Бизнес для программистов. Как начать свое дело

ERIC SINK ON THE BUSINESS OF SOFTWARE

Eric Sink

Apress*

Эрик Синк

Б изнес д л я ПРОГРАММИСТОВ КАК НАЧАТЬ СВОЕ ДЕЛО

С ^ п п т к р Москва •Санкт-Петербург •Нижний Новгород - Воронеж Ростов-на-Дону •Екатеринбург •Самар а •Новосибирск Км «а •Харьков •Минск

2008

ББК 32 9732-018-02

Ш

004.41 С38

С38

СинкЭ. Бизнес для программистов. Как начать свое дело. — СПб.: Питер, 2008. — 256 с.: ил. — (Серия «Библиотека программиста»). IS8N 973-5-91180-811-2 Книга представляет собоД подборку лучших хсс автора — успешного IT-мснсджера. злаоемюосго авторитет и признание в софтверном бизнесе. Тематика издания затрагивает пса, бизнсс-прооосс прфю ю дст программного обеспечения, от идем нового проекта н подбора коман­ ды до маркетинге м распространения готового продукта. Без сомнсиив, мысли, идеи и рекомен­ дации Эрика Симка будут интересны ках разработчикам ПО, так и менеджерам проектов. Эта книга просто необходима кем, кто хочет зарабатывать деньги на производстве софта!

ББК 32.973 2-018-02 УДК 004.41

Права «а «да*ю «спущены по соглашению с Аргева Вов 4 >ап вещиц#** Нмказав част» даино* енмг* ив может быть воспроизведена а какой бы то ни было дом е бм гисьм*мого радрешения владельцев авторши прав 1Ьфор*ац|Ш, с&аержаде»с* а домой ош в. получена из мсгочишов, рассматриваемых издательством ш гадеекые Тем ие мепее, имм а виду возможные человеческие или технические ошибки, издательство не макет гарамироегг* абсолютную точность и полноту приводимых сведений и ие несет ответственности м доиоглме оиибш, овэдкные с ислсльзоавийвм книги

rSbN»^lW>M*5341a*«rn> iS8»«

С Ertc Sinfc, 2007 С Перевод на русский «ык ООО -Питер Пресс». 2008 О Издание на русском язике, оформление ООО «Питер Пресс-, 2006

Краткое содержание

Введение

23

ЧАСТЬ I. СВОЕ ДЕЛО

Глава 1. Глава 2. Глава 3. Глава 4. Глава 5. Глава б. Глава 7.

Маленькая компания, независимый продавец программных продуктов Слезами горю не поможешь........................................................... Как качать свое д е л о ..................................................................... Основы финансов для программистов............................................. Что такое микро-ISV....................................................................... Первый отчет о деятельности моей микрокомпании........................ Делайте больше ошибок.................................................................

ЧАСТЬ II. ЛЮДИ Глава 8. В маленьких компаниях нужны разработчики, а не программисты. . . Глава 9. Гики — рулят, a MBA — трендят..................................................... Глава 10. Сложности приема на работу......................................................... Глава 11. Отличный хакер = отличный сотрудник......................................... Глава 12. Мои комментарии по поводу статьи Джоэля Спольски «Взять верхние ноты».............................................................................................. Глава 13. Математика карьеры....................................................................... ЧАСТЬ 1П. МАРКЕТИНГ Глава 14. Поиск идеи продукта для микрокомпании........................................ Глава 15. Не оставляйте маркетинг на потом................................................. Глава 16. Выбираем конкурентов................................................................... Глава 17. Всему свое время........................................................................... Глава 18. Перчатки для г и к а ......................................................................... 1 9 5 Глава 19. Тщательно выбирайте, на чем строить приложение........................ Глава 20. Играем в игры. Время пошло!......................................................... 1 7 4

26 28 35 46 56 66 75

86 91 102 113 118 122

130 141 148 153 165

6

Краткое содержание

Глава 2L Отравляемся на выставку....................................................................... Глава 22. Руководство для маленьких компаний, которые собирают сдавать

192

рекламу в журналы....................................................................................

202

ЧАСТЬ IV. ПРОДАЖИ

Глава 23. Принцип прозрачности..................................................................... Глава 24. Введение в ценообразование................................................................... Глава 26. Ликвидировать разрыв, часть первая................................................ Глава 26. Ликвидировать разрыв, часть вторая............................................... Эпилог. Просто делайте это!..................................................................................

210

220 233 240

250

Содержание

Предисловие к русскому изданию......................................................................

16

Предисловие.....................................................................................................

18

Об авторе.........................................................................................................

20

Благодарность...................................................................................................

21

Введение .........................................................................................................

23

ЧАСТЬ I. СВОЕ ДЕЛО Глава 1. Маленькая компания, независимый продавец программных продуктов

26

Глава 2. Слезами горю не поможешь.............................................................. Старые добрые времена.............................................................................. В ногу со временем...................................................................................... Что у нас в мешке?...................................................................................... Почему мы не замечаем эти возможности?.................................................. Мы не хотим их замечать........................................................................ Маленькая компания остается безвестной.............................................. Привычка видеть все в черно-белом цвете.............................................. Бизнес в сфере программных продуктов в 2003 году....................................

28 29 30 31 32 32 33 33 33

Глава 3. Как начать свое д е л о ........................................................................ Познайте самого себя.................................................................................. К какому типу людей вы относитесь?...................................................... Насколько вы многосторонний человек?.................................................. Общение, общение и еще раз общ ение.................................................. Подготовьтесь к провалу.............................................................................. Выберите, какой продукт создавать.............................................................. Идеи бесполезны.................................................................................... И снова к делу: не забудьте о маркетинге..............................................

35 36 36 37 38 38 39 39 40

8

Содержание

Вертикальные рынки.............................................................................. .......40 Поверьте моим словам и не идите по моим стопам.................................. .......41 Считайте деньги.................................................................................................. 42 Нужно ли писать бизнес-план?................................................................ .......42 Составьте таблицу расходов.................................................................. .......43 Откуда взять начальный капитал............................................................ .......44 Глава 4. Основы финансов для программистов................................................ ....... 46 Три вида финансовых отчетов...................................................................... ....... 47 Балансовый отчет. Сколько стоит компания?.......................................... .......47 Отчет о прибыли: растет или падает стоимость компании?...................... .......48 Баланс оборотных средств. Так что же происходит с наличностью?........ .......49 Размер прибыли.......................................................................................... ....... 50 Почему так сложно заработать на продуктах с открытым кодом.................... ....... 52 Финансирование.......................................................................................... ....... 53 Чем опасны советы специалистов................................................................ ....... 54 Глава 5. Что такое микро-ISV.......................................................................... ....... 56 Преимущества работы в одиночку................................................................ ....... 57 Shareware............................................................................................................ 58 Первые впечатления.............................................................................. ....... 58 Сейчас.................................................................................................... ....... 59 П р и з.............................................................................................................. 60 Хоть розой назови ее, хоть нет................................................................ ....... 60 Моя проблема.............................................................................................. ....... 60 Представляю новый продукт: Winnable Solitaire............................................ ....... 61 Гипотезы.................................................................................................... ....... 62 Не надо начинать с чего-то больш ого.................................................... ....... 62 Не торопитесь бросать постоянную работу.............................................. ....... 62 Не преувеличивайте значение множественного ч и сл а............................ ....... 63 Помните о фокусировке.......................................................................... ....... 63 Не надо много тратить на рекламу.......................................................... ....... 64 Не надоедайте пользователям................................................................ ....... 64 Итого ................................................................................................................ 65 Глава 6. Первый отчет о деятельности моей микрокомпании.......................... ....... 66 Что мы имеем на сегодняшний д е н ь ............................................................ .......66 10 мыслей, которые я думаю, что думаю...................................................... .......67 1. Я думаю, что я разочарован.............................................................. .......67 2. Я думаю, это доказывает честность эксперимента.............................. .......67 3. Я до сих пор думаю, что мои гипотезы были по большей части правильными.................................................................................... .......68 4. Я думаю, что одной «выигрышное™» мало, чтобы отличаться от конкурентов.................................................................................. .......69 5. Я думаю, что мог бы скорее добиться успеха с другим продуктом . . . . 70 6. Я думаю, это очень удачный провал.................................................. .......70

Содержание

9

7. Я думаю, что понимаю, почему мне так нравятся микрокомпании . . . . 8. Я думаю, это поражение пойдет мне на пользу.................................. 9. Я думаю, моя статья имеет больший успех, чем мой продукт.............. 10. Я думаю, надо проявить настойчивость.............................................. Следующие шаги..........................................................................................

71 72 72 72 73

Глава 7. Делайте больше ошибок.................................................................... Постоянное принятие решений.................................................................... Дурацкие ошибки.................................................................................... Неправильный выбор.............................................................................. Истории из жизни........................................................................................ Проваленный проект.............................................................................. Покупка здания под офис........................................................................ AbiWord................................................................................................... RADish..................................................................................................... Пройдоха................................................................................................ Инвестиции в другие компании.............................................................. Создание целой платформы для разработки одного приложения............ Заключение................................................................................................

75 76 76 77 78 78 79 79 80 81 81 82 83

ЧАСТЬ I I . ЛЮДИ Глава 8. В маленьких компаниях нужны разработчики, а не программисты . . . . Гибкость или жесткие рамки........................................................................ Разработчики.............................................................................................. Часто задаваемые вопросы..........................................................................

86 87 87 88

Глава 9. Гики — рулят, a MBA — трендят........................................................ История одного технологического решения.................................................. Суть проблемы............................................................................................ Задействовать транслятор?.......................................................................... Обратиться к Mainsoft.................................................................................. Несколько непрошеных советов для Mainsoft................................................ Ну, довольно, Эрик. К чему ты все это рассказывал?.................................... Значит, по-твоему, толк может быть только от программистов?.................... Но ведь у разработчиков может не оказаться нужных навыков и умений. . . . Что?! Везде программисты? И где же надо прекращать это безумие?............ Но... Но как же тогда Стив Баллмер?............................................................ Несколько непрошеных советов Стиву Баллмеру.......................................... Возвращаемся к теме разговора..................................................................

91 91 92 93 94 94 95 97 97 98 99 99 100

Глава 10. Сложности приема на работу.......................................................... 1. Начинайте поиски нового сотрудника после того, как в нем возникла потребность, а не до это го ............................................ 2. При приеме на работу ничего нельзя знать наверняка............................ 3. Разберитесь в законодательстве............................................................

102 103 104 105

10

Содержание

4. Прислушивайтесь к различным мнениям................................................ ..... 105 Как нанимать программистов: обычные советы............................................ ..... 106 Ищите тех, кто адекватно себя оценивает.................................................... ..... 107 Нанимайте разработчиков, а не программистов............................................ ..... 108 Образование — это хорошо.......................................................................... ..... 108 Слишком глубокое образование настораживает............................................ ..... 109 Посмотрите на программный код.................................................................. ..... 110 Лучшие из л учш их...................................................................................... ..... 111

Глава 11. Отличный хакер = отличный сотрудник.......................................... ..... 113 Любовь к программированию...................................................................... ..... 114 Привередливость в выборе инструментария и платформ.............................. ..... 114 Привередливость в выборе интересных проектов........................................ ..... 115 Привередливы в вопросах взаимодействия с пользователями...................... ..... 116 Заключение................................................................................................ ..... 117

Глава 12. Мои комментарии по поводу статьи Джоэля Спольски «Взять верхние ноты»...................................................................... ..... 118 Настоящий х о р ............................................................................................ ..... 119 Потребности большинства важнее................................................................ ..... 120 Так что же, забыть о высоких нотах?............................................................ ..... 120 Два разных таланта.................................................................................... ..... 120

Глава 13. Математика карьеры........................................................................ ..... 122 А вы думали, что математика уже не понадобится?...................................... ..... 123 Сфокусируйте внимание на первой производной.......................................... ..... 123 Учиться всегда............................................................................................ ..... 124 Учитесь на ошибках.................................................................................... ..... 125 Ошибка 5909................................................................................................ ..... 126 Риски ............................................................................................................ 127 Послесловие................................................................................................ ..... 128

ЧАСТЬ I I I . МАРКЕТИНГ Глава 14. Поиск идеи продукта для микрокомпании........................................ ..... 130 Письма. Я получаю письма.......................................................................... .....131 Алгоритм для поиска идей............................................................................ .....131 Наберите целый список и д е й ...................................................................... .....132 Думайте о проблемах, а не о технологиях.............................................. .....133 Подумайте о том, что вам интересно помимо работы.............................. .....133 Больше информации для вдохновения.................................................... .....134 Попросите других помочь........................................................................ .....134 Прилипала....................................................................................................134 Проанализируйте все идеи и выберите одн у ................................................ .....135 Варианты вопросов................................................................................ .....136

Содержание

11

Вопросы для тех, кто собирается писать продукты с дополнительной функциональностью................................................................................ ..... 138 Сужайте круги.............................................................................................. 139 Что же дальш е?................................................................................................ 139

Глава 15. Не оставляйте маркетинг на потом.................................................. ..... 141 Позиционирование...................................................................................... ..... 142 Некоторые правила можно изменить. Другие — нарушить............................ ..... 143 Позиция на рынке в настоящий момент........................................................ ..... 143 Какое место на рынке мы хотим занять?...................................................... ..... 145 Превосходная степень (Почему именно этот продукт?)............................ ..... 145 Тип (Что это за продукт?)...................................................................... ..... 145 Отличительные особенности (Для кого именно предназначен этот продукт?) 145 Что если это место на рынке уже занято?.................................................... ..... 146 Какая функциональность необходима при данном позиционировании?........ ..... 146 Заключение...................................................................................................... 147

Глава 16. Выбираем конкурентов.................................................................... ..... 148 Разведка............................................................................................................ 148 Вам нужны конкуренты................................................................................ ..... 149 Как выбрать правильного конкурента.......................................................... ..... 150 Прочие конкуренты...................................................................................... ..... 152

Глава 17. Всему свое время............................................................................ ..... 153 Пропасть.......................................................................................................... 155 Несколько примеров.................................................................................... ..... 156 Всему свое врем я........................................................................................ ..... 157 P.S................................................................................................................ ..... 158

Глава 18. Перчатки для г и к а .......................................................................... ..... 159 Чего хотят клиенты?.................................................................................... ..... 159 Впрочем............................................................................................................. 160 Не обольщайтесь, глядя на реакцию первопроходцев.................................. ..... 160 Перчатки неуклюжести................................................................................ ..... 161 Несколько историй на тему.......................................................................... ..... 162 Перчатки ловкости...................................................................................... ..... 163 Заключение................................................................................................ ..... 164 Как распознать ги ка .................................................................................... ..... 164

Глава 19. Тщательно выбирайте, на чем строить приложение........................ ..... 165 Что такое платформа?.................................................................................. ..... 166 Большие платформы: за и против................................................................ ..... 167 Производительность .............................................................................. ..... 167 Интеграционное тестирование................................................................ ..... 167 Ужасная инсталляция ............................................................................ ..... 167 Несоответствие ожиданиям пользователя.............................................. ..... 168 Как же выбирать платформу?...................................................................... ..... 168

12

Содержание

Пара слов бизнесменам................................................................................ .....168 Пара слов программистам............................................................................ .....169 Операционная система................................................................................ .....170 MacOS..........................................................................................................170 Linux............................................................................................................171 А как же .N ET?..................................................................................................171 #ifdef do_as_I_say_not_as_I_do.............................................................. .....172 #endif..........................................................................................................172 Заключение......................................................................................................173 Глава 20. Играем в игры. Время пошло!.......................................................... .....174 #include <Вам_Нужна_Конкуренция.И>........................................................ .....175 Пинг-понг..........................................................................................................176 Принцип игр ы ........................................................................................ .....176 Чем это похоже на разработку программного обеспечения...................... .....176 Пример........................................................................................................177 Не увлекайтесь...................................................................................... .....178 Настольная игра «Sorry!»............................................................................ .....178 Принцип игр ы ........................................................................................ .....178 Чем это похоже на разработку программного обеспечения...................... .....178 Пример........................................................................................................179 Не увлекайтесь...................................................................................... .....179 Стометровка......................................................................................................179 Принцип......................................................................................................179 Чем это похоже на разработку программного обеспечения...................... .....179 Пример........................................................................................................180 Не увлекайтесь...................................................................................... .....180 Гольф: паттинг-грин.................................................................................... .....180 Принцип......................................................................................................180 Чем это похоже на разработку программного обеспечения...................... .....181 Пример........................................................................................................181 Не увлекайтесь...................................................................................... .....181 Игра в бридж ....................................................................................................181 Принцип......................................................................................................181 Чем это похоже на разработку программного обеспечения...................... .....182 Пример........................................................................................................182 Не увлекайтесь...................................................................................... .....183 Гимнастика........................................................................................................183 Принцип......................................................................................................183 Чем это похоже на разработку программного обеспечения...................... .....183 Пример........................................................................................................184 Не увлекайтесь............................................................................................184 Футбол 184 Принцип......................................................................................................184

Содержание

13

Чем это похоже на разработку программного обеспечения...................... Пример................................................................................................... Не увлекайтесь....................................................................................... Оскар Принцип................................................................................................ Чем это похоже на разработку программного обеспечения...................... Пример.................................................................................................. Не увлекайтесь...................................................................................... Регби Принцип................................................................................................ Чем это похоже на разработку программного обеспечения...................... Пример.................................................................................................. Не увлекайтесь...................................................................................... Гольф: удар с подставки.............................................................................. Принцип................................................................................................ Чем это похоже на разработку программного обеспечения...................... Пример.................................................................................................. Не увлекайтесь...................................................................................... 19-я л у н к а ..................................................................................................

185 185 186 186 186 186 187 187 187 187 188 188 188 189 189 190 190 190 190

Глава 21. Отправляемся на выставку..............................................................

192 192 192 193 193 194 195 195 196 196 196 196 197 198 198 198 199 199 200

Понедельник, 7:30 утра................................................................................ Мне нравятся выставки.......................................................................... Выбираем выставку................................................................................ Денежный вопрос.................................................................................. Регистрация и выбор сте н д а .................................................................. Понедельник, 9:30 утра................................................................................ Из чего состоит с те н д ............................................................................ Доставка................................................................................................ Вторник, 12:50 д н я ....................................................................................... Пошутите над самим с о б о й .................................................................... Пошутите над другими............................................................................ «В мире...»............................................................................................ Бесплатные сувениры............................................................................ Призы.................................................................................................... Не надо пошлить.................................................................................... Среда, 9:30 вечера...................................................................................... Выставки как календарь для планирования проекта................................ Четверг, 8:00 у т р а ......................................................................................

Глава 22. Руководство для маленьких компаний, которые собираются давать рекламу в журналы.............................................................. Советы начинающим.................................................................................... Начинайте с малого................................................................................ Реклама должна быть простой................................................................

202 203 203 203

14

Содержание

Не нанимайте агентство.......................................................................... Наймите профессионального художника................................................ Скучно — значит плохо.......................................................................... Но дурацкая реклама еще хуже, чем скучная.......................................... Выбор рекламной площадки........................................................................ Рекламные агенты........................................................................................ Покупка рекламы........................................................................................ Что же дальш е?...........................................................................................

203 204 204 205 205 206 207 208

ЧАСТЬ IV. ПРОДАЖИ

Глава 23. Принцип прозрачности.................................................................... Магия продаж............................................................................................... 1. Заведите б л о г ........................................................................................ 2. Откройте дискуссионный форум.............................................................. 3. Не скрывайте проблемы продукта.......................................................... 4. Не докучайте честным л ю д я м ................................................................ 5. Предложите скачать демо-версию продукта............................................ 6. Гарантируйте возврат денег.................................................................... 7. Поделитесь информацией о финансировании компании.......................... 8. Поделитесь планами на будущее............................................................ Когда стоит проявить скрытность................................................................ Чтобы слово не расходилось с д е л о м .......................................................... Заключение................................................................................................

Глава 24. Введение в ценообразование.......................................................... Постановка проблемы.................................................................................. Все начинается с позиционирования............................................................ Подсчитайте себестоимость........................................................................ Расходы на разработку............................................................................ Стоимость товара.................................................................................... Техническая поддержка.......................................................................... Стоимость продаж.................................................................................. Накладные расходы (а.к.а. «Прочее»).................................................... Насколько ценен ваш продукт для клиентов?.............................................. Много продаж по малой цене или Мало продаж по большой цене................ Может быть, вы продаете слишком дешево?................................................ Брать низкой ценой — плохой маркетинг................................................ Производство программного обеспечения — рискованный б и зн ес.......... Надо знать, где проходит граница................................................................ Плагины................................................................................................ Нормативы............................................................................................ Цена — это не только цифра........................................................................ Идеальная цена......................................................................................

210 211 212 213 214 215 216 217 217 218 218 218 219 220 221 222 223 223 224 224 224 225 225 226 227 227 227 228 228 228 228 228

Содержание

15

Несколько разновидностей одного продукта............................................ Не надо усложнять.................................................................................. Недовольство ценой.................................................................................... Себе в убыток............................................................................................... Временная ц е н а ........................................................................................... Соблюдайте за ко н ы .................................................................................... Заключение.................................................................................................

229 230 230 231 231 232 232

Глава 25. Ликвидировать разрыв, часть первая..............................................

233 234 234 234 235 235 237 237 237 238 238 238

Активные продажи...................................................................................... #ifdef Прошу прощения.......................................................................... #endif..................................................................................................... Работа с торговым агентом.......................................................................... Отличительные признаки хорошего продавца.............................................. Еще одно качество, необходимое торговому агенту...................................... Когда нужен торговый агент........................................................................ Причина 1. Никто не покупает ваш продукт............................................ Причина 2. Ваш продукт слишком дорог.................................................. Причина 3. Вы перестали заниматься разработкой продукта.................. А если без торговых агентов?..........................................................................

Глава 26. Ликвидировать разрыв, часть вторая.............................................. Пассивные продажи.................................................................................... 1. А знают ли потенциальные клиенты о вашем продукте?.......................... Осторожнее с рекламой.......................................................................... Участвуйте в выставке............................................................................ Работайте в открытую............................................................................ 2. А нужен ли ваш продукт пользователям?................................................ Определитесь с позиционированием...................................................... Выберите конкурентов............................................................................ Работайте в открытую............................................................................ 3. Могут ли пользователи позволить себе ваш продукт?.............................. 4. Выложите на сайт полнофункциональную демо-версию.......................... Убедитесь, что демо-версию легко найти................................................ Версия должна быть полнофункциональной............................................ Поработайте над инсталлятором............................................................ Позвольте пользователю сохранить анонимность.................................... 5. Отвечайте на вопросы............................................................................ 6. Отведите специальное место для общения пользователей...................... 7. Сделайте процесс покупки удобным........................................................ Обходитесь без регистраций.................................................................. Не нужно корзины.................................................................................. Отдавайте продукт сразу........................................................................ «Но так же нельзя!».................................................................................... Мы сами еще далеки от совершенства..........................................................

240 240 241 242 242 242 243 243 243 244 244 245 245 245 245 246 246 246 247 247 248 248 248 249

Предисловие к русскому изданию

Я очень рал возможности поприветствовать русских читателей моей книги. Все-таки удивительно видеть собственную книгу на другом языке. Первый перевод опубликовали корейцы. Я не мог понять в той книге ни слова, но все равно с удовольствием ее разглядывал. Жаль, что и русского я не знаю, да к вообще у меня пока не было никакого опыта, напрямую связанного с вашей страной. Мне очень нравится путешество­ вать. по я никогда не забирался восточнее Женевы и западнее Сан-Франциско. И когда я сел писать предисловие, то понял, что могу очень мало сказать русскому читателю. За исключением следующего: Я буду очень рад, если эта книга хоть немного поможет вам добиться успеха в разработке и продаже программного обеспечения. Я решил опубликовать свои статьи в виде книги, потому что подумал - так их прочтет больше людей. Русский перевод - прекрасное тому подтверждение. Надеюсь, что где-нибудь в Москве или Петербурге найдется небольшая программистская компания, которой при­ годится то, что я написал. С наилучшими пожеланиями. Эрик Синк

Посвящается Лизе. Я люблю тебя

Предисловие

Я не рассказывал вам. ш в первый раз начал собственное л ело? Ну-ка проверим. помню ли я еше. как все случилось. Мне было лет 14. В уни­ верситете Ныо-Мексико проводилась конференция для преподавателей англий­ ского языка, и я решил подработать, делая копни статей для участников конфе­ ренции Рядом с моим столом стоял большой электрический кофейник. Тот, кто хотел наливал себе стакан. а потом должен был положить 25 центов в стоящую рядом чашку Сам я кофе не пил, ко очень любил пончики и думал, что пончики хорошо пошли бы г |соф*. Магазинов. где можно было бы купить пончики, рядом не было, а я был слиш* *'-м мал. г : г/ал водить машину. В обшем, приходилось страдать в Альбукерке без пылим». Вскоре я сумел убедить одного из старшекурсников покупать каждое утро пару десятков пончиков и приносить их в университет. Осталось только по­ ставить табличку с надписью от руки «Пончики по 25 центов (очень дешево!)» и ' мотрегъ, как растет кучка мелочи. Каждый день люди. приходившие за кофе, видели табличку, опускали в чашку еще одну монетку и брали пончик. Мы начали подсчитывать прибыль. Спрос на пончики рог. г каждым днем. Даже те, кто не участвовал в конференции, заходили к нан выпип кофе и съесть пончик. Конечно, мне пончики доставались бесплатно, но ято почти не отражалось на прибыли. Дело в том, что пончики стоили приблизительно доллар за дюжину А некоторые бросали в чашку доллар, полому что им было лень искать мелочь. Я глазам своим не верил В комле коииов я начал продавать уже два больших подноса пончиков в день около согни штук Постепенно скопилась довольно большая сумма денег. Me помню ючмо сколько несколько wren долларов. Шел 1979 год. За такие деньги можно было скупить все пончики на свете, хотя к тому времени и уже смотреть на них не мо! и пристрастился к кмчиладам с острым сыром.

Предисловие

19

А что же я сделал с деньгами, спросите вы? Да ничего. Их забрал глава фило­ логического факультета. Он решил, что на них нужно закатить пышную вечеринку для сотрудников. Меня не пригласили, потому что я был слишком мал. Мораль? Да нет здесь никакой морали. Всегда радостно смотреть, как постепенно, день
06 авторе

ЭршжСяис сложил уяиерснтет штата Иллинойс в 1990 году по специального aocpeter узгьсс П р ага гзд s Испании. он устроился в компанию Spyglass, пе зрорабхдл rjrrb лет рукэкцгело! группы по созданию веб-браузера, догори» зст'л стад язвеств о hbenie: Explorer. В 1997 году Эрик оставил эту компакт г аячг.: :абстжзс* i t » Его компания SourceGear является одним из ведущв зостаггюоб зрс-григакоп* обеспечения в области систем ко н тр о ля версия В 2002 гку SodcsGoc аонала а ашсск 500 самых быстрорастущих частных фиа Адездо

Благодарность

Как видите, это специально отведенная часть книги, где я хо*у выразить свою бла­ годарность. Почти во всех книгах есть такая глава, где авторы описывают теплые чувства, которые они питают к людям, так или иначе помогавшим им написать книгу. В данном конкретном случае в этом нет необходимости. Дело в том. что вы держите в руках первую в истории книгу, написанную сонимединст венньгм человеком, без чьей-либо помощи, прямой или косвенной. Я все писал сам. Все идеи тоже мои, причем совершенно уникальные. Никакие чужие работы меня не вдохновляли. Меня никто не учил и не воодушевлял, мне яе по­ могали и не способствовали. Я — остров. О Прошу прошения, захотелось подурачиться. Все равно ведь эту часть книги никогда не читают. Честно говоря, я глубоко благодарен многим людям. Я пишу эти строки и время от времени останавливаюсь, подолгу гляжу в окно и вспоминаю всех тех людей, которые стали частью моего пути. И чтобы я здесь ни написал, это не выразит и малую долю тех чувств, которые я к ним испытываю. Вот список, но он да пет не полный: □ Прежде всего, я хочу поблагодарить свою жену Лизу Она - мой друг и партнер во всех моих начиналиях. □ Мне крупно повезло с партнерами по бизнесу - Кори Стеффеном и Лэном Шрайбером. Большинство людей со временем начинают жалеть о том. что свя­ зали себя партнерством. Стало быть, у них нет таких партнеров как у меня. □ Весь мой опыт, который я описываю в этой книге, заработан в компании SourceGear. Спасибо коллегам, и тем. кто работает с нами сейчас, н тем. кто работал с нами раньше. □ Огромное спасибо всем, кто читает мой блог, особенно тем. кто пишет ком­ ментарии по электронной почте. Я получил тысячи писем с комплиментами

22

Благодарность

н ценными замечаниями и хочу сказать большое спасибо всем, кто не поленился высказать свое мнение. □ Спасибо Крису Селлсу, который предоставил мне возможность вести колонку на MSDN. Многие главы этой книга стали гораздо лучше благодаря его советам. Большое спасибо н Морин Брайан - моему редактору из MSDN. □ Спасибо сотрудникам издательства Apress. Благодаря им созданле этой книги стало для меня приятным и поучительным процессом. □ Спасибо Джоэлю Спольскн. Иногда меня называют его последователем, как будто в таком определении есть что-то плохое. Я никогда не делал секрета нз того, что все публикации Джоэля очень меня вдохновляют. Он мой конку­ рент. он мон друг, и я очень многому у него научился. Э И наконец, огромное спасибо Тиму Краусколфу. который взял меня на работу программистом в Spyglass и научил меня многому из того, о чем я теперь пишу в этой книге.

Введение

Помню, как я удивился, столкнувшись с этим явлением в первый раз. Я интервьюи­ ровал выпускника колледжа и собирался взять его к нам в SourceGear програм­ мистом. Парень был отличной кандидатурой и, судя по всему, обладал огромным потенциалом. Я был уверен, что он без труда сработается с командой. Однако он отклонил мое предложение н начал свое дело. Когда я был студентом, мне и в голову не приходило стать самостоятельным предпринимателем. Вся моя энергия уходила на поиски работы. Я сделал все, что мне посоветовали в организации по трудоустройству инженеров, и с нетерпением ждал развязки: окажусь ли я в итоге в Microsoft или в Procter & Gamble. О само­ стоятельной карьере я и не помышлял. Даже SourceGear появился почти случайно. Я ушел из Spyglass и открыл соб­ ственную компанию, исключительно чтобы работать в одиночку по контракту. Прошло девять лет, и я вижу, что работаю в настоящей компании, с немалым коли­ чеством сотрудников и внутренней телефонной системой. Я даже не успел толком понять, когда это случилось. Сейчас уже все по-другому. Теперь, наверное, каждый программист мечтает на­ чать свое дело. Что же изменилось? Мне кажется, столь фундаментальный сдвиг произошел по двум основным причинам. В общем, вину за новые веяния можно смело возложить на двух человек — Скотта Лдамса и Эла Гора. Скотт Адамс произвел революцию, начав публиковать ежедневные комиксы про Дилберта. Помните его босса? Того самого, с торчащими волосами, который пола­ гает. что его ноутбук станет легче, если удалить несколько файлов? До «Днлберга» миллионы американских программистов думали, что это их личное невезение - ра ботать на единственного идиота-менеджера во всей отрасли. Благодаря Скотту Адамсу мы теперь знаем, что практически все работают на таких же начальников, как у Дилберта. Миллионы программистов работают в таких условиях, которые буквально предотвращают любую попытку создавать программное lmxvнечем не И мы уходим делать свой бизнес, просто чтобы начать работать ио-насго*шему

Эл Гор облегчил нам эту задачу, когда изобрел Интернет. Начинать спой биэн* в области программного обеспечения куда легче сейчас, когда можно закачивзц все бугты по хорошему, выделенному интернет-каналу. Знаете, мы до сих пор г0. ворнм клиентам о «доставке» программных продуктов, потому что когда-то нале было действительно заниматься доставкой физических носителей - дисков или дискет. А сейчас ими пользуются все меньше и меньше. Что я делаю, когда продаю приложение? Просто отсылаю строчку байт-кода через Интернет. Все стало таких виртуальным' Может быть, элит код —результат многолетней работы целого штата программистов, а может быть, я первый в мире догадался, что если оцифровать за­ пись «Белогоальбома» и поменять байты местами, то получится система контроля версий Как бы то ни было, благодаря этим двум ребятам программисты со всего мира начинают открывать собственные компании и буквально сразу же понимают, что вести собственное дело - не только писать программный код. Они набивают себе точно такие же шишки, как и я. когда открыл SourceGear. Я закончил колледж по специальности computer science. Да, я пропустил сколько-то лекций и, может быть, не прочел какое-то количество рекомендованной литературы, но если бы наш про­ фессор, преподававший структуры данных, объяснял нам основы финансов, мар­ кетинга или корпоративного законодательства, это было бы указано в программе. Меня никогда ас учили заниматься чем-либо, кроме написания программного кода, поэтому все остальное пришлось постигать по ходу дела. Если вы заваятыб программист вроде меня и хотите узнать больше о том, как пеан бизнес, продавая программные продукты, тогда эта книга для вас. Весь ма­ териал в ней поделен на четыре часпг. J В первой части говорится о вас и о том, как стать предпринимателем, а Во второй части рассказывается о других людях, которые появятся в вашей компании, когда она качнет расти. 'j Третья часть - о маркетинге. J Четвертая - о продажах. Очень надеюсь, что эта книга вам поможет, а может быть, даже и вдохновит. Разумеется, если вы - сотрудник компании SourceGear, то забудьте даже, что держали эту книгу в руках. Поверьте, создавать свою компанию — очень, очень, очень тяжелый труд. Зачем это вам? Возвращайтесь к работе. © Эрик Синк erid&sou rcegear.com http://sioftware.ericsink.com

СвоаЬело

Я п о с т о я н н о встречаю программистов, которые мечтают начать свое дело. «Нужна ли мне собственная компания? Что для этого нужно знать? Сильно ли я рискую? Что будет, если я совершу ошибку?* Следующие семь глав рассказывают о тех, кто начинает свой бизнес. Мы рас­ смотрим базовые вопросы, с которыми сталкивается любой программист, откры­ вающий собственное дело.

Маленькая компания, независимый продавец программных продуктов

1

Я часто ссыгсюсъ на т у коротенькую статью из своего блога, потому что в ней опиеыесется основная аудитория и моего блога, и этой книги. Это *технарь*, который руководит маленькой компанией — независимыми разработчиком про• дошшыг продуктов. Я обычно называю такой тип руководителей *программист• {Lax видите, аудитория довольно узкая. И если вы, к примеру, руководите компа­ нией, которая не совсем соответствует определению (например, пишет программ­ ное обеспечение на заказ или использует сторонние инвестиции, чтобы как можно быстрее превратиться в крупную компанию), смело пропускайте те части книги, которые бам не подходят. Четверг. 8 мая 2003 года

В блоге я часто использую термин ISV (independent software vendor). Давайте сразу определимся, что имеется в виду под этим термином. ISV - значит независимый продавец программных продуктов. Как правило, этот акроним используется внутри «экосистемы* Microsoft, поэтому в нем есть что-то WiridGivs-iieHTpMWHoe. Впрочем, к сути определения это отношения не имеет. Такая компания сначала создает, а потом и продает собственные программные продукты. К этой категории нельзя относить консалтинговые фирмы, хотя не* вешимым продавцам программных продуктов приходится иногда заниматься ^-■халтимом Нельзя относить к ним и тех. кто занимается перепродажей чужих или услуг по их сопровождению, хотя независимые продавцы программ* hi;..’: ::p4r/iaon иногда занимаются и этим тоже. Если вы - независимый продавец п : > ч м и ! . 1х продуктов, вы должны сами придумать идею и взять на себя риск f - , i_.ii *аиии. не зная наверняка, найдутся ли люди, готовые выложить деньги |.» . 1.:^ ;, К1>гда работа будет закончена. Если у вас нет собственного программ* Hv' (1- / л у т 1начи1 , вашу компанию нельзя считать ISV.

Маленькая

компания, независимый продавец программных продуктов

27

Когда же к терм и т' добавляется эпитет «маленькая», я имею в виду, что эта ком­ пания невелика по размерам. © Под этим определением подразумевается частная компания, существующая на собственные средства, хотя сюда же можно отнести и ту компанию, вокруг которой суетятся венчурные предприниматели. «Маленькая компания» —довольно условное понятие, поэтому не будем уста­ навливать какой-то строгий лимит числа сотрудников. У вас может работать 3. 25 или 50 человек. Если их уже больше сотни, можно усомниться, подходит ли вашей фирме определение «маленькая», но я с удовольствием причислю вас к своей ауди­ тории. лаже если для подсчета сотрудников вам требуются трехзначные цифры. Такие независимые компании предпочитают оставаться небольшими. А если они и растут, то делают это очень постепенно’. Их рост всегда органично связан с увеличением доходов от продаж собственных продуктов. Как правило, такой тип бизнеса очень скучный и в то же время очень доходный. Я очень люблю писать о таких компаниях просто потому, что сам работаю в одной из них2. Мне кажется, это самый многообещающий вид деятельности в наши дни. Впрочем, я знаю, что далеко не все со мной согласятся. © Мне кажется, наши ожидания относительно бизнеса уже давно пора пере­ смотреть. Во время бума интернет-компаний все старались вырасти как можно быстрее. То, что LINUX стал стоить 13 миллиардов буквально в первый день выхода на акционерный рынок, не могло не повлиять на наши цели и ожидания. Маленьким компаниям такого феерического успеха не добиться, поэтому мы от­ носились к ним с презрением. Когда я пишу эти строки, на дворе стоит 2003 год, и от бума интернет-компаний, как и от большинства компаний тех времен, осташсь одни воспоминания. LINUX потерял 99,7 % своей стоимости на рынке, та же судьба постигла и многих других. Похоже, лучше всех сохранился лишь один пережиток той поры —наше презрение к маленьким компаниям. И именно это, как мне кажется, не дает увидеть потря­ сающие перспективы, которые открывает перед нами свой бизнес — маленькая независимая компания по продаже собственных программных продуктов.

' http://\v\\4v.joelonsoftware.com/articlfc>/fog0000000056.html г http://\vw\v.sourcegear.com

Слезами горю не поможешь

Это моя перка статья, которую я написал для своей колонки на сайте MSDN Впрочем, если уж быть откровенным, то т о не первая статья, а вторая ,Чш подвел программистский схлад ума, и первая статья отправилась в мусорную кор­ ява/. Лель было max:летом 2003 года Крис Селлз (тогда он занимался планированием содержания сайта M5DK) спросил меня, не хочу ли я вести собственную колону о том, как делать бизнес в области разработки программного обеспечения. Кажда дшшъд должна быть размером окало 2 -4 Кбайт. И хотя я привык писать стати шамного большего размера, я согласился. Всхоре я закончил набросок первой статьи для своей колонки. Как я и дума.1, ои шпиласъ слитком большой. Потратив около двух дней на редактирование и nrpt тсываиве. я наконец-то втиснул статью в 4 096 байт Чера час пришел ответ от Криса, он жаловался, что написано слишком чаль И талько пут я понял, что Крис имел в виду не тысячи байт (единица измерение «учаичтдд сил программиста), а тысячи слов! Я окляь сел за клавиатуру, и в результате появилась вот эта статья размерол слово И еще, прежде чем вы начнете читать ее. болжен признаться - в то врем* л ужасно расстроен Я с негодованием думал о том. что представляет сЫмм яашс шшзусярил Пумтьму у меня получилась такая проповеФ». призывающая люоел ммя». а ашшуться и увиоеть. лак мною в нашей области прекрасных вохиож *с*теъ <злл 'обсмвеммою билеса Обращался я в то время в основном к самом* -fi* f lw n i ■

27 ожтября З Ш год»

‘ПАёТЫЛлЛ ВЖЛЯЛГШ ШСК/ МЛШ/ MJUycTfflUD -- С/Т крошечных эд ш и нм й TltrJ « « М П -иуеесгр» jo яшссгшскшжх гшптъл - ми ыинм. ш . ы л ко г А смог.х c j p i t r . я^кщтемуж* шзфыеру ** с и и и я н м я проллж е программных

Старые добрые «семем*

20

И я очень рад. что смело могу причислить к их рядам и себя. Меня зовут Эри* Сник, и я — кодоголик. Я люблю писать код и продавать программные пролугш Мне нравится заниматься стратегическим маркетинговым анализом. Создавать дизайн и архитектуру системы. Устранять ошибки. Но больше всего мне нравится то чувство удовлетворения, которое испитым ешь. общаясь с людьми, использующими в работе твои продукты. Именно в такие моменты я понимаю, что все агто не зря и игра стоила свеч. Когда я начну работать только ради денег, то, наверное, вскоре ато брошу. Сейчас же я просто не могу себе представить, что смогу заниматься чем-то другим. У меня своя собственная маленькая независимая компания, производящая программные продукты — ISV (independent software vendor). Называется она SourceGear. Наши продукты предназначены для тех. кто работает с Microsoft Visual Studio. Сейчас компании уже семь лет, нас около 25 человек, а находимся мы в штате Иллинойс. Это моя первая статья для колонки под названием The Вшппем of Software, которую я собираюсь обновлять два раза в месяц. Буду писать о трудностях, ко­ торые подстерегают тех, кто решил заняться созданием и продажей программных продуктов. В наши .гни любая компания, производящая программные продукты, изобилует людьми технических специальностей, которые постоянно участвуют в принятии бизнес-решений. Многие программисты занимаются маркетингом, хотя и ме осо­ знают этого. В маленьких компаниях, где все привыкли играть одновременно несколько ролей, граница между программированием и бизнесом очень условна Многим это может прийтись не по вкусу, однако факт остается фактом: програм­ мисты действительно принимают решения, которые оказывают большое влияние на бизнес. Я тоже получил образование в области программирования, а не бизнеса И когда у меня появилась собственная компания, жизнь не замедлила преподнести мне несколько очень запоминающихся уроков. Как правило, они были сказаны с моей тупостью и упрямством. Так что если вы пишете или продаете программные про­ дукты. гга колонка для вас.

Старые добрые времена Небольшие компании, продающие программные продукты собственного произ­ водства ( I S V ) , п о я в и л и с ь с р а в н и т е л ь н о недавно. Первый ш а врограмми р о м ния, Фортран, изобрели в 1957 году Д о 60-х вообще не было ми одно* в м ш ш занимающейся производством программны! продуктов Можно и ш т гго вс* 70-е наша индустрия была а млалеягмкаом состоянии настала на ногатами» а № а Так что если округлить, получим, тто история это* области нве^нтм ввет всего Ю т т Однако, несмотря на агто, все в ней меняется с пспрлслжишгй саорьстыо Заглянем хотя бы на десжть-пятнашагь лгг в ш 1993 гоя. Тодмю о р о г т м ы *

30

Глава 2 • Слезами горю не поможешь

о веб-браузерах. Макинтош все еще работал на процессоре 68040. SQL Server чис­ лился в новых продуктах, a Microsoft Visual Studio не было и в помине. Именно в то время я побывал на конференции профессиональных разработчик^ Microsoft (Microsoft Professional Developers Conference, PD C ) в Анахайме, Пос.* нескольких лет протраммирования под MacOS и X I 1 я решил переквалифициро ються и начать писать программы для Windows. Раньше я не мог допустить и мыелк что буду работать с операционной системой, в которой нет реальных указателей (real pointers), а посте выхода Win32 уже можно было попробовать. Мой продукт был написан с использованием части Win32 API под названием W in32s. Помню, как я ставил эту профаммку на один из компьютеров и хвастался, что она работает ка Windows 3.1. Windows NT, «Chicago» и даже не требует перекомпиляции. Прошло лет десять, и вот я снова собираюсь на эту же конференцию в Лос* Аилжелсс. Как же все изменилось за это время! Эти самые указатели, которые тогда не давали мне покоя, сменились объектными ссылками и хорошим сборщиком мусора. MacOS - теперь разновидность Unix, работающая на новых микросхемах Интерне! везде и всюду. Я пишу электронные письма своей маме. На Рождество покупаю подарки на amazon.com. Презрительно фыркаю, встречая новостной сайт U-.iRSS Мы оперируем инструментами и технологиями, которые десять лет назад могли пригреться только фантастам. А что же бизнес-стратегия? Поспевало ли ее раз­ витие за небывалыми темпами развития технологий?

В ногу со временем Некоторые из нас до сих пор живут то ли в конце 80-х, то ли в начале 90-х (а мо­ жет, и в другом, но по сути таком же прошедшем времени). Мы помним, как рынок программных продуктов был пустым и огромным, словно бескрайняя равнина: куда ни брось взгляд, везде бесконечные возможности для бизнеса, везде сферы деятельности, которые только и ждут, когда программисты начнут писать для них программные продукты. Теперь лого нет уже и в помине. Рынок очень повзрослел. Большинство людей использует персональные компьютеры и дома, и на работе. Технологии, которые сдались нам такими необыкновенными в середине 90-х, сейчас везде и всюду. Но* иые, по-настоящему революционные программные продукты встречаются крайне редко, а те. что есть, принадлежат серьезным игрокам, которые защ ищ аю т свои позиции при помощи девятизначных бюджетов. Тал что если иы планируете взять и открыть завтра компанию, которая вот так сразу начнет подавать программные продукты на миллионы долларов, то у вас должна быть дейгтшлельносуперреволюцнонная идея (или невероятно наивный иню тор с бездонными карманами). На взрослых рынках не очень-то любят новых крупных игроков. Однако ь малых сегментах рынка дела обстоят намного лучше, и там очень х н ы иолши попробовать себя в бизнесе. Многие ......— «nv

Что у нас в мешке?

31

на создании и продаже программных продуктов, просто надо помнить, что в нынеш­ ней огтуашш на рынке надо использовать новую стратегию. Так что, как говорится, придется и старым собакам разучить новые трюки. К сожалению, сейчас модно ругать большие компании за то, что они, дескать, заняли все основные сегменты рынка. Мы пытаемся найти какие-то возможности для собственного бизнеса, а их нет! Тогда мы говорим, что малый бизнес мертв, что все схвачено «большими дядями*, что небольшой компании вообще нечего и пытаться соревноваться с крупными. Поднимите-ка руку те, кто хоть раз ныл по этому поводу. Я вот поднял, потому что и сам так считал. Впрочем, могу сказать в собственную защиту, что в этом нытье есть доля ис­ тины. Учитывая размеры и уровень развития ведущих корпораций, можно смело считать, что в определенные области рынка программных продуктов соваться про­ сто бесполезно. Однако как ни сладко иногда поныть о заведомо невозможном, это никак не по­ могает создавать программные продукты. Да, наличие крупных и сильных игроков на рынке - это закономерный шаг в его развитии, и было бы глупо концентриро­ ваться лишь на том, что мы не можем изменить. В общем, пора перестать ворчать попусту' и поискать реально существующие возможности. Какие такие возможности, спросите вы? А что, по-вашему таких возможно­ стей не осталось? Так оглянитесь вокруг. Тысячи небольших компаний работают на рынке - это ли не доказательство, что малый бизнес в нашей отрасли никак не мертв? А если мы при этом не видим никаких возможностей для себя, значит, у нас плохо со зрением. Впрочем, возможно, нам следует изменить масштаб собственных аппетитов и обратить внимание на небольшие объекты.

Что у нас в мешке? Узкие рыночные ниши — вот где в наши дни будут бурно развиваться программные продукты. Я имею в виду специфические сегменты рынка, которые слишком малы для больших компаний. Рынок программных продуктов существенно отличается от традиционного. Здесь нет никаких географических ограничений, особенно сейчас, когда Интернет распространился повсеместно. Если вы продаете цемент или древесину, ваш бизнес будет существенно ограничен рамками того региона, где вы находитесь. Программ­ ные продукты можно распространять глобально безо всякого труда. Чем хороши узкие рыночные ниши, так это тем. что на них не претендуют крупные компании. Ведь большой компании иногда просто не под силу выйти на небольшой и специфический сегмент рынка. Сейчас ведущими игроками на рынке программного обеспечения являются такие гиганты, как Microsoft. Adob*. Intuit, Symantec. He забудьте, все эти компании являются акционерными общест­ вами, чьи акции постоянно вращаются на бирже, и компания песет ответствен­ ность перед владельцами акций, которые уже привыкли к ежегодным двузначным

32

Глава 2 • Слезами горю не поможешь

-

показателям прироста. Даже самые мелкие из компаний-гигантов имеют годоад доход в несколько сотен миллионов долларов. И когда они определяют потенци­ альную выгодность нового продукта, их устроит цифра не меньше несколько десятков миллионов долларов в год. Теперь представьте, что мы рассматриваем продукт, потенциальная доля которо­ го на рынке равна трем миллионам долларов в год. Крупный продавец не задумыв* ясь откажется от таких перспектив. Ведь это даже не окупит затраченного времени Однако те же самые три миллиона в год легко прокормят небольшую компанш в 15-30 человек. Так что эта ниша —прекрасный шанс начать свой бизнес, и кпн* может создать в ней свою собственную компанию. Описать все возможные типы программных приложений - это все равн: что наполнить камнями большой мешок. Сначала мы кладем туда здоровенные глыбы - офисные приложения, операционные системы. Вскоре мешок заполня­ ется, вы больше не можете поместить в него камни такого размера. Но небольшие булыжники и мелкая галька туда поместятся! Более того, вы даже представить себе не можете, как много мелких камушков поместится в мешок, который на первые взгляд выглядит практически полным! За всю долгую и бурную 30-летнюю историю мы еще ни разу не сталкивались с необходимостью так тщательно подбирать идеи для новых программных продук­ тов. Большинству из нас надо научиться распознавать и использовать возможности для создания узконаправленных приложений.

Почему мы не замечаем эти возможности? Сказать гораздо проще, чем сделать, правда? Так и в данном случае. Маленькие камушки сложнее увидеть, чем большие, которые уже принадлежат крупных компаниям. Но если небольшие рыночные ниши открывают перед нами так» богатые перспективы, то почему же мы их не видим? Мне кажется, на то есть три основные причины.

Мы не хотим их замечать Некоторым очень хочется построить свой бизнес вокруг «больших камней». Уз­ кие рыночные ниши их не привлекают, поэтому они и не обращают на них вни­ мания. Конечно, и такая позиция имеет право на существование, но при одном условшг ее владелец хорошо информирован. Поймите, руководители компании, которая ежегодно продает программное обеспечение на 3 миллиона долларов, имеют очень неплохую зарплату. И наконец, у небольших компаний есть все шансы постоянно концентрировать свое внимание на качестве программного обеспечения, которое они поставляют своим клиентам. Им не надо отвлекаться на общение с предпринимателями или ре­ шать проблемы несоответствия ежеквартальным ожиданиям владельцев акций.

Бизнес в сфере программных продуктов в 2003 году

33

Маленькая компания остается безвестной Ну. давайте называть вещи своими именами. Работать в маленькой компании совсем ни круто. Пресса, как правило, не обращает внимания на небольшие компа­ нии. которые торгуют собственными программными продуктами. Всем интересны новости о крупных акционерных компаниях - игинах высокого полета. Людям хочется знать, во что нынче решил вкладывать свои миллионы Джон Доэрр, когда начнется следующий бум н т. п. Благодаря таким материалам печатные издания распродают свои тиражи и, как результат, продолжают пичкать читателей все тем же гламуром. Но ведь и о маленьких компаниях есть что сказать. Работать в небольшой ком­ пании и продавать программное обеспечение собственного производства - это очень круто. Взять хотя бы тесное общение с клиентами, отсутствие (практически) любых политических интриг в компании, всей этой «дилбертности», всего того, чем изобилует работа в большой корпорации. В маленьких компаниях складыва­ ется здоровая атм осф ера, н при этом они еще могут быть очень и очень доходным предприятием!

Привычка видеть все в черно-белом цвете Мы. программисты, одержимы своей работой, а в ней не бывает полутонов. Бит информации - это либо единица, либо ноль, режим может быть включен или выключен, и никаких вариаций. Бпнарность нашего мышления просачивается и в остальные сферы жизни, включая то, как мы оцениваем возможности для ведения бизнеса. Однако это не означает, что законы бизнеса в нашей области действительно бинарны. Обсуждая идею нового продукта, мы пытаемся понять, будет ли этот продукт продаваться или нет. Но так рассуждать нельзя, рынок работает совсем по-другому. И вместо того чтобы задаваться вопросом: «Будут ли люди покупать этот про­ дукт?*. надо спрашивать себя: «Сколько людей купят этот продукт?» Разница ощутима, правда? Я беру на себя смелость утверждать, что любой хорошо сделанный продукт най­ дет своего покупателя. Вопрос только в том. сколько за год будет таких покупателей. Умножьте это число на цену продукта. Теперь разделите на свою заработную плату (с запасом). Вот вы и получили максимальное число сотрудников вашей компании. Конечно, я все сильно упрощаю, но вы поняли, о чем я. Бинарное мышление хо­ рошо при работе с программным кодом, а не прп оценке возможностей бизнеса.

Бизнес в сфере программных продуктов в 2003 году Раньше, когда «мешок» пустовал, можно было особо не задумываться над выбором продукта. Ведь продавалось буквально все, что программнега-м было интересно

34

Гпава 2 • Слезами горю не поможешь

писать Теперь уже приходится вычислять, какой «камушек» «влезет» в мсигот а какой - нет. Размер имеет очень большое значение. И если мы захотим обратит внимание на небольшие камни, то увидим массу превосходных возможностей да бизнеса. Конечно, есть и альтернатива: стоять у мешка с камнями и горько /макать, пе­ тому что туда не помешается ваш любимый здоровенный булыжник. Я знаю, о чек творю, потому что именно так себя и вел. Поверьте, работать нал собственных* приложениями куда веселее.

Как начать свое дело

М не 3 7 лет , и я очень лю блю свою работ у, она подходит мне как нельзя лучш е. Однако в такой удаче есть доля случайности. Последний год работ ы в компании Spyglass был для меня весьма беспокойным, и 7 ян ва р я 1997 года я уволился, реш ив начать собственный бизнес. П ри этом я не собирался создавать настоящую компа­ нию и продавать готовые программные продукты. Честно говоря, я просто хотел работ ать на себя. А те люди, которые сейчас работ ают в компании под названием SourceGear, появились рядом со мной как-то сами по себе, а иногда и против моей воли. © К счастью, как сильные, так и слабые стороны моего характ ера позволяют мне быть хорошим предпринимателем и успеш но руководит ь небольшой фирмой. М не нравит ся т акая работ а, но она подходит далеко не каждому. Главная цель этой главы — помочь программисту ответить на вопрос: «А могу ли я создать собствен­ ную компанию и продавать свое программное обеспечение?» Среда, 28 января 2004 года С тех пор как я начал вести эту колонку, мне постоянно приходят письма от тех, кто хочет создать новую компанию, производящ ую программное обеспечение. И х комментарии к моим статьям, мои ответы и разъяснения — все это побудило меня посвятить новую статью процессу создания небольш ой компании по продаже соб­ ственных программны х продуктов (ISV ). Хочу еще раз обратить ваше внимание, что моя статья адресована прежде всего тем, кто открывает компанию на собственные деньги. Создание ком паний за счет инвестиций — совершенно другая тема, которую я не буду сейчас затрагивать. Кроме того, эта статья написана дл я тех, кто только собирается начать свое дело. Предполагается, что это завзяты й программист, п олучивш ий техническое образование, словом, такой же человек, как и я сам. Самый главный вопрос, на который вам предстоит ответить, звучит следующим образом: «Реш иться или все же остаться на работе?»

36

Глава 3 • Как начать свое дело

Д л я того чтобы рассм отреть этот вопрос подробно, понадобилась бы целая книга. Я буду давать ссылки на более подробные ресурсы, а сам остановлюсь только на четы рех аспектах этой темы, которые каж утся мне самыми важными: □ П ознайте самого себя. □ Подготовьтесь к провалу. □ Выберите, какой продукт создавать. □ Считайте деньги.

Познайте самого себя Успешно заним аю тся бизнесом те люди, которые хорош о знают сильны е и слабые стороны своего характера. Это правило не знает исключений. Впрочем, если и с­ клю чения все-таки существуют, то они относятся к разряду чистой случайности. Став свободным предпринимателем, вы долж ны будете постоянно у чи ться1, а это значит, что нужно понимать, на что обратить внимание в первую очередь, в каких областях ваши знан и я слабее всего. Если вы не любите заним аться самоанализом и ли вам тяж ело признать, что у вас есть слабые стороны, то лучш е остаться на текущ ей работе.

К какому типу людей вы относитесь? Самый простой способ лучш е разобраться в своем характере — это пройти стан­ дартны й типологический тест. Сущ ествует несколько видов таких тестов, но мне больш е всех нравится типологический тест М айерс-Бриггс2. Во время теста вы долж ны ответить на целый ряд вопросов о себе. Результат записы вается сокращ ением из четы рех букв: □ Е — (экстраверсия) или I (ин троверси я) — обозначает, каким образом вы «под­ заряжаетесь»: ■ Е — подпитываетесь энергией, когда находитесь среди других людей; ■ I — когда находитесь в одиночестве. □ N (ин туи ц и я) и S (ощ ущ ение) — показывают, как вы мыслите: ■ N — предпочитаете мы слить глобально; ■ S — лучш е продумываете мелочи, детали. □

Т (м ы ш лени е) и F (чувство) — характеризую т вас по признаку п р и н яти я р е ­ шений: ■ Т — принимаете реш ения на основе здравы х рассуждений; ■ F — доверяете не уму, а сердцу.

1 См. главу 13. 2 Myers-Briggs Type Indicator (M B T I) — типологический тест, описывающий 16 психологи­ ческих типов; см. подробнее: h ttp ://ru .w ik ip ed ia .o rg /w ik i/ Т и п ол оги яМ ай ерс-Б ри ггс.

Познайте самого себя

37

□ J (оцен ка) и Р (восприятие), последняя пара букв показывает, как вы строите свою жизнь: ■ J — предпочитаете порядок и единообразие; ■ Р — вам нужны перемены и новые возможности. Например, мой психологический тип — ENTJ. Как вы понимаете, согласно этому тесту люди делятся всего на 16 категорий. И какими бы уникальными и неповторимыми мы себе ни казались, типологически любого из нас можно поместить в одну из 16 ячеек. Отсюда вывод: нельзя отрицать полезность подобных тестов, но и не стоит относиться к ним слиш ком серьезно. Н е забы вайте, что этот тест ни кои м образом не определит , годитесь ли вы в п редприним атели. Среди предп рин и м ателей встречаю тся представители л ю ­ бого из 16 типов. Подобные тесты просто дают возмож ность понять, где же у вас «кнопка», а это понимание (независим о от конкретных результатов теста) — уже огромное подспорье. Н е буду вдаваться в подробности относительно теста М айерс-Бриггс, этой и н ­ форм ации достаточно и в Интернете. Обращ аю ваше внимание только на то, что этот тест охраняется авторским правом, и вам придется заплатить немного денег, чтобы пройти его. Конечно, существуют и клоны, но мне кажется, лучше обратиться к профессионалам, которые смогут объяснить вам результаты.

Насколько вы многосторонний человек? Всем предприним ателям приходится поначалу управляться с множ еством р азн о ­ образны х задач. С писок дел у человека, которы й собирается создать свою ко м ­ панию, будет длинны м и разнообразны м . Н адо писать код, покупать кофе, ко н ­ сультироваться у юриста, отп равлять по почте чеки, вы носить из оф и са мусор. Сегодня вы сидите и целый день пытаетесь понять, почему ваш продукт не хочет запускаться под W indow s Vista. Завтра нуж но заним аться налогами. Я управляю ком панией уж е семь лет и до сих пор пораж аю сь разн ообрази ю дел, которы м и должен заниматься. Самое уж асное то, что все долж ны делать вы, от начала и до конца. Если вы не станете заним аться этой работой, ее не сделает никто. А для такой ж изни н уж ­ но быть разносторонним человеком . И м енно поэтом у среди тех, кто откры вает собственное дело, встречается больш е «универсалов», чем узких специалистов. Мы принадлеж им к тому типу людей, которые умею т делать все понемножку, а не что-то одно, зато лучш е всех. Вас когда-нибудь н азы вали мастером на все руки? Тем лучш е для ваш ей бу­ дущ ей карьеры предприним ателя. С другой стороны, если вы знаете, что вы спе­ циалист в какой-то одной области, примите это во внимание, когда раздумы ваете о собственной компании. Уже довольн о давно я не в и ж у среди п редп р ин и м ател ей лю дей с учены м и степенями. Наверное, получение ученой степени — это ярки й пример узкой спе­ циализации. Л иш ь немногим по-настоящ ему разносторонним людям хватило це­ леустремленности, чтобы получить ученую степень. Вот мне — не хватило.

38

Глава 3 • Как начать свое дело

С другой стороны, я должен признать, что это очень общее правило, а значит, из него есть исключения. У меня есть друг — настоящ ий «универсал». Он прекрас­ но справляется абсолютно со всем, за что берется. Каждый, кто с ним сталкивается, называет его «мастером на все руки», но тем не менее он успешно защ итил доктор­ скую диссертацию. Вообще, не надо доверять общим правилам. Вместо этого попытайтесь понять, на что способны вы сами. П окопайтесь в себе. Спросите своих друзей. Д аж е если в списке ваш их сильны х качеств нет разносторонности, все равно это не мешает вам избрать путь предпринимателя, писать и продавать собственные программные п ро­ дукты. Но если вы всерьез надеетесь как-нибудь избежать всей той лавины дел, которая сопровождает создание новой компании, лучше оставайтесь на своей текущей работе.

Общение, общение и еще раз общение Когда начинаеш ь собственное дело, случаю тся и удачны е дни, и не очень. Если трудны й день протекает у вас приблизительно так же, как и у меня, то к вечеру кто-то обязательно услы ш ит ны тье о том, что вот, если бы не сотрудники да не клиенты, так работа была бы просто сказка. © Увы, ничего не поделаешь. Бизнес — это общ ение с людьми. Если вы и спы ты ­ ваете какие-то трудности с общением, скрыть их никак не получится. Об искусстве общ ения написано море литературы . Я не буду даж е пы таться как-то раскры ть эту тему в своей статье. Просто еще раз обращаю ваше внимание на важность вопроса и привож у три основных правила общ ения, которые не раз вы ручали м еня самого: □

Заткнись и слушай. П равильно общаться —это не половину времени говорить, по­ ловину слушать. Это 80 % времени слушать и только 20 % — говорить самому.

□

Если вы общ аетесь с помощ ью электронной почты, перечитайте свое письмо, прежде чем нажать кнопку Отправить. Проверьте, нет ли в тексте ош ибок или каких-нибудь неясны х мест, которые получатель может неверно истолковать. Это очень простое правило, но поразительно мало людей им пользуется.

□

Н е забы вайте, что электрон н ая переписка очень плохо передает эм оции п и ­ ш ущего. П олучатель не ви ди т ваш его лица, не слы ш и т интон ац и и . Л ю бы е негативны е эм оции в письме будут вы глядеть в несколько раз сильнее, чем на самом деле. И м ейте это в виду, а лучш е всего — никогда не пиш ете писем, когда вы сердиты или обижены.

Подготовьтесь к провалу В н едавней статье1 я очень ярко описы вал н еобходим ость идти на риск. Н е то чтобы я реш ил теперь забрать свои слова назад, просто справедливости ради хочу обратиться к обратной стороне медали. 1 См. главу 7.

Выберите, какой продукт создавать

39

Как я уже говорил в той статье, нуж но избегать фатальны х ошибок. Я специ­ ально не стал объяснять, что же понимается под словом фатальный. М ожно п о ­ думать, что я имел в виду гибель ком пании и закры тие бизнеса, однако это не так. Речь идет о том, какие последствия окаж ет крах бизнеса на вашу личную жизнь. Вам надо реш ить заранее, сколько вы можете позволить себе потерять. Нуж ен план отступления. В сфере бизнеса крах компании — дело обычное. Преодолеть страх перед неуда­ чей, конечно, надо, но ведь это еще не гарантирует успех. Есть средства, с помощью которых ш ансы на успех можно увеличить, но, честно говоря, даж е в этом случае они будут не очень велики. © Главное — постараться избежать таких неудач, с которыми вы не сможете спра­ виться. В идеале крах бизнеса — это просто урок, выучив который вы сможете н а­ чать все с начала. Подумайте, какой риск вы сможете взять на себя. Спросите свою половину. О тветы могут оказаться совершенно разны м и — это зависит от ваших личны х отношений. О дна из наиболее очевидны х возм ож ностей откры вается перед начинаю щ им предприним ателем , если у него есть собственное ж илье. К аж ды й в этом случае задум ается хоть раз о возможности взять кредит под залог недвиж имости. М ожет быть, дл я кого-то это вполне правильное и обоснованное реш ение, но я бы его не рекомендовал. М не кажется, что это чрезмерно больш ой риск. Н езависимо от вашего личного отнош ения к риску, очень важно рисковать осо­ знанно. Подумайте: а если вы рискнете и в результате дела пойдут плохо, сможете ли вы справиться с ситуацией? Если нет, то не надо рисковать. Даже если это озна­ чает «не создавать компанию». Н е создавайте. Оставайтесь на преж ней работе. Преодолеть собственный страх перед неудачей — еще не значит брать на себя такие риски, которые могут основательно поломать вам ж изнь.

Выберите, какой продукт создавать Так какой же программны й продукт ляж ет в основу вашего бизнеса? Если вы раздум ы ваете о создании собственной ком пании, значит, у вас уже есть идеи на этот счет. И тем не менее, м ож ет быть, еще не поздно поговорить на эту тему.

Идеи бесполезны Вы, конечно, мне не поверите, но идеи сами по себе, в общем-то, бесполезны. Вы привязаны к своей идее, вы потратили много времени, убеж дая себя и других, что она хорош а и на ней можно построить бизнес. Разумеется, вам не хочется отказы ­ ваться от нее. Однако нравится вам или нет, но идея сама по себе не имеет никакой ценности. В бизнесе не принято ценить идеи. Выгоду можно получить лиш ь от качественной ее реализации.

