Менеджмент: Программа, методические указания и контрольные задания

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ

МЕНЕДЖМЕНТ Программа, методические указания и контрольные задания

Ñàíêò-Ïåòåðáóðã 2003

Составитель О. Е. Лысов Рецензент кандидат экономических наук, доцент О. И. Золотухин Программа, методические указания и контрольные задания предназначены для методического обеспечения самостоятельной работы студентов всех форм обучения, изучающих дисциплину "Менеджмент". Программа составлена на основе требований государственных образовательных стандартов высшего профессионального образования по направлениям, специальности которых закреплены за кафедрой менеджмента. Подготовлены кафедрой менеджмента в экономике и менеджменте и рекомендованы к изданию редакционно-издательским советом СанктПетербургского государственного университета аэрокосмического приборостроения.

© СПбГУАП, 2003

Подписано к печати 27.10.03. Формат 60×84 1/16. Бумага офсетная. Печать офсетная. Усл. печ. л. 2,33. Уч. -изд. л. 2,17. Тираж 300 экз. Заказ № Редакционно-издательский отдел Отдел электронных публикаций и библиографии библиотеки Отдел оперативной полиграфии СПбГУАП 190000, Санкт-Петербург, ул. Б. Морская, 67

2

ПРЕДИСЛОВИЕ В настоящем учебном пособии рассмотрены вопросы организации выполнения контрольных заданий по дисциплине «Менеджмент». Целью преподавания дисциплины является изучение студентами основ менеджмента и получение ими специальных знаний и навыков, необходимых для практической управленческой деятельности в условиях конкретной организации Задачами преподавания дисциплины являются: изучение основ системы управления, знакомство с составом органов управления организацией, овладение методами управления фирмой, приобретение навыков использования новых законов Российской Федерации в деятельности организации, умение разбираться в проблемах управления. Учебное пособие состоит из введения, трех частей, заключения и трех приложений. Во введении рассматриваются актуальность, роль и значение дисциплины в комплексе современных проблем России. В первом разделе представлена развернутая программа курса дисциплины «Менеджмент», содержание основных разделов курса, перечень тем практических занятий, контрольные вопросы и библиографический указатель. Во втором разделе представлены методические указания к выполнению контрольных заданий, перечень тем контрольных заданий в соответствии с разделами дисциплины и примеры выполнения контрольных заданий по темам. В третьем разделе представлены контрольные задания по вариантам, форма бланка задания и варианты контрольных заданий. В заключение даются рекомендации по применению изложенных методик обучения дисциплине менеджерами и специалистами различного уровня.

1

1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДИСЦИПЛИНЫ Целью преподавания дисциплины является изучение студентами основ менеджмента и получение ими специальных знаний и навыков, необходимых для практической управленческой деятельности в условиях конкретной организации. Предметом и содержанием дисциплины является установление связей, законов, принципов и методов успешного создания и функционирования системы управления организациями на основе исследования и изучения их свойств, отношений между элементами, прогнозирования и оценки уровня управления в целях успешного функционирования организаций в условиях рыночной экономики. Основными задачами преподавания дисциплины являются: изучение теоретических и методических основ планирования, организации, координации, мотивации и контроля управленческой деятельности, получение практических навыков по методам ее осуществления в организациях различных организационно-правовых форм. Базовыми дисциплинами при изучении менеджмента являются: “Основы и история менеджмента”, “Основы экономической теории”, “Микроэкономика”, “Экономика предприятия”. Изучение дисциплины предполагает тесную связь с такими дисциплинами, как “Теория организации”, “Исследование систем управления”, “Управление предприятием”, “Управление персоналом”, “Деловое общение”, “Разработка управленческих решений”, “Маркетинг”, “Стратегический менеджмент и др. В результате студент должен знать основы системы управления организацией, приемы и средства управления, уметь своевременно отслеживать и использовать новые методы управления и эффективно включаться в систему управления фирмой на различных уровнях и должностях. 2. СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ Раздел 1. Научно-методологические основы менеджмента Тема 1.1. Концепция и задачи менеджмента Сущность, задачи и место менеджмента в системе социально-экономических отношений. Основные понятия и определения в области менеджмента, динамика их исторического развития. Характерные особен2

ности и свойства объекта менеджмента – социальные, экономические, производственные и др. Методические аспекты менеджмента – экономические, социально-психологические, правовые, организационно-технические и др. Стадии менеджмента – стратегическое, текущее, оперативное управление. Бюджет и задачи дисциплины, ее структура. Методологические основы и взаимосвязь с другими дисциплинами учебного плана. Интегрирующая роль менеджмента в подготовке профессиональных кадров. по направлениям и специальностям, где читается курс “Менеджмент” в соответствии с Государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования. Тема 1.2. Внутренняя и внешняя среда объекта управления Системный подход в менеджменте. Взаимодействие объекта управления с другими хозяйственными объектами. Внутренняя и внешняя среда объекта управления. Общие характеристики организационно-правовых форм объектов управления - хозяйственных организаций (предприятий и обществ). Состав и общая характеристика внутренней и внешней среды на основе системного подхода. Микросреда организации. Состав функциональных областей микросреды предприятий и обществ. Микросреда объекта управления – социальная, правовая, государственная и политическая, технологическая, экономическая. Взаимозависимость и взаимодействие внутренней и внешней среды в контуре управления. Тема 1.3. Социально-коммуникативные факторы и критерии менеджмента Социальная и правовая ответственность менеджеров. Социальные и этические ценности в менеджменте. Формирование и использование нравственных и этических нормативов. Горизонтальные и вертикальные связи в менеджменте, культура взаимоотношений. Ценности, традиции, история организации. Роль менеджеров в формировании этических норм персонала. Влияние контактных групп на социально-психологические факторы организации. Роль коммуникаций в управлении. Организация коммуникативного процесса. Тема 1.4. Методы управления Сущность и роль методов управления. Классификация методов управления. Ситуационный подход к выбору метода управления. 3

Экономические методы управления. Выбор адекватной для внешних и внутренних условий системы стимулирования труда. Участие работников в распределении прибыли. Системы материального и морального стимулирования труда. Правовые методы управления. Законодательные акты различных уровней. Правовая роль стандартизации. Организационно-распорядительные (административные) методы управления. Методы организационного воздействия и их эффективность. Содержание организационного воздействия. Социально-психологические методы управления. Психологические особенности персонала и их учет в управлении. Использование психологических факторов в профотборе, обучении, карьере работников. Роль морально-психологического климата. Взаимодействие моральных и материальных стимулов. Комплексное использование методов управления с целью повышения их эффективности на основе закона синергетики. Раздел 2. Технология менеджмента Тема 2.1. Формирование целей и стратегии развития объекта управления Формирование и ранжирование целей. Виды целей. Миссия организации. Пути и методы достижения целей. Требования к целям. Иерархия целей. Содержание системы стратегического управления и виды разрабатываемых стратегий по методам достижения целей. Организация деятельности по разработке стратегий достижения целей. Особенности системы управления по достижению целей в фирмах США, Японии и странах Западной Европы. Тема 2.2. Методы исследований и решения задач менеджмента Роль и значение исследований в менеджменте. Диалектический подход к исследованиям. Системный анализ в исследовании. Диагностика в управлении. Разработка гипотез и концепции исследования системы управления. Приемы анализа и обоснования задач менеджмента. Состав и выбор методов исследования. Социально-экономическое экспериментирование. Тестирование в исследовании систем управления. Параметрическое исследование и факторный анализ систем управления: социологические исследования; маркетинговый анализ; экс4

пертные оценки в менеджменте; наблюдение; управленческое консультирование. Планирование и организация процесса исследований. Тема 2.3. Информационное обеспечение менеджмента Содержание информации и функции внутрифирменной системы информации. Содержание и требования, предъявляемые к информации. Основные принципы, цели, задачи и функции внутрифирменной системы информации. Технология информационной деятельности: материально-техническая база информационной деятельности, технические средства, виды информационных технологий, информационные базы данных, комплексная автоматизированная обработка информации. Использование обратной связи при распределении информации и уменьшение помех. Специализированный аппарат управления внутрифирменной системой информации. Тема 2.4. Разработка управленческих решений Роль решений в управлении. Функции решения в методологии и организации процесса управления. Виды управленческих решений. Условия и факторы качества управленческих решений. Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения. Целевая ориентация управленческих решений. Анализ альтернатив действий. Анализ внешней среды и ее влияние на реализацию альтернатив. Условия неопределенности и риска. Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности и риска. Особенности применения экономико-математического моделирования, методов эконометрики и исследования операций в разработке и обосновании управленческих решений. Контроль реализации управленческих решений и оценки их эффективности. Ответственность за управленческие решения и последствия их реализации. Тема 2.5. Оценка эффективности менеджмента Понятие и критерии эффективности в менеджменте. Роль анализа в управлении. Метод достижения эффективности в принятии решений. Стадии достижения эффективности – изучение, обслуживание и действие. Влияние на эффективность знаний, опыта, способностей менеджеров. Необходимость их постоянной переподготовки. Методологические основы анализа систем управления. 5

Задачи и объекты анализа систем управления. Этапы анализа систем управления. Развитие новых направлений анализа систем управления. Организация аналитической работы. Использование результатов анализа на разных уровнях управления как средство повышения эффективности. Раздел 3. Функции менеджмента Тема 3.1. Внутрифирменное планирование Сущность и роль внутрифирменного планирования. Цели, задачи и этапы планирования. Виды планов и их взаимосвязь. Планирование миссии организации (фирмы), ее конкурентоспособности и статуса. Экономическое прогнозирование и перспективное планирование. Среднесрочное и текущее планирование. Бизнес-план организации (фирмы), его структура и порядок разработки. Оперативное планирование. Технология внутрифирменного планирования. Учет внешней среды при планировании. Управленческое обследование и оценка потенциала фирмы. Сущность и составляющие экономической стратегии фирмы. Исследование стратегических альтернатив в условиях многовариантности. Сущность и роль экономико-математического моделирования и методов исследования операций в планировании. Реализация планов. Выработка и использование процедур и правил. Управление реализацией плана и контроль за его выполнением. Оценка степени реализации плана. Тема 3.2. Организационные факторы в менеджменте Проблемы структурного характера объекта управления, их выявление и специфика. Характер структурных проблем. Классификация организационных структур: механистические и органические структуры; целевые, функциональные и матричные структуры. Выбор организационной структуры. Методы решения структурных проблем. Централизованные и децентрализованные организации. Необходимость структурных преобразований на различных уровнях управления народным хозяйством. Особенности организации управления в зарубежных фирмах. Взаимосвязь карьеры менеджера и структуры организации. Необходимость обеспечения соответствия структуры я культуры экономических систем. Тема 3.3. Координация и распорядительство в менеджменте Место и роль координации в менеджменте. Взаимосвязь координации и сложности деятельности организации. Факторы уровня сложнос6

ти организации. Обеспечение разделения труда, использование преимуществ специализации. Анализ основных форм взаимозависимостей в организации. Влияние фактора неопределенности внешней и внутренней среды организации на координацию, необходимость постоянного общения работников. Координация сложных работ. Информация как основной фактор эффективной координации. Стратегии повышения эффективности процедур координации: правила, иерархическое подчинение, постановка целей, создание резервов, формирование автономных заданий, организация вертикальных и горизонтальных связей. Распорядительство как инструмент координации. Делегирование ответственности и полномочий. Условия делегирования полномочий в организации. Линейные и функциональные (штабные) полномочия. Эффективная организация распределения полномочий. Тема 3.4. Мотивация в менеджменте Потребности и интересы человека. Виды потребностей и их иерархия. Реализация потребностей и их развитие. Роль и место мотивации в управлении. Современные зарубежные и отечественные теории мотивации. “Теория X” и “теория Y”. Теория научного менеджмента Тейлора. Теория Маслоу. Ложные представления в мотивации. Особенности мотивации групп. Методы повышения эффективности групповой мотивации. Теория ожиданий. Связи между целями, качеством работы, результатом и вознаграждением. Внешние и внутренние результаты работы. Удовлетворенность работой. Экономические стимулы. Влияние видов оплаты труда на мотивацию. Обоснование и выбор стимулирующей системы оплаты труда в организации. Моральное стимулирование труда, основные формы и эффективность. Роль мотивации труда в обеспечении и повышении профессионализма кадров. Тема 3.5. Контроль в менеджменте Сущность и целесообразность контроля в менеджменте как функции обратной связи в системном подходе. Факторы, определяющие необходимость контроля, их состав и взаимовлияние. Классификация видов контроля- Методы контроля. Предварительный, текущий и заключительный контроль. Выборочный и сплошной контроль. 7

Процесс проведения контроля. Выработка стандартов и критериев контроля, их соотношение с критериями реальных результатов. Принятие необходимых корректирующих действий. Особенности поведения людей при контроле. Условия эффективности контроля. Планирование контроля. Социально-экономические критерии целесообразности проведения контроля и его эффективность. Тема 3.6. Маркетинг как интегративная функция менеджмента Маркетинг как специфическая функция управления. Сущность, содержание и цели маркетинговой деятельности. Принципы и потенциал современного маркетинга. Структура и функции аппарата управления маркетинговой деятельностью фирмы. Технология маркетинговой деятельности и ее эффективность. Раздел 4. Функциональные виды менеджмента Тема 4.1. Стратегический менеджмент Стратегические цели и задачи организации фирмы. Объекты стратегического управления. Стратегический потенциал организации и его структура. Место фирмы во внешней среде. Обеспечение конкурентоспособности организации. Конкурентное преимущество и конкурентный статус фирмы как условие ее выживания и процветания в стратегической перспективе. Стратегическое планирование. Разработка и анализ альтернатив. Выбор стратегии и ее реализация. Связь стратегического планирования и маркетингового подхода к управлению экономической системой. Необходимость изменения культуры и структуры организации в соответствии с ее стратегическими целями. Тема 4.2. Инновационный менеджмент Сущность и понятие инновации (нововведения). Необходимость инновации в управлении. Объект и предмет инновации. Источники инновационных возможностей: неожиданное событие, несоответствие, потребности процесса, изменения в отраслевых и рыночных структурах, демографические изменения, изменения в восприятии, новое знание. Роли и позиции в инновациях. Управление риском при нововведениях. Инновационные организации и их характерные особенности. Инициаторы нововведений. Противоречия и конфликты при нововведениях. Управление изменениями. Анализ действующих сил. Выбор стратегии изменений. Этапы изменений. Оценка эффективности нововведений. 8

Тема 4.3. Финансовый менеджмент Движение финансовых ресурсов в организации. Структура оборотных средств. Отчет о движении денежных средств. Активы и пассивы, балансовые уравнения и балансовый отчет. Отчет о прибылях и убытках. Определение затрат и использование маргинальной прибыли. Принятие решений на основе финансового анализа. Бюджет как средство финансового управления. Функции и виды бюджета. Стадии и механизм разработки бюджета. Анализ результатов финансовой деятельности и относительные показатели. Тема 4.4. Кадровый менеджмент Роль и задачи кадрового менеджмента. Приемы и процедуры кадрового менеджмента. Набор, прием и отбор кадров. Оценка результатов труда работников. Ориентация новых работников, повышение квалификации и переподготовка. Профессиональная диагностика и оценка менеджеров. Планирование и развитие карьеры, резерв на выдвижение. Кадровые службы, их место в структуре организации, роль и функции. Возрастание роли менеджеров по кадрам и оценка эффективности их деятельности. Тема 4.5. Производственный менеджмент Основные задачи и принципы производственного менеджмента. Демократизация управления производством в условиях рыночной экономики. Управление основным производством и инфраструктурой предприятия. Организационная структура аппарата управления производством. Уровни аппарата управления и их функции. Классификация основных функций аппарата управления. Основные факторы, определяющие структуру управления производством. Классификация организационных структур управления производством. Цели и задачи управления развитием производства. Научно-техническая политика, ассортиментная и маркетинговая политика. Технологический менеджмент, промышленная и коммерческая логистика в производственном менеджменте. Критерии и методы оценки эффективности производственного менеджмента. Программа дисциплины «Менеджмент» составлена в соответствии с государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования по специальностям: 190300, 200700, 200800, 210100, 9

220100, 071900, 060400, 060500, 061800, 351300, 351400, 522300 для всех форм обучения. 3. ПЕРЕЧЕНЬ ТЕМ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ № п/ п

Разделы дисциплины

Темы

1.

Внутренняя и внешняя среда объекта управления

Внутренняя и внешняя среда объекта управления

2.

Методы управления

Методы и стили управления

3.

Организационные факторы в менеджменте

Структуры и проектирование работы и организаций в менеджменте

4.

Формирование целей и стратегии Цели, стратегии развития, развития объекта управления внутрифирменное планирование

5.

Функции менеджмента

Функции менеджмента

6.

Функциональные виды менеджмента

Специальные виды менеджмента

7.

Методы управления

Лидерство в менеджменте

8.

Мотивация в менеджменте

Организационная культура

4. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. 2. 3. шений 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10

Роль менеджмента в экономике. Цели и задачи дисциплины. Место менеджмента в системе социально-экономических отнов обществе. Методологические аспекты менеджмента. Внутренняя и внешняя среда организации. Характеристики организационной среды. Составляющие внутренней среды организации. Составляющие внешней среды организации. Взаимосвязь внутренней и внешней среды организации.

