Оценка деятельности работников. Материалы к лекциям

М И Н И СТ Е РСТ В О О БРА ЗО В А Н И Я РО ССИ Й СК О Й Ф Е Д Е РА Ц И И

В оронежский госу дарственный у ниверситет

К афедраэкономики тру даи основ у правления

О .Н . П ол я к ова

« О Ц Е Н К А Д Е Я Т Е Л Ь Н О С Т И РА БО Т Н И К О В» (М атериалы к лекциям по курсу «У правлениеперсоналом» и спецкурсу «О ценкадеятельности работников» ) первый выпуск

В оронеж – 2001

М атериалы лекций ку рсов «У правление персоналом» и «О ценкадеятельности работников» предназначены для изу чения сту дентами, обу чаю щ имися по направлению 521500 «М енеджмент» . О ни могу т быть использованы также преподавателями, читаю щ ими эти ку рсы. М атериалы лекций издаю тся в дву х частях. В торой выпу ск посвящ енпроцеду рным вопросам оценки деятельности работников.

Составитель: к.э.н., доцент П оляковаО .Н . Рецензент: к.э.н., проф. Э йтингонВ .Н .

Л екционные материалы обсу ждены и одобрены заседанием кафедры «Э кономики тру даи основ у правления» (протокол№ 2 от02.10.2001 г. )

Зав.кафедрой к.э.н., проф.

В .Н . Э йтингон

Рассмотрен и одобрен Н аучно-методическим советом экономического факультета В оронежского госуниверситета П ротокол№ 2 от«04 » октября2001 г.

П редседатель Н М С к.э.н., доцент

Н .Г . Сапожникова

СО Д Е РЖ А Н И Е

1. Современнаяконцепцияоценки деятельности работников 1.1. Сущ ность и цели оценки деятельности работников… … … … … … …

3

1.2. К онфликты целей оценки и пути их преодоления… … … … … … …

9

1.3. Современныетенденции в оценкедеятельности… … … … … … … …

12

2. М етоды оценки деятельности работников 2.1. Сущ ность оценочного метода. К лассификацияспособов оценки…

14

2.2. А льтернативныеподходы к оценке(достоинстваи недостатки)… … .

18

2.2.1. М етоды оценки личных и деловых качеств работников… … … … …

18

2.2.2. М етоды оценки рабочего поведения… … … … … … … … … … … … …

25

2.2.3. М етоды оценки результатов деятельности работников… … … ...… .

28

2.2.4. Сравнительныеметоды оценки деятельности… … … … … … … … … .

30

2.3. К омбинированный подход к оценке… … … … … … … … … … … … … .

32

Список литературы… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..

35

3

1. С овремен н ая к о н цепция оцен к и дея тел ьн ости работн ик ов 1.1.С ущ ност ь и ц ели оц енки деят ель ност и раб от ни ков О ценкадеятельности работников - специфичная формаобратной связи, применяемая в организации. В организационной среде лю дям свойственно неформальным образом оценивать деятельность подчиненных, ру ководителей, коллег, атакже выполнение своих собственных фу нкциональных обязанностей. П рименение же формализованной процеду ры оценки рассматриваетсякак спозиции возможности, так и необходимости. В озможность обу словленаорганизацией тру даработников, стру кту рированием выполняемых ими задач, мерой ответственности накаждом рабочем месте, что является исходной базой для у становления стандартов рабочего поведения, у ровня деятельности и критериев ее оценки. Н еобходимость продиктованапотребность ю в информации о выполнении рабочих обязанностей, резу льтативности тру даперсоналав целях эффективного управлениячеловеческими ресу рсами организации. О ценкадеятельности работников - знакомый и одновременно незнакомый терминдля отечественных у ченых и практиков. Сложность ситу ации заклю чается в том, что до недавнего времени само понятие «оценкадеятельности работников» входило скорее в разряд экономических, ане управленческих категорий, поскольку оценкане рассматривалась в качестве одного из су щ ественных инстру ментов у правления рабочим поведением, деятельность ю персонала. В этой связи сегодня приходится как бы заново открывать су щ ность этого понятия, наполняяформу (в данном слу чаетермин) новым смысловым содержанием. П редварительно обосну ем выбор данной категории из множества дру гих, имею щ их параллельное хождение с ней и обозначаю щ их в су щ ности одно и то же, атакже выясним соответствие между отечественной и зару бежной терминологией. Э квивалентом понятию “оценкадеятельности работников” в английском языке является понятие “performance appraisal”, дословный перевод которого на ру сский язык означает “оценка исполнения (выполнения, сверш ения чего-либо)”, “оценка действий (посту пков)”. Свободав выборе интерпретации английского терминаприводит к разнообразным его трактовкам. С.И .Самыгини Л .Д .Столяренко (9) предла-

4

гаю т в качестве аналога“performance appraisal” понятие “формальная оценкасоверш енной деятельности”, Ю .А .Н адольский (7) - “оценка слу жебной деятельности”, Г .В .Щ екин - “оценка тру довой деятельности работников” (11), А .Р.А лавердов “оценкадеятельности персонала(сотру дников)”(1). Н аиболее обоснованым видится применениетермина“оценкадеятельности работников”. В о-первых, формальный характер оценки, то есть официально у становленнаяпроцеду раеепроведенияв организации, предполагается изначально и, следовательно, не требу ется дополнительного у точнения этого факта. В о-вторых, ориентация наоценку именно выполняемой работы (слу жебной, тру довой деятельности), анекакой-либо иной деятельности в организации (например, общ ественно-политической) само собой подразу мевается. В треть их, термин“оценкадеятельности работников” конкретизиру ет представление о носителе деятельности (которым является работник), что, кстати, совпадаетсточкой зренияГ .В .Щ екинаи А .Р.А лавердова. И , в-четвертых, что самоеглавное, этоттермин более соответству ет современному содержанию оценки, исклю чая противоречия, возникаю щ ие в резу льтате расхождения семантики категории и ее су щ ности, поскольку сегодня процесс оценки далеко не ограничивается анализом соверш енной в прош лом деятельности - это скорее“взгляд” в бу ду щ еев целях у лу чш енияработы. У поминаниео неадекватности смыслового значенияи су щ ности категории связано и сдру гой немаловажной причиной. Т ак, в отечественной и зару бежной нау чной литерату ре, наряду с рассмотренными, фигу риру ю т также понятия “оценкаперсонала”, “оценкаработников” (“staff appraisal”, “employee appraisal”). Х отя, между этими категориями зачасту ю ставится знак “равенства”, и они рассматриваю тсякак синонимы, чащ е, особенно в зару бежных пу бликациях, использу ю т понятие “оценкадеятельности работников” (“performance appraisal”), подчеркивая тем самым, что объектом оценки являю тся прежде всего не сами работники, наделенные потенциальными деловыми качествами, аименно их деятельность , дру гими словами, реализация потенций в процессе выполнения тру довых обязанностей, итогом которой являю тся конкретноерабочееповедениеи индивиду альныерезу льтаты. П еру зару бежных у ченых принадлежит больш ое количество определений понятия“оценкадеятельности работников”. Среди них можно выделить следу ю щ ие: 1. Системаобратной связи, вовлекаю щ ая ру ководство (менеджеров) в процесс оценки деятельности работников (Т .К аммингси К .У орлей, 25, с.402).

5

2. Систематическое описание сильных и слабых сторондеятельности работников (У .К ассио, 23, с.291). 3. П роцесс, при помощ и которого менеджер оценивает и сравнивает рабочее поведениеподчиненных в соответствии с у становленными стандартами, осу щ ествляетзапись резу льтатов и сообщ аетих работникам (Д ж.М у архерд и У .Риски, 42, с.421). 4. П роцесс измерения и оценки у ровня деятельности членов организации (Д .Ф ельдмани Н .Э холд, 28, с.391). 5. О диниз видов деятельности по у правлению человеческими ресу рсами, направленный

на определение

у ровня

эффективности

выполнения

работы

(Д ж.И ванцевич и А .Л обанов, 5, с.144). 6. П роцесс отслеживания теку щ ей деятельности работников с последу ю щ им обсу ждением выполнения работы для повыш ения у ровня ее эффективности (Д ж.Ренделл, 48, с.149). 7. Систематическая формальная оценкавыполнения работы сотру дником и его потенциалабу ду щ его развития(Д ж. Г ибсон, Д ж. И ванцевич, Д ж. Х . Д оннели – мл., 3, с. 198). К аждоеиз приведенных определений, нанаш взгляд, не лиш ено недостатков. О пределенияТ . К аммингсаи К . У орлей, У . К ассио, Д ж. М уархердаи У . Риски представляю т собой неболеечем констатацию содержательных и процедурных вопросов оценки. О пределения Д . Ф ельдманаи Н . Э холда, Д ж. И ванцевичаи А .Л обанова, Д ж. Г ибсона, Д ж. И ванцевича, Д ж. Х . Д оннели – мл. сужаю т суть оценки, сводя ее только к измерению уровнядеятельности работников и потенциаларазвитияперсонала. П редпочтительным по сравнению срассматриваемыми является определениеД ж. Ренделла, поскольку в нем заостряется вниманиенаглавном значении оценки - улучш ении деятельности работников. О днако и оно несоверш енно, поскольку предметом дискуссии в период оценочной сессии, как уже говорилось , является не только выполненная ранее, но и будущ ая деятельность работников. П опыткароссийских у ченых дать современну ю трактовку определению “оценки деятельности работников” также оказалась не совсем у дачной. П о мнению С.И .Самыгинаи Л .Д .Столяренко, оценкадеятельности работников (или “формальная оценкасоверш енной деятельности” в их интерпретации) является процессом, вклю -