40

Глава 3 • Как начать свое дело

Дело в том, что продукт обретает ценность, которая определяется соотношением риск/вознаграж дение. И дея не несет в себе никакого риска, поэтому и ценности у нее нет никакой. А вот реализация идеи как раз, наоборот, представляет собой сущ ественный риск, поэтому и ведет к вознаграждению.

И снова к делу: не забудьте о маркетинге Неважно, насколько вы прикипели сердцем к какой-то идее, но начинать свое дело, не проведя хотя бы базового исследования рынка, — настоящ ее безрассудство. Как минимум, задайте себе вопрос: «Какие вам нуж ны конкуренты?» Если вы собираетесь ответить «никакие», подумайте еще. О тсутствие кон ку­ рентов — вернейш ий способ погубить бизнес. К онкуренция необходима, вопрос только какая. Л ю бая кн и га по экон ом и ке и м аркети н гу подскаж ет вам, что первое, о чем нужно беспокоиться, открывая собственную компанию, — это достаточно ли велик рынок. Конечно, это очень важно. Вам необходимо знать, есть ли у вас п отенци­ альные клиенты, готовы ли они раскош елиться и заплатить те деньги, которые вы предполагаете просить за свой продукт. Но в м аленькой компании, которая сущ ествует исклю чительно на собственные доходы, нужно еще знать, достаточно ли мал вы бранны й вами рынок. М аленькие компании должны сторониться больших рынков, которыми могут заинтересоваться крупны е компании. Такую конкуренцию м аленькой ком пании не осилить. Я тут недавно слышал историю о завзятом предпринимателе, который постоянно руководствуется этим правилом. Создавая очередную новую компанию, он о цени­ вает п отенциальны й ры нок сбыта программного продукта и, если его разм еры п ре­ вышают 50 миллионов долларов в год, просто отказы вается от идеи продукта. Это вы глядит странно, но п ричина здесь все та же: вы не сможете конкурировать с боль­ шими ком паниям и. Л учш ий способ победить — не пы таться с ними бороться. Более подробно я буду говорить об этом в главе 16.

Вертикальные рынки Р ы н ок п рограм м н ого обеспеч ен и я постепен н о в зрослеет и р азв и в ается, а это значит, что основные сегменты ры нка уж е заняты ком паниям и, которые сильнее и больше вашей. Но возможности для бизнеса можно поискать и в таких областях, о которых вы раньш е не думали. Я говорю о вертикальны х рынках. Терминами горизонтальный и вертикальный в м аркетинге обозначают два аб­ солютно разны х типа продуктов и сегментов рынка: □ Горизонтальным назы ваю т продукт с очень ш ирокой областью применения. Его можно использовать практически в любой области. Так, примером горизон­ тального продукта может служить M icrosoft Excel. Сейчас этим прилож ением пользуется каждый, в какой бы области он ни работал. □ В ерт ик альн ы й п родукт с о зд ается д л я одного к о н к р етн о го сегм ен та р ы н ­ ка и ли , к а к го во р я т, н и ш и . П р о гр ам м н о е о б е с п е ч ен и е д л я у п р а в л е н и я

Выберите, какой продукт создавать

41

стом атологической кл и н и ко й 1 — типичны й пример вертикального продукта. Им будут пользоваться только в стоматологической индустрии. В 80-х или 90-х годах м аленькая ком пания м огла всерьез подумывать о выходе на горизонтальный рынок. Сейчас она едва ли сможет конкурировать с крупны ми ком п ан иям и в борьбе за вним ание п ользователей к своему продукту. Г оризон­ тальны е ры нки программного обеспечения киш ат конкурентами, с которыми вам лучш е не тягаться. А вот с кем можно потягаться, так это с компаниями, работаю щ ими на верти­ кальных рынках. Туда не сунутся гиганты типа M icrosoft. И м ейте в виду, я хоть и публикую свои статьи на сайте MSDN, но не работаю в Microsoft. Д аже сотрудни­ кам M icrosoft запрещ ено вы сказы ваться от имени компании, поэтому мое мнение о них вообще ничего не значит. И тем не менее мне кажется, что M icrosoft никогда не позарится на вертикальные ры нки — они слиш ком малы, чтобы заинтересовать такого гиганта. «Но если этот рынок мал для M icrosoft, не будет ли он слишком м аленьким и для м еня?» — спросите вы. Н икоим образом. Правда, сущ ествую т ры нки настолько маленькие, что для них вообще не стоит писать отдельных программных продуктов (но в таком случае это вообще не ры нки). Ч то же касается больш инства вертикаль­ ных рынков, то на деле они оказы ваю тся гораздо больш ими, чем каж утся поначалу. Разумеется, чтобы написать программны й продукт для вертикального рынка, надо более-менее разбираться в особенностях вы бранной индустрии. Н апример, C D E Softw are2 назы ваю т себя «лидерам и индустрии программного обеспечения для боулинга», и я думаю, эти ребята немного разбираю тся в боулинге. С праведли вости ради стоит отметить, что написать хорош ий продукт будет довольно сложно, если вы не разбираетесь ни в чем, кром е програм м ирования. Именно поэтому я основал компанию по производству программного обеспечения для программистов. Впрочем, мой опыт лучш е не повторять.

Поверьте моим словам и не идите по моим стопам Хорош енько подумайте, прежде чем выходить на ры нок продуктов для програм ­ мистов. Строго говоря, этот ры нок м ожно считать вертикальны м. По общим стан­ дартам он довольно мал. В мире за день покупают пива на куда большую сумму, чем тратят за год на системы контроля версий. M icrosoft и подобные компании выпускают продукты для программистов не п о­ тому, что их привлекаю т финансовы е перспективы. Скорее, им это нуж но с точки зрен и я стратегической поддерж ки своих платформ . Н е могу сказать наверняка, но мне кажется, что ры нок продуктов для программистов, возможно, самый м а­ ленький рынок, на котором играет M icrosoft. Другим и словами, получается, что этот ры нок плох сразу с двух точек зрения: с одной стороны, он невелик, с другой — на нем уже играют крупны е компании. 1 http://w w w .starbytesystem s.com 2 http://w w w .cdesoftw are.com /bow ling/index.php

42

Глава 3 • Как начать свое дело

Тем не менее программисты очень любят создавать программные продукты для других разработчиков. В конце концов, в этом случае мы создаем инструмент для того, в чем прекрасно разбираемся сами. К тому же мы сами будем использовать эти продукты. Не буду отрицать, нам в SourceGear очень и очень нравится такой бизнес. I I тем не менее, подумайте еще раз. прежде чем выходить на этот рынок. С те ченнсм времени риск конкуренции будет очень высоким.

Считайте деньги Создавая новую компанию, нужно обязательно разобраться, на чем вы будете за­ рабатывать деньга. Можно прекрасно проанализировать качества собственного характера, подготовить план отступления в случае провала, разработать гениаль­ ную маркетинговую стратегию, и это все равно не спасет, если не придумать, на чем зарабатывать деньги.

Нужно ли писать бизнес-план? Этот вопрос задают себе почти все начинающие предприниматели. Ответ: и да, и нет. Говоря о бизнес-плане, обычно имеют в виду документ, призванный убедить инвестора дать деньги на развитие компании. Пишется такой документ исклю­ чительно напоказ: красивые графики, чеканные формулировки и слоганы, весьма оптимистичные финансовые прогнозы. Подучается, что вы будете писать прекрасный бизнес-план сотни часов, а ваш инвестор потратит сотню-другую миллисекунд, чтобы прочесть его. Так сделайте себе одолжение: потратьте эту сотню часов, чтобы работать о своей компании, а не па свою компанию. Чтобы создать свою собственную маленькую компанию, не надо убеждать ннкого, кроме самого себя. Это значит, что вам необязательно писать бизнес* план, но все равно надо продумать каждый из вопросов, которые туда обычно включаются. Если создание бизнес-плана —это единственный способ заставить себя тщательно исследовать все необходимые вопросы, тогда, конечно, пиш и­ те бизнес-план Впрочем, как правило, можно сделать все необходимое и без Л О ГО .

Можно приобрести книгу о том, как писать бизнес-план. Мне очень нравится •The Silicon Valley Way», которую написал Итон Б. Шервин-млалший. Правда, мне не нравится название этой книги, как не нравится и то, каким образом обычно делаются дела и С и л и к о н о в о й долине, то есть ориентация на создание инвестиро­ ванных бизнесов, а также все эти уловки в стиле «как разбогатеть по-быстрому*. Ну, довольно нравоучений, В остальном книга прекрасна. В ней есть 44 вопроса, на которые надо ответить, когда собираешься открывать новую компанию. О бяза­ тельно отычые на псе.

Считайте деньги

43

Составьте таблицу расходов В некотором роде самое главное в бизнес-плане —это финансовые расчеты Воз­ можно, это выглядит п скучным, и занудным, и трудным занятием, но если вь< пропустите этот этап подготовки, шансы на провал возрастут неимоверно Эго совсем не сложно. Составьте таблицу, поставьте в заголовки колонок на­ звания месяцев, а в строчках записывайте ожидаемые расходы и доходы. Как на­ писано в главе «Основы финансов для программистов»’, деньги решают все. Все финансовые выкладки и расчеты, о которых говорится в бизнес-планах, на самом деле призваны ответить на один простой вопрос: хватит вам денег или нет. Сами понимаете, если деньга кончатся, то ваш бизнес, скорее всего, погибнет. Еще в одnoi'i ячейке таблицы укажите сумму изначального финансового баланса. Это то количество денег, которое будет в вашем распоряжении на момент создания компании. Эго называется стартовым капиталом. Допустим, у вас он равен нулю. Теперь подсчитайте сумму баланса внизу каждой колонки, то есть к концу каждого месяца. Делается это так: берете баланс за предыдущий месяц, добавляете к нему доходы и вычитаете расходы. Только и всего. Таким образом, ваша таблица будет выглядеть примерно так: Стартовый капитал

Январь

Доходы

0

Аренда

1000

Февраль

0 1000

Март

Апрель

Май

Июнь

0

0

0

0

1000

1000

1000

1000

Зарплата

0

0

0

0

0

0

Телефон

50

50

50

50

50

50 800

Кофе

300

400

500

600

700

Всего

-1350

-1450

-1550

-1650

-1750

-1850

-1350

-2800

-1350

-6000

-7750

-9600

Баланс

0

Подсчитайте доходы и расходы за каждый месяц и заполните всю таблицу. При этом: □ Постарайтесь продумать все как можно лучше. Учитывайте любые расходы, которые вы можете понести. □ Если вы не знаете, каковы будут ожидаемые расходы, спросите тех. кто уже был в подобной ситуации и знает. Если сомневаетесь, пишите цифру побольше. □ Рассчитайте все на год вперед, а лучше даже больше, чем на год Закончив с таблицей, внесите в нее следующие поправки:

1. Когда вы планировали выпуск первого релиза вашего продукт, вписывая я •имлицу доходы? В любом случае удвойте* сроки и подправим- таблицу. Первый релиз всегда затягивается намного дольше, чем вы ожидаете

44

Глава 3 • Как качать свое дело

2- Поделите все суммы доходов на 2. 3 Умножьте все суммы расходов на 2. Ага. теперь уже больше похоже на правду. Эти поправки должны немного сгладить эффект от оптимизма и нереальных ожиданий, которые вы сейчас испы­ тываете. Оптимизм - хорошее качество, но ему нет места в таблицах финансовых расчетов.© Будьте откровенны с самим собой. Я знал людей, которые заводили две таб­ лицы - одну с числами, которыми можно было убедить инвесторов дать деньги, к другую - с честными подсчетами, уже для самих себя. Так вот, большое преиму­ щество самостоятельного бизнеса —это то, что вам не нужно делать две таблицы. Вам некого убеждать, поэтому постарайтесь, чтобы в ваших вычислениях фигури­ ровали только реалистичные цифры. А теперь обратимся к нижней строке таблицы. Если там есть хоть одно отрица­ тельное число, то ваш бизнес ждут большие проблемы. Конечно, в данном случае в графе «Стартовый капитал к стоит большой толстый ноль, поэтому логично, что дальше все цифры будут отрицательными. Ну, примите мои поздравления: ваш бизнес кончился, не успев начаться.

Откуда взять начальный капитал Увы. реалии нашей жизни таковы, что в нижней строке не должно быть нулей. Многие создавали компании, располагая очень небольшими деньгами, но очень и очень немногие могут начать свое дело, не имея вообще ничего. И это подводит нас к вопросу, который мне часто задают в электронных письмах: «Как мне достать достаточно денег, чтобы начать свое дело?» Прелюдия к ответ)* ка этот вопрос такова: легких путей вообще не существует. Если все приведенные ниже способы кажутся вам непривлекательными, то может Сыть, вам просто сше не время начинать свой бизнес? По поводу поиска начального капитала только ленивый не писал. Я не согласен с некоторыми советами, которые базируются на здравом смысле. И тем не менее привожу здесь список самых популярных вариантов: j Возьмите кредит пол залог лома. Как я уже говорил, я категорически против lisKoH идеи. И если вы все равно сделаете по-своему, а лотом все потеряете, я может и не скажу: «Ага, я же говорил!*, но точно так подумаю, j

Возьмите в долг у друзей или членов семьи. Это мне тоже не нравится. Рано или поздно псе мы понимаем, что самое главное в жизни - это отношения г близкими людьми. И большинство из нас старается больше работать, чтобы сделать :»ти отношения еще лучше, а не подвергать их риску,

j

Жимпс а* счет работающего супруга. Тут все зависит от личных отношений о семи: Ьсли вашего супруга или супругу это устраивает - замечательно. Многие начинающие предприниматели идут атим путем, чтобы позволить себе билыш <м/юлы и смелости в бизнесе. Дело только в тг** •— "

Считайте деньги

45

две, а стала одна, то прожить еще можно. Л вот если была одна, а стало ни одной, то уже навряд ли. □ Возьмите кредит в банке. Этот совет приво.иггся довольно часто, и мне он. ка­ жется наименее плохим. Если вас постигнет неудача, то выплачивать долг банку можно голами. Благодаря этому последствия будут не так серьезны. Как я уже говорил, легких путей тут не существует. В идеале вы должны уже иметь какие-то деньги на открытие собственного дела. Однако зачастую так не получается. Добыть начальный капитал тяжело, поэтому постарайтесь максимально урезать эту сумму. При создании компании это очень и очень непросто. Несколько месяцев уйдет на разработку первого релиза вашего продукта, что бы вы не решили делать. Доходов не будет полгода, а то и целый год. Расходы же появятся начиная с первого дня существования компании. Жизнь — чертовски несправедливая штука. ® Мой излюбленный способ решить подобную проблему —открыть компашпо, ко­ торая зарабатывает консалтингом, и лишь потом перейти к созданию собственных продуктов. Моя компания именно так и начинала. Идея чрезвычайно проста: □ 40 часов в неделю пишете программные продукты на заказ или делаете веб­ сайты для других компаний. Берете с клиентов достаточно денег, чтобы опла­ чивать свои расходы; □ другие 40 часов в неделю тратите на создание своего собственного программного продукта. После того как первая версия продукта начнет приносить доход, можете по­ степенно сводить на нет контрактную работу. Если вам кажется, что в этом случае вас ждет очень много напряженной работы, вы абсолютно правы. Если вам это не нравится, оставайтесь работать на прежнем месте.

Основы финансов для программистов

4

Эта глава может показаться довольно скучной, но я не собираюсь извиняться. Вы хотите открыть свою компанию - значит обязаны владеть основами бухгалтерии и финансов. В противном случае вы едва ли добьетесь успеха. С другой стороны, если вам искренне интересно читать эт у главу, то ваши шансы на успех еще меньше. ©

Понедельник, 24 ноября 2003 года В моем блоге есть серия статей под заголовком «Маркетинг для программистов»1. Эти статьи предназначены для тех технических специалистов, которые с течением времени начинают принимать участие в решении маркетинговых задач. Как правило, «стартапы» в нашей области основывают один или несколько программистов, причем часто поначалу в таких компаниях нет людей, имею щ их опыт в других сферах деятельности, например, в маркетинге. Знание основ маркетинга может сослужить таким программистам отличную службу. Статьи стали довольно популярными, хотя маркетинг - далеко не единственная область, в которой программистам-предпринимателям надо бы поучиться. Я получил несколько писем с просьбой написать сходный «ликбез» по ведению финансовых дел. В этой статье мы рассмотрим несколько вещей, которые понадобятся лю бому программисту, р аботающ ему в собственной компании. Но сначала позвольте мне сделать пару оговорок. Я не юрист и не бухгалтер и не могу давать советы в финансовых областях. М не бы не хотелось, чтобы люди неправильно использовали то, что я пишу в этой статье. Я просто программист, освещающий в процессе работы азы бухгалтерии и финансов настолько, что могу вести умную беседу со специалистом в этой области, обслуживающ ими нашу компанию. М не кажется, коллегипредприниматели должны стремиться к тому же: найти экспертов, которым можно доверить ведение финансовых дел компании

1 http://www.ericsink.com/Marketing_for_Geeks.html

Три вида финансовых отчетов

47

и потратить некоторое время на изучение этой науки, чтобы уметь вести с ними разговор на эту тему. Надеюсь, моя статья будет хорош им введением в финансовую терминологию и основные концепции. Начнем с краткого описания того, что такое бухгалтерия. Затем перейдем к вопросам определения размеров прибыли. И в конце поговорим о внешнем финансировании и опасностях, которые поджидают тех, кто строит свою компанию на чужих деньгах.

Три вида финансовых отчетов Если вы, будучи программистом, участвуете в принятии стратегических решений своей компании, то вам надо разбираться в трех основных видах финансовых отчетов: •

Отчет о прибыли -ф и на н со вы й отчет, в котором показаны доходы, расходы

•

Балансовый отчет - характеристика состояния компании в данный период

•

Баланс оборотных средств - отчет об источниках денежны х средств и их

и прибыль компании за указанный период времени. времени. использовании за отчетный период. Любая компания отчитывается перед кем-то о своем ф инансовом состоянии. Открытые акционерные компании, такие как Microsoft, обязаны открыто публиковать свои отчеты. А это значит, что вы легко можете найти примеры таких отчетов в Интернете. Большинство сайтов, демонстрирую щ их цены на акции, приводят там же сводку финансовых отчетов. Например, самую свежую информацию о ценах на акции M icrosoft можно узнать по адресу http://finance.yahoo.com /q/ecn?s=MSFT. В то время как я писал эту статью, слева на странице Yahoo! Finance M icrosoft Corp. (MSFT) располагался блок, внизу которого находилось три ссылки на последний отчет о прибыли, балансовый отчет и баланс оборотных средств в M icrosoft. Сейчас из их балансового отчета следует, что M icrosoft владеет средствами в 49 млрд. долларов наличными (и другими активами, которые легко обратить в наличные).

Балансовый отчет. Сколько стоит ком пания? Любые бухгалтерские курсы начинаются с того, что слушателей учат основной формуле, на которой базируется вся бухгалтерия. Активы = Задолженности - Напитал

• • •

Активы - это любой вид имущества, которым владеет компания. Задолженности - это долг или другое ф инансовое обязательство. Капитал, иногда называемый еще акционерным или собственным капиталом, представляет собой остаток средств после выплаты кредиторской задолженности.

48

Глава 4. Основы финансов для программистов

Балансовый отчет - просто численное выражение этого уравнения. Сначала перечисляются все активы, и приводится их общая сумма, затем задолженности, капитал и их общая сумма. Две эти общие суммы должны быть равны меж ду собой. Количество капитала (или акционерного капитала), указанное в балансовом отчете, описывает стоимость компании, но лишь с одной стороны. Настоящая рыночная стоимость компании может быть существенно ниже или выше. Оценка компании - довольно сложный предмет для обсуждения, и я не буду сейчас к нему обращаться. Достаточно сказать, что информация, указанная в балансовом отчете, необходима для вычисления стоимости компании, но одной ее категорически недостаточно. М не кажется, было бы удобнее перефразировать вышеупомянутое уравнение таким образом: все, что имеет компания (активы), принадлежит либо кому-то еще (задолженность), либо самой компании (капитал). Просматривая балансовый отчет, я в первую очередь обращаю внимание на то, сколько у компании наличных денег. Как правило, это указывается в сам ом верху страницы, иногда в подразделе «Текущие активы». Как говорится, деньги - всему голова. Балансовый отчет может быть вам неинтересен, но знать, какими деньгами располагает компания, просто необходимо. Кроме того, читая балансовый отчет, надо учитывать дату, указанную вверху страницы. Ведь это всего лишь моментальный список текущего финансового состояния компании. В нем указано, сколько у компании денег, но исключительно на текущий момент, сколько долгов, но тоже именно в данный момент. Балансовый отчет не показывает, сколько компания заработала или потеряла. В нем нет ничего, что указывало бы на производительность ее работы за какой-то период времени. В нем описано состояние на один единственный мом ент времени. Чтобы ответить на вопрос «как идут дела у компании», надо обратиться к отчету о прибыли.

Отчет о прибыли: растет или падает стоимость ком пании? Иногда отчет о прибыли называют отчетом доходов и убытков. В отличие от балансового отчета, этот документ показывает, что происходило с финансами компании в течение какого-то времени. Например, в нем может содержаться список всех доходов и расходов за месяц или за год. Отчет о прибыли демонстрирует, на что тратились деньги и в каких количествах. Как и в предыдущ ем случае, отчет о прибыли - это простое уравнение:

Прибыль = Доходы - Расходы Этот отчет - самый простой из трех базовых видов финансовых отчетов. Всем кажется, что здесь нет ничего сложного. Доходы указаны сверху, дальше идут расходы. Потом идет столь часто упоминаемая итоговая строка, которую также называют чистый доход или чистая прибыль. И все же отчет о прибыли может ввести в заблуждение, ведь в нем содержится огромное количество цифр, не имею щ их никакого отношения к наличным деньгам.

Три вида финансовых отчетов

49

В нем вы не отыщете указания на то, сколько сейчас денег у компании на счет в банке. Хуже того, отчет о прибыли может даже затруднить понимание некоторых очень важных подробностей, касающихся распределения наличности, которые было бы интересно знать руководству. И это подводит нас к сам ом у важному аспекту бухгалтерии и финансов, которому мы все долж ны научиться: деньги2 и наличность - это совершенно разные вещи.

Баланс оборотны х средств. Так что ж е происходит с наличностью? И наконец, последний, третий тип финансового отчета отражает движение оборотных средств. Этот отчет важнее всех остальных. Он описывает определенный период времени и помогает ответить на следующие вопросы: •

Сколько денег мы получили и откуда.

•

Сколько денег мы потратили и на что.

• Как изменился баланс за определенный период времени. Очень похоже на отчет о прибыли, скажите вы. Нет, эти два отчета сильно отличаются друг от друга, и это отличие очень важно. М ож ет быть, моя фраза о том, что деньги и наличность - это совершенно не одно и то же, вас позабавила, но в некотором смысле так оно и есть. Все цифры в отчете о прибыли выражены в долларах (или любой другой валюте), но они совершенно необязательно имею т реальное выражение в наличных деньгах. Еще раз поясню: когда я говорю наличность, то имею в виду не бумажные купюры или металлические монетки. Я имею в виду деньги в банке, которые могут быть потрачены. Отчет о прибыли показывает нам, насколько что-то выросло или упало в цене, но эти приобретения и потери могут в настоящий момент не иметь ничего общего с наличными деньгами. Вот немного нелепый пример: допустим, мы согласились продать лицензию на SourceGear Vault покупателю, который взамен дал нам корову (у нас на Среднем Западе такого рода сделки не редкость). Конечно же, корову надо отнести в статью доходов. Чтобы наша отчетность не пострадала, надо присвоить корове некий денежный эквивалент, который и будет фигурировать в отчете о прибыли. Но все же это не деньги, которые можно потратить. Наличность имеет огромное значение для любой компании. М ож но сказать, что это - самый важный из всех ее активов, потому что наши сотрудники и кредиторы принимают оплату только в виде наличности. Зарплаты выплачиваются наличными деньгами. Наличные деньги идут за аренду помещения. Наличностью оплачиваются траты по корпоративной кредитной карте. У всех этих выплат есть строго регламентированные сроки. И неважно, насколько чудесное будущее ожидает вашу компанию, насколько прекрасны ваши продукты и насколько их обожаю т пользователи. Если у вас не будет денег, чтобы расплачиваться вовремя, можете распрощаться с бизнесом. 2 Автор имеет в виду цифры из отчета о прибыли. В следующем разделе это становится более понятным.

50

Глада 4 • Основы финансов для программистов

Собственно, именно поэтом)* и говорят, что деньги — всему голова. Вес ком­ пании очень внимательно следят за балансом оборотных средств. Если бы самым главным аспектом финансового благосостояния были коровы, мы говорили бы о «балансе коров». Ну да ладно. пример был не из лучших. Есть еще одна причина, по которой от­ чет о прибыли дает так мало информации о наличных средствах. В большинстве компаний принят так называемый принцип учета по методу начислений. В целом, это означает, что доходы и расходы учитываются сразу, а не тогда, когда денежные средства приходят или уходят из компании. Лучше всего это объяснять на примере. Допустим, корпоративный клиент сде­ лал у нас заказ на одну лицензию продукта. И вот что происходит дальше: 1. Клиент отсылает нам форму заказа, обычно по факсу. В ней клиент точно ука­ зывает. что к в каком количестве покупает, и дает обязательство оплатить заказ в течение 30 дней. 2. Мы проверяем кредитную историю компании, просто чтобы удостовериться, что они имеют привычку плалгть по счетам. Конечно, не во всех случаях это нужно делать. Но с малоизвестными компаниями, типа Microsoft, у которых всего-то 50 миллиардов наличных денег, лучше подстраховаться. 3. Мы отправляем продукт клиент)' вместе со счетом, чтобы он не забыл, что должен нам заплатить. В это же время отдел продаж вносит этот заказ в раздел доходов. В балансовом отчете за этот день появится новый актив, который от­ носится к категории подлежащих к получению (то есть, кто-то должен нам эту сумму). Однако сами деньги мы получим не раньше, чем через 30 дней. 4. В конце концов, клиент оплачивает наш счет. Это не отражается в статье до­ ходов. зато на счету появляется больше денег. При учете по методу начислений нам не обойтись без баланса оборотных средств. Доходы и расходы, не подкрепленные реальными денежными суммами, создают неправильное впечатление о состоянии дел в компании. Баланс оборотных средстъ отфильтровывает то лишнее, что попадает в отчеты, благодаря методу на­ числений и сельскохозяйственному бартеру. Ну что ж. пожалуй, хватит о бухгалтерии. Я затронул эту тему лиш ь поверх­ ностно. И если вам сложно запомнить все, о чем я тут говорил, сконцентрируйте внимание на самом важном. Самос важное - располагать наличными деньгами. Можно быть прибыльной компанией и при этом иметь дефицит наличности.

Размер прибыли На дворе 2003 гол. Считается дурным тоном делить людей по половой, религиоз­ ной «ли расовой принадлежности и делать из этого какие-то выводы. Теперь мы считаем себя продвинутым цивилизованным обществом, которое переросло столь y-jKHt- рамки представлений о людях.

Размер прибыли

51

При этом мы вполне можем себе позволить категорировать компании на осно­ вании любых стереотипов и производить на их основе соответствующие умозаклю­ чения. Это. кстати, довольно интересно. Вот я больше всего люблю делить компании по коэффициенту прибыльности. Это очень важный финансовый аспект, о каком бы роде бизнеса ни шла речь. Да­ вайте определимся с терминологией: □ Доход — это то. что вы получаете, когда что-то продаете. □ Стоимость товара — это стоимость того, что вы продаете. Ее еще называют стоимостью дохода. □ Валовая прибыль — это доход минус стоимость товара. □ Коэффициент прибыльности — это процент, равный отношению валовой при­ были к доходу. Допустим, я покупаю свитера по 12 долларов за штуку, а продаю по 24. Валовая прибыль составит 12 долларов, а коэффициент прибыльности - 50 %. Это, кстати, обычная цифра для швейной промышленности. Покупатель платит за одежду в два раза больше закупочной цены. О братите внимание, что валовая прибыль существенно отличается от чистой прибыли, которая указана в самом низу отчета о прибыли. Чтобы получить чистую прибыль, надо от валовой прибыли отнять все расходы. За исключением того слу­ чая, который описан в бородатой шутке про человека, что продает себе в убыток, зато компенсирует это большим количеством продаж, валовая прибыль - всегда положительное число. Л вот чистая прибыль будет выражаться в положительных величинах лиш ь тогда, когда дела у вашей компании идут хорошо. В разных индустриях разный коэффициент прибыльности. Самые низкие коэф­ фициенты бывают на тех рынках, которые торгуют товарами общего потребления. Я бы сказал, что для рынка потребительских товаров характерно небольшое раз­ личие продуктов: □ Бананы и молоко в одном магазине мало чем отличаются от бананов и молока в соседнем магазине. □ И несмотря на то что бензоколонки Ашосо изо всех сил стараются убелить меня в обратном, я уверен, что их бензин ничем не отличается от бензина на любой другой заправке. Все это — продукты потребления. А потребитель приемлет только небольшое отклонение от среднестатистических расценок. Если разница будет слишком ве­ лика, я просто выберу себе что-то подешевле, ведь продукты практически везде те же самые. Поэтому на рынке потребительских продуктов коэффициент прибыли обычно очень низкий. А теперь давайте поговорим о том же, только в контексте нашего типа биз­ неса — маленькой компании, которая живет продажей собственных программных продуктов. Как правило, продажа программных продуктов приносит огромную ни ловую прибыль. Например, мы продаем SourceOffSite за 239 долларов. а стоимость самого диска, котопый мм отппааляем клиенту, всего несколько доллара Ikuvsj-

52

Глава 4 • Основы финансов для программистов

ется. что коэффициент прибыли в нашем случае будет около 97 %. Однако чиста* прибыль будет уже куда меньше, потому что мы должны платить разработчика* которые пишут лтсгг продукт. Время, затраченное на налксанне продукта, не вход]гг б cmoiLkocrrb товара. Продадим ли мы сотню копий или миллион, стоимость раз­ работки продукта o r этого практически не меняется. Как правило, все компании, производящие программное обеспечение, работают с высоким коэффициентом прибыльности. А вот при изготовлении программного продукта на заказ и л и в консультатив­ ном бизнесе этот коэффициент будет ниже, ведь время на разработку включено в стоимость товара. Мы должны оплатить программистам каждый час, за который зыстаадяем счет клиентам. Понятно, что коэффициент прибыльности никем не регламентируется. Как правило, он замирает в нижней точке «приемлемости*. В некоторых отраслях цены на производство или риски настолько высоки, что они стараются работать с высо­ ким коэффициентом прибыльности. Например, коэффициент прибыльности при продаже свитеров составляет 50%, г при продаже молока — всего 4 %. На то есть с&он причины, и одна из них - более высокий риск, связанный со сбытом товара у торговца одеждой. Этот риск есть и у торговца продовольственными товарами, ко по крайней мере, он может не бояться, что молоко перестанут покупать, потому что оно вдруг выйдет из моды.

Почему так сложно заработать на продуктах с открытым кодом Как я уже говорил, о компании можно многое сказать, если знать, хотя бы при­ близительно, с каким коэффициентом прибыльности она работает. Например, зтим можно объяснить, почему большинству компаний, производящ их продукты с открытым кодом, приходится нелегко. Фанатики могут без конца спорить, можно гм заработать ка продуктах с открытым кодом или нет. Разумеется, это возможно, и тому есть немало впечатляющих примеров. Однако, как я уже писал месяц назад:, это не та ситуация, в которой может помг>чь типичное «черно-белое» мышление, свойственное программистам. Неправильно задавать вопрос: «А можно ли вообще построить бизнес на продуктах с открытым кодом?* Надо спрашивать: «Легче или тяжелее строить бизнес таким образом?* Если смотреть строго с финансовой точки зрения, такая бизн ес-м одель все усложняет. Продукт с открытым кодом является потребительским товаром. Версил Linux, которую предлагает ваша компания, мало чем отличается от тон. ко­ торую предлагаю я. И если вы попробуете запросить за нее слишком много, я тут «*■'. предложу более низкую цену, и люди начнут брать Linux у меня. Компании,

Финансирование

53

производящие продукты с открытым кодом, работают с низким коэффициентом прибыльности. Это не означает, что модель бизнеса, построенного на продуктах с открытым кодом, не работает. Однако, что бы не говорили, из двух компаний с одинаковыми рисками и эксплуатационными расходами сложнее поставить на ноги ту, которая работает с низким коэффициентом прибыльности.

Финансирование Ну вот, мы поговорили о фундаментальных вопросах, а теперь переходим к теме, которая близка сердцу каждого предпринимателя: как получить финансиро­ вание. Собственно, мы только затронем эту тему. Дело в том. что существует очень много мест, где вопрос «где взять деньги?» обсуждается более подробно. Снова и снова я вижу объявления о семинарах и курсах, которые призваны научить на­ чинающих предпринимателей находить деньги для того, чтобы начать собственный бизнес. Гораздо реже встречаются семинары, где предпринимателям объясняют, благоприятно ли скажется внешнее финансирование на их проекте. Я полностью осознаю, что многие сочтут мои мысли ересью, но все же мне ка­ жется, что начинающим предпринимателям надо думать не стать ко о том. где взять деньги, сколько о том, а стоит ли их брать. Начать свой бизнес можно по-разному. Совсем не обязательно привлекать для этого внешнее финансирование. Конечно, есть компании, которые просто не смогут начать работу без значитель­ ного стартового капитала. Однако в деле привлечения инвесторов (или кредиторов) есть свои положительные и отрицательные стороны. Я не уверен, что последние получают достаточно внимания. Если вы собираетесь открывать новую (или расширять старую) компанию, у вас есть два выбора: □ Строить компанию медленно, используя для этого те средства, которые она сама зарабатывает. □ Получить деньга от других людей и попытаться ускорить процесс развития. Как я уже сказал, у второго решения есть свои «за» и «против». «За» не вызы­ вают сомнений: деньги — всему голова, А вот «против» заключается в том, что критерии успеха у компании с внешним финансированием совсем другие, чем у компании, которая существует на свои деньги. У тех. кто не брал деньги у инвесторов, критерий успеха очень прост: компания остается в бизнесе до тех пор, пока не начнет терпеть убытки и не лишится всех наличных денег. А у тех компаний, которые приняли внешнее финансирование, планка успеха куда выше, и перепрыгнуть ее гораздо сложнее. Если компания «выйдет в ноль» то есть будет работать без прибыли, но и без потерь, то ей нечем будет выплачи­ вать ----иас к з акоНу Эрика о Корпоративном

54

Глава 4. Основы финансов для программистов

Финансирование для компании, которая строит бизнес на чужих деньгах, работая без потерь, но и без доходов, считается провалом. В данном случае даже неважно, взяли вы деньги в долг или же продали инвестору долю в компании. За деньгами всегда тянутся какие-то ниточки. Конечно, у долгов ниточки покрепче, но и в том и в другом случае вы связываете себя обязательствами, которые не сможете потом просто проигнорировать. В итоге ваша компания просто обязана получать достаточно большую прибыль, чтобы выплачивать деньги инвесторам или кредиторам. Чем больше денег вы берете, тем больше надо зарабатывать. А если размеры прибыли в вашем бизнесе не очень велики, то вы оказываетесь лицом к лицу с серьезной проблемой. В качестве примера я люблю приводить историю финансирования компании W ebvan3. Основная идея этого доткома была в том, что надо создать продуктовый интернет-магазин, который доставлял бы продукты прямо в день заказа. Заходите на сайт и размещайте заказ. Через несколько часов звонок в дверь: вам принесли молоко и бананы. Круто. Проблема тут не в идее. Проблема в ее реализации. W ebvan создал программную инфраструктуру. Общий объем вложенного в эту компанию стороннего капитала составил чуть меньш е миллиарда долларов. Остановитесь и подумайте: мы говорим о бизнесе, который занимается продажей продуктов питания. Продукты питания - один из самых ярких примеров товаров общего потребления. Это отрасль с самыми низкими показателями прибыли. Как они вообще могли надеяться получить такую прибыль, чтобы окупить миллиардные вложения? А что думали инвесторы? Как говориться, задним ум о м каждый крепок. Допустим, пример с ф инансированием W ebvan - один из самых крупномасштабных. Но ведь то же самое может случиться и с меньш им объемом вложений. Просто перед тем, как брать деньги, надо хорошенько подумать о том, как инвестор сможет получить их обратно. Закончу этот парад банальностей еще одной свежей мыслью: бесплатного сыра не бывает. Деньги, которые вы получаете, увеличивают шансы на успех, но обязательства, которые вы при этом на себя накладываете, точно так же увеличивают шансы на поражение.

Ч ем опасны советы специалистов Как я уже говорил в начале статьи, все сказанное нельзя рассматривать как советы в финансовой области. Каждый предприниматель должен найти настоящего профессионала и в случае возникновения вопросов, консультироваться у него. А я уж точно не из числа таких профессионалов. И хотя я утверждаю, что нельзя принимать серьезные решения, не посоветовавшись с экономистом и юристом, должен сознаться, что слепо следовать советам

3 http://news.cnet.com/2100-1017-269594.html

Чем опасны советы специалистов

55

этих специалистов - значит подвергать себя другому риску. Закончу эту главу одним последним предостережением. Дело в том, что меж ду миром экономистов и м иром программистов существует весьма значительная разница. Вы не очень понимаете их, они - нас. В зависимости оттого, где вы живете, можно встретить немало экономистов и юристов, которые гораздо больше привыкли работать с представителями традиционных отраслей, чем с программистами. Если у специалиста, к которому вы обратились, нет опыта, связанного с бизнесом по производству программных продуктов, действуйте осторожно. Принимайте во внимание все его советы, но хорошенько подумайте, применимы ли они в вашем случае. Объясните еще раз все особенности вашего бизнеса, и чем это отличается от продажи кукурузы, автомобилей или ковров. М ож ет быть, это немножко замедлит процесс, но зато вам не придется платить за то, что все равно никак не поможет в вашей ситуации.

Что такое микро-ISV

Перед вами статья, в которой я впервые стал употреблять термин микро-ISV (то есть кампания, которая живет продажей собственных программных продутое и при зтам состоит всего лишь из одного человека). Некоторые описывают этим дкг тлермином кампании, в которых работают и три, и четыре человека, но я остаюсь верен своему собственному мнению. Единственное исключение — компании из двух чсювек, где второй - это ваша половина. Как бы тони было, термин микро-IS Г довол ьно-таки популярен. И это понятно: большинству разработчиков очень нравится идея написать продукт в одиночку и создать на том собсттщю компанию, поэтому слова *MUKpo-lSYt> звучат очень заманчиво. Забавно получилось, я ведь сначала использовал в своей статье какой-то другой термин. Подумал и заменил его на микро-ISV буквально в последнюю мшшщ перед отправкой редакторам MSDN. © Среда, 15 сентября 2004 года В своих статьях я обычно рассказываю об определенном типе компаний, а именно о маленьких независимых компаниях, живущих продажей собственных про­ граммных продуктов (ISV). Готов поспорить, что большинство моих читателей знают. о чем идет речь, и тем не менее давайте потратим еще минутку, чтобы дать этому термину точное определение. ISV - сокращение, образованное от слов independent software vendor, независи­ мый продавец программных проОуктов. Компания такого типа занимается созда­ нием и продажей собственных программных продуктов. j К ISV нельзя относить консалтинговые фирмы, хотя независимым продавцам программных продуктов приходится иногда заниматься консалтингом, j К ISV нельзя относить и тех, кто занимается перепродажей чужих продуктов или услуг но их сопровождению, хотя иногда ISV занимаются и этим. Q Если Ымомки ите свою компанию к этой категории, значит, вы сами придумали MAt'kJ программного продукта и изяли на п ‘Г»« л.... - *-»»ая

Преимущества работы в одиночку

57

наверняка, найдутся ли люди, готовые выложитI» за н е т деньги к тому моменту, когда работа будет закончена. □ Если у вао нет собственного программного продукта, вы не можете считаться независимым продавцом программных продуктов. Когда я говорю о маленько!! независимой компании, я имею в виду комплни.ч», у которой не больше 50 сотрудников. К тому же эта компания должна существовать на собственные средства без сторонних инвестиций и участия венчурного капитала. Кроме того, такая компания должна быть основана программистом, который рабо­ тает одновременно в разных амплуа. Насколько небольшой может быть такая «маленькая компания*? Существует немало приложений, которые были созданы в компаниях, состоящих из одногоедннствеиного разработчика. О них-то мы с вами сейчас и поговорим. Некоторые называют таких людей «независимыми разработчиками*, я же предпочитаю термин «микро-ISV».

Преимущества работы в одиночку Меня всегда завораживают компании, в которых все программные продукты плнисаны одним-единственным человеком. Может быть, это объясняется гем, что моя собственная компания началась с одного человека, а все остальные сотрудники появлялись постепенно, с течением времени. Впрочем, многие компании так и остаются компаниями одного человека. Обыч­ но нам и в голову не приходит, что это пример успеха в бизнесе, однако во многих случаях так оно и есть. Вот несколько моих любимых примеров таких компаний: □ Ник Брэдбери1широко известен как автор приложения под названием HomeSite, которое он продал Allair. Теперь он продает TopStyle, редактор CSS для продви­ нутых веб-разработчиков, а также Feed Demon, RSS агрегатор*. Я сям слышал, сколько людей выражаю свою благодарность Нику за отличные программные продукты. В прошлом годуг я сам имел удовольствие встретиться с ним па кон­ ференции Gnomedcx. □ Билл Ритчср3 продает Guiffy — программу для сравнения н сопоставления файлов (d iff/merge). Поскольку Билл работает в том же сегменте рынка, что и SourceGear. я был рад несколько раз пообщаться, п сам видел, каким успехам пользуется его продукт. □ Стив Павлина1Topiycr разнообразными играми. Я никогда с ним не встречай'#, но кажется, он принадлежит к самым уважаемым независимым разработчикам 1 hltp://nick.typepad.com 2 Н ик Б р эд бер и у ж е придал спой би знес вместе с продуктами кошммки m д н* .и кц .;»

NewsGator. ‘ hup://\v\vw,guirtv.coiH ' h ttp ://w \v \v .d o x len iv .co m

58

Глава 5 • Что такое ндаро-ISV

На сто веб-саЛте опубликовано множество отличных статей’. среди которых его» п гкум ценные маленьким независимым компаниям-производителя* программного обеспечения. О Томас Уорфилд продает продукт под названием Pretty Good Solitaire. Эта коипыотерная игра. включает в себя более 600 вариантов различных карточных игр г и самого человека. Нисколько я могу судить, его программа пользуется наибольшим успехом среди подобных элеетронных вариантов пасьянса. В пре­ зентации. которая состоялась на недавней конференции. Томас намекнул, что этот продукт сделал его миллионером. Я не знаком с Томасом, хотя и знаю, что он живет нстхшеху от мен*. Томас! Если ты сейчас Ч1ггаешь эту статью, я при­ глашаю тебя ва ланч к нам в Спрингфилд:. Насколько а могу судить, асе эти ребята неплохо зарабатывают себе на жкзш □ронжей программных продуктов, которые производят их компании, состоящие, но большому счету, из одного человека. Многим из нас и в голову бы не пришло стремиться к тому чтобы стать человеком-компанией. Но меня такие люди просто .иэоралнвдгт Некоторые основатели подобных компаний зарабатывают не просто хервгпк. 1 я н » хорошие деньги, но при этом ведут очень спокойный и размерен­ ный o6fU3XJDKH

Shareware Собирая информацию о компаниях, состоящих из одного человека, я постоянно «тыкаюсь на термин sAcmrcor2 Кроме того, я вижу, что существует весьма боль­ шое сообщество люде*, использующих эго слово в описании своих продуктов. Сообщество это живо и активна Некоторое время н га д CNN даже опубликовала ггатью' ва эту тему И тем не менее, по-моему, точного и четкого определения терилза «rare-ware не существует даже внутри сообщества, не говоря уже о тех, кто з иеа входа.

Первые впечатления Васрлш я услышал слово shareware лет эдак 15 назад. И если бы вы спросили мевя. что это такое, то я бы ответил, что это программный продукт, который расгтространяегся бесплатно, а платят за него сугубо добровольно. ы:р т к о с и с т у с о в trucks • Лаич сатилса. Мы с Томасом ежжлв ■ оа£е и с уаовальетшеы рассказывали друг другу

жгерм. ж у о ш л кх гамбургерами !Ь -рхсхл* n u t лот терман тогда оерсвсшггся кис «усдовяо*бесплатцог программ­ ере х»\ж*ещяк» во впгаац ау жтт тераш с.ипташ озима и велрн&ычев в ебмхдн - lJ^ T* «cipcttpi* ее очен* смотрится в книжном тгшстс. было решено ocrasim ♦** j r ттрн— а с есть - Ортм т р т * Ш 'г

ca* rot t : Д Ю /U i

16 с о о ш к я ш у ( р а с ^ ю т г colum n

о * т .ы

hitn

Shareware

59

Я бы еще добавил, что такими программными продуктами на жизнь не зара­ ботать. Помню Рича Сигела, который нлписал BBEdit. Так вот. в мае 1992 года он как-то сказал в USENET конференции: «Выпуская shareware, вы можете заработать известность, но не деньги. Все. что приносит мне мой продукт. - это карманная мелочь, не более того*. Еще одним примером shareware, который я помню еще с тех времен, был тек­ стовый редактор для Macintosh мод названием Alpha1. Не уверен, что Пит Кслехер помнит меня, но я помню его очень хорошо. Я рад. что его Alpha до сих пор жива и до сих пор остается shareware-продуктом. Но насколько я знаю. Пит никогда не относился к этому как к основной работе. Даже если та кучка мелочи, кото­ рую приносит ему Alpha, довольно велика, он занимается ей только в свободное время.

Сейчас В наши дни мир shareware-продуктов выглядит уже совсем по-другому. Появи­ лась профессиональная организация пол названием Ассоциация профессионалов Shareware*. Их ежегодные собрания называются Конференция индустрии Sha­ reware3. Как я уже говорил, мне кажется, что точного определения слова shareware не существует, однако со временем смысл, который люди вкладывают в этот тер­ мин. довольно сильно изменился. Например, некоторые продукты относят себя к shareware, хотя плата за них обязательна. Теперь принято выдавать бесплатно лишь демо-версии продуктов, в которых есть какие-то ограничения по использо­ ванию. Раньше бесплатно выдавался сам продукт, а доход разработчика зависел исключительно от совестливости и порядочности тех. кто его продуктом поль­ зовался. Ассоциация профессионалов Shareware определяет термин shareware как «лроIрамные продукты. которые сначала можно попробовать, а у х е потом покупать*. Учитывая, что буквально все программные продукты сейчас предлагают бес­ платную демо-версию, получается, что к shareware можно отнести любой из них. Вообще, кажется, что сообщество разработчиков shareware специально дало такое общее определение своим продуктам, чтобы любой производитель программных продуктов мог к нему присоединиться. И тем не менее далеко не всякий захочет называть свой продукт shareware Что бы там не говорилось, а люди связывают это слово с чем-то любительским, не профессиональным. Есть компании, которые с гордостью называют себя про­ изводителями shareware, другие же избегают его. боясь отпугнуть корпоративных клиентов.

http ww-wJtekh«rs.or& alpha : Association of Shareware Protessjooab, hctp wwwasp-dunewifrotg 1 http Vk лги

60

Глава 5 • Что такое микро-ISV

Приз Весьма забавное совпадение, когда я писал эту статью, к нам в офис пришел почтальон н доставил посылку с призом. Оказывается, 17 июля наш продую получит Shareware Industry Award за 2004 год. SourceGear Vault (наша система контрол* версий) победила в ношпшши «Лучшее приложение. использующее платформу N'ETY

Признаюсь, мы испытывали разные чувства. Процентов ка 70 наша реакция была положительной. Мы были обрадованы и польщены. Побеждать всегда при­ ятно. Тс, кто за нас голосовали, наверняка были благодарны нам за работу. Оставшиеся 30 % эмоций были не очень положительными: мы испытывали озабоченность и неловкость Дело в том. что мы никогда не относили Vault к про­ дуктам sharea-aru. Как я говорил, некоторым кажется, что этот термин может плохо отразиться на репутации продукта. Интересно, не отпугнет ли эта награда тех, кто заинтересовался нашим продуктом, но при этом не хочет иметь дело с shareware?

Хоть розой назови ее, хоть нет... В конце концов я решил, что мне нет дела до того, что именно значит термин shareware, и до того, как его могут истолковать. У нас в SourceGear мы не будем использовать это слово в описании наших продуктов, однако я продолжаю испы­ тывать глубокое уважение к работе тех, кто относит себя к сообществу разработ­ чиков shams are-продуктов. Ведь это сообщество изобилует микрокомпаниями, которые выпускают на рывок весьма н весьма впечатляющие программные при­ ложения. Если вызаинтересовались этой темой, могу посоветовать ссылки на следующие источники: □ Какое-то количество интересных материалов на сайте Ассоциации Профессио­ налов Shareware, включая историю этого типа продуктов1. □ Стив Павлина публикует великолепные статьи, но моя любимая, пожалуй, та в которой оп описывает разницу между любителями и профессионалами2. 2 Много интересного о сообществе разработчиков Адама Стайлса «Ошибки sha rew a rc-6 H 3 H e ca > 3.

sh a re w a re

я узнал из книги

Моя проблема Возвращаясь к теме нашего разговора, хочу сказать, что мне очень интересны ком­ пании. в которых работает один человек, независимо от того, пишет он продукты под маркой shareware или нет. ht^/^^^'sharev.'ait.oT^/usera/htjtory-of-sharewaj-e.asp J hitp./; v^'AOcxicTiiyxom/artjclea/sharewarc-amatcurs-v's-sharcwarc-professionals.htm 1 Adara Stiles. Shareware Business Blunder»; http://swb2.Gom

Представляю новый продукт: Winnabte Solitaire

61

Одилко ч е м больше я узнаю о т а к и х M H K po-ISV .TC M больше осознаю, ч т о не п о ­ нимаю -нот бизнес. Д а . я х о ч у написать о том. к а к создать свою м и к р о к о м п а н и ю одного человека и к а к ей руководить, но у меня ведь н е т абсолютно никакого о п ы т а , который позволил бы мне высказываться на эту т е м у . Я с а м никогда не работал в такой компании. Поэтому я решил, чтобы понять этот бизнес, надо самому немного в нем по­ вариться. Кроме того, я чувствую себя каким-то неполноценным автором. У всех других авторов на сайте MSDN в статьях всегда много примеров кола. Но они пишут технические статьи, а я пишу о том, как лелать бизнес. Примеров кода у меня нет. значит, будет пример продукта, ©

Представляю новый продукт: Winnable Solitaire Можете считать, что я выжил из ума, но я собираюсь делать продукт для рынка электронных игр-пасьянсов. Мне самому нравится раскладывать пасьянс, который поставляется с Windows, но мне всегда хочется знать, можно ли выиграть в данной конкретной игре. Более того, кажется, я вообще никогда не видел электронного пасьянса, где это было бы возможно. Мне нравится обычный пасьянс, но я хочу свести на нет элемент удачи. Итак, я создал еще одну разновидность электронного пасьянса, в которую вклю­ чил то. чего мне так не хватало. Мой Winnable Solitaire очень прост. Он практиче­ ски совпадает с обычной версией пасьянса sol.exe (ее еще называют «Клондайк*-), которая поставляется с Windows. И лишь одна особенность отличает мою игру, вы имеете шанс на победу при каждом раскладе карт. Таким образом, в моей версии пасьянса нет места слепой удаче. Победы можно добиться лишь умением. Пусть этот продукт всего лишь эксперимент, но эксперимент вполне реаль­ ный. Я продаю этот продукт людям, я беру за него какие-то деньги. Можете зайти на веб-сайт http://www.winnablesolltaire.com и посмотреть’. Как я уже сказал, я хочу поставить эксперимент. Мне надо больше узнать о том. какого рода продукты может производить микрокомпания, и собрать об этом боль­ ше собственной информации. Более того, это открытый эксперимент. Я обещаю публиковать результаты своих исследований. В следующих статьях будут озвучены объемы продаж моего продукта, сумма затрат, а также мои комментарии. Когда я эго пишу, я не имею ни малейшего понятия, сколько смогу заработать на таком программном продукте. Вообще в мире около 500миллионов компьютероа. Я буду считать, что продукт успешно продастся, если получу крохотную часть этого рынка. Мне кажется, что продажи появятся нескоро и расти будут медленно.

1 Зайдя на сайт, вы увидите, что л уж е п|юдлл Winnable Solitaire. Это случились и лекэАрс 2005 г П одробн ости оиполны по адресу http://softw are.e ncstnkcorn 'entrnr*. * s o l h t r r

62

Глава S • Что такое микро-ISV

Гипотезы Далее я расскажу о том. как создать мнкрокомпанию из одного человека и начата дело. Я буду налагать только то, в чем уверен сам. Если бы я исходил из личном о п ы т а , я бы назвал этот раздел «Советы*, но поскольку такого опыта у меня нет, будем считать это гипотезами. Надеюсь, что смогу сам подтвердить их справедли­ вость

Не надо начинать с чего-то большого Мне очень нравится придумывать идеи для новых продуктов. К сожалению, большинству из них требуется от 12 до 24 месяцев на разработку, и лишь потом я получу свой первый, честно заработанный доллар. Похоже, это не лучший план для начала собственного бизнеса. Если решить эту проблему, то риск можно свести к минимуму. Любая компания, производящая программное обеспечение, знает, что нужно побыстрее выпустить первую версию продукта и при этом сделать так, чтобы эту версию уже захотели покупать. Очень хрупкое равновесие, доложу я вам. Если функциональность версии 1.0 будет бедной, то никто не захочет се покупать. Если же выпускать продукт, который придется по вкусу большинству целевой аудито­ рии. то разработка затянется надолго. Так где же компромисс? Большинство компаний ошибаются в сторону наращивания функциональности уже в первой версии продукта. Мы просто не можем заставить себя выпустить продукт на рынок, если его функциональность беднее, чем у конкурирующих про­ дуктов, Мы убеждаем себя, что если наш продукт в чем-то уступает конкурентам, то никто его не купит. Электронный пасьянс Томаса Уорфилда насчитывает 600 вариантов. Если бы я старался его переплюнуть, то не выпустил бы первую версию своего пасьянса до тех пор, пока в нем не стало бы больше 600 вариантов. Но это ведь абсурдно! Цель первой версии - проложить дорогу второй версии и т. д. Я начал работать над своим продуктом 16 июня. Уже через месяц. 16 июля, при­ ложение было готово и имело вполне-таки рыночное качество. Я пишу это не дли того, чтобы все поразились, какой я замечательный программист и как быстро я пишу код. хотя, признаюсь, 16 июля меня просто раеппрало от гордости. Я пишу ш для того, чтобы показать, насколько я урезал функциональность первой версии своего нового продукта.

Не торопитесь бросать постоянную работу Я пишу Winuable SoliUiire только в свободное время. Мне нравится программиро­ вать поздно вгчером, когда дети уже спят и в доме наступает тишина. Днем я работаю, как и положено, в SourceGear. Кстати, хочу еще раз уверить клиешии моей компании, которые читают сейчас эти строки, я отдаю работе все шженлы Эгш проект - всего лишь эксперимент, затеянный специально, чтобы

Гипотезы

63

собрать материал для статей вроде этой и поддержать начинающих предприни­ мателей в нашей области. Я не собираюсь менять ни род занятий, ни направление деятельности своей компании. Я просто хочу сказать, что можно выпустить первую версию своего собственного продукта, не уходя с постоянной работы. И снова повторюсь, для этого надо очень точно определить, какой функциональностью должен обладать продукт в первой версии. Кстати говоря, неплохо для начала убедиться, что. создавая собственный про­ дукт, вы не нарушаете своих обязательств перед работодателем. Если вы подпи­ сывали трудовое соглашение, обязательно перечитайте его. Некоторые работода­ тели считают, что нм принадлежит любое программное обеспечение, которое вы создаете, даже если вы пишете его в свободное время, а не в офисе компании. Прав работодатель или не прав, сейчас неважно. Важно, чтобы вы не столкнулись с этой проблемой после того, как работа будет сделана. Я нахожусь как раз в такой ситуации. Мое соглашение с SourceGear гласит, что SourccGear является собственником всех приложений, которые я пишу, работая в этой компании, независимо от всех прочих обстоятельств. Поэтому, хоть Winnable Solitaire никак не является продуктом компании SourceGear, он тем не менее будет ей принадлежать. Разумеется, меня это абсолютно устраивает, просто потому, что я - один из собственников этой компании. Если вы не являстесь собственным ра­ ботодателем, то я настоятельно рекомендую вам потраттъ некоторое время, чтобы не лопасть потом в переделку.

Не преувеличивайте значение множественного числа Не думаю, что .микрокомпании стоит скрывать тот факт, что над программным продуктом работает всего один человек. Обычно считается, что в таких случаях надо писать «мм», но мне кажется, это глупо. Особенно глупо делать это сейчас, когда блоги с каждым днем становятся все более популярны, и даже крупные компании стараются, чтобы за программным продуктом был виден живой человек. В результате часто получается, что компании, в которых работает одни человек, говорят о себе во множественном числе, а круп­ ные компании — в единственном. Чудеса, да и только.

Помните о фокусировке Читатели знают, как я восхищаюсь Томасом Уорфилдом и его достижениями, но я не могу с ним согласиться, когда он говорит «Маркетинг —это процесс обще­ ния с другими людьми, в результате которою они отдают свои деньги в обмен на ваш продукт*. Думаю, довольно многие дали бы точно такое же определение. К сожалению, оно описывает маркетинг лишь наполовину. Маркетинг состоит из двух частей: стратегии и коммуникаций. Мы уделчем больше внимания маркетинговым коммуникациям, потому что они более заметны.

64

Глава 5 • Что такое микро-ISV

Кроме того, они еще н стоят дороже. Однако это вовсе не значит, что они боле* эффективны. Читатели моего блога знают, что я большой поклонник книги «22 непреложных закона маркетинга»1Эла Риса н Джека Траута2. В одной из самых интригующих глав этой книги* говорится, что «самая хорошая маркетинговая концепция на­ нимает в сознании потенциального клиента всего одно слово». Концепция про­ дукта выглядит очень наглядной до тех пор. пока вы не начнете втискивать ее в одно-единственное слово. Когда вас попросят рассказать, чем же так хорош ваш продукт, скорее всего, вы захотите сказать о нескольких его особенностях. Одной будет явно мало. Копа я начал делать свой продукт, я решил внедрить в сознание потенциальных клиентов всего одно слово - выигрышный*. Это единственный атрибут, который я хочу связать со своим продуктом. Закон фокусировки нельзя недооценивать. Время и внимание вашей целевой аудитории сильно ограничено. Возможно, его хватит как раз на то, чтобы выслу­ шать одно слово. Так выбирайте это слово как можно тщательней.

Не надо много тратить на рекламу Я уже когда-то ш&орил. что не советую микрокомпаниям устраивать широкие рекламные акции. Теперь я буду доказывать правильность своих убеждений на практике. Рекламный бюджет Winnable Solitaire будет очень и очень мал (но не нулевой). Я разместил Ad Words в Google, вот, пожалуй, и вся моя рекламная стра­ тегия для этого продукта. Если я добьюсь успеха в продвижении своего электронного пасьянса, то это произойдет исключительно благодаря правильной дифференциации этого про­ дукта. Разумеется, мой пасьянс не лучше своих конкурентов. Однако в нем есть одна особенность, которой у них нет. Моими клиентами станут люди, которые со­ гласятся заплатить несколько долларов именно за эту особенность.

Не надоедайте пользователям Вот тут я придерживаюсь особого мнения. Мне кажется, в наши дни пользователи настолько перегружены атаками спаммеров и торговых представителей, что им понравится простой процесс покупки, без лишних вопросов. Форма регистрации для покупателей Winnable Solitaire позволяет им оста­ т ь с я анонимами. Разумеется, мне нужна информация о кредитной карте, но я ее уничтожаю сразу после прохождения транзакции. Кроме этого, я лиш ь прошу bttff Vioft*Me«kiirik«tn/Ta-A»/Iiwnut3ble_Laws_Marketing.himl

* «Тье 22 Immutable Law*of Marketing*. AJ Ries нJack Trout (на русском языке книга вышл> в 20OS гаду в юдгтсдесгьг ACT под названием <22 непреложных закона маркетинга») Г-hj» /га яш м та » «Law ЫFoci»*, подробнее я писал об атом по адресу http.y'/sofrwaxe спсодк jjau /ia»i / Lmfc_Q5 btnvl * к ' W tuujvr wujftabJe - имеет значение «имеющий шанс на выигрыш» —Прим пере«

Итого

65

покупателей указывать страну или штат, чтобы просто иметь представление о том. где покупают мой продукт. Я не прошу их оставлять адрес электронной почты, так что они могут не волно­ ваться, дополнительного спама не будет. Я вообще не прошу их оставлять какуюлибо контактную информацию, так что они могут бить уверены, я не буду пытаться продать нм что-нибудь еще. Да я буквально не имею понятия о том. кто покупает мой продукт. Довольно смелое допущение с моей стороны, и я. честно говоря, не могу быть стопроцентно уверен, что оно правильное. Всегда считалось, что надо хватать кли­ ента, вытряхивать из него контактную информацию, а потом устраивать целевые распродажи. Предлагать клиентам новые продукты, новые версии старых продук­ тов, рассылки новостей, книги, футболки и носки. Я решил что, экспериментируя с Winnable Solitaire, откажусь от всего вышепе­ речисленного. Ну не любят люди, когда их считают целевой аудиторией и направ­ ляют на них всякие рекламные акции. Попробую без них и посмотрю, насколько это получит расположение пользователей1.

Итого Хочу оставить за собой право в любой момент менять стратегию и тактику своего эксперимента. Думаю, он будет продолжительным. Не важно, удастся он или про­ валится. в любом случае я научусь чему-то новому и надеюсь, вам будет шггересно читать о моем опыте. Итак, моя новоиспеченная микрокомпания создается при следующих усло­ виях: □ Программный продукт, который я собираюсь создавать, будет конкурировать с приложением, которое бесплатно поставляется вместе с Windows. □ Я не делаю никакого секрета из того, что моя компания состоит всего лишь из меня одного и что я работаю в свободное время. Э У меня минимальный бюджет на маркетинговые коммуникации. □ Я сознательно решил не вести список клиентов. □ Конкурирующие продукты широко известны, давно существуют на рынке и имеют куда больше функциональности, чем мой. На первый взгляд у моего продукта нет пи одного шанса на успех. Что ж, оста­ вайтесь на связи, и увидим.

П одробно о б этом см. II главе 26

Первый отчет о деятельности моей микрокомпании

Я решил создать Winnable Solitaire в основном только для того, чтобы написать статью о микрокампаниях, которую вы читали в предыдущей главе. Признаюсь, еще я надеялся намного подзаработать. Как оказалось, я был tie прав. Статья имела багьшой успех. Многие из читателей рассказывали мне о том, что именно вдохновило их на создание собственного программного продукта. Однако мой Winnable Solitaire не оправдал надежд. Впрочем, неудачи - тоже интересная тема для беседы. Итак, я сделал из лимо­ нов лиионад и написал эту статью. Вторник. 5 октября 2004 года В предыдущей главе я писал о ынкро-ISV, то есть о компании-производителе программного обеспечения, в которой работает всего одни человек. Как я тогда признавался, меня чрезвычайно увлекает концепция таких компаний. Настолько, что я лаже решил сам создать такую компанию и пообещал читателям по ходу дела честно и открыто описывать все результаты своих усилий. Прошел всего лишь месяц, но я уже могу дать первый отчет и обсудить с вами некоторые предварительные результаты работы.

Что мы имеем на сегодняшний день Когда я начинал работу над Winnable Solitaire, мне казалось, что передо мной от­ крываются два варианта развития событий: J Во-первых, моя игра будет иметь головокружительный успех на рынке. Разуме­ ется. это самый лучший из всех возможных вариантов. В этом случае я сяду к напишу статью о том, как я вот так сел и сходу решил задачу с позицпонироiuhhcm своего продукта. Заработаю славу и деньги. Стану кумиром миллионов как одни hj ювестнейшнх гуру.

10 мыслей, которые я думаю, что думаю

67

□ Другой вариант: моя компания будет развиваться томно так же, как и все остальные мнкро-ISV. Окажется, что функциональность продукта будет не со­ всем той, какой нужно. Большинство людей никогда даже не услышат о моей игре. Продаваться она будет плохо. Что ж, такой вариант, конечно, хуже, чем первый, но и от него будет польза. У моих читателей появится больше уверен­ ности в своих собственных силах, когда они увидят, что я всего лишь такой же человек, как и они сами, и тоже подвержен неудачам. Так как же вышло на деле, спросите вы? Ну. скажем так, ощущение близости к читателям — это, конечно, здорово, но я бы с радостью предпочел первый ва­ риант. © На сегод|{я, 29 сентября 2004 года, у меня было шесть продаж, что в общей слож­ ности принесло мне не очень впечатляющий доход - 42 доллара. Если бы мои расходы равнялись нулю, я бы устроил грандиозный шопинг и радостно растранжирил бы все свое новоиспеченное богатство. Однако в период работы я заплатил 379 долларов за дизайн. Уже после выпуска продукта я потра­ тил 271 доллар на рекламу. К тому же 18 долларов стоил ланч, которым я угостил Томаса Уорфилда. Итого на сегодняшний день моя компания терпит убытки в размере 626 дол­ ларов.

