Аутсорсинг в продажах

OUTSOURCING ТНЕ SALES FUNCTION ТНЕ REAL COST OF FIELD SALES

Аутсорсинг В ПРОДАЖАХ Фактические издержки организации сбыта через независимых торговых представителеи u

Erin Anderson ВоЬ Trinkle ЭРИН АНДЕРСОН БОБ ТРИНКЛ

•

THOIVISON

Australia • Canada • Mexico • Singapore • Spain • United Кingdom • United States

ДОБРАЯ КНИГА МОСКВА 2006

УДК 111.339.1

д 65

АНДЕРСОНЭ., ТРИНКЛ Б. АУтсорсинг В ПРОДАЖАХ / ЭРИНАНДЕРСОН,БОБ ТРИНКЛ; ПЕР.САНГЛ.- М.: ИЗДАТЕЛЬСТВО«ДОБРАЯ КНИГА», 2006. - 416 с.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ISBN 5'98124-084'9 ISBN 0-324'31173'7 (ан ГЛ.) ПЕРЕВОДСАНГЛ.: В. ДМИТРИЕВ НАУЧНЫЙРЕДАКТОР:Н. ДУМНАЯ ВЕРСТКА: КАТЮЖИНСКИй

РЕДАКТОР: И. СТЕПАНЦОВА КОРРЕКТОР:Е. МАЛЫГИНА

д.

Предисловие Прологе21

Аутсорсинг непрофильных бизнес-процессов становится в последнее время все более популярным. Преимущества такого подхода очевидны, когда речь идет о передаче сторонним организациям производственных контрактов, функций управления персоналом, обслуживания информационных и компьютерных систем и Т.П. НО возможно ли использование принципов аутсорсинга при построении системы сбыта? В зарубежной практике такой подход к управлению продажами широко используется ведущими компаниями мира. В этой книге, написанной Э. Андерсон и Б. Тринклом, основоположниками концепции аутсорсинга в продажах, вы найдете • проверенную на практике методику оценки эффективности различных вариантов организации сбыта (через собственный отдел продаж, через торговых представителей, с привлечением независимых дистрибуторов и т.п.); • рекомендации в выборе и построении вашего бизнеса;

оптимальной

модели продаж для

• способы оценки фактических издержек при управлении зованием различных схем работы;

От авторов. 29 Введение.

I

I ~

ФАКТИЧЕСКИЕ ИЗДЕРЖКИ ОРГАНИЗАЦИИ СБЫТА: ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ АУТСОРСИНГА .39

2.

ТОРГОВЫЕ ПРЕДСТАВИТЕЛИ-АУТСОРСЕРЫ И ИХ ОТЛИЧИЯ ОТ ВНУТРИФИРМЕННЫХ СБЫТОВЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. 73

3.

АУТСОРСИНГ ИЛИ ПРЯМЫЕ ПРОДАЖИ?

4.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ КАК ДОПОЛНЕНИЕ К ДРУГИМ КАНАЛАМ СБЫТА: СМЕШАННЫЕ СТРУКТУРЫ .18з

5.

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АРГУМЕНТЫ ДЛЯ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ. ОПТИМАЛЬНОЕ СОЧЕТАНИЕ ФАКТОРА ВРЕМЕНИ И ВЕЛИЧИНbI КОМИССИОННОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ф 245

6.

УКРЕПЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ С ВАШИМИ ТОРГОВЫМИ ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ .287

7.

ОБРАЗОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АЛЬЯНСА С ТОРГОВЫМ ПРЕДСТАВИТЕЛЕМ .323

8.

COST CALCULATOR©: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФАКТИЧЕСКИХ СВЯЗАННЫХ С ОРГАНИЗАЦИЕЙ СБЫТА. з65

9.

НЕСКОЛЬКО ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫХ

• технологии продуктивного сотрудничества с независимыми сбытовыми компаниями и торговыми представителями с целью увеличения объемов продаж и оптимизации затрат.

Иэдательство «Добрая книrа)) Телефон для оптовых покупателей: Адрес для переписки/е-mаil:

(495) 200-2078 http://www.dkniga.ru

Издание книги на русском языке осуществлено Thomson Learning Inc.

ЦИОННЫХ

системах

ми, посредством

Любое копирование,

или передача

части этой книги запрещено

СДЕЛАНО

В

России.

ISBN 5-98124-084"9 ISBN 0-324-31173-7 (АН ГЛ.)

воспроизведение,

по соглашению с компанией

хранение

в любой форме и любыми средствами

фотокопирования,

©

в базах данных или информа- электронными,

записи или иными, включая запись на магнитный

без письменного

©

.131

mаil@dkпigа.гu

Адрес нашей страницы вИнтернете:

Все права защищены.

33

1.

сбытом с исполь-

• кейсы и примеры из практики работы компаний, успешно использующих аутсорсинг в системе управления продажами;

.15

разрешения

владельцев

авторских

механическиноситель,

любой

прав.

Ьу Техеге, ап imprint of Тhоmsоп{Sоuth-Wеstегп а раг! of The Thomson Corporation. Thomson, and the Star logo аге trademarks used herein under license. Издание на русском языке, перевод на русский язык. Издательство «Добрая книга», 2006. 2005

Алфавитный Об авторах.

указатель. 411

403

МЫСЛЕЙ.

395

ЗАТРАТ,

Содержаиuе

ПРОБЛЕМА

ВОЗМОЖНОГО

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ,

СНИЖЕНИЯ

УПРАВЛЯЕМОСТИ

ОСУЩЕСТВЛЯЮЩИМИ

СБЫТ ВАШЕЙ ПРОДУКЦИИ.

СОДЕРЖАНИЕ

7

• • • • . • • • • • • •

66

• •••

.......

ВЫВОДЫ.

68

КЕЙС ЭНЕРГИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ПРИМЕЧАНИЯ

Предисловие

..

.21

От авторов

.29

Введение

.. ЗЗ

.

ГЛАВА 2. ТОРГОВЫЕ ПРЕДСТАВИТЕЛИ·АУТСОРСЕРЫ И ИХ ОТЛИЧИЯ ОТ ВНУТРИФИРМЕННЫХ СБЫТОВЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ .

.73

КОРОТКО

.74

О ТОРГОВЬ/Х ПРЕДСТАВИТЕЛЯХ.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ

ГЛАВА 1. ФАКТИЧЕСКИЕ ИЗДЕРЖКИ ОРГАНИЗАЦИИ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ АУТСОРСИНГА . . . . . . .

СБЫТА:

ТОРГОВОГО

.39

ПРИРОДА

ПРЕДСТАВИТЕЛЯ-АУТСОРСЕРА.

КОМПАНИИ

ПОЧЕМУ КОМПАНИИ

СОКРАЩЕНИЕЗАТРАТ. ПЕРЕВОД ПОСТОЯННЫХ БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОЕ ВЫСВОБОЖДЕНИЕ

.43

. • • . • • • • • • . • • •

.44

БЛАГОПРИЯТНЫЕ

ЗАТРАТ В ПЕРЕМЕННЫЕ ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ

ТЕНДЕНЦИИ,

.45 .45

•

ФУНКЦИЙ.

.46

РЕСУРСОВ.

СОЗДАЮЩИЕ

СЛОВИЯ ДЛЯ АУТСОРСИНГА

СБЫТА

•••.•••

СБЫТОВЫМИ

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ?

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ

55

ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ

ТПА

......

56

ВНУТРИФИРМЕННЫХ

.59

•••••••••••

.82

ПРОДАЖАМИ.

ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ

КОРПОРАЦИЕЙ

.87

РЕЗУЛЬТАТА. • • • • • •

.89

.

HONEYWELL

В ЦЕЛЯХ СТИМУЛИРОВАНИЯ

РАЗВИТИЯ.

.90

СРЕДСТВА ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ

СБЫТА.

.92

В ЭЛЕКТРОННЫХ

. .

КЛИЕНТОВ

ИЗДЕЛИЯХ ЗА СЧЕТ ШИРОКОГО ПРЕДЛАГАЕМОЙ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ОТ УВЕЛИЧЕНИЯ

СБЫТОВЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

НА ПОЛУЧЕНИЕ

БЫСТРОТА РЕАКЦИИ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

ЗАТРАТ,

С НАЛИЧИЕМ

КОТОРЫЕ ЗАНИМАЮТСЯ

ОРИЕНТИРОВАНЫ

АССОРТИМЕНТА

КОТОРЫЕ НЕ ЗАСЛУЖИВАЮТ

ОПЛАТЫ В СЛУЧАЕ УСПЕХА ••

.81

ТОРГОВЫЕ ПРЕДСТАВИТЕЛИ

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ .....

О ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЯХ

КАК О «ПОСРЕДНИКАХ»,

ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ,

ОТЛИЧАЮТСЯ

• • • • • • • • • • • • . • • • . • • • • •

49

ЧАСТО ОСУЩЕСТВЛЯЮТСЯ

ВНУТРИФИРМЕННЫМИ

ФИРМЫ

АУТСОРСИНГ?

И ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЕ

ДРУГИЕ РЫНОЧНЫЕ

ПОЧЕМУ ПРОДАЖИ

.

ИСПОЛЬЗУЮТ

.78

. . . . . . . . . .

ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ

СТАБИЛЬНОСТЬЮ.

СВЯЗАННЫХ

.71

••••••.••••••••

. 15

Пролог ...

НЕДООЦЕНКА

.69

ДУХА.

ПРОДУКЦИИ

ЭФФЕКТ ОТ РАСШИРЕНИЯ

.94 .97

. . . . . . . . . .. АССОРТИМЕНТА.

ЭФФЕКТ ОБЪЕМА ПРОДАННОЙ

.99

ПРОДУКЦИИ.

ЭФФЕКТ МАСШТАБА: ПРЕИМУЩЕСТВА

ПОРТФЕЛЬНЫХ

ПРОДАЖ.

•

101

.

105

УЧАСТИЕ ВСЕХ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ

В ОБСУЖДЕНИИ

ВОПРОСА ОБ АУТСОРСИНГЕ

•••••••

64

СТОИМОСТЬ

КАПИТАЛА.

. . . . . . . . . . . .

8

АуmСОРСИ1iг в

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ

РИСКОВ

ВОЗМОЖНblЕ

Риск

продажах

МЕЖДУ

ПРОВАЛbI

ЧРЕЗМЕРНОГО

Содержание ПРИНЦИПАЛОМ

В ПРОДАЖАХ

УВЕЛИЧЕНИЯ

И АГЕНТОМ.

•••••••.••••

ОТНОШЕНИЯ

.108

УСЛОВИЯ,

.108

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

К ОБЪЕМУ ПРОДАЖ ••••.••••.•••.•••••••••

. 110

ПРЕИМУЩЕСТВА ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ: БОЛЬШЕ, ЧЕМ ПРОСТО СБЫТ.

.114

ВЫВОДЫ.

.118

ИЗУЧЕНИЕ

ЭТАП

РАБОТА ЗА ДОПОЛНИТЕЛЬНУЮ

КЛИЕНТСКОЙ

ПРИМЕ~НИЯ

ОПЛАТУ

...

.128

•

ЛЭНДЖЕР

О ПРИЧИНАХ

INТEL С ТОРГОВЫМИ

ПРИМЕЧАНИЯ

САМОМУ

ИЛИ КУПИТЬ

ПРОДАЖИ?

....

••••••••••••

ЭТАП 1: ЕСЛИ НЕТ ВОЗМОЖНОСТИ УСЛУГАМИ

ТПА

131

ПРИМЕРbI

. .132

ГЛАВА

4. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

ДОПОЛНЕНИЕ

ТПА.

ВЫБРАТЬ

-

ПОЛЬЗУЙТЕСЬ • 134

• • • • • • • • • • • . • • • •

УСПЕШНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

ЗАЧЕМ БОЛЬШИМ

КОМПАНИЯМ

СТРУКТУРЫ

LUTRON ELECТRON/CS:

ТПА.

•

• •

НУЖЕН АУТСОРСИНГ?

УСЛОВИЯ,

134

•

138

.

141

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

•

•

148

НЕГАТИВНОЕ

ОПЫТ КОРПОРАЦИИ

СТИЛЕМ

•

183

• •••

ПРОДАЖИ . . • . . • . . .

.

185

ОБЯЗАННОСТЕЙ

ПРОДАВЦОВ

191

••••••••

ИНЕРЦИОННОСТИ

ФУНКЦИОНАЛЬНblХ

ОБЯЗАННОСТЕЙ

СБblТОВblХ

ОБЯЗАННОСТЕЙ

192

...••

С ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЕМ

СВЯЗАННblЕ

СТРУКТУР

194

••••.•••••••••

ИЗДЕРЖКИ

ПРИ СМЕШАННОЙ

ФОРМЕ

ИЗДЕРЖКИ

148

КВАЛИФИКАЦИЯ

151

СКРЫТЫЕ

ОРГАНИЗАЦИИ

СБЫТА

...

•••.•••

196

ПЕРВОЙ ГРУППbl: ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

СТРУКТУРАМИ МЕНЕДЖЕРОВ

ИЗДЕРЖКИ

НЕОБХОДИМА

ВblСОКАЯ

. 197

•••••••••••••••

ВТОРОЙ ГРУППbl:

«ЧЕСТНblЙ

БОЙ».

. 199

/NTEL ПО ПРИ ВЛЕЧЕНИЮ

ВЫСОКОКВАЛИФИЦИРОВАННОГО СИНЖЕНЕРНОЙПОДГОТОВКОЙ

ТОРГОВОГО

ПЕРСОНАЛА

• . • . • . . . . . . • . •.

КОГДА ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО

СБblТ ЧЕРЕЗ ВНУТРИФИРМЕННblЕ ЗАТРУДНЕНИЯ

ФИРМЕННblМ

СБЫТА:

• . • • • • • • • •

ВОЗДЕЙСТВИЕ

СМЕШАННblМИ

••.••••••••••.•••

ОТЛИЧАЮЩЕЙСЯ

181

ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ

КАНАЛАМ

ПРЯМЬ/Е

ПРЕИМУЩЕСТВА,

СКРЫТЫЕ

ПРЕДПОЧТИТЕЛЕН:

СТИЛЬ КОМПАНИИ

КОМПАНИИ,

УСЛОВИЯ,

В ПОЛЬЗУ ТПА.

ПРИ КОТОРЫХ СБblТ ЧЕРЕЗ СОБСТВЕННblЕ

ФИРМЕННblЙ ВblБОР

ВЫБОРА

..

НАЧНИТЕ С ОПРЕДЕЛЕНИЯ

СКРЫТЫЕ ЭТАП 2: КОНТРАРГУМЕНТЫ

.. 177

ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ

ТОРГОВЫХ

К ДРУГИМ

ФУНКЦИОНАЛЬНblХ

• . . • • • • • • • • • • . • . • • • •

ПРЕИМУЩЕСТВА

171

СОТРУДНИЧЕСТВА

•••••••••.••••••••••••

И ТОРГОВЬ/Е ПРЕДСТАВИТЕЛИ СДЕЛАТЬ

169

КЕЙС

СМЕШАННЫЕ ИЛИ ПРЯМЫЕ

• •

.125

••••••••.•••••

АУТСОРСИНГ

• •

.173

ДЖОРДЖ

123

БАЗЫ И РЫНКА.

ФУНКЦИОНАЛЬНblЕ

С ПРОДАЖАМИ

ВЫВОДЫ.

КАК

ГЛАВА 3.

ПРЕДПОЧТИТЕЛЕН: НЕ СВЯЗАННblЕ

3: СОПОСТАВЛЕНИЕ.

КОРПОРАЦИИ

КЕЙС ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ

ПРИ КОТОРЫХ СБblТ ЧЕРЕЗ ВНУТРИФИРМЕННblЕ

ОБЯЗАННОСТИ,

ИЗДЕРЖЕК

9

РЫНКИ, . ••.

158

ПРИЗНАК

ОСУЩЕСТВЛЯТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ •.•

СТРУКТУР

164

ДЛЯ СМЕШАННЫХ

• • • • • • . • • • . • • • • • • • •••••••

202

ПЕРВblЙ:

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ:

ПРИ ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

БЛАГОПРИЯТНЫЕ

СБЫТОВЫХ

ПОКУПАТЕЛЯ

ОБ ИНДИВИДУАЛЬНОСТИ

ТОВАРА ••••••••••.•••.••

202

Аутсореинг в продажах

10

Содержание

ПРИЗНАК

ВТОРОЙ: РАЗВИВАЮЩИЕСЯ

ПРИЗНАК

ТРЕТИЙ: ЕДИНЫЙ

ПРИЗНАК

ЧЕТВЕРТЫЙ:

КОМПЛЕКСНАЯ ПРИЗНАК

•••••••••• РЕШЕНИЙ

••••

204

ОПТИМАЛЬНОЕ

204

КОМИССИОННОГО

206

Если

••••••••••••

ПЯТЫЙ:

ПРОЧИЕ ОСНОВАНИЯ БЕНЧМАРКИНГ

У ПОКУПАТЕЛЕЙ

••••••

207

ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ

ДОВОД:

208

ПРИЗНАКА

СТРУКТУРЫ

ЗАВЛАДЕТЬ ВНИМАНИЕМ

И ЛЕВЕРИДЖ

В ПОРТФЕЛЕ ПРОДУКЦИИ

ВАШУ ПРОДУКЦИЮ

ЛЕГКО ПРОДАТЬ? СКРЫТЫЙ

СБЫТА . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ЭКОНОМИЧЕСКОЕ

ОБОСНОВАНИЕ

ВТОРАЯ: ВЫВОЗ «ОТХОДОВ» ТРЕТЬЯ: ОШИБОЧНЫЙ

ЛОВУШКА

ЧЕТВЕРТАЯ: СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

КАТЕГОРИЯ

ПОТЕНЦИАЛ

РОСТА?

216

ПОДЛЕЖАТ

ЛИ ВАШИ ПРОДАЖИ

217

В'ЫВОДЫ.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .....

•••••••••

••••••••••••••

ВЫБОР ФАВОРИТА ••••••• И ПОДОТЧЕТНОСТЬ.

219 222 226 227

ПРИМЕЧАНИЯ

ГЛАВА 6.

276

...

ПРОГНОЗИРУЕМОЙ

ОЦЕНКЕ?

..

232

ВЫВОДЫ

НЕЗАВИСИМЫЙ

КЕЙС

МНОГО ДЫМА, ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ

ПРИМЕЧАНИЯ

ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ

БЕСПЕРЕБОЙНОГО

ПИТАНИЯ ..

240 242

••••••••••••••••••••••••••••

НАСКОЛЬКО

1. ЗОНА

ВРЕМЕНИ

ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

АРГУМЕНТЫ

ДЛЯ

ОПТИМАЛЬНОЕ

И ВЕЛИЧИНЫ

ПРИ ВЛЕЧЕНИЯ

ТОРГОВЫЙ

ДАННОЙ

КОМИССИОННОГО

3. ЭФФЕКТ 245

ЧЕГО ВЫ СТОИТЕ?

ОПТИМАЛЬНОЕ

289

•••••••

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ

ВРЕМЕНИ.

. . . . . . . .

ВРЕМЕНИ ••••••••••••

ТОРГОВОГО

248 250

КОНКУРЕНЦИИ

5.

СООТВЕТСТВИЕ

294

ПРЕДСТАВИТЕЛЯ И ПОТЕНЦИАЛ

ПРИНЦИПАЛА

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ

293

СБЫТУ

КЛИЕНТСКОЙ

В ОТНОШЕНИИ

ЗОНЫ И КЛИЕНТСКАЯ

4.

291

ПЕРСОНАЛ

ОБСЛУЖИВАНИЯ

2. ПОТЕНЦИАЛ

СОЧЕТАНИЕ

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

РАСЧЕТ ОПТИМАЛЬНОГО

ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА

НО НЕТ ОГНЯ.

287 287

ТОРГОВЫЙ АГЕНТ •••••••••••••••••

ПРИЧАСТЕН К НЕЭФФЕКТИВНОМУ ПЕРСПЕКТИВЫ

ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ.

. . . . . . . . ..

ОБЯЗАННОСТЕЙ

ИСТОЧНИКОВ

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ

286

ОТНОШЕНИЙ

ТОРГОВЫМИ

СПОСОБЫ АКТИВИЗАЦИИ

ПРИ ПРОИЗВОДСТВЕ

279 280

••••••••••••.•••••••••••••••

УКРЕПЛЕНИЕ

С ВАШИМИ

ФАКТОРА

274

БОНУС

ZERO ZONE ИЗБЕГАЕТ ИСПОЛЬЗОВАТЬ

ЛОВУШКА

ТОРГОВЫХ

271

ТПА .....

ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ

ЛОВУШКА

ГЛАВА 5.

259 262

ТПА

ПЕРВАЯ:

ОШИБОЧНОЕ

РАЗДЕЛЕНИЕ

258

А НЕ ВРЕМЯ •••

210

смЕшАнны~структурьI •........................ ЛОВУШКА

РАЦИОНАЛЬНОСТЬ,

СПОСОБА ЕГО ПОЛУЧИТЬ ••••••••••••

КОГДА НЕОБХОДИМО

ИМЕЕТ ЛИ ВАША ТОВАРНАЯ СМЕШАННОЙ

253

ВАМ ТРЕБУЕТСЯ БОЛЬШЕ ВРЕМЕНИ:

СИНЕРГЕТИКА

ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

ПОЧЕМУ КОМПАНИЯ

И РАЗМЕР

••••••••••••••

СТРУКТУРЫ:

И ЛЕВЕРИДЖ

ЧЕТЫРЕ ОСНОВНЫХ

ВРЕМЕНИ

ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

ТРИ ВОЗМОЖНЫХ

СБЫТОВОЙ

ПРЕДПОЧТЕНИЯ

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ

ОКОНЧАТЕЛЬНЫЙ

ИЛИ ОТДЕЛЬНАЯ ЗАКУПКА

ОТСУТСТВИЕ ГРУППЫ ДОВЕРИТЕЛЕЙ

СМЕШАННОЙ

РЫНКИ

СТИЛЬ ПРИНЯТИЯ

11

БАЗЫ ••

ОБСЛУЖИВАНИЯ

БАЗА ••••••••••••••

•••••••••••••••••••••

ДОХОД ТОРГОВОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ ПРОДУКЦИИ

294

•••

294 295 295

ПРИНЦИПАЛА

ПОРТФЕЛЮ ПРОДАЖ ТОРГОВОГО АГЕНТА (СИНЕРГИЯ УСИЛИЙ) •••••••••••••••••••••••

295

Аутсорсииг в продажах

12

6.

«БОЛЕВОЙ

Содержаиuе

ПОРОГ» И ВОЗМОЖНЫЙ

С КАЖДЫМ

ОТ СОТРУДНИЧЕСТВА

ДОХОД

ПРИНЦИПАЛОМ

7. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР (ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ .................................. ПОЧЕМУ СРЕДСТВА ПООЩРЕНИЯ ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ ХОРОШАЯ

ПРЕДПОЧТЕНИЯ)

.

.

297 297

. . . . . . .

.

300

НЕ РАБОТАЮТ.

ПРЕДПОЧТЕНИЯ.

296

•••••••

ОТКРЫТОСТЬ

КОНТАКТА

КВАЛИФИКАЦИЯ

КОНФЕРЕНЦИЯ

Что ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОВЕТ КОМПАНИИ

••...••

УЧАСТНИКИ. РЕГУЛЯРНОСТЬ

309 310

ПОДГОТОВКА

•

•

•

• • • • • • • • • • • • • • • • • • •

• •

ОБЩИЕ ВЫВОДЫ ТОРГОВОГО

ЗАСЕДАНИЙ ЗАСЕДАНИЙ

ЗАСЕДАНИЙ

В ОТНОШЕНИИ

•• • . • • • • • • ••

••

•••••••••••••••••

• •

310

311 313 315 315 316 317 317

ВЫВОДЫ

КЕЙС В КОМПАНИИ

ОБРАЗОВАНИЕ

ZERO ZONE.

ПРИМЕЧАНИЯ

.

ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ .

...

•••.••

ЛЕЖАЩИЕ

ВЫВОДЫ.

ГЛАВА 7. ОБРАЗОВАНИЕ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО

ПРЕДСТАВИТЕЛЕМ

АЛЬЯНСА:

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

...

РАВНОВЕСИЕ

. . . . . . . . • • • • • • •

. . . . . . . .

ПРИМЕЧАНИЯ

.336 .338

.

В ОСНОВЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

ЦЕНА РАЗДОРОВ.

ВЫВЕРЕННОЕ

СВЯЗЕЙ")

БРАТЬ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ••••••••••

••••

ГЛАВА 8. ЗАТРАТ,

С05Т

СВЯЗАННЫХ

СВЯЗАННЫХ .

.

"

.. 319 . .322

CALCULATOR ©:

340 341 •• 342 . . 352 • • 357

.........

359

.

362

ФАКТИЧЕСКИХ

365

СБЫТА

ИЗДЕРЖЕК, С ОРГАНИЗАЦИЕЙ

ЧЕРЕЗ ВНУТРИФИРМЕННЫЕ

ПРОДАЖ

СБЫТОВЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

МЕТОД РАСЧЕТА РАСХОДОВ РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ

• • • • • • • • • • • • •

..... . ••••

COSTCALCULATOR ОРГАНИЗАЦИИ

••••••••••

ОБЩИЕ ПРАВИЛА

АЛЬЯНСА

. . . . . . . . . . . . . . . . ..

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

С ОРГАНИЗАЦИЕЙ

СТАТЬИ РАСХОДОВ СБЫТОВОЙ

С ТОРГОВЫМ

АЛЬЯНСА:

•••••••••.••••••••••

СТРАТЕГИЧЕСКОГО

-

•••••••••

СТАРЫХ СВЯЗЕЙ

ГОТОВНОСТИ

ДЕЙСТВИЯ,

НЕДООЦЕНКА СОВЕТА ТОРГОВЫХ

ТПА?

РАБОТЫ СОВЕТА КОМПАНИИ

ПРЕДСТАВИТЕЛЯ.

ПРЕИМУЩЕСТВА

В ДАННОГО

329 332

.

335

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ

ВОСПРИЯТИЕ

• • • • • • • • • •

ПРОВЕДЕНИЯ

. . . . . . . . . . ..

СТРАТЕГИЧЕСКОГО

СКРЫТАЯ ЛОВУШКА

МОТИВЫ ПРЕДСТАВИТЕЛЯ?

С ОБРАЗОВАНИЕМ

СЛЕДУЕТ ЛИ ИНВЕСТИРОВАТЬ

ЦИКЛ ВОСПРИЯТИЯ

СОБОЙ

МЕСТО ПРОВЕДЕНИЯ

СВЯЗАННЫЕ

РЕЗУЛЬТАТЫ •••••••••••

(ИЗВЕСТНАЯ КАК «УСТАЛОСТЬ ОТ ДЛИТЕЛЬНЫХ

•••••••••••••••••••

ТОРГОВОГО

ПРОВЕДЕНИЯ

ИЗДЕРЖКИ,

РЕЗУЛЬТАТЫ ••••.•.•••••••

ПЕРСПЕКТИВНЫЕ

ОБРАЗОВАНИЕ

308

••••••••••••.••••••

ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ

ПРЕДСТАВИТЕЛЯ.

УСТОЙЧИВЫЕ

325 325 326 328

АЛЬЯНСА

•••••••••••.••••••••••

ТЕКУЩИЕ ОПЕРАЦИОННЫЕ

306

ПОВЕСТКА ДНЯ СОВЕТА КОМПАНИИ ТОРГОВОГО

СОВМЕСТНЫЕ ДЕЙСТВИЯ

302 304

ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ

ПРЕДСТАВИТЕЛЕ ТОРГОВЫХ

•

В ОБЩЕНИИ ••••••••••

С ТОП-МЕНЕДЖМЕНТОМ

ПЕРСОНАЛА

ПРОЯВЛЕНИЕ

В ТОРГОВОМ

• • • • • • • • • • • • •

И НЕПРЕДВЗЯТОСТЬ

ВОЗМОЖНОСТЬ

ОТКРЫТОЕ

ОТНОШЕНИЙ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО

СТРАТЕГИЧЕСКОГОАЛЬЯНСА.

РЕПУТАЦИЯ НА ОСНОВЕ СПРАВЕДЛИВЫХ

И ДОВЕРИТЕЛЬНЫХ

ЧТО ДАЕТ ОБРАЗОВАНИЕ

323

ДРУГИЕ ЗАТРАТЫ, НЕ УЧТЕННЫЕ В COSТ CALCULATOR

.•••.•

366 368 371 372 374 377

Аутсорсииг в продажах

СЛУЧАЙНЫЕ

ИЗДЕРЖКИ,

КОТОРЫЕ СВОДЯТСЯ К МИНИМУМУ ПРИ ПРИВЛЕЧЕНИИ ПРОЧИЕ ИЗДЕРЖКИ, ФИНАНСОВОЕ

КОТОРЫЕ

ОБЕСПЕЧЕНИЕ

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

ИЛИ ИСКЛЮЧАЮТСЯ

ТПА. . . .

К СОТРУДНИЧЕСТВУ

СЛЕДУЕТ УЧИТЫВАТЬ ПРОДАЖ

С ПОТРЕБИТЕЛЕМ

•

••••••• ПРИ ПРОДАЖАХ.

. 378

ПРЕДИСЛОВИЕ

.379 .379 .381

386

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

ТОЧКИ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ.

.

ИНФОРМАЦИЯ

ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ

.390

КЕЙС СРАВНИТЕЛЬНАЯ

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ

ЭФФЕКТИВНОСТИ СБЫТОВЫХ

ОЦЕНКА

ТПА И ВНУТРИФИРМЕННЫХ

392

ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

осуществлять сбыт - через сеть торговых представителей или путем прямых продаж, - намного сложнее, чем ответить на вопрос: «Вам завернуть или положить в пакетик?» - в бакалейном отделе, и тем не менее решение этого вопроса занимает, по моим наблюдениям, примерно столько же времени, сколько и выбор вида упаковки в магазине. Принимая соответствующее решение, руководители предприятий нередко игнорируют некоторые существенные факторы, которые следовало бы учесть, и закладывают тем самым фундамент для возникновения непредвиденных препятствий и проблем, которых вполне можно было бы избежать. Однажды, пять лет назад, я присутствовал на отраслевой конференции, где выступал широко известный в сфере производства полупроводниковой техники руководитель, предрекавший обширной аудитории «уход со сцены всех торговых представителей в отрасли» в ближайшие три-четыре года. Стоит ли говорить, что этот прогноз И обозначенные им перспективы роста цены акций возглавляемой им компании не оправдались. Например, ценные бумаги упали за указанный период с $200 за одну акцию до нескольких пунктов, в то время как другие, более эффективные торговые представители

ВЫБРАТЬ,

ГЛАВА 9.

НЕСКОЛЬКО

ПОСЛЕДУЮЩИЕ

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫХ

ЭТАПЫ

ДЛЯ НОВИЧКОВ

.

АУТСОРСИНГА •

ДЛЯ ВЕТЕРАНОВ АУТСОРСИНГА

МЫСЛЕЙ.

.395 .399 .399 .401

Алфавитный указатель.

.403

Об авторах . . . . . . . . .

. 411

КАКИМ СПОСОБОМ

Аутсорсииг

Предисловие

в продажах

в сфере электронной промышленности не только выстояли, но и существенно укрепили свое положение во время экономического подъема 2003-2004 годов. Для меня было большой удачей то, что в своей профессиональной деятельности я достаточно рано оценил значение аутсорсинга сбыта, в том числе для достижения более высоких экономических показателей и сохранения у фирмы свободы маневра. Эта была всего лишь моя вторая работа, но руководители недавно созданной организации надеялись, что «этот юноша», которого они только что приняли в свою команду, поможет компании выйти на сегмент рынка ПК и серверов в Северной Америке. Заметим, что компания имела отличного торгового представителя в Техасе, успешно действовавшего на рынке ПК других модификаций, однако в данном случае она зашла в тупик. Несмотря на то, что бизнес с компьютерами других модификаций на протяжении многих лет был прибыльным, компания, к которой я только что присоединился, никак не могла «нащупать» ту ,оптимальную модель ПК, которая позволила бы пробиться в этот жизненно важный сегмент рынка. Вопреки общеизвестной истине команда торговых агентов обладала налаженными связями по всему сегменту (на уровне СЕО и рядового персонала), обладала колоссальным интеллектуальным потенциалом и имела на то время неоспоримое преимущество по сравнению с любыми другими прямыми производителями. В конце концов, я понял, что необходимо установить более тесные отношения с нашим торговым представителем, воспользоваться советами его сотрудников и практически на ощупь осуществить весьма рискованное предприятие, результатом которого было бы развитие нового ассортимента продукции и заключение многомиллионного контракта с компанией клиента. Я убедился, что без знания особенностей местного рынка и без клиентской базы представителя все наши начинания оказались бы неосуществимы.

Отсюда следует вывод: каждая компания должна заниматься тем видом деятельности, который у нее получается лучше всего, например разработкой продукции или ее инжиниринговой составляющей, а не осваивать каналы сбыта. И если продажи не являются сильной стороной вашей фирмы, то предпочтительна такая стратегия организации сбыта, при которой к продажам привлекают профессиональных торговых представителей. Непосредственно наблюдая бурные изменения в торговле и промышленности на протяжении последних 20 лет, я увидел стойкое нежелание большинства компаний выбирать торговых представителей, опираясь на существенные и вполне очевидные критерии отбора. Еще хуже то, что в тех случаях, когда не удается достигнуть ожидаемого результата в продажах, вся вина возлагается на сам принцип организации сбыта, а не на процесс принятия решения, который, возможно, обладает существенными изъянами. Это равносильно тому, что, собрав плохих игроков, неправильно их тренируя и проиграв в итоге матч, прийти к умозаключению, что «все дело в неправильном спорте»! Процитирую авторов данной книги: «Тенденция очевидна: то, что вчера было радикальной идеей, становится сегодня руководством к действию». В наше время это абсолютная истина. Трудно поверить, что в 1980-е годы не существовало ПК, даже в 1995 году основная масса пользователей не бродила по сети и даже не имела адреса электронной почты. Например, интернет-аукцион еВау, о котором никто не знал еще в 1998 году, вошел в повседневный обиход уже к 2000 году. Увлечение Интернетом оказалось не из числа тех модных веяний, которые приходят и уходят, - оно стало неотъемлемой, органичной частью нашей жизни, зачастую даже выступая в качестве единственного информационного ресурса, обеспечивающего доступ к новостям о погоде, данным фондового рынка, обмену информацией и разного рода коммерции. Для моих детей покупка

2-2594

АутСОРСИ1iZ

в

продажах

в интернет-магазине стала так же привычна, как для меня в их годы телефонный разговор. Пожалуй, для некоторых компаний настало время мыслить более радикально. Когда корпорация Cisco впервые решилась на крупномасштабный аутсорсинг с партнерскими компаниями по всему миру с целью адаптации новой модели продаж в современных экономических условиях, аутсорсинг в принципе казался достаточно радикальным средством для этого. Сейчас такая практика широко распространена, но тогда указанное решение, бесспорно, подвергалось тщательному анализу. Аутсорсинг в продажах также может стать радикальным решением, однако я твердо стою на позиции, что для множества компаний, которые сталкиваются с серьезной конкуренцией, совершенствуют технологию производства, осуществляют экономические и технологические изменения и концентрируют усилия на этих важных направлениях, аутсорсинг действительно имеет огромное значение. Пожалуй, только эта уникальная книга последовательно знакомит читателя с определяющими успех параметрами модели при выборе торгового представителя. Еще более важно, что в настоящей работе подробно анализируются практические при меры успешного осуществления и воплощения рекомендуемых принципов деятельности, а предлагаемые организационные преимущества сотрудничества с заинтересованными лицами детально продуманы и тщательно рассмотрены компетентными людьми, которые по праву могут гордиться достигнутыми успехами в сфере организации аутсорсинговых структур. Боб и Эрин не только предлагают методы и приемы, предназначенные для эффективной интеграции структуры компании торгового представителя в фирму, работающую в сфере высоких технологий, но и опираются на опыт, который оживляет академическую сухость «боевыми заслугами» в сфере предпринимательской деятельности. Если бы я ранее, работая

Предисловие

в своей организации, мог воспользоваться приведенными в данной книге методами моделирования затрат и анализа результатов и использовал бы их для изменений и реструктуризации, мне удалось бы избежать целого ряда серьезных ошибок, которые так типичны для менеджеров в нашей отрасли. Кому следует прочесть эту книгу? Напрашивается сразу несколько ответов. На мой взгляд, книга адресована каждому сотруднику, работающему в сбытовой организации и имеющей или предусматривающей возможность привлечения сторонних торговых представителей. В этой области существует множество заблуждений, и книга позволяет читателю понять, какие принципы лежат в основе мотивов и побуждений, определяющих процесс сбыта, а не руководствоваться общепринятыми заблуждениями, которые не пересматриваются годами. Помимо этого, книгу можно рекомендовать тем, кто стремится модифицировать систему сбыта или просто хочет лучше понять принципы аутсорсинга при интенсивном ритме жизни 24 часа в сутки и 7 дней в неделю. Нельзя не признать тот факт, что вышеупомянутый руководитель не проникся этой идеей, и весьма вероятно, что его организация, у которой уже были установившиеся партнерские связи с торговыми представителями, учитывая непонимание соответствующих принципов и их значения со стороны руководства компании, добилась меньшего успеха, чем могла. На мой взгляд, очевидно, что Боб и Эрин этой идеей прониклись. Весьма разумно применение предлагаемых ими прогрессивных методов, которые позволяют лучше понять и оптимизировать процесс сбыта, тем более что при нарастающих темпах изменений в экономике и усилении глобальной конкуренции мы остро нуждаемся в гибком и продуманном подходе к управлению сбытом. Одно остается неизменным - ценность идеи проявится только тогда, когда будет осуществлена продажа. Думается, что про ни-

2'

20

Ауmсорсииг

в продажах

цательность, с которой написана эта книга, должна подтолкнуть нас к тому, чтобы научиться наконец извлекать максимум пользы из процесса организации сбыта в целях повышения его эффективности в современных экономических условиях.

ПРОЛОГ

ТомДэлтон Вu'Це-nрезuдеnт по междуnародnому сбыту комnаnии Honeywell Sensing and Control

НА ПРОТЯЖЕНИИ МНОГИХ ЛЕТ Тайгер Вудс остается игроком в гольф номер один. Перед очередным ударом Тайгер скручивается, как сжатая пружина, затем, словно освободившись от груза, выпрямляется и высвобождает энергию, посылая мяч с потрясающей силой и точностью. Поклонники гольфа любого возраста не могут отвести глаз, когда он демонстрирует свое спортивное мастерство и упорство. Для игроков в гольф этот человек остается эталоном качества, и на него равняются остальные спортсмены. Рэнди Джонсон, питчер Arizona Diamondbacks, пять раз номинировался и получал приз Су Young, и 10 раз его выбирали в номинации АН Star, что для игры в бейсбол является потрясающим достижением. Когда он выстреливает мяч своей быстрой подачей, направляя его со скоростью 99 миль в час, мяч вихрем несется в зону... или, как говорят знатоки, «когда он делает проход, вы можете этого и не увидеть, но уж услышите точно». «Верзила», как его называют, - весьма своеобразный спортсмен. Имена Вудса и Джонсона вызывают чувство восхищения и дрожь восторга у любого спортсмена или болельщика. Обладая природными данными, как эти, так и другие выдающиеся личности способны концентрироваться на своих главных достоинствах. Они лучшие в своей области,

22

АуmсоРсинг в продажах

и их профессионализм вполне их обеспечивает. Поэтому до тех пор, пока они будут заниматься своим делом хорошо, радовать своих поклонников и способствовать успеху менеджеров своих клубов, ими будут продолжать восхищаться, а их труд - весьма щедро оплачиваться. Работа Вудса - гольф, при этом его основная задача состоит в том, чтобы набрать как можно меньше очков, а работа Джонсона - любимая игра всех американцев, бейсбол, и его задача - отправлять на скамейку запасных подающих команды противников в подавленном расположении духа. Чтобы добиться решения поставленных задач, эти спортсмены стремятся к совершенству и упорно работают. Они концентрируются на выполнении своей задачи подобно тому, как фокусируется луч лазера и это позволяет достигнуть высоких результатов. Тем не менее между деятельностью Тайгера Вудса и Рэнди Джонсона есть одно существенное отличие, которое заключается в том, что гольф является индивидуальным видом 'спорта, а бейсбол - командной игрой. Вудсможет достигнуть успеха в индивидуальной игре, потому что он играет независимо от остальных игроков. Тайгер может принести впечатляющую победу, даже если его коллеги будут не совсем в форме. Рэнди Джонсон, напротив, может победить, только играя в команде. Он и его товарищи по команде зависят друг от друга. Сам по себе Джонсон может быть великолепен. Он может выбить 13 подающих, сдать подачу с одной базы и выпустить нулевой проход, что для самого требовательного знатока будет означать блестящую игру. Но если его товарищи по команде не принесут ни одного очка или команда будет слаба в обороне, он все равно проиграет вместе с командой. Чтобы подразделения фирмы хорошо работали, руководство многих компаний считает, что достаточно соответствующим образом перераспределить обязанности сотрудников. Тем не менее гораздо важнее добиться высоких итоговых показателей для организации в целом ... т. е. ре-

ПРолог

зультатов «вкомандном зачете», что возможно лишь при выборе адекватных способов достижения таких результатов. Задача состоит в том, чтобы сотрудники организации были ориентированы на конечный результат и благодаря этому смогли продемонстрировать профессиональные успехи на уровне Вудса и Джонсона. Оценивая способности своих сотрудников, руководство определяет, как будет выглядеть компания на фоне основных конкурентов и что именно станет ее фирменной визитной карточкой. Независимо от сферы профессиональных устремлений данная задача неизменно состоит в том, чтобы правильно определить, что действительно необходимо делать. Сотрудники и руководители, способные сконцентрироваться на главном и достигнуть успеха в своей области, используют современной подход к процессам управления. Как в личной жизни, так и в деятельности отдельных организаций успех приходит только тогда, когда вырабатывается умение сохранить и не растерять свои главные преимущества. Такая логика положена в основу широко применяющегося аутсор синга продаж и стимулирует дальнейшее его развитие, представляя собой стратегию топ-менеджмента, нацеленную на выявление тех ниш конкурентной среды, в которых предприятие сможет превзойти остальных и принести высокие дивиденды как владельцам компании, так и другим заинтересованным лицам, направив усилия и ресурсы в соответствующее русло. Слишком многие руководители считали, что наличие собственных сбытовых подразделений определяет статус компании и является признаком значительного и стабильного роста продаж. Неудивительно ... ведь так написано во всех учебниках. Однако при современном подходе менеджеры уже не придерживаются такой точки зрения и не придают серьезного значения самостоятельному осуществлению всех функций хозяйственной деятельности конкретного предприятия (включая сбыт) посредством внутренних организационных подразделений. Такое изме-

24

АутсоРсинг в продажах

нение концептуального подхода означает смену парадигмы и существенное переосмысление привычных стратегических подходов высшим руководством. Сейчас задача состоит в том, чтобы добиваться успеха и побеждать. Совершенно неважно, кто играет ту или иную роль, - значение имеет только то, насколько хорошо эта роль будет сыграна. Правильные решения принимаются на основе достоверной и свежей информации. К сожалению, в отношении торговых представителей сведения часто бывают неточными, необъективными или явно устаревшими. На протяжении десятилетий оставалась незыблемой теория, согласно которой услугами торговых агентов для организации сбыта имеет смысл пользоваться небольшим компаниям и только до тех пор, пока они не достигнут таких объемов продаж, которые позволят переориентироваться на прямые продажи через свои подразделения. Такие методические постулаты берут свое начало в устаревшем и потерявшем актуальность представлении об определении точки эффективности на «кривой безубыточности», графически представляющей собой линейные функции, которые якобы отражают фактические затраты при использовании того или иного варианта организации сбыта. К сожалению, такая традиционная интерпретация совокупных затрат при той или иной организации сбыта до сих пор находит отражение в учебной литературе и предлагается как студентам, так и практикам, несмотря на то, что просто нелепо исходить из допущения, что функция издержек останется линейной во всем диапазоне изменения объемов продаж. Также не подвергается сомнению безапелляционное утверждение о том, что торговые представители не только не способны эффективно организовать сбыт высокотехнологичной продукции, но и не в состоянии привлечь внимание крупных потребителей, имеющих сложную структуру и осуществляющих свою деятельность во всем мире. Некоторые академические ученые учат студентов и будущих менеджеров тому, что торговые структуры не заинтересова-

ПРолог

25

ны инвестировать необходимые средства в долгосрочную программу развития продаж, при этом достаточно трудно от следить их деятельность. Очевидно, преподаватели исходят из предпосылки о неспособности торговых агентов к стратегическому мышлению. Долгое время приходилось принимать эти утверждения на веру. Однако мы должны развеять как эти, так и другие мифы. До 1530 года ученый мир, включая астрономов, был убежден, что Земля является центром Вселенной, а остальные небесные тела, включая Солнце, вращаются вокруг нашей планеты. Такие представления сформировались благодаря простым наблюдением и имели характер незыблемой истины. Однако в тот год Николай Коперник (основоположник современной астрономии) предложил теорию о том, что за сутки Земля оборачивается вокруг своей оси, а за год совершает полный оборот вокруг Солнца. И хотя современники отнеслись к его прогрессивным взглядам скептически, впоследствии научная состоятельность его теории подтвердил ась. Фактически это произошло после того, как рукопись Коперника вышла в печать, т. е. через 300 лет, на протяжении которых подавляющее большинство людей было убеждено в справедливости ошибочного представления. Как и средневековые астрономы, многие современные топ-менеджеры не готовы отказаться от давно устаревших или опровергнутых временем сложившихся когда-то представлений о роли торговых агентов в процессе сбыта. Большинство из них с готовностью принимают на веру то, что им говорят о торговых представителях или чему их когда-то учили, не задают вопросов и не вникают в детали. Мы надеемся, что нам удастся побудить руководителей компаний переосмыслить эти, да и не только эти представления, о которых пойдет речь в этой работе. В данной книге предлагается новый подход к оценке функциональности организации сбыта, осуществляемого посредством аутсорсинга профессиональными торговыми

26

Аутсорсuиг

в продажах

представителями, и раскрывается методика оценки эффективности деятельности торговых структур для целей максимального увеличения сбыта товаров и услуг компании. Компании продавцов существенно отличаются друг от друга объемами своей деятельности. Наряду с фирмами, весь штат которых состоит из одного человека, есть предприятия, персонал которых составляет от пяти до ста и более человек. Таким образом, привлеченная к сотрудничеству в качестве торгового представителя та или иная компания может стать важным игроком в вашей ко.мапде. Авторы надеются развеять укоренившееся предубеждение против привлечения торговых представителей и конкретизировать положительные моменты как для производителей, так и для потребителей, влияние которых может проявиться при таком подходе. Мы впервые предлагаем вашему вниманию анализ реальных затрат и соответствующую методику их расчета, при этом постараемся показать, как формируется себестоимость проданной продукции (без учета процентных начислений) для компаний, привлекающих торговых агентов (о чем в литературе обычно упоминается лишь вскользь), обсудим работу торговых представителей в современных условиях. Наша главная задача состоит в том, чтобы побудить вас всерьез задуматься об этом важном аспекте деятельности. Изучение функционирования сбытовых структур, работающих посредством аутсорсинга, побудило ряд компаний, в том числе и таких, как Intel и Honeywell, на опыт которых мы будем неоднократно ссылаться, проанализировать характер деятельности профессиональных торговых представителей, сопоставив его с собственной стратегией продаж. Наша задача заключается в том, чтобы наиболее наглядно продемонстрировать вам соответствующие возможности аутсорсинга. На основе анализа современной статистики мы предлагаем вам самим составить впечатление о положительных и отрицательных моментах использования рассматриваемой организации сбыта, используя любые доступные данные. Эта книга так-

Пролог

же призвана помочь с учетом конкретной ситуации сделать оптимальный выбор между своими внутренними сбытовыми подразделениями, сторонними торговыми организациями или смешанной сбытовой структурой, обеспечивающий максимальное увеличение рентабельности продаж. Успех сторонних торговых агентов и успех их принципалов, в качестве которых выступают производители, так же неразрывно связаны между собой, как успех Рэнди Джонсона и его команды. Заметим, что торговый представитель может быть частной компанией, осуществляющей свою деятельность на собственный страх и риск, но от этого связь между принципалом и торговым агентом не становится менее прочной. Совместный успех возможен только тогда, когда торговый представитель нацелен на успех своего принципала, а принципал отвечает ему взаимностью. Условия жесткой конкуренции, сложившиеся на сегодняшний день, дают возможность проявить себя компаниям, ориентированным лишь на реальные достижения. Характер отношений в связке торговый агент - принципал, пожалуй, наиболее ярко иллюстрирует истинный смысл слова «партнерство», которое в данном случае будет действительно реальным. В отличие от дистрибьюторских или дилерских сетей или представителей, выступающих в качестве подрядчиков, а также интернет-компаний и иных посредников приглашенная торговая структура не вправе осуществлять продажи продукции конкурирующих фирм в период действия договоров, заключенных со своим принципалом. Торговые представители выступают в качестве эксклюзивного партнера на всех этапах организации сбыта, добросовестно соблюдающего все интересы производителя, ибо очевидно, что успех торговой организации неразрывно связан с успехом такой связки. Торговый представитель может оказаться эффективно осуществляющим свою деятельность перспективным ценным партнером или командным игроком и для крупных, и для небольших компаний вне зависимости от эконом и-

28

Аутсорсииг

в продажах

ческой конъюнктуры. Его затраты всегда можно спрогнозировать. Оптимизация затрат в целом является немаловажным фактором успеха, однако не меньшее значение имеет стабильность результатов и их положительная динамика. Если не соблюдается хотя бы один из перечисленных критериев, кратковременный успех возможен, однако в долгосрочной перспективе последствия будут негативными. Выражение «нет продажи - нет результата» очевидно, как никогда, и торговые представители работают в наши дни лучше и более профессионально, чем когда-либо. Независимо от того, используете вы разветвленную сеть торговых структур или никогда ранее не задумывались всерьез о перспективах ее использования, только изучив эту книгу, дающую ответы на множество спорных вопросов, вы можете прийти к мысли, что, возможно, стоит отказаться от застарелых предубеждений. В оригинальной, убедительной и единственной в своем роде книге «Аутсорсинг в продажах. Фактические издержки организации сбыта через независимых торговых представителей» адекватно отражены научные и практические аспекты этой проблемы.

ОТ АВТОРОВ

ЭТА КНИГА СО3ДАВАЛАСЬ НЕ ОДИН ГОД. ДЛЯ Эрин все началось еще в 1980 году со встречи с Бартоном Уейтсом, который в то время был профессором Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе. До того, как стать академическим ученым, Барт работал менеджером по продажам. Именно он дал Эрин представление о принципах деятельности торгового представителя и подал ей идею для темы диссертации, которая заключалась в исследовании сравнения проблематики использования торговых представителей и внутрифирменных сбытовых подразделений. Эрин обратилась за консультацией к Джеку Берману, который не только развеял ее сомнения в осуществимости этой идеи, но и обеспечил ей доступ к обширной сети торговых представителей, начиная с Боба Тринкла! Поэтому к изучению темы она приступ ила во всеоружии. Барт был научным РУКОВQдителемдиссертации, во время работы над которой Эрин собрала обширный фактический материал, ставший основой для многих специальных статей. Позднее к тандему Эр ин - Барт присоединился Леонард Лоудиш, профессор школы бизнеса Уортона, совместно с которым были осуществлены несколько исследовательских проектов, связанных с деятельностью торговых представителей. В своей работе Эрин, Барт и Лен пользовались

АутсорСU1iг в продажах

поддержкой Ассоциации торговых представителей в электронной промышленности и нескольких достаточно востребованных торговых представителей, которые, несмотря на свою занятость, исключительно активно содействовали трем исследователям, предоставляя им возможность проникнуться реальными проблемами организации сбыта на местах, и выйти за рамки своих академических представлений. Среди торговых представителей, оказавших большую помощь в работе, были Брюс Андерсон, покойный Том Коакли, Рас Дигерт, Тим Айрман, Джин Фостер, Дж им Джордан, Джесс Спунс и покойный Чарльз Тиндал. В результате такого сотрудничества появились публикации в академических журналах. По мере продвижения работы соответствующей проблематикой прониклись даже члены семьи Эрин (представьте, о чем они говорили за столом). Так, однажды дочь Эрин, Элен Гатингтон, тогда подросток, предложила маме написать книгу о торговых представителях. Мать возразила, что даже не представляет себе, как сделать это самостоятельно. Элен ответила: «Тогда почему бы тебе не сделать это с тем типом из НьюДжерси, которому ты постоянно звонишь? Похоже, он тебе нравится. Кажется, его зовут Боб Как-то там?» Эта мысль была совсем неплоха. Боб Тринкл, который к тому времени продал свою фирму-представителя и решил заняться новой для себя профессиональной деятельностью, как раз подумывал о том, чтобы написать книгу, и был не прочь снова сотрудничать с Эрин. И вот несколько лет спустя Элен стала взрослой, а эта книга увидела свет. Тринкл своей длительной карьере в качестве профессионального представителя на аутсорсинге обязан небольшому кругу лиц, которые дали 20-летнему парню (пока еще достаточно неуверенному в себе) шанс продолжить дело своего отца после его внезапной смерти. Тогда он, заявив о своем намерении «продержаться какое-то время», получил заверения в поддержке от трех фирм-принципалов, деятельностью которых руководили Мэтт Литтл, Гарри

От автора

Кал кер и Руди Хаммс, в то время как все остальные фирмы уже от казались от дальнейшего сотрудничества. Во многих отношениях для Тринкла, всегда вспоминавшего о них с благодарностью, их поддержка и опыт имели исключительно большое значение. «Мой отец, - говорит Тринкл, - никогда не сомневался в перспективности осуществления сбыта профессионалами, ценности духа предпринимательства и эффективности малого бизнеса. Отцом владела безраздельная любовь к людям. Он любил свое дело, которое давало ему средства к существованию, и верил, что его профессия, создающая основу для нашего благополучия, заслуживает добросовестного отношения. И я особенно горд тем, что у меня была возможность пойти по его стопам. Участвуя в деятельности профессиональных ассоциаций, а также работая в смежных областях, я постоянно учился. Всему, что я умею, я научился у своих коллег, которых слишком много, чтобы всех перечислить. Моя профессиональная деятельность более 40 лет была связана с моей ассоциацией, объединившей нескольких торговых представителей. Мы делились опытом, идеями, конфиденциальной информацией, наконец, своим энтузиазмом, и это заложило основу многолетней искренней дружбы. Члены этой группы также оказали большую помощь при создании этой книги, однако ее участники пожелали выступить инкогнито. Во всех моих начинаниях неоценимую помощь мне всегда оказывала моя жена Бетти, которая выступала и в качестве группы поддержки, и в качестве доверенного лица. Она не раз просила меня попробовать написать книгу. После того, как я продал свою компанию, ее просьбы стали более настойчивыми. И когда я все же приступ ил к работе, она стала моим редактором и критиком. Я не могу не выразить признательность за ее любовь, поддержку и энтузиазм». И наконец, мы в долгу перед нашим редактором, Линном Сэлхетом, который провел титаническую работу, что-

32

Аутсорсuuг в продажах

бы создать на основе наших набросков полноценную книгу. Исключительная квалификация, чутье, терпение и труд, а также верность нашего редактора своему делу сыграли решающую роль в успешном осуществлении нашей работы. Мы также должны выразить свою признательность Паоле Сонгет, которая с полной самоотдачей трудилась над выпуском и тестированием Cost Calculator.

ВВЕДЕНИЕ

поставить слово «аутсорсинг» В заголовок издания, и книге обеспечен успех. В наши дни аутсорсинг имеет такое же значение, какое придавалось реинжинирингу в 1990-е годы и организации процессов «точно В срою> В 1980-е. Каких-то десять лет назад это понятие редко упоминалось, теперь же аутсорсинг настолько обычен, как и осуществление таких основных функций компаний, как исследования и разработки, производство, работа с кадрами. Тем не менее вы весьма редко можете встретить рядом слова «аутсорсинг» И «сбыт». Аутсорсинг находит все новые сферы применения, но пока в должной мере не распространяется на область сбыта, в то время как затраты, связанные со сбытом, составляют до 40 % от выручки. Мы считаем, что сложившаяся ситуация обусловлена рядом факторов, в основе которых лежит либо откровенное заблуждение, либо просто недостаток информации. СЕГОДНЯ

ДОСТАТОЧНО

* Важно не спутать «аутсорсинг» со схожими понятиями «даунсайзинг» (сворачивание производственной деятельности и сокращение рабочих мест) и «офшоринг» (перевод производства за рубеж). Аутсор синг подразумевает исключительно размещение заказа на выполнение работ сторонней организацией по договору подряда. Задача состоит в том, чтобы работа была выполнена наилучшим образом, что позволяет сохранить рабочие места. Благодаря этому аутсорсинг стабилизирует уровень занятости в стране. - Прuм. авт. 3-2594

34

Аутсорсиnг в продажах

в этой

работе мы поставили перед собой цель обратить ваше внимание на тот факт, что большинство промышленных компаний рассматривают организацию сбыта собственной продукции как естественную составную часть деятельности своего персонала. Они даже не допускают возможности применить в качестве альтернативного способа сбыта аутсорсинг, т. е. привлечение фирмы, представляющей nроизводиmеля.* Наши наблюдения основаны на собственном опыте: как академического ученого, посвятившего изучению проблемы организации сбыта и дистрибьюторских сетей более 20 лет, так и практика, который свыше 40 лет является членом Национальной ассоциации торговых организаций и имеет собственную фирму, выступающую в качестве торгового представителя. В результате наших исследований мы пришли к следующему выводу: сделать правильный выбор между использованием внутренних ресурсов и привлечением сторонних представителей затрудняет общераспространенное непонимание того, какие фактические издержки, связанные с наличием собственного штата продавцов, приходится нести организации. Компании в большинстве своем не обладают качественной и достаточно точной методикой учета затрат, которая позволяла бы про следить их и выделить расходы, непосредственно связанные со сбытом на местах из общей суммы стоимости проданной продукции. Как правило, издержки организации сбыта на местах включаются в ряду прочих в общие затраты. Попытки выделить указанную составляющую напоминают сизифов труд. Вот почему мы обратились к опыту торговых представителей, для которых продажи являются основным видом деятельности, • Мы будем называть представителей производителя или торговый представитель, или ТПА (профессиональный торговый представитель-аутсорсер). Оба термина используются в бизнес-литературе. С другой стороны, структуры, осуществляющие сбыт и принадлежащие компании-производителю, мы будем называть «собственными», «внутрифирменными» или «прямыми». - Прu.м. авт.

Введеиие

35

и, соответственно, все издержки связаны исключительно с ними. Анализируя структуру сбытовых затрат ведущих торговых представителей, мы с высокой точностью смогли оценить фактические затраты по формированию сбыта на местах (организованного как при помощи сторонних торговых представителей, так и посредством собственного штата продавцов). Такие затраты, никогда ранее на отражавшиеся отдельной строкой, легли в основу методики Cost Calculator©, описание которой приведено в главе 8. Предлагаемая модель может быть использована для расчета величины затрат и оценки эффективности управления сбытом в конкретных условиях: как в случае, когда сбыт осуществляется через собственные внутрифирменные подразделения, так и в случае привлечения сторонних организаций. Применение разработанной модели позволяет оценить последствия принятия того или иного решения (оценить численность задействованного персонала, размер оплаты труда и прочее). Программа не только показывает оптимальный вариант, но и выявляет скрытые затраты, связанные с наличием собственного штата продавцов (включая расходы на оплату труда, командировки, обеспечение работы офиса и прочее). Кроме того, Cost Calculator позволяет рассчитать затраты на организацию процесс а сбыта как посредством использования собственного штата, так и при помощи сторонних представителей, при этом точно указывает на существующие различия и их природу. Благодаря этому можно сделать оценку и детально обосновать выбор той или иной формы организации сбыта с точки зрения оптимизации затрат. другими словами, затраты, рассчитанные для каждого случая, будут сравниваться между собой поэлементно. Отметим еще одно важное обстоятельство: затраты - это только одна сторона вопроса. Не меньшее значение имеют экономическая эффективность и стабильность результатов. Если умалить значение какого-либо из перечисленных З'

Аутсореинг

в продажах

факторов, то даже при возможном краткосрочном успехе неизбежны отрицательные последствия в будущем. Поэтому кроме модели Cost Calculator (см. главу 8) мы анализируем различные мнения о тех или иных преимуществах обращения к услугам торговых представителей с целью организации сбыта на местах. В частности, в главе 2 мы предлагаем вашему вниманию всестороннее объяснение того, что собой представляет компания торгового представителя, и подробно останавливаемся на различиях между ней и системой внутренней структуры сбыта как с позиции производственной компании, так и потребителя. Это отнюдь не означает, что мы намерены представить аутсорсинг сбыта в качестве универсального решения. На практике могут сложиться ситуации, когда привлечение сбытовой фирмы-агента неэффективно. Такие примеры мы подробно рассмотрим в главе 3, далее в главе 4 мы проанализируем альтернативные варианты и возможность объединения внутреннего сбытового подразделения и компании торгового представителя, что также может выступить приемлемым решением. О целесообразности такой формы взаимодействия мы поговорим особо. В основу примеров и рассуждений книги положена тема реинжиниринга сбытовых функций и устранения побочных элементов вне зависимости от того, будете вы использовать штатных продавцов компании или профессиональных торговцеваутсорсеров. В том случае, если вами будет принято решение о полном или частичном переводе сбыта на аутсорсинг, мы предлагаем вашему вниманию три главы, в которых подробно анализируется методика получения качественных результатов в процессе укрепления связей с ТПл. В главе 5 рассматриваются две основные переменные, которые играют главенствующую роль в деятельности любой компании: время и размер ставок комиссионного вознаграждения. Далеко не всегда можно правильно ответить на вопросы: «Сколько

Введение

37

времени должен работать торговый представитель с моей продукцией и каким должен быть процент вознаграждения?» и «Будет ли он работать как можно больше и получать как можно меньше?». На самом деле ответы на эти вопросы являются решающими при установлении партнерских. отношений и могут изменить соотношение между налаженным сбытом и темпами достижений в сфере продаж. В главе 6 мы рассматриваем психологические аспекты взаимоотношений промышленного предприятия и его торгового представителя, обращаем внимание на психологические особенности деятельности профессиональных торговых агентов, что предоставляет возможность стать «наиболее предпочтительным в психологическом плане клиентом для торгового представителя», что приведет к установлению доверительных и уважительных отношений. Наконец, в главе 7 описаны условия, когда взаимоотношения переходят на новый уровень долгосрочного и устойчивого партнерства, иногда более прочного и стабильного, чем брачные узы. Цель нашей книги - оказать реальную помощь руководителям при обосновании и принятии решения по использованию новых методов продвижения своей продукции на рынке. Вполне вероятно, что подобные решения могут иметь решающее значение для усиления перспектив компании, и поэтому они не допускают не только легкомысленного отношения, но и авторитарности при проведении реорганизаций сбытовых структур. Мы убеждены, что подобные решения должны приниматься менеджерами, занимающими высокое положение в управленческой иерархии вплоть до уровня СЕО или финансового директора компании. Именно они должны ответить на вопрос о том, возможна ли оптимизация системы сбыта и не настало ли время подумать об отказе от традиционной стратегии вертикальной интеграции процесса продаж, подразумевающей наличие внутренних сбытовых подразделений.

з8

Аутсорсииг

в продажах

Мы предлагаем вам тщательно изучить вопрос о том, является ли используемая вами структура сбыта настолько компактной, эффективной и производительной, какой она должна быть. Эрин Андерсон Боб Тринкл

1 ФАКТИЧЕСКИЕ ИЗДЕРЖКИ ОРГАНИЗАЦИИ СБЫТА: ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ АУТСОРСИНГА

«Аутсорсинг» ОЗНАЧАЕТ, что вы кому-либо оплачиваете работу, которая сделана для вас. Эта практика широко распространена в повседневной жизни, в любом бизнесе и даже в государственном управлении. Мы фактически заключаем договор подряда, например, когда пользуемся услугами садовника, обращаемся к помощи налогового консультанта при составлении налоговой декларации, вызываем специалистов, которые поддерживают наше жилище в нормальном состоянии, когда необходим ремонт машины и в других случаях. В бизнесе аутсорсинг, как правило, распространяется на рекламную деятельность, на оказание услуг бухгалтерами или юристами. Обычно такая практика типична для начинающих компаний. Многие государственные организации также пришли к необходимости использовать аутсорсинг (который в данном случае называется «подрядом») при осуществлении таких жизнеобеспечивающих видов деятельности, как уборка мусора, обслуживание маршрутов муниципального общественного транспорта, строительство и содержание пенитенциарных учреждений.

40

Аутсорсипг в продажах

Глава

Исторически сложилось так, что на аутсорсинг передавали те виды деятельности, которые считались второстепенными или перифериЙными. «Аутсорсинг» при этом ограничивался понятиями «субподряда» и «делегирования», которые постепенно приобрел и негативный оттенок и ассоциировались с нежеланием самостоятельно добиваться успеха, работой за счет других, некомпетентностью или просто игнорировались. В далекие 1950-е годы аутсорсинг для небольшой фирмы рассматривался в качестве возможности обойти многие ограничения, а для крупной компании считался признаком недостаточно хорошей организации дела и даже показателем финансового неблагополучия. С тех пор многое изменилось. В наше время аутсорсинг активно используется как крупными, так инебольшими предприятиями практически без ограничений. Более того, крупные компании даже заранее объявляют о том, что они намерены передать отдельные направления своей деятельности на аутсорсинг, рассчитывая на то, что эта информация окажет влияние на рост стоимости их ценных бумаг. И довольно часто такой расчет оправдывает себя. Путешествующего во времени человека из пятидесятых до глубины души ошеломило бы открытие, что в наши дни крупные компании отдают на аутсорсинг: • •

nроизводство - подрядным фирмам-производителям; сервисиое

nослеnродажuое

обслуживаuие

-

сторонним

специалистам; •

систему сбыта и логистику - сторонним поставщикам этих услуг, таким как компании Federal Express иDНL;

•

разработку

иового продукта

мам, лабораториям,

- независимым

эксклюзивным

консорциуразработчикам;

•

обслуживаuие

I.

Фактu'Ческuе uздержкu орга1iuза1j,UUсбыта ...

корnоративиых

комnъютерuых

41

сетей - таким

фирмам, как EDS*; •

даже uшчислеuие

заработuой платы, nослеnродажuое обслуживаuие, осуществлеuие фиuа1iCовых onepa'/f,UU и траисaK'/f,UU,а также бухгалтерского У'I.{,етаи других фУUК'/f,ийбэкофиса - малоизвестным фирмам. ,

По мере того как расширяется сфера применения аутсорсинга, на замену старым ярлыкам приходят современные понятия, широко используемые руководителями нового поколения, которые мыслят уже глобальными категориями. Для них аутсорсинг означает сохранение определенной свободы действий с точки зрения стратегии развития ключевых направлений, концентрации усилий, организованности, получения дополнительных рычагов влияния, эффективной оценки затрат, скорости реагирования на изменение конъюнктуры рынка - т. е. прогрессивный, современный, гибкий подход. Положительный имидж аутсорсингу создается и в деловой печати, адресованной тем, кто принимает управленческие решения, благодаря регулярно публикуемым историям осуществления успешных проектов, а также противоположные примеры (неэффективное ведение дел буквально полупарализованными фирмами с непомерно раздутым штатом, руководители которых не решаются сократить многие непродуктивные подразделения и отказаться от выполнения устоявшихся рутинных функций). Какой прогресс всего за несколько десятилетий! Аутсорсинг действительно входит в моду. Этот процесс становится познавательным. Фирмы изучают возможность привлечения аутсорсинга теми функ* EDS (Electronic Data Systems) - одна из крупнейших аутсорсинговых IТ-компаний в мире (США). 117 тыс. сотрудников в 60 странах мира, годовой доход в 2004 году составил свыше $20,7 млрд. Среди ее клиентов - ВМФ США, Министерство обороны Великобритании, компании Сепегаl Motors, American Airlines, Bank of America, RollsRoyce, Telecom New Zealand и многие другие. - Прuм. ред.

42

Аутсорсииг

в продажах

циональными подразделениями и в тех направлениях деятельности, которые до сих пор преимущественно рассматривались как «неприкасаемые», К числу которых относятся кадровая служба, снабжение, связи с потребителями, финансовая деятельность и аудит, а также гарантийное обслуживание. Однако повальное увлечение аутсорсингом до сих пор не затрагивает только одну сферу деятельности - сбыт в области «бизнес-бизнес». Но за ним будущее. Профессuоuалъuые торговые представuтелu-аутсорсеры (ТПА) - это компании, которые в отношении сбыта играют ту же роль, что Federal Express и ее конкуренты при аутсорсинге функций, связанных с логистикой. Профессиональные торговые агентыаутсорсеры являются высокоспециализированными самостоятельными поставщиками сбытовых услуг, причем эта деятельность является для них основной и безальтернативной. Они выступают в качестве представителей фирмпроизводителей, продукция которых используется в других производственных процессах, и действуют от своего имени. То есть торговые представители при аутсорсинге не только существуют, но и так же, как и их партнеры, процветают. Можно привести немало примеров их успешной деятельности, и нет никаких тайн в том, когда именно аутсорсинг сбыта будет наиболее целесообразен и как оптимально выстраивать отношения с ТПА. Так что остается только удивляться тому, что до сих пор аутсорсинг обходит стороной сбытовую деятельность многих компаний. Этот свободный сегмент рынка создает благоприятные условия для бизнеса. И если вы пока еще не воспользовались преимуществами сбыта посредством аутсорсинга, то, возможно, вам следует задаться серьезными вопросами, а именно: могли бы вы продавать больше, можно ли организовать сбыт на более выгодных условиях, можно ли вести целенаправленную сбытовую политику в отношении тех клиентов, благодаря которым вы получаете прибыль, пред-

Глава

I.

Фактические

издержки оргаиизации

сбыта ...

43

лагая свою цену? И можно ли делать это более эффективно, т. е. при меньшем соотношении затрат и прибыли? Потенциал ТПА, или торговых представителей, практически неисчерпаем при условии, что созданы необходимые условия и отработана система взаимодействия. Эта книга поможет вам определить те условия, при которых целесообразно использование ТПА (ведь ситуация не всегда очевидна), и покажет, как осуществлять руководство и развивать взаимоотношения при переводе сбыта на аутсорсинг. В этой главе мы представим схожие доводы компаний, привлекающих аутсорсинг (мы ограничимся примерами, которые имеют отношение лишь к аутсорсингу сбыта), и исследуем те преобладающие на рынке тенденции, благодаря которым возникает интерес к продажам как к наиболее отвечающему идее аутсорсинга направлению деятельности. Мы приведем наиболее распространенные ошибочные представления, которые предопределяют сохранение статуса-кво компаниями, использующими внутреннюю систему сбыта. И когда нам удастся рассеять существующие заблуждения, надеемся, что вы станете более лояльны к идее аутсорсинга сбыта и согласитесь с нашими аргументами.