6

чаю щ им определение следу ю щ их моментов, касаю щ ихся отнош ения сотру дникак данной организации: - оценкавыполнениясотру дником своей работы; - комму никационный аспектпо поводу оценки; - программа у соверш енствования у правления. О бъективно проведенный процесс оценки деятельности не только дает возможность сотру днику полу чить верное представление о том, как былаоцененапроделанная им работа, но и в значительной степени влияетнаего мотивацию при выполнении последу ю щ их задач” (9, с.246-247). Ж елание авторов вместить в определение многопланову ю су щ ность оценки породило весь ма громоздку ю форму лировку , отягощ енну ю дополнительными расш ифровками, проясняю щ ими су ть сказанного, что является показателем невысокого качествапредлагаемой дефиниции. К тому же, неакку ратность в трактовке внеш ней оценки (как оценки выполнения сотру дником своей работы) вводит в заблу ждение читателя, который можетпредположить , что речь идето самооценке. Д у мается, что наиболее приемлемым является следу ю щ ий вариант определения: • О цен к а дея тел ьн ости рабо тн ик ов – непрерывный процесс измерения, оценки и корректировки деятельности для повыш ения у ровня ее эффективности и развития персонала. Безу словно, данноеопределениевесь маобобщ енноеи непретенду етнаполное раскрытиесу щ ности оценки1. Болееполно онавыражается в назначении, целях оценки деятельности работников, диапазонкоторых посту пательно расш ирялсяпо мереее эволю ции. И сторияразвитияоценки деятельности демонстрируетрасш ирениееецелевого назначения. С течением времени оценкапостепенно сталавыступать в организации нетолько как формаконтроля(классический менеджмент), но и как эффективный механизм персонифицированного управления деятельность ю , развития персонала (современный менеджмент). В современной системе управления персоналом оценкаслужитнеменее чем двадцати различным целям.

1

Здесь и далеетермины «оценка» , «оценкадеятельности» рассматриваю тсякак сокращ енияполной формы термина«оценкадеятельности работников»

7

О днаиз первых систематизаций целей оценки былапредложенаД . М акГ регором в работе«Ч еловеческаясторонапредприятия» (40). В соответствии сней оценкадеятельности призванавыполнять три главных цели: – административну ю (для принятия обоснованных реш ений по перемещ ению , повыш ению оплаты тру да, у вольнению и т.д.); – информационну ю (дляоповещ енияперсоналаоб у ровнеих работы); – мотивационну ю (для подкрепления поведения, ассоцииру емого с высокой резу льтативность ю тру да). Г руппировкаД . М акГ регораинтереснане только вычленением целей оценки, она полезна и с позиций индикации различных организационных философий применения оценки деятельности. В нау чной литерату репоследних лет(12, 17, 19, 42, 46 и др.) цели оценки чащ е всего объединяю тсяв двебольш иегру ппы: 1. Ц ели, связанныесоценкой заотчетный период:

1.1. информирование работников о резу льтатах их деятельности, сильных и слабых сторонах тру дового поведения(обратнаясвязь ); 1.2. помощ ь в принятии реш ений об оплатетру да, премировании, продвижении по слу жбе; регу лировании перемещ ений, связанных с временным замещ ением той или иной должности (вертикальное, горизонтальное перемещ ения или смеш анный вариант), у вольнении, понижении в должности или сохранении работников на рабочих местах. 1.3. идентификация индивиду ального потенциала, способностей и навыков работников; 1.4. селекцияоптимальных методов отборалю дей наработу ; 1.5. определение потребностей в обу чении работников, оценкаэффективности предыду щ их у чебных программ; 1.6. выявлениелидеров и ау тсайдеров; 1.7. планированиечеловеческих ресу рсов. 2. Ц ели консу льтирования и развития, обеспечиваю щ ие у лу чш ение деятельности в бу ду щ ем: 2.1. инстру ктирование и консу льтирование работников для повыш ения эффективности деятельности, индивиду ального развития;

8

2.2. мотивированиеработников через признание, похвалу и поддержку ; 2.3. у становлениерабочих целей и определениепу тей их достижения; 2.4. у лу чш ениеотнош ений между ру ководителями и подчиненными; 2.5. диагностирование индивиду альных, гру пповых и организационных проблем; 2.6. планированиекарь еры работников, ротации кадров. П о данным исследований в компаниях СШ А и В еликобритании, среди семи наиболее часто встречаю щ ихся целей оценки в организациях прису тству ю т как цели первой, так и второй гру ппы (табл.1). В месте с тем в компаниях этих странсу щ еству ю т различия в целевой ориентации и приоритетах оценки деятельности. В СШ А оценкадеятельности в перву ю очередь является основанием для ежегодного у величения жаловань я, премирования. В В еликобритании - способ контроля деятельности и индикатор потребностей в обу чении и развитии слу жащ их, помощ ь и консу льтированиепо теку щ ей деятельности (41, 32).

Т аблица1 Г лавныецели оценки деятельности работников в компаниях СШ А и В еликобритании СШ А Ц ели оценки

% компаний, имею щ их данну ю цель

1

2

1. П ремирования, у величение жаловань я 2. К онсу льтированиеработников 3.О пределениепотребностей в обу чении и развитии 4. П родвижениепо слу жбе

86 65 64 45

В еликобритания % компаний, Ц ели оценки имею щ их данну ю цель 3

1. К онтроль деятельности за прош едш ий период 2. О пределениепотребностей в обу чении и развитии 3. П омощ ь и консу льтированиепо теку щ ей деятельности 4. У становлениерабочих целей

4

98 97 97

81

9

П родолжениетаблицы 1 1

2

5. П ланированиечеловеческих ресу рсов 6. У вольнениеили сохранениенарабочем месте 7. У тверждениеметодов отбораперсонала

1.2.

3

4

5. П ланированиекарь еры 43 30

17

75 6. В ыявлениепотенциала работников и возможностей продвиженияпо слу жебной лестнице 7. П ремирование, у величениежаловань я

71

40

К онф ли кт ы ц елей оц енки и пут и и х преодолени я

В ыполняя му льтицелевое назначение, оценкадеятельности работников представляет собой универсальный элемент у правления человеческими ресу рсами в организации. О днако одновременная реализация ш ирокого спектрацелей дву х гру пп (целей оценки прош лой деятельности и целей развития) часто приводит к конфликтам, достаточно подробно освещ енным в нау чных тру дах (12, 17, 42, 46, 18, 50, 29, 54 и др.). П реследу я выполнение целей двоякого рода, организация возлагаетнаменеджера, как главного оценщ ика, сложну ю задачу . С одной стороны, ондолженбыть справедливым “су дь ей”, сообщ ая подчиненным свое беспристрастное мнение об их работе. П ри этом зачасту ю несогласие оцениваемых спозицией ру ководителя, что можетпородить недовольство подчиненных, провоцировать различные формы защ иты с их стороны (попытки обвинять в плохих резу льтатах работы дру гих лю дей, обстоятельства; принижать

факты негативного

поведения; занять пассивну ю или у сту пчиву ю позицию и т.д.). И тог такого противостояния- враждебноеотнош ениек дру г дру гу , отсу тствиедовериямежду оценщ иком и оцениваемым. С дру гой стороны, проводя в жизнь цели инстру ктирования и развития, менеджер долженвыполнять роль “помощ ника”. К ачественное исполнение этой фу нкции невозможно без открытых дру жественных отнош ений, желания подчиненного откровенно, без у тайки информировать ру ководителя о своих проблемах. Н алицо ролевой конфликт, блокиру ю щ ий эффективное исполнение менеджером или роли “су дь и”, или роли “помощ ника”, или обеих ролей вместе. Т аким образом, создается возмож-

10

ность потенциального конфликтаорганизационных целей, связанных с применением оценки. Работники, как и организация, также могу т иметь конфликту ю щ ие цели. К аждому работнику необходимаобратная связь , помогаю щ ая понять его место и роль в организации, у ровень профессионализма, динамику прогресса. Э таинформация являетсякатализатором индивиду ального развития, у довлетворяетпотребности в у спехеи признании. О днако исследованияпоказали, что лю ди преиму щ ественно ожидаю т, что внеш няярецензиядолжнаполность ю подтвердить их собственну ю самооценку , которая обычно бываетзавыш енной (17). Расхождениемежду самооценкой и оценкой менеджера(особенно если констатиру ю тся неу дачи и промахи в работе) наносит у дар по самоимиджу человека, вызывая неприятие обратной связи. Ж елание отрицать и противостоять негативной оценке у силивается, если с оценкой деятельности напряму ю связаны вознаграждения (оплататруда, продвижение по слу жбе и т.д.). Т акое поведение идет вразрез с у стремлениями работников повысить у ровень своего профессионализма, реализовать и развивать свой потенциал, что непременно требу ет открытости и восприимчивости к чу жому мнению . В данном слу чае имеет место ярко выраженный конфликт между целями индивиду ального развития работников, полу чения вознаграждений и обратной связь ю , совместимой с личным реноме индивиду у мов. Следовательно, как работники, так и организация имею тразнообразныецели в процессе оценки деятельности, которыемогу тнаходить ся в конфликте. О днако главный конфликт возникает все-таки между организацией и работником. П ричинаего проста: длятого, чтобы организацияэффективно выполнялацели оценки, менеджеры должны полу чить достоверные сведения о деятельности подчиненных, между тем предоставление такой информации часто противоречит личным интересам работников. Ч ем теснее связь между оценкой и вознаграждениями, тем больш е вероятность появления подобных конфликтов. Более того, чем ху же работаю т лю ди, тем обычно сильнее желание приу красить и скрыть истинные факты, характеризу ю щ ие их деятельность . П оэтому в коллективах с низкими тру довыми достижениями чрезвычайно высок накалсопротивленияприменению оценки деятельности.