10 мыслей, которые я думаю, что думаю А теперь я собираюсь немного скопировать стиль одного из моих любнмейших спортивных обозревателей, Питера Кинга1 из Sports Illustrated. Во время фут­ больного сезона Кинг каждую неделю публикует колонку под названием «Разбор полетов», где он высказывает свое мнение о прошедших играх. Самое интересное он пишет в разделе под названием «10 мыслей, которые я думаю, что думаю».

1. Я думаю, что я разочарован Не буду скрывать своих чувств, я разочарован. Да, основной причиной моего эксперимента было желание приобретать новые знания и писать об этом статьи. Да, почти все свое внимание и время я отдавал ра­ боте в SourceGear. Но мне правда казалось, что на этом продукте можно заработать. Похоже, я ошибался. Итак, я искренне разочарован, хотя мне казалось, что у меня нет никакой эмо­ циональной привязанности к этому проекту.

2. Я думаю, это доказывает честность эксперимента Реакцию читателей на предыдущую статью можно назвать скорее положительной, хотя несколько человек посчитали, что мой эксперимент нечестен с самого начала. 1 http://sportsillustratt4j.cnn.com/writere/petcr_kin£''archi*Te

it

Глав б • Перц* отчет о деятельности моей микрокомпании

Их основной претензией является то. что я уже знаменит благодаря своим статьям поэтому у моей ммжрокошшшя есть преимущество, которого нет у большингть! jpjmu разработаю* А раз мой эксперимент не может проводиться в условия], шию ж хх на те. • которых работают люди, пытающиеся создать новую компании то его результаты заведомо бессмысленны Ну во-первых. эти ребята на порядок переоценивают мою известность. Да. v мгня много четателгй «о даже в рамках нашей индустрии я - никто. Моя ауди­ тория куда меньше, чем у кого-нибудь типа Джозля С польски1, а ведь и Джшм ■рамках нашей индустрии - тоже никто Даже если бы я был в сто раз более известен как программист, я все равно nr смог 6м использовать эту славу для увеличения продаж на потребительской рыюсе Лили дюбяхие раскидывать хчектронный пасьянс, никогда не слышали ия обо мне ия о Джоые Спольсии и ничуть не интересуются нашими публи­ кациями Ксдею ю MSDN - гоже не лучшее место для продвижения электронных игр Зато с пой трибуны очень удобно сказать: «Ага, я же вам говорил!* тем умникам, шторы? посчитали. что мой эксперимент был с самого начала недостоверным. Мои jocntanuu говорят о том, что я точно такой же человек, как и вы. Впрочем я должен принять часть вины за неточные формулировки. Задним числом я уж* понимаю, что не надо было использовать в описании проекта такие слова юс осгперммгмт» и «гипотеза». Эти термины указывают на формальность метода яссдеввмня. что неприменимо вданном контексте. Маркетинг не бывает dxuxwrnj точимы ~j Еcm бы мой продует срезу же стал популярным, это бы не доказало правил ьвпегь моей гипотезы 'j Тот фагг что к* сегодняшний день об успехах говорить не приходится, не до­ казывает лотюсть моей гипотезы Научные методы тут бессильны В целом я не имею возможности ни доказать, ив опровергнуть ми одной своей гипотезы. Все. что я могу, - это получить новый дешт и рмсссиать вам об этом.

3, Я до сих пор думаю, что мои гипотезы были по большей части правильными В предыдущей статье я вынес на суд читателей шесть так называемых «гипотез» 1ом, wit микрокомоаиия может добиться успеха J Не начинайте г чеггкго бодывого j Не торопить уходить с постоянной рУдлы. j Не нер№ие»ив»йте шачеиис множественного числа j Hr иЛивайте о фокусировке ,

/;**» yjTkM+rJl wttt лот

10 мыслей, которые я думаю, что думаю J

Н е м ало м н о го т р ат и ть на реклам у.

J

Не надоедайте пользователям.

69

Я до с и х пор с ч и т а ю , что большинство э т и х утверждений правильно. Не стоит рисковать в самом начале, лучин: придумать продукт небольшого объема и писать cm н свободное время. продолжая раб<яать на основной работе Я ьсе так же верю а закон фокусировки и в то, что не стоит выкладывать сразу много денег за рек­ ламу Несколько человек уже сказали мне, что я не прав относительно множествен­ ного числа. Возражение принято. Бывают ситуации, когда лучше говорить «мы*. Вам решать. Другие (включая Томаса Уорфилда) высказались в том смысле, что я немного перегнул палку с отказом собирать информацию о пользователях. Да. сейчас я ду­ маю, что они, возможно, и правы. Я ничуть не изменил свое мнение относительно надоедания письмами и предложениями купить что-то еше, но ведь это не мешает мне собирать какую-то базовую информацию о своих покупателях.

4. Я думаю, что одной «выигрышности» мало, чтобы отличаться от конкурентов Почему же продажи моего продукта до смешного малы? Если 6 я знал. Точно так же, как Питер Кинг пускается в рассуждения, почему та или иная команда прожрала т р у , я могу попробовать выдвинуть несколько обоснованных догадок на этот счет. Возможно, моя игра еще не набрала популярности. В конце концов, я начал делать ее только месяц-другой назад Может быть, та функциональная особенность, которая отличает мой продукт от конкурентов, слишком незаметна. Единственное отличие моего пасьянса - это то. что в нем любую игру можно довести до победною конца. Во всем остальном он уступает существующим на рынке аналогам. Впрочем, мне кажется, что в целом мой подход верен. Рынки сегментированы, люди хпггят разного. Нужно найти нишу, где можно добиться успеха, и постараться в ней закрепиться. В моем случае ошибка была не и подходе к проблеме, а в том. что я выбрал слишком маленькую нишу. Хочу отметить еще специфичность моего маркетинга: продукт очень узко сфо­ кусирован и имеет при этом всего одну функциональную особенность. Да. этот под­ ход ие сработал сейчас, но он сработал бы гораздо лучше, если бы я продавал такой продукт, в котором бы люди действительно испытывали потребность. Когда людям что-то нужно, они принимают решения гораздо быстрее, чем когда им чего-то хо­ чется. Winnable Solitaire - всеш лишь игрушка. Систему сетевой безопасности или программ у-редактор выбирают по-другому. Когда человеку необходим хороший инструмент, он принимает |>ешение, иногда исходя даже из олнойединствгнной особенности продукта. Лишь бы нашлось достаточно людей, кошрым нужна имен но эта особенность.

70

Глада б • Первый отчет о деятельности моей микрокомпании

5. Я думаю, что мог бы скорее добиться успеха с другим продуктом Приблизительно половину рабочего времени я потратил на то, чтобы сделать Winnable Solitaire красивым. Поскольку этот продукт предназначался для потре­ бительского рынка, а пользователи потребительских продуктов даже не посмотрят в сторону некрасивого приложения, я сразу стал уделять этому вопросу большое внимание: □ Карточные фигуры (король, дама, валет) изображал ись с помощью фотографии древесных волокон, включая очень красивые экзотические породы деревьев. □ Размер карт был немного увеличен, чтобы графика смотрелась еще лучше, э Значки масти изображались со сглаженными краями. □ Вместо обычного меню в приложении была панель инструментов с профессио­ нально нарисованными ш пегограммам и. □ Когда пользователь выигрывал, моя программа показывала анимированную заставку с изображением карт, немного напоминающую заставку в пасьянсе который есть в Windows, но все же дру1ую. Честно говоря, я был горд своими достижениями. Но как только я выпустил игру, люди начали жаловаться, что она уродлива. © Им нало было гораздо больше. Им хотелось традиционных изображений короля, дамы и валета, а не изображений древесных пород. Им нужен был современный пользовательский интерфейс, со всеми градиентами, тенями и полупрозрачностью. После выигрыша они желали видеть анимацию, для исполнения которой необхо­ дим OpenGL и nVidia 6800. Я-то решил писать электронную игру только потому, что не хотел никоим обра­ зом связывать новый продукт с деятельностью своей компании SourceGear. Теперь я думаю, что лучше было бы выбрать продукт из более знакомой области.

6. Я думаю, это очень удачный провал Самым правильным моим решением было избегать больших рисков. Я потратил на этот продукт лишь месяц свободного времени и 700 долларов наличности. Я начал с маленького продукта и ие уходил с основной работы. Благодаря такому консерватизму моя микрокомпаиия до сих пор жива, даже при том, что на ее доходы не купишь и сборник всех фильмов «Звездных войн». Это правильный способ терпеть неудачу в собственном бизнесе. Я даже не мог)' сказать, что моя микрокомпания потерпела крах. Она еще просто не добилась успеха. Большая разница, ие так ли? А вот настоящий крах случается уже по-другому. Денег нет. На вас постоянно даьят кредиторы и инвесторы. Компания не может продолжать существование и погибает. В отличие от такого сценария моя микрокомпаиия живет. Мой бизнес не приж ат доходов, но ведь я и не обанкротился. Нет никаких препятствий для

10 мыслей, которые я думаю, что думаю

71

дальнейшего развития и усовершенствования моего продукта. Я могу попробовать изменить стратегию или тактику. Не нужно придумывать, как бы сказать жене, что мы больше не можем выплачивать кредит за жилье. Микто не прижимал меня к стенке, я полностью контролирую ситуацию. Некоторые, наверное, скажут, что я сам накликал беду своим подходом с ми­ нимизацией риска. Стив Павлина, напротив, советует начинающим предприни­ мателям «сжигать корабли»1. В некотором роде он прав —существуют моменты, когда надо бросать все и заниматься только своей новой компанией. Тогда бросать постоянную работу и оправданно, и необходимо. Тем не менее я категорически не согласен с тем. что единственный способ до­ биться успеха —это выложить карты на стол. В бизнесе зачастую выиграть - зна­ чит не проиграть.

7. Я думаю, что понимаю, почему мне так нравятся микрокомпании У моего интереса к микрокомпаниям есть еще одно объяснение: размышления о будущем. Как будет развиваться моя профессиональная карьера в долгосрочной перспективе? Когда мне было 22 года, я был уверен, что до глубокой старости только и буду писать код. Мне казалось, что для этого нет никаких препятствий. Правда, мне говорили, что программирование —это работа на износ, но я не верил. Сейчас мне 36, и я уже куда реальнее оцениваю ситуацию. Пришло понимание, что когда-нибудь мне определенно захочется сменить работу. Я пытаюсь предста­ вить, как буду управлять своей компанией в 55 лет. и мне не верится. Управлять компанией — подчас чертовски сложная и напряженная работа. Захочется ли мне заниматься тем же через 20 лет? Получить другую профессию и кардинально сменить род занятии? Без шансов. Дело в том, что я умею делать только одну вещь - программировать. Поэтому вместо того чтобы думать о другой профессии, можно попробовать изменить свою жизнь, оставаясь в нашей индустрии. И это еще одна причина, по которой мне нравится идея создания микро­ компании. Стиль жизни, рабочий процесс, все меняется. Причем вы можете строить свою жизнь в гораздо менее напряженном ритме. Работать в собственной микро­ компании больше похоже на марафон, чем на спринт. Когда мы встречались с Томасом Уорфилдом (Pretty Good Solitaire7), я спро­ сил его, собирается ли он работать в своей микрокомпании и в 50 лет. Он ответил: «Да». Сейчас ему 40, а значит, это не было пустым утверждением юнца, который еще полон оптимизма по поводу собственных сил. Я ему верю, и думаю, что может и я когда-нибудь буду работать в своей микрокомпанни уже не в свободное время, а полный рабочий день. 1 l i U p y / www .dexterity.com /^rticles/cultivating-burning-dcsirv.htm 1 h tip://\v\v\v.goodsol.com

72

Глава б • Первый отчет о деятельности моей микрокомпании

8. Я думаю, это поражение пойдет мне на пользу Те, кто читают мой блог, уже видели эту цитату, но я повторю се еще рал. Это Томас Дж. Уотсон, основатель IBM: «Хотите знать формулу успеха? Она очень проста. Удвойте вероятность * удачи. Вам кажется, что неудача — враг успеха, но это не так. Неудачи гут сломить вас, а могут и научить. Так что вперед, и не бойтесь совершил ошибку. Делайте все от вас зависящее. Только так вы добьетесь успеха». Как я уже писал, мои достижения расстроили меня, но не обескуражили. Ки и раньше, я считаю, что единственный способ потерпеть поражение —это вообщг ничего не предпринимать Когда то, что я делал, не срабатывает, я пробую делать что-то еше Кстати, все разработчики, которые читают о моем эксперименте по созданию михрокомпаннк. узвааот из моих статей что-то новое или интересное. Но нието ие юалегаст ю моего опыта так много уроков, как я сам. Н ет и не может бып альтернативы собственному опыту. Другими словами, давайте оторвите задницу от стула и сделайте что-нибудь. S Попробуйте создать собственную микрокомпа­ нию - пользы от этого будет побольше, чем от чтения моих статей.

9. Я думаю, моя статья имеет больший успех, чем мой продукт Но самым приятным следствием публикации моей статьи про микрокомпанки стали письма, которые я получаю Люди бросают свежий взгляд на с о о б щ е с т в о разработчиков shareware и рассказывают обо всем новом и интересном, что там происходит Другие пишут мне. что моя статья вдохновила их решиться создать свою собственную мнкрокомпанию. Это именно то. на что я надеялся.

10. Я думаю, надо проявить настойчивость Стив Павлина пишет в своей прекрасной статье «Shareware: любители или профессионалы»', что основным качеством, необходимым для успеха микро­ компании, является настойчивость: «8ы не поверите, сколько известнейших shareware-приложений испытывали трудности с продажами после выхода первой версии. Иногда продаж не было весь первый год существования продукта. Однако разработчики смогли спра­ виться с ситуацией: в течение нескольких лет они постоянно работали над улучшением продукта, и их приложения стали прекрасно продаваться». С этим я полностью согласуй. Как правило, мы слишком легко сдаемся. То разо­ чарование, которое испытал я. почти неизбежно в работе любой микрокомпанни. Да. одной настойчивости для успеха может if не хватить, но без нее все равно ничего hup //-w-^dnumyxxxD/artKlcs/sharcrwarc-airuit^urs'VK'iluireware-professionbU him

Следующие шаги

73

не получится. И любой ситуации мы должны терпеливо пробиваться череп фазы неудач и разочарований и двигаться вперед. В той же статье Стив описывает иикл. по время которого разработчик исполь­ зует отзывы пользователей, чтобы улучшать продукт и увеличивать продажи«Пройдя этот цикл первый раз, и любители, и профессионалы достигнут при­ близительно одних и тех же результатов. Но после этого любитель остановит­ ся на достигнутом, а профессионал продолжит работу, прекрасно понимая, что это только начало». Я мог бы продолжать цитировать эту .замечательную статью, но вы лучше про­ чтите ее сами1. Стив сам по себе — история успеха, да и статья отличная. Все это вдохновляет меня продолжать начатое дело. И все же моя ситуация немного отличается от обычной. Как правило, люди хо­ тят создать свою микрокомпанию, потому что им хочется стать предпринимателем. Основной источник их энтузиазма - неудовлетворенность имеющейся работой. Был в такой ситуации и я, но сейчас это не так. Я - предприниматель, у меня есть своя компания, и меня полностью устраивает текущее положение всшеЙ. У нас в SourceGcar люди любят писать приложения для разработчиков, и у них это по­ лучается — мы добились вполне ощутимых успехов. Что касается Winnable Solitaire, то я могу тратить на него только свободное время, поэтому дело будет продвигаться довольно медленно. Впрочем, у меня есть несколько идей насчет того, что делать дальше. Я закончу эту статью перечнем за­ дач на следующую итерацию разработки продукта, как советует делать Стив.

Следующие шаги В этой итерации я постараюсь поработать над улучшением своего продукта: □ Вынгрышность. В настоящий момент решатель (та часть программы, которая подсчитывает, можно ли выиграть в данной ситуаиии) представляет собой от­ дельное приложение. Я постараюсь встроит, его в саму игру так, чтобы пользо­ ватель мог после каждого хода знать, хюжио ли выиграть в этой партии. Ско|>ее всего, это будет непросто, потому что мой решатель периодически ведет себя как ему заблагорассудится, но если получится - это будет круто. □ Макинтош. Моему продукту нужно больше вышдных отличий от конкурентов. Поскольку Winnable Solitaire написан с использованием библиотеки классов wxWidgcts*. то сделать версию для MacOS X. должно быть, довольно просто К тому же у меня уже есть Мае, следовательно, это не приведет к дополнитель­ ным расходам. У ведущих конкурентов моего продукта нет версии для Мае. и это может сыграть моему продукту на пользу. 1 Русский персиод статьи мож но прочесть по адресу http / /г«1п ru/arttclr/shurcw urr/pavli

па. h(ml J littp ://www.wxwidgeu.org

74

Глава б • Первый отчет о деятельности моей микрокомпании

Q Дизайн. Пользователи уже ропщут и требуют красивого пользовательского интерфейса. А если я сделаю версию для MacOS, то их вопли станут еще громче. Похоже, пришло время заплатить денег хорошему художнику. За годы работ я успел познакомиться со многими дизайнерами, которым можно заказать по­ добную работ)’. Их расценки варьируются от 25 до 75 долларов в час, иногда даже выше Надеюсь, мне удастся получить хорошие изображения карточных фигур, не потратив на это целое состояние. Э Форма для заказа продукта. Как я уже говори:!, мне хочется внести несколько небольших изменений в процедуру покупки и начать вести учет клиентов. На­ пример, я предоставлю своим пользователям возможность подписаться на уве­ домление о новых выпусках продукта. □ Реклама. Потребуется приложить больше усилии, чтобы о моей игре услышали. Как выяснилось, чтобы реклама в AdWords имела большой процент переходов по ссылке, за ней надо постоянно следить, анализировать и настраивать. Надо бы поэкспериментировать, чтобы ее показывали всякий раз, когда люди ищут хгскгрошые пасьянсы. Кроме того, хотелось бы попробовать и другие реклам­ ные службы, например Overture. Как видите, план на эту итерацию довольно прост. В будущем мне придется добавить несколько разных вариантов пасьянса, придумать новые особенности. Но это может подождать Как говорит Стив Павлина: «Это всего лишь начало».

Делайте больше ошибок

7

Эта статья всем нравится. То есть всем, кроме меня. © Я прекрасно сознаю ценность уроков, которые мне довелось получить, но иногда вспоминать о них дооачьно неприятно. Пятница, 19 декабря 2003 года Роберт Скобл, один из самых потрясающих блоггеров, как-то сказал: «Мне хочется, чтобы компаний, производящих программное обеспечение, было больше, а не м е н ь ш е » Я полностью с ним согласен. Начну с вещей очевидных: каждая новая компания создается людьми, которые так или иначе должны преодолеть страх перед неудачей. Чтобы решиться открыть собственный бизнес, люди тратят сотни и сотни часов на исследования, размышле­ ния. обсуждения, и все это ради того, чтобы ответить на один-единственный вопрос: «Получится ли у меня?» Все это —естественный здоровый процесс. В него входит и исследование рынка, и скрупулезный подсчет цифр, и презентации, и догадки, и споры, и кофе - и все это необходимые слагаемые успеха. Кроме того, частью этого процесса является самоанализ. Ведь главный вопрос не «Получится ли?», а «Получится ли у меня?». Самоанализ - тоже здоровый и необходимый процесс. Я интересовался исследованиями на эту тему, и могу сказать, что они доказывают огромную важность самоанализа для успеха нового предприятия. Знание сильных и слабых сторон своего характера ничем не за­ менишь. Впрочем, самоанализ обычно включает в себя и некоторую долю волнения и со­ мнений. Начинающие предприниматели, как правило, волнуются из-за возможных ошибок. Так вот, в отличие от исследований, анализа и размышлений такое бес­ покойство не приносит ничего хорошего. hltp://ra
Открываем цитатник эелккнх людей кашеО индустрии. Вот что говорит по этому покцу Томас Лх. Уотсон, основатель и бывший руководитель IBM: «Хатто >вть формулу успев? Она очень проста. Удвойте вероятность тудач* ван да ется, что неудача — враг успеха, но это не так. Неудачи иогут с о а г ь вас а эдгут и wyvwiv. Та* что — вперед, и не бойтесь совершить

о«6су. Девайте все от вас зависящее. Только так вы добьетесь успеха». К< думаю. тго Томас Уотсон говорят о неоправданном куража В конце к&еэоь эс врем? его руководства IBM проявляла большое благоразумие, проводя зетааеые маркетинговые исследования. Одзакп s его с уязх содержится очень важный совет для начинающих предприmaaztzek ошабки вовсе не так страшны, как кажется.

Постоянное принятие решений Жкзяь маленькой компании представляет собой нескончаемый поток решений, которые вддо принимать зачастую по поводам, о которых вы раньше и понял» аеямедзе j Подггасз?ь юогграгг аренды на пять лет или договориться на более короткий срок? j Как зарегистрировать компанию? j Нужзю ли арижлекать сторонний капитал? 3 Писать весь код самим или купить недостающий компонент? J Тае. разместить сайт: на собственном сервере или арендовать место у провай­ деров? □ Когда начинать тргпетъ деньги на рекламу? j Беля мы сшдадям этот продукт, станут ли его вообще покупать? Э Нужно ли зггомагься кюсатгивтом. чтобы компания могла зарабатывать день­ гу еа вачгльаэм периоде существования? Ни ъ одно* кз курков, которые я прослушал в университете, подобные вопросы ие рассматривались Мяе приылось знакомиться с ними на собственном опыте. Точнее сказать, на отрицательном опыте. За семь лет существования SourceGear %соверши.1! множество ошибок. И хотя вспоминать некоторые из них до сих пор неприятно, я иэ&лек из этого опыта много полезных уроков. Когда ease решение не приносит ожидаемых результатов, мы называем его ошибочным. И совсем не сразу я понял, какая огромная разница лежит между лу* р*шю£ ошибкой, сделанной по недомыслию, и неправильно принятым решением*

Дурацкие ошибки Когда-то наша ш г/лы ш команда не выиграла олимпиаду по математике только южл того. что а налагал а ответе 102/17. В моих вычислениях не было ошибки.

Постоянное принятие решений

77

просто я не сообразил, что эту дробь можно сократить и получить ответ 6. Ошибка s ответе произошла не из-за того, что я не смог правильно все подсчитать. Я просто не увидел очевидной возможности упростить его. Наш преподаватель не замедлил заметить, какой я олух, и был совершенно прав. Ошибка была самая что ни наесть дурацкая. Если и волноваться об ошибках то. пожалуй, только о таких. Когда совершаешь подобные ляпы, даже не подозреваешь, что в результате могут возникнуть проблемы. Немного утешает то. что с опытом таких ошибок становится меньше. Од­ нако опыт приходит со временем, а принимать решения в бизнесе надо здесь н сейчас. В известной степени вероятность сделать дурацкую ошибку уменьшается у тех. кто много читает. Практически каждый добившийся успеха предприни­ матель в нашей области — ненасытный читатель. Но будьте бдительны- чтение может помочь при отсутствии опыта, но только если вы соблюдаете несколько условий: □ Скептицизм. Подумайте, в какой ситуации находился автор. Похоже ли это на обстоятельства, в которых находитесь вы? Если нет, тогда его советы едва ли вам подходят. □ Изучайте разные точки зрения. Не надо ограничиваться одной книгой по мар­ кетингу — прочтите десять. Читая, вы не найдете ответы на свои зопросы. Однако чтение даст вам не­ обходимые знания, исходя из которых вы сможете принимать самостоятельные решения.

Неправильный выбор Иногда ошибкой становится заведомо известный риск. Да. мы знали о возмож­ ности плохого исхода, но решили поставить на то. что этого не случится. А потом оказалось, что мы были неправы. Риск — неотъемлемая часть принятия решений. Изучите все возможные по­ следствия и делайте выбор. Не забудьте, что ваше нынешнее положение - тоже результат выбора. Если вам не хочется учиться рисковать и выбирать, не стоит идти в предприниматели. Да, многие решения окажутся неправильными, но все равно вы должны будете возвращаться в исходную позицию и делать еще одну попытку. Без риска нет бизнеса. Будьте готовы еще и к тому, что за каждой вашей неудачей п о с л е д у е т масса ком­ ментариев от тех, кто с интересом наблюдает за вами со стороны, хотя сам никогда бы не решился на такой риск. Их хор: «Я же тебе говорил!» - тоже часть урока, который преподает вам неудача, однако, прислушиваясь к их советам, помните, что у вас разнос отношение к риску. В конце концов, вы предприниматель, а это по определению означает некоторую рискованность натуры, чего может не быть у ваших оппонентов. Весьма вероятно, что среди ваших знакомых есть хотя бы

78

Глава 7 • Делайте больше ошибок

один человек, способный рискнуть с четырьмя валетами, даже и ситуации, кошу противника может оказаться стрейт-флеш1. Иногда слушать оппонентов иообще не стоит. Нели вы уверены, что ситуация складывается в вашу пользу, можете повторить свое решение и снова пойти на тел же самый риск, даже если окружающие после этого запишут вас и сумасшедшие.

Истории из жизни После того как SourceGear занесли в список 1пс.500\ меня попросили рассказать в интервью о самой большой неожиданности, которая случилась со мной за время работы в собственной компании. Я тогда сказал, что самая большая неожидан* ностъ - допустить в бизнесе столько ошибок, но в конце концов оказаться в списке номинантов Inc. 500. Q Я часто советую тем. кто начинает свое дело: «Совершайте любые ошибки, из­ бегайте лишь фатальных». Сам я тоже руководствуюсь этим правилом и до сих пор вполне доволен. Ниже я расскажу, какие идиотские ошибки иногда допускал, однако, несмотря на это, моя компания до сих пор успешно работает. Итак, сейчас вы узнаете о самых больших неудачах SourceGear. Рассказывать о некоторых из них мне даже неловко, но ведь в любом случае это уже часть исто­ рии компании. Что касается моих ощущений на эту тему, то я извлек хороший урок из каждой ошибки, и жалеть туг больше не о чем.

Проваленный проект 1997 год стал первым годом работы компании SourceGear. Мы начали с создания программного обеспечения под заказ. Нашими первыми заказчиками были ком­ пании куда крупнее нашей. Собственно, самым первым заказчиком стала одна из крупнейших и известнейших бухгалтерских фирм. В случае успеха мы могли использовать имя своего клиента как рекламу Нам нужно било написать приложение, которое бы смогло заменить очень слож­ ные электронные таблицы Microsoft Excel. Возможностей Excel нашему к л и е н т у уже явно ю хватало. Мы решили писать это приложение на языке Java. Определи­ лись с необходимой функциональностью и оценили всю работу в 28 ОООдолларов farsr проект стал для нас настоящим кошмаром. Мы с самого начала понимали, что немног о занизили цену, однако впоследствии оказалось, что мы ошиблись в разы. Когда проект наконец-то почил в бозе, наши расхода уж#: превысили 10ООООдолларов. Урок ив будущее', будьте осторожны, соглашаясь на проекты с фиксирован­

ной стоимостью. f h правилам игры в пок*|> ггргйтфлгш - втирая по олрш ингтву выигрышная комби на шм карт Ч п и р а м м л к о п ш (каре; - третья.

* I,up//■**"« tw cow/^/iwr500/vMn»OHnpei»yj*pV«npld-^>02l56

Истории ю жижи

79

В то время писать на Java приложения с графическим интерфейсом было просто убийственно. Платформа была еще слишком новой и незрелой дли того, чтобы создавать на ней хорошие интерфейсы, Я выбрал Java, потому 'гто ил юбилея и гггот язык но самые уши. Мне очень импонировала идея кросс-платформениого языка, похожего на язык С, который поддерживал бы сборку мусора. Мы надеялись лучше разобраться и Java и в дальнейшем сделать эту новую замечательную технологию основной сферой своей деятельности. Однако нас ждало полное разочарование. Компонент ScгоIIРа по работал отвра­ тительно. То и дело ломалась поддержка печати. К тому же непомерно большим оказался расход памяти. В общем, если бы я сумел преодолеть свою почти религиозную привязанн
Покупка здания под офис Когда я только создавал свою компанию, мы снимали одну комнату в бизнес­ центре. С ростом компании росло и количество помешений, которые мы снимали. Мало-помалу пошли разговоры о необходимости переезда. Рассмотрен несколько альтернатив, я пренебрег разумными советами своего друга и купил собственное здание под офис. Через год компания перестала в нем помешаться, и я продал его себе в убыток. Урок иа будущее: если компания производит программное обеспечение, лучше ей заниматься своим делом и держаться подальше от сделок с не* движимостью.

AbiWord В начале 1998 года компания Netscape объявила, что собирается открыть исходный код своего браузера. Как ветеран войны браузеров1, я очень обрадовался этому. Я почему-то догадывался, что открытый код исходников скоро станет важной тенденцией в области разработки программного обеспечения. Итак, мы обеими руками ухватились за открывшиеся возможности и начали проект AbiSouree, представляющий собой набор офисных приложений с открытым колом Начали с текстового редактора. О. у меня были большие планы. Я предвидел нарастающую волну акционерных компаний по разработке программного обеспечения с открытым кодом на блм? Linux и думал, что AbiSouree будет среди них. Я начал писать биэил планы и п> товиться к поиску дополнительных инвестиций. Мы не покладая рук строчной пол и уже в августе 1998 года продемонстрировали верную версию AbiWortl >ы нимферениии O’Reilly Open Source Developer Day, ' http //V>fi warn cm si nk com/Browser Wars.himl

80

Глава 7 • Делайте больше ошибок

AbiWord оказался отличным инструментом для привлечения внимания, Веем очень понравилась наша затея. На протяжении всей конференции от любопытных не было отбоя. Пресса тоже отметила наше начинание и принялась о нем писан. Самым необычным знаком внимания стало упоминание нашего приложения в антимонопольной тяжбе с Microsoft. Один из ее руководителей в своей речи (16-я странипа стенограммы) привел AbiWord в качестве примера здоровой кон­ куренции на рынке офисных приложений. Получилось, что AbiWord принес нам немало приятных минут, но вот в фи­ нансовом смысле проку от него не было никакого. Все попытки найти инвесто­ ров кончились ничем. Слухи об этом приложении открывали Haw двери вен­ чурных капиталистов, но мы так и не сумели убедить ни одного из них вложить средства в наши продукты. Тим О'Рейлли сказал «нет». Боб Янг сказал «нет» Фрэнк Баттен сказал «нет». Билл Кайзер сказал «нет». Оглядываясь назад, мож­ но смело сказать, что все эти джентльмены оказались д е й с т в и т е л ь н о так умны, как о них говорят. Хадар Педхазур1тоже сказал «нет», но он еще и объяснил почему. Хадар. на­ верное, самый дальновидный из всех инвесторов, которых я знаю. Он потратил немало времени на общение со мной и в конце концов убедил меня, что на модели AbiSourct будет невероятно сложно построить бизнес. Затраты на исследования и разработку текстового редактора очень высоки, а риск слишком велик. После бесед с Хадаром я решил оставить свою затею. В настоящий момент AbiWord2про­ должает развиваться как общественный проект. Урок на будущее: инвесторам не нравятся малорентабельные пред*

приятия.

RADish С отказом от AbiWord перед нашей компанией опять встал вопрос: «И что те­ перь?* Наш продукт для разработчиков продолжал вполне успешно развиваться, но мы хотели сделать еще что-нибудь, поэтому опять стали искать новые идеи для бизнеса. Мир приложений с открытым кодом все так же манил нас, и мы решили выйти на рынок продуктов для разработчиков, но уже в сфере open source. Новое приложение имело кодовое название «RADish* и должно было превратиться в 4Visual Basic для Linux». Достаточно сказать, что эта идея жила недолго. Visual Basic, как правило, применяется для быстрой разработки настольных приложений ь корпоративной среде, Linux в этой области почти не использовался (да и сейчас не используется). Оказалось, что мы придумали RADish для решения проблемы которая никогда на самом деле не существовала. Урок на будущее: рынок без конкуренции — это не рынок.

1:1!р / уW*‘w<j[H»r^lUvo>ai llttf»

О*

лЫклИСсЛЛЮ

Истории из жизни

81

Пройдоха Сейчас кажется, что эго было давиым-лавно, однако во время работы над Abi Word н RADish я по-настоящему хотел получить внешнее финансирование. Видя, ка­ кие невероятные цифры порождает доткомовский бум, я тоже хотел попробовать. Я устраивал демонстрацию своих идей перед всевозможными инвесторами. Когда это не сработало, я решил нанять кого-нибудь в помощь. Как оказалось, это было большой ошибкой. Надо было бы прислушаться к советам Дага Колбет а. До создания своей ком­ пании я работал программистом в Spyglass, где Даг был руководителем. Когда Spyglass должен был выйти на 1 Р 0 ‘, Даг шутливо описывал нам иерархию на­ стоящих жуликов: □ наверху пирамиды меньшее из четырех зол - юристы; □ дальше идут мошенники, которые обманывают пожилых людей; □ еще чуть ниже - сутенеры; □ и наконец, в самом низу — инвестиционные банкиры. Разумеется, не все инвестиционные банкиры настолько плохи. И тем не менее так получилось, что слова Дага обернулись в моем случае правдой. Когда я был озабочен получением стороннего финансирования, со мной связался человек, чья фирма специализировалась на поисках инвесторов для маленьких компаний. В результате я подписал с ним договор, а он обещал связать нас с венчурными капиталистами, у которых денег просто куры ие клюют. Как вы уже. наверное, до­ гадались, никаких инвестиций это нам не принесло. Урок на будущ ее: предвзятое отношение к слову «посредник» часто вполне

заслуженно.

Верите ли, нет ли. но история на этом не заканчивается. Все стало еше хуже. Мне не удалось пересмотреть этот контракт у юристов, и в результате у нас возникли большие проблемы. В конце концов, чтобы расторгнуть контракт, нам пришлось заплатить этому паршо 40 ОООдолларов. Урок на будущ ее: все контракты нужно сначала показывать юристам. Все

без исключения.

Инвестиции в другие компании Эх, если бы эта афера с пройдохами из инвестиционной сферы была единственным промахом, который я совершил в области финансов! Увы. это далеко не так. Осенью 2000 года мы надеялись поучаствовать в разработке высокотехнологич­ ных веб-сайтов. Нас познакомили с недавно образованным печатным журналом, у которого были большие планы на расширение бизнеса. Они искали как стартовый 1 Т с. выставить свои акции на ||ю н ло1юЙ бирже

&2

Глава 7 • Делайте больше ошибок

капитал, гак и технологического партера, который помог бы им публиковать^ журнал в Интернете, И мы решили взять на себя обе роли: 2 В качестве д а т в акционерном капитале мы вложили в компанию 150 000.жларов наличными. □ Мы согласились разработать базовую версию системы для управления содера* мым сайта за 100 ОООиз тех денег, которые они должны были от нас получил. □ Чтобы создать свой веб-сайт, им нужны были довольно дорогостоящие при­ ложения. за которые мы тоже заплатили из своего кармана, □ Оки согласились заплатить еще несколько сотен тысяч долларов за разработку «второй фазы» системы управления содержимым сайта, которую мы для нгя писали. Эта сделка стала для нас настоящим кошмаром. Начать с того, что они таз и не нашли никаких других инвесторов. Им нечем было заплатить нам даже за пер­ вую фазу разработки приложения. А до второй фазы, как вы понимаете, проле­ тах и не дожил. Урок на будущее: деньги должны идти от ваших клиентов к вам, но ника<

не наоборот.

Создание целой платформы для разработки одного приложения Я совершал промахи не только в финансовой сфере. Мне удалось улучить момент, чтобы как следует вляпаться еще и в технологической области. После провала наших проектов с текстовым редактором и публикацией журна­ ла мы решили, что пора вернуться в исходную сферу деятельности: продукты для разработчиков программного обеспечения. В течение всего этого времени нашим главным продуктом был SourceOffSite. В конце 2000 года мы решили выпустить «це одну версию этого продукта, в которой было бы больше функциональности для совместной работы. Этот продукт (мы до сих пор продаем его) называется SourceOffSite Collaborative Edition, или сокращенно — Col lab. У этого продукта есть тысячи пользователей, и большинство им очень довольна Вцелом он совсем даже неплох. Плохо то, что мы потратили на его создание слив­ кам много времени. Вместо того чтобы строить свой продукт на уже имеющихся платформах, мы взялись делать все своими руками. В Collab входит работающая на вебе система для учета ошибок. Разумно было бы строить ее на ASP или IIS. К сожалению, тогда меня, видимо, одолевало желаюк многократно приумножить наши проблемы, и мы стали писать свой собственный веб-сервер и ASP-подобный набор модулей. Вся остальная функциональность продукта использует собственный сер­ вер, ь котором есть система сообщений, основанная на XML. Онять-таки, надо било воспользоваться технологией XML-RPC или SOAP. И снова мы решили что имеющиеся технологии нам не очень подходят, и стали писать свои собст­ венные

Заключение

83

Все стало ясно в 2001 году, на конференции Professional Developers Conference (PDC). Слушая презентации новой платформы .NET от Microsoft, мы поняли, что сами написали с нуля собственную реализацию всо-сервисов, которая теперь не­ совместима ни с какой другой. Урок на будущее: маленькие компании должны писать программные про­ дукты, но не платформы.

Заключение Сейчас, когда я пишу эти слова, прошло уже более двух лет после конференции PDC 2001 года. Теперь я вижу, что это стало моментом, когда все полученные мной уроки стали наконец приносить пользу. Сразу после конференции мы приняли немало серьезных решений относительно направления работы компании. Мы по­ кончили с контрактной работой, что дало нам возможность сконцентрироваться исключительно на собственных продуктах. Мы решили написать Vault, который стал впоследствии очень популярен. После этого наша компания обрела уверен* ность и собственное лицо. В будущем нам еще придется столкнуться с новыми проблемами и опять выбирать, на какой риск следует пойти. Как видите, мне случалось совершать довольно глупые ошибки. Л случалось, что я сознательно шел на риск, и впоследствии это не оправдывалось. Однако эти ошибки стали залогом моих успехов, они - часть моего опыта. И если говоршъ откровенно, то любой руководитель может рассказать массу таких историй. И если бы все CEO делились подобным опытом, то мы даже не сомневались бы. что успех и провал связаны так же тесно, как говорил об этом Томас Дж. Уотсон. Я надеюсь, вы прочтете мои истории и воскликнете: «Э, да у меня бы все по­ лучилось гораздо лучше!» То, что я здесь изложил, - мой вклад в борьбу со стра­ хом перед неудачей. Как говорит Скобл. нам нужно больше маленьких компаний. Больше, а ие меньше.

н Когда маленькая компания начинает расти, важно не ошибиться в выборе каж­ дого нового сотрудника. Если у вас работает 30 ОООчеловек, то промашка с одним не будет особо заметна. Но если вас всего четверо, то ошибившись в выборе пятого члена команды, вы получите проблему с 20 % всего персонала. Следующие шесть глав как раз об этом.

8

В маленьких компаниях нужны разработчики, а не программисты

О бычна* ошибке для маленькой компании - взять на работу человека, которой был ш отличном счету в большой компании. Но ведь в этом есть своя логика, р&& чет? В конце концов, ест человек доказал, что он отличный работник в корпорации XYZ знания, т действительно крут! Кйх правило, это не так. Человек может быть очень крут, но при этом (■;мриенко ье подходить для работы в маленькой компании. Дело в том, что жит маленькой компании очень отличается от жизни большой корпорации. Люди видяя, что л Ыилел успеха (на май взгляд, весьма скромного), и решают, что я очень хо­ роший руководитель. Тем не менее я сомневаюсь, что смог бы руководить большш кампанией- Тснно так же прогроммист, прекрасно работавший в корпоративном окружении, едва ли сможет показать класс в маленькой компании.

Пятнши, 9 мая 2003 год» Окружение имеет решающее значение. Советы руководства могут оказаться беспо.'езныма Св лучшем случае), «ли они не применимы в вашей ситуации. То, что хорошо для большой компании, может оказаться губительным для маленькой Ломикте об этом, выслушивая чьи-то советы, даже если эти советы мои. © Я дог/эджу независимой компанией, продающей программные продукты соб­ ственного производства (ISV) У нас практически кет стороннего финансирования Кампании уже шесть лет. в ней работает 25 человек. За время работы в собстьеи* ной компании я приобрел массу полезных знаний. Одно из правил, которые мне приш/лсь усьокть, гласит: маленькая компания не должна нанимать на работу программистов Ь ЯбИнон случае под программистом я имею в виду человека, который не про­ ищи*: ничего, кроме программного кода продукта, и (если повезет) исправляет к ошибки Программисты не пишут спецификации и автоматизированные Оии Ht WMuiMn поддерживать автоматическую систему сборки продукта Они нг гитцогаял клиентам. Они не помогают составлять документацию и тестиро-

Разработчики

87

ватъ продукт. Они даже не читают программный код, только пишут. В маленькой компании такие люди не нужны. Вам нужны не программисты (те, кто только пишет код), а разработчики (тс, кто готов выполнять любую работу на благо продукта). Приношу свои извинения за излишне утонченную терминологию, на самом деле не в терминах дело. Вы просто не можете позволить себе брать в маленькую компанию людей, которые полагают, что их единственная обязанность —писать код. Ведь есть еше множество разнообразных дел, которые совершенно необходи­ мо сделать, чтобы продукт обрел успех. Да, если вы Большая Корпорация, то вы попросту наймете сотрудников по числу обязанностей. Но в маленькой компании вам нужно всего несколько человек, зато таких, которые смогут решать разные задачи.

Гибкость или жесткие рамки Одно из краеугольных отличий больших компаний от маленьких звучит так: □ В маленькой компании все сотрудники умеют выполнять разнообразные за­ дачи. Человеку, который концентрируется только на одном небольшом участке работ, там не место. Там нужны «многостаночники» - компетентные люди, которые в любой момент могут подхватить какую-то задачу и сделать все ради успеха компании. Одного экономиста или бухгалтера хватает практически на все задачи. Зачастую в компании есть «человек-оркестр», который всегда чемто занят, хотя никто не может с уверенностью перечислить его обязанности. Главное здесь не фиксированные обязанности, а гибкость. □ В больших компаниях работает больше специалистов. Платежная ведо­ мость — это одно, счета к платежу - это другое, а счета к получению —уже третье. Архитекторы определяют структуру приложения. Программисты пишут код. Технические руководители руководят программистами. Руководители программ пишут спецификации и определяют сроки. Руководители продукта занимаются вопросами позиционироваиия и выработкой основной идеи. Еван­ гелисты... впрочем, кто знает, чем занимаются евангелисты! © И тем не менее у каждого есть свои четко определенные обязанности. Главное здесь - не вы­ ходить за их рамки. Это две совершенно разные культуры, и когда они пересекаются, могут проис­ ходить различные неприятности. Как вы понимаете, гибкость н жесткие рамки со­ четаются очень плохо. Человек, прекрасно работавший в одной среде, испытывает огромные трудности при переходе в другую.

Разработчики В маленькой компании каждый разработчик - в первую очередь всегда програм­ мист. Основное время всегда ухолит на написание кода и исправление ошибок.

88

Глада 8 • В маленьких компаниях нужны разработчики, а не программисты

Но при этом каждый разработчик должен принимать участие в решении друг*! задач. как то: Э написание спепнфнкашгё; □ управление конфигурацией; 2 просмотр чужого кода; 3 □ э Э

тестирование: аятоматюированные тесты: документация: решение проблем пользователей. Еслк воспользоваться моей терминологией, можно сказать, что именно это отличает программиста от разработчика. У разработчика гораздо шире кругозор ок может оценить всю картину происходящею. Программист пишет код, перебра­ сывает его тестироаяшхам и ждет, когда они скажут ему. есть ли ошибки. Разработ­ чик же эвает. что лучше сразу проверить свою работу и исправить ошибки, просто потому, что. возможно, именно ему придется разговаривать с клиентом, который натолкнется на проблему Копа ваша команда постепенно переходит от программистов к разработчика», ногу? случиться изменения в иерархии. Так. лучшими разработчиками иногда становятся вовсе не те программиста, которых обычно бросают на самые тяже­ лые участи работ. Потрясающий программист может оказаться никаким разра­ ботчиком Уметь писать код - очень важное качество для любого разработчика, но отнюдь не единственное. С другой стороны, менее талантливые программист!.' могут оказаться прекрасными разработчиками и внести огромный вклад в те части проекта. которые не относятся к программному коду.

Часто задаваемые вопросы Можгт быть, лучяк пусть наш врогреммветы пишут код, а для решения остальг а д задач мы и8мгм кого-то еяс?

Может быть. В прошлом мы пробовали так делать, и иногда получалось дояольвсгтаки неплохо. Но с течением времени вы пожалеете, что ограничили саоих программистов исключительно кодом. Не забывайте; в маленькой компании программисты имеют право голоса н могут влиять на развитие продукта. Поэтом], «м v*e их кругозор, тем хуже для проекта. Лучше, чтобы они могли посмотреть tu продукт с точки зрения пользователей. Пусть они общаются с клиентами и по­ могают решать их проблемы. Вы увидите, как вырастет качество продукта, когда программисты осознают, какие последствия имеют six ошибки в коде. Н а а в «росраммнеты не умеют выполнять всю ту доаолнительяую работу о которой ш п а к те .

Ох. иеужеяк'' В университетах ве учат пользоваться системами контроля верскй к осаэыяагь техническую поддержку пользователям? Да что вы говорите’ 6

Часто задаваемые вопросы

М

Да. меня гоже этому ж* учили1. Вы ие торопитесь делать поспешные выводы Лучше научите своих сотрудников выполнять ис только ту раб*лу, калория отно­ сится к написанию профаммного кода. Академическое образование - это прекрасно, но все же самые твердые знания приходят из опыта. Посоветуйте своим разработчикам взять нл вооружение девиз Nike; «Просто делай это*. Не забудьте сказать им. что у них *глi. право ка ошибку Пусть они учатся, совершая ошибки и делая из них выводы Наши программисты не хотят заниматься другими задачами. Некоторые сознательно не хотят становиться разработчиками, им нравится быть программистами. Это нормально. Программист тоже может сделать прекрасную карьеру. Но вы должны откровенно поговорить с таким человеком, действительно ли ваша маленькая компания —подходящее для него место? В конце концов, вам решать, что именно хорошо в ваших обстоятельствах Я считаю, что в маленькой компании каждый программист обязательно должен быть вовлечен в другие задачи. Однако из любого правила есть исключения Наверное, найти таких разработчиков дело непростое?

Точно. Настоящие разработчики —драгоценные кадры в любой компании. Воз­ можно, вам даже не удастся найти их ка стороне. Может быть, лучше дать возмож­ ность своим программистам подняться до уровня разработчика. Однако когда они окажутся на этом уровне, вам придется приложить массу усилий, чтобы удержать их. Когда такой разработчик покидает свою компанию, он либо становится руководителем в Большой Корпорации, либо открывает соб­ ственное дело. Когда же разработчики то н у т код, если их постоянно отвлекают другие задачи?

Да. такая проблема есть. Воспользуюсь случаем и процитирую шслому Эркка: «Проблей все равно не избежать, выбери те, что тебе по душе, вместо тех. которые решаешь сейчас». Вашим разработчикам в любом случае понадобится время ка спокойную ра­ боту. иначе они не напишут ни строчки кода. Но уж лучше справляться с такой проблемой, чем столкнуться с другими трудностями, когда вас окружают люди, не способные ни на что, кроме написания программного кода. Что ж. попробуйте структурировать рабочее время. Например, один день отведите для кодхтоваяия. другой —для технической поддержки пользователей. ' Я закончил факультет компьютерных технолога* У нкверсята я т г а 1Lишаойс Келл* мок* сентенцию о том. что меня не учили обращению с системами кхгродд а* -цю читал Ральф Джонсон, он туг же сделался со мясб и рлс а а зы , т з эти ггрсадонг м делении программирования В качестве искуолеивл м ш оерсд рсояим vy+ты я м*хж п бы л прочесть там две лекции на угу тему

90

Глава 8 • В маленьких компаниях нужны разработчики, а не программисты

Так что же это подучается, наши разработчики должны заниматься всод вышеперечисленными задачами? Нет. В идеале разработчики все же большую часть времени (но не все время* гтншут кол. Если ваш бюджет позволяет нанять еще несколько специалистов, то вот список людей, которых можно было бы взять на работу: □ Техническая поддержка «первого уровня». Большая часть работы по техни­ ческой поддержке представляет собой ответы на одни и те же вопросы. Былс бы лучше, чтобы ваши разработчики тратили время на решение действительно трудных и важных проблем, а для рутинных задач лучше нанять еще человека или двух Обычно мы стараемся нанять на эту должность кого-то с хороших* навыками общения и опытом работы в технологической или научной сфере. □ Ручное тестирование продукта, проверка исправленных ошибок и т. д. Раз уж вы решили набрать команду людей для технической поддержки «первого уровня», сделайте сразу чуть-чуть больше, чем нужно. Пусть у них будет вреад на то, чтобы еще немного проверять и качество продукта. Они могут вручную тестировать продукт и смотреть, насколько хорошо исправлены известные ошибки. Это, с одной стороны, значительно облегчит труд разработчиков, а с другой - снизит нагрузку на тех, кто занимается исключительно технической поддержкой пользователей. □ Документация. Даже если ваши разработчики напишут техническую специфи­ кацию или первую приблизительную версию документации, окончательную доводку и редактирование лучше поручить тому, кто умеет хорошо писать. □ Системное администрирование. Возможно, разработчики и могут делать работ) системного администратора, но это никак не связано с работой над проектом Уж лучше нанять хорошего сисадмина, тогда разработчики будут меньше от­ влекаться от своих основных обязанностей.

Гики — рулят, a MBA — трендят

Когда компания основана программистами, у них часто возникает желание нанять для управления компанией *настоящего бизнесмена*, а самим спокойно зани.иаться лю6и.ным делом. В большинстве случаев это дурная затея. Среда, 6 апреля 2005 года Я только что принял довольно сложное решение, касающееся технологических вопросов, и хочу рассказать вам о нем поподробнее. Заранее приношу извинения за неприкрытые технологические реалии. Честное слово, в конце вы поймете, зачем они в этой истории.

История одного технологического решения Мне очень хочется, чтобы у Vault’ был плагин для Eclipse1. Несколько месяцев я раздумывал, откуда бы мог взяться такой плагин. Вообще-то Vault в основном рассчитан на пользователей Visual Studio, однако нас все чаще просят сделать так, чтобы им можно было пользоваться, работая в Eclipse. Сделав версию Vault для Eclipse, мы могли бы использовать Vault на раз­ ных платформах и получить выход на тех разработчиков, которые сейчас остаются вне сферы нашего внимания. Но здесь нас поджидают некоторые проблемы. Vault написан исключитель­ но на С#. Не то чтобы мы об этом жалели, но это создает некоторые сложности с переходом к многоплатформенности. Мы сознательно выбрали С*, потому что он давал нам определенные преимущества, и недостатки этого выбора тоже были ясны с самого начала. Vault предназначался для пользователей Windows. Если бы 1 http://wwwjfourcegear.com/vault •’ hllp://www.eclipse.org

92

Глава 9 • Гики — рулят, a MBA — трендят

многоплатформенность была нашей основной задачей, мы бы выбрали другу*» технологию. А раз этого не случилось, значит, сейчас нам прилетел потрудиться над этой задачей немного больше.

Суть проблемы Мы вполне отдаем себе отчет в том, что придется полностью переписать код для пользовательского интерфейса Это нормально. Никто и не ожидал, что :>та часть кода будет кросс-платформенной. Однако было бы здорово хотя бы не поддержи­ вать два вида одной н той же библиотеки, которая использована в нашем продукте Эта библиотека называется VaultClicntOperationsLib. но мы для краткости именуем ее OpsLib, На ней построены все пять клиентских приложений Vault. В принципе, те 48 ОООстрок кода, из которых она состоит, можно было бы и не переписывать Чем она занимается? Гоняет туда-сюда файлы, управляет многопоточностью и ра­ ботой по локальной сети. Нет в ней ничего такого, что не могло бы использоваться на разных платформах. Начали мы с того, что рассмотрели и отвергли три варианта, которые нам нра­ вились меньше всего. □ Переписать библиотеку так, чтобы она могла использоваться на разных плат­ формах. Если бы мы с самого начала написали ее на C++, все было бы намного проще. Скучно, но просто. Однако нам совершенно не хочется этим заниматься. Переписывать всю библиотеку - это долгое и очень рискованное1 занятие, которое не принесет никакой пользы существующим клиентам, работающим с Windows. з Перенести библиотеку ка Java и поддерживать обе версии. Чтобы перевести библиотеку на Java, нам потребовался бы месяц-другон, ие больше. Но и этот вариант нам не по душе. Поддерживать две версии одной и той же библио­ теки - слишком занудное занятие. Если ето-то меняет версию на С#, он должен сразу же вносить это же изменение в ее копню, написанную на Java. J Вызвать C# из Java. Кратко говоря, идея заключается в том. чтобы задейство­

вать Mono* н выполнять код, написанный на C# с помощью связующего кода который позволил бы использовать OpsLib API для Java. В принципе, весь этот связующий код можно было бы сгенерировать автоматически, хотя при этом, возможно, пришлось бы потратить какое-то время на его доводку. Сама по себе эта идея не так уж плоха и, может быть, в будущем мы еще к ней вернемся. Однако и это решение не идеально, поскольку это не «чистая Java». Поль­ зователям придется отдельно ставить Mono, который довольно-таки много весит и который надо собирать отдельно для каждой операционной системы. Конечно, было бы лучин- просто иметь набор JAR-файлов. bf-tp

jftware.com/articles/fog0000000069.html

hup / /Ko-riionu.tujiu

Задействовать транслятор?

93

Итак, суть проблемы ясна: мы хотим продолжать работать на С#, но при этом нам надо, чтобы наш код просто взял и заработал па виртуальной машине Java. Нам правится .NET и Visual Studio, но при этом хочется, чтобы билд-система выдавала JAR-файлы.

Задействовать транслятор? Схожесть C# и Java заметна невооруженным глазом. И синтаксис у них не очень отличается, и у runtime-библиотек довольно много общего. Было бы здорово иметь такой транслятор, который бы просто брал исходный код на C# н генерировал бы идентичный код па Java, а? Лично мне такое решение очень нравится. Конечно, много воды утекло*, но я по сей день люблю компиляторы. Именно поэтому я решил проработать идею создания транслятора. Насколько это сложно? Нам ведь не нужно такое приложение, которое могло бы построить Java-эквивалент любой программы, написанной на С#. Всего-то нужно переварить OpsLib и выдать то же самое, но на Java. Более того, мы - авторы исходного кода, значит, если в нем встретятся какие-то сложности, мы всегда сможем изменить его так, чтобы транслятору было проще работать. (Столкнувшись с похожей проблемой. Fog Creek избрал именно такой путь. Свою систему для учета ошибок они писали на ASP. Потом они написали трансля­ тор, который конвертировал ASP в PH Р. Джоэль лаже написал об этом статью2.) Сначала я посмотрел ANTLR - очень неплохой генератор синтаксических анализаторов, который может выдавать код на С#. Он мне понравился, и если бы я хотел написать свой транслятор с нуля, то обязательно бы им воспользовался. Однако мало-помалу я понял, что еще лучше было бы начать с mcs (компиля­ тор для С#, который разработан в рамках проекта Mono). Там уже есть и синтак­ сический анализатор, и таблица символов, и система типов. Мне всего-то нужно заставить его генерировать Java-код, а не IL (Intermediate Language, используемый в .NET). Итак, я приступил к работе. Два дня ушли на переделку серверной части для mcs. Я продвигался вперед весьма резвыми темпами, однако при ближайшем рассмотрении обнаружилось много мелких проблем, с которыми пришлось бы бороться. Так, например, Java-методы должны декларировать все сообщения об ошибках, которые они выводят, а в C# этого нет. В общем, опыт показал, что написать транслятор можно, правда, потратив суще­ ственное количество времени. Более того, оказалось, что конвертация синтаксиса не представляет проблемы. А вот библиотеки классов - совсем наоборот. Тит Javaкод, который мы получаем из C(t, пытается обращаться к платформе .NET. a bJVM таких библиотек не существует. 1 http://www.idiom.com/frwcompilere/TOOL/C-24 hcinl 1 http://www,joelonsoftware.com/articltfV'FogBug* 111 htmi

94

Глава 9 • Гики — рулят, a MBA — трендят

Обратиться к Mainsoft В конце концов мы решили купить готовый продукт у компании под названием Mainsoft. Этот продукт - VisualMainVMn для J2EE делает именно то, что нал! нужно. (Я н и ка к не с в я з а н с э т о й компанией, разве что мы недавно стали и х клиентами.) Y'isualMainWin представляет собой плагин к VisualStudio, который компили­ рует О вJava, а не в IL В него также входит н библиотека классов для поддержки платформы ЛТЕТ. Я был преисполнен скептицизма, однако опыт показал, что это приложение работает просто превосходно. Нам пришлось внести только несколько малозначи­ тельных правок в код своей библиотеки. Сгенерированная Java-версия OpsLib про­ ходит наш набор регрессионных тестов, что говорит об огромной работе, которую проделали в Mainsoft Ведь это очень жесткое тестирование. В итоге мы получили настоящее приложение на Java: набор JAR-файлов. Теперь его можно запускать и на Windows, и на Linux. Покупка вспомогательного приложения у Mainsoft позволила нам сконцентри­ ровать внимание на собственном продукте, и это большая победа. Минусом этого решения можно считать цену продукта. Лицензионное со­ глашение запрещает раскрывать ее. но достаточно будет сказать, что он совсем не из дешевых. Однако теперь уже решение принято, и деньги потрачены. Сейчас я могу вер­ нуться к другим делам, не последнее из которых —написать данную статью, ведь я уже на несколько дней запаздываю по срокам. Но ведь я обещал, что весь этот рассказ о принятии чисто технологического решения зачем-то нужен. Вроде бы пора объяснить, какую мысль я собирался им проиллюстрировать. Я так и сделаю, буквально одно небольшое отступление, которое вы (если только вы не руководитель компании Mainsoft) можете пропу­ стит..

Несколько непрошеных советов для Mainsoft Дорогая компания Mainsoft! Ваше приложение работает превосходно, настолько превосходно, что иногда кажется, что так просто не может быть. Однако я заметил у вас один недостаток который, как мне кажется, стоило бы исправить: вы слишком концентрируете внимание на клиентах «корпоративного уровня*. Я буду пользоваться терминологией, которая принята в Microsoft для описания различных «уровней* рынка приложений для разработчиков. Ваша компания, по-моему, нацелена исключительно на обслуживание «корпоративного уровня». Причины понятны, ведь наши продукты очень хорошо для этого подходят. Однако непосредственно под «корпоративным» уровнем находится другой, именуемый «профессиональным*. Ваш теперешний подход мешает продавать 1 пои продукты на этом уровне. Лично мне кажется, что вы могли

Ну, довольно, Эрик. К чему ты все это рассказывал?

95

бы с большой пользой для себя научится продавать продукты таким профессио­ нальным разработчикам, как я. Поймите меня правильно: когда мы покупали ваш продукт, нас обслужили впол­ не адекватно. Мы с удивлением отметили, что общение с сотрудником из отдела продаж1 прошло без ужасных мучений, а это, честно говоря, максимум того, что нужно профессиональному разработчику от сотрудников отдела продаж. Я также хотел бы поздравить вас по поводу прекрасной службы технической поддержки. Когда мы нашли ошибку п программе, ваша команда поддержки отреагировала очень быстро и вскоре решила нашу проблему. Но если вы нее же решите более эффективно продвигать спои продукты среди профессиональных разработчиков, я бы порекомендовал вам обратить больше внимания наследующие моменты: J Вашей компании необходимо стать более прозрачной1. Сейчас вы - одна из самых скрытных компаний, которые я когда-либо встречал. Многие про* фессионалышс разработчики являются активными членами .NET сообщества. Если вы захотите продавать свои продукты этим людям, вам придется научиться общаться с таким сообществом. □ Сделайте отдельную версию своего продукта «Для профессионалов». А текущая версия пусть станет «Корпоративной*. Просто введите несколько тщательно отобранных ограничений функциональности в версию «Про*, чтобы на нее не покусились большие корпоративные клиенты. Наверняка вы сможете най­ ти такую часть функциональности, без которой этот продукт все равно будет привлекателен для профессиональных разработчиков из маленьких компаний. □ И наконец, условия лицензирования и цена продукта для «профессиональной» версии должны очень и очень отличаться от того, что у вас есть сейчас. Мне бы очень хотелось, чтобы вы внимательно рассмотрели новые возможности для своего бизнеса. Возможно, «профессиональный» сегмент рынка способен при­ нести вам такие доходы, которые оправдают затраченные усилия. С уважением, Эрик

Ну, довольно, Эрик. К чему ты все это рассказывал? А рассказывал я это. собственно говоря, чтобы проиллюстрировать одну простую истину: практически все решения в маленькой компании, производящей программ­ ное обеспечение, должны приниматься при участии технологически грамотного человека. Как правило, любой вопрос, возникающий в такой компании, касается технологий и денег. И принимать эти решения очень, очень тяжело. 1 См. главу 26. * См. глаиу 23.

96

Глава 9 • Гики — рулят, a MBA — трендят

Обратите вшмание - я не говорю, что решение, на котором остановился я. был-, абсолютно правильным. Я уже сделал довольно ошибок в этой области н vbco-l что со временем совершу еще. Только время покажет, прав ли я был в данном ст, чае или нет. Но вот какая штука: я даже представить себе не могу, как бы я мог noofc. принять хоть какое-то решение по данному вопросу, не будь у меня глубокого?;. нимаяня технологически* проблем, которые стоят за ним. Опять-таки. в данном случае я не сравниваю свой профессиональны Пурок& с другими программистами. Я лишь утверждаю, что по сравнению с непрограадгстам в вопросах технологий я просто оракул: □ Я понимаю, какие технические абстракции лежат в основе архитектуры m ЛЕТ. так иJava. □ Я прекрасно представляю себе, как трудно будет поддерживать две версии одно* и той же библиотеки. Э Мне не нужно долго вычислять, насколько сложно написать трансллтс: О - кода в Java-код. Достаточно потратить пару дней и написать прототип чтобы получить точный ответ. 1

Я знаю, что String.Format 0 не имеет соответствия в библиотеках классов наJavz и понимаю, сколько времени уйдет на то, чтобы написать его.

□ Я знаю, что вJava нет беззнаковых типов, и понимаю, что сделал Mainsoft. чтобы решить эту проблему. Решение, о котором я писал выше, —это классический пример проблемы -«на­ писать свое или купить чужое». Такие проблемы возникают довольно часто. Оы тоже касаются технологий и денег. Решения такого типа принимаются постоянно и на разном уровне руководства. Сделать все правильно и не ошибиться очега сложно, лаже когда ты прекрасно понимаешь все технологические детали вопрос-! Если же принимать подобные решения, еще и не понимая технологической подо­ плеки, вероятность успеха будет минимальной. Люди часто удивляются, как много компаний, производящих программное обеспечение, терпят неудачу. Это одна из основных причин. Большинство маленьких компаний основаны программистами. Вначале все в этих компаниях вращается вокруг программистов и программированил Но постепенно, по мере роста, они теряют эту особенность. Кто-нибудь убеждает руководство нанять «настоящего менеджера». Все больше вопросов касается трать крупных средств, а программисты все реже участвуют в их обсуждении. И вдруг обнаруживается, что дела компании окончательно запутались. Для любой компании болезнь роста — серьезная проблема. Самое главнее здесь - суметь построить такой тип менеджмента, в котором бы сочетались новые руководителя (у которых есть опыт работы в этой области) и старые руководи тсли (которые разбираются в вопросах технологий, используемых в программном продукте)

Но ведь у разработчиков может не оказаться нужных навыков и умений

97

Значит, по-твоему, толк может быть только от программистов? Ничуть. Более того, я опасаюсь, что эта моя статейка на 3500 слои поднимет огром­ ную волну возмущения в среде самих программистов. Друзья и коллеги, мы должны стремиться к совершенству не только в коде, но и п общении с теми, кто считает HTML языком программирования. Обратив­ шись к нашему общему кладезю премудрости, вспомним слова Хана Соло’: «Не задавайся!» У программистов есть ужасная особенность - считать, что главнее нх в ком­ пании никого нет. К сожалению, иногда это не так далеко от истины, поэтому программистам бывает сложно сработаться с остальными сотрудниками и вообще вести себя адекватно. И тем не менее мое мнение остается прежним: навыки разработчика можно при­ менять не только для решения задач, связанных с программным кодом. □ При обслуживании клиентов программист может быстрее находить решение проблем, потому что хорошо знает продукт. □ Продавая свой программный продукт, программист может лучше объяснить его достоинства и ответить на вопросы, связанные с функциональными осо­ бенностями приложения. □ В сфере маркетинга программист может помочь принять решения, связанные с технологическими вопросами. Не нужно бояться допускать разработчиков в области, не связанные с непо­ средственным созданием программного продукта. А разработчики должны не забывать, что мир вовсе не вращается вокруг их особы. Все самые хорошие разработчики, которых я знаю, все без исключения, отличаются большой скромностью.

