Реализация стратегий компаний. От простого к сложному

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИЙ: ОТ ПРОСТОГО К СЛОЖНОМУ Н.К.Смирнова, А.В.Фомина ПРЕДИСЛОВИЕ Область стратегических решений достаточно широка: это выбор направления развития организации и достижения конкурентного преимущества, партнеров и организационных форм партнерства, а также решение других стратегических задач, необходимых для осуществления миссии организации и ее целей. Необходимость принятия стратегических решений возникает в связи с тем, что стратегический характер приобретают и ресурсы, их логистика, функции структурных звеньев, бизнес-процессы. Данная книга преследует цель: - познакомить с философией разработки стратегии; - объяснить понятийный аппарат и инструменты, используемые инструменты; - показать, в том числе и на примерах, как осуществляется процесс разработки и реализации стратегии. Правильно поставленные цели, учет уровня конкуренции и анализ перспектив развития отрасли помогают компаниям в конкурентной борьбе. Стратегия развития определяет ориентиры и направления развития компании. Большинство российских компаний не имеют формализованной стратегии, однако это не мешает им добиваться успеха. Более того, отсутствие стратегического плана вовсе не означает, что руководство компании "плывет по течению". Руководители успешных компаний, как правило, понимают, в чем состоят их преимущества перед конкурентами, и предпринимают целенаправленные действия по усилению своих позиций на рынке. В этом смысле у них есть стратегия. Проблема в том, что стратегия находится у них в головах, ее не знают, не понимают или не принимают те, кто должен активно участвовать в ее выполнении - персонал. Отсюда проблемы с управляемостью бизнесом, сопротивлением изменениям. Тогда главное назначение формализованной стратегии - согласовать усилия сотрудников и руководителей всех уровней. Особенностью и одновременно сложностью является то, что стратегическое управление строится не на рутинных процедурах, а на творческом подходе: теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач и не дает унифицированных рецептов. Иными словами, теория описывает инструменты стратегического менеджмента, с помощью которых можно добиться успеха, дает представление об аналитических процессах, методах, способах, приемах и процедурах и их комбинациях, позволяющих достичь эффективных результатов. Сам же выбор "инструмента" должен быть увязан с конкретной ситуацией и в большей степени является творческим процессом. Надеемся, что рассмотренные подходы, методики и разобранные примеры станут дополнительным подспорьем в нелегком творческом труде - создании стратегии.

1. НОВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМ В ТРЕТЬЕМ ТЫСЯЧЕЛЕТИИ 1.1. Общая концепция стратегического управления Как академическая дисциплина стратегический менеджмент начал формироваться после выхода книги Ричарда Румелта "Стратегия, структура и результаты" в 1974 г. Следующий важный вклад был сделан Майклом Портером и его книгой "Конкурентная стратегия", которая вышла в 1980 г. Поскольку данная дисциплина молода и охватывает очень сложные процессы современного управления в бизнесе, то не существует однозначного достаточно четкого ее определения. Различные авторы дают разные определения, выделяя те или иные аспекты стратегического менеджмента. Например, Шендел и Хаттен дают следующее определение: стратегический менеджмент это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением, выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий. Томпсон и Стрикленд же считают, что стратегический менеджмент - это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий. Немного по-другому трактуют это понятие Смит, Арнольд и Биззел: стратегический менеджмент - это процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей внешней среде организации. Обобщив все эти трактовки, можно дать полное определение стратегического менеджмента, соответствующее его истинному назначению в современном мире. Стратегический менеджмент это деятельность по управлению, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые дают возможность ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Можно подойти к определению стратегического менеджмента, определив сначала понятие стратегии. Единого определения стратегии тоже не существует. По мнению Стейнера и Майера, стратегия - это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения. Глюк описывает стратегию как унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия. По определению Минтсберга и Мак Хьюг, стратегия - это модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений. Из перечисленных выше определений можно вывести общее: стратегия - это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ. И это определение стратегии приводит нас к тому же определению стратегического менеджмента, которое было дано выше. Теперь следует определить, что же является объектом стратегического менеджмента. Выделяют три группы: организации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации. В качестве объекта стратегического управления организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений). Стратегическое хозяйственное подразделение - это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно-ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется директором, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СХП. Функциональная зона организации - это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации в целом. После определения объекта необходимо определить предмет. Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования и управления являются:

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы на будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим. 2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т.п. 3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды - важное условие эффективности и конкурентоспособности организации. С ростом нестабильности условий предпринимательской деятельности значение стратегического менеджмента возрастает. Действия организаций и их руководителей уже не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде. Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха. Стоит отметить особую важность стратегического менеджмента в его связи с теорией фирмы. Питер Ф. Друкер в своей книге "Эффективное управление" подробно рассматривает, какой должна быть стратегия предприятия. Стратегия компании должна: - решить, какие возможности она хочет реализовать и какой риск она готова и может принять на себя; - решить вопрос о масштабе и структуре своего бизнеса и, что особенно важно, определить правильное соотношение между специализацией, диверсификацией и интеграцией; - сделать выбор между деньгами и временем, между строительством собственного дела и покупкой другого или участием в совместном предприятии, чтобы достичь своей цели; - определить организационную структуру, сообразуясь с реальным положением дел, со своими возможностями и программой деятельности. Целью данного параграфа было дать общее описание стратегического менеджмента, для того же, чтобы получить полное представление о нем, необходимо поэтапное изучение. Поэтому сначала необходимо рассмотреть развитие стратегического менеджмента в современных условиях, современные стратегические школы, затем сущность и этапы стратегического планирования. После этого можно перейти уже к плану построения стратегии предприятия и проанализировать виды конкурентных стратегий. В заключение стоит произвести оценку развития компании. Именно в таком порядке представлен материал в данном пособии. В последней главе представлены контрольные работы, целью которых является проверка усвоения теоретического материала.

1.2. Развитие стратегического менеджмента в условиях формирования нового информационного общества В начале XXI в. в развитых индустриальных странах ускорилось формирование нового, информационного общества, существенно меняющего условия хозяйствования фирм. Прежде всего следует отметить интернационализацию производства, создание мирового рынка товаров, услуг, информации и технологий, капиталов, рабочей силы. Еще в середине XX в. более 80 процентов фирм США имели дело только с американскими поставщиками и покупателями. В 90-х годах большинству из них пришлось использовать более дешевое зарубежное сырье и комплектующие изделия, сбывать все большую часть продукции в других странах, бороться за рынок с иностранными конкурентами, вынудившими США, к примеру, практически прекратить собственное производство телевизоров и многих других видов потребительских товаров. Иностранцам принадлежит в США более 20 процентов, а в Венгрии и других среднеразвитых странах - более 50 процентов банковского капитала. Все это требует тщательного изучения стратегии управления. Обычной средних размеров фирме ныне приходится учитывать не только микроэкономические, но и макроэкономические условия своей деятельности, причем не в национальном, а в мировом масштабе. Менеджер, не владеющий знаниями по стратегическому управлению, становится профнепригодным, поскольку судьба его фирмы зависит теперь от конкуренции с импортом и перспектив экспорта, ситуации на товарных и фондовых рынках далеких стран. По данным опросов консультационной фирмы Watson Wyatt, около половины руководителей 2143 компаний из 23 стран назвали глобализацию основой стратегии современного бизнеса. Доля иностранных покупателей в ближайшие годы вырастет, по их мнению, с 30 до 38 процентов. Для того чтобы глобализация не ухудшила позиции фирмы, нужно развивать кросскультурный (учитывающий особенности поведения покупателей и работников в других странах) менеджмент и передавать право принятия решений управляющим на местах. Для фирм России особое значение имеет грамотное стратегическое планирование и управление в компании. Изменилась структура отраслевых рынков. Сокращается доля промышленного и сельскохозяйственного сырья (энергоресурсы, зерно, хлопок, лес), металлов и основной химии, которые еще в середине XX в. преобладали в мировой торговле. Цены на эти товары стали нестабильными и часто снижаются. Так, в 1997 - 1998 гг. на 40 процентов снизились цены на нефть, на 35 - 50 процентов - на аммиак, азотные удобрения и целлюлозу, на 28 процентов - на круглый лес, на 10 - 18 процентов - на никель, ферросплавы, природный газ, синтетический каучук, медь, каменный уголь, золото и другие экспортные товары России и стран СНГ. Главными в мировой торговле становятся товары - объекты (сооружаемые "под ключ" предприятия), выполняемые по индивидуальным заказам технологические комплексы (вместе с лицензиями на изобретения, промышленные образцы и ноу-хау), услуги (финансовые, консультационные, туристские), глобальные продукты (напитки, лекарства, косметика, видеокассеты и т.д.). Массовое производство стандартных узлов, деталей, инструментов и т.д. все чаще сочетается с индивидуальным и мелкосерийным выпуском техники, одежды и т.д. по запросам особых групп потребителей (спортсмены, туристы, домовладельцы, жители жарких стран и т.д.), а также многономенклатурным производством (нескольких моделей автомобилей, обуви и т.д.) на одной поточной линии. Повышение насыщенности рынков не только в развитых, но и в других странах мира обусловливает переход от ценовой к неценовой конкуренции, в которой побеждают не производители дешевого ширпотреба, а фирмы, предлагающие уникальные товары, защищенные патентами, имеющие известную торговую марку (brandname) и наилучшее соотношение "цена качество" (минимальную цену в расчете на единицу эффекта). В результате стратегический менеджмент фирм все более ориентируется на выявление не только уже сложившихся запросов покупателей, но и их еще не осознанных потребностей и проблем, которые могут быть решены с помощью нововведений в продукции и технологии. При этом ассортимент продукции растет гораздо быстрее, чем число фирм (в 90-х годах 60 млн фирм, из них 2,6 млн в России, производили порядка 50 млн наименований товаров и 150 номенклатурных групп услуг). Быстрое обновление ассортимента заставляет фирмы специализироваться не на отдельных операциях или технологических этапах, а на законченных изделиях (в т.ч. деталях, узлах и т.д.) и услугах. Существенно изменяется распределение фирм по отраслям промышленности. В развитых странах растет число фирм и их доля в общей стоимости активов, а также в числе занятых в отраслях высоких технологий (авиакосмическая, компьютеры и офисная техника, средства связи и полупроводники, фармацевтическая, станкостроительная и инструментальная, электротехническая и электромашиностроение, биотехнологии). Сокращается число и активы фирм в низкотехнологичных отраслях (кирпичная и стекольная, пищевая и табачная, нефтепереработка, черная металлургия, лесная, бумажная и деревообрабатывающая,

текстильная, швейная и кожевенно-обувная, горнодобывающая, металлообработка), стабилизируется - в средней группе (автомобильная, судостроение, общее машиностроение, цветная металлургия). Основанием для этой классификация служит относительный (в расчете на объем реализации) объем затрат на исследования и разработки. В 90-х годах доля сырьевых отраслей выросла лишь в трех развитых странах - Англии, Австралии и Норвегии. В низкотехнологичных отраслях возросла роль оболочковых фирм и ТНК, которые сохранили в своей стране научнотехнические центры (например, разработку новых моделей одежды и технологий ее пошива) и маркетингово-распределительную систему (включая склады и оптовую торговлю), переместив производство (на дочерних фирмах ТНК или по контрактам оболочковых фирм) в страны с низкой оплатой труда и низкими экологическими требованиями. В число наиболее прибыльных в США вошли компании по производству напитков и табачных изделий (рентабельность ROCE - 29%), услуг здравоохранения, косметики (26%) и страхования (20%), промышленность средств связи и программного обеспечения (18 - 19%). В лесной, бумажной, метизной, горнодобывающей промышленности рентабельность была намного ниже (5 7%), в энергетике, нефтяной и нефтехимической - 9 - 10 процентов. Среди 15 крупнейших по рыночной капитализации компаний США четыре относятся к компьютерной отрасли (Microsoft, Intel, IBM и Hewlett Packard), а самой крупной в мире стала General Electric (223 млрд долл.). Места в этом списке заняли также производители глобальных товаров Coca Cola, Philip Moris, Procter and Gamble, Johnson and Johnson, широко известные по рекламе. Недавние лидеры топливноэнергетического (кроме Exon) и химико-металлургического комплекса покинули этот список. Весьма характерна интеграция в промышленных фирмах производства товаров и услуг. Так, свыше 25 процентов доходов "Дженерал Моторс" получала в 90-х годах от финансовых услуг (лизинг, техническое обслуживание и т.д.). В то же время первой по значимости статьей расходов корпорации стала оплата не материалов или труда, а медицинского страхования 2 млн работников и членов их семей. Услуги составляли в 90-х годах более 40 процентов объема экспорта развитых стран (включая передачу технологий промышленными фирмами, продажу лицензий, сооружение объектов "под ключ", обучение кадров и т.д.). В конце 90-х годов на собственно промышленную продукцию приходилось лишь 1/4 ВВП ФРГ и Японии, 1/5 - Франции, 1/7 - США. В результате всех этих сдвигов растет доля трансакционных издержек, которые не связаны прямо с производством, но составляют уже более половины цены товара. Этому способствует развитие стратегического управления, ведь грамотно разработанная стратегия регламентирует возмещение вреда, включая упущенную выгоду, нанесенного партнерам в результате нарушения обязательств и установленных законом правил поведения на рынке. Свойственное многим фирмам СНГ неумение учитывать в контрактах свои реальные возможности, а затем соблюдать их резко снижает конкурентоспособность на мировом рынке. Низкая надежность и честность фирмы обесценивает ее технический и производственный потенциал. Основным производителем товаров и услуг для мирового рынка становятся транснациональные компании (ТНК), имеющие во многих странах свои филиалы, дочерние (с контрольным пакетом), совместные с местным капиталом (с правом участия в управлении) и зависимые (имеющие долгосрочные контракты на поставку материалов, деталей и услуг) фирмы. Благодаря устойчивым связям с малым и средним бизнесом, университетами и другими научными центрами, а также наличию собственных финансовых институтов, маркетингово-сбытовой и сервисной инфраструктуры ТНК становятся центральным звеном макроэкономического регулирования рыночной экономики. В конце 90-х годов на долю ТНК приходилось более половины мировой торговли и основная часть продаж в таких ведущих отраслях, как компьютерная, автомобильная, авиационная, ракетнокосмическая, фармацевтическая и т.д. В 1998 г. из 500 крупнейших (рейтинг Fortune) торговых компаний 222 базировались в США, 71 - в Японии, 51 - в Великобритании, 21 - в ФРГ, 19 - во Франции, 10 - в Нидерландах, 3 - в России ("Газпром", РАО ЕЭС, "Лукойл"). Центры многих из этих ТНК расположены в сравнительно небольших странах (9 - в Швейцарии, 7 - в Швеции, 12 - в Тайване и Сингапуре и т.д.). В 80-х годах в США, а затем и в других странах широкое распространение получил новый тип - ТНК-оболочечные корпорации (holow corporation) и управляющие компании, которые не владеют средствами производства, а лишь координируют работу сторонних подрядных фирм в различных странах. Одни фирмы разрабатывают конструкцию и дизайн новых изделий, другие - собирают их компоненты в конечную продукцию, третьи - организуют ее сбыт, четвертые - отвечают за кредитную политику. Такие фирмы за рубежом организуют производство одежды, обуви, спорттоваров, игрушек, а в России - компьютеров, металлоизделий и т.д. Их основные функции стратегический менеджмент, заключение и контроль за исполнением контрактов, реклама торговой марки (brand). Это позволяет гибко реагировать на изменение конъюнктуры, избавляет от забот по

поглощению фирм-производителей, но в то же время дает им возможность самим выходить на рынок, предлагая товар по более низкой цене. В конце 90-х годов многие ТНК-конгломераты стали отказываться от непрофильной продукции. Так, шведская "Вольво" в 90-х годах продала пакеты акций фармацевтических, пивоваренных и других компаний, вложив средства в улучшение качества, дизайна и безопасности продукции шести основных подразделений (легковые автомобили, собираемые в девяти странах от Швеции, Бельгии и Нидерландов до Южной Африки, Таиланда и Филиппин, тяжелые грузовики, автобусы, строительные машины, силовые установки, авиадвигатели). В 90-е годы планируется ежегодное увеличение производительности труда на 5 процентов, объема продаж на 10 процентов (каждое подразделение ежегодно поставляет на рынок новую модель). Снижение затрат на материалы и на подготовку новых моделей (на 15%), сокращение числа менеджеров (на 1/3), развитие дилерской и сервисной сети в регионах позволит обеспечить рентабельность реализации на уровне 5 - 7 процентов, а собственного капитала - 12 - 15 процентов (его доля в общей стоимости активов - 40%). В конце 90-х годов усилился процесс слияний ТНК. Второй по стоимости акций компанией Европы стала "Новартис" - результат слияния фармацевтических компаний "Сиба" и "Сандоз". В США из 25 корпораций авиационной индустрии к концу 90-х годов практически осталось две Локхид - Мартин, соединившиеся в 1995 г., в 1997 г. слились с Нортроп-Грумман, а Боинг поглотил Макдоннел-Дуглас, которые в 80-х годах также были самостоятельными компаниями. Правительства многих стран поступились антимонопольным законодательством ради экспансии своих ТНК на мировом рынке. Новые условия для бизнеса создает информатизация. Резкое удешевление и многообразие компьютерной техники и программных средств позволяет объединить все рабочие места фирмы (в развитых странах свыше 3/4 из них оснащены компьютерными устройствами) в единую информационную сеть независимо от их территориального размещения и от типа устройств (от сетевых до суперкомпьютеров). Включение корпоративных сетей в глобальный Интернет позволят вести глобальный маркетинг (поиск наиболее выгодных партнеров во всем мире), виртуальные (основанные на долгосрочных контрактах, а не на владении имуществом и создании общих органов управления) компании и предпринимательские сети, передавать технологии и ноу-хау, обучать персонал, проводить денежные расчеты. В результате появляется возможность принципиально изменить механизм разработки стратегий. Имитационное моделирование позволяет выбрать наиболее рациональный вариант с помощью методов исследования операций, линейного и динамического программирования, системного анализа. При этом при анализе учитываются многие внутрифирменные и внешние данные, которые прежде не были доступны для менеджера. Подключение внутрифирменных сетей к Интернету делает возможным доступ менеджеров и специалистов к суперкомпьютерам, глобальным базам данных и системам архивной памяти с минимальными задержками. Новые технологии конца XX в. позволяют не только крупным, но и малым фирмам автоматизировать документооборот и процесс принятия решений на основе типовых документов, стандартных программ, единой базы данных, а главное - установить прямые каналы связи с удаленными, в т.ч. зарубежными партнерами, создавать сети по совместной разработке, производству и сбыту конечной продукции, выявлять излишние затраты и узкие места в технологических цепочках. Все это резко повышает значение и эффективность стратегического менеджмента. На основе анализа результатов продаж по каждому виду продукции и сегменту рынка, маркетинговых исследований, доступа к внешним базам данных, моделирования зависимости объема продаж от цены, организации сбыта и рекламы, многих других факторов фирмы разрабатывают обоснованную стратегию. Изменения в условиях хозяйствования на рубеже XXI в. повышают уровень регулирования рыночной экономики и одновременно внешние риски. Основная масса товаров производится по контрактам, заключенным до начала их производства и даже разработки. Это снижает прежний "базарный" риск, связанный со стихией цен (в наименьшей степени это относится к сырью). Однако одновременно усиливается "новый хаос", обусловленный ускорением технологических сдвигов. Характерен пример корпорации Apple - лидера в сегменте персональных и сетевых компьютеров. Новые операционные системы Microsoft и Intel подорвали позиции Apple и поставили вопрос о самом ее существовании. Как отмечают М. Хаммер и Дж. Чампи, главные изменения коснулись трех "с" - клиентов (customers), конкуренции (competition) и сдвигов в структуре производства (change). Клиенты получили доступ к глобальной информации о том, где, что и почем можно купить, избавились от дефицита, приобретают товары длительного пользования не впервые, а на замену, все чаще они могут наладить собственное производство, используя мини-комплексы (издательские, хлебопекарные, по выпуску стройматериалов и т.д.), а также дешевые стандартные

узлы и детали. Поэтому при разработке стратегии необходимо учитывать их индивидуальные запросы, вести поставки строго по графику, предоставлять дополнительные услуги, консолидировать разнородные требования с помощью дистрибьюторов и дилеров. При анализе конкурентных позиций приходится учитывать многообразные факторы (не только цену и качество, но и многообразие ассортимента, уровень сервиса, надежность поставок, льготные формы оплаты), множество потенциальных соперников, быстрые сдвиги в конъюнктуре. В том же направлении действуют сокращение жизненного цикла и сроков морального износа техники (первая модель "Форда" выпускалась 20 лет, теперь модели обновляются ежегодно), увеличение числа альтернативных технологий и т.д. Все это свидетельствует о высоком значении стратегического менеджмента для управления фирмой. В современных условиях фирма, не имеющая четкой и грамотно разработанной стратегии, практически не имеет шансов выжить. И одним из пунктов стратегии должно быть преобразование системы управления, реинжиниринг. 1.3. Реинжиниринг - новое качество стратегического менеджмента Новые условия хозяйствования потребовали и сделали возможным переход к новой системе управления фирмой, позволяющей мгновенно оценивать изменения рыночной ситуации и быстро реагировать на них, находя при этом оптимальные решения. П. Друкер, Т. Питерс и Р. Уотермен, П. Милгром и Д. Робертс, М. Хаммер и Дж. Чампи, ряд других американских, японских, немецких экономистов обосновали необходимость революции в управлении бизнесом и основные направления этой революции. В 90-х годах издано более 800 книг по реинжинирингу и бенчмаркингу. Реинжиниринг - преобразование фирмы на основе перехода от управления отдельными операциями (планирование, учет, снабжение, организация обработки, сборки, сбыта изделий и т.д.) к управлению межфункциональными бизнес-процессами, которые заканчиваются удовлетворением потребностей внешних (рыночных) или внутрифирменных клиентов. Цель реинжиниринга - гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым сдвигам в запросах потребителей, соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации. При этом достигается экономия на трансакционных и накладных расходах, сокращаются сроки исполнения заказов. В конце 90-х годов реинжиниринг применяло более 2/3 компаний в развитых индустриальных странах. При этом различается стабилизационный и антикризисный реинжиниринг. В первом случае речь идет о преобразованиях, связанных с развитием фирм, расширением масштабов бизнеса. Здесь главное - освоение перспективных сегментов рынка, присоединение или создание новых структурных единиц, переход от субъективных методов управления, основанных на личном авторитете руководителя и его дружеских связях с менеджерами, к регламентированному механизму подготовки и принятия управленческих решений. Антикризисный реинжиниринг призван предотвратить банкротство фирмы на основе ликвидации убыточных подразделений, продажи части имущества, сокращения необязательных расходов, реорганизации финансов и т.д. Бенчмаркинг - программно-целевое управление инвестиционными, инновационными и маркетинговыми проектами на основе рыночной оценки конкурентных позиций фирмы (продукции, затрат технологий, всех видов менеджмента, отношений с клиентами и т.д.), лучшего мирового опыта в данной области и путей его освоения и развития. Многие организации во всем мире применяют бенчмаркинг, используя различные его формы, и рассматривают эталонное сопоставление в качестве инструмента совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ. В отличие от простого выявления различий между компанией и ее конкурентами, которое не дает объяснений, как эти различия преодолеть и добиться преимущества в бизнесе, эталонное сопоставление помогает понять причины несоответствий в отдельных областях хозяйствования и способствует преодолению отставания от конкурентов на основе сравнения и анализа своей деятельности с деятельностью лучших организаций. Активное привлечение чужого опыта позволяет ускорить свой прогресс, сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия. Исходя из поставленных задач, можно выделить два основных типа (вида) бенчмаркинга: сравнительный и процессный. Такую систематизацию предлагает руководитель Новозеландского исследовательского центра организационного совершенствования (COER) Робин Манн <*>. -------------------------------<*> Coer News // the free Newsletter, Issue No. 2, July. - Massey University, New Zealand, 2002. Сравнительный бенчмаркинг (performance/competitive benchmarking) - это вовлечение организаций в процесс измерения результатов, оценки и сравнения показателей деятельности организации и уровня ее развития. Информация, собранная в процессе сравнительного

бенчмаркинга, может использоваться для определения возможностей совершенствования и/или установления стратегических целей. Уровни развития организаций рассматриваются в качестве контрольных значений (бенчмарков), а лучшие показатели устанавливаются компаниями лидерами в своей области. Бенчмарки также используются в форме индексов (например, американский и европейский индексы потребительской удовлетворенности). При таком подходе сравнительный бенчмаркинг близок по своей сути к конкурентному анализу. Процессный бенчмаркинг (process benchmarking) представляет собой поиск организаций, имеющих лучшие достижения в той или иной сфере деятельности, для их детального исследования. Изучение лучших процессов заключается в осознании механизма функционирования интересующего процесса, нежели в сравнении его показателей с результатами аналогичного процесса в своей организации. Исследование обычно проводится на основании взаимного соглашения сторон, которое регулируется бенчмаркинговым кодексом поведения (в Европе это "The European Benchmarking Code of Conduct", разработанный Европейским фондом управления качеством - EFQM). Знания, получаемые в процессе эталонного сопоставления, адаптируются и внедряются в собственные процессы организации. Процессный бенчмаркинг - это глубокое функциональное исследование деятельности как своей организации, так и организациипартнера. В процессном бенчмаркинге можно выделить два направления. Во-первых, поиск лучших хозяйственных решений (best practice), это направление характеризуется детальным изучением интересующих этапов деятельности организации-партнера, имеющей структуру процесса. Вовторых, изучение факторов, способствующих улучшению бизнес-процесса, т.е. факторов осуществления (enablers) - это методы, стратегии, подходы, инструменты, повышающие показатели деятельности организации и ее конкурентоспособность. Комплексное использование сравнительного и процессного подходов к проведению эталонного сопоставления наиболее эффективно реализует потенциал бенчмаркинга как инструмента повышения конкурентоспособности организации. Причем сравнительный бенчмаркинг выступает в роли начального (вводного) этапа процессного бенчмаркинга. Измерение показателей организации и показателей конкурентов позволяет определить направления, требующие первоочередных улучшений, области наиболее серьезного отставания от конкурентов. Полученная информация выступает в качестве входной для процессного бенчмаркинга. Систематизация этих данных в соответствии с процессами организации и приведение их к общему знаменателю с эталонной компанией позволяет оценить возможность внедрения сторонних процессов в деятельность собственной организации, определить ограничения по реализации проекта, отладить реформируемый процесс и обеспечить его эффективное выполнение. Органы управления создаются на определенный срок ради решения конкретной задачи (project management). Обобщение опыта зарубежных фирм позволяет выделить следующие основные направления реинжиниринга: 1. Переориентация фирмы с производственных на маркетинговые цели, что предполагает разработку стратегии на основе прогноза объема и структуры запросов платежеспособных клиентов, а не на базе анализа загрузки действующих производственных мощностей и возможностей привлечения новых инвестиций, как это практиковалось ранее (а в России до сих пор). Стратегический менеджмент призван определить миссию фирмы - нишу рынка, набор товаров и услуг, на которые в перспективе ожидается платежеспособный спрос и для производства которых фирма имеет или может создать конкурентные преимущества (наиболее рациональное сочетание трех факторов - издержек, качества и соответствия конкретным запросам покупателей). Особое значение имеет социальное и экологическое обоснование миссии фирмы (значение ее товаров и услуг для здоровья, охраны окружающей среды, улучшения качества жизни, экономической безопасности страны) и правовая защита интеллектуальной собственности и промышленных прав с помощью патентов и лицензий. 2. Анализ бизнес-операций, необходимых для удовлетворения запросов клиентов и для обслуживания нужд самой организации (с позиций фирмы в целом, а не отдельных подразделений), оценка их необходимости (функционально-стоимостной анализ - value engineering) и нормативное планирование издержек (target costing). 3. Совокупность бизнес-операций, необходимых для выпуска конечной продукции фирмы или полуфабрикатов и услуг для внутрифирменного потребления, объединяется в бизнес-процессы, которые становятся основным объектом внутрифирменного управления и закрепляются за специальными бизнес-единицами, специализированными по продуктовому (предметнозамкнутому), а не технологическому признаку. Им передаются полномочия оперативного менеджмента и ответственность за своевременные (just-in-time) поставки продукции. Бизнес-единицы сами заказывают нужные им товары и услуги как вне, так и внутри фирмы, управленческий центр компании занимается лишь стратегическим менеджментом. Это усиливает

роль управления по горизонтали по сравнению с традиционным иерархическим (сверху вниз) руководством. Вместо специализированных (со времен А. Смита процесс производства делили на все более узкие и простые операции, на этом базировался успех Ф. Тейлора и Г. Форда) создаются комплексные самоуправляющиеся бригады. Они состоят из работников-универсалов, оплачиваются по конечному результату и активно участвуют в распределении заданий, подборе кадров, совершенствовании организации труда (кружки качества), анализе затрат по всей технологической цепочке (value chain analysis) и т.д. Оплата труда при этом зависит не от должности (ступени иерархии) или от объема работы (наряды на каждую операцию), числа подчиненных и т.д., а от вклада в конечный результат работы фирмы. При этом успешный менеджер по продажам, дилер, трейдер и т.д. может зарабатывать (с учетом премий) больше, чем вице-президент компании. Итоги работы оцениваются клиентами, а не начальниками. Менеджер из надсмотрщика превращается в тренера, который занят не распределением работы и контролем за дисциплиной труда (это делает сам коллектив), а обучением кадров, развитием их трудового потенциала, обеспечением нужными ресурсами и т.д. В результате руководитель превращается в подлинного лидера коллектива, связанного с его реальной работой, приносящей фирме добавленную стоимость. Число менеджеров среднего звена (передающих указания руководства фирмой исполнителям) и сотрудников служб оперативного планирования и диспетчирования резко уменьшается, поскольку автономные бригады сами контактируют со смежниками, сами контролируют свою работу и качество поставляемых им предметов труда. Бизнес-процессы определяют организационную структуру фирмы, ее комплексные автономные команды, что в свою очередь формирует систему управления, т.е. критерии оценки и способы стимулирования результатов работы. В результате создается организационная культура убеждения работников о сравнительной значимости различных ценностей в труде, прежде всего о важности строгого соблюдения технологических инструкций, высокого качества работы, творческой инициативы и т.д. 4. Перестройка информационной системы фирмы на базе компьютеризации. Прежде всего речь идет не об ускорении расчетов по действующим технологиям, а о доступе к новым базам данных, развитии творческого мышления. Оно позволяет избавиться от ограничений, налагаемых бумажным документооборотом, создать принципиально новые продукты, формирующие новые рынки. Субъективные оценки далеко не всегда позволяют принять правильное решение. Руководство корпорации ИБМ в 50-х годах отвергло предложения о производстве персональных компьютеров и копировальных машин, посчитав, что их функции могут выполнять имеющиеся ЭВМ и офисная техника. Между тем новые продукты, освоенные тогда еще небольшими фирмами "Эппл", "Интел" и "Ксерокс", не заменили старые, а создали новые рынки, поскольку позволяли удовлетворить ранее не существовавшие потребности. Таким же образом предложение создало неизвестный ранее спрос на видеомагнитофоны, аудиоплейеры, компьютерные издательские системы. В XXI в. информационная база, доступная средним и малым фирмам, будет нужна прежде всего для поиска прорывных технологий, способных разрушить прежние представления и создать новые ниши рынка. Для стран СНГ особенно актуальны технологии энергосбережения, дорожного и жилищного строительства, телекоммуникаций, автономного (без дорогостоящих протяженных трасс) водо- и теплоснабжения, сбора и утилизации отходов и т.д. Новая информационная система позволяет фирме сочетать централизацию с децентрализацией, учитывать затраты и результаты не только по фирме в целом, но и по каждому продукту, проекту, бизнес-единице, бригаде. Доступ к базам данных непосредственно с рабочих мест позволяет ликвидировать многие промежуточные звенья (филиалы, цеха, участки, отделы), сделать принятие решений основой работы каждого сотрудника. 5. Изменяется финансовая структура фирм. В их составе выделяются ЦФО - центры финансовой ответственности (издержек и прибыли), выполняющие весь технологический цикл создания товара (услуги) или его законченной части. ЦФО самостоятельно принимают решения о расходовании ресурсов (по кругу издержек, относимых на их счет) и о выполнении дополнительных заказов (сверх задания фирмы). Такая децентрализация в корне меняет систему управленческого учета (вместо "котлового" дифференцированный по указанным центрам, сегментам рынка, инвестиционным проектам, видам продукции и т.д.) и функции общефирменных структур. На первое место выходит стратегический и финансово-инвестиционный <*> менеджмент. Бухгалтерия объединяется с планово-экономическим и финансовым отделами и превращается в службу учета, анализа, прогнозирования и управления финансами. Она выступает также как внутрифирменный банк, ведущий счета ЦФО, организующий расчеты между ними и т.д. -------------------------------<*> Hammer M. Beyond Reengineering: how the process-centered organization is changing our work and our lives. New York, 1996 и др.

6. Возрастает роль хозяйственных ассоциаций, объединяющих (полностью или частично) капиталы фирм и выполняющих те функции управления, которые поддаются эффективной централизации. Интернационализация рынков, увеличение доли глобальных продуктов (компьютерная, электронная и офисная техника, транспортные средства, напитки, табачные и кондитерские изделия, лекарства, косметика, полуфабрикаты и т.д.) выдвигает на первый план ТНК в форме холдингов (финансовый центр владеет контрольными пакетами акций дочерних фирм), концернов (централизуется весь стратегический, инвестиционный, инновационный, финансовый и частично производственный менеджмент), трастовых структур (участники ТНК добровольно передают акции специально созданной менеджерской фирме в доверительное управление или на базе перекрестного владения акциями). В конце 90-х годов получают развитие виртуальные компании, в которых кооперирование в создании технического комплекса (например, компьютерной системы) осуществляется на основе долгосрочного контракта и постоянного обмена информацией по Интернету без формального образования новой корпорации и громоздких управленческих структур. Это позволяет сочетать преимущества крупного бизнеса (покупателю предлагается законченная технологическая система с полным набором сервисных услуг, включая гарантийный ремонт, обучение кадров и т.д.) и малой фирмы (более узкая специализация, оперативное управление, меньшие накладные расходы, сплоченный коллектив и т.д.). Резкое увеличение многообразия товаров и услуг уже не позволяет фирмам специализироваться по продуктовому признаку. Каждая из них часто на одной технологической линии вынуждена производить разнообразный ассортимент, причем небольшими сериями. Это еще более повышает роль ассоциаций в макроэкономическом регулировании целых сфер хозяйственной деятельности, межотраслевых комплексов и т.д. Опираясь на ассоциации, советуясь с ними и оказывая им всемерное содействие, государство может обеспечить планомерное развитие экономики. 7. Знания, навыки и поведение работников ныне определяют конкурентоспособность фирмы. Она становится не только производственно-коммерческим, но и обучающим комплексом. Возрастает роль менеджеров, владеющих знаниями и навыками стратегического управления. А также роль "золотых воротничков" - рабочих-техников, владеющих универсальными основами математики, информатики, естественных и технических наук. Обучение кадров с отрывом и без отрыва от производства (профессиональные колледжи, курсы для получения сертификата, дистанционное обучение, тренинг и т.д.) <*> становится самой эффективной формой инвестиций. В США, Японии, Южной Корее в конце XX в. более 80 процентов рабочих имеет полное среднее, а половина - среднее техническое образование. -------------------------------<*> Dawidow W. The virtual companies: Structuring and re-vitaliting the companies for management the 21-st century. New York, 1992. Pedler M., Burgoyne J., Boydell T. The Learning Company: the Strategy for sustainable development. 2 ed. New York, 1997. Kirk K., Kirk L., Newstrom S. Training Games for the learning organization. Organizational behavior, human behavior of work. 10 ed. New York, 1997. Менеджер отличался от исполнителя прежде всего тем, что располагал неизвестной тому информацией. Беспроводные технологии передачи данных, портативные компьютеры и программные средства позволяют каждому сотруднику передавать и получать нужную ему информацию независимо от местонахождения. Личный контакт с покупателем заменяется видеокоммуникацией, логистические системы позволяют в каждый момент знать, где находится груз, и т.д. Это позволяет постоянно уточнять производственные планы и графики, получая информацию немедленно, а не за прошлый отчетный период. Революция состоит в том, что все сотрудники фирмы становятся менеджерами в сфере своих полномочий, а многие местные конторы и другие управленческие учреждения становятся ненужными. 8. Новая кадровая структура фирмы, проводящей реинжиниринг, по мнению М. Хаммера и Дж. Чампи включает: 1) лидера - руководителя, санкционирующего и мотивирующего преобразования; 2) менеджера ("царя"), отвечающего за разработку методов и инструментов реинжиниринга для фирмы в целом; 3) руководящий комитет из высших менеджеров, разрабатывающий общую стратегию и контролирующих ее реализацию; 4) менеджеров, ответственных за конкретные бизнес-процессы; 5) команды, диагностирующие состояние этих процессов и проектирующие их преобразование. Развитие контрактного права и этики бизнеса позволяет организовать устойчивую кооперацию фирм, не связанных отношениями собственности. Так, японская корпорация "Тойота" (третья в мире после "Дженерал Моторс" и "Форд" по выпуску автомобилей) получает узлы, детали и услуги от 175 компаний. Лишь немногие из них - дочерние фирмы, в большинстве из них вклад

"Тойоты" в уставный капитал составляет всего несколько процентов, а в 40 - вообще отсутствует. Тем не менее все они получают от "Тойоты" льготные кредиты для закупки оборудования, новые технологии, туда командируются специалисты по реструктуризации и обучению менеджеров. Реинжиниринг предполагает сокращение цикла стратегического планирования (с 5 - 10 до 2 лет) и его ориентацию на быстрое обновление продукции. Прежние стратегии предполагали стабильные технологии и цены. Так, компьютерные корпорации США открывали свои торговые представительства в каждом регионе (Multinational Distribution), японские - торговые дома, представлявшие интересы нескольких компаний (Global Export Approach), европейские - вступали в союз с местными фирмами, превращая их в своих эксклюзивных дилеров (Multilocal). В конце 90-х годов получила распространение новая бизнес-модель, основанная на идеях логистики. Одни бизнес-единицы (серверы) специализировались на производстве комплектующих, а другие (клиенты) - на сборке конечной продукции, имеющей одно мировое имя для нужд конкретного региона (Global Brand - Local Touch). При этом единая корпоративная сеть позволяет каждому клиенту обращаться к любому серверу. Тяжелые и объемные компоненты производятся в странах с дешевыми материалами и доставляются на сборку морем, а трудоемкие - в регионах с дешевой и квалифицированной рабочей силой и транспортируются по воздуху. Особое внимание в последние годы уделяется стимулированию высших менеджеров. При прежней системе (оклад + премия в зависимости от прибыли) они заинтересованы в стабильном бизнесе и снижении рисков и потому неохотно идут на коренное обновление продукции и технологии, требующее больших займов. Продажа менеджерам небольшого количества акций также ориентирует их на дивиденды, а не на повышение цены фирмы, необходимое ее собственникам. В 90-х годах ряд крупнейших компаний, таких как "Ай Би Эм", "Кодак" и ряд других крупнейших корпораций, полностью уволили консервативное руководство, проигравшее в конкуренции более динамичным фирмам. В 90-х годах ряд АО, основным источником капиталов которых является фондовый рынок, наделяет высших менеджеров опционами на покупку акций в будущем (в отраслях с длительным циклом - через 3 - 5 лет). Цена акций определяется на основе теории оценки стоимости компании с учетом прогнозируемых рисков. В этом случае менеджер заинтересован в долгосрочном росте курса акций и цены фирмы. Таким образом, в западных компаниях существенную часть пакета вознаграждения топ-менеджеров составляют именно долгосрочные выплаты, так называемый план долгосрочной мотивации (LTIP - Long Term Incentive Plan). Вознаграждение привязывается к росту стоимости компании (цене акций, капитализации) или достижению долгосрочных целей. Примерно 50 процентов компенсации топ-менеджера составляют долгосрочные выплаты. К программам долгосрочной мотивации относятся: - предоставление доли собственности компании при условии выполнения целей стратегического развития компании через определенный период времени; - вознаграждение акциями компании - менеджеры покупают акции компании по заниженной цене либо премируются акциями с целью получения будущего дохода за счет дивидендов и роста стоимости компании в случае реализации акций; - опционные планы - менеджерам предоставляется право на покупку определенного количества акций по определенной фиксированной цене на определенный период времени на заданных условиях с целью мотивации менеджера на увеличение стоимости компании; - фантомные акции, когда компания выплачивает вознаграждение исходя из разницы стоимости фантомных акций. В этом случае собственник компании избавляется от необходимости осуществления разделения собственности, а менеджер - от необходимости использовать принадлежащий ему капитал (покупка акций). Необходимость реструктуризации очевидна, но особенно необходима она в условиях экономики нашей страны. Внешние условия реструктуризации российских фирм Реструктуризация в условиях нестабильной экономики России и других стран СНГ имеет целью превращение предприятий, которые выступали лишь как производственные и социальные ячейки народного хозяйства, в фирмы - основное звено рыночной экономики. Однако при этом необходимо учесть весьма отличные от других стран внешние условия. Экономические реформы в России в конце 90-х годов вступили в свой третий этап. На первом этапе в 1991 - 1994 гг. проводилось "разбрасывание камней" - слом прежнего хозяйственного механизма. Он включал: 1) либерализацию цен (в итоге по ряду товаров они превысили мировой уровень, причем за счет НДС и "услуг посредников", а не оплаты труда производителей); 2) ликвидацию монополии внешней торговли (результатом стал массовый вывоз стратегических ресурсов по демпинговым ценам и укрытие выручки за рубежом); 3) ускоренную приватизацию государственного имущества по балансовой стоимости 1992 г., т.е. без учета громадного скачка инфляции, а главное - до принятия Гражданского, Торгового и