ПОЧЕМУ КОМПАНИИ ИСПОЛЬЗУЮТ АУТСОРСИНГ? Аутсорсинг как явление стал интенсивно развиваться лишь в последнее десятилетие. Компании, испытывая настойчивое давление со стороны акционеров, требующих роста доходов, оказались крайне заинтересованы в том, чтобы перераспределить ресурсы и направить их на те участки, где складывался дефицит (или на усиление «основных конкурентных преимуществ»), а также на решение стратегических задач, стоящих перед компанией. Такие задачи могут быть решены разными способами, в частности, посредством аутсорсинга. Наряду с этим развитие средств связи

44

Аутсорсинг

в продажах

и телекоммуникаций (распространение электронной почты, сотовой связи, ВlackBerry®, PalтPilots® и т.д.) значительно упростило исполнение и координацию деятельности разными структурными подразделениями компании. Тем не менее при принятии решения о том, осуществлять те или иные функции собственными силами или использовать для этого сторонние организации, как правило, прежде оценивают экономический эффект и обращаются к пресловутому здравому смыслу. Существуют четыре основные причины экономического характера перехода на аутсорсинг, а именно: (1) сокращение затрат, (2) перевод постоянных затрат в переменные, (3) более эффективное осуществление функций, (4) высвобождение и перераспределение ресурсов, которыми фирма может маневрировать и направлять на усиление своей конкурентоспособности. СОКРАЩЕНИЕ ЗАТРАТ

Как правило, эффект сокращения затрат выступает основным и достаточным условием для передачи части функций сторонней организации. Снижение затрат за счет усиления эффективности работы организации также является более чем убедительным аргументом. Сегодня далеко не редкость, когда компании, обратившись к калькулированию расходов по отдельным направлениям деятельности, нередко получают неожиданные результаты. Похоже, что эта проблема весьма насущна и мысль о том, чтобы сократить бремя расходов посредством указанных способов, приходила в голову очень многим. Привлекаемые сторонние организации обычно увеличивают объемы продаж путем формирования и расширения клиентской базы на свои услуги. Наиболее ярким примером такого подхода является опыт служб экспресс-доставки, причем его основополагающие принципы носят универсальный характер. Для снижения затрат необходимо использовать научные методы (позволяющие, например, минимизировать расходы на оплату тру-

Глава

I.

Фактические

издержки организации

сБыlа •...

45

да) и анализировать ситуацию опытным путем (подбирая методики, применение которых позволит снизить затраты в целом). При этом привлекаемые для анализа ситуации сторонние организации должны специализироваться в строго определенных сферах деятельности, а также обладать достаточно большим опытом практической работы. ПЕРЕВОД ПОСТОЯННЫХ ЗАТРАТ В ПЕРЕМЕННЫЕ

Здесь уместно выделить два аспекта мотивации. Во-первых, за счет использования готовой инфраструктуры другой организации сокращаются накладные расходы (уменьшаются затраты на обеспечение деятельности собственных подразделений, например, затраты на капитальное строительство и выплату заработной платы). Во-вторых, происходит перераспределение рисков, часть которых переходит на привлеченную организацию. Так, в контрактах аутсорсинга обычно содержится оговорка о том, что оплата работ, выполняемых привлеченной организацией, будет зависеть от конкретных результатов. Кроме этого, существует возможность минимизировать платежи за счет перевыполнения объемов продаж привлеченной организацией. Как мы убедимся в дальнейшем, аутсорсинг сбыта на местах предполагает четкое распределение рисков, поэтому торговый агент несет свои коммерческие расходы в полном объеме, при этом его деятельность оплачивается только по конкретным итогам (объемам продаж). БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОЕ ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ

Независимо от спектра предлагаемых услуг (ведение счетов на оплату труда, развитие локальных компьютерных сетей, текущий ремонт зданий и т.д.) сторонняя организация будет заниматься своим участком работы более профессионально. При этом снижение издержек будет обусловлено не только влиянием увеличения объемов выполненных

Глава

Аутсорсиnг в продажах

работ, но и применением альтернативных подходов к организации такого процесса. Ведь известно, что сnе'Цuалuзшцuя обесnечuвает 'Ком.nетеuтuостъ. При этом особенно важно, что высококвалифицированная компания может способствовать профессиональному росту людей, обладающих специфическими способностями, например, умением составлять рекламные слоганы. В частности, работая по заказам своих клиентов (в данном случае рекламодателей), такой специалист будет активно развиваться в сфере своих профессиональных интересов, находя применение своим весьма специфическим познаниям в тех областях, которые могут иметь достаточно отдаленное Отношение к рекламной деятельности. Учитывая такие моменты, рекламное агентство может одновременно проводить рекламную кампанию, ориентированную на сбыт компьютеров, автомобилей или одежды. В результате глубокого понимания механизма создания и воздействия рекламы на потенциальных клиентов составляются такие фразы, которые станут не просто пустым звуком для потенциальных клиентов, а сделают из них «активных» покупателеЙ. другая причина, способствующая росту эффективности деятельности при обращении к аутсорсингу, - рациональный подход к решению проблемы, осуществленный извне, дает компании шанс пересмотреть собственные методы организации работы, т. е. подразумевает пересмотр первоочередных задач и порядок их реализации с нулевой точки отсчета. ВЫСВОБОЖДЕНИЕ

И ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЕ

РЕСУРСОВ

В данном случае также имеются два аспекта мотивации. Первый из них заключается в перераспределении ресурсов (рабочего времени, усилий, основных средств, площадей, денежных средств и т.д.) на достижение альтернативных целей, которые в данный момент для компании наиболее значимы. Высвобождение ресурсов, позволяющее манев-

I.

Фа'/{тичес'/{ие издерж'/{и оргаnизшlJ,ИИ сбъtта ...

47

рировать ими для решения более острых или жизненно важных проблем, устраняет основные препятствия на пути достижения успеха. В последнее время деловая пресса начинает акцентировать внимание еще на одном аспекте. Нередко складывается такая ситуация, когда руководство компании, хорошо понимая, как надо организовать работу в своей организации, чтобы получить хорошие результаты, оказывается не в состоянии преодолеть внутреннее сопротивление. Мы имеем в виду сложившиеся в организации политику, климат, культуру и образ мышления, под которым подразумеваем скрытое отношение сотрудников «<Мыне собираемся этого делать»), их привычки к тому, что воспринимается ими как само собой разумеющееся «<Совершая деловые поездки, мы должны останавливаться в самых лучших отелях»), или те мероприятия, которые будут восприняты сотрудниками как покушение на самое святое «<Рукипрочь от моего компенсационного пакета!»). Интересы компании, особенно большой, многогранны и неоднозначны, и именно поэтому аутсорсинг все чаще заставляет обратить на себя внимание. Если вы не в состоянии убедить персонал в необходимости реформ, то, не тратя понапрасну силы, обратитесь к людям другого склада характера. Также вы можете перевести на новые рельсы взаимоотношения с сотрудниками. В Европе распространена практика сочетания аутсорсинга и привлечения внештатных работников. Этот путь популярен в ряде европейских фирм, поскольку законодательство, регулирующее трудовые отношения, нередко затрудняет закрытие какого-либо подразделения, если сокращенным сотрудникам не будет предоставлено альтернативное место работы. Контракт со сторонней организацией, который предусматривает выполнение функций, ранее осуществляемых сокращенным персоналом, с условием, согласно которому эти сотрудники будут наняты этой сторонней организацией, представляется довольно оригинальным решением. Разумеется, далеко

Аутсорсииг

Глава

в продажах

не все работники примут такое предложение, а согласившимся придется работать в непривычных условиях новой организации с совершенно иной производственной культурой и подходами к деятельности. Практика показывает, что такая «переориентация» позволяет добиться результатов, которые были неосуществимы в привычной среде, не подразумевая радикального улучшения качества выполняемой работы.l В серии аналитических докладов2 Института стратегических изменений компании Accenture говорится о том, что весьма перспективным представляется аутсорсинг бизнес-процессов (АБП), и эта идея реально воплощается. Аутсорсинг бизнес-процессов подразумевает заключение в рамках единой стратегической программы договоров подряда на исполнение всего комплекса важных организационных функций (например, обеспечение профессиональной подготовки, предоставление консультаций по вопросам создания льготных финансовых планов и т. д.). Признавая революционный характер этой идеи, аналитики института в своих выводах приходят к тому, что активное применение такой практики ведущими компаниями вызовет в ближайшее время массовое внедрение их опыта. Каковы же мотивы? Это дополнительные возможности, активное продвижение на рынок и экономия средств. Крупные компании рассматривают АБП в качестве средства достижения преимуществ, которые при другом подходе они были бы не в состоянии получить, возможности расширить, сохранить или просто обеспечить их надлежащее использование. При этом главным мотивом принятия такого решения является то внутреннее сопротивление, из-за которого крупные компании славятся своим бюрократизмом. И в этом отношении аутсорсинг предоставляет новые возможности, поскольку он не допускает никакого формализма. Интересно отметить, что, отказавшись от необходимости контролировать привлеченных исполнителей, крупные

I.

Фактические

издержки оргаииЗШl&uи сб'blта...

49

компании обнаружили, что они получили взамен возможность контролировать качество исполнения возложенных на них обязательств. Оказалось, что сторонний исполнитель выполняет возложенные на него обязанности более ответственно, чем сотрудники внутренних подразделений! Компании вправе требовать у такой фирмы отчет о достигнутых результатах, не вникая в объяснения о том, почему порученная работа не была выполнена, чем обычно оправдываются собственные сотрудники. ДРУГИЕ

РЫНОЧНЫЕ

БЛАГОПРИЯТНЫЕ

ТЕНДЕНЦИИ,

УСЛОВИЯ

СОЗДАЮЩИЕ

ДЛЯ АУТСОРСИНГА

СБЫТА

Если приведенные выше аргументы в пользу применения аутсорсинга в продажах показались вам недостаточно убедительными, отметим еще несколько моментов. Так, последние тенденции в сфере организации продаж имеют уже непосредственное отношение к нашей теме, и их анализ предоставляет наиболее убедительные доводы в пользу аутсорсинга в продажах. ОБЩАЯ ТЕНДЕНЦИЯ «ЗАТЯГИВАНИЯ ПОЯСОВ». Увеличение затрат, связанное с осуществлением коммерческой деятельности, заставляет тщательно пере смотреть каждую из статей расходов с целью возможного их снижения или более эффективного использования средств. Несмотря на постоянный рост расходов на оплату труда, траты, связанные с содержанием штата профессиональных продавцов, растут со значительным опережением. Увеличивается бремя командировочных и других дополнительных расходов, избежать которых представляется проблематичной задачей. В связи с беспрецедентным ростом числа мелких клиентов (особенно в начале деятельности компании) открылись новые возможности преодоления извечной проблемы, связанной с необходимостью решения задачи разумных затрат 4-2594

50

Аутсорсииг

в продажах

при гарантированном достижении намеченного результата. Можем ли мы позволить себе пренебречь потенциалом будущих «голубых фишек», которые в настоящее время валяются в гараже? Тем временем конкуренты стремятся оптимизировать затраты, сокращая число продавцов, нащупывая и осуществляя возможность централизованных закупок, организуя сеть глобальных поставщиков и проводя реинжиниринг менее крупных, но более эффективных подразделений, осуществляющих закупочную деятельность. Это значит, что традиционные методы работы с потребителем, подразумевающие пассивное ожидание, когда товар сам себя продаст, становятся достоянием истории. Результаты подробного исследования3, осуществленного компанией Cahners Research, убедительно показывают, что потребители все реже выходят на прямой контакт с производителем. Приведенные ими данные для различных отраслей производства показывают, что покупатели встречаются с продавцами не чаще одного-двух раз в неделю (рис. 1.1). Чтобы получить необходимую информацию, потребителям достаточно провести телефонные переговоры с продавцами не чаще трех-пяти раз в неделю (рис. 1.2). Это трудно назвать активным взаимодействием с клиентом! С точки зрения продавца ситуация становится еще более напряженной, если учесть, что в большем спектре отраслей для заключения сделки с покупателем достаточно от четырех до шести предложений о продаже (рис. 1.3). Таким образом, несмотря на то, что потребители стали более недоступны, им все же необходимо увидеть продавца прежде, чем будет принято окончательное решение. И в решающий момент, когда продавец наконец обретает желанную аудиторию, покупателя часто ждет разочарование. Результаты исследования компании Cahners показывают, что только 39 % потребителей считают, что торговые представители, с которыми они сталкиваются, действительно вникают в их потребности, а не стремятся заключить сдел-

Рис. 2.2. Среднее число прямых контактов должностных лиц фирм с торговыми представителями за неделю в различных отраслях Полиграфия/упаковка Производство Розница

2.21

•••••••••••

2.18

•••••••••••

12.01

~ •••••••••

11.99

Связь ••••••••• Строительство Сфера развлечений Издательская

деятельность

Пищевая индустрия

.1•••••••

11.65 1.60

••••••••

111.58

•••••••

Научная деятельность

~1 •••••••

Электроника

JI••••

В среднем

1I1.89

~ ••••••••

1.51 i'i"i1u,iwi@'1.47

•••••••••

1.81

о

1

3

2

Источник: Mulcahy (2002. данные на основании анализа 23341 компании). Рис. 2.2. Среднее число телефонных контактов должностных лиц фирм с торговыми представителями за неделю в различных отраслях

Издательская

Производство

••••••••••••

деятельность

•••••••••••••

115.18 5.01 114.98

Розница ••••••••••• Пищевая индустрия

••••••••••••

Строительство

•••••••••••

Полиграфия/упаковка

4.88 14.78 11 4.66

••••••••••

II 4.12

Связь ~ •••••••••

3.91

Сфера развлечений

•••••••••

Электроника

••••••••

113.56

Научная деятельность

••••••••

3.15

В среднем

14.61

•••••••••••

о

1

2

3

4

5

Источник: Mulcahy (2002. данные на основании анализа 23341 компании). 4'

6

52

Аутсорсинг

в продажах

Глава

Рис. :1.3./{оличество коммерческих предложений до заключения сделки в различных отраслях Связь

5,25

Издательская деятельность

I

6.3з

Научная деятельность Электроника

4,23 I

I

6,50

Пищевая индустрия

5.56

l'

Строительство

3,34

Производство

4,01

,'1

Розница

5,71

Сфера развлечений

4,72

Полиграфия/упаковка

4,89

В среднем по отраслям

5,12

о Источник:

1

2

3

4

5

6

7

Mulcahy (2002, данные на основании анализа 23341 компании).

ку ВО что бы то ни стало. И лишь 42 % потребителей думают, что торговые представители промышленной компании могут адекватно ответить на их вопросы. Все это свидетельствует о том, что для торговых компаний, заключающих сделки с производителями, существует значительный потенциал расширения сбытовой политики на местах. Заметим также, что соответствующий спрос отчасти назрел и в связи с переоценкой роли торгового персонала. ИЗМЕНЕНИЕ РОЛИ ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА. Не вызывает сомнений, что роль торгового персонала как внутрифирменных сбытовых подразделений, так и компаний торговых представителей бесспорно претерпела изменения. В наши дни основные сбытовые функции могут быть успешно осуществлены через Интерне т, и в результате необходимость выполнения отдельных архаичных элементов,

I.

Фактические

издержки организации

сбыта ...

53

составлявших ранее рутинную работу обычного продавца, отпадает. Несмотря на это, наиболее значимые и крупные сделки все равно остаются за непосредственными продавцами, однако вопросам деятельности тех, кто вступает в прямой контакт с покупателем, т. е. роли торгового персонала, обычно не придается должного значения. Торговые работники знакомы с ситуацией не понаслышке, информация, которую они получают от покупателей, позволяет оценить продукцию поставщика с точки зрения потребителя. Неквалифицированный или невнимательный продавец, который небрежно выполняет свои обязанности, может сорвать сделку, не совладав с эмоциями, тогда как компетентный продавец в состоянии предвидеть возникновение возможных затруднений и подстроиться к ним. АКТИВИЗАЦИЯ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ПО СЛИЯНИЯМ

И ПОГЛО-

Волна слияний и поглощений компаний, возникшая в 1980-е годы, существенно изменила облик делового мира. При объединении двух компаний возникает необходимость привести к одному знаменателю товарные линии, бренды, обслуживаемые рынки. В результате попыток «рационализировать» разноплановые структуры консолидированная компания часто остается с потребителями и товарами, не соответствующими ее профилю. И если раньше продукция и ее покупатели вполне устраивали друг друга, то в возникшей ситуации они могут не вписываться в новые условия. И тем не менее данный товар обладает ценностью, и не стоит пренебрегать возможностью продолжения обслуживания соответствующих сегментов рынка. Например, фирма, которая специализируется на изготовлении офисных стульев, при обретает компанию, которая помимо офисной мебели выпускает стоматологические кресла. Если эта продукция не будет обеспечена заказами, соответствующее производство будет быстро терять оборот. Вместо того, чтобы просто закрыть производство потенциально высоколиквидной продукции только из-за отсутствия разЩЕНИЯМ.

54

Аутсорсииг

в продажах

Глава

мещенных заказов, фирма может обратиться к ТПА, хорошо закрепившемуся на рынке. Кроме этого, в результате процессов слияний и поглощений часто возникают достаточно крупные компании. Реальное неудобство может возникнуть, если размеры компании замедляют процесс образования новой объединенной фирмы или препятствуют этому. Бывший председатель Торговой палаты США Билл Литтл говорил: «Для объединенной компании наиболее простым и предсказуемым способом почувствовать дух предпринимательства является выбор, сделанный в пользу аутсорсинга. Аутсорсинг сбыта с привлечением независимого торгового агента неизбежно приводит к взаимодействию производителя с менее крупными компаниями, которые способствуют динамичному развитию сегмента рынка». (Полная цитата приведена в конце главы.) Аутсорсинг является оптимальным способом не только сохранить непрофильное производство товаров и услуг, но и сделать его прибыльным. Ведь реализовать такую возможно'сть только за счет создания специальной организационной структуры в объединенной компании невозможно, а ТПА, предметно работающее в подобном специфичном сегменте или продвигающее аналогичную непрофильную продукцию, товары и услуги, имеет такую возможность. При правильном выборе торгового представителя эффект возникает практически мгновенно. В этом случае товары и сегменты рынка, которые не отвечают новым стратегическим целям объединенной компании и могут остаться неохваченными, попадают в надежные руки. НЕОЖИДАННЫЕ

ОТКРЫТИЯ

ПРИ

ВЫПОЛНЕНИИ

НАУЧ-

Многие фирмы при проведении научных исследований и конструкторских разработок делают открытия, которые ценны сами по себе, но не представляют интереса для головной организации. НЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ

И РАЗРАБОТОК.

I.

Фактические

издержки орга1iuзшции сбыта ...

55

На практике довольно часто фармацевтические компании выстраивают свою стратегию, ориентируясь на лечение заболеваний строго определенного типа. При этом в результате лабораторных исследований часто находятся решения проблем, не соответствующих профилю данной фирмы. Что же делать компании, ориентирующейся на лекарства для кардиологических больных, с препаратами, которые могут сделать революцию в дерматологии? Новый препарат должен попасть в те сбытовые структуры, которые ориентированы на рынок дерматологических препаратов. И одним из возможных решений этого вопроса будет осуществление продаж посредством ТПА (или по терминологии, принятой в фармацевтике, подрядных сбытовых организаций - ПСа).

ПОЧЕМУ ПРОДАЖИ ЧАСТО ОСУЩЕСТВЛЯЮТСЯ ВНУТРИФИРМЕННЫМИ СБЫТОВЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ? Если аутсорсинг стремительно развивается, то почему процесс сбыта посредством привлечения сторонних организаций находится в зародышевом состоянии? Исследование вопроса о том, какие направления деятельности компании целесообразно передать на аутсорсинг, показывает, что проблемы сбыта оказываются в конце списка. Даже самые заурядные фирмы предпочитают организовать сбыт через внутрифирменные подразделения.4 По признанию партнера компании Accenture, принимавшего участие в исследованиях организации сбыта, «в большинстве отраслей сбыт не является ключевой сферой применения аутсорсинга».5 Нами были выявлены четыре основных причины недоверия к аутсорсингу сбыта. Отчасти подобные доводы объясняются предубеждением, отчасти недостаточной информированностью.

АутсоРсинг в продажах

1. Укоренившееся представление о торговых представителях как о «посредниках», которые не заслуживают дополнительной оплаты в случае успеха. 2. Недооценка затрат, связанных с наличием внутрифирменных сбытовых подразделений. 3. Отсутствие вопроса об аутсорсинге в повестке дня исполнительных и финансовых директоров фирмы. 4. Обеспокоенность проблемой возможного снижения управляемости структурами, занимающимися сбытом вашей продукции. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЯХ КАК О «ПОСРЕДНИКАХ», КОТОРЫЕ НЕ ЗАСЛУЖИВАЮТ ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ ОПЛАТЫ В СЛУЧАЕ УСПЕХА

Одно из самых существенных предубеждений в отношении торговых представителей заключается в том, что они являются лишними посредниками, а потребность в дополнительных мероприятиях по продвижению товаров в наше время выглядит сомнительной. Однако суть состоит в том, что торговая структура является не дополнительным, а альтернативным способом выхода на рынок. Производитель может избрать в качестве способа сбыта своей продукции продажи через Интернет, через внутрифирменные сбытовые подразделения, а также привлечь дистрибьютора или торгового агента. При этом если вы платите торговому представителю за сбыт вашей продукции (комиссионное вознаграждение), у вас отпадет необходимость содержать и оплачивать работу собственных сбытовых подразделений. То обстоятельство, что эти затраты (о них мы подробно поговорим в дальнейшем) сильно недооцениваются фирмой-производителем, влечет ее отказ от организации сбыта через компанию торгового представителя на основании лишь поверхностной оценки величины комиссионного вознаграждения (проверка ее не представляет никакого

Глава

I.

Фактuческuе

uздержкu органuзац,uu

сБыlа •...

57

труда) и возникновение вопроса вроде «Почему Я должен кому-то платить $2 млн за этот объем продаж?». Сумма кажется такой большой, что возникают сомнения в ее достоверности. Возникает ощущение, что это слишком высокая плата за подобную услугу. Эта неверно е утверждение (о том, что другие фирмы не заслуживают большей оплаты при достижении лучших результатов) ставило многие предприятия в крайне неприятное положение. Практически вопрос об оплате по результату (прогрессивная оплата или оплата на основании условного обязательства) означает покрытие рисков третьей стороной. Здесь уместно вспомнить опыт Голливуда, где по каждому проекту все участники съемок (актеры, режиссеры, продюсеры) вправе принять решение о том, намерены они получить стабильную оплату за отработанное время или готовы отказаться от такой «страховки» И претендовать на часть кассового сбора, не будучи уверенными в том, что она будет собрана в результате проката картины. В начале 1990-х перед такой дилеммой оказалась компания Walt Disney. Джеффри Катценберг, руководитель студии Disney, согласился продюсировать мультипликационную картину на условиях, в соответствии с которыми оценка его вклада вообще не предполагала оплаты в процессе работы. Катценберг отказался от зарплаты в обмен на право получения 2 % кассового сбора от проката картины. В то время студия Disney подписала этот контракт без всяких колебаний, поскольку не рассчитывала на успех картины в прокате, даже несмотря на превосходный послужной список Катценберга. По мнению компании Disney, этот проект был рискованным, поскольку впервые перед студией была поставлена задача сделать картину, в которой все персонажи были животными. Производство фильма под руководством Катценберга обошлось в довольно умеренную сумму, составив $50 млн. К удивлению специалистов, мультфильм «Король-лев» стал бесспорным хитом. Даже десятилетие спустя он остается

58

Аутсорсинг

в продажах

в числе самых кассовых фильмов. Студия Disney, не считая полностью возмещенных расходов на подготовку картины, выручила от про ката свыше $1 млрд чистой прибыли. Все затраты на производство картины многократно окупились только лишь за счет использования образов животных для персонажей картины, чего не мог предполагать даже самый оптимистичный прогноз. Процитируем Роя Диснея: «Мы не могли рассчитывать на существенные поступления от использования образов персонажей и продаж соответствующей продукции. Тогда мы не предполагали, что животные могут быть такими популярными персонажами». Такой невероятный успех должен был принести Катценбергу немалое состояние. И в этом-то и заключалась проблема. Сумма, которая причиталась Катценбергу по договору со студией Disney, была так велика, что президент Майкл Эйшнер был вне себя. Эйшнер просто отказался выплатить Катценбергу причитающуюся ему в соответствии с заключенным договором сумму, мотивируя это тем, что никто еще так много не зарабатывал. Результаты его решения имели пагубные и далеко идущие последствия. Катценберг, имея на руках в качестве неопровержимого доказательства своих требований подписанный договор, предъявил иск студии Disney. Однако даже угроза заведомо проигранного судебного процесс а не поколебала компанию Disney, что ввергло многих экспертов в состояние, близкое к шоку. Катценберг же уволился из компании, что, как сегодня очевидно, было ударом для студии, от которого она не оправилась до сих пор. Несмотря на то, что финансовая сторона спора была урегулирована достаточно быстро, в лице Катценберга компания Disney потеряла блестящего специалиста и приобрела сильного конкурента - Катценберг продолжил свою профессиональную карьеру, основав студию DreamWorks LLC, которая выпустила в прокат еще более популярные хиты (включая «Шрек» И «Шрек-2»), тогда

Глава

I.

Фшктические издержки организации

сбыта ...

59

как мультипликационные проекты Disney не могли похвастаться успехом. Короче говоря, платить по результатам работы означает платить много, если работа выполнена хорошо. Победитель не вправе пере сматривать правила игры после ее окончания. В 1994 году, когда студия Disney была на пике успеха, она сочла возможным не оплачивать работу тому, кому была обязана своим успехом. Пагубные последствия этого решения дают о себе знать еще до сих пор.6 Время показало, что соблюдение своих договорных обязательств оказалось бы весьма выгодной сделкой. Особенностью взаимоотношений, которые базируются на принципе оплаты по результату, является то, что нередко вскрытие явной «золотой жилы» вызывает зависть и досаду, хотя именно надежда на успех заставляет рисковать и мириться с «трудными временами», когда многое не получается и не приходится рассчитывать хоть на какое-то вознаграждение. Как показал при мер с компанией Disney, плата за результат сродни американским горкам в том смысле, что приходится принимать вещи такими, как они есть. Ожидание достойной награды - вот что побуждает и людей, и фирмы добиваться ошеломляющего успеха. И поэтому торговые представители, как правило, осуществляют свою деятельность безупречно. НЕДООЦЕНКА ЗАТРАТ, СВЯЗАННЫХ С НАЛИЧИЕМ ВНУТРИФИРМЕННЫХ СБЫТОВЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Приведенный выше при мер побуждает взглянуть на проблему также и с другой стороны. Действительно, осуществление функций сбыта при посредстве торгового представителя, а не внутрифирменными сбытовыми подразделениями может оказаться более дорогостоящим решением. Разумеется, что достаточно высокое комиссионное вознаграждение, если сопоставить его, скажем, с годовой заработной платой сотрудников внутрифирменных сбытовых подраз-

60

Аутсорсинг

в продажах

Глава

делений, может действительно быть впечатляющим. (Здесь уместно сравнение с характерным для автомобильной промышленности явлением «шок от ценника».) Практически всегда легковесное сравнение суммы комиссионного вознаграждения и совокупных расходов на оплату собственного торгового персонала показывает преимущество второго варианта. Однако подобное сравнение нельзя признать корректным, и проблема состоит именно в этом. Дело в том, что расходы на оплату труда торгового персонала являются лишь одной из составляющих реальных расходов на содержание собственного сбытового подразделения и суммой далеко не самой значимой. Основные статьи расходов на содержание собственного торгового персонала включают помимо издержек на оплату труда следующие данные. 1. Расходы на соцобеспечение сотрудников, включая медицинское страхование, страхование в связи с риском потери трудоспособности, пенсионное обеспечение. 2. Оплата отпускных и больничных листов. 3. Расходы на профессиональную подготовку. 4. Расходы на содержание вспомогательного персонала. 5. Расходы на обеспечение технической инфраструктуры, включая офисные расходы. 6. Командировочные расходы и расходы транспортных средств. 7. Презентационные

и представительские

на оплату

расходы.

8. Прочие расходы на продвижение товаров (в том числе рекламные расходы). 9. Страхование. 10. Налоги, в том числе налог на заработную плату и соцобеспечение. 11. Упущенная выгода от оборотных средств.

I.

Фактические

издержки организации

сбыта ...

В общем и целом, содержание собственных сбытовых подразделений может оказаться значительно более дорогим удовольствием, чем кажется на первый взгляд. Кстати, вы сможете оценить фактические издержки по содержанию внутренних сбытовых подразделений при помощи прилагаемой к этой книге методики Cost Calculator©*. Процесс определения фактических затрат, связанных с осуществлением того или иного вида деятельности, никогда не бывает простым. Данная проблема многократно усложняется, если речь идет о внутренних сбытовых подразделениях. Как правило, сопутствующие затраты неравномерно распределены по различным подразделениям или проектам, что крайне затрудняет получение итоговой цифры. Вызывает опасения и то обстоятельство, что фирма не сможет учесть издержки в полном объеме, что повлечет занижение размера истинных расходов, сопутствующих той или иной деятельности. Из числа наиболее классических примеров припоминается опыт дома мод и производителя тканей Laura Ashley. В 1992 году бренд Laura Ashley, созданный в 1953 году благодаря усилиям Лоры и Бернарда Эшли, пользовался немалым успехом. Британская международная корпорация устойчиво позиционировалась в качестве синонима классического образца британского романтизма. Успешный бренд обеспечил стремительный рост корпорации, которая начинала свою деятельность с цветочных мотивов в пастельных тонах на обоях и тканях и уже в скором времени продавала эксклюзивную одежду и элементы декора. К 1990 году Laura Ashley имела торговую сеть, в которую входило почти 500 розничных магазинов. Тем не менее рост корпорации приостановился. Торговая сеть Laura Ashley была представлена преимущественно предприятиями, работавшими на условиях коммерческой концессии, и с трудом исправляла ошибки, допущенные * Программу Cost Calculator вы сможете бесплатно нашего издательства www.dkniga.ru - прuм.. ред.

скачать с сайта

Глава

АутсоРСИllгв продажах

I.

Фактuческие издержки оргапиза'/j,ии сбыта ...

Таким образом, в данной ситуации объединились клиент с хорошей репутацией, оказавшийся в сложной ситуации, и деятельный и крайне амбициозный поставщик услуг. Наверное, такие союзы заключаются на небесах, поскольку он оказался к всеобщему удивлению исключительно плодотворным несмотря на недостаточно четкие и несколько расплывчатые формулировки условий договора. В итоге система сбыта компании Laura Ashley, которая была переведена на аутсорсинг, стала образцом эффективной работы, а нелепое сочетание затоваренности на складе и отсутствия необходимых изделий в магазинах безвозвратно кануло в прошлое. Приведенный пример успешного альянса в сфере продаж заслуживает подробного исследования и может служить образцом приобретения новых клиентов. Однако нельзя не упомянуть и об одной проблеме. Ранее у корпорации Laura Ashley не было и не могло быть точных данных о сбытовых расходах, теперь же привлеченная компания выставляла счета за оказанные услуги. Таким образом, постоянные расходы, величину которых было невозможно точно рассчитать при неэффективном внутреннем учете, приобрели реальное денежное выражение. Надо сказать, что предъявляемые счета были значительными. Напомним, что логистика компании Laura Ashley, связанная с проведением операций по всему миру через сотни магазинов и тысячи складов, теперь полностью осуществлялась отделением BLS. Руководство компании Laura Ashley, вероятно, почувствовав себя обделенным - ведь большие счета не могут казаться справедливыми, - разрывает отношения с фирмой Federal Express BLS и снова возвращается к осуществлению продаж через внутрифирменные подразделения. Более точные сведения о произошедшем разрыве являются конфиденциальной информацией, и обе стороны достаточно сдержанны в своих оценках событий. Тем не менее этот разрыв привел к очередному коллапсу. За пять лет корпорация Laura Ashley сменила пять президентов. Находясь

франчаЙзерами. К 1992 году компания уже находилась в глубоком кризисе. Ее низкопроизводительная сбытовая сеть не без причины считалась худшей как для Европы, так и для Америки. Руководство корпорации Laura Ashley, хорошо понимая, что в элементах логистики (включая персонал и инфраструктуру) были задействованы значительные средства в виде накладных расходов, все же было не в состоянии оценить их более или менее точно. При колоссальном объеме товарно-материальных ресурсов посетителям фирменных розничных магазинов частенько приходилось слышать объяснения о невозможности выполнения их заказа несмотря на то, что заявка на получение соответствующего товара могла быть направлена заблаговременно за несколько месяцев. Причина была достаточна очевидна - сочетание неэффективной информационной базы с громоздкой и неповоротливой системой логистики. В результате заказчику, несколько месяцев ожидавшему выполнения принятого заказа, вдруг говорили, что заказанный товар отсутствует на складе, а спустя некоторое время ВЫЯСЮIЛОСЬ, что на складе пылятся тысячи ярдов нужной покупателям ткани или обоев. Расходы, связанные с чисто бухгалтерским учетом, не просчитывались даже приблизительно, а упущенная выгода достигала огромных размеров, что грозило потерей бизнеса. В создавшихся критических условиях компания Laura Ashley подписала договор с европейским отделением фирмы Federal Express Business Logistics Service (BLS), предоставляя ей широкие полномочия. В соответствии с договором оперативное управление всей системы сбыта было передано организации, которая взялась восстановить положительную репутацию корпорации Laura Ashley на рынке. В 1992 году сама мысль о том, чтобы передать всю систему логистики сторонней организации, была необычной, тем более учитывая то обстоятельство, что отделение BLS в то время было новым отделением компании и не имело устойчивых позиций в Европе.

с·

Аутсорси1lг в продажах

Глава I. Фактu"tеские издержки орга1luзацuи

под угрозой банкротства, в 1992 году Laura Ash1ey была поглощена малайзийской холдинговой компанией. Среди первоочередных целей нового собственника было восстановление нормального финансового состояния компании за счет снижения непомерных расходов разного рода. На своем горьком опыте корпорация Laura Ash1ey доказала, что осуществление сбыта при помощи внутрифирменных сбытовых подразделений приносит куда больше расходов, чем выгод. И этот опыт не является экстраординарным - он типичен для большинства производителей. Торговый представитель выставляет подобной фирме счет (сумма которого, подчеркнем, прямо соответствует полученному результату). Эта сумма может показаться завышенной (особенно если результаты превосходят самые оптимистичные прогнозы), однако прежде чем делать скоропалительные выводы, необходимо соотнести ее размер с известными издержками двух типов: ценой упущенной выгоды в связи с неэффективным сбытом (недополученные «живые» деньги) и учетными издержками в обеспечении внутренней организации сбыта (все расходы, связанные с содержанием собственного торгового персонала).

сбыт, должно быть само предприятие или им может быть ТПА? Если применить экономические термины, то вопрос можно сформулировать следующим образом: следует ли вам выстраивать вертикально интегрированную систему (по цепочке формирования прибавочной стоимости), чтобы самостоятельно осуществлять сбыт своей продукции, или имеет смысл обратиться за помощью к конкурентоспособному поставщику необходимых вам услуг, что, соответственно, предполагает заключение договора со сторонней организацией? Это решение относится к стратегии построения деятельности и должно приниматься обязательно с участием высшего руководства организации. Независимо от принятого решения (сделать самому или купить) оно будет оказывать существенное влияние на продажи и прибыль, спрос на новую продукцию и способность компании выходить на неосвоенные рынки. Со временем избранный способ осуществления сбыта будет иметь решающее значение как для роста и перспектив компании, так и для ее конкурентоспособности. Так что ставки высоки. И какое же решение будет правильным? На этот вопрос не существует однозначного ответа, и соответствующее решение не должно приниматься единолично вице-президентом по сбыту. Тем не менее именно так происходит в большинстве предприятий. В основе их позиции лежит предположение о том, что в продажах все равно никто толком не разбирается, поэтому вполне логично, что более или менее разумное решение сможет принять только вице-президент по сбыту. Когда высшее руководство отказывается от принятия стратегически важных решений, события начинают развиваться по уже известному сценарию. Вице-президент по сбыту сделает все возможное, чтобы доказать необходимость лишь собственного сбытового подразделения, в котором он был бы полновластным хозяином. В теории управления отмечается, что этот феномен характерен для любого вида деятельности, - если

ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ УЧАСТИЕ ВСЕХ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ ФИРМЫ В ОБСУЖДЕНИИ ВОПРОСА ОБ АУТСОРСИНГЕ

Допустим, вам предстоит принять решение, которое будет концептуальным для будущего развития вашего производства. Вы сформулировали стоящие перед сбытом задачи: вам нужно, чтобы кто-то продавал вашу проду'Кц,ию в соответствии с вашими стратегU'чес'Ким,и ц,елям,и и вашим,и ожидаnиям,и. Вам необходимы непосредственные исполнители и менеджеры, которые будут координировать их действия. другими словами, вам нужна такая инфраструктура сбыта, которая отвечала бы сформулированноj1 задаче. Кому должна принадлежать такая инфраструктура? Обязательно ли владельцем подразделения осуществляющего

5-2594

.. - ----------

сбыта ...

.

66

Аутсорсuиг

11

предложить сотруднику сделать выбор между тем, чтобы работать на партнерских началах с другой организацией или быть боссом в подразделении своей компании, то ответ будет всегда одним и тем же. Таким образом, менеджер, отвечающий за сбыт, продолжает руководить вверенным ему штатом сотрудников, а высшее руководство ждет каких-либо конкретных результатов. Если результаты в целом удовлетворительны, то делается вывод о том, что решение о вертикальной интеграции было абсолютно правильным. Если результаты оставляют желать лучшего, то тогда лишь возникает предположение о том, что организация продаж требует привлечения дополнительных ресурсов. Однако в этом случае руководство компании должно ответить на ряд критически важных вопросов. Если организация сбыта при помощи внутрифирменного подразделения дала неплохие результаты, то не будут ли показатели еще лучше, если организовать сбыт посредством аутсорсинга? Если бы у нас была сеть ТПА, то, возможно, продажи были бы еще выше? Могла бы компания претендовать при этом на укрепление ее позиций на рынке? Можно было бы продавать тот ассортимент продукции, который лучше бы отвечал стратегическим целям? И могли бы продажи быть более высокими при более 'Низких и проmозируемых операц,ио'Н'НЫХзатратах,

Глаllа

продажах

связа'Н'Ных со сбытом?

ПРОБЛЕМА ВОЗМОЖНОГО СНИЖЕНИЯ УПРАВЛЯЕМОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ, ОСУЩЕСТВЛЯЮЩИМИ СБЫТ ВАШЕЙ ПРОДУКЦИИ

Большинство предприятий предпочитает не терять жесткого контроля за своими сбытовыми подразделениями, стремясь объединить все их функции под одной крышей. Понятие же аутсорсинга предполагает, что люди, работающие в соответствующих условиях, будут обособле'Ны от основных функциональных подразделений, и это вызывает

I.

Фактu'Ческuе uздержкu оргаnuзаv,uu

сбита ...

опасения, потому что ваши полномочия по управлению не будут на них распространяться. Многих принципалов будет беспокоить вопрос «Кто эти люди, которым я должен доверить продвижение своей продукции?» Действительно, с точки зрения законодательства ТПА обособлены от своего принципала, однако на практике между принципалом и агентом существует прочная, правда, не всегда очевидная взаимосвязь, поскольку успех компании торгового представителя тесно связан с успехом принципала и наоборот. Попытаемся кратко пояснить ситуацию, раскрыв схему экономической модели компании торгового представителя. Такие фирмы являются независимыми и создаются с целью разместить определенный портфель заказов среди потенциальных покупателеЙ. При этом они обычно специализируются на продукции определенной отрасли, что позволяет им лучше удовлетворять потребности отдельных клиентов. В отличие от дистрибьюторов торговый представитель не может осуществлять сбыт конкурирующих товаров, что не исключает продажи товаров сопутствующего ассортимента. Так, компания торгового представителя, специализирующаяся на строительных товарах, вправе заключить договор на продажу широкого ассортимента продукции, начиная от арматуры для осветительных приборов до полов, окон и дверей. Вы, как производитель, перечисляете торговому представителю только комиссионное вознаграждение (в среднем по США такое вознаграждение составляет не более 5,3 %), которое выплачивается только на основании факта продажи продукции. Торговый представитель, соответственно, не может рассчитывать на какие-либо средства, если не будет продаж. Так что мнение о полностью независимой и совершенно неуправляемой компании торгового представителя не вполне соответствует истине, поскольку успех торгового агента непосредственно влияет на успех принципала.

5'

68

Аутсорсинг в продажах

ВЫВОДЫ

Глава

I.

Фактические

издержки организации

сбыта ...

69

КЕЙС ЭНЕРГИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО

ДУХА

в

настоящее время аутсорсинг завоевывает все большую популярность. Многие крупные компании активно экспериментируют с возможностью выведения ряда функций своих основных подразделений за рамки своего предприятия. Тем не менее эта тенденция не всегда распространяется на сбыт. Несмотря на существенные сбытовые затраты и происходящие серьезные изменения в деятельности торговых предприятий, многие фирмы не уделяют должного внимания вопросу сбыта посредством торговых представителей. Очевидно, что у большинства топ-менеджеров все еще преобладает рутинное мышление. Типична ситуация, когда проблемы сбыта вообще не интересуют СЕО и финансовых директоров. Нередки ситуации, когда предприятия боятся потерять контроль над торговым персоналом, не сознавая при этом, что приобретают контроль за результатами продаж. Не менее распространено представление о том, что ТПА являются лишь посредниками, а успеху способствуют не усилия торгового представителя, а что-то другое, и выставленные к оплате счета за сбыт являются неоправданно высокими. При этом не сравнивают реальные затраты, связанные с самостоятельной организацией сбыта, и возможные издержки от организации продаж с использованиемТПА. В дальнейшем мы попробуем опровергнуть те заблуждения, о которых упоминалось в настоящей главе, и попытаемся обучить вас методике оценки целесообразности и эффективности привлечения торгового представителя и, если такие данные будут положительными, укажем, как с максимальной выгодой использовать преимущества такой формы организации продаж.

Уилъ.ям Литтл в 'Настоящее время руководит компа'Нией по производству бытовой электро'Ники Quam-Nichols, являлеъ од'Новреме'Н'Нопредседателем и Фо'Нда 'Нац,ио'Налъ'Ной торговой палаты, и Торговой палаты США. (Послед'Нюю О'Нвозглавлял и ра'Нее.) В свое время О'Нтакже руководил Ассоц,иац,ией компа'Ний электро'Н'Ной промышле'Н'Ности. За годы работы 'На руководящих долж'Ностях ему довелосъ сотруд'Ни'Чатъ и с круп'Ными и с малыми компа'Ниями в самых раз'Ных сферах. Вот 'Что О'Нговорит о 'Неболъших компа'Ниях.

Сектор малого бизнеса определяет специфику экономики США, создает экономическую опору страны и, бесспорно, является предметом поклонения и подражания во всем мире. Многолетние исследования показали, что именно небольшие предпринимательские структуры, которым удавалось обойтись без бюрократического аппарата и сохранить конкурентоспособность и адекватность изменяющимся условиям рынка, всегда определяли впечатляющие темпы развития экономики. В основе их деятельности лежат гибкость, быстрота реакции, неуклонное следование своим целям и стремление к наилучшим результатам. Поэтому да и по ряду других причин любая компания, и в особенности крупная корпорация, стремится сохранить или при вить тот дух предпринимательства, который нредопределяет внимательное отношение к запросам потребителя, способность быстро реагировать на любые изменения и перестраиваться. Возможно, главное значение при этом приобретает скорость, поскольку способность менеджмента пребывать в гуще событий, мгновенно ощущать любые изменения конъюнктуры, правильно и практически без колебаний корректировать свой курс представляется весьма ценным качеством.

Аутсорсииг

в продажах

Как ни парадоксально, наиболее оптимальным способом восстановить утраченный предпринимательский дух в большой компании можно, лишь прибегнув к аутсорсингу. Аутсорсинг в продажах посредством привлечения независимого торгового представителя побуждает производителя непосредственно сотрудничать с компаниями малого бизнеса, которые на самом деле формируют динамику развития своего сегмента. Таким образом, предприниматели, выступающие в качестве отраслевых торговых представителей, фактически являются хранителями духа предпринимательства. Они легки на подъем, с готовностью идут на риск, нацелены на потребности клиентов и самое главное ориентированы на непременное достижение поставленных целей. Некоторые крупные компании существенно оздоровили свой сбыт, переняв энергию, свойственную малому бизнесу, и пойдя путем привлечения аутсорсинга для сбытовых функций через независимых торговых агентов. Тем не менее следует заметить, что в своей практике я не единожды сталки:вался с ситуацией, когда вскоре после привлечения ТПА компании, выступающие в качестве принципалов, начинали применять формальные, бюрократические подходы во взаимоотношениях и предъявляли требование о предоставлении зачастую бессмысленной отчетности и других данных. Однако это уже несколько иная тема.

Глава

I.

Фактшческие издержки оргаиизации

сбыта ...

ПРИМЕЧАНИЯ 1. Linder, jane С. (2004), "Transformational Outsourcing," Sloaп Мапageтeпt Review, 45 (Winter), 52-58. 2.

Среди них: Linder, jane, Susan Cantrell, and Scott Crist (2002), 8usiпess Process Outsourciпg 8ig 8aпg: Creatiпg Value iп ап Expaпdiпg Uпiverse. Cambridge, МА: Accenture institute for Strategic

Change. Linder, jane, Alvin jacobson, Matthew О.Breitfelder, and Mark Arnold (2001), 8usiпess Traпs{orтatioп Outsourciпg: Partпeriпg {ог Radical Chaпge. Cambridge, МА: Accenture Institute for Strategic Change. 3. Mulcahy, Susan (2002), Evaluatiпg the Costo{Sales Calls iп 8usiпessto-8usiпess Markets. Newton, МА: Cahners Research. 4. Accenture (2003), "Control in the Manufacturing and Consumег Industries Research Summary," in Executive Survey Results: High-Per{orтaпce Outsourciпg: Gaiпiпg Control through Outsourciпg. Cambridge, МА: Accenture Institute for Strategic Change. 5. Личная беседа авторов с Джоном Д.Роллинсом соном 10 декабря 2003 г.

И

Адамом Джон-

6. Об этой истории много писалось в прессе. См., например: Carvell, Тiт (1997), "The Fox vs. the Mouse," Fortuпe, 24 ноября, 119-124 (цитата Роя Диснея, с. 122). Corliss, Richard (1997), "There's Tumult in Тооп Town," Тiтe Australia, 24 ноября, 80-82. Corliss, Richard (1999), "Enough Is Enough!", Тiтe, 19 июля, 76. Geier, Thomas (1997), "А Mickey Mouse Lawsuit Wraps Up," U. S. News aпd World Report, 24 ноября, 1-3. Gunther, Магс (1999), "Eisner's сентября, 106-115.

Mouse Тгар," Fortuпe,

6

72

Аутсорсиnг

11

продажах

Gunther, Магс (2002), "Has Eisner Lost the Disney Magic?" Fortuпe, 7 января, 47-62. Здесь приведено критическое мнение по поводу размеров компенсационных пакетов в данной области. Ниеу, John (1995), "Eisner Explains Everything," Fortuпe, 14 апреля, 44-55.

2 ТОРГОВЫЕ ПРЕДСТАВИТЕЛИ-АУТСОРСЕРЫ И ИХ ОТЛИЧИЯ ОТВНУТРИФИРМЕННЫХ СБЫТОВЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

ЧТО мы уже сумели вас заинтересовать! В главе 1 были рассмотрены несколько моментов, которые дают повод задуматься о некоторых предубеждениях относительно целесообразности применения аутсорсинга Фирмами-производителями. Возможно, и вашей компании не стоит пренебрегать аутсорсингом функций сбыта, и поэтому вам имеет смысл разобраться в специфике и способах организации системы продаж на этой основе. В данной главе мы попытаемся ответить на эти вопросы, уделяя основное внимание особенностям принципов организации сбыта как через внутрифирменные подразделения, так и посредством привлечения торговых представителей. Но сначала ненадолго вернемся к общим моментам организации сбыта. По нашему мнению (с точки зрения теории и практики), многие компании недооценивают важность решения вопросов организации сбыта, и поэтому недостаточно эффективно используют его потенциал, нередко лишая себя весьма существенных преимуществ на рынке. СМЕЕМ НАДЕЯТЬСЯ,

74

Аутсорсииг

в продажах

Рассмотрим, как осуществляется контакт сбытовых структур и их клиентов. В то время как компании не жалеют средств на программы управления отношениями с клиентами (CRM), цель которых - «заглянуть В душу» потенциальному покупателю и предугадать любые его ожидания, персонал на местах, постоянно контактирующий с потребителем, достаточно хорошо осведомлен о всех его пожеланиях. Это объясняется тем, что при заключении торговых сделок между теми или иными компаниями непосредственно в контакт с потребителем вступает представитель сбытовых подразделений компании, который, в свою очередь, может про из вести на клиента двоякое впечатление (как хорошее, так и плохое). Необходимо учитывать также близость сбытовых структур к рынку. К тому же по роду своей деятельности торговый персонал непосредственно участвует в продажах, т. е. находится настолько близко к рынку, насколько это необходимо. Представители сбытовых структур постоянно ощущают конкуренцию и в состоянии оценить ее тенденции в текущий момент и по мере их развития, а не через несколько месяцев, когда информация об этом попадет в отчет о состоянии рынка.

КОРОТКО О ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЯХ ЦИФРЫ

И ФАКТЫ

Согласно статистическим данным, 11 % всего объема оптовых операций в США осуществляется через торговых представителей (в самом прямом понимании), а остальные 89 % - через торговых посредников, являющихся сотрудниками внутрифирменных сбытовых подразделений, или через независимых продавцов.' Почти половина производителей в США пользуется услугами торговых представителей>, однако на их долю приходится не более десятой части всего объема сделок, заключен-

Глава

2.

Торговые nредставители-аутсорсеры

и их отличия ...

75

ных между предприятиями. Средняя ставка КОМИССИОННОГО вознаграждения торгового представителя в США составляет 5.3%. ТЕРМИНОЛОГИЯ

Продавцы, которые работают в независимой торговой организации, обычно именуются торговыми представителями компаний-производителей (или просто представителями). В некоторых отраслях приняты собственные названия торговых представителей, например: агенты на комиссионном вознаграждении, агенты (в страховании или электронной промышленности), брокеры (в сфере оказания финансовых услуг). МОДЕЛЬ

&И3НЕСА

Торговые представители оказываюткоммерческиеуслуги надоговорной основе, действуя по поручению фирмы, являющейся непосредственным производителем товаров или поставщиком услуг (которая обычно выступает в качестве принципала). В отличие от дистрибьюторов к торговым представителям не переходит право собственности на продаваемую продукцию, они не могут устанавливать собственные цены или распоряжаться товаром по своему усмотрению. Торговые представители осуществляют портфельные продажи взаимодополняющей продукции разных типов, исходя из запросов потребителей и особенностей поведения покупателей, продавая продукцию одного бренда в каждой товарной категории. Торговый агент разделяет коммерческие риски с принципалом - обычно торговый представитель полностью несет все коммерческие затраты при условии, что комиссионное вознаграждение выплачивается только за проданную продукцию (по ценам, установленным принципалом). За размещение заказа и исполнение обязательств по заказу ответственность несет принципал, а не торговая структура. В отличие от дистрибьюторов торговый представитель использует практику сбыта эксклюзивной продукции от каждого принципала, что исключает сбытовые операции с товарами конкурентов.

Аутсорсииг

в продажах

Приведенные выше сведения очень важны для понимания содержания данной главы, цель которой (как и всей книги) состоит не столько в том, чтобы лучше понять, в чем заключаются различия при организации сбыта через торговых представителей и внутрифирменные сбытовые подразделения, сколько проанализировать способы, применение которых даст возможность максимально использовать потенциал системы организации сбыта и обеспечить рост конкурентоспособности. ТПА (также известные как представители) ие отuоелтел к категории штатного торгового персонала по целому ряду критериев. В первую очередь формирование расходов и доходов компании торгового представителя происходит на принципиально иной основе, чем у внутрифирменных сбытовых подразделений. Поэтому переносить их опыт организации сбыта на продажи собственными силами было бы ошибочным. Методы ТПА по организации своей деятельности весьма многообразны. Факт привлечения представителя для сбыта продукции уже сам по себе положительно повлияет на результаты, которые отражаются в строках прибыли и убытка баланса. При этом обычно организация сбыта через ТПА способствует увеличению прибыли (формирующейся за счет увеличения объемов выручки за вычетом себестоимости проданной продукции и коммерческих расходов) и снижению затрат на содержание основных фондов. Конечно, нельзя полностью исключать и обратный эффект. В отдельных случаях использование внутрифирменных сбытовых подразделений обеспечивает более высокие показатели в графах прибыли и убытков даже с сопутствующими им более высокими накладными расходами. В главе 3 мы остановимся на этом специально. Чтобы понять, как именно отразится деятельность торгового представителя на балансе прибылей и убытков, важно уяснить сущность торгового представительства. Поэтому мы проведем анализ работы ТПА и влияние привлечения представителя на соотношение расходов и доходов компании.

Глава

2.

Торговые nредставители-аутсорсеры

и их отличия ...

77

Как уже было замечено выше, нам следует помнить о двух моментах. Во-первых, компании торговых представителей, подобно собственным сбытовым подразделениям производителей, могут существенно различаться по масштабам своей деятельности. Одни компании превосходно организованы, компетентны и достойны доверия, но при этом встречаются и такие, которые будут во многом от них отличаться. Второй момент заключается в том, что никто всерьез не возьмется утверждать, что торговый представитель добьется более высоких результатов, чем собственные сбытовые подразделения. С учетом сказанного в главе 3, а также в методике Cost Calculator© (глава 8) будут подробно рассмотрены и сопоставлены недостатки и преимущества организации сбыта через компании торговых представителей и внутрифирменные сбытовые подразделения. Такое сопоставление позволит сделать выбор между тем или иным способом продвижения своей продукции на рынок. Мы уже обращали ваше внимание на то, что привлечение ТПА неизбежно отразится на показателях прибылей и убытков (а в некоторых случаях и на балансе в целом). Если говорить конкретно, влияние оказывают четыре составляющих. Во-первых, характер оргаuизац,ии ТПА уникален и определяется особенностями организационной культуры и спецификой торгового представительства, зависящей от типа людей, которым может быть интересна работа именно в таких условиях. Эта деталь имеет основополагающее влияние на объем получаемой выручки. Вовторых, сбыт вашей продукции в портфеле взаимодополняющих товаров и услуг (nортфелъuъtе продажи) является совершенно особым способом продвижения товара, который будет иметь значение не только для объема выручки, но и для уровня затрат. В-третьих, существенно отличается етои.моетъкапитала. При организации сбыта посредством аутсорсинга требуется намного меньший объем оборотного капитала, что приведет к снижению затрат (процент рентабельности) и окажет воздействие на активы (баланс). Кро-

Глава

АутсоjJсииг в продажах

ме этого, с точки зрения функционирования деятельность торгового представителя можно сравнить с деятельностью главы кредитного департамента банка, который лично принимает окончательное решение о продлении кредита каждому принципалу (что также отразится на затратах). В-четвертых, при организации сбыта посредством аутсорсинга происходит nерерасnределе1iие рис'/(ов между ТПА и производителем, вследствие чего изменяется собственный уровень рентабельности с учетом рисков.

Рис.

2.2.

2.

Торговые nредставители-аутсорсеры

и их отличия ...

79

Объемы задач ТПА


ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРИРОДА ТОРГОВОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ-АУТСОРСЕРА Вполне естественно, что компания-производитель оценивает торгового представителя с точки зрения его пользы для да1i1iОЙфирмы. Чтобы получить ответ на этот вопрос, необходимо ясно представлять, в чем именно будут заключаться функции торгового представителя по отношению к потребителям. Можно сказать, что дЛЯ ТПА буквально все начинается с клиента. Рис. 2.1 иллюстрирует деловые связи торгового представителя. Первоочередная задача продавца состоит в том, чтобы помочь клиенту решить проблему «<Какприобрести надежную, эффективную и дешевую продукцию?»). Чтобы предложить товар или услугу, которая могла бы соответствовать таким критериям, торговый представитель сначала должен узнать у потребителя, какими техническими характеристиками, возможностями, способностями, ограничениями, перспективами совершенствования должна обладать необходимая ему продукция. Решая возникшие у потребителя проблемы, торговый представитель начинает лучше понимать, почему возникают те или иные требования. При этом пренебрежительное негативное отношение перерастает в плодотворное сотрудничество, в основе которого - анализ потребностей клиента и решение его проблем (стрелка А).

~> в

Источник: Anderson, Phillip, and Erin Anderson (2002) "The New Е·Соттегсе Intermediaries," Sloan Management Review, 43 (4. 5з-62).

Способность торгового агента решать те или иные проблемы покупателей выражается в объеме размещенных заказов (или, напротив, при негативной оценке работы агента не происходит продаж и, соответственно, нет дохода). Но это лишь одна сторона проблемы. В дальнейшем ТПА, зная запросы потребителей, передает информацию о них производителям. Зная потребности потребителя, торговый представитель в состоянии также показать принципалу пути и направления приложения усилий по повышению эффективности выходящей на рынок продукции при обеспечении разумной ее себестоимости (стрелка В). В процессе решения маркетинговых проблем производителя у торгового представителя формируется представление о его возможностях, уровне технологических разработок

80

Глава

АутсорсиliZ в продажах

и иных процессов, объеме возможных поставок, ограничениях и перспективах развития (стрелка С). С точки зрения торгового представителя получение такой информации решает сразу две основные задачи. Одна из них состоит в дальнейшей оптимизации процесса решения текущих проблем потребителя (стрелка D), а другая - в дальнейшем ускоренном накоплении информации от потребителей (стрелка Е). ТПА эффективно использует известные ему сведения о возможностях производителя с целью предоставления дополнительной информации потребителю, что приводит к возникновению нового оборота взаимовыгодного цикла. По мере развития таких отношений торговый представитель начинает лучше способствовать взаимодействию между потребителем и производителем. Наряду с тем, что торговый агент непосредственно заинтересован в том, чтобы собрать как можно больше сведений о возможностях принципала, его приоритетной целью остается потребитель (поэтому на схеме, представленной на рис. 2.1, нарисована стрелка в одну сторону), а если быть более точным - то 06ластъ 'nересе'Ч,е1iИЯ между потребителем и производителем.3 Такая область пересечения, по сути, является общей средой, в которой осуществляется взаимодействие обеих сторон (производителя и потребителя). Таким образом, ценность торгового представителя выражается в способности выявить такие области пересечения, в которых требования потребителя и возможности производителя совпадают. Только формируя такое соответствие и информируя потребителя и производителя о результативности обратной связи, ТПА получает достойное вознаграждение, в противном случае - уходит с рынка продаж. Как видно из приведенной схемы, основа мотивации (а значит, и поведения) торгового агента существенно отличается от мотивации и поведения коллег, работающих во внутри фирменных сбытовых подразделениях. Так, благодаря существующей взаимосвязи с потребителями тор-

2.

Торговые nредставители-аутсорсеры

и их отличия ...

81

говый агент оказывается надежной сбытовой единицей в своем географическом регионе, действующей по принцину оплаты только за конечный результат. При этом представитель жизненно заинтересован в получении хорошего результата, поскольку именно он находится в непосредственном контакте с потребителями. По этой же причине ТПАлегко находит рыночную нишу. Теперь посмотрим, почему для производителя такой принцип работы приносит значительные преимущества. КОМПАНИИ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ ОТЛИЧАЮТСЯ СТАБИЛЬНОСТЬЮ

Важным качеством торгового представителя является его постоянное присутствие на конкретном сегменте рынка. ТПА С'КЛО1i1iО 'к оседлости. Почему? Успех любого торгового агента обусловлен многочисленными связями с определенной клиентской базой, сформировавшейся в конкретном регионе и характеризующейся тем или иным набором потребностей. Как правило, ТПА представляют собой небольшие предприятия, тесно связанные со своим рынком. Если они не в состоянии удовлетворить потребности этого рынка, то маловероятно, что они смогут использовать свои ресурсы где-либо еще. В данной ситуации такое понятие, как «другое место», вообще неприемлемо! С практической точки зрения это означает, что у торговой структуры нет другого выхода, кроме получения признания и закрепления своих позиций здесь и сеЙчас. По своей природе ТПА нацелено на формирование долгосрочных взаимоотношений, на развитие устойчивых и прочных межличностных связей на всех уровнях. Сотрудники же внутрифирменных сбытовых подразделений весьма редко имеют возможность развивать долгосрочные взаимоотношения, более вероятно, что они будут нацелены на профессиональный рост в рамках компании.

6·2594

АутСОРСИ1iгIJпродажах

ГлаlJа

ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ, КОТОРЫЕ ЗАНИМАЮТСЯ ПРОДАЖАМИ Атмосферу, которая царит при обсуждении любого вопроса сотрудниками ТПА, трудно с чем-либо спутать. Возникает ощущение, что вы находитесь в обществе единомышленников, которые понимают, что и для чего они делают. У них общее видение и мощная организационная культура, которая не допускает двойных стандартов. Возникает чувство способности решить любую задачу, заполняющее пространство, проникающее в каждого, начиная от самого незначительного сотрудника до ведущих специалистов и владельцев бизнеса (которые, кстати, нередко представлены в одном лице). Это предприниматели, занимающиеся продажами, а не продавцы. Специализация означает, что каждый выбирает одно и только одно - сформировать рынок, и именно в этом заключается деятельность ТПА. Ничто не отвлекает его от задачи, заключающейся в анализе и доведении до производителя проблем потребителя, и ее скорейшего решения в своем сегменте рынка. Именно таким образом осуществляется сбыт. этом заключается основная функция деятельности торгового агента, которая воспринимается как «элитарная», творческая работа. И это недалеко от истины, других функций просто не существует! Успешные продажи воспринимаются как общий успех. Представление о том, что осуществление продаж является непростой профессией, при носящей хорошие доходы, и требует высокой квалификации, не вызывает даже тени сомнения. В данном случае специальность «продавец» звучит гордо. ДЛЯ ТПА быть продавцом значит быть в числе избранных.

в

Однако вне рамок организации далеко не все разделяют эти убеждения. Как мы показали в главе 1, статус продавца воспринимается неоднозначно и нередко носит негативный оттенок как среди специалистов других сфер деятельности, так и в разных компаниях. Далеко не все разделяют мнение, что профессия продавца престижна. Во французском языке, например, существует целый ряд уничижительных синонимов

.- - ---- --------~---

торгОIJЪtеnредстаlJители-аутсорсерыl

и их отличия...

1

8з

слова «продавец», которые в целом близки по смыслу к понятию «пустое место», а в такой стране, как Германия, общепринято называть работников торговой сферы «инженерами», поскольку считается унизительным занимать должность, название которой прямо указывает на заключение сделок. Вследствие подобных предубеждений, возникших в том числе на основе культурных традиций, торговый персонал компании-производителя нередко наделяется крайне низким статусом. В большинстве подобных компаний престижной считается работа в других функциональных подразделениях (производственные, отделы маркетинга, финансов, бухгалтерии и т.д.). Нередко мотивом ухода сотрудников из внутрифирменных сбытовых подразделений оказывается нервозная атмосфера, подозрительность и общее негативное отношение к ним СО стороны остального персонала. Действительно, практика показывает, что молодой специалист, который начинает свой профессиональный путь с работы в ТПА, является исключением из правила. В основном кузницей кадров ТПА являются именно внутрифирменные сбытовые структуры. Почему же тогда работа в ТПА для работников более предпочтительна, чем работа в крупной компании? Одну из причин мы уже упомянули: каждому хотелось бы гордиться своей специальностью без каких-либо оговорок. Конечно, к такому решению могут подтолкнуть глубоко личные мотивы, но две причины обычно занимают особое место. Во-первых, привлекает привязка деятельности ТПА к определенному месту и региону, поскольку сотрудник в этом случае получает возможность «осесть» И не беспокоиться о своей карьере в будущем, даже если он откажется от перевода на другое место работы. ТПА является неотъемлемой частью местного сообщества. Можно согласиться с доводом, что торговый персонал крупной фирмы будет переходить на работу в ТПА, если у сотрудника есть желание постоянно проживать недалеко от места своей работы. Сегодня, когда обычно работают оба члена семьи и на семейных отношениях остро сказывается необходимость частых переездов из-за изменения места работы, все большее

6'

--------

2.

Аутсорсииг

в продажах Глава

число специалистов отказывается от перевода на новое место несмотря на то, что это может повлиять на профессиональный рост4• Поэтому работа в компаниях торговых представителей может выглядеть в глазах квалифицированных сотрудников сбытовых структур предпочтительнее только потому, что она исключает «жизнь на колесах». При этом надо не упускать из виду, что краеугольным камнем успеха любой торговой организации является именно высококвалифицированный штат специалистов и ничто иное. Таким образом, способность заинтересовать, создать возможности для профессионального развития и удержать лучших из лучших уже является существенным активом торговой структуры, имеющей высокую экономическую ценность. Обобщая, можно сказать, что сама природа ТПА способствует росту статуса и престижа торговой деятельности как с точки зрения карьеры, так и с точки зрения содержания профессии. Т.е. работа в компании торгового представителя способствует усилению мотивации по определению, тогда как в составе крупной многофункциональной организации торговый персонал вынужден искать убедительные доводы своей незаменимости и значимости для компании, дополнительно искать способы создания положительного имиджа на фоне других подразделений (притом что производственные структуры обычно имеют в этом отношении большую фору). Для предприятия-производителя, если оно пользуется услугами торгового представителя, сказанное означает, что владельцы и аппарат управления имеют за спиной сильную группу поддержки. Ведь продвижением продукта на рынок будет заниматься команда незаурядных, профессиональных, ответственных продавцов. С другой стороны, как абсолютно ясно любому менеджеру по сбыту, если в команде собраны незаурядные, выдающиеся личности, то осуществление управленческих функций становится более сложной задачей. Результативные «игроки» ПО темпераменту и вспыльчивому характеру могут напоминать примадонн, дурной характер которых стал притчей во языцех. Многие сотрудники не желают соблюдать

2.

Торговые nредставители-аутсорсеры

и их отличия ...

элементарную трудовую дисциплину, воспринимая ее как признак бюрократизма. Руководству ТПА требуется проявлять особое умение, работая с такими своенравными, но результативными профессионалами, ибо эти люди уникальны, в то время как крупная многофункциональная фирма не будеттерпеть подобные выходки и, скорее всего, откажется от сотрудничества с ними. Таким образом, ТПА оказывается местом, привлекающим наиболее перспективных и одаренных профессионалов, которые гордятся своим делом и не считают нужным находить оправдания своему намерению связать свое будущее с жизнью того или иного коллектива. Обычно эти люди не стесняются говорить о ТОМ, что они работают и живут в Черри-Хилл, Миссуоле, Твин-Фоллс и других городах, которые с трудом можно найти на карте. Это именно те высококвалифицированные и любящие свое дело продавцы и менеджеры, которых не заботит перспектива сделать карьеру или стремление вырваться из захолустья, зато они гордятся своей работой и получают истинное удовольствие от процесса создания нового сегмента рынка. Вполне резонно, что профессиональный рост (нередко связанный с переездом) означает более высокий заработок для перспективного сотрудника. Часто, но не всегда подобные перемещения нарушают сложившиеся связи продавец - покупатель, и в этом случае новому продавцу, чтобы заручиться доверием потребителей, приходится начинать практически с нуля. При вязка торгового представителя к определенному району обеспечивает ему преимущество, обусловленное неразрывностью, стабильностью связей с местной клиентской базой. (Более подробно о специфике организационной культуры компании торгового представителя см. вставку «Предприниматели, которые занимаются продажами».) Усилия всех тех, кто поддерживает подобного рода долгосрочные отношения, окупаются сторицей. Фактически,

86

Аутсорсииг

в продажах

по определению Стивена Кови, происходит накопление духовного капитала, постоянно пополняемого взносами в форме адекватного отношения к покупателям. Учитывая длительность периода такого накопления, вкладчики вправе рассчитывать на особое отношение (позволяющее снимать часть средств со счета), что не вызовет неприязни, поскольку будущие взносы являются надежным обеспечением. Сотрудники сбытовых структур, которые всегда стоят на страже интересов покупателя, могут похвастаться длинным перечнем добрых услуг, оказанных клиентам, которые позволили решить их проблемы, и со временем будут обладать солидным духовным состоянием. Именно те, кто предлагает творческие подходы к решению проблем и обеспечивает получение ощутимых результатов без каких-либо дополнительных издержек со своей стороны, воспринимаются потребителями как свои. Продавцы этой категории получают преимущества, которые могут показаться просто фантастичными. Это основная причина того обстоятельства, что хорошие торговые представители, играющие на «своем поле», как правило, лучше и быстрее справляются с продвижением новых товаров и услуг или раскруткой нового принципала. Изучение деятельности широкого спектра Фирм-производителей, работающих в области «бизнес-бизнес», показало, что наиболее выгодным оказывается взаимоотношение с клиентами при посредничестве торгового персонала, работающего на одном и том же месте наиболее длительное время, независимо от того, осуществляется такое взаимодействие при посредничестве внутри фирменных сбытовых подразделений или сторонних организаций!5 С течением времени продавцы устанавливают такие отношения с покупателями, которые обусловливают их доверие и позволяют претендовать на более существенные траты с их стороны. При этом продавцы упорно и последовательно наращивают качество услуг и нарабатывают связи. Покупатель уже с большим расположением отнесется к новой продукции,

Глава

2.

Торговые nредставители-аутсорсеры

и их отличия ...

