Теория организации

Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет» ------------------------------------------------------------------------------------------------Институт открытого дистанционного образования

Г.Н. Чуплыгин

Теория организации Утверждено редакционно-издательским советом университета в качестве учебного пособия

Нижний Новгород - 2006

2

ББК 65.050;-2*65.9(2) Ч 92 Чуплыгин Г.Н. Теория организации: Учебное пособие. – Н.Новгород: Нижегород. гос. архит.-строит. ун-т, 2006. – 99 с. ISBN 5-87941-396-9 Учебное пособие содержит комплект методического обеспечения по учебной дисциплине «Теория организации», разработанного на основе государственного образовательного стандарта высшего профессиональ-ного образования специальности 080507 «Менеджмент организации» и других нормативных документов. Учебное пособие содержит конспект лекций, задания и методические указания к выполнению контрольной работы, набор контрольных заданий. При разработке учебного пособия использованы работы отечественных и зарубежных исследователей. В учебном пособии рассматриваются вопросы, имеющие большое значение в подготовке специалистов в области управления организациями: место дисциплины в системе наук, эволюция взглядов на сущность и структуру организаций, социальные и хозяйственные организации, законы организаций, реорганизация и эффективность организационных изменений, перспективные тенденции развития организаций. Настоящее учебное пособие предназначено для преподавателей, аспирантов и студентов всех форм обучения по специальности 080507 «Менеджмент организации».

ББК 65.050;-2*65.9(2)

ISBN 5-87941-396-9 © Чуплыгин Г.Н., 2006 © ННГАСУ, 2006

3

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Цели и задачи дисциплины Цель дисциплины «Теория организации» – дать студентам комплексные знания в области создания и функционирования организаций. Подготовить выпускников ННГАСУ к руководству разнообразными организациями. Задачи дисциплины: - ознакомить студентов с сущностью организаций, эволюцией теории и практики организаций; - дать студентам знания по социальным, хозяйственным организациям; - изучить законы организаций; - ознакомить студентов с сущностью структурного подхода к организации, централизации и децентрализации, формированию горизонтальных связей; - научить студентов создавать традиционные (функциональные, линейнофункциональные, дивизиональные) оргструктуры и перспективные – адаптивные (проектные, матричные) структуры и сетевые организации; - ознакомить студентов с современными направлениями организационных изменений (инжиниринг, реинжиниринг); - научить студентов оценивать эффективность деятельности организаций.

1.2. Требования к уровню освоения содержания дисциплины После изучения дисциплины студент должен: - знать виды социальных систем, хозяйственных организаций; - знать законы создания, функционирования организаций; - уметь строить традиционные оргструктуры; - знать условия и уметь строить перспективные оргструктуры; - уметь оценивать эффективность деятельности организаций.

1.3. Содержание разделов тем курса Введение. Теория организаций в системе наук. Актуальность курса «Теория организации». Трактовка понятия «Организация». Связь «Теории организаций» с другими дисциплинами. 1. Основы теории организаций. 1.1. Организация как система. Понятие организации, комплексности, формализации, централизации и децентрализации. Организационные отношения. Общие понятия систем и их классификация. Этапы жизненного цикла организаций. Организационная культура. Тенденции организационных изменений. 1.2. Эволюция взглядов на сущность и структуру организаций. Школы: научного управления (Ф. Тейлор), административная (А. Файоль); теория бюрократии (М. Вебер). Работы Лайкерта. Теория Гласиер. Исследо-

4

вания И. Ансоффа. Теория институтов и институциональных изменений Д. Норта. Современные направления теоретических разработок – реинжиниринг организации производства и управления, внутренние рынки корпораций, теория альянсов, проблемы всестороннего развития человеческих ресурсов. 1.3. Социальная организация. Виды социальных систем. Особенности социальных организаций. Правительственные, коммерческие, бюджетные, общественные организации. Особенности социально-экономических организаций. 1.4. Хозяйственные организации. Понятие юридического лица. Формы собственности. Микро, малые, средние и крупные организации. Организационно-правовые формы организаций. Организационные формы. Основные типы фирм по функциональному назначению. 1.5. Организация и управление. Система управления организацией. Организация функциональной подготовки. Функциональное содержание организации. Формирование функциональной структуры управления. 1.6. Законы организаций. Законы: синергии, самосохранения, развития, информированностиупорядоченности, анализа и синтеза, пропорциональности и композиции, иерархичности, необходимого разнообразия, самоорганизации. 2. Структура. 2.1. Структурный подход к организации. Понятие, роль структуры организации. Формальные, неформальные организации. Горизонтальное, вертикальное разделение труда. Охват контролем, функционализация. Масштаб, глубина работ. Шаблонная работа. Грайчунас об охвате контролем. Локхидские исследования по применению модели охвата контролем. Понятие функциональной, территориальной, производственной, проектной и смешанной департаментализации. 2.2. Централизация и децентрализация. Понятие централизации, децентрализации. Суть централизованных организаций «команд и контроля», достоинства, недостатки. Достоинства децентрализованных структур управления. Условия децентрализации. Структуры децентрализованных организаций – усечённая пирамида, «мячколокол» и др. Влияние на соотношение централизации и децентрализации размеров организации, технологии производства и услуг, окружающей среды. Условия делегирования полномочий и ответственности в организациях. Принципы делегирования. 2.3. Формирование горизонтальных связей. Роль горизонтальных связей в организации. Основные формы связей по горизонтали: использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы; установление взаимосвязи между двумя подразделениями, имеющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности; создание временных целевых групп для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений; создание

5

постоянно действующей группы для решения периодически возникающих межфункциональных проблем; создание новых «интегрирующих» органов в управлении самими горизонтальными процессами; переход от интеграционной к связующей роли руководителя; установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления. Условия эффективных взаимодействий. 2.4. Линейно-функциональные и дивизиональные структуры. Функциональная структура. Линейная структура, Линейнофункциональная структура. Дивизиональная структура. Продуктовая структура. Региональная структура. Смешанная дивизиональная структура управления. Коллегиальные формы работы. 2.5. Проектное управление. Три варианта организации работ при проектном управлении: организация целевой группы, координационного отдела или специализированного комитета; наделение полномочиями и ответственностью одного из руководителей функциональных отделов; выделение руководителя проекта с полной властью над всеми сторонами деятельности по проекту. Проектные структуры. 2.6. Сетевые организации. Сущность и эволюция сетевой формы. Стабильная сеть. Внутренняя сеть. Динамичная сеть. Связи в сетевой организации. 3. Эффективность деятельности организаций 3.1. Понятие эффективности организации. Основные подходы к определению эффективности деятельности организаций. 3.2. Факторы эффективности организации. Три группы факторов эффективности. Характеристика основных критических факторов. 3.3. Оценка эффективности организации. Способы оценки эффективности организаций.

1.4. Учебно-методическое обеспечение дисциплины Рекомендуемая литература А. Основная литература 1. Акофф, Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 1985. 2. Ансофф, И. Стратегическое управление. Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. 3. Блейк, Р., Моутон Д. Научные методы управления. Пер. с англ. – Киев, 1990. 4. Бодди, Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. /Под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 816 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»). 5. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 1997. 6. Богданов, А.А. Всеобщая организационная наука. В 2-х томах. – М.: Экономика, 1989.

6

7. Валуев, С.А. Организационный менеджмент: Учебное пособие / С.А. Валуев, А.В. Игнатьева. – М.: Нефть и газ, 1993. 8. Веснин, В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада Лтд., 1996. 9. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Высшая школа, 1994. 10. Герчикова, И.Н. Менеджмент. Учебник. Изд. 2-е перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. 1995. 11. Глущенко, В.В. Менеджмент: системные основы. – Железнодорожный (Моск. Обл.): ТОО НПЦ «Крылья», 1996. 12. Гончаров, В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х томах. – М.: МНИПУ, 1996. 13. Грачёв, М.В. Суперкадры: управление и международные корпорации. – М.: Дело, 1993. 14. Дункан, У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. 15. Зайцева, О.А. Основы менеджмента / О.А. Зайцева, А.А. Радугин и др. – М.: Центр, 1997. 16. Мильнер, Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 1998. 17. Мескон, М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. 18. Минаев, Э.С., Агеева Н.Г., Байдюк И.Ф. Основы теории менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Изд-во МАИ, 1993. 19. Организационные структуры управления производством /Под общ. ред. Б.З. Мильнера. – М.: Экономика, 1975. 20. Румянцева, З. П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 1995. 21. Современное управление. Энциклопедический справочник. Пер. с англ. в 2-х томах. – М.: Издатцентр, 1997. 22. Словарь-справочник менеджера /Под ред. М.Г. Лапусты, – М.: ИНФРАМ, 1996. – 608 с. 23. Словарь по кибернетике: Св. 2000 ст. /Под ред. В.С. Михалевича. – 2-е изд. – К.: Гл. ред. УСЭ им. М.П. Балжана, 1989. – 751 с. 24. Смирнов, Э.А. Основы теории организации: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 375 с. 25. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 669 с. 26. Фатхутдинов, Р.А. Система менеджмента: Учеб.-методическое пособие. – М.: АО «Бизнес-щкола» Интер-синтез», 1996. 27. Ойхман, Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. Реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика. 1997. – 336 с.: ил. 28. Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Практическое руководство / Пер. с англ. под ред. И.Д. Эриашвили. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 222 с.

7

Б. Дополнительная литература 1. Астахов, А.С., Головко И.К. Технология прорыва и школа В. Эрхарда. – М., 1989. 2. Друкер, П. Управление, направленное на результаты. Пер. с англ. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. 3. Кунц, Г., О,Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих решений. В 2-х томах. – М.: Прогресс, 1981. 4. Хачатуров, С.Е. Организация производственной системы /теоретическое обоснование организационной науки/. – Тула: Шар, 1996. 5. Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 447 с. 6. Эти невероятные японцы / С.Н. Паркинсон, М. Растомджи, С. Сапре, В. Вахрушев. Принципы японского управления. – М.: Всес. обществ. фонд защиты от безработицы ФОЗБ.

1.5. Перечень контрольных вопросов 1. Теория организаций в системе наук. 2. Понятие организации, организационных отношений. 3. Понятие системы. 4. Обратная связь, разделение труда в сфере управления. 5. Жизненный цикл организаций. 6. Организационная культура организаций. 7. Тенденции организационных изменений. 8. Вклад Тейлора, Файоля в теорию организаций, бюрократическая теория. 9. Эффективная организация по Лайкерту. Система «4». 10. Теория Гласиер. 11. Теория И. Ансофа. Функциональная структура. 12. Теория И. Ансофа. Дивизиональная, многонациональная структура, матричная организация. 13. Теория И. Ансофа. Эволюция организационных структур. 14. Теория институтов и институциональных изменений. 15. Современные направления теоретических разработок. 16. Классификация социальных организаций. 17. Производственные организации. 18. Понятие коммерческой, некоммерческой организации. Юридическое лицо. Общество с ограниченной ответственностью. 19. Товарищество, хозяйственное общество, производственный кооператив, унитарное предприятие, потребительский кооператив, фонд, учреждение, ассоциации и союзы. 20. Организационные формы: банки, биржи, джоббер, картель, консорциум. 21. Организационные формы: концерн, корпорация, синдикат, трест, финансово-промышленные группы, холдинг. 22. Основные типы фирм по функциональному назначению.

8

23. Организация и управление. 24. Организация функциональной подготовки. 25. Функциональное содержание организации: понятие функции, производственные функции. 26. Функциональное содержание организации: иерархия, взаимосвязь функций. 27. Формирование функциональной структуры управления. ЕСКФУ. 28. Принципы составления типового функционального звена. 29. Закон синергии. 30. Закон единства анализа и синтеза. 31. Закон информированности-упорядоченности. 32. Закон пропорциональности и композиции. 33. Закон развития. 34. Закон самосохранения. 35. Закон иерархичности. 36. Закон необходимого разнообразия. 37. Закон самоорганизации. 38. Понятие структуры, формальной, неформальной организации. 39. Разделение труда, Шаблонная работа. Охват контролем. 40. Локхидская модель охвата контролем. 41. Функциональная, территориальная, производтственная, проектная, смешанная департаментализация. 42. Понятие централизации и децентрализации. «Командно-контрольный» тип управления. 43. Предпринимательские организации. Преимущества децентрализации. 44. Организации типа «мяч-колокол». Влияние размеров организации, технологии, окружающей среды на соотношение централизации и децентрализации. 45. Делегирование полномочий. 46. Основные формы связей по горизонтали. Прямой контакт. 47. Целевые группы. Команды. 48. Условия эффективных взаимодействий. Система мотивации работников. Назначение линейных руководителей. Информация необходимая для принятия решения. Полномочия. 49. Условия эффективных взаимодействий. Влияние, основанное на знании и информации. Сочетание горизонтальных и вертикальных процессов управления. Решение конфликтных ситуаций. Руководство. 50. Линейно-функциональные структуры. 51. Дивизиональные, продуктовые, территориальные структуры. 52. Коллегиальные органы. 53. Проектное управление 54. Сетевые организации: сущность, эволюция. 55. Стабильная, внутренняя сеть. 56. Динамичная сеть. 57. Связи в сетевой организации.

9

58. Понятие эффективности деятельности организаций. 59. Факторы эффективности организации. 60. Оценка эффективности деятельности организации. 2. КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

Введение. Теория организаций в системе наук Каждый человек является членом какой-либо организации. Не существует организаций без людей. Организация – сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. Не познав сущности организаций и не поняв закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни использовать их во благо каждого человека и в интересах всех. Теория организации изучает принципы, законы и закономерности для создания, функционирования, реорганизации и ликвидации организации. Теория организации – это научная организация организаций. Теория организаций является одной из дисциплин в системе знаний человечества об управлении. «Управление» как термин относится к трем классам систем (в которых присутствуют процессы управления) – это биологические, технические и социальные. Большая часть проблем управления в социальных системах исследуется целым комплексом наук под общим названием «Менеджмент». И если, например, «Основы менеджмента» являются наукой, дающей общие представления обо всех проблемах менеджмента, то «Теория организаций» является специальной наукой, изучающей исключительно проблемы организаций. Организацию можно рассматривать как процесс и как явление. Термин «организация» происходит от лат. organizo – сообща, стройный вид, устраиваю. Как процесс организация – это совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Как явление организация – это объединение элементов для реализации программы или цели, действующей на основании определенных правил и процедур. Существует несколько форм организаций. Типология современных организаций представлена на рис. 2.1. Организация как сложный организм не может быть понята и описана лишь с позиций формальной структуры. Наряду со структурным подходом, отражающим преимущественно статику организации, ключевое значение имеет поведенческий угол зрения, нацеленный на выявление динамики организации, ставящей в центр исследований человека. Людей побуждают объединяться в организации и взаимодействовать в их рамках физические и биологические ограничения, свойственные каждому человеку в отдельности, и цели, вытекающие из все возрастающих потребностей человека, достижение которых невозможно без коллективных усилий. Дополняя друг друга, люди складывают свои способности и влияют на поведение организации в целом в интересах

10

повышения ее эффективности. Таким образом, основополагающая задача теории организаций – изучение влияния индивидуумов и групп людей на функционирование организации и происходящие в ней изменения, на обеспечение эффективной целенаправленной деятельности и получение необходимых результатов. Теория организаций призвана использовать подходы и достижения смежных научных дисциплин – психологии, социологии, социальной психологии, антропологии – для решения этих задач.

Организации

Юридические лица

Неюридические

Неформальные

лица

Подразделение юридического лица

Индивидуальная трудовая деятельность

Коммерческие организации

Хозяйственные товарищества и общества

Простое товарищество

Семья

Некоммерческие организации

Производственные кооперативы

Государственные и муниципальные унитарные предприятия

Полное товарищество Товарищество на вере Общество с ограниченной ответственностью Общество с дополнительной ответственностью Акционерное общество Дочерние и зависимые общества

Потребительский кооператив Общественные и религиозные организации Фонды

Учреждения

Объединения юридических лиц (ассоциации и союзы)

Рис. 2.1. Типология организаций

11

Вклад психологии в теорию организаций проявляется в наибольшей мере через изучение и прогнозирование поведения индивидуума, измерение и выявление возможностей изменения поведения людей. Исследования в области социологии расширяют методологические основы теории организаций за счет изучения социальных систем, где индивидуумы исполняют свои роли и вступают в определенные отношения между собой. На возникающие в процессе функционирования организации вопросы, почему индивидуумы ведут себя в групповой деятельности так, а не иначе, ответы дает социальная психология. Вклад антропологии в теорию организаций обусловлен тем, что эта наука занимается поведением и деятельностью людей в широком контексте жизни общества, распознаванием того, как люди себя ведут, т.е. занимается функцией культуры всего общества. Культура – своеобразный механизм, отбирающий из имевшихся в прошлом ценностей и норм те, которые могут служить настоящему и проявляются в поведении людей в организациях. Связь теории организаций с экономической наукой определяется объективной потребностью формировать цели и стратегию организаций. Определяющая роль в обеспечении жизнеспособности организаций в достижении ими своих целей принадлежит науке об управлении. При изучении организаций следует помнить о двоякой природе организаций – с одной стороны выделяются факторы, определяющие социально-экономическую структуру организации, с другой – это элементы, определяющие производственно-техническую структуру организации. Особое значение в этой связи приобретает роль современных информационных систем, связывающих воедино все процессы функционирования организаций и собственно управленческой деятельности. Принятая информационная система в организации в значительной степени определяет ее структуру.

2.1. Основы теории организаций 2.1.1. Организация как система Для удовлетворения потребностей общества, разных групп населения в материальных и духовных благах общество создает специальные учреждения – организации. Организации создаются обществом для решения определенного круга социальных задач и осуществления определенных целей. Цели организации задаются извне или вырабатываются внутри нее, с учетом этих целей выбираются форма и устройство организаций. В организацию входят ее участники, члены, работники, поскольку организация – это не один человек, а общность людей, причем людей взаимосвязанных, где действия одного обусловлены действиями другого и вызывают их. Люди объединяются в организации потому, что цели, которые они ставят перед собой и которые важны для каждого из них, не могут быть достигнуты никем из них порознь. Только интеграция целей отдельных членов организации позволит достичь целей самой организации.

12

Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Для организации характерны комплексность, формализация и определенное соотношение централизации и децентрализации. Комплексность рассматривает степень дифференциации в рамках организации. Она включает уровень специализации или разделения труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распределения частей организации. Под формализацией понимается заранее разработанные и установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации. Чем больше принимается решений «наверху», тем выше степень централизации, при делегировании ответственности «вниз» повышается степень децентрализации. Организационные отношения Термин «организация» имеет множество производных, например, организация производства, организатор, профсоюзная организация и т.д. Организация производства – это форма, порядок соединения труда с вещественными элементами производства в целях обеспечения выпуска высококачественной продукции, достижения высокой производительности труда на основе лучшего использования производственных фондов и трудовых ресурсов. Организационные отношения – это взаимодействие или противодействие между элементами организации внутри ее при создании, функционировании, реорганизации и разрушении организации. Организационные отношения могут быть трех уровней: здравого смысла; взаимного уничтожения; заранее спроектированного взаимодействия. Все организации имеют внешнюю и внутреннюю среду. Создание благоприятной атмосферы взаимодействия организации с внешней средой и во внутренней среде – это задача профессионального управления. Обычно рассматриваются четыре формы организации: - юридическое лицо (зарегистрировано в государственном органе, имеет печать и расчетный счет в банке), например, ООО, АО; - неюридическое лицо, не зарегистрированное в государственном органе (подразделения юридического лица, простое товарищество, ряд объединений организаций); - неюридическое лицо, зарегистрированное в государственном органе (предприниматель без образования юридического лица); - неформальные организации граждан. Некая группа должна соответствовать определенным обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся: - наличие, по крайней мере, двух (иногда одного) людей, считающих себя частью этой группы;

13

- наличие хотя бы одной цели, которую принимают как общую все члены группы; - наличие членов группы, у которых личные цели совпадают с целями группы. Общие понятия систем. Классификация Большой вклад в изучение организаций дал системный подход. В теории систем дается такое определение: «Система – это совокупность взаимодействующих элементов, взаимосвязь и взаиморасположение которых порождают новые свойства, отсутствующие у ее элементов». Для социальных систем предлагается следующее определение: «Система – это целое, созданное из частей и элементов, для целенаправленной деятельности». Признаки системы: множество элементов, единство главной цели для всех элементов, наличие связей между ними, целостность и единство элементов, структура и иерархичность, относительная самостоятельность, четко выраженное управление. Большие системы состоят из подсистем. Подсистема – это набор элементов, представляющих автономную внутри системы область (например, экономическая, организационная, техническая подсистема). Свойства систем: - система стремится сохранить свою структуру (это свойство основано на объективном законе организации – законе самосохранения); - система имеет потребность в управлении; - в системе формируется сложная зависимость от свойств входящих в нее элементов и подсистем (система может обладать свойствами, не присущими ее элементам, и может не иметь свойств своих элементов). Каждая система имеет входное воздействие, систему обработки, конечные результаты и обратную связь (рис. 2.2). Система Вход

Обработка Обработка входного воздействия

ОО

Обратная связь

Выход

Обратная связь

Рис. 2.2. Схема функционирования системы

Классификация систем может быть проведена по различным признакам. Так, системы могут делиться на физические и абстрактные. Физические системы состоят из изделий, оборудования, людей и т.п.; абстрактные отличаются тем, что в них свойства объектов существуют только в уме исследователя, представляя собой символы. Однако в основном системы делятся на: технические, биологические и социальные. Технические системы –

14

это технические устройства или технологические процессы, основанные на применении тех или иных технических средств; биологические системы – организмы людей, животных и т.п.; социальные системы объединяют людей, в их функционировании человек играет активную роль. Социальная система может включать биологическую и техническую подсистемы. Кроме основной, системы имеют следующую классификацию: искусственные и естественные, открытые и закрытые, детерминированные и стохастические, жесткие и мягкие. Искусственные системы создаются человеком для реализации заданных программ или целей. Естественные системы создаются для реализации целей мирового существования. Открытые системы характеризуются открытым характером связей с внешней средой и сильной зависимостью от нее. Закрытые системы характеризуются преимущественно внутренними связями и создаются для удовлетворения потребностей своего персонала и учредителей. Детерминированные (предсказуемые) системы функционируют по заранее заданным правилам, с заранее определенным результатом. Стохастические (вероятностные) системы характеризуются трудно предсказуемыми входными воздействиями внешней и (или) внутренней среды и выходными результатами. Мягкие системы характеризуются высокой чувствительностью к внешним воздействиям. А вследствие этого – слабой устойчивостью. Жесткие системы – это обычно авторитарные, основанные на высоком профессионализме небольшой группы руководителей организации. Такие системы обладают большой устойчивостью к внешним воздействиям и слабо реагируют на небольшие воздействия. Кроме того, системы могут быть простыми и сложными, активными и пассивными. Принципиальное значение для функционирования организаций имеет обратная связь. В кибернетике под обратной связью понимается воздействие результатов функционирования некоторой системы на характер этого функционирования. Социальные открытые системы постоянно получают информацию из своего окружения. Это помогает приспособиться к изменившимся условиям и позволяет предпринять корректировочные воздействия по исправлению отклонений от принятого курса. Под обратной связью в социальных системах понимается процесс, позволяющий часть выходной продукции получить обратно в систему в виде информации или денег для модификации производства выпускаемой продукции или выпуска новой. Исследования показывают, что большие и сложные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту. Они получают определенный запас прочности, выходящими за пределы обеспечения только выживаемости. Многие подсистемы в рамках системы имеют возможность получать энергии больше, чем требуется для производства своей продукции. По мере роста организации высшее руководство вынуждено все больше передавать свои обязанности по выработке решений нижестоящим звеньям. Однако поскольку руководители высшего уровня отвечают за все решения, их роль в организации изменяется: от выработки решений руководители высшего уровня переходят к управлению процессами выработки решения. В результате увеличение размеров организаций приводит к необходимости разделения труда в сфере

15

управления. Одна группа – руководители высшего уровня – обладает первичными полномочиями и несет ответственность за определение характера системы управления организацией, т.е. процесса, с помощью которого должны расширяться проблемы организации. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и исчезают. В связи с этим в теории организаций широко распространено понятие о жизненном цикле организаций. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы. 1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются ещё нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. 2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными. Члены организации затрачивают много времени и демонстрируют высокие обязательства. 3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. 4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован. 5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию и услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован. На основании проведенных исследований и обобщения накопленного опыта стадии жизненного цикла организации можно представить более детально, развернуто и в образной форме. Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют этот этап. Нередко используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Для тех, кто в этот период работает в организации, характерна наивысшая сплоченность и взаимодействие.