Налогового кодексов, соответствующих новым условиям (ваучеризация оказалась лишь этапом на пути перехода государственного имущества к анонимным холдингам, не умеющим и не желавшим развивать производство, но развязавшим кровавую войну за передел собственности); 4) ликвидацию государственных монополий на производство и продажу алкоголя и табака (результат - кризис неплатежей из-за дефицита бюджета); 5) разрыв прежних хозяйственных и социальных связей со странами СНГ под предлогом "экономии" на трансфертах (при сохранении нынешних тенденций в начале следующего века Россия будет граничить на юге с богатыми нефтью и газом странами, ориентированными на Турцию, Китай и страны Запада). После периода разброда и шатаний (1994 - 1998 гг.), когда макроэкономическая политика была крайне невнятной и противоречивой, наступило время собирания камней, хотя бы наиболее острых и неудобных. На смену неолиберальным упованиям на "невидимую руку рынка" приходит институциональная политика государственного регулирования естественных монополий, банковско-финансовой сферы, реструктуризации фирм на основе изменения их производственной и организационной структуры, освоение современного менеджмента. Новый этап реформ, начавшийся в 1998 г., призван преодолеть инвестиционный и структурный кризис на основе государственной поддержки отечественного производства. Экономика Советской России представляла собой неэффективный, но единый и управляемый комплекс. В 90-х годах экономика разделилась на три слабосвязанных блока с различными закономерностями и проблемами. Это было обусловлено отсутствием целенаправленных программ перехода к социально ориентированной рыночной экономике, как это было сделано после войны в тоталитарных (ФРГ, Япония, Испания) и многих бывших колониальных странах (Южная Корея, Малайзия и др.). Первый блок представлен АО топливно-энергетического, химико-металлургического, лесного комплекса, а также некоторых машиностроительных отраслей (авиационная, ракетно-космическая, атомная, судостроение, турбостроительная), которые сумели найти свою нишу на зарубежном рынке. Речь идет о бывших государственных предприятиях (в ряде АО государство сохранило контрольный или блокирующий пакет акций), возглавляемых прежними директорами или выходцами из партийно-хозяйственной номенклатуры, часто не владеющими современным менеджментом. Конкурентные преимущества фирм этого блока связаны с уникальными природными ресурсами (крупнейшие в мире запасы газа, платины, палладия, леса и т.д.), низкой (даже с учетом производительности) оплатой труда, отсутствием жестких экологических ограничений, поощряемым государством снижением курса национальной валюты. Однако эти преимущества все чаще перекрываются высокими ценами на энергию, затратами на социальную инфраструктуру (Норильский комбинат, например, вынужден содержать большой заполярный город), транспорт (в связи с удаленностью от незамерзающих портов и транзитом через другие страны). Первый блок производит конкурентоспособные товары, продаваемые за "живые" деньги. Однако и его нельзя считать подлинно рыночным, поскольку доходы менеджеров связаны в первую очередь не с новыми технологиями и снижением затрат, а с монопольными ценами на внутреннем рынке, льготными условиями траста (распоряжение государственной собственностью), налогообложения и финансирования (бюджетные дотации и гарантии по коммерческим кредитам, толлинг и т.д.) благодаря личным связям в органах власти. Кроме того, этот блок все более отрывается от национальной экономики, поскольку зарубежные ТНК монополизируют рынки сбыта (алюминий, цветные металлы), технологии (нефтедобыча, целлюлозно-бумажная промышленность), поставки наукоемкого оборудования (судостроение, авиационная электроника и моторы), получают контрольные пакеты акций, оплачивают директоров через зарубежные банковские счета. Второй блок представлен бывшими государственными предприятиями, неконкурентоспособными на мировом рынке, получающими за свой товар денежные суррогаты (бартер, необеспеченные векселя и т.д.) и, видимо, поэтому не имевшими реальной поддержки в органах власти. Некоторые фирмы, переориентировавшись на импортное сырье, технологии, оборудование и дизайн, находят свою нишу на внутреннем рынке благодаря более низким ценам (пищевая, особенно мясо-молочная, мукомольно-крупяная, кондитерская промышленность, стройматериалы, фармация, парфюмерия, автозаводы). Сюда стремится иностранный капитал. В псевдорыночной экономике фирма может успешно хозяйствовать, лишь нарушая традиционные правила бизнеса. Так, Новолипецкий металлургический комбинат производил 15 процентов российской стали, причем 3/4 экспортировал. АО имел годовой доход 2 млрд долл., вовремя платил налоги и заработную плату, участвовал в управлении Липецким тракторным и другими крупными заводами, финансировал ряд социальных программ региона. Однако при этом основные денежные потоки проходили через иностранную фирму, владевшую 37 процентами акций и монополизировавшую поставки и сбыт продукции. Вопреки закону АО отказывалось от внешнего аудита и предоставления мест в совете директоров нежелательным инвесторам, хотя

они располагали половиной акций. Несмотря на снижение себестоимости, отчетный уровень рентабельности снизился за год с 40 до 5 процентов. Неформальные связи в местных и федеральных органах власти широко использовались в финансовом менеджменте. Наиболее трагична судьба отраслей высокой технологии, определяющих перспективы СНГ в XXI в. Они лишились внутреннего и не были допущены на мировой рынок, где зарубежные ТНК имеют избыточные мощности, а их продукция вполне транспортабельна. На грани исчезновения находятся многие электронные, оптические, приборные производства, заводы бытовой техники от телевизоров до стиральных машин и пылесосов, крупные универмаги. Многие директора предпочли верный доход от сдачи основных фондов в аренду и распродажи прежних государственных запасов стратегических материалов кропотливой работе по изучению спроса, налаживанию новых связей, смене технологий и т.д. Легкая промышленность России, Украины и Белоруссии упустила исторический шанс создать реальные объединения с прежними поставщиками сырья в южных республиках, чтобы совместно противостоять экспансии турецкого, китайского и другого ширпотреба. Нередко хлопок, полученный из этих республик, с выгодой перепродавался за рубеж, а собственные рабочие оставлялись без зарплаты. Швейные фабрики Москвы, Петербурга и некоторых других городов подали пример рыночного менеджмента, сохранив свою самостоятельность. Невзирая на многие предложения, они освоили выпуск одежды по зарубежным заказам и моделям, обновив таким образом свое оборудование и технологию. По такому пути пошли и некоторые текстильные фабрики. Однако многие по сути дела обанкротившиеся фабрики, заводы и универмаги старого образца продолжают паразитировать на теле новых коммерческих структур, не имеющих своих зданий. Эти структуры формируют третий, рыночный блок экономики, включающий фирмы, изначально созданные на базе частной собственности. Они обладают рядом особенностей. Вопервых, их учредителями и директорами стали новые люди, как правило, представители интеллигенции (научные работники, преподаватели, инженеры, студенты), которые не имели опыта работы с персоналом, банками, финансовыми органами и т.д., но зато были свободны в выборе контактов и сферы бизнеса. Во-вторых, они выступали в качестве предпринимателей, т.е. хозяйствующих субъектов, соединяющих функции собственника и менеджера, причем чаще всего не связанных с управлением государственным имуществом. В-третьих, эти фирмы создавались в основном в неструктурированных и ненасыщенных секторах рынка, где конкуренция практически отсутствовала. К ним относятся финансы (коммерческие ссуды, ценные бумаги), учредительство (создание и продажа новых фирм, финансовые слияния), торговля, включая дилерские, консигнаторские (складские) и дистрибьюторские (распределительные) функции, рыночная инфраструктура (сотовая связь, консультации, программное обеспечение). Как показывают опросы, проведенные исследовательско-консультационной фирмой "Альт" и другими организациями, можно выделить три этапа развития менеджмента в этом блоке. На первом, поисковом этапе весьма высокая (сотни процентов годовых) прибыль достигалась путем поиска и формирования новых, не связанных друг с другом бизнесов ("тем") на ненасыщенном, неконкурентном и нерегулируемом, по сути "диком" рынке. Состояния здесь создавались за счет умения чувствовать конъюнктуру, вовремя начать и вовремя оставить дело, ориентированное на "быстрые деньги" периода высокой инфляции. Многие, нажившись на развале налаженной годами системы снабжения и сбыта, уехали за рубеж или стали политиками. На втором, холдинговом этапе, когда рынок насытился, возросла конкуренция импорта, сократился ажиотажный спрос, а наиболее выгодные сферы были монополизированы мафиозными группами, настал черед структурных поисков, финансовых слияний, создания разветвленных холдингов без какой-либо специализации, скупки и перепродажи пакетов акций только что созданных компаний. Здесь рентабельность измерялась лишь десятками процентов, а управление бизнесом требовало не только смелости и интуиции, но и основательных профессиональных знаний. Многие известные компании, например "Микродин", который пытался одновременно заниматься торговлей компьютерами и производством автомобилей, потеряли управляемость и ушли в тень. В конце 90-х годов начался этап регулярного профессионального менеджмента. Финансовый кризис доказал бесперспективность спекуляций ценными бумагами и валютой особенно в условиях жесткого контроля. На рынок СНГ пришли ведущие ТНК мира. Чтобы получить устойчивую прибыль в 15 - 20 процентов, сегодня фирмам этого блока приходится специализироваться на бизнес-процессах, требующих однородного управления, отсекая все лишнее. Дружеские компании во главе фирм заменяются командами профессиональных менеджеров. Управление собственностью (выбор стратегии бизнеса, путей его реструктуризации, подбор директоров) отделяется от оперативного менеджмента. Фирмы начинают создавать свои системы менеджмента, прежде всего стратегического, финансово-бюджетного, инвестиционноинновационного, кадрового, используя современные методы имитационного моделирования,

прогнозирования и планирования, логистики, контроллинга, развития недвижимости (девелопмент) и т.д. По мнению ряда экономистов, именно этот новый бизнес создает российский стиль рыночного менеджмента как произведение новейших зарубежных образцов на русский менталитет, "новую шкалу ценностей", "культуру отношений собственности" и т.д. Однако нельзя забывать, что третий блок лишь в небольшой степени охватывал реальное производство и что он тесно связан с теневой, а в ряде случаев и с криминальной экономикой. В странах с развитой рыночной экономикой широко используется реинжиниринг систематическое и постоянное обновление продукции и технологии на основе совершенствования структур управления (особенно качеством продукции и финансами) и развития долговременных конкурентных преимуществ, прежде всего связанных с культурой труда и управления <*>. Реструктуризация предприятий в странах СНГ означает их превращение в фирмы рыночного типа. Однако для этого рыночной должна стать сама экономика. -------------------------------<*> Stein N. Reengineering the manufacturing system: applying the theory of constraints. New York, 1996; Hammer M. Champi D. Reengineering the corporati on: manifesto for business revolution. New York, 1993. Основные проблемы экономики России Экономика России, Украины и ряда других стран СНГ перестала быть административнокомандной, но не стала и рыночной, хотя бы в такой степени, как в странах Восточной Европы и Балтии. Производители и потребители ведут себя здесь не так, как следовало бы по рыночной теории рациональных ожиданий. Деньги не являются всеобщим и главным платежным средством. В России по расчетам Центрального банка РФ 40 процентов общей суммы сделок приходилось в середине 90-х годов на бартер (прямой обмен), 30 процентов обеспечивалось с помощью денежных суррогатов (необеспеченные финансовые векселя, налоговые зачеты и т.д.), 15 процентов - СКВ (в основном доллар и дойч марка) и лишь 15 процентов - национальной валютой. По данным Межведомственной балансовой комиссии (МБК), в ряде отраслей доля денежного расчета в выручке не превышает 5 - 10 процентов, а средний срок расчета за продукцию исчисляется годами (в странах ЕС - 30 дней). Свободная конкуренция, даже в ее олигополистической форме, на основных рынках отсутствует. Почти 3/4 общего объема продаж и 4/5 капитала концентрируют всего 10 процентов компаний (уровень монополизации в 7,4 раза выше, чем в США), причем 84 процента этого оборота приходится на сырье, полуфабрикаты, энергоресурсы и их транспортировку и лишь 7 процентов - на машины и оборудование. Свои основные экономические проблемы (доступ к природным ресурсам, трубопроводам, бюджетным деньгам и т.д.) эти компании решают не на рынке, а в органах власти, в том числе мафиозных. Прибыль не является целью деятельности большинства компаний. Многие из них принадлежат анонимным финансовым холдингам, которые практически не интересуются производственным менеджментом, снижением издержек, дивидендами, рентабельностью и т.д. Их цель - монополизация денежных потоков и амортизационных фондов, т.е. присвоение стоимости приобретенных ранее за бесценок государственных основных активов. Реализация товаров и имущества ведется через многочисленных посредников, что позволяет указывать в отчетах минимальные доходы и налогооблагаемую прибыль, переводя значительную часть выручки на зарубежные счета. Важнейшие виды ресурсов не имеют реальной рыночной оценки (земля, вода, лес, недвижимость и т.д.). Административная переоценка основных фондов оторвала их балансовую стоимость от реальной. Средний объем реализации товаров и услуг в России составляет в расчете на одного работника 30 тыс. долл. в год, а в других странах СНГ - еще меньше (в США 435 тыс. долл.). При этом оплата труда отстает в ряде отраслей еще в большей степени, чем производительность, что отчасти компенсируется низкой платой за жилье и коммунальные услуги. Не действует система экономической ответственности рыночных субъектов за исполнение контрактов, возврат долгов и наносимый партнерам ущерб. Из примерно 4 тыс. законов, регулирующих развитую рыночную экономику, в странах СНГ принято несколько сотен, да и те часто меняются (в том числе задним числом) и не имеют прямого действия (без многочисленных инструкций, разъяснений и т.д.). Из-за низкой профессиональной и территориальной мобильности кадров не действует рынок рабочей силы. Рынок жилья только создается, а система обучения рабочих разрушена. Сокращение производства не сопровождается соответствующим сокращением персонала, поэтому безработица существует преимущественно в скрытой форме. Денежная выручка фирм

недостаточна для уплаты налогов и оплаты труда, не говоря уже о материальных ресурсах (см. табл. 1.1). Таблица 1.1 Соотношение денежных средств предприятий и их обязательств по уплате налогов и заработной платы (1998 год)

Денежная выручка предприятий Текущие требования по оплате труда (без учета долгов на начало года) Текущие требования фискальной системы (без учета недоимок, пеней и штрафов Уплачено фактически федеральному бюджету и Пенсионному фонду РФ денежным способом

млрд руб. 87,4 38,1

% 100 44

69,5

79,5

7,0

8

До 40 процентов ВВП приходится на долю теневой экономики. Это снижает достоверность публикуемых показателей динамики производства, безработицы и реальных доходов. Судя по выработке электроэнергии (ее производство и потребление синхронны, и их нельзя скрыть) промышленное производство и ВВП сократились в 90-х годах на 1/3, а не наполовину, как это считалось. При этом доля экспорта в составе совокупного общественного продукта, по данным Института внешнеэкономических исследований РАН, выросла с 5 до 7 - 10 процентов (с учетом реальной покупательной силы валют). Половина городских жителей, в том числе и числящиеся безработными, имеет недекларируемые источники дохода ("челноки", ларечники, хищение цветных металлов, ремонтно-строительный и транспортный бизнес, мелкая торговля). Это подтверждает рост числа владельцев автомобилей (на 10 - 25% в год, что втрое превышает среднеевропейский темп), недвижимости (эти виды имущества трудно скрыть от регистрации), а также телевизоров, холодильников и т.д. Таким образом, для экономики СНГ характерен не только и даже не столько количественный спад (он во многом обусловлен сокращением неконкурентоспособных производств и избыточного выпуска вооружения), сколько негативные качественные изменения в наукоемкости производства, структуре занятости и интеллектуальном потенциале нации. Таким образом, на сегодняшний день необходимо развивать не краткосрочные цели, а грамотно выстраивать долгосрочную стратегию. Реструктуризация российских фирм тесно связана с конверсией. 1.4. Конверсия в условиях рыночной реформы Конверсия (лат. - изменение, превращение) - изменение структуры производства и номенклатуры продукции. Конверсия оборонной промышленности - частичная или полная переориентация высвобождаемых в ходе сокращения военных заказов производственных мощностей, научно-технического потенциала и трудовых ресурсов, оборонных и сопряженных с ними организаций (учреждений) с военных на гражданские нужды при сохранении и развитии их научно-технического и экономического потенциала. Военно-промышленный комплекс (ВПК) России включал примерно 5000 предприятий (7 млн работников) добывающих и обрабатывающих отраслей, в т.ч. радиотехнической, электронной, средств связи, приборостроения, авиационной, химической, специального (среднего и общего) машиностроения и судостроения. По условиям конверсии они делятся на четыре группы: 1) добыча, переработка и производство топлива, энергии, сырья и материалов для ВПК; 2) производство унифицированных деталей, узлов, компонентов, комплектующих изделий; 3) разработка, производство (сборка и доводка), испытания конечной продукции; 4) научнотехнические организации (НТО) выполняющие исследования и разработки для ВПК. Конверсия двух первых секторов не требует коренной реконструкции производства, поскольку соответствующие материалы и детали могут быть использованы для выпуска гражданской продукции (до сих пор для этой цели использовались лишь отбракованные или излишние образцы), атомной энергетики и т.д. Здесь требуется прежде всего стратегическое управление, организация сбыта и обучение персонала гражданских предприятий методам использования высококачественных материалов, новых технологий и т.д. Конверсия проводилась после окончания Второй мировой войны в США, Германии, Японии, СССР и других странах, где накоплен определенный опыт. Однако конверсия в современной России не имеет аналогов по масштабам и условиям проведения (одновременно с переходом к рыночной экономике). Военно-промышленный комплекс СССР в течение многих десятилетий, в

том числе и в мирное время, потреблял основную часть инвестиций, высококачественного сырья, высококвалифицированных кадров, выступал в качестве главного заказчика НИОКР, импортера дорогостоящей наукоемкой техники (в обход установленных странами НАТО ограничений), содержал и развивал социальную инфраструктуру тысяч рабочих поселков и целых городов, а также выступал в качестве основного экспортера техники в страны Восточной и Центральной Европы, Азии и Африки. На оборонные нужды в СССР расходовалось свыше 30 процентов валового национального продукта (ВНП) по сравнению с 6,1 процента в США. Это обеспечивало СССР паритет по стратегическому вооружению и превосходство по химическому оружию, бронетехнике, артиллерии, некоторым видам ракет, но в то же время подорвало сбалансированность народного хозяйства. Опыт Германии и Японии показывает, что повышение конкурентоспособности на мировом рынке в современных условиях требует ограничения военных расходов 1 - 3 процентами ВНП. Однако в ходе проведенного в 1992 - 1995 гг. исследования на 50 заводах, НИИ и КБ в СанктПетербурге, Владимирской и других областях (опрошено более 3000 специалистов, всего в отрасли тогда насчитывалось 1000 заводов и более 600 НИИ и КБ) лишь 9 процентов руководителей, 6 процентов научных работников и 4 процента цеховых инженеров и рабочих отметили положительные итоги конверсии. Доля государственных военных заказов в объеме производства ВПК уменьшилась в 90-х годах с 43 до 19 процентов. Одновременно в 1986 - 1993 гг. в 10 раз (с 27,3 до 2,6 млрд долл.) уменьшились экспорт вооружений и военной техники (В и ВТ) и вчетверо (с 46,5 до 11,6%) доля России на мировом рынке, который к тому же после окончания "холодной войны" уменьшился втрое. В результате спад производства на предприятиях ВПК оказался гораздо большим, чем по промышленности в целом (в 1991 - 1994 гг. соответственно 70 и 50%). Между тем ВПК в России комплекс передовых наукоемких технологий широкого спектра, определяющий научно-технический уровень всего народного хозяйства. В 1985 - 1995 гг. доля гражданской продукции здесь выросла с 50 до 80 процентов, ВПК выпускает гражданские самолеты, вертолеты, суда, оборудование для нефтегазовой, угольной, химической промышленности и АПК, вагоны, бытовую технику (холодильники, телевизоры, швейные и вязальные машины) и т.д. Провал конверсии, который ставит под угрозу место России на мировом рынке, во многом связан с низким уровнем стратегического менеджмента и неправильным определением места ВПК в воспроизводственном комплексе и на мировом рынке, а науки ВПК - на рынке нововведений. В зарубежной литературе экономика конверсии (economics of arms reduction, peace economics) рассматривается как особая отрасль экономической науки, использующая системные (contextual game, coalition analysis) подходы. ВПК рассматривается не как особое подразделение общественного производства, а как одно из направлений деятельности диверсифицированных компаний, занятых разработкой и производством наукоемкой техники. Рекомендуется вкладывать больше средств в высокотехнологичную военную электронику и меньше в содержание войск и выпуск стандартных вооружений для переднего края. Экономический анализ российских реалий указывает на вытеснение ВПК из воспроизводственных связей. Как отмечали многие экономисты, топливно-энергетический комплекс, прежде обслуживавший ВПК, переключился на нужды высокотехнологичных зарубежных экономик, получая оттуда же технику и товары для элитных слоев бизнеса и бюрократии. На рынке бытовой техники и хозяйственных товаров ("кастрюльная конверсия") ВПК не в состоянии конкурировать со специализированными фирмами и теряет свой научный и технический потенциал. Единственный выход, позволяющий ВПК не ожидать бюджетных дотаций, - заказы топливно-сырьевого комплекса на наукоемкую технику для геологоразведки, добычи (в т.ч. на морском шельфе), глубокой переработки и транспортировки сырья, а также на ресурсосберегающую, экологическую (в т.ч. по утилизации В и ВТ), медицинскую, охранную и контрольно-измерительную технику. Тем самым ВПК включился бы в воспроизводственный цикл как основа инвестиционного комплекса. Однако для этого государство обязано обеспечить отечественному ВПК должное место в тендерах на поставку оборудования, компенсировать его расходы на содержание мобилизационных мощностей и социальной инфраструктуры, создать механизм его участия в собственности и прибылях нефтегазовой, металлургической и других отраслей. За минувшие 10 лет на мировом рынке В и ВТ произошли важные изменения. Во-первых, в связи с окончанием холодной войны общий оборот сократился в начале 90-х годов втрое - с 64,2 до 20,4 млрд долл. Во-вторых, в общем объеме экспорта резко снизилась доля России (с 42,5 до 8,3%, по абсолютным суммам в 16 раз - с 27 до 1,7 млрд долл. <*>), ее место заняли США (рост с 17 до 73%), Великобритания (с 7,3 до 12,7%), Германия, Китай и др. В-третьих, увеличилось число стран-производителей и экспортеров современных В и ВТ (так, боевые самолеты, на которые приходится треть рынка, стали выпускать Япония, Тайвань, Южная Корея, Индия, Пакистан и др.). В-четвертых, изменилась географическая структура импорта - сократилась доля Восточной Европы и Африки, выросла ЮВА и стран Персидского залива. В-пятых, изменилась товарная

структура рынка: растет доля сложных технических комплексов (например, систем ПВО стоимостью 2 - 5 млрд долл., включающих истребители, самолеты дальнего радиолокационного обнаружения, противоракетные базы, центры космической связи и управления), электронной технологии, лицензий и технических услуг по производству и модернизации В и ВТ (особенно дорогостоящих кораблей и самолетов) силами местных фирм. В-шестых, в расчетах все больше место занимают встречные поставки (стратегическое сырье и т.д.), уступка прав собственности (на акции, земельные участки и т.д.) и лизинг. -------------------------------<*> Economic issues of disarmament contributions from peace economics and peace science. Ed. J. Brauer, M. Chatterji. N.Y., 1993; Economics of arms reduction and the peace process. Ed. by W. Tsard, C.H. Anderton. Amsterda - L. - N.Y., 1992. Military expedinture and economic development: a symposium on research issues. Ed. G. Lamb, V. Kalal. Wash., D.C., World Bank., 1992. Россия к концу 90-х годов впервые за 10 лет увеличила (с 1,7 до 3 млрд долл.) экспорт В и ВТ. Возврат к уровню 80-х годов нереален, поскольку он основывался на безвозмездных поставках по политическим, а не коммерческим соображениям. Однако при условии создания системы экспортных кредитов и страхования, гарантий стабильных поставок запчастей и боеприпасов, финансово-промышленных групп с зарубежными филиалами, кооперации с рядом стран СНГ и дальнего зарубежья, организации лизинга преимущества России несомненны. Во-первых, она располагает уникальными образцами ракетной, космической, авиационной техники и т.д. Вовторых, треть мирового парка боевых самолетов - российская техника, модернизация которых (МИГ-29 и 23, СУ-17 и 22) обойдется в 10 раз дешевле, чем покупка новых машин (это актуально и для других видов В и ВТ Индии, Китая и т.д.). В-третьих, сохранились крупные научнопроизводственные комплексы, цена изделий которых благодаря завершенному циклу, невысокой оплате труда и низкой оценке стоимости активов существенно ниже, чем у конкурентов (так, ОАО "Сухой" занимает по экспорту четвертое место в мире после Локхид Мартин, Макдоннел Дуглас и Дассо). В-четвертых, благодаря свободным мощностям ВПК России опережает конкурентов по срокам выполнения заказов, а в связи с необходимостью импорта продукции АПК - по возможности бартера со странами Латинской Америки, ЮВА и т.д. Перспективы российского ВПК на мировом рынке наиболее реальны в следующих направлениях: 1) экспорт в развитые страны наукоемкой и гражданской техники, по уровню которой Россия сохранила мировое первенство (на эти страны, в т.ч. США, ФРГ, Финляндию приходится более 1/4 экспорта ВПК); 2) экспорт в страны СНГ, Китай, Индию, государства Юго-Восточной Азии, Ближнего и Среднего Востока, Латинской Америки, Центральной Европы и т.д. конкурентоспособных В и ВТ, лицензий и ноу-хау, сооружение там инфраструктурных и производственных объектов с участием местных фирм, в т.ч. на условиях встречных поставок сырья и материалов, а также приобретения имущественных прав (около 45% экспорта ВПК идет в развивающиеся страны, Индию, Египет, Алжир, около 1/5 - в Китай, около 15% - в Венгрию, Польшу, Болгарию и т.д., причем 1/4 экспорта гражданская техника); 3) замещение валютного импорта оборудования, бытовой, медицинской и экологической техники, новых материалов и т.д.; 4) привлечение иностранных инвестиций, в т.ч. в форме передачи технологий и ноу-хау, лицензий и т.д. для совместного производства и экспорта в третьи страны авиационной, атомной и других видов техники, судов и т.д.; 5) создание ТНК по совместной разработке и производству сложной техники со странами СНГ - самолетов (Россия, Украина, Узбекистан, Грузия), газовых турбин для судов, оборудования для выпуска химических волокон (Россия, Белоруссия, Украина) и т.д. В середине 90-х годов в оборонных отраслях действовало более 250 СП с фирмами 38 стран (45 - США, 36 - Германия), из них 2/3 вели внешнеэкономическую деятельность. В кооперации с фирмами США производится самолет ИЛ-96 и газоперекачивающее оборудование, Англии самолет ТУ-204, Германии - медицинское и перерабатывающее оборудование для АПК. На внешнем рынке продаются выпускаемые по лицензии швейные машины "Ямато" (г. Азов) и "Зингер" (г. Киров). Экономический механизм сохранения научного потенциала ВПК в ходе конверсии и рыночных реформ предполагает государственную инвентаризацию НИОКР и регламентацию их удельного веса в общей сумме военных расходов. Так, для оценки потенциала НТО бывшей ГДР федеральные власти создали независимый научный совет. По его рекомендациям 11 отраслевых НТО получили статус национальных научных центров и их филиалов, 22 были переданы федеральному министерству исследований и технологий, 8 - университетам, 4 - федеральным научным обществам, около 100 - отраслевым ведомствам и землям, а более 100 были

ликвидированы. Общее число занятых НИОКР сократилось в 1,8 раза, однако 55 процентов финансирования оставшихся НТО обеспечил федеральный и местный бюджет (45% - заказы фирм). Около 90 процентов рабочих мест было замещено прошедшими по конкурсу прежними сотрудниками. В США в ходе конверсии сократился личный состав армии, число военных баз, серийность выпуска стандартных вооружений. Расходы на НИОКР существенно не сократились, а темпы обновления номенклатуры В и ВТ увеличились. К сожалению, в России авторы реформ решили стать более святыми, чем сам папа. Ни одна из стран с развитой рыночной экономикой не использовала по отношению к ВПК и особенно его науке такие радикальные методы. Объем финансирования оборонных НИОКР был сокращен в 90х годах примерно впятеро, причем без заблаговременного уведомления, оплата заказанных работ постоянно задерживалась без всякого индексирования, уникальные научно-производственные комплексы в ходе акционирования были ликвидированы, опытные заводы отделились от НИИ, перспективное планирование НИОКР было разрушено. Видимо, расчет был сделан на "невидимую руку" рынка, которая лучше, чем государство, определит, каким НТО суждено выжить, а каким закрыться. При этом не учитывались особенности науки как сферы бизнеса, отсутствие в России рынка научно-технической информации и нововведений и т.д. В итоге число занятых в оборонной науке сократилось более чем вдвое, причем за счет наиболее инициативных и молодых сотрудников, а не балласта (это подтверждает исследование, проведенное в 1993 - 1995 гг. в НТО Петербурга, Ленинградской, Новгородской, Владимирской областей). В Петербурге ведущие сотрудники примерно половины из 200 научных школ переместились за рубеж. В одном из НИИ биотехнологии уволилось в 1991 г. - 30 процентов, в 1992 г. - 40 процентов, в 1993 г. - 45 процентов, в 1994 г. - 28 процентов специалистов. Более половины в возрасте до 45 лет уехали. Осталась лишь вывеска и руководители-пенсионеры. До 2/3 прибыли акционировавшихся НТО Петербурга было получено за счет реализации доставшегося им от государства имущества и сдачи в аренду помещений, а не профильных работ. При этом 98 процентов НТО не учитывали в своем капитале нематериальные активы, то есть результаты ранее выполненных НИОКР. Во многих случаях они передавались во время командировок за рубеж в частном порядке, без всяких лицензий и за бесценок, поскольку продавцы не могут подтвердить свое право собственности на эти ноу-хау. Поскольку средняя зарплата в оборонных НТО намного ниже, чем, например, в пищевой промышленности, оставшиеся сотрудники выживают за счет вторичной занятости в малых фирмах, занятых ремонтно-наладочными работами, производством нестандартного оборудования на экспорт, коммерческими операциями, резко выросла доля пенсионеров. Однако часть НТО в конце 90-х годов стала приспосабливаться к новым условиям: объем НИОКР стабилизировался, возвращена 5-дневная рабочая неделя, началось обновление оборудования за счет экспорта, заказов нефтегазового и химико-металлургического комплекса, а также включения в состав финансово-промышленных групп. Однако при этом усилилась зарубежная конкуренция. Многие судостроительные и машиностроительные заводы получили заказ, ориентированный только на использование иностранных разработок. Ряд зарубежных исследователей отмечают, что современные военные НИОКР направлены на создание все более узкоспециализированной технологии, которая не находит применения в гражданской промышленности. Это относится даже к таким базовым продуктам, как суперкомпьютеры, средства их математического обеспечения, лазеры для "звездных войн". Кроме того, заказы на военные НИОКР связаны с повышенной секретностью и достаются в основном наиболее крупным бюрократичным фирмам, не ориентированным на массовый рынок. A. Difilippo, N. Goldstein, S. Melman отмечают, что увеличение в 80-х годах доли Японии и ФРГ (30%) по сравнению с США (20%) в мировом экспорте высокотехнологичной продукции объясняется тем, что при примерно одинаковом числе ученых и инженеров на 10 000 занятых (соответственно 67,4; 52,3; 66,2) и меньшей доле государства в затратах на НИОКР (21 и 30%) Япония и ФРГ выигрывали благодаря меньшей доле ученых и инженеров в военных отраслях (5 - 10 и 33%) и большей доле промышленности в бюджете НИОКР (69, 62 и 48%). В отличие от США промышленная политика в сфере высоких технологий и конверсии в Японии и ФРГ, как отмечал В. Леонтьев, находится в ведении правительственных организаций, определяющих приоритетные цели и субсидирующих крупные инновационные проекты в гражданской сфере. Важной формой конверсии за рубежом является "преобразование недвижимости" <*> превращение бывших военных баз, сооружений, казарм и т.д. в инновационные, экологические и производственные центры с использованием имеющейся инфраструктуры, свободных площадей, путей сообщения и т.д. Самый крупный из 114 таких центров в ФРГ расположен в восточноберлинском районе Кепеник. Их созданием занимаются специальные проектные фирмы. К сожалению, в России Красноярская радиолокационная станция и другие оставленные армией городки, ракетные шахты и т.д. были попросту расхищены или взорваны. Главная проблема конверсии не в нехватке средств, а в отсутствии научно обоснованной, последовательной и проводимой честными профессионалами политики.