если она будет предложена хорошо зарекомендовавшим себя продавцом, который, по его мнению, не станет рисковать своей репутацией и не откажется потом от своих обязательств или обещаний. Как видно из рис. 2.1, ТПА стремится также к тому, чтобы наладить тесные связи с принципалом, потому что экономическая модель ТПА теряет всякий смысл, если не будет объекта продаж и контекста, в котором такие продажи будут осуществляться. Именно поэтому не совсем корректно называть ТПА «независимым агентом». Поскольку модель взаимоотношений представителя выстроена на контексте, то продавцов объединяет с принципалами множество двусторонних связей, что исключает их независимость. Работа ТПА будет тесно переплетена с деятельностью их принципалов до тех пор, пока их совместные усилия будут направлены на удовлетворение запросов клиента. Основой для развития отношений выступает потребность, поэтому торговые представители подстраивают под нее принципы своей деятельности, постоянно пребывая в процессе их творческой переработки. ТПА сравнительно быстро адаптируется к любым изменениям конъюнктуры на рынке, что объясняется не столько стремлением персонала к обновлениям (как и всем нормальным людям, им нужна стабильность), сколько необходимостью этого процесса. Если не удастся адаптироваться к изменениям на рынке, то ТПА ждет неминуемый провал. Таким обраЗОМ,' основа деятельности торговых представителей базируется на тесных взаимоотношениях как с покупателями, так и с принципалами. ТОРГОВЫЕ

ПРЕДСТАВИТЕЛИ

ОРИЕНТИРОВАНЫ

НА ПОЛУЧЕНИЕ

РЕЗУЛЬТАТА

Компания торгового представителя заработает деньги только в том случае, если она действует в интересах каждой из заинтересованных сторон, а именно покупателей и прин-

88

Аутеореииг в продажах

ципалов. (Позднее мы вернемся к обсуждению экономических аспектов деятельности торговых представителей и структуры взаимных расчетов.) Т.е. торговый представитель обязан хорошо разбираться в проблемах, стоящих перед каждой из этих сторон, поскольку в противном случае не будет найдено решение, приемлемое для всех. В связи с этим деятельность торгового представителя будет эффективной только в том случае, когда ему удастся обеспечить использование активов потребителей в целях компании-производителя, т. е. подготовив базу на рынке товаров и услуг для принципала. В рамках этих функций торговый представитель приходит к пониманию специфики обслуживаемых компаний и концентрируется на том, чтобы совместить потребности покупателей и возможности производителя. Для большинства производителей формирование традиций, которые были бы ориентированы на обслуживание рыночных потребностей, представляется крайне сложной задачейб, тогда как дЛЯТПА это естественный и непреложный принцип неоспоримого приоритета потребностей клиента. Постоянно взаимодействуя с потребителями и прорабатывая самые разные вопросы по существу, торговые представители на местах глубоко вникают в культурную и социально-экономическую сферу жизнедеятельности каждого потребителя и проникаются условиями, в которых он пребывает. Персонал ТПА прикладывает серьезные усилия для выяснения потребпостей своих 'Клиептов и определяет, кто из числа основных 'Коп'Курептов может их удовлетворить, а также старается прогнозировать изменение экономических условий, сложившихся на рынках их клиентов. Не случайно хороший торговый представитель в состоянии предугадать потребности покупателя, при этом он даже может найти решение, зная возможности других принципалов или их предложения, возникшие в связи с той или иной ситуацией или проектом. Для того чтобы быть уверенным в возможности удовлетворить все запросы клиентов, торго-

Глава

2.

Торговые nредетавuтелu-аутеорееры

u их отлu'Чuя ...

89

вому представителю следует убедиться, что ему полностью известен потенциал производственных или сервисных возможностей принципалов, а это более сложная задача, чем просто совершение купли-продажи, ведь в данном случае речь идет о презентации полного пакета продукции принципала и создании условий для того, чтобы заинтересовать в ней клиента. Со своей стороны принципал также рассчитывает, что пр очные связи между клиентом и торговым агентом обеспечат получение постоянной информации об ассортиментных предпочтениях клиентов. В стремительно изменяющихся экономических условиях, когда наиболее короткий путь продвижения товара на рынок является одним из наиболее существенных конкурентных преимуществ, трудно пере оценить информацию, которую принципал получает от торгового представителя: сведения о тенденциях и перспективах выпуска новой продукции, о востребованности при меняемых новых технологий, да и данные о том, какую оценку дают клиенты поставщикам конкурирующей продукции. Очевидно, что услуги ТПА важны как принципалу, так и потребителю. Таким образом, институт сбытовых организаций находится в исключительном положении, которое позволяет наряду с собственной выгодой реализовывать интересы каждой из сторон. БЫСТРОТА РЕАКЦИИ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ

То обстоятельство, что большинство ТПА являются небольшими организациями, дает им преимущество по отношению к более уязвимым и неповоротливым крупным компаниям. В самом сочетании привязанности к территории определенного региона и специализации на определенном ассортименте продукции кроется исключительная способность быстро адаптироваться, подстраиваясь к происходящим на рынке изменениям.

90

Аутсорси'Нг

(1

продажах

в этой связи нередки случаи обращения Производителей к услугам торгового агента, когда не оправдываются их прогнозы возрастания спроса на спектр предлагаемых ими товаров и услуг при одновременном снижении расходов. Компаниям, находящимся в такой ситуации, необходимо срочно предпринять усилия к завоеванию места на рынке, сохранив, по ВОЗМОжности,затраты в разумных пределах. В данный момент они уже не могут позволить себе работать на перспективу, инвестировать средства в планомерное освоение рынка и рассчитывать на отдачу от вложенных средств. Им нужен конкретный результат, который проявится в статьях прибылей и убытков за текущий, а не за следующий квартал. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТПА КОРПОРАЦИЕЙ HONEYWELL В ЦЕЛЯХ СТИМУЛИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ Том Дэлтон является вице-президентом по международным продажам корпорации Hoпeywell Seпsiпg aпd Coпtro/ (Фрипорт, ИллиноЙс). Он подробно рассказывает о том, как было принято решение об отказе от использования внутрифирменных сбытовых подразделений в пользу ТПА. Приведенная ниже цитата дает нам возможность понять причины принятия такого решения. Я был немного удивлен готовностью топ-менеджмента корпорации пойти на такие решительные меры (всего на полную реорганизацию ушло у нас не более 90 дней, что является рекордным результатом). Все понимали, что существующая структура уже с трудом справлялась с задачами, которые были обусловлены даже текущим уровнем деятельности. Мне кажется, что в такой ситуации было сравнительно легко убедить всех Исполнительных директоров корпорации пойти на такой шаг, так как они и сами были заинтересованы в максимально форсированном темпе развития компании; собственно, поэтому они мгновенно согласились вступить в игру и не тратить

Гла(lа

2.

Торго(lые nредста(lители-аутсорсеры

и их отли1tИЯ ...

время на утомительный поиск какого-либо удачного решения. Процесс согласования отличался четкостью и живостью, что для компании с активами свыше $20 млрд является большой редкостью.

Корпорация Honeywell Sensing and Control является ведущим мировым производителем систем автоматического управления и вполне могла себе позволить содержать собственные сбытовые подразделения. Однако по приведенному выше высказыванию видно, что для целей более динамичного развития Honeywell было принято решение об осуществлении сбыта именно через торговых представителей. Короче говоря, благодаря таким особенностям ТПА, как оседлость, специализация, быстрота реакции на любые изменения, стремление к получению максимально возможных результатов и устойчивость связей среди потребителей, производитель получает доступ к рынку, быстро на нем адаптируется, сохраняет издержки на приемлемом уровне и двигается вперед, не дожидаясь, когда позиции товара на рынке упрочатся. Указанные преимущества ТПА часто перечисляются производственными компаниями в перечне причин, побудивших их сделать выбор в пользу сбыта посредством аутсорсинга. Стив Хейнс, старший вице-президент по международным продажам и услугам компании Xilinx, Inc, Сан-Хосе, Калифорния, также указал на некоторые из них, когда говорил о том, при каких условиях было принято решение о работе с ТПА в его компании. «Xilinx с готовностью откликнулась на идею перевести на аутсорсинг наши сбытовые функции. Исходя из этого, нами было принято решение о сотрудничестве с достаточно сильной сетью торговых представителей в Северной Америке, и мы даже рассмотрели возможность осуществления такой ~paKтики в Европейском регионе. В основе данного шага были и такие мотивы, как снижение затрат при осуществлении сбыта, организация целенаправленного технического

Аутсорсиuг

в продажах

и экономического взаимодействия, установление долгосрочных взаимоотношений с партнерами. Надо сказать, что эти моменты лежат в основе нашего сотрудничества до сих пор».

СРЕДСТВА ОСУЩЕСТВЛ ЕНИЯ СБЫТА До uсих пор мы говорили о преимуществах ТПл. На первыи взгляд может создаться впечатление, что организация сбыта посредством аутсорсинга ничем не отличается от использования внутрифирменных сбытовых подразделений с той лишь разницей, что торговый персонал не будет зачислен в штат. Однако, как мы уже показали, торговая структура обладает и рядом уникальных качеств: ориентированностью на клиента, стабильностью функционирования в определенном регионе, быстротой реакции на любые изменения. Преимущества станут еще более очевидными, если рассмотреть вопрос о том, как именно осуществляется сбыт торговым представителем. Внутрифирменные сбытовые подразделения продают строго определенный ассортимент продукции производителя. При этом предприятие должно стремиться максимально учитывать требования, которые предъявляются к предлагаемой продукции рынком; тем не менее, как показывают последние исследования, основными факторами, определяющими возможность удовлетворения спроса на выпускаемый ассортимент товаров и услуг, выступают именно производственные мощности. Таким образом, функции внутрифирменных сбытовых подразделений преимущественно сводятся к тому, чтобы попытаться как-то совместить параметры выпускаемой продукции с запросами клиентов. Если выдвигаемые клиентами запросы не будут удовлетворяться продукцией производителя, получится, что ... с этим ничего не поделать, такова жизнь. Те. в такой ситуации торговый персонал лишь пытается «свести концы С концами».

Глава

2.

Торговые nредставители-аутсорсеры

и их отли'Чия ...

93

ДЛЯ ТПА, напротив, ассортимент продукции производителя и его производственные мощности не устанавливают заранее заданных ограничений. К примеру, если потребитель хочет приобрести миксер с пропеллером, а данный производитель осуществляет производство только миксеров, то торговый представитель обратится к производителю пропеллеров и покупатель останется доволен. Это nортфелъ'Ные продажи. Торговый представитель включает каждый бренд в предполагаемый портфель, который составляется из взаимодополняющих (но не конкурирующих) товаров и услуг. Вопрос же, насколько именно такие товары и услуги дополняют друг друга, решается исключительно на основании потребностей клиента, который видит взаимосвязь между некоторыми изделиями, обычно руководствуясь опытом их применения, и заинтересован в том, чтобы ему предложили определенный набор или комплект. Т. е. покупатель делает выбор определенного диапазона товаров и услуг. Читатель, проживающий в экономически развитой стране, считает право выбора из предлагаемого ассортимента товаров и услуг чем-то само собой разумеющимся. Вы уверены, что вам представят целый спектр товаров и услуг, которые могли бы иметь для вас смысл. Предположим, вы решили разбить сад, тогда вас будет интересовать все, что имеет отношение к земле, саженцам, удобрениям, использованию технических систем, планировке сада и цветовой гамме красок для наружных работ. С точки зрения производителя весь вышеперечисленный ассортимент не имеет между собой технологической связи, к тому же диапазон товаров и услуг слишком велик. Однако вас как потребителя проблемы nроизводителя 'Не и'Нтересуют. Все вышеперечисленные предметы объединены вами в одну группу лишь на том основании, что все они нужны для осуществления вашего замысла. Действительно, эти товары дополняют друг друга: одно тянет за собой другое (если уж стали говорить о траве для газона, то понятно, что нужна и газонокосилка ...).

94

I

Ауmсорсиuг

в продажах

Поэтому вы выберете тот магазин для садоводов, где вам предложат более широкий диапазон (ассортимент, набор) товаров и услуг, который сразу бы удовлетворил все ваши потребности, возникшие в связи с решением стоящей перед вами задачи. Именно по этим причинам специализированные магазины для садоводов, в которых продавалась бы продукция только одного производителя, в странах с развитои экономикои канули в прошл ое7. Такая логика, вполне естественная для деятельности розничной торговли и еще имеющая большое значение для межотраслевых рынков продукции, необходима и в производственном процессе. Почему? Чистая прибыль от клиентского бизнеса существенно выше, чем чистая прибыль от деятельности отдельного гражданина как коммерческого субъекта (даже если он решит создать сад с нуля). Процесс организации сбыта продукции, используемой в деловом обороте, обеспечивает, как правило, поступление доходов на протяжении многих лет. Преимущество ТПА в этом отношении состоит в том, что организованная им система сбыта в состоянии предложить именно тот ассортимент продукции, который наилучшим образом обеспечивает потребности клиентуры. Благодаря портфельным продажам товаров и услуг перед торговыми представителями открываются многие двери. и

и

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТОВ В ЭЛЕКТРОННЫХ ИЗДЕЛИЯХ ЗА СЧЕТ ШИРОКОГО АССОРТИМЕНТА ПРЕДЛАГАЕМОЙ ПРОДУКЦИИ Майк Свенсон является президентом компании Меl Foster, Эдина, Миннесота, www.melfoster.com. имеющей высокую репутацию среди ТПА в сфере электронных изделий. Ниже Свенсон поясняет, как за счет расширения ассортимента ТПА удалось полностью удовлетворить потребности покупателей.

Глава

2.

Торговые nредсmавиmели-ауmсорсеры

и их оmли:чия ...

95

Главное преимущество торгового представителя какого-либо предприятия-производителя заключается в способности свести воедино ассортимент предлагаемой продукции с целью получения наилучшего сочетания качественных показателей товара с точки зрения покупателя. Модель деятельности ТПА предусматривает образование тесных связей с потребителем, благодаря которым обеспечивается получение реальных сведений о тенденциях развития их потребностей, которые доводятся до сведения первых лиц предприятий, отвечающих за стратегию экономических и технических решений. Оптимальный сценарий программы сбыта предусматривает установление связей с потребителями еще на этапе разработки нового продукта. Продавцы заблаговременно получают нужные сведения на этапе, когда конструкторы или специалисты по маркетингу только еще создают концепцию нового продукта. Поэтому первоочередная задача торгового представителя состоит в том, чтобы отследить те основные изменения с точки зрения восприятия потребителя, которые их клиент желал бы внести. На этом этапе задача сбытового подразделения состоит в том, чтобы в общих чертах уловить перспективы развития, подбирая ассортимент представленной продукции так, чтоб~ она наилучшим образом отражала новизну в технологическои сфере. Благодаря тому, что торговый представитель предлагает более широкий ассортимент продукции, чем внутрифирменные сбытовые подразделения, он имеет больше возможностей, позволяющих наладить более конструктивное сотрудничество с клиентом. На этом этапе для успеха продаж ключевое значение имеет демонстрация клиентам новых и дополнительных преимуществ продукции. Такой процесс, например, может начинаться с показа технических свойств того или иного электронного устройства, каких-либо специальных его компонентов или иных потребительских качеств. Обычно покупатель сам выбирает необходимое ему электронное устройство, исходя из своего представления об его использовании. Довольно часто мы выбираем прежде всего конкретное устройство. После

96

Аутсорсииг

в продажах

того как согласована его модель, мы переходим к его параметрам, которыми могут быть память, мощность, интерфейс, те или иные характеристики внутренних и внешних элементов. Благодаря пониманию технических требований, указанных разработчиками, торговые представители в состоянии предложить многовариантные ассортиментные решения, которые будут представлять дополнительную ценность в глазах потребитеЛЯ.Как правило, они в состоянии предложить не менее четырех вариантов комплектации, каждый из которых обеспечивал бы получение технических свойств, требующихся покупателям. А если ТПА удастся оказаться полезным еще на этапе замысла проектного решения, доверие к такому партнеру значительно повышается. Поэтому перед персоналом компании торгового представителя ставится задача обеспечить еще на этапе проектирования возможность сбыта в объеме, необходимом для доработки окончательного проекта. Имея возможность предложить ассортимент многовариантными способами, что было бы нереальным в случае обращения к сотрудникам внутрифирменных сбытовых подразделений, компания торгового представителя получает в глазах потребителя дополнительную ценность. Благодаря более широкому ассортименту предложений клиенты существенно экономят время и сужают круг своих поисков. Сейчас наметились такие тенденции, когда обслуживание клиентов осуществляется минимальным штатом сотрудников, соответственно, время, которое может быть выделено на общение с ними, будет крайне ограничено. При выборе стандартных товаров время, затраченное на консультации с поставщиками, ничтожно мало. И для того чтобы стандартные товары удовлетворяли потребности покупателей, вы должны предложить наиболее широкий ассортимент продукции, соответствующий техническим возможностям производителя. Таким образом, многовариантный подход к ассортименту уже сам по себе склоняет чашу весов в пользу торгового представителя при его сравнении с внутрифирменными сбытовыми подразделениями.

Глава

2.

Торговые nредставители-аутсорсерыl

и их отличия...

I

97

Рассмотрим процесс функционирования компании торгового представителя, специализирующейся в сфере строительства. Такое ТПА вполне имеет возможность обсудить совместно с архитекторами и подрядными организациями проект строительства сооружения и все его детали (используемые системы отопления, вентиляции и кондиционирования, телекоммуникации, электроснабжения, освещения, устройств безопасности, материал кровли, цвета красок и многое другое). Торговый представитель просто обязан это сделать, и если исходить только из того обстоятельства, что комплектующие проекта могут предлагаться множеством предприятий в рамках разных отраслей, то это не будет иметь для него принципиального значения. Говоря иначе, портфельные продажи создают неоценимое преимущество дЛЯТПА, и главным образом это происходит потому, что они обеспечивают экономический эффект как от увели'Че1lИЯ объема nродШН1l0Й продукции,

так и ее

ассортиме1lта.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ ОТ РАСШИРЕНИЯ АССОРТИМЕНТА

Эффективность, связанная с увеличением ассортимента предлагаемой продукции, представляет собой выгоды, обусловленные ее разнообразием. Это понятие также определяется как «коммерческий синергетический эффект». Его принцип заключается в том, что представленный по· купателю конкретной сбытовой структурой ассортимент товаров или услуг имеет больше шансов быть проданным, чем если бы эти же товары продавались порознь (через несколько сбытовых структур). В основе данного положения лежат три условия. 1. Потенциальный покупатель с большей готовностью пойдет на контакт с сотрудником компании по сбыту и проведет с ним больше времени, если продавец

7-2594

98

Аутсорсинг

Глава

в продажах

предложит ему широкий выбор товара, поскольку в этом случае покупатель сможет приобрести все необходимое в одном месте, что позволит сократить его транспортные издержки. (Допустим, вы представляете интересы архитектурного бюро или подрядчика в вышеуказанном примере. Тогда что вы предпочтете - встретиться с одним человеком, который полностью сможет ответить на все ваши вопросы о по· купаемой вами продукции, или решите встречаться с каждым из продавцов какой-либо одной категории продукции индивидуально? Ответ очевиден.) 2. Продавец, осуществляющий портфельные продажи, в состоянии предметно поговорить с покупателем, выяснить все о его замысле, повести беседу таким образом, что у него совершенно не возникнет впечатления о потерянном даром времени, так как на все заданные вопросы будет дан ответ по существу. Итак, в случае портфельных продаж можно намного больше узнать о текущих и будущих планах покупателя, а это означает, что продавец сможет найти более подходящий способ решения проблем клиента и будет более убедительным, приводя свои доводы. А это, в свою очередь, значит, что он больше продаст. 3. Покупки увлекают. Даже самые придирчивые покупатели, закупочная активность которых во многом зависит от сезонных факторов, выбирая ту или иную продукцию, не испытывают и дальше особых колебаний, особенно если они уже приобрели те товары, которые занимают первое место в их списке. Поэтому за первой покупкой обычно следует вторая, третья и четвертая. Главную роль играет изначально задан· ный побудительный импульс. Практически случайная покупка может повлечь за собой целый ряд последующих и более значительных приобретений. Этот процесс называется у торгового персонала «скажи

2.

Торговые nредставителu-аутсорсеры

и их отличия ...

99

"да"».Опытные продавцы выстраивают свою работу с клиентом таким образом, чтобы предложить сначала тот товар, который покупатель возьмет вероятнее всего. Говоря иначе, система предложений товара выстроена в соответствии со строгим «графиком переговоров», который составлен таким образом, чтобы одна покупка следовала за другоЙ.8 Коммерческий эффект цепной реакции, или, как его называют, синергетический эффект, реально ощутим и является одной из главных причин, объясняющих преимущество много вариантных и многоассортиментных продаж. Их эффективность детерминируется значимыми моментами как финансового плана (более низкие накладные расходы), так и психологического свойства (разумные вопросы, непринужденное обсуждение доводов продавца). Разумеется, э'/{опомu'Чес'/{uй эффе'/{т от расшuрепuя ассортимепта не безразмерен. Однако это мы обсудим несколько позже.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ ОТ УВЕЛИЧЕНИЯ ОБЪЕМА ПРОДАННОЙ ПРОДУКЦИИ

Экономический эффект от увеличения объема проданной продукции связан лишь с увеличением объема продаж. Прибыль от увеличения объема продаж существует при любой форме организации сбыта, однако ТПА в состоянии наиболее максимально использовать это свойство и лишь по одной простой причине: в оспове э'/{опомu'Чес'/{огоэффе'/{та от увелu'Чепuя объема сбыта заложеп э'/{опомu'Чес'/{uй эффе'/{т от увелu'Чепuя ассортимепта, '/{оторый опережает возможпостu любого прuпц,uпала в даппой областu. Рассмотрим это подроб-

нее. Возможности любого производителя определяются сферами влияния его бренда в данной категории продукции. При этом потенциал производителя быстро исчерпыва7"

100

I

Аутсорсииг

в продажах

Глава

2.

Торговые представители-аутсорсеры

и их отличия...

I

101

ется, поскольку он ограничен спросом и потребностями клиентской базы, а также действиями конкурентов.9 Если такой спрос осуществляется не более чем тремя потребителями, внутрифирменные сбытовые подразделения не в состоянии получить экономический эффект от увеличения объема продаж и вынуждены осуществлять свою деятельность при более высоком значении отношения издержек к объемупродажили вовсе отказаться от обслуживания рынка. ТПА сравнительно легко преодолевает эту трудность, формируя пакет заказов взаимодополняющих товаров и услуг, учитывая интересы сразу нескольких производителей. Эффективность от увеличения объема достигается полностью, ибо торговый агент объединяет потенциал сразу всех продуктов, которые есть у него в ассортименте. Таким образом, компания торгового представителя может рассматриваться в качестве средства формирования структуры или средства делегирования пОлномочий. Формирование пакета товаров или системы предложений уже оправдывает деятельность сбытовых структур, так как позволяет получить конкретные результаты. Говоря иначе, компания торгового представителя частично компенсирует затраты многочисленных принципалов. Таким образом, ассорти-

Почему же эти возможности не были видны раньше? В любой сфере деятельности, в частности в кадровой политике, при осуществлении закупок, на производстве, при нроведении исследований и разработок и т.д., эффект интеграции известен давно. Новым является существенное усиление конкурентной борьбы, обостряющейся по мере развития процессов глобализации в сочетании с возникновением новых технологий, позволяющих проводить координационную политику на расстоянии. н Возрастание конкуренции побуждает производителей изыскивать новые способы повышения эффективности, используя открывшиеся возможности обеспечения координации и устранения ограничений при взаимодействии с другими фирмами. Хорошим способом быстрого повышения эффективности деятельности выступает аутсорсинг, обеспечивающий производителю продукции получить экономический эффект от роста объемов продаж, в основе которого - формирование широкого ассортимента предложений и услуг.

мент стимулирует

Эффект масштаба определяется

увеличение

масштабов

nроизводства.

Представление об эффекте масштаба является общей и центральной концепцией прикладной экономики. Уже сам по себе процесс формирования пакета заказов в целях получения экономического эффекта от увеличения объема продаж свидетельствует о том, что аутсорсинг часто более эффективен, чем вертикальная интеграция, независимо от фУНК1f,ионирующ,его nодразделения.1О В главе 1 мы говорили о стремительном росте популярности аутсорсинга, охватывающего все новые и новые направления экономической деятельности, о его существенном влиянии на специфику работы. Основная причина этой тенденции заключается в том, что фирмы открывают для себя возможности использования эффекта масштаба.

ЭФФЕКТ МАСШТАБА: ПРЕИМУЩЕСТВА ПОРТФЕЛЬНЫХ ПРОДАЖ

следующим: предложение широкого ассортимента обеспечивает возникновение коммерческой Ц,еnочки продаж и является основой для проявления экономического эффекта от увеличения обоема. Таким образом, расширение ассортимента и объема сбыта создают для торгового представителя следующие возможности. •

ТПА может обратиться к большему числу потенциальных покупателей и сделать это обращение более позитивным, Т.е.воздействие, оказанное на каждого отдельного клиента, и взаимодействие с ним на коммуникативной основе являются наиболее экономически целесообразным, учитывая совокупный рыночный потенциал всей (взаимодополняющей) продукции. Интенсивное

освоение территории.

102

I

Аутсорсииг

в продажах

•

Тщателъиое иЗУ'l.{еииесвоих 'Клиеитов. Торговый представитель осуществляет продажу взаимодополняющих друг друга товаров и услуг с точки зрения потребностей потребителя. При этом ограничения и возможности производителя не имеют значения: ТПА может продать все, что нужно потребителю, частями, в то время как отдельный производитель не в состоянии преодолеть организационные или технические сложности и удовлетворить все потребности покупателеЙ. При этом стремление торгового агента к снятию ограничений на удовлетворение различных потребностей клиента или продаж продукции определенного назначения, существующее у конкретного производителя, является вполне оправданным, потому что именно ТПА выступает центром обработки и анализа информации о возникающих на рынке тенденциях.

•

проблем потребителей. Компания торгового представителя эффективно использует накопленные знания о потребностях потребителя и на их основе предлагает некий портфель взаимодополняющих товаров и услуг, которые решали бы все запросы клиента комплексно. Со своей стороны, способность находить оптимальное решение таких проблем дает возможность торговому агенту в определенной мере оказывать дополнительное воздействие на клиента, в частности, для того, чтобы как можно лучше и подробнее узнать о его нуждах и планах. (В главе 3 мы будем говорить об источниках, методах применения и перечне ограничений с точки зрения дополнительного воздействия на потребителя.) Решеиие

Эффект масштаба, низкое значение отношения издержек к объему продаж, доверие потребителей, основательное изучение и анализ рынка - вот основные преимущества аутсорсинговых портфельных продаж. Увеличение прибыли происходит в каждой отдельной торговой операции.

Глава

2.

Торговые nредставители-аутсорсеръt

и их отличия...

I

103

Таким образом, даже несмотря на то, что с функциональной точки зрения внутрифирменные сбытовые подразделения и торговые представители осуществляют одну и ту же деятельность (освоение рынка), их сущность принципиально различается. ТПА отличается специфической организационной культурой и, используя принцип портфельных продаж, располагает собственными методами получения прибыли. Очевидно, что при продажах одного и того же продукта на одном и том же рынке прибыль ТПА и внутрифирменных сбытовых подразделений будет различной. Мы уже говорили о том, что экономический эффект от расширения ассортимента не безграничен. Несмотря на то что при аутсорсинге сбыта действительно преимущества от расширения ассортимента продукции раскрываются в полном объеме, существует определенный предел использования этого эффекта, обусловленный необходимостью работы лишь с одним брендом по каждой товарной категории. Поэтому компания торгового представителя сможет расширять ассортимент только за счет введения дополнительных товарных категорий, разумно полагая нерациональным в своей деятельности ограничение рамками одной товарной категории. Обратная сторона применяемого принципа такова: в случае выявившейся бесперспективности того или иного бренда у торгового представителя не будет другого товара, который оно могло бы предложить в качестве замены (это обстоятельство укрепляет взаимосвязь торгового представителя с принципалом). Преимущество схемы сбыта через ТПА выражается и в том, что торговый представитель всегда должен предельно ответственно и квалифицированно подойти к вопросам сбыта товаров поставщиков и весьма хорошо разбираться в достоинствах и недостатках продукции конкурирующих фирм. Это играет немаловажную роль при освоении рынка и наращиванию спроса, так как в этом случае нельзя обойтись без глубокого изучения свойств продаваемого товара.

104

I

Аутсорсипг

в продажах

Рис. 2.2. «Дополнительный» мифический участник канала сбыта

Когда потребитель намерен получить существенные дополнения к предложенному расширенному ассортименту, можно обратиться к услугам дистрибьютора. Специфика деятельности дистрибьюторов предопределяется именно максимально возможным количеством предложений как по категориям товаров и услуг, так и выбору их в рамках каждой категории. Для того, например, чтобы сопоставить характеристики товаров трех разных брендов, можно обратиться либо к трем разным ТПА (или трем внутрифирменным сбытовым подразделениям), либо к одному дистрибьютору. Естественно, потенциальный покупатель готов будет заплатить дополнительную цену за удобство. При этом заметим, что поскольку для торгового персонала дистрибьютора задача осуществления портфельных продаж является практически неосуществимой, то надежды на стимулирование спроса через дистрибьюторские сети неоправданны. Хорошо понимая это, большинство производителей рассчитывают на собственные сбытовые структуры (как внутрифирменные, так и работающие посредством аутсорсинга) и обращаются к дистрибьюторам только в том случае, когда возникает необходимость обеспечить удовлетворение спроса. другими словами, сфера продаж и дистрибьюторская деятельность выполняют две различающиеся синергетические функции, которые не заменяют друг друга. Решение об организации сбыта посредством аутсорсинга должно приниматься вне независимости от необходимости при влечения дистрибьюторов. Учитывая, что дистрибьюторские фирмы представляют собой независимые организации, можно предположить, что у них много общего с ТПА. Однако функционально ТПА соответствует внутрифирменным сбытовым подразделениям, а дистрибьютору соответствует только дистрибьютор, Сбыт на местах и продажи через дистрибьюторов решают экономические задачи по-разному. Схема, представленная на рис. 2.2, отражает следующее заблуждение: торговые представители яв-

Неверно!

Производитель

Прямые продажи

Дистрибьюторы, дилеры, торговые агенты

Торговый представитель производителя

Пользователь/ клиент

Источник: Tim Coakley, President, Coakley, Boyd & Abbett, Inc., Framingham, МА.

Рис. 2.3. Реальный участник канала сбыта На самом деле!

Прямые продажи Производитель

I

I

I

Торговый представитель производителя

Дистрибьюторы, дилеры, торговые агенты

I

I

-

Пользователь/ клиент

I

Источник: Тiт Coakley, President, Coakley, Boyd & Abbett, 'пс., Framingham, МА.

ляются дополнительным каналом дистрибьютора, однако, как видно из схемы, представленной на рис. 2.3, это не так. Теперь рассмотрим две другие особенности ТПА, которые представляют немалый интерес для производителя с финансовой точки зрения.

Стоимость

КАПИТАЛА

Итак, мы представили ТПА с двух разных позиций: первая рассматривает ТПА как участника финансового рынка,

106

I

АутСОРСИllгв продажах

вторая - как инструмент продаж. Теперь добавим третье преимущество - оценим роль ТПА как банкира. Да, именно так, поскольку торговое агентство выступает источником финансирования. Чтобы показать это, обратимся к процессу формирования потоков денежных средств. Когда вы управляете непосредственно организацией сбыта, вы несете ответственность за все денежные расходы по мере их осуществления. Расходы по оплате труда, взносы в различные фонды, проведение презентаций, услуги транспорта, оплата действий вспомогательного персонала - такие затраты возникают постоянно и требуют на их погашение своевременные отчисления в виде денежных средств. Выручка от продаж учитывается в финансовых потоках позже. Денежные траты, образовавшиеся в результате произведенных ранее расходов, обеспечивают оборот капитала. Для каждого вида . промышленной деятельности существует своя пороговая ставка доходности, определяющая стоимость капитала, которая должна быть получена в форме чистой прибыли, отнесенной к себестоимости по каждому проекту. Преимущественно пороговая ставка доходности соответствует недополученному доходу в виде процента от оборотного капитала, который замкнут на сбытовые структуры. Насколько изменится ситуация, если сбыт будет осуществляться через ТПА? Фактическое состояние денежных потоков имеет существенное значение для собственников и руководства ТПА, а стало быть, эта проблема уже не должна особенно волновать производителя. Почему? Потому что это вопросы торгового представителя. Производитель не несет никаких затрат в связи с осуществлением коммерческой деятельности. Эти расходы относятся к текущей работе ТПА, о состоянии которой принципал может ничего не знать. Со своей стороны, производителю достаточно выплачивать комиссионное вознаграждение по результатам продаж. Подчеркнем: необходимым и обязательным условием выплаты комиссии является факт продаж.

Глава

2.

Topгoвъte представители-аутсоРсеРъt и их отличия ...

107

Практически комиссия выплачивается значительно позже совершенной сделки. Стандартные договоры об этом вне зависимости от отраслевой принадлежности компании, предусматривают выплату комиссионных только по истечении 30 календарных дней после отгрузки! Говоря иначе, использование услугТПАпредусматривает некоторый временной промежуток, или флоут, между фактическим осуществлением расходов и списанием средств со счета принципала суммы, равной комиссионному вознаграждению. ТПА 'Ка'Кбы фU1iа1iсuрует торговую деятелЪ1iостъ. И чем больше срок между фактом понесенных расходов и моментом отгрузки плюс тридцать дней, тем выше флоут, который постоянно накапливается у торгового представителя по отношению к производителю, пока он не будет вправе потребовать его оплаты. В этом смысле торговый представитель фактически объединяет функции несколькихбанков! Процент на капитал, размещенный у торгового представителя, может быть достаточно весомым, особенно в том случае, когда ТПА расширяет клиентскую базу или ищет новых поставщиков. Переходный период, связанный с такими ситуациями, может потребовать значительных усилий по организации сбыта в течение нескольких месяцев или даже лет, прежде чем будут осуществлены реальные и систематические продажи. Учитывая, что производитель вполне может получать проценты на средства, предусмотренные в качестве выплаты комиссионного вознаграждения, в период между началом продаж (точка отсчета возникновения затрат) и отгрузкой товара плюс тридцать дней, полученные доходы отчасти компенсируют последующие расходы по выплате комиссионных, а этот фактор часто недооценивается и не принимается во внимание. Однако учтем, что, поскольку ни один банк не предложит беспроцентную ссуду,не следует надеяться, что это сделает торговый представитель. Так же, как и финансовый отдел любой корпорации, ТПА будет учитывать стоимость капи-

108

I

Аутсорсииг

в продажах

тала и отнесет ее на возмещение. На этом принципе и будет рассчитываться комиссионное вознаграждение. И здесь весьма важно уметь оценить, насколько будет обоснованным размер комиссии. Разумеется, прямое сопоставление КОМИСсионноговознаграждения торгового агента и затрат на внутрифирменные сбытовые подразделения будет некорректным хотя бы потому, что последние не предоставляют производителю флоут на период до выставления счета на инкассо.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РИСКОВ МЕЖДУ ПРИНЦИПАЛОМ И АГЕНТОМ Четвертое и последнее преимущество ТПА заключается в том, что оно является партнером по разграничению рисков. Торговый представитель не только финансирует процесс сбыта, но и берет на себя сопутствующие риски. Он предоставляет флоут на продажи, которые осуществились, и на продажи, которые не произошли. ВОЗМОЖНЫЕ ПРОВАЛЫ В ПРОДАЖАХ

В чем заключается природа такого риска? Он принимает две формы. Первая - это возможность банкротства клиента. Несмотря на то что решение о предоставлении кредита покупателю принимается предприятием-производителем, на ТПА риск переводится через удержание комиссионных. Комиссионные торговому представителю выплачиваются после отгрузки товара потребителю. Если же покупатель откажется платить в связи с ВОЗникшей неплатежеспособностью или в связи с заявлением претензий к качеству, из суммы комиссии торгового представителя удерживается соответствующая часть в счет размера будущей комиссии. Такой порядок разделения кредитного риска между торговым представителем и производителем вполне разумен,

Глава

2.

Торговые nредставuтелu-аутсорсеры

u их отлu'Чuя...

I

109

поскольку производитель может недополучить стоимость отгруженной продукции, а торговый представитель, соответственно, может потерять комиссионное вознаграждение. Такое правило соответствует обычной практике выплаты комиссионных, которые могут также причитаться внутрифирменным сбытовым подразделениям, работающим на условиях оплаты за отгруженную продукцию (это не распространяется на заработную плату штатного торгового персонала). Смысл такой оплаты заключается в том, что экономические методы воздействуют на торговый персонал, стимулируя его оценивать кредитоспособность потенциальных клиентов и использовать свое влияние, чтобы покупатели возвращали долги по счетам. Вторая форма риска связана с упущенными возможностями, обусловленными потерей времени. Риск упущенной выгоды представляет собой прибыль, которая могла бы быть получена, если бы ресурсы могли бы быть направлены на другие цели (например, определенное время было потрачено на покупателя Х, который так ничего и не приобрел, в то время как это время можно было посвятить покупателю У, который мог бы приобрести продукцию). В некоторых случаях упущенная выгода может ничего не значить, это будет тогда, когда осуществление второй попытки также не приносит ожидаемого результата. Однако чаще всего упущенная выгода имеет реальное денежное выражение, то есть маржа от продаж (выручка за вычетом себестоимости проданной продукции и коммерческих расходов) могла бы быть выше. Упущенную выгоду не всегда можно оценить. Несмотря на то что она может быть достаточно ощутимой, иногда ее можно не учесть при расчетах. Почему? Потому что упущенная выгода относится к категории возможных, но не совершившихся событий, и поскольку мы не можем точно знать, что могло бы произойти, мы часто забываем об упущенной выгоде. Эта ситуация относится к случаю, когда рынок расширяется и продавец предпринимает усилия, чтобы уве-

110

I

Аутсореинг

в продажах

личить свою долю на рынке, но ставки, сделанные на кого-либо из поставщиков не оправдываются. В этом случае благоприятной рыночной конъюнктурой воспользуется кто-то другой, а нерасторопное предприятие уже не сможет закрепиться на этой волне до того момента, пока рынок не насытится и не произойдет неизбежное уменьшение количества конкурентоспособных участников.12 Однако риск неудачных торговых усилий по отношению к ТПА не означает, что производитель освобождается от всех рисков полностью. Производитель ограждается только от бухгалтерского учета неплатежеспособности покупателеЙ. Однако не следует забывать и о рисках упущенной выгоды, которые значимы как для агента, так и для принципала, хотя и будут для них неодинаковы. Упущенная выгода для производителя продукции может быть представлена величиной недополученной прибыли, которая могла бы иметь место в случае востребованности непроданной продукции другим покупателем, в виде выручки за вычетом себестоимости товара, затрат на транспортировку и 'возможной суммы комиссионного вознаграждения торгового представителя. ДЛЯТПА упущенная выгода будет состоять из недополученных выплат комиссионного вознаграждения за вычетом собственных коммерческих расходов. Таким образом, как принципал, так и агент в случае неосуществившихся продаж оказываются в неблагоприятном положении. Это обстоятельство еще раз иллюстрирует то, что между производителем и торговым представителем существует тесная связь. РИСК ЧРЕЗМЕРНОГО УВЕЛИЧЕНИЯ ОТНОШЕНИЯ ИЗДЕРЖЕК К ОБЪЕМУ ПРОДАЖ

Помимо сказанного, торговые структуры дополнительно несут риски, связанные с неожиданным увеличением коммерческих расходов, которые достаточно часто возникают непредсказуемым образом. К ним относятся затраты

Глава

2.

Торговые nредставители-аутсорсеры

и их отличия...

I

111

по товарообменным операциям, установка и обслуживание информационных систем, средства на подготовку и проведение презентаций, оформление коллективных медицинских и иных страховок, транспорт, заработная плата в совокупности с бонусами, профессиональная подготовка и т.д. (Следует учитывать возрастающую сложность осуществления руководства многочисленным торговым персоналом, что также не улучшает показатель отношения издержек к объему продаж.) Эти риски могут иметь место в любых сбытовых структурах и проявляться самым неожиданным образом. При этом следует помнить, что торговый пер сонал внутрифирменных сбытовых подразделений по-прежнему числится в штате и получает заработную плату независимо от объема продаж. Производитель может ограничить риск несоразмерного увеличения коммерческих издержек относительно объема продаж посредством аутсорсинга. Отношение издержек к объему продаж при обращении к услугам торгового представителя будет соответствоватъ размеру его комиссионного вознаграждения, ибо в этом случае фактические коммерческие расходы могут совершенно не интересовать производителя, так как будут отнесены на счет другой организации. Затраты же, понесенные производителем, равны комиссионному вознаграждению, причем необходимость оплаты возникает только в случае сбыта продукции в точном соответствии с заранее согласованной суммой комиссии. В США средняя межотраслевая ставка комиссионного вознаграждения торговых представителей составляет 5,3 %.13 Обратим внимание, что эта ставка является усредненной. Фактические ставки комиссии существенно варьируются в зависимости от отрасли, вида продукции или бренда. Для удачных разработок или брендов, которые «сами себя продают» и имеют колоссальный рыночный потенциал, ставки комиссии могут быть практически нулевыми, тогда как для другой, не пользующейся известностью про-

112

I

Аутеореииг

Глава

в продажах

дукции или бренда, спрос на которые нужно формировать, они могут быть существенно выше, чем 5,3 %. Однако для объективности станем придерживаться средних значений. Будем исходить из того, что при сбыте через ТПА производителям заранее известно, что независимо от реакции рынка для них отношение издержек к объему продаж составит 5,3 %. Это означает, что сбыт через ТПА снимает риск резкого увеличения затрат (в связи с неожиданным падением спроса и недополучением прибыли). Если, конечно, при такой ситуации не будут приняты меры по реализации имеющегося потенциала повышения рыночной конъюнктуры (расширение объема продаж и получение соответствующей прибыли), при которых соотношение было бы меньше 5,3 %. В главе 4 мы будем говорить о методах, применение которых позволит оценить возможность ваших внутрифирменных сбытовых подразделений получить больший экономический эффект с точки зрения отношения издержек к объему продаж по сравнению со структурой ТПА. По сути, использование аутсорсинга сбыта· соответствует хеджированию рисков изменения валютных курсов, состоящему в том, чтобы минимизировать неблагоприятное воздействие на экономическое состояние компании, сглаживая возникающие пиковые скачки курсов валют, что способствует стабилизации важных, но не устойчивых по своей природе источников дохода. Не будем утверждать, что аутсорсинг сбыта полностью снимает все неблагоприятные воздействия неопределенности коммерческих затрат в составе всех общих и административных расходов. Дело в том, что производитель все равно будет нести коммерческие расходы, поскольку ему будет необходим хотя бы координатор по сбыту или региональные менеджеры со своим штатом сотрудников, через которых будет осуществляться взаимодействие с ТПА. Надо заметить, что многие компании оказывают содействие торговым агентам, предоставляя технические услуги и доступ к внутренним базам данных. Некоторые

2.

Торговые nредетавители-аутеорееры

и их отличия...

I

113

производители идут даже на то, чтобы выплачивать ТПА дополнительное вознаграждение (например, при успешных продажах определенного объема вновь разработанной продукции или в целях компенсации затрат от неблагоприятной ситуации и простоев в случае осуществления трудоемких и длительных проектов). Такой подход не лишен смысла. Производитель, готовый взять на себя часть накладных расходов для оказания содействия своим торговым представителям, подходит к вопросам взаимодействия как к взаимовыгодному сотрудничеству. Тем самым он способствует укреплению партнерских связей, делая контакты более гибкими и менее формализованными, демонстрируя готовность к солидарной ответственности и получая от этого большую отдачу. В главах 6 и 7 мы рассмотрим этот момент более подробно. Чтобы внести предельную ясность, отметим, что при осуществлении сбытовых функций посредством аутсорсинга нельзя полностью исключать тот вариант, при котором коммерческие затраты будут нулевыми. Это возможно в том случае, если перевести на аутсорсинг и координацию деятельности ТПА; практически такая перспектива вполне осуществима. А почему нет? Ведь посредством аутсорсинга можно делать все. Для этого достаточно знать, какими организационными особенностями обладает та компания, которая сможет выполнить соответствующую работу. Если вы намерены перевести на аутсорсинг деятельность своего общенационального координационного центра продаж, то вам необходимо заключить соглашение с так называемым головным торговым представителем.14 Эта структура относится к внештатным координационным сбытовым подразделениям, самостоятельно привлекающим ТПА и выступающим в качестве посредника между ним и производителем. Как правило, услугами головного торгового представителя будут пользоваться вновь создаваемые компании, которым необходимо обеспечить быстрый, динамичный рост. Головной представитель аккумулирует 8-2594

114

I

Аутсорсunг

в продажах

спрос на координационные услуги, предъявляемый небольшими предприятиями, и в этом смысле выступает в качестве инвестиционного банка, помогая разного рода ТПА еще на стадии становления выявить те компании, которые будут иметь достаточно весомый, но пока не очевидный потенциал на рынке. Если в будущем такие компании станут динамично развиваться, они, вероятнее всего, обратятся к головному торговому представителю с предложением выступить в качестве его собственного координационного центра продаж.

ПРЕИМУЩЕСТВА ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ: БОЛЬШЕ, ЧЕМ ПРОСТО СБЫТ

1 1 1 1 1 1

в данной

главе нами был рассмотрен ряд характеристик, показывающих отличия компании торгового представителя от внутрифирменных сбытовых подразделений. Отметим, что все эти отличия Относятся к процессам осуществления сбыта (т.е. портфельные продажи по сравнению с продажами единичной продукции, комиссионное вознаграждение по сравнению с постоянной заработной платой и т.д.). Действительно, способ продаж торговым представителем принципиально отличается от способа продаж внутрифирменными сбытовыми подразделениями. Но если вникнуть в этот вопрос детальнее, то выясняется, что значение такого различия проявляется не только непосредственно в процессе сбыта, но и значительно позже. Остановимся на этом подробнее. Поскольку торговые представители работают в интересах каждой из сторон (потребителей и принципалов), то наблюдая картину в целом, они находятся в особом положении, которое наделяет их неоценимо большими возможностями, 'Которые оБЫ'Ч,1iОот1iосят толъ'Ко 'к сбыту. Поэтому вместо того, чтобы воспринимать работу торговых представителей по сбыту альтернативным способом выво-

1

1 1 1 1

1 1 1

><

1

"'

1

t-

1

U Q)

1 1

:Е

1 1 1

:t: "'>< "'~ "'о

1 1

1 1 1 1

<:[

а. 1:: ::;: а. 1:: ,::;: Q)

tU

О

:t: :t: Q)

:r D:;

::;: >< а. а.

"'

Q)

:s; q. f'4

u

&f В·

1 1

1 1 1

,.'" :s: :1:

QJ

0'0

'~" '8" t

:Е

'"

'"

1:::(

I

/J"o~ Ir/J 1 QJ

:s:

"J/J

ЦО

:1: et QJ

со U

QJ

:;;

'"'" '"

''""

llб

I

Аутсорсииг

е продажах

да продукции на рынок, производителям следует считать их полноценными партнерами в вопросах формирования рынка и получения коммерческой информации, нередко имеющей существенное значение (в частности, сведений о конкурентах и потребителях). По сути, торговый представитель оказывает эти услуги в процессе текущей деятельности. По мере движения к «вершине пирамиды» (см. рис. 2.4) эти высокопродуктивные партнеры, хорошо понимающие значение данных о потребителях и тенденциях на рынке, активно способствуют совершенствованию средств управления информацией. Несмотря на то что для управления информационными ресурсами предусмотрено стандартное программное обеспечение, торговые представители заинтересованы в инвестициях в развитие специализированного программного обеспечения (ПО), обладание которым сделало бы аккумулируемые ими данные еще более значимыми. По оценкам Крейга Т. Андерсона, президента компании Sumer, Inc., Роллинг Медоуз, Иллинойс, такое инвестирование как бы является показателем, на основании которого можно отличить заурядного торгового представителя от высокоэффективного. Чтобы ТПА «продуктивно и эффективно осуществляло и развивало свою деятельность на данной территории», в свою базу данных оно должно включать: •

блок контактной информации для учета потребителей, дистрибьюторов, принципалов;

•

блок учета потенциальных экономических условий, в котором отражаются любые благоприятные условия в связи с конкретным продуктом с момента его появления до полного использования его ресурса;

•

журнал учета бухгалтерских проводок по выполненным, но не оплаченным заказам в целях учета их количества, продаж, ТП (точки продажи) и комиссионного вознаграждения;

Глаеа

•

2.

Торгоеые предстаеители-аутсорсеры

и их отличия...

I

117

блок подготовленной отчетности, обеспечивающий возможность распространить любую собранную информацию. В отчеты могут быть включены ежемесячно обновляемые доклады о развитии благоприятных экономических факторов для принципалов, сообщения руководства для владельцев компании торгового представителя о потенциале и результативности сбытовой деятельности на данной территории и данные по каждому продавцу компании торгового представителя с целью ведения и мониторинга всех личных «счетов продаж».

(В конце главы приводится полная версия кейса Крейга

т. Андерсона.) Квалифицированные торговые представители знают, что информация о потребителях и рынке, которую они собирают в течение длительного времени, является бесценной. Результативный сбор данных о потребителях на территории и использование этих знаний на местах представляют собой в определенном смысле ту «территориальную компетентность», в которой производители видят значительное преимущество при использовании сети торговых представителей. Соответствующая база данных предоставляет торговым представителям возможность составить достаточно полное представление об основной массе потребителей и потенциале развития их потребностей. Действительно, такая возрастающая роль торговых фирм становится устойчивой тенденцией. По мере снижения затрат производителей торговые представители стали действовать в таких направлениях, которые некоторое время назад не входили в сферу их компетенции. По мнению Роберта Теруолла, президента фирмы Cherry Electrical Products, Уокиган, Иллинойс, предложения торговых агентов позволяют им достигнуть существенно более широкого и продуктивного применения своей инфраструктуры, опы-

118

AymcopCU1iZ 11продажах

та и возможностей, чем продажи в обычном смысле этого слова. Он указывает на широкий спектр их предложений: проведение аудита в интересах принципалов, оказание аналитических услуг высокого уровня, включая оперативный анализ главных тенденций рынка (при проведении которого не требуется выезда представителя производителя в регион), обеспечение резервного запаса (основных комплектующих), послепродажное и сервисное обслуживание, участие в маркетинге. (См. полную версию кейса Роберта Теруолла в конце главы.) Перспективы очевидны. Торговые представители перерастают границы роли продавцов и становятся долговременными деловыми партнерами производителей. Этот процесс отражен на рис. 2.4 «Иерархия ценностей при продажах на местах». Любой производитель заинтересован в том, чтобы структуры, занимающиеся сбытом его продукции, находились на верхней ступени в этой иерархии ценностей. В настоящей главе мы стремились показать, что у торговых представителей есть все необходимые условия, чтобы оказаться на вершине пирамиды успеха. В дальнейшем мы обсудим, что еще может предпринять производитель со своей стороны, чтобы привлекаемые им структуры сбыта отвечали его насущным задачам. ВЫВОДЫ Чем же отличаются эффективные торговые представители-аутсорсеры от внутрифирменных сбытовых подразделений, которые являются их прототипом? Несмотря на различия принципов организации торговли, эти структуры имеют много общего. И те, и другие существуют для того, чтобы стимулировать спрос и формировать рынки. Они не могут предложить такой широкий товарный ассортимент, как это может сделать дистрибьютор, и не работают с малыми партиями (преимущественно этим занимаются службы доставки).

Глаllа

2.

торгОIlЪ(еnредстаllители-аутсорсерЪ(

и их отличия...

I

119

На этом их сходство заканчивается. ТПА занимается специализированной деятельностью, а именно преобразует совокупность еще не удовлетворенных потребностей в реальный спрос на конкретной территории путем согласования промышленных возможностей предприятия-производителя с запросами клиентов (функция настройки). Торговая структура постоянно осуществляет свою деятельность на определенной территории и целиком сосредоточена на достижении определенной цели (стимулирование спроса). Эти особенности способствуют формированию специфической производственной культуры, которая предусматривает единственный приоритет - профессионализм при осуществлении продаж без каких-либо оговорок. Таким образом, дЛЯТПА характерны стабильность, ориентированность на потребности рынка, незначительные размеры (по сравнению с большинством Фирм-производителей), способность к быстрой реакции на любые изменения. В случае необходимости компании торговых представителей гибко адаптируются к любым изменениям на рынке. Их персонал ориентирован на взаимодействие с покупателем, сотрудники во многом являются единомышленниками и положительно относятся к возможности иметь постоянное место проживания и работы, что позволяет им считать себя местными жителями. При этом необходимо иметь в виду, что значительному увеличению прибыли, снижению затрат и более быстрому достижению результатов способствует именно стабильность, специализация, устоявшиеся связи на рынке, способность к быстрой реакции. Существенное различие между ТПА и внутрифирменным сбытовым подразделением выражается также в том, что торговые агенты-аутсорсеры осуществляют портфельные продажи 'Нл основе сово'Куnности потребностей 'Клиента, для удовлетворения которых объединена продукция множества производителей, по тем или иным признакам не составляющие 'Кон'Курен1f,ИИ друг другу. Благодаря портфельным продажам можно получить экономический эффект

120

I

Глава

AyтcopcU1iZв продажах

от расширенного ассортимента или коммерческий синергетический эффект, проявляющийся в трех аспектах: формирование доверительных отношений с потребителем, получение законными способами личной информации, эффект «первого "да"". Эти присущие ТПА качества создают для него дополнительные возможности, которые способствуют обратному воздействию на потребителя и тщательному отслеживанию ситуации на рынке. Однако наиболее ценным представляется экономический эффект от расширения ассортимента, что позволяет торговой структуре преодолевать с его помощью проблему ограниченности как сегмента рынка, так и определенного бренда или какого-либо продукта на данной территории. ТПА выступает в качестве структурообразующего механизма или средства формирования потребности в такой ипостаси, которая предусматривает возникновение общего спроса на множество взаимодополняющих товаров разных производителей, что позволяет агенту реализовать экономический эффект уже от увеличения объема продаж. Исходя из того, что расширение поля деятельности предоставляет ряд преимуществ, в частности весомость на переговорах, высокий амортизационный эффект и более широкие возможности, видно, что возникает основа для более качественного оперирования накладными расходами и возможностей снижения разного рода издержек при увеличении объема продаж. Действительно, роль ТПА более правильно охарактеризовать как роль долгосрочного партнера, а не как поставщика услуг при аутсорсинге. Может возникнуть резонный вопрос: «В чем же проблема? Если действительно допустить, что ТПА имеет все вышеперечисленные преимущества, то почему ими не хотят воспользоваться большинство производителей?» Во-первых, возможности ТПА имеют ряд ограничений, и о них мы будем говорить в главе 3. Во-вторых, и, пожалуй, эта причина будет иметь определяющее значение, аутсорсинг

2.

Торговые nредставители-аутсорсеры

и их отли'Чия...

I

121

продаж пока еще не вошел в моду. А здесь таятся неисчерпаемые возможности. Деловой мир достаточно консервативен, и лишь ничтожный процент компаний готов брать на себя роль первопроходцев или инвесторов, способных действовать вопреки тенденциям рынка. Чтобы повлиять на преобладающие на рынке тенденции и убедить компании в целесообразности разумного риска, нужны примеры успешной реализации нетрадиционных проектов. Чтобы проявилась новая идея, нужны новаторы, которые проложат путь к ее реализации. И через некоторое время этот путь будет общепризнан но считаться традиционным. •

В 1983 году заключение стратегического альянса рассматривалось в качестве экзотической практики, приемлемой только для японских компаний. Сегодня компании несут значительную социальную нагрузку, которая приводит к образованию альянсов во всех сферахот уборки улиц до проведения стратегических исследований и разработок.

•

В 1993 году аутсорсинг комплексной производственной деятельности казался просто немыслимым. Сегодня подрядная производственная деятельность является обычной практикоЙ.

•

В 2001 году основой индивидуальности любой компании считалась ее кадровая политика. Сегодня в соответствии со статистическими данными консалтинговых фирм аутсорсинг кадровых функций широко распространен.15

•

В 2002 году задача послепродажного технического обслуживания была прерогативой тех, кто осуществлял свою деятельность в непосредственной близости с потребителями и мог говорить с ними на одном языке. Сейчас оптоволоконные линии связи вполне допускают устранение технического сбоя оборудования, которое было приобретено клиентом в Бостоне, силами технических специалистов, находящихся в Индии. (Это обстоятель-

122

I

Аутсореииг

g продажах

ство даже стало причиной возникновения нового рынка образовательных услуг в Индии, ВОзникшего в связи с необходимостью понимания техническими специалистами американизмов, местных идиоматических выражений и новомодного жаргона.) Тенденция очевидна: то, что вчера представлялось фантастической идеей, сегодня является руководством к действию. В настоящее время возникает понимание экономической целесообразности аутсорсинга во всех сферах деятельности. Компании заключают договоры аутсорсинга с фирмами, о которых никто не имел ни малейшего представления еще несколько лет назад (допускал ли кто-нибудь возможность организации внешних саН-центров?). В отличие от некоторых институтов, которые возникли как веяние последнего времени, о практике ТПА известно уже десятки лет. Но только теперь, когда перед топ-менеджерами компаний встает задача использовать любые возможные альтернативные способы, ПОЗволяющие им поддерживать ключевые функции для развития основных конкурентных преимуществ, привлечение торговых представителей для сбыта стало восприниматься несколько иначе. В следующей главе мы приведем ряд примеров деловой практики аутсорсинга сбыта и попытаемся понять, что же заставляет ТПА соглашаться на риски и каким образом они добиваются успеха.

Глаgа

2.

Торгмые nредета8uтелu-аутеорееры

u их отлu'Чuл .._

I

123

КЕЙС ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ РАБОТА ЗА ДОПОЛНИТЕЛЬНУЮ ОПЛАТУ Роберт Теруолл, nрезuде1iт ком,nапии Cherry Electrical Products, Уокигап, ИЛЛU1iОЙС Помимо основного предназначения торговых представителей, которое заключается в организации профессиональных продаж, эти структуры занимают особую нишу за счет своих уникальных возможностей, позволяющих эффективно использовать инвестиции. Мы, бесспорно, переживаем этап бурного развития аутсорсинга, в котором реализуется принцип односторонней направленности, проявляющийся в развитии подрядов на новых производственных линиях, поставках услуг типа ADP (работа по начислению заработной платы). В своем стремлении выстоять в конкурентной борьбе производители приходят к необходимости «сбросить все лишнее», что наталкивает их на понимание значимости проблемы снижения постоянных расходов в общей структуре затрат. В таких условиях компаниям торговых представителей целесообразно использовать имеющуюся инфраструктуру, расширяя спектр предлагаемых услуг, которые не должны ограничиваться продажами в традиционном понимании. Для этого у них существует много возможностей. Для начала проведите аудит поставщиком для ваших принципалов. Разумно непосредственно на месте предоставлять услуги по предпродажному контролю качества, включая анализ рекламаций, делая это без привлечения сотрудников производителя, что будет экономить ему время и расходы. В некоторых случаях целесообразно иметь резервный запас для замены деталей и агрегатов. Выполнение этого и ряда других условий будет способствовать повышению вашей значимости в глазах партнеров (и, соответственно, повышению оплаты ваших услуг).

124

I

Аутсорсииг

в продажах

На наш взгляд, определенный интерес для покупателей могли бы представлять два дополнения к традиционным продажам, а именно развитие сервисного и послепродажного обслуживания товаров и поддержка в проведении маркетинговых исследований. Что касается сервиса, то с функциональной точки зрения это вовсе не будет означать дублирование сервисной структуры производителя. Хотя не исключено, что для организации сервисного обслуживания со стороны производителя может потребоваться определенная помощь, особенно если дело касается информационных технологий, к тому же такой шаг позволит существенно оптимизировать организацию сбыта и поставок. Что касается про ведения маркетинговых исследований, то многие компании существенно сократили расходы на их проведение. В данном случае речь идет не о получении обобщенных данных в отношении намерений конкурентов и запросов потенциальных клиентов - такие сведения являются неотъемлемой частью деловой жизни любого' предприятия и охотно приобретаются ими за комиссионное вознаграждение. Однако, на наш взгляд, более ценными являются данные, полученные от той компании, которая, тесно взаимодействуя с несколькими основными потребителями вашей продукции, могла бы предельно точно выявить плоскость совпадения ваших интересов с интересами таких клиентов. Несмотря на некоторую трудность с адекватным определением справедливого вознаграждения, вопросы подобного рода могут быть решены за счет изменения ставки комиссионного вознаграждения, оплаты дополнительных услуг или применения комбинированных вариантов расчетов. В конце концов, если проведение маркетинговых исследований будет приносить высокие результаты (при меньших затратах для производителя по сравнению с издержками, связанными с самостоятельным про ведением таких исследований), то в этом случае вы будете располагать сущест-

Глава

2.

Торгов'ые nредставители-аутсорсеры

и их отличия ...

125

венным потенциалом как роста своих доходов, так и укрепления связей с покупателями и принципалами.

ИЗУЧЕНИЕ КЛИЕНТСКОЙ

БАЗЫ И РЫНКА

Крейг Т. Андерсон, президент 'Компании Sumer, Inc., Роллинг Медоуз, Иллинойс Для успешного и плодотворного развития компании торгового представителя на территории Фирмы-производителя (в так называемой локальной зоне обслуживания) его база данных должна включать в себя следующие сведения. 1. Блок контактной информации для учета потребителей, дистрибьюторов, принципалов. 2. Блок учета потенциальных экономических условий, в котором отражаются любые благоприятные условия в связи с конкретным продуктом с момента его появления до полного использования его ресурса. 3. Журнал учета бухгалтерских проводок по выполненным, но не оплаченным заказам в целях учета их количества, объема продаж, точки продажи и комиссионного вознаграждения. 4. Блок подготовленной отчетности, обеспечивающей возможность распространить любую собранную информацию. В отчеты могут быть включены ежемесячно обновляемые доклады о развитии благоприятных экономических факторов для принципалов, сообщения руководства для владельцев компании торгового представителя о потенциале и результативности сбытовой деятельности наданной территории и сведения по каждому продавцу компании торгового представителя с целью мониторинга личных «счетов продаж». Лучше всего если такая база данных будет работать на единой платформе при минимальных требованиях к програм-

126

I

Аутсореинг

в продажах

мному обеспечению и ресурсам операционных систем. Кроме того, такая база данных должна обеспечивать удаленный доступ клиентов и быть простой в использовании. Это особенно важно для эффективной работы продавцов, если они не будут иметь прямого доступа к локальной сети торгового представительства или Интернету для ввода данных или получения отчетов. На протяжении многих лет торговые представители были вынуждены самостоятельно разрабатывать необходимое им программное обеспечение, поскольку имевшиеся в продаже готовые программы отвечали только одному или двум из вышеуказанных критериев. Систематизированная ТПА информация применительно к территории осуществления его деятельности представляется настолько ценной, что одно только наличие подобных информационных ресурсов позволяет выделить такое ТПА из массы аналогичных фирм, действующих в том же регионе. Позднее многочисленные компании по разработке ПО стали предлагать свои продукты, призванные упростить управление сбытом для производителя. Такие программные продукты содержали блоки контактной информации, модули отслеживания благоприятных ситуаций и предусматривали некоторые возможности по составлению отчетности. К сожалению, эти продукты во многом не учитывали специфику деятельности торгового представительства, поскольку его сотрудники должны были вести обработку данных в разных программах. Например, в 1980-е годы во многих компаниях получили распространение разные почтовые программы, и, в частности, для представителей производителей электроники весьма типична была ситуация, когда одновременно использовались пять или шесть различных почтовых про грамм. Трудно представить, насколько усложнялась задача торгового персонала в связи с необходимостью проверки почты три-четыре раза в день! Ситуацию спасло только повсеместное распространение

Глава

2.

Торговые nредставители-аутсорсеры

и их отличия...

I

127

Интернета, который обеспечил использование стандартногоПО. Таким образом, эволюция программного обеспечения в сфере продаж будет развиваться по пути введения стандартных форматов, при которых использование собственного ПО дистрибьюторами, торговыми представителями и производителями не будет создавать трудностей для обмена информацией, составления запросов об ассортименте и количестве товара, отчетов о благоприятных возможностях и сведений о результатах продаж.

и/8

I

Аутсорсииг

Глава

в продажах

1. Fein, Adam J. (1999), "2000 U. S. Industry and Trade Outlook", Modern Distributioп Maпagemeпt, 10 июля. 2. Dishman, Paul (1996), "Exploring Representatives

Strategies for Companies That Use as Their Sales Force", /пdustria/

Marketiпg Maпagemeпt 25 (5): 453-461. 3. Если вас интересует, почему стрелка А направлена в обе стороны, а стрелка С - в одну, еще раз подчеркнем, что для торговых представителей основной информацией о производителях является контекст (стрелка Е). Тем не менее информация о всех клиентах имеет высокую ценность, поскольку такие сведения ложатся в основу диагностики проблем потребителей, что является первым шагом на пути выработки и коммерческого использования решения.

4. Green, Аппе Е., and Angela Саппу (2003), Geographic Mobl/ity: Fami/y /mpacts. Bristol, UK: The Policy Press. 5. Bowman, Profitability

Торговые nредставители-аутсорсеры

и их отличия...

Подобные трансформационные процессы развиваются Китае и отчасти в Восточной Европе.

ПРИМЕЧАНИЯ

Manufacturers'

2.

I

129

в Индии,

8. В отрасли производства электронных компонентов данная идея была впервые предложена Джеком Берма нам. Со временем это стало обычной практикой - если предложение о продаже потенциально результативное, то его необходимо планировать заранее.

9· Ryans, Adrian В., and Charles В. Weinberg (1987), "Territory Sales Response Models: Stability over Тiтe," jourпa/ о{ Marketiпg Research, 24, май, 229-233. Oliver Е. (1996), The Mechaпisms о{ Goverпaпce. New York: Oxford University Press.

10. WilIiamson,

11. Gatignon, Hubert, and John Кimberly, Eds. (2003), The /NSEADWhartoп А//iапсе оп G/oba/iziпg: Strategies {ог Bui/diпg Success{и/ G/oba/ Busiпesses. Cambridge, UK: Cambridge University Press. 12. Более подробно

Douglas, and Das Narayandas (2004), "Customer in Industrial Markets", jourпa/ о{ Marketiпg Research,

об этом см.:

Мооге, Geoffrey А. (1991), Crossiпg the Chasm: Marketiпg aпd Se//iпg High-Tech Products to Maiпstream Coпsumers. New York: Нагрег Business.

41, ноябрь, 333-355. 6. Более подробно о создании организации, ориентированной на потребителя, см.: Оау, George S. (1999), Market-Driveп Strategy: Processes {ог Creatiпg Va/ue. London: Free Press.

Мооге, Geoffrey А. (1995), /пside the Torпado: Marketiпg Strategies {гот Si/icoп Va//ey's Cuttiпg Edge. New York: Нагрег Business.

7. В развивающихся странах производители доминируют по отношению к коммерческим посредникам отчасти потому, что производители обеспечивают кредит в условиях, когда обращение на рынок капитала является неоправданным. Производители обычно используют свое влияние на посредников, вынуждая их специализироваться на реализации производимой промышленной фирмой продукции. В результате увеличение трансакционных издержек для покупателя, который вынужден для получения всего необходимого ему ассортимента товаров обратиться к целому ряду продавцов. Основным индикатором трансформации экономики является увеличение числа коммерческих посредников, которые в достаточной мере обеспечены финансовыми ресурсами, чтобы игнорировать недовольство производителя и формировать ассортимент в интересах потребителей.

13· United States Census Bureau (2001), 1997ECOпomicCeпsus: Who/esa/e TradeSubject Series. Washington, ОС: U. S. Department of Соттегсе

Economics and Statistics

Administration.

14· DuBois, Lois С, and Roger Н. Grace (1987), "Master Reps: ValueAdded Distribution," Busiпess Marketiпg, 15, декабрь, 62-6з. 15· "Out of the Back Room," The Ecoпomist, 1 декабря 59-60.

9-2594

2001 года,

3 Аутсорсинг

ИЛИ

ПРЯМЫЕ ПРОДАЖИ?

Если ВЫ

ЯВЛЯЕТЕСЬ производителем, у вас всегда есть возможность выбора способа сбыта своей продукции. Вы сформулировали стоящие перед сбытом задачи: вам нужно, чтобы кто-то продавал вашу nродук'Цию в соответствии с вашими стратеги'Ч,ескими 'Целями и вашими ожида1iИЯМИ. Вам необходимы непосредственные исполнители и менеджеры, которые будут координировать их действия. Иначе говоря, вам нужна И1iфраструктура сбыта, которая отвечала бы сформулированной вами задаче. Кому должна принадлежать такая инфраструктура? Обязательно ли владельцем должна быть сама фирма-изготовитель или им может быть ТПА? Это решение относится к стратеги'Ч,еским и должно приниматься с участием топ-менеджеров. Независимо от принятого решения (сделать самому или купить) оно будет оказывать существенное воздействие на продажи и прибыль, спрос на новую продукцию и способность компании выходить на новые рынки. Даже если вы можете похвастаться неплохими продажами, менеджмент компании должен знать ответ на ряд уже известных ключевых вопросов: сохранится ли тен9'

132

I

АутСОРСИ1iг

в продажах Глава].

денция улучшения таких результатов, если будет выбран альтернативный способ продвижения продукции на рынок, можно ли претендовать на увеличение доли рынка, есть ли возможность структурной оптимизации ассортимента предлагаемой продукции, можно ли сделать продажи более эффективными при более низких и прогнозируемых коммерческих затратах. Ответив на эти вопросы, можно оценить размер упущенной выгоды, Т.е.те предполагаемые результаты, которые были бы получены при принят ии альтернативного решения. При неправильном выборе такая упущенная выгода (которая не поддается точной оценке методами бухгалтерского учета) может быть весьма внушительной. В этой главе перед нами стоит задача попытаться зараиее сделать выбор между ТПА и внутрифирменными сбытовыми подразделениями. Исходя из того, что в данном случае не может быть простых и общепринятых решений, наша цель ограничивается тем, чтобы помочь вам оценить преимущества выбора той или иной сбытовой структуры (внутрифирменного подразделения или аутсорсинга) применительно к вашей конкретной ситуации.l

СДЕЛАТЬ САМОМУ ИЛИ КУПИТЬ

к сожалению, такое решение не может быть однозначным и целиком определяется преобладающими на рынке тенденциями и спецификой предлагаемой продукции. Необходимо сопоставить преимущества организации сбыта в той или иной форме. И в этой главе мы рассмотрим, как это осуществить наиболее рациональным образом. Для этого мы предлагаем придерживаться заданной схемы, как это делает любой практикующий юрист, усвоивший основные приемы, внушаемые всем студентам юридической школы. Несмотря на кажущуюся противоестественность и бескомпромиссность соответствующего принципа, его применение целесообразно всегда, когда речь идет о какой-ли-

АутСОРСИ1iг

или прямые продажи?