10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47.

Социальная и правовая ответственность менеджера. Роль менеджеров в формировании этических норм персонала. Роль коммуникаций в управлении. Виды коммуникаций. Организация коммуникационного процесса. Сущность и роль методов управления. Классификация методов управления. Экономические методы управления. Правовые методы управления. Организационно-правовые методы управления. Социально-психологические методы управления. Формирование целей и их виды. Миссия и цели организации. Основные требования к целям. Стратегическое управление. Значение планирования в управлении. Системный анализ в исследовании. Состав и выбор методов исследований. Требования к информации в управлении. Технология информационной деятельности. Роль решений в управлении. Принятие и реализация управленческих решений. Оценка эффективности менеджмента. Цели, задачи и этапы планирования. Экономическое прогнозирование и перспективное планирование. Классификация организационных структур. Факторы уровня сложности организаций. Координация сложных работ. Делегирование ответственности и полномочий. Виды потребностей и их иерархия. Современные теории мотивации. Внешние и внутренние результаты работы, удовлетворенность от нее. Материальное и моральное стимулирование. Основные стили управления. Роль контроля в менеджменте. Классификация видов контроля. Маркетинг как специфическая функция управления. Роль стратегического планирования. 11

48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.

Виды стратегии организации. Значение бизнес-плана в управлении. Необходимость инноваций в управлении. Взаимосвязь инноваций и конкурентоспособности. Роль финансовых ресурсов в управлении. Задачи кадрового менеджмента. Принципы производственного менеджмента. Значение лидерства в менеджменте. Виды организационных культур. Библиографический список

1. Бабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. 3-е изд. Минск: Новое знание, 2000. 336 с. 2. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учеб. пособие. М.: ИНФРА М.: 2000, 216 с. 3. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Кайтуревского. СПб.: Питер, 1999. 816 с. 4. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: тео-рия и практика. СПб.: Питер, 2000. 416 с. 5. Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: Учебник. М.: Финпресс, 2000. 1056 с. 6. Виханский О. С., Наумов Л. И. Менеджмент: Учебник. М.: «Фир-ма Гардарика», 2002. 528 с. 7. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2002. 832 с. 8. Дафт Р. Р. Менеджмент. СПб.: Питер, 2001. 832 с. 9. Друкёр, Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Учеб. посо-бие: Пер. с англ. М.: Изд. дом Вильяме, 2000. 272 с. 10. Иванов А. П. Менеджмент. Учебник- СПб.: Изд. Михайлова В. А., 2002. 440 с. 11. Казанцев А. К. и др. Практический менеджмент: Учеб. пособие. М.: ЙНФРА-М. 2000. 367 с. 12. Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. М. ИД ФБК ПРЕСС, 2002. 504 с. 13. Менеджмент: Учебник для вузов /М. М. Максимцов и др.; Под ред. М. М. Максцмцова. М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2002. 343 с. 14. Мескон М. X. и другие Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2002. 704с. 12

15. Психология менеджмента: Учебник / Под ред. проф. Г. С. Ники-форова. СПб.: Изд. СПбГУ, 2000. 572 с. 16. Робинс П. и другие Менеджмент: пер. с англ. 6-е изд.: М.: Изд. дом «Вильямс», 2002. 880 с. 17. Ципкин Ю. А. и другие Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Ю. А. Ципкина. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2001. 439 с. 5. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНЫХ ЗАДАНИЙ Контрольные задания содержат перечень тем практических занятий, внутри имеются задания с соответствующими вариантами вопросов, на которые необходимо дать развернутые ответы. При ответе на свой вариант контрольного задания необходимо максимально использовать имеющиеся законодательные акты Российской Федерации и Санкт-Петербурга, приложения, статистические материалы, используя сеть Интернет, Информационные базы данных «Консультант», «Кадры» и т. д. Перечень контрольных заданий по темам Тема 1. Внутренняя и внешняя среда объекта управления З а д а н и е 1 . Описать и проанализировать основные факторы внешней среды, определившие экономический кризис в России. Варианты задания: 1) переход к рыночной экономике; 2) мировой экономический кризис, связанный с переходом к постиндустриальному способу производства; 3) распад СССР и СЭВ; 4) демилитаризация российской экономики; 5) ослабление роли государства в экономике. З а д а н и е 2 . Опишите и проанализируйте особенности, возможности и перспективы следующих элементов внутренней среды организации. Варианты задания: 1) цели организации; 2) структура организации; 3) задачи; 4) технология; 5) работники организации; 6) взаимосвязь всех вышеперечисленных элементов. 13

З а д а н и е 3 . Опишите и проанализируйте особенности, возможности и перспективы следующих элементов среды прямого воздействия на организацию. Варианты задания: 1) поставщики; 2) законы и государственные органы; 3) потребители и конкуренты. З а д а н и е 4 . Опишите и проанализируйте особенности, возможности и перспективы следующих элементов среды косвенного воздействия на организацию. Варианты задания: 1) технология; 2) состояние экономики; 3) социокультурные факторы и отношения с местным населением; 4) политические факторы. Тема 2. Методы и стили управления З а д а н и е 1 . Какие формы и методы воздействия используются в следующих школах, системах и теориях управления? Варианты задания: 1) научное управление (Ф.Тейлор и др.); 2) классическая или административная школа управления (А. Файоль и другие); 3) школа человеческих отношений, поведенческие науки (Э. Мэйо и другие); 4) наука управления (процессный, системный, ситуационный и другие подходы). З а д а н и е 2 . Охарактеризуйте следующие основные теории стилей управления Варианты задания: 1) теория Х и У; 2) четыре системы Лайкерта; 3) ситуационная модель Фидлера; 4) метод «Путь-цель» Митчелла и Хауса»; 5) модель Врума-Йеттона. З а д а н и е 3 . Раскройте содержание, особенности, тенденции развития и перспективы следующих методов и стилей, используемых в управлении. 14

Варианты задания: 1) демократическое управление; 2) авторитарное управление; 3) координационное и субординационное управление; 4) экономические методы управления; 5) административные методы управления; 6) социально-психологические методы управления; 7) идеологические методы управления. Тема 3. Структуры и проектирование работы и организаций в менеджменте З а д а н и е 1 . Перечислите и раскройте основные этапы проектирования работы в организации. Варианты задания: 1) определение основных функций предприятия; 2) анализ работы; 3) определение параметров работ; 4) построение моделей проектирования работ. З а д а н и е 2 . Раскройте и опишите основные факторы проектирования организации. Варианты задания: 1) состояние внешней среды; 2) технология работы в организации; 3) стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей; 4) поведение работников; 5) совокупность всех вышеприведенных факторов. З а д а н и е 3 . Раскрыть и описать особенности следующих видов организаций. Варианты задания: 1) традиционная; 2) дивизиональная; 3) матричная; 4) корпоративная; 5) индивидуалистская. З а д а н и е 4 . Описать новые типы организаций, их особенности и причины появления. Варианты задания: 15

1) эдхократическая; 2) многомерная; 3) партисипативная; 4) предпринимательская; 5) ориентированная на рынок; 6) виртуальная. З а д а н и е 5 . Раскрыть основные элементы проектирования организаций. Варианты задания: 1) разделение труда и специализация; 2) департаментализация и кооперация; 3) связи в организации и кооперация; 4) масштаб управляемости и контроля; 5) иерархия в организации и ее звенность. 6) распределение прав и ответственности. 7) централизация и децентрализация. Тема 4. Цели, стратегия развития, внутрифирменное планирование З а д а н и е 1 . Раскрыть и указать сущность и выгоды стратегического планирования, акцентируя внимание на следующих элементах. Варианты задания: 1) распределение ресурсов; 2) адаптация к внешней среде; 3) внутренняя координация; 4) осознание организационных стратегий; 5) взаимосвязь планирования и успеха организаций. З а д а н и е 2 . Описать разграничение миссии и целей организации по следующим элементам. Варианты задания: 1) миссия и цели; 2) значение миссии; 3) выбор миссии организации; 4) особенности миссий некоммерческих и малых организаций. З а д а н и е 3 . В чем заключается стратегическое планирование в таких элементах как? Варианты задания: 1) анализ внешней среды; 16

2) перечень внешних опасностей и возможностей; 3) управленческое обследование; 4) культура и образ корпорации; 5) стратегии роста и сокращения. Ответ желательно сформулировать на основе анализа условий того региона, в котором Вы проживаете. З а д а н и е 4 . Опишите основные характеристики реализации стратегии по следующим элементам. Варианты задания: 1) тактика и политика; 2) процедуры и правила; 3) внутрифирменное планирование; 4) бюджеты; 5) управление по целям; З а д а н и е 5 . Описать и проанализировать основные характеристики целей. Варианты задания: 1) конкретность и измеримость; 2) ориентация во времени; 3) достижимость; 4) взаимозависимость и непротиворечивость. Тема 5. Функции менеджмента З а д а н и е 1 . Опишите основные функции менеджмента. Варианты задания: 1) организация взаимодействия и полномочия; 2) принятие решений; 3) мотивация; 4) контроль. З а д а н и е 2 . Функции реализации взаимодействия и полномочия. Варианты задания: 1) организация и делегирование; 2) ответственность, полномочия и власть; 3) линейные и аппаратные (штабные) полномочия; 4) обязательные согласования, параллельные и рекомендательные полномочия; 5) функциональные полномочия, единоначалие и принцип соответствия. 17

З а д а н и е 3 . Функция принятия решений. Варианты задания: 1) роль и значение принятия решений в менеджменте; 2) организационные решения; 3) подходы к принятию решений; 4) этапы рационального решения проблем. З а д а н и е 4 . Разработка и реализация функции мотивации. Варианты задания: 1) потребности их виды и иерархия; 2) описать содержательные теории мотивации; 3) основные процессуальные теории мотивации; 4) закон результата и виды вознаграждения. З а д а н и е 5 . Функция контроля и механизм ее реализации. Варианты задания: 1) раскрыть содержание и основные принципы организации контроля; 2) описать основные виды контроля; 3) роль стандартов и показатели результативности при контроле; 4) покажите и проанализируйте использование принципа исключения и масштаба допустимых отклонений при контроле. Тема 6. Специальные виды менеджмента З а д а н и е 1 . Маркетинг как специфическая функция менеджмента. Варианты задания: 1) роль маркетинга в управлении; 2) сущность, содержание и цели маркетинга; 3) основные принципы маркетинговой деятельности; 4) структура и функции аппарата управления маркетингом; 5) технология маркетинговой деятельности. З а д а н и е 2 . Инновационный менеджмент. Варианты задания: 1) общая характеристика инноваций; 2) необходимость инноваций в управлении; 3) источники инновационных возможностей; 4) роли и позиции в инновациях; 5) управление изменениями в фирме. З а д а н и е 3 . Кадровый менеджмент. Варианты задания: 1) роли и задачи кадрового менеджмента; 18

2) приемы и процедуры кадрового менеджмента; 3) набор, прием и отбор кадров; 4) оценка результатов труда работников; 5) кадровые службы и их место в фирме. З а д а н и е 4 . Производственный менеджмент. Варианты задания: 1) основные задачи производственного менеджмента; 2) управление основным производством; 3) организационная структура аппарата управления производством; 4) уровни аппарата управления производством и их функции; 5) типы производства и их особенности; 6) научно-техническая политика; 7) оценка эффективности производственного менеджмента. Тема 7. Лидерство в менеджменте З а д а н и е 1 . Основные элементы лидерства. Варианты задания: 1) природа и понятие лидерства; 2) роль лидерства в управлении; 3) отличие лидера и менеджера в управлении; 4) основные подходы к изучению лидерства. З а д а н и е 2 . Традиционные концепции лидерства. Варианты задания: 1) индивидуально-психологические особенности личности, влияющие на формирование лидерских качеств менеджера; 2) теория лидерских качеств; 3) основные стили управления и их влияние на лидерство; 4) концепции вознаграждения и наказания и заменители лидерства. З а д а н и е 3 . Теории ситуационного лидерства. Варианты задания: 1) особенности ситуационного подхода Фидлера; 2) модель лидерства Херсея и Бланшарда; 3) модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла; 4) модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона. З а д а н и е 4 . Новые направления в теориях лидерства. Варианты задания: 1) теория атрибутивного лидерства; 2) особенности концепции харизматического лидерства; 19

3) теория преобразующего лидерства; 4) произвести сравнительный анализ новых концепций лидерства. Тема 8. Организационная культура З а д а н и е 1 . Концепция организационной культуры. Варианты задания: 1) понятие “организационной культуры”; 2) сущность и цели организационной культуры; 3) содержание организационной культуры; 4) взаимосвязь культуры организации, ее структуры и стиля управления. З а д а н и е 2 . Развитие организационной культуры. Варианты задания: 1) содержание организационной культуры; 2) роль культуры в управлении организацией; 3) формирования и поддержания организационной культуры; 4) основные направления изменения организационной культуры. З а д а н и е 3 . Виды организационных культур. Варианты задания: 1) культура власти; 2) ролевая культура; 3) культура личности и культура задачи. З а д а н и е 4 . Роль культуры в повышении организационной эффективности. Варианты задания: 1) подходы к изменению влияния культуры; 2) модели влияния культуры на организацию; 3) взаимосвязь культуры организации принятой стратегии; 4) управление организационной культурой. З а д а н и е 5 . Национальное в организационной культуре. Варианты задания: 1) раскрыть и проанализировать особенности национальных культур и уровни их взаимодействия; 2) элементы системного подхода к национальной культуре; 3) особенности модели Хофстида; 4) модель Лэйн и Дистефано; 5) модель Оучи. 20

Примеры выполнения контрольных заданий Выполнить задание, вариант которого приведен ниже:

Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

4

3

5

4

2

1

4

5

Вариант задания

1)

1)

1)

2)

1)

2)

1)

4)

Тема 1. Внутренняя и внешняя среда объекта управления З а д а н и е 4 . Опишите и проанализируйте особенности, возможности и перспективы следующих элементов среды косвенного воздействия на организацию. Варианты задания: 1) технология. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, и на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Некоторые крупные технологические нововведения глубоко затронули организации и общество. Это компьютерная, лазерная, микро-волновая, полупроводниковая технологии, интегрированные линии связи, робототехника, спутниковая связь, генная инженерия. Считают, что будущие поколения сочтут наиболее ценным нововведением технологию миниатюризации. Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, должны быть в состоянии быстрого реагирования на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вы21

нуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности. Тема 2. Методы и стили управления З а д а н и е 3 . Раскройте содержание, особенности, тенденции развития и перспективы следующих методов и стилей , используемых в управлении. Вариант задания: 1) Демократическое управление (три стиля управления по Курту Левину). Таблица 1 Виды стилей Показатели Авторитарный

22

Демократический

Пассивный

Природа стиля

Сосредоточенность всей власти и ответственности в руках лидера. Прерогатива в установлении целей и выборе средств. Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху

Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решения разделено по уровням на основе участия. Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях.

Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы организации. Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме.Коммуникации в основном строятся на горизонтальной основе

Сильные стороны

Срочность, порядок, предсказуемость результатов

Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении

Позволяет начать день так, как это водится и без вмешательства лидера

Слабые стороны

Тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы

Демократический стиль требует много времени

Группа может потерять скорость и движения без лидерского вмешательства

Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного. Результаты исследований удивили многих, поскольку в управлении демократический стиль, столь характерный для американской школы, оказался менее продуктивным, чем авторитарный, который более характерен для Германии. Дальнейшие исследования показали, что работники таких профессий, как пожарники, полицейские, административные помощники, предпочитали авторитарного руководителя. В конечном счете так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством. Подробно черты каждого стиля приведены в табл.1 Демократическое управление основывается на предположении, что для человека естественным состоянием является деятельность, работа и что он способен к самоуправлению, самоконтролю и не избегает ответственности. В связи с этим внешний контроль не является решающим средством достижения целей. Такой стиль управления предполагает делегирование полномочий, предоставление большой самостоятельности в соответствии с функциями, привлечение к принятию решений. Допускаются дискуссии, необязательна единодушная поддержка лидера. В условиях России становление этой формы управления имеет определенные трудности, связанные с особенностями исторического развития России и формированием определенного самосознания народа. Тема 3. Структуры и проектирование работы и организаций в менеджменте З а д а н и е 5 . Раскрыть основные элементы проектирования организаций. Вариант задания: 1) разделение труда и специализация. Эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо же тогда, когда все ее члены или части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями. На рис. 1 приведены элементы построения «Организационного здания». Практический опыт показывает, что разделение труда в управлении приводит к созданию в организации все новых и новых видов работ. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Так, например, работа сотрудника бухгалте23

рии может быть охарактеризована как проведение определенных расчетов по учету поступающих и расходуемых средств предприятия. В то же время внутри бухгалтерии сотрудник может специализироваться на расчетах заработной платы для работников предприятия. Это означает, что работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций и решению отдельных задач. Централизация или децентрализация Департаментизация

Разделение труда

Связи в организации

Масштаб управляемости

Иерархия и уровни

Права и ответственность

Дифференциация и интеграция

Рис. 1

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям: — постадийное, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт), называется горизонтальной специализацией; — разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу. Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Хорошо известно, что специализация дает ряд преимуществ. В частности, она способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела. Специализация ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и адекватно спроектировать именно эти направления в работе; упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством; облегчает процесс формализации работы. Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты. П. Лоуренс и Д. Лорш называют следующие направления негативно24

го проявления сверхспециализации: во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организационной болезни — функционализма; во-вторых, приводит к усилению координационной деятельности. В-третьих, сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда. Ряд исследований показывают, что сверхспециализация может приводить к снижению уровня морали и удовлетворенности работой и, как следствие этого, порождать абсентеизм и текучесть кадров. В определенных обстоятельствах положительная сторона специализации — повышение производительности - может нивелировать ее отрицательную сторону — снижение морали. Однако в процессе проектирования организации всегда необходимо помнить о той, и другой стороне специализации. Тема 4. Цели, стратегия развития, внутрифирменное планирование З а д а н и е 4 . Опишите основные характеристики реализации стратегии по следующим элементам. Вариант задания: 1) процедуры и правила. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает про-цедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это экономит время и пре-достерегает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизован-ные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура». Она представляет собой запрограммированное решение, ко-торое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкрет-ной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исклю25

чить всяческую свободу выбора. Чтобы выполнить свои задачи по обеспечению внутренней безопасности, ЦРУ, например, должно принимать к себе на работу только людей исключительно лояльных и заслуживающих доверия. Поэтому оно не может позволить руководителям нанимать любого человека без специального изучения его биографии. Руководство также считает необходимым исключить возможность выбора там, где имеется относительно высокая вероятность того, что некоторые люди могут вести себя таким образом, который приведет к отрицательным последствиям. Во многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с девяти часов утра до пяти часов вечера. Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила, которые определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос, процедуры — на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. В табл. 2 приведена сравнительная характеристика систем управления Японии и США. Таблица 2 Япония Пожизненный найм Принцип старшинства при оплате и назначениях Неформальный контроль Нечеткое описание рабочего задания Коллективная ответственность Отсутствие должности и задания Акцент на координацию и сотрудничество Согласованное решение Управление "снизу-вверх" Обучение без отрыва от производства Вербовка новых выпускников высших учебных заведений Долгосрочная ориентация

26

США Краткосрочная работа по найму Оплата по индивидуальным результатам работы Формальный контроль Четкое описание рабочего задания Индивидупльная ответственность Задание определяется должностью Акцент на эффективность и результ ат ы Индивидуальное решение Управление "сверху-вниз" Специальные программы повышения квалификации Вербовка новых выпускников и более зрелых сотрудников Повышенное внимание к текущим результатам

Как правила и процедуры способствуют достижению целей? 1. Указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей. 2. Повышают эффективность путем исключения ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному решению. 3. Дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации. 4. Позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами или результатами других групп (поскольку аналогичное задание выполняется таким же способом, то оно должно достигать каждый раз одинаковой или растущей эффективности). Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто, стесняющее их действия, или что-то бессмысленное. Они могут выражать протест против правил, демонстрировать враждебность к организации или руководителю или даже прямо не повиноваться. В этом случае правила будут мешать достижению целей независимо от того, обоснованы они или нет. Проще всего в этом случае было бы исключить всякие правила, но это, вероятно, привело бы к таким же проблемам, какими были те, для устранения которых пред-назначались правила. Однако, если исследовать ситуации, в которых правила приносят больше вреда, чем пользы, то часто можно увидеть, что настоящим источником проблем являются не правила и не процедуры. Конфликт скорее, возникает из-за способа, каким руководство представляет эти правила рабочим. Современные рабочие, даже на низших уровнях организации, имеют относительно лучшее образование по сравнению со своими предшественниками. Более того, в американской культуре сильно укоренилось представление о высокой степени личной свободы. Таким образом, рабочие по понятным причинам не желают воспринимать ограничения, которые излагаются в форме диктаторских указов. Если когда-то слово босса считалось неоспоримым, то сегодня подчиненные обычно настойчиво требуют объяснений, почему необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами или процедурами. Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев, если подчиненный искренне понимает, как и почему правила помогают организации осуществлять ее деятельность более эффективно, то конфлик27

ты будут сведены к минимуму, а правила выполняться доброволь-но. Если руководитель сможет убедительно показать рабочим, как эти правила и процедуры помогают каждому из них, то они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству. Между прочим, когда руководители берут на себя труд убедить, а не насильно заставить рабочих следовать правилам, они обнаруживают, что способ выполнения задания рабочих оказывается более эффективным, чем любые правила или процедуры, разработанные управляющими. Когда дело касается многонациональных организаций, сущность и реализация тактики, политики, процедур и правил становятся еще более сложными. Естественно, когда вся организационная структура заполнена служащими и руководителями, представляющими разные культуры, в процессе реализации правил и процедур могут возникнуть большие сложности. Тема 5. Функции менеджмента З а д а н и е 2 . Функции реализации взаимодействия и полномочия. Вариант задания: 1) организация и делегирование. Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения зада-ний. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Здесь наше внимание сосредоточено на более фундаментальном, хотя часто менее осязаемом аспекте устройства 28

организаций — взаимоотношениях полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и ко-ординации задач. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организацион-ный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности. Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, — один из классиков менеджмента — то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, деле-гирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не пони-мая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. При делегировании и передаче полномочий важно сделать правильный выбор между доверием и контролем. При этом необходимо учитывать следующие факторы: 1) ожидаемое качество результата; 2) реальные способности исполнителей; 3) отношения, сложившиеся в коллективе; 4) время, которым располагает руководитель. Дополнительными условиями для успешного делегирования являются повышение качества работы коллектива, определенность задания, 29

совершенствование планирования, улучшение отношений с подчиненными. Процедуре делегирования необходимо уделять постоянное внимание, поскольку процесс формирования носит длительный характер. Тема 6. Специальные виды менеджмента З а д а н и е 1 . Маркетинг как специфическая функция менеджмента. Вариант задания: 2) сущность, содержание и цели маркетинга. Маркетинг представляет собой комплекс мероприятий по исследованию всех вопросов, связанных с процессом реализации продукции предприятия. Сюда входит: -изучение потребителя; -исследование, мотивов, его поведения на рынке; -анализ собственно рынка предприятия; -исследование продукта (изделия или вида услуг); -анализ форм и каналов сбыта (реализации) продукции; -анализ объема товарооборота предприятия; -изучение конкурентов, определение форм и уровня конкурен-ции; -исследование рекламной деятельности; -определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке; -изучение «ниши» рынка — области производственной или коммерческой деятельности, в которой предприятие имеет наи-лучшие возможности (в сравнении с потенциальными конкурен-тами) по реализации своих сравнительных преимуществ для увеличения товарооборота. Естественно, что для отдельного, конкретно взятого пред-приятия в соответствии со спецификой его деятельности со-отношение, степень значимости каждого из этих элементов будут различны. Мало того, соотношение основных элементов маркетинга по степени их значимости для успеха предприятия в конкурентной борьбе, достижения высоких финансовых ре-зультатов постоянно меняется во времени во всех отраслях в зависимости от изменения структуры производственных затрат и характера хозяйственной среды, в которой оперируют предприятия. Но, прежде чем проанализировать современные тенден-ции в организации маркетинга, необходимо понять сущность и назначение его составных частей. Изучение потребителя. В рамках этого анализа определяется структура потребительских предпочтений на рынке данного пред-приятия, т. 30

е. вкусы и привычки людей, их реакции на те или иные виды изделий и услуг. Здесь, словно в известной телеигре, руководитель предприятия должен получить четкий ответ на вопросы: что? где? когда? кто? как? почему? Руководство должно точно знать, кто те люди, которые могут приобрести продукцию предприятия, что они покупали раньше, чем пользуются теперь, где или каким образом они обычно осу-ществляют покупки (в крупных или мелких магазинах, выписы-вают по каталогам и т. п.), в каком количестве приобретают те или иные изделия, в какие часы они чаще всего делают по-купки, как распоряжаются приобретенными изделиями, для чего их используют. Цель такого анализа заключается в опре-делении наиболее уязвимых мест в хозяйственной стратегии руководства предприятия, от выбранной структуры инвестиций до сформированной производственной программы. Исследование мотивов поведения потребителей на рынке. Глав-ный вопрос (почему?), на который предстоит найти ответ. Почему потребители стремятся приобрести данный вид изде-лий; любят одни и не любят другие виды изделий, почему они поменяли свои предпочтения, переключились с одного вида изделий на другой; сменили одну марку товара (одну фирму) на другую? В рамках анализа мотивов поведения потребителей изучаются не только их вкусы и привычки, обычаи и наклонности, но и вскрываются его причины, что позволяет прогнозировать особенное поведение опре-деленных групп потребителей на будущее. К настоящему времени наукой выработан достаточно мощный арсенал средств изучения мотивов поведения потребителей, их сознательных или подсознательных реакций на конкретный про-дукт, конкретную ситуацию на рынке. Этот инструментарии включает систему специальных тестов, анкет и опросников, позволяющих предприятиям фиксировать мнение потребителей продукции о произведенных изменениях в самих изделиях или формах обслуживания, постоянно получать «обратную связь» между усилиями по выписку и продвижению продукции на рынке и реакцией на них со стороны потребителей. Анализ рынка. Обычно анализ проводится по какому-то отдельному виду изделий или услуг, а также по группе однородной про-дукции с целью определения потенциальной емкости рынка для данного продукта (вероятного объема реализации в натуральном или стоимостном выражении). В рамках анализа рынка опре-деляется также характер по31

требительского спроса (наличие се-зонных или иных циклических колебаний, интенсивность поя-вления нововведений и т.п.), а также распределения спроса по отдельным регионам. Руководство предприятия в результате про-ведения анализа рынка должно получить ответы на вопросы, где (в каких ‘регионах) наиболее выгодно вести сбыт продукции, каковы границы рынка (этих регионов), в каких объемах нужно выпускать продукцию, чтобы насытить имеющийся спрос (в целом на рынке и по регионам). Исходя из этого, определяется вероятная доля рынка по данному изделию или группе изделий, которую может получить предприятие. Данные анализа позволяют также (особенно это важно при наличии сильной конкуренции или когда речь идет о создании нового предприятия, внедрении и продвижении на рынке изделий нового производителя) определить те регионы или виды изделий, где у данного предприятия есть сравнительные преимущества по отношению к наиболее вероятным конкурентам (по цене, качеству изделий, уровню обслуживания потребителей, предо-ставлению им дополнительных услуг и выгод). Важное место в рамках анализа рынка занимает изучение изменении в доходах потребителей. Этот фактор имеет важное значение как для формирования цен на продукцию, так и для определения объемов сбыта. Соответственно, руководству пред-приятия может потребоваться внести коррективы в свои произ-водственные программы и расходы на рекламу в зависимости от характера происходящих изменений. В ходе анализа рынка руководство предприятия получает также информацию обо всех имеющихся тенденциях: от колебаний хозяйственной конъюнк-туры до сдвигов в структуре платежеспособного спроса во взаи-мосвязи с изменениями в системе потребительских предпочтений разных групп потребителей. Исследование продукта. Задачей мероприятий по исследо-ванию продукта является определение потребностей рынка в новых изделиях, улучшению или модернизации уже существующих. Исследование продукта, с одной стороны, показывает руководству предприятия, что хочет иметь потребитель, какие параметры изделия (дизайн, технический уровень, надежность, срок службы, удобство в ремонте и обслуживании и т.п.) он более всего ценит, а с другой — каким образом предоставить потенциальным заказчикам новыё продукты, чтобы обеспечить их растущий сбыт, на каких параметрах сконцентрировать внимание в ходе 32

рекламной “кампании”, на кого ориентировать рекламу, разъясняя, демонстрируя, какие новые возможности для потребителя открывает новое изделие и т. п. Исследование продукта охватывает многие мероприятия и тесно взаимосвязано с другими элементами маркетинга. Ру-ководство предприятия, имея «обратную связь», зная реакцию потребителей на новые изделия или просто уловив изменения во вкусах и склонностях своих потребителей, должно произвести необходимые изменения в производстве продукции, равно как и в методах ее продвижения на рынке. В некоторых случаях придется последовать примеру конкурентов и снабдить изделия набором дополнительных качеств, которые полюбились потреби-телям, изменить упаковку, дизайн продукции. На это необходимо идти, если в результате можно увеличить объем сбыта. В других случаях следует постараться найти дополнительные возможности привлечения внимания покупателей именно к продукции данного предприятия, научиться тому, чтобы потребитель сразу выделял ее из ряда других изделий. Анализ систем и методов реализации продуктов. В рамках такого анализа проводится изучение методов, которые приме-няются для того, чтобы продукт попал на рынок и деятельность организаций (прежде всего торговых и сбытовых посредников, собственных сбытовых подразделений предприятия), осуществляющих непосредственную реализацию изделий и услуг на рынке. Этот анализ включает изучение функций и особен-ностей деятельности различных типов предприятий оптовой и розничной торговли, выявление их слабых и сильных сторон, характера сложившихся взаимоотношений с производителями. Таким образом, определяется, как можно лучше, эффективнее реализовать продукцию данного предприятия в условиях конкретного рынка, кто может стать торговым посредником (самостоятельная торговая фирма или собственное сбытовое подразделение предприятия). Важно при этом сопоставить все виды затрат по реализации продукции, рассмотреть варианты реализации через посредников и путем формирования собственной сбытовой сети определить долю издержек по реализации в конеч-ной цене изделия и т. п. Новые предприятия, только начинающие продвижение своих изделий на данном рынке, или предприятия, освоившие выпуск принципиально новой продукции, обычно стремятся заручиться поддержкой тех посреднических фирм, которые имеют хорошую репутацию и пользу33

ются доверием потребителя. Сделать это не всегда просто. И дело не только в высоких критериях отбора продукции такими торговыми фирмами (прежде всего на предмет изучения качества изделии, подлежащих реализации), но и в высокой стоимости услуг по реализации, торговых наценок, которые обусловливаются не только высоким качеством обслуживания потребителей, но и самой маркой, ценой престижа известной торговой фирмы. Поэтому руководству предприятия-производителя всегда нужен расчет, позволяющий сопоставить расходы по проведению собственной кампании по продвижению изделий на рынке, включая формирование собственной сбытовой сети, с затратами на привлечение ведущих торговых посредников. Анализ объема товарооборота предприятия. Данный анализ прово-дится прежде всего для того, чтобы понять динамику продаж, издержек и прибыли предприятия, определить на базе статистических данных за ряд лет, какие из используемых вариантов реализации изделий оказываются наиболее эффективными. В результате руководство предприятия получает возможность определить наиболее экономные пути и способы наращивания товарооборота. В рамках анализа объема оборота проводится изучение отчетов сбытовых подразделений предприятия, обоб-щается информация, полученная от торговых посредников. Изучение конкурентов, определение форм и уровня (степени жесткости) конкуренции. Здесь, прежде всего, предстоит установить главных конкурентов предприятия на рынке, выявить их сильные и слабые стороны. Это особенно важно в тех случаях, когда предприятие выходит на рынок с новым изделием, осваи-вает новую область хозяйственной деятельности, пытается внед-риться на новый рынок. Для того чтобы точнее выявить силу конкурентов и увидеть свои сравнительные преимущества, мало только анализировать продукцию конкурентов. Необходимо получить информацию о других аспектах их деятельности, финансовом положении, целях на конкретном рынке, особенностях производственной деятельности и управления. Руководству пред-приятия необходимо знать соотношение цен на свою продукцию и изделия конкурентов, имеется ли у конкурентов особая стратегия в области рекламы и в чем она выражается, на какие организации полагаются конкуренты при реализации продук-ции, в какие сферы хозяйственной деятельности они планируют внедриться в будущем, какие виды дополни34

тельных услуг или привилегий предлагают потребителям, постоянным клиентам и т. д. Исследование рекламной деятельности. В современных условиях рынка успешно продвигать товар можно только при помощи рекламы: в газетах и на телевидении, в популярных конкурсах и соревнованиях, на упа-ковке и средствах доставки грузов и т. д. Необходимо помнить, что только 3% покупателей не обращают внимания на упаковку. По данным французских исследователей, 35% потребителей покупают товар в магазине, прочитав текст на упаковке, а 87% — увидев знакомое название или известную торговую марку. Но при этом важно понимать, что ни одна рекламная кампания не застрахована от неудач. И в любом случае расходы на рекламу (а в развитых странах в некоторых отраслях они составляют свыше 50% стоимости изделий) — это рискованные инвестиции, которые могут и не принести желаемой отдачи. Вероятность такого риска и определяется в рамках маркетинга при проведении анализа мероприятий по рекламе продукции предприятия. Исследование рекламы включает предварительные испытания (или апробацию средств рекламы), текущее испытание средств и способов рекламы (сопоставление фак-тических и ожидаемых результатов рекламы), а также изучение эффективности их воздействия после применения рекламы, когда она была выставлена для публики в течение некоторого времени (оценка продолжительности воздействия рекламы на потребителей). Но в любом случае, ценность рекламы определяется конечными показателями хозяйственной деятельности предприятия, прежде всего приростом сбыта продукции, товарооборота, получением прибыли, хотя есть и такие виды рекламы, которые рассчитаны на долгосрочный заказ и направлены только на поддержание марки, престижа фирмы перед потребителями. Исследование рекламы указывает руководству предприятия также на необходимость усиления рекламной кампании, поиск новых средств воздействия на потребителя, повышение его интереса к продукции предприятия, а значит, и на увеличение ее сбыта. Определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке. Продвижение товаров на рынке охватывает различные стороны усовершенствования сбытовой деятельности предприятия. Это и приспособление изделий фирмы, средств рекламы к местным усло35

