Теория и практика подготовки менеджеров по развитию в современных университетах: Научно-методические материалы

Богдасарова Т.С., Писарева С.А., Пискунова Е.В., Светенко Т.В. Vercammen E.

Теория и практика подготовки менеджеров по развитию в современных университетах: по материалам реализации международного межвузовского проекта

1

Богдасарова Т.С., Писарева С.А., Пискунова Е.В., Светенко Т.В., Vercammen E. Теория и практика подготовки менеджеров по развитию в современных университетах: по материалам реализации международного межвузовского проекта. Научно-методические материалы.

2

Оглавление Стр. Введение (Т.С. Богдасарова) I.

Стратегические ориентиры развития российских университетов (Т.В. Светенко)

II.

Подготовка менеджеров по развитию для региональных университетов (С.А. Писарева)

III.

Проекты развития (сост. Т.С. Богдасарова и С.А. Писарева) 3.1.

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса

3.2.

Российский государственный педагогический университет им. А.И. Герцена

3.3

Санкт-Петербургский государственный политехнический университет

3.4.

Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ»

3.5.

Саратовский государственный экономический университет

3.6.

Сургутский ХМАО

3.7.

Таганрогский технологический институт Южного Федерального университета

3.8.

Южно-Российский государственный технический университет

государственный

социальноуниверситет

IV.

Аналитический обзор проектов (Е.В. Пискунова)

V.

Participation of Mechelen University college in the training of development managers for Russian regional Universities (E. Vercammen 1 ). Заключение (С.А. Писарева)

1

The team which was involved from Mechelen University College: Dirk Coejaerts, rector, Johan Cloet, academic director, Isabel Deprez, coordinator educational development and Erik Vercammen, project coordinator. 3

ВВЕДЕНИЕ Современная специфика развития мирового образования заключается в увеличивающемся разрыве между качеством образования, качеством управления вузом и ростом требований к компетенциям выпускников. В тоже время переход от индустриального общества к постиндустриальному типу экономики требует все большего числа людей, которые могут самостоятельно оценивать ситуацию и принимать ответственные решения в быстро меняющихся внешних условиях. Модернизация сферы высшего профессионального образования, укрупнение и создание федеральных университетов стимулируют высшие учебные заведения России к инновационным изменениям в собственном управлении и развитии. Усиливается конкуренция как на региональном, так и на федеральном рынке образовательных услуг, что приводит университеты к необходимости соответствовать общественным ожиданиям и потребностям. Стремление не потерять «привлекательность» и конкурентоспособность университетов как центров образования, науки, культуры требуют от университетского менеджмента овладения современными знаниями и технологиями в области университетского управления и развития. В условиях возрастающей коммерциализации образования и формирования мирового рынка образовательных услуг университеты вынуждены изучать и адаптировать международные стандарты качества образования и поддержания качества управления вузом. Сегодня в работе институтов высшего профессионального образования как никогда востребованы методы стратегического планирования, концептуального анализа и проектирования. Вузы ориентируются на выработку инновационных стратегических решений по становлению и развитию университета как современной системы, встроенной в стратегию социального, экономического, политического и общественного развития территорий, с налаженными механизмами взаимодействия с производственным сектором, бизнесом, местной властью и обществом. Для повышения конкурентоспособности вузы вынуждены переходить из режима традиционного функционирования - воспроизводства налаженных программ, учебных планов и образовательных технологий, в режим инновационного развития. Инновационное развитие университета предполагает не только подготовку специалистов в соответствии с требованиями рынка, но и генерацию новых идей, разработку прорывных технологий, что требуют социальнопрактические ситуации современной экономики. Поэтому реализация концепции инновационного университета требует от институтов высшего профессионального образования не только совершенствования организационнофункциональной структуры, но и модернизации системы управления университетом. На сегодняшний день в системе образовательного менеджмента существует множество моделей организационного развития. Проблема состоит не 4

только в том, чтобы придумать что-то новое для системы эффективного управления высшей школой, а и в том, чтобы довести разработанные модели до внедрения в практику, придав им состояние гарантированной устойчивости применения и «статусности». Это означает, что любая новая модель, способствующая эффективному управлению и развитию университета, должна иметь методический инструментарий, с помощью которого она может быть использована и внедрена в практику любого высшего учебного заведения. Однако в современной российской высшей школе отсутствует как адекватный инструментарий, так и специалисты, которые в состоянии оказывать содействие инновационному развитию университета через консультирование по вопросам стратегий и перспектив развития организации, осуществлять сопровождение профессионального роста сотрудников университета. Очевидно, что для понимания современного положения и состояния вуза, выстраивания и реализации приоритетов его развития нужны профессионалы, обладающие специальными знаниями, умеющие анализировать и обобщать большие объемы информации, устанавливать связи, создавать социальные сети, быстро реагировать и адаптироваться к окружающей среде и меняющимся обстоятельствам. Современному вузу необходимы специалисты, содействующие раскрытию потенциальных возможностей вуза и его сотрудников с целью повышения конкурентоспособности университета на региональной и федеральном рынках образовательных услуг. Такими специалистами должны стать менеджеры по стратегическим перспективным изменениям и организационнофункциональному развитию высшего учебного заведения. Принимая во внимание современные тенденции и проблемы развития высшего образования, а также понимая, что именно способность к обучению и развитию способствует обновлению и перестройке университетов, Фонд «Новая Евразия» совместно с Российским государственным педагогическим университетом им. А.И.Герцена (РГПУ им. А.И.Герцена) разработал проект «Подготовка менеджеров по развитию для российских государственный университетов». Проект реализован в партнерстве с Мехеленским Университетским Колледжем (Mechelen University College, Belgium) г.Мехелен, Бельгия. Представители Колледжа принимали участие в разработке программы обучения и вместе со специалистами РГПУ им. А.И.Герцена проводили обучение в рамках проекта. Ключевая идея проекта заключается в подготовке менеджеров по стратегическому и организационному развитию для региональных университетов, приобретающих специальные знания и навыки для развития позитивного ресурса университета и его будущего потенциала. Целевую группу проекта составили 8-мь пилотных университетов, отобранных ректорами университетов, из числа административных сотрудников вузов. В группу пилотных университетов вошли: Политехнический и Электротехнический университеты Санкт-Петербурга, Южно-российский политехнический университет, Радиотехнический университет, г.Таганрог, Саратовский Социально-экономический университет, Сургутский Государственный универ5

ситет, Владивостокский государственный университет экономики и сервиса, Российский государственный педагогический университет им. А.И.Герцена. Эти университеты формируют концепции инновационных университетов и активно работают над преобразованием своих университетов. В ходе реализации проекта был обобщен российский и зарубежный опыт стратегического планирования в институтах высшего профессионального образования. Для знакомства с зарубежным опытом управления университетом для представителей участвующих в проекте университетов был организован исследовательский визит в университеты Бельгии. С целью повышения квалификации администраторов университетов в области стратегического планирования и управления качеством специалистами РГПУ им. А.И.Герцена и экспертами Фонда «Новая Евразия» была разработана программа повышения квалификации для администраторов вузов «Подготовка менеджеров по организационному и стратегическому развитию для российских региональных университетов». На базе РГПУ им. А.И.Герцена в течение трех сессий по пять дней каждая 40 представителей восьми пилотных университетов прошли курс повышения квалификации по разработанной программе. 40 представителей пилотных университетов были отобраны ректорами университетов из числа университетских администраторов разного уровня в соответствии со стратегическими целями и задачами вузов. В ходе обучения вузовские администраторы разработали проекты, направленные на различные аспекты вузовского управления и развития. Проекты были презентованы и индивидуально защищены участниками обучения на специально организованной сессии. В ходе обучения представители университетов не только овладели знаниями в области стратегического планирования, управления качеством, экономики высшего профессионального образования, но и получили практические навыки в области новых образовательных технологий таких как организация командной работы, проектный менеджемент, коучинг. По окончанию обучения представители участвующих в проекте университетов получили сертификаты государственного образца РГПУ им.А.И.Герцена и сертификаты Мехеленского Университетского Колледжа.

6

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОРИЕНТИРЫ РАЗВИТИЯ РОССИЙСКИХ УНИВЕРСИТЕТОВ Актуализация проекта «Подготовка менеджеров по развитию для российских региональных университетов»базировалась на требованиях, вызванных процессом мировой глобализации. Неотъемлемой частью этих процессов является свободное движение интеллектуальных ресурсов – информации, научных идей, технологий, квалифицированных кадров. Интеграция учебных заведений, создание международных образовательных программ и сетей – отражают тенденцию к формированию интернационального образовательного пространства. Его отличают многоуровневость, многоступенчатость, гибкость, вариативность, открытость и поликультурность, непрерывность и учет региональных факторов. Чтобы стать полноправным участником этого пространства, российским вузам необходимо обеспечить свою конкурентоспособность на международном рынке, что неизбежно требует серьезных изменений в управлении учебным заведением. Очевидно, что не всегда рутинная управленческая работа позволяет руководству вуза вовремя фиксировать потребности в изменениях, предвидеть зарождение инновационных продуктов, прогнозировать получение качественно новых результатов деятельности, планировать социальные эффекты, предусматривая риски, и одновременно мотивировать сотрудников к непрерывному совершенствованию профессиональных компетентностей. Поэтому, осуществленная в проекте подготовка специалистов, ориентированных на управление инновационными процессами, в первую очередь предполагала серьезную инвентаризацию их опыта в области стратегического менеджмента. В связи с этим каждый из университетов на предпроектной стадии работы получил техническое задание, которое предполагало выявление оснований для определения стратегических ориентиров развития университетов, определение тактики и описание практики достижения стратегических ориентиров, а также представление каталога ресурсов и документов, фиксирующих стратегические ориентиры развития университетов. В представленных материалах подчеркивается, что внедрение новых подходов к управлению современным университетом обусловлено в первую очередь процессами модернизации высшего профессионального образования, которые были начаты российским государством более 15 лет назад. В 1992 году Федеральный закон «Об образовании» предоставил вузам юридическую автономию и разрешил оказывать образовательные услуги на платной основе. Трансформация механизмов государственного регулирования высшей школой обеспечивает соответствие содержания образования требованиям современного общества, а также усиливает роль национальной системы образования в социальноэкономическом развитии страны. На общую концепцию управления государственными вузами оказывают влияние и проводимые в стране бюджетные реформы, направленные на повышение эффективности использования государственного имущества и обеспече7

ние прозрачности действий органов власти. В системе высшей школы реализуются меры по внедрению ответственного финансового менеджмента, который предполагает повышение финансовой самостоятельности вуза и оценку его деятельности с точки зрения объёма и качества бюджетных услуг в сфере образования и науки, а также рост инвестиционной привлекательности сферы образования. Особо следует отметить, что стратегическим фактором в сфере управления образовательными учреждениями является сокращение участия центра и усиление роли региональных органов государственной власти и муниципалитетов в управлении государственными образовательными организациями. Базу для решения задач, направленных на усиление роли образования в социально-экономическом развитии страны, создали документы, принятые государством в последние годы: Концепция модернизации российского образования до 2010 года, Концепция «Федеральной целевой программы развития образования на 2006 – 2010 годы», Стратегия Российской Федерации в области развития науки и инноваций на период до 2015 г. и т.д. В основе этих концепций лежат идеи построения инновационной экономики. Все участники проекта указали на тот факт, что современное информационное общество испытывает потребности в знаниях и кадрах, способных не только производить эти знания, но и применять их при создании новой конкурентоспособной продукции. Неизбежное при такой поставке задач изменение идеологии образования требует новых подходов к управлению образовательным процессом. Немаловажное значение в данных концепциях придается процессам интернационализации науки и высшего образования, развития международного сотрудничества в научной и образовательной сферах, в том числе, в рамках Болонского процесса в Европе. Анализируя ситуацию для определения стратегических ориентиров, университеты определяют вызовы времени как основания для планирования траекторий развития. Так, для Российского государственного педагогического университета им А.И.Герцена (РГПУ им.А.И.Герцена) такими вызовами являются: превращение образования в один из важнейших факторов, обеспечивающих экономический рост, социальную стабильность, развитие институтов гражданского общества; увеличение доступности образования на любом этапе жизненного пути при наличии разных стартовых возможностей и потребностей; повышение качества образования, обеспечивающего готовность человека к изменяющимся условиям жизни и труда. Формируя стратегии своего развития, российские вузы учитывают существенные региональные факторы меняющейся внешней среды. Так, например демографическая ситуация на Дальнем Востоке характеризуется уменьшением численности населения за счет естественной убыли и миграционного оттока. На территории, занимающей более 36 % территории России, проживает 4,6 % численности ее населения (6,7 млн. человек). Снижение рождаемости с конца 80-х годов и отрицательный миграционный прирост приводят к сокращению спроса на рынке образовательных услуг. 8

В то же время рынок услуг в сфере высшего образования отличается высоким потенциалом, обусловленным наличием значительного количества высокопрофессиональных кадров, создавших авторитет российской высшей школы и укрепляющих лучшие традиции. Конкуренцию в отрасли можно охарактеризовать как высокую. Так, на территории Приморского края действует 16 университетов (11 государственных, 1 негосударственный, 4 филиала центральных вузов), в настоящее время в них обучается около 99,2 тыс. студентов, в том числе в негосударственных – 2, 7 студентов. В крае наблюдается избыточный выпуск специалистов по ряду профессий, в результате чего часть выпускников не востребованы на рынке труда и вынуждены переквалифицироваться. Возникает необходимость переподготовки специалистов для обеспечения их квалификацией в новых сферах деятельности, расширения системы обучения. Для определения приоритетов развития университеты систематизируют накопленный опыт и оценивают состояние и интересы структурных подразделений. Для этого используется целый комплекс аналитического инструментария: SWOT-анализ, PEST-анализ, Матрица БКГ, матрицы Мак-Кинси (СПбГПУ), таблица ключевых факторов успеха, матрица Портера, многомерная кластеризация (ЛЭТУ) и др. По результатам анализа выявляются интегративные показатели, характеризующие достижения университетов, а также выявляются основные «точки роста» по вопросам: обеспечение качества образования, научного обеспечения университетского образования, включенности различных подразделений, профессорско-преподавательского состава в решении задач развития и др. Необходимость разработки стратегического плана обосновывается некоторыми университетами падением позиций лидеров инженерного образования в России (ЮРГТУ). Причинами этого являются: - резкое снижение объемов научно-исследовательских и опытноконструкторских работ; - замедление темпов роста информатизации учебного процесса; - снижением темпов и масштабов подготовки кадров высшей квалификации (докторов и кандидатов наук); - существенное сокращение численность студентов, обучающихся в университете; - сокращение связей университета с промышленностью; - слабо развивающиеся процессы коммерциализации в образовательной, научной, социальной сферах деятельности университета; - отставание университета от новой политической, экономической и социальной ситуации в стране, которая сформировалась в 90-е годы ХХ века; - вялотекущий характер процесса инновационного развития университетов .

9

Выявление проблемных полей и определение причин их появления помогает университетам выстраивать собственную политику роста на перспективу. Эта работа во всех университетах начинается с разработки миссии вуза. Практически у всех, принимавших участие в проекте, университетов миссия спроектирована на «пространство» глобальных вызовов системе образования, но и в то же время она определяет их регионально ориентированную институциональную роль. Наглядно это представлено в миссии Владивостокского университета экономики и сервиса: «ВГУЭС – предпринимательский инновационный университет, центр образования международного уровня в сфере бизнеса и сервиса. Университет занимает ведущие позиции в области информационных технологий в образовании, содействует укреплению позиции России в АзиатскоТихоокеанском регионе. Мы готовим студентов к успеху в учебе, карьере и жизни». Если миссия ВГУЭС отражает в большей степени имиджевую характеристику вуза, то миссия Саратовского социально-экономического университета отражает качество подготовки специалистов, подчеркивая высокий уровень их компетентности. Результаты ситуационного анализа, концептуальные положения миссии, а также конкретизация идеологии реагирования позволяют сформулировать основные приоритеты стратегического развития вузов. Так, в Таганрогском технологическом институте Южного федерального университета г. Таганроге (ТТИЮФУ) стратегические приоритеты трансформируются в концепции развития. Целевые направления развития, актуальные для университета в данный период, можно сформулировать следующим образом: • международное сотрудничество; • внедрение новых информационных технологий; • повышение кадрового потенциала; • система управления университета; • материально-техническая база; • производственно-хозяйственная деятельность; • социальная сфера и мониторинг здоровья студентов и сотрудников. По данным направлениям деятельности формируются целевые программы развития, содержащие стратегические приоритеты и концепции развития. Концепции развития являются основой формирования комплексных и целевых программ развития и позволяют осуществить программирование набора мероприятий системной деятельности, обеспечивающих достижение поставленных целей в определенный период. Ученый совет ТТИЮФУ утвердил следующие стратегические приоритеты развития образовательной деятельности в на текущее пятилетие: • повышение конкурентоспособности образовательных услуг, предоставляемых университетом; 10

• совершенствование системы подготовки кадров и повышения квалификации профессорско-преподавательского состава; • развитие магистерской подготовки; • создание системы организации практик студентов и Практика определения стратегических ориентиров развития и определения тактических решений в ТТИЮФУ связана с позицией лидера – ректора. Ректор инициирует обсуждение важных стратегических проблем на ученом совете и предпринимает усилия для полного информирования преподавательского состава и студентов о целях и задачах каждого члена университетского сообщества. В Сургутском государственном университете (СурГУ) на основе Комплексной программы развития на период с 2002-2007 гг. были выделены следующие направления деятельности: область – профессиональное образование, область – дополнительное образование, область – информатизация и учебнометодическое обеспечение, область – научно-исследовательская деятельность, область – культурно-просветительская деятельность, область – организационно-воспитательная деятельность, область – финансово-экономическая деятельность, область – организационно-управленческая деятельность. В Комплексной программе развития СурГУ были обозначены основные целевые программы: - Информатизация; -Издательская деятельность; - Развитие радиовещания СурГУ; - Социальная защита сотрудников. В каждом направлении деятельности был выделен комплекс задач. Так, например, к области научно-исследовательской деятельности были отнесены такие задачи: 1. Развитие научно-исследовательской и опытно-конструкторской деятельности СурГУ; 2. Проведение и развитие научных исследований в области фундаментальной прикладной науки; 3. Научно-исследовательская работа студентов; 4. Производственные и социальные технологии для региона; 5. Организация и проведение в университете научных и научнометодических мероприятий. Мероприятиями данного направления являлись: создание технопарка, создание НИИ «Природопользования и экологии Севера», создание конструкторского бюро, открытие патентного бюро, организация Центра сертификации и др. Стратегические ориентиры РГПУ им. А.И.Герцена сформулированы в Программе развития на текущие пять лет. Выделены три основных направления: • обновление качества университетского образования: -переход на многоуровневую систему образования; -разработка и открытие новых образовательных программ, отвечающих вызовам времени; 11

-обновление организации образовательного процесса; -совершенствование информационного сопровождения образовательного процесса; -обеспечение мониторинга качества образования; -развитие созидательной инициативы обучающихся, в том числе и иностранных, и вовлеченности их в решение значимых для них проблем в пространстве университета, города, России и др. стран. -активизация деятельности преподавателей в организации студенческих сообществ. • обеспечение инновационности научной деятельности университета: -развитие фундаментальных исследований по приоритетным научным направлениям; -повышение эффективности прикладных исследований и коммерциализация интеллектуальной продукции ученых университета; -обеспечение интеграции науки и образования; -создание научно-исследовательского сектора информационной среды университета; -диверсификация структуры научно-исследовательской деятельности университета. • научно-методическое обеспечение развития образовательных систем России: -научное обеспечение развития региональных систем образования; -организация опытно-экспериментальной работы по развитию образовательных систем разного типа и вида; -научно-методическое сопровождение модернизации российского образования. Для достижения стратегических целей университетом определены тактические действия, к которым относятся: а) создание условий для участия в реализации Программы развития университета разных категорий заинтересованных лиц, разных уровней университетского управления. Так, в Программе развития РГПУ им. А.И. Герцена определены задачи (15 задач). Задачи, в свою очередь, наполнены конкретным содержанием в виде: ожидаемого результата, путей решения задачи и показателями результативности. Исполнители (факультеты, кафедры и другие подразделения университета) самостоятельно определяют сроки, пути, формы и содержание мероприятий по реализации Программы развития. Показатели результативности, заложенные в Программе, являются основой для мониторинга реализации программы развития в подразделениях университета; б) создание общественного органа управления развитием университета – «Совета Программы», который способствует повышению соответствия модели управления университетом новым условиям и возможностям (прозрачность процесса управления, активность участия сотрудников в принятии реше12

ний, сочетание административного стиля и проектного управления, создание системы управления документацией и системная информатизация управления). В состав Совета входят руководители всех направлений развития и всех рабочих групп и проектов. Комплектование Совета осуществляется под руководством проректоров, курирующих различные направления деятельности университета. Задачами Совета являются: • координация деятельности различных уровней университетского управления; • координация деятельности попечительских советов (университета, факультетов), общественных организаций и профессиональных сообществ университета; • координация и систематизация разработки научно-методического обеспечения реализации стратегических направлений Программы; • анализ хода и результатов каждого этапа, уточнение задач предстоящего этапа, согласование деятельности различных рабочих и проектных групп; • определение по каждому стратегическому направлению развития плана поэтапной реализации; • уточнение возможности материально-технического и финансового обеспечения приоритетных направлений; • организация мониторинга хода и промежуточных результатов и социальных эффектов Программы; • организация информирования коллектива университета о ходе и результатах выполнения программы; • разработка необходимых изменений и внесение дополнений в Программу по мере её выполнения; в) определение этапов реализации Программы развития университета: I этап (2006 г.) – «запуск» Программы (организация Совета Программы и направлений, оформление рабочих и проектных групп, изучение ситуации, разработка планов деятельности). II этап (2006-2008 гг.) – реализация стратегических направлений, отслеживание результатов, внесение корректив в содержание Программы. III этап (2009-2010 гг.) – уточнение стратегии развития университета в соответствии с государственными приоритетами в области социальноэкономического развития страны в целом и образования в частности, оценка достигнутых интегративных результатов Программы и определение перспектив дальнейшего развития университета. Тактические действия реализуются в университете через систему конкретных мероприятий, основными из которых являются: -проведение ученых советов Университета (факультетов), посвященных рассмотрению определенных направлений развития университета; -разработка на факультетах и кафедрах планов (программ) развития подразделений с учетом программы развития университета; 13

-назначение на каждом структурном уровне ответственных за организацию и реализацию деятельности, направленной на достижение определенных результатов по программе развития университета; -проведение различного уровня конференций, симпозиумов по обмену опытом в области вузовского образования; -организация мониторинга хода и промежуточных результатов выполнения Программы развития; -«выездные ректораты» для ознакомления с реализацией программы развития в различных структурных подразделениях и уровнях университета. Стратегические ориентиры Санкт-Петербургского политехнического университета (СПбГПУ) определяются по результатам анализа в виде «взаимоувязанных» направлений. А также выявляется их потенциал и перечень проектов, реализация которых позволит, в зависимости от различных факторов, вывезти вуз на новый уровень по подготовке специалистов и созданию инновационных продуктов. Следует отметить, что «портфель проектов» университета всегда увязывается с существующей макро и микро средой, и это позволяет определять некоторые риски проектов и обеспечивать формирование «портфеля» с временными ограничениями. В качестве примера можно рассмотреть аспект «Международная деятельность университета: Международная деятельность - обеспечение и развитие международных конкурентных преимуществ СПбГПУ в целях достижения лидирующего положения университета среди 200 ведущих вузов мира, достигается развитием следующих направлений: • повышение конкурентоспособности международных образовательных программ и их экспортной привлекательности; • повышение эффективности партнерства с зарубежными высшими учебными заведениями и научными центрами; • развитие интеграции международной учебной и научной деятельности, повышение эффективности международной научной деятельности; • Интеграция в глобальную экономику, формирование менталитета понятного мировому сообществу, углубленное изучение иностранных языков По направлениям определены цели, обеспечивающие развитие до 2012 года: • Обеспечить инновационное развитие, повышение конкурентоспособности и экспортного потенциала образовательных технологий и программ университета за счет внедрения передового международного опыта и повышения эффективности внутренних ресурсов • Создание эффективного академического партнерства университета с ведущими зарубежными институтами, научными образовательными центрами и промышленными компаниями путем организации устойчивой партнерской сети для реализации стратегических целей университета

14

• Достижение опережающего развития науки и технологии за счет интеграции передовых зарубежных научно-технических достижений и ведущих научных школ университета • Создать систему кросс-университетской подготовки студентов для обеспечения единого образовательного пространства с зарубежными ВУЗами в условиях глобализации и подготовки студентов к работе в условиях западного менталитета Для обеспечения контроля над планом стратегического развития и достижения к 2012 году поставленных целей в университете проводятся работы в рамках управления проектами по следующему алгоритму: • Определение ответственных по конкретным задачам (по мере реализации, до начала проекта); • Определение материальных ресурсов для всех проектов и задач (по мере реализации Плана при инициации проекта); • Выявление ресурсов под различные проекты и способы их выделения ( в процессе реализации Плана); • Определение исполнителей и уровней ответственности (при инициации проекта); • Разработка иерархической структуры Плана (до начала реализации) • Разработать иерархические структуры проектов (при инициации проекта); • Разработать систему мониторинга Плана и проектов по отдельности (2006 год); • Разработать единую систему отчетности по текущим проектам 2007 год; • Разработать систему оценки качества реализованных проектов. Мониторинг Плана осуществляется управлением стратегического планирования и развития (УСПиР) СПбГПУ. Координация проектов в рамках Плана осуществляется первым проректором и управлением стратегического планирования и развития на основании иерархической структуры проектов в рамках Плана развития. Основными стратегическими целями Саратовского социальноэкономического университета (СГСЭУ) являются: - предвидение и обеспечение общественной востребованности результатов деятельности университета, опережающего удовлетворения запросов работодателей и потребителей образовательных услуг; - постоянное повышение качества преподавания, улучшение системы оценки учебных достижений и работы преподавателей и сотрудников, повышение квалификации ППС и освоение ими новых технологий и методов обучения; - обеспечение материальной, методической, инновационной, информационной и инвестиционной поддержки, гарантирующей реализацию решений по улучшению качества подготовки специалистов в вузе; создание современной технологической среды для обучающихся и персонала, соответствующей требованиям информационного общества, благоприятных социальных условий; 15

- налаживание реальных и действенных связей с местными, региональными, общероссийскими, международными профессиональными и общественнополитическими организациями и сообществами, развитие партнерских отношений с предприятиями различных секторов экономики; - сохранение интеллектуального и кадрового потенциала; формирование социально востребуемых высоких личностных качеств; повышение эффективности системы управления; - оптимизация затрат на подготовку обучающихся и научно-педагогических кадров, повышение степени удовлетворенности субъектов образовательного процесса экономическими и социальными аспектами развития университета. Для реализации этих целей определены задачи, разработаны мероприятия, учитывающие условия, вытекающие из вступления России в Болонский процесс и предлагающие уточнение перечня и содержания реализуемых основных образовательных программ с учетом перспектив развития рынка труда, федеральных ГОС ВПО третьего поколения, внедрения в учебный процесс видов учебной работы, приближенных к условиям будущей профессиональной деятельности, формирования индивидуальных образовательных траекторий для студентов. Также на основе целевых ориентиров в университете складывается политика в области учебно-методической деятельности, в области научноисследовательской деятельности, в области воспитательной работы, в области социально-экономического развития, в финансово-экономической области и политика в области контроля за качеством. Во Владивостоке в качестве инновационной схемы управления для реализации стратегии выбрана Система сбалансированных показателей (ССП). Выбор данной схемы обусловлен тем, что ССП позволяет университету: – связать стратегические цели с оперативными действиями по реализации стратегии; – учесть нефинансовые показатели (наряду с финансовыми) для оценки деятельности, связанной с нематериальными активами и информацией; – своевременно реагировать на несоответствующие изменения в бизнеспроцессах посредством различения показателей, измеряющих достигнутые результаты и отображающих процессы по достижению этих результатов. Выделение в миссии с помощью ССП составляющих общей цели обеспечивает реализацию стратегии, приводит к формированию конструктивных целей, перечня функций и списка задач. Основная идея формирования ССП заключается в выражении стратегических целей университета через систему показателей эффективности достижения целей. Система показателей является своеобразной системой координат, в которой цель формулируется в виде целевых значений показателей, а стратегический план строится как траектория движения к цели во времени. Технология разворачивания карты целей университета в показатели по перспективам карты – каскадирование – включает следующие этапы: 1) разработка карты целей вуза; 16

2) определение набора показателей для каждой цели и обоснование их

применимости; 3) проверка согласованности системы показателей – экспертная оценка вертикальной и горизонтальной сбалансированности показателей; 4) обеспечение процесса мониторинга показателей эффективности карты ССП определяется правильностью составления и способностью вуза обеспечить её информационную наполняемость; 5) декомпозиция системы показателей общеуниверситетской карты целей на подразделения оргструктуры и назначение ответственных лиц (доведение до нижнего уровня планирования и учета, установление связи стратегии университета с оперативным управлением); 6) установление механизма обратной связи посредством движения сверху вниз по перспективам и реагирование на недопустимые отклонения показателей. Разработка карты целей позволяет ответить на вопросы: Каких финансовых показателей мы должны достичь, чтобы удовлетворять интересам общества и обеспечить необходимый уровень ресурсов (перспектива «Финансы»)? Как нужно работать с клиентами, чтобы достичь необходимых финансовых показателей (перспектива «Клиенты»)? Как рационально организовать бизнеспроцессы, чтобы обеспечить оптимальную работу с клиентами (перспектива «Процессы»)? Какие сотрудники, знания, технологии, ресурсы нам необходимы, чтобы обеспечить эффективность ключевых бизнес-процессов (перспектива Инфраструктура/сотрудники»)? Карта целей позволяет легко определять показатели развития университета по разным структурным подразделениям, а сформулированные на ее основе стратегические цели и задачи, как правило, учитывают все аспекты развития, долгосрочные и краткосрочные перспективы, а также переводят корпоративное видение и миссию в действия, способные объединить и вдохновить всех участников процесса предоставления образовательных и сопутствующих услуг. Дальнейшие действия по развитию стратегий связаны с реализацией программ по развитию направлений деятельности. В качестве примера весьма интересен регламент реализации программы, предложенный СанктПетербургским электротехническим университетом (ЛЭТИ). 1.Разработка программы • Подготовка обоснования программы – руководитель программы • Определение зон пересечения ответственности – руководитель программы • Согласование порядка ответственности – декан • Подготовка рабочего варианта программы с учетом необходимых ресурсов – руководитель программы • Определение видов и сроков текущей отчетности по программе - руководитель программы

17

• • •

Подготовка планов мероприятий, необходимых для реализации программы в целом – руководитель программы и руководители участвующих подразделений Подготовка графика текущей и итоговой отчетности по всем программам – декан или специальный орган (совет, комиссия и др.) Подготовка общей сметы по реализации программ

2. Защита новой программы • Рассмотрение проекта программы на профильной комиссии факультета • Доработка проекта программы по замечаниям • Рассмотрение и утверждение проекта программы на Совете факультета 3. Исполнение программы Организуется руководителем программы с обязательным контролем текущего исполнения программы 4. Контроль достигнутых результатов • Подготовка руководителем программы письменного отчета по реализации программы в установленные в программе сроки • Рассмотрение выполнения программы в порядке текущего контроля (при необходимости) – специальный орган (совет, комиссия и др.). Утверждение итогов выполнения программы - Совет факультета Практика определения стратегических ориентиров развития и определения тактических решений в университетах весьма разнообразна. Так, в ЛЭТИ приказом ректора в 2004 г. Создано Управление стратегического планирования и развития в целях: • Всестороннего развития университета на основе комплексного анализа его деятельности и её стратегического планирования; • Организации работы по формированию инновационной политики университета, координации инновационных проектов; • Обеспечения участия университета в инновационных программах государственных органов исполнительной власти; • Координации работы подразделений университета, осуществляющих производственную и коммерческую деятельность. Для формирования плана стратегического развития была создана рабочая комиссия. В ходе создания плана, рабочей комиссией, совместно с сотрудниками управления стратегического планирования и развития, были определены цели, задачи и мероприятия по развитию подразделений, реформированию структуры руководства на период 2004-2012 год. Корректировку плана решено проводить каждые три года по результатам работ и состоянию окружения университета. 18

Тактические решения принимаются в подразделениях и согласовываются с руководителями более крупных подразделений и проректорами по направлениям. Координация работ и проектов осуществляется управлением стратегического планирования и развития. Стратегические цели развития Южно-российского технического университета (ЮРГТУ, Новочеркасск) на 2004-2010 годы детализируются в ежегодных планах реализации годичных конференций ППС, научных работников, студентов, аспирантов и докторантов, иных сотрудников университета, на которых анализируются итоги выполнения стратегического плана развития университета за истекший год и определяются задачи и рубежи, которые должны быть достигнуты коллективом университета в очередном году. На основании решения годичной конференции ученый совет университета принимает план реализации этого решения на очередной год в строгом соответствии со стратегическим планом развития ЮРГТУ. На основании утвержденного плана на текущий год все структурные подразделения университета разрабатывают свои планы, обеспечивающие выполнение принятых годичной конференцией решений и достижение показателей, установленных по университету в целом. Практикуемая в течение 8 лет система контроля реализации стратегического плана развития ЮРГТУ является весьма эффективной и обеспечивает устойчивое развитие университета, повышение его рейтинга и достижение высокого уровня оценки его результатов общественностью, конкурентоспособность на рынке образовательных услуг и на рынке труда. Реализация стратегического плана развития ЮРГТУ на 2004-2010 гг. преследует главную цель – превращение его в сильный авторитетный системообразующий технический университет инновационного типа федерального масштаба, занимающего лидирующее положение среди высших учебных заведений технического и технологического профиля; расширение границ его деятельности, создание на базе ЮРГТУ крупного научно-образовательнопроизводственного комплекса, с помощью которого он будет способен оказывать активное влияние на социально-экономическое, технологическое, научное, образовательное и культурное развитие страны, Южного федерального округа. Процесс формулирования стратегических ориентиров развития СГСЭУ осуществляется как в направлении «сверху вниз», так и в направлении «снизу вверх». Чаще всего первоначально инициатива в отношении тех или иных стратегических решений исходит «сверху», от ректората университета. Следующим шагом обычно является формирование рабочей группы, возглавляемой проректором, курирующим соответствующее направление. В рабочую группу включаются преподаватели университета – ведущие специалисты в соответствующей области, а также представители тех подразделений университета (управлений, центров, отделов), которых в наибольшей степени касается данная проблема. Подготовленный рабочей группой проект выносится на обсуждение на Ученом совете университета. Если Ученый совет не устраивает подготовлен19

ный проект, он может порекомендовать доработать документ, обратить внимание на неучтенные аспекты проблемы, усилить рабочую группу новыми специалистами и т.п. После принятия проекта Ученым советом и подписания его ректором университета, факультеты, кафедры и другие подразделения университета разрабатывают собственные цели, задачи и планы мероприятий в рамках общего стратегического направления. Эта деятельность контролируется курирующим проректором, который периодически отчитывается на Ученом совете о ходе реализации принятых решений. Однако, поскольку СГСЭУ представляет собой многопрофильный университетский комплекс, в состав которого входят 10 факультетов и институтов, 6 филиалов, а также экономический колледж, техникум отраслевых технологий и финансов, экономический лицей, то возникают ситуации, когда инициативу по разработке стратегических ориентиров, прежде всего, в рамках отдельных направлений деятельности университета берут на себя его подразделения. Именно так были подготовлены Программа развития системы дополнительного профессионального образования в СГСЭУ на 2006-2009 гг., Программа реализации Концепции системы менеджмента качества подготовки специалистов (2004-2006 гг.), Программа «Формирование единой информационнообразовательной среды университета (2006-2008 годы)» (2006 г.). Например, проект Программы развития системы дополнительного профессионального образования в СГСЭУ на 2006-2009 гг. был разработан Институтом дополнительного профессионального образования и затем предложена для обсуждения факультетам и кафедрам, а также другим подразделениям университета и вынесен на обсуждение на Ученом совете. После формулирования стратегических ориентиров и утверждения декларирующих их документов на Ученом совете подразделениям университета предоставляется значительная самостоятельность в отношении тактических решений по реализации предусмотренных программными документами мероприятий. Главным предметом контроля со стороны курирующего проректора является не набор тактических решений, а соответствие их результатов поставленным стратегическим ориентирам. Стоит отметить, что все чаще подразделения этого университета для выработки тактических решений не ограничиваются своими рамками, а прибегают к формированию рабочих групп, включающих представителей разных подразделений. Такой «проектный» подход демонстрирует свою эффективность в отношении использования ресурсов и позволяет достигать большей согласованности действий. В РГПУ им. А.И.Герцена можно выделить несколько этапов разработки стратегии развития: На первом этапе определения стратегии осуществляется анализ степени реализации предыдущей Программы развития университета (аналитический этап). На данном этапе предполагается организация аналитической деятельности в основных подразделениях университета и на разных уровнях управления. 20

В результате данного анализа выявляются интегративные результаты выполнения Программы развития. Наряду с кафедрами, факультетами интегративные результаты анализируются и обобщаются и на уровне ректората. Определяются основные проблемы, риски и возможности развития университета. На втором этапе происходит определение стратегических ориентиров развития Университета, их ранжирование (первый шаг - этап проектирования). После определения основных проблем, требующих решения, создаются рабочие группы по основным направлениям развития университета, так, например в 2006 году этими направлениями стали: обеспечение качества университетского образования, обеспечение инновационности научной деятельности университета, научно-методическое обеспечение развития образовательных систем России. Результатом работы данных групп является предоставление сводных данных по проблемам и возможностям развития университета как единого структурного объединения. Вторым шагом является представление обобщенной информации по университету руководителям различных подразделений: заведующим кафедрами, деканам факультетов и директорам институтов. В ходе работы с обобщенными материалами в рабочих группах деканов факультетов предлагается спроектировать стратегические направления развития университета, ключевые показатели оценки их реализации, показатели мониторинга. Это осуществляется в рамках корпоративных семинаров по определению стратегии развития. Организация семинаров предполагает использование технологий активного погружения, с отрывом от производства, тренинговых упражнений, деловых игр. Третий шаг. В результате работы семинаров выделяются основные направления развития университета и рекомендации по их реализации. Они предаются рабочей группе авторов Программы развития. Так создается проектировочная группа, в которую включаются как руководители структурных подразделений, так и ведущие ученые университета. Группа разрабатывает примерный текст Программы развития, который в дальнейшем обсуждается научнопедагогической общественностью университета. Экспертиза текста Программы, определенных стратегических направлений развития осуществляется высшим руководством (ректоратом университета) с позиций повышения или сохранения конкурентоспособности университета, реализации основных стратегических нормативных документов. Четвертый шаг предполагает корректировку, доработку, уточнение и определение степени реальности реализации основных ориентиров программы развития. Даная деятельность осуществляется в ходе работы семинаров для заместителей деканов по учебно-воспитательной работе. На данных семинарах также используются активные формы работы. На третьем этапе осуществляется обсуждение и утверждение Программы развития университета на конференции научных и педагогических работников университета. 21

Для определения тактики реализации стратегических направлений развития и отслеживания степени выполнения Программы в университете создан Совет Программы развития. Факультеты и институты разрабатывают конкретные планы мероприятий по реализации Программы развития, затем они представляются в рабочие группы Совета Программы, Совет анализирует и обобщает представленные планы и координирует взаимодействие всех структурных подразделений университета. Иной вариант практики определения стратегических ориентиров развития можно увидеть в материалах ВГУЭСа. К процессу стратегического планирования Университет экономики и сервиса г.Владивостока приступил в начале 2004 г. в рамках проекта «Стратегическое планирование развития российских вузов», инициированного журналом «Университетское управление: практика и анализ». Главную цель стратегического планирования ВГУЭС видит в превращении университета в устойчивую саморазвивающуюся систему, эффективно взаимодействующую с окружающей средой. В ходе подготовительного этапа был проведен ряд мероприятий по активизации вузовского и внешнего сообщества, созданы группы стратегического планирования по направлениям деятельности университета, группы в институтах и подразделениях. Для аналитической и информационной поддержки проекта «Стратегическое планирование ВГУЭС» на базе существующих подразделений были созданы 5 лабораторий: 1) Лаборатория корпоративных маркетинговых исследований с задачами анализ сильных и слабых сторон ВГУЭС, факторов внешней среды, сегментирование рынка образовательных услуг по конкурентам и по потребителям, SWOT-анализ. 2) Лаборатория анализа материальных ресурсов и текущих затрат с задачей разработки методики расчета себестоимости обучения по специальности в целях управленческого учета. 3) Лаборатория математического моделирования разработала общую математическую модель определения цены образовательной услуги по разным специальностям. 4) Лаборатория экономического анализа и прогнозирования разработала систему показателей и мониторинга для оценки достижения поставленных целей. 5) Лаборатория корпоративных социологических исследований осуществляла разработку анкет, опросы респондентов по ряду тем, в т.ч. мотивация персонала, изучение спроса потребителей, распространение информации в вузе, эффективность рекламы и т.д. Цель создания лабораторий – предоставление достоверной оперативной информации о тенденциях развития внешней среды, угрозах и возможностях, внутренних ресурсах университета и их использовании, предпочтениях потен22

циальных клиентов и экспертов при оценке конкурентоспособности и престижности вуза. В инициативных группах с участием внешних экспертов был проведен ряд деловых игр, которые способствовали созданию коллектива единомышленников и формированию единого понимания ситуации внутри и вне ВГУЭС. Значительный вклад в развитие проекта внесли эксперты Зальцбургского семинара, имеющие практический международный опыт и признание в области высшего образования. В рамках первого этапа проекта стратегического планирования (СП) во ВГУЭС прошел ряд сессий в формате деловой игры. Приведем их основные результаты. 2004 г. – вовлечены в процесс СП сотрудники университета; проведен детальный самоанализ ВГУЭС; выработаны и утверждены миссия и стратегические приоритеты университета по ключевым направлениям деятельности; разработана карта стратегических целей вуза в соответствии с миссией и стратегическими приоритетами по системе сбалансированных показателей; 2005 г. – подведены и обсуждены итоги работы над проектом «Стратегический план развития университета» в 2004 г.; осуществлен второй этап внедрения системы сбалансированных показателей «Разработка набора показателей и плана мероприятий»; разработаны критерии успешности вуза, студента, выпускника, сотрудника; 2006 г. – разработан стратегический план развития учебного подразделения ВГУЭС (миссия, приоритеты, карта целей) на примере Института менеджмента, бизнеса и экономики; разработаны стратегия, мероприятия и направления деятельности Университета на примере продвижения его услуг; трансформирована организационная структура вуза. 2007 г. – запущен следующий этап проекта СП ВГУЭС, основной задачей которого является уточнение стратегических приоритетов и целей Университета и разработка политик по видам и функциональным направлениям деятельности. Для реализации поставленных задач сформировано более 30 рабочих групп, а также созданы лаборатории научной, методической и организационной поддержки по направлениям: 1) организационно-информационной поддержки разработки политик – информационно-аналитическое обеспечение рабочих групп по разработке политик и организация общих сессий проекта; 2) маркетинговых и социологических исследований – проведение SWOTанализа среды университета и исследований по заказам лабораторий поддержки и рабочих групп; 3) разработки системы сбалансированных показателей – учебнометодическое обеспечение сессий проекта, развитие карты целей и системы сбалансированных показателей Университета; 4) разработки системы анализа и отчетности – анализ управленческого учета Университета и построение системы управленческой отчетности; 5) разработки системы управления качеством – формирование перечня разрабатываемых регламентов и стандартов ВГУЭС. 23

В работу над решением задач проекта уже вовлечено около 20 % коллектива ВГУЭС. В числе участников рабочих групп и лабораторий поддержки члены Ученого совета Университета, ректор и проректоры, директора институтов и руководители подразделений, заведующие кафедрами и научных лабораторий, активисты подразделений университета и студенты, а также представители внешней среды, заинтересованные в развитии ВГУЭС, – представители органов власти, бизнес-сообщества, выпускники. Основой сложившейся в ЮРГТУ практики определения стратегических ориентиров является принцип двухуровневого управления университетом. В соответствии с этим исходная информация для проектирования стратегических решений формулируется президентом и ректором университета по результатам проведения анализа текущего состояния университета и перспектив его развития на основе стратегического видения. На основании положений и выводов, сформулированных президентом и ректором в ходе докладов на заседании годичного собрания профессорскопреподавательского состава, студентов, аспирантов и сотрудников ЮРГТУ ректоратом разработаны «План мероприятий по реализации решений годичного собрания», «Миссия ЮРГТУ » и «Политика ЮРГТУ в области качества», принятые ученым советом университета. План реализации решения годичного собрания сформулирован по следующим разделам: ƒ Развитие университета, совершенствование управления и усиление влияния ЮРГТУ на решение муниципальных и региональных проблем. ƒ Развитие образовательной деятельности. ƒ Развитие научной, научно-технической и инновационной деятельности. ƒ Развитие информатизации и автоматизации управления университетом. ƒ Совершенствование социально-хозяйственной деятельности и развитие материально-технической базы университета. ƒ Совершенствование финансово-экономической деятельности. На основании утвержденного плана всем подразделениям университета выданы плановые задания, обеспечивающие выполнение принятых решений и достижение установленных целей. При этом предусматривается, что руководители подразделений обязаны разработать свои планы мероприятий по выполнению установленных заданий. В дополнение к этому, ежегодно ректорат определяет пороговые значения показателей деятельности структурных подразделений по всем направлениям, оформляет его в виде пакета документов или наряда-задания и направляет их до начала нового календарного года руководителям структурных подразделений для исполнения. В структурные подразделения направляются контрольные цифры, характеризующие их деятельность на пять лет. Наряд-задание формируется на всех уровнях управления в университете, включая не только объемы выполнения НИОКР, оказание образовательных услуг на коммерческой основе, но и издание монографий, учебников и учебных 24

пособий как в бумажном, так и в электронном варианте, в том числе для дистанционного обучения, защиту докторских и кандидатских диссертаций, профессиональную переподготовку и повышение квалификации ППС и иных сотрудников. Результаты стратегического планирования во всех университетах зафиксированы в Программах развития, Комплексных планах, Бизнес-планах, Планах стратегического развития и других программных форматах, которые помогают в достижении главной цели стратегического планирования – превращении университета в устойчивую саморазвивающуюся систему, эффективно взаимодействующую с окружающей средой.

ПОДГОТОВКА МЕНЕДЖЕРОВ ПО РАЗВИТИЮ ДЛЯ РЕГИОНАЛЬНЫХ УНИВЕРСИТЕТОВ В пространстве высшего образования России пока нет специальных программ, ориентированных на подготовку менеджеров по развитию университетов, несмотря на то, что потребность в таких специалистах существует. Так, заместитель руководителя по развитию – это уже довольно распространенная должность в любых организациях, так или иначе связанных с производством, т.е. с расширением рынка своих услуг. Рождение идеи такой программы в рамках проекта фонда «Новая Евразия» стала ответом на формирующийся запрос. Итак, какова эта программа, каковы ее ориентиры, содержание и технология реализации. Рассмотрим последовательно логику разработки программы, ее формат, целевые ориентиры как диагностируемые ожидаемые результаты, продукты реализации программы. Программа подготовки менеджеров по развитию региональных российских университетов была создана и апробирована в РГПУ им. А.И. Герцена совместно с фондом «Новая Евразия» в срок с сентября 2006 года по февраль 2008 года. Смысл и назначение программы заключается в подготовке и включении в работу вузов специалистов по организационному развитию и прогнозированию перспективных изменений для повышения конкурентоспособности российских региональных университетов. Особенностью этой программы является то, что ее нельзя отнести к традиционным учебным программам или программам повышения квалификации профессорско-преподавательского состава. Эта программа есть продукт совместной деятельности ее разработчиков и будущих слушателей. Итак, логика разработки программы предполагала постоянное взаимодействие разработчиков с руководителями групп слушателей программы – представителями восьми университетов-участников проекта. Совместное обсуждение создаваемой программы проводилось в рамках экспертных семинаров на каждом этапе ее разработки: 25

1 этап – согласование замысла программы, определение компетенций менеджеров по развитию региональных университетов; 2 этап – отбор содержания образования и разработка проекта содержания программы; 3 этап – обсуждение формата программы, отбор образовательных технологий, проектирование межсессионных заданий; 4 этап – определение содержания и методики проведения итоговой аттестации по программе. Таким образом, весь процесс разработки программы сопровождался постоянной внутренней экспертной оценкой. Разработанный формат программы предполагал ее реализацию в рамках трех учебных сессий 2 , разнесенных по времени на 3-4 месяца. Между сессиями команды слушателей выполняют межсессионные задания, связанные со сбором, анализом и систематизацией информации о деятельности своего университета, значимой для разработки программ и проектов его развития. Таким образом, команда каждого вуза в процессе освоения программы имеет реальную возможность разработать пакет документов, значимых для развития университета. Самостоятельная межсессионная работа команды может иметь методическое консультационно-дистанционное сопровождение группы разработчиков. После первой сессии желательно проведение учебной поездки в зарубежные университеты для ознакомления с технологиями подготовки менеджеров по развитию и опытом их использования в практике университетов. Экзамен, о котором подробнее будет сказано далее, предполагает защиту командами слушателей проектов развития университета и проводится после третьей сессии примерно через 1-2 недели для того, чтобы слушатели могли доработать свои проекты. По итогам обучения слушатели, при условии успешного завершения курса и сдачи квалификационного экзамена, получают сертификат о повышении квалификации по программе подготовки менеджеров по развитию для российских региональных университетов 3 . Общая модель программы, задающая формат ее реализации, представлена на рисунке ниже:

2

В проекте программа реализуется в рамках трех сессий – апрель 2007 г., октябрь 2007 г., январь (последняя неделя) 2008 г. – по пять дней каждая. 3 Особенностью реализации данной программы в рамках проекта фонда «Новая Евразия» предусматривалось освоение слушателями технологии тьюторского сопровождения. Поэтому при условии удачного проведения тьюторского занятия, некоторые слушатели имели возможность получить дополнительный сертификат тьютора. 26

Рис. Модель программы подготовки менеджеров по развитию для региональных российских университетов

КЭ

Сессия 3

Сессия 2

Сессия 1

Вводный семинар

Вводный семинар проводится со всеми слушателями программы в целях ознакомления всех слушателей с программой подготовки, согласования стратегических ориентиров подготовки (ожидаемых результатов), согласование содержания деятельности (сбор информации, подготовка тьюторских занятий) для выполнения практической части программы и согласования графика сдачи межсессионных заданий. Выше уже отмечалось, что целевые ориентиры данной программы направлены на подготовку менеджеров по развитию из числа преподавателей и сотрудников университетов – участников проекта. Создание команд по развитию университетов было отмечено самими слушателями как удача проекта. Действительно, в условиях современных крупных образовательных учреждений, какими и являются в основном региональные университеты, только командное управление развитием может дать продуктивный эффект в обозримые сроки. Чрезвычайно важно проблемой является отбор команды слушателей для освоения данной программы. На предварительных этапах во время согласования разрабатываемой программы, в рамках экспертного семинара были выработаны следующие требования к слушателям данной программы: • Информационная готовность к освоению программы, что предполагает предварительное знакомство слушателей с проблемами управления образовательными учреждениями и проблемами развития современного высшего образования. • Опыт работы в данном учреждении высшего профессионального образования на преподавательских и/или управленческих должностях не менее 5 лет. 27

• Обязательное участие в работе трех сессий, выполнение межсессионных заданий, сдача выпускного квалификационного экзамена. • Состав слушателей утверждается ректором университета. Целью программы является развитие специальной профессиональной компетенции менеджера по развитию университета. Понимание профессиональной компетенции выработано в данной программе на основании разработок проблемы реализации компетентностного подхода в профессиональном педагогическом образовании 4 и разработки проекта квалификационной рамки для преподавателей и выпускников университетов 5 . Рассмотрим кратко исходные теоретические посылы, ставшие основанием разработки квалификационной рамки менеджера по развитию университета. Компетенция представляет собой интегрированное понятие и выражает способность человека самостоятельно применять в определенном контексте различные элементы знаний и умений. Особую важность имеет уровень самостоятельности, поскольку именно он позволяет разграничивать различные уровни компетенции. Освоение определенного уровня компетенции рассматривается как способность использовать и сочетать знания, умения и широкие компетенции в зависимости от меняющихся требований конкретной ситуации или проблемы. Другими словами, уровень компетенции определяется способностью справляться со сложными непредсказуемыми ситуациями и изменениями. Реализация компетентностного подхода в высшем профессиональном образовании в настоящее время закреплена в стандартах ВПО и для системы представляет в основном не теоретическую, а методическую проблему. Поэтому выбор именно компетентностного подхода в качестве основанного при проектировании рассматриваемой программы не требует дополнительного обоснования. Решение о разработке комплексной системы квалификаций в области высшего образования было принято на конференции министров образования стран-членов ЕС по вопросам развития Болонского процесса (Берлин, сентябрь 2003 г.). Позже на конференции министров образования в Бергене был принят документ «Принципы системы квалификаций для европейского пространства высшего образования», где отмечалась необходимость обеспечения взаимосвязи и взаимодополняемости между европейской системой квалификаций высшего образования и европейской системой квалификаций (ЕСК) образования. Разработка ЕСК вызвана необходимостью реализации стратегии обучения в тече4

Компетентностный подход в педагогическом образовании: Коллективная монография / Под ред. Проф. В.А. Козырева и проф. Н.Ф. Радионовой. – СПб.: Изд-во РГПУ им. А.И. Герцена, 2004. 5 Проект «Разработка квалификационных требований (профессиональных стандартов) к профессиональной деятельности в сфере образования с участием объединений работодателей и с учетом международного опыта», рук. академик РАО, д.ф.-м.н., профессор Г.А. Бордовский, 2006 г. 28

ние всей жизни в свете происходящих технологических, экономических и демографических изменений, а также необходимостью устранения барьеров, существующих между странами и институтами, препятствующих эффективному использованию знаний и компетенций граждан вследствие отсутствия прозрачности квалификаций. В течение последних трех лет в европейских странах происходит активная разработка национальных систем квалификаций, направленных на упорядочение существующего разнообразия форм образования и обучения. Задача национальных систем квалификаций состоит в обеспечении возможности выстраивания множественных траекторий обучения, приводящих к получению конкретной квалификации и повышению квалификационного уровня, а также четких процедур официального признания полученных квалификаций. Также системы квалификаций служат задачам обеспечения качества и развития. Обратимся к нормативно-правовой базе профессиональной деятельности в сфере высшего образования, действующей в России, т.к подготовка менеджеров по развитию университетов в рамках данной программы осуществлялась в рамках повышения квалификации с учетом имеющегося высшего профессионального образования и занимаемой должности в университете. В системе отечественного образования все правовые отношения регулируются законами «Об образовании» и «О высшем и послевузовском образовании». Закон «О высшем и послевузовском образовании» регулирует правовые отношения в указанной области и в настоящее время является нормативной основой разработки квалификационных требований к преподавателям вузов. Статья 20 «Работники высших учебных заведений» содержит сведения о том, какие работники могут быть отнесены к специалистам сферы высшего профессионального образования, каков порядок назначения на определенные должности и каковы требования к их профессиональной деятельности. Итак, в высших учебных заведениях предусматриваются должности научнопедагогического (профессорско-преподавательский состав, научные работники), инженерно-технического, административно-хозяйственного, производственного, учебно-вспомогательного и иного персонала. Для данного проекта представляют интерес преподавательские должности. Так, в соответствии с законом к профессорско-преподавательским должностям относятся должности декана факультета, заведующего кафедрой, профессора, доцента, старшего преподавателя, преподавателя, ассистента. Итак, в соответствии с Законом «О высшем и послевузовском образовании», в системе высшего образования работают следующие группы специалистов, для которых могут быть определены квалификационные требования. Первая – это профессорско-преподавательский состав, деятельность которого лежит в русле требований государственного образовательного стандарта высшего и послевузовского профессионального образования и направлена на реализацию образовательных программ высшего и послевузовского профессионального образования. 29

Вторая – это управленческий кадровый состав, обеспечивающий соответствие образовательной деятельности требованиям образовательных стандартов, а также соблюдение организационно-правовых форм образования. Третья – это исследователи научных, проектных, производственных, клинических, медико-профилактических, фармацевтических, культурнопросветительских предприятий, учреждений и организаций, ведущие научные исследования и обеспечивающие тем самым функционирование и развитие высшего и послевузовского профессионального образования. Четвертая – это управленческий кадровый состав, обеспечивающий общее стратегическое и тактическое руководство высшим и послевузовским профессиональным образованием на локальном уровне (деятельность вузов – ректорат, деятельность НИИ – директор и заместители), региональном (комитет по высшей школе), федеральном (министерство образования и науки). Данные категории специалистов работают в соответствии с заключенными контрактами, в которых целесообразно уточнение требований к занимаемым должностям, что находится в сфере полномочий вуза. Таким образом, именно эти категории сотрудников университета могут войти в число слушателей рассматриваемой программы с расширением их полномочий по окончании программы и включение в перечень обязанностей сферы деятельности, связанной с развитием университета. В соответствии с форматом европейской квалификационной рамки 6 , может быть выбрана следующая структура определения уровня квалификации, опираясь на имеющееся в отечественной педагогике понимание профессиональной компетентности специалиста на примере компетенций специалиста в области образования.

Знания

Параметры профессиональной компетентности специалиста в области образования Таблица Личностно-профессиональные компетенции Умения Коммуни-кативная Социальная Информационная компетенция компетенция компетенция

6

Целью Европейской квалификационной рамки является расширение возможностей и доступности образования и подготовки и эффективного использования полученных знаний и квалификаций. Европейская квалификационная рамка включает: ƒ систему описания квалификаций для восьми уровней в терминах ожидаемых результатов образования (знаний, навыков и личных и профессиональных компетенций); ƒ систему поддерживающих инструментов (Европасс, система накопления и переноса кредитов, базу данных Ploteus, содержащую перечень возможностей обучения); ƒ систему общих принципов и процедур, направленных на обеспечение качества, валидацию и общее понимание ключевых компетенций, своевременную и эффективную профориентацию. 30

От уровня к уровню квалификации меняется контекст профессиональной деятельности, что можно выразить через характеристику усложнения задач и изменения позиции специалиста в процессе решения этих задач. Квалификационные требования к преподавателям вуза должны учитывать сферы деятельности преподавателя – собственно преподавательскую, научноисследовательскую, управленческую и профессиональное самообразование. В каждой сфере деятельности преподавателя должна проявляться его компетентность – профессионально-значимые знания, на основании которых развиваются и проявляются в деятельности профессионально-значимые умения и личностная компетентность, проявляющаяся в коммуникативной, социальной и информационной компетенциях. Сферы профессиональной компетенции менеджера по развитию университета схематично могут быть обозначены следующим образом: Рис. Сферы профессиональной компетенции менеджера по развитию университета

Профессиональнозначимые знания Коммуникативная

Социальная

Информационная

Профессиональнозначимые умения

Личностная компетенция

В рамках проекта программа подготовки менеджеров по развитию региональных университетов ориентирована также на развитие их преподавательской компетенции Имеющиеся нормативные документы Российского законодательства можно рассматривать в качестве предпосылки для разработки системы профессиональных стандартов в соответствии с Европейской квалификационной рамкой. Итак, на основании описанных теоретических результатов и общего подхода к разработке квалификационной рамки для специалистов, работающих в сфере высшего образования, в данном проекте было разработано следующее наполнение квалификационной рамки требований к компетенции менеджера по развитию университета. 31

Профессиональная компетенция менеджера по развитию университета Таблица ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ Профессиональнозначимые знания

Профессиональнозначимые умения

Личностная компетентность Коммуникативная Социальная Информационная УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ

1. Основные мировые и отечественные тенденции социально-экономического развития. 2. Основные тенденции развития систем образования. 3. Теория и методы стратегического менеджмента и управления. развитием организационных систем. 4. Структура, цели, направления маркетинговой деятельности в образовательной сфере. 5. Основы экономической теории и ее приложения в

1. Умение демонстрировать стратегическое инновационное мышление. 2. Умение использовать современные активные методы командной работы по выработке коллегиальных решений. 3. Умение осуществлять реальное планирование, определять ответственность, полномочия и ресурсы, организовывать контроль достижения результатов, анализировать несоответствия и устанавливать корректи-

1. Способность быть лидером в командной работе, организовывать работу группы. 2. Способность выстраивать формальные и неформальные межличностные взаимоотношения. 3. Способность к эффективному деловому общению. 4. Способность организовывать бесконфликтное взаимодействие.

1. Умение создавать и развивать сетевое сотрудничество как внутри университета, так и за его пределами. 2. Готовность нести ответственность за принимаемые решения. 3. Толерантность. 4. Поддерживать профессиональное и карьерное развитие сотрудников университета в рамках разрабаты-

1. Информационная открытость. 2. Владение методами сбора, обработки и анализа актуальной информации 3. Широта взглядов на разнообразные проблемы современности. 4. Готовность к сотрудничеству с прессой по вопросам высшего образования и развития университета. 32

образовательной сфере. 6. Система знаний о методологии и технологиях проектного управления в образовательной сфере. 7. Законы, нормы, правила системы образования.

рующие меры 4. Уметь управлять рисками. 5. Умение разрабатывать, проводить экспертизу и управлять проектами на всех стадиях их жизненного цикла.

ваемых проектов и программ.

НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ 1. Знание научных достижений, практического опыта (в том числе международного) в области развития высшего образования, университетов, управления университетами. 2. Основы организации исследовательской работы.

1. Выявлять проблемы стратегического развития университета. 2. Собирать необходимую информацию для разработки альтернативных вариантов решения проблем. 3. Определять требования к ресурсному обеспечению и оценивать эффективность исследований (в том числе экономическую эффективность).

1. Способность к критическому анализу и оценке собственных результатов и результатов других исследователей. 2. Способность к научно-профессиональному общению. 3. Способность конструктивно защищать результаты исследования.

1. Соблюдать нормы научной этики. 2. Демонстрировать следование стандартам хорошей исследовательской практики в университете и научной области. 3. Проектировать процесс академического и/или коммерческого использования результатов своего исследования 4. Содействовать

1.Умение оформлять и презентовать результаты научных исследований. 2. Умение использовать информационные технологии в соответствии с характером информации, записывать и представлять информацию. 3. Умение представлять результаты исследования в разных формах и жанрах (тезисы, доклад, 33

ознакомлению статья, отчет и т.д.). широкой публики с исследуемой проблемой. САМООБРАЗОВАНИЕ (ИЛИ УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ) 1. Способы и средства профессионального и личностного саморазвития.

1. Умение управлять собственной карьерой. 2. Умение ставить реалистичные и достижимые цели. 3. Умение определять и расширять возможности карьерного роста. 4. Умение осуществлять рефлексию своей деятельности.

1. Представлять собственные навыки, личные возможности и опыт работы в разных профессиональных средах.

1. Использовать различные социальные механизмы и способы поддержки карьерного роста.

1. Способность использовать различные информационные каналы для презентации собственных результатов.

34

Рассмотрим содержание программы подготовки. Направления подготовки определены исходя из анализа основных направлений развития образования в мире и РФ, анализа результатов исследований проблем высшего образования и потребностей слушателей. Такими направлениями стали: 1. Развитие университетов в современном мире. 2. Управление качеством высшего профессионального образования. 3. Стратегическое планирование инновационного развития вуза. 4. Экономика высшего профессионального образования. 5. Проектный менеджмент; организация командной работы и коучинг. Технологический компонент программы, обеспечивающий реализацию компетентностного подхода, представлен следующими технологиями, осваиваемыми слушателями в рамках сессионных занятий: управление проектами, коучинг, организация ОЭР в вузе по переходу на кредитно-зачетные единицы, развитие критического мышления для чтения и письма, технологии организации различных видов дискуссии Программа строится по модульному принципу, таким образом, каждая сессия состоит из пяти взаимосвязанных модулей (по одному модулю ежедневно): Рис. Модель сессии

Модуль 5 Модуль 4

Модуль 3

Модуль 2

Модуль 1

Каждый модуль сессии проводился усилиями разработчиков программы и бельгийских партнеров проекта. Изначально проектировался следующий план реализации модуля: • презентация темы дня: лекция или выступление эксперта по данной проблеме, работа с информацией и т.д.; • практическая работа в рамках темы дня; • командная работа слушателей с конкретными ситуациями своих вузов в рамках темы дня; сопровождение тьюторами работы команд; 35

• тренинг, практические задания, мастерская, мастер-класс, консультации для команд, занятия, проводимые слушателями. Однако, забегая вперед необходимо отметить, что этот план претерпел в практике реализации программы значительные изменения. В рамках каждой сессии структура каждого модуля была своей. Таким образом, в процессе практического преподавания и внутренней экспертной оценки сформировалось знание об оптимальном построении структуры модуля сессии: • Интерактивная лекция разработчиков программы по проблематике модуля; • Презентация бельгийского опыта по проблеме модуля на английском языке 7 ; • Практическое занятие по теме дня, организуемое разработчиками программы, с использованием материалов, собранных командами слушателей в межсессионный период по заранее сформулированным вопросам (межсессионные задания); • Тьюторское занятие 8 – освоение технологий преподавания данной программы. Формат задания, предлагаемого командам слушателям в межсессионный период, определен следующим образом: 1. Коллективное задание: подготовьте кейс, наиболее полно характеризующий ключевые проблемы университета на основании проведения SWOT и PEST- анализа. 2. Коллективное задание: подготовьте презентационные материалы о вашем вузе по содержанию сессии 2 (например, модели внутривузовских рейтингов, системы управления качеством, инновационные проекты и пр.). 3. Задание для желающих получить дополнительный сертификат тьютора: подготовьте тьюторское занятие по одной из тем второй сессии с использованием интерактивных технологий обучения (для желающих получить дополнительный сертификат тьютора). В практике реализации рассматриваемой программы межсессионные задания конкретизировались тематически с учетом запросов команд слушателей, ориентированных на разработку проектов развития университетов. Первая сессия «Направления реформирования высшего образования» состояла из модулей следующего содержания: анализ тенденций развития высшего профессионального образования в РФ и за рубежом, российский вуз в европейском образовательном пространстве. Болонский процесс, университеты как региональные центры развития образования и рынков труда, стратегическое

7

Зарубежным партнером проекта являлся Мехеленский Университетский Колледж Данное занятие предлагалось посещать по выбору тем участниками проекта, кто в дальнейшем хотел бы реализовать эту программу в университете в рамках повышения квалификации профессорско-преподавательского состава. Заметим, что занятие выбрали все слушатели, что дополнительно свидетельствует об актуальности разработанной программы. 36 8

партнерство как основа развития вуза, конкурентоспособность вуза: анализ результатов повышения конкурентоспособности. Вторая сессия «Стратегическое управление вузом» состояла из модулей следующего содержания: стратегический менеджмент в современном вузе, разработка инновационных образовательных и исследовательских программ, ресурсное обеспечение и финансовый менеджмент вуза, организация управления вузом / управление развитием вуза (2 модуля). Третья сессия «Управление качеством как ресурс инновационного развития вуза» состояла из модулей следующего содержания: системы внутривузовского управления качеством, управление качеством образовательного процесса, организация и содержание исследовательской деятельности, проектирование инновационной образовательной среды университета, инновационный менеджмент: управление образовательными программами и проектный менеджмент. Квалификационный экзамен по результатам предварительного обсуждения программы планировался как событие, состоящее из двух частей – коллективной (командной) и индивидуальной. В рамках коллективной части экзамена каждая команда представляет коллективный ресурсный пакет (кейс, презентационные материалы о вузе), содержащий обоснование доли участия каждого члена команды в его подготовке. Индивидуальная часть экзамена заключалась в разработке и защите индивидуального проекта, направленного на развитие университета. Данный проект мог носить автономный характер, а мог быть и частью проекта более крупного. Предполагалось, что все слушатели примут участие в обсуждении всех проектов. В процессе реализации программы разработчики и слушатели пришли к решению, что коллективная (командная) часть экзамена может быть снята, т.к. при выполнении практических заданий в межсессионный и сессионный период ресурсные пакет были разработаны и использованы в полном объеме, и не было необходимости еще раз выносить эту часть программы на экзамен. Индивидуальный проект, разрабатываемый каждым слушателем программы, предлагалось разрабатывать по следующей схеме: 1. Обоснование необходимости проекта включая описание проблемы и ее актуальность, реалистичность предлагаемого решения проблемы. 2. Целевая аудитория, востребованность проекта целевой аудиторией. 3. Цель проекта формулирует позитивные изменения в состоянии проблемы в долгосрочной перспективе, которым будет способствовать проект. 4. Задачи проекта, которые планируется решить в рамках представленного проекта. 5. Рабочий план реализации проекта, включая хронологические рамки проекта, этапы реализации проекта, перечень и описание мероприятий, план-график выполнения запланированных мероприятий. 6. Ожидаемые результаты проекта. 7. Бюджет проекта. 37

Проведение квалификационного экзамена действительно стало событием для всех участников, разработчиков программы, бельгийских партнеров и фонда «Новая Евразия». Защита проектов была организована в двух параллельных потоках, поэтому слушателей смогли реально принять участие в обсуждении части проектов. Апробированная программа повышения квалификации может быть использована в работе учреждений систем дополнительного образования в сфере высшей школы в вузах любых направлений и в различных регионах, что позволит и дальше эффективно развивать данное направление в системе повышения квалификации профессорско-преподавательского состава. Думается, что представленная программа значима для развития образования регионах России, а также в целом для регионального развития, в силу того, что современный университет рассматривается и позиционируется не только как центр и фактор развития региональной системы образования, но и как центр развития региона в первую очередь за счет подготовки кадров высокой квалификации, имеющих качественное образование. Следовательно, развитие университета, ожидаемое за счет подготовки специалистов в данной области, будет способствовать и региональному развитию.

ПРОЕКТЫ РАЗВИТИЯ: Владивостокский государственный университет экономики и сервиса Командный проект «Полезность обществу в стратегии развития университета» Проект: Полезность обществу в стратегии развития университета Руководитель проекта: Мальцева Г.И. первый проректор ВГУЭС 1. Обоснование необходимости проекта Высшим учебным заведениям сегодня отводится важнейшая роль в реализации стратегии экономического роста на основе знаний и в формировании демократического и социально ответственного общества. Новый характер взаимоотношений между высшей школой и обществом базируется на серьезных изменениях в экономических, социальных, политических и других характеристиках современности. Рост социальной значимости высшего образования, одновременное повышение спроса на него и его доступности и массовости неизбежно привели к изменению политики государств в отношении высших учебных заведений. Многие страны вынуждены были пойти на пересмотр своих взаимоотношений с университетами из-за сокращающихся возможностей государственного финансирования. Правительства, видя спрос населения и работодателей на высшее образование, стали перекладывать часть расходов на их плечи и тем самым компенсировать снижение государственных инвестиций. Результатом 38

стали рост университетской автономии, необходимость все большей диверсификации доходной базы вузов. И если раньше в глобальном плане у высшей школы был один «заказчик» - государство, то теперь в поисках новых источников финансирования вузы обращаются к другим заказчикам и начинают выстраивать свою политику с учетом их требований. В условиях глобальной мировой конкуренции и смены индустриальной экономики на экономику знаний рынок труда как крупнейший «клиент» высшей школы существенно изменил свои требования к ее выпускникам и их компетенциям. Принятая в 1998 году Всемирная декларация о высшем образовании для XXI века подчеркнула, что высшее образование и научные исследования в настоящее время выступают в качестве важнейших компонентов культурного, социально-экономического и экологически устойчивого развития человека, сообществ и наций. Вклад университетов в устойчивое развитие и совершенствование общества в целом заключается в подготовке высококвалифицированных выпускников и ответственных граждан, предоставлении возможности для получения высшего образования и обучения на протяжении всей жизни, воспитании молодежи в духе универсально признанных ценностей. Повышение уровня требований общества к деятельности высшей школы стало причиной ее серьезного реформирования. Эффективность проводимых в высшей школе преобразований следует оценивать с точки зрения того, насколько деятельность высших учебных заведений отвечает ожиданиям и потребностям общества. Поскольку определяющей характеристикой окружающей общественной среды становится ее изменчивость, неопределенность и непредсказуемость, то главной задачей высших учебных заведений должно стать формирование предпринимательских навыков и поощрение инициативы. Наиболее востребованным качеством рабочей силы становится умение развиваться и переучиваться по мере возникновения потребности в новых компетенциях и квалификациях. Из этого вытекает, что вузы должны научить студентов учиться, причем учиться в течение всей жизни. Результатом становится пересмотр содержания и структуры учебных программ, а развитие информационных технологий открывает широчайшие возможности применения эффективных обучающих технологий для формирования этих принципиально новых компетенций обучающихся. Университеты должны перестраивать и свою научную деятельность, создавая специальную инфраструктуру, обеспечивающую практическое использование научных результатов и коммерциализацию технологий. Определяющим процессом в развитии университетов становится выбор стратегии, суть которой заключается в построении адаптивной организации, способной гибко реагировать на требования внешней среды. Для этого им необходимо не просто постоянно отслеживать происходящие изменения, а создавать такую организационную структуру, которая была бы способна в случае изменений учитывать потребности заинтересованных сторон. В этом случае университетам придется решать целый ряд проблем внутренней среды. Это такие вопросы, как соотношение централизации и децентрализации, внедрение эффек39

тивного менеджмента, формирование новой корпоративной культуры ППС и сотрудников и их новых компетенций в соответствии с требованиями внешней среды. Бюджетные реформы, осуществляемые в настоящее время государством, направлены на достижение стратегических целей по оказанию качественных социальных услуг (в том числе образовательных), повышение эффективности использования государственной собственности и бюджетных средств. Ядром реформирования становится широко применяемая в мире модель бюджетирования, ориентированного на результат. Модель предполагает повышение ответственности и расширение самостоятельности участников бюджетного процесса, к которым относятся и высшие учебные заведения. Это влечет за собой изменение системы планирования и управления финансами, управлении качеством предоставляемых государственных услуг, разработке систем показателей и текущего мониторинга, созданию систем управленческого учета и отчетности. Со стремлением государства повысить эффективность использования бюджетных средств связана и осуществляемая в рамках ФЦПРО политика оптимизации сети бюджетных учреждений (в том числе образовательных), введения новых организационно-правовых форм образовательных учреждений. В новых условиях традиционное предназначение университета, связанное с сохранением и развитием культурно-образовательного и научно-технического национального потенциала, воспроизводством накопленных знаний и опыта поколений, дополняется другой, не менее важной функцией участника рыночных отношений. Став субъектом рыночной экономики, товаропроизводителем интеллектуального продукта и образовательных услуг, университет чаще рассматривается как организация, для которой важными аспектами деятельности становятся продуктивность его работы, менеджмент, трудовые отношения, маркетинг, и, конечно, корпоративная социальная ответственность. Являясь социально ответственным субъектом, вуз обязан отдавать отчет обществу, которое требует подтверждения качества финансируемых им социальных услуг. Именно поэтому ключевым вопросом при переходе вуза от управления затратами к управлению результатами становится разработка показателей оценки его деятельности различными контрагентами: государством (в лице учредителя), субъектами региональных образовательных систем, органами государственной (региональной) власти и местного самоуправления, работодателями, общественными профессиональными организациями, клиентами (потребителями услуг) в лице студентов и организаций, самим вузом (в лице сотрудников) и другими заинтересованными лицами. Внедрение общественнонезависимой оценки качества обучения и общественно-гражданских форм управления вузами – это наиболее характерные признаки формирования партнерских отношений между российскими высшими учебными заведениями и обществом. В совместном решении социально-значимых проблем региона, города, района, отрасли, социальных групп населения проявляется социально ответственный характер вуза. Это предполагает, что он признает свою ответст40

венность за удовлетворение основных потребностей граждан и общества и предпринимает для этого соответствующие практические усилия. Таким образом, изменения во внешней и внутренней среде вуза требуют формирования его новых компетенций и демонстрации полезности обществу. Решение данной проблемы и является центральным звеном данного проекта. 2. Цель проекта Целью проекта является формирование ключевых компетенций университета, направленных на полезность обществу и повышающих конкурентоспособность выпускников 3. Задачи проекта 1. Разработать инструменты стратегического анализа с точки зрения полезности обществу и его субъектам 2. Разработать инструменты оценки общественной полезности, в том числе социальной активности вуза 3. Определить ключевые компетенции, направленные на полезность обществу 4. Разработать план мероприятий по формированию данных компетенций у ППС, сотрудников и студентов 5. Разработать систему отчетности, демонстрирующей полезность обществу 4. Целевая аудитория Целевой аудиторией проекта во внешней сред являются все субъекты общества, во внутренней среде – менеджмент вуза, ППС, сотрудники и студенты. 5. Ожидаемые результаты проекта Повышение конкурентоспособности университета через • внедрение системы анализа и оценки запросов и удовлетворенности субъектов общества, интегрированной в процесс стратегического управления вузом • повышения уровня социальной и предпринимательской компетентности выпускников и, как следствие, их конкурентоспособности • повышение качества менеджмента и ППС • формирование новых ценностей корпоративной культуры • улучшение имиджа вуза и его общественной полезности 6. Рабочий план реализации проекта Реализация проекта рассчитана на 2 года: с сентября 2007 года по сентябрь 2009 года. Для достижения поставленных задач проект необходимо осуществлять по следующим этапам: 1. Определение конкурентных ключевых компетенций вуза 2. Формирование данных компетенций у ППС 3. Формирование данных компетенций у студентов 41

7. Опыт ВГУЭС по осуществлению подобного проекта Глобальные изменения внешней среды привели к тому, что ВГУЭС, как и большинство российских вузов, оказался перед необходимостью постановки принципиально новых задач, связанных с собственным дальнейшим развитием. В наиболее общем виде эти задачи сформулированы как достижение высокой конкурентоспособности вуза на рынке образовательных услуг и высокой конкурентоспособности его выпускников на рынке труда. Поставленные задачи университет определяет как ключевые компетенции университета, которые необходимо сформировать для достижения такого перспективного состояния, которое бы отвечало интересам общества в целом и корпоративным интересам в частности. Идея построения университета, полезного обществу и служащего его интересам, стала для ВГУЭС приоритетной, поскольку решение поставленных задач невозможно без ее претворения в жизнь. Подчеркнем, что принцип социальной ответственности не противоречит конкурентной стратегии вуза, а наоборот, способствует повышению его инвестиционной привлекательности. Вот почему социальная ответственность вуза должна перейти в область неотъемлемой части его стратегии и долговременной политики. Социальноответственное поведение вуза полезно для долгосрочного успеха самого вуза в той же мере, что и для общества в целом. Речь, таким образом, идет о выработке стратегии организации, способной не только адаптироваться к меняющимся и нередко противоречивым условиям внутренней и внешней среды, но и учитывающей их требования. Построение такой организации требует принятия ключевых стратегических решений и проведения преобразований во всех сферах деятельности вуза: 1. В основной структуре меняется организационно-правовая форма, источники финансирования, идут процессы реорганизации и диверсификации; 2. В задачах и деятельности обновляется набор оказываемых услуг, появляются новые рынки и клиенты, новые поставщики; 3. В применяемой технологии используются новые учебное и научное оборудование, современные инновационные технологии; 4. В управленческих структурах и процессах внедряется стратегическое управление, меняется организационная структура, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы, используются аутсорсинг и трансфертное ценообразование; 5. В управлении персоналом и организационной культуре меняются компетентность работников, мотивация, ценности и традиции, отношения и поведение, стиль руководства, система оценки и др.; 6. В оценке деятельности вуза используются как финансовые, так и нефинансовые показатели результатов и эффективности деятельности, связей с внешней средой, новых возможностей, становятся значительными престиж в обществе и деловая репутация, внедряется внешняя оценка. В начале 2004 года Владивостокский государственный университет экономики и сервиса приступил к процессу стратегического планирования. При раз42

работке стратегии развития ВГУЭС в сложившихся экономических условиях определяющими подходами выступали: - совершенствование систем управления в университете, прежде всего за счет усиления роли стратегического управления; - ориентация деятельности вуза и его структурных подразделений на результат; - установление стратегического партнерства: развитие партнерских отношений с работодателями, органами государственной власти и местного самоуправления; формулирование потребностей всех заинтересованных сторон с целью повышения качества предоставляемых услуг; - создание условий для развития предпринимательских и инновационных компетенций вуза. - проведение эффективной маркетинговой политики, обеспечивающей привлечение максимально возможного количества лиц (юридических и физических) на бюджетную и контрактную основы для реализации образовательных и научно-исследовательских проектов и программ, при сохранении качества набора; - проведение диверсифицированной финансовой политики, направленной на расширение образовательных услуг и повышение потенциала вуза. В процессе стратегического планирования во ВГУЭС проведен анализ внешней и внутренней среды, разработана миссия и определены стратегические приоритеты (целевые ориентиры) развития университета. Важным моментом для руководства, ППС и сотрудников вуза было определение проблем внутренней среды, препятствующих преобразованию университета. Среди самых насущных необходимо назвать общую неготовность организации и ее персонала к изменениям, отсутствие системы эффективного управления, отсутствие предпринимательской корпоративной культуры, нехватку преподавателей и сотрудников, обладающих новыми компетенциями, необходимыми для реализации стратегии. Чтобы изменить сложившееся пассивное или даже негативное отношение к необходимости преобразований, в первую очередь необходимо коллективно определить ориентиры, показывающие, к чему стремится и чего хочет добиться университет. В качестве общей цели и содержания деятельности вуза выступает его миссия, которая должна выражать главный смысл существования организации, определять ее роль в системе общественных отношений, формулировать принципы взаимодействия с окружающей средой. В миссии содержатся общие положения о том, чем является организация в данный момент, на что делается упор при достижении стратегических целей, что она предлагает обществу и чем отличается от других подобных организаций. Миссия ВГУЭС четко и убедительно сообщает нынешним и будущим клиентам, общественности, органам власти о ценностях вуза: «ВГУЭС – предпринимательский инновационный университет, центр образования международного уровня в сфере бизнеса и сервиса. Университет занимает ведущие позиции в области информационных технологий в образовании, содействует укреплению позиции России в АзиатскоТихоокеанском регионе. Мы готовим студентов к успеху в учебе, карьере и жизни». 43

Для выполнения своей миссии ВГУЭС стремится быть: – активным участником политического, социально-экономического и культурного развития Дальнего Востока; – открытым для установления партнерских отношений с региональными сообществами в образовательных, научных и культурных проектах; – объектом гордости жителей города Владивостока и Приморского края, благодаря созданию и передаче своих знаний, умений, ресурсов и ценностей; – научным сообществом, развивающим динамичную научную среду, творческие экспериментальные площадки, проектно-ориентированные технологии прикладных исследований для предприятий малого и среднего бизнеса; – сообществом вовлеченных студентов и сотрудников, разделяющих ответственность за выполнение миссии университета и получающих признание за свой вклад в его развитие. Определение миссии ВГУЭС позволило построить карту взаимосвязи целевых ориентиров вуза. Созданная на основе системы сбалансированных показателей данная карта (рис.1.) представляет собой проекцию миссии вуза на 5 основных перспектив его стратегического плана. Принципиально важным для нас было вынесение перспективы «Общество» на самый верхний уровень. Это означает, что ключевой для ВГУЭС целью, достижению которой служат все нижележащие цели, является полезность университета обществу.

44

Непрерывно развивающийся предпринимательский инновационный университет мирового уровня

18. Развитие продукта (новый товар на имеющиеся рынки)

19. Активизация клиента

15. Имидж

11. Качественное образование мирового уровня

7. Система управления качеством образовательных программ

14. Эффективная ценовая политика 12. Расширение ассортимента программ и услуг

8. Развитие прикладных научных исследований для малого и среднего бизнеса

13. Качественная работа с клиентом

9. Система работы с клиентом

5. Корпоративная информационная среда

2. Квалифицированный и мотивированный персонал

3. Развитая материальнотехническая база

Клиенты

17. Целевая подготовка по заказам компаний

22. Оптимизация издержек

10. Система экономической эффективности

6. Система управления качеством организационной деятельности

4. Матричная организационная структура

1. Предпринимательская инновационная корпоративная культура

Внутренние процессы

16. Привлечение клиентов

21. Превышение доходов над расходами

Инфраструктура/ сотрудники

20. Рост доходов

Общество

Объект гордости жителей города и края

Финансы

Повышение авторитета России в АТР

Стимулированное развитие научных сообществ

Рис. 1. Карта целей ВГУЭС

45

Сформулированные стратегические цели и ключевые факторы успеха университета (таблица 1.) учитывают все аспекты его развития, долгосрочные и среднесрочные перспективы, а также переводят корпоративное видение и миссию в конкретные действия, объединяющие и вдохновляющие всех участников процесса предоставления образовательных услуг. Таблица 1. Ключевые факторы успеха ВГУЭС Перспектива «Общество» Ключевой фактор успеха Стратегические цели Полезность обществу - Быть активным участником политического, социально-экономического и культурного развития Дальнего Востока - Быть открытым для установления партнерских отношений с региональными сообществами в образовательных, научных и культурных проектах - Быть объектом гордости жителей города Владивостока и Приморского края, благодаря созданию и передаче своих знаний, умений, ресурсов и ценностей - Быть научным сообществом, развивающим динамичную научную среду, творческие экспериментальные площадки, проектноориентированные технологии прикладных исследований для предприятий малого и среднего бизнеса Перспектива «Финансы» Ключевой фактор успеха Стратегические цели - Финансовая устойчивость - Рост и диверсификация доходов - Инвестиционная привлека- - Превышение доходов над расходами тельность - Оптимизация издержек Перспектива «Клиенты» Ключевой фактор успеха Стратегические цели - Достижение - Высокое качество образовательных услуг международного уровня об- - Увеличение доли рынка разования - Привлечение клиентов - Повышение уровня развития сетевой инфраструктуры: филиалов и представительств - Успешный выпускник - Развитие прикладных научных исследований 46

для малого и среднего бизнеса - Развитие динамичной на- Поддержание устойчивого имиджа динамичучной среды, интегрирован- но развивающегося, современного университеной с реальным сектором та, обеспечивающего успех в учебе, карьере, экономики жизни - Имидж - Активное распространение и пропаганда своих достижений в мировом и отечественном образовательном сообществе Перспектива «Внутренние процессы» Ключевой фактор успеха Стратегические цели - Интеграция в образова- Система управления качеством образовательное пространство и со- тельных программ циокультурные сообщества - Образовательное, научное, культурное межстран Азиатскодународное сотрудничество Тихоокеанского региона - Создание многоуровневой интегрированной образовательной системы - Интеграция с международным научнообразовательным сообществом - Обеспечение лидерства в - Информационные технологии в учебном области информационных процессе и научных исследованиях технологий - Информационные технологии в управлении университетом - Создание условий для воз- - Создание диверсифицированной системы можности обучения через дополнительного образования всю жизнь Перспектива «Инфраструктура / сотрудники» Ключевой фактор успеха Стратегические цели - Университет – сообщество - Формирование инновационной и предпринивовлеченных студентов и со- мательской корпоративной культуры универтрудников, разделяющих от- ситета ветственность за выполнение - Квалифицированный и мотивированный пермиссии университета и по- сонал лучающих признание за свой вклад в его развитие - Становление университета - Совершенствование организации через развикак саморазвивающейся ор- тие личности и групповое обучение, которое ганизации, которая постоян- требует овладения навыками диалога и дискусно учится из своего опыта и сии постоянно использует то, - Информационная открытость и прозрачность чему она учится коммуникаций, принятия управленческих решений 47

- Интенсивное развитие ин- - Матричная организационная структура фраструктуры университета - Интегрированная информационная среда - Создание условий для эффективного и комфортного обучения студентов и работы сотрудников - Создание условий для творчества и спорта Сформированные нами показатели целевых ориентиров (ключевые факторы успеха) позволяют также оценить, насколько результаты деятельности университета соответствуют поставленным целям. На рисунке 2. показана лепестковая диаграмма, построенная для 13 групп агрегированных показателей целевых ориентиров ВГУЭС, позволяющая наглядно оценить степень достижения вузом ключевых факторов успеха по состоянию на 2006 г. Полезность обществу Условия для обучения через всю жизнь Развитая инфраструктура

100

80 60

Финансовая устойчивость Инвестиционная привлекательность

40 20

Предпринимательская корпоративная культура

0

Саморазвивающаяся организация Информационная открытость Лидерство в ИТ

Международный уровень образования

Динамичная научная среда

Сетевая инфраструктура Интеграция в АТР

Рисунок 2. Лепестковая диаграмма агрегированных показателей целевых ориентиров ВГУЭС Как уже упоминалось, при внешней оценке университета, приоритетом которого является ответственность перед обществом, акцент все чаще смещается в сторону общественно-независимой оценки. Другой особенностью таких вузов является более активное применение самооценки (самообследования) на основе тех или иных моделей управления качеством. Регулярные самооценки и самопроверки обеспечивают доверие к работе вуза, позволяют получить всестороннюю картину своей деятельности, оценить, насколько деятельностью вуза удовлетворены потребители, персонал, партнёры, общество, и на этой основе определить приоритетные направления совершенствования. Примером самооценки является типовая модель системы качества вуза, разработанная СПбГЭТУ «ЛЭТИ», которая включает оценку вуза по определенной совокупности критериев (рисунок 3.).