Но ведь у разработчиков может не оказаться нужных навыков и умений Совершенно точно. Мы, разработчики, зачастую не имеем соответствующей под­ готовки для принятия решений в сфере стратегии бизнеса или маркетинга, Бывает, мы слишком резки в общении с клиентами. И, наконец, мы не можем объективно оценивать варианты технологических решений, потому что наше сердце обычно уже отдано той или другой технологии. Более того, мы часто забываем, что поль­ зователи очень отличаются от нас самих. И все же, несмотря на это, компании должны постараться дать возможность «тех­ нологически подкованным» разработчикам участвовать в принятии решений. 1 http://\VTVW.imdb.com/title/tt0076759/quote3 4 Зме. 84

98

Глава 9 • Гики — рулят, a MBA — трендят

Мне очень нравится читать то, что пишет Пол Грэхэм1. В художественной прозе характер гороя открывается с каждом новой главой. Точно так же и Пол п своих эссе с каждой новой публикацией все больше н полнее описывает образ «классного хакера*. Если прочитать все целиком, то становится понятно, что: □ Во-первых, мудрость «классного хакера* абсолютно незаменима в принятии решений. 3 Во-вторых, поскольку эти самые «классные хакеры* органически не приемлют никаких компромиссов и вообще создают массу проблем при обсуждении, их мнением ннкто не интересуется. Поэтому поводу хочется привести маленький шедевр, опубликованный в фо­ руме ка сайте Джоэдя Спольски. Это написал некто, именующий себя «беженец из comp.lang.cv: «Как правило, язык программирования выбирают, руководствуясь интереса­ ми бизнеса. Я, например, большую часть времени работаю с языками, кото­ рые мне не нравятся, потому что те, с которыми я рад бы работать, не подхо­ дят нам из каких-то бизнес-соображений, и это перевешивает их технические преимущества. Таковы правила игры. Я могу согласиться и дальше работать в таких условиях (что я и делаю) или же поискать другую работу. А вот ныть о том, как хорошо было бы писать все на Java или на Python'e, совсем не дело».

Дорогие мои коллеги. Если мы хотим, чтобы нас услышали, нужно учиться слушать других.

Что?! Везде программисты? И где же надо прекращать это безумие? Нигде, пусть дойдет до самой верхушки компании. В компании, которая занимается производством и продажей программного обес­ печения. едва ли найдется должность, где не пригодилась бы техническая грамот­ ность. Начиная от тихого студента, пришедшего поработать на летних каникулах, и до самого руководителя компании - технически подкованный человек справится с работой гораздо лучше, чем человек без таких навыков. Джоэль Спольски сказал об этом так4: «У меня, конечно, предвзятое мнение, но если хотите знать, я скажу, что дли успеха любой программистской конторе нужен руководитель-программист*.

И знаете, я. пожалуй, с ним соглашусь. liiip://w w u,.pa«ilgrabn»,com

Ниых-'пш конференция (newsgroup), посвященная языку С. hup..//*■a w)uctrjiist>ftware.com/articlcs/Stupi
Несколько непрошеных советов Стиву Баллмеру

99

Но... Но как же тогда Стив Баллмер? Может быть, Microsoft — это исключение из правила? Me могу сказать. Некото­ рые майкрософтовцы утверждают, что Билл Гейтс иногда заходит к простым раз­ работчикам и мгновенно вникает во все проблемы с программным кодом, вплоть до самых глубоких его уровней. Другие говорят, что Билл около двух с половиной метров росту, и с кончиков пальцев у него слетают голубые молнии. Сам я там не работал, поэтому судить не берусь. Может, это, конечно, и правда. Однако в чем я совершенно уверен, так это в том, что технологическая одарен­ ность Билла сыграла наипажнейшую роль в становлении н изначальном успехе компании. Он привел Microsoft к небывалым вершинам успеха. И мне кажется, что успех этой компании как раз подтверждает мое правило, а вовсе не опроверга­ ет его. Тем не менее будет справедливо задать вопрос, не теряет ли Microsoft свою ори­ ентацию па разработчиков сейчас, когда компанией руководит Стив? Надо только не забывать две вещи. Во-первых, Билл до сих пор очень много занимается делами своей компании. Во-вторых, может, конечно, Стив и не программист, но внутри у него сидит «гик»1, который так и просится наружу. Я тут недавно обнаружил, чтоу Стива, ока­ зывается, степень по математике, полученная в Гарварде. Болес того, если обратиться к вебу, то можно сразу обнаружить фантастическую видеозапись, где Стив танцует на сцене, восклицая: «Разработчики! Разработчики! Разработчики!!!* Этот парень ие принадлежит к типу симпатичных руководителей, которых хоть на витрину вы­ ставляй. (Я мог бы привести здесь несколько примеров руководителей как раз такого типа, да боюсь, мои редакторы тут же их вырежут, поэтому даже не буду пытаться.) В общем, этот парень, по сути, один из нас, поэтому я хочу ему доверять. И все же, несмотря на все вышесказанное, не могу не предложить...

Несколько непрошеных советов Стиву Баллмеру Уважаемый Стив! Уверен, что периодически вы задаете себя два вопроса: □ Стала ли Microsoft в меньшей степени ориентироваться на разработчиков после того, как я начал руководить компанией? □ Правильно ли это? Честно говоря, я не знаю ответов на эти вопросы. Как любая отличная компания. Microsoft постоянно изменяется, эволюционирует, взрослеет. Причем в индустрии, которая сама постоянно и очень быстро меняется. 1 Англ. geek — человек, до крайности чем-то у&^ечснныЛ (как правили, чемти cjwaihhulm с компьютерами и Интернетом).

100

Глава 9 • Гикм — рулет, a MBA — трендят

Но если у вас складывается впечатление, что разработчикам надо давать возможности высказываться и подругам вопросам, тогда вашей компании лгщ, было бы формализовать карьерный рост из программистов в маркетинг'. Мне кажется. Microsoft больше других компаний заботится о том, чтобы ръ работники могли попробовать свои силы в других областях. Это вы придумал? должность «менеджера программы», т. е. ирофаммиста, который пишет специфи­ кации. а не программный код. Еше один пример, который приходит в голову, №. «инженер-программист как специалист по тестированию*, то есть программист, который пишет код для тестов, а не код самого продукта. Мое предложение состоит в том. чтобы вы разработали аналогичную cxtio привлечения разработчиков, которые хорошо знают архитектуру приложеиш и его функциональные особенности, к проблемам стратегического развития этого продукта. Уверен, что Microsoft очень выиграет от этого, как выиграют и друт ы компании, поступающие аналогичным образом. Все будут смотреть на вас и ск­ левать вашему примеру’ Всего вам наилучшего, Эрих

Возвращаемся к теме разговора Итак, остановимся на минутку и перечитаем предыдущий пассаж, Я только что по­ лез со своими советами к человеку, который занимает 24-е место в мире по уровни доходов. Не могу избавиться от мысли, что моя статья в какой-то момент повернула немножко не в ту сторону. Давайте же исправим ситуацию, пока не пришло вреи* закругляться. Возможно, .лучшей концовкой для этой статьи стали бы несколько замечаний по поводу того, как применить все вышесказанное в микрокомпании, производящей программное обеспечение. Вот вопрос, который я получаю от разработчиков начинающих свое дело, наверное, чаше всего: «Где мне найти партнера по бизнес)', который взял бы на себя руководство делами?» Мой ответ прост: «Он вам не нужен». Мы нередко наблюдаем, как новые компании создаются двумя основать лями - программистом и выпускником MBA. Но нужен ли вам бизнесмен с MBA? Если бы я хотел максимально упростить свою статью, она свелась бы к дврс утверждениям: j Разработчики приносят компании по разработке программного обеспечения гораздо больше пользы, чем все остальные сотрудники. j Справедливость этого высказывания обратно пропорциональна размерам ком­ пании lilt (г //V fU w iif г jrricAinie с о м / M a r k e tin g . fo r G e e k s h i nil

Возвращаемся к теме разговора

101

В самом начале, когда компания только создастся, никто не прин«ет ей больше пользы, чем программист, ведь основная работа заключается как раз в программаровании. У вас ведь даже еще клиентов ист. Да. существует некоторое количество дел, которые не имекгг отношения к про* граммированию, но они тянут на неполную рабочую занятость, но уж никак не на равноправное партнерство. Так что вам не нужен лаже сотрудник на полный рабочий день, не говоря уже о выпускнике МВЛ. Делайте все сами. Все равно этот опыт вам понадобится. Если же вы действн* тельно хотите найти партнера, то поищите лучше такого же программиста, как вы сами. И не бойтесь, что ваша компания станет слишком «ориентированной на разработчиков». Поступая таким образом, вы избежите кучи проблем и получите массу полезных знаний и навыков.

Сложности приема на работу

В маленькой компании принять решение о приеме на работу всегда очень трудно и рискованно. Так просто сделать неправильный выбор и потом горько об этом со­ жалеть. Казалось бы. это должно нас отрезвлять, и мы должны nodxofktmb к таким вопросам максимально вдумчиво и осторожно. Однако чаще всею все npoucxoovm совсем не так. У нас в Соединенных Штатах прием на работу очень напоминает брак. От кандидата нельзя просто потребовать иметь формальте профессиональное обра­ зование. Большинство оказывается в этой ситуации абсолютно неподготовленными При выборе мы руководствуемся клише, которые выработались тем или иным спосо­ бам в течение жизни, Мы видим, как это делают другие, и думаем, что и сами вполне способны на такое. В огромнач количестве случаев отношения заканчиваются очень плохо, причем уязвленными и обиженными оказываются обе стороны. Некоторые извлекают из подобных случаев опыт и в следующий раз уже не повторяют своих ошибок Бпгъшинство же делает их и в дальнейшем. Немного подготовки не помешало бы людям в обеих ситуациях. Впрочем, не бес­ покойтесь. в ближайшее время я не собираюсь учить вас, как построить счастливый брак. Лучше я поделюсь тем. что знаю о приеме на работу. Четверг, 8 июля 2004 года Несколько месяцев току назад я написал для MSDN статью под название «Делайте больше ошибок* Это была, пожалуй, самая популярная моя публика­ ция. Всем очень нравится читать об огрехах, которые я совершил. Людям вооос? свойственно с увлечением интересоваться ошибками других. В числе множества откликов на эту статью я часто получаю один и тот же */прос: почему я ие упомянул о своих ошибках, связанных с приемом на работу • Эрк*. игужели у тебя ни разу не было промаха в этой области?*

Начинайте поиски сотрудника..

103

Как раз наоборот. Промахов было превеликое множество. Одна?/* я предпочитаю не рассказывать о них. Одно дело, когда я рассказываю о собстигииом идиотизме, и совсем другое - выносить на публику истории, которые мог/г вдеть других людей. Тем не менее решения относительно приема на работу - очень непростые. II с течением времени я накопил достаточно опыта в этой области. которым могу поделиться. Начну с четырех основных правил, которыми надо руководствоваться, если яы думаете заняться поисками нового сотрудника. А в конце я скажу несколько слов о том. какие трудности поджидают т*х. кто собирается нанимать на работу программистов

1. Начинайте поиски нового сотрудника после того, как в нем возникла потребность, а не до этого Когда вы решаете принять кого-то на работу, первый шаг - убедитьея. что это действительно необходимо. Маленьким компаниям, производящим программное обеспечение, я бы рекомендовал свое собственное правило: ие нанимать нового сотрудника до тех пор. пока на своей шкуре ие почувствуете, что это совершенно необходимо. Бывает, что «комплектация» компании происходит в ожидании роста. Чаше всего так работают компании, использующие венчурный капитал. Ведь инвесторы не для того отдали вам свои миллионы, чтобы они перекочевали в баи* и спокойно там лежали, верно? Инвесторы ждут от вас быстрого развития и агрегхишюго роста, а для этого нужно много новых сотрудников. Однако если вы — маленькая компания, существующая за счет собственных доходов, то нанимать новых сотрудников до того, как необходимость такого шаг* будет полностью доказана. - большая ошибка. Допустить подобную ошибку довольно просто. Например; через восемь не­ дель должна выйти седьмая версия вашего продукта. Вы ожидаете, п о коли­ чество продаж стремительно возрастет, и решаете нанять еше одного человека в службу поддержки клиентов, чтобы справиться с будущим наплывом телефон ных звонков. Но эту проблему можно попытаться решить правильнее: договоритесь, чтобы на звонки отвечал кто-то из персонала, или на худой конец отвечайте на лих сами. Не стоит увеличивать расходы, пока вы не будете абсолютно уверены, что вам нужен постоянный сотрудник. Несколько лет назад я решил, что пора «агрессивно» выводить SourceGcar на следующий уровень. Мы наняли нескольких сотрудников и ергдх мил спе­ циалиста по персоналу Мы были убеждены, что раз компания п/мрастся omctjxj расти, нужен отдельный человек, координирующий процесс найма нм ря&опг л тому

104

Глава 10 • Сложности приема на работу

подобные вещ». Нам удалось найти прекрасного кандидата па эту должность. На­ зовем ее Вильма. Внльма была и остается для меня добрым другом. И се работа в нашей компании заслуживает всяческих похвал. Однако факт остается фактом: SourceGear так никогда и не вырос до значитель­ ных размеров, и нам не нужен специалист но персоналу, работающий на полную ставку. Так было в самом начале, но мы же планировали вырасти и пытались ре­ шить проблемы загодя! А потом доткомовский пузырь лопнул, и мы гак и остались маленькой компанией.

2. При приеме на работу ничего нельзя знать наверняка Надо понимать, что когда берешь на работу нового человека, ничего нельзя с уве­ ренностью сказать заранее. Когда мы рассматриваем ту или иную кандидатуру, то, по большому счету, стараемся предсказать, насколько этот человек будет хорош а той или иной должности. Иными словами, стараемся предвидеть будущее, хотя мы не предсказатели н не ясновидящие1. Для этого мы задействуем все средства, которые указывали бы па будущий успех (или неуспех) кандидата. Мы смотрим, кем он работал до этого. Мы интересуемся его образованием. Мы требуем рекомендаций. Однако все это ничего не гарантирует. Иногда все указывает на то, что канди­ дат подходящий, а на деле ничего не получается. В прошлом году я помогал одной благотворительной организации нанять сотрудника. Мы нашли человека с чрез­ вычайно хорошим резюме. Назовем его Вильбур. Мы довольно долго расспрашивали Вильбура на интервью. Мы проверили все его рекомендации. Сомнений не было: перед нами человек, как нельзя лучше под­ ходящий для данной работы. И мы наняли его. Вскоре после того как Вильбур приступил к работе, дела обернулись совер­ шенно невероятным образом. Мы просто не верили — неужели это тот самый человек, которого мы нанимали на работу? Отношения между ним и командой складывались самым кошмарным образом. Да, Вильбур однозначно был толковым сотрудником с хорошими навыками работы, но в целом ситуация сложилась про­ сто невыносимая. С другой стороны, бывает легко проглядеть прекрасного сотрудника, потому что мы смотрим не на те «указатели*. В большинстве случаев мы даже не знаем, что совершили ошибку. Мы отказываем человеку в должности и не интересуемся, как сложилась его карьера в дальнейшем. Л ведь бывает, что те, кому мы отказали, становятся широко известными специалистами.

h1 1 // vk-wikcrjuiirl1rinilynet /oracle, ht nil

4. Прислушивайтесь к различным мнениям

105

3. Разберитесь в законодательстве В США (а возможно, и в других странах) существуют определенные законы, которые следует хорошенько изучить, прежде чем даже думать нанимать люден на работу. Существуют законы федерального уровня, есть также государственное и местное регулирование. Сам я не юрист, поэтому не буду пытаться перечислять эти законы или толковать их, но для вас очень важно знать их н понимать. В качестве отправной точки можно взять материалы Nolo Press. У них есть свой веб-сайт1, на котором опубликовано много разнообразной информации. И все равно не ограничивайтесь самообразованием, а посоветуйтесь с местным юристом. И наконец, даже если обнаружится, что ваша компания не подпадает под дей­ ствие этих законов из-за своих небольших размеров, не считайте, что даром поте­ ряли время. Лучше сразу разобраться в законах и приучить себя к их выполнению. Это хорошая привычка, к тому же знание законов о дискриминации в любом случае поможет вам принимать правильное решение.

4. Прислушивайтесь к различным мнениям Правило гласит: верные решения принимаются только тогда, когда вопрос рассма­ тривают с разных точек зрения. Хотите всегда ошибаться при приеме на работу? Это несложно — просто всегда руководствуйтесь только своим мнением и не слу­ шайте никого другого. Но если вы все-таки не хотите ошибиться, тогда постарайтесь собрать различ­ ные мнения и точки зрения. Я, например, всегда интересуюсь, как минимум, какое мнение сложилось о кандидате у какой-нибудь из наших сотрудниц. Дело в том, что в нашей отрасли куда больше мужчин, чем женщин. Джулия Лерман как-то заметила2, что на конференции Tech-Ed выступало больше мужчин по имени Брайан, чем женщин. Наверное, 90 % люден, занятых в нашей инду­ стрии —мужчины. Я стараюсь исправить этот перекос, когда принимаю решение о приеме на работу. За несколько лет я убедился, что все сотрудники, с которыми мы потом не сра­ ботались, были приняты на работу без учета мнения женщин. К счастью, мой подход доказал свою правильность даже в тех случаях, когда я был уверен в обратном. В 1998 году мы искали нового сотрудника в службу тех­ нической поддержки. Решение о приеме на работ)' принимали я и одна из наших сотрудниц. Назовем ее Мэри. Мы познакомились с несколькими кандидатами и разошлись во мнении, кого же выбрать. Я решил уступить Мэри, но при этом был абсолютно убежден, что через некоторое время смогу’ сказать: «Ну вот! Я же говорил!» Тем не менее человек, на кандидатуре которого так настаивала Мэри, стал впоследствии едва ли не лучшим сотрудником нашей компании. 1 h ttp ://www.nolo.coin 1 h itp ://w ww.devsourcc-ziffda vis.com/art icle2/U. 1759.1572759.00jsp

106

Глава 10 • Сложности приема на работу

Как нанимать программистов: обычные советы Большинство публикаций на эту тему единодушно заявляют: «нанимайте только самых лучших*. Признаюсь мне не очень нравится такой совет. Он слишком расплывчат. Поймите меня правильно, я не призываю вас выбирать посредственностей, Конечно же. мы хотим, чтобы у нас работали самые талантливые и опытные спешшисты. В деле приема на работу ставки высоки. Решение, которое вы собирае­ тесь принять, отразится и на вашей команде, и на человеке, который хочет у вас работать. Как говорит Джоэль’: «Лучше отказать хорошему кандидату, чем взять на работу плохого. Ест и у вас есть хоть какие-то сомнения —откажите». Но все равно эта самая популярная рекомендация меня раздражает. Дело не в ней самой, а в том. что ее часто неправильно понимают. Если руководство­ ваться только ей и ничем больше, то в результате возникнет ощущение собствен­ ного невежества. Это особенно характерно для программистов, которые привыкли к своему элитарному положению. Когда мы слышим, что нам советуют нанимать только самых лучших, то внутренний голос тут же подсказывает: «Самых лучших? То есть таких же. как я - ведь я и есть самый-самый. Конечно же. я должен нанимать только тех. кто так же умен, одарен и симпатичен, как я. И вообще, почему я должен портить свою команду какими-то недоумками?» Неудивительно, что такое отношение приводит к самым плачевным результатам при приеме на работу. Эту самую популярную рекомендацию следует понимать совершенно по-другому, тогда она сработает. Моя цель - создать самую замечательную команду разработчиков. Когда я ищу еше одного человека, я не просто хочу увеличить команду на одного сотрудника. Я каждый раз стараюсь сделать ее лучше в том или ином аспекте. Поэтому я не ищу людей, которые были бы так же талантливы, как и я. Я ищу тех, которые были бы гораздо талантливее меня, хотя бы в одной из областей нашей работы. Самый плохой тип руководителя - это руководитель, который опасается соб­ ственной команды. Сознательно или нет, он боится «лучших из лучших» и поэтому стремится укомплектовать свою команду теми, кто не сможет подняться выше его собственного уровня. Я думаю, что в больших компаниях этот трюк вполне может сойти с рук. В конце концов, босс из комиксов о Дилберте был явно списан с натуры. Но в маленькой компании, которая живет продажей программного обе­ спечения собственного производства, жизнь складывается совсем по-другому. И если вы - основатель нли «главный программист» в своей компании, при­ слушайтесь к своим ощущениям, загляните вглубь собственной натуры. Если вы чувствуете хоть малейший страх перед собственной командой, остановитесь и по­ размыслите об этом. Пока вы не справитесь с этой проблемой и не избавитесь от этого ошушения. лучше даже не пытаться искать новых сотрудников. Все равно хорошую команду вам не собрать. h it|> 7

vkT fcW joclo sk so flw arex o m /articleB /fo g O O O O O O O O T S .h im l

Ищите тех, кто адекватно себя оценивает

107

Настоящий смысл этой рекомендации —новее ие раздувание нашего самомне­ ния. Суть в том, что мы не лолжны бояться привлекать к работе самых лучших специалистов. При всем при этом определению «самый лучший» явно не хватает четкости Что же оно значит?

Ищите тех, кто адекватно себя оценивает «Лучшие из лучших» всегда чему-то учатся. Взвешивая чью-то кандидатуру, я прежде всего смотрю ни то. что сам называю «первой производной». Продолжает ли этот человек учиться чему-либо? Двигается ли он вперед или уже застыл и перестал развиваться? (Более подробно я наложил свои мысли по этому поводу в статье «Математика карьеры»1.) Те люди, которые изо всех сил стремятся к успеху, скорее всего, смогут его до* стичь. Это один из самых точных показателей, которым можно доверять. Впрочем, я не говорю, что надо нанимать на работу тех. кто хочет добиться успеха. Успеха хотят все. Я толкую о людях, которые относятся к этому серьезно и постоянно стремятся к новым знаниям и навыкам. Такие люди не пытаются убедить вас, что у них очень широкие познания. Им не очень интересно долго рассказывать о прошлой работе. Вместо этого они начинают интервьюиро­ вать вас, пытаясь понять, какие новые знания можно почерпнуть на новой работе. Как же распознать такой тип людей? Оказывается, у них есть одна общая черта, которая их легко выдает: люди, которые стремятся к новым знаниям, хорошо пони­ мают. чего они еще не знают. Они прекрасно осведомлены о собственных слабостях и не испытывают неудобства при itx обсуждении. Один из самых распространенных вопросов на интервью - попросить кандидата рассказать о самых больших своих слабостях. Мне этот вопрос очень нравится, даже несмотря на то. что он стал классическим. К сожалению, при ответе на него многие пытаются лукавить. Они заранее идут в магазин и покупают книгу о том, как вести себя на интервью. Эта книга предупреждает, что кандидату обязательно зададут такой вопрос. И предлагает избегать искренних ответов примерно в таком стиле: □ Иногда я уделяю работе слишком много времени и сил. J

Иногда моих коллег раздражает моя придирчивость и в н и м а н и е

к

мелочам

Когда я спрашиваю человека о его слабостях, я рассч»гтываю на честны»!, умный и адекватный ответ. И если человек спокойно и рассуд|ггелыю принимает тот фахт. что у него есть недостатки, это производит на меня большое впечатление А «ми я слышу хитренький ответ, наизусть зазубренный из какого-нибудь пособия. и на­ чинаю думать о следующем кандидате. См. главу 13.

108

Глава 10 • Сложности приема на работу

Нанимайте разработчиков, а не программистов Для маленькой независимой компании лучшими будут те профаммисты, которые могут не только писать кол. Вам нужны разработчики, а не профаммисты. Эти слова часто используются как синонимы, однако мне кажется, что между ними есть большая разница. Эта разница заключается в том, ограничен ли человек простым написанием кода или же он полноправный член команды. Я уже писал статью на эту тему’ и сейчас немного ее процитирую: В данном случае под профаммистом я имею в виду человека, который не про­ изводит ничего, кроме профаммного кода и (если повезет) исправляет в нем ошибки. Но профаммисты не пишут спецификации и автоматизированные тесты. Они не помогают поддерживать автоматическую систему сборки про­ дукта. Они не помогают клиентам решать насущные проблемы с продуктом. Они не помогают составлять документацию и тестировать продукт. Они даже не читают программный код. только пишут. В маленькой компании такие люди не нужны. Вам нужны не программисты (те. кто только пишет код), а разработчики (тс. кто готовы выполнять любую работу на благо продукта). Но вернемся к самой популярной рекомендации при приеме на работу. В чем же ее смысл на самом деле? Что именно определяет, какой из кандидатов «самый лучший»? В большинстве случаев люди оценивают умение писать код. Да, это верно те, кто умеет прекрасно писать код. люди весьма одаренные. Они способны по наи­ тию понимать то. чему сложно или невозможно научить. Они работают раз в десять более продуктивно, чем обычные профаммисты. Разумеется, если вам попался один из таких замечательных индивидов, надо его попробовать в работе, особенно если вы работаете в большой компании, где нужны люди, которые занимались бы чистым профаммированием. А вот маленькой компании нужны разносторонние люди, способные переклю­ чаться между различными вилами работ и обязанностей, а не только писать про­ граммный код. В этом случае бывает очень важно искать лучшего разработчика, а это качество может и не совпадать с понятием «лучший профаммист».

Образование — это хорошо Люди с хорошим базовым образованием чаще других оказываются «лучшими раз­ работчиками». Вопрос образования в нашей индустрии —вещь противоречивая. Где-то в Ин­ тернете есть форум, посвященный теме образования программистов: необходимо ало или все-таки нет? Споры длятся днем и ночью, 365 дней в году, но никто так н не нашел ответа на этот вопрос. Си Iлапу 8

Слишком глубокое образование настораживает

109

И не найдет, скорее исего. Ведь когда мм принимаем человека на работу, ничего нельзя знать иаперняка. Образование - хороший показатель, net которому можно попытаться определять будущие успехи нового сотрудника, но показатель пот не всегда верен. Двое из лучших разработчиков компании .SourceGear пообше не имеют высшего образования. Олин из них —прекрасный программист н мало-помалу становится отличным разработчиком. Другой, напротип, прекрасный разработчик, который продолжает расти как программист. И несмотря на это, я продолжаю сортиронать резюме сообразно образованию кандидатом. Двое наших сотрудников - исключение из общего правила. Л » осталь­ ном мой опыт подсказывает, что диплом об окончании вуза - первый показатель будущего успеха на профессиональном поприще. Мне хочется, чтобы у моих со­ трудников была бакалаврская степень в области компьютерных технологий подо­ бающего учебного заведения. Да, конечно, у меня пол рукой лиа живых примера того, что это не нужно. Но ведь когда принимаешь кого-то на работу, ничего нельзя знать наверняка. И если я вижу, что человек окончил университет Иллинойса или Стэнфорд, мне кажется, что в будущем он, скорее всего, добьется успеха.

Слишком глубокое образование настораживает С другой стороны, когда я смотрю на резюме, к котором значится степень канди­ дата наук, мне кажется, что у этого человека перспективы в нашей области не так велики. В университетах не учат, как стать разработчиком Более того, там не учат даже, как стать хорошим программистом. Там преподают науку о компьютерах. Л ста­ новиться хорошим разработчиком или программистом стулсггт может в свободное от учебы время. Степень бакалавра дает хорошее базовое образование и доказывает, что вы могли бы продолжать и дальше. Это очень важно, но если подумать о навыках, ко­ торые понадобятся в небольшой компании, окажется, что дальнейшее образование принесет не положительный, а отрицательный результат. Обычно люди ужасно обижаются на подобные слова. Пожалуйста, поймите меня правильно: я очень уважаю тех, кто имеет кандидатскую степень. Дли этого требуется и ум, и самодисциплина, и настойчивость в стремлении к цели, и умение ее добиваться. Мне очень нравятся все зти качества. Честно говори, я сильно со­ мневаюсь, что смог бы на такое отважиться. Однако в то же время я уверен, что все вышеперечисленные качества - совсем не те, которые нужны в маленькой компании, живущей продажей программного обеспечения собственного производства. Да, здесь тоже нужны настойчивость и самодисциплина, упорство и сообразительность, но другие Мри всем внешнем сходстве положительных характеристик их суть совершенно ;шнам Более того, мне кажется, что люди, обладающие обоими наборами гтид л1стоннств, крайне редки. У одного есть способности, н он получает клндмлакьчи

110

Глава 10 • Сложности приема на работу

степень. У другого человека тоже есть способности, и он выпускает хороший про­ граммный продукт. Некоторые могут и то и другое, но таких людей очень немного Когда я нижу, что у человека есть кандидатская степень, я полагаю, что «другого набора достоннста» у него, скорее всего, нет. Разумеется, я могу ошибаться, но ведь во время приема на работу ничего иелш знать наверняка. Мы пытаемся предсказать будущее того или иного кандидат* пользуясь какими-то правилами, но эти правила далеко не всегда верны. Из ,*.» бого правила есть исключения, и если я буду слепо следовать правилам, то упусг. кого-то из разряда «исключений». Этого мне совсем не хочется, ведь челоэи. обладающий качествами и научного работника, и хорошего разработчика, 6ш бы просто неоценимым подспорьем! Представим на минутку, что на моем стаit лежит резюме человека с кандидатской степенью, который к тому же несколько лет проработал в команде Adobe Photoshop. Разумеется, я позову его на собеседо­ вание. Photoshop - это программный продукт, который восхищает меня, пожалуй, больше любого другого. И тот. кто участвовал в его создании, вероятно, обладает качествами хорошего разработчика. Так что ученая степень —не повод отказывать кандидату. Это просто один из индикаторов, который мы учитываем, и он далеко не всегда справедлив.

Посмотрите на программный код Несмотря на все внимание, которое я уделяю «не-программистским» аспектам ра­ боты. качество программного кода тоже очень и очень важно. Лучшие разработчики должны быть чертовски хорошими программистами. И не бойтесь смотреть в код. Когда вы приглашаете человека на интервью, (во­ просите его показать примеры кода, который он писал. Попросите его написать что-то во время собеседования. Один из моих излюбленных приемов - спрашивать, сколько строк кода налит человек за всю свою карьеру. Все отвечают по-разному. Одни говорят, что не имеют ни малейшего понятия. Другие говорят мне, что это дурацкий вопрос, и с жаром приводят все доводы, доказывающие, что умение программировать не исчисляет­ ся (Троками кода. Ну, хорошо, допустим. И все равно мне нравится этот вопро: Я уверен, что хорошим программистом можно стать только н процессе написания кода. Чем больше, тем лучше. Именно поэтому я хочу знать, сколько кода у вас ;юплечами. lime и колледже я написал компилятор для языка С. просто так, ради удоволь­ ствия Он был написан на С, с нуля, и имел написанный мной же син гаксичесми* анализатор, использующий метод рекурсивного спуска. Я даже сделал некоторую оптимизацию в серверной части. Работал он небыстро, но компилировал безошк* бок. Я опубликовал его под лицензией GPL. но никто им, кроме меня, не пользотлел Когда я хогел уст|хжтыя на работу в Spyglass, я показал сной компилятор н<~ т-джеру. который проводил собеседование. Я получил работу, и мой компилятор

Лучшие из лучших

111

сыграл п этом ме последнюю роль. Менеджер сказал, что посмотрел мой компи­ лятор и понял, что я уже немного улучшил его, частично выбросив куски плохого кола. Значит, сделал он вывод, следующие 100 ОООстрок будут виол не пристойного качества. Проигло двенадцать лет, но я полагаю, что это хорошая идея - нанимать на ра­ боту люден, которые внесли вклад в развитие какого-нибудь проекта с открытым кодом. В конце концов, работодателям даже не надо просить примеры кода: до­ статочно скачать архив с исходным кодом и почитать. Однако доступность программного кода - далеко не единственная и. уж ко­ нечно, не самая главная причина, по которой мне нравятся люди, участвующие в проекте с открытым кодом. Такая работа говорит о самом человеке. Наверняка многие из них работали над такими проектами из-за ненависти к Microsoft. Но независимо от того как вы относитесь к этой компании, мотивация такого рода никогда не приведет пас к успеху в работе. Но есть и много таких людей, которые пишут продукты с открытым кодом про­ сто из любви к программированию. Это их хобби, и. кстати, далеко не самое плохое. Некоторые смотрят на проекты типа AbiWord* или ReactOS1и поражаются, как это можно так безмозгло транжирить собственное время. Клонировать сложившиеся продукты, которые выпускает Microsoft, надо же! Да, признаю, в этих проектах немного смысла, если рассматривать их как источник дохода. Но ведь типичный разработчик таких продуктов работает из любви к искусству, из чистого удоволь­ ствия. Вот телевизор смотреть —это пустая трата времени. А писать программный код —совсем наоборот. Кстати, те, кто любит писать программный код, чаще всего и оказываются луч­ шими из лучших.

Лучшие из лучших Получается, что та самая популярная рекомендация, с которой мы начали разговор, вполне справедлива. Надо только конкретизировать общие места формулировки. Если обобщить все, что я сказал выше по этому поводу, наберется ровно десять вопросов, которые вам нужно задать себе, прежде чем брать нового человека на работу: □ Принесет ли этот человек в команду что-то новое, чего до этого не было? □ Стремится ли он к новым знаниям? □ Осознает ли он собственные слабости и может ли спокойно их обсуждать? □ Насколько он разносторонен? Хочет ли делать все от него зависящее, чтобы содействовать успеху продукта? □ Является ли он одним из «супер-кодеров»? ' http://www.abi80urce.c01n * http://www.reaclos.com

112

Глава 10 • Сложности приема на работу

j Есть ли у него бакалаврская степень хо|х>шсго учебного доведения? J Если .что кандидат наук. есп. ли доказательства того, что он обладает и друглу набором положительных качеств, необходимых для выпуска продукта? □ Работал ли он раньше в команде, которая выпускала готовые «коробочные» продукты? 3 Может ли он писать хороший программный код? □ Любит ли он писать код настолько, что занимается этим о свободное время? Совсем необязательно, чтобы вы положительно ответили на каждый вопрос Я даже не пытаюсь определить минимальное количество положительных отпето* требующихся для того, чтобы ваять кандидата на работу. В конце концов, при при­ еме на работу ничего нельзя знать наверняка. Каждый из этих вопросов представ­ ляет собой индикатор, который вы можете учитывать при выборе сотрудника. В заключение скажу, что решение принимать вам. Гарантий просто не суще­ ствует. Но если принимать во внимание те пункты, о которых я говорил в armfi статье, у вас будет больше шансов впоследствии радоваться сделанному выбору, а не жалеть о нем.

Отличный хакер = отличный сотрудник

И пишу эту статью о отпет на публикацию Иолa fyix-tu/i. ()чень рекомепОуп по­ читать ее. Я не согласен с Полом по данному конкретному ыпргку, ни кт ам л ча> преданным читателем. Среда, 4 августа 2004 годе Мне очень понравилось недавнее ж гл П олй Грахама «Great Haeken*1 Нго мысль изложена превосходным языком, и думаю, имела замечательный успех срсдн пу­ блики OSCON3, к<яорая и гама придерживается того же мнения В статье Грэхэм да*гг определение «отличного хакера*, то есть программист.», который работает в несколько раз производительней, чем обычный сотрудник (Иногда под термином «хакер* подразумевают программиста, занятого в какой то нелегальной деятельности. В моей статье, как и в гкхе Гр>има. речь ид/гт aoi*.* не об этом.) И далее он задает вопрос: «Как же его (отличного хакеру ра/ познать' Как заманить к себе на работу?* Обратите внимание: Грехам изначально считает. что мы уже хотим к-ють такого человека на работу, но не объясняет почему, Согласен, это желание можно считать интуитивным И самом деле, почему компании не хотеть взять на работу такого сулерироизводктельмого сотрудника*' И тем не менее надо поближе рассмотреть это нредгюложенне и проверить его на прочность.

http //Vww.pa'jlg/ahatn

(otu/flii html

/jfrillynrt mni/o»2004

114

Глава 11 • Отличный хакер * отличный сотрудник

Любовь к программированию Грэхэм начинает описание хакеров с объяснения их внутреннего желания и даже страсти к написанию кода: «Самая отличительная их особенность — это, пожалуй, любовь к програм­ мированию. Обычный программист пишет код, чтобы зарабатывать себе на жизнь. Крутые хакеры воспринимают это как приятное времяпрепровож­ дение и очень рады, когда находятся люди, согласные им за это платить».

В этом я с ним согласен. Самые хорошие разработчики действительно просто любят программировать. Да, нм платят, и размеры зарплаты весьма важны для них. но это не главная причина, по которой они работают программистами. Они пишут код еще до того, как кто-то начнет оплачивать их работу. Они будут писать код. даже если выиграют кучу денег в лотерею. И когда я нанимаю на работу про­ граммистов. я ищу как раз таких. Тем не менее остальная часть эссе очень хорошо показывает, почему многие маленькие компании не захотят брать на работу таких вот «крутых хакеров*. Дело в том. что крутые хакеры - народ чрезвычайно привередливый.

Привередливость в выборе инструментария и платформ Грэхэм описывает хорошо известный факт —крутые хакеры невероятно разборчи­ вы в выборе инструментария, платформ и технологий: «Хороший хакер не может пользоваться плохим инструментарием. Он просто откажется работать над проектом с неправильной инфраструктурой».

Плохой инструментарий? Неправильная инфраструктура? Тут автор попал в точку. Никто не станет возражать, чтобы крутые хакеры беспокоились о подобных проблемах, не так ли? К сожалению, далее следует разъяснение, что считается «плохим инструмен­ тарием» и «неправильной инфраструктурой». Очень широкими мазками Грэхэм рисует нелюбовь кругых хакеров к таким технологиям, как Windows или Java. Им больше нравятся Python и Perl. Они предпочитают использовать, где только можно, технологии с открытым кодом. Не могу сказав, что причисляю себя к крутым хакерам, но мне хорошо понятна такая привередливость. У меня самого есть почти религиозные предпочтения отно­ сительно технологий. Я очень люблю Python, Мой собственный сервер использует Uebian. Па свою Wimlows-машину я в первую очередь ставлю emacs и cygwin. И тем не менее я работаю в маленькой компании, которая живет продажей программных приложений собственного производства. Мне нравится писать про­ граммы, но это д л я меня не хобби, а работа. Мы продаем продукты пользователям.

Привередливость е выборе интересных проектов

115

и мы знаем, что нужды пользователя гораздо важнее наших собственных ирслпо чтений. Вероятно. Грэхэм имеет п виду, что если выбрать те технологии, которые нра­ вятся крутым хакерам, они скорее согласятся у вас работать. Может, яо н так. но при этом он не учитывает, что выбор технологий всегда имеет маркетинговую подоплеку. Я уже несколько раз писал об этом: Q «Закон № 21»’: «Может быть, на первый взгляд выбор технологии и не отно­ сится к маркетингу, но это только на первый взгляд. Технологические решения, как правило, всегда затрагивают и маркетинг, Выбор платформы определяет максимальные размеры рынка». □ « Перчатки для гика*2: «Нам нужно думать о том, что необходимо клиентам, а мы склонны выбирать то, что нравится нам самим. В обсуждениях мы ру­ ководствуемся собственными склонностями и предубеждениями, часто даже не осознавая, какие проблемы они могут создать в будущем*’. □ «Хорошо поразмыслите, выбирая, на чем строить приложение»1: «Конечно, разработчики в маленькой компании должны работать как можно более про­ дуктивно. И тем не менее это все равно стоит на втором месте - после удобства и предпочтений пользователей нашего продукта*. Когда крутые хакеры работают максимально продуктивно, это дает огромное преимущество продукту, который они разрабатывают. Но это не поможет, если продукт никто не захочет покупать. Если послушать Грэхэма, то получится, что крутые хакеры уверены, что их собственное мнение всегда превалирует над мнением пользователей. В маленьких компаниях такие люди просто не нужны.

Привередливость в выборе интересных проектов Далее Грэхэм объясняет, как важно, чтобы крутые хакеры занимались темн про­ ектами, которые им интересны: «Помимо хорошего инструментария хакеру нужна работа над интересным проектом. Определить, что хакерам неинтересно, проще простого: это те проекты, в которых нужно решать не несколько серьезных и трудных про­ блем, а множество мелких досадных проблемок. Самым плохим проектом для хакера будет создание интерфейса к продукту, в котором полно ошибок». Прекрасно понимаю. Мне вот тоже очень нравится заниматься интересными проектами. Но список дел подсказывает, что мне давно пора заняться усовершен­ ствованием нашего интернет-магазина. Честно говоря, мне не очень интересно 1 h ttp ://softw are.ericsink .com /law s/L iiw _2l.htiiil : См. главу 18. 1 См. главу 19.

116

Глава 11 • Отличный хакер - отличный сотрудник

наниматься такой палачей. Боле* того, приэнакмь, что по* тоннпо откладывав*, и ло.инй ящик И тем иг мент я работаю и маленькой независимой компании, которая err продажей программного обеспечения собственною прои;»1юдсгиа. Мне виге я писан программы, но ведь SourceOar для меня т : хби, и рабог» Ми продаем иролукгм пользователям. Л реальность такой», что очень многие задпк которые пало выполнять, чтобы работа приносила прибыль, соиссм не им» рГСИЫ. 1р,шм буквально попадает а «десятку#, когда гопорит. «Симым плохим rif/л» том для хакера будет создание интерфейса к иfюлу кту, н кото{>ом полно ошибог» К ггрнмеру, у нашего SourceOffSite есть работающий ч е р т Интернет ингерфейг к продукту, н котором полно ошибок (SourceSafe). Г)тот же продукт умегг т т щ ромггмя со средами разработки (IDE) посредством лругогп приложения, в к/лор* опятьтахи полно ошибок (MSSCCI API), Если бы мм исебыли крутыми хакерами и открылись выполнять такую неинтересную работу, то потеряли бы миллионы долларов прибыли Если Гра*»м прав, то крутые хакеры не станут делать те палачи, которые ил иг нравятся, даже если делать их необходимо В маленькой компании такие лни* просто не нужны.

Привередливость в вопросах взаимодействия с пользователями Гртздм пишет, что хакеры не любят отвлекаться на общение г пользователями •большие компании решают згу проблему, выделяя специальное отделе*# Исследований и Разработки (R&D), где самые толковые сотрудники могут р* ботэть, не отвлекаясь на мелкие и дурацкие проблемы, возникающие у no/v юаателей. Вы можете поступить намного проще. Есть и другой способ разделения юмл» иии: пусть самые толковые сотрудники занимаются только созданием прило жемий, Таким обраки, они будут писать 99 % всего программного кода я при этом смогут быть практически изолированы от общения с полмоватет»*, как го делается а больших компаниях» В маленькой компании 1 акое деление может стать сер ьезной проблемой П^ишаюп. мне тоже досадно, когда меня ««гнлекают от программирояанл! >U пользователи мдают иногда дурацкие вопросы Д а, писать код куда прип m t игу пытаться понять, каким образом пользователь напортачил в web.conA?

Ф»йv Ио * [>Jxn»n> а маленькой ш и п и ! и м ой к о м п а н и и [«м и н и» приложении м<> So*irre(»r*r дли u c im

И л ю б л ю писать пр'

н» жибЛи. и работ.» Мы

npt-

'ы>н п р о д е т ы нолью вагелям И для но/ н п н и ч е г о млжш-с моли-юшисчИ

Минто

Шп&шт

117

В прошлом году я опубликовал статью’, и которой говорил, что м*л*ммгая компания должна брать на работу ие программистов, а рюраЛ'гтаик/м, го «гть «ИрОфАММИСТОП, кг/тормг могут ВЫПОЛНЯТЬ ЭЯ/ДОИ, И* ОТИО' ЯШИггА X г т & * И Ъ программного кода*. Суть гой статьи можно выронить гак. «8 данной случае под программистом я имею • виду человек!, который иа производит ничего, кроме программного код», и (если повеет) исправляет а нем ошибки. Но программисты ие пишут спецификации и авгамтоирова»' иые тесты. Они ив помогают поддерживать автоматическую систеку обор­ ки продукта. Они ие помогают клиентам решать насущные проблемы с про­ дуктом, Они ие помогают составлять документацию и тестировать продукт, Они даже ие чктактт программный код, только пишут. В иалмдев компании такие /моди ие нужны*.

Если Грэх;«м прав, то крутые хакеры иг хотят помогать людям, которые ж: пользукл их же программные продукты В маленькой компании таки* люди иг нужны.

Заключение Как я уже говорил, миг очень нравится опубликованное Грдомом хсс Ои описи вает все непривлекательные особенности крутых хакеров, и несмотря ка это. мы асг равно испытываем огромное желание взять на работу ггих суперприраммистов .Это значит, что его статья написана очень хорошо. И все же ома выбывает некоторые опасения Я боюсь, rro после нее имогае маленькие компании бросятся нанимать крутых хакеров ка работу Но если пм личности настолько привередливы, как пишет о них Грдом, тогда, гЛ^ог/, ие стоят старался. Да, нам нужна и очень производительная работа, и искроммя любовь к созданию профаммиого кода. Но вот все остальное мам ниш ие подходит Вмс сто лтого лучше нанимать тгж, кто: J интересуется мнением пользователей, J понимает разницу между настоящей работой и хобби; j хочет внести свой вклад во все области развития продукта, а ие тольао а программныА код. Да, можно благоговеть перед крутыми хакерами. Но если посмотреть с праго» •tecкой точки зрения, го маленькой компании лучше брать на работу профком» палов

Гм главу Я

12

Мои комментарии по поводу статьи Джоэля Спольски «Взять верхние ноты»

К а к и л предыдущей паве, здесь я высказываю свои соображения п о п о в о д у ч у ж о й публикации В оаннаы случае по п о в о д у эссе, к о т о р о е написал Д ж о э л ь Спольски.

Понедельник, 26 сентября 2005 года Два месяца налад Джоэль Спольски опубликовал эссе иод названием «Ваять верхние ноты*1, где работа программистов описывается при помощи мгтафоры вокального пения. Вкратце смысл его статьи можно свести к этому отрывку. «Выдающиеся программные продукты никогда не создаются без участия выдающихся разработчиков, темно так же, как музыкальные концерты ие проходят без участия певцов, которые могут взять высокие ноты. Вершин производительности могут достичь лишь те, кто обладает необыкновенным талантом, им нет замены. Таких вершин нельзя достичь, суммировав таланты более низких уровней. Тенор в опере должен уметь брать высокие ноты. Если вместо этого вы включите в состав хора больше баритонов, это не исправит ситуацию. Это не расширит диапазон, а просто сделает звучание более гром­ ким. Точно так же, увеличивая число посредственных программистов, вы ие сможете достичь того уровня талантливости, в результате которого получа­ ются выдающиеся программные продукты». Мне очень нравится такая метафора, но ведь она неоднозначна. Высокие ноты - л о одна сторона медали, а гармоничное исполнение - другая. Ничуть не желая оспаривать верность метафоры, которую нашел Джоэль, я хочу лишь дополнить я закончить ее. Он говорил c/j индивидуальном таланте солиста Я же хочу поговорить о коллективном таланте команды в терминах хорового

ЛгНИЯ Ьч;; 7 **■ *■)4n\tjuvj(i*aiv rorri/artidrj/HifiljS'ote» h<ml

Настоящий хор

119

Настоящий хор Словосочетание «хороши» пение» вызывает различные ассоциации. liomoжиг», первое, что прихолит нам и голому, это ими ус кмой вечер у вашего рт-бенка п школе Такие события запоминаются надолго, и собственно ради мнх мм покупок портагнвные видеокамеры, по сейчас я говорю о другом. Может бить, вам приходит па ум церковный хор, лакииий щяпешлтия ыля*# пятое воскресенье, где в высоком регистре поют старушки, с|и*лний нозрягт хит­ рых равен 92 голам. Конечно, замечательно, что церковь дает людям вогможногть пеги, но опять-таки, сейчас я говорю о другом. Я говорю о настоящем хоре, который отвечает следующим требованиям □ Гке его участники прошли строгий отбор, причем приняли лишь н'-болилую часть желающих. 'л Руководитель хора имеет формальное профессиональное образование J 11евиы начинают и заканчивают пение одновременно. J Когда хор поет тихо, сила пения ощущается не меньше, чем от громкого пения. J Во время исполнения « What Child Is Thin?*1никто не переводит дыхание в серелине строчки. (Если эта песня исполняется правильно, то nenuw ис|)пнщг дыхание четыре раза за строфу, а не восемь.) j В аудитории нет людей в джинсах. Если вам никогда не доводилось слышать настоящее хоровое пение, я на­ стоятельно рекомендую выделить на это время. Вы не пожалеете Такие хорм есть вбольшинстве университетов. Сходите на ближайший концерт, вм уливитегь, клх много вам это даст, Ну а теперь вернемся к сути разговора. Как я уже сказал, иггифори Джю:\н неоднозначна: J С одной стороны, «высокие ноты» нельзя взягь коллективными усилиями У нескольких альтов не получится петь сопрано. По-настоящему одаренный программист работает в десять раз продуктивнее обычного, но десять обычных программистов никогда не достигнут таких высот, на которые сшхЫхп олирел ный программист. J С другой стороны, вам не удастся достичь серьезных результатов в олнночку Лаже самые талантливые солисты не могут петь аккорд В му шке есть tvrtin, которые может сотворить лишь хоровое пение В разработке программного обеспечения есть задачи, которые под силу только команде Самое очевидное здесь - объем работы. Лаже Фред bpyxt Чогласилг.я бы, что между размером команды и производственными мощностями существует прямо 1 *Что э т о ;» дити'-*», одно из английских рождгг.твеискнх н « нонгииА XIX нем очгш» пг, вуляриое» С Ш А ' bttp://en w ikipedia.orK /wiki/Fred Brooks

120

Глава 12 • Нои комментарии по поводу статьи Джоэля Спольсхи

гфопоргокяольвая зависимость Представьте. что у вас две комыоы, в одной —50 че­ ловек. а а другой - только одни Лайте каждой команде спецификацию на соэданкс САО-систгмы. Неважно, сколько высоких нот может взять профаммисг. который работает в одиночку Готов поспорить, что он не закотнт работу первым. Участие в работе разных людей имеет н другие положительные качества. По думайте только о парном программировании', мозговых штурмах, рецензировании коза. Вое это может произойти только в команде. Впрочем, хватит уже утверждать очевидное, Ннкто не спорит, что хорошая команда —это очень важна

Потребности большинства важнее Солист просто обязан брать верхние ноты, без этого ему не обойтись. А в хоровом пении левиам не обойтись без способности сливать свои голоса воедино. Некото­ рым одаренным солистам бывает не под силу петь в хоре. Иногда солист просто не может слиться с остальным хором. И причина тому - «го голос. П ейт в настоящем хоре требует от его участников щедрости, ючеггва. которое присуще далеко не всем. Если левей поет в хоре, он не получит, tax солист, личную ставу или признательность. Так происходит в музыке, в спорте, в разработке профаымного обеспечения. Очень талантливым людям часто ке удастся слиться с командой Настоящий юр (или команда программистов) добивается успеха только тогда, когда состоит яз людей, искренне желающих, чтобы этот успех выпал в первую очередь на долю ■мшергта (или программного продукта), а не только им самим.

Так что же, забыть о высоких нотах? Разумеется, нет. Я ие предлагаю брать на работу посредственных программистов. Конечно же надо продолжал, искать тех. кто может брать высокие йоты. Но доллея заметить и думаю, что Джоэль со мной согласится, что команда, построенная исключительно из таахх людей, породит массу других проблем. Будь то хор или и л а я » программистов, вам нужно, чтобы все участники могли полностью реалвэглыаать свои таланты А для этого надо, чтобы они хотели объединить свои саооЛиости

Два разных таланта Ига* Джслдь прмг яотряоляве хорошие профаммные продукты не создаются 6е» /часткя гениальных разра£г/тчико& Это совершенно необходимый ингредиент /'сгх* fier/ллдимий. но ие единственный.

Два разных таланта

121

В каждом хоре, который я слушал, были люди, занимавшие и нем пелу:шъ место. Причем их лидерство было заметно только самим участникам хорь, а н* слушате­ лям. Возьмем, к примеру. Джейн, сопрано, которая пост в третьем ряду хора «Fo# Creek*. Во время репетиций Джейн исполняет свою партию уверенно, к полный голос, потому что она весьма талантлива и может <с листа» читать партитуру Те двое сопрано, что поют рядом с Лжейн. коэможно, тоже талантливы, но уве­ ренность их исполнения в какой-то мере зависит от Джейн: когда они слышат се. то поют лучше. Во время концерта слушатели ни за что не догадаются, что Джейн чем-то от­ личается от остальных. Она не берет ноты выше, чем остальные сопрано ь хор? F> мастерство сливается с умением других, то есть она деласт как раз то, что нужно Может ли Джейн брать верхние ж/ты? Может быть, да. Л может быть, к нет В любом случае ее талант находит наилучшее применение для хора он делает других лучше. То же самое бывает заметно и в области разработки программного обеспечения. Прекрасные разработчики1 не просто делают хорошие продукты - рядом с ними все начинают работать лучше. Поэтому нанимая на работу программиста, задайте себе оба вопроса: □ «Высокие йоты»: достаточно ли этот человек талантлив, чтобы сделать иы-

даюшийся программный продукт? □ «Хоровое пение»: достаточно ли этот человек талантлив, чтобы сделать вы­

дающейся свою команду? Если вы зададите себе только второй вопрос, в результате вы можете набрать людей, которые быстро сработаются и образуют очень слаженную команду. Но нм ншеогда не удастся создать такой продукт, о котором будут стожены легенды. Их аение — не высокие ноты, а тихая, спокойная мелодия, и скучные приложения, которые они пишут, никто не захочет купить. Если же ограничиться первым вопросом, то в результате может сложиться группа необыкновенно талантливых людей, которые способны достичь вершин, но поодиночке. Оии никогда не начнут работать сообща. Им неведома гармония, они издают лишь шум, а плохо интегрированные продукты, которые они создал, могут привлечь лишь внимание, но не пользователей

См гялгг/Н

Математика карьеры

Сидя по объему почты, эта статья чуть ли не самая популярная из всех моих пу­ бликаций Ест 6 л мал, что ей уготована честь стать *кгассикой *. писал бы более осторожна S Кшоа я « первый раз попытался написать введение к этой главе, мне хотелось включить в него все, что не вошло в исходную статью. Однако вскоре объем допол­ нений стал грозить перерасти объем самой статьи, поэтому я решил удалить их и оставил все как есть. Возможно, когда-нибудь я решу написать продолжение под названием ^Математика карьеры-2*. Q Вторник, 19 августа 2003 года Пару недель назад по блогам прошла волна публикаций, посвященных ценам на конференцию PDC (Professional Developers Conference) от Microsoft. В разгар дебатов Дат Рейлли выступил со статьей «Кто в ответе за вашу карьеру?»1. Эта статья сккскгла немало откликов и ссылок, включая отличные публикации Сэма Джентайла1и Роберта Херлбата1. которые целиком и полностью поддержали Дага. Нимало не интересуясь дебатами о ценах на конференции, я хотел бы поддер­ жать тезис о том. что за свою карьеру нести ответственность надо самому. Нередко мы концентрируем внимание на вешах, которые не можем изменить. Однако ка­ рьера в основном определяется нашим собственным выбором. Я знавал многих программистов, со многими работал, и заметил, что те из них. кто сделал прекрасную карьеру, отличаются от остальных всего одним. Они знают секрет, который ускользает от большинства из нас Фокус внимания должен оставаться на первой производной. lioiff. Rnily. «Who о responsible for vouf carerr?». Ь п р//% гЬкф asp.net/dreilly/posts/23345

МГ* r. up wn^aTj!ex.wn/bk£‘/post5/9394aspx tk'.tp . *rbloj$si*pJ>et/rhur]but/poit*/23424.ajpx

Сфокусируйте в н и к а н и е

на

первой производной

123

А вы думали, что математика уже не понадобится? Помните вводный курс матанализа? Скорее всего, не помните. Озабоченным старшеклассникам и вечно похмельным первокурсникам обычно не до того. Аведь первые несколько глав учебника как раз и подсказывают, в чем секрет удачной карьеры. Из основ матанализа мы узнали, что первая производная функции представляет собой скорость изменения значения этой функции, зависящую от некоторой пере­ менной. Если мы говорим о карьере, то переменной будет время. Таким образом, основное уравнение карьеры разработчика выглядит как 3 - О + УВ □ 3 — это знание. В данном случае это совокупность всех ваших возможностей, способностей и навыков в области программирования. Это показатель вашей ценности для работодателя. Это мерило успешности вашей карьеры. Если изо­ бразить карьеру в виде графика, то 3 будет его вертикальной осью. Э О —это одаренность. Это тот набор способностей, которыми вас наделили при создании. Одаренность — величина постоянная, но может очень отличаться у разных людей. 'j У - это учеба. Определяет, насколько ваши знания увеличиваются (или умень­ шаются) с течением времени. □ В - это время. Горизонтальная ось графика карьеры. Как видите, успех вашей карьеры определяется тремя величинами, причем из­ менить вы можете только одну из них: Э совершенно очевидно, что В вам неподвластно. Время беспощадно идет вперед и ни для кого не делает исключения; □ О тоже вне сферы досягаемости. Дело в том, что некоторые люди гораздо одаренней вас. они родились такими, вот и все. Но ведь это далеко не единст­ венный определитель хорошей карьеры. Я знавал очень одаренных програм­ мистов, которым здорово не везло с карьерой, а знавал и таких у которых спо­ собности были не самые выдающиеся, но с карьерой все складывалось просто отлично; 3 а что вы можете делать, так это изменять значение У. На самом деле вы по­ стоянно совершаете какие-то поступки, делаете тот или иной выбор, и все это влияет на значение У, не важно, догадываетесь вы об этом или нет.

Сфокусируйте внимание на первой производной Трудно бороться со старыми привычками. Удерживать внимание на первой пронзлодиой непросто, потому что для нас естественна фокусироваться на самом 3:

124

Глава 13 • Математика карьеры

□ Мы гадаем, почему кто-то получил повышение. J Мы недоумеваем, почему наши идеи нравятся начальству меньше, чем идеи других сотрудников. □ Чтобы устроиться на новую работу, мы отправляем документ, в котором по­ дробно написано, как велико у нас значение 3. Мы убеждаем самих себя, что проблема лишь в том. что другие не замечают, какие мы знающие и умелые специалисты. Постепенно мы начинаем верить, что реальные умения и навыки не так важны, как то, какими нас видят окружающие. Я считаю, что беспокоиться о том, насколько знающим и умелым специалистом тебя считают другие, - это просто пустая трата времени. Секрет отличной карьеры - постоянное внимание к У. первой производной нашего уравнения. У —ско­ рость. с которой постепенно меняется уровень ваших навыков и умений. Точное значение 3 в конкретный момент, как правило, ни о чем не говорит. Важно лишь одно: повышается или понижается уровень ваших знаний? Или вы остановились в развитии (рис. 1)? Что, думаете, это так банально? Вовсе нет. Большинство людей просто не пони­ мают этого, поэтому у вас есть отличный шанс оставить их далеко позади. У боль­ шинства программистов значение У равно кулю. Любое положительное значение этой переменной выделяет вас из толпы (рис. 2). Если вы добьетесь, чтобы значение величины У всегда было положительным, ваша карьера сложится как нельзя лучше. И не важно, сколько одаренности вам досталось при рождении, ведь с каждым днем ваши знания растут, а это значит, что вместе с ними растут и ваши возможности.

Учиться всегда В самом начале я упоминал дискуссию о стоимости PDC. Так вот, это еще один пример положительного значения У. Поезжайте на конференцию, и вы узнаете

Учитесь на ошибках

125

Рис. 2. Учеба о шаблонах С #, об оптимизации запросов в Yukon, об управляемых API в «Longhorn* и массу другой полезной информации. В последнюю неделю октября уровень ваших знаний существенно возрастет. Но PDC случается раз в пару лет. Л как вы собираетесь поддерживать значение Ув положительном диапазоне? Ведь отличную карьеру не построишь, если У под­ скакивает выше нуля только изредка. Учиться нужно постоянно. Нужно, чтобы учеба стала процессом, а не событием. Когда мы говорим, что переменная У должна быть положительным числом, речь идет не о формальном образовании. Это настрой, с которым вы идете на работу каждый день. Это настрой на обучение, постоянное желание узнавать что-то новое. Но разве разработчик, который приблизительно 250 дней в году проводит за клавиатурой у монитора, имеет возможность учиться? Сколько раз за это время ему удастся поднять значение У? К сожалению, ответы на эти вопросы придется искать вам. Если вы посмотрите на собственную работу в новом свете, то непременно увидите и возможности для постоянного самообразования. А то, как вы это будете осуществлять, всецело за­ висит от рабочего окружения. Есть, правда, один фактор, который сдерживает рост У практически любого из нас. Самый ценный опыт, который дает нам повседневная работа, это возмож­ ность учиться на ошибках.

Учитесь на ошибках Между конференциями типа PDC и другими формальными методами обучения лучше всего учиться на собственных ошибках. Значение .' очень зааисит от тигл как мы с ними будем справляться.

126

Глава 13 • Математика карьеры

Для меня ошибки стали поворотными местами карьеры. Прошлой осенью, когда SourceGear был зачислен в список Inc. 500, меня спросили в интервью, что стало самым удивительным событием в моей карьере предпринимателя. Я сказал тогда, что самое удивительное - это возможность сделать такое количество идиотских ошибок и в конце концов все же очутиться в списке Inc. 500. (5> Вот уже почти семь лет. как я руковожу собственной компанией, и поверьте, мне доводилось совершать просто выдающиеся ошибки.11екоторые до сих пор вгоняют меня в краску1, но зато среди них почти нет т а к и х , о которых бы я сожалел. Дело в том, что благодаря нм я многому научился. Все мы время от времени совершаем промахи, однако далеко не всегда извле­ каем из них урок на будущее. Отчего так? Да потому, что мы слишком заняты тем, чтобы их скрыть. Лучше всего учиться, разбирая ошибки с кем-то, кто может выступить в роли учителя или напарника. К сожалению, это идет вразрез с естественным желанием спрятать подальше от людских глаз свидетельства собственной глупости. Больше всего нам хочется быстренько спрятать концы в воду и надеяться, что никто не за­ метил. Тем самым мы лишаем себя прекрасной возможности научиться чему-то новому и разнообразить собственные знания. Иногда мы так хорошо прячем свои ошибки от других, что мало-помалу и сами перестаем их замечать. Случилась ошибка в ежедневной сборке программы, ко­ торую вы разрабатываете. Какова будет ваша реакция? Может быть, подумаете, что в этом виноват кто-то другой? Люди, у которых значение переменной У выше нуля, сразу же начнут разбираться в проблеме, чтобы удостовериться, что это не их код стал причиной ошибки. Готовность к обучению означает, что иы всегда готовы признать собственные ошибки и заняться их исправлением. Короче говоря, у вас есть выбор между двумя вариантами поведения: □ Самому управлять своей карьерой. □ Пытаться управлять тем, какое впечатление вы производите на других. Выберите первый вариант - и получите отличную карьеру. Выберите другой вариант - и карьерный рост остановится.

Ошибка 5909 Недавно нам представился случай проверить эту истину в SourceGear. Один из на­ ших лучших разработчиков (назовем его Джереми) допустил очень серьезную ошибку Сама по себе она была незначительной (неправильно поставленный if) , н<>«г последствия оказались весьма тяжелыми. Джереми сразу принял на себя ответственность и принялся за работу. 11а неошибки и коде ушло немного времени. После этого Джереми общался I каждым клиентом, у которого и результате ошибки могли воэннкнуть проблемы.

Риски

127

И не тратил время на мысли о том. что же о нем думают теперь коллеги. В резуль­ тате уровень его знаний существенно вырос, хотя в данном случае он и не ставил перед собой такой цели. В конце концов оказалось, что из-за этой ошибки мы потеряли какое-то время, однако опыт, который приобрел Джереми, может пригодиться п будущем.

Риски Меня так и подмывает сказать, что стремиться каждый день к знаниям гораздо дешевле, чем посещать PDC. © Однако нельзя не отметить, что этот путь связан с некоторым риском Суще­ ствует две ситуации, когда человек с высоким показателем .' будет более уязвим перед начальством: □ Во-первых, если не скрывать свои ошибки, то начальство вас за них накажет Последствия, разумеется, могут быть разными. Может быть, вас просто сочтут идиотом, а может быть, даже уволят. □ Во-вторых, ваш начальник может начать вас побаиваться. Некоторые предпо­ читают руководить командой разработчиков, которые не стремятся ни к чему новому. Осознанно или нет, но они укомплектовывают команду такими людьми, которые никогда не смогут угрожать их положению. Если вы оказались в таком окружении и стали первым человеком, обращающим внимание на первую про­ изводную, то имейте в виду - ны нарушаете весьма хрупкое равновесие. И реа­ гировать начальство может самым неожиданным образом. Может быть, на вас начнут списывать все ошибки и недочеты проекта. А может быть, придумают какую-нибудь причину, лишь бы от вас избавиться. Оба варианта реальны, и последствия могут быть для вас довольно тяжелыми В определенных обстоятельствах потеря работы может стать большим ударом TVr есть о чем беспокоиться, поэтому я и говорю об этом. Однако вам ведь не захочется работать на такого босса, не праща ли? Если вы вдруг обнаружите, что оказались в одной из вышеописанных ситуаций, значит, пора отправляться на поиски нового начальства. Одно из первейших правил и стар­ товая точка для того, кто собирается сам управлять своей карьерой, заключается в следующем. Не работайте на менеджера, который активно мешает вам набирать знания. Не работайте, и все тут.

Вывод: в следующий раз, когда будете устраиваться на работу, постарайтесь на собеседовании поменяться ролями. Менеджер, который пас интервьюирует пытается понять, стоит ли брать вас на эту должность Не обращдйтг внимании Потратьте это время на то. чтобы выяснить, достоин ли .нот пдремь нхшмп»4 вашим начальником.

128

Глава 13 • Математика карьеры

Послесловие Кстати говоря, раз уж вы собрались развивать усиленную тягу к знаниям, могу ли я предложить вам не ограничивать свой интерес программированием и архи­ тектурой программных приложений? Если вы работаете в маленькой компании или если планируете когда-нибудь дорасти до руководителя, вам, возможно, захочется узнать немного н о другом'. Кто знает, может быть, вы и маркетингом заинтересуетесь1. Q

' См

главу 8

1 b tt|),7 soft warcenc8iiik.com/Markeling_for_Gefks.html

Большинству небольших компаний нужно, чтобы хотя бы некоторые разработ­ чики разбирались в основах маркетинга. И тем не менее завзятые программисты шарахаются от маркетинга, ссылаясь на недостаток творческих и художественных способностей. Однако, как правило, не эти две веши определяют качество марке* тинга. Маркетинг выполняет или проваливает свою миссию благодаря стратегии, а ие качеству картинок. Думаю, многие программисты смогли бы успешно зани­ маться маркетингом, если бы осознали, что в маркетинге, как и в разработке про­ граммного обеспечения, есть две совершенно разные стадии. Разработка приложения обычно начинается с создания архитектуры. К реали­ зации переходят после этого. Работая над арх1Ггектурой, мы тщательно прорабаты­ ваем суть приложения —что же, собственно говоря, нам надо создать. А на стадии реализации мы пишем программный код. Точно так же и и маркетинге есть две стадии: стратегическая и коммун нкацнонпая. Разработка маркетинговой стратегии очень похожа на разработку архитектуры приложения. (Болес того, они связаны между собой и обычно должны проводиться одновременно.) Коммуникационная стадия соответствует фазе реализации про­ граммного приложения. В маркетинге у нее есть специальный термин: мармтин • говые коммуникации, или тагсотт. Интересно, не правда ли? Программнеты и маркетологи считают, что между ними нот ничего общего, но при этом и те и другие постоянно пытаются увильнуть от пер­ вой стадии работы. Программисты не хотят писать спецификации и придумывать архитектуру. Им хочется просто писать код. Точно так же и специалистам по марке­ тингу хочется сразу же нырнуть с головой в создание слоганов, рекламных текстов н графики. И в том и в другом случае, конечно, приятно быстро получать видимые результаты работы, но это лишь означает, что трудности и проблемы ждут впереди. Следующие девять глав этой книги - о маркетинге Семь глав посияшены crpjтегии маркетинга, и две - маркетинговым коммуникациям. Это соотношение дат г понять, насколько первое важнее другого. J Зак 14

Поиск идеи продукта для микрокомпании

14

(Не надо воспринимать название слишком буквально. Я писал эту статью в то время, когда главной темой .waiu публикаций были микрокомпании. Однако все изложенныс здесь принципы можно смело применять и в компаниях, где работает больии' одного человека.) У некоторых людей есть куча свободного времени, но нет идей. У других так много идей, что на все не хватает времени. Жизнь вообще штука несправедливая. В любом случае первым шагай маркетинга должен быть выбор идеи программного продукта. Есть разные подходы к этой проблеме. Одни срабатывают лучше, чем другие. Но eatи вал кажется, что это никакой не маркетинг, то возможно, вам пора пересмотреть свое понимание этого термина. © Среда, 15 декабря 2004 года В сентябрьской публикации на MSDN я уже писал о том, что называю микро­ компанией фирму, занимающуюся производством программного обеспечения, в которой работает всего один человек. Эта статья нашла отклик у многих читате­ лей. Я видел множество обсуждений, в которых участвовали люди, собирающиеся рискнуть и открыть собственную микрокомпанию. Конечно, я не думаю, что термин микрокомпания пот-вот появится на обложке , меня просто удивляет скорость, с которой он обретает популярность. Изобрел я его буквально на ходу и никогда не думал, что он так понравится раз­ работчикам, которые чувствуют в себе предпринимательский талант. Поэтому я даже не додумался зарегистрировать домен mtcroisv.com. Хорошо, что это сделал кто-то другой, и теперь зто сайт постоянно растущего сообщества владельцев ми креком пан нй.

Алгоритм для поиска идей

131

Письма. Я получаю письма Я получаю очень много писем от тех, кто хотел бы начать собственное дело. Они присылают мне всевозможные вопросы, ошибочно полагая, что я знаю ответ на лю­ бой из них. Чаще всего меня спрашивают, как найти хорошую идею программного продукта. Всем очень нравится представлять, как они пишут в гараже новый про­ граммный продукт, а потом успешно пролают его. Одно плохо; непонятно, что же это за продукт. С хорошими идеями всегда так: если идеи нет, то кажется, что найти ее неимо­ верно трудно, и сам процесс поисков может долго приносить одни огорчения. А вот позже, когда вы будете по уши в разработке своего продукта, эти идеи сами полезут в голову. Эта статья описывает, как подыскать хорошую идею для продукта, который станет разрабатывать ваша микрокомпаиия. Моя цель - помочь вам системати­ зировать этот процесс. Собственно говоря, я собираюсь дать вам алгоритм поиска идей для программных продуктов.

Алгоритм для поиска идей Многие предприниматели ищут идеи программных продуктов при помощи такого вот алгоритма: Idea F i n d G o o d P r o d u c t I d e a <)

{ Idea c a n d i dateldea ■ null; while

(true)

< candidateldea • n ew ideal); if ( c andidate Idea. I s G o o d O

)

i

break;

} ) return candidateIdea;

) Честно говоря, этот алгоритм работает не самым лучшим образом. Тому есть три причины: □ Он малоэффект ивен. Каждый раз, проходя этот цикл, мозг должен переклю­ чаться между творческим и аналитическим состоянием. На это уходит много энергии вашего «процессора», отчего работа замедляется. □ Он выдает слишком мало результатов. Переключение между двумя состояниями вообще мешает процессу генерации идей.

132

Глава 14 • Поиск идеи продукта для микрокомпании

Он ненадежен. Этот алгоритм заставляет вас оценивать каждую идею по отдель­ ности. Но иногда весь потенциал (или опасности) идеи раскрыпаются только после длительного осмысления. В общем, этот алгоритм прекрасно подходит для того, чтобы добиться нулевых результатов или же остановиться на плохой идее. Куда лучше пользоваться вот таким алгоритмом: Id** Pind3ood?rc<JuctIdean i ArreyLiet carbdidatel-iet. ■ SrainetormLotBOfIdeaaО; return ChooaeTh^Beetldea;c*ndldat«Liet); В данном случае вы сначала потратите значительное время на то, чтобы собрать как можно больше разнообразных идей. На этой стадии нужно будет задействовать все ваши творческие способности и рассматривать все возможные варианты. После этого нужно потратить немало времени на анализ этих идей и выбрать единственную, самую лучшую, ту. что идеально подходит для микрокомпании, которую вы собираетесь открыть.

Наберите целый список идей Возьмите ручку и блокнот. Записывайте любую идею, которая придет ва>1 в голову. Чтобы выбрать лучшую, вам понадобятся десятки, если не сотнн вариантов. Не старайтесь сесть и записать все варианты за один раз. Будет лучше, если вы подойдете к этой задаче более спокойно и размеренно: скажем, потратите на со­ ставление списка недели две. записывая понемногу каждый день. Процесс создания такого списка носит название мозгового штурма'. а лежа* щая в его основе концепция называется поток2. Вам нужно попытаться войти в состояние, когда идеи текут рекой (с такой скоростью, с какой вы можете их записывать). Главное правило мозгового штурма - не пытаться оценнть идею сразу. За­ писывайте каждую идою. неважно, насколько нелепой она кажется. Не останав­ ливайтесь, чтобы подумать о размере рынка для такого продукта, сложностях его создания или конкурентах. Такие остановки прервут потоковое состояние. Более того, первое впечатление может быть обманчивым. Хорошие идеи поначалу часто кажутся глупыми, а глупые нередко выглядят самыми привлекательными. Просто записывайте идею и сразу же приступайте к следующей. Состояние потока лучше не прерывать. Так как же начать генерировать идеи? Вот несколько советов. ' Кир //fu ,wtki|«dia.org,/wiki/MaaroBofi_uiTypM • http /Уги w»k»[x.-dш.чгg/wi k i/I Jotok„( iic’hхолишь >

Наберите иелый список идей

133

Думайте о проблемах, а ие о технологиях Возможно, чтобы найти хорошую идею для попою продукта, вам придется мыс­ лить не так, как вы привыкли, а прямо противоположным образом. Нужно будет сфокусировать внимание на проблемах, которые этот продукт должен решать, а не на технологиях, которые он может использовать. Да. вы завзятый программист, и в первую очередь вы думаете о технологиях. <Вот замечательная новая платформа, гак где бы мне се задействовать?* - думаете вы. Обнаружив свойство полупрозрачное™ в Windows Forms, вы немедленно на­ чинаете думать, где бы cm использовать. Мысль о том. что вы до сих лор не рабо­ таете с .NET, нагоняет на вас тоску —ведь все остальные только и говорят об этой платформе! Скорее всего, пока вы так много думаете о технологиях, хорошую идею для про­ дукта вам не найти. Вместо этого надо задуматься о проблемах, которые должен решать продукт. И только после этого выбирать, какое программное обеспечение задействовать.

Подумайте о том, что вам интересно помимо работы Большая часть программных продуктов создается вовсе ие для того, чтобы решать проблемы в компьютерной области. Их пишут для специфических нужд в других отраслях. Мы называем их вертикальными рынками. Вам, наверное, куда лучше знакомы горизонтальные продукты, такие, скажем, как Microsoft Office или Quick Books. Их использует большинство людей, которые работают в совершенно разных отраслях. Однако есть множество программных продуктов, о которых оы никогда не слы­ шали. Приложение для веления дел в мебельном магазине или для преподавания гольфа едва ли приобретет широкую известность. И тем не менее вертикальные рынки предоставляют прекрасную возможность для бизнеса. Сегодня компьютера­ ми пользуются абсолютно везде, и у пользователей есть масса проблем, с которыми можно побороться. Более того, ситуация с конкуренцией на вертикальных рынках куда менее на­ пряженная. Как правило, нишевые продукты пишутся небольшими компаниями вроде вашей. Такие гиганты, как Microsoft или Oracle никогда не покусятся на lieбольшой рынок, просто потому, что он не окупит их усилии. Существенная проблема вертикальных рынков состоит в том, что вам нужно хорошо разбираться в той области, для которой вы писали свой нрограммиыЛ продукт. Программисты знают тьму всего о программировании, но, как правило, не сильны в операциях с недвижимостью, ремонте автомобиля или школьном преподавании. Лучше не выходить на вертикальный рынок, если вы ничего о нем не знаете. А вот если вы знаете что-то помимо программирования, поразмыслите. какне проблемы можно решить в этой области? Даже если это всего лишь хобби, вес рав­ но подумайте, какой бы программный продукт пришелся гам ксташ. Сам я люсит

134

Глава И • Поиск идеи продукта для микрокомпании

столярничать, и мне часто приходят в голову мысли о программных продуктах, которые пригодились бы столярам-любителям вроде меня. Когда составляете спи­ сок идей для будущего продукта, обязательно вспомните о своих нстехнических интересах.

Больше информации для вдохновения Если ндруг обнаружится, что ваша голова неспособна генерировать много идей, поищите, чем подстегнуть свои творческие способности. Другими словами, чтобы выдавать больше на выходе, надо больше получать на входе. Нужно заставить себя внимательнее посмотреть на то, что вы обычно не замечаете. Надо вырваться из повседневной рутины. Итак, берите ноутбук - и марш в ближайший супермаркет. Походите, посмо­ трите. Не надо рассматривать семнадцатилетних девчушек в джинсах с низкой та­ лией. Лучше обратить внимание на прилавки и продукты, которые там продаются. Подумайте, кто покупает эти продукты. Есть ли у них компьют ер? Какого рола проблемы можно решить с его помощью? Повторите упражнение, только на этот раз не гуляйте в магазине, а полистайте справочник «Желтые страницы». Поразмыслите о компаниях, которые там пере­ числены. Какие приложения помогли бы им в работе? Такие вылазки должны помочь вам выйти за рамки привычного мышления. Вы будете рассматривать всевозможные предметы, от очков и бубликов до газо­ нокосилок. Кто знает, какие идеи придут вам в голову? Главное, не забудьте все записать.

Попросите других помочь Мозговой штурм дает хорошие результаты лишь тогда, когда в нем участвует много людей. Попросите друзей или родственников поработать вместе с вами над списком идей. Спросите их, не хотели бы они, чтобы их компьютер делал что-то по-другому? Нет ли у вас знакомых, ведущих собственное дело? Учителей? Студентов кол­ леджа? Строителей? Спросите каждого, чего бы они хотели от своих компьютеров, чтобы сделать свою жизнь и работу более легкими и интересными.

Прилипала Прилипала - это рыба, которая присасывается к крупному морскому обитателю, например, киту или акуле. Сама прилипала не ищет себе еду. Это делает за нее ее «хозяин». На его долю достаются все сложности маркетинга и позиционирования, а прилипала подбирает крошки с барского стола. Точно так же микрокомпания мо­ жет неплохо жить продажей продуктов, которые дополняют основное приложение. Оснинные приложения (которые я называю ведущими), как правило, больше и популярней, позтому прилипала может существовать за счет популярности

Проанализируйте все идеи и выберите одну

135

и востребованности своего «хозяина*. Примером типичного дополнения к извест­ ному продукту может служить плагин к Adobe Photoshop. Стратегия разработки дополнительного продукта имеет свои особенности. Ве­ дущее приложение нужно использовать отчасти как платформу, так же как опера­ ционную систему или библиотеки. Люди, которые не работают с выбранным вами ведущим приложением, никогда не заинтересуются и вашим продуктом. Таким образом, потенциальный круг клиентов плагина-прнлипалы строго ограничен пользователями «кита». Помните об этом и ищите «кита» покрупнее. Однако, несмотря на то что максимальный размер рынка для вашего продукта предопределен заранее, продаваться он может очень хорошо. Люди любят допол­ нительные приложения. Ведь с их помощью можно решить проблемы, не меняя ничего существенного в стиле работы. Как следует из названия, дополнительный продукт лишь добавляет новую функциональность к ведущему приложению, но не лишает пользователей ничего, к чему они привыкли. Возьмем, к примеру, Quick Books, пожалуй, самое распространенное приложение для ведения бухгалтерии в небольших компаниях. Допустим, вы обнаружили, что в этом продукте отсутствует некая функциональность, которой очень недостает пользователям. Так вот, если хотите, чтобы ваш бизнес был заранее обречен, начи­ найте писать с нуля аналогичное приложение, которое копировало бы QuickBooks. плюс вносило бы в него недостающую функциональность. Хотите быстро добиться успеха? Напишите плагин к QuickBooks, который будет решать проблему пользо­ вателей. Чтобы включить в список идей дополнительные приложения, надо действовать по другому алгоритму: t. Напишите список самых популярных приложений. 2. Для каждого пункта в этом списке: • Поищите в Google людей, которые жалуются на нехватку какой-то функцио­ нальности или на какие-то другие проблемы, связанные с этим продуктом. • Подумайте, какой дополнительный продукт мог бы решить их проблемы. Скорее всего, огромное количество жалоб, которое вы найдете в Интернете. поможет нам быстро составить длинный список идей для дополнительных про­ дуктов.

Проанализируйте все идеи и выберите одну Собрав список идей, можете начинать критически их анализировать. Какие iu mu кажутся реальными? Какие, наоборот, абсурдными? Какие вы делали бы с удо­ вольствием? Какая идея, на ваш взгляд, лучше всех? Рассматривая каждую идею, постарайтесь ответить на рад вопросив, чтобы разобраться, хороша она или плоха. Ниже я приведу несколько примерив гдми вопросов. Разумеется, не надо ограничиваться только нмн. прндумыыАтс свои собственные.

136

Глава 14 • Поиск идеи продукта для микроконпании

II erne: задавайте их не только себе. Спросите других людей. Полагаться ис­ ключительно на свое суждение —не самый надежный подход к выбору идеи для программного проду кта. Вы можете легко &1 юбит1>ся в какую-нибудь идею с перво­ го взгляда и заставить себя не думать о возможных проблемах и рисках, которые, разумеется, ж* замедлят появиться впоследствии. Спросите мнение какого-нибудь объективного человека, который не собирается участвовать п вашем проекте. Очень хорошо опросить несколько человек. Не нужно слепо следовать каждому совету. Достаточно тщательно проанализи­ ровать те аргументы, которые вам выскажут. Л это значит, неплохо бы запастись толстой шкурой, ведь вам вполне могут сказать, что ваши идеи никуда не годятся (неважно, так лн это на самом деле или нет). А когда наши чувства задеты, мы не можем трезво оценить критику

Варианты вопросов Вот несколько вопросов, которые вы должны себе задать: Будете ли вы сами пользоваться этим продуктом? Все гораздо проще, когда сам пользуешься своим продуктом. Если вы сами - пользователь, вам не удастся закрыть глаза на проблемы продукта. Решает ли этот продукт какую-то реальную проблему? Многие начинающие предприниматели хотят писать компьютерные игры. Дей­ ствительно, почему бы и нет? В конце концов, игры - очень интересное и увлека­ тельное занятие. Разве мы не должны развлекаться? Играми зарабатывают на жизнь многие разработчики, но этот вид бизнеса весьма отличается от остальных. Не забывайте, компьютерные игры относят­ ся к категории «развлекательных программных продуктов*. И ключевое слово здесь - развлекательных. Создать популярную игру так же просто, как и попу­ лярную рок-группу Если у вас получается зарабатывать на жизнь, выпуская компьютерные игры, примите мои искренние поздравления. Я вам завидую. По-моему, куда легче про­ давать программное обеспечение, которое решает какие-то проблемы. Кто ваши будущие конкуренты? Вам нужно хорошенько изучить своих будущих конкурентов. Посмотрите в Интернете, соберите всю информацию, какую только удастся найти. Давно ли они занимаются этим бизнесом? Приноагт ли он прибыль? Есть лн у них инпесторы? Сколько сотрудников работает в их компании? Много ли они тратят на рекламу? Информацию по открытым акционерным компаниям найти несложно. О закрытых попытайтесь догадаться, Отсутствие конкурентов - самый плохой признак’. Будьте осторожны: у вашего будущего продукта, возможно, вообще ист рынка сбыта. 1 См, т.ияу 16.

Проанализируйте все идеи и выберите одну

137

Есть ли у вашего продукта отличительные признаки? Чем ваш продукт будет отличаться от своих конкурентов, которые уже вышли на рынок? Те, кого заинтересуют эти отличия, и будут вашей пеленой аудиторией Оценивая вероятность успеха будущего продукта, очень важно подробно описать целевую аудиторию, которой он будет необходим. Сколько человек относится к целевой аудитории? Как много они согласятся платить за продукт? Как они узнают о появлении вашего продукта? Отличный способ провалить свое дело - это выйти на рынок со сложившейся конкурентной обстановкой и надеяться завоевать хотя бы 5 % целевой аудитории, ничем не отличаясь от конкурентов. Для успеха продукта вам необходимо хорошо поработать над его позиционированием1. Сколько времени уйдет на разработку такого продукта? Очень важно ныбрать такой продукт, который был бы по силам микрокомпанин. Вы же собираетесь работать в одиночку. Смотрите на веши реалистично: некоторые хорошие идеи просто слишком масштабны. Вам нужно выпустить свое приложение как можно быстрее. Сколько месяцев уйдет на разработку первой версии? Как правило, лучше ограничить ее функцио­ нальность, лишь бы продукт быстрее оказался на рынке. Если вы не сможете начать продавать первую версию продукта через полгода после начала работы, поразмыс­ лите хорошенько, стоит ли останавливаться именно на этой идее. У меня самого есть хорошая идея продукта, правда, она страдает как раз этим недостатком. С позиционированием все замечательно, я знаю, что этот продукт будет отлично продаваться. Но на то чтобы выпустить первую версию продукта, у меня уйдет не меньше двух лет при полной рабочей занятости. Слишком долго придется ждать первого доллара и отзывов первого клиента. Потребуется ли человек на должность продавца? В идеале микрокомпанин нужен такой продукт, который можно купить через Интернет, заплатив но кредитной карте. Ведь ваша компания состоит всего из одно­ го человека, дополнительного персонала нет. Если вы собираетесь работать на потребительском рынке и вашему продукту надо обязательно оказаться на полке в Уол-Марте3, то лучше будет подыскать другую идею. Успешно продавать свой продукт к таких условиях - задача не для микрокомпанин. Если же вы собираетесь работать на корпоративном рынке, но продать клиенту продукт сможет только специально нанятый сотрудник-продавец, то онять-таки. лучше подыскать другую идею для первого продукта. Поверьте, гораздо правильнее будет сначала поставить микрокомпанию на нот. а уже потом размышлять о по­ исках новых сотрудников.

' См. главу 15. г Одна нэ крупнейших сетей супермаркетом в США п за рубежом.

138

Главе 14 • Поиск идем продукта для микрокомпаиии

Кстати говоря, проблема с наймом продавца имеет прямое отношение к иеие продукта. У корпоративных покупателей есть свои лимиты трат. Чтобы их пре­ высить, потребуется множество разрешений и подтверждений от вышестоящего начальства, а это означает, что ваш продавец должен все это время держать сдел­ ку под контролем. Таких проблем можно избежать (включая прием на работу продавца), если цена вашего продукта не будет превышать 1000, а лучше даже 300 долларов Много лн потребуется сил ка техническую поддержку пользователей?

В мккрокомпанни вы сами отвечаете за техническую поддержку пользователей. И если только вы не планируете постепенно расширять штат, то часть времени, которое вы собирались потратить на программирование новой функциональности, будет утолить на решение проблем пользователей. Имейте это в виду, когда будете анализировать идею будущего продукта. Как обстоят деда с цифрами?

Попробуйте оценить доходность продукта. Это самая сложная часть анализа. Подробное описание расчета будущей прибыли не входит в рамки этой статьи. До­ пустим. ваши предположения оказались не так уж плохи, как вам казалось. Хватит лк вам этих доходов для достижения финансовых целей, которые вы перед собой ставили? Например, если вы собирались работать в собственной микрокомпаиии полный рабочий день, сколько копий продукта вам нужно про­ давать каждый месяц, чтобы сводить концы с концами? Реально ли зарабатывать на это* продукте такую сумму?

Вопросы для тех, кто собирается писать продукты с дополнительной функциональностью Как я уже говорил, приложения такого рода отличаются от независимых программных продуктов Следовательно. в этом случае вам нужно будет ответить еще на ряд специальных вопрос/». Как вы будете интегрировать свою программу с ведущим приложением?

Невозможно написать плагин, если у ведущего приложения нет места, куда этот плати можно наткнуть Есть ли у ведущего приложения API, кагорый вы сможете использовать? Открытый сетевой протокол? Документированный формат файлов? Пользователи будут требовать, чтобы ваш плагин незаметно и безболезненно ин­ тегрировался с приложением, в котором они работают. Может ли вендор ведущего приложения помочь ввм с маркетинговой под* держкоА?

Ьгидор выпускающий ведущее приложение, владеет всем рынком. Он имеет лссг/п ко агхм своим клиентам Было бы просто замечательно, если бы этот вендор иргдгтавил ваш продукт своим клиентам

Что же далыае?

1Э9

Не рассчитывайте, что они испытывэк/r большое желание этим гаккиэтъея Однако все ваши самостоятельные попытки ничего ле стоят ко крат ким г. их возможностями, поэтому лучше попробовать попросить их. Возможно, они упо­ мянут ваш продукт в своей рассылке новостей. Может быть, вы сможете убелять их разместить ссылку на ваш продукт на корпоративном сайте. Не стоит удивляться, если они откажут, но не бойтесь напомнить о себе дважды. Не станет ли моим конкурентом сам вендор ведущего приложения?

Олин и;* самых вероятных рисков заключается в том, что вендор ведущего приложения может дополнить свой продукт той функциональностью, которую вы собирались предоставить пользователям в своем плагине. Не забудьте е» ттом. когда рассматриваете идеи дополнительных продуктов.

Сужайте круги Как программист вы. наверное, хотели бы выбирать идею продукта, опираясь ис­ ключительно на математические методы. Правда, здорово? Присвоить каждой идее какой-то коэффициент и отсортировать список. Лучшая идея оказываете?, сверху, и спорить не о чем. Если вы когда-нибудь разработаете подобную формулу, дайте знать. Мой опыт показывает, что все далеко не так просто. Нет такой формулы, которая бы точно показывала, насколько хороша та или другая идея. Поступите по-другому: вместо того чтобы сравнивать все идеи и выискивать лучшую, пройдитесь но всему списку несколько раз. причем каждый раз вычерки­ вайте те, что вам не подходят. Если мозговой штурм удался, в вашем списке найдется немало нелепых идей. Это хорошо. Старайтесь относиться непредвзято к каждому пункту списка. Еда ли вы остановите выбор на какой-нибудь действительно дурацкой идее, правда? Значит, нет ничего страшного в том. что они побудут в списке, вы ведь еше не сделали свой выбор? Мне вот случалось делать очень неплохие деньги на идеях, которые на первый взгляд казались совершенно абсурдными. Как бы там ни было, первые несколько раз вы пройдетесь по списку очень бы­ стро. От некоторых идей можно отказаться и без глубокой аналитической работы. Если вам пришла в голову мысль написать новую базу данных SQL чтобы конку­ рировать с Microsoft, Oracle и IBM. вы откажетесь от нее довольно быстро. В последний раз вы будете выбирать уже между двумя-тремя идеями. Не то­ ропитесь. Лучше потратить чуть больше времени, но собрать всю информацию, которая может помочь принять правильное решение.

Что же дальше? Допустим, вы честно прошли все предложенные мной шагн, но так я «с выбрала идею для своего продукта.

140

Глава 14 • Поиск идем продукта для микрокомпанин

Вес дело в том. что так называемый алгоритм выбора - вовсе не панацея. Болес того, я н алгоритмом его назвал несколько условно. Бизнес и маркетинг очень сложны Конечно, их можно до известной степени упростить и систематизировать Как я уже писал в начале этой главы, моя цель —постараться представить про­ цесс выбора плен как можно более систематичным, однако в результате, боюсь, получилось <вовex' не систематично». Чтобы создать собственную микрокомлани» н начать свое дело, нужно задействовать очень много ингредиентов. И если каких-то основных ингредиентов будет не хватать, все мои советы едва ли спасут ситуацию. Но может быть, все обстоит по-другому? Возможно, вы уже выбрани идею для своего продукта н готовы приступить к ее реализации. Прекрасно! Запаситесь сме­ лостью, осмотрительностью - и вперед. Еще один совет напоследок: не забывайте, что сама по себе клея не имеет никакой ценности, ценность она приобретает только вашими стараниями. Возможно, сейчас еще с десяток человек обдумывают то же самое. Вопрос лишь в том, кто из вас сумеет претворить такую идею в жизнь.

Не оставляйте маркетинг на потом

15

Следующие три главы представляют собой мини-серию статей, посвященных фун­ даментальным основам маркетинга. Эта глава рассказывает о позиционировании. Я напиап ее в июне 2003 года. С тех пор она пользуется большой популярностью. Если набрать о Google счова 4product /wsitioning*, ссылка на мою статью окажется среди первых результатов поиска. Статистика моего сайта показывает, что много людей приходит туда именно ж этой статьей. Наверное, это студенты колледжа, которые изучают маркетинг. Подставляю, как часто преподаватели по м е.чу миру велят студентам не принимать во внимание то, что написал тот программист из Иллинойса, а готовиться по серьезным работам настоящих специа.и/стов. ® Пятница, 6 июня 2003 года Основатели многих маленьких компаний, живущих ла счет продажи собственных программных продуктов, имеют техническое образование и совсем смутное (в лучшем случае) представление о маркетинге. Моя компания. SourceGear, не ис­ ключение. В таких компаниях все вращается вокруг программистов и програм­ мирования. Разработчики вообще склонны считан» себя центром Вселенной. Все. что не имеем отношения к программному коду, суть вещи второсортные. Код - ито самое главное, код —это все. В конце концов, именно его мы продаем. Если нужно будет выкинуть все остальное, ничего, проживем за счет кода. Надо признать, что даже у лучших разработчиков1иногда проскальзывают подобные мысли. Что *. это нормально. В конце концов, в любой шутке есть доля правды ® Такие взгляды приводят к весьма распространенному заблуждению, что марке­ тинг начинается там, где заканчивается программирование. Хороший маркетинг гак работать не может. Его нельзя оставлять напоследок. Есть немало вещей, которые напоминают айсберг, и маркетинг - одна из мих Торчащую из волы верхушку видят все, а вот громадную нижнюю часть ,n*i ко ' См. главу 8.

142

Глава 15 • Не оставляйте маркетинг на потом

и не замспгть. Когда по телевизору во время футбольного матча нам показывают рекламу пива, мы полагаем, что это маркетинг и есть. И это правильно. Однако это далеко не все. Начинать думать о маркетинге надо тогда же, когда вы начинаете анализировать требования к продукту и работать над его архитектурой. Почему? Потерпите немного, сейчас мы поговорим о позиционировании.

Позиционирование Главная идея позиционирования заключается в том, чтобы продукт занял о предсленное место в сознании представителей целевой аудитории. Решающим фактором будет то. как они воспримут ваш продукт. Попробуем пояснить это на примере. Суть позиционирования Windows ХР я бы определил так: Самая популярная операционная система для персональных компьютеров. При описании позиции продукта на рынке в первую очередь необходимо ис­ пользовать предельно четкие и понятные формулировки, ведь эта позиция уни­ кальна. и в сознании пользователя ее может занимать только один продукт. Обычно такое описание состоит из трех частей: □ Во-первых, оно почти всегда включает в себя эпитет в превосходной степени. В данном случае это слова «самая популярная», хотя я мог бы сказать и «перво­ классная». Часто люди помнят только самые первые и лучшие продукты в своей категории, Занимать шестое место в каком-то сегменте рынка — чаще всего значит не занимать никакого. □ Во-вторых, определение позиционирования должно указывать, к какому типу относится ваш продукт. В нашем случае это «операционная система», что полно­ стью соответствует истине. Если такого указания не будет, вас ждут большие проблемы: продукт не может занять место на рынке, если его нельзя сравнить с другими продуктами той же категории. □ И наконец, нужно точно описывать, какую группу потребителей вы можете заинтересовать. В нашем примере сегмент рынка описывается словами *для персональных компьютеров». Здесь ничего не говорится об операционных си­ стемах для корпоративных серверов или мобильных телефонов. Другая сторона позиционирования заключается в том, чтобы понять, в каком сегменте рынка вы хотите занять первое место. Вы же хотите быть лучшим в сво­ ей области, даже если для этого придется эту область существенно ограничить. Не надо стремиться стать пятым на большом рынке. Станьте первым на ма­ леньком. это гораздо лучше. Apple Macintosh занимает второе место (причем l большим отставанием) на рынке операционных систем, но лидирует в среде дизайнеров. Вот радиостанции прекрасно разбираются в позиционировании. Разумеется, маленькие компании, производяшие программное обеспечение, нечасто покупают реклам но*' время на радио, иначе знали бы, что каждая их них считает себя лучшей

Позиция ка рынке в настоящий момент

143

радиостанцией на местном рынке. Одна —для мужчин от сорока лет и старше, другая - для секретарш, которые слушают передачи на работе, третья специали­ зируется на классическом роке и т. д.

Некоторые правила можно изменить. Другие — нарушить Я уже слышу, как меня спрашивают: «Но не могу же я быть первым на любом рынке! Может быть, быть вторым тоже неплохо?» Что-то в таком роде. Маркетинг не похож на программирование. Программисты обычно видят все в черно-белом свете. В конце концов, каждый бит —это либо 0, либо 1, Однако в маркетинге присутствует множество полутонов. И так называемые правила мар­ кетинга всегда можно изменить, были бы хорошие идеи и тугой кошелек. Да, по сути, можно быть вторым на рынке. Это прекрасно получилось у AVIS, когда они разработали новый слоган «Мы занимаем второе место, поэтому стара­ емся больше других*1. Большинство людей считают Pepsi «второй колой». Точно так же можно добиться успеха и с продуктом, для которого нет точного определения. Когда появился HyperCard2, все рассказывали мне, насколько это круто, но никто не мог ясно объяснить, что же это такое. Что же касается маленьких компаний, то едва ли их маркетинговый бюджет позволит совершать революции в умах потребителей. Лучше уж придерживаться правил.

Позиция на рынке в настоящий момент У продуктов и компаний со сложившейся репутацией часто есть некоторое рас­ хождение между желаемой и реальной позицией на рынке. Как часто прессрелизы начинаются словами «Корпорация АБВ, ведущий производитель того-то и того-то..> Пресс-релизы и некоторые корпоративные веб-сайты часто сооб­ щают нам, какую позицию хочет занять эта компания, но не о реальном поло­ жении дел. Если ваш продукт уже занял какое-то место на рынке, лучше удостовериться, что вы правильно его оцениваете. Нравится вам это или нет, но это отправная точка 1 Слоган <№2. We try harder» стал классическим примером прекрасного позициониро­ вания. То, что компания о т к р ы т о называла себя не лидером ( к а к делает большинство), а в т о р ы м номером, произвело настоящую сенсацню. Благодаря этому A vis в ы д е л и л а с ь на общем фоне и заняла в сознании клиентов то место, к о т о р о е обычно отводитсл кохги нии № 1. — Примеч. перев. 1 Программа, использующая гипертекст, предшественник World Wide Web иг кошшшм Apple Подробнее ем.: http://en.wikipedia.org/wiki/HyperCard

144

Глма IS • Не ост«<м»вп Hapwmwr н* потом

нгеЛ роботы Ьывдют ситуации, коми i’viurcif»v»iiuiM iuuiiiihm продукта мешгт КОМПАНИИ ВЫПОЛНИ-)* ЗДДуМДМНОГ И ЗАНЯТЬ д р т » ПОЛИЦИЮ Кол И HIJ irporri) нач ИГГГ широко • r iu m n Н<ЧК>М МесТГ. KOTvpOf якобы лдннмагт плш продукт, puuoc иг «тоАяп навстречу, по mu у ч м иы иг|хчтдли опотттствоидп» обралу, сложимиеmv* I VMM потребителей-

j Однажды л был с*ндгтглем то т »лк хорошая бухгалтерская компания средних (одмгров попыталась расширить бизнес п области стратегического консуль­ тирования Рынок, иг поддержал .пу попытку Реакция была приблизительно такой «Ни Лу\1»дтгры. с чего «то вдруг пы собираетесь предлагать услуги по СТраТеШЧСг'КаМУ КОНГуЛЬГНГ*>»4Ш1Ю»

j У ilk hi Среднем Западе есть сстъ магазинчиков под нлзпанием Family Video1, kuTopwr выдают видеофильмы напрокат. Мне кажется. дела у них идуг неплохо И «Яруг, км с тоги им с сего они решают стать интернет-провайдером. Не пред­ ставляю. ш это у mu получится j Лохожг. даже MaAk.iv Леллу не сид»гтся спокойно. Позиция его компаинм iu рынке персональных компьютеров достаточно прочна, и тем не мснсе не* давно окн решили сменит* наэваннг и называться не Dell Computers, а просто Dell*, что отражает их стремление стать «поставщиком высокотехнологичсскт продуктов н ) т » Ох и непросто им придется. Ещеозиа проблем* - отрицание очевидных вещей. Компания может занимать существенный сегмент рынка. иметь устоявшийся имидж в сознании клиентов и тем ие менее утверждать что-то совершенно несусветное. Скажите, напри­ мер, кикое приложение хая редактирования фотографий самое популярное? От­ вет - Photoshop, не так ли? (Понятия не имею, кто занимает второе место в этой области.) А теперь посмотрим, какое место на рынке занимает Jacs Paint Shop Pro. Я бы сказал, что эта программа - «самое популярное из недорогих приложений для ре­ дактирования фотографий» Чудесный продукт. За 99 долларов мне предоставляют всю необходимую функциональность. Думаю, многие разделяют это мнение. Вот к а ко в о , с моей точки зрения, позиция этого продукта. Но что это? Веб-сайт продукта говорит что-то совсем другое. Paint Shop Pro описывается там как «самый многофункциональный графический редактор». Постойте-ка. неужели прямотах и пишут - «самый многофункциональный»? Ведь самый многофункциональный - это Photoshop, разве нет? Текст на веб-сайте привел меня в полное недоумение. Они что, действитель­ но не понимают, какое место занимает их продукт на рынке? Или им это просто не правится? Прекрасное приложение, но шансы занять то место, которое занимает и» рынке Photoshop, у него приблизительно такие же, как у меня пробежать кило-

1littp.//«'Wu.bnmdxoQi/ Похоже, со врсмсии написания этой книги магазин сменил ори агтццню и стад заниматься продажей, а не прокатом фильмов. — Примеч. перев.

1 http;//ivcwtxximxocn/2100- 1СМ1-999791.html

Кдкос м«сто на рынке мы хотим занять?

145

мпр .in три ш и т и, Почему жг не удовлетворить* я существующим позициониро­ ванием и по подтвердить fit» слоганом ироде «80 % Функциональны:?и Photoshop .и 20 % п и цены»?

Какое место на рынке мы хотим занять? Как бы нм хотели. чтобы люди воспринимали наш продукт? Подбери?*.* три со­ ставляющие позиционирования: |||м*восходная степень, тип продукта и ото отли­ чительные особсншмгтн

Превосходная степень (Почему именно этот продукт?) Какое именно качество сделает ваш продукт знаменитым? Существуют всевозмож­ ные варианты помимо очевидных эпитетов тина «лучший» или «первоклассный» Можно выбрать что-то более специфичное. Может быть, «самый быстрый* или «самый удобный и легкий». Например, компания FogCreck позиционирует свой продукт иол названием City Desk как «самая удобная система для управления со­ держимым сайта»1.

Тип (Что это за продукт?) Самое главное, чтобы выбранная нами позиция на рынке уже существовала и умах потребителей. Нели же вы изобретаете что-то сонершснно новое, чего рань­ ше не было, значит, такое позиционирование не соответствует реалиям рынка. Компания VA Software пишет, что ее продукт, SourceForge, это «ведущее при­ ложение - информационная база для разработчиков». Лично я никогда раньше не слышал о такой категории продуктов. Более того, я не мог найти ни одного другого продукта, который бы относился к этому типу. Насколько я могу судить, VA Software заявляет об определенной позиции на рынке, но такой позиции на самом деле не существует. Если я попрошу нас назвать лучшее приложение нэ раз­ ряда «информационных баз для разработчиков», что вы ответите?

Отличительные особенности (Для кого именно предназначен этот продукт?) Очень часто мы не указываем отличительные особенности продукта, как будто это магическим образом увеличивает cm долю на рынке. Как раз наоборот, если вы хотите, чтобы эта доля выросла, нужно специально оговорить, для кого именно предназначен продукт. Можно упомянуть бюджет, платформу, географическое положение, особенности функциональности и т. д. Существует разнообразная специфика. 11г надо бояться упоминать о ней. ' hup;//wwwYotfcrtvkunn/CityDcsk/index.hlml

Что если это место на рынке уже занято? Ка» ггразхло если такая позиция действеттельдо существует. она уже кем-то занята. В этом случае можно выбирать из двух возможных решений: j Выжить конкурента. □ НлРггя другой вариант позшноннроваяня Хорошо подумайте, прежде чем принимать какое-либо решение*’. Так здорово придумывать классные шеи и ставить перед собой цель стать Великим и Ужаскьог. но без реализма тоже никак. Например, если вы захотите, чтобы ваш продукт ста.-, «самой по-гулярной средой для разработки ^ш^ол^-приложений». я бы взял на себя смелость посоветовать вам поискать другое место на рынке, потому что. даже получив миллионы от венчурных капиталистов, вы не отвоюете этот сегмент рынка у Microsoft. Vtsoal Studio. А вот отвоевать себе маленький кусочек большого пирога можно. Да. вам не удастся вытеснить Visual Studio с рынка приложений лля Windows-програм­ мистов. однако у вашего продукта, возможно, есть шанс стать более популярной средой разработки в определенном кругу программистов, у которых есть какие-то специфические требования. Упирайте на специфику своего продукта.

Какая функциональность необходима при данном позиционировании? Этот вопрос возвращает нас к теме статьи. Маркетинг нельзя откладывать на потом, как раз чтобы успеть сделать продукт именно таким, каким нужно для выбранной вами позиции ка рынке. Если приложение не обладает функциональностью, кото­ рую ожидают пользователи от такого типа продукта, то вы. скорее всего, никогда не сможете закрепиться в данном сегменте рынка. Возьмем, к примеру. Perforce - нашего конкурента в области систем контро­ ля версий, которого я глубоко уважаю и ценю. Их позиционирование выражено словами «быстрая система Х1 Я управления конфигурацией программных продук­ тов*. Perforce at мог добиться успеха на рынке до тех пор, пока не стал работать действительно быстро. & Наш продукт для контроля версий. SourceGear Vault, позиционирован как замена для Visual SourceSafe. Мы приняли такое решение в самом начале про­ екта и потом соответствующим образом работали над функциональностью своего продукта. Люди очень не любят менять системы контроля версий, поэтому нашей задачей было сделать переход на Vault как можно менее болезненным. Наше приложение умеет импортировать данные из SourceSafe. Оно обладает полной См 1АЛЯУ 16 См •Both >м Jлах Successful HabiU of Viucmary Companies*, авторы Джим Коллинс и Лорраг (Jun Coiluu Jerry I, Pom*), 2002 гол.

Закпочом»

147

функциональностью SourceSafe, причем ми стараемся использовать ту же термино­ логию. SourceSafe поддерживает Share, поэтому и наш Vauit делает то же самое. Мы говорим, что Vault — это «вынужденная замена SourceSafe»1 Такого по­ зиционирования невозможно добиться, если не планировать соответс?вующую функциональность с самого начала.

Заключение Маркетинг не сводится к тому, чтобы прокричать на весь мир о своем продукте. Маркетинг —это еще и понимание, каким должен быть продукт. Вы должны с са­ мого начала решить, какой функциональностью он должен обладать, чтобы занять выбранный вами сегмент рынка. В этой статье я затронул вопросы позиционирования очень поверхностно. Если хотите почитать об этом больше, советую обратиться к книге «Позиционирова­ ние: битва за умы»2. Она прекрасно написана и считается классикой литературы по маркетингу.

' http://VaultTheMovic.coin/

3 «Positioning The Battle for tour Mind», byAl Rie* and Jack Trout (McGrav-НШ 2000> Ha русском языке: Траут Дж.. Райс Э. «Поэкшюняроаамг бмтва за у ш VlP-яадаяаг» СПб.; Питер, 2005.

Выбираем конкурентов

1 6

Это wjriopax статья из мини-серии, посвященной основам маркетинга. И если хахой-нибиЫ педамт посмотрит сейчас на дату ее написания, то поймет, что она появилась раньше, чем первая статья, Поверьте, это неважно. © Четверг, 3 апреля 2003 гола Бум доткомов уже давно позади, повсеместно торжествует разум, но предпри­ нимательство все так же манит к себе. Людям нравится придумывать новые идеи. Меня часто спрашивают, что я думаю по поводу того или иного бизнес-плана, и я всегда не прочь обсудить новую идею и оценить ее потенциал.

Разведка В самом начале работы над новой бизнес-идеей поищите в Google своих буду­ щих конкурентов; тех. кто выпускает похожий продукт или работает в той же области. А вот во время следующего шага многие совершают ошибку: они готовы броапъ идею, как только увидят, что ее уже кто-то разрабатывает. Они убеждают себя, что лучше будет поискать свежие идеи, найти что-то совершенно новое. Ах, это оча­ рование новизны. Как же мы любим слушать истории о людях, которые изобрели что-то абсолютно новое н сделали на этом кучу денег. А кроме того, разве разумно вступать в конкурентную борьбу с сильным противником прямо с первого дня существования продукта? Да. согласен, конкурентов нельзя недооценивать. Конкурента, который уже прочно окопался на рынке, будет не так-то просто разбить. Ошибка в выборе конкурента нередко означает самоубийство компании. И все же не стоит пы­ таться избежать конкуренции. Это плохая стратегия для успешного развития бизнеса.

Вам нужны конкуренты

149

Вам нужны конкуренты Гот. кто старается избегать конкурентов, будет избегать и клиентов. Наличие конкурентов говорит о существовании клиентов, которые готовы платить деньги. Если же вы не можете найти никого, кто уже эксплуатирует вашу идею, то лучше остановиться и задуматься: а можно ли на этой идее заработать? Вот. к примеру, приходит вам в голову замечательная новая бизнес-идея. Вы придумываете, как революционным образом решить проблему парковки и проката автомобилей в аэропортах. Идея чрезвычайно проста- В аэропорту встречается два вида люден: одни приехали туда на машинах, и теперь должны оставить их на парковке. Другие только что прилетели и хотят получить машину внаем. Для этого они идут в ближайшее агентство и платят там деньги за то, чтобы несколько дней пользоваться автомобилем. А что если решить одним махом обе проблемы? Вместо того чтобы платить за парковку, улетающие пассажиры могли бы делать деньги, сдавая свои автомобили в аренду. С точки зрения тех, кто ищет машину, все будет обстоять точно так же, как в обычном агентстве, за исключением цен. В нашем случае цены будут существенно ниже, потому что никому не нужно будет содержать специальный гараж для предназначенных в аренду машин. Насколько я знаю, до сих пор эту модель никто не использовал. Если хотите, можете хоть сегодня начинать собственное дело, конкурентов у вас нет. Можете даже не предлагать мне за эту гениальную идею долю в новом бизнесе. Боюсь, я вынужден буду отказаться, ибо доля в убыточном предприятии меня никогда не интересовала ©. Дело в том, что отсутствие конкуренции объясняется очень просто: большин­ ство людей не потерпят, чтобы за рулем их машины сидел кто-то чужой. Люди часто не очень бережно обращаются с автомобилями, взятыми напрокат. Поэтому га плата, которую получит владелец автомобиля, едва ли покроет риски и возмож­ ную порчу его имущества. Во время бума доткомов вы вполне могли бы поднять по поводу своей идеи небольшую бучу в Интернете и найти какого-нибудь венчурного капиталиста’, у которого не хватило бы ума отказать вам в финансировании проекта. Одвако ни щедрые инвесторы, ни шумиха не смогли бы заставить эту идею работать. Итак, что же я предлагаю вам извлечь из этого урока? А то. что «новые» идеи да­ леко не так хороши, как это многим кажется. Когда вы няходте рынок, на котором нет ни одного игрока, это в большинстве случаев означает, что такого рынка просто не существует. Люди делают деньги, побеждая конкурентов, а не избегая их. Если хотите начать собственное дело, даже не пытайтесь искать новые идеи, которые никто еще не использовал. Вместо этого поищите такого конкурента, который бы обслуживал большое количество клиентов, но делал бы это не очень хороша Вам же достаточно будет делать то же самое, но лучше. На первый взгляд такой подход может показаться слишком опасным, но это оттого, что риски конкурентной борьбы слишком заметны и очевидны. И если 1 http://w\vAv.thevc.com/strips/Upside03.html

150

Глава 16 • Выбираем конкурентов

вам случится проиграть в этой борьбе, пы будете знать, из-за чего это произойдет. С другой стороны, риски, которые подстерегают любого, создающего новый рынок, далеко не так хорошо известны н очевидны. К тому же. несмотря на всю свою мало,*аметность. они могут оказаться просто огромными. Оптимист может попытаться уверить себя, что никакого риска нет. Так вот. поверьте мне, создать новый сегмент рынка самому. с нуля, дело невероятно сложное. Гораздо сложнее, чем кажется. Возьмем, к примеру, ребят из Segway. Слов нет. идея у них самая что ни на есть новая. У их продукта нет конкурентов. Сплошное новаторство и блестящие идеи. Пресса их обожает. Инвесторы тоже. И тем не менее вмешивается суровая реаль­ ность1. которая ясно показывает, нет. эти испорченные американцы не готовы от­ казаться от своих автомобилей! Естественно, мы говорим сейчас о возможном, а не о гарантированном ходе развития событий. Вести свое дело - весьма нелегкое занятие, и возможностей потерпеть крах будет сколько угодно. Да, некоторым удается создать новый рынок буквально на пустом месте. Да, многим так и не удается выиграть борьбу с конку­ рентами. которые уже успели закрепиться на рынке. И тем не менее я склоняюсь к мысли, что шансов куда больше, когда вы создаете продукт, у которого уже есть и рынок, и клиенты. А если научиться правильно выбирать конкурентов, этих шансов станет куда больше.

Как выбрать правильного конкурента Что касается выбора конкурента, то я большой поклонник подхода, который когда-то озвучил Джим Барксдейл. Он был тогда директором Netscape и говорил, что лучше всего, когда конкурент «большой и тупой» (рис. 3). В то время Netscape конкурировал с Lotus Notes, компанией, как считал Барксдейл, вполне большой и откровенно тупой. До Netscape Барксдейл управлял FedEx. А основным конку­ рентом FedEx была самая большая и самая тупая организация во всех Соединенных Штатах - 4>едеральная почтовая служба. © Пусть слова Барскдейла напрочь лишены такта, зато в них есть здравое зерни. Конечно, лучше всего выбирать «тупого» конкурента (кому же захочется тягаться с людьми, которые здорово умеют соображать). Опять-такн, лучше выбирать в кон­ куренты крупную компанию, тогда можно быть уверенным, что у вашего продукта есть потенциальный рынок, причем довольно большой. В некотором роде мы следовали этой философии, когда решили создать свой SourceGear Vault. Здесь нашим «большим и тупым» конкурентом стал SourceSafe. На первый взгляд - как можно так говорить, ведь SourceSafe принадлежит Microsoft! Конечно. Microsoft должен находиться и третьем квадрате: «большой и толковый* (самая плохая комбинация качеств конкурента). Однако M icrosoft настолько крупная компания, что отдельные ее составляющие могут сильно Ь щ » ricwi.com сош/2009-1040-994541-htinl

Как выбрать правильного конкурента

Большой

151

Маленький

Рис. 3 Четыре квадрата конкуренции

отличаться друг от друга. Основные свои продукты Microsoft делает именно так. как полагается «большим и толковым* компаниям. Однако, похоже, «гто SourceSafe не принадлежит к числу их основных продуктов. Таким образом, владельцы SourceSafe находятся в третьем квадрате, а сам он обитает в первом. (Когда я ис­ пользую неформальную терминологию Барксдейла, я не хочу обидеть фанатов SourceSafe. Мы очень хорошо знаем эту программу, знаем, какие в ней есть про­ блемы. Более того, один из наших продуктов, SourceOffSite. решает определенные проблемы SourceSafe и довольно хорошо продается.) Когда выбираете конкурентов, позаботьтесь и о партнерах, Лучших партнеров следует искать в третьем квадрате. «Большие и толковые* компании обладают такими ресурсами, которые вам и не снились. Хорошо иметь партнеров и среди «маленьких и толковых». «Маленькие и тупые* просто бесполезны. Даже не задумывайтесь, они не годит­ ся ни в партнеры, ни в конкуренты. Да и вообще в этом квадрате долго не живут. Мы выбрали стратегию, которая сделала нас врагами SourceSafe, но друзьями Microsoft. Наш Vault написан исключительно на платформе .NET, а для хранения данных используется SQL Server 2000. Вообще я бы сказал даже, что Vault пре­ красный пример удачной разработки приложения на .NET. которую предприняла маленькая частная компания. Теперь, когда мы завершили полный цикл выпуска продукта, я могу уверенно заявить, что .NET полностью оправдал наши ожидания Использовав C# вместо какого-нибудь низкоуровневого языка, мы леИстнительно сэкономили очень много времени. Visual Studio NET стала первой средой разработки, которая понравилась мне больше, чем emacs. Влюбом случае .\Ьсгпм»К всячески поддерживал нашу работу над Vault, нередко с большим :*нг>jiiojmom Разумеется, их больше волнует развитие .NET и SQL Server, нежели SoimeSah-

152

Глава 16 • Выбираем конкурентов

В результате мы оказались в наилучишх условиях: наш главный конкурент находнтся о первом квадрате, основной партнер —и третьем. Забавно. что на самом деле обе г*тн сущности - одно и то же. ©

Прочие конкуренты Впрочем, для полноты картины следует добавить, что такая стратегия может привести к нежелательным побочным эффектам. На любом развитом рынке есть несколько конкурирующих организаций. Даже когда вы выбираете себе конку­ рента из первого квадрата, все равно потом оказывается, что у вас есть и другие, из других квадратов. В этом нет ничего страшного, если только ваш сегмент рынка допускает фрагментацию, а продукт отличается от остальных. Фрагментация и от­ личия - всего два слова, но в них эыожен очень важный для вас смысл. □ Фрагментация. Это слово означает, что рынок поделен между довольно боль­ шим числом игроков, причем все они рентабельны. Вам же не захочется изо­ бражать из себя камикадзе, атакуя противника, который держит 90 % рын­ ка? Вот. например, рынок операционных систем для обычных компьютеров не фрагментирован, а рынок операционных систем для мобильных устройств фрагментирован весьма сильно. □ Отличия. Ваш продукт должен иметь хотя бы одно существенное отличие. Постарайтесь сделать так, чтобы благодаря этому отличию хотя бы одна ниша на вашем рынке предпочитала ваш продукт тому, что предлагают конкуренты. Сделайте так. чтобы пользователи, работающие в этой нише, любили вас. И пока они используют ваш продукт и любяг его, беспокоиться не о чем. Возвращаясь к нашей собственной ситуации на рынки, хочу сказать, что хоть SourceSafe остается в первом квадрате, существуют и другие шроки. Например, Perforce1явно относится к компаниям из четвертого квадрата нашей матрицы, он «маленький и толковый». Разумеется, никто не станет по своей воле выбирать себе конкурентов из этого квадрата. К счастью, рынок систем контроля версий до­ статочно хорошо фрагментирован, чтобы это стало проблемой. Падение Perforce не является залогом процветания SourceGear. Более того, если бы такое случилось, это стало бы очень плохим признаком. Это означало бы либо исчезновение самого рынка, либо появление какого-то свирепого и хищного нового конкурента, кото­ рый, сожрав Perforce, примется за нас. Сейчас на рынке достаточно места для нас обоих, опять-такн потому, что наши продукты достаточно отличаются друг от друга. На хорошо фрагментированных рынках такая ситуация вполне возможна.

http.// www.jiefforcc.coni

Всему свое время

Третья концепция классического маркетинга - колокол, или кривая нормального распределения, — описывает, как рынок принимает новые товары. Впервые я узнал об этой концепции, читая Джеффри Мура. К сюву сказать, несколько лет назад мне посчастливилось увидеть его вживую. Компания Spyglass, где я тогда работал, отправляла всех служащих на собрание о Аризоне. Мура пригласили в качестве до­ кладчика. Оказались, что говорит он еще лучше, чем пишет. Обязательно прочтите его книги, особенно «Преодоление пропасти*the. Chasm»)1. Понятие кривой-колокола очень важно для маркетинговой стратегии, а в этой статье я затрону данную тему лишь поверхностно. Вторник, 8 июля 2003 года Все потребители в выбранном вами сегменте рынка делятся на четыре группы: □ Первопроходцы, готовые рнскнуть. лишь бы попробовать что-то новое. □ Прагматики, которые хотят использовать новые технологии, только если с их помощью можно решить имеющиеся у них проблемы. □ Консерваторы, которые вообще не любят новые технологии и всячески стара­ ются обходиться без них. □ Копуши, гордые тем. что уж они точно будут последними, кто купится на что-то новое. В учебниках по маркетингу обычно эти четыре группы изображаются на кривойколоколе (рис. 4).

М урД ж . Преодоление пропасти. М.: «Вильямс». 2003.

154

Глава 17 • Всему свое время

Первопроходцы

ГТралмтим

Консерваторы

Копуши

Рис. 4. Кривая нормального распределения в классическом маркетинге

Из этой диаграммы можно сделать следующие выводы: □ Большая часть потенциальных клиентов относится к двум средним группам. з Добраться до этих групп можно только последовательно, двигаясь слева на* право. Для каждой группы характерно свое собственное поведение, которое и опреде­ ляет. копа ее представители начнут покупать ваш продукт: □ Первопроходцев не надо долго уговаривать. Некоторые нэ них решат попро­ бовать ваш продукт просто потому, что он новый. Им не надо чужих мнешгй и рекомендаций. Это лидеры, любящие быть на переднем крае развития тоспологий. И Прзгматик купит ваш продукт лишь тогда, когда узнает, что его покупают дру­ гие прагматики. Похоже на вопрос о первичности курицы II яйца? Так оно и есть. Позже мы вернемся к этой проблеме. 3 Консерваторы начнут покупать ваш продукт, убедившись, что им довольны прагматики. J Никогда заранее не знаешь, как поведут себя копуши. Возможно, они вообще не станут покупать ваш продукт. Лучше вообще не обращать на них внимание. Л если когда-нибудь вы обнаружите, что ваш продукт раскупает даже эта группа потребителей, можете спокойно уходить на пенсию. Ведь ваша компания уже добилась огромных успехов, а вы, скорее всего, наняли вице-президента по мар­ кетингу, составили перед ним неправдоподобные и нереальные задачи и теперь с уд''uo.iu-i иием можете понаблюдать, как он корячится.

Пропасть

155

Пропасть Чтобы добиться настоящего успеха, вам пало продать свой продукт прагматикам и консерваторам. Повеление этих двух групп очень отличается от тех. что рас* полагаются ближе к краям диаграммы. Собственно говоря, в двух центральных группах действует стайный инстинкт Они способны лишь следовать ла кем-то, И покупать ваш продукт они начнут лишь тогда, когда увидят, что им уже поль­ зуются другие. Убедить консерваторов не так уж трудно. Они наблюдают за действиями праг­ матиков. И как только прагматики дадут понять, что им нравится ваш продукт, консерваторы тут же потянутся покупать его. Вам не придется изобретать никаких специальных ужимок и прыжков, чтобы товар приглянулся консерваторам. До­ статочно получить одобрение прагматиков. Л вот с прагматиками дела обстоят куда сложнее. Они тоже лишь следуют за другими, но единственные люди, чей пример они примут на веру, это такие же прагматики. Всегда надеешься, что прагматикам будет достаточно одобрения пер­ вой группы, первопроходцев, однако это не так. Как школьники на танцевальной вечеринке, прагматики смотрят друг на друга, ожидая, кто сделает первое дви­ жение. Эту динамику очень хорошо описал Джеффри Мур в сиоей замечательной книге «Преодоление пропасти». Мур считает, что кривая нормального распределения в классических работах по маркетингу изображается неправильно, н что на самом деле она имеет такую форму, как на рисунке 5. Из этой диаграммы становится ясно, что плавного или логического перехода от первопроходцев к прагматикам не существует. Между ними лежит та самая пропасть, которую надо перейти, чтобы продать свой продукт основной массе пользователей. Но если прагматики не купят продукт до тех нор, пока не увидят, что это уже сделал кто-то из них, как же нам преодолеть пропасть?

первопроходцы

прешат* км

консерваторы

Рис. 5. Крноан распределения по Муру

копуши

IVmrwiir есть Мало найти п|чагыятика, озабоченного какой то серьс.шой И|ц» блемоЛ. или. м к говорит Мур, <wf*iWifoi4 **> л/м/мятым* Кг.'in ему совершенно Необходимо реШИТЬ СВОЮ Проблему. ГО ОН СОГЛАСИТСЯ ВЫЙТИ ПИГ|И'Д и первым Ю П|>*ГЛ4«1ПШИУ попробовать u tu продукт. С ТАКИМСТрАДАЮ ЩММПраГМАТИКОМнеобходимо УСТАНОВИТЬ ОЧСИЬ ХО|ММ11Ие от ношении Oim iirwVW i работать с маленькими компаниями, прел ном игам покупан, приложения у солидных вендоров г устоявшейся репутацией ВыГпцтя ваш про дум , они помогают м м преодолеть пропасть. Нм не очень-то m om м е л ужинаете, и они это пре*рм но эмаягт

Обращайтесь с ними очень внимательно и предупредительно Старайтесь углуaim. нм яп ятем кн будто ны пишете приложение на эдем. Может быть, придепм но hi просьбе вносить я продукт дополнительную функциональность. Может был», придется cni лашатя на значительные скидки в иене. Отправиться к ним н офис к вести переговоры лично Возможно, нам придется инсталлировать продукт С финансовой точки зрения такой клиент гкорее убыточен, Ничего страшного, Продолжайте до тгх пор, пом оии не будут всем довольны А до тех нор шипи кор порятивиые П'бы должны постоянно находиться приблизительно п той облип и. где расположен их корпоративный зад. Но преодолеть пропасть так сложно, не лучше ли просто остаться на левой стороне диаграммы ? Может бить, перяопроходися достаточно, чтобы обеспечить нужный объем продА* для вашего продукта? Очень жаль. по это не сработает. Дело я том. что первопроходцы любят псе нояое, a ваш продукт день ото дня становится все старше Строить с вой бюнгс на интересе первопроходцев •- значит рисковал, и я один прекрасный день обнаружить. что они оставили нас, потому что кто-то объявил о создании нового революционного п р о д у к т в «той области. 1£спи (досма­ тривать долгосрочные перспективы, лучше ие уповать на левую чисть диаграммы.

Несколько примеров Приведу несколько примеров □

Haui продукт SourceOffStlr уже преодолел «пропасть». С’ ним w e прекрасно. клиентами стала большая часть компаний ii:i списка Fortune 5(Х). Это исключительно прибыльный продукт

наш ими

J

А вот SourceGear VauIi еще на левоА гто|>онс диаграммы Мы выпустили первую версию продукта, и первопроходцы очень ей довольны. Сейчас мы заканчиваем версию 1.1. которая будет еще лучше, но тго не поможет преодолеть пропасть. К счастью. SourceSafe обеспечивягт постоянный приток большого количества людей из категории страдающих прагматиков. С несколькими из них мы уже общаемся и работаем над второй версией продукта,

j

Microsoft Window* преодолела пропасть уже давно.

j

Miciuftoft C RM оп|и!делеино не вышла за пределы сегмента первопроходцев. Конечни. гиганту из Редмонда куда легче преодолеть пропасть, чем вам пли

Нсему свое п[мгм«

IS7

миг. однако и им гребуюн » лли iiii|Mvinriniw<' упмии Как и большимс т о ;i|»yI иx компаний, МкгошП обычно лобниагтси >тот п 1 |нчм1П игреии щюдукта. J

Но*МоЖ11о, мои КО/1ЛП И. Л1обиг«*ЛН платформы N 1ГГ, иг гомнситсц го мной, 410 NITeillr иг НрООДОЛГЛ 11|М >М И( 11. Но.1МПЖ||Г1, ГТОСЛУЧИТС* уже н следующей Персии что ни 0,1 му т ’|кию рлнмиг. чем обычно

11(1 МИГ КЛЖеПН, Иожиием

умилим.

U Java, конечно же, ужг г прапоИ гмцюны диаграммы j

Там же находится и DVD нроифмиаггли Киши.нелапномои родит г.in купили гебе DVD проигрыватель. так что, похоже, »тот рынок умг начал нриплск.иь последнюю категорию потргбителей кпнуш О

j

А что же блоги? С какой <го|н>ны нрошн тн они находятся? Несмотря на иг пиданный рост популярности, мне кажется, что они псе гни- находятся с лпиой с го|н)Н1.1, а аиачит, их потенциал до конца не |ммли.wn.ni.

J

Циф|м>имс фотокамеры пересекли пропасi ь букпалмю >а последний юд н <1и дна

J

PD A уже пересекли и|х Hia<м ., по .пн гм каким то обрлаом но|гряли рай но нее иг И ПОЛСТеЛИ гиша. О

Всему свое время Не устраинайте тику. Время, отеленное каждой части крииой, обычно илмерчекм юлами, п не месяцами или педелями. .')ти четыре фумпы и переходы между ними соотпетп пуют определенным стадиям жнани наняло продукта Дли каждого iiojрагта характерно сное ионедснис, и жиань станонитси куда проще. «.-ли удастся нести себя сообрлано шмрасту. Дснятилешим леночкам не нужна косметика. Шесгнлесятнпятилстние не по­ ступают и институт. Тридцатидиухлепшс не кутят иск» ночь, как десять лп нааад, (Да, и апаш, иа нсех грех нранил есть исключения О ) Точно так же и щюдукгы должны нести себя сообразно »оа|Мпу. Ныбор функ­ циональности часть маркетинга. Когда мы пыбнраенч что должна пклшчлть псебя каждая Персия продукта, не лабыилЙте о его ионрасге. Поясню ня примерах 'J Чтобы приилечь нерноироходцеи, продукт должки быть интересным и нотам К онсерш иоры анитересукш л им только когда он епшет скучным и общеирм ЗИМИНЫм.

J Если шшт аудитория - пернопроходцы, не надо тратить о|мгмя на ty функцио­ нальность, которая понадобится конссрваторсм. □ Как я уже гоиорнл, нам придется пойти букиллыю на псе. чтобы осчпсглшш гь прагматика, который помогает нам преодолеть прошить. Но мы несможпе не­ сти себя так со неемн, к го раснолаглгтсм с нраиой по|к>ны диаграммы. Пл сигте слишком MHtiro прагматиком и консерипто|н>и. нссм не угодишь

158

Глава 17 • Всему свое время

j

Когда аудитория состоит из первопроходце», постарайтесь больше* слушать. Многие мэ них такие же технари, как и им. Они здорово соображают, их инте­ ресует ваш щюдукт, они говорят на одном языке с вами, и у них масса хороших идей. Разговаривайте с ними и очень внимательно слушайте, j Когда дело дойдет до прагматиков и консерваторов, слушать надо еще более внимательно. Эти люди абсолютно не похожи на вас. Вы - программист, и ра­ бота с новыми технологиями сама по себе доставляет вам удовол1*ствие. Им надо всего лишь решил, свои проблемы, а те религиозные войны, которые бушуют среди программистов, их вообще не интересуют. Не думайте, что понимаете их проблемы И еше напоследок: это вы ненормальный, а не они. □ Не забывайте, прагматики очень практичны. Им нужны четкие и ясные решения их проблем. И если в продукте появляется функциональность просто потому что ваш программист посчитал, что это круто, это едва ли произведет на праг­ матика хорошее впечатление. J Если же вы продаете свой продукт консерваторам, не пытайтесь привлечь их дармовщинкой. Консерваторы - как кошки. Если приближаться к ним слишком быстро, они пугаются, ©

P.S. Приношу свои извинения Джеффри Муру, который считает, что я слишком уж все утцхлцаю, Но ведь я программист и пытаюсь объяснить что такое маркетинг другим программистам. Лучше не перебарщивал» с детализацией. © Читателям, которых заинтересовала тема згой статьи, настоятельно рекомендую прочесть книгу «Преодоление пропасти» и вышедшую вскоре после нес «Inside the Tornado», которая тоже очень и очень хороша.