11

Н арис. 1 изображены конфликты, порождаемые использованием оценки деятельности в организации, основная причинакоторых - возможныеискажения в обменеинформацией. Работн ик и Стремлениеполу чить обратну ю связь , подтверждаю щ у ю у ровень деятельности к настоящ ему моменту , помогаю щ у ю у лу чш ить работу и профессионально развивать сяв бу ду щ ем

О рган изация Стремлениек развитию персоналачерез консу льтирование, поддержку и планированиекарь еры

конфликт

О рган изация Стремлениеполу чить точну ю , достоверну ю информацию для принятияобоснованных реш ений в области у правлениячеловеческими ресу рсами

главный конфликт

конфликт

Работн ик и главный конфликт

Стремлениеполу чить вознаграждениеи поддержать собственный имидж

Рис. 1. К онфликты, порожденныеиспользованием оценки деятельности работников в организации (46, с. 319) И з-заамбивалентных позиций менеджеров (проводников политики организации) и рядовых работников, вызванных конфликтом целей, во многих организациях имеетместо так называемый “эффектисчезновенияоценки деятельности”, описанный Д .Х оллом и Э .Л оу лером (34, 145). Ф ормально оценкадеятельности происходит регу лярно, однако менеджеры во избежание конфликтов проводят обратну ю связь поверхностно, абстрактно, вызывая неу довлетворение подчиненных, жажду щ их полу чить четку ю и ясну ю информацию о рабочем поведении, у ровне деятельности. Ф актически, оцениваемые опровергаю т сам акт сверш ения оценки. О тсу тствие реальной оценки превращ ает процеду ру ее проведения не более чем в риту альное, обременительноедлякаждой из сторонмероприятие.

12

Ч тобы минимизировать амбивалентность и конфликты, Д ж. Ренделл, П . П акард, Р. Ш оу , А . Слейтер и др. (13, 47, 48, 49, 50 и др.) предлагаю тпроводить оценку по дву м гру ппам целей раздельно и в разноевремя годасообщ ать работникам общ у ю оценку деятельности и реш ения по поводу оплаты тру да, продвижения по слу жбе и дру гих видов вознаграждений. Т акое разделение предотвращ ает совмещ ение менеджером ролей “су дь и” и “помощ ника”. П о мнению Т . А ндерсона(12), в современных у словиях эффективный менеджер без особого тру да способен преодолеть ролевой конфликт, апомогаю т ему в достижении у спехасовременные методы оценки, позволяю щ ие ослабить оборону и сопротивление подчиненных, навыки констру ктивной обратной связи. Заметим, что у казанные средстваподдержки являю тся главными предметами исследований и разработок у ченых напротяжении последних тридцати лет. К онфликтцелей и обилиепроблем, являю щ иеся следствием му льтицелевой природы оценки, стали мощ ным стиму лом к развитию теории и практики оценки деятельности работников, заставляя исследователей изыскивать радикальные пу ти преодолениятру дностей.

1.3. С ов ременны е т енденц и и в оц енке деят ель ност и раб от ни ков О бобщ ение мониторинговых исследований, проводивш ихся в экономически развитых странах, позволяет выявить следу ю щ ие тенденции в мировой практике оценки деятельности работников: 1. Н аблю дается ш ирокоераспространениеоценки деятельности всех категорий работников в организациях различного типа(госу дарственных и негосу дарственных секторов экономики, разных сфер производства). Н апример, по данным последних исследований, в СШ А формальну ю систему оценки деятельности имею т91% организаций, в В еликобритании - 82% (12). 2. Расш иряется досту п оцениваемых к резу льтатам оценки. О бычно требу ется подпись наоценочном бланке, у достоверяю щ ая ознакомление работникас оценкой. П равда, некоторые системы “полу открыты”, и при их использовании сохраняется в тайнеоценкапотенциалаработников из-забоязни возможной демотивации персонала при полу чении негативной или даже позитивной оценки (поскольку работник может

13

переоценить ожидания по поводу внеш них вознаграждений). О днако больш ая часть организаций придерживаетсяполной открытости всех параметров оценки. 3. Работники активно вовлекаю тсяв процессоценки через привлечениек самоанализу деятельности и у становлению обязательств по у лу чш ению работы в бу ду щ ем. В недряется самооценкадеятельности, фиксиру емая доку ментально. О цениваемые рассматриваю тся как партнеры оценщ ика- менеджера, обу чаю тся правилам веденияплодотворного диалогав ходевстреч-бесед по оценкедеятельности. 4. П редпочтение отдается применению методов, ориентированных наоценку резу льтатов деятельности (по сравнению сдру гими оценочными способами). 5. О рганизации стремятся к комплексной оценке деятельности, использу я ш ирокий спектр критериев, чтобы нетолько добить сявесомых резу льтатов в работепосредством у становления целей и контроля заих выполнением, но и дать работникам полну ю информацию о том, как были достигнуты эти резу льтаты, каковы причины у дач и промахов. К ак отмечает Э . М ейо, “...измерить сами резу льтаты - не столь значимо. М ы ну ждаемся в анализе: почему резу льтаты были достигну ты или не достигну ты. И это направляет нас к выяснению сильных и слабых сторондеятельности работников” (39, с.47). 6. У величивается число источников оценки (оценщ иков). П ри явно лидиру ю щ ей роли непосредственного ру ководителя, ими могу т быть также выш естоящ ий менеджер, коллеги, выполняю щ ие аналогичный вид деятельности; дру гие сослу живцы, потребители резу льтатов тру да; подчиненные; клиенты (в сфере у слу г). Т акого рода обратная связь , получивш ая название “кру говой ”, привносит в оценку больш у ю справедливость и объективность . 7. О ценка- центральный элемент системы у правления деятельность ю работников, применениекоторого обеспечиваетвысокий у ровень мотивации персоналаи создаету словиядлямаксимальной реализации потенциалаработников. 8. П остроение и соверш енствование системы оценки деятельности работников является плодом коллективного творчества пользователей системы: специалистов слу жбы у правления человеческими ресу рсами, линейных ру ководителей, рядовых слу жащ их. Э то помогает снизить сопротивление внедрению системы и разработать оценочну ю систему, адекватну ю организационному контексту .

14

2. М етодыоцен к и дея тел ьн ости работн ик ов 2.1. С ущ ност ь оц еночногомет ода. К лас с и ф и кац и я с пос об ов оц енки О цен о чн ый методвклю чаеткритерии оценки и способы их измерения. К ритерий - признак, мерило оценки. И м может быть “ объект, правило, стандарт, тест для формирования мнения...; поведенческая цель, с помощ ь ю которой выявляется у ровень прогресса; эталон, по которому у станавливается мерав терминах идеала..., цели..., ..., рассматриваемые как желательные и у казываю щ ие направление деятельности человека” (36, с.58). К ритерии оценки должны у довлетворять следу ю щ им у словиям: – быть статичными наопределенном промежу ткевремени; – динамичными, поскольку деятельность работников имеет вероятность изменять ся стечением времени; – индивиду альными, то есть у читывать индивиду альные особенности работников длямаксимального использованияи развитияпотенциалаперсонала. Д ля оценки использу ю тся единственный критерий, набор независимых критериев или сводный (композиционный) критерий. П рименение единственного критерия

у прощ аетпроцессоценки, однако одинпризнак явно недостаточендля полной и правильной оценки деятельности. П оэтому наиболее приемлемакомбинация критериев. Н абор независимых критериев (например, множество экономических показателей, отражаю щ их тру довые достижения работников) расш иряет поле оценки, но имеет и свои лимиты. О ценкапо неинтегрированным критериям не допу скает сравнения работников для принятия реш ений о продвижении по слу жбе, вознаграждениях и т.д. Сводный критерий, который рассчитывается по форму ле 1 путем су ммирования взвеш енных су бкритериев, исклю чаетданный недостаток. n С= ∑ К i х В i=1

i

, где

(1)

С - сводный критерий; К i - i-ый су бкритерий; i = 1; 2; ......n ; В i - весi-го су бкритерия. В есасу бкритериев, исходя из их важности, могу т быть равными или разными того или иного су бкритерия оценки. “В звеш ивание” су бкритериев осу щ ествляется с

15

помощ ь ю экспертной оценки, факторного анализа, корреляции. К оличественное измерение су бкритериев выражается баллами или коэффициентами, что дает возможность оценить лю бые параметры предметаоценки, даже не имею щ ие естественных измерителей. Балльное измерение су бкритериев производится в соответствии с заранееу становленной ш калой, причем, ееградация можетбыть единой для всех су бкритериев или различной для каждого из них. П рименение коэффициентов предполагает сравнениефактического значениясу бкритериев сзаданным нормативным у ровнем. В озможность ранжирования работников с помощ ь ю сводного критерия также осложняется рядом проблем: сводный критерий, выражаю щ ийся су ммой баллов или единым коэффициентом, маскиру ет сильные и слабые стороны деятельности работников, анеоптимальный набор су бкритериев или ош ибки в определении их весаискажаю тточность измерений. Н есмотрянаэто, преиму щ естваиспользованиясводного критерия для оценки деятельности всех категорий работников намного превыш аю т описанныенедостатки, что объясняетш ирокоеего применениев оценочных методах. В целях систематизации оценочных методов предлагаю тся различныеклассификации. Т ак, Д . Ф ельдман, Г . Э холд, Г . А ндерсон, Д ж. Х у пер, Р. К аталенелло и др. (12, 24, 28) считаю т, что самаистория развития оценки, связанная с изысканием и изобретением более точных и акку ратных способов измерения, как бы “подсказывает” разделить все известные методы на традиционные, применявш иеся на первых этапах развитияоценки и, к сожалению , несвободныеотсу бъективизмаоценщ иков, и современные, обеспечиваю щ ие более объективну ю оценку деятельности. Д ж. Скермерхорн, Д ж. Х ант, Р. О сборн, Г . М у эрхед, Р. Г риффин(43) проводятклассификацию исходяиз индивиду альной или сравнительной направленности измерений. С их точки зрения, все методы можно разделить надве гру ппы: в перву ю входят способы, с помощ ь ю которых осу щ ествляется оценкадеятельности работниканаоснове у становленных стандартов, целей и т.д. в индивиду альном порядке, аво втору ю - методы, использу ю щ ие сравнение деятельности нескольких работников, выполняю щ их идентичну ю или близку ю по фу нкциональным признакам работу . Э . Л оу лер, А . М охрмен, С. Ресник-У эст, Д . Г ордон(31, 42) в основу классификации положили выбор предметаоценки, оказываю щ его непосредственное влияние на индивиду альну ю деятельность . У прощ енная модель процесса деятельности работника(рис. 2.) наглядно демонстриру ет четыре фактора, предопределяю щ их эф-

16

фективность тру да: работникакак носителя личных, деловых качеств и профессиональных навыков; рабочего поведения; резу льтатов деятельности; тру довой ситу ации. Сообразно логике этого подходак систематизации способов оценки выделяю тся методы, ориентированныенаоценку : 1) личных и деловых качеств работников; 2) рабочего поведения; 3) резу льтатов тру да.

тру доваяситу ация

работник

рабочее поведение

резу льтаты работы

Рис. 2. У прощ еннаямодель деятельности работников П араметры тру довой ситу ации не измеряю тся с помощ ь ю специальных методов, но всегдарассматриваю тся как важное дополнение, у читываемое при оценивании. К рассматриваемой классификации также присоединяю тся методы, ориентированные насравнениедеятельности работников между собой. О ценочные методы, использу емые в современных у словиях, чащ е всего являю тся проду ктом синтезанескольких или всех перечисленных методов. Г лавное преиму щ ество классификации по Э . Л оу леру , А . М охрмену, С. Ресник-У эст, Д . Г ордону состоит в том, что с ее помощ ь ю можно не только легко распознавать принадлежность лю бого методак той или иной классификационной гру ппе, но и осу щ ествлять оптимальный выбор методаили их комбинации с у четом потребностей и интересов организации. Сопоставлениеразличных подходов к классификации спримерами конкретных оценочных методов представлены в таблице2. О тсу тствие среди авторов классификаций представителей нау чных кру гов наш ей страны обу словлено тем, что до 90-х годов в отечественной нау кебытовалау зкая трактовкапонятия“оценочный метод”. М етод оценки рассматривалсявсего лиш ь как способ

измерения

критериев

и

показателей

предмета

оценки

18

(балльный метод, экспертный метод и т. д.). И только в работе Б.С. Бу рыхина(2) можно обнару жить более ш ирокое толкование: автор верно у казывает нато, что составляю щ ими формирования метода оценки являю тся выбор параметра предмета оценки в совоку пности со способами его измерения. П равда, наряду с этим выводом, роль оценочного методаизлиш не расш иряется, поскольку в процесс его разработки вклю чаю тся процеду рные вопросы, относящ иеся, как известно, к констру ированию оценочной системы, анек способу оценки. П оиск соверш енных методов привелк возникновению и разработкенескольких десятков ее способов, наиболее попу лярные из них рассмотрены в следу ю щ ем пункте.

2.2. Аль т ернат и в ны е подходы к оц енке (дост ои нст в а и недост ат ки я) 2.2.1. М ет оды оц енки ли чны х и делов ы х качест в раб от ни ков Ф ормализованные оценочные методы появились в середине Х Х столетия и предназначались для оценки личных качеств работников. К лассическим примером такого подхода является ш кала личных качеств (traits scalе). О рганизации, применяю щ иеэтотметод, идентифициру ю тнабор личных характеристик, необходимых работникам длякачественного выполнениярабочих обязанностей, и оцениваю тстепень их проявления. Ш калы личных качеств обычно вклю чаю тследу ю щ иекритерии оценки: амбиции и самомотивация работников; способность к обу чению ; преданность организации; комму никабельность ; способность к адаптации; творчество; честность ; инициативность ; энту зиазм в работе; способность к лидерству и др. (12, 31, 42 и др.). С еепомощ ь ю проводится селекциякандидатов навыдвижение, определяетсяпотенциалработников. О днако оценкаличных качеств работниканеимеетничего общ его с конкретным рабочим поведением индивиду у ма, резу льтатами его деятельности. Д аже тогда, когдамнение ру ководителя о подчиненном как о личности точное и справедливое, такого родаобратная связь не всегдаполезнадля работника, поскольку не несетясных представлений о том, как человек выполняетсвою работу и что надо изменить или у лу чш ить в его рабочем поведении. Рассказать работнику , что онимеетнедостаточные способности к лидерству , - все равно, что не сказать ничего, так как от оценщ икатребу ется констру ктивная обратная связь , помогаю щ ая повысить эффек-

19

тивность деятельности, ане простая констатация личностных черт и способностей. И звестно, что прощ еизменить и скорректировать поведениечеловека, чем его самого как личность . В работе “У правление: задачи, ответственность , практика” П . Д ракер пиш ет: ”Работодатель не имеет дело с личность ю . Занятость - это специфичный контракт для выполнения определенной деятельности и ничего более. К акие-либо попытки работодателя у ходить за пределы этого соглаш ения иллю зорны и являю тся злоу потреблением власть ю . Слу жащ ий не долженбыть “неверным”, “нелю бимым”, иметь неправильные позиции или принципы. О н должен выполнять свою работу и ничего более” (27, с.424). В настоящ ее время ш калаличных качеств в чистом виде практически не использу ется, но часто высту пает в качестве весомой составляю щ ей графической ш калы рейтинга(рис. 3), где, наряду с личными характеристиками, оцениваю тся количество и качество выполняемой работы, тру довые навыки работников. Различные модификации графической ш калы рейтингаявляю тся наиболее попу лярными оценочными методами как у нас в стране, так и зару бежом ввиду простоты и у добствав применении. Стандартизированная ш калаоценки помогает оценщ ику сократить затраты времени наформирование мнения об оцениваемом и заполнение оценочных форм. В месте с тем весь гру з проблем, сопровождаю щ их оценку личных качеств работников, применением этого методанеразреш ается. П о-прежнему резу льтаты оценки непозволяю тоцениваемым понять , что женеобходимо им изменить в рабочем поведении для полу чения более высокой оценки. Сами оценщ ики испытываю т затру днения в у становлении специфичных целей перед работниками для достижения наивысш их резу льтатов вследствиесмысловой обобщ енности критериев оценки, способству ю щ их форму лировке лиш ь абстрактных, расплывчатых целей, таких как: “П ытайтесь быть болееинициативными“, “П роявляйтетворчество“ и т. п. О граниченным видится использование графической ш калы рейтингадля разработки и осу щ ествления программы обу чения и развития работников, имею щ их низку ю оценку , поскольку в процессе ееприменения не определяю тся, какие именно ареалы тру дового поведениянесоверш енны, требу ю тосознанияи поддержки через обу чениеи освоениеновых навыков. К роме того, итоговые оценки не могу т быть основой справедливой системы вознаграждения персонала, поскольку по графической ш кале рейтингане измеряю тсярабочееповедениеи резу льтаты деятельности.

20

И мя______________________ О тдел_________________________ Д ата________________ К ритерии

отл ичн о хорош о у довл етво- посред- н еу довл етрител ьн о ствен н о ворител ьн о

1. К оличество работы: О бъем производимой работы К омментарии: 2. К ачество работы: Т щ ательность , акку ратность и точность работы К омментарии: 3. Знаниеработы: Ч еткое и ясное понимание выполняемой работы и всего того, что связано сработой. К омментарии: 4. Л ичныекачества: Л ичность , внеш ность , общ ительность , лидерские качества, честность К омментарии: 5. Сотру дничество: Способность и желание работать с коллегами, начальниками и подчиненными для достижениях совместных целей. К омментарии: 6. Н адежность : Сознательность , акку ратность , точность , четкое соблю дение графикаработы (отсу тствие опозданий, посещ аемость , соблю дениережимарабочего дня). К омментарии: 7. И нициативность : Стремление работать самостоятельно, без постоянной опеки ру ководителя. К омментарии:

Рис. 3. Т иповаяформаграфической ш калы рейтинга(28, с.398)

21

П омимо у казанных недостатков, главной проблемой использования методов, ориентированных наоценку личных и деловых качеств, является больш ая вероятность ош ибок в оценках. Л ю дям свойственно соверш ать серь езные ош ибки при оценивании дру гих индивидов наосновесвоего личного мнения. П сихологи определяю т их как “различия между резу льтатом процессамыш ления, выработкой мнения и объективность ю , точным измерением, неокраш енными преду беждением, предвзятость ю , предрассу дками или дру гой су бъективность ю , внеш ним влиянием” (21, с.142). Н аблю дается ряд эффектов восприятия, провоциру ю щ их искажения в оценках: позитивный или негативный у клон в оценивании; эффект центральной тенденции; эффект “ореола”; эффект “новизны”; эффект “контраста”; эффект схожести с оценщ иком; преду беждение, предвзятость ; ош ибки атрибу ции (приписывания главенству ю щ ей роли при оценивании внеш ним обстоятельствам или личностным качествам работников). П роявление позитивного или негативного у клонов заклю чается в оценке всех работников выш еили ниже реального у ровня, что обу словлено соответственно “мягкой” или “жесткой” позицией оценщ ика. Г рафическиепримеры “мягкой” и “строгой” оценок приведены нарис. 4 и 5. Н арис. 4 иллю стриру ется ситу ация, когдаоценщ ик склоненвыбирать болеевысокиеоценки наш калерейтинга(средний баллоценок равен“4”). П о данным эмпирических исследований этатенденциянаиболееу стойчиваи превалиру ет напрактике (52). Рис. 5 показывает обратное явление (средний балл оценки равен“2”). Н екоторые менеджеры имею т тенденцию оценивать подчиненных, ориентиру ясь насредниезначенияградации ш калы, дажеесли оцениваемыезаслу живаю тболее высокой или низкой оценки. Э та ош ибка полу чила название “центральной тенденции”. Г рафическое изображение такой манеры оценивания представлено на рис. 6: все работники полу чаю т оценки от“2” до “4”, и средний баллсоответственно равен3. В итоге, оценканевыполняетсвои функции по выявлению лу чш их работников, потенциальных кандидатов назамещ ениеру ководящ их вакантных должностей и лиц, которым экстренно необходимы консу льтирование и обу чение для качественного выполненияработы.

22

20 15 10 5

1

2

3

4

5

ш калаоценок

Рис. 4. Г рафический пример позитивного у клонав оценках 20 15 10 5

1

2

3

4

5

ш калаоценок

Рис. 5. Г рафический пример негативного у клонав оценках

20 15 10 5

1

2

3

4

5

ш калаоценок

Рис. 6. Г рафический пример центральной тенденции в оценках

23

Э ффект “ореола” имеет место, когдаменеджер, невзирая нау ровень фактической деятельности, изменение отнош ения работников к выполняемым обязанностям, постоянно одинаково оценивает подчиненных по всем оценочным критериям вследствие у стойчивого общ его положительного или отрицательного впечатления о них. Н апример, работник, полу чивш ий высоку ю оценку по качеству работы, бу дет также высоко оценен по количеству , инициативе, кооперации и т.д. П ричиной эффекта “ореола” является ряд факторов: личные отнош ения и чу вства, первоначальные ожиданияи др. (16, 35, 55). И деально рейтинг должен основывать ся на систематическом обследовании деятельности работников, чтобы избежать ош ибок, вызванных эффектом “новизны”, поскольку наоценку в больш ей степени влияю т последние события и наблю дения, вплотну ю предш еству ю щ ие оценочной сессии и ясно запечатленные в памяти оценщ ика. К ак правило, перед формальной процеду рой оценки лю ди особенно старательно относятся к работе, чтобы показать себя с лу чш ей стороны. Е сли оценщ ик для принятия реш енияпо оценкебу детрассматривать только этотпериод, то вероятность ош ибки “новизны” бу деточень высокой (44, 45, 51). М енеджер часто неосознанно вовлекается в процесс сравнения деятельности подчиненных, особенно если онвыну жденоценивать больш ое количество лю дей в течение короткого интервала. К огдаэто происходит, то оценкадеятельности одного работникавлияет наоценку дру гого. Т ак, работник, чь я деятельность заслу живает средней оценки, оцениваемый сразу жевслед закем-либо, полу чивш им низку ю оценку , полу чает более высокий рейтинг. М ожет быть и в точности наоборот, если этот работник “имеет неу дачу ” быть оцениваемым сразу после высоко оцененного сослу живца. В данной ситу ации имеетместо эффект“контраста”. Н екоторые лю ди склонны быть предвзятыми в восприятии и оценивании дру гих индивидов. Э то зачасту ю вызвано историей взаимоотнош ений между оценщ иком и оцениваемым, стереотипами в отнош ении расовых, этнических, возрастных гру пп, ролевыми и дру гими стереотипами. И звестно, что главными определителями восприятия являю тся характеристики самого человека, который оценивает дру гих: лю дям нравятсяиндивиды, похожиенаних самих, поэтому при оценивании именно им отдаетсяпредпочтение, завыш аю тсяоценки.

24

Н аконец, искажения в оценках зачасту ю

вызваны ош ибками приписывания

главенству ю щ ей роли в деятельности работников избирательно или личностным, или внеш ним факторам, тем самым игнориру ю тся истинные причины происходящ его. Н апример, высокий рейтинг преиму щ ественно объясняется только личной заслу гой работника(«онработал хорош о, потому что ону мный» ) или внеш ними обстоятельствами («онработалхорош о, потому что ру ководитель ш аг заш агом инстру ктировал его» ). О днако чащ евсего первопричину хорош ей или плохой работы оценщ ики видят только в личных характеристиках работников и у пу скаю т из поля зрения ситу ационные факторы, оказываю щ ие порой су щ ественное воздействие наповедение, у ровень деятельности. О ш ибки часто разру ш аю т ценность системы оценки деятельности работников, приводят к у ху дш ению отнош ений между оценщ иком и оцениваемым. П роблемам надежности и достоверности измерений посвящ ено немало нау чных работ, авторы которых не только вскрываю т причины ош ибок, но и предлагаю т конкретные меры по снижению их количестваили полному у странению . Следу ю щ ие ш аги, по мнению специалистов, помогаю тпредотвратить или по крайней мереснизить ош ибки в оценке(28, 37, 38 и др.): 1. Н еобходимо поощ рять менеджеров регу лярно обследовать деятельность подчиненных и хранить записи наблю дений дляобоснованияоценки. 2. Д ля преду преждения ош ибок при оценивании ш калу оценки рекоменду ется констру ировать таким образом: - критерии, вклю ченныев ш калу , должны быть значимыми дляхарактеристики деятельности и ясно сформу лированными; - каждому измерению долженсоответствовать строго одинкритерий деятельности работников; - точки градации наш кале рейтинга(“отлично”, “хорош о”, ... и т.д.) должны быть недву смысленно определены в терминах профессионального поведения работников. 3. Д ля исклю чения эффекта“контраста” следу ет избегать проведения оценки больш ого количествалю дей в малый промежу ток времени. 4. О ценщ ики должны пройти соответству ю щ ее обу чение для ознакомления со всеми разновидностями ош ибок в целях недопу щ енияих в оценочной практике.

25

Н есмотря нато, что пункт, касаю щ ийся тренингаоценщ иков, замыкает список рекомендаций, ему принадлежитведу щ аяроль в снижении ош ибок в оценочном процессе(20, 22, 26, 37, 38).

2.2.2. М ет оды оц енки раб очегопов едени я Самый простой метод оценки рабочего поведения - описательный, или метод эссе, представляю щ ий собой изложение в свободной повествовательной форме сильных и слабых сторонповеденияработников, их потенциалаи направлений у лу чш ения деятельности. Е сли эссе выполнено навысоком у ровне, оно обеспечивает детальную обратну ю связь о рабочем поведении и дает гораздо больш е информации работникам, нежели графическая ш каларейтинга. У лу чш ить качество эссе могу т дневниковые записи менеджера, фиксиру ю щ ие аспекты рабочего поведения подчиненных в течение оценочного периода. О днако ярко выраженный индивиду альный и гибкий характер эссе, отсу тствие количественных измерений не позволяю т проводить сравнение деятельности работников. К роме того, су щ еству ет реальная опасность перейти порог дозволенного и у влечь сяописанием личных качеств работников, чем тру дового поведения, что привноситв оценку су бъективизм. П оэтому , как правило, эссеиспользу етсяв комбинации сдру гими методами, восполняю щ ими эти пробелы. Более надежными методами, измеряю щ ими рабочее поведение, считаю тся “Ш каларейтингов поведенческих у становок (Behaviorally anchored rating scales)” и “Ш калаобследований поведения(Behaviоral observation scales)”. Ш каларейтингов поведенческих у становок (Ш РП У ), предложенная П .Смит и Л .К енделлв 1963 году , представляет собой у соверш енствованный вариант простой графической ш калы рейтинга. (46). К ак тот, так и дру гой методы предполагаю т проведение серии измерений по заранее у становленным критериям согласно ш кале оценок. К отличительной особенности Ш РП У относится четкое определение критериев оценки посредством описания веераположительных и отрицательных примеров рабочего поведения конкретно для определенного видаработ. А льтернативные примеры ожидаемого поведения, корреспондиру ю щ ие с оценками “отлично”, “хорош о”, “у довлетворительно” и т.д., концентриру ю т внимание оценщ иков строго в направле-

26

нии измерения профессиональной деятельности. О ценки по Ш РП У обеспечиваю т работников полезной обратной связь ю в терминах описания рабочего поведения, являю тсяценным источником планирования индивиду ального развитияи у лу чш ениядеятельности персонала. Н арис.7. приведенаШ РП У для оценки деятельности банковских слу жащ их, выполняю щ их операционно-кассовые операции, по критерию “отнош ениек клиентам”. Д ля повыш ения точности в оценках набазе Ш РП У созданаш калаобследований поведения (Ш О П ), которая дает возможность оценить деятельность , отслеживая и регистриру я частоту слу чаев проявления каждого у становленного примераспецифичного поведенияпо ш калесградацией в пять баллов (точке“1 балл” наш калеоценок соответству ет ситу ация, когдаработник очень редко демонстриру ет у казанный тип поведения, а точке “5 баллов” - почти всегдадейству ет таким образом). О бщ ее количество баллов по критериям оценки деятельности определяется су ммированием очков по каждому измерению рабочего поведения. И спользование Ш О П выну ждает менеджеров проводить постоянные наблю дения задеятельность ю работников, что способству етповыш ению точности измерений. К тому жезначительно О тнош ениек клиентам

О ценка

Знаетпостоянных клиентов в лицо и по именам Благодарит клиентов за осу щ ествление банковских операций по их инициативе, заклю чениесделки П риносит извинение, если имеламесто задержкав реализации желаний клиентов В едет короткий дру жеский разговор с клиентом в течение заклю чения сделки П роявляет раздражение, если клиент неправильно заполнил банковский доку мент Т ерпит неу дачи, когданеобходимо дать конкретные наставления для правильного заклю чениясделки, проведенияоперации Заставляетждать клиента, разговариваяссослу живцами

1

1 - “отлично” 2 - “хорош о” 3 - в общ ем “хорош о” 4 - ни “хорош о” и ни “плохо”

2 3 4 5 6 7

5 - “нежелательно” 6 - “плохо” 7 - “очень плохо”

Рис. 7. П ример Ш РП У дляоценки банковских слу жащ их по критерию “О тнош ениек клиентам” (12, с.44)

27

облегчается процесс оценки сравнительно с Ш РП У , поскольку подчас непросто определить ся с единственным выбором типичного образцаповедения работника(57). П ример Ш О П дляоценки деятельности менеджеров приведеннарис. 8. Д ля обеспечения качественного наборакритериев наш калах оценки поведения (обычно применяется от 6 до 10 критериев) менеджеры и подчиненные активно вовлекаю тся в процессконстру ированияи развития Ш РП У и Ш О П . Совместная работа дает им четкие ориентиры в понимании оцениваемых рабочих обязанностей и требований, снижаету ровень конфликтности. Н аряду с преиму щ ествами, Ш РП У и Ш О П имею т и недостатки. Г лавные из них - высокая тру доемкость и дороговизнаразработки и поддержания методов в рабочем состоянии. Больш ие затраты времени, тру даи денег связаны с тем, что фактически для каждой работы обходимы различные Ш РП У

(или, по мень ш ей мере, для сходных по типу работ) неи Ш О П . Л ю бые изменения в работе требу ю т немед-

ленного уточненияили пересмотранаборакритериев оценки, конкретных пу нктов П реодолениесопротивленияработников по отнош ению к организационным изменениям 1.1. И злагаетподчиненным в деталях планиру емыеорганизационныеизменения О чень редко 1 2 3 4 5 П очти всегда 1.2. О бъясняетпричины проводимых изменений О чень редко 1 2 3 4 5 П очти всегда 1.3. О бсу ждаетсподчиненными воздействиеизменений наих деятельность О чень редко 1 2 3 4 5 П очти всегда 1.4. В нимательно выслу ш иваетбеспокойстваподчиненных по поводу введенных новш еств О чень редко 1 2 3 4 5 П очти всегда 1.5. П роситработников о помощ и и поддержкев процессевнедренияизменений О чень редко 1 2 3 4 5 П очти всегда 1.6. Е сли необходимо, у точняетдетали проводимых изменений в течениесрокавнедрения О чень редко 1 2 3 4 5 П очти всегда Н ижедостаточного - от6 до 10 баллов Д остаточный - от11 до 15 баллов П олность ю достаточный - от16 до 20 баллов О тличный у ровень - от21 до 25 баллов Н аивысш ий у ровень деятельности - от26 до 30 баллов

Рис. 8. П ример Ш О П дляоценки деятельности менеджерапо критерию “П реодоление сопротивлений со стороны подчиненных при введении организационных изменений” (37, с. 85) измерений рабочего поведения, аэто оправдано лиш ь для работ, имею щ их значительные корректировки или выполняемых больш им количеством работников. Е сли

28

модернизация Ш РП У или Ш О П непроводится, то оценщ ики сталкиваю тся стру дностями в определении схожести между наблю даемым поведением работников и описаниями рабочего поведения, отраженными наш кале. К тому же, данные методы приемлемы только для работ с визу ально обследу емым поведением и не подходят для оценки деятельности с высокими компонентом у мственной работы (например, нау чных работников). В се это препятству ет ш ирокому распространению Ш РП У и Ш О П . Н есмотрянавсеобщ еепризнание, больш евсего они применяю тсяв СШ А .

2.2.3. М ет оды оц енки резуль т ат ов деят ель ност и раб от ни ков О ценкарабочего поведения в редких слу чаях использу ется как единственная характеристикадеятельности персонала. Д емонстрация высоких стандартов поведения при невнимании к достижению индивиду альных и корпоративных целей выглядитабсу рдной. В связи сэтим во многих оценочных системах главный у пор делается наоценку резу льтатов тру да, ане напроцесс выполнения работы. У становление рабочих стандартов и различные формы у правления по целям - примеры методов, ориентированных наоценку резу льтатов деятельности. П ервый из них предназначендля исполнительского персонала(преиму щ ественно производственных рабочих), второй для специалистов и ру ководителей. Э ти методы фоку сиру ю твниманиенапланировании деятельности споследу ю щ ей ееоценкой. О пределение рабочих стандартов - неотъемлемая часть организации тру даи у правления тру довым поведением со временФ . Т ейлора. И ндивиду альные и гру пповые (бригадные) нормы выработки и времени, показатели качестваи номенклату ры выпу скаемой проду кции и др. являю тся исходными данными для оценки резу льтативности тру дарабочих и технических исполнителей. Н аоснове нау чно обоснованных нормативов разрабатываю тся плановые задания, контроль завыполнением которых осу щ ествляется посредством оперативного у чета. В резу льтате сопоставления фактических резу льтатов су становленной системой плановых показателей подводится итог выполнения производственных заданий и оценивается деятельность работников. Н адежность и достоверность этого методасвязаны с качеством нормативной базы, поэтому разработканау чно обоснованных нормативов видится делом первооче-

29

редной важности для организаций, использу ю щ их метод у становления рабочих стандартов. П ростота, ясность и наглядность оценки (осязаемые резу льтаты тру да- источник обратной связи) даю т этому методу “зеленый свет” везде, где возможно его применение. М етод у правления по целям (У П Ц ) является “проводником” основных положений теории постановки целей (goal setting) и слу житосновой современной системы у правления деятельность ю работников. У П Ц вклю чает дваэтапа. Н апервом - непосредственный ру ководитель совместно с подчиненным у станавливаю т специфичные, реалистичные с долей вызоваиндивиду альные цели напланиру емый период, согласу ю щ иеся с целями подразделения, организации, а на втором, в ходе повторной встречи, оценивается их исполнение и у станавливаю тся новые цели перед работником. О ценкабазиру ется наанализе конкретных тру довых достижений, резу льтатах тру да, ане насу бъективном мнении оценщ иков. Систематическое у становление целей у лу чш ает планирование и координацию деятельности. Работники четко знаю т, каких резу льтатов они должны достичь , каких достижений ожидает от них организация. В месте с тем, использовать У П Ц как метод оценки деятельности порождает и ряд недостатков. А кцент в У П Ц нарезу льтатах деятельности ослабляет внимание к тому , как они выполняю тся, что чревато негативными явлениями. В о-первых, работники стараю тся достигну ть целей лю быми средствами, порой принося вред организации в долгосрочной перспективе (например, допу скаю т незаконные действия или неэтичное поведение, ру ководству ясь лозу нгом Н . М акиавелли: “Ц ель оправдывает средства”). В о-вторых, ясно понимаячего им полагаетсядостигну ть , работники могут не знать , как выполнять у становленные задания. Следовательно, имеется определенный риск, что менеджеры бу ду т проявлять недостаточну ю внимательность в смысле воору жения подчиненных детальными наставлениями по поводу оптимальных вариантов поведениядлядостиженияцелей. Н аоценку деятельности по методу У П Ц иногда влияю т ош ибки атрибу ции. И спользование метода У П Ц , кроме того, создает тру дности в сравнении у ровнядеятельности работников, поскольку дляэтого необходимо проводить сопоставление как у ровней выполнения целей, так и степени их сложности, что немину емо “подклю чает” личное мнение менеджера, провоциру я ош ибки в измерениях. П о мнению многих экспертов (5, 6, 31 и др.), программы

30

у правления по целям часто терпят фиаско из-занеподготовленности оценщ иков и оцениваемых к тесному партнерскому сотру дничеству , которое предполагается внедрением этого метода. В связи сэтим обу чаю щ иепрограммы, направленныенаовладениеи у спеш ноеиспользованиеменеджерами партисипативного стиля ру ководства, подготовку подчиненных к проведению оценочной встречи и у становлению целей, играю тв эффективности У П Ц клю чеву ю роль.

2.2.4. С рав ни т ель ны е мет оды оц енки деят ель ност и перс онала К ак у же у поминалось , все методы, использу емые для оценки деятельности каждого работникав отдельности, вне сравнений между индивиду у мами, объединены одним общ им недостатком - они не обеспечиваю т оценщ иков достаточной информацией, позволяю щ ей выделить преу спеваю щ их и отстаю щ их работников, чтобы принять взвеш енные реш ения по поводу вознаграждений, продвижений, перемещ ений и т.д. И спользование сравнительных методов оценки: классификации, парных сравнений и выну жденного распределения, - восполняю тэтотпробел, атакжепомогаю тисклю чить часто встречаю щ у ю сяош ибку центральной тенденции. М етод классификации, пожалу й, самый простой из них: все работники ранжиру ю тся исходя из единственного общ его критерия - обычно эффективности деятельности. П ри оценивании первоначально определяю тсясамый лу чш ий и самый ху дш ий из работников, азатем последовательно отбираю тся следу ю щ ие заними из числанераспределенных до середины рейтинга. Э то может стать , правда, довольно тру дной задачей, если гру ппаоцениваемых работников превосходит 20 человек. К роме того, ранжированиепо единственному критерию , основанноеналичном мнении оценщ ика, нивелиру ет сложну ю , многомерну ю природу рабочей эффективности, отрицая специфику ее измерения накаждом рабочем месте, что делает использование метода классификации особенно у язвимым к ош ибкам эффекта“ореола” и предвзятости. С помощ ь ю этого методанельзя выявить и степень различий в у ровне деятельности работников. Д опу стим, три работника(“А ”, “В ” и “С”) полу чаю т соответственно перву ю , втору ю и треть ю позиции в рейтинге. Э той информации явно недостаточно, чтобы понять насколько деятельность “А ” лу чш е “В ” или “С” ху же “В ”. В едь деятельность “А ” может быть немного лу чш е, чем “В ”, а“С” - намного ху же, чем “В ” или

31

наоборот. П о этой причине тру дно разработать индивиду альные рекомендации по у лу чш ению деятельности и развитию работников. В то жевремяв ситу ации одинаковой деятельности работников возникаетпроблемаранжированияоцениваемых. И спользование методапарных сравнений привносит в классификацию оцениваемых точность измерений и больш у ю достоверность . О днако из-заобилия парных сравнений (каждый работник по соответству ю щ ему критерию оценки последовательно сравнивается со всеми дру гими) его применениеможетбыть тру доемким. П ример ранжирования согласно методу парных сравнений среди четырех работников (“А ”, “В ”, “С” и “D”) вклю чаетследу ю щ иеэтапы: 1. “А ” сравниваетсяс“В ” – лу чш им из пары является“А ”. 2. “А ” сравниваетсяс“С” - лу чш им является“А ”. 3. “А ” сравниваетсяс“D” - лу чш им является“А ”. 4. “В ” сравниваетсяс“С” - лу чш им является“С”. 5. “В ” сравниваетсяс“D” - лу чш им является“В ”. 6. “С” сравниваетсяс“D” - лу чш им является“С”. Т аким образом, по количеству предпочтений первое место занимает “А ” (3 голоса“за”); второе- “С” (2 голоса“за”), треть е- “В ” (1 голос“за”) и четвертое- “D” (0 голосов “за” ). С помощ ь ю метода выну жденного распределения деятельность работников оценивается по заранее заданным нормам распределения, произвольно у становленным в организациях, аименно: количеству оценочных категорий деятельности и процентным ставкам отнесенияработников к каждой из них. К ак показано нарис. 9, оценочная система, например, может иметь пять оценочных категорий, позволяю щ их оценивать деятельность от “плохой” до “отличной” со следу ю щ им распределением работников: оценку “плохо” полу чаю т10% работников, “нижесреднего” - 20%, средний балл- 40%, “выш е среднего” - 20% и оценку “отлично” - 10%. Д ру гие системы вклю чаю т три оценочныекатегории: “плохо”, “хорош о” и “отлично”, - и процентные ставки распределения работников, соответственно - 30%, 40% и 30%. П рименение метода выну жденного распределения анну лиру ет проблему выбора лу чш его из имею щ их равный у ровень деятельности работников, встречаю щ у ю ся при использовании методов классификации и парных сравнений. С дру гой стороны, распределение работников по нескольким гру ппам ведет к однородной оценке деятельности лю дей,

32

попадаю щ их в одну оценочну ю категорию , не позволяет выявить отличия в их работе, что, в свою очередь , снижаетценность обратной связи и сокращ ает объем информации, требу емой ру ководителю -оценщ ику для принятия реш ений по вопросам вознаграждений. П омимо этого, нормы распределенияработников по оценочным

10%

20%

40%

20%

10%

Рис. 9. П ример графического изображенияоценки деятельности работников по методу выну жденного распределения категориям могу т не согласовывать ся с фактической ситу ацией. В остальном, метод выну жденного распределения имеет преиму щ естваи недостатки идентичные с дру гими сравнительными методами.

2.3.

К омб и ни ров анны й подход к оц енке деят ель ност и раб от ни ков

А нализ альтернативных подходов к оцениванию деятельности работников показывает, что несу щ еству етидеального методаизмерений. Д ажесовременные, более объективныеспособы оценки деятельности, наряду спозитивными, имею ти негативные стороны. В таблице 3 обобщ ены “плю сы” и “мину сы” совоку пности описанных выш еметодов оценки. Д ля построения системы оценки деятельности работников в современных у словиях наиболее приемлемым является комбинированный подход, заклю чаю щ ийся в объединении нескольких оценочных методов. И спользованиесинтезаоценочных способов смягчает недостатки каждого из рассмотренных методов, обогащ ая обратну ю связь , повыш ая точность измерений. К примеру, системастроится по типу управленияпо целям, в то жевремяоценочныеформы вклю чаю тсекции дляизмеренияпове-

33

дения работников, то есть одновременно оцениваю тся и резу льтаты тру даи процесс их достижения, ав заклю чениеопределяетсясу ммарный рейтинг, создаю щ ий основу Т аблица3 Д остоинстваи недостатки примененияразличных оценочных методов М етоды

П реиму щ ества

Н едостатки

1

2

3

Ш кала лич- • П ростдля понимания и исполь- • О бобщ енность форму лировок оценочных и делозования ных критериев, вызываю щ их неодновых качеств • П озволяет диагностировать позначное понимание и дискомфорт при оце нивании тенциалработников • О ценщ ики испытываю т нежелание оценивать работников на основе личных качеств • О цениваемые испытываю т чу вство обиды и не приемлю т личностну ю критику • Больш аявероятность ош ибок в оценках Г рафиче• П ростдля понимания и исполь- • Смысловая обобщ енность критериев ская ш кала зования оценки рейтинга • О су щ ествление диагностики • Больш ая вероятность ош ибок в оценках (центральной тенденции, предвзятости потенциала работников, провеи др.) дение инвентаризации рабочих навыков Э ссе • К онцентриру ется внимание на • О тсу тствие возможности проводить сравнениемежду работниками рабочем поведении • В озможно обеспечение полез- • О пасность проявления су бъективизмав ных комментариев по теку щ ей оценках деятельности, потенциалу работников, направлениям у лу чш ениядеятельности • Г ибкаяформаоценки Ш РП У • Работники полу чаю т полезну ю • В ысокотру доемкий и дорогостоящ ий обратну ю связь о демонстриметод ру емом рабочем поведении • Н еприемлем для работ с высоким компонентом у мственной деятельности Ш О П • Работники полу чаю т полезну ю • В ысокотру доемкий и дорогостоящ ий обратну ю связь о демонстриметод длясоздания и развития ру емом рабочем поведении • Н еприемлем для работ с высоким ком• О ценщ ики выну ждены вести понентом у мственной деятельности постоянные наблю дения за рабочим поведением, что повыш аетточность оценки У становле- • П ростота, ясность и нагляд- • О тсу тствие нау чно обоснованных норние рабочих ность оценки мативов приводит к серь езным ош ибстандартов • В мень ш ей степени подвержен кам в оценивании фактору влияниясу бъективного мненияоценщ ика

34

П родолжениетаблицы 3 1

2

У правление • В мень ш ей степени подвержен • по целям влиянию су бъективного мнения оценщ ика • Работники вовлекаю тся в про- • цесс у становления рабочих целей • Работники полу чаю т полезну ю • обратну ю связь по теку щ ей деятельности и ееу лу чш ению в бу ду щ ем • О беспечивается ясность целей, задач, рабочих фу нкций М етод • • П роств использовании классифи• А нну лиру ю тся ош ибки ценкаций тральной тенденции, позитив- • ного и негативного у клонов • О ценщ ик выну жден распозна- • вать различные у ровни дея- • тельности работников • М етод пар- • Больш ая достоверность и точ- • ных сравность оценок по сравнению с нений классификацией • • И склю чаю тся ош ибки цен- • тральной тенденции, позитивного и негативного у клонов • В ыну жден- • И склю чаю тся ош ибки цен- • ное распретральной тенденции, позитивделение ного и негативного у клонов • А нну лиру етсяпроблемавыбора • лу чш его из равных среди оцениваемых • •

3

О пасность фоку сирования внимания только нарезу льтатах, игнориру я способы их достижений Н аоценку могут влиять ош ибки атрибу ции при оценке достигну тых резу льтатов Создаю тся тру дности для сравнения деятельности работников

Н е выявляется степень различий между деятельность ю работников Т ру дности в ранжировании лю дей с одинаковым у ровнем деятельности Л имитированнаяобратнаясвязь Сложен для оценки больш ой гру ппы работников Су бъективность оценки В ысокотру доемкий для оценки больш ого количестваработников Л имитированнаяобратнаясвязь Т ру дности в ранжировании лю дей с одинаковым у ровнем деятельности Су бъективность оценки Сглаживаю тся различия между деятельность ю работников, попадаю щ их в одну оценочну ю категорию Н ормы распределения могу т не соответствовать действительности Ску днаяобратнаясвязь Су бъективность оценки

для сравнения деятельности работников, и приводится резю ме по оценке, подобное оценочному эссе. И менно такаякомпозицияметодов признается многими экспертами оптимальной (12,14, 15, 30, 56 и др.). П ри этом следу етпомнить , что реальнаявыгода, полу ченная вследствиекомбинации методов, возможнатолько в слу чае их взаимодополнения и повыш ения в этой связи точности оценки в строгом соответствии с целями системы оценки. И гнорирование этого у словия приводит к созданию конгломератаметодов, снижаю щ его качество и точность измерений.

35

С писок испо л ьзован н ой л итерату ры 1. А лавердов А .Р. У правлениеперсоналом в коммерческом банке. - М .: Соминтэк, 1997. - 256 с. 2. Бу рыхинБ.С. О ценкаи стиму лированиетру даИ Т Р. - Т омск: И зд-во Т омского у нта, 1981. - 120 с. 3. Г ибсонД ж.Л ., И ванцевич Д ж.М ., Д оннелли Д ж.Х .–мл. О рганизации: поведение, стру кту ра, процессы: П ер. сангл. – 8 изд. – М : И Н Ф РА – М , 2000. – с. 198-212. 4. Д есслер Г . У правлениеперсоналом: П ер. сангл. - М .: И зд-во “БИ Н О М ”,1997.с.198-222. 5. И ванцевич Д ж. М ., Л обанов А .А . Ч еловеческиересу рсы у правления. - М .: Д ело, 1993. - 304 с. 6. Л ю тенс Ф . О рганизационное поведение: П ер. с англ. – М .: И Н Ф РА – М , 1999. – с.249-250. 7. Н адольский Ю . П одводныекамни оценки слу жебной деятельности //К россворды дляру ководителя: П ракт. советы ру ководителю /Сост. Л ипсиц И .В . - М .: Д ело, 1992. - с.191. 8. О ценкаработников управления/ П од ред. Г .Х .П опова. - М .: М осковский рабочий, 1976. - 352 с. 9. СамыгинС.И ., Столяренко Л .Д . М енеджментперсонала. - Ростов-на-Д ону : И зд-во “Ф еникс”. - 1997. - 480 с. 10. Ш екш няС.В . У правлениеперсоналом современной организации / У чебнопрактическоепособие. - М .: ЗА О “Бизнес-ш кола “И нтел-Синтез”, 1997.- с.204227. 11. Щ екинГ .В . П рофессия- менеджер по кадрам // Ч еловек и тру д. - 1993. № 9. с.124-127. 12. Anderson G. Managing Performance Appraisal Systems. - Oxford UK & Cambridge USA: Blackwell, 1993. 13. Anstey E., Fletcher C., Walker J. Staff Appraisal and Development - London: Allen & Unwin, 1976. 14. Armstrong M.A. Performance Management // Handbook of Personnel Management Practice. 4th ed. - London: Kogan Page, 1995. - p.p. 397-413. 15. Armstrong M.A. Performance Management - London: Kogan Page, 1994. 16. Balzer W.K., Sulsky L.M. Halo and Performance Approisal Research: A Critical Examination // Journal of Applied Psychology. - 1992. - Vol.77, № 11 - p.p. 975-985. 17. Beer M. Note of Performance Appraisal // Human Resource Harvard Business School, 1977 - p.p. 312-331. 18. Beer M., Ruh R.A. Employee Growth Through Performance Management // Harvard Business Review - 1976. - Vol.35, July - August - p.p. 101-123. 19. Bernardin H.J., Beatty R.W. Performance Appraisal: Assessing Human Behaviour at Work - Boston: Kent, 1984. 20. Bernardin H.J., Pence E.G. The Effects of Rater Training: Creating New Response Sets and Decreasing Accuracy // Journal of Applied Psychology. - 1980. - Vol.65, № 3 - p.p. 60-66. 21. Blum M.L., Naylor J.C. Industrial Psychology: It’s Theoretical and Social Foundations New York: Harper & Row, 1968.

36

22. Borman W.C. Format and Training Effects on Rating Acuracy and Rater Errors // Journal of Applied Psychology. - 1979. - Vol.64, № 5 - p.p. 410-421. 23. Cascio W.F. Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profit - New York: McGray Hill International editions, 1986. 24. Catalanello R.F., Hooper J.A. Managerial Appraisal // Personnel Administration. - 1981 - Vol.26, № 9. - p.p. 75-81. 25. Cummings T.G., Worley .G. Organizational Development and Change. 5th ed. - Minneapolis / St.Paul, New York, Los Angeles, San Francisco: West Publishing Company, 1993. 26. Day N.E.Can Performance Raters Be More Accurate? Investigating the Benefits of Prior Knowledge of Performance Dimensions // Journal of Managerial Issues - 1995.- Vol. 7, Fall. - p.p. 323-342. 27. Drucker P.E. Management: Tasks, Responsibilities, Practices - New York: Harper & Row, 1973. 28. Feldman D.S., Akhold H.S. Managing individual and group behaviour - New York: McGraw Hill International editions, 1983. 29. Fletcher C., Williams R. Performance Appraisal and Career Development. - London: Hutchinson, 1985. 30. Fombrun C.J., Laud P.L. Strategic Issues in Performance Appraisal: Theory and Practice // Personnel. - 1983. - Vol. 60, № 6. - p.p. 23-31. 31. Gordon D. The Complite Guide to Performance Appraisal - New York: AMACOM, American Management Association, 1996. 32. Gunnigle P., Flood P. Performance Appraisal // Personnel Management in Ireland (practice, trends, developments) - Dublin: Gill & Macmillian Ltd, 1994. - p.p. 136-154. 33. Hall D., Lawler E.E. III Job Desing and Job Pressures as Facilitators of Professional Organization Integration //Administrative Science Quarterly. - 1970. - Vol. 15, № 2. p.p.271-281. 34. Hall D., Lawler E.E. III Unused Potential in R&D Labs // Research Management - 1969. - Vol. 12, № 5. - p.p. 339-354. 35. Hogan E.A. Effects of Prior Expectations on Performance Ratings: A Longitudinal Study // Academy of Management Journal. - 1987. - Vol. 38, June. - p.p. 354-368. 36. Jensen B.T., Coles G., Nestor B. The Criterion Problem in Guidance Research // Journal of Counseling Psychology. - 1955. -Vol.25, № 2. - p.p. 58-61. 37. Latham G.P., Wexley K.N. Behavioral Observation Scales for Performance Appraisal Perposes // Personnel Psychology. - 1977. - Vol.30, № 2 - p.p. 255-268. 38. Latham G.P., Wexley K.N. Increasing Productivity through Performance Appraisal - International Addison - Wesley publishing company, 1993. 39. Mayo A. Managing Carees: Stratigies for Organizations. - London: IPM, 1991. 40. McGregor D. The Human Side of Enterprise. - New York: McGraw - Hill, 1960. 41. McMahon G. Performance - Related Pay: Problem or Palliative? Part 1 // Indastrial relation news (Ir.) - 1994. - Vol. 2, № 38. - p.p. 19-21. 42. Mohrman A.J., Resnik-West S.M., Lawler E.E.III Designing Performance Appraisal Systems. Aligning Appraisal and Organizational Realities. - San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1989. 43. Moorhead G., Griffin R.W. Performance Appraisal // Organizational behavior: Managing people and organizations. 3 ed. - Boston, London, Melbourn: Houghton Mifflin company, 1992. - p.p. 420-444.

37

44. Myrphy K.R., Balzer W.K. Systematic Distortions in Memory - Based Behaviour Ratings and Performance Evaluations: Consequences for Rating Accuracy // Journal of Applied Psycology - 1986. - Vol.61, February. - p.p. 39-40. 45. Myrphy K.R., Gannet B.A., Herr B.M., Chen J.A. Effects of Subsequent Performance on Evaluations of Previous Performance // Journal of Applied Psycology. - 1986. - Vol.72, August. - p.p. 427-431. 46. Porter W., Lawler E.E.III, Hackman R.J. Behavior in Organizations - New York: McGraw Hill, 1975. 47. Randell G.A. Employee Appraisal // Personnal Management in Britain /Edited by Keith Sisson. - Oxford & Cambridge USA: Blackwell, 1991. - p.p. 149 - 174. 48. Randell G.A. Performance Appraisal. Purposes, Practice and Conflicts // Ocupational Psycology. - 1973. - Vol. 47, № 11 - p.p. 221-224. 49. Randell G.A., Packard P.M.A., Shaw R.L., Slater A.S. Staff Appraisal. - London: IPM, 1972. 50. Randell G.A., Packard P.M.A., Slater A.S. Staff Appraisal. A First Step to Effective Leadership. 3rd.ed. - London: IPM, 1984. 51. Sanchez S.I., De La Torre P. A Second Look at the Relationship between Rating and Behaviour Accuracy in Performance Appraisal // Journal of Applied Psychology - 1996. - Vol.81, Feb.. - p.p. 3-10. 52. Seffrey K.S., Bernardin H.J., Villanova P., Reykefitte J. Stability of Rater Leniency: Three studies // Academy of Management Journal - 1995. - Vol.38, Aug.. - p.p. 10391051. 53. Torrington D.P. How does Human Recources Management Change the Personnel Functions? // Personnel Review. - 1989. - Vol.17, № 7. - p.p. 33-41. 54. Torrington D.P., Williams R. Perfomance Assesment and the Appraisal Interview // Personnel Management: A New Approach. 2nd Ed. - London: Prentice Hall, 1991 - p.p. 480-498. 55. Tsui A.S., Barry B. Interpersonnal Affect and Rating Errors // Academy of Management Journal. - 1986. - Vol. 38, Sept.. - p.p. 586-599. 56. Tyer C.B. Employee Perfomance Appraisal in American State Gaverment // Public Personnel Management - 1982. - Vol. 11, № 3. - p. 199-212. 57. Warmke D.L., Billings R.S. Comparison of Training Methods for Improving the Psychometric Quality of Experimental and Administrative Perfomance Ratings // Journal of Applied Psychology - 1979. - Vol. 64., № 3. - p.p. 124-131.

38

Заказ № 159 от08.10. 2001 г. Т ир. 50 экз. О тпечатано намножительной технике экономического факу льтетаВ Г У 394068, В оронеж, у л. Х ользу нова, 40