I

133

бо дилемме (говоря иначе, когда предполагается сделать выбор одного из двух вариантов, например вынести вердикт «виновен», «невиновен»). Применение такого принципа при выборе между аутсорсингом и использование~ внутрифирменных подразделений не оставит сомнении в том, что принято взвешенное решение. Начнем с «экспертного заключения» и сначала попытаемся обосноватvь его справедливость практически ми доводами. Потом заимемся опровержением противоположного мнения, подробно разбирая все его слабые места и попытаемся принять обоснованное решение. На заключительном этапе дадим взвешенную оценку критике, которой были подвергнуты доводы, обосновывающие первоначальную позицию. Если нам удалось ее опровергнуть, то тогда принимается окончательное решение в поддержку альтернативного варианта. Разумеется, в противном случае первоначальная позиция считается доказанной. Практика защиты любой позиции результативна лишь в том отношении, что не позволяет увязнуть в деталях и не допускает путаницы, помогая юристу оставаться сдержанным, точным, методичным и последовательным, тогда как простое сопоставление «за» И «против» исключает «честный счет» и подталкивает к скоропалительным выводам. В случае сомнений важно начать с оценки той позиции, которая признается верной, если не будет доказано противное «<действия по опровержению презумпции»). В традиции цивилизованного общества ключевое значение имеет презумпция невиновности, при этом невиновность обвиняемого признается изначально, стороны в судебном процессе оценивают, насколько эта позиция является убедительной. В нашем случае выбор опровержимой презумпции будет в пользу аутсорсинга сбытовых функций. На первом этапе мы приведем семь доводов, указывающих на необходимость применения аутсорсинга сбытовых функций, и проиллюстрируем свою позицию примерами успешного использования этой схемы корпорацией Intel и некоторы-

134

Аутсорсиuг

Глава 3. Аутсорсиuг

в продажах

ми другими компаниями. В конце данного этапа мы будем требовать вынесения безоговорочного вердикта в отношении аутсорсинга. На втором этапе мы попытаемся опровергнуть «экспертное заключение», подготовленное на предыдущем этапе, подробно рассмотрев четыре аспекта возможного возникновения проблем при использовании аутсорсинга, и обсудим пути их преодоления по схеме вертикальной интеграции сбытовых структур (организации продаж через штатных продавцов). По его окончании мы будем требовать вынесения безоговорочного вердикта в отношении прямых продаж. На третьем, заключительном этапе примем окончательное решение о справедливости доводов, выдвинутых против практики применения ТПА. Таким образом, читателю предлагается роль присяжного, которому нужно сделать окончательный выбор в пользу той или иной формы организации продаж для выхода на рынок в той или иной ситуации с учетом аргументов, представленных каждой стороной. При этом отметим, что выбранное решение не является столь уж бескомпромиссным и может предусматривать третий вариант, предполагающий применение смешанной формы при организации продаж. Однако к этому мы вернемся в главе 4. ЭТАП 1: ЕСЛИ НЕТ ВОЗМОЖНОСТИ ПОЛЬЗУЙТЕСЬ УСЛУГАМИ ТПД

ВЫБРАТЬ-

Начнем с краткого обзора преимуществ работы через ТПА, о которых шла речь в главе 2, и затем рассмотрим конкретные при меры. ПРЕИМУЩЕСТВА ТПА

По мнению экономистов, если существуют хотя бы малейшие сомнения, то выбор в пользу рыночных механизмов

или прямые продажи?

I 135

(аутсорсинга) является более предпочтительным, чем иерархическая организация (внутрифирменные подразделения). Те. с точки зрения экономической целесообразности аутсорсинг является выбором в порядке опровержимой презумпции.2 Основные доводы в пользу такого выбора строятся на представлении о том, что сторонние специализированные организации либо решают стоящие перед ними задачи, либо терпят неудачу и остаются ни с чем. «Невидимая рука рынка» выступает серьезным инструментом мотивации и «корректировки курса». Либо менеджмент научится добиваться стоящих перед компанией целей, либо компания будет вынуждена свернуть свою деятельность. В основе этой бескомпромиссной логики естественного отбора лежит представление о том, что специализация уже сама по себе дает определенное преимущество. Профессионалы своего дела обеспечат спрос на соответствующие услуги (логистика, начисление заработной платы, обслуживание и администрирование компьютерных сетей и т.д.) благодаря долговременной практике в конкретном направлении, в ходе которой они оттачивают свое мастерство и, как правило, добиваются успехов. Как мы уже знаем, на основе анализа спроса или формирования портфеля заказов достигается экономический эффект от увеличения объема продаж и от расширения ассортимента. Т.е., если не доказано иное, предпочтительнее при менять аутсорсинг на основании таких «за», как дисциплина, профессионализм, региональная практика и ассортимент. Подобная логика применима не только к организации сбытовой деятельности, но и к работе любого другого функционально самостоятельного подразделения. Как мы показали в главе 2, сбыту через ТПА сопутствуют семь положительных моментов. 1. Мотuвац,u'я u nредnрuuм'Чuвостъ. Эти особенности обусловлены стремлением к снижению упущенной выгоды в связи с возможным отказом покупателя от каких-либо приобретений, невозможностью обращения к альтернативному сбыту по условиям догово-

1з6

I

Аутсорсиnг

в продажах

ра с принципалом и в то же время необходимостью расширения базы постоянных клиентов. Вследствие этого ТПА будет стремиться контролировать спрос, в противном случае про изойдет увеличение его коммерческих издержек, ибо торговый представитель действует на свой страх и риск, сам финансирует свою деятельность и приобретает основные средства. Вы же как заказчик платите только за итоговые результаты. 2. Работа на постоянной территории и з'Н,аnuеее особеnпостей. Благодаря этому торговый персонал имеет постоянную клиентуру и оказывает влияние на формирование потребностей покупателей, проживающих в месте осуществления деятельности ТПА (проявление внимания к запросам большого числа посетителей), а также укрепляет и поддерживает отношения с той категорией потребителей, которая высоко ценит личные отношения. 3. выuваnuеe nаuболее nрuсnособлеnnого. ТПА, имеющее проблемы в финансовом обеспечении или непрофессиональный менеджмент, в скором времени прекратит свое существование, не выдержав конкурентной борьбы, и уйдет из бизнеса. 4. Сnецuалuзацuя. Благодаря тому, что торговый представитель занимается только продажами, он имеет возможность сформировать оптимальную инфраструктуру, добиться эффективного управления процессами сбыта, а также достичь совершенства в этой области. 5. Экоnом,u'Ческuй эффект от увелu'Чеnuя об'6ем,апродаж u расшuреnuя accopmUMenma nродукции. Благодаря включению взаимодополняющих товаров в один портфель ТПА получает выгоду, потому что практически у любого клиента появляется интерес к сопутс-

Глава].

Аутсорсиnг

или прямые продажи?

I

137

твующей продукции, что побуждает его к дальнейшим покупкам (широта ассортимента). Такой подход позволяет снизить издержки от содержания инфраструктуры сбыта путем объединения множества товарных линий разных производителей, что создает предпосылки для дальнейшего развития такой инфраструктуры. б. Иnтеnсuфuкацuя охвата рътка. Под этим мы понимаем увеличение регулярности и частоты контактов с постоянными клиентами, что предоставляет более широкие возможности для оказания влияния на принятие ими решений, способствует проявлению заинтересованности в самой разнообразной категории потенциальных клиентов, которые могут даже относиться к разным «весовым» категориям. ДЛЯ ТПА не существует такого понятия, как второстепенный или незначительный покупатель, при портфельных продажах интерес представляют абсолютно все потенциальные покупатели.

7. Нацелеnnостъ

па резулътат. Мы уже говорили, что ТПА - это самостоятельные компании. Выступая в роли заказчика, можно рассматривать торгового представителя в качестве партнера по интеллект~ альному спаррингу, который оказывает вам содействие в разработке маркетинговой или сбытовой стратегии. Также следует учитывать, что сотрудники данных компаний не обременены сложившимися традициями, Т.е.тем наследием, которое направляет деятельность принципала к определенным решениям и поступкам. Сказанное означает, что компанияпроизводитель может получить свежее, нерафинированное решение проблемы со стороны, которое, возможно, покажет альтернативный путь развития, а это, в свою очередь, создаст благоприятные условия для тесного конструктивного сотрудничества.

1з8

I

Аутсорсииz

в продажах

ПРИМЕРЫ УСПЕШНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТПА

Рассмотрим примеры деятельности компаний, которые хотя и могли бы себе позволить сбыт через собственные сбытовые подразделения, однако выбрали торгового представителя и не разочаровались. Подобные компании не ограничиваются простым копированием чужого опыта (<<подражательныйизоморфизм»), соглашаясь, что «кто-то, по-видимому, лучше знает». Скорее всего, они понимают, что выбор в пользу аутсорсинга может быть оправдан лишь при тщательном анализе ситуации. Обратим внимание, что рассмотренные в приведенных примерах предприятия относятся к крупным компаниям, для которых ТПА является оптимальным способом организации сбыта на местах, и не несут какие-либо издержки, имеющие место при содержании собственных сбытовых подразделений (быстрое расширение штатов, приобретение основных средств, в том числе компьютеров, оргтехники, расходы по оплате услуг сотовой связи, использование автотранспорта и т.д.). Это утверждение не требует дополнительных доказательств, поскольку подтверждается практикоЙ. Бытует распространенное представление о том, что ТПА решает проблемы только малых предприятий (все «серьезные компании» пользуются только собственными ресурсами для организации сбыта), и это требует некоторых уточнений. Обратимся к опыту компании Intel. Одна из наиболее успешных корпораций во всем мире, являющаяся мировым лидером в производстве полупроводников, Intel отошла от многолетней традиции и в 1999 году приняла беспрецедентное решение об организации сбыта в одном из сегментов через ТПА, тем самым перевернув представление о традициях корпоративной культуры.3 До этого корпорация Intel осуществляла сбыт исключительно через собственный торговый персонал. Стабильное финансовое состояние корпорации и ее бесспорные общепризнанные

Глава J. Аутсорсииz

или прямые продажи?

139

достижения ставили Intel в разряд хрестоматийных примеров крупных компаний, которые не нуждались в услугах ТПА. И действительно, корпоративная культура Intel предусматривала самодостаточность в сфере продаж: в таких условиях нецелесообразность привлечения торговых представителей считалась аксиомой. Тем не менее к 2003 году корпорация Intel установила и укрепила связи с 25-ю торговыми представителями, через которых осуществлялись продажи на четырех континентах на общую сумму $800 млн. Чем же был вызван такой стратегический поворот? Корпорация Intel стала сотрудничать с ТПА после приобретения в 1998 году предприятия Digital Semiconductor, выпускавшего полупроводники и являвшегося подразделением компании Digital Equipment Corporation. Учитывая, что продукция новоприобретенного предприятия имела широкий спектр применения, от сотовых телефонов до аппаратуры высокоскоростной обработки баз данных, корпорация Intel столкнулась с необходимостью осуществления продаж на многочисленных разнородных рынках, большая часть которых была ей практически незнакома. (До этого основным приоритетом Intel был рынок ПК) Менеджмент компании был настроен на получение быстрых результатов от продаж потребителям и не намерен был ждать, когда окупятся средства, необходимые для инвестирования в налаживание отношений с новыми клиентами. Джордж Лэнджер, курировавший программу корпорации Intel по организации сбыта через ТПА по всему миру, сказал, что руководство окончательно убедилось в правильности принятого решения лишь после того, как стали проявляться преимущества, связанные с тем, что существенное бремя издержек по оплате труда и социальным выплатам высококвалифицированным сотрудникам подразделений сбыта было перенесено на ТПА. Новый подход к организации продаж оказался значительно более эффективным с точки зрения экономии затрат. Особое

140

I

Глава}. AyтcopcU1il

AyтcopcU1il

или прямые продажи?

I

141

в продажах

впечатление на высшее руководство компании произвело то, что многочисленные статьи расходов, связанные с организацией сбыта, были представлены одной строкой статьи расходов на выплату комиссионного вознаграждения, размер которого в абсолютной величине был прямо привязан к объему продаж. Успех был настолько ошеломляющим, что за 90 дн,ей корпорация Intel заключила подобные соглашения с рядом других торговых агентств. Такой новый для компании подход к вопросам сбыта позволил получить выручку в сумме $800 млн, что позволило избежать сокращения собственного торгового персонала. На сегодняшний день у Intel сложилась развитая сеть торговых представителей (в самой компании они называются «внешними сбытовыми подразделениями»), которые тесно сотрудничают со штатными сотрудниками подразделений сбыта, активно участвуют в тренинговых программах по обучению торгового персонала совместно с сотрудниками внутрифирменных сбытовых подразделений и фактически выступают как дополнительное функциональное подразделение. Таким образом, для корпорации Intel сотрудничество с ТПА оказалось весомым средством стимулирования развития, хорошо сочетающимся с технологической эффективностью. По словам Лэнджера, Intel удалось доказать, что любая крупная компания может эффективно использовать аутсорсинг сбыта,сохраняя адаптивность, рациональность с точки зрения управляемости и предсказуемости издержек. (Ниже представлена история успеха Intel в более подробном изложении Джорджа Лэнджера.) Опыт использования ТПА в практике крупных компаний типа Intel не единичен. В табл. 3.1 перечислены некоторые другие передовые, широко известные компании в сфере высоких технологий, которые перешли на организацию сбыта через сеть торговых представителей посредством аутсорсинга. Из сказанного можно заметить, что представление о ТПА как средстве выживания для малого бизнеса

опровергается опытом. Преимущества ТПА проявляются независимо от сферы деятельности фирмы-производителя, и в табл. 3.2 при водится достаточно большой перечень отраслей, в которых аутсорсинг нашел свое применение. Это показывает, что при увеличении размеров компании у нее так или иначе возникают мотивы сотрудничества с ТПА, возможно даже более сильные, чем у небольшой фирмы, стремящейся, в частности, каким-либо способом улучшить недостаточно развитую производственную структуру, модернизируя отдельные участки производственной линии. С такой проблемой сталкиваются и многие крупные компании. Табл. 3.1. /{рупные компании электронной промышленности, сотрудничающие с ТПА • Advanced Microdevices • Fairchild Semiconductor • Motorola • Altera • Intel

• 18М • LSI Logic • ON Semiconductor • Texas Instruments Источник: The Electronic Representatives Association, reported in Elliott (2003).

ЗАЧЕМ БОЛЬШИМ КОМПАНИЯМ НУЖЕН АУТСОРСИНГ? Как правило, договор с ТПА рассматривается в качестве рационального решения проблемы сбыта только для небольших компаний. Принято считать, что, располагая ограниченными ресурсами, они не в состоянии содержать полноценные сбытовые структуры, тогда как, следуя такой логике, крупные ком-

142

I

АутСОРСИ1iZ

в продажах

пании способны самостоятельно и в полном объеме реализовать такие преимущества компаний торговых представителей, как экономия от роста масштабов производства и от увеличения ассортимента. Разумно полагать, что крупная компания, скорее всего, пойдет по этому пути, предлагая развернутую номенклатуру взаимодополняемой продукции. Говоря иначе, вместо того, чтобы доверять варианты включения своей продукции в составленный ТПА портфель, крупный производитель самостоятельно может сформировать связанный ассортимент собственной продукции. Стало быть, услуги, предоставляемые ТПА, нужны лишь небольшим компаниям и лишь до тех пор, пока они в результате успешной хозяйственной деятельности смогут вырасти настолько, что будут способны выстроить вертикальную интеграцию собственных сбытовых подразделений. Этот довод следует прокомментировать особо. Можно вполне согласиться с тем, что крупный производитель, выпускающий 'U.lИРОКИЙ ассортимент продукции, располагает всеми необходимыми ресурсами для организации продаж и в состоянии обеспечить собственные сбытовые подразделения продукцией в достаточном ассортименте. Но оправдывает ли это продажи через внутрифирменные сбытовые структуры? Далеко не всегда. Дело в том, что производственное предприятие всегда в состоянии найти эффективное применение собственным средствам. Еще более существенным выступает то обстоятельство, что производитель в состоянии предложить только свою продукцию. А для покупателя это означает, что при таком подходе к сбыту портфель предлагаемой продукции практически всегда будет не полностью сбалансированным. Не следует забывать: потребителя не интересуют организационнотехнические сложности компании. Клиент просто стремится получить необходимое, и его не интересует, что с точки зрения производителя изготавливать и предлагать нужную потребителю продукцию может оказаться нерациональным. Недостатки ассортимента при комплектации портфеля структурами сбыта компании-производителя могут проявлять-

Глава 3.

АутСОРСИ1iZ

или прямые продажи?

I

143

ся в трех аспектах. В первую очередь это просто отсутствие сопутствующей продукции той или иной категории, которая может быть востребована. При этом потребителя совершенно не интересует, чем это вызвано, - компания-производитель не успела освоить выпуск нужных ему изделий или, наоборот, отказалась от дальнейшего производства соответствующего ассортимента. Второй, менее заметный минус ассортимента портфеля состоит в том, что при его достаточной укомплектованности ценообразование его отдельных составляющих может выглядеть логически не связанным с другими. Клиенту может показаться, что стоимость отдельных категорий продукции завышена, возникнет сомнение по поводу соотношения качества и цены, или, наоборот, она покажется сомнительно низкой при таком гарантированно высоком его уровне (что совсем уже недопустимо). Нельзя исключить также и то, что потребителю может понадобиться нечто дополнительное, а это производитель будет не в состоянии предоставить (перечень возможных требований или пожеланий может быть бесконечен - конструктивные особенности, вес, габариты, гарантии и др.). Третьим недостатком (и притом довольно распространенным) выступает неспособность крупного производителя предложить адекватное сочетание ассортимента в портфеле. Крупные производители стремятся работать на опережение практической деятельности, проводя научные исследования и разработки. Достаточно большие корпорации имеют, как правило, собственные научно-исследовательские подразделения, деятельность которых может быть весьма продуктивной. Однако некоторые новые решения могут не вполне отвечать устоявшейся стратегии продаж и имеющемуся товарному ассортименту. Хотя может сложиться и так, что новая продукция имеет хорошие рыночные перспективы и в соответствующем портфеле была бы весьма кстати. Таким образом, изложенные доводы приводят к простому заключению: крупные компании могут найти в лице ТПА помощника в решении целого ряда своих проблем!

144

I

Аутсорсииг в продажах

Глава З· АутСОРСИ1lгuли прямые продажи?

Табл. 3.2. Общеотраслевая тенденция: крупные фирмы. осуществляющие сбыт значительной части своей продукции через ТПА НАИМЕНОВАНИЕ КОМПАНИИ

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ

Federal Signal Corporation

Поставщик оборудования систем безопасности,переговорных устройств и модулей связи, устройств видеонаблюдения

Hoffman

Enclosures,

Iпс.

Производителыары для высокочувствительных и приборов

изделий

Ingersoll-Rand

Поставщик пневмо- и электроприводов, механического оборудования, сантехнических приборов, распределительных щитов и систем электропитания

Energizer

Производительгерметичных узлов и влагостойких элементов осветительных приборов

НАИМЕНОВАНИЕ КОМПАНИИ

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ

FiskаГS,lпс.

Разработка брендов для поставки высокоокупаемых коммерческих товаров оптовым клиентам во всем мире

Master Lock Сотрапу

Навесные и врезные замки, обеспечения безопасности

Rust-Oleum

Защитные краски и покрытия для бытового и промышленного применения

Согрогаtiоп

Jacuzzi Whirlpool

Bath

I

средства

Дизайн транспортировочных и пневматических систем

Dапfоss Сопtгоls

Приборы управления для систем водоснабжения: датчики и процессоры для насосных станций

Тусо Adhesives

Диверсификация объединений

Pass&Seymour

145

Legrand

промышленных

Производствоэлектропродукции низкого напряжения

Delta-Therm

Промышленное внедрение инновационных решений в системах водоснабжения и водоотведения с точки зрения бесперебойности

Elkay Мапufасtuгiпg

Avery Dennison

Изготовление клейкой ленты и аналогичных материалов, канцелярскихтоваров,ЯРЛЫКОВ, наклеек

КгаН Foods

Изготовление закусок, напитков, сыров, бакалейныхтоваров,товаров для дома

Сагl Zeiss, Iпс.

Технологические разработки в сфере производства оптики и оптоэлектроники

эМ Сотрапу

Внедрение инновационных и интеграционных решений различных технологий

на стыке

Intel Corporation

Разработка технических решений в сфере Интернета и информационных технологий

Fabri-Kal Corporation

Выпуск розничной и промышленной тары и иной продукции по технологии горячего формования пластмассы

Delta Faucet Сотрапу

Humanicare

International,

Tennalt Сотрапу

Производство и разработка сантехнической и сопутствующей продукции 'пс.

Изготовление защитной одежды и приспособлений для страховки Технологии систем оценки деятельности поставщика

результатов

Hunt-Wesson

Kimberley-Clark

Источник: (MRERF).

Сот рапу

Foods

Производство

Corporation

Manufacturers'

Выпуск сантехники, систем водяного охлаждения, оборудования подачи жидкости пищевых

Товары для медицины

Representatives

Educational

продуктов

и здоровья

and Research

Foundation

Рассмотренная проблема коснулась и компании Honeywell Sensing and Control, базирующейся во Фрипорте, Иллинойс. Том Дэлтон, вице-президент по международной торговле, сообщил, что его компания приняла решение о сотрудничестве с ТПА, потому что их бизнес носит фрагментарный характер. «Мы пошли на сотрудничество с торговыми представителями для получения более высокого эффекта продаж благодаря налаженным связям на местах и использования дополнительных возможностей сбыта 10-2594

146

I

Ауmсорсииг

Глава З. Аутсорсииг

в продажах

продукции в тех регионах, которые имели высокий рыночный потенциал. Для производителя сотрудничество с ТПА достаточно выгодно уже потому, что оно в состоянии обратиться к покупателю с прямым предложением по удовлетворению спроса. Кроме этого, в данных условиях показатель «переменных затрат» благодаря сотрудничеству с представителями сбытовых структур легко поддается учету и раскрывает преимущество такого сотрудничества - ТПА будут активно стремиться к развитию нашего бизнеса, поскольку они хотят заработать». Вы могли бы подумать: «Да ну, эти примеры не отражают общих тенденций, посколькурассмотренные компании имели весьма нетипичные проблемы. Поэтому не всегда можно согласиться с тем, что для крупных компаний, осуществляющих сбыт своей продукции на больших территориях и обладающих существенным рыночным потенциалом, привлечение торговых представителей, тшк же, как и в других случаях, остается оптимальным выбором по умолчанию». Однако анализ практики показывает, что такая точка зрения будет все же неверной. В действительности оценка экономической целесообразности подтверждает позитивность сотрудничества с торговыми представителями даже для круnпых компапии, осуществляющих свою деятелъпостъ па мировых рътках. Экономический анализ, подтверждающий этот тезис, был предпринят в 2003 году Робертом Теруоллом, президентом компании Cherry Electrical Products, Уокиган, Иллинойс. Сбытовая политика этой компании осуществлялась в локальных зонах обслуживания, не имевших потенциала роста, и на нескольких крупных территориях. Несмотря на то что Cherry Electrical Products, являясь солидной компанией, могла бы пойти на субсидирование убыточных операций в небольших зонах обслуживания, было принято решение о проведении экономической оценки деятель-

или прямые продажи?

I

147

ности сбытовых структур по каждой территории. Такой анализ проводился по каждому направлению индивидуально. В экономический анализ включались такие позиции, как сумма заработной платы и бонусы (возмещение транспортных и других служебных расходов), а также затраты, связанные с необходимостью содержания штата торгового и вспомогательного персонала и офисных помещений. Предварительные сметы расходов по каждой из 16 территорий, на которых компания занималась сбытовой деятельностьЮ посредством ТПА, показали, что даже в самых освоеппых зопах обслуживапия сотрудничество с торговыми представителями было на 8 % эффективнее, чем продажи через собственные сбытовые подразделения. Для локальных зон обслуживания, которые занимали основную часть рынка, этот разрыв существенно увеличивался. Вот как про комментировал такое положение сам Теруолл: «В конце концов мы обнаружили, что по мере сужения зоны обслуживания деятельность торговых представителей оказывалась эффективнее внутрифирменных сбытовых подразделений в несколько раз, при этом и комиссионное вознаграждение было в два-четыре раза ниже расходов на содержание собственных сбытовых подразделений. По нашим оценкам, совокупные расходы по продажам на территории США и Канады через внутрифирменные подразделения увеличились бы более чем в два раза по сравнению с расходами на выплату комиссионного вознаграждения торговым представителям». (См. примеры в главе 8.) Такие примеры успешной деятельности свидетельствуют о том, что выбор аутсорсинга предпочтителен, «если не доказано иное». Постулат о том, что «большие фирмы должны сами организовывать сбытовую деятельность», выглядит некоторым упрощением типичного конформиста, у которого есть деньги и он готов платить. Однако цена конформизма оказывается в итоге достаточно высока.

10'

148

I

АутСОРСИllг

Глава].

в продажах

ЭТАП 2: КОНТРАРГУМЕНТЫ

ВЫБОРА В ПОЛЬЗУ

ТПА

Мы привели доводы в пользу сотрудничества с ТПА дЛЯосуществления сбыта, действуя по примеру практикующего юриста, выступающего в суде. Теперь же попытаемся опровергнуть эту точку зрения, подвергнув сомнению доводы, приведенные ранее: при каких обстоятельствах причины, побуждающие прибегнуть к аутсорсингу, становятся менее значимыми? В качестве критерия весомости таких причин мы будем выявлять моменты, при которых создание и содержание собственной инфраструктуры сбыта обеспечило бы более низкое отношение издержек к объему продаж. Нами будут рассмотрены три условия, которые являются весомыми доводами в пользу организации собственных сбытовых подразделений.

Условия,

ПРИ КОТОРЫХ СБЫТ ЧЕРЕЗ СОБСТВЕННЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ПРЕДПОЧТИТЕЛЕН: ФИРМЕННЫЙ СТИЛЬ КОМПАНИИ

Основной причиной, побуждающей обращаться к такой форме сотрудничества, как аутсорсинг с целью сбыта (в том числе и в иных сферах деятельности), выступает стремление получить более высокие результаты. Если привлеченный вами торговый представитель не добивается получения нужных показателей, вы можете продолжать сотрудничество, пытаться выправить положение или воспользоваться услугами другого ТПА. Успешная деятельность вашего агентства возможна лишь в том случае, если его руководитель будет отдавать себе отчет в том, как соотносятся мотивация, продуктивность и адаптивность с возникающими ситуациями у сотрудников, поскольку в противном случае оно пере станет существовать как экономический субъект. Как быть в том случае, если продукция или про изводственные процессы компании отличаются исключительным своеобразием? Экономисты используют в этих случаях

АутСОРСИllг

или прямые продажи?

I

149

термины «уникальность» или «фирменный стиль», но это не меняет сути: ваша компания обладает какой-то исключительной или уникальной чертой, обязывающей торговый пер сон ал действовать особо, строго соблюдая определенный ритуал. Это означает, что сотрудники должны достигнуть мастерства в своем деле, что уже само по себе хорошо. Плохо только то, что теперь вы будете зависеть от уникальных специалистов, которым будет трудно найти быструю замену. Как толъко торговый nерсоnал УЯС1i.Яетдля себя фирмеnnый стилъ комnаnии и глубоко nроnикается им, предприятие nа'Чиnает зависетъ от таких сотрудnиков. т'е. вы имеете дело

с монополизмом сотрудников, которые выступают держателями всех прав на отличительный признак. Из литературы по экономике известно, что сотрудничество с монополистами оказывается весьма непростым делом. Если результативность деятельности такой организации оказывается недостаточной, то принятие традиционных мер, эффективных в обычных условиях, связанных с постулатом «найди себе другого», в данном случае не будет результативным. И это понятно как им, так и вам. Данная ситуация иллюстрирует как раз тот пример, когда тотальный контроль не только неэффективен, но и лишен смысла. Что же тогда остается делать? Можно, например, воспользоваться преимуществами вертикальной интеграции и фактически стать единственным работодателем монополистов. Что же это даст? Во-первых, обратим внимание на то, что вы получите более благоприятные возможности для выявления недостатков в работе: полномочия, распространяющиеся на право запрашивать и получать всю необходимую информацию, будут, скорее всего, намного шире. Во-вторых, вы станете обладать всеми законными правами работодателя. В большинстве своем люди понимают, что должны действовать в интересах работодателя и сотрудничать с ним, добровольно принимая те ограничения, которые накладываются лицом, осуществляющим надзорные функ-

150

I

АутСОрСИ1-iг6 продажах

ции (по отношению к структурам сбыта вы также выступаете в качестве работодателя). В-третьих, вы единолично распоряжаетесь их рабочим временем по своему усмотрению. Это значит, что и им будет сложно отказаться от сотрудничества с вами, Т.е.зависимость становится взаимной, а условия относительно равны. В-четвертых, существует целый арсенал средств воздействия, к числу которых относится изменение условий оплаты труда, что многократно усиливает мотивацию. В-пятых, можно выстроить корпоративную культуру так, чтобы она способствовала укреплению лояльности сотрудников (а значит, и их желанию продолжить работать на вас). Таковы основные плюсы организации продаж внутрифирменными подразделениями. Безусловно, нельзя не отметить и некоторые недостатки такой формы организации сбыта товаров и услуг. Вы добровольно отказываетесь от экономического эффекта от расшuреиuя ассортимеита, который реализуется ТПА, ведь предложения собственных подразделений сбыта ограничиваются номенклатурой производимой продукции. Это обстоятельство может определить выбор потребителя, который при приобретении ассортимента необходимых товаров предпочитает сделать всего один телефонный звонок, что вполне реально, если он обратится к торговому представителю. Не исключены трудности в достижении столь же существенного экономического эффекта от увеличения объема, как это получается у ТПА, что отчасти обусловлено специализацией торговой фирмы (она занимается продажами и только продажами). Экономические эффекты от увеличения об7jема и ассортимента продукции расширяют спектр вашей деятельности, тогда как, прибегнув к вертикальной интеграции сбыта, вы рискуете тем, что используете потенциал рынка только отчасти. Управление персоналом также сопряжено с рядом специфических моментов. Если их не учитывать, потенциал торгового персонала будет реализован не полностью, а сопряженные с продажами расходы окажутся непомерно высоки. И наконец,

Гла6а З. Аутсорсиuг

или прямые продажи?

I

151

легко представить, что собственные сбытовые подразделения могут перерасти в закрытое сообщество, которое никому не будет подотчетно. Если обобщить вышесказанное, то можно утвердиться во мнении, что организация продаж через внутрифирменные подразделения не выглядит заведомо предпочтительным решением. Тем не менее заметим, что для компаний, отличающихся собственным ярко выраженным стилем, существует множество дополнительных аргументов в пользу вертикальной интеграции сбытовых структур. ВЫБОР КОМПАНИИ, ОТЛИЧАЮЩЕЙСЯ ФИРМЕННЫМ

СТИЛЕМ

Уникальность фирм проявляется, как правило, в двух аспектах: в изготовлении и сбыте уникальной продукции и в уникальности процессов ее продвижения. Уникальная продукция не просто выделяется на фоне аналогичных изделий конкурентов, она является не типичной для всей отрасли. Вот почему даже опытным и высококвалифицированным сотрудникам сбытовых структур необходимо время и они должны обладать достаточным уровнем профессиональной подготовки, чтобы научиться продавать новую продукцию, понимать ее предназначение и особенности использования. Что касается процесс а сбыта таких товаров, опыт работы с аналогичной продукцией практически не имеет значения и вряд ли окажется полезным. В целом задача продавца сводится к необходимости убедить покупателя в том, что товар из предлагаемого ассортимента обладает выраженной индивидуальностью (даже если отличия не столь заметны). Однако мы попробуем исследовать эту проблему несколько глубже. Тестом на выраженность наличия отличительных особенностей уникальности у продукции будет оценка степени сложности УНИКАЛЬНАЯ

ПРОДУКЦИЯ.

152

I

Аутсорсиuг

в продажах

ее «освоения» при наличии развитой базы и известности отраслевой номенклатуры. Чем менее заурядной будет ваша продукция, тем больше должны знать сотрудники сбытовых структур о специфике именно вашей компании. Говоря об этом, мы имеем в виду не только технические характеристики продукции. Например, полупроводниковые приборы представляют собой высокотехнологичную продукцию, для продаж которой необходимо хорошо разбираться в электронике. Однако бренды полупроводниковых приборов в основном не отличаются фирменным стилем, поэтому, когда вы научитесь продавать полупроводниковые изделия одной фирмы, у вас не возникнет никаких затруднений при сбыте аналогичной продукции другой марки. Т.е. ваши навыки и знания носят в данном случае универсальный характер. И это высказывание является клю'Чевым при определении уникалъности продукц,ии. Универсальные знания не могут лежать в ее основе. Возникает вопрос, для каких товаров (и услуг) вероятнее всего может потребоваться уникальность? Для этого надо прежде ответить, в какой мере предлагаемые бренды товаров представлены современными, уникальными, сложными, высокотехнологичными составляющими, изготовленными в соответствии с требованиями заказчика, понимающего, какое огромное значение имеет быстрое развитие технологий. Перечисленные моменты достаточны для формирования необходимых условий. Поэтому если созданный бренд будет отвечать всем этим условиям, то весьма высоки шансы, что данная продукция может быть охарактеризована как уникальная. Приведем пример. Допустим, вы подготовили торговый персонал, который изучил вашу продукцию, процессы и Т.П. Потом кто-либо из ваших сотрудников перейдет на работу в конкурирующую фирму, и вопрос в том, сможет ли он быстро освоить новую номенклатуру, располагая лишь хорошим знанием вашего ассортимента и пониманием требований, предъявляемых ему вашими клиентами. Если бренд

Глава 3. Ayтcopcиuг

или прямые продажи?

I

153

товара или услуги действительно уникален, то ответ будет отрицательным. Знание конкретного бренда не может найти альтернативного применения, поскольку продукция, им представленная, а также особенности ее использования отличаются от продукции других производителей. Можно сказать, что достоинства уникальной продукции, как и хорошего вина, очевидны не для всех, их сначала нужно научиться воспринимать. Таким образом, сотрудники сбытовых структур приобретают соответствующие знания при работе в компании либо путем профессиональной подготовки, либо на основе опыта повседневных продаж. Поскольку такое восприятие опирается во многом на ощущения и трудно поддается формализованному описанию, опыт показывает, что повседневная деятельность (обучение по принципу «смотри И повторяй») оказывается более эффективной по сравнению с традиционным обучением. Товарные бренды характеризуются еще одной особенностью. Сотрудники, их обслуживающие, должны получить доступ к большому объему конфиденциальной информации. В этой связи целесообразна отработка еще одного теста: насколько вы опасаетесь ущерба, который может быть вам причинен в связи с разглашением конфиденциальной информации вашими сотрудниками? Предпринимаете ли вы меры безопасности (ограничение доступа к файлам, блокирование или защита информации и т.п.), и если да, то насколько они действенны при уходе сотрудника? Подписывают ли сотрудники условия о неразглашении коммерческой тайны и недопустимости использования информации в интересах конкурентов, если такая практика соответствует действующему законодательству? Если вы предпринимаете указанные меры, то весьма вероятно, что вы продаете нечто особенное. Однако отметим, что при наличии определенной степени уникальности, отдельные бренды все же не обладают фирменным стилем. Конечно, приятно знать, что вы имеете дело с чем-то совершенно исключительным, уни-

154

I

АутСОРСИ1iгв продажах

кальным, неповторимым. Однако для уяснения того, что мы подразумеваем под уникальной продукцией, ответьте на вопрос, насколько ей соответствуют следующие эпитеты: вычурный, эксцентричный, причудливый, странный, необычный, особенный. Если соответствуют, то уникальность налицо. Помните также, что свой бренд необходимо бескомпромиссно сравнивать с другими отраслевыми брендами. (Разумеется, вы, бесспорно, уникальны, если вы стоите у истоков отрасли.) УНИКАЛЬНОСТЬ ВНУТРИФИРМЕННЫХ ПРОЦЕССОВ. Уникальность внутрифирменных процессов может проявляться в трех аспектах. Во-первых, в наборе операций по осуществлению текущей деятельности, которые касаются именно торгового персонала (процедуры подтверждения сделки, расчета цены, согласования условий поставки и др.) Если ваш набор операций необычен, сложен, отличается медлительностью или бюрократизмом, то, по-видимому, заведенный порядок работы характеризуется отличительными особенностями. Вот некоторые показатели.

•

Для эффективной работы торговый персонал должен досконально разбираться в процессах жизнедеятельности вашей компании.

•

Фирма функционирует в соответствии с распорядком, регламентированным внутренними правилами, которые не Являются общепринятыми.

•

Имеется перечень нестандартных не записанных правил, которым персонал руководствуется в первую очередь.

•

Квалифицированный торговый персонал других компаний отрасли не в СОСТОянииразобраться, в чем заключается ваш процесс обслуживания клиентов.

•

На предприятии выработался специфический жаргон, не освоив который НОВЫЙсотрудник окажется в изоляции и не сможет полноценно работать. Также если

Глава З. Аутсорсиuг

или прямые продажи?

155

опытные продавцы других компаний отрасли не понимают вас без дополнительных пояснений, то имеется безусловное отличие и уникальность внутрифирменных процессов. Во-вторых, чтобы до конца понять внутренние особенности компании, не всегда достаточно просто отработать в ней какое-то время. Возможно, персоналу нужно будет «обрасти» множеством полезных связей внутри самой компании (в данном случае мы не подразумеваем отношения клиентзаказчик). Не обладая связями с транспортным подразделением, производственными секторами, кредитным отделом и сервисной группой, невозможно быстро сдвинуть дело с мертвой точки. Это весьма типично для любой бюрократической организации, в которой для преодоления косности необходимо задействовать личные связи. Говоря иначе, специфические особенности какой-либо компании заключаются в знаниях и связях, которыми не обладает квалифицированный сотрудник других предприятий, но может их освоить, если присоединится к вашей компании. Специфические знания не переносятся на другую почву, и их невозможно приобрести извне - чтобы их получить, новый сотрудник должен проработать с вами некоторое время. Во многом такие знания не выражены в явном виде, и их достаточно сложно передать при обучении в обычном понимании этого слова, и даже если вам это удастся, не стоит рассчитывать, что ваши подопечные воспримут их так, как вам хотелось бы. Потому самой эффективной формой обучения, даже для имеющих опыт продавцов, выступает непосредственная практическая деятельность. Если такая ситуация характерна для вашей компании, то, возможно, вы действительно сможете получить экономический эффект и снизить значение отношения издержек к объему продаж за счет вертикальной интеграции подразделений сбыта. При меняя логику, рассмотренную выше, вы убедитесь, что пер сон ал приобретет уникальные зна-

156

I

Аутсорсииг

в продажах

ния, которые выстроены на основе внутренних процессов, а взаимоотношения будут напоминать отношения с монополистом. А при работе с монополистом следует полностью реализовать эффект вертикальной интеграции. При этом необходимо оговориться. Если вы уверены, что внутренние процессы должны характеризоваться особым фирменным стилем, то, возможно, целесообразно развивать внутренние подразделения сбыта со штатными сотрудниками. Однако следует определиться, насколько желание выделяться спецификой внутренних процессов является целесообразным? Ознакомление со списком особенностей, которые возводят внутренние процессы в ранг исключительных, вызывает ощущение, что они носят негативный оттенок. При следовании им не очень легко добиться реальных достижений. Особые правила, нормы, протокол, этикет, сложные процедуры, администрирование, формализм - все это напоминает работу громоздкого бюрократического аппарата государственных органов! Такие условия трудно назвать благоприятными для эффективной деятельности. Компании, которые работают в подобных условиях, стремятся изменить ситуацию и стать более мобильными, гибкими, способными быстро реагировать, т. е. осуществлять предпринимательскую деятельность в действительном смысле этого слова. Поэтому нельзя не отметить, что сбыт продукции через внутрифирменные подразделения скорее создаст основу для закрепления бюрократических догм вместо того, чтобы помочь компании избавиться от всего лишнего. Вследствие этого сотрудники подразделения сбыта будут вынуждены считаться с правилами функционирования системы, и здесь они ничего не смогут изменить. Поэтому если вам нужна именно такая структура, сотрудничество с компанией торгового представителя не будет отвечать вашим задачам. В том случае, когда вы хотели бы изменить создавшееся положение, сотрудничество с ТПА могло бы этому весьма поспособствовать.

Глава 3. Аутсорсииг

uли прямые продажи?

I

157

Вновь при ведем в пример корпорацию Intel. На приведенной вставке вы ознакомитесь с мнением Джорджа Лэнджера об опыте поиска и при влечения к сотрудничеству с промышленным предприятием высококвалифицированного торгового персонала, обладающего хорошим уровнем инженерной подготовки. Здесь важно отметить несколько моментов. Во-первых, определяющее значение имеет уровень инженерной подготовки. Во-вторых, должный ее уровень могло предложить большое количество сторонних организаций. В-третьих, имел ась сложность в оценке степени объективности декларируемого уровня квалификации сотрудников ТПА. В-четвертых, корпорация Intel пошла на сознательный компромисс. Уникальность компании проявлялась как в отношении производимой Intel продукции, так и в специфике производства. Поэтому руководство компании не было уверено, что привлеченные к сбыту фирмы лучше справятся с задачами, чем собственные сотрудники. «Такая логика, по всей видимости, была применима в отношении пони мания производственной культуры и знания продукции Intel», - говорил Лэнджер. Однако компания оценила преимущества фирменного стиля и то количество времени, которое потребуется для освоения новых рынков продаж силами собственных подразделений. Несколько лет спустя корпорация Intel окончательно убедил ась в целесообразности принятого решения, при этом «был отмечен высочайший уровень технической подготовки сотрудников ТПА и достигнутых ими результатов». В опровержение распространенного мифа об ограниченности кругозора сотрудников торговых структур было показано, что на практике ТПА может отличаться высоким уровнем инженерной подготовки. В главе 2 мы достаточно подробно рассмотрели вопрос о том, что именно позволяет торговым представителям привлекать, стимулировать и удерживать высококвалифицированных и перспективных специалистов.

Аутсорсииг

Глава 3. Аутсорсииг

в продажах

Рассмотрим довод о том, что если или продукция компании, или сфера ее применения, или технология внутренних операций уникальны, то использование внутрифирменных сбытовых подразделений более предпочтительно. Данный тезис особенно справедлив, когда рыночная конъюнктура неустойчива и плохо поддается прогнозированию. В таких условиях просчитывание ситуации является достаточно бессмысленным занятием, ибо такие прогнозы не вызывают доверия. В теории управления такие условия характеризуются переменной времени, когда изменения происходят с такой скоростью, что единственный точный прогноз может заключаться в предположении о том, что такие изменения будут происходить быстро. Неудивительно, что лица, ответственные за принятие решений, не будут тратить время на построение перспективных оценок. Целесообразнее научиться мгновенно реагировать на произошедшие изменения или быстро адаптироваться к ним. Все специалисты, деятельность которых сопряжена с неустойчивой рыночной конъюнктурой, отмечают, что они работают в сложных, быстро меняющихся условиях, которые не поддаются мониторингу, какому-либо прогнозу и в целом характеризуются непредсказуемостью. В подобных обстоятельствах нередко оказываются фирмы, когда развитию какого-либо нового направления придается стратегическое значение. УНИКАЛЬНОСТЬ

И НЕУСТОЙЧИВАЯ

КОНЪЮНКТУРА.

Опыт

КОРПОРАЦИИ INТEL ПО ПРИВЛЕЧЕНИЮ ВЫСОКОКВАЛИФИЦИРОВАННОГО ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА С ИНЖЕНЕРНОЙ ПОДГОТОВКОЙ Джордж Лэнджер, руководитель программы корпорации по организации сбыта через ТПА по всему миру

lпtel

Компания Iпtеl, рассмотрев возможность использования сбыта посредством аутсорсинга с целью выхода на новые рынки сбыта, выяснила, что большое количество торговых фирм нацеле-

или прямые продажи?

I

159

но именно на такой результат. Однако до момента заключения конкретных соглашений компания Intel должна была предоставить в письменной форме подробный перечень задач, которые предстояло выполнить. Сначала руководство корпорации не разделяло уверенности в том, что сторонняя организация сможет обеспечить сбытовую деятельность на том уровне, который бы соответствовал ее стандартам. Исходя из специфики корпоративной культуры и особенностей продаваемой продукции, эти предположения были вполне обоснованы. Тем не менее для эффективного освоения новых сегментов рынка, для которых бренд Intel еще не получил широкого распространения, прежде всего необходимы были прочные связи с клиентской базой и хорошее знание торговым персоналом элементов компоновки и монтажа интегральных схем (ИС) на плате. Обе задачи были вполне осуществимы собственными подразделениями корпорации, но для этого потребовалось бы определенное время, тогда как отличительной чертой Intel выступало умение находить оптимальные решения наиболее быстрым способом. Перспективный план Intel, разработанный для реализации соответствующих целей, предусматривал, что корпорация выступает «ведущим поставщиком базовых функционально специализированных интегральных схем». Основными покупателями продукции Intet были ПКО (поставщики комплексного оборудования), которые использовали ИС в продукции, предназначенной для конечного потребителя. Специфика продаж Intel требовала умения разбираться в спецификации деталей и блоков, в электрических схемах их соединения. Т.е. перед корпорацией стояла задача нанять торговый персонал, который был бы в состоянии «провести» клиента по каждому элементу и процессору интегральной схемы, причем такие сотрудники должны были уметь свободно работать на этом уровне детализации. Intel обратилась к местным дистрибьюторам, агентам и предприятиям. На основе собранной информации удалось достоверно установить наличие торговых фирм, специализирующихся на электронике и соответствующих предъ-

160

I

Аутсорсинг

в продажах

являемым требованиям. Изучая их «досье», было установлено, что приблизительно 65 % СОТРУДНИКОВ компаний торговых представителей являлись квалифицированными инженерами в области электроники с опытом проектирования, которые были достаточно подготовлены для того, чтобы предлагать клиентам полупроводниковые элементы для их последующего использования в соответствии с замыслом проектировщика. В ходе непродолжительных бесед с сотрудниками торговых представительств, прошедших «последний Тур», уже можно было убедиться в уровне квалификации будущих продавцов. Руководство компании полностью отдавало себе отчет в том, что услуги, обычно предлагаемые торговЫми представителями, не будут использоваться корпорацией в полном объеме, поэтому компания модернизировала внутрифирменные сбытовые подразделения с учетом прогнозируемого спроса и обеспечения заказов (в целях поддержания прямых связей с крупными клиентами) и дополнила их разветвленной сетью дистрибьюторов (для косвенных отношений с менее крупными клиентами). Задача по выбору наиболее перспективных торговых представителей и заключению с ними агентских соглашений была возложена на местные сбытовые подразделения корпорации. Для этого потребовалось провести несколько одноуровневых либо двухуровневых интервью, позволивших отобрать несколько подходящих кандидатов. Для выполнения этой задачи на каждой территории была сформирована команда, отвечающая за принятие окончательного решения в течение не более чем трех дней после получения всей необходимой информации. По окончании интервью сотрудниками Iпtеl выслушивалось мнение относительно предполагаемых преимуществ того или ИНОГОторгового представителя и общего произведенного впечатления. Корпорация Intel внимательно оценивала интенсивность связей и охват клиентской базы (с учетом потребностей покупателей), после чего вносились поправки в «рейтинг» каждой сбытовой структуры, установленный на основании результатов собеседований. Корпорацию интересовали такие

Глава ]. Аутсорсинг

или прямые продажи?

I

161

критерии, как знание рынка торговым представителем и прочность положения местного дистрибьютора (с учетом обратной связи). На завершающем этапе компания уже могла принять взвешенное решение о готовности к сотрудничеству с тем или иным ТПА, уровень технической подготовки сотрудников которого соответствовал требуемому. По прошествии нескол ьких лет руководство Intel отметило высокий профессионализм и техническую эрудицию торговых представителей, перед которыми стояла задача наладить связи, «вклиниться» В новые сегменты рынка и обеспечить их обслуживание через сетевые структуры.

в такой ситуации оказалась и корпорация Iпtеl. В начале этой главы, посвященной опыту компании Iпtеl, были отмечены такие моменты, как «развитие новой клиентской базы» и успех, достигнутый благодаря опоре на «широкие слои» мелких фирм, «планы которых не получили признания эталонных, притом что их амбиции, связанные с намерением занять положение ведущей компании на рынке, не могли бы реализоваться иначе». При таких обстоятельствах преимущества сотрудничества с ТПА не вызывают сомнений. Производитель всегда действует с определенной долей риска, поэтому сотрудничество с торговым представителем позволяет оградить себя от неблагоприятного воздействия рисков сбыта. По такому пути следовала и компания Intel. Руководство корпорации понимало, что при неблагоприятном изменении ситуации можно внести поправки в платформу сотрудничества с действующими ТПА или обратиться к другим торговым представителям. В том случае, когда производителю удается наладить устойчивые связи с аутсорсерами, присущая им способность тонко чувствовать рынок приобретает особую ценность. В экономическом аспекте компания-производитель будет вправе реализовать все возможные способы размещения контрактов, предоставляющих полную свободу

162

I

Аутсорсиuг

Глава].

в продажах

действий, опираясь на действенность рыночного механизма, предоставляющего стимулы к адаптации каждой из сторон. Эту мысль можно выразить иначе, сказав, что производитель не несет бремени накладных расходов по сбыту продукции и не испытывает потребности инвестировать средства в деятельность собственных сбытовых подразделений, которые не всегда будут адекватно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры и при этом еще могут оказаться экономически бесперспективными. Как говорится, каждый проигравший понимает, что надо было делать другие ставки, как только обнаружится, что было поставлено «не туда». Рассмотрим теперь ситуацию, которая возникает, когда фирма или ее продукция обладает ярко выраженным фирменным стилем (этот случай уже не относится к компании Intel) в со'Чста'/{uu с неустойчивой конъюнктурой, и посмотрим, что из этого выйдет. Указанное сочетание обстоятельств представляет собой наиболее сложную задачу с точки зрения управления. В подобной ситуации компания-производитель не только находится в зависимости от внутреннего монополизма (освоения пер сон алом специфических знаний и связей, лежащих в основе своей уникальности), '/{о и должна быстро подстраиваться к постоянно меняющимся внешним условиям. Рыночные механизмы в данном случае не работают, поскольку невозможно тотчас же найти альтернативного поставщика эквивалентных сбытовых услуг. (Оговоримся, что существует достаточное количество эффективных поставщиков таких услуг, однако они не обладают тем спектром возможностей, которые необходимы для сбыта продукции конкретной компании.) При таких условиях производитель попадает в патовую ситуацию, он лишается рычагов управления, которые в условиях часто меняющейся конъюнктуры не могут стать основой для полноценной экономической деятельности. Короче, при сочетании ярко выраженного фирменного стиля и неустойчивой рыночной конъюнктуры с точки зре-

Аутсорсиuг

или прямые продажи?

ния отношения издержек к объему продаж предпочтительнее осуществлять сбыт через собственные подразделения. Обратим ваше внимание на то обстоятельство, что это соотношение будет достаточно высоким. Его средние значения будут даже больше, чем при сотрудничестве с ТПА. А существует ли способ снижения величины этого соотношения в рассмотренных условиях? Ответ однозначный - ни при каких обстоятельствах. Если производитель не ожидает получения существенного экономического эффекта от продвижения новой продукции на рынок, то подобное решение будет просто неразумным. Когда ожидается значительный экономический эффект при высоких первоначальных затратах, связанных с выходом на рынок и риском провала, предполагается, что все расходы будут безусловно возмещены. Не будет ошибкой сказать, что в большинстве подобных ситуаций выход на рынок через вертикально интегрированные структуры сбыта не осуществляется, обычно данное направление признается бесперспективным и просто закрывается. А это означает не что иное, как добровольный отказ от доли рынка. Те же единичные компании, которые все же решаются на такой исключительный шаг, обязательно рассчитывают на предельно высокую окупаемость проекта, что позволит компенсировать высокие инвестиции, которые будут неизбежны. Итак, мы рассмотрели фактор влияния фирменного стиля. Он заключается в следующем: если производимые товары или внутренние процессы отличаются исключительным своеобразием (являются уникальными), то организация продаж через собственные вертикально интегрированные сбытовые структуры обеспечивает получение более низкого значения отношения издержек к объему продаж. Теперь рассмотрим другие факторы, влияющие на величину отношения издержек к объему продаж при продажах товаров и услуг.

11'

164

I

Аутсорсииг IJпродажах

Условия,

ГлаlJа 3. Аутсорсииг или прямые продажи?

КОГДА ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО

СБЫТ ЧЕРЕЗ ВНУТРИФИРМЕННЫЕ ЗАТРУДНЕНИЯ

ПРИ ОЦЕНКЕ

ОСУЩЕСТВЛЯТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ

Этот раздел касается тех ситуаций, когда сложно оценить результативность работы продавцов и которые воспринимаются менеджерами по продажам как «страшный сою>. Предположим (чисто гипотетически), что у вас нет точных сведений по каждому продавцу о том, кто заключил сделку, с кем, в отношении какого именно товара, в каком количестве и на какую сумму. Или предположим, что вы все же располагаете базой данных, которая позволяет ответить на эти вопросы (множество компаний такой системой не располагают), однако вы все равно не в состоянии оценить результативность каждого отдельного продавца и вас не покидает ощущение, что цифры вас обманывают. В теории управления данное положение принято называть «неоднозначностью результатов» или «внутренней неопределенностью». Т.е. фактически вы лишены достоверной возможности определить, кто же является ценным сотрудником, а кто нет. Практика показывает, что по сравнению с другими направлениями профессиональной деятельности в продажах значительно легче прийти к однозначным выводам. Именно поэтому оплата труда менеджеров по продажам в большей степени зависит от полученных результатов, чем в каком-либо ином случае, если не считать осуществление функций СЕО.4Тем не менее и в торговой сфере можно выделить ситуации, когда эффективность индивидуальной деятельности практически не поддается экономической оценке. Тому есть несколько причин. •

Продажи могут осуществляться командой, а не единолично продавцом.

•

Продажи осуществляют одни люди, а решения, имеющие для сбыта принципиальное значение, принимают

165

совершенно другие. Например, в аптеках заказы размещаются фармацевтами, а провизоры определяют план закупок медикаментов, исходя из потребностей медицинских учреждений (поскольку рецепты выписывают врачи).

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ:

ЭФФЕКТИВНОСТИ

I

•

Более ценным может оказаться не то, на какую сумму были проданы товары, а что именно и как говорил продавец покупателю. Например, причиной предъявления исков компании, осуществляющей продажу химикатов или фармацевтических товаров, представляющих опасность для здоровья, могут стать только лишь слова торгового персонала, которые могут быть истолкованы как «введение В заблуждение». Учитывая данные риски, производителя может больше интересовать не сам факт совершения сделки, а то, как был представлен товар покупателю.

•

Сделка может носить долгосрочный и сложный характер, быть подверженной воздействию многочисленных иных факторов, что в совокупности не позволяет взвешен но оценить и сделать справедливое поощрение (или взыскание) применительно к конкретному сотруднику.

•

Рынок может находиться в состоянии становления или развития, когда крайне затруднительно установить, являются ли учтенные продажи достаточными, высокими или низкими, поскольку никто не знает, каким потенциалом обладает продаваемый бренд на данной территории.

•

Компания может располагать ограниченной, «медленной» информационной системой, которая не позволяет оценить эффективность работы в той степени, которая достаточна для принятия решения.

Независимо от причин результат один и тот же: производитель не может достоверно оценить эффективность работы

166 I

Ayтcopcипгg

продажах

торгового персонала. Внутренняя эффективность работы организации вообще плохо поддается оценке со стороны, если опираться только на обобщенные данные по размещенным заказам, продажам или затратам. Вследствие этого результативность отдельного сотрудника трудно оценить, даже если вы знакомы с ситуацией изнутри. Такая ситуация вызывает особые трудности для управления и напоминает плавание в открытом море без надежной навигационной системы. При этом существенное значение приобретают принципы поощрения торгового персонала и механизм их реализации, ибо чрезмерное вознаграждение экономически неоправданно, несправедливое же распределение поощрительных выплат дезориентирует сотрудников, а слишком низкая оплата сказывается, в свою очередь, на их мотивации. Несмотря на то что однозначных способов выхода из этой ситуации не найдено, использование внутрифирменных сбытовых подразделений зачастую видится более правильным в условиях «неопределенной эффективности». В основу данного решения закладывается представление о том, что работодатель в состоянии найти такие подходы к своим сотрудникам, которые заставят их действовать в интересах фирмы (несмотря на то, что оценка фактических достижений не обладает достоверностью). Таким образом, торговый персонал находится под жестким надзором, и вознаграждение определяется, по сути, лишь на том основании, что сотрудники следуют правильному поведенческому стереотипу (если установлено, в чем он состоит) и избегают отклонений от него (если установлено, в чем они заключаются). Также могут быть предприняты иные меры, способствующие более лояльному отношению сотрудников и усилению духа коллективизма. В частности, предприятие может продемонстрировать заботу о сотрудниках, предложить гарантии по соцобеспечению, обоснованно рассчитывая на то, что, со своей стороны, лояльные сотрудники будут работать с большей отдачей даже тогда, когда не ясно,

Глава 3. Аутсорсипг

или прямые продажи?

I 167

почему именно новый подход является более эффективным или почему необходимо строго ему следовать! Однако разумно задать вопрос, почему бы не возложить ответственность за выполнение этой работы на торгового представителя? Что мешает воспользоваться услугами другой компании, которая получит нужные вам результаты, полностью сняв с вас ответственность за успешное продвижение бренда (даже если вы не уверены в соответствии товара этому значению слова)? Это реальный выход из затруднения, и им пользуются многие компании. ТПА действительно находит более адекватные способы решения проблем сбыта по сравнению с большинством производителей. Тем не менее проблема оценки эффективности все равно не будет решена в полном объеме. Дело в том, что взаимоотношения с торговыми агентами строятся на основе оплаты конкретных результатов. Не обладая возможностью влиять на такие результаты, вы не будете знать, насколько эффективно справляется агент с порученной деятельностью, вам просто не с чем будет сравнивать. Мы анализируем ситуацию, где численные данные (при наличии таковых) не могут быть достоверными или не поддаются интерпретации. При этом остается только пристально, изо дня в день следить за тем, что делает каждый отдеЛЪ1{ЫЙ сотрудник, и добиваться от такого сотрудника лояльности исключительно к вашей фирме. Отношения же со сторонней организацией на такой основе выстроены быть не могут. Таким образом, вертикальная интеграция в условиях неопределенности пр~ оценке результативности сотрудников предусматривает контроль «на входе» вместо того, чтобы обращать внимание, что будет «на выходе». Аутсорсинг же подразумевает вознаграждение по конечному результату, достигнуть которого трудно, особенно если вы сами не знаете точно, какой именно результат можно считать успешным и каким должна быть награда за его достижение. Еще один важный момент. Неопределенный характер действий означает, что вы не можете однозначно связать

168 I

Аутсорсииг

Глава].

в продажах

их с результатом. Поэтому вы ставите контролера, осуществляющего надзорные функции (менеджера по продажам), и, не при меняя принципа оплаты по результату, осуществляете сбыт через внутрифирменные подразделения, а не через ТПА. Логично, что однажды таким образом поступив, вам необходимо будет наблюдать за персоналом постоянно. Отсюда вытекает, что надзорные функции должны быть достаточно жесткими, по сути, вы платите сотрудникам стабильную зарплату, вознаграждая их за «хорошее поведение» и/или боевой настрой. А ведъ такая категория затрат относится уже к накладнъl.М расходам. Менеджеры по сбыту работают в тесном контакте с торговым персоналом, а уследить за всем один человек не в состоянии. В частности, так происходит, если у менеджера будет хотя бы десяток подотчетных ему лиц. Если же менеджер совмещает свои обязанности с работой обычного продавца, то результаты будут еще более плачевными. Разумеется, выплата вознаграждения (проценты от продаж, премии, награды за победу в конкурсах) на основании достигнутых результатов не вписывается в эту логику.5 Если вы не разделяете принцип жесткого управления и хотите платить своим сотрудникам за конкретный результат, то вам следует воспользоваться аутсорсингом как преимущественным вариантом в порядке опровержимой презумпции. В том случае, если вы уже осуществляете сбытовую деятельность с использованием аутсорсинга, не отчаиваЙтесь. Комплексом продаж можно управлять и через структуру ТПА. Сложный план продаж очень типичен для электронной промышленности. Например, проектирование изделия могло осуществляться в Филадельфии, необходимые закупки комплектующих были сделаны в Сан-Хосе, а сборочные операции были выполнены на китайских предприятиях. Несмотря на возможную запутанность ситуации, торговые представители независимо от сферы деятельности работают только за вознаграждение! Величина оплаты может быть весьма ощутимой и, возможно, не всегда пока-

Аутсорсииг

или прямые продажи?

1

169

жется справедливой, и такая ситуация довольно типична и широко распространена. Реализация некоторых проектов требует многолетнего труда, прежде чем кто-либо получит какие-либо доходы, при этом торговые представители полностью финансируют расходы по сбыту в течение всего времени разработки и усовершенствования продукции. УСЛОВИЯ, ПРИ КОТОРЫХ СБЫТ ЧЕРЕЗ ВНУТРИФИРМЕННЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ПРЕДПОЧТИТЕЛЕН: ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ НЕ СВЯЗАННЫЕ С ПРОДАЖАМИ

ОБЯЗАННОСТИ,

При продажах от продавцов требуется выполнение действий, не являющихся, по сути, продажами. Эти действия связаны с продажами и помогают их осуществить, но они не укладываются во время, необходимое на получение заказа. В результате детального изучения данной проблемы на протяжении ряда лет было выявлено порядка 150 осуществляемых продавцами функций, львиная доля которых не относится непосредственно к сбытовой деятельности.б В частности, к таким обязанностям относятся: •

послепродажное обслуживание (например, проведение текущего ремонта, монтажные работы, подготовка персонала заказчика);

•

контакты с сотрудниками из других подразделений компании (например, отдела маркетинга);

• участие в разработке маркетинговой стратегии; •

деятельность в группах, сформированных ный проект;

под конкрет-

•

осуществление функций наставника по отношению к новым сотрудникам;

•

подготовка и ведение отчетности, анализ первичных и вторичных данных (со второй половины 1980-худель-

и преподавателя

170

I

Аутсорсииг

ный вес таких моментов в функциональных обязанностях существенно возрос); •

Глава З. Аутсорсииг

в продажах

изучение и сбор маркетинговых данных (необходимых, как правило, для самой компании). Например, отдельные функциональные обязанности продавцов предусматривают сбор и отслеживание статистических данных о производственных активах предприятия или количестве машин на парковке, которые составляют основу при проведении маркетинговых исследований по сегментам рынка.

На сегодняшний день выполнение такого рода действий вменяется в обязанности всем продавцам, а в отдельных случаях они являются основными. В различных отраслях промышленности такая картина различается, однако дополнительные функциональные обязанности нередко приобретают гипертрофированные размеры, вытесняя собой те функции, которые непосредственно обеспечивают продажи. Надо признать, что при таких обстоятельствах целесообразнее применение внутрифирменных сбытовых подразделений, обеспечивающих в этом случае получение меньшей величины отношения издержек к объему продаж, чем при осуществлении сбыта через ТПА. Это обусловлено именно тем, что аутсорсинг предусматривает вознаграждение за конкретный результат основной деятельности, тогда как вмененные дополнительные обязанности относятся к демонстрации определенного поведения или осуществления каких-либо вспомогательных действий, которые становятся дополнительным бременем. В такой ситуации не может быть выработано четких, адекватных индикаторов, фиксирующих факт их осуществления. Таким образом, ТПА не может выставить счет за выполнение данных действий, поскольку агентский договор не предусматривает фактического их подтверждения, поэтому наиболее приемлемой формой организации продаж в этих условиях

или прямые продажи?

I

171

является вертикальная интеграция, которая предполагает фиксированные ставки оплаты труда и осуществление жесткого надзора за деятельностью исполнителей. Мы уже говорили о том, что торговые представители обладают более достоверной и точной информацией о клиентскоЙ базе и обслуживаемом рынке, чем та, которой может располагать любой принципал. Однако отраслевая специфика ряда предприятий подразумевает, что такие данные не являются критически важными для производителя, в частности, в той же электронной промышленности принципалы ожидают достаточно высокий уровень вспомогательных, некоммерческих услуг от торгового представителя, поэтому те ТПА, которые отказываются или не в состоянии предоставить принципалу нужные ему сведения, попросту теряют заказчика.

ЭТАП

З: СОПОСТАВЛЕНИЕ

Отметим те факторы, которые не будут иметь особого значения. Так, совершенно не принципиален размер вашей компании. Вполне возможно, что крупной компании выгоднее организовать сбыт посредством аутсорсинга, а небольшоЙ фирме целесообразно создать сбытовые подразделения. Совершенно не имеет значения «общеотраслевая практика». Условия, в которых работают другие компании, могут быть уникальными и принципиально отличаться от условий работы вашей компании. Не исключено также, что отдельные предприятия намеренно идут на необоснованные расходы, делая не самый лучший выбор (и получают более высокое отношение издержек к объему продаж). Не принципиальны предпочтения или традиции вашей компании. Имеет значение только оптимальная структура затрат и выполнение «нормативов при осуществлении деятельности» с учетом ассортимента продукции, способа сбыта в целом и отдеЛЪНО по каждому

172

I

Аутсорсииг

Глава З. Аутсорсииг

в продажах

действию, имеющему отношение к продажам. Можно привести семь убедительных доводов, обосновывающих выбор аутсорсинга для сбыта продукции. Однако большие и малые предприятия могут иметь свои собственные причины использовать такую форму сотрудничества. Тем не менее существуют и такие условия, при которых сбыт через внутренние подразделения был бы более целесообразен даже с учетом тех преимуществ, которые свойственны аутсорсингу. Если та или иная обязанность продавца носит специфический характер и требует освоения определенного объема знаний и навыков, которые можно использовать, работая только в данной компании (особенно при неустойчивой рыночной конъюнктуре), если к исполнению данной функциональной обязанности продавца неприменимо определение «конечного результата» или требуется преимущественно выполнение «непрофильных» действий, то величина отношения издержек к объему продаж может быть ниже при использовании собственных сбытовых подразделений. Однако хотелось бы вас предостеречь. Более высокая эффективность применения внутрифирменных сбытовых подразделений по сравнению с компанией торгового представителя возможна лишь при условии резервирования значительных средств на заработную плату, инвестиций в организацию системы управления и инфраструктуры, принятия мер по повышению лояльности сотрудников. В противном случае не будет тех рычагов влияния, которые нужны для эффективного управления исполнителями на местах. Тем не менее проблема выбора частично смягчается тем моментом, что вы всегда можете совместить преимущества той и другой формы организации сбыта. Следуя такой цели, многие компании применяют гибридные формы организации процесса сбыта, которые будут подробно описаны в главе 4.

илu прямые продажи?

I

173

ВЫВОДЫ Решая проблему «сделать самому (прямые продажи) / купить (аутсорсинг)>>, сначала необходимо уяснить, какая структура обеспечит наилучшие результаты в вашем случае. При сопоставлении преимуществ и недостатков альтернативных вариантов мы исходили из того, что аутсорсинг является более предпочтительным вариантом организации процесса продаж по умолчанию, после чего попытались это опровергнуть на примере сценариев, в рамках которых использование аутсорсинга не принесло бы желаемых результатов. Сначала мы перечислили основные преимущества (см. главу 2) компаний торговых представителей. На примере опыта таких широко известных корпораций, как Intel и Honeywell Sensing & Controls, мы попытались развеять миф о том, что сотрудничество с ТПА является уделом малых компаний, не обладающих достаточными ресурсами, чтобы организовать сбыт самостоятельно. Рассмотрели, как корпорация Intel на своем примере доказала, что смешанная структура сбыта, использующая как прямые продажи, так и сбыт продукции через ТПА, может работать более чем эффективно (один из примеров «смешанной структуры», О которой мы будем подробно говорить в главе 4). Примеры работы компаний Intel, Honeywell и Cherry Electrical Products доказывают безосновательность еще одного мифа, который связан с представлением о том, что ТПА не в состоянии обеспечить необходимый уровень технической компетентности своих сотрудников, сопоставимый с подготовкой профессионалов сбытовых подразделений компании-производителя. На собственной практике корпорация Intel смогла убедиться в том, что большинство (65 %) опрошенных сотрудников компаний торговых представителей являются квалифицированными инженерами с опытом работы по специальности. В ходе своей профессиональной деятельности они осознали, что их квалификация позволя-

174

I

Аутсорсииг

в продажах

ет осуществлять совместную работу с заказчиком, связанную с совершенствованием изделий на сложных полупроводниковых схемах. Сказанное отнюдь не означает, что аутсорсинг будет панацеей при любых обстоятельствах. Во второй части главы мы попытались опровергнуть предположение о том, что выбор аутсорсинга для сбыта продукции является предпочтительным. Для этого мы рассмотрели сценарии, при которых преимущества ТПА не реализуются. Как правило, это относится к компаниям, характеризующимся исключительно специфической продукцией или нетрадиционными внутренними процессами. Это означает, что компания-производитель должна будет инвестировать свои средства в профессиональную подготовку сотрудников, осуществляющих сбыт на местах. Данное обстоятельство может играть как положительную, так и отрицательную роль. С одной стороны, торговые представители могут достичь высокого профессионализма в своей области, а с другой - будет крайне сложно найти им адекватную замену. Известно, что взаимоотношения с монополистом требуют большой осмотрительности. В данном случае, возможно, будет целесообразно выступить в качестве единственного работодателя, что создаст для вас определенное преимущество благодаря существованию психологической зависимости, которая побуждает высококвалифицированный персонал идти с вами на сотрудничество. Кроме этого, вы будете иметь единоличное право распоряжаться рабочим временем сотрудников, потому переход их на другое место работы станет еще менее вероятным, ибо профессиональные навыки сотрудников будут основываться на специфике вашей уникальной продукции или на особенностях внутренних процессов, что, в свою очередь, снижает заинтересованность в них у других компаний. Другой сценарий, которому также было уделено внимание, касается организации продаж через собственные подразделения и заключается в том, что торговый персонал

Глава ]. Аутсорсииг

или прямые продажи?

I

175

наделяется целым рядом дополнительных функциональных обязанностей, которые не имеют прямого отношения к продажам, в частности, предусматривают специальную профессиональную подготовку и управление, участие в каком-либо проекте в составе команды, действия по подготовке маркетинговой стратегии. Торговым представителям, работающим посредством аутсорсинга, платят за то, чтобы они показывали результативный уровень продаж несмотря на то, что многие ТПА обязывают множеством дополнительных услуг (о которых пойдет речь в главах 6 и 7), их основная задача - продавать. В том случае, когда вам необходимо, чтобы торговый персонал брал на себя дополнительные обязательства, возможно, будет лучше организовать сбыт самостоятельно. Последний сценарий, при котором существенно снижается возможная заинтересованность в ТПА, предусматривает «ошибку от неопределенности» в отношении оценки результатов той деятельности, когда заключение сделки требует участия разных сотрудников или когда продажи осуществляются в одном месте, а управленческие решения принимаются в другом (например, провизоры опрашивают практикующих врачей с целью выявления потенциального спроса на лекарства именно потому, что они выписывают рецепты, тогда как заказы на поставки размещаются фармацевтами). Подобная ситуация возможна при таком условии, когда сделка представляет собой сложный, много этапный и длительный процесс, а влияющие на нее факторы, существенные для принимаемых решений, находятся еще на той стадии, когда оценка вклада продавцов для определения величины премиального вознаграждения (или мер взыскания) представляется затруднительной. Производитель не всегда может достаточно точно определить эффективность работы того или иного продавца, поэтому легко ошибиться в определении размера вознаграждения, что может иметь самые неблагоприятные последствия. Так, чрезмерные премиальные экономически неоправданы, поощрение же

176

I

АутСОРСИU2

ГлаlJа 3.

IJпродажах

ошибок задает неправильные установки; несоразмерная оплата в целом выступает серьезным фактором, неблагоприятно воздействующим на мотивацию. Таким образом, при высокой вероятности ошибки из-за неопределенности ситуации организация сбыта через собственные подразделения может оказаться предпочтительнее. Кроме этого, к собственным сотрудникам можно применить более жесткий контроль, особенно в тех случаях, когда размер оплаты определяется не выручкой от продаж, а соблюдением установленных правил действий. Помимо этого, компания-производитель имеет возможности воздействовать на моральное состояние членов коллектива и добиться лояльности сотрудников. Например, создание атмосферы заинтересованности, заботы и внимания к сотрудникам, предоставление им социальных гарантий вызовет адекватное отношение со стороны персонала и отразится добросовестным исполнением должностных обязанностей. Наконец, мы пришли к выводу, что проблема выбора между той или иной формой организации продаж не является категоричной, поскольку всегда можно пойти по среднему пути, организовав смешанную структуру сбыта, учитывающую конкретные условия жизнедеятельности вашей компании.

АутСОРСИU2

или прямые продажи?

I

177

КЕЙС ДЖОРДЖ ЛЭНДЖЕР ОПРИЧИНАХ СОТРУДНИЧЕСТВА КОРПОРАЦИИ INTEL С ТОРГОВЫМИ ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ джордж ЛЭ1iджер, ру'Ководuтелъ программы 'Корпорау,ии Iпtel по орга1iuзау,uu сбыта 'ЧерезТПА по всему миру В 1998 году корпорация Intel приобрела компанию Digital Semiconductor в структуре Digital Equipment Corporation. Сделка распространял ась на производственные активы и несколько товарных линий, которые имели хорошие перспективы на рынке. Выпускаемая продукция при использовании в ней полупроводниковых схем или кремниевых чипов позволяла найти наиболее оптимальное решение ряда проблем, с которыми столкнулись производители компьютерной техники в связи с действием закона Мура (гласившего об удвоении плотности транзисторных плат каждые 18 месяцев) и необходимостью удовлетворения новых требований с точки зрения потребительских свойств (экспоненциальный рост пользователей компьютерной сети Интернет). Одно из таких устройств представляло конструктивное решение шины РС! (соединение периферийных компонентов) нового поколения, удовлетворяющего потребности в более высокой производительности электронных узлов внутри микросхемы, а также соединений между другими чипами. За основу нового семейства материнских плат, обеспечивающих работу процессора на более высокой частоте при низком энергопотреблении, значимых для мини-компьютеров и средств связи, была взята архитектура ARMTM. И наконец, в основе третьего семейства изделий использовалась компоновка, также предусматривающая низкое энергопотребление при высокой частоте процессора, которая снимала проблему комплексной обработки данных при их передаче в соответствии с протоколом сети Интернет. Четвертое семейство изделий, с которыми корпорация

178

I

Аутсорсипг

в продажах

Intel была хорошо знакома, представляло собой микросхемы локальных сетей, обеспечивающих непосредственное соединение удаленных устройств. Руководство Intel достаточно быстро оценило потенциал применения этих изделий, особенно в сфере телекоммуникаций и сетевых решений. Также компания учитывала прогнозы развития экономической конъюнктуры, которые предполагали стабильный спрос в сегменте ПК, что являлось основой ее финансового успеха на протяжении последнего времени. Казалось, что уже созрели условия для масштабных инвестиций в новые сегменты рынка с высоким потенциалом роста. Однако в руководстве Intel преобладало мнение, что дальнейшее использование стратегии продаж, предусматривающей поэтапное продвижение новой продукции на рынок и ранее принесшее успех в сегменте ПК, было бы нецелесообразным с точки зрения развития клиентской базы, представленной производителями комплексного оборудования, которые, в свою очередь, должны были стать лидерами в быстро развивающемся секторе систем телекоммуникации и средств связи. В этой связи принципиальное значение приобретал способ получения быстрого эффекта от еще не развитой клиентской базы в тех сегментах рынка, где корпорация Intel не пользовалась известностью и не являлась основным поставщиком комплектующих для изготовления микросхем. Предполагалось, что такая задача может быть успешно решена только при условии привлечения широкого круга незначительных, зачастую узкопрофильных производителей комплексного оборудования, технические решения у которых не были приняты в качестве стандарта, из-за чего они не имели перспективы на рынке. Эти обстоятельства были основополагающими для производителей комплексного оборудования в сфере телекоммуникаций и сетевых решений в конце 1990-хгодов. Корпорация Intel осознавала перспективы использования своей продукции в сфере сетевых устройств и систем

Глава 3. Аутсорсипг

или прямые продажи?

I

179

телекоммуникации, часть прав на которую перешла к ней в рамках поглощения компании Digital Semiconductor, понимая целесообразность их продвижения на более молодых, но уже достаточно доходных рынках программных приложений. Встроенные программные приложения стали все более широко использоваться в сфере компьютеров промышленного применения, медицинского оборудования, терминалов безналичных расчетов в местах продаж, Т.е. в тех направлениях, где с функциональной точки зрения при меняемые устройства нельзя было считать полноценными компьютерами, однако их работа базировалась на микропроцессорах и сетевых устройствах. Долгое время у Intel оставались налаженные связи с поставщиками комплексного оборудования в связи с использованием встроенных приложений, однако в настоящий период основным приоритетом компании становится реализация потенциала роста на более прибыльном сегменте ПК. Большинство связей с клиентами были утрачены. Не последнюю роль в этом сыграла и нелояльность корпорации Intel, допущенная по отношению к своим партнерам. Таким образом, сложилась ситуация, когда в распоряжении корпорации Intel оказался портфель новых продуктов, приобретенных в результате поглощения другой компании, который обладал существенным потенциалом роста вне сегмента рынка ПК. На новом сегменте рынка у корпорации не было сбытовых подразделений, налаженных связей с клиентами и довлело в целом скептическое отношение производителей комплексного оборудования к появлению Intel на сегменте встроенных приложений. Т.е. корпорация Intel не располагала возможностями по эффективному сбыту новой продукции заинтересованным потребителям. Ее клиентская база была велика и неоднородна. (Это не относится к клиентской базе производителей комплексного оборудования в сегменте ПК, в котором Intel со временем установила прочные и экономически выгодные отношения.) Наконец, особенности бренда Intel заключались в том,

180

I

Аутсорсииг

в продажах

что его ценность в глазах производителей средств связи, телекоммуникационного оборудования, встроенных приложений и сетевых решений не выглядела популярной. В подобных обстоятельствах единственно возможным решением явилась организация сбыта с использованием аутсорсинга.

Глава З. Аутсорсииг

или прямые продажи?

I

181

ПРИМЕЧАНИЯ 1. Эта глава написана

на основе следующих материалов:

Anderson, Erin (1985), "The Salesperson as Outside Agent ог Етployee: А Transaction-Cost Analysis", Marketiпg Scieпce, 4, лето, 234-254. Anderson, Erin (1988), "Selling Efficiency and Choice of Integrated ог Independent Sales Forces: А Test of Darwinian Economics", Maпagemeпt Scieпce, 34, май, 599-618. Anderson, Erin, and David С. Schm ittlein (1984), "Integration ofthe Sales Force: Ап Empirical Examination", Raпd ]oиrпa/ of Есо-

пomics, 15 (3), З85-395. Anderson, Erin, and Barton А. Weitz (1986), "Make ог Buy Decisions: Verticallntegration and Marketing Productivity", S/oaп Мапаgemeпt Review, 27, весна, 3-20. Oliver Е. (1996), The Mechaпisms of Goverпaпce. New York: Oxford University Press.

2. Williamson,

3. Информация

взята из статьи: Elliott, Heidi (2003), "Building а Big Rep with Reps," E/ectroпic Busiпess, 20,15 апреля, 1-2. Мы дополнили ее на основе сведений, полученных из наших источников в сфере электронной промышленности.

4. Gomez-Mejia, Luis R., and David В. Balkin (1992), Compeпsatioп, Orgaпizatioпa/ Strategy, aпd Firm Performaпce. Cincinnati, ОН: South-Western

Publishing.

5. Более подробно о проблеме выбора между сдельной оплаты труда и фиксированными окладами см.:

системой

Anderson, Erin, and Richard L.Oliver (1987), "Perspectives оп Behavior-Based versus Outcome-Based Salesforce Control Systems", ]oиrпa/ of Marketiпg, 51, октябрь, 76-88. Oliver, Richard L., and Erin Anderson (1994), "Ап Empirical Test of the Consequences of Behavior-Based versus Outcome-Based Sales Control Systems", ]oиrпa/ of Marketiпg, 58, октябрь,

5з-67.

182

Аутсорси1lг

11

продажах

Cravens, David W., Thomas N.lngram, Raymond W. LaForge, and Clifford Е.Young (1993), "Behavior-Based and Outcome-Based Salesforce Control Systems", Jourпa/ of Marketiпg, 57 (4),

4

47-59· 6. Moncrief, William Taxonomies

с.,

111(1986), "Selling for Industrial Salesforces",

Activity

Jourпa/

and Sales Position

of

Marketiпg Re-

search, 23, август, 261-270. Moncrief, William с., Greg W Marshall, and Felicia G. Lassk (1999), "The Current State of Sales Force Activities", /пdustria/ Mar-

ketiпg Maпageтeпt, 28 (1), 87-98.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ КАК ДОПОЛНЕНИЕ К ДРУГИМ КАНАЛАМ СБЫТА: СМЕШАННЫЕ СТРУКТУРЫ

в

БОТАНИКЕ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ исходных (родительских) видов растений используются известные с древних времен способы. Один из них - гибридизация, при которой скрещивают сорта, обладающие характерными свойствами и позволяющие получить в гибриде новые качества. В идеале селекционер стремится получить такой результат, когда в новом сорте реализуются полезные проявления родительских форм и будут устранены их недостатки. Привычные нам сорта во многом стали результатом селекции и гибридизации. Так, в сортах роз путем гибридизации удалось добиться проявления каких-нибудь определенных ярко выраженных свойств, например, формы, размера, аромата. На самом деле для гибридов характерно не только простое

184

I

АутСОРСИ'Ilгв продажах

сочетание родительских форм. Уместнее говорить не о сочетании, а о «сплаве» таких свойств в гибриде, характеристики которого отличаются от характеристик родительских видов. В связи с этим возникает вопрос о том, может ли производитель попробовать использовать себя в качестве селекционера и создать сбытовую сеть, в которой сочетались бы две формы организации сбыта (внутрифирменные сбытовые подразделения и ТПА)? И да, и нет. Да, потому что существуют фирмы, использующие смешанные сбытовые структуры, которые процветают и являются выгодными для всех заинтересованных сторон. Нет, потому что попытки подобного скрещивания в сфере организации сбыта чаще обречены на неудачу. Надо понимать, что объектом эксперимента являются не растения, а люди, деньги и налаженная организационная структура, а также эмоции и их проявление в таких ассоциациях. В принципе решение об образовании смешанной структуры сбыта, которое принимается решительным и квалифицированным менеджментом, может оказаться вполне оправданным и привести к положительным результатам. При планировании и реализации стратегии смешанных сбытовых структур, которые не должны быть сопряжены со значительными рисками и рассчитаны на длительную перспективу, предприятие-производитель не имеет права на ошибку. Мы поговорим о некоторых подводных камнях, которых нужно остерегаться, а также о причинах, которые возводят анализ такой стратегии в число первостепенных задач. Также мы проведем анализ деятельности таких компаний, которые смогли реализовать весь потенциал, заложенный в идее гибридизации, и продемонстрировать те возможности эффективного управления, благодаря которым решение оказалось выгодным для всех заинтересованных сторон. Для начала обратите внимание на текст, где говорится об опыте компании Lutron Electronics.

Глава 4- Исnолъзоваиuе

торговых nРедставuтелеЙ...

I

185

LUTRON ELECTRONICS: ПРЯМЫЕ ПРОДАЖИ И ТОРГОВЫЕ ПРЕДСТАВИТЕЛИ Компания Lutгоп Еlесtгопics - ведущий мировой производитель электроосветительных приборов, таких как светогасящие устройства и системы регулирования освещения. Компания продает свою продукцию на территории Канады и США через сбытовую сеть, объединяющую собственные сбытовые подразделения со штатом в 70 человек и 65 агентских организаций, представляющих ее интересы на рынке. Персонал компаний торговых представителей насчитывает 550 человек, поэтому потенциальным клиентам, проявившим интерес к продукции Lutron, всегда рады оказаться полезными 620 человек. Старший вице-президент компании Lutгon Ричард Эйнджел так обосновывает основные принципы, стимулирующие деятельность сбытовых структур: независимо от собственной структуры обе ветви осуществления продаж одинаково важны. Использование продукции по управлению осветительным оборудованием компании Lutгon не только позволяет более эффективно регулировать освещение, но и существенно снижает издержки потребителя. Следует отметить, что необходимость в приобретении регулирующих приборов Lutron для офиса или жилого помещения не кажется очевидной - с функциональной точки зрения со своей задачей вполне справляются обычные выключатели. Вследствие этого потребителю или иному лицу, принимающему решение (возможно, это будет архитектор или дизайнер по интерьеру), торговый персонал должен объяснить целесообразность применения данных приборов управления осветительным оборудованием. Говоря иначе, торговый персонал должен уметь выполнять эту задачу, работая с теми или иными заинтересованными сторонами! По мнению Эйнджела, компании торговых представителей и собственные сбытовые подразделения обладают различным арсеналом средств и навыков. ТПА превосходно справляются с теми задачами, которые имеют краткосрочную перспективу

186

I

Аутсорсииг

Глава 4. Исnолъзоваиuе

в продажах

торговых nредставuтелеЙ...

I

187

(LEED), согласно которому его использование отвечает самым жестким требованиям экологического контроля. В связи с этим продавец, понимающий все нюансы и хитросплетения коммерческого использования продукции компании Lutгоп, не может проявить техническую некомпетентность. По мнению Эйнджела, сотрудники внутрифирменных сбытовых подразделений играют существенную роль в маркетинге, поскольку они помогают компании определять цены на продукЦИЮ.Как продать продукт, необходимость в котором определяется субъективными представлениями заказчика или строителя? Здесь не может быть однозначных решений. Собственный торговый персонал Lutroп присматривается к происходящим на рынке тенденциям, определяет новые перспективные направления, определяет пути продвижения продукции. При этом, с точки зрения Эйнджела, преимущества торговых представителей будут реализованы только тогда, когда потенциальный клиент еще только в принципе оценил возможности, которые предоставляет использование при боров управления Lutroп для технического оборудования здания. Если персонал собственных сбытовых подразделений должен иметь стратегическое мышление и осуществлять маркетинговые функции, то какие адекватные стимулы может предложить им компания? Один из способов стимулирования заключается в такой системе управления деятельности, при которой торговый персонал получает фиксированную оплату плюс премиальные выплаты за предоставление существенной информации своим руководителям. Другой важной составляющей выступает элемент стабильности, присущий организационной культуре, а также инвестиции, направленные на профессиональный рост сотрудников. Вот что говорит по этому поводу Эйнджел: «Мы выделяем значительные средства на профессиональную подготовку и рост наших сотрудников. Если они устанут заниматься продажами, то мы найдем им другое место, при этом, безусловно, будет учтен опыт, полученный ими при осуществлении своей профессиональной деятельности. За 41 год существования компании мы ни разу не проводили

и выстроены на основе клиентских связей. Круг вытекающих из этого задач ограничивается использованием каналов сбыта (дистрибьюторы), расширением клиентских связей, получением заказов, анализом спроса и изучением других сложных перипетий рыночной конъюнктуры. Однако следует помнить, что торговые агенты-аутсорсеры постоянно испытывают давление со стороны нескольких принципалов, вынуждены работать в условиях более быстрого товарооборота и рассчитывают на получение отдачи в разумные сроки. С другой стороны, собственное сбытовое подразделение эффективнее с точки зрения развития рынка, когда в соответствии с расчетами срок окупаемости продукции может наступить через 15 лет. Сбыт через внутрифирменные подразделения будет эффективным лишь в контексте перспективы длительного сотрудничества, например, реализации стратегических интересов при работе с ограниченным кругом проектировочных бюро, разработчиков, строительных фирм и других потребителей. В этом случае продажи ведутся планомерно и в жизнь воплощаются такие решения, которые не были бы востребованы покупателем, если бы производитель не заверил его в своей поддержке. Учитывая это, компания Lutгоп решила использовать собственные сбытовые подразделения. Их применили в тех рыночных сегментах, которые подразумевали долгосрочную перспективу и требовали глубокого знания особенностей продукции в сочетании с общей высокой технической эрудицией в области при боров управления осветительным оборудованием и доскональной осведомленности в эксплуатационных характеристиках образцов продукции. Сначала продавец сам должен понять, каким видится покупателю конкретное применение того или иного изделия. Например, большим потребительским потенциалом обладает развивающийся рынок «экологичноГО дома». Поэтому помимо всего прочего торговый персонал должен предельно точно представлять, каким образом продукцию Lutroп может применить покупатель, проектирующий дома, а также получить на каждый прибор или устройство сертификат соответствия новому стандарту проектирования

1,

188 I

АутсоРсинг в продажах

сокращение штатов». При таком отношении можно уверенно рассчитывать на лояльность и гибкость со стороны торгового персонала. Однако возникает вопрос о ТОМ, что же предпринимает компания Lutron в периоды экономических спадов. В качестве своей стратегии компания рассматривает задачу расширения рынка (напомним, что их продукция не относится к товарам первой необходимости). Поэтому, когда экономическая конъюнктура оказывается неблагоприятной, тактика Lutron предусматривает максимальное увеличение продаж за счет активной деятельности, направленной на убеждение потенциальных потребителей в преимуществах регулирования интенсивности освещения по сравнению с теми ограниченными возможностями, которые предлагаются более простыми приборами включения. Каким образом распределяется ответственность сбытовых подразделений в компании Lutron? Основной приоритет имеет принцип, согласно которому дизайн и эксплуатационные характеристики продукции определяет покупатель, а не кто-либо еще. 65 торговых представителей обслуживают различные сегменты потребителей. При этом в одном случае торговый представитель будет предлагать широкий ассортимент осветительных приборов и только. А в другом будет обслуживать тех потребителей, которые нуждаются в более широком спектре строительных товаров (например, кожухи, провода, датчики задымления и т.д.). Задача компании Lutron сводится к тому, чтобы сделать оптимальный выбор ТПА или физического лица, выступающего в качестве агента, которые будут разделять корпоративные цели. Компания Lutron успешно реализует обе модели сбыта. Сеть ее торговых представителей охватывает как округа штатов США, так и товарные линии Lutron, соответствующие тому или иному сегменту потребительского рынка. Что касается сотрудников внутрифирменных сбытовых подразделений, то в соответствии с принципом развития рынка их роли распределены по факторам влияния на рынок. Кроме того, отметим, что собственный торговый персонал компании имеет дополнительные функциональные обязанности, направо

Глава 4. Исnолъзованuе

торговых nРедставuтелеЙ...

I

189

ленные на содействие торговым представителям при осуществлении общих задач. Основой успешного слияния двух принципиально отличающихся друг от друга структур является сохранение гибкости. Прежде всего это касается конкретных задач, стоящих перед каждым направлением. Торговый представитель оставляет заявку на решение ряда задач, рассматриваемых им в качестве основополагающих. Чем выше ценность предлагаемых ТПА услуг в глазах компании Lutron, тем выше будет комиссионное вознаграждение. Эйнджел определяет такое вознаграждение как «комиссия ПО результатам деятельности». ФуНКо циональные ниши, «не разобранные» торговыми агентами, заполняются сотрудниками внутрифирменных сбытовых подразделений и вспомогательных отделов, что может создавать некоторую напряженность. Для того, чтобы ситуация не стала взрывоопасной, компания Lutron создает каждому торговому представителю «благоприятные условия для стабилизации», предлагая направить на рассмотрение компании собственные планы экономического развития и маркетинговой политики. В том случае, если какой-либо из ТПА сможет представить убедительный проект, способствующий достижению той или иной цели и характеризующийся хорошими показателями в своей сфере, Lutron идет на дальнейшее сотрудничество. Если же торговые представители продемонстрируют способность осуществления функций, выполняемых внутрифирменными подразделениями, то Lutron пойдет на «перемещение» СВОИХ сотрудников, обычно связанное с переводом на управленческую или иную работу в сбытовых подразделениях компании. При этом как собственные сотрудники, так и торговые агенты воспринимают подобные изменения как карьерный рост. Определенные возможности, позволяющие снизить напряженность, возникающую при таком взаимодействии, связаны с методами оплаты труда работников собственных сбытовых подразделений. Одной из составляющих вознаграждения выступает премия, которая при вязана к уровню продаж в данном регионе. Из этого следует, что чем лучше работает торговый

190

I

Ayтcopcи'ltг в продажах

представитель, тем выше зарплата у штатного персонала сбытового подразделения. Корпоративная культура Lutгоп обладает ярко выраженными особенностями, которые подразумевают бесспорный приоритет потребностей клиентов, стратегическое инвестирование, формирование партнерских отношений, мышление в контексте долгосрочной перспективы, расширение доли рынка, понимание ценности собственных сотрудников и налаженных ими связей. Неудивительно, что отношения компании с ТПА отличаются высокой стабильностью. в среднем число торговых представителей равно 65, и при этом компания заключает новые агентские соглашения не более чем с двумя торговыми представителями. В отдельных случаях, если будет предложен к реализации план, позволяющий сделать взаимодействие более конструктивным, ранее прерванные с агентом отношения возобновляются и даже приветствуются. Опыт работы компании Lutroп со смешанной системой организации сбыта насчитывает почти 12 лет. При этом компания постоянно модифицирует принципы своей работы. Как мудро говорит Эйнджел: «Если вы будете неукоснительно соблюдать те принципы, которые принесли вам успех в прошлом году, то, вероятнее всего, и в будущем успехи останутся на прежнем уровне». Поэтому так же, как и большинство компаний, Lutroп переживает периодические реорганизации. При этом, однако, особое внимание уделяется опыту работы торговых представителей. Таким образом, компания Lutron достаточно ярко иллюстрирует принципы сбыта, которые мы пытаемся вам представить в этой книге. Есть только одно исключение: система представления отчетности. Сотрудники компаний торговых представителей подотчетны тем же координаторам продаж, что и сотрудники внутрифирменных сбытовых подразделений. Составление и ведение отчетности в компании Lutron осуществляется на основе матричной структуры по направлениям, разделяющимся на три основные группы: коммерческое строительство, индивидуальное и жилищное строительство, дистрибьюторы. Торго-

Глава 4. Исnолъзоваnuе

торговы~x nредставuтелеЙ...

I

191

вые представители эффективно работают во всех трех сферах деятельности и ведут самостоятельную отчетность, что исключает вероятность ошибки при расчетах или учете продукции. В итоге Эйнджел и старшие координаторы продаж получают соответствующую информацию на последнем этапе. Если требуется что-либо уточнить, Эйнджел может рассчитывать на подчиненную ему группу старших менеджеров, которые отличаются высокой квалификацией, опытом и знанием ситуации. Как говорит Эйнджел: «Торговые представители действительно выступают в качестве локомотива сбыта». в определенном смысле работа собственного торгового персонала ограничивается тем, чтобы поддерживать нормальные взаимоотношения с торговыми представителями и следить за тем, чтобы инициативы и пожелания компании Lutron выполнялись надлежащим образом. в целом можно сказать, что основными отличительными особенностями смешанной системы продаж, принятой компанией Lutron, являются открытость, гибкость и лояльность (по отношению как к торговым представителям, так и к собственным сотрудникам).

НАЧНИТЕ С ОПРЕДЕЛЕНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ ПРОДАВЦОВ

Оценку необходимости образования смешанной сбытовой структуры следует начать с выявления фУН1С'ЦUО'НЛЛЪ'Н/ЫХ обязанностей продавцов, обслуживающих производителя. Под функциональными обязанностями пони мается своего рода должностная инструкция, определяющая такие моменты, как подбор ассортимента, определение целевого рынка сбыта и рекомендуемая при этом стратегия. Главная задача состоит в том, чтобы функциональные обязанности различных структур не пересекались, взаимно не противоречили друг другу и возможность их исполнения была бы осуществимой. Выnолненuе функциональных обязанностей

192

I

Аутсорсиuг

Ii продажах

Глаliа 4. ИСnОЛЪЗОliаuuеторгоIiыlx представителей...

подразумевает их физическую и финансовую жизнеспособность (например, для того чтобы усилия торгового персонала были оправданы, территория, на которой осуществляется сбыт, должна быть достаточно компактной, обеспечивать полное покрытие и характеризоваться достаточно высоким потенциалом брендов). ПоследоватеЛЪ'liостъ означает, что обязанности не должны быть противоречивы. При мер ом внутреннего противоречия, препятствующего выполнению обязанностей, может послужить следующая ситуация. Специфика портфельных продаж подразумевает немалый объем предварительной подготовки и проведения консультаций (длительные телефонные переговоры, согласование мнений различных сторон, долговременность процесса сбыта, соблюдение принципа продажи с учетом пожеланий потребителя, низкая «эластичность» по цене). При этом остальные товары портфеля могут характеризоваться коротким циклом взаимодействий, предваряющих сделку, не обладают индивидуальностью, имеют большой потенциал снижения цены и подразумевают небольшое количество телефонных переговоров. Серьезное значение в таких условиях приобретает вопрос о том, какая организационная форма (собственные подразделения сбыта или торговые представители) лучше приспособлена к реализации отделъ'liЫХ фУЮСЦUО'liалъ'liЫХобяза'li'liостеЙ.

НЕГАТИВНОЕ

ВОЗДЕЙСТВИЕ

ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ

ИНЕРЦИОННОСТИ

ОБЯЗАННОСТЕЙ

Статистические исследования показывают, что предприятия, как правило, сохраняют приверженность той организационной форме, которая использовалась при первом выходе компании на рынок. В случае расширения ассортимента структура сбыта не меняется, что, по всей видимости, связано с целью максимального использования ее воз-

I

193

можностеЙ. И если продукция последующей волны с точки зрения специфики ее продажи будет отличаться от предшествующей, то производитель вполне может оказаться в такой ситуации, когда используемая им форма организации продаж не будет эффективной. Допустим, фирма выходит на рынок с хорошо известным брендом, продажи которого в своем сегменте рынка не потребуют значительных усилий, и организует команду продавцов, которая использует хорошо налаженные связи с клиентами. В дальнейшем компания может выбрасывать на рынок товары, требующие и более серьезной квалификации продавцов, и увеличения усилий, предваряющих заключение сделки (установление связей) для целей сбыта на еще недостаточно четко определенном сегменте рынка. Для успешного преодоления новых проблем может потребоваться совсем другая команда. Какое-то время компания еще сможет сохранять статус-кво (пытаясь «протолкнуть» новую продукцию через старые структуры), однако в определенный момент ситуация достигнет критической точки, тогда у руководства не будет иного выхода, кроме преодоления собственной инерции и про ведения реорганизации.l Преимущество смешанной структуры сбыта состоит в том, что руководство освобождается от необходимости вмешиваться в творческие решения и регламентировать предполагаемые функциональные обязанности сбытовых структур с нуля. По сути, речь идет о процессе модернизации существующей структуры. Даже если компания осуществляет продажи исключительно через торговых представителей, некоторые из их функциональных обязанностей могут быть более оптимальным способом реализованы через собственные сбытовые подразделения. Точно так же для фирмы, которая пользуется только собственными сбытовыми подразделениями, могут быть необходимы такие процессы, с которыми лучше справятся торговые представители.

194

I

АутсоРсинг в продажах

Глава 4- Исnолъзованuе

Последнее наиболее вероятно, поскольку для внутрифирменных сбытовых подразделений объем обязанностей должен быть достаточно большим, чтобы максимально эффективно использовать рабочее время сотрудника. При этом функциональные обязанности, не связанные с необходимостью чем-то занять сотрудника, могли бы рассматриваться в качестве тех направлений, которые уместно будет передать торговому агенту. Например, продажи в малонаселенных районах с помощью внутрифирменных подразделений будут более рентабельными. В другом случае, например при работе с системой гарнизонных магазинов военно-торговой службы, оправдано сотрудничество с торговым представителем. Поскольку закупочная деятельность таких магазинов имеет свои специфические особенности по сравнению с гражданскими организациями, включение магазинов этой категории в общий список обслуживания торговым представителем содержало бы внутреннее противоречие. Фирмы, которые находят соответствующие возможности и творчески перерабатывают функциональные обязанности своих сбытовых подразделений, зачастую бывают приятно удивлены позитивными тенденциями на тех рынках, где была реализована новая политика. При этом отдельные его сегменты, не представлявшие ранее никакого интереса, могут внезапно оказаться весьма привлекательными с экономической точки зрения.2 ПРЕИМУЩЕСТВА, ОБЯЗАННОСТЕЙ

СВЯЗАННЫЕ СБЫТОВЫХ

С ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЕМ СТРУКТУР

Одним из наиболее эффективных способов повышения результативности работы сбытовых структур является оптимальное распределение времени сотрудников, необходимого для нормального обслуживания клиентской базы (имеется в виду улучшение планирования обращений к клиентской базе).3 Хорошо спланированный график обраще-

тopгoвых nРедставuтелеЙ...

I

195

ний К клиентской базе может стать основой роста достижения положительных результатов.4 Исследование практики сотен торговых организаций показывает, что в основе одного из способов оптимизации обращений к клиентской базе лежит выработка альтернативного подхода и к территории сбыта, и к ассортименту продукции.5 Формирование логичных, рациональных, внутренне скоординированных и осуществимых функциональных обязанностей имеет колоссальное значение для продуктивности работы каждого сотрудника, осуществляющего сбыт. Здесь любопытно отметить косвенный эффект. Пересмотр функциональных обязанностей сопровождается более детальной и конкретной их формулировкой. Распределение таких новых «мини-ролей» вызывает у руководителей неуверенность и некоторые опасения в том, что круг обязанностей слишком узок, нелогичен и им будет трудно обосновать вводимые ограничения должностных полномочий продавцов. Однако практика показывает, что такие опасения чаще всего беспочвенны. Узкая сфера ответственности создает предпосылки для большей самоотдачи, потому что, освободившись от выполнения внутренне не взаимосвязанной и экономически не оправданной деятельности, персонал сбытовых структур обычно начинает более эффективно эксплуатировать обслуживаемые рынки, чем это виделось руководству в их самых оптимистичных прогнозах. В результате это приводит к пересмотру предполагаемого потенциала рынка.б Следует оговориться, что особенности отдельных видов продукции исключают их успешные продажи на любом рынке. Конечно, это малоприятно и может сказаться на карьере координатора продаж. Однако если, несмотря на загруженность продавца, в его задачу будет включена обязанность дополнительно продавать что-то еще, то эта обязанность будет восприниматься им как второстепенная, вероятнее всего, он даже не будет пытаться это делать, выбрав тактику пассивного сопротивления. Подобная ситуация приведет

196

I

Аутсорсиuг в продажах

к тому, что продукт без каких-либо видимых причин будет «отодвинут в сторону». В то же время при более рациональном распределении функциональных обязанностей торгового персонала скрыть подобную практику пассивного сопротивления будет сложнее. При четко сформулированных функциональных обязанностях продавца потенциал сбыта «непродаваемых» товаров оказывается существенно выше, чем в случае, когда задание продавца будет ограничиваться общими формулировками, поскольку труднее будет дать разумные объяснения, «почему он не продается». Продавец виден как на ладони. Это значит, что более адекватная регламентация обязанностей продавца или его действий дает организации возможность узнать истинный потенциал продукции / рынка. Подводя итоги, можно утверждать, что смешанная форма сбыта может быть уместна в самых разных обстоятельствах. Одиако nотеuц,uал таких смешаuuых форм оргаuuзац,uu будетреалuзоваu толъко в том случае, еслu nродавец, имеет 'Четко сформулuроваuuые обязаuuостu, в осиове которых заложеuы nриведеииые выше nрu'Чuuы, а ие общuе nредставлеuuя о ц,елесообразuостu nрuмеuеuuя такой формы сбыта. На практике попытки совместного применения двух различных форм организации сбыта при водят к возникновению напряженности, неоправданному увеличению затрат, негласному и совершенно бессмысленному соперничеству. Перейдем к тем отдельным скрытым издержкам, которые следует учесть, принимая решение о целесообразности при менения смешанной структуры сбыта.

(КРЫТЫЕ ИЗДЕРЖКИ ПРИ СМЕШАННОЙ ФОРМЕ ОРГАНИЗАЦИИ СБЫТА Насколько вообще целесообразно применение смешанной структуры продаж? Отдельные компании не будут рассматривать этот вопрос даже теоретически, поскольку убеж-

Глава 4. ИСnОЛЪЗ0ваuuеторговых nредставuтелеЙ...

I

197

дены, что только использование какой-либо одной формы (аутсорсинг или вертикальная интеграция) может обеспечить эффективную координацию деятельности, унифицированный процесс принятия решений, единую политику, выработку более последовательной или рациональной стратегии. Руководство таких фирм стремится упростить себе жизнь, ограничившись введением бессмысленных требований «<Мыдолжны повсеместно иметь единую стратегию»). Однако это нередко приводит к возникновению неэффективной системы. Предприятия такого рода представляют собой прекрасный иллюстративный материал для любой бизнес-школы, поскольку провозглашенные твердые принципы руководства обычно ведут к поглощению этой компании другой. При этом покупатель такой компании в первую очередь идет на реструктуризацию ее активов или вносит в стратегию «монолитной структуры» существенные коррективы, приглашая других руководителей, «толерантных» по отношению к сложно организованным структурам. Это не значит, что всякой компании следует опрометчиво идти на формирование смешанной структуры, предварительно не взвесив все за и против. Ведь для смешанных форм организации сбыта свойствеииы некоторые скрытые издержки, которые нельзя не учитывать. СКРЫТЫЕ ИЗДЕРЖКИ ПЕРВОЙ ГРУППЫ: ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ СМЕШАННЫМИ СТРУКТУРАМИ НЕОБХОДИМА ВЫСОКАЯ КВАЛИФИКАЦИЯ МЕНЕДЖЕРОВ

Организация сбыта через вертикальную интеграцию (внутрифирменные подразделения) и аутсорсинг (торговые представители) характеризуется принципиальными отличиями с точки зрения выхода на рынок. Управление такими разными структурами также является сложной задачей, ведь руководить людьми, которые работают иа вас, совсем не то же самое, что руководить людьми, которые работают

198

I

Аутсорсиuг

в продажах

с вами. Если работают на вас, то, значит, авторитет начальника бесспорен, тогда как при осуществлении сотрудничества нужно быть дипломатом, уметь убеждать и завоевывать доверие. Специфика подходов к сбыту требует и совершенно разных навыков.? Руководителю внутрифирменного подразделения нужно иметь необходимый набор специальных знаний и обладать рядом качеств, таких как умение подбирать персонал, координировать вопросы профессиональной подготовки, мотивировать сотрудников, правильно распределять обязанности, адекватно оценивать труд работников (точнее - подчиненных). Кроме этого, руководителю необходимы навыки подготовки прогноза, составления бюджета и сметы. Ключевая задача при этом сводится к тому, чтобы не оставить своих сотрудников без внимания. Таким образом, налицо набор качеств, имеющих в1iуmре1i1iЮЮ направленность, а мотивацией является карьерный рост. Теперь дадим краткую характеристику руководителю, который вынужден сотрудничать с ТПА. Как правило, он является координатором продаж, старшим менеджером или ведущим продавцом. Он должен сотрудничать со сторонней организацией, которая имеет собственный отчет о прибыли, баланс, специфические методы текущего управления и собственных поставщиков. Т.е. в данном случае руководитель должен понимать особенности работы торгового представителя и его экономические стимулы. Он должен уметь вести переговоры, вызывать симпатию и доверие, налаживать долгосрочные отношения. Таким образом, здесь набор качеств руководителя будет иметь в1iеШ1iЮЮ иа· правле1i1iосmъ, и в основе которой будет лежать способность убеждения, а не иерархическое подчинение. Координатор связей с ТПА в отличие от руководителя внутрифирменного сбытового подразделения должен владеть различными управленческими стилями во всем их многообразии. Смешанная организация сбытовой деятельности предполагает наличие руководителей двух типов, которые будут осущест-

Глава 4. Исnолъзоваuuе

торговых nредставuтелеЙ ...

199

влять свою деятельность, ориентируясь на различные психологические подходы, требующие, в свою очередь, применения различных систем снабжения, подходов к оценке эффективности и способов вознаграждения. Смешанные структуры продаж также предполагают овладение навыками более высокого уровня, что подразумевает и соответствующий уровень накладных расходов. Заметим, что к деятельности смешанных структур можно привлекать и таких сотрудников, использование навыков которых, возможно, было бы более результативным в другом аспекте. Например, внутрифирменным сбытовым подразделениям нередко недостает компетентных продавцов для взаимодействия с основными заказчиками. Целесообразность привлечения таких высококвалифицированных профессионалов для получения наибольшего эффекта от сотрудничества с ТПА не вызывает сомнений. Однако подобная практика будет рациональной, если руководитель сможет добиться более высокой результативности работы компании торгового представителя (за счет привлечения менеджера вышестоящего уровня), чем в случае повышения уровня связей с клиентами своих подразделений сбыта (за счет приглашения таких специалистов). СКРЫТЫЕ ИЗДЕРЖКИ ВТОРОЙ ГРУППЫ: «ЧЕСТНЫЙ БОЙ»

Рассмотрим компанию с разветвленной.! сетью подразделений, сложной организационной структурой и самой обширной номенклатурой продукции. По ходу ее деятельности возможны ситуации, когда ТПА и внутрифирменные сбытовые подразделения будут продавать одну и ту же продукцию на одном и том же сегменте рынка. Вот что сказал по поводу такой практики один из исполнительных директоров крупной корпорации: «Не могу объяснить, почему это работает, но факт остается фактом. Видимо, возникает синергетический эффект. Продажи неизменно растут, ког-

200

I

Аутсорсииг

в продажах

Глава 4. Исnолъзова1iuе торговых nредставuтелеЙ...

да работают разные сбытовые структуры». Однако у менеджера, курирующего одно из направлений сбыта, было несколько иное мнение. Он не находил разумных объяснений тому, что: •

невозможно держки;

точно прогнозировать

коммерческие

из-

•

каждая сбытовая структура разрабатывает товарную линию по частям (непонятно, почему нельзя продать ее целиком);

•

при высоком уровне продаж в натуральном выражении сумма выручки остается достаточно низкой;

•

ни та, ни другая форма организации сбыта не обеспечивает ожидаемого эффекта при выходе на другие рынки или продаже новых видов продукции;

•

внутрифирменные сбытовые подразделения подвержены текучести кадров;

•

ТПА выстраивает взаимоотношения с принципалом только на основании калькуляций и операционного учета.

Большинство причин, лежащих в основе отмеченных моментов, определяются тем, как компания подходит к реализации своих стратегических целей сбыта при использовании смешанной структуры продаж. Поединок предваряют слова «пусть победит сильнейший». Конечно, вы можете не «воевать» С другими брендами, однако если в одном сегменте рынка продается одно и то же, то, в конце концов, столкновение интересов неизбежно, рано или поздно вы встретитесь лицом к лицу с представителем конкурирующей фирмы в офисе какого-либо потенциального клиента. В этом случае уже не получится закрывать глаза на факт присутствия конкурента. Так что же делать? Существуют два пути. Во-первых, вы можете попытаться привести заказчику доводы, подтверждающие сравнительные преимущес-

I

201

тва вашей продукции. Во-вторых, вы можете предложить более низкую цену, при этом нет гарантии, что это благоприятно отразится как на ваших доходах, так и, возможно, на вашей профессиональной репутации.8 Практическим выражением применения максимы «пусть победит сильнейший» будет принесение целесообразности в жертву принципу конкуренции. Вообще-то очевидно, что две сбытовые структуры смогут продать больше, чем одна. И это будет свидетельствовать о том, что рынок является перспективным, представляет интерес для инвестиций и подразумевает развитие активной сбытовой политики. При этом следует учитывать, что смешанная система сбыта, несмотря на ее титанические усилия, не позволит «собрать» продажи в полном объеме. В этом случае происходит удвоение соответствующих затрат и вынужденное снижение цен. Проблематичность достижения плана продаж заставляет больше работать с тем товаром, который «идет» лучше всего. Поэтому приходится забывать о необходимости представлять товарную линию полностью. Сервисная составляющая просто отсекается. Продавцы же не скупятся на щедрые обещания, которые вызывают у потребителя обоснованные ожидания. При этом внутрифирменные сбытовые подразделения попадают в затруднительное положение, поскольку они не имеют никакой альтернативы. Сбытовые же представители при аутсорсинге, не полагаясь на принципала, будут выстраивать отношения на основе калькуляционного учета. Еще раз подчеркнем, что сочетание различных форм организации продаж действительно может обеспечить их рост. Однако достигнутый успех может стать пирровой победой, когда раздел рынка приведет к снижению прибыли. Из этого следует, что необходимо определить, какие из структур сбыта справляются со своей задачей на данном сегменте рынка лучше, и после этого создать им условия для полноценной работы с клиентской базой. Та'Ким образом,

если одиа и та же nроду'К'/&ия 1iаnравле1iа

иа обеСnС'ЧC1iие

202

I

Аутсорсииг

в продажах

од'l-lих U тех же потреб'l-lостей, введе'l-lие см,еша'l-l'l-lОЙорга'l-luзац,uu сбыта будет 'I-lеоправда'l-l'l-lЫм,. Вывод достаточно однозначен: смешанные структуры сбыта эффективны только на неоднородных сегментах рынка. Однородное поле деятельности не для них.

РЫНКИ, БЛАГОПРИЯТНЫЕ ДЛЯ СМЕШАННЫХ СБЫТОВЫХ СТРУКТУР Мы убедились, что использование смешанных сбытовых структур будет эффективно только при работе на неоднородных рынках с достаточным потенциалом. На таких его сегментах структуры обоих типов смогут найти ниши, где они смогут стать бесспорными лидерами и использовать свои возможности с наибольшей отдачей. При этом такие структуры будут заняты не внутренним противоборством, а раскрытием и расширением потенциала «собственного» сегмента. В результате исследований9 были выявлены пять типов рынков, на которых было бы целесообразным применение смешанных структур. Каждый из них является неоднородным и включает в себя по меньшей мере один сегмент для деятельности каждой из сбытовых структур, на котором у нее будет бесспорное преимущество. Разрабатывая потенциал такого сегмента, сбытовые структуры будут так поглощены обслуживанием собственного массива клиентов, что просто будут не в состоянии выступать в роли гладиаторов на одной арене. ПРИЗНАК ПЕРВЫЙ: ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ПОКУПАТЕЛЯ ОБ ИНДИВИДУАЛЬНОСТИ ТОВАРА

В представлении покупателя (верном или ошибочном) основным отличительным признаком рынка, поддержи-

Глава 4. Исполъзованuе

торговых представuтелеЙ...

I

203

вающего успешную деятельность смешанных сбытовых структур, выступает то, что предлагаемая продукция не относится к категории биржевых товаров и, следовательно, независимо от бренда неизменно представляет один и тот же набор характеристик. Такое восприятие товара типично для сложившихся рынков, но не благоприятно для продавца. На рынках «биржевых товаров» места У стойки едва хватает для одной, не говоря уже о нескольких сбытовых структурах. Если их будет две, то ни одна из них просто не сможет создать свой индивидуальный имидж, благодаря которому компании отличаются друг от друга и имеют определенные преимущества, поэтому они будут вынуждены вступить в схватку друг с другом. Как узнать, является ли рынок благоприятным для товара? Вопреки общераспространенному мнению это связано именно с восприятием товара, которое может быть различным и далеко не всегда объективным.IО Можно привести примеры товаров, потребители которых верят в их индивидуальность, Т.е.существование важных индивидуальных отличий тех или иных брендов, несмотря на их фактическое отсутствие. Итак, для потребителя существуют предпочтения в отношении брендов, и выбор товаров различных брендов не является индифферентным. Подобный феномен для потребительских товаров известен и хорошо изучен, однако считается, что рынку межотраслевой продукции он не свойственен. И наоборот, существуют рынки, на которых бренды имеют подлинные и весьма значимые отличия, но покупатели не в состоянии их охарактеризовать. Итак, именно покупатели решают, к какой категории относится продукция. Если потребителю безразличен ассортимент в рамках товарной категории, то дальнейшее изучение целесообразности использования смешанной структуры продаж бессмысленно. В итоге достаточно определить, какая сбытовая структура (вертикальная интеграция или аутсорсинг) адекватнее отвечает вашим нуждам,

204

I

Аутсорсииг

в продажах

и впоследствии можно уже не сомневаться в том, что из-за отказа от использования смешанной структуры вы ничего не потеряли. ПРИЗНАК ВТОРОЙ: РАЗВИВАЮЩИЕСЯ РЫНКИ

Применение смешанных организационных структур всегда эффективно на новых и развивающихся сегментах рынка, где места обычно хватает для всех. При таком раскладе условия достаточно благоприятны для полного раскрытия потенциала, заложенного в той или иной организационной форме сбыта, однако необходимо быть уверенным, что эти сбытовые подразделения будут осуществлять свою деятельность в разных сегментах рынка. Ибо если покупатели испытывают примерно одинаковые потребности и им присуща однотипная поведенческая модель (т.е. присутствует единственный сегмент), обе сбытовые структуры будут ориентированы на одни и те же перспективы. К счастью, развивающиеся рынки всегда имеют спектр различных сегментов.]] ПРИЗНАК ТРЕТИЙ: ЕДИНЫЙ СТИЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

На рынках с благоприятными условиями деятельности для смешанных структур сбыта для потребителей характерен однотипный стиль принятия решений. Это проявляется в том, что в данном случае исключается ситуация, когда, например, покупателю во вторник потребуется подробная консультация об интересующем его объекте, а в четверг ему нужно будет узнать только цену товара, но без каких-либо комментариев или каких-либо иных дополнительных услуг со стороны продавца. Те. однотипный стиль принятия решений потребителями подразумевает, что покупатель сразу определит для себя конечное число продавцов,

Глава 4. Исnолъзоваиuе

торговых представителей...

I

205

которые лучше всего соответствуют его потребностям. Тот клиент, который отличается многообразием стилей принятия решений, напротив, будет взаимодействовать с продавцами различных типов, поскольку в противном случае ему не удастся совершить покупки в соответствии с различными установками, соответствующими таким стилям. Естественно, все это создает основу для конкуренции между продавцами, поэтому два продавца одного и того же бренда попадают в ловушку потребителя. Чем же вызвано наличие у потребителя множества стилей принятия решений? Известно, что модель поведения покупателя зависит от тех потребностей, которые выступают мотивом при совершении каждой из покупок и при этом могут иметь определенную связь с каким-либо событием. Так, во Франции принято держать в баре два сорта коньяка. Высококачественный коньяк в бутылке, подчеркивающей его достоинства, и малоизвестный напиток в простой бутылке с ничего не значащей этикеткой. Один напиток нужен для приема гостей, второй предназначен для повседневного употребления. Т.е. оба напитка предназначены для удовлетворения потребностей одной и той же семьи, но использование их зависит от ситуации. Это положение имеет основополагающее значение. К примеру, даже в том случае, если за закупочную деятельность в организации, у которой естъразные поводы для закупок, отвечает одно и то же подразделение, то его представитель во вторник подойдет к совершению покупки одним образом, а в четверг отнесется к нему совершенно иначе. Многие потребители склонны устанавливать контакты со множеством продавцов, которые могут быть представлены двумя видами сбытовых структур производителя. В подобных условиях содержание смешанного вида сбыта будет несколъко обременителъным. С другой стороны, потребители, которые имеют различные поводы для принятuя решений, являются перспективными клиентами именно для смешанных сбытовых структур. И в каждом случае потребитель будет

206

I

Аутсорсиuг

в продажах

действовать в соответствии со своими интересами. Два механизма осуществления сбыта (прямые продажи и ТПА) будут направлены на обслуживание покупок, связанных с разными причинами, и в данном случае вероятность столкновения их интересов отпадет. В табл. 4.1 приведены статистические данные компании, специализирующейся в продажах программного обеспечения на рынке медицинского оборудования в Великобритании.12 На первый взгляд в числе потенциальных клиентов компании могла бы быть любая больница на территории страны. Однако при более детальном анализе становится понятно, что администрация больницы лишь выписывает чек. Деятельность любого медицинского учреждения сопряжена с разными сферами применения информационных технологий. И в каждом конкретном случае может потребоваться индивидуальное программное обеспечение. А за приобретение программного обеспечения обычно редко отвечает только одно подразделение. Часто ответственность за закупочную деятельность распределяется между отделами, указанными в табл. 4.1. Медицинские учреждения, таким образом, выступают потенциальными клиентами смешанных сбытовых структур. А те медицинские учреждения, в которых решение о совершении тех или иных закупок принимается централизованно, создадут, скорее всего, основу для конкурирования у компании-производителя двух ветвей сбытовых структур, что может неблагоприятно отразиться на их работе. ПРИЗНАК ЧЕТВЕРТЫЙ: КОМПЛЕКСНАЯ ИЛИ ОТДЕЛЬНАЯ ЗАКУПКА

Многие потребители приобретают товары и услуги порознь, а не в совокупности. В этом случае каждая из сбытовых структур компании-производителя может четко определить круг своих задач. С другой стороны, если потребители ориентированы на комплексную закупку товаров

Глава 4. Исnолъзоваuuе

торговых nредставuтелеЙ...

I

207

Табл. 4.1. Больница не является потенциаЛЬНblМ клиентом Допустим, что некая больница в Великобритании является потенциальным клиентом поставщика программного обеспечения для медицинских целей. Однако при ближайшем рассмотрении оказывается, что больница не может быть клиентом. Дело в том, что продавцу необходимо будет работать индивидуально с каждым ее отделом, где принимается решение о закупке. В каждом отделе группа лиц прямо или косвенно влияет на решение о покупке. Таким образом, продавцы будут работать с отделами, в которых принимается решение о покупке, и именно они являются потенциальными клиентами. Стандартная больница в Великобритании имеет следующие отделы, в которых могут принимать решения о закупке:

• приемное отделение; • регистратура

и архив;

• снабжение; • стационар; • клиника; • хирургия; • амбулатория; • кадровая

служба;

• финансовый

учет;

• отдел заработной

платы.

или услуг,то внутрифирменным сбытовым подразделениям будет сложно конкурировать с торговыми представителями (или дистрибьюторами, если потребителю необходим большой выбор в рамках той или иной товарной группы). Таким образом, при комплексных закупках совместные продажи разными сбытовыми структурами нецелесообразны. ПРИЗНАК ПЯТЫЙ: ОТСУТСТВИЕ ГРУППЫ ДОВЕРИТЕЛЕЙ У ПОКУПАТЕЛЕЙ

Чем больше клиентов самостоятельно осуществляют свою закупочную деятельность, тем более благоприятны условия для работы смешанных сбытовых структур. Если каждый потребитель самостоятельно принимает реше-

208

I

Аутсорсииг

в продажах

ние о покупке, то уместно говорить о множестве центров принятия решений, наличие которых создает дополнительные возможности для продавцов. Если же покупка осуществляется доверителями покупателей, выступающими от их лица, то, вероятнее всего, следует ожидать, что они попытаются спровоцировать столкновение интересов различных сбытовых структур в связи с размещением одного большого заказа. Если на рынке товаров и услуг доверители покупателей имеют возможность диктовать свои условия, то смешанные сбытовые структуры будут действовать, как гладиаторы. Подводя промежуточные итоги, можно сказать, что наиболее благоприятными условиями для работы смешанных структур являются те развивающиеся рынки, на которых потребители дифференцируют продукцию в рамках одной товарной категории, следуют одной модели покупательского поведения, предпочитают комплексным закупкам индивидуальный выбор и не поручают закупочную деятельность своим доверителям. В таких условиях принципы деятельности достаточно просты. Каждая сбытовая структура предприятия-производителя ориентируется на тот рыночный сегмент, обслуживание которого будет оптимальным для данной сбытовой структуры, что уже позволяет в полной мере реализовать преимущества каждой из них. При этом исключается столкновение интересов продавцов, поскольку у той и другой структуры не будет интереса отнимать клиентскую базу друг у друга.

ПРОЧИЕ ОСНОВАНИЯ ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ СМЕШАННОЙ СБЫТОВОЙ СТРУКТУРЫ: БЕНЧМАРКИНГ И ЛЕВЕРИДЖ Основной мотив использования для сбыта одновременно торговых представителей и внутрифирменных подразделений - повышение эффективности продаж. Тем не менее

Глава 4. Исполъзованuе

тopгoBых представuтелеЙ...

I

209

существуют и другие причины, побуждающие действовать через смешанные сбытовые структуры. Одна из них состоит в необходимости получить некие uдеалън:ые данные для еРавнuтелъной

оц,ен'Ки (бен'ЧмаР'Кuнг).

В рамках сбытовой деятельности возможны ситуации, в которых определение добросовестности и эффективности сбытовой структуры (независимо от формы организации) представляется весьма непростой задачей. Те. возможна ситуация «неопределенности оценки эффективности», когда принципал будет не в состоянии предъявить исполнителю какие-либо претензии, если в целом полученные результаты являются сравнительно неплохими. Неопределенность проявляется прежде всего в тех случаях, когда не оправдываются более или менее конкретные прогнозы. В подобных условиях не представляется возможным определить потенциал того или иного сегмента рынка. Затруднения в оценке преимуществ конкретного бренда, могут быть вызваны, в частности, отсутствием информации о предпочтениях, поведенческих моделях и потребностях потенциальных клиентов. В ситуации неопределенности производитель не в состоянии верно оценить предел своих возможностей и никогда не узнает, насколько добросовестны его представители (агенты или внутрифирменные подразделения). Когда производителю говорят: <<Этонаилучший результат из возможных», ему трудно определить, насколько это -соответствует действительности. Конечно, в подобных случаях никогда нельзя быть уверенным полностью, но бывают ситуации, когда вообще не существует никаких ориентиров. Практические исследованияl3 показывают, что в случаях, для которых характерна неопределенность оценки эффективности деятельности, производители вынуждены идти на формирование смешанных структур, что позволяет соотнести их результаты друг с другом и получить сравнительные результаты. Использование внутрифирменных подразделений дает возможность компании-

210

I

Аутсорсиuг

Ii продажах

производителю лучше изучить рынок. Благодаря этому создается основа для более адекватной оценки деятельности торговых представителей, что дает возможность вести с выступающими в роли партнеров торговыми агентами более конструктивный диалог. С другой стороны, сравнение результатов деятельности торговых представителей позволяет компании предъявлять в случае необходимости претензии к собственным сбытовым подразделениям, поставить перед персоналом конкретные вопросы и сделать диалог более предметным. Конечно, преимущества такой сравнительной оценки обязательно должны быть соотнесены с затратами, обусловленными в том числе конкуренцией двух структур и риском совершения двойной работы.

ПРЕДПОЧТЕНИЯ

ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Существует ли связь между предпочтениями потребителей и целесообразностью той или иной институциональной формы организации сбыта? На первый взгляд такая связь есть. Потребители (и потенциальные потребители) иногда питаюттвердую уверенность в целесообразности выбора производителем той или иной формы выхода на рынок. Недавно с этой проблемой столкнулась компания АТ&Т.'4 АТ&Т осуществляла сбыт как через собственные сбытовые подразделения, так и через сторонние организации. На протяжении многих лет руководство этого крупного производителя основного оборудования для систем телефонии было убеждено в том, что клиенты и потенциальные потребители их продукции предпочитают сотрудничать с внутрифирменными подразделениями, которые, по мнению руководителей, могли обслуживать и продавать технически сложную продукцию «надлежащим образом». Компании АТ&Т неоднократно высказывались претензии, связанные с предоставлением необоснованных льгот внутрифирменным подразделениям с точки зрения цены и условий ведения торговой деятельности, а также отказом

Глаliа 4. Исnолъзмаuuе

торгоIiыx nредстаliuтелеЙ...

I

211

предоставлять отдельные виды продукции торговым посредникам. Потребители действительно высоко ценили продукцию компании, однако многие из них предпочли бы приобретать ее у других продавцов, в частности, у хорошо зарекомендовавших себя торговых посредников. Почему? Это было связано с тем, что, по мнению потребителей, используя преимущество, вызванное эффектом от увеличения объема и расширения ассортимента, торговые посредники смогли бы досконально разобраться в потребностях основных клиентов и научились бы обслуживать их наилучшим образом. Однако попытки со стороны покупателей повлиять на менеджмент АТ&Т оказались безуспешными. Это вынудило их обратиться непосредственно к совету директоров. И только поддавшись давлению директоров, менеджмент согласился создать равные условия деятельности для сторонних торговых организаций и внутрифирменных сбытовых подразделений компании АТ&Т. Этот пример показывает, что потребители могут быть достаточнохорошо осведомлены о способе продвижения производителем своей продукции и при этом требовать у производителя, чтобы их пожелания учитывались. В данном случае их пожелания были учтены, и сбыт был передан сторонним организациям, а не внутрифирменным подразделениям. Руководство фирмы учло и такие факторы, как осведомленность о потребностях клиента, масштаб, наличие в ассортименте всего спектра продукции, сервисная составляющая. Конечно, ситуация могла бы быть диаметрально противоположной. Что касается сбыта продукции, то в некоторых случаях потребители предпочитают обслуживаться у штатных сотрудников производителя, а не у торговых представителей. Это вызвано тем, что по распространенному мнению сотрудники компании-производителя лучше осведомлены в технических вопросах, что позволяет рассчитывать на более высокий уровень обслуживания. Надо ли считаться с существующими предпочтениями потребителей? На этот вопрос не может быть дан однозначный ответ, правильное решение может быть выработано лишь в порядке консультаций с клиентами.

212

I

Аутсорсииг

в продажах

Но разве делать то, что хочет потребитель, не является прямой обязанностью любого продавца? Вовсе нет! Те компании, которые слепо идут на поводу у потребителя, неминуемо скатываются к банкротству, ибо любой потребитель стремится получить все сразу, причем «в идеальном виде, немедленно и совершенно бесплаТНО».'5 Поэтому компания, эффективно существующая в рыночных условиях, никогда не сдаст своих позиций без сопротивления. Она будет стремиться к тому, чтобы приобрести дополнительную ценность в глазах потребителя, но при этом уверена, что ее усилия будут справедливо оценены! Только добиться признания в глазах потребителей недостаточно; принципиальное значение имеет то, сможете ли вы получить за это признание деньги.'6 Это вполне резонно почему производитель должен работать бесплатно? Если принципал осуществляет свою сбытовую деятельность через торговых представителей, он отвечает на вызов со стороны потребителей, желающих взаимодействовать с внутрифирменными подразделениями, а не с торговыми агентами, при этом он исходит из той предпосылки, что благодаря этому он приобретет дополнительную ценность в глазах потребителя и он вправе рассчитывать на справедливую отдачу. В связи с этим компании-производители определяют потребителей для внутрифирменного обслуживания (основных клиентов) и формируют внутрифирменные подразделения, которые будут целиком заняты координированием связей с ними. Для некоторых покупателей такая практика не лишена смысла, поскольку им выгодны те существенные инвестиции со стороны поставщика, которые невозможно будет перегруппировать в интересах других клиентов. Для них значение имеет не столько возможный экономический эффект от увеличения объема, сколько специальные знания в отношении продукции определенного бренда. Тем не менее производитель должен полностью отдавать себе отчет в возможном развитии дальнейших событий. Часто скрытые мотивы крупных покупателей могут состоять в том, чтобы спровоцировать производителя на долгосрочное со-

Глава 4. Исполъзова1iuе торговых представuтелеЙ...

I

213

трудничество, а затем потребовать существенного и планомерного снижения цены, сопровождая это претензиями к качеству обслуживания. Такие взаимоотношения не только изматывают производителя, но и поглощают значительные ресурсы.'? Т.е. производитель создает себе значительную ценность в глазах потребителя, но единственным выгодоприобретателем остается потребитель. Нередки случаи, когда компании-производители терпят существенные убытки от сотрудничества со своими основными клиентами.'8 Потребителю подобная практика достаточно часто позволяет получить все, что ему необходимо от поставщика, - бесплатно, быстро и надлежащего качества. Вставая на этот путь, производитель выдвигает следующий довод: «Зачем вам платить комиссию торговому представителю?» И будет прав. Однако вместо комиссионного вознаграждения вы будете нести существенные расходы по содержанию внутрифирменных сбытовых подразделений. Но покупателям ваши сложности не известны, да и малоинтересны. Зато они хорошо знают о существовании комиссионного вознаграждения и не замедлят потребовать снижения цены на продукцию на величину, соответствующую комиссионным расходам, как только вы поддадитесь их напору и организуете сбыт через внутрифирменные подразделения. Так что остерегайтесь подобных добрых пожеланий со стороны собственных клиентов. Сбыт - это прежде всего одно из важнейших направлений деятельности компании. Если соответствующие функциональные обязанности по продажам будет выполнять кто-то другой, издержки не исчезнут, просто изменится структура затрат.'9 Единственный и эффективный способ избавиться от коммерческих расходов состоит в том, чтобы вообще отказаться от сбыта. Таким образом, главным мотивом, побуждающим использовать смешанные сбытовые структуры, является стремление привлечь выгодных потребителей, которые хотят получать соответствующие услуги от компании через подразделения, которые она не использует при продвижении своей продукции на рынок.2О Учитывая это, предприятия, имеющие внутри-

214

I

Аутсорсииг

в продажах

фирменные подразделения, рассматривают возможность сотрудничества с торговыми представителями, а компании, не имеющие собственных продавцов, вынуждены организовывать свои сбытовые подразделения. (Точно так же фирмы с внутрифирменной дистрибьюцией обращаются к торговым посредникам, а компании, действующие исключительно через сторонних посредников, вносят элемент внутренней дистрибьюции.) Таким образом, если вы видите, что потребитель остро нуждается во взаимодействии с теми структурами, которые у вас не предусмотрены, то организация смешанных сбытовых структур является целесообразной. Но только при том условии, что в дальнейшем потребитель даст вам возможность претендовать на возмещение затрат, которые были дополнительно произведены вами для него.

другой причиной для организации смешанных структур может быть использование эффекта ръсчага (леверидж). В главе 3 мы рассмотрели положение, в соответствии с которым в том случае, когда производственный процесс или продукция достаточно специфичны, торговый представитель и производитель вынуждены идти на существенные взаимные инвестиции. Такие инвестиции увеличивают активы (в области информации, связи, а также текущие активы), которые будут существенными только для данного производителя. С одной стороны, эти инвестиции являются оправданными, поскольку они создают основу для более эффективных продаж. С другой стороны, потенциальная опасность подобных взаимоотношений состоит в том, что производителю будет сложно найти адекватную замену торговому агенту, учитывая уникальность накопленных им активов. Таким образом, производитель попадает в зависимость от своего торгового представителя и утрачивает механизм воздействия на него. В главах 6 и 7 мы рассмотрим вопрос о возможных вариантах изменения соотношения сил. Пока отметим только,

Глава 4. Исnолъзоваuuе

тopгoвых nредставuтелеЙ...

I

215

что в этом случае уместно применение смешанных сбытовых структур. Те производители, которые попали в зависимость к своему торговому агенту вследствие уникальности накопленных им активов, нередко находят решение, которое состоит в организации небольших внутрифирменных подразделений, ориентированных на обслуживание отдельных клиентов.21 Во-первых, это позволяет производителю сравнить эффективность продаж, так как у него появляется точка отсчета. Еще важнее то, что он будет в состоянии повлиять на продавца, поставив его перед возможной угрозой расторжения договора, что будет препятствовать злоупотреблениям с его стороны, связанным с зависимостью производителя. Такая угроза будет воспринята как вполне реальная, ибо существует альтернативное решение: продажи через внутрифирменные сбытовые подразделения, которые уже освоили все необходимые специфические инвестиции и готовы их использовать. (Внимательный читатель должен отметить, что ТПА, который также располагает такими специфическими активами, представляет собой дополнительные рычаги влияния на внутрифирменные сбытовые подразделения на случай, если ими овладевает «звездная болезнь».) Здесь необходимо оговориться. Производители, которые прибегают к такой практике (организации внутрифирменных подразделений с целью создания угрозы разрыва договорных отношений с торговым представителем), должны быть уверены в рыночной ценности своей продукции. Если же их товар существенно выигрывает от того, что он включен в портфель, организация внутрифирменных сбытовых подразделений нецелесообразна. Дело в том, что последние не смогут обеспечить эффективную сбытовую деятельность, если данный продукт обладает высокой рыночной перспективой лишь в составе портфеля взаимосвязанной продукции.

216

I

АутсоРси'liг в продажах

ЧЕТЫРЕ ОСНОВНЫХ ПРИЗНАКА ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ СМЕШАННОЙ СБЫТА

Глава 4. Исполъзова'liuе торговых пРедставuтелеЙ...

СТРУКТУРЫ

При попытке вывести путем гибридизации новые сорта роз и получить нечто совершенно особенное селекционеры не гарантированы от случайных побочных результатов своей работы, которые могут быть совершенно непредсказуемыми. В результате неимоверных усилий может вырасти чахлое, нежизнеспособное создание, беззащитное перед болезнями и насекомыми, медленно развивающееся, крайне чувствительное к качеству почвы и влажности. Нечто бесформенное, колючее, с удушающим ароматом и отвратительным цветом. Однако селекционеры относятся к своим неудачам достаточно легко. Они просто выбраковывают такие экземпляры, предварительно подробно описав процесс получения данного сорта. Т.е. в селекционной деятельности неудачи нужны, чтобы понять, по какому пути идти не следует, а далее селекционер продолжает скрещивание сортов до получения удовлетворительных результатов. Сегодня руководителю в принципе не имеет смысла ставить лишние эксперименты с целью подтверждения теоретической концепции, поскольку уже накоплен колоссальный опыт образования смешанных торговых структур на разной основе и разными компаниями. Опыт многих фирм позволяет выделить четыре основных фактора, определяющих преимущества или недостатки смешанной структуры по сравнению с однородными (внутрифирменным подразделением или торговым представителем). Удавшаяся «гибридизация» позволяет получить такую модель, которая будет гарантировать более высокие показатели (продажи, доля рынка, темпы прироста, степень удовлетворения потребителя, доля в прибыли) при более низких коммерческих издержках. Неудавшиеся гибриды - чахлые уродцы среди прочих сбытовых структур - не только не обеспечивают получение удовлетворительных экономических

I

217

показателей, но и являются слишком затратными образованиями, которые сковывают слишком много активов. Подобные организации раздирают внутренние противоречия и политические интриги. При этом много сил поглощают поиски виновных и внутренняя борьба. Различные промышленные предприятия нередко испытывали сильное разочарование в дееспособности смешанной структуры, что оставляло горечь поражения у всех заинтересованных сторон (торговых представителей, внутрифирменных сбытовых подразделений). «Мы один раз попытались и второй раз ни за что на это не пойдем» становится девизом фирмы. Правда, следует признать, что образование смешанной структуры действительно является сложной задачей. Вот почему многие компании не рассматривают такой вариант сбыта принципиально.

ПОЧЕМУ КОМПАНИЯ ZERO ZONE ИЗБЕГАЕТ ИСПОЛЬЗОВАТЬ СМЕШАННЫЕ СТРУКТУРЫ Джек Ван дер Плюг, президент компании Zero Zoпe, /пс., Норт-Прэйри, Висконсин Наша компания всегда разделяла убеждение, что аутсорсинг применим практически к любому направлению деятельности у любой компании, и я могу с гордостью говорить о том, что Zero Zопе использует соответствующие возможности с большим успехом. Бывает, что подобная практика при водит к небольшому снижению валовой прибыли, однако отсутствие необходимости делать существенные отчисления на капитальные затраты наряду с прочими связанными расходами делает эту практику более чем привлекательноЙ. Воплощение принципов аутсорсинга нигде не проявляется так ярко, как в сфере сбытовой деятельности, где мы активно привлекаем торговых представителеЙ. По нашим оценкам, издержки, связанные с осуществлением сбыта через внутрифирменные подразделения, были бы в два-три раза выше

218

I

Аутсорсииг

в продажах

по сравнению с расходами, связанными с при влечением тор· говых представителей. Как говорится, никогда не следует забывать о затратах, связанных с использованием подобной модели организации продаж, к которым относятся такие далеко не всегда очевидные категории, как «управление», «подотчетность», «личные амбиции», иногда «гибкость» и самое главное - «коммуникативность». Мы даже не рассматриваем возможность объединения в одной структуре торговых пред· ставителей и внутрифирменных подразделений. Когда такие эксперименты пытаются осуществить практически, когда компания стремится определить круг «особо значимых клиентов» или «внутренней территории», вышеперечисленные затраты приобретают угрожающие размеры. Такие понятия, как справедливый, честный, обоснованный, окончательно выходят из речевого оборота, что полностью нарушает основу для взаимодействия, доверия и общения. 18 лет назад компания Zeгo Zопе была вынуждена отказаться от практики обслуживания особо значимых клиентов через внутрифирменные подразделения и вновь перешла на сотрудничество с торговыми представителями, передав им соответствующие зоны обслуживания и приняв окончательное решение, что они будут получать комиссионные за любые сделки на своих территориях. Далее были назначены региональные менеджеры по продажам, которые должны были способствовать более эффективной работе торговых представителей, знакомить их со стратегическими планами компании, способствовать расширению клиентской базы, выступать от своего имени. При этом все продажи, осуществленные таким менеджером по сбыту, работали на репутацию торгового представи· теля.

Организация смешанных структур является непростым, но реальным делом. И если удастся направить в нужное русло тот потенциал, который заложен в двух разных сбытовых структурах, то новое образование станет не только эффек-

Глава 4. Исnолъзоваиuе

торговых nредставuтелеЙ...