16

Детство. Это – опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпит неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода – быстрый успех. Цели – здоровое существование и развитие, а не просто выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельными и подготовленными руководителями, его первоначальной командой. Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, не систематично, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль. Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация, и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития кадров. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократии, борьбы за власть, местничество, стремление добиться успеха любой ценой. Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности. Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благополучия. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством. Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая

17

волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание. Обновление. Организация в состоянии возродиться. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует свой собственный облик, в основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Это – система общепринятых в организации значений в постановке дела, в форме отношений и в достижении результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других. Характеристика организационной культуры охватывает: а) индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможности инициативы в организации; б) структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля; в) поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным; г) вознаграждение – степень зависимости вознаграждения от результатов труда; д) идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом; е) управление конфликтами – степень разрешимости конфликтов; ж) управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и поиске риска. Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Поддержание культуры на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем сами по себе объективные характеристики.

18

Тенденции организационных изменений Можно проследить три фазы фундаментальных изменений в организациях, произошедших в ХХ столетии. Первая фаза – отделение управленческих функций от собственников и превращение управления в профессию. Вторая фаза – появление, начиная с 20-х годов прошлого столетия, командноадминистративных организаций с вертикальной соподчиненностью и высоким уровнем централизации решений. Третья фаза – переход к организациям с преобладанием горизонтальных структур и связей, базирующихся на широком использовании информационных технологий, специальных знаний и системных методов принятия решений. В начале нынешнего столетия совершается кардинальный переход от организационной рационализации, основанной преимущественно на накопленном опыте, к всестороннему применению современных знаний, информационных сетей и компьютерного образования. Этот процесс сопровождается целым рядом капитальных преобразований. Активизируется интеграция в управлении путём образования ассоциативных структур, альянсов разных типов, включая организации транснационального характера. Набирают силу процессы комплексной реструктуризации, перехода к организациям с внутренними рынками, сокращение размеров организационных звеньев, использования целевых групп, матричных структур и самообучающихся организаций. Наряду с традиционными экономическими критериями оценки деятельности организаций, основанными на измерении эффективности использования ресурсов по отношению к результатам, на передний план все больше выходят «неосязаемые» измерители: интеллектуальный капитал, удовлетворённость потребителя, социальная прибыль, организационная культура. Такие критерии ориентированы на перспективу. Во многих случаях они лучше свидетельствуют о будущих результатах, чем финансовые показатели. 2.1.2. Эволюция взглядов на сущность и структуру организаций Наибольший вклад в развитие теории организаций внесли три школы – научного управления (Ф.У. Тейлор), административная школа (А. Файоль), третье направление связывают с работами М. Вебера – автора теории бюрократии. Научное управление До Тейлора задачи непосредственного выполнения работ и управление ими переплетались. Тейлор предложил отделить управление от непосредственного выполнения операций. Он также предложил научно обосновывать каждый элемент работы, с помощью критериев отбирать, обучать рабочую силу, тесно сотрудничать с людьми, обеспечивать обоснованное разделение труда. Теория организации Файоль предложил четырнадцать принципов построения организаций. Согласно предложенным принципам Файоль предлагал строить организации,

19

управлять процессом изготовления продукции, и в результате должны были появляться желаемые характеристики конечного результата. Теория бюрократии Разработанная Максом Вебером предполагала построение и функционирование организации по четко разработанным правилам, инструкциям. В идеале предполагалась разработка нормативных документов на всевозможные ситуации, возникающие внутри и вне организации. Работники должны были быть высокопрофессиональными и легко взаимозаменяться. Факторы эффективной организации по Лайкерту Большие исследования по эффективности организаций проводились в Мичиганском университете под руководством Лайкерта. Согласно исследованиям Лайкерта, эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосредоточить главное внимание на стремлении создать эффективную рабочую группу с высокопроизводительными целями. Менее эффективные организации те, в которых достаточно сильно регламентируется деятельность исполнителей. В таких организациях руководители стремятся: - разбить общие действия на простые составные части или задания; - разработать наилучший способ выполнения каждой из этих составных частей; - нанять людей с соответствующими способностями и квалификацией для выполнения каждого из этих заданий; - обучать этих людей выполнению задания особым наилучшим способом; - осуществлять руководство, контроль выполнения заданий, хронометрирование работ; - использовать поощрения в форме индивидуальной или групповой сдельной оплаты. Эти пункты точно соответствуют классической теории организации. Лайкерт показал, что эти предписания не ведут к эффективным организациям. По мнению Лайкерта, эффективные организации должны отвечать разработанным им принципам «Системы 4», которые в противовес классической организации предусматривают следующие характеристики организации: 1. Процесс руководства включает доверие и ответственность руководителей и подчинённых по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, считающимися с их идеями и мнениями. 2. Мотивационный процесс охватывает широкий круг мотивов посредством методов участия. Отношение сотрудников к организациям и ее целям благосклонное. 3. Процесс коммуникации таков, что информация свободно перемещается по всей организации – вверх, вниз и горизонтально. Информация точная и неискаженная. 4. Процесс взаимодействия открытый и широкий, и руководитель, и подчиненный могут воздействовать на цели, методы и деятельность подразделений.

20

5. Процесс принятия решений происходит на всех уровнях путем групппового участия: он относительно децентрализован. 6. Процесс постановки целей побуждает к групповому участию. 7. Процесс контроля распылен по всей организации, акцент делается на самоконтроле и решении проблем. 8. Цели производства высоки и активно ищутся руководителями, понимающими необходимость реализации комплекса мер для развития человеческих ресурсов. В своих исследованиях Лайкерт показал, что «классическая» организация неэффективна, так как они стремятся к консерватизму и не учитывают изменяющийся характер окружающих условий. Теория Гласиер В 50-х годах в Англии была разработана универсальная «теория Гласиер» по формированию организаций. Теория Гласиер выделяет сосуществование, по меньшей мере, четырех подсистем в каждой организации: исполнительной, апелляционной, представительской и законодательной. Исполнительная подсистема – это структура, состоящая из функций, исполнители которых должны выполнять определенные требования. Функции образуют иерархию или цепь команд, оптимальное количество уровней определяется с помощью требуемой нагрузки времени для каждой функции. Исполнительная подсистема соответствует организационной структуре организации. Концепция нагрузки времени – ключевая в теории Гласиер. Она относится к уровню нагрузки для выполнения работы. Это различие состоит преимущественно в уровне абстракции, требуемой для выполнения поставленных задач перед данной функцией (ролью). Работа на уровне руководителя значительно отдалена от объекта руководства; поэтому требует способности обращаться со все более высоким уровнем абстракции (отвлечения от объекта – выделения не всех, а только наиболее важных, существенных сторон объекта управления). Оптимальная исполнительская структура – это та, в которой работа анализируется на каждом уровне, чтобы определить нагрузки времени. Иерархия исполнительной подсистемы разрабатывается так, чтобы каждая пара «руководитель – подчиненный» становилась отличительным признаком именно этого уровня организации. После определения всех пар «руководитель – подчиненный» подбираются исполнители этих функций с требуемым уровнем абстракции (нагрузки времени выполнения рабочих функций). Апелляционная подсистема защищает интересы работников. Она может не иметь никаких официальных структурных подразделений, а существовать на «общественных» началах в виде определенного свода правил, прав работников. Апелляционная подсистема имеет следующие основные черты: а) каждый член организации имеет право обжаловать любое решение своего руководителя на следующем уровне управления и последовательно на более высоких уровнях, пока он не достигнет главного управляющего;

21

б) в отдельных случаях у него есть окончательное право жаловаться в апелляционный суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председателя суда, приглашенного со стороны; в) задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в принятии решения в свете существующей политики, установившегося порядка и прециндента; г) любая сторона, участвующая в рассмотрении жалобы, может обратиться к персональному адвокату за консультацией. Адвокат может дать рекомендации обеим сторонам; д) не существует реального различия между ролями руководителя в исполнительной и апелляционной подсистемах. Представительская подсистема формируется путем избрания представителей, входящих в совет вместе с руководителями. Представители доводят до сведения руководителей жалобы своих избирателей. Эти жалобы могут относиться к любому аспекту работы, управления, количественных или качественных аспектов. Любой вопрос может быть представлен на рассмотрение. Представители обсуждают и приходят к согласию или договариваются не достигать соглашения. Представительская подсистема функционирует на основе принятых законов. Функция законодательной подсистемы – выработка политики для всей организации с участием избранных представителей. Представители на встречах с руководителями вырабатывают «установленный порядок», позволяющий руководителям действовать в широких рамках. Законодательная подсистема принимает решения о найме, распределении работ во времени, правилах работы и др. Теоретики Гласиер выявили существование двух систем – производственной и социальной. Они полагали, что руководитель должен в равной мере обеспечивать функционирование исполнительной и представительской подсистем. Теория организационного потенциала В начале 70-х гг. профессор Игорь Ансофф (США) выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию организационных структур управления. Промышленную организацию он рассматривал как некоторую систему, осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и с внешней средой. Исходя из этого выделяются два исторически сложившихся подхода к формированию организационных структур. Первый из них – структурный – был характерен для довоенного периода. Основной упор в нем сделан на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. В своей основе подход является статическим, так как не учитывал динамики изменения организационных структур под воздействием внешних факторов. Второй подход – динамический – получил наибольшее распространение после второй мировой войны. Основное внимание в нем сосредотачивается на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов. Динамический подход иллюстрируется моделью фирмы, представленной на рис. 2.3.

22

Фирма

Ресурсы

Среда

Рис. 2.3. Модель фирмы

Маркетинг

Распределение

Производство

Ресурсы

НИОКР

В рамках этого подхода анализ управленческих проблем осуществляется в два этапа. На первом – рассматривается фирма в условиях стабильных внешних связей (статический аспект). Организационные проблемы, возникающие при этом, носят оперативный характер. На втором – изучается влияние на организацию изменений внешней среды (динамический аспект). Организационные проблемы, возникающие при этом, Ансофф называет стратегическими. Он считает, что основная задача высшего руководства в современный период – решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Одним из основных тезисов динамического подхода является существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей и поведением фирмы, с одной стороны, и ее внутренней организацией, с другой. Эта взаимосвязь прослежена А. Чандлером. Он показал, что изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии фирмы, далее к изменению ее организационных характеристиках и, в конечном счете, к преобразованию структуры. В условиях относительно постоянных внешних связей основной стратегией фирмы было снижение издержек производства и ценовая конкуренция. Наиболее эффективна структура, представленная на рис. 2.4.

Среда

Рис. 2.4. Модель фирмы в условиях стабильных внешних связей с одним рынком сбыта (Функциональная структура)

Увеличение размера компаний и выход на несколько рынков с различными продуктами в одно и то же время привели к образованию отделений, результатом явилась дивизиональная структура (рис. 2.5). Ансофф рассматривает этот вид оргструктуры как «функциональную структуру, повторенную несколько раз». Образование в последние годы многоцелевых компаний привело к необходимости приблизить службы маркетинга к национальным рынкам, на которых действует компания. Произошло ее разделение и образование филиалов в разных странах. Ансофф называет ее многонациональной структурой, матрицей типа «отделение – страна» (рис. 2.6).

Производство

Распределение

Маркетинг

Распределение

Маркетинг

НИОКР

Ресурсы 2

Производство

Ресурсы 1

НИОКР

23

Среда 1

Среда 2

Рис. 2.5. Модель фирмы в условиях стабильных внешних связей с несколькими рынками (Дивизиональная структура)

С увеличением количества нововведений и уменьшением «жизненного цикла изделий» увеличивается теснота между функциями в цепочке «НИОКР – Производство – Распределение – Маркетинг». Динамическому окружению больше соответствует организация типа «Проект – Франция». В этой модели наряду с временными проектными группами существуют функциональные службы, осуществляющие методическую координацию, и в которых сосредотачиваются специалисты, свободные от проектов.

Среда 1

Распределение

Производство

Ресурсы

НИОКР

Маркетинг 1

Среда 2 Маркетинг 2

Рис. 2.6. Модель фирмы в условиях стабильных связей с несколькими сильно отличающимися рынками, например, в разных странах (многонациональная модель)

Наличие постоянных функциональных служб придает стабильность всей структуре (рис. 2.7). Ансофф считает, что идея матрицы – одна из основных в современной науке о формировании организационных структур. Поведение современных фирм можно структурировать по трем направлениям, т.е. выделить три основные стратегии: достижение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика нововведений. В зависимости от того, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры. Использование нескольких стратегий требует образования

24

матриц различных типов либо разумного сочетания разных видов структур в пределах одной компании. Проект 1 Проект 2

1 Ресурсы 2 … N

Среда

……. Проект N

НИОКР

Производство

Распределение

1 2 … N

Маркетинг

Рис. 2.7. Модель фирмы в условиях динамичного окружения (Проектная матричная модель)

Рассмотрев кратко эволюцию организационных структур, Ансофф выделяет основные тенденции в их развитии: 1. Унифицированная структура – Множественность видов структур в единой организации 2. Стабильность – Динамичность 3. Реактивность – Планируемость 4. Структурная оптимизация – Оптимизация организационного потенциала 5. Адаптация структур – Полное конструирование структур Основной тенденцией можно считать осознание управляющими того факта, что любая организация не ограничивается лишь структурами, а является сложной совокупностью большого количества взаимосвязанных элементов. Наиболее важные из них: руководители, структура, информация, системы и процедуры, технологические процессы, системы ценностной ориентации. Набор указанных элементов представляет собой организационный потенциал. Изменение одного из перечисленных элементов не означает еще изменения организации. Изменение организационного потенциала целесообразно начинать с людей, с управляющих. Затем следует изменение системы ценностей, действующих на фирме, перестройка информационных потоков и далее остальных элементов. Считается, что основу организационного потенциала составляет так называемая культура организации (совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур. «Системы и процедуры» – это совокупность строго документированных приемов и методов решения проблем управления, таких как составление планов, осуществление учебы, контроля и т.п.). Эта часть организационного потенциала подвержена наиболее сильному воздействию со стороны выбранной стратегии фирмы (рис. 2.8). Выделяются случаи, когда небольшое изменение стратегии может потребовать радикальной перестройки «культуры организации» (переход S1C1 – S3C3) и когда изменение стратегии практически не требует изменения

25

«культуры организации», а следовательно, организационного потенциала (переход S1 – S2). Однако чаще всего изменения стратегии связаны с определёнными изменениями организационного потенциала. Сам же характер перехода сильно зависит от конкретных условий. Стратегия поведения S

S1C1

S2C2

«Культура организации» (С)

3

1

2

S3C3

Рис. 2.8. Разные стратегии изменения организации

В рамках рассматриваемой теории выделяется влияние жизненного цикла изделия на стратегию изменения организационного потенциала. Так, если продукт является нововведением, то изменение организационного потенциала должно описываться кривой 3, а если продукт близок к моменту своего морального устаревания – кривой 2. Изложенная выше теория применима лишь к организациям, остро реагирующим на все изменения внешней среды. Для каждого конкретного случая должны устанавливаться оптимальная частота организационных перестроек. Сам же процесс изменения определяется внешними условиями. В некоторых организациях проведены эксперименты, когда в организации заранее отрабатывали несколько возможных структур и в зависимости от условий выбирали один из вариантов. Теория институтов и институциональных изменений В конце 80-х гг. Дуглас Норт опубликовал серию работ по обоснованию роли и принципов функционирования организаций. Он считает, что рынок – это сложное и неоднозначное явление, которое представляет собой структуру, охватывающую различные структуры: законы, правила игры и, что наиболее важно, определенные кодексы поведения, типы отношений и связей. Институты – это набор правил, процедура соответствий, моральное и

26

этическое поведение индивидуумов в интересах максимизации богатства. Институты – это разработанные людьми формальные (законы, конституции) и неформальные (договоры и добровольно принятые кодексы поведения) ограничения, а также факторы принуждения, структурирующие их взаимодействие. Все вместе они образуют побудительные структуры обществ и экономик. Институциональное же развитие экономики происходит под влиянием взаимодействия между институтами и организациями, когда первые определяют «правила игры», а вторые являются «игроками». Новые институты появляются тогда, когда общество усматривает возможность получения прибыли, которая не может быть получена в условиях уже существующей институциональной системы. Дуглас Норт показал, что организационные факторы играют более важную роль, чем технические, поскольку ведут к изменению институтов, которые, в свою очередь, оказывают существенное влияние на развитие экономики. Технические изменения и другие считающиеся важными факторами экономиического развития рассматриваются Дугласом Нортом как недостаточные: являясь составляющей процесса роста, сами по себе они и не могут его объяснить. Ключом к экономическому росту является эффективная организация экономики. В своих работах Дуглас Норт ставит фундаментальный вопрос: почему некоторые страны богаты, а другие – бедны. И отвечает: «Институты создают базовые структуры, с помощью которых люди на протяжении всей истории добились порядка и таким образом снизили степень своей неуверенности. Используя технику, они определяют стоимость операций и преобразований и, следовательно, рентабельность и обоснованность экономической активности». Крупные институциональные изменения происходят медленно, так как институты являются результатом исторических перемен, формирующих индивидуальное поведение. Чем выше институциональная неуверенность, тем выше становятся затраты по операциям. Отсутствие возможности заключать контракты и вступать в другие обязывающие институциональные отношения являются причиной экономической стагнации. Дуглас Норт в своих работах выдвигает фундаментальные вопросы о связи экономических изменений, технического развития и институциональных условий. Принципиальное значение и актуальность сохраняют выводы из теории новой институциональной экономики, сформулированной Дугласом Нортом. Главное состоит в том, что чрезвычайно трудно, да и практически недостоверно анализировать переход от плановой экономики к рыночной без институционального подхода к проблемам и событиям. Суть выводов в следующем: 1. Если законы могут быть изменены в течение короткого времени, то неформальные нормы меняются постепенно. Именно такие нормы создают легитимную основу для действия законов, а революционные изменения последних часто приводят к результатам, отличающихся от ожидаемых. Страны, которые принимают законы, пригодные для других экономических условий, для других неформальных норм и побудительных факторов, приобретают совсем не то направление развития, что имеют государства, откуда эти законы заимствованы.