48

лидирующая роль руководителя 10 9 8

результаты деятельности вуза

политика и стратегия

7 5,5 6 5 4

4

3,8

3 2

влияние вуза на общество

менеджмент персонала

1

4

3

0 3

5 3,3 удовлетворенность персонала

ресурсы и партнеры 5

удовлетворенность потребителей

менеджмент процессов

Рисунок 3. Результаты самооценки ВГУЭС по типовой модели системы качества вуза, разработанной СПбГЭТУ «ЛЭТИ». Закономерным этапом реализации стратегии вуза, ориентированной на достижение общественно значимых результатов, стала подготовка социального отчета. Поскольку важнейшим критерием оценки результатов работы вуза мы считаем качество обучения и научной деятельности, то социальный отчет должен стать одним из важных инструментов подтверждения качества. Кроме того, ВГУЭС заинтересован в прозрачности своей работы, в привлечении общественности к оценке его деятельности, чему также должен способствовать социальный отчет. Социальный отчет направлен на: • формирование положительного имиджа вуза среди общественности • укрепление стратегического партнерства • повышение лояльности сотрудников и студентов • укрепление деловой репутации • привлечение клиентов • формирование новых ценностей корпоративной культуры. Определяя аудиторию социального отчета ВГУЭС, мы исходили из того, что прежде всего это бизнес-среда, политическая и деловая элита региона, которая по достоинству сможет оценить вузовский отчет, составленный в духе крупной корпорации. Отчет включает в себя следующие разделы: - отзывы официальных, общественных и других известных деятелей о ВГУЭС - место ВГУЭС в различных образовательных рейтингах (лауреат Всероссийского конкурса качества подготовки выпускников; 2 место в рейтинге Агентства образования в группе сервисных вузов; 1 место в рейтинге вузов ДВФО в рейтинге Благотворительного фонда Владимира Потанина; 16-18 место среди 49

вузов России в этом же рейтинге; 1 место в рейтинге независимого студенческого портала «Всевед» среди вузов Владивостока) - выпускники стране и региону (стратегические партнеры-работодатели; выдающиеся и замечательные выпускники дипломы и курсовые работы (названия), предназначенные для реального сектора экономики и т.д.) - образовательные программы ВГУЭС (количество обучающихся на всех уровнях образования; многоуровневая система образования; новые учебные подразделения; новые программы; международный бакалавриат и другие международные программы; дополнительное образование) - качество подготовки (финалисты всероссийского конкурса качества подготовки выпускников; качество ППС: защиты, монографии, достижения; студентыпотанинцы; корпоративное обучение, стажировки для ППС, сотрудников) - наука и реальный сектор экономики (научные проекты; патенты; информационные технологии; бизнес-инкубатор) - ВГУЭС – площадка для общественного диалога (сотрудничество с деловыми, политическими, культурными кругами, общественными организациями, а также с образовательным сообществом; международные и российские конференции; общественные инициативы; клубы по интересам и т.д.) - социально-культурные проекты для общества, для студентов, для сотрудников - здоровье и спорт (количество сотрудников и студентов, получивших лечение в медицинском центре «Лотос»; спортивная база и спортивные достижения ВГУЭС) - финансовые показатели (структура доходов и расходов вуза; размер налоговых отчислений; средняя зарплата по категориям работников) - материальная база (система безопасности; ремонт учебных аудиторий; строительство общежитий и других инфраструктурных объектов). ВГУЭС первым среди вузов страны сделал социальный отчет по итогам работы в 2005-2006 годах, за что и получил приветственное письмо от президента Российского союза промышленников и предпринимателей А.Н Шохина. Отчет ВГУЭС был внесен в Национальный Регистр корпоративных нефинансовых отчетов под номером 082. 2. 043.18.06. Социальный отчет ВГУЭС был также предоставлен и принят международной организации Global Peporting Initiatives, которая занимается продвижением и верификацией определенного стандарта социального отчета. Залогом успешной деятельности университетов в условиях постоянно меняющейся внешней среды и растущей конкуренции является способность к адекватным преобразованиям и развитию. При этом ключевым фактором эффективности такого развития является служение и полезность обществу. Именно эти понятия легли в основу стратегии ВГУЭС, направленной на формирование ключевых компетенций, способности быть полезным обществу, государству, клиентам, всем заинтересованным сторонам. Базой социально-экономического роста университета, дающей обоснованные направления его развития, является его стратегия, в которой обозначены 50

социально значимые цели и приоритеты вуза. Произведя анализ внешней среды, ее угроз и возможностей, университет сформулировал свою миссию, разработал стратегические приоритеты, определил группы заинтересованных сторон. В соответствии со стратегией предпринимательского управления в университете проведены изменения организационной структуры для наиболее адекватной реакции на изменения внешней среды и требования заинтересованных сторон. Проведена самооценка университета, позволяющая определить степень достижения им стратегических целей.

Проект: «Формирование социальных компетенций выпускников как условие их успешной социализации» Автор: Ткадлец Оксана Евгеньевна, начальник отдела образовательных программ и стандартов профессионального образования 8. ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ ПРОЕКТА включая описание проблемы и ее актуальность, реалистичность предлагаемого решения проблемы.

Выпускник вуза должен быть в состоянии не только успешно выполнять предназначенные ему функции в обществе, но и действовать самостоятельно. Непременным условием успешности выпускника является его социализация, сущность которой заключается в усвоении индивидом определенной системы знаний, норм, ценностей, позволяющих ему становиться личностью, способной функционировать в данном обществе. Такой подход требует от современных вузов не только осознания своей роли в процессе формирования социального капитала страны, но и создания условий и действенных механизмов социализации своих студентов. От успешного осуществления этого процесса зависит, насколько личность сможет реализовать свои способности и задатки, приобрести социальную зрелость, быть полезной обществу и создать для себя благоприятные условия жизнедеятельности. Поэтому именно социализация выпускников в современный период должна становиться критерием успешности вузов. Основу социализации студентов в вузе принято связывать с социальной компетентностью, которая помогает индивиду справляться со сменой социальных ролей, предполагает умение сотрудничать, вступать в контакты, легкую совместимость, готовность к изменениям, к самоопределению, социальную ответственность за последствия своих поступков и является качественной характеристикой данного процесса. Социализация, успешно осуществляемая на основе сформированной социальной компетентности, определяет стабильность самого общества, обеспечивая необходимую преемственность в его развитии. Социальную компетентность принято считать ключевой интегративной характеристикой личности, которая отражает ее достижения в построении отношений с другими людьми и дает возможности выстраивать свое поведение в зависимости от ситуации. 51

Социальная компетентность представляет собой совокупность конкретных качеств личности, способностей, социальных знаний и умений, субъективной готовности к самоопределению, обеспечивающую интеграцию человека в обществе посредством продуктивного выполнения им различных социальных ролей. Социальная компетентность представляет собой базу для личностного и профессионального становления будущих специалистов, основу их успешной социализации. К сожалению, сегодня процесс социализации российских студентов, развития их социальной компетентности не может расцениваться как полноценный. Накапливая за годы обучения определённый опыт практической деятельности, студенты тем не менее не всегда готовы к выполнению различных функций в обществе, часто не приобретают должного социального опыта вследствие того, что процесс социального развития студентов рассматривается в вузе лишь в качестве надстроечного явления над процессом становления специалиста, поэтому проблема формирования социальных компетенций студентов в вузе приобретает особую значимость. В проектах ФГОС III в качестве примеров социальных компетенций можно в общем виде выделить следующие: - компетенции самосовершенствования; - способность к критическому мышлению; умение приобретать новые знания; - компетенции гражданственности, правового самосознания и патриотизма; - компетенции социального и морально-психологического взаимодействия; - компетенции коммуникации; - компетенции физического и нравственного здоровьесбережения. Педагогический процесс, направленный на формирование социальных компетенций, должен иметь системное построение и реализовываться как системная модель обучения и воспитания, социализации личности студента. В этой связи приоритетными в вузе будут являться направления работы, связанные с созданием новых форм взаимодействия с работодателями, системы обучения ППС, реализации новых принципов проектирования учебного процесса и др. Это делает необходимым создание особой социальной среды в вузе, охватывающей различные виды деятельности студентов и преподавателей и стимулирующей проявление их социальной активности. Во ВГУЭС развитие социальных компетенций студентов как обязательный фактор их социализации реализуется в учебной и внеучебной деятельности. Так, в учебные планы всех специальностей ВПО в рамках практической подготовки введена социальная практика студентов, которая имеет очень важное значение в процессе формирования комплекса компетенций будущего специалиста и приобретения студентами социального опыта. Целью социальной практики является формирование социально-трудовой компетенции студента, а именно: - привлечение к участию в поддержании и улучшении надлежащего санитарного состояния в помещениях и на территории университета и города; - формирование эстетической культуры студента; 52

- воспитание трудовой активности как общественно-полезной деятельности и коллективной ответственности. Во время социальной практики студенты осваивают социокультурные традиции и обычаи вуза; у них формируются компетенции ценностносмысловой ориентации в мире (ценности бытия, жизни); компетенции социального взаимодействия с обществом, общностью, коллективом, однокурсниками; социальная ответственность за себя, свое поведение, ответственность за благополучие других, т.е. культуру социального бытия. Таким образом, в ходе выполнения на практике поручений, связанных со значимой для университета общественно-полезной работой, у студентов формируется причастность к своему вузу, вовлеченность в его проблемы, осуществляется приобретение социального опыта. Во ВГУЭС разрабатываются и реализуются различные социальнопсихологические спецкурсы и тренинги для студентов, направленные на формирование ключевых компетенций, социальных навыков студентов. Так, уже на протяжении нескольких лет успешно реализуется дополнительная образовательная программа «Технология карьеры» для студентов-старшекурсников специальностей высшего профессионального образования. Целью данного курса является формирование одной из ключевых социальных компетенций - компетенции самосовершенствования, предполагающей умение выстраивать и реализовывать личностные траектории профессионального саморазвития и самореализации, что в конечном итоге способствует решению задач адаптации и трудоустройства выпускников. В ходе обучения студенты знакомятся с внутренними механизмами рынка труда, учатся планировать собственную карьеру, приобретают первичные навыки поиска работы и трудоустройства. Очевидно, что подобные примеры – лишь начало создания условий для эффективной социализации студентов ВГУЭС. В университете большое значение отводится изучению мирового и российского опыта для выработки программы действий, повышающей заинтересованность студентов и преподавателей в этом процессе. В течение нескольких лет в университете силами Студенческого совета и Молодежного центра проводятся различные волонтерские акции, в которых участвуют студенты и преподаватели ВГУЭС. Среди этих акций: «Нет наркотикам» «Помоги ближнему» «От сердца к сердцу» «Посылка солдату» «День донора» Объектами студенческой заботы стали застава им. Карацупы в Дальнереченском районе, седанкинский дом инвалидов и престарелых, онкогематологический центр, детские дома во Владивостоке, ВольноНадеждинском, Анучино, Новошахтинске, Чернышевке, Гордеевке. Участие во всех этих мероприятиях позволяет формировать у студентов активную гражданскую позицию, нравственные качества и желание служить обществу. Одна53

ко формирование социальных компетенций студентов во ВГУЭС, как и в других российских вузах, не носит системного характера. 9. ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ, востребованность проекта целевой аудиторией.

Основными целевыми группами проекта являются студенты и преподаватели, поскольку формирование у студентов социальных компетенций невозможно без того, чтобы преподаватель сам не являлся носителем этих компетенций. Учитывая особый характер социальных компетенций и их ключевую роль в процессе подготовки выпускников, развитие этих компетенций у преподавателей должно стать одной из первоочередных задач в современной системе повышения профессионального уровня и развития ППС. 10. ЦЕЛЬ ПРОЕКТА формулирует позитивные изменения в состоянии проблемы в долгосрочной перспективе, которым будет способствовать проект.

Целью проекта является cоздание системы формирования социальных компетенций выпускников, направленных на полезность обществу, на основе развития социальной компетентности профессорско-преподавательского состава. 11. ЗАДАЧИ ПРОЕКТА, которые проекта.

планируется решить в рамках представленного

Реализация цели предполагает решение следующих задач: - создание целостной системы обучения преподавателей для формирования у них социальных компетенций; - обновление целей, содержания, форм и методов обучения, разработка учебных планов, программ по дисциплинам и специальностям с учетом социальных компетенций; - разработка новых форм внеучебной деятельности студентов, ориентированных на полезность обществу; - развитие сотрудничества с социальными партнерами в рамках разработки и осуществления совместных социальных проектов. 12. РАБОЧИЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА, включая хронологические рамки проекта, этапы реализации проекта, перечень и описание мероприятий, планграфик выполнения запланированных мероприятий.

Проект «Формирование социальных компетенций выпускников как условие их успешной социализации» рассчитан на 1,5 года (февраль 2008-сентябрь 2009 г.). Его реализация предполагает вычленение основных направлений развития системы повышения квалификации ППС в соответствии с целями формирования социальных компетенций студентов. Таблица 1 – Календарный план-график проекта Этап / сроки

2008г. 02-08 09

10

2009г. 11

12

01

02

03

04

05

06

07

08

1. Подготовительный этап 2. Этап начала 54

реализации проекта 3. Этап проведения конкурса 4. Завершающий этап

1 этап - подготовительный. Февраль - август 2008 г. 1. Создание команды проекта (преподаватели, бизнес-тренеры, менеджеры и др.) 2. Разработка программы повышения квалификации преподавателей по формированию у них социальных компетенций 3. Набор первой группы преподавателей ВГУЭС (20 человек) 4. Совершенствование существующих СТО с учетом требований социальной полезности вуза 5. Включение в положения о конкурсах «Лучший преподаватель», «Лучшая студенческая группа», «Конкурсе проектов» и др. критериев оценки полезности обществу 2 этап. Сентябрь-декабрь 2008г. – февраль 2009 г. 1. Обучение первой группы преподавателей 2. Корректировка программы повышения квалификации преподавателей по формированию у них социальных компетенций формированию у них социальных компетенций с учетом результатов обучения первой группы 3. Обучение ППС по развитию их социальной компетентности (3-4 группы) 4. Проведение обучающих семинаров, тренингов для различных категорий ППС 5. Организационная работа по подготовке конкурса проектов, ориентированных на полезность обществу 3 этап. Март-май 2009 г. (проведение конкурса) 1. Проведение конкурса социальных проектов среди ППС и студентов 2. Разработка и апробация комплексной многоуровневой программы повышения квалификации преподавателей в контексте развития их социальной компетентности для вузов Дальневосточного федерального округа 3. Разработка учебно-методических комплексов по гуманитарным дисциплинам на основе использования образовательных методик «обучения служению» 4 этап. Июнь-август 2009 г. (корректировка программ и моделей конкурсов) Подготовка и сдача итоговых документов по проекту. 13. ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА.

При выполнении проекта в 2008 г. будут: - разработана концепция формирования социальных компетенций студентов в учебном процессе и внеучебной деятельности; - разработана и апробирована программа повышения квалификации преподавателей ВГУЭС, направленная на формирование у них социальных компетенций; 55

- разработаны требования к созданию учебно-методического обеспечения в контексте развития социальных компетенций студентов на основе использования образовательных методик «обучения служению» (service-learning); - доработаны положения о конкурсах «Лучший преподаватель», «Лучшая студенческая группа», «Конкурсе проектов» и др. При выполнении проекта в первой пол. 2009 г. будут: - начата экспериментальная апробация комплексной многоуровневой программы повышения квалификации преподавателей в контексте развития их социальной компетентности для вузов ДВФО; - организован и проведен конкурс социальных проектов ВГУЭС среди студентов и преподавателей с целью выявления и поддержки наиболее интересных, содержательных и социально ориентированных проектов. Оценка проектов будет проводиться конкурсной комиссией, состоящей из представителей администрации университета и приглашенных экспертов; - начата разработка учебно-методических комплексов по гуманитарным дисциплинам на основе использования образовательных методик «обучения служению». 14. БЮДЖЕТ ПРОЕКТА. 1

Мероприятия Мероприятия подготовительного этапа

2

Мероприятия этапа начала реализации проекта

3

Мероприятия этапа проведения конкурса

4

Мероприятия завершающего этапа

Итого

Вид ресурсов Человеческие; финансовые; информационные Человеческие; финансовые; информационные Человеческие; финансовые; информационные Человеческие; финансовые; информационные

Объемы и источники Зарплата преподавателей, тренеров; канцтовары, типографские расходы

% бюджета 10%

Зарплата преподавателей, тренеров; канцтовары; кофе-брейки; типографские расходы

30%

Зарплата преподавателей, тренеров, приглашенных экспертов; канцтовары, кофе-брейки, типографские расходы, призовые фонды конкурсов Канцтовары, типографские расходы

50%

10%

1 млн. 300 тыс. руб.

56

Проект: «Формирование предпринимательских компетенций выпускников на основе тренинг-инкубационного центра вуза» Автор: Черная Ирина Петровна, доцент, канд. экон. наук, зам. первого проректора по учебной работе 1. ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ ПРОЕКТА включая описание проблемы и ее актуальность, реалистичность предлагаемого решения проблемы.

Эффективное поведение на рынке труда предполагает формирование особых стратегий деятельности человека в качестве наемного работника, профессиональное и карьерное продвижение которого становится его личной функцией. Непродолжительный опыт жизни нашего общества в условиях рыночных отношений обусловил неготовность людей к построению своей профессиональной карьеры и жизни в новых реалиях. Государство больше не гарантирует трудоустройство выпускников, а предыдущее поколение не может за рамками систем образования передать молодым людям опыт жизнедеятельности в рыночном формате, поскольку он у него отсутствует. Именно поэтому функцию адаптации к рынку должно взять на себя образование, способное создавать механизмы успешной социализации выпускников к условиям неопределенности и риска на рынке туда. Подчеркнём, что действие механизмов социализации в рыночных условиях мы связываем не со специальной профессиональной подготовкой будущих предпринимателей, а с демонстрацией оптимального поведения в условиях неопределенности и риска российского рынка. Любой выпускник современного вуза должен обладать умениями и навыками поведения на рынке труда, включающими в себя способность планировать и строить профессиональную карьеру, трудоустраиваться, взаимодействовать с работодателями, адаптироваться на рабочем месте и т. д. Таким образом, важнейшим условием успешной социализации молодых специалистов является формирование их предпринимательской компетенции на основе предпринимательских компетенций. На актуальность развития предпринимательской компетентности и культуры нашего общества постоянно указывается в решениях ассоциаций малого бизнеса и предпринимательства, нормативных документах органов государственной исполнительной власти. Содержание предпринимательской компетентности выпускника определяется нами как способность принимать решения в нестандартных ситуациях и нести за них ответственность, потребность к обновлению знаний и использованию технологий из других профессий, готовность к переменам видов деятельности, творческое и одновременно рациональное отношение к работе. Соответственно предпринимательские компетенции — это устойчивые знания, умения и навыки в области предпринимательства, способствующие закреплению определенных ценностных ориентаций студента вуза, создающих условия для его мотивации к занятию предпринимательской деятельностью. Наш анализ позволяет определить следующий состав предпринимательских компетенций современного специалиста: 57

• предприимчивость - инициативность в работе, мобильность, умение адекватно реагировать на изменение ситуации, подстраиваться (адаптироваться) под нее, склонность к риску, наличие выраженных предпринимательских намерений, готовность к благотворительной деятельности; • целеустремленность - способность доводить начатое дело до конца, организовывать работу через четкую постановку конкретных задач, самостоятельно планировать и контролировать ход работ; • коммуникативность - способность быстро устанавливать деловые контакты, осуществлять бесконфликтное общение, работать в различных коллективах и управлять ими, заинтересованность в дальнейшем улучшении не только собственной, но и окружающей жизни; владение различными социальными ролями; • менеджерские способности - умение проектировать и конструировать профессиональную деятельность, креативное мышление, мотивация успеха, достижения, стрессоустойчивость, стремление создавать условия для реализации творческого потенциала сотрудников, стимулировать состязательность и др.; • экономическая грамотность - знание и умение применять в нестандартных ситуациях различные экономические теории; • юридическая грамотность - знание и умение принимать решения в рамках действующего законодательства, норм и традиций, сложившихся в конкретной сфере деятельности; • информационная грамотность - умение использовать новые информационные технологии для решения профессиональных задач. К сожалению, российская система образования не отвечает в полной мере вызовам времени. Развитие предпринимательских компетенций связывается, прежде всего, с профессиональной подготовкой и реализуется в учебных курсах. Однако, как показывают исследования, динамика изменения профессиональных компетенций, вплоть до исчезновения отдельных профессий и возникновения новых, постоянно растет. «Период полураспада профессиональных компетенций» сегодня составляет от 2 (в высокотехнологичных отраслях) до 7 лет. Это означает, что уже к концу обучения половина знаний, которым учат студента, безнадежно устаревает и при формировании предпринимательских компетенций ориентацию только на образовательную составляющую нельзя признать полноценной. Эффективной социализации выпускников вузов в современной рыночной экономике препятствуют следующие проблемы профессиональной подготовки: - рассогласование целевых установок образовательного процесса. В настоящее время основной целью предпринимательской подготовки считается формирование у студентов готовности к определенной деятельности, в то время как необходимо формировать компетентность в сфере предпринимательских отношений для успешной социализации; - подготовка студентов к предпринимательству в рамках узкой сферы деятельности в соответствии с профилем вуза и, как следствие, отсутствие у 58

выпускников широкого круга знаний о возможных решениях в многообразных предпринимательских ситуациях, с которыми придется столкнуться на протяжении жизни; - направленность подготовки на формирование только одного из предпринимательских качеств (только экономической, информационной или правовой компетентности и др.); - несоответствие теоретической и практической подготовки требованиям формирования системы непрерывного образования. Таким образом, современная высшая школа должна создать новую систему подготовки и переподготовки специалистов, основанную на принципах «образования действием», предложенных Р. Ревансом, и непрерывного образования, представляющего ключевой стержень экономики «знаний». Организационной формой такой системы может стать Тренинг-инкубационный центр вуза — особое структурное подразделение, выполняющее не только образовательные, но и прикладные функции, связанные с формированием предпринимательских и профессиональных компетенций. Подобные центры уже действуют в некоторых российских вузах, однако их практика ещё не получила достаточной известности и обобщения. Дальний Восток в силу особых геополитических и геоэкономических условий развития нуждается в кадрах, обладающих предпринимательскими компетенциями и способными выдерживать конкурентную борьбу в разных отраслях на рынках быстро развивающихся экономик стран АТР. Опыт ВГУЭС, его нацеленность на формирование особой инновационной среды в вузе и регионе, позволяет реализовать собственную модель Тренингинкубационного центра на основе использования опыта других вузов и собственных наработок. 2. ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ, востребованность проекта целевой аудиторией.

ВГУЭС как инновационный предпринимательский университет, обладающий высокоразвитой материально-технической базой, готов стимулировать развитие предпринимательских инициатив студентов и преподавателей. Однако готовность профессорско-преподавательского состава и студентов к предпринимательской деятельности невысока. Опросы, проводимые Центром социологических исследований ВГУЭС, показывают низкую мотивации сотрудников вуза к самостоятельной деятельности в реальном секторе экономике, недостаточную связь обучения с практикой. Вместе с тем студенты и преподаватели демонстрируют желание и готовность получить предпринимательские навыки. Поэтому деятельность Тренингинкубационного центра ВГУЭС по формированию предпринимательской инновационной культуры в вузовской среде на основе обучения наукоемкому предпринимательству в производстве и сфере услуг, выявления молодежи и научных руководителей, способных к генерации идей и инновационной деятельности, предполагает развитие условий для активизации инновационной деятельности следующих целевых групп: школьников подразделений довузовской подготовки ВГУЭС и образовательного округа; 59

студентов, аспирантов, докторантов и преподавателей вуза. Кроме того Тренинг-инкубационный центр вуза должен стать основой для формирования предпринимательской сети региона, включающей различные группы молодежи, в том числе с ограниченными физическими способностями, иностранных студентов и др. 3. ЦЕЛЬ ПРОЕКТА формулирует позитивные изменения в состоянии проблемы в долгосрочной перспективе, которым будет способствовать проект.

Целью проекта является создание целостной системы формирования предпринимательских компетенций студентов и преподавателей вуза на основе комплексного использования компетентностного подхода к содержанию и организации обучения предпринимательству в рамках деятельности Тренингинкубационного центра. Компетентностный подход к образованию должен обеспечиваться различными дидактическими средствами, охватывающими учебную, научную и внеучебную деятельность студентов. Как показывает опыт российских вузов, в целом можно выделить два подхода к решению проблем формирования предпринимательских компетенций студентов. Первый подход условно назовем традиционным. Он основан на том, что необходимую информацию будущие специалисты могут получить в ходе изучения специальных курсов. Второй подход к формированию предпринимательских компетенций является по своей сути инновационным и предполагает подготовку выпускников к инновационной работе в ключевых сферах занятости, выработать в них способность не только гибко адаптироваться к новой среде, но и активно преобразовывать эту среду. Основой для решения поставленных целей является обеспечение высокого качества преподавания отдельных дисциплин, нацеленность на преодоление междисциплинарных барьеров, отказ от узкодисциплинарного подхода (экономического, бухгалтерского или технического) и выработка у обучающихся творческой способности к достижению поставленной цели. Поэтому инновационный подход предполагает активное вовлечение в процессы обучения преподавателей. Именно инновационный подход должен стать основой создания и функционирования тренинг-инкубационного центра ВГУЭС как объекта инновационной инфраструктуры, созданного для осуществления мониторинга, отбора и инкубирования идей и разработок, выявления и обучения талантливой молодежи и преподавателей, проявляющих способность к инновационной деятельности, содействия трансферу (передаче) инноваций с целью коммерциализации в другие структуры, прежде всего предприятия региона. 4. ЗАДАЧИ ПРОЕКТА, которые проекта.

планируется решить в рамках представленного

Реализация проекта требует решения двух обобщенных групп задач. I. Организационные задачи, связанные с созданием тренингинкубационного центра ВГУЭС. Основой центра должны стать инновационные структуры, уже действующие в вузе, такие как Центр предпринимательских инициатив препода60

вателей, Инновационный бизнес-инкубатор, проекты, организованные совместно с бизнесом и направленные на подготовку студентов к будущей профессиональной деятельности: «Малая финансовая академия» и «Школа операционного консалтинга». В структуру центра должны быть включены и новые подразделения, ориентированные на обучение определенных целевых групп. Особое значение в рамках развития Тренинг-инкубационного центра ВГУЭС придается работе со школьниками, обучающимися в подразделениях довузовской подготовки университета (Школа-интернат для одаренных детей, Восточная гимназия, Открытый лицей) и школах образовательного округа. Поэтому в состав центра необходимо включить Школу молодежного предпринимательства, целью которой станет обучение подростков и молодых людей с формированием у них базового уровня экономической грамотности с выработкой конкретных практических предпринимательских навыков по созданию и открытию собственного дела. Важным направлением деятельности университета должна стать и Школа успешного бизнеса для молодежи с ограниченными физическими возможностями для формирования у молодых инвалидов веры в себя, развитие у них лидерских качеств и коммуникативных навыков путем обучения их основам бизнеса и предоставления психологических консультаций. Общая структурная схема тренинг-инкубационного центра ВГУЭС представлена на рисунке 1.

II. Образовательные задачи. Для формирования предпринимательских компетенций студентов и преподавателей необходимо определение основных задач как приоритетных направлений деятельности тренингинкубационного центра ВГУЭС, связанных с содержанием и методами обучения предпринимательству: a. распространение передового опыта инновационной и предпринимательской деятельности путем внедрения в научно-исследовательскую и научнопроизводственную деятельность ВГУЭС современных методов и технологий менеджмента, повышающих эффективность стратегического, оперативного и текущего управления, знакомство студентов и преподавателей с наиболее совершенными методами построения нового бизнеса;

Тренинг-инкубационный центр ВГУЭС

Центр предпринимательских инициатив

Инновационный бизнесинкубатор

Школа молодежного предпринимательства

Малая финансовая академия Школа операционного консалтинга

Школа успешного бизнеса

61

Рисунок 1 - Общая структурная схема тренинг-инкубационного тра ВГУЭС

цен-

b. предоставление доступа к ресурсам и инструментарию, который необходим начинающему предпринимателю, создание лабораторий проектного мышления для стимулирования проектной деятельности в вузе, оказания помощи создателям проектов; c. формирование социальной сети для предпринимательски настроенной части студентов и сотрудников, привлечение к программам по развитию предпринимательских компетенций иностранных студентов, обучающихся в вузе, для разработки совместных проектов и создания партнерских сетей для будущего развития региона; d. создание системы мотивации на предпринимательскую деятельность на основе проведения различных тренингов и обучающих программ для различных категорий обучаемых, помощь преподавателям и предпринимателямпрактикам в разработке новых обучающих практикоориентированных курсов; e. издание и распространение научной и учебно-методической литературы для подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в сфере инновационного молодежного предпринимательства; f. обеспечение продвижения информационных технологий и передовых методик подготовки и переподготовки кадров в сфере молодежного предпринимательства; g. развитие действующего во ВГУЭС Центра мониторинга качества подготовки специалистов для оценки уровня формирования предпринимательских компетенций обучаемых, создание базы оценочных материалов разного уровня, прежде всего тестов профессиональных достижений, для контроля степени формирования предпринимательских компетенций. 5. РАБОЧИЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА, включая хронологические рамки проекта, этапы реализации проекта, перечень и описание мероприятий, планграфик выполнения запланированных мероприятий.

Проект «Формирование предпринимательских компетенций выпускников на основе тренинг-инкубационного центра вуза» рассчитан на 1,5 года и предназначен для разработки и апробации инновационных образовательных программ в сфере молодежного предпринимательства. Успешная реализация проекта позволит перевести работу Тренинг-инкубационного центра ВГУЭС в русло текущей работы подразделения вуза. Календарный план-график проекта показан в таблице 1. Таблица 1 – Календарный план-график проекта 2008-2009

Этап / сроки 0208

09

10

11

12

01

02

03

04

05

06

07

08

62

1. Подготовительный этап 2. Этап начала реализации проекта 3. Этап проведения конкурсов 4. Завершающий этап

1 этап - подготовительный. Февраль - август 2008 г. 1. Формирование организационной структуры Тренинг-инкубационного центра. 2. Набор команды проекта (преподаватели, бизнес-тренеры, менеджеры и др.) 3. Создание обучающих программ, моделей конкурсов. 4. Создание учебно-методического обеспечения программ и конкурсов. 2. этап. Сентябрь-декабрь – апрель 2009 г. (модульные программы и тренинги) 1. Обучающая программа для преподавателей. 2. Обучающие программы для студентов. 3. Обучающие программы для школьников. 4. Обучающие программы для иностранных студентов. 5. Обучающие программы для молодежи с ограниченными физическими способностями. 3. этап. Май-июнь 2009 г. (конкурсы проектов) 1. Конкурс проектов для преподавателей. 2 Конкурс проектов для студентов. 3. Конкурс проектов для школьников. 4. Конкурс проектов для иностранных студентов. 5. Конкурс проектов для молодежи с ограниченными физическими способностями. 4. этап. Июль-август 2009 г. (корректировка программ и моделей конкурсов) Подготовка и сдача итоговых документов по проекту. 6. ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА.

Работа Тренинг-инкубационного центра позволит получить результаты на трех основных уровнях. Для ВГУЭС работа центра будет способствовать повышению квалификации преподавательского и учебно-вспомогательного персонала кафедр и институтов, внедрению в учебный процесс новых инновационных образовательных технологий, а также развитию коммерциализации разработок вуза. Для школьников и студентов реализация такого проекта позволит сформировать необходимые предпринимательские компетенции, развить лидерские качества и умение работать в команде. Для региона решение задач формирования предпринимательских компетенций, успешная социализация выпускников будет означать достижения ново63

го качества подготовки кадров, способных действовать и принимать оптимальные решения в инновационных условиях. Соответственно основными показателями проекта является: • количество разработанных программ, тренингов; • количество обученных преподавателей, студентов, школьников и др.; • количество созданных и внедренных проектов; • количество привлеченных средств. 7. БЮДЖЕТ ПРОЕКТА.

Реализация проекта предполагает использование ресурсов ВГУЭС (финансовых, временных, человеческих, материально-технических) на основе распределения ответственности между участниками и оптимального встраивания проекта в деятельность университета. Примерный бюджет проекта показан в таблице 2. Таблица 2 – Примерный бюджет проекта Мероприятия

Вид ресурсов

Объемы и источники

1

Мероприятия подготовительного этапа

Человеческие; финансовые; информационные

Зарплата преподавателей, тренеров; канцтовары, типографские расходы

2

Мероприятия этапа начала реализации проекта

Человеческие; финансовые; информационные

Зарплата преподавателей, тренеров; канцтовары; кофе-брейки; типографские расходы

30%

3

Мероприятия этапа проведения конкурсов

Человеческие; финансовые; информационные

45%

4

Мероприятия завершающего этапа

Человеческие; финансовые; информационные

Зарплата преподавателей, тренеров, приглашенных экспертов; канцтовары, кофе-брейки, типографские расходы, призовые фонды конкурсов Канцтовары, типографские расходы

Итого

% бюджета 15%

10%

1 млн. 300 тыс. руб.

64

Проект «Оценка общественной полезности вуза в процессе стратегического управления» Автор Луговой Роман Анатольевич, к.э.н., системный аналитик лаборатории стратегического планирования Владивостокского государственного университета экономики и сервиса 1. Обоснование необходимости проекта Изменения в структуре образовательной системы и развитие рыночных принципов взаимодействия в сфере образовательных услуг оказывают существенное влияние на условия деятельности государственных вузов. Динамика изменений внешней среды вуза определяет повышение степени неопределенности и риска, сопутствующих деятельности образовательного учреждения. Постперестроечный период поставил многие вузы на грань выживания, и заставил руководство научно-образовательных учреждений применять современные экономические методы управления, не использовавшиеся в вузах в период плановой экономики. Среди наиболее популярных в последнее время способов повышения эффективности деятельности вуза можно назвать метод, известный как стратегическое управление или стратегический менеджмент. Вопросы стратегического менеджмента в вузе в настоящий момент проработаны недостаточно подробно, причем эта ситуация характерна не только для отечественной, но и для международной практики управления образовательным учреждением. Высшее учебное заведение является общественным институтом, а зачастую и государственным учреждением. Основной целью функционирования вуза, с точки зрения государства, является предоставление им услуг, обладающих полезностью для общества. В условиях изменения принципов государственного финансирования образовательных учреждений нужно пересмотреть структуру управленческих воздействий для достижения качественно новых результатов деятельности вузов. Общественная полезность, зачастую отраженная в миссии и стратегических целях университета, должна надлежащим образом оцениваться для поддержки принятия управленческих решений. 2. Целевая аудитория проекта Основным пользователем информации о текущем уровне и динамике общественной полезности вуза является топ-менеджмент и лица, принимающие участие в реализации стратегических мероприятий. Также в качестве целевой аудитории могут выступать другие заинтересованные стороны вуза. 3. Цель проекта Создание системы оценки общественной полезности вуза, интегрированной в процесс стратегического управления. 4. Задачи проекта • Структуризация факторов общественной полезности; • формулировка основных целей вуза, обладающих общественной полезностью; 65

• формулировка основных показателей для оценки общественной полезности; • разработка методики расчета интегрального показателя общественной полезности; • определение системы показателей для оценки общественной полезности ВГУЭС; • определение весовых коэффициентов показателей. 5. Ожидаемый результат проекта Внедрение процессов оценки общественной полезности в систему стратегического управления ВГУЭС. 6. Стратегическое управление в вузе на основе системы сбалансированных показателей Процесс стратегического управления уникален с точки зрения удовлетворения специфических нужд отдельного университета. Тем не менее, можно выделить наиболее общие шаги, присущие процессу разработки успешной стратегии. Университет начинает свой путь стратегического планирования с системного анализа важнейших факторов и тенденций внутренней и внешней среды. Одним из элементов такого анализа является учет запросов заинтересованных сторон. Результатом анализа должен явиться информационный контекст, в котором можно осуществлять формализацию видения и миссии. Следующий шаг заключается в разработке конкретных стратегий, включающих в себя четкие и ясные цели, мероприятия, показатели и оперативные планы реализации. Наиболее эффективным инструментом систематизации и организации процесса разработки стратегических целей и их стыковки с оперативной деятельностью является система сбалансированных показателей (ССП). Согласно методике ССП, цели располагаются в определенном иерархическом порядке согласно перспективам: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы», «Инфраструктура/Сотрудники». Логика иерархических связей здесь такова: финансовые цели организации могут быть достигнуты за счет изменения количества или качества клиентов, которое, в свою очередь произойдет за счет изменения предоставляемой клиентам потребительской ценности. Соответствующие цели ставятся организацией в перспективе «Клиенты». Для достижения этих целей необходимо изменить существующие в организации бизнеспроцессы и, вероятно, внедрить новые. Соответствующие цели располагаются в перспективе «Процессы». Для изменения процессов нужны соответствующие материальные и человеческие ресурсы. Цели организации по достижению необходимого качества ресурсной базы располагаются в перспективе «Инфраструктура/сотрудники». Для вуза, как для общественной организации, целесообразно ввести пятую перспективу: «Общество», для отражения в ней целей, связанных с общественными положениями, изложенными в миссии 9 . 9

Мальцева Г.И., Луговой Р.А., Солдатова Ю.А. Применение системы сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования вуза // Университетское управление: практика и анализ. — 2004. — №5-6 (33). — С. 96-103. 66

Необходимость в постановке цели определяется: • желательностью достижения соответствующего результата с точки зрения стратегии; • необходимостью достижения соответствующего результата для достижения вышележащих целей; • серьезным разрывом между желаемым (в стратегической перспективе) и действительным положением дел в организации; • возможностью качественного скачка за счет точечного приложения усилий. Если такая необходимость неочевидна, требуется пересмотреть взаимосвязь и целесообразность постановки нижележащей цели. ССП делает очевидным соответствие разрабатываемых целей и мероприятий общей стратегии развития, т.е. стратегическим приоритетам и миссии. В различных источниках 10 рекомендуется для государственной и некоммерческой структуры строить карту ССП, в которой перспектива «Клиенты» перемещена вверх по иерархии. Данная рекомендация не вполне подходит для университета вследствие того, что государственное финансирование в большинстве случаев является далеко не достаточным для функционирования и университет должен заниматься деятельностью, приносящей прибыль. Предпринимательский инновационный университет, например, ставит перед собой цели коммерциализации научных достижений и реализации коммерчески эффективных научных и образовательных проектов. Успешные финансовые результаты университета с одной стороны свидетельствуют о качестве реализуемых услуг и продуктов, с другой — о наличии надежных источников формирования и обновления ресурсной базы. Таким образом, для предпринимательского университета будет характерна классическая взаимосвязь перспектив: надежная ресурсная база, позволяющая эффективно реализовывать внутренние процессы, формирующие потребительскую ценность и удовлетворенность клиентов, выражающуюся в финансовых результатах, которые являются источником обеспечения ресурсов. Государственный вуз, по своей сути, является агентом государства по оказанию бесплатной услуги населению, поэтому одной из основных целей вуза, выраженной в его миссии, является повышение собственной общественной значимости и полезности. Такая значимость и полезность определяется удовлетворенностью общества результатами работы университета, выраженными в терминах количества, качества, стоимости и своевременности. Данная удовлетворенность общества отличается от удовлетворенности клиента, получающего образовательную услугу, но, несомненно, зависит от неё. Более того, удовлетворенность клиента в основном зависит от организации процессов по оказанию и предоставлению услуги, в то время, как удовлетворенность общества в большей степени зависит от избранной вузом стратегии и качества её реализации. 10

См. напр.: Нивен П.Р., Сбалансированная система показателей. — Днепропетровск: Баланс-Клуб. — 2003. 67

Для отражения группы целей, связанных с удовлетворенностью общества и государства деятельностью вуза в целом, зависящая от всех аспектов деятельности вуза, влияющая, в частности, на реализацию миссии предпринимательского университета целесообразно формировать пятую перспективу под названием «Общество». Формирование пятой перспективы не противоречит общей концепции разработчиков ССП Д. Нортона и Р. Каплана11, которые утверждают, что в отдельных случаях состав перспектив может быть расширен для отражения специфики деятельности организации. Достижение целей перспективы «Общество» для предпринимательского университета является логическим следствием достижения всех целей нижележащих перспектив. 7. Структура факторов общественной полезности вуза Для эффективного учета запросов общества в целях перспективы «Общество» рассмотрим структуру общественной полезности, формируемой университетом. Общественная полезность образовательного учреждения складывается из множества факторов. Эти факторы можно условно объединить в три группы: 1. Общественная полезность основной деятельности. 2. Общественная полезность инфраструктуры. 3. Социальная активность. Первая группа факторов связана с непосредственной деятельностью вуза. Основной целью образовательного учреждения является повышение уровня образования в обществе, которое должно приводить к повышению эффективности субъектов экономики и, как следствие, к повышению уровня благосостояния общества. Уровень полезности образовательных услуг для общества складывается из качества образования, структуры специальностей, набора читаемых дисциплин, и т.д. — всего, что, в конечном счете, определяет востребованность выпускника на рынке труда. Следующей по значимости целью университета является научная работа, общественная полезность которой также заключается в повышении уровня благосостояния общества и может быть измерена с помощью оценки востребованности. Наряду с вышеописанными основными целями можно указать также такие цели, как повышение образовательного уровня и квалификации работающего населения на краткосрочных курсах и с помощью заочно-дистанционных форм обучения, а также оказание иных услуг и производство иных видов продукции. Вторая группа факторов связана с существованием вуза как общественного института. Будучи включенным в социально-экономическую систему региона вуз приносит полезность обществу за счет функционирования своей инфраструктуры. В частности, можно перечислить следующие аспекты инфраструктурной полезности. Вуз является работодателем для сотен или тысяч работников, крупным налогоплательщиком. Здания, сооружения вуза, его территория и другие объекты могут использоваться для общественно значимых мероприятий. Наличие вузов в городе делает его более популярным местом про11

Kaplan R.S., Norton D.P. Alignment // Harvard Business School Press, Boston, MA, — 2006. — P.74. 68

живания. Известность и авторитет вузов заставляет жителей города чувствовать гордость и поэтому повышает качество жизни. Третья группа объединяет такие виды деятельности вуза, которые не связаны с его основными функциями, но направлены непосредственно на служение обществу. К данной группе можно причислить такие виды деятельности, как волонтерство, благотворительность, меценатство, любые другие, связанные с оказанием безвозмездной помощи. В эту группу войдут такие, например, виды деятельности, как проведение субботника по очистке территории, организация сбора одежды и игрушек для детского дома, назначение стипендий для одаренных детей и т.п. Также к данной группе можно отнести участие вуза в общественно-политической жизни региона. 8. Оценка общественной полезности в процессе стратегического управления вузом Очевидно, что приведенная группировка факторов общественной полезности применима для анализа практически любого образовательного учреждения. Сформулируем в обобщенном виде основные цели образовательного учреждения, обладающие общественной полезностью и отнесем их к той или иной группе факторов. 1. Основная деятельность. 1.1. Подготовка специалистов, востребованных на рынке труда. 1.2. Научная работа, востребованная обществом. 1.3. Повышение образовательного уровня населения региона. 2. Институциональная полезность. 2.1. Социальная ответственность за сотрудников. 2.2. Социальная ответственность за студентов. 2.3. Положительный имидж вуза в обществе. 2.4. Общественная полезность инфраструктуры университета. 3. Социальная активность. 3.1. Повышение экономического и культурного потенциала региона. 3.2. Помощь незащищенным слоям населения региона. 3.3. Забота об окружающей среде. Однако специфика вуза, заключающаяся в направлениях подготовки студентов, требованиях местного рынка труда, межвузовской конкуренции в регионе и др. должна отразиться во всех стратегических целях вуза, в том числе и в общественных. В вузе необходимо проделать тщательный анализ запросов заинтересованных сторон, определить ключевые факторы общественной полезности и сформулировать специфические и конкретные цели. Например, ВГУЭС формулирует некоторые свои цели следующим образом: «Университет — объект гордости жителей города и края», «Качественное образование международного уровня», «Развитие прикладных научных исследований для регионального бизнеса». Очевидно, что формулировка цели может позволить отнести ее к более чем одной группе факторов общественной полезности. Место таких целей в карте ССП определяется спецификой цели. В основном, цели, касающиеся полезности образовательных услуг концентрируются в 69

перспективе «Клиенты», цели, касающиеся полезности инфраструктуры — в перспективе «Инфраструктура/сотрудники», а цели, относящиеся к служению обществу — непосредственно в перспективе «общество». Данное распределение целей по перспективам не является обязательным. Например в стратегической карте ВГУЭС цель «Университет — объект гордости…» располагается в перспективе «Общество», а цель «Развитие прикладных научных исследований…» — в перспективе «Процессы», хотя относятся к полезности инфраструктуры и образовательной услуги, соответственно. Для измерения движения вуза по направлению к своему стратегическому видению каждой цели необходимо сопоставить набор (3-4) показателей, на основании которых можно однозначно судить о степени достижения данной цели. Показатели должны обладать свойством SMART (Конкретный, Измеримый, Достижимый, Адекватный цели, Ориентированный на время). При разработке показателей нужно представлять себе способ измерения и учитывать трудоемкость этого процесса. Сформулируем основные, на наш взгляд, показатели для измерения целей, обладающих общественной полезностью. Основная деятельность: • количество обучающихся: o очно; o заочно, дистанционно; o на курсах повышения квалификации; • количество выпускников с дефицитными специальностями; • количество выпускников: o трудоустроенных в первые 6 месяцев после окончания; o трудоустроенных по специальности; • средний уровень зарплаты выпускника; • количество новых/переработанных курсов в соответствии с запросами общества; • количество договоров на выполнение научной работы • объем финансирования договорных научных работ • количество диссертаций и НИРС по общественно-полезной тематике. Институциональная полезность: • количество предприятий и созданных рабочих мест: o университетом; o преподавателями; o выпускниками и студентами; • увеличение налоговых поступлений в бюджет региона, от деятельности: o университета; o преподавателей; o выпускников и студентов; • уровень заработной платы сотрудников; • обеспеченность жильем: 70

• обеспеченность медицинским обслуживанием: o сотрудников; o студентов; • удовлетворенность деятельностью университета: o сотрудников; o студентов; o родителей студентов; o выпускников; o работодателей региона; o государственных органов; o общественных объединений; o населения региона; • количество общественных мероприятий проведенных на базе вуза Социальная активность: • количество общественно-полезных акций, инициированных сотрудниками и студентами • количество людей, получивших адресную помощь; • экономический эффект от проведенных мероприятий. Очевидно, данные показатели только указывают на основные точки приложения усилий при измерении общественной полезности университета. Большинство из приведенных показателей может быть модифицировано в соответствии со спецификой цели по следующим направлениям: наряду с количеством можно измерять также продолжительность, трудозатраты в человеко-часах, бюджет и т.п. Также каждый из показателей, помимо его абсолютного значения, может рассматриваться в виде доли (например, доля трудоустроенных в первые 6 месяцев выпускников от их общего числа) и в динамике (например, прирост, темп прироста). 9. Оценка общественной полезности в системе сбалансированных показателей вуза Для измерения степени достижения цели в ССП необходимо в начале отчетного периода для каждой цели t i , где i — номер цели, выбрать набор пока-

зателей pi , j , j = 1, mi , где j — номер показателя, а mi — количество показателей данной цели, измерить текущее значение показателей и запланировать желаемый уровень каждого показателя в конце отчетного периода piплан , j . Достижение показателями плановых значений в конце отчетного периода должно свидетельствовать о достижении цели или об адекватном движении в направлении ее достижения. Также необходимо проранжировать соответствующие каждой цели показатели между собой и присвоить им весовые коэффициенты vi , j , такие, что

mi

∑v j =1

i, j

= 1 для любого i . При наступлении конца отчетного периода из-

меряются фактические значения показателей piфакт и для каждой цели рассчи,j 71

piфакт ,j тывается интегральный показатель степени достижения Ai = ∑ vi , j план . Знаpi , j j =1 чение этого показателя, близкое к единице, свидетельствует о соответствии плановых показателей фактическим. Дальнейшая реализация стратегических планов заключается в разработке и осуществлении комплекса мероприятий, направленных на повышение показателей и достижение поставленных целей. Здесь нужно отметить, что одно мероприятие может и должно способствовать достижению нескольких целей. Измерение показателей и оценку степени достижения целей, связанных с полезностью обществу необходимо проводить на регулярной основе. Значение интегрального показателя значительно меньше единицы должно служить сигналом для анализа показателей, негативно повлиявших на ситуацию и принятия корректирующих управленческих решений. Оценку общественной полезности можно проводить и в качестве самостоятельного мероприятия. Для этого необходимо определить вес vi каждой цели, связанной с общественной полезностью. Как и в случае с показателями одной цели, для весовых коэффициентов целей должно выполняться условие mi

n

∑v i =1

i

= 1, где n — количество целей, влияющих на общественную полезность.

Вес каждой цели, таким образом, будет отражать степень влияния ее достижения на достижение желаемого уровня общественной полезности. Интегральный показатель общественной полезности U будет в этом случае рассчитываться n

следующим образом: U = ∑ vi Ai . Такой интегральный показатель может как i =1

служить самостоятельным индикатором успешности работы вуза в направлении увеличения общественной полезности, так и использоваться в ССП. Весьма сложным является вопрос определения весовых коэффициентов показателей с точки зрения их влияния на цель, а также весовых коэффициентов целей по их влиянию на общественную полезность в целом. Для определения этих коэффициентов необходимо проводить экспертную оценку с привлечением специалистов вуза и представителей заинтересованных сторон. Определение весов элементов может производиться с использованием методов командной работы и мозгового штурма, с применением метода Дельфи. Целесообразно в этих целях воспользоваться методом анализа иерархий Саати 12 . Для этого элементы общественной полезности удобно расположить в виде иерархии, на нулевом уровне которой будет располагаться общественная полезность вуза, на первом — группы факторов общественной полезности, на втором — стратегические цели, на третьем — показатели. 10. Рабочий план реализации проекта Для реализации целей проекта необходимо осуществить следующие ме12

См. напр. Мальцева Г.И., Луговой Р.А Постановка системы сбалансированных показателей в инновационном ВУЗе с применением метода анализа иерархий // Контроллинг. — 2005. — №4 (16). — С. 24-33. 72

роприятия: • разработка принципов оценки общественной полезности вуза (завершено); • разработка системы показателей общественной полезности, интегрированной в систему сбалансированных показателей (февральмарт 2008); • определение весовых коэффициентов показателей с помощью метода анализа иерархий (апрель 2008); • внедрение механизма оценки общественной полезности в процесс стратегического управления (май-июнь 2008). Основная деятельность по проекту осуществляется на базе лаборатории стратегического планирования ВГУЭС с использованием сессий стратегического планирования для определения структуры показателей и определения весовых коэффициентов. 11. Бюджет проекта Проведение двух сессий стратегического планирования ~20 тыс. руб. Вознаграждение участников по результатам работы ~20 тыс. руб.

Проект «Стратегический анализ университета с точки зрения полезности обществу и его субъектам» Автор Солодухин Константин Сергеевич, доцент, к.э.н., зав. лабораторией стратегического планирования Владивостокского государственного университета экономики и сервиса

1. Обоснование необходимости проекта Современный университет - это сложная социально-экономическая система, целевая функция которой многогранна: образование, наука, просвещение, культура, воспитание и т. д. В то же время в рыночной среде вузы все более приобретают статус субъекта хозяйственной деятельности, а в практику их работы все активнее внедряются экономические методы управления. Из учебнонаучных и культурных центров, финансируемых государством, университеты превращаются, по сути, в предприятия со всеми свойственными предприятию формами деятельности. Таким образом, государственный вуз, с одной стороны, – это субъект общества и государства, выступающий в роли центра образования, науки и культуры, удовлетворяющий потребности общества и выполняющий государственные заказы на подготовку специалистов и выполнение фундаментальных научных исследований. С другой стороны, – это субъект рыночной экономики, выступающий в роли товаропроизводителя интеллектуальной продукции и образовательных услуг. 73

Соответственно вуз вынужден учитывать как интересы общества, так и запросы своих клиентов, являющихся непосредственными потребителями его продукции. Это же можно сказать и про остальных стейкхолдеров университета, которые также можно рассматривать как субъекты общества. В сложившихся условиях выживание вуза и эффективность его функционирования напрямую зависят от того, насколько эффективно он удовлетворяет запросы этих субъектов (заинтересованных сторон), поскольку именно от них вуз получает ресурсы, необходимые для своей жизнедеятельности и достижения стратегических целей. Взаимодействие организации с различными субъектами общества наиболее полно описывает теория заинтересованных сторон или, как ее еще называют, «стейкхолдерская» концепция. В рамках концепции действия организации зависят от широкого множества заинтересованных сторон, при этом каждый из стейкхолдеров имеет свои интересы и определенные права на контроль над фирмой. Концепция предполагает принятие решений, исходя из необходимости удовлетворения разнонаправленных (и даже противоречивых) запросов этих стейкхолдеров. Основным мотивом поведения такой специфической организации как государственный университет является удовлетворение интересов многочисленных стейкхолдеров. При этом оптимизация финансового результата является не самоцелью, но средством удовлетворения интересов стейкхолдеров в условиях недостаточного государственного финансирования. В этой связи вуз должен обладать системной информацией об интересах всех значимых заинтересованных сторон, а также о возможностях влиять на них для достижения своих целей. Получение такой информации требует проведения соответствующего, «стейкхолдерского» стратегического анализа. 2. Целевая аудитория Целевой аудиторией проекта является высший менеджмент вуза, для которого и предназначена данная информация. Основываясь на этой информации, можно осуществлять целенаправленные управленческие воздействия для наиболее полного удовлетворения запросов всех групп заинтересованных сторон (ГЗС) вуза. В этой связи остальные субъекты общества также можно рассматривать как потребителей результатов проекта (целевую аудиторию). 3. Цель проекта Целью проекта является анализ внутренней и внешней среды университета с точки зрения полезности различным субъектам общества (ГЗС). 4. Задачи проекта 1. Выделение релевантных групп заинтересованных сторон и выявление их запросов к вузу. 2. Определение относительной важности групп и актуальности запросов (в т.ч. разработка необходимого инструментария). 3. Разработка новых методов «стейкхолдерского» стратегического анализа. 74

4. Сбор, обработка и анализ информации о внутренней и внешней среде вуза с использованием новых методов. 5. Ожидаемые результаты проекта 1. Методика определения относительной важности субъектов общества и их запросов 2. Выявленные и ранжированные значимые группы заинтересованных сторон и их запросы 3. Новые методы стратегического анализа 4. Систематизированная информация о внутренней и внешней среде вуза с точки зрения полезности субъектам общества 6. Рабочий план реализации проекта Для достижения поставленных задач необходимо осуществление следующих этапов проекта: 1. Выделение релевантных групп заинтересованных сторон и выявление их запросов к вузу (~1 месяц) 2. Разработка и применение методики определения относительной важности субъектов общества и их запросов (~1 месяц) 3. Разработка новых методов стратегического анализа (~3 месяца) 4. Сбор, обработка и анализ информации о внутренней и внешней среде вуза с использованием новых методов (~3 месяца) Таким образом, примерный срок реализации проекта составляет 8 месяцев. В качестве мероприятий проекта выступают сессии стратегического планирования с привлечением внутренних и внешних экспертов, которые работают в группах, решая поставленные перед ними задачи методом мозгового штурма. Проведение сессий необходимо на 1-ом и 4-ом этапах 7. Необходимые ресурсы Прежде всего, необходимо создание рабочей группы (6-10 сотрудников вуза, обладающих необходимой квалификацией, опытом, информацией, полномочиями), которая решает задачи проекта с использованием информации и результатов, полученных на сессиях стратегического планирования. В этих сессиях принимают участие внутренние эксперты – сотрудники вуза, компетентные в различных областях и внешние эксперты – представители групп заинтересованных сторон. Финансовые ресурсы, необходимые для реализации проекта, складываются из затрат на обучение членов рабочей группы, на привлечение внешних консультантов, на проведение сессий (расходные материалы, кофе-брейки, обеды и т.п.), возможны также премиальные по итогам проекта. Главным лимитирующим ресурсом является время, поскольку сотрудники, подходящие по своим характеристикам в члены рабочей группы, и эксперты, обладающие необходимыми компетенциями, как правило, и так очень занятые люди. 8. Опыт ВГУЭС по осуществлению подобного проекта 75

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса (ВГУЭС) является одним из немногих российских вузов, успешно осуществивших с 2004 по 2006 гг. полный цикл стратегического управления и получивших видимые результаты. При этом с начала 2007 года во ВГУЭС был запущен новый цикл стратегического планирования, основанный на концепции заинтересованных сторон. Стейкхолдеры университета были нами в пять однородных групп. Критерием объединения являлся характер взаимодействия членов группы с университетом. «Клиенты» — в эту группу вошли студенты очной, заочной, дистанционной форм обучения, магистратуры, МБА, слушатели курсов повышения квалификации, иностранные студенты, потребители необразовательных услуг. «Сотрудники» — в эту группу вошли высший и средний менеджмент университета, преподаватели, сотрудники. «Внешние партнеры» — в эту группу вошли школы, техникумы, другие учебные заведения начального и среднего профессионального образования, а также профессиональные сообщества: профессорско-преподавательский состав других вузов, сообщества учителей, бухгалтеров, актуариев, дизайнеров и т.п. «Бизнес-сообщество» — в эту группу вошли коммерческие организации как потребители продукта вуза (подготовленных специалистов-выпускников), как потребители образовательных услуг для своего персонала, как потребители консалтинговых услуг и научно-технических разработок, а также выпускники вуза, заинтересованные в повышении авторитета вуза и «веса» своего диплома. Кроме того, можно выделить еще одну группу, в которую войдут государственные и региональные органы власти, потребители культурных ценностей, отечественные и зарубежные фонды-грантодатели, меценаты, гражданское общество в целом. В этой связи эту группу будем так и называть - “Общество”. Для того чтобы эффективно удовлетворить запросы различных ГЗС, необходимо, прежде всего, их выявить. Для этого во ВГУЭС была проведена сессия стратегического планирования, на которую были приглашены представители всех групп. Сессия проводилась в формате командного мозгового штурма. Командам было предложено сформировать список основных запросов своей группы к университету, оценить их относительную важность и степень удовлетворенности группы реализацией каждого запроса со стороны университета. Важно отметить, что актуальность того или иного запроса для выдвинувшей его группы не может служить показателем того, насколько важно для университета удовлетворить этот запрос с точки зрения его стратегии. В этой связи была проведена еще одна сессия, участники которой занимают ключевые посты на разных уровнях управления университетом и обладают экспертными и системными знаниями о различных аспектах деятельности вуза, а также имели непосредственное отношение к разработке стратегических целей вуза (в предыдущем цикле). 76

На этой сессии был сформирован список наиболее важных с точки зрения миссии и видения университета стратегических целей, на которые имеют влияние заинтересованные стороны (табл. 1) Таблица 1 Относительная значимость основных стратегических целей ВГУЭС Увеличение выручки от образовательных услуг 21% Повышение авторитета диплома ВГУЭС на рынке труда 15% Повышение авторитета ВГУЭС на рынке образования АТР 10% Развитие системы непрерывного образования 10% Рост имиджа продуктов (брэнда) ВГУЭС 10% Повышение эффективности оперативного управления (оптими8% зация издержек, принятия решений) Увеличение выручки от прочих услуг 7% Повышение практикоориентированности образования 6% Рост доли рынка 6% Рост доли госзаказа 5% На основе этой информации с помощью специально разработанной нами методики была определена относительная важность каждой группы заинтересованных сторон для университета, а также получены весовые коэффициенты запросов всех групп по степени их актуальности для университета (табл. 2 и 3). Таблица 2 Сравнительная важность основных групп заинтересованных сторон ВГУЭС «Бизнес-сообщество» 30% «Сотрудники» 29% «Клиенты» 21% «Общество» 11% «Внешние партнеры» 9% Полученный результат свидетельствует о том, что основными (по степени влияния на реализацию приоритетных стратегических целей) группами заинтересованных сторон вуза являются «Бизнес-сообщество» и «Сотрудники». Данный факт имеет очевидную интерпретацию. Достижение основных стратегических целей университета невозможно без налаживания тесных связей и расширения спектра взаимодействия с экономическими субъектами региона. При этом большой вес группы «Сотрудники» обусловлен тем, что сотрудники вуза (и в значительной степени преподаватели) являются главным ресурсом в таком взаимодействии. Таблица 3 Наиболее важные запросы групп заинтересованных сторон ВГУЭС Выдвинувшая Название запроса Вес ГЗС Развитие ППС, привлечение преподавателей«Бизнес9,5% практиков сообщество» 77

Соответствие образовательных программ совре«Бизнес6,7% менным требованиям рынка сообщество» Ориентированность структуры выпуска вуза на 5,8% «Общество» потребность рынка труда Адаптированные программы повышения квали«Бизнес5,6% фикации сообщество» Университет - центр культуры, науки и образо5,6% «Общество» вания Наличие программ развития личностных компе5,6% «Общество» тенций Трудоустройство выпускников 5,3% «Клиенты» Материальная удовлетворенность сотрудников 5,1% «Сотрудники» Практико-ориентированное обучение 4,7% «Клиенты» Конкретность задач, последовательность в рас4,7% «Сотрудники» пределении работы и вознаграждения Наличие социальных программ и гарантий. Их 4,7% «Сотрудники» выполнение Четкость и прозрачность функционирования 4,3% «Сотрудники» всех процессов Развитие (улучшение) системы прохождения «Бизнес4,1% практики сообщество» Наличие у выпускника компетенций, соответст«Бизнес3,9% вующих требованиям работодателя сообщество» Качественный ППС 3,9% «Клиенты» Применение теории заинтересованных сторон в стратегическом управлении организациями в настоящее время сводится к использованию ее инструментов (таких как модель Митчелла, сетевая модель Rowley, балансовая модель ресурсных отношений М.А. Петрова и др.) наряду со стандартными, «классическими» инструментами стратегического управления. В то же время стандартные инструменты стратегического анализа и планирования создавались в рамках другой (неоклассической) парадигмы, т.е. ориентированы на оптимизацию финансовых результатов, а в центре их внимания находятся клиенты или менеджмент. Отношения с другими заинтересованными сторонами и их запросы, если и учитываются, то значительно слабее и в любом случае не ставятся в центр внимания. Это в частности приводит к подмене целей организации целями и интересами менеджмента, являющегося хотя и очень важной (поскольку именно он чаще всего принимает стратегические решения), но лишь одной из заинтересованных сторон. Таким образом, использование стандартных инструментов стратегического управления в рамках другой («стейкхолдерской») концепции требует их модификации, иногда настолько значительной, что, по сути, они превращаются в новые инструменты. В качестве иллюстрации разработанного нового (модифицированного) метода стратегического анализа и его применения рассмотрим один из наиболее распространенных методов стратегического анализа - SWOT-анализ. 78

Нашей целью была разработка методики SWOT–анализа образовательного учреждения (ОУ) путем объединения аналитических оценок и выбора стратегии его развития с точки зрения максимально полного удовлетворения запросов общества и его различных субъектов. Предлагаемая методика SWOT-анализа включает в себя 4 этапа. Первый этап SWOT-анализа заключается в исследовании вуза, его внутренней среды и характеристик, описывающих функционирование вуза на рынке. В ходе анализа применяется экспертное оценивание. В качестве экспертов выступают представители всех значимых ГЗС, выявляющие и оценивающие сильные и слабые стороны деятельности университета с точки зрения запросов своих групп. В качестве аналитических оценок сильных и слабых сторон деятельности вуза (характеристик корпоративного профиля) могут выступать следующие показатели. Оценка воплощения i-ой характеристики с точки зрения k-ой ГЗС ( Z ik ) измеряется по целочисленной шкале от -5 до 5, причем положительные значения соответствуют сильным сторонам, а отрицательные – слабым. Чем больше абсолютное значение характеристики, тем ярче выражена данная сильная (слабая) сторона. Оценка важности i-ой характеристики с точки зрения k-ой ГЗС ( Nik ) измеряется по целочисленной шкале от 0 до 10 и отражает значимость данной сильной (слабой) стороны вуза для группы заинтересованных сторон. Очевидно, что более ярко выраженная сильная (или слабая) сторона университета может быть менее значимой (важной) для стейкхолдера, чем другая, менее воплощенная характеристика корпоративного профиля. В этой связи необходимо введение в рассмотрение (и расчет) еще одного показателя - ранг i-ой характеристики с точки зрения k-ой ГЗС ( rik ), который позволяет определить вклад характеристики в формирование конкурентоспособности вуза с учетом значимости этой характеристики, т.е. rik = Zik ⋅ Nik . В таблице 4 приведены сильные и слабые стороны ВГУЭС с точки зрения ГЗС «Общество». Данная работа проводилась на специальной сессии стратегического планирования ВГУЭС, на которую были приглашены представители всех пяти ГЗС. Таблица 4 Сильные и слабые стороны ВГУЭС (ГЗС – «Общество») Z i5

N i5

ri5

Создание разноуровневых образовательных программ

4

10

40

Безопасность и комфортность обучения, проживания, отдыха

4

8

32

Прозрачность и открытость вузовских процессов и доступность информации

3

10

30

Сильные и слабые стороны

79

Материально-техническая и информационная базы Адаптивность выпускников, формирование необходимых компетенций Формирование навыков построения карьеры Соответствие качества образования и обучения международным стандартам Соответствие заявленных вузом специальностей его возможностям Сотрудничество вуза с организациями реального сектора экономики Возможность индивидуальной траектории развития (выбор дисциплин студентом) Работа по специальности на последнем курсе

3

8

24

4

5

20

4

5

20

2

10

20

2

8

16

0

10

0

-4

7

-28

-4

9

-36

Изучение рынка труда, регулирование спроса -5 10 -50 В заключение первого этапа была проведена интегральная оценка конкурентоспособности образовательного учреждения ( I ), исходя из сил и слабостей его деятельности с точки зрения ГЗС и важности этих групп для университета: mk n ⎛ ⎞ I = ∑ ⎜⎜ wk ⋅ ∑ rik ⎟⎟ , k =1 ⎝ i =1 ⎠

где wk - весовой коэффициент k-ой ГЗС ( n - количество ГЗС),

mk

∑ rik

-

i =1

сумма рангов характеристик корпоративного профиля для k-ой ГЗС ( mk - количество характеристик корпоративного профиля для k-ой ГЗС). Интегральная оценка конкурентоспособности ВГУЭС в 2007 году составила 138 баллов, т.е. в университете преобладают сильные стороны. Полученный результат свидетельствует о том, что ВГУЭС имеет наибольшие преимущества, как на рынке образовательных услуг, так и на рынке труда, так как с одной стороны высок процент трудоустроенных выпускников, а с другой стороны - предприятия желают переобучать и повышать квалификацию своих работников именно во ВГУЭС (растет доля рынка вуза по краткосрочным образовательным программам). При этом оценка конкурентоспособности ВГУЭС, данная группой «Общество» составила всего 89 баллов – наименьшее значение из всех ГЗС. Таким образом, взаимодействие вуза с данной группой необходимо усиливать, развивать те стороны университета, которые наиболее важны с точки зрения «Общества». Второй этап SWOT-анализа заключается в исследовании внешней среды ОУ и выявлении возможностей и угроз. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне вуза и понять, какие есть возможности для его развития, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться). Оценка факторов внешней среды университета стейкхолдерами может проводиться по следующему алгоритму: 80

а) производится диагностика и дается прогноз развития внешней среды; б) выявляется вероятность влияния фактора внешней среды на вуз; в) определяется значимость фактора для деятельности вуза; г) устанавливается характер влияния факторов внешней среды на вуз. Вероятность появления j-го фактора внешней среды ( Pj ) определяется экспертно в интервале от 0 до 1. Значимость j-го фактора внешней среды с точки зрения k-ой ГЗС ( Y jk ) – параметр, позволяющий оценить, насколько важно появление данной ситуации для функционирования вуза с точки зрения его способности удовлетворять запросы данной группы. Значимость фактора изменяется в диапазоне от 0 до 10 (0 – совершено не важно, 10 – абсолютно важно). При анализе факторов внешней среды, которые могут повлиять на деятельность вуза в будущем, следует учитывать не только факторы с высокой вероятностью появления, но и факторы с низкой вероятностью, но высокой значимостью для деятельности университета. Параметр «характер влияния j-го фактора внешней среды с точки зрения k-ой ГЗС» ( X kj ) имеет следующие значения (+1 – «возможность», -1 – «угроза»). Если фактор для данной ГЗС может выступать одновременно как возможность и как угроза (с равной значимостью), то характер влияния можно считать равным 0. Ранг j-го фактора внешней среды с точки зрения k-ой ГЗС ( R kj ) позволяет определить уровень благоприятности каждого внешнего фактора для вуза с учетом его значимости с точки зрения данной ГЗС. Рассчитывается он по формуле: R kj = Pj ⋅ Y jk ⋅ X kj . В таблице 5 приведены возможности и угрозы внешней среды ВГУЭС с точки зрения ГЗС «Общество». Таблица 5 Возможности и угрозы внешней среды ВГУЭС (ГЗС – «Общество») Возможности и угрозы Вступление России в Болонский процесс Проведение саммита АТЭС в 2012 году во Владивостоке Программа губернатора Приморского края привлечения населения в край Развитие экономики региона Создание ДВ федерального (национального) университета Реализация целевых государственных программ Изменение экологической обстановки в сторону

Pj

Y j5

X 5j

R 5j

1

10

1

10

0,9

8

1

7,2

0,8

8

1

6,4

0,7

9

1

6,3

0,5 10

1

5

0,8 0,5

1 -1

4 -3,5

5 7

81

ухудшения Снижение реальных доходов отдельных групп населения Сокращение количества вузов Изменение форм собственности образовательных учреждений Введение ЕГЭ Неблагоприятная демографическая ситуация Рост конкуренции на рынке образовательных услуг

0,4

9

-1

-3,6

0,9

6

-1

-5,4

0,8

9

-1

-7,2

0,9 10 1 10

-1 -1

-9 -10

-1

-10

1

10

В заключение данного этапа проведения SWOT-анализа дается интегральная оценка факторов внешней среды, которая позволяет сделать вывод о благоприятности (или неблагоприятности) внешней среды для образовательного учреждения с точки зрения групп заинтересованных сторон и важности этих групп для вуза: lk ⎛ ⎞ ⎜ O = ∑ wk ⋅ ∑ R kj ⎟ ⎜ ⎟ k =1 ⎝ j =1 ⎠ n

где wk - весовой коэффициент k-ой ГЗС ( n - количество ГЗС),

lk

∑ R kj - сумма j =1

рангов факторов внешней среды для k-ой ГЗС ( lk - количество значимых факторов внешней среды для k-ой ГЗС). Если интегральная оценка положительна, то среда, в которой функционирует университет, благоприятна (преобладают возможности), если оценка отрицательна – преобладают угрозы. Интегральная оценка благоприятности внешней среды ВГУЭС в 2007 году составила -2,4 балла. Для группы «Общество» интегральная оценка составила -9,8 баллов. Это говорит о том, что с позиции данной ГЗС в вузе преобладают угрозы. Интегральная оценка внутренней и внешней среды образовательного учреждения, данная ГЗС «Общество», ниже оценок других групп, что позволяет сделать вывод о том, что группа «Общество» выставляет более высокие требования к деятельности вуза по сравнению с другими ГЗС. Для других групп эта оценка незначительно меньше 0. При столь небольшом абсолютном значении данного показателя с учетом погрешности измерений можно считать, что возможности и угрозы для вуза в целом выражены примерно одинаково. Третий этап SWOT-анализа заключается в сопоставлении сильных и слабых сторон образовательной организации и факторов внешней среды. Анализ текущей ситуации показал, что во внутренней среде университета преобладают сильные стороны; во внешней среде примерно в равной степени присутствуют возможности и угрозы. Это позволяет сделать вывод о том, что ВГУЭС представляет собой «зрелый бизнес», который характеризуется следующим: – в равной мере присутствуют возможности и угрозы, выраженные не слишком сильно; 82

– университет обладает достаточными силами, чтобы противостоять опасностям. Четвертый этап SWOT-анализа заключается в определении основных стратегических действий в отношении различных ГЗС, актуальных для того или иного сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз. Согласно стратегической матрице, ВГУЭС может придерживаться стратегий развития и гибкого реагирования (табл. 6) для разных ГЗС. Таблица 6 Стратегическая матрица ВГУЭС Внешняя среда ВУЗ Преобладают возможноПреобладают угрозы сти Преобладают Развитие Гибкое реагирование сильные стороны бизнеса (компенсация угроз) Преобладают Совершенствование Ликвидация слабые стороны бизнеса проблем

83

ПРОЕКТЫ РАЗВИТИЯ: Российский государственный педагогический университет им. А.И. Герцена Проект: «Создание системы дистанционного обучения в университете» Автор: Иванов Олег Владимирович, канд. пед. наук, директор ресурсного учебно-методического центра факультета социальных наук

Российское образовательное сообщество в XXI веке вступило в период модернизации образования, имеющего целью обеспечить разнообразие путей становления личности. Каждый человек встал сегодня перед необходимостью обучения или профессиональной переподготовки на протяжении всей своей жизни. Реализация этих положений обеспечивается использованием мирового опыта классического образования, принципами открытого образования, формированием зоны европейского высшего образования (Болонский процесс) и качеством менеджмента образовательного учреждения. Сложность и многообразие форм организации учебного процесса, расширение сферы предоставляемых образовательных услуг приводят к необходимости постоянного совершенствования методов управления учебно-научным процессом и учебным заведением. Одним из основных направлений повышения эффективности этой работы является использование информационных технологий (IT-технологий) и формирование на их основе единой образовательной информационной среды. Широкое внедрение в образовательный процесс и управление учебным заведением IT-технологий является стержневым моментом процесса информатизации любого вуза, который протекает на фоне глобального процесса информатизации общества. Сегодня этот процесс охватывает практически все развитые страны мира, в том числе и Россию. При этом информатизация общества влечет за собой многие весьма радикальные социальные изменения. Она существенным образом изменяет практически все стороны жизни людей и сегодня уже нет никакого сомнения в том, что XXI век будет веком информации. Функциональные и технические возможности средств информатики, информационно-телекоммуникационных сетей и информационных технологий в последние годы исключительно быстро растут, а их стоимость неуклонно снижается, что делает эти средства все более доступными для массового пользователя. Необходимо отметить, что эти возможности уже сегодня значительно опережают тот уровень подготовленности общества, который требуется для их эффективного использования, и это порождает еще одну социальную проблему – проблему развития новой информационной культуры общества, тесно связанную с проблемой развития сферы образования. Сегодня уже нет никакого сомнения в том, что дальнейшее стремительное развитие информатики и широкое внедрение ее достижений в социальную практику приведут к формированию совершенно новой информационной среды общества, которую современные философы называют инфосферой. Именно инфосфера будет определять основ84

ные черты информационного общества, той новой цивилизации, которая уже сегодня формируется в развитых странах и с исторической неизбежностью будет распространяться от них по всему миру. Развитие глобального процесса информатизации, уже начавшегося в развитых странах, переход к формированию нового информационного уклада жизни ставят перед системой образования новую глобальную проблему подготовки миллионов людей к жизни и деятельности в совершенно новых для них условиях информационного общества. Это требует принципиально новых подходов к проблеме информатизации сферы образования. Общепризнанно, что в перспективной системе образования должны доминировать информационные компоненты. Ведь система образования должна не только давать учащимся необходимые знания о новой информационной среде общества и практические умения использовать ее возможности, но также формировать у них новое мировоззрение, которое должно быть основано на понимании определяющей роли информации и информационных процессов в природных явлениях, человеческом обществе, а также в обеспечении жизнедеятельности самого человека. Стоящие перед нашим обществом задачи информатизации нашли свое отражение в «Программе развития РГПУ им. А. И. Герцена на 2006-2010 годы». Этот факт свидетельствует о том, что информатизация образования является важнейшим направлением развития университета и рассматривается как проект, результатом реализации которого должен стать качественный переход к более эффективной модели функционирования университета. 1. Состояние информатизации образования в РГПУ им. А.И. Герцена Исходя из важности решения задач информатизации в интересах повышения качества образовательного и научного процессов, эффективности управления, в октябре 2005 года в РГПУ им. А.И. Герцена было создано управление информатизации, отвечающее за координацию и управление процессом информатизации всех видов деятельности. В состав управления информатизации входят: Системно-телекоммуникационный отдел. Деятельность отдела направлена на разработку концепции информатизации университета по направлениям деятельности управления, анализ рынка информационных технологий и подготовку предложений по их комплексному внедрению в научные исследования, управление учебным процессом и университетом в целом, подготовку проектов поэтапного развития сети передачи данных, построение распределенных вычислительной и телефонной сети, сети контроля и управления доступом, системы видеонаблюдения, оснащение аудиторного фонда современными мультимедийными средствами, создание информационной системы управления университетом. Организационно-оперативный отдел. Деятельность отдела направлена на планирование технической и информационной поддержки подразделений университета, планирование и подготовку предложений по закупке IT-техники и технологий, подготовку технических 85

заданий для проведения конкурсных мероприятий, организацию централизованного учета всей компьютерной и оргтехники, средств связи, оборудования систем контроля доступа и видеонаблюдения, планирование ее модернизации и замены, координацию взаимодействия подразделений университета в решении вопросов информатизации, сбор и анализ статистической информации по вопросам информатизации, подготовку данных для структурных подразделений, подготовку и проведение семинаров с руководящим составом структурных подразделений по вопросам использования вычислительной и оргтехники, современных технологий в учебном процессе и решении задач автоматизации повседневной деятельности. Информационно-вычислительный центр. Деятельность центра направлена на практическое решение задач информатизации университета. В состав центра в качестве подразделений входят 9 групп: группа сервиса и ремонта, группа сетевых технологий, группа информационной безопасности, группа материального обеспечения и учета, группа программного обеспечения, группа web-дизайна, группа технической поддержки учебных подразделений, группа поддержки и развития телефонной сети, группа диспетчерской службы. В целом, структура управления информатизацией в РГПУ выглядит следующим образом (Рис. 1). РЕКТОРАТ

Университетский ресурсный центр

Факультет информационных технологий

Институт дополнительного образования

Управление информатизации

РРУМ УМИЦ ИЦфа фаРУМЦ ккул ульфакультетов тета иифиьтета филиалов илиалов филиалов

Фундаментальная библиотека

Научноисследовательская часть

Учебно-методическое управление

Рис. 1 Структура управления информатизацией

В интересах развития структуры управления процессом информатизации Ученым советом университете принято решение о создании общеуниверситетского ресурсного центра и ресурсных учебно-методических центров в филиалах университета, на факультетах и в институтах. В апреле 2006 года было утверждено Временное положение о ресурсном учебно-методическом центре факультета (института). На факультете социаль86

ных наук в соответствии с этим положением создан такой центр, который должен стать объединяющим ядром развития и внедрения информационных технологий. В декабре 2006 года завершен проект создания распределенной оптоволоконной сети университета, объединяющей все удаленные от основного кампуса подразделения. В рамках процесса информатизации реализуется программа сертификации компьютерных классов университета, задача которой – приведение всех действующих компьютерных классов в соответствие санитарным нормам и требованиям техники безопасности. В университете действует информационная система управления, включающая в свой состав ряд разнородных по информационной среде подсистем. В 2006 году в соответствии с утвержденным планом начался процесс интеграции подсистем автоматизации управления учебным процессом («Деканат», «Учебная нагрузка», «Абитуриент» и др.) на единую информационную основу. На многих факультетах и кафедрах в учебной и научной деятельности наиболее активных преподавателей внедрялись современные информационные технологии, которые становятся новым средством общения. В РГПУ проводится работа по систематизации и привидению к единому корпоративному стандарту всех интернет-ресурсов университета. В университете начали реализовываться некоторые формы дистанционного обучения, одной из которых является проведение студийных видеоконференций. Такие видеоконференции стали постоянной формой информационного взаимодействия как с Выборгским филиалом университета, так и с другими вузами в России и за рубежом. В рамках реализации различных научных проектов созданы условия для широкого внедрения, как элементов дистанционной поддержки образовательного процесса, так и дистанционного обучения. Значимым для развития информатизации университета стало заседание Ученого совета РГПУ им. А. И. Герцена от 30 ноября 2006 года «Информатизация университета в контексте задач "Программы развития РГПУ им. А. И. Герцена на 2006–2010 гг."». В постановлении Ученого совета был дан анализ состояния информатизации в университете и определены основные задачи на 2007 год. 2. Актуальность темы проекта Разработка проблемы создания системы дистанционного обучения (СДО) в университете обусловлена, во-первых, общими задачами информатизации современного общества. Овладение преподавателем и студентом новыми способами получения и обработки информации с помощью электронных средств становится обязательным требованием к конкурентоспособной личности в условиях рынка. Актуальность данной темы связана и с общими задачами модернизации российского образования на основе развивающих технологий, обеспечивающих максимальную реализацию познавательного потенциала личности студента. 87

Актуальность названной проблемы обусловлена и потребностями вузовской практики в обеспечении процесса обучения новейшими средствами и технологиями, отвечающими современным подходам в образовании. Вместе с тем, анализ состояния информатизации образования в РГПУ им. А.И. Герцена выявил следующее основное противоречие: между наличием в университете определенного задела и условий для внедрения, как элементов дистанционной поддержки образовательного процесса, так и дистанционного обучения и фактическим отсутствием системы дистанционного обучения (СДО). 3. Цель и задачи проекта Основная цель проекта состоит в разработке рациональной организации создания и внедрения системы дистанционного обучения в университете. В соответствии с целью поставлены следующие задачи: • определить потребности в дистанционном обучении и направления дистанционной подготовки; • обосновать экономическую целесообразность разработки и реализации системы дистанционного обучения; • определить объемы используемых трудовых, материально-технических, финансовых и информационных ресурсов для системы дистанционного обучения; • осуществить сравнительный анализ создания и внедрения систем дистанционного обучения в ведущих ВУЗах страны; • разработать компоненты системы дистанционного обучения для университета; • разработать стратегический плана развития в долгосрочном периоде времени системы дистанционного обучения. 4. Этапы проекта Для начала работы над проектом необходимы следующие базовые условия: -внедрены единые технологии работы на всех уровнях университета; -сформированы единые корпоративные ценности и единый язык общения; -полученные знания востребованы и применяются; -к моменту запуска СДО, помимо соответствующего программного обеспечения, должны быть обязательно: работающий сайт, комплект необходимых дистанционных курсов, комплект тестов и проверочных методик, комплект конструкторов для оперативного создания обучающей программы. 1 этап. Создание постоянной рабочей группы во главе с проректором по информатизации для разработки концепции создания и внедрения СДО. 2 этап. Разработка рабочей группой технического задания на создание и внедрение СДО. 2 этап. Согласование технического задания с IT-службой университета, перевод технического задания на язык IT. 88

3 этап. Разработка IT службой в сотрудничестве с постоянной рабочей группой соответствующего инструментария для ДО. 4 этап. Широкое привлечение ППС для разработки учебно-методических материалов для наполнения СДО. Создание учебных материалов для разных категорий обучающихся и разных задач обучения (довузовский уровень подготовки; бакалаврские, магистерские образовательные программы, дополнительное профессиональное образование, повышение квалификации, т.д.). 5 этап. Установка и тестовая эксплуатация СДО. Определение слабых мест в системе, их устранение, доработка пользовательского интерфейса и т.д. 6 этап. Организация и проведение экспериментального обучения ограниченного количества пользователей СДО (преподаватели, студенты). 7 этап. Наполнение СДО учебно-методическими материалами, доработка необходимых разделов. 8 этап. Запуск ДО на «пилотном» факультете (филиале). 9 этап. Доработка недочетов и сбоев, выявленных на «пилотных площадках». 10 этап. Запуск системы дистанционного обучения. 11 этап. Определение фактической экономической и социальной эффективности функционирования системы дистанционного обучения. 12 этап. Формирование перспективного плана развития системы дистанционного обучения. 5. Временные рамки реализации проекта. С 2008-2010 года. 6. Ожидаемые результаты реализации проекта • выявление контингента потребителей, заинтересованных в получении образовательных услуг через СДО; • обоснование экономической целесообразности разработки и реализации системы дистанционного обучения; • знакомство с опытом создания и внедрения систем дистанционного обучения в ведущих ВУЗах страны; • создание системы дистанционного обучения для университета; • разработка стратегического плана развития системы дистанционного обучения.

Проект: «Кредитно-модульная и балльно-рейтинговая система обучения» Автор: Силантьев Евгений Евгеньевич, к.филол.н., доцент, заместитель декана филологического факультета РГПУ им. А.И. Герцена

Создание в Европе зоны единого образовательного пространства, подписание Россией Болонской декларации, модернизация высшего профессионального образования обусловили необходимость коренного пересмотра целей и задач высшего образования. Это вовсе не означает, что нужно разрушать всё то, что 89

было создано в нашей стране за многие десятилетия, и создавать нечто совершенно новое. Нужно тщательно соотнести задачи, формы и методы высшего образования в соответствии с политическими, экономическими и социокультурными требованиями, с тем, что сегодня мы называем императивами общества. Как известно, вопрос об образовательных стандартах будущей Европы является открытым. Но Болонская конвенция – соглашение, подписанное главами департаментов образования 29 европейских государств в 1999 года, – в определенной степени определила идею непрерывного обучения, многоуровневого образования. Цель соглашения - создание единого образовательного пространства, единой системы высшего образования в Европе. По мнению участников процесса, выравнивание образовательных моделей расширит практику студенческих обменов и сделает европейские университеты центром мировой интеллектуальной элиты. В конце 2007 года правительство России утвердило законопроект, направленный на создание в России двухуровневой системы высшего образования – бакалавриата и магистратуры (или специалитета). Согласно этому документу, новая система должна заработать с 1 сентября 2009 года. Герценовский университет одним из первых начал проверку опытом идеи многоуровневого образования. Опыт показал, что именно многоуровневая система способна оперативно и качественно реагировать на потребности развивающейся школы, дополнительного образования, начального профессионального и высшего профессионального образования. Многоуровневая система при условии налаженной работы по прогнозированию социально-экономического развития регионов способна быстро реагировать на потребности региональных (и даже европейских) рынков труда. Цель представленного проекта – показать механизм перевод образовательного процесса в рамки кредитно-модульной системы. Основные задачи проекта – представление вариантов решения некоторых задач: ♦ создание новой образовательной среды, адекватной новым образовательным программам ♦ внедрение новых образовательных технологий, в которых центром становится образовательная программа (а не кафедра, факультет и проч.) ♦ активизация научной деятельности и, прежде всего, прикладных исследований для их внедрения в образовательный процесс ♦ модернизация материально-технической базы в соответствии с задачами повышения качества образования.

Не вызывает сомнения тот факт, что обеспечение задачи повышения качества образования, требует осмысления средств и способов (инструментария) ее реализации. На первый план были выдвинуты две системы осуществления многоуровневого обучения: 90

♦ накопительная (связанная с кредитами) ♦ оценочная (связанная с рейтингом) Необходимость перевода образовательного процесса в кредитно-модульную систему обучения и в балльно-рейтинговую систему оценки учебной деятельности студента требует создания не просто традиционных учебнометодических комплексов, а проектирования более сложных технологических сопроводительных материалов, которые позволили бы создать информационное обеспечение процесса обучения в комплексном взаимодействии всех его субъектов (как студентов, так и преподавателей). В нашем университете формируется определенная концепция подобного содержательно-информационного сопровождения, ориентированная не только на студента и преподавателя, но и на потенциального абитуриента и, что самое важное, на будущего работодателя. Исходные положения этой концепции связаны со следующими параметрами: ♦ введение системы зачетных единиц способствует переходу от коллективной к индивидуальной форме обучения, что предполагает личное участие каждого студента в формировании образовательной траектории, стимулирование регулярной и результативной внеаудиторной и самостоятельной работы, усиление мотивации студента к освоению образовательной программы за счет более высокой дифференциации оценки учебной работы студента; ♦ переход на индивидуально ориентированный учебный процесс предполагает широкие полномочия факультетов в организации учебного процесса, в том числе, в определении и учете видов педагогической нагрузки преподавателей.

Итак, новая организация учебного процесса обусловлена, с одной стороны, необходимостью выполнения рекомендаций Болонского процесса, а с другой – модернизацией высшего профессионального образования в России. Организация индивидуально-ориентированного учебного процесса в системе кредитных и балльно-рейтинговых единиц направлена на решение следующих задач: ♦ совершенствование планирования учебного процесса с учетом индивидуального выбора каждым студентом образовательного маршрута; ♦ внедрение новых систем оценки всех видов деятельности студентов; ♦ повышение мотивации студентов в успешной реализации образовательной программы; ♦ оптимизация учебной нагрузки преподавателей; ♦ создание благоприятных условий для решения преподавателем образовательных задач как в аудиторное, так и во внеаудиторное время; ♦ создание информационной среды, обеспечивающей доступность и своевременность в освещении хода эксперимента; ♦ создание материально-технической базы, адекватной задачам образовательной программы. 91

Введение системы зачетных единиц способствует переходу от коллективной к индивидуальной форме обучения, что предполагает личное участие каждого студента в формировании образовательной траектории, стимулирование регулярной и результативной самостоятельной работы, усиление мотивации студента к освоению образовательной программы за счет более высокой дифференциации оценки учебной работы студента. Учебный процесс с использованием системы зачетных единиц ведется по основным образовательным программам и учебным планам, разработанным в соответствии с действующими ГОС высшего профессионального образования и утвержденным ученым советом университета. Новой организации учебного процесса способствуют: ♦ нелинейная организация учебного процесса ♦ новое понимание роли дисциплины в формировании компетенции ♦ новый инструментарий (рабочий учебный план, индивидуальный план работы преподавателя, индивидуальный план студента, технологические карты всех видов деятельности) ♦ учебно-методическое обеспечение аудиторной, внеаудиторной и самостоятельной работы студента (дидактические материалы, диагностические материалы); набор диагностических и дидактических материалов проектируется исходя из обозначенных в рабочей учебной программе стандартов обучения (порогового, минимального, квалификационного, эталонного). Стандарт обучения пороговый минимальный

квалификационный эталонный

Ожидаемый результат продемонстрированы базовые знания для освоения дисциплины выполнены минимальные требования программы дисциплины сформированы заданные компетенции сформированы приобретенные компетенции, навыки самостоятельной работы

Качество освоения Оценочная шкала неудовлетворительное до 30 удовлетворительное

30 – 55

хорошее

55 – 90

отличное

90 – 100

Владение базовыми знаниями для освоения дисциплины означает, что студент имеет общее представление о предметной области знаний. Выполнение минимальных требований программы дисциплины означает, что студент владеет понятийным аппаратом и основными теоретическими положениями, но не способен к практическому применению полученных знаний; способен транслировать полученные знания и др. Сформированность заданных компетенций означает, что студент владеет учебным материалом на хорошем теоретическом и практическом уровне, который обеспечивает способность к дальнейшему обучению; обладает интегратив92

ным знанием; способен интерпретировать полученную учебную информацию; владеет навыками поиска информации и ее обработки и др. Сформированность приобретенных компетенций и навыков означает, что студент владеет и демонстрирует навыки самостоятельной работы. Неотъемлемой частью учебного процесса является технологическая карта дисциплины¸ которая составляется преподавателем или проектной группой (при модульном делении дисциплин на группы). Нами были использованы разные виды технологических карт: на начальном этапе: ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ КАРТА дисциплины 2004/2005 учебный год Наименование дисциплины

Ступень образования

Статус дисциплины в рабочем учебном плане

Количество зачетных единиц/ кредитов

Виды текущей аттестации Минимальное количеМаксимальное количеаудиторной и внеаудиторной раство баллов ство баллов боты по дисциплине ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ виды учебной деятельности

Итого: ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ виды учебной деятельности

Итого: Необходимый минимум для допуска к промежуточной аттестации ___________ баллов. Дополнительные требования _____________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ФИО преподавателя ___________________________________ 93

Утверждено на заседании кафедры _______ 200__ г. протокол № Зав. кафедрой __________________

и усовершенствованная технологическая карта дисциплины, учитывающая формирование определенных знаний, умений и способностей: РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. А.И. Герцена

филологический факультет

Наименование дисциплины / курса

Уровень//ступень образования

(бакалавриат, магистратура)

Статус дисциплины в рабочем учебном плане (А, В, С)

Количество зачетных единиц / кредитов

Смежные дисциплины по учебному плану: ВВОДНЫЙ МОДУЛЬ (проверка «остаточных» знаний по смежным дисциплинам) АудиторЗадание по проОжидаемый результат ная, верке качества внеаудиторная, знаний самост.

Минимальное количество баллов

Максимальное количество баллов

работа

Знает и понимает

Умеет

Итого: БАЗОВЫЙ МОДУЛЬ (проверка знаний и умений по дисциплине) Задание по проверке качества знаний Ожидаемый результат

Аудиторная или внеаудиторная, сам. работа

МаксиМинимальное мальное количе- количество баллов ство баллов

94

Знает

Умеет

Способен

Итого минимум: ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ МОДУЛЬ Ожидаемый результат Задание по проверке качества знаний

Аудиторная, внеаудиторная, самосторятельная

МаксиМинимальное мальное количе- количество баллов ство баллов

Итого максимум:

Необходимый минимум для допуска к промежуточной аттестации – ____ баллов. Дополнительные требования для студентов, отсутствовавших на занятиях по уважительной причине: ___________________________________________________________________________________________________________ __ ___________________________________________________________________________________________________________ __

ФИО преподавателя, должность: __________________________________________________ Утверждено на заседании кафедры «

» _______ 200__ г.

Протокол № ______

Зав. кафедрой __________________

Технологические карты сдаются в деканат в электронном виде до начала очередного семестра/триместра. МЕТОДИКА ЗАПОЛНЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ КАРТЫ ДИСЦИПЛИНЫ

Преподаватель самостоятельно устанавливает минимальное и максимальное количество баллов, которое может получить студент за весь период изучения дисциплины (сумма минимального количества баллов условно равна 30% освоения дисциплины, сумма максимального количества баллов условно равна 95

100% освоения дисциплины). Преподаватель устанавливает диапазон баллов (в сумме не превышающий число 100). В технологической карте дисциплины выделяются следующие модули: Вводный модуль – что уже знает и умеет студент из ранее изученных дисциплин; Базовый модуль – чему должен научиться студент; Дополнительный модуль – что может сделать студент для повышения оценки; какие условия промежуточной аттестации (автоматическое выставление оценки по результатам текущей работы студента, собеседование, экзамен и др.). Сумма баллов вводного и базового модулей должна составить не более 90% от максимального количества баллов, что соответствует оценке «9» (отлично). Дополнительный модуль дает студенту возможность повысить свой общий балл до оценки «10». Владение определенным уровнем различных компетенций на разных ступенях обучения проявляется в способности студента использовать и комбинировать полученные знания, умения и навыки в соответствии с различными требованиями конкретной проблемы или ситуации. Способность студента к решению сложных и нестандартных задач определяет уровень его индивидуальных компетенций, что находит свое проявление, прежде всего, в различных видах практик. Технологическая карта практики должна соответствовать целям и задачам, указанным в программе конкретной практики. Эту карту студент разрабатывает совместно с руководителем практики. Пример технологической карты практики: ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ КАРТА ПЕДАГОГИЧЕСКОЙ ПРАКТИКИ ФИО студента Наименование образовательного профиля ФИО руководителя практики Методическая база Образовательное учреждение (школа, гимназия) Кафедра Виды деятельности

Задано

Итог

Аудиторные занятия

Название дисциплины/ предмета Контингент учащихся Количество уроков, проведенных

Темы: 1. 96

в период практики (не менее ) Количество посещенных уроков учителей (не менее ) Количество посещенных уроков практикантов Контрольный урок (методист) Контрольный урок (учитель)

2. 3. ФИО учителей: 1. 2. 3. ФИО практикантов: 1. 2. 3. Тема:

5-15

Тема:

5-15

Внеаудиторные занятия Наименование

Организация са3-10 мостоятельной работы учащихся Проведение вне3-10 классных занятий Проектирование отдельных компонентов образовательного процесса Разработка диНаименование 3-10 дактических и диагностических материалов Конспект урока+ Тема: 3-10 обоснование выбора методов и приемов на собственном уроке/уроках (любого, за исключением контрольных) Знание и умение интерпретировать учебно-методическое сопровождение Анализ учебной и Наименование анализируемой литературы: 3-10 учебнометодической литературы для учителей, учебников для учащихся Запись и анализ 1 Тема: 3-10 урока учителя (обоснование выбранных учителем методов и приемов) ФИО учителя 97

Умения и навыки педагога Задания по педагогике ИТОГОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ: минимальное количество баллов – 31 максимальное количество баллов - 100

3-10 Количество баллов -

Подпись руководителя практики Подпись учителя По такой же методике создаются технологические карты по научной и следовательской работе студента, а также по итоговой аттестации. Мы попытались показать, что реализация кредитно-модульной системы образования предполагает особую технологичность в освоении основной или дополнительной образовательных программ. В заключение отметим, что введение новых параметров в учебный процесс должно изменить (и меняет) методическое, организационное и технологическое обеспечение процесса обучения. Проект: «Проектирование магистерских программ в условиях современного высшего педагогического образования» Автор: Микшина Елена Павловна, кандидат педагогических наук,доцент кафедры сурдопедагогики, заместитель декана факультета коррекционной педагогики

В 2007году Федеральным Собранием был принят законодательный акт об изменениях в высшем профессиональном образовании, согласно которому подготовка специалистов должна осуществляться по многоуровневой системе. Это говорит о том, что вузам, в том числе и педагогическими, необходимо разрабатывать и реализовывать программы подготовки специалистов на уровне бакалавриата и магистратуры. В России первые эксперименты по магистерской подготовке относятся к 1992г. Пионером в области разработки и апробации магистерских программ в системе педагогического образования является РГПУ им. А.И. Герцена. Опыт и наработки данного вуза по проектированию и реализации таких программ может быть полезен другим вузам. Обоснование (постановка проблемы) В РГПУ им. А.И. Герцена сложилась практика определения стратегических ориентиров в Программе развития университета. В последней Программе развития на 2006-2010г. подчеркивается, что в настоящее время требуется образование, обеспечивающее готовность человека к изменяющимся условиям жизни и труда, обществу требуются новые педагогические кадры для обеспечения нового качества массового образования; Российское образование входит в 98

Болонский процесс, а в системе образования сложилась жесткая конкуренция на рынке образовательных услуг. Анализ результатов выполнения Программы 2001-2005 годов, достижений и нерешенных проблем, современной ситуации развития образования и образовательного сектора экономики, а также осмысление имеющихся ресурсов и глубокая убеждённость коллектива герценовцев в высокой социальной значимости миссии РГПУ обусловили одним из приоритетов развития - обновление качества университетского образования. Согласно Программе, данное направление в развитии Университета возможно при решении таких задач, как: переход на многоуровневую систему образования (задача №1) и разработка и открытие новых образовательных программ, отвечающих вызовам времени (задача №2). Одним из ожидаемых результатов является - пакеты образовательных программ, востребованных на рынке труда, а показателями результативности - количество внедренных новых образовательных программ (ежегодно и положительная динамика); доля студентов, осваивающих новые образовательные программы; количество иностранных студентов, осваивающих образовательные программы. Однако, как показывает практика и анализ процесса развития Университета, магистратура до сих пор отсутствует на некоторых факультетах университета, многие программы ориентированы на традиционную модель подготовки дипломированного специалиста, сохраняя традиции и содержание образовательных программ специалитета. При наличии достаточно большого количества направлений педагогического образования (11) и 75 магистерских программ, план приема в магистратуру составляет лишь 16,5% от общего приема в Университет. Средний конкурс в магистратуру составляет примерно 1,3 человек на место при среднем конкурсе 3,34 человека на бюджетное место очной формы обучения. Среди зачисленных 97% составили выпускники университета, из зачисленных 72% — жители Санкт-Петербурга. Все это свидетельствует о недостаточно устойчивом положении магистратуры в системе подготовки специалистов в области высшего педагогического образования, что составляет определенный риск при решении задач, направленных на достижение положительных результатов в развитии Университета. Следует также обратить внимание на имеющиеся противоречия во взглядах потребителей на вузовскую профессиональную подготовку. С одной стороны отмечается, что подготовка профессионала в рамках подготовки специалиста уже не отвечает современным требования, с другой стороны – «бакалавр и магистр» - это «недоученный» или «не известно чему наученный» специалист. Преодоление существующего положения в отношении магистерской подготовки в педагогическом вузе и изменение мнения в обществе о качестве подготовки специалистов в многоуровневой системе возможно при наличии качественно разработанных магистерских программ, содержание которых понятно и потребителям и исполнителям. Разработка таких программ возможна при наличии руководства и рекомендаций по их проектированию и реализации. Цель проекта – разработать механизм проектирования магистерских программ в области педагогического образования. 99

Задачи и результаты проекта 1. Изучение запросов потребителей в области педагогического образования; ожидаемых от профессионалов компетенций; а также -определение тенденций развития системы образования, 2. Изучение существующей в РГПУ им. А.И. Герцена практики разработки магистерских программ, с учетом полученных при решении первой задачи результатов, и определение сильных и слабых сторон данного процесса; 3. Разработка механизма проектирования магистерских программ и его апробация на двух факультетах университета. 4. Разработка программы обучения проектированию магистерских программ и ее апробация. 5. Создание ресурсного центра по оказанию помощи при разработке и реализации магистерских программ. Мероприятия

• • • •

Для решения первой задачи необходимо: определить круг потребителей высшего педагогического образования; разработать анкеты с учетом категорий потребителей; определить способы проведения анкетирования ; проанализировать политику государства и региона в области образования.

Ответственные: - отдел управления внешних связей - отдел маркетинга - научно-исследовательский институт непрерывного педагогического образования * *(На каждом этапе реализации проекта, совпадающего с решением определенных задач, так называемы «ответственные» образуют временную рабочую группу при Совете Программы развития университета) Ответственные подготовят: • аннотированный список потребителей с перечислением их ожиданий; • аналитический отчет по итогам анализа политики государства и региона в области образования. Сроки проведения мероприятий – май, июнь, июль 2008г. Для решения второй задачи необходимо: • провести самоанализ практики разработки и реализации магистерских программ на предмет соответствия полученных по первой задаче данных и определения проблем; • проведение конференции по обмену опытом осуществления магистерской подготовки в системе высшего педагогического образования. Ответственные:- центр аудита качества; 100

- деканы факультетов и заведующие кафедрами; - научно-исследовательский институт непрерывного педагогического образования Ответственные подготовят: • схему самоанализа; • схему отчетов по самоанализу; • программу конференции; • аналитический отчет по результатам самоанализа и итогам конференции Сроки проведения мероприятий: сентябрь, октябрь, ноябрь 2008г. Для решения третьей задачи необходимо: • разработать методический путеводитель «Проектирование магистерских программ» для профессорско-преподавательского состава университета; • организовать экспериментальную деятельность по разработке магистерских программ на факультете коррекционной педагогики и факультете безопасности жизнедеятельности; • провести промежуточный контроль и необходимую корректировку. Ответственные: - центр аудита качества; -научно-исследовательский институт непрерывного педагогического образования Ответственные подготовят: • пошаговое описание процессов проектирования и реализации магистерских программ; • рекомендации для разработки магистерских программ на факультете коррекционной педагогики и факультете безопасности жизнедеятельности; • аналитический отчет по результатам внедрения разработанной технологии на факультетах. проведут: • обучающий семинар для участников эксперимента; обеспечат: супервизию разработчикам магистерских программ. Сроки проведения мероприятий: декабрь 2008, январь, февраль, март 2009г. Для решения четвертой задачи необходимо: • собрать и обобщить информационно-организационный и методический материал по проблеме проектирования магистерских программ в области педагогического образования; • разработать программу повышения квалификации «Проектирование магистерских программ в области педагогического образования»; • проанализировать результаты пробного курса и провести корректировку программы. Ответственные: - центр аудита качества; -научно-исследовательский институт непрерывного педагогического образования; -институт дополнительного образования. 101

Ответственные • подготовят программу повышения квалификации «Проектирование магистерских программ в области педагогического образования»; • проведут обучение представителей от факультетов, ответственных за разработку магистерских программ (деканы и их заместители, заведующие кафедрами и др.). Сроки проведения мероприятий: апрель, май, июнь 2009г. Для решения пятой задачи необходимо: • разработать проект положения о создании ресурсного центра по оказанию помощи при разработке и реализации магистерских программ и необходимую документацию для процедуры его утверждения на Ученом совете университета; • утвердить на Ученом совете университета положение о ресурсном центре; • провести материально-техническое оснащение ресурсного центра. Ответственные: - центр аудита качества; -научно-исследовательский институт непрерывного педагогического образования; -институт дополнительного образования. Ответственные • подготовят: -документацию, необходимую для открытия ресурсного центра; -программу материально-технического оснащения ресурсного центра; -программу деятельности и развития ресурсного центра; • обеспечат: -процедуру утверждения положения о ресурсном центре; -деятельность центра как постоянно действующего подразделения центра аудита качества образования. Сроки проведения мероприятий: июль, август, сентябрь 2009г. Оценка результативности проекта: 1. Количество и содержание заявленных магистерских программ на новый учебный год факультетами коррекционной педагогики и факультета безопасности жизнедеятельности (2009г.). 2. Открытие магистратуры на тех факультетах, где ее не было. 3. Увеличение количества заявленных магистерских программ для факультетов, имеющих магистратуру. 4. Увеличение притока абитуриентов на магистерские программы за счет иногородних и зарубежных студентов. 5. Наличие на факультетах различных моделей магистерских программ (традиционных – представляющей собой единую образовательную программу подготовки бакалавра по соответствующему направлению и программу специализированной подготовки магистра; инновационных – самостоятельных образовательных программ, учитывающих подготовку 102

бакалавра по соответствующему направлению; узкопрофессиональных направленных на подготовку специалиста высокой квалификации в определенной сфере профессиональной деятельности). 6. Постоянно действующий ресурсный центр оказания помощи по проектированию магистерских программ как постоянно действующего подразделения центра аудита качества образования. Временные рамки проекта Основные мероприятия по проекту, направленные на решение поставленных задач, рассчитаны на один год. Учитывая, что эффективность от реализации проекта предполагает отсроченные по времени показатели результативности, имеет смысл считать проект завершенным на момент подведения итогов по Программе развития Университета, т. е в 2010г. В связи с этим ресурсный центр ежегодно готовит отчет для Совета Программы по 3, 4 и 5 показателям результативности. Руководство проектом и контроль Руководство проектом и контроль за его выполнением осуществляет Совет Программы развития Университета, призванный обеспечить: • координацию деятельности различных уровней университетского управления, • координацию деятельности попечительских советов (университета, факультетов), общественных организаций и профессиональных сообществ университета; • координацию и систематизацию разработки научно-методического обеспечения реализации стратегических направлений Программы; • анализ хода и результатов каждого этапа, уточнение задач предстоящего этапа, согласование деятельности различных рабочих и проектных групп; • определение по каждому стратегическому направлению развития плана поэтапной реализации; • уточнение возможности материально-технического и финансового обеспечения приоритетных направлений; • организацию мониторинга хода и промежуточных результатов и социальных эффектов Программы; • организацию информирования коллектива университета о ходе и результатах выполнения программы; • разработку необходимых изменений и дополнений в Программу по мере её выполнения. По решению данного Совета организуется временная рабочая группа для реализации проекта. Основными исполнителями проекта являются: центр аудита качества, научно-исследовательский институт непрерывного педагогического образования. Участниками проекта являются все факультеты университета и отдельные структурные подразделения (отдел маркетинга, институт дополнительного образования, отдел стандартов, приемная комиссия и др.) в зависимости от конкретных мероприятий. 103

Отчеты, представляемые в Совет Программы временной рабочей группой, могут быть использованы при подведении итогов реализации Программы развития Университета. Финансирование проекта Реализация проекта может рассматриваться как научно-исследовательская работа коллектива сотрудников научно-исследовательского института непрерывного педагогического образования, а также – как должностные обязанности одного или нескольких сотрудников центра аудита качества образования. Совет Программы может ходатайствовать перед ректором о финансовой поддержке данного проекта в виде университетского гранта или выплате единовременных вознаграждений или ежемесячных надбавок из внебюджетного фонда. Оплата сотрудников ресурсного центра должна осуществляться в соответствии с Положением, утвержденным на Ученом Совете Университета Рекомендуемы источники информации

1. Виландеберк А.А., Шубина Н.Л. Магистерская подготовка по филологическому образованию в условиях введения индивидуальноориентированного процесса в системе кредитных и балльно-рейтинговых единиц. СПб, РГПУ им. А.И. Герцена, 2005. 2. Виландеберк А.А., Шубина Н.Л. Новый учебный процесс: коротко о главном. СПб, РГПУ им. А.И. Герцена, 2007. 3. Магистратура и Болонский процесс: вузовский эксперимент/Под ред. В.А. Козырева. СПб, РГПУ им. А.И.Герцена, 2007. 4. Программа развития РГПУ им. А.И.Герцена на 2006-2010г. СПб, РГПУ им. А.И. Герцена, 2006г. 5. Инновационная образовательная программа «Создание инновационной системы подготовки специалистов в области гуманитарных технологий для социальной сферы». СПб, РГПУ им. А.И. Герцена, 2007 6. Российский вуз в европейском образовательном пространстве /Под ред. А.П. Тряпицыной А.П.СПб, РГПУ им. А.И. Герцена, 2006 7. Стефанова Н.Л., Шубина Н.Л. Магистратура: слово и дело. СПб, РГПУ им. А.И. Герцена, 2002 Статьи 1. Козырев В. А., Радионова Н. Ф., Тряпицына А. П. Подготовка специалиста в области образования: компетентностный подход // Бюллетень Ученого совета РГПУ им. А. И. Герцена. 2006. № 9. — СПб.: Изд-во РГПУ им. А. И. Герцена. — 0,2 п. л. 2. Радионова Н. Ф. Об интеграции науки и образования // Бюллетень Ученого совета РГПУ им. А. И. Герцена. 2006. № 3. — СПб.: Изд-во РГПУ им. А. И. Герцена. — 0,2 п. л. 3. Акулова О. В. Повышение качества подготовки педагогических кадров в контексте идей Болонского процесса. Информационный бюллетень УМО по 104

направлениям педагогического образования МОиН РФ. № 1/29. — СПб.: Издво РГПУ им. А. И. Герцена. — С. 19–23. 4. Козырев В. А., Радионова Н. Ф., Тряпицына А. П. Компетентностный подход в построении профессиональной подготовки специалиста в области образования // Информационный бюллетень РГПУ им. А. И. Герцена, № 1 (29), 2006. — СПб.: Изд-во РГПУ им. А. И. Герцена. — 10 с.;

Проект: «Организация консультационно-информационного центра в университете (на примере Института детства)» Автор: Езопова Светлана Александровна, канд. пед. наук, доцент кафедры дошкольной педагогики

Сегодня высшие учебные заведения принципиально изменяют свое внутреннее образовательное пространство: открываются новые направления подготовки и образовательные программы; реализуются различные модели подготовки специалистов; расширяется контингент слушателей; внедряются новые образовательные технологии и т.д. В этом случае образовательное пространство начинает задаваться как открытое, вариативное, характеризующееся множеством различных образовательных предложений и их определенной соорганизацией. Однако большинство участников образовательного процесса не достаточно готовы к использованию в полной мере потенциала образовательного пространства современного быстро развивающего вуза. Так, абитуриенты зачастую затрудняются в выборе образовательной программы, самооценке потребностей и личностного потенциала. Большинство студентов испытывают значительные затруднения при выстраивании индивидуального образовательного маршрута; реализации собственных прав и свобод в вузе; раскрытии и оптимизации личностного потенциала; определение перспектив последующей личной и профессиональной карьеры. В силу изменений в высшей школе в сложной ситуации находятся профессорско-преподавательский состав. Коренные изменение условий профессиональной деятельности преподавателей: реализация многоуровневой модели образования, командное объединение при проектировании интегративных образовательных программ и межпредметных модулей; внедрение инновационной образовательной программы требует психологической готовности и высокого уровня профессиональной компетентности педагогов, умения осуществлять непрерывное самообразование. Таким образом, становится очевидным, что полноценное использование потенциала открытой мнообразной образовательной среды вуза требует создание системы сопровождения, ориентированной на оказание помощи и поддержки всех участников образовательного процесса. 105

Возможным путем решения обозначенной проблемы является создание интегративных консультационно-информационных центров в институтах и на факультетах университета. ЦЕЛЕВЫЕ АУДИТОРИИ

В качестве целевых аудиторий консультационно-информационного центра могут выступать следующие группы: школьники, по- • информирование об образовательных программах, тенциальные реализуемых в Институте, условиях обучения; абитуриенты • информирование об условиях приема в Институт, Института вступительных испытаниях; • развитие профессиональной направленности абитуриентов, повышение интереса к педагогической профессии; • диагностика степени выраженности профессиональноважных качеств личности и психологическое консультирование абитуриентов студенты • оказание психологической поддержки студентам; • информирование об образовательных программ, реализуемых в Институте, программах дополнительного образования в университете; • оказание консультационной помощи при проектировании индивидуального образовательного маршрута (при выборе профиля обучения в бакалавриате, образовательной программы в магистратуре); • реализация правовой поддержки студентов, информирование о правах и обязанностях различных категорий студентов; • информирование студентов о поддержки научноисследовательской деятельности (грантах, проектах, конкурсах молодых ученых); • информирование о возможностях трудоустройства студентов и выпускников Института (представление информации, размещение информации общеуниверситетского центра трудоустройства «Мост», организация встреч с работодателем) преподаватели • оказание психологической поддержки преподавателям; • организация внутрикорпоративного обучения (по вопросам реализации кредитно-модульной системы обучения; по разработке современного УМК и т.д.) работодатели • оказание помощи в подборе кадров среди выпускников 106

Института; • разработка программ целевого обучения работников ЦЕЛЬ ПРОЕКТА – оказание информационного сопровождения и предоставление консультационных услуг различным группам субъектов образовательного процесса вуза посредством разработки механизма организации информационно-консультационного центра в Институте детства. ОЖИДАЕМЫЙ ДОЛГОСРОЧНЫЙ ЭФФЕКТ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА: повышение качества образовательного процесса в Институте детства. ЗАДАЧИ И ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА

Задачи Ожидаемые результаты Информировать участников • информированность участников образообразовательного процесса об вательного процесса о многообразии и образовательных програмспецифики образовательных программ, мах, представленных в Инреализуемых в Институте детства, услоституте детства, их особенновиях их реализации; стях и условиях реализации; • повышение обоснованности выбора обинфраструктуре института и разовательной программы студентами; университета • мониторинг образовательных запросов абитуриентов и студентов; • повышение востребованности образовательных программ Института Осуществлять консультаци- • готовность студентов к самостоятельноонную помощь студентам му проектированию индивидуального при проектировании индивиобразовательного маршрута; дуального образовательного • обогащение умений студентов самостоямаршрута тельно приобретать информацию, отбирать, обрабатывать и анализировать ее; Оказывать психологическую • сокращение периода адаптации студенподдержку студентам, абитутов и улучшение условий ее протекариентам и преподавателям, ния; содействовать раскрытию • снижение количества конфликтов между личностного, профессиоучастниками образовательного процесса; нального потенциала челове- • формирование эмоциональной устойчика, развитию субъектных хавости студентов в период сессии; рактеристик личности • развитие профессионально важных качеств личности педагога (повышение гибкости, стратегичности и вариативности мышления, обогащение коммуникативной компетентности и др.); 107

Организовывать внутрикорпоративное обучение преподавателей Института детства

Привлекать работодателей к информированию студентов о возможностях проектирования последующей профессиональной карьеры

Способствовать согласованию действий различных подразделений Института детства и эффективному взаимодействию с различными службами Университета

• обогащение навыков самоорганизации и организации группы у студентов • обогащение профессиональной компетентности преподавателей; • организация команд для разработки образовательных модулей и программ; • согласованность действий преподавателей при разработке содержания и выбора технологий образовательного процесса; • повышение качества преподавания • развитие профессиональной направленности студентов; • информированность студентов о ситуации на рынке труда, потребностях города в специалистах данного профиля; • сотрудничество с выпускниками Института детства, работодателями; • мониторинг качества подготовки выпускников; • повышение востребованности выпускников на рынке труда • согласованность действий подразделений Института детства; • сокращение временных затрат на распространение информации и ее искажения, упорядочение коммуникации

108

РАБОЧИЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА (Хронологические рамки проекта: апрель 2008 года – июнь 2009 года.) Задачи мероприятия Описание мероприятия Фомы прове- Сроки реали- Ответственные дения меро- зации меро- за проведения приятия приятия мероприятия 1 этап –подготовка и организация деятельности КИЦ Цель этапа – разработать концепцию и стратегию КИЦ и подготовить ресурсы для его функционирования. Ожидаемый результат: готовность КИЦ к деятельности (нормативно-правовая, кадровая, информационнометодическая обеспеченность) Директор ИнОпределить целевое назна- Анализ практики и опыта функционирова- Ученый совет апрель ститута, рукочение, функции КИЦ и ния консультационных центров и служб Института водитель КИЦ разработать документы, сопровождения в российских и зарубежных детства регламентирующих его вузах. Разработка концепции КИЦ, Положения о деятельность КИЦ. Обсуждение стратегии создания КИЦ на Ученом совете Института детства и утверждение соответствующих документов Руководитель Сформировать и подгото- Подготовка консультантов из числа ППС, Консультиро- Май-июнь КИЦ тревить команду консультан- вспомогательного персонала и студентов вание, нинги, делотов различных профилей старших курсов, магистрантов: вые игры - тьюторы по образовательным программам; - консультанты-психологи; - консультанты по проектированию и реализации ОП (для ППС) - консультант приемной комиссии; - консультант по связям с работодателем; - консультант по вопросам правовой под109

держки; - консультант студентов-иностранцев; - инженер. Май-июнь Руководитель Создать информационною Сбор, анализ и упорядочение информации КИЦ, консульбазу и подготовить матери- по направлениям работы КИЦ. танты КИЦ ально-технические ресурсы инженер КИЦ 2 этап – реализация деятельности КИЦ Цель этапа – оказание информационного сопровождения и предоставление консультационных услуг различным группам субъектов образовательного процесса. сентябрь Руководитель Ознакомить студентов, Презентация ресурсов и форм работы КИЦ, Презентация КИЦ преподавателей и сотруд- представление консультантов, определение ников Института детства с режима и порядка работы направлениями и формами работы КИЦ Служба информационной поддержки: Руководитель Октябрь Информировать абитури- Подготовка рекламных буклетов; проведе- Проведение КИЦ, ентов об условиях приема в ние профориентационной работы в школах дней откры- Декабрь консультант Февраль Институт детства, вступи- и педагогических колледжах; организация тых дверей, приемной кодней открытых дверей; поддержка инфор- профориента- Апрель тельных испытаниях миссии ционные мемационного сайта Института детства роприятия в ОУ В течение Тьюторы по Информировать студентов Консультирование студентов при проекти- Консультаобразовательоб образовательных про- ровании индивидуального образовательно- ции, презен- года ным програмграммах, реализуемых в го маршрута (при выборе профиля обуче- тации образомам Институте, условиях обу- ния в бакалавриате, образовательной про- вательных чения, программах допол- граммы в магистратуре, элективных курсов программ («День пронительного образования в и т.д.) 110

Университете Информировать о возможностях трудоустройства студентов и выпускников Института

филя») Представление информации работодателей; Консультации Сентябрь Консультирование при подготовке резюме День воспита- Декабрь теля, День Апрель и прохождению собеседования; карьеры организация встреч с работодателем, организация педагогического сообщества выпускников Служба правовой поддержки: Информировать студентов Размещение в информационной базе КИЦа Консультации В течение года различных категорий об их документов, регламентирующих деятельправах и обязанностях в ность студентов в Университете. университете Служба психологической поддержки: Диагностировать профес- Психодиагностическая работа проводится Консультации В течение года сионально-важные качест- для выявления личностных особенностей и Тренинги ва личности и осуществ- составления психологического лять психологическое кон- портрета современного студента; прогносультирование абитуриен- зирования ресурсов личностного развития и возможных трудностей (межличностные тов и студентов отношения, саморегуляция и т.д.). Психопропедевтическая работа заключается в проведении семинаров проблемам повышение стрессоустойчивости; развитие способностей саморегуляции; обучение методам эмоциональной разгрузки, релаксации и др.). Психологическая помощь осуществляется через систему тренингов по решению личностных и профессиональных затруднений,

Консультант по связям с работодателем

Консультант по вопросам правовой поддержки Консультантыпсихологи

111

Оказывать психологическую поддержку преподавателям Организовывать внутрикорпоративное обучение преподавателей и сотрудников

а также тренингов командообразования, повышения эффективности общения и т.д. Психологическая помощь осуществляется Консультации через систему тренингов по профилактике Тренинги профессионального выгорания, а также тренингов командообразования и т.д. Служба внутрикорпоративного обучения: Организация обучающих семинаров для Консультации преподавателей по вопросам реализации Семинары кредитно-модульной системы обучения; по разработке современного УМК и т.д. Консультирование сотрудников структурных подразделений Института по вопросам организации введения делопроизводства.

В течение Консультантыгода психологи

В течение Консультанты года по проектированию и реализации ОП (для ППС)

112

РИСКИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА:

• неготовность студентов старших курсов и преподавателей Института включиться в деятельность Центра; • пассивное отношение представителей целевых аудиторий к деятельности Центра; • низкое качество информации, представленной в Центре, ее недоступность или недостаточность целевой группе; • нескоординированность действий консультантов Центра и специалистов других структурных подразделений (дублирование информации, противоречия и т.д.); • нестабильность и ограниченность внебюджетного финансирования. БЮДЖЕТ ПРОЕКТА.

Источники финансирования проекта – внебюджетные средства Института детства. Основная статья расходов – заработная плата консультантов центра, издательские услуги (подготовка информационных материалов для целевых аудиторий). Примерная смета расходов на 1 месяц: Заработная плата консультантов –

28 800 руб. (из расчета почасовой оплаты 400 рублей в час) 3 000 руб. 5 000 руб.

Затраты на расходные материалы Затраты на издательские услуги (подготовка информационных проспектов для абитуриентов) Итого: 37 800 руб.

Проект «Информатизация института естествознания» Автор: Филиппов Евгений Александрович, доцент, к.п.н., заместитель декана. Основание Программа развития университета на 2006-2010 годы, постановления Ученого совета университета от 30 ноября 2006 года и от 29 ноября 2007 года.

Проблема Низкий уровень общей технической и информационной компетентностей участников образовательного процесса института естествознания (администрации, преподавателей, студентов, аспирантов, обслуживающего персонала). Цель Обеспечение качества естественнонаучного образования в условиях информационного общества (развитие общей технической и информационной компетентностей участников образовательного процесса института естествознания, усиление роли (включенности) всех участников образовательного процесса института естествознания в его развитие). Три направления (задачи) 1. Мультимедийная поддержка учебно-воспитательного процесса в институте естествознания (электронные УМК, техническое обеспечение). 2. Развитие информационной среды института естествознания (электронный документооборот, техническое обеспечение). 3. Включение преподавателей, студентов, аспирантов и обслуживающего персонала института естествознания в информационную среду подразделения, университета, мира (техническое обеспечение). Ожидаемый результат Обеспечение прозрачности образовательного процесса в институте естествознания, овладение администрацией, преподавателями, студентами, аспирантами и обслуживающим персоналом института естествознания общей технической и информационной компетентностями, участие преподавателей, студентов, аспирантов и обслуживающего персонала в решении проблем института естествознания. Управление знаниями (knowledge management) всех участников образовательного процесса института естествознания. Введение В условиях современного информационного общества владение общей технической и информационной компетентностями повышает эффективность решения разного рода задач: – повышает конкурентоспособность выпускников; – обеспечивает качество аудиторных занятий при использовании современных средств наглядности и глобальных информационных сетей; – повышает качество межкафедральной коммуникации, обеспечивая обмен опытом и результатами научных исследований; – обеспечивает быстрый доступ к важной информации каждого участника образовательного процесса; – электронная база учебно-методических материалов предотвращает «двойную работу» преподавателей при подготовке к аудиторным занятиям; – электронный журнал снижает вероятность ошибок при подготовке оборудования для лабораторных занятий; 114

– электронный документооборот сокращает временные затраты при подготовке приказов, служебных записок и др. документов строгой отчетности; – позволяет проводить мониторинг качества образовательного процесса в режиме реального времени; – создает синергетический эффект при функционировании системы управления знаниями (knowledge management) всех участников образовательного процесса института естествознания. – обеспечивает открытость (прозрачность) образовательного процесса. Институт естествознания РГПУ им. А.И. Герцена функционирует с 1993 года и объединяет факультеты биологии, географии и химии, находящиеся на территории по адресу Санкт-Петербург, наб. р. Мойки, д. 48, корп. 1, 2, 3, 12, 13. Директор института естествознания проректор по учебной работе РГПУ им. А.И. Герцена, доктор педагогических наук, Заслуженный работник высшей школы РФ, профессор Валерий Павлович Соломин. Многоуровневая подготовка студентов в институте естествознания ведется по направлению «Естественнонаучное образование», профили бакалавриата «Биология», «География», «Геология», «Химия» и «Экология», магистерские образовательные программы «Биологическое образование», «Географическое образование», «Геолого-экологическое образование», «Экологическое образование», «Химическое образование». Выбор профиля студентами осуществляется после 2 курса обучения. 1 и 2 курс обучения осуществляется на базе факультета биологии. Выпуск осуществляют профильные факультеты. Территориальная (5 корпусов, материально-техническая база трех факультетов) и административная (три деканата) разрозненность обуславливают наличие проблем коммуникации, снижающих эффективность подготовки бакалавров и магистров. Проект является логическим продолжением программы развития информационно-технической базы факультета биологии (приложение 1, 2). В результате реализации проекта в 2003-2006 годах создана основа для открытия ресурсного учебно-методического информационного центра, преподаватели факультета биологии прошли повышение квалификации и используют информационно-техническую базу. Студенты защищают ВКР с применением средств мультимедиа. Документы деканата сохраняются в систематизированной базе. 28 преподавателей факультета участвовали (авторский коллектив) в реализации государственного контракта П–95 (84/06–ДО) «Создание электронных образовательных ресурсов нового поколения, обеспечивающих реализацию образовательных программ по предмету «Биология» основного общего и среднего (полного) общего образования в учреждениях общего, начального и среднего профессионального образования» Локальная сеть университета и общеуниверситетские информационные ресурсы находятся на стадии реорганизации. В 2008 году планируется закончить 115

глобальный ремонт рекреаций института естествознания и восстановить слаботочные сети (телефонную и интранет). Реализация Информатизация института естествознания складывается из трех основных процессов: автоматизация управления (системы электронного документооборота), информатизация образовательного процесса (создание базы электронных образовательных ресурсов), закупка оборудования (техническое обеспечение). Проект рассчитан на 3 года: 2008-2010, что связано со сроками реализации программы развития университета. Проект будет реализован в 3 этапа (Приложение 3): 2008 г. – открытие ресурсного учебно-методического информационного центра (РУМИЦ), обеспечение надежной стабильной компьютерной связи между факультетами и их подразделениями (кафедрами, лабораториями, музеями и др.), подготовка персонала к работе с системой электронного документооборота, правовое и техническое обеспечение этих процессов. Систематизация базы электронных образовательных ресурсов (УМК) по дисциплинам учебного плана. 2009 г. – информационное обеспечение официального сайта института естествознания, наполнение образовательных разделов, экспериментальный запуск параллельной системы электронного документооборота между подразделениями факультетов института естествознания. 2010 г. – обеспечение одностороннего ограниченного (паролем) разноуровневого доступа администрации, преподавателей, студентов, аспирантов, обслуживающего персонала подразделений института естествознания к документам строгой отчетности. Реализация модерируемого раздела на сайте института естествознания для обеспечения возможности корректировки УМК и обсуждения руководящих документов института естествознания. Штатный ресурс и ответственность участников проекта: – заместитель декана: контроль за исполнением; – директор РУМИЦ: ответственный исполнитель; – инженеры и методисты РУМИЦ: исполнители; – ведущий инженер управления информатизации университета и член тендерной комиссии: консультации. Проверяемый результат Лекционные аудитории института естествознания оборудованы современной мультимедийной техникой. Мультимедийная библиотека пополняется результатами научно-исследовательской работы студентов и аспирантов. Создана полноценная база УМК по дисциплинам учебных планов подготовки бакалавров и магистров естественнонаучного образования. Открыт доступ к технологическим картам дисциплин, автоматизированы процессы академического консультирования. С помощью информационных киосков обеспечен доступ всех участников образовательного процесса к текущим результатам деятельности, рейтингам студентов и преподавателей, срочной информации. Между подразделениями налажен 116

электронный документооборот, автоматизированы все процессы деканата (Приложение 4). Функционирование системы управления знаниями (knowledge management) всех участников образовательного процесса института естествознания. Возможные проблемы Реализация проекта может быть сорвана по причине отсутствия финансирования, смены руководства и программы развития университета, сопротивления со стороны персонала. Для преодоления возможных трудностей предприняты следующие шаги: закупка оборудования запланирована в адресной программе развития факультета биологии, в течение нескольких лет проводится работа по разъяснению возможностей и преимуществ информатизации, обеспечена организационноправовая поддержка мероприятий на уровне руководства вуза. Приложение 1 Программа развития технической базы факультета биологии до 2006 г. к декабрю 2003 г. 1. Оснащение мультимедийной лекционной аудитории (455) • Мультимедийный проектор (подвесить под потолок) 100 т.р. • Аудиосистема DolbiD 5.1 (повесить на стены под потолок) 10 т.р. • Компьютер 30 т.р. • Видеоплейер + • Экран стационарный (3*4м) + • Итого: 140 т.р. 2. Оснащение кафедры методики обучения биологии и экологии • Рабочая станция CD-RW/DVD/sound/video с возможностью воспроизведения видеодисков (DVD) и записи сверхбольших объемов информации (CD-RW) 10 т.р. • Монитор LCD TFT 15" (акт. матрица) 10 т.р. • Сканер 2 т.р. • Лазерный принтер + • Итого: 22 т.р. 3. * Подключение кафедр к университетской локальной сети и Интернет • Сетевой свитч (разветвитель локальной сети факультета) 1 т.р. • Сетевой кабель (витая пара) 300 м. 3 т.р. • Итого: 4 т.р. • Итого х4 (каф. МОБиЭ, ботаники, зоологии, физиологии): 16 т.р. Всего к декабрю 2003: 140+22+16 = 178 т.р. (162 т.р.) к июлю 2004 г. 4. Оснащение кафедры зоологии • Рабочая станция CD-RW/DVD/sound/video с возможностью воспроизведения видеодисков (DVD) и записи сверхбольших объемов 117

информации (CD-RW) 10 т.р. • Монитор LCD TFT 15" (акт. матрица) 10 т.р. • Сканер 2 т.р. • Лазерный принтер + • Итого: 22 т.р. 5. * Закупка рабочих станций с мониторами и оснащение 425 ауд. (1 этап) • Рабочая станция P4-1800/256Mb/40Gb/sound/video/сеть 7 т.р. • Монитор ЭЛТ 17" 6 т.р. • Сетевой свитч (разветвитель локальной сети) 1 т.р. • Сетевой кабель (витая пара) 100 м. + • Итого: 13 т.р. • Итого х5 рабочих мест: 66 т.р. • Итого х10 рабочих мест: 131 т.р. Всего к июлю 2004: 131+22 = 153 т.р. (88 т.р.) к декабрю 2004 г. 6. Оснащение кафедры физиологии • Рабочая станция CD-RW/DVD/sound/video с возможностью воспроизведения видеодисков (DVD) и записи сверхбольших объемов информации (CD-RW) • Монитор LCD TFT 15" (акт. матрица) • Сканер • Лазерный принтер • Итого:

7. * Закупка сервера и периферийных устройств в 425 ауд. (2 этап) • Сервер с 500Gb HDD • Монитор 15" • Блок защиты от перепадов напряжения • Сканер • Слайд-сканер • Лазерный принтер • Итого без сервера • Итого: Всего к декабрю 2004: 22+88 = 100 т.р. (22+37 = 59 т.р.) к июлю 2005 г. 8. Оснащение кафедры методики • Рабочая станция CD-RW/DVD/sound/video с возможностью воспроизведения видеодисков (DVD) и записи сверхбольших объемов информации (CD-RW) 118

10 т.р. 10 т.р. 2 т.р. + 22 т.р. 40 т.р. 3 т.р. 8 т.р. + 32 т.р. 5 т.р. 37 т.р. 88 т.р.

10 т.р.

• Монитор LCD TFT 15" (акт. матрица) • Итого:

10 т.р. 20 т.р.

9. * Закупка мультимедийной станции с цифровой видеокамерой (3 этап) • Графическая м/м станция с 200Gb HDD 70 т.р. • Pinnacle Studio для оцифровки видео 20 т.р. • Монитор 21" 10 т.р. • Цифровая видеокамера 30 т.р. • Блок защиты от перепадов напряжения 8 т.р. • Итого без в/к 108 т.р. • Итого: 138 т.р. Всего к июлю 2005: 138+20 = 158 т.р. (108 т.р.) Итого по программе развития: 178 т.р. + 153 т.р. + 100 т.р. + 158 т.р. = 589 т.р. 2006 г. и далее Оснащение кафедр мультимедийными лекционными аудиториями (452, 84, 99) по пункту 1 = 50 т.р.). Закупка специального оборудования на кафедры (цифровые фотоаппараты и видеокамеры). Приложение 2 Программа развития НИТО факультета биологии до 2006 г. к декабрю 2003 г. Ознакомление преподавателей кафедр с возможностями средств мультимедиа, Интернета (обязательные? кафедральные семинары). По желанию – помощь в подготовке презентаций и мультимедийных лекций; агитация студентов к разработке мультимедийных материалов по дисциплинам кафедр факультета в качестве курсовых работ. Разработка новой программы дисциплины "Компьютерные технологии в естественнонаучном образовании". Совместная с ЭКСО разработка программы дисциплины "Информационные и коммуникационные средства обучения" для студентов ф-та биологии педагогического вуза. к июлю 2004 г. Разработка и презентация мультимедийных лекций (м.б. курсовых работ) по нескольким дисциплинам кафедр. Новые требования к подготовке и защите курсовых работ, ознакомление с ними преподавателей и студентов. Обязательный? факультетский семинар для преподавателей в начале мая. Создание Интернет-сайта факультета биологии в поддержку информатизации образования. Публикация на сайте факультета программ дисциплин и готовых материалов для преподавателей вузов и учителей. Публикация в журнале "Биология в школе". Включение в расписание (учебный план) факультета времени для занятий в 425 ауд. по группам для подготовки курсовых и квалификационных работ.

119

к декабрю 2004 г. Реализация новой программы дисциплины "Компьютерные технологии в естественнонаучном образовании", защита магистрантами подготовленных мультимедийных уроков по школьному курсу. Реализация новой программы дисциплин "Технологии и методики обучения биологии" и "Технологии и методики обучения экологии", подготовка и защита студентами мультимедийных уроков по школьному курсу биологии или экологии. к июлю 2005 г. Разработка программы педагогической практики с обязательным применением НИТ на уроках в школе. Обязать студентов 2005 г. поступления готовить все курсовые и квалификационные работы в виде компьютерных презентаций. Организовать факультетскую комиссию по аттестации курсовых работ (постоянный состав 1-2 чел.+руков.). к декабрю 2005 г. и далее Обучение студентов работе с оборудованием в 425 ауд. Подготовка мультимедийных материалов для медиатеки (библиотеки НИТ), перевод всех имеющихся пособий на магнитный (лазерный) носитель. Пополнение медиатеки новыми материалами с педагогических и предметных практик. Поддержание сайта факультета силами студентов. Создание курсов мультимедийных лекций по дисциплинам кафедр силами студентов (курсовые работы) и внедрение их в практику преподавания. Поиск базовых школ и заключение с ними договоров. Организация педагогической практики с обязательным применением НИТ в обучении. С 1.02.2006 планируется открытие медиазала на базе аудитории № 461

Приложение 3 Программа развития НИТО факультета биологии до 2010 г. Первоочередные задачи (тормозящие развитие, не терпящие отлагательства) по направлениям (из предыдущей программы информатизации факультета биологии, с 2006 года в адресной программе, программе развития факультета биологии, не выполняются): 1. Закупка лампы для проектора NEC МТ 1056, NEC LT 265, Mitsubishi SD110U, Acer PD113 Закупка 3-х ноутбуков 10`-12` (самых дешевых, со встроенным модулем Wi-Fi) и 2-х проекторов для презентаций. Установка потолочного проектора в 436 ауд. (планируется NEC МТ 1056 после замены лампы) и электроуправляемого экрана 3*4 м2 (закупка 30 м кабеля VGA, электроуправляемого экрана 3*4 м2, плотных черных штор на 5 окон 3*2 м2) Закупка внешних жестких дисков 200Гб для хранения и переноса мультимедийной информации (медиатеки) ресурсного естественнонаучного центра (РЕНЦ). 2. Закупка 10 Wi-Fi роутеров (108 Мбит до 400 м) для организации беспроводной сети на территории факультета (4 этаж 1-2-3 корпусов). 120

Настройка локальной сети факультета и организация постоянного подключения к сети университета. Настройка ftp и http серверов института естествознания и факультета биологии с возможностью локального и внешнего доступа (оборудование имеется) или выделение дискового пространства на сервере университета из расчета 1 Гб на студента/преподавателя. Настройка системы управления доступом к личным папкам преподавателей и студентов, организация открытой и прозрачной информационной системы деканата факультета биологии и института естествознания (требуется помощь специалистов). 3. Открытие ресурсного естественнонаучного центра на базе факультета биологии (в плане на ремонт ауд. 424, 425 + отремонтированные ауд. 431, 432, 436, 461) с выделением бюджетных ставок директора, зав. метод. кабинетом, 3-х инженеров (424+425, 431+432+436, 461) (положение о РЕНЦ разработано в мае 2007 г.). Закупка (дооснащение) медиазала (461 ауд.) 1 источником бесперебойного питания (ИБП – 3000WA), 3 компьютерами (желательно, с системой видеомонтажа, для сохранения коллекции видеоматериалов преподавателей факультета биологии). Закупка 1 компьютера с модулем Wi-Fi для методиста заочного отделения (79 ауд.) для обеспечения учебного процесса по заочной форме обучения. 1 этап (3-4 кварталы 2008 г.) 1. Установка м/м комплекта (требуется закупка): М/м проектор; вандалоустойчивый информационный киоск-кафедра с модулем Wi-Fi и закрывающимся на ключ доступом к дисководу 3,5`, приводу компакт-дисков, интерфейсам: USB, i-Link (IEEE-1394); 30 м кабеля VGA; Электроуправляемый экран 3*4 м2; плотные черные шторы на все окна 3*2 м2 в лекционные аудитории (уже отремонтированные): 455, 461, 456, 401, 438, 84, 82. Закупка 3-х переносных экранов на треноге 2*1,5 м2. 2. Перевод сервера на Линукс. 3. Установка вандалоустойчивого информационного киоска с модулем Wi-Fi в (около) деканате факультета биологии (3 корп.) и 461 ауд. (2 корп.) 2 этап (2009 год) 1. Закупка ламп для проекторов факультета, закупка 2 ноутбуков (м/б КПК с выводом на проектор и с модулем Wi-Fi) и 2 проекторов с модулем Wi-Fi. 2. Перевод компьютеров факультета на открытые бесплатные системы (программы). 3. Оснащение компьютерного класса открытого доступа / методического кабинета (ауд. 424, после ремонта 1 корпуса) 10 компьютерами с модулем Wi-Fi, 1 сетевым МФУ, 10 ИБП (500 WA). 121

Оснащение компьютерного класса (ауд. 425) 16 компьютерами с модулем Wi-Fi, 2 сканерами. 3 этап (2010 год) 1. Закупка 5 экстремальных цифровых фотоаппаратов (для подводной съемки, ударопрочных) и 2 видеокамер (HDD) для обеспечения практик (летних, зимних, в пос. Вырица и уроч. Железо, дальних). 2. Открытие доступа к базе учебно-методических материалов ко всем дисциплинам института естествознания. Введение системы полного электронного документооборота. Закупка 10 ноутбуков (или КПК) с модулем Wi-Fi. 3. Организация участия студентов в редактировании учебно-методических материалов по принципу общего модерируемого доступа. Введение системы электронной оценки (электронной ведомости). Список процессов деканата № мероприятия, сл./записки, приказы, ведомо- кол-во экз. Исполнип/ сти и т.д. приказов тель п 1. Зачисление на 1 курс – общий сбор Декан 2. Оформление студенческих билетов, учебСекреных карточек 1 к. тарь 1 3. Оформление документов на льготный проСекреезд 1 курсу тарь 1 4. Подшивка экзаменационных листов Секретарь 1 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Распределение по группам 1 курса БИО и ИЕ Собрание 1 курса, выдача студенческих билетов Приказ: на пед. пр. БИО б/т 5 курс 3 Приказ: на пед. пр. БИО б/п 5 курс

3

Приказ: назначение на стипендию 1 к. ма- 5 гистр. до 31.01 Продление студенческих билетов Приказ: назначение на стипендию 1 к. БИО 5 до 31.01 Приказ: назначение на стипендию 1 к. ИЕ 5 до 31.01 Проверка зачетных книжек

122

Секретарь 2 Зам.дек. Зав.каф. МОБиЭ Зав.каф. МОБиЭ Секретарь 1 Зам.дек. Секретарь 1 Секретарь 1 Зам.дек.

сроки по плану август август август каждая среда в течении уч./г. до 01.09 01.09 до 01.09 до 01.09 до 01.09 сентябрь до 10.09 до 10.09 сентябрь

№ мероприятия, сл./записки, приказы, ведомо- кол-во экз. Исполнип/ сти и т.д. приказов тель п 14. Приказ: перевод. дог. БИО Секретарь 1 15. Приказ: перевод. дог. ИЕ Секретарь 1 16. Приказ: перевод. дог. ин.ст. БИО +ИЕ Секретарь 1 17. доп. Приказ: перевод. + назн. стип. до Секре31.01 БИО тарь 1 18. доп. Приказ: перевод. + назн. стип. до Секре31.01 ИЕ тарь 1 19. Доп. Приказ: перевод. ин.ст. + назн. стип. Секредо 31.01 тарь 1 БИО +ИЕ 20. Приказ: перераспред. 3 к. по профилям Секреподготовки ИЕ тарь 1 21. Распределение по группам 3 к. ИЕ Секретарь 2 22. Отчет по летней сессии (статистика) Зам.дек. 23. Списки студентов БИО и ИЕ на новый Секреучебный год тарь 2 24. Уточнение контингента Зам.дек. 25. Ведомости пед. пр.БИО 5 к. (б/т + б/п) Секретарь 1 26. Ведомости промежуточной аттестации Секретарь 1 27. Приказ об утверждении тем ВКР БИО Секретарь 1 28. Приказ об утверждении тем ВКР ИЕ Секретарь 1 29. Приказ об утверждении тем дисс. иссл. маСекрегистр. ИЕ тарь 1 30. Приказ: на науч.-пед. пр. магистр. 2 к. Зав. каф. («Био»+ «Эко») МОБиЭ 31. Ведомости науч.-пед. пр. магистр. 2 к. Зав. каф. («Био»+ «Эко») МОБиЭ 32. Ведомости зимней сессии ф-т БИО + ИЕ + Секрежурналы: тарь 1 Секре− БИО: 4к. (б/т и б/п) тарь 1 Секре− ИЕ: 1к. маг. тарь 1 Секре− ИЕ: 2к. маг. тарь 1 Секре− БИО: 1к., 2к., 3 к.(б/т и б/п), 5 к.(б/т и тарь 1 б/п) 123

сроки по плану 10.09 10.09 10.09 10.09 10.09 10.09 10.09 10.09 до 15.09 15.09 15.09 к 20.10 до 01.11 до 01.11 до 01.11 до 01.11 до 10.11 к 21.12

к 28.11 к 28.11 к 09.12 к 15.12

№ мероприятия, сл./записки, приказы, ведомо- кол-во экз. Исполнип/ сти и т.д. приказов тель п Секре− ИЕ: 1-3 к.Эк, 1-4к бакалавры тарь 1 Секре− БИО ОЗО: 1-6к. тарь 1 Секре− ИЕ 2к. химический практикум тарь 1 33. Списки студентов ОЗО на новый учебный Мет. ЗФО год 34. Приказ: на пед. пр. БИО 4 курс (б/т, б/п) Зав. каф. МОБиЭ 35. Уточнение контингента бюджетных стуЗам.дек. дентов 36. Док. зап.: успеваемость студентов ИНКС Секретарь 1 37. Приказ: на пед. пр. ИЕ 4 к. («Биология»+ Секре«Экология») тарь 1 38. Приказ: на пед. пр. 6 к. ОЗО Секретарь 1 39. Приказ: назн. стип. (сроки по УП) БИО Секретарь 1 40. Приказ: назн. стип. (сроки по УП) ИЕ Секретарь 1 41. Приказ: назн. стип. (сроки по УП) БИО Секре+ИЕ ин/ст тарь 1 42. Ведомости пед. пр. БИО 4 к. б/т и б/п Секретарь 1 43. Ведомости практикум ИЕ 1 к. (эк+бак), 2 Секрек. (эк+бак) тарь 1 44. Ведомости уч/пр "През. эк. проект." БИО Секре5 к. б/п тарь 1 45. Приказ: на пед. пр. 5 к. ОЗО Зав. каф. МОБиЭ 46. Отчет по зимней сессии (статистика) Зам.дек. 47. Ведомости уч. краевед-эк. прак. 4 к. б/т Секретарь 1 48. Ведомости уч/пр. "Исп.ср. прир. для реаб. Секреч." 4 к. б/п тарь 1 49. Ведомости пед. пр. ИЕ 4 к. (био и эко) Секретарь 1 50. Приказ: на науч.-иссл. пр. магистр. 1 к. Зав. каф. («Био»+ «Эко») МОБиЭ 51. Ведомости пед. пр. 6 к. ОЗО Секретарь 1 52. Ведомости тренинг БИО 2 к. б/п Секретарь 1 124

сроки по плану к 15.12 к 15.01 к 25.01 к 15.12 до 16.01 к 25.01 до 01.02 до 06.02 до 06.02 до 10.02 до 10.02 до 10.02 к 11.02 к 11.02 к 11.02 до 13.02 до 15.02 к 18.02 к 18.02 к 18.02 до 20.02 к 04.03 к 04.03

№ мероприятия, сл./записки, приказы, ведомо- кол-во экз. Исполнип/ сти и т.д. приказов тель п 53. Ведомости уч/пр. "Сез. наб в пр." ИЕ 3 к. СекреЭк тарь 1 54. Ведомости пед. пр. 5 к. ОЗО Секретарь 1 55. Ведомости науч.-иссл. пр. магистр. 1 к. Секре(«Био»+ «Эко») тарь 1 56. Билеты к ГА: Секретарь 2 Секре− Пед. и МОБ (специалитет БИО) тарь 2 Секре− Биология (специалитет БИО, тарь 2 бакалавриат ИЕ) Секре− Экология и МЭ-Т работы (специалитет тарь 2 БИО) Секре− Психология с осн. экопсих. тарь 2 (специалитет БИО) Секре− Пед. и МОБ (бакалавриат ИЕ) тарь 2 Секре− Пед. и МОЭ (бакалавриат ИЕ) тарь 2 Секре− Экология (бакалавриат ИЕ) тарь 2 Секре− Теор. и МОБ (магистр. ИЕ) тарь 2 Секре− Теор. и МОЭ (магистр. ИЕ) тарь 2 57. Приказ: распределение по специализациям СекреII курс БИО тарь 2 58. "Анк. выпуск." для оформ. вып. док. маг. Секре("Био"+"Эко") тарь 2 59. "Анкета выпускника" для оформ. вып. док. СекреБИО ОЗО тарь 2 60. "Анкета выпускника" для оформ. вып. док. СекреБИО (б/т+б/п) тарь 2 61. Для подписи отделом стандартов Секреоформл. вып. док.: тарь 2 Секре− 6к ОЗО Биология со специализацией тарь 2 "Эк. туризм" Секре− 5к БИО Биология со специализацией тарь 2 "Эк. туризм" Секре− 5к БИО Биология со специализацией тарь 2 "Эк. психол." Секре− 4к. ИЕ бакалавр профиль "Биология" тарь 2 125

сроки по плану к 09.03 к 11.03 к 25.03

до 01.04 до 01.04 до 01.04 до 01.04 до 01.04 до 01.04 до 01.04 до 01.04 до 01.04 10.04 10.04 17.04 27.04

до 30.04 до 30.04 до 30.04 до 30.04

№ мероприятия, сл./записки, приказы, ведомо- кол-во экз. Исполнип/ сти и т.д. приказов тель п Секре− 4к. ИЕ бакалавр профиль "Экология" тарь 2 Секре− 2к. маг. "Биологическое образование" тарь 2 Секре− 2к. маг. "Экологическое образование" тарь 2 62. Служ/зап.: о подготов. док. к оформл. Секредипл. БИО тарь 2 63. Служ/зап.: о подготов. док. к оформл. Секредипл. ИЕ тарь 2 64. Служ/зап.: о подготов. док. к оформл. Секредипл. 2к. маг. ИЕ тарь 2 65. Служ/зап.: о подготов. док. к оформл. Секредипл. БИО ОЗО тарь 2 66. Служ/зап.: о подготов. док. к оформл. Секредипл. БИО тарь 2 67. Служ/зап.: о подготов. док. к оформл. Секредипл. ИЕ тарь 2 68. Служ/зап.: о подготов. док. к оформл. Секредипл. 2к. маг. ИЕ тарь 2 69. "Анкета выпускника" для оформ. вып. док. СекреИЕ (био+эко) тарь 2 70. Ведомости летней сессии ф-т БИО + ИЕ: Секретарь 1 Секре− ИЕ: 2к. маг. (БИО и ЭКО) тарь 1 Секре− БИО: 5к. (б/т и б/п) тарь 1 Секре− БИО ОЗО: 6 к. тарь 1 Секре− по к/р ф-т БИО + ИЕ тарь 1 Секре− ИЕ: 4к. бакалавры тарь 1 Секре− БИО: 1к., 2к., 3 к.(б/т и б/п), 4 к.(б/т и тарь 1 б/п) Секре− ИЕ: 3 к.Эк тарь 1 Секре− БИО ОЗО: 4, 5 к. тарь 1 Секре− ИЕ: 1-2 к.Эк, 1-3к бакалавры тарь 1 Секре− ИЕ: 1к. маг. (БИО и ЭКО) тарь 1 126

сроки по плану до 30.04 до 30.04 до 30.04 к 30.04 к 30.04 к 30.04 к 30.04 к 30.04 к 30.04 к 30.04 15.05

к 01.04 к 10.04 к 24.04 к 01.05 к 01.05 к 15.05 к 15.05 к 15.05 к 20.05 к 01.06

№ мероприятия, сл./записки, приказы, ведомо- кол-во экз. Исполнип/ сти и т.д. приказов тель п Секре− БИО ОЗО: 1-3 к. тарь 1 71. Приказ: назн. стип. II курс маг. ИЕ Секретарь 1 72. Приказ: назн. стип. 5 к. (б/т + б/п) БИО Секретарь 1 73. Приказ: доп. к ГА 6 к. ОЗО БИО бюдж. Мет. ЗФО 74. Приказ: доп. к ГА 6 к. ОЗО БИО дог. Мет. ЗФО 75. Приказ: назн. стип. 4 к. бак (био + эко) ИЕ Секретарь 1 76. Приказ: доп. к ГА 5 к. (б/п. + б/т) БИО Секребюдж. тарь 1 77. Приказ: доп. к ГА 5 к. (б/п. + б/т) БИО дог. Секретарь 1 78. получение дипломов из студенческого ОК Мет. ЗФО ОЗО 79. Приказ: выпуск 6 к. ОЗО БИО бюдж. Мет. ЗФО 80. Приказ: выпуск 6 к. ОЗО БИО дог. Мет. ЗФО 81. получение дипломов ОЗО Мет. ЗФО 82. оформление вкладышей к дипл. ОЗО Секретарь 2 83. Приказ: доп. к ГА 2 к. маг. ("Био" + "Эко") СекреИЕ бюдж. тарь 2 84. Приказ: доп. к ГА 2 к. маг. ("Био" + "Эко") СекреИЕ дог. тарь 2 85. Приказ: доп. к ГА 2 к. маг. ("Био" + "Эко") СекреИЕ ин/ст тарь 2 86. Приказ: доп. к ГА 4 к. (био. + эко) ИЕ Секребюдж. тарь 2 87. Приказ: доп. к ГА 4 к. (био + эко) ИЕ дог. Секретарь 2 88. Приказ: доп. к ГА 4 к. (био+эко) ИЕ ин/ст Секре(бюдж., дог.) тарь 2 89. Приказ: выпуск 5 к. (б/п. + б/т) БИО бюдж. Секретарь 2 90. Приказ: выпуск 5 к. (б/п. + б/т) БИО дог. Секретарь 2 91. получение дипломов БИО Зам.дек. 92. оформление вкладышей к дипл. (б/п. + б/т) СекреБИО тарь 2 93. Вручение дипломов БИО Декан 94. Приказ: выпуск 4 к. (био+эко) ИЕ бюдж. Секретарь 2 95. Приказ: выпуск 4 к. (био+эко) ИЕ дог. Секретарь 2 127

сроки по плану к 15.06 20.04 10.05 до 13.05 до 13.05 29.05 до 10.06 до 10.06 10.06 10.06 10.06 до 12.06 до 23.06 до 16.06 до 16.06 до 16.06 до 22.06 до 22.06 до 22.06 30.06 30.06 до 03.07 до 07.07 до 10.07 30.06 30.06

№ мероприятия, сл./записки, приказы, ведомо- кол-во экз. Исполнип/ сти и т.д. приказов тель п 96. Приказ: выпуск 4 к. (био+эко) ИЕ дог. Секретарь 2 97. получение дипломов ИЕ Зам.дек. 98. оформление вкладышей к дипл. (био+эко) СекреИЕ тарь 2 99. Приказ: выпуск 2 к. маг. ("Био" + "Эко") СекреИЕ бюдж. тарь 2 100 Приказ: выпуск 2 к. маг. ("Био" + "Эко") СекреИЕ дог. тарь 2 101 Приказ: выпуск 2 к. маг. ("Био" + "Эко") СекреИЕ ин.ст. тарь 2 102 получение дипломов 2 к. маг. Зам.дек. 103 оформ. вкладышей к дипл. 2 к. маг. ("Био" Секре+ "Эко") ИЕ тарь 2 104 Вручение дипломов ИЕ Декан 105 Сдать документы и дела в архив Секретарь 2 106 Приказ: перевод. + назн. стип. до 31.01 СекреБИО тарь 1 107 Приказ: перевод. + назн. стип. до 31.01 ИЕ Секретарь 1 108 Приказ: перевод. ин.ст. + назн. стип. до Секре31.01 БИО +ИЕ тарь 1 109 Док. зап.: успеваемость студентов ИНКС Секретарь 1

сроки по плану 30.06 до 03.07 до 10.07 30.06 30.06 30.06 до 03.07 до 10.07 до 10.07 до 15.07 20.07 20.07 20.07 По окончании сессии

ПРОЕКТЫ РАЗВИТИЯ: Санкт-Петербургский государственный политехнический университет Проект «Развитие научно-образовательного направления «Логистика» в СПбГПУ» Автор Нурулин Юрий Рифкатович, заместитель директора Инновационноинвестиционного комплекса 128

Логистика – методы и средств «Хочешь стать инноватором – (технология) управления материальными будь логистом» потоками компании

В инновационной экономике эффективность управления сложными логистическими цепочками становится важнейшим фактором развития бизнеса. Ежегодный рост потребности европейских компаний в менеджерах по логистике составляет порядка 1500-2000 человек. Глобализация бизнеса, развитие сетевых компаний, аутсорсинг, информационные технологии в управлении и электронная коммерция - все это требует реинжиниринга бизнес-процессов и совершенствования цепей поставок компании. Цель проекта – занять нишу петербургского рынка образовательных и научных услуг, ориентированных на высококлассных потребителей, которые готовы оплачивать качественные услуги международного уровня в области логистики. Предпосылки для достижения цели: 1. В Санкт-Петербурге, который имеет уникальное для России географическое положение, отсутствуют структуры, ориентированные на оказание высококачественных (мирового уровня) образовательных услуг в области логистики. 2. Логистика, как образовательное направление, развивается в СПбГПУ на ряде факультетов (ММФ, МВШУ, ИИ, ФЭМ и др.). Логистика, как научное направление, представляет интерес для ряда ученых СПбГПУ, имеющих опыт выполнения работ и соответствующие научные связи. 3. В Санкт-Петербурге имеется достаточно большое число крупных компаний – потенциальных потребителей высококлассных потребителей в области логистики, с которыми СПбГПУ поддерживает партнерские отношения. Логистика в Санкт-Петербурге Санкт-Петербург – крупнейший транспортный узел Северо-Запада России (рис. 1). Важнейшие элементы транспортной инфраструктуры города: - система автомобильных дорог, связывающих РФ с ЕС; - крупнейший железнодорожный узел Северо-Запада РФ; - морской порт (75 причалов общей длиной свыше 11 км, включая пассажирский причал 1,7 км с возможностью принимать суда с осадкой до 11 м и длиной до 260 м. 7 речных портов в регионе); - аэропорт «Пулково»: Терминал 1 (местные авиалинии) – 1200 пас/час, терминал 2 (международные авиалинии) 2500 пас/час; 129

- система трудопроводов.

130

Трубопроводы Окружная дорога Основные дороги Навигационные каналы

Рис. 1. Транспортная система Санкт-Петербурга

131

Основные проекты развития: - система платных дорог; - окружная дорога; - западный скоростной диаметр; - орловский тоннель; - аэропорт «Пулково-3»; - новые порты: - «Приморск» (нефтяной терминал); - «Усть Луга» (крупнейший контейнерный терминал, угольный терминал, терминалы для леса, минеральных удобрений, и т.д.- рис. 2)). Планируются инвестиции в объеме 24 млрд. руб. для развития автомобильной и железнодорожной сетей в районе порта.

132

Рис. 2. Торговый порт «Усть-Луга»

Логистика в Санкт-Петербурге Тенденции развития экономики Санкт-Петербурга

В последние годы экономика Санкт-Петербурга развивается достаточно стабильно и динамично. Растут объем иностранных инвестиций в регион (рис. 3), растут объемы производства городских предприятий (рис. 4). 6

5,3

млрд.долларов США

5 4 3 2 1 0

1,4

0,9

0,7 2003

2004

2005

2006

год

Рис. 3. Иностранные инвестиции в экономику Санкт-Петербурга год

784,0

2006

645,2

2005

518,9

2004

435,7

2003

0

100

200

300

400 млрд. рублей

133

500

600

700

800

Рис. 4. Оборот компаний Санкт-Петербурга

134

Логистика в Санкт-Петербурге Тенденции развития торговли в Санкт-Петербурге Можно выделить 2 основные тенденции в развитии торговли, оказывающие существенное влияние на логистические процессы в регионе: - быстрая консолидация рынка и развитие крупных сетевых компаний (рис. 5); - создание крупных торговых зон в районах Окружной дороги и других крупных автомагистралей, а также станций метро (рис. 6)..

Сеть малых и средних магазинов «Пятерочка» (224 в регионе)

Сеть гипермаркетов «О’К» (11 в Санкт-Петербурге)

Сеть гипермаркетов «Лента» (13 в Санкт-Петербурге) Сеть гипермаркетов «Карусель» (13 в Санкт-Петербурге и 2 в ближайших пригородах)

Рис. 5. Примеры сетевых торговых компаний Санкт-Петербурга

Крупные торговые зоны в районе Окружной дороги 135

Рис. 6. Крупные торговые зоны в районе Окружной дороги Вывод: в Санкт-Петербурге существует устойчивый и развивающийся платежеспособный спрос на квалифицированных специалистов в области логистики. При этом уровень подготовки российских специалистов в области логистики должен соответствовать международным требованиям. Необходимо реализовать проект, который обеспечит быстрый старт (в течение 2007-2008 учебного года) и динамичное развитие комплекса образовательных программ по направлению «Логистика» в СПбГПУ (программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки, магистратура, второе высшее образование и МВА) с привлечением признанных специалистов мирового уровня из числа представителей зарубежных университетов – партнеров СПбГПУ, а также формирование портфеля заказов на проведение НИОКР в области логистики. Основные организационные принципы проекта 1. Создается компактная структура, имеющая относительно небольшой штат постоянных сотрудников (4-5 человек) и формирующая временные коллективы исполнителей «под заказ», включая зарубежных специалистов. 2.Организационная структура создается по решению Ученого Совета СПбГПУ; ее руководство (директор и научный руководитель), назначается приказом ректора и подчиняется первому проректору, отвечающему за образовательную деятельность СПбГПУ. 3. В качестве ближайшего аналога и главного зарубежного партнера создаваемой структуры следует рассматривать Гамбургскую Школу Логистики (Hamburg School of Logistics), Технологического университета Гамбурга (Германия). 4. Инфраструктурное обеспечение направления «Логистика» (офисные помещения, аппаратно-программное обеспечение, учебные классы и т.д.) с самого начала должно соответствовать требованиям целевой группы (международному уровню). 5.Мероприятия рекламно-маркетингового характера по направлению «Логистика» должны рассматриваться руководством СПбГПУ как важнейшее средство достижения целей проекта.

136

Основные принципы организации образовательного процесса по направлению «Логистика» (рис. 7): - Сочетание лекционных занятий и семинаров с работой над реальными проектами в области логистики; - Максимальная ориентация на практические задачи производственной логистики с учетом конкретной целевой аудитории; - Анализ кейсов и реальных ситуаций (проблем); - Интенсивное использование информационных технологий в ходе обучения

137

Теоретические занятия Семинарские занятия Круглые столы с представителями бизнеса Посещение предприятий

Деловые игры

Рис. 7. Основные принципы организации образовательного процесса по направлению «Логистика» Задачи, решаемые в рамках проекта: - Рекламно-маркетинговые мероприятия; - Реализация блочно-модульного подхода к разработке учебно-методического обеспечения для всего комплекса образовательных программ; - Организация взаимодействия с зарубежными партнерами; - Взаимодействие с предприятиями – «поставщиками и потребителями» специалистов; - Организация и проведение образовательных мероприятий . Рекламно-маркетинговые мероприятия в рамках проекта: - Реклама в СМИ; - Разработка презентационных материалов; - Создание специализированного сайта. Разработка учебно-методического обеспечения - Разработка блочно-модульной структуры образовательных программ; - Разработка теоретической части модулей; - Разработка практической части модулей и кейсов. Блочно-модульная структура образовательных программ. 01 ÷ 03 - Образовательные блоки 138

01.01 ÷03.05 - Образовательные модули Каждый модуль представлен: Теоретическая часть модуля; Практические занятия и Case Study 01. Менеджмент в логистике 01.01 Логистика и бизнес-процессы предприятия 01.02 Основы теории управления предприятием 01.03 Основы экономики предприятия 01.04 Системный анализ и принятие решений 01.05 Экономическое обеспечение логистики 01.06 Управление проектами 01.07 Модели и методы управления цепями поставок 02. Логистическая система предприятия 02.01 Снабжение как логистическая задача. Управление закупками 02.02 Управление запасами в логистике 02.03 Логистика складирования 02.04 Логистика производства 02.05 Транспортировка в логистических системах. Управление внешнеторговыми перевозками 02.06 Информационные системы и технологии в логистике 02.07 Логистика распределения 02.08 Международная кооперация и региональные логистические комплексы 02.09 Правовое обеспечение логистики 02.10 Техническое обеспечение логистических процессов. Логистический сервис 02.11 Логистическое администрирование (управление в ЛС) 02.12 Техническое обслуживание оборудования как логистическая задача 03 Развитие личностных компетенций менеджера 03.01 Управление конфликтами и изменениями в компании 03.02 Формирование команды и навыки лидерства 03.04 Деловые коммуникации и межкультурное взаимодействие в бизнесе 03.05 Самоменеджмент Организация взаимодействия с зарубежными партнерами: - поиск партнера; - взаимное знакомство и переговоры; - подписание документов о взаимодействии; - изучение опыта партнера. 139

Зарубежные партнеры СПбГПУ по образовательным программам в области логистики: - Hamburg School of Logistics (Küne School of Logistics and Management) - Turku School of Economics - Другие партнеры ……. Взаимодействие с предприятиями: - Союз промышленников и предпринимателей (работодателей) Санкт-Петербурга; -Торгово-промышленная палата Санкт-Петербурга; - Межведомственный координационный совет по кадровому обеспечению отраслей экономики при Правительстве Санкт-Петербурга; - Клуб выпускников СПбГПУ и ассоциация политехнических предприятий «Полибизнес»; - Предприятия, с которыми у СПбГПУ заключены договора о взаимодействии. Междисциплинарный и межфакультетский принцип организации работ Основные организационные этапы проекта 1. Приказом ректора формируется рабочая группа по реализации проекта в составе: - руководитель проекта; - руководитель международной части проекта; - руководители образовательных направлений проекта (представители ФЭМ, ФИ, ММФ). 2. Формируется временный коллектив преподавателей: - из СПбГПУ (ФИ, ФЭМ, МВШУ, ММФ, ФТК, ИМОП); - из других вузов Санкт-Петербурга (СПбГУПС, СПбГИЭУ); - из зарубежных вузов и консалтинговых конпаний; - из российских промышленных и логистических компаний. Разработан план-график реализации мероприятий Ключевые этапы: Мероприятие Срок ОтветственСтоимость ный 60 000 Нурулин Ю.Р 31.01.08 Рекламно-маркетинговые мероприя110 000 Пилипчук С.Ф. тия Разработка образовательных про- 28.02.08 60 000 Кораблев В.В. 31.03.08 грамм Организация взаимодействия с зару50 000 Кобзев В.В. март 2008 бежными партнерами Организация взаимодействия с предприятиями апрель Проведение образовательных меро10 000 Нурулин Ю.Р. 2008 приятий: 140

Круглый стол с представителями бизнеса Программа повышения квалификации Летняя школа

июнь 2008

Нурулин Ю.Р. Нурулин Ю.Р

200 000 300 000

. Источники ресурсов: - ЦФ СПбГПУ; - Программа «Инновационный вуз»; - Плата за обучение. Срок окупаемости проекта – год после начала коммерческих мероприятий

141

ПРОЕКТЫ РАЗВИТИЯ: Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ» Проект «Разработка системы информационной поддержки деятельности университета (на примере СПбГЭТУ «ЛЭТИ»)» Автор: Строгецкая Елена Витальевна, доцент, кандидат политических наук, зав. каф. социологии и политологии

Деятельность российской высшей школы уже более 15 лет детерминирована принципами рыночной экономики. В последнее пятилетие конкуренция в пространстве высшего образования особенно обострилась в связи с неблагоприятной демографической ситуацией в стране. Поэтому к ключевым задачам, стоящим сегодня перед высшими учебными заведениями, относится повышение их конкурентоспособности. Методология проекта базировалась на следующем определении конкурентоспособности. Конкурентоспособность фирмы (предприятия) представляет собой потенциальную возможность эффективной деятельности предприятия на рынке для достижения его конкурентных преимуществ 13 . В 21 веке человечество перешло на новую стадию своего развития – информационную, в рамках которой особую роль начала играть коммуникация между составляющими информационного общества. Ни одна система сегодня не может быть эффективной, не будучи открытой для окружающего мира. Открытые системы производят свободный обмен информацией с окружающим миром и обладают большей способностью адаптироваться к его условиям. Характерной чертой открытых систем является множественность информационных потоков, пронизывающих организацию сверху донизу. Становясь открытой, система сталкивается с необходимостью грамотно управлять внешними и внутренними информационными потоками и использовать их для достижения своих стратегических целей. Таким образом, цель данного проекта состоит в повышении конкурентоспособности университета за счет создания системы информационной поддержки (в дальнейшем СИП) его деятельности. Учитывая характеристики открытых систем, требования и закономерности рыночных отношений, а также специфические условия функционирования современной высшей школы России (в частности, подписание Болонской декларации), автором были выделены наиболее важные принципы построения СИП. Их совокупность была названа «Принципами 4П». Принципы 4П: 1) полнота; 13

Горбашко С.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности: Учебное пособие – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. 142

2) прозрачность; 3) «паблицитность»; 4) проактивность. Принцип полноты подразумевает наличие в системе университетских коммуникаций прямых, нацеленных на информирование всех целевых аудиторий и обратных связей с ними. Принцип прозрачности говорит об открытости и доступности как самой информации, циркулирующей в системе, так и процессов ее производства и распространения. Принцип прозрачности непосредственно связан с управляемостью информационным обменом. Для наименования третьего принципа автор обратился к терминологии П. Бурдье, описывающего в качестве вариации символического капитала социального актора паблицитный капитал, т.е. капитал, основанный на публичной известности актора. Принцип «паблицитности» подразумевает, что одна из главных задач, стоящих перед СИП, заключается в формировании и осуществлении имиджевой политики вуза и постоянном укреплении его публичной репутации. Четвертый принцип проактивности связан с двумя различными стратегиями корпоративных коммуникаций – реактивной и проактивной. Реактивная программа является реакцией на проявления внешней и внутренней среды. Проактивные действия предполагают не только реагирование на изменение внешней среды, но и формирование благоприятных для себя условий, например, инициирование определенных информационных потребностей у целевых групп относительно деятельности университета. Выполнение перечисленных принципов работы СИП обеспечивают любую организацию, в том числе университет, конкурентными преимуществами. На основании выделенных цели и принципов были сформулированы следующие задачи: 1) информирование целевых групп общественности о деятельности университета; 2) осуществление мониторинга обратной связи с целевыми группами общественности; 3) создание открытой, скоординированной и управляемой информационной среды университета; 4) формирование общественного мнения о ГЭТУ, как о лидирующем инновационном университете России; 5) формирование информационных потребностей общественности. Результатом сегментации целевых групп потребителей образовательной деятельности вуза является следующий перечень: 1) потребители образовательных услуг (абитуриенты и их родители; студенты; магистранты); 2) персонал ЛЭТИ (ППС, УВП, администрация вуза); 143

3) стратегические партнеры (работодатели; заказчики НИР; потребители образовательных услуг; потребители консалтинговых услуг); 4) тактические партнеры (школы, средние учебные заведения, учреждения РАН, НПО, профессиональные сообщества: ППС др. вузов, учителя, ученые и практики и др.; вузы-партнеры, библиотеки). 5) общество (государственные и региональные органы власти, СМИ, грантодатели, общественные организации, выпускники, гражданское общество в целом).В ходе сегментации были выделены наиболее важные учитываемые параметры целевых групп. Группы были проранжированы по степени значимости для ЛЭТИ. В дальнейшем им уделялось наибольшее внимание. ПОДДЕРЖКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СПбГЭТУ «ЛЭТИ»

Анализ информационной поддержки деятельности СПбГЭТУ «ЛЭТИ» осуществлялся на основании принципов 4П. Полнота. Наиболее эффективно процессы информирования и получения обратной связи осуществляются в отношении целевой группы стратегических партнеров. Эта задача возложена на научно-исследовательскую часть (НИЧ) и Первого проректора по научно-образовательной деятельности. Информирование осуществляется посредством личных контактов, деловых встреч и совещаний, специальных публикаций, публикаций в прессе, сайта ЛЭТИ, выставок и т.д. Систематически проводятся опросы этой группы (в частности в декабре 2007 г. были опубликованы исследования рынка научно-технических услуг предприятий СанктПетербурга). В целом работодатели удовлетворены своей информированностью о ЛЭТИ. Информирование группы потребителей образовательных услуг и персонала ЛЭТИ заметно менее эффективно, что иллюстрируют результаты проведенных в прошедшем году исследований целевых групп: 1) 49% опрошенных абитуриентов считают, что обладают недостаточным объемом информации о ЛЭТИ (исследование проводилось в дни приемной кампании 2007); 2) студенты в неформализованных интервью отмечают, что мало знают о том, что происходит в университете, поскольку им важнее знать то, что касается их непосредственной учебы здесь и сейчас; 3) 48% опрошенных преподавателей, работающих в рамках инновационного проекта, считают себя не информированными о ходе реализации проекта в университете (опрос проходил в декабре 2007 г.). Подавляющее большинство респондентов (70%), считающих себя не информированными о выполнении ИОП в университете, указывают, что причина неинформированности в отсутствии доступа к информации, и только 18% видят причину в отсутствии личного интереса; 4) большинство опрошенных членов ученого совета ЛЭТИ считают себя информированными ходе реализации инновационного проекта в ЛЭТИ, но при 144

этом доминирует функциональная ориентированность, т.е. заинтересованность только в той информации, которая необходима для выполнения собственных функций в рамках инновационного проекта, – 51% выбирают ответ: «Знаю то, за что отвечаю» (опрос проводился в июне 2007 г.). Обратная связь с перечисленными группами осуществляется в трех формах: 1) реактивной – реакция публики в рамках устной официальной коммуникации; 2) письменной – все университетские издания приглашают персонал к взаимодействию и обеспечивают возможность обратной связи. Однако активность персонала в таких мероприятиях низка; 3) в форме социологических исследований, осуществляемых силами сотрудников кафедры социологии и политологии и декана гуманитарного факультета. Прозрачность. Работа по информированию целевых групп в ЛЭТИ ведется следующим образом. В качестве самостоятельной задачи выделяется информирование внешней общественности. К решению этой задачи подключены несколько невзаимосвязанных отделов. Здесь можно выделить такие подразделения вуза, как отел по связям с общественностью (ОСО), который осуществляет работу со СМИ и информационными агентствами, подготовку и проведение университетских специальных мероприятий; отдел международных связей (ОМС); НИЧ: помимо работы со стратегическими партнерами, НИЧ осуществляет выставочную деятельность; центр довузовской подготовки (ЦДП), осуществляющий коммуникацию с абитуриентами, их родителями и школами и т.д. Перечисленные отделы давно задействованы в осуществлении задачи информирования. Имеют богатый опыт этой деятельности и необходимые для ее осуществления контакты в Петербурге, в России и за рубежом. Однако их работа независима друг от друга и нескоординирована единым организационным центром или общей концепцией деятельности. Следствием нескоординированности процессов информационной поддержки является неуправляемость системы и отсутствие ее прозрачности и доступности. Информирование внутренней общественность не выделяется в качестве автономной задачи. Фактически в вузе нет функциональных подразделений, отвечающих за коммуникацию с преподавателями и студентами. Формально же информирование входит в функциональные задачи традиционных для высших учебных заведений советов и коллегиальных органов подразделений (ученого совета университета, ученых советов факультетов, заседаний кафедр, совета старост). Информирование также осуществляется посредством публичных встреч и заседаний, вузовской прессы, досок объявлений и сайта ЛЭТИ, однако, эффективность их невелика. 145

Для решения задачи координации структурных подразделений, отвечающих за информационную поддержку деятельности университете и в рамках инновационного проекта в ЛЭТИ создана функциональная группа по информационному обеспечению (ФГИО) инновационного проекта, куда входят представители всех перечисленных подразделений, а также члены студенческого актива. Паблицитность. ЛЭТИ обладает весьма прочной публичной репутацией. Достаточно сказать, что около 40% опрашиваемых абитуриентов ежегодно утверждают, что решили поступать в ЛЭТИ, узнав высокое мнение родителей, друзей, знакомых об университете. Однако среди технических вузов Петербурга в настоящее время наблюдается весьма жесткая конкуренция. 74% из опрошенных абитуриентов, подавших документы в ЛЭТИ, готовы были воспользоваться правом подачи документов в несколько вузов одновременно. Ситуация осложняется еще и тем, что ЛЭТИ первый и пока единственный из технических вузов университет, отказавшийся от специалитета и полностью перешедший к двухступенчатой подготовке. Проактивность. Задача формирования информационных предпочтений нова для любого вуза (в особенности государственного). Однако в ЛЭТИ ее успешно реализуют в рамках модели стратегического партнерства. Проанализировав текущее состояние информационной поддержки деятельности университета, автор разделил процесс решения поставленных задач на несколько этапов. Этапы реализации проекта: Приложение 1 Наименование этапа Срок реа№ лизации этапа 1 Выявление информационных запросов наиболее значимых Сентябрь целевых групп –октябрь 2007 2 Определение приоритетных каналов получения информа- Сентябрь ции октябрь 2007 3 Составление программы информационной поддержки ин- Ноябрь новационного проекта как базовой для проектирования 2007 модели СИП университета и выработки критериев оценки ее эффективности 4 Реализация программы Январь – июнь 2008 5 Оценка эффективности деятельности Октябрь 2008 6 Институциональное закрепление системы информацион- Ноябрь ной поддержки деятельности университета 2008 146

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА 1. Выявлены основные информационные запросы наиболее значимых целевых групп (см. приложение 1): Стратегические партнеры – возможности и механизм вовлечения специалистов-практиков в учебный процесс - образовательные программы; программы повышения квалификации для сотрудников предприятий стратегических партнеров; Клиенты – возможности трудоустройства; - информация о специальности; - информация о дополнительном образовании; Преподаватели – система поощрений; – возможности профессионального роста; - информация о социальном пакете.2. Определены приоритетные каналы получения информации: - сайт университета; - устные коммуникации (система совещаний и совместных дискуссий); - специальные публикации; - внутривузовская печать; - выставки (внутренние и внешние). 3. Составлена пробная программа информационного сопровождения процессов деятельности университета с учетом принципов 4п. Программа информационно-методического сопровождения инновационного проекта (реализацию программы координирует ФГИО) 1. Мероприятия, направленные на информирование целевых групп о ходе реализации проекта. 1.1. Совместные круглые столы и телеконференции (отв. ФГИО) Региональный уровень Круглы столы с участием официальных лиц ГЭТУ, освещаемые в городской и региональной прессе. Телеконференции с региональными университетами-партнерами (2 телеконференции в 3-4 кварталах 2008 г). Университетский уровень Цель: осуществить интеграцию между работодателями, ППС ГЭТУ, магистрантами ГЭТУ и специалистами, работающими в соответствующих инновационных отраслях 147

Задачи: 1) оценить степень заинтересованности участников круглых столов в подобного рода мероприятиях; 2) выявить поля пересечения интересов указанных групп и конфликтогенные поля; 3) проинформировать работодателей об инновационной деятельности в ЭТУ; 4) дать возможность магистрантам оценить свой потенциал для будущего развития карьеры; 5) дать возможность руководителям направлений оценить степень эффективности подготовки и наметить тенденции развития направлений и профилей. Предусмотрено два формата круглых столов. Проведение совместных круглых столов с участием работодателей, руководителей направлений магистерской подготовки, ведущих ученых и преподавателей ГЭТУ, представителей вузов-партнеров и научных центров, осуществляющих разработки в аналогичных научных направлениях (количество семинаров по числу направлений подготовки; 3 квартал 2008). Проведение совместных круглых столов с участием: работодателей, руководителей направлений магистерской подготовки, магистрантов, обучающихся по данным направлениям, бакалавров (количество семинаров по числу направлений подготовки; 4 квартал 2008). 1.2. Информационно-коммуникативное пространство корпусов (отв. ОСО) I.1.1 Разовые мероприятия 1. Открытие информационной доски в 5-м корпусе (7.02.08) Содержание: 1) планируемые мероприятия; 2) лица инновационного проекта (по одному представителю из каждой внутренней группы и одной внешней группы); 3) результаты ИОП. 2. Открытие сегмента центральной информационной доски 3-го корпуса (7.02.08). Содержание: объявление об основных планируемых событиях ИОП. Информационные доски могут быть выполнены в виде скроллера, в виде плазменных или светодиодных панелей. Регулярные мероприятия Обновление информации на указанных выше досках – 1 р. в неделю. 1.3. Внутривузовские СМИ (отв. ОСО, редакция газеты «Электрик», редакция студенческой газеты «Проф.com») 1.3.1. Печатные СМИ (Газета «Электрик», информационный бюллетень «Вести ЛЭТИ», газета «Проф.соm») Регулярные мероприятия 148

Выпуск материалов под рубрикой «Новости инновационного проекта» - каждый номер. Содержание: мнения общественности о событиях, происходящих в рамках ИОП («Электрик» - все группы общественности, «Вести ЛЭТИ» - административный состав, «Проф.соm» - студенты) 1.3.2. Телевидение Регулярные мероприятия Еженедельные репортажи о событиях, произошедших в рамках ИОП (избегать статичных интервью с администраторами). 1.3.3. Радио (проект использования радиоканала требует уточнения и детализации). 1.4. Городские и российские научно-образовательные выставки (отв. НИЧ) Выставочная деятельность; участие в семинарах, конференциях и симпозиумах (по плану мероприятий НИЧ). 1.5. Городские и российские СМИ (отв. ОСО) Регулярные мероприятия 1.5.1. Пресс-конференции по итогам инновационного проекта. Декабрь 2007, конец июня 2008, конец 2008. 1.5.2. Публикации в прессе (план см. в приложении 2). 1.5.3. Реклама на радио. Планируется работа с радиостанциями, вещающими на Санкт-Петербург и Ленинградскую область. 1.5.4. Телевидение. Работа с телевизионными каналами планируется на бесплатной основе по созданию информационных поводов. Каналы: СТО «Новости», «Телекурьер» 5 канал, «Вести Петербург» РТР и др. Конец июня 2008, конец ноября 2008. 1.5.5. Работа с информационными агентствами: 2. Программа мониторинга обратной связи (см. приложение 2) 3. Мероприятия, направленные на создание открытой, скоординированной и управляемой информационной среды университета Создание университетского информационно-консультативного центра Предлагаемое название – Центр развития и интеграции университетского сообщества (ЦеРИУС) Задачи: 1) информирование преподавателей и студентов; 2) методическое консультирование; 3) правовое консультирование; 4) психологическая поддержка; 5) сбор и обработка обратной связи; 6) организация и поведение круглых столов (фокус-групп); 149

7) диагностика социально-психологического климата и др. В Центре преподаватели, студенты и сотрудники смогут получить консультации по вопросам возможностей повышения квалификации, возможностей обучения в других университетах, межфакультетского сотрудничества, международных стажировок, научных и учебно-методических конференций и семинаров и т.д. Преимущества ЦеРИУС: 1) упрощение процесса поиска и получения информации для рядовых преподавателей, сотрудников и студентов, поскольку необходимые сведения будут сконцентрированы в одной информационном узле; 2) активизация информационного обмена между подразделениями университета и обеспечение прозрачности информационных потоков; 3) стимулирование преподавателей, сотрудников и студентов к обмену информацией и формирование их информационных потребностей; 4) центр позволяет сконцентрировать информацию о факторах мотивации ППС, результаты мониторинга социально-психологического климата университета; 5) кроме информационно-консультационных функций ЦЕРИУС может осуществлять функции психологической поддержки ППС, адаптации. Структура ЦеРИУС (см. приложение 4) 4. Имиджевые мероприятия. 4.1. Работа с городскими и российскими СМИ (отв. ОСО) 4.2. Отчетные мероприятия 4.2.1. Конец 2007г. Общественные слушания 4.2.2. Июнь 2008 г. Формат учебно-методической конференции. Содержание – подведение итогов учебно-методических преобразований в ГЭТУ. Приурочить к ежегодной конференции «Современные технологии обучения (СТО)». 4.2.3. Ноябрь 2008 г. Формат 3-х дневное комплексное мероприятие, включающее: - учебно-методический семинар (1 день), - научную конференцию по инновационным направлениям исследований (2 дня), обязательно – участие молодых ученых, представление научных школ ГЭТУ, совместных работ с другими вузами России и мира; - выставку учебно-методических и научных достижений, а также достижений в области межвузовского мирового сотрудничества; - расширенное заседание Совета, где будет проводиться награждение представителей целевых групп проекта (из каждой группы не более двух человек). НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТА: 1) оценка эффективности пробной программы и составление базовой программы информационной поддержки деятельности университета; 2) оценка эффективности мероприятий по получению обратной связи от целевых групп и составление программы комплексного мониторинга целевых групп; 150

3) разработка проекта «ЦЕРИУС»; 4) оценка уровня репутации университета и составление программы имиджевых мероприятий; 5) проектирование системы информационных предпочтений целевых групп, оптимальной для СПбГЭТУ «ЛЭТИ». Приложение1. И н ф о р м а ц и о н н ы е п о тр е б н о с ти ц е л е в о й г р у п п ы " С тр а те г и ч е с к и е п а р тн е р ы "

26% 37%

22% 15%

И н ф о р м а ц и я о в о з м о ж н о с тя х и м е з а н и з м е в о в л е ч е н и я с п е ц и а л и с то в п р а к ти к о в в у ч е б н ы й п р о ц е с с И н ф о р м а ц и я о н о в ы х н а у ч н ы х р а з р а б о тк а х в у з а И н фо рм а ци я о п р о гра м м а х п о в ы ш е н и я к в али фи к а ци и И н ф о р м а ц и я о б о б р а з о в а те л ь н ы х п р о г р а м м а х

И н ф о рм ацион ны е потре бности це л е во й группы "Кл ие нты "

10% 29%

14%

21% 26%

Информ ация о тру д оу с тройс тв е

И нформ ация о с пециаль нос ти

Информ ация о с оциаль ны х гарантиях

Сис тем а оплаты обу ч ения

151

Информ ация о д оп.образов ании

И н ф о р м а ц и о н н ы е п о тр е б н о с ти ц е л е в о й гр уп п ы " П р е п о д а в а те л и "

18% 26%

14%

22% 20%

И н фо р м а ц и я о с и с те м е п о о щ р е н и й

И н фо р м а ц и я о в о з м о ж н о с тя х п р о фе с с и о н а ль н о г о р о с та

И н фо р м а ц и я о с о ц и а ль н о м п а к е те

И н фо р м а ц и я о с тр а те г и и р а з в и ти я в у з а

И н фо р м а ц и я ц е л я х и з а д а ч а х п о д р а з д е ле н и я

Приложение 2. План работы со СМИ Публикации в прессе (см. план работы ОСО). 1. Пишущая пресса Подписание договоров на публикации сроком на 1 год (платно): Поиск – 4 полосы Вузовские Вести – 1 полоса Известия – 3 полосы Российская газета – 1 полоса Обучение и карьера (журнал) – 15 полос Город (журнал) – 3 полосы Разовая и блочная реклама (платно): Санкт-Петербургские ведомости – 0,5 полосы Деловая неделя – 4 блока 12х8 Экономика и время – 3 блока 12х8 Невское время – 4 блока 10х12 Высшее образование сегодня (журнал) – 4 полосы Комсомольская правда – 1 полоса Справочники (разовая реклама) (платно): Для абитуриентов «Обучение и карьера» 2008/2009 – 6 цветных полос Желтые страницы – блок 12х8 Internet желтые страницы – блок 12х8 Также планируется работа со СМИ: «Деловой Петербург», «Новости Петербуга», «Утро Петербурга», «Смена», «Компьютер-ИНФО». 2. Интернет издания (бесплатно) Цайтунг.ру SOVETNIK.RU Лента новостей Проект «Масс-Медиа центр СПб» ComNews Group PS Week Computerworld Система федеральных образовательных порталов «Российское образование» Планируется работа со специализированными сайтами по размещению пресс-релизов. 152

3. Работа с информационными агентствами: ООО «Агентство гуманитарных технологий» Москва (бесплатно) Пресс-центр Минобразования СПб (бесплатно) Интерфакс (платно) ABNews (платно) и др. РИА «РосБизнесКонсалтинг» (бесплатно) Росбалт (бесплатно) Балтийское информационное агентство (бесплатно)

Приложение 3. Программа мониторинга обратной связи № этапа 1

2

Наименование этапа

Цель Задачи

Опрос профессорскопреподавательского состава

Цель: оценить степень удовлетворенности результатами ИП Задачи: 1) оценить степень удовлетворенности и оснащенностью лабораторий; 2) выявить достижения и проблемы текущего этапа ИП. Цель: оценить степень удовлетворенности ходом реализации инновационного проекта Задачи: 1) оценить степень удовлетворенности учебным процессом; 2) выявить карьерные ожидания магистрантов; 3) выявить достижения и проблемы текущего этапа ИП.

Опрос магистрантов, обучающихся на инновационных и неинновационных направлениях подготовки

153

Сроки выполнения

Ответственные

Ноябрь 2007 – январь 2008

Каф.СП

Ноябрь 2007 – январь 2008

Каф.СП

Форма отчетности Опросный лист; отчет

Опросный лист; отчет

3

Опрос работодателей, сотрудничающих с ЛЭТИ

4

Опрос профессорскопреподавательского состава

5

Опрос бакалавров 4-го курса

6

Опрос профессорскопреподавательского состава

Цель: оценить уровень информированности и степень удовлетворенности результатами ИП Задачи: 1) оценить степень информированности группы; 2) выяснить ожидания группы; 3) выявить достижения и проблемы текущего этапа ИП. Цель: оценить степень удовлетворенности программой повышения квалификации преподавателей Задачи: 1) оценить степень информированности о программе повышения квалификации преподавателей; 2) выяснить степень удовлетворенности программой; 3) выявить достижения и проблемы этого раздела ИП. Цель: выявить факторы выбора бакалавром его образовательнопрофессиональной траектории Задачи: 1) оценить степень информированности; 2) оценить предпочтения и ожидания бакалавров. Цель: оценить степень удовлетворенности результатами ИП Задачи: см.выше

154

Декабрь 2007 – февраль 2008

Каф.СП

Опросный лист; Отчет; Программа круглого стола для работодателей

Февраль 2008 – апрель 2008

Каф.СП

Опросный лист; отчет

Апрель 2008 – май 2008

Каф.СП

Опросный лист; отчет

Май 2008 – июнь 2008

Каф.СП

Опросный лист; отчет

7

Опрос магистрантов, обучающихся на инновационных и неинновационных направлениях подготовки

8

Опрос членов совета университета

9

Опрос жителей СанктПетербурга и Лен. области

10

Опрос выпускников и магистрантов второго года обучения ЛЭТИ Опрос работодателей

11

Цель: оценить степень удовлетворенности результатами ИП Задачи: 1) оценить степень удовлетворенности; 2) выявить карьерные ожидания магистрантов; 3) выявить достижения и проблемы текущего этапа ИП Цель: оценить степень удовлетворенности результатами ИП Задачи: 1) выявить ожидания от дальнейшей реализации инновационного проекта; 2) определить проблемные зоны реализации с точки зрения членов совета Цель: оценить имидж ЛЭТИ у городской общественности Задачи: 1) оценить степень осведомленности об ЛЭТИ; 2) определить уровень привлекательности вуза и заинтересованности в нем общественности города и области; 3) наметить направления развития имиджа ЛЭТИ. Цель: оценить степень удовлетворенности результатами обучения в ЛЭТИ Задачи: будут уточняться Цель: оценить степень удовлетворенности результатами обучения в ЛЭТИ Задачи: будут уточняться

Приложение 4. Структура ЦеРИУС.

155

Май 2008 – июнь 2008

Каф.СП

Опросный лист; отчет

Июнь 2008

Каф.СП

Опросный лист; отчет

Июнь 2008 – октябрь 2008

Каф.СП

Опросный лист; отчет

Сентябрь 2008 – октябрь 2008

Каф.СП

Опросный лист; отчет

Сентябрь 2008 – октябрь 2008

Каф.СП

Опросный лист; отчет

Ректор

ФГИО

ЦеРИУС I.1.1

Отдел по работе с

преподавателями

Отдел по работе со

студентами (магистрантами)

Проект «Разработка структуры института фундаментальной подготовки и направлений его образовательной деятельности» Автор Соловьева Елена Борисовна, д.т.н., доцент, профессор кафедры ТОЭ СПбГЭТУ «ЛЭТИ»

Важной целью развития университета СПбГЭТУ «ЛЭТИ» является повышение конкурентоспособности вуза, обеспечение качества подготовки специалистов, отвечающего требованиям современного уровня инновационного развития за счет создания и коммерциализации производимой научно-технической и образовательной продукции и услуг, управление объектами интеллектуальной собственности, создания всеобщей системы управления качеством и эффективной телекоммуникационной среды. Исходя из представленной цели, для реализации в университете СПбГЭТУ «ЛЭТИ» предлагается следующий проект: «Разработка структуры института фундаментальной подготовки и направлений его образовательной деятельности». Актуальность создания института фундаментальной подготовки обусловлена следующими факторами и задачами, требующими решения: 1. Хорошая фундаментальная подготовка, полученная на начальных курсах, является основой успешного обучения студентов на старших курсах и высокой мобильности специалистов в профессиональной области. 156

2. Необходимость индивидуализации фундаментального образования при разном уровне подготовки обучающихся. 3. Необходимость реализации политики приема в университет с целью повышения уровня фундаментальной подготовки старшеклассников и абитуриентов. 4. Необходимость адаптации к уровневой вариативной системе подготовки специалистов при гибком и мобильном изменении специализаций с учетом развития новых приоритетных направлений науки и техники. 5. Необходимость адаптации к университетскому обучению с большим удельным весом самостоятельной работы, с высоким уровнем требований к результатам обучения, с применением современных педагогических и информационных технологий. 6. Необходимость создания конкурентной среды в коллективе студентов для повышения мотивации обучения. Необходимость формирования личностных качеств студента, управления его общественно-социальной деятельностью, уровнем психофизического состояния и здоровья. 7. Необходимость повышения квалификации преподавателей по фундаментальным дисциплинам, современным технологиям обучения, использованию электронных учебно-методических материалов, дистанционных образовательных технологий и т.д. Реалистичность создания института фундаментальной подготовки характеризуется тем, что в СПбГЭТУ «ЛЭТИ» – разработана политика приема в университет; – построена вариативная система подготовки специалистов; – введена рейтинговая система оценки знаний; – существует широкая сеть работодателей и стратегических партнеров, формирующих требования к фундаментальной составляющей обучения; – создана трехуровневая модель взаимодействия и управления университетом, показанная на рис. 1 и отражающая принципы организации основных видов деятельности университета.

157

Учебный Научный блок блок Инновационный блок

Рис. 1. Модель университета СПбГЭТУ «ЛЭТИ» Три уровня взаимодействия и управления университетом определяются как следующие: • университетское ядро в виде совокупности взаимосвязанных подразделений и коллегиальных органов управления вуза научного, учебного, инновационного, административного и обслуживающего профилей, осуществляющих свои функции на основании устава университета и соответствующих положений; • инновационная инфраструктура университета в виде самостоятельных юридических лиц различного правового статуса, созданных по инициативе или при участии вуза для выполнения функций, связанных с инновационной деятельностью в сфере науки, наукоемкого производства, сертификации, защиты прав на объекты интеллектуальной собственности, трансферта технологий, подготовки и переподготовки кадров (взаимодействие с инфраструктурными подразделениями осуществляется на основе уставных документов, а также в рамках ассоциативной деятельности); • стратегические партнеры университета – предприятия и организации, вовлеченные в образовательную, научную и инновационную деятельность вуза на основе ассоциативных или двухсторонних договоров (соглашений) о сотрудничестве, долгосрочных программ или совместно реализуемых комплексных проектов. 158

Создаваемый институт фундаментальной подготовки относится к первому уровню рассматриваемой модели вуза, поэтому задачи, решаемые институтом фундаментальной подготовки, тесно связаны с задачами, решаемыми применительно к образовательному процессу на первом уровне модели университета, а именно, • обеспечение единства образовательного, научного и инновационного процессов и их направленности на подготовку нового поколения высококвалифицированных специалистов: – продвижение новых знаний и фиксация результатов на каждом этапе образовательной деятельности; – разработка и внедрение новых педагогических и информационных технологий в учебный процесс; – создание организационных основ подготовки студентов к проведению самостоятельной научно-исследовательской и конструкторской работы; – адресная подготовка специалистов для предприятий различных отраслей; • создание в вузе системы управления качеством образовательной, научной и инновационной деятельности на базе единого информационного пространства вуза, объединяющего учебный, научный и инновационный блоки: – разработка системы управления качеством; – оптимизация структуры и функций административных подразделений, обеспечивающих эффективное управление образовательной и научноинновационной деятельностью в вузе. 2. ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ

Для определения целевой аудитории института фундаментальной подготовки рассмотрим структуру уровневой подготовки в университете СПбГЭТУ «ЛЭТИ», представленную на рис. 2. После прохождения довузовской подготовки и по результатам процедуры конкурсного приема абитуриент зачисляется на первый курс. Базовая (фундаментальная) подготовка бакалавров на первых двух-трех курсах ведется по общим образовательным программам. Рейтинговая система контроля позволяет постоянно отслеживать уровень подготовки каждого студента, а использование кредитномодульной системы дает возможность для реализации индивидуальных образовательных траекторий. Рынок труда

М1 – практикоориентированная

Аспирантура

159

М2 – академическая подготовка

Рис. 2. Структура уровневой подготовки в СПбГЭТУ «ЛЭТИ» После третьего курса предварительные результаты рейтинга успеваемости с учетом пожеланий студентов и оценки их творческого потенциала преподавателями, ведущими занятия, позволяют разделить студентов, обучающихся по одному направлению, на два потока: бакалавров (Б1), ориентированных на продолжение 160

образования («академических» бакалавров), и бакалавров (Б2), ориентированных на практическую деятельность после завершения бакалавриата («прикладных» бакалавров). На четвертом курсе эти две группы бакалавров учатся раздельно по разным учебным планам. Различие определяется дисциплинами регионального и вузовского компонентов, содержание которых не нормируется ГОС. После итоговой Государственной аттестации и те, и другие бакалавры получают дипломы одинакового образца. Поступление на второй уровень подготовки происходит через процедуру комплексного отбора. Формально в конкурсе могут участвовать как бакалавры группы Б1, так и бакалавры группы Б2. Однако при правильной подготовительной работе и соответствующей работе служб трудоустройства и маркетинга вуза большинство бакалавров группы Б2 выходят на рынок труда. За ними сохраняется право через некоторый срок вернуться в свой или другой вуз и продолжить образование. Лица, прошедшие конкурсный отбор, зачисляются на магистерские программы – программы подготовки второго уровня. Здесь можно указать две основные ветви: магистерские программы (М1), ориентированные на профессиональную практическую деятельность; магистерские программы (М2), ориентированные на профессиональную теоретическую деятельность. Выбор той или иной ветви определяется желанием поступающего и результатами конкурсного отбора при фиксации количества мест по каждой из программ. После завершения подготовки и прохождения процедуры итоговой Государственной аттестации магистр может приступить к трудовой деятельности или поступать в аспирантуру. Из анализа структуры, показанной на рис. 2, видно, что основной целевой аудиторией института фундаментальной подготовки являются: – абитуриенты, готовящиеся поступать в университет, – студенты, обучающиеся на первых двух-трех курсах по общим образовательным программам, – преподаватели кафедр института фундаментальной подготовки. Следует отметить, что многие кафедры, вошедшие в университет фундаментальной подготовки, работают также и с магистрами, обучающимися по программам М1, М2, и с аспирантами. Поэтому к расширенной целевой аудитории института фундаментальной подготовки можно отнести помимо указанной основной аудитории также магистров и аспирантов. 3. ЦЕЛЬ ПРОЕКТА

Целью проекта является создание института фундаментальной подготовки для повышения качества фундаментального и общепрофессионального образования, обеспечивающего рост конкурентоспособности вуза на рынке образовательных услуг, его устойчивое и динамичное развитие, а также усиление роли вуза как регионального центра развития инновационной деятельности. 161

4. ЗАДАЧИ ПРОЕКТА

Основными задачами института фундаментальной подготовки являются: 1. Необходимость индивидуализации фундаментального образования при разном уровне подготовки обучающихся. 2. Необходимость реализации политики приема в университет с целью повышения уровня фундаментальной подготовки старшеклассников и абитуриентов. 3. Необходимость адаптации к уровневой вариативной системе подготовки специалистов при гибком и мобильном изменении специализаций с учетом развития новых приоритетных направлений науки и техники. 4. Необходимость адаптации к университетскому обучению с большим удельным весом самостоятельной работы, с высоким уровнем требований к результатам обучения, с применением новых педагогических и информационных технологий. 5. Необходимость создания конкурентной среды в коллективе студентов для повышения мотивации обучения. Необходимость формирования личностных качеств студента, управления его общественно-социальной деятельностью, уровнем психофизического состояния и здоровья. 6. Необходимость повышения квалификации преподавателей по фундаментальным дисциплинам, современным технологиям обучения, использованию электронных учебно-методических материалов, дистанционных образовательных технологий и т.д.

ИНСТИТУТ ФУНДАМЕНТАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ

Естественно-научный факультет

Гуманитарный факультет

Факультет общепрофессиональной подготовки

Общеинститутские подразделения

Рис. 3. Структура института фундаментальной подготовки

162

Заместитель по работе со студентами и контрактному обучению Филиал в Югорске Приемная комиссия

Комиссия по приему в магру

ЦДП

Первый проректор по НОД

РЕКТОР

Проректор по УМР

Факультеты, Институт фундаментальной подготовки

Заместитель проректора по УМР

Управление образовательных программ

Отдел перспективного планирования образовательной деятельности и образовательных стандартов

Отдел внедрения и сопровождения ООП и образовательных инноваций.

Секретариат УМО

Открытый факультет

Временные рабочие группы

Проректор по ИОД

Учебноорганизационный отдел

Отдел контроля качества подготовки студентов и выпускников

Отдел мат.- техн., методического и кадрового обеспечения учебного процесса

Отдел академической мобильности и совместных образовательных программ

ФПКП ФППК Библиотека

Совет кураторов

Временные рабочие группы

ИНМИО

Диспетчерская

Рис. 4. Структура управления образовательным процессом в СПбГЭТУ Успешное комплексное решение поставленных задач возможно при формировании структуры института фундаментальной подготовки, показанной на рис. 3, и включении института в структуру управления образовательным процессом в университете СПБГЭТУ «ЛЭТИ», изображенную на рис. 4. Учебный процесс в инновационном вузе является чрезвычайно сложным, многомерным объектом, управление которым требует наличия развитой корпоративной информационно-управляемой системы, в состав которой входит ряд локальных систем управления, показанных на рис. 4. Наличие таких локальных систем управления позволяет обеспечить гибкость и мобильность образовательной деятельности вуза, ее способность к адаптации при любом изменении внешних условий. 5. РАБОЧИЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

Институт фундаментальной подготовки планируется создать в течение 2,5 лет. Этапы создания института следующие: 1. Формирование концепции создания института фундаментальной подготовки. Разработка его структуры, основных принципов функционирования и управления. (январь 2008 г. – июнь 2008 г.) 2. Разработка перечня и содержания нормативных документов, регламентирующих порядок создания института фундаментальной подготовки и его управления. (июнь 2008 г. – январь 2009 г.) 163

3. Разработка перечня источников финансирования, информационнометодического обеспечения создания и функционирования института фундаментальной подготовки. Реализация политики приема в университет. (январь 2009 г. – июнь 2010 г.) Рассмотрим мероприятия по решению указанных ранее задач института фундаментальной подготовки. Мероприятия по индивидуализации фундаментального образования: – повышение базовой подготовки слабых студентов в процессе обучения на 1÷2 семестрах путем параллельного освоения дополнительной краткосрочной образовательной программы, – организация и проведение предметных олимпиад, – организация и проведение конкурсов студенческих работ, – организация участия в научно-технических конференциях, семинарах, научных школах, – подготовка предметных рефератов, – разработка комплексных групповых междисциплинарных проектов, – подготовка научных публикаций. Мероприятия по реализации политики приема в университет: – участие преподавателей университета в разработке методики преподавания фундаментальных дисциплин (физики, математики, информатики и т.д.) в старших классах школ-партнеров; – проведение рекламно-информационной компании по продвижению образовательных программ бакалаврских, магистерских и аспирантских специализаций. Следует отметить, что с 2002/2003 учебного года прием абитуриентов в университет осуществляется не на кафедру (специальность), а на факультет (направление подготовки). Мероприятия по адаптации к уровневой вариативной системе подготовки и к университетскому обучению с высоким уровнем самостоятельной работы: – обучение студентов через исследовательские проекты. Для внедрения этой образовательной технологии создается студенческое учебно-проектное бюро. Схема взаимодействия бюро показана на рис. 5. Основная цель деятельности бюро – привлечение к научноисследовательским и опытно-конструкторским работам (проектам) студентов, которая достигается за счет средств и материально-технических ресурсов, выделяемых вузу заинтересованными предприятиями-партнерами. Проекты выполняются студентами под руководством преподавателей вуза и, возможно, сотрудников предприятия-заказчика в лабораториях вуза и/или предприятия. До начала проекта, либо в процессе его выполнения студентам, читаются специальные курсы, как правило, в интенсивной форме, без освоения которых качественное выполнение проектного задания практически невозможно. Поскольку за своевременное и качественное выполнение проекта студент получает заработную плату, у него есть 164

стимул к изучению специальных предметов, входящих наряду с технологическими практиками на предприятии в целевую составляющую подготовки. У такого студента формируется мотивация к получению знаний и убежденность в востребованности этих знаний на практике.

Студенческое проектное бюро – схема взаимодействия Специальные курсы

ЛЭТИ Ф ак ул ьт ет

Ка фе др ы

П ре по да ва те

Предприятие 1

Руководитель бюро

Ру к. пр ое кт ов

Представитель ЛЭТИ

Л аб ор ат ор

Ру к. пр ое кт ов

Кадры

Студенты

Аспиранты

Л Предста- аб витель ор ЛЭТИ ат ор

Предприятие N

Студенческое учебнопроектное бюро

Проекты

Рис. 5. Схема взаимодействия студенческого учебно-проектного бюро Преимуществами данной образовательной технологии являются: • развитие навыков самостоятельной научно-исследовательской и проектной деятельности, • возможность оценить способности студента, • рост рейтинга студента в конкурентной среде обучения, • ранняя профессиональная ориентация будущего специалиста, • предварительное знакомство с будущим местом работы и коллективом; – организация и проведение совместно со стратегическими партнерами молодежных выездных школ - семинаров, студенческих конференций, конкурсов научно-технических студенческих работ; – кураторство, осуществляемое преподавателями и магистрами университета; – введение в существующие курсы разделов по прогнозированию развития науки и техники; – использование в учебном процессе современных технологий обучения (case-study, метода проектов, портфолио и т.д.) 165

– использование в учебном процессе современных информационных технологий: • расширение среды дистанционного (электронного) обучения студентов, включая Югорский филиал СПбГЭТУ; • расширение сети учебно-научных лабораторий и центров коллективного пользования, обеспечение широкого доступа к электронной библиотеке; • внедрение средств персонализации учебных ресурсов (учебных планов и программ, электронных учебников, задачников, конспектов лекций, библиографической информации и пр.); • внедрение мультимедийных и сетевых технологий организации и сопровождения результатов образовательного процесса, обучения и контроля знаний студентов. Мероприятия по созданию конкурентной среды в коллективе обучающихся: – организация проведения рубежного тестирования; – организация рейтинговой системы, оценивающей следующие виды деятельности студентов: • образовательную (оценка знаний); • научно-исследовательскую (участие в предметных олимпиадах, конкурсах студенческих работ, научно-технических конференциях, семинарах, научных школах; публикации научного характера); • социальную (работа старостами групп, в профсоюзном активе, работа в стройотрядах в качестве командиров, бригадиров; участие в культмассовых мероприятиях; участие в работе различных творческих объединений (хор, общественная редколлегия, клуб и пр.)); • спортивно-оздоровительную. Целью рейтинговой системы вуза является повышение качества подготовки студентов при освоении ими основных образовательных программ путем стимулирования систематической учебной работы студентов в течение всего периода обучения, развития навыков научной работы и других форм деятельности студентов в университете. Оценка деятельности студента в рейтинговой системе используется для управления образовательным процессом и решения других вопросов по управлению качеством подготовки специалистов. Использование рейтинговой системы представляется особенно важным на младших курсах, так как позволяет осуществить психологически щадящий переход от школьной системы образования к качественно новой вузовской системе с другими образовательными технологиями, более высоким уровнем требований к результатам обучения, расширением самостоятельной работы. 166

Организация учебного процесса при использовании рейтинговой системы позволяет студенту знакомиться с требованиями лектора и системой контроля на сравнительно небольшом по объему учебном модуле, а также активно, сознательно и целенаправленно воспринимать последующий материал. Таким образом, у студентов возрастает уровень мотивации обучения, появляется возможность выявить пробелы в знаниях и внести коррективы в самостоятельную работу, что снижает процент отсева на первых курсах. Промежуточный контроль знаний, проводимый в виде тестов, коллоквиумов и т.п., ведет к усилению обратной связи, позволяет преподавателю оперативно реагировать на изменение уровня усвоения содержания учебного материала. Мероприятия по развитию системы дополнительного образования: – повышение квалификации преподавателей по фундаментальным дисциплинам, современным технологиям обучения, использованию электронных учебнометодических материалов, дистанционных образовательных технологий и т.д.; – открытие - или участие в открытии - новых программ повышения квалификации по развивающимся фундаментальным дисциплинам; – проведение рекламно-информационной компании по продвижению образовательных программ повышения квалификации. Мероприятия по реализации политики приема в университет планируется осуществлять с января 2009 г., остальные мероприятия – с сентября 2010 г. 6. ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА

Создание и функционирование института фундаментальной подготовки позволит • повысить качество фундаментального и общепрофессионального образования как основы успешного обучения студентов на старших курсах и высокой мобильности специалистов в профессиональной области; • индивидуализировать процесс получения фундаментального образования при разном уровне подготовки обучающихся; • влиять на качество фундаментальной подготовки абитуриентов, активно развивая сотрудничество со школами-партнерами и расширяя круг таких партнеров; • на начальных курсах обучения адаптировать студента (оценить его способности, развить навыки самостоятельной деятельности, обеспечить широкую профориентацию) к многоступенчатой вариативной системе подготовки специалистов при гибком и мобильном изменении специализаций; • адаптировать студента к университетскому обучению с большим удельным весом самостоятельной работы, с высоким уровнем требований к результатам обучения, с применением современных педагогических и информационных технологий; 167

• создать конкурентную среду в коллективе студентов для повышения мотивации обучения; • управлять формированием личностных качеств студента, его общественносоциальной деятельностью, уровнем психофизического состояния и здоровья; • создать среду для повышения квалификации преподавателей по фундаментальным дисциплинам, современным педагогическим и информационным технологиям; • оптимизировать механизмы управления образовательным процессом и ресурсами (информационными, кадровыми, финансовыми). 7. БЮДЖЕТ ПРОЕКТА

Для разработки бизнес-плана создания института фундаментальной подготовки предлагается сформировать коллектив разработчиков из 5 человек, срок работы которого 2008/2009 учебный год и объем финансирования 240 000 руб. Проект: «Разработка процесса управления качеством подготовки научнопедагогических кадров высшей квалификации» Автор: Королев Павел Геннадьевич, к.т.н., доцент зам. руководителя Службы качества университета, СПбГЭТУ «ЛЭТИ» 1. ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ ПРОЕКТА. Необходимость разработки процесса управления качеством подготовки научно-педагогических кадров высшей квалификации обусловлена следующими причинами: Потребность вуза в специалистах, способных организовать учебный процесс и научную работу; Необходимость подготовки практико-ориентированных магистрантов и аспирантов в интересах стратегических партнеров. Средний возраст ППС в настоящее время составляет 51 год, количество кандидатов наук в возрасте до 30 лет на большинстве кафедр исчисляется единицами, в некоторых случаях равно нулю, поэтому целесообразно использование имеющихся возможностей (магистратура и аспирантура) для решения данной проблемы. За последние годы наблюдалась следующая динамика по количеству обучающихся в аспирантуре и количеству успешно закончивших ее: Таблица 1. год зачислено Выпущено Процент аспирантов, защитивших диссертации не позднее чем через год после окончания аспирантуры (от числа поступивших) 168

2002 2003 2004 2005 2006

114 117 111 103 91

86 100 78 91 84

17 17 18 25 35

Число аспирантов, человек 180

120

117

114

100

86

111

103

91

91

78

60

0

2002

2003

2004

прием в аспирантуру

2005

2006

выпуск аспирантов

Рисунок 1. Прием и выпуск аспирантов. Процент

40

35

средний процент за 5 лет – 22,8% 30

20

25

17

17

18

2003

2004

10

0 2002

169

2005

2006

84

Рисунок 2. Процент защитившихся в срок аспирантов от общего выпуска. Ввиду того, что процент аспирантов, защитивших диссертации не позднее чем через год после окончания аспирантуры (от числа поступивших), является аккредитационным показателем (2.2), минимально допустимое значение которого – 25%, необходимо разработать систему, обеспечивающую стабильное превышение данного уровня с учетом случайной составляющей. Целевое значение установлено высшим руководством вуза и составляет 50%. Также в показателе 1.2 (Качество подготовки) оцениваются уровень организации научно-исследовательской работы студентов и востребованность выпускников. Факторами, обеспечивающими реалистичность выполнения поставленной задачи, являются: 1. Постоянный рост объемов НИР в последние годы. 2. Наличие кадров, способных руководить научной работой студентов и аспирантов – количество докторов наук – 206; - количество кандидатов наук – 642. 15. ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ. Потребителями результатов разработки являются: А – внешние потребители: 1) Стратегические партнеры вуза (промышленные предприятия); 2) Лица, желающие повысить свою научную квалификацию по собственному желанию или в связи с выполнением служебных обязанностей. Б – внутренние потребители: 1) Руководство вуза, факультетов и кафедр; 2) Кафедры вуза; 3) Научные центры и лаборатории вуза; 4) Отдел кадров; 5) Студенты, аспиранты; 6) Выпускники бакалавриата. 1) 2) 3) 4) 5)

16. ЦЕЛИ ПРОЕКТА. Повышение качества подготовки выпускников магистратуры и аспирантуры. Обеспечение вуза научно-педагогическими кадрами. Укрепление авторитета и повышение конкурентоспособности вуза за счет подготовки кадров для стратегических партнеров. Создание условий, способствующих повышению уровня подготовки специалистов. Повышение квалификации научно-педагогических работников. 170

1)

2) 3) 4)

17. ЗАДАЧИ ПРОЕКТА. Разработка документированных процедур: «Научно-исследовательская работа студентов, аспирантов и докторантов», «Финансовая поддержка научноисследовательской деятельности студентов, аспирантов и докторантов», «Обучение в аспирантуре и докторантуре» Разработка информационной карты процесса «Контроль и управление качеством подготовки кадров высшей научной квалификации». Подготовка и проведение апробации разработанных процедур; Разработка внутривузовской нормативной документации для обеспечения качества подготовки кадров высшей научной квалификации. 5. РАБОЧИЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

№ п. п.

Наименование этапа

Сроки Результаты выполнения, начало – оконча-ние 1. Разработка Документирован- 05.07.07 - Документированная процедура ных процедур «Научно- 15.09.07 «Научно-исследовательская раисследовательская работа бота студентов и аспирантов», студентов и аспирантов» и Документированная процедура «Финансовая поддержка на«Финансовая поддержка научучно-исследовательской деяно-исследовательской деятельтельности студентов, аспиности студентов, аспирантов и рантов и докторантов» докторантов» 2 Разработка документирован- 16.09.07 - Документированная процедура ной процедуры, обеспечи- 10.12.07 «Обучение в аспирантуре и доквающей мониторинг и планиторантуре». рование учебной и научноИнформационная карта процеспедагогической деятельности са «Контроль и управление кааспирантов и докторантов и чеством подготовки кадров информационной карты провысшей научной квалификацесса «Контроль и управлеции». Приказ о введении в дейние качеством подготовки ствие документированных прокадров высшей научной квацедур. лификации» 3. Подготовка и проведение ап- 11.12.2007 Заключения кафедр, проводивробации разработанных про– ших апробацию, руководства цедур; 30.11.2008 ОДА и НИЧ 171

4. Разработка внутривузовской нормативной документации для обеспечения качества подготовки кадров высшей научной квалификации. 5. Корректировка документов системы менеджмента качества вуза, внедрение их в вузе.

01.02.2008 Положение о научном отделе – кафедры. Положение о научном 30.11.2008 отделении факультета. Рекомендации по работе с магистрантами на кафедре 01.12.2008 Приказ о введении в действие – внутривузовской нормативной 31.12.2008 документации.

6. ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА. 1. Гармонизация магистерской и аспирантской подготовки и обеспечение непрерывности подготовки кадров в технических областях. 2. Кадры, способные заниматься учебной и научной работой (Преподаватели и научные сотрудники, имеющие ученую степень кандидата технических наук.); 3. Результаты научной деятельности студентов и аспирантов (Публикации, макеты, программные продукты, Диссертационные работы); 4. Комплектование учебных и научных подразделений вуза кадрами высшей квалификации. Регламентирующие документы РосОбра

Студенты

Ректорат, ОДА, Дисс. Советы, НО факультетов, НО кафедр.

Научно-исследовательская деятельность магистрантов и аспирантов

Кадры, способные заниматься учебной и научной работой (Преподаватели и научные сотрудники, имеющие ученую степень к.т.н.)

Финансовая поддержка НИР студентов и аспирантов

Рисунок 3. Структура процесса подготовки кадров высшей квалификации. 172

Состав документации, регламентирующей деятельность подразделений вуза при обучении в магистратуре и аспирантуре. • Устав государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет “ЛЭТИ” им. В.И.Ульянова (Ленина)»; • Положение о научно-исследовательской части; • Положение о кафедре СПбГЭТУ; • Положение о научном отделении факультета; • Положение о научном отделе кафедры; • «Положение о подготовке научно-педагогических и научных кадров в системе послевузовского профессионального образования в Российской Федерации», утвержденное приказом Минобразования РФ от 27.03.98 г. № 814 (с изменениями и дополнениями, введёнными приказами Минобразования РФ от 16.03.00 № 780, от 27.11.00 № 3410, от 17.02.04 № 696; • «Положение о совете по защите докторских и кандидатских диссертаций», утверждённое приказом Минобрнауки РФ от 9.01.07 № 2; • «Порядок обучения в аспирантуре и докторантуре Санкт-Петербургского государственного Электротехнического университета «ЛЭТИ»; • «Положение об отделе докторантуры и аспирантуры СПбГЭТУ «ЛЭТИ»»; • «Положение о стипендиальном обеспечении и других формах материальной поддержки обучающихся в СПбГЭТУ «ЛЭТИ»»; • Приказ ректора от 01.07.2005 г. № 1106 «О планировании и ресурсной поддержке подготовки кадров высшей квалификации в университете». • Положение о конкурсе научных достижений студентов и аспирантов СПбГЭТУ «ЛЭТИ»; • Положение о конкурсе научных достижений молодых ученых СПбГЭТУ «ЛЭТИ»; • Временное положение о формировании тематического плана НИР, проводимых СПбГЭТУ «ЛЭТИ» по заданию Министерства образования и науки РФ и финансируемых из средств федерального бюджета; • Методическое обеспечение экспертизы заявок (проектов), представляемых на конкурс на проведение фундаментальных научных исследований, для включения в тематический план СПбГЭТУ «ЛЭТИ»; • Методика проведения конкурсного отбора заявочных документов; • Приказы ректора о проведении конкурсов. Методика привлечения студентов и аспирантов к научной работе. Настоящая методика определяет порядок привлечения студентов и аспирантов к научной работе в структурных подразделениях вуза с последующей защитой 173

диссертации и трудоустройстве в университете и (или) у стратегических партнеров. Методика рекомендована для применения руководителями кафедр и их заместителями, научными руководителями, ответственными исполнителями и исполнителями НИР. 1. Общие положения. Основной целью научной деятельности университета является развитие фундаментальной и прикладной науки, повышение эффективности подготовки специалистов и научно-педагогических кадров высшей квалификации, создание конкурентоспособной научно-технической продукции и наукоемких технологий. Научные исследования и разработки относятся к уставной деятельности университета. Вуз осуществляет подготовку квалифицированных специалистов с высшим образованием и научно-педагогических кадров высшей квалификации; организует и проводит фундаментальные и прикладные научные исследования, научнотехнические и опытно-конструкторские работы и инновационных разработок, в том числе по проблемам образования. Привлечение магистрантов и аспирантов к научной работе в структурных подразделениях вуза является условием обучения по инновационным образовательным практико-ориентированным программам. Подготовка кадров высшей научной квалификации включает в себя как предварительный этап обучение в магистратуре. Этапы обучения в магистратуре и аспирантуре следует рассматривать как неразрывный процесс подготовки кадров высшей научной квалификации. Для гармонизации процесса обучения в вузе разработан типовой план подготовки магистра, обеспечивающий стыковку учебных планов магистранта и аспиранта и включающий в себя научно-исследовательскую деятельность. Индивидуальный план магистранта является рекомендательным документом. Исходя из вышеизложенного, логичным является привлечение магистрантов к НИР кафедры.

Для подготовки кадров высшей научной квалификации на кафедре необходимо выполнение следующих условий: − наличие финансовой поддержки научной работы магистрантов; − наличие оборудования для научных исследований: специальное оборудование, вычислительная техника, и т.п.; − наличие квалифицированных кадров, способных руководить работой студентов и аспирантов.

174

2. Порядок привлечения студентов иаспирантов к научной работе. 1) Анализ потенциала кафедры. Заведующий кафедрой или начальник лаборатории актуализирует сведения, характеризующие потенциал подразделения по работе с магистрантами направления научной деятельности; сведения о рабочих местах научного назначения: необходимо оценить уровень и количество измерительного оборудования, вычислительной техники, специализированного научного оборудования для предоставления магистрантам и аспирантам возможности участвовать в научной работе подразделения; количество рабочих мест сопоставляется с планируемым количеством магистрантов (с учетом часов, отведенных на профессионально-ориентированную работу студента: 6 часов в неделю 1 и 3 семестры, 14 часов в неделю – 2 семестр), и аспирантов на следующий год. Следует учитывать возможность эксплуатации оборудования в несколько смен. При недостатке рабочих мест составляется служебная записка на имя проректора по НР с изложением ситуации и предложениями по ее изменению за счет бюджетных и внебюджетных средств. сведения о привлечении студентов и аспирантов к выполнению ГБ/ХД НИР за последние годы; сведения о кадровом составе с точки зрения руководства магистрантами и аспирантами; перечень публикаций преподавателей совместно со студентами (научных/учебно-методических) за последние 5 лет; сведения о подготовке кадров высшей квалификации, магистров и бакалавров; 2) Привлечение к работе в научных группах студентов 3 и 4 курсов, проходящих практику. Заместитель заведующего кафедрой по НР собирает от руководителей групп, преподавателей, научных сотрудников кафедры сведения о потребности в рабочей силе и возможности предоставить места на практику, после чего в начале весеннего семестра, вывешивает на стенде кафедры «Информация для студентов» объявление о прохождении практики в ЭТУ. Указываются возможные сроки прохождения практики, реквизиты связи с руководителями, форма отчетности. 3) Закрепление магистрантов за преподавателями и привлечение к УР и НР. В начале первого семестра магистерской подготовки заместитель заведующего кафедрой по научной работе проводит совещание с руководителями выпускных работ бакалавров для анализа результатов и оценки уровня подготовки магистрантов. На заседании кафедры проводится закрепление магистрантов за преподавателями или научными сотрудниками и определяются цели подготовки. Руководитель магистранта составляет план подготовки магистранта с учетом часов, отведенных на профессионально-ориентированную работу студента. Магистрант от175

читывается о выполнении плана научной работы на заседании кафедры не реже одного раза за семестр. По результатам работы студента в группе по теме НИР в конце календарного года составляется отчет, который предоставляется заместителю заведующего кафедрой по НР. Зам. зав. каф. по НР регистрирует результаты работы студентов кафедры. 4) Отбор кандидатов для обучения в аспирантуре На основании анализа результатов научной работы перспективных студентов кафедры заведующий кафедрой проводит совещание с заместителями по учебной и научной работе, руководителями научных групп и составляет список кандидатов в аспирантуру (по согласованию с кандидатами), который передается заместителю декана по научной работе. 5) Зачисление в аспирантуру. Проводится на основании «порядка обучения в аспирантуре и докторантуре Санкт-Петербургского государственного электротехнического университета «ЛЭТИ». Решение о зачислении в аспирантуру принимает комиссия под председательством проректора по научной работе; решения о зачислении утверждаются приказами ректора СПбГЭТУ «ЛЭТИ». 6) Начальный этап обучения в аспирантуре. Аспирант совместно с научным руководителем заполняют индивидуальный план работы аспиранта, создает рабочий план диссертации. 7) Привлечение аспирантов к УР и НР. Научный руководитель совместно с ответственным исполнителем НИР определяют задачи аспиранта и предполагаемые результаты по выполнению НИР. Научный руководитель совместно с заместителем заведующего кафедрой по УР определяют дисциплины, виды занятий и объем часов учебной нагрузки. 8) Финансовая поддержка научно-исследовательской деятельности докторантов, аспирантов, студентов осуществляется через участие студентов и аспирантов в конкурсах научных работ. Разработаны последовательность и основные требования к организации процесса непрерывной финансовой поддержки научно-исследовательской деятельности докторантов, аспирантов, студентов университета. Определены взаимоотношения соискателей конкурсов, коллективов кафедр, научных подразделений с другими подразделениями, комиссиями и должностными лицами, участвующими в процессе. Заместитель заведующего каф. по НР получает от заместителя декана по НР информацию о проведении внутривузовских, городских и иных конкурсах научных достижений студентов и аспирантов, выясняет способ получения конкурсной документации и доводит эти сведения до научных руководителей. Решение об участии студентов и аспирантов в конкурсе принимают их научные руководители. Они же отвечают за организацию своевременной подачи заявок. При условии по176

беды в конкурсе участник и руководитель отвечают за качественное и своевременное оформление отчетных и иных документов. 9) Промежуточная аттестация аспирантов. Проводится для мониторинга состояния дел с написанием диссертации, актуализации реквизитов связи с обучающимися, планирования семинаров. 10) Подготовка аспирантов к защите. Осуществляется в соответствии с «Инструкцией по текущей организации работы аспирантов» 11) Подготовка диссертационной работы к защите. Осуществляется под руководством научного руководителя. Научный руководитель определяет кафедральных оппонентов (по согласованию) Решение о рекомендации работы к защите принимается на заседании кафедры после представления материалов работы на обсуждение, доклада по теме, ответов на вопросы, отзывов кафедральных оппонентов. 12) Защита диссертации Проводится в соответствии с Положением о совете по защите докторских и кандидатских диссертаций, введенном приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от 9.01.2007. 13) Мониторинг и контроль. Контроль за научной работой аспирантов, студентов и докторантов осуществляется: • на уровне кафедры: заведующим кафедрой. Механизм контроля: анализ протоколов заседаний кафедры, списков посещения кафедральных семинаров, списков публикаций сотрудников, аспирантов и докторантов кафедры, в том числе совместных со студентами. • на уровне факультета: деканом. Механизм контроля: анализ протоколов заседаний совета факультета, отчеты заместителей зав. каф. по НР. • на уровне вуза: проректором по НР. Механизм контроля: анализ показателей деятельности кафедр. 7. БЮДЖЕТ ПРОЕКТА. На разработку документированных процедур, затрачено 80 тыс. рублей. На разработку нормативной документации запланировано – 120 тыс. рублей Материальная поддержка НИР студентов и аспирантов в 2007 году составила 702 тыс. рублей. Учебно-научные лаборатории и центры, созданные в рамках при реализации ИОП. Инфраструктура научной деятельности СПбГЭТУ (база кафедр и лабораторий вуза). Рабочие места стратегических партнеров.

177

Проект «Разработка требований к инновационным программам подготовки магистров (на примере СПбГЭТУ «ЛЭТИ»)» Автор: Тумаркин Андрей Вилевич, кандидат технических наук, доцент каф. физической электроники и технологии

Сегодня государственные образовательные стандарты определяют существование двух образовательных подсистем высшей школы России. Первая подсистема – традиционная, одноступенчатая подсистема подготовки дипломированных специалистов. Вторая подсистема – двухступенчатая подсистема подготовки бакалавров и магистров. Она введена в практику в 1992 году и до настоящего момента была ориентирована преимущественно на подготовку специалистов для научноисследовательской деятельности. В настоящее время осуществляется переход к 3-му поколению федеральных государственных образовательных стандартов, формируемых на основе компетентностного подхода. Компетентностный подход появился в результате наблюдения за успешными и эффективными работниками с целью определения качеств, которыми эти работники отличаются от менее успешных. Ключевой особенностью компетентностного подхода является представление результатов освоения образовательных программ в форме компетентностных моделей выпускника, в отличие от прежнего подхода, основанного на квалификационной характеристике. Сравнительно недавно появилось понятие Практико-ориентированных магистерских программ, как вида образовательных программ, направленных на формирование высококвалифицированных специалистов, подготовленных к различным видам инновационной деятельности, требующей углубленной фундаментальной и специальной подготовки. Данная магистерская подготовка ориентирована на один или несколько основных видов деятельности выпускников: научноисследовательскую; научно-педагогическую; проектную, опытно- и проектноконструкторскую, производственно-технологическую; организационноуправленческую и др. Таким образом, в рамках подготовки специалистов в области техники и технологии, инновационные программы подготовки магистров, как правило, являются практико-ориентированными, т.е. ориентированными на конкретных потребителей (промышленные предприятия, научно-исследовательские институты и тд.), чьи интересы необходимо учитывать при разработке соответствующих программ. Необходимость и актуальность работы определяется следующими обстоятельствами: • все вводимые в университете инновационные магистерские программы отличаются принципиальной новизной с точки зрения содержания и требований к выпускникам. 178

• В основу разработки новых программ закладываются требования работодателей, выраженные в компетентностной модели выпускника. Цель данной работы: разработка требований к практикоориентированным магистерским программам для инновационных отраслей промышленности. Целевая аудитория работы: • Объединения специалистов и работодателей в соответствующей сфере профессиональной деятельности. • Профессорско-преподавательский коллектив, ответственный за качественную разработку, эффективную реализацию и обновление основных образовательных программ с учетом достижений науки, техники и социальной сферы по данному направлению подготовки. • Студенты, оcваивающие образовательную программу вуза, нацеленную на формирование данных компетенций. Разработка магистерских программ осуществляется на основе внутривузовского образовательного стандарта подготовки магистров. Внутренний образовательный стандарт подготовки магистров

Внутривузовский образовательный стандарт подготовки магистров является комплексной внутривузовской нормой качества высшего образования по магистерской программе из числа реализуемых в Электротехническом университете. На основе внутривузовского образовательного стандарта подготовки магистров разрабатываются: а) учебный план по конкретной магистерской программе; б) совокупность рабочих программ и других учебно-методических материалов по всем учебным дисциплинам и практикам; в) материалы, устанавливающие содержание и порядок проведения промежуточных и итоговой аттестаций. Назначение и пользователи внутривузовского образовательного стандарта подготовки магистров определяются в контексте общего процесса разработки, реализации и сопровождения магистерской программы, основные этапы и характеристики которого приведены в таблице 1. Разработку внутривузовского образовательного стандарта подготовки магистров по каждой магистерской программе осуществляет рабочая группа, состоящая из представителей организаций-работодателей и сотрудников университета. Этапы разработки (жизненный цикл) магистерской программы Входные данРезультат Этап Субъекты ные (процесс) (участники процесса) Формиро- • Специали• Цели про- Требования к МП в форме: вание тре- сты и работоекта. 179

Контролируемые показатели Соответствие: • Требовани-

бований к МП*

___________ _ *основная форма требований – компетентностная модель выпускника Разработка ВВОС МП (Спецификация): • Анализ требований

• Разработка • Экспертиза • Утверждение Разработка МП

датели. • Руководитель НМС по направлению. • Профессорскопреподавательский коллектив (ППК), ответственный за разработку.

• Руководитель МП. • ППКразработчик МП • Работодатели и специалисты • Ректор ЭТУ • Руководитель МП • ППКразработчик МП

• ООС ЭТУ. • ФГОС по направлению. • КД по обобщенной форме компетентностной модели выпускника

• Цели образования • Область и объекты деятельности • Виды и задачи деятельности • Компетенции выпускника

ям работодателей и др. экспертов • ООС ЭТУ • ФГОС по направлению подготовки

Утвержденный Соответствие: • ТребоваВВОС МП ния к МП • ООС ЭТУ • ООС ЭТУ. • ФГОС по направлению • ФГОС по подготовки направлению. • Требовани• Макет ям работодаВВОС МП телей и экс• МУ по пертов разработке ВВОС МП

• Утвержденный ВВОС МП • ООС ЭТУ КД по МП

180

Утвержденная Соответствие: МП: • ВВОС МП • Учебный • ООС ЭТУ план МП • Требовани• Все ям работодаУМКД учеб- телей и эксного плана пертов (в т.ч. средства контроля уровня знаний и компетен-

Реализация МП

Сопровождение МП (аудит качества обучения, анализ реализации и обновление МП)

Утвержденная • РуководиМП Утвертель ППК жденный ВВОС • ППК, отМП ветственный за реализацию МП • Студенты • Служба качества ЭТУ • Руководитель МП • Служба качества ЭТУ • ППК • Студенты

Результаты реализации МП Утвержденная МП Утвержденный ВВОС МП

ций) • Учебный процесс (система учебных занятий) • Показатели результатов обучения (ТК, промежуточная и ИГАМ) • Оценки степени удовлетворенности МП • Коррекция реализации МП • Обновленная МП • Коррекция ВВОС МП

Результаты обучения (текущие, итоговые, по самообследова-нию)

Соответствие: • ВВОС МП • ООС ЭТУ • Требованиям работодателей и экспертов

Содержание внутривузовского образовательного стандарта подготовки магистров Внутривузовский образовательный стандарт по инновационной магистерской программе включает в себя следующие основные разделы: • Область применения; • Термины, определения, сокращения; • Общая характеристика магистерской программы; • Требования к результатам освоения образовательной программы подготовки магистров; • Требования к содержанию образовательной программы подготовки магистров; • Требования к условиям реализации образовательной программы подготовки магистров; • Требования к промежуточной аттестации студентов и итоговой государственной аттестации выпускников.

181

Элементом стандарта является «Компетентностная модель выпускника, завершившего обучение по магистерской программе». Порядок разработки внутривузовского образовательного стандарта подготовки магистров Разработка внутривузовского образовательного стандарта подготовки магистров по конкретной магистерской программе осуществляется в два этапа. На первом этапе группой разработчиков, включающей представителей организацийработодателей и сотрудников университета, формируются требования к МП. Набор требований (цели магистерской программы, области и объекты профессиональной деятельности, виды и задачи деятельности) интегрируется в «Компетентностную модель выпускника, завершившего обучение по магистерской программе». Разработка «Компетентностной модели» проходит с обязательным участием представителей работодателей. На втором этапе разработки внутривузовского образовательного стандарта подготовки магистров определяется руководитель магистерской программы и состав профессорско-преподавательского коллектива (ППК), ответственного за разработку магистерской программы. Компетентностная модель является основой для разработки «Требований к содержанию образовательной программы подготовки магистров», включающих: • перечень учебных дисциплин, включая дисциплины по выбору студента, с указанием связи дисциплин с формируемыми компетенциями и областями знаний, а также трудоемкости их изучения (в зачетных единицах); • содержание каждой дисциплины в терминах «знать», «уметь», «владеть»; • виды, трудоемкость и содержание проектов и практик. • перечень, трудоемкость и направленность междисциплинарных проектов в терминах профессиональных знаний, умений и навыков, которые должен приобрести выпускник в результате их выполнения; • объем профессионально ориентированной работы в семестре и профессиональные знания, умения и навыки, которые должен приобрести выпускник. Меню дисциплин по выбору студента может дополняться в ходе реализации магистерской программы без изменения внутривузовского образовательного стандарта подготовки магистров и при сохранении основной направленности соответствующего блока дисциплин. Проектируемые результаты освоения дополнительных дисциплин по выбору с указанием формируемых компетенций формулируются в рабочих программах. В разделе «требования к условиям реализации программы подготовки магистров» на основе требований к компетенциям выпускника должны быть определены дисциплины, при изучении которых обязательно наличие практических и лабораторных занятий, семинаров, курсовых проектов и работ. Должны быть сформулированы требования к составлению учебного плана и учебного графика 182

магистерской программы (на основе связей между изучаемыми дисциплинами, как с точки зрения их содержания, так и с точки зрения очередности формирования требуемых компетенций). Таким образом, при разработке внутривузовского стандарта подготовки магистров по инновационным магистерским программам должны быть учтены требования работодателей в виде: • новых учебных дисциплин, разработанных с участием работодателей. • Содержание и формат практик на базе работодателей. • Направления профессионально ориентированной работы магистранта, согласованные с работодателями. Компетентностная модель выпускника, завершившего обучение по магистерской программе.

Компетентностные модели выпускников, завершивших обучение по магистерской программе, разрабатываются подразделениями (факультетами/кафедрами) университета, отвечающими за реализацию соответствующих образовательных программ, совместно с представителями промышленности (работодателями). В процедуре формирования образовательного стандарта компетентностная модель выступает в качестве исходной спецификации при проектировании содержания образовательных программ и форм образовательного процесса. Компетентностная модель: - разрабатывается на основе целей магистерской программы, областей, объектов, видов и задач профессиональной деятельности; - включает структурированную совокупность компетенций, которыми должен обладать выпускник, завершивший обучение по соответствующей образовательной программе и профилю. Компетенция – способность применять знания, умения и личностные качества для успешной деятельности в определенной области. Предполагается, что компетенции, с одной стороны, должны быть сформированы у индивидуума обучением, профессиональным и жизненным опытом, а с другой стороны – могут быть продемонстрированы и измерены. Базовая структура компетентностной модели, предлагаемая для разработки компетентностных моделей выпускников СПбГЭТУ, приведена на рис. 1. На верхнем уровне компетентностная модель содержит две группы компетенций: универсальные и профессиональные. Обе группы соотносятся с двумя типами требований: требованиями к академической подготовленности и требованиями к профессиональной подготовленности. В числе последних можно выделить компетенции для всех специальностей подготовки (инвариантные) и компетенции, связанные с конкретными специаль183

ностями (вариативные). Универсальные компетенции инвариантны видам профессиональной деятельности, т. е. являются надпрофессиональными. В группе универсальных компетенций выделены три подгруппы: социально-личностные, общенаучные и инструментальные компетенции. Профессиональные (предметно-специализированные) компетенции ориентированы на конкретные виды профессиональной деятельности. В данной группе в соответствии с видами профессиональной деятельности выделены следующие подгруппы: научно-исследовательские, проектные, производственнотехнологические и организационно-управленческие компетенции. Данная структура является базовой и может быть при необходимости расширена за счет добавления групп компетенций, ориентированных на другие виды деятельности (например, эксплуатационную и др.). Компетенции магистра

Универсальные компетенции

Социальноличностные

Инструментальные

Профессиональные компетенции

Научно-исследовательские

Общенаучные

Производственнотехнологические

Проектные

Прочие

Организационноуправленческие

Рис. 1 – Структура компетентностной модели выпускника, завершившего обучение по инновационной образовательной программе Таким образом, компетентностная модель выпускника, закончившего обучение по инновационной, практико-ориентированной магистерской программе отличается наличием предметно-специализированных компетенций, ориентированных на конкретные виды профессиональной деятельности и формулируемых совместно с работодателями. 184

Самостоятельная работа магистра

При разработке практико-ориентированных инновационных магистерских программ, наряду с традиционными видами аудиторных занятий, большое внимание уделяется самостоятельной работе магистранта, т.к. эта работа во многом способствует формированию предметно-специализированных компетенций. Самостоятельная работа магистрантов вне рамок аудиторной нагрузки является обязательной неотъемлемой составной частью подготовки квалифицированных специалистов – магистров, способных творческими методами индивидуально и коллективно решать профессиональные научные, технические и социальные задачи, применять в практической деятельности достижения научнотехнического прогресса, быстро ориентироваться в изменяющихся экономических условиях. До недавнего времени самостоятельная работа магистранта осуществлялась, преимущественно, как научно-исследовательская работа в рамках подготовки к дальнейшей научной деятельности. В рамках практико-ориентированных магистерских программ самостоятельная работа может быть направлена как на решение научных, так и практических задач (проектная, эксплуатационная деятельность), что позволит подготовить выпускника к работе непосредственно на предприятии, которое в нем заинтересовано. Самостоятельная работа магистранта в рамках инновационных магистерских программ включает в себя: • Научно-исследовательскую работу; • Практики, в том числе производственно-технологическая; проектно-конструкторская; Целью производственно-технологической и проектно-конструкторской практик практико-ориентированных магистров является закрепление знаний, полученных магистрантами при освоении профессионально-ориентированных дисциплин и знакомство с техническими и технологическими процессами конструирования и производства. Наиболее эффективно проведение этих практик непосредственно на производстве. • междисциплинарные проекты; Цель междисциплинарного проектирования: систематизация, закрепление и расширение теоретических и практических знаний магистрантов и применение этих знаний при решении научных и технических задач. • подготовка выпускной работы. Целью выпускной работы является выполнение научно-технической разработки, соответствующей уровню квалифицированного специалиста в области 185

профиля магистерской подготовки. Осуществление этой цели требует реализации следующих взаимосвязанных между собой задач: - систематизация, закрепление и расширение теоретических и практических знаний по специализации и применение этих знаний для самостоятельного решения конкретных научных, производственных задач; - выявление степени подготовленности магистрантов к самостоятельной работе, в условиях современного производства, активного внедрения новых технологий, с учетом тенденций развития науки и техники; - решение конкретных практических задач и проблем по заданиям и на базе промышленных предприятий, отраслевых и академических институтов. Заключение

Сегодня инновационные практико-ориентированные магистерские программы обладают рядом особенностей, связанных с практической ориентацией выпускников. Среди них: • появление конкретных компетенций сформулированных по запросам и с участием работодателей; • появление новых учебных дисциплин, разработанных с участием работодателей; • содержание и формат технологических, проектных и эксплуатационных практик по запросам и на базе работодателей; • направления самостоятельной профессионально ориентированной работы магистранта, согласованные с работодателями. Учет запросов работодателей в отношении магистров, закончивших обучение по инновационным программам, в компетентностной модели позволяет подготовить выпускников к научно-исследовательской и производственной деятельности на конкретных предприятиях – стратегических партнерах университета. Таким образом, в результате данной работы требования к инновационной магистерской программе (цели магистерской программы, области и объекты профессиональной деятельности, виды и задачи деятельности) интегрированы в «Компетентностную модель выпускника, завершившего обучение по магистерской программе». Разработан проект компетентностной модели выпускника, завершившего обучение по инновационной магистерской программе «Информационно-телекоммуникационные устройства и электроника». В приложении приведены профессиональные компетенции инновационной магистерской программы «Информационно-телекоммуникационные устройства и электроника». Цветом выделены компетенции, разработанные по запросам, с участием и на технической базе промышленных предприятий – партнеров университета ОАО «Гириконд», НИИ «Феррит-Домен».

186

Приложение 1 ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ МАГИСТЕРСКОЙ ПРОГРАММЫ «ИНФОРМАЦИОННО-ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННЫЕ УСТРОЙСТВА И ЭЛЕКТРОНИКА» Научно-исследовательские компетенции магистерской программы №

Код компетенции

Компетенция

КМ.П.НИ.0.1.

Способность идентифицировать новые области исследований, новые проблемы в области информационнотелекоммуникационных систем. КМ.П.НИ.0.2. Готовность формулировать цели и задачи научных исследований в области информационно-телекоммуникационных систем. КМ.П.НИ.0.3. Способность предлагать пути решения, выбирать методику и средства проведения научных исследований в области информационно-телекоммуникационных систем. КМ.П.НИ.0.4. Владение методикой разработки математических и физических моделей исследуемых процессов, явлений и объектов в области информационно-телекоммуникационных систем. КМ.П.НИ.0.5. Способность планировать и проводить эксперименты в области информационно-телекоммуникационных систем, обрабатывать и анализировать их результаты. КМ.П.НИ.0.6. Способность оценивать научную значимость и перспективы прикладного использования результатов исследований в области информационно-телекоммуникационных систем. КМ.П.НИ.0.7. Владение процедурами защиты интеллектуальной собственности в области информационно-телекоммуникационных систем. КМ.П.НИ.0.8. Способность подготовки научно-технических отчетов, обзоров, публикаций по результатам выполненных исследований в области информационно-телекоммуникационных систем. Проектные компетенции магистерской программы № Код компетенции Компетенция КМ.П.ПР.0.1. Готовность использовать современные автоматизированные системы проектирования, типовые пакеты прикладных программ, применяемые при моделировании и проектировании изделий нано и микроэлектроники. КМ.П.ПР.0.2. Способность подготовки и согласования технических заданий на проектные разработки в области информационнотелекоммуникационных систем. КМ.П.ПР.0.3. Способность проводить технико-экономический анализ эффективности проектируемых объектов в области информационно-телекоммуникационных систем, оценивать инновационные риски принятых решений.

КМ.П.ПР.0.4.

Готовность к разработке новых методов оценки проектных 187

решений в области информационно-телекоммуникационных систем. КМ.П.ПР.0.5. Умение разрабатывать нормативно-техническую документацию на проектируемые объекты в области информационнотелекоммуникационных систем. КМ.П.ПР.0.6. Готовность к разработке и проектированию современных приборов электроники Производственно-технологические компетенции магистерской программы № Код компетенции Компетенция КМ.П.ПТ.0.1. Владение современными методами проектирования производственно-технологических процессов в области информационнотелекоммуникационных систем. КМ.П.ПТ.0.2. Готовность к применению современных систем управления качеством выпускаемой продукции в области информационно-телекоммуникационных систем. КМ.П.ПТ.0.3. Способность оценки инновационно-технологических рисков при внедрении новых технологий в области информационнотелекоммуникационных систем. КМ.П.ПТ.0.4. Владение методикой разработки технологических нормативов при производстве новой техники в области информационнотелекоммуникационных систем. КМ.П.ПТ.0.5. Способность обеспечивать экологическую безопасность производства на предприятиях, работающих в области нано- и микротехнологии. КМ.П.ПТ.0.6. Владение методами физико-математического и физикохимического моделирования процессов микро- и нанотехнологии. КМ.П.ПТ.0.7. Способность анализа взаимосвязи условий протекания технологических процессов и свойств получаемых материалов, информационно-телекоммуникационных систем КМ.П.ПТ.0.8. Способность выбирать оптимальные технологические процессы, их последовательности и контрольно-измерительные операции для производства изделий информационнотелекоммуникационных систем. КМ.П.ПТ.0.9. Готовность применять современные достижения микро и нанотехнологии при разработке технологии производства изделий информационно-телекоммуникационных систем Эксплуатационные компетенции магистерской программы № Код компетенции Компетенция КМ.П.Э.0.1. Способность анализировать функционально-технические показатели элементов информационно-телекоммуникационных систем, оценивать их эффективность для решения прикладных задач. КМ.П.Э.0.2. Способность осуществлять сравнение характеристик компонентов электроники, наноэлектроники, информационнотелекоммуникационных систем и определять область их рационального применения. КМ.П.Э.0.3. Готовность применять современные изделия информационно188

КМ.П.Э.0.4.

телекоммуникационных систем при разработке, эксплуатации и диагностике сложных технических систем. Способность анализировать эффективность применения современных разработок в области информационнотелекоммуникационных систем.

Проект: “Формирование структуры института непрерывного образования” Автор: Иванов Аркадий Анатольевич, к.т.н., доцент

Известно, что современные технологии качественно изменяются каждые 3-5 лет, что приводит к быстрому устареванию знаний и в необходимости получения новых знаний. В результате это накладывает жесткие требования к образовательному процессу и содержанию образовательных программ, к их своевременному обновлению, и необходимости создания и обновления новых учебных курсов, учебных научных лабораторий и центров. В таких условиях, несомненно возрастает потребность в постоянном профессиональном обновлении и повышении знаний руководителей, преподавателей, различных контингентов специалистов и студентов, в повышении или приобретении ими дополнительного образования. Таким образом, ответом на вызов времени, должно стать непрерывное образование в течение активной профессиональной деятельности (после получения высшего образования). Непрерывное образование на существующем уровне предлагает различные формы: повышение квалификации, профессиональное обновление, смену профессии. На протяжении многих лет в системе высшего образования страны и в промышленном секторе сложились элементы высшего дополнительного образования. Они хорошо известны. Однако идея непрерывного образования должна обеспечить системы непрерывного образования. Безусловно, что для успеха реализации идея должна овладеть профессиональным сообществом. И, очевидно, что это случиться при условии обязательного профессионального совершенствования, которое должно включать в себя конкурсность и соревновательность при продвижении по карьерной лестнице. При такой точки зрения, непрерывное образование должно получить государственную (ведомственную) поддержку, по крайней мере в форме, утверждения этого термина на государственном уровне. Он должен быть включен в “Образовательный кодекс” и в последующем в законодательные акты. Процесс формирования модели непрерывного образования не мог не затронуть систему дополнительного образования в университете, которая может быть реализована в форме Института непрерывного образования (ИНО), предлагающего услуги непрерывного профессионального образования для различных категорий специалистов в течение всего периода их трудовой деятельности. 189

Актуальность создания ИНО связана, прежде всего, с тем, что в университете на протяжении многих лет система непрерывного (дополнительного) образования носила фрагментарный характер, обусловленный в частности социальноэкономическими аспектами, разрывом связей с промышленными предприятиями, научными и образовательными центрами. Повышение квалификации (дополнительное образованием) в вузе можно представить двумя основными формами: I. повышение квалификации преподавателей университета; II. организация повышения квалификации для стороннего контингента обучающихся повышающих квалификацию на базе университета. Для выполнения этих образовательных услуг следует поставить ряд вопросов: - разработка целевой программы повышения квалификации; - обеспечение регулярности в проведении повышения квалификации (не менее одного раза в 3-5 лет); - преодолеть информационную ограниченность в выборе места и формы повышения квалификации; - увеличить количество связей с предприятиями, научными лабораториями, центрами повышения квалификации и иными образовательными структурами, где может осуществляться повышение квалификации на должном уровне; - обеспечить адекватную бюджетную поддержку; - расширить международные связи с зарубежными партнерами, на базе которых может осуществляться повышение квалификации; - создать координирующую службу по организации и проведению повышения квалификации в России и за рубежом; - создать службу маркетинга; - организовать эффективную связь с региональными центрами занятости; - расширить количество курсов и программ по дополнительному образованию и повышению квалификации; - создать систему дистанционного образования на основе современных мультимедийных и IT - технологий; - повысить уровень обеспеченности современным лицензионным продуктом; - модернизировать техническую базу; - увеличить уровень рекламно-информационной деятельности. Необходимо еще упомянуть и об отсутствие службы по организации программы повышения квалификации и дополнительному образованию студентов университета и других образовательных учреждений. Следует отметить тот факт, что обучающейся закончив ВУЗ и став инженером на предприятии, до сих пор не имеет программы по формированию и сопровождению его карьерного роста. В настоящий момент необходимость построения ИНО вытекает из инновационно-образовательной деятельности университета и приоритетных направлений развития государства и станет способствовать организации единой, целостной 190

системы непрерывного образования на базе учебно-научных лабораторий (УНЛ), учебно-научных центров (УНЦ) Вуза и его партнеров. Позитивным фактором, ускорившим создание структуры ИНО, стало участие и выигрыш университетом государственной инновационно-образовательной программы, выдвигающей принцип: «Инновационное образование –устойчиво развиваться», Инновационно-образовательный процесс, проходящий в рамках университета, на сегодняшний момент кардинально повлиял на состояние учебно-научной, учебно-лабораторной и учебно-методических баз. Закупаемое современное оборудование, программное обеспечение и проведение мероприятий по комплексному повышению квалификации преподавателей и сотрудников университета, как в России, так и за рубежом, позволило открыть современные, отвечающие последнему слову науки и техники УНЛ, УНЦ, подготовить качественно новые учебнометодические комплексы дисциплин. Восстановление утраченных и усиление имеющихся связей с предприятиями и партнерами, их технологическое переоснащение, является еще одной предпосылкой по созданию ИНО в рамках которого, станет проходить программа подготовки и переподготовки кадров. Из всего вышесказанного вытекает обоснование того, что организация ИНО станет структурной основой непрерывного образования, способствующей вовлечь в процесс подготовки, переподготовки и получения дополнительного образования широких масс населения. 2. ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ ИНО как структура повышения квалификации ориентирована на работу с различным контингентом обучающихся и будет работать по принципу: учимся мы – учим вас. Это повлечет за собой гибкость и инновационность образовательного процесса в целом. Всегда идти впереди и быть на шаг первым позволит гарантировать качество знаний. Процесс организации повышения квалификации на основе ИНО (без детального углубления) рассмотрим на примерах нескольких схем разделенных по контингентам обучающихся. На первой схеме показана структура работы ИНО с обучающимся студентами университета (или иных образовательных учреждений) на различных уровнях образовательной подготовки. В процессе обучения каждому обучающемуся ИНО может предоставить свой определенный ресурс. Например, в процессе учебы в бакалавриате студенту может быть оказана помощь в организации учебной практики либо в рамках университета (УНЛ, УНЦ и т.д.) либо на предприятии партнере, так же он сможет получить дополнительное образование или улучшить свою подготовку по интересующей его дисциплине по выбранной программе разработанной в Службе учебно-методических материалов и программ СУММП. 191

Служба учебно-методических материалов и программ

Учебный отдел

УНЛ и УНЦ Университета Служба практик, трудоустройства и карьерного сопровождения

Предприятии партнер Предприятии Предприятиипартнер партнер

ИНО

Служба работы со слушателями

Бакалавр

Магистр

Аспирант

КАРЬЕРА КАРЬЕРА КАРЬЕРА Схема №1. На второй схеме показана частичная реализация повышения квалификации преподавателями университета.

192

ИНО Служба учебно-методических материалов и программ

УНЛ и УНЦ Университета

Центр иностранного партнерства

Учебный отдел

СПКП

Служба работы со слушателями

ПРЕПОДАВАТЕЛИ ПРЕПОДАВАТЕЛИ ПРЕПОДАВАТЕЛИ

Партнеры Предприятия, УНЛ, УНЦ, учебные учреждения, иностранные партнеры

Схема №2. Служба повышения квалификации преподавателей СПКП, подготавливает индивидуальные планы ПК каждому преподавателю университета, затем в соответствии с разработанной Службой учебно-методических материалов и программ организует процесс ПК. Повышение квалификации по целевой переподготовке специалистов предприятий и преподавателей других учебно-образовательных учреждений может быть выполнено по схеме №3 Заказчик совместно со службой СУММП формирует план ПК специалистов предприятия, а ИНО реализует выполнение программы.

193

ИНО Служба учебно-методических материалов и программ

УНЛ и УНЦ Университета

Центр иностранного партнерства

Учебный отдел

Служба дистанционного образования Служба работы со слушателями

СПЕЦИАЛИСТЫ ПРЕДПРИЯТИЙ

Партнеры Предприятия, УНЛ, УНЦ, учебные учреждения, иностранные партнеры

Схема №3 Видно, что ИНО оказывает образовательные услуги для широкой аудитории обучающихся. 3. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПРОЕКТА Проект по своему содержанию охватывает несколько целей. Первоочередной из них является, прежде всего, создание эффективной структуры ИНО на базе университета с вовлечением в его деятельность партнеров. Второй, осуществление ИНО мероприятий по проведению комплексного повышения квалификации преподавателей Вуза и других образовательных учреждений, подготовке и переподготовке кадров для промышленных предприятий, реализации программ дополнительного профессионального образования с различными формами обучения, сопровождения послевузовского карьерного роста обучающихся, удовлетворение потребностей граждан РФ в повышении квалификации и получении дополнительных профессиональных знаний и профессий. Формирования подготовленного контингента абитуриентов посредством создания современной системы довузовской подготовки, расширение связей с муниципальными и региональными учебными образованьями. Организация и проведения научных исследований, консультационной деятельности в сфере непрерывного образования. Организации работы с центрами занятости, установления партнерских связей 194

с различными образовательными учреждениями и промышленными предприятиями различных форм собственности. Было бы полезным для улучшения деятельности ИНО отметить следующий немаловажный аспект в решении задач непрерывного образования, а именно, внесение поправки в кодекс законов об образовательной деятельности, связанный с государственной финансовой поддержкой структур ИНО, тем самым, в будущем способствующей ускорению положительных тенденции развития общества. Указанные цели формируют ряд конкретных задач, решение которых позволит осуществить весь комплекс вопросов по организации непрерывного образования. Первостепенной задачей организации ИНО, является определение структурных подразделений входящих в него, обоснование их деятельности, взаимодействия друг с другом, с подразделениями университета, и структурными подразделениями предприятий и организаций партнеров. Рассмотрим структуру Института непрерывного образования. ИНО в своей структуре состоит из двух модулей: Административного и Образовательного. Вкратце опишем работу входящих в ИНО служб. Административный модуль осуществляет управление всеми службами ИНО и взаимодействует с административными и финансовыми службами университета. Структура ИНО, его штатное расписание, а также Положения о его структурных подразделениях утверждаются ректором. Возглавляет ИНО и непосредственно руководит его деятельностью директор Института непрерывного образования. Общее руководство ИНО осуществляет ученый совет Института. Директор назначается ректором университета из числа лиц, имеющих ученую степень кандидата или доктора наук. Заместители директора назначаются ректором университета по представлению директора Института. Использование денежных средств и материальных ценностей в ИНО осуществляется в соответствии с требованиями бухгалтерского учета. Учет и контроль использования материальных ресурсов ИНО осуществляется органами управления университета во взаимодействии с планово-финансовой службой ИНО. Юридическая служба обеспечивает функционирование ИНО в рамках законодательства РФ. Служба управления персоналом осуществляет и координирует работу с кадрами ИНО. Образовательный модуль состоит из следующих служб: Служба маркетинга – выполняет функции исследования рынка образовательных услуг. Служба рекламы и связей с общественностью – проводит мероприятия по рекламно-информационной деятельности, обеспечивая положительный образ деятельности ИНО в регионе. В нее входит издательский отдел. Служба информационного сопровождения – обеспечивает техническую поддержку информационных ресурсов ИНО, и во взаимодействии со службой дис195

танционного образования, организует удаленный IT – доступ к ресурсам образовательных программ. Служба дистанционного образования – обеспечивает доступ к ресурсам образовательных программ, подготавливает учебно-методический материал в форме IT – технологий. Служба учебно-методических материалов и программ – координирует существующие курсы и программы, разрабатывает новые УМКД, подготавливает новые образовательные курсы. Организация и осуществление программ переподготовки и повышения квалификации с учетом изменяющихся потребностей рынка труда и конъюнктуры рынка образовательных услуг на основе новых методов и технологий дополнительного профессионального образования, включая дистанционные технологии обучения. Служба аналитического прогнозирования и сбора научно-технической и методической информации – в работе службы стоит задача отслеживания новейших тенденций в научном производственном и учебном пространствах. Служба готовит заключения для Службы учебно-методических материалов и программ по созданию новых курсов и дисциплин. Совместно со службами “организации взаимодействия с партнерами”, “Центром иностранного партнерства” координирует работу ИНО в инновационных направлениях развития.

196

I.1.2

Административный модуль

Планово-финансовая служба

Служба управления персоналом I.1.3 I.1.4 I.1.5 I.1.6 I.1.7 I.1.8 I.1.9 I.1.10 I.1.11 I.1.12 Центр научных исследований, I.1.13 практических разработок и внедрения I.1.14 I.1.15 I.1.16 I.1.17 I.1.18 I.1.19 Образовательный модуль

ОБЩАЯ СТРУКТУРА ИНСТИТУТА НЕПРЕРЫВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

197

Юридическая служба

Дирекция

Служба маркетинга

Служба рекламы и связей с общественностью

Служба информационного сопровождения

Служба учебно-методических материалов и программ

Служба аналитического прогнозирования и сбора научнотехнической и методической информации

Служба организации и взаимодействия с УНЛ и УНЦ

Служба взаимодействия с партнерами

Служба практик, трудоустройства и карьерного сопровождения

Служба организации взаимодействия с иностранными партнерами

Учебный отдел Служба довузовской подготовки Служба повышения квалификации преподавателей Служба дистанционного образования

198

Служба работы со слушателями

Центр иностранного партнерства

Служба организации взаимодействия с партнерами – осуществляет расширение связей ИНО на рынке научно-образовательных и научнотехнических услуг. Служба организации и взаимодействия с УНЛ и УНЦ – обеспечивает взаимодействие с существующими УНЛ И УНЦ и организует новые. Служба практик, трудоустройства и карьерного сопровождения – организует проведение практик студентов на предприятиях партнеров, в УНЛ и УНЦ, за рубежом, помогает составить индивидуальную программу карьерного роста. Центр научных исследований, практических разработок и внедрения – по заказам клиентов организует научные исследования и практические разработками с их дальнейшим внедрением. Учебный отдел – обеспечивает учебный контроль за контингентом обучающихся по различным программам, выдает документ государственного образца по окончании обучения. Выполняет функции по формирования групп, организует учебный график, обеспечивает аудиторный фонд. СПКП – служба повышения квалификации преподавателей, разрабатывает индивидуальные планы ПК преподавателей Университета, ИНО и других образовательных учреждений. Отслеживает исполнение ПК, организует семинары по темам прошедших ПК преподавателей с целью обмена опытом. Центр иностранного партнерства – поддерживает имеющиеся и организует новые связи с иностранными партнерами. Осуществляет организацию ПК контингента обучающихся ИНО за рубежом. Обеспечивает реализацию программ ПК зарубежного контингента обучающихся в ИНО. Служба довузовской подготовки – обеспечивает работу с контингентом обучающихся по различным программам школьного курса. Служба работы со слушателями – осуществляет работу по приему и оформлению документов. Ведет информационную базу обучающихся. 4. РАБОЧИЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА №

Наименование мероприятия

1.

Разработка структуры ИНО

2.

Подготовка технических документов

3.

Организация Административноуправленческого

Содержание мероприятия

Дата начала

Определение основных служб 10.02.08 и центров входящих в ИНО. Описание структурного взаимодействия между службами Разработка Положения об ор- 21.03.08 ганизации ИНО. Разработка Положений структурных подразделений ИНО Подбор персонала в структур- 21.04.08 ные подразделения модуля управления

Дата окончания 20.03.08

21.04.08

30.04.08

4.

5.

6.

модуля Организация Учебнообразовательного модуля Организация работы структурных подразделений Открытие ИНО

Подбор персонала в структур- 21.04.08 ные подразделения

30.04.08

Выполнение комплексных ра- 30.04.08 бот структурными подразделениями в соответствии с утвержденными Положениями Начало обучения 01.10.08

20.09.08

5. ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА

Первый ожидаемый результат естественно, организованная и эффективно функционирующая структура ИНО. Реализация программ по дополнительному образованию студентов; Реализация программ комплексного ПК преподавателей университета; Реализация программ ПК специалистов промышленны предприятий, организаций, учебных учреждений; Реализация программ довузовской подготовки; Реализация программ работы с иностранными партнерами и обучающимися; Реализация программ ПК с центрами занятости; Реализация программ ПК по переквалификации специалистов. 6. БЮДЖЕТ ПРОЕКТА №

Наименование мероприятия

1. Разработка структуры ИНО 2. Подготовка технических документов 3. Организация Административно-управленческого модуля 4. Организация Учебно-образовательного модуля 5. Организация работы структурных подразделений 6. Открытие ИНО

Стоимость мероприятия, руб. 250 000 200 000 200 000 200 000 350 000

В таблице при расчете бюджета проекта не учтен ряд затрат, который может быть определен, только после утверждения структуры ИНО, и проведения некоторых процедур.

200

ПРОЕКТЫ РАЗВИТИЯ: Саратовский государственный социально-экономический университет Проект «Развитие студенческого самоуправления в СГСЭУ» Автор: Каткова Марина Андреевна, к.э.н., доцент кафедры институциональной экономики 1.Актуальность. Вопросы о необходимости развития студенческого самоуправления в ВУЗах РФ возникают на протяжении последних 15 лет. Резкие экономические и политические изменения, произошедшие в нашей стране на рубеже 90-х годов, поставили под сомнение необходимость организованного студенческого движения в России. В современных условиях перед высшей школой в сфере учебной и воспитательной работы возникла проблема, чем заменить вузовский комсомол, который по своей сути и деятельности был студенческим самоуправлением с огромным творческим потенциалом, ресурсной базой, выстроенной структурой и кадровой политикой. В большинстве российских вузов был взят курс на поднятие роли студенческих профсоюзов, как возможной на то время, формы объединения студентов. Основной деятельностью профсоюзов были, и во многом остаются, социальные функции, которыми их наделило государство: распределение путевок, проездных билетов, стипендий и оказание материальной помощи из средств госбюджета. Однако поддержка инициатив студентов - не свойственная для профсоюзов деятельность. Создание студенческих советов осложнялось отсутствием нормативно-правовой базы, позицией администраций ВУЗов и профкомов, не желающих признавать другие формы студенческой самоорганизации. Для СГСЭУ внедрение студенческого самоуправления в структуру и деятельность университета не является самоцелью, а – лучшим средством осуществления задач по подготовке молодых специалистов с функциональным образованием, которое отвечает современным требованиям ситуации на рынке труда, где востребованными, безусловно, окажутся специалисты с определенным набором личностных качеств, как компетентность, инициативность, коммуникабельность, толерантность, креативность, адаптивность, доброжелательность, работоспособность и т.д. Поскольку именно студенческая среда представляет собой огромный потенциал творческой интеллектуальной энергии, где наиболее четко просматривается креативность и энергичность молодых людей. Как известно, студенческое самоуправление (конечно, не в том виде, в котором оно существует сейчас) сформировалось с появлением собственно студенчества, то есть с появлением в России высших учебных заведений. Этапы развития студенческого самоуправления в России: ƒ 1755 - 1917 г. - Дореволюционный (монархический) период 201

ƒ 1917 - 1990 г. - Советский период ƒ 1990 - 2008 г. - Постсоветский период. Внедрение студенческого самоуправления в СГСЭУ опирается на Концепцию развития студенческого самоуправления в РФ, рекомендованную Министерством образованию и науки РФ. В современной постановке студенческого самоуправления просматриваются три основных функциональных предназначения, а именно: 1. Студенческое самоуправление – как реальная форма студенческой демократии с соответствующими правами, возможностями и ответственностью. 2. Студенческое самоуправление – как средство (ресурс) социально-правовой самозащиты. 3. Студенческое самоуправление – как условие реализации творческой активности и самодеятельности в учебно-познавательном, научнопрофессиональном и культурном отношениях. В принятой сегодня формулировке студенческое самоуправление определяется как инициативная, самостоятельная и под свою ответственность деятельность студентов по решению жизненно важных вопросов по организации обучения, быта, досуга. Студенческое самоуправление также можно рассматривать как особую форму инициативной, самостоятельной общественной деятельности студентов, направленной на решение важных вопросов жизнедеятельности, развитие социальной активности, поддержку социальных инициатив студенческой молодежи. Студенческое самоуправление имеет свои отличительные признаки, нашедшие отражение в деятельности студсовета СГСЭУ: Системность, которая проявляется в совокупности элементов, находящихся в определенных отношениях и связях между собой и образующих определенную целостность, единство. При этом, с одной стороны, может соблюдаться самостоятельная деятельность каждого элемента, с другой, взаимодействие между элементами на основе сотрудничества. Автономность, которая предполагает относительную независимость студенческого самоуправления в постановке целей и задач деятельности коллектива, разработке ее основных направлений; возможность формировать позицию, характеризующуюся независимостью и самостоятельностью в выборе мотивации деятельности, ее целей, средств достижения, стиля осуществления. Иерархичность, которая отображается в упорядоченности деятельности органов студенческого самоуправления, структурных подразделений учебного заведения, общественных студенческих формирований, установления между ними взаимосвязей, разделения полномочий, степени ответственности и т.д. Самодеятельность, которая предполагает творческую активность в осуществлении управленческих функций (планировании деятельности, организации, мотивировании участников, контроле и руководстве), доведении до исполнения принятых решений. Самодеятельность предусматрива202

ет также наличие определенных полномочий у органов студенческого самоуправления, включенность непосредственных исполнителей в процессы разработки и принятия решений. Целенаправленность, которая предполагает способность органа студенческого управления ставить цели собственной деятельности и развития, соотносить их с ключевыми целями образовательного учреждения, государственной молодежной политики; четкое осознание желаемых результатов, умение видеть оптимальные пути достижения целей. 2.Целевая аудитория студенты и администрация ВУЗа, так как студенческое самоуправление включает в себя такой компонент как соуправление. 3.Цель проекта состоит в развитии студенческого самоуправления в СГСЭУ для подготовки высококвалифицированных востребованных на рынке труда специалистов, обладающих информационными, познавательными, коммуникативными, управленческими компетенциями. 4.Задачи проекта: • представление и защита прав и интересов студентов; • содействие студентам в решении образовательных, социальнобытовых и прочих вопросов, затрагивающих интересы студентов; • привлечение студентов к решению всех вопросов, связанных с подготовкой высококвалифицированных специалистов, соответствующих современным требованиям; • создание условий для развития чувства социальной ответственности молодежи; • участие в решение актуальных проблем российского общества; • сохранение и развитие демократических традиций студенчества; • содействие органам управления в решении образовательных и научных задач, организации образовательного и воспитательного процесса, а также досуга и быта студентов. Институциональные основы организации студенческого самоуправления в СГСЭУ: • КОНСТИТУЦИЯ РФ • ФЗ «ОБ ОБРАЗОВАНИИ» • ФЗ «О ВЫСШЕМ О ПОСЛЕВУЗОВСКОМ ОБРАЗОВАНИИ» • ФЗ «ОБ ОБЩЕСТВЕННЫХ ОБЪЕДИНЕНИЯХ» • ФЗ «О ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ СОЮЗАХ» • ФЗ « О ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОДДЕРЖКЕ ДЕТСКИХ И МОЛОДЕЖНЫХ ОБЪЕДИНЕНИЙ» • ПРИКАЗ МИНИСТЕРСТВАОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ от 28 апреля 2006 г. N 100 «О СОВЕТЕ ПО ВОПРОСАМ РАЗВИТИЯ СТУДЕНЧЕСКОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЯХ ВЫСШЕГО И СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ» 203

• УСТАВ СГСЭУ И ПОЛОЖЕНИЕ О СТУДЕНЧЕСКОМ СОВЕТЕ УНИВЕРСИТЕТА И ДР. На уровне университета функционирует следующая форма студенческого самоуправления: профсоюзная организация студентов и общественное объединение (студенческий совет), совместно выполняющие функции органа студенческого самоуправления. Статус органа студенческого самоуправления определяется соглашением (ректорат, профком, студсовет). Профком приоритетно выполняет функции социальной защиты студентов, а студенческий совет занимается реализацией социально значимых программ (проектов) и поддержкой инициатив студенческой молодежи.

Права и обязанности студенческого совета университета на данном этапе развития: Студсовет СГСЭУ при осуществлении своей деятельности имеет право: • созывать конференцию студентов в соответствии с Положением о студсовете; • принимать участие в разработке предложений по совершенствова204

нию организации учебного процесса, созданию необходимых условий для рационального использования учебного времени и учебноматериальной базы; • контролировать совместно с администрацией работу студенческой столовой и буфетов и вносить предложения по улучшению их работы; • участвовать в работе стипендиальных комиссий; • готовить предложения на поощрение и награждение денежными премиями именными стипендиями достойных студентов и аспирантов; • ежемесячно вносить в администрацию университета представления на выделение материальной помощи нуждающимся студентам и аспирантам. В соответствии с Положением Студенческий совет при осуществлении своей деятельности обязан: • неукоснительно исполнять требования действующего законодательства РФ, Устава университета и Правил внутреннего распорядка, Положения о студсовете; • способствовать реализации обозначенных в Положении о студсовете целей и задач; • принимать все необходимые меры по защите нарушенных прав и интересов студентов; • осуществлять постоянный контроль за своевременным и точным выполнением запланированных мероприятий; • информировать студентов о ходе выполнения плана мероприятий студсовета; • принимать активное участие в разработке, обсуждении нормативных документов, касающихся студентов (стипендиальное положение, 25% стипендиальный фонд для оказания помощи нуждающимся студентам, положение о студсовете факультета, общежития и т.д.); • обеспечивать активное участие студентов во всех учебных и внеучебных мероприятиях университета; • регулярно проводить заседания студенческого совета в соответствии с данным Положением; • представлять отчет о проделанной работе на конференции студентов и аспирантов. Для достижения поставленных целей и задач в рамках данного проекта предлагается расширение прав и обязанностей студенческого совета университета и внесения соответствующих дополнений в Положение о студенческом совете для последующего развития студенческого самоуправления в СГСЭУ, а именно: • проводить конференции, симпозиумы, встречи, творческие конкурсы, фестивали, просмотры, культурно-зрелищные, рекламноинформационные и другие мероприятия как совместно с другими 205

• •

• •

юридическими и физическими лицами, так самостоятельно в порядке, не противоречащем Уставу университета; в случае обоснованных претензий студентов на качество реализации учебной и внеучебной деятельности ставить вопрос перед администрацией вуза о принятии соответствующих мер; принимать участие в разработке и обсуждении проектов перспективного и текущих планов развития университета, его социальнобытовой инфраструктуры, а также Устава университета и других внутренних нормативных актов университета, касающихся жизнедеятельности студентов; участвовать в заседаниях Ученого Совета, ректората, деканата и конференциях (собраниях) при обсуждении любых вопросов деятельности студентов и аспирантов; выходить с предложениями к администрации университета о совместном участии в распределении и использовании выделяемых образовательному учреждению госбюджетных средств, статьи расходов которых (средства, выделяемые на культуру и спорт, отдых, лечение) непосредственно затрагивают интересы студентов. Уровни управления реализацией проекта: • факультеты – председатели студсоветов факультетов и деканы факультетов; • межфакультетский уровень - председатель студсовета университета, председатель студклуба, председатель студсовета общежития; • администрация Вуза – проректор по учебной и воспитательной работе и его помощник.

206

5.Реализация проекта рассчитана на два года.

I этап. Подготовительный Задачи

Мероприятия

Результаты

Обсуждение всеми заинтересованными сторонами существующих форм, методов и содержания студенческого самоуправления

- Разработка анкеты с целью выяснения пожеланий студентов к администрации ВУЗа; - распространение анкеты в университете; - обработка результатов анкетирования; - подготовка на их основе предложений по внесению дополнений в деятельность студсовета.

Согласование общих принципов организации студсамоуправления

Согласование расширения прав и обязанностей студенческого совета университета с администрацией ВУЗа

- Открытые дискуссии; - круглые столы - формирование смешанных ра-

Проект рекомендаций для заседания Ученого Совета университета и Студенческого Совета

бочих групп.

Сроки выполнения 1 полугодие 2008 г.

Ответственные за проведение Кафедра экономической социологии Центр менеджмента качества Студсовет университета

1 полугодие 2008 г.

Проректор по учебновоспитательной работе, председатель студсовета университета, председатели студсоветов факультетов и общежития

II полугодие 2008 г.- 2009 гг.

Проректор по учебновоспитательной работе, Студсовет университета, Юридический отдел Центр менеджмента качества

II этап. Основной Обсуждение и последующее утверждение поправок в Положение о студенческом совете университета

- тиражирование Положения и его распространение - сбор и обработка поступивших замечаний; - рассмотрение проекта и замечаний к нему на научно-практической

Утвержденный вариант Положения о студенческом Совете университета, Концепция Студенческого самоуправления в СГСЭУ

конференции с участием всех заинтересованных сторон и формирование окончательного варианта Положения; - утверждение Положения на расширенном заседании Ученого Совета университета с участием представителей Студсовета Университета

Формализация расширения полномочий органа студенческого самоуправления

-Консультирование студентов и совместная работа администрации и студсовета; -техническое оснащение аудиторной базы для внеаудиторной работы студентов; -информационное, материальнотехническое обеспечение студентов и подразделений Университета, участвующих в деятельности студсовета.

- Внесение дополнений в соответствующие положения о структурных подразделениях ВУЗа - Пакет нормативной документации по организации работы персонала и студентов

208

II полугодие 2008 г.- 2009 гг.

Юридический отдел, планово-финансовый отдел, Отдел научной работы Проректор по учебновоспитательной работе, Студсовет университета

Бюджет проекта: Организационную, методическую и финансовую поддержку деятельности студенческого совета обеспечивает и будет обеспечивать администрация учебного заведения, которая: выделяет в пользование помещение, телефонную связь, компьютерное обеспечение, канцелярские принадлежности; для проведения мероприятий предоставляет по заявкам студсовета дополнительные помещения, автотранспорт, оргтехнику и другое оборудование по мере возможности. К работе студенческого Совета могут привлекаться средства учебного заведения, коммерческих, частных структур, благотворительных организаций и фондов. Ожидаемые результаты проекта: ƒ содействие гражданской, социальной и профессиональной самореализации студента; ƒ повышение качества образовательного процесса с учетом научных и профессиональных интересов студенчества; ƒ содействие структурным подразделениям образовательного учреждения в проводимых ими мероприятиях; ƒ организация студенческих общественных мероприятий, конференций, круглых столов, выставок, встреч выпускников и т.п.; ƒ повышение сознательности студентов и их требовательности к уровню своих знаний, воспитание бережного отношения к имущественному комплексу, патриотического отношения к духу и традициям образовательного учреждения; ƒ укрепление межвузовских, межрегиональных и международных связей; ƒ снижение асоциальных явлений в студенческой среде Проект: «Переход на двухуровневую систему образования Саратовского государственного социально-экономического университета» Автор: Сякин Рамиль Рифатович, канд. экон. наук, доцент каф. финансов

1. ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ ПРОЕКТА Формирование общеевропейской системы высшего образования в рамках Болонского процесса основано на общности фундаментальных принципов функционирования высшего образования. Предложения, рассматриваемые в рамках Болонского процесса, сводятся к следующему: • введение двухуровневого обучения; • введение кредитной системы; 209

контроль качества образования; • расширение мобильности; • обеспечение трудоустройства выпускников; • обеспечение привлекательности европейской системы образования. Фактически в Российской Федерации созданы предпосылки для вхождения системы высшего профессионального образования в Болонский процесс: 1. Действующее законодательство предусматривает возможность реализации многоступенчатой структуры высшего профессионального образования. В ряде вузов уже функционирует многоступенчатая структура основных образовательных программ. Действующие государственные образовательные стандарты высшего профессионального образования создали возможность сопряжения на первых-третьих курсах программ подготовки бакалавров, дипломированных специалистов и магистров с последующим выбором студентом траектории обучения. 2. Развернуты эксперименты по организации образовательного процесса в вузах на основе зачетных единиц. Их внедрению в учебный процесс способствует расширение дистанционного обучения, стимулирование самостоятельной работы студентов. 3. В России активно совершенствуется государственная система оценки качества высшего профессионального образования, а также формируются внутривузовские системы управления качеством образования. Согласно Закону о высшем профессиональном и послевузовском образовании, в Российской Федерации предусмотрено высшее образование по так называемым направлениям подготовки, под которыми имеется в виду именно двухступенчатое образование (формально – трехступенчатое, поскольку в Законе предусмотрено также неполное высшее образование с выдачей соответствующего диплома, но эта ступень практически не востребована). Первая ступень - бакалавриат (нормативный срок обучения 4 года), вторая – магистратура (срок обучения 2 года). При введении этой системы предполагалось, что она будет готовить кадры для сфер науки и высшей школы. Наряду с этим существует (и количественно абсолютно преобладает) традиционное для России образование по так называемым специальностям (нормативный срок обучения 5 лет с получением квалификации «диломированный специалист»); эта система «непонятна» для большинства стран Европы. Предпосылкой, способствующей вхождению России в Болонский процесс, можно считать традиционно европейский и, шире, интернациональный дух, типичный для российского высшего образования, а также верность принципу неразрывности образования и науки. В настоящее время знания устаревают очень быстро. Поэтому желательно дать выпускнику относительно широкую подготовку и научить его пополнять, обновлять знания, умения и навыки по мере необходимости. Именно на такую подготовку нацелен бакалавриат (в разных системах – от 3 до 4 лет). Магистратура (обычно 1 – 2 года) предполагает более узкую и глубокую специализацию, часто магистрант ориентируется на научно•

210

исследовательскую и/или преподавательскую работу. Нужно подчеркнуть, что уже бакалавриат дает законченное высшее образование, и выпускник с дипломом бакалавра может претендовать на штатные должности, для которых, согласно существующей нормативно-правовой базе, предусмотрено законченное высшее образование. Представляется, что совершенно неверным было бы сводить своеобразие российской системы высшего образования к «моноуровневой» подготовке, т.е. к отсутствию ступеней, когда все студенты, за немногими исключениями (медицина и некоторые др.), учатся в течение 5-ти лет, получая одинаковый диплом «специалиста». В действительности традиции российской высшей школы ценны фундаментальностью образования, принципом неразрывности образования и науки, наличием оригинальных научнопедагогических школ, здоровой консервативностью, сочетающейся с готовностью к инновациям. Ни одной из этих традиций не противоречат принципы Болонского процесса. В настоящее время в нашем университете ведется подготовка специалистов по 5 специальностям среднего профессионального образования, 38 специальностям высшего профессионального образования, 11 направлениям подготовки бакалавров, 1 направлению подготовки магистров, 13 научным специальностям послевузовского профессионального образования и по 7 программам дополнительного профессионального образования. 18.

ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ

Целевой аудиторией являются абитуриенты и студенты СГСЭУ, обучающиеся по программам высшего и дополнительного профессионального образования, а также студенты региональных российских и зарубежных вузов. 19.

ЦЕЛЬ ПРОЕКТА

Целью проекта является построение механизма перехода к подготовке бакалавров и магистров по всем направлениям в СГСЭУ. 20.

ЗАДАЧИ ПРОЕКТА 1. При реализации программы модернизации отечественной системы высшего профессионального образования учитывать перспективы вступления Российской Федерации во Всемирную Торговую Организацию, а также положения Болонской декларации и сопровождающих ее документов. 2. Обеспечить доступность для граждан и студентов зарубежных стран информации о СГСЭУ, о структуре квалификаций, дипломов и о процессах модернизации высшего профессионального образования в России. 211

3. Разработать предложения по оптимизации состава и структуры Перечня направлений подготовки и специальностей высшего профессионального образования с учетом необходимости интеграции России в общеевропейское и мировое образовательное пространство. 4. Разработать перечень направлений подготовки бакалавров и магистров с учетом требований рынка и внутренних возможностей СГСЭУ. 5. Активизировать взаимодействие по расширению практического признания квалификации (степени) "бакалавр" на предприятиях, в учреждениях и организациях Саратовской области. 6. Разработать в СГСЭУ рекомендации по формированию государственных образовательных стандартов высшего профессионального образования следующего поколения с использованием зачетных единиц и вынести их на обсуждение ВУЗовской общественности. 7. Развивать интеграционные процессы с российскими и зарубежными ВУЗами, содедствующие академической мобильности. 21.

РАБОЧИЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

Реализация проекта рассчитана на десять лет. I этап. Подготовительный – 2001–2006 годы. Фактически поэтапный переход на двухуровневую систему образования в университете начался в 2001 году, когда было открыто направление «Экономика». Образовательная программа подготовки бакалавра экономики предусматривает комплексный подход к изучению: гуманитарных наук (экономическая и политическая история России, философия, политология, культурология, правоведение, психология, социология, иностранный язык); математических и естественнонаучных дисциплин (математика, информатика, концепции современного естествознания и др.); общепрофессиональных дисциплин (основы экономической теории, микроэкономика, макроэкономика, история экономических учений, статистика, финансы и кредит, бухгалтерский учет, экономический анализ, маркетинг, менеджмент, логистика, институциональная экономика, система национального счетоводства, экономика общественного сектора, национальная экономика, мировая экономика, эконометрика, правовое обеспечение экономики и др.); специальных дисциплин (информационные технологии в экономике, методы исследования и моделирования национальной экономики, государственное регулирование национальной экономики, экономика труда, экономика фирмы, экономика отраслевых рынков, налогово-бюджетная система, экономика недвижимости и др.).

212

Закрепление, углубление теоретических знаний по изученным дисциплинам, приобретение практических навыков осуществляется в процессе прохождения преддипломной практики. Такой подход обеспечивает получение студентами полноценных знаний и навыков, необходимых для их дальнейшей профессиональной работы. Бакалавр экономики может: 9 продолжить обучение в магистратуре по направлению «Экономика» (срок обучения 2 года, степень выпускника – магистр экономики). Магистр экономики может поступать в аспирантуру. В настоящее время кафедра общей экономической теории ведет в университете подготовку магистров; 9 освоить в сокращенные сроки основные образовательные программы по группе специальностей «Экономика и управление» («Национальная экономика», «Государственное и муниципальное управление», «Экономическая теория» и др.) и получить соответствующий диплом специалиста. Соответственно в 2005 году первые бакалавры экономики могли продолжить обучение в магистратуре по направлению «Экономика» (магистерская программа (специализация): «Экономическая теория и проблемы современной России»). Правом обучения по программе магистра обладают лица, успешно завершившие обучение по одной из основных образовательных программ высшего образования и имеющие диплом о высшем образовании. Также в 2005 году открывается направление «Туризм» и в 2006 году направление «Бизнес-информатика». II этап. Переходный 2007-2008 годы Прием 2007 года осуществлялся по 11 направлениям: 1. Направление: «Коммерция» (бакалавриат – срок обучения 4 года) В соответствии с содержанием учебного плана выпускники по данному направлению будут владеть знаниями и методами сбора, хранения, обработки и анализа информации (в т.ч. компьютерными методами и с помощью современных компьютерных программ: LEXIS – NEXIS, БЭСТ – маркетинг, БЭСТ – план, БЭСТ – финансы, КонСи – МАРКЕТИНГ и др.), применяемыми в коммерческой деятельности. В процессе подготовки к данной специальности студенты смогут выработать собственную точку зрения на процесс принятия коммерческих решений и осуществления мероприятий в области коммерции и организации коммерческой деятельности. 2. Направление: «Менеджмент» (бакалавриат – срок обучения 4 года) Основная образовательная программа подготовки бакалавров предусматривает изучение студентами общих для всех вузов дисциплин гуманитарного, социально-экономического, математического и естественнонаучного направления (история, математика, концепции современного естествознания и др.). Студенты также изучают менеджмент, маркетинг, теорию организации, хозяйственное право и др. Цикл специальной подготовки предусматри213

вает изучение таких дисциплин, как стратегический менеджмент, управленческие решения, информационные технологии управления, логистика, управление персоналом, инновационный менеджмент, управление качеством и др. Такой подход обеспечивает изучение студентами полноценных экономических и управленческих знаний, необходимых для их дальнейшей профессиональной работы. 3. Направление: «Педагогика» (бакалавриат – срок обучения 4 года) 4. Направление: «Психология» (бакалавриат – срок обучения 4 года) Основная образовательная программа подготовки бакалавров предусматривает изучение широкого спектра психологических, педагогических, экономических и управленческих дисциплин, обеспечивающих получение полноценных социально-психологических и экономических знаний, необходимых для профессиональной деятельности. Например – это такие дисциплины, как: «Возрастная психология», «Педагогическая психология», «Социальная психология», «Специальная педагогика и специальная психология», «Конфликтология», «Юридическая психология», «Пенитенциарная педагогика», «Управление образовательными системами», «Экономика» и др. 5. Направление: «Статистика» (бакалавриат – срок обучения 4 года) Направление «Статистика» - одно из основных учетно-экономического факультета. Студенты, обучающиеся по данному направлению наряду с изучением статистических дисциплин, осваивают множество смежных экономических и правовых дисциплин. Это позволяет приобрести знания не только в области статистики, но и экономические знания. Тесное сотрудничество кафедры статистики со статическими службами Саратова и его структурными подразделениями позволяет студентам набираться не только знаний, но и опыта практической деятельности в этой области. 6. Направление: «Экономика» (бакалавриат – срок обучения 4 года) 7. Направление: «Туризм» (бакалавриат – срок обучения 4 года) 8. Направление: «Социология» (бакалавриат – срок обучения 4 года) Основная образовательная программа подготовки социолога – экономиста предусматривает комплексный подход к изучению дисциплин: гуманитарных и общенаучных (история, философия, психология, математика, информатика) общепрофессиональных (общая социология, теория и практика социальной работы, социология труда и экономическая социология, демография, методика конкретных социологических исследований, социальная статистика, менеджмент, государственное муниципальное управление), специальных (трудовые ресурсы и занятость населения, рынок труда, основы профориентации, управление персоналом).

214

9. Направление: «Юриспруденция» (бакалавриат – срок обучения 4 года) Направление «юриспруденция» предусматривает изучение студентами дисциплин правового, гуманитарного, социально-экономического направления. Среди них традиционные: теория государства и права, административное право, гражданское право, уголовное право, философия, а также появившиеся в последнее время, в условиях реформирования экономических отношений: таможенное право, налоговое право, основы регионального законодательства, правовое обеспечение экономики, экологическое право, юридическая психология и др. 10. Направление: «Бизнес-информатика» (бакалавриат – срок обучения 4 года) 11. Направление: «Прикладная математика и информатика» (бакалавриат – срок обучения 4 года) Данное направление – это классическое математическое направление с углубленным изучением современных информационных технологий. Студенты получают фундаментальный комплекс знаний по математике, информатике и программированию. Это направление позволяет студентам получить глубокие знания по таким дисциплинам: математическая экономика, экономический анализ, финансы, имитационное моделирование экономических процессов, математические методы анализа рынка, математические методы в финансово-кредитной деятельности, настройки информационных систем бухгалтерского учета. Данный проект охватывает развитие данного процесса в 2008-2010 годах. В 2008 году планируется увеличение направлений подготовки бакалавров и магистров. Переход будет осуществляться в отношении основных традиционных для СГСЭУ специальностей: • финансы и кредит; • бухгалтерский учет, анализ и аудит; • мировая экономика; • экономика и управление на предприятии (по отраслям); • маркетинг; • антикризисное управление. Для реализации данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия: 1.Анализ рынка труда и рынка образовательных услуг региона. 2.Разработка учебно-тематических планов и учебно-методического обеспечения по определенным направлениям. 3.Организация повышения квалификации профессорскопреподавательского состава. 4.Проведение на базе ТПП семинара по вопросам расширения практического признания квалификации (степени) "бакалавр" на предприятиях, в учреждениях и организациях Саратовской области. 215

5.Активизация профориентационной работы в области популяризации двухуровневой системы высшего образования. 3 этап. Основной 2009-2010 годы В 2009-2010 годах планируется полный переход на двухуровневую систему подготовки бакалавров и магистров в СГСЭУ. Мероприятия: 1.Разработка учебно-тематических планов и учебно-методического обеспечения по оставшимся направлениям. 2.Завершение работы по организации приема в СГСЭУ на основе результатов ЕГЭ. 3.Гармонизация программ основного и дополнительного профессионального образования. 4.Усиление внутреннего мониторинга образовательного процесса в СГСЭУ. 22.

ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА. Переход СГСЭУ на двухуровневую систему подготовки. Пакет учебно-методической документации по организации работы персонала и студентов Университета в условиях функционирования двухуровневой системы образования системы. Интеграция Университета в европейское информационнообразовательное и профессиональное пространство. Расширение возможности трудоустройства выпускников СГСЭУ на европейском рынке труда. Повышение доверия со стороны работодателя к дипломам бакалавра и магистра. Повышение квалификации преподавателей и сотрудников СГСЭУ. Проект: «Финансовое управление в саратовском государственном социально - экономическом университете» Автор: Артемьева Юлия Ивановна, заместитель начальника плановофинансового отдела СГСЭУ, канд. экон. наук, доцент кафедры экономики и управления на предприятии

В процессе перестройки системы социально-экономических отношений в стране, развития рыночных форм хозяйствования произошли значительные изменения в системе финансирования высших учебных заведений, что привело к трансформации механизма управления финансами вузов. Основные функции управления финансами вузов заключаются в поиске новых источников финансирования, эффективном их формировании и распределении.

216

Экономическая база высшего образования и финансовые потоки его системы формируются на основе комбинации следующих основных источников средств: • государственного бюджета; • обучаемого, его семьи или работодателей; • средств, зарабатываемых самими учебными заведениями на основе использования собственного потенциала. За счет средств налогоплательщиков формируются доходы государственного бюджета, из которых осуществляется централизованное финансирование высших учебных заведений. Финансовые ресурсы, формируемые за счет средств обучаемых, их семей и работодателей, являются для системы высшего образования децентрализованными внебюджетными финансовыми ресурсами. К внебюджетным относятся также средства, формирующиеся за счет использования собственного потенциала учебных заведений. Объемы бюджетных ресурсов, направляемые в последние годы в систему высшего образования, удовлетворяют ее суммарные потребности менее чем на половину, что привело к невыполнению государственных гарантий доступа к высшему образованию, росту социального и территориального неравенства в этой сфере. Доля внебюджетной составляет в среднем 40 % и может доходить до 60 %. В целом усиливающееся значение внебюджетной деятельности связано со все более возрастающей "техноемкостью" учебного процесса, необходимостью приобретения и постоянного обновления дорогостоящего оборудования, а также c тенденцией снижения уровня оплаты труда преподавателей и сотрудников учебных заведений по сравнению с другими сферами деятельности. Внебюджетная деятельность дает возможность компенсации снижения заработной платы за счет получения дополнительных заработков. Возможности внебюджетных источников финансирования в деятельности усиливаются с ростом потребности населения в получении высшего образования, необходимостью переподготовки своей профессиональной деятельности и, как следствие, ростом потребности в дополнительном (втором) высшем образовании, необходимостью повышения квалификации, переподготовки и доподготовки кадров в соответствии со структурой спроса на рынке труда и платежеспособностью граждан и работодателей в реализации этого направления внебюджетной деятельности. Одним из факторов, способствующих быстрому росту объемов внебюджетной деятельности, является развитие научной, опытноконструкторской и проектной деятельности, способствующей превращению вузов в составную, нередко центральную часть технопарков и технополисов, в которых осуществляется эффективная взаимосвязь процесса обучения, науки, экспериментального производства и коммерческого освоения результатов НИОКР.

217

Развитие внебюджетной деятельности определяется также высокой потребностью в различного рода услугах со стороны хозяйствующих субъектов. При осуществлении внебюджетной деятельности СГСЭУ получает возможность маневренности в распределении и использовании собственных финансовых средств на цели, самостоятельно определяемые. Сложившаяся за последние годы структура источников внебюджетного финансирования имеет следующий вид (табл. 1). I.1.20

I.1.21 Структура и источники внебюджетного финансирования СГСЭУ I.1.22

Источники финансирования

2005 2006 2007 %

%

%

Обучение за счет средств предприятий

21,2

20,3

20,1

Обучение за счет средств семей

39,2

39,9

40,0

Средства за счет аренды и иного коммерческого исполь15,6 зования основных фондов

14,0

12,3

Средства за счет выполнения НИР

18,0

20,0

24,3

Спонсорские средства

6,0

5,8

5,7

Всего средств

100,0 100,0 100,0

Рассматривая структуру внебюджетных средств, представленную в таблице 1, отметим, что значительную их долю составляет плата за обучение как за счет средств обучаемого (40,0 %), так и за счет предприятий (20,1 %). В структуре внебюджетных финансовых потоков весомое место занимают также доходы от аренды и иного коммерческого использования имущества. Позитивным направлением по привлечению внебюджетных финансовых источников является спонсорская помощь. В других вузах сложились устойчивые связи учебных заведений со спонсорами, в основном крупным бизнесом. Связи эти осуществляются на взаимовыгодной основе. В частности, осуществляя благотворительные акции через спонсорство, компании выводят из налогообложения свои доходы. В свою очередь, получая спонсорские средства, учебные заведения официально представляют продукцию и услуги компаний посредством проведения рекламных акций и использования предоставленных компанией продуктов и услуг. Не нашло еще достаточного развития в СГСЭУ направление по привлечению внебюджетных средств, связанное с проведением исследований для деловых кругов и государственных организаций, поиском партнеров для реализации их проектов, оказанием различного рода консультационных услуг. К подобного рода услугам, обоснование направлений развития которых необходимо, следует отнести создание центров информационных техноло218

гий, которые могут быть представлены как исследовательскими подразделениями, так и системой постоянно действующих семинаров, специализированных межвузовских кафедр, консультационными центрами по оказанию помощи в создании программных продуктов, электронных курсов и учебников не только для высшей школы, но и гимназий и лицеев, ориентированных на последующее образование их выпускников в вузах. Занимая все большее место при формировании финансовых ресурсов СГСЭУ, внебюджетные средства вместе с тем остаются сложно предсказуемыми финансовыми потоками по оценке их возможных размеров и потенциальных источников привлечения. Так, например, внебюджетная деятельность по сдаче в аренду имущества определяется наличием значительных по масштабам материальных активов, включающих учебно-лабораторные здания, общежития, оборудование. Весь этот имущественный комплекс необходимо поддерживать в нормальном рабочем состоянии, что требует соответствующего финансового обеспечения, которое в настоящее время не получает. Кроме того, арендаторы помимо арендной, осуществляют плату за коммунальные услуги, размеры которой определяются пропорционально занимаемой ими площади. Это является одной из причин сдачи имущества в аренду, главным образом площадей учебно-лабораторных зданий и общежитий. С 1 января 2000 г. все доходы от сдачи в аренду основных фондов приравнены к дополнительным источникам бюджетного финансирования, и их учет и распределение осуществляются органами федерального казначейства. Подобный подход к учету получаемых доходов от аренды имущества связан со сложным характером взаимоотношений между учебными заведениями и собственником федерального имущества в лице Рособразования. Таким образом, сам вопрос о зарабатывании дополнительных средств за счет использования федерального имущества (и не только путем сдачи площадей в аренду) представляет собой большую проблему с позиций экономических и правовых норм по поводу собственности. К тому же принятая система выделения указанных средств по статьям расходов в соответствии с бюджетной классификацией во многом лишает самостоятельности в их расходах, а следовательно, и вообще стимулов проведения данного вида деятельности. В целом данное направление привлечения внебюджетных средств является вынужденным. Один из основных источников внебюджетного финансирования формируется за счет платного обучения. Этот вид деятельности является наиболее привлекательным для высшей школы, поскольку платные образовательные услуги являются высоко доходными, так как "производятся" на той же материально-технической базе, что и бесплатные услуги, не требуют специальной подготовки преподавателей. При условии полного реинвестирования полученной прибыли в учебный процесс, в том числе и направления на заработную плату преподавателям, эти доходы полностью освобождаются от налогообложения. Осуществление платной образовательной деятельности яв219

ляется также дополнительным стимулом для более эффективного и качественного проведения учебного процесса как для учебного заведения, так и для обучаемого, поскольку возникает большая ответственность учреждений образования за качественную подготовку специалистов и ответственность обучающихся за получение образования. Вместе с тем следует отметить, что возможности увеличения размеров платных услуг серьезно ограничиваются имеющимися в вузах кадровыми и материальными ресурсами: с большой перегрузкой работают преподаватели, не хватает оборудования, учебной литературы и т. д. Особое место при анализе проблемы платного образования за счет личных средств имеет образовательная мотивация населения. Высокий престиж высшего образования формировался в России на протяжении нескольких столетий. Оценивая в целом высоко престиж образования, не все население имеет возможность и желание расходовать на эти цели свои средства, надеясь на помощь государства и институциональную оплату образовательных услуг. В отношении студенческого контингента отметим, что сама идея платности образования укоренилась в сознании большинства студентов, и 44,0 % согласны с введением платного образования в вузах, но материальное положение населения не стимулирует стремление к полной оплате обучения. Следует также отметить, что плата за образовательные услуги не является приоритетной в расходах семей. Одним из видов платного обучения является ее институциональная форма, или оплата обучения за счет средств работодателей. Рассматривая институциональную форму оплаты образовательных услуг, отметим, что для ее развития имеются более широкие возможности по сравнению с личной оплатой, но только с позиций экономических критериев, таких, как уровень доходов, платежеспособность и т.д. Развитие институциональных форм оплаты образовательных услуг определяется наличием у институциональных структур финансовых ресурсов для оплаты обучения, состоянием рынка труда (спросом и предложением, ценой рабочей силы и т.д.). Распространение институциональной формы обучения как направления внебюджетной деятельности учебных заведений связано с введением в практику работы учебных заведений, в частности вузов, системы договорных отношений между вузами и предприятиями на принципах частичной и полной оплаты подготовки специалистов за весь срок обучения. При формировании подобного рода экономических отношений между учебными заведениями и институциональными структурами первоначально был установлен соответствующий норматив частичного возмещения затрат на подготовку специалистов, который должен был действовать в течение достаточно длительного периода времени (первоначально срок действия составлял три года). В дальнейшем стали складываться прямые договорные отношения учебных заведений, в основном вузов, с заказчиками кадров на условиях полной оплаты подготовки специалиста с использованием договорной цены. 220

В практике внебюджетной деятельности вузов, в основном из-за отсутствия у предприятий свободных денежных средств и несовершенства налогового законодательства, не получили достаточного развития такие направления деятельности, как подготовка и переподготовка работников через систему повышения квалификации и получение второго высшего образования. Перспективность этих направлений очевидна, поскольку развитие современного общества характеризуется динамичными и кардинальными экономическими и технологическими преобразованиями, что влечет за собой необходимость постоянного изменения видов деятельности и освоения новых сфер и способов производства. В этих условиях подготовка и переподготовка кадров должна носить перманентный характер. Одной из функций управления финансовыми ресурсами вузов, в том числе и внебюджетными, является эффективное их использование. Рассматриваемые как дополнительные к государственному финансированию внебюджетные средства должны использоваться по приоритетным для учебного заведения целям. На практике финансовая политика учебных заведений по использованию внебюджетных средств регламентируется прежде всего необходимостью выполнения бюджетных обязательств, в частности, по выплате заработной платы. Приоритеты распределения средств, полученных от внебюджетной деятельности СГСЭУ, характеризуются следующим образом: 1. Выплата заработной платы работникам - 50 %. 2. Обновление библиотечного учебного фонда, учебной мебели, технических средств обучения, расходы на содержание материально-технической базы - 40 %. 3. Расходы на текущий ремонт (если остаются деньги) - 10 %. Значительную долю во внебюджетных расходах занимает оплата труда профессорско-преподавательского состава, служащая в известной степени компенсацией бюджетного финансирования; далее, поскольку сметой бюджетных расходов не запланированы текущие расходы учебных заведений на ремонт, приобретение технических средств обучения, литературы и т.д., внебюджетные средства являются единственным источником для осуществления этих мероприятий. Полученными внебюджетными средствами СГСЭУ распоряжается самостоятельно в соответствии со ст.298 Гражданского кодекса РФ и в соответствии с п. г.6 ст. г.161 Бюджетного кодекса РФ, где определено, что бюджетное учреждение при исполнении сметы доходов и расходов самостоятельно в расходовании средств, полученных за счет внебюджетных источников. В СГСЭУ сформировано положение о расходовании внебюджетных средств. Положение о расходовании внебюджетных средств не является сметой. Оно лишь определяет приоритеты в распределении внебюджетных финансо221

вых ресурсов и служит основой при принятии ректором университета определенных управленческих решений. Подводя итоги, отметим, что формирование внебюджетных источников финансирования как системы, органически вписывающейся и дополняющей бюджетные финансовые ресурсы, является одним из условий успешного функционирования университета. Вместе с тем следует отметить, что экономическая база внебюджетного финансирования не имеет достаточно надежных перспектив для успешного развития, поскольку сами перспективы значительного экономического роста в ближайшее десятилетие представляются весьма проблематичными. Это повышает требования к финансовому менеджменту в вузе и требует от руководства как оперативного принятия решений по оптимальному управлению ресурсами, так и долгосрочного финансового планирования. Перед лицами, принимающими решения по проведению различных финансовых операций, стоят чрезвычайно сложные задачи. Их сложность обусловлена наличием различных механизмов финансирования, постоянно изменяющимися базовыми макроэкономическими показателями и необходимостью обработки больших объемов информации. В состав СГСЭУ входят шесть филиалов, факультеты, кафедры, экономический лицей, экономический колледж, комбинат питания, институт дистанционного образования, институт дополнительного профессионального образования, центр тестирования профессионального образования, информационно-компьютерный центр, информационно-образовательный Центр «Виртуальный филиал Русского музея», Саратовский региональный ресурсный центр, региональный японский центр, издательство, управления, отделы и другие структурные подразделения. Таким образом, руководству университета необходимо управлять финансовыми ресурсами крупной вертикально и горизонтально интегрированной структуры. Очевидно, что финансовый менеджмент в такой структуре не может осуществляться эффективно без применения систем поддержки принятия решений на базе передовых информационных технологий. Необходимая для разработки таких систем математическая модель управления финансовыми ресурсами государственного вуза в рыночных условиях рассматривается далее. В представляемой модели сделан акцент на оптимизации финансовых потоков между структурными подразделениями вуза и сторонними организациями. Проводя анализ информации о движении денежных средств между подразделениями СГСЭУ и расчетах со сторонними организациями, можно выявить определенные закономерности в платежах. Для выявления таких закономерностей необходимо использовать информацию о взаимных расчетах университета, его структурных подразделений и сторонних организаций, хранящуюся в базах данных бухгалтерских проводок централизованной бухгалтерии учебного заведения. Отдельные зависимости можно определить, используя метод экспертных оценок. Очевидно, что эти зависимости изме222

няются во времени под влиянием базовых макроэкономических показателей и других факторов. Полученную информацию можно формализовать, введя коэффициенты взаимных расчетов между предприятиями. Эти коэффициенты имеют значение доли от единицы финансовых ресурсов предприятия, которую оно должно перевести другому субъекту расчетов. Составим из коэффициентов взаимных расчетов n предприятий матрицу E(t). Элементы e(t)i,j♦0 матрицы, 1÷ i ÷ n, 1÷ j ÷ n при iΝj имеют значение доли от единицы финансовых ресурсов предприятий j, которую оно должно перевести предприятию i. В математической модели необходимо отразить возможность вложения внебюджетных средств в различные предприятия, ценные бумаги или размещение их на депозите. Так же в случае долгосрочного планирования необходимо смоделировать параметры определенных бизнес-планов и инновационных проектов. Для того, чтобы эти моменты были представлены в математической модели, введем коэффициенты эффективности вложения денежных средств в определенный i-ый субъект экономической деятельности. Эти коэффициенты обозначим e(t) i,j и расположим по диагонали матрицы E(t). В матрице E(t) представлена информация о взаимных расчетах следующих субъектов экономических отношений. Первые l участников расчетов являются структурными подразделениями вуза, с l + 1 по m - сторонние организации, от которых поступают финансовые средства в вуз, а с m + 1 по n предприятия, которым платят структурные подразделения учебного заведения. Будем считать, что проблема встречных финансовых потоков между структурными подразделениями вуза и сторонними предприятиями решена. В описываемой математической модели необходимо отразить сведения о суммах входящих и исходящих из высшего учебного заведения платежей. С целью моделирования входящих финансовых потоков введем переменные Сi(t) ♦ 0 i∈ l + 1, m , обозначающие суммы денежных средств, поступающих от i-ой сторонней организации вузу. Используя эти переменные, можно смоделировать как бюджетную, так внебюджетную составляющие финансирования вуза. Переменные Сi (t) можно задать, используя информацию о планируемом бюджетном финансировании учебного заведения, а так же о предстоящих поступлениях внебюджетных средств согласно договорам на оказание образовательных и других платных услуг, проведение научных работ, аренды, смет и других документов. Помимо этого, в ряде случаев необходимо применить метод экспертной оценки предстоящих поступлений денежных средств вузу. Для того, чтобы отразить в математической модели исходящие финансовые потоки, введем переменные D(t) j♦ 0 j∈m + 1, n , имеющие значение сумм, которые необходимо учебному заведению или его структурным подразделениям выплатить предприятию j, не входящему в структуру. Через эти переменные можно смоделировать предстоящие выплаты не только кон223

кретным предприятиям, но и по определенным статьям, например заработная плата или коммунальные платежи. Для оценки сумм предстоящих расходов необходимо использовать информацию, содержащуюся в сметах с учетом изменения макроэкономических показателей. Рассмотрим промежуток планирования, состоящий из Т периодов (дней, недель, месяцев). В момент времени t=1 в распоряжении органов управления финансами учебного заведения имеется некоторая начальная сумма S. Ее требуется распределить между структурными подразделениями, то есть найти вектор распределения х=(х , х , ..., х), удовлетворяющий ограничениям на сумму распределяемых средств ∑ х ÷ S и требованиям выполнить обязательные платежи ∑ e (1) х = D (1) j∈ m + 1, n. После проведения расчетов руководство высшего учебного заведения сможет оперировать на следующем этапе суммой S = ∑ ( ∑e (1) x + ∑ e C (1)). Полученные средства затем вновь используются в расчетах как начальные на следующий период и так далее с учетом ограничений на сумму вложений в каждом периоде и требований выполнить обязательные платежи. В последний момент рассматриваемого периода получим вектор х=(х, х, ..., х). Выбор вектора распределения финансовых ресурсов х, которое возможно при наличии суммы S не является однозначным. Поэтому последовательность {x , x , ..., x} является лишь одним из возможных распределений ресурсов. Можно по различным критериям оценивать целесообразность выбора той или иной последовательности. Рассмотрим, например, целевую функцию вида max(S). Такая целевая функция означает увеличение финансовых ресурсов вуза на конец определенного периода Т. Таким образом, математическая формулировка изложенной модели будет иметь следующий вид: max ( S ) ∑x÷S S = ∑ ( ∑ e (t) x + ∑ e (t) C (t)) , t ∈ 1,T ∑x÷S x÷0 ∑ e (t) x = D (t), j ∈ m + 1, n Эта модель является задачей линейного программирования. Система уравнений, которыми представлена рассматриваемая динамическая модель управления финансовыми ресурсами высшего учебного заведения, может быть несовместна. Содержательно такая ситуация означает, что при планировании в сметы структуры заложены расходы, в общей сумме или по периодам планирования не соответствующие доходам и такой план финансовых операций в принципе не реализуем. В этом случае, решение задачи поиска условий совместимости системы уравнений, из которых состоит математическая модель, представляет интерес для органов управления финансами вуза. Интерес к этой задаче определяется тем, что ее решение позволяет, основы224

ваясь на определенных критериях оптимальности, получить рекомендации по корректировке смет как вуза в целом, так и его структурных подразделений. Рассмотренная математическая модель управления финансовыми ресурсами высшего учебного заведения, по нашему мнению, может принести практическую пользу при разработке систем поддержки принятия решений по управлению финансовыми ресурсами вуза. Разработка стратегии и тактики экономического развития организации невозможна без анализа финансовых результатов ее деятельности, сравнения экономических показателей, характеризующих ее финансовое состояние, исследования динамики изменения этих показателей в ту или иную сторону. В данном случае не обходится без парадоксов: некоторое увеличение затрат в одной области должно привести к их экономии по системе в целом. Для управления издержками мало понимать их взаимосвязь - необходима детализация расходов. Целесообразно накапливать статистику, анализировать всплески и падения и гибко на них реагировать. Аналитическая обработка финансовых показателей работы за предыдущие периоды позволяет выявить скрытые резервы и прогнозировать финансовую политику, эффективное управление финансами. Для анализа финансовой деятельности необходимо разработать собственную методику анализа, которая бы учитывала механизм функционирования и управления высшей школой, различные по своей природе финансовые ресурсы вузов, а также многообразие видов деятельности. Для разработки методики анализа деятельности СГСЭУ предлагается следующая последовательность этапов исследования (алгоритм анализа представлен на рис. 1). Первый этап. Выбор объекта, цели исследования и постановка задачи. Объект - СГСЭУ. Цель - анализ и финансового состояния СГСЭУ, оценка экономических показателей деятельности, динамика их изменения, эффективное управление финансами. Постановка задачи - выявление резервов для снижения издержек и повышения эффективности внебюджетной деятельности СГСЭУ. Второй этап. Выбор основных показателей работы вуза. Третий этап. Определение источников информации, каковыми являются данные: 1) финансового учета; 2) аналитического учета; 3) статистического учета. Четвертый этап. Непосредственный анализ финансово-хозяйственной деятельности. Начинаем анализ деятельности вуза с оценки общего финансового состояния университета. В первую очередь проводим анализ доходов вуза от осуществления внебюджетной деятельности, анализируем динамику финансирования деятельности вуза из федерального бюджета, а также ежегодные 225

расходы на содержание вуза. Анализируем имущественное состояние исследуемого объекта, даем оценку источников поступлений средств и оценку финансовой устойчивости вуза.

Рис. 1. Алгоритм проведения анализа финансовохозяйственной деятельности СГСЭУ Пятый этап. Выявление неиспользованных и перспективных резервов повышения эффективности работы высшего учебного заведения. Шестой этап. Определение наиболее перспективных видов внебюджетной деятельности вуза на основе полученных результатов. Седьмой этап. Разработка мероприятий организационноэкономических инноваций, способствующих повышению эффективности работы вуза. ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ Целевой аудиторией являются структурные подразделения СГСЭУ

ЦЕЛЬ ПРОЕКТА Целью проекта является формирование механизма эффективного управления финансовыми средствами университета за счет поиска новых источников финансирования и рационального их использования 226

ЗАДАЧИ ПРОЕКТА 1. Доведение объема бюджетного финансирования до реальной потребности в финансовых ресурсах. 2. Увеличение финансовых ресурсов и улучшение условий для их привлечения в СГСЭУ. 3. Определение и обоснование необходимого объема средств федерального бюджета и внебюджетных источников финансирования. 4. Научно-обоснованное распределение финансовых ресурсов между структурными подразделениями СГСЭУ. 5. Управление финансовыми ресурсами на базе передовых информационных технологий. 6. Оптимизация финансовых и информационных потоков между структурными подразделениями университета. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

МЕРОПРИЯТИЯ Разработка программы дополнительного финансирования вуза. Диверсификация деятельности и раздельный учет финансовых ресурсов. Изменение действующей финансовой структуры. Применение традиционных инструментов (сметы доходов и расходов) и элементов бюджетного управления в планово-экономической работе СГСЭУ. Разработка стратегии и тактики экономического развития СГСЭУ на основе обязательного анализа финансовых результатов. Разработка плановых финансово-экономических внутривузовских документов и контроль их исполнения. Организация повышения квалификации работников плановофинансового отдела и бухгалтерии.

ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА. 1. Выявление перспективных видов внебюджетной деятельности 2. Увеличение финансовых ресурсов и эффективное их использование 3. Слаженная эффективная работа финансовых служб Проект: «Интеграция работодателей в процесс подготовки выпускников Саратовского государственного социально-экономического университета» Автор: Якунина Алла Викторовна, д-р экон. наук, профессор, директор Института дополнительного профессионального образования 1. Обоснование актуальности и востребованности проекта

Представители университетской общественности все чаще акцентируют внимание на особенном видении сущности современной экономики: «…В экономике, основанной на знаниях, наша конкурентоспособность и улучше227

ние качества жизни зависят от эффективности процесса обмена знаниями между бизнесом и высшим образованием» 14 . За последние 15 лет отечественные высшие учебные заведения накопили значительный опыт конкуренции на рынке образовательных услуг и борьбы за признание высокого качества подготовки выпускников потенциальными работодателями. При этом в основном внимание сосредотачивалось на оттачивании мастерства в использовании рыночных механизмов, а именно, разработке более совершенной ценовой политики, более гибких способов представления обучения, получение более качественной информации о рынке. Однако простое изучение сформировавшихся потребностей рынка труда представляет собой только первую ступень на пути построения действительно партнерских отношений с региональной бизнес-средой, предполагающих, что стороны не просто работают параллельно, а приспосабливаются к потребностям друг друга и учитывают опыт эффективной работы своих партнеров. Такие отношения подразумевают взаимное доверие и обмен информацией об индивидуальных и совместных целях партнеров, желание преодолевать возникающие сложности. Очевидно, такое доверие и понимание партнеров может возникнуть только в результате систематического долговременного взаимодействия в рамках некоторого образовательного конгломерата (сети), где вокруг университета объединены предприятия, финансово-кредитные учреждения, правительственные и общественные организации. Саратовский государственный социально-экономический университет (СГСЭУ) – крупный региональный центр развития фундаментальной науки, образования и культуры. Сегодня СГСЭУ - многопрофильный университетский комплекс, в состав которого входят 10 факультетов и институтов, 35 кафедр, 6 филиалов, экономический колледж, экономический лицей, техникум отраслевых технологий и финансов, 16 профильных классов в средних учебных заведениях: школах, гимназиях и лицеях г. Саратова и области. Миссия университета определена как подготовка специалистов по социально-экономическим профессиям, способных творчески подходить к постановке и решению задач и проблем, возникающих в процессе глобализации экономики, быстро адаптироваться к условиям конкуренции, к социальнокультурным и политическим изменениям. Повышение качества подготовки специалистов, обеспечение востребованности выпускников и их эффективное трудоустройство являются стратегическими приоритетами университета. В СГСЭУ утверждена Концепция системы менеджмента качества подготовки специалистов (на 2004-2010 гг.) и программа ее реализации, Программа развития системы дополнительного профессионального образования, Программа развития инновационно-образовательной деятельности в рамках реализации положений Болонской декларации на 2006-2010 гг. В университете действует Центр менеджмента качества образования. 14

Гибсон М. Бизнес и высшее образование: опыт взаимодействия в Великобритании / М. Гибсон, А. Ю. Афонин // Университетское управление: практика и анализ. - 2004. – № 4(32). С. 55.

228

Учеными университета за период 2002-2007 гг. выполнены научноисследовательские разработки в рамках федеральных научно-технических и целевых программ по проблемам оценки качества высшего профессионального образования, внедрения в процесс обучения информационных технологий: • «Разработка технологий комплексной оценки в процессе аттестации дисциплин общего гуманитарного и социально-экономического цикла в высших учебных заведениях»; • «Разработка и апробация методик независимой оценки качества подготовки выпускников экономических и юридических вузов»; • «Разработка требований к региональным порталам и порталам учебных заведений и создание типовых блоков программного обеспечения для взаимодействия с другими структурами РЕОИС»; • «Федеральные экспериментальные площадки по апробации элементов независимой от органов управления образованием системы оценки качества образования»; • «Студенческий инновационно-консалтинговый центр как элемент эффективного взаимодействия вузовской науки и бизнеса»; • «Проведение мониторинга научной и инновационной деятельности в субъектах Российской Федерации, в том числе разработка системы статистических показателей инновационного развития». Результаты этих и других исследований применяются для совершенствования подготовки специалистов в университете. Созданные в СГСЭУ Центр содействия трудоустройству выпускников и студенческое кадровое агентство оказывают практическую и информационно-методическую помощь выпускникам и студентам в трудоустройстве и адаптации к рынку труда. Они осуществляют сбор и обработку информации о наличии вакантных мест на предприятиях, о численности выпускников, обращавшихся в территориальные службы занятости населения с целью трудоустройства, уровне трудоустройства, прогнозах потребности в кадрах по соответствующим направлениям и специальностям. С этой целью систематически проводятся маркетинговые исследования молодежного рынка труда, анкетирования и опросы менеджеров по управлению персоналом региональных предприятий и организаций, анализируются статистические данные о востребованности выпускников университета. Кроме того, Центр проводит активную работу по организации вторичной занятости студентов выпускных курсов (содействие временному трудоустройству студентов в свободное от учебы время в течение всего учебного года и на период летних каникул). Организация вторичной занятости студентов закладывает фундамент профессионализма, успешности и карьерного роста, помогает привлечь внимание работодателей к талантливым и инициативным студентам и выпускникам. Университет постоянно укрепляет связи с работодателями. Партнерские отношения на длительной основе налажены со 150 крупными предприятиями Саратовской области (среди них British American Tobacco, ОАО «Кондитер229

ская фабрика «Саратовская», ОАО «Роберт Бош Саратов» (г. Энгельс), ОАО «Саратовский подшипниковый завод», ФГУП НПП «Алмаз», ОАО «Тролза» (г. Энгельс), ЗАО «Саратовский авиационный завод», ОАО «Саратовский институт стекла», ОАО «Завод «Проммаш»), с органами региональной государственной власти и местного самоуправления (министерство экономического развития и торговли, министерство финансов, министерство промышленности и энергетики, комитет по работе с органами местного самоуправления, министерство сельского хозяйства Саратовской области, администрации г. Саратова, муниципальных образований Саратовской области), с территориальными структурами федеральных органов исполнительной власти (Управление министерства по налогам и сборам РФ по Саратовской области, Саратовская таможня Приволжского таможенного управления Федеральной таможенной службы России и др.), с Управлением Центробанка РФ по Саратовской области, Торгово-промышленной палатой Саратовской области и т.п. Продолжительность взаимодействия со многими работодателями (прежде всего с теми, кто представляет для студентов места для прохождения практик) более 10 лет. Вузовские деловые связи с долговременными потребителями выпускников университета проявляются, прежде всего, через реализацию их заказов на подготовку кадров по конкретным видам узкоспециализированной деятельности. За последние годы открыты такие специализации, как «Казначейское дело» (специальность «Финансы и кредит»), «Управление культурой» («Менеджмент организации»), «Управление в здравоохранении», «Менеджмент в отраслях топливно-энергетического комплекса», «Управление жилищно-коммунальным хозяйством» («Домоведение»), «Психология управления» («Педагогика и психология») и др. Подготовка таких специалистов, как правило, связана с необходимостью текущего, относительно на короткий период, насыщения рынка труда. В настоящее время в области имеет место стабильно высокий спрос на выпускников по традиционным для университета экономическим и управленческим специальностям. Вместе с тем, существует определенное расхождение в критериях оценки качества молодых специалистов высшим учебным заведением и работодателем. По данным анкетирования предприятий региона, проведенного СГСЭУ, предпочтение при трудоустройстве отдается выпускникам, проявляющим высокую работоспособность (79,4%), демонстрирующим коммуникативность (70,6 %), умение вести переговоры (70,6%); работать в команде (64,7%). Было выявлено, что выпускнику при трудоустройстве существенно мешает отсутствие навыков самопрезентации (47,1%). При том, что объем базовых знаний, полученных выпускниками, как правило, не вызывает особых нареканий, большинство компаний сегодня не рассчитывают, что полученное в вузе образование позволит молодому специалисту немедленно включиться в работу. Выпускник вуза воспринимается скорее как исходный материал для подготовки полноценного специалиста. Соответственно работодатели активно инвестируют в различные внутрикорпоративные 230

программы обучения на рабочем месте, рассматривая их как вынужденное средство практической достройки высшего образования. Альтернативой внутрикорпоративному обучению выступает повышение квалификации и переподготовка сотрудников предприятий и организаций по программам дополнительного профессионального образования. Институт дополнительного профессионального образования (ИДПО) СГСЭУ активно развивает взаимодействие с бизнес-структурами и государственными организациями региона, обучая ежегодно более 2000 человек. Значительная часть образовательных процессов ИДПО реализуется по учебнотематическим планам и программам, специально разработанным по требованиям конкретного заказчика. Таким образом, сложилась ситуация, при которой, с одной стороны: 1) университет имеет широкую партнерскую сеть в лице предприятий региона и их объединений благодаря востребованности выпускников на рынке труда и сложившимся деловым контактам: выполнению прикладных научноисследовательских разработок на договорной основе, активному включению бизнеса в систему дополнительного образования, учебным практикам студентов. У каждого факультета и кафедры сформировались свои партнерские отношения с представителями бизнеса, многие из которых являются выпускниками университета; 2) университет придает приоритетное значение качеству подготовки и трудоустройству выпускников. Однако, с другой стороны, работодатели отмечают излишний академизм подготовки молодых специалистов, недостаток специальных знаний и практических навыков в области командной работы и руководства людьми, преподнесении себя и результатов своего труда в профессиональной среде. Следовательно, сложившиеся контакты с представителями бизнеса недостаточно эффективно используются для учета взаимных интересов в области подготовки выпускников. Для повышения эффективности диалога между университетом и бизнес-сообществом необходимо это взаимодействие лучше структурировать и формализовать. 2. Цель и задачи проекта

Цель проекта состоит в разработке эффективного механизма взаимодействия СГСЭУ с бизнес-средой региона, способного обеспечить формирование стратегического образовательного партнерства, базирующегося на учете интересов и потребностей, как университета, так и работодателей в процессе подготовки и трудоустройства выпускников. Достижение данной цели предполагает решение ряда взаимосвязанных задач. 2.1. Формирование в университете структурного подразделения, координирующего взаимодействие с бизнесом. 231

Создание эффективного механизма взаимодействия университета с бизнес-средой предполагает определенные структурные изменения в университете, а также более четкое разделение и закрепление соответствующих функций у всех задействованных структурных подразделений и ответственных лиц. В настоящее время необходимость постоянного полноценного диалога с бизнесом осознается и поддерживается практически всем коллективом университета. В решение этой задачи вовлечены практически все структурные подразделения: от ректората до преподавателей кафедр и сотрудников отделов. Однако единая система с четким распределением полномочий и ответственности пока не сформирована. Для формирования такой системы необходимо создание в структуре университета центра, главной задачей которого должна стать координация связей с бизнесом. Эта широкая задача разбивается на ряд более узких задач: − мониторинг рынка труда; − мониторинг рынка образовательных услуг; − координация деятельности всех структурных подразделений университета по вопросам взаимодействия с предприятиями и организациями региона; − разработка предложений по корректировке специальностей и направлений подготовки, реализуемых университетом; − формирование портфеля заказов по целевой подготовке специалистов; − анализ информации о требованиях, предъявляемых работодателями к специалистам в рамках специальностей и направлений подготовки университета, и формирование предложений по корректировке учебных планов основной образовательной программы; − формирование предложений по разработке программ дополнительного профессионального образования, обеспечивающих удовлетворение специальных потребностей конкретных ниш потребителей (предприятий) по подготовке персонала, если таковые нецелесообразно включать в рамки основной образовательной программы; − разработка предложений по переподготовке, повышению квалификации и стажировке профессорско-преподавательского состава в соответствии с потребностями бизнес-среды региона. 2.2. Формирование института ответственных за взаимодействие с бизнесом по каждому направлению подготовки. Ответственные за регулярное общение с представителями бизнеса по каждой программе подготовки (специальности, специализации) должны быть представителями выпускающих кафедр. Мы предполагаем, что через ответственных за взаимодействие с бизнесом будет осуществляться, во-первых, связь бизнеса с кафедрами и, во-вторых, связь кафедр с Центром координации связей с бизнесом. Основной задачей института ответственных должна быть оценка и разработка предложений по корректировке учебных планов по соответствующим программам подготовки. 232

Прообразом ответственных за взаимодействие с бизнесом является учрежденный в рамках ИДПО СГСЭУ в 2006-07 учебном году институт кураторства по основным направлениям переподготовки и/или повышения квалификации (например, банковское дело, бухгалтерский учет, менеджмент и др.). Одной из основных функций куратора является развитие программ ДПО по конкретному направлению, т.е. общение с потенциальными корпоративными заказчиками/работодателями и необходимая корректировка программ и учебных планов, подбор представителей предприятий, способных вести «мастер-классы», тренинги, практические занятия по программам ДПО. 2.3. Организация и обеспечение функционирования на базе университета постоянно действующего согласительного комитета для обсуждения с представителями бизнеса учебных планов и формирования у них понимания своей ответственности за подготовку специалистов. Состоять данный комитет должен наполовину из представителей предприятий и организаций региона, их объединений, Торгово-промышленной палаты, правительственных организаций. Другая половина членов комитета должна включать ответственных за взаимодействие с бизнесом по направлениям подготовки, директора Центра координации связей с бизнесом, директора Центра менеджмента качества образования, директора ИДПО, директора Центра содействия трудоустройству. Создание согласительного комитета (по аналогии с функционирующим в Университетском колледже Мейхелена Advisory board) позволило бы придать необходимый формат, регулярность и здоровую рутинность включению работодателей в процесс разработки учебных планов. Однако деятельность комитета должна быть направлена не только на учет потребностей бизнеса в образовательном процессе, но и на формирование у бизнес-сообщества понимания своей ответственности за качество подготовки специалистов. В настоящее время потенциальные работодатели нередко недопустимо формально относятся к выполнению таких важных для образовательного учреждения функций как участие представителей бизнеса в государственных экзаменах, предоставление возможности прохождения студентами и преподавателями стажировок на предприятиях, руководства ознакомительной, производственной и преддипломной практикой студентов. Например, не всегда председатель ГАК присутствует на всех заседаниях и внимательно выслушивает каждого выступающего студента. Приходя на практику, студенты подчас с трудом вытягивают информацию для написания отчета по практике или подготовки дипломной работы. С проблемой закрытости информации постоянно сталкиваются аспиранты при написании диссертаций. Российский бизнес чрезмерно увлекся распространением титула коммерческой тайны на всю информацию. Создание регулярно действующего комитета с участием представителей бизнеса позволит преодолеть эту проблему.

233

Заседания комитета должны проходить 2-3 раза в год. В промежутках между заседаниями ответственность за претворение в жизнь решений комитета ложится на Центр координации связей с бизнесом. 2.4. Развитие системы дополнительного профессионального образования университета. Это важно по нескольким причинам. Во-первых, дополнительное профессиональное образование является неотъемлемой частью системы непрерывного образования (образования через всю жизнь). В условиях быстро меняющейся внешней среды руководители предприятий все чаще сталкиваются с необходимостью приобретения как ими самими, так и их персоналом новых компетенций и обращаются с этой задачей в университет. Таким образом, дополнительное профессиональное образование является своего рода «передовой линией» в общении с бизнес-средой региона. Во-вторых, опыт, накопленный преподавателями программ дополнительного профессионального образования (новые образовательные технологии, знание текущих тенденций развития и проблем бизнеса) чрезвычайно важен для повышения качества основного образования. Структурно система дополнительного профессионального образования в СГСЭУ сформировалась. Ее основу составляет ИДПО, который за пять лет существования ИДПО сумел занять прочные позиции на региональном рынке бизнес-образования в области подготовки и повышения квалификации по финансово-кредитному направлению, бухгалтерскому учету, менеджменту, маркетингу, государственной и муниципальной экономике и финансам, обучению иностранным языкам. Спрос на услуги университета по данным направлениям порой превышает ресурсные возможности, поскольку к преподавателям программ переподготовки и повышения квалификации предъявляются повышенные требования. В настоящее время стоит задача расширения преподавательского корпуса, подготовленного к работе с взрослой аудиторией, имеющей опыт профессиональной деятельности в соответствующей области. Другой важной задачей является обеспечение лучшей взаимосвязи и согласованности между программами основного и дополнительного образования. 2.5. Развитие прикладных научных исследований по договорам с предприятиями и организациями. Выполнение научных исследований и прикладных разработок по заказам представителей бизнеса является необходимым условием для формирования у профессорско-преподавательского состава, аспирантов и студентов понимания актуальных задач и потребностей бизнеса, умений и навыков практической деятельности, поддержания и укрепления у представителей бизнеса доверия к университету, его высокого рейтинга. Ежегодно учеными университета выполняется 20-30 научноисследовательских тем. Постоянные заказчики – Правительство Саратовской 234

области, крупнейшие предприятия и организации всех форм собственности Поволжского региона. За 2001-2007 гг. суммарный объем финансирования научно-исследовательских работ составил около 65,5 млн. руб., в том числе фундаментальных НИР — около 16,5 млн. руб. Для успешного развития данного направления деятельности университета требуется не только постоянная работа по поиску заинтересованных предприятий и формированию портфеля заказов, но и создание благоприятных условий для преподавателей, эффективно занимающихся НИР (адекватная оплата труда, соотнесение учебной и научной нагрузки, организация стажировок и повышения квалификации в ведущих научных и производственных центрах России и мира). 2.6. Создание в университете ряда профессиональных сообществ (ассоциаций), позволяющих вести регулярный обмен мнений по актуальным проблемам развития соответствующего сектора экономики или сферы деятельности. Обмен мнениями между университетом и его партнерами, прежде всего, выпускниками необходимо развивать в разнообразных формах. Одной из таких форм является созданная в СГСЭУ ассоциация выпускников. Однако на базе университета вполне может функционировать несколько ассоциаций, объединяющих людей, занятых конкретной профессиональной деятельностью, например, ассоциация банкиров, ассоциация налоговиков, ассоциация менеджеров и т.п. Такие ассоциации способны выполнять как функцию предоставления возможности общения, так и функцию повышения профессионализма за счет проведения семинаров, круглых столов, мастер-классов по актуальной тематике с приглашением признанных специалистов-практиков, организации профессиональных конкурсов и т.п. Университет имеет определенный опыт такой деятельности в виде функционирующего на базе ИДПО СГСЭУ Саратовского представительства Российской Лиги МВА. 3. Рабочий план реализации проекта.

Проект рассчитан на 3 года (февраль 2008 г. – декабрь 2010 г.). Реализация проекта предполагается в два этапа. I этап – 2008-август 2009 гг. Запланированные мероприятия

1. Подготовка и утверждение на Ученом совете университета Положения о Центре координации связей с бизнесом, Положения о согласительном комитете, Положения об ответственных за взаимодействие с бизнесом по направлениям подготовки 2. Формирование Центра координации связей с бизнесом

Срок

Июнь 2008г.

Сентябрь 2008г. 235

3. 4.

5. 6.

(подготовка штатного расписания, подбор персонала, материально-техническое обеспечение и т.п.) Утверждение ответственных за взаимодействие с бизнесом по каждому направлению подготовки Проведение региональной научно-практической конференции по проблеме совершенствования качества подготовки выпускников социально-экономических специальностей с участием руководителей предприятий и организаций – основных работодателей, Торговопромышленной палаты, министерства образования и министерства экономического развития и торговли Саратовской области Формирование согласительного комитета и проведение первого заседания Проведение выставки «Бизнес-образование в Саратове»

Сентябрь 2008г. Декабрь 2008г.

Апрель 2009г. Май 2009г.

II этап – сентябрь 2009-2010 гг. 7.

8. 9. 10. 11. 12. 13.

Выявление компетенций, которые должен приобрести выпускник каждого направления подготовки, и оценка соответствия им учебно-тематических планов и содержания курсов Формирование и начало функционирования профессиональных ассоциаций («Банкир», «Финансовый менеджер» и др.) Анализ программ основного и дополнительного профессионального образования, оценка их согласованности Разработка предложений по корректировке учебных планов и обсуждение их на заседаниях согласительного комитета и учебно-методического совета Утверждение изменений и дополнений к плану повышения квалификации ППС Разработка и внедрение системы мониторинга и обеспечения соответствия образовательных программ требуемым компетенциям выпускников Проведение выставки прикладных научноисследовательских разработок СГСЭУ

Сентябрь 2009г.

Сентябрь 2009г. Октябрь 2009г. Ноябрь 2009г. Ноябрь 2009г. Май 2010г. Декабрь 2010г.

4. Ожидаемые результаты проекта

Основным результатом проекта должно стать обеспечение соответствия учебных планов, программ дисциплин и технологий обучения, т.е. качества подготовки выпускников требованиям, которые предъявляют потенци236

альные работодатели. Поскольку требования бизнеса непрерывно меняются вслед за развитием экономики, вышеуказанное соответствие должно постоянно поддерживаться через функционирование механизма взаимодействия университета с региональной бизнес-средой, предполагающего мониторинг требуемых компетенций и систему регулярной адекватной корректировки учебных планов и образовательных технологий. Систематическое и систематизированное взаимодействие университета с предприятиями и организациями региона обеспечит не только упрочение конкурентных позиций университета на рынке образовательных услуг, но и будет содействовать развитию экономики Саратовской области и Поволжского региона, в том числе через информирование бизнеса о возможностях университета в области исследований и разработок, их внедрение и повышение квалификации персонала.

Проект: «Развитие академической мобильности студентов саратовского государственного социально-экономического университета» Автор: Кочетыгова Ольга Вениаминовна, канд. экон. наук, доцент каф. статистики

23.

ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ ПРОЕКТА

Формирование общеевропейского образовательного пространства осуществляется на протяжении последних двадцати лет. Болонский процесс затрагивает широкий спектр вопросов, среди которых существенная роль уделяется повышению мобильности студентов. Мобильность студентов – это возможность самостоятельно формировать свою образовательную траекторию, т.е. в рамках образовательных стандартов выбирать предметы, курсы, учебные заведения в соответствии со своими склонностями и устремлениями. Т.о. академическую мобильность студентов мы рассматриваем в трех измерениях – междисциплинарном, межвузовском (межрегиональном) и межстрановом. Названные уровни мобильности взаимообуславливают друг друга. Развивая междисциплинарную мобильность, вуз выходит на уровень межвузовской мобильности, когда отдельные предметы преподаются с участием более развитых кафедр других вузов. В свою очередь межвузовская мобильность является подготовительным этапом для развития межстрановой мобильности. Академическая мобильность студентов – исключительно важный для личного и профессионального развития процесс, так как каждый его участник сталкивается с необходимостью решения жизненных ситуаций и одновременного анализа их с позиции собственной и «чужой» культуры. Это раз237

вивает такие качества как умение планировать и выбирать пути взаимодействия с окружающим миром; способность к межкультурной коммуникации; способность признавать недостаточность собственного знания; понимание других культур, изученных изнутри и т.д. С другой стороны, деятельность Университета по развитию академической мобильности студентов стимулирует повышение качества внутривузовской подготовки, расширение университетского сотрудничества как в России, так и за рубежом, тем самым увеличивая конкурентоспособность СГСЭУ, его включение в единое образовательное пространство. В настоящее время междисциплинарная мобильность в СГСЭУ осуществляется в рамках дисциплин и курсов по выбору студентов, факультативов. Студентам в конце учебного года предоставляется возможность записаться на дисциплину или курс по выбору студента (факультатив), включенный в аннотированный перечень для данной специальности подготовки. Дисциплина или курс по выбору студента открывается при условии достаточной наполняемости группы (20 человек и более) в случае поточного обучения по специальности (группе смежных специальностей) или при ее выборе большинством студентов в случае преподавания дисциплины (курса) в одной группе. Существенному повышению междисциплинарной мобильности будет способствовать введение стандартов образования третьего поколения, предполагающих сокращение перечня обязательных дисциплин. Межрегиональная мобильность студентов в настоящее время осуществляется на уровне проведения олимпиад и конференций. На межгосударственном уровне СГСЭУ имеет прямые двусторонние договоры или соглашения о сотрудничестве с университетами США, Канады, Англии, Германии, Франции, Испании, Польши, Словакии, Украины, Белоруссии, Казахстана. С 1999 года университет является членом международной Университетской Группы Компостела, с 2000 года входит в состав Европейской сети Образовательных Программ (EAN). Университет участвует во многих международных образовательных программах, прежде всего в проектах Темпус (Тасис), Фонда Евразия, «Эразмус Мундус», Британского Совета, АСПРЯЛ, Фулбрайт, Института «Открытое общество», Президентской Программы – ДСЕ и др. Ежегодно большая группа студентов университета проходит стажировки в ведущих вузах, фирмах и бизнес-центрах Европы, США, Канады и Австралии по программам «Work and travel in the USA» - Америка; «Cultural Care Au Pair» - Америка; программа стажировок на сельскохозяйственных фермах Великобритании Центра «Альянс XXI», «Hops». Начиная с 2000 г., Университет ежегодно принимает группу американских студентов в количестве 20-30 человек, представляющих Всемирную студенческую ассоциацию (ВСА). В рамках программы «STINTS» вместе со студентами университета и других вузов города они организуют «английский лагерь» на берегу р. Волги, в котором его участники расширяют свой круго238

зор, изучают язык, культуру и стиль жизни, делятся личным опытом и особенностями организации учебного процесса в вузах своих стран. Университету оказывают поддержку международные организации, которые функционируют на его базе: – Саратовский Региональный Центр «Япония»; – Региональное отделение Сетевого Института Общественных Инноваций; – Саратовский локальный комитет Международной ассоциации студентов, изучающих экономику и управление (AISEC); – Саратовский региональный контактный центр европейского сотрудничества. Однако, число студентов, прошедших обучение и стажировки за рубежом, продолжает оставаться на достаточно низком уровне (до 100 человек в год). Международную мобильность студентов ограничивает недостаточный уровень финансирования и языковой подготовки как студентов (аспирантов), так и преподавателей. Последнее обстоятельство наряду с недостаточно развитой информационной поддержкой и инфраструктурой, выступает фактором низкого уровня международного экспорта образовательных услуг. В этих условиях ориентация на междисциплинарную и межрегиональную мобильность студентов представляется наиболее перспективным направлением развития мобильности, оптимальным с позиции финансирования, кадровой, методологической и инфраструктурной подготовки. 24.

ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ

Целевой аудиторией являются студенты СГСЭУ, обучающиеся по программам высшего и дополнительного профессионального образования, а также студенты региональных российских и зарубежных вузов. Востребованность проекта целевой аудиторией подтверждена результатами анкетирования 300 студентов СГСЭУ III–IV курсов и 62 слушателей программ повышения квалификации, проведенного в октябре 2007 года. Из числа опрошенных студентов 86% являются сторонниками нелинейной системы обучения (междисциплинарной мобильности), 64% – выразили готовность пройти обучение в другом вузе России, 37% – в другой стране. Более трети студентов, желающих пройти подготовку в других российских вузах, согласны обучаться при условии частичного финансирования, 8% – за свой счет. 25.

ЦЕЛЬ ПРОЕКТА

Целью проекта является повышение качества и эффективности подготовки по образовательным программам СГСЭУ в результате роста академической мобильности студентов. 239

26.

ЗАДАЧИ ПРОЕКТА

– создать на базе стандартов третьего поколения сравнимые образовательные программы, предусматривающие академическую мобильность студентов; – повысить мотивированность и осознанность студентов в формировании и реализации индивидуальных образовательных траекторий; – достигнуть и поддерживать высокий уровень обеспеченности образовательного процесса квалифицированными кадрами; – установить связи и существенно увеличить интенсивность обмена студентами с российскими и зарубежными вузами, международными организациями, принимающими на обучение российских студентов; – развить инфраструктуру по обеспечению академической мобильности студентов, в том числе информационную и коммуникационную. 27.

РАБОЧИЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

Реализация проекта рассчитана на пять лет. I этап. Подготовительный – 2008 год. Мероприятия: 1. Проведение анализа существующей нормативно-правовой базы, регламентирующей взаимоотношение между российскими и зарубежными субъектами партнерства в области подготовки специалистов, разработка форм и схем двустороннего и многостороннего сотрудничества между региональными и зарубежными вузами, международными организациями, органами исполнительной власти и представителями бизнес-сообщества в сфере реализации академической мобильности студентов (2008 г.). Ответственные: Первый проректор, Проректор по инновационному развитию, Проректор по дополнительному профессиональному образованию, Проректор по международным связям, Юридический отдел. 2. Создание региональных профессиональных межвузовских объединений (2008 г.), под эгидой которых будут аккумулироваться, унифицироваться и распространяться: – сведения об образовательных программах, реализуемых в российских и зарубежных вузах, с точки зрения их содержания и структуры; – учебно–методические комплексы по отдельным дисциплинам и программам подготовки; – результаты маркетинговых исследований рынка труда; а также проводиться консультирование и совместная работа по разработке межвузовских и международных проектов и программ мобильности студентов. Для создания региональных профессиональных межвузовских объединений необходимы: 240

– подготовка и распространение информационных материалов с изложением концепции партнерства между региональными вузами, органами исполнительной власти и представителями бизнес-сообщества (Первый проректор, Проректор по связям с общественностью); – проведение круглых столов, подготовка и подписание Меморандума о создании регионального профессионального и межвузовского объединения (Объединения); – формирование смешанных рабочих групп по отдельным программам подготовки и направлениям деятельности для выполнения задач Объединения (Первый проректор, Проректор по международным связям, заведующие выпускающими кафедрами). II этап. Основной (2009–2012 гг.) 1. Мероприятия в области методического обеспечения учебного процесса направлены на разработку и согласование в рамках Объединения учебных планов, составленных в соответствии с госстандартами образования третьего поколения и построенных на принципах нелинейной схемы организации учебного процесса; принципов организации межвузовской и междисциплинарной мобильности студентов; учебно-методического обеспечения учебного процесса (рабочие группы по соответствующим направлениям деятельности). Для этого необходимы: – разработка и согласование рекомендательных положений о нелинейной организации учебного процесса, модульно-рейтинговой системе подготовки студентов и др.; – анализ и сопоставление содержания и структуры учебных программ высшего и дополнительного профессионального образования за рубежом и в российский вузах; – унификация, утверждение и ежегодная корректировка перечня, последовательности и содержания обязательных дисциплин, входящих в базовые учебные планы; – разработка процедуры взаимного признания уровня и качества подготовки по дисциплинам/образовательным программам, заявленным вузом в рамках осуществления программ межрегиональной мобильности студентов; – расширение вариативной части базовых учебных планов за счет дисциплин, преподаваемых в региональных вузах-партнерах, аккредитованных Объединением; – разработка, закупка и использование внутри Объединения учебнометодических комплексов, в том числе мультимедийных курсов и банков тестовых заданий (Региональный ресурсный центр, заведующие кафедрами, рабочие группы по соответствующим направлениям деятельности). 2. Административные мероприятия:

241

– введение на факультетах должности академического консультанта, их профессиональная подготовка и включение в состав рабочих групп по специальностям/направлениям подготовки (Первый проректор); – разработка нормативного инструментария по организации работы персонала и студентов университета в условиях функционирования системы индивидуальных образовательных траекторий, уточнение квалификационных требований и разрядной сетки должностей работников вуза норм времени для расчета нагрузки ППС (Центр менеджмента качества); – автоматизация учета академической успеваемости студентов, учебной нагрузки преподавателей (Первый проректор, информационнокомпьютерный центр); – уточнение состава и полномочий действующих структурных подразделений университета, в том числе создание отдела по межрегиональным связям (Ученый совет, Центр менеджмента качества). 3. Мероприятия в области кадров: – разработка системы морального и материального поощрения преподавателей и сотрудников с учетом их участия в нелинейной организации и осуществлении учебного процесса (Центр менеджмента качества); – организация повышения квалификации, в том числе в области новых образовательных технологий, применения прогрессивных обучающих программ, создания информационно-образовательных ресурсов и т.д. (Первый проректор, Проректор по инновационной деятельности, региональный ресурсный центр); – совершенствование языковой подготовки преподавателей и студентов университета (организация компенсирующего и углубленного обучения студентов иностранным языкам, проведение языковых курсов для преподавателей университета) (Проректор по дополнительному профессиональному образованию, Проректор по международным связям); – расширение набора иностранных языков, предлагаемых для изучения в университете, повышение качества их преподавания (Первый проректор, Проректор по дополнительному профессиональному образованию). 4. Организационные мероприятия (Проректор по международным связям, Проректор по связям с общественностью, Проректор по дополнительному профессиональному образованию): – поиск и установление связей с зарубежными вузами и международными организациями, принимающими на обучение иностранных студентов; обеспечение условий для признания за рубежом выдаваемых в университете документов об образовании; – разработка и реализация программ двойного диплома (с университетом Пьер Мендес Франс (Гренобль, Франция); с университетом Жан Моне (Сент-Этьен, Франция); с университетом Юстус Либих (Гиссен, Германия); с университетом г. Жешув (Польша); с Тернопольской академией народного 242

хозяйства (Украина); Западно-Казахстанскими Государственным и Агротехническим университетами (Уральск, Казахстан); интенсификация академических обменов в рамках существующих и новых партнерских связей с зарубежными партнерами университета (подписание официальных договоров об академических обменах); – создание базы данных основных фондов и организаций, финансирующих программы обменов; проведение презентаций различных грантодателей в университете для ППС, аспирантов и студентов в целях содействия активному участию преподавателей и студентов университета в международных программах академических обменов по личной инициативе; – участие в международных образовательных выставках–ярмарках с целью привлечения контингента иностранных учащихся из зарубежных стран; – разработка, изготовление и распространение рекламной продукции в зарубежных странах, привлечение иностранных граждан, обучающихся в университете и выпускников университета к ведению рекламной деятельности; – активизация работы факультетов и других учебных подразделений университета по увеличению контингента иностранных студентов; – информационно-рекламная поддержка международной деятельности университета (оперативное и систематическое освещение результатов международной деятельности на сайте университета, городских и областных СМИ; участие в выставках-презентациях, рекламных кампаниях и работе комиссий и форумов различного уровня, посвященных международной деятельности вузов). Мероприятия по развитию инфраструктуры проводятся на протяжении всего периода реализации проекта (2008–2012 гг.) и включают: – расширение аннотированного перечня дисциплин базового учебного плана по каждому направлению/специальности подготовки с указанием не только их содержания, но и списка возможных преподавателей. Публикация характеристик преподавателей и читаемых ими курсов, в том числе полученных по результатам анкетирования студентов (Первый проректор, рабочие группы Объединения по соответствующим направлениям деятельности, Саратовский Региональный ресурсный центр); – развитие системы информационной поддержки международной деятельности: создание библиотеки информационных материалов; разработка и обновление web-страниц по международной деятельности (Саратовский Региональный ресурсный центр); – усиление телекоммуникационной и серверной базы компьютерной сети СГСЭУ; закупка оборудования и ПО, необходимых для проведения видеоконференций, их монтаж и наладка (Проректор по информационным технологиям и открытому образованию); 243

– насыщение библиотечного комплекса вуза современными компьютерными технологиями (включая поисковые системы), организация подписки на БД иностранных журналов (Проректор по информационным технологиям и открытому образованию); – техническое оснащение учебно-лабораторной базы для аудиторной и внеаудиторной работы студентов (Проректор по социально-экономическому развитию); – информационное, материально-техническое обеспечение студентов и подразделений Университета, участвующих в подготовке студентов; внедрение системы электронного документооборота (Проректор по социальноэкономическому развитию, Проректор по информационным технологиям и открытому образованию); – улучшение жилищных условий студентов, проживающих в общежитии (Проректор по социально-экономическому развитию). 28.

ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА.

Увеличение междисциплинарной, межрегиональной и межстрановой мобильности студентов СГСЭУ и вузов региона. Интеграция Университета в информационно-образовательное и профессиональное пространство региона. Создание общей информационной среды в рамках регионального профессионального и межвузовского объединения. Модернизированные учебно-лабораторная база для аудиторной и внеаудиторной работы студентов и библиотечный комплекс. Свободный доступ сотрудников и студентов к созданной информационной базе, другим локальным и сетевым образовательным информационным ресурсам. Возможность проведения тестирования и оценки качества знаний с использованием специализированного программного обеспечения по всем учебным дисциплинам. Повышение мотивации студентов, сотрудников и преподавателей Университета. Повышение квалификации преподавателей и сотрудников как СГСЭУ, так и региональных вузов. Пакет нормативной документации по организации работы персонала и студентов Университета в условиях функционирования системы индивидуальных образовательных траекторий. 29.

БЮДЖЕТ ПРОЕКТА.

Финансирование проекта осуществляется за счет бюджетных и внебюджетных средств СГСЭУ, других вузов, вошедших в Объединение, коммерческих и благотворительных организаций и фондов, а также средств обучающихся. 244

Для реализации проекта планируется: – включение в бюджет Университета статьи «Международное и межрегиональное сотрудничество университета»; – создание внутривузовского фонда развития международной и межрегиональной деятельности на основе консолидации бюджетных и внебюджетных средств).

245

ПРОЕКТЫ РАЗВИТИЯ: Сургутский государственный университет Проект: «Первый шаг» Автор: Повзун Вера Дмитриевна, профессор, доктор педагогических наук, зав. кафедрой педагогики Сургутского государственного университета ХМАО-Югры ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ ПРОЕКТА

Инновационность системных изменений высшего образования предполагает значительное обновление профессиональной деятельности преподавателя современного вуза. Поэтому, организация повышения квалификации профессорско-преподавательского состава должна осуществляться синхронно с профессиональной педагогической деятельностью с учетом специфики обучения взрослых, с учетом ориентации на профессиональные проблемы, потребности и жизненный опыт обучаемых; создание условий для приобретения личного профессионального опыта, значимого для них. Обучение непосредственно в образовательном учреждении ориентировано на задачи развития университета, интересы и затруднения конкретных педагогов, способствует созданию профессиональных контактов, особой рефлексивной среды, содействующей саморазвитию и самообразованию преподавателей университета. В настоящее время в Сургутском государственном университете из 650 преподавателей 123 являются молодыми специалистами, имеющими стаж педагогической деятельности в вузе до 5 лет. Только 17 из них имеют педагогическое образование, но не имеют подготовки по программе «Преподаватель высшей школы». Проведенное исследование показало, что практически все молодые специалисты испытывают большие сложности в организации учебной и воспитательной работы со студентами. Они не знакомы с педагогикой и психологией высшей школы, не имеют представлений о Болонском процессе и тенденциях развития образования в современном мире, не владеют образовательными технологиями и главное не получают необходимой поддержки на кафедрах и факультетах, при решении возникающих проблем. Это то, что мешает им становиться успешными и чувствовать себя полноценными преподавателями, частью университетского сообщества. Данный проект направлен на создание условий для повышения уровня профессиональной компетентности молодых преподавателей и системы их сопровождения в университете. Одним из возможных путей проведения такой работы является привлечение опытных преподавателей в качестве тьюторов, способных оказать реальную помощь молодым специалистам по многим вопросам университетской жизни. 246

В Сургутском государственном университете существует опыт оказания помощи молодым преподавателям. Однако на кафедрах она, как правило, носит ситуационный характер. Поэтому мы предлагаем создание университетской команды тьюторов, способной оказывать реальную помощь молодым специалистам в повышении уровня их профессиональной компетенции. Вместе с тем, тьюторы, опытные преподаватели, участвующие в повышении квалификации молодых преподавателей, приобретут новый опыт общения, работы в команде, обучатся новым образовательным технологиям, техникам и методам работы в группе. Им предоставляется возможность для совершенствования своих профессиональных компетенций. Данный проект позволит участникам тьюторской команды реализовать свою активность в образовательном процессе университета, ощутить свою значимость и полезность для университетского сообщества. С другой стороны, система мероприятий по повышению квалификации молодых преподавателей будет способствовать созданию условий для повышения качества университетского образования, за счет повышения уровня профессиональной компетенции всего преподавательского сообщества. Обучение будут проводить преподаватели кафедры педагогики, приглашенные специалисты, которые обладают большим опытом проведения лекций, семинаров, мастер-классов, мастерских, тренингов в этой области. ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ Молодые преподаватели, имеющие стаж работы в университете менее 5 лет и опытные преподаватели, потенциальные тьюторы, готовые к работе в данном качестве. ЦЕЛЬ ПРОЕКТА Повышение уровня профессиональных компетенций молодых преподавателей через создание системы сопровождения молодых специалистов в университете. ЗАДАЧИ ПРОЕКТА. • разработать программу повышения квалификации молодых преподавателей; • сформировать тьюторскую команду; • провести курсы повышения квалификации молодых преподавателей; • обучить команду тьюторов в рамках семинаров-мастерских технологиям сопровождения и современным образовательным технологиям; • организовать систему сопровождения молодых преподавателей в университете (тьюторский центр на базе кафедры педагогики); 247

• организовать информационное и организационно-методическое сопровождение проекта; • представить опыт работы тьюторской команды и методические разработки молодых преподавателей на межрегиональной научнометодической конференции;

РАБОЧИЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА Группа молодых преподавателей пройдет обучение по программе повышения квалификации, построенной по модульному принципу и включающей вопросы о тенденциях развития современного высшего образования в мире; о психологии и педагогике высшего школы; модульного и проектного обучения, других образовательных технологий. Параллельно будут обучаться тьюторы, по собственной образовательной программе. Параллельно с обучением предполагается апробация преподавателями полученных знаний на практике и формирование собственного ресурсного портфолио слушателя, отражающего в динамике рост профессиональной компетенции преподавателя, его профессиональное продвижения как преподавателя университета. Обобщение опыта деятельности команды тьюторов сопровождающих молодых преподавателей на данном этапе будет представлено на межрегиональной научно-методической конференции. Реализация проекта предполагает проведение работы в три этапа (февраль 2008 - февраль 2009 г.г.): 1 этап – подготовительный: • формирование групп молодых преподавателей, слушателей курсов повышения квалификации и тьюторской команды; • разработка программ повышения квалификации молодых преподавателей и семинаров-мастерских для тьюторов, методического обеспечения программ; • информирование университетской общественности о проблемах повышения квалификации профессорско-преподавательского состава в условиях реформирования системы высшего образования, целях и задачах проекта через: - публикации в СМИ; - круглый стол; - презентацию проекта на межрегиональной научно-практической конференции. 2 этап – реализация проекта: • система занятий (лекции, семинары-мастерские) для группы молодых преподавателей и команды тьюторов; 248

• апробация полученных молодыми преподавателями знаний на практике и их организационно-методическое сопровождение тьюторами; 3 этап - оценка проекта и диссеминация его результатов: • участие в межрегиональной научно-методической конференции и представление опыта работы тьюторской команды; • информирование руководителей университетских подразделений об итогах и возможностях проекта; • подготовка содержательного и финансового отчета.

План реализации проекта (февраль 2008 – февраль 2009 г.г.) Этапы

Февраль 2008 г.

март-июнь 2008 г.

1 этапподготовка

Презентация проекта

Издание приказа о формировании тьюторского центра; Разработка программ и методического обеспечения процесса повышения квалификации; Формирование тьюторской команды и групп повышения квалификации (май – июнь).

2 этап реализация

3 этап оценка

сентябрь-декабрь 2008 г.

Январь 2009 г.

Февраль 2009 г.

Разработка и проведение обучающих семинаров для тьюторов, курсов повышения квалификации для молодых преподавателей. Сопровождение молодых преподавателей в процессе апробации изучаемых образовательных технологий Методические семинары для ППС университета Информационное сопровождение проекта: освещение проблемы повышения квалификации преподавателей участниками проекта; круглый стол по проблеме создания в университете системы непрерывного повышения квалификации академических и управленческих кадров с приглашением представителей СМИ; Защита портфолио участников проекта, слушателей курсов; Формирование банка образовательных практик на базе тьюторского центра

Оценка проекта и подготовка отчета Презентация результатов проекта на межрегиональной научнометодической конференции

249

ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА.

Количественные результаты: • Разработаны две программы повышения квалификации (для молодых преподавателей и тьюторов) и их методическое обеспечение; • Проведены 10 обучающих семинаров для тьюторов и 2 круглых стола; • Повышена квалификация 60 молодых преподавателей; • Обучены 15 тьюторов, сопровождающих молодых преподавателей в образовательном процессе; • Тьюторской командой проведено не менее 5 учебно-методических семинаров для профессорско-преподавательского состава университета; • Создан тьюторский центр на базе кафедры педагогики и банк лучших образовательных практик; Качественные результаты: • Повышение уровня профессиональной компетенции молодых преподавателей; • Создание системы сопровождения молодых преподавателей в университете; • Обогащение интеллектуального и методического потенциала преподавателей - как молодых, так и опытных (тьюторов); • Повышение уровня мотивации преподавателей университета к непрерывному повышению квалификации в условиях университета; • Повышение качества университетского образования Методы оценки успешности/эффективности: наблюдение, интервьюирование преподавателей, методистов и администраторов университета, анкетирование молодых преподавателей и тьюторов, публикации в прессе. Дальнейшее развитие проекта связано с информированием о содержании и возможностях тьюторской деятельности в университете; включением молодых преподавателей, прошедших обучение в качестве помощников тьютеров в диссеминацию освоенных методов и техник, в профессиональном педагогическом сообществе. Превращение проекта в долговременный проект, ядро системы сопровождения молодых преподавателей университета, условие повышения качества университетского образования. БЮДЖЕТ ПРОЕКТА: 500 тыс. рублей

250

Проект: «Инновационный Аналитический Центр по предоставлению высокотехнологичных (high-tech) и консалтинговых услуг» Автор: Гузняева Марина Юрьевна, канд.хим.наук, руководитель Инновационного отдела 1. Основное содержание проекта

В ХМАО-Югре идут процессы ускоренного развития инновационной деятельности и формирование инновационной инфраструктуры округа, а также разработка нормативно-правовой базы для постановки на учет, использования и охраны прав на объекты интеллектуальной собственности, созданных за счет бюджетных средств автономного округа (Распоряжение Правительства ХМАО-Югры от 4 сентября 2006 г. № 357-рп «О разработке инновационной программы Ханты-Мансийского автономного округа-Югры на 2007-2011 годы»). Также одними из стратегических направлений инновационной программы является реализация задачи диверсификации экономики округа (переориентирование ее на перерабатывающие отрасли), подготовка кадров для инновационного сектора экономики ХМАО-Югры и повышение качества жизни. Инновационная деятельность проникает во все сферы жизни и жизнеобеспечения. Инновации – это стратегический ресурс для развития социально-экономической и образовательной сферы округа. Сургутский государственный университет – крупнейший ВУЗ на территории автономного округа считает для себя естественным взять на себя миссию по реализации выше обозначенных задач (направлений). Миссия университета – служить региону. Цель проекта - создание независимой сферы высокотехнологичных и консалтинговых услуг для формирования инновационно-образовательного пространства и диверсификации экономики автономного округа. Направления деятельности и услуги - содействие рынку инноваций и развитию инновационной инфраструктуры (создание необходимого стратегического звена в инновационной инфраструктуре) в соответствии с целями и задачами «Инновационной Программы Ханты-Мансийского автономного округа-Югры на 2007-2011 годы (Распоряжение Правительства ХМАО-Югры от 4 сентября 2006 г. № 357-рп)»; - реализация процесса коммерциализации научного потенциала; - повышение эффективности использования ресурсов образовательной и научно-производственной деятельности, сохранение и укрепление кадров высшей квалификации; - формирование определенных компетенций в обучающемся обществе в соответствии с потребностями рынка; - формирование инновационной и проектной культуры; 251

- привлечение финансового капитала фондов, финансовых структур и частных инвесторов к расширению инноваций в регионе. ⎯ Задачи проекта: • Создать стратегическое звено инновационной инфраструктуры по предоставлению аналитических, информационных и консалтинговых услуг в различных областях деятельности; • Обеспечить возможность доступа к этим услугам на коммерческой основе для предприятий и организаций различных форм собственности и доступ к указанным услугам по сети Интернет; • Повысить эффективность использования и управления природными ресурсами (нефть, газ, лес, вода) и территориями через внедрение высоконаукоемких технологий и производств (предоставление высокотехнологичных и консалтинговых услуг) в соответствии с целями Стратегии социально-экономического развития округа; • Укрепить партнерские связи между научно-образовательным и промышленным комплексами Ханты-Мансийского автономного округаЮгры по развитию инфраструктуры поддержки инновационной деятельности; • Сформировать инновационно-образовательную среду

Программа включает создание вневедомственного независимого Аналитического Центра с предоставлением на коммерческой основе полного комплекса аналитических, информационных и консалтинговых услуг, доступных в равной мере учреждениям и фирмам различных форм собственности, общественным и государственным организациям и индивидуальным заказчикам. Перечень услуг и информационных ресурсов будет открыт для свободного доступа на WEB-странице Центра, информационное обслуживание будет осуществляться в режиме теледоступа по сети ИНТЕРНЕТ. Центр будет способствовать также расширению информированности общества о состоянии окружающей среды и качестве среды обитания, продуктов питания, питьевой воды, алкогольных и безалкогольных напитков и других потребительских товаров. Предполагаемая организационно-правовая форма создаваемого Аналитического Центра - Общество с ограниченной ответственностью с долевым участием Сургутского государственного университета ХМАО-Югры, органов местного самоуправления (Сургутская ТПП, Администрация г. Сургута) и Правительства ХМАО-Югры (Департамент инвестиций, науки и технологий ХМАО-Югры). Предлагаемая форма обусловлена необходимостью ведения собственной бухгалтерской документации, а также более оперативным прохождением счетов через коммерческие финансовые структуры (банки). 252

Указанная организационно-правовая форма будет способствовать привлечению средств местного бюджета и средств внебюджетных фондов (взнос заявителя проекта и отчисления от выполнения договорных работ) с предполагаемым в дальнейшим акционированием по мере развития Центра. Сургутский государственный университет осуществляет поддержку в форме: - предоставления оборудованных лабораторных помещений; - имеющегося аналитического оборудования (для выполнения функций Центра на первых этапах работы); - предоставления каналов связи; - оперативного ввода приобретенного оборудования в эксплуатацию и квалифицированного его обслуживания инженерно-техническим персоналом; - научно-методическое обеспечение кадрами высшей квалификации. В ходе выполнения проекта, на каждом конкретном этапе работы по коммерциализации услуг с авторами будут оговариваться условия и заключаться соответствующие соглашения (договора). Будут учитываться пожелания заинтересованных сторон. Предполагаемая схема коммерциализации – «spin-out» компания. Первые поступления от продаж пойдут на погашение кредита. Поступления планируются в виде платных заказов, оплаты договорных работ за оказание аналитических услуг и проч. Одна из целей создания Центра – подготовка и стажировка молодых кадров нового уровня, необходимых для функционирования наукоемких производств и высоких технологий в условиях дальнейшего продвижения к рынку. Подготовка будет осуществляться также на основе уже существующих программ интеграции ВУЗовского образования и Российской Академии Наук. Собственная программа исследований учреждения-учредителя включает анализ качества продуктов питания и напитков, загрязняющих веществ в питьевых и природных водах, донных отложениях и почвах на территории региона, а также аналитическое обеспечение и сопровождение разведочных, поисковых и эксплуатационных работ нефтегазового комплекса на территории. Основная цель создания Центра – выработка наиболее эффективных механизмов взаимодействия и установление партнерских отношений между наукой и бизнесом (промышленными предприятиями) в форме использования научного потенциала и обеспечение указанными услугами федеральных и территориальных научно-технических программ и общественных инициатив. Предусмотрено обслуживание разовых заказов, сопровождение экспортно-импортной и таможенной деятельности и удовлетворение ее 253

потребностей в аналитическом обслуживании, методическое сопровождение контролирующих служб предприятий и фирм-производителей пищевой, медицинской и фармацевтической продукции, а также комитетов по защите прав потребителей. ⎯ ⎯ Планируемые услуги позволят создать необходимые элементы инновационной инфраструктуры на территории автономного округа, будут способствовать рыночной ориентации научных и образовательных организаций в интересах развития экономики автономного округа и повышению деловой активности в регионе. Специалисты высокой квалификации смогут найти практическое применение и реализовать свой потенциал, имеющиеся научные и образовательные результаты и окажутся востребованными в условиях рыночной экономики, что, в свою очередь позволит создать новые дополнительные рабочие места. ⎯ Дальнейшее развитие проекта предполагает 1) совершенствование коммерциализации научного потенциала и инновационной деятельности путем организации и развитию этого необходимейшего звена в инновационной инфраструктуре по оказанию высокотехнологичных и консалтинговых услуг для отработки механизмов взаимовыгодного сотрудничества НАУКАБИЗНЕС: специалисты будут взаимодействовать с предприятиями и организациями автономного округа (предполагается установить деловые отношения с индивидуальными заказчиками), выяснять их проблемы, потребности, определять пути решения наиболее актуальных проблем и задач. 2) Совершенствование возможностей управления природными ресурсами и улучшению научной обоснованности экономических механизмов природопользования. Содержание проекта создает информационную основу для квалифицированного принятия управленческих решений по развитию территории в интересах современной экономики инновационного типа. Результатами проекта являются: - стабильно (устойчиво) работающий Аналитический Центр по предоставлению высокотехнологичных и консалтинговых услуг с перспективой перехода на самоокупаемость через 2-3 года; - появление и успешное функционирование необходимого звена в инновационной инфраструктуре автономного округа. ⎯ Таким образом, можно отметить следующие положительные (привлекательные) стороны реализации проекта для университета и ХМАОЮгры: - Повышение престижа (имиджа) ХМАО-Югры как инновационного региона; - Популяризация научной и образовательной деятельности; - Позиционирование университета как активного субъекта инновационной деятельности на рынке услуг; 254

- Увеличение налогооблагаемой базы на территории округа за счет предоставления дополнительных услуг; - Привлекательность ХМАО-Югры для инвесторов; - Улучшение социально-экономического положения региона (новые рабочие места). ⎯ 2. Поквартальный план работы: Мероприятие

Срок исполнения Исполнители I I I квартал 2008 г. Координатор проекта 1. Приобретение, запуск и Программисты настройка оборудования и Инженеры, химики матобеспечения; КХА (количественный химический анализ) – аналитические услуги 2. Создание WEB-сайта и Координатор проекта локальной сети Программисты I V квартал 2008 г. 3. Оформление базы данных для Координатор проекта теледоступа; КХА Программисты, (аналитические услуги) химики Координатор проекта, 4. Оформление и отладка программисты, дистанционного режима химики, секретарь, обработки запросов консультанты I квартал 2009 г. 5. Опытная эксплуатация WEBКоординатор проекта, сайта, КХА химики, инженеры, программисты 6. Обработка запросов в Координатор проекта, дистанционном режиме химики, секретарь I I квартал 2009 г. 7. Подготовка и проведение Координатор проекта, семинаров секретарь, лекторы, консультанты

8. Опытная эксплуатация WEBсайта. Обработка замечаний по работе 9. Ввод WEB-сайта в постоянную эксплуатацию. Составление итогового отчета.

Все проекта

исполнители

Все проекта

исполнители

255

3. Маркетинговый анализ и стратегия Потребители услуг (клиенты-stakeholders) Участники проекта сотрудничают и проводят обмен информацией при реализации договорных соглашений по проведению анализов и исследованию состава веществ и материалов, а также по контролю химического загрязнения и оценкам состояния компонентов природных комплексов. При реализации проекта будут выработаны механизмы взаимодействия по предоставлению услуг: - с предприятиями различных форм собствености, связанных с переработкой природных материалов – лесной, химической и нефтехимической промышленности, нефтегазодобывающими, перерабатывающими и транспортными предприятиями; - с гражданскими предприятиями пищевой, медицинской, фармацевтической промышленности; - экспортно-таможенной службой; - со службами Министерства по чрезвычайным ситуациям; - с частными лицами и общественными организациями (комитеты по защите прав потребителей). Сотрудничество предполагает расширение и интенсификацию контактов: - с предприятиями нефтегазодобывающего комплекса в области развития информационных технологий в нефтяной геохимии на этапах разведки и эксплуатации месторождений; - по оценкам влияния на окружающую среду деятельности предприятий топливно-энергетического комплекса; - по контролю за полигонами хранения токсичных отходов. Планируемые контакты с иностранными партнерами: - получение международной аккредитации Центра; - аналитическое сопровождение экспортно-импортных и таможенных операций в масштабах области, региона; - консалтинговое сопровождение и аналитическое обеспечение проектов и программ INTAS, NATO и других международных проектов; - использование оборудования и персонала Центра совместно с ВУЗами автономного округа для подготовки высококвалифицированных молодых кадров в области естественных фундаментальных и прикладных наук в рамках международных программ; - выполнение заказов иностранных фирм на выполнение аналитических услуг (анализы веществ и материалов). 256

Кроме того, предполагается установление партнерских отношений с United Nations Environment Programme (Division of Environmental Information and Assessment) путем кооперации и переформатирования накопленной информации для интегрирования ее в Глобальные информационные системы UNEP и обеспечения прямого Интернет-доступа к ней. Складывающийся у потребителей имидж и «плюсы» предлагаемых услуг: 1) Новизна и доступность услуг 2) Комплексность оказываемых услуг 3) Оперативность предоставления услуг 4) Высокий уровень качества предоставления услуг (профессионализм сотрудников, оказывающих услуги) Стратегия маркетинга: -правильное понимание и оперативное удовлетворение потребностей (нужд) клиентов; -индивидуальный подход к каждому заказчику; -оказание комплекса услуг, начиная с пробоотбора, пробоподготовки, и далее – проведение анализа, интерпретация полученных результатов и консалтинговое сопровождение (до выдачи документа, имеющего юридическую силу). Задачи маркетинга: - изучение возможностей расширения рынка; - формирование спроса на услуги; - поиск новых клиентов; - реклама услуг. Основные риски и проблемы: - конкуренция со стороны государственных структур (отраслевые аналитические подразделения, СИГЭКиА, РосСанЭпидНадзор); - неравномерность спроса. SWOT-анализ предприятия Сильные стороны 1. Оперативность 2. Высокое качество и конкурентные преимущества услуг 3. Уникальное оборудование (высокие технологии предоставления услуг) 4. Комплексность 5. Хорошая деловая репутация 6. Высококвалифицированный персонал Возможножности (шансы) 1. Расширение географии деятельности компании

Слабые стороны 1. Отсутствие стартового (начального) капитала 2. Слабо развита маркетинговая деятельность 3. Вредные (хим. вредность) условия работы персонала 4. Неравномерность спроса

Угрозы (опасности) 1. Активизация конкурентов 2. Задержка прохождения 257

2. Расширение ассортимента услуг 3. Расширение сферы услуг (мобильные лаборатории для оперативного обслуживания) 4. Создание новых рабочих мест 5. Подготовка и стажировка молодых кадров нового уровня 6. Повышение квалификации персонала

денежных средств от клиентов 3. Нестабильность экономики государства 4. Ухудшение финансового положения предприятия

Оценка влияния результатов проекта Важность проекта определяется созданием независимого Центра источника информации о составе веществ и материалов и качестве продуктов и среды обитания для самого широкого круга пользователей, с постоянно пополняемой оперативной информацией. Существенным является возможность дистанционного получения консультаций и смысловой интерпретации фактических данных сотрудниками Центра по запросам пользователей – сравнение качества продуктов и материалов с нормативными показателями, оценка токсичности загрязнителей, состояния территории и т.п. Реализация проекта в случае его поддержки даст возможность в будущем обеспечивать информационную поддержку принятия управленческих решений по рационализации природопользования и устойчивому развитию территорий на базе оперативных данных по состоянию окружающей среды. Влияние проекта на окружающую среду имеет опосредованный характер - через более квалифицированное принятие управленческих решений по регулированию природопользованием и активизацию роли общественности по контролю за принятием и выполнением этих решений. Выполнение Проекта предусматривает активность в сфере услуг, определяемой областью аккредитации Лаборатории Комплексного мониторинга окружающей среды Сургутского государственного университета (Аттестат аккредитации № POCC RU.0001.510337). ИСТОЧНИКИ И ОБЪЕМЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АНАЛИТИЧЕСКОГО ЦЕНТРА (ожидаемый социально – экономический эффект) Финансовая поддержка проекта складывается из средств бюджета Лаборатории комплексного мониторинга окружающей среды (в различных формах, как структурного подразделения СурГУ), средств Администрации г. Сургута (Департамент экономической политики, Сургутская ТПП), бюджета автономного округа (Департамент инвестиций, науки и технологий ХМАО258

Югры) и средств конкретных промышленных предприятий (в форме оплаты договорных работ, разовые малые договоры с местными предприятиями и др.). Сводная информация о финансировании Запрашиваемые средства проекта 950 тыс. руб. Взнос предприятия-учредителя и средства ~ 500 тыс.руб. из других источников в денежном выражении Общие расходы по намеченному проекту 1,5-2 млн. руб. Запрашиваемые средства проекта включают: 1. заработную плату персонала на начальном этапе функционирования; 2. налоги/фонды; 3. прямые расходы (командировочные и транспортные расходы, оборудование, материалы); 4. другие прямые расходы (издательские расходы, программное обеспечение, аренда помещения, коммунальные платежи, связь, рекламные расходы, банковская комиссия). ⎯ Смета расходов планировалась как оптимальное сочетание возможностей заявителя проекта по привлечению собственных и привлеченных средств. ⎯ Ограничения в финансировании СурГУ в последние годы явилось причиной скромного финансового вклада заявителя в проект, основной его вклад - информация и интеллектуальный потенциал. ⎯ Существенная доля затрат в смете предусмотрена на приобретение оборудования по организации WEB-сайта и на обустройство отдельной телефонной линии связи для Центра. Запрашиваемые на реализацию проекта средства рассматриваются как подготовка материально-технической базы на стартовый (начальный) период деятельности Аналитического Центра для независимого режима функционирования от служб СурГУ: - подготовка и оформление пакета документов по организации Центра; - приобретение необходимых материалов для проведения экспериментальных работ (анализов), документального оформления результатов и обработки дистанционных запросов Центром; - приобретение оборудования, необходимого для создания Центра с дистанционным доступом к информации и базам данных, регионального WEBсайта ISC, а также для модернизации и поддержания в рабочем состоянии аналитической базы заявителя проекта. - оплата работы основного персонала и привлекаемых консультантов в стартовый период деятельности. На настоящий момент объемы годовых платных аналитических услуг в виде хоздоговорных работ базовой лаборатории составляют ~ 250 259

000 рублей. Заказчиками являются ООО НТО “Приборсервис”, Администрация г. Сургута, предприятия региона. Косвенный экономический эффект от реализации деятельности по предоставлению услуг такого рода можно оценить в суммах, значительно превосходящих объем оплаченных услуг. Например, по результатам проведенных исследований по выявлению источников загрязнения бассейна р. Яя Кемеровской области (работы 4-летней давности), были сняты как необоснованные штрафы в размере 80-100 млн. рублей, и отозваны прокуратурой судебные иски в адрес руководства предприятия. В итоге предприятие «сэкономило» указанную сумму. Кроме того, выполнение проекта имеет и социально-экономический эффект - создание новой и необходимой единицы в инновационной инфраструктуре города и автономного округа, что повлечет за собой организацию дополнительных рабочих мест и подготовку кадров нового уровня, необходимых для развития высокотехнологичных наукоемких отраслей и производств, что, в свою очередь, соответствует основным целям и задачам «Инновационной Программы Ханты-Мансийского автономного округа-Югры на 2007-2011 годы». Деятельность Аналитического Центра будет способствовать и повышению инвестиционной привлекательности ХМАО-Югры – предполагаемые дополнительные ресурсы (инвестиции) для оказания услуг на качественно новом уровне и на коммерческой основе могут составить не менее ~ 700 тыс. рублей в год. Оказание дополнительных услуг в ходе реализации проекта увеличит налогооблагаемую базу на территории округа. Прогнозируется также целевое поступление около 1 млн. рублей в виде договоров от администрации г. Сургута на выполнение работ и услуг в первые два года реализации проекта. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ Перечень исполнителей проекта Роль в Проекте Координатор (руководитель) Химики-аналитики Консультанты-эксперты Программист, WEB-мастер Инженер-электроник Бухгалтер Маркетолог (специалист по изучению рынка) Опыт и квалификация основного персонала 260

Опыт и подготовка персонала полностью отвечают задачам реализации предложенного проекта. Лаборатория-исполнитель (учредитель) проекта и ее персонал были аккредитованы на техническую компетентность и независимость в области количественного химического анализа веществ и материалов и контроля химического загрязнения компонентов окружающей среды Уральским институтом метрологии Росстандарта. Руководитель проекта успешно прошла обучение в рамках Президентской Программы подготовки управленческих кадров для народного хозяйства РФ в 2001-2002 г.г. по специальности «Инновационный менеджмент», а также обучение по программе «Введение в предпринимательство» и «Коммерциализация интеллектуальной собственности» Института Менеджмента и Инноваций. Один из сотрудников имеет опыт и квалифицированное исполнение работ, включающих формирование баз данных, управление базами данных и формирование их содержимого с учетом требований международных стандартов серии ISO 9000. Сотрудники лаборатории прошли специальную подготовку по программе экспертов “Системы аккредитации аналитических лабораторий (центров)” и по программе АМОS (Германия). Бухгалтер проекта имеет специальное образование и большой опыт работы на самостоятельном балансе. Персонал лаборатории имеет навыки в использовании программных средств и общую компьютерную грамотность, достаточную для выполнения проекта. Руководитель проекта: 1) координирует сроки выполнения этапов проекта и возникающие изменения; 2) проводит подбор и расстановку кадров (специалистов, консультантов); 3) определяет дальнейшие направления развития проекта (стратегию) и проведение маркетинговых исследований: - модификацию краткосрочных целей в зависимости от ситуации; - оценку развития внешней среды; - развитие и совершенствование технологии продвижения высокотехнологичных услуг на рынок (совершенствование услуг под потребности рынка); - поиск новых потребителей и освоение новых рынков; 4) осуществляет деятельность по формированию у общества потребности в услугах Аналитического Центра (оценка общественноэкономических последствий); 5) оценивает прогресс, достигаемый конкурентами; международные позиции в области технологий по предоставлению высокотехнологичных услуг и связь с другими технологиями (решение вопросов, связанных с международной аккредитацией Центра); 6) установление новых деловых контактов; 7) отслеживает уровень качества выполнения химических анализов; 261

Руководитель проекта осуществляет деятельность по выработке и принятию управленческих решений, направленных на эффективное использование научного и образовательного потенциала (коммерциализацию научно-технических результатов и достижений).

Проект: «Междисциплинарная интеграция как механизм обеспечения качества образовательных программ в контексте непрерывного образования» Автор: Гришмановский Павел Валерьевич, доцент, кандидат технических наук, начальник отдела менеджмента качества Аннотация Представленный проект выполняется в рамках развития системы менеджмента качества ГОУ ВПО Сургутского государственного университета ХМАО – Югры. Предлагаемая схема документирования образовательной программы позволяет дополнить существующие документы, составляющие паспорт образовательной программы, описанием связей между дисциплинами. Более тщательное, чем в настоящее время, документирование позволит сделать реализацию как отдельных дисциплин, так и образовательной программы в целом, более прозрачной, что необходимо для оценки адекватности реализации образовательного процесса соответствующим нормативным документам. Это позволит в дальнейшем обеспечить постоянные улучшения образовательной программы в результате действия системы менеджмента качества, построенной в соответствии со стандартом ISO 9001:2000, а также привести образовательный процесс в соответствие с требованиями Болонской декларации. Термины и сокращения ВПО высшее профессиональное образование ГОС государственный образовательный стандарт ОП образовательная программа ПО программное обеспечение ПРП примерная рабочая программа ПУП примерный учебный план РП рабочая программа СМК система менеджмента качества СурГУ Сургутский государственный университет ХМАО – Югры УМО учебно-методическое объединение УП учебный план 262

Актуальность проекта Актуальность проекта обусловлена как текущим состоянием документирования и реализации образовательных программ в СурГУ, так и изменениями, происходящими в настоящее время в системе высшего профессионального образования России. Существующая реализация образовательных программ В настоящее время используется следующая схема документирования образовательной программы: – государственный образовательный стандарт; – примерный учебный план (если разработан УМО по направлению); – учебный план; – примерная рабочая программа (по каждой дисциплине, для которой она разработана УМО по направлению); – рабочая программа (по каждой дисциплине). Такая схема позволяет документировать процесс достаточно формально, так как не раскрывает связей между дисциплинами и их роль в подготовке специалиста, оставляет значительную неопределенность в содержании дисциплин, не позволяет выполнять согласованные изменения содержания образовательной программы. Эти недостатки становятся видны с течением времени и приводят к появлению ряда проблем при реализации ОП, таких как: – неэффективное использование учебного времени вследствие дублирования учебного материала при освоении разных дисциплин; – исключение из рассмотрения необходимых разделов; – нарушение порядка освоения учебного материала в предыдущей и последующей дисциплинах; – недостаточная глубина изучения материала какого-либо раздела; – чрезмерная детализация материала в ущерб другим разделам; – изучение неактуальных в настоящий момент методов решения профессиональных задач; – недостаточная прозрачность учебного процесса для осуществления контроля за его реализацией; – неадекватность входного или итогового контроля изученному материалу и т.п. Имеющиеся недостатки усугубляются, а их устранение затрудняется тем, что оценка адекватности реализации ОП является весьма трудоемкой изза недостаточной определенности и прозрачности образовательного процесса. При этом многие преподаватели рассматривают свою дисциплину как самодостаточную и «самую важную для специалиста», а не как часть гармоничной образовательной программы. Ожидаемые изменения в системе высшего профессионального образования России Изменения законодательства, а также требований к выпускаемым специалистам со стороны работодателей, не позволяют выполнять настройку ОП на протяжении нескольких лет – ОП должны грамотно проектироваться в со263

ответствии с текущими и перспективными требованиями и быстро модифицироваться при их изменении. Принимая во внимание требования Болонской декларации, можно утверждать, что схема документирования ОП должна обеспечивать описание содержательных связей между дисциплинами ОП для: – реализации непрерывного образования в виде множества квалификационных ступеней (уровней); – обеспечения академической мобильности студентов; – обеспечения вариативности ОП и реализации индивидуальных образовательных маршрутов; – ориентации на формирование и развитие компетенций специалиста в процессе освоения ОП, а не на ее содержание; – обеспечения динамичности образовательного процесса; – внедрения кредитно-зачетных систем. Кроме того, вступление в силу ГОС нового образца приведет, скорее всего, к переработке содержательной части существующих ОП СурГУ и изменению временного графика освоения ОП, а не к проектированию «с нуля» новых ОП, что потенциально может привести к усугублению имеющихся в настоящий момент недостатков организации образовательного процесса. Все это вынуждает искать иные способы документирования ОП. Область применения проекта Целевая область применения проекта Областью применения проекта является образовательный процесс СурГУ, осуществляемый на всех факультетах, вне зависимости от отрасли (направления) и квалификации специалиста. Перспективы распространения результатов проекта В случае успешной апробации и внедрения предлагаемой схемы документирования ОП, дальнейшей разработке и внедрения специального ПО, эти результаты проекта могут быть распространены на дополнительное образование, курсы повышения квалификации, заочную и дистанционную формы обучения, а также могут быть внедрены в образовательный процесс других вузов и иных учебных заведений. Цель проекта Целью реализации проекта является перевод схемы документирования ОП на качественно новый уровень, обеспечивающий: – повышение качества образовательного процесса вследствие прозрачности его реализации; – динамичность образовательного процесса, заключающуюся в максимальном упрощении проектирования и модификации ОП; – возможность реализации требований Болонской декларации в образовательном процессе в СурГУ; – создание нормативной базы для автоматизации проектирования, реализации, модификации и мониторинга образовательного процесса. 264

Задачи проекта 1. Разработка схемы документирования ОП с учетом междисциплинарной интеграции. 2. Апробация предлагаемой схемы документирования ОП и методики ее применения. 3. Внедрение схемы документирования ОП с учетом междисциплинарной интеграции в учебный процесс СурГУ. План реализации проекта Этапы и сроки реализации проекта № Содержание этапа Срок реализации этапа 1 Разработка схемы документирования ОП с учетом декабрь 2006 г. – междисциплинарной интеграции, в т.ч.: апрель 2007 г. (завершен) 1.1 – формализация и согласование требований к декабрь 2006 г. разрабатываемой схеме документирования (завершен) ОП 1.2 – разработка методики междисциплинарной ин- февраль–март теграции ОП 2007 г. (завершен) 1.3 – разработка методического обеспечения (рабо- март–апрель чей инструкции) по применению схемы доку- 2007 г. ментирования ОП с учетом междисциплинар- (завершен) ной интеграции 2 Апробация предлагаемой схемы на базе медицин- апрель 2007 г. – ского института СурГУ, в т.ч.: май 2008 г. (выполняется) 2.1 – ознакомление ответственных за реализацию апрель–май курсов с предложенной схемой документиро- 2007 г. вания ОП и методикой ее применения; (завершен) 2.2 – разработка обобщенной схемы интеграции сентябрь–октябрь ОП и выделение блоков дисциплин; 2007 г. (завершен) 2.3 – разработка схем интеграции дисциплин, спе- ноябрь 2007 г. – 2008 г. цификаций связей и протоколов согласования март по блокам дисциплин; (выполняется) 2.4 – подведение итогов междисциплинарной инте- апрель 2008 г. грации ОП в медицинском институте; 2.5 – доработка методических материалов с учетом май 2008 г. результатов апробации 3 Внедрение схемы документирования ОП с учетом сентябрь 2008 г. междисциплинарной интеграции в учебный про- – май 2009 г. цесс СурГУ, в т.ч.: 265

3.1

3.2 3.3

4

– принятие решения о внедрении схемы документирования ОП с учетом междисциплинарной интеграции в учебный процесс СурГУ и утверждение методических материалов и образцов документов; – документирование всех ОП на всех факультетах СурГУ по предложенной схеме; – отчет о результатах внедрения схемы документирования ОП с учетом междисциплинарной интеграции в учебный процесс и результатах проекта в целом Начало эксплуатации схемы документирования ОП с учетом междисциплинарной интеграции (обязательное включение документов междисциплинарной интеграции в паспорт ОП и УМК по дисциплинам)

сентябрь 2008 г.

сентябрь 2008 г. – май 2009 г. май 2009 г.

с 01 сентября 2009 г.

Принцип применения схемы документирования образовательной программы с учетом междисциплинарной интеграции Интеграция дисциплин ОП выполняется посредством выявления зависимостей между дисциплинами УП, исключения дублирования изучаемого материала и оптимального взаимного размещения дисциплин на протяжении всего срока освоения ОП. С этой целью вводятся следующие документы: − диаграмма зависимостей дисциплин; − спецификация зависимости дисциплины; − протокол согласования содержания дисциплин. Эти документы дополняют следующие документы, определяющие цели, задачи и содержание образовательной программы: − государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования; − учебный план по специальности (направлению); − рабочие программы дисциплин учебного плана. Диаграмма зависимостей дисциплин представляет собой графическую схему междисциплинарной интеграции и отражает зависимости дисциплин учебного плана по содержанию и последовательность их преподавания при освоении ОП. Диаграмма зависимостей дисциплин дает общее представление о структуре ОП и о ее связи с образовательными программами родственных специальностей, позволяет отслеживать и устранять дублирование учебного материала и устанавливать ответственность за реализацию его освоения, выполнять согласованные изменения содержания дисциплин. Для ОП, построенных в соответствии с ГОС 2-го поколения и ориентированных на фиксированные сроки освоения, по горизонтальной оси могут быть обозначены учебные семестры, а по вертикальной – циклы и компоненты учебного плана. Для вновь проектируемых ОП, построенных на базе ГОС 266

нового поколения, на вертикальной оси целесообразно обозначить компетенции и группы компетенций, а по горизонтальной – уровни их реализации. В плоскости диаграммы изображаются дисциплины с указанием необходимых атрибутов согласно ГОС и УП. Зависимости между дисциплинами по их содержанию (если они имеют место) обозначаются стрелками и различаются по степени связи: − требуется общее представление о содержании предшествующей дисциплины в рамках обязательного минимума содержания, предписанного ГОС; − требуются конкретные знания по отдельным разделам предшествующей дисциплины; − требуются знания, умения и навыки в полном объеме в соответствии с обязательным минимумом содержания, предписанным ГОС. Спецификация зависимости дисциплин устанавливает объем знаний, умений и навыков, полученных при освоении разделов предшествующей дисциплины при изучении материала отдельных разделов последующей дисциплины. Спецификация устраняет дублирование учебного материала и позволяет выполнять согласованные изменения содержания дисциплин. Спецификация составляется в двух экземплярах и хранится в учебно-методических комплексах предшествующей и последующей дисциплин. Протокол согласования содержания дисциплин устанавливает ответственность за реализацию разделов дисциплин, необходимых для освоения последующей дисциплины. Составляется для каждой последующей дисциплины, содержит совокупную информацию из спецификаций зависимости дисциплин и информацию об ответственных за реализацию соответствующих разделов. Протокол согласования содержания дисциплин храниться в УМК последующей дисциплины. Ожидаемые результаты проекта 1. Документирование образовательного процесса: • создание рабочей инструкции «Интеграция дисциплин образовательной программы»; • создание схем интеграции дисциплин для всех образовательных программ СурГУ; • создание спецификаций связей и протоколов согласования для всех образовательных программ СурГУ. 2. Фиксация личного опыта разработчиков ОП и ответственных за их реализацию с целью гарантий качества и обеспечения повторяемости результатов. 3. Выявление и устранение части имеющихся дефектов образовательных программ в процессе их документирования (пересмотр и утверждение рабочих программ дисциплин). 4. Обеспечение непрерывных улучшений образовательного процесса в СурГУ в результате действия СМК.

267

Бюджет проекта Проект разрабатывается в рамках должностных обязанностей штатных сотрудников отдела менеджмента качества СурГУ. Апробация методики междисциплинарной интеграции ОП на базе факультетов медицинского института СурГУ выполняется в соответствии с должностными и функциональными обязанностями председателя учебно-методической комиссии института, ответственных за обеспечение учебных циклов и преподавателей, обеспечивающих преподавание дисциплин. Внедрение предлагаемой методики в учебный процесс остальных институтов СурГУ планируется выполнять аналогичным образом в соответствии с решением Ученого совета и приказом ректора или проректора по учебной работе по представлению начальника отдела менеджмента качества. Таким образом, на разработку и внедрение проекта дополнительных финансовых затрат не требуется. При дальнейшем развитии проекта (в перспективе) может потребоваться оплата труда от 1 до 3 инженеров-программистов для разработки специального программного обеспечения поддержки документирования образовательных программ с учетом интеграции дисциплин. Предусматривается возможность решения этой задачи в рамках УИРС и НИРС.

ПРОЕКТЫ РАЗВИТИЯ: Технологический институт Южного Федерального Университета Проект: «Разработка системы стратегического управления кафедрой как образовательным проектом» Автор: А.В. Татарова, доцент Обоснование необходимости проекта. Управление любым объектом, в т.ч. кафедрой, с одной стороны, определяют как процесс создания и поддержание структур для достижения поставленных целей, посредством упорядочения преобразований ресурсов в требуемые результаты. С другой стороны, менеджмент это взаимосвязанные элементы, которые создают необходимые условия для успешного достижения каких-либо определенных целей. В настоящее время для описания системы управления используется термин «архитектура организации», под которой подразумевается первичная организация системы, сформированная ее компонентами, отношениями между компонентами и внешней средой системы, а также принципами, определяющими дизайн и эволюцию системы 15 . Архитектура организации объединяет процессы происходящие в системе, и средства, позволяющие функционировать процессам. 15

Developing Architecture Views (http://www.opengroup.org)

268

Поэтому тема актуальна и проект организационной структуры кафедры обеспечивающей ее развитие, как некого образовательного проекта, представляет интерес прежде всего с позиции перехода на новые принципы и технологии образования. Целевая аудитория. Данный проект, прежде всего, представляет интерес для заведующих кафедрами, которые в данном контексте рассматриваются как руководители образовательных проектов, деканов факультетов с позиции создания инфраструктуры поддержки развития образовательных проектов Цель проекта. Разработать и апробировать на примере кафедры менеджмента ТТИ ЮФУ систему стратегического управления кафедрой как образовательным проектом. Задачи проекта 1. Дать определение кафедры как образовательного проекта. 2.Раскрыть принципы организационной диагностики уровне кафедры 3. Предложить принципы организационного проектирования на уровне кафедры как образовательного проекта. 4. Разработать систему стратегического управления кафедрой как образовательным проектом. Ожидаемые результаты 1. Формирование системы управления кафедрой как образовательным. Современные требования к качеству образовательного процесса требуют расширения существующих принципов организации работы кафедры в сторону осуществления кафедрой всех процессов, приводящих к формированию требуемых компетенций в соответствии с реализуемой образовательной программой, т.е. понимания кафедры как некоторого образовательного проекта. 2. Принципы организационной диагностики на уровне кафедры заключаются в следующем: 1. Выявление целостности закона управления, включающей совокупность и взаимодействие структурных элементов и процессов, обеспечивающих заданное функционирование. 2. Оценка соответствия организационной структуры стратегическим целям. 3. Оценка эффективности организационной структуры с позиций функциональной обеспеченности (выявление подвисших функций). Процесс, в свою очередь, подразумевает механизм реализации, в который входят управляемые процессы производства, воспроизводства, функционирования, развития, а так же деятельность аппарата управления. Таким образом, модель управления представляет собой непрерывное взаимодействие средств и процесса: определение цели и программы действия в каждый момент времени, приведение внутренних и внешних связей в соответствие целям. 269

В процессе стратегического управления кафедрой необходима не только формулировка стратегии, но и возможность ее реализации, в связи с чем, становление новой модели кафедры, очевидно, предполагает целенаправленное преобразование всей системы с возможностью обеспечения гибкости. Особую роль играет преобразование внутрикафедральных организационно-экономических отношений. составляющей частью комплекса стратегического управления кафедрой является наличие структуры, соответствующей целям и стратегии, что обуславливает необходимость оценки организационной структуры управления и приведения ее в соответствие со стратегией развития. В широком смысле задача построения структуры соответствует главному принципу проектирования и совершенствования систем управления, который сводится к осознанию первичности функций и вторичности организационной структуры16 . Кафедра как объект управления представляет собой сложную многокомпонентную систему с достаточно типичной для таких структурных подразделений вуза организационной основой: линейно-функциональная структура управления, сложившаяся за годы административно-командного стиля характеризуется наличием системы служб на каждую из функций – линейную или функциональную. В связи с актуальностью решения вопроса новых задач стратегического управления в области высшего образования, в последнее время появились работы, анализирующие пути и способы организационных изменений на уровне кафедры: − усложнение структуры, выделение специализированных подразделений; − распределение полномочий и делегирование ответственности, (преодоление неопределенности на первичном, уровне). Изменение организационной структуры кафедры должно происходить не произвольно, а под воздействием изменений в составе и содержании функций управления в зависимости от стратегических целей развития кафедры и экономического механизма взаимодействия подразделений в ходе преобразований.. Развитие кафедры как образовательного проекта, в современных условиях предопределяют внутренние и внешние возможности, рассмотренные , а так же возможность приспосабливаться (приспосабливать свою стратегию) к возникающим изменениям, что акцентирует внимание на динамических способностях, позволяющих обеспечить непрерывное управление изменениями. В связи с этим, на ряду с разработкой стратегии развития, важным этапом стратегического менеджмента кафедры является обеспечение ее экономически эффективной реализации, что формирует качественно новый адаптивный механизм, базирующейся на следующих принципах: 16

Курочкин А. Принципы организационного проектирования предприятий // Проблемы теории и прак-

тики управления. – 1998. – №1. – С.91-96.

270

− корректировка стратегии, на основании обратных связей, являющихся обоснованием принципов стратегического управления в динамичной среде, характеризующихся постоянной поэтапной оценкой и настройкой в контуре «внешняя среда – цели – структура – внутренние условия»; − использование в целях анализа экономических показателей кафедры по основным направлениям деятельности: финансовой перспективы, маркетинговой перспективы, внутренних процессов и перспективам развития (настройка карты сбалансированных показателей ). Процесс формирования и реализации стратегии кафедры представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 - Адаптивный процесс разработки и реализации стратегии Эффективный механизм реализации стратегии кафедры как образовательного проекта предполагает: 1. выделение двух взаимодействующих контуров управления: стратегического в функциональном разрезе (определяет общие направления развития исходя из миссии и задач, характеризуется базисными показателями), и оперативно- тактического (включает элементы частного регулирования, является инструментом реализации стратегии, характеризуется индикативными показателями, привязанными к определенным видам деятельности); 2. выделение самостоятельных центров прибыли, в качестве которых могут выступать факультеты, кафедры, в связи с чем, оперативно- тактический уровень управления можно рассматривать как уровень взаимодействующих между собой подсистем (центров прибыли), причем данные подсистемы в некотором роде являются самоорганизующимися; 3. предоставление центрам прибыли экономической самостоятельности, что обеспечит рост и укрепление горизонтальных связей между подсистемами, с последующей заменой ими вертикальной иерархии без разрушения последней, и будет соответствовать принципам организации кафедра по типу предпринимательского. Действия центров прибыли будут регулироваться на основании индикаторов, определенных стратегией кафедра, и представляющих некоторый коридор, в пределах которого возможны действия подсистем. «Рассогласование» спроса и предложения на рынке образовательных услуг формирует факторы управления. Входная информация является первичным фактором управления (сведения о номенклатуре специальностей, ценах на образовательные услуги, требуемом качестве специалистов и тенденции изменения данных) и представляет собой основу для управляющих воздействий, непосредственно формирующих основу экономического механизма внутрикафедрального управления, и являющихся индикаторами реализации стратегии (рисунок 2). 271

Рисунок 2 –Этапы реализации стратегии кафедры

Основополагающей для описанного механизма является функция «формирование стратегии и оперативных планов управления», которая заключается в том, чтобы на основании рыночной информации, государственных планов развития науки и высшего образования, а так же идей развития кафедраа, сформировать стратегический план развития по всем аспектам деятельности кафедры (подготовке специалистов, научно-исследовательской работе, финансовой и материальной составляющих развития, и т.д.). Более подробно данный блок представлен деталями структуры системы формирования стратегических и оперативных планов по уровням от генеральной стратегии вуза до уровня кафедр: основной и вспомогательной видами деятельности, а так же формированием потока информации, согласованием координации планов и деятельности посредством административного управления (рисунок 3).

272

Рисунок 3 - Формирование стратегических и оперативных планов кафедры, как структурного подразделения университета 17

В рамках описанного механизма представляется целесообразным создание постоянно действующего центра развития перспективных образовательных программ и технологий под непосредственным руководством заведующего кафедрой, а так же формирование службы маркетинга и PR, нацеленного на успешную реализацию эффективного управления на основании определения количественных и качественных требований рынка, в задачи которой входит прогнозирование рынка образовательных услуг и рынка труда, систематизация сбора и обработки информации о тенденциях рынка, методическое обеспечение деятельности, управление поведением потребителей образовательных услуг кафедры. Адаптивные свойства для подстройки характеристик под изменения первичных факторов к уровню полезности и эффективности деятельности кафедры по факторам воздействия представлены в Таблице 1. Таблица 1 – Факторы воздействия и инструменты адаптации стратегии кафедры Фактор воздействия 17

Способ адаптации

Реализация

Рисунок составлен по материалам исследований Арутюновой Д.В. 273

Спрос на обра- Изменение набора и зование требований к абитуриентам Структура спе- Изменение набора циальностей специальностей, Требования по- Переход на принцитребителей об- пы “сервисной экономики” разования Уровень необ- Изменение технолоходимых зна- гии обучения, конструктивности ний Конкурентная Конкурентный анасреда лиз Экономические Изменение размера возможности оплаты населения Сокращение го- Поиск внебюджетисточников сударственной ных средств поддержки

Маркетинговый анализ, прогнозы, стандарты, PR. Реструктуризация образовательных программ кафедры Анализ потребностей, разнообразие образовательных программ Повышение качества обучения, мониторинг знаний, мотивация Стратегическое планирование, SWOT-анализ, SPACE-анализ Выбор ценовой стратегии, оптимизация использования ресурсов СТЭП-анализ, GAP – анализ инноваций, активный маркетинг

Как было отмечено выше, индикаторами мониторинга стратегии кафедры являются как внешние показатели (первичная информация), так и внутренние (управляющие воздействия), которые не только имеют четкую корреляцию, но формируются под воздействием первых, а так же характеризуются как количественным значением, так направленностью. Особый интерес представляют финансовые ресурсы, которые, с одной стороны – связывают кафедра с внешней средой (посредством цены и потока дохода от деятельности на рынке образовательных услуг, а так же бюджетными средствами), а с другой стороны – являются регулирующим механизмом при взаимодействии субъекта управления (ректората) и центров прибыли (факультетов) внутри управленческой системы. Главными направлениями развития финансовой перспективы кафедры являются: экономически эффективная организация в условиях ограниченных ресурсов, подразумевающая финансовое самообеспечение центров прибыли, с установлением хозяйствующим звеном кафедры размеров и структуры средств, необходимых для его воспроизводственной деятельности. Необходимость постоянной подстройки кафедры в процессе реализации ее стратегии, обуславливает переход от централизованной системы управления к более гибкой, сформированной исходя из тенденций внешней среды, а соответственно, заключается в формировании следующего комплекса функциональных изменений внутри кафедры: − выделение контуров стратегического и оперативно-тактического управления, 274

− определение рамочного способа управления, при котором подразделения, центры ответственности кафедры могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ, что формулирует принцип экономической свободы, при сохранении управляемости в рамках принятой стратегии. Анализ эффективности существующей организационной структуры будем проводить исходя из миссии кафедры, ее стратегической цели, необходимых для реализации этих целей задач. Миссия кафедры менеджмента ТТИ ЮФУ определена как– обеспечение развития личности и повышения социальной востребованности обучаемых на основе формирования необходимых компетенций в области менеджмента В соответствии с этим стратегической являетсяцелью создание уникальной комплексной системы подготовки специалистов в области менеджмента на основе компетентностного подхода, соответствующей мировым стандартам. В рамках данной цели выделены следующие задачи: 1. Развитие направления «Менеджмент» (бакалавриат, магистратура). 1.1. Внедрение компетентностного подхода в подготовку бакалавров и магистров. 1.2. Развитие системы гибкой профилиализации на уровне подготовки бакалавров и магистров. 1.3. Создание команды преподавателей, обладающей уникальными компетенциями в области менеджмента. 1.4. Создание уникальных условий освоения образовательной программы; 1.5. Развитие баз практик и ресурсных центров; создание портфеля практических ситуаций. 2. Повышение академической мобильности студентов: 2.1. Программы «двух» дипломов; 2.2. Образовательные сертификаты; 2.3. Прохождение практики и т.д. 3. Развитие предпрофильного обучения. 3.1. Институтские классы на основе дистанционной технологии обучения; 3.2. Колледж для талантливой молодежи при институте. 4. Развитие послевузовского образования. 4.1. Повышение квалификации, переподготовка. 4.2. Второе высшее 4.3. MBA.

275

Организационная структура. 1. Анализ существующей организационной структуры.

Анализ существующей организационной структуры показывает наличие «подвисших», нераспределенных функций, таких как 1.Развитие перспективных образовательных программ и технологий. 2. Связь с бизнесом и фандрайзинг. 3. Управлением научно-исследовательской деятельностью кафедры. 4. Управление процессом дистанционного образования. 5. Неэффективное разделение по специализированным секциям. Предлагаемая организационная структура представлена на рисунке ниже (штриховой линией обозначены вновь создаваемые подразделения). Предлагаемая структура основана на принципах проектного и процессного управления. Вновь создаваемые подразделения должны выполнять следующие функции.

276

Рис. Предлагаемая организационная структура образовательного проекта «Менеджмент»

277

278

279

Качества Психологическая устойчивость Личностно-психологические качества

Синтетическое мышление Качества лидера Целеполагание

Профессиональнопсихологические компетенции

Управление персоналом Формирование корпоративной культуры и психологического климата в коллективе Экономическое мышление

Профессиональные компетенции

Организационно-управленческая деятельность Проектная деятельность

Дополнительные профессиональные компетенции

Управление бизнесом

Компетенции Способность к саморегуляции Адаптивность Стрессоустойчивость Креативность Интуитивность Системность Ответственность Коммуникабельность Целеустремленность Прогноз будущего Реалистичность цели Генерирование альтернативных целей Социабельность Рефлексивность Мотивирование Создание атмосферы самореализации Организаторские способности Психологический такт Экономическая теория Стратегический менеджмент и маркетинг Экономико-математические модели и методы Организационные компетенции Управленческие компетенции принятия решений Управление ресурсами Целеполагание Планирование Управление проектами Корпоративное управление Инновации

Работа с государственными институтами Управление рынками Естественно-гуманитарные компетенции

Окружающая среда

Бизнес- коммуникации Государственное регулирование экономики Институциональная инфраструктура экономики Правовая среда бизнеса. Маркетинг продукции и услуг Проведение маркетинговых исследований. Брендинг Наука об окружающей среде

281

282

Описанный механизм построения системы стратегического управления кафедрой как образовательным проектом, с одной стороны, позволит кафедрам, эффективно действовать на рынке образовательных услуг, а с другой – обеспечит действие экономического механизма внутрикафедрального управления, что и будет представлять собой предпосылки к развитию.

Проект: «Формирование стратегии развития университета на основании технологии проектного и экспертного управления» Автор: проф. А.И. Сухинов 1.

ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ ПРОЕКТА

Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из долгосрочного управления, которое составляет его сущностную основу. Основные различия долгосрочного и стратегического управления представлены в таблице 1. Очевидно, что отсутствие в вузе системы стратегического управления способствует лишь достижению некоторых краткосрочных целей, достоверно определенных на основе экстраполяции, но не позволяет развиваться в долгосрочной перспективе. Таблица 1 - Основные различия долгосрочного и стратегического управления Долгосрочное управление Стратегическое управление Будущее предсказывается на ос- Важное место отводится анализу пернове экстраполяции исторически спектив организации, задачей которого является выяснение тенденций, сложившихся тенденций роста. опасностей, возможностей, которые способны изменить сложившиеся условия. План формируется как "жесткая Основополагающим принципом являконструкция". ется адаптивность планов. Термин "долгосрочное управле- Использование термина "стратегичение" употребляют для обозначе- ское управление" не вводит в заблужния работ по планированию ме- дение относительно горизонта планирования и указывает на важность рароприятий, которые будут скаботы. Стратегия — это не функция зываться на деятельности организации в долгосрочном аспек- времени, а функция направления. те.

Выделяя основные характеристики процесса современного стратегического управления вузом отметим, что основополагающим является направленность стратегического менеджмента на создание: − внутренней структуры, обеспечивающей чувствительность организации к переменам. В данном аспекте стратегическое управление представляет собой организационный механизм разработки и реализации стратегии, которая является исходным пунктом эффективного управления, а построение бизнеса, ориентированного на стратегию (Building Strategy Focused Business) – одним из основных инициатив большинства динамичных и развивающихся организаций; − способности организации к воспроизводству потенциала, согласно которому, стратегическое управление направлено на трансформацию из актуального состояния в перспективное за счет активизации ресурсных возможностей. Поэтому формирование стратегии вуза и организация ее реализации являются основными условиями обеспечения его развития. 2.Целевая аудитория. Целевой аудиторией является руководство высшими учебными заведениями - прежде всего ректорат, включая функциональных руководителей, а также Экспертный Совет в функции которого входит формирование стратегии управления университетом и обеспечения полноты процесса управления. Для реализации этих направлений необходимо предусмотреть выполнение ряда функций. Последовательность формирования стратегического поведения к следующим пяти блокам: 1. определение миссии, формулировка целей, постановка задач; 2. анализ (оценка внешнего и внутреннего окружения); 3. выбор (анализ и выбор целей, планирование стратегии); 4. реализация (разработка планов, проведение структурных изменений); 5. контроль (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль). Причем, стратегию Вуза, в рамках реализации синтеза экспертного и проектного управления будем рассматривать с позиций: −нормативного подхода (стратегия связана с процессом создания стратегического плана); −поведенческого подхода (стратегия основана на понимании положения организации в окружающей среде); −имитационного подхода (стратегия рассматривается как пример деятельности); −подхода к самоидентификации организации. Экспертный подход к формированию и реализации стратегии вуза должна включать в себя: 2

−синтез точек зрения, и учет организационной культуры, процесса формирования и реализации решений; −ориентир как на оптимизацию экономико-финансовых показателей, так и на обеспечение возможности адаптации к сложным, и не всегда предсказуемым изменениям среды; −координирующую деятельность подразделений (рассматриваться не как функция времени, а как функция направления, включая совокупность глобальных идей развития организации). Цель проекта. Целью проекта является обоснование необходимости использования принципов проектного и экспертного управления вузом для обеспечения его развития, причем основополагающей характеристикой современного подхода к определению стратеги вуза является присутствие в ней элементов рационализма, иерархичности, адаптивности и реактивности, поскольку именно эти условия являются основой для формирования эффективной стратегии вуза и обеспечения ее реализации. На практике часто наблюдается неудача при реализации стратегии, связанная не с качеством данной стратегии, а с неспособностью грамотно претворить ее в жизнь, что обуславливает необходимость учета влияния внешней среды, акцентирует внимание на достижение поставленных целей, наличие соответствующего объема и состава ресурсов, приведение в соответствие организационной структуры, наличие развитой маркетинговой составляющей. Контроль является завершающим этапом цепочки менеджмента и подразумевает определение критериев для оценки результатов деятельности, сопоставление и анализ отклонений фактических показателей от намеченных, а так же деятельность руководства по модернизации (при необходимости) системы управления, и корректировке предыдущих этапов. Такой механизм контроля подразумевает наличие системы обратной связи и в зависимости от результатов может служить для пересмотра миссии и стратегических целей. На основании вышеизложенного возможен вывод о сущности формирования стратегического поведения, заключающейся в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, группирующихся в отдельные проекты, оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии, что формирует элементы и этапы стратегического менеджмента, представленные на рисунке 1.

3

Рисунок 1 - Основные элементы и этапы стратегического менеджмента вуза Задачи проекта. Основными задачами проекта является выделение базовых характеристик, позволяющих сформулировать принципы, ведущие к успешной реализации стратегического управления современным вузом: −стратегические цели должны носить реалистичный характер, и быть направленными на долгосрочную перспективу (принцип реалистичности), −действия всех уровней организации должны быть осмыслены и подчинены принятой стратегической концепции (принцип экспертности), −информация о состоянии внешней среды и тенденциях ее изменений должны быть максимально достоверны и контролируемы (принцип экспертности, принцип проектности, принцип реактивности), −план реализации стратегии должен определять ответственные подразделения и лица, их роль в реализации стратегии, баланс средств достижения поставленной цели и ответственности подразделений, механизмы контроля за их деятельностью (принцип проектности). Т.о., на основании выделенных предпосылок, синтез проектного и экспертного управления современном университетом представляет собой комплексный подход с различной степенью концентрации внимания на аспектах не только формирования, но и реализации стратегии, в связи с чем, стратегическое управление представляет собой совокупность явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей, динамику развития, своевременность решений, анализ последствий управляющих воздействий, а также – совокупностью всех включенных в реализацию стратегии проектов (служб, подсистем, объединенных процессами функционирования), направленных на разработку и реализацию базовой цели организации. В процессе управления вузом необходимо исходить из предположения непостоянства (как количественного, так и качественного) целей и задач вуза, пути согласования которых должен определять экспертный совет вуза, а способы реализации – выделенные в рамках стратеги и проекты. Именно для этого проводится стратегический анализ, как последовательное исследование и выявление внешних воздействий и угроз, влияющих на деятельность вуза, а так же сильных и слабых сторон в деятельности вуза через анализ тенденций и факторов развития системы высшего образования, рынка образовательных услуг и рынка труда. Одним из эффективных инструментов стратегического анализа является SWOT анализ, возможность и целесообразность применения которого, в рамках вуза, обусловлены следующими факторами: - вуз производит собственный «продукт», - конкурирует на рынке, -имеет в наличие ресурсы; - осуществляет определенный «производственный» процесс. 4

В общем виде SWOT матрица вуза представлена в таблице 2. Таблица 2 - SWOT матрица вуза Возможности для вуза − новые технологии управления, переносимые из практики коммерческих организаций, накопление опыта управленческой деятельности в вузах; − привлечение международного и отечественного опыта стратегического планирования; − опора на инновационные процессы; − формирование рыночных отношений в системе образования, возможность привлечения инвестиционных и иных ресурсов; возможность разнообразных траекторий развития вуза. Сильные стороны вуза − наличие интеллектуального потенциала; − способность к восприятию нового; − наличие сложившегося ядра организации в лице руководителей, ведущих преподавателей; − высокий уровень обеспечения информационными ресурсами.

Угрозы для вуза − усиление централизации в принятии ключевых управленческих решений в области высшего образования; − отсутствие ясности по региональной стратегии − развития высшей школы; − отсутствие обоснованных прогнозов развития рынка труда; − ошибки ценообразования; − изменение концепции финансирования образования; − новые потребности общества к качеству предоставляемых услуг образовательного характера, − проблемы управляемости, связанные с неконтролируемым ростом вузов и численности контингента. Слабые стороны вуза − отсутствие достаточного опыта управленческой деятельности в условиях рыночной конкурентной среды; − противоречия по видению перспектив развития вуза, внутренняя конкуренция; − ухудшение динамики ППС, слабая социальная база; − отсутствие системы управления качеством образования.

Организационная структура. Поскольку в университетском менеджменте стратегия получила распространение как программа действий, определяющая развитие и соответствующее ему управление, которое формулируется в виде комплекса заданий, включающих различные показатели достижения результатов по каждому этапу, то необходимо формирование организационной структуры, позволяющей соблюдать основные принципы, приведенные Питером Лоранжем в книге "Новое видение для образо5

вания в области менеджмента" 1 : 1. адаптация направлений своего развития к изменениям потребностей целевых сегментов потребителей; 2. лидерство, определяющее новые направления; 3. освобождение предпринимательского потенциала сотрудников, активизации индивидуальной инициативы; 4. рациональное руководство для соединения нескольких подходов в единую стратегию. Одновременно с этим, процесс разработки стратегии вуза должен носить комбинированный характер, и включать в себя элементы 2 : −формализованного планируемого процесса (ориентироваться на достижение четко выраженной цели); −авторитарного процесса (формулироваться решениями первого лица); −адаптивного процесса (в результате последовательных решений путем компромиссов и соглашений между группами влияния). Таким образом, при формировании стратегии, на наш взгляд, в первую очередь, должны быть предусмотрены меры по обеспечению взаимной адекватности организационной и функциональной структур, информационных и материально-финансовых потоков, делегирования полномочий, в связи с чем, должно быть предусмотрено согласование рациональных (вуза в целом), институциональных (подразделений) и политических (отдельных лиц) интересов. В общем, формирование стратегии необходимо рассматривать в двух аспектах (рисунок 3): −во взаимодействии с внешней средой ; −в рамках внутриорганизационного управления, при котором необходим учет многонаправленности деятельности (охват всех направлений и этапов функционирования), обусловленной сложными функциональными и организационными связями, социальной компетентностью, коммуникативным внутригрупповым и межгрупповым сотрудничеством, установлением обратной связи.

1

Сагинова О.В. Стратегия вуза: маркетинговый аспект// (http://www.marketologi.ru)

2

Белый Е.М., Романова И.Б. Использование концепции стратегического менеджмента в управле-

нии государственным вузом// Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №3. – С.22-29.

6

Рисунок 3 - Факторы формирования стратегии вуза

В данном понимании, стратегия есть совокупность управленческих действий, направленных на перевод вуза из настоящего состояния в требуемое, достижение цели посредством внутриорганизационного взаимодействия (активизации потенциала) и влияния внешней среды. Существуют следующие особенности организации управления, с учетом которых, на наш взгляд, должна строиться организационная структура вуза: −вуз – крупная организация с большим количеством структурных подразделений и отделов, в связи с чем, с одной стороны, эффективность организации управления должна обеспечиваться строгим вертикальным взаимодействием между руководителями подразделений и центра, а с другой стороны, отчетливо прослеживаться элементы матричной организационной структуры, предполагающей реализацию ряда задач с использованием предпринимательских принципов: элементы авторитарного руководства одновременно должны сочетаться с общим либеральным стилем управления, характеризующимся отсутствием жесткого контроля за деятельностью подразделений и сотрудников вуза; −вузы зачастую не обладают эффективной системой распределения и делегирования полномочий, несмотря на наличие обилия документов (устава, положений, распоряжений, должностных инструкций, приказов); −высший состав руководства большинства вузов, как правило, состоит не из менеджеров-практиков, а из академических работников; −в связи дефицитом квалифицированных руководящих кадров зачастую происходит "распыление" усилий на множество, иногда взаимно исключающих и непересекающихся направлений. 7

На наш взгляд, в основу модели структурного проектирования может быть положена концепция предпринимательского университета Кларка, отличительная особенность которой – «..в гибкости, активной, инновационной политике, сориентированной на упреждающие действия на рынке» 1 . Такая модель базируется на совокупности принципов академической автономии, экономической самостоятельности, а так же организационной децентрализации вуза. Децентрализованное управление подразумевает, выделение внутри вуза самостоятельных подразделений, по которым формируются потоки доходов и расходов, вырабатываются сметы деятельности с прогнозом ожидаемого дохода, формируются лицевые счета подразделений, что позволяет рассматривать центры ответственности (ЦО) как подсистемы, управляемые по «конечному результату» 2 с полной свободой планировать организационную и финансовую активность для достижения, обусловленного в рамках всей системы, результата. При определении ЦО, прежде всего, целесообразно выделить горизонтальный (ограниченный кругом деятельности каждого лица, ответственного за центр) и вертикальный (предопределяющий иерархию правомочий лиц, принимающих управленческие решения) срезы. В качестве основных выделяются два типа ЦО: центры затрат и центры доходов. Помимо описанных ЦО в рамках вуза возможно формирование центров прибыли и центров инвестиций, характеризующихся различной степенью финансовой ответственности и управленческих полномочий руководителей. Реализация проектного управления основывается на следующих принципах: −принцип личной ответственности, требующий тесной увязки с компетенциями и полномочиями оперативных органов, которые должны быть легитимированы соответствующим образом и в свою очередь подотчетны контрольным органам; −принцип конкретизации функций ЦО вуза и индивидуальных условий экономического функционирования; −принцип мотивации отдельных звеньев к повышению эффективности функционирования в качестве составных частей вуза; −принцип участия центра в распределении доходов (связи с противостоянием базовых и прикладных наук). Взаимодействие между уровнями управления реализуется по схеме,

1

Долженко О.В. На пути в будущее: Аналитический реферат книги Б.Р.Кларка «Создание пред-

принимательских университетов» // Вестник ВШ. – 1998. –№11. – С.37–41. 2

Боровская М.А., Ланкин В.Е. Децентрализация как системный фактор совершенствования управ-

ления ВУЗом// Системный анализ в проектировании и управлении: Труды VII междунар. науч-техн. конференции. – СПб.: СПбГПУ, 2003. – С.633-641.

8

представленной на рисунке 4 1 .

Рисунок 4 – Обобщенная схема проектного управления вузом

В качестве механизма контроля при делегировании полномочий будет использован финансовый механизм, основанный на принципе самостоятельности формирования основного потока средств, перекрестном субсидировании, объединении финансовых и административных полномочий, что формулирует решение проблемы «ответственности и ресурсов». Практика показала, что разработка пакета нормативных документов, регламентирующих и регулирующих деятельность ЦО является основой для создания в вузе системы бюджетирования – процесса управление бюджетом на всех уровнях структуры и всех этапах управления (рисунок 5).

1

Востриков А.С., Пустовой Н.В. Проблемы децентрализации функций при управлении вузом//

Университетское управление: практика и анализ. – 2003. – № 4(27). – С.6-15.

9

Рисунок 6 - Бюджетное управление в условиях проектного управления

Объединение проектных бюджетов в интегральный бюджет вуза, представляет собой конкретизацию стратегического плана развития. Одним из вариантов построения эффективной системы управления является выделение ЦО как образовательных направлений под управлением ректората, в качестве которых выступают факультеты вуза, выходящие самостоятельно на рынок образовательных услуг, имеющие в распоряжении необходимые ресурсы, а главное наделенные способностью реализации прав на распоряжение данными ресурсами. Кроме линейной, формируется автономная функциональная структура, которая позволяет частично или полностью взять на себя ответственность за конечный результат (рисунок 7).

10

Федеральный бюджет

АДМИНИСТРАЦИЯ

РЕКТОР Первый проректор Проректоры / службы КС

Р и К Инф-ка

УР НИР Нов.набор Маркет. Функциональное управление Стратегия. План. Контроль

Оперативно-тактическое управление

Доход / Качество / Цена

АХР ФУ

Проректоры / службы

Факультеты - Центры прибыли

Product 1

Кафедра

Факультет 2 Product 1

Кафедра Участие

Оплата

Госзаказ

Факультет 3

Рынок образовательных услуг

Госзаказ Оплата

Финансирование / Хозяйственное обеспечение

Факультет 1

Product 1 Госзаказ

Рисунок 7. - Структурно-функциональная система деятельности вуза 1 1

\Рисунок составлен по материалам исследований проф. Каф. Менеджмента ТТИ ЮФУ В.Е. Ланкина. Многие вопросы планирования, организации учебного процесса, выбора направлений научнотехнической деятельности становятся прерогативой подразделений: управление посредством делегирования предоставляет возможность руководителям сосредоточить внимание на разработке общей стратегии развития организации. Таким образом, реализуется принцип разделения стратегического и тактического управления: ректоратом устанавливается некоторый намеченный стратегический план, принимаемый всеми подразделениями организации, а оперативно-тактическое регулирование деятельности подразделений делегируется на места.

11

Рис. 8 –связь организационной структуры вуза с процессом стратегического управления 1

1

Рис. Составлен на основе исследований доц. Каф. Менеджмента Арутюновой Д.В. 12

Рис. 10 Организационно-функциональная схема проектно-процессного управления университетом

Ожидаемые результаты. В описываемой ситуации значительное развитие получают обеспечивающие службы, напрямую не связанные с научнообразовательной деятельностью: маркетинг, менеджмент, финансы и т.п. Деятельность руководства вузов больше направлена вовне, на взаимодействие вуза с внешним окружением при соответствующем делегировании прав внутривузовского управления руководителям подразделений. Указанные новые структуры существенно помогут вузу в решении проблем выгоды, цены и платы за образование. Рекомендуются следующие положения, которые должны присутствовать при реформировании системы управления вуза: −большая концентрация администрации на стратегических вопросах; −повышение координирующих связей и отношений между структурными подразделениями; −разработка бюджетов, системы и методики его подготовки, принятия, исполнения по нему как финансово-экономической основы для прозрачной и ответственной внутренней и внешней политики; −разработка и принятие стратегического плана развития; −создание необходимых условий для оптимальной децентрализации и расширения социальной базы изменений, эффективного управления через совершенствование внутреннего регламента и повышения квалификации управленцев. Перестройка организационной структуры вуза, нацеленная на эффективность системы управления и зависящая от разделения прав и ответственности по уровням управления, определяет оперативность решений, способствует координации действия и позволяет эффективно использовать ресурсы, что обеспечит формирование рыночного поведения вуза, и будет способствовать продвижению в образовательную и научную деятельность новых процессов. Университет по организационной структуре представляет учебно-научнопроизводственный комплекс, в который входят: 6 факультетов очного обучения, факультет безотрывных форм обучения, факультет повышения квалификации, муниципальный общеобразовательный лицей, центр довузовской подготовки, межотраслевой региональный центр повышения квалификации и переподготовки кадров (МРЦПК), 35 кафедр, научно-техническая библиотека, центр переподготовки “Выбор”, научно-исследовательские подразделения: НИИ многопроцессорных вычислительных систем, ОКБ “Миус”, ОКБ “Ритм”, НКБ вычислительных систем, издательство, типография и другие структуры, обеспечивающие деятельность университета. ТТИ ЮФУ имеет разветвленную сеть филиалов и региональных представительств. 10 филиалов университета ведут образовательную деятельность в Ростовской области, Краснодарском и Ставропольском краях, республике Калмыкия и Кабардино-Балкарской республике. Общее число студентов ТТИ ЮФУ - около 8500. В университете работают более 600 преподавателей, в том числе 65 профессоров и докторов наук, свыше 400 кандидатов наук. Более 60 ученых имеют ученые звания академиков российских и зарубежных Академий и лауреатов национальных и международных премий. При ТТИ ЮФУ создана система довузовской 65

подготовки, основу которой составляет технический лицей, и система послевузовской переподготовки по техническим и гуманитарным специальностям, включающая в себя Российско - Германский учебный центр "Выбор" и Межотраслевой региональный центр повышения квалификации и переподготовки кадров. Совместно с РГУ и ЮРГТУ (НПИ) подписаны документы о создании Южного корпоративного университета, позволяющего эффективнее использовать интеграционные процессы в научной, учебной и социально-культурной деятельности 25 . Университет декларирует, что научно-исследовательская деятельность, открывающая новые возможности, и передача знаний одинаково важны и взаимно дополняют друг друга. Научные исследования выполняются в 53 подразделениях: 35 кафедрах, научно-исследовательском институте (НИИ) многопроцессорных вычислительных систем, особом конструкторском бюро (ОКБ) “Миус”, особом конструкторском бюро ОКБ “Ритм”, научно-конструкторском бюро вычислительных систем, и др. Научную работу выполняют: 58 докторов, профессоров; 342 кандидата наук, доцента; 245 аспирантов и 960 студентов. Исследования выполняются в соответствии с международными, федеральными и региональными научно-техническими программами, заказами министерств, ведомств и предприятий. Результаты НИР за 1995-2000гг. нашли отражение в 102 монографиях, 378 учебниках и учебных пособиях, 2532 научных статьях, 21 сборнике научных статей, 98 авторских свидетельствах и патентах, 14 докторских и 56 кандидатских диссертациях, материалах, проведенных в университете 15 Всероссийских с международным участием, региональных и вузовских конференций с участием ведущих ученых университета реализуются международные проекты по разработке радио- и телекоммуникационных каналов связи, моделям управления, нейроподобным компьютерным системам, технологиям микроэлектроники и больших интегральных схем и др. Ученые университета ведут совместные работы с заводами и фирмами из США, Германии, Китая, Венгрии, Украины, Беларуси и других стран, а также читают лекции в ведущих университетах США, Англии и Германии. Ежегодно за рубежом проходят стажировку около 20 аспирантов и студентов университета. Ведется подготовка кадров для стран ближнего и дальнего зарубежья. Практикуется обмен научной информацией. ТТИ ЮФУ является членом ассоциации российских технических университетов и членом ассоциации инженерного образования Российской Федерации. В числе 16 известных российских университетов ТТИ ЮФУ является членом IAU- Международной ассоциации университетов при ЮНЕСКО. 26 На первоначальном этапе формулирования целей ТТИ ЮФУ необходим анализ сильных и слабых сторон, выявление критериев успеха вуза. В данном контексте отметим следующие факты:

25

Отчет ректора ТТИ ЮФУ В.Г. Захаревича конференции университета о проделанной работе за 2004г. –

Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2005. – С.5. 26

Официальный

сайт

Таганрогского

государственного

радиотехнического

университета

(http://www.tsure.ru)

66

−финансовое положение ТТИ ЮФУ к 2006-2007 гг. оценивается как стабильное и сбалансированное. Наблюдается рост доходов консолидированного бюджета (как по бюджетной, так и по внебюджетной деятельности). Аналогичную тенденцию имеет и рост расходов на оплату труда, на приобретение оборудования. Возрос объем бюджетного финансирования НИР, а вместе с тем и объем финансирования НИР из внебюджетных средств университета. Однако с общей стабилизацией ситуации все более явными становятся недостатки в организации финансового экономической работы, что обуславливает создание системы текущего анализа результатов деятельности, улучшение оплаты труда, повышение уровня планирования и т.д. В 2007г. были начаты работы по повышению уровня сметного планирования, улучшению организации оплаты труда, созданию системы текущего анализа результатов экономической деятельности и оперативного контроля за соблюдением нормативов финансовых затрат; −деятельность на рынке образовательных услуг подразумевает предоставление качественного «узнаваемого продукта», увеличение рынка предоставляемых услуг, определение вуза как инновационного центра. ТТИ ЮФУ ведутся работы в области дистанционного образования. Вместе с тем, следует отметить, что процент трудоустроенных выпускников составляет не более 25 от общего количества. Для частичного решения проблемы проводится «Ярмарка вакантных мест». В перспективу входит расширение возможности заключения договоров с работодателями по целевой контрактной подготовке с дальнейшим трудоустройством; −международная деятельность ТТИ ЮФУ ведется по таким направлениям как проведение международных конференций, организация обучения студентов и аспирантов ТТИ ЮФУ за рубежом, набор и обучение иностранных граждан, заключение новых договоров по совместным научным исследованиям участие в международных научных программах; −контроль качества образования на протяжении ряда лет проводится на основании рейтинга преподавателей (по 11 качественным признакам), как одного из инструментов социально- психологического маркетинга. Мониторинг рейтинга за последние три учебных года, показывает, что университетский стандарт практически не меняется-происходит «застой» в процессе контроля за качественными аспектами работы преподавателей на однажды достигнутом уровне с неиспользуемым резервом роста. По УГС 140000 «Энергетика, энергетическое машиностроение и электротехника» ТТИ ЮФУ относится к конкурсной группе С (низкой категории), так как значения большинства показателей ниже критериальных (индекс соответствия критериям меньше единицы), что в итоге сказывается на получении госбюджетных мест. В вузе образованы новые подразделения: управление делами и служба обеспечения качества образования. −формирование единой концепции образовательной деятельности университета является основой реализации заявленных миссии и целей университета, на основе стратегической модели построения образовательного процесса и используя международные критерии и требования. В данном контексте ведутся работы по реализации механизма мотивации профессорско-преподавательского состава 67

(ППС), а так же стабилизации числа профессиональных образовательных программ: −введено категорирование по личному вкладу в выполнение контрольных показателей работы с существенным увеличением заработной платы (до 50% и 100%); −проведены работы в области автоматизации управления университетом, разработаны и внедрены программы: рейтинг кафедр, рейтинг вузов. Осуществлена разработка проекта создания единой информационно-образовательной среды ТТИ ЮФУ; −поставлена задача обновления учебных курсов с использованием новых технологий, непрерывного качества мониторинга с применением стандарта ИСО 9001:2000 в области обучения и образования; −начата работа по рассмотрению требований по Болонскому соглашению с использованием их в организации учебного процесса; −успешно прошла работа по внешней аккредитации (эквивалентизации) инженерных программ ТТИ ЮФУ в независимой международной комиссии ABET.

68

Приложение 2 Краткое резюме сильных и слабых сторон ТТИ ЮФУ представлено в таблице 2. Таблица 2 – Характеристика сильных и слабых сторон ТТИ ЮФУ Сильные стороны −разработана и успешно внедряется система децентрализованного управления факультетами университета, а так же механизм финансового управления в условиях децентрализации; −действует механизм децентрализованного управления НИР, выполняемый учебными и научными подразделениями; −имеется ряд научноисследовательских направлений мирового уровня развития (микроэлектроника, информационные технологии и др.); −в плане формирования и реализации стратегии ТТИ ЮФУ интуитивно придерживается «Лондонской школы планирования», одновременно пытаясь совместить ее с более гибким управлением на низком уровне («профессионального бюрократизма»).

Слабые стороны −слабая связь с промышленностью, практическое отсутствие элемента «наука- технология»; −несовершенный механизм мониторинга образовательных услуг; −отсутствие методик достоверных оценок ресурсного обеспечения стратегических и оперативных мероприятий; −несовершенные методы бюджетного управления подразделениями вуза, скорректированные с действующей стратегией; −отсутствие эффективных организационно-правовых форм совместной деятельности частной и университетской науки недостаточная мотивация персонала.

69

Приложение 3 Необходимость и актуальность внедрения качественно новой системы управления в ТТИ ЮФУ формулируются исходя из проблем, присущих большинству гуманитарно-технических вузов, а именно, соотношения задач, которые требует решать внешняя среда и внутренних возможностей, несоответствие поставленных целей структуре управления. Результаты анализа слабых и сильных сторон ТТИ ЮФУ позволили определить базис основных проблем вуза, а именно недостатки организации менеджмента ТТИ ЮФУ в новых условиях рыночного функционирования высшей школы, среди которых следует выделить: −необеспеченность к действию видения и стратегии вуза; −распределение ресурсов не связанное со стратегией; −система оценки, ориентированная на контроль лишь краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии.

На основании этого выделяются следующие аспекты стратегического развития ТТИ ЮФУ: −в качестве приоритета отмечается необходимость комплексного подхода, основой которого является рассмотрение вуза как саморазвивающейся системы; −основой совершенствования системы управления в вузах является определение миссии и стратегических ориентиров, а так же формирование на данной основе стратегии развития; −особое внимание должно быть уделено не только формированию, но и реализации стратегического управления, а следовательно, построению организации, нацеленной на стратегию, которая достигается за счет рационального уровня децентрализации с присутствием элемента руководящего ядра и подразумевает контроль и четкое распределение ответственности по уровням. Таким образом, главными условиями эффективного функционирования вуза будут являться видение четкой стратегии центром и подразделениями, согласованность стратегии, развитая система планирования и контроля, наличие интегрированной системы управления. Представленный план мероприятий способствует концентрации усилий по устранению «узких мест» реализации стратегии развития ТТИ ЮФУ, в первую очередь, за счет уделения внимания: −маркетинговой составляющей (формирование отдела маркетинга образовательной деятельности, маркетинга научно-технической продукции, отдела по работе с выпускниками др.); −обучению и развитию (пропаганда интеллектуальных результатов, привлечение и стимулирование ППС и аспирантов для выполнения НИОКР, оценка НИР на всех этапах работ, внедрение результатов НИР в учебный процесс и др.); −оптимизации внутренних процессов (введение факультетских систем качества, развитие учебных планов, моральное и материальное стимулирование ППС, модернизация учебных программ, использование информационной составляющей и др.); 70

−финансовой составляющей (формирование политики бюджетирования, совершенствование систем управления и др.). В сочетании с мониторингом с заданной периодичностью, представленный план мероприятий будет способствовать внедрению достижению цели деятельности вуза. Проект «Система сдержек и противовесов в управлении современным университетом» Автор декан факультета безотрывных форм обучения Технологического института Южного Федерального Университета в г. Таганроге, доцент Н.Н.Бажанов

30. ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ ПРОЕКТА Национальная система высшего профессионального образования (в дальнейшем – ВПО) сложилась, основном, в 30-50-е годы прошлого столетия и ориентирована на жесткий государственный заказ специалистов для конкретных отраслей и предприятий. Цели образования, как социального института, напрямую зависят от государственного устройства, экономической модели развития общества, уровня демократического развития. Очевидно, что стратегические цели образования, формулированные инструктивными указаниями партии в недалеком прошлом, непосредственно повлияли на формирование идеологии и архитектуры управления вузами и в вузах. По мере построения гражданского общества в России миссия образовательной системы и образования в целом трансформируется в гуманистическом направлении и глобальной целью образования по праву считается всестороннее развитие человеческой личности. Очень важно, что кардинальная смена образовательной парадигмы в России законодательно закреплена в ст.2 Закона РФ «Об образовании», где в качестве первого принципа государственной политики провозглашаются «гуманистический характер образования, приоритет общечеловеческих ценностей, жизни и здоровья человека, свободного развития личности. Главная проблема модернизации системы высшего профессионального образования заключается в изменении принципа управления основными элементами этой системы, в частности, государственными высшими учебными заведениями. Сложившаяся десятилетиями схема управления (речь идет о государственных образовательных учреждениях любого уровня) наследовала и продолжает защищать авторитарный стиль государственного управления. Безусловно, на определенном этапе новейшей истории это сыграло положительную роль: «Процедура принятия решений в обычном вузе… медлительна и неэффективна и зачастую держится на авторитете ректора, его профессионализме и самоотдаче. Работа такой системы, как правило, надежна, устойчива, но лишена синергизма с внешней средой и вариативности своей структуры. И когда государство само находилось в неустойчивом состоянии (90-е годы), то эта устойчивость сыграла поло71

жительную роль, не позволив разрушить образование. Вместе с тем, сейчас ситуация иная и сверхустойчивость вузов, в частности, выборность ректоров, деканов, заведующих кафедрами и преподавателей самими коллективами, делает вузы закрытыми системами, подчиняющимися термодинамическим законам, приводящим к застою и деградации». 27 Без комментариев приведем мнение ректора МГИМО В.М.Филиппова: «Мы все прекрасно понимаем, что в абсолютном большинстве случаев ученые советы вузов работают по старым советским традициям в принципиально изменившихся условиях перехода к демократическим принципам управления, в условиях рыночной экономики. В новых условиях вузы в большей степени стали заниматься вопросами экономики, коммерческой, хозяйственной деятельности, а ученый совет, куда, как правило, входят заведующие кафедрами, в таких вопросах разбираются плохо». Кратко охарактеризуем новые элементы в структуре управления вузами. Попечительские советы Упоминание о попечительском совете в вузе появилось еще в 1996 г. (п.2 ст.35 Закона РФ «Об образовании»). Позже об этих советах еще раз вспомнили в инструктивном письме Минобразования РФ, однако новацией в управлении вузами попечительские советы не стали. И это не случайно, ибо в типовом положении о вузе по-прежнему декларировалось, что «….общее руководство учебным заведением осуществляет выборный представительный орган – ученый совет (ст.53). Непосредственное управление деятельностью высшего учебного заведения осуществляет ректор (ст.56)». О попечительском совете сказано, что он «может создаваться» наряду с «другими советами по различным направлениям деятельности». В большинстве государственных вузов попечительские советы созданы не были, а в тех, в которых они существуют, попечительские советы не являются реальными инструментами сдержек и противовесов ректорату и (или) ученому совету.

Институт президентства

Данная новация введена ФЗ от 18.07.2006 N 113-ФЗ «О внесении изменений в статьи 12 и 20 Федерального закона «О высшем и послевузовском профессиональном образовании» и подразумевает учреждение должности президента высшего учебного заведения. Очередной шаг к разделению властей сделан, однако полномочия президента таковы, что реального разделения властей фактически не происходит. Достаточно увидеть (см. п.3.2 ст.20 указанного ФЗ), что президент осуществляет свои полномочия по согласованию с ректором вуза и его функции полностью дублируют функции ректора. Президент выполняет роль «английский королевы» при сильном действующем ректоре, который фактически принимает 27

В.Г.Захаревич О модернизации без ухищрений. Поиск № 21, 26 мая 2006. 72

ключевые решения и по-прежнему связан обязательствами с негласным лобби, в частности, активной частью ученого совета. В такой ситуации «сила» ректора определяется «силой» поддерживающей его коалиции. Управленческие решения и кадровые назначения в такой ситуации принимаются не всегда в интересах всего коллектива и не подлежат внешнему контролю и критике. Учитывая сказанное, искренне декларировать об первоочередных интересах общества, социальной ответственности и развитии либеральных ценностей в коллективе можно лишь с определенной долей достоверности. Таким образом, несмотря на наличие внешних «декоративных» структур в виде попечительского совета или президента вуза, говорить о фактическом разделении властей в современной системе управления вузами не приходится. Проект направлен на разработку альтернативной существующей во всех государственных вузах структуры управления. Новая архитектура властных полномочий опирается на принцип разделения властей в структуре управления государственным вузом.

31. ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ ПРОЕКТА ЦА проекта – федеральные (государственные) университеты инновационного типа, диверсифицировавшие источники финансирования за счет научной деятельности и инновационных разработок, разделяющие основные положения ФЗ «Об автономных учреждениях» и стремящиеся перейти в организационноправовую форму «автономное учреждение». 32. МИССИЯ ПРОЕКТА Способствовать вхождению Южного федерального университета в сотню лучших университетов мира к 2020 г. 33. ЦЕЛЬ ПРОЕКТА Целью проекта является модернизация системы управления в федеральном университете. Промежуточный результат - принятие ученым советом ЮФУ новой редакции Положения о наблюдательном совете и Положения о Попечительском совете (до декабря 2008 г.). Основной результат – децентрализация управления с передачей властных полномочий основным структурным подразделениям и создание в структуре ЮФУ – департаментов (июнь 2009 г.). Позитивные изменения в связи с достижениями целей проекта предполагают переход к реальной университетской автономии, что повысит конкурентоспособность системы российского высшего профессионального образования на международном рынке образовательных услуг. 73

34. ЗАДАЧИ ПРОЕКТА Сформулируем задачи проекта ed hoc: для федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Южный федеральный университет»: • значительно повысить эффективность управленческих решений и снизить риски индивидуальных ошибок менеджмента; • минимизировать коррупционные проявления; • демократическими методами осуществить перераспределение власти в университете, создав реально действующий механизм сдержек и противовесов; • минимизировать вероятность возникновения неблагоприятных ситуаций для коллектива, связанные с отказом от доминирующей роли бюджетного финансирования; • реализовать благоприятные возможности, связанные с вниманием Правительства к реализации национальных проектов и, в частности, с уникальным конкурентным преимуществом (Попечительский совет ЮФУ возглавляет первый вице-премьер Д.А.Медведев); • способствовать повышению эффективности управления за счет его децентрализации и создание системы самоорганизующихся структур при сохранении влияния со стороны органов государственного управления, т.е. реализации синергетического принципа подчинения; • способствовать формированию корпоративного духа в университете.

7. ИДЕЯ ПРОЕКТА Важный новый принцип в концепции Южного федерального университета (ЮФУ) заключается в добавлении к двум известным фундаментальным миссиям университета – обучении и научных исследованиях, третьей – эффективному служению обществу и ответственностью перед ним за качество жизни в регионе. В условиях современной России эта проблема не только экономическая, но и социально-политическая, связанная с поэтапным построением гражданского общества. Ответственность перед обществом проявляется, в том числе, в «прозрачности» всей деятельности университета: начиная от финансово-хозяйственной, до адресных социальных программ, стоимости образовательных услуг и гарантии их качества. Доступность качественного образования независимо от имущественного ценза и места жительства полностью коррелируют с принципами Болонского процесса и отвечают национальным интересам России. Исходя их этих задач, предложим для обсуждения два варианта архитектуры новой образовательной организации 28 . 28

Термин организация, по мнению автора, является важной характерной особенностью нового университета как научно-образовательного комплекса. Юридический термин «учреждение» не 74

1. Университет как интегрированная структура (ИС). Университет создается в форме холдинга или крупной компании, имеющей мультидивизиональную структуру. Деятельность каждого из отделений (это могут быть как самостоятельные научные и инновационные предприятия, так и вузы или их факультеты (институты)) управляется раздельно, но существует мощная генеральная дирекция, которая отслеживает их экономические результаты, распределяет ресурсы между подразделениями и занимается стратегическим планированием. Прообразом научно-образовательной интегрированной структуры может служить Южный корпоративный университет (ЮКУ, июнь 2004 г.). ЮКУ – некоммерческая образовательная организация, действующая на основе договора между Ростовским государственным университетом, Южно-Российским государственным техническим университетом и Таганрогским государственным радиотехническим университетом. 2. ЮФУ создается в форме, аналогичной государственной автономной некоммерческой организации. Введение в структуру менеджмента попечительских (управляющих) советов или иных отличных от Ученого совета управляющих структур, в состав которых привлекаются инвесторы, работодатели и негосударственные общественно-профессиональные корпорации помогает реализовать принцип разделения властей и соблюдение их баланса. Отметим, что главная проблема практической реализации инновационного менеджмента заключается в отсутствии соответствующей нормативной базы. Ее реформирование должно быть ориентировано в направлении признания образования как специфической социально-ответственной производственной отрасли, а не части «социальной сферы». По мнению автора, интересам государства и общества наилучшим образом отвечали бы такие организационно-правовые формы как государственная корпорация или ГАНО, проект ФЗ о котором, к сожалению, по инициативе Правительства не получил должного развития. Приведем предложения по конкретной реализации принципа разделения властей в структуре управления высшим учебным заведением. Система сдержек и противовесов предложена Таганрогским государственным радиотехническим университетом29 применительно к структуре управления в Южном федеральном университете 30 . позволяет в рамках действующего гражданского законодательства в полной мере реализовать настоящий исследовательский университет, например, инновационно-предпринимательского типа. 29

Концепция создания национального университета в Южном федеральном округе Российской Федерации

(Южно-Российского федерального университета). С.12-24, Таганрог 2005. 30

Концепция была разработана под руководством ректора В.Г.Захаревича и первого проректора А.И.Калякина до принятия окончательного варианта названия вуза. 75

Управляющий Совет ЮРФУ ЮРФУ

Исполнительная администрация ЮРФУ Наблюдательный совет

Президент ЮРФУ

Совет попечителей

Сенат ЮРФУ

ТРТУ Конференция коллектива ТРТУ

Руководители научно-производственных организаций

РГУ

Ученый Совет ТРТУ

Конференция коллектива РГУ

Ректорат

Деканы

Руководители научнопроизводственных подразделений

Заведующие кафедрами

Ректор

Вице-президенты по направлениям деятельности. Помощники президента

ЮРГТУ

Ученый Совет РГУ

Конференция коллектива ЮРГТУ

Ректорат

Деканы

Ректорат

Деканы

Руководители научнопроизводственных подразделений

Заведующие кафедрами

Руководители научнопроизводственных подразделений

Заведующие кафедрами

Ректор

Ректор

Ученый Совет ЮРГТУ

I.1.23 В организационной структуре управления ЮРФУ, приведенной выше, введен орган управления – Исполнительная администрация ЮРФУ, которая должна быть наделена правами юридического лица с полномочиями собственника в отношении федерального имущества, имеющегося в оперативном управлении университетов-участников ЮРФУ, а также функциями главного распорядителя и получателя средств федерального бюджета, т.е. финансируется непосредственно Минфином РФ. В этом случае каждый из университетов, входящих в ЮРФУ, также сохраняет права юридического лица. Более того, в рамках ЮРФУ могут создаваться научно-производственные организации (или выделяться из структур университетов) с правами юридического лица и учреждаться Исполнительной администрацией ЮРФУ в установленном порядке. Управляющий Совет ЮРФУ должен иметь полномочия уровня федерального органа исполнительной власти, что обеспечивается его составом. Возглавляется Председателем Правительства РФ или его заместителем. Членами Управляющего Совета ЮРФУ являются Министр образования и науки РФ или его заместитель, Руководитель Федерального агентства по образованию, Руководитель Федеральной службы по надзору в сфере образования и науки, Полномочный представитель Президента РФ в ЮФО. Управляющий Совет ЮРФУ назначает или освобождает от должности Президента ЮРФУ, утверждает Устав ЮРФУ, утверждает стратегию развития и план мероприятий по реализации стратегии развития, утверждает проекты лимитов бюджетных обязательств федерального бюджета, заслушивает отчеты Президента ЮРФУ по всем направлениям деятельности Исполнительной администрации ЮРФУ. Президент ЮРФУ формирует состав Исполнительной администрации ЮРФУ, является Председателем Сената ЮРФУ, утверждает или освобождает от 76

должности ректоров по представлению Конференции коллективов университетов, утверждает уставы университетов, заключает трудовые договоры с ректорами, представляет отчеты по всем направлениям деятельности в Управляющий Совет ЮРФУ, взаимодействует в своей работе с Наблюдательным советом. Сенат ЮРФУ является представительным органом управления и принимает решения директивного характера, т.е. исполнение решений не регламентируется изданием приказов по ЮРФУ. Порядок формирования Сената ЮРФУ определяется Уставом ЮРФУ. Наблюдательный совет контролирует и дает рекомендации Президенту ЮРФУ по вопросам качества профессиональной подготовки специалистов, направления подготовки и содержания учебных планов, основных направлений научно-исследовательской деятельности, соблюдения принципов связи науки и образовательного процесса, инновационной политики и привлечению инвестиций в научную и образовательную деятельность. В состав Наблюдательного совета входят представители региональных органов исполнительной и законодательной власти, Федерального агентства по науке и инновациям Федерального агентства по науке и инновациям, РАН, представители агентств по профильным направлениям деятельности. Попечительский совет является органом контроля деятельности университета со стороны общественности. В состав Попечительского совета входят представитель Исполнительной администрации ЮРФУ, представители местных органов исполнительной и законодательной власти, финансовых и научных кругов, работодатели, представители общественных объединений и ассоциаций, организаций и учреждений, в том числе зарубежных, независимо от форм собственности. 8. ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА. Южный федеральный университет и Сибирский федеральный университет явились пионерами в модернизации системы высшего профессионального образования в России в рамках национального проекта «Образование». Известно намерение Правительства создать аналогичные федеральные университеты по крайней мере в каждом федеральном округе, а некоторых регионах идет подготовительная работы по созданию т.н. «мегауниверситетов». Среди потенциальных позитивных результатов можно отметить лишь главные из них: 1. Изменения в архитектуре управления (децентрализация властных полномочий) является важным конкурентным преимуществом. Гибкость и оперативность принятия решений является необходимым условием саморазвития вуза с активным внедрением инновационных подходов (используя не очень удачный русскоязычный термин «к предпринимательству»). 31 31

Согласно уважаемому во всем мире классику теории университетского образования Бартону Кларку, предпринимательство понимается как «сознательные усилия в институциональном 77

2. Перераспределение полномочий освободит ректора от несвойственных ему функций и повысит эффективность принимаемых решений. 3. Диверсификация источников финансирования приведет к тесной интеграции образования с фундаментальной и прикладной наукой, что является необходимым условием качества образования.

Проект «Разработка стратегии развития факультета» Автор декан факультета информационной безопасности Технологического института Южного Федерального Университета в г. Таганроге, профессор Г.Е.Веселов Обоснование необходимости проекта. Развитие принципов стратегического управления вузами в целом приводит к формированию новых подходов стратегического управления факультетами. Прежде всего, изменяется роль факультета, как некоторой организационной единицы, координирующей развитие определенных образовательных и научных проектов, реализуемых структурными подразделениями факультета и обеспечивающей им необходимую инфраструктуру. Внедрение рыночных отношений в функционирование вуза приводит к возникновению новых принципов в распределении функциональной нагрузки структурных подразделений учреждений высшего образования, среди которых можно выделить создание системы поддержки непрерывного образование, реализация принципов бизнес–образования, повышение самостоятельности и ответственности структурных подразделений, в т.ч. финансовой и др., что позволит создать устойчивые конкурентные преимущества вуза в целом. Официальное присоединение к Болонской конвенции в 2003г., выход на мировой рынок образовательных услуг, приводит к развитию международных контактов, усилению интеграции строительстве», которое осуществляет весь университет, а не отдельные, пусть даже очень предприимчивые его представители: «…трансформация происходит тогда, когда группа лиц собирается в основных университетских структурах по всему вузу чтобы изменить организационным способом структуру и эффективность университета. Коллективная предпринимательская акция лежит в основе феномена трансформации». Именно эта стратегическая цель сформулирована ректором ТРТИ Владиславом Захаревичем достаточно давно (проект создания ЮФУ появился значительно позже). Как видно из названия работы Б.Р.Кларка, «предпринимательские университеты» - это «entrepreneurial universities». В данном контексте – это проявление инициативы, инновационность, а не банальное зарабатывание университетом денег, что соответствует другому английскому слову «business». К сожалению, многие оппоненты не хотят видеть этой принципиальной разницы 78

отечественной науки с мировой, а главное, инициирует повышение качества российского высшего образования, изменение концепции профессионального образования, от которых зависит конкурентоспособность не только образовательной системы, но и национальной экономики в целом. В этой связи, стратегическое управление факультетом должно быть определяется множеством, как микро- так и макроэкономических, политических, социальных и других факторов. В качестве факторов влияющих на развитие факультетов были выделены две основные группы: 1. Концептуальные факторы: − изменяющийся характер потребностей формирующегося общества; − кризис ресурсов, проявляющийся в сокращении бюджетного финансирования, коммерциализации образовательной деятельности, нехватке квалифицированных факультетских организаторов. 2. Институциональные факторы: − переход к обучению новым специальностям широкого профиля, переподготовка (в том числе преподавателей); − изменение модели отношения государства и факультета; − конкуренция на рынке образовательных услуг, стимулирующая качество и многообразие, способствующая развитию факультетов; − изменение отношения общества к необходимости высшего образования. Целевая аудитория проекта. Проект прежде всего предназначен лицам, принимающим решения по формированию стратегии развития факультета и ее реализации в рамках всего университета в целом. Приведенный пример стратегии факультета информационной безопасности, представленный в виде ленточного графика ее реализации, как по факультету в целом, так и в разрезе отдельных структурных подразделений - кафедр, доведенный до уровня конкретных исполнителей, реализует принципы проектного управления (кафедра как образовательный проект) и представляет интерес с точки зрения реализации системного подхода к стратегическому управлению факультетами. Цель проекта. В новых социально-экономических условиях объективным обстоятельством является превращение факультета в субъект рыночной деятельности, свойства которого проявляются при взаимодействии с внешней средой. При этом факультеты, как структура, объединяющая несколько близких, связанных между собой, направлений подготовки выходят с одним продуктом одновременно на два связанных и взаимозависимых рынка: рынок образовательных услуг и рынок труда (рисунок 1).

79

Рисунок 1 - Рыночные позиции факультета в рамках реализуемых бизнеспроцессов

Особенностью факультета является и тот факт, что факультет получает денежные средства за оказываемые образовательные услуги от промежуточного потребителя – студентов (абитуриентов), в то время как конечные потребители – организации и предприятия – в большинстве случаев, оказываются освобожденными от оплаты готового продукта – молодого специалиста, в связи с чем, целесообразно вовлечение в данный процесс предприятий, развитие практики корпоративных заказов, целевого обучения по всем реализуемым в рамках факультета бизнес-процессам. С другой стороны, изменения в конъюнктуре рынка, требует от факультета способности адаптации и принятия рациональных решений. Однако, в силу наличия у системы высшего образования элемента «запаздывания» принятое сегодня решение (например – о введении определенной специальности), даст результат только через определенное время 32 (от двух до пяти лет). Для обеспечения долгосрочной национальной и международной конкурентоспособности необходима ориентация деятельности на специфические для высшей школы услуги и рынки «сбыта». Имеется в виду не только заблаговременный анализ с расчетом на удовлетворение потребностей рынка, но и «формирование» спроса – развитие и активизация в обществе непрерывной потребности в специфических услугах факультета. Такая постановка цели требует постоянной оптимизации и пересмотра приоритетов, ориентирует на научное развитие и рыночный спрос. Целесообразным становится: − обеспечение высокой точности прогноза будущих потребностей (как качественной составляющей, так и в части количественной оценки), − оперативное реагирование на возникающие изменения с соответствующими коррективами в учебных планах и программах, − критическая оценка качества и развитие предоставляемых услуг. Таким образом, современные факультеты – производящие как общественные, так и частные блага многопрофильные структурные подразделения вузов, деятельность которых обусловлена необходимостью сочетания развивающегося коммерческого начала с реализацией совокупности задач социального характера. 32

Беляков С.А., Куклин В.Ж. Системные аспекты образовательной политики и управления образованием//

Университетское управление: практика и анализ. – 2003. – №3(26). – С.10-23.

80

Задачи проекта. Особенности экономики и управления высших учебных заведений позволяют выявить основные проблемы в функционировании факультетов, их природу, и наметить возможность реализации и развития фундаментальных принципов современного управления применительно к данной сфере. Очевидна взаимосвязь развития стратегических целей вуза в целом, факультета – как организационного звена, координирующего развитие отдельных образовательных проектов и предоставляющих им организационную инфраструктуру, а также кафедр - как носителей и реализаторов образовательных проектов. В связи с этим, стратегическое развитие факультета может быть обеспечено за счет внедрения следующих принципов организационных отношений на уровне вуз-факультет, факультет-кафедра, факультет – научные подразделения: − перехода на принципы бюджетного управления факультетом; − совершенствования автономии структурных подразделений, входящих в факультеты; − развития инфраструктуры, поддерживающей научные исследования; − развитие инфраструктуры, поддерживающей воспитательную работу; − развитие инфраструктуры, обеспечивающих рыночное позиционирование факультета на рынке научных и образовательных услуг; − создания и развития инфраструктуры, обеспечивающих создание целевых фондов финансирования деятельности как факультета в целом, так и его структурных подразделений посредством эндаумента; − создание системы управления качеством на уровне факультета. Реализация выделенных направлений наталкивается на определенное противодействие, обусловленное как минимум тремя группами причин: финансовоэкономическими, административно-управленческими и социальнопсихологическими. Основным вопросом отмеченного несоответствия, является отсутствие системных, теоретически и практически обоснованных рекомендаций, непосредственно по управлению деятельностью факультета и его взаимодействию с внешней средой. Таким образом, стратегия развития факультета должна быть нацелена не на достижение определенных критериев развития, а на создание условий, обеспечивающих мобилизацию ресурсов всех подразделений факультета, формирование механизмов привлечения дополнительных ресурсов, а так же контроль (как со стороны общества и вуза, так и внутренний) за их использованием. Особо важной представляется задача по повышению качества образовательных услуг, реализуемых кафедрами факультета. В настоящее время система управления факультетом недостаточно недостаточно фокусируется на конечных результатах деятельности и, следовательно, в ней утрачиваются как целевая ориентация, так и акцент на социальную значимость развития образовательной сферы. С другой стороны, только качество специалистов способно обеспечить развитие факультета в новых условиях. И в этом интересы факультета, как самостоятельной организации полностью совпадают с интересами вуза. Деятельность по повышению качества образовательных услуг в настоящее время является следствием таких процессов как: 81

− интернационализация образования и необходимость гармонизации российского образования, в том числе и по критериям качества, с другими системами образования (в рамках Болонской декларации); − лицензирование, государственная аттестация; − внедрение внутрифакультетских систем управления качеством в соответствии с рекомендациями моделей менеджмента качества; − проведение вузом конкурса «Внутрифакультетские системы обеспечения качества подготовки специалистов» с целью стимулирования факультетов к проведению самооценки своей деятельности по критериям, отражающим современные подходы к управлению на основе качества и совершенствованию работы факультетов. Указанные процессы требуют разработки отсутствующей на настоящий момент концепции построения и функционирования внутрифакультетских систем контроля качества факультетов, включающую работу по структурной и институциональной перестройке профессионального образования, оптимизации сети учреждений, созданию филиалов, образовательных комплексов. Предполагается отработка различных моделей интеграции среднего и высшего профессионального образования, обеспечение реальной многоуровневости высшего профессионального образования. Ресурсное обеспечение. На современном этапе развития факультетов одной из ключевых проблем является потребность в организации аналитической работы планирования экономического положения факультета, и как следствие самостоятельного изыскания средств, в условиях жесткого ограничения всех видов ресурсов. В связи с этим отмечается зависимость развития факультета от инфраструктуры, ресурсов, в том числе обуславливаемых: − квалификацией и опытом преподавательских кадров, − академической свободой и мобильностью, − профессиональной ответственностью. Развитие факультета должно быть обеспечено за счет его превращения в полноправный элемент рыночной экономики определяет принцип опоры на собственные возможности. Характеристики ресурсов, выделенных в системе «факультет» имеют ряд особенностей, представленные в таблице 1. Таблица 1 - Особенности определения и оценки ресурсов факультета Оценка ресурса количественная качественная Труд Человеко-часы работников оп- Возрастная и кваределенной квалификации; лификационная динамика численности персо- структура занятонала; сти; оценки использования трудо- Соответствие занивых ресурсов маемой должности; Финансовые ресурсы

Особенности Инновационная направленность высокий уровень образования, а вместе с тем уровень заработной платы ниже, чем средний по другим отраслям экономики 82

Коэффициенты ликвидности; соотношение бюджетных и внебюджетных источников; полнота финансовых ресурсов

Финансовые ресурсы следует рассматривать в краткосрочном периоде, так как в долгосрочном происходит их трансформация в другие виды активов. Капитал

Балансовая, остаточная либо Оценка ресурса опирается на рыночная стоимость; данные финансовой отчетнокоэффициенты износа; фондости, которые зачастую не ототдача; ражают реальность техническое вооружение Информационные ресурсы Объем патентных прав, лицен- Обеспеченность Информация является однозий; информацией и сте- временно ресурсом и конечтехнологии, ноу-хау, НИОКР. пень ее доступности ным результатом труда

Рассмотрение совокупности ресурсов с одной стороны, и определение его с точки зрения реализации (результата) с другой стороны, позволяет отыскать некоторое множество пересечений, которое и будет характеризовать реально используемые возможности. Исследования данной проблемы основано на построении имитационных моделей, описании функции полезности, модели типа «вход – выход» и др. Совершенствование системы управления факультетами. Развитие системы высшего образования обуславливается как внешними факторами, рассмотренными выше, так и оптимизацией внутрифакультетовского управления. Речь фактически идет о проблемных зонах современного факультетовского управления, связанных с переносом экономических законов рыночных отношений и управления, принятых по преимуществу в сфере материального производства, услуг и предпринимательства, на систему воспроизводства знания, среди которых: − неадаптированность структур управления факультетов к новым условиям, − доминирование задач оперативного управления, − отсутствие системы принятия управленческих решений на опережение, замедленная реакция на изменения во внешней среде, − сосредоточенность на решении преимущественно внутренних задач, слабое взаимодействие с потребителями образовательных услуг 33 . Следует отметить отсутствие эффективного экономического механизма управления факультетами: практика принятия решений не предполагает экономического обоснования, в то время как управление факультетом требует регулярной самооценки деятельности, в связи с чем, целесообразен анализ текущего состояния системы управления, прогноз, разработка и реализация эффективных управ33

Балобанов А.Е., Клюев А.К. Стратегическое планирование развития университета // Университетское

управление: практика и анализ. – 2002.– № 2(21). – С.19-27; Михайлова О.Б. Социальные и финансовоэкономические проблемы развития высшей школы и факультетовской науки // Электронная библиотека учебной и научной литературы Русского гуманитарного интернет-университета. (http://www.i-u.ru).

83

ленческих решений, что и будет составлять новую модель управления факультетом. Таким образом, признание необходимости сознательного управления изменениями в факультете с помощью научно обоснованной технологии их предвидения и приспособления к основным целям с учетом влияния внешней среды, занимает важное место в современной тематике исследований развития системы образования, что и обуславливает выбор автором, в качестве научного направления, наиболее интересного при переходе российской системы образования из режима выживания в режим развития, совершенствование организации и управления факультетом.

84

Организационная структура.

85

Результаты проекта. Стратегия развития факультета информационной безопасности Технологического института в г. Таганроге ЮФУ 1. Стратегические приоритеты развития Стратегическим направлением развития ФИБ является достижение глобальной цели, выражающейся в организации взаимодействия на факультете науки и образования, основанной на гуманистических принципах и обеспечивающей потребности личности в профессиональном, культурном и нравственном саморазвитии, в свободной реализации творческих возможностей, а также удовлетворение потребности общества в высококвалифицированных инженерно-технических и профессиональных специалистах, в создании прогрессивной техники и технологий. Деятельность факультета должна соответствовать современным тенденциям развития высшего образования, которые обусловили необходимость интеграции образовательных программ российской высшей школы в мировую образовательную систему, что способствует взаимопроникновению образовательных систем, форм и методов обучения, выдвигая на первый план творческий подход к разработке новых программ, самостоятельность в выборе путей инноваций, разработку новых педагогических технологий и управление инновационными процессами. Для следования стратегическому направлению развития факультета необходимо решение следующих стратегических задач: 1. Модернизация образовательного процесса с целью повышения качества образования на основе укрепления его фундаментальности, более широкого внедрения принципа междисциплинарности, совершенствования научно–методического обеспечения, эффективного образовательного менеджмента и соответствия содержания образования прогностическим потребностям личности, общества и государства. 2. Модернизация научно-исследовательского процесса путем проведение госбюджетных НИР и хоздоговорных НИОКР, поддержка инициативных исследований, проведение научных конференций. 3. Развитие системы кадрового обеспечения инновационной деятельности путем реализации системы непрерывного образования и развития таких ее базовых элементов, как профессиональная переподготовка, повышение квалификации, аспирантура, докторантура. 4. Совершенствование административно–структурной организации факультета путем создания и развития существующих проблемно–ориентированных подразделений, дизайн–центров и условий для освоения и совершенствования сотрудниками факультета теории и практики инновационного образовательного менеджмента. 5. Развитие материально–технической базы кафедр факультета путем внедрения перспективных программно–аппаратных, аудио, видео и других технических средств обеспечения учебного процесса, улучшения аудиторного фонда, совершенствования коммуникационных сетей и расширения информационной системы обеспечения учебного процесса. 86

6. Укрепление и развитие международного сотрудничества путем налаживания контактов с зарубежными представителями бизнеса, привлечения к обучению на факультете иностранных студентов, обмена опытом с зарубежными образовательными институтами, выполнения договоров о сотрудничестве и получения грантов от международных фондов и организаций, организация научнопрактических конференций международного уровня.

87

2. Мероприятия по реализации задач перспективного плана развития факультета № 1

2

Задачи программы Модернизация образовательного процесса

Модернизация научноисследовательского процесса

Мероприятия по реализации задач Модернизация учебных планов основных образовательных программ бакалавров, специалистов и магистров, реализуемых на факультете Разработка образовательных контентов и ресурсов нового поколения по направлениям подготовки факультета. Привлечение работодателей. Разработка новых учебных планов подготовки бакалавров и магистров Разработка междисциплинарных магистерских программ Лицензирование основных образовательных программ подготовки бакалавров и магистров Разработка и модернизация образовательных программ для системы дополнительного образования, включая переподготовку Приобретение и внедрение в учебный процесс учебно-лабораторного и учебно-научного оборудования Приобретение и внедрение в учебный процесс лицензионного программного обеспечения Написание и издание учебных пособий и учебников с грифами УМО и МО Совершенствование учебно-методического обеспечения образовательных программ, реализуемых на факультете Организация структуры научно-образовательных центров факультета как центра подготовки специалистов по программа дополнительного образования Организация представительств предприятий на факультете Развитие и укрепление научно-педагогических школ факультета в области информационной безопасности, психологии, телекоммуникационных систем, синергетики

Этапы реализации по годам 2010 2011 2012 2013

2008

2009

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Декан, зав. кафедрами Декан, зав. кафедрами Декан, зав. кафедрами Декан, зав. кафедрами

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Декан, зав. кафедрами

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

2014

2015

+

+

Ответственный за достижение Зам. декана по УР, зам. зав. кафедр по УР Декан, зав. кафедрами

2007

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Декан, зав. кафедрами Декан, зав. кафедрами Декан, зав. кафедрами Зам. декана по УР, руководители НОЦ Декан, зав. кафедрами Руководители школ

88

Развитие и повышение эффективности фундаментальных и прикладных исследований за счет интеграции научного потенциала факультета с другими учебными и научными подразделениями ЮФУ, отделениями и центрами РАН, вузами ЮФО Проведение инициативных и госбюджетных НИР, хоздоговорных НИОКР, участие в конкурсах грантов и выполнение соответствующих исследований по этим грантам Организация и проведение научных конференций по направлениям научных исследований факультета Совершенствование системы послевузовского образования (аспирантура, докторантура) Привлечение студентов к выполнению научноисследовательских работ

Руководители школ +

3

Развитие системы кадрового обеспечения инновационной деятельности

Организация и проведение постоянно действующего научного семинара Написание и издание монографий в центральных изданиях Написание и публикация научных статей в ведущих научных журналах России Подача заявок на патенты и авторские свидетельства Повышение квалификации ППС и УВП Подготовка кадров высшей квалификации (кандидатов и докторов наук) Подготовка доцентов и профессоров Привлечение молодых специалистов

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Организация студенческих конструкторских бюро и руководство их работой Активизация работы дизайн-центров факультетов

+

Руководители школ Руководители школ Зав. кафедрами Зам. декана по НР, руководители НИР и НИОКР Зам. декана по НР, зав. кафедрами Руководители дизайн-центров Зам. декана по НР Руководители школ Руководители школ Руководители школ Декан, зав. кафедрами Декан, зав. кафедрами Декан, зав. кафедрами Декан,

89

Мониторинг трудоустройства выпускников 4

5

6

Совершенствование административно– структурной организации

Развитие материально– технической базы

Укрепление и развитие международного сотрудничества

Создание и развитие факультетского образовательного Интернет-портала Создание и развитие системы электронного деканата Повышение квалификации сотрудников факультета с целью совершенствования менеджмента качества образования Внедрение современных технологий менеджмента качества образования Модернизация аудиторного фонда факультета. Организация электронных аудиторий Создание и модернизация новых учебных лабораторий Приобретение и внедрение в учебный процесс и научные исследования современных автоматизированных информационных систем, специализированных средств и систем, компьютерной, электронной и организационной техники. Совершенствование информационнобиблиотечной системы обеспечения учебного процесса и научных исследований Совершенствование телекоммуникационных сетей факультета Установление контактов с зарубежными вузами, исследовательскими центрами и учеными Участие в стипендиальных программах и грантах для обучения и стажировок за рубежом научных сотрудников, молодых ученых, аспирантов, магистрантов и студентов Участие в научных и учебно-методических конференциях, симпозиумах и семинарах за рубежом Подача и выполнение грантов зарубежных фондов и организаций Интегрирование в международное образовательное пространство посредством проведения работ по международной сертификации и аккредитации

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

зав. кафедрами Декан, зав. кафедрами Декан, зав. кафедрами Декан Декан Декан Декан, зав. кафедрами Декан, зав. кафедрами Декан, зав. кафедрами

Декан, зав. кафедрами Декан, зав. кафедрами Декан, зав. кафедрами Декан, зав. кафедрами Декан, зав. кафедрами Декан, зав. кафедрами Декан, зав. кафедрами

90

образовательных программ Проведение мероприятий по набору иностранных студентов

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Декан, зав. кафедрами

91

3. Перспективные программы развития кафедр факультета I.1.24 3.1. Программа развития кафедры безопасности информационных технологий Цель и задачи Программы Стратегической целью Программы является выведение кафедры БИТ в число передовых кафедр ЮФУ, а по профилю деятельности – в число ведущих кафедр Южного региона и России, путем внедрения и органичного объединения современных глобально значимых знаний, технологий обучения и ведения научных исследований и разработок, что в конечном итоге позволит кафедре выпускать высококлассных, конкурентоспособных на мировом уровне специалистов по информационной безопасности всех уровней квалификации, способных решать сложные комплексные проблемы обеспечения безопасности в современном информационном и социокультурном пространстве. Основными задачами, решение которых обеспечит реализацию стратегической цели Программы развития кафедры БИТ, являются: • модернизация образовательного процесса; • модернизация научной и инновационной деятельности; • развитие персонала; • совершенствование материально-технической базы. Основные задачи развития кафедры БИТ 1. Модернизация образовательного процесса будет строиться на основе укрепления его фундаментальности, более широкого внедрения принципа междисциплинарности, совершенствования научно-методического обеспечения, эффективного образовательного менеджмента и соответствия содержания образования прогностическим потребностям личности, регионального сообщества и государства. Реализация модернизации учебного процесса будет проводиться в рамках следующих основных положений: • расширение сферы образовательных услуг кафедры через подготовку бакалавров и магистров; • разработка новых и модернизация существующих учебных планов, образовательных программ подготовки бакалавров, специалистов и магистров, ориентированных на реальные и перспективные запросы личности, регионального сообщества и государства, а также на потенциальных потребителей – региональные и российские организации, представляющие бизнес-сообщество, интересы государственного сектора экономики и социальной сферы; • формирование у выпускников всего перечня актуальных ключевых и профессиональных компетенций, умений и навыков эффективного поведения в профессиональном окружении (умение работать в команде, быть лидером и брать ответственность на себя); осуществление междисциплинарной подготовки, обеспечивающей возможность эффективного поведения в инновационной среде; • расширение в пределах существующих направлений подготовки бакалавров спектра профилизаций (в т.ч., междисциплинарных), ориентированных на реальные потребности рынка труда в выпускниках бакалавриата, способных обеспечить разработку и эксплуатацию современной техники, внедрение современных технологий; • развитие магистерской подготовки, в том числе подготовки магистров из числа бакалавров, успешно окончивших другие вузы; формирование региональных элит по профилю кафедры БИТ; • подготовка кандидатов и докторов наук; • подготовка педагогических кадров высшей квалификации; • переподготовка педагогических кадров на регулярной основе; • внедрение всех форм дополнительного и послевузовского образования, разработка образовательных программ дополнительного образования по информационной безо92

пасности для подготовки студентов ЮФУ (второе образование) и переподготовки специалистов Южного региона; • создание и модернизация учебно-методического обеспечения образовательных программ с привлечением современных информационных технологий и технологий обучения; • приобретение и внедрение в учебный процесс современных автоматизированных информационных систем, специализированных средств и систем защиты информации и охраны, а также компьютерной, электронной техники и оргтехники; • приобретение и внедрение в учебный процесс лицензионного программного обеспечения, в том числе специализированных программных комплексов по профилю информационной безопасности. Основными технологиями, призванными обеспечить модернизацию образовательной деятельности кафедры БИТ станут: • интеграция учебного процесса с научными исследованиями; • реализация стратегии практико-ориентированного образования на основе укрепления связей с предприятиями госсектора экономки и бизнесом; • разработка и внедрение компетентностных моделей специалистов с привлечением работодателей; • внедрение методов дистанционного образования; • создание системы обеспечения асинхронного образования и академической мобильности студентов и ППС; • создание современной системы управления качеством учебного процесса; • создание системы отбора и поддержки талантливой молодежи. 2. Модернизация научной и инновационной деятельности. Наличие на кафедре развитой инфраструктуры научной деятельности, научной школы, занимающейся проблемами построения интеллектуальных систем защиты информации с использованием нейросетевых технологий, аспирантуры, значительных средств на научные и прикладные разработки позволяют кафедре решать масштабные задачи по профилю своей деятельности. Учитывая приоритеты программ инновационного развития Ростовской области и ЮФО, научных программ и планов РАН, основные научные направления, реализуемые на кафедре БИТ, сводятся к разработке и исследованию новых методов и средств, обеспечивающих выявление и идентификацию угроз нарушения информационной безопасности в компьютерных системах и сетях, а также − противодействие этим угрозам. В рамках основных научных направлений научная школа кафедры БИТ проводит исследования по следующим разделам: • Использование биометрических технологий в управлении доступом; • Защита компьютерной сети от несанкционированных вторжений; • Управление доступом в СУБД; • Анализ стойкости систем защиты информации; • Стеганография в аудио и видео файлах. Для эффективной реализации исследований по указанным научным направлениям предусматривается: • развитие и повышение эффективности фундаментальных и прикладных исследований за счет интеграции научного потенциала кафедры БИТ с другими учебными и научными подразделениями ЮФУ, отделениями и центрами РАН, вузами ЮФО; • совершенствование системы послевузовского образования (аспирантура, докторантура), и, в частности, открытие докторантуры по специальности 05.13.19 – «Методы и системы защиты информации, информационная безопасность», а также целевой аспирантуры и докторантуры;

93

• •

• • • • •

проведение инициативных и госбюджетных НИР, хоздоговорных НИОКР, участие в конкурсах грантов и выполнение соответствующих исследований по этим грантам; разработка механизма интеграции с отраслевыми секторами науки с целью оперативного внедрения результатов фундаментальных исследований в перспективные прикладные разработки в сфере информационных технологий и информационной безопасности; совершенствование материальной базы научных исследований и ее интеграция на основе создания и развития аналитического центра коллективного пользования по информационной безопасности; разработка и участие в реализации программ научного развития Южного региона; организация и проведение ежегодной Международной научно-практической конференции «Информационная безопасность»; проведение научных исследований в сотрудничестве с университетами стран ближнего и дальнего зарубежья; активное привлечение студентов к научной деятельности кафедры.

3. Развитие персонала. Эффективная реализация работ по развитию кафедры БИТ предусматривает качественные изменения на уровне персонала и системы оплаты его труда. Конечной целью этих изменений является создание таких условий, которые должны стимулировать эффективный и высокопроизводительный труд работников, их стремление к самосовершенствованию и развитию, в т.ч., в профессиональной области. Реализация указанной цели предусматривает: • повышение квалификации ППС, административно-обслуживающего и инженерного персонала; • реализацию программ обучения пользователей современного оборудования; • повышение квалификации работников в области современных информационных технологий; • развитие персонала на основе омоложения кадров, в т.ч., за счет распределения на кафедру своих выпускников. 4. Совершенствование материально-технической базы кафедры БИТ будет реализовываться путем: • улучшения аудиторного фонда; • приобретения и внедрения в учебный процесс и научные исследования современных автоматизированных информационных систем, специализированных средств и систем защиты информации и охраны, а также компьютерной, электронной техники и оргтехники; • совершенствования телекоммуникационных сетей кафедры; • расширения бумажной и электронной информационно-библиотечной системы обеспечения учебного процесса и научных исследований кафедры.

94

Мероприятия по реализации программы развития кафедры БИТ на 2007-2015 годы № 1.

2.

Основные задачи Программы Модернизация образовательного процесса

Модернизация научной и инновационной деятельности

Этапы реализации по годам Основные мероприятия в рамках задач

2007

расширение сферы образовательных услуг кафедры через подготовку бакалавров и магистров разработка новых и модернизация существующих учебных планов, образовательных программ подготовки бакалавров и магистров формирование у выпускников всего перечня актуальных ключевых и профессиональных компетенций, умений и навыков эффективного поведения в профессиональном окружении и инновационной среде расширение в пределах существующих направлений подготовки бакалавров спектра профилизаций, ориентированных на реальные потребности рынка труда в выпускниках бакалавриата развитие магистерской подготовки, в том числе подготовки магистров из числа бакалавров, успешно окончивших другие вузы подготовка кандидатов и докторов наук подготовка и переподготовка на регулярной основе педагогических кадров, в т.ч. - высшей квалификации внедрение всех форм дополнительного и послевузовского образования, разработка образовательных программ дополнительного образования по информационной безопасности создание и модернизация учебно-методического обеспечения образовательных программ с привлечением современных информационных технологий и технологий обучения приобретение и внедрение в учебный процесс современных автоматизированных информационных систем, специализированных средств и систем защиты информации и охраны, а также компьютерной, электронной техники и оргтехники приобретение и внедрение в учебный процесс лицензионного программного обеспечения, в том числе специализированных программных комплексов по профилю информационной безопасности развитие и повышение эффективности фундаментальных и прикладных исследований за счет интеграции научного потенциала кафедры БИТ с другими учебными и научными подразделениями ЮФУ, отделениями и центрами РАН, вузами ЮФО совершенствование системы послевузовского образования (аспирантура, докторантура), и, в частности, открытие докторантуры по специальности 05.13.19 – «Методы и системы защиты информации, информационная безопасность»

95

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

3.

4.

Развитие персонала

Совершенствование материальнотехнической базы

проведение инициативных и госбюджетных НИР, хоздоговорных НИОКР, участие в конкурсах грантов и выполнение соответствующих исследований по этим грантам разработка механизма интеграции с отраслевыми секторами науки совершенствование материальной базы научных исследований и ее интеграция на основе создания и развития аналитического центра коллективного пользования по информационной безопасности разработка и участие в реализации программ научного развития Южного региона организация и проведение ежегодной Международной научнопрактической конференции «Информационная безопасность» проведение научных исследований в сотрудничестве с университетами стран ближнего и дальнего зарубежья активное привлечение студентов к научной деятельности кафедры повышение квалификации ППС, административно-обслуживающего и инженерного персонала реализация программ обучения пользователей современного оборудования повышение квалификации работников в области современных информационных технологий развитие персонала на основе омоложения кадров, в т.ч., за счет распределения на кафедру своих выпускников улучшение аудиторного фонда приобретение и внедрение в учебный процесс и научные исследования современных автоматизированных информационных систем, специализированных средств и систем защиты информации и охраны, а также компьютерной, электронной техники и оргтехники совершенствование телекоммуникационных сетей кафедры расширение бумажной и электронной информационно-библиотечной системы обеспечения учебного процесса и научных исследований кафедры

96

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

I.1.25 3.2. Программа развития кафедры радиоэлектронных средств защиты и сервиса на период до 2015 года Стратегические приоритеты развития: Стратегической целью является повышение качества образовательной и научноисследовательской деятельности в области информационной безопасности телекоммуникационных систем за счет: ⋅ модернизации образовательного процесса; ⋅ модернизации научно-исследовательского процесса; ⋅ развития кадрового потенциала; ⋅ развития международного сотрудничества; ⋅ внедрения новых информационных технологий; ⋅ улучшения материально-технической базы. Концепция развития кафедры радиоэлектронных средств защиты и сервиса

− − − − − −

− − − − −

− −

Модернизация образовательного процесса включает: разработку и модернизацию учебных планов, основных образовательных программ бакалавриата, специалитета и магистратуры; разработку и модернизацию образовательных программ для системы дополнительного образования, включая переподготовку кадров; приобретение и эффективное внедрение учебно-лабораторного и учебно-научного оборудования; создание центров, обеспечивающих модернизацию образовательной деятельности. организацию «электронного университета», приобретения лицензионного программного обеспечения; проведение работ по международной сертификации и эквивалентизации образовательных программ. Модернизация научно-исследовательского процесса предусматривает: интеграцию научной и образовательной деятельности в рамках проведения исследований по приоритетным научным направлениям; приобретение уникального учебно-научного оборудования; реализацию инновационных проектов; подготовку кадров для управления научно-инновацинной деятельностью; развитие инновационной инфраструктуры для совершенствования учебно-научной деятельности. Повышение кадрового потенциала предусматривает: поддержание качественного потенциала ППС на уровне аккредитационных требований; совершенствование подготовки научных кадров через магистратуру, аспирантуру, докторантуру.

Развитие международного сотрудничества предусматривает расширение международных связей кафедры путем: − установления новых контактов с зарубежными вузами, исследовательскими центрами и учеными; 97

− участия в отечественных и зарубежных стипендиальных программах и грантах для − −

− − −

−

− − −

обучения, стажировок научных сотрудников, молодых ученых и студентов; участия в научных и методических конференциях, симпозиумах и семинарах за рубежом; проведения совместных научных исследований с опубликованием полученных результатов в зарубежных изданиях.

Внедрение новых информационных технологий включает: создание и развитие кафедрального образовательного Интернет-портала; модернизацию кафедральной компьютерной сети с возможностью выхода в глобальную сеть Интернет для каждого сотрудника и студента; постановку курса «Основы телекоммуникационных компьютерных сетей» с целью более полного освоения студентами навыков работы с компьютерными телекоммуникационными сетями и выработки навыков использования сетей в качестве инструмента для исследования и решения поставленных задач; создание единой интегрированной автоматизированной информационной системы управления кафедрой. Развитие материально-технической базы включает: обеспечение современным оборудованием учебных и научно-исследовательских лабораторий; повышение эксплуатационной надежности лабораторного оборудования; автоматизация лабораторий, внедрение среды разработки лабораторных виртуальных приборов LabVIEW.

98

Мероприятия по реализации программы развития кафедры РЭС ЗиС №

Этапы реализации по годам

Программа развития 2008

1

Модернизация образовательного процесса

1.1

Разработка образовательных программ специальностей и направлений кафедры, соответствующих ГОС 3 поколения

2009

2010

2011

20

+

1.2

Размещение на сайте кафедры рабочих программ дисциплин, читаемых кафедрой по специальностям: 090106

+

210403

+

1.3

Открытие новой специализации "Квантовая криптография" в рамках специальности 090106

1.4

Подготовка элективных курсов в рамках специализации "Квантовая криптография"

1.5

Совершенствование технологии обучения по сокращенным программам

+

+ 1.6

1.7

Подготовка программы профессиональной переподготовки специалистов в области информационной безопасности телекоммуникационных систем

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Создание практикумов с применением пакетов прикладных программ моделирования и автоматизированного проектирования по курсам: Системы передачи информации

+

Прием и обработка сигналов

+

Цифровая обработка сигналов

+

Теория цепей и сигналов

+

99

№

Этапы реализации по годам

Программа развития 2008

2009

2010

2011

20

+

Цифровые устройства и микропроцессоры Прием и обработка оптических сигналов Технические средства и методы защиты информации 1.8

Переход на чтение проблемных лекций с применением мультимедийных технологий: Поиск и обнаружение сигналов

+

Средства и методы программирования

+

Информатика

+

Основы информационной безопасности

+

Оптическая и квантовая электроника

+

Информационные технологии

+

Системы передачи информации

+

Цифровая обработка сигналов

+

1.9

Внедрение комплекса мер для обеспечения мобильности студентов

+

1.10

Изменение структуры учебных планов для безотсевной технологии подготовки современных специалистов в области защиты информации

+

1.11

Обеспечение информационной безопасности учебного процесса при подготовке специалистов по защите телекоммуникационных систем

+

1.12

Переход на систему заключения целевых договоров между студентами и предприятиями о предоставлении мест практик и трудоустройстве после окончания ТРТУ

1.13

Разработка мер по мотивации студента к уровню собственной подготовки

1.14

Уточнение квалификационных требований к выпускникам специальностей и направлений:

+

+ +

+ + +

090106 (специалист)

+

+

+

210403 (инженер)

+

+

+

100

№

Этапы реализации по годам

Программа развития 2008

2009

2010

2011

210400 (магистр)

+

+

210400 (бакалавр)

+

+

2

Модернизация научно-исследовательского процесса

2.1

Ежегодное выступление всего ППС с докладами на конференции ТРТУ и всероссийских НТК

+

2.2

Разработать и внедрить нормативно-правовую базу учебной деятельности студентов по индивидуальному плану в рамках исследовательской работы студентов

+

2.3

Совершенствование индивидуальной исследовательской работы студентов для стимулирования стремления к повышению уровня собственной профессиональной подготовки

+

2.4

Подача не менее одной заявки в год на гранты

+

+

+

+

+

+

20

+

+

+

+

+ + + +

+ 2.5

Каждый ППС за 5 лет выставляет 1 работу студента на конкурсы студенческих работ

+

+

+

+

+

2.6

Привлечение студентов к исследовательской работе, проводимой преподавателями

+

+

+

+

+

2.7

Издание сборника трудов, отражающего результаты научной и учебнометодической работы кафедры с 2008 по 2012 год

2.8

Издание монографий

+

101

№

Этапы реализации по годам

Программа развития 2008

2009

2010

2011

20

+

+ 2.9

2.10

Публикация в центральной печати научных статей до 2015 года не менее профессором 2 работы/5 лет

+

+

+

+

+

доцентом 1 работа/5 лет

+

+

+

+

+

ассистентом 1 работа/5 лет

+

+

+

+

+

аспирантом 1 работа/время обучения

+

+

+

+

+

профессором 3 работы/5 лет

+

+

+

+

+

доцентом 1 работа/5 лет

+

+

+

+

+

ассистентом 1 работа/5 лет

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Издание учебных пособий до 2010 года не менее

2.11

Публикация до 2015 года каждым аспирантом не менее одной работы на иностранном языке

+

2.12

Издание учебного пособия. Издательский центр "Академия"

+

3

Повышение кадрового потенциала

3.1

Поддержание качественного потенциала ППС на уровне аккредитационных требований защита докторских диссертаций

+

защита кандидатских диссертаций

+

3.2

повышение квалификации ППС через ФПК, стажировки в российских и зарубежных вузах (не менее 1 человек/год)

3.3

Совершенствование подготовки научных кадров через магистратуру

102

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

№

Этапы реализации по годам

Программа развития 2008

2009

2010

2011

20

аспирантуру

+

+

+

+

+

докторантуру

+

+

+

+

+

4

Развитие международного сотрудничества

4.1

Установление контактов с зарубежными вузами, исследовательскими центрами и учеными

+

+

+

+

+

4.2

Участие в отечественных и зарубежных стипендиальных программах и грантах для обучения, стажировок научных сотрудников, молодых ученых, аспирантов, магистрантов и студентов

+

+

+

+

+

4.3

Участие в научных и учебно-методических конференциях, симпозиумах и семинарах за рубежом

+

+

+

+

+

4.4

Проведение совместных научных исследований с опубликованием полученных результатов в зарубежных изданиях

+

+

+

+

+

4.5

Интегрирование в международное образовательное пространство посредством разработки требований к содержанию и оформлению выпускных работ в соответствии с международными критериями качества образования

+

+

+

+

+

5

Внедрение новых информационных технологий

5.1

Создание и развитие кафедрального образовательного Интернет-портала

+

+

+

+

+

5.2

Модернизация кафедральной компьютерной сети с возможностью выхода в глобальную сеть Интернет для каждого сотрудника и студента

+

+

+

+

+

5.3

Создание мультимедийных курсов

+

+

+

+

+

5.4

Постановка курса "Телекоммуникационные компьютерные сети» с целью более полного освоения студентами навыков работы с компьютерными телекоммуникационными сетями и выработки навыков использования сетей в качестве инструмента для исследования и решения поставленных задач

+

+

+

+

Создание и совершенствование единой интегрированной автоматизированной информационной системы управления кафедрой Амплиева И.Е. Амплиев А.Е.

+

5.5

103

+

Бала баев С.Л. 5.6

Расширение информационных ресурсов кафедры

6

Развитие материально-технической базы

6.1

Утверждение плана оснащения учебных лабораторий до 2015 года

6.2

Создание и модернизация новых учебных лабораторий

+

+

+

+

+

+

+

+

Ховансков С.А. Дервоед В.А.

Радиомониторинга (И-202)

+

+

Помазанов А.В.

Центр мультимедийной аппаратуры (И-211)

+

+

Дервоед В.А. Дервоед Т.М.

Компьютерный центр (И-223)

+

+

Трунов И.Е. Ховансков С.А.

Телекоммуникационных технологий (И-225, И-237)

+

+

Помазанов А.В., Зикий А.Н., Черкасов В.И.

Защиты аудиоинформации и видеоизображений и LabVIEW (И-229, И-231)

+

+

Котенко В.В., Поликарпов С.В. Балабаев С.Л.

Защиты оптических систем связи (И-237)

+

+

Амплиев А.Е. Горбунов А.В. Голубчиков Д.М..

6.3

Обеспечение современным оборудованием учебных и научноисследовательских лабораторий

+

+

Дервоед В.А., ППС

6.4

Повышение эксплуатационной надежности лабораторного оборудования

+

6.5

Автоматизация лабораторий, внедрение среды разработки лабораторных виртуальных приборов LabVIEW

+

104

+

+

+

+ +

+

+

+

УВП Балабаев С.Л. Землянухин П.А.

I.1.26 3.3. Программа развития кафедры психологии и безопасности жизнедеятельности ТТИ ЮФУ на период 2007-2015 годы Основные направления развития 1. Создание инновационной образовательной среды для повышения качества образования на основе укрепления его фундаментальности, более широкого внедрения принципа междисциплинарности, совершенствования научно–методического обеспечения, эффективного образовательного менеджмента и соответствия содержания образования прогностическим потребностям личности, общества и государства. Расширение технологического многообразия учебного процесса путём разработки и внедрения: новых методов обучения, системы асинхронного образования, системы электронных средств обеспечения, организации и поддержки учебного процесса и, в частности, самостоятельной работы студентов. 2. Повышение научного потенциала кафедры путём непрерывного качественного и количественного роста объема фундаментальных, междисциплинарных и прикладных исследований, проведения госбюджетных и хоздоговорных НИР, всемерной поддержки инициативных исследований, проведения научных конференций разного уровня – от регионального до международного. 3. Развитие системы кадрового обеспечения инновационной образовательной деятельности путем реализации системы непрерывного образования и развития таких ее базовых элементов как профессиональная переподготовка, научные и научно-методические стажировки в ведущих вузах и за рубежом, аспирантура, докторантура, повышение квалификации профессорско-преподавательского состава. 4. Совершенствование административно–структурной организации кафедры путем создания и развития существующих в структуре кафедры проблемно-ориентированных миниподразделений, дизайн-центров и условий для освоения и совершенствования сотрудниками кафедры теории и практики инновационного образования и образовательного менеджмента. 5. Развитие материально-технической базы кафедры путем модернизации и расширения аудиторного фонда, внедрения перспективных программно-аппаратных, аудио, видео и других технических средств обеспечения учебного процесса, совершенствования коммуникационных сетей и расширения информационной и библиотечной систем обеспечения учебного процесса. 6. Укрепление и развитие международного сотрудничества путем налаживания контактов и обмена опытом с зарубежными образовательными и научными учреждениями, привлечения к обучению на кафедре иностранных студентов, выполнения договоров о сотрудничестве и получения грантов от международных фондов и организаций, организация научнопрактических конференций международного уровня. ПЛАНЫ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОСНОВНЫМ НАПРАВЛЕНИЯМ РАЗВИТИЯ 1. План основных мероприятий по созданию инновационной образовательной среды для повышения качества образования № 1 2 3 4 5 6 7

Наименование мероприятий Аналитические исследования парадигмальных, концептуальных и методологических оснований дисциплин, преподаваемых на кафедре, вычленение их аксиоматического базиса. Создание групп дисциплин, объединенных общей аксиоматикой по принципу междисциплинарности, создание и реализация их инновационных рабочих программ Организация и проведение научных исследований и конференций по тематике, ориентированной на потребности современной науки и производства, а также конкретных заказчиков Создание прогностической модели заказчика образовательных услуг и схемы ее своевременной коррекции Совершенствование образовательного менеджмента на кафедральном уровне Разработка учебно-методического обеспечения реализации инновационных программ Создание аппаратно-программных комплексов обеспечения практических и лабо-

Сроки проведения 2007- 2010 2007- 2015 2007- 2015 2007- 2010 2007- 2015 2007- 2015 2007- 2015

8. 9. 10 11

раторных занятий студентов, а также средств обеспечения самостоятельной работы студентов Создание и развитие кафедральной подсистемы электронного университета: сопровождение и модернизация WEB-сайта кафедры, компьютеризация практикумов по общей психологии и другим курсам, создание электронных учебников и т.п. Теоретическая разработка, реализация и непрерывное развитие современной кафедральной системы обеспечения и контроля качества образования Разработка и внедрение тренинговых программ для Центра психологической безопасности личности и программ индивидуального консультирования Информационно аналитическое обеспечение учебного процесса

2007- 2015 2007- 2015 2007 - 2005 2007 - 2015

2 Повышение научного потенциала и развитие системы кадрового обеспечения инновационной образовательной деятельности № 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Наименование мероприятий Сроки проведения Открытие аспирантуры по специальностям 13.00.08 – теория и методика профес2008 - 2015 сионального образования и 05.26.02 – безопасность в чрезвычайных ситуациях (психологические науки) Открытие докторантуры по специальностям педагогического и психологического 2008 - 2015 направлений Повышение научного уровня ППС кафедры в аспирантуре и докторантуре 2007- 2015 Проведение госбюджетных и хоздоговорных НИР 2007- 2015 Поддержка инициативных исследований 2007- 2015 Проведение работ по участию в конкурсах грантов и выполнению соответствующих 2007- 2015 исследований Подготовка доцентов и профессоров 2007- 2015 Разработка и реализация на базе научно-образовательных центров кафедры про2007- 2015 грамм повышения квалификации преподавателей кафедры и преподавателей других подразделений университета Направление преподавателей кафедры на стажировки и курсы повышения квалифи2007- 2015 кации в ведущие вузы страны и мира

3. План совершенствования административно-структурной организации кафедры № 1

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Наименование мероприятий Создание и развитие в структуре кафедры научно-образовательного информационно-аналитического Центра для обеспечения учебной и научной деятельности ФИБ, а также для разработки и информационного обеспечения инноваций в системе Южного федерального университета Создание и развитие в структуре кафедры научно-образовательного Центра психолого-педагогических технологий для обеспечения процессов повышения качества образования в системе Южного федерального университета Создание и развитие в структуре кафедры научно-образовательного Центра техносферной безопасности Развитие в структуре кафедры Центра психологической безопасности личности Развитие в структуре кафедры специализированной библиотеки Модернизация и поддержка функционирования кафедральной системы качества образования Создание и обеспечение функционирования системы поддержки деятельности мини-подразделений кафедры Создание на базе кафедры представительств предприятий из сферы бизнеса для организации целевой подготовки студентов Создание и развитие при кафедре лаборатории психофизиологических исследований Создание и развитие при кафедре лаборатории действий населения в чрезвычайных ситуациях Развитие при кафедре постоянно действующей школы юного психолога

Сроки проведения 2007 - 2015

2007 - 2015 2008 - 2015 2007- 2015 2007- 2015 2007- 2015 2007- 2015 2008 – 2015 2007- 2015 2008 - 2015 2007- 2015

4. План развития материально-технической и информационной базы кафедры № 1 2

Наименование мероприятий Модернизация существующего аудиторного фонда кафедры в соответствии с программой развития ЮФУ Модернизация помещения для лаборатории действий населения в чрезвычайных ситуациях

106

Сроки проведения 2007, 2012 2007

3 4 5 6 7 8 9 10

Совершенствование телекоммуникационных сетей кафедры Замена устаревшего парка ПЭВМ Замена устаревших периферийных устройств (сканеры, принтеры и т.п.) Оборудование Информационно-аналитического центра ФИБ Оборудование Центра психологической безопасности личности базовым комплектом оргтехники и аудиовизуальных средств Пополнение библиотечного фонда кафедры учебной и научной литературой Приобретение современного научно-исследовательского и учебного оборудования для лабораторий кафедры Приобретение современных технических средств обучения

2007 - 2015 2007, 2012 2007, 2012 2007, 2012 2007, 2012 2007 - 2015 2007 - 2015 2007 - 2015

5. Укрепление и развитие международного сотрудничества № 1 2 3 4 5 6 7 8

Наименование мероприятий Сроки проведения Заключение договоров о сотрудничестве с институтом психологической интеграции 2008 - 2015 «Баланс» г. Бонн и другими зарубежными образовательными учреждениями Проведение мероприятий по набору иностранных студентов 2007- 2015 Подача заявок на участие в конкурсах грантов в зарубежные фонды и организации 2007- 2015 Организация научно-практических конференций с участием зарубежных ученых 2007- 2015 Участие в международных научных конференциях 2007- 2015 Организация зарубежных командировок преподавателей кафедры 2007- 2015 Развитие системы дистанционного обучения для иностранных граждан 2007- 2015 Организация приема кафедрой зарубежных коллег с целью обмена опытом и участия 2007- 2015 в совместных научных исследованиях

107

I.1.27 3.4. Программа развития кафедры СиПУ Стратегические приоритеты развития кафедры СиПУ В своей научно-образовательной деятельности кафедра ориентируется на решение сложной междисциплинарной проблемы подготовки новой генерации конкурентоспособных на мировом уровне специалистов, обученных нелинейному мышлению и обладающих синергетическим видением мира, техносферы и общества, свободно владеющих современными методами исследования и проектирования систем различной природы. Концепция развития кафедры СиПУ Для развития учебного процесса кафедра намеревается проводить свою деятельность в рамках следующих направлений: • расширение сферы образовательных услуг кафедры в рамках ЮФУ – подготовка бакалавров и магистров, в том числе путем переподготовки инженеров авиационной и энергетической промышленности; • модернизация и совершенствование методического обеспечения учебного процесса; • повышение качества образовательных услуг; • активное внедрение и использование в учебном процессе информационных и синергетических технологий; • модернизация и улучшение материально-технического обеспечения учебного процесса; • подготовка и переподготовка научно-педагогических кадров высшей квалификации. Реализация учебного процесса будет проводиться в рамках следующих основных положений: • разработка новых и модернизация существующих учебных планов, образовательных программ подготовки бакалавров и магистров; • создание и модернизация учебно-методического обеспечения образовательных программ с привлечением современных информационных и синергетических технологий; • разработка образовательных программ дополнительного образования – переподготовки специалистов с производственных предприятий ЮФО (авиационная промышленность); • приобретение и внедрение в учебный процесс современной компьютерной и электронной техники; • приобретение и внедрение в учебный процесс лицензионного программного обеспечения, в том числе специализированных программных комплексов; • подготовка и развитие педагогических кадров высшей квалификации; • совершенствование и переподготовка педагогических кадров. Основными направлениями научных исследований кафедры СиПУ являются: • развитие принципиально новой синергетической концепции макросистемного синтеза в современной нелинейной динамике и теории управления; • разработка синергетических методов синтеза объективных законов единства процессов самоорганизации и управления в различных областях техники, биомеханики, социологии, экономики и естествознания; • разработка синергетических методов моделирования сложных систем. В рамках данных основных направлений научная школа кафедры СиПУ проводит исследования по следующим разделам: • синергетическое управление электроэнергетическими системами; • синергетическое управление электромеханическими и робототехническими системами; • энергосберегающее управление техническими системами; • синергетическое управление подвижными объектами; • синергетический подход к исследованию биомеханических движений человека; • синергетический подход к построению самоорганизующихся информационных систем; • синергетическое управление социально-экономическими системами; • синергетический подход к исследованию и управлению региональными системами. Реализация научных исследований будет проводиться в рамках следующих основных положений: 108

• • • • • • • •

подготовка и развитие научно-педагогических кадров высшей квалификации; совершенствование профессиональных навыков и компетенций научно-педагогических кадров; привлечение студентов и аспирантов к научной деятельности; обеспечение внедрения теоретических результатов научной деятельности кафедры в практических областях применения; организация и проведение конференций и семинаров; проведение научных исследований в сотрудничестве с университетами стран ближнего и дальнего зарубежья; заключение и выполнение хоздоговорных, госбюджетных НИР и грантов; подготовка и публикация научно-технической продукции.

109

Мероприятия по реализации программы развития кафедры СиПУ № 1.

2.

Основные положения концепции Расширение сферы образовательных услуг кафедры

Совершенствование методического обеспечения учебного процесса

Этапы реализации по годам Программа развития Открытие набора магистрантов направления 220100 «Системный анализ и управление» Лицензирование магистерских программ «Теория и математические методы системного анализа и управления в технических системах»; «Системный анализ и управление в больших системах»; «Системный анализ данных и моделей принятия решений» направления 220100 «Системный анализ и управление» Установление долгосрочных партнерских отношений по целевой подготовке бакалавров и магистров с крупными промышленными предприятиями ЮФО Разработка и согласование с УМУ учебных планов подготовки магистров направления 220100 «Системный анализ и управление» лицензируемых программ Подготовка магистров совместно с зарубежными университетами Опубликование учебного пособия с грифом УМО «Синергетическая теория управления в примерах и задачах» Издание серии учебных и методических пособий по дисциплинам учебного плана подготовки бакалавров направления 220100 «Системный анализ и управление» Издание серии учебных и методических пособий по дисциплинам учебного плана подготовки магистров направления 220100 «Системный анализ и управление» Написание, получение грифа УМО и издание учебного пособия по дисциплине «Современная теория управления: синергетический подход» Модернизация рабочих программ дисциплин учебного плана подготовки бакалавров направления

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

+

+

+

+

+

Зав. кафедрой

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Зав. кафедрой, зам. зав. кафедрой

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Зав. кафедрой, зам. зав. кафедрой Зав. кафедрой, зам. зав. кафедрой

+

+

+

+

+

+

+

Ответственный за достижение

Зав. кафедрой, зам. зав. кафедрой Зав. кафедрой

+

+

+

+

+

Зав. кафедрой, преподаватели кафедры

+

+

+

+

+

Зав. кафедрой, преподаватели кафедры

+

+

+

Зав. кафедрой, преподаватели кафедры Зав. кафедрой, преподаватели

3.

4.

5.

Модернизация материальнотехнического обеспечения учебного процесса

Подготовка научнопедагогических кадров высшей квалификации

Организация и проведение конференций и семинаров

220100 «Системный анализ и управление» в соответствии с ГОС-3 Разработка рабочих программ дисциплин учебного плана подготовки магистров направления 220100 «Системный анализ и управление» Приобретение нового и модернизация старого компьютерного оборудования Приобретение нового электронного оборудования для обеспечения учебного процесса Приобретение программного обеспечения для сопровождения учебного процесса Разработка и изготовление программномоделирующих комплексов по исследованию динамических характеристик замкнутых систем управления электро- и теплоэнергетическими, электромеханическими и электротехническими системами, подвижными объектами Модернизация внутренних конструкций и коммуникаций Модернизация аудиторного и лабораторного фонда Подготовка докторов технических наук по специальностям 05.13.01 и 05.13.06 Подготовка кандидатов технических наук по специальностям 05.13.01 и 05.13.06 Прием соискателей для подготовки кандидатских и докторских диссертаций по специальностям 05.13.01 и 05.13.06 Подготовка PhD совместно с зарубежными университетами Переподготовка и повышение квалификации научно-педагогических работников Организация и проведение университетского семинара «Синергетические технологии управления и моделирования» Организация и проведение всероссийской конференции «Синергетика и проблемы теории управления» Участие в организации ежегодной всероссийской научно-технической конференции «Управление и информационные технологии»

кафедры +

+

+

+

+

Зав. кафедрой, преподаватели кафедры

+

+

+

+

+

+

+

+

Зав. кафедрой

+

+

+

+

Зав. кафедрой

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Зав. кафедрой

Зав. кафедрой, преподаватели кафедры

+

+

Зав. кафедрой

+

+

Зав. кафедрой

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Зав. кафедрой

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Зав. кафедрой

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Зав. кафедрой

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Зав. кафедрой

+

+

+

+

Зав. кафедрой Зав. кафедрой, зам. зав. кафедрой Зав. кафедрой, зам. зав. кафедрой

+ + +

+

111

+

+

+

+

+

+

+

Зав. кафедрой

6.

7.

Заключение и выполнение хоздоговорных, госбюджетных НИР и грантов

Подготовка и публикация научнотехнической продукции

Участие в международных, всероссийских, региональных научно-технических конференциях по управлению техническими и социальноэкономическими системами Выполнение госбюджетной работы «Разработка теории и методов синергетического управления электроэнергетическими системами» Выполнение госбюджетной работы «Синергетические методы кардинального решения проблемы эффективного управления энергосистемами» Выполнение гранта РФФИ «Синергетическая теория и методы системного синтеза»

+

+

Зав. кафедрой, преподаватели кафедры

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Зав. кафедрой, ответственный исполнитель Зав. кафедрой, ответственный исполнитель Зав. кафедрой, ответственный исполнитель Зав. кафедрой, преподаватели кафедры Зав. кафедрой, преподаватели кафедры Зав. кафедрой, преподаватели кафедры Зав. кафедрой, преподаватели кафедры

+

+

+

+

+

+

+

Подача заявок на научные гранты в российские и международные фонды

+

+

+

+

+

+

+

Подготовка и публикация монографий в центральных и местных издательствах

+

+

+

+

+

+

Подготовка и публикация статей в научнотехнических и научно-популярных журналах

+

+

+

+

+

Доклады на научно-технических международных и всероссийских конференциях

+

+

+

+

+

112

+

+

+

+

+

+

I.1.28 3.5. Программа развития научно-образовательного центра суперкомпьютеров и кафедры ИМС на период с 2007 по 2015 гг. Стратегические приоритеты Активное участие научно-образовательного центра суперкомпьютеров (НОЦ СК) и кафедры ИМС в реализации плана развития Южного федерального университета (ЮФУ) как исследовательского университета инновационно-предпринимательского типа, современного и конкурентоспособного на мировых рынках труда, знаний и технологий. Стратегические цели 1. Интеграция инновационной, научной и образовательной деятельности в области высокопроизводительных многопроцессорных вычислительных систем, интеллектуальных систем обработки информации, принятия решений и управления, нейрокомпьютеров и нейросетевых технологий. 2. Осуществление учебной деятельности по подготовке и переподготовке специалистов высшей квалификации, способных к эффективной интеграции в современное социокультурное пространство. Стратегические задачи по основным направлениям деятельности 1. Интеграция высшего профессионального образования с академической (ЮНЦ РАН) и отраслевой наукой страны и региона, путем заключения соглашений о сотрудничестве. 2. Участие в формировании интегрированной среды «образование -наука – бизнес общество» и механизмов сотрудничества университета с потенциальными и стратегическими партнерами. 3. Организация и выполнение междисциплинарных проектов в рамках ЮФУ, ЮНЦ РАН. 4. Подготовка конкурентоспособных специалистов высшей квалификации с использованием современных методов и технологий. 5. Увеличение числа кадров высшей квалификации в научно-образовательном центре и на кафедре ИМС путем привлечения талантливой молодежи в магистратуру, аспирантуру, докторантуру и соискательство. 6. Разработка и внедрение системы моральных и материальных стимулов, обеспечивающих высокоэффективную работу преподавателей, научных сотрудников, аспирантов и магистрантов. 7. Информатизация учебного процесса, научной и управленческой деятельности. План развития НОЦ СК и кафедры ИМС в период 2007 г. 1. Чтение лекций по разделам программ кандидатского минимума по специальностям 05.13.11, 05.02.05, 05.13.13. Лекторы - сотрудники НИИ МВС ЮФУ и ЮНЦ РАН. Срок выполнения 20.12.2007. 2. Проведение лекционных и практических занятий на курсах повышения квалификации для сотрудников ЮФУ по теме «Реконфигурируемые мультиконвейерные вычислительные структуры». Преподаватели - сотрудники ЮФУ и ЮНЦ РАН. Срок выполнения01.12.2007. 3. Участие в организации конференций «Многопроцессорные вычислительные и управляющие системы» и «Проблемы мехатроники, автоматизации и управления», а также Международных научных молодежных школ: «Высокопроизводительные вычислительные системы», «Нейрокомпьютеры и их применение». Ответственные - Кухаренко А.П., Чернов Е.И. Время выполнения - сентябрь 2007 года (пос. Дивноморское, Краснодарский край). 4. Реконструкция помещений кафедры и НОЦ СК. Приобретение мебели и оргтехники для организации рабочих мест сотрудников. Ответственные - Кухаренко А.П., Чернов Е.И. Время выполнения - февраль - март 2007 г. 5. Приобретение вычислительной и офисной техники для организации рабочих мест аспирантов и соискателей. Ответственные - Кухаренко А.П., Чернов Е.И. Время выполнения - август-октябрь 2007 г. 113

6. Стажировка сотрудников в ВУЗах и на предприятиях страны. Ответственные – Кухаренко А.П., Чернов Е.В. Время выполнения – декабрь 2007 г.

114

Программа реализации положений концепций развития кафедры ИМС ЮФУ на период с 2007 г. по 2015 гг. Основные положения концепции Развитие и укрепление научной школы «Многопроцессорные вычислительные и управляющие системы»

Обеспечить эффективную работу базовой кафедры интеллектуальных и многопроцессорных систем ЮНЦ РАН ЮФУ по подготовке кадров высшей квалификации

Программа развития 1. Разработки основных тематических направлений школы на период до 2015 года 2. Организация и проведение работ по обеспечению научных направлений школы различными источниками финансирования 3. Привлечение творческой молодежи к научным исследованиям по направлениям школы 4. Разработка плана выпуска научных трудов по научным направлениям школ 5. Реализация плана создания фундаментальных научных трудов по основным научным направлениям школы 1. Разработать программу развития кафедры на период 2008 – 2015 гг. 2. Обеспечить научные направления кафедры научно-исследовательскими работами 3. Привлечь для создания авторских курсов сотрудников ЮНЦ РАН 4. Оснастить и обеспечить кафедру оборудованием и научной литературой для проведения учебных занятий и научных исследований, средствами связи и подключиться к Internet

Этапы реализации программ 2009 2010 2011 201

2007 +

2008

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Программа развития факультета информационной безопасности 4. Стратегические приоритеты развития Стратегическим направлением развития ФИБ является достижение глобальной цели, выражающейся в организации взаимодействия на факультете науки и образования, основанной на гуманистических принципах и обеспечивающей потребности личности в профессиональном, культурном и нравственном саморазвитии, в свободной реализации творческих возможностей, а также удовлетворение потребности общества в высококвалифицированных инженернотехнических и профессиональных специалистах, в создании прогрессивной техники и технологий. Деятельность факультета должна соответствовать современным тенденциям развития высшего образования, которые обусловили необходимость интеграции образовательных программ российской высшей школы в мировую образовательную систему, что способствует взаимопроникновению образовательных систем, форм и методов обучения, выдвигая на первый план творческий подход к разработке новых программ, самостоятельность в выборе путей инноваций, разработку новых педагогических технологий и управление инновационными процессами. Для следования стратегическому направлению развития факультета необходимо решение следующих стратегических задач: 1. Модернизация образовательного процесса с целью повышения качества образования на основе укрепления его фундаментальности, более широкого внедрения принципа междисциплинарности, совершенствования научно–методического обеспечения, эффективного образовательного менеджмента и соответствия содержания образования прогностическим потребностям личности, общества и государства. 115

2. Модернизация научно-исследовательского процесса путем проведение госбюджетных НИР и хоздоговорных НИОКР, поддержка инициативных исследований, проведение научных конференций. 3. Развитие системы кадрового обеспечения инновационной деятельности путем реализации системы непрерывного образования и развития таких ее базовых элементов, как профессиональная переподготовка, повышение квалификации, аспирантура, докторантура. 4. Совершенствование административно–структурной организации факультета путем создания и развития существующих проблемно–ориентированных подразделений, дизайн–центров и условий для освоения и совершенствования сотрудниками факультета теории и практики инновационного образовательного менеджмента. 5. Развитие материально–технической базы кафедр факультета путем внедрения перспективных программно–аппаратных, аудио, видео и других технических средств обеспечения учебного процесса, улучшения аудиторного фонда, совершенствования коммуникационных сетей и расширения информационной системы обеспечения учебного процесса. 6. Укрепление и развитие международного сотрудничества путем налаживания контактов с зарубежными представителями бизнеса, привлечения к обучению на факультете иностранных студентов, обмена опытом с зарубежными образовательными институтами, выполнения договоров о сотрудничестве и получения грантов от международных фондов и организаций, организация научно-практических конференций международного уровня.

116

I.1.29 3.5. Программа развития научно-образовательного центра суперкомпьютеров и кафедры ИМС на период с 2007 по 2015 гг. Стратегические приоритеты Активное участие научно-образовательного центра суперкомпьютеров (НОЦ СК) и кафедры ИМС в реализации плана развития Южного федерального университета (ЮФУ) как исследовательского университета инновационно-предпринимательского типа, современного и конкурентоспособного на мировых рынках труда, знаний и технологий. Стратегические цели 3. Интеграция инновационной, научной и образовательной деятельности в области высокопроизводительных многопроцессорных вычислительных систем, интеллектуальных систем обработки информации, принятия решений и управления, нейрокомпьютеров и нейросетевых технологий. 4. Осуществление учебной деятельности по подготовке и переподготовке специалистов высшей квалификации, способных к эффективной интеграции в современное социокультурное пространство. Стратегические задачи по основным направлениям деятельности 1. Интеграция высшего профессионального образования с академической (ЮНЦ РАН) и отраслевой наукой страны и региона, путем заключения соглашений о сотрудничестве. 2. Участие в формировании интегрированной среды «образование -наука – бизнес общество» и механизмов сотрудничества университета с потенциальными и стратегическими партнерами. 3. Организация и выполнение междисциплинарных проектов в рамках ЮФУ, ЮНЦ РАН. 4. Подготовка конкурентоспособных специалистов высшей квалификации с использованием современных методов и технологий. 5. Увеличение числа кадров высшей квалификации в научно-образовательном центре и на кафедре ИМС путем привлечения талантливой молодежи в магистратуру, аспирантуру, докторантуру и соискательство. 6. Разработка и внедрение системы моральных и материальных стимулов, обеспечивающих высокоэффективную работу преподавателей, научных сотрудников, аспирантов и магистрантов. 7. Информатизация учебного процесса, научной и управленческой деятельности. План развития НОЦ СК и кафедры ИМС в период 2007 г. 1. Чтение лекций по разделам программ кандидатского минимума по специальностям 05.13.11, 05.02.05, 05.13.13. Лекторы - сотрудники НИИ МВС ЮФУ и ЮНЦ РАН. Срок выполнения 20.12.2007. 2. Проведение лекционных и практических занятий на курсах повышения квалификации для сотрудников ЮФУ по теме «Реконфигурируемые мультиконвейерные вычислительные структуры». Преподаватели - сотрудники ЮФУ и ЮНЦ РАН. Срок выполнения01.12.2007. 3. Участие в организации конференций «Многопроцессорные вычислительные и управляющие системы» и «Проблемы мехатроники, автоматизации и управления», а также Международных научных молодежных школ: «Высокопроизводительные вычислительные системы», «Нейрокомпьютеры и их применение». Ответственные - Кухаренко А.П., Чернов Е.И. Время выполнения - сентябрь 2007 года (пос. Дивноморское, Краснодарский край). 7. Реконструкция помещений кафедры и НОЦ СК. Приобретение мебели и оргтехники для организации рабочих мест сотрудников. Ответственные - Кухаренко А.П., Чернов Е.И. Время выполнения - февраль - март 2007 г. 8. Приобретение вычислительной и офисной техники для организации рабочих мест аспирантов и соискателей. Ответственные - Кухаренко А.П., Чернов Е.И. Время выполнения - август-октябрь 2007 г. 117

9. Стажировка сотрудников в ВУЗах и на предприятиях страны. Ответственные – Кухаренко А.П., Чернов Е.В. Время выполнения – декабрь 2007 г.

118

Программа реализации положений концепций развития кафедры ИМС ЮФУ на период с 2007 г. по 2015 гг. Основные положения концепции Развитие и укрепление научной школы «Многопроцессорные вычислительные и управляющие системы»

Обеспечить эффективную работу базовой кафедры интеллектуальных и многопроцессорных систем ЮНЦ РАН ЮФУ по подготовке кадров высшей квалификации

Программа развития 1. Разработки основных тематических направлений школы на период до 2015 года 2. Организация и проведение работ по обеспечению научных направлений школы различными источниками финансирования 3. Привлечение творческой молодежи к научным исследованиям по направлениям школы 4. Разработка плана выпуска научных трудов по научным направлениям школ 5. Реализация плана создания фундаментальных научных трудов по основным научным направлениям школы 1. Разработать программу развития кафедры на период 2008 – 2015 гг. 2. Обеспечить научные направления кафедры научно-исследовательскими работами 3. Привлечь для создания авторских курсов сотрудников ЮНЦ РАН 4. Оснастить и обеспечить кафедру оборудованием и научной литературой для проведения учебных занятий и научных исследований, средствами связи и подключиться к Internet

Этапы реализации програ 2009 2010 2011

2007 +

2008

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Проект «Управление информационной инфраструктурой университета как инструментом поддержки реализации его стратегии» Автор профессор Технологического института Южного Федерального Университета в г.Таганроге А.Н.Целых Обоснование необходимости проекта. Информационные технологии приобретают все большее значение в процессе обеспечения функционирования любой организации, в т.ч. и высших учебных заведений. Практически любой процесс, связанный с обеспечением образовательной, научно-исследовательской, административной деятельности в современном вузе должен быть обеспечен соответствующей информационной поддержкой, поэтому целесообразно говорить о создании и 119

управлении информационной структурой вуза, причем уровень развития этой инфраструктуры должен соответствовать заданной стратегии развития вуза. Целевая аудитория. Проект предназначен специалистам, занимающихся стратегическим развитием университета в целом и созданием информационной системы обеспечения реализации его стратегии. Цель проекта заключается в описании и систематизации этапов, процедур, процессов создания информационной инфраструктуры университета для обеспечения его развития. В связи с указанными целями были поставлены следующие задачи: - составить систему принципов формирования эффективной информационной инфраструктуры в рамках заданной стратегии развития; - описать этапы конфигурации информационной инфраструктуры университета; - описать процедуры приобретения и установки оборудования для информационной инфраструктуры; - определить узкие места по всем выше перечисленным аспектам. Организационная структура

120

Рис. 1. Организационная структура подразделения по информатизации университета

121

Ожидаемые результаты. 1.Система принципов формирования эффективной информационной инфраструктуры в рамках заданной стратегии развития: 1. сознательный и обоснованный выбор целей и стратегии информатизации; 2. качество и реалистичность стратегии информатизации 3. соответствие технологий управления и организационной структуры (организационное распределение задач управления, наличие баланса между соблюдением частных интересов подразделений и общей стратегии, гармонизация интересов внутренних и внешних групп); 4. индивидуализация стратегии информатизации, отражение уникальности вуза; 5. содействие наращиванию потенциала вуза, способствование позитивным количественным и качественным изменениям всех видов ресурсов; 6 эффективное распределение стратегии во времени, нацеленность на долгосрочное достижение конкурентоспособности вуза.

2. Этапы конфигурации информационной инфраструктуры университета. Таблица 1 - Структура и характеристика этапов концепции создания информационной инфраструктуры университета Структура концепции создания информационной инфраструктуры Стартовые условия и оценка исходной ситуации Стратегические цели и приоритеты развития информационной инфраструктуры

Направления и механизм реализации концепции развития информационной инфраструктуры

Характеристика этапа

Определение уровня информационного развития вуза, выявление важнейших тенденций и факторов, обусловивших определенный характер протекания процессов информатизации Формирование стратегических целей развития, выраженных с помощью качественных и количественных характеристик (целевых установок, ориентиров, показателей, нормативов, соответствующих требуемому уровню желаемого состояния информационной поддержки процессов функционирования вуза на определенный момент времени.). Реализация с использованием специальных инструментов, среди которых: политика руководства в области информатизации, правила и процедуры.

Итогом процедуры разработки системы информационной поддержки деятельности вуза является предварительный проект развития на перспективу, вклю122

чающий, как правило, выбор конкретных сфер информационных ресурсов, определение источника и типа используемых ресурсов, выбор способов и направлений будущего их использования, после определения которых, вуз может начать процесс выработки или совершенствования процесса информатизации в рамках функциональных стратегий (в области маркетинга, финансов, управления персоналом, информационных систем Процесс формирования информатизации стратегии вуза, исходя из выделенных принципов, позволит рассматривать данный аспект стратегического управления им в качестве основополагающего при определении целей и методов модернизации информационной инфраструктуры, изменений управленческого и организационного характера, адекватных изменениям самой стратегии развития вуза. Процедуры приобретения и установки оборудования для информационной инфраструктуры, а также определение узких места по всем выше перечисленным аспектам лучше показать на примере реализации стратегии информатизации ТТИ ЮФУ. Внедрение информационных технологий в образовательную среду вуза в 2007 году осуществлялось в соответствии с утвержденной правительством программой развития ЮФУ на 2007-2010 годы Основными направлениями информатизации, определенными программой развития, являлись: • Внедрение в образовательную среду интерактивных и мультимедийных средств обучения • Разработка и реализация принципов единой корпоративной политики в области ИТ • Построение масштабируемой опорной инфраструктуры, обеспечивающей высокоскоростную, бесперебойную и безопасную работу вычислительных средств и образовательных систем. Внедрение современных вычислительных средств и технологий во все сферы деятельности вуза. В соответствии с перечисленными направлениями и выделенными ТТИ в 2007 году объемами финансирования только по заявкам факультетов, кафедр и научных подразделений были закуплены средства вычислительной техники, учебно-лабораторное оборудование и программное обеспечение на сумму свыше 135 млн. руб Всего было подано и обработано 56 таких заявок. В соответствии с федеральным законом 94ФЗ, для проведения закупок оборудования и средств ВТ в период с июля по октябрь было проведено 10 открытых конкурсов и одни аукцион. В среднем в рамках одного конкурса выставлялось 6 лотов. • Всего на конкурсы поступило и было обработано свыше 100 заявок потенциальных поставщиков. Была проведена огромная работа по написанию и размещению на сайте госзакупок конкурсной документации, обработке поступающих заявок, рассмотрению экспертами, членами конкурсных комиссий и получению соответствующих заключений. 123

• Общее количество лотов, соответственно, заключенных госконтрактов составило 63. • Общая сумма всех контрактов ТТИ составила 830 млн. руб., в т.ч. 395 млн. по закупкам средств ВТ. • В результате конкурсной деятельности было сэкономлено средств – более 20 млн. руб.

По большинству лотов поступило более одной заявки – т.е был реальный конкурсный отбор, что, в свою очередь, отражает качество подгогтовки конкурсной документации, т.к. было обеспечено создание конкурентной среды, что не могло не сказаться и на качестве самих поставок. О качестве работы конкурсных комиссий ТТИ говорит также тот факт, что всего по состоявшимся в ТТИ было подано 6 жалоб в ФАС. В то же время в области конкурсной деятельности обозначился рад проблем, а именно: - так, необходимо повысить качество сбора и обработки поступающих заявок, и с этой целью в нынешнем сезоне вводятся процедура предварительного согласования и процедура проведения экспертиза поданных заявок. - нельзя не отметить имеющий место недостаточный уровень правовой грамотности и правовой культуры участников госзакупок. Так, еще бывают случаи, когда внутренний заказчик считает, что вправе сам выбирать поставщика оборудования и пытается диктовать свою волю конкурсной комиссии; - прямое давления в адрес членов комиссии, жалоб и инсинуаций, направленных на достижения желаемых целей. Тут мы должны все четко понимать, что конкурсная комиссия призвана стоять на страже закона, являясь уполномоченным органом государства в лице Рособразования, и обеспечивать создание конкурентой среды и правовой чистоты госзакупок. Кроме того, с 2007 года действует положение, когда в случае признания ФАСом неправомерных действий, на члена конкурсной комиссии могут быть наложены штрафные санкции от 30 до 300 тыс.руб. На представленной диаграмме приведено распределение объемов заказанных средств ВТ между факультетами и подразделениями. Из диаграммы видно, что львиная доля закупок 27% - приходится на факультет автоматики и вычислительной техники, что, впрочем, оправдывает его название.

124

Диаграмма 1. распределение объемов заказанных средств ВТ между факультетами и подразделениями Более трети закупок этого года пришлось на научные и административные подразделения вуза, (включая типографию. На данной диаграмме не учтены общевузовские централизованные закупки, связанные с модернизацией сетевой инфраструктуры, учебных аудиторий и созданием центра обработки данных. Стандартом современного европейского и американского образования, но пока еще уникальным явлением в российской высшей школе – является наличие в вузе образовательного портала, включающего в себя: • Средства для размещения учебно-методических материалов и образовательных ресурсов преподавателей • Средства интерактивного взаимодействия преподавателей и студентов • Средства проверки контрольных работ, самостоятельных заданий, проектов и проведения онлайн-тестов. И такой профессиональный портал нами создан – первый на Юге России. Подобные порталы функционируют лишь в нескольких российских вузах. Наш портал базируется на ОС MS SharePoint Portal. Образовательный портал уже заработал в режиме тестирования и до нового года заработает в полноценном рабочем режиме. Помимо образовательного портала уже в текущем учебном году преподаватели ТТИ смогут использовать в учебном процессе такие средства информационной поддержки образовательнойй деятельности, как: • Сервер антиплагиата • Подсистема аналитики • Почтовая система для студентов и почтовый сервер для преподавателей • Подсистема тестирования и • Подсистема информационной безопасности Часть из них (образовательный портал и почтовый сервер) будут запущены уже в декабре. Остальные - в течение первого квартала 2008 года. На образовательном портале у каждого студента имеется своя личная страница, заходя на которую он может размещать отчеты по выполняемым проек125

там и самостоятельным заданиям, получать консультации у преподавателей по изучаемым дисциплинам, участвовать в дискуссиях и телеконференциях, получить свободный доступ к электронному расписанию занятий. Преподавателю дается возможность контентного наполнения дисциплины, назначенной ему в рамках учебного плана учебно-методическими материалами. Причем он может делать это самостоятельно, используя файлы любых форматов с помощью специального авторского инструментария. Преподаватель может наполнять и изменять содержание страницы по своему усмотрению. На персональной странице можно вести собственный блог, добавлять различные материалы, устраивать обсуждения, дискуссии, проводить опросы и тестирование. Заходя на портал, преподаватель может просмотреть перечень назначенных ему задач – это могут быть вопросы, поступившие от студентов, отчеты по индивидуальным заданиям или курсовым работам. Студент сдает отчет о выполненной работе в электронном виде. Результаты проверки отображаются на этой же странице. В ходе проверки преподаватель может обратиться за помощью к системе Антиплагиат, которая позволяет автоматически оценить степень самостоятельности выполнения студентом работы. В перспективе сервер ТТИ будет пользоваться единой базой данных ЮФУ. Студенты а, при желании, и их родители смогут через Интернет просмотреть результаты итоговой успеваемости - оценки по экзаменам и курсовым работам, результаты текущей успеваемости - промежуточного рейтинг-контроля, выполнения индивидуальных заданий или тестов. Для обеспечения этих функций необходимо ввести в эксплуатацию систему «электронный деканат» со штрих-кодированием экзаменационных ведомостей и электронным вводом оценок в систему. В связи с этим большая организационная работа ложится на плечи деканов, их заместителей и работников деканатов. Чтобы система «электронный деканат» полностью заработала нужно уже в течение весеннего семестра ввести в систему данные по успеваемости студентов всех форм обучения. На базе оценок из системы «электронный деканат» формируются различные отчеты и строится система аналитики. Подсистема аналитики включает в себя: • Да нные об успеваемости студентов по годам и семестрам • А нализ роста или падения успеваемости • В ывод различных отчетно-статистических показателей • По ддержка принятия стратегических решений руководством вузом В данной системе будут собираться воедино все доступные показатели и 126

строиться аналитические диаграммы и графики, которые позволят наглядно отражать различные аспекты деятельности вуза. В настоящее время завершается регистрация в Microsoft почтовой службы для студентов вуза на базе сервисов Microsoft Live и почтового сервера для преподавателей. Эт и сервисы включают в себя электронную почту объемом 5 гб, блоги, обмен сообщениями и каталоги фотографий. Запуск почтовых сервисов планируется в первом квартале 2008 года. Центр обработки данных ТТИ - на сегодняшний день один из мощнейших в Ростовской области (после РГУ) и включает в себя: • Базу данных вуза • Системы АСУ • Портал • 32 блейд-сервера • Систему хранения на 5 Терабайт • Ленточную библиотеку для резервного копирования данных на 50 Терабайт Кроме того в ЦОДе установлены: новая корпоративная почта для сотрудников на базе Exchange Server, антивирусный сервер для компьютеров, включенных в единую службу каталогов, сервер контентной фильтрации, позволяющий контролировать доступ в интернет, сервер антиплагиата, сервер аналитики и сервер видеоконференцсвязи. В рамках общевузовских централизованных закупок, направленных на модернизацию административных служб, учебных аудиторий и внедрение новых образовательных технологий: • Закуплено компьютеров для административных служб – 300 шт. • Ноутбуков для выдачи преподавателям с целью обеспечения возможностей чтения лекций в форме видеопрезентаций с использованием интерактивных досок и мультимедийных средств в рамках системы «Электронный университет» - 350 шт. Принтеров и другой офисной техники – 130 шт В рамках реализуемых проектов, на сегодняшний день установлено: • Более 30 интерактивных досок в малых учебных аудиториях и лабораториях • Около 20 мультимедийных систем (проекторов и экранов) в лекционных учебных аудиториях вуза • 20 плазменных экранов для создания системы оперативного информирования • Будет установлено в течение января 34 информационных киоска для быстрого доступа к локальным электронным ресурсам вуза • 10 систем видеоконференц-связи с центральным сервером для проведения удаленных видеоконференций. 127

Важным элементом единой корпоративной инфраструктуры является система информационной безопасности. Предполагается включить все серверы и административные рабочие станции в единую службу каталогов для централизованного управления разнородными вычислительными и офисными ресурсами в среде Microsoft Systems Management, а также для автоматического обновления программного обеспечения, для создания антивирусного и антиспамового обеспечения. Ближайшими задачами в рамках реализации проекта создания единой информационной образовательной среды ТТИ ЮФУ являются: • За пуск средств оперативного информирования (плазменные экраны и информационные киоски) • О пытная эксплуатация образовательного портала • За пуск новой опорной сети вуза, в том числе сети беспроводного доступа WiFi • За пуск систем антиплагиата и аналитики • Пр едоставление преподавателям и студентам доступа к базовым сервисам портала и почты. Такие задачи запланированы для внедрения уже в первом полугодии 2008 года. Среди первоочередных задач 2008 года, которые нам предстоит реализовать в рамках программы развития ЮФУ можно выделить следующие: • наиболее важная задача – обеспечить наполнение образовательного портала учебно-методическими материалами и образовательным контентом • и другая не менее важная задача – обеспечить практическую реализацию единой информационной политики вуза путем создания системы централизованного управления корпоративными ресурсами, контроля и обновления программного обеспечения, что предполагается реализовать посредством включения всех компьютеров ТТИ в единый корпоративный каталог.

128

ПРОЕКТЫ РАЗВИТИЯ: Южно-Российский государственный технический университет Проект: «Формирование корпоративной образовательнопроизводственной среды для подготовки конкурентоспособных специалистов» Автор: Овчинников Петр Вячеславович, начальник отдела маркетинга образовательной деятельности

1. ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ ПРОЕКТА Одной из основных задач развития технического образования в России в настоящее время является такая его модернизация, которая позволит в короткие сроки обеспечить подготовку и выход на рынок труда инженерных кадров, отвечающих современным запросам производства, социальной сферы, науки, техники и технологий. Такая модернизация требует совершенствования структуры и содержания образования с учетом перспективных тенденций развития отечественной и мировой экономики. Выпускник вуза должен обладать широким набором профессиональных компетенций, способностями к быстрой адаптации к меняющимся условиям трудовой деятельности, профессиональной мобильностью и потенциалом профессионального и личностного роста. Подготовка студента в вузе должна быть ориентирована на формирование востребованных (в том числе и в перспективе) профессиональных компетенций, что требует структурной перестройки образования, реформирования существующих образовательных технологий, внедрения передовых методик обучения, использования современного материально-технического и информационного обеспечения учебного процесса. Выдвигаемое на первый план требование повышения практико-ориентированной составляющей подготовки специалистов приводит к необходимости организации системного взаимодействия вузов и работодателей для совместной реализации процедур погружения обучаемых в профессиональную среду уже в процессе учебы в вузе. Быстрое развитие науки, техники и технологий требует формирования принципиально новой системы непрерывного образования, в рамках которой подготовка специалистов в той или иной мере должна реализовываться на всех этапах (уровнях) образовательной траектории. Решение такой задачи приводит к необходимости интеграции образовательных учреждений разных уровней и работодателей с целью формирования корпоративных образовательных ресурсов, обеспечивающих достижение выпускниками вузов требуемых универсальных и профессиональных компетенций. Интеграция может быть реализована путем создания корпоративных объединений образовательных учреждений и работодателей, объединения их материально-технических ресурсов и кадрового потенциала, формирования корпоративных образовательных технологий, обеспечивающих погружение обучаемых в квазипрофессиональную и профессиональную среды. Участие всех заинтересованных сторон в образовательном 129

процессе позволит существенно повысить качество профессионального образования, его целевую направленность, будет способствовать дальнейшему росту конкурентоспособности выпускников. Университетами, реализующими программы корпоративного взаимодействия, в том числе ЮРГТУ (НПИ), разработаны уникальные инновационные образовательные технологии, накоплен значительный опыт организации целевой практико-ориентированной подготовки специалистов, что позволяет рассчитывать на успешную реализацию проекта. В настоящее время в университете ведется работа по созданию корпоративных образовательных структур, в качестве базовых элементов которых выступают химико-технологический, механический и энергетический факультеты ЮРГТУ (НПИ). Инновационная составляющая проекта заключается в ориентации на разработку сквозных адаптивных образовательно-производственных траекторий и соответствующего учебно-методического обеспечения. 2. ОСНОВНЫЕ УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА И ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ К реализации проекта привлекаются: - Руководство университета; - Административно-управленческий персонал университета; - Профессорско-преподавательский состав выпускающих кафедр университета; - Сотрудники образовательных учреждений-партнеров; - Руководство и сотрудники предприятий и организаций-партнеров, участвующие в практико-ориентированной подготовке студентов; - Студенты университета; - Учащиеся образовательных учреждений-партнеров; - Специалисты предприятий и организаций-партнеров, являющиеся слушателями программ дополнительного профессионального образования. 3. ЦЕЛЬ ПРОЕКТА Формирование и реализация на базе ЮРГТУ (НПИ) совместно с работодателями и образовательными учреждениями-партнерами региональной системы непрерывного образования, обеспечивающей рост эффективности и качества образования за счет повышения преемственности и согласованности образоваельных программ разных уровней в части учебного содержания, создания корпоративных образовательных ресурсов и оптимального управления ими, использования современных образовательных технологий, предполагающих участие в их реализации всех партнеров с целью повышения конкурентоспособности выпускников на рынках труда и образовательных услуг. 4. ЗАДАЧИ ПРОЕКТА Реализация поставленной выше цели предполагает решение следующих задач:

130

- анализ состояния и перспектив развития отечественной экономики, оценка требований, предъявляемых инновационной экономикой к содержанию основного и дополнительного профессионального образования; - анализ передового российского и зарубежного опыта взаимодействия университетов на региональном и межрегиональном уровнях; классификация существующих форм объединений образовательных учреждений и предприятий-партнеров, определение их преимуществ, недостатков, и направлений дальнейшего развития, обеспечивающих быстрый переход к инновационной экономики в России; - научное обоснование базовых моделей объединений образовательных учреждений всех уровней и предприятий-партнеров, обеспечивающих подготовку инженерно-технических кадров, соответствующих потребностям новой экономики России; - разработка концепции, организационных основ и нормативно-правового обеспечения функционирования многоуровневой корпоративной образовательно-производственной среды; – разработка инновационных технологий непрерывного многоуровневого образования на базе сопряженных учебных планов, обеспечивающих формирование у выпускников универсальных и профессиональных компетенций, соответствующих требованиям работодателей; - разработка и тиражирование корпоративных образовательных технологий, позволяющих реализовать погружение обучаемых в профессиональную среду и обеспечить усиление практико-ориентированной составляющей подготовки специалистов в ЮРГТУ (НПИ); создание распределенной корпоративной информационноаналитической системы позволяющей университету, образовательным учреждениям-партнерам и предприятиям-партнерам проводить согласованную политику в области подготовки кадров, обеспечить реализацию компетентностного подхода в профессиональном образовании; - создание корпоративного центра обработки, адаптации и трансферта новых образовательных технологий и методик обучения; - создание корпоративных ресурсных центров коллективного пользования (для трех факультетов), обеспечивающего интеграцию информационных, кадровых и материально-технических ресурсов образовательных учреждений и предприятий-партнеров с целью повышения эффективности их использования при организации образовательной и научно-инновационной деятельности; - формирование корпоративного центра мониторинга и менеджмента качества образования; - создание единой системы дистанционного обучения специалистов, подготовки и переподготовки сотрудников образовательных учрежденийпартнеров и предприятий-партнеров; - разработка технологии проектирования адаптивных образовательных траекторий, позволяющих повысить мобильность обучаемых, реализовать параллельное или последовательно-параллельное обучение в нескольких образо131

вательных учреждениях, обеспечить совмещение образовательного процесса в вузе с начальными этапами профессиональной деятельности; - апробация разработанных моделей и механизмов в создаваемых корпоративных структурах, оценка их результативности и обеспечения соответствия запросам новой экономики России; - разработка предложений и методических рекомендаций для внедрения апробированных моделей и механизмов в вузах-партнерах ЮРГТУ(НПИ). 5. РАБОЧИЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА Реализация проекта начата в настоящее время. Проект рассчитан на два года. В последующие годы можно рассчитывать на внедрение результатов проекта и их дальнейшее развитие. № этаНаименование этапа па 1. Анализ российского и зарубежного опыта и результатов модернизации и реформирования системы профессионального образования с учетом текущих и перспективных потребностей экономики в квалифицированных кадрах. 2. Изучение опыта функционирования корпоративных объединений вузов и предприятий. 3. Разработка моделей, методов и механизмов, обеспечивающих системное взаимодействие университета, его факультетов и предприятий-партнеров в составе корпоративного университета. 4.

5.

Разработка нормативно-правового и организационно-методического обеспечения деятельности корпоративных образовательно-производственных структур Разработка корпоративных компетентностных портретов и корпоративных стандартов специалистов

Сроки выполнения 10.01.2008 1.04.2008

Результаты этапа. Аналитические материалы.

10.01.2008 30.04.2008гг.

Аналитические материалы.

1.03.2008 31.05.2008гг.

Модели, методы и механизмы, обеспечивающие системное взаимодействие вузов и предприятий в составе корпоративного университета. Комплект нормативноправового и организационно-методического обеспечения.

1.03.2008 30.04.2008гг.

1.06.2008 – 31.08.2008гг.

Набор корпоративных стандартов

132

6.

Разработка методики проектирования и организационно-методического обеспечения реализации набора адаптивных образовательных траекторий подготовки специалистов,

1.06.2008 – 30.09.2008гг.

Методика проектирования и организационнометодическое обеспечение реализации набора адаптивных образователь-ных траекторий подготовки специалистов, позволяющих при освоении образовательных программ обеспечить соответствие уровня подготовки выпускников требованиям отраслевого стандарта и работодателей.

7.

Создание корпоративных образовательных структур

1.06.2008 – 31.12.2009гг.

8.

Разработка нормативно-правового и учебно-методического обеспечения функционирования адаптивных непрерывных образовательных траекторий, включающих все этапы образовательного процесса Внедрение разработанных моделей, методов и подходов в образовательный процесс Внедрение в образовательный процесс непрерывных образовательных траекторий с участием образовательных учреждений-партнеров. Анализ полученных результатов, планирование дальнейшей реализации проекта.

1.06.2008 – 31.08.2008гг.

Элементы корпоративной образовательнопроизводственной среды Комплект нормативноправового и организационно-методического обеспечения

9. 10.

11.

1.09.2008 – 31.12.2009гг. 1.09.2008 – 31.12.2009гг. 1.09.2009 – 31.12.2009гг.

Элементы корпоративной образовательнопроизводственной среды Элементы корпоративной образовательнопроизводственной среды План дальнейшей реализации проекта

6. ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА ♦ Аналитические материалы, характеризующие опыт и результаты модернизации и реформирования системы профессионального образования, создания корпоративных объединений вузов и предприятий, содержащие предложения по их дальнейшему развитию и оценку эффективности. ♦ Модели, методы и механизмы, обеспечивающие системное взаимодействие университета, образовательных учреждений-партнеров и предприятий-партнеров в составе корпоративных объединений и структур. ♦ Комплект нормативно-правового и организационно-методического обеспечения деятельности корпоративных объединений и структур. ♦ Методика проектирования и организационно-методическое обеспечение реализации набора адаптивных образовательных траекторий подготовки специалистов, позволяющих при освоении образовательных программ обеспечить соответствие уровня подготовки выпускников требованиям отраслевого стандарта и работодателей. 133

♦ ♦

Результаты апробации разработанных моделей, методов и механизмов на базе ЮРГТУ (НПИ), показатели и методика оценки их результативности. Методические рекомендации по использованию опыта корпоративного взаимодействия вузов и предприятий при подготовке кадров для новой экономики России на федеральном уровне в процессе модернизации образовательной системы РФ.

7. БЮДЖЕТ ПРОЕКТА № этаСтадия проекта па 1. Аналитическая часть 2. Разработка нормативно-правового и организационнометодического обеспечения 3. Разработка типовых образовательных траекторий и необходимого учебно-методического обеспечения

Величина затрат (тыс. руб.) 30 100 500

4.

Формирование материально-технического обеспечения корпоративных образовательных структур

18 000

5.

Формирование кадрового обеспечения корпоративных образовательных структур Формирование информационного обеспечения корпоративных образовательных структур

4 000

Организация структур корпоративного взаимодействия совместно с образовательными учреждениямипартнерами

3 000

6. 7.

ВСЕГО

1 200

26 830

В качестве источника финансирования выступают собственные внебюджетные средства университета и средства предприятий и организацийпартнеров.

Проект «Развитие системы мотивации научно-исследовательской деятельности студентов» Автор: Земляная Елена Борисовна, к.т.н., старший преподаватель кафедры

«Аналитическая химия, стандартизация и сертификация» 1 ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ ПРОЕКТА Научно-исследовательская деятельность студентов (НИДС) всегда рассматривалась как одна из важнейших и действенных форм повышения уровня подготовки инженерных кадров, воспитания активных творцов новой техники, научно-производственной и инновационной деятельности, поборников передовой науки и культуры, людей, преданных долгу и Отечеству. НИДС развивает творческое мышление, прививает навыки самостоятельного видения и решения научно-исследовательских задач, прививает стремле134

ние к новому и перспективному, способствует постоянному повышению эффективности и качества труда. НИДС – непременная составная часть процесса обучения, основной метод апробации полученных на лекции знаний; служит условием приобретения навыков научно-исследовательской работы, источником пополнения и формирования научных школ. Характер и роль НИДС всецело предопределяются процессом реформации любой модели организации обучения. Результативная творческая работа студентов во многом зависит от комплексного и системного сочетания всего учебно-воспитательного процесса с различными формами плановой учебно-воспитательной и исследовательской работы (УИРС) и многообразными видами внеплановой научноисследовательской работы, иными словами - от качества всей научноисследовательской деятельности студентов. Широкое развитие НИДС в техническом университете требует активного участия большого числа научно-педагогических работников, аспирантов, научных сотрудников всех подразделений университета и, в свою очередь, в значительной мере активизирует всю их деятельность. Творческие созидательные способности студентов и выпускников университета могут во многом определять и рейтинг вуза через параметры, характеризующие его творческую компоненту. Научно-творческие качества выпускников высоко ценятся на современном рынке труда. Таким образом, раскрытие индивидуальных способностей студентов в профессионально-ориентированной деятельности и развитие их творческих возможностей являются приоритетными в системе обучения и воспитания. В современных условиях формирования рыночной экономики, перестройки структуры образования и расширения хозяйственной самостоятельности университета предъявляются новые требования к содержанию и организации подготовки специалистов, включая и НИДС. В связи с этим необходимо создание системы мотивации для студентов, позволяющей привить интерес к научно-исследовательской деятельности с дальнейшим продолжением в аспирантуре. В доктрине развития российской науки, одобренной указом Президента Российской Федерации, в числе важнейших принципов государственной научной политики названы интеграция науки и образования, развитие целостной системы подготовки квалифицированных научных кадров всех уровней. В связи с этим очень важно сохранить, а также развивать имеющийся научно-технический потенциал университета за счет приобщения к научной деятельности студентов и управлять этой деятельностью с целью пополнения научно-педагогических и научных кадров высшей квалификации, признавая тем самым необходимость опережающей их подготовки. Решение такой задачи требует переосмысления содержания учебных планов и программ, насыщения их специальными и интегрированными дисциплинами, связанными с подготовкой студентов к профессионально135

ориентированной научно-исследовательской деятельности, а также признания этой деятельности важнейшей составляющей образовательного процесса. 2 ОСНОВНЫЕ УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА И ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ К реализации проекта привлекаются: • руководство университета; • административно-управленческий персонал университета; • профессорско-преподавательский состав выпускающих кафедр университета; • руководство и сотрудники предприятий и организаций-партнеров, участвующие в практико-ориентированной подготовке студентов; • студенты университета. 3 ЦЕЛЬ ПРОЕКТА Целью проекта является развитие системы мотивации научноисследовательской и инновационной деятельности студентов, интеграция научного, образовательного и кадрового потенциала студентов и молодежи в научно-производственные образовательные комплексы вуза, выявление, обучение и поддержка научной подготовки способной и талантливой студенческой молодежи, сохранение интеллектуального потенциала страны. Развитие системы мотивации НИДС в университете должно обеспечить: • создание условий для раскрытия творческих способностей студентов университета в сфере научной деятельности; • формирование у студентов навыков ведения научных исследований; • развития и укрепления научных школ университета; • участие студентов в научно-производственной и инновационной деятельности, а также участия в коммерческой реализации студенческих разработок и разработок учёных университета; • подготовку кадров профессорско-преподавательского состава (ППС) и научных работников; • единство учебно-воспитательного и научного процессов путем активного участия как профессорско-преподавательского состава, научных работников, других категорий сотрудников, докторантов, аспирантов, магистрантов, так и студентов университета в творческом научном процессе; • широкое привлечение научных сотрудников к учебному процессу и использования в нем результатов научных исследований, полученных при выполнении фундаментальных, поисковых и прикладных исследований (в том числе - выполненных совместно со студентами); • привитие студентам опыта работы в научных коллективах, позволяющего успешно продолжить обучение и поступить в магистратуру или аспирантуру; • изменение содержания учебных планов и программ, насыщения их специальными и интегрированными дисциплинами, связанными с подготов136

кой студентов к профессиональной и научно-исследовательской деятельности; • признание НИДС важнейшей составляющей образовательного процесса с точки зрения профессиональной и научной специализаций выпускников; • совершенствование методики преподавания в плане увеличения доли самостоятельной работы студентов, которая по своему характеру должна приближаться к профессионально-исследовательской; • повышение активности участия студентов в работе различных конференций, олимпиад, в конкурсах на лучшие знания по специальности, на лучший дипломный или курсовой проект, дипломную или курсовую работы, на лучшую научную работу в области инженерно-прикладных исследований, естественным, техническим и гуманитарным наукам и др. 4 ЗАДАЧИ ПРОЕКТА Согласно поставленным целям определены следующие основные задачи развития системы НИДС в университете: • создание условий для раскрытия и реализации личностных творческих способностей студентов, поддержка их профессиональной и научнотехнической самодеятельности (самостоятельности) и приобщение их к достижениям отечественной и мировой науки; • обучение студентов методологии научного проектирования; • повышение массовости и результативности участия студенческой молодежи в научной деятельности; • рационализация использования студентами своего свободного времени, отвлечение их от приобретения вредных привычек и антиобщественных устремлений, оказание помощи им в приобретении таких ценностей как трудолюбие, уважение общечеловеческих принципов, патриотизм; • отбор одаренной и талантливой части студентов, способных к преподавательской или научной деятельности, для дальнейшего обучения и пополнения научно-педагогических кадров; • формирование и развитие у обучающихся способности быстрой адаптации к изменяющимся условиям и приложения своих знаний и умений в условиях рыночной экономики, демократизации общества; • формирование и развитие у студентов университета специфических качеств профессионально-ориентированных научно-педагогических и научных работников; • оказание материальной помощи талантливым студентам из малоимущих семей, создание в этих целях специального фонда за счёт внебюджетных средств и спонсорской поддержки. 5 ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА Цели и задачи проекта могут быть реализованы: 1. обучением по индивидуальным учебным планам, включающим в себя проведение исследований в рамках учебных дисциплин по выбору и дис137

2. участием в научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах (НИОКР), выполняемых кафедрами и другими структурными подразделениями или предприятиями; 3. выполнением студентами исследований и разработок по темам, предлагаемым в порядке личной инициативы; 4. обязательным планированием преподавателями руководства студентами, занимающимися научно-исследовательской деятельностью; 5. участием в конкурсах, выставках, конференциях и т.д., с последующим материальным и моральным поощрением; 6. созданием студенческого научно-исследовательского центра; Главной целью деятельности студенческого научно-инновационного центра является привлечение студентов университета к научноинновационной деятельности, а также интегрирование созданных в университете разобщенных инфраструктурных элементов студенческой науки, инноваций и студенческого предпринимательства в рамках учебно-научноинновационного комплекса. Для выполнения поставленной цели СНИЦ осуществляет следующие виды деятельности: • координация студенческой научно-инновационной деятельности; • обеспечение ее интеграции в учебно-научно-инновационный комплекс университета; • помощь студентам в создании (под руководством преподавателей) малых инновационных фирм для участия в кооперации по выполнению крупных инновационных проектов; • разработка, конструирование, проектирование и изготовление интеллектуального учебного лабораторного оборудования, мультимедиа продуктов и виртуальных тренажеров на основе новых информационных технологий; • предоставление информации выпускникам университета о имеющихся вакансиях по полученным специальностям. 7. созданием студенческого конструкторского бюро; Студенческие конструкторские бюро (СКБ) организуются в целях улучшения подготовки специалистов, владеющих новейшими достижениями науки и техники, имеющих организационные навыки в проведении коллективной творческой работы, а также привлечения студентов и аспирантов к разработке важнейших комплексных научно-исследовательских проблем программно-целевого назначения по госбюджетной или хоздоговорной тематике. Основной задачей СКБ является выполнение студентами и аспирантами проектно-конструкторских работ: • по внутривузовским заказам и договорам о содружестве с предприятиями, • по хозяйственным договорам с различными организациями, 138

• по госбюджетным тематикам в соответствии с планами научных исследований кафедр, институтов и университета. Базируясь на опыте, накопленном в нашем университете по организации студенческой научно-исследовательской и инновационной деятельности созданию системы мотивации НИДС, в качестве рекомендуемой для тиражирования в техническом вузе можно рекомендовать следующую систему. Такая система позволяет взаимно увязать исследовательскую и инновационную составляющую научной деятельности студентов. Основываясь на предлагаемой схеме (рис. 1) управления инновационной и научно-исследовательской деятельностью студентов в техническом вузе можно предложить наиболее эффективную по результатам нашего опыта комплексную систему активизации этой деятельности в техническом вузе (рис.2), основанную на интеграции научного потенциала учащихся как старших, так и младших курсов, магистрантов и аспирантов в научно-производственнообразовательный комплекс (учебно-научно-инновационный комплекс) - НПОК (УНИК) вуза. Эта деятельность предполагает самостоятельную работу вне рамок непосредственной программы обучения и учитывает научноинновационный опыт студентов, их научно-исследовательские стремления и инициативу. Для конкретизации задач и обязанностей, мотивировки стимулирования целесообразно весь состав участников НИДС разграничить на следующие группы: 1. Студенты 1-2 курса. 2. Студенты 3-4 курса. 3. Студенты 5 курса, магистранты, аспиранты. Студенты должны осваивать средства и методы выполнения НИР, начиная с первых курсов обучения в вузе. Это вовлечение их в работу научных

139

Субъекты научноисследовательской и инновационной деятельности

Управление научных исследований– УНИ, НИЧ

Кафедры и подразделения вуза

Технопарки, Центры трансферта технологий, инкубаторы бизнеса Система управления научно-исследовательской и инновационной дея-

Научно-технический Совет вуза (по направлениям)

Совет по инновационной деятельности

Совет по научно - исследовательской деятельности студентов

Инновационная политика вуза Студенческая инновационная политика вуза Система поддержки научно-исследовательской Студенческие научно - исследовательские лаборатории

Студенческий научноинновационный центр

Студенческие конструкторские бюро

РИС. 1 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ И НАУЧНОИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ СТУДЕНТОВ В ТЕХНИЧЕСКОМ ВУЗЕ

кружков, участие в семинарах, тренингах по инновационной деятельности, участие с докладами в научно-технических конференциях и т.д. В процессе учебы студенты последовательно осваивают и развивают все виды НИР, основные компоненты исследовательских работ: обзорные, аналитические, постановочные, поисковые и т.п. Если на младших курсах руководитель разъясняет и прививает студенту навыки научного исследования, то на старших – помогает ему в организации и осуществлению процесса непосредственного творчества, достижения определенных результатов. На этапе взаимодействия Совета по НИДС со студентами средних курсов и молодыми учеными предусматривается участие в работе кафедральных СНИЛ, стажировка на инновационных предприятиях, участие в реальных проектах, программах, хоздоговорных работах, участие в организации и проведении конференций, публикация материалов в сборниках и т.д. Развитие навыков самостоятельной научно-исследовательской и инновационной деятельности, предварительное знакомство с будущим местом работы и коллективом, технологическая ориентация специалиста под конкретное предприятие, возможность оценить квалификацию будущего специалиста при защите и сдаче результатов работы заказчику - все это можно проследить у студентов 5 курсов, магистров и аспирантов вуза. На этом этапе предусматривается работа молодежи в СКБ, научно-инновационных центрах, 140

Руководство вуза

Структуры студенческого научно-инновационного сектора

Моральное стимулирование Дипломы, грамоты, благодарно-

Советы

Материальное стимулирование Гранты, премии, стипендии,

Студенческие научно-

С т у д е н ч е с т в о I-II курс

Развитие научно-технической активности

•Вовлечение в работу научных

III-IV курс

кружков •Пилотные НИР под руководством преподавателей •Участие в качестве слушателей в обучающих семинарах, тренинги по инновационной деятельности •Участие с докладами в научнотехнических конференциях

Формирование инновационной активности

V курс, магистратура,

•Участие в работе кафедрального СНИЛ •Стажировки на инновационных предприятиях •Участие в реальных проектах, программах, хоздоговорных работах •Участие в организации и проведении конференций

Студенческий

Формирование критической массы инновационно-активного студенчества и молодых

Цель Интеграция научного, образовательного и кадрового потенциала студентов и молодежи в НОПК (УНИК) вуза

•Работа в СКБ, научно-инновационных центрах, студенческих бизнесинкубаторах •Участие в маркетинговых исследованиях созданных разработок •Разработка бизнес-планов проектов •Поиск инвесторов •Участие в формировании группы стратегических партнеров

РИС. 2 КОМПЛЕКСНАЯ СИСТЕМА АКТИВИЗАЦИИ НАУЧНОИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ И ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТУДЕНТОВ В ТЕХНИЧЕСКОМ ВУЗЕ

студенческих бизнес-инкубаторах, участие в маркетинговых исследованиях созданных разработок, разработка бизнес-планов проектов, поиск инвесторов, участие в формировании группы стратегических партнеров, патентование разработок, составление заявок на получение грантов и т.д. Для полного сосредоточения студентов на учебе и научной работе необходимо стимулировать их участие в научной деятельности. Материальное стимулирование осуществляется в следующих основных видах: селективные стипендии, денежные премии, памятные и ценные подарки, гранты и т.д. Отдельно следует отметить такой вид стимулирования, как предоставление наиболее талантливым и перспективным студентам грантов на выполнение НИР. Этот вид стимулирования позволяет студентам проявить активность, самостоятельность и ответственность в научной работе, неординарность мышления при решении поставленной задачи. Моральное стимулирование – это форма привлечения и повышения результативности студентов в НИДС, основанное на общественном признании их научных достижений. К нему относятся следующие основные виды поощрения: объявление благодарности, награждение дипломами, грамотами, публикация результатов научной деятельности.

141

6 ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА

В результате выполнения проекта студенты смогут глубже освоить специфику научного творчества и работы в научных коллективах, участвовать в развитии научных школ, сохранять преемственность поколений в науке. Кроме того, выполнение проекта позволит интегрировать созданные в университете разобщенные инфраструктурные элементы студенческой науки, инноваций и студенческого предпринимательства в рамках учебно-научноинновационного комплекса. Работая в этих структурах, студенты получат навыки и необходимый минимум теоретических знаний для коммерциализации научных разработок вуза, а также практические навыки студенческого самоуправления. 7 БЮДЖЕТ ПРОЕКТА

Формирование финансовой базы для осуществления предложенного проекта осуществляется ректором университета по согласованию с ученым советом вуза соответствующими нормами отчислений от внебюджетных поступлений и средств спонсорской поддержки. Полученные средства в абсолютном выражении направляются в определенных долях в соответствии со сметой расходов в имеющиеся в университете фонды (фонд производственного и социального развития (ФПиСР), фонд материального поощрения (ФМП) и фонд социальной защиты студентов (ФСЗС)). Возможно финансирование проекта кафедрами, другими подразделениями университета из бюджетных и внебюджетных источников. Средства из ФПиСР направляются на предоставление грантов на выполнение научно-исследовательских работ студентами вуза, на проведение других мероприятий системы НИДС (студенческих научных конференций и семинаров, олимпиад и конкурсов, а также поездки студентов на заграничные научные конференции и др.), привлекаются для поощрения студентов, положительно зарекомендовавших себя в НИДС, победителей и активных участников ее состязательных и научных мероприятий. Средства из ФМП выделяются на поощрение сотрудников вуза (профессорско-преподавательский состава, штатных научных работников, сотрудников различных функциональных служб), вносящих наибольший вклад в организацию НИДС. Контроль за расходованием средств на мероприятия проекта осуществляется в общем порядке, оперативно - проректором по научной работе университета.

Проект: «Создание системы гарантии качества образования ЮРГТУ (НПИ)» 142

Автор: Зайцев Роман Геннадиевич, директор Центра менеджмента качества

1. Актуальность Задача повышения качества образования на современном этапе развития системы образования РФ становится особенно актуальной. Особую значимость фактор качества приобретает в связи с усложнением структуры образовательных учреждений, обусловленным модернизацией сферы образования, в т.ч. за счет создания университетских комплексов, университетских образовательных округов и исследовательских университетов. Опыт последних десятилетий показал - высшая школа наряду с традиционно присущим здравым консерватизмом, органично соединяет в своей деятельности стремление к инновационным технологиям. К числу подобных инновационных технологий, активно воспринятых в системе высшего образования, относятся технологии менеджмент качества. Мировой опыт работ в области качества свидетельствует о том, что эффективное решение задачи повышения качества работы образовательного учреждения достигается путем создания системы качества, представляющей собой совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления политики в области качества с помощью таких средств, как планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества. Важно отметить, что создание системы качества (в приведенном или ином понимании) является основополагающим фактором, обуславливающим возможность успешного решения задачи повышения качества образования. Высокий уровень работ по модернизации системы управления университетом, проводимых в ЮРГТУ (НПИ) создал предпосылки для активного внедрения в практику деятельности университета прогрессивных технологий менеджмента качества. В течении 2005-2007 годов в университете реализован пилотный проект создания и подготовки к сертификации на соответствие международным стандартам ISO 9001:2000 системы менеджмента качества (СМК) образовательной деятельности. Следующим этапом работ по совершенствованию СМК является создание системы гарантии качества образования, удовлетворяющей принципам, изложенным ENQA в «Стандартах и директивах гарантии качества образования в Европе». Подобный выбор связан с повышением уровня конкуренции на рынке образовательных услуг ЮФУ, что требует от ЮРГТУ (НПИ) обеспечения соответствия качества образования европейским нормам как важного фактора конкурентоспособности. В соответствии с решениями ученого совета университета от 25.04.2006 г. «Об основных положениях системы менеджмента качества образовательной деятельности», от 31.01.2007 г. «О выполнении плана работ по созданию системы менеджмента качества» и от 31.11.2007 «О подготовке университета к сертификации системы менеджмента качества образовательной деятельности» была поставлена задача создания системы гарантии качества образования. 143

2. Целевая аудитория Целевой аудиторией проекта являются административно-управленческий персонал, профессорско-преподавательский состав, учебно-вспомогательный персонал ЮРГТУ (НПИ), а также обучаемые и представители работодателей. 3. Цель проекта Целью проекта является обеспечение функционирования в структуре образовательной деятельности ЮРГТУ (НПИ) системы гарантии качества образования, совместимой с Европейскими нормами. Создание подобной системы будет способствовать укреплению позиций ЮРГТУ (НПИ) на рынке образовательных услуг ЮФО и создаст предпосылки для интенсификации процесса вхождения университета в Европейское образовательное пространство. Цель проекта может быть достигнута благодаря следующим факторам: ƒ ЮРГТУ (НПИ) является одним крупнейших университетов на Юге России, имеющим филиалы и представительства в более чем 20 городах ЮФО; ƒ ЮРГТУ (НПИ) выступил инициатором создания Ассоциации технических университетов Северного Кавказа, в состав которой вошли 18 вузов; ƒ в структуру ЮРГТУ (НПИ) включен Межотраслевой Центр повышения квалификации и переподготовки кадров основной функцией которого является реализация программ дополнительного образования для педагогических кадров высшей и средней профессиональной школы в ЮФО; ƒ участие ЮРГТУ (НПИ) в ряде проектов Фонда «Новая ЕВРАЗИЯ», связанных с развитием системы образования; ƒ успешный опыт реализации проекта подготовки СМК ЮРГТУ (НПИ) к сертификации на соответствие международным стандартам ISO 9001:2000. 4. Задачи проекта В рамках представленного проекта планируется решить следующие задачи: • укрепление и развитие кадрового потенциала университета, путем разработки и реализации комплексной программы повышения квалификации сотрудников университета и обучаемых в области менеджмента качества; • разработка и внедрение системы мониторинга качества образования, построенной на современной технологической базе и интегрированной в информационную систему университета; • выполнение комплекса мероприятий, направленных на повышение уровня вовлеченности в процессы менеджмента качества заинтересованы сторон, включая работодателей, представителей вузовской и научной общественности, членов семей обучаемых; • построение эффективной системы информирования общественности по вопросам, связанным с качеством; • формирование устойчивых механизмов улучшения качества, реализованных на основе принципов Деминга (PDCA) и выполняющих функции пла144

нирование улучшения качества, реализации запланированных мероприятий, оценки их эффективности, реализации корректирующих и предупреждающих действий. Решение поставленных задач основывается на предложениях разработчиков проекта, основанных на: • требованиях современных концепций TQM и стандартов ISO; • опыте ЮРГТУ (НПИ) в области взаимодействия с учреждениями образования, работодателями в рамках функционирования УОО, довузовской подготовки, подготовки и переподготовки учителей общеобразовательных школ и преподавателей среднего профессионального образования; • рекомендациях ведущих ученых – педагогов и специалистов в области менеджмента качества ЮРГТУ (НПИ) и вузов партнеров. Существующий набор показателей качества функционирования учреждений образования, использующийся при проведении аттестационных процедур, имеет статистический характер и не может быть использован для эффективного менеджмента. В рамках проекта предполагается формирование системы критериев и показателей для системы образования, соответствующих требованиям TQM и ISO, а также учитывающих особенности педагогики образования. Предложенная система показателей позволит не только усилить мониторинг, но и обеспечить, в перспективе, создание системы поддержки принятия решений основанной на принципах экспертных систем и систем извлечения знаний. Опыт ЮРГТУ (НПИ) в области создания интеллектуальных информационных систем позволяет ориентироваться в рамках проекта на данное перспективное решение. 5. Рабочий план реализации проекта Реализации указанного проекта предполагает выполнение следующего плана действий рассчитанного на период 2008-2009 гг.: № п/п 1.1

Содержание

Сроки

Ответственные

Результат

1 Подготовительный этап Апрель Президент, ректор, Приказы Подготовка и выпуск проректор по ОД, комплекта приказов уста- 2008г. директор ЦМК навливающих очередность работ, распределение ответственности и полномочий.

145

Разработка и реализация комплексной программы повышения квалификации персонала университета в области менеджмента качества Актуализация политики в области качества и целей в области качества

Апрель 2008г. – Январь 2009г.

Директор ЦМК, директор МРЦПК

Обученные сотрудники, новые компетенции у студентов

Сентябрь 2008г.

Решение ученого совета, приказ

1.4

Разработка расширенного плана работ по созданию СМК с указанием источников финансирования

Апрель – май 2008г.

Президент, ректор, проректор по ОД (представитель руководства), директор ЦМК Проректор по ОД, главный бухгалтер, директор ЦМК

1.5

Апрель – Проректор по ОД, Разработка системы управления потоками ра- сентябрь директор ЦМК, директор ЦНИТ бот, связанных с монито- 2008г. рингом качества образования Сентябрь Проректор по ОД, РекомендаОрганизация постоянно директор ЦМК ции, проекты 2008г. – действующего семинара документов для руководства и сотруд- март 2009 г. ников университета – членов рабочих групп по разработке и внедрению систем гарантии качества образования. 2 Этап проектирования системы гарантии качества образования Октябрь Президент, ректор, Анализ требований ректорат, совет по «Стандартов и директив» 2008г.декабрь качеству; прорекENQA. Выработка внут2008г. тор по ОД, дирекренних норм качества и тор ЦМК критериев их выполнения Президент, ректор, Перечень Ноябрь Системная и параметриректорат, совет по основных ческая идентификация ос- 2008г.качеству, прорек- процессов, новных процессов гаран- февраль тор по ОД, дирек- матрица оттии качества образования 2009г. ветственнотор ЦМК ЮРГТУ (НПИ) и их ха-

1.2

1.3

1.6

2.1

2.2

Текст предварительного плана работ, проект договора на консалтинговые услуги, календарный план работ Компоненты информационной системы

146

2.3

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

3.6

сти, Основрактеристик (цели, входы ные характеи выходы, показатели ристики оценки результативности. процессов Встраивание вводимых процессов в общую модель системы управления Анализ и оптимизация ор- Сентябрь- Президент, ректор, Приказы по ректорат, прорек- реорганизаганизационной структуры декабрь ции тор по ОД 2009г. 3 Инсталляция системы гарантии качества образования Проректор по ОД, Приказ о наОктябрь Разработка и реализация директор ЦМК чале работ плана мероприятий по по- 2008г.рабочего орвышению эффективности июнь гана и рабопроцессов информирова- 2009г. чей группы, ния заинтересованных условиях расторон о вопросах, свябот и порядзанных с качеством ке их финансирования; план-график Октябрь Проректор по ОД, План-график Разработка и документи2008г.директор ЦМК работ рование руководства по июнь качеству, разработка соответствующих докумен- 2009г. тированных процедур. Разработка (корректиров- Сентябрь Проректор по ОД, План- график работ директор ЦМК, 2008г.ка) документов: положеруководители подмай ний о структурных подразделений 2009г. разделениях, должностных и рабочих инструкций. Разработка нормативной Сентябрь Проректор по ОД, План- градиректор ЦМК, на- фик работ документации 2008г.чальник УМУ июнь 2009г. Сентябрь Проректор по ОД, Шаблоны и Разработка перечней и формы директор ЦМК, 2008г.форм, которые будут исруководители подпользоваться для ведения июнь разделений документации и записей, а 2009г. так же порядка их комплектования, регистрации и хранения. Анализ работы сети проМарт Проректор по ОД, План-график цессов системы гарантии июнь директор ЦМК работ, отче147

4.1

4.2

4.3

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

2009г. ты о резулькачества образования и татах аналивведенных в действие доза кументов 4 Анализ эффективности системы гарантии качества образования Директор ЦМК, Приказы, отПроведение внутренних Апрель аудиторы четы о реаудитов СМК 2009г. зультатах май • обучение аудитоаудитов 2009г. и ров; • составление графи- далее пока проведения ауди- стоянно тов; • подготовка документации для аудита; • проведение аудитов. Президент, ректор, Протоколы Март Проведение анализа реректорат совет по совещаний зультативности процессов 2009г. сентябрь качеству, прорекСМК и всей системы в тор по ОД, дирек2009г. целом тор ЦМК Разработка и выполнение Постоян- Руководители но подразделений корректирующих и предупреждающих действий согласно рекомендациям руководителей процессов и аудитов 5 Подготовка к аттестации Июнь Президент, ректор, Приказ Выбор и переговоры с проректор по ОД представителями агентст- 2009г. ва по гарантии качества Оформление и подача за- Июнь Проректор по ОД, Приказ явки 2009г. директор ЦМК Проведение аттестации Июль Проректор по ОД, Приказ 2009г. директор ЦМК Выполнение корректиАвгуст Проректор по ОД, Приказ рующих действий сентябрь руководители под2009г. разделений Оформление аттестата Октябрь Президент, ректор, 2009г. проректор по ОД

6. Ожидаемые результаты проекта Результатом проекта должна стать . 148

Также, в процессе выполнения проекта на базе ЮРГТУ (НПИ) будет разработан и апробирован подход к построению систем гарантии качества образования, выработаны конкретные рекомендации по их разработке и внедрению в образовательных учреждениях РФ, разработано научно-методическое, информационное и нормативно-правовое обеспечение деятельности систем гарантии качества образования в технических университетах. Дополнительные результаты реализации проекта могут быть охарактеризованы следующими целевыми индикаторами и показателями реализации проекта: количество публикаций в ведущих научных журналах за 2008-2009 годы - 15; число модернизированных и разработанных новых учебных программ высшего и дополнительного профессионального образования - 6; количество диссертаций на соискание ученых степеней кандидата и доктора наук, планируемых к защите с использованием результатов работ по Программе – 2 к.т.н. 7. Бюджет проекта Предполагаемая стоимость работ по проекту за счет внебюджетных средств университета на период 2008 - 2009 гг. составляет 3000000 рублей. Предполагаемая стоимость работы за счет внебюджетных средств ЮРГТУ (НПИ: на 2008 год - 1800000 рублей; на 2009 год – 1200000 рублей; Смета расходов: № 1 2 3 4 5

6

Наименование Оплата труда гражданских служащих и начисления на оплату труда. Приобретение предметов снабжения и расходных материалов. Командировки и служебные разъезды. Оплата услуг связи Прочие текущие расходы на закупки товаров и оплату услуг, в т.ч.: оплата услуг научно-исследовательских организаций, оплата труда внештатных сотрудников. Приобретение и модернизация оборудования и предметов длительного пользования Итого

2008 г. 850000

2009 г. 650000

100000

50000

50000 10000 240000

100000 10000 200000

550000

200000

1800000 120000 0

149

АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ПРОЕКТОВ Задачей раздела является анализ проектов, разработанных слушателями программы «Подготовка менеджеров по развитию для российских региональных университетов» на предмет соответствия их основным тенденциям развития высшего образования в современных социокультурных условиях. В настоящее время в системе высшего образования России происходят перемены, обусловленные, прежде всего, социокультурными изменениями. В высшем образовании наиболее заметным и значимым процессом является реализация принципов Болонской декларации, подписанной Россией в 2003 году. Необходимо отметить, что сам по себе документ не является причиной изменений, декларация скорее отражает социокультурные изменения, проецируя их на систему высшего образования и предлагает стратегии развития высшего образования, что соответствует вызовам времени. Исходя из требований современной эпохи, которая определяет характер ситуаций профессиональной деятельности, отношение человека к труду, требования к профессионалу, университеты изучают возможности подготовки специалиста к изменяющимся обстоятельствам трудовой деятельности, формирования готовности выступать с новыми социально значимыми идеями и реализовывать их. Рассуждая об основных тенденциях развития современного высшего образования и университетов как учреждений, реализующих основные стратегии развития, уместно вспомнить основные признаки «технотронного общества», выделенные З. Бжезинским, три из них касаются непосредственно сферы образования: компетентность, знания становятся инструментом власти, специалисты занимают привилегированное положение; университеты превращаются в «мыслящие танки» и вторгаются в саму сердцевину жизни общества; учеба и самообразование необходимы человеку на протяжении всей жизни. Выделим наиболее заметные процессы изменений в высшем образовании: • высшее образование как социальный институт, осуществляющий подготовку кадров для региона, становится фактором во многом определяющим уровень социального развития региона; • образование приобретает трансграничный характер, что подразумевает размывание существующих границ между миром труда и миром образования, университетом и будущим местом работы выпускника и, конечно, географических границ; • реализация идеи «непрерывного образования», которое подразумевает следующие изменения: o понимание университетского образования как ступени в системе непрерывного образования человека, которое само становится более дробным, этапы обучения в университете становятся более краткосрочными; такое построение системы высшего образования позволяет в полной мере реализовать идею индивидуального обра150

зовательного маршрута, поскольку после каждой ступени студент осуществляет собственный выбор – продолжать ли образование сразу после окончания предыдущего этапа или получить определенный профессиональный опыт и, если продолжать образование, то какое направление подготовки выбрать; o диверсификация контингента обучающихся, в первую очередь, за счет появления обучающихся, использующих «второй шанс», тех, кто меняет сферу деятельности или нуждается в повышении квалификации; o диверсификация форм обучения, включая различные модели очного, заочного и дистанционного обучения, а также различные способы и формы организации самостоятельной работы студентов. Современное высшее образование, окликаясь на вызовы времени, приобретает все более инновационный характер. Известны несколько подходов к определению сущностных особенностей инноваций в образовании:

• инновация понимается как механизм реагирования системы на внешние изменения; • инновация рассматривается как фактор, стимулирующий развитие системы образования; • инновация представляется средством, обусловливающим потребность в рефлексии сложившегося опыта; инновация представляет собой конечный результат деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности. Хорошим аргументом значимости инновационного движения в образовании является государственная поддержка этого процесса. В первую очередь, это известное Постановление Правительства Российской Федерации от 14 февраля 2006 г. № 89 «О мерах государственной поддержки образовательных учреждений, внедряющих инновационные образовательные программы» и проведенный на его основании конкурс образовательных учреждений, внедряющих инновационные образовательные программы, подтвердил этот факт. Видимый эффект национального проекта «Образование» - поддержка сильных, учреждений, которые в современных, очень непростых условиях нехватки ресурсов, сумели стать эффективными лидерами. Однако, есть не столь зримый, но уже проявившийся сегодня эффект такой государственной поддержки – это стимулирование всеобщей активности в данном направлении. Можно считать, что реализованный проект «Подготовка менеджеров по развитию для российских региональных университетов» выполнил задачу инициирования инновационной активности в университетах по решению стратегических задач модернизации отечественной системы высшего образования, поскольку итоговой задачей участников стала разработка инновационного проекта развития университета. При этом итоговая аттестация по программе обучения – раз151

работка и защита индивидуального проекта – предполагала, что проект будут нацелен на решение конкретных задач развития вуза, при этом приветствовалось, что вуз готовит пакет проектов, то есть все проекты должны быть нацелены на решение одной общей задачи. Отметим сразу, что решение данной задачи удалось Владивостокскому государственному университет экономики и сервиса. Индивидуальные проекты участников программы позиционировались как элементы командного проекта «Полезность обществу в стратегии развития университета», представленного руководителем группы участников. Социальная значимость предлагаемых изменений рассматривается в проектах в следующей логике: предлагается направить усилия университета на достижение успешной социализации выпускников через формирование их социальных компетенций, предлагаются меры по формированию предпринимательских компетенций выпускников в тренинг-инкубационном центре вуза, разрабатывается модель и процедура оценки общественной полезности вуза, разрабатывается содержание стратегического анализа университета с точки зрения полезности обществу. Попытка выстроить системные изменения предпринята участниками из Южного Федерального Университета, все проекты которых разрабатывались в рамках проблем управления и направлены на усовершенствование тех или иных аспектов управления образовательным учреждением. Рассмотрим основные проблемы, которые решаются в проектах участников программы. Направленность деятельности учреждений высшего профессионального образования на достижение социальных эффектов просматривается в ряде проектов, представленных участниками программы. В практике работы высшей школы имеется интересный опыт организации образовательного и научно-исследовательского процесса, направленных именно на решение социальных проблем. Многие вузы рассматривают себя как значимую силу регионального развития. Известно, что в некоторых странах результаты деятельности университета могут быть подвергнуты сомнению при низких показателях экономического развития региона, поскольку образование рассматривается как социальный институт, обеспечивающий такое развитие. В университетах существует практика постановки перед студентами старших курсов серьезных проектных задач, требующих от студента не только собственных усилий, но и финансовых ресурсов, которые студенты должны изыскать самостоятельно, а также умения мотивировать однокурсников на участие в подготовке или реализации проекта. В этом плане можно акцентировать внимание на проектах Владивостокского государственного университета экономики и сервиса, которые направлены именно на достижение социальных эффектов профессионального образования. Становление социальной компетентности студентов вуза как проектная задача ВГУЭС решается за счет обновления целей, содержания, форм и методов обучения, разработки программ по дисциплинам и специальностям с учетом социальных компетенций, разработки новых форм внеучебной деятельности студентов, ориентированных на полезность обществу, развития сотрудничества с социальными партнерами в рамках разработки и осуществления совместных 152

социальных проектов, создания системы повышения квалификации ППС для решения названных задач. На развитие компетентности студентов в социальной сфере направлен проект Саратовского государственного социально-экономического университета «Развитие студенческого самоуправления в СГСЭУ», одной из задач которого является создание условий для развития чувства социальной ответственности молодежи в решении актуальных проблем российского общества. Опыт направленности деятельности университета на решение социальных проблем касается, например, организации производственной практики. В университетах, например, в Бельгии перед студентами, начиная с 3-го курса ставится задача самостоятельного поиска места прохождения практики как способа приложения профессиональных знаний и умений к решению на практике реальных профессиональных задач, что также способствует развитию предпринимательских умений студентов. ВГУЭС рассматривает развитие предпринимательских умений студентов как важнейшую задачу, направленную на решение проблем социального развития региона. Для решения данной задачи в рамках проекта предлагается комплекс мер, включающих распространение передового опыта инновационной и предпринимательской деятельности, знакомство студентов и преподавателей с наиболее совершенными методами построения нового бизнеса, предоставление доступа к ресурсам, необходимым начинающему предпринимателю, создание лабораторий проектного мышления для стимулирования проектной деятельности в вузе, формирование социальной сети для предпринимательски настроенной части студентов и сотрудников для разработки совместных проектов и создания партнерских сетей для будущего развития региона. Таким образом, для студентов создаются условия «проживания» инновационного опыта предпринимательской деятельности, что является важнейшим фактором их будущей успешности в предпринимательской деятельности. На решение социальных проблем региона направлен один из проектов Герценовского университета «Проектирование магистерских программ в условиях современного высшего педагогического образования», который основывается на изучении запросов потребителей в области педагогического образования; ожидаемых от профессионалов компетенций и предполагает создание ресурсного центра по оказанию помощи при разработке и реализации магистерских программ, отвечающих запросам работодателей. На запросы работодателей региона направлен проект Южно-Российского государственного технического университета «Формирование корпоративной образовательно-производственной среды для подготовки конкурентоспособных специалистов», а также проект «Интеграция работодателей в процесс подготовки выпускников Саратовского государственного социально-экономического университета», в рамках которых работодатель рассматривается как социальный партнер образовательного учреждения, как один из субъектов образовательного процесса профессиональной подготовки. На решение конкретной проблемы региона направлен один из проектов Санкт-Петербургского государственного политехнического университета «Раз153

витие научно-образовательного направления «Логистика» в СПбГПУ», цель которого сформулирована достаточно конкретно - занять нишу петербургского рынка образовательных и научных услуг, ориентированных на высококлассных потребителей, которые готовы оплачивать качественные услуги международного уровня в области логистики. Необходимо отметить, что во многих университетах Европы, как и в России, в настоящее время происходят системные изменения в связи с вступлением в Болонский процесс. Поэтому многие университеты создают специальные программы повышения квалификации и переподготовки для сотрудников университетов, а не только для профессорско-преподавательского состава, лицензируют их и осуществляют обязательное повышение квалификации в связи с переходом на Болонскую систему организации образовательного процесса. Практически все проекты, представленные участниками программы подготовки менеджеров по развитию для региональных российских университетов, ориентированы на системное решение обозначенной проблемы, включающее повышение квалификации профессорско-преподавательского состава в необходимом направлении. Наиболее системно данная проблема поставлена в проекте Санкт-Петербургского государственного электротехнического университета «ЛЭТИ» «Формирование структуры института непрерывного образования». Данный проект интересен и тем, что явно направлен на расширение контингентов обучающихся за счет организации повышения квалификации для стороннего контингента обучающихся, повышающих квалификацию на базе университета. Пересматривая свои позиции как учреждения, определяющего развитие образования в регионе, университеты за рубежом активно ищут сотрудничества с другими образовательными учреждениями. В Герценовском университете есть определенный опыт в этом плане – существует ассоциация школ-партнеров. Мы могли бы обратиться, например, к опыту Левенского университета, крупнейшего университета Бельгии. Усилиями университета в 2002 году была создана университетская ассоциация, которая объединила вуз с 12 колледжами, которые сегодня наряду с университетом реализуют бакалаврские образовательные программы и имеют статус университетских колледжей. Показательно, что в Бельгии вышел закон о новой структуре высшего профессионального образования в связи с Болонским процессом, который фактически нормативно оформил инициативу Левенского университета. Безусловно, в этой ситуации в выигрыше все. Университет укрепляет свои позиции, прежде всего, за счет стабильности пополнения контингента на магистерские программы, в вузе реализуются 59 бакалаврских, 103 магистерских и 69 переходных к магистратуре программ. Для университетских колледжей несомненным плюсом является сам статус, принадлежность к университету, возможность реализации бакалаврских программ, а значит и расширение контингента студентов за счет предоставления возможности продолжения образования в университете. Поскольку ассоциация существует уже несколько лет, бельгийские коллеги достигли определенных результатов в создании общей образовательной среды 154

(создании общего сайта, объединения фондов библиотек и создания общих каталогов), а также и в более эффективном и экономном использовании ресурсов. Открытие новых образовательных программ, а также акцент на самостоятельной исследовательской деятельности студентов стимулировали развитие исследовательской деятельности вузов. Активно появляются новые структурные подразделения, исследовательские центры, которые не только ведут исследовательскую деятельность, но и предлагают результаты научных разработок на рынке услуг. Университет ориентируется на то, что такие центры должны работать на условиях самоокупаемости, если за три года работы это не произошло – центр закрывается, если работа складывается успешно – центр со временем превращается в дочернее предприятие. При этом университет активно пропагандирует в обществе - в учреждениях и организациях, необходимость проведения добротных исследований для правильного выстраивания стратегий их развития. Сходные задачи решает проект Сургутского государственного университета «Инновационный Аналитический Центр по предоставлению высокотехнологичных (high-tech) и консалтинговых услуг» в рамках региона. Работа по уровневым образовательным программам мощно стимулирует исследования в обрасти педагогических проблем и проблем в области образования. Так в зарубежных вузах проводится исследовательская или экспериментальная работа в новых условиях обучения. Такие исследования носят название академических, и смысл их организации в стратегическом управлении образовательными программами. Для этого создаются специальные инструменты, например, опросники, включающие до нескольких тысяч вопросов, скомпонованных в блоки, которые можно использовать как отдельные единицы. В академических исследованиях принимают участие все преподаватели или, во всяком случае, все структурные подразделения вузов. Подводя итоги рассмотрению данного направления, можно отметить проект, представленный СПбГЭТУ «ЛЭТИ» «Разработка структуры института фундаментальной подготовки и направлений его образовательной деятельности», целью которого является повышение качества фундаментального и профессионального образования, обеспечивающего рост конкурентоспособности вуза на рынке образовательных услуг, его устойчивое и динамичное развитие, а также усиление роли вуза как регионального центра развития инновационной деятельности. В данном проекте не только наиболее системно рассматривается деятельность вуза – образовательная и научно-исследовательская в открытой образовательной среде профессиональной подготовки, в которой представлены работодатели, но предлагаются преобразования в управленческой структуре вуза, что обеспечит системность и последовательность изменений, их соответствие реальным потребностям рынка труда, а значит, обеспечит конкурентоспособность вуза. Чрезвычайно актуальными и практикоориентированными являются проекты Владивостокского государственного университета экономики и сервиса «Оценка общественной полезности вуза в процессе стратегического управления» и «Стратегический анализ университета с точки зрения полезности обществу и 155

его субъектам», поскольку предлагают конкретные инструменты оценки социальной полезности университета и разработки на этой основе стратегий его развития. Значительное количество проектов участников программы направлено на решение задач становления системы уровневого образования (или ее развития при сложившемся опыте, как в Герценовском университете, о проекте разработки магистерских программ которого мы уже упоминали). Часть проектов, например, «Переход на двухуровневую систему образования Саратовского государственного социально-экономического университета», «Разработка требований к инновационным программам подготовки магистров (СПбГЭТУ «ЛЭТИ»)», направлены на решение проблем становления уровневой подготовки в учреждении высшего профессионального образования. Другие проекты ориентированы на решение конкретных задач, связанных с введением уровневой системы профессиональной подготовки и реализацией в образовательном процессе принципов Болонской декларации: «Кредитно-модульная и балльнорейтинговая система обучения» РГПУ им. А.И. Герцена, «Развитие академической мобильности студентов саратовского государственного социальноэкономического университета» (СПбГЭТУ «ЛЭТИ»). Современные образовательные программы профессиональной подготовки ориентированы на развитие междисциплинарной интеграции как механизма обеспечения качества образовательных программ в контексте непрерывного образования (Сургутский государственный университет), развитие системы мотивации научноисследовательской деятельности студентов (Южно-Российский государственный технический университет), на организацию консультационноинформационной работы в университете, обеспечивающей осознанную реализацию студентами индивидуальных маршрутов профессионального становления – проект «Организация консультационно-информационного центра в университете (на примере Института детства РГПУ им. А.И. Герцена)». Понятно, что направление развития уровневого образования представляет гораздо более широкие возможности инновационной деятельности российским вузам. Зарубежные вузы двигаются дальше в выделении этапов профессиональной подготовки, используя модульное построение образовательных программ, особенно на уровне магистратуры. Модульные образовательные программы в зарубежных вузах имеют формат сопоставляемых модулей. Отметим, что в Герценовском университете разрабатывается подобная программа магистерской подготовки «Гуманитарные технологии в социальной сфере». Так, например, в Лестерском университете (Великобритания) в рамках магистерской подготовки студенту предлагается выбор из 7 модулей. Для получения степени магистра, обучающимся необходимо выбрать и освоить пять модулей, которые включают в себя: • четыре вариативных, так называемых содержательных модуля, определяющих специализацию магистра; • и один инвариантный, исследовательский модуль, включающий подготовку и защиту магистерской диссертации. 156

При условии успешного освоения четырех модулей и успешной защите диссертации обучающийся получает диплом об окончании магистратуры и степень магистра. Этот опыт интересен тем, что обучающиеся имеют возможность изучать любое число вариативных модулей в зависимости от поставленной цели (подготовки, переподготовки, повышения квалификации), т.к. после освоения программ модулей они получают соответствующий сертификат. Таким образом, освоение каждого модуля может рассматриваться не только как этап магистерской подготовки, но и как соответственно сертифицируемый этап повышения квалификации или переподготовки. Таким образом, модульное построение, позволяет, с одной стороны, гибко реагировать на запросы социума не только путем открытия новых магистерских или бакалаврских программ, а и за счет проектирования новых содержательных модулей. С другой стороны, модульное построение программ позволяет системе гибко реагировать на запросы обучающихся. При этом зарубежные университеты существенно расширяют контингенты обучающихся, в первую очередь, за счет появления обучающихся, использующих «второй шанс», тех, кто меняет сферу деятельности или нуждается в повышении квалификации. Ориентация на кредиты как единицу расчета трудоемкости позволяет гибко подходить к запросам обучающихся в отношении форм обучения. Кредит в зарубежном вузе не означает строго определенное количество часов трудоемкости для любого вида работы, например в Лестере, для аудиторной работы за 1 кредит принимается 25 часов трудоемкости, а для исследовательского модуля, то есть для работы над диссертацией – это 7.5 часов. Безусловного внимания заслуживает опыт организации самостоятельной работы студентов и практика поддержки самостоятельного обучения через рабочие книги и тетради, раскрывающие алгоритмы и процедуры подготовки, выполнения и презентации результатов самостоятельной работы. Такие материалы предоставляются каждому студенту до начала изучения модуля или учебного курса, что ставит его в условия самостоятельной организации собственного обучения, таким образом, акценты ответственности за обучение переносятся в сторону студента. Важно отметить, что в зарубежных вузах задания в рамках самостоятельной работы – всегда письменные и разного жанра (реферат, эссе, аналитический отчет, сравнительный анализ и т.д.). При этом студент всегда имеет возможность устной презентации результатов самостоятельной работы. Мощной тенденцией развития образования является информатизация общественной жизни, к основным признакам которой относятся неуклонное возрастание скорости передачи информации, ускорение обработки информации, увеличение объема передаваемой информации, более полное использование обратных связей, увеличение объема добываемой новой информации и ускорение ее внедрения, наглядное отображение информации человеку, рост технической оснащенности труда. В связи с информатизацией общественной жизни осуществляется и информатизация образования Современные инновационные образовательные программы образовательных учреждений ориентированы на новейших мировых и отечественных ин157

формационно-коммуникационных технологий, сегодня наибольшее распространение в массовой практике получили технологии Intel Обучение для будущего, Linux и Open Source в соответствии с международными программами ЮНЕСКО. Для реализации программ в данном направлении предлагаются инновационные формы образования: 1. организация международных и региональных школ, семинаров и тренингов по технологиям Intel, Linux и Open Source в образовании, бизнесе и управлении; 2. создание лабораторий, центров и проектных бюро по развитию и внедрению технологий Intel, Linux и Open Source в образовании, бизнесе и управлении; 3. организация центров и отделений дистанционного обучения и повышения квалификации в сфере технологий Intel, Linux и Open Source. По крайней мере, три проекта участников программы отражают именно эту тенденцию развития образования. Проекты «Создание системы дистанционного обучения в университете» РГПУ им. А.И. Герцена и «Разработка системы информационной поддержки деятельности университета (на примере СПбГЭТУ «ЛЭТИ»)» решают общие проблемы информатизации всего образовательного учреждения; на решение более конкретных проблем информатизации структурных подразделений, в частности, университетских институтов решают проекты «Информатизация института естествознания» и «Организация консультационно-информационного центра в университете (на примере Института детства)», оба проекта РГПУ им. А.И. Герцена. Практически все проекты, разработанные участниками программы, предполагают повышение квалификации профессорско-преподавательского состава вузов для решения вновь поставленных задач. Часть проектов предлагают новые пути непосредственно в данном направлении: проект: «Разработка процесса управления качеством подготовки научно-педагогических кадров высшей квалификации» (СПГЭТУ «ЛЭТИ»), проект «Первый шаг» (Сургутский государственный университет), нацеленный на решение проблемы готовности молодых преподавателей университета к работе в условиях развития образования. 7. Ранее уже отмечалось, что инновационные проекты становятся жизнеспособными в том случае, если проводится работа не только по управлению проектом, что само по себе важно, но и происходят изменения в управлении различными процессами и образовательным учреждением в целом, что обеспечивает системность, последовательность и необратимость изменений. В этом плане стоит обратить внимание на проекты, касающиеся проблем управления современным вузом, подготовленные участниками программы: проект: «Формирование стратегии развития университета на основании технологии проектного и экспертного управления», проект «Система сдержек и противовесов в управлении современным университетом» Южного Федерального Университета. Первый проект нацелен на формирование стратегического поведения сотрудников университета, которое заключаются в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, формированию рабочих групп отдельных проектов, 158

оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии. Второй проект нацелен на децентрализацию управления с передачей властных полномочий основным структурным подразделениям и создание департаментов в структуре университета. Разработчики ожидают, что предлагаемые меры станут гарантиями реальной университетской автономии, что в конечном итоге повысит конкурентоспособность университета на открытом рынке образовательных услуг. Проект «Финансовое управление в Саратовском государственном социально - экономическом университете» раскрывает возможные преобразования в эффективном управлении финансовыми средствами университета за счет поиска новых источников финансирования и рационального их использования посредством научно-обоснованного распределения финансовых ресурсов между структурными подразделениями университета, управления ими на базе передовых информационных технологий и оптимизации финансовых и информационных потоков между структурными подразделениями университета. Часть проектов решают проблемы управления конкретными подразделениями университета – факультетами, кафедрами, информационной инфраструктурой университета (проекты Южного Федерального Университета). В завершении аналитического обзора проектов необходимо охарактеризовать проект «Создание системы гарантии качества образования ЮРГТУ (НПИ)» (Южно-Российского государственного технического университета), как проект, нацеленный на системные изменения, обеспечивающие гарантии качества образования в университете. Целью проекта является создание и функционирование в структуре образовательной деятельности университета системы гарантий качества образования, совместимой с Европейскими нормами. В проекте предлагаются средства достижения поставленной цели, которые носят системный характер и основаны на современных разработках в области менеджмента качества, стандартах качества ISO, а также научных исследованиях в области управления качеством. В рамках представленного проекта планируются следующие мероприятия: • разработка и реализация комплексной программы повышения квалификации сотрудников университета и обучаемых в области менеджмента качества; • разработка и внедрение системы мониторинга качества образования, построенной на современной технологической базе и интегрированной в информационную систему университета; • вовлечение в процессы менеджмента качества заинтересованых сторон, включая работодателей, представителей вузовской и научной общественности, членов семей обучаемых; • построение эффективной системы информирования общественности по вопросам, связанным с качеством. Безусловно, при реализации любого проекта возможны проблемы и риски. В определенной степени риском является дефицит материальных ресурсов. Однако этот риск может быть частично компенсирован за счет решения проблемы 159

их эффективного использования, что и представлялось в большинстве характеризуемых проектов. Другим риском является неготовность сотрудников университета к изменению собственной позиции. Компенсация данного риска возможна за счет различных форм корпоративного обучения сотрудников или организации их постоянного общения по обмену опытом и взаимодействия в рамках рабочих групп по проблемам реализации инновационных проектов. Главное достоинство инновационных проектов состоит в том, что они ориентированы на поиск путей преодоления сложившихся стереотипов и предлагают в большинстве случаев эффективные решения актуальных для конкретных образовательных учреждений и системы высшего образования в целом проблем.

160

PARTICIPATION OF MECHELEN UNIVERSITY COLLEGE IN THE TRAINING OF DEVELOPMENT MANAGERS FOR RUSSIAN REGIONAL UNIVERSITIES In this chapter, we will describe the participation of Mechelen University College in the framework of the post academic training course “Training of development managers for Russian regional universities. In the first part of the chapter we will introduce Mechelen University College in general and more specific the objectives of the international cooperation. In a separate paragraph, we describe the cooperation with the New Eurasia Foundation more particularly. In a second part, we will describe the participation of Mechelen University College more concrete on the base of three topics: quality management on the level of the Study program, institutional research and Mechelen University College as a member of the K.U.Leuven University Association. 1. Mechelen University College

The Mechelen University College is a university college with a focus on professional practice. It offers a wide range of bachelor degree programmes and is actively involved in research and consultancy. It has about 4400 students and offers 16 professional bachelor degree programmes, next to a whole series of vocational training programmes. Mechelen University College trains nurses, communication specialists, teachers, interior designers, information managers, professionals for the world of tourism and industry... It has a varied programme emphasizing on the practical side. Next to the educational activities, the college is developing centres of expertise in several fields (public communication, intercultural communication, design, remedial teaching…). Within these centres, research and consultancy activities support the development of new ideas and create an innovative culture for the educational activities. An overview of the institution Department of Business management and commercial sciences

- Bachelor of Business Management - Bachelor of Communications Management - Bachelor of Information Management and Information Systems - Bachelor of Journalism - Bachelor of Office Management - Bachelor of Tourism and Recreation Management - Advanced Bachelor of Applied Audiovisual Communication - Advanced Bachelor of Intercultural Management

161

Department of Nursing and Teacher Education - Bachelor of Nursing - Bachelor of Education: Pre-School Education - Bachelor of Education: Primary Education - Bachelor of Education: Secondary Education - Advanced Bachelor of Education: Special Needs Provision and Remedial Education - Advanced Bachelor of Intensive and Emergency Care Department of interior&design - Bachelor of Interior Design - Advanced Bachelor of Furniture Design Master programmes in collaboration with other Flemish institutions: - Master of Nursing and Obstetrics - Master of Tourism Centres of expertise and research: - Media Expertise Centre (MEC) - Centre for Intercultural Management and International Communication (CIMIC) - Memori – research centre for public communication and e-government - Centre for sustainable design 2. The educational policy: 'Knowledge is nothing without practice'.

The Mechelen University college offers first and foremost practically oriented education: theory is necessary, but always in order to support practical training. The college creates modern learning environments for its students in which they can develop their talents under supervision. At the end of their programmes, they will not only have the knowledge, but also the necessary competences a professional needs to have in the year 2008. Thus, most of the students find a job very quickly, often as an outcome of the contacts during their study period. Teaching focused on students One of the determining factors in the course of the further career of graduates is the fact that they can rely on the learning attitudes which they acquired during their studies. That is why Mechelen University College provides a teaching environment based on orienting students towards cooperation, responsibility, creativity and problem-solving which all are skills absolutely required in today’s professional world. Students are allowed the possibility of developing an individualised study track that is feasible and useful both where structure and content are concerned. The control on this study track essentially remains in the hands of the students. This does not mean at all that students are being left to their own devices as they may refer at all times to 162

intensive coaching by their lecturers and student monitors. Class groups are being kept to minimum numbers. For Mechelen University College the implementation of the Bologna declaration is very important and therefore it is an active player in the Bologna Higher Education Area. In the college itself the Bachelor - Master structure is implemented and outcome-based curricula are developed. 3. Mechelen University College and internationalisation The Mechelen University College works mission driven. So international cooperation is included in the mission under the slogan “Who knows the world, knows his world”. The mission is founded in the educational policy and there is the international cooperation important: “Intensive contacts with the professional field and with national and international partners help to realise a current and future educational offer”. Internationalisation is a transversal theme going through different processes and activities of the University College. The Mechelen University College wants to be a place where students and teachers can meet each other. Pre-eminently it is an intercultural institution, where diversity is an important aspect of daily life. In this way, understanding each other and living together are essential values for the college. To promote the diversity and make human contacts possible, mobility is an essential aspect of internationalization. Students and teachers have the chance to broaden their view on diversity and increase their knowledge of other cultures. For the Mechelen University College, it is essential to have mobility in two ways: whether it is due to incoming or outgoing mobility, the international experience is the central issue. So it is important to establish good contacts all over the world. The University College has currently contacts all over Europe, Thailand, RSA, Tanzania, Mexico, Australia, Suriname, Ecuador, Bolivia, Marocco, … The University College is actively involved in international projects; most of them are funded by the European Commission. As a recognized higher education institution, the Erasmus policy statement of the Mechelen University College has been approved by the EC. In the educational development plan 2008-2012 are given five action lines for the internationalisation. - Mobility of students and staff - Curriculum development - The North-South dialogue - Development of intercultural competences with students - Development of the internationalisation competences with staff members. 4. Cooperation with the New Eurasia Foundation In the framework of the curriculum development the Mechelen University College has applied with the New Eurasia Foundation as a partner, for a Tempus project, granted by the EU. The objective is by mean of international cooperation to combine the expertise of different institutions and to increase the quality of the education. The “Innovative Curriculum Reform as System Enhancement” project (InCReaSE) will 163

enhance the capacity of universities to support and implement innovation in curriculum development and sustain continuous curriculum modernisation with focus on defining the objectives in learning outcomes, implementing ECTS and using evaluation and validation by stakeholders. InCReaSE contributes to the convergence within the European Higher Education Area (EHEA) with the Bologna and Lisbon declaration. Curriculum reform is one of the basic elements which enhances the quality of the universities and student and teacher mobility and which facilitates the cooperation between higher education institutions in the different countries of EHEA. InCReaSE aims to develop a methodology which institutes will use in the future to reform all curricula. It is a clear objective of the project that the universities implement this methodology by including the guidelines in their quality assurance system. This way the universities increase their capacity to realise a permanent innovation of the curricula. We hope this project can be granted by the EU and executed. But the cooperation between Mechelen University College and the New Eurasia Foundation started already some years ago in the field of the modernisation of the higher education. The common interest for the quality of the higher education and the implementing of the Bologna reform were the foundation for this cooperation. More concrete participated Mechelen University College together with Herzen State Pedagogical University of Russia from St.Petersburg, in the post-academic training course “Training of development Managers for Russian regional Universities”. At the end of the course, the participants received a certificate from Herzen University and Mechelen University College.

5. Some topics from the project “Training of development Managers for Russian regional Universities”

In the framework of the project “Training of development Managers for Russian regional Universities” different people from Mechelen University College have discussed different subjects. We cannot discuss them all in this chapter so we will make a selection. 5.1 Quality management on the level of the study programme

The objective of quality assurance is to embed the existing educational quality, to improve it and to account it. In this field Mechelen University College is following the evolutions in the higher education in Flanders, Europe and the world. The educational plan of each study programme is the core of the quality assurance system. In these educational plans, which have a term of 4 years, the study programme elaborates its development and improvement plans. This means that the mis164

sion, the educational vision, the strategic goals are evaluated and adapted to new developments and rules. After instruments for the SWOT-analysis (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) are selected. At the first place study programmes are oriented on the professional field. Starting from a good vision about learning and teaching the development of the educational system has to be placed in the service of the professional field and the requirements of experiences and competences asked by it. The study programme executes a SWOT-analysis based on the mission, vision and strategic objectives of the University College, conclusions of a former visitation report, new governmental rules and priorities of the educational development plan from the college. Based on this analysis the study programmes formulate goals and priorities and the new curriculum is elaborated. There is also an annual evaluation provided.

Mission statement

vision

Strategic objectives

SWOT analyses

priorities

Curriculum

This quality management has to be seen on the background of the accreditation procedure. This procedure consists of three consecutive steps: the self evaluation, the external assessment and the accreditation. The first step in the accreditation procedure is the self evaluation. The institution and/or the programme is responsible for carrying out a self-evaluation of the programme(s) concerned. This process is concluded with a selfevaluation report. The self-evaluation report contains a description and evaluation of the programme. This is done according to at least the themes, the standards and the criteria of the relevant accreditation framework. The programme's different specialisations and/or locations, if present, are described and evaluated separately. In addition, the self-evaluation report indicates and substantiates the level and orientation of 165

the programme. The institution sends the self-evaluation report to a quality assessment agency. The second step in the accreditation procedure is the external assessment. The quality assessment agency convenes an assessment panel that will be responsible for the external assessment of the programme. The composition of the panel is approved by all institutions offering the specific study programme and should be in line with NVAO requirements (NVAO is the Accreditation Organisation of the Netherlands and Flanders). The assessment panel assesses the quality of the self-evaluation (including the methodology used to realise it) and whether the programme fulfils the criteria of the assessment framework. The panel follows the assessment framework, which contains all the standards, and the assessment rules as laid down in the accreditation framework. The external assessment focuses on learning outcomes. The panel writes down their (objective) findings, (subjective) considerations and conclusions in their assessment report. The report is sent to the institution and published by the quality assessment agency. The third step in the accreditation framework is accreditation itself. The institution submits an application for accreditation of a programme to NVAO by sending in the assessment report. NVAO uses the evaluation criteria in the accreditation framework to evaluate the assessment report, the overall conclusions expressed in it, the panel composition and the methodology used. This means that NVAO verifies whether the programme offers generic quality. Subsequently, NVAO takes an accreditation decision and lays down its findings in an accreditation report. Finally, the panel's assessment report and NVAO's accreditation report (including the accreditation decision) are published by NVAO. At this moment all the curricula of Mechelen University College are accredited. But all of them need to apply for a further accreditation from 2012 (all accreditations are only given for a period of 8 years). To bring the study programmes in line for this new accreditation procedure and more particularly to prepare this self evaluation the Mechelen University College emphasises very strongly the annual evaluations and the SWOT-analysis when elaborating new curricula. At that way the study programmes are brought in the best position for the self evaluation and the total accreditation procedure which starts again in 2012. 5.2 Institutional research As we have seen here above when we mentioned the accreditation procedure, the institution is responsible for the self evaluation or institutional research. It is the institution which initiates the institutional research. For the University College the institutional research is not only a way to take some accountability but it’s also a look in the mirror. Institutional research is a road to innovation and improvement because it gives always some conclusions which are leading to new plans and actions to improve the work. So institutional research is a process mainly initiated by the institution itself; in this process are well chosen participants involved and they systematically describe and judge/assess the work of the institution with the view to take deci166

sions to improve the development of the organisation. It is very important to mention here that institutional research makes evidence- based management possible. Institutional research can have different focuses. The focus can be on the whole institution. As a background for this focus very often the model of the European Foundation of Quality Management (EFQM) is used.

The self evaluation or the institutional research is in the Mechelen University College mainly focused on the evaluation of the education. Evaluation of the education is the well-considered and systematic gathering, handling and analysing of data concerning the offered education. The objects of research are: the content, the execution, the results and the organisation of the education. With the evaluation of the education Mechelen University College will know what the quality of the provided education is and what have to be improved. In addition this evaluation gives some information which is important for the social accountancy of the College and the accreditation conditions. The assessment framework used for this evaluation of the education is based on the strategic objectives and mission of the College, the legal rules, the educational development plan of the College and the plans formulated in each study programme. The responsibility for the introduction of this evaluation and the execution is taken by the different study programmes. At the College level important support is provided by elaborating some instruments and structures which can be used by the study programmes.

167

Last but not least Mechelen University College involves all stakeholders in the process of institutional research. Students, alumni, the professional field and the staff members are invited to take part in it. At that way the stakeholders are involved in defining the quality of each of the curriculum of each study programme. The involvement of all the stakeholders is also a very important issue in the accreditation. Here we also want to mention the regional embedding of the College. It has always been a very important objective. So each curriculum has a council with external members and one tries to anticipate the needs of the labour market. Also frequent and intensive contacts with firms in the framework of apprenticeship, with the adult education, secondary schools and external examiners in assessment procedures strongly influence the renewal of curricula. 5.3. Mechelen University College: a partner of the Louvain University Association

In Flanders, associations in higher education have been formed in order to implement the Bologna Declaration. The Flemish Government's decree on higher education (4 April 2003) translates the principles of the Bologna agreement into a Flemish code of practice. One of its key elements is co-operation, in the form of associations, between universities and institutions of higher education. In future years, these associations will contribute to the creation of the European space for higher education and research as it is envisaged by the Bologna Declaration. An association consists of one university and at least one University College. A university or University College cannot belong to more than one association. In Flanders there are formed 5 associations. The Leuven University association is one of them. BST 2006 students initial courses 31 October 2006

Number of students Associations 40.000

1 cycle

35.000

2 cycles 30.000

University 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 Leuven 73792 ______ 44%

Ghent 47101 ______ 28%

Antwerp 25661 ______ 15%

Brussels 11270 ______ 7%

Limburg 8988 ______ 5%

168

The K.U.Leuven Association is based on a close co-operation between the K.U.Leuven and twelve other institutions of higher education (University colleges). Its members have a total of 70,000 students in campuses in 23 towns and cities across Flanders, i.e. 44 percent of the total number of Flemish students in higher education. The association offers 179 different programs at university colleges (bachelor and advanced bachelor )and 377 programs in academic education (mostly at universities). BST 2006 students initial courses 31 October 2006

Number of students K.U.Leuven Association % of total in Flanders • university students

23.513

• university college students

50.279

total

38 % 48 %

- Bachelor

37.781

48 %

- Master

12.498

49 % 73.792

44 %

The challenges facing higher education in Flanders are very demanding. For their efforts to have long-term effect, the members of the K.U.Leuven Association have opted in favour of a strong decision-making and executive structure. It involves not only the foundation of an association in accordance with the Flemish decree on higher education, but also of a federal system of administration at the highest levels of the member institutions. The basic concept for the composition of the General Assembly is for minimum 60 % identical in each of the member institutions within the association. The mission of the K.U.Leuven association is: • open dynamic network occupying a strong position in the Flemish and European higher education area • creative partnership relations • increased professionalism of personnel • wide and varied range of study programmes • centres of excellence in the fields of education, research and the arts • in dialogue with and at the service of an open, pluralistic and multicultural society Co-operation in education is at the top of the association's agenda. Each of the partners offers its own expertise and experience, and together they invest their highest efforts to improve the standards and quality of teaching, to increase flexibility, to stimulate study- and student-guidance, and to enhance curriculum development and innovative forms of working. The association puts a great deal of effort into the academisation of education programmes in two cycles at institutions of higher education. In the new structure the 169

existing undergraduate and graduate programmes are transformed into fully-fledged academic bachelor and master degrees. To this end, the link with scholarly and scientific research must be strengthened, and this task is undertaken in collaboration with and under the guidance of the K.U.Leuven. Through collaboration at the level of the association the members can also prevent fragmentation of resources for research and specialisation in the different participating institutions is possible.

Bibliography Cloet Johan, Strategic management, powerpoint presentation, St.Petersburg April 2007. Cloet Johan, Quality management, powerpoint presentation, St.Petersburg October 2007. Coenen Stijn and Descheppere Gisèle, Internationalisering in de KHMechelen, Uitloper van algemeen strategisch beleid, In: Delta, in press. Coenjaerts Dirk,Regional embedding of Mechelen University College, Powerpoint presentation, St.Petersburg, April 2007 Coenjaerts Dirk, The K.U.Leuven association, powerpoint presentation, St.Petersburg, April 2007. Mechelen University College, Erasmus policy statement, Mechelen 2007, 3 pages. Mechelen University College, Curriculum met profiel, onderwijsontwikkelingsplan II,2008-2012, Mechelen, 2008. 36 pages. Van Keymeulen Wilfried and Vercammen Erik, Zelfevaluatie in het CLB, een blik in de spiegel, Brussel 2007, 126 pages. Vercammen Erik, Self evaluation as a road to innovation and improvement, Powerpoint presentation, St.Petersburg January 2008 Website Mechelen University College, www.KHM.be, consulted 12th of June 2008.

170

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оценка результативности программы подготовки менеджеров по развитию для региональных российских университетов проводилась на всех этапах ее разработки и реализации. По результатам проведения сессий всем слушателям был предложен рефлексивный блок представленный анкетами, рефлексивными методиками, оценочными листами. К наиболее значительным результатам реализации программы можно отнести следующие: • несомненное достижение цели программы особенно в части понимания сути Болонского процесса, знакомства с опытом других российских вузов, знакомства с опытом зарубежных коллег (из первых уст), обмена идеями развития университетов, организации работы в командах (постоянных и смешанных), знакомство с технологиями обучения взрослых (тьюторское сопровождение); • установление партнерских взаимоотношений между вузамиучастниками проекта, что отмечалось практически всеми командами; • наиболее удачным в данном проекте оказалось формирование сообщества и возможное впоследствии взаимодействие вузов для обмена опытом, возможность командной работы университета, общение с бельгийскими партнерами, оптимальное сочетание теоретических занятий с деловыми играми, практическими занятиями, разработка проекта университета и каждого члена команды в отдельности, возможность систематизировать и структурировать данные и материалы вуза, приобретение умений и навыков в проведении тьюторских занятий; • неудачами этого проекта слушатели называли недостаток времени для обсуждения тех больших перемен, на пороге которых находится наша система образования; смешивание разных по профилю вузов, не чувствующих специфических проблем друг друга; чувствовался недостаток выступлений политических деятелей в области высшего образования; все сессии проходили в одном вузе, было бы лучше проводить их на территориях разных вузов; • самые яркие впечатления от проекта связаны с учебной поездкой руководителей команд слушателей в Мехелен для изучения опыта внедрения положений Болонского процесса в европейских странах; неформальными встречами с участниками проекта; защитой выпускных работ коллегами из других вузов; постановкой проблем ранее неизвестных. В целом результаты реализации программы, кроме разработки представленных в разделе 3 проектов, можно охарактеризовать словами, так или иначе прозвучавшими в анкетах и сводящимися к такому мнению - в результате реализации программы сформировалось сообщество профессионалов из числа сотрудников различных университетов различных регионов России для обсуждения проблем высшего образования и основных путей их решения создание этого сообщества подтверждается отдельными фактами сотрудничества, возникшего

171

в процессе реализации проекта, отмеченного командами в своих отчетах по итогам реализации программы. Так, команда Владивостокского государственного университета экономики и сервиса в отчете отметила, что планируется стажировка в Саратовский государственный социально-экономический университет для изучения модульных технологий. В Санкт-Петербургском государственном электротехническом университете «ЛЭТИ» началась работа группы по информационному сопровождению инновационной деятельности университета, интегрирующая деятельность ранее разрозненных подразделений. Для команды из Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена активное участие в проекте и овладение предложенными технологиями стратегического анализа и проектирования перспектив развития современного высшего образования позволило активно включиться представителям факультетов - участникам проекта в реализацию Программы развития Университета. Команда Саратовского государственного социально-экономического университета отметила, что работа в рамках проекта ускорила принятие решения о переходе на двухуровневую систему обучения по ряду основных специальностей. Кроме этого, идут переговоры об организации новой магистерской образовательной программы с крупным региональным банком. Другие региональные вузы провялили заинтересованность в этом и аналогичных проектах. В Санкт-Петербургском государственном политехническом университете в результате участия в проекте были достигнуты договоренности о дальнейшем сотрудничестве с колледжем г. Мехелена и Католическим университетом г. Левена (Бельгия), проведены переговоры относительно обмена информацией по опыту реализации программ дополнительного образования с Саратовским государственным социально-экономическим университетом и сотрудничества с Южнороссийским государственным техническим университетом в области управления качеством высшего профессионального образования. В Сургутском государственном университете под влиянием данного проекта были созданы два новых структурных подразделения – Отдел менеджмента качества и Инновационный отдел. В отчете команды Технологического института Южного Федерального университета отмечено, что эффект от реализации проекта во внутриинститутском пространстве проявился в Усиление межфакультетских связей для создания внутриинститутских департаментов, отмечена инициация процесса принципов стратегического менеджмента на всех уровнях управления вузом. Команда Южно-Российского государственного технического университета отметила в качестве новой практики, возникшей в результате реализации проекта, обмен опытом по вопросам менеджмента качества с сотрудниками СПб ГПУ и по вопросам маркетинга в образовательной сфере с сотрудниками ЛЭТИ.

172