I

219

тивным, но И стабильным. Эту задачу можно осуществить, воспользовавшись четырьмя способами, связанными с тем, как фирма понимает принципиальную задачу образования смешанной структуры и как она будет ее реализовывать. Если нет ошибок в процессе планирования, то концепция будет работать. Если ошибки есть, то конечный результат может представлять собой комплекс опасных ловушек. ЛОВУШКА ПЕРВАЯ: ОШИБОЧНОЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЕ

ОБОСНОВАНИЕ

Экономическое обоснование проекта, представленного вниманию торговых представителей, должно быть понятным И четким. Если проект будет выглядеть как приглашение к участию в эксперименте или предполагать краткосрочное сотрудничество, высокоуровневые торговые представители вряд ли заинтересуются таким предложением, поскольку они не склонны инвестировать собствеНН~lе ресурсы (время продавцов, деньги, время руковuодителеи и прежде всего добрую волю своих потребителеи) в краткосрочные проекты. Учитывая то, что ТПА весьма редко обладают опытом работы в составе смешанных структур, они с осторожностью относятся к любой инициативе, которая может быть воспринята в качестве пробного шара, ибо они вполне отдают себе отчет в том, что неумелое «скрещивание» нередко приводит к случайным и далеко не самым желательным результатам. Во избежание ловушки, которая может быть вызвана тем, что экономическое обоснование проекта выглядит сомнительным и недостаточно проработанным, компания должна детально разработать программу действий, которая сможет привлечь внимание торговых представителей нужного типа. Для этого руководство такой фирмы должно мыслить категориями, привычными для менеджмента компании торгового представителя. Это значит, что программа должна быть ясной и хорошо прописанной. В этом отношении опять уместно

220

I

Аутсорсииг

Глава 4. Исnолъзоваиuе

в продажах

вспомнить опыт компании Intel. Когда Intel пришла к выводу о необходимости установить сотрудничество с ТПА дополнительно к внутрифирменным сбытовым подразделениям, руководство компании заранее предвидело все те возражения, которые могли возникнуть у интересующих ее торговых представителей. В бизнес-плане, предложенном Intel рассматриваемым кандидатам, подробно излагались основания, которые убедительно доказывали, что торговые представители «заинтересованы стать частью расширенной сбытовой сети Intel». В плане рассматривались следующие вопросы: •

обоснование реализации смешанной схемы;

•

причины, которые с точки зрения Intel исключали неудачную реализацию проекта как для самой Intel, так и для торговых представителей (взаимовыгодное предложение);

•

задачи и ожидания Intel с подробной детализацией;

•

рассматриваемый ассортимент;

•

рынки, предполагаемые к обслуживанию в рамках проекта, с оценкой потенциала рынка в денежном эквиваленте (достаточный потенциал, чтобы заинтересовать эффективного торгового представителя);

•

динамика продаж по распределяемой клиентской базе в приведенной сумме;

•

структура отчета и контакты по организационной ме;

•

план Intel по предотвращению возможного столкновения интересов торговых представителей и внутрифирменных сбытовых подразделений;

•

намерения Intel осуществлять сотрудничество в долгосрочной перспективе.

схе-

торговых nредставuтелеЙ...

I

221

Этот при мер опровергает распространенное представление о том, что предельно точное изложение своих намерений и попытки найти контраргументы на любые возражения негативно влияют на будущие взаимоотношения. На этом основании в литературе, имеющей отношение к формированию организационных альянсов, часто советуют оставлять ряд вопросов открытыми.22 Идея состоит в том, что, предвидя и детально прорабатывая неблагоприятные варианты развития событий, мы как бы осуществляем самореализующийся прогноз. С другой стороны, если в отдельные вопросы не внесена окончательная ясность, это побуждает обе стороны выстраивать доверительные отношения, которые окажутся весьма полезными при урегулировании проблем по мере их возникновения. Звучит неплохо, не правда ли? К сожалению, на практике эта схема не работает.23 Поэтому попытки предвидеть и предотвратить потенциальные проблемы не являются признаком недоверия, а свидетельствуют об опыте, квалификации и тщательной подготовке. Иначе говоря, «оставить некоторые вопросы открытыми» есть не что иное, как иносказательная характеристика неумения предвидеть и принимать необходимые решения. Деловые взаимоотношения должны выстраиваться только на основании продуманных планов и всестороннего рассмотрения комплекса сложных вопросов, особенно если речь идет об ожиданиях и обязательствах.24 В противном случае результатом будет не доверие, а разочарование и взаимные обвинения. И, как ни странно, взаимоотношения, выстроенные с самого начала на основе всестороннего и откровенного диалога (включая обсуждение неблагоприятного варианта развития событий), скорее всего, могут быть охарактеризованы как доверительные.25 Можно дать понять, что предлагаемая организация смешанной структуры не является экспериментальным или краткосрочным проектом, высказав в числе прочего предположения о возможных рисках. Некоторые произ-

222

Аутсорсипг

в продажах

водители предлагают своим агентам гарантированный минимальный месячный доход в течение оговоренного срока, что, по их мнению, должно продемонстрировать, какое большое значение они придают будущему сотрудничеству. другие компании, например Intel, переводят часть клиентской базы внутрифирменных сбытовых подразделений, представленной потребителями с известным потенциалом, на обслуживание торговым представителям. При этом все понимают, что компания-производитель не может позволить себе лишиться таких значимых клиентов и ее готовность передать их на обслуживание сторонней организации демонстрирует твердую уверенность в том, что смешанная структура окажется жизнеспособной. Также крайне важно, чтобы производитель дал подробные пояснения всем заинтересованным сторонам, почему образование смешанной структуры выгодно всем, включая внутрифирменные сбытовые подразделения. Менеджмент обязан выступить перед собственными сотрудниками с разъяснениями по поводу передачи части сбыта на аутсорсинг. Если такие разъяснения будут неубедительными, собственный торговый пер сон ал воспримет образование смешанной структуры как некое оскорбление, связанное с утвердившимся представлением менеджмента о неэффективности собственных сотрудников. Эти опасения необходимо развеять путем открытого, честного и всестороннего диалога. ЛОВУШКА ВТОРАЯ: ВЫВОЗ «ОТХОДОВ»

Многие производственники создают смешанные структуры, добавляя к действующим сбытовым структурам еще один тип структур, работающий на ином принципе. Образование смешанных структур с начального этапа деятельности фирмы носит исключительный характер. В связи с этим принципиальное значение приобретает вопрос о том, как «поделить» существующую и потенциальную

Глава 4. Исnолъзовапuе

торговых представuтелеЙ...

I

223

клиентскую базу, которая уже обслуживается действующей структурой. Слишком часто компании, не задумываясь, оставляют лакомые куски внутрифирменным подразделениям, а все остальное передают ТПА. Естественно, подобная стратегия «вывоза отходов» не будет способствовать доверительному отношению торгового агента к принципалу. Подтекст подобной тактики производителя трудно скрыть: ТПА не рассматривается в качестве ценного партнера, и стратегия «образования смешанной структуры» является только удобным способом очистить клиентскую базу внутрифирменных подразделений от мелких, невыгодных клиентов, которых достаточно сложно обслужить. Если производитель передает торговому представителю наименее перспективную клиентскую базу, это свидетельствует о том, что он хотел бы вычеркнуть этих клиентов из списка приоритетных задач, но пока не хотел бы прямо отказаться от минимального взаимодействия с ними, рассчитывая на получение случайного заказа. В этой связи необходимо учитывать, что данный посыл будет понятен не только торговому представителю и сотрудникам внутрифирменных подразделений, но и клиентам. Говоря иначе, производитель должен аргументированно доказать необходимость обслуживания одних потребителей через торговых представителей, а других - через внутрифирменные подразделения. Если торговым агентам передается лишь незначительная часть клиентской базы или такие клиенты, которые имеют для принципала второстепенное значение, то его скрытым намерением будет оставить все самое лучшее для своих сотрудников. Подтекст очевиден - фирма не заинтересована во взаимовыгодном сотрудничестве с ТПА. Кроме этого, следует учитывать угрозу потери контроля за собственными активами. Предприятие, которое с самого начала не создает благоприятных условий для работы торгового представителя, вполне может попытаться в дальнейшем присвоить результаты, наработанные его трудом. Эти опасения перестают казаться

224

I

Аутсорсинг

Глава 4. Исnолъзова1iuе торговых nредставuтелеЙ...

в продажах

навязчивыми, если принять во внимание, насколько часто производственники пытаются «отнять» крупных клиентов у торговых агентов, передав их на обслуживание внутрифирменным подразделениям, мотивируя свои действия тем обстоятельством, что якобы у заинтересовавшего их активно развивающегося клиента могут быть «особые потребности». Однако этот аргумент не выдерживает никакой критики: разве мог бы такой потребитель стать настолько значимым для производителя, если бы ТПА не удовлетворял должным образом его запросы? Тем не менее практика неэтичного отъема крупных клиентов торговых представителей с целью их обслуживания внутрифирменными подразделениями весьма распространена. Вышесказанное вовсе не означает, что производитель не должен передавать обслуживание второстепенных клиентов торговым представителям. Однако если торговый представитель будет работать только со второстепенными клиентами, то необходимо, чтобы в дальнейшем в совокупности они могли бы обесnечитъ существенные продажи в денежном выражении. Это также не означает, что внутрифирменные подразделения не должны иметь своей клиентской базы, тем не менее производитель должен четко осознавать, что его попытки приберечь для себя лучшее могут привести к тому, что его предложение не заинтересует серьезных торговых агентов. (При этом более чем вероятно, что обделенные вами ТПА продолжат сотрудничать с «отнятыми» у них клиентами, выступая от лица других принципалов.) Сохранение обслуживаемых клиентов у внутри фирменных подразделений объяснимо в том случае, когда они обеспечивают компании большую часть выручки, и при условии, что в целом объемы деятельности принципала несопоставимы с величиной оборота привлеченных торговых представителей. Во взаимоотношениях принципалов и клиентов с чрезвычайно высокими объемами закупок есть особая логика, которая действительно не может быть

I

225

эффективно реализована через ТПА. Основываясь на этом принципе, компания Intel, выступая весьма солидным принципалом, самостоятельно выстраивает взаимоотношения с особо крупными клиентами. Такое обоснованное решение не может быть воспринято торговыми представителями как неэтичное и не может считаться признаком недоверия, поскольку ведущий мировой производитель полупроводников уже передал своим торговым представителям других весьма ценных клиентов, в потенциале которых нет никаких сомнений. Результат превзошел все ожидания: выручка, полученная Intel в результате сотрудничества со своими «дополнительными торговыми структурами», как уже упоминалось, составляет $800 млн в год.26 При распределении существующей и будущей клиентской базы наиболее простым и безболезненным сценарием является выбор в пользу четкого разделения рыночных сегментов. В данном случае исключается фактор пересечения зон и конфликтов с другими сбытовыми структурами. Что касается торговых представителей, то взаимодействие с принципалами, которые осуществляют сбыт через смешанные структуры на основании указанного принципа, ничем не отличается от сотрудничества с принципалом, имеющим однородную систему сбыта. Наличие внутрифирменных подразделений у компании-производителя перестает быть фактором риска. На практике проблема разделения сегментов касается не двух заинтересованных сторон в лице внутрифирменного подразделения и ТПА, а множества торговых представителей. В основе этого лежат принципиальные различия между осуществлением деятельности ТПА и внутрифирменным подразделением, о которых мы говорили в главе 2. В отличие от внутрифирменных подразделений (политика которых выстраивается на основе предлагаемой номенклатуры продукции) ключевое значение для торгового агента имеют только потребности клиентов, что и определяет его тяготение к определенному сегменту рынка. Поэтому при условии, что рыночные 15·2594

226

I

Аутсорсииг

Глава 4. Исnолъзоваиuе

в продажах

сегменты будут характеризоваться принципиальными отличиями, отдельные торговые представители из всего множества ТПА будут вынуждены охватить все имеющиеся сегменты. (Здесь уместно привести при мер производителя источников бесперебойного питания (ИБП), который осуществлял продажи своей продукции через множество ТПА и цель которого заключалась в том, чтобы охватить все возможные сегменты рынка. Различия рынка при всей стандартности предлагаемого продукта были обусловлены специфическими требованиями потребителей на данной территории. Этот при мер будет подробно рассмотрен далее.) ЛОВУШКА ТРЕТЬЯ: ОШИБОЧНЫЙ ВЫБОР ФАВОРИТА

Решение об использовании смешанной сбытовой структуры не может приниматься без одобрения и всесторонней поддержки со стороны топ-менеджмента компании. Если же такое решение, имеющее принципиальное значение для компании, будет принято и реализовано на уровне руководства, отвечающего только за сбытовую деятельность, то торговые представители не смогут быть уверены в последовательности линии поведения принципала. Решение об аутсорсинге сбыта является значимым и существенным с точки зрения единства компании и должно быть отнесено к категории основных стратегических решений. Если производитель принимает решение об аутсорсинге остальных направлений деятельности (производство, обеспечение поставок, кадровая политика, информационные технологии, исследования и разработки и проч.), то последнее слово обычно остается за высшим руководством компании. Поэтому если нет явных признаков поддержки решения об аутсорсинге сбыта со стороны топ-менеджмента, то стремление к нему может привести к внутренним разногласиям, иметь мимолетный характер, что явно насторожитТПА.

торговых nредставuтелеЙ...

I

227

Высшее руководство компании непосредственно отвечает за то, чтобы дать ясно понять как сотрудникам внутрифирменных подразделений, так и сотрудникам ТПА, что целью образования смешанной структуры не является выявление победителя путем прямого столкновения интересов. Например, компания Honeywell использует смешанные структуры, но при этом руководство компании приложил о немало усилий для того, чтобы убедиться в отсутствии прямого столкновения интересов внутрифирменных сбытовых подразделений и торговых представителей при формировании клиентской базы. По словам Тома Дэлтона, вице-президента компании по осуществлению сбытовой деятельности во всем мире, «для мирного сосуществования собственных сбытовых подразделений и торговых представителей принципиальное значение имеет четкое распределение функций и обязанностей. Если для обслуживания того или иного клиента целесообразно воспользоваться ресурсами внутрифирменных сбытовых подразделений, важно проследить за тем, чтобы бизнес клиента либо вообще не зависел от каналов сбыта, обслуживаемых торговыми представителями, либо торговый представитель мог бы получить достойную компенсацию за сокращение своей клиентской базы». По его мнению, торговые агенты глубоко заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве с внутрифирменными подразделениями, если «правила игры» четко обозначены и понятны. Подобный подход ограниченного вмешательства непрост в освоении и осуществлении, однако иного пути предотвратить бескомпромиссную схватку на одной арене торговых структур разного типа просто не существует. ЛОВУШКА ЧЕТВЕРТАЯ: СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ И ПОДОТЧЕТНОСТЬ

Пожалуй, большое принципиальное значение при образовании смешанной структуры приобретает выбор способа 15'

228

I

Аутсорсииг

в продажах

управления созданного формирования и конкретных персоналиЙ. Не случайно такие компании, как Intel, Honeywell и Lutron, в первую очередь выработали свои предложения и вынесли их на рассмотрение перед теми ТПА, которые представляли интерес для дальнейшего сотрудничества. Если принципы руководства или подотчетности смешанной структуры не будут сформулированы, фирма рискует не просто оказаться перед необходимостью преодолевать ошибки, допущенные неэффективным менеджментом, но может и существенно пострадать от конфликта интересов, что еще опаснее. Остановимся на этих моментах подробнее. РУКОВОДСТВО. Джордж Лэнджер, глава «дополнительных торговых подразделений компании Intel» (сетевые ТПА), встречи с исполнительными директорами начинал со следующего вопроса: «Что вам известно о торговых представителях?» Обычно он не получал от своих коллег удовлетворительных ответов, что, впрочем, весьма характеризует степень осведомленности высшего руководства в данной области для любой промышленной компании. Однако он получал повод проинформировать их, а значит, и подготовить к тому, чтобы его инициативы не принимались в штыки. Лэнджер хорошо понимает значение торговых представителей, поскольку по роду своей деятельности в качестве главы одного из подразделений компании Digital Equipment Corporation, поглощенной Intel, имел большой опыт сотрудничества с ними. Тем не менее, учитывая, что лишь малая часть менеджеров по сбыту имела хоть сколько-нибудь значительный опыт взаимодействия с ТПА, торговые представители в рамках смешанной сбытовой структуры оказались бы подотчетны тем лицам, которые практически ничего не знают о специфике их деятельности. Люди склонны делать то, что, по их мнению, они умеют делать. Руководители внутрифирменных сбытовых подНЕЭФФЕКТИВНОЕ

Глава 4. Исnолъзоваиuе

торговыlx nредставuтелеЙ...

I

229

разделений хорошо владеют имеющимися у них рычагами административного воздействия на своих сотрудников. Однако взаимоотношения по принципу начальник-подчиненный недопустимы при взаимодействии с партнерами в лице сторонних организаций. В результате непонимания этого обстоятельства из самых лучших намерений координаторы продаж пытались вводить во взаимоотношения с торговыми представителями элементы микроуправления, которые были равносильны безапелляционным приказам. Менеджеры, не понимающие специфики взаимоотношений с ТПА, выступали с программами, применение которых было бы целесообразно для внутрифирменных подразделений, но не для торговых агентов. В главах 6 и 7 мы подробно поговорим о тех навыках, которые необходимы для того, чтобы взаимодействие с ТПА было максимально продуктивным. ИНТЕРЕСОВ. Рассмотрим случай, когда менеджер по продажам компании-производителя продолжает свою деятельность в составе организуемой смешанной сбытовой структуры. Если производитель дополняет собственные сбытовые подразделения торговыми представителями, то, возможно, перед менеджером будет поставлена задача добиться в сжатые сроки более высоких показателей продаж. Если ТПА оправдают надежды, то высшее руководство будет считать себя вправе сделать менеджеру по продажам выговор: «Вот как надо!» Иначе говоря, высокие показатели компании торгового представителя, действующего в рамках смешанной сбытовой структуры, могут ущемить профессиональное достоинство менеджера по сбыту. Рассмотрим ситуацию с другой стороны. Допустим, производитель, ранее осуществлявший сбыт исключительно через торговых представителей, принимает решение организовать внутрифирменные сбытовые подразделения. В данных обстоятельствах перед менеджером по сбыту будет поставлена задача как можно быстрее поКОНФЛИКТ

230

I

Ayтcopcuuг

Глава 4. Исnолъзоваиuе

в продажах

лучить такие результаты, которые оправдали бы образование новой структуры и компенсировали затраты, связанные с наличием штата сотрудников. Поскольку до сих пор компания работала исключительно с ТПА, высшее руководство может не вполне отдавать себе отчет о составе и величине затрат по содержанию собственного сбытового подразделения (см. приложение Cost Calculator©). Даже высококвалифицированному и опытному менеджеру по сбыту необходимо время для того, чтобы обеспечить профессиональное обучение сотрудников, ознакомить их с ассортиментом продукции, запросами потребителей, конкурентными условиями и принципами выстраивания взаимоотношений. В результате отношение издержек к объему продаж неизбежно увеличится на некоторое время, а ожидания руководства (которые, кстати, могут быть во многом безосновательными) не оправдаются в ближайшей перспективе. Тем временем ТПА не прекращают своей сбытовой деятельности, обычно намечая ориентиры, которые немыслимы для внутрифирменных подразделений. Тем самым менеджер по сбыту снова оказывается не в самых благоприятных условиях. ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ

НЕ БЛАГО ПРИЯТНОГО

ВОЗДЕЙСТВИЯ

Принцип независимого руководства ТПА и собственными сбытовыми подразделениями производителя, входящими в состав смешанной структуры, следует признать на данном этапе оптимальным решением, поскольку связанные с lIИМ преимущества будут существенными и более важными, чем дополнительные накладные и иные затраты. Разделяя полномочия руководителя внутрифирменного подразделения и торгового представителя, производитель исключает вероятность возникновения конфликта интересов или взаимовлияния мотивов. Оценка деятельности руководителя той или иной сбытовой структуры может осуществляться исключительно по результатам, полученным вверенной ИСКАЖЕННОЙ

СТРУКТУРЫ

ПОДОТЧЕТНОСТИ.

торговых nредставuтелеЙ...

I

23'

ему группой. Уместна аналогия со спортивной командой, когда тренер подготавливает только одну команду, чтобы ее успех не мог оказать неблагоприятное впечатление на игроков другой команды. Кроме этого, наличие раздельной структуры управления означает, что производитель сможет добиться оптимального соотношения административной регламентации, учитывая специфику той или иной сбытовой структуры. Оптимальный стиль управления внутрифирменными подразделениями подразумевает непосредственные распоряжения, прогнозирование и отчетность, предназначенные для решения внутренних задач, тогда как руководитель ТПА должен иметь навыки дипломата, быть специалистом по внешним связям, понимающим особенности работы другой структуры, и уметь вести переговоры по принципу «равный С равными». В главе 5 (Экономические аргументы) и главе 6 (Человеческий фактор) мы подробно поговорим о тех навыках, которые могут принести руководителю ТПА успех. Принцип раздельного управления не может не повлиять на увеличение накладных расходов, и производитель вправе задать вопрос, будут ли такие расходы оправданными. При первом рассмотрении ответ обычно будет отрицательным. Однако следует понимать, что введение дополнительной структуры в данном случае сопряжено с увеличением объемов деятелъности. Так, компания Intel всего за четыре года увеличила размер поступлений на $800 млн. Однако такой колоссальный рост возможен только в том случае, когда стратегия объединения и осуществления совместной деятельности разных сбытовых структур будет тщательно продумана. Ведь само по себе раздельное управление не может гарантировать успешную реализацию стратегии образования смешанной структуры, но в принципе является тем практическим средством, которое дает возможность в полной мере оценить все преимущества идеи. Многие компании идут на некоторый компромисс, вводя должность координатора продаж, которая объединяет

232

I

Аутсорсииг

в продажах

в себе функции управления сторонними организациями (такими, как компании торгового представителя) и осуществления продаж наиболее значимым клиентам.27 В данном случае уместна аналогия с частичной занятостью на двух работах, и в связи с этим нельзя не сказать следующее. Осуществление продаж при взаимодействии с основными клиентами и координирование связей со сторонними организациями требует в основном одной и той же квалификации, однако результаты вряд ли будут сравнимы, учитывая различный характер таких видов деятельности. При этом координатор продаж должен хорошо понимать принципы функционирования компании торгового представителя и отличие ТПА от внутрифирменного подразделения сбыта.

ВЫВОДЫ Продажи через смешанные структуры (собственный торговый персонал производителя и компании торгового представителя) становятся экономически эффективными только в том случае, когда для компании характерно многообразие обязанностей в сфере продаж, которые не могут быть в равной мере хорошо реализованы сбытовой структурой какого-либо одного типа. При этом формирование инфраструктуры, объединяющей собственный торговый персонал и ТПА, дает производителю дополнительную свободу маневра. Менеджеры получают возможность вводить строго регламентированные функциональные обязанности, которые были бы логически взаимосвязаны друг с другом (и не содержали бы внутреннего противоречия), что создает основу для более эффективного планирования контактов с клиентами. В конечном итоге это позволяет осуществлять сбыт и в целом обслуживание рынков, существенно превосходя ожидания менеджмента. Включение в сбытовую структуру торгового представителя является

Глава 4. Исnолъзоваиuе

торговых nредставuтелеЙ...

I

233

достаточно эффективным решением проблемы неделимости функций, когда искусственно создаются такие функциональные обязанности, которые нужны только для того, чтобы оправдать наличие той или иной должности. Дополнительные обязанности, которые являются в принципе обременительными для внутрифирменного сбытового подразделения, могут быть вполне уместны с учетом особенностей портфеля продукции торгового представителя. Тем не менее продукция, которая не отвечает потребностям рынка, должна быть снята с продаж. Эффективный торговый представитель ни при каких обстоятельствах не будет осуществлять сбыт подобной продукции, кроме этого, он не заинтересован не использовать в полной мере потенциал хороших продавцов. Производитель, использующий однородные сбытовые структуры (торговые представители или внутрифирменные подразделения), может руководствоваться при создании смешанной сбытовой структуры и другими соображениями. Фирмы, являющиеся потенциальными клиентами, сотрудничество с которыми дает повод рассчитывать на получение справедливой прибыли, могут иметь весьма веские основания пользоваться услугами сбытовых структур того типа, который не использует ваша компания. Одни компании, являющиеся клиентами, могут полагаться на знание и опыт сторонних организаций и получают экономический эффект от увеличения объема и ассортимента продукции. другие нуждаются в том, чтобы иметь полное представление о продукции производителя, что обычно подразумевает сотрудничество с торговым персоналом внутрифирменных подразделений. Конечно, такие предпочтения необходимо учитывать. Компании, осуществляющие сбыт своей продукции преимущественно через ТПА, могут заинтересоваться непосредственным обслуживанием части клиентской базы по двум причинам. Во-первых, это позволяет достаточно объективно сравнить деятельность структур разных типов.

234

I

Аутсорсииг в продажах

Это полезно в том случае, когда результаты деятельности плохо поддаются анализу по той или иной причине. Вовторых, к такому шагу может подтолкнуть то обстоятельство, что при этом инвестируются значительные ресурсы в торговых представителей, формируя у них ряд таких отличительных особенностей, которые определяют его фирменный стиль. В этом случае наличие собственных внутрифирменных сбытовых подразделений представляет собой зримую угрозу расторжения договорных отношений с торговым представителем в случае, если ТПА будет неэтично использовать свое исключительное положение. Тем не менее такая стратегия применима только тогда, когда речь идет об уникальной продукции или услугах, на продажах которой не скажется отсутствие эффективности от объема или портфельных продаж. Если те или иные бренды существенно выигрывают в коммерческом отношении от совокупного предложения с взаимодополняющими товарами, самостоятельное обслуживание части клиентской базы вряд ли будет целесообразным. Формирование смешанной сбытовой структуры в наибольшей степени целесообразно, если работа компании зависит от ряда обстоятельств. Создавать смешанную структуру имеет смысл, когда есть выбор. В том случае, когда причин для создания смешанных структур мало, следует избегать их формирования. Иногда компания идет по пути образования смешанной структуры только потому, что менеджмент никак не может окончательно сделать выбор в пользу того или иного решения, что подводит руководство к мысли об объединении структур обоих типов. Однако это все равно, что взять оба десерта, когда вы разрываетесь между двумя возможными вариантами, - обычно через некоторое время становится понятно, что такое решение было опрометчивым. Дело в том, что необходимо учитывать скрытые затраты, характерные для смешанных структур. В частности, они будут связаны с необходимостью обеспечения двух групп ру-

Глава 4. ИCnОЛЪ.1Оваиuеторговых nредставuтелеЙ...

I

235

ководителей, которые будут отличаться индивидуальным набором профессиональных навыков. Хороший менеджер по продажам внутрифирменного сбытового подразделения обладает комплексом профессиональных навыков, связанных с использованием административного рычага в отношении своих подчиненных, тогда как эффективный менеджер по продажам по внешним связям должен владеть набором навыков внешней направленности, предполагающих способность понимать потребности других организаций и влиять на них. Другой тип скрытых издержек, также характерный для смешанных сбытовых структур, обусловлен возможным столкновением интересов внутренних и внешних сбытовых подразделений, если они будут действовать на одном рынке, предлагая одну и ту же продукцию, что, по сути, будет означать не экономическую деятельность, а бескомпромиссную и столь же бессмысленную борьбу. Некоторые руководители относятся к одновременной работе нескольких структур на одном сегменте рынка одобрительно. По их мнению, подобная практика обеспечивает более активное при влечение внимания потенциальных клиентов, при этом противоборствующие сбытовые структуры будут действовать с максимальной отдачей, а бескомпромиссная борьба позволит выбрать бесспорного победителя. Т.е. подобная логика подразумевает, что победитель может быть только один. Однако соперничество - одно, а война совсем другое. Безудержная и неуправляемая борьба между внутрифирменными и внешними сбытовыми структурами при аутсорсинге приносит больше вреда, чем пользы. Как правило, в этой борьбе выигрывают третьи стороны и совершенно очевидно проигрывает сам производитель, который соглашается на удвоенную и бесполезную трату сил, а значит, и на удвоенные издержки, не считая деморализованного состояния собственного торгового персонала н,аряду с враждебным отношением сотрудников компаний торговых представителей. Неизбежен также косвенный ущерб, наносимый репутации бренда.

2з6

I

Аутсорсиuг

в продажах

Выход видится в том, чтобы смешанные структуры работали на рынках, где потребности клиентов неоднородны, что позволит внутрифирменным подразделениям и внешним торговым структурам не противоборствовать, а оставаться каждой в своей нише, где у них есть бесспорное преимущество. В этом отношении наиболее перспективными являются те развивающиеся рынки, на которых бренды в рамках одной товарной категории, по мнению потребителей, характеризуются индивидуальными особенностями, а сами они отличаются постоянной моделью поведения при совершении покупок, индивидуально подходят к выбору нужной продукции и не осуществляют закупочную деятельность через своих доверителей. Наименее благоприятны для образования смешанных сбытовых структур стабильные рынки биржевых или оптовых товаров, для которых свойственно случайное изменение поведенческой модели покупателей, приобретение товаров в совокупности или по наименованию, осуществление закупок через своих доверителей. Нередко введение смешанных сбытовых структур не приводило к желаемым результатам в связи с ненадлежащим исполнением соответствующих обязанностей. Надлежащее исполнение характеризуется следующими четырьмя признаками. Во-первых, заблаговременно должен быть разработан подробный план, о котором должны быть поставлены в известность все заинтересованные стороны (включая внутрифирменные сбытовые подразделения). Всем должна быть понятна логика плана и те мероприятия, которые будут связаны с его практически м осуществлением. Это со всей определенностью позволит заявить менеджменту о том, что данный план нацелен на успех реализации предлагаемой стратегии и не рассматривает ее в качестве временного или конъюнктурного проекта. Во-вторых, существующие и потенциальные клиенты должны быть распределены по клиентским базам сбы-

Глава 4. Исnолъзоваuuе

торговых nредставuтелеЙ...

I

237

товых структур на разумных основаниях и прежде всего с учетом их интересов. В этом отношении полезно ответить на следующий вопрос. В состоянии ли менеджмент компании-производителя изложить принципы стратегии, осуществление которой представляло бы существенные выгоды для всех заинтересованных сторон, не при бегая к ожесточенной конкуренции и политиканству? Если да, то стратегия образования смешанной структуры вполне жизнеспособна. В-третьих, необходимым условием благоприятного осуществления стратегии является поддержка и заинтересованность, проявляемые к проекту смешанной сбытовой структуры со стороны топ-менеджмента. Независимо от того, будутли дополнены торговые компании при аутсорсинге вертикально интегрированной группой или, наоборот, сторонние организации будут осуществлять сбытовую деятельность помимо собственного торгового персонала, такое решение является стратегическим. Если оно будет приниматься на уровне только руководителя, отвечающего за сбытовую деятельность, то оно никогда не будет осуществлено. Образование смешанной структуры продаж обычно сопряжено со значительными ожиданиями, которые должны получить практическое подтверждение. Поэтому без поддержки со стороны топ-менеджмента проект немедленно будет отнесен к разряду бесперспективных, как только выявятся внутренние противоречия и сложность управления сдвоенной структурой на фоне более высоких накладных расходов. В-четвертых, для успешного осуществления проекта необходимо определиться с системой подотчетности. Если ТПА и собственный торговый персонал будут подотчетны одному и тому же руководителю, то поступки последнего не могут не попасть под влияние смешанных мотивов или конфликта интересов. Дело в том, что успех одной сбытовой структуры неизбежно изобличит «недостаточные старания» другой структуры, при этом успешное подраз-

2з8

I

Аутсорсиnг в продажах

деление будет ставиться в пример и может послужить основой для критики менеджмента. Кроме этого, отдельные менеджеры плохо представляют специфику функционирования ТПА и, вероятнее всего, будут применять те методы управления, которые были бы уместны по отношению к собственному персоналу компании. Такие ПОПЫТКfI обречены на провал. Оптимальное решение связано с разделением функций управления собственными и внешними сбытовыми структурами, что полностью снимает проблему конфликта интересов и дает возможность производителю оптимальным способом реализовать квалификацию менеджера и его опыта. В целом же образование смешанной структуры представляет собой оптимальный вариант во многих ситуациях. Однако при этом производственная компания выступает в роли селекционера, который, скрещивая два сорта роз, стремится получить новый сорт, в котором были бы воплощены наилучшие качества обоих родительских видов. Для получения гибрида, который отличался бы пр евосходными полезными признаками, критическое значение приобретают не только постоянные эксперименты по скрещиванию новых видов, но и отсечение нежизнеспособных или по какой-либо причине не отвечающих заданным целям гибридов, что является неотъемлемой частью селекционной работы. Селекционеры продолжают свой труд до тех пор, пока не добьются получения нужных им качеств, и производитель должен поступать в том же ключе по отношению к образованию смешанных структур. Селекционер начинает свою работу с использования сортов, которые в совокупности обладают комбинацией нужных ему качеств (а производитель начинает с анализа обстоятельств, которые делают целесообразной работу внутрифирменных подразделений или торговых представителей), и продолжает свою работу, пока не добьется оптимального сочетания свойств в одном виде (а производитель налаживает работу смешанной структуры, надлежащим образом

Глава 4. ИСnОЛЪ30ваnuеторговых nредставuтелеЙ...

I

239

распределяя функциональные обязанности между составляющими типами). Не следует забывать о том, что гибридизация ничтожно малого количества родительских видов роз позволила получить большую часть известных сортов, которые затмили все дикорастущие виды Европы и Северной Америки. Если гибридизация дает свои плоды, то эти плоды весьма обильны. Поэтому не следует рассматривать аутсорсинг сбыта в качестве безальтернативного предложения.

240

I

АутсоРСИ1lг в продажах

КЕЙС РАЗДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ ПРИ ПРОИЗВОДСТВЕ ИСТОЧНИКОВ БЕСПЕРЕБОЙНОГО ПИТАНИЯ Примером разделения функциональных обязанностей в случае сбыта с учетом характеристик продукции является производство источников бесперебойного питания (ИБП). Первоначально такие устройства предназначались для обеспечения работы больших компьютеров и других вычислительных устройств, для эффективной работы которых необходимо обеспечивать непрерывную подачу энергии и стабильные характеристики напряжения. Скачки напряжения могли стать причиной серьезного повреждения системы. Со временем ИБП нашли новые сферы применения. Системы безопасности, персональные компьютеры, оборудование жизнеобеспечения - вот лишь незначительная часть сферы применения ИБП. Заметим, что такие устройства продавались через разные дилерские и дистрибьюторские сети. В связи с этим многие фирмы, осуществляющие производство такой продукции, пришли к решению о том, что им необходимо воспользоваться преимуществами альтернативной сети ТПА дЛЯболее эффективного освоения новых неоднородных рынков сбыта, что было обусловлено новыми сферами применения таких устройств. Поскольку имеющиеся сбытовые структуры были не в состоянии обеспечить необходимый охват рынка, то активно внедрялись смешанные структуры или ТПА. Они или адаптировались к требованиям потребителей на развивающихся сегментах рынка, или теряли колоссальные возможности, связанные с их освоением. Необходимость адаптации к требованиям потребителей очевидна. Но почему тогда все компании-производители не уделяют этому должного внимания? Отчасти потому, что сбытовые структуры как правило инерционны, что замедляет осуществление любых изменений. Однако

Глава 4. ИСnОЛЪЗ0ва1luеторговых nредставuтелеЙ...

I

241

еще большее значение приобретает то обстоятельство, что менеджеры не были готовы к разделению функциональных обязанностей, связанных со сбытом, и не желали формировать инфраструктуру, функциональная обязанность которой не характеризовалась очень большим объемом деятельности, что, в свою очередь, по мнению менеджеров по продажам, обеспечило бы эффективность от объема. Однако подобная тактика привела к снижению коммерческой эффективности сбытовых структур. По мнению менеджеров, подчиненный им торговый персонал и руководители, которым они были подотчетны, должны были быть способны, подобно хамелеону, мгновенно перестраиваться для выполнения различных функциональных обязанностей (рамки которых приходилось сдвигать по несколько раз в день, учитывая неоднородный состав продукции в портфеле). Но если неэффективна работа продавца, то эффективность от увеличения объема уже не имеет никакого значения. Действительно, просить торговый персонал мгновенно менять привычки - все равно что добиваться обратного эффекта от увеличения объема: масштабы деятельности будут слишком велики, чтобы позволить работе быть выполненной надлежащим образом.

242

I

Аутсорсищ

в продажах

Глава 4. Исnолъзоваиuе

торговых nредсrпавuтелеЙ...

I

243

ПРИМЕЧАНИЯ 1. Anderson, Erin, and Аппе Т. Coughlan (1987), "Oistribution of Industrial Products Introduced to Foreign Markets: Integrated versus Independent Channels," Jourпa/ о' Marketiпg, 51, январь, 71-82.

10. Rangan, V. Kasturi, and George Т. Bowman (1992), "Beating the Commodity Magnet," /пdustria/ Marketiпg Maпageтeпt, 21 (3),

2. Scherer, F. М., and Oavid Ross (1990), /пdustria/ Market Structure aпd Ecoпoтic Perforтaпce. Boston: Houghton Mifflin.

11. Kotler, Philip, Gary Armstrong,

215-224·

(2001),

Priпcip/es ofMarketiпg

John Saunders, and Veronica Wong (зd European ed.). Englewood Cliffs,

NJ: Prentice-Hall. 3. Fudge, William К., and Leonard М. Lodish (1977), "Evaluation of the Effectiveness of а Model Based Salesman's Planning System Ьу Field Experience," /пterfaces, 18, ноябрь, 97-106. Lodish, Leonard М. (1974), "'Vaguely Right' Approach to Sales Force Allocations," Harvard Busiпess Review, 52, январь/февраль, 119-124. 4· Lodish, Leonard (1980), "А User-Oriented Model for Sales Force Size, Product, and Market Allocation Oecisions," Jourпa/ о' Marketiпg, 44, лето, 70-78.

12. Mitchell, Vincent-Wayne, and Oominic F.Wilson (1998), "Balancing Theory and Practice: А Reappraisal of Business-to-Business Segmentation," /пdustria/ Marketiпg Maпageтeпt, 27 (4), 429-445· 13. Outta, Shantanu, Mark Bergen, Jan В. Heide, and George John (1995), "Understanding Oual Oistribution: The Case of Reps and House Accounts," Jourпa/ о' Law, Ecoпoтics, aпd Orgaпizatioп, 11 (1), 189-204· 14. Ibid.

5. Zoltners, Andris А., and Prabhakant Sinha (198з), "Sales Territory Alignment: А Review and Model," Maпageтeпt Scieпce, 29, ноябрь, 1237-1256. Zoltners, Andris А., and Sally Е. Lorimer (2000), "Sales Territory Alignment: Ап Overlooked Productivity Tool," The Jourпa/ о' Persoпa/ Se//iпg aпd Sa/es Maпageтeпt, 20 (3), 139-150. 6. Zoltners, (2001),

Andris

А., Parabhakant

Sinha,

and Greggor А. Zoltners

The Coтp/ete Guide to Acce/eratiпg Sa/esforce Perfor-

15. Torode, Christina (2003), "Partners: АТ&Т Lives Ьу Channel Playbook," CRNNews, 4, 2 сентября, 6-7· 16. Rodin, Robert, and Curtis Hartman (2000), Free, Perfect, aпd Now:

Coппectiпg to the Three /пsatiab/e Deтaпds: А CEO's ТгиеStory. New York: Simon & Schuster. 17. Langerak, Fred (2003), "Ап Appraisal of Research оп the Predictive Power of Market Orientation," Еигореап Maпageтeпt Jourпa/, 21

тапсе. New York: АМАСОМ.

(4),447-464.

7. Anderson, Rolph Е., Rajiv Mehta, and Alan J. Oubinsky (2003), "WilI the Real Channel Manager Please Stand Up?" Busiпess Horizoпs, 20 (1),61-68.

18. Rangan, V. Kasturi, Rowland Т. Moriarty, and Gordon S. Swartz (1992), "Segmenting Customers in Mature Industrial Markets," Jourпa/ о' Marketiпg, 56 (4), 72-82.

8. Кirmani, Атпа, and Askhay R. Rao (2000), "No Pain, No Gain: А Critical Review of the Literature оп Signaling Unobservable Product Quality," Jourпa/ о' Marketiпg, 64, апрель, 66-79.

19. Kalwani, Manohar, and Narakesari Narayandas (1995), "Long-Term Manufacturer-Supplier Relationships: 00 They Рау Off for Supplier Firms?" Jourпa/ ofMarketiпg, 59, январь, 1-16.

9. Sa Vinhas, Alberto, and Erin Anderson (2003), "How Potential Conflict Orives Channel Structure: Concurrent Governance of Routes to Market," INSEAO working рарег (ноябрь).

20. Coughlan, Аппе Т., Erin Anderson, Louis W.Stern, and Adel 1. Ansary (2001), Marketiпg Chaппe/s (6th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

п-

16"

244

I

Аутсорсииг

в продажах

21. Sa Vinhas, Alberto (2003), "Dual Distribution to-Business Marketing: А Transaction О. dissertation, INSEAD.

Channels in BusinessInterdependencies View," Ph.

22. Dirks, Kurt Т., and Donald L. Ferrin (2002), "The Role ofТrust in Organizational Settings," Orgaпizatioп Scieпce, 12 (4),450-467. 23· WilIiamson,

Oliver Е. (1993), "Calculativeness, Trust, and Economic Organization,» }oиrпa/ of Law aпd Ecoпoтics, з6, апрель,

453-486. 24. Dwyer, F.Robert, Paul H.Schurr, and Sejo Oh (1987), "Developing Buyer-Seller Relationships," }oиrпa/ of Marketiпg, 51, апрель, 11-27· 25· Mohr,

Jakki, and Robert Spekman (1994), "Characteristics of Partnership Success: Partnership Attributes, Communication Behavior, and Conflict Resolution Techniques," Strategic Maпage-

тeпt }oиrпa/, 15 (1), 135-142. 26. EIliott, Heidi (2003), "Building пess, 20,15 апреля, 1-2.

а Big Rep with Reps," E/ectroпic Busi-

5 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АРГУМЕНТЫ ДЛЯ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ТОРГОВЫХ ... ПРЕДСТАВИТЕЛЕИ. ОПТИМАЛЬНОЕ СОЧЕТАНИЕ ФАКТОРА ВРЕМЕНИ И ВЕЛИЧИНЫ КОМИССИОННОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

27. Anderson,

Rolph Е., Rajiv Mehta, and Alan J. Dubinsky (2003), "WilI the Real Channel Manager Please Stand Up?" Busiпess Horizoпs,

20:1,61-68.

ПЕРВОЕ, ЧЕМУ ДОЛЖЕН НАУЧИТЬСЯ новый преподаватель бизнес-школы, это вести дискуссии с использованием примеров. В качестве примеров в этом случае рассматриваются те или иные решения руководителей уровня исполнительных директоров, которые были ими приняты в тех или иных обстоятельствах. Бизнес-школы печально известны тем, что методика преподавания большей частью опирается на поиски решений известных ситуаций, что, по мнению преподавателей, нацелено на выработку у студентов «знания процесса» (подхода к анализу любой производственной проблемы). Знание процесс а относится к категории подразумеваемых сведений, которые не всегда могут быть сформулированы, поэтому преподаватели стремятся

246

I

Аутсорсинг в продажах

передавать их, предлагая обучаемым проигрывать реальные роли в заданных условиях. Что дает такая методика? Прежде всего уясним, что когда 90 неглупых, образованных, квалифицированных молодых людей с активной жизненной позицией тратят на обсуждение одного примера целый час, они стремятся только к одному - чтобы нашелся кто-то, кто сможет примирить стороны и снять вопрос с повестки дня, потратив несколько минут. Как? Оц,е'Н,ивая выгоды и потери, которые будут nо'Н,есе'Н,ыкаждъш участ'Н,иком игры. В конце концов группа обучаемых приходит к пониманию, что в реальной ситуации для хорошо защищенной позиции на основе одногоединственного экономического довода для обсуждения может потребоваться целый день. Экономические аргументы более значимы, чем точки зрения участников дискуссии и их взгляды. Анализ соотношения доходов и расходов является основным аргументов для лица, принимающего решение. Однако в данном случае уместно говорить не просто об арифметической сумме доходов и расходов (точнее, той ее части, которую вы в состоянии определить). Анализ с использованием примеров убеждает обучаемых, что наиболее существенные затраты будут вызваны потерями, которые можно определить как упущенная выгода, Т.е. та прибыль, от которой вы добровольно отказываетесь, если не изберете оптимальный вариант решения. Говоря иначе, такой анализ направлен только на то, чтобы выработать в процессе обучения умение следовать одному из тех фундаментальных принципов работы руководителя, который можно получить только с опытом, - необходимости всегда проводить анализ соотношения затрат и доходов, стараясь оптимальным образом распорядиться теми ресурсами, которыми располагает фирма. Нельзя просто полагаться на составление перечня за и против. Необходимо вычислять, про водить экономический анализ. Допуская при этом приблизительность оценки, тем не менее, нельзя забывать

Глава 5. Эконо,м,u-ческuе аргу,м,енты для nРuвле-ченuя ...

247

о ней совсем. Неудивительно, что подобный подход к решению проблем будет всегда продуктивен при взаимодействии с ТПА. Компания торгового представителя и компания-производитель представляют собой самостоятельные экономические субъекты. Чтобы убедить или заинтересовать агента в сотрудничестве, необходимо привести веские доводы экономического плана, последовательно выстраивая позицию на их основе. Легко так говорить, но на практике возникают сложности, обусловленные тем, что в основе принципов деятельности производителя и ТПА лежат несколько отличающиеся экономические принципы. Большинство производителей интересуют две вещи, а именно: время (сколько времени сможет уделить им торговый представитель?) и размер комиссионного вознаграждения (побольше или поменьше?). Торговые представители оценивают сделку, опираясь на анализ более широкого круга вопросов. В этой главе перед нами стоит задача опровергнуть общераспространенное мнение о том, что с точки зрения производителя идеальным результатом его взаимоотношений с торговым представителем будет получение от него максимально большего внимания к товару производителя при минимальной ставке комиссионного вознаграждения. На самом деле оказывается, что затраченное время и усилия торгового представителя и его комиссионное вознаграждение (61) лежат внекотором небольшом диапазоне допустимых значений, попадание в который является основой эффективного сотрудничества - эффектив'Н,ого с точки зре'Н,ия об'Оема продаж, прибыли и доли 'Н,ары'Н,ке. Обращая на это внимание, мы заранее готовы к тому, что любой руководитель отнесется к такой ситуации негативно. Торговые агентства являются коммерческими организациями, но в них работают обычные люди. И разве не следует учитывать свойственные всем людям моменты личного, эмоционального и безотчетного отношения? И почему бы принципалу не попытаться вызвать у торгового

248

I Аутсорсииг в продажах

представителя позитивное эмоциональное отношение к сотрудничеству? И неужели эта попытка кажется бесполезной? Безусловно, так В этой главе использован материал большого исследования, посвященного изучению принципов ТПА в отношении управления персоналом, распределения ресурсов и денежных средств.! В процессе изучения этого вопроса было получено документальное подтверждение хорошо известных любому руководителю фактов, которые связаны с огромным значением человеческого фактора. Однако тема экономической целесообразности еще более важна. Ни одно предприятие не может позволить себе начислять заработную плату на основании только доброжелательного отношения к сотрудникам. Предприятию необходимы деньги как для текущих, так и для будущих нужд. В этой главе мы будем апеллировать только к доводам финансового характера. В главе 6 мы попытаемся дополнить картину, показав значение человеческого фактора, влияние которого трудно преувеличить. В целом принципы, которые позволяют настроить торгового представителя на скорейшее достижение хороших результатов, изложены в главах 6 и 7.

ЧЕГО ВЫ СТОИТЕ? РАСЧЕТ ОПТИМАЛЬНОГО РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ВРЕМЕНИ Большинство производителей озабочено тем, как добиться того, чтобы ТПА разделяло их интересы. Мы уже говорили и не устанем повторять, что значение имеет полученная доля на рынке, а не рассужде1iUЯ о рынке. Предвидя, что читатель может не согласиться с этим утверждением, мы предлагаем вашему вниманию небольшой пример, который имеет прямое отношение к обозначенной теме. Уверены, что проиллюстрированные этим при мер ом обстоятельства коренным образом изменят ваше отношение к проблеме.

Глава 5. Э1Соиомu'Ческuеаргумеитъ! для прuвЛе'Чеиuя ...

249

Табл. 5.1. Задача: как предложение продукции способствует ее продажам

РАСЧЕТ

о

2 200

3 208

4

5

6 220

А

20

Б

10

80

90

В

о

50

55

Г

о

340

375

Д

о

Е

200

Ж

о

30

30

40

45

3

о

150

180

100

215

10

15 240

213

95 55 400

20

25

245

260

Распределение располагаемого времени: Всего распределяемых часов: 5+1+2+3+1+5+2+1=20 Продажи при располагаемом времени: 217+30+40+300+5+250+20+50=912 Lodish, Leonard (1980), "Д User-Oriented Mode\ for Sales Force Size, Product, and Market Allocation Decisions." jourпa/ of Marketiпg, 44, лето, 70-78. Использование разрешено.

Источник:

По условиям задачи некий продавец (пусть это будет Джил), обслуживает 8 клиентов. Джил располагает временем, которое позволяет ей сделать 20 предложений о продаже в течение месяца каждому клиенту. Клиенты откликаются на ее предложения, приобретая товары на определенную сумму. Практика показывает, что нет смысла обращаться к ним чаще 6 раз в месяц. Джил вправе распоряжаться имеющимся у нее временем по своему усмотрению, Т.е., если это будет сочтено ею нужным, она может ни разу не обратиться к тому или иному клиенту в течение месяца. Руководство интересует только объем заключенных ею сделок. В табл. 5.1 отражены результаты, которые характеризуют реакцию каждого покупателя на количество предложений о продаже. Выделенные ячейки отражают избранную Джил тактику и полученные ею результаты. Так, например, Джил обращается к клиенту Б только один раз, про изведя в результате продажи на сумму 30 пунктов. Если бы она вообще

250

I

Аутсорсиnг

в продажах

не обратилась к этому клиенту, то сумма продаж составила бы 10 пунктов, а если бы она обратилась с предложением о продаже 6 раз, сумма продаж составила бы 95 пунктов. Джил должна считаться с тем, что число предложений о продаже лимитировано 20 обращениями. Избранная ею тактика поведения, которую можно проследить по выделенным ячейкам, при совокупном обращении к восьми клиентам принесла выручку в сумме 912 пунктов. Таким образом, проблема, стоящая перед продавцом, заключается в том, чтобы найти такой способ распределения времени работы с одной и той же клиентской базой, который позволил бы увеличить выручку от продаж, не вынуждая работать на пределе человеческих возможностей. Говоря иначе, необходимо добиться получения максимального объема сделок, заключенных Джил, при заданном уровне усилий (20 обращений). ОПТИМАЛЬНОЕ

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ВРЕМЕНИ

Задачу, представленую в табл. 5.1, нередко предлагают рассмотреть менеджерам и рядовым сотрудникам из числа торгового персонала при проведении семинаров. Если у кого-либо в ходе обсуждения возникает предположение о том, как использовать время Джил более оптимально, то об этом нужно сразу сообщить. Кто-то предложит в качестве ответа, что ей потребуется менее 2,5 минут на одно предложение. Величину в 3,5 минуты времени Джил, как значение, близкое к оптимальному, уже назовет абсолютное большинство. Однако на самом деле правильный ответ будет: 4 минуты оптимальное время продавца, обеспечивающее максимум продаж при неизменности располагаемого Джил времени, и вряд ли вообще кто-то потом сможет дать лучшее предложение. Но здесь речь идет уже о несущественных отклонениях от оптимального решения.2 Кому же по силам справиться с задачей определения оптимального времени сравнительно быстро? Это вопрос

Глава 5. Экоnо.мuческuе

apгyMenты для nрuвлечеnuя...

I

251

практики. С задачей обычно справляются те люди, которые имели опыт работы с лимитированными ресурсами и в состоянии оценить те или иные результаты их распределения. Например, менеджеры по логистике будут варьировать размещение запасов в ограниченном пространстве склада (товара на полках), а критерием эффективности принятого им решения будет величина затрат, связанных с накоплением товарно-материальных запасов, и времени их поставки (результаты). Для специалистов такого про филя задача не представляет особых затруднений. Еще одна группа сотрудников, которые хорошо справились с ее решением, была представлена опытными продавцами. Действительно, ответ «в течение 2,5 минут» был предложен в основном наиболее квалифицированными продавцами, которые, получая значительное комиссионное вознаграждение или премиальные выплаты, имеют все основания совершенствоваться в решении подобных задач по месту работы. Решение аналогичНЫХ задач предполагает выбор алътер'Н,атив'Н,ого вариа'Н,та из массива вероят'Н,ых реше'Н,uЙ. Те, кто решают эту задачу сравнительно медленно, приступают к решению с последовательного прибавления времени (предложения о покупке), рассматривая только одного клиента из всех представленных. Быстрое решение задачи предполагает существенное увеличение блоков времени (3 или 4 часа) при одновременном анализе клиентов (строк). Тем самым можно обнаружить самую большую сделку, подразумевающую значительные выплаты (например, перераспределение 3-х часов, которые следует забрать у клиента А и посвятить их клиенту З). Те. быстрое решение проблемы подразумевает существенное изменение тактики торговых предложений и перераспределение времени, затраченного на различных клиентов. Результативное решение, подразумевающее существенное увеличение выручки, влечет переброс ресурсов с одного направления на другое, цель которого - более оптималь-

Аутсорсиnг в продажах

ное их использование в связи с открывшимися перспективами. Неэффективное решение в этом случае обычно связано с боязнью прервать Сложившиеся отношения с отдельными клиентами, что уже исключает возможность маневрирования ресурсами и делает необходимым уделять минимальное время всем и каждому. (В отдельных случаях нельзя исключить ситуацию, когда кто-либо будет настаивать на необходимости соблюдения инструкций и не откажется от своего мнения, пока в аудитории не раздастся смех.) В чем тогда состоит процесс поиска компромисса с целью достижения максимальных результатов? Ход рассуждений может быть следующим: если я не буду тратить три часа здесь, я потеряю 12 пунктов, но если я потрачу их на этого клиента, я получу 130 ПУНктов,поэтому в чистом остатке я получаю 118 пунктов и теперь следует попытаться найти такой вариант перераспределения времени, при котором можно было бы получить более 118 пунктов. На данном этапе упущенная выгода при сохранении прежнего варианта составляет 118 пунктов. Продавцы, быстро предлагающие эффективное решение, внимательно относятся и к незначительному снижению результата (уменьшение на час или менее не имеет значения к А в случае с А и Е), и к существенному его приращению (увеличение времени предполагает существенное увеличение объема продаж, как в случае с Г и З). В экономике для описания этой модели используется своя терминология (эластичность спроса). Небольшие убытки означают, что объем продаж «'liеэластиче'li» по отношению к прилагаемым усилиям. Существенное увеличение числа продаж означает, что продажи «эластич'liы>> по отношению к усилиям. Таким образом, быстрое решение проблемы подразумевает перераспределение усилий с клиентов с «неэластичной» реакцией на клиентов с «эластичной» реакцией. Когда координатор семинара просит слушателей, быстро и эффективно решивших задачу, описать ход их рассуждений, они обычно пользуются терминами, свойственными

Глава 5. Э'Коnо.мu'Чес'Кuеаргу.меnтъ! для nрuвлечеnuя ...

253

для графического изображения. По их словам, их интересуют «скачки», «пики», «всплески», «пульсирующие изменения» И «абсолютные максимумы». Т.е. время будет направлено именно в эти точки. Чтобы вычислить время, они ищут точки «плато», «минимума», «неэластичности». Благодаря применению этого принципа они в состоянии быстро распознать упущенную выгоду, связанную с реализацией неоптимального решения в отношении распределения времени. Для упрощения задачи функцию изменения величины выручки от объема затраченных усилий можно представить графически. Для наглядности представления такого графического изображения обратимся к рис. 5.1. (Для кого-то данный этап может быть лишним, поскольку есть люди, способные ориентироваться в табличных данных, не обращаясь к их графическому отображению.) Только понять, каким образом объем продаж связан с затраченными усилиями, не достаточно. Быстрое решение проблемы всегда ищут в благоприятном сочетании произведенных затрат и полученной прибыли. Затраты можно перегруппировать и при необходимости значительно, чтобы свести упущенную выгоду к нулю. Продавцы без излишних эмоций признают, что если вы работаете в условиях ограниченности ресурсов, то для того, чтобы куда-то их и'liвестироватъ, С'liачала 'liадо их откуда-то взятъ. Те. они руководствуются не своими желаниями, а неизбежностью компромиссов. ОПТИМАЛЬНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ВРЕМЕНИ И РАЗМЕР КОМИССИОННОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Вновь рассмотрим тот же пример, но уже в отношении торгового представителя. Руководство ТПА стремится к получению максимальной прибыли. Доход ТПА определяется временем, затраченным на продажи, и выручкой, составляющей определенный процент от продаж, в соот-

Глава 5. Эко1tомu'Ческuе аргументъ, для nрuвле-че1tuя...

Рис. 5.1.. Задача: график функции изменения величины выручки от объема затраченных усилий

А

300

100

200 50 100 О

О

...•.... А

...•....6

В

60

600

Г

40 20 О

...•....В

о

60

ж

300

...•....3

3

255

ветствии с оговоренным комиссионным вознаграждением. Учитывая, что главным ресурсом торгового представителя является его персонал, основная величина затрат торговой структуры будет определяться тем, как сотрудники распорядятся временем. Если мы определим функцию, которая выражала бы зависимость комиссионного вознаграждения от времени, затраченного на продажи, мы получили бы основные элементы функции прибыли. Это значит, что, если мы максимизируем доходы ТПА (комиссионные вознаграждения) на функции, характеризующие, каким образом весь торговый персонал агентства вкладывает свое время, мы максимизируем доход агентства. На рис. 5.2 представлено несколько графиков функций, отражающих соотношение совокупного комиссионного вознаграждения и общего рабочего времени торгового персонала. Каждая функция характеризует взаимоотношения с разными принципалами, Т.е. производителями той или иной продукции. По оси абсцисс отложено время, выделенное из совокупного времени для осуществления портфельных продаж, которое необходимо для заключения сделки от имени принципала. По оси ординат отмечено причитающееся торговому представителю комиссионное вознаграждение, соотнесенное с частью данного совокупного времени, Т.е.валовая прибыль ТПА. Диапазон значений функции отклика охватывает весь спектр теоретически возможных вариантов: от нулевого времени, затраченного на сбыт продукции данного принципала, до полного объема времени торгового представителя, затраченного на эти цели. На практике время, израсходованное торговым представителем на работу с продукцией одного принципала, составляет от 1 % до 33 % общего его времени. Кроме этого, данный показатель обычно варьируется от продавца к продавцу в одной структуре, так как их функциональные обязанности и конкретные задачи по обслуживанию клиентской базы могут различаться.

256

1

Аутсорсиuг в продажах

Глава 5. Э1Соuо.мuчеС1Сuе apгy.мeuтъt для прuвлечеuuя ...

Рис. 5.2. Зависимость результативности продаж от затраченных усилий торгового представителя Объем продаж ($) Продажи на уровне насыщения

~ .о '" " :z: :z: 1Q)

Q) ,.

,. '":z:

u

/f.'"

~ '"

.о " :z: :z: 1U

Q) ,.

Q)

'"

"'

,;;::

:z:

'"

~ .о '" " :z: :z: 1Q)

Q) ,.

,. '":z:

u

/f.",

Продажи при увеличении затраченных усилий на 50 %

Продажи при текущем уровне затраченных усилий

Продажи при снижении уровня затраченных усилий на 20 %

Уровень усилий (время)

Источник:

Anderson,

Allocation Behavior февраЛЬ,85-97.

Erin, Leonard in Conventional

М. Lodish,

and Barton Weitz (1987), "Resource

Channels,"

Jourпa/ of Morketiпg

Research,

24,

При подробном отображении данных легко заметить, что эта проблема ничем не отличается от задачи, представленной в табл. 5.1. Для данного портфеля поручителей и конечного времени, которое торговый агент может потратить на портфельные продажи, существует некий оптимальный временной интервал, работая в котором ТПА может получить максимальную валовую прибыль. А максимизация валовой прибыли будет означать и увеличение чистой прибыли, поскольку величина затрат прямо связана с количеством времени, затраченным на сделку.

257

Хороший продавец должен интуитивно чувствовать, каким образом использовать свое время и особенности обслуживаемой клиентской базы. Точно так же квалифицированный менеджер должен чувствовать, как наилучшим образом ис~ользовать резервное время продавцов, перераспределяя его между принципалами. Тем не менее картина осложняется одним нюансом. Квалифицированный менеджмент компании торгового представителя должен учитывать, что любой принципал вправе иметь собственное представление о времени, которое должны ему уделить. Например, если принципал заявит о возможности разрыва договорных отношений с ТПА при условии, что на сбыт его продукции торговая организация выделит менее 6 % своего времени, в данном случае нет смысла снижать выделенное на продукцию этого производителя время до 5 %, даже если этот шаг приведет к росту прибыли компании торгового представителя. Можно сказать, что выделять не более 5 % времени на сбыт продукции такого принципала вообще бессмысленно, поскольку в данном случае торговый представитель будет инвестировать свои ресурсы в те отношения, которые все равно прекратятся в ближайшем будущем. На самом деле максимизация прибыли торгового представителя произойдет, если он сам попытается найти замену такому принципалу. Почему? Потому что если оптимальное использование собственного времени (с точки зрения торгового представителя) предусматривает меньшую величину по сравнению с временем, которое будет сочтено приемлемым данным принципалом, то это означает только одно: ТПА располагает связями с другими принципалами, сотрудничество с которыми позволит использовать время торгового персонала с большей выгодой. Поэтому, уделяя данному производителю больше времени, чем это целесообразно с экономической точки зрения, торговый представитель несет прямые убытки в форме упущенной выгоды.

258

I

Глаеа 5. Э'Коио.ыu'ЧеС1шеаргу.ыеитЪ! для nрuеле'Чеиuя...

Аутсорсииг е продажах

Высо'Коэффе'Ктивн,ые торговые представители считают одн,ой из nервоо'Чередн,ых зада'Ч оnтималън,ое расnределен,ие общего рабо'Чего времен,и nерсон,ала по обслуживан,ию 'Клиен,тс'Кой базы.

Так же, как и любые другие опытные продавцы, они должны в точности знать размер упущенной выгоды при том или ином варианте затрат времени на продажу. Менеджмент ТПА не просто ведет базу соответствующих данных, он активно использует ее для принятия практических решений. Продавец варьирует подходы к обслуживанию своей клиентской базы, стараясь максимально увеличить свой личный доход, а торговый представитель решает эту задачу в масштабах компании, распределяя время торгового персонала в целях наиболее эффективного сбыта продукции принципалов. Это значит, что менеджмент ТПА отслеживает, направляет и координирует действия собственного торгового персонала с точки зрения более эффективного использования времени. Руководство ТПА не должно позволять персоналу следовать своим личным представлениям о том, какой образ действий более предпочтителен. ОКОНЧАТЕЛЬНЫЙ ДОВОД: РАЦИОНАЛЬНОСТЬ, А НЕ ВРЕМЯ

При продажах время ТПА распределяется в соответствии с его экономическими интересами. И данный факт является единственным основополагающим мотивом, побуждающим сотрудников тратить свое время на продукцию того или иного производителя. Пытаться переломить ситуацию - все равно что обратить реки вспять. Это не значит, что экономические показатели (например, текущая прибыль) являются единственным существенным фактором, но они, безусловно, являются определяющими при принятии решений. (В следующей главе мы поговорим о преимуществах, которые связаны с перспективой создания у торгового представителя «эмоциональной привязанности».) Любой торговый представитель не сможет устоять на рын-

I

259

ке, если не будут использованы все ресурсы для максимизации прибыли. Нужно понимать, что организации данного типа не могут позволить себе отсидеться в плохие времена и восполнить случившиеся потери в хороший период. Здесь экономика иллюстрирует принципы естественного отбора: выживают те, кто уделил должное внимание проблеме упущенной выгоды. Рано или поздно все остальные уйдут со сцены. Учитывая, что торговая структура лишена поддержки от материнской компании, в критической ситуации она просто пойдет ко дну, если, конечно, не будет последовательно соблюдать собственные экономические интересы. Это значит, что н,аиболее эффе'Ктивн,ым способом заставитъ торгового nредставителя уделятъ болъше времен,и вашим товарам является их nерсnе'Ктивн,остъ с точки зрения представителя.

Это может звучать несколько противоречиво, поскольку мы только ЧТО говорили, что подлинным признаком вашего успеха является лишь доля рынка (т.е. успех вашей продукции у покупателей), а не «овладение помыслами» (временные затраты торгового представителя в связи с вашей продукцией). Тем не менее вы можете составить собственное представление о том, насколько оnтималън,ъLМ будет время, затраченное ТПА на вашу продукцию, при этом ваши претензии могут быть вполне обоснованными.

Если

ВАМ ТРЕБУЕТСЯ БОЛЬШЕ ВРЕМЕНИ: ТРИ ВОЗМОЖНЫХ СПОСОБА ЕГО ПОЛУЧИТЬ

Добиться того, чтобы торговый агент уделил вам больше времени, можно тремя способами: (1) получить более широкий отклик покупателей на вашу продукцию, (2) постараться заключить соглашение с торговым представителем, представляющим товары, не пользующиеся широким спросом, и поэтому ваш товар будет наиболее привлекателен с рыночной точки зрения, и (3) увеличить комиссионное вознаграждение ТПА.

260

I

Глава 5. Экономuческuе

АутсоРсинг в продажах

Несмотря на очевидную бессмысленность второго варианта, многие производители именно на нем останавливают свой выбор. Конечно, никто прямо не скажет: «Я хочу найти посредственного торгового агента, которому смогу диктовать свои условия». Обычно мотивы такого решения представляют в более обтекаемой форме: «Мы стремимся сохранить некоторое влияние на нашего торгового партнера, поэтому мы будем сотрудничать с торговым представителем только в том случае, если убедимся, что мы можем стать для него значимым принципалом». Если ваша продукция является естественным дополнением портфеля торгового агента с учетом особенностей его клиентской базы, то вы и та1С будете являться для него значимым принципалом. Если же это не так, то даже самое эффективное ТПА не сможет обеспечить продвижение вашей продукции. Производителю не стоит опасаться сотрудничества с торговой структурой, которая предлагает товары с высоким рыночным потенциалом, напротив, он должен быть заинтересован в том, чтобы его продукция продавалась вместе с подобными товарами. Тем не менее некоторые производители настаивают на своем желании «быть самым главным принципалом», что, видимо, подразумевает возможность распоряжаться временем торгового представителя по своему усмотрению. Действительно, при проведении переговоров с торговыми представителями основное место занимает вопрос: «Насколько вы готовы посвятить себя нашей продукции? Дело в том, что получение желательных результатов, на наш взгляд, будет возможно только при условии, что наша продукция станет для вас основной. Нам нужно, чтобы вы уделяли ей большую часть времени». Но с другой стороны, что важнее: сделать работу или знать, что исполнитель много о ней думает? Разве вы видели когда-нибудь в годовом отчете очередного собрания акционеров статью «усилия на акцию»? Здесь уместно вспомнить знаменитый слоган компании Nike «Просто сде-

аргументы для nРuвлеченuя

...

лай это!». Ведь ваша цель состоит не в том, чтобы «овладеть помыслами» или даже «добиться, чтобы вам уделяли больше времени». Ваша цель состоит в том, чтобы обеспечить больший объем прибыли, расширить присутствие на рынке, достигнуть высоких темпов роста продаж. Таким образом, цель выражается в реальных показателях. Она 'Н,еимеет 'Н,И1Са1Сого от'Н,оше'Н,ия 1с «помыслам»

или 1с'Чему-либо еще, с 'Чем

связа'Н, торговый nредставителъ. Поэтому даже немного времени (внимания), уделенного вашей продукции высокоэффективным ТПА, приведет к более весомым результатам, чем все время (внимание), которое будет уделено вашей продукции посредственным торговым агентом. На самом деле если вы хотите, чтобы вашей продукции уделяли больше внимания, то вам следует позаботиться о рыночной привлекательности вашей продукции (вариант 1). Чем быстрее возрастает значение функции «эластичности» отклика продаж при увеличении затраченного на продажу времени, тем лучше. Чем выше расположена кривая (по оси ординат), тем выше комиссионное вознаграждение при любом уровне усилий, затраченных при продажах. И скорость изменения функции подразумевает увеличение торгового оборота. Это значит, что усилия торгового пер сон ала приводят к существенному повышению отдачи. Такая зависимость является функцией «эластичного» отклика, на графике она располагается выше зависимости «неэластичной» кривой отклика продаж от величины прикладываемых усилий торгового персонала, а это значит, что именно она подразумевает оптимальное распределение времени. В свою очередь, возникает вопрос, как добиться получения такой «высокой» И «крутой» линии отклика? Это возможно только при более тщательном учете потребностей рынка. Эффе1Стив'Н,ый маР1Сети'Н,г является осиовой для nолу'Че'Н,ия та1Сого от1СЛИ1Сапродаж,

1Соторый представлял

для торгового

и побуждал

nредставителя

име'Н,'Н,о'Н,а ваш товар.

бы и'Н,терес

бы его тратитъ

время

Т.е. ваша продукция должна удовлетво-

262

I

Аутсорсииг

Глава 5. Экоuомuческuе

в продажах

рять потребностям клиентов и пользоваться высоким спросом по меньшей мере на одном из существенных сегментов рынка. В основе данного тезиса может лежать множество факторов, в частности, наименование бренда, пользующегося высокой репутацией, великолепные потребительские характеристики продукта, высокая надежность, привлекательный дизайн, обоснованные притязания производителя, позволяющие ему отнести свою продукцию к разряду уникальной, приемлемое время выполнения заказа, разумное ценообразование, адекватное ценности товара в глазах потребителя (а не ценности аналогичной продукции конкурирующих фирм). Таким образом, если данный бренд удовлетворяет требованиям, которые предъявляются рынком, то он будет характеризоваться «эластичной» кривой отклика продаж. Уделять время стоящему бренду соответствует экономическим интересам торгового агентства. Наличие высокой, «эластичной» кривой отклика имеет определяющее значение, поскольку прибыль торгового агента прямо зависит от объема продаж. При этом не следует забывать, что ТПА будет стремиться максимизировать собственную, а не вашу прибыль. Т.е. вашу прибыль, умноженную на процент комиссионного вознаграждения. По сути, вы должны разделить общую выручку от сбыта вашей продукции. Увеличение комиссионного вознаграждения позволяет ТПА претендовать на большую часть пирога, это выражается подъемом кривой, имеющей для торгового агента существенное значение при поиске оптимального варианта распределения временных затрат. Тогда насколько же будет целесообразно повысить комиссионное вознаграждение?

КОГДА НЕОБХОДИМО ЗАВЛАДЕТЬ ВНИМАНИЕМ

в

ТПД

отдельных случаях задача, которую можно охарактеризовать, как желание завладеть вниманием ТПА, может быть ус-

аргумеиты для nрuвлечеuuя...

I

26з

пешно реализована. Рассмотрим это на примере организации сбыта через дистрибьютора или дилера, которые сотрудничают со множеством поставщиков в рамках одной товарной категории. Каким образом производитель (и/или персонал его торговых представителей) может заинтересовать торговых агентов настолько, чтобы те сосредоточились исключительно на продаже этой продукции, отказавшись от сотрудничества с тремя или четырьмя фирмами, предлагающими другую конкурентоспособную продукцию? Для этого необходимо ответить на вопрос о ТОМ, что может заставить таких агентов воспринимать работу с вашим товаром приоритетным направлением. Дело в том, что торговый персонал дилера/ дистрибьютора обычно обладает некоторой свободой действий, которой он может распорядиться, если будет иметь для этого соответствующие стимулы. Обычно производитель стремится завладеть вниманием торгового персонала дистрибьютора/ дилера, организуя комплекс мероприятий, включая совместные совещания по продажам в связи с требованиями рынка, продвижением товара на рынок, а также «куртаж» (денежное вознаграждение, подарки, призовые поездки и проч.). Не исключено, что попытки «оставить О себе память» действительно могут принести желаемый эффект. Однако гораздо чаще результаты, которые имели бы место в результате активного продвижения товара, будут краткосрочными и несоразмерными затраченным усилиям, ибо процесс приходится повторять из раза в раз. Конечно, все конкурирующие предприятия действуют по одной и той же схеме, борьба по овладению помыслами является весьма затратной и требует вливания немалых ресурсов и недюжинной изобретательности. Поэтому вопрос о том, у кого была лучшая рекламная кампания на этой неделе или в течение текущего месяца, не является пустяковым. К сожалению, руководители сбытовых подразделений производителя уверены, что методы, дающие реальные результаты при работе с дилерами и дистрибьюторами, будут не менее эффективными при сбыте через торговых представителей.

2б4

I

Аутсорсиnг

в продажах

Однако это большое заблуждение! Рассмотрим только ряд причин, которые дают представление о необоснованности, а иногда и о недопустимости применения подобных подходов при взаимодействии с ТПА. 1.

2.

Торговые представители не осуществляют продажу конкурирующих товаров. Либо они продают вашу продукцию, либо не продают ничего. Других вариантов для них просто не существует, поэтому их можно считать лояльными партнерами изначально. Другие принципалы также не являются конкурентами вашей компании, поскольку они предлагают вашемуТПА взаимодополняющие товары, которые создают синергетический эффект и обеспечивают большую отдачу от усилий продавцов, когда продажи одного вида продукции влекут за собой приобретение покупателем сопутствующих товаров, что является одним из основных преимуществ сотрудничества с торговым агентством. Об этом мы подробно говорили в предыдущих главах.

3· Для формирования портфеля продукции требуется значительное время. Сбалансированное сочетание продукции разных принципалов, которое исключает необходимость выбирать, вынуждает клиента делать дополнительные покупки, укрепляет связи торговых представителей с по~ ребителями. Предлагаемая продукция или узнаваемость названия компании либо торговой марки позволяет «протащить» в совокупности с таким товаром изделия другого принципала, что составляет основу получения экономического эффекта от увеличения объема продаж и расширения ассортимента, о чем мы также подробно говорили. 4. Еслиторговый агент будет расходовать на кого-либо из принципалов непропорционально много времени, то это может поставить под угрозу срыва эффективность его деятельности и взаимоотношения с другими принципалами и в конечном итоге привести к их разрыву. В свою очередь, может

Глава 5. Экоnомические

аргумеnты

для nривлечеnия...

I

2б5

возникнуть угроза расформирования портфеля продукции, влекущая за собой существенные финансовые потери для торгового представителя, которые никому не нужны, в том числе и производителю. Например, торговое агентство может пойти на сокращение штатов (которое обычно именуется как «оптимизация размеров»). Опытные руководители ТПА в состоянии достаточно точно определить, сколько времени потребуется для раскрытия потенциала того или иного принципала. Для того чтобы производитель заинтересовал торгового представителя, его потенциал не обязательно должен быть связан с быстрым получением существенной выручки от продажи его продукции. Зачастую требуется значительно большее время и немалые ресурсы, чтобы выйти на желательный уровень продаж. Например, в электронной промышленности для осуществления определенных программ могут потребоваться годы. Процесс взаимодействия с сотрудниками, занятыми на разных уровнях - на уровне управления проектом, непосредственно на производстве, на этапе конструкторских разработок, при подготовке опытных образцов, осуществления приемки заказчиком и проверки качества, утверждения для серийного производства, заключения договоров на поставку и т.д., - может отнимать немало времени и сил. И даже после того, как будет проведена колоссальная подготовительная работа, проект может быть отклонен, когда по нему не будет сделано ни одного предложения о поставке. Все это необходимо учитывать, определяя соотношение рисков и выгод.

Выбор третьего варианта, который связан с увеличением комиссионного вознаграждения, является неоднозначным, поскольку по аналогии с затрачиваемым временем в определенной точке на кривой продаж дальнейшее увеличение комиссионного вознаграждения не принесет ожидаемого эффекта. Безусловно, при прочих равных условиях более высокое комиссионное вознаграждение будет умест-

2бб

I

Ауmсорсииг

Глава 5. Экоио.мuческuе

в продажах

ТаБЛ.5.2. Уменьшение комиссии

приращения

объема Вblручки при пОВblшении

УВЕЛИЧЕНИЕ КОМИССИОННОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

УВЕЛИЧЕНИЕ ЗАТРАЧИВАЕМОГО ВРЕМЕНИ

Первое увеличение вознаграждения на 0,25 %

Приращение на 10 % сверх текущего уровня

Второе увеличение

еще на 0,25 % еще на 0,25 %

Приращение

еще на 8 %

Приращение

еще на 6,4 %

Четвертое увеличение еще на 0,25 %

Приращение

еще на 5,12 %

Увеличение времени

Приращение

стремится

Третье увеличение

затрачиваемого

к нулю

нее в случае партнерства с торговым представителем, однако следует внимательно отследить, как будут развиваться события в том случае, когда принципал будет целиком полагаться только на этот способ мотивации. В табл. 5.2 отражен наиболее вероятный результат. На начальном этапе принципал выплачивает торговому представителю вознаграждение в размере 5 %. в целях повышения экономической заинтересованности торгового представителя он повышает комиссию до 5,25 %. Результат не заставляет себя ждать, и торговый представитель начинает уделять продукции этого принципала на 10% больше времени. Т.е. если торговый представитель изначально уделял продукции производителя 8 % рабочего времени, то теперь он будет тратить на него 8,8 % рабочего времени. Этот результат можно считать удовлетворительным. Рассчитывая на то, что в дальнейшем ситуация будет изменяться в том же направлении, для того, чтобы увеличить затрачиваемое на его продукцию время еще на 10 %, производитель увеличивает комиссионное вознаграждение еще на одну четверть. Торговый представитель действительно увеличивает затраты рабочего времени на продукцию принципала, но уже не на 10 %, а на 8 %. Теперь

аргу.менты для nрuвлечеиuя

...

торговый представитель затрачивает на сбыт продукции данного принципала на 18,8 % больше времени, чем на начальноЙ стадии (1,lх1,08), а комиссионное вознаграждение увеличивается до 5,5 % по сравнению с 5 %.3 Этот результат уже в принципе не играет роли, но производитель все же принимает решение увеличить комиссию еще на одну четверть процента, рассчитывая на получение результата, сопоставимого с предыдущим циклом. Однако на этот раз увеличение расходуемого времени составит только 6 %, но и это не так плохо. ЭТОТпример иллюстрирует снижение заинтересованности ТПА в предлагаемых производителем методах поощрения. На каждое (постоянное) увеличение комиссионного вознаграждения торговый представитель отвечает с меньшей отдачей, чем на предыдущем этапе. При последнем цикле совокупное приращение составило 80 %. Последующее увеличение комиссионного вознаграждения будет характеризоваться медленным, но стабильным снижением приращения времени, расходуемого торговым производителем на продукцию принципала, постепенно стремясь к нулю. Чем это объяснить? Одна из причин состоит в том, ЧТОвыручка за производимую продукцию лимитирована по той или иной причине. А это значит, что дополнительные усилия со стороны торгового представителя (в ответ на повышение комиссионного вознаграждения) рано или поздно приводят его в зону снижения отдачи на прилагаемые им усилия. Иначе говоря, ТПА оказывается в «неэластичной" области определения функции отклика продаж производителя. Таким образом, увеличение «доли пирога" нивелируется эффектом насыщения, поскольку пирог не может расти бесконечно. Но есть и менее очевидные причины. Ставка комиссионного вознаграждения является важ1iыM иидикатором. Дело в том, что сама по себе она может многое сказать о намерениях и планах производителя. Есть усредненное обоснованное комиссионное вознаграждение, которое является

268

I

Аутсорсииг

в продажах

справедливой оценкой затраченных усилий и понесенных при этом рисков. Если же торговый представитель вынужден прилагать существенные усилия, сопряженные со значительными рисками, то оправданной будет достаточно высокая комиссия. Тем не менее дальнейшее увеличение комиссионного вознаграждения рано или поздно становится необоснованным. Поскольку это хорошо известно торговому агенту, тот разумно полагает, что это должно быть столь же хорошо понятно и его принципалу (или что тот должен сравнительно быстро прийти к уяснению этой зависимости). Так о каких же намерениях и представлениях производителя говорит необоснованно высокое комиссионное вознаграждение? Только об одном - что-то где-то не так. Попробуем развить эту мысль. Что и где? Вот соображения, которые могут возникнуть у руководителя любого ТПА. •

Что-то не так с продуктом. От нас хотят, чтобы мы все бросили и попытались как можно быстрее сбыть этот товар, чтобы получить прибыль до того, как рынок раскроет его существенные недостатки.

•

Они хотят быстро оценить потенциал данного продукта на этом рынке, не инвестируя слишком большие средства. Если мы сможем показать большие объемы продаж при всех стараниях с нашей стороны, то принципал решит, что потенциал значительный. Если, как бы мы ни старались, продажи будут низкими, то потенциал продукта будет сочтен исчерпанным.

•

Если, по мнению принципала, потенциал будет недостаточным, то от наших услуг откажутся, однако мы уже вложили избыточные средства.

•

Если, по мнению принципала, потенциал будет высоким, то будут сделаны дополнительные инвестиции. Возможно, принципал будет вкладывать деньги в нас или решит развивать внутрифирменные подразделе-

Глава 5. Э"оuомuчес"uе

аргумеиты для nрuвлечеuuя...

I

269

ния, либо обратится к другому торговому представителю, который согласится работать за меньшее вознаграждение. Это возможно, если мы первые откроем сегмент рынка. •

Не исключено также, что производитель действительно не представляет себе, каким должно быть справедливое комиссионное вознаграждение. А это значит, что такой производитель должен в скором времени уйти со сцены.

Этот перечень не создает почвы для оптимизма. Либо производитель некомпетентен, либо он скрывает нечто, порочащее его репутацию (что-то не так с продуктом), либо он готов на неэтичные действия (<<онихотят, чтобы мы вложили избыточные средства, чтобы посмотреть, будет ли спрос на их продукцию, и тогда ...»). Слишком высокое вознаграждение не может иметь под собой реальные основания, а значит, носит кратковременный характер. Менеджмент эффективного ТПА не будет полагаться на удачу. Он рассчитывает на реальную оценку своих усилий. Если задуматься над этим, возникает двойственное чувство. Действительно, возможно, вы точно таким же образом думаете о собственном бизнесе: если какое-либо предложение слишком выгодно, чтобы иметь под собой реальную основу, то вы немедленно приходите к умозаключению, что такое предложение является подозрительным. Тем не менее мы не раз сталкивались со множеством руководителей производственных компаний, которые слепо шли на неограниченное повышение комиссионного вознаграждения. При этом они мотивировали свои действия следующим образом: «Нужно показать торговому представителю деньги, иначе он пальцем не пошевелит». Да, это вполне резонно, однако неоправданно высокая комиссия и «показать деньги» - это совершенно разные вещи. На самом деле вы просто вынуждаете своего торгового представителя волноваться без каких-либо видимых оснований.

270

I

Аутсорсuuг

в продажах

в действительности причина, которая побуждает принципала идти на повышение комиссионного вознаграждения, зачастую кроется в том, что ему не хватает знаний, воображения или полномочий, чтобы оказать влияние на взаимоотношения с торговыми представителями при помощи других средств. Далее в этой книге мы постараемся ликвидировать такой пробел в знаниях и попытаемся заставить работать воображение. Заметим, что предоставление необходимых полномочий уже не в нашей компетенции. Бывает, продукция действительно имеет существенные недостатки с точки зрения потребителя, а менеджер не осознает этого или не имеет в компании достаточного веса, чтобы изменить ситуацию. Поэтому, если менеджер не в состоянии обеспечить производство более качественного продукта или повысить его ценность в глазах потребителя, ему остается только «задобрить» торговых представителей, чтобы те активнее его «проталкивали». Стоит ли удивляться, что подобная практика со временем становится все менее эффективной? Торговый представитель, работающий с некачественной продукцией, рискует собственной репутацией и собственным бизнесом. Кстати, альтернативным вариантом решения проблемы является использование внутрифирменных сбытовых подразделений, поскольку в данном случае у руководителя есть прямые рычаги воздействия на собственный торговый персонал, с помощью которых он может заставить продавать и рекламировать «то, что дают». Однако что же в итоге? Вопервых, уволятся лучшие сотрудники, особенно если их зарплата во многом зависит от объема продаж.4 А во-вторых, те сотрудники, которые останутся, пойдут по пути пассивного сопротивления, что также не будет способствовать улучшению показателеЙ.5 В этой главе было рассмотрено применение экономических аргументов, с помощью которых можно таким образом заинтересовать ТПА, чтобы вашей фирме и вашей продукции было уделено с его стороны достаточно внимания. Мы

Глава 5. Экоuо.мuческuе

apгy.мeuтъt для nрuвлечеuuя

...

ознакомились с вопросами дифференцированного комиссионного вознаграждения и выработки оптимальной тактики сбыта продукции отдельного принципала, в случае если торговый представитель сотрудничает с несколькими принципалами. Теперь мы поговорим о тех факторах, которые значимы для определения размера вознаграждения, получаемого ТПА от каждого принципала в отдельности. К таким факторам относятся: 1) синергетика и леверидж, 2) легкость осуществления продаж, 3) потенциал роста и 4) способность давать прогнозы.

СИНЕРГЕТИКА И ЛЕВЕРИДЖ В ПОРТФЕЛЕ ПРОДУКЦИИ ТПД ТПА предлагают на товарном рынке портфель продукции. Под портфелем понимается не просто набор вещей, собранных случайным образом. Портфель - это тщательно продуманный комплексный ассортимент, призванный удовлетворить самый широкий спектр требований, предъявляемых потребителями. Однако, рассматривая ту или иную продукцию в отрыве от комплекса или используя подобный подход для анализа всех эксплуатационных параметров, нельзя забывать о том, что торговый представитель получает прибыль благодаря синергетическому эффекту от объединения такой продукции определенным образом. Этот синергетический эффект имеет дЛЯТПА основополагающее значение, и о нем не забывают. Основные усилия торгового персонала направлены на сбыт именно той продукции, которая хорошо вписывается в портфель с другими товарами, что усиливает эффект от продаж остальной продукции, входящей в состав портфеля. Сама по себе продукция, в которой заложен некоторый синергетический эффект, может не быть особо привлекательноЙ. Однако торговый агент все равно будет целенаправленно с ней работать. 'Он хорошо понимает: экономический эффект,

Ауmсорсииг в продажах

заложенный в ней, может быть раскрыт при ее продажах совместно с другой продукцией, ведь тем самым удовлетворяются предъявляемые со стороны клиента требования. Этот эффект будет симметричным экономическим эффектом, потому что подразумевает и обратное воздействие. Так, продукция, обладающая негативным синергетическим эффектом, Т.е. отрицательно влияющая на продажи другого товара в портфеле, соответственно, получит меньше внимания со стороны персонала ТПА, несмотря на то, что она, возможно, обладает определенными достоинствами и заслужила бы большего внимания, если бы продавалась отдельно. Можно привести следующий пример. В 1980-е годы активными потребителями электроники и вспомогательных электронных устройств выступали диско-клубы. Мы знаем торгового представителя, специализирующегося на продаже электронных компонентов и добившегося отличных результатов благодаря взаимодействию с дискотеками. Друг владельца торговой фирмы имел вспомогательное производство зеркальных шаров - неотъемлемого элемента интерьера танцплощадок. Они подвешивались под потолок и распространяли отраженный свет. Понимая, что торговый агент сотрудничает с компаниями-производителями электронного оборудования для дискотек, этот знакомый попросил его включить в ассортимент свои зеркальные шары. Поддавшись его напору, торговый представитель согласился. Через несколько месяцев выяснилось, что торговый пер сон ал его компании постепенно начал утрачивать техническую компетентность и спешил поскорее завершить работу с другим товаром, как только подвозили новую партию непрофильной продукции. Фактически включение. в ассортимент нового вида товара отрицательно повлияло на продажи остальных товаров, и, поняв это, вскоре продавцы намеренно перестали показывать покупателям образцы шаров. (Через некоторое

Глава 5. ЭКО1iо.мu'Ческuеapгy.мeиmЪt для nрuвле'Че1iUЯ ...

273

время торговый представитель и вовсе отказался от дальнейших продаж этой продукции.) Таким образом, если товар обеспечивает синергетический эффект для портфеля продаж, то это принесет положительные результаты: продукция будет продана в наиболее подходящие сроки. Следовательно, основной задачей производителя является поиск и выбор такого торгового агентства, товарный ассортимент которого будет соответствовать номенклатуре его продукции. Разумеется, вопрос соответствия не относится к категории технических характеристик, а зависит от предпочтений потребителя. Если покупатели хотят получить ту или иную продукцию, полагая, что ее наличие позволит им решить свою специфическую задачу, то этот товар будет придавать портфелю дополнительный синергетический эффект. (Технические специалисты, которые осуществляли монтажные работы и поддерживали оборудование дискотек в исправном состоянии, напротив, не интересовались зеркальными шарами, поскольку они занимались только электронным оборудованием, а так как шары являются элементами интерьера, решение об их покупке принимается при иных обстоятельствах и другими специалистами.) Таким образом, если та или иная продукция дает продавцу возможность «кинуть пробный шар», назначить первую встречу, добиться положительного ответа, то она представляет собой особую ценность с точки зрения синергетического эффекта, поэтому ТПА приложит все усилия для активизации продаж такого товара. Данное правило обязывает производителя добиваться от торгового представителя понимания потенциального синергетического эффекта, который заложен в предлагаемой для сбыта продукции в контексте портфельных продаж. Здесь мы подошли к искусству ведения переговоров, но об этом мощном средстве воздействия речь пойдет в главе б.

274

I

Аутсорсииг

11продажах

ВАШУ ПРОДУКЦИЮ СКРЫТЫЙ БОНУС

Глаllа 5. Э1СОliомu'ЧеС1Сuе apгYMeитъt для nРUllле'Чеиuя...

ЛЕГКО ПРОДАТЬ?

До сих пор нас интересовала величина дохода на единицу затраченного времени (комиссионное вознаграждение как доход, зависящий от величины затраченных коллективных усилий торгового персонала). Такой подход подразумевает, что время выступает однородной характеристикой, Т.е. один час равнозначен другому. Если бы так было на самом деле, то все было бы очень просто. Однако для каждого человека время суток, соответствующее пику его работоспособности, различается, при этом период максимальной работоспособности обычно не превышает 2-4-х часов. В частности, «жаворонки» отличаются повышенной работоспособностью ранним утром, кто-то ощущает наплыв энергии в середине рабочего дня, обычно испытывая некоторое переутомление к его концу, а «совы» проявляют активность после ужина и могут эффективно работать до поздней ночи. Независимо от того, к какому типу относится конкретный человек, имеет смысл выделить 2-4-часовой период его наибольшей работоспособности и смириться с тем, что вы не можете этот период продлить (скажем, хотя бы до 6 часов) либо перенести на более «удобное» время суток. После этого следует спланировать день так, чтобы наиболее сложные задачи вы решали в период суточного пика работоспособности. Самые простые задачи лучше отложить на то время, когда суточный пик работоспособности снизится. В определенной степени можно судить о высокой продуктивности людей, умеющих планировать свое рабочее время, хотя бы по тому критерию, что они умеют выполнять наиболее сложную работу именно в те часы, когда находятся в наилучшей форме. Так как продуктивность рабочего времени может быть разной, а сама работа, выполняемая в течение дня, отличается по сложности, то дополнительно выделяемое для ее выполнения время с некоторого момента не принесет ожи-

I

275

даемого результата, исключая тот случай, когда рабочие задания будут упрощены. Для компании эти принципы столь же справедливы, как и для отдельного человека. При любом способе организации продаж отдельные виды продукции продавать сложнее, чем другие. Для эффективного сбыта в этом случае нужно не просто время, а самое лучшее время. При этом необходимо, чтобы торговый персонал лучше работал. Это требует приложения определенных усилий. Поэтому очевидно, что продукция, которую легко продавать, является своего рода бонусом. Поэтому естественно, что при прочих равных условиях продукции, которая легко продается, будет уделено больше времени, чем продукции, которую продать сложно. Ведь продукция, которую сложно продать, отнимает наиболее ценные с точки зрения производительности часы, которые являются строго лимитированным ресурсом. На сбыт продукции, которую легче продавать, может быть направлено больше времени, поскольку ее продажи относятся к категории облегченных задач, решение которых допускает использование периода менее продуктивных часов. Здесь уместна аналогия с резервированием времени эфира на телевидении или на радио. Вечернее время (для телевидения) и время поездки на работу и с работы (для радио) является наиболее ценным и востребованным ресурсом. Поэтому при заданном бюджете на рекламу возможно приобретение существенно большего эфирного времени, если не давать рекламу в праЙм-таЙм. Таким образом, если продукцию сложно продать, то ей будет уделено меньше времени со стороны торгового пер сонала. При этом популярные товары характеризуются скрытым бонусом, поэтому они чаще выставляются на прилавок и находятся там дольше. Это означает, что вы как производитель заинтересованы в том, чтобы вашу продукцию было легко продавать, и лучший способ сделать это - предложить торговому представителю техническую помощь. Конечно, специализированные

276

I

Аутсорсиnг в продажах

торговые компании при аутсорсинге будут иметь собственную службу технической поддержки, и если вы не будете оказывать им содействие в этом отношении, то они самостоятельно восполнят этот пробел. Если вы все же хотя бы частично возьмете на себя ответственность за техническую помощь и консультации, то вашу продукцию с точки зрения ТПА будет легче продать, что обеспечит ей большее внимание со стороны торгового персонала. В качестве дополнительного преимущества оказания содействия через свой технический персонал вы с ТПА получаете дополнительный канал обмена информацией и связи, который, в свою очередь, станет основой укрепления доверительных отношений между вами. В главе 6 мы будем подробно говорить о ценности таких связей, хотя определить их денежное выражение невозможно.

ИМЕЕТ ЛИ ВАША ТОВАРНАЯ КАТЕГОРИЯ ПОТЕНЦИАЛ РОСТА? До сих пор мы говорили о бренде или о продукции одного из принципалов. Однако бренды могут быть классифицированы по принадлежности к той или иной товарной категории. Например, разные бренды могут относиться к одной группе резисторов или полупроводников. Бренд является как бы содержанием поздравительной открытки того или иного типа (для праздника, на день рождения, для друзей и т.д.). Суть В том, что потенциал бренда тесно связан с потенциалом товарной категории, поэтому ТПА будет инвестировать больше времени в тот бренд, который принадлежит к товар1iОЙ категории, обладающей потенциалом роста. Например, если говорить о производстве бытовой техники, товарная категория стандартных стиральных машин практически не имеет такого потенциала. В подавляющем большинстве те люди, которые хотели иметь такую маши-

Глава 5. Экоnо.мu'Ческuе аргу.меnтыl для nрuвле'Чеnuя ...

277

ну, уже ее приобрели, поэтому рыночный спрос определяется преимущественно потребностью заменять оборудование, по той или иной причине вышедшее из употребления. Тем не менее есть совершенно новая товарная категория стиральных машин класса high-end, цена на которые по меньшей мере втрое выше, чем на обычную стиральную машину. Такая бытовая техника отвечает новой тенденции с точки зрения стиля жизни, которая подразумевает, что центром жизненного пространства семьи становится ванная комната. Стиральные машины класса high-end характеризуются скоростью (короткий цикл), производительностью (низкое энергопотребление и низкий расход воды), множеством настроек (нежная стирка, чехлы, шторы), эффективностью (удаление сложных загрязнений), бесшумностью и надежностью. Имеющееся описание характеризует принадлежность изделия к определенной товарной категории с точки зрения эксплуатационных качеств. Что касается эстетики, то стиральное устройство такого класса уже не должно выглядеть как обычная стиральная машина. Его отличительной чертой будет цветовая гамма и дизайн. При этом машина должна быть внешне привлекательной (но не очень сильно, потому что она все же остается стиральной машиной). В настоящее время стиральные машины класса премиум, которых отличает авторский дизайн, не пользуются массовым спросом, но этот сегмент рынка активно развивается. Скорее всего, торговый агент уделит тому или иному бренду больше времени, чем он того «заслуживает», если исходить только из текущих показателей доходности. Обычно ТПА делает ставку на будущий рост продаж, подводя базу под грядущий успех и позиционируя себя как организацию, способную заранее предугадать складывающиеся потребности клиентской базы, которые пока пребывают в латентном состоянии. Говоря иначе, если товарная категория в целом перестает интересовать потребителей, то работа с вашей продук-

278

I

Аутсорсииг

в продажах

цией будет пустой тратой времени. Если бы вы в тридцатые годы прошлого века производили упряжь, то вряд ли вы могли бы рассчитывать на значительный интерес со стороны торгового представителя, поскольку он наверняка уже оценил преимущества автомобиля перед гужевым видом транспорта. Обращая внимание на высокие показатели текущей доходности, продавец все же будет работать с вашей продукцией, однако он думает и о будущем, поэтому ему необходимо пересматривать приоритеты и перераспределять время. С другой стороны, если бы ваша продукция имела значительный потенциал роста, то торговый представитель в преддверии будущих поступлений уделил бы вашему бренду больше времени, чем можно было бы сделать, исходя из текущих экономических показателеЙ. Безусловно, этот механизм работает только в том случае, если продавец убежде'/i, что данная товарная категория обладает существенным потенциалом роста. Многие производственные компании, оценивая перспективность той или иной товарной категории, исходят из уверенности, что торговый агент разделит их уверенность. Однако эта предпосылка может оказаться неоправданноЙ. В общей массе многие производители (которые стоят в начале цепочки) и конечные участники дистрибьюторских каналов могут существенно расходиться в восприятии и прогнозах одной и той же продукции.6 Это связано с тем, что они живут в несколько разных мирах и видят различные фрагменты общей картины. В этом случае принципиальное значение имеет формулировка и обоснование позиции производителя об ожидаемой им реакции рынка. Коммуникативность имеет двусторонний характер. Делясь своими ожиданиями и имеющейся информацией, производитель подталкивает торгового представителя к обмену мнениями. Со своей стороны, торговый агент накапливает ценную информацию об интересующем производителя сегменте рынка. Обмен и совместное изучение собранных данных позволяют выра-

Глава 5. Эконом.uческuе

аргум.енты для nрuелеченuя...

I

279

батывать общее мнение о потенциале роста той или иной товарной категории, что, в свою очередь, дает производителю существенную фору в виде более активных подвижек со стороны ТПл.

ПОДЛЕЖАТ ЛИ ВАШИ ПРОДАЖИ ПРОГНОЗИРУЕМОЙ ОЦЕНКЕ? Формирование собственного инвестиционного портфеля основывается на принципе, что оправданной платой за повышенный риск будет более высокий доход и, наоборот, инвестиции с более низкой доходностью могут представлять интерес только в том случае, если они связаны с меньшими рисками. Вы вкладываете свои ресурсы (т.е. ваши денежные средства), руководствуясь именно этим принципом. При этом вы не просто стремитесь получить доход, а хотите иметь уровень дохода, соизмеримый с сопутствующими рисками. Руководство ТПА, распределяя ресурсы компании (т.е. полное время, выделенное на продажи) по отношению к различным принципалам, следует тем же самым принципам. Оно стремится прежде всего разграничить свои риски. Например, в случае, когда ожидается, что два вида продукции будут давать одинаковый «инвестиционный» доход (комиссионное вознаграждение), торговый представитель будет более охотно тратить рабочее время на продажи в интересах принципала, предложившего такую продукцию, продажи которой будут сопряжены с меньшими рисками. Степень риска определяется величиной его прогнозируемой оценки, так как торговому агенту необходимо оценить отдачу на время, затраченное на процесс сбыта. Если такая оценка реальна, то торговый представитель будет уверен в том, что не допустил ошибки, и соответствующая продукция будет отнесена к разряду наименее рискованных инвестиций. Однако если эффективность сбыта вызывает

280

I

Аутсорсипг в продажах

сомнения, то прогнозная оценка не будет достоверной и товар будет отнесен к разряду рискованных инвестиций, поэтому для того, чтобы торговый представитель все же более активно занимался сбытом такой продукции, ему уместно предложить более высокий доход. Таким образом, производитель заинтересован в том, чтобы помочь торговому представителю сделать прогноз. Это можно сделать, обмениваясь собранной информацией, предоставляя доступ торговой структуре к собственным оценкам и информационным источникам. Производителя интересует спрос на его продукцию в разных сегментах рынка, тогда как торговый представитель, хорошо зная только собственную зону обслуживания, не располагает такими данными. Торговые представители, получив соответствующую информацию от производителя продукции, смогут лучше оценить перспективы ее продаж. Это значительно упрощает задачу, состоящую в том, чтобы убедить ТПА в росте спроса на товар, а также в обоснованности и объективности его оценки. Таким образом, в глазах ТПА работа с подобного рода товаром не будет означать повышенного риска, а производитель выигрывает за счет того, что сбыту его продукции будет уделяться больше времени.

ВЫВОДЫ Цель производителя - мотивировать ТПА сконцентрировать усилия и добиться получения более высоких экономических показателей при сбыте вашей продукции, подтвержденных бухгалтерской оценкой: объемом продаж, прибылью, долей рынка и темпами роста продаж. Наиболее убедительными в данном случае будут аргументы финансового плана. Сказанное справедливо в большинстве случаев, связанных с коммерческой деятельностью, но дЛЯТПА это будет вдвойне справедливо. Руководство таких сбытовых структур хорошо усвоило урок, что выживание и процвета-

Глава 5. Э%О1iомuчес%uеapгYMeптъt для nрuвлече1iUЯ ...

ние предопределяются неотступностью следования правилам получения максимальной прибыли и регулирования денежных потоков. ДЛЯТПА вопрос получения наибольшей прибыли приобретает особое значение, так как для осуществления этой задачи ему необходимо перераспределить ресурсы: забрать часть ресурсов, выделенных на продажи продукции с «неэластичным» доходом (который остается низким или не характеризуется подъемом при повышении затрачиваемых усилий), и направить их на обеспечение продаж продукции с «эластичным» доходом (существенный прирост продаж при дополнительных усилиях). Под ресурсами в этом случае пони мается совокупное время продаж (совокупное рабочее время торгового персонала). Менеджмент высокоэффективного ТПА не допустит, чтобы решение о перераспределении располагаемого трудового ресурса принималось каждым продавцом в отдельности. Напротив, руководство постарается так распределить время работы сотрудников с продукцией разных принципалов, чтобы максимально увеличился совокупный доход компании (совокупное комиссионное вознаграждение), при этом продавцы несут ответственность за соблюдение оптимального с точки зрения компании распределения времени. Принимая соответствующее решение, менеджмент должен проявлять крайнюю осмотрительность, что подразумевает расчет и твердость в достижении своих намерений. Менеджеры хорошо знают, какое минимальное время работы с той или иной продукцией будет сочтено принципалом приемлемым. Если экономические интересы торгового представителя будут заключаться в том, чтобы уделять продукции данного принципала меньше времени, то он не будет мириться с диктатом производителя и упущенной выгодой. Скорее всего, торговый представитель изберет тактику превентивных действий. Вместо того, чтобы инвестировать (неприемлемо низкое с точки зрения производителя) время в продажи соответствующей продукции, что даст лишь некоторое увеличение

282

I Аутсорсииг в продажах

прибыли, но может привести к расторжению отношений, руководство ТПА просто исключит из ассортимента такую продукцию. ТПА не будет тратить время на продукцию, которая неизбежно будет вычеркнута из портфеля продаж. Чтобы заинтересовать торгового агента, существуют три способа. Самый бесперспективный из них состоит в том, чтобы заключить договорные отношения с тем торговым представителем, сформированный портфель которого не заслуживает внимания. Конечно, ваша продукция в этом случае будет выглядеть наиболее привлекательно, и торговый представитель не пожалеет на нее времени, но это значит быть лучшим из худших. Конечно, в какой-то мере вы можете насладиться возможностью диктовать свою волю, однако экономического эффекта это не принесет. Ставя свою продукцию в один ряд со второстепенными брендами, вы не только не добьетесь хороших экономических показателей, но и подвергните риску репутацию собственного бренда. Этот вариант неприемлем также по финансовым соображениям. Наилучший способ заинтересовать торгового представителя состоит в том, чтобы предложить ему такой бренд, который действительно обладает существенным потенциалом на рынке. Работа с таким брендом обеспечивает ТПА адекватную кривую продаж с высокой скоростью нарастания функции и некоторым ее значением даже при нулевом аргументе. Такая кривая отражает высокий уровень продаж даже при незначительных усилиях со стороны продавца и гарантирует резкое увеличение доходов при увеличении дополнительных усилий (доход эластичен). С другой стороны, пологая «<неэластичная») кривая отклика побуждает ТПА перераспределить располагаемые ресурсы, в противном случае ТПА понесет значительные затраты. В свою очередь, «эластичная» функция отклика является результатом продуманной маркетинговой политики. Помимо сказанного, заинтересовать торгового представителя можно также, предложив ему более высокое комис-

Глава 5. Э1Соио.lltuчеС1Сuе apгY.llteитъr для nрuвлечеиuя

...

сионное вознаграждение. С повышением продаж до определенного уровня комиссионное вознаграждение также будет увеличиваться, а это должно мотивировать агента на большие усилия в отношении данного товара. Однако, полагаясь исключительно на мотив повышения комиссионного вознаграждения, можно встать на скользкий путь. В конце концов, на основе последовательного применения такой тактики вы неизбежно окажетесь в зоне снижения темпов увеличения доходности, когда реакция ТПА на увеличение комиссионного вознаграждения в виде дополнительных затрат располагаемого ресурса рабочего времени будет становиться значительно слабее. Отчасти это объясняется тем, что дополнительные усилия продавца в результате приведут к попаданию в зону насыщения, когда он уже не в состоянии обеспечить адекватное приращение продаж. Поэтому увеличение комиссии в условиях, когда дополнительные продажи нереальны, становится бессмысленным. Кроме этого, повышение стаl3ки комиссионных тянет в зону уменьшения доходности (с каждым повышением ставки торговый персонал проявляет меньшее приращение активности), поскольку ТПА с подозрением отнесется к размеру вознаграждения, который существенно отличается от обычного для данного бренда. Поэтому если ставка неоправданно высока, то, вероятнее всего, у ТПА могут возникнуть подозрения разного рода и предприятие предпочтет не расходовать свое время на «подозрительный» товар. Таким образом, единственным и значимым фактором, влияющим на решение торгового представителя о распределении своего времени, является относительная величина комиссионного вознаграждения для данной продукции по сравнению с продукцией других принципалов. Следовательно, наилучший способ добиться повышенного внимания со стороны торгового агента для своей продукции заключается в максимизации его текущей прибыли. Однако это еще не все. Продавец заинтересован в такой продукции, продажи которой тянули бы за собой продажи других

284

I

АутсоРсинг в продажах

товаров в портфеле. Это обеспечивает эффект рычага, стимулирующего дополнительные продажи. Поэтому продукции, в которой заложен синергетический эффект, уделяется дополнительное время, тогда как обеспечение процесса сбыта продукции, оказывающей на портфель в целом обратный эффект (негативная синергетика), будет свертываться. Производители добиваются заинтересованности торговых представителей и их активного участия в ее продажах, и если им удается найти продавца, портфель продаж которого соответствует предлагаемому товару, то перед ними будет задача лишь указать на наличие синергетического эффекта. ТПА представляет собой постоянно действующую частную компанию, которая стремится выжить. В этой связи руководство компании торгового представителя постарается заложить основу будущего успеха, хотя и не будет ждать результата своих усилий слишком долго. Даже если ваш бренд не обещает повышенного спроса в ближайшее время, он все равно будет представлять коммерческий интерес, но при условии, что соответствующая товарная категория обладает высоким потенциалом роста. Крайне важно передать торговому представителю все сведения, которые убедительно будут свидетельствовать о том, что такая товарная категория действительно имеет высокий потенциал роста. Ибо веСЪ'м'аоnаспо nолагатъ, 'Что другая 'КО'м'nа1iUЯ будет разделятъ ваши взгляды, о'Цеп'Ки и ожида1iUЯ. Особенно наглядно это видно, когда две структуры работают на функционально разных принципах. Сферы деятельности торгового представителя и производителя различаются. Менеджмент Фирмы-производитедя и компании торгового представителя вряд ли будет придерживаться одного мнения в отношении потенциала роста для какой-либо одной товарной категории, если только они не станут вести активный информационный обмен. Еще один мощный стимул активизации продаж связан с легкостью продаж. Такие бренды получают больше вре-

Глава 5. Экономuческuе

аргументы

для nРuвлечеиuя...

I

285

мени, поскольку могут быть представлены любому покупателю из клиентской базы ТПА любым продавцом и в любое время, тогда как бренды, которые продавать достаточно сложно, требуют не только изматывающей работы в течение длительного времени, но и продаж в прайм-тайм - а это весьма ограниченный ресурс. Поэтому, если вашу продукцию легко продавать, это вызовет положительную реакцию со стороны сбытовой организации.

286

I

Ayтcopcиuг

в продажах

ПРИМЕЧАНИЯ

6

1. Anderson,

Erin, Leonard М. Lodish, and Barton Weitz (1987), "Resource Allocation Behavior in Conventional Channels", Jourпal of Marketiпg Research, 24, февраль, 85-97. распределение времени: для компании А - 1 обращение, для компании Б - 4 обращения, для компании В - 2 обращения, для компании Г - 6 обращений, для компании Д - ни одного обращения, для компании Е - 1 обращение, для компании Ж - НИ одного обращения, для компании 3 - 6 обращений, в совокупности 20 обращений на сумму 1155. Результат получается путем составления уравнений для каждого клиента. Такое уравнение представляет собой фУНКЦИЮотклика на продажи, определяющую эффективность продаж в зависимости от количества предложений о продаже. Тогда можно определить оптимальное распределение усилий в системе восьми уравнений с учетом определения максимальной величины продаж при 20 обращениях.

УКРЕПЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ С ВАШИМИ ТОРГОВЫМИ ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ

2. Оптимальное

3. Допустим, торговый представитель выделяет на работу с данным принципалом 7% своего времени. Первое увеличение вознаграждения приведет к увеличению времени до 7,7% (0,7X1,1), последующее - до 8,32 % (0,077Х1,08).

4. СарреШ, Peter (1999), The New Dеаl at Work. Boston: HBS Press. СарреШ, Peter (2000), "А Market-Driven Talent",

Approach

to Retaining

Harvard Busiпess Review, 46 (1), 45-55.

5. Anderson,

Erin, and Thomas S. Robertson (1995), "Inducing MultiLine Salespeople to Adopt House Brands", Jourпal of Marketiпg,

в

ПРЕДЫДУЩЕЙ ГЛАВЕ мы говорили о способах мотивации ТПА, в основе которых лежат аргументы исключительно финансово-экономического плана. В данной главе мы подойдем к этой проблеме с точки зрения социально-психологических факторов, которые также играют весьма важную роль. Мы покажем, что лежит в основе формирования более глубоких связей с ТПА и особенно необходимо для создания чрезвычайно ценного актива, который связан с эмоциональным предпочтением агентством именно вашей компании. Для начала раскроем значение формулировки «независимый торговый агент».

59, апрель, 16-31. 6. John, George, and Torger Reve (1982), "The Reliability

and Validity of Кеу Informant Data from Dyadic Relationships in Магketing Channels", Jourпal of Marketiпg Research, 19, ноябрь,

517-524·

НЕЗАВИСИМЫЙ

ТОРГОВЫЙ АГЕНТ

в учебниках, на лекциях, в информационных бюллетенях, специализированных журналах и т.д. вы будете видеть или слышать словосочетания «торговый представитель» или «торговый агент» неизменно с уточняющей характеристикой «независимый». Это слово используют часто именно для окончательной и наиболее точной классифика-

288

I

Аутсорсипг

в продажах

ции функций торгового представителя. Насколько мы можем судить, члены любой профессиональной ассоциации торговых и промышленных компаний или их агентов именуются независимыми. С юридической точки зрения компания торгового представителя сохраняет независимость до тех пор, пока она несет единоличную финансовую и хозяйственную ответственность. При подписании агентского соглашения с торговым представителем адвокаты особо оговаривают независимый характер деятельности своих поручителей, что должно окончательно утвердить компанию торгового представителя в качестве самостоятельного юридического лица, не зависящего от принципала. Подобная формулировка со всей очевидностью указывает на то, что производитель не несет ответственность за действия (или бездействие) торгового представителя, если иное не следует из того, что такие действия (бездействие) не были заранее одобрены производителем. С тем чтобы подчеркнуть эту мысль и указать на соответствующие последствия со всей возможной точностью, агентское соглашение может быть достаточно развернутым и содержать немалое количество уточняющих деталей. Однако в целях нашего анализа применение этого термина перестает быть оправданным. Несмотря на независимость торговых представителей с юридической точки зрения, торговые представители и промышленные фирмы являются взаимозависимыми структурами. На практике большинство производителей рассматривают сотрудников компании торговых представителей в качестве своего квазиперсонала, полагая, что они должны руководствоваться теми же соображениями, что и штатные сотрудники, и поступать соответственно. Поэтому на практике словосочетание «независимый торговый представитель» представляет собой почти оксюморон. Успех торгового представителя тесцо связан с успехом соответствующей промышленной фирмы и наоборот. Взаимные связи торгового представителя и его принципалов

Глава 6. Укреnлепие отпошепий

с вашими торговыми

представителями

I

289

во многом напоминают прочные узы в духе сотрудничества, которые характерны для хорошего брака, устойчивых партнерских или дружеских отношений. Такая взаимная зависимость выступает основой для возникновения синергетического эффекта, который, по сути, и является целью любых отношений. Поэтому независимо от правовой оценки взаимоотношения компании торгового представителя и Фирмы-производителя развиваются и расширяются по аналогичному сценарию обоюдовыгодного сотрудничества в соответствии с вышеуказанными примерами. СПОСОБЫ АКТИВИЗАЦИИ

ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА

Укрепление связей с ТПА является одной из основных задач любой компании-производителя, осуществляющей сбыт посредством аутсорсинга. Тем не менее отдельные корпорации ошибочно полагают, что эта задача может быть решена за счет овладения помыслами торгового представителя. Они полагают, что 'Чемболъше о пих думают, тем быстрее будут расти продажи. Звучит логично. Однако, как мы уже показали в предыдущих главах, прямой корреляции между помыслами и продажами нет. Кроме того, будет не совсем правильно, если одному из принципалов удастся навязать торговому агенту непропорциональное распределение его времени и ресурсов в пользу своей продукции, в связи с чем другим его принципалам может быть нанесен существенный ущерб. А это уже может подтолкнуть их к отказу от продолжения дальнейшего сотрудничества. Если от услуг ТПА откажется большая часть принципалов, то с точки зрения потенциальных потребителей такая торговая организация станет представлять меньший интерес вследствие уменьшения объема портфеля. В свою очередь, это затруднит продажи уже вашей продукции. Как ни странно, добившись своей цели, принципал нанесет ущерб прежде всего себе самому. Будьте осмотрительны в своих желаниях!

290

I

Аутсорсииг

Глава 6. Укреnлеиие отиошеииu

в продажах

другие производители могут пытаться оказывать давление на торговых представителей. Нередко они перегружают их обременительными и зачастую бессмысленными рутинными задачами, полагая, что такая тактика заставит торгового агента сконцентрировать внимание на их нуждах и максимально сократить время его сотрудничества с другими принципалами, которые воспринимаются в качестве конкурентов. Однако в большинстве случаев такой подход приводит к пагубным последствиям для компаниипроизводителя. Постоянное давление становится основой для опасения неминуемого разрыва отношений, что неизбежно подтолкнет торгового агента к пересмотру приоритетов и про работки альтернативных вариантов сотрудничества и развития их на основе уже имеющихся связей. Вновь мы убеждаемся в том, что попытки полностью завладеть помыслами партнера, в основе которых лежит желание получить адекватную рыночную долю (в форме определенного объема продаж), построены на изначально неверных посылках. Действительно, как мы упоминали в предыдущей главе, вряд ли вы встретите в годовом отчете очередного собрания акционеров статью "Усилия на акцию», заменившую «Прибыль на акцию». Примечательно, что, как показывают последние исследования, многие из нас попадаются на крючок "Посмотрите-ка на меня! Я столько работаю!» невзирая на то, что в конечном итоге имеет значение только одно - результат должным образом выполненной работы. И на это, и только на это нацелен эффективно работающий торговый представитель. В наши дни для мотивации торгового персонала, успешного управления или администрирования принятый автократический или конфронтационный стиль является наименее удачным средством достижения цели. Особенно это справедливо при сотрудничестве с теми ТПА, которые руководствуются совершенно иными подходами к работе. В связи с этим выстраивать взаимоотношения с ними

с вашими торговыми

nредставителлми

I

291

на той же основе, что и с сотрудниками внутрифирменных сбытовых подразделений, недопустимо. Отношения с ТПА должны представлять собой общение равного с равным, на уровне руководства принципала и руководства компании торгового представителя, точно так же, как и для любой другой совместной деятельности посредством аутсорсинга, а отнюдь не являться отношениями начальника и подчиненного. Ведь основная причина, побуждающая обратиться к услугам ТПА, как раз в том и состоит, что они сами осуществляют свое управление. По мнению Майкла Юзиима, профессора маркетинга и директора Центра менеджмента на основе лидерства и преобразований Школы бизнеса Уортона, "фирмы, которые работают привлекая аутсорсинг, нуждаются в руководителях, способных к внешнему проявлению лидерских качеств, к ведению переговоров и согласованию результатов с внешними структурами, а для этого недостаточно просто отдавать распоряжения, руководствуясь занимаемым положением».

Много

ДЫМА,

в статье,

но нЕТогня

озаглавленной The Iпрut Bias, профессора КЭ. Чайнандер, докт. философии (Университет Майами), и МЭ. Швейцер (Школа бизнеса Уортона при Университете Пенсильвании),, убедительно показали, что результат, имеющий зримое количественное выражение, будет воспринят более позитивно, чем любые другие результаты, имеющие лишь качественное наполнение. Говоря иначе, если менеджер заметит, что сотрудник носится по коридорам с озабоченным выражением, то он, вероятнее всего, решит, что перед ним очень ценный работник. Суть этого исследования проиллюстрирована забавным эпизодом из популярного телевизионного сериала Seinfeld, в котором друг Джерри Сейнфельда Джордж выходит из машины, 19'

292

I

Аутсорсиnг

в продажах

припаркованной на стоянке для автомобилей СОТРУДНИКОВ КОМпании, с целью продемонстрировать, что он работает сверхурочно, несмотря на то, что это не соответствует действительности. При этом он стремится добиться от своего начальника более благожелательных отзывов о своей работе и, возможно, рассчитывает на повышение зарплаты. Профессора Чайнандер и Швейцер назвали такое поведение «навязывание предвзятого впечатления, попыткой обратить его в свою пользу ... при этом подразумевается использование косвенных данных (в данном случае ложно свидетельствующих о сверхурочной работе) для суждения о результатах». Авторы утверждают, что «многие бизнес-решения основываются на косвенных признаках, первом впечатлении или исходных данных, которыми легко манипулировать или которые могут стать основой для безосновательных выводов». Они определяют навязанное необъективное первое впечатление как «систематически неверную интерпретацию исходных данных при суждении о качественном наполнении конечных результатов». Несмотря на то что Чайнандер и Швейцер находят корреляцию между качеством принимаемого решения и количеством изученных данных (от объема которых будет зависеть позитивный результат), число исходных данных не всегда связано с качеством результата. Они приходят к заключению о том, что «зачастую данные интерпретируются руководством ошибочно, что может негативно отразиться на качестве принимаемого решения». По их мнению, отдельные категории людей особенно подвержены воздействию эффекта, который связан с объемом информации, а не с ее ценностью. При этом данные лица могут интерпретировать в определенном ключе некую информацию, даже если она вообще не имеет отношения к рассматриваемому вопросу. Другими словами, много шума из ничего, бурная деятельность и нет результатов, много замыслов, а доля на рынке не увеличивается. Т.е. много дыма, но нет огня.

Глава б. Укреnлеnие отnошеnий

с вашими торговыми

представителями

I

293

НАСКОЛЬКО ТОРГОВЫЙ ПЕРСОНАЛ ПРИЧАСТЕН К НЕЭФФЕКТИВНОМУ СБЫТУ Известен старый анекдот о ежегодной встрече производителя пищи для собак с торговыми представителями, входящими в национальную сеть. Поскольку сбыт нового продукта совершенно не отвечал ожиданиям корпорации и бюджетным планам, координатор продаж изо всех сил старался воодушевить команду своих продавцов. Президент компании, который вообще отличался нетерпением и эксцентричностью, начал непроизвольно дергаться, ибо затянувшееся обсуждение, по всей видимости, заходило в тупик, а основная тема так и оставалась незатронутоЙ. Наконец, его терпение лопнуло. Неожиданно он вскочил со своего места и выхватил микрофон у опешившего координатора продаж, обратившись к аудитории без обиняков: «У кого пища для животных наиболее питательна?» Аудитория быстро подхватила: «У нас!» - «У кого самая качественная реклама и самая эффективная дистрибьюторская сеть?» - «У нас!» - начинала входить в экстаз аудитория. Окрепшим голосом президент компании продолжил свою мысль: «У кого самые низкие цены в товарной категории?» «Унас!» - с восторгом взревела толпа. Хорошо чувствуя, что аудитория доведена до нужной кондиции, он подался вперед и поставил жирную точку, вложив весь свой сарказм, пугающую откровенность и все свое негодование в вопрос «Ну, а если вы такие молодцы, то как вы дошли до такой жизни, что не в состоянии продать эти чертовы консервы?» Эффект был ошеломляющий, из аудитории словно выпустили весь воздух. Повисла звенящая тишина. Даже никто не моргнул. Наконец, кто-то из задних рядов набрался мужества и возразил: «Видно, это питание даже собаке не по вкусу».

294

I

Аутсореинг

Il продажах

ПЕРСПЕКТИВЫ ТОРГОВОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ Чтобы «осуществлять внешнее руководство, не опираясь на иерархические структуры», необходимо понять, какие мотивы движут торговым агентом. На практике при менение некоторых основополагающих принципов позволяет безошибочно определить, не пора ли обратиться к новому принципалу. Рассмотрим семь существенных факторов. 1. ЗОНА ОБСЛУЖИВАНИЯ И ПОТЕНЦИАЛ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ

в перспективе

устойчивые компании торгового представителя формируют круг потенциальных покупателей из крупных клиентов, дистрибьюторов, дилеров и Т.Д., обращаясь к самым разным источникам. С учетом этого момента определяется совокупный объем спроса (СОС) и обслуживаемый объем спроса (ООС) дЛЯданной группы товаров. Некоторые компании регулярно отслеживают показатели сбыта поставщиков конкурентной продукции, что позволяет рассчитать долю на рынке и рыночные тенденции. Такая информация должна постоянно обновляться и пополняться. Многие ТПА ведут базу данных даже для той продукции, которая не соответствует их портфелю, лишь для того, чтобы под рукой были нужные сведения, если вдруг неожиданно окажется экономически выгодно представлять интересы компании, которая является производителем такой продукции. 2. ПОТЕНЦИАЛ ПРИНЦИПАЛА В ОТНОШЕНИИ ОБСЛУЖИВАНИЯ ДАННОЙ ЗОНЫ И КЛИЕНТСКАЯ БАЗА

Критерием оценки принципалов может служить возможность удовлетворить их продукцией те или иные потребности потребителей. Например, некоторые товары могут обладать колоссальным потенциалом, если в обслуживае-

Глаllа

6. Укрепление

отношении

с Ilашuм,u mOPeOIlOt.МUnредставuтелям,u

I

295

мой зоне, допустим, расположены предприятия по сборке компьютеров, и не представлять никакой ценности, если на территории сбыта таких производств не будет.

З. ЭФФЕКТ

КОНКУРЕНЦИИ

Чтобы опередить конкурента или хотя бы стать квалифицированным продавцом, потребуется определенный период времени. Торговые представители должны оценить соответствие предложенного принципалом дохода степени риска, связанного с тем, что отдача на вложенные ресурсы может иметь отсроченный возврат или продажи будут сопряжены с трудностями сбыта из-за конкуренции, существующей на рынке.

4. ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ

ДОХОД ТОРГОВОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ

ТПА являются коммерческими организациями, поэтому основной целью их деятельности является получение прибыли. Коммерческие предприятия с учетом разумного использования имеющихся ресурсов и отдачи на вложенные средства либо будут развиваться, либо прекратят свою деятельность. Если предполагаемая прибыль не будет соответствовать расходу ресурсов, то образовавшаяся разница между их величинами будет представлять собой существенную проблему, решить которую можно только при участии всех заинтересованных сторон. В основе прочных длительных взаимоотношений лежат достижимые цели и готовность каждой партнерской стороны предпринимать разумные усилия для их осуществления.

5. СООТВЕТСТВИЕ

ПРОДУКЦИИ ПРИНЦИПАЛА ПОРТФЕЛЮ ПРОДАЖ ТОРГОВОГО АГЕНТА (СИНЕРГИЯ УСИЛИЙ)

Основная задача ТПА заключается в том, чтобы сформировать такой портфель товаров и услуг, который учи-

296

I

Аутсореинг

в продажах

тывал бы особенности потребностей клиентской базы. Поэтому торговый агент будет крайне осмотрительно подходить к выбору нового принципала, ибо ему необходимо понять, позволит ли добавление нового продукта сделать портфель хорошо сбалансированным. Синергетический эффект имеет двунаправленный характер и будет заметен как для продавца, так и для производителя. Если продукция нескольких принципалов обладает даже незначительным дублированием характеристик, свойств или применяемых технологий, то торговый агент должен проинформировать об этом заинтересованные стороны и узнать, в какой степени подобное положение будет рассматриваться ими в качестве приемлемого. Руководство компании торгового представителя не только может, но и обязано быстро урегулировать подобные противоречия. Если же включенная в портфель продукция относится к группе взаимодополняющих товаров, то можно говорить о полном успехе. Такая стратегия продаж расширенного ассортимента является классической. 6.«БОЛЕВОЙ ПОРОГ» И ВОЗМОЖНЫЙ ДОХОД ОТ СОТРУДНИЧЕСТВА С КАЖДЫМ ПРИНЦИПАЛОМ

ДЛЯТПА наличие болевого порога подразумевает, что количественное соотношение тех или иных элементов сотрудничества изменяется или они выходят из-под контроля. К таким элементам сотрудничества относятся: (1) попытки принципала вмешиваться в деятельность торгового агента, осуществляя жесткий контроль, (2) вмешательство производителя в вопросы кадровой политики продавца, (3) необоснованные требования и претензии, (4) регулярное внесение изменений в договорные условия и уменьшение оговоренной оплаты, (5) несвоевременное перечисление комиссионного вознаграждения и задержки прочих платежей, (6) вынужденное взаимодействие с непрофессиональным или неэтичным менеджментом на местном уров-

Глава 6. Укрепление отношений

с вашими торговыми

представителями

I

297

не и (7) компании-производители, с которыми сложно поддерживать нормальные деловые отношения.

7.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР (ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ ПРЕДПОЧТЕНИЯ)

Для большей части торговых представителей этот фактор осознается в меньшей степени несмотря на то, что он может иметь решающее значение. Эмоциональные предпочтения не определяются величиной дохода, обеспечиваемого сотрудничеством с принципалом. В процессе взаимодействия между сторонами возникает особое взаимодействие, которое обусловлено общими взглядами на философию ведения бизнеса и схожестью экономического поведения. Портфель или ассортимент торгового агента, сформированный из продукции разных принципалов, характеризует стиль ведения бизнеса и имидж этой торговой организации. Она стремится к получению такого оптимального сотрудничества с принципалами, при котором их продукция была бы взаимодополняемой, взгляды гармонировали бы с профессиональными подходами ТПА и существовала бы возможность устранять противопоставление продукции, а портфель продукции адекватно соответствовал рыночной нише и клиентской базе. Однако, чтобы достигнуть этого, могут потребоваться долгие годы. Идеальное сочетание таких ингредиентов является показателем успешности компании торгового представителя и объясняет готовность либо, наоборот, обосновывает нежелание сотрудничать с новыми принципалами.

ПОЧЕМУ СРЕДСТВАПООЩРЕНИЯНЕ РАБОТАЮТ Предложение призовых поездок, других подарков и льгот имеет положительное воздействие на торговый персонал внутри-

298

I

Аутсорсиnг

в продажах

фирменных сбытовых подразделений, однако подобная практика обычно не приветствуется торговыми представителями. Напомним, что компания торгового представителя представляет собой прежде всего коммерческую организацию. Призовая поездка не может быть распределена между всеми сотрудниками, а поощрение нужно всем, поскольку в данном случае продажи совершаются не отдельными персоналиями, а компанией в целом. Предприятия-производители могут попытаться выйти из положения, предлагая программы поощрения сотрудников торгового агентства непосредственно, но подобные обходные пути влекут к хаосу. В конечном итоге принципал стремится приобрести рабочее время персонала ТПА для того, чтобы тот продавал в основном его продукцию, однако для возникновения синергетического эффекта продавец должен эффективно управлять портфельными продажами всего ассортимента товаров. В противном случае потребности клиентов не будут удовлетворены в полном объеме. Программы же поощрения способны отвлечь торговый персонал от достижения главной цели, что может дезориентировать потребителя и снизить эффект синергии портфельных продаж. Наряду с указанными представляются весьма эффективными прямые или косвенные методы экономического поощрения ТПА в целом. Именно внутри ТПА и должна решаться задача мотивации и управления персоналом, а также анализироваться отчетность своих сотрудников о проделанной ими работе. Почему же тогда распространена практика предложения программ поощрения непосредственно торговому персоналу дистрибьютора? Часто это обусловлено тем, что в основе работы торгового представителя и дистрибьютора лежат совершенно разные принципы. Торговые представители так же стимулируют спрос и обеспечивают заказами предприятие (отсроченная поставка), но осуществляют такую деятельность только для одной производственной фирмы в отдельно взятой товарной категории. ТПА эффективно используют синергетику взаимодополняющих товарных категорий для решения запро-

Глава 6. Укреnлеnие отnошеnий

с вашими торговыми

представителями

I

299

сов клиентов. Поэтому им важно вычленить такую совокупность характеристик продукции (потенциальных или явных), которая будет определяющей для потребителя при совершении покупки. Соответственно, основным приоритетом персонала компании торгового представителя должно быть выявление потенциальных потребностей клиентов, тогда как персонал дистрибьютора обычно нацелен на удовлетворение таких потребностей клиента, которые обычно выражены явно. Как правило, дистрибьюторы предлагают огромный выбор брендов в рамках товарной категории и немедленную их поставку. Вследствие этого, предлагая ту или иную программу поощрения для сотрудника фирмы-дистрибьютора, вы добиваетесь, чтобы он проявил заинтересованность по отношению именно к вашему бренду, а не к другому, при условии, что эти бренды, скорее всего, относятся к одной товарной категории. Таким образом, конкуренция, затрагивая бренды в рамках одной товарной линии, не может повлиять на выбор потребителя самой товарной категории, поскольку он уже хорошо знает, какие товары ему необходимы для немедленной поставки. И дистрибьютор не понесет существенного экономического ущерба, если его сотрудникам будут предложены какие-либо стимулы извне, тогда как в случае деятельности торгового представителя ситуация отличается коренным образом. Из этого следует, что даже и для сотрудников дистрибьютора реализация программы непосредственного поощрения будет нецелесообразноЙ. Предложение «куртажа» персоналу дистрибьютора может иметь смысл лишь для того, чтобы привлечь его внимание к новой продукции на некоторое время. Тем не менее подобная практика довольно быстро приобретает форму причитающегося «подаяния», которое оказывается в итоге куда менее эффективным средством мотивировать дистрибьютора. В основе других методов стимулирования лежит понимание того, что клиент дистрибьютора также является компанией. Поэтому при применении наиболее разумных способов взаимоотношений с потребителем учитывается понимание потребностей компании, а не отдельных персоналиЙ.

300

I

Аутсорсииг

Глаllа 6. Укреnле1iuе от1iоше1iUЙ с lIашuм,u тOPeOllъtMUnредстаlluтелям,u

продажах

11

Стало быть, компания должна быть коммерчески успешной, стабильной и дифференцированной. Поэтому работа с дистрибьютором будет перспективна, если эффективный маркетинг, справедливая финансовая прибыль и содействие дистрибьютору будут способствовать развитию его потенциала.2

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ

ПРЕДПОЧТЕНИЯ

Из перечисленных ранее семи позиций фактор «эмоционального предпочтения» может оказаться наиболеесуще~твенным. И несмотря на то, что мы постоянно ощущаем его воздействие, его трудно охарактеризовать. Например, у вас может быть свой портной или собственный финансовый консультант, которому вы будете доверять. Для доверия может не быть других объективных оснований, таких как качество, цена, место, доступность. Единственным преимуществом, которое побуждает нас иметь дело с этим человеком, будет «эмоциональное предпочтение». И для компании-производителя этот, на первый взгляд незначительный фактор может сыграть существенную роль. Например, наиболее значимым активом ТПА является его информированность о клиентской базе, прочные связи, налаженные по всей зоне обслуживания. И этот актив может представлять для вас существенную практическую ценность, поскольку торговый агент способен охарактеризовать комплексно значимые потребности клиентов, для удовлетворения которых не хватает именно вашей продукции. В этом случае вашу продукцию можно сравнить с недостающим элементом мозаики, без которого невозможно составить полную картину. Данная ситуация подразумевает, что торговый представитель, одновременно выступая в качестве независимого консультанта, автора альтернативных идей, резонатора, центра маркетинговых исследований, может оказаться вам весьма полезен. На практике те производители продукции, которые действительно

I

301

умеют использовать в своих интересах соответствующие возможности торгового агента, не только улучшают свою маркетинговую политику, но также и в полной мере ощущают преимущества более прочных и конструктивных связей с ним!3 Неподдельная симпатия и доверие, которые компания-производитель проявляет по отношению к торговому представителю, неизбежно вызывают у него ответную реакцию, которая выражается лояльностью и даже преданностью. В конце концов, компания торгового представителя по роду своей деятельности является организацией, обращенной лицом к человеку, в противном случае торговый бизнес просто не будет иметь никакой перспективы. Налаживание взаимоотношений с людьми является своего рода основным профессиональным навыком. ТПА будут оставаться лояльными по отношению к тем принципалам, которые справедливы в своих поступках, прямо и откровенно высказывают свое мнение. С течением времени такая связь только крепнет. Это инеудивительно - с работодателем, к которому вы испытываете глубокую личную симпатию или уважение, всегда приятнее работать. По всей видимости, те производители, которые в полной мере осознают эту естественную склонность торгового агента испытывать эмоциональную привязанность к своим принципалам, неосознанно поступают таким образом, чтобы в дальнейшем их сотрудничество также развивались на этой основе. Это для них столь же естественно, как ходить или дышать. Можно сказать, что это происходит почти рефлекторно. Так в чем же их секрет? Ничего нового. Просто они относятся к своим торговым представителям так, как они хотели бы, чтобы относились к ним (золотые слова). Проведенный нами анализ показал, что взаимоотношения на такой основе имеют несколько составляющих: справедливость и доверие в общении, открытость и честность в отношениях, способность поддерживать контакты на уровне

302

I

Глава 6. У"реnлеlI,ие от1l0шеllий с вашими торговыми

Аутсорси1lг в продажах

топ-менеджмента, проявление квалификации и эффективности работы персонала, преданного фирме, строящей с ним взаимоотношения на основе содружества. Поговорим о каждом из этих элементов в отдельности. ХОРОШАЯ РЕПУТАЦИЯ НА ОСНОВЕ СПРАВЕДЛИВЫХ И ДОВЕРИТЕЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ

Стараясъ бытъ тем, '/Сем~ы хотели бы '/Сазатъся, вы создаете себе доброе имя. СОКРАТ

Хорошая репутация является одним из существенных преимуществ бизнес-структуры. Данный принцип в равной степени справедлив и для компании-производителя и для компании торгового представителя. Если взаимоотношения между ними не будут честными и открытыми, то это не принесет никаких положительных результатов. У профессионально работающих торговых агентов развивается шестое чувство, которое позволяет им распознавать тех людей и те компании, которые заслуживают доверия. Их мотивы и намерения будут для них совершенно прозрачны. И с теми, кто поступает честно в партнерских отношениях, они будут работать с полной отдачей. Любопытно, что экономисты давно пытаются дать теоретическое объяснение возникновению деловых контактов и взаимоотношений. Однако к их большому разочарованию экономические модели не в состоянии дать приемлемое объяснение этому феномену. Нередко деловые связи оказываются куда более плодотворными и устойчивыми, чем можно было бы предположить, исходя из содержательной стороны экономических моделей. А это уже дает основания полагать, что в таких моделях не учитывались такие не поддающиеся материальной оценке элементы, как доверие и репутация. Подобные категории плохо вписываются в рациональные, последовательные, логичные обоснования большей части экономических моделей, и это

~ f~

li

;1 \1

представителями

I 303

обстоятельство вызывает раздражение у большинства экономистов. Однако и академическая наука признает необходимость считаться с этими факторами. Так, в одном авторитетном журнале ученых призвали учитывать реальные обстоятельства и приступить к изучению доверия и репутации как материальных факторов экономического успеха. В статье говорится о том, что исследования в сфере экономики, которые проводились на протяжении 200 лет, показали, что эти факторы зачастую играют решающую роль, и то обстоятельство, что они плохо поддаются моделированию, не оправдывает попытки ими пренебречь.4 В основе согласия или отказа представлять интересы производителя со стороны торгового агента в значительной степени лежит его представление о репутации и честности компании. Проследить же, насколько компания честно относится к партнерам, сравнительно просто. В этой книге мы неоднократно акцентировали внимание на том, каким образом возникают сетевые связи эффективной компании торгового представителя. Любая компания, которая дорожит своей репутацией добропорядочного предприятия, не пожалеет времени на то, чтобы через другие торговые представители по всей стране, с которыми она поддерживает или поддерживала отношения, получить все необходимые сведения о том, насколько оправданна репутация и честность будущего принципала. Положительные отзывы других торговых представителей имеют огромное значение в качестве критерия отбора и в целом должны быть столь же значимы и для перспективы деятельности принципала. Доверие и честность являются краеугольным камнем в основе формирования эмоциональных предпочтений. Выше мы приводили предложенное Стивеном Кови определение «счета В эмоциональном банке». Он предлагает размещать вклады на депозитах шести основных типов (в метафорическом эмоциональном банке), что, по его мнению, создает базу для возникновения доверия и честных,

304

I

Аутсорсииг

в продажах

открытых отношений: (1) понимание личностных особенностей, (2) внимание к мелочам, (3) сдержанные обещания, (4)уточненные ожидания, (5) личная порядочность, (6) способность извиниться, если вы не выполняете свои обязательства. Любая компания, которая разделяет подобную философию и старается применить ее на практике, получает гораздо больше от сотрудничества с ТПА (или с кем бы то ни было еще). Торговые представители будут относиться к подобной компании с почти религиозным трепетом. Репутация порядочной компании уже заставляет воспринимать ее как голубую фишку, и возможность представлять ее интересы для продавца будет вопросом престижа. Независимо от своей отраслевой специализации любой торговый агент знает, какие компании можно отнести к этой категории, а какие нельзя. ОТКРЫТОСТЬ И НЕПРЕДВ3ЯТОСТЬ В ОБЩЕНИИ

Каждый предпочел бы иметь дело с честным и открытым человеком. Лучше иметь дело с теми, кто может откровенно сказать о нелицеприятных фактах, чем сотрудничать с партнерами, которые их скрывают, пытаются умолчать острые моменты или, еще хуже, попросту вводят вас в заблуждение, руководствуясь скрытыми личными мотивами. Если высшее руководство компании-производителя состоит из людей, которые говорят то, о чем думают, то подобная манера поведения станет примером для их подчиненных при исполнении ими своих служебных обязанностей. Более того, менеджмент будет требовать соблюдения таких принципов! Мы не устанем вновь и вновь повторять, как показателен пример. В свою очередь, принципалы тоже хотели бы, чтобы сотрудничающие с ними торговые представители отвечали взаимностью и предоставляли необходимые им достоверные данные о проблемах сбыта из первых рук. Так что такая связь носит взаимовыгодный характер. Обычно торговые

Глава 6. Укреnлеиие отиошеиий

с вашими торговыми

представителями

I

305

агенты положительно реагируют на приглашение начать сотрудничество на основе честного, открытого общения, если только они не были подвержены синдрому «прерванной связи». Обычно продавцы более откровенны, чем их коллеги, работающие во внутрифирменных сбытовых подразделениях, просто потому, что «соотношение сил» В структуре компании для них не имеет особого значения. Очевидно, что обеими сторонами должно быть продемонстрировано искусство ведения переговоров, а не такой стиль общения, при котором попадают «не В бровь, а в глаз». Несмотря на то, что мы не можем обосновать свою позицию статистическими выкладками, мы уверены, что в большинстве своем разрыв договорных отношений с ТПА обусловлен не столько уровнем продаж, сколько неэффективностью информационного обмена. Соответствующие жалобы раздаются от лица производителей на протяжении многих лет. Многие наиболее эффективные торговые представители внесли определенные коррективы в свою работу, однако необходимость решения этого наболевшего вопроса еще воспринята далеко не всеми. Из этого следует, что все торговые агентства должны особо инструктировать свой персонал о значении информационного обмена с принципалами. При условии доступности всех необходимых средств коммуникации отсутствие налаженных информационных связей является абсолютным нонсенсом. Есть пословица, гласящая, что молчание - золото, но в контексте взаимодействия принципала и ТПА она ведет прямой дорогой к экономическому суициду, так как в случае, когда принципалу не будет поступать никакая иная информация, кроме отчетности о продажах, с его точки зрения работа продавца не должна будет столько стоить. Информирование принципала о ходе своей деятельности должно выступать стандартной процедурой для любого торгового представителя, при этом существенным элементом такого процесса будет общение.

306

I

Аутсорсипг

1/

продажах

Достигнувшие успеха торговые агенты-аутсорсеры являются хорошими специалистами в области информационного обмена. Для торговой деятельности общение так же важно, как координация и глазомер для спортсмена. Следует подчеркнуть, что это не просто «существенное преимущество», а необходимая предпосылка для плодотворной деятельности. Выдающиеся специалисты по информационному обмену наделили окружающих всем, что способствует коммуникации и позволяет добиться больших высот в бизнесе или политике. В большинстве своем историки разделяют мнение, что именно искусство общения Уинстона Черчилля позволило ему стать выдающимся оратором, к мнению которого прислушивался весь свободный мир, и это позволило ему внести огромный вклад в окончание Второй мировой войны. Чаще всего информационный обмен между принципалом и ТПА осуществляется через совет компании торгового представителя. (Более подробно мы поговорим об этом в следующей главе.) Механизм, который реализуется в форме совета компании торгового представителя, обеспечивает получение и передачу непредвзятых мнений о своих связях и позволяет принципалу продемонстрировать, насколько он ценит идеи, опыт и квалификацию руководства компании торгового представителя.

Возможность

КОНТАКТА С ТОП-МЕНЕДЖМЕНТОМ

Регулярные встречи и беседы персонала с «вышестоящими» руководителями в значительной степени способствуют формированию «семейных» отношений среди сотрудников вообще и между специалистами компании торгового представителя в особенности. Как заметил Том Дэлтон, вице-президент компании Honeywell по сбыту во всем мире: «Даже самая лучшая сетевая структура торговых представителей не в состоянии обеспечить минимально приемлемую эффективность каналов сбыта, если между

Глаl/а 6. Укреnле1tuе от1tоше1tuй с I/ашuмu тopгoI/ыиu nредстаl/uтелямu

I 307

такой сетью и принципалом не будет дружественного «интерфейса». В настоящее время наши усилия направлены на то, чтобы сформировать вспомогательную структуру надлежащего качества, которая представляла бы основу для содействия торговому представителю и обеспечивала бы его успех». Действительно, независимо от занимаемой должности наиболее прозорливые представители руководства готовы встречаться с теми, кто продает, что служит явным индикатором готовности воспринимать информацию. Таким образом, менеджеры успешных компаний стремятся к тому, чтобы мнение с мест было услышано и воспринято. Еще недавно президенты компаний, как правило, приним али активное участие во всех направлениях ее деятельности, в том числе и связанных со сбытом. Имеются многочисленные примеры, когда они даже брали инициативу в свои руки на совещаниях, посвященных соответствующей тематике, оттесняя руководителей по сбыту на второй план. И их личное присутствие на таких совещаниях было, бесспорно, важным элементом обеспечения коммуникации сбытовых структур и топ-менеджмента, ибо создавало атмосферу открытости и заинтересованности, которая сама по себе была благоприятна для непосредственного общения торгового персонала с высшими должностными лицами компании. К сожалению, на сегодняшний момент подобная практика не столь распространена. Едва ли исполнительные директора или президент компании выделят время и будут интересоваться вопросами организации сбыта. Они перекладывают эту ответственность на плечи менеджеров, стоящих существенно ниже по служебной лестнице и наделенных гораздо меньшими полномочиями по принятию решений. Не исключено даже, что руководитель такого ранга проигнорирует совещание по теме сбыта или ограничится кратким обращением по аналогии с тем, которое обычно

308

I

Аутсореинг

в продажах

адресовано общему собранию акционеров. Высшие должностные лица компании, отстраняющиеся от вопросов по организации сбыта, оказывают себе медвежью услугу, добровольно отказываясь от использования того существенного преимущества, которое связано с эмоциональным предпочтением партнера. КВАЛИФИКАЦИЯ

ПЕРСОНАЛА

Иметь дело с высокопрофессиональными торговыми специалистами и сотрудниками сервисной службы предпочитают не только потребители, но и сами торговые агентства. Организация, которая выступает объектом эмоциональных предпочтений, будет предоставлять рабочие места именно тем компетентным сотрудникам, которые не только руководствуются приняты ми установками, но и прошли специальную профессиональную подготовку по организации сбыта на местах и работе сперсоналом представителей промышленных фирм. Многие фирмы выражают готовность воспользоваться услугами стороннего консультанта или представителя своего принципала для обучения и повышения уровня квалификации сотрудников компании, особенно тех, кто будет выступать в качестве промежуточного звена между производителями и сбытовыми структурами на местах. При этом если продвижение по служебной лестнице будет осуществляться сотрудником, не обладающим должной степенью профессиональной подготовки и квалификацией в этой конкретной области или имеющим поверхностное представление о сбыте в целом, впоследствии это может нанести будущим партнерским отношениям непоправимый ущерб. В частности, высокая квалификация в сфере эксплуатации оборудования не служит основанием для назначения на должность регионального менеджера.

Глава 6. Укрепление отношений

с вашим-и торговым-и nредставителям-и

I 309

ОТКРЫТОЕПРОЯВЛЕНИЕЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ В ТОРГОВОМ ПРЕДСТАВИТЕЛЕ

Компании, которые отказались от внутрифирменных сбытовых подразделений в пользу сети торговых представителей, зачастую недооценивают необходимость профессиональной и общей подготовки своих собственных сотрудников. В отдельных случаях ТПА рассматриваются как структуры, не связанные с деятельностью фирмы. Иногда переход на такой принцип организации сбытовой деятельности подразумевает лишь временные меры (<<пока все опять не наладится»). В большинстве своем это вызвано не явными намерениями руководства принципала, а является просто результатом непонимания принципов деятельности торговой структуры в контексте сложившейся системы и мотивов, послуживших основой для принятия такого стратегического решения. Откровенное высказывание своих взглядов на функции торгового представителя и открытая демонстрация того факта, что и слова и дела являются важным индикатором приверженности новым или существующим процессам в области сбыта, свидетельствуют о том, что руководство понимает важность существования сбытовых фирм такого типа. Неквалифицированные руководители, пытающиеся диктовать торговым представителям свою волю, мотивируя угрозой возвращения к практике использования внутрифирменных сбытовых подразделений, неизбежно лишают себя потенциальных выгод. Для оценки эффективности деятельности ТПА существуют четкие критерии, и поэтому нет никакой необходимости лишний раз напоминать им о последствиях, связанных с ненадлежащим исполнением обязательств. И в этом случае конструктивная целенаправленная критика оказывается гораздо более сильным средством повышения эффективности по сравнению с угрозами или «разносами».

310

I

Аутсорсииг

в продажах

КОНФЕРЕНЦИЯ

ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ

Совет компании торгового представителя является действенным средством укрепления связей между сбытовыми структурами и производителем при аутсорсинге. Совет представляет собой открытый форум, который допускает свободное высказывание любых мнений о проблемах и благоприятных возможностях на данном рынке. Обсуждение насущных вопросов на форуме дает возможность производителю объективно оценить преимущества и недостатки маркетинговой политики, программ других производителей, предоставляя возможность избежать многих ошибок. Общеизвестно, что лучше учиться на чужих ошибках, что вполне осуществимо, анализируя опыт и обширные сведения, полученные торговыми представителями от других производителей. На форуме можно обсудить различные проблемы, имеющие влияние на взаимоотношения торгового представителя и производителя. Встречи в рамках такого форума могут быть наделены официальным статусом и представляют собой эффективный механизм для обсуждения, анализа, подготовки обзоров, предложений и осуществления новых деловых планов, стратегий, процедур, что может положительно отразиться на сбыте и маркетинге. Примечательно, что в большинстве своем компании, которые принимают активное участие в форуме торговых представителей, обычно становятся объектом эмоциональных предпочтений у торговых представителей независимо от объема деятельности компании. ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ СОВЕТ КОМПАНИИ ТОРГОВОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ?

Совет компании торгового представителя представляет собой консультационную группу, в состав которой входит высшее руководство принципала и лица, выбранные

Глава 6. У'Креnлеиuе отиошеиuй

с вашuмu торговЪtмu nредставuтелямu

I

311

из числа сотрудников компании торгового представителя. Принципал вправе пригласить на такое совещание любое лицо, присутствие которого при обсуждении, по его мнению, сделает дискуссию более содержательной. Довольно часто встречи, имеющие статус совета компании торгового представителя, направлены на обсуждение вопросов бизнес-планирования, а не продаж. Это отнюдь не повод для высказывания взаимных упреков! (Ловля блох губит любую отличную идею на корню!) В целях создания совета компании торгового представителя заложена мысль, подразумевающая, что совет послужит резонатором новых идей. Обсуждение должно быть открытым, позитивным и свободным. На совете необходимо создать и поддерживать атмосферу, которая обеспечивала бы благоприятные условия для обсуждения сложных тем, не допуская взаимных обвинений. ПОВЕСТКА ДНЯ СОВЕТА КОМПАНИИ ТОРГОВОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ

Круг тем для обсуждения может быть достаточно широким. В их числе: •

политика и процедуры принципала, включая: •

соглашения и иные договорные материалы с представителем;

•

основания для расторжения договорных отношений;

•

политика организации сбыта непосредственно в торговой точке и распределение комиссии;

•

нормативы продаж, показатели экономической эффективности и экономическая оценка работы торгового агента;

•

совещания по вопросу продаж и освоения продукции;

I

312

•

•

•

•

Аутсореинг

Глава 6. Укрепление отношений

в продажах

политика и процедуры во взаимоотношениях пала и клиентов: •

стратегия ценообразования;

•

конкурентоспособная

принци-

рекламная кампания;

стратегии маркетинга: •

повышение эффективности продаж на развивающихся рынках или в отдельных сегментах;

•

привлечение других торговых представителей для освоения новых рынков;

•

определение СОС и ООС дЛЯ основных клиентов и дистрибьюторов;

•

оценка преим:уществ и недостатков принципала;

конкурентов

перспективы сбыта новой продукции и возможное включение ее в портфель продаж: •

существенные преимущества продукта (предлагаемого конкурентами);

•

вопросы и предложения в отношении упаковки;

•

методы транспортировки

и погрузки;

с вашими торговыми

nредставитеЛRми

I

313

На представителей совета из числа сотрудников торговых агентств, как правило, возлагается ответственность по проведению опросов или получению исходных данных от клиентов по целому ряду вопросов. В соответствии с пожеланиями принципала такие исходные данные могут быть представлены в формализованном виде. Обычно торговые представители проводят исследование качества обслуживания потребителей, приемки продукции заказчиком, эксплуатационных характеристик продукции, организации поставок и степени качества, конкурентоспособности, рекламы и подготовки таких материалов. Если обработанные данные опросов будут направлены принципалу, необходимо соблюдать условие анонимности каждого респондента. В том случае, когда торговые агенты не будут уверены в соответствующих гарантиях, трудно ожидать честных ответов на вопросы. Кроме этого, крайне важно, чтобы все участники высказывали конструктивные предложения по существу. Помимо этого, целесообразно после окончания работы совета составить протокол встречи, в котором четко прописать согласованные решения. Соответствующий протокол направляется всем торговым представителям.

каталоги, руководства и прочие печатные материалы: •

качество печатных материалов;

•

необходимость в рекламных материалах и соответствующие предложения;

•

реклама;

•

мнения о текущей рекламной кампании;

•

целевая специальная периодика;

• участие в выставках, ярмарках: • лучшие и худшие выставки; •

способы получения максимальной отдачи от расходов, связанных с участием в выставках.

УЧАСТНИКИ

Основную роль при проведении таких встреч играют исполнительные директора компании-производителя по сбыту и маркетингу. В работе совета должны принимать участие руководители, отвечающие за принятие решений, такие как СЕО, которые могут присутствовать на заседании совета полное или неполное время в зависимости от необходимости и / или в связи с непосредственной заинтересованностью. Руководители различных подразделений, связанных, например, с производством или рекламой, также могут принять участие в специальных семинарах в рамках работы совета. Важно, чтобы участники работы совета

314

I

Аутсорсииг в продажах

со стороны принципала были наделены необходимыми полномочиями для фактического осуществления рекомендаций совета. Как правило, в работе совета принимают участие, по крайней мере на первом заседании, собственник, СЕО или главный управляющий компании торгового представителя. Участники совета должны быть заинтересованы в том, чтобы на совете был представлен весь спектр мнений. Прини мающим участие в работе совета следует хорошо разбираться в вопросах маркетинга и конкуренции, всесторонне знать продукт. Обычно для работы совета весьма ценным является участие представителей сбыта принципала, осуществляющих обслуживание наиболее значимых для него территорий. Кроме того, желательно, чтобы хотя бы часть торговых агентов, принимающих участие в работе совета, имела достаточно длительный опыт сотрудничества с компанией-производителем и понимала общую политику и принципы осуществления ее текущей деятельности. Как правило, один из участников, представляющих на совете то или иное ТПА, назначается принципалом в качестве председателя. Осуществляя функции председателя, он несет ответственность за координацию подготовки и последующую работу компании торгового представителя. В отношении минимального числа участников для репрезентативности совета нет конкретных рекомендаций. Обычно в состав совета входят от двух до четырех его членов со стороны принципала и от четырех до шести представителей из числа сотрудников ТПА. Некоторые компании устанавливают сроки полномочий участников совета, которые обычно не превышают одного года, при этом ротация совета осуществляется в порядке очередности, которая предотвращает полное или частичное изменение состава в то или иное время. Как правило, наиболее квалифицированные агенты через своих представителей принимают участие в работе совета в течение более длительного срока даже при том, что принципал вынужден производить

Глава 6. Укрепле1iие ОТn1iоше1iиuс вашими торговыми представителями

I

315

периодические замены, которые позволяют рассчитывать на поступление свежих идей и создание основы для высказывания самых разных точек зрения. И со стороны принципала представляющие его интересы лица также остаются бессменными участниками на протяжении многих лет. РЕГУЛЯРНОСТЬ ПРОВЕДЕНИЯ ЗАСЕДАНИЙ

Обычно советы торговых представителей созываются один раз в год. Тем не менее, если потребуется, участники могут быть приглашены на внеочередное заседание совета или конференцию. В отдельных случаях, в связи с урегулированием эпизодических проблем и отсутствием явной необходимости в проведении заседаний, заседания могут проводиться реже, чем обычно. Однако следует помнить об опасном заблуждении, о котором пойдет речь в главе 7. Дело в том, что многие фирмы ошибочно считают старые, устоявшиеся связи как что-то само собой разумеющееся и не видят необходимости в регулярном обмене информацией. Так, незаметно для себя заинтересованные стороны полностью перестают контролировать ситуацию. В итоге разражается кризис, который указывает, что для благодушия не было особенных оснований. Однако к этому времени отношениям уже может быть нанесен непоправимый ущерб. Поэтому если заседания совета будут пропущены хотя бы два раза подряд, то это уже весомый повод для беспокойства. ПОДГОТОВКА ПРОВЕДЕНИЯ ЗАСЕДАНИЙ

При подготовке к совещанию председатель обязан ознакомить с планируемой повесткой дня всех участников совещания из числа представителей ТПА не позднее чем за 60 дней до даты проведения заседания. Участникам должна быть предоставлена возможность внесения изменений и/или дополнений в повестку до того, как председате-

316

I

Аутсорсииг

в продажах

лем и принципалом повестка дня будет согласована, принята в окончательной форме и разослана. Заметим, что ТПА могут делегировать лицам, представляющим на совете интересы торговых представителей, обсуждение интересующих их вопросов, что обеспечивает всестороннее освещение той или иной темы. Лица, принимающие участие в работе совета со стороны торгового агента или принципала, обычно заинтересованы в том, чтобы подготовиться к проведению совета наилучшим образом. МЕСТО ПРОВЕДЕНИЯ ЗАСЕДАНИЙ

в целях сведения к минимуму вероятности вынужденных перерывов в работе совета заседания уместно делать выездными. Можно рекомендовать их проведение вблизи расположения предприятий принципала, если для эффективной работы совета потребуется привлечение сотрудников, которые не являются членами совета. Сегодня, когда принято ценить время и деньги, многие компании предпочитают проведение телеконференций или видеоконференций (например, при использовании сайтов коммерческого хостинга, таких как Kinko's), которые устраняют необходимость в про ведении промежуточных заседаний, что существенно снижает затраты и время на дорогу. Первое проведение совета целесообразно проводить при участии торговых представителей в одно и то же время с последующими заседаниями с принципалом по вопросам продаж. Несмотря на то что в зависимости от сложности повестки дня, места проведения заседания, наличия персонала обеспечения и т.д. время работы совета может существенно меняться, максимально допустимая продолжительность работы совета торговых представителей не должна превышать полутора дней. Для про ведения совета целесообразно выбрать начало или конец недели, чтобы участники потратили как можно

Глава 6. Укреnле1lие от1l0ше1lиu с вашими торговыми

nредставитеЛRми

меньше времени на дорогу к месту проведения заседания от своей работы. Несмотря на такие рекомендации, некоторые компании намеренно назначают для заседаний достаточно удаленные залы с тем расчетом, чтобы у участников был свободный день для непринужденного общения и игры в гольф. ОБЩИЕ ВЫВОДЫ В ОТНОШЕНИИ РАБОТЫ СОВЕТА КОМПАНИИ ТОРГОВОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ

в работе совета компании торгового представителя прини мают участие ответственные, информированные и квалифицированные торговые представители, что позволяет производителю исключительно эффективно и не дорого получить достоверную информацию и обменяться обоснованными мнениями об организации сбыта на местах. Такие рабочие совещания, посвященные планированию и выработке стратегии в отношении вопросов, существенных для достижения успеха и обеспечения жизнеспособности принципала, очень важны для его участников. При этом выгоды очевидны для обеих сторон. Желание и искреннее стремление к позитивным изменениям со стороны всех участников совета может обеспечить его весомый вклад в совместный успех принципала и его агентов. ВЫВОДЫ Несмотря на то что ТПА выступают в качестве самостоятельных юридических лиц, их объединяют с принципалами общие взаимные интересы. Успех торговых представителей неразрывно связан с успешной деятельностью принципала и наоборот. Иногда бывает, что, стремясь завладеть ресурсами торговых представителей (полагая легко конвертировать их стремления в увеличение доли рынка), принципалы заходят слишком далеко, создавая видимость угрозы

318

I

Аутсореинг

Глава 6. Укрепление отношении

в продажах

1. Зона обслуживания и широта клиентской базы. 2. Потенциал принципала в отношении обслуживания данной зоны и запросов клиентов. 3. Эффект конкуренции. 4. Потенциальный доход торгового представителя. 5. Соответствие продукции принципала особенностям формирования портфеля торгового агента (синергетика).

7. Человеческий ние).

фактор

(эмоциональное

предпочте-

Статус объекта эмоциональных предпочтений представляет для принципала ряд существенных выгод. Для своих «любимцев» торговые представители готовы будут сделать все, что возможно, и даже более того, и всегда стоят на страже интересов принципала, информируя его о своих наблюдениях за реакцией потребителей и поведении конкурентов. Что же должен сделать принципал, чтобы приобрести такой статус? Он просто должен следовать зо-

I

319

лотому правилу и относиться к торговым представителям с уважением, учитывать их нужды, Т.е. относиться так, как ему хотелось бы, чтобы относились к нему. Это подразумевает честность, доверие, открытый обмен непредвзятыми мнениями, возможность общения с топ-менеджментом, высокий профессиональный уровень персонала, открытое выражение своей заинтересованности в работе торговых представителей. Одним из наиболее эффективных средств развития взаимоотношений между ТПА и принципалом является работа совета компании торгового представителя. Идея состоит в том, чтобы представители ТПА и принципала могли встретиться на «нейтральной территории» и обсудить весь комплекс проблем, существенных для таких взаимоотношений. Мы завершаем эту главу, приводя в качестве примера работу совета торговых представителей, организованного компанией электронной промышленности Zero Zone, причем, по мнению президента, компания обязана своим успехом именно сотрудничеству с торговыми агентами. В следующей главе мы подробно рассмотрим ряд способов, позволяющих поднять отношения торгового представителя и принципала на новую высоту.

расторжения договорных отношений или оказывая иное давление. Однако такая позиция не приводит к успеху. Чтобы деятельность торгового агентства была эффективной, взаимоотношения торгового агента и принципала должны напоминать скорее дружеские отношения или даже брачные узы, основанные на доверии и уважении. Первый шаг, который должен сделать производитель на пути формирования таких отношений, состоит в том, чтобы понять основу мотивации продавца. В свою очередь, наиболее успешные торговые представители предъявляют высокие требования к принципалу, оценивая его по целому ряду критериев, к которым, в частности, относятся:

6. «Болевой порог» и предельная доходность в связи с сотрудничеством с каждым принципалом.

с вашими торговыlии представителями

Jн

I

КЕЙС ПРЕИМУЩЕСТВА СОВЕТА ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ В КОМПАНИИ ZERO ZONE Дже'К Ваи дер Плюг, презuде1lm 'Компаиии Zero Zone, Inc., Норm-Прэйрu, Вис'Коисии

Совет торговых представителей был организован компанией с целью решения строго определенных задач и достижения конкретных целевых установок. В заседаниях совета, которые проводились два раза в год, принимали участие два сотрудника компании, президент компании и вице-президент по сбыту и маркетингу. Председателем заседания

320

I

Аутсореинг

в продажах

был выбран один из принципалов данного торгового представителя, а секретарем назначен президент компании Zero Zone. Несмотря на то что на обсуждение совета выносился достаточно широкий круг тем, соблюдалось условие, согласно которому обсуждаемые вопросы должны были относиться к существенным по мнению всех заинтересованных сторон. Каждый член совета имел от четырех до шести помощников, которые помогали ему определить круг наиболее значимых вопросов. Повестка дня подготавливалась и согласовывалась заранее, при этом протоколы заседаний немедленно печатались и рассылались вышеуказанным помощникам, которые должны были прокомментировать работу совета. После этого помощники рассылали перечень вопросов торговым представителям и менеджменту компании с просьбой прокомментировать или сформулировать соответствующие задачи. По мере решения того или иного вопроса соответствующая информация поступала помощникам. Таким образом, обе стороны несли ответственность за свои предложения и ответные действия. Постоянно возникал один и тот же вопрос: «Как начинать работу совета?» Соответствующая задача была поручена мною нескольким высокопрофессиональным представителям, которые согласились организовать работу совета. Они уже принимали участие в работе советов других компаний, имели как положительный, так и отрицательный опыт, поэтому принципы, которые легли в основу организации работы совета, были выработаны самой жизнью. Я усвоил все, что мне сообщили, присовокупил к этому то, что мне было известно об умении выстраивать отношения с сотрудниками, добавил для остроты несколько интересных моментов и явился к торговому представителю, который мог бы составить конкуренцию кому угодно. Я уверен, что на сегодняшний день мы можем и должны отнести к числу заслуг совета возможность предоставить достоверную информацию и мнения специалистов

Глава 6. Укрепление отношении

с вашими торговъtми представителями

I

321

о перспективах продаж новой или востребованности уже представленной на рынке продукции, комментарии совета относительно внутренних процессов, предложенные им решения по урегулированию возникших противоречий между ТПА и принципалом, налаженные коммуникации между сбытовыми структурами и компанией, возросшие продажи. Удалось ли нам решить все вопросы? Конечно, нет. Но, откровенно говоря, это не удавалось и нашим сотрудникам. Рассматриваем ли мы возможность замены торговых представителей? Да, для тех торговых представителей, которые не хотят следовать рекомендациям совета и тем самым нарушают основу для сотрудничества и обмена информацией, нет места в Zero Zone. Взвешивая все за и против, можем ли мы утверждать, что наш бизнес стал более эффективным после того, как начал работать совет? Вам решать. Если бы это было не так, мне он был бы не нужен. Конечно, ТПА могут быть независимыми и своенравными авантюристами, но если я «номер один», то почему мне нужно что-то менять?

322

I

Ауmсорсunг

в продажах

ПРИМЕЧАНИЯ

7

1. Chinander,

К. Е., and М. Е. Schweitzer, "The Input Bias: The Misuse of Input Information in judgments of Outcomes," (2003), Orgaпiza-

tioпa/ Behavior aпd Нuтап Decisioп Processes. 2. Narus,

james А., and james Distributor Performance through

C.Anderson (1988), Channel Positioning,"

"Strengthen

S/oaп Мап-

ageтeпt Review, 29 (4), 31-40. 3. Anderson,

Erin, Leonard М. Lodish, and Barton Weitz (1987), "Resource Allocation Behavior in Conventional Channels," Jourпa/ of Marketiпg Research, 24, февраль, 85-97.

ОБРАЗОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АЛЬЯНСА С ТОРГОВЫМ ПРЕДСТАВИТЕЛЕМ

4. james, Harvey S. (2002), "The Trust Paradox: А Survey of Economic Inquiries in the Nature ofТrust and Trustworthiness," TheJourпa/ of Ecoпoтic Behavior aпd Orgaпizatioп, 42 (2),291-307.

ДЕЛОВЫЕ РЕШЕНИЯ имеют три особенности: на их выполнение потребуются значительные ресурсы, их трудно начать (ограничение на входе), их трудно воплотить (ограничение на выходе). Следовательно, стратегические изменения целесообразны только в тех случаях, когда они обеспечивают устойчивое возмещение затраченных средств в течение длительного времени, при этом важно, чтобы этот доход был существенно выше дохода от реализации более простых проектов. Одно дело поддерживать хорошие отношения с вашим торговым представителем или агентом, которые свидетельствуют о нормальном состоянии дел и обещают превосходные результаты, так как выстроены на правильной основе. И совсем другое - образование стратегического альянса с ТПА, рассчитанного на длительную перспективу. Данная форма подразумевает настолько тесное взаимодействие, что во многом напоминает вертикальную интеграцию. Настоящий стратегический альянс между производителем (принципалом) и продавцом в состоянии обеспечить СТРАТЕГИЧЕСКИЕ

324

I

Аутсорси1lг в продажах

сверхвысокую прибыль. Большинство производителей должны получать некоторую прибыль от установления связей на подобной основе по меньшей мере от части торговых представителей, однако издержки, связанные с образованием альянса, могут оказаться выше предполагаемых выгод. Следовательно, далеко не всякие взаимоотношения между продавцом и производителем должны или даже теоретu'Ческu м,огут стать основой для образования стратегического альянса. В этой главе мы приведем результаты большого количества исследований, чтобы показать, какие средства при формировании длительных связей между двумя организациями являются действенными, а какие нет. Особое внимание будет уделено альянсам маркетинговых структур, образованным на основе цепочки добавочной стоимости. В этой главе мы подойдем к вопросу об образовании настолько прочных связей между торговым представителем и принципалом, что, по существу, они могли бы считаться единой компанией. Образование альянса свидетельствует о своего рода профессиональном навыке в сфере управления организационной структурой, и, как в любой иной сфере, одни будут лучше, другие хуже с тем лишь различием, что речь идет о компаниях, а не об отдельных людях. Тем не менее существует определенная технология образования альянса, применение которой может дать неплохие результаты для большинства ТПА и производителей в сфере формирования прочных объединенных структур. В предыдущей главе речь шла о том, как производитель может получить дополнительные очки, став «эмоциональным фаворитом» торгового представителя при том условии, что это понятие подразумевает формирование связей на основе доверительных, честных и уважительных отношений. В настоящей главе мы будем говорить о том, как поднять такие взаимоотношения на более высокий уровень, достижение которого предполагает качественный скачок с точки зрения возможностей, а 3'/ia'Чuт, и потребу-

Глава?

Образова1luе стратегu'Ч,еского аЛЪR1lсас торговым nредставuтелем

I

325

ется качественный рост инвестиций. Для того чтобы связи между сторонами (ТПА и производителем или принципалом и агентством с точки зрения права) переросли уровень нормального взаимодействия сторон и могли быть охарактеризованы как прочные связи, нужно, чтобы каждая сторона ощущала заинтересованность другой стороны.

ЧТО ДАЕТ ОБРАЗОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АЛЬЯНСА Зачем идти на дальнейшее укрепление связей между производителем и торговым представителем? Когда вышестоящей (материнской) и нижестоящей (дочерней) организациями управляют таким образом, что образуется тесное и долгосрочное сотрудничество, то они приобретают множество преимуществ, что было подтверждено репрезентативными данными исследованиЙ.l С точки зрения производителя, эти преимущества можно отнести к трем категориям: совместные действия, текущие операционные результаты, устойчивые перспективные результаты. СОВМЕСТНЫЕ ДЕЙСТВИЯ

Благодаря координации собственных действий входящие в альянс структуры оказывают друг другу взаимную помощь. Для производителя она выражается более эффективным осуществлением его маркетинговой политики, поскольку нижестоящая партнерская организация становится более открытой для сотрудничества, готова идти на нетривиальные решения, может активно работать над осуществлением задуманного, в меньшей степени подвержена синдрому пассивного сопротивления и подходит к делу с большим энтузиазмом. С точки зрения экономистов, основным признаком отношений на этой основе будет снижение уровня трений, разногласий и «торговли», что уже способствует

326

I

Аутсорсинг в продажах

достижению любых целей. Производитель и продавец скорее и проще найдут общий язык. Они готовы предоставлять друг другу более полные сведения, при этом нет необходимости делать это окружными путями. Сотрудничество в данном случае обеспечивает скорейшее выявление и реализацию оптимального решения. К тому же удается эффективнее использовать благоприятные условия, что отчасти выражается готовностью оказывать взаимную помощь, которая нередко выходит за рамки формальных отношений. Например, торговый агент, который действительно заинтересован во взаимоотношениях подобного уровня, может оказать содействие принципалу в поиске новых торговых представителей на других территориях. В то же время качественное взаимодействие трудно оценить в денежном выражении. Тем не менее оно действительно имеет существенную ценность, которая способствует достижению связкой ТПА-производитель устойчивого конкурентного преимущества. ТЕКУЩИЕ ОПЕРАЦИОННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

Скоординированные действия должны привести к улучшению операционных результатов, и это действительно происходит - как правило, для каждой из сmороп. Партнеры, которые разделяют общие убеждения, обычно стремятся к тому, чтобы их «пирог» был как можно больше: Т.е. они создают совместно куда больший «пул» вознаграждения, и поэтому им есть что делить. Например, они не просто оттягивают на себя долю на рынке, которая принадлежала другому игроку (эффект вторичного спроса). Они действительно увеличивают емкость рынка (эффект первичного спроса) путем привлечения на рынок новых потребителей, а также активнее действуют за счет использования средств поощрения, побуждающих имеющихся клиентов расходовать больше денег, совершая покупки в данной товарной категории.

Глава 7· Образование стратегuчес",ого альянса с торговы'м nредставителе'м

I

327

Увеличение продаж и рост рынка уже можно считать большим достижением, однако это еще далеко не все. Ибо усилия партнеров в рамках альянса направлены на сотрудничество и координированные действия, поэтому производитель оказывается в более благоприятном положении, в частности, за счет улучшения бизнес-процессов. Например, общеизвестно, что для страховых компаний в странах Северной Америки не характерно наличие тесных связей в рамках вертикальной интеграции. Лишь ничтожная часть независимых страховых агентов готова идти на формирование стратегических альянсов с той или иной компанией, с которой заключены страховые договоры, кроме того, по аналогии с дистрибьюторами они «предлагают» И конкурирующие бренды. Нормой считаются отношения «на расстоянии вытянутой руки», они, К сожалению, весьма распространены, при этом в отношениях на этой основе есть и элемент состязательности. Тем не менее некоторые пере страховщики поступают в противовес сложившейся отраслевой тенденции и идут на формирование прочных связей с ограниченным числом отобранных агентов. Их вознаграждение формируется не только за счет КОЛИ'Чества идущих через них опционов независимых агентов (совокупная страховая премия), но и благодаря ка'Честве1-tпому улучшению бизнес-процессов.2 Добросовестный агент не допустит преднамеренного уменьшения страховой премии, вследствие чего могут быть не учтены некоторые существенные риски, которые будут обнаружены страховщиком слишком поздно. Постоянный агент более тщательно отнесется к оценке рисков, поэтому страховая премия будет более адекватна фактическим рискам клиента. В результате страховщик (производитель) будет нести меньшие издержки, связанные со страховыми выплатами, которые, собственно, и определяют текущие операционные результаты страховой компании. Таким образом, улучшенные бизнес-процессы подразумевают повышение доходности всей деятельности, а не только

328

I

Аутсорсиnг в продажах

увеличение выручки. Поэтому сбытовые структуры на местах, поддерживающие подобные принципы, более активно стремятся к формированию бизнес-процессов, в которых в большей степени заинтересован принципал, и, в чем бы они не заключались, их усилия обязательно окупятся. УСТОЙЧИВЫЕ ПЕРСПЕКТИВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

Преимущества, связанные с образованием стратегического альянса, начинаются «здесь И сейчас» (скоординированные действия) и наглядны в краткосрочной перспективе в пределах квартала или текущего года (текущие операционные результаты), однако это еще не все. Учитывая, что партнеры по альянсу оказывают друг другу взаимную поддержку, их возможности существенно расширяются. В результате производитель приобретает качества, которые принесут свои плоды в будущем.Лучше всего это проявляется на примере разработки новой продукции. Объединенные экономическими интересами партнеры, которые стоят ниже по цепочке (такие, как торговые представители), располагают сведениями иного рода, чем их партнеры, стоящие выше по цепочке (такие, как производители). Образование альянса создает предпосылки для совокупного использования информации, которые могут стать основой для разработки продукта, лучше отвечающего требованиям, которые предъявляет рынок. Устойчивые связи между продавцом и производителем позволяют вывести процесс разработки новой продукции из исключительного ведения отдела разработок и исследований производителя. Благодаря этому существенно снижается вероятность создания продукции, обладающей высокими техническими характеристиками, но не отвечающей запросам потребителей и, соответственно, имеющей низкий спрос. Альянс между торговым представителем и производителем создает основу для эффективной совместной деятельности, направленной на разработку продукции, которая

Глава 7. Образоваnuе стратегu'Чес'/{огоалъяnса с торговым nредставuтелем

I

329

будет точно соответствовать требованиям потребителей, предъявляемым в данном сегменте рынка. А здесь роль торгового представителя трудно переоценить: ведь он не только осведомлен о возможностях компании-производителя, но и хорошо знаком с запросами потребителей. Альянс характеризуется наличием «капитала социальных связей», который подразумевает комплекс контактов, отношений и обязательств, полагающий возможным и естественным не только обращение к другой фирме за помощью, но и получение таковой в полном объеме. Поэтому еще раз оговоримся, что образование альянса выходит за обычные рамки отношений торгового агента и принципала.

ИЗДЕРЖКИ, СВЯЗАННЫЕ С ОБРАЗОВАНИЕМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АЛЬЯНСА Все вышесказанное звучит заманчиво, не правда ли? Да, это действительно так, но картина получается несколько односторонней. Следует учесть и то обстоятельство, что сохранение альянса сопряжено с реальными издержками. Процесс образования альянса является весьма непростой задачей, и для его осуществления потребуются время, деньги и неимоверные усилия. При взаимодействии в рамках аутсорсинга решение о формировании альянса не относится к числу обыденных, крайне важно выбрать «правильную» организацию, что является более сложной задачей, чем может показаться на первый взгляд. Если компания вступит в соответствующие отношения с недобросовестным партнером, то помимо затруднений, связанных с необходимостью прекращения таких отношений, крайне сложно будет найти лучший вариант. Нельзя также исключить, что сотрудничество, которое представляется оптимальным выбором в определенных условиях, окажется совершенно недопустимым, если в дальнейшем условия изменятся.3

330

I

Аутсорсииг

Глава 7. Обра.10вание стратегического

в продажах

Таким образом, для каждой из сторон выход из стратегического альянса сопряжен со значительными трудностями, что не может не отразиться на готовности сторон работать с полной самоотдачей, добиваться высоких результатов, делиться информацией. Почему? Потому что для каждого из партнеров альянса слишком велик соблазн впасть в благодушие и работать спустя рукава, ибо для другой стороны поиски замены будут сопряжены, скорее всего, со значительными издержками. Учитывая это, стороны, даже если и будут недовольны, скорее всего, станут мириться со снижением эффективности совместной работы как с точки зрения снижения ее качества, так и уменьшения объема усилий, предпринимаемых другой стороной. Таким образом, снисходительность рассматривается в качестве более приемлемого решения, чем проявление принципиальности и переход к другому партнеру. Все же если одна из сторон приходит к убеждению, что ее партнер не придерживается согласованных принципов ведения бизнеса (в экономической литературе такое поведение обозначается как «оппортунизм»), то связи все-таки могут распасться.4 Угрозой для прочности альянса может быть даже только подозрение в оппортунизме, при этом доказать собственную невиновность крайне сложно (как доказать руководителю, который уже относится к вам предвзято, что вы старались изо всех сил и были совершенно искренни в своих намерениях, если у вас нет ничего, кроме словесных заверений). Подозрения в оппортунизме не могут не отразиться на степени доверия и побуждают к соответствующей ответной реакции. Немудрено, что тот партнер, которого подозревают, действительно может начать поступать в унисон выдвигаемым обвинениям, за которыми могут последовать реальные санкции. В результате некогда тесные отношения могут выродиться в постоянные взаимные обвинения, уловки и не оправдать ожидания и привести к разочарованию.

tf 11

алъяuса с торговым nредставителем

331

Таким образом, стратегические альянсы являются достаточно сложными структурами с точки зрения управления. Тут прослеживаются прямые аналогии с брачным союзом заключая его, вы не можете наверняка знать, что выбрали в спутники жизни достойного человека, а даже если это и так, то никто не даст гарантий, что этот человек в будущем по-прежнему останется таковым. Со временем могут возникнуть вопросы о том, как оживить чувства, найти способ обязать партнера соблюдать однажды данные обещания, найти возможность сохранить брак с учетом новых обстоятельств (дети, болезнь, финансовые затруднения, карьера) и, наконец, как сделать так, чтобы сомнения и обеспокоенность, даже если для них нет особых оснований, не послужили сами по себе причиной разрушения семьи? Да, есть множество примеров счастливых семей, в которых каждый из супругов в полной мере получает психологическую поддержку, однако можно привести не меньше примеров разрушенных и неудачных браков. Разумеется, использованная метафора не совсем точна. Ведь жизнеспособность альянса, созданного на экономической основе, не так сильно зависит от личностных качеств - альянсы строятся на экономическом расчете, и вы можете одновременно входить в несколько альянсов, но некоторые аналогии все-таки просматриваются. Мы отнюдь не настаиваем на том, что любые взаимоотношения между продавцом и производителем должны привести к образованию стратегического альянса. Далеко не всегда соотношение преимуществ и издержек оказывается благоприятным для его образования. Если соблюдать принципы, которые изложены в главе 6, и добиться статуса «эмоционального фаворита», то экономические связи могут стать достаточно прочными. Конечно, они могут быть образованы не в форме стратегического альянса, но при этом в большинстве случаев будут работать достаточно эффективно. Однако же в зависимости от сложившихся обстоятельств любая компания-производитель в рамках отношений со сбытовыми

332

Аутсорсинг

Глава 7. Образование стратегического

в продажах

структурами при аутсорсинге может прибегнуть к образованию связей на различной основе. СЛЕДУЕТ

ЛИ ИНВЕСТИРОВАТЬ

В ДАННОГО

ТПА?

Образование альянса оправдано, если рынок развивается, полон благоприятных возможностей, позволяет полностью раскрыть свой потенциал. В этом случае заключение прочного союза окупается, если, конечно, вы найдете хорошего торгового агента. Для того чтобы оценить, насколько такой выбор верен, имеются три критерия. Во-первых, торговая компания должна пользоваться высокой и стабильной репутацией у потенциальных клиентов.5 ТПА данного типа характеризуются надлежащим исполнением своих функций. Процесс формирования репутации является трудоемким, длительным и болезненным. Если клиенты знают ТПА и достаточно высоко его ценят, то руководство такой организации является эффективным, а значит, компания торгового представителя будет перспективным партнером. В табл. 7.1 перечислены характеристики репутации, для оценки которых при меняется система баллов от 1 до 7. (Обратите внимание, что речь идет о репутации в общем смысле, которая не относится к отдельным аспектам деятельности, например, быстрому обслуживанию.) Попробуйте представить, как оценил бы клиент работу данной торговой структуры. Будет еще лучше, если вы действительно опросите покупателей! В настоящее время потребители предъявляют высокие требования к торговой сети, достаточно критичны в процессе покупок и редко высоко оценивают работу сбытовых подразделений (включая внутрифирменные). Таким образом, достаточно надежные, хорошо организованные сбытовые структуры, скорее всего, получат не более 4-х баллов. 5, 6, 7 баллов можно считать сверхудачным результатом. Оценки, близкие к семи баллам, свидетельствуют о том, что данный торговый представитель - настоящая жемчужина.

Табл. 7.1. Представление

алъянса с торговым nРедставuтелем

I

333

о репутации

Каким образом, используя представленную ниже шкалу, клиенты могут оценить конкретного агента? Оценка в пределах от 1 ДО 7 баллов выражает субъективное восприятие типичным потребителем работы данной организации. Следует подчеркнуть, что речь идет о восприятии, которое не может быть объективной оценкой реального положения вещей. Отрицательное отношение

2

3

4

5

6

7

Позитивная оценка

Неуспешное пре~приятие

2

3

4

5

6

7

Успешная компания

Непрофессиональная работа

2

3

4

5

6

7

Высокий профессионализм

Неустойчивые результаты

1

2

3

4

5

6

7

Стабильные результаты

Плохая организация

1

2

3

4

5

6

7

Хорошая организация

Просуммируйте значение.

баллы и разделите

на пять, чтобы получить

среднее

Пример. Опрос представителей более чем 250 фирм в области производства электронных изделий показал, что, по мнению производителей, покупатели, пользующиеся услугами их торговых агентов, должны были бы оценить их работу от 5 баллов и выше. Однако подобные ожидания обычно не оправдываются: как правило, потребители выставляют более низкие рейтинги, чем предполагает производитель. Возможно, это объясняется тем, что электронная промышленность характеризуется высокой конкуренцией, поэтому потребители привыкли предъявлять к продукции такого рода высокие требования, рассчитывая на хороший уровень обслуживания и исполнения. Поэтому, чтобы получить рейтинг, характеризующий вашу компанию как успешную, стабильную и хорошо организованную, надо совершить нечто героическое. Источник: Weiss, Аllеп М., Erin Anderson, and Deborah J. Maclnnis (1999) "Reputation Management as а Motive for Sales Structure Decisions," jourпal of Marketiпg, 6з, октяБРЬ,74-89·

Если вам повезло и вы нашли ТПА с высокой репутацией, то вы получаете актив, который следует развивать. Некоторые производственные компании устанавливают связи с теми торговыми представит:елями, которые, по их мнению, последовательно нарабатывают репутацию. Включе-

334

Аутсорсииг в продажах

ние в альянс таких торговых агентов еще на раннем этапе позволяет производителю обезопасить себя от попыток конкурентов «переманить» их, когда потенциал структуры будет уже очевиден. Той же логикой руководствуются и некоторые ТПА, которые заключают партнерские отношения с развивающимися производственными фирмами, о которых им доподлинно известно, что они эффективно и последовательно работают над тем, чтобы их продукция пользовалась высоким спросом. И действительно, заключение партнерских отношений при таких условиях способствует получению признания со стороны клиентской базы. другим признаком «благопристойности» торгового представителя выступает характеристика компании-производителя. ТПА формирует широкий ассортимент, предполагающий множество товарных категорий, но исключающий конкуренцию брендов в рамках отдельно взятой товарной категории. Когда продавец готов включить вашу продукцию в свой портфель, оцените, насколько ваши бренды будут ему соответствовать? Например, если ваш товар позиционируется как продукция категории премиум (высокое качество и привлекательный имидж при высокой цене), а портфель ТПА ориентирован на потребителей с ограниченным семейным бюджетом, то в этом случае ваша продукция уже не может быть включена в такой портфель. А если нет соответствия между общей направленностью портфеля и вашей продукцией, то ТПА не сможет сделать адекватное предложение таким потребителям. И, наконец, третьим признаком устраивающего вас торгового представителя является совместимость принципов руководства. Вы должны найти точки соприкосновения по меньшей мере в решении фундаментальных вопросов. Например, если вы считаете недопустимым хотя бы намек на нарушение деловой этики, то этим же принципом должен руководствоваться и ваш торговый агент. Таким образом, «совпадение во взглядах» не следует смешивать с «едиными подходами к управлению». Управление торговым персона-

Глава 7. Образоваuuе стратегuчес'/{ого алъяuса с торговы-м nредставuтеле-м

I

335

лом стоит отдельно от управления функциональными подразделениями другого рода. Поэтому применение аутсорсинга представляется удобным способом, позволяющим преодолеть косность мышления, отказаться от привычных шаблонов и получить максимальную отдачу от диверсификации подходов. При этом совершенно нет необходимости в том, чтобы ТПА был вашим клоном.

ОБРАЗОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АЛЬЯНСА: ЦИКЛ ВОСПРИЯТИЯ

j;

t'

Допустим, вы нашли удовлетворяющего вашим требованиям торгового представителя и выстроили с ним надежные связи: т.е. ваш партнер рассчитывает на то, что ваши отношения будут относительно стабильными. Теперь вы имеете намерение поднять отношения на новый уровень псевдовертикальной интеграции, подразумевающей, что ваши связи настолько окрепнут, что будут функционировать практически как одно целое. Это и есть стратегический альянс, рассчитанный на долгосрочные цели. Каким же образом возникает, по сути, союзное объединение на основе стабильных отношений? Многие полагают, что секрет состоит в том, что достаточно обеспечить соответствие личностных качеств сотрудников занимаемой должности на всех уровнях, а затем дать возможность «правильным» людям налаживать взаимоотношения по своему усмотрению, однако это рецепт из другой области - ведь для взаимодействия компаний личных связей недостаточно, хотя они и играют достаточно существенную роль. Тем не менее для того, чтобы связи работали с максимальной отдачей, проявления одних лишь личностных качеств будет явно недостаточно.б Важно, чтобы связи строились на институциональной основе, которая была бы общей для соответствующих компаний и не зависела от конкретных персоналиЙ.

зз6

I

Ayтcopcиnг

в продажах

Если организация стремится к укреплению связей с другой организацией, то следует принять во внимание три следующих аспекта. Компания, последовательно идущая к своей цели, (1) стремится к тому, чтобы такие связи имели длительный характер, (2) уверена в стабильности таких связей, (3) готова пойти на некоторые потери в ближайшее время, чтобы обеспечить рост и укрепление партнерских связей. Если одна из сторон действительно заинтересована в формировании связей такого рода, то она будет всячески демонстрировать свое лояльное отношение к другой и будет рассматривать своих контрагентов как партнеров в лучшем значении этого слова. Производители будут защищать торговых агентов от необоснованной критики, станут терпимо относиться к их ошибкам. Ведь они хотят работать с этими партнерами в течение длительного периода и настолько в них уверены, что готовы ждать некоторое время, пока их инвестиции окупятся. Однако бывает и так, что контакты ослабевают, и из-за этого теряются из виду те производители, которые являются конкурентами партнеров. Это происходит потому, что заинтересованная сторона теряет бдительность: психологически их отношения как бы выходят за рамки рыночных, даже если для того, чтобы удержаться на плаву, достаточно просто быть в курсе дел основных конкурентов. Это звучит слишком неосмотрительно и самоуверенно. Налаживание прочных связей с независимой компанией действительно представляется рискованным делом, ведь заинтересованная сторона становится уязвимой, по крайней мере теоретически.

СКРЫТАЯ ЛОВУШКА СТАРЫХ СВЯЗЕЙ (ИЗВЕСТНАЯ КАК «УСТАЛОСТЬ ОТ ДЛИТЕЛЬНЫХ СВЯЗЕЙ») Если взаимоотношения принципала и торгового агента выдерживают испытание временем, то история все равно накладывает на них свой отпечаток. При этом некоторые взаимные

Глава 7· Образование стратегического

алъянса с торговым nредставителем

I

337

связи действительно можно отнести к категории исторических. Так, истоки сегодняшней электронной промышленности относятся к производству деталей для радиосвязи в 192О-Х годах. И сегодня есть примеры отношений между производителем и торговым представителем, которые берут свое начало в эпоху радио. В некоторых ТПА уже сменилось третье поколение менеджеров, а принципалы продают нечто такое, что имеет к радио весьма отдаленное отношение. Т.е. обе стороны эволюционировали и приобрели совершенно неузнаваемые формы по сравнению с теми, которым обязаны своим возникновением существующие связи. Тем не менее что-то осталось. Фирмы сформировали социальный капитал, который не зависит от конкретных людей'? Но сохраняются ли отношения благодаря накопленному социальному капиталу? В целом да. Старые отношения обладают инерцией. Так же, как и долгие браки, история этих отношений настолько насыщена событиями, что потребуется обладать очень богатой фантазией, дабы придумать нечто, что могло бы выступить причиной их разрушения. К:роме этого, для устоявшихся отношений неистощимым источником является доверие. Однако и здесь следует остерегаться одной опасной ловушки. Чем прочнее отношения, тем вероятнее, что стороны будут считать, что в обмене информацией уже нет необходимости. В каком-то смысле такая позиция будет оправданной - стороны чувствуют друг друга настолько хорошо, что понимают с полуслова. Но здесь и кроется проблема. Налаженная основа коммуникации воспринимается как нечто само собой разумеющееся, и после этого она начинает поддерживаться все слабее и неизбежно разрушается. Давно упрочившиеся отношения не требуют большого количества контактов, и это создает предпосылку для неполной передачи информации, однако «утечка» будет столь незначительной, что ей никто не придаст значения. Заинтересованные стороны по-прежнему будут считать, что они хорошо понимают друг друга, что они в курсе всех событий. Однако понемногу встречи сходят на нет, что в результате вызывает ошеломляющий эффект - некогда весьма

зз8

I

Аутсорсипг

в продажах

действенная система обмена информацией просто перестает работать. По мере затухания контактов исчезает и доверие, и в этом и состоит ловушка. Таким образом, уверенность в незыблемости старых связей является основой их разрушения. Риски, связанные с опасностью для устойчивых связей, должен осознавать каждый торговый представитель. Отсюда мораль - необходимо с неослабевающим вниманием следить за нормальным состоянием связей, не становиться жертвой самоуспокоения. Периодически связи требуют обновления, что подразумевает постоянную работу в соответствующем направлении. Когда две стороны предпринимают регулярные меры для того, чтобы обеспечить постоянный информационный обмен, не считая, что эти отношения установлены «навсегда», уровень старых связей действительно может быть существенно выше, чем новых.

Рис. ].1.. Обещания и цикл восприятия отношений

Предупреждение ТПА

urг=>

+

"t

Для того чтобы У ТПА вырабатывалась соответствующая позиция по отношению к компании-производителю, отношения должны быть взаимными. Ни один торговый агент не будет связывать себя обязательствами по отношению к принципалу, если он считает, что у самого принципала такой потребности не будет. И ни один принципал не будет ощущать контакта с торговым представителем, если, по его мнению, такие отношения не будут тому нужны. Таким образом, для любых партнерских отношений важно, чтобы другая сторона также была заинтересована в их продолжении. Звучит вполне логично - ни одна компания не будет сохранять лояльность в одностороннем порядке. Однако у менеджеров многих компаний на практике часто возникает вопрос о том, как сделать следующий важный шаг - убедить оппонента в глубокой заинтересованности в сотрудничестве с ним, если на самом деле это не так? Как добиться у дру-

восприятие заинтере-

v

'-_со_в_а_н_н_Ос_т_и_т_П_А_в_n_р_О_из_в_О_.--I ~ +

Д"'"

Реальная заинтересованность ТПА в производителе

+ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ

Субъективное nроизводителем

Реальная заинтересованность nроизводителя в ТПА

Субъективное восприятие ТПА заинтересованности в нем nроизводителя

J

+

Сотрудничество сТПА

гой стороны необходимого нам восприятия, не демонстрируя определенного усилия? Как сохранить собственную свободу и обеспечить их лояльность? Ответ один - «это невозможно». Как правило, предприятию редко удается быть «хорошим актером». В отличие от людей (соответствующего типа) любой организованной структуре не так просто скрывать истинное положение вещей. Если торговый агент не заинтересован в отношениях с производителем, то рано или поздно это станет известно, и наоборот. Это отнюдь не означает, что продавец и принципал видят друг друга насквозь. Просто их организации в состоянии достаточно точно определить, в какой «зоне приверженности» обитает их оппонент, поскольку любая

340

I

Аутсорсипг в продажах

сторона совершает поступки (обычно непроизвольно), которые делают очевидными ее истинные мотивы. Поэтому той или иной компании, которая не рассчитывает сохранять отношения в течение длительного времени и инвестировать ресурсы в их развитие, редко удается ввести в заблуждение своих партнеров. На рис. 7.1 изображен цикл, показывающий, как воспринимаются отношения между партнерами. Это непрерывный процесс, который развивается (или затухает) во времени. Любые изменения в отдельных его элементах неизбежно вызывают резонанс, с увеличением одного из них цикл ускоряется. Например, если производитель по той или иной причине проявляет больший энтузиазм, то само по себе это ничего не изменит, но будет подан некоторый знак о готовности к изменениям. ТПА принимает этот сигнал (замечает некоторое изменение), что отражается на его восприятии. После этого вырабатывается отклик. У ТПА возрастает заинтересованность в дальнейшем поддержании связей. Через некоторое время сигнал воспринимает производитель, уточняет собственную субъективную оценку восприятия продавца и вырабатывает ответный сигнал, понимая, что отношения должны подняться на новый уровень. Это положительная сторона цикла. Плохо то, что цикл сам по себе подвержен затуханию, а следовательно, и альянс будет разрушаться. Снижение заинтересованности одной стороны неизбежно породит ответную реакцию, поэтому низкая субъективная оценка заинтересованности одной из сторон обязательно станет объективной реальностью для всех.

ОБРАЗОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АЛЬЯНСА: О БЯЗАТЕЛ ЬСТВА Что делает реальным выполнение обязательств? Имеются два основных фактора: мотивация и действие. Для вы-

Глава 7. Образова1iuе стратегuчес'/{ого аЛЪЯ1iсас торговым nредставuтелем

I

341

полнения обязательств необходимо выполнение каждого их этих условий. МОТИВЫ ГОТОВНОСТИ БРАТЬ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

в основе мотивации лежит расчет. Вы готовы дать обязательство при одном условии - получив соответствующие обязательства у другой стороны. Если вы являетесь поставщиком товаров или услуг, то вам необходимо заинтересовать своего партнера на тот случай, когда отношения в русле обычной коммерческой практики пере станут отвечать стоящим перед вами задачам. Если вы работаете с ТПА в условиях, которые являются благоприятными для использования внутрифирменных сбытовых подразделений (см. главу 3), то вам необходимо иметь уверенность в том, что ваши торговые представители поддерживают вас. В данных обстоятельствах, когда у вас не будет преимуществ, связанных с самостоятельным осуществлением найма торгового персонала, вы не сможете реализовать свои цели, если ваши идеи не будут разделять торговые представители. Долгосрочный стратегический альянс выступает в таких условиях решением, которое будет в соответствии со шкалой приоритетов вторым после вертикальной интеграции. Установление тесных связей с торговыми представителями позволяет отчасти реализовать положительные стороны собственных сбытовых структур, в значительной степени сохранив преимущества аутсорсинга. В чем же заключаются мотивы ТПА, которые побуждают его сохранять преданность данному производителю? Конечно, ТПА будет также исходить из собственных выгод, которые означают, что должна быть адекватная ответная реакция. Так же, как и производитель, ТПА не хотело бы ограничивать свободу собственного выбора, которая подразумевает возможность сотрудничества с другой компанией, если партнерство с данным производителем не принесет желаемых результатов. Так же, как и производитель,

342

I

АутСОРСИ1iгв продажах

ТПА возьмет на себя дополнительные обязательства только в том случае, если отношения принципал - агент в рамках обычной коммерческой практики будут недостаточны для полного достижения конкретных целей. Это могут быть обстоятельства, связанные с вероятным намерением принципала осуществлять сбыт через свои внутрифирменные подразделения, которые предполагают сокращение объема деятельности торгового агентства или невозможность быстрой замены принципала в данной товарной категории. Таким образом, как ТПА, так и производители будут заинтересованы в образовании долгосрочных стратегических альянсов для осуществления коммерческой деятельности в условиях, которые в большей степени благоприятны для вертикальной интеграции функции сбыта. Альянс представляет собой средство дальнейшего использования взаимных преимуществ аутсорсинга даже при условиях, не совсем благоприятных для организации продаж на этой основе. Среди неблагоприятных факторов (см. главу 3) отметим высокий уровень узконаправленных инвестиций, а также проблематичность оценки эффективности сбыта. Долгосрочный стратегический альянс имитирует работу одной объединенной компании, а не двух самостоятельно действующих предприятий. Когда возникает вопрос о целесообразности дальнейшего применения аутсорсинга в связи со сложившимися обстоятельствами, образование альянса позволяет сохранить работоспособность устоявшихся связей и тем самым избежать создания вертикально интегрированных сбытовых подразделений. ДЕЙСТВИЯ, ЛЕЖАЩИЕ В ОСНОВЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Одной только мотивации для образования альянса недостаточно. Необходимо также действовать. Но как именно? Эффективный путь формирования тесных, устойчивых связей между производителем и ТПА состоит в том, чтобы каждая сторона предоставила некий «залог» или какое-либо

Глава 7. Образова1iие стратегического алЪЯ1iса с торговым nредсmавителем

I

343

обеспечение в качестве гарантии дальнейших отношениЙ.8 Залогом добрых отношений могут выступать действия, деМ,Q'н,стРuрующuе добрую волю, являющиеся обязателъством организации поддерживать отношения. В частности, обеспечением могут выступать определенные узкопрофильные инвестиции, солидные заключенные договоры, избирательный подход к выбору партнеров по бизнесу. Мы рассмотрим эти категории залога и рассмотрим действие трех механизмов обеспечения более высокого уровня взаимных обязательств. В главе 3 мы предложили идею о неких индивидуальных признаках компании, ее фирменном стиле, о том, что можно было бы назвать «узкопрофильными инвестициями», которые представляют собой активы, нарабатываемые в процессе осуществления деятельности по формированию имиджа компании (инвестиционная составляющая) и предназначенные исключительно для целей отличия данной компании (составляющая фирменного стиля). Со временем производитель накапливает активы, которые необходимы для непосредственного обеспечения взаимодействия с продавцом, а тот, в свою очередь, накапливает активы, которые нужны исключительно для связей с товаропроизводителем. Например, двигатели компании Briggs & Stratton обладают рядом отличительных особенностей. Когда продающий их торговый персонал приобретает необходимый опыт работы, достаточный, чтобы освоить эту продукцию, он тем самым получает узкопрофильный актив, в котором заинтересована только компания Briggs & Stratton. Поэтому производитель должен вкладывать средства в профессиональную подготовку торгового персонала, а торговый персонал должен выделять время на изучение всех нюансов, связанных с подобной особой продукцией. Уникальные активы имеют большое значение не только потому, что они представляют интерес с точки зрения практического вложения (обладают УЗКОПРОФИЛЬНЫЕ

ИНВЕСТИЦИИ.

344

I

Аутсорсинг в продажах

прибавочной стоимостью), но и потому, что поддерживают в тонусе сотрудников, решающих сложную управленческую задачу. Ибо в данном случае просто при влечение на работу квалифицированного персонала задачу не решает, поскольку обучение может происходить только в форме практической деятельности. После того как сотрудники окончательно сформируются как уникальные специалисты, они приобретают особую ценность. Если они уйдут, фирма столкнется со сложной проблемой, связанной с невозможностью быстро найти им адекватную замену на рынке труда. Те. фирма будет вътуждена nроходитъ весъ ц,и'Клзаново. Вследствие этого квалифицированный торговый персонал занимает более выгодное положение, поскольку обладает качествами, обеспечивающими фирме особые преимущества. В результате фирма попадает в зависимое положение от собственного персонала. Знания, которые можно охарактеризовать как уникальные, могут проявляться в разнообразной форме. Например, их можно рассматривать с точки зрения понимания особенностей конкретной продукции (совместное использование продукции бренда), фирменного стиля компании (процедуры и внутренние процессы компании) и даже клиентской базы (получает ли потребитель какие-либо особые преимущества за счет обладания данной продукцией). Надо заметить, что не менее высокую ценность имеет такой актив, как инструктирование покупателя и демонстрация перед клиентами характеристик продукции, обеспечивающих ей потребительские свойства. Когда торговый агент обучает клиентов, как использовать особенности данного бренда, и процесс обучения нельзя легко перенести на изделия другого производителя, торговый агент становится уникальным и ценным сотрудником (особенно для данного принципала) для определенной клиентской базы. Со своей стороны, обучая торговый персонал обращению с уникальными особенностями конкретного бренда, производитель осуществляет узкопрофильные инвестиции, которые явля-

Глава 7. Образование стратегического алъя,1iCас торговым nредставителем

I

345

ются залогом будущих тесных отношений с ТПА, выступающим в качестве «залогодержателя». Еще один узкопрофильный актив, который складывается в результате потраченного времени и усилий, представляет собой сложившиеся отношения и упрочившиеся связи с покупателями, внутрифирменные связи (например, контакты с сотрудниками производственных подразделений или руководством), а также с функционально-сбытовыми подразделениями компании (например, отделом закупок). Чем больше эти связи способствуют практическому решению задач, тем более ценным активом они являются. В табл. 7.2представлены девять вариантов возможных характеристик производителя с точки зрения торгового представителя. Чем ближе соответствует каждое высказывание отношениям между производителем и торговым представителем, тем выше инвестиции ТПА в принципала, которые практически не подлежат исnолъзованию в интересах другого производителя. Инвестиции такого рода являются залогом того, что продавец действует в интересах принципала. В табл. 7.3 также предложены восемь характеристик сбытовой структуры с точки зрения производителя. Чем больше соответствует каждое высказывание характеру отношений между производителем и торговым представителем, тем выше инвестиции принципала в партнера, которые также практически не подлежат исnолъзованию в интересах другого подразделения сбыта. Инвестиции данного рода являются залогом того, что принципал действует в интересах торгового представителя. Такие характеристики обладают рядом отличительных особенностей. (1) За счет взаимных инвестиций по мере осуществления совместной деятельности накапливается своеобразный капитал (знания, связи, имидж, внутренние процессы). (2) Накопление такого «капитала» не является самоцелью: собранное обладает особой ценностью и служит для достижения стратегических целей бизнеса. (3) При разрыве связей соответствующим активам трудно

346

I

Аутсорсииг е продажах

Глаеа 7- Образоеаиuе стратеги'!{еского алъяиса с тoPгoeъtM nредстаеuтелем

найти альтернативное применение, поскольку они являются результатом узкопрофильных инвестиций и имеют ограниченную область применения. Табл. 7.2 Позиция

ТПАпо отношению к принципалу

Поскольку нижеперечисленные вопросы относятся к поведению торговых представителей во взаимоотношениях с компанией-производителем, лучше, если опрос будет проведен среди ТПА. Обведите номера, которые с точки зрения ТПА указывают, насколько хорошо каждое утверждение описывает вашу позицию. Категорически не согласен

2

з

4

5

6

Полностью согласен

7

1.

Если мы перейдем на сбыт конкурентной продукции, то инвестиции, связанные с данной продукцией принципала, в значительной степени не окупятся.

2.

Возмещение инвестиционных издержек, связанных с конкретной продукцией принципала, будет сопряжено со значительными затруднениями.

З.

Если мы прекратим представлять интересы данного принципала, определение нового круга задач для персонала, который осуществлял продажи данной продукции, будет связано со значительными трудностями.

4·

Если мы прекратим представлять интересы данного принципала, то мы в значительной степени утратим специфические знания о продукте.

5·

Мы осуществляем подготовку клиентов, и использование данной продукции.

направленную

6.

В глазах потребителя

7·

Мы инвестировали принципала.

мы не ассоциируемся

8.

Мы осуществили значительные инвестиции, на данную линию продукции принципала.

9.

Мы направили подотчетности,

значительные

средства

на освоение

с принципалом. в развитие

бизнеса

ориентированные

существенные инвестиции на формирование которая аналогична системе производителя.

системы

Просуммируйте баллы и вычислите среднее значение. Чем ближе итоговая оценка к 7, тем более узкое применение будут иметь ваши инвестиции. Среди страховых компаний, осуществляющих свою деятельность в странах Северной Америки, этот показатель составляет примерно 4.3. В целом оценка будет считаться ВЫСОКОЙ, если полученное значение больше 5,5. Источник: Galunic, D.Charles, and Erin Anderson (2000), "From Security to Mobility: Ап Examination of Employee Commitment and Emerging Psychological Contract."

Oгgaпizatioп Scieпce,

11,

январь/февраль,

1-20.

347

Такие узкопрофильные инвестиции способствуют формированию обязательств в трех направлениях. Во-первых, обязательства способствуют накоплению актива, который обладает немалой ценностью, например влекут за собой формирование более сильной мотивации для каждой стороны партнерских взаимоотношений. Поэтому компания, которая вносит такой залог (независимо от того, является ли она той или другой стороной), будет ценить сложившиеся отношения, поскольку они улучшают работу компании, делают ее более эффективной, а это, в свою очередь, предопределяет более высокие поступления денежных средств. За счет формирования фирменного стиля обе стороны могут рассчитывать на более высокую прибыль, даже при усилении эффективности хотя бы одной из сторон. Во-вторых, фирма связывает себя по рукам, беря на себя определенные обязательства. Если взаимоотношения прекратятся, сторона, взявшая на себя обязательства, будет вынуждена мириться со значительными потерями. Поэтому, если фирма давала определенные обязательства, у нее будет мотив сохранить складывающиеся отношения, и не только потому, что они приносят экономический эффект (эффект производственных активов), но и потому, что при разрыве связей естъ 'Что терятъ. Расторжение отношений в лучшем случае обещает потери, а в худшем случае может привести к кризису. Таким образом, фирма, взявшая на себя определенные обязательства, будет активно стремиться к сохранению отношений, стараясь сохранять гибкость, понимание своего партнера, стремление работать с максимальной отдачей. Угроза расторжения отношений заставляет такую фирму руководствоваться не сиюминутными выгодами, а заинтересованностью в достижении общих идей. Это могло бы показаться наивным (какой интерес связывать себе руки?), однако ведь мы точно так же поступаем и в частной жизни. Психологи смогли доказать, что наилучший способ отказаться от вредной привычки связан с угрозой для репутации. Допустим, вы хотите бросить

АутСОРСИliгв продажах

Глава 7. Образоваliие стратегического аЛЪЯliса с торговым nредставителем

349

Табл. 7.3. Позиция принципала по отношению к ТПА Обведите номера, которые, с точки зрения принципала, указывают, насколько хорошо каждое утверждение описывает ваши отношения Категорически не согласен 1.

2.

З.

4.

5. 6. 7. 8.

1

2

3

4

5

6

7

Полностью согласен

Если мы обратимся к конкурирующему ТПА, то мы не сможем возместить уже израсходованные ресурсы. При выборе альтернативного торгового агента мы потеряем большую часть своих инвестиций, вложенных в его развитие. Если мы прекратим сотрудничество с данным торговым представителем, то переучивание персонала, обеспечивавшего взаимодействие с ним, будет сопряжено с рядом трудностей. Если мы прекратим сотрудничество с данным продавцом, мы можем утратить специфические навыки, связанные с практически ми особенностями ведения деятельности. Мы не ассоциируемся с данным торговым агентом в глазах потребителей. Мы инвестировали значительные средства в развитие бизнеса ТПА. Мы осуществили значительные инвестиции в развитие нужной торговому представителю инфраструктуры. Мы направили существенные инвестиции на разработку системы подотчетности, которая аналогична системе данного торгового партнера.

Просуммируйте баллы и вычислите среднее значение. Чем ближе итоговая оценка к 7, тем более узкое применение будут иметь ваши инвестиции. Среди страховых компаний, осуществляющих свою деятельность в странах Северной Америки, этот показатель составляет примерно 4,5. В целом оценка будет считаться высокой, если полученное значение больше 5,5. Источник: Galunic, О.Charles, and Erin Anderson (2000), "From Security to Mobility: Ап Examination of Employee Commitment and Emerging Psychological Contract". Orgaпizatiaп Scieпce, 11, январь/февраль, 1-20.

курить. Мотивации для осуществления этого желания недостаточно - ее нужно подкрепить конкретными действиями. Поэтому наиболее эффективный способ состоит в том, чтобы поставить в известность свое окружение (коллеги, посетители, друзья, члены семьи) о том, что вы намерены отказаться от этой привычки. В этом случае, если попытка будет неудачной, пострадает ваш имидж. Еще лучше, если

вы предложите пять долларов всякому, кто вас «застукает». Теперь, если ваша решимость ослабнет, вы потеряете не только свое лицо, но и деньги. Сжигая мосты, вы не сможете отказаться от однажды принятого решения. Связывая себе руки, вы создаете дополнительные стимулы для избавления от вредной привычки. Точно так же компания, вкладывая средства в формирование активов, сфера применения которых ограничивается рамками отношений с партнером, добровольно идет на создание барьеров на выходе, наличие которых является основой для того, чтобы связи заработали. Итак, мы раскрыли две причины, побуждающие компании, обладающие определенной спецификой, укреплять связи: увеличение рыночной стоимости товара для каждой из сторон и формирование условий, при которых фирме, взявшей на себя определенные обязательства, будет что терять. Однако есть и еще один момент, способствующий укреплению отношений. Если взятые на себя обязательства не являются фикцией, другая сторона должна так или иначе это ощущать, а следовательно, у нее будут все основания доверять партнеру. Если обязательства не просто декларируются, а подкреплены действием, то создается дополнительная гарантия честности намерений одной из сторон. Любая компания может заявлять о своей приверженности каким-либо ценностям (декларировать свои наилучшие намерения), однако это не всегда может подтвердиться на практике, тогда как узкопрофильные инвестиции выступают надежным обеспечением добрых намерений. Только действия служат явным признаком истинности провозглашаемых намерений, ибо они не могут противоречить интересам стороны, взявшей на себя дополнительные обязательства, если она желает осуществления проекта. С экономической точки зрения внимания заслуживают только те заверения, выполнение которых соответствует вашим интересам, а значит, обязательство в этом случае можно считать «обязательством с надежным обеспечением».9

АутсоРсинг в продажах

350

Таким образом, узкопрофильные инвестиции работают в трех направлениях: (1)увеличивают рыночную стоимость продукции для обеих сторон, (2) мотивируют принятие обязательств, направленных на достижение максимальных результатов в целях сохранения активов и сложивших· ся связей, (3) являются своеобразным сигналом партнеру о приверженности идее совместной работы. Этот принцип проиллюстрирован на рис. 7.2. КОНТРАКТЫ. Если торговый представитель берет на себя обязательства по отношению к производителю (или наоборот), то сторона, принявшая на себя обязательства, оказывается в более уязвимом положении, что вынуждает ее стремиться к сохранению связей. Однако принцип добровольного самоограничения может при меняться и в другой форме. Застраховаться от расторжения связей можно, заключив соответствующий договор. Рассмотрим возможность подобной практики. Так, в договоре, предусматривающем ограничение свободы действий производителя, могут быть указаны, например, следующие позиции: •

значительный срок уведомления о намерении расторгнуть договорные отношения;

•

гарантии пролонгации поставленных целей;

•

перечень целевых задач;

•

перечень конкретных, поддающихся оценке практических действий, которыми можно оперировать (например, объемы продаж в денежном выражении, но не оценка в форме «удовлетворительные продажи»);

• •

договора

при достижении

гарантии обеспечения широкого ассортимента товаров или значительной клиентской базы; гарантии минимального уровня поддержки, оказываемой одной из сторон другой;

Рис. 7.2.

Обязательства: история и цикл восприятия

Неоднозначная история взаимоотношений (в глазах производителя)

Уступки в договоре со стороны ТПД в глазах про· изводителя

Узкопрофильные инвестиции в производителя со стороны ТПД в глазах произ· водителя

Избирательное представление конкурирующих брендов ТПД в глазах производителя

+

tt

!

Узкопрофильные инвестиции ТПