, как ему все же придется оставить работу по состоянию здоровья.

Вы работаете ассистентом врача в семейной стоматологической клини­ ке. Вы узнаете от «знакомого вашего знакомого», что у одного из ваших постоянных пациентов обнаружены симптомы СПИДа на ранней стадии. В клинике уже принимаются все стандартные меры предосторожности против распространения инфекций, включая В И Ч . Как вы собираетесь реагировать на такую информацию? а)

Предупредите администратора клиники и каждого стоматолога в от­ дельности о риске при лечении этого пациента.

б)

Порекомендуете с еще большей серьезностью относиться к мерам предосторожности в клинике.

в)

Порекомендуете пациенту, чтобы он(а) открыл(а) эту информацию врачу, которого он(а) обычно посещает.

г)

Никак: вы уверены, что и так предпринимаются все необходимые меры предосторожности.

В вашей организации внесено предложение, чтобы в ИСУП были вклю­ чены данные о результатах анализа на ВИЧ-инфекцию сотрудников, что предполагает ежегодную медицинскую проверку всех, включая и вас. Какие чувства вы испытываете по этому поводу?

А

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом а у " В ы не против медицинской проверки, но не хотите, чтобы результа­ ты были включены в ваше досье. б)

Вы считаете, что работодатель не вправе этого делать. Если руковод­ ство высшего звена будет настаивать на тестировании, вы заявите об этом в органы антидискриминационного контроля (если они су­ ществуют в вашей компании).

в)

Вы бы не хотели работать в компании, в которой действует такое пра­ вило. Если руководство предпримет подобные действия, вы немед­ ленно уволитесь.

г)

Вы считаете, что такой анализ — очень хорошая идея. Лично вам не­ чего бояться.

5.

На ежегодном пикнике сотрудников компании вам очень захотелось пить, но напитков больше не осталось. Коллега, с которым вы в очень х о р о ш и х отношениях, предлагает вам допить свою открытую банку с кока-колой. Вы подозреваете, что этот коллега — гомосексуалист, и вам известно, что он живет в одной квартире с другом, у которого выявлен СПИД. Как вы отреагируете? а)

Вежливо откажетесь, объяснив это тем, что никогда не пьете ни с кем из одной бутылки.

б)

Примете предложение. Это нисколько не опаснее, чем пить из банки любого другого человека.

в)

Без колебаний возьмете предложенную банку, поблагодарив кол­ легу.

г)

Возьмете банку, под каким-нибудь предлогом отойдете в сторону и выбросите ее.

Подсчет баллов 1.

2.

3.

4.

а: 10 6:8 в: 5

в: 8

г: 2

г: 10

5.

а: 2

а: 2

а: 8

6:5

6:8

6:10

6:8

в: 5

в: 5

в: 10

г: 10

г: 2

г: 5

а: 2

Если вы набрали от 40 до 50 баллов, то у вас, похоже, нет никаких проблем из-за совместной работы с человеком, у которого СПИД. Если у вас 2 5 - 3 9 баллов, вы оцениваете подобную ситуацию как проблем­ ную, но считаете, что если принимать разумные меры предосторожности, особой опасности не возникнет. Если у вас менее 25 баллов, вы считаете, что такая ситуация несет для вас определенный риск.

Глава 17. Программы по технике безопасности и охране здоровья

47. Арахис и шампанское Анализ ситуации об охране здоровья на работе Необходимое время. Около 45 минут. Цель. Провести дискуссию об обязанностях работодателя по отноше­ нию к сотрудникам, страдающим от аллергии. Размер группы. Это упражнение рассчитано на малую группу, но опыт­ ный тренер может проводить его и с большим составом участников. Условия проведения. Классная комната. Подготовьте копию матери­ ала для каждого участника тренинга. Проведение 1. Начните с информации о присуждении в 1994 году награды «Дэйли Телеграф» совместно с Ассоциацией консультантов по связям об­ щественностью (АКСО) Британскому фонду аллергологов (БФА). Награда в размере 100 ООО ф. ст. была рекомендована членами АКСО (в которую входят более 130 ведущих компаний, специали­ зирующихся на связях с общественностью). Награда присуждена БФА за заслуги в области практических консультаций в период по­ вышения уровня аллергических реакций у населения, Теперь, благо­ даря повышенному вниманию общественности, БФА вполне сможет зарабатывать деньги и стать скорее коммерческой, нежели благотво­ рительной организацией. Примечание. Если вы будете проводить это упражнение за преде­ лами Великобритании или участники вашей группы другой наци­ ональности, можете заменить это вступление. Суть в том, что во всех странах с развитой промышленностью отмечается повыше­ ние уровня аллергических реакций у населения. 2. Сообщите участникам тренинга, что эта информация подтвержда­ ет осознание общественностью необходимости поддержки от об­ щества в целом отдельных лиц, страдающих аллергией. Этот факт должеа использоваться для того, чтобы обязать работодателей принимать особые меры предосторожности против возникновения случаев аллергических реакций на рабочих местах.

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом 3. П о п р о с и т е у ч а с т н и к о в прочитать и обсудить и н ф о р м а ц и ю о по­ добной с и т у а ц и и . 4.

Раздайте м а т е р и а л ы дела и отведите участникам т р е н и н г а в р е м я на то, чтобы они могли о з н а к о м и т ь с я с и н ф о р м а ц и е й и, возмож­ но, обсудить ее в командах, если у вас б о л ь ш а я группа.

О б с у ж д е н и е . О б р а т и т е в н и м а н и е у ч а с т н и к о в на то, к а к а я нагрузка л о ж и т с я на работодателей, когда они д о л ж н ы защитить, скажем, 2 ра­ ботников из 200. Спросите у присутствующих, д о л ж н ы / б у д у т ли дру­ гие компании п р и н и м а т ь такие р а с ш и р е н н ы е меры, требующие суще­ ственных затрат времени и, возможно, денег? З а к л ю ч е н и е . Спросите участников тренинга, нет ли у них каких-либо аллергических р е а к ц и й или, возможно, они з н а ю т кого-нибудь, кто страдает от этого заболевания. К а к и е меры п р и н и м а ю т эти люди, что­ бы з а щ и т и т ь себя, особенно на работе, и к а к и е меры п р е д п р и н и м а ю т их работодатели, если они вообще их п р е д п р и н и м а ю т ? К а к и х дей­ ствий по этому поводу ожидают от своих работодателей л ю д и с ал­ лергическими р е а к ц и я м и ?

Раздаточный материал

АРАХИС И ШАМПАНСКОЕ Изучение ситуации Компания Каупак недавно организовала для сотрудников вечеринку, чтобы отметить значительное повышение уровня своих продаж. Подавалось шам­ панское, и с самого начала все, казалось, шло прекрасно, пока одна моло­ дая секретарша по имени Джулия Джеймс не почувствовала себя настолько плохо, что ее увезла «скорая помощь». На вечеринке подавались различные легкие закуски, включая арахис, и тут произошел еще один несчастный слу­ чай. Гарри Хайгейт, 16-летний ученик мастера, начал хрипеть и задыхаться, лицо юноши отекло и стало багровым. Его тоже увезли в больницу. Джулии был поставлен диагноз «аллергия на алкоголь». Обычно она вооб­ ще не употребляет алкогольных напитков и выпила бокал шампанского на вечеринке только по поводу особого случая. Позже девушка сказала: «Мне сразу стало как-то не по себе, но я не могла и подумать, что это из-за шам­ панского». Было также установлено, что она плохо реагирует на грибок под названием aspergillus, который всегда присутствует в воздухе. У Гарри обнаружили сильную аллергию на арахис (который он обычно ни­ когда не ест). Ему ввели адреналин и показали, как самому делать себе инъ-

Глава 17. Программы по технике безопасности и охране здоровья екции, если он по неосторожности еще когда-нибудь съест этот продукт. Если в таком случае ему не будет оказана своевременная помощь, существу­ ет определенная вероятность того, что он может умереть от удушья в тече­ ние нескольких минут. Поскольку в столовой компании Каупак не продаются спиртные напитки, ал­ лергия Джулии на алкоголь не вызвала сильного беспокойства. Но руковод­ ство встревожило то, что если оставить девушку работать в небольшом каби­ нете, в воздухе может оказаться повышенная концентрация грибка aspergiltus. Поэтому Джулию перевели в общую приемную, невзирая на недовольство девушки по поводу того, что у нее больше не будет отдельного кабинета. Гарри предупредили, что и его начальник, и менеджер весьма встревожены тем, что им может понадобиться сделать ему укол адреналина. Поэтому юно­ ше сообщили, что если он будет есть в столовой или приносить из дома еду, содержащую арахис, его уволят. Гарри в ответ заметил, что в столовой прода­ ются пирожные и печенье, содержимое которых ему не всегда известно. Тог­ да компания приняла решение не продавать в столовой такие изделия, что вызвало явное неудовольствие всех остальных сотрудников. К тому времени у руководства Каупак сложилось впечатление, что ситуация зашла в тупик, и оно попросило профсоюз созвать общее собрание работни­ ков, чтобы провести голосование по вопросу перечня продуктов и изделий, продаваемых в столовой. Большинство работников проголосовали за то, что­ бы была возобновлена продажа пирожных и печенья, но рекомендовали, что­ бы комиссия по ТБ и охране здоровья узнавала у поставщиков, не содержит­ ся ли в их начинке арахис. Два представителя комиссии, занимающие ответ­ ственные посты в компании и имеющие напряженный рабочий график, все же получили разрешение наводить подобные справки в рабочее время. Работ­ ники компании слышали, как один из старших менеджеров с горечью заме­ тил: «Это был последний раз, когда мы устраивали вечеринку!»

Вопросы 1.

На ком лежит основная ответственность по защите отдельных сотрудни­

ков, имеющих определенные проблемы со здоровьем: на работодателе или самом сотруднике? 2. Вы согласны, что компания должна была принимать по поводу случивше­ гося столь развернутые меры, требующие больших затрат времени и средств? Имеются ли у вас какие-нибудь доводы, чтобы доказать обратное?

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

48. Политкорректность Анализ ситуации об о б щ е с т в е н н о й безопасности Необходимое время. Около 1 часа. Цели •

Провести дискуссию на тему проблем общественной безопасности.

•

Осознать этическую дилемму того, что стремление максимально поднять уровень рентабельности компании иногда может непред­ намеренно создавать опасность для общества. Речь идет об опас­ ностях, не оговоренных и по сути своей не могущих быть огово­ ренными законодательством.

•

Выявить, какие изменения произошли с течением времени в об­ щественном мнении по поводу ответственности организаций за безопасность населения в целом.

•

Внести предложения по «политкорректным» действиям компаний в ответ на изменение общественного мнения.

Размер группы. Небольшие дискуссионные группы по 2-5 человек. Условия проведения. Если в комнате нельзя расставить отдельные столики, произвольным образом разместите участников по дискусси­ онным группам. По вашему усмотрению изучение ситуаций можно проводить за чашкой чая в буфете или столовой. Подготовьте копии материалов обеих ситуаций для каждого участника тренинга. Проведение 1. Объясните участникам цели упражнения. 2. Разделите группу на небольшие команды. Убедитесь, что у каж­ дого есть письменные принадлежности для ведения записей. 3. Выдайте каждому участнику копию обоих материалов с прилага­ емыми вопросами. 4. Попросите каждую команду подготовить на них ответы. Обсуждение. Примерно через 20-30 минут выслушайте ответы каж­ дой команды. Заключение. Поощряйте участников расширить рамки дискуссии, чтобы затронуть более широкие аспекты общественной безопасности.

Глава 17. Программы по технике безопасности и охране здоровья Раздаточный материал

ПОЛИТКОРРЕКТНОСТЬ Изучение ситуаций 1.

Политкорректность

Отрывок из Morning Times ЖЕНЩИНА-ПОЛИЦЕСКИЙ — «ЖЕРТВА ПОЛИТКОРРЕКТНОСТИ» Судья обвинил прокуратуру в «доведении политкорректности до абсурда» за привлечение к ответственности офицера полиции, которая стала винов­ ницей дорожно-транспортного происшествия во время преследования по­ дозреваемого. Судья Джон Смит заявил суду в Каслтоне, что обвинение 32-летней Джоан Браун в неаккуратном вождении является совершенно несправедливым. Он удовлетворил ее апелляцию приговора об уплате штрафа в 100 ф. ст. и при­ знал недействительным лишение Джоан водительских прав. Во время преследования Браун машины, за рулем которой находился подо­ зреваемый в совершении квартирных краж, в одном из кварталов Каслтона ее патрульная машина врезалась в припаркованную у тротуара машину. Си­ дящая в ней молодая девушка потеряла два зуба, а двое других пассажиров получили сотрясение мозга. Один из них до сих пор находится в больнице с подозрением на ушиб м о з г а . Дорожная полиция сочла, что Джоан Браун виновна в этом происшествии и сообщила об этом в прокуратуру. Пресс-секретарь прокуратуры отметил: «Учитывая, что поданная апелляция оспаривает приговор, над которым мы не властны, судье, наверное, придет­ ся передать свое заявления в магистрат». Вопросы 1.

Вы согласны, что Джоан Браун нужно было привлекать к ответственно­ сти? Если да, то почему? Если нет, то почему?

2.

Если женщину-офицера привлекут к ответственности, вы согласны, что магистрат должен утвердить ее приговор? Если да, то почему? Если нет, то почему?

3.

Если магистрат подтвердит ее приговор, как вы считаете, справедлив ли такой приговор? Если да, то почему? Если нет, то почему?

4.

Предположим, что высказывания судьи о «политкорректности» относи­ лись к действиям полиции, когда они заявили на Браун в прокуратуру, т. е. этим полицейское управление внесло свой вклад в реагирование на увеличение числа жалоб на безответственное поведение полицей­ ских, и что их действия не соизмеримы с ее проступком. Как вы считае­ те, правильное ли решение принял судья, рассматривавший апелляцию?

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом 2.

Искры

Мужчина, подавший в суд на авторемонтную мастерскую и жаловавшийся, что его дом засыпают искры от сварочных аппаратов, проиграл дело, и те­ перь ему придется оплачивать судебные издержки на сумму 20 ООО ф. ст. Судья Том Джонс отклонил жалобу г-на Дэвида Дина, 46 лет, на то, что ма­ стерская Rex Repairs доставляет ему значительные неудобства и должна оплатить строительство 25-футового глухого забора, чтобы защитить его д о м . Вынося решение в суде Клоу, судья заявил, что остальные соседи г-на Дина находятся в таких же условиях, однако не считают эти неудобства нестерпи­ мыми. Он добавил, что удовлетворение жалобы наложило бы несправедли­ вые ограничения на работу мастерской. Он похвалил менеджера Rex Repairs, г-жу Линду Лавджой за то, как она пыталась уладить ситуацию с жалобами от г-на Дина. Он был не столь благосклонен к истцу, бухгалтеру по профессии, который, по словам судьи, «весьма склонен к преувеличениям». Судья заявил, что хотя он и не понимает, каким образом искры от сварочных аппаратов могут привести к пожару в доме истца, сами сварочные работы в мастерской действительно являются источником определенного шума и «ви­ зуального раздражения», однако «нестерпимые неудобства» не имеют места по нескольким причинам. Сварочные работы являются обычной и неотъем­ лемой частью производственной деятельности Rex Repairs, которые вызыва­ ют вполне приемлемый уровень неудобств, учитывая «характер местности». Он сказал, что предпочтительнее было основываться на общем мнении горо­ жан, живущих по соседству с мастерской, нежели на частное мнение истца. «Добровольное принятие других определенных неудобств подтверждает мою точку зрения, что они не являются неприемлемыми», — заявил судья. Он обя­ зал г-на Дина оплатить судебные издержки Rex Repairs, оцениваемые в 8 0 0 0 10 ООО ф. ст., хотя судья и оставил за ним право подать апелляцию. После судебного заседания г-н Дин заметил: «Конечно же, я очень расстро­ е н . Мне казалось, что обязательно выиграю дело. Я просто беспокоился о безопасности своего дома». На вопрос об его дальнейших действиях истец ответил, что построит забор за свой счет.

Вопрос Вы согласны с решением судьи? Если да, то почему? Если нет, то почему?

Библиография

Argyris, С. (1966) Integrating the Individual and the Organization, NY: Wiley. Armstrong, M. (1991) A Handbook of Personnel Management Practice, (4th edn) London: Kogan Page. Atkinson, J. and Meager, N. (1986) Changing Patterns of Work, London: OECD. Beer, M. (1984) «Reward systems*, in Beer, M. et al. (eds) Managing Human As­ sets, NY: Free Press. Caruth, D. D., Robert, M. N. and Mondy, R. W. (1988) Staffingthe Contemporary Organization, NY: Quorum. Christopher, E. M. and Smith, L. E. (1987) Leadership Training through Gaming: Power, people and problem solving, London: Kogan Page. Christopher, E. M. and Smith, L. E. (1991) Negotiation Training through Gaming, London: Kogan Page. Christopher, E. M. and Smith, L. E. (1993) Leadership Training, London: Kogan Page. Doming, W. E. (1986) Out of Crisis, Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering Studies. Drucker, P. (1951) The New Society, London: Heinemann. Drucker, P. (1955) The Practice of Management, London: Heinemann. Dyer, L. (ed.) (1988) Human Resource Management: Evolvingroles and responsibilities, Washington, DC: Bureau of National Affairs. Feldman, DC (1988) Managing Careers in Organizations, Glen view, 111: Scott Foresman. Finkel, C. (1990) «The learning environment: Its critical importance to successful meetings*, in Nadler, L. and Nadler, Z. (eds) Handbook of Human Resource Development (2nd edn), NY: Wiley, Chapter 4, pp. 1-26. Fitz-enz, J. (1984) How to Measure Human Resource Management, NY: McGraw Hill. Fitz-enz, J. (1990) Human Value Management: The value-adding human resource management strategy/or the 1990s, San Francisco, CA: Jossey-Bass. Fombrun, C. J., Noel M. T. and Devanna, M. A. (1984) Strategic Human Resource Management, NY: Wiley. Gordon, J. R. (1986) Human Resource Management: A practical approach, Boston: Allyn and Bacon. Hansen, C. P. and Conrad, K. A. (1991) A Handbook of Psychological Assessment in Business, NY: Quorum. Herzberg, F. et al. (1959) The Motivation to Work, NY: Wiley. Kelly, G. (1955) The Psychology of Personal Constructs, NY: Norton. Kirkpatrick, D. L. (1975) Evaluating Training Programs, Washington, DC: ASTD.

Библиография Knowles, М. S. (1984) The Adult Learner: A neglected species (3rd edn), Houston: Gulf. Knowles, M. S. (1990) «Adult learning: Theory and practice*, in Nadler, L. and Nadler, Z. (eds) Handbook of Human Resource Development (2nd edn) NY: Wiley, Chapter 6, pp. 1-23. Legge, K. (1978) Power, Innovation and Problem Solving in Personnel Management, London: McGraw Hill. Likert, R. (1966) New Patterns of Management, NY: McGraw Hill. London, M. and Wueste, R. A. (1992) Human Resource Development in Changing Organizations, NY: Quorum. McGregor, D. (1957) «An uneasy look at performance appraisal*, Harvard Busi­ ness Review, 35, 3, May—June, pp. 89-94. McGregor, D. (1985) The Human Side of Enterprise, (25th anniversary printing) NY: McGraw Hill. McGregor, D. (1966) Leadership and Motivation, Cambridge, MA: MIT Press. Mack, D. (1970) Opportunities in Personnel Management, NY: Vocational Gui­ dance Manuals, Universal Publishing. Maier, N. R., Solem, A. R. and Maier, A. A. (1975) The Role-play Technique: A hand­ book for management and leadership practice. Lajolla, CA: University Associates. Makin, P. J., Cooper, C. A. and Сох, C. J. (1989) Managing People at Work, NY: Quorum. Maslow, A. (1954) Motivation and Personality, NY: Harper and Row. Milkovich, G. T. and Boudreau, J. W. (1988) Personnel/Human Resource Manage­ ment: A diagnostic approach, (5th edn) Piano, Texas: Business Publications. Nadler, L. and Nadler, Z. (eds) (1990) Handbook of Human Resource Development, (2nd edn) NY: Wiley. Pascale, R. and Athos, A. (1981) The Art of Japanese Management, NY: Simon and Schuster. Peters, T. and Waterman, R. (1982) In Search of Excellence, NY: Harper and Row. Phillips, J. J. and Chagalis, G. P. (1990) « Evaluation of HRD programs: quan­ titative and qualitative*, in Nadler, L and Nadler, Z (eds) Handbook of Human Resource Development (2nd edn) NY: Wiley, Chapter 12, pp. 1-36. Pieper, R. (1990) Human Resource Management: An international comparison, Ber­ lin: Walter de Gruyter. Roberts, C. (ed.) (1990) Harmonisation: Whys and wherefores, London: IPM. Schuster, F. E. (1985) Human Resource Management: Concepts, cases and rea­ dings, (2nd edn) Reston, VA: Prentice-Hall. Towers, B. (ed.) (1989) A Handbook of Industrial Relations Practice, London: Kogan Page.