Перчатки для гика

18

В предыдущих четырех статьях я рассказывал, чему должны научитмя про­ граммисты, чтобы заниматься маркетингом. Следующие днепоспящены гпачц, от чем надо отучиться. Видите ли, мы. щю/раммисты, плохие маркетологи не оттого, что не изучали классический маркетинг. Все дело о нашей прирмЫой склонности поступать неправильно. Любовь к высоким техполыиям мешает нам принимать обьектипные решения, разве только если мы приложим к мппму го:шатеяьные усилия. Четверг, 7 августа 2003 гола Рассуждая о маркетинге для программистов', мм. разумеется, много пиимання уделяем маркетингу. По нора вспомнить и о программистах. И конце конной, мы сознательно ныбралн .чту профессию, а :>то уже кое-что говорит о том. как мы устроены. Когда надо написать кол или продумать архите ктуру приложения, осо­ бое устройство играет нам на руку, но как только мы беремся за маркетинг, оно превращается н недостаток.

Чего хотят клиенты? Чтобы добиться успеха, маленькая компания должна прошволить продукт, wjго­ рый очень нужен пользователям. Ничего сложного. скажете вы> А как угшэть, что им нужно? И принципе, существует мною способов вычислить, чего хочет ногребитгль. но все они, с одной стороны, не очень точные, а с лругой - довольно лорошс В конке концов, можно потратить кучу лене! и так ничем» и ж* у шить налернмм Насколько легче предположить, ч го нашим полыюпателнм нужно го жеимое, чти h(lp;//Wtwaic rrii link t<Jtn/Markciui£ for

html

162

Глава 16 • Перчатки для гика

Несколько историй на тему После доклада на Gnomcdex я отвечал на вопросы слушателей, и среди всего про­ чего меня спросили: «Неужели кто-то покупает SourceGear Vault, ведь можно ис­ пользовать бесплатный CVS?» Это прекрасный пример того, что нужно уч1гться смотреть на асе гладами клиента. Понятно, что вопрос был задан человеком, кото­ рый считает, что CVS покрывает все нужды, и даже представить себе не может, что кто-то 6уд<т тратиться на другие продукты. И тем не мснсе люди действитлгьно покупают коммерческие системы контро­ ля версий. Б ал ет того, я готов назвать по меньшей мере около десятка компаний, неплохо зарабатывающих на таких продуктах. Сводный годовой доход в этом сегменте рынка исчисляется девятизначными цифрами. Не буду ибьяснять сейчас, как могут коммерческие продукты сосуществовать с бесплатными конкурентами, это выходит за рамки нашей темы. Скажу лишь, что если вы вообще удивляетесь, зачем люди платят деньги, если вокруг так много приложений с открытым кодом, значит, вам лучше внимательно посмотреть, нет ли на ваших руках вышеупомянутых перчаток. Недавно у нас в SourceGear было собрание, мы обсуждали, не добавить ли в Vault интеграцию с Microsoft Passport, Один из разработчиков скривился и про­ изнес: «От этого паспорта аж мурашки по коже». Очевидно, у него уже сложилось негативное мнение об этом продукте, и он не задумываясь озвучил его ка собрании. Возможно, он читал что-то на Slashdot. воз­ можно. были статьи в прессе. Может быть, его мнение вполне обосновано.Но суть в том. что существенная часть нашей целевой аудитории использует Microsoft Passport и хотела бы. чтобы Vault умел с ним взаимодействовать. П оэтому надо отложить свое личное мнение в сторону и постараться смотреть на проблему объек­ тивно. Наши собственные предрассудки не помогут нам понять, какой продукт больше всего нужен рынку. Я обращаюсь в первую очередь к самому себе, потому что и сам нередко пы­ тался писать приложение «для себя». Когда-то я даже сделал невероятно крутой, как мне казалось, продукт, который, как выяснилось, никого, кроме меня, не ин­ тересовал. Мои религиозные взгляды на ту или иную технологию сильно повлияли на SourceOffSite Collab. Пользователи любят этот продукт, но мы вложили массу сил в функциональность, которая оказалась совершенно ненужной. Мои ошибки проявились и в Vault: в результате моей настойчивости метки в нашем продукте отличаются от меток в SourceSafe. Да, наше решение более «гра­ мотное». но значительная часть пользователей до сих пор считают, что лучше б мы сделали такие же старые добрые метки, как в SourceSafe. Я давно привык к своим «перчаткам», ведь они такие удобные, такие привыч­ ные. И все же когда-нибудь я пойму, что мои технологические пристрастия не ин­ тересуют никого, кроме меня.

Перчатки ловкости

163

Перчатки ловкости Итак, в нужный моментнам необходимо уметь аабывять о собственных технологи­ ческих привязанностях и предпочтениях. Но при :*том не стоят отбрасывать свои познания и области технологий. Это две стороны одной медали, они неразделимы. Религиозную приверженность невозможно отделить от опыта, одно вытекает из другого, Однако если первое - большая помеха в маркетинге, то второе - бес­ ценное преимущество. Если искать аналогию в той же игре NeiHack. то хорошо разбираться п технологиях - это все равно что носить «перчатки ловкости*. Многие стратегические решения в маркетинге должны принимать те. кто дей­ ствительно разбирается в технологических аспектах проекта. Джоэль Слольски вообще считает, что ни одна компания по производству программных приложений не сможет добиться успеха, если во главе ее не будет стоять программист, Я склонен согласиться с этим мнением, хочу только добавить: то. что хорошо для руководи­ теля компании, хорошо и для отдела маркетинга. Я пишу о маркетинге для программистов потому, что. честно говоря, маркетингу без нас ие обойтись. Множество решений в маркетинге и действительности имеют скрытую технологическую подоплеку. Программисты прекрасно знают проект из­ нутри. И глубина наших знаний позволяет очень быстро н :>ффсктнвно оценивать различные варианты решений и выбирать верное. Ми способны видеть конкретику за абстракцией. Мы знаем, какие технические последствия влечет за собой каждое решение, и понимаем, насколько это заденет пользователя. Если маркетинг будет принимать решения без нашего участия, ошибки могут стать фатальными. Возьмем, к примеру, такой вопрос: стоит или не стоит переводить приложение, написанное на языке Visual Basic, на платформу Visual Basic .NET? Программистам интересно работать с новейшими технологиями, но захочет ли пользователь скачи­ вать и ставить на спою машину 20 МБ для поддержки запуска .NET приложений? Откуда они его скачают? Какие у них модемы? Не пойдет ли все наперекосяк из-за этого? Наш Vault написан на C# и тоже требует предустановленного .NET окружения. Для нас это не представляет проблемы, потому что у нашей целевой аудитории, с большой долей вероятности, .NET уже есть, Однако если пытаться продавать такое приложение обычным людям, все может оказаться не гак уж просто: □ Насколько я знаю, разработчики до сих пор не очень торопятся выпускать приложения, требующие установки .NET окружения. City Desk 2.0 до сих пор написан на VisualBasic. □ На конференции Gnometlex я имел удовольствие пообщаться с Ником Брэд­ бери, легендарным программистом, написавшим HomeSite. Ник тоже озабо­ чен реакцией пользователей на требование установить NET. поэтому пишет свой Feed Demon на старом добром языке Delphi. А вот следующий продукт, возможно, уже будет написан на С». В общем, принять правильное решение доиольно сложно. Это вопрос выбора технологии, и без участия программистов здесь не обойтись. Однако этот выбор

164

Гпава 18 • Перчатки для гика

окажет нлнянне и на маркетинг, поэтому нам необходимо забыть о своих желаниях н предпочтениях н подумать в первую очередь о пользователе.

Заключение Вы - программист, а значит, прежде чем начинать заниматься маркетингом, надо признать свою ненормальность. © Одержимость новейшими технологиями делает вас прекрасным разработ­ чиком. в этом ваша сила. Но приходит время обсуждать, чего хотят от продукта нормальные люди. Так вот. когда вы занимаетесь маркетингом, следите, чтобы на вас были правильные перчатки. И постарайтесь хоть ненадолго забыть о про­ граммировании.

Как распознать гика Давайте закончим эту главу шуточным тестом. Тем из вас, кто не был на моем выступлении на Gnomedex, предлагается проверить на себе следующие восемь утверждений: 1. Вы считаете начиная с нуля, а не с единицы, потому что так поступают те. кто программирует на языке С. 2. Вам нравятся числа, представляющие собой двойку в различных степенях. Вме­ сто того чтобы выбрать «десять лучших», вы выбираете «восемь лучших*. 3. Слово «блог» не кажется вам странным. 4. Вы никак не можете понять, зачем люди назвали сеть аптек по названию систе­ мы контроля версий’-. 5. Вы собираетесь называть своих детей именами, которые можно выразить в шестнадцатиричной системе счисления. 6. Вам кажется, что звание лучшей актрисы в этом году должно быть присуждено Тринити. Мистик. Арвен и Т*Хг. 7. Вы знаете по меньшей мере одного человека с компьютером, в котором меньше памяти, чем в вашей видеокарте. 8. На Рождество вы собираетесь не отправлять, как обычно, открытки по электрон­ ной почте, а просто опубликовать сообщение через RSS.

Большая сстьантск в США называется CVS (liitp://ww\v.cvs.com/). То же название носит н популярном система контроля версий - Concurrent Versions System (http://www.iKmgnu

Of# CVb)

мыгклся и muy женские персонажи из фильмов «Матрица», «Люди X*. «Властелин Колец* и «Тгрмиматор-З».

Т щ ател ьн о вы би р ай те, на чем стр о и ть п р и л ож ен и е Мы, программисты, склонны испытывать религиозную приверженность к пгатформам и технологиям. Кто-то любит ИWorts мненавидит Linux. Кто-то любит Mac OS и ненавидит Windows. Список можно продолжить. К слову сказать, из-за таких вот религиозных баталий у меня были некоторые сложности с публикацией этой статьи. Когда я omnpaeta ее аюи.ы редактор* (пер­ воначально она появилась на сайте MSDN), они вернули ее из-за одной-единственной фразы: *Linux - это круто*. Не то чтобы у ни.* бит какие-то претензии к той операционной системе. Они просто не хотели, чтобы такие слова были опублико­ ваны на их сайте. Их точка зрения вполне понятна - такую фразу так и хочется выдрать из контекста и процитировать где-нибудь на Siashdol, в статье под заголовном «Microsoft говорит: Linux — это круто!». Ирония ситуации не может не рассмешить: войны между операционными си­ стемами мешают мне опубликовать статью. кото}Н1я посвящена вреду, который наносят эти самые войны/ (Это ведь подпадает под определение <иронии*, не так ли? Л то после всех лингвистических дебатов, которые амшала песня Лмнис Мориссетт, я и ие знаю, что можно иазиатъ иронией, а что нет'.) В любом сл1/чае, теперь я решил вернуть нетактичную фразу об}мтно. Думаю, вы согласитесь, что статья от этого только выиграет. Q Понедельник, 23 февраля 2004 года Если родители каждую неделю водили вас и воскресную школу (как .ко было со мной)» то вам хорошо знакомы следующие строки: 1 Эрик Сник имеет и виду песню «Ironic». которую канлдоклн певица Лланнс Мортчттт выпустила к 1996 голу. В песне речь идет скорее о алой аронии гудьоы (дождь ни пргмм свадьбы, пробки на дорогах, когда пп.идив.чешь на работу, щ п ) ни прпче рыи^чмти жаркие споры но поноду той», можно ли :>то ндиынап. с.-ишом «нрмшы» или исг перга.

166

Глава 19 • Тщатаъмо вьбирайте, на чем строить приложение

—Упвдабито! человеку безрассудному, который постромл дон свои на песке; и пошел дгрск и рi w w a рею... A всем тем. кто пост лицо избежал этой повинности. объясню —речь т о т о двух людях Один, так каэываошй муж благоразумный. построIи свой лом мл каком-то крепком камне, эклнвалеятг бетона I века нашей эры. Другой же. безрассудны П. стад строт*с* ка песке В результате они получили то. что ясно любому взросло­ му человеку с самого начала. В конце концов, если вы строите дом на куче песка, тс* должны понимать, что он поплывет, как только пойдут дожди. К сожалению, маленькой компании, производящей программные продукты, принимать подобные решения гораздо сложнее. При создании приложения мы сразу должны решить, на какой платформе его строить, а это очень непросто. Собственно говоря, принять правильное решение настолько сложно, что вам лаже не надо быть безрассудным, чтобы попасть впросак. Очень много благоразумных мужей провожали взглядом свон приложения, которые уплывали от них в мутных водах после сильного ливня.

Что такое платформа? Метафоры из области строительства обычно хорошо подходят и для нашей инду­ стрии. Каждое приложение нужно писать на прочном фундаменте, или платформе, Качество фундамента здесь так же важно, как и при строительство дома. Если вы начали сожалеть, что выбрали нметю эту платформу, значит, дела плохи: испра­ вить такую ошибку очень трудно и очень дорого. В -тгой статье под термином платформа подразумевается все, на чем стройся приложение Другими словами, платформа вашего приложения состоит из всего, от чего оно зависит. Мое определение платформы включает в себя: J Аппаратное обеспечение □ Операционную систему □ Язык программирования 3 Библиотеки классов □ Компоненты □ Окружения для выполнения программы □ Другие приложения. Например, моя компания продает продукт под названием SourceOffSite. ко­ торый представляет собой плагин к Visual SourceSafe. До четвертой версии про­ граммы серверная ее часть была написана на Visual J++. Следовательно, платформа этого продукта состояла из следующих частей: О Visual SourceSafe □ Microsoft Java VM 3 Библиотека для шифрования, которую производит другая компания

Большие платформы: за и против

167

j J +* j Microsoft Windows j Нелокальный компьютер Я привожу именно :»тот пример, потому что наше приложение и итоге «уплыло*, no крайней ме{к* временно. Виртуальная машина Microsoft Java иг поддерживает­ ся на Windows Server 2003. I) конце концов нам пришлось наиигать версию зтого сервера на С», чтобы наши клиенты смогли на нею перейти.

Большие платформы: за и против Важным факторам при выборе платформы является ее размер. Предоставляет ли она достаточно условий для создания вашего приложения? Насколько будет за­ висеть ваше приложение от компонентов той платформы? большая платформа может значительно сократить сроки разработки продукта. Чем больше она дает, тем меньше кода вам нужно писать самим При прочих ранных большинство программных продуктов нужно писать на гампй крупной из существующих платформ. Однако у т и самые «прочие» не равны Есть множество дополнительных обстоятельств н компромиссом, которые необходимо принимать во внимание. Зачастую скорость разработки компенсируется другими пробле­ мами.

Производительность Код. который можно напнеать быстро, будет медленно работать. (Сейчас я не буду ничем подкреплять это общее положение, хотя готов признать, что бывают исключения иэ правил.)

Интеграционное тестирование Работа над проектами, которые создаются на больших платформах, часто идет медленнее из-за интеграционного тестирования. Ваш продукт должен пройти процесс контроля качества целиком, а не только в тех частях, которые вы писали самостоятельно. Если же частью вашей платформы становятся чужие технологии, вы обрекаете себя на тестирование чужих технологий и поиск решений по исправ­ лению чужих ошибок.

Ужасная инсталляция Чтобы запустить приложение, пользователь должен установить на своей машине все необходимые компоноггы платформы. Может быть, он сделал это раньше, л мо­ жет быть, ему придется заниматься этим во время инсталляции вашего продукта. Если платформа велика, то инсталляция всех необходимых частей может быть весь­ ма непростым делом. Л сложная инсталляция всегда отпугнилет пользователей.

168

Глава 19 • Тщательно выбирайте, на чем строить приложение

Несоответствие ожиданиям пользователя Некоторые платформы позволяют заметно ускорить разработку приложения, но п результате оно будет в чем-то отличаться от общепринятых норм. Например, приложения, чей пользовательский интерфейс написан на Java с ис­ пользованием Swing, не задействуют элементы управления, принятые в операци­ онной системе, на которой работает это приложение. Скажем, в Windows кнопка в диалоге, который был написан на Swing, отлича­ ется от обычной кнопки любого другого \\'т32-приложения. Они чрезвычайно похожи, и все же это разные кнопки. Иногда сходство так велико, что пользователь даже не осознает, в чем же. собственно, проблема. Однако подсознание не обма­ нешь: эти кнопки будут раздражать, так что лучше все же не использовать такие методы работы.

Как же выбирать платформу? При выборе платформы очень сложно сразу догадаться, в чем таится опасность. Давайте уделим этой проблеме еще немного внимания и посмотрим, как лучше подходить к ее решению. Вообще выбор платформы по определел ню относится к техническим вопросам. В большинстве организаций такне решения принимают технические специалисты. Не хочу сказать, что так делать неправильно, но все же именно это зачастую при­ водит к серьезным проблемам. Суть в том, что подобные решения имеют серьезные последствия для бизнеса. Да. правильный выбор платформы еще не обеспечит успеха продукту. Но если ошибиться с платформой, проиграешь наверняка. Так что же, какой-то балбес с компилятором будет принимать решения, которые влияют на продажи продукта? Нет уж. лучше не надо. Может быть, тогда пусть выбором платформы озаботится руководство ком­ пании? Но так будет еще хуже, получится, что какой-то кретин с электронными таблицами будет выбирать, что нам использовать в разработке — wx Windows или Qt? Вот уж нет. Суть в том. что в данном случае не надо выбирать или-или. Когда выбираете платформу, нельзя довольствоваться «бизнес-подходом» и «тсхноподходом». Надо суметь совместить оба.

Пара слов бизнесменам Пожалуйста, не читайте дальше. Оставшуюся часть статьи я писал для програм­ мистов. Вы можете идти. И. кстати, прошу прошения за кретина. Ничего личного. О

Пера слов программистам

169

Пара слов программистам Итак, я попросил бизнесменов покинуть помещение, потому что решение по вы­ бору платформы в первую очередь лежит на нас, программистах Мы понимаем техническую сторону «опроса. И без нашей помощи тут просто не обойтись, Более того, мы сумеем освоить кое-что из искусства веления бизнеса кула быстрее, чем бизнесмены научатся искать утечки памяти в программе или разыменовывать указатели. Но не будем задаваться. Сейчас наша цель - понять, как мы можем ис­ пользовать свои знания при выборе платформы. На самом деле все довольно просто. Собственно говоря, если мы собираемся принимать участие в выборе платформы для разработки в качестве технических специалистов, разбирающихся в вопросах бизнеса, нам нужно запомнить всего одно правило: Главное — интересы пользователя. Для программистов совершенно естественно в первую очередь обращать вни­ мание на то, как отразятся технологические решения на них самих: □ Нам хочется использовать новейшие приложения и технологии, чтобы быть в курсе происходящего. □ Мы охотно согласимся на покупку компонента программы, потому что так мы быстрее выпустим свой продую1. □ Нам не нравится искать утечки памяти, поэтому мы предлошгтаем работать с языками, в которых есть хороший сборщик мусора. Кроме того, мы любим делать выбор исходя из собственных «религиозных» предпочтений: □ Мы выбираем С-*--*-, потому что, с нашей точки зрения. Visual Basic вообще не язык программирования. □ Мы любим работать с командной строкой, потому что нам не нравится мышка. □ Мы лучше сами напишем элемент управления «сетка» (grid), потому что те ребята, которые продают этот компонент, сделали его не совсем правильно. Некоторые наши мнения, которые я тут называю «религиозными», на самом деле имеют под собой реальную подоплеку, и тем не менее мы должны найти точку равновесия между ними и тем, что касается удобства работы пользователя. По сути, все это можно выразить в Первом законе Эрика по выбору платформы для разра­ ботки приложения в маленькой компании: Разработчики в маленькой компании, конечно же, должны заботиться о про­ изводительности своего труда, однако это все равно уходит на второй план по сравнению с удобством и желаниями пользователя.

170

Глава 19 • Тщательно выбирайте, на чем строить приложение

Прелчувствую, что это правило вызовет волну KpimiKii. поэтому сразу хочу пояснил, лвг вещи: Э Если вы пишете программные приложения для внутреннего пользования, это правило для вас не так важно Ваши пользователи не обладают свободой выбора, как клиенты маленькой компании. продающей приложения собственного про­ изводства. поэтому вы можете немного злоупотребить их терпимостью. Э Это правило не означает, что мы отказываемся от вечных поисков пути для бо­ лее продуктивной работы. Я просто говорю, что в первую очередь мы обязаны думать о пользователе Мы должны понимать, где находится тот порог, за кото­ рым пользователь сочтет наше приложение неудобным. Этот порог и определяет границы выбора. Наша задача заключается в том. чтобы наАти инструментарий для самой производительной работы внутри этих границ. С такой позицией нелегко сжиться, но для маленькой компании это просто не* обходимо Делая выбор в пользу собственных желаний и в ущерб пользователям, мы вступаем на хорошо протоптанную дорожку, ведущую прямиком к провалу проекта. Пользователь —наше вег Это он решает, будет он платить за наше приложение или нет. И если он не захочет платить, то нашему бизнесу придет конец. В отли­ чие от нас. программистов, пользователь - человек нормальный. Он ждет, что все просто «возьмет и заработает». Лаже небольшие проблемы могут легко отпугнуть его. Л теперь давайте поговорим о некоторых конкретных решениях, касающихся выбора платформы с которыми сталкиваются многие небольшие компании.

Операционная система Банально, конечно, но факт, в мире существует невероятное кат имество людей, ко­ торые используют Windows. И кто может поставить им это в вину? Я тоже считаю, что Windows вполне хороша. Собственно говоря, как только я поставлю на ком­ пьютер emacs. и cygwin. Windows ХР кажется мне чуть ли не лучшей операционной системой, которую я когда-либо использовал1. 0 Нет. серьезно. Каждая маленькая компания обязана поддерживать Windows. Уж лучше не поддержать прочие операционные системы, хотя этот вопрос стоит рассмотреть более подробно.

MacOS Несмотря на то что обычно я работаю в Windows, ;пу статью я пишу сейчас на Мае. MacOS X похож на Гранд Каньон. Он немыслимо прекрасен, но его красоту не передать ни словами, ни снимками экрана. • Речь идет о наборе приложений, которые позволяют работать в Window» ХР как и Unix - Примем пере*

А как же .NET?

171

Ьолмнинстио небольших компаний не поддерживают Мае. потому что. дескать, «рынок слишком мал». Однако это несправедливо. причем для всех категорий программных приложений. На недавней выставке М.u-World Rxpc> Стив Джобс утверждал. что сейчас о мире насчитывается около 9 миллионов пплиювателей згой операционной системы. Нели ваша компания будет каждый год продлиать свой продукт хотя бы одному проценту этих людей, вы сможете позволить себе очень неплохую машину. Конечно же. получить целый процент от рынка будет очень и очень непросто. Я только хочу сказать, что этот рынок совсем не так мал. как принято считать среди разработчиков программных приложений, И не забудьте одно непреложное правило: приложения, которые вы собираетесь продавать на этом рынке, должны выглядеть по-настоящему красиво, иначе это пойдет вразрез с ожиданиями пользователя.

Linux Заявляю сразу: мне очень нравится Linux. Я использую его уже около десяти лет. Сервер моего персонального веб-сайта работает на Debian. Linux - зто круто. И все же Linux - это неподходящий рынок для большинства маленьких компа­ нии. IBM может делать деньги на Linux, но вам, боюсь, это не по силам. Арифметика здесь такая же, как и у MacOS. У Linux много пользователей, Если вам удастся продать свой продукт хотя бы одному проценту от их числа, вы заработаете отличные деньги. Другое дело, что это невероятно трудно. Ведь отличительная черта этого рынка - бесплатность программных приложении. Так что если вы один из тех. кому удается делать деньги на рынке Linux, примите мои поздравления.

А как же .NET? Один из самых сложных вопросов, которые залают себе разрабогчикн в маленьких компаниях, это: «Стоит ли использовать .NET или подождать?». Как я уже сказал, найти правильный ответ очень непросто. Я прекрасно понимаю, как это заманчиво. Вам лгоч<ч»ся писать на С*. Очень хочется. Это прекрасная платформа для любого разработчика. Процесс програм­ мирования снова доставляет наслаждение. Я могу очень быстро написать прило­ жение на С#, а выглядеть и работать оно будет так, как будто его писали на старом добром C++. Однако в определенных обстоятельствах преимущества работы программиста оборачиваются неприятностями для пользователя. Не забывайте, вы - маленькая компания, у вас нет налаженных каналов сбыта. Полки крупнейших магазинов не завалены CD-уиаковкамн с вашими продуктами. Люди скачают с сайта демо­ версию вашего продукта и примут решение, от которого будет зависеть судьба вашего бизнеса. Для этого нужно, чтобы продукт скачивался как можно быстрее, а его установка была легкой и безболезненной. В прошеном случае перспективный

172

Глава 19 • Тщательно выбирайте, на чем строить приложение

клнент моментально потеряет интерес к вашему приложению. Ираида жизни за­ ключается в том. что NET окружение, требующееся для запуска приложения, до­ б а в л я е т слишком много мегабайт к «весу* вашего продукта н усложняет процесс инсталляции. И если уж говорить начистоту, то придется признать, что мы хотим использовать NET ради себя, а не ради пользователя.

#ifdef do_as_I_say_not_as_I_do‘ Ну, хорошо, зовите меня лицемером. Не буду отрицать - мы написали SourceGear Vault исключительно нл С». Более того, этот продукт использует на редкость большую платформу. Помимо NET окружения наши пользователи должны уста­ навливать IIS и SQL Server. Все лх» позволило нам написать V'ault довольно бы­ стро. однако процедура инсталляции этого продукта гораздо сложнее, чем мне того хотелось бы Так почему же я не следовал собственному совету? Рынок приложений для программистов - это просто райские кущи. Здесь мож­ но не обращать внимание на многие правила, непреложные в других ситуациях. Наши клиенты - не нормальные люди. Как правило, это такие же завзятые про­ граммисты. как мы сами. И в отличие от нормальных людей большинство из них уже установили .NET окружение. Мы все равно хотим упростить процесс инсталляции, хотя наш пользователь потов стерпеть и это отчасти потому, что сам специалист в этой области, отчасти потому', что ему не привыкать. Как я уже говорил, почти все они уже установили VisualStudio .NET. а это три часа жизни, которые не вернешь назад. Когда я впер­ вые ставил на свою машину VisualStudio (это было в отеле, во время Microsoft PDC2 в октябре 2003 года), за время инсталляции я успел посмотреть кино. Если есть люди, готовые пойти даже на это. то установка Vault покажется им просто чепухой. Этот принцип можно перефразировать старой шуткой: если вы с приятелем, идя но горной дороге, столкнулись со львом, то не надо пытаться бежать быстрее льва. Достаточно будет бежать быстрее своего приятеля. ©

#endif Помните: самое главное - интересы пользователя. Если это обычные нормальные люди, то хорошенько подумайте, стоит ли заставлять их скачивать .NET окруже­ ние. Обычные люди хотят, чтобы приложение «просто заработало». И если оно не заработает, у них не хватит умения выяснить, почему это случилось и как это исправить. Последний набор приложений от Microsoft невероятно крут. Когда-нибудь .NET б у д ет предустановлен на каждом персональном компьютере. И тогда приложения. ’ «Поступайте, как я говорю, а не как я поступаю сам». —Примеч. перса. 3 Pruff-мюты] Developer* Confercnre, PDC —Примеч. перса.

Заключение

173

использующие Windows Forms, будуг «просто работать» без всякой доколнктельноА суеты «округ инсталляции. И если тогда у нис iff* будет NET, изг сочтет за­ мшелым ретроградом, который совершенно отстал от времени. Однако сейчас это время cine не пришло, и далеко не каждой маленькой ком­ пании стоит делать ставку на .NET. Когда-нибудь ситуация изменится, а сейчлс «се зависит от конкретного продукта и обстоятельств. В использовании хорошо зарекомендовавших себя технологий нет ничего зазорного, лаже если мола на них уже прошла. Особенно если это облепаст работу пользователю. Если бы я сейчас решал, какую платформу выбрать для нового продукта, пред­ назначенного для обычных людей, я бы заставил себя остановиться на прочнейшей базе О * и MFC, особенно если бы мне хотелось пыпуспгть приложение уже а /том году. Я очень люблю Visual Studio .NET. но продукты Microsoft предыдущей полны тоже очень хороши.

Заключение Давайте покончим со спецификой и вернемся к общим положениям. Можно спо­ рить о достоинствах и недостатках той или иной технологии, но основное правило остается непреложным: «Самое главное - интересы пользователя*. Неважно, вы­ берем .мы в итоге большую платформу или маленькую, но если выбор делается без учета интересов пользователя, вы. скорее всего, совершаетебольшую ошибку.

Играем в игры. Время пошло!

Это послесыяя главе о стратегической стороне маркетинга, и в ней мне хотелось бы вернуться к теме ксткиреюдш Aorta я впервые опубликовал этот текст в своем блоге. ооин иа читателей заметил, что *што самая длинная публикация, которую я когда-либо встречал в блыах». Слепа обидевшись на это. я решил найти в блогах статью nocLuamee и то« ш поспорить с авторам комментария. К сожалению, минею Олиниег моей статьи я т нашел О В любам случае апиз статья очень умекателъная. даже несмотря на внушитель­ ные размеры Вторю», 12 m u 2005 года

Я человек пред убеждении А. и своих предубеждений не скрываю. В конце кон­ цов, я программист (вернее разработчик1) Мне гораздо больше нравятся компа­ нии. которыми управляют люди, тающие. как обращаться с компилятором, а не тс, кто специально учились ка руководителя7 Однако стоит программисту’ открыть свою компанию, как на него тут же об­ рушивается множество проблем, которые его никто никогда не учил решать. Кто-то же должги вести учет финансам, варить кофе н придумывать, как выжать максимум ю сотрудников К счастью, все эти «житейские трудности» довольно легко постигаются и беа обучения. В конце концов, человек, который может написать многопоточный сете­ вой сервер, скоро: всего, справится и с арендой помещения под офис. Впрочем, есть определенный вид проблем, которые всегда сбивают нас с толку. Я считаю, что для программиста hj маленькой компании, живущей продажей собственных программ­ ных продуктов, нет сложнее задачи, чем радебраться в вопросах конкуренции.

1 О радмицг между программистом и разработчиком написано в глияс 8 J Более подробно об у г о м кдпнсаио » главе 9.

«Include <Вам_Нужиа_Конкуреици*.Л>

175

Да. нам по плечу высокие абстракции и объектно-ориентированное програмчнртмнис. Мы легко разбираемся в функционировании виртуальной памяти Некоторые из нас даже помнят клавиатурные сокращения для поиска и *ам?ны в редакторе V i. Но когда программисты озвучивают собственные мысли по поводу стратегии развития программного продукта и конкуренции с другими продукта­ ми. их рассуждения достойны разве что Пэрис Хилтон Нам это просто не дано Программисты разбираются в вопросах рыночной конкуренции приблизительно гак же. как мужчины - в женской психологии. До некоторой степени это обусловлено тем. что у программистов «черно-белый» склад ума. Любой постулат мы доводим до крайности либо в одну, либо в другую сторону. Базовый элемент компьютера - бит. а бит либо такой, либо эдакий, и никогда «нечто среднее». Это «бинарное» мышление мешает нам ясно думать я тех вопросах, где задействованы не только белый и черный, но и разнообразные оттенки серого. На мои убеждения это не влияет, но я всегда ищу способ максимально доходчи­ во объяснить их программистам. Эта статья была задумана и написана на основе одиого-единствснного наблюдения: может быть, программисты и не понимают ничего в маркетинге, зато прекрасно разбираются в играх.

#include <Вам_Нужна_Конкуренция.Ь> В самом начале мне хотелось бы напомнить читателям, о чем я говорил раньше': «Вам не удастся избежать конкуренции». Но вы надеетесь, что вам это удастся. Более того, вам кажется, что вы просто должны это сделать. Вы верите, что единственный способ добиться успеха - это вообще ни с кем не конкурировать. Предположим, вы одержимы желанием начать свое дело. Вы подбираете идеи для продукта и отбрасываете все, у которых есть известные конкуренты. Малопомалу обнаруживается совершенно уникальная идея. Никто на рынке не продаст ничего похожего. Наконец-то путь свободен! Вы приступаете к работе над своим суперприложением. Конечно, существует опасность, что кто-то украдет у вас идею, поэтому вы оборудуете офис в углу полуподвального помещения и старательно замазываете окна черной краской, Жене вы говорите, что будете смотреть там порнушку (чтобы она не догадалась, чем вы там действителыю занимаетесь). Никто на всем белом свете и краем глаза не увидит ваш продукт до тех пор, пока вы не выпустите первую версию. Наконец вы выхолите из подполья и ждете, что сервер с вашим веб-сайтом расплавится от наплыва покупателей. Увы, покупателей нет. Проходит несколько месяцев, и вы понимаете: конкурен­ тов не было, потому что такой продукт никому не нужен. Если бы существовало 1 Конкурснини. вернее, сс необходимости, была посвящена глава 16.

176

Глава 20 • Играем в игры. Время пошло!

хоть маломальское количество людей, которым был бы нужен такой продукт, его бы уже продавали. Вашу компанию постигла неудача. Вы решаете дать себе три месяца отдыха на то, чтобы восстановить силы после такого улара. Проводите целые дни дома, слушая спокойную музыку на iPod, и даже не замечаете всей иронии ситуации; Apple, признанный лидер на рынке цифрооой музыки, и тот разработал свой продукт гораздо позже других, когда на рынке было уже полным-полно конку» ректов. Избегая конкурентной борьбы, нельзя добиться успеха. Но успеха нельзя добиться, и попросту закрывая на конкуренцию глаза. Мо­ жет быть, у ваг не очень хорошая интуиция, но не настолько же. В конкурентной борьбе вас могут просто растоптать. Выйти неподготовленным на рынок с жесткой конкуренцией - это чистой воды глупость. Итак, обе крайности ведут к одинаково плохому результату. Похоже, нам надо хорошенько разобраться в тех «полутонах», которые находятся между ними. В этой статье я попробую рассказать о нескольких принципах конкуренции на приме­ ре игр.

Пинг-понг Пинг-понг —это игра, в которой два человека ударяют р;1кетками по .маленькому пластиковому шарику так. чтобы он перелетал через сетку с одного конца стола ка другой. Благодаря очевидному сходству пинг-понг еще называют настольным теннисом. Победителем становится тегг. кто первый наберет 21 очко.

Принцип игры Больше всего в этой игре мне нравится то, что можно победить, не делая ничего вычурного или агрессивного. Многие считают, что для победы иужио как можно сильнее «резать* мяч. Проблема такого подхода — в его рискованности. Если вы сделаете все правильно, то практически наверняка ваш оппонент не сможет отраз­ ить удар. В противном случае вы сами принесете противнику очко. Не буду скромничать, я очень неплохо играю в нинг-понг. Когда нужно, я могу и «резать», во делаю это очень редко. Я могу выиграть у большинства троков, про­ сто слегка подкручивая мячик при ответном ударе. «Резать» вовсе не обязательно. Можно просто подождать, пока ваш противник сделает 21 ошибку.

Чем это похоже на разработку программного обеспечения Вы можете выстоять в конкурентной борьбе, если не будете сами себе вредить. Гуильшингпи; кожшшй выхолят из бизнеса из-за собственных глупейших ошибок, а и»- н*-аа того чю их конкуренты проявили чудеса сообразительности и напо­ ристости Ьудьтг консервативны и продолжаете игру. Пройдут годы, и вы будете

Пинг-понг

177

поражены обилием конкурентов, которые успеют :ia это время выйти на рынок и уйтис него. Этот урок непросто усвоить. «Резать» мячи куда приятнее Опять-такн, очень здорово выиграть таким образом очко-другое. Но даже когда наш мячик улетает на метр от стола, мы стараемся не замечать очевидную истину. Мы начинаем искать какие-то сторонние причины, «место того чтобы честно спросить себя, оправдан та­ кой риск или нет? И пот имущество компании распродано, стулья ушли с молотка, чтобы инвесторам можно было вернуть хоть по 20 пептон с вложенного доллара, а менеджмент все еще не признает своих ошибок! «Это все нз-за инвесторов. Нам всего-то нужно было месяцев 12. чтобы начать зарабатывать, а этот чертов отказался выдан, деньги в седьмой раз!» А ведь истина проста: если постоянно рисковать, в конце концов обязательно проторишь.

Пример Ох. Мне нужен пример компании, которая сгубила себя из-за того, что чересчур рисковала. Да таких примеров тысячи) Какой же выбрать? Не буду далеко ходить, возьмем хотя бы Argus Systems Croup1, компанию, которая производит программное обеспечение для систем безопасности у нас в Иллинойсе, о городе Чампейн. Если вы зайдете на их сайт сейчас, то обнаружите, что компания живет совсем неплохо. Однако так было не всегда. То. что вы видите сейчас, это новая компания. Старый Argus объявил о банкротстве в мае 2003 I ода. В июле того же года компания была продана новому владельцу за сум­ му немного выше 1.5 миллиона долларов. Новый менеджмент сумел вернуть ее к жизни. В чем же было дело? Нет никаких сомнений, компания была очень стоящая. Продажа систем безопасности после 11 сентября не может быть делом убыточным, правда? Неужели они не могли найти клиентов? Проблема заключалась не и том, чтобы просто найти клиентов, а в том. чтобы нх было достаточно для выплат огромных финансовых обязательств, которые компания несла перед инвесторами и кредиторами. Argos был основан в 1993 юду. В 1994 они уже брали деньги у сторонних инвесторов. Следующий заем был сделан в 1996 году, потом в 1998-м. Потом в 1999 и 2000 годах. В 2001 году Argus пытался получить вложения в размере 35 миллионов дол­ ларов, это не получилось, и дела пошли под откос. В марте 2003 гола местная газета сообщила о том, что компания задерживает выплаты сотрудникам. Олин из руководителей признался прессе, что они все еще «обременены большими долгами». Argus производил хорошие продукты, у них были клиенты, но компания сама довела себя до кризисного состояния слишком рискованной фннансивон полити­ кой. которой она придерживалась в течение нескольких лет. htlp://wwu л rKus-sysieins.com/

178

Глава 20 • Играем в игры. Время пошло'

Не увлекайтесь Is к что же - консерватизм или смелость? Что выбрать? В данном случае речь идет не о фляжке, а о бегунке Когда занимаешься бизнесом, приходится рисковать. Хитрость' в том. чтобы понимать, на какие риски идти можно, а на какие нет. Вы­ бирайте небольшие риски и рискуйте сколько угодно.

Настольная игра «Sorry!» «Sorry!» - это настольная семейная игра, которую выпускают Parker Brothers. У каждого игрока есть четыре фишки. Цель игры — провести все четыре фишки от старта к финишу. Чтобы сделать ход. надо вытащить карточку и перевести фиш­ ку на указанное в ней число шагов.

Принцип игры Чтобы довести фишку до конца, нужно вытащить карточку с точным числом ходов. Например, если вы находитесь в трех шагах от финиша, а на карточке стоит циф­ ра 5. приходится пропускать ход. В результате в конце игры все игроки оказыва­ ются в приблизительно равных условиях. Вначале кто-то может вырваться далеко вперед, но потом обязательно застопорится перед финишем, потому что нужную цифру вытаскиваешь не с первого раза.

Чем это похоже на разработку программного обеспечения У конкурирующих программных продуктов дела часто складываются таким об­ разом. что новички могут без особого труда подобраться к лидерам. Ведь лидерам рынка приходится справляться с проблемами, которые существенно замедляют темп работ □ Четвертая версия продукта обычно пишется куда медленнее первой, j Нужно позаботиться об обратной совместимости с предыдущими версиями. 3 Новая функциональность делается в первую очередь по заказу существующих. а не перспективных клиентов. -j Нужно быть осторожным, когда вносишь изменения в старый код. Вы же не хо­ тите. чтобы новая версия продукта работала хуже предыдущей. Л вот у маленькой компании, которая только приступила к первой версии кон­ курирующего продукта, таких проблем нет. В принципе, из этого можно даже вывести общее правило: чем старше ват про­ дукт. тем медленнее идет разработка.

ц,уд;х/>**« •> f/ н с ы х чигаЛте в гла!м- 7

Стометровка

179

Пример Самый яркий пример — Microsoft Windows. Сколько раз откладывался аынуск версии «Cairo»/«Longhorn»? Я не собираюсь критиковать Microsoft, просто это одни из признаков старения программного продукта. На каждый релиз Windows требуется все больше и больше времени, но я уверен, что это из*за работы над обратной совместимостью н регрес­ сионным тестированием. На Windows работает огромное количество приложений, и Microsoft должна гарантировать, что все они смогут работать на новой версии операционной системы. Другими словами, они пытаются улучшить операционную систему, не меняя ее. а такая работа требует большой осторожности.

Не увлекайт есь Уверен, что на следующий день после публикации этой статьи какой-нибудь балбес напишет мне письмо, где станет возмущаться, дескать, как это я посмел сказать, что быть лидером плохо. Поберегите эмоции. Ничего такого я не говорил. Представим, что у вас есть выбор: быть на два года впереди конкурентов или на два года позади Думаю, все ответят одинаково. Я просто хочу сказать, что далеко не все факторы работают на лидеров. Если ваш продукт находится среди первых, не забывайте о естественных причинах, которые будут замедлять работу над следующими версиями. Если же зы в хвосте конкуренции, не отчаивайтесь. Кое-какие выгоды есть и в этом положении-

Стометровка Встаньте у стартовой линии. Когда прозвучит выстрел, бегите к финишу, который находится ровно в 100 метрах от вас.

Принцип Строго говоря, побеждает в таком забеге только один, но тех. кто пришел вто­ рым и третьим, тоже награждают медалями. Тех. кто занял второе и третье места на Олимпийских играх, можно причислить к самым быстрым представителям человеческого рода на всей планете. Они не выиграли забег, но их достижения асс равно удивительны.

Чем это похоже на разработку программного обеспечения Победителей всегда больше одного. Я бы сказал даже, что большинство сегмснти» рынка напоминают в этом смысле Олимпийские игры: лидерами счнглогся три первых продукта. «Забег», в котором участвует ваша компания. -»ги ас игра с дл>мл участниками, из которых один —победитель, а другой - проигравший Вы добиться успеха и не быть при этом лидером.

180

Главе 20 • Играем в игры. Время пошло!

Пример Есть множество приложений, которые добились успеха, хоть и не стали первыми в своих областях: □ SQL Server. Последний раз, когда я интересовался этим. Microsoft занимала третье место среди производителей баз данных. Первыми шли IBM и Oracle. Од­ нако едва ли кто-то возьмется аргумснтнровано утверждать, что SQL Server провальный продукт. □ Opera. Не могу сейчас прощгтнроватъ источник информации, но и так очевидно, что эти ребята занимают третье место после Internet Explorer и Firefox. Так же очевидно, что эта компания смогла добиться успеха, хотя подтвердить это кон­ кретными пнфрами я не могу □ TestComplete. В данном случае у меня опять-такн нет на руках иифр. но меня очень впечатляет то. чего смогли добиться AutomatedQA. Их продукт для те­ стирования пользовательских интерфейсов стоит, наверное, на третьем месте, а может, н ниже. Уже несколько лет подряд они уступают Mercury Interactiv н Rational, но что*то мне подсказывает, что дела у TestComplete идут очень не­ плохо.

Не увлекайтесь Из каждого правила есть исключения. Тех, кто занимает третье место на рынке операционных систем, едва ли можно считать успешной компанией, кем бы они ни были.

Гольф: паттинг-грин В гольф играют клюшкой и мячом. Цель игры - попасть мячом в лунку за наи­ меньшее количество ударов. Уже перед лункой мы катим мяч по участку с очень коротко подстриженной травой. Этот участок называется паттинг-грин. и чаще всего его нельзя назвать плоским и ровным.

Принцип Чтобы закатить мяч. надо тщательно изучить участок перед лункой, чтобы понять, как именно покатится мяч. Если вы катите его вдоль склона, насколько он может отклониться от нужного курса? Или если вы катите его вниз, как рассчитать силу удара, чтобы он не укатился далеко за лунку? Оцепить это на глаз очень сложно. Профессионалы тратят многие часы на то, чтобы научиться читать грин. Закатить мяч гораздо проще, если сначала посмотреть, как это делают другие. Правила гольфа это допускают. Тот, чей мяч находится дальше всех от лунки, на­ чинает першам, а другой игрок может наблюдать за е т действиями. После этого

Игра в бридж

181

закатить мяч будет куда проще. Вы получаете существенное преимущество, просто наблюдая ап действиями своего конкурента.

Чем это похоже на разработку программного обеспечения Прикинуть «на глаз» (то есть только с помощью маркетингового анализа), как «по­ катится* программный продукт, очень сложно. Я знаю совсем немного примеров, когда это получилось с первою рапа, ведь: □ Люди хотят использовать ваш продукт совершенно неожиданным о б р а зо м . J Каждый толкует о том, что вы забыли про интеграцию с их любимым прило­ жением. j Клиент говорит, чю , пожалуй, купил бы ваш продукт, если бы он не был так дорог. □ Клиенты не понимают, что действительно испытывают трудности, которые призван решать ваш продукт Задним числом все это кажется таким очевидным! Так что, выпуская свои про­ дукт не первым, а вторым, вы получаете некоторое преимущество. Можно узнать много полезного, глядя на успехи и неудачи конкурента, который идет перед вами. Это называется преимуществом второго игрока.

Пример Наверное, самым замечательным примером преимущества второго игрока являет­ ся С#. Microsoft высказывается о С# очень осторожно. Нм бы не хотелось, чтобы люди считали этот язык клоном Java. Тем не менее факт остается фактом С» - зто правильная Java.

Не увлекайтесь Этот эффект называется преимуществом второго игрока, потому что его противо­ поставляют другому известному явлению - преимуществу первого игрока, которое тоже нельзя сбрасывать со счетов. Быть первым - значит иметь массу преиму­ ществ. Просто они другие.

Игра в бридж Бридж - это карточная игра, в которую играют четыре игрока. В игре используется традиционная колода из 52 карт. В каждой раздаче 13 взяток. Цель игры - ваяй как можно больше из них.

Принцип Основные правила бриджа совсем незамысловатые, зато соревнования по брид­ жу очень сложны н запутанны. Игроки используют сист&чу. специальном

182

глава 20 • Играем в игры. Время пошло!

методологию, которая определяет стратегию и тактик)' игры. Эта система не имеет ничего общего с базовыми правилами. Существует несколько методологий, кото­ рые были придуманы специально для того, чтобы облегчить игроку и его команде путь к победе. Играть в бридж меня научил друг. Назовем его Боб (потому что именно так его и зовут). Боб играет в бридж очень хорошо. Некоторые могут подумать, что если меня учил такой специалист, то я тоже буду играть неплохо. Ничего подобного. Играю я отвратительно. В бридже есть вещи, которым не так-то просто научиться. Либо вы схватываете их сразу, либо нет. Вот Боб схватывает все на лету. Ему достаточно одного взгляда на карточный стол, чтобы понять ситуацию, я же не вижу там ничего особенного. Он всегда знает, где какие карты. Вечером мы садимся за карты и и фаем 27 партий. После этого он просит меня вспомнить пятую партию. Господи, я едва помню, как и фал, а он рассказывает мне, какие у меня были карты и где я допустил промашку. Есть, по крайней мере, одно, в чем я уверен на сто процентов, когда думаю о будущем: никогда, до гробовой доски, сколько бы я не старался, мне не обыфать Боба в бридж. У меня просто нет таланта. А его мозги способны вытворять такие вещи, которые мне и не снились. Нет такой системы или методологии, которая позволила бы мне победить Боба. Я играю только по одной системе (она называется Стандартной американской). А Боб владеет несколькими и выбирает, какой ему нфать, в зависимости от того, кто его партнер. Обычно он вынфывает по любой системе. В бридже нет методо­ логии, которая могла бы заменить талант.

Чем это похоже на разработку программного обеспечения Когда-то я работал с парнем, который носился с одной очень хорошей методо­ логией. Он радовался тому, что теперь есть система, которая позволит проекту не зависеть от способностей членов команды. В качестве иллюстрации он приво­ дил мясорубку. Кто бы ни крутил ручку мясорубки, профессор или полный кретин, в результате получается фарш. Методология создания профаммного обеспечения —весьма популярная тема, но я отношусь к ней скептически. В профаммировании нет такой методологии, которая могла бы заменить талант. Правильный выбор методологии не поможет вам победить конкурентов. И ни­ кто из конкурентов не сможет одержать над вами победу просто потому, что их методология лучше вашей.

Пример Мне сложно подобрать пример, разве что некоторые наблюдения, которые хоть както докаливают мою правоту. Я говорил с людьми из различных маленьких компаний, живущих продажей собственного профаммного обеспечения. Видел много замеча­ тельных специалистов, которые используют в работе отличные практики програм-

Гиниасткка

183

мнровання. Но я не встречал ни одной компании, которая выпускает собственный продукт и при этом строго следует определенной методологии, а уж тем более сумела добиться с помощью этой методологии конкурентного преимущества.

Не увлекайтесь Я не говорю, что методологии совершенно бесполезны. Я просто хочу сказать, что талант всегда сильнее методолога и. Однако одно совершенно не обязательно должно исключать другое. Есть методологии', созданные специально для того, чтобы помочь толковому человеку работать еще лучше.

Гимнастика Гимнастика — это вид спорта, где спортсмены демонстрируют силу, гибкость и равновесие в различных упражнениях н на различных снарядах.

Принцип Каждые четыре года, когда по телевизору транслируют Олимпийские игры, боль­ шинство людей смотрят соревнования по гимнастике. В выступлениях участвуют как женщины, так и мужчины (порознь), но выступления женщин, кажется, более популярны. Женская программа но гимнастике состоит из четырех частей: □ Вольные упражнения □ Упражнения на бревне 0 Опорный прыжок □ Упражнения на брусьях. Спортсменки выполняют все четыре вида упражнении, причем каждое су­ щественно отличается от остальных. Гимнастка может талантливо выполнить упражнения на бревне, но при этом плохо справиться с брусьями, ведь эти дал вида упражнений требуют от спортсмена совершенно разной подготовки.

Чем это похоже на разработку программного обеспечения Согласно классическому маркетингу, жизненный цикл продукта проходит четыре стадии2, каждая из которых соответствует определенной группе потребите, п-и. □ Первопроходцы, готовые рискнуть, лишь бы попробовать что-то повое. □ Прагматики, которые хотят использовать новые технологии, только е с т с ид помощью можно решить имеющиеся у них проблемы. 1 h ttp ://ag ilcm an ifesio .o rg ,/, hitp://w\vw.fXtrcm cpn>gnim iiun^.oij;

com

3 Об это подробно написано и глаие 17

http

w *»

184

Глава 20 • Играем в игры. Время пошло!

j Консерваторы, которые вообще не любят новыо технологии и всячески стара­ ются обходиться бед них. з Копуши, гордые тем. что уж они-то будут последними, кто купится па чтонибудь новое. Каждая из четырех стадий сильно отличается о т других. Ваша компания может успешно продавать свой продукт первопроходцам, но это не значит, что со временем вашими покупателями станут и прагматики. Эти группы пользователей настолько разные, что к ним требуются два совершенно разных подхода.

Пример Наверное, самым хорошим примером будет Linux. Продукт, который неимоверно популярен среди первопроходцев, но абсолютно не интересен прагматикам. При этом никто не считает Linux провальным проектом. Я сам очень люблю Linux и ре­ гулярно нм пользуюсь. Но факт остается фактом: Linux практически не проник на основную часть рынка, такую, например, как офисные и домашние компьютеры. Покупателями здесь являются прагматики, консерваторы и даже копуши. Завоевать успех у первопроходцев - это одно. А вот суметь продать продукт на следующих стадиях - уже совсем другое.

Не увлекайтесь Вы не гимнастка, и вас никто не заставляет участвовать во всех четырех видах программы. Некоторые компании живут исключительно за счет первопроходцев и даже не пытаются продавать свой товар прагматикам. Еще более популярна стра­ тегия продавать только прагматикам и консерваторам, не беспокоясь о вычурных запросах первопроходцев.

Футбол У нас в Соединенных Штатах футболом называется игра, в которую играют на тра­ вяном поле длиной 100 ярдов1. В каждой команде по 11 игроков, которые пытаются загнать мяч на чужой конец поля и мешают сделать это другой команде. Насиль­ ственные действия в какой-то степени регулируются сложной системой правил, которая сдерживает их на разумном уровне.

Принцип Главное в футболе - стратегия. Нельзя просто завладеть мячом и запустить его на другой коней поля. Каждая команда должна разработать сценарии, согласно 100 «ржт - 91,44 м

футбол

165

которым у каждого т р о к а на поле есть своя роль, В течение недели команда много раз подряд отрабатывает сценарии, пока нее правильно нх не запомнят. С наступлением выходных приходит время показать себя в настоящей игре 11ричем в каждом матче окаэыиастся, что тренер выбрал правильную стратегию, только вот игроки подвели. Нужно же было бежать налево, а он «обежал направо! В такие моменты телекамеры крупным планом покалывают тренера, который раз­ махивает руками и кричит слово, которое я. по понятным причинам, поиторять здесь не буду, и которое можно перефразировать как «Мы же не так отрабатывали этот сценарий!». В футболе главное — стратегические решения, но и качество их исполнения играет не меньшую роль. Нели качество игры подкачает, даже самая лучшая стра­ тегия не приведет пас к победе.

Чем это похоже на разработку профаммного обеспечения В деле создания и продажи программных продуктов очень важна стратегия, но ка­ чество исполнения еще важнее. Однако большинство придерживается прямо противоположного мнения. Они полагают, что секрет успеха заключается п создании безупречного бизнес-плана, построенного на отличной идее полого продукта. Конечно же, это очень важно, но ни одна идея и ни один бизнес-план ие гаран­ тируют появление хорошего продукга. если пы не позаботитесь о качест* исполне­ ния работы. Опытные люди знают, что выполнить задачу сложнее, чем придумать изначальную идею. Более того, самые умудренные н циничные из разработчиков считают, что идеи и нашей области вообще не имеют никакой ценности. Уж лучше безупречно выполнить продукт на базе неплохой идеи, чем взять превосходнейшую идею, а продукт написать кое-как. Нели вы действительно хотите добиться успеха на рынке, позаботьтесь о ко­ манде. которая умеет доводить дело до конца.

Пример В 1997 году все предвкушали скорый релиз МАР телефона or Motorola. Он на­ зывался smart phone, включал в себя веб-браузер и графическим интерфейс. Г1и теперешним стандартам ничего особенного, но тогда идея такого телефона смо­ трелась очень круто. Впрочем, правильнее было бы сказать, это выглядело бы круто, если бы Motorola довела работу до конца. Однако кто-то из менеджмента закрыл проект году лык в 1999-м, если мне память не изменяет. В результате телефон запиход на несколько лет, когда рынок уже был наполнен конкурентами, чьи телефоны огиддалн та­ кой же. если не лучшей функциональностью. Что же случилось? Если говорить кратко, главная проблема кчеал ь у ж исполнения задачи, включая и то, что на поздней стадии работы <‘hh сить существенные изменения в архитектуру и функциональность тс-к-^ч-на.

186

Глава 20 • Играем в игры, бремя пошло!

Мы были одним ия субподрядчиков Motorola и писали приложения для этого самого телефона. Наши счета были довольно значительными, так что я могу себе представить, какая прорва денег ухнула в этот провальный проект. Вся сумма должна была исчисляться по меньшей мерс восьмизначными цифрами. А как жаль, 11лея-то была замечательная!

Не увлекайтесь А вот такого сценария футбольного матча мне никогда не доводилось видеть: одни игрок катит мяч. а остальные десять, окружив его плотным кольцом, медленно про­ двигаются к вражеским воротам. Может быть, безупречное исполнение бредовой идеи как раз и принесло бы желаемые результаты.

Оскар Награда Американской киноакадемии' (известная также, как «Оскар») считается одной из самых престижных наград в киноиндустрии.

Принцип Каждый год после церемонии награждения лауреатов люди начинают спорить, кого поило наград ггь лчесто них. Определить победителей здесь куда сложнее, чем, скажем, в шахматах или скач­ ках. где результаты очевидны. Решения принимаются совершенно субъективно, Многие ими недовольны. При всем моем уважении к Бену Кингсли и его игре в фильме «Ганди», я все равно считаю, что «Оскар» должен был достаться Даспшу Хоффману. С *Оскарами» всегда так. При голосовании учитывается только мнение членов кнноакадемин. Все остальные могут спорить до хрипоты, какой фильм или актер лучше других, но наше мнение не окажет никакого влияния на процесс выбора победителей.

Чем это похоже на разработку программного обеспечения Лучшие не всегда становятся победителями. 2>то утверждение слишком уж лако­ нично. поэтому попробую объяснить, что именно я имею в виду. Существует две группы людей, у которых есть мнение по поводу того, какой продукт лучие: j Мы, Разработчики. Программисты. Люди, которые создают программные прогы

hup .ywwwxttCdr.ram

Регби

187

j

Они, Клиенты. Пользователи. Нормальные люди. Те. кто покупают паши про­ дукты. Разработчики должны очень хорошо усвоить: в расчет принимается только мнение пользователей. Иногда нам кажется, что это мнение, по меньшей мерг. странное. Они предпочитают какой-то продукт, в то время как мы знаем, что другой использует куда более продвинутую технологию. В итоге мы можем провести целый день за обсуждением того, что «рынок делает неправильный выбор», хотя все это пустая трата времени. Наша работа заключается не в том, чтобы делать продукты, которые мы считаем лучшими. Это пользовате­ ли должны говорить нам. какие продукты лучше. И если вы в корне не согласны с таким разделенном труда, то возможно, профессия программиста не так вам под­ ходит. как вы думаете.

Пример Если судить исключительно с технологической точки зрения, то в 1985 году было совсем несложно назвать лучшую операционную систему. Большинство бы согла­ силось, что Amiga намного лучше Windows 1.0. И что же мы видим 20 лет спустя? □ Windows: 500 миллионов пользователей. □ Amiga: 500 пользователей. Лучшие продукты побеждают далеко не всегда.

Не увлекайтесь Ваше мнение может и не совпадать с мнением большинства, но полностью рас­ ходиться с ним оно тоже не будет. Я не припомню, чтобы «Оскар» давали фильму, который был одновременно номинирован на «Золотую малину»1.

Регби Большинство американцев не очень знакомы с рег6и:. Регби чем-то похоже на фут­ бол, и все же, это совершенно самостоятельный вид спорта. Как и во время фут­ больного матча, игроки бегают по полю и сталкиваются друге другом Разница в том. что в регби игроки не носят защитную экипировку.

Принцип В классическом регби команда состоит из 15 игроков. Когда я пишу эти строки, три верхних места в турнирной таблице занимают команды Новой Зеландии. ' htcp://www.oscar.com } http://\v\vw,irb.com

188

Глава 20 • Играем в игры. Время пошло!

Австралии и Южной Африки. Один из наших сотрудников, сам заядлый болель­ щик говор»п\ что эта тройка уже давно удерживает лидерство. Всписке призеров нет команды из Фнлжи. небольшого островного государства, расположенного в южной части Тихого океана. Регби - самый популярный вил спорта в этой стране, но она настолько мала, что просто не может выступить достой­ ным конкурентом своих куда более крупных соперников. Фиджийцы участвуют в соревнованиях, но искать их в списках победителей бесполезно. Впрочем, есть разновидность регои, где в команде играют 7 человек, а не 15, Эта игра называется регбн-7. Она распространена не так широко, как классическое регбн. но постепенно набирает популярность. Как вы думаете, кто выиграл мировой чемпионат по регбн'7? Правильно, Фиджи. Регби делится на две категории. Фиджи старается вложить все свои ресурсы в ту, где у них больше шансов выиграть.

Чем это похоже на разработку программного обеспечения Сегментация - одна из основных концепций маркетинга, которая прекрасно работает и в области производства программного обеспечения. Зачастую чтобы победить, нужно быть не лучшим, а просто другим1. Изучите ваш рынок и попро­ буйте определить, какие там имеются сегменты или категории, а потом ответьте на следующие вопросы: з Как много потребителей в каждой из категорий? J Сколько они тратят? □ Хорошо ли их обслуживают? э У кого они покупают программное обеспечение? □ Есть ли у этих потребителей нерешенные проблемы? Атеперь выберите категорию, в которой вы сможете добиться успеха.

Пример Лучшим примером, с моей точки зрения, является Apple Macintosh. Стнв Джобс невероятно умен. Он мог бы угробить компанию, если бы решил соперничать с Microsoft на широком потребительском рынке. Вместо этого компания упрочила свое положение, заняв одну из ниш, где ее продукция пользуется сумасшедшей популярностью у фанатов.

Не увлекайтесь Выбрать имеющийся сегмент рынка, это совсем не то, что создавать такой сегмент v нуля. Как ны думаете, что легче?

hup //jcHtwarcwcwnk.coiii/laws/Law 02 litinl

Гольф: удар с подставки

189

Собрать команду из семи человек и тренироваться до тех пор. пока не сможете выступить против Фиджи. □ Создать новый вариант регби, где в каждой команде играет по 11 человек. На­ брать команду. Изучить все нюансы новой игры. Очень, очень, очень хорошо подготовиться к игре в таком составе. Связаться с 29 командами из других стран и убедить их начать играть в регби-11. Убедить миллионы людей, что матч по регби-11 гораздо интереснее, чем матч по классическому регби или рег­ би-7. Найти рекламодателей и доказать им. что теперь они должны адресовать рекламу вашим болельщикам. Написать в Олимпийский комитет, чтобы они добавили в свой список сше один вид спорта. Чушь, не правда лн? А ведь в эту минуту какой-то человек строчит точно такой вот бизнес-план. Если вдруг этим занимаетесь вы, то пожалуйста, пере­ станьте. Создать новую категорию продуктов - очень, очень, очень тяжелая за* дача. Куда легче продать людям приложение, которое решает хорошо известные проблемы. 3

Гольф: удар с подставки Мы уже говорили о гольфе. Вернее, об особенностях паттинг-грин. Но ведь зака­ тывать мяч в лунку —финальная стадия игры. Задолго до этого игра начинается с удара по мячу, который лежит на маленькой подставке - ти.

Принцип Четвертая лунка на нашем местном поле для гольфа не представляет собой ни­ чего необычного. Когда я начинаю играть в нее, мяч находится в 561 ярде! от ме­ ста назначения. Нар2 этой лунки гласит, что я должен закатить в нее мяч всего за пять ударов. Последние два удара будут гораздо точнее, а пока все. что мне нужно, это расстояние. Если мне повезет, то первым ударом я покрою половину дистанции. Ничего сложного, правда? Мяч ведь не катится, а лежггт себе спокойно на под­ ставке и ждет, когда я запущу его к лунке. Всего-то нужно размахнуться как следует и вдарить по чертовой штуковине, чтобы летела прямо. К сожалению, ударить хоть сколько-то точно просто невероятно трудно. Послед­ ствия малюсенькой ошибки увеличиваются стократ, н мой мяч, вместо того чтобы лететь к цели, улетает вправо, в озеро, где уже покоятся десятки его собратьев. Самое главное в таком ударе - концентрация. Это задача для ума, а не для тела. Я видел, как с ней прекрасно справлялись девочки-подростки и 75-летние старички ' 561 я р д - 5 1 3 м. J Пар (par) —условный норматив, постоянно используемый для подсчета результата н дон кн уровня игроков. Пар — это количество уларои, которое гольфлет должен совершить на одной лунке или на иссм поле при удачной игре.

190

Глава 20 • Играем в игры. Время пошло)

н посылали мяч на 300 ярдов1. Мускулы тут ни при чем. Все. что нам нужно, это целиком и полностью сконцентрироваться на задаче. Сложнее всего сфокусировать внимание, когда думаешь о сопернике. Когда вы наносите удар по мячу, вам должно быть наплевать на соперника. В конце концов, он же не собирается отбивать ваш мяч. Лучше всего вообще о нем забыть. Если вы думаеи* о сопернике, значит, вы не думаете о мяче, что. скорее всего, не даст нанести хороший удар. Есть только вы. клюшка и мяч. Все остальное —лишнее.

Чем это похоже на разработку программного обеспечения Я решил приберечь этот пример на конец, потому что считаю, что управление ма­ ленькой компанией, производящей программное обеспечение, больше всего похоже на улар с полставки в гольфе. Есть только вы. продукт и клиент. Все остальное Л^’ЧШС МОЫТЬ-

Обычно программистские компании уделяют конкурентам слишком много внимания. Нашим клиентам наверняка хотелось бы, чтобы все это время шло на улучшение качества тех приложении, которые они у нас покупают.

Пример В качестве примера возьмем Fog Creek. Думаю, что до появления FogBugz на рын­ ке существовало не меньше сотни продуктов для учета дефектов. Олнако Джоэль Спольски не обращал на это внимания. Его мантрой были и остаются слова: <Прислушивайтесь к своим клиентам, а не к конкурентам*2. Он создал отличную компанию, и по ходу дела все мы обогатились знаниями, которыми он делился в своих публикациях.

Не увлекайтесь Теоретически кто-то мог бы увлечься и забыть о конкурентах вовсе. Я никогда не встречал таких людей. Для этого нужна большая самодисциплина, а человече­ ская нату ра этому противится, так что проще ошибиться в обратную сторону. Если же вы все-таки этого добились, и ваш бизнес понес убытки, потому что все внимание вы уделяли пользователям и напрочь забыли о конкурентах, примите мои поздравления. Большинство моих читателей с удовольствием поменялись бы с вамп местами.

19-я лунка Статья получилась гораздо длиннее, чем я ожидал. Но если вы устали, то скажите спасибо, что я удалил целую главку о том, насколько угадывание будущего похоже 1 ярдои - 274 м 1 Ь"|> eek.com/newyofk/default ispV(.‘rmi“5how&ixPosi-3245

19-я лунка

191

на прогулки по темным коридорам Doom, Порадуйтесь, что вам не пришлось читать еще и о том. как Lotus 1-2*3 не стал прислушиваться к мудрому совету канадского хоккеиста Уэйна Гретцки - заранее стремиться к тому месту, где будет шг>дшся шайба. А самое главное, подумайте, сколько бы еще пришлось читать, ест бы я оставил пространные разглагольствования об оффшорном программировании и бейсбольных командах New York Yankees и Chicago Cubs. <S

Отправляемся на выставку

21

Я хотел бы закончить маркетинговую часть книги двумя главками о другой стороне маркетинга, той, которая называется *маркетинговые коммуникации * (тагсотт), Существует много резных способов рассказать широкой публике о своем продукте. Наше компания предпочитает обходиться двумя: выставками и рекламой в печат­ ных изданиях. Выставки нравятся .мне больше. Эта статья представляет собой дневник, который я вел во время одной из них в 2004 году. Пятница, 28 м и 2004 года

Понедельник, 7:30 утра Вчера я прилеты в Сан-Диего .тля участия в Tech-Ed 2004. Как и большинство меро­ приятий такого рода. Tech-Ed одновременно и конференция, и выставка. На конфе­ ренции менеджеры из Microsoft расхваливают технологии, которые разрабатывает их компания. На выставке компании-производители расхваливают свои продукты. Этот нехитрый коктейль привлекает более 10 ОООпрограммистов, которые стекаются в Сан-Диего и разгуливают по центру города с дурацкими бейджами на шеях. Я все еще сижу в гостинице «US Grant». Выставка открывается в полдень. Вчера мы практически закончили работу над выставочным стендом, так что у меня есть несколько часов, чтобы начать писать эту статью. Сдать ее нужно в четверг.

Мне нравятся выставки Выставки, с моей точки зрения, лучший из основных видов маркетинговых ком­ муникаций Все дело в их интерактивности. Реклама и пиар представляют собой одностороннее общение. Вы сообщаете что-то клиенту, но практически никогда не получаете ответ На выставке, напротив, вы встречаетесь с людьми лицом к лицу.

Понедельник, 7:30 утре

193

Сегодняшняя выставка даст мам возможность увидеться с перспективными кли­ ентами, поговорить с ними, показать им наш продукт и услышать их мнение о нем, узнать, какая дополнительная функциональность требуется нм для работы. В наши дни у разработчиков остается все меньше возможностей научать определенный сегмент рынка и живом общении. Кроме того, у нас есть шанс пообщаться с конкурентами и партнерами. Мы можем воочию увидеть всевозможные компании, работающие я том же секторе рынка, что и мы, и понаблюдать за их действиями. А еще мы увидимся со своими пользователями. В течение педели к нам будут подходить люди, чтобы поболтать о продукте, который они у нас купили. Неко­ торые просто хотят познакомиться. Другие хотят сказать спасибо и похвалить. Третьи, наоборот, будут рассказывать нам, чем мы их разочаровали. Все это дает наиболее полную картину текущей ситуации, и никаким другим способом вы ее не получите. Другие типы маркетинговых коммуникаций тоже нужны, но выставки дают гораздо больше. В этой статье я расскажу о том. как маленькой компании, производящей программное обеспечение, сделать выставки хорошим маркетинговым инструментом. Я поделюсь собственным опытом, а также дам несколько советов о том. с чего следует начинать.

Выбираем выставку Итак, вы решили, что ваша компания должна участвовать в выставке. Теперь нужно выбрать, в какой именно. В каком бы сегменте рынка вы не работали, гам наверняка существует множественно отраслевых выставок, из которых и надо выбирать. На­ пример, SourceGear — компания, выпускающая приложения для разработчиков, ра­ ботающих в «экосистеме» Microsoft, и это определяет наш выбор. Мы практически всегда принимаем участие в Tech-Ed и Professional Developers Conference (PDC). Иногда мы показываем свои продукты и на конференшш VSLive. Прежде чем принимать решение, на какую выставку везти свои продукты, съездите туда в качестве простого посетителя. Как можно больше ходите, смотрите и запоминайте. Возьмите с собой цифровой фотоаппарат и фотографируйте все. что покажется интересным. Критически осматривайте стенды других компаний. Наблюдайте за тем. что они делают, что дает хорошие результаты, а что нет.

Денежный вопрос Участвовать в выставке одновременно и дешево, и дорого. Это дешево, потому что вы несете расходы всего одни раз. Вот при покупке рекламы в журнале все происходит совсем наоборот продавец старается убедить вас платить за рекламу во всех номерах этого журнала в течение года. Л выставка пройдет, и у вас не будет больше никаких финансовых обязательств. И тем не менее выставки все еще ужасно дороги. Если мысль о том. что на вы­ ставку можно потратить 10 ОООдолларов приводит вас в ужас, то лучше сразу оставить эту затею. Есть, конечно, выставки и подешевле, но ненамного.

194

Глава 21 • Отправляемся на выставку

В течение последних нескольких лет наша компания тратила около 25-30 тысяч долларов на каждую выставку, в которой принимала участие. Сейчас мы решили подойти к делу с меньшей помпой и сделать стенд поскромнее ( 3 x 3 метра вместо обычных 3 х 6). Это позволит нам сократить расходы тысяч на десять. Для тех. кто хочет потратить побольше, верхней границы просто не существует. «Золотые* спонсоры оставят на этой выставке по несколько сотен тысяч дол­ ларов. Я до енх пор вспоминаю одну из выставок, когда мы немножко зарвались и потратили больше, чем собирались. Видя растлите счета, мои коллеги начали возмущаться. Когда же дело дошло до организации самой поездки, встал вопрос об аренде машины. «Зачем арендовать? —саркастически заметил один из моих партнеров. - Купишь в аэропорту*.

Регистрация и выбор стенда Готовиться мы начали за несколько месяцев до начала выставки. Зарегистрирова­ лись как участники 26 января, тогда же оплатили стенд. Сам он стоил 6995 дол­ ларов. еше 300 долларов мы заплатили за аренду стола и двух стульев. Если цены ка мебель кажутся вам несусветными, советую привыкать заранее. Вы можете взять в аренду любую мебель или оборудование для стенда. Но аренда будет стоить вам столько же, сколько покупка. Цены кусаются, но ведь платим же мы на стадионе по пять долларов за хот-дог! В конце концов, выставочный центр принадлежит им, а не вам. Итак, мы зарегистрировались и заплатили за стенд, однако все еще не знаем, где он будет находиться. Как правило, местоположение стендов определяется через несколько недель после регистрации. В этом году устроители Tech-Ed решили, что разбор мест будет проходить в той же очередности, что и регистрация. SourceGear оказался в третьем потоке, для которого выбор мест был назначен на 11 часов утра 25 февраля. Учитывая суммы, которые вы платите за участие, надо постараться зарезер­ вировать лучшее место. Обычно вы заранее получаете карту выставочного па­ вильона. так что подберите два-три варианта загодя. Как правило, лучше стоять в конце ряда стендов. Постарайтесь, чтобы ваше место было расположено там. где ходит много людей, то есть возле входа либо около какой-то достопримеча­ тельности. Если выбор места на веб-сайте компании-устроителя начинается в 11.00. то в 10.55 вы должны в полной готовности держать руку на мышке. В нашем случае процедура выборов началась вовремя, так что уже через несколько секунд мы «застолбили* именно то место, какое хотели. Это стенд 1743, прямо напротив стендов VisualStudio, в павильоне Microsoft. Если бы не гигантская колонна, ко­ торая немного прикрывает наш стенд с одной стороны, это место можно было бы считать самым лучшим. После того как места распределены, устроители выдают вам что-то вроде справочника. Обычно это маленькая книжка, в которой есть вся информация.

Понедельник, 9:30 утра

195

необходимая для подготовки к выставке. Самое главное, в ней есть календарь сроков. В нем указаны конечные латы для всего, irro вам надо сделать. Налркмер, те. кто хотят купить рекламное место в материалах конференции, должны подать заявку не позднее определенной даты.

Понедельник, 9:30 утра Работа людей, которые передают по телевизору прогноз погоды в Сан-Диего, за­ ключается в двух простых обязанностях: □ Сказать, что температура воздуха +20 ‘С. и постараться при этом сделать вид, тго в один прекрасный день она может измениться. □ Уточнить, солнечно на улице или пасмурно. Сегодня +20 *С и пасмурно. У нас в Иллинойсе такая чудесная погода выдает­ ся не чаще трех раз в году, но поскольку здесь она соответствует самому плохому варианту, дикторы сообщают о «плохой погоде*. Тем не менее я с огромным на­ слаждением прошелся от гостиницы к выставочному центру. Сейчас я пью кофе на стенде SourceGear. Надо еще успеть кое-что сделать до начала выставки.

Из чего состоит стенд Честно говоря, я так и не понимаю, почему маленький участок зала, который мы арендовали, называют «стендом». Это квадратная площадка (3 х 3 метра), покры­ тая голубым ковролином. Сзади находится черная занавесь около 2,5 м в высоту. Еще одна занавесь покороче отделяет нас от соседей сбоку. На полу лежит элек­ трический кабель и шнурок Ethernet. Все остальное зависит от вас. Вариантов просто бесконечное множество. Хотите мебель, рекламные плакаты, вывески, компьютеры, телевизоры - берите в аренду или привозите с собой. Все большие стенды, как правило, уставлены профессио­ нальными системами, в которые входят и мебель, и всевозможные визуальные до* полнення. Стенд компании PatchLink в этом году отличается оригинальностью: ребята соорудили лестницу на второй этаж, где оборудовали что-то вроде смотро­ вой площадки. Многие небольшие стенды тоже оформлены вполне профессионально. Мы при­ везли складной экран из вертикальных панелей, на котором изображен логотип компании и прочая графика. Он стоил нам около 10 000 долларов, но теперь мы используем его на каждой выставке. Некоторые владельцы небольших стендов поступают проще. Они берут в аренду мебель и развешивают свои рекламные плакаты. Мы сами много раз так посту­ пали. Такой подход довольно дешев, а на результатах это не отражается. Я всегда рекомендую начинать именно так. Старайтесь делать все как можно проще, пока не привыкнете к таким мероприятиям и не почувствуете, что именно jum необхо­ димо на стенде.

196

Глава 21 • Отправляемся на выставку

Доставка Если вы хотите, чтобы у вас на стенде были и компьютеры, и рекламные щ ит, и прочие вещи, придется заранее позаботиться о доставке. Не везти же вам все в багаже! Для участия в зтой выставке мы отправили пять коробок ( гри —для х р уп кого груза и две - для обычного) общим весом около 200 кг. Я пока еще нг видел счет, зато наши веши доставлены в срок. Если просрочить доставку выйдет дороже. В справочнике, который вам дали устроители выставки, есть информация о том. с кем нужно связаться, чтобы багаж доставили на место вовремя. К вам приезжает большой грузовик и увозит все коробки, после чего вы можете волноваться до са­ мой выставки, доставят ли ваш груз вовремя, не потеряется ли оборудование и т. д. Прошлой осенью у нас были проблемы с доставкой груза на конференцию PDC. Когда мы приехали на место, выяснилось, что наш багаж еще не приехал. Никогда не оставляйте такое важное дело на последний момент. Если багаж потеряется, вам понадобится время, чтобы найти его.

Вторник, 12:50 дня Нет ничего хуже, чем заскучать на выставке. Не буду называть имен, но здесь есть некоторые стенды, на которых просто не на что обратить внимание. Мне всегда грустно смотреть на это. Ведь аренда места на выставке croirr так дорого. Значит, надо было изыскать способ заинтересовать посетителей.

Пошутите над самим собой Два года назад на этой выставке мы собирались анонсировать SourceGear Vault. Поскольку анонс был предварительным (до выпуска первой версии оставалось не менее полугода), мы боялись, что нас обвинят в рекламе несуществующего про­ дукта (vaporware'), и решили обратить это в шутку. Мы купили прибор, который пускает туман, и целую неделю стояли, наполовину скрытые его клубами2. Не заметить наш стенд было просто невозможно, н мы использовали эту прекрасную возможность рассказать всем о своем новом продукте.

Пошутите над другими Самокритика, конечно, надежнее, но иногда можно посмеяться и над другими. В прошлом году на этой же выставке компания Microsoft начала рекламную кампанию, которая была просто обречена на пародии. Они выбрали несколько ’ От англ vapor (нар). Термин, обозначающий еще не существующее приложение, которое уже широко 1 *;клпмируется —Примеч. перса. • hup /Wiware.cncsink.coni/2002(M 16.html

Вторник, 12:50 дня

197

известных «гуру» в области программирования и иазполн нх «легендами програм­ мирования». Весь зал был уставлен картонными фигурами этих лю.и-й (в полный рост), которые призывали посетителей зайти на сайт softwareiegends.com. Поначалу я сдерживался, но в конце концов не выдержал, Шутка напрадгииа* ласьсама собой. Мы сделали сайт-пародию под названием noBtegeftd.com и поста­ вили у стенда мой картонный портрет в натуральную величину. Успех превношел все наши ожидания. Даже сейчас, год спустя, ко мне подходят люди, чтобы сказать, как хорошо они тогда посмеялись. Однако шутками над другими лучше не увлекаться, уж больно тонкое это дело. Нельзя, чтобы последствия шуток негативно сказывались на отношениях. У меня была возможность поговорить с несколькими «легендами*, и я рад. что никто из них не обиделся на нашу шутливую эскападу,

«В мире...» Рекламная кампания для Vault задумывалась как реклама фильма. Диск с програм­ мой подавался в упаковке, оформленной в DVD-стиле. Мы выпустили постеры, похожие на рекламу нового фильма, внизу которых располагался обычный для фильмов текст. Этот же постер послужил основой для печатной рекламы. Но самое главное, мы выпустили настоящий трейлер1, который демонстрировали на плазменной панели в течение нескольких выставок. Однако, несмотря на восхищенные отзывы об этой кампании, далеко не все про­ шло так гладко, как нам хотелось. Некоторые посетители стенда просто не хотели стоять и смотреть трейлер. Им казалось, что он слишком затянут. Другие отказы­ вались брать постеры, объясняя, что они слишком велики и с ними будет неудобно ходить по выставке. Впрочем, в целом результаты кампании оказались просто потрясающими. И самую большую рать в этом сыграла звуковая дорожка трейлера. Те. кто стояли у стенда и смотрели наш фильм, понпмали вдруг, что голос им знаком. Трейлер озвучил Хэл Даглас, актер, чей голос вы слышите в трейлерах практически любого голливудского кинофильма. Кстати, оказалось, что он озвучил трейлер к фильму «Комик»3, который шел в то время с большим успехом. Нели поначалу мы рассчитывали израсходовать на рекламную кампанию для Vault 85 ООО долларов, то в итоге оказалось, что мы потратили 69 200. Разница между этими цифрами н есть гонорар Хэла за 20 минут работы, но. честное слово, это стоит каждого уплаченного пенни. Благодаря его голосу никто не счел наш фильм слабеньким или любительским. Мы показываем его на всех выставках, и трейлер неизменно привлекает к нашему стенду большое количество зри­ телей.

1 bttp://VaiiliTheMovic.com 1 hup://ww>v.apple.com/trailcrs/miraniax/comedian,Kunl

198

Глава 21 • Отправляемся на выставку

Бесплатные сувениры Некоторые готовы пойти на что угодно, лишь бы хоть как-то замаскировать скуку, царящую на стенде. Чаше всего онн раздают всякие бесплатные штучки. Вот сейчас я смотрю на толпы посетителей выставки и сразу вижу тех, кто при­ шел исключительно за тем, чтобы набрать футболок, резиновых мячиков, кепок, в общем, всего, что только можно найти на выставке. Раньше мы тоже раздавали разные сувениры, но вскоре у меня возникли сомнения относительно их пользы. В конце концов, онн привлекают внимание лишь тех, кто ходит на выставки только за этим. Вчера один такой «собиратель* медленно прошел мимо нашего стенда, ста­ рательно соблюдая дистанцию, чтобы мы с ним не заговорили. Рассмотрев наш стенд и материалы, он пришел к выводу, что мы ему неинтересны, и направился к соседям. И тут он заметил на нашем столе бейсбольную кепку. Бейсбольные кепки —хо­ роший сувенир, и пользуются на этой выставке большой популярностью. Парень, видимо, решил, что мы их раздаем. Остановился, подошел и спросил, что надо сделать, чтобы получить бесплатную кепку. Смех в том. что это была чужая кепка! Один из клиентов подошел к нам поговорить, снял ее и положил на стол.

Призы Еще один способ завоевать дешевую популярность —собирать визитки, обещая розыгрыш призов. Честное слово, мне это кажется крайне глупой затеей. Вот сей­ час на соседнем стенде разыгрывают iPod. Вы опускаете свою визитку в пустой аквариум, а в конце недели случайным образом вытащат одну визитку и вручат обладателю приз. Все остальные карточки, как можно догадаться, впоследствии попадают какому-нибудь трудяге из отдела продаж, который будет еще долго на­ доедать вам всевозможными предложениями. Может быть, их это и устраивает, хотя я бы ни за что не стал так делать. В конце концов, iPod и музыка не имеют ничего общего с их бизнесом. Онн увеличивают количество посетителей своего стенда, но отнюдь не качество.

Не надо пошлить С моей точки зрения, есть только один способ привлечь посетителей, который еще хуже предыдущего. Обычно его называют девочка на стенде. Идея совершенно проста: на вашем стенде стоит необыкновенно красивая женщина. В большинстве случаев для этого нанимают малоизвестную модель или актрису. Понятно, что она ничего не знает ни о компании, ни о ее продуктах. Слава богу, на этой выставке я еще не встречал этой пошлятины, но на других выставках такого хватало с избытком. Это плохая тактика, не надо ее использовать. Я не говорю, что ваша задача отобрать для работы на стенде исключительных уро­ дов. Просто мне кажется, что людям нравятся компании, которые считают своих

Среда, 9:30 вечера

199

клиентов разумными существами. Так что пусть лучше на выставку едут те. кто может толково объяснять посетителям, чем хороши ваши продукты.

Среда, 9:30 вечера Пока все идет хорошо. Посетителей на нашем стенде не то чтобы совсем много, но вполне достаточно. На Tcch-Ed мы обычно и не обращаем на себя слишком много внимания. Дело в том. что люди на этой выставке делятся на программистов и прочих работников сферы информационных технологий, а наш продукт интересен только для программистов. Это хорошо иллюстрирует правило, из которого почти не бывает исключений: едва ли найдется такая выставка, которая приоедет на ваш стенд несколько тысяч потенциальных клиентов. Наша компания делает приложения для разработчиков, поэтому мы участвуем только в тех выставках, где большая часть посетителей представлена программи­ стами. Кроме того, мы ограничиваем себя мероприятиями, связанными с Microsoft, поскольку это соответствует позиционированию наших продуктов. Впрочем, среди моих читателей могут оказаться и те. кто выпускает приложения для обычных людей. Я не могу с точностью утверждать что-то про другие выставки, но знаю точно, что они проводятся в каждом сегменте рынка. Например, недавно я посетил выставку продукции для деревообработки. Честно говоря, впечатление абсолютно то же самое, за исключением того, что там меньше ноутбуков, зато очень много опилок на полу.

Выставки как календарь для планирования проекта Я люблю привязывать даты выпуска продукта ко времени проведения выставок. Иногда мы делаем очередной релиз в день начала выставки. В других случаях приурочиваем к первому дню выставки появление промежуточной или даже вну­ тренней версии продукта. В любом случае возможность продемонстрировать про­ дукт реальным пользователям усиливает желание успеть доделать все как можно лучше. На этой выставке мы будем рассказывать о нашей новой системе для учета дефектов. Я не верю, что при планировании можно на сто процентов «заморозить* даты. Но когда дата известна заранее, это помогает собраться и довести работу до финаль­ ного состояния. Дату начала выставки изменить невозможно. Как бы ни смешно это звучало, но я несколько раз ловил себя на жгучем желании поэвошпъ э Microsoft, чтобы попросить их перенести время проведения той или иной выставки, чтобы дать нам еще хоть немного времени. Привязав выпуск новой системы к началу Tech-Ed. мы были вынуждены пото­ ропиться с выбором названия. У нее уже было рабочее название, но нды хотглось определиться с официальным именем, которое мы будем использовать в uptrjruтациях. Утром в пятницу в самый последний момент мы решили окрестить его

200

Глава 21 • Отравляемся на выставку

Dragnet. Быстро распечатали листовки с описанием продукта, после обеда я упа­ ковал в сэой багаж и выехал на выставку

Четверг, 8:00 утра В самом начале сотрудничества с MSDN я никак не мог привыкнуть к фиксиро­ ванным срокам сдачи материала. В первый раз мои редакторы ожидали увидеть статью утром назначенного дня. Теперь они уже знают, что если я говорю сегодня, это значит, что я отправлю ее в самом конце рабочего дня (причем по Гавайскому времени) Итак, у меня есть еще несколько часов на то. чтобы закончить эту статью В тгот раз у меня, может бьггь. даже получится не просить перенести сроки (уж* в который раз). Сегодня последний день выставки. И я в который раз убеждаюсь, что мне очень нравятся такие мероприятия. Я уже шггировал недавно шутку о пицце и сексе. Даже когда они не удаются* все равно остается хорошее ощущение. Думаю, то же самое можно сказать и о выставках. Честно говоря, эта выставка была для нашей компании не самой успешной. Посетителей было немало, но и не так много, как нам бы хотелось. И все же она удалась. Мы встретили довольно много потенциальных пользова­ телей и рассказали им о наших продуктах. Увиделись с несколькими клиентами. Познакомились с известными блоггерами: Крисом Кинсманом’. Джулией Лерман:. Джоном Бристоувом1 и Корби Парнеллом4. Очень интересно побеседовали с командой разработчиков Visual Studio. На прогулке видели чайку. Пообедали в замечательнейшем бразильском ресторане. Познакомились и поболтали с одним кз конкурентов. Я хояу сказать следующее: иногда очень сильно хочется измерить успех вы­ ставки в долларах, заработанных на новых клиентах. Конечно, вам никто не мешает попробовать такой подход, но мне все же кажется, что вы упускаете самое главное Участие в выставке приносит много пользы, которую очень трудно измерить в цифрах. Будет неправильно отказаться от следующей выставки, потому что эта принесла нам не так много продаж, чтобы оплатить следующую. Прямые подсчета здесь не подходят. Официальное закрытие выставки состоится сегодня в 3:30, а в 3:31 начнется форменное столпотворение. Все начнут тут же разбирать свои стенды. Ковровое покрытие скатают и унесут. Уберут скатерти, и то. что вы взяли в аренду за 300 дол­ ларов. окажется самым обычным столиком стоимостью 20 долларов. Хорошо, что ломать куда легче, чем строить. Нам нужно будет лишь разобрать все ка части и впихнуть в коробки для багажа. ' littp : http * http • blip

’,'wT*rv\х-т^елLsoftuure.com/'blogs/ckmsmim/default aspx '1wtbjogsjttp.bct/jlraitiin 'brutowt corn/Uog /Wog» madn comДогЬур

Четжрг, ШутрЭ

201

Больше всего мне нравится убирать наш с а й к о й экран. В pweepHyrtm пах>женин он занимает три метра в umpmty н больше двух a высоту: Сегоаня » ocukkvy три крючочка н дам конструкции легкого гтнка. Через полминуты она шеуратж» сложится до размеров обычной подушки. Это невероятно удобно. В самом конце мы наклеим на коробки ярлыки с адресом доставки. Такпрдкно ухаиггъ с выставки, оставляя багаж на пустом полу выставочного ала. Впрочем, через некоторое время он каким-то образом окажется у вас в офисе.

Руководство для маленьких компаний, которые собираются давать рекламу в журналы Сразу хочу сознаться: с одной стороны, я считаю, что реклама в журналах со­ вершенно не подходит для маленьких независимых компаний, живущих продажей собственного программною обеспечения. С другой стороны, моя собственная ком­ пания ежегодно тратит на это сотни тысяч долларов. Когда-нибудь я пойму, как во мне уживаются такие противоречия, а пока, если угодно, можете считать меня лицемером. Четверг, 1 мая 2003 года Вопрос: есть ли разница между покупкой рекламы в журнале и сжиганием денег в печке? Ответ: когда сжигаешь деньги, от них, по крайней мере, тепло.

Журналы предлагают самую традиционную форму рекламы. Ее модель проста: читателей «цепляет* содержимое журнала. Рекламодатель платит за то, чтобы его коммерческая информация появилась в нужном месте статьи и хорошо сочеталась с ее текстом. При этом у маленькой компании возникает две проблемы: j Такая реклама чрезвычайно дорога. □ Невозможно точно подсч1гтать, какую пользу она приносит. Некоторые говорят, что такая реклама просто необходима для успеха в бизнесе. Полная ерунда. Для маленькой компании залог успеха —правильно выбрать ошиб­ ки. которые она может себе позволить. И если действовать обдуманно, то можно спокойно учиться на ошибках. Главное - не совершать фатальных промахов. Если вы стеснены в средствах, выбрасывать огромные суммы на рекламу —очень серьез­ ный промах. С другой стороны, если вам стоило бы рекламировать свой продукт, а ни этого не делаете, ошибка сравнительно невелика. Как вы думаете, у какой и:» них больше шансов нанести непоправимый урон вашему бизнесу?

Советы начинающим

203

Большинству маленьких компаний печатная реклама просто не по карману Судите сами: цветной рекламный блок на всю страницу в любом из популярных журналов, посвященных программированию, будет стоить вам больше 10 ОООдол­ ларов. Сколько копий продукта надо продать, чтобы оплатить такую рекламу? Честное слово, уж лучше купить на эти деньги лотерейные билеты. Однако, несмотря на все это, иногда печатная реклама необходима. Мы езо пользуемся. Люди скорее запомнят вас и начнут узнавать, если будут видеть регу­ лярно повторяющуюся рекламу вашего продукта. Ниже я поделюсь с вами опытом, который мы накопили за несколько лет рекламирования своих продуктов в печати. Еще раз подчеркну: вы не должны считать себя хуже других, если не даете рекламу в журналах. Начать можно в любой момент. В конце концов, если не можете решиться, бросьте монетку. Если 16 раз подряд выпадет «орел», значит, вашей компании нужно раскошеливаться на рекламу, 3 Кстати, если вы решили не давать рекламу в журналы, это еще не значит, что вы вообще отказываетесь рекламировать свой продукт. Гораздо правильнее начинать с рекламы в Интернете. Независимо от того, насколько маленькая и малоимущая у вас компания, вам все равно необходимо покупать контекстную рехламу на Google.

Советы начинающим Вот мои советы начинающим рекламодателям.

Начинайте с малого С самого начала лучше не покупать полностраничную рекламу. Ограничьтесь рекламными блоками в четверть или треть страницы. Иногда онн работают даже лучше иолностраничных, потому что находятся рядом с текстом статьи. Кроме того, помещайте эту рекламу не в каждом выпуске журнала, а через раз. Так вы сократите расходы вдвое, и при этом у читателей все равно сложится впе­ чатление. что онн видят вашу рекламу постоянно.

Реклама должна быть простой Не пытайтесь впихнуть все описание продукта в четверть разворота. Все равно никто не будет читать весь этот текст целиком. В рекламном блоке должно быть много свободного пространства, и реклама должна нести одну простую идею. Взгляд читателя задержится на вашем объявлении не больше секунды. Что вы хотите, чтобы он увидел?

Не нанимайте агентство Контракт с маркетинговым агентством - очень дорогой способ решении про­ блемы. Такие компании всегда стараются как можно глубже проникну!ь в ваш

204

Глава 22 • Руководство для маленьких компаний

бизнес. Они будут помогать вам решать вопросы стратегии, тактики и исполнения маркетинговых дедач. Им надо так переплести свою деятельность с работой вашей компании, чтобы впоследствии вы уже не могли обходиться без их услуг. 11ередкг> эти компании безупречно справляются со своей работой, но :ia это приходится вы­ кладывать фантастические суммы. Вы можете добиться неплохих результатов, не прибегая к посторонней помощи.

Наймите профессионального художника Уж лучше отказаться от рекламы вообще, чем сдавать в печать уродливую поделку. Возможно, вам придется воспользоваться услугами фрилансеров. Найдите тако­ го, кто в совершенстве владеет программой Photoshop и чьи работы отличаются не просто красотой, но ясностью и целостностью. Обязательно попросите показать примеры работ. Персд тем как окончательно договориться, предупредите, что нам будет принад­ лежать полное право распоряжаться результатами работы, и что он должен будет передать вам не только .GIF или PNG-версню, но и оригинальный файл п формате P5D. Если дизайнер оставит оригинал себе, вам придется обращаться к его услугам за каждым небольшим изменением, которое может потребоваться в дальнейшем. Это все равно что заказать разработчикам приложение под заказ и получить п ре­ зультате не исходный, а скомпилированный бинарны)! код. За несколько лет наша компания успела поработать с несколькими дизайнера­ ми. чьи ставки разнились от 20 до 80 долларов за час работы. Возможно, и больших шиустриальных городах цены выше.

Скучно — значит плохо Реклама стоит таких денег, что вам просто необходимо позаботиться о ее качестве. К сожалению, большинство людей этого не делают. Возьмите любой компьютерный журнал и посмотрите рекламу, которую там печатают. Просто удивительно, сколько там невыразительных работ, которые никак не «цепляют* читателя. Мне нравится реклама, составленная со вкусом и ненавязчивым чувством юмора. Некоторое время назад мне попалась на глаза реклама1 приложения под названием REALbasic2. Наверное, такое чувство юмора уже граничит с сомнитель­ ным, но тем не менее реклама меня насмешила, и я хорошо запомнил ее содержание. Зачастую от рекламы и нельзя требовать большего. Не жалейте времени на мозговой штурм для поиска оригинальной идеи. Хоро­ шие идеи приходят спонтанно, но надо какое-то время «бросать спагетти в стенку», чтобы посмотреть, что «прилипнет». Озадачьте всех сотрудников компании и по­ просите их придумывать рекламные идеи, не заботясь о том. насколько они хоро­ ши или правильны. Вам нужен мощный коллективный поток сознания, который 1 httj» //noftw-arcATicsink^oin/rcalbask^ad.jpg

h up:/7www.realbasir.com

Выбор рекламной площади*

205

сначала наберет силу, а потом иссякнет и превратится в маленький ручеек. В т т момент и надо будет начинать разбирать варианты, *гто хорошо, а что пегт Если вы хотите поступить противоположным образом, наймите мартиигор/л агентство, которое сделает :»а вас эту работу. Только зачем? Придумывать реклам­ ные идеи — замечательное занятие. Вы действительно хотите платить кому-то 200 долларов в час, чтобы он занимался приятными вещами, пока ны ишете утечку памяти в программе? Не буду упускать случай похвастаться: мы псе очень гордимся последней ре­ кламной кампанией, которую придумали сами. Реклама для нашего SourceGear Vault сделана по образцу рекламы нового фильма. Ми выпустили грейлср1. публи­ куем рекламу, которая напоминает традиционные киноафиши, заказали типичные листеры2. Наш продукт поставляется в упаковке, похожей на упаковку фильмов на DVD. Уже несколько человек говорили нам, что это лучшая рекламная кампания программного продукта, которую онн видели.

Но дурацкая реклама еще хуже, чем скучная Однако придумать что-то интересное и оригинальное получается далеко не у всех и не всегда. Бывает, что пытаешься изо всех сил выдумать что-то эдакое, а в ре­ зультате получается только плоское и тривиальное. В этом случае не надо питься за оригинальностью. Пусть ваша реклама состоит из простой, четкой и профессио­ нальной формулировки.

Выбор рекламной площадки Маркетинговая стратегия маленькой компании должна быть направлена на очень маленький и ограниченный сегмент рынка. Чтобы выбрать журнал, в котором вы купите место иод рекламу, надо всего лишь ответить на вопрос: «Что читает ваша целевая аудитория?». Постойте-ка. вы ведь уже определились с <очень маленьким и ограниченным сегментом рынка», не так ли? Если вы подумываете о рекламе, значит, вы уже ответили на этот вопрос довольно давно. Перед тем как приступить к разработке программного продукта, надо решить, кому вы собираетесь его продавать. Самая распространенная ошибка маркетинга — попытка позиционировать продухт на слишком большом рынке. Это звучит неправдоподобно, но чем успешнее вы подадите свой продукт на маленьком сегменте рынка, тем быстрее перейдете на больший. Большие рынки можно освоить только посте маленьких. Сначала учатся ходить, а потом бегать. Итак, если вы подумываете о рекламе в популярных изданиях, значит, вы так и не определили сегмент рынка для своего продукта. О журналах тнна Ncwsvwk 1 hup.//V au UThcMovie.com } litip://«ioftware.ericsink.con»/vjult_acl.gif

206

Глава 22 • Руководство для маленьких компаний

и Sports Ilust rated вообще лучше забыть, нх цены вас просто поразят. Например, внутренняя сторона обложки журнала Sports Illustrated стоит более полумиллио­ на долларов ежемесячно. Маркетинг потребительских продуктов — жутковатая сфера деятельности, и вам туда соваться вообще не стоит. Маленькой компании не подойдут даже такие журналы, как PC World. Найдите журнал с аудиторией меньше 100 ООО человек, большая часть которых относится к целевой аудитории вашего продукта. Скорее всего, таких журналов будет несколько. Сократите список до одного, максимум двух. Следующим шагом будет разговор с рекламным агентом.

Рекламные агенты Рекламу в журналах продают специально обученные сотрудники, чья цель убедить вас разместить рекламу именно у них. Более того, нх цель убедить вас. что все ска­ занное мной в этой статье —сплошная неправда. © Хороший рекламный агент умеет убеждать. Они прекрасно знают, что реклама ничем не отличается от черной магии, поэтому пытаются доказать вам обратное, апеллируя к научным изысканиям. Онн будут демонстрировать всевозможные статистические данные. На вас посыплются обзоры, графики, таблицы, демогра­ фические описания читательской аудитории и так далее. К концу демонстрации вы будете полностью загипнотизированы и согласитесь платить любые деньги. Сопротивляйтесь изо всех сил. Как только агент выйдет из комнаты, его чары рассеются. Так или иначе, чтобы принять правильное решение, вам потребуется получить ответы на многие вопросы: □ Спросите, сколько у журнала читателей. Обязательно поинтересуйтесь, под­ тверждены ли эти данные независимыми исследованиями. Если нет, то велика вероятность, что цифры выдуманы. □ Попросите агента описать читателей. Только делать это надо еще до того, как вы расскажете ему о целевой аудитории своего продукта, В противном случае он просто перефразирует ваши собственные слова и будет утверждать, что вся читательская аудитория журнала идеально подходит для ваших нужд. © □ Спросите пару знакомых, работающих в целевом сегменте рынка, что они ду­ мают об этом журнале. J Возьмите несколько номеров журнала и внимательно изучите рекламу: • Не рекламируются ли там ваши конкуренты? Нели это так, то скорее всего, вам тоже лучше это сделать. • Каков размер компаний, которые публикуют там свою рекламу? Если онн намного больше вашей компании, то может быть, этот вариант вам не очень подходит. Огромным корпорациям зачастую не нужны соседи, дающие рекламу для очень маленького и ограниченного сегмента рынка. Они могут позволить себе скупать рекламную площадь целыми страницами. Если

Похулка рекламы

207

журнал работает только с крупными рекламодателями, его аудитория не со­ всем совпадает с вашей. • Посчитайте, сколько в журнале «внутренней» рекламы. Когда журнал не мо­ жет продать всю рекламную площадь, он помешает на свободном месте собственную рекламу. Это может быть реклама этого же журнала, другого родственного издания, мероприятия, которое они финансируют. Например, задняя обложка .NET Magazine за декабрь 2002 года была отведена под ре­ кламу журнала Visual Studio Magazine. Это типичная внутренняя рсклама. И тот и другой журнал выпускаются компанией Fawcette. Если такой рекла­ мы много, значит, рекламные места продаются плохо. И спрашивается, зачем вам то, что больше никому не нужно? Наша компания производит приложения для разработчиков, поэтому у нас нет недостатка в изданиях, где можно размещать рекламу Как правило, все наши про­ дукты привязаны к Windows, поэтому мы публикуемся в Visual Studio Magazine и MSDN Magazine. Кроме того, вскоре собираемся попробовать дать рекламу в CoDe и SD Times, хотя последнее издание предназначено в основном для менед­ жеров и вообще считает себя скорее газетой, чем журналом. На текущий момент мы не заинтересованы в таких изданиях, как Dr. Dobbs. Эго хороший журнал и до­ вольно популярный, но для нас надежнее тратить деньги в изданиях, чьи читатели работают с Windows.

Покупка рекламы Агент назовет вам стоимость рекламы по карте цен, которая есть не что иное, как прейскурант. Некоторые журналы даже публикуют карты цен на своих сайтах. Я набрал в Google словосочетание rate card и нашел парочку примеров: PC World —http://w\4r\v.marketing,pcworld.com/site/print_rates.html Visual Sludio Magazine — http://www.fawcette.com/mediakit/magazines, vsm rates Понятно, что чем больше реклама, тем она дороже. Кроме того, определенные рекламные места стоят и того больше. Например, задняя обложка - самое дорогое место рекламы в большинстве изданий. За сотню с хвостиком тысяч долларов вы можете приобрести полностраннчную рекламу на задней обложке PC World или. скажем, хороший четырехкомнатный дом в Иллинойсе. Если поторговаться, то иногда цену можно снизить. Попробовать в любом слу­ чае стоит. Даже если вам не удастся сбить цену, потребует?, чтобы а сумму входило что-то еще. Например, они могут включить в ту же стоимость бесплатную рекла­ му на их веб-сайте. Наша компания никогда не покупаег рекламу, не аытрсбоваа у журнала что-нибудь сверх цены. © Цена рассчитывается таким образом, чтобы подтолкнуть вас к долгосрочным отношениям. Если вы даете рекламу только один раз. приходится платить асю сумму целиком. Если подписать контракт на шесть публикаций, то журнал .ъ*т не­ которую скидку для каждой следующей публикации. Еще больших скидок можно

208

Глава 22 • Руководство для маленьких компаний

добиться, когда подписываешь ко»гтракт на целый п>л (или дольше). Обычно речь идет о двенадцати номерах журнала, но если у них есть специальные дополнитель­ ные издания, то номеров может быть и больше. Сейчас наша компания заключила контракт на М номеров с журналом Visual Studio Magazine. Это значит, что но всех номерах за 2003 год (считая и два допол­ нительных) появится пап постраничная реклама нашего продукта. Столь долгий контракт может доставить немало неприятностей, если иы вдруг передумаете или решите экономить деньги. Поначалу такие контракты лучше не подписывать. Конечно. ко1ггракт можно отменить, но тогда вам придется заплатить штраф. Собственно, нам не далут опубликовать рекламу в шести номерах по ценам го­ дичного контракта. Если вы подписываете контракт на год, а через шесть месяцев решаете разорвать еш. то вас оштрафуют на такую сумму, которая покроет разницу между 6- и 12-месячным контрактом, ну плюс еще сколько-то за причиненные неудобства.

Что же дальше? Большинство людей пытаются подсчитать эффективность рекламы. Конечно, приятно услышать от кого-то, что он видел вашу рекламу и таком-то журнале. Но я слишком хорошо учился в колледже, чтобы поверить, что можно собрать хоть сколько-то достоверные данные. Помните, как вы строили (рафики на занятиях по физике? Любой график не имеет никакой ценности без шкалы погрешностей. Когда нельзя сказать, с какой точностью проводятся вычисления, выводы тоже будут очень приблизительными. Так что маркетинг - не наука, как бы нам нм пытались доказать обратное. И наконец, имейте в виду, что рекламные агенты других журналов внимательно просматривают каждый номер конкурирующих изданий. Если вы разместили свою первую рекламу в одном журнале, будьте готовы, что вам скоро нозвонят агенты из аналогичных изданий.

Мы уже творили о том. как начать свое дело, как нанимать людей и как заниматься маркетингом. Следующие четыре главы посвящены продажам. Хоть онн н «умеще­ ны в копие книги, это не означает, что данная тема менее важна, чем предыдущие. Более того, я уверен, что для компании, производящей программное обеспечение, продажи - л о самое главное.

Принцип прозрачности

Велы »см «фрг нрсирслжтж

яос&хлася. ото м й оядяк* не имеет отношения к тем е продажи a V v * rw u , пгрг'ш лш вайт ее до те х пор, пока ваше мнение не uj -

Ппч л ■■■■, 14 фгарыя 2005 года

Срог,- кааомюшог я мшшги не был сотрудником компании Microsoft, поэтому выражаю х а а н аи кттм ы ю собственное мнение1. Мне к а ж е т с я , что за последние

лвь года МктоаоП сутагствешю изменила паштику в области приложений для разработоекпь В прессе notro тенденцию окрестили прозрачностью2. Кто-то говорю «ие. что и этим стоит ве гто иной, как Эрик Раддер5. старший вице-президент, управляющий ссркрмым гсодраазеленнем компании. Концепция прозрачности проявляется по-разному: это и предварительный доступ к носим приложениям (Community Technology Preview), и центр отзывов о продуктах Хотя заметнее всего это отразилось на блогах. Не так давно я читал асе блоги сотрудники* МкпиоА. причем каждый день. Сейчас их уже столько, что читать такое количество текстов может только ScoblcV w В этой статье я хотел бы поговорить о принципе прозрачности и его важности для небольших компаний

'

Эта статья, как и ммогис другие, был* первоначально опубликована на сайте MSDN шотому Эрик Синя по нескольку роэ сиеииьльио напоминает и независимости свои* взглядов - !1{яшг* яереч

: blip /blog» mtdn euro nckb irchivr 2004,0 6 /2 9 /169429 a»px ! hitp7/m sda.n»cro»oft£om /blop/encr * bttp ,га^ю*сЬкч5>лотДХ)01011/2004/! 1/28 html»a8733

Магия продаж

211

Магия продаж Кслн ны хоть рал задумывались о сущности нлшсй работы. пас не мог не удивить сам факт торговли. Подумайте. ведь на протяжении всей истории люди торговали чем-то осязаемым: я покупаю участок земли и развожу там кукурузу, Я покупаю пилу, чтобы пилить лоски. Если я купил себе оранжевую рубашку, значит, я со­ бираюсь на матч по бейсболу в Иллинойсе. Ike эти продукты реальны, их можно потрогать. А вот программное обеспечение представляет собой интеллектуаль­ ную собственность, выраженную с помощью цифровых технологий. Другими словами, просто набор байтов, каким-то образом высгроиншихся в нужном по­ рядке. К примеру, наша компания, SourceGear, вообще никогда не продавала ни­ чего физически реального. Деньги поступают к нам по каналу TI. а продукты тем же путем уходят к клиентам. Иногда это выглядит как настоящее волшебство. Мы отправляем клиентам что-то абсолютно нематериальное, а они платят нам настоящие деньги! Однако не зря говорится. что деньги не растут на деревьях. Неважно, покупает ли человек программное приложение, пистолет или масло, но чтобы расстаться с деньгами, он должен испытывать уверенность в покупке и доверие к проддвиу. Для покупки разных продуктов требуется разный уровень доверия. Например, когда я покупаю автомобиль, этот уровень должен быть очень высоким, а когда скрепки для бумаг - вовсе нет. Я уже замечал, что покупки программного обеспечения тоже требует высокого уровня доверия. Когда люди делают у вас покупку, они ожидают многого, причем не только сейчас, но и в будущем: Q Они ожидают, что ваш продукт заработает на их компьютерах. 3 Онн ожидают, что вы будете им помогать, если у них возникнут проблемы. □ Они ожидают, что вы будете продат жать работать над продуктом. □ Они ожидают, что вы предоставите им возможность переходить на новые улуч­ шенные версии продукта (по умеренным ценам). □ Они ожидают, что вы не собираетесь бросать этот бизнес в обозримом бу­ дущем. Итак, предлагая купить программное приложение, вы просите от покупателя очень многого. Он должен довериться вам. А вот насколько вы доверяете ему? Не хочу особо увлекаться метафорами, но все же давайте сравним отношения между небольшой компанией и ее клиентом с отношениями между двумя обыч­ ными людьми. Отношения между людьми никогда не складываются без «мшкшми доверия. Если одна сторона требует доверия, а сама не доверяет, ничего хорошего не получится. Мне нередко доводилось видеть. как владельцы небольших компаний, придаю­ щих программное обеспечение, вообще отказывались доверять своим клиентам. Да, доверие делает наш бизнес более уязвимым. Как и в отношениях между людьми.

212

Глава 23 •

при н ц и п

прозрачности

кто доверяет, тот и рискует. Может быть, мы еще пожалеем о последствиях. Однако оса доверия построить нормальные отношения просто невозможно. Как же может компания выразить свое доверие клиентам? С помощью прннпипа прозрачности. Именно это позволит клиентам увидеть, что скрывается да вуалью обычной справки о компании, понять что вы им доверяете, и доверипля вам в ответ. У нас на Среднем Западе есть сеть ресторанов под названием ♦Steak-n-Shake», которые как раз используют в своем бизнесе пришшп прозрачности. Их девиз: «Чем нагляднее, тем надежнее*’. Суть идеи в том. что когда клиенты видят, как вы готовите заказанные блюда, онн скорее поверят, что вы не положите в их бургер какую-нибудь ерунду. Я вас еще не убедил? Погоднте. сейчас я расскажу о восьми способах, с помо­ щью которых маленькая компания может добиться прозрачности и показать, что доверяет своим клиентам.

1. Заведите блог Когда я собираюсь стать клиентом какой-нибудь маленькой компании, мне хочется почитать нх блог □ Мне не нужны продезинфицированные сообщения от представителя маркетинга. Мне интересно, что говорят сами сотрудники о своей компании, искрение и от первого лица. □ Мне не интересно читать пресс-релиз, который цитирует одну фразу из речи руководителя компании. Я желаю читать то, что было целиком написано этим человеком. □ Я не хочу общаться с людьми, для которых общение —это профессия. Мне нра­ вится читать, что пишут программисты, работающие над продуктом, который я покупаю. Благодаря блогам я могу увидеть за каждым продуктом реальных людей. Но поскольку блоги бывают совершенно разными, давайте уточним, что я имею в виду. Многие люди пишут блоги с единственной целью сообщить всему миру, что они ели на завтрак или удалось ли им с кем-нибудь переспать вчера. Другие пишут о своих политических или религиозных взглядах. Третьи публикуют исто­ рии о детях и семейные фотографии, чтобы держать в курсе разбросанных по миру родственников. Это все не те блоги. Те блоги, которые нужны каждой маленькой компании, можно отнести к ка­ тегории корпоративных. Их цель —дан. читателям возможность познакомиться с создателями программного продукта, но не вдаваться в какие-то личные подроб­ ности. Пусть люди знают, кто вы такой, но большая часть публикаций не должна

htipy/www.stcaknshakexom/history.asp

2. Откройте дискуссионный форум

213

отклоняться от темы. Тема в данном случае - это ваша компания и продукт, кото­ рый вы разрабатываете, а не хитросплетения вашей личной жизни. Если иы работаете в маленькой компании, подумайте о том, чтобы начать вести блог. Только принимайте решение, хорошенько все взвесив, потому 470 писать хороший блог гораздо труднее, чем кажется на первый взгляд. Зато если у аас получится, то с его помощью вы сможете сделать свою компанию по-настоящему прозрачной.

2. Откройте дискуссионный форум Бы и ваши клиенты образуете некое сообщество. Сообщество каких людей вам нравится больше? Тех, которые, придя с работы, усаживаются перед телевизором и смотрят сериалы, или тех, кто любит выйти прогуляться и подышать воздухом, перемолвиться словцом с соседями, похвалить чей-то аккуратный газон, поругать растущие цены на газ? Лучше псе го предложить пользователям место для общения, тем более что это совсем нетрудно. Все мы любим общаться, особенно когда находимся в кругу близких по духу людей. Итак, все. что вам нужно. - это простой дискуссионный форум. Форумы хороши тем, что допускают два вида общения: □ Во-первых, пользователи могут общаться с вами. Они будут задавать вопросы и просить помочь им. Они будут сообщать об ошибках. Они будут требовать новой функциональности. Онн будут ругаться и ворчать, если им что-то не по­ нравится. □ Во-вторых, пользователи будут разговаривать друг с другом. Они могут под­ держать чью-то жалобу и сообщить, что им тоже что-то не нравится. Они будут помогать друг другу решать возникающие проблемы. Когда все так и складывается, выигрываете и вы. и ваши пользователи. Живое активное сообщество заметно добавляет вес вашему приложению. Однако живое сообщество —довольно странная штука. Его нельм взять и со­ здать одним волевым усилием, оно должно развиваться само. И в то же время какие-то действия с вашей стороны могут легко свести на нет все усилия. Чтобы такого не случилось, надо заранее позаботиться об инфраструктуре и устранить все возможные препятствия для общения: □ Процедура публикации сообщений должна быть как можно более легкой н удоб­ ной. Машите и поставьте на свой сайт хороший дискуссионный форум, который бы не усложнял, а облегчал выполнение этой задачи. □ Скажите всем сотрудникам своей компании, чтобы они участвовали в дискус­ сиях. Общение в сообществе идет куда веселее, если на вопросы активно от­ вечают сами разработчики продукта. J Аккуратно модернруйте форум. Удаляйте лишь грубые персональные напад­ ки и сообщения, не соответствующие тематике раздела. Никогда не удаляйте

214

Глава 23 • Принцип прозрачности

сообщение только потому, что человек ругает ваш продукт. (В конис концов, если он об атом пишет, значит, ему не все равно. А вы постарайтесь поработать кал своим приложением и сделать его лучше.) Предоставьте пользователям место для дискуссий, даже если вам не по нраву то, что они там говорят. Тем самым вы продемонстрируете нм свое доверие.

3. Не скрывайте проблемы продукта Как я уже говорил, человек, покупающий программное обеспечение, хочет знать, что вы будете заниматься этим продуктом и в дальнейшем. Конечно, есть к исключения. На прошлой неделе я купил за 20 долларов игру Scrabble3для компьютера. В данном случае я не собираюсь в будущем покупать ее улучшенную версию (разве что в этой обнаружится какая-то серьезная ошибка). Я просто хочу играть в эту игру, и ничего больше. И все же в большинстве случаев дело обстоит иначе. Люди, покупающие у нас Vault всегда интересуются будущим этого продукта. Они собираются пользоваться им достаточно долго, поэтому им хотелось бы знать, что мы собираемся развивать и улучшать его. Но пользователям мало знать, что вы будете работать над продуктом и дальше, их беспокоит, как именно будет развиваться приложение. Им надо, чтобы продукт рос не только вширь, но и вглубь. Я бы сказал так: □ Продукт развивается вширь, когда он должен привлечь много новых пользова­ телей. □ Продукт развивается вглубь, когда его стараются сделать лучше для существую­ щих пользователей. Чтобы продукт развивался вширь, в него вносят новые функциональные воз­ можности. Эго самый простой способ. Например, сейчас мы работаем над интегра­ цией Vault с Eclipse3, Да, нас просили об этом и существующие клиенты, но основ­ ная причина все же лежит в желании расширить пользовательскую аудиторию. Проблема маленьких компаний состоит в том. что они легко приобретают пло­ хую привычку постоянно расширять продукт и совсем не выделяют время иа то, чтобы сделать его глубже. Конечно, любой увидит связь между новой функцио­ нальностью и увеличением продаж. Куда сложнее зарабатывать на том. что про­ дуктом довольны существующие клиенты. Разумеется, мы понимаем, что если клиенты будут недовольны, нам придется туго. Поэтому совершенно необходимо изыскивать время и на то, что принесет пользу вашим теперешним пользователям: Э Насколько безупречен ваш продукт? Он просто «как-то работает* или в нем вес слаженно и отлажено? У шм: в стране подобная нгрэ называется «Эрудит». - Примем, перео : http./ Vwvw cciipse.org

4, Не докучайте честный людям

215

2 Находите ли вы время для того, чтобы исправить всс дефекты с низким и сред­ ним приоритетом? Или времени едва хватает на критические и высокоприори­ тетные дефекты, а все остальные кочухя из одной версии в другую? □ Тратите ли вы время на то, чтобы продукт заработал быстрее или стал красивее и удобнее? Или же вы забываете о пользователях, как только их деньги поступят на ваш счет? Собственно, о чем я пытаюсь сказать? Да о том, что те компании, которые скрывают недостатки собственных продуктов, чаще всего никогда т не исправ­ ляют. Нет идеальных приложений. Во всех есть кахис-то недочеты. Вопрос только, ис­ правляются ли онн. Когда вы открыто обсуждаете проблемы с пользователями, зы показываете, что ваша компания серьезно относится к дефектам в своей продукции и занимается их исправлением. Такой компании люди будут доверять.

4. Не докучайте честным людям Во-первых, сразу хочу сказать: я считаю, что большинству небольших компаний нужно писать некий механизм слежения за правилами выполнения лицензионного соглашения. Назовем такой механизм код д.гя проверки лицензии. Впрочем, давайте начистоту. Код для проверки лицензии - напрасный труд Мы тратим на него время, деньга, силы, как и на любую другую функциональность продукта. И в результате никакой пользы клиентам эта функциональная особен­ ность не приносит. Именно поэтому я уверен, что с проверкой лицензии нельзя заходить слиш­ ком далеко. Все это делается для того, чтобы честные люди оставались честными. Если мы начнем увлекаться проверками и запретами, случится буквально сле­ дующее: □ Те. кто захотят нас обмануть, все равно добьются своего, так что эта борьба об­ речена на поражение. □ Мы обидим честных пользователей и сделаем наш продукт менее удобным. Продукт должен быть рассчитан на честных пользователей, потому что таких большинство. Код для проверки лицензии лучше делать простым и минималь­ ным. Включая его в свой продукт, вы говорите пользователю: <Я тебе не верю* Такие слова не стоит кричать громко, их лучше прошептать. Поскольку никакой пользы честному человеку от этого кода все равно нет, надо, чтобы он хотя бы ему не мешал. Во всех продуктах нашей компании используются простые серийные номера. Мы старались сделать все как можно проще и безболезненней. Однахо вынужден признать, «гго пришли мы к этому далеко не сразу. Для первой версии Vault была написана система активации, которая должна была воспрепятствовать использованию одного п того же серийного номера про­ дукта на двух серверах. Несмотря на то что все глубоко ненавидят процедурч

216

Глава 23 * Принцип прозрачности

активации продукта, мы решили использовать именно ее, водь так делает Microsoft. (Это не я! Это онн первые начали!). Однако все пошло совсем не так, как мы предполагали. Прежде всего хочу ска­ зать, что активация продуктов у Microsoft работает гораздо лучше, чем я ожидал. Мне все равно не нравится сам принцип, ио по крайней мерс сама процедура еще ке причиняла мне заметных неудобств. Несколько месяцев назад я купил новый компьютер для дома, купил Windows и Offi.ce, Активация и того и другого прошла совершенно незаметно. А вот в нашем случае она вызвала много нареканий. В большинстве случаев активация срабатывала, но когда этого не происходило, нам приходилось очень туго. Несколько раз я сам пытался помочь ио телефону клиентам, которые ни­ как не могли активировать купленный у нас продукт. Одно дело, когда человек не может начать пользоваться вашим приложением из-за каких-то хитростей в конфигурации. Но когда дает сбой система активации, и продукт просто не хо­ чет инсталлироваться - это в десять раз хуже. В таких случаях чувствуешь себя крайне неловко, С помощью системы активации мы увеличили нагрузку на службу технической поддержки, испортили отношения с клиентами, и наконец, сами должны были писать и поддерживать ее код Если от нее и была какая-то польза, мы этого не за­ метили. В третьей версии мы вообще выбросили систему активации из продукта. Клиентам лучше доверять, да и кода так писать меньше.

5. Предложите скачать демо-версию продукта Сейчас это уже стало правилом, так что мне даже как-то неловко упоминать об этом: пусть люди сначала скачают демо-версию продукта, попробуют его в работе, а уже лотом покупают. Не думаю, что сегодня мало-мальски серьезная компания рассчитывает, что ее продукцию будут покупать, не опробовав сначала в деле. Итак, у вас есть демо-версия продукта, которую вы предлагаете пользователям (и никаких «если*). Давайте теперь посмотрим, как лучше организовать сам про­ цесс. Если вы хотите, чтобы пользователи видели, что вы им доверяете, то лучше: □ Ограничивать демо-версии по времени работы, но не по функциональности, (Компания, которая дает мне «урезанный* продукт, не доверяет мне, ну так и я не стану ей доверять.) J Не заставляйте пользователей регистрироваться только для того, чтобы увидеть демо-версию. (Я хочу опробовать ваш продукт, а ие соблюдение конфиденци­ альности.) □ lie принуждайте пользователей подписывать соглашения о неразглашении информации о продукте. (Если они не хотят, чтобы я говорил об их продукте, значит, они что-то скрывают. Таким людям нельзя доверять.) Сам процесс получения демо-версии будет говорить пользователям о том, до­ веряете вы им или нет.

7. Поделитесь информацией о финансировании компании

217

6. Гарантируйте возврат денег Наверное, самым явным выражением доверия к клиенту является возврат денег. Если они сначала купят ваш продукт, а потом передумают, то вы должны будете вернуть им всю сумму. Обычно эта гарантия действует в течение 30 дней, иногда дольше. Цель такой политики проста н понятна: клиент может спокойно строить отношения с вашей компанией, потому что ничем не рискует. Гарантированный возврат денег делает вашу компанию еще более прозрач­ ной. Теперь те, кто только интересуются вашим продуктом, могут поработать с ним в том же объеме, что и настоящие клиенты. Они получают демо-версию продукта, техническую поддержку, они уже могут покупать продукт. В конце концов, если что-то их сильно разочарует, они всегда могут получить деньги обратно. На первый взгляд такая политика выглядит довольно рискованной. На самом деле, это не совсем так. Я общался со многими предпринимателями из разных не­ больших компаний, и все в один голос повторяют, что вернуть деньги требует очень мало клиентов, зато для многих такая гарантия становится решающим фактором в вопросе покупки.

7. Поделитесь информацией о финансировании компании Когда я покупаю приложение у небольшой компании, мне всегда интересно, как у них обстоят дела с финансированием: □ Получают ли они прибыль? □ Какими средствами располагают? Есть ли долговые обязательства? □ К какому типу принадлежит компания? Кто ее владельцы? J

Есть ли у них стороиние инвесторы?

□ Работает ли в компании ее основатель? Владеет лн он существенной долей акций? Наверное, в этом вопросе я любопытнее других. Просто мне известна вся изнанка работы в маленькой компании, вот я н интересуюсь подробностями биз­ неса. Разумеется, я не творю , что нужно опубликовать всю эту информацию. Но по­ делиться некоторыми фактами все же полезно, это тоже увеличивает доверие кли­ ента. Очень многие компании, производящие программное обеспечение. не.«мяут долго. Клиентам хочется удостовериться, что какое-то время вы протянеге. Гак чти если ваша компания может поделиться какой-то информацией о руководстве к лу прибыли, это будет только на пользу.

218

Глава 23 • Принцип прозрачности

8. Поделитесь планами на будущее Здравый смысл подсказывает, что лучше не давать обещаний, которые не сможешь потом сдержать. Абсолютно с этим согласен. Впрочем, некоторые делают ip этого вывод, что лучше вообще ничего не обе­ щать. Мне кажется, есть вариант получше. Клиентам действительно хочется узнать о ваших планах, Люди хотят быть в курсе дальнейших изменений в продукте, знать, войдут лн онн в следующую версию, и когда вы собираетесь эту версию выпустить. У вас должны быть хоть какие-то ответы на подобные вопросы. Просто помните, что обещать нужно поменьше, а сроки называть побольше. П если вы всегда будете соблюдать это простое правило, то можете сколько угодно обсуждать с клиентами планы на следующие версии вашего продукта.

Когда стоит проявить скрытность Та степень открытости и доверия, которую я только что описал, уже не лезет ни в какие ворота, правда? Для тех. кто (возможно, заслуженно) готов считать меня клиническим идиотом, добавлю кое-что еще. Во-первых, я не ожидаю, что каждая компания воплотит в жизнь весь список моих предложений. Как всегда, мы должны руководствоваться здравым смыслом, чтобы выбрать только то. что подходит в нашей конкретной ситуации. Во-вторых, я не думаю, что каждая маленькая компания захочет быть полно­ стью прозрачной. Даже если вы реализуете все, о чем я говорил выше, все равно останется еще много фактов, которые вы не доверите широкой публике. Например, клиентам нет никакого дела до конкретных цифр ваших доходов. Им не нужно давать доступ к внутренним базам данных, где вы учитываете запро­ сы в службу технической поддержки или планируете новую функциональность. Клиентам не надо слышать, как разработчики спорят о приоритетности дефектов, обнаружь ш ых пользователя ми. Отношения можно построить только на взаимном доверни, но разумные грани­ цы для них тоже необходимы.

Чтобы слово не расходилось с делом Пока я писал эту статью, меня мучила совесть. На сегодняшний день SourceGear может Ч1Г ГНОгмявить. что соблюдает семь пунктов из восьми. Остался один, о ко7<jj>oy к думал все время, пока писал. С момгнгз возникновения компании в 1997 году мы придерживались принципа •ичо>*и не мшрпщаются. Мы предлагали скачать полнофункциональную демопродукта, которая работала в течение 30 дней. Мы всегда шли навстречу, i.i.i ло n.tL просили продлить этот срок. Уж лучше пусть клиент подольше порабоьм м«> itcii. чем возиться потом с возвратом денег, думали мы.

Заключение

219

В общем, так оно и получалось, хотя и не всегда. Иногда мы получали от кого-то письмо с просьбой вернуть деньги, И это при том, что на сайте четко сказано: деньги не возвращаются! Так вот, несмотря на наши заявления, нам никогда не хотелось оставить себе деньги человека, который не любит наш продукт. Ие то чтобы таких запросов было очень много, но я ие помню ни одного, который бы мы не удовлет­ ворили. Получается, что слово у нас расходится с делом, хуже того, когда приходится возвращать клиентам деньги, у нас даже нет для этого устоявшейся бухгалтерской процедуры. А ведь когда мы со всей строгостью заявляем, что деньги не возвраща­ ются. мы отпугиваем нерешительных клиентов. Думаю, некоторые из них после нашего заявления сомневались, стоит ли нам доверять. Похоже, пришла пора внести некоторые изменения в политику’ продаж. С этого момента SourceGear будет гарантировать клиентам возврат денег в течение 30 дней с момента покупки. В детали вдаваться не буду, если они вам интересны, зайдите на наш корпоративный сайт и прочитайте подробнее. Скажу только, что рассказал эту историю, чтобы читатели видели, как можно применять эти советы на деле.

Заключение И наконец, последний совет Можно придираться к отдельным деталям моего изложения, но не упустите главное: не надо ждать доверия от клиентов, если вы сами им не доверяете. Вам не нравится то, что я предлагаю? Это ничего. Сядьте и придумайте, в какой форме принцип прозрачности можно реализовать в вашей ситуации.

Введение в цено­ образование Программисты, которые начали собственный бизнес, почти всегда задают неправильные вопросы о ценообразовании. Форумы пестрят сообщениями с просьбой посоветовать, какую цену назначить за продукт: 39, 49 tu u 59 d a w а рои. Конечно, можно думать и над такими вопросами, но лишь после того, как вы отказались от мыаи оценить свой продукт в 499 долларов. Программисты терпеть не могут подобные вопросы. Нам нравится заниматься осмысленной деятельностью, а ценообразование едва ли к ней относится. Почти все из нас долго изучали математику. В математике фигурируют цифры, в ценообразовании тоже. В математике бывает только один правильный ответ, а в ценообразовании зачастую ни одного. Что же это за наука, в самом деле! Допустим, я зашла* купить наручные часы. Я могу потратить на них любую сумму от 3 до 30 ООО долларов и вне зависимости от цены получу за свои деньги предмет, который носят на запястье и который показывает время. Ну и где здесь логика? Расслабьтесь. Если вам предстоит заниматься ценообразованием, то к отсут­ ствию логики лучше привыкнуть сразу.

Среда, 18 августа 2004 года Любая маленькая компания, продающая программное обеспечение собственного производства, должна назначать цену за свои продукты. Меня много раз просили написать статью на эту тему, и я в конце концов согласился. По прежде всего я хо­ тел бы предупредить вас. Ценообразование - очень сложная штука. Нет такой волшебной формулы, которая позволила бы точно определить оптимальную цену для вашего продукта. Я не смогу ответить на все вопросы, но надеюсь, что мои советы помогут вам при* ияи. решение. В итоге все равно вам придется делать выбор самому. И возможно, вы еще не раз будете сомневаться, был ли этот выбор правильным. Заранее этого ие узнаешь

Постановка проблемы

221

Постановка проблемы Итак, мы хотим понять, при клкой пенс выручка от продажи продукта будет макси­ мальной. Когда мы говорим, что цела слишком низкая или слишком высокая, мы имеем в виду, что доход!,: были бы выше, если бы продукт стоил, соответственно, больше или меньше. Доход вычисляется простым умножением цены на количество: Доход - Цена х Количество, где Количество равно числу проданных копий продукта, а Цена —стоимости каждой копии. Единственная переменная, которую мы можем изменить, это цена. Но цена оказывает непосредственное влияние на количество проданных копий продукта. Если все сильно упростить, то можно изобразить схему ценообразования на гра­ фике, где цена располагается по оси X, а доходы по оси Y. Выглядеть она будет приблизительно так, как показано на рисунке 6. Правильная цена, которую .мы ищем, соотвегствует значению по оси X в том месте, где находится высшая точка параболы. Впрочем, в реальной жизни все куда сложнее.