27

2. Функционирование экономики в значительной степени определяется государственным устройством, формирующим экономические законы, создающим и обеспечивающим эффективные права собственности и влияющими на политику развития. Тщательный и всесторонний анализ приводит к необходимости соблюдения определенных условий: а) политические институты сохраняют стабильность, если их поддерживают организации, заинтересованные в их неизменяемости; б) для успешного осуществления реформ необходимо изменение институциональной системы; в) модификация норм поведения, поддерживающих и легитимизирующих новые законы, является длительным процессом, и при отсутствии такого побудительного механизма государственное устройство не может быть стабильным; г) в долгосрочной перспективе экономический рост требует разработки законов и правил; д) неформальные ограничения иногда (но в краткие периоды) могут обеспечить экономический рост даже при неблагоприятных или нестабильных законах. 3. Эффективные политико-экономические системы формируют гибкие институциональные структуры, способные переживать шоки и перемены и являющиеся фактором успешного развития. Однако формирование этих систем является результатом длительного процесса; создание же эффективных систем, рассчитанных на краткосрочную перспективу, требует в каждом случае специальных исследований и разработок. Современные направления теоретических разработок На переднем крае теоретических разработок и тенденций, имеющих большую практическую значимость, в настоящее время оказались те направления, которые в наибольшей мере отражают изменившиеся условия функционирования организаций. Это вызвано и ориентацией на новейшие технологии, и проблемой рисковых инвестиций, и способами высокопродуктивного ведения хозяйства, и прогнозированием потребительского спроса и поведения конкурентов, доминантой стратегического подхода в управлении. Среди основных направлений теоретических обобщений и разработок можно назвать следующие. Во-первых, это – реинжиниринг, т.е. перестройка на современной информационной и технологической основе организации производства и управления. Это и теория, и методы комплексного оздоровления корпораций, управленческого ренессанса (возрождения) с охватом и реконструкцией всех без исключения элементов, включая систему человеческих мотиваций и стимулов. Это – перестройка с ясно поставленными целями и средствами. В рамках этого направления рассматриваются и новые импульсы повышения эффективности, связанные с сокращением размеров и оптимизацией хозяйствующих субъектов, и потенциал матричных структур, и комплексных целевых команд и др. Управленческий механизм настраивается на овладение

28

рынком – анализ его емкости, организация сбыта товаров, способы стимулирования продаж, обеспечение конкурентоспособности товаров и услуг. Во-вторых, это – концепция внутренних рынков корпораций (или организационных рынков). В данном случае речь идет о перенесении закономерностей и принципов рыночного хозяйства во внутреннюю деятельность корпораций. Подразделения становятся автономными звеньями, которые покупают и продают товары и услуги внутри и вовне организации и объединяются едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой. Благодаря выпрямлению операций организационные рынки резко сокращают многие расходы, внимание фокусируется на обосновании перехода от иерархических к горизонтальным структурам, на поиске выгодных соотношений между крупными и малыми операциями. Согласно этой концепции подразделения, имеющие экономическую свободу внутри предприятий, быстрее могут обеспечить изменения в производстве товаров, предоставлении услуг, во всей системе отношений с потребителями. На этой основе и с использованием информационных технологий формируются «Сетевые организации» с распределенными автономными звеньями, так называемые «виртуальные корпорации». Появляется принципиально новый объект управления, требующий очень тонкой настройки. Это касается и разработанной концепции «демократической корпорации», предусматривающей глубокую децентрализацию управления с расширением демократических форм и методов функционирования подразделений и руководителей. В-третьих, это – теория альянсов (ассоциативных форм организации и управления). Интеграционные процессы в управлении, ориентированные на более эффективное использование всех видов ресурсов (и в первую очередь научно-технических, инвестиционных и финансовых), приводит к появлению многообразных форм горизонтального объединения организаций. Образуются плоские иерархии вокруг коренных процессов со специфическими целями в каждом из них. Это не только так называемые горизонтальные корпорации, но и стратегические союзы, различные модификации конгломератов, консорциумов, холдингов, хозяйственных ассоциаций и групп. Новая корпоративная модель предусматривает расширение координирования среди конкурентов, поставщиков и потребителей и тем самым меняет представление о границах организации. Профессиональные знания и умения каждого партнера позволяют создавать «лучшую во всем» организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на мировом уровне. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых организаций не существуют. В-четвертых, особое внимание уделяется проблеме всестороннего развития человеческих ресурсов. Отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу, а не как к издержкам производства становится едва ли не центральным постулатом теории организаций. Во всех проектах и программах развития организаций основным ориентиром становится повышение места и значимости человека как субъекта

29

и объекта управления – с его интересами, мотивами и т.д. Особое место должны занимать проблемы доверия – к системе управления, к принимаемым решениям, к их исполнению, к руководителям. Защита человека как работника, как предпринимателя, как собственника играет ключевую роль в повышении эффективности функционирования организаций. 2.1.3. Социальная организация В мире все системно, но только в трех классах систем существует управление – это в биологических, технических и социальных. В курсе теории организаций рассматриваются преимущественно социальные системы, так как остальные (биологические и технические), так или иначе, приводятся к ним. Основной связующий элемент социальной системы – человек. Отношения между людьми является главным предметом исследования социальных организаций. Существует несколько подходов к классификации социальных организаций. Первую классификацию – по принципам объединения людей – предложил А. Этциани. Он выявляет три группы организаций: - добровольные организации – церкви, политические партии, клубы и т.д.; - принудительные организации – армия, начальная школа, места заключения и т.д.; - унитарные организации, члены которых объединяются для достижения общих и индивидуальных целей, – предприятия, банки, высшие учебные заведения и т.д. Как и системы, организации подразделяются на искусственные и естественные. Первые создаются искусственным путем: они проектируются, затем строятся и реализуются на практике (предприятия, больницы и т.д.). Вторые возникают без предварительного проектирования и других заранее намеченных действий, например, стихийно возникающие поселения людей. Различают организации и по характеру деятельности: - технологические организации реализуют технологию изготовления определённой продукции или предоставления услуг; - программно-целевые организации реализуют определенную программу работ по решению некоторой социальной проблемы; - непрограммные организации реализуют гибкую сложную программу действий, которую определить заранее невозможно. Социальные системы в зависимости от поставленных целей могут быть образовательными, экономическими, политическими, медицинскими и др. Каждый из этих видов имеет приоритет собственных целей. Так, для социальноэкономических организаций главная цель – получение максимальной прибыли; для социально-культурных – достижение эстетических целей, а получение макси-мальной прибыли является вторичной целью; для социальнообразовательных – достижение современного уровня знаний, а получение прибыли также является вторичной целью.

30

Особенности социальных организаций заключаются в следующем: - реализация потенциальных возможностей и способностей человека; - формирование единства интересов людей (личных, коллективных, общественных). Единство целей и интересов служит системообразующим фактором; - сложность, динамизм и высокий уровень неопределенности. Организации, составляющие основу любой цивилизации, можно представить в виде большого набора правовых форм и организационных структур. Организации могут классифицироваться на: - правительственные и неправительственные; - коммерческие и некоммерческие; - бюджетные и небюджетные; - общественные и хозяйственные; - формальные и неформальные. Кроме того, различают организации по: - отраслевой принадлежности (промышленные, сельскохозяйственные, транспортные, торговые и др.); - самостоятельности принятия решений (головные/материнские, дочерние и зависимые). Статус правительственной организации дается официальными органами власти. На них распространяются различные привилегии, льготы и жесткие обязательства. Например, чиновники из аппарата Президента РФ не могут вкладывать свои средства в акции приватизированных организаций. К неправительственным организациям относятся все другие организации, не имеющие такого статуса. Коммерческие организации строят свою деятельность на получении максимальной прибыли в интересах учредителей, а для некоммерческих основная цель состоит в удовлетворении общественных потребностей, при этом вся прибыль идет не учредителям, а на развитие организации. Бюджетные организации строят свою деятельность исходя из выделенных государством средств, при этом они освобождаются от уплаты многих налогов, в том числе НДС. Небюджетные организации сами изыскивают источники финансирования. Многие организации пытаются привлечь для своего развития как бюджетные, так и небюджетные средства. Общественные организации строят свою деятельность на основе удовлетворения потребностей своих членов общества (во внутренней среде), а хозяйственные – для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества во внешней для организации среде. Формальные организации – это зарегистрированные в установленном порядке общества, товарищества и т.д., которые выступают как юридические или неюридические лица. Неформальные организации – это не зарегистрированные в государственном органе организации либо в силу их малочисленности, либо по каким-то другим причинам. К неформальным организациям относятся объединения людей, связанных личными интересами в области культуры, быта спорта и др., имеющие лидера и не ведущие финансово-хозяйственную деятельность,

31

направленную на получение прибыли. Роль в обществе неформальных организаций очень велика. В них люди в большей мере могут реализовать свои потребности и интересы, чем в формальной; найти своё место в жизни; испробовать различные варианты поведения, отношений и т.д. Помощь и защита коллег, доступ к неформальным каналам информации (слухам и др.) – основные причины вступления в неформальную организацию. Особенности социально-экономических организаций заключаются в наличии социальных и экономических связей между работниками. К социальным связям относятся: - межличностные, бытовые отношения; - отношения по уровням управления; - отношения к человеку общественных организаций. К экономическим связям относятся: - материальное стимулирование и ответственность; - прожиточный уровень, льготы и привилегии. Соотношение этих связей играет решающую роль при создании или диагностике организации. В табл. 2.1 показано соответствие между уровнями названных выше связей и получающиеся при этом состояний социально-экономических организаций. Т а б л и ц а 2.1 Экономические связи Социальные связи Слабые Средние Сильные

Слабые Неустойчивые организации Слабые неформальные организации Сильные неформальные организации

Средние Слабые организации

Сильные Конфликтные организации Средние организации Сильные организации

Для социально-культурных или социально-образовательных организаций таблица будет иметь такой же вид, если заменить слова «экономические связи» на культурные или образовательные. Эта таблица имеет очень большое практическое значение при организации или диагностике организации. К социальным организациям относится группа производственных организаций. Производственная организация – это совокупность людей, механизмов, материалов и других ресурсов, интегрированных в единую социальную систему, имеющую целью своей деятельности производство материальных благ. Предприятие, являясь социальной системой, состоит из подсистем, которые могут быть сгруппированы по различным признакам. В единой системе предприятия выделяются иерархические, функциональные, кибернетические системы. На всех ступенях иерархии организации могут быть выделены функциональные системы. Как кибернетические системы они имеют объект и субъект управления.

32

На предприятии могут быть выделены частные функции в виде относительно обособленных комплексов. Реализующие эти функции виды деятельности обладают определённой самостоятельностью и целевой направленностью, что позволяет их объединить в следующие функциональные подсистемы: 1) подсистемы процесса производства – подготовки производства, основных производственных процессов, процессов производственной инфраструктуры, материально-технического снабжения производства, маркетинга и сбыта продукции; 2) подсистемы, определяющие состав элементов производственного процесса, – функционирования орудий труда, организации труда, движения предметов труда, организации информационных потоков; 3) подсистемы, обеспечивающие интеграцию всех производственных процессов, – формирования производственной структуры, организации оперативного планирования производства, организации внутрипроизводственных отношений. Каждое звено (подразделение) предприятия и каждая функциональная подсистема являются кибернетическими системами. Они имеют объект и субъект управления, соединенные между собой каналами прямой и обратной связи. Производственным организациям, несмотря на их многообразие, присущи некоторые общие свойства: - ориентация деятельности на социальные потребности; - целенаправленность как свойство производственной системы определяет, что система может иметь несколько целей; - целостность производственной организации рассматривается как свойство, обеспечивающее взаимосвязи людей, орудий и предметов труда в процессе производства и реализации товаров и услуг; - интегрированный характер системы – в состав производственной организации входят различные подразделения, объединенные общими целями и общей программой развития; - наличие объекта управления – совокупность участников процесса производства, орудий и предметов труда, осуществляющих деятельность по производству материальных благ; - наличие единого центра (субъекта) управления, роль которого заключается в координации деятельности участников производственного процесса путем управляющих воздействий; - иерархическая структура системы; - способность решать возникающие проблемы. Модель производственной организации непосредственно основывается на концепции социальных систем и помогает представить составляющие организации, ее инструментальные и поведенческие переменные. Социальную систему можно описать с помощью выделения ряда переменных, ее характеризующих. Эти переменные можно разбить на три класса – первичные переменные, переменные управления и переменные эффективности. Первичные переменные – это требования к системе управления организацией, задаваемые извне или формирующиеся внутри нее. К первичным

33

переменным относятся внешняя среда, цели и стратегии, производственнотехническая основа, персонал. Переменные управления – это собственно характеристики управляющей системы: организационная структура, процессы управления, руководство (лидерство) и поведение в организации. Переменные эффективности. Блок эффективности в модели организации опосредует связь между требованиями среды, целями и производственноэкономической основой организации, с одной стороны, и параметрами системы её управления – с другой. Оценка организационной эффективности осуществляется по отношению к конечным целям системы. Кроме того, она должна отражать моральнопсихологическое удовлетворение членов организации своей деятельностью, оценивать способность организации к поддержанию и росту своего потенциала. Блок организационной эффективности должен увязать первичные переменные и переменные управления, завершая характеристику организации. В этих целях следует сопоставить критерии эффективности системы с блоками первичных переменных (окружающей средой, целями и стратегиями, технико-производственной базой) и с блоками переменных управления. 2.1.4. Хозяйственные организации К хозяйственным организациям относятся: юридические лица всех форм (кроме общественных и религиозных организаций), в том числе общества с ограниченной ответственностью, акционерные общества, потребительские кооперативы и т.д.; неюридические лица всех форм, в том числе подразделения организаций, организации на базе индивидуальной деятельности и т.д. Хозяйственные организации могут иметь следующие формы собственности: государственную, муниципальную, общественную, арендную, частную, групповую. Встречаются организации со смешанной формой собственности, например, акционерные общества, в которых государство имеет только часть ее акций, а остальные принадлежат частным лицам – юридическим или физическим. Хозяйственные организации принято разделять на четыре группы: микро, малые, средние и крупные. Критерием такого разделения могут служить численность персонала, стоимость имущественного комплекса, значение выпускаемой продукции и доля занимаемого рынка в соответствующем секторе. Наиболее полное представлены критерии для отнесения организации к малому предприятию (МП), среди которых: а) доля уставного капитала (УК) МП, принадлежащая его учредителям, не являющимися субъектами малого предпринимательства, не должна превышать 25% от УК МП; б) предельные значения среднесписочной численности работников (без совместителей и работников не списочного состава) не должны превышать, чел.: - в промышленности, строительстве и на транспорте – 100;

34

- в сельском хозяйстве и инновационной деятельности – 60; - в науке и научном обслуживании, розничной торговле, общественном питании и бытовом обслуживании – 30; - в оптовой торговле, в остальных отраслях и других видах деятельности – 50. Хозяйственные организации (в дальнейшем организации) классифицируются по следующим признакам: - по времени действия: бессрочные и временные. В регистрационных документах указывается время ее деятельности. Можно зарегистрировать организацию на год, месяц и даже на один день; - по сезону активного действия: летние, зимние и т.д. Этот статус дает возможность организации набирать персонал на определенный циклический срок; - по масштабу производства: единичное, серийное и массовое производство; - по специализации производства: специализированное и универсальное; - по номенклатуре выпуска продукции: монономенклатурное и многономенклатурное производство. Организационно-правовые формы организаций Согласно ст. 50 ГК РФ предусматриваются следующие формы организаций: Коммерческие: - хозяйственные товарищества и общества; - производственные кооперативы; - государственные и муниципальные унитарные предприятия. Некоммерческие: - потребительские кооперативы; - общественные и религиозные организации (объединения); - благотворительные и другие фонды; - учреждения. Допускается создание объединений коммерческих и (или) некоммерческих организаций в форме ассоциаций и союзов. Выше упоминались юридические, неюридические и физические лица. Рассмотрим эти термины подробнее: Юридическим лицом признается организация, которая: 1) зарегистрирована в установленном порядке; 2) имеет расчетный счет в банке; 3) имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество; 4) отвечает по своим обязательствам этим имуществом; 5) может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные имущественные права; 6) выполняет возложенные обязанности; 7) имеет самостоятельный баланс или смету; 8) может быть истцом и ответчиком в суде.

35

Неюридическим лицом признается организация, которая в отличие от юридического лица не имеет или не выполняет каких-либо пунктов, перечисленных для юридического лица. Рассмотрим основные правовые формы организаций. Общество с ограниченной ответственностью (ООО) – объединение граждан и (или) юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности. Уставной капитал образуется только из вкладов (паев) учредителей. ООО создаётся и действует на основании учредительного договора и устава; если общество создано одним лицом, то – только устава. Число участников не должно превышать 50 человек. Общество с дополнительной ответственностью (ОДО) учреждается одним или несколькими лицами. Имеется дополнительная ответственность третьих лиц – гарантов. Участники ОДО солидарно несут субсидиарную ответственность за убытки, связанные с деятельностью общества. ОДО создается и действует на основании учредительного договора и устава, если общество создано одним лицом, то – только устава. Акционерное общество (АО) – это коммерческая организация, уставной капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу. Общество может быть открытым (ОАО) или закрытым (ЗАО). Акционеры ОАО могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров общества. Число акционеров не ограничено. В ЗАО акции общества распределяются только среди его учредителей или иного, заранее определенного круга лиц. Число акционеров ЗАО не должно превышать 50 человек. ООО, ЗАО и АО несут ответственность по долгам в пределах своего имущества, а акционеры – в пределах своего вклада (ограниченная ответственность). Обычно стоимость имущества превышает сумму вкладов. Полное товарищество – это коммерческая организация, участники которой (полные товарищи) в соответствии с заключенными между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью и несут полную ответственность всем принадлежащим им имуществом (в том числе и личным). Товарищество (ТВ0 на вере (командитное товарищество) включает полных товарищей и вкладчиков (командистов). Статус полных товарищей аналогичен статусу полного товарищества. Командисты не принимают участия в предпринимательской деятельности и несут риск убытков товарищества в пределах внесенных ими вкладов. ТВО создается и действует на основании учредительного договора, который подписывается только полными товарищами (устава нет). Хозяйственное общество считается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество или товарищество имеет возможность определять его решения. На основное хозяйственное общество или товарищество возлагается полная или субсидиарная ответственность за результаты деятельности дочернего хозяйственного общества. Хозяйственное общество признается зависимым, если другое участвующее в его делах общество имеет 20 % голосующих акций или 20 %

36

уставного капитала общества с ограниченной ответственностью. Участвующее общество должно в обязательном порядке опубликовать сведения о зависимых хозяйственных обществах. Новый ГК РФ ориентирован прежде всего на развитие производственной сферы предпринимательства в стране. В этой связи введена новая форма – «производственный кооператив» (артель) – добровольное объединение граждан (не менее пяти) и их имущественных паевых взносов. Часть имущественного комплекса может быть объявлена неделимой. Независимо от величины пая каждый член кооператива имеет один голос. Статус производственного кооператива необходим для внесения определенности при предоставлении налоговых льгот организациям производственной сферы. Производственный кооператив может быть преобразован в хозяйственное товарищество или общество. Кооператив вправе выпускать акции. Учредительный документ – устав кооператива. Унитарным предприятием (УП) является коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущества. Имущество унитарного предприятия неделимо. Имущественный комплекс может принадлежать предприятию на праве либо хозяйственного ведения, либо оперативного управления. УП является казенным предприятием. Федеральное казенное предприятие создается, реорганизуется и ликвидируется по решению правительства РФ, которое несет субсидиарную ответственность за убытки казенного предприятия. Потребительский кооператив (ПК) – это объединение граждан и юридических лиц с целью удовлетворения материальных и иных потребностей его участников. Они вносят паевые взносы и несут субсидиарную ответственность по обязательствам кооператива в пределах невнесенной части дополнительного взноса каждого из членов кооператива. Название ПК отражает главную его цель, учредительным документом является устав. Фонд – это организация, учрежденная гражданами и (или) юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов, преследующих социальные, благотворительные, культурные и иные общественно полезные цели. Фонд не имеет членства. Для реализации своих уставных задач может заниматься предпринимательской деятельностью, создавая для этого хозяйственные общества или участвуя в них. Учреждение – это организация, созданная собственником для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемая им полностью или частично. Эта форма может стать основой для холдинга, финансово-промышленной группы и любого другого объединения предприятий. Форма «учреждение» дает интересные возможности для снижения уровня налогообложения всей системы холдинга. Ассоциации и союзы – это некоммерческая организация, учрежденная либо группой коммерческих, либо группой некоммерческих организаций для координации и защиты своих имущественных и других интересов. Члены объединения сохраняют свою самостоятельность и права юридического лица, несут субсидиарную ответственность по его обязательствам. Наименование

37

объединения должно указывать на основной предмет деятельности и включать слова «ассоциация» или «союз». Организационные формы Организационные формы классифицируются по двум типам: - единичные организационные формы: предприятия или организации, в которых среди учредителей не более одного юридического лица; - объединения на основе либо принципа кооперации, либо концентрации. Ассоциация – объединение организаций по технологическому признаку. Банки: - банк-эмитет – банк, выпускающий в обращение денежные знаки, ценные бумаги, платежно-расчетные документы; - банки-корреспонденты, выполняющие на основе корреспондентских договоров поручения другим банкам по платежам и расчетам через специальные открытые счета; - ипотечный банк – банк, выдающий долгосрочные денежные ссуды под залог недвижимого имущества (земли, строений), а также выпускающий закладные варианты, обеспеченные заложенной недвижимостью. Биржа – государственная или частная организация, предоставляющая помещения, гарантии, расчетные и информационные услуги для сделок с ценными бумагами или товарами, получающая за это комиссионные от сделок и накладывающая определенные ограничения на торговлю. Биржа организует оптовую торговлю массовыми товарами, имеющими устойчивые и чёткие качественные параметры (товарная биржа), или систематические операции по купле-продаже ценных бумаг, золота, валюты (фондовая биржа). Джоббер – фирма, скупающая отдельные крупные партии товаров для быстрой распродажи. Картель – долговременное договорное объединение ряда организаций выполняющих функции, связанные с формированием благоприятной инфраструктуры их бизнеса. Входящие в него организации не теряют юридической, финансовой и другой самостоятельности при решении своих уставных задач. Основные направления деятельности картелей: разграничение рынков сбыта, согласование политики цен, установка квот на куплю-продажу, лицензирование деятельности, соблюдение условий найма персонала и др. Консорциум – долговременное договорное объединение ряда однородных организаций. Особенностью консорциума является то, что он выступает как единое целое с другими партнерами, при этом каждая его организация в отдельности не теряет своей фирменной независимости, управления и характера деятельности. Консорциумы могут состоять из организаций одной страны или различных стран. Могут быть консорциумы банков, консорциумы организаций по производству и реализации программного обеспечения и др. Консорциумы создаются для: размещения займов, осуществления единого капиталоемкого промышленного проекта, проведения эмиссионных операций. Консорциумы могут быть зарегистрированы как общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество и др.

38

Концерн – долговременное договорное объединение ряда организаций транспорта, промышленности, банков, рекламных агентств и других для формирования системной технологической цепи: производство – сбыт – производство – сбыт. Руководящим органом выступает обычно самая крупная организация этой системы. Каждая входящая организация сохраняет свою юридическую, финансовую и коммерческую самостоятельность при решении своих уставных задач, не связанных с деятельностью концерна. Синонимом термина «концерн» является термин «группа». Корпорация – аналог акционерного общества. Синдикат – объединение предприятий, которое берет на себя осуществление всей коммерческой деятельности при сохранении производственной и юридической самостоятельности входящих в него предприятий, но потере ими коммерческой независимости. Объединение организаций осуществляется на базе договорных соглашений. Трест – долговременное договорное объединение ряда организаций, при котором входящие в него организации теряют свою производственную, финансовую и коммерческую самостоятельность. Трест может объединять как разнородные, так и однородные организации. Руководство трестом сосредоточено в единой структуре (правлении, директорате, холдинговой компании и т.д.). Синдикат – это вид картеля, который практически реализует для своих организаций благоприятную среду бизнеса. В рамках синдиката создаются структуры, которым организации – участники делегируют часть своих функций, например, сбыт продукции. При этом организации по делегированным функциям теряют свою самостоятельность. Финансово-промышленная группа – объединение типа концерна, взятое под опеку государством на определённый срок, чтобы создать мощную базу для удовлетворения стратегических потребностей общества. Например, в электронной или оборонной технике, в товарах промышленного спроса. Холдинг-компания (ХК) – акционерное общество, владеющее контрольным пакетом акций юридически самостоятельных банков и небанковских фирм с целью осуществления контроля над их операциями. Основные типы фирм по функциональному назначению Факторинговые фирмы (фактор-фирмы). Основная технология факторинга: фактор-фирма покупает у своих клиентов неоплаченные их контрагентами счета; в течение 2 – 3 дней она оплачивает им от 70 до 90 % требований в виде аванса; оставшиеся 10 – 30 % клиент получает после того, как к фактор-фирме поступают оплаченные счета контрагентов. Обычно фактор-фирма является дочерней или зависимой фирмой какоголибо банка. Ставка фактор-фирмы составляет от 0,5 до 1,5 % суммы счетов. Факторинг снижает риск маркетинговой деятельности на внешних рынках, в особенности для малых и средних предприятий. Инжиниринговые фирмы. Инжиниринг – это предоставление услуг клиенту при строительстве промышленных и других объектов. Цикл

39

инжиниринга состоит из этапов: определение целесообразности проекта, корректировка проекта относительно местности, помощь в подготовке персонала, подготовка торгов на инженерно-строительные работы, наблюдение и консультации во время эксплуатации объекта после сдачи. Инжиниринговые фирмы объединены в два международных союза – Европейский комитет инженерно-консультационных фирм и Международную федерацию инженеров-консультантов. Лизинговые фирмы. Лизинг – это операции по аренде имущества на срок, как правило, свыше одного года. Договор аренды (лизинга) определяется как контракт между арендодателем и арендатором относительно найма последним определенного имущества, предоставленного производителем или поставщиком такого имущества. Арендодатель сохраняет за собой право собственности на это имущество. 2.1.5. Организация и управление Система управления организации Система управления (СУ) представляет собой совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации. СУ – это сложное образование процессов и явлений, совершенствование которого может идти с различной степенью детализации. Реальная экономическая, организационная и психологическая эффективность такого совершенствования зависит от методики и времени проведения, интуиции и профессиональной подготовки руководителя или специалиста. Можно предложить расширенный набор элементов, входящих в СУ и состоящий из четырех подсистем: методологии, структуры, процесса и техники управления. Методология управления включает: цели, законы и принципы, функции, методы, технологии управления и практику управленческой деятельности. Процесс управления представляет: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение. Структура управления включает: функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, конкретные схемы взаимодействия высших органов управления и профессионализм персонала. Техника управления включает: компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи (внутренние или внешние типа Интернет), систему документооборота. В свою очередь методология и процесс управления формируют управленческую деятельность, а структура и техника управления – механизм управления. Состояние элементов системы управления организации непосредственно отражается на эффективности ее функционирования в целом. В теории управления профессиональная управленческая деятельность (ПУД) рассматривается как сочетание науки и искусства управления, где наука – это прагматизм, а искусство – творчество.

40

Организация функциональной подготовки Приоритеты функционального и структурного подхода. Рассмотрим два элемента системы управления: функции и их организационное оформление в виде структур. Функции и структура управления находятся в диалектическом единстве. При создании новой организации функции выступают основой для формирования структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответственности). При совершенствовании или диверсификации производства и управления основой служит структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура принципиально не меняется, т.е. сохраняются ключевые подразделения и должности. Новые организации могут создаваться практически по двум вариантам: от опыта аналогичных организаций и здравого смысла и создания организации «под себя». Первый вариант самый простой, но для предпринимательства рекомендуется второй, который предусматривает профессиональный подход из шести этапов: 1. Формирование временной группы по созданию организации. 2. Составление набора необходимых функций управления и производства. 3. Проверка набора функций управления по методике функциональностоимостного анализа. 4. Распределение этого набора по четырем группам (активизирующие, тормозящие, нейтральные и потенциальные) и их анализ. Активизирующие направлены на реализацию текущих программ собственника, тормозящие – это дань старым подходам и традициям (они, кстати, играют важную позитивную роль), потенциальные направлены на реализацию стратегических программ собственника и, наконец, нейтральные – это функции, влияние которых на процесс производства и управления минимален, они важны с социальной стороны производства (в каждой организации есть люди, многолетний труд которых принес ей существенный успех; и поэтому иногда руководители оставляют таких людей и дают им посильные виды работ). 5. Создание функциональной структуры управления. 6. Создание организационной структуры управления на базе функциональной. Перестройка действующих организаций заключается в реализации следующих этапов: 1. Создание группы развития организации на конкурсной основе. 2. Составление набора необходимых функций управления и производства. 3. Проверка набора функций управления по методике функциональностоимостного анализа. 4. Распределение этого набора по четырём группам и его анализ. 5. Составление функциональной структуры управления. 6. Сравнение этой структуры с существующей. 7. Внесение корректив в набор функций. 8. Внесение корректив в структуру управления организацией.

41

Функциональное содержание организации Функция – это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчинённых общей цели управления. К. Маркс назвал функцию услугой. «Услуга есть не что иное, как полезное действие той или иной потребительской стоимости – товара ли, труда ли». Полезность, необходимость функции должна служить критерием для ее дальнейшего анализа. Функции, выполняемые в организации, можно разделить на три большие группы: производственные, управление производственными функциями, управление управленческой деятельностью (рис. 2.9). Функции управления управленческой деятельностью Функции управления Функции управления производством Производственные функции

Рис. 2.9. Взаимодействие функций в организации

К производственным относятся функции основного, вспомогательного и обслуживающего производства товаров, услуг, информации или знаний. К функциям управления производственными функциями относятся функции по планированию, прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности работников, занятых в основном, вспомогательном и обслуживающим производствах. К функциям управления управленческой деятельностью относятся стратегическое управление, внешнее представительство и консультационная деятельность. Производственные функции выполняют рабочие, техники, инженеры и др., которых мы далее будем называть специалистами. Функции управления производственными функциями выполняют мастера участков, бригадиры, руководители групп или проектов и др. работники, имеющие в своем подчинении специалистов, действия которых они направляют своими решениями. Этих работников мы в дальнейшем будем называть менеджерами. Функции управления управленческой деятельностью выполняют работники, имеющие в своем распоряжении менеджеров и направляющие их деятельность в соответствии с целями и миссией организации. Таких работников в дальнейшем будем называть руководителями. Производственные функции рассматриваются в дисциплине – «Менеджмент операций». В системе управления организаций изучаются две группы функций – функции управления производством и функции управления управленческой деятельностью, которые в дальнейшем будем именовать как функции управления. Они реализуются набором процедур управленческой деятельности, осуществляемых субъектом управления. Каждая процедура

42

должна включать набор операций. Таким образом, образуется следующая иерархия: конкретные функции управления общие функции управления типовые процедуры набор операций. Каждая функция, процедура и операция имеют три главных параметра: трудоемкость, сложность и стоимость. Трудоемкость определяется в часах. Сложность имеет три уровня: низкий, средний и высокий. Низкий уровень характеризуется преобладанием технических операций; средний – преобладанием логических операций; высокий – преобладанием творческой деятельности. При расчетах рассматривается и нулевой уровень сложности, характеризуемый отсутствием правил, инструкций и документационного сопровождения их выполнения. Таким образом, можно ввести численный эквивалент уровня сложности функции: высокий – 3, средний – 2, низкий – 1, нулевой – 0. Стоимость определяется на основании калькуляции всех видов операций, составляющих конкретную функцию управления (КФУ). Как известно, каждая КФУ представляется как набор общих функций – планирование (П), организация (О), активизация (А) (мотивация) и контроль (К). Каждая общая функция, составляющая КФУ, включает набор процедур: подготовка, согласование, принятие, утверждение и организация выполнения решения. Приоритет процедур, составляющих ФУ, определяет уровень обязательности их исполнения. В рамках этого необходимо выделить административные, технологические и патронажные ФУ. Функция считается административной, если среди составляющих ее процедур приоритетна процедура «Принятие решения» или «Утверждение решения». Для технологической – наличие среди процедур, составляющих функцию, приоритетных процедур «Подготовка решения», «Согласование» или «организация выполнения решения». Если в наборе нет приоритетных процедур, то это патронажная ФУ. Наличие административной общей ФУ в КФУ также придает ей этот же статус. Взаимосвязь между функциями выражается следующими соотношениями: Ткфу = Тп + Та + Тк; Скфу = (Тп х Сп + То х Со + Та х Са + Тк х Ск) / Ткфу,

(2.1)

где Тп, То, Та, Тк – трудоемкости; Сп, Со, Са, Ск – номера уровней сложности общих функций управления – планирования, организации, активизации и контроля. Формирование функциональной структуры управления Функции важнейший элемент при построении структуры организации. В общих и конкретных функциях выделяются «единичные самостоятельные функции». Наиболее плодотворный подход к выделению (формированию) единичной самостоятельной конкретной функции управления (ЕСКФУ) заключается в соблюдении двух условий:

43

- рассмотрение набора КФУ, используемых в большой группе организаций РФ (типовой набор функций); - наличие в каждой КФУ полного набора общих функций управления. Полный набор конкретных функций управления для организации включает базовый набор, отраслевой, групповой и специальный набор. Базовый набор КФУ включает управление производством, бухучетом и т.д. Отраслевой набор включает функции, характерные для конкретной отрасли народного хозяйства; промышленности и т.д. Групповой набор состоит из функций, определяемых правовой формой организации (ООО, ОАО, ЗАО и др.). К типовому набору могут присоединятся специфические функции управления, например, управление внешнеэкономической деятельностью, управление подсобным хозяйством. Второе условие (наличие полного набора общих функций) может быть выполнено путем соблюдения следующего соотношения: КФУ ∈ (набор всех общих функций) где (символ ∈ означает включение) Любая конкретная функция управления должна содержать весь набор ненулевых по трудоемкости общих функций. Каждая КФУ имеет свою трудоемкость. Таким образом, паспорт (стандарт) на каждую ЕСКФУ должен включать: название функции, трудоемкость (Тс) и уровень сложности (Сс) функции. Показатели трудоёмкости и сложности используются для определения звена управления. Для практической организации проектирования функциональной структуры организации используются принципы или правила составления типового функционального звена. Принцип однозначности: каждое типовое звено должно отражать только одну единичную самостоятельную общую функцию. Принцип детерминированности: в типовом звене процедура принятия решения должна иметь одно входное и одно выходное воздействие. Границы этих воздействий должны быть определены: правами, компетентностью и ответственностью. Принцип стабильности: изменение трудоемкости функций в заданном диапазоне (нормативный уровень) не должно отражаться на структуре связей типового звена с другими звеньями. Принцип ограниченности: в типовом звене процедура принятия решения должна быть только одна. Это определено содержанием единичной самостоятельной общей функции управления. Принцип согласованности: типовое звено должно быть вписано в соответствующую среду своего функционирования, в которой оно должно усиливать действие закона единства системы управления. Принцип необходимой детализации: типовое звено должно реализовывать одну единичную функцию и иметь все процедуры для ее выполнения. Если параметры реального типового звена не соответствуют принципу ограниченности, то звено необходимо разделить на более мелкие либо укрупнить.

44

Принцип совершенствования: в типовом звене должны быть заложены возможности для снижения трудоемкости выполнения функции и повышения качества ее выполнения. Формирование функциональной структуры из типовых звеньев дает хорошие результаты для небольших организаций, где число функций управления не превышает 200. При увеличении их числа сложность функциональных структур существенно возрастает. Поэтому для организаций со значительно большим числом функций предлагается метод агрегирования в рамках единичной самостоятельной конкретной функции управления – ЕСКФУ. 2.1.6. Законы организаций Организации как сложные объекты развиваются по специфическим законам. При изучении законов выделяются понятия зависимости, закона и закономерности. Зависимость – это связь между параметрами входа и выхода организации как системы. Закон – это устойчивая зависимость, которая либо: зафиксирована в законодательных документах, является общепринятой нормой для большой группы людей и организаций, получила признание авторитетных ученых. Закономерность – это часть закона, касающаяся какой-либо узкой области его действия или первоначальная формулировка (ещё не устоявшееся) закона в начале его теоретического осмысления и исследования. Объективные законы носят название законов организации, а субъективные – законов для организаций. Различают основополагающие законы организации и законы организации второго уровня. Основополагающие законы организации Закон синергии Любая организация характеризуется следующими основными элементами: производительность, заинтересованность, научный потенциал, отношение к внешней среде, микроклимат в коллективе, кадровый потенциал, технический потенциал, перспективы развития (имидж). Различные сочетания элементов этих потенциалов могут создать большой набор возможного потенциала организации: от очень низкого до очень высокого. Низкий уровень может возникнуть при плохой организации работы, плохом сочетании интересов работников с целями организации, высокий – наоборот, при хорошей организации работы и совпадении интересов работников с целями организации. Также низкий потенциал может возникнуть, например, при нарушении принципа системности при реорганизации организации. Что может проявиться при приобретении хорошего, но недостаточно совместимого оборудования или при приеме в организацию высококвалифицированных, но не коммуникабельных специалистов. При этом потенциал организации может меняться двумя способами: - пропорционально привлечению дополнительных ресурсов;

45

- скачкообразно (существенно больше или меньше привлечения дополнительных ресурсов). Процесс резкого изменения потенциала аналогичен резонансу, т.е. резкому усилению или ослаблению деятельности в результате совпадения или несовпадения набора элементов и оптимального (не оптимального) сочетания их характеристик. В теории управления процесс резкого усиления или ослабления потенциала какой-то материальной системы носит название синергии. Таким образом, синергия может вызвать как резко положительные, так и резко отрицательные последствия. Закон синергии формулируется так: «Для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров и т.д.), либо существенно меньше». Закон синергии может быть реализован в трех вариантах: 1. Руководитель и подчиненные ничего не знают о законе синергии. Руководитель и персонал, заботясь о процветании своей компании, исходя из средств, будут основное внимание обращать на личные и профессиональные качества вновь принимаемых специалистов, технические характеристики оборудования. Однако очень хороший профессионал и замечательный человек может не вписаться в микроклимат коллектива, и его отдача будет меньше; купленное оборудование может не реализовать свои возможности в ряду уже имеющегося морально устаревшего оборудования или при отсутствии требуемой подготовки персонала. Таким образом, потенциал многих приобретенных ресурсов может в сумме дать меньший, чем запланировано результат. 2. Руководитель знает о законе, а его подчиненные нет. Руководитель будет стараться приобрести или правильно расставить ресурсы в организации для достижения гармонии и получения положительного синергетического эффекта. Подчиненные могут не понять стратегических и тактических замыслов руководителя и начнут сопротивляться согласно закону самосохранения, так как не всегда непрофессионал в области управления может правильно понять маневр руководителя. Так, для подбора персонала в конкретный коллектив руководитель должен иметь (или собрать) своеобразное досье на каждого работника коллектива, чтобы качества нового работника сразу нашли там свое место и не создали неудобства для уже работающих. Однако многие работники с большой неохотой будут давать достоверную и подробную информацию о себе. Это самый плохой вариант, приводящий к непониманию действий руководителей и персонала. 3. Руководитель и подчиненные знают о законе синергии. Результат действия закона будет самым благоприятным. Все работники в рамках своих полномочий и ответственности с пониманием будут относиться к действиям руководителя по гармонизации деятельности и ресурсов. Кроме того, подчиненные будут сами совершенствоваться для достижения синергии. В этом случае синергия – это, прежде всего, благоприятный климат, творческая работа и прибыль.

46

Закон самосохранения Формулировка закона: «Каждая материальная система стремиться сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс)». По этому закону требуется, чтобы общая сумма созидательных ресурсов организации была больше суммы внешних и внутренних разрушительных факторов. То есть «энергия удержания» (У) должна быть больше «энергии ликвидации» (Л). Реакция компании на внешние или внутренние отрицательные воздействия может быть разной и привести либо к созидательным, либо к разрушительным явлениям. Это частично определяется рядом факторов. К внутренним факторам относятся: - философия организации; - принципы ее деятельности; - использование ресурсов и технологии; - качество и уровень реализации маркетинга. По данным консультантов США, 90 % различных неудач американских фирм связывают с неопытностью менеджеров, злоупотреблениями, постарением персонала. К внешним факторам относятся: - демографические; - экономические и политические; - развития науки и техники; - развитие культуры, в том числе культуры взаимодействия между организациями. Перечисленные факторы, реализуясь в конкретные действия, могут существенно повысить ресурс организации. В частности, руководитель организации должен: - иметь в запасе новую технологию; - постоянно повышать профессионализм персонала; - иметь и поддерживать связи с внешней средой и конкретными людьми; - иметь своих информаторов в среде конкурентов и среди государственных чиновников; - создавать союзы взаимного страхования с аналогичными организациями; - в уставном капитале организации увеличивать долю ликвидного имущества; - иметь дополнительный источник существования. Для анализа положения организации очень важен показатель «уровень самосохранения» (УР), определяемый как разность ресурсов удержания и ликвидации, деленный на суммарный объем ресурсов удержания. УР = {(У – Л) / У} 100%

(2.2)

Приведенное соотношение аналогично рентабельности выпускаемой продукции.

47

Представляет практический интерес семь уровней самосохранения (табл. 2.2). Т а б л и ц а 2.2 Характеристика уровней самосохранения Уровень 1 2

Диапазон значений, % (-1000) – (-100) (-40) – (-10)

3

0

4 5 6

10 – 20 100 – 200 300 – 400

7

500 – 1000

Комментарий Организацию следует немедленно ликвидировать Для старых организаций просмотреть циклы подъема и спада. Общая тенденция – принятие решения о ликвидации или реорганизации. Для новых организаций – либо ликвидация, либо подключение новых источников удержания Для старых организаций – это сигнал к принятию радикальных решений. Для новых – это обычная борьба за выживание Нормальная ситуация в рыночной экономике Благоприятствующая ситуация в рыночной экономике Организация находится в искусственно льготных условиях. Это сигнал к скорой расплате (наказанию) Организацию следует немедленно ликвидировать

Закон самосохранения относится к объективным законам. Поэтому на практике его проявления имеют три тенденции: 1. Руководитель и подчиненные об этом законе ничего не знают. Пока организация, по их представлениям функционирует успешно, руководитель может обходиться и без него. При нарастании неблагоприятных воздействий (энергии ликвидации) организация в лице всего коллектива начинает сопротивляться (наращивать энергию удержания). Чаще всего такое сопротивление носит спонтанный и криминальный характер. 2. Руководитель знает о законе, а его подчиненные нет. При преобладании энергии удержания над энергией ликвидации руководитель лишь наблюдает за изменениями в благоприятных уровнях самосохранения и формирует потенциальные ресурсы удержания. При этом персонал не интересуется самосохранением. При перемещении организации в неблагоприятные уровни персонал начинает активизироваться: часть работников покидает организацию, уменьшив тем самым энергию удержания, а другие будут спешно предлагать руководителю сомнительные варианты наращивания энергии удержания или ослабления энергии ликвидации. Для организации это очень тяжелое время. 3. Руководитель и подчиненные знают о законе самосохранения. На всех стадиях функционирования организации (очень успешном, просто успешном, среднем и т.д.) руководитель и подчиненные оценивают уровень самосохранения. Главная задача при этом: формировать энергию удержания (ресурсы организации) на максимальном уровне для соответствующей энергии ликвидации. Результат действия закона будет благоприятным для организации. Закон развития Развитие – это необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания. Различают эволюционную и революционную формы развития. Выделяют прогрессивное и регрессивное развитие. Прогресс и регресс составляют диалектическое единство. Без регресса нет прогресса. Развитие основано на жизненном цикле любой материальной системы. Формулировка

48

закона: «Каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла». Для организации закон развития может действовать в трех вариантах: 1) руководитель и его работники (или акционеры) ничего не знают о законе развития, а тем более о его аналитическом виде: закон развития действует стихийно, ненавязчиво, вынуждая работников к бессистемному наращиванию потенциала (стихийная реализация). На стадии внедрения (см. жизненный цикл организации в 2.1.1) у работников и руководителей любой организации сильны романтические представления о будущей конкурентной способности и прибыльности их продукции. Это будет подталкивать к интенсификации расширения производства, привлечению дополнительных инвестиций. Груз накопленного потенциала в организации снизит маневренность или даже не позволит ей выйти на этап роста, и коэффициент этого этапа будет очень мал; 2) руководитель и его работники (или акционеры) знают о законе развития: закон развития как объективная необходимость будет сочетаться с продуманными действиями руководителя и поддержкой их работниками (профессиональная реализация). Как и в предыдущем примере на стадии внедрения, у работников и руководителей любой организации сильны романтические представления о будущей конкурентной способности и прибыльности их продукции. Потребность коллектива к развитию на стадии внедрения руководитель должен реализовывать за счет изучения рынка продукции, передовых технологий и др. для достижения согласованности целей, средств и методов их достижения. Это позволит поднять потенциал организации на следующей стадии жизненного цикла; 3) руководитель знает о законе развития, а его работники (или акционеры) нет; действие закона будет зависеть от ряда факторов, в том числе от стиля управления, авторитета руководителя, заинтересованности работников. В любом случае профессиональная реализация закона будет сложной. Закон развития опирается на ряд принципов (правил). Среди них следует отметить: принцип инерции, эластичности, непрерывности и стабилизации. Принцип инерции (или запаздывания) состоит в том, что изменение потенциала системы Rj начинается спустя некоторое время (T1) после начала воздействий изменений во внешней или внутренней среде и продолжается некоторое время (T2) после их окончания. В организации инерция проявляется в функционировании устаревшего оборудования, в использовании устаревших знаний и навыков, в деятельности отживших себя организационных структур. Принцип эластичности заключается в том, что скорость (V) изменения потенциала системы Rj зависит от самого потенциала Rj, т.е.: V = f (Rj)

(2.3)

На практике эластичность системы оценивают в сравнении с другими системами исходя из статистических данных или классификаций. Разные организации по-разному реагируют на одни и те же события в зависимости от профессионализма, технического, организационного и культурного уровня

49

самой организации. Высокая эластичность – высокая скорость изменения, реакции на внешние изменения. Принцип непрерывности состоит в том, что процесс изменения потенциала системы Rj идёт непрерывно, меняется лишь скорость и знак изменения. Принцип стабильности состоит в том, что система стремится к стабилизации диапазона изменения потенциала системы Rj. Этот принцип основан на известной потребности общества к стабильности. Стабилизация организации должна проводится профессионально за счет ряда факторов, в том числе за счет подключения новых ресурсов для изготовления нового изделия. Стабилизация осуществляется путем включения новой продукции в деятельность организации, не дожидаясь спада предыдущей продукции. Законы организаций второго уровня Закон информированности-упорядоченности Кибернетика показала, что без обмена информацией между объектом и субъектом управления не может быть никаких управленческих актов. Причем под информацией в кибернетике понимаются любые сигналы (электрические, механические, биотоки, речь, письмо и т.д.) изменяющие наше представление об интересующем объекте. Сообщения, не изменяющие нашего представления об объекте в кибернетике, информацией не считаются, а считаются «шумом». Вовремя полученная качественная информация приводит к упорядоченности системы. Под упорядоченностью понимается гармоничное развитие всех элементов организации: системы управления, персонала, подразделений и т.д. а также наличие между элементами установленного взаимодействия (взаимовлияния) – коэффициента пропорциональности. Наличие полной качественной информации является первым необходимым условием эффективного управления, полное отсутствие информации делает невозможным управление организацией. Формулировка закона информированности-упорядоченности: «Чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем больше вероятность ее устойчивого функционирования (самосохранения)». Следствие закона: «Информированность работника после достижения критического уровня переходит в компетентность». Закон исходит из известного соотношения неопределенности информации (N), определяющей качество разработки решения: N = - ∑ (Pi ∗ log Pi),

(2.4)

где Pi – вероятность поступления i-й информации. Наличие устойчивого канала поступления информации увеличивает вероятность поступления нужной для работника информации, и при этом неопределенность ее (N) уменьшается. Закон требует от руководителей создания и развития источников информации, организации повышения квалификации своих сотрудников, внедрения передовых информационных технологий. Руководитель, используя

50

характеристики информации (объем, ценность, насыщенность и достоверность), имеет возможность создать первоклассный информационный ресурс своей организации. Закон может действовать в трех вариантах. 1. Руководитель и подчиненные ничего не знают о законе. Персонал будет стараться собирать как можно больше информации о конкурентах, рынках сбыта и др., не задумываясь о ее упорядоченности и объеме. На этот процесс может уйти много финансовых ресурсов, кроме того, компании могут подбросить ложную информацию, которая, несомненно, будет принята. В результате бессистемной, но естественной гонки за информацией компания может понести серьезные убытки. 2. Руководитель знает о законе, а его подчиненные нет. Персонал будет стараться принести руководителю как можно больше информации о конкурентах, рынках сбыта и др. Роль руководителя будет заключаться в просмотре всей информации и отборе существенной. Это весьма трудная работа, и руководитель может что-то важное пропустить. Если эта пропущенная информация приведет к отрицательным результатам, то персонал во всех грехах обвинит руководителя. Таким образом, этот вариант самый тяжёлый для руководителя. Лучше не знать всем, чем знать одному. 3. Руководитель и подчиненные знают о законе. Все работники в рамках своих полномочий и ответственности собирают, обрабатывают информацию, делают выводы и сообщают об этом заинтересованному специалисту компании. При этом варианте пустая информация или дезинформация с большой вероятностью будет опущена для дальнейшей аналитической работы Закон единства анализа и синтеза Суть анализа (декомпозиции) состоит в разделении целого на части, в представлении сложного в виде простых составляющих. Суть синтеза (агрегирования) состоит в соединении (мысленном или реальном) простых составляющих объекта в единое целое. Синтез (объединение) осуществляется на базе взаимной необходимости и взаимодействия. Получение при объединении элементов нового целого работоспособного образования, потенциал которого выше суммы потенциалов объединенных элементов, носит название эмерджентность. Это явление находится в рамках диалектического закона перехода количества в качество. Эффект синергии – составная часть эмерджентности. После синтеза у организации появляются «новые» интегративные качества, не свойственные ее компонентам. Анализ и синтез в практической деятельности человека идет беспрерывно и неразрывно. Без анализа невозможен синтез – построение структуры объекта. Анализ позволяет выявить причинно-следственные связи элементов управления, а синтез соединить элементы, т.е. создать структуру управления для достижения поставленных целей. Таким образом, перестройка систем идет через анализ и синтез, в качестве постоянной выступает цель экономичности функционирования системы.

51

Формулировка закона: «Каждая материальная система: живой организм, социальная организация (завод, концерн, учебное заведение и др.), стремится настроиться на наиболее экономичный режим функционирования за счет постоянного изменения своей структуры или функций». Эти изменения идут в следующем цикле: Разделение

Преобразование

Преобразование

Объединение

Рис. 2.10. Схема цикла реализации закона

Скорость и результат преобразования зависят от диапазона изменения внешней и внутренней среды. Преобразования могут носить как позитивный, так и негативный характер в зависимости от изменений внешней или внутренней среды и времени преобразования. Преобразования могут идти спонтанно (сами по себе) или по заранее спланированному пути. С л е д с т в и е 1. При отсутствии внешних возмущающих воздействий все социальные ресурсы организации тратятся на внутренние потребности: компенсацию ущерба, страхование самих ресурсов и др. Это условие перерождения хозяйственной организации в общественную. Напомним, что хозяйственная организация – это социальная система, выпускающая общественно необходимую продукцию во внешнюю среду, а общественная – преимущественно во внутреннюю (для своего внутреннего существования). С л е д с т в и е 2. При отсутствии внешних и внутренних возмущений все созидательные ресурсы организации оказываются никому не нужны. Это означает, что организация идет к полному истощению ресурсов, а человек – к деградации личности. Из этого следствия вытекает необычный вывод о том, что для организации и человека необходимы внешние потрясения и внутренние противоречия. С л е д с т в и е 3. При отсутствии внутренних возмущающих воздействий все созидательные ресурсы организации тратятся на внешние потребности: компенсацию разрушительных действий внешних сил, на создание своего лобби в различных инстанциях и др. Это означает, что в организации нет внутренних проблем или их не замечают, царит полное согласие. Однако полное согласие – это условие неэффективной работы организации и возможной ее ликвидации или банкротства. С учетом требований данного закона руководитель должен придерживаться следующих принципов: - составлять и реализовывать программы постоянного совершенствования организации, ее элементов и подразделений; - привлекать к этой работе лучших специалистов и консультантов; - проводить маркетинг внешней среды;

52

- сокращать затраты на производство продукции; - уменьшать время нахождения запасов и промежуточной продукции на складах; - использовать современные информационные технологии управления. Особенности закона единства анализа и синтеза как объединённого закона организации: - не выражает специфики исторически определённых отношений, а характеризует всеобщие связи и отношения в социальной среде; - выступает в роли катализатора общественного прогресса; - играет возрастающую роль с развитием общества. Закон единства анализа и синтеза относится к объективным законам организации. Поэтому в практике его реализации имеются три варианта. 1. Руководитель и подчиненные ничего не знают о законе единства анализа и синтеза. Действие закона стихийно. Иногда это приводит к необходимости срочной перестройки организации. Срочной, поэтому не всегда обоснованной и приводящей к отрицательным результатам. 2. Руководитель знает о законе, а его подчиненные нет. При отсутствии серьезной угрозы организации руководитель может вести постепенные преобразования в организации, не встречая сопротивления персонала. При возрастании угрозы и усилении преобразований руководитель может столкнуться с серьезным сопротивлением персонала. В случае наступления больших угроз для организации персонал активно включится в преобразования, но будет уже поздно. 3. Руководитель и подчиненные знают о законе единства анализа и синтеза. В этом случае работа по преобразованию будет носить плановый, системный характер. При этом руководитель должен создавать и развивать источники информации, организовывать повышение квалификации своих сотрудников, внедрять передовые информационные технологии. Закон пропорциональности и композиции Формулировка закона: «Каждая материальная система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданном подчинении (пропорции)». Закон реализуется за счет использования следующих принципов: 1. Принцип планирования: «Каждая организация должна иметь обоснованный план деятельности и развития». Планирование связано с выработкой целей организации, согласованных с целями развития внутренней и внешней среды (работников, рынка, общества). Каждая цель представляется в виде набора конкретных задач с механизмом выполнения. 2. Принцип координации: «Каждая организация должна следить за стратегическими, текущими и оперативными изменениями и вносить соответствующие коррективы в механизм выполнения». 3. Принцип полноты: «Каждая организация должна выполнять весь набор функций производства и управления на своем участке деятельности либо своими силами, либо с помощью привлечённых организаций». Принцип полноты

53

требует от руководителя, чтобы под каждый этап жизненного цикла была создана определенная инфраструктура с соответствующим обеспечением. Действие закона может проявляться в трех вариантах. 1. Руководитель и подчиненные ничего не знают о законе. Любая стихийность приводит к самонастройке элементов: выполняемых функций, отношений между персоналом, набору целей и задач. Так, при создании организации ряд обязательных функций могут быть не включены в функциональную структуру. Однако практическая деятельность заставит выполнять эти функции (условие композиции) и они могут быть поручены не самым компетентным работникам, при этом объём и качество их исполнения (пропорциональность) не будут оптимальными. В этом случае методом проб и ошибок, ценой определенных потерь организация придет к нужному набору функций и приемлемой пропорциональности их выполнения. 2. Руководитель знает о законе, а его подчинённые нет. В своей деятельности руководитель будет основываться на наборе целей организации, которые и определяют направления гармонизации. Однако основная масса персонала не знакома с целями организации, поэтому действия руководителя по формированию требуемого набора элементов и их пропорциональности не всегда будут осознанно поддержаны. Эффективность работы организации во многом будет определяться профессионализмом руководителя и его способностями по убеждению подчинённых в правильности реализуемых мероприятий. 3. Руководитель и подчиненные знают о законе. Результат действия закона будет проявляться в постоянном совершенствовании системы производства и управления, создании команды единомышленников, существенном снижении издержек производства. Все это, естественно, приведет к снижению себестоимости производства и увеличению конкурентоспособности организации. При этом весь персонал осознанно в рамках своих полномочий и ответственности вносит свой вклад в позитивное действие закона. Кроме упомянутых выше, выделяются также следующие законы. Закон иерархичности Закон иерархичности состоит в упорядочении взаимодействий между уровнями организации в порядке от высшего к низшему и рассмотрении организации как сложной многоуровневой системы. В соответствии с законом иерархичности каждый из уровней организации выступает как управляющий по отношению ко всем нижележащим и как управляемый, подчинённый по отношению к вышележащим. В иерархически построенной организации существует структурная и функциональная дифференциация, т.е. каждый уровень специализируется на выполнении определенного рода функций, причем на более высоких уровнях иерархии осуществляются преимущественно функции согласования и интеграции. Иерархическое построение организаций объясняется тем, что управление в них связано с получением, переработкой и использованием больших массивов информации. Нижележащие уровни используют более детальную и конкретную информацию, охватывающую только отдельные стороны функционирования

54

организации; на более высокие поступает обобщенная информация, относящаяся к организации в целом. Закон иерархичности проявляется в том, что структура организаций никогда не бывает абсолютно жесткой; иерархия, как правило, сочетается с большей или меньшей автономией нижележащих уровней по отношению к вышележащим, и в управлении организацией используются присущие каждому уровню возможности самоорганизации. Закон необходимого разнообразия Закон необходимого разнообразия применительно к организационным системам может быть сформулирован следующим образом: «Разнообразие системы управления организацией должно превышать разнообразие управляемого процесса или объекта (или, по крайней мере, быть ему равным). Из этого закона следует, что, проектируя любую подсистему организации, следует обеспечить возможность принятия разнообразных решений, при этом разнообразие решений должно быть большим, чем разнообразие проблем, с которыми сталкивается организация. Организация должна обладать необходимым разнообразием действий или быть способной создать в себе это разнообразие. Использование закона необходимого разнообразия при совершенствовании систем управления предприятием помогает увидеть причины проявляющихся в них недостатков и пути повышения эффективности управления. Снижение разнообразия управляющей подсистемы иногда проявляется в излишней формализации, бюрократизации ее деятельности, что снижает гибкость организации и приводит к потере конкурентоспособности. Закон самоорганизации Закон самоорганизации проявляется в способности организации противостоять разрушающим тенденциям, адаптироваться к внешним возмущениям, изменяя при необходимости свою структуру и сохраняя целостность. В основе данного закона лежит дуализм развития организации. С одной стороны, организация как «открытая» система подчиняется второму закону термодинамики. Это означает, что в реально развивающихся организациях всегда имеет место стремление к возрастанию энтропии, распаду, дифференциации. На практике данная тенденция проявляется в децентрализации организаций, создании самостоятельных структурных подразделений. С другой стороны, в любой организации наблюдаются и неэнтропийные тенденции (повышение организованности, порядка), лежащие в основе эволюционного развития. В иерархических системах дуализм проявляется в том, что в зависимости от преобладания энтропийных или неэнтропийных тенденций система любого уровня иерархии может развиваться в направлении к более высокому уровню и переходить на него или, напротив, может происходить энтропийный процесс упадка и перехода системы на более низкий уровень развития.

55

2.2. Структура 2.2.1. Структурный подход к организации Организации создают структуры, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности подразделений и работников. Структуры различаются сложностью (степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (уровнями, на которых принимаются управленческие решения). Структура организации – это строение, устройство организации, определяемое составом основных частей (подразделений), их взаимосвязью и взаиморасположением. Структура определяет лишь формальные взаимодействия в организации и не отражает наиболее существенный фактор – человеческое поведение. Поэтому организационную структуру следует рассматривать с разных позиций. На ее действенность и эффективность влияют: 1) действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается на схемах организационных структур и в должностных обязанностях; 2) действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение; 3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем). Формальная и неформальная организации Формальная организация – это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между элементами организации. Она отражена в документах организации и оставляет мало свободы для альтернативного поведения работника. Неформальные организации возникают для удовлетворения интересов работников, неразрешенных формальной организацией. Они не документированы, носят спонтанный характер и могут как способствовать, так и противодействовать целям организации. Горизонтальное разделение труда Горизонтальное разделение труда – это разделение всей работы по производству товаров или оказанию услуг на составляющие компоненты, вертикальное – это иерархия – создание надстройки над производственным процессом – создание структуры управления производством. При разработке структуры важное значение придается охвату контролем и функционализации. Охват контролем – это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация – это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации (выделение бухгалтеров, мастеров и т.д.).

56

В теории организаций различают масштаб и глубину работ. Масштаб работ – это количество выполняемых работ, их объем. Глубина работ – это объем контроля, используемый каждым работником при выполнении работы. Она носит индивидуальный характер. Шаблонная работа Однообразные работы, имеющие минимальный масштаб и глубину, называются шаблонными. Им не хватает завершенности, автономности, они монотонны и нередко вызывают усталость. Шаблонная работа возникает при глубоком разделении труда. Исследования показывают, что существует критическая точка разделения труда, после достижения которой доходы организации от специализации начинают сокращаться. Отрицательные последствия шаблонной работы могут быть ликвидированы при укрупнении технологических операций, чередовании работ, эффективного их планирования и введением мотивационных факторов. Исследования показывают, что, если работе не присущи высокие уровни масштаба и глубины, результатом будет, как правило, общее негативное отношение работников. Охват контролем Наиболее известная работа по охвату контролем принадлежит В.С. Грайчунасу. Он показал, что арифметическое увеличение количества подчиненных ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Потенциальная взаимосвязь, которая может возникнуть между руководителем и подчиненными, классифицируется как индивидуальное руководство, групповое руководство и перекрестная связь. Грайчунас разработал формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным количеством подчиненных: C = n 2n / 2 + n – 1

(2.5)

где n – количество работников, подчиненных руководителю; C – количество потенциальных взаимосвязей. Быстрый рост количества потенциальных взаимосвязей возникает в связи с ростом количества подчиненных. Решая вопрос об увеличении охвата контролем, руководитель должен рассмотреть все потенциальные взаимосвязи, которые он может иметь с подчиненными, включая их частоту и интенсивность. Применение модели охвата контролем Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю (т.е. сужение охвата контролем), порождает структуру управления, представляющую собой узкую высокую пирамиду. Если организации присущ большой охват контролем, она принимает форму «плоской» колоколообразной структуры. В литературе описана «модель охвата контролем», разработанная и использованная при формировании организационной структуры управления Локхидской ракетно-космической компанией (США). Разработчики модели

57

пришли к выводу, что следует рассматривать семь переменных при исследовании охвата контролем – сходство функций; географическую близость подчиненных; сложность функций; руководство и контроль, требуемые подчиненными; координацию деятельности подчиненных; планирование необходимых значений сложности и времени; помощь, получаемую от руководителя организации. Когда важнейшие переменные взаимоотношения «руководительподчиненный» определены, каждому элементу модели придается определённый вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля. Локхидская система весов приведена в табл. 2.3. Т а б л и ц а 2.3 Шкала весов Локхида Сходство функций

Идентичные

Географичес. близость

Все вместе

Сложность функций Руководство и контроль Координация

Планирование

1 Простые, повторяющиеся 2 Минимум руководства и обучения 3 Минимум отношений с другими

Факторы охвата Существенное Похожие сходство Все в одном Различные здании здания 1-го завода 2 3 Шаблонные Некоторая сложность 4 6 Ограниченное Умеренное руководство руководство

2 Минимум простора и сложности

6 Взаимоотнош., ограниченные определёнными причинами 4 Ограниченный простор и сложность

9 Умеренные взаимоотнош., легко контролируем. 6 Умеренный простор и сложность

2

4

6

Внутренне различные Различное местополож., одна местность 4 Сложные, разнообразные 8 Часто повторяющееся руководство 12 Существенные тесные взаимоотнош. 8 Требуются значительные усилия, направленные широкой политикой 8

Совершенно различные Различные географические местности 5 Высокослож., разнообразные 10 Постоянное, тесное руководство 15 Обширные взаимные неповторяющ. Взаимоотнош. 10 Требуются обширные усилия; районы и политика не определены 10

Наиболее важный фактор, отраженный в таблице весов, – это руководство и контроль с максимальным весом 15. Он отражает время, необходимое для руководства и контроля подразделений в организации. Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным переменным контроля присваивается очко. Очки суммируются, результат представляет собой индекс руководства. Общая сумма в результате очков отражает нагрузку руководителя, связанную с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше нагрузка и, следовательно, больше объем контроля. Предложенный охват контролем был разработан для позиции среднего уровня и отражен в табл. 2.4. Локхидское исследование обнаружило, что, когда увеличивался охват контролем, количество уровней руководства часто сокращалось.

58

Т а б л и ц а 2.4 Индекс для руководителя среднего уровня и предлагаемый охват контролем Индекс руководства 40 – 42 37 – 39 34 – 36 31 – 33 28 - 30

Предлагаемый стандартный охват 4–5 4–6 4–7 5–8 6-9

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организации подразделяются на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать департаментализацию: функциональную, территориальную, производственную, проектную, смешанную. Функциональная департаментализация Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухучет и т.д.) Функциональный состав организации – это наиболее часто применявшаяся схема организации людей и деятельности. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение имеющихся проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что, поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Территориальная департаментализация Другой часто встречающийся подход – создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Вся деятельность в данной области или регионе должна подчиняться соответствующему руководителю. Он должен нести ответственность за деятельность компании на определенной территории. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности создает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте. Производственная департаментализация Во многих больших компаниях, имеющих диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируется на базе продукции. По мере роста фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание

59

производственных подразделений. Эта форма организации позволяет персоналу развивать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация власти и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности. Проектная департаментализация При проектной департаментализации деятельность и люди сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или проекты. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полной властью и правами контроля. В целом ряде случаев это не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга. Смешанная департаментализация Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого способа существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются справиться непосредственно с текущими сдвигами на рынке, быстрым увеличением предложения товаров и услуг, внешним регулированием. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации. 2.2.2. Централизация и децентрализация В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. На другом конце экстремума находятся организации, где процесс принятия решений переносится вниз, к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретным персоналом, по которому принимается решение. Первый случай известен как централизация, второй – как децентрализация. Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Во многих фирмах необходимо принимать относительно быстрые решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступившими жалобами клиентов и работников. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако

60

децентрализовать – это не значит отменить контроль «сверху». Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить. Суть централизованных организаций, так называемых «команд и Контроля» состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: руководители и персонал принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники выполняют. Сопоставимый анализ показывает, что централизованные организации слишком дороги, медленно приспосабливаются и плохо реагируют на потребности клиентов, слишком ог-раничены в творчестве и инициативе. Становится все более ясным, что «командноконтрольный» тип управления – это неадекватный ответ на современные потребности клиентов и возрастающую роль научных принципов управления. Возрастающий динамизм внешней и внутренней среды организаций требует отказа от централизованных форм организаций. Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений («команд») без потери контроля. Работники сейчас лучше образованы, составляют меньшее количество и требуют большего участия и разнообразия в работе. Стратегия все больше смещается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для клиентов. Сила конкуренции зависит от квалификации, скорости, специфичности и уровней предоставляемых клиентам услуг. Соответственно, существующие хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы «команд и контроля» ведут к снижению конкурентоспособности. Вот почему все больше пробивает себе дорогу новый набор организационных принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на увеличении степени удовлетворения потребителей. В таких организациях традиционная иерархическая структура больше не является единственной или доминирующей. В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций и быстро реагировать на изменившиеся потребности. При этом структуры организаций стремятся к большей гибкости, хотя рационально построенная иерархия сохраняется. Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т.д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулирований адаптации структур к изменяющимся потребностям клиентов. Принципиальное значение имеет отказ от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступления от предписаний будет наказуемо. Каждый член организации должен стремиться к целям групповой работы, решению проблем и принятию риска. Перестройка организаций в указанном направлении возможна

61

путем соединения перепроектированных действующих блоков «снизу доверху» и последовательных организационных инициатив «сверху донизу». В децентрализованных организациях действия по разрешению проблем могут предприниматься более быстро, большее количество людей участвует в достижении конечного результата. Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать трудные и ограниченные во времени решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ таких организационных перестроек. Во-первых, в результате децентрализации активнее развиваются профессиональные навыки руководителей, власть и ответственность которых за принятие решений возрастает. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности в осознании и определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к созидательности и изобретательности в управлении, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы в целом. Необходимо отчетливо понимать, что процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов. В любом случае более высокая степень децентрализации в организациях рассматривается как передача в низовые звенья процесса принятия решений предполагает, что: - большее количество решений принимается на низших уровнях иерархии; - решения, принятые на низших уровнях, более важны; - различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях; - уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом. Подразделения в децентрализованных организациях представляют собой относительно автономные, замкнутые на себя небольшие компании в структуре основной компании. Графически централизованная структура обычно изображается как пирамида, - децентрализованная – как усеченная пирамида с расширением к основанию по кривой линии. Нередко в качестве одного из вариантов возможной организационной структуры изображается футбольный мяч, балансирующий на верхушке колокола (рис. 2.11).

62

Операторисследователь Ученый Профессиональный управляющий

Средний уровень управления Низший уровень управления

Рис. 2.11. Модель «мяч-колокол»

Считается, что такая форма возникает в результате исчезновения или сокращения среднего уровня управления и последующего выравнивания организационной структуры, продвижения к вершине организации специалистов в области компьютерной технологии и формальных методов. Разумеется, модель «мяч-колокол» достаточно условно и ориентировочно указывает лишь на принципиальное направление перераспределения видов деятельности в организации. Нередко обращается внимание на возможную зависимость организационных форм от потока коммуникаций и центров информационных связей. В действительности же в зависимости от конкретных условий при возрастании роли современных информационных технологий в управлении фирмами соотношение централизации и децентрализации складывается по-разному. В некоторых случаях пирамидальная структура оказывается более устойчивой, чем модель «мяч-колокол». Роль собственно руководителей при всех условиях – решающий фактор, влияющий на процесс принятия решений в организациях. На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие исходные факторы, как размеры организации, технология производства и услуг, окружающая среда. Размер организации влияет, прежде всего, на ее сложность. Если организация принимает большое количество работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную диверсификацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Существует большая зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размеров организацией проще управлять, если она достаточно формализована.

63

Зависимость структуры от технологии отражается на степени сложности организации. Чем больше рутинность технологии, тем меньше необходимость в функциональных группах. Характер технологии воздействует на уровень формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных характеристиках и других формальных документах. Менее прямолинейно взаимодействие технологии и централизации. Не рутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные технологии могут оказывать влияние на процессы децентрализации. Рутинные технологии могут воздействовать на усиление централизации, но только если формализация низка. Окружающая организацию среда включает в себя все, что находится вне организации. Однако часто сложно определить, что входит в окружающую среду конкретной организации. Она состоит из тех институтов или структур, влияющих на деятельность организации, над которыми организация имеет незначительный контроль. Обычно сюда входят поставщики, покупатели, государственные агентства и т.п. Организации должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят достичь успеха. Если неопределенность внешней среды высока, то необходима органическая – гибкая структура, если невелика, то механическая структура. Если окружающая среда большая и многообразная, организация стремится к децентрализации. Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необходимо стремиться к формированию структур, отражающих современные тенденции развития организаций: сокращение уровней управления, общее сокращение количества управляющих высшего и среднего звеньев, создание более плоской организационной структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы. Следует выделить специально вопрос о делегировании полномочий и ответственности в организациях, как о ключевом инструменте эффективного осуществления процессов децентрализации. В каких случаях используется делегирование? Во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение. Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угроз срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение. В-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель. Руководство и делегирование – синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, не может считаться

64

настоящим руководителем. Но не все лидеры являются руководителями, и не все руководители являются лидерами. Это означает, что лидеры могут быть формальными и неформальными. Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина – главные предпосылки эффективного делегирования. Вот почему, прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, необходимо четко представлять, каких результатов следует ожидать от подчиненных, когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты. Децентрализация управления компанией становится возможной благодаря соблюдению определенных принципов делегирования. Суть этих принципов сводится к следующему: - передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата; - передача полномочий должна осуществляться по линиям управления для того, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность; - каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления; - передаются лишь полномочия; старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного. Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять низшему звену управления, стремления осуществлять общий контроль. 2.2.3. Формирование горизонтальных связей Горизонтальные связи в организации важны, особенно при делегировании полномочий без закрепления соответствующих ресурсов. Такие связи необходимы для получения всей информации, относящейся к общим ресурсам и возможностям их использования. В ряде случаев для налаживания горизонтальных связей используются так называемые неформальные процессы, улучшающие деятельность формально спроектированной структуры. Организации используют формы горизонтальных связей пропорционально степени сложности и неопределенности решаемых задач. Именно это ведет к созданию механизмов координации в матричных структурах. Горизонтальные связи кумулятивны в том смысле, что матричные формы добавляются к основным организационным структурам, а не заменяют их. Основные формы связей по горизонтали Среди распространенных форм горизонтальных связей можно выделить следующие: 1. Использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы.

65

2. Установление взаимосвязи между двумя подразделениями, имеющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности. 3. Создание временных целевых групп для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений. 4. Создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих межфункциональных проблем. 5. Создание новых «интегрирующих» органов в управлении самими горизонтальными процессами. 6. Переход от интеграционной к связующей роли руководителя, если имеется существенная дифференциация функций и видов деятельности. 7. Установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления. Рассмотрим основные из названных форм. Прямой контакт Наиболее простой и менее дорогостоящей формой горизонтальных связей является прямой контакт между руководителями отделов, занимающихся решением общей проблемы. Прямой контакт устраняет конфликтные ситуации и освобождает верхний уровень от решения вопросов компетенции низшего уровня. Однако соглашения, принимаемые на низшем уровне, могут не отвечать интересам организации. Поэтому в организации должна быть налажена информационная система, позволяющая оценивать последствия решений, принимаемых на низших уровнях. Существуют и другие способы улучшения практики неформальных связей. Во многих организациях практикуются горизонтальные переходы работников из одного подразделения в другое. Такая практика обычно является частью программы по повышению квалификации. Подобные переходы позволяют работникам накапливать опыт работы в разных отделах, скорее вступать в коммуникационные связи с коллегами из других подразделений. Это способствует оперативному использованию неформальных средств коммуникаций – телефонных разговоров, личных контактов и встреч. Переход сотрудников по горизонтали улучшает связи и способствует налаживанию более эффективных контактов придавая им менее формальный характер. Переход сотрудников должен осуществляться регулярно и часто. При росте контактов между двумя подразделениями целесообразно выделение специальных работников для налаживания связей между подразделениями. Целевые группы Прямые контакты как механизм интеграции не всегда приемлемы. Они используются в случаях, когда в общую работу вовлечены два подразделения или две функции. Когда решение проблемы требует вовлечения большего числа подразделений, прямые контакты не дают возможности для принятия совместного решения. Эти проблемы обычно переносятся вверх по иерархии.

66

Целевые группы – это форма горизонтального контакта для решения общих проблем подразделений разного профиля. Целевая группа набирается из специалистов всех подразделений, принимающих участие в данной работе. Одни заняты в целевой группе полное время, другие – часть рабочего времени. Целевая группа носит временный характер, она существует до тех пор, пока не решена проблема. Когда проблема решена, все участники группы возвращаются в свои прежние отделы. В зависимости от степени успешного выполнения программ целевой группы перемещают решение проблем с высших на низшие звенья управления. При таком групповом подходе каждое подразделение, участвующее в решении проблемы, через своего члена-участника обеспечивает целевую группу необходимой информацией. Эти участники также могут оценивать воздействие решения на своё подразделение. Команды Гораздо больше проблем возникает во время выполнения специальных заданий. Использование прямых контактов и целевых групп может уже быть недостаточным для обеспечения интеграции. Если задержки в решениях становятся длительными и линии коммуникаций расширяются, высшее руководители вынуждены тратить больше времени на ежедневные текущие операции. В данном случае необходимо создать группу по решению проблем на постоянной основе. Команды формируются для решения наиболее часто возникающих проблем. Такие команды могут встречаться ежедневно или еженедельно для обсуждения вопросов. Команды могут быть сформированы на различных уровнях. В целом иерархия команд может быть спроектирована. Проект структуры команды отражает характер проблем подразделений, определенных функциональных областей деятельности, процессов, продукции или конкретных проектов. Чем больше задач, требующих всестороннего рассмотрения, тем большее количество уровней, на которых должны функционировать команды, а в ряде случаев тем шире должен быть круг их полномочий. Условия эффективных взаимодействий Использование группового метода дает возможность придти к наиболее обоснованным решениям. Накопленный опыт позволяет определить ситуации, в которых деятельность групп эффективна. 1. Система мотивации работников. Степень, в которой участники склонны к выполнению общих задач группы, определяются тем, насколько мотивируется работа группы, насколько ее участники представляют себе важность задач, как будет оценена и учтена их работа. Назначение квалифицированного состава группы, определение поощрительных систем для нее, освобождение участников группы от прежних заданий – все это имеет место в том случае, если руководители серьезно относятся к целевой группе и придают значение ее работе. 2. Назначение линейных руководителей. Определенная часть целевой группы должна состоять из работников, которые несут ответственность за

67

выполнение совместных решений. Такими работниками чаще всего являются линейные руководители. Целевые группы могут оказаться не эффективными, если в их составе не будет линейных руководителей, решающих проблемы группы. Участие линейных руководителей будет иметь значение в том случае, если целевые группы или команды позволят уменьшить поток информации и при этом сократить время принятия решений. 3. Участники должны обладать информацией, необходимой для принятия решения. Все подразделения, на которые окажет влияние решение, должны принимать участие в его принятии. Хорошие результаты дают заранее подготовленные программы, в которых предусмотрена подлежащая выполнению работа и рекомендовано поведение всех исполнителей. Это позволяет легко определить те подразделения, которые затрагивает данная работа. 4. Участники должны иметь полномочия, чтобы привлечь к участию в работе свои подразделения. Если поставлена определенная задача, участники должны использовать ресурсы, необходимые для ее выполнения. С этой целью группа должна иметь конкретные полномочия по воздействию на все подразделения, связанные с данной задачей. В определенных условиях группа может и не иметь таких полномочий, но ее деятельность оказывается полезной в виде рекомендаций, накопления информации, выработки советов и т.д. 5. Влияние, основанное на знании и информации. Одним из положительных моментов участия в целевой группе представителей, обладающих полномочиями и необходимой информацией, является то, что группа может быть составлена из сотрудников разных уровней управления. Следует учитывать также, что структурные различия существуют как между организациями, так и между подразделениями внутри организации. Взаимосвязанные задачи, например, производственных подразделений, ведут к концентрации информации и полномочий на высших уровнях. Между тем различного рода технические задачи ведут к концентрации полномочий и информации на низших уровнях. С учетом этого целевые группы должны предоставлять собой диагональ организации. Для достижения эффективности в работе различия в статусе должны быть подобраны таким образом, чтобы не задерживать процесс решения проблем. Это требует выработки норм и правил в организации, влияние которых основано на знаниях и информации, а не на положении в управленческой иерархии. Если организация использует диагональные группы и не имеет условий, способствующих их деятельности, тогда усилия должны быть направлены на изменения схемы распределения прав и ответственности. Если же сохраняется барьер, который возникает между людьми, занимающими различное служебное положение, то работа будет неэффективной. 6. Горизонтальный процесс управления должен сочетаться с вертикальным процессом. Процесс принятия решений группами не разрушает систему выделения средств, а дополняет ее и способствует принятию эффективных решений о распределении ресурсов. Горизонтальные процессы

68

используются при необходимости принятия решений на низших уровнях, поэтому-то данные процессы должны быть частью процессов ежедневного принятия решений. В целевой группе работник может быть полностью освобождён от обязанностей в основном отделе или лишь частично. Если работник работает только над проектом такая организация называется проектной, если над проектом с сохранением обязанностей в отделе – матричной. Имеющийся опыт показывает, что при небольшом числе полностью занятых в группе людей и большинстве участников, занятых в ней неполный рабочий день, удается получить хорошие результаты. Такая организация позволяет не терять связи с отделами в которых появляется достаточно важная информация для целевой группы. Увеличение числа работников полностью занятых проектом мало что дает. 7. Практика решения конфликтных ситуаций. В целевой группе могут возникнуть конфликты из-за противоречий интересов, критериев разных подразделений, сотрудники которых собраны в целевой группе. В таких ситуациях сотрудники оценивают критерии, цели подразделений сопоставляют их с целями организации в целом, ищут альтернативные пути, удовлетворяющие целям организации. В этом аспекте работа целевых групп является хорошим приемом в решении конфликтных ситуаций. Достигаемый компромисс получает развитие тогда, когда решение проблемы не требует крупных капиталовложений и при этом можно положиться на компетентность предлагающих решение. 8. Руководство. Выбор руководителя группы осуществляется по-разному. Если решаемая проблема затрагивает одно подразделение в большей мере, чем остальные, то руководитель этого подразделения больше подходит для руководителя группы. В случае, когда периодически меняются роли тех или иных подразделений выбор руководителя становится предметом особого изучения с точки зрения его личных качеств и опыта. 2.2.4. Линейно-функциональные и дивизиональные структуры Организационные структуры представляют собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Рассмотрим основные типы организационных структур. Линейно-функциональные структуры Линейно-функциональные структуры образуются при делении организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определённую, конкретную задачу. Создание функциональных структур сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг и т.д.) (рис. 2.12.)

69

Рис. 2.12. Функциональная структура управления

Каждое подразделение функционально замыкается на одном из заместителей руководителя организации, так простраивается цепочка от руководителя до подразделения. Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров и услуг. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Кроме того, нарушение принципа единоначалия в функциональных структурах ведет к возникновению конфликтов в организации. В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой (рис. 2.13), действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему (соблюдении принципа единоначалия). При таком построении переплетаются выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителю. Соблюдение принципа единоначалия (по которому каждый исполнитель получает распоряжения и отчитывается только перед одним руководителем) позволяет сократить число конфликтов, но предъявляет большие требования к компетентности руководителя. Линейно-функциональная структура (рис. 2.14) сочетает достоинства функциональной и линейной структур. Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейнофункциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углублённо разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупками сырья, производством, сбытом и т.д. К этому типу структур относятся те, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Подобные структуры используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наиболее типичная для них – продуктовая структура управления, при которой центральной штаб-

70

квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью (рис. 2.16). При дивизиональной структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта. Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной организованной по отделениям структуры достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства.

Рис. 2.13. Линейная структура управления

Рис. 2.14. Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная форма (рис. 2.15) может рассматриваться как соединение оргнанизационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Логика дивизиональнолй формы заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Известно, что предприятия, переходящие на продуктовый тип структурного построения, первоначально были функционально организованы. С расширением организаций руководители подразделений сталкивались с проблемами роста масштабов. Деятельность руководителя становилась все более комплексной и сложной, а диапазон управления ограничивал его возможности по увеличению количества непосредственно подчиненных более низкого уровня. Структурная реорганизация на основе продукта стала рассматриваться как выход из создавшегося положения. Такой подход допускает делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продукта.

71

Рис. 2.15. Дивизиональная структура управления

Рис. 2.16. Продуктовая структура управления

Продукт является важным признаком для структурного деления, поскольку в этом случае создаются условия для использования специализированных средств производства, облегчается координация, допускается максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний.

72

Структуризация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Структурное деление по территориальному принципу – довольно распространенный метод структуризации физически распределенных предприятий (рис. 2.17). Все виды деятельности предприятия на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю.

Рис. 2.17. Региональная организационная структура

Территориальная структуризация особенно привлекательна для больших фирм или предприятий, деятельность которых физически или пространственно диверсифицирована. Фирмы прибегают к данной форме в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Территориальная структуризация целесообразна, когда ее цель заключается как в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, так и в экономии средств, достигаемых за счет локализации коммерческих операций предприятия. Экономические причины выбора территориального принципа структуризации связаны с издержками. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан исходя из стремления снизить транспортные расходы. Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии средств и в высокой эффективности работы. Персонал меньше тратит времени на передвижение, лучше знает потребности покупателей. В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения (рис. 2.18).

73

Рис. 2.18. Смешанная дивизиональная структура управления

Коллегиальные органы При использовании различных типов организационных структур важное место и нарастающее значение приобретают коллегиальные формы работы. Это – комитеты, целевые рабочие группы, комиссии, советы, коллегии. Разумеется, эти формы не представляют собой какого-либо обособленного типа структуры. Они могут быть постоянными или временными, иметь неодинаковый статус, уровень предоставляемых полномочий и выполнять разные задачи в организации. Коллегиальные органы могут принимать определенные решения или выступать в роли совещательного органа. Рассмотрим подробнее вопросы организации их деятельности и уровня полномочий. 1. Коллегиальный орган информационного характера. На совещаниях этого органа осуществляются контакты между руководителями подразделений, их общий руководитель информирует всех о сложившейся ситуации, о принятых и намеченных решениях. В результате могут быть уточнены методы осуществления решений. Деятельность такого органа призвана привести к усилению связей и к улучшению личных взаимоотношений. 2. Коллегиальный совещательный орган. Такой орган (комитет, экспертный совет и т.п.) может иметь своей задачей изучение какой-либо проблемы и представление своего заключения о ней. Он не заменяет, а дополняет деятельность имеющихся в организации специалистов-экспертов. 3. Коллегиальный орган, уполномоченный принимать решения. Такого рода орган может быть использован при отсутствии линейного руководителя для выполнения данной функции или для его замены, а также для оказания (в виде исключения) помощи линейному руководителю в принятии особо важных решений. Например, существуют комитеты по принятию решений по вопросам общей политики организации. Такой орган возглавляется высшим руководителем организации, а входящие в него руководители важнейших подразделений и эксперты играют весьма активную роль. 4. Коллегиальный орган, осуществляющий контроль. Такое организационное звено выполняет по отношению к руководителям главным образом роль

74

органа, дающего разрешение не принятие решений, соответствующих определенным требованиям. Он же осуществляет контроль за выполнением этих решений. В таких случаях руководители могут принимать единоличное решение только до определенного уровня, за пределами которого необходимо получать соответствующее разрешение органа по контролю. Деятельность коллегиальных органов может охватывать различные направления функционирования организации: 1) решения, относящиеся к общей стратегии и политике; 2) все акты управления и административных действий; 3) непосредственную исполнительскую деятельность, реализующую принимаемые решения. Преимущества такой организационной формы связаны, прежде всего, с совместной, взаимодополняющей работой целой группой людей. Лучшее взаимопонимание между людьми достигается особенно в тех случаях, когда речь идет о группах, члены которых характеризуются, как правило, одинаковым поведением и даже специфическими навыками: линейные и функциональные руководители, специалисты в области технологии, экономики и т.п. При этом обеспечивается координация между различными службами или между различными работниками аппарата управления. Существенно и то, что происходит столкновение разных точек зрения лиц, занимающихся обычно различными видами деятельности, а главное – имеющих неодинаковую подготовку и разнообразный опыт. Во многих случаях это способствует возникновению новых идей. Нельзя не видеть и того, что коллегиальные органы способствуют стабильности организации, поскольку дают возможность определенному числу руководителей находится в курсе проблем соприкасающихся с ними служб, а также создают условия для подготовки молодых руководителей. К тому же решения, принимаемые коллегиальными органами, имеют гораздо больше шансов быть более правильными, более точными и объективными. 2.2.5. Проектное управление Проектное управление – это управление комплексными, нерутинными видами деятельности в организации, которые из-за решающего значения требуют обеспечения непрерывного интегрирующего руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ. Как правило, традиционные линейно-функциональные структуры для этого не подходят. Если в организации возникает необходимость разработать проект комплексного характера, охватывающий решение специализированных технических, экономических и других вопросов и включающий вопросы деятельности функциональных подразделений, прежде всего, необходимо найти организационную форму выполнения данной задачи. Могут быть три варианта организации работ. Первый вариант: образовать целевую группу, координационный отдел или специализированный комитет. Однако опыт показывает, что отдельно взятому новому органу не удается решить задачу принятия общеорганизационных

75

решений и осуществления планов действий в условиях его отчужденности от деятельности всех функциональных и линейных структур. Такой тип органов с распределенной властью и отсутствием специальной индивидуальной ответственности не подходит для принятия решений по комплексным проблемам. Второй вариант: наделить полномочиями и ответственностью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей. Речь идет о выделении так называемого головного отдела. Однако здесь возникает проблема – для разрешения конфликтов, обеспечения координации и осуществления всех шагов и этапов работы требуется постоянное и существенное вовлечение в руководство проектом высшего звена управления. Такой подход, требующий постоянных вмешательств, может быть разрушительным. Третий вариант: выделить руководителя проекта с полной властью над всеми сторонами деятельности по проекту. Основная идея состоит в передаче одному лицу – руководителю проекта полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение проекта в установленное время с заданными техническими требованиями и затратами. Этот механизм используется в авиационной, космической и прочих отраслях. Проектные структуры. Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач, привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят на работу по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы. Проектные структуры различаются большим разнообразием. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех подразделений, в которых они постоянно работают (рис. 2.19). Такие организации развиваются одновременно в двух измерениях. Таковы, например, структуры, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой или типом потребителей, а также с видом выпускаемой продукции. При такой форме организации полномочия руководителя проекта могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий. Руководители функциональных подразделений делегируют руководителю проекта некоторые свои обязанности.

76

Рис. 2.19. Матричная структура управления

Матричная структура позволяет гибко использовать дефицитные ресурсы и трудовые ресурсы. Наряду с гибкостью, матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ, что становится главной задачей и функцией руководителя проекта. 2.2.6. Сетевые организации Перенесение рыночных отношений внутрь организаций вызвало к жизни новый тип структур – сетевые организации (рис. 2.20). На протяжении последних десятилетий организации во всем мире ответили на возрастание конкуренции в глобальном масштабе отходом от централизованной координированной, многоуровневой иерархии и движением к разнообразным более гибким структурам, сильно напоминающим скорее сети, чем традиционные пирамиды. Вместо последовательности команд иерархия превращается в цепочку заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой средоточение фирм или специализированных единиц, координируемых рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, лучше отвечающая требованиям внешней среды. Однако известно, что эффективность этих организаций нередко снижается из-за ошибок руководителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими. Сущность и эволюция сетевой формы Движение к сетевой форме началось в 80-х гг., когда международная конкуренция и быстрые технологические изменения побудили к массовому реструктурированию во всех отраслях. Для координации деятельности внутренних подразделений руководители обратились к контрактам и другим соглашениям, заключаемым между подразделениями одной организации. Такие фор-

77

мы также появились и в отношениях производителей с поставщиками и органами реализации продукции. Сети могут быть динамичными т.е. соединяться, заменяться отдельные компоненты и перестраиваться в другие сети. Так, компания может легко заменить поставщиков и тем самым снизить издержки. Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, за несколько последних десятилетий фирмы, использующие старые структуры, предпочитали содержать в своей организации все ресурсы, необходимые для производства определенной продукции или услуг. В противоположность этому многие сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм, расположенные в различных точках ценностной цепи.

Рис. 2.20. Сетевые организации

Во-вторых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы – не просто доступные взаимоотношения с независимыми хозяйствующими субъектами. На самом деле различные компоненты сети осознают свою независимость и хотят делиться информацией, кооперироваться друг с другом, предоставлять продукцию для того, чтобы поддерживать собственное место в ценностной цепи. В-третьих, хотя сети подрядчиков были частным явлением, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.

78

В-четвертых, во все возрастающем ряде отраслей сети представляют собой объединения организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы – производители, поставщики, торговые и финансовые компании. Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, стабильные, динамичные и внутренние сети включают в себя элементы разных организационных структур как базовых составляющих новых форм. Крупная матричная многонациональная организация, состоящая из различных проектных, производственных и торговых единиц, может заменить централизованное ценообразование отношениями купли-продажи между подразделениями со свободным установлением цен. Результатом станет тип сети, называемой внутренним рынком. Наконец, в некоторых отраслях быстрые технологические и рыночные изменения могут побудить дивизиональные организационные структуры перейти к форме динамичной многоструктурной сети проектантов, поставщиков, производителей и продавцов, которые владеют активами. Это оказалось наиболее характерным для издательских фирм. В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации. Однако сетевая организация сама по себе имеет ряд ограничений. Чтобы понять реальные и потенциальные слабые стороны сети, целесообразно рассмотреть причины присущих ей недостатков. Тем более что сходные процессы и противоречия наблюдались у всех ранних организационных форм. Широкий успех с появлением новой формы сменялся недостатками в процессе их развития. Как свидетельствуют исследования, два вида типичных ошибок характерны для организационных форм: расширение формы за пределы ее внутренних возможностей; появление таких модификаций, которые не соответствуют внутренней логике данного организационного образования. Организационная форма может эффективно работать только в определенных пределах. Когда логика формы нарушается, неизбежен провал. Рассмотрим подробно характеристики каждого вида сетевой организации. Стабильная сеть Эта форма в своей основе близка к функциональной организации. Она разработана для обслуживания предсказуемого рынка путем соединения специализированных ресурсов в соответствии с заданной продуктовой цепочкой ценностей. Однако вместо единственной вертикально интегрированной организации стабильная сеть замещает ряд компонентов фирмы, каждый из которых тесно связан с ее ядром конкретными соглашениями. Каждый компонент поддерживает свою конкурентоспособность посредством обслуживания клиентов вне сети. Наиболее распространенная угроза эффективности стабильности сети – это требование полной утилизации ресурсов фирмы для пользы центра этой цепи.

79

В интересах максимизации эффекта и центр фирмы, и его постоянные параметры должны рассматривать пределы своей взаимозаменяемости. Стабильная сеть также может быть нарушена непродуманными модификациями. Некоторые центральные фирмы пытаются установить все условия работы в цепи поставщиков. Излишнее вмешательство в процесс поставок и распределения со стороны центральной фирмы может отвергаться другими. Но в определенных рамках тесное сотрудничество полезно. В то же время, если добровольность в цепи не соблюдается, подавляется творческое начало. И в результате фирма-центр превращает организацию в вертикально интегрированную функциональную систему. Внутренняя сеть Логика внутренней сети, или внутреннего рынка, требует создания рыночной экономики внутри фирмы. В ней организационные единицы продают и покупают товары и услуги друг у друга по ценам, установившимся на открытом рынке. Очевидно, что если внутренние операции отражают рыночные цены, различные компоненты должны иметь постоянную возможность оценивать качество товаров и их цены путем покупки-продажи вне фирмы. Цель внутренней сети, как ее предшественника – матричной формы, получить конкурентные преимущества путем предоставления широкой предпринимательской свободы с нацеленностью на конечный результат. Но, как и матричная структура, внутренняя сеть может быть повреждена факторами, ведущими к разбалансированности взаимоотношений между покупателями и продавцами. Динамичная сеть Данный тип сети связан с дивизиональной формой организации, которая делает акцент на адаптивность путем нацеливания независимых подразделений на отдельные, но связанные рынки. Централизованная оценка результатов и местная оперативная автономия сочетаются с динамичной сетью, где независимые фирмы соединяются вместе для одноразового производства товара или услуги. Для достижения полной реализации потенциала динамичной сети необходимо множество фирм (или подразделений фирм), действующих в направлении ценностной цепи, готовых соединяться вместе для выполнения определенной задачи, а затем разъединиться, чтобы стать частью другого временного союза. Наличие множества возможных партнеров, желающих применить свои умения и ресурсы для достижения общей цели динамичной сети, является не только залогом успеха, но и источником потенциальных проблем. Фирмам приходится осваивать достаточно широкий сегмент в ценностной цепи, чтобы справиться с задачей тестирования и защиты своего вклада в общее дело. Проектанту необходимо поддерживать свою способность строить прототипы, производителю – экспериментировать с новыми технологиями и т.д. Фирмы, у которых основа вклада либо слишком узка, либо слабо определена, на рынке легко опережаются конкурентами. Следовательно, фирмы с четко очерченной компетентной позицией в ценностной цепи, поддерживаемой постоянными инвестициями в технологию и

80

развитием способностей людей, могут претендовать на взаимодействие с партнёрами сети. Тем не менее для них существует постоянный соблазн снизить уровень своей компетентности. Они могут пытаться дополнить свой уровень безопасности за счет упования на юридическое оформление контрактов, предпочтительные отношения с определенными партнерами и т.д. Каждое усилие (выход на новые рынки, технологические новшества, введение системы стандартов) направлено на то, чтобы предоставить вновь образованным структурам конкурентные преимущества. Такие модификации могут стать на пути эффективного развития динамичной сети, ее способности рационально распределять ресурсы и персонал, возможностей обеспечения минимальных затрат и минимальных потерь оперативного времени. В итоге динамичная сеть предъявляет требования к своим составляющим по постоянному совершенствованию технической компетентности и по масштабам деятельности не только для поддержания их собственной устойчивости, но и дееспособности сети в целом. Каждый компонент может поддерживать собственную компетентность и противостоять факторам, угрожающим деятельности сети. Связи в сетевой организации Возможность того, что фирмы, внедряющие сетевые структуры, повысят свою способность к самообновлению, вытекает из двух отличительных свойств сетевой формы: характера взаимосвязей между компонентами и добровольных рыночных отношений. Даже когда компонентами сети владеют сообща, структура организации носит рыночный характер. Четко определенные, нацеленные и структурированные контракты управляют взаимосвязями вместо заранее установленных внутренних правил, процедур и рутинных инструкций. В противоположность этому в иерархических организациях каждое взаимодействие носит отпечаток административно регламентируемых ограничений. Поведением здесь управляет структурное звено и должностное положение, а не результаты деятельности. Рыночные связи структурируются адекватно условиям функционирования организации. В сетевых структурах они не гарантируют, что всегда будут эффективными для каждой из сторон, но они направляют стороны к равенству, основанному на ориентации на результаты. Рыночные отношения в сетевых организациях имеют очевидные преимущества перед чисто иерархическими механизмами, порождающими множество ограничений. Рыночные отношения внутри организаций нацеливают каждого партнера на определенные точно измеренные результаты. Однако это не означает, что требуются сложные, юридически оформленные или слишком формальные контракты. Контракт может быть очень простым, предусматривая время и стоимость. В начале каждого крупного проекта определяются и разделяются обязанности, создается механизм эффективных рабочих отношений и разрешения споров. Наиболее важно, что отношения в сети не диктуются какой-либо одной стороной всем остальным. В действительности главное позитивное, что есть в

81

сетевой структуре, – это отношения добровольности. Конечно, может случиться, что партнеры не свободны в выходе из этой сети отношений, даже если они представляются им несправедливыми. Тогда возможно вмешательство корпоративных руководителей в операции внутреннего рынка. Положительные черты сетевой организации могут помочь руководителям в адаптации к новой среде в соответствии с принципами организации каждой фирмы. Любые изменения, ограничивающие добровольность, становятся потенциальной угрозой для эффективности всей сети. Исследования подтверждают, что организации, особенно большие и сложные, испытывают затруднения, приспосабливаясь к изменениям окружающей действительности. Адаптация к изменениям на рынке и в технологии невозможна в рамках старой организации, без рассмотрения направлений преобразования системы, без принятия организационных мер, обеспечивающих стабильность деятельности в новых условиях. Организационные формы, особенно сетевые, должны противостоять провалам в деятельности и неспособности справиться с новыми задачами. По своей природе сетевые организации всегда находятся в процессе обновления, а их основные элементы – в состоянии корректировки в соответствии с рынком, технологиями и другими факторами окружающей среды. Этот последовательный процесс адаптации, ориентированный на результаты, должен помочь руководителям углубить понимание современных способов достижения целей организации в изменяющейся обстановке. Изучение сетевых организаций и принципов их деятельности должно внести вклад в лучшее понимание причин неудач во всех организационных формах.

2.3. Эффективность деятельности организации 2.3.1. Понятие эффективности деятельности организации Можно выделить несколько основных подходов к определению эффективности деятельности организаций: 1. Понимание эффективности как степени достижения цели организации. В этом случае важно признание динамичности целей и различия между официальными и оперативными целями организации. Такой подход оказывается эффективным, если организационные цели конкретны, измеримы и охватывают широкий спектр деятельности организации. 2. Понимание эффективности как способности организаций использовать среду для приобретения редких ресурсов. Одним из основных аспектов данной концепции является взаимосвязанность между организацией и внешней средой предприятия как форма обмена определенными продуктами. В отличие от требования «максимизации», выдвигаемого в других подходах, данная методология предполагает «оптимизировать» использование среды. 3. Понимание эффективности как способности организаций достигать максимальные результаты при фиксированных затратах или способности минимизировать затраты при достижении требуемых результатов.

82

4. Понимание эффективности как способности к достижению целей на основе хороших («здоровых») внутренних характеристик. По мнению сторонников этого подхода, эффективная организационная структура усиливает удовлетворенность, чувство гарантированности и контроль персонала над деятельностью организации. Основной недостаток данной концепции – чрезмерное внимание к средствам достижения целей в ущерб оценке результатов. 5. Понимание эффективности как степени удовлетворенности клиентов и заказчиков. Данный подход применим в ситуации, когда мощные группы лиц, вне организации способны оказывать существенное влияние на ее функционирование. По мнению авторов, системный подход – наиболее плодотворный. Эффективность деятельности организации рассматривается в этом случае через систему общественных ценностей, отвечающих потребностям общественного развития, и трактуется как способность системы к выполнению функций целееполагания (формулировка целей в соответствии с потребностями), целеобеспечения (использование социально одобренных целей), достижения цели, экономичности (достижения определенного соотношения между результатами и затратами), факторной обусловленности (учет внешних и внутренних факторов условий функционирования предприятия). Данное определение достаточно широко и охватывает как внутренние, так и внешние аспекты эффективности. Сопоставление предложенных подходов с пониманием сущности эффективности свидетельствует о многозначности этого понятия. Общим для всех определений является представление об эффективности как о способности системы к достижению целей, в качестве которых выступают удовлетворение интересов заказчиков, оптимальное использование внешней среды, повышение экономичности, результативности системы и др. В силу относительной самостоятельности организаций формулируемые ими цели имеют двойственную природу. Поскольку любая организация является элементом более крупной организационной системы и действует в предписанных ей рамках, часть организационных целей формируется сверху. Их можно рассматривать как внешние цели-ограничения или факторы-условия (например, изготовление изделий в соответствии с графиком поставок или организация выпуска продукции в количестве, указанном в заявке потребителя и др.). Внешние цели характеризуют те свойства предприятия и среды, которые существенно влияют на ее деятельность и должны быть учтены при оценке эффективности. Помимо внешних целей организация имеет и собственные внутренние, или автономные цели. Внутренние цели, в отличие от внешних, связаны с выполнением основных функций организаций. В зависимости от роли в процессе принятия организационных решений внутренние цели могут быть классифицированы на цели-направления, которые должны быть достигнуты в качестве результата, и условия, определяемые как внутренние целиограничения. В качестве целей-направлений могут быть названы рациональная организационная структура предприятия, совершенная система оперативного планирования и управления, синхронное выполнение процессов и работ и др. К

83

числу целей-ограничений относятся ограничения по ресурсам, затратам на реорганизацию процессов производства и др. Реализация целей составляет основное содержание эффективности организаций. Если цели данного периода не достигнуты, то деятельность организации не может быть признана эффективной. Вместе с тем сам факт получения результата не дает возможности определить эффективно или неэффективно достижение цели, если не установлено соотношение затрат и результатов данной деятельности. Требование экономичности деятельности организации предполагает установление определенного соответствия между полученными результатами и затратами на их достижение. Если использовать изложенные положения в качестве исходных при определении сущности эффективности, то можно сделать вывод, что деятельность организации может быть признана эффективной при выполнении следующих условий: - цели в каждый данный момент времени рассматриваются в качестве временных, подвижных, производных от требований, предъявляемых со стороны, как общества, так и самой организации; - содержание целей отвечает сущностным характеристикам организации и отражает внешние и внутренние условия функционирования предприятия; - поставленные цели успешно достигнуты: достижение целей оправдано затрачиваемыми на это средствами, требуемое соотношение затрат и результатов деятельности выполнено; - для достижения целей использованы принятые, одобренные обществом средства; необходимость этого условия определяется социально-экономической природой системы организации; его выполнение позволяет избежать дополнительных затрат, связанных с социальной реабилитацией проводимых работ. Исходя из этих положений можно сформулировать следующее определение. Эффективность деятельности организации – это ее свойство, связанное со способностью организации формулировать свои цели с учетом внешних и внутренних условий функционирования и достигать поставленных результатов путем использования социально одобренных средств, при установленном соотношении затрат и результатов. 2.3.2. Факторы эффективности организации Можно выделить три группы взаимообусловленных факторов эффективности: - общесистемные факторы, определяющие предпосылки эффективного функционирования организации, к числу которых относятся степень реализации принципов деятельности организации, организационная культура, обоснованность системы отбора и оценки организационных решений, наличие организационного механизма, осуществляющего координацию и обеспечивающего взаимосвязь частичных процессов; - внешние факторы ограничения деятельности организации производства, обусловленные закономерностью коммуникативности систем, основными из

84

которых являются требования внешней среды, ограничения инвестиционных ресурсов; - факторы управления развитием организации – наличие программы развития организации производства, обеспеченность организационными ресурсами. По значимости и силе влияния отдельных факторов в их числе можно выделить такие, которые оказывают наиболее существенное воздействие на эффек-тивность системы организации. Эти факторы можно назвать критическими. Эффективность деятельности организации в основном определяется именно критическими факторами, тогда как промежуточные факторы лишь немного изменяют ее параметры. Приведем характеристику основных критических факторов. Принципы деятельности организации являются основой построения практической работы предприятия. Их реализация позволяет повысить эффективность за счет согласования и упорядочения связей основных элементов и процессов производства, а также связей организации с внешней средой. Путем своевременного пересмотра принципов достигается адекватное состоянию производства и внешней среды развитие организации. Представление о принципах деятельности организации составляет один из элементов организационной культуры. Организационная культура является фактором, позволяющим организации опосредованно воздействовать на эффективность принимаемых решений. Существует тесная взаимозависимость между культурой организации и успехом предпринимательской деятельности. Все преуспевающие предприятия, наряду с четким представлением о стратегии своего развития, гибкой организационной структурой и высококвалифицированными сотрудниками, владеют сильной культурой и особым стилем, которые вместе способствуют достижению высокой эффективности организации. При возникновении проблем на предприятиях с развитой культурой организации ее сотрудники способны оперативно принимать нужные организационные решения, поскольку основополагающие ценности организации определены, понятны и воспринимаются всеми работниками. Наличие организационного механизма, осуществляющего координацию и обеспечивающего взаимосвязь частичных процессов. Организационный механизм характеризует субъекты производства и отношения, которые устанавливаются и поддерживаются между ними в процессе производства, а также формы проявления этих отношений, систему организационных норм и процедур. Наличие организационного механизма позволяет осуществлять целенаправленную работу по упорядочению связей и повышению степени согласованности процессов и работ. Если с изменением требований окружающей среды число и характер взаимосвязей элементов меняются при условии сохранения или повышения организованности, то можно говорить о высокой эффективности функционирования организации. Привести же организационные отношения в определенный порядок и обеспечить

85

согласованную работу отдельных звеньев в меняющихся условиях можно, лишь располагая хорошо отлаженным механизмом координации. Требования внешней среды характеризуют общественные потребности, конкретизированные в свойствах и объемах производства продукции, сроках ее поставки, а также ограничения, связанные с воздействием на окружающую среду и возможностями материального производства. Данные требования необходимо учитывать при формировании организационных целей и выборе путей их достижения. Если этого не происходит, организация теряет «общественную» направленность и выступает как закрытая система, реализующая свои собственные цели. Ограничения инвестиционных ресурсов как фактор эффективности деятельности организации определяют возможность достижения конечного результата, адекватного поставленным целям, с использованием имеющихся финансовых возможностей. В этом случае, если организационные проекты, концепции не имеют необходимо финансовой поддержки, вероятность их практической реализации и получения эффекта (а это определяющее условие эффективности) незначительны. Обеспеченность организационными ресурсами. Ресурсы организации дают представление о средствах организационной деятельности. В состав этих средств входят работники, а также используемые в практической деятельности информация, технические средства, инвестиции. Та часть организационных ресурсов, которая задействуется в процессе организации, образует совокупные затраты или расходы на организационную деятельность. Высокая эффективность функционирования организации возможна при наличии необходимых ресурсов и снижения затрат на получение требуемых результатов. Программа развития организации выполняет функции планирования, контроля и регулирования ее деятельности. От того, насколько совершенны методы планирования и управления процессом развития организации, обоснованы направления организационной деятельности и четко сформулированы цели развития, во многом зависит решение проблемы повышения организационной эффективности. 2.3.3. Оценка эффективности деятельности организации Наиболее рациональным способом оценки эффективности организации является метод последовательного сравнения с помощью стандартных оценок, когда измерение эффективности производится путем расчета значений отдельных показателей по группам критериев и определения их относительной значимости по интервальной шкале. В обобщенном виде схема оценки эффективности с использованием данного метода показана на рис. 2.21. Рассмотрим подробнее отдельные этапы расчета. Первый этап – идентификация организационной системы – состоит в выявлении особенностей функционирования организации. На данном этапе определяются функции, цели и организационные ресурсы системы, устанав-

86

ливаются предъявляемые требования и возможности их удовлетворения в конкретных условиях. Второй этап – формирование критериев и измерителей эффективности – включает проведение работ по определению основных направлений оценки и критериев эффективности. Критерии выступают в качестве необходимой предпосылки вынесения решения об уровне эффективности организации, каждый из них характеризуется с помощью ряда показателей. Отбор показателей осуществляется исходя из следующих требований: используемые измерители должны фиксировать фактический уровень эффективности и одновременно подчиняться задаче анализа и управления экономическими процессами на основе выявления различных причинно-следственных связей. Завершающей процедурой формирования системы критериев является их ранжирование по степени влияния на эффективность организации производства. Ранжирование осуществляется по количественной шкале в диапазоне от 0 до 10. Максимальная оценка присваивается наиболее предпочтительной характеристике. Если обозначить оценку признака i у эксперта j через aij, то относительный вес показателя рассчитывается по формуле (2.6) Vi = ∑ aij I ∑ ∑ aij (2.6) j i j Показатель, имеющий наибольший вес, получает ранг 1. Для каждого наиболее важного критерия разрабатывается шкала полезности с интервалом 0 – 1,0. Основным назначением шкалы является преобразование разнородных измерителей в эквивалентные им баллы. Пример построения такой шкалы показан на рис. 2.22. В нашем случае 0 означает самый низкий уровень результативности для данного критерия; 0,1 – очень плохой уровень; 0,2 – плохой уровень; 0,3 – удовлетворительный уровень; 0,5 – хороший уровень; 0,7 – очень хороший уровень и 1,0 – самую высокую результативность. На третьем этапе – оценка эффективности организационной системы – производится расчет фактических значений показателей и преобразование полученных числовых оценок в баллы с помощью шкалы полезности. Балльные оценки используются для построения профиля эффективности, при составлении которого должно быть высказано мнение по каждой характеристике на основе ее количественной оценки и проведено сравнение с представлением о том, что соответствует понятиям «хорошо», «удовлетворительно» и т.д. Четвертый этап – анализ состояния эффективности системы организации производства, – как видно из схемы (рис. 2.21), включает расчет резерва изменения эффективности, оценку значимости критериев для повышения результативности системы, установление направлений ее реорганизации.

87 1

Идентификация организационной системы: определение содержания функций системы, выявление внешних и внутренних условий функционирования, установление целей и организационных ресурсов

2

Формирование критериев и измерителей эффективности: выявление наиболее существенных признаков эффективности и показателей их оценки

Перечень критериев и показателей

Организационная система

3

Оценка эффективности организационной системы: расчёт фактических значений показателей, преобразование полученных числовых оценок в баллы

2.1

Ранжирование критериев в порядке их значимости и построение шкал полезности

Профиль эффективности организационной системы

4

Профиль эффективности организационной системы

Анализ состояния эффективности системы организации производства: определение резерва эффективности, относительная оценка значимости показателей, выбор направлений повышения эффективности

Рис. 2.21. Схема оценки эффективности деятельности организации производства

Оценка полезности «Превосходно» 1,0

«Очень хорошо» 0,7 «Хорошо»

0,5

«Удовлет.»

0,3

0

Ki

Рис. 2.22. Шкала эффективности

Показатель эффективности

88

Резерв изменения эффективности (Kрi) характеризует величину неиспользованных возможностей и повышения по конкретному критерию и показывает необходимость совершенствования системы в данном направлении: Kрi = (1 – Бфi/Боптi)

(2.7)

где Бфi – балл, эквивалентный фактическому значению показателя по шкале полезности; Боптi – оптимальная балльная оценка показателя. Чем ближе Бфi к Боптi, тем выше уровень эффективности по заданной характеристике. Поскольку критерии имеют различную весомость для эффективности, то возникает необходимость в относительной оценке их значимости. Наиболее рациональным подходом к относительной оценке является синтез показателей резерва эффективности и веса критерия: Qki = Kpi Vi

(2.8)

где Qki – относительная оценка значимости i-го критерия. Критерий, имеющий максимальную оценку Qki определяет «узкое место» эффективности. Поэтому очередность проведения мероприятий по реорганизации системы устанавливается в соответствии со значением Qki . 3. ЗАДАНИЯ И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ ПО КУРСУ «ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ»

3.1. Общие положения 3.1.1. Цель контрольной работы – закрепление, углубление теоретических знаний в области теории организаций, выработки навыков в области построения, управления организациями. 3.1.2. Организация работы. Выбор темы контрольной работы осуществляется в соответствии с табл. 3.1 по начальной букве фамилии студента. При подготовке контрольной работы студент подбирает и изучает необходимую литературу как отечественных, так и зарубежных авторов. В работе могут быть использованы материалы реальных организаций (например, по месту работы студента), в этом случае ценность работы повышается. Кроме того, полученный практический материал может быть использован в дальнейшем в дипломном проекте. После выбора темы контрольной работы составляется подробный план, в соответствии с которым собирается и систематизируется теоретический и практический материал по вопросам, вошедшим в контрольную работу. В случае возникновения затруднений студент консультируется у ведущего преподавателя. 3.1.3. Оформление работы.

89

Контрольная работа может быть оформлена «от руки» или печатным образом. Схемы, графики, рисунки должны быть выполнены на отдельных листах и помещены в приложении. Общий объем работы 12 – 20 страниц рукописного текста ученической тетради.

3.2. Методические указания к выполнению контрольной работы 3.2.1. Структура контрольной работы. Работа должна состоять из оглавления, введения, основной части, заключения, списка использованной литературы и приложений. 3.2.2. Содержание контрольной работы. 3.2.1.1. Оглавление. В оглавлении приводится название всех параграфов работы с указанием номеров страниц. 3.2.2.2. Введение. Содержит обоснование актуальности выбранной темы для эффективности деятельности организаций, в том числе и для конкретной организации – по месту работы студента. Объем введения – 1 страница. 3.2.2.3. Основная часть. В основной части работы излагается теория и практика исследуемого вопроса. В табл. 1. кроме названия темы, отмеченной курсивом, дается краткое содержание исследуемого вопроса. Большие темы разбиты на подтемы. В зарубежной и отечественной литературе одни и те же проблемы теории организаций иногда излагаются несколько по-разному, что связано с целым рядом факторов различия взглядов на теорию и практику организаций. Поэтому определенные небольшие отступления от предлагаемого содержания изложения вопроса допускаются, но с обязательным обоснованием этого отступления. Нередко изложение исследуемого вопроса в литературе занимает достаточно большой объем. Студент должен уметь кратко, не выходя за пределы установленного объема работы, изложить существо исследуемого вопроса. 3.2.2.4. Заключение. Содержит краткое изложение постановки вопроса и выводы проведенных исследований. Здесь должны быть также указаны последствия для организаций и руководителей «знания» или «не знания» исследуемых вопросов. 3.2.2.5. Список литературы, включает источники, использованные студентом в работе. В тексте работы должны быть ссылки на использованные источники с указанием порядкового номера источника в списке литературы. 3.2.3. Приложения. Содержат документы, статистические данные, таблицы и т.д. упоминавшиеся в работе. Каждое приложение начинается с новой страницы. В правом верхнем углу печатается слово «Приложение» с указанием порядкового номера приложения. Объем приложений не ограничивается, нумерация их страниц является сквозной по всей контрольной работе. При ссылке в тексте на материалы приложения следует напечатать слово «Приложение» с указанием его номера, а если необходимо, то указать и номер таблицы или рисунка в приложении.

90

3.3. Темы контрольных работ Т а б л и ц а 3.1 № п/п

Наименование разделов курса. Темы контрольных работ

Начальная буква фамилии студента

1. Основы теории организаций 1 2 . 3 4 5

6

7 8

9

10

Организация как система (1). Понятие организации. Структура изучаемых вопросов в теории организации. Типология организаций. Организационные отношения. Общие понятия систем. Классификация. Организация как система (2). Кибернетика о системах. Черты и свойства организаций. Открытые и закрытые системы. Жизненный цикл организации. Организационная культура. Тенденции организационных отношений. Эволюция взглядов на сущность и структуру организаций (1). Классическая теория организаций. Научное управление. Теория организации. Бюрократическая теория организации. Факторы эффективной организации. Эволюция взглядов на сущность и структуру организаций (2). Теория Гласиер. Теория организационного потенциала. Теория институтов и институциональных изменений. Современные направления теоретических разработок. Социальная организация. Виды социальных систем. Классификация организаций. Особенности социальноэкономических организаций. Особенности организации человеко-машинных коммуникаций. Хозяйственные организации. Общие понятия хозяйственной организации. Организационно-правовые формы организаций. Организационные формы. Основные типы фирм по функциональному назначению. Элементы теорий мотивации в хозяйственных организациях. Теория организации и её место в системе научных знаний. Структура научной теории. Предмет теории организации. Создание элементов научной теории для малого бизнеса. Инновационные методики прорыва. Организация и управление (1). Система управления организации: состав структура и особенности; японская и американская модели менеджмента. Организация функциональной подготовки: приоритеты функционального и структурного подхода; функциональное содержание организации. Организация и управление (2). Формирование функциональной структуры управления. Принципы формирования типового функционального звена управления. Построение функциональной структуры управления. Коммуникации в организации. Коммуникации в организационной системе. Формирование внутренней среды организации на базе анализа противоречий. Управление противоречиями. Ступени противоречий в межличностных отношениях. Матрица эффективности уровней противоречий в организации.

А Б

В Г Д

Е

Ж, З И, К

Л

М

91 О к о н ч а н и е т а б л. 3.1 № п/п

Наименование разделов курса. Темы контрольных работ

11

Самоорганизация и самоуправление. Регламентация и самоорганизация в процессе управления. Виды самоорганизации. Основные элементы самоуправления. Основные элементы самоорганизации. Схемы коммуникаций при самоорганизации. Основополагающие законы организаций. Общие понятия о зависимостях, законах и закономерностях организации. Понятие «зависимость», «закон», «закономерность». Особенности законов организации и законов для организаций. Закон синергии: основные элементы организации; влияние потенциалов ресурсов, составляющих организацию, на её общий потенциал; признаки достижения синергии в организации. Закон самосохранения. Философия самосохранения; стратегия предпринимательства; усиление созидательных ресурсов организации за счёт страхования. Закон развития. Философия развития; закон и принципы развития; бизнес-план – основа эффективной реализации закона развития. Законы организации второго уровня. Закон информированности-упорядоченности. Общие сведения об управленческой информации. Характеристики управленческой информации. Организация безопасности информации. Особенности закона информированности-упорядоченности. Закон единства анализа и синтеза. Анализ и синтез как элементы человеческого познания. Закон единства, его следствия и принципы выполнения. Методика управленческого анализа и синтеза организаций. Закон композиции и пропорциональности. Философия гармонии. Сущность, принципы закона. Принципы статической и динамической организаций. Законы иерархичности, необходимого разнообразия, самоорганизации. Упорядоченность взаимодействий между уровнями организации. Разнообразие системы управления по отношению к разнообразию управляемого процесса. Способность организации противостоять разрушительным тенденциям.

12

13 14 15

16 17 18

Начальная буква фамилии студента Н

О, П

Р С Т

У Ф Х

2. Структура 19 20 21 22 23 24 25

Структурный подход к организации. Формальные и неформальные организации. Разделение труда. Шаблонная работа. Охват контролем. Применение модели охвата контролем. Централизация и децентрализация. Сущность централизованных, децентрализованных организаций. «Усечённая» пирамида. Организации типа «мяч-колокол». Формирование горизонтальных связей. Основные формы связей по горизонтали. Прямой контакт. Целевые группы. Команды. Условия эффективных взаимодействий. Линейно-функциональные и дивизиональные структуры. Линейно-функциональные структуры. Типы дивизиональных структур. Коллегиальные органы. Проектное управление. Проектные организации. Матричная структура управления. Сетевые организации. Сущность и эволюция сетевой формы. Стабильная сеть. Внутренняя сеть. Динамичная сеть. Связи в сетевой организации. Эффективность деятельности организаций. Понятие эффективности деятельности организаций. Факторы эффективности организации. Оценка эффективности деятельности организации.

Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

92

4. НАБОР КОНТРОЛЬНЫХ ЗАДАНИЙ Введение Контрольные задания разработаны с учетом требований Государственного стандарта, предъявляемых к настоящей дисциплине, в виде трех уровней сложности с оценкой по трехбалльной шкале: 1 уровень – ниже средней сложности; 2 уровень – средней сложности; 3 уровень – выше средней сложности. Задания первого уровня выполнены в форме тестов и требуют от студента минимальных знаний по предмету. Задания второго уровня рассчитаны на хорошие знания студентом всех разделов курса дисциплины. Задания третьего уровня рассчитаны на отличные знания студентом предмета. При решении заданий этого уровня студент должен показать не только знания, но и способность к аналитическому мышлению. Контрольные задания сгруппированы в два тематических раздела: 1 раздел – Основы теории организаций. 2 раздел – Структура. Раздел 1: Основы теории организаций 1 уровень 1. Система – это: 1) совокупность взаимодействующих элементов, взаимосвязь и взаиморасположение которых порождают новые свойства, отсутствующие у ее элементов; 2) целое, созданное из частей и элементов, для целенаправленной деятельности; 3) логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. 2. Обратная связь – это: 1) связь «обратная», по отношению к основному, «прямому» (от руководителя к подчиненному) потоку информации; 2) процесс, позволяющий часть выходной продукции получить обратно в систему в виде информации или денег для модификации производства выпускаемой продукции или выпуска новой; 3) информация об исполнении распоряжений руководителя. 3. Организационная культура – это: 1) соответствие практики деятельности организации существующим нормам; 2) система общепринятых в организации значений в постановке дела, в форме отношений и в достижении результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других; 3) имидж организации.

93

4. «Система 4» – это: 1) теория «идеального» построения организации; 2) теория классической организации; 3) теория эффективной организации, основанной на доверии к подчиненным. 5. Теория Гласиер – это: 1) теория по формированию организаций выделяющая существование четырех подсистем в организации: исполнительной, апелляционной, представительской и законодательной; 2) теория построения организаций; 3) концепция внутренних рынков. 6. Теория организационного потенциала – это: 1) теория, определяющая потенциал организации; 2) теория, рассматривающая организацию как систему, осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и с внешней средой; 3) теория, описывающая статику организаций. 7. Теория институтов – это: 1) теория построения организаций; 2) теория по обоснованию роли и принципов функционирования организаций; 3) теория проектирования организационных систем. 8. Реинжиниринг – это: 1) перестройка организации при которой подразделения становятся автономными, относительно самостоятельным звеньями; 2) ассоциативные формы организации и управления; 3) перестройка на современной информационной и технологической основе организации производства и управления. 9. Получен6ие максимальной прибыли не является главной целью деятельности для: 1) социально-экономических организаций; 2) социально-культурных организаций; 3) социально-образовательных. 10. Общество с дополнительной ответственностью (ОДО) образуется, если: 1) другое общество имеет возможность определять его решения; 2) имеется дополнительная ответственность третьих лиц – гарантов; 3) организация не наделена правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. 11. Функция – это: 1) работа, выполняемая в соответствии с должностной инструкцией; 2) совокупность действий для изготовления продукта (оказания услуги); 3) совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчинённых общей цели управления.

94

12. Закон синергии формулируется так: 1) «Для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров и т.д.), либо существенно меньше»; 2) «Каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла»; 3) «Каждая материальная система: живой организм, социальная организация стремится настроиться на наиболее экономичный режим функционирования за счет постоянного изменения своей структуры или функций». 13. Информация – это: 1) любые сообщения об интересующем объекте; 2) любые сигналы, изменяющие наше представление об интересующем объекте; 3) все многообразие сигналов, воспринимаемых органами чувств. 14. «Эмерджентность» – это: 1) синергия; 2) устойчивость организации против внешних воздействий; 3) явление, при котором организация при объединении элементов приобретает потенциал выше суммы потенциалов объединённых элементов. 15. Закон пропорциональности и композиции формулируется так: 1) «Каждая материальная система стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс); 2) «Каждая материальная система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы, находящиеся в заданном подчинении»; 3) «Разнообразие системы управления организацией должно превышать разнообразие управляемого процесса или объекта». 2 уровень 1. Каковы принципиальные различия закрытых и открытых организационных систем? 2. В чем заключается сходство (взаимосвязь) и отличие жизненного цикла продукта и организации? 3. Насколько применимы на практике принципы «идеальной» бюрократии? Приведите примеры организаций, которые в наибольшей степени приближаются к бюрократии идеального типа. 4. В чем заключается основное воздействие стратегии организации на её структуру? 5. Что объясняет и каковы особенности теории институтов и институциональных изменений? 6. В чем особенности социальных организаций? 7. Назовите основные правовые формы организаций. 8. Принципы (правила) составления типового функционального звена.

95

3 уровень 1. Требования, вытекающие из закона «Единства анализа и синтеза». 2. Требования, вытекающие из закона «Информированностиупорядоченности». 3. Перечислите принципы, обеспечивающие реализацию закона «Пропорциональности и композиции». 4. Варианты действия закона «Синергии». 5. Тенденции действия закона «Самосохранения». 6. Эмерджентность как следствие диалектического закона перехода количества в качество. 7. Связи закона самосохранения с другими законами. 8. Последствия несоблюдения закона необходимого разнообразия. Раздел 2: Структура 1 уровень 1. Структура организации – это: 1) совокупность звеньев, осуществляющих управление, и связей между ними; 2) совокупность связей субъектов и объектов управления; 3) строение, устройство организации, определяемое составом основных частей (подразделений), их взаимосвязью и взаиморасположением. 2. Охват контролем – это: 1) объем контроля, используемый каждым работником при выполнении работы; 2) число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем; 3) число подразделений, контролируемых руководителем. 3. Производственная департаментализация – это: 1) группировка работников и деятельности в соответствии с выполняемыми функциями в процессе производства продукции; 2) создание групп людей по производству продуктов на определённой территории; 3) группировка деятельности и персонала на базе продукции. 4. Централизованные организации – это: 1) плоские организации с руководящими органами в центре структуры; 2) организации, где наиболее важные решения принимаются «наверху»; 3) все организации типа «пирамида». 5. Достоинства организаций типа «мяч-колокол» - это: 1) высокая устойчивость в условиях быстро меняющейся внешней среды; 2) высокая экономичность организации; 3) низкий уровень конфликтов в организации. 6. Современные тенденции развития организаций: 1) рост, усложнение структур управления; 2) сокращение уровней управления, управленцев высшего и среднего звеньев, создание плоских структур, повышение статуса персонала;

96

3) повышение устойчивости структуры управления за счёт увеличения её жесткости. 7. Горизонтальные связи в организации важны для: 1) делегирования полномочий без закрепления соответствующих ресурсов; 2) исполнения технологического процесса; 3) повышения ритмичности производства продукции. 8. Целевая группа – это: 1) группа по решению каких-либо проблем организации; 2) временная группа специалистов созданная для решения проблем подразделений разного профиля; 3) группа по решению проблем на постоянной основе. 9. Линейная структура – это: 1) структура, в которой каждый элемент специализируется на выполнении конкретной функции; 2) структура, реализующая технологические линии; 3) структура со строгим соблюдением принципа единоначалия. 10. Дивизиональная структура – это: 1) структура крупной организации; 2) структура, состоящая из множества разных подразделений; 3) структура крупной организации, выпускающей разнообразную продукцию, или ориентированную на конкретного потребителя, или на конкретный регион. 11. Проектное управление – это: 1) управление работами над каким-либо проектом; 2) управление комплексными, не рутинными видами деятельности в организации, которые из-за решающего значения требуют обеспечения интегрирующего руководства в условиях ограничений по затратам, срокам, и качеству работ; 3) управление деятельностью по одновременному выполнению работ над каким-либо проектом и функциональной деятельностью. 12. Какие из перечисленных структур наилучшим образом отвечают стабильным внешним условиям: 1) типа «Мяч-колокол»; 2) линейно-функциональные; 3) децентрализованные. 13. Сетевые организации – это: 1) совокупность организаций, работающих на одном рынке; 2) взаимосвязанные по технологической цепочке организации; 3) гибкие, динамические объединения фирм или специализированных единиц, координируемых рыночными механизмами. 14. С дивизиональной формой организации связана: 1) динамичная сеть; 2) внутренняя сеть; 3) стабильная сеть.

97

15. Эффективность организации – это: 1) способность получения высокой прибыли; 2) способность организации «делать что-то» лучше других; 3) способность к достижению целей. 2 уровень 1. Сущность «Локхидской» модели охвата контролем. 2. Преимущества децентрализованных систем. 3. Влияние размера организации на ее сложность. 4. Условия эффективного применения делегирования. 5. Условия эффективных взаимодействий групп работников. 6. Границы эффективного использования линейно-функциональных и дивизиональных структур. 7. Сущность и эволюция сетевой формы. 8. Типы сетевых организаций. 9. Основные подходы к определению эффективности организаций. 10. Этапы расчета эффективности организации. 3 уровень 1. Приведите пример организационной структуры и покажите на нем горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда. 2. Какие факторы определяют численность подчиненных у одного руководителя? 3. В чем заключается содержание департаментализации и каковы ее виды? 4. Назовите основные преимущества и недостатки различных видов департаментализации. 5. Каковы различия в организационных структурах традиционных и предпринимательских организаций? 6. Как внешняя среда организации влияет на ее структуру, степень централизации и децентрализации управления? 7. Что такое делегирование полномочий? Какое влияние оно оказывает на организационную структуру и на децентрализацию? 8. Каковы условия (ограничения) делегирования полномочий руководителем подчиненному? 9. Содержание горизонтальных связей, методы и формы их организации. 10. В чем заключается проблема организационных конфликтов при введении матричной структуры (в том числе проектных групп)? 11. Какие факторы оказали влияние на организацию сетевых структур? 12. Назовите особенности внутренних и внешних сетей. 13. Методика оценки эффективности деятельности организации.

98

Методические рекомендации по использованию набора контрольных работ Оценка знаний студентов по дисциплине производится в следующей последовательности: 1. Всем студентам предлагается ответить на вопросы теста по всем разделам (1 уровень). Всего в тесте 30 вопросов и 90 вариантов ответов. Тест считается преодолен успешно, если студент правильно ответил на любые пять вопросов по каждому разделу курса. Ключ к тесту приведен в таблице. Ключ к тестам (1 уровень) Номер правильного ответа Раздел 1 2

1 1,2 3

2 2 2

3 2 3

4 3 2

5 1 1

6 2 2

7 2 1

8 3 2

9 2,3 3

10 2 3

11 3 2

12 1 2

13 2 3

14 3 1

15 2 3

Студенты, не справившиеся с тестом, получают оценку «неудовлетворительно» и к дальнейшим испытаниям не допускаются. 2. Студенты, успешно справившиеся с тестом, допускаются к выполнению задания второго уровня. Им предлагается устно высказать свое мнение по одной из указанных тем. Всего предлагается 8 вопросов по первому разделу, 10 вопросов по второму разделу. В зависимости от глубины ответа студенты получают оценки «удовлетворительно», «хорошо» или «отлично». 3. Задания третьего уровня повышенной сложности. Предлагаются студентам прошедшим два предыдущих уровня вопросов, главным образом, для уточнения оценки знаний, а также для развития логического мышления студентов.

99

Содержание 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ.......................................................................................... 3 1.1. Цели и задачи дисциплины ................................................................................. 3 1.2. Требования к уровню освоения содержания дисциплины .............................. 3 1.3. Содержание разделов тем курса ......................................................................... 3 1.4. Учебно-методическое обеспечение дисциплины ............................................. 5 1.5. Перечень контрольных вопросов ...................................................................... 7 2. КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ ........................................................................................... 9 Введение. Теория организаций в системе наук........................................................ 9 2.1. Основы теории организаций ............................................................................. 11 2.1.1. Организация как система................................................................................ 11 2.1.2. Эволюция взглядов на сущность и структуру организаций ....................... 18 2.1.3. Социальная организация ................................................................................ 29 2.1.4. Хозяйственные организации .......................................................................... 33 2.1.5. Организация и управление ............................................................................. 39 2.1.6. Законы организаций ........................................................................................ 44 2.2. Структура ............................................................................................................ 55 2.2.1. Структурный подход к организации ............................................................. 55 2.2.2. Централизация и децентрализация................................................................ 59 2.2.3. Формирование горизонтальных связей......................................................... 64 2.2.4. Линейно-функциональные и дивизиональные структуры.......................... 68 2.2.5. Проектное управление .................................................................................... 74 2.2.6. Сетевые организации ...................................................................................... 76 2.3. Эффективность деятельности организации..................................................... 81 2.3.1. Понятие эффективности деятельности организации................................... 81 2.3.2. Факторы эффективности организации.......................................................... 83 2.3.3. Оценка эффективности деятельности организации..................................... 85 3. ЗАДАНИЯ И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ ПО КУРСУ «ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ» ............. 88 3.1. Общие положения .............................................................................................. 88 3.2. Методические указания к выполнению контрольной работы....................... 89 3.3. Темы контрольных работ .................................................................................. 90 4. НАБОР КОНТРОЛЬНЫХ ЗАДАНИЙ .............................................................. 92

100