виям (например, изготовление упаковки на языке той страны или региона, где предстоит реализовать продукцию, использование национальной символики в ее рек-ламе), и разные способы премирования потребителей (например, крупная скидка с цены реализации для потребителя, сделавшего самый крупный заказ на первую партию отгруженной продукции). Реклама изделий в масштабе страны обязательно должна дополняться рекламой на местном уровне через местные (районные или городские) средства массовой информации, выставкой товаров, каталогов новых изделий непосредственно в магазинах, бесплатной раздачей образцов изделий в случае уменьшения спроса на них (особенно под воздействием случайных факторов), участием в качестве спонсоров в наиболее популярных конкурсах или телеиграх, лотереях и т.п. Очень важно заинтересовать торговых посредников в реализации продукции данного предприятия. Без этого все расходы на рекламу могут быть пущенными «на ветер». Конечно, главный путь — заинтересовать торгового посредника — поставка ему доброкачественной продукции, с которой он не будет знать хлопот, т. е. ему не понадобится принимать назад изделия, оказавшиеся бракованными, вновь упаковывать их, возвращать предприятию-производителю на переделку. Но одного этого бывает мало. Необходимо, чтобы у торговых посредников оставалось хорошее впечатление о данном предприятии даже независимо от того, удалось им сбыть продукцию или нет. От этого во многом будет зависеть успех заключения сделок в будущем. Руко-водству предприятия нужно также быть уверенным в том, что торговые посредники знают все о рекламе продукции, ее достоинствах и сравнительных преимуществах перед изделиями конкурентов. Определение «ниши» рынка. В современных условиях увеличивающаяся специализация производства, индивидуализация потребительского спроса, растущая нестабильность отраслевой структуры, интенсивное внедрение достижений НТП делают особенно актуальным новое направление маркетинга — определение «ниши» рынка для предприятия. «Ниша» рынка — не просто сегмент (или часть сегмента) какого-то имеющегося рынка, на который данному предприятию удобно работать. Это, во-первых, сравнительно новый, инновационный вид бизнеса или производственной деятельности (не обязательно в научнотехническом отношении, но и просто по виду обслужива-ния или фор36

ме хозяйствования); во-вторых, очень небольшая по емкости, узкоспециализированная область хозяйственной деятельности. «Ниша» рынка находится на стыке двух или более сегментов рынка. Возрастание роли этого элемента современного маркетинга во многом связано с тенденциями развития всей деятельности, которую объединяет маркетинг. Чтобы лучше понять сущность, место и назначение маркетинга в системе коммерческой деятельности, а также правильно определить, какие его элементы наиболее необходимы для вашего предприятия, необходимо осознать, что любая посред-ническая деятельность — это не грабеж, не спекуляция, не вынужденные расходы, а такое же средство увеличения национального богатства любой страны, как и превращение сырья и мате-риалов в готовый продукт. Более того, в современных условиях доля вновь созданной стоимости в сфере обращения может превышать ту часть, которая создается непосредственно в сфере производства. Естественно, что до конца понять это можно только в условиях рынка, когда оплачивается не то, что произведено, а лишь то, что нашло потребителя. Тема 7. Лидерство в менеджменте З а д а н и е 4 . Новые направления в теориях лидерства. Вариант задания: 1) теория атрибутивного лидерства. Данная концепция опирается на теорию атрибуции, которая объясняет причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происходящего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется, анализирует деятельность работников и выбирает стиль своего поведения. Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Эта концепция пытается ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного. В рамках данного подхода лидер выполняет роль информационного процессора. Он ведет информационные подсказки, помогающие ему 37

ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное, таким образом, объяснение причин направляет его лидерское поведение. В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Во-первых, с желанием руководителя, понять связь между поведением и работой подчиненного. Вовторых, лидера интересует, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения. В-третьих руководитель учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть последовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру как результат его личностных характеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственность за результат. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами. Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи — внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола. Информация о поведении подчиненного:

Восприятие лидера в отношении ответственности за ситуацию

-отличительные особенности -последовательность -степень уникальности

Приписывание причин плохой работы: Внутренние: - Недостаточные усилия - Низкая ответственность - Недостаточные способности Внешние: - Плохое оборудование - Мало времени - Перегрузка в работе

Рис.2

38

Ответное поведение лидера:

"Связка" № 2

- Неприятие результатов - Много отходов - Брак - Непомерно высокая стоимость

"Связка" № 1

Показатели плохой работы:

- Выговор - Перевод на другую работу - Понижение в должности - Перепроектирование работы - Личное внимание - Повышение квалификации

Модель атрибутивного лидерства (рис. 2) имеет существенные отличия от традиционных моделей, являющихся, а главное, не отвечающих на вопрос почему? В модели имеются важные связки. Первая — отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая — отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, должен нести ответственность за происходящее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, должен нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры. Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес: — подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне себя, а руководители — в подчиненных; — руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных; — плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего, приведет к выявлению руководителем внутренних причин; — серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя, скорее всего, к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах; — уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении; — неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий. Последующие исследования показали, что в рамках данной модели, скорее всего, происходит не воздействие лидера на поведе39

ние подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, т. е. подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего. При этом в зависимости от эффективности лидерства направления отношений могут идти вверх. Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или ухода руководителя. Изучая взгляды подчиненных на действия руководителя, исследователи столкнулись с фактом, что в них отражается уже сложившееся у подчиненного некое представление о том, что такое эффективный лидер и как он должен действовать в определенной ситуации. Это явление получило название стереотипного лидерства. Стереотип лидера вырастает в сознании людей как набор качеств, а также общих характеристик. Подмечено, что помимо институциональных (имидж лидера для определенного типа организаций) существуют национальные стереотипные лидерства. Так, восточная и азиатские культуры вследствие имеющейся у них большой “дистанции власти” приписывают лидеру такие необходимые качества, как директивность, высокая структурированность заданий, широкое использование тактики манипулирования. Большой упор на участие подчиненных в управлении присущ лидерам в малых странах Западной Европы и Скандинавии, где национальная культура ориентирует людей на небольшую “дистанцию власти”. Групповой подход к работе считается типичным для лидеров в странах Средиземноморья и Юго-Восточной Азии, национальные культуры которых поддерживают дух истинного, а не навязанного коллективизма. Тема 8. Организационная культура З а д а н и е 5 . Национальное в организационной культуре. Вариант задания: 4) модель Лэйн и Дистефано. Разработанная Г. Лэйн и Дж. Дистефано модель определения влияния национального на организационную культуру строится на шести переменных (табл. 4), определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установлено, что различные общества по-разному справляются с этими проблемами. В модели эти разные пути названы «вариациями в ценностных ориентациях». 40

Таблица 4 Шесть переменных рассматриваемой модели

Переменные

Вариации в изменении переменных

Отношение человека к природе

Подчинение природе

Гармония с природой

Ориентация во времени

Жить прошлым

Жить настоящим Жить будущим

Господство над природой

Человека нельзя изменить / Человека можно изменить Вера о природе человека

Человек изначально "плохой"

Человек изначально "нейтральный"

Человек изначально "хороший"

Ориентация на деятельность

От работы важно В работе нужен получить ее процесс удовлетворение

В работе нужен ее результат

Отношения между людьми

На основе иерархических связей

На основе групповых связей

На основе индивидуальных связей

Как частичка общества

Смесь умеренного индивидуаКак отдельное лизма с принадчастное лицо лежностью сист ем е

Ориентация в пространстве

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе. Так, вера в природу человека заключается не в понимании того, как один индивид думает о другом, а в том, во что он верит, рассматривая возможность человека. Например, можно ли измерить человека или нет? Являются ли люди изначально плохими, хорошими или теми и другими? В организации ценностные ориентации в отношении природы человека могут, согласно модели, измеряться через следующие характерис41

тики: система контроля; стиль управления; организационный климат. Последние также имеют свои «вариации» для каждой из культур (табл. 5). Таблица 5 Характеристики

Вариации характеристик

Система контроля

Жестокая, Умеренная, основанная на основанная на подозрительности опыте

Гибкая, основанная на информации

Стиль управления

Автократический, Умеренный, Демократичеспрямое консультативное кий, участие в управлении руководство руководство

Организационный климат

Противостояние, заключение контракта/ согласия

Сотрудничество, неформальные связи

Компромисс, уступки

Наиболее очевидным, с точки зрения влияния природы человека на организационную эффективность, является система контроля. Ориентация на изначально «плохое» в природе человека служит основой жесткой системы контроля, предполагающей подозрительное отношение к людям. Другие ориентации («нейтральное» и «хорошее») в отношении природы человека будут воспроизводить соответственно более гибкие системы контроля. Контрольные задания по вариантам Для выполнения контрольного задания необходимо предоставить преподавателю бланк задания, получить номер варианта задания. Бланк задания представляет собой таблицу по нижеприведенной форме, в которую вписаны элементы контрольного задания в соответствии с номером варианта. Например, для варианта, приведенного в качестве примера в разделе 2, бланк задания выглядит следующим образом: Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

4

3

5

4

2

1

4

5

Вариант задания

1)

1)

1)

2)

1)

4)

1)

4)

42

Бланк задания студенту гр. № _______

____________________ ФИО Дата выдачи задания ___________ Срок сдачи задания ___________ Выдано контрольное задание № _____ Преподаватель ___________ Варианты контрольных заданий Задание 1 Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

1

1

1

1

1

1

1

1

Вариант задания

1)

1)

1)

1)

1)

1)

2)

2)

Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

1

1

1

1

1

1

1

1

Вариант задания

2)

2)

2)

2)

2)

2)

1)

1)

Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

1

1

1

1

1

1

1

1

Вариант задания

3)

3)

4)

3)

4)

4)

3)

4)

Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

1

1

1

1

1

1

1

1

Вариант задания

4)

4)

3)

4)

3)

3)

4)

3)

Задание 2

Задание 3

Задание 4

43

Задание 5 Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

2

2

2

2

2

2

2

2

Вариант задания

1)

2)

1)

2)

1)

2)

1)

1)

Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

2

2

2

2

2

2

2

2

Вариант задания

2)

1)

2)

1)

2)

1)

2)

2)

Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

2

2

2

2

2

2

2

2

Вариант задания

4)

3)

3)

4)

4)

3)

4)

3)

Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

2

2

2

2

2

2

2

2

Вариант задания

3)

4)

4)

3)

3)

4)

3)

4)

Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

2

2

2

1

2

3

3

3

Вариант задания

4)

5)

5)

5)

5)

1)

1)

1)

Задание 6

Задание 7

Задание 8

Задание 9

Задание 10

44

Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

2

3

3

3

3

3

3

3

Вариант задания

5)

5)

1)

1)

1)

2)

2)

2)

Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

2

3

3

3

3

3

3

3

Вариант задания

6)

1)

2)

2)

2)

3)

3)

3)

Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

3

3

3

3

3

3

3

4

Вариант задания

1)

2)

3)

3)

3)

4)

4)

1)

Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

3

3

3

3

3

3

4

4

Вариант задания

2)

3)

4)

4)

4)

5)

1)

2)

Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

3

3

3

3

4

4

4

4

Вариант задания

3)

4)

5)

5)

1)

1)

2)

3)

Задание 11

Задание 12

Задание 13

Задание 14

Задание 15

45

Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

4

3

4

4

4

4

4

4

Вариант задания

1)

5)

1)

1)

2)

2)

3)

4)

Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

4

3

4

4

4

4

4

5

Вариант задания

2)

6)

2)

2)

3)

3)

4)

1)

Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

4

3

4

4

4

4

4

5

Вариант задания

3)

7)

3)

3)

4)

4)

1)

2)

Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

4

1

4

4

1

4

4

5

Вариант задания

4)

1)

4)

4)

3)

5)

2)

3)

Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

1

1

4

4

5

4

4

5

Вариант задания

1)

2)

5)

5)

1)

6)

3)

4)

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание 16

Задание 17

Задание 18

Задание 19

Задание 20 Тема

46

Задание

1

1

4

5

5

4

4

5

Вариант задания

2)

3)

6)

1)

2)

7)

4)

5)

Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

1

1

5

5

5

1

1

6

Вариант задания

3)

4)

1)

2)

3)

1)

1)

1)

Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

1

2

5

5

5

1

1

6

Вариант задания

4)

1)

2)

3)

4)

2)

2)

2)

Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

2

2

5

5

1

1

1

6

Вариант задания

1)

2)

3)

4)

1)

3)

3)

3)

Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

2

2

5

1

1

1

1

6

Вариант задания

3)

3)

4)

1)

2)

4)

4)

1)

Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

2

2

5

1

1

2

2

3

Вариант задания

4)

4)

5)

2)

3)

1)

1)

1)

Задание 21

Задание 22

Задание 23

Задание 24

Задание 25

47

Задание 26 Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

3

2

5

1

1

2

2

3

Вариант задания

1)

5)

6)

3)

4)

2)

2)

2)

Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

3

3

5

1

2

2

2

3

Вариант задания

2)

1)

7)

4)

1)

3)

3)

3)

Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

3

3

1

2

2

3

2

4

Вариант задания

3)

2)

1)

1)

2)

1)

4)

1)

Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

4

3

1

2

2

3

3

4

Вариант задания

1)

3)

2)

2)

3)

2)

1)

2)

Тема

1

2

3

4

5

6

7

8

Задание

4

1

1

2

2

3

3

4

Вариант задания

2)

1)

3)

3)

4)

3)

2)

3)

Задание 27

Задание 28

Задание 29

Задание 30

48

ЗАКЛЮЧЕНИЕ В учебном пособии изложены современные методы обучения студентов, направленные на формирование самостоятельности и творческого отношения к работе. В нем последовательно рассмотрены вопросы формирования программы курса, цели и задачи дисциплины, требования к уровню освоения содержания дисциплины, перечислены практические занятия и представлены контрольные вопросы. Подробно изложены методические указания к выполнению контрольных заданий, с примерами выполнения заданий и методическими рекомендациями. Особое внимание при этом уделяется формированию у студентов навыков работы с большими массивами статистической информации, законодательными актами, литературными источниками и периодическими изданиями, информационными базами данных и пр. В условиях формирующейся рыночной экономики России знание вопросов управления необходимо при разработке бизнес-планов, оценке факторов внешней среды предприятий и организаций с целью принятия различных управленческих решений, выявлении резервов повышения эффективности хозяйственной деятельности. Учебное пособие имеет практическую значимость для менеджеров различного уровня, инвесторов, кредиторов, различных специалистов, которым по роду своей деятельности приходиться заниматься управлением, работать в коллективах или руководить ими, принимать управленческие решения, использовать статистические материалы и взаимодействовать по работе с органами государственной власти.

49

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Методы и принципы менеджмента Административные:

Организационные:

распорядительство; наказание; поощрения

проектирование; регламентация; нормирование; расстановка; документирование Методы менеджмента Экономические:

Социально-психологические:

постановка общих целей; создание условий для самостоятельной деятельности; формирование системы экономических стимулов

формирование благоприятного морально-психологического климата; развитие индивидуальных способностей каждого

Принципы менеджмента

50

Научность в сочетании с элементами искусства

Целенаправленность

Функциональная специализация в сочетании с универсализацией

Последовательность управленческих действий

Оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления

Состязательность

Обеспечение единства прав и ответственности в каждом звене

Максимальное вовлечение исполнителей в принятие решений

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Организация Организация – группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, правовых, экономических и иных условий ради достижения поставленных целей. Организационная структура – cовокупность людей и условий их деятельности в определенных пропорциях и взаимосвязи. Организационный процесс – действия людей по формированию и обеспечению условий функционирования и развития. Причины возникновения организации

Ограниченность

физических; информационных; интеллектуальных; коммуникационных; экономических возможностей людей

Объединение для совместного решения стоящих проблем и достижения общей цели

51

ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Законы организации Синергии

Дополнения

Пропорциональности

Композиции

Информированности

суммы потенциалов ее элементов

Например: дифференциация и интеграция

всеми элементами должна сохраняться пропорциональность

подчиняется ее цели, а их цели ее конкретизируют

информированности ее участников

Самосохранения

Потрясений и конфликтов

52

Изменения границ

Изменения рангов ключевых фигур

ПРИЛОЖЕНИЕ 4 Признаки организации Обособленность

замкнутость внутренних процессов; наличие границ

Внутренний центр

координирует деятельность участников; обеспечивает единство действий

Саморегулирование деятельности

принятие самостоятельных решений; творческое преломление внешних команд

Цель

Организационная культура

объединяет и сплачивает участников; придает смысл их деятельности

совокупность норм, традиций, верований, ценностей, определяющих поведение людей

53

ПРИЛОЖЕНИЕ 5 Виды структур Организационная

cовокупность подразделений

Управленческая

cовокупность органов управления

Социальная

cовокупность работников, объединенных по принципу пола, профессии, образования

Коммуникационная

cовокупность каналов, по которым осуществляется взаимодействие членов организации, обмен информацией

Технологическая

cовокупность оборудования, материальных и энергетических потоков

54

ПРИЛОЖЕНИЕ 6 Управленческие структуры Управленческая структура – упорядоченная совокупность: Подразделений Субъектов управления

Связей между субъектами управления

Должностей Факторы, влияющие на управленченскую структуры

Масштабы и структура организации

Наличие людей, имеющих необходимую квалификацию и навыки

Особенности специализации производства

Неформальные связи

Технологии

Затраты на управление

Территориальное размещение подразделений

55

ПРИЛОЖЕНИЕ 7 Структура управления Обязанности руководителей, %

Высший уровень

Средний уровень

Первый уровень

Планирование

15

18

28

Исследование

8

8

6

Координация

5

7

8

Оценка

2

5

8

Контроль

51

36

22

Совещания

6

8

3

Исполнение задач

9

10

20

Прочие

6

8

5

Что следует учесть, выбирая структуру управления? Признаки оптимальной структуры небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом; небольшое число уровней руководства; наличие в структуре групп специалистов; ориентация графиков работы на потребителей; быстрая реакция на изменения; высокая производительность; низкие затраты. Влияющие факторы технология; внешнее окружение; размер предприятия; стратегия бизнеса; 56

имеющийся персонал; система решений; сложившаяся структура. Признаки структуризации функциональное назначение; «обслуживаемый» продукт; обслуживаемая группа потребителей; обслуживаемый регион; интервал рабочего времени. Совокупная результативность всех видов деятельности выше, чем простая сумма результатов каждого из них в отдельности. Синергический эффект 2 + 2 = 5.