Цена Рис. 6 .11ена и доходы

222

Глава 24 • Введение в ценообразование

Все начинается с позиционирования Ценообразование неотделимо от позиционирования1. Даже пс думайте, сколько будет стоить продукт, пока не решили, какое место он должен занимать па рынке. Задайте себе следующие вопросы: j Кто ваши конкуренты? Б ои вы серьезно полагаете, что их нет, значит, ваш про­ дукт ждет либо огромный успех, либо полный провал. 2 Чем ваш продукт отличается от того, что предлагают конкуренты? Краткий от­ вет па этот вопрос всегда должен быть у вас наготове. Но внимание! Если вы соoiipaerccb сказать, что главным отличием является цена, лучше подумайте еще. Дифференциация жизненно важна для вашего бизнеса, и считать, что низкой цены будет достаточно - значит провалить проект. Позже мы еще остановимся на этом подробнее. □ Как вы хотите выглядеть на выбранном вами сегменте рынка? Опишите, как пользователи должны воспринимать ваш продукт, какое он должен произво­ дить впечатление. □ Какую цену просят за свои продукты конкуренты? Пользователи все равно будут сравнивать цены, так почему бы вам не последовать их примеру прямо сейчас? Приняв во внимание все вышесказанное, вы уже можете приблизительно определить диапазон цен, который будете уточнять. Проще говоря, какая цена будет отвечать представлениям пользователей о вашем продукте? Возьмем гипотетический пример: вы решили написать новое приложение для разработки баз данных. В основу ляжет приложение с открытым кодом — база данных Firebird2. На четыре предыдущих вопроса вы даете такие ответы: J Ваш продукт будет конкурировать с Microsoft Access. □ Главный отличительный признак - мощный движок Firebird. Firebird запуска­ ется так же легко, как Jet, но мощность у него гораздо выше. J

Вы хотите, чтобы ваш продукт выбирали те, кто пишут серьезные приложения с базами данных.

На текущий момент цена Microsoft Access составляет 229 долларов. Так сколько должен стоить ваш продукт? Именно в этот момент большинство начинает трусить: «Но мы же не Microsoft!*. «Наш продукт еще только выходит на рынок!», «И вообще, мы чувствуем себя так неуверенно... наверное, наша цена должна быть намного ниже их*. Ха! Вот и попали пальцем в небо. Правильный ответ: «Гораздо выше, чем 229 долларов». С позиционированием у вас все ясно: вам нужно убедит!) весь мир. что для одной конкретной задачи ваш продукт подходит лучше, чем Access. Цена должна быть tl'Ujrf/jHw и пмэкиионнриьанин читайте в главе 15 III гр /, fu rb m l v»u rwforge.rict

Подсчитайте себестоимость

223

соответственной, никто не поверит вам, если ваш продукт будет стоить 199 дол­ ларов. Устанавливая такую цену, вы посылаете пользователю противоречивые сообщения. Надо дать всем понять, что вы считаете свой продукт приблизительно я четыре раза лучше, чем Access. То есть стоить он должен 899 долларов. Л теперь придумайте, как лучше подать мысль: «Наш продукт стоит тех денег, которые вы за него платите». Да. пожалуйста, не надо писать мне письма, чтобы покритиковать такую идею продукта. Поверьте мне, я и сам это знаю. Просто я попытался наглядно показать, насколько цена неотделима от позиционирования. В моем примере много допуще­ ний и неточностей, это не страшно. Главное, не упустите основную мысль.

Подсчитайте себестоимость В более традиционных сферах деятельности действует классический подход к цено­ образованию, который называется себестои.иостъ +. В целом он заключается в том. чтобы подсчитать все расходы и прибавить к ним желаемый размер прибыли. Нам это не очень подходит. Индустрия производства программных продуктов еще очень молода, и день, когда на нашем рынке начнут действовать законы про­ дажи потребительских товаров, еще очень далек. В нашем случае цена не должна зависеть от себестоимости. Нам надо получить максимум того, что согласны пла­ тить клиенты. Это не значит, что при определении цены продукта мы не должны учитывать расходы. Какую бы цену мы ни выбрали, в любом случае надо убедиться, что ком­ пания работает с прибылью. Надо учесть все расходы, даже неявные. Общая сумма этих расходов определяет минимальную цену, от которой мы отталкиваемся при расчетах. Надо помнить, что расходы бывают нескольких видов.

Расходы на разработку Сравним бизнес по производству профаммного обеспечения и обычный магазин­ чик, например, торгующий велосипедами. Расходы в таком магазинчике подсчитать нетрудно, в основном они сводятся к ежемесячной закупке товара. Владелец мага­ зина не придумывает сам модели велосипедов и не занимается их производством Он просто покупает велосипеды, ставит на них свою цену, а потом продает. Ваш бизнес совсем другой. Ваша компания не только продавец, но и разработ­ чик, и производитель товара. Прежде чем вы получите первый доллар прибыли, вам придется вложить много времени и денег в производство самого продукта. Клк бы вы ни оплачивали разработку, эти расходы должны учитываться в цене Велосипеды в данном случае не очень отличаются от программных продуктов Цена на велосипед и на приложение для блоггеров должна отражать изначальную стоимость создания товара. Продавец велосипедов всегда знает jry стоимость -

224

Глава 24 • Введение в ценообразование

она равняется сумме, за которую он приобретает велосипеды. В пашем случае надо учитывать время, затраченное программистами, тогда можно будет приблизительно определить, в какую сумму обошлась пам разработка приложения.

Стоимость товара Закупочная цена велосипеда называется стоимостью товара. Разница между стои­ мостью товара и ценой велосипеда на витрине магазина называется торговой млцооюй. В традиционных видах бизнеса объем наценки может быть самым разным. Одежду иногда продают с наценкой 100 %. Магазин может закупить рубашки по 15 долларов и продавать их по 30. А вот наценка на литр молока (или небольшой <седан*) будет гораздо ниже. В маленькой компании, торгующей программным обеспечением, понятие на­ ценки почти бесполезно. Стоимость товара очень низкая, а в случае, когда поль­ зователь просто скачивает продукт с сайта, вообще нулевая. Вот если вы произво­ дите и физические продукты, например, руководство пользователя или CD-диск. то не забудьте включить их стоимость в цену продукта.

Техническая поддержка Подсчитать расходы на техническую поддержку не очень просто. Клиентам нужна ваша помощь. Они умудряются создать себе массу проблем и теперь хотят, чтобы вы помогли им выпутаться из них. Будьте готовы поспешить на помощь н любой момент. Обеспечивать техническую поддержку можно двумя способами: □ Наймите специальных сотрудников, которые будут полный рабочий день от­ вечать на вопросы клиентов. □ Выделите на техническую поддержку часть времени своих разработчиков. И тот и другой подход стоит денег. В нашей компании мы используем оба.

Стоимость продаж Как вы будете продавать свой продукт? □ Если нанимать человека на должность продавца', то придется платить ему (или ей) зарплату и комиссию с продаж. Сумма может оказаться просто огромной. Если продавать приложение через дилеров, придется делать для них. как мини­ мум. 20-процентную скидку. □ Если арендовать интернет-магазин, придется платить владельцам комиссию. ;j Если хотите, чтобы ваш продукт оказался на полках ведущих розничных мага­ зинов, будьте готовы поделиться половиной стоимости продукта. j Если заводить собственный интернет-магазин, надо будет платить за хостинг.

3

Подробнее об этом в следующей глапе.

Насколько ценен ваш продукт для клиентов?

225

□ Если вы собираетесь принимать кредитные карты, то имейте в виду, банк берет комиссию, около 3 %. □ Пели принимать к оплате чеки, надо заранее готовиться к тому, что некоторые из них будут возвращены из-за отсутствия денег у покупателя. □ Если работать с корпоративными заказами, то некоторые из них останутся неоплаченными. В общем, любой вид продаж сам по себе стоит денег. Не забудьте учесть и эти расходы, когда будете определять цену продукта.

Накладные расходы (a.k.a. «Прочее») Все ваши расходы должны как-то окупаться, включая аренду помещения, оборудо­ вание, страховку, налоги и хороший канал доступа в Интернет. Подсчитывая рас­ ходы, постарайтесь ни о чем не забыть. Очень важно иметь полное представление о расходах компании.

Насколько ценен ваш продукт для клиентов? Одним из наиболее важных факторов при выборе цены продукта является его ценность для клиента. Оправдывает ли продукт собственную стоимость? Нужно постараться посмотреть на это глазами клиента. Ценность одних продуктов вычисляется довольно просто, других - сложнее. Предположим, вы изобрели молекулярный транспортер, который в мгновение ока может перенести вас в любую точку земного шара. Какова будет ценность такого прибора для человека, чья работа связана с разъездами? Разумеется, это все фантастика, но подсчеты можно делать самые настоящие. Мне необходимо завтра оказаться в Microsoft. Несложно подсчитать, какова стои­ мость моментального перемещения в Рэдмонд: □ Авиабилеты в оба конца обойдутся мне в 2388 долларов. □ Перелет продолжается около 7 часов (в каждую сторону), включая допол­ нительную остановку в аэропорту О'Хара. Допустим, я оцениваю свое время в 50 долларов в час. Это еще 700 долларов. □ Если перемещаться мгновенно, можно сэкономить на гостинице, то еегь еще окаю 200 долларов. Итак, я не останусь в накладе, даже если заплачу 3300 долларов. Допустим, себестоимость одного перемещения обходится вам в 100 долларов, включая амор­ тизацию устройства. Тогда вы можете брать с меня 300 долларов эл перемещение гуда и обратно и все равно неплохо зарабатывать. Но я буду рад заплатить вам в десять раз больше, ведь это все раино быстрее и дешевле, чем лететь на самолете. И вы должны поднять свою цену до моксн малыюй, даже если наваривать такие деньги кажется вам просто неприличным I Зм 84

226

Глава 24 • Введение в ценообразование

Не волнуйтесь, очень скоро рынок сведет вашу прибыль до уровня среднестати­ стическом. так что ловите момент, Поставьте себя на место клиента. Попробуйте как можно лучше и полнее разо­ браться и их ситуации. А после подсчитайте, какую ценность представляет для них ваш продукт.

Много продаж по малой цене или Мало продаж по большой цене Рассмотрим несколько упрошенный вариант вы стоите перед серьезным страте­ гическим выбором: □ Иметь немного клиентов, но брать за продукт очень большие деньги. □ Назначить небольшую цену, зато иметь много клиентов. Это решение опять-таки очень связано с позиционированием вашего продукта. Необходимо понимать, что у вас есть такой выбор. Впрочем, наверняка есть и дру­ гие возможности, которые лежат где-то между этими двумя крайностями. Здравый смысл подсказывает, что при прочих равных лучше выбрать тот вари­ ант, при котором вы получите тот же доход, имея меньше клиентов. Работа с каж­ дым новым клиентом сама по себе стоит денег. Чем меньше клиентов, тем меньше траты. Кроме того, так проще. Впрочем, мне самому эти выводы совсем не по душе. Я не могу смириться с мыслью, что клиентов следует избегать. Мы продаем SourceGear Vault за 199 дол­ ларов. Можно было бы в десять раз поднять цену н сконцентрироваться только на тех клиентах, которым необходима специфическая функциональность нашего продукта. Честное слово, я даже не знаю, выше или ниже были бы в этом случае наши доходы. И все же лично я предпочитаю продавать свой продукт по невысокой пене, но многим клиентам. В школе я играл Харольда Хилла в мюзикле «The Music Man*’. С тех пор мне нравится работать на публику. Люблю большую сцену. Большое количество клиентов дает дополнительные преимущества, которые перевешивают затраты. Чем больше людей пользуются вашим продуктом, тем боль­ ше о нем говорят, рекомендуют и рекламируют. Большая аудитория пользователей придает вашему продукту больший вес. Кроме того, в этом случае можно использовать механизм пассивных продаж, и котором я расскажу в следующих главах2. А вот если вы решите продавать про­ дукт по очень высокой цене небольшому количеству клиентов, вам, скорее всего, понадобится отдельный человек на должность продавца.

http / / www.uhdh.ajm/titlc/tt0056262 Глаьнг* отличие пассивных продаж от активных итом, что заинтересованным липом яилясил t полдемнатель. который и проявляет основную инициативу. — Примеч. перев.

Может быть, вы продаете слишком дешево?

227

Может быть, вы продаете слишком дешево? Низкие цены тоже могут вызывать массу проблем. Большинство предпринимате­ лей опасается назначать высокую цену за свой продукт, потому что клиент может не решиться потратить слишком большую сумму. Справедливости ради приведу здесь две причины, но которым вы должны опасаться занижать пеку.

Брать низкой ценой — плохой маркетинг Возвращаясь к вопросу позиционирования, хочу заметить, что едва ли не главную роль в нем играет специфика продукта, его отличительные признаки. Совсем не обязательно, чтобы ваш продукт был лучше по всем пунктам. Достаточно, чтобы ои был лучше в чем-то одном. Как я уже замечал, считать низкую цену главной отличительной особенностью плохо для бизнеса. Привлекательная цена —это хорошо, но зам нужно привлечь потенциального клиента чем-то еще. Если вы будете делать акцент на низкой цене, многие решат, что ваш продукт дешевый и низкопробный. Хотите вести агрессив­ ную ценовую политику - пожалуйста. Но фокусировать внимание пользователя надо на других преимуществах. Еще хуже, если конкуренты, увидев ваше предложение, снизят цену на свой продукт. Если у вас не будет других преимуществ, что вы тогда скажете?

Производство программного обеспечения — рискованный бизнес Мы занимаемся очень рискованным делом. Все в нашей индустрии меняется с су­ масшедшей скоростью. Только что возникло новое направление, глядь, - а оно уже устарело! Вокруг много крупных и ловких конкурентов. Если вы решили начать свое дело в этой области, значит, должны быть го­ товы пойти на риск и даже прогореть. Это одна из причин, по которой цены на программное обеспечение так высоки. Мы должны хоть как-то уберечь себя от неприятных сюрпризов. Когда вы ведете агрессивную ценовую политику, вы тем самым подъедаете «жирок», который даст вам возможность продержаться на плаву, если настанут трудные времена. А клиент, возможно, мог бы заплатить и больше. По большому счету*, продукт, который стоит дороже, должен продаваться реже, чем тот, который стоит дешевле. Однако это не всегда так. За семь лет наша компания продала около 60 ОООлицензий SourccOtfSite. Эта программа стоит 239 долларов. А что если бы мы сделали ее на 1 цент дороже? Отпугнуло бы это клиентов? Сомневаюсь. Значит, занизив цену, мы уже потеряли 600 долларов. Разумеется, этот промах не лишил меня сна и аппетита. И все же я иногда задумываюсь, ведь мог же я сделать цену чуть выше, не отпугивая при этом кли­ ентов? Как далеко простирается горизонтальная часть кривой? Сколько именно надо было добавить к цене, чтобы количество покупок не уменьшилось? Скажем.

228

Гпава 24 • Введение в ценообразование

если бы SourceOft'Site стоил на 5 долларов дороже? Эго пссго лишь Лna процента. :i и результате доход вырос бы на 300 ОООдол лпрои Никто не даст ответ на эти вопросы. I I тем но менее задавайте их себе время от времени. Хуже от л топо не будет. Если ваши клиенты платят по N долларов уа ко­ пию, не заплатят ли они N- I?

Надо знать, где проходит граница Для каждого конкретного продукта существует некоторый уровень цен. с которым пользователь будет сравнивать ваше предложение. Считайте, что эго граница, пре­ ступив которую, вам придется мириться с последствиями.

Плагины Если ваш продукт является плагином к другому приложению, то его цена не должна превышать стоимость этого приложения. Более того, пользователи будут ожидать, что ваша цена будет значительно ниже. Например, вы продаете плагин к Adobe Photoshop. Удивление пользователей будет вполне оправданным, если вы запросите за свой продукт больше, чем стоит сам Photoshop. Я не хочу сказать, что этого нельзя делать, но у вас, по крайней мере, должна быть чертовски хорошая причина для этого.

Нормативы В корпоративной среде у каждого сотрудника есть лимит затрат. Каждый уровень карьерной лестницы соответствует некой сумме, которой человек имеет право рас­ поряжаться, не запрашивая одобрения сверху. Надо, чтобы цена продукта не пре­ вышала лимита затрат ваших клиентов. Кстати, кто принимает решение о покупке вашего продукта? Обязательно узшигге. какими суммами могут распоряжаться эти люди, и назначьте за свой про­ дукт цену чуть ниже этой суммы.

Цена — это не только цифра До сих пор мы рассматривали цену продукта как цифру, значение которой не ме­ няется. Это не совсем так.

Идеальная цена В идеальном мире цена была бы различной для каждого клиента. Мы бы назначали цену исходя из суммы, которую может заплатить клиент: □ Программист из лютеранского колледжа, денег нет - бесплатно. J Программист из агентства по недвижимости, какие-то деньги есть —500 дол­ ларов.

Цена — это не только цифра

229

□ Программист из компании, которая находится п списке Fortune 100. кучи де­ нег —50 ОООдол ла рои. Цена продукта - не просто цифра, и нее пходит еще множество других факто­ ром, которые нам необходимо учитывать: J Будете ли вы давать скидки на большое количество заказов? □ Каким компаниями вы позволите делать заказ на поставку г. последующей оплатой? □ Какова будет цена для учебных заведений? и Сколько вы будете брать в год да техническую поддержку? □ Гарантируете ли возврат денег? □ Сколько будете брать за пересылку продукта? Конечно, брать идеальную цену с каждого клиента не удастся. Но. по крайней мере, вы можете хоть как-то улучшить агтуацию. введя дополнительные варианты ценообразования (вместо одного, одинакового для всех). Если хорошенько порабо­ тать над ними, то можно брать больше с тех, кто готов рлскошелтъся.

Несколько разновидностей одного продукта Самый распространенный способ приблизиться к идеальному ценообразова­ нию —сделать нес колько разновидностей одного продукта- В каждой ил них будет определенный набор функциональных возможностей и соответствующая цена. Например: □ Самая простая версия продукта - Стандартная, с шраниченным набором воз­ можностей и самой низкой ценой. □ Далее может следовать Профессиональная версия, предназначенная для боль­ шинства покупателей. □ Верхний уровень занимают Промышленные версии, с расширенным набором возможностей и самой высокой ценой. Существует множество примеров такого деления, но мне на ум в первую очередь приходит Microsoft Visual Studio. Трех уровней продукта вполне хватает: □ Средний уровень — ваш основной продукт. Его будет покупать большинство клиентов. □ Самой простой версией воспользуются те, кто не может позволить себе Другую. □ Версия верхнего уровня позволяет получить лишннй далл ар с тех. кто готов заплатить больше, лишь бы быть уверенными, что онн ничего не упустили из функциональности продукта. Хорошо продуманная разноуровневая версификация продуета позволяет хоть как-то приблизиться к «идеальному» ценообразованию.

230

Глава 24 • Введение в ценообразование

Не надо усложнять Желание сделать цену идеальной для каждого клиента может прппести к излишним сложностям. Наиболее ярким примером тому могут служить расценки на коммерческие авиарейсы. Гонясь за еще большими доходами, авиалинии всегда готовы пожертво­ вать понятностью и простотой правил ценообразования. Им надо быть абсолютно уверенными, ‘гто пассажир оставит максимальную сумму, которую он может себе позволить. Например, тот. кто покупает билет незадолго до рейса, платит намного больше, все это исходя из предположения, что так может поступить только бизнес­ мен, которого не грех и надуть. Авиалинии разработали сложнейшие компьютерные системы, которые по­ стоянно занимаются созданием различных моделей и условий, чтобы определить идеальную цену для каждого перелета. Основываясь на выкладках таких систем, авиалинии ежедневно вносят тысячи изменений в свои тарифы. В результате в тарифах не может толком разобраться ни один клиент. Все эти сложности приводят к появлению маленьких авиакомпаний, которые занимают свою нишу на этом рынке, предлагая клиентам такую систему расценок, которая нх не отпугивает.

Недовольство ценой Проработав семь лет руководителем маленькой компании по производству про­ граммных продуктов, мог)’смело заявить; какой бы низкой ни была цена продукта, всегда найдется некто, кто начнет жаловаться, что она слишком велика: □ Если я снижу цену, то всегда найдется кто-то, для кого и это будет слишком много. □ Если я отдам свой продукт бесплатно, кто-то начнет ворчать, что мое приложе­ ние занимает слишком много места на диске. □ Если я заплачу пользователю 100 долларов из своего кармана и пришлю ему Сальму Хайек в бикини, чтобы она инсталлировала продукт, он скажет, что вообще-то предпочитает блондинок. Такова жизнь. Большинство наших клиентов милейшие люди, но всегда най­ дутся и такие, кто будет убеждать вас, что цена слишком высока. Собственно, если никто не жалуется, то возможно, вы просите за продукт слишком мало. Суть в том. чтобы жалобы на цену не превышали допустимый уровень. Когда мы только выпустили SourceOffSite. он стоил 119 долларов. Некоторые корпоративные клиенты удивленно спрашивали нас. неужели мы и впрямь будем отдавать свой продукт так дешево. При этом жалоб на слишком высокую цену прак­ тически не было. И мы начали поднимать цену, пока вопли жалобщиков не стали достаточно громкими

Временная цена

231

Себе в убыток Продажа товара себе п убыток - это распространенный способ привлечь внимание большого числа покупателем! п надежде падать им что-то другое. Это практикуется но многих отраслях бизнеса, Например, продуктовый магазин может продавать молоко по очень н и з к о й цене, но п р и этом ставит сто в дальнем углу так. чтобы вы по пути прошли мимо полок с другим, куда более дорогим товаром н возможно, купили что-то еще. Такая концепция выглядит очень соблазнительной, ведь стоимость товара в на­ шей отрасли практически нулевая. В отличие от молока, которое все равно стоит пролапцу каких-то денег, мы можем отдавать свои товары бесплатно. Некоторые компании с большим успехом используют бесплатные продукты. Например, SlecpyCat1 известная маленькая компания, которая занимается про­ изводством собственных программных продуктов. Онн сумели добиться успеха, используя стратегию продуктов с открытым кодом. Их приложение необыкновенно популярно. Но ведь создание программных продуктов - очень дорогостоящий процесс. В идеале себе в убыток продают то, что имеет низкую себестоимость. Да, в нашей индустрии цена самого товара может быть нулевой, однако разработка программно­ го приложения стоит дорого. Если вы пишете приложение исключительно для того чтобы раздавать его бесплатно, у вас должен быть план, как окупить эти расходы. Подход, который практикуют в SlecpyCat, в целом очень нетипичен. Большин­ ство компаний, выпускающих продукты с открытым колом, не пишут их салш и не тратят деньги на их разработку. Linux писали не в Red Hat. Covalent не писал Apache. Более того, распродажи в области программного обеспечения куда менее эф­ фективны, чем может показаться на первый взгляд. Если вы бесплатно раздаете молоко, то привлечете к себе потребителей со всего рынка. У нас все по-другому. OpenOffice.org и Linux не стоят ни гроша, а люди продолжают использовать Microsoft Office н Windows. Отдавать программный продукт бесплатно - не такая уж выигрышная страте­ гия. Подумайте хорошенько.

Временная цена Надо изо всех сил противиться желанию устроить какую-нибудь временную рас­ продажу. Опять-такн в обычном бизнесе .это встречается сплошь и рядом. Бакалея пролает молоко по 0,47 доллара за литр, но только по воскресеньям. При покупке автомашины нам обещают сделать скидку, но если мы купим ее до конца месяца. В мебельных магазинах каждую неделю идет какая-нибудь распродажа.

hltp://www.slwpyr;U.cnm

232

Глава 24 • Введение в ценообразование

Распродажи хороши лишь в качестве временной меры. Они могут поднять про­ дажи. но лишь на короткий срок. Воспользуйтесь этим, когда вам (относительно) срочно понадобилось увеличить приток денежных средств. Однако в долгосрочной перспективе эта стратегия может оказывать отрица­ тельное воздействие’. Те, icro не успел купить продукт во время этой распродажи, будут ждать следующей. Кроме того, клиент постепенно отвыкает платить полную цену.

Соблюдайте законы У нас в Соединенных Штатах (а может быть, где-то еще) законодательство неко­ торым образом регулирует ценовую политику. Если вы —Microsoft или Wal-Mart, то это самое законодательство будет стоять за каждым вашим решением и за каждой фразой, которую вы произносите. Едва ли закон будет так же пристально следить за маленькими компаниями, но на всякий случай лучше подстраховаться. Опятъ-таки я могу лишь посоветовать вам обратиться за информацией по дру­ гому адресу. Я ведь не юрист и не могу давать вам советы, которые могут быть истолкованы как юридическая справка. Поищите в Google словосочетание price ftxing. Попросите знакомого юриста рассказать об этом подробнее.

Заключение Ну вот. статья подходит к концу. Вы все прочитали, однако, как я и предупреждал в самом начале, так и не получили никаких простых ответов. Я дал вам множество рекомендации и советов относительно того, на что следует обращать внимание, определяя цену продукта. Некоторые из них противоречат друг другу. Так что же все-таки следует принять во внимание? Принимать во внимание надо все, что я говорил выше. К тому же не забудьте учесть специфику вашей конкретной ситуации. Несколько раз взвешивайте свое решение, смотрите на него со всех возможных точек зрения. Любые инструкции н совсты. касающиеся ценообразования, всего лишь дополнительный материал, который помогает вам принять самостоятельное решение. Сами по себе они ни­ когда его не заменят.

Iittp '/software.fnD4mk.coin/la^rs/Law_ll.html Фиксирование цены - политика искусственного увеличения цен. часто не соогиетггпуюиия рыночной конъюнкту|>е —Примеч. перев.

Ликвидировать разрыв, часть первая

Впервые мне довелось работать с сотрудником из отдела продаж в компании Spy Glass. В этом отделе работало несколько человек, и все были мастера.чи сеоего дела. Я многому у них наичился. Большинство разработчиков презирает тех, кто затшается продажами, и считает, что продавец не счишкач отличается от пиявки. Однако факт остается фактам: сотрудники отдела продаж играют очень важную роль в любой компании. Тем не менее маленькая компания может обходиться и без них, Вы сачи дагжпы решать, нужны ли аач такие сотрудники или нет. Среда, 24 марта 2004 года В жилки любой маленькой компании, живущей продажей собственных про* граммных продуктов, наступает момент, когда клиент решает-тахн расстаться с деньгами в обмен на ваш продукт. И конечно, наш разговор был бы неполным, если бы мы пропустили столь важную тему. Сначала давайте разберемся с термннолошей. До того как клиент сделает по­ купку, я считаю, что между ним и вашим продуктом существует некоторое рас­ стояние или разрыв. Иэобраз1ггь это можно приблизительно так: Продукт----------------------------------------------------Клиент Чтобы покупка состоялась, этот разрыв необходимо ликвидировать. А пока он олицетворяет собой всевозможные проблемы и препятствия, которые мешают клиенту сделать покупку: □ Клиент никогда ие слышал о вашем продукте. □ Или он недостаточно хорошо с ним знаком. □ Ваш продукт слишком дорого стоит. □ Клиенту нужно получить одобрение на покупку от двух уровней руководсгви своей компании.

234

Глава 25 • Ликвидировать разрыв, часть первая

з У продукта нет нужной клиенту функциональности. □ Продукт не может вэаимодействонать с другими приложениями клиента, j Продукт еще незрелый и пока не соответствует ожиданиям пользователя. Чтобы выжить, ваша компания должна постоянно изыскивать средства для того, чтобы преодолеть расстояние между клиентом и продуктом. Собственно, есть ровно два способа сделать это: J Сдвинуть продукт вправо: поведайте о своем продукте всему миру. Постоянно улучшайте его, чтобы люди сами захотели сделать покупку. □ Сдвинуть клиента влево: найдите людей, которым может пригодиться ваш про­ дукт. и убедите их купить его. Начнем со второго варианта: как суметь убедить клиента проявить интерес к вашему продукту.

Активные продажи Вернемся к терминологии. Слово продажи слишком уж многозначное. В контексте профессиональной специализации я бы определил эту деятельность как активный поиск перспективных клиентов и индивидуальная работа с каждым из них с целью убедить сделать покупку. Человека, который этим занимается, я буду называть торговым агентом.

#ifdef Прошу прощения Да, называя профессию торгового агента словом мужского рода, я допускаю не­ которую промашку. Однако я всю жизнь использовал именно его и уже ничего не мог> с собой поделать. Раньше все торговые агенты, с которыми я сталкивался, оказывались мужчинами. Многие годы меня это удивляло, и я думал, что воэ* можно, та степень нахальства и грубости, которые необходимы в этой профессии, редко встречается у представительниц прекрасного пола. Недавно мне довелось познакомиться с несколькими женщинами, которые великолепно справляются с работой торгового агента. (Одна из них несколько раз подряд сумела продать мне рекламу в своем журнале1, и ее успехи уже начинают меня беспокоить.) В общем, если вы простите мне небольшое отступление от норм политкорректное™, я буду использовать ь этой статье привычную для меня терминологию.

#endif Чтобы сделать определение еще более точным, я хотел бы подчеркнуть, что еледуюшие два пункта не входят в деятельность торгового агента: О рекламе н печатных изданиях мм говорили ■»главе 22

Отличительные признаки хорошего продавца

235

□ Маркетинг —это не продажи. Маркетинг —это отдельная сфера деятельности. Работа маркетолога состоит из самых разнообразных дел, начиная с разработки стратегии продукта и заканчивая всевозможными коммуникациями. Продажи в эту работу не входят. Работа маркетолога в большинстве случаев характери­ зуется отношением «один ко многим», а работа торгового агента всегда «один к одному», потому что речь идет о сделке. □ Человек, который занимается обработкой приходящих заказов, тоже не тор­ говый агент. Да, такие люди имеют непосредственное отношение к продажам, но в бухгалтерском смысле. Я бы скорее причислил их к сфере обслуживания клиентов. Одно из главных отличий торгового агента - способ оплаты его услуг. В его зарплату входят комиссионные с продаж. Он получает определенный процент с каждой совершенной им сделки. Не буду даже пытаться называть здесь какие-то конкретные цифры, потому что процентная ставка зависит от множества факторов. Хочу только заметить, что в целом комиссионные составляют очень немаленькую сумму. Во многих компаниях самым высокооплачиваемым сотрудником является как раз торговый агент, доходы которого частенько превышают доходы руководи­ теля.

Работа с торговым агентом Из-за этих самых комиссионных другие сотрудники часто терпеть не могут торго­ вых агентов. Например, ведущий архитектор, которая работала над приложением с самого начала проекта, будет удивляться, что ее ценят меньше, чем какого-то ••про­ давца», ведь она создала сам продукт, а процент с продаж платят почему-то не ей! Между прочим, хорошие торговые агенты всегда об этом помнят и при каждой удобной возможности «подлизываются» к разработчикам. Например, если они оказываются в одном баре с программистами, то ни у кого не возникает вопрос, кто платит за выпивку. С другой стороны, лучше не позволяйте торговым агентам часто сидеть в баре с программистами. Если этому не воспрепятствовать, то онн начнут брать раз­ работчика с собой на встречу с клиентом. Пройдет немного времеии. и вы вдруг поймете, что ваш высокооплачиваемый разработчик превращается в чересчур вы­ сокооплачиваемого ассистента продавца. Обычно, чтобы таких проблем не было, надо выделить для отдела продаж отдельный офис, лучше в другом городе. В любом случае им надо базироваться поближе к аэропорту.

Отличительные признаки хорошего продавца Торговый агент должен обладать определенным набором навыков. Как правило, это экстраверты, необыкновенно приятные в общении и обладающие прекрасными

236

Глава 2S • Ликвидировать разрыв, часть первая

ораторскими способностями, Они уверены и себе (иногда чересчур), хорошо выглядят и модно одеваются. Онн знают о технологиях достаточно, чтобы быть опасными для общества. Прекрасно ориентируются и сложных ситуациях и всегда знают, когда пора переходить к делу и подписывать сделку. Конечно, могут быть небольшие отклонения от базового стереотипа, но есть одно непреложное условие: у торгового агента есть только один движущий сти­ мул - деньги. Если оы берете па работу продавца, у которой) есть другие интересы, вы совершаете ужасную ошибку Хороший продавец будет заниматься только теми задачами, за решение кото­ рых вы посулили ему деньги (комиссионные). Все прочее для него —пуст ая т рата времени, и как правило, он остается совершенно глух ко всем прочим методам воздействия, В целом я C4jrnm что такая корыстная натура для торгового агента только плюс, но у этого качества есть и отрицательная сторона. Хороший продавец умеет слу­ шать собеседника как никто другой. Но только когда ведет переговоры с клиентом. В беседе с клиентом он расслышит каждый вопрос, поймет каждую деталь, никогда не упустит и намека на то. что поможет быстрее завершить сделку. Но когда к нему подходит начальник н говорит: «Фред, давай потолкуем. Мне тут программисты рассказывают, что вчера ве­ чером им пришлось самим платить за пиво, хотя ты стоял рядом у стойки. В чем дело? Разве ты со своими доходами уже не в силах потянуть стоимость пары кру­ жек?» Продавец-профессионал услышит приблизительно следующее: «Бла-бла-бла-бла-бла-бда-бла-бла. Бла-бла-бла-бла-бла-бла-бла-бла-бла-бда* бла-бла ПЛАТИТЬ. Бла-6ла-6ла-6ла*бла-бла-бла-бла-бла-бла-бла-бла-бла-блабла-бла ДОХОДАМИ бла-бла-бла-бла СТОИМОСТЬ бла-бла-бла-бла*. Но несмотря на такие проблемы, положительные качества перевешивают от­ рицательные. Руководить таким человеком просто, от него не приходится ожидать каких-нибудь сюрпризов. Не надо, как в случае с программистами, долго и мучи­ тельно вычислять, чем его стимулировать и мотивировать. В случае с продавцом надо только тщательно высчитать, чтобы сумма вознаграждения строго зависела от выполнения тех задач, которые вы ему поручаете. Суть принципа в следующем: если торговый агент занимается не тем, что вы ему поручали, этому есть два возможных объяснения: □ Это плохой продавец. Его интересует что-то кроме денег. □ Это ваша собственная ошибка. Вероятно, он просто делает то. за что вы его поощряете. Например, торговый агент быстро заключает сделки с клиентами, которые вскоре выражают свое недовольство продуктом. Как правило, это происходит, когда продукт продают не тем, кому он нужен. Просто к тому моменту, как кли­ ент сообразит, что совершил ошибку, выясняется, что ваш продавец уже получил комиссию со сделки и принялся за следующую жертву. Вы сами забыли сказать ему, что клиент должен остаться доволен, поэтому он и не уделяет этому время.

Когда нужен торговый агент

237

К счастью, выход из дайной ситуации очень прост: надо удерживать большую часть комиссионных до тех пор. пока не пройдет 90 дней со дня покупки. Точно так же надо принимать меры, если торговый агент проводит слишком много времени с разработчиками. Оштрафуйте его. Вычитайте из комиссионных по 100 долларов за каждый час. проведенный с программистом. Правда, чтобы поступить по справедливости, надо дать ему несколько часов бесплатно, Должен же он. в конце концов, иметь возможность получить необходимую техническую информацию о щюдуктс.

Еще одно качество, необходимое торговому агенту Если какой-то сотрудник отдела продаж прочел эти строки и обиделся на мое зу­ боскальство. значит, он профессионально некомпетентен. У торгового агента должна быть очень толстая шкура. Если ему не нравятся мои шутки, как он переживет отказ клиента? Даже лучшие из лучших продавцов гораздо чаще слышат «нет», чем «да». Если его может обескуражить скептицизм собеседника, то лучше подыскать себе другую работу.

Когда нужен торговый агент Хорошие торговые агенты в наши дни, можно сказать, на вес силикона. Да, они по­ лучают уйму денег комиссионными, но ведь компании достается куда больше. И все же не каждой компании нужно брать на работу торгового агента. Хорошо подумайте, прежде чем принять решение, потому что если вы его примете, это навсегда изменит вашу компанию. Нужен ли вам продавец? Ниже я привожу три основные причины, когда продавец действительно нужен.

Причина 1. Никто не покупает ваш продукт Есть продукты, продать которые стоит немалых усилий. Например, такие, которые не доставляют ни малейшего удовольствия. Ну кто заточат покупать страховку? Да. мы покупаем страховку, но куда менее охотно, чем новый фильм, который только что вышел на DVD. Поэтому здесь, в Америке, невозможно размахнуться клюшкой для гольфа, чтобы не задеть торгового агента из страховой компании, fxo них страховки раскупали бы куда хуже. Точно так же некоторые продукты предназначены для людей, которые могут и не осознавать, что испытывают в них потребность. Если ваш продукт решает такие проблемы, которые люди не считают серьез­ ными. значит, придется призвать на помощь торгового агента, который быстро объяснит потенциальным клиентам, насколько их жизнь убога без mnv продукта. Эга тактика называется вызывать не(кмюлы;пмо с.южичши.ися таилгнис *

238

Глава 25 • Ликвидировать разрыв, часть первая

Если вы сейчас собираетесь открыть спою собственную маленькую KoMiramito по производству программного обеспечения п хотите начинать именно с такого продукта, то будьте осторожны. Лучше начинать с продукта, который находится на небольшом расстоянии от пользователя. Клиенты сами должны понимать, за­ чем им этот продукт.

Причина 2. Ваш продукт слишком дорог Чем дороже продукт, тем скорее вам понадобится продавец, который поможет клиенту принять правильное решение. Как правило, дорогие автомобили и недви­ жимость продают как раз торговые агенты. С дорогим программным обеспечением та же история. Трудно решиться сделать большой заказ, поэтому в большинстве случаев рядом с клиентом должен находиться торговый агент, который будет дер­ жать его за руку, пока договор не будет подписан

Причина 3. Вы перестали заниматься разработкой продукта С течением времени продукт становится все более зрелым. Как правило, торго­ вых агентов в таком проекте становится псе больше, а разработчиков все меньше. Некоторые продукты, для которых все лучшее уже позади, вообще остались без разработчиков, зато обзавелись армией продавцов. Причина понятна: продукт перестал двигаться к пользователю. Значит, надо задействовать дополнительные усилия, чтобы двигать к нему пользователей, иначе расстояние между клиентом и продуктом не преодолеть. (Я просто умираю от желания привести здесь несколько примеров, но мои редакторы в Microsoft так долго старались обучить меня хорошим манерам, что мне жаль их разочаровывать. Пускай думают, что я хоть что-то усвоил из их уроков.)

А если без торговых агентов? Большинству маленьких компаний торговые агенты просто не нужны. Прекрасно понимаю, что такие слова звучат полной ересью, но епископы из Церкви Благоразумия в Бизнесе уже давно меня недолюбливают. Если 6 я знал, где у них алтарь, то обязательно добыл бы себе очки, как у Гручо Маркса, и сплясал бы на нем. Как всегда, я должен признать, что из моего правила есть исключения. И все же очень много компаний начинают подыскивать себе сотрудников в отдел продаж задолго до того, как в том возникает потребность. Двигать клиента к продукту - тяжелый труд, особенно для маленькой компании с небольшим весом. Клиент неуклюж и не особо любит, чтобы его куда-то двигали. Некоторые могут даже рассердиться. Можно очень легко потратить кучу сил на то, чтобы сдвинуть клиента, но так и не приблизить его к продукту.

А если без торговых агентов?

239

Мне кажется, что эти усилия лучше приложить с другой стороны. Улучшайте сам продукт. Двигать продукт к клиентам гораздо легче. Прислушайтесь к тому, чего хотят пользователи, и дайте нм то, что они просят. Добейтесь, чтобы ваши клиенты были довольны (и они расскажут о своих успехах всем друзьям и зна­ комым). Концентрируя усилия на продукте, а не клиенте, вы получаете еще два преимушества:

Э Все находится в рамках вашей компетентности: вы знаете, как сделать свой продукт лучше. Более того, если вы ие знаете этого, то ваша компания вес равно обречена на провал, и никакие торговые агенты ее не спасут

□ Работа над продуктом вдет на пользу всем: когда вы улучшаете продукт, вы делаете его лучше сразу для всех клиентов, а не только для одного. Да, кто-то обязательно фыркнет и заметит, что ваша компания ненастоящая, раз у вас нет отдела продаж. Чепуха. Не стоит тратить на это силы раньше времени. Во второй части этой статьи, то есть в следующей главе, мы поговорим о том. как облепить процесс покупки вашего приложения.

Ликвидировать разрыв, часть вторая

Понедельник. 10 мая 2004 года В прошлом месяце я описал концепцию разрыва между продуктом и его кли­ ентом. Продукт

Клиент

Разрыв представляет собой расстояние, отделяющее потенциального клиента от нашего продукта. Пока оно существует, у клиента нет соответствующего про­ граммного обеспечения, а у нас денег, Чтобы покупка состоялась, это расстояние необходимо преодолеть. До тех пор оно олнцетпоряст всевозможные проблемы и препятствия, которые мешают клиенту сделать покупку. В качестве «Главного по продажам» в споен компании вы должны придумать, как можно преодолеть это расстояние. Собственно говоря, у вас есть всего две возможности: □ Сдвинуть продукт вправо, □ Сдвинуть клиента влево, В предыдущей главе мы говорили об активных продажах, то есть о том, как сдвинуть клиента влево. Сейчас мы рассмотрим другой способ: как сдвинуть про­ дукт вправо.

Пассивные продажи И первой части этой статьи я говорил, что большинство маленьких компаний, живущих продажей собственного программного обеспечения, могут обходиться бел торговых агентов и не заниматься активными продажами. Теперь давайте рас­ смотрим лот вариа1гт поподробнее. Поговорим о пассиишлх продажах. Для начала надо |шобраться, в чем разница между этими двумя подходами:

1. А знают ли потенциальные клиенты о вашем продукте?

241

□ 11ри актианшг продажах вся инициатива принадлежит торговому агенту, про­ давцу. Он сам обращается к потенциальным клиентам, рассказывает ям о продуше, отвечает ма их поп росы, I (остоянно поддерживая связь с клиентом, такой щюдавгц прикладывает все усилия и энергию, чтобы заключить сделку. В конце концов t:.My удается убедить клиента, после чего он получает деньги и поставляет покупателю продукт. □ При пассивных продажах инициатива находится в руках клиента. Он устанав­ ливает контакт с вашей компанией, только если сам того желает. Он узнает о вашем продукте от друзей или читая блогк. Изучает все. что может найти о вашей компании и продукте. Связывается с вами и задает вопросы. Принимает решение сам, причем тогда, когда ему и его компании будет удобно В конце концов передает вам деньги и получает взамен продукт. Второе описание настолько отличается от первого, что. может быть, вам уже расхотелось заниматься такими продажами. В конце концов, можно ли доверить клиенту буквально весь процесс продаж? Да, можно. Понимаю, идея пассивных продаж может поначалу вызывать некоторые опа­ сения. Эго все равно что доверить важный проект плохо знакомому человеку, которого мы даже никогда и не видели. Но за риском следует награда. Дело в том, что клиенты любят, когда им до­ веряют. Им нравится принимать решения самостоятельно, без натиска торговых агентов. Им хочется взять инициативу в свои руки. Именно поэтому пассивные продажи так хорошо работают. Единственное условие: мы должны поддерживать общение с клиентом и своевременно отвечать па его запросы. Да, мы от даем ему инициативу, но и на нашу долю приходится не­ мало работы. Скучать нам не придется. Нужно максимально облегчить для клиента весь процесс покупки. Раз они сами хотят ликвидировать расстояние, отделяющее их от нашего продукта, мы должны сдвинуть продукт как можно ближе к ним. чтобы это расстояние стало меньше. Чтобы добиться успеха в пассивных продажах, надо помнить о семи важных вешах.

1. А знают ли потенциальные клиенты о вашем продукте? Если люди ннкогда не слышали о вашем продукте, то они никогда его и не купят Те из пас. кто раньше об этом не догадывался, наверное, удивятся, когда узнают, что солнце встает на востоке. Нет. серьезно, и понимаю, что говорю очевидные вещи, но известность продук­ та —одно из основных предусловий пассивных продаж. Если никто вами не ин­ тересуется. о каких продажах вообще может идти речь. На|'1диге способ обратить

242

Глава 26 • Ликвидировать разрыв, часть вторая

на себя внимание, иначе все, что я пишу дальше, вам не приголится. Пассшшме продажи будут работать лишь после того, как ваш продукт начнет приобретать хоть какую-то известность. Впрочем, мы должны помнить, что задача сделать продукт известным относится к маркетингу', а не к продажам. А именно: к тому виду маркетинга, который носит название маркетинговые камуникации. Подробно говорить о нем мы сейчас не бу­ дем. остановлюсь кратко только на трех его аспектах.

Осторожнее с рекламой Вопрос: есть ли разница между покупкой рекламы в журнале и сжиганием денег в печке? Ответ: когда сжигаешь деньги, от них, по крайней мере, тепло.

Эта шутка стала эпиграфом к статье, которую я написал около года назад1. Смысл статы! в том. что в этой шутке есть существенная доля правды. Реклама штука опасная и пугающая. Можно потратить кучу денег и даже ие понять, на что же они ушли. Я не говорю, что маленькие компании должны отказаться от рекламы. Просто делать это нужно осторожно. Если у вас есть какие-то сомнения, не торопитесь. Скажите рекламным агентам, чтобы перезвонили вам через пол годика.

Участвуйте в выставке Из всех традиционных видов маркетинговых коммуникаций я предпочитаю вы­ ставки. Помните старую шутку про и пиццу и секс? Выставки относятся к той же категории: даже когда они не удаются, все равно остается хорошее ощущение. Даже на самой неудачной выставке у меня получалось узнать что-то новое и познако­ миться с интересными людьми. Если в вашем сегменте рынка существуют хорошие выставки, вам стоит поучаствовать. Через месяц наша компания примет участие в выставке Tech-Ed в Сан-Диего. Мы как раз заканчиваем готовиться к ней. так что я думаю, что следующая моя статья будет посвящена как раз этой теме2.

Работайте в открытую Конечно, традиционные виды маркетинговых коммуникаций необходимы, посей­ час н маркетинге есть свои новшества. Учитывая повсеместную доступность Интернета, лучше всего привлекать внимание к своему продукту, разрабатывал его а отбытую. Используйте блоги и дискуссионные форумы, разрешайте лю­ дям попробовать ваш продукт, скачав демо-версию. Пусть клиенты наблюдают 1 См главу 22 * Э|»нь Синк сдсржал сжит. Статья «Отправляемся на иысгинку» вошла а эту книгу* в ка­ честве | лавы 21

2. А нужен ли ваш продует пользователям’

243

за процессом создания продукта, залают вам вопросы, обсуждают интерес/клане их возможности продукта. Представьте себя шеф-поваром китайского ресторана который поджаривает на огромной сковородке креветки с овощами, г клиент, сде­ лавший заказ, наблюдает за процессом готовки, Начните с блога. Это будет открытый дневник вашего проекта. Время от време­ ни публикуйте в нем отчет о том. как продвигается работа. Когда приложение будет готово, можете выкладывать на сайт лемо-версию. По­ заботьтесь о месте, где пользователи будут делиться впечатлениями и замечаниями. Заведите дискуссионный форум или список рассылки. Разработка программного обеспечения всегда растягивается надолго. Постарай­ тесь уже в это время начать работать над известностью своего продукта.

2. А нужен ли ваш продукт пользователям? Прошу прощения за еще одну банальность, но факт остается фактом: если вы пы­ таетесь продать людям то, что им не нужно, разрыв между клиентом и продуктом будет огромным. Хороший торговый агент легко справляется с такими проблемами. Тактика продаж подобных товаров отработана давным-давно. Разве мы бы покупали сред­ ство от ржавчины вместе с новой машиной, если бы нас не уговаривали торговые агенты? Когда вы полагаетесь на пассивные продажи, у вас просто нет шансов продать пользователю то, что его не интересует. Поэтому так важно правильно выбрал» идею продукта и найти веские доказательства того, что этот продукт будет поль­ зоваться популярностью. Это уже другая сторона маркетинга.

Определитесь с позиционированием Если вы хоть немного интересовались классическим маркетингом, то слово пози­ ционирование вам знакомо. Собственно говоря, позиционирование1 - это работ над образом продукта, который должен сложиться в сознании вашей целевой аудитории. За счет чего ваш продукт будет обретать популярность? С какими про­ дуктами он будет конкурировать? Обязательно хорошо проработайте эти вопроси, чтобы убедиться, что ваш продукт заинтересует пользователей.

Выберите конкурентов Если стараться избегать конкуренции, то скорее всего, в результате вы получите как раз никому не нужный продукт. Конкуренция необходима1. Избегать конку­ рентов - значит избегать пользователей. Правильность идеи продукта дол:ыи подтверждаться наличием других небольших компаний, которые успешно niprvxi; 1 Эта тема рассматривается подробнее в главе 15. 1 См. подробнее в главе 16

244

Глава 26. Ликвидировать разрыв, часть вторая

сходными приложениями. Отсутствие на рынке продуктов, подобных вашему, должно настораживать.

Работайте в открытую Дежа вю? Разве мы уже об этом не говорили? Да, так оно и есть, но теперь я говорю о другом аспекте этого типа работы. Ведь это не только помогает сделать новый продукт более известным, но и является отличным индикатором заинтересованности пользователей. Предположим, вы разрабатываете свой продукт в открытую, выкладываете на сайт много информации, демо-версию, опубликовали соответствующие сообщения на форумах, сделали рассылки. И что же, практически никто не скачивает ваш продукт! Никто не пишет отзыва, не задает вопросы в дискуссионном форуме. Дело плохо. Возможно, вы пишете продукт, который никому не нужен. Впрочем, хорошо уже то, что вы выяснили это в сам ом начале пути, и все благодаря разработке в открытую. У вас еще есть время поменять функциональность продукта. М ож но в конце концов даже закрыть проект, чтобы сэкономить деньги. В лю бом случае куда лучше узнать правду раньше, еще до того, как продукт будет закончен.

3. Могут ли пользователи позволить себе ваш продукт? Цена тоже влияет на величину разрыва меж ду клиентом и продуктом. Обсуждая вопросы ценообразования, модно доказывать, что цена должна быть выше, а не ниже. Суть в том, что цена тоже является составляющей вашего позиционирования. Высокая цена свидетельствует о высокой ценности продукта для пользователя. Значит, выше будет и спрос на продукт. Некоторые предпочитают покупать только дорогие товары. Наверное, я могу привести в качестве примера самого себя. Сейчас я тренируюсь проходить половину марафонской дистанции. При этом очень важно иметь качественную обувь. Наверное, мне стоило бы пойти в один из этих модны х магазинов, в которых продавец сначала анализирует видеозапись вашей походки, а потом советует, какую именно обувь купить. Однако у меня никогда нет на это времени, поэтому я поступаю проще. Я покупаю только обувь известной марки и только когда она стоит не меньш е 85 долларов за пару. М ож ет быть, такой подход не очень технократичен, зато прост и отлично срабатывает. Некоторые выбирают программное обеспечение точно так же, как я покупаю обувь. Покупать дорогой товар удобно тем, у кого мало времени на скрупулезные исследования рынка. Высокая цена привлечет тех, кому нужен престиж или безупречное качество продукта. Но и у невысокой цены есть свои преимущества. Дело в том, что большинство наших потенциальных клиентов ограничены бюджетом. Если цена продукта намного превышает бюджет, то разрыв будет просто непреодолимым.

Кесхе^зсс *есг=га назад мы стаэестэеяэо сгвжлж эesy a SocceGear Vah.

Лхж£ до этого с-е

гэ салоп ж а а и ~ г :<лгаз а г a n r i хл -г^луяя.

Т^с-гсб. у * сузе* ггх д гз з ть -tro э яггжптьдг- раз дкзеазе аобст: с а ;о & -^ Да. г х у pseoL М ногие м огут эодум эт^ что ^рссгпст- ш ттоьг* сто»? s со*» раз 2Среэк з сеа& раз его луч ^ е .

И тем эе scesee расх с-прг .чается. Мм r p e s n x т з з а р е з е г к г т ^ n s p r r » раас*д между клззегтем н пре-дугтем ( i t * м э с ш аере з а тд р д ч ж а г л с« 5ьи с.'_и^г5ссм эелик > И и к 6*£ЛИ гразы. Ткэере, тхх х э т гя дехздез гг грезаж* rpcr^TTi заметно зъгрссли.

4. Выложите на сайт полнофункциональную демо-версию Сегодня любая небольшая компания должна предоставлять “одъэозгтелЕ воз­ можность сначала посробоаать продукт. а уже потом приобретать «го. Поступать псьдругому просто абсурдно. Пользователи, котерьге преходят на эеб-ейт згзеА угугг^чии. ажиЗвхая аа^гги на нем демо-эерекю продукта. У гас есть возможности познакомить потенпиадьеого в с т а е т с zpcj>trcat Не упустите ее-

Убедитесь, что демо-версию легко найти Вам кажется, что пользователь сразу найдет демоверсию? Но эе.ть зте зы эвкте. где ее искать, а не он! Не будьте излишне уверены Попросите любого челоэеза зайти на ваг эеб-са&т и скачзгть лемо- версию продукта. Посмотрите, как он будет искать нужную нзфармашио и сколько у него уйдет на это времени.

Версия должна быть полнофункциональной Лучшая демо-версия — это сам продукт. У нас з SourceGear у каждого продуто есть всего один инсталлятор, который клиент скачивает с сайта. Демо-эерсжс ничем не отличается от настоящего продукта. У нее та же функцконадьностк ко действует она только в течение 30 дней. Купив лицензию, клиент просто зэоаит в продукт серийный номер и работает дальше Ему не надо устанавливать дрозукт заново.

Поработайте над инсталлятором Демо-версия — это первая серьезная возможность произвести на клиента хо­ рошее впечатление. Очень важно, чтобы все «просто заработало». Если что- tv пойдет не так. клиент может потерять интерес к продукту и даже не даст вам важ объяснить и исправить ситуацию.

246

Глава

26

• Ликвидировать разрыв, часть вторая

Позвольте пользователю сохранить анонимность Ссылка на демо-версию должна нести именно к инсталлятору, а не на форму, где человек должен оставлять контактную шк}юрмацик>. В конце канцон, это пассиимыс продажи, значит, мы доверяем паноооателям. Пусть онн сами решают, хочется им знакомиться с вашей компанией или нет.

5. Отвечайте на вопросы Я всегда верил, что в нашем бизнесе огромную роль играет хорошая техническая поддержка. Если у пользователя проблема, нужно все бросать и помогать ему. Бо­ лее того, я уверен, что в маленькой компании это должно входить в обязанности любого сотрудника. В нашей компании асе разработчики оказывают клиентам техническую под­ держку Да. у нас есть отдельная группа людей, которая предоставляет техническую поддержку первого уровня. Но если вопросов слишком много или если вдруг воз­ никает серьезная проблема, подключаются разработчики. Нашим пользователям очень нравится напрямую общаться с программистом, который написал этот про­ дукт. За редким исключением, каждый сотрудник должен быть готов отложить свои дела и прийти на помощь пользователю. Главное и модели пассивных продаж —это относиться ко все).: пользователям одинаково: и к тем. кто уже заплатил за продукт, и к тем, кто еще только пробует с ним работать.

6. Отведите специальное место для общения пользователей Потенциальные клиенты могут захотеть пообщаться с темн, кто уже купил ваш продукт. Их может интересовать и сам продукт, и компания. На первый взгляд, довольно опасное желание. А что если кто-то из клиентов разочаровался в про­ дукте? Неужели надо давать им возможность ругать его перед другими пользова­ телями? Да, надо. По правилам пассивных продаж инициатива принадлежит пользова­ телю, И вы должны не только не мешать им общаться, но даже предоставить для этого специальное место. Эх. если бы все так делали. В прошлом году я купил у местного дилера Chevrolet Avalanche. Как било бы здорово, если бы продавец дал мне возможность поговорить с людьми, которые уже сделали такую покупку! Представляю, как продавец, не торопя меня с решением, показывает мне по­ мещение, где я могу поговорить с каждым человеком, который уже покупал у нею Chevrolet Avalanche. Я бы тут же начал спрашивать: «Ну как, вы довольны

7.

Сделайте промесс покупки удобным

247

машиной? Может быть, надо сразу брать модель с двигателем помощнее? Что думаете о продавце? Он не обманет?» Причем незаписимо от того, какие ответы я получу, у меня сложится о;!р*\.г~цен­ ное мнение о продавце. Я им восхищаюсь. Его не страшит мой шпч-рг он '.'з*рсн в качестве товара, который продает, в уровне обслуживания клиентои Ему нечего скрывать. Разумеется, фирма, торгующая автомобилями, не способна оказать мне подоб­ ные услуги. Л вот для компании, продающей программно* обеспечение, rru лепе легкого. SourceGear открыла веб-форум, где клиенты общаются между собой и с дру­ гими пользователями наших продуктов. Никто не запрещает нм высюзываг:. собственное мнение. И если кто-то начинает ругать нас (компанию или продукт), мы никогда не удаляем такие сообщения. Часто потенциальные клиенты заходят на форум, чтобы задать какие-то вопро­ сы относительно продукта. И если им отвечают пользователи, которым продует чем-то не понравился, значит, мы это заслужили. Вместо того чтобы скрывать правду, лучше исправлять недостатки. Конечно, мы совсем не рады видеть такие комментарии. Зато, с другой стороны, это очень чувствительный механизм, позволяющий тут же узнавать мнение поль­ зователей. оперативно решать возникающие проблемы и за счетзтого постоянно улучшать качество продукта. Потенциальные клиенты это тоже пенят.

7. Сделайте процесс покупки удобным И наконец наступает момент, когда пользователь отдает вам деньги, а вы ему - про­ граммный продукт. Как и во всем остальном, инициатива здесь принадлежит клиенту Ваша роль остается прежней: обеспечить удобство и лепсость выполнения задачи. Есть несколько способов открыть интернет-магазин. Существует множество компаний, которые могут разместить ваш магазин на своем сервере. Или же можно купить соответствующее приложение и установить его у себя. Не могу ничего вам посоветовать по этому поводу, потому что мы (SourceGear) всегда писали интернетмагазин сами. Мы делаем это потому, что хотим полностью контролировать процесс покупки и качество работы магазина. Основная наша цель - максимально облегчить про­ цесс покупки, сделать его удобным. Мы хотим, чтобы интернет-«агд-шн q\uv .м генерировал серийные номера продуктов и отсылал письма клиентам Независимо от того как вы будете создавать и поддерживать ннтернет-мипын обратите внимание на следующие моменты.

Обходитесь без регистраций Меньше всего вашему клиенту сейчас хочется придумывать и запоминать иои- ,л ._,к, имя пользователя к пароль для входа в интернет-машин

248

Глава 26 • Ликвидировать разрыв, часть вторая

Неужели вам действительно необходимо заводить досье на каждого, кто делает у вас покупку? Может быть, нет? Неужто нельзя просто взять деньги н отдать продукт? Наверняка можно.

Не нужно корзины Мне кажется, представление о работе интернет-магазинов диктует amazon.com. Их потрясающий механизм продаж действительно основан на использовании корзины, Это невероятно мощная система, хотя она кажется пользователю простой и удобной. Мы хотим, чтобы наш интернет-магазин был не хуже, но ведь их нельзя срав­ нивать; amazon.com - огромный онлайновый супермаркет, и метафора корзины подходит ему как нельзя лучше. В супермаркете продастся множество различных товаров, поэтому покупателю приятно бродить вдоль полок с разнообразными продуктами, а расплачиваться в самом конце, в одной кассе. У вашей компании другие масштабы. Скорее, ваш бизнес похож на тележку с хот*догами. Продуктов у вас немного, может быть, вообще один. Покупателю незачем долго ходить вокруг, изучая ваш ассортимент товаров. Онн идут к вам. чтобы купить хот-дог, и не понимают, зачем класть хот-дог в корзину и идти пла­ тить куда-то на кассу. Я говорю сейчас о собственном опыте и ошибках. До недавнего времени наш интернет-магазин представлял собой урезанную копию amazon.com. После того как мы его полностью переписали, корзина исчезла, и весь процесс покупки сократился до заполнения одной-единственной формы. Теперь все куда проще.

Отдавайте продукт сразу Конечно, когда вам нужно переслать клиенту физические объекты, он получит свою покупку не сразу. Но не заставляйте его ждать, если он покупал продукт в электрон­ ном виде. Сразу после покупки дайте ему само приложение, документацию, все. чтобы он поскорей начал работать с продуктом. А еще лучше высылать клиенту серийный номер, который он сможет ввести в демо-версию, с которой уже работает.

«Но так же нельзя!» А почему? Уверен, что не все согласятся с моими советами. Многие опасаются доверять пользователям. Если вы считаете, что я неправ, то скажите, пожалуйста, развеем не хотели бы, чтобы продавцы относились к вам именно так. как я описал в этой статье? А если да, так почему бы вам не предоставить вашим клиентам такой же уровень обслуживания? Почему?

Мы сами еще далеки от совершенства

249

Мы сами еще далеки от совершенства В любой семинарии или другом религиозном учебном заведении будущих священ­ ников учат «проповедовать для себя». В конце концов, священники тяжелила, их проблем!»! мало чем отличаются от наших. Требуется немало смелости, чтобы каждое воскресенье выходить к людям, дабы рассказать им, как сделать свою жизиз, лучше. Если бы совершенство входило и список качеств, необходимых для приема на работу, го церковная кафедра всегда была бы пустой. У меня те же проблемы, особенно с этой статьей. Уже несколько раз я приводил свою компанию в качестве примера, однако SourceGear еще очень и очень дале­ ко до совершенства. Демо-версии наших продуктов не всегда просто запустить. Интернет-магазин имеет свои причуды. Иногда мы медлим с ответом на вопросы, касающиеся технических проблем. Эту проповедь я обращаю в первую очередь к самому себе. Буквально в следующий понедельник постараюсь все исправить. Для большинства небольших компаний пассивные продажи - это самый хо­ роший способ преодолеть разрыв между продуктом it клиентом. Предоставьте инициативу пользователю. Ваша задача только подвинуть продукт как можно ближе к клиенту.

Эпилог. Просто делайте это!

Чаще всего люди, которые хотят написать собственный программный продукт, совершают одни и ту же ошибку. Они так ничего и не делают, чтобы воплотить мечту в жизнь. Sike предложил: *Просто делайте это* еще в 19S8 году. Правда, с т ех пор лозунг основательно поистрепался от постоянного использования. И тем не менее эти три щ ю т еньких слова как нельзя лучше передают суть дела. Я хочи закончить книгу небольшой публикацией из своего блога, которую я на­ писал незадол/о до того, как книга поиаа в печать.

Пятница, 23 сентября 2005 года Сегодня утром один из бывших коллег но работе прислал мне письмо, где из­ л о ж и л плею программного продукта и попросил меня сказать, что я думаю по этому поводу. Привожу слегка отредактированную часть моего ответа: «Понятия не инею, сможешь ли ты это продать, но вот мое мнение: некото­ рые приложения относятся к категории, которую я называю «просто возьми и сделай». Похоже, твоя идея как раз из их числа. Выглядит она здорово. Написать такое приложение вроде бы не очень сложно. Время у тебя есть. В целом ты вообще ничем серьезным не рискуешь. Можно потратить кучу вре­ мени, выясняя, стоит ли браться за работу, да так ничего в итоге и не решить. А можно то же самое время потратить на разработку продукта, после чего ты уже точно поймешь, насколько хороша была идея. Для большинства маленьких компаний это не вариант, а у тебя должно по­ лучиться. Извини, что я пустился в разглагольствования, но ты задел мою любимую стручку. Мне кажется, надо обращать больше внимания на маленькие идеи. Пробовать их воплощать. Если одна не сработает, браться за другую. Уверен, что шансы на успех гораздо больше у того, кто попробует 10 неболь­ ших идей, чем у того, кто попробует воплотить одну идею, но в десять раз масштабнее*.

Мы сами еще далеки от совершенства

251

Мне очень хочется написать на эту тему полноценную статью. Но тогда м н е придется сначала продумать структуру статьи. После чего надо будет подыскать несколько примеров и реальных историй, чтобы проиллюстрировать собственные мысли. Л после этого надо будет подумать, в каких ситуациях мои выводы неверны (например, если вы взяли деньги у венчурного капиталиста), и написать об этом. Потом я прочту статью и пойму, что получилось скучно и надо переписать ее както живее. Скорее всего, для этого придется менять ее структуру. Потом я засяду на несколько часов читать готовый текст и проверять, хорошо ли справился с пере­ ходами от темы к теме. Еще пара часов уйдет на расстановку гиперссылок. Потом еще минут 20, чтобы понять, кума воткнуть ссылку на фильм «Общество мертвых поэтов»'. И еще день на вычитку. Итого: я потрачу две недели кропотливой работы на то, чтобы написать статью, суть которой сводится к фразе «лови момент*. И это совершенно ни к чему.

hitp://w'ww.imdl).com/title/tt0097165

Синк Эрик

Бизнес для программистов. Как начать свое дело Перевела с английского А. Максимова 3»сд\юашЛ рсдахиисЯ Руководитель проекта Ведущий редактор Художественный редактор Корректоры Верстка

А. Сапдрыкиы П. Манншин О. Иекруткина J1. Айуевская Е. Каюрова, В, Ковалева Е. Егорова

Нодлмаде a ortm 29.0409. Форм»! 7(hl0(VI6. Уел. п л. 27.09 Тираж 2000 Здо] W О О О ЛЬпср fJpccc*, 198206. Саикт-Петербург.Пстсртофыюс шосс<\ д. 73. лит А24. IkiMiMai льгота — общероссийский классификатор продукции ОК 005-93. н ш 2; 93 3003 — литератур! учебим Опхчагамо с готовых шлелитимм а О А О «Технически книга». 190003, СаиЛ'Цскрбург, Ншг&нмский пр., д. 29.