-------------------------------<*> Towards a peace economy in the USA: Essays on military industry, disarmament and conversion. Ed. by Bischak G.A. L., 1991; Leontief W. Military spending: facts and figures, worldwide implications and future outlook. N.Y., 1983. Malleret T. Conversion of the defence industry in the former Soviet Union. N.Y., 1992. Оборонная промышленность России к 1998 г. насчитывала свыше 1700 предприятий с 2 млн работников, здесь выпускалось 20 процентов продукции машиностроения. В 90-х годах из-за сокращения оборонного заказа (верхняя граница расходов на оборону в конце 90-х годов составляет 3,5% ВВП) военное производство сократилось в 6 раз, а использование производственных мощностей по многим видам продукции - до 20 процентов. Поскольку финансирование конверсионных программ составило менее 1/3 плановой суммы, предприятия отрасли не удержали внутренний рынок. Выпуск гражданской продукции сократился втрое. Реструктуризация оборонного комплекса предусматривала сокращение типажа выпускаемых вооружений и военной техники, концентрацию оборонного заказа и конверсионных программ на 700 наиболее сильных предприятиях, ликвидацию дублирующих и малорентабельных производств, и в 2000 г. должно было быть создано 92 крупных интегрированных структуры типа НПО "Энергия", ВПК "МАПО" и "Сухой". В то же время оборонные компании, способные организовать свой рынок и продавать продукцию, сохраняют самостоятельность. Остальные окончательно перепрофилируются на гражданскую продукцию (на оставшихся оборонных заводах она также должна составить половину выпуска), вынуждены войти в качестве дочерних фирм в состав холдингов или закрыться. Реструктуризация фирмы требует очень серьезного подхода и большого объема знаний и навыков стратегического управления. Основой этих знаний являются современные школы стратегии. 1.5. Современное развитие стратегических школ На сегодняшний день можно выделить основные направления научно-практических школ по стратегическому управлению. Рассмотрим основные характеристики школ стратегического менеджмента. Школы обучения, позиционирования и власти Школа обучения прежде всего в лице таких ее представителей, как Дж. Куинн и Ч. Линдблом, ввела в контекст анализа проблемы власти и политики. В данном контексте термин "власть", обозначает влияния, выходящие за пределы чистой экономики (включая экономическую власть, используемую вне традиционных сфер рыночной конкуренции), что подводит достаточно близко к политике. В определенном смысле тем самым реверсируется позиция школы позиционирования: если задачей коммерческих организаций является "легитимная" конкуренция на рыночном пространстве, то термин "политические" означает привнесение в процесс не вполне законных моментов. Политика в данном контексте означает использование власти иным, нежели чисто экономическим, образом. Подобный подход совершенно очевидно предполагает использование скрытых, нарушающих нормальное течение экономических процессов (как, например, создание картелей), методов, приемов, ходов, однако он в равной степени допускает и заключение преследующих аналогичные цели взаимовыгодных соглашений, альянсов. Таким образом, при небольшом изменении угла восприятия все генерические стратегии школы позиционирования в данном контексте могут быть названы политическими. Точно так же можно использовать и понятия М. Портера для обсуждения политических стратегических групп и политических генерических стратегий, поскольку разграничительная линия между экономическими целями и политическими намерениями весьма тонка и размыта. Если школа позиционирования столь однозначно ставит себя по одну ее сторону, естественно, что школа власти оказывается по другую. Но в целом различия между ними представляются искусственными. Реальное поведение охватывает обе эти стороны, причем в некоторых смежных областях провести разграничение между ними просто невозможно. Властные взаимосвязи не только опутывают каждую организацию, но вплетаются в них, что нашло отражение в формировании двух ветвей школы власти. То, что называется микровластью, имеет отношение к игре политических сил - нелегитимной, или алегитимной власти - внутри организации и прежде всего в процессах стратегического управления. Макрополитика рассматривает использование властных рычагов самой организацией. Примером ситуации первого рода может быть конфликт вокруг инвестиций в одном из подразделений, пример ситуации второго рода - выбивание находящейся на грани банкротства организацией

правительственных кредитных гарантий. Одна ветвь фокусируется на конфликтах отстаивающих различные интересы менеджеров, в центре внимания другой - компания в целом, преследующая свои интересы, как в конфликтных, так и взаимовыгодных отношениях с другими организациями. Четко относящиеся к школе власти научные труды весьма немногочисленны. В конце 1970-х годов появилось несколько интересных публикаций: такие работы, как "Формулирование стратегии: политические концепции" А. Макмиллана (MacMillan, 1978), посвященное политическим аспектам планирования; исследование Дж. Сарразин (Sarrazin, 1975, 1977 - 1978), статьи Э. Петтигрю (Pettigrew, 1977) и Дж. Боуера и И. Доза (Bower and Doz, 1979), в которых формулирование стратегии рассматривалось как политический процесс. Работавшие в рамках школы власти авторы стремились обратить внимание стратегических менеджеров на основные реалии жизни любой организации. Организация состоит из индивидов, каждый из которых мечтает, надеется, ревнует, испытывает страх, имеет определенные интересы. Данное наблюдение может показаться очевидным, но очень долгое время из ученых трактатов следовало, что разумными действующими лицами в организации являются исключительно определяющие стратегию высшие менеджеры, а все остальные ее сотрудники - лишь послушные и лояльные "трудовые ресурсы", озабоченные исключительно реализацией планов руководства. По контрасту с этим, прежде чем делать заключения о позитивном вкладе микрополитики, следует рассмотреть построение стратегий как политический процесс, а сами стратегии - как политику. Если рассматривать создание стратегии как процесс планирования и анализа, познания и обучения, то, безусловно, можно трактовать его и как сделку или компромисс между конфликтующими индивидами, группами или коалициями. Достаточно ввести некий фактор неопределенности, будь то изменчивость внешней среды, двусмысленность поставленных целей, различные варианты восприятия ситуации, степень доступности ресурсов - и это уже политика. Соответственно, сторонники данной школы утверждают, что оптимальная стратегия не только не может быть осуществлена, но и сформулировать ее невозможно в принципе. Конкурентные цели индивидов и коалиций неминуемо ведут к тому, что любая заранее разработанная стратегия будет постоянно нарушаться и искажаться, тем более что люди беспрерывно играют в разного рода "политические игры". Описывая "социальные моменты в организации", М. Зальд и М. Бергер выделяют три наиважнейших. Государственный переворот, преследующий целью смещение руководства организации - захват власти изнутри при сохранении системы управления. В корпорации это "неожиданный переход власти" (Zald and Berger, 1978). Мятеж, направленный не только на смену руководства, но и на "изменение отдельных аспектов функционирования организации" - например, отдельных программ или ключевых решений, но в обход обычных политических каналов. Массовые волнения (со спектром "от массового протеста до восстания") - это попытка навязать свою позицию потребностям организации в целом. Политические методы позволяют стимулировать назревшие перемены, которые могут блокироваться легитимными системами влияния. Сосредоточение власти возрастает согласно иерархии, причем часто она оказывается в руках тех же людей, которые ответственны за нынешнюю стратегию. Экспертная система также концентрирует власть в руках старших экспертов, тогда как носителями новых методов и навыков нередко выступают младшие эксперты. Аналогичным образом культура имеет свои истоки в прошлом, в традиции, а потому может служить препятствием на пути перемен. Перед лицом подобного сопротивления политические методы могут выступать как своего рода подталкивающая к необходимым переменам "тайная невидимая рука". Политические методы могут облегчить осуществление перемен. Для того чтобы добиться одобрения своих решений, старшие менеджеры, например, часто прибегают к помощи политических средств, заключая разного рода альянсы. Понятие "микровласти" характеризует взаимоотношения между индивидами и группами внутри организации. Напротив, "макровласть" имеет дело с взаимосвязями между организацией и внешней средой. Организации постоянно взаимодействуют с поставщиками и покупателями, профсоюзами и конкурентами, банкирами-инвесторами и правительственными чиновниками, не говоря уже о постоянно растущем числе ориентированных на ту или иную сферу их деятельности групп давления. Стратегия в перспективе макровласти заключается, во-первых, в умении отвечать запросам внешних участников игры и, во-вторых, использовать последних на благо организации. В своей работе "Внешний контроль над организациями" Дж. Пфеффер и Г. Салансик набросали "эскиз" теории макровласти (которую было бы точнее назвать, пожалуй, "внешним контролем со стороны организаций"). Авторы утверждают, что организации "могут адаптироваться в соответствии с требованиями внешней среды или... могут попытаться изменить окружение так, чтобы уже оно соответствовало их способностям" (Pfeffer and Salancik, 1978). Первого взгляда придерживается школа внешней среды, второго - школа макровласти. Позиция последней состоит в акценте на активные воздействия или переговоры с субъектами внешнего окружения. Такая постановка вопроса позволяет Дж. Пфефферу и Г. Салансику перейти к описанию тех способов, при помощи которых организация может осуществлять ясные, осознанные стратегии

политического характера. Значительная часть обсуждаемых ими стратегий никак не менее генерическая, чем стратегии школы позиционирования, а в некоторых случаях они просто совпадают. Например, если слияние рассматривается школой позиционирования как экономическая стратегия, здесь оно считается политическим инструментом, реализующим политические цели - власть и контроль. У. Мултон и Г. Томас обсуждают как преднамеренную стратегию даже банкротство (Moulton and Thomas, 1978). Различия школ состоят в том, кого и как Дж. Пфеффер и Г. Салансик включают в сопоставимый с точкой зрения М. Портера и других авторов школы позиционирования внешний контекст организаций. Так, они "объединяют" заинтересованные группы как внутри компаний, так и на открытых рынках, границы между ними постепенно стираются, становятся условными. Указанные обстоятельства приводят к тому, что сложность процесса созидания стратегии постоянно возрастает. Многие альянсы содержат в себе, пусть и непреднамеренно, политическую составляющую, а значит, противостоят чисто экономическим, конкурентным силам. Создание стратегических союзов предполагает взаимную выгоду сторон, а потому является исключительным событием. И в этом случае на смену конкурентным взаимодействиям, по крайней мере на время, приходят более стабильные отношения. Некоторые альянсы преследуют цель ослабления накала конкурентной борьбы и защиты рынка. Конечно, существуют и откровенно политические союзы - например, когда крупные стабильные фирмы предпринимают совместное выступление с тем, чтобы "поставить на место" небольшие "молодые" компании. Но существуют и альянсы, заключаемые между компаниями, которые во всех иных ситуациях непременно были бы конкурентами. А. Бранденбургер и Б. Налебуфф называют такие отношения "коокуренцией" (Brandenburger and Nalebuff, 1995). Под поверхностью кооперативных отношений нередко скрывается острое соперничество. Однако здесь, несомненно, присутствуют и сглаживающие конкуренцию отношения сотрудничества. Основные положения школы власти могут быть сформулированы следующим образом: 1. Формирование стратегии определяется властными и политическими силами, будь то процессы, происходящие внутри организации, или же действия организации во внешней среде. 2. Возникающие таким образом стратегии, как правило, носят спонтанный характер и принимают форму позиции или уловки, а не перспективы. 3. Микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени. 4. Макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах. Процесс формирования стратегии имеет дело с властью, но не только с одной властью. Рассматриваемая школа, как и все прочие, несколько преувеличивает или преуменьшает значение определенных факторов. В данном случае недооцениваются интегративные силы, такие как лидерство и культура, впрочем, как и само понятие стратегии. Но анализ процесса формирования стратегии вне политических и властных его измерений представляется далеко не полным. Особенно большое значение они приобретают (а) во времена серьезных перемен, когда неминуемо происходят существенные изменения в политике и властных отношениях, что часто приводит к конфликтам; (б) в крупных устойчивых организациях (для макровласти) и (в) для сложных, в высокой степени децентрализованных организаций высококвалифицированных работников (для микровласти) (университеты, исследовательские лаборатории и кинокомпании), в которых многие действующие лица обладают властью и намереваются отстаивать свои интересы. Политические методы также часто используются (г) во время длительных периодов застоя, характеризующихся блокировкой стратегических изменений, возможно, по причине жесткой позиции власть предержащих, а также (д) во время периодов дестабилизации, когда организация не в силах сколько-нибудь ясно определить направление собственного развития, так что принятие решений часто превращается в ситуацию, когда все сваливается в кучу и все возможно. Школа власти внесла значимый вклад в развитие арсенала стратегического менеджмента (понятия коалиции, политических игр и коллективной стратегии). Она также обратила внимание на важность использования политических методов для осуществления стратегических перемен тогда, когда приходится выступать против ведущих действующих лиц, стремящихся законсервировать ситуацию, сохранить status quo. Конечно, политика может быть и фактором противодействия стратегическим изменениям, но, пожалуй, не столь эффективным, как силы культуры. Школа культуры

Культура есть зеркальное отражение власти. Власть "берет в руки" объект, называемый организацией, и дробит его на части; культура же связывает совокупность индивидов в единую сущность под названием организация. Как следствие, первую интересует прежде всего собственная выгода, а вторую - всеобщая польза. Соответственно, и литература культурной школы (ее представители считают источником формирования стратегии общественную силу культуры) зеркально отображает построения школы власти. Если внимание последней сосредоточено на влиянии внутренней политики на продвижение стратегических изменений, то первая концентрируется в основном на роли культуры в поддержании стратегической стабильности организации и (реже) в активном сопротивлении стратегическим переменам. Обращение к культуре - неновая идея. В каждой области исследования есть свое центральное понятие: в экономике - рынок, в политологии - политика, в стратегическом менеджменте - стратегия. Человеческая культура уже давно является основным понятием антропологии. С антропологической точки зрения к культуре относится все, что нас окружает, - от еды и питья до музыки и общения. В то же время культурой называется тот уникальный способ, каким производят все эти вещи, то, что отличает одну организацию от другой, одну отрасль от другой, один народ от другого. Двойственность культуры - ее всеобъемлющий характер и одновременно уникальность - обнаруживается и применительно к стратегии управления. В сфере менеджмента "открытие" культуры состоялось в 1980-х годах благодаря успехам японских корпораций. Казалось бы, японцы действовали совершенно иначе, чем принято в США, но, с точки зрения технологий, они беззастенчиво копировали все американские достижения. Различия же в результатах определяются господствующей в Японии культурой и ее проявлениями в крупных корпорациях Страны восходящего солнца. Попытки объяснить японский феномен вылились в особое направление американской экономической литературы, а орды консультантов озаботились повышением "культурного уровня" компаний США. Но их деятельность отнюдь не углубляет наше понимание стратегического процесса, поскольку затрагивает преимущественно проблемы структуры организации и мотивации работников. Взгляд на стратегический менеджмент с позиций культуры сформировался позже (к слову сказать, подход японских исследователей к стратегии управления близок уже рассмотренной нами школе обучения). Культуру можно изучать с позиций стороннего наблюдателя или изнутри, с позиций ее исконных представителей (разделение, соответствующее двум ветвям когнитивной школы). Первый занимает объективную позицию в отношении того, почему люди ведут себя определенным образом, и объясняет их действия уникальностью социальных и экономических отношений. Второй полагает культуру субъективным процессом интерпретации, не имеющим никакого отношения к абстрактной, универсальной логике. Если в антропологии исходно доминировал объективный подход, а затем наука восприняла и субъективный, то в стратегическом менеджменте дело обстояло с точностью до наоборот. Сначала следует рассмотреть понятие культуры и перечислить посылки культурной школы, а затем познакомиться с работой группы шведских авторов, которые в 1970-х годах первыми разработали целый ряд понятий, связанных с интерпретативной стороной культуры. Далее необходимо обсудить новый взгляд на фирму, известный как теория "ресурсной основы". Придерживающиеся его авторы утверждают, что организация сохраняет свои конкурентные преимущества только в том случае, когда они опираются на редкие и неповторимые ресурсы, ресурсы вне конкуренции. А также показать, что эти объективные характеристики составляют ту самую уникальность организации как культурной системы. Культуру составляют интерпретации мира, человеческая деятельность и отражающие их артефакты. Выходя за пределы индивидуального познания, эти интерпретации существуют в коллективном сознании, в социальном процессе. Нет частных, персональных культур. Индивидуальной может быть деятельность, но ее значимость является коллективной. Таким образом, в данном случае организационная культура ассоциируется с коллективным познанием. Она становится, если можно так выразиться, "мнением организации", общими убеждениями, которые отражаются в традициях и привычках, а также и более осязаемо - в бытующих в организации преданиях, ее символах, даже сооружениях и продуктах. Об этом говорил Э. Петтигрю, который увидел в организационной культуре "ясно выраженную социальную ткань", которая, подобно соединительным тканям в теле человека, прикрепляет "кости" организационной структуры к "мышцам" организационных процессов (Pettigrew, 1985). В каком-то смысле культура представляет собой жизненную силу организации, душу ее физического тела. Чем теснее связаны друг с другом интерпретации и действия, тем глубже они укореняются в культуру, причем на поверхности существует множество очевидных связей между ними. Например, неформальный стиль одежды в компаниях, производящих программное обеспечение, это выражение убежденности, что крахмальные сорочки и галстуки убивают творчество. На более глубоком уровне связи между трактовками и действиями понять труднее - не только для сторонних наблюдателей, но и для функционирующих внутри данной культуры индивидов.

Сила культуры может быть пропорциональна степени ее ускользания от сознательного понимания. Как отметил Джерри Джонсон, организации с сильными культурами характеризуются набором "принимаемых на веру допущений", которые "защищены сетью культурных артефактов", включая поведение людей по отношению друг к другу, их разговоры, которые "вписывают страницы настоящего в историю организации", используемый ими язык и т.д. (Johnson, 1992). Для описания сильной культуры организации - разделяемых всеми ее членами твердых убеждений, отличающих данную компанию от других, - в дальнейшем будет использоваться слово "идеология". Так, если культура компании Burger King может ассоциироваться с приготовлением гамбургеров и т.п., то идеология McDonald's в течение долгого времени отождествлялась с почти фетишистской верой в эффективность, обслуживание и чистоту. Каждой политической системе, как правило, свойственна определенная идеология (капитализм, социализм и т.д.). Каждое общество и этническая группа характеризуются уникальной культурой (японская, калифорнийская, русская и т.д.), как, впрочем, и отрасли промышленности (авиалинии, банки и т.д.). Фактически идея "отраслевых рецептов" (Grinyer and Spender, 1979; Spender, 1989) описывает отраслевые культуры - то, "как принято в данной отрасли производить и продавать продукты" (например, в индустрии быстрого питания во главе с McDonald's). Очевидно, что все эти уровни культуры и идеологии - в обществе, отрасли и организации взаимно влияют друг на друга. К примеру, японская культура проявляется в сильной идеологии японских корпораций и в не меньшей степени наоборот. К. Рот и Д. Рикс обращают внимание на воздействие национальных культур на интерпретацию организациями внешней среды, что обусловливает специфику стратегических реакций одной и той же компании в разных странах (Roth and Ricks, 1994). А.Ф. Ригер продемонстрировал влияние национальных культур на структуры и стили принятия решений в национальных авиакомпаниях (Rieger, 1987). Основные посылки культурной школы можно сформулировать следующим образом: 1. Формирование стратегии - это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании. 2. Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных явно и невербальных, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием. 3. Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными. 4. Как следствие, стратегия принимает форму прежде всего перспективы и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (не обязательно явно выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна). 5. Культура и в особенности идеология содействуют скорее не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации. Если школу позиционирования можно обвинить в неестественной четкости, то культурная школа заслужила упрек в концептуальной расплывчатости. В шведском ее "отделении" (но не только) понятия и категории изменяются с удивительной скоростью, притом далеко не всегда они сколько-нибудь существенно отличаются друг от друга. С другой стороны, "жесткие методы" социальной науки обязывают пропустить вопрос о таких нематериальных явлениях, как культура (главным образом о том, как они используются при изучении управления). Школа культуры опасна тем, что она пытается разубедить в необходимости изменений. Ее представители выступают за постоянство в управлении, за устойчивое движение намеченным курсом. Культура сильна, прочна, оформлена; ресурсы установлены и глубоки. Подчеркивая важность традиций и единодушия, характеризуя изменения как очень сложные, школа культуры в определенном смысле способствует застою. Культуру очень трудно создать. Реконструировать ее еще сложнее, но разрушение культуры не представляет никаких проблем. Другой недостаток школы культуры состоит в том, что она приравнивает стратегическое преимущество к организационной уникальности. Быть непохожим на других очень здорово, но когда отличия становятся самоцелью, самобытность приводит к излишней самонадеянности. С синдромом ИНЗ ("изобретено не здесь"), пожалуй, знакома каждая организация. Парадоксально, но теории, подобные ресурсной, усиливают эту тенденцию, предлагая руководителям для оправдания существующего порядка вещей готовый словарь. Любая кажущаяся непонятной деятельность организации объясняется ее неповторимостью; она может быть и вовсе неопределимой, основанной на очень редких ресурсах. Из теории ресурсной базы рождаются интересные идеи. Но их не так легко переложить на язык стратегического менеджмента. Неопределенность, связанная с ресурсами, позволяет

объяснить, почему удачные стратегии осуществляются в течение долгого времени, не подвергаясь критике, но она "отмалчивается" по поводу того, когда и как от них следовало бы отказаться. Проблема аргументированных рассуждений о культуре вообще и о теории ресурсной базы в частности заключается в том, что они слишком просто объясняют существующее, в то время как следовало бы поставить серьезные вопросы о предстоящем. Но это не означает, что вклад культурной школы неважен. Напротив, в сравнении с беспорядочностью политических конфликтов она предлагает общую согласованную идеологию. В противоположность индивидуализму школ дизайна, познания и предпринимательства она привносит важное коллективное измерение социального процесса, рассматривая как индивидуальный, так и организационный стили и оспаривая популярную тенденцию к раздроблению всего сущего на отдельные части - "агенты" как часть "портфелей" - в пользу построения общей перспективы. Не в пример антиисторическим тенденциям школ планирования и позиционирования меняйте стратегии так же легко, как вы снимаете и надеваете одежду, - школа культуры относится к "организациям" с богатейшей историей. Согласно воззрениям ее приверженцев, формирование стратегии превращается в управление коллективным познанием (очень важная идея, с трудом реализуемая на практике). Конечно, все эти положения применимы лишь к определенного рода организациям - а именно к "миссионерским" по своей природе, с богатой культурой, а также к крупным, давно существующим компаниям, чьи застойные культуры укрепляют их проверенные практикой стратегии. Построения культурной школы более всего подходят для определенных периодов в жизни организации. Во-первых, имеется в виду период усиления, когда энергично реализуется (возможно, постепенно переходит в застой) богатая стратегическая перспектива. Затем следует период сопротивления изменениям, когда необходимая стратегическая адаптация блокируется инертностью укоренившейся культуры, включая и данную стратегическую перспективу. И, вероятно, эта школа поможет лучше понять период реструктурирования, в течение которого коллективно развивается новая перспектива, и даже обычно сопровождающий стратегическую перестройку период культурной революции. Школа внешнего окружения Бросается в глаза, что в сценах, разворачивающихся на фоне декораций уже рассмотренных нами школ, среди "действующих лиц" - шефа, специалиста по планированию, интеллекта, организации и др. - отсутствует один персонаж. Имеется в виду та самая совокупность сил вне организации, именуемых теоретиками (довольно неточно) "внешней средой" или "окружением". Если остальные школы рассматривают их как один из факторов, то школа внешней среды - как одного из героев "пьесы", причем главного. Авторы, разделяющие подобные воззрения, склонны отводить организации пассивную роль, которая заключается в реакции на происходящие во внешнем окружении события. Создание стратегии сводится к процессу некоего отражения, что по сути выводит школу за границы стратегического управления (в целом нельзя не согласиться с этим выводом). Тем не менее целый ряд исследователей предпочитают описывать стратегический процесс именно в таком ключе, а значит, школу среды также следует рассмотреть. Данная школа помогает сбалансировать общее представление о формировании стратегии, полагая внешнее окружение третьей (наряду с руководством и организацией) основной силой стратегического процесса. Крайнее проявление ее позиции - инициирование глупых споров о том, в состоянии ли руководитель делать самостоятельный "стратегический выбор", ибо отрицание его существования не более разумно, чем приписывание стратегу всеведения. Более умеренные сторонники школы окружения приглашают к дискуссии о диапазоне средств, доступных менеджерам для принятия стратегических решений, а также о действующих во внешнем контексте силах и его требованиях. Конечно, термин "окружение" присутствует и в построениях других школ. О нем определенно говорит школа позиционирования, трактующая внешнюю среду достаточно своеобразно: как набор экономических сил - отрасль, конкуренцию и рынок. Напрашивается вывод, что школа позиционирования занимает ту же позицию и в отношении стратегического выбора, скрывая под маской свободы воли детерминистские в общем идеи: руководители, которых ее представители изображают этакими "мачо", в действительности делают только то, что диктуют им конкурентные обстоятельства. Подчеркивая роль тенденциозности и предубеждений в познании, одна из ветвей когнитивной школы также признает влияние среды: считается, что последняя посылает организации слишком сложные для понимания дезориентирующие сигналы. Представители школы обучения разделяют мысль о сложности окружения - среды, на которую следует не реагировать, а изучать опытным путем, экспериментировать с ней, взаимодействовать, учиться у нее. Однако другие школы чаще всего не замечают внешнее окружение, для них оно имеет случайный характер или в лучшем случае предполагается.

Среда трактуется как набор неких неопределенных "внешних" сил - фактически всего того, что не является организацией. Обычно окружение рисуется как совокупность абстрактных измерений - например, не разгневанный, тарабанящий в дверь покупатель, а "неблагоприятно настроенный"; не неожиданный технологический прорыв, а "динамика"; не конкретные проблемы в ходе операций по пересадке сердца, а "сложность". Иногда все факторы сводятся к одной общей силе, подталкивающей организацию в некую "экологическую" нишу. Но это не ниша в понимании школы предпринимательства - место, защищенное от конкуренции, когда рынок используется исключительно в собственных интересах. В данном случае ниша - это средоточие конкуренции, когда организация соперничает с подобными себе сущностями аналогично тому, как в биосистеме несколько медведей коала тянутся к одним и тем же листьям эвкалипта. В итоге школа окружения понимает нишу так же, как школа позиционирования понимает рынок, затем лишь исключением, что в нише конкуренция существует всегда. Школа среды выросла из так называемой теории ситуационных факторов, описывающей взаимосвязи между конкретными измерениями окружения и определенными признаками организации - например, чем стабильнее внешняя среда, тем формальнее внутренняя структура. Несколько позже эти идеи были спроецированы на процесс создания стратегии - например, стабильные внешние условия благоприятствуют более тщательному планированию. Впоследствии группа теоретиков организации, именующих себя "экологами популяции", постулировала, что внешние условия подталкивают организации к конкретным нишам: организация действует так, как диктует ее окружение, в противном случае ей придется "уйти со сцены". Уход определяется именно стратегическим выбором, право на который отнимается у организации, а также ее руководства и отдается окружению. Между тем другие исследователи - приверженцы институционального подхода - утверждали, что испытываемое средой политическое и идеологическое давление сужает, но отнюдь не ликвидирует стратегический выбор. Посылки школы внешней среды формулируются следующим образом: 1. Внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего характера, является главным элементом процесса создания организационной стратегии. 2. Организация должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо ей придется "уйти со сцены". 3. Таким образом, руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача - идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации. 4. Организации собираются вместе в особых нишах экологического типа, где они остаются до тех пор, пока их ресурсы не оскудевают или враждебность среды не становится чрезмерной. Затем организации прекращают свое существование. В основе подхода школы окружения лежат принципы ситуационной теории, возникновение которой было связано с неудовлетворенностью утверждениями классической теории менеджмента о существовании "единственного способа" управления организацией. По мнению ситуационных теоретиков, "все относительно": метод управления зависит от величины организации, технологии, устойчивости контекста, степени внешней враждебности и пр. Такой подход соответствует рассуждениям на уровне здравого смысла: специфика поведения организации определяется особенностями ситуации. К примеру, обычные булочные в США функционируют отлично от аналогичных магазинов во Франции. Но этот подход предъявляет более жесткие требования к систематическому изучению внешней среды, определяет необходимость идентификации "ответственных" за организационные различия измерений окружения. Г. Минцберг подразделяет эти измерения на четыре группы: 1. Стабильность. Окружение организации варьируется от стабильного до динамического: с одной стороны, резчик по дереву десятилетиями создает одни и те же скульптуры из сосны, спрос на которые не уменьшается, с другой - команда детективов никогда не знает, каким будет следующее дело. Динамику окружению придают разнообразные факторы, включая нестабильное руководство; неожиданные изменения спроса или предложений со стороны конкурента; спрос на творчество или новизну со стороны клиентов; стремительную смену технологий или базы знаний (как в сфере производства электроники); даже невозможность сделать точный прогноз погоды в сельском хозяйстве или для театральных постановок на открытых площадках. Серьезные проблемы вызывают изменения, происходящие неожиданно, для которых нет заранее известных решений. 2. Комплексность. Окружение организации варьируется от простого до сложного, от окружения производителя картонных коробок, т.е. простого продукта, до внешней среды космического агентства, использующего для выполнения исключительно сложных задач передовые знания из множества научных областей. Окружение является сложным в той степени, в какой организации приходится использовать сложные знания о продуктах, потребителях или о чем бы то ни было. Однако оно становится простым, когда используемые знания рационализируются, т.е. распадаются на легко осваиваемые компоненты. Так, если говорить о продукте, то автомобильные компании сталкиваются с относительно простым окружением, поскольку ими

накоплен огромный объем знаний о машинах, которые они производят. (Следует отметить, что сложное окружение может быть достаточно стабильным, как, например, в бухгалтерской работе, в то время как динамическое - оставаться простым (ставки на скачках).) 3. Разнообразие рынка. Рынки организации варьируются от интегрированных до диверсифицированных, от рынка железного рудника, поставляющего единственный продукт одному металлургическому заводу, до рынков национальной торговой комиссии, которая продвигает по всему миру все произведенные в стране промышленные товары... 4. Враждебность. Наконец, окружение организации варьируется от очень щедрого до враждебного: с одной стороны, знаменитые хирурги имеют возможность выбирать пациентов, с другой - строительные фирмы участвуют в конкурсах на подряды, не говоря уже об окружении армии в условиях ведения войны. На степень враждебности влияет конкуренция, взаимоотношения организации с профсоюзами, государством и другими внешними группами, а также доступность ресурсов... (Mintzberg, 1979). Ситуационная теория описывает возможные реакции организации - главным образом структурные, а также стратегические - на перечисленные выше внешние факторы (см.: Pugh et al., 1963 - 1964, 1968, 1969). Например, внесший значительный вклад в развитие школы конфигурации Дэнни Миллер выдвинул следующие предположения: - "...предприниматели, которые предпочитают рисковать, обычно действуют в динамическом окружении". - "...стратегии будут более разносторонними и многоаспектными в таком окружении, которое ставит перед организациями много трудных задач, открывает множество возможностей" (Miller, 1979). Но Д. Миллер сделал также собственное дополнение к теории ситуационных факторов. В совместной работе с К. Дроджем и Ж-М. Тулузом он утверждает, что контекст, определяемый как "окружающие организацию проблемы и ресурсы, как экономические, так и человеческие", имеет разные последствия, характер которых зависит от удобного высшему руководству способа создания стратегии. Таким образом, в пределах любого контекста руководители делают выбор из ряда жизнеспособных стратегий и способов их создания, принимая не только адекватные внешней среде, но и отражающие их собственные побуждения, пристрастия. В работе "Критика теории институтов" К. Оливера выдвигается предположение, что в ответ на внешнее давление у организаций возникают разнообразные "стратегические реакции", и некоторые из них выходят далеко за рамки пассивного подчинения (Oliver, 1991). К ним относятся: (1) уступки (покорность институциональному давлению); (2) компромиссы (частичное согласие с давлением); (3) уклонение (попытки избежать необходимости подчиниться); (4) открытое неповиновение (активное сопротивление институциональному давлению) и (5) манипулирование (попытки смягчить или трансформировать давление). К. Оливер соотносит каждую из стратегических реакций с перечисленными в таблице 1.2 разнообразными "тактическими приемами". Таблица 1.2 Стратегические ответы на институциональные процессы Стратегии Уступки

Тактика Привычное поведение Подражание Соблюдение правил Соблюдение баланса

Компромисс

Успокоение Заключение сделок Умалчивание

Примеры Следование неписаным законам Воспроизведение институциональных моделей Подчинение правилам и согласие с нормами Достижение баланса ожиданий различных составляющих Стремление примирить и согласовать между собой институциональные элементы Переговоры с различными институтами Отказ от демонстрации несогласия

Уклонение

Смягчение Попытка вывернуться Освобождение

Открытое неповиновение

Вызов Наступление Кооптирование

Манипулирование

Влияние Контроль

Ослабление институциональной зависимости Изменение целей, образа действия или сферы деятельности Игнорирование определенных норм и ценностей Дискуссии по поводу справедливости правил и требований Критика источников институционального давления Импорт влиятельных составляющих Формирование ценностей и критериев Доминирование в институциональных составляющих и процессах

Поднятые К. Оливером вопросы уводят нас от институционализма в сторону более агрессивных стратегических позиций, таких как упоминавшееся в связи со школой власти стратегическое маневрирование (макро). Тем не менее его умозаключения остаются в ключе школы внешней среды, поскольку все выделенные им реакции, в том числе и "наступательные", являются ответом на институциональное давление, которое во многом соответствует характеристикам ситуационных факторов, о влиянии которых говорит одноименная теория. Вероятно, самый большой недостаток теории ситуационных факторов применительно к стратегии управления состоит в том, что выводимые ею измерения внешнего окружения зачастую весьма абстрактны, расплывчаты, а стратегию следует строить исходя из определенных позиций. Эффективный стратег порой может пройти по морю, "аки по суху", и, наоборот, неумелый умудрится утонуть на мелководье. Вот почему такое большое значение приобретает стратегия дифференцирования, которая демонстрирует отличия друг от друга функционирующих в сходных условиях организаций. В действительности внешняя среда никогда не предстает в чистом виде - благоприятной или сложной, враждебной или динамической (не говоря уже о степени ее турбулентности). Возможно только периодическое возникновение "зон" с такими характеристиками (на том или другом рынке и в связи с определенными технологиями или предпочтениями потребителей). Пожалуй, было бы полным безрассудством пытаться управлять стратегией такого сложного уровня. Стратегу необходимы образцы, пробы "высокого разрешения", обеспечивающие "плотное" описание, с нюансами касательно времени, применения и контекста. Весьма полезным для стратегического менеджмента может оказаться обстоятельное описание различных типов внешней среды с детальным указанием конкретного опыта организаций в определенные моменты их истории. Весьма обоснованные сомнения вызывает и трактовка экологами такого понятия, как "стратегический выбор". Их утверждение о том, что организации полностью лишены стратегического выбора, имеют дело с неким "императивом внешней среды", заслуживает критики по нескольким причинам. Возможно ли, чтобы две организации, успешно действующие в одном и том же окружении, придерживались абсолютно разных стратегий? Насколько отличается организация от своей внешней среды, особенно с возникновением союзов и совместных предприятий, стирающих границы между организацией и окружением? Внешняя среда "отбирает" организации или организации "определяют" окружение? Что есть "отраслевая среда", если не функционирующие в ней организации? Например, мы можем говорить о монополии одной фирмы, но очень часто в отрасли "играют" 2 - 3 компании. Более того, правомерно ли вообще говорить о существовании "окружения", или оно является результатом восприятия людей, их социальной конструкцией? Наконец, насколько справедливо в отношении любого живого организма заявление о том, что у него нет выбора? Думается, лучше всего проблему обозначили М. Ханнан и Дж. Фриман, отметившие эффект "крупных доминирующих организаций, [которые] способны устанавливать взаимосвязи с другими крупными и влиятельными организациями в целях ослабления давления при отборе". Они полагают, что "давление при отборе в высшей степени велико. Таким образом, в случае неуспеха страдают не отдельные системы, а целые сети" (Hannan and Freeman, 1977:961). Для того чтобы быть полезным своей собственной нише, стратегический менеджмент должен оценивать организации как замкнутые, как идеальные модели, принимая точку зрения стратега. И в этом смысле следует рассматривать не наличие выбора, а условия, увеличивающие или ограничивающие его широту. Дж. Хэйдж утверждает, например, что организации сами идут на ограничение свободы, тем самым ограничивая собственный выбор (Hage, 1976). В отчете об исследованиях группы ученых Университета Макгилла приводится несколько интересных исторических примеров ограничения выбора в процессе создания стратегии. Так, в 1970-х годах авиакомпания Air Canada была крупной, влиятельной организацией, основным

игроком надежных и стабильных рынков Канады. Тем не менее величина организации ограничивала ее выбор: могла ли авиакомпания "мирового класса" не заказать для себя первые появившиеся тогда аэробусы? (Mintzberget al., 1986). Или другой пример, в 1930-х годах компания Steinberg's представляла собой крошечную сеть супермаркетов, функционирующую в условиях тяжелой общеэкономической депрессии. И в то же время она обладала возможностями выбора, которых были лишены крупные торговые компании, например, она могла занимать под магазины те помещения, которые оставляли ее конкуренты (Mintzberg and Waters, 1982). Цель исследования Уильяма Тейлора состояла в изучении реакции четырех небольших организаций на довольно враждебное окружение (англоязычные учреждения во франкоязычном регионе Квебека, где живы националистические настроения). Он обнаружил, что основным фактором адаптации стала их внутренняя культура, которую он назвал "волей или желанием организации изменить стратегию". К примеру, госпиталь, в котором проводил исследование У. Тейлор, по всем признакам был ограничен в своих действиях в наибольшей степени, но именно он приспособился к обстановке лучше других "подопытных". У. Тейлор пришел к выводу, что "внешнее давление на стратегическую адаптацию в данном случае было крайне широко и оставляло достаточный простор для организационного маневра" (Taylor, 1982). Возможно, в этом и заключается суть стратегического менеджмента. Привлекательность области стратегии управления состоит, в частности, в том, что и практики, и исследователи (по крайней мере, они могут выбрать этот путь) постоянно сталкиваются с богатым и полным нюансов и сюрпризов миром - миром, который благоволит наделенным воображением индивидам. Преуспевающие стратеги стремятся вникнуть в детали, то же характерно и для лучших исследователей. Что отличает данную сферу от других областей управления, так это внимание к проблеме стратегического выбора: как и где его искать или как создать выбор, если его не удается найти, а после - как воспользоваться возможностью выбора? Каждая из этих областей должна конструктивно работать со своим главным понятием. Школа конфигурации Каждой школе - свое время и свое место. Чем школа конфигурации фундаментально отличается от других научно-практических направлений, так это тем, что она готова к всеобщему примирению, предлагая конкретный способ объединения всех стратегических идей. Конфигурация и трансформация - эти слова отражают два основных аспекта школы конфигурации. Устойчивые структуры организации и внешнего контекста рассматриваются в ней как конфигурации, а процесс разработки стратегии - как трансформация. На самом деле мы имеем дело с двумя сторонами одной и той же медали: когда организация приходит к устойчивому состоянию, разработка стратегии превращается в подготовку "прыжка" из одного состояния в другое. Другими словами, за конфигурацией неизбежно следует трансформация. Время консолидироваться и время осуществлять изменения. Из многочисленных публикаций на тему разработки становится понятным, что стратегический менеджмент - наука об изменениях. Стратегия же сама по себе ассоциируется не с переменами, а с чем-то стабильным, представленным либо в виде заранее продуманного плана установки схематичных действий, либо в виде спонтанно возникающей схемы, в соответствии с которой и устанавливаются определенные поведенческие образцы. Другими словами, в то время как процесс разработки стратегии преследует целью изменение ориентиров деятельности организации, результирующие стратегии призваны стабилизировать ее движение в выбранном направлении. А школа конфигурации как раз и описывает относительно последовательную реализацию стратегии внутри устойчивых состояний, которые нарушаются случайными и довольно драматичными скачками в новые состояния. Таким образом, школа конфигурации дважды оправдывает свое название. Во-первых, в ней анализируется взаиморасположение различных измерений организации в определенных условиях, что позволяет идентифицировать "структуры", "модели" или "идеальные типы". Рассмотрим в качестве примера одну из организаций развивающейся отрасли в момент ее "старта". Как правило, ее "судьба" во многом зависит от действующих в довольно простой структуре лидеровпредпринимателей и еще не реализованных стратегий. Во-вторых, школа рассматривает временную последовательность смены друг другом различных состояний для того, чтобы определить "стадии", "периоды" или "жизненные циклы" организации. Если продолжить тот же пример, то, когда организация "повзрослеет", а отрасль достигнет зрелости, в организации оформится относительно формализованная структура, в которой основные роли принадлежат так называемым профессиональным менеджерам, действия которых во многом определяются процессами планирования. Достижение стабильного состояния, разумеется, предполагает наличие устойчивой схемы поведения. Для тех, кто именно так воспринимает мир, разработка стратегии представляется "взбалтыванием" имеющихся схем, с тем чтобы организация получила возможность перехода в

новое состояние (и сделала бы это как можно быстрее, чтобы не оказаться, так сказать, вне всякого состояния). Следовательно, с другой стороны, школа конфигурации рассматривает данный процесс как драматическую трансформацию - например, "поворот кругом" или "ревитализацию" (перерождение), если использовать два очень популярных среди ее "преподавателей" и "учеников" понятия. Несмотря на то что конфигурацию и трансформацию нередко "запрягают" в одну упряжку, они весьма напоминают "коня и трепетную лань" (по крайней мере именно такое впечатление возникает в ходе анализа литературы и практики стратегического менеджмента). Конфигурацию, как правило, описывают и исследуют теоретики (ибо речь идет о концептуальных вопросах), в то время как трансформация практикуется менеджерами и предписывается (главным образом) консультантами (поскольку дело это на редкость замысловатое). В одной из своих работ Чарльз Дарвин (Darwin, 1887) провел различие между "любителями все делить на части" и "приверженцами обобщений". Сторонники школы внешней среды, скорее всего, относятся к заядлым "дробильщикам", ибо их любимое занятие - идентификация различных переменных, расположение их на непрерывной шкале и исследование парных взаимосвязей. Поборники же школы конфигурации без смущения обобщают все подряд, ибо воспринимают мир как совокупность четких, чистых понятий, отбрасывая в угоду всеобщего "огруппления" все и всякие нюансы. Как часто говорят статистики, когда речь идет о выявлении основной тенденции, отклонения в расчет не принимаются. Разумеется, в таком случае все упрощается. По сути лучшей критикой школы конфигурации может служить тонкая работа "дробильщиков", которые "плетут" сложную, богатую нюансами теорию. Предлагаемые же адептами обобщений описания носят гораздо более примитивный характер (они просто берут и делят все на категории) и потому более понятны. Вот почему они нашли широкое практическое применение (что отнюдь не означает, что такие понятия отражают реальность более точно). Конфигурационный подход обнаруживается практически во всех областях социологии, но не всегда в ее основных научных течениях. Последние чаще тяготеют к "научному изложению фактов", в которых предпочтение, как правило, отдается предполагающим разбиение целого на части измерениям. Но история - исключение из общего правила; здесь обобщения - явление весьма распространенное. С другой стороны, чисто теоретические выкладки сюда не относятся: историки слишком любят выделять четко определенные периоды общественного развития и исследовать их до мельчайших подробностей. Так, специалистам, к примеру, по Великой Французской революции нет дела до "общей теории революционных процессов". Но существуют и приятные исключения: так, предмет научных изысканий Крейна Бринтона (Brinton, 1938) как раз и состоял в поиске движущих революциями законов, а А. Тойнби (Toynbee, 1957) и Уолт Уитмен Ростоу (Rostow, 1971) попытались "упорядочить" длительные периоды исторического развития человечества. Такого рода труды содержат весьма интересную информацию. Ведь по сути для того, чтобы перейти от истории развития общества к жизнедеятельности организации, необходимо сделать всего лишь шаг - чем отличается стратегический "поворот кругом" от политической или культурной революции (см. Firsirotu, 1985)? Есть также историки, которые исследуют саму природу "периодизации" (см., например, такие ранние работы, как Gerhard, 1956; Pokora, 1966; Popescu, 1965). Анализируя критерии выделения тех или иных исторических периодов, можно, несомненно, продвинуться и в своем понимании стадий развития организаций. В стратегическом менеджменте обобщения - вещь довольно распространенная, в каком-то смысле отражающая тесные взаимосвязи между теорией и практикой: исследователей поощряют к тому, чтобы они "поставляли" полезный для менеджеров "материал". Фактически первым камнем в фундаменте стратегического менеджмента стала революционная для начала 1960-х годов работа Альфреда Д. Чандлера "Стратегия и структура: главы истории промышленного предпринимательства" (Chandler, 1962), в которой автор рассматривает весьма конкретные проблемы и, в частности, рассказывает о процедурах разработки стратегий и структурах четырех крупных американских корпораций: Dupont, Sears Roebuck, General Motors и Standard Oil (НьюДжерси). Но в последней главе, в которой речь идет об упоминающихся в названии книги "главах", А. Чандлер представляет стратегию и структуру чисто теоретически: в виде четырех последовательных явно выраженных стадий. Кроме того, ученый приходит к заключению, которое позже очень часто цитировалось: структура следует за стратегией. В некотором смысле основные положения школы конфигурации заключают в себе предпосылки других направлений, но при этом каждая из них рассматривается в строго определенном контексте. Именно сведение воедино всех предпосылок и отличает школу конфигурации от остальных. 1. Большую часть времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей. Имеется в виду, что на определенный период времени она принимает четко определенную форму структуры, адекватную определенному контексту, что в

свою очередь обусловливает поведение организации и, как следствие, присущий ей набор стратегий. 2. Такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией квантовым скачком в иную конфигурацию. 3. Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации со временем выстраивается в схематичную последовательность (концепция жизненных циклов организаций). 4. Таким образом, основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или, по крайней мере, тех изменений, которые вписываются в ее стратегию. В то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранение жизнеспособности организации. 5. Соответственно, процесс построения стратегии сводится к разработке концепций или формальному планированию, к систематическому анализу или видению руководства, к скооперированному обучению или конкурентной политике, к сосредоточенности на индивидуальном обучении, коллективной социализации или ограничивается реакциями на воздействия внешней среды. Однако его обязательным условием выступает своевременность предпринимаемых действий и их адекватность контексту. Короче говоря, наши школы построения стратегий сами по себе представляют определенные конфигурации. 6. Результирующие стратегии принимают формы планов или схем, позиций, перспектив или уловок - но опять же каждая в свое время и в соответствии с ситуацией. Повышение интереса к конфигурационному подходу связано с приходом в начале 1970-х годов на факультет менеджмента Университета Макгилла Прадипа Хандавалла. Положения, сформулированные в докторской диссертации в Университете Карнеги-Меллона П. Хандавалла (Khandawalla, 1970), являются эмпирическим обоснованием школы конфигурации. Автор пришел к выводу, что эффективность изучаемых им организаций определялась не использованием ими того или иного атрибута - например, децентрализации власти или особого подхода к планированию, а взаимосвязями между ними. Иначе говоря, организации функционируют эффективно тогда, когда они умело сочетают различные организационные особенности, дополняя одни другими например, определенный вид. Как правило, выкорчевывание начинается с периода борьбы, после которого следует обособленная адаптация, приводящая в конце концов после ограниченной революции к новому периоду стабильности. Мы имеем дело с любопытной "мешаниной" кардинальных изменений и ревитализации, когда лидер, руководствующийся исключительно частными интересами, провоцирует перемены, которые, возможно, окажут благотворное воздействие на организацию... Следует отметить, что рассмотренные модели могут реализовываться одновременно независимо друг от друга. Действительно, можно утверждать, что некоторые процессы перемен в Восточной Европе представляют собой последовательную реализацию всех трех моделей: сначала выкорчевывание, как во время перестройки, начатой М. Горбачевым в Советском Союзе, затем создание анклава, в котором происходит самообучение различных групп, продолжающееся до тех пор, пока не собираются все необходимые данные, и, наконец, клонирование, посредством которого новое поведение распространяется среди укоренившихся подразделений... В разные моменты времени (иногда одновременно) в организациях возникают тенденции к клонированию, созданию анклавов и выкорчевыванию. Самое важное здесь - поддерживать напряженное творчество: видение должно "тянуть повозку", обучение - быть целенаправленным, а планирование - оставлять возможности (Mintzberg and Westley, 1992). Наиболее острая критика школы конфигурации исходит от Лекса Дональдсона, использующего для ее характеристики понятие "макгилломании". Л. Дональдсон высказывает убеждение, что теоретическая ущербность конфигурационного подхода состоит в том, что его так легко понять и так легко использовать в обучении. На самом деле очень немногие организации являют собой либо простые структуры либо бюрократические машины. Большинство располагаются где-то посередине. Менеджеры, вовлеченные в управление изменениями, как правило, осуществляют постепенные воздействия. Сначала немного увеличивают размеры, затем осуществляется ряд инноваций, одна из товарных линий достигает зрелости, зато другая находится на первых стадиях роста и т.п. Каждый менеджер нуждается в основе, в соответствии с которой он анализировал бы свой опыт и которая давала бы ему в высшей степени дифференцированные и квалифицированные советы предписывающего характера. Прескрипции школы конфигурации выглядят откровенно карикатурно: простая структура, машинная бюрократия, инновационная адхократия. В чем практическая ценность этих моделей (Donaldson, 1996)? Портрет любой организации - скорее "многочисленные оттенки серого, но не черного и белого", - добавляет Л. Дональдсон. "Идеальные типы" обеспечивают лишь терминологией, которая, когда дело доходит до описания разнообразия мира организации, как правило,

оказывается неудовлетворительной. "Каждая конфигурация имеет проблемы". Например, компании могут иметь подразделения с различными структурами, которые реализуют различные стратегии. Л. Дональдсон придержал основную часть своей критики для другой важной составляющей школы конфигурации: квантовых скачков перемен. Он утверждал, что подход, в соответствии с которым организация рассматривается как либо находящаяся в статичном состоянии, либо стремительно изменяющаяся, есть и эмпирическая, и концептуальная ошибка в одно и то же время. "Большинство организаций большую часть времени изменяется инкрементально". Когда говорят о том, что организации в промежутках между различными конфигурациями находятся в состоянии дисбаланса и стратегии несостоятельны до тех пор, пока они не достигают более стабильной конфигурации, сразу же возникает вопрос: как они вообще ухитряются совершать такой переход? Однако критические замечания Л. Дональдсона также основываются на критерии "либолибо": теория может быть либо верной, либо ложной. Но каждая теория - ложь. Теория - всего лишь слова и картинки на листках бумаги. Реальность неизмеримо более сложна. Например, планета не может быть плоской, но она и не круглая. Она выпуклая в районе экватора, а также имеет всякого рода неровности, называемые горами. Но здесь ключевым критерием является не правдивость, а полезность - особенно для практикующих менеджеров. (Теория плоской Земли оказалась особенно полезной в Голландии при строительстве взлетных полос в аэропортах.) Зачастую конфигурация оказывается весьма полезной (хотя бы как упорядоченная терминология), помогает разобраться в различных комбинациях разнообразных организационных форм. Кроме того, теории как инструментальные средства не стоят на месте, а постоянно развиваются. Биологам-таксономистам понадобилось немало времени на разработку в высшей степени сложной классификации. Но они ничего не добились бы, если бы "выбрасывали за борт" все и всякие инициативы, поскольку простое обобщение всех видов наблюдаемых животных никогда не привело бы их к поставленной цели. Что касается скорости перемен, то здесь существует масса очевидных доказательств как в пользу инкрементального, так и в пользу квантового или революционного характера изменений. Разумеется, какие-то из них основываются на теории вероятности, другие - на теории конфигурации. Поскольку схема действий зависит от того, под каким углом ее рассматривать, все обобщения являются несколько произвольными. Конфигуративное описание изначально предполагает искажения, но то же самое справедливо в отношении любого понятия, любой теории и даже любого слова (которое есть не что иное, как всего лишь категория). Так или иначе упрощением занимаются все. Поэтому в действительности вопрос заключается в степени серьезности искажений по сравнению с чем-то другим. Нравится нам это или нет, мы нуждаемся в категориях, которые помогли бы нам понять наш сложный мир. (Представьте себе мир без слов.) И поэтому мы нуждаемся в обобщениях, хотя нам известно об их ограниченности. Метод конфигураций - обоюдоострое "оружие". "Выбор правильной конфигурации - сложный процесс установления равновесия. Менеджерам следует избегать как излишней простоты конфигурации, так и ее чрезмерной сложности. Лучшие, имеющие сложный состав, различные вкусовые оттенки вина и коньяки - яркий пример гармоничной сбалансированности" (Miller, 1996). Но как бы то ни было, вклад школы конфигурации в стратегический менеджмент очевиден. Она привносит порядок в запутанный мир формирования стратегии. В заключение необходимо проанализировать и сравнить все 10 стратегических школ. Начнем с обзора отличительных характеристик школ. Затем следует обратиться к разнообразным проблемам области исследования. Слон - это тело и ноги, хобот и бивни, уши и хвост. Он не равен простой сумме своих частей, но чтобы оценить целое, необходимо разобраться в его составляющих. Соответственно, мы собираем вместе различные характеристики зверя - процесса построения стратегии. Хотя и несколько быстрее, но с 1960-х годов стратегический менеджмент как научная область прошел достаточно долгий путь. Поначалу исследования и практика развивались относительно медленно, а затем произошло существенное ускорение, но одностороннее, наподобие флюса, в 1970-х годах - в одну сторону, в 1980-х годах - в другую, а в 1990-х годах развернулось "наступление по всем фронтам". Сегодня мы имеем дело с весьма динамично развивающейся сферой, хотя достигнутые "темпы роста" несопоставимы со скоростями прошлого. Первые достаточно легко идентифицируемые школы дали толчок последующим, с более сложными и детально разработанными построениями. На рис. 1.1 схематически изображено развитие 10 школ. Графики показывают последовательное доминирование трех предписывающих школ - сначала дизайна, затем в 1970-е годы - планирования, и в 1980-е годы - позиционирования. Эволюция школ стратегий

А) Прескриптивные школы. │ * │ Школа позиционирования * │ └──* * Активность │ (число │ * публикаций │ и внимание │ & & * со стороны │ & специалистов │ Школа планирования & & * по стратегии │ └──& Школа дизайна & управления) │ & . .─┘ &* & & │ & . . .& . │ &. * * *. . │.& .& * * . └────┼────────┼────*───┼────────┼────────┼────────┼────────┼── 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 Б) Дескриптивные школы. │Предпринимательства * * │ * * * &. ├────────*---------*-------------*-------------------------.&│Когнитивная . & │ . . . & ├────────────────────────────────────────────────────&-------Активность │Обучения & + (число │ & & + публикаций ├─────&-------&-----------------&----------------------+-----и внимание │Власти + со стороны │ + специалистов ├──────────────────────+--------+----------------------------о по стратегии │Культурная " о" " управления) │ " " " ├─────────────────────────────────"------"-------------------│Внешней среды хо х │ х х ├─────────────────────────────────────── о ------------------│Конфигурации о │о о о о о о └────┼────────┼────────┼────────┼────────┼────────┼────────┼── 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 Рисунок 1.1 С тех пор популярность последней несколько снизилась, но школа позиционирования остается весьма влиятельной. В 1990-х годах сфера стратегического управления стала намного более эклектичной, поскольку "на арену" вышли остальные "школьные команды". В последние годы все больше внимания, главным образом практиков, привлекает макроподход школы власти, а именно изучение союзов, коллективной стратегии и т.п., а также изыскания когнитивной школы. Но настоящий всплеск интереса произошел в отношении двух других школ - обучения и конфигурации. Естественно, в отношении конфигурационного подхода к созданию стратегии какое-либо единодушие отсутствует - как не было его и ранее относительно школы планирования, а позже позиционирования. Если ученых занимают в основном типы стратегических процессов и этапы стратегического развития, то практики одержимы идеей стратегических трансформаций. С другой стороны, возрастает популярность подходов школы обучения, особенно так называемых обучающейся организации и стержневых компетенций. В сводной таблице 6.1 (Приложение 1) перечислены характеристики всех 10 школ. Некоторые данные таблицы имеют официальный характер - имена основоположников <*> школ, отрасли знания, ставшие их источниками, ключевые понятия и т.д. Также в таблице описывается стратегический процесс с точки зрения каждой из школ: основа процесса, действующие силы,

отношение к организации и внешней среде, наиболее подходящие ситуации и стадии применения и т.д. Отдельно выделены и описаны сторонники каждой школы, т.е. типы людей, склонных разделять их позиции. Например, приверженцы порядка тяготеют к школе планирования, а индивиды, верящие в силу лидерства, едва ли могут быть поборниками школы окружения. Воспитанники одних и тех же научных институтов сближаются, образуя своеобразные сети или "невидимые школы". Следовательно, расхождения во взглядах можно рассматривать и как столкновение человеческих индивидуальностей. Имеет значение и опыт. Индивидов, которых годами обучали на примерах из практики, привлекают интеллектуальные подходы, в то время как те, кто воспитывался в основанных на консенсусе сообществах (к примеру, в Японии), естественно, отдают предпочтение децентрализованному обучению. -------------------------------<*> Хронология основных работ см. Gaddis, 1997. Особого внимания заслуживают колонка, в которой представлены девизы школ, а также еще две: в одной из которых приводятся сообщения о намерениях, а во второй - фактические (на взгляд авторов) сообщения - то, что каждая из школ говорит на самом деле. Приближаясь к тому моменту, когда все-таки сможем целиком увидеть ситуацию, пусть даже не во всех подробностях, необходимо рассмотреть ряд не решенных нашими школами проблем. Например, вопросы о том, насколько общий, родовой характер должна иметь стратегия и в какой степени менеджмент контролирует процесс ее создания? Каждую проблему мы представляем отдельно, в виде вопроса и как дилемму. Но нам не нужны однозначные, "или-или" ответы; предпочтительнее задуматься о том, "когда", "где", и "при каких условиях". Другими словами, ответы, как правило, отнюдь не категоричны, а зависят от того, как противоречия примиряются на практике. Обсудим восемь проблем. Первые три затрагивают проблемы содержания стратегии, остальные - стратегического процесса. Проблема сложности. Насколько сложной должна быть хорошая стратегия? С одной стороны, мы согласны с "Законом требуемого многообразия" У. Эшби, утверждающего, что система достаточно многообразна, чтобы разрешать проблемы, с которыми ей приходится сталкиваться (Ashby, 1970). Например, сложная изменчивая внешняя среда требует различных ответных реакций. Это означает, что возникает необходимость в сложных и детальных стратегиях. С другой стороны, не менее убедителен императив KISS: "Будь проще, балда" ("Keep It Simple, Stupid", Peters and Waterman, 1982). Представитель школы моделирования К. Эндрюс (в Christensen et al., 1982) приводит доводы в пользу стратегий как простых информирующих идей, а Р. Паскаль в духе школы обучения критикует американцев за то, что упрощенное понимание стратегии привлекает их почти так же сильно, как японцев - борьба сумо (Pascale, 1982). Кеннет Боулдинг так обрисовал эту дилемму: "Где-то там между частным, не имеющим значения, и общим, у которого нет содержания, должна быть для каждой цели и каждого уровня абстракции оптимальная степень обобщения" (Boulding, 1956). В стратегическом менеджменте вряд ли поднималась проблема сложности: насколько комплексной, детальной, всесторонней, общей мы хотели бы видеть стратегию и при каких условиях? Проблема интеграции. Насколько интегрированной должна быть хорошая стратегия? Рассуждения представителей школы позиционирования, особенно относительно матрицы рост доля рынка, оставляют впечатление, что стратегия - это портфель, набор весьма слабо связанных между собой компонентов. Школа планирования, хотя в ней и используется понятие "синергизма", занимает схожую позицию - в том, что касается ее основных методов капитального бюджетирования (стратегический выбор как комплекс независимых инвестиционных решений) и в особенности декомпозиции стратегий на корпоративные, бизнес-стратегии и функциональные. Однако приверженцы других школ воспринимают стратегию скорее как интеграцию, примерно как в работе М. Портера (Porter, 1985) о "горизонтальной стратегии" (объединенный портфель диверсифицированной деятельности). Есть и такие исследователи, особенно среди сторонников школ предпринимательства и культуры, кто вообще не видит никаких компонентов, но считает стратегию единой, полностью интегрированной перспективой - "бесшовной", пользуясь популярным современным выражением. Предлагается многообразие механизмов интегрирования стратегий: планы следует интегрировать формально, познание или предвидение - мысленно, культуру - нормативно, обоюдное приспособление - коллективно и т.д. Насколько желательна интеграция, какого рода интеграция необходима и при каких условиях? На рис. 1.2 показаны позиции, занимаемые различными школами вокруг и внутри единого процесса формирования стратегии. В центре в черной рамке - процесс реального создания стратегии. Стрелки и линии показывают его взаимосвязи с рассматриваемыми школами. Только когнитивная школа пытается понять суть процесса, но без особого успеха. Все другие школы, располагаются вокруг черной рамки: над ней, выше, ниже, перед, за или вне ее.

Разделение школ и стратегический процесс ┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ Школа внешней среды │ │ Школа культуры │ │ ┌─────────┐ ┌────────────────────────────────> ├───────────────── ┌┴─────────┴┐──┘ ──────┘\ │ Школа --> │Когнитивная│┌─> Школа Школа \ Школа │позиционирования --> │ школа ├┼─> планирования дизайна / предпринимательства │ --> │ │└─> ──────┐/ │───────────────── └───────────┘────────────────────────────────────> │ ┌───┘│ │└──┐ │ │ Школа обучения │ │ │ │ Школа власти │ │ └───────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ Школа конфигурации

Рисунок 1.2 Взгляд школы позиционирования обращен назад, на установившиеся (исторические) данные, которые она анализирует и вводит в процесс создания стратегии (черную рамку). С другой стороны из рамки выходят последовательно школы планирования, дизайна и предпринимательства. Школа планирования устремлена вперед, но только в будущее (составление планов стратегий). Школа дизайна заглядывает далеко вперед, к стратегической перспективе, а школа предпринимательства смотрит поверх рамки и по ту сторону ближайших преград, создавая уникальную картину будущего. Школы обучения и власти, запутавшись в мелочах, застряли внизу (их интересует не столько лес, сколько деревья). Школа обучения, глядя на землю (основание), иногда зрит в корень. Власть увлечена тем, что происходит еще ниже (но не глубже): под камнями, иногда даже под землей, добираясь до мест, которые организации не всегда хотят афишировать. Сверху взирает на все происходящее внизу школа культуры, а забравшаяся еще выше школа внешней среды, так сказать, наблюдает. И, в противоположность когнитивной школе, которая пытается заглянуть внутрь процесса (через микроскоп в отличие от перевернутого телескопа школы окружения), школа конфигурации рассматривает процесс или, можно сказать, смотрит всюду. Таким образом, каждая из 10 школ сугубо индивидуально рассматривает один и тот же процесс. Удобно, с точки зрения изучения, что стратегический менеджмент так четко разделен на 10 видов, но такое разделение неудобно с практической точки зрения. Формирование стратегии сложная сфера. А 10 - слишком большое число для человеческого сознания. Формирование стратегии - это и оценочный дизайн, и интуитивное предвидение, и обучение; это и трансформация, и постоянство; оно может включать и индивидуальное познание, и социальные взаимодействия, сотрудничество и конфликт; оно должно содержать предварительный анализ, и последующее программирование, и промежуточные переговоры; и все эти аспекты являются реакциями на то, что называется требованиями внешней среды. Процессу планирования стратегии необходимо уделить особое внимание, т.к. он является каркасом, объединяющим воедино все функции управления, придающим процессу управления организацией целостный характер. Именно поэтому следующая глава посвящена теме стратегического планирования. 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 2.1. Содержание и назначение стратегического планирования По мнению Р. Акоффа, "мудрость - это способность видеть отдаленные последствия текущих действий, готовность пожертвовать быстрым выигрышем ради будущих выгод...". Стратегическое планирование представляет собой последовательность действий и решений, предпринимаемых высшим руководством, для разработки конкретных стратегий, обеспечивающих достижение общих целей организации. Отсутствие ясно сформулированной стратегии лишает менеджеров возможности оценивать цели и направления развития организации, целенаправленно и эффективно управлять персоналом. Процесс стратегического планирования помогает в принятии перспективных и текущих управленческих решений. Его задача - обеспечить необходимые и своевременные нововведения и изменения в организации.

В стратегическом планировании можно выделить четыре основных направления или блока: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое планирование. Распределение ресурсов. Данное направление предполагает распределение ограниченных стратегических ресурсов организации. Любые ресурсы, используемые организацией в ее деятельности, являются ограниченными. На уровне стратегического планирования речь идет о ресурсах, оказывающих долгосрочное воздействие на деятельность организации, ресурсах, которые могут использоваться многократно и многовариантно, формирование и накопление которых требует затрат времени и сил. К таким ресурсам относятся капитал в форме денежных средств, производственных зданий, сооружений и оборудования; управленческие таланты; квалифицированный персонал; технологический опыт. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо приспосабливаться и изменять свое поведение как в связи с появляющимися во внешней среде благоприятными возможностями, так и в связи с неблагоприятными изменениями, порождающими опасности. Адаптация к внешней среде предполагает изучение и анализ среды в текущий момент и прогнозирование возможных изменений среды, которые могут затронуть организацию в будущем. Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для наилучшего использования достоинств организации и смягчения негативных последствий существующих у нее слабых сторон. Для любой компании характерно наличие как сильных, так и слабых сторон. Сильные стороны служат основой успеха компании и являются предметом ее постоянных забот и источником надежды на светлое будущее. Однако, к сожалению, наличие любых достоинств неизбежно связано и с наличием недостатков. Для компании возможны два предельных варианта стратегического поведения: концентрация на развитии и усилении своих достоинств или на ликвидации слабостей. Применение того и другого предельного варианта чревато определенными проблемами. Однако практически организации вынуждены маневрировать между этими крайними вариантами стратегий, распределяя свое внимание и ресурсы. Сущность внутренней координации и заключается в определении долгосрочной политики организации в отношении своих сильных и слабых сторон. Естественно, что эффективная стратегия в области внутренней координации требует как хорошего знания текущей ситуации и перспектив развития ситуации вне организации, так и ее внутренних возможностей и перспектив. Организационное стратегическое планирование. Важнейшим, с точки зрения перспектив организации, является вопрос о формировании у нее организационных предпосылок постановки и достижения перспективных целей. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая способна учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации должным образом уточнять свое стратегическое поведение и повышать профессионализм в области стратегического управления. Если материальные ресурсы, технологии, квалифицированный персонал организация может найти в окружающей среде, то организационный потенциал представляет собой сугубо внутреннее свойство организации, носителем которого являются ее работники (прежде всего менеджеры) как по отдельности, так и в совокупности. Целенаправленное сознательное формирование этого потенциала с учетом грядущих изменений в ситуации, целях и стратегиях организации - залог ее успехов на длительную перспективу. В результате реализации процесса стратегического планирования должна быть сформулирована стратегия организации. Термин "стратегия" имеет греческую основу (strategos), переводимую как "искусство генерала", и имеет, очевидно, военное происхождение. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Обсуждая роль и место стратегии в жизни организации, необходимо отметить несколько принципиально важных моментов. Во-первых, хотя стратегия разрабатывается по большей части высшим руководством, на ее реализацию должны работать вся организация и прежде всего руководители всех уровней управления. Во-вторых, в основе действительно полезной и эффективной стратегии должны лежать скорее перспективы всей организации, чем конкретных людей, хотя разделить их зачастую достаточно сложно. На предприятиях, принадлежащих индивидуальным владельцам, собственник может еще считать, что "то, что хорошо для него, хорошо и для фирмы", но для большинства акционерных компаний или некоммерческих организаций подобная точка зрения может стать губительной. В-третьих, стратегическое планирование - сложный, длительный и дорогостоящий процесс. Он должен сопровождаться широкими исследованиями в различных сферах и сбором фактических

данных. Фирма, осуществляющая стратегическое планирование, должна собирать большое количество данных, касающихся отрасли, потребителей, конкурентов, рынка, технических и технологических новшеств и т.п. В-четвертых, наличие осознанной стратегии позволяет фирме определить для себя и для других свою индивидуальность, проводить сознательную и эффективную кадровую политику. В-пятых, стратегия должна разрабатываться так, чтобы сохранять свою целостность на длительный срок. Этого возможно добиться только в том случае, когда стратегические планы являются достаточно гибкими и допускают модификацию и переориентацию, что в условиях современной деловой среды абсолютно необходимо. После знакомства с основными чертами стратегических планов возникает вопрос о том, насколько тесно связано наличие в фирме формального стратегического планирования с ее успехом. Однозначной связи между этими двумя явлениями, разумеется, не существует. Можно привести примеры компаний, добившихся впечатляющих успехов без применения формальных методов стратегического планирования, и компаний, потерпевших неудачу, несмотря на тщательное стратегическое планирование. Однако данные, приводимые разными авторами, показывают, что большинство крупных и наиболее динамично развивающихся компаний в США активно используют этот инструментарий. Рассмотрим теперь сам процесс стратегического планирования в фирме. Можно построить различные модели, позволяющие рассматривать его с разных точек зрения. Циклическая модель представлена на рис. 2.1. Циклическая модель процесса стратегического планирования ┌─────────┐ ┌─────────┐ ┌───────────────┐ ┌────────────┐ │формулир.├──────>│формулир.├──────>│оценка и анализ├───────>│обследование│ │ миссии │ │ целей │ │ внешней среды │ │ фирмы │ └─────────┘ └─────────┘ └───────────────┘ └──────┬─────┘ /│\ \│/ ┌────┴────┐ ┌──────────┐ ┌─────────┐ ┌─────────────────┐ │ оценка │<──────┤реализация│<──────┤ выбор │<───────┤анализ стратегич.│ │стратегии│ │ стратегии│ │стратегии│ │ альтернатив │ └─────────┘ └──────────┘ └─────────┘ └─────────────────┘ Рис. 2.1 В этой модели процесс управления рассматривается как логическая последовательность этапов. Вторая модель предполагает рассмотрение логической иерархии этапов формирования стратегии. Эта иерархия показывает последовательность этапов формирования стратегии от формулирования целей до разработки подробной последовательности действий, необходимых для их достижения. Иерархическая модель процесса стратегического планирования ┌──────────────────┐ │ Выбор миссии │ │ 1 │ └──────────────────┘ ┌────────────────────────────────────────────────────┐ │ Формулирование целей │ │Долгосрочное Среднесрочное Краткосрочное│ │ 2 3 4 │ └────────────────────────────────────────────────────┘ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ Разработка обеспечивающих планов, │ │ указания по принятию оперативных решений │ │ Политика Тактика Процедуры Правила Бюджеты │ │ 5 5 6 6 6 │ └─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ Рис. 2.2 Рассмотрим подробнее этапы стратегического планирования, представленные в моделях.

2.2. Этапы стратегического планирования Этап 1: формулирование миссии организации Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия организации существует независимо от того, сформулирована она или нет. Это то, чем организация полезна окружающему миру, то полезное (продукты, услуги), чем организация обменивается с внешней средой для получения необходимых ресурсов, для собственного выживания. Формулирование миссии представляется важным шагом для координации деятельности организации и основой для построения стратегического плана. Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для формулирования прочих целей и выбора лучшей стратегии их достижения. Формулируя миссию, руководители компании определяют клиентов и те их нужды, на удовлетворение которых организация будет работать. В случае если миссия выбрана удачно и компания сумела удовлетворить действительно насущные потребности своих клиентов, эти потребители обеспечат поддержку организации. Классик современного менеджмента Питер Ф. Драккер сформулировал современную точку зрения на главную цель бизнеса и, соответственно, менеджмента следующим образом: "Цель бизнеса должна лежать вне самого бизнеса. Фактически она должна лежать в обществе, поскольку коммерческое предприятие является частью общества. Поэтому существует только одно бесспорное определение цели предпринимательства - создание потребителя". Располагая достаточными средствами и желанием, фирма теоретически может принять участие в любом бизнесе. Однако в силу ряда обстоятельств практический выбор является достаточно ограниченным. Эти ограничения связаны с квалификацией и опытом работы ключевых менеджеров, доступными ресурсами, рыночной ситуацией, доступом к технологиям и возможностью привлечения персонала нужной квалификации, социокультурными и политическими обстоятельствами и т.п. Поэтому выбор миссии, которая может обеспечить выживание и успешное развитие фирмы, - важнейший практический шаг для достижения успеха. Изменения во внешней и внутренней среде фирмы могут потребовать переформулирования и уточнения миссии. Многие менеджеры российских компаний, только недавно получившие доступ к работе в реальном (пусть и далеко не совершенном) рынке, считают, что очевидной миссией их компании является получение прибыли. Однако прибыль - это чисто внутренняя проблема фирмы. Разумеется, это очень важная цель, но для ее достижения компания должна удовлетворять какуюто внешнюю потребность. Для того чтобы получать прибыль, достаточную для выживания и развития, компания должна следить за внешней средой, в которой она функционирует. Там компанию интересуют клиенты-потребители и их потребности, которые компания способна удовлетворять, конкуренты и общие рыночные условия для бизнеса, характер развития технологий и т.п. Миссия существует у любой организации. Даже у такой, которая представляется любому нормальному человеку очевидно вредной или даже преступной. Так, организации, занимающиеся производством, доставкой и торговлей наркотиками, в качестве миссии ориентируются на удовлетворение чрезвычайно сильной потребности своих клиентов в этом продукте и уделяют очень большое внимание формированию армии своих потребителей. Пресловутая МММ, делавшая деньги "из воздуха", и другие финансовые компании, реализующие принцип "пирамиды", паразитируют на неистребимом стремлении людей обогатиться задаром, сохранить и по возможности преумножить свои, часто последние деньги. Хотя сам термин "миссия" появился сравнительно недавно, успех выдающихся предпринимателей прошлого связан с правильным ее выбором. Так, Генри Форд, основатель автомобильной компании, положил в основу успешного функционирования своей компании предоставление людям общедоступного индивидуального транспортного средства. Он первым в мире перевел автомобиль из категории предметов роскоши в категорию предметов широкого потребления. Формулирование, а тем более выбор миссии компании является ответственным и часто очень непростым делом. Менеджеры и предприниматели, которые принимают соответствующие решения, должны учесть важнейшие характеристики как внутренней, так и внешней среды организации. Формулировка миссии организации должна отражать:

1. Задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма. 2. Внешнюю среду по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы. 3. Культуру организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат? Однако на выбор и формулирование миссии организации влияют не только объективные факторы, но и субъективная система ценностей и предпочтений, свойственная высшему руководству организации. Исследования психологов позволяют выделить некоторые классификации основных ценностных ориентаций высших менеджеров, которые значительно влияют на формирование миссии. В качестве примера рассмотрим российскую компанию ТОО "ДДД", созданную в начале 90-х годов группой сотрудников крупного металлообрабатывающего предприятия оборонной отрасли. Ее миссия формировалась под влиянием разнообразных факторов и может быть кратко описана следующим образом. 1. Компания разрабатывает, производит и устанавливает сейфы, металлические шкафы и бронированные двери для банковских хранилищ и кассовых помещений на территории России и стран СНГ. Кроме того, Компания разрабатывает, производит и устанавливает металлические двери для квартир, модульные пункты обмена валюты и другую аналогичную продукцию. Компания осуществляет оптовую и розничную торговлю собственной продукцией, а также оптовые поставки и розничную торговлю аналогичной продукцией российских и зарубежных фирм. Компания специализируется на производстве продукции, предполагающей использование технологических процессов по обработке листового и профильного металла, установке покупных запорных устройств разных типов и использования жарозащитных наполнителей. Основными потребителями продукции Компании являются банки, финансовые учреждения, частные компании, государственные учреждения, приобретающие продукцию для обеспечения сохранности собственных и принятых на хранение денег, ценностей и документов от пожаров и несанкционированного доступа и для обеспечения пассивной безопасности сотрудников, работающих с деньгами, ценностями и документами. Другими потребителями продукции являются частные лица, нуждающиеся в установке пассивных средств, обеспечивающих защиту жилищ от воровства и ограблений и защиту ценностей в жилищах от воровства и пожара. 2. Условия деятельности ООО "ДДД" определяются его происхождением, расположением и родственными связями с крупнейшим металлообрабатывающим предприятием оборонной промышленности, который ниже мы будем называть "Завод". С одной стороны, тесные связи с Заводом определяют сферу специализации Компании и ее значительный потенциал в плане возможности использования производственных мощностей, технологий, а также привлечения высококвалифицированных рабочих и инженерно-технических кадров. С другой стороны, тот факт, что основные производственные мощности Компании расположены на территории Завода или арендуется у него, создает ряд проблем и постоянно действующий фактор неопределенности, связанный с юридической неурегулированностью отношений аренды и отказами арендодателя заключать долгосрочные договоры аренды. К важнейшим факторам, определившим выбор специализации Компании, относятся: - рост спроса на средства пассивной защиты помещений, сейфы и металлические шкафы в связи с быстрым развитием рыночной экономики, появлением и стремительным развитием многочисленных частных фирм и банков, формированием активного спроса на подобную продукцию у определенной части населения; - наличие у учредителей Компании специальной подготовки и технического опыта по работе в отрасли, связанной с широким использованием технологий обработки металлов; - широкие возможности по привлечению высококвалифицированных рабочих и инженернотехнических специалистов Завода к работе в Компании; - широкие возможности по обеспечению технологического процесса Компании материалами и комплектующими изделиями за счет использования сохранившейся и активно расширяемой сети сотрудничества; - глубокие и разнообразные связи с Заводом, позволившие на начальном этапе развертывания Компании получить доступ к производственным помещениям и производственным мощностям, не находящим там применения. 3. В силу вышеперечисленных обстоятельств формирование персонала Компании происходит под воздействием следующих специфических обстоятельств: - костяк Компании образовали инженерно-технические работники среднего звена управления, пришедшие из служб и производств Завода;

- пополнение персонала специалистами и квалифицированными рабочими происходит тоже за счет работников Завода, страдающего на настоящий период от недогрузки производственных мощностей; - обслуживающий персонал привлекается из жителей города, для которого Завод является основным работодателем. В сфере влияния Компании находится достаточно большое количество квалифицированных специалистов и рабочих, имеющих многолетний опыт работы в цехах и подразделениях крупнейшего государственного предприятия. При этом к сотрудничеству проявляют интерес наиболее активные, ищущие применения своим силам и возможностям сотрудники Завода. Компания оказалась способной привлекать на работу персонал за счет предоставления достаточно перспективной работы, связанной с постоянным обновлением ассортимента и освоением новых технологий, и достойной заработной платы. Этап 2: формулирование целей организации Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели должны быть сформулированы явно и доведены до сведения исполнителей прежде всего для того, чтобы обеспечить скоординированную совместную работу последних. Для того чтобы цели могли реально выполнять свою координирующую функцию, они должны удовлетворять определенным требованиям. Во-первых, цели должны быть конкретными, т.е. их содержание должно предполагать достижение вполне понятных для исполнителей (и прочих заинтересованных лиц) результатов. Во-вторых, желательно, чтобы цели были измеримыми, т.е. должен существовать некоторый критерий, позволяющий оценить степень достижения каждой цели. В-третьих, цели должны быть однозначно ориентированы во времени, т.е. по отношению к каждой цели должны быть определены конкретные сроки ее достижения, а может быть и сроки достижения промежуточных результатов. Традиционно, в зависимости от сроков реализации, цели принято делить на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Отнесение целей к тому или другому классу зависит от конкретных отраслевых особенностей, устойчивости рынков, на которых работает компания, и многих других факторов, но в соответствии со сложившейся практикой внутрифирменного планирования к долгосрочным принято относить цели с горизонтом реализации в пять лет и более, к краткосрочным - цели с горизонтом реализации менее одного года, а к среднесрочным - с горизонтом от года до пяти лет. Следует заметить, что для современных российских условий указанные временные периоды разумно укоротить в 1,5 - 2 раза. В-четвертых, цели должны быть достижимыми. Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за внешних факторов, может привести к бесполезному расходованию ресурсов и к подрыву веры персонала в собственные силы. Конкретный состав и ориентация целей очень сильно зависят от отраслевой принадлежности организации, от характера и состояния рынков, на которых она оперирует, от многочисленных внутренних обстоятельств и т.п. Однако большая часть целей, формулируемых в рамках стратегического планирования, может быть сведена к следующим группам. 1. Цели, связанные с прибыльностью. Они могут выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и т.п. В этой области цели могут выражаться в форме относительного или абсолютного значения соответствующих показателей или их изменения. 2. Цели, связанные с рыночным положением. Они могут быть выражены через показатели доли рынка, объема продаж в денежном или натуральном выражении, через характеристику рыночной ниши, занимаемой компанией. Например, компания "ДДД" в своей отрасли активно работает на сегменте сейфов среднего качества, обеспечивающих пожарозащищенность и вскрываемость на уровне, соответствующем ГОСТу для сейфов подобного класса, и контролирует 20 - 25 процентов российского рынка этих сейфов. Она может ставить цели на увеличение доли рынка в этой нише, на освоение других ниш, на обеспечение заданного объема продаж в натуральном или стоимостном выражении. 3. Цели, связанные с производительностью. Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу. Эти цели можно также выразить в виде издержек на единицу произведенной продукции. Чаще эти оценки осуществляются в денежном выражении, но могут использоваться и натуральные измерители. Здесь могут использоваться такие показатели, как производительность труда, капитала, оборудования и т.п.

4. Цели, связанные с продукцией. Эти цели предполагают как освоение или снятие с производства определенных видов продукции, так и достижение определенных показателей объема продаж или прибыльности по отдельным изделиям или ассортиментным группам изделий. 5. Цели, связанные с формированием и использованием финансовых ресурсов. Цели в отношении них могут быть выражены различными способами в зависимости от специфики компании. Они могут быть связаны, например, со структурой капитала, новыми выпусками акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и т.п. 6. Цели, связанные с производственными мощностями, могут касаться капитального строительства, реконструкции и модернизации зданий и сооружений, замены оборудования и могут быть описаны с помощью таких показателей, как квадратные метры производственных помещений, величины постоянных затрат, потенциального объема производства в единицах продукции и других показателей. 7. Цели, связанные с исследованиями и инновациями, могут быть выражены в технических параметрах, затратах, изменениях цен и т.д. Например, компания "ДДД" может поставить цель "разработать и внедрить в производство в течение шести месяцев новый сейф с определенными параметрами и дизайном, который продавался бы по цене не выше заданной при нормативном для компании уровне рентабельности и затратить на разработку не более некоторой суммы". 8. Цели, связанные с организацией, предполагают изменения в структуре или характере деятельности и могут выражаться в таких терминах, как "разработать и внедрить в течение двух лет систему внутрифирменного коммерческого расчета" или "создать филиал в другом городе к концу следующего года". 9. Цели, связанные с человеческими ресурсами, могут быть количественно выражены в виде желательных значений показателей, характеризующих уровень профессиональной подготовки персонала, уровень трудовой дисциплины, количества жалоб со стороны персонала и на персонал, затрат времени на профессиональное обучение и т.п. Можно выделить и другие группы целей коммерческих компаний. Этап 3: оценка и анализ внешней среды Для анализа и оценки внешней среды в компании обычно проводятся исследования по двум направлениям: - анализ общей ситуации в отрасли и рыночной среды; - идентификация возможностей и опасностей. Рассмотрим подробнее каждое из этих направлений. Анализ общей ситуации в отрасли и рыночной среды. После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Данные о внешних отраслевых переменных компании могут быть разделены по следующим категориям: - общая экономическая среда, природа и границы отрасли, отличительные характеристики, предполагаемый возможный рост, размеры, общая привлекательность в будущем; - как работает отрасль; ее составные части и их взаимосвязи, т.е. ее структура; особое внимание здесь следует уделить факторам, порожденным существующими и прогнозируемыми силами конкуренции; - аналогичная информация о специфических конкурентных рынках, на которых компания планирует работать. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы выявить возможности и угрозы для фирмы. Анализ осуществляется с целью: - оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии; - определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы; - определить, какие факторы представляют дополнительные возможности для достижения общефирменных целей. Для проведения анализа внешней среды часто используется метод написания сценариев. Сценарии - это описание возможного развития событий в будущем; они выявляют логику, стоящую за событиями, не поддающимися объяснению методами логического прогнозирования. Сценарии применяются для рассмотрения возможных вариантов развития событий на ключевых направлениях в таких сферах, как: - факторы общей экономической ситуации, влияющие на бизнес; - развитие технологии; - социальная, культурная и демографическая обстановка; - факторы, связанные с властями, политикой и законодательством; - доступность сырья и прочие факторы, существенные для развития бизнеса;

- общая привлекательность отрасли и рынка, на котором оперирует компания; - конкурентные силы рынка. Риск или правдоподобие сценариев, по отношению к реально происходящим событиям, обязательно должны оцениваться. Квалифицированный анализ внешней среды дает организации время для оценки перспектив и своевременного составления плана на случай непредвиденных обстоятельств. С целью осуществления стратегической диагностики внешней среды используются известные технологии: 1. SWOT-анализ. В целом SWOT-анализ помогает понять: - Использует ли компания свои отличительные преимущества для конкуренции, и если их пока нет, то какие сильные стороны компании могут стать ее отличительными преимуществами на рынке? - Являются ли слабые стороны компании ее уязвимыми местами, и существуют ли возможности корректировки положения? - Какие благоприятные возможности дают компании шанс на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? - Какие угрозы должны более всего беспокоить руководство и какие стратегические меры следует принять? Технологии, используемые при проведении SWOT-анализа ┌───────────────────┐ ┌─────────────────┐ ┌─────────────────────────┐ │Отраслевой анализ │ │PEST-анализ │ │Анализ конкуренции │ │- 5 сил конкуренции│ │анализ │ │- стратегические группы │ │Портера издержки │ │политических, │ │- треугольник конкуренции│ │и кривая опыта │ │экономических, │ │и конкурентные │ │- жизненный цикл │ │социальных │ │преимущества │ │отрасли │ │и технологических│ │- стратегии конкурентов │ │- потенциал отрасли│ │факторов │ │- сильные и слабые │ │- ключевые факторы │ │макросреды │ │стороны │ │успеха │ └────────┬────────┘┌───┴─────────────────────────┘ └───────────────────┴──────────┐ │ │ ┌─────────────────────┐ │ │ ┌───┘ ┌───────────────────────┐ │Анализ бизнес-системы│ │ │ │ │Анализ потребителей │ │- виды деятельности │ │ │ │ │- характеристики │ │по созданию ценности │ \│/\│/ \│/ │кто они │ │для потребителя ├──────>┌───────────┐<──────┤- мотивы покупок │ │- технологические │ │ │ │- неудовлетворенные │ │и иные изменения │ ┌─>│SWOT-анализ│<─┐ │потребности │ └─────────────────────┘ │ │ │ │ └───────────────────────┘ │ └───────────┘ │ ┌───────────────────────┐ ┌─────────────────────┐ │ /│\ /│\ /│\ │ │Заинтересованные группы│ │Портфель бизнесов │ │ │ │ │ │ │- акционеры, менеджеры │ │- портфельный анализ ├────┘ │ │ │ └────┤- персонал, профсоюзы │ │- сбалансированность │ ┌──────┘ │ └───────┐│- органы власти и т.д. │ └─────────────────────┘ │ │ │└───────────────────────┘ ┌─┘┌──────────┴───────────┐└─┐ │ │7-S фирмы McKincey │ │ ┌─────────────────────┤ │- стратегия │ ├──────────────────────┐ │Финансовый анализ │ │- система и стиль │ │Маркетинговый аудит │ │- прибыльность │ │- навыки и персонал │ │- маркетинг-микс │ │- рентабельность │ │- структура управления│ │- служба маркетинга │ │- коэффициенты и т.д.│ │- разделяемые ценности│ │- концепция маркетинга│ └─────────────────────┘ └──────────────────────┘ └──────────────────────┘ Рис. 2.3 2. Метод М. Портера "5 сил". Данный метод состоит в выделении шести основных сил, воздействующих на бизнес. Сила потребителей: имеют ли потребители достаточный выбор, насколько эластичен спрос на товар? Сила аналогичного продукта: существуют ли или могут ли быть выпущены близкородственные товары, которые при прочих равных условиях предпочтут потребители?

Сила поставщиков: достаточно ли продукции на рынке? Существует ли какой-либо сегмент добавленной стоимости, который позволит конкурировать с другими поставщиками? Сила существующих производителей: каково положение компаний, которые в данный момент борются за рынок? Какие методы конкуренции они используют? Сила новых участников: какова вероятность того, что на рынке появятся новые игроки? Как они будут действовать? Сила других заинтересованных лиц: каково влияние на отрасль правительства и различных групп заинтересованных лиц? Важна ли продукция для страны, региона и т.д.? Пять сил Портера

┌──────────────────────────┘\ │ Потребители └──────────────────────────┐/ ┌──────────────────────────┘\ │ Субститулы └──────────────────────────┐/

┌───┐ │ П │ │ р │ │ о │ │ и │ │ з │ │ в │ │ о │ │ д │ │ и │ │ т │ │ е │ ┘ л └ \ и / \ / ┌──────────────┐ │ ┌──────────┐ │ │ │ │ │ │ │ Бизнес │ │ │ │ │ │ │ └──────────┘ │ └──────────────┘ / \ / \ ┐ ┌ │ Д │ │ р │ │ у │ │ г │ │ и │ │ е │ │ │ │ с │ │ и │ │ л │ │ ы │ └───┘

/└─────────────────────────┐ Новые игроки │ \┌─────────────────────────┘ /└─────────────────────────┐ Поставщики │ \┌─────────────────────────┘

Рис. 2.4 3. GAP-анализ. Цель GAP-анализа - выявить те рыночные возможности, которые могут стать преимуществами компании. Предполагаются такие методы проведения анализа, как интервью или тестирование. По ходу GAP-анализа мы сравниваем текущее положение дел в бизнесе с его идеальными параметрами в будущем, также данный анализ поможет нам понять те задачи, которые следует поставить на данном этапе перед компанией. Главные этапы анализа разрывов: - Определение текущего значения показателя с помощью экспертных оценок или математических моделей, что позволяет понять, какое положение в будущем может занять компания при учете тех или иных управленческих решений. - Затем мы определяем максимальное значение из перечня возможных и отмечаем разрыв.

- После чего нам необходимо сегментировать разрыв по функциональной, отраслевой, территориальной составляющим направлений деятельности, где будет вестись планирование. Так мы выделяем отдельные группы потребностей бизнеса (финансовые, организационные, технологические), которые нам необходимо удовлетворить. - Составление набора планов (инициатив) по достижению заданных показателей. При этом источники и методы генерации новых идей могут быть самыми различными. 4. STEP-анализ. Данный анализ направлен на выявление позиций компании на рынке и перспектив ее развития. Акроним STEP расшифровывается как совокупность Social (социальных), Technological (технологических), Economic (экономических), Political (политических) факторов, определяющих внешнюю среду компании. На практике данный вид анализа применяется для изучения окружающей среды и доступных ресурсов. Содержание STEP-анализа. Таблица 2.1 ┌───────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────┐ │ Социокультурные тенденции │ Технологические новшества │ ├───────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤ │Базовые ценности │Финансирование НИОКР │ │Тенденции поведения │Конкурентные технологии │ │Имидж компании и бренд │Потенциал инноваций │ │Событийная картина │Проблемы интеллектуальной │ │Потребительские предпочтения │собственности │ │Демография │Зрелость технологий │ │Законодательство относительно │Производственная емкость │ │социального регулирования │ │ │Структура расходов и доходов │ │ │Связи с общественностью │ │ ├───────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤ │ Влияние экономической конъюнктуры │ Политическое влияние │ ├───────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤ │Общая экономическая ситуация │Законодательство │ │Основные издержки (энергоносители, │Регулирующие органы и нормы │ │транспорт, сырье, коммуникации) │Торговая политика │ │Уровень инфляции │Финансирование, гранты и инициативы │ │Тенденции экономического роста/ │Лоббизм │ │спада │Экологические проблемы │ │Структура налогообложения │ │ │Инвестиционный климат │ │ │Динамика ставки рефинансирования │ │ │Специфика спроса │ │ └───────────────────────────────────┴─────────────────────────────────────┘ Идентификация возможностей и опасностей. С точки зрения оценки угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса: 1. Какова текущая рыночная позиция организации? 2. Какой, по мнению высшего руководства, должна быть рыночная позиция организации в будущем? 3. Что должно сделать руководство, чтобы рыночная позиция организации переменилась желательным образом? При анализе угроз и возможностей, с которыми сталкиваются организации, прежде всего рассматривают общие факторы, влияющие на будущее отрасли. Это экономические факторы, перспективы технологического развития, демографические и социальные факторы, факторы, связанные с политикой, государственным управлением и законодательством, доступность сырьевых ресурсов, состояние конкуренции. После того как информация об отрасли и рынке собрана, отсортирована и структуризована, должны быть определены главные зоны возможностей и угроз. Возможности и угрозы. Во многих отраслях определение общих возможностей осуществляется относительно просто. Например, реорганизация системы экономических отношений на территории бывшего Советского Союза и бурное создание сотен тысяч самостоятельных компаний на месте относительно небольшого числа государственных

предприятий натолкнуло группу предприимчивых учредителей компании "ДДД" на мысль о перспективности организации производства сейфов и другого металлического оборудования для офисов. Выявление таких общих перспективных областей полезно для понимания тенденций и характеристик отрасли. Определение конкретных перспектив обычно значительно сложнее. Для небольших компаний это может включать в себя определение или выделение прибыльной рыночной нити, которая не представляет интереса для основных конкурентов, но вполне достаточна для рассматриваемой компании. Этап 4: управленческое обследование внутренних переменных организации. Следующий этап, с которым сталкивается руководство в процессе стратегического планирования, - это определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабостей, которые могут усложнить использование возможностей и преодоление внешних опасностей. Процесс, при помощи которого осуществляется диагностика внутреннего состояния организации, часто называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой последовательную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Обследование обычно охватывает маркетинг, финансы и учет, операции (производство), персонал, внутрифирменную культуру и имидж организации, хотя в конкретных случаях могут выделяться и другие зоны. При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания ряд общих областей для анализа и исследования. 1. Доля рынка и конкурентоспособность продукции. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством. Вопреки общераспространенному мнению, чтобы обеспечивать прибыльность, нет необходимости контролировать рынок или даже занимать там преобладающее положение. Конкурентоспособность продукции должна быть оценена фактически. Она может определяться высоким качеством, низкой ценой, особыми потребительскими свойствами, престижем торговой марки компании, удачной упаковкой, эффективной рекламой и другими факторами. 2. Разнообразие и качество выпускаемых изделий. Многие фирмы довольствуются продуктом или ограниченным ассортиментом товаров или услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и сотни моделей изделий. Так, компания "ДДД" производит более двух десятков модификаций сейфов различных размеров, формы, назначения и комплектации, оборудование для банковских бронехранилищ, модульные пункты для обмена валюты и комплекс оборудования для сооружения встроенных кассовых помещений, а также металлическое оборудование для садовых детских площадок. При установлении краткосрочных и долгосрочных целей высшее руководство должно постоянно контролировать и оценивать ассортимент предлагаемых потребителям изделий. 3. Рыночная статистика. Трудную проблему для руководства представляет контроль изменений в составе и в интересах потребителей. Например, "постарение" Америки создало проблемы для производителей безалкогольных напитков, которые преуспевали на молодежном рынке, но оно означало также большие возможности для производителей витаминов, которые обслуживают более пожилых потребителей. Компания "ДДД" столкнулась на российском рынке сейфов со смещением спроса от более дешевых низкокачественных сейфов к более дорогим, с высокой степенью защиты и хорошим внешним видом. 4. Рыночные исследования и разработки. Еще одной проблемой для руководства являются исследования и разработка новых товаров и изучение новых рынков. В конкурентной среде бизнеса существенно необходимыми представляются отслеживание и анализ появляющихся у конкурентов новых товаров и услуг, а также разработка новых и лучших продуктов для поддержания необходимой конкурентоспособности. 5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одним из наиболее слабых мест для отечественных компаний является функция обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов. Компания "ДДД", например, осуществляет доставку и установку своих тяжелых изделий на любой этаж здания, их гарантийное и послегарантийное обслуживание, но только в зоне действия компании и ее иногородних филиалов. Многие фирмы могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию клиентов. 6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием фирмы. Аналогичным образом творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту

изделий. Отдел сбыта "Ай Би Эм", может быть, является непревзойденным по своей компетентности и успеху. Работа по рекламе на фирме "Кока-кола" подняла изделия этой фирмы на выдающийся мировой уровень. Координация сбыта, рекламы и продвижения товара является существенной управленческой функцией. 7. Прибыли. Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся фактически ничего не стоящими, если в результате отсутствует прибыль. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления. Для некоммерческих организаций первостепенной целью является эффективность операций, т.е. снижение уровня затрат на единицу оказываемых услуг. Анализ организации финансовой деятельности и учета - второе направление управленческого обследования. Прошлая и настоящая финансовая деятельность компании - в особенности с точки зрения представлений собственников или руководства о том, какой она должна быть - изучается с тем, чтобы оценить, насколько хорошо обстоят финансовые дела компании. Один из способов проделать это заключается в применении метода анализа финансовых коэффициентов. Эти коэффициенты дают некоторое представление о том, как действует компания в таких областях, как рост, прибыльность, формирование капитала для расширения компании, управление использованием заемных средств, состояние запасов, анализ состояния кредиторской и дебиторской задолженности, эффективность использования других активов компании. Такие способы анализа полезны для определения доступности ресурсов для потенциальных стратегических мероприятий, а также для определения текущей эффективности использования активов компании. Анализ используется также для оценки текущей деятельности компании и ее способности противостоять конкурентному давлению и экономическим спадам. При формулировании стратегий полезно взглянуть на компанию с точки зрения перспективы капиталовложений, то есть вложений, ценность которых измеряется в терминах возможной величины приведенного общего дохода, как он измеряется на финансовом рынке. Этот доход может быть любой комбинацией потока поступлений или доходов от роста рыночной стоимости активов в течение инвестиционного периода или же другой меры, базирующейся на стоимости компании по оценке на финансовых рынках. В процессе анализа финансовой ситуации в центре анализа находится отчет о прибылях, бухгалтерский баланс и анализ денежного потока, и используются финансовые коэффициенты и другие аналитические средства. Творческая задача состоит в выходе за пределы этих коэффициентов и применении финансового анализа для выявления скрытых ресурсов и финансовых слабостей, а затем в изобретательной разработке плана их использования. Третье направление управленческого анализа - оценка производства или, в широком смысле, анализ операций организации в сфере ее основной деятельности. Анализ цепочки создания ценностей является одним из наиболее действенных инструментов анализа механизма полезности и стоимостного дифференцирования, а также выявления связи между ними. Этот анализ показывает вклад каждого вида деятельности в решении основных задач компании. Анализ цепочки создания ценности подсказывает направление усилий в отрасли, позволяющие увеличить степень удовлетворения потребителей без дополнительных издержек. Для формирования конкурентных преимуществ компании проводится сравнительный анализ всей цепочки создания ценности с цепочками создания ценностей конкурентов. По итогам анализа устанавливается возможность определения издержек посредством отказа от видов деятельности, не участвовавших в создании ценности. Следует заметить, что любой элемент цепочки создания ценности может стать источником конкурентного преимущества. В процессе анализа выявляется, на какие этапы создания ценности приходится наибольшая доля суммарных издержек. Уменьшение издержек на основных этапах создания ценности означает создание высокого конкурентного преимущества независимо от того, направлено ли оно на снижение цены или укрепление имиджа. Главной целью анализа цепочки создания ценности является необходимость сосредоточения усилий на бизнес-процессах, создающих стоимость, а остальные бизнес-процессы передать на аутсорсинг. Анализ сильных и слабых сторон компании в этой сфере: во-первых, обеспечивает представление о текущем положении компании; во-вторых, предлагает сферы, в которых можно провести основные улучшения в работе; в-третьих, помогает найти пути для более эффективной конкуренции. В рамках этого направления анализа рассматриваются такие факторы, как производственные мощности, рабочая сила, качество, запасы, источники снабжения, исследования и разработки. Производственные мощности. Производственные мощности исследуются с различных точек зрения: удобство расположения по отношению к потребителям и поставщикам; адекватность производственных возможностей и выпуска; эффективность производства; издержки и контроль; используемые технологические процессы и, наконец, степень интеграции

операционного/производственного процесса. Разрабатывается профиль эффективности производства товаров и услуг. В зависимости от ситуации это может привести к значительным стратегическим изменениям. Рабочая сила. Качество и гибкость трудовых ресурсов часто также могут иметь стратегическое значение. Кроме того, большое значение имеют качество и уровень использования рабочей силы и состояние трудовых отношений. Качество. Во многих отраслях качество больше не является отличительной чертой компании, но просто необходимым условием для того, чтобы выжить в условиях рынка 1990-х годов. Поэтому эффективная система управления качеством - обязательный компонент конкурентоспособной компании. Запасы. Поскольку они могут оказывать воздействие на способность компании к стратегической конкуренции, изучается и управление запасами, и их использование. Они могут влиять на способность компании вовремя реагировать на поступающие требования основных потребителей. Успешное управление и использование запасов может также увеличить способность компании эффективно конкурировать в области цен или полностью взять на себя поставки широкого ассортимента продукции основным потребителям. Источники снабжения. Поскольку в ряде отраслей на стратегическую позицию компании потенциальное влияние оказывают источники снабжения, они также изучаются в процессе внутреннего аудита компании. Например, ситуация может вынудить осуществлять закупки сырья и других исходных материалов у ограниченного круга поставщиков. Эти поставщики в свою очередь ограничивают возможности компании в замене источников снабжения и сохранении конкурентных цен. С другой стороны, благоприятные контракты по снабжению могут содействовать формированию конкурентной силы компании. Исследования и разработки. В тех ситуациях на конкурентном рынке, в которых исследования и разработки являются важным фактором, например, в фармацевтической промышленности, изучаются возможности этой области. Такие исследования могут привести к новаторским стратегическим действиям. Следующее направление управленческого анализа - человеческие ресурсы. Они являются источником самых серьезных проблем в организациях, поэтому их обследование должно дать ответ не только на вопрос, как наличие и качество персонала влияют на эффективность организации, но и какими должны быть основные направления изменений в составе и качестве различных категорий работников. Только наличие квалифицированного и хорошо мотивированного персонала дает организации возможность свободно выбирать и реализовывать различные стратегии. Обследование персонала должно затрагивать все основные группы, в частности обеспечить оценку и анализ: - общего уровня персонала по группам; - компетентности и подготовки высшего персонала; - системы вознаграждений и эффективности ее использования; - системы оценки деятельности персонала; - системы повышения квалификации и продвижения специалистов и менеджеров; - причин увольнения ведущих специалистов и менеджеров и т.п. Также в качестве одного из определяющих факторов рассматривается организационная структура компании. Здесь стратегический анализ подвергает исследованию бюрократический аппарат компании, способ взаимодействия отделов, сотрудников, подчиненных и начальства, эффективность использования управленческого ресурса. Внутрифирменная культура и имидж организации. Под культурой понимают обычно психологическую атмосферу или климат, стиль отношений, сложившихся внутри организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания, стимулирует определенный тип поведения для членов организации, определяет основные характеристики людей, привлекаемых для работы в организации. Имидж или образ организации отражает внешнее впечатление, которое формируется в окружающей среде под влиянием как реального поведения организации, так и других многочисленных факторов. На основе проведенной стратегической диагностики, собранного объема фактических данных, миссии и видения компании формируются стратегические альтернативы. Технологический подход к формированию перечня альтернатив может базироваться как на основе SWOT-анализа, так и собственно на основе анализа возможностей. Механизм формирования альтернативных сценариев на основе SWOT-анализа. Процесс формирования портфеля в данном случае включает два этапа. Формирование четырех групп альтернатив: - формирование альтернатив использования возможностей; - формирование альтернатив устранения угроз внешней среды;

- формирование альтернатив сохранения и использования сильных сторон предприятия; - формирование альтернатив устранения слабых сторон предприятия. Качественный анализ портфеля стратегических альтернатив.

Механизм формирования альтернатив ┌───────────────┐┌\ ┌─────────┐ │Стратегии ││ \ │ о о ├─┐ ┌>│использования ││ │ о о │ │ │ │возможностей ││ / └─────────┘ │ ┌───────────────┐ │ └───────────────┘└/ │ │Качественный │ │ ┌───────────────┐┌\ ┌─────────┐ │ │анализ портфеля│ │ │Стратегии ││ \ │ о о │ │ │альтернатив │ ┌──────────────┐ ┌───┐ ├>│устранения ││ │ о о │ │ │ │ ┌──────────────┐ │Портфель │ │ Ц │ │ │угроз ││ / └─────────┘ │ │Полнота │┌\ │Удовлетворяет │ │стратегических│ │ е │ │ └───────────────┘└/ │ │портфеля ││ \ │ли портфель │Да │альтернатив, │ │ л ├─┤ ┌───────────────┐┌\ > │ ││ │альтернативных├──>│готовый │ │ и │ │ │Стратегии ││ \ ┌─────────┐ │ │Независимость ││ / │стратегий всем│ │для отбора │ └───┘ │ │сохранения, ││ \ │ о о │ │ │стратегий │└/ │требованиям? │ │оптимальной │ ├>│укрепления ││ │ о о │ │ │ │ └───────┬──────┘ │стратегии │ │ │и использования││ / └─────────┘ │ │Соответствие │ │ └──────────────┘ │ │сильных сторон ││ / │ │поставленным │ │ │ └───────────────┘└/ │ │целям │ │ │ ┌───────────────┐┌\ ┌─────────┐ │ └───────────────┘ │ │ │Стратегия ││ \ │ о о │ │ │ └>│ликвидации ││ │ о о ├─┘ │ │слабых сторон ││ / └─────────┘ │ └───────────────┘└/ │ /│\ Нет │ └─────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 2.5 Качественный анализ необходим для оценки портфеля альтернатив и принятия решения о дальнейшей работе с ним или о доработке портфеля. Он включает в себя анализ набора стратегических альтернатив по следующим критериям: 1. Количество альтернативных стратегий и полнота портфеля: необходимо определить, насколько исчерпывающим является список предлагаемых альтернатив, все ли варианты были учтены, какова вероятность того, что какие-то альтернативы остались незамеченными. 2. Независимость предлагаемых стратегий: альтернативные варианты должны быть независимыми друг от друга и несводимыми друг к другу, в противном случае это нарушит принцип альтернативности. 3. Соответствие стратегий поставленным целям: предлагаемые альтернативы должны быть четко направлены на достижение поставленных целей. Стратегии, не ведущие к явному достижению сформулированных целей, не подходят. Механизм формирования на основе анализа возможностей. При формировании портфеля альтернативных стратегий реализации возможностей можно выделить два этапа: а) формирование портфеля альтернативных стратегий по трем видам возможностей: - возможности, заложенные в стратегических проблемах; - возможности, заложенные в существующих видах деятельности, выявленные при оценке качества и необходимости этой деятельности; - возможности, заложенные в новых видах деятельности и рынках. б) качественный анализ портфеля стратегических альтернатив. Возможности, заложенные в стратегических проблемах, связаны прежде всего с ситуацией, сложившейся во внешней среде. Однако необходимо помнить, что стратегические угрозы для развития бизнеса могут стать его стратегическими возможностями. Второй вид возможностей предусматривает их выявление в рамках существующей деятельности. Возможности в новых видах деятельности выявляются как при вертикальном, так и при горизонтальном развитии. Вертикальное развитие - это интеграция с поставщиками и дистрибьюторами. Под горизонтальным развитием понимается диверсификация производства и географическое расширение рынков сбыта. Выявление возможностей в новых направлениях развития включает в себя возможности вертикальной интеграции, географического расширения и диверсификации. Этап 5: анализ стратегических альтернатив. Конкретные альтернативы, которые может рассматривать каждая конкретная организация, многочисленны и не могут быть описаны в общем виде. Но их можно классифицировать и выделить некоторые однородные группы. Ниже приводится одна из возможных классификаций стратегических альтернатив, рассматриваются причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и те ситуации, в которых стратегия определенного типа скорее всего окажется успешной. Мы рассмотрим три основных типа альтернатив: ограниченный рост, активный рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого уровня с учетом небольшого прироста, необходимого для поддержания положения компании на ее рынках. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях со статичной технологией для организаций, которые в основном удовлетворены своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Люди часто предпочитают не рисковать, действовать привычными методами и исходят из того, что если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то скорее всего имеет смысл следовать этой стратегии и впредь. Активный рост. Стратегия активного роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия активного роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Их применяют в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, в отраслях с быстрорастущим рынком, но могут применять и компании, использующие некоторое конкурентное преимущество (например, ценовое) для интенсивного вытеснения конкурентов со стабильного или стагнирующего рынка и увеличения за их счет собственного присутствия на рынке.

Тактику активного роста склонны применять руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, стремящиеся покинуть неперспективные рынки, либо руководители, склонные по своему внутреннему складу и ценностным ориентациям ставить и добиваться реализации крупных перспективных задач. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может создать опасность банкротства. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к отсутствию прибылей. Традиционно рост рассматривается как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, что рассматривается ими как самоценное благо. Многие акционеры рассматривают рост как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы из-за отсутствия обоснованного долгосрочного стратегического планирования предпочитают краткосрочный рост, получая взамен в перспективе экономические трудности и в конечном итоге разорение. Активный рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может происходить путем расширения ассортимента товаров и объема продаж в результате интенсивного саморазвития. Внешний может происходить в форме вертикального роста за счет вертикальной интеграции в процессе приобретения других компаний, оперирующих в смежных отраслях. Например, производитель может приобрести фирму-поставщика или потребителя промежуточного продукта и сконцентрировать в своих руках большую часть технологической цепочки по производству конечного продукта. Второй вариант внешнего роста - горизонтальный рост, предполагающий переход к растущей компании контроля за фирмами-конкурентами. Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень целей в этом случае устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения можно выделить несколько вариантов. Ликвидация - предполагает полную распродажу активов и запасов и планомерный вывод капитала из неперспективного бизнеса с тем, чтобы сохранить его в максимальной мере. Использование целенаправленной стратегии ликвидации может оказаться для компании меньшим злом, чем лишенная перспектив борьба за выживание, которая грозит завершиться банкротством. Отсечение лишнего предполагает ликвидацию отдельных подразделений и направлений деятельности с тем, чтобы высвободить ресурсы для поддержания перспективных направлений и оплаты накопившихся долгов. Разумеется, применение этого варианта стратегии предполагает, что компания достаточно велика и осуществляет разнообразную деятельность. Сокращение и переориентация предполагает замораживание некоторых видов деятельности в условиях низкой конъюнктуры на соответствующих рынках. Компании применяют эту стратегическую альтернативу в случае, когда они считают целесообразным сохранить производственные мощности с тем, чтобы вновь развернуть деятельность при изменении к лучшему ситуации на рынке. Крупные многопрофильные компании часто используют одновременно некоторую комбинацию описанных вариантов стратегического поведения или прибегают к стратегии сочетания. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из рассмотренных выше стратегий - ограниченного роста, активного роста и сокращения. Например, компания "ДДД", начавшая свою деятельность как кооператив по производству металлического оборудования для детских игровых площадок в 1991 г., вынуждена была почти полностью отказаться от этой продукции из-за резкого падения спроса. Однако в 1995 г. спрос заметно оживился, и фирма, сохранившая потенциал в этой области, активно и успешно возобновила выпуск игрового оборудования. Этап 6: выбор стратегии. Рассмотрение некоторого набора стратегических альтернатив должно завершиться выбором некоторого варианта, который и будет впредь до очередного пересмотра стратегии служить общей основой деятельности компании. Технологически для выбора стратегии может быть использован метод Саати. По методу Саати распределение альтернативных стратегий по приоритетам проводится на основе двух параметров: степени реализуемости и степени эффективности. На основании полученных значений строятся матрицы "эффективность - реализуемость". Местоположение альтернативы в соответствующем сегменте матрицы определяет уровень ее приоритета при выборе оптимальной стратегии. Построение матрицы "эффективность - реализуемость" по методу Саати ┌───────────────┬──────────┐ Реализуемость │ │ о о │

┌──────────────────────┐

│ │ ─┼─────────│ 1 уровень приоритета │ │ о │ о │ └──────────────────────┘ │ о └──────────┤ │ │ │ о │ ┌──────────────────────┐ │ ─┼─────────│ 2 уровень приоритета │ │ о │ └──────────────────────┘ └──────────────────────────┘ Эффективность Рис. 2.6 Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным, т.е. руководство должно отдавать себе отчет в том, что, сделав выбор, оно должно будет последовательно и неуклонно проводить стратегическую линию и добиваться, соответствующих действий от исполнителей. Разумеется, возможны ситуации, в которых администрация может признать выбор ошибочным и вернуться к разработке нового варианта стратегии или в которых быстрые и неожиданные изменения заставят ее поступить таким образом, но при нормальном развитии событий руководство больше рискует в случае бесконечных поисков лучшего варианта, чем при последовательной реализации удовлетворительного. Обсуждая критерии выбора стратегической альтернативы, часто указывают на необходимость максимального повышения долгосрочной эффективности организации. В общем случае в условиях стабильных условий и предсказуемых перспектив против этого трудно возражать. Однако в условиях бурно развивающегося рынка, связанного с новыми технологиями, неустойчивой экономической и политической конъюнктуры, особо острой конкурентной ситуации на первый план могут выйти и другие критерии. Кроме того, нельзя забывать и о том что на стратегический выбор неизбежно влияют субъективные факторы, ценностные ориентации и собственные предпочтения высших менеджеров, заметно влияющие на результаты. Как правило, критериями выбора стратегии являются: риск, время, новаторство, конфликт, затратность. Одним из инструментов выбора оптимальной стратегии является рейтинг стратегий. Выбор общей стратегии осуществляет высшее руководство организации, но сказывается на всей организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую другими членами концепцию фирмы и ее будущего. Только в этом случае может быть гарантирована объективность принимаемой стратегии. Общая стратегия компании должна быть грамотно построена, для этого необходимо использовать план. 2.3. План построения общей стратегии компании Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей. Стратегия организации - это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться; это средство, достижения желаемых результатов. При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании. Однако освещая процесс разработки стратегии, необходимо выявить грани управленческого плана роста предприятия, т.е. определить те действия, которые определяют позиции компании на рынке и которые закладывают основу для успеха в будущем. Низкоприоритетные вопросы (увеличение рекламного бюджета, рост дивидендов, строительство нового завода в стране X или Y) и рутинный процесс управления (приватизация или аренда помещений и т.д.) не являются основными для стратегии, даже если с ними необходимо иметь дело. Стратегия однозначно ориентирована на действия, она связана с тем, что делать, когда это делать и кто будет это делать. До тех пор пока нет действия, пока не начнет происходить что-то, пока кто-то не сделает что-то, стратегическое мышление и планирование - просто потеря времени. Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других

событий могут способствовать устареванию стратегии. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все запланированное новое. Выстраивание стратегической пирамиды. Выстраивание такой пирамиды - это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях. 1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом). 2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании). 3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д. 4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений). Рис. 2.7 показывает пирамиду разработки стратегии для диверсифицированной компании. Пирамида разработки стратегии Диверсифицированная компания /\ / \ / \ Ответственность корпоративного <----/ Кор- \ руководителя /поратив-\ / ная \ / стратегия \ ───────┬──────── /│\ двустороннее влияние \│/ ──────────┴─────────── Ответственность руководителей <----/ Деловая стратегия \ компании (предприятий) ────────────┬───────────── /│\ двустороннее влияние \│/ ──────────────┴─────────────── Ответственность руководителей / Функциональные стратегии \ подразделений внутри компании <---/(НИОКР, производство, маркетинг,\ или корпорации / финансы, персонал и т.д.) \ ──────────────────┬─────────────────── /│\ двустороннее влияние \│/ Ответственность менеджеров ─────────────────────┴────────────────────── по производству, / Операционные стратегии (регионы и районы, \ территориальных управляющих <-/ заводы, отделы внутри функциональных \ и менеджеров низшего звена / направлений) \ управления ----------------------------------------------------

Рисунок 2.7.а Пирамида разработки стратегии Узкопрофильная компания /\

/ \ / \ Ответственность руководителей <----/ \ компании (предприятий) / Деловая\ / стратегия\ ───────┬────── /│\ двустороннее влияние \│/ ──────────┴───────── Ответственность руководителей / Функциональные \ подразделений внутри компании <---/ стратегии (НИОКР, \ или корпорации /производство, маркетинг,\ / финансы, персонал и т.д.)\ ───────────────┬────────────── /│\ двустороннее влияние \│/ Ответственность менеджеров ──────────────────┴───────────────── по производству, / Операционные стратегии (регионы \ территориальных управляющих <-/ и районы, заводы, отделы внутри \ и менеджеров низшего звена / функциональных направлений) \ управления -------------------------------------------Рисунок 2.7.б На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельности в другие сферы. Таблица 2.2 содержит виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии. Таблица 2.2 Разделение задачи разработки стратегии по уровням иерархии Уровень стратегии Корпоративная стратегия

Ответственные лица Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)

Мероприятия, характерные для каждого уровня Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам). Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности

Деловая стратегия

Генеральные директора/ руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)

Функциональная стратегия

Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения)

Операционная стратегия

Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов)

Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. Формирование механизма реагирования на внешние изменения. Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений. Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения. Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения

Корпоративная стратегия Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания. Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий. 1. Действия по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификации - это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом - путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей. 2. Мероприятия по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными, финансируя дополнительные мощности и мероприятия по повышению эффективности производства, предоставляя недостающие управленческие технологии и ноу-хау, приобретая другую компанию, действующую в той же отрасли, и объединяя два направления в одно, более эффективное, и/или приобретая компанию, которая уже имеет сильные позиции на рынке. Общий план управления диверсифицированной компанией обычно включает в себя ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий, обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности, проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низкоприбыльных, но перспективных направлениях, отказ от непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам корпорации сфер бизнеса. 3. Нахождение путей получения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою

деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков, опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Конечно, связанную диверсификацию привлекательной делают совместные усилия, что позволяет достичь результатов работы (синергетического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразделений), которые недостижимы при независимой работе каждого подразделения. Такой аспект стратегии, как формула "2 + 2 = 5", еще раз доказывает, что связанная диверсификация является очень эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышения доходов акционеров. 4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления. Корпоративная стратегия может включать самые разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие хозяйственные подразделения или выделить их на финансирование приобретения новых привлекательных со всех точек зрения компаний. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.

Определение корпоративной стратегии компании Как широка диверсификация Какой вид диверсификации (проводится узко - только (родственная, в отраслях или широко или непрофильная, в большинстве отраслей) или оба вида) ┌───┐ ┌───┐ │ │ │ │ │ │ │ │ \─┘ └─/ \─┘ └─/ \ / \ / Подход к размещению \ \ / \ / / Усилие увязать инвестиций между ┌────────┘\ \ / \ / /└───────┐ диверсификацию с тем, сферами деятельности │ ┌───────────────────────┐ │ что определяет корпоративную (как компания └────────┐/ │Корпоративная стратегия│ \┌───────┘ индивидуальность (отличает инвестирует свои средства) / │ (план действий │ \ корпорацию от других) │ для управления │ Решения об отказе \ │ диверсифицированной │ / Усилия по созданию от убыточного или ┌────────┘\ │ компанией) │ /└───────┐ на корпоративном уровне непривлекательного │ └───────────────────────┘ │ конкурентных преимуществ бизнеса └────────┐/ / \ / \ \┌───────┘ через родственную / / \ / \ \ диверсификацию / \ / \ /─┐ ┌─\ /─┐ ┌─\ │ │ │ │ │ │ │ │ └───┘ └───┘ Действия по расширению Текущие действия хозяйственного портфеля по усилению конкурентных и созданию новых позиций позиций и прибыльности в привлекательных отраслях существующих сфер деятельности Рисунок 2.8.а Деловая стратегия Термином "бизнес-стратегия" обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Деловая

стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. На рис. 2.8 показаны элементы, определяющие деловую стратегию. Определение стратегии для узкопрофильной компании Основной конкурентный подход Меры, связанные с изменениями - низкие издержки/низкая цена в отрасли и другими факторами - дифференциация (какого рода?) внешней среды в целом - фокусирование на специфических рыночных нишах ┌───┐ ┌───┐ │ │ │ │ │ │ │ │ \─┘ └─/ \─┘ └─/ Производства -->│ \ / \ / и операции │ \ / \ / / Подход к вертикальной │ \ / \ / /└───────┐ интеграции (полная, Маркетинг, │ ┌────────────────────┐ │ частичная, нулевая) и другие продвижение, -->│ \ │ Деловая стратегия │ \┌───────┘ шаги по созданию конкурентной сбыт │Ключевые ┌────────┘\ │ (план действий │ \ позиции компании внутри отрасли │функциональные │ │для управления одним│ НИОКР/технология -->│стратегии └────────┐/ │ видом бизнеса) │ / │ / │ │ /└───────┐ Действия по сохранению Персонал/трудовые -->│ └────────────────────┘ │ конкурентных преимуществ отношения │ / \ \┌───────┘ │ / \ \ Финансы -->│ / \ /─┐ ┌─\ │ │ │ │ └───┘ Текущие мероприятия по усилению конкурентных позиций и улучшению показателей работы

Рисунок 2.8.б Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного-единственного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям: 1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах. 2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами. 3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов. 4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент. Ясно, что деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние факторы. Значительные изменения внешних условий требуют изменения и стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования. Конечно, некоторые внешние изменения требуют незначительных ответных мер или вовсе не требуют их, тогда как в других случаях необходимо существенно пересматривать стратегию. Иногда изменения внешних факторов сильно затрудняют разработку правильной стратегии, например, производители сигарет сталкиваются с серьезными трудностями из-за проводимой антиникотиновой компании. Деловая стратегия является сильной, если достигается ощутимое и стабильное конкурентное преимущество, и слабой, если приводит к ослаблению конкурентных позиций. Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключается в умении разрабатывать меры и подходы, способные обеспечить солидное конкурентное преимущество. Обладая таким преимуществом, компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех. Без такого преимущества компания рискует проиграть более сильным конкурентам и остаться на второстепенных позициях. Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани: 1) решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; 2) разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов; 3) нейтрализация конкурентных мер противников. Стратегия конкуренции, как правило, бывает одновременно атакующей и оборонительной некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурентов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Тремя основными конкурентными подходами являются: 1) стремление стать производителем с низкими издержками (тем самым стремиться получить конкурентное преимущество, основанное на издержках); 2) достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая ценность; 3) концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей. Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм в основных сферах деятельности означает, что компания работает в этой области особенно хорошо в сравнении с конкурентами. Это является своего рода проявлением ее конкурентоспособности. Профессионализм в основных сферах деятельности относится к научным разработкам, совершенству технологического процесса, производственным мощностям, продажам и распределению, обслуживанию покупателей и ко всему, что связано с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания. Это главное достоинство фирмы, которое является основой конкурентного преимущества, так как представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени.

В более широком смысле деловая стратегия должна быть ориентирована на объединение стратегических усилий в различных функциональных подразделениях корпорации (закупки, производство, НИОКР, финансы, кадры, продажи и маркетинг, а также распределение). Стратегические действия необходимы для каждой функциональной сферы деятельности, чтобы поддержать конкурентоспособность корпорации и общую деловую стратегию. Стратегическое единство и координация действий различных направлений усиливают деловую стратегию. Деловая стратегия также распространяется на планы по внедрению особых для корпорации стратегических замыслов (например, расширение производства, замена оборудования, увеличение расходов на НИОКР в наиболее перспективных областях или сокращение тягостного бремени выплаты дивидендов). Таким образом, сшивание стратегии происходит после примерки на ситуацию, в которой находится компания, и это одна из причин, почему каждая компания в отрасли имеет различные деловые стратегии. Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответствен за стратегию и результаты работы. Руководитель как ответственный за стратегию имеет, по крайней мере, две другие обязанности. Первая - контроль за пониманием своих стратегий в каждой функциональной сфере и их взаимным соответствием. Вторая - выполнение определенных стратегических действий, одобренных руководителями высшего звена (советом директоров и/или руководителями корпорации), и в случае необходимости информирование их о новых важных изменениях, отклонениях от плана, а также возможном пересмотре стратегии. В диверсифицированных корпорациях руководители хозяйственных подразделений могут нести дополнительную ответственность за контроль соответствия стратегии своего подразделения стратегии и целям корпорации в целом. Функциональная стратегия. Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Термин "функциональная стратегия" относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме того, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании. Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений. Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного подразделения, это открывает дверь для проведения в жизнь нескоординированных или конфликтных стратегий. Скоординированные и взаимодополняющие стратегии необходимы для успешной реализации деловой стратегии. Проще говоря, маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия и стратегия работы с персоналом должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели. Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения. Если нескоординированные функциональные стратегии передаются руководству для окончательного одобрения, то обязанность руководителя - определить несоответствия и устранить их. Операционная стратегия. Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую

важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка). Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством. Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные кампании). Несмотря на то что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получению прибыли и внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов. Нельзя принижать важность стратегических действий, принимаемых на том или ином управленческом уровне. Менеджеры среднего звена управления - составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи, и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании. Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуации в регионе и стоящим перед ним целям. Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии. Менеджеру по рекламе необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для проведения рекламных мероприятий, но в рамках заданного бюджета. Следующие два примера иллюстрируют, как операционная стратегия поддерживает стратегии более высокого уровня. Компания с деловой стратегией, ориентированной на низкие цены и большой объем производства для снижения издержек производства, предпринимает широкомасштабные усилия по повышению производительности труда на 10 процентов. Цели повышения производительности труда для функциональных подразделений сформулированы следующим образом: - менеджеру по набору персонала проводить стратегию, направленную на повышение качества тестирования кандидатов для выявления среди них наиболее мотивированных и квалифицированных; - менеджеру по информационным системам усовершенствовать систему информационного обмена между служащими предприятия с целью повышения продуктивности их работы; - менеджеру по персоналу при определении вознаграждения и премий учитывать интенсивность работы и конечные результаты деятельности каждого работника; - менеджеру по продажам разработать программу, обеспечивающую новую эффективную и быструю технологию продаж с более низкими издержками обращения. Дистрибьютор сантехнического оборудования считает быструю поставку и точное выполнение заказа краеугольным камнем в работе с клиентами. Для реализации этой стратегии управляющий складом должен: - развивать стратегию управления запасами, позволяющую 99 процентов заказов формировать без дополнительной закупки каких-либо компонентов; - обеспечить такую работу персонала склада, чтобы каждый заказ выполнялся в течение 24 часов. После построения стратегической пирамиды необходимо разработать "дерево" решений, т.к. при разработке стратегии и в условии ограниченности ресурсов возникает необходимость выбора оптимального пути развития компании. 2.4. Разработка "дерева" решений при выборе стратегии "Дерево" решений используют, когда нужно принять несколько решений в условиях неопределенности, когда каждое решение зависит от исхода предыдущего или исходов испытаний. Для построения дерева решений используются методы теории игр. Составляя "дерево" решений, нужно нарисовать "ствол" и "ветви", отображающие структуру проблемы. Располагаются "деревья" слева направо. "Ветви" обозначают возможные альтернативные решения, которые могут быть приняты, и возможные исходы, возникающие в результате этих решений. На схеме используются два вида "ветвей": первый - пунктирные линии, соединяющие квадраты возможных решений, второй - сплошные линии, соединяющие кружки возможных исходов.

Квадратные "узлы" обозначают места, где принимается решение, круглые "узлы" - появление исходов. Так как принимающий решение не может влиять на появление исходов, ему остается лишь вычислять вероятность их появления. Когда все решения и их исходы указаны на "дереве", просчитывается каждый из вариантов, и в конце проставляется его денежный доход. Все расходы, вызванные решением, проставляются на соответствующей "ветви". Пример. Для стратегического развития компании руководству необходимо вложить сумму равную 15 000 у. е. сроком на 1 год. Банк, с которым работает компания, может выдать кредит под 15 процентов годовых или инвестировать в проект со 100-процентным возвратом суммы, но под 9 процентов годовых. Из прошлого опыта банку известно, что 4 процента таких клиентов ссуду не возвращают. Что делать? Выдавать кредит или нет? Какова стратегическая политика банка? Перед вами пример задачи с одним решением, поэтому можно воспользоваться как таблицей доходов, так и "деревом". Рассмотрим оба варианта. Решение 1 (по таблице доходов). Максимизируем ожидаемый в конце года чистый доход, который представляет собой разность сумм, полученной в конце года и инвестированной в его начале. Таким образом, если кредит был выдан и возвращен, то чистый доход составит: Чистый доход = ((15 000 + 15% от 15 000) - 15 000) = 2250 у. е. Таблица 2.3 Чистый доход в конце года, у. е. Возможные исходы

Клиент кредит возвращает Клиент кредит не возвращает Ожидаемый чистый доход

Возможные решения выдавать кредит не выдавать кредит 2 250 1 350 - 15 000 1 350 1 560 1 350

Вероятность

0,96 0,04

Если банк решает выдать кредит, то максимальный ожидаемый чистый доход равен 1560 у. е. Решение 2 (по "дереву" решений). В данном случае также используем критерий максимизации ожидаемого в конце года чистого дохода. Далее расчет ведется аналогично расчетам по таблице доходов. Ожидаемый чистый доход в кружках A и B вычисляется следующим образом: В кружке A: E (выдавать кредит) = (17 250 x 0,96 + 0 x 0,04) - 15 000 = 16 500 - 15 000 = 1560 у. е. В кружке B: E (не выдавать кредит) = (16 350 x 1,0 - 15 000) = 1350 у. е. Поскольку ожидаемый чистый доход больше в кружке A, то принимается решение выдать кредит. "Дерево" решений для примера (1560) Заем уплачен 15% Давать заем ┌─┐ годовых ┌─┐ 17 250 ┌ - - - - ->- - - - ─┤A├─────────────────────────────────────┤ │ 1560 (-15 000) └┬┘ (0,96) └─┘ ┌─┐│ │ Не давать заем (0,04) ┌─┐ 0 │1├┤ └──────────────────────────────────────┤ │ └─┘│ └─┘ (-15 000) ┌─┐ (1) ┌─┐ 16 350 └ - - - - -Х- - - - ─┤B├─────────────────────────────────────┤ │ Не давать заем └─┘ Инвестирование └─┘ (1350) под 9% годовых Рис. 2.9 Расчет двухуровневого "дерева" решений

Пример. Рассмотрим ситуацию более сложную, чем в предыдущем примере, а именно: банк решает вопрос, проверять ли конкурентоспособность клиента перед тем, как выдавать кредит. Аудиторская фирма берет с банка 80 у. е. за каждую проверку. В результате этого перед банком встают две проблемы: первая - проводить или нет проверку, вторая - выдавать после этого заем или нет. Решая первую проблему, банк проверяет правильность выдаваемых аудиторской фирмой сведений. Для этого выбираются 1000 человек, которые были проверены и которым впоследствии выдавались ссуды. Какое решение должен принять банк? Решение: Этап 1. Построим "дерево", как показано ниже. Вероятности проставляются по данным этапа 2. Этап 2. Используя данные таблицы 2.4., вычислим вероятность каждого исхода: P (клиент ссуду вернет; фирма рекомендовала) = 7,35 : 750 = 0,98; P (клиент ссуду не вернет; фирма рекомендовала) = 15 : 750 = 0,02; P (клиент ссуду вернет; фирма не рекомендовала) = 225 : 250 = 0,9; P (клиент ссуду не вернет; фирма не рекомендовала) = 2 : 250 = 0,1. Таблица 2.4 Рекомендации аудиторской фирмы и возврат ссуды Рекомендации после проверки кредитоспособности Давать ссуду Не давать ссуду Всего

Фактический результат Клиент ссуду Клиент ссуду вернул не вернул 735 15 225 25 960 40

Всего 750 250 1000

Этап 3. На этом этапе слева направо проставим денежные исходы каждого из "узлов", используя конечные результаты, вычисленные ранее. Любые встречающиеся расходы вычитаем из ожидаемых доходов. Таким образом подсчитываем все "дерево", опираясь на ранее полученные результаты. После того, как пройдены квадраты решений, выбирается "ветвь", ведущая к наибольшему из возможных при данном решении ожидаемому доходу. Другая "ветвь" зачеркивается, а ожидаемый доход проставляется над квадратом решения. Сначала посмотрим на кружки исходов D и C, являющиеся следствием квадрата 2 (выдавать ли заем клиенту?). Доход, ожидаемый от исхода D: E (D) = 17 250 у. е. x 0,98 + 0 x 0,02 = 16 905 у. е. чистый ожидаемый доход: NE (D) = 16 905 - 15 000 = 1905 у. е. Доход, ожидаемый от исхода С: E (C) = 16 350 у. е. x 1,0 = 16 350 у. е. чистый ожидаемый доход: NE (C) = 16 350 - 15 000 = 1350 у. е. Предположим, что мы сейчас в квадрате 2. Максимальный ожидаемый здесь доход - 1905 у. е. в кружке B, поэтому принимаем решение выдать заем. Приняв решение, корректируем "дерево", проставив чистый ожидаемый доход 1905 у. е. над квадратом 2. "Ветвь" "не давать заем" зачеркивается, как это показано на рис. 2.10.

"Дерево" решений для банка с учетом аудиторской проверки Проведение Ссуда не выдается аудиторской Выдача займа ┌ - - - - - - - - проверки ┌─┐ рекомендована ┌─┐ -15 000 ┌ - - - - - - ─┤D├────────────────┤2├┤ │ -80 └┬┘ (0,25) └─┘ -15 000 │ └ - - - - - - - - │ │ Ссуда не выдается │ │ │ Ссуда не выдается ┌─┐ │ ┌ - - - - - - - - │1├┤ │ (0,25) ┌─┐ -15 000 └─┘│ └─────────────────┤3├┤ Выдача займа └─┘ -15 000 │ не рекомендована └ - - - - - - - - Ссуда не выдается │ Ссуда не выдается │ ┌ - - - - - - - - ┌─┐ -15 000 └ - - - - - - - - - - - - - - - - ┤4├┤ Отсутствие аудиторской проверки └─┘ -15 000 └ - - - - - - - - Ссуда не выдается

Возвращены при 15% ┌─┐ годовых (0,98) ┤B├────────────────────────── └┬┘ Не возвращены (0,02) └─────────────────────────── ┌─┐ Вложены при 9% годовых ┤C├────────────────────────── └─┘ Возвращены при 15% ┌─┐ годовых (0,9) ┤D├────────────────────────── └┬┘ Не возвращены (0,1) └─────────────────────────── ┌─┐ Вложены при 9% годовых ┤E├────────────────────────── └─┘ Возвращены при 15% ┌─┐ годовых (0,96) ┤F├────────────────────────── └┬┘ Не возвращены (0,04) └─────────────────────────── ┌─┐ Вложены при 9% годовых ┤G├────────────────────────── └─┘

17 250 0 16 350

17 250 0 16 350

17 250 0 16 350

Рис. 2.10 То же самое с кружками исходов D и E - результатами решения 3. Доход, ожидаемый от исхода D: E (D) = (17 250 у. е. x 0,9) + (0 x 0,1) = 15 525 у. е. Чистый ожидаемый доход: NE (D) = 15 525 - 15 000 = 525 у. е. Аналогично для исхода Е: E (E) = 16 350 у. е. x 1,0 = 16 350 у. е. Чистый ожидаемый доход: NE (E) = 16 350 - 15 000 = 1350 у. е. Если бы мы были в квадрате 3, то максимальный ожидаемый доход был бы равен 1350 у. е. и можно было бы принять решение не выдавать заем. Теперь скорректируем эту часть схемы: над квадратом 3 пишем чистый ожидаемый доход и принимаем решение выдать заем.

Наконец приступаем к расчету кружков исходов F и G, которые являются результатами решения 4. E (F) = 17 250 у. е. x 0,96 + 0 x 0,04 = 16 560 у. е. NE (F) = 16 560 - 15 000 = 1560 у. е. E (G) = 16 350 x 1,0 = 16 350 у. е. NE (G) = 16 350 - 15 000 = 1350 у. е. В квадрате 4 максимальный ожидаемый чистый доход составляет 1560 у. е., и поэтому принимаем решение выдать клиенту ссуду. Сумма 1560 у. е. надписывается над квадратом 4, а альтернативная "ветвь" перечеркивается. Теперь вернемся к "узлам" A и 1. Используя ожидаемые чистые доходы над квадратами 2 и 3, рассчитаем математическое ожидание для кружка A: E (A) = (1905 у. е. x 0,75) + (1350 у. е. x 0,25) = 1766 у. е. Так как аудиторская проверка стоит 80 у. е., ожидаемый чистый доход: NE (A) = 1766 - 80 = 1686 у. е. Теперь можно проставить значения первого решения квадрата 1. Должен ли банк воспользоваться аудиторской проверкой? В этом "узле" максимальное математическое ожидание - 1686 у. е., поэтому перечеркиваем альтернативную "ветвь". На рис. 2.11 стрелками показана последовательность решений, ведущая к максимальному чистому доходу: в квадрате 1 воспользуемся аудиторской проверкой. Если выдача займа рекомендуется фирмой, тогда в квадрате 2 - выдать ссуду, если не рекомендуется, то в квадрате 3 - не выдавать ссуду, а инвестировать эти деньги под стабильные 9 процентов годовых. "Дерево" окончательных решений для примера приведено на рис. 2.11.

Окончательное "дерево" решений для примера (1905) Возвращены при 15% Проведение Ссуда выдается ┌─┐ годовых (0,98) аудиторской (1686) Выдача займа (1905)┌ - - - - ->- - - - ┤B├────────────────────────── проверки ┌─┐ рекомендована ┌─┐ -15 000 └┬┘ Не возвращены (0,02) ┌ - - - - - - ─┤D├────────────────┤2├──┤ └─────────────────────────── -80 └┬┘ (0,75) └─┘ (1350) /│\ │ │ -15 000 ┌─┐ Вложены при 9% годовых │ └ - - - - -X- - - - ┤C├────────────────────────── │ │ Ссуда не выдается └─┘ │ (525) Возвращены при 15% (1686)│ │ Ссуда выдается ┌─┐ годовых (0,9) ┌─┐ │ (1350)┌ - - - - -X- - - - ┤D├────────────────────────── │1├┤ │ (0,75) ┌─┐ -15 000 └┬┘ Не возвращены (0,1) └─┘ └─────────────────┤3├──┤ └─────────────────────────── │ Выдача займа └─┘ (1350) не рекомендована │ -15 000 ┌─┐ Вложены при 9% годовых │ └ - - - - ->- - - - ┤E├────────────────────────── Ссуда не выдается └─┘ │ (1560) Возвращены при 15% Ссуда выдается ┌─┐ годовых (0,96) │ (1560)┌ - - - - ->- - - - ┤F├────────────────────────── ┌─┐ -15 000 └┬┘ Не возвращены (0,04) └ - - - - - - - -X- - - - - - - - ┤4├──┤ └─────────────────────────── Отсутствие аудиторской проверки └─┘ (1350) │ -15 000 ┌─┐ Вложены при 9% годовых └ - - - - -X- - - - ┤G├────────────────────────── Ссуда не выдается └─┘

17 250 0 16 350

17 250 0 16 350

17 250 0 16 350

Рис. 2.11 Пример. Фирма "Tranda plc", занимающаяся исследованием рынка, в процессе разработки стратегии по расширению деятельности пришла к выводу, что необходимо снабдить персональными компьютерами персонал, занимающийся сбором данных. Проблема состоит в том, покупать ли компьютеры или арендовать. Предсказать рост масштабов деятельности фирмы в ближайшие 4 года нельзя, но возможно разделить его на значительный, средний и незначительный. Вероятность значительного роста масштаба деятельности в первый год после установки компьютеров составляет 0,6; среднего и незначительного - 0,3 и 0,1 соответственно. В последующие 3 года рост может оцениваться как значительный и незначительный. Подсчитано, что если рост значительный в первый год, то вероятность того, что он останется таким же в последующие 3 года, равна 0,75. Средний рост первого года изменится на незначительный в последующие годы с вероятностью 0,5. А незначительный таким же и останется с вероятностью 0,9. Чистые наличные доходы, вызванные этими изменениями, приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Доходы наличности Рост Значительный Средний Незначительный

Доход наличности на конец года, у. е. 20 000 14 000 11 000

Стоимость компьютеров - 35 000 у. е. Условия аренды: первоначальный взнос - 15 000 у. е. плюс 25 процентов чистой наличной выручки на конец года. Компания рассчитывает получать 12 процентов годовой прибыли на вложенный капитал. "Дерево" решений для покупки или аренды Значительный (0,6) ┌─┐ Значительный (0,75) ┌───────────────────────────┤C├───────────────────────── │ └┬┘ Незначительный (0,25) │ └────────────────────────── Покупка ┌─┐│ Средний (0,3) ┌─┐ Значительный (0,5) ┌ - - - - ─┤A├┼───────────────────────────┤D├───────────────────────── └─┘│ └┬┘ Незначительный (0,5) │ │ └────────────────────────── │ ┌─┐ Значительный (0,1) │ └───────────────────────────┤E├───────────────────────── ┌─┐ Незначительный (0,1) └┬┘ Незначительный (0,9) │1├┤ └────────────────────────── └─┘ Значительный (0,6) ┌─┐ Значительный (0,75) │ ┌───────────────────────────┤F├───────────────────────── │ └┬┘ Незначительный (0,25) │ │ └────────────────────────── ┌─┐│ Средний (0,3) ┌─┐ Значительный (0,5) └ - - - - ─┤B├┼───────────────────────────┤G├───────────────────────── Аренда └─┘│ └┬┘ Незначительный (0,5) │ └────────────────────────── │ ┌─┐ Значительный (0,1) └───────────────────────────┤H├───────────────────────── Незначительный (0,1) └┬┘ Незначительный (0,9) └────────────────────────── Рис. 2.12

I J K L M N O P Q R S T

Для того чтобы решить, должна ли фирма покупать или арендовать компьютеры, воспользуемся "деревом" решений. Критерием принятия решения является максимизация ожидаемой чистой выручки с учетом 12-процентного приращения капитала в год. Решение: Этап 1. Составляем "дерево" для покупки/аренды компьютеров. Отметим, что обе половины "дерева" (покупка и аренда) не зависят от начальных затрат, а зависят только от сумм предполагаемого дохода, которые рассчитываются на конечном этапе. Этап 2. Подсчитаем суммы, получаемые за 1 - 4 годы работы. Значения доходов, проставленные в крайней правой части "дерева", - это доходы за 2 - 4 годы, соответствующие сегодняшнему уровню доходов с учетом годовой 12-процентной надбавки, которую предусматривает фирма. Если в конце года компания получает A у. е. и рассчитывает на 12 процентов годового прироста, то тогда сегодняшнее (текущее) значение A у. е. для 2 - 4 года работы будет равно в соответствии с правилами дисконтирования: A A A A = ----------- + ----------- + ----------- = A x 2,1445. 2 3 4 (1 + 0,12) (1 + 0,12) (1 + 0,12) Поэтому в "узле" I, где A (доход за год) должно быть равно 20 000 у. е., текущее значение дохода за 2 - 4 годы с учетом 12 процентов годовых: PV I = 20 000 у. е. x 2,1445 = 42 890 у. е. Аналогичная цифра для J: PV J = 11 000 у. е. x 2,1445 = 23 590 у. е. Чередуясь, эти два значения повторяются от K до T. Этап 3. Используя текущие значения доходов (present value), можно вычислить математическое ожидание исходов от C до H. В исходе C несмещенная величина ожидаемого текущего дохода за годы 2 - 4 равна: EPV C (годы 2 - 4) = (42 890 у. е. x 0,75) + (23 590 у. е. x 0.25) = 38 065 у. е. На первом году работы этой величине соответствует доход в 20 000 у. е., текущая величина этой суммы равна: 20 000 ------ = 17,857 у. е. 1,12 Следовательно, ожидаемая текущая стоимость "узла" C за 1 - 4 годы: EPV C (годы 1 - 4) = 38 065 + 17 857 = 55 922 у. е. Исход "узла" D, ожидаемая текущая стоимость доходов за 1 - 4 годы при 12 процентах годовых, составит: EPV D = ((42 890 x 0,5) + (23 590 x 0,5)) = 45 740 у. е. Исход "узла" E, ожидаемая текущая стоимость доходов за 1 - 4 годы: EPV E = ((42 890 x 0,1) + (23 590 x 0,9)) = 35 341 у. е. В результате симметрии ожидаемые текущие величины доходов в кружках F, G и H составляют 55 922 у. е., 45 740 у. е. и 35 341 у. е. соответственно. На этом расчеты по правой стороне "дерева" решений заканчиваются, и можно приступить к вычислению ожидаемых текущих доходов в "узлах" A и B. Для обоих "узлов" значения доходов одинаковые. EPV A = EPV В = 55 922 x 0,6 + 45 740 x 0,3 + 35 341 x 0,1 = 50 809 у. е. Чистый ожидаемый текущий доход по A (если компьютеры будут куплены) составит:

EPV A = ожидаемая текущая стоимость - стоимость покупки = 50 809 - 35 000 = 15 809 у. е. Для расчета низкой ожидаемой текущей стоимости по "узлу" B вычислим стоимость аренды - 15 000 у. е., которые выплачиваются сразу, плюс 25 процентов чистого годового дохода наличности. Ожидаемая текущая величина чистого дохода наличности составляет 50 809 у. е. Следовательно, ожидаемая текущая величина стоимости аренды равна: 15 000 у. е. + 25% от 50 809 у. е. = 15 000 + 12 702 = 27 702 у. е. Отсюда чистая ожидаемая текущая стоимость по исходу B (если компьютеры будут взяты в аренду) составит: 50 809 у. е. - 27 702 у. е. = 23 107 у. е. Теперь вернемся к рассмотрению квадрата 1. Максимизируя ожидаемую текущую величину чистых доходов, мы сравним значение исхода кружка A (15 809 у. е. при покупке) со значением в кружке B (23 107 у. е. при аренде). Из чего следует, что компания должна арендовать компьютеры. Окончательная схема для примера приведена на рис. 2.13. Окончательное "дерево" решений для примера

┌ │ │ ┌─┐ │1├┤ └─┘ │ │ └

Значительный (0,6) ┌─┐ Значительный (0,75) ┌──────────────────────┤C├─────────────────────── │ └┬┘ Незначительный (0,25) (15 809) └──────────────────────── Покупка ┌─┐│ Средний (0,3) ┌─┐ Значительный (0,5) - - - - ─┤A├┼──────────────────────┤D├─────────────────────── -35 000 └─┘│ └┬┘ Незначительный (0,5) │ └──────────────────────── │ ┌─┐ Значительный (0,1) └──────────────────────┤E├─────────────────────── Незначительный (0,1) └┬┘ Незначительный (0,9) └──────────────────────── Значительный (0,6) ┌─┐ Значительный (0,75) ┌──────────────────────┤F├─────────────────────── │ └┬┘ Незначительный (0,25) │ └──────────────────────── -27 702 ┌─┐│ Средний (0,3) ┌─┐ Значительный (0,5) - - - - ─┤B├┼──────────────────────┤G├─────────────────────── Аренда └─┘│ └┬┘ Незначительный (0,5) (23 107) └──────────────────────── │ ┌─┐ Значительный (0,1) └──────────────────────┤H├─────────────────────── Незначительный (0,1) └┬┘ Незначительный (0,9) └──────────────────────── Рис. 2.13

I 42 890 J 23 590 K 42 890 L 23 590 M 42 890 N 23 590 O 42 890 P 23 590 Q 42 890 R 23 590 S 42 890 T 23 590

Обратим внимание на то, что в расчетах по покупке компьютеров не была учтена их остаточная стоимость через 4 года, а это может коренным образом повлиять на вектор решения. "Дерево" и анализ чувствительности решений Решения, принимаемые при помощи "дерева", зависят от вероятностей исходов. Чувствительность решения определяется размером изменений вероятности. Выбирая решение, мы должны знать, насколько оно зависит от изменений вероятностей, и, следовательно, насколько можно полагаться на этот выбор. Пример. Компанией "Cacus Chemical Company" был разработан новый товар. Вполне вероятно, что для него существует рынок сбыта на ближайший год. Наличие в производственном процессе высокотемпературных реакций повышает его стоимость до 2,5 млн у. е. Для организации производственного процесса потребуется 1 год, однако существует лишь 55-процентная вероятность, что будет обеспечена должная технологическая безопасность процесса. В связи с этим перед компанией встал вопрос о разработке компьютерной контролирующей системы (ККС), которая будет обеспечивать безопасность высокотемпературных реакций. Исследования по ККС продолжатся год и будут стоить 1 млн у. е. Вероятность получения требуемой ККС 0,75. Разработку ККС можно начать либо немедленно, либо подождать год до выяснения технологической безопасности процесса. Если разработку начать немедленно, а производственный процесс окажется безопасным, ККС окажется бесполезной (убыток - 1 млн у. е.). С другой стороны, если отложить разработку ККС, а процесс производства не будет соответствовать стандартам, то выпуск нового товара отодвигается на год до окончания исследований. И наконец, если невозможно создать безопасный процесс и работа над ККС окажется безуспешной, то альтернативного пути выпуска товара не существует, и работы по этому проекту необходимо прекратить. В случае если продажа нового товара начинается в течение года, то прибыль составит 10 млн у. е., если не принимать в расчет амортизацию по производственному процессу или ККС. Если отложить выпуск товара на 1 год, прибыль упадет до 8,5 млн у. е. из-за возможного появления конкурентов на рынке. Для облегчения расчетов можно не учитывать расходы на создание ККС. 1. Составьте "дерево", охватывающее все возможные варианты развития событий. 2. Как бы вы посоветовали поступить руководству компании? 3. Как должна измениться вероятность успешной разработки производственного процесса (на сегодняшний день определенная в 0,55), чтобы вы изменили свои рекомендации в вопросе 2? Имеет ли решение этого вопроса некоторый запас прочности (чувствительность) при изменениях вероятности? Решение. 1. "Дерево" решений для этой задачи представлено на рис. 2.14. "Дерево" решений для примера

Разработка только процесса ┌─┐ Процесс безопасен ┌ - - - - - - - ─┤A├─────────────────────────────────────────────────────── -2,5 └┬┘ (0,55) Разработка ККС ┌─┐ ККС работает (0,75) │ │ ┌ - - - - - - - ┤D├─────────────────────── │ -1 └┬┘ ККС не работает (0,25) │ │ (0,45) ┌─┐│ └──────────────────────── ┌─┐ └───────────┤2├┤ │1├┤ Процесс └─┘ ┌─┐ Провал проекта └─┘ небезопасен └ - - - - - - - ┤E├─────────────────────── │ Без разработки └─┘ ККС │ -3,5 ┌─┐ Процесс безопасен └ - - - - - - - ─┤B├─────────────────────────────────────────────────────── Разработка └┬┘ (0,55) процесса и ККС │ │ (0,45) ┌─┐ ККС работает (0,75) └──────────┤C├─────────────────────────────────────────── Процесс └┬┘ ККС не работает (0,25) небезопасен └────────────────────────────────────────────

10 8,5 0 0

10

10 0

Рис. 2.14 2. Для того чтобы оформить "дерево", рассчитаем ожидаемый чистый доход по "узлам". Ожидаемый доход в кружке D: 8,5 x 0,75 + 0 x 0,25 = 6,375 млн у. е. Ожидаемый чистый доход: 6,375 млн у. е. - 1 млн у. е. = 5,375 млн у. е. В кружке E ожидаемый чистый доход равен 0. Следовательно, если в квадрате 2 мы решим разрабатывать ККС, то получим чистый доход 5,375 млн у. е. В "узле" исхода A ожидаемый чистый доход: (10 x 0,55 + 5,375 x 0.45) - 2,5 = 5,419 млн у. е. В узле B ожидаемый чистый доход: (10 x 0,55 + (10 x 0,75 + 0 x 0,25) x 0,45) - 3.5 = 5,375 млн у. е. Поэтому в "узле" 1 мы выбираем разработку только производственного процесса. Если через год окажется, что он небезопасен, то приступим к разработке ККС. Ожидаемый чистый доход составит 5,419 млн у. е. Окончательный вариант "дерева" для примера приведен на рис. 2.15. Окончательное "дерево" решений для примера Разработка (5,419) только процесса ┌─┐ Процесс безопасен (0,55) ┌ - - - - - - - ─┤A├─────────────────────────────────────────────────────── │ -2,5 └┬┘ (5,375) │ Разработка ККС ┌─┐ ККС работает (0,75) /│\ │ ┌ - - - ->- - - ┤D├─────────────────────── │ -1 └┬┘ ККС не работает (0,25) │ │ (0,45) ┌─┐│ └──────────────────────── ┌─┐ └───────────┤2├┤ (0) │1├┤ Процесс └─┘ ┌─┐ Провал проекта └─┘ небезопасен └ - - - -X- - - ┤E├─────────────────────── │ Без разработки └─┘ ККС │ (5,375) -3,5 ┌─┐ Процесс безопасен └ - - - -X- - - ─┤B├─────────────────────────────────────────────────────── Разработка └┬┘ (0,55) процесса и ККС │ (7,50) │ (0,45) ┌─┐ ККС работает (0,75) └──────────┤C├─────────────────────────────────────────── Процесс └┬┘ ККС не работает (0,25) небезопасен └────────────────────────────────────────────

Рис. 2.15

10 8,5 0 0

10

10 0

3. Чувствительность решения. Ожидаемые чистые доходы в "узлах" A и B почти одинаковы: 5,419 и 5,375 млн у. е. Выбор решения зависит от значения вероятностей. А анализ чувствительности позволяет нам вычислить разброс вероятностей, которые меняют наш выбор. В данном случае мы рассматриваем только вероятность безопасности производственного процесса, однако на математические ожидания повлияло бы также наличие и функционирование ККС. Полный анализ чувствительности включает рассмотрение обоих вопросов. Обозначим вероятность безопасности производственного процесса через p. На данный момент p = 0,55. Ожидаемый чистый доход в "узле" A равен: 10 x p + 5,375 x (1 - p) - 2,5 = 4,625 p + 2,875 (млн у. е.). Ожидаемый чистый доход в "узле" B равен: 10 x p + (10 x 0,75 + 0 x 0,25) (1 - p) - 3,5 = 2,5 p + 4,0 (млн у. е.). Уравнивание этих результатов дает: 4,625 p + 2,875 = 2,5 p + 4,0; 2,125 p = 1,125; p = 0,529. Следовательно, если вероятность безопасности производственного процесса равна 0,529, то оба альтернативных решения принесут одинаковый ожидаемый чистый доход. Если вероятность меньше 0,529, то решение начать разработку процесса и ККС незамедлительно принесет больший ожидаемый чистый доход, т.е. первоначальное решение будет заменено на альтернативное. Так как значение p = 0,529 очень близко к p = 0,55, выбор решения очень чувствителен к расчетам величины вероятности, и малейшая ошибка может привести к смене выбора, что доказывает важность анализа чувствительности в процессе принятия решений. 3. РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ Следующим этапом необходимо рассмотреть разновидности конкурентных стратегий на уровне стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Таким образом, мы обратимся к стратегии конкуренции на уровне отдельных подразделений. Для этого рассмотрим стратегии, предложенные Майклом Портером <*>. Существует несколько путей достижения оптимального функционирования: либо стать в отрасли производителем с самыми низким уровнем себестоимости, либо дифференцировать продукцию/услуги в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их. Компании могут выбирать, применять им эти стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность. -------------------------------<*> М. Портер "Стратегии конкуренции". - М.: Международные отношения, 1994. 3.1. Стратегия лидерства по издержкам Если предлагается продукт или услуга стандартного качества, но себестоимость значительно ниже средней по отрасли, то компания имеет возможность получить большую прибыль. Этот способ улучшения результатов деятельности требует того, чтобы продукция не считалась дешевой или худшего качества среди покупателей, потому что в такой ситуации пришлось бы снизить цену, чтобы реализовать продукцию, и по мере снижения цены преимущество в области себестоимости перестает приносить дополнительную прибыль. Существует много способов снижения себестоимости с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества, однако некоторые способы снижения себестоимости связаны с движением по кривой опыта, опережая рост конкуренции, увеличением масштабов производства для достижения максимальной экономии, которую можно получить от такого увеличения.

Экономия на масштабах производства Затраты на единицу продукции │ * x │ │ * │ │ * │ │ * │ │ * │ │ * y │ * │ * * └───────────────────────────────── Масштаб производства Рис. 3.1 Следует отметить, что более низкий уровень себестоимости достигается по мере увеличения накопленного объема производства, т.е. многократное изготовление одного и того же вида продукции приводит к нахождению более эффективного метода производства. Это не то же самое, что экономия на масштабах производства. На рис. 3.1 показана кривая экономии на масштабах производства в промышленности. Если объем производства на этой кривой соответствует точке x, то по себестоимости выпускаемой продукции компания уступает фирме, чье положение соответствует на графике точке y. Основная суть двух этих эффектов (кривой накопленного опыта и экономии на масштабах) состоит в том, что они подразумевают, что объем реализации является важной предпосылкой к достижению низкой себестоимости. Далее можно сделать вывод, что этот путь к достижению лучших результатов предполагает захват и удержание большей доли рынка. Вследствие этого, когда в борьбе участвует более одной фирмы, то конкуренция за обладание рынком может в значительной степени подорвать любое преимущество, основанное на низкой себестоимости, если цены снижаются фирмами, стремящимися к достижению определенных объемов реализации. Данный вывод теоретически подтверждается Парадоксом Бертрана, когда даже в рамках олигополистического рынка в условиях ценовой конкуренции возможно приближение к уровню цен, который сложился бы на совершенно конкурентном рынке. Однако данная ситуация характерна в случае, когда ни одна из фирм не обладает преимуществом по издержкам. Каким образом низкая себестоимость дает конкурентные преимущества, если продукция фирмы в основном такая же, как и у других поставщиков в этой отрасли? Низкая себестоимость может позволить фирме проводить при необходимости ценовую конкуренцию. Она также может являться источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли. Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе предоставляет конкурентные преимущества, а возможности этой низкой себестоимости улучшают конкурентоспособность. Производитель с низкой себестоимостью занимает более выгодную позицию, позволяющую ему выжить во время ценовой войны, а осведомленность об этом может удержать от ценовой конкуренции конкурентов, у которых издержки выше. Давление со стороны покупателей, направленное на снижение цен, скорее всего будет слабым, так как потребители вряд ли смогут получить более выгодные предложения от фирм, конкурирующих с лидерами в области себестоимости. В случае если поставщики поднимут цены, производитель с более низкой себестоимостью продукции не будет затронут настолько сильно, насколько конкуренты с более высокими затратами на производство. Позиция фирмы-производителя с низкими издержками может предотвратить вступление в отрасль конкурента, в особенности если этот соперник надеется конкурировать в области цен. Цена также может быть использована в качестве оружия для отражения угрозы со стороны товаров-заменителей. Существует несколько рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам: 1. Чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей. В частности, во многих отраслях требования

потребителей стали более современными и индивидуализированными. Производитель с низкими издержками, который занимается производством стандартного, небрендового продукта, может в один прекрасный день обнаружить, что круг потребителей его продукта сокращен конкурентами, которые подстраивают и совершенствуют свою продукцию в соответствии с требованиями времени. 2. Если отрасль действительно является отраслью по производству товаров широкого потребления, то риск от стратегии низких издержек значительно выше. Это происходит по той причине, что здесь может быть только один лидер по издержкам, и если фирмы ведут исключительно ценовую конкуренцию, то второе или третье место по издержкам подразумевает лишь незначительные преимущества. 3. Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы. Конкуренты могут приобрести завод с наиболее эффективным масштабом производства, и по мере перехода отрасли в стадию зрелости эффект кривой опыта будет сведен на нет, так как большинство фирм уже получило в свое распоряжение все преимущества накопленного опыта. Но, вероятно, наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельных или средних затрат, существующих в данной отрасли (первая и вторая цена Рамсея), потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты. 3.2. Стратегия дифференциации Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других компаний. Предложение для продажи самых ненадежных и конструктивно несовершенных для отрасли автомобилей не приведет к хорошему положению и преуспеванию на рынке. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену и если издержки контролируются компанией, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности. Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и, соответственно, назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если поставщики поднимут цены, "преданные" покупатели с малой чувствительностью к цене скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара. Более того, приверженность покупателей марке и бренду играет роль своего рода барьера для выхода на данный рынок новых производителей и замены данного продукта другими подобными товарами. Термин "дифференциация" широко используется как в области стратегического управления, так и в области маркетинга. Однако он может быть использован в более узком смысле при определении позиции фирмы в отрасли. В большинстве отраслей компании не предлагают совершенно одинаковые с конкурентами товары. Например, они могут отличаться по стилю, по используемой дистрибьюторской сети, по уровню послепродажного обслуживания. Если подобные отличия ведут к тому, что компания может назначать более высокую цену, чем существующая в отрасли средняя цена, то можно считать, что фирма дифференцируется, если использовать терминологию М. Портера. Однако в большинстве случаев подобные отличия только дают нам представление о положении в отрасли определенной фирмы. Так как существует немного отраслей, производящих товар в "чистом виде", то большинство фирм в большинстве отраслей неизбежно вынуждены предлагать что-либо, слегка отличающееся от других, чтобы оставаться в этой игре. Такие фирмы, следовательно, не будут дифференциаторами, если они не смогут устанавливать более высокую цену. Этот вопрос вновь поднимается ниже. 3.3. Стратегия фокусирования Стратегия фокусирования (фокусировки) подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требовании сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредоточиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента,

который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям данного сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей за счет своей возможности устранить "излишества", которые не ценятся на данном сегменте. Широкую дифференциацию и сфокусированную дифференциацию часто путают. Разница между ними состоит в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах (например, IBM в области производства компьютеров), в то время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше. Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Или же кто-то еще вступит в этот сегмент, превзойдет вас в фокусировке и переманит ваших покупателей, или по различным причинам (например, изменятся вкусы, произойдут демографические изменения) сегмент сократится. Однако существует определенная привлекательность в идее сосредоточения сил на узком целевом сегменте и возможности приспосабливать свой товар к нуждам потребителей. Если правильно это понять, то можно создать конкурентоспособное предприятие. Для иллюстрации данной стратегии рассмотрим пример <*>. -------------------------------<*> The Guardian, 16 августа 1989. Пример. Компании, схожие с Apollo, не работают на рынках, отличающихся и массовыми стандартизированными товарами, и сильной ценовой конкуренцией. Apollo производит ВО систем еженедельно, которые входят в 5 модификаций компьютеров, каждая из которых имеет 200 различий. Их стоимость составляет 26 000 фунт. стерл. Фирма предлагает свои высокоспециализированные товары на целевых, сегментированных рынках с помощью команды искушенных продавцов. Вместо ежедневных целенаправленных действий по руководству и жесткого контроля за выполнением отдельных операций Apollo культивирует у работников чувство ответственности за выполняемую работу. Компания также объединяет рабочих, создавая возможность горизонтального и вертикального перемещения, спонсируя получение высшего образования, предлагая всем одинаковые отпуска (25 дней), обеспечивая медицинское обслуживание и возможность заниматься спортом, а также оплачивая личные медицинские страховки. Фирма сократила структуру управления, и персонал по сборке перемещается вдоль линии с компьютером, который они собирают. Бракованные товары возвращаются обратно к тому, кто их произвел. Все это укрепляет дисциплину. "Мы все квалифицированные менеджеры". Если была обнаружена возможность получения прибыли от реализации какого-то товара по более высокой цене определенным потребителям, то можете быть уверены в том, что другие тоже смогли разглядеть этот манящий свет. Прежде чем компания осознает это, не чувствительные к ценам денежные потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самым конец возможности данной компании устанавливать более высокую цену. Помимо ценового давления существует и другая проблема, связанная с уровнем издержек. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства. Это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции, если вы не сократили накладные расходы, которые должны соответствовать более низкому объему выпуска продукции, что определяется более узкой потребительской базой. Таким образом, можно закончить свою деятельность, испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек. Портер считает, что компания, которая не сделала выбор между стратегиями - быть ли ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, - рискует застрять на полпути. Такие компании пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма - лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией будут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если и все остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренция становится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными.

Следование той или иной общей стратегии требует того, чтобы у компании были определенные ограничения (барьеры), которые затрудняли бы имитацию (копирование) ее стратегии. Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, то фирме обычно необходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления. 3.4. Позиционирование компании Рассмотрим три основных вопроса: 1. Структуру отрасли, в которой действует компания. 2. Предпочтения покупателей. 3. Общие стратегии. В структуре отрасли можно выделить три сегмента: Сегмент 1. Потребители, предпочитающие стандартную продукцию и очень чувствительные к изменениям цен. Сегмент 2. Потребители, которые хотят получить "необычный" товар в отличие от потребителей сегмента. Так, они менее чувствительны к изменениям цен и в состоянии заплатить больше той компании, которая производит необходимый товар. Сегмент 3. Эта группа потребителей готова заплатить за уникальность, новизну и эксклюзивность. Цена для них не является решающим фактором при совершении покупки. Наиболее благоприятной ситуацией для компании будет та, при которой реализуется большинство из перечисленных ниже условий: 1. У компании есть приверженные к ней покупатели, готовые купить ее продукцию. 2. Поставщики не собираются ни сокращать объем поставок, ни повышать цены. 3. Другим компаниям, действующим в той же или других отраслях, трудно переманить ее покупателей. 4. Издержки у рассматриваемой компании ниже, чему аналогичных фирм в данной отрасли. При неблагоприятной ситуации компания оказывается незащищенной от угроз со стороны поставщиков, потребителей и конкурентов. Рассмотрим несколько случаев. Пример. Компания А находится в неблагоприятной ситуации на рынке и обслуживает сегмент покупателей, реагирующий на цены. Как эта компания может исправить свое положение? Вполне возможно, что общий анализ данной отрасли показывает отсутствие перспектив роста (вследствие, скажем, присутствия сильных покупателей, падения спроса, угрозы со стороны товаров-субститутов и т.д.). В этом случае компании скорее всего будет лучше прекратить свою деятельность в данной отрасли. Если допустить, что рассматриваемая отрасль характеризуется сильной структурой, то перед компанией открываются два пути. 1. Улучшение ситуации путем резкого снижения издержек. Это позволит компании выдержать возможный рост цен поставщиков и постоянную тенденцию к снижению потребительских цен. Одна из проблем, возникающих перед фирмами, придерживающимися данной стратегии, состоит в том, что позиция производителя с низкими издержками тесно связана с долей рынка (из-за эффекта масштаба производства или кривой опыта), но работа на данном сегменте, в свою очередь, приводит к необходимости дальнейшего снижения цен для поддержания объема продаж. И если компания проигрывает в борьбе за долю рынка, то ей приходится уходить с него. Таким образом, здесь применима стратегия лидерства по издержкам Портера. 2. Попытка сформировать подгруппы покупателей. Это можно было бы применить в случае наличия на рынке отдельной группы покупателей, требования которых в чем-то специфичны (отличны от общих). Эти отличия довольно разнообразны и могут возникнуть в результате либо географического положения, либо наличия доступа к каналам распределения и т.д. Использование этих целевых подгрупп не принесет компании каких-либо ценовых выгод (т.е. это нельзя назвать в чистом виде стратегией дифференциации по Портеру), но тем не менее позволит направить затраты на удовлетворение определенных потребностей потребителей. Это позволит в конечном итоге сохранить часть покупателей. Здесь прослеживается аналогия со стратегией фокусирования на издержках Портера. Пример. Компания В пытается осуществить дифференциацию, приспосабливая товары к требованиям определенных групп потребителей. Ценовые преимущества существуют, но они невелики. Из этого следует, что компании, ориентированные на эту группу потребителей, вынуждены основное внимание уделять эффективности. Для покрытия накладных расходов необходим большой объем реализации. В свою очередь, это может повлечь необходимость

обслуживать множество отдельных подгрупп потребителей, что ограничит возможность компании сфокусироваться на нуждах каждой группы. Компании, обслуживающие настолько большие сегменты рынка, должны предлагать потребителям разнообразную продукцию и/или услуги. Но эта ситуация отличается от описанной Портером стратегии дифференциации продукции, так как ценовые преимущества незначительны. Возможно ли для таких компаний проведение стратегии лидерства по издержкам? Возможно, что да, но этот путь сопряжен с риском, поскольку лидер по издержкам может быть только один. Неужели такие компании вынуждены всегда оставаться "середняками"? Скорее всего нет, поскольку существует много способов повышения эффективности помимо снижения издержек. Риски, связанные с высокими издержками, для этой группы компаний невелики, поскольку покупатели в состоянии уплатить запрашиваемую цену, и, соответственно, необходимость ценовой конкуренции здесь отсутствует. Таким образом, для таких компаний основой их стратегии является дифференциация продукции, позволяющая им удерживать или увеличивать объем продаж, но не ценовые преимущества. Компании должны поддерживать те характеристики продукта, которые привлекли к нему покупателей. Инновационные процессы и улучшение качества продукции должны стоять на первом месте. 3.5. Организационные вопросы использования различных стратегий Существуют определенные трудности в разработке общих стратегических концепций, есть серьезные аргументы в поддержку той точки зрения, что необходимо одновременно ориентироваться на лидерство по издержкам и дифференциацию, что достаточно сложно. Достижение лидерства по издержкам Допустим, что компания внедряет стратегию лидерства по издержкам. Какой тип организации способен привести к максимальному снижению издержек на единицу продукции? В частности, какие требуются опыт и ресурсы, какие необходимы структура и система организации, какая культура организации в большей степени соответствует стратегии? И что наиболее важно: каковы доминирующие ценности компании? Рассмотрим в деталях требования стратегии лидерства по издержкам, используя следующие понятия (категории): - навыки и ресурсы; - структура и системы; - культура, стиль и ценности. Снижение затрат предполагает наличие знаний и опыта в контролировании источников затрат. Сырье, электроэнергия, комплектующие, затраты на заработную плату, закупка оборудования или затраты на хранение - любые из перечисленных затрат могут являться крупнейшей составляющей себестоимости. Все они должны четко идентифицироваться и жестко контролироваться. Если для производственного процесса необходимо использовать дорогостоящее оборудование, то, возможно, необходимым условием будет наличие определенных навыков в планировании с целью максимизации эффективности его эксплуатации. Если же наибольшая составляющая затрат - это издержки на заработную плату (например, в трудоемком процессе сборки изделий), то необходимо обладать знаниями, как правильно обучать персонал, разрабатывать схемы вознаграждения по результатам труда, контролировать, планировать трудовой процесс. Для минимизации затрат на приобретаемые материалы необходим контроль за закупками. К необходимым ресурсам можно отнести капитал (для крупных предприятий необходимым может быть достижение экономии на масштабах производства), наличие дешевой рабочей силы, свободный доступ к сырьевым материалам и эффективная сбытовая система. Но важнее всего для достижения лидерства по издержкам - наличие знаний и опыта у руководства по управлению издержками во всей организации, а не только непосредственно в процессе производства продукции. Более того, если мы проанализируем работу фирмы по всей цепочке ценностей, то увидим, что если правильно управлять связями между разными видами деятельности по созданию ценностей, то это может значительно снизить издержки (к примеру, инвестирование в обучающие программы для персонала поможет снизить потери от брака и переделок). Здесь необходимо заметить, что хотя для достижения лидерства по издержкам требуются значительные усилия, чтобы повысить эффективность работы компании, нельзя забывать о качестве продукции или услуг. Лидер по издержкам должен предлагать качество, эквивалентное среднему уровню в данной отрасли, тогда превосходство по издержкам должно приводить к высокой прибыльности. Таким образом, такой лидер должен функционировать как минимум так же, как средние участники в данной области бизнеса. Практически везде средний уровень качества

последовательно повышается в основном за счет краткосрочных конкурентных рывков отдельных фирм, которые быстро наверстываются всеми остальными компаниями. Таким образом, лидер по издержкам должен постоянно соответствовать этим все возрастающим стандартам. Проблема заключается в том, что многие фирмы, концентрируясь на издержках, игнорируют вопросы качества и инноваций. К сожалению, во многих фирмах, занимающихся массовым выпуском продукции, господствует атмосфера конфликта, зажатости и страха, а не соревнования, открытости и доверия. Частично причина кроется в слишком большой психологической дистанции между руководством (стратегическим уровнем) и более низкими уровнями, что приводит к взаимному непониманию. Приводит к антагонизму внутри коллектива, недоверию также горизонтальная специализация, способствующая дроблению на многочисленные департаменты, подразделения, которые имеют различные цели, задачи и создают свою собственную субкультуру. Возможно, наиболее значимой отличительной чертой подобной структуры является изобилие рутинной, повторяющейся работы в производственном процессе. Такая работа редко бывает интересной и поручается специалистам среднего уровня. А для достижения лидерства по издержкам необходимо постоянно повышать производительность труда. Здесь начинают работать многие из систем, описанных выше: контроль за рабочими, нормирование, система персональной ответственности, дисциплинарная ответственность и т.д. Стиль управления может иметь тенденцию изменения в сторону авторитарного, оставаясь, несомненно, автократичным. Ценностями для фирмы становятся контроль, проверка и производительность. Секретность, наблюдение за сотрудниками, фиксирование ошибок общепризнанные нормы поведения. Чтобы не сгущать окончательно краски, следует заметить, что некоторые фирмы смогли избежать самых негативных проявлений массового производства. Удачное руководство привело к созданию ценностных ориентиров, позволивших повысить эффективность и качество, не прибегая к карательным мерам. Рассмотрим пример <*>. -------------------------------<*> Джеймс Чпаски и Тэд Леоиис "Голубое чудо". The Economist. 22 июля 1989. Пример. Компания International Business Machines (более известная как IBM) похожа скорее на религиозное общество, чем на коммерческую фирму. Ко всему прочему компания является жестоким конкурентом в мире производства компьютеров. Сотрудники наслаждаются пожизненным наймом с системой продвижения по службе и более высокими, чем средние по рынку, зарплатами. В ответ они с гордостью, почти фанатично, делают все в своеобразном стиле компании. Странно, однако, что создание и развитие персональных компьютеров лежит вне культуры компании. Предыдущие попытки производить настольные компьютеры оканчивались неудачей, в то время как конкуренты достигали определенных успехов. Руководство компании решилось на пересмотр традиционного подхода к разработке продукции. В августе WBO - группе энтузиастов из Флориды - разрешили выполнить заказ для IBM. Они его выполнили через год, и фирма стала лидером в данной области. Джеймс Чпаски и Тэд Леонис делают свои выводы из интервью с сотрудниками фирмы, большинство из которых покинуло компанию разочарованными, хотя компания пыталась вернуть их в свою бюрократическую структуру. И понятно почему. Бегство сотрудников (команды) от традиций IBM было драматично. Впервые новая продукция была разработана не в самой компании. Поставщики комплектующих стали отбираться по наилучшим предложениям, а готовая продукция распространяться не через дилерскую сеть IBM, а через магазины Sears, Roebuck, Computeriand. В результате фирма потеряла лояльных служащих, но получила значительную прибыль. В этом состоит жестокий урок. Таким образом, необходимо признать, что массовое производство ведет к лидерству по издержкам. Некоторые отрасли преуспели в замене человеческого труда машинным в процессе производства (например, нефтепереработка). Это, в свою очередь, делает не нужным контроль за производительностью труда, так как она задается при наладке и программировании оборудования. Результатом этого процесса является то, что многие аналитики, связанные с системами стандартизации и контроля, сейчас вообще не нужны, так же как стиль и культура организации, ориентированные на контроль и власть. Автоматизация производства делает возможным изменение структуры компании, ее систем и организационной культуры в сторону большей свободы, неформальности и т.д. Достижение дифференциации

Теперь обратим внимание на фирму, стремящуюся к достижению высокой нормы прибыли посредством стратегии дифференциации. Пример. Рассматривая пример управленческого консультирования, мы анализируем воздействие другой стратегии, использующей те же организационные элементы, что и стратегия лидера по издержкам: навыки и ресурсы, структура и системы; культура, стиль и ценности. Определенно для компании требуется высокая степень компетентности в разнообразных областях управления и организации. Фирма может предлагать широкий выбор консалтинговых услуг или сконцентрироваться на одной или двух специальных областях (например, управление процессом производства или информационными системами). Широта выбора предлагаемых услуг влияет на требования к уровню квалификации сотрудников фирмы. Большой набор услуг может быть реализован как за счет компетентных грамотных консультантов, работающих индивидуально, которые могут адаптировать свои знания к различным областям консалтинга (подход "мастер"), так и за счет специалистов, собранных вместе в команду для решения поставленной задачи (командный подход). Последний подход требует выполнения фирмой значительного объема работ для того, чтобы оправдать привлечение большого количества специалистов (если только не использован более гибкий подход, например, передача по субконтракту части работы независимым консультантам). Как для подхода "мастер", так и для командного подхода требуется высококвалифицированный, опытный и, следовательно, высокооплачиваемый персонал. Люди ключевой ресурс в данной организации. Они должны быть мотивированы и уметь хорошо работать в команде, которая способна действовать независимо от влияния со стороны. Фирма должна уметь убедить клиентов, что она может выполнить заказ лучше, чем конкуренты, не только для того, чтобы получить его, но и для оправдания более высоких цен. Таким образом, глубокое понимание бизнеса клиента и его проблем очень существенно, а способность донести до клиента то, как фирма может решить эти проблемы, является фактором успеха консалтинга. Если фирма собирается удовлетворять изменяющимся потребностям клиента, то гибкость превращается в жизненно необходимый фактор. Децентрализация принятия решений является важным моментом, позволяющим экспертам, близким к проблемам клиента, свободно принимать решения. Эти две черты приводят к структуре, отличной от устойчивой бюрократии, обнаруженной в производственных фирмах, придерживающихся стратегии лидерства по издержкам. Возможности для стандартизации работы вряд ли могут быть использованы, так как проблемы каждого клиента во многом уникальны. Четкое распределение обязанностей (иерархия) с описанием работ также вряд ли является актуальным, когда необходима гибкость. Кроме того, в организации, где подчас автономно работают высококвалифицированные, независимо мыслящие индивидуальности лидеры, вряд ли удастся найти строгую управленческую иерархию с принятием решения "сверху донизу". Достаточно сложно нарисовать организационную структуру фирмы данного типа из-за того, что каждый сотрудник может работать в составе нескольких команд, а также из-за отсутствия четкого разграничения функций персонала и ограниченной управленческой структуры. Если необходима командная работа для выполнения заказа клиента, это предполагает лимит на размер команд. Проектные команды координируют свои действия с помощью непосредственного общения, а это достаточно сложно, если команды большие. Таким образом, если фирма нанимает в целом сотню консультантов, то для получения результатов они должны быть разбиты на множество более мелких команд. Рис. 3.2 использует пять элементов организации, представленной выше, чтобы изобразить консалтинговую фирму. Часть а отображает широкое разделение по отделам (департаментам) в компании. При этом здесь нет техноструктуры, т.е. отсутствуют специалисты, занятые стандартизацией работы, навыков или конечной продукции фирмы. Есть достаточно большой штат вспомогательного персонала (например, секретари и т.д.). Средний управленческий слой достаточно узок, и менеджеры стратегического уровня непосредственно вовлекаются в консалтинговые проекты. Часть б отображает пересекающиеся по отделам команды, которые формируются (и переформировываются) для участия в реализации различных заказов, поступающих в компанию. Что касается руководителей, то часть из них специализируется на маркетинге, а часть - на управлении персоналом.

Дифференциация на консалтинговой фирме: а) широкое разделение по отделам (департаментам); б) проекты, пересекающиеся по отделам (департаментам) ┌────────┬────────────┬────┬────────┬───────────┐┌────┐ Вспомогательный │ │ │ │ │ ││ │ персонал │ │ │ │ │ ││ └──────┐ │ │ │ │ │ ││ │ ┌────┘ │ │ │ │ ││ │ │ │ │ │ │ ││ │ │ │ │ │ │ │└───────────┘ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌─────┘ ┌───┘ │ └─────┐ └──────┐ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │Информационные│ Финансы│Стратегический│Исследование│ │ │ системы │ │ анализ │ рынка │ │ │ │ │ │ │ └───────┴──────────────┴────────┴──────────────┴────────────┘ а

Право и налоги

┌───────────────────────┬┬────────────────────┐ │ Штат ││ ┌──────────┐ │ └─┬────┬────────────┬───┘│ │ │ │ ┌───┘ │ │ │ ┌─┤ ├─┐ │┌────┐ Вспомогательный ┌┴─────┐ │ ┌─┴───┐│ │ │ │ │ ││ │ персонал Право │******└──┴──────────┘*****││ │ └──────────┘ │ ││ │ и налоги │**************************││ │ │ ││ └──────┐ │******┌──┬──────────┐*****││ │ │ ││ │ └┬─────┘ │ └─┬───┘│ └──────┬───────┘ ││ │ ┌────┘ │ │ │ │ ││ │ │ │ │ │ │ │└───────────┘ │ ┌─────┘ ┌─┴────┴────────┐└────┐ └──────┐ │ │Информационные┌─┤***************│ │Исследование│ │ │ системы │ └──────┬────────┘ │ рынка │ │ │ │ │Стратегический│ │ │ │ ┌────────┐ │ Финансы│ анализ┌───┴──────┐ │ │ │ │********└───┴────────┴──────────┘**********│ │ │ │ │*******************************************│ │ │ │ │********┌───┬────────┬───────────┐*********│ │ │ │ └────────┘ │ │ └──┬──────┘ │ └───────┴──────────────┴────────┴──────────────┴────────────┘ б

Рис 3.2 Как описать этот тип организационной культуры? Меритократичная и партисипативная, с одной стороны, обладающая способностью квалифицированно решать проблемы и владеющая искусством продаж, характеризующаяся современным интерьером служебных помещений, непротокольной формой одежды, гибким графиком работы (свобода в выборе рабочего времени), которая высоко ценит достижения и материальную отдачу. С другой стороны, строго придерживающаяся собственной политики и достаточно безжалостная при избавлении от исполнителей, уровень квалификации которых ниже среднего, когда "если ты не двигаешься вверх, ты двигаешься вон". От дифференциации к лидерству по издержкам Организация фирм, занимающихся массовым производством компонентов, будет сильно отличаться от организации небольшой фирмы, предоставляющей услуги по решению комплексных проблем. Но все-таки может ли фирма по управленческому консультированию ориентироваться на стратегию лидерства по издержкам? Рассмотрим ряд вероятных случаев. Пример. Наша рядовая консалтинговая фирма обнаружила, что приобрела репутацию фирмы, консультирующей по проблемам организации кружков качества (КК). Через некоторое

время успешная реализация ряда проектов привела к новым контактам благодаря рекомендациям бывших клиентов. Приходится нанимать больше персонала, чтобы справиться с растущим спросом, в то же время сотрудники, уже имеющие опыт, оттачивают свое мастерство. Неизменно оказывается, что бизнес фирмы сосредотачивается вокруг КК и относящейся к ним работы. В компании выработаны процедуры для аналитической работы и деятельности по подготовке персонала. Теперь уже разработана необходимая документация - материалы, опросные листы, слайды для презентации, и есть персонал для поддержки консультантов по проблемам кружков качества. Стандартизация услуг при возможности нанимать менее дорогой персонал позволила фирме иметь значительное преимущество по затратам над своими конкурентами. Притом что качество услуг одинаково и цены сравнимы, более низкая себестоимость работ приводит к большей прибыли. Но есть и другие последствия этой стратегии. Фирма теперь стала менее гибкой по сравнению с тем, какой она была; вновь набранный персонал не может быть использован для консультирования по проблемам, отличным от проблем, рассматриваемых в кружках качества. Структура изменилась: в ней уже не доминируют высококвалифицированные специалисты. Теперь это смесь обычных консультантов, специалистов по кружкам качества, администрации и большого количества обслуживающего персонала (для обслуживания систем, организации семинаров по подготовке персонала, для подготовки документов и т.д.). Организация переживает переход от гибкой структуры к более бюрократичной. Это обусловлено стабильностью, обеспеченной ростом заказов на услуги кружков качества. От лидерства по издержкам к дифференциации Какие перемены ждут фирму, которая меняет стратегию лидерства по издержкам на стратегию дифференциации? Пример. Рассмотрим ситуацию с фирмой - производителем химических товаров. Несмотря на предпринятые попытки снизить себестоимость, она никак не может достичь показателей лидирующего производителя в данной области. Фирма понимает, что для достижения уровня себестоимости лидера необходимо осуществить ряд мероприятий, требующих затрат, и вряд ли она сможет их финансировать, так как из-за достаточно высокой себестоимости своей продукции и низких цен на химические товары она не получает прибыль, обеспечивающую необходимый капитал. Допустим, фирма не является лидером по издержкам, но она пыталась выработать стратегию, нацеленную на эффективность. Все усилия были сконцентрированы на управлении издержками, а не на дифференциации товаров/услуг для потребителя, дабы оправдать повышение цен. Компанию вряд ли ожидает блестящее будущее, если она не поменяет стратегию. Смена высшего руководства привела к новому подходу. Теперь остающаяся прибыль используется не для повышения производственной эффективности, а идет на покупку мелких специализированных химических компаний. Через некоторое время была создана группа связанных химических компаний, и в результате основное химическое производство было потеснено. Теперь продукция фирмы является совокупностью химических товаров высокой потребительской ценности, и организация постепенно адаптируется к переменам и отражает их в стратегии. Центральный офис уменьшен до небольшого количества специалистов, занимающихся больше управлением процессов приобретения компаний, чем химическим производством. Каждой приобретаемой компании оставляют довольно большую свободу действий, ориентируясь на децентрализацию. Если "специально не выяснять", то и не поймете, что они теперь часть другой компании. Средства, зарабатываемые дочерними компаниями, направляются на исследования и развитие (на уровне самих же дочерних компаний) и на будущие приобретения. Фирма была трансформирована из большой централизованной структуры в децентрализованную, свободно связанную структуру, практически в виде холдинга. Лидерство по издержкам и дифференциация одновременно До сих пор рассматривались фирмы, преследующие либо стратегию лидерства по издержкам, либо стратегию дифференциации, или фирмы, меняющие одну стратегию на другую. Реально ли следовать двум стратегиям одновременно? Пример. Возьмем, например, историю с компанией Toyota. В течение многих лет с начала 60х годов она придерживалась стратегии, в основном сводящейся к снижению себестоимости, благодаря чему фирма смогла захватить значительную долю мирового рынка. Отметим, однако, что на этом пути она должна была постоянно улучшать технические характеристики и дизайн своих автомобилей, чтобы соответствовать постоянно усложняющимся запросам потребителей; в

противном случае ей пришлось бы предлагать свои машины по более низкой цене. Тогда как в прошлом Toyota и другие японские автомобилестроители в основном следовали европейским инновациям в области технологий и стиля, теперь они сами диктуют моду во многих сферах. Анализ тем не менее показал, что ориентация на эффективность требует особого типа организационной структуры и культуры, очень отличного от того, который подходил бы для инноваций. Могут ли эти две контрастирующие организационные формы сосуществовать? Некоторые фирмы пытались использовать стратегию эффективности производства и стратегию дифференциации внутри одной организационной структуры. Однако это может привести к проблемам, конфликтам и компромиссам, когда две стратегии выдвигают противоположные императивы: порядок против гибкости; чутье и созидательность против рутины; автократичное управление против управления, основанного на участии; контроль против доверия и т.д. Поиск компромисса между этими двумя стратегиями в попытке удовлетворить столь отличные друг от друга требования может привести к потере преимущества обеих (и лидерства по издержкам, и дифференциации). По Портеру, это позиция фирм, "застревающих на полпути". Другие фирмы удовлетворяют эти различающиеся требования физическим разделением организации на подразделения, ответственные за привнесение компонента дифференциации и компонента эффективности. Например, фирма потребительских товаров может расположить службы маркетинга и продвижения новых продуктов отдельно от производственных цехов. Хотя это может привести к взаимосвязи между, скажем, отделом внедрения новых продуктов и конструкторским отделом, но, по крайней мере, это позволит управлять данными функциями надлежащим образом. Два типа дифференциации Прежде чем завершить исследование организационных вопросов использования общих стратегий, было бы полезно ознакомиться с развитием концепции общих стратегий, предлагаемой Денни Миллером. Он выделяет два типа стратегии дифференциации: I. Инновационная дифференциация. II. Маркетинговая дифференциация. Для того чтобы опережать соперников, фирма постоянно должна разрабатывать новые подходы, системы и т.д. Как результат, организация должна быть гибкой и может нуждаться в некотором обновлении персонала для привлечения в компанию новейших идей. При маркетинговой дифференциации достигается более высокий уровень цен в основном за счет маркетинговых усилий, таких как широкая рекламная кампания, продвижение товаров и большие усилия по сбыту. При этом нет значительных требований по разработке новых продуктов: все новое связано с маркетингом продукта. Многие успешно действующие производители потребительских товаров высшего качества попадают в эту категорию (например, Unilever, Reckitt and Colman, Nestle). Существуют интересные организационные моменты, связанные с этой стратегией. Фирма может адаптировать двойную структуру, упомянутую выше. С одной стороны, товар (особенно стандартизированный) может производиться высокоэффективным способом потому, что данная фирма имеет большую часть рынка, что позволит ей осуществлять экономию на масштабах производства и за счет накопленного опыта. Эта часть организации будет похожа на успешного лидера по издержкам. С другой стороны, маркетинговая часть структуры должна быть творческой и новаторской, подбадривая, вознаграждая и удерживая людей с чутьем и воображением. Имеет смысл расположить маркетинговую часть где-нибудь в другом месте, так как культура той части фирмы, которая ориентирована на эффективность производства, может внедриться в это маленькое созидающее и креативное подразделение, что приведет к негативным последствиям. Некоторые фирмы, ориентирующиеся на маркетинговую дифференциацию, избегают этих проблем путем передачи по субконтракту большей части созидательной маркетинговой деятельности агентствам. 4. ОЦЕНКА РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ 4.1. Методы прогнозирования при реализации стратегии Процесс планирования и реализации стратегии компании рассмотрено уже достаточно подробно, но для достижения желаемых результатов необходимо осуществлять прогнозирование дальнейшей деятельности. Рассмотрим возможности применения в целях прогнозирования фактических данных за прошлые промежутки времени. Если удается выявить определенную тенденцию изменения фактических значений показателей, то ее можно использовать для

прогнозирования будущих значений данного показателя. Множество данных, в которых время является независимой переменной, называется временным рядом. Модель, построенную по ретроспективным данным, не всегда можно использовать в прогнозировании отдельных показателей. Например, план некоторой компании может коренным образом измениться, если эта компания несет убытки. Кроме того, существует множество внешних факторов, которые могут полностью изменить тенденцию, существовавшую ранее. К таким факторам можно отнести существенные изменения цен на сырье, резкое увеличение уровня инфляции в мире в целом или стихийные бедствия, которые непредсказуемым образом могут повлиять на предпринимательскую деятельность. Рассмотрим временные ряды, которые содержат такие элементы, как собственно тренд, сезонная вариация и циклическая вариация. Эти элементы можно объединять с помощью нескольких способов. Остановимся на двух типах моделей: модели с аддитивной компонентой и модели с мультипликативной компонентой. Как следует из их названий, элементы в этих моделях либо складываются друг с другом, либо перемножаются. Каждой из моделей соответствуют различные методы расчета компоненты тренда. Мы будем использовать сочетание методов скользящего среднего и линейной регрессии. Следует иметь в виду, что описанные выше методы это далеко не весь, а иногда и не лучший инструментарий для составления прогнозов. Существует множество других, более изощренных статистических методов. Помимо количественных существуют также качественные методы, которые используются в условиях недостаточного количества или отсутствия фактических данных. Среди них можно назвать, например, метод Дельфи, который используется экспертами для прогнозирования возможных будущих последствий, и сценарный метод. Элементы временного ряда Значения некоторой переменной (например, объемы продаж) изменяются во времени под воздействием целого ряда факторов. Если, к примеру, некоторая компания предлагает на рынке новый вид продукции, то с течением времени объемы продаж этой продукции возрастают. Общее изменение значений переменной во времени называется трендом и обозначается через Т. В примерах, которые будут рассмотрены ниже, тренд является линейным. Это означает, что модель тренда легко построить, используя для расчета параметров прямой, наилучшим образом аппроксимирующий данный тренд, метод регрессии. Затем данная модель может использоваться для прогнозирования будущих значений тренда. В действительности тренд в чистом виде либо не существует, например при колебании значений спроса вокруг некоторой фиксированной величины, либо в большинстве случаев он является нелинейным. На приведенных ниже рисунках (рис. 4.1 и 4.2) проиллюстрирован тренд значений спроса в соответствии с различными стадиями жизненного цикла продукта. Новым видам продукции соответствует возрастающий тренд, тогда как устаревшим продуктам на заключительной стадии их жизненного цикла - убывающий. Объемы продаж новой продукции, пользующейся спросом Объем продаж

/│\ │ * │ * │ * │ * │ * │ * │ * │ * │ * │ * │* └──────────────────────────────────> Время Рис. 4.1

Объемы продаж устаревшей продукции в конце жизненного цикла Объем продаж

/│\ │* * │ * │ * │ * │ * │ * │ * │ * │ * │ * │ * * * └──────────────────────────────────> Время Рис. 4.2

Метод скользящего среднего, изложенный ниже, можно использовать для выделения тренда из модели, содержащей сезонную компоненту. Этот метод позволяет выравнивать тренд фактических значений через сглаживание сезонных колебаний. Однако тренды, полученные с использованием метода скользящего среднего, как правило, не используются для прогнозирования будущих значений, поскольку процесс их получения предполагает высокий уровень неопределенности. В большинстве случаев значения переменных характеризует не только тренд. Часто они подвержены циклическим колебаниям. Если эти колебания повторяются в течение небольшого промежутка времени, то они называются сезонной вариацией. Колебания, повторяющиеся в течение более длительного промежутка времени, называются циклической вариацией. Модели, содержащие сезонную компоненту, которые будут рассмотрены ниже, основаны на традиционном понятии сезона, однако в более широком смысле термин "сезон" в прогнозировании применим к любым систематическим колебаниям. Например, при изучении товарооборота в течение недели под термином "сезон" подразумевается один день. При исследовании транспортных потоков дня или в течение недели также может использоваться модель с сезонной компонентой. Любые колебания относительно тренда, построенного по годовым значениям некоторого показателя, можно описать в виде модели с циклической компонентой. Не будем рассматривать примеры с циклическим фактором. Этот фактор можно выявить только по данным за длительные промежутки времени в 10, 15 или 20 лет, однако в данном случае колебания значений тренда могут быть вызваны воздействием общеэкономических факторов. В период 1960 - 1975 гг. было разработано и опубликовано множество методов прогнозирования, в публикациях за данный период времени можно легко обнаружить наличие подобных циклических факторов, однако впоследствии тенденции общеэкономического развития претерпели значительные изменения. Остановимся подробнее на моделировании более коротких промежутков времени и не будем учитывать воздействие циклической компоненты. Последняя предпосылка, которую необходимо ввести перед началом описания модели, также следует из метода линейной регрессии. Она связана со значением ошибки, или остатка, т.е. той части значения наблюдения, которую нельзя объяснить с помощью построенной модели. Величину ошибок можно использовать в качестве меры степени соответствия модели исходным данным. Обычно применяют два вида таких мер. Это среднее абсолютное отклонение (mean absolute deviation - MAD): SUM E SUM Фактические значения - Прогнозные значения t MAD = ---------------------------------------------- = ------, n n

равное отношению суммы величин всех ошибок без учета их знака к общему числу наблюдений, и среднеквадратическая ошибка (mean square error - MSE): 2 SUM (E ) t MSE = ---------, n которая представляет собой отношение суммы квадратов ошибок к общему числу наблюдений. Последняя из указанных мер резко возрастает при наличии высоких ошибок. В процессе анализа временного ряда мы стараемся определить все имеющиеся факторы и построить модель, которая соответствующим образом отражала бы их. Пример. Представленные ниже данные - это количество продукции, проданной компанией "Lewplan plc" в течение последних 13 кварталов, после реализации мероприятий, предусмотренных выбранной стратегией. Таблица 4.1 Количество продукции, проданной в течение последних 13 кварталов Дата Январь - март 19X6 г. Апрель - июнь Июль - сентябрь Октябрь - декабрь Январь - март 19X7 г. Апрель - июнь Июль - сентябрь Октябрь - декабрь Январь - март 19X8 г. Апрель - июнь Июль - сентябрь Октябрь - декабрь Январь - март 19X9 г.

Количество проданной продукции, тыс. шт. 239 201 182 297 324 278 257 384 401 360 335 462 481

Необходимо проанализировать указанное множество данных и установить, можно ли обнаружить тенденцию. Если устойчивая тенденция действительно существует, данная модель может использоваться для прогнозирования количества проданной продукции в следующие кварталы. Решение. На рис. 4.3 нанесены соответствующие значения. При построении диаграммы временного ряда полезно последовательно соединить точки отрезками, чтобы более четко увидеть любую тенденцию.

Объемы продаж компании Lewplan plc по кварталам в натуральном выражении /│\ Количество 500 ┼ продукции, │ . х проданной │ х за квартал, │ х . тыс. шт. 400 ┼ . . . │ . х . │ х . . │ х . х 300 ┼ . . . │ х х . х │х . │ . . 200 ┼ х . │ . . │ х │ 100 ┼ Приблизительно равная сезонная вариация │ указывает на существование аддитивной │ модели │ └───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───> Квартал, год 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 19X6 19X7 19X8

Рис. 4.3 Как следует из диаграммы, возможен возрастающий тренд, содержащий сезонные колебания. Объемы продаж в зимний период (1 и 4) значительно выше, чем в летний (2 и 3). Сезонная компонента практически не изменится в течение 3 лет. Тренд показывает, что в целом объем продаж возрос примерно с 230 000 шт. в 19X6 г. до 390 000 шт. в 19X8 г., однако увеличения сезонных колебаний не произошло. Этот факт свидетельствует в пользу модели с аддитивной компонентой (см. 4.2). 4.2. Анализ модели с аддитивной компонентой Моделью с аддитивной компонентой называется такая модель, в которой вариация значений переменной во времени наилучшим образом описывается через сложение отдельных компонент. Предположив, что циклическая вариация не учитывается, модель фактических значений переменной A можно представить следующим образом: Фактическое значение = Трендовое значение + Сезонная вариация + Ошибка, т.е. A = T + S + E. В моделях как с аддитивной, так и с мультипликативной компонентой общая процедура анализа примерно одинакова: Шаг 1. Расчет значений сезонной компоненты. Шаг 2. Вычитание сезонной компоненты из фактических значений. Этот процесс называется десезонализацией данных. Расчет тренда на основе полученных десезонализированных данных. Шаг 3. Расчет ошибок как разности между фактическими и трендовыми значениями. Шаг 4. Расчет среднего отклонения (MAD) или среднеквадратической ошибки (MSE) для обоснования соответствия модели исходным данным или для выбора из множества моделей наилучшей. Расчет сезонной компоненты в аддитивных моделях Пример. Вернемся к предыдущему примеру, в котором рассматриваются квартальные объемы продаж компании Lewplan plc. Мы уже выяснили, что этим данным отвечает аддитивная модель, т.е. фактически объемы продаж можно выразить следующим образом: A = T + S + E.

Для того чтобы элиминировать влияние сезонной компоненты, воспользуемся методом скользящей средней. Просуммировав первые 4 значения, получим общий объем продаж в 19X6 г. Если поделить эту сумму на 4, можно найти средний объем продаж в каждом квартале 19X6 г., т.е. (239 + 201 + 182 + 297) : 4 = 229,75. Полученное значение уже не содержит сезонной компоненты, поскольку представляет собой среднюю величину за год. У нас появилась оценка значения тренда для середины года, т.е. для точки, лежащей в середине между кварталами II и III. Если последовательно передвигаться вперед с интервалом в 3 месяца, можно рассчитать средние квартальные значения на промежутке: апрель 19X6 г. - март 19X7 г. (251), июль 19X6 г. - июнь 19X7 г. (270,25) и т.д. Данная процедура позволяет генерировать скользящие средние по четырем точкам для исходного множества данных. Получаемое таким образом множество скользящих средних представляет наилучшую оценку искомого тренда. Теперь полученные значения тренда можно использовать для нахождения оценок сезонной компоненты. Мы рассчитываем: A - T = S + E. К сожалению, оценки значений тренда, полученные в результате расчета скользящих средних по четырем точкам, относятся к несколько иным моментам времени, чем фактические данные. Первая оценка, равная 229,75, представляет собой точку, совпадающую с серединой 19X6 г., т.е. лежит в центре промежутка фактических значений объемов продаж во II и III кварталах. Вторая оценка, равная 251, лежит между фактическими значениями в III и IV кварталах. Нам же требуются десезонализированные средние значения, соответствующие тем же интервалам времени, что и фактические значения за квартал. Положение десезонализированных средних во времени сдвигается путем дальнейшего расчета средних для каждой пары значений. Найдем среднюю из первой и второй оценок, центрируя их на июль - сентябрь 19X6 г., т.е. (229,75 + 251) : 2 = 240,4. Это и есть десезонализированная средняя за июль - сентябрь 19X6 г. Эту десезонализированную величину, которая называется центрированной скользящей средней, можно непосредственно сравнивать с фактическим значением за июль - сентябрь 19X6 г., равным 182. Отметим, что это означает отсутствие оценок тренда за первые два или последние два квартала временного ряда. Для каждого квартала мы имеем оценки сезонной компоненты, которые включают в себя ошибку или остаток. Прежде чем мы сможем использовать сезонную компоненту, нужно пройти два следующих этапа. Найдем средние значения сезонных оценок для каждого сезона года. Эта процедура позволит уменьшить некоторые значения ошибок. Наконец, скорректируем средние значения, увеличивая или уменьшая их на одно и то же число таким образом, чтобы общая их сумма была равна нулю. Это необходимо, чтобы усреднить значения сезонной компоненты в целом за год. Корректирующий фактор рассчитывается следующим образом: сумма оценок сезонных компонент делится на 4. В последнем столбце таблицы 4.2 эти оценки записаны под соответствующими квартальными значениями. Сама процедура приведена в таблице 4.3. Таблица 4.2

Расчет по 4 точкам центрированных скользящих средних значений тренда для модели A - T = S + E

5

Оценка сезонной компоненты A-T=S+E 6

229,75 251 270,25 289

240,4 260,6 279,6

-58,4 +36,4 +44,4

1243 1320 1402 1480

310,75 330,75 350,5 370

299,9 320,4 340,3 360,2

-21,9 -63,4 +43,8 +40,8

1558 1638

389,5 409,5 -

379,8 399,5

-19,8 -64,5

Дата

Объем продаж, тыс. шт.

Итого за четыре квартала

1 Январь - март 19X6 Апрель - июнь Июль - сентябрь Октябрь - декабрь Январь - март 19X7 Апрель - июнь Июль - сентябрь Октябрь - декабрь Январь - март 19X8 Апрель - июнь Июль - сентябрь Октябрь - декабрь Январь - март 19X9

2 239

3

201 182 297 324

919 1004 1081 1156

278 257 384 401 360 335 462 481

Скользящая средняя за четыре квартала 4 -

Центрированная скользящая средняя

Таблица 4.3 Расчет средних значений сезонной компоненты Год 19X6 19X7 19X8 Итого Среднее значение

Номер квартала 1 2 +44,4 -21,9 +40,8 -19,8 +85,2 85,2 + 2

-41,7 -41,7 + 2

3 -58,4 -63,4 -64,5 -186,3 -186,3 + S

4 +36,4 +43,8 +80,2 80,2 + a

Оценка сезонной компоненты Скорректированная сезонная компонента <*>

+42,6

-20,8

-62,1

+40,1

Сумма = -0,2

+42,6

-20,7

-62,0

+40,1

Сумма = 0

-------------------------------<*> В данном случае производилось округление двух значений сезонной компоненты до ближайшего большего числа, а двух значений - до ближайшего меньшего числа таким образом, чтобы общая сумма была равна нулю. Значения сезонной компоненты еще раз подтверждают наши выводы, сделанные в таблице 4.2 на основе диаграммы. Объемы продаж за 2 зимних квартала превышают среднее трендовое значение приблизительно на 40 000 шт., а объемы продаж за 2 летних периода ниже средних на 21 000 и 62 000 шт. соответственно. Аналогичная процедура применима при определении сезонной вариации за любой промежуток времени. Если, например, в качестве сезонов выступают дни недели, для элиминирования влияния ежедневной "сезонной компоненты" также рассчитывают скользящую среднюю, но уже не по 4, а по 7 точкам. Эта скользящая средняя представляет собой значение тренда в середине недели, т.е. в четверг; таким образом, необходимость в процедуре центрирования отпадает. Десезонализация данных при расчете тренда Шаг 2 состоит в десезонализации исходных данных. Она заключается в вычитании соответствующих значений сезонной компоненты из фактических значений данных за каждый квартал, т.е. A - S = T + E, что показано ниже. Таблица 4.4 Расчет десезонализированных данных Дата

Номер квартала

Январь - март 19X6 Апрель - июнь Июль - сентябрь Октябрь - декабрь Январь - март 19X7 Апрель - июнь Июль - сентябрь Октябрь - декабрь Январь - март 19X8 Апрель - июнь Июль - сентябрь Октябрь - декабрь Январь - март 19X9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Объем продаж, тыс. шт. A 239 201 182 297 324 278 257 384 401 360 335 462 481

Сезонная компонента S (+42,6) (-20,7) (-62,0) (+40,1) (+42,6) (-20,7) (-62,0) (+40,1) (+42,6) (-20,7) (-62,0) (+40,1) (+42,6)

Десезонализированный объем продаж, тыс. шт. A-S=T+E 196,4 221,7 244,0 256,9 281,4 298,7 319,0 343,9 358,6 380,7 397,1 421,9 438,4

Новые оценки значений тренда, которые еще содержат ошибку, можно использовать для построения модели основного тренда. Если нанести эти значения на исходную диаграмму, можно сделать вывод о существовании явного линейного тренда.

Фактические и десезонализированные квартальные объемы продаж компании Lewplan plc /│\ Количество 500 ┼ продукции, │ . х проданной │ х * за квартал, │ х * . * тыс. шт. 400 ┼ . . * . │ . * х . │ х * . . │ х * . х 300 ┼ . .* . │ х * х . х │х * . * │ . * . 200 ┼ х . │* . . │ х │ 100 ┼ │ │ │ └───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───> Квартал, год 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 19X6 19X7 19X8

Рис. 4.4 Уравнение линии тренда имеет вид: T = a + bx - номер квартала, где a и b характеризуют точку пересечения с осью ординат и наклон линии тренда. Для определения параметров прямой, наилучшим образом аппроксимирующей тренд, можно использовать метод наименьших квадратов. Таким образом, как мы знаем из предыдущей главы о линейной регрессии, уравнения для расчета параметров a и b будут иметь вид: n SUM xy - SUM x SUM y b = ----------------------, 2 2 n SUM x - (SUM x) SUM y b SUM x b = ----- - -------, n n где x - порядковый номер квартала, y - значение (T + E) в предыдущей таблице. С помощью калькулятора подсчитаем: 2 SUM x = 91, SUM x = 819, SUM y = 4158,7; SUM xy = 32 747,1, n = 13. Подставив найденные значения в соответствующие формулы, получим: b = 19,978, a = 180,046. Следовательно, уравнение модели тренда имеет следующий вид: Трендовое значение объема продаж, тыс. шт. = 180,0 + 20,0 x номер квартала. Расчет ошибок Шаг 3 нашего алгоритма, предшествующий составлению прогнозов, состоит в расчете ошибок или остатка. Наша модель имеет следующий вид: A = T + S + E.

Значение S и значение T уже найдено. Вычитая каждое это значение из фактических объемов продаж, получим значения ошибок. Последний столбец таблицы 4.5 можно использовать в шаге 4 при расчете среднего абсолютного отклонения (MAD) или средней квадратической ошибки (MSE): SUM E t 28,7 MAD = ------ = ---- = 2,2. n 13 SUM (E ) t 78,85 MAD = -------- = ----- = 6,1. n 13 Таблица 4.5 Расчет ошибок для модели с аддитивной компонентой Ошибка, тыс. шт. A-S-T=E

(+42,6)

Трендовое значение, тыс. шт. T 200

201 182 297 324

(-20,7) (-62,0) (+40,1) (+42,6)

220 240 260 280

+1,7 +4,0 -3,1 +1,4

6 7 8 9

278 257 384 401

(-20,7) (-62,0) (+40,1) (+42,6)

300 320 340 360

-1,3 -1,0 +3,9 -1,6

10 11 12 13

360 335 462 481

(-20,7) (-62,0) (+40,1) (+42,0)

380 400 420 440

+0,7 -3,0 +1,9 -1,6

Сезонная компонента S

1

Объем продаж, тыс. шт. A 239

2 3 4 5

Дата

Номер квартала

Январь - март 19X6 Апрель - июнь Июль - сентябрь Октябрь - декабрь Январь - март 19X7 Апрель - июнь Июль - сентябрь Октябрь - декабрь Январь - март 19X8 Апрель - июнь Июль - сентябрь Октябрь - декабрь Январь - март 19X9

-3,6

В нашем случае ошибки достаточно малы и составляют от 1 до 2 процентов. Тенденция, выявленная по фактическим данным, достаточно устойчива и позволяет получить хорошие краткосрочные прогнозы. Прогнозирование по аддитивной модели Прогнозные значения по модели с аддитивной компонентой рассчитываются так: F = T + S (тыс. шт. за квартал), где трендовое значение T = 180 + 20 x номер квартала, а сезонная компонента S составляет +42,6 в январе - марте, -20,7 в апреле - июне, 62,0 в июле - сентябре и +40,1 в октябре - декабре. Порядковый номер квартала, охватывающего ближайшие 3 месяца с апреля по июль 19X9 г., равен 14, таким образом, прогнозное трендовое значение составит: T = 180 + 20 x 14 = 460 (тыс. шт. за квартал). Соответствующая сезонная компонента равна - 20,7 тыс. шт. Следовательно, прогноз на этот квартал определяется так: F (апрель - июнь 19X9 г.) = 460 - 20,7 = 439,3 тыс. шт. Не следует забывать: чем более отдаленным является период упреждения, тем меньшей оказывается обоснованность прогноза. В данном случае мы предполагаем, что тенденция, обнаруженная по ретроспективным данным, распространяется и на будущий период. Для

сравнительно небольших периодов упреждения такая предпосылка может действительно иметь место, однако ее выполнение становится менее вероятным по мере составления прогнозов на более отдаленную перспективу. 4.3. Анализ модели с мультипликативной компонентой В некоторых временных рядах значение сезонной компоненты не является константой, а представляет собой определенную долю трендового значения. Таким образом, значения сезонной компоненты увеличиваются с возрастанием значений тренда. Пример. Компания CD plc осуществляет реализацию нескольких видов продукции. В ходе разработки стратегии необходимо определить, как будут изменяться объемы продаж этих продуктов. Объемы продаж одного из продуктов за последние 13 кварталов представлены в таблице 4.6. Таблица 4.6 Квартальные объемы продаж компании CD plc Дата

Номер квартала

Январь - март 19X6 Апрель - июнь Июль - сентябрь Октябрь - декабрь Январь - март 19X7 Апрель - июнь Июль - сентябрь Октябрь - декабрь Январь - март 19X8 Апрель - июнь Июль - сентябрь Октябрь - декабрь Январь - март 19X9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Количество проданной продукции, тыс. шт. A 70 66 65 71 79 66 67 82 84 69 72 87 94

Объем продаж этого продукта, так же как и в предыдущем примере, подвержен сезонным колебаниям, и значения его в зимний период выше, чем в летний. Однако размах вариации фактических значений относительно линии тренда постоянно возрастает. К таким данным следует применять модель с мультипликативной компонентой: Фактическое значение = Трендовое значение x Сезонная вариация x Ошибка, т.е.: A = T x S x E. В нашем примере есть все основания предположить существование линейного тренда, но чтобы полностью в этом убедиться, проведем процедуру сглаживания временного ряда.

Квартальные объемы продаж компании CD plc /│\ Количество 100 ┼ продукции, │ проданной │ х за квартал, │ . тыс. шт. │ . 90 ┼ . │ . │ х х │ . . . │ х . . 80 ┼ х . . . │ .. . . . │ . . . . . │ . . . . х │ х . . . . 70 ┼ х . . х х │ . . . . │ х . х │ . . │ х 60 ┼ │ │ │ └────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────> 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 19X6 19X7 19X8

Рис. 4.5 Расчет значений сезонной компоненты. В сущности, эта процедура ничем не отличается от той, которая применялась для аддитивной модели. Также вычисляются центрированные скользящие средние для трендовых значений, однако оценки сезонной компоненты представляют собой коэффициенты, полученные по формуле A : T = S x E. Результаты расчетов приведены в таблице 4.7. Таблица 4.7

Расчет значений сезонной компоненты для CD plc Центрированная скользящая средняя

Коэффициент сезонности A:T=SxE

5

6

68 70,25 70,25 70,25

69,13 70,25 70,50

0,940 1,011 1,121

66 67 82 84

73,50 74,75 75,50 76,75

72,13 74,13 75,13 76,13

0,915 0,904 1,092 1,103

69 72 87 94

78 80,50

77,38 79,25

0,892 0,909 -

2 1

Объем продаж, тыс. шт. A 3 70

Скользящая средняя за четыре квартала 4

2 3 4 5

66 65 71 79

6 7 8 9 10 11 12 13

Дата

Номер квартала

1 Январь - март 19X6 Апрель - июнь Июль - сентябрь Октябрь - декабрь Январь - март 19X7 Апрель - июнь Июль - сентябрь Октябрь - декабрь Январь - март 19X8 Апрель - июнь Июль - сентябрь Октябрь - декабрь Январь - март 19X9

-

Значения сезонных коэффициентов получены на основе квартальных оценок по аналогии с алгоритмом, который применялся для аддитивной модели. Так как значения сезонной компоненты - это доли, а число сезонов равно 4, необходимо, чтобы их сумма была равна 4, а не нулю, как в предыдущем случае. (Если бы в исходных данных предполагалось 7 сезонов в течение недели по одному дню каждый, то общая сумма значений сезонной компоненты должна была бы равняться 7). Если эта сумма не равна 4, производится корректировка значений сезонной компоненты точно таким же образом, как это уже делалось ранее. Как показывают оценки, в результате сезонных воздействий объемы продаж в январе - марте увеличиваются на 11,6 процента соответствующего значения тренда (1,116). Аналогично сезонные воздействия в октябре - декабре приводят к увеличению объема продаж на 5,5 процента от соответствующего значения тренда. В двух других кварталах сезонные воздействия состоят в снижении объемов продаж, которое составляет 90,7 и 92,2 процента от соответствующих трендовых значений. Таблица 4.8 Расчет значений сезонной компоненты для CD plc

Год 19X6 19X7 19X8 Итого Среднее значение Оценка сезонной компоненты Скорректированная сезонная компонента <*>

Номер квартала 1 2 0,915 1,121 0,892 1,103 2,224 1,807 2,224/2 1,807/2 1,112 0,903

3 0,940 0,904 0,909 2,753 2,753/2 0,918

4 1,011 1,092 2,103 2,753/2 1,051

Сумма = 3,984

1,116

0,922

1,055

Сумма = 0

0,907

-------------------------------<*> Скорректированная оценка сезонной компоненты получена в результате умножения соответствующей доли на (4/3,984). Десезонализация данных и расчет уравнения тренда После того как оценки сезонной компоненты определены, можем приступить к процедуре десезонализации данных по формуле A : S = T x E. Результаты расчетов этих оценок значений тренда приведены в таблице 4.9. Таблица 4.9 Расчет уравнения тренда для компании CD plc Дата

Номер квартала

Январь - март 19X6 Апрель - июнь Июль - сентябрь Октябрь - декабрь Январь - март 19X7 Апрель - июнь Июль - сентябрь Октябрь - декабрь

1 2 3 4 5 6 7 8

Объем продаж, тыс. шт. A 70 66 65 71 79 66 67 82

Коэффициент сезонности S 1,116 0,907 0,922 1,055 1,116 0,907 0,922 1,055

Десезонализированный объем продаж, тыс. шт. A-S=T+E 62,7 72,8 70,6 67,3 70,8 72,8 72,7 77,7

Январь - март 19X8 Апрель - июнь Июль - сентябрь Октябрь - декабрь Январь - март 19X9

9 10 11 12 13

84 69 72 87 94

1,116 0,907 0,922 1,055 1,116

75,2 76,1 78,2 82,4 84,2

Полученные трендовые значения наносятся на исходную точечную диаграмму. Фактический и десезонализированный объем продаж по 3-месячной средней

/│\ Количество 100 ┼ продукции, │ проданной │ х за квартал, │ . тыс. шт. │ . 90 ┼ . │ . │ х х * │ . . . │ х . . * 80 ┼ х . . * . │ .. . . . │ . . . * . * . │ * . . * *. * . х │ * х * . . . . 70 ┼ х . . х х │ . . * . . │ х . х │ . . │ * х 60 ┼ │ │ │ └────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────> 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 19X6 19X7 19X8

Рис. 4.6 Точки, образующие представленный на графике тренд, достаточно сильно разбросаны. Объемы продаж в данном случае не образуют такой строгой последовательности, как в предыдущем примере с компанией Lewplan plc. Скорее всего, пример с CD plc более близок к реальной действительности. Теперь нужно принять решение о том, какой вид будет иметь уравнение тренда. Очевидно, что линия тренда - не кривая, наоборот, она несколько больше напоминает прямую, хотя отдельные точки, особенно значения за 19X6 г., расположены хаотически. Предположим для простоты, что тренд линейный и для расчета параметров прямой наилучшим образом его аппроксимирующей, будем применять метод наименьших квадратов. Воспользовавшись той же процедурой, что и в разд. 4.2, находим, что: T = 64,6 + 1,36 x номер квартала (тыс. шт. в квартал). Это уравнение будем использовать в дальнейшем для расчета оценок трендовых объемов продаж на каждый момент времени. Расчет ошибок: A : (T x S) = E или A - (T x S) x E. Итак, мы нашли значения тренда и сезонной компоненты. Теперь мы можем использовать их для того, чтобы рассчитать ошибки в прогнозируемых по модели объемах продаж T x S по сравнению с фактическими значениями A. В таблице 4.10 эти ошибки рассчитаны как отношение E = A : (T x S). Таблица 4.10 Расчет ошибок для компании CD plc

Дата

Январь март 19X6 Апрель июнь Июль сентябрь Октябрь декабрь Январь март 19X7 Апрель июнь Июль сентябрь Октябрь декабрь Январь март 19X8 Апрель июнь Июль сентябрь Октябрь декабрь Январь март 19X9

Ошибка TxS A : (T x S)

A - (T x S)

1,116

Трендовое значение, тыс. шт. T 66,0

73,7

0,95

-3,7

66

0,907

67,3

61,0

1,08

+5,0

3

65

0,922

68,7

63,3

1,03

+1,7

4

71

1,055

70,0

73,9

0,96

-2,9

5

79

1,116

71,4

79,7

0,99

-0,7

6

66

0,907

72,8

66,0

1,00

0

7

67

0,922

74,1

68,3

0,98

-1,3

8

82

1,055

75,5

79,7

1,03

+2,3

9

84

1,116

76,8

85,7

0,98

-1,7

10

69

0,907

78,2

70,9

0,97

-1,9

11

72

0,922

79,6

73,3

0,98

-1,3

12

87

1,055

80,9

85,4

1,02

+1,6

13

94

1,116

82,3

91,9

1,02

+2,1

Сезонная компонента S

1

Объем продаж, тыс. шт. A 70

2

Номер квартала

Для каждого рода ошибки достаточно велики, что видно из графика десезонализированных значений. Однако начиная с первого квартала 19X7 г. величина ошибки составляет в среднем 2 - 3 процента от фактического значения, и можно сделать вывод о соответствии построенной модели фактическим данным. Прогнозирование по модели с мультипликативной компонентой При составлении прогнозов по любой модели предполагается, что можно найти уравнение, удовлетворительно описывающее значения тренда. В обоих изложенных выше примерах эта предпосылка была успешно выполнена. Тренд, который нами рассматривался, был, очевидно, линейным. Если бы исследуемый тренд представлял собой кривую, мы были бы вынуждены моделировать эту связь с помощью одного из методов формализации нелинейных взаимосвязей, рассмотренных ранее. После того как параметры уравнения тренда определены, процедура составления прогнозов становится совершенно очевидной. Прогнозные значения определяются по формуле: F = T x S, где T = 64,6 + 1,36 x номер квартала (тыс. шт. за квартал), а сезонные компоненты составляют 1,116 - в первом квартале, 1,097 - во втором, 0,922 - в третьем и 1,055 - в четвертом квартале. Ближайший следующий квартал - это второй квартал 19X9 г., охватывающий период с апреля по июнь и имеющий во временном ряду порядковый номер 14. Прогноз объема продаж в этом квартале составляет: F = T x S = (64,6 + 1,36 x 14) x 0,907 = 83,64 x 0,907 = 75,9 (тыс. шт. за квартал). С учетом величины ошибки прогноза мы можем сделать вывод, что данная оценка будет отклоняться от фактического значения не более чем на 2 - 3 процента. Аналогично прогноз на октябрь - декабрь 19X9 г. рассчитывается для квартала с порядковым номером 16 с использованием значения сезонной компоненты для IV квартала года: F = T x S = (64,6 + 1,36 x 16) x 1,055 = 83,36 x 1,055 = 91,1 (тыс. шт. за квартал). Разумно предположить, что величина ошибки данного прогноза будет несколько выше, чем предыдущего, поскольку этот прогноз рассчитан на более длительную перспективу. ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ Реализация стратегии: мониторинг и контроль В качестве заключения нам бы хотелось остановиться на процессе реализации выбранной компанией стратегии. Итак, стратегия разработана, формализована или нет, но, безусловно, осознана и прочувствована всеми сотрудниками компании, стратегический план составлен, но... "нет ничего стабильнее изменений", и как понять, в какой части пути по отношению к поставленным стратегическим целям находится сейчас компания? Как определить, что стратегическое видение и цели успешно реализуются в повседневных действиях сотрудников компании? Как оценить их эффективность? Мы уже упоминали (2), что процесс стратегического планирования носит перманентный и циклический характер. Одним из успешных инструментов реализации стратегии является сбалансированная система показателей. Сбалансированная система показателей (BSC) представляет собой инструмент управления, транслирующий стратегию в систему четко поставленных стратегических задач и сбалансированных показателей, которые измеряют степень выполнения данных стратегических задач. В центре внимания этого подхода - ориентация на соответствие стратегическим целям действий отдельных подразделений компании, включая каждого отдельного сотрудника. BSC предполагает реализацию принципа последовательной связи цели и мероприятий. В ходе построения сбалансированной системы целей выстраивается сбалансированная система показателей, которые конкретизируют содержание стратегических целей и делают разработанные цели измеримыми. Сбалансированная система показателей позволяет оценить пакет разработанных стратегических мероприятий (мероприятия, проекты, программы, инициативы,

которые реализуются для достижения стратегических целей) на предмет их пригодности для достижения стратегических целей и создает ясность, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Таким образом, выстраивается иерархия стратегических мероприятий. Стратегические цели, измеряющие их индикаторы, целевые значения индикаторов и стратегические мероприятия взаимосвязаны: стратегические цели увязываются между собой причинно-следственной цепочкой (стратегические карты), показывающей, как реализация одной стратегической цели способствует достижению другой стратегической цели в сбалансированной системе целей. Таким образом, процесс реализации стратегии представляется в понимаемой форме. Топ-менеджмент компании, используя сбалансированную систему показателей, получает в свое распоряжение быструю и комплексную информацию о результатах деятельности компании. Деятельность каждой конкретной компании рассматривается в разрезе четырех аспектов перспектив (рис. 5.1): Сбалансированная система показателей <*> ┌───────────────────────┐ ┌────────────>│ финансы │<──────────────┐ │ └───────────────────────┘ │ │ /\ │ \│/ /││\ \│/ ┌─────────┴───────┐ ┌───────────┴┴───────────┐ ┌────────┴─────────┐ │ клиенты │/────┤ стратегия ├────\│ внутренние │ │ │\────┤ ├────/│ процессы │ └─────────┬───────┘ └───────────┬┬───────────┘ └────────┬─────────┘ /│\ \││/ /│\ │ \/ │ │ ┌────────────────────────┐ │ └────────────>│ обучение и рост │<─────────────┘ └────────────────────────┘ Рис. 5.1 -------------------------------<*> Kaplan R.S., Norton D.P. Balance Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997. Horvath & Partners. Внедрение сбалансированной системы показателей. - Альпина Бизнес Букс, 2005. Необходимо отметить, что количество и направление перспектив, указанных на рисунке 5.1, может быть изменено и адаптировано в соответствии с целями, задачами и интересами компании. Важным является соблюдение принципа дополнения финансовых показателей, которые традиционно используются руководством компаний для оценки достижений при реализации стоимостно-ориентированного управления, немонетарными показателями, что как раз и объясняет наличие термина "сбалансированная" в названии концепции. Использование данного инструмента требует обеспечения взаимосвязей между различными подразделениями компании, что позволяет обеспечить комплексный подход к управлению бизнесом. Для обеспечения долгосрочной реализации стратегии, сформулированной в сбалансированной системе показателей, и гарантии развития соответствующей компетенции внутри компании необходимо ее интегрировать в систему управления компании. Интеграция сбалансированной системы показателей осуществляется, как правило, с системами: управленческого учета, планирования, управления персоналом, управления рисками, управления качеством и т.д. Процесс разработки сбалансированной системы показателей представлен на рисунке 5.2. Приведенный алгоритм демонстрирует этапность разработки элементов сбалансированной системы показателей и критерии, применяемые в этом процессе.

Алгоритм разработки сбалансированной системы показателей ┌─────────────────┐ \---------------\ │- Миссия, видение│ \ 0. Разработка \ │- Дерево целей │ / стратегии / └─────────────────┘ /---------------/ \----------------------\\----------------------\\----------------------\\----------------------\ \ 1. Построение \\ 2. Определение КПР \\ 3. Построение \\ 4. Разработка \ / стратегической карты // верхних уровней // дерева КПР // плана мероприятий / /----------------------//----------------------//----------------------//----------------------/ ┌──────────────────────┐┌──────────────────────┐┌──────────────────────┐ │- Определение ││- Определение КПР ││- Определить, как │ │структуры и топологии ││верхнего уровня ││измерять КПР верхнего │ │BSC. ││для стратегических ││уровня. │ │- Разбиение ││целей и подцелей. ││- Построение дерева │ │стратегических целей ││- Практический подход ││КПР для КПР верхнего │ │по перспективам. ││3 - 5 КПЭ для каждой ││уровня. │ │- Установление ││перспективы ││- Определение деталей │ │причинно-следственных ││ ││для каждого КПЭ. │ │связей между целями. ││ ││- "Увязка" КПР │ │- Назначение ││ ││верхнего уровня с КПР │ │ответственных ││ ││уровня процесса │ │за достижение целей ││ ││ │ └──────────────────────┘└──────────────────────┘└──────────────────────┘

Рис. 5.2 Интеграция сбалансированной системы показателей в систему планирования предполагает: подробное описание и обоснование целевых значений системы показателей; планирование ресурсов для реализации мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, что на оперативном уровне означает определение бюджетов и контрольных дат, расстановку приоритетов при реализации отдельных стратегических мероприятий и проектов. Таким образом, формируется четкая программа (мастер-план) реализации стратегии на основе конкретизации целевых значений показателей и мероприятий в процессе планирования. Таким образом, сбалансированная система показателей используется как инструмент стратегического планирования. Интеграция сбалансированной системы показателей с системой вознаграждения персонала позволяет сконцентрировать работников и менеджеров на достижении конкретных целей, выраженных через целевые значения показателей, и создать условия для развития позитивного психологического контракта как набора взаимных неписаных ожиданий, существующих между работниками и работодателем. К позитивному психологическому контракту стоит относиться серьезно, потому что он тесно связан с повышением уровня приверженности организации, удовлетворенности работников и качества трудовых отношений. Использование данных из сбалансированной системы показателей об их целевых значениях, уровне их достижения позволяет осуществить разработку системы вознаграждения (в частности, это касается переменной части оплаты труда работников) на основе принципов справедливости и проведения политики "прозрачности", способствующей информированию работников по всем касающимся их вопросам, разъяснению причин происходящего и возможных последствий для занятости, развития и перспектив. Настройка процессов управления эффективностью способствует согласованию ожиданий в отношении эффективности деятельности и стимулирует использование в процессе управления персоналом планов личного развития - личной (индивидуальной) стратегической карты сотрудника, в которой прописаны способы достижения непрерывного повышения эффективности труда, таким образом достигается синергетический мотивационный эффект, когда корпоративные цели оказываются сбалансированными с личными целями сотрудника. Р. Каплан и Д. Нортон <*> приводят в качестве иллюстрации эффективности инструмента при построении систем материального поощрения статистику по 214 западным компаниям, по данным которой 88 процентов респондентов считают зависимость вознаграждения от уровня выполнения показателей сбалансированной системы очень эффективной. -------------------------------<*> Kaplan R., Norton D. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, 1996. Для эффективного взаимодействия системы сбалансированных показателей и системы отчетности компании, из которой черпаются необходимые для проведения план-факт-анализа и принятия решений на его основе руководством фактические данные уровня достижения показателей BSC, требуется адаптировать систему отчетности компании к стратегии и потребностям менеджмента, сконцентрировав управленческий учет в компании на ключевых аспектах и целях. Данный подход позволяет обеспечить взаимосвязь показателей и реализуемых инициатив. Системы управления качеством и рисками могут рассматриваться как взаимодополняющие с системой сбалансированных показателей, поскольку система управления качеством функционирует как инструмент самооценки и одновременно как инструмент диагностики, обеспечивая целостные, регулярные и систематические проверки деятельности и результатов компании, ориентированной на качество и высокую результативность собственной деятельности, а система управления рисками использует ранние индикаторы (в системе сбалансированных показателей аналогом служит понятие показателя) и разрабатывает мероприятия, направленные на снижение рисков. Организация и координация процессов интеграции лежит в ведении контроллеров, поэтому совершенствование системы контроллинга в современном его понимании является важным условием реализации стратегии и использования внутренних резервов. Контроллинг <*> рассматривается как система, ориентированная на управление. Таким образом, система контроллинга, с одной стороны, обеспечивает формирование банка данных, необходимых для проведения аналитической деятельности контроллера - осуществление планфакт-анализа отклонений и выявление причин существующих отклонений, с другой стороны, продуцирует рекомендации для руководства компании на основе проведенной аналитической работы для обоснования принятия решений, с третьей стороны, именно контроллер выступает в

роли координатора и организатора процесса постановки целей, планирования и управления <**>, что нашло отражение в миссии контроллера. -------------------------------<*> Концепция контроллинга: управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование. Horvath & Partners - Альпина Бизнес Букс, 2006. <**> International Group of Controlling. По сути приведенные выше задачи системы контроллинга могут рассматриваться как функция внутреннего консультанта для топ-менеджера, располагающего знаниями о продуктах, клиентах и процессах.

ПРИЛОЖЕНИЕ N 1 Таблица 6.1 Основные характеристики 10 школ стратегического менеджмента Метафорические животные школ

Когнитивная школа

Школа обучения

Школа власти

Школа культуры

Сова

Обезьяна

Лев

Павлин

Г. Саймон (Simon, 1947, 1957), Дж. Марч и Г. Саймон (March and Simon, 1958)

Ч. Линдблом (Lindblom, 1959, 1969); Р. Кайерти, Дж. Марч (Cyert and March, 1963); К. Вейк (Wezc/U969); Дж. Куинн (2мши, 1980); К. Прахалад и Г. Хэмел (Prahalad and Hamel), в начале Отсутствует (возможно, периферийные связи с психологической теорией обучения и образованием); теория хаоса в математике

Г. Аллисон (Allison, 1971) (микро); Дж. Пфеффер и Г. Салансик (Pfeffer and Salancik, 1978); Г. Эстли (Astley, 1984) (макро)

Э. Ренман и Р. Норманн (Rhenman, Normann), в конце 1960-х годов в Швеции; отсутствие других явных источников

Политические науки

Антропология

Школа предпринимательства Волк Основные характеристики Источники И. Шумпетер (Schumpeter, 1950), А. Коул (Со/е, 1959), работы в области Экономикс

Базовая дисциплина

Психология (когнитивная)

Отсутствует (хотя ранние работы написаны представителями экономики)

Сторонники

Подразумеваемая идея Реальная идея

Популярная пресса по бизнесу, романтикииндивидуалисты, представители малого бизнеса повсюду, но особенно в Латинской Америке и среди китайцев, живущих за пределами Китая Предвидение

Поборники информационных систем, философы-пуристы со склонностью к психологии, сторонники одной ветви пессимисты, второй оптимисты

Индивиды, склонные к экспериментированию, приспособляемости, особенно в Японии и Скандинавии

Те, кто любит власть, политику, секретность; в основном во Франции

Индивиды, предрасположенные к общественному, духовному и коллективному; особенно в Скандинавии и Японии

Фреймы

Обучение

Овладение

Объединение

Централизация (и надежда)

Беспокойство или воображение (неспособность справиться с проблемами в любом из этих случаев) "Я увижу это, когда поверю в него" Карта, фрейм, концепция, схема, восприятие, интерпретация, ограниченная рациональность

Игра (а не следование намеченному курсу)

Тайное обладание (и ни с кем не делиться)

Сохранение (а не изменение)

"Без труда не вытащишь и рыбку из пруда" Приращение, неожиданная стратегия, поиск смысла, предпринимательство, риск, сторонник, стержневые компетенции

"Ищите N 1"

"Яблоко от яблони недалеко падает"

Сделка, конфликт, коалиция, заинтересованные группы, политическая игра, коллективная стратегия, деловая сеть, альянс

Ценности, убеждения, мифы, культура, идеология, символизм

Политические и кооперативные образцы, схемы действий, а также тайные и открытые приемы и методы

Коллективная перспектива, уникальная

Девиз

"Скажите, кто ваш руководитель..."

Ключевые слова

Смелый ход, предвидение, озарение

Характеристики содержания процесса Стратегия Личностный, уникальный взгляд (предвидение), поиск ниши

Интеллектуальный взгляд (индивидуальное понимание)

Образцы и схемы действий, уникальная

Базовый процесс

Изменения

На основе предвидения, интуитивный, предначертанный (всеохватывающий, хотя частности определяются "по ходу") (описательный) Редкие, умеренные, революционные

Интеллектуальный, формируется "по ходу" (под давлением или вынужденный) (дескриптивный)

Формируется "по ходу", неформальный, неорганизованный (описательный)

Конфликтный, агрессивный, неожиданный (микро), продуманный (макро) (дескриптивный)

Идеологический, несвободный, коллективный, предначертанный (описательный)

Редкие (сопровождаются сопротивлением и выстраиваемые интеллектуально) Разум

Непрерывные, постепенные или частичные, с редкими озарениями

Частые, частичные

Редкие (сопровождающиеся идеологическим сопротивлением)

Тот, кто учится (все, кто способен)

Облеченные властью (микро), организация в целом (макро) Конфликтная, расчлененная, неуправляемая (микро); агрессивная, контролирующая или партнерская (макро) Слабое (микро), точно не установленное (макро) Противоречивая (в микро), уступчивая или склонная к переговорам (в макро)

Коллектив

Основное действующее лицо (актеры)

Лидер

Организация

Податливая, простая

Играет второстепенную роль

Эклектичная, гибкая

Руководство

Доминирует, интуитивное

Чуткое к обучению

Внешняя среда

Управляемая, множество ниш

Источник познания пассивное или творческое Либо неодолимая, либо конструируемая

Контекстная характеристика

Сложная, непредсказуемая

Нормативная, сплоченная

Символическое

Несущественна

Ситуация, наиболее соответствующая окружению

Динамическая, но простая (поэтому понятная руководителю)

Непостижимая

Сложная, динамическая (и потому непредсказуемая), непривычная

Форма организации (имплицитно предпочитаемая)

Предпринимательская (простая, централизованная)

Любая

Специально созданная, а также профессиональная (децентрализованная)

Стадия развития организации (наиболее вероятная)

Зарождение, реструктуризация, длительное время остается небольшой по величине

Оригинальное понимание, переосмысление, инертность

Развитие, выделение, особенно во время беспрецедентных изменений

Вызывающая разногласия, недоброжелательная (в микро), управляемая или партнерская (в макро) Любая, но особенно специально созданная и профессиональная (микро), закрытая машина или специально созданная сеть (макро) Политические проблемы, блокирование, постоянные изменения (микро), доминирование, сотрудничество (макро)

В идеале пассивная, может стать взыскательной

Миссионерская, а также закоснелая машина

Укрепление, инертность

Продолжение таблицы 6.1 Метафорические животные школ

Школа внешней среды Страус Основные характеристики

Школа конфигурации

Школа дизайна

Хамелеон

Паук

Школа планирования Белка

Школа позиционирования Водяной бизон

А. Чандлер (Chandler, 1962, группа из Университета Макгилла (Г. Минцберг (Mintzberg), Д. Миллер (Miller) и др. в конце 1970-х годов, Р. Майлс и К. Сноу (Miles and Snow, 1978)) История

Ф. Селзник (Sek-nick, 1957) (и более ранние работы, например, У. Ньюмана (Newman, 1951) и К. Эндрюса (Andrews, 1965)

И. Ансофф (Ansoff, 1965)

Работы Д. Шендела (Schendel) и К. Хаттена (Hatteri) в Университете Пардью в середине 1970-х годов; особая роль М. Портера (Porter, 1980, 1985)

Отсутствует (архитектура как метафора)

Экономикс (отраслевая организация), военная история

Экологи популяции, некоторые теоретики организации, в общем, позитивисты и классификаторы; особенно в англосаксонских

Генерализаторы и интеграторы, а также проводники перемен; конфигурация наиболее популярна в Голландии и Германии, трансформация в США

Преподаватели, использующие методику обучения на практических примерах (прежде всего из Гарварда), приверженцы теории лидерства, особенно в Америке

Определенные связи с инженерным искусством, городским планированием, теорией систем, кибернетикой "Профессиональные" менеджеры, выпускники школ бизнеса, штатные эксперты (особенно в области финансов), консультанты и государственные инспекторы, особенно во Франции и Америке

странах Преодоление

Интеграция

Соответствие

Источники

М. Ханнан и Дж. Фриман (Нап - (англ. п) and Freeman, 1977; ситуационная теория (Д. Пью (Pugk) и др. в конце 1980-х годов))

Базовая дисциплина

Биология, политическая социология

Сторонники

Подразумеваемая идея

Формализация

Те же, что и в школе планирования, особенно штатные аналитики, консультирующие брокерские фирмы, военные исследователи, главным образом, в Америке Анализ

Реальная идея

"Руки вверх" (уклонение от конфликтов)

Девиз

"Все относительно" Адаптация, эволюция, ситуационные факторы, отбор, сложность, ниша

Ключевые слова

Характеристики содержания процесса Стратегия Особые позиции (в экологии популяции, именуемые нишами) Базовый процесс Пассивный, продиктованный извне и потому неожиданный (дескриптивный)

Трансформация. Классификация, игнорирующая несущественные различия, революции (частности не замечаются, позор приспособленчеству) "Всему свое время"

Размышления (стратегия ничем не отличается от изучения практических примеров)

Программирование (скорее чем формулирование)

Расчеты (скорее чем создание или участие)

"Семь раз отмерь..."

Конфигурация, архетип, период, стадия, жизненный цикл, трансформация, революция, реструктуризация, восстановление

Согласованность, соответствие, отличительные компетенции, конкурентные преимущества, анализ ССВУ, формулирование/ осуществление

"Дорога ложка к обеду" Программирование, бюджетирование, графика, план действий

"Только факты, мадам..." Генерические (родовые) стратегии, стратегические группы, конкурентный анализ, бизнес-портфель, кривая опыта

Любые из колонок слева, по контексту

Уникальные, заранее планируемые перспективы

Планы разделяются на субстратегии и программы

Интеграционный, случайный, упорядоченный, плюс все характеристики из других колонок, по контексту (описательный для структур, прескриптивный для трансформации)

Мыслительный, простой, неформальный, продуманный (предписывающий)

Формальный, расчленение на компоненты, предначертанность (прескриптивный)

Запланированные родовые позиции (экономические и конкурентные), хитрые приемы Аналитический, систематический, продуманный (предписывающий)

Изменения

Основное действующее лицо (актеры)

Редкие и существенные (экология популяции), частичные (ситуационная теория) "Окружение"

Организация

Уступчивая, простая

Руководство

Бессильное

Внешняя среда

Предъявляет высокие требования

Контекстная характеристика

Редкие и революционные (между "переворотами" постепенные)

Редкие, существенные

Периодические, постепенные

Частичные, частые

Все из других колонок, по контексту (при трансформации прежде всего руководитель организации) Любая из других колонок, периодически изменяющаяся

Руководитель организации ("архитектор")

Специалисты по планированию

Аналитики

Регламентированная, уступает "осуществлению", "сосуд" сил и слабостей

Структурированная, разделенная на компоненты, уступает программированию

Проводник периодических изменений, плюс любая из других колонок Любая из колонок слева

Доминирует, оценивает

Чутко воспринимает процесс

Источник конкурентного преимущества, в противном случае играет второстепенную роль Чутко воспринимает анализ

Средство для достижения цели (источник - угроз или возможностей)

Уступчивая (контрольный перечень факторов, которые необходимо оценить или контролировать)

Зависит от требований конкуренции, возможен экономический анализ, в итоге уступчивая

Ситуация, наиболее соответствующая окружению

Стандартная, конкурентная, возможность разграничения

Любая из других колонок

Разграничиваемая (на экономическую, техническую, социальную и т.д.) и стабильная

Простая и стабильная (и потому предсказуемая), в идеале управляемая

Форма организации (имплицитно предпочитаемая)

Машина (покорная)

Любая из других колонок

Машина (централизованная, в некоторой степени формализованная)

Большая машина (централизованная, формализованная, дивизионализированная

Стадия развития организации (наиболее вероятная)

Зрелость, смерть

Основной упор на трансформации (поворот кругом, ревитализация), в противном случае любые из других колонок, поскольку изолированные, предпочтительно упорядоченные в идентифицируемую последовательность

Переосмысление деятельности

Стратегическое планирование

Простая, стабильная и зрелая (следовательно, структурированная и количественно измеряемая) Большая машина, в основном в отраслях массового производства или предметов потребления (централизованная, формализованная), также филиальная и "глобальная" Оценка

ОГЛАВЛЕНИЕ Предисловие 1. Новые направления деятельности фирм в третьем тысячелетии 1.1. Общая концепция стратегического управления 1.2. Развитие стратегического менеджмента в условиях формирования информационного общества 1.3. Реинжиниринг - новое качество стратегического менеджмента 1.4. Конверсия в условиях рыночной реформы 1.5. Современное развитие стратегических школ 2. Стратегическое планирование 2.1. Содержание и назначение стратегического планирования 2.2. Этапы стратегического планирования 2.3. План построения общей стратегии компании 2.4. Разработка "дерева" решений при выборе стратегии 3. Разработка конкурентной стратегии 3.1. Стратегия лидерства по издержкам 3.2. Стратегия дифференциации 3.3. Стратегия фокусирования 3.4. Позиционирование компании 3.5. Организационные вопросы использования различных стратегий 4. Оценка развития компании 4.1. Методы прогнозирования при реализации стратегии 4.2. Анализ модели с аддитивной компонентой 4.3. Анализ модели с мультипликативной компонентой Вместо заключения Реализация стратегии: мониторинг и контроль Приложение 1

нового