57

ПРИЛОЖЕНИЕ 8 Особенности функционирования организации Механическая организация

Классификационные признаки

Органическая организация

Неизменные

Структура и границы

Гибкие и меняющиеся

Же с т к и е "вертикальные"

Связи между элементами

Как "вертикальные", так и "горизонтальные"

Ограниченная

Самостоятельность элементов

Высокая

Узкая

Специализация

Широкая

Сильная

Иерархичная

Слабая

Традиционные

Сферы деятельности

Связанные с инновациями

Крупные и средние

Размеры

Средние и мелкие

58

ПРИЛОЖЕНИЕ 9 Руководитель ориентирован на исполнение Замыкается на коллегах и деталях задания. Отбивается от самостоятельных решений. Уходит от ответственности. Действует схематично и стереотипно в меняющихся ситуациях. Ориентирован на себя и свою карьеру — «люди — средства». Осуществляет принципы деятельности, планы, разработанные другими. «Играет по чужим правилам». Застревает на рутинных вопросах. Разгребает текучку и незавершенку. Тактик. Ограничивает свои интересы знаниями, полученными при учебе. Консерватор. Критикует средства и текущие задания. Боится риска и действует только наверняка. Использует принципы «чего изволите», «будет сделано». Стремится стать героем. Игнорирует назревающие проблемы, стремится представиться в лучшем виде. Не терпит критики, боится ее, готов мстить за критику. Ориентирован на краткосрочную эффективность. Недоверчив к подчиненным. Болезненно воспринимает успехи подчиненных и коллег. Во всех промахах и ошибках обвиняет подчиненных и сотрудников. Преувеличивает недостатки людей. Нередко противопоставляет себя коллективу. Поступкам придает значение большее, чем замыслам, мотивам и намерениям. Использует кулуарное обсуждение поведения отсутствующих людей. Руководитель ориентирован на развитие Выходит во внешнее окружение, обладает «вертолетным взором». Применяет принципы деятельности, разработанные самостоятельно. Делегирует полномочия. Адаптируется к обстоятельствам. Идет на риск. 59

Стратег. Способен отличить существенное от несущественного. Ориентирован на подчиненных, поднимает их достоинство. Стремится совершенствоваться в новых областях знаний. Берет вину на себя в экстремальных ситуациях. Критикует организацию в целом. Новатор. Имеет собственные нетрадиционные решения. Стремится вложить геройство в других. Лидер-реформатор, повышенная чувствительность к проблемам. Готов к критике не только со стороны друзей, но и со стороны недругов. Ориентирован на поиск новых выходов и путей из тупиков. Сочетает требовательность к людям с безграничным уважением к ним. Предъявляет высокие требования к себе. Ценит время свое и подчиненных. Умеет отстаивать интересы всего коллектива и каждого из подчиненных. Трезво оценивает результаты своей деятельности, признает свои ошибки, отменяет неправильные решения. В манере говорить проявляется профессиональная грамотность, управленческая компетентность, общая культура и нравственные черты руководителя. Умеет аргументировано отстаивать свою точку зрения в самых острых дискуссиях в присутствии вышестоящего начальства.

60

ПРИЛРЖЕНИЕ 10 Качества руководителя Личные

Профессиональные

Деловые

Высокие моральные стандарты

Профессиональная компетентность

Организационные способности

Физическое и психологическое здоровье

Эрудиция, широта взглядов

Честолюбие, властность, завышенный уровень притязаний

Внутренняя культура

Стремление к совершенствованию, приобретению новых знаний

Решительность, напористость, смелость, бескомпромиссность, воля, настойчивость

Отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям

Поиск новых форм и методов работы

Контактивность, коммуникабельность

Оптимизм

Умение планировать свою работу

Высокий уровень самоконтроля, рискованность, стремление к новому

Общие качества специалиста и руководителя

Специфические качества руководителя

61

ПРИЛОЖЕНИЕ 11 Функции руководителя Функции руководителя – основные направления деятельности, решаемые задачи. Стратегическая

Административная

Экспертноинновационная

Коммуникационная

Социальная

Лидерская

62

постановка целей; выработка стратегий; составление планов организация исполнительства; текущая координация; контроль; управление кадрами; стимулирование

разработка новых видов изделий; ознакомление с новинками; перестройка организации; консультирование

прием посетителей; ответ на письма и звонки; ведение переговоров

создание благоприятного моральнопсихологического климата; поддержание традиций; помощь подчиненным

воодушевление коллектива на осуществление преобразований

ПРИЛОЖЕНИЕ 12 Сравнительная таблица «одномерных» стилей руководства Объект сравнения

Авторитарный

Демократический

Либеральный

Единолично

Совместно с подчиненными

Подчиненными на основе указаний руководителя

Способ доведения задач до исполнителя

Приказ

Предложение

Просьба, уговоры

Ответственность

Полностью у руководителя

В соответствии с полномочиями

Полностью в руках подчиненных

Принцип подбора кадров

Избавление от сильных конкурентов

Ориентация на деловых людей, помощь в карьере

Нет четкой ориентации

Инициатива

Допускается

Поощряется и используется

Полностью в руках исполнителей

Отношение руководителя к знаниям

Считает, что все зн ает сам

Постоянно учится и требует этого от подчиненных

Безразличное

Отношение руководителя к подчиненным

Дистанцируется

Контактирует

Не проявляет инициативы

Отношение руководителя к дисциплине

Жесткое формальное

Разумное

Мягкое нетребовательное

Отношение к мотивации

Наказание с редким поощрением

Поощрение с редким н ак азан и ем

Нет четкой ориентации

Способ принятия решений

63

ПРИЛОЖЕНИЕ 13 Делегирование прав и ответственности подчиненным Невозможность для руководителя решать все проблемы

Разделение проблем

Основные: сохраняет за собой

Предпосылки

Взаимное доверие руководителя и подчиненного

Благоприятный моральнопсихологический климат

Организация процесса делегирования полномочий Общие принципы

Всегда при наличии возможностей

Частично решаются с помощью матрицы Эйзенхауэра

Проблемы

Что делегировать? Как делегировать? Кому делегировать?

Препятствия

Для чего делегировать?

64

Выгоды

Изучить возможности и установить сроки

Решить немедленно руководителю

Отказаться от решения

Делегировать подчиненных

Срочность решения

max

Максимальному числу людей

Важность проблемы

max

ПРИЛОЖЕНИЕ 14 Организационное полномочия Управленческие полномочия Организационные полномочия – совокупность официально предоставляемых прав и обязанностей принимать решения в интересах организации или подразделения. Распорядительные

Линейные (начальник цеха) Функциональные (главный бухгалтер)

Рекомендательные (консультант)

Решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются Предписания, что, когда, кому и где нужно делать или не делать для достижения цели в оперативном плане

(линейным) руководителям Консультации руководителей, как поступить в тех или иных случаях

Контрольноотчетные (ревизор) Координационные (председатель комиссии, посредник)

Согласительные

Одобрение в пределах компетенции решений, принятых в рамках линейных и функциональных полномочий

Предостерегающие (юрист)

Оценка в обязательном порядке документов

Линейные (начальник цеха)

Подтверждение действий руководителя при

65

ПРИЛОЖЕНИЕ 15 Децентрализация управления Децентрализация управления – преимущественное сосредоточение полномочий на нижних уровнях управления. ДОСТОИНСТВА: – обеспечивает гибкость и маневренность управления. НЕДОСТАТКИ: – придает решениям тактический характер; – затрудняет координацию управленческой деятельности; – игнорирует общеорганизационные интересы; – может привести к сепаратизму и разрушению организации. Способы преодоления крайностей централизации и децентрализации Централизация

Децентрализация

Ослабляются: механическим перераспределением полномочий; приданием подразделениям полной хозяйственной самостоятельности при одновременном подчинении их руководителей первому лицу организации как его заместителей

66

ПРИЛОЖЕНИЕ 16 Цели в управлении Цель – идеальное описание будущего желательного состояния объекта. Место и роль организации в общественной системе Характер производственного потенциала

Понятие цели и факты, ее обусловливающие

Интересы собственников

Интересы персонала

Интересы потребителей

Интересы местных властей

Функции целей выражение предназначения организации; определение основных направлений развития; определение структуры организации; снижение неопределенности текущей деятельности; сплочение энтузиастов; создание критериев: · выделение проблем; · оценки результатов деятельности; · контроля; · материального и морального поощрения

67

ПРИЛОЖЕНИЕ 17 Требования к целям

Конкретными

Качественно и количественно определенными

Реальными

Достижимыми в данных условиях

Гибкими

Способными к трансформации в связи с меняющимися обстоятельствами

Проверяемыми

Позволяющими контролировать их достижение

Известными

Знакомыми членам коллектива и партнерам

Признанными

Разделяемыми большинством работников

Стимулирующими активные действия по их достижению

68

Связанными с вознаграждением

ПРИЛОЖЕНИЕ 18 Классификация целей организации Цели организаци различают по: 1) степени важности: стратегические, тактические; 2) периоду охвата: краткосрочные (до одного года), среднесрочные (от года до пяти лет), долгосрочные (более пяти лет); 3) содержанию: технологические, производственные, административные, научно-технические, маркетинговые, социальные, финансовые; 4) форме выражения: качественные, количественные; 5) уровню иерархии. Роли в жизни организации: необходимые роли (достижение существенно влияет на положение организации); желаемые цели (достижение улучшает существующее положение); возможные цели (достижение в данный момент принципиально ничего не меняет, но имеет значение для будущего развития.).

69

ПРИЛОЖЕНИЕ 19 Линейно-функциональная схема управления Руководитель

Штаб

Штаб

Руководитель

Руководитель

Штаб

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Функциональные полномочия штаба – согласование действий низовых руководителей и контроль. Стратегический подход Применение новых организационных форм структур руководства

матричные; програмно-целевые; совещательные локализация управленческих функций на низком уровне и их интеграция с производственными; переход от «высоких» структур управления к «плоским»; сокращения функций надзора и контроля в пользу консультирования; развитие рабочего представительства; формирование основных направлений социальной политики организации в прямом диалоге администрации, профсоюзов, персонала

Развитие коллективных методов выработки и принятия решений Переход внутриорганизационных связей на экономические рельсы

70

кружки контроля качества; самоуправляемые бригады; «пожарные команды» и пр.

продукцию друг другу и на внешний рынок

ПРИЛОЖЕНИЕ 20 Факторы, определяющие стратегию

Миссия и цели

Потенциал организации

Продукция

Конкурентные преимущества

Организационная культура

Используемые ресурсы

Зависимость от внешней среды, традиций и взятых обязательств

СТРАТЕГИЯ

Компетентность руководства и персонала

Уровень притязаний

Моральнопсихологический климат

71

72

ПРИЛОЖЕНИЕ 21 Виды организационных стратегий

Развития

Функционирования Лидерство в низких издержках

Массовое производство однородной продукции

Фирмы на основе НТП – “Intel 50 % в год”

Рост

Дифференциация продукции

Разнообразие производства – высокие затраты

Крупные машиностроительные фирмы

Умеренный рост

Фокусирование

Использование одной из предыдущих стратегий в избранном сегменте рынка

Санируемые фирмы

Сокращение

Внедрение новшеств

Постоянное обновление ассортимента без учета затрат

Перестраивающиеся фирмы

Быстрое реагирование

Выпуск особо модных, пользующихся спросом товаров

Комбинированная (сочетающая предыдущие)

ПРИЛОЖЕНИЕ 22 Составление планов Подходы

Адаптационны й

Оптимизационны й

Удовлетворенческий

Цели

Выживание

Максимизация результатов

Получение стандартных результатов

Ресурсы

Ограниченные

Неограниченные

Достаточные для тактического маневра

Суть

Пл а н ы к о р р е к т и руются в пределах ресурсов в соответствии с открывающимися возможностями

Планы создаются для реализации любых возможностей, обещающих высокий результат, независимо от необходимых начальных затрат

Полностью ориентируются на ресурс ы и н е п е ре с м а т риваются даже при появлении благоприятных возможностей

Балансовые

Методы планирования

Математико-статистические

Нормативные

Программно-целевые

73

ПРИЛОЖЕНИЕ 23 Бизнес–план Бизнес-план – план развития организации на перспективу. Он создается при расширении деятельности, выходов на новые рынки, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов. Разделы Введение Производственный потенциал и его развитие Цели предпринимательской деятельности Персонал; принципы подбора и управления Производственная деятельность и ее обеспечение Характеристика продукта и услуги Характеристика рынков сбыта Оценка конкурентоспособности продукта и пути ее повышения Прогноз сбыта Внешнеэкономическая деятельность Стратегия и планы маркетинга Риски и способы их страхования Стратегия ценообразования Финансовая стратегия

74

ПРИЛОЖЕНИЕ 24 Прямые

Экономические методы мотивации

Косвенные

Выгоды (выплаты)

Формы и системы

Облегчают получение выгод (выплат)

Основная заработная плата

Доплаты

Сокращенный рабочий день

Неявная заработная плата

Льготы

Увеличенный отпуск

Участие в прибылях

Бонусы

Скользящий и гибкий график

Премии

Отгулы

Требования к показателям премирования Соответствие целям фирмы

Дифференцированность Ориентированность на реальный вклад Гибкость

Понятность и справедливость

75

ПРИЛОЖЕНИЕ 25 Моральные

Неэкономические методы мотивации

Организационные

«Синтетические»

Цели

Признание

Личное Представление руководству Право постановки подписи и личного клейма Персональные поздравления по случаю семейных праздников

Участие в делах организации Голос при решении социальных проблем Консультирование Делегирование полномочий

Публичное Обогащение труда Информация в многотиражках и на специальных стендах Внесение имени в книгу почета организации

Интересная и содержательная работа

Продвижение в должности Награждение грамотами, почетными знаками Туристические поездки, стажировки

76

ПРИЛОЖЕНИЕ 26 Управленческие решения. Классификация управленческих решений Управленческое решение – обдуманный вывод о необходимости действий, обеспечивающих достижение объектом управления своих целей. По роли в достижении цели организации

Стратегические, тактические

По временному горизонту

Прогнозные, плановые, оперативные

По определенности результата

Вероятностные, детерминированные

По степени жесткости

Директивные, рекомендательные, ориентирующие

По периоду действия По функциональному содержанию

рующие, регулирующие, контролирующие

По широте охвата По объектам По способу принятия По степени универсальности

Единоличные, совместные, консультативные, парламентские Общие, специальные

По предопределенности По степени альтернативности По способу выработки

Безальтернативные, бинарные, многовариантные, инновационные Интуитивные, адаптационные, аналитические (рациональные)

По последствиям

Рисковые, безрисковые

По характеру

Творческие, стандартные

77

ПРИЛОЖЕНИЕ 27 Интуитивное решение

Основа

Предложение, основанное на «шестом» чувстве, что выбор правилен

Условия

Недостатки

Отсутствие гарантии успеха

Адаптационное решение

Основа

Аналогия с прошлыми удачными действиями

Условия

здравый смысл встречается редко; Недостатки

78

обстоятельства могут не соответствовать прошлым; обстоятельства могут не соответствовать

ПРИЛОЖЕНИЕ 28 Рациональное (аналитическое) решение Основа

Всесторонний научный анализ

Условия

Наличие возможностей исследования проблемы

Недостатки

Большие затраты времени и средств

Этапы принятия рационального решения анализ ситуации и формулировка проблемы; анализ проблемы; определение целей решения; оценка необходимости и возможности решения; выработка критериев принятия решения; поиск вариантов решения; окончательный выбор варианта; согласование решения с заинтересованными лицами; утверждение решения руководством; введение решение в действие; контроль за выполнением решения; анализ выполнения и корректировка решения

79

ПРИЛОЖЕНИЕ 29 Ре ше ния Запрограммированные

Незапрограммированные

Однозначно диктуются повторяющимися обстоятельствами

Связаны с уникальными ситуациями

Предлагают набор стандартных действий

Предлагают нестандартные действия

От руководителя требуется: инструктаж; сигнал о начале действий; контроль; стимулирование

исследование проблемы; разработка альтернатив; выбор вариантов; обучение подчиненных

Альтернативные решения Безальтернативное

Возможен только один вариант действий

Бинарное

Предполагает два противоположных варианта действий

Многовариантное

Содержит несколько различных вариантов действий, из которых нужно выбрать оптимальный

Инновационное

Искусственно конструируется из подходящих элементов прежде отвергнутых решений как принципиально новый вариант

80

ПРИЛОЖЕНИЕ 30 Методы подготовки управленческих решений Метод аналогии — использование аналогичных ситуаций из других областей знаний или прошлого опыта. Метод инверсии — преодоление психологической инерции и подход к проблеме с новой позиции. Метод эмпатии — рассмотрение проблемы с позиции кого-либо. Метод фантазии — идеализированные предложения, фантазии с попыткой натолкнуться на идею решения проблемы. Метод «мозгового штурма» — свободное высказывание идей без критики и обсуждения. Морфологический анализ — выделение функциональных направлений, формирование по ним щей и способов решения, подготовка комбинаций идей. Упрощение — отбрасывание, пренебрежение несущественных и выделение определяющих факторов. Классификация — отнесение проблемы (ситуации) к типовой группе. Структуризация — разделение на части, развертывание проблемы. Метод дневников — подготовка предложений заранее и предварительный анализ лидером. Метод 6—6 — индивидуальное генерирование идей и коллективное обсуждение. Индукция — умозаключение от отдельных фактов к общему утверждению. Дедукция — вывод по правилам логики от общих закономерностей к частному результату. Таблицы принятия решения — описание комбинации условий рекомендуемых действий в форме таблицы. Дерево принятия решений — описание возможных действий с учетом их последовательности и альтернатив ситуаций. Способы обдумывания проблемы сортировка вариантов и конкретизация их причин; прогнозирование и анализ необходимых действий; выработка рекомендаций к действиям; выделение основных и вспомогательных характеристик проблемы; разделение проблемы на части. 81

Последовательность рассуждений Что случилось? Каковы симптомы? Что вас не устраивает? Какая ситуация предпочтительнее?

Какие конкретные шаги? Какие реальные результаты?

Рассортируйте симптомы. Отметьте чего не хватает. Выделите помехи. Согласуйте интересы.

Что делать? Возможные стратегии.

Контрольные вопросы 1. Возможно ли упрощение, сокращение? 2. Что напоминает данная ситуация? 3. Имеются ли аналогии? 4. Имелись ли в прошлом подобные ситуации” 5. Возможно ли изменение порядка? 6. С чем можно соединить? 7. Возможно ли изменение срока, качества? 8. Что можно сжать, уплотнить? 9. Что можно заменить? 10. Чем Вы рискуете? 11. Чем Вы располагаете? 12. Какие есть варианты?

82

ПРИЛОЖЕНИЕ 31 Этапы процесса контроля Определение параметров контроля Нормы, нормативы, стандарты

Создание модели управления

Потоки ресурсов и информации, места образования промежуточных и конечных результатов, «точки контроля»

Измерение и оценка ситуации

Источники: целевые наблюдения; оперативные сообщения; бухгалтерская и статистическая информация

Корректировка процессов

Модификация целей Пересмотр планов Перераспределение заданий и ресурсов Совершенствование технологий и методов управления

Изменения стандартов

Устранение причин отклонений

83

ПРИЛОЖЕНИЕ 32 Анализ ситуации и формулировка проблемы Анализ ситуации – исследование признаков (симптомов) проблемы. Описание проблемы

Что собой представляет?

Где и почему возникла?

Когда появилась, как долго существует, какова периодичность повторения?

Чем характеризуется?

Каковы перспективы развития?

84

ПРИЛОЖЕНИЕ 33 Проблемы в управлении 1. Отсутствуют отработанные процедуры принятия и реализации управленческих решений. 2. Не отработана технология подготовки решений в отдельных функциональных областях. 3. Отсутствует четкая система контроля за выполнением заданий. 4. Недостаточно информационное обеспечение управленческого персонала при принятии решений. 5. Допускается дисбаланс между заданиями и обеспеченностью ресурсами. 6. Низкая эффективность работы группы системного анализа в отделе научной организации труда. 7. Низкая исполнительская дисциплина работников служб управления. 8. Слабо используется экспертная подготовка при решении проблемных вопросов. 9. Нарушаются сроки подготовки плановых заданий. 10. Слабо развита гласность при подготовке решения ключевых для коллектива задач. 11. Продолжительны сроки передачи управленческой информации. 12. Руководители недостаточно владеют современными методами управления. 13. Отсутствуют критерии оценки эффективности управленческих решений. 14. Плохо оцениваются долговременные последствия управленческих решений. 15. Недостаточна преемственность управленческих решений разных уровней. 16. Частая корректировка плановых заданий. 17. Несовершенство нормативной базы плановых решений. 18. Несбалансированность ресурсных возможностей производства. 19. Слабая увязка планов различных функциональных служб. 20. Отсутствие резерва времени на подготовку производства. 21. Малая эффективность инженерных решений. 22. Нестабильность производственной программы.

85

ПРИЛОЖЕНИЕ 34 Понятие и классификация проблем Проблема – сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, требующая разрешения. Характеризуется: разрывом между тем, что есть и что должно быть; неопределенностью; неясностью причин и последствий; наличием нескольких вариантов действий Масштаб

Число затрагиваемых лиц, величина потерь

Важность

Срочность

Важность решения

Структурированность

86

Степень настоятельности решений во времени

не решаемые в принципе; не решаемые в данных условиях; решаемые

хорошо структурированная и количественно описываемая в деталях; средне структурированная и описываемая лишь в основных моментах и взаимосвязях; слабо структурированная и описываемая лишь качественно

ПРИЛОЖЕНИЕ 35 Непредвиденные обстоятельства

Целенаправленные действия

Причины возникновения проблем Неправильные стандарты

Случайные ошибки

Требования к анализу информации

Определить границы анализа, учитывая, что излишне глубокий анализ требует значительных затрат времени и средств, а поверхностный затрудняет решение

Изучать проблему сначала целиком, а затем по частям под разными углами Не сводить сложную проблему к нескольким простым

Не смешивать проблемы и ее симптомы

Обсудить проблему со всеми, кого она касается Учитывать имеющийся опыт

87

ПРИЛОЖЕНИЕ 36 Движение персонала Цели: повышение эффективности использования трудовых ресурсов; удовлетворение потребностей предприятия в трудовых ресурсах; удовлетворение работающих в стремлении к образованию и улучшению условий труда и социального обеспечения. Параметры состояния кадров: списочная численность; среднегодовая численность; явочная численность; коэффициент выбытия (текучести); коэффициент приема; возрастная структура; квалификационная структура; структура по полу; соответствие кадров профилю работы. Рабочая сила как рыночный ресурс: может отказаться от условий труда; может уволиться по собственному желанию; может бастовать, протестовать; затраты на рабочую силу — предмет переговоров; может менять эффективность без связи с условиями труда; может переучиваться, менять специальность; территориально привязан; социально не однороден; взаимозаменяем с капиталом.

88

ПРИЛОЖЕНИЕ 37 Система ценностей фирмы «Эппл компьютер» 1. Мы предлагаем изделия высшего качества. 2. Наши изделия изменяют жизнь и труд людей. Они освобождают от тяжелой и нудной работы, делают мир более удобным для жизни. 3. Качество изделий фирмы обеспечивает уважение и преданность потребителей. 4. Мы искренне заинтересованы в разрешении затруднений у потребителя. 5. Не идем на компромисс с этикой ради прибыли. 6. Фирма — корпоративный гражданин сообщества. 7. Мы ставим «агрессивные» цели и заставляем себя добиваться их. 8. Работа в командах важна для успеха фирмы. 9. Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого. 10. Поддерживаем друг друга и вместе разделяем победы и вознаграждения. 11. Стремимся к созданию атмосферы, в которой каждый может почувствовать ощущение приключения и радости от работы в фирме. 12. Вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно. 13. Отношение менеджеров к работникам имеет первостепенное значение. 14. Мы приветствуем взаимодействие работника с руководителями любого уровня. 15. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности начальников. 16. Руководство отвечает за создание среды, в которой расцветают ценности фирмы. Внутрифирменная культура корпорации ИБМ 1. Глубокие убеждения в совместных этических ценностях. 2. Политика полной занятости («пожизненный найм»). 3. Повышение разнообразия работ (право выбирать предпочтительную по интересам и силам работу). 4. Личные стимулы к труду. 5. Развитие неспециализированной карьеры. 89

6. Личное (на основе консенсуса) участие работника в принятии решения. 7. Неявный контроль (установление системы ценностей). 8. Взращивание «сильной» культуры. 9. Уважение к человеку — превыше всего. Вера в индивидуализм. 10. Единый статус для всех. 11. Привлечение на работу специалистов высшей квалификации. 12. Расширенная подготовка, особенно высших управляющих, 13. Максимальное делегирование полномочий работникам. 14. Намеренное затруднение деятельности линейных руководителей. 15. Поощрение несогласия. 16. Поощрение горизонтальных связей. 17. Институционализация изменений.

90

ПРИЛОЖЕНИЕ 38 Методы ведения переговоров Вариационный (при слабых партнерах)

Исходит из своей позиции с учетом интересов партнеров

Предлагаются заранее разработанные варианты

Аргументы Контраргументы Допустимые поступки

Определяются

Последний рубеж

Интегрированный (при равных партнерах)

Во главу угла ставит общие интересы и точки соприкосновения

Получение выгоды для всех

Уравновешивание позиций(при сильных партнерах)

Исходят из позиции партнера и своих интересах

Предпочитают предварительно разработанные варианты

Поэтапное достижение соглашения

Пересмотр условий переговоров и предложение в связи с меняющимися обстоятельствами

91

ПРИЛОЖЕНИЕ 39 Принципы управления кадрами Японская организация пожизненный найм; постепенные, медленные оценка и продвижение; неформальные, тонкие механизмы контроля деятельности; неспециализированная деятельность; коллективное принятие решений; коллективная ответственность; повышенное внимание к подчиненным. Американская организация краткосрочный найм; быстрая оценка и продвижение по службе; специализированная деятельность; формальные количественные методы оценки персонала; индивидуальное принятие решений; индивидуальная ответственность; игнорирование интересов отдельных работников; Планомерная ротация преодолевается профессиональная узость знаний; стимулируется необходимость подготовки достойного резерва; идет обновление кадров; сотрудник меньше «держится за место»; детально изучается персонал. Функции службы управления персоналом 1. Прогнозирование потребности в кадрах работающих. 2. Планирование количественной и качественной структуры кадров в подразделениях предприятия. 3. Поиск квалифицированных кадров. 4. Подбор сотрудников в учебных заведениях. 5. Проведение конкурсов на вакантные места. 6. Аттестация поступающих на работу. 7. Организация процесса адаптации новых сотрудников. 8. Организация обучения персонала. 92

9. Выработка рекомендаций для повышения квалификации. 10. Организация ежегодной аттестации персонала. 11. Организация переподготовки персонала. 12. Организация подготовки руководящих кадров. 13. Тарификация рабочих мест. 14. Оценка уровня безопасности труда. 15. Оценка уровня комфортности труда. 16. Выработка правил оценки результатов труда. 17. Согласование правил оплаты труда. 18. Согласование условий социального обеспечения 19. Контроль затрат на кадры. 20. Содействие улучшению психологического климата в коллективе 21. Ведение личных дел работающих. 22. Организация стажировок и учебных практик. 23. Подготовка отчетов о состоянии и изменении кадров.

93

ПРИЛОЖЕНИЕ 40 Что такое нововведение? 1. Изготовление нового, т. е. еще неизвестного потребителям блага или создание нового качества того или иного блага. 2. Внедрение нового, т. е. данной отрасли промышленности еще практически неизвестного метода производства, в основе которого необязательно лежит новое научное открытие и который может заключаться также в новом способе коммерческого использования соответствующего товара. 3. Освоение нового рынка сбыта, т. е. такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны еще не была представлена, независимо от того, существовал ли этот рынок прежде или нет. 4. Получение нового источника сырья или полуфабрикатов независимо от того, существовал этот источник прежде или просто не принимался во внимание, или считался недоступным, или еще только предстояло его создать. 5. Проведение соответствующей реорганизации, например обеспечение монопольного положения или подрыв монопольного положения другого предприятия. Предприниматель – хозяйственный субъект, функцией которого является осуществление новых комбинаций тех или иных факторов, которых до того не существовало. Стратегии научно-исследовательских работ 1. Наступательная (ориентация на рыночные перспективы и новые области рынка). 2. Защитная (выход на рынок только после конкурента и анализа результатов его деятельности). 3. Поглощающая — лицензирование (покупка нововведений у других компаний). 4. Промежуточная (заполнение ниши между конкурентами, избегая прямой конфронтации). 5. Создание рынка (новая технология дает совершенно новый продукт). 6. Разбойничья (применение нововведений, серьезно уменьшающих размеры рынка). 7. Привлечение специалистов (команды разработчиков). 94

Способ определения затрат 1. Ориентация на соответствующие расходы других фирм. 2. Выделение расходов на научно-исследовательские работы как постоянной доли от суммы оборота. 3. Выделение расходов на научно-исследовательские работы как постоянной доли от суммы прибыли. 4. Планирование расходов от «базы предшествующего периода» с учетом изменения ситуации. 5. Расчет затрат под конкретную программу исследований. Критерии отбора нововведений Соответствие целям компании соответствие образу компании; соответствие представлениям о допустимом риске; соответствие представлениям о времени внедрения. Рыночные критерии предполагаемая потребность в продукте; вероятность коммерческого успеха; ожидаемый объем продаж; воздействие на существующие продукты; предполагаемые затраты и цена продукта; начальные затраты и источники их получения; поведение конкурентов; необходимые каналы распределения. Научно-технические критерии согласованность с общей стратегией научных исследований; вероятность технического успеха; стоимость и время разработки; патентная чистота; наличие научно-технических ресурсов; перспективы научно-технического развития. Финансовые критерии движение затрат и доходов во времени; влияние на другие проекты. 95

Производственные критерии производственные мощности; издержки производства; безопасность производства; необходимая кооперация. Экологические критерии структура и количество используемых энергоресурсов; структура и количество выбросов; структура и количество отходов; условия утилизации продукта после использования.

96

ПРИЛОЖЕНИЕ 41 Требования эффективности преобразования Создание «стартовой площадки»

Информирование, обоснование, потребности в изменениях

Анализ ситуации возможных изменений

Нейтрализовать

Противников

Опереться

Сторонников

Выделение группы

Вовлечение людей в дискуссии

Материальное вознаграждение

Создание благоприятного морально-психологического климата

Скрытое манипулирование

Открытое принуждение

Наличие авторитетного лидера

Закрепление преобразований в новой организационной структуре и системе управления

97

ПРИЛОЖЕНИЕ 42

потенциальная возможность потерять доходы и их источник; безработица; сокращение рабочего дня; лишение льгот и привилегий; интенсификация труда; высокие затраты на сами преобразования;

Сверхустойчивость организации

Личностные

Причины сопротивления преобразованиям

Нежелание нарушать сложившуюся систему отношений и расстановку сил

Социально-политические

Экономические

Организационные

Сопротивление изменениям

Запаздывание изменений

сила привычки; инерционность; страх перед неизвестностью; косность; угроза должности, статусу, положению; некомпетентность; неверие в свои силы; нежелание преодолевать трудность, переучиваться; нежелание брать дополнительные обязанности

отсутствие убежденности в необходимости преобразований; недовольство методами проведения изменений; недовольство инициатором; угроза организационной культуре; неблагоприятный моральнопсихологический климат

Стремление свести результаты изменений на нет

Ослабляются по лицентричностью организации

98

Сопротивление коалиций и отдельных работников

Изменения Неопределенность

усиливается в случае: Возможность нарушения баланса сил

необоснованности изменений; сокрытия причин изменения; наличия прошлого негативного опыта; стабильности коммерческих регуляторов

Определяется

Степень разрушения сложившихся жизненных устоев, привычек, традиций, норм Скорость и интенсивность преобразований Характер и масштабы угрозы власти Понимание необходимости Доверие инициаторам и лидерам Причастность людей

Формы сопротивления изменениям Пассивное: отсутствие веры и убежденности в необходимости; нежелание что-либо менять; боязнь нового; неуверенность в своих силах и пассивность. Активное: игнорирование решений об изменениях; отсрочка реализации; ограничение деятельности инициатора; интриги; выдача недостоверной информации; нарушение инструкций; саботаж.

99

ПРИЛОЖЕНИЕ 43 Роль лидера в преобразованиях Формирует готовность к изменениям, климат перемен; создает группы поддержки; обсуждает и уточняет концепцию преобразований; пропагандирует видение будущего; осуществляет культурологические мероприятия, придающие преобразованиям легитимность; подводит итоги прошлому; стимулирует неудовлетворенность; обещает сохранить часть традиций; активизирует осознание полного разрыва с прошлым и эмоциональное принятие будущего; рисует образ будущего; вырабатывает стратегию и план действий; формирует концепцию преобразований; осуществляет преобразования; «замораживает» парадигму; административно закрепляет изменения в регламентах, в структуре организации, в поведении людей, в системе управления.

100

ПРИЛОЖЕНИЕ 44 Предпосылки преобразований Информационные – формирование надежных каналов коммуникаций. Идеологические: осознание необходимости преобразований; новая система организационных ценностей; признание уникальности личности каждого; благоприятный морально-психологический климат. Организационные: борьба с бюрократизмом; наличие четких целей и стратегий; привлечение персонала к планированию преобразований; разработка действенной системы мотивации. Личностные: вовлечение в преобразования всего персонала; ориентация на работников, поддерживающих основные организационные ценности; гарантия занятости активным участникам преобразований; избавление от «балласта» - лиц, препятствующих преобразованиям; наличие сильного лидера.

101

ПРИЛОЖЕНИЕ 45 Жизненный цикл товара Согласно международным стандартам ИСО серии 9000 по системам качества продукции типовой жизненный цикл включает следующие этапы: 1) маркетинг; 2) НИОКР; 3) материально-техническое снабжение; 4) подготовка и разработка производственных процессов; 5) непосредственно производство; 6) контроль, испытания и обследование продукции в процессе производства и выходной контроль; 7) упаковка и хранение готовой продукции; 8) реализация и распределение; 9) монтаж и эксплуатация; 10) техническая помощь в обслуживании; 11) утилизация после использования. Предложенное ИСО деление стадий жизненного цикла товара (ЖЦТ) не в полной мере отвечает принципам классификации по месту и времени выполнения работ. Например, место и время эксплуатации (9-я стадия) может совпадать с временем и местом оказания технической помощи (10-я стадия). При этом 1-я и 2-я стадии даны укрупненно, а стадия производства разбита на пять стадий (с 3-й по 7-ю). Вместе с тем не выделены в отдельную стадию работы по организационно-технологической подготовке нового производства, отличающиеся значительной сложностью, капитало– и трудоемкостью. Приведенные аргументы, а также дифференциация затрат по стадиям ЖЦТ свидетельствуют о целесообразности следующей структуры. Основные объемы работ, выполняемых на стадиях жизненного цикла товара: • на стадии стратегического маркетинга осуществляется стратегическая сегментация рынка, прогноз нормативов конкуренто-способности товаров и фирмы, формируется стратегия фирмы; • на стадии НИОКР проводятся научные исследования по проверке возможности материализации нормативов конкурентоспособности, разрабатываются принципиальные вопросы развития технологий, товаров и фирмы, проектноконструкторская и нормативная документация на новый товар; • на стадии ОТПП разрабатываются организационные проекты по освоению нового товара, технологии, технологическая оснастка для изготовления товара, нормы и нормативы, нестандартное оборудование, изготавливается технологическая оснастка и оборудование, заключаются контракты на поставку оборудования и инструментов, оснастки и выполняются другие работы по освоению в производстве нового товара; 102

• на стадии производства организуется материально–техническое обеспечение, производство заготовок, изготовление составных частей продукции, их сборка, проводится тактический маркетинг (тактическая сегментация рынка, реклама, продвижение товара на рынке и т.п.); • на стадии подготовки товара к функционированию осуще-ствляется его транспортирование до потребителя, монтаж, пуск, техническое обслуживание и ремонты, непосредственное использование товара; • на стадии утилизации товара выполняются работы по демон-тажу отработанного изделия (при необходимости), его разборки и другие работы. После утилизации отработанного изделия его функции выполняет изделие следующего поколения, реализуется процесс развития по спирали (поэтому на рис. 2.2 круг не замкнут). Анализировать ЖЦТ необходимо для установления рациональ-ности и пропорциональности распределения ресурсов по стадиям жизненного цикла, продолжительности работ на этих стадиях и на-хождения резервов ресурсосбережения. Статистические данные свидетельствуют о том, что по продукции машиностроения эксплу-атационные затраты за нормативный срок ее службы (сумма затрат на стадиях 5,6 и 7) до 30 раз превышают производственные затраты (сумма затрат на стадиях 1–4). Например, структура затрат за жизненный цикл грузовых автомобилей типа ГАЗ 51 за 10 лет их эксп-луатации, по расчетам автора, примерно следующая: Таблица 1 Стадия жизненного цикла автомобиля

Доля затрат от совокупных затрат за ЖЦТ, %

Маркетинг и НИОКР

0.3

ОТПП

0.7

Производство

3.3

Подготовка к функционированию

6.3

Эксплуатация и ремонты за 10 лет

89.5

Утилизация

-0.1 ИТОГО

100.0

В затраты на подготовку автомобиля к функционированию входят затраты на доставку автомобиля до потребителя, строительство гаража 103

и ремонтной базы, приобретение оборотного фонда запасных частей, подготовку обслуживающего и ремонтного персонала (это все единовременные затраты потребителя, кроме цены автомобиля). Затраты на утилизацию автомобиля в табл. 1 со знаком минус, т. к. потребитель от этой операции получил доход за счет разборки автомобиля на запчасти и металлолом (затраты на разборку меньше прибыли от реализации). Затраты на утилизацию сложных моноблочных конструкций (металлургические печи, нефтеаппаратура и т. п.), а также демонтаж объектов атомной энергетики состав-ляют значительную величину (со знаком плюс). Анализ структуры затрат за ЖЦТ показывает, что за 10 лет эксплуатации автомобиля затраты в этой сфере примерно в 20 раз больше производственных затрат. Наряду с этим затраты на разработку автомобиля составляют всего 0,3 % от совокупных затрат за ЖЦТ. Эти цифры подтверждают результаты анализа организа-ции маркетинговых исследований, НИОКР и качества автомобиля, свидетельствующие о несоответствии их мировым достижениям. Отечественные автомобили уступают лучшим зарубежным по расходу топлива на единицу полезного эффекта, показателям экологичности, эргономичности, сохраняемости, комфортности, патен-тоспособности, условиям эксплуатации и восстановления. Автомобилестроителям следует увеличить долю затрат на маркетинг и НИОКР для применения современных подходов и методов менеджмента и обеспечения конкурентоспособности автомобилей. В условиях развития конкуренции и реализации концепции маркетинга продолжительность ЖЦТ неуклонно сокращается. Например, средняя продолжительность стадий маркетинга и НИОКР по вычислительной технике, выпускаемой в США, сократилась с 33 месяцев в 1981 г. до 10 месяцев в 1991 г., а продолжительность их выпуска (срок жизни) – с 88 до 12 месяцев. Это обстоятельство вынуждает фирмы значительно повышать качество стратегических планов. По американской статистике, потери на последующих стадиях жизненного цикла объектов из-за низкого качества управленчес-ких решений на ранних стадиях жизненного цикла находятся примерно в следующей пропорции: 1 : 10: 100: 1000, где 1 – доллар, “сэкономленный” на стадии разработки за счет игнорирования современных методов исследования и разработок; 10 – потери в долларах на стадии освоения объекта; 100 – потери на стадии производства; 1000 – потери на стадии эксплуатации (конструкторское решение многократно тиражируется). 104

ПРИЛОЖЕНИЕ 46 Взаимодействие человека и группы Организация ожидает, что человек будет выполнять определенным образом роль, для которой она его принимает. Человек также смотрит на организацию как на место, где он получает определенную работу, выполняет ее и получает соответствующее вознаграждение от организации. Однако взаимодействие человека и организации не сводится только к ролевому взаимодействию. Оно гораздо шире. Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель роли в организации, но и член группы, в рамках которой действует. При этом группа оказывает огромное влияние на поведение человека, а поведение человека, его действия вносят определенный вклад в жизнь группы. Общее понятие группы. Не существует канонизированного определения малой группы, так как это достаточно гибкое и подверженное влиянию обстоятельств явление. Однако широко принят достаточно общий, устоявшийся взгляд на малую группу (далее всегда термин «группа» будет употребляться в этом смысле) как относительно обособленное объединение небольшого количества людей (обычно не более 10), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. При этом группа обладает определенным групповым потенциалом либо групповыми возможностями, позволяющими ей вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к изменениям, происходящим в окружении. Характерными особенностями группы являются: во-первых, члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения мы, у нас, наши, нам и т.п.; во-вторых, взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В группе люди непосредственно общаются друг с другом, придавая формальным взаимодействиям «человеческую» форму; В-третьих, в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно 105

складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Отдельные члены группы берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координациии усилий членов группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего климата в коллективе, четвертые следят за тем, чтобы был порядок в работе, все выполнялось в срок и доводилось до конца. Есть люди, которые выполняют роль структуризаторов. Они ставят перед группой цели, отслеживают влияние окружения на решаемые группой задачи. Эти и другие роли группового поведения люди выполняют в соответствии с их способностями и внутренним призванием. Поэтому в хорошо функционирующих группах обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы. Существует два типа групп: формальные и неформальные, которые имеют значение для организации и оказывают большое влияние на ее членов. Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, или созданы для решения определенной целевой задачи, например, комиссия по разработке какого-либо проекта. Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения. Люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние, равное или даже большее, чем формальные структуры. Почему возникают группы? Что заставляет людей формировать их и входить в них? Данные вопросы очень важны для понимания поведения 106

человека в организации. Очевидно, что группы возникают в организации и функционируют как обособленные структурные подразделения в связи с тем, что в результате разделения труда выделяются отдельные специализированные функции, требующие для своего выполнения определенной совокупности людей, обладающих определенной квалификацией, имеющих определенную профессию и готовых в системе совместной деятельности выполнять определенную работу. Аналогичная ситуация наблюдается при формировании групп, призванных решать целевые задачи. Но это только одна сторона процесса появления групп в организации. Обычно она приводит к формированию формальных групп. Другой важной причиной формирования групп является, во-первых, естественное стремление человека к объединению с другими людьми, к формированию устойчивых форм взаимодействия с ними; во-вторых, группа дает человеку ощущение защищенности От нее он ждет поддержки, помощи в решении своих задач и предостережения; в-третьих, человеку легче добиться «вознаграждения» в виде признания, похвалы или же материального поощрения; в-четвертых человек учится, перенимая опыт других, лучше осознавая свои возможности и потенциал; в-пятых придает человеку больше уверенности в себе во внешних взаимодействиях, способствует развитию его айдентити1; наконец, предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для него окружении, возможность избежать одиночества и состояния потерянности, ненужности. Каждый человек стремится к тому, чтобы быть любимым кем-то, нужным кому-то, принадлежать кому-то, и группа может быть источником решения этих проблем человека. Общая характеристика группы Независимо от типа группы, в какой организации она сформирована и функционирует, а также, кто конкретно входит в нее, можно указать на некоторые общие моменты и факторы, характеризующие построение структуру и процесс деятельности в ее окружении. Жизнь группы, ее функционирование находится под влиянием трех факторов: • характеристики членов группы; 1 Айдентити отражает самосознание человека, его идентификацию с определенным стабильным явлением или состоянием.

107

• структурные характеристики группы; • ситуационные характеристики. Все эти факторы не только находятся во взаимодействии, взаимовлиянии, но и испытывают сильное обратное воздействие со стороны функционирования группы, так как в результате жизнедеятельности группы происходят изменения характеристик человека, изменяется построение группы и наблюдаются изменения в ее окружении. К характеристикам членов группы, оказывающим влияние на ее функционирование, относятся личностные характеристики человека, а также способности, образование и жизненный опыт. Выше достаточно подробно были рассмотрены личностные характеристики человека. Поэтому мы не будем на них останавливаться. Что касается остальных характеристик, то отмечено, что способности человека выполнять работу оказывают очень большое влияние на функционирование группы и на выполнение человеком своей роли. Также существенное влияние на группу оказывают уровень образования человека и его жизненный опыт. Структурные характеристики группы включают в себя: • коммуникации в группе и нормы поведения (кто с кем и как контактирует); • статус и роли (кто занимает какую позицию в группе и что делает); Данный термин отражает самосознание человека, его идентификацию с определенным стабильным явлением или состоянием. • личные симпатии и антипатии между членами группы (кто кому нравится и кто кого не любит); • силу и конформизм (кто на кого оказывает влияние и кто за кем следует, кто кого готов слушать и кому подчиняться). Первые две структурные характеристики группы относятся больше к организационной стороне анализа ее функционирования. Поэтому они не будут рассмотрены здесь. Далее будут рассмотрены только структурные вопросы межличностных взаимодействий в группе. Симпатии и антипатии между людьми в основном носят индивидуальную окраску и подоплеку. Однако выяснено, что на установление дружеских отношений между людьми оказывают значительное влияние несколько моментов: во-первых, исключительно большое влияние оказывают личностные характеристики взаимодействующих. Люди любят тех, кому нравятся те же явления, вещи, процессы, которые нравятся им, т.е. люди любят тех, кто похож на них, кто близок им по духу, вкусу и предпочтениям. Естественно, существуют исключения. Однако ис108

следования показывают, что люди испытывают влечение к тем, кто имеет одинаковую с ними или близкую расу, национальность, образование, систему взглядов на жизнь и т. п. Потенциально люди со схожими личностными характеристиками имеют большие шансы установить дружеские отношения, чем те, у кого личностные характеристики существенно различаются; во-вторых, на развитие и установление дружеских отношений между людьми, на развитие взаимной симпатии большое влияние оказывает наличие территориальной близости в расположении этих людей. Чем ближе располагаются рабочие места членов группы, тем выше вероятность того, что они установят дружеские отношения. Это же относится к близости расположения их мест жительства; втретьих, установление дружеских отношений находится в прямой зависимости от частоты встреч, а также от ожидания того, что они будут происходить достаточно часто в будущем; в-четвертых, взаимоотношения между членами группы, их взаимные симпатии и антипатии, атмосфера дружественности в группе зависят от того, насколько успешно функционирование группы. В целом успех ведет к развитию у людей положительного отношения друг к другу в большей степени, чем неуспешное функционирование группы; в-пятых, развитию дружеских отношений между членами группы способствует наличие одной цели, которой подчинены действия всех членов группы. Отмечено, что, если члены группы разобщены решением индивидуальных задач, взаимные симпатии и дружественность складываются реже, чем если они работают над решением общей для всех задачи; в-шестых, положительная ориентация в отношении друг к другу возникает тогда, когда в группе практикуется широкое участие всех членов группы в принятии решения, Возможность оказывать влияние на общегрупповые процессы стимулирует развитие у членов группы положительного восприятия группы. Вне всякого сомнения, наличие симпатий в отношениях между людьми, наличие дружеских отношений между членами группы оказывает огромное влияние на настроение людей, на их удовлетворенность своей работой, своим членством в группе. Однако нельзя однозначно сказать, что дружеские отношения между членами группы оказывают только положительное влияние на результаты их труда и результаты функционирования группы в целом. Если люди, испытывающие дружеские отношения друг к другу, имеют высокую мотивацию к работе в группе, то наличие взаимных симпатий и дружбы способствует существенному 109

повышению результатов их труда и тем самым положительно влияет на функционирование группы в целом. Если же эти люди слабо мотивированы на работу, то результат будет совершенно противоположным. Они много времени будут проводить в бесполезных для работы разговорах, перекурах, чаепитиях и т. п., постоянно отвлекаясь от работы и резко снижая результативность своей работы. При этом они могут отвлекать от работы других, создавая в группе атмосферу безделия и расслабленности. Взаимная поддержка на базе симпатий и дружеских отношений, способствуя сплочению группы, может порождать синергический эффект, существенно повышающий результативность работы группы. Современная практика управления все более и более подтверждает наличие несомненных преимуществ у групповой формы организации труда перед индивидуальной. Наглядной иллюстрацией этого может служить, в частности, так называемый японский тип управления. Однако при несомненном преимуществе перед другими формами организации работы, групповая форма может нести в себе и ряд отрицательных для организации моментов. Одним из таких негативных проявлений является групповщина, складывающаяся преимущественно на основе тесных отношений между членами группы, при условии, что в целом неверно поставлено управление группой и неверно организовано ее функционирование в организации. Групповщина проявляется в том, что группа замыкается в самой себе, слабо и неверно реагирует на внешние сигналы, отрицает критику и т. п. Все это выражается, во-первых, в группе складывается тенденция морализации процессов, естественно, сопровождающаяся при этом представлением себя и своих действий в лучшем с моральной точки зрения свете; во-вторых, группа начинает ощущать себя неуязвимей и даже непобедимой в конфликтных столкновениях; в-третьих, в группе складывается атмосфера конформизма, стремление заставить всех соглашаться с единым мнением, нежелание слушать и обсуждать другие мнения и точки зрения и т. п.; в-четвертых, в группе развивается единодушие. Люди начинают все более мыслить, как остальные. И если даже у них возникают другие мнения, они не высказываются, так как сами сомневаются в них, считая, что общее мнение верно; в-пятых, группа перестает воспринимать и отказывается рассматривать мнения извне, если они не совпадают с мнением группы. Сила и конформизм во взаимоотношениях между членами группы проявляются в виде так называемого общественного влияния на чело110

века. Группа оказывает давление на человека, требуя от него следования групповым нормам, правилам, подчинения ее интересам. Человек может сопротивляться этому давлению, а может уступить — подчиниться, т. е. выступать конформистом, Нельзя однозначно утверждать, что один тип отношений человека с группой верный, а другой нет. Очевидно, что конформизм может приводить к тому, что человек, даже осознавая неверность своих действий, осуществляет их, потому что группа делает это. Конформизм может превратить человека в бессловесный придаток группы. История человечества знает массу негативных примеров того, как «стадный инстинкт», или, говоря по-другому, безоговорочный конформизм, лежал в основе страшных преступлений против отдельных людей и человечества в целом. Знает она примеры того, как группа полностью стирала личность человека, превращая его в винтик в групповом механизме. В то же время очевидно, что без конформизма не может быть создано сплоченной группы, не может быть установлено баланса во взаимоотношениях между человеком и группой. Если человек стоит на жестких нонконформистских позициях, то он не сможет стать полноценным членом группы и на определенной стадии развития конфликта между ним и вынужден будет покинуть группу. Так как конформизм во взаимоотношениях человека с группой, с одной стороны, выступает условием интеграции индивида в группу, а с другой — может порождать негативные последствия как для окружения, так и для группы в целом, и данного индивида в частности, важным является выяснение того, какие факторы и в какой мере требуют от члена группы делать уступки общественному влиянию. Характер решаемых задач оказывает заметное влияние на степень конформизма в поведении человека. Если задачи четко не определяемы, если они не имеют однозначного ответа, то они заставляют человека, выполняющего их, больше поддаваться влиянию группы. Степень конформизма зависит также от того, выдавал ли член группы публичные обязательства по поводу решаемой задачи или нет, и на какой стадии решения он заявил о своих обязательствах. Публичное и раннее заявления делают человека более подверженным общественному влиянию. Конформизм в поведении человека развивает оплату по результатам групповой работы. Характеристика группы также оказывает большое влияние на развитие у человека конформизма по отношению к требованиям группы. Еди111

нодушие в групповом поведении усиливает степень влияния группы на человека. Человеку легче возразить или не соглашаться, если кто-то еще в группе имеет мнение, отличное от группового. На конформизм в поведении человека в группе оказывает влияние численность группы. Если в группе пять человек, то единодушие начинает оказывать сильное влияние на индивида. Дальнейший рост численности группы слабо сказывается на увеличении влияния группы на человека. Степень конформизма в поведении человека в группе зависит также от близости руководства в групповых действиях и частоты контактов с ним. Если начальник часто присутствует и участвует при принятии решений членом группы, то это приводит к повышению конформизма в поведении подчиненного.

112

ПРИЛОЖЕНИЕ 47 Функции маркетинга и содержание маркетинговой деятельности Маркетинг как концепция управления производственно-сбытовой деятельностью имеет ряд общих функций , присущих любому типу управления, а именно: целеполагание (планирование), организацию, координирование, учет и контроль. Эти основные, присущие любому процессу управления, функции могут быть конкретизированы и дополнены специфичными для маркетинговой деятельности функциями: 1) комплексное исследование рынка, включая анализ и прогноз конъюнктуры; 2) анализ производственносбытовых возможностей предприятия; 3) доставление маркетинговой стратегии и программы; 4) осуществление товарной политики; 5) осуществление ценовой политики; 6) осуществление (сбытовой) дистрибьюционной политики; 7) осуществление коммуникационной политики (формирование спроса и стимулирование сбыта); 8) формирование структур маркетинговых служб; 9) контроль маркетинговой деятельности и оценка ее эффективности». Комплексное исследование рынка - ответственная работа, требующая значительных временных, финансовых и информационных ресурсов, а также высокого уровня специалистов по маркетингу. Эти исследования охватывают следующие важнейшие направления: • изучение маркетинговой среды; • анализ совокупных характеристик рынка, конъюнктурные исследования и прогнозы; • анализ потребительских свойств конкретного товара и его поведения на рынке, а также представлений потребителей о надлежащих характеристиках товара; • анализ фирменной структуры рынка: фирм-покупателей, фирм-конкурентов, фирм-нейтралов; • анализ форм и методов сбыта; • выявление и изучение рыночных сегментов; • изучение потребителей (индивидуальных и коллективных). Анализ производственно-сбытовых возможностей предприятия является важным видом маркетинговых исследований, поскольку, только определив потребности рынка, предприятие не сможет эффективно выбрать конкретный его сегмент, целевой рынок для массированной 113

маркетинговой работы - для этого необходимо соотнести требования и запросы рынка с собственными возможностями и перспективами развития предприятия. Разработка маркетинговой стратегии и программы. Составляют чрезвычайно важное звено в маркетинговой деятельности, от успешного осуществления которого в значительной мере зависит будущий успех предприятия. В результате вышеприведенных исследований маркетинговые службы составляют оперативные стратегические и тактические, планы производственно-сбытовой деятельности предприятия, которые включают прогнозы развития конъюнктуры рынка, цели, стратегию и тактику поведения предприятия на рынке, его товарную, ценовую, сбытовую политику, а также политику стимулирования сбыта и рекламных мероприятий, или коммуникационную политику. Осуществление товарной политики (product policy), как и последующие три функции маркетинга, представляет собой специальные разделы маркетинговой программы, серию конкретно реализуемых маркетинговых мер (“marketing-mix”) воздействия на рынок, направленных на повышение конкурентных позиций фирмы. В данном случае эти меры касаются потребительских свойств выпускаемой продукции, разработки новых ее видов и ассортимента и преследуют, прежде всего, цель – довести качественные характеристики товара до уровня конкретных запросов покупателей выбранного сегмента рынка и обеспечить эффективный сбыт. Осуществление ценовой политики (pricing policy) подразумевает определение ценовой стратегии поведения фирм на рынке в расчете на длительную перспективу и ценовой тактики на более короткий период относительно каждой группы и вида товара, а также конкретных сегментов рынка. Ценовая политика дает возможность изменить ценовую составляющую конкурентоспособности товара, как этого требуют современные рыночные условия ведения торговли, и установить уровень цены в зависимости от экономической конъюнктуры, фаз жизненного цикла товара и других факторов. Как правило, ценовая политика включает в себя комбинацию различного вида ценового поведения на рынке: политику высоких, низких, дифференцированных цен, политику скидок и ценовых льгот, дискриминационных цен, конкурентных, престижных цен и т.д. В ценовую политику входит и методология определения уровня назначаемой цены 114

в приближенном количественном выражении, а также методика калькуляции и фиксации контрактной цены. Осуществление сбытовой политики (distribution channel policy) предполагает планирование и формирование каналов сбыта товаров предприятия по прямому либо косвенному методу. Прямой метод предполагает организацию филиалов, сбытовых складов, демонстрационных залов, станций и центров техобслуживания непосредственно самим предприятием, т. е. торговлю через собственную, зависимую, сбытовую сеть. Косвенный метод означает торговлю через независимых посредников. Комбинированным (смешанным) методом можно считать торговлю через смешанные общества за рубежом и совместные предприятия на территории России. Коммуникационная политика (“communication policy”, или “promotion policy”), или ФОССТИС (формирование спроса и стимулирование сбыта) представляет собой планирование и осуществление комплекса мероприятий, направленных на продвижение товара на рынок. Для чего осуществляются: престижная реклама (“public relations”), товарная реклама; прямые или персональные продажи; стимулирование сбыта с помощью финансовых средств; предпродажное и послепродажное (гарантийное и послегарантийное) обслуживание и т. д. Западные маркетологи придерживаются в этой части концепции маркетинга понятия “promotional mix”, в которое они включают рекламу, персональные или прямые продажи, “паблисити”, “паблик рилейшнз” средства стимулирования сбыта. Организация маркетинговой деятельности предусматривает создание специальных структурных подразделений в системе управления производственно-сбытовой и научно-технической деятельностью фирмы, которые, как правило, строятся по трем основным принципам, допуская различное их комбинирование и вариации: по функциям маркетинговой деятельности, по товарному принципу (по продукту), по региону, по группам потребителей. Кроме того, маркетинговым службам присуще включение в организационную структуру гибких временных рабочих групп, которые позволяют концентрировать маркетинговые усилия из наиболее важных направлении и гибко реагировать на изменения макро- и микросреды маркетинга. 115

Контроль маркетинговой деятельности осуществляется в процессе реализации маркетинговых программ, т.е. на протяжении всей маркетинговой работы, в виде контроля за выполнением планов фирмы (через контроль за реализацией и анализ возможностей сбыта, контроль прибыльности и анализ эффективности маркетинговых затрат, стратегический контроль и ревизию маркетинга). Эффективность маркетинговой деятельности оценивается поэтапно: на стадии планирования маркетинговой кампании – с целью предварительной оценки возможной эффективности маркетинговых мероприятий и на стадии завершения реализации маркетинговой кампании как оценка фактического итога проделанной работы. Оценка эффективности маркетинговой работы представляется, довольно, трудным делом, поскольку весьма сложно выразить количественно получаемый эффект от активизации продаж и успешного выполнения поставленных перед сбытовой системой фирмы задач именно за счет маркетинговых мероприятий. Однако в арсенале средств управленческой маркетинговой практики имеется ряд действенных способов, включающих в себя и применение эконометрических моделей. Текущий контроль (мониторинг) за осуществлением запланированных маркетинговых мер во всем их многообразии и комплексности дает возможность по ходу реализации вносить определенные поправки и коррективы в маркетинговую деятельность, что также способствует общему повышению результативности проводимых мероприятий в области сбыта и производства.

116

ПРИЛОЖЕНИЕ 48 Новое мышление в управлении производством какое управление нужно сегодня? Роль фактора управления, управленческой культуры, “правленческой” философии в условиях современного промышленного производства многократно возросла. Усиление позиций в конкурентной борьбе сегодня зависит от качества правления. Совершенствование управления необходимо рассматривать как один из главных факторов повышения эффективности производства. Почему это так? Прежде всего, изменилась структура издержек производства. На долю заработной платы рабочих в промышлен-ности США приходится от 2 до 10% стоимости продукции. Основную часть издержек производства составляют материально-энергетические затраты, расходы по содержанию и эксплуатации оборудования, накладные расходы (по транспортировке и хранению изделий) и т. п. Отсюда решающее значение для повышения эффективности промышленного производства имеет сокращение сроков установки, переналадки промышленного оборудования, запуска в производство нового изделия или технологии, устранения всех видов внутрипроизводственных потерь, пере-расхода материалов, сырья, энергии, в том числе и потерь от брака, потерь в виде незавершенного производства, внутризаводских запасов и пр. Нередко руководители уде-ляют мало внимания таким вопросам, как культура производства, стиль управления, организационная философия и система ценностей фирмы. Компании же с высоко-эффективным, или, как его еще называют, превосходным производством знают, что все эти, на первый взгляд, неосязаемые факторы в конечном счете материализуются в конкретные показатели хозяйственной деятельности. Общая цель объединяет людей, вносит смысл и придает целенаправленность их усилиям, дает основополагающее начало в процессе выработки управленческих решений. В чем же состоят отличительные особенности современного превосходного промышленного производства, в чем выражается новое управленческое мышление? Это постоянная борьба со всеми видами потерь на производстве, постоянный поиск улучшений в методах и формах организации производства, путей прогресса в области повышения производительности, 117

гибкости и оперативности производства, качества продукции, в уровне обслуживания потребителей. Этот прогресс, базирующийся не на крупных технологических прорывах, не на массированных инвестиционных инъекциях в производство, выливающихся в крупномасштабное обновление производственного аппарата, а на незначительных, на первый взгляд, не рассчитанных на рекламную шумиху и показуху, но постоянных, каждодневных улучшениях имеющегося производственного потенциала предприятия. При этом не должно быть места противопоставлению – качество или снижение издержек, уровень обслуживания потребителей или гибкость производства. Все показатели эффективности производства и управления должны улучшаться одновременно. Для этого нужно лишь постоянно искать и находить источники снижение потерь. Тогда окажется, что сокращать издержки производства можно и улучшая качество изделий, например, за счет экономии материалов и энергии, идущих на устранение выявленного брака и дефектов, за счет уменьшения расходов на гарантийное обслуживание и ремонт, за счет сокращения всех видов запасов и незавершенного производства, которые тоже представляют собой источник снижения производительности и прибыльности предприятия а значит, и источник потерь. Наличие на предприятии или в оптовой фирме запасов продукции лишь маскируем плохое управление производством: либо низкое качество изделий, либо плохую организацию снабжения и сбыта, недостатки инженерной разработки изделия и т. п. Необходимо постоянное привлечение работников всех уровней, включая рядовых рабочих и служащих, к управлению, к процессу выявления проблем и принятия решений. Связано это с реализацией курса на постоянное совершенствование производства и поиск путей снижения по-терь в различной их форме (особенно материально-энергетических ресурсов), повышения капиталоотдачи, составляющих в современном производстве подавляющую часть стоимости продукции. Сделать это непросто, потому что дополнительные расходы рабочего времени и средств. Зачастую производственные рабочие не только не могут (в силу отсутствия необходимых знаний), но и не хотят реально участвовать в выработке и принятии управленческих решений, т. е. брать на себя риск и ответственность. Все, что хорошо и даже естественно для предпринимателя и новатора с их неутолимой жаждой нового, простому рабочему, особенно в зрелом возрасте, часто кажется непонятным, ненужным и неинтересным. Это вовсе не означает, что 118

таких рабочих не надо привлекать к управлению, а наоборот. Только управляющие при этом должны полностью отдавать себе отчет в том, что это потребует дополнительных затрат. Необходимы инвестиции в человеческий капитал, в обучение и переподготовку рабочего, подтягивание его мышления до уровня специалиста, воспитание в нем, прежде всего, работника умственного труда. В среднем от 5 до 10% фонда заработной платы предприятия должно направляться на эти цели. Управляющим придется поделиться с рядовыми рабочими и служа-щими своею властью на производстве, уступить им часть своих руководящих полномочий и, прежде всего, в области контроля за процессом труда и производства в целом. Это необходимо для того, чтобы лучше заинтересовать работников в принятии решений, дать им почувствовать себя действительными участниками процесса решения производственных проблем. Постоянный поиск улучшений в производстве и управлении через привлечение к этому всех работников — жизненное кредо ведущих японских промышленных фирм. Недаром, благодаря именно японским фирмам, важнейшими индикаторами хозяйственной жизни стали сегодня показатели рационализаторской активности рабочих и служащих. В 1984 г. в США в среднем промышленные компании имели лишь по одному рационализаторскому предложе-нию на одного работника, тогда как на предприятиях «Тойеты» на одного занятого приходилось 35, 95 % из которых были внедрены. Именно по этой причине «Тойета» является сегодня законодателем мод и стандартов во всем мире. А неудачи американских промышленных фирм по привлечению работников к управлению связаны с отсутствием в них нового управленческого мышления и новой организационной культуры. Еще одним элементом этого мышления является неук-лонное следование правилу: все должно с самого начала делаться так, как надо. Необходимо с самого начала запуска в производство нового изделия или технологии стремиться не допускать недоделок. Обычно от 20 до 40% расходов, связанных с плохим качеством продукции, вызваны тем, что что-то было сделано не так с самого начала. Новое управленческое мышление предполагает использование так называемого «сплошного контроля качества» на всех стадиях производственного процесса. Этот подход включает также понимание качества не как некой абстрактной категории (например, строгое следование спецификациям или техническим условиям на изделие). 119

Качество – это способность производителя удовлетворять конкретные запросы потребителя. Разработанные спецификации и стандарты могут соответствовать, а могут и не соответствовать нуждам потребителя. Кроме того, потребителю вообще трудно выражаться языком спецификаций, инструкций или нормативных документов, а чувства потребителя вообще невозможно в них описать. В рамках сплошного контроля качества потребителем считается не толь-ко покупатель готовой продукции, но и любой участник производства на последующей стадии технологического цикла или производственного процесса. Это может быть работник другого цеха – неважно. Главное: потребитель для производителя – это высший авторитет, и его слово – закон. И все, включая службы маркетинга, снабжения, сбы-та, инженерноконструкторские подразделения, должны оказывать помощь, служить тем, кто непосредственно обслуживает потребителя внутри компаний или за ее пределами.

120

Содержание Предисловие ............................................................................................ 1 1. Цели и задачи дисциплины ................................................................ 2 2. Содержание дисциплины ................................................................... 2 3. Перечень тем практических занятий ................................................ 10 4. Контрольные вопросы ........................................................................ 10 5. Методические указания к выполнению контрольных заданий ..... 13 Заключение ............................................................................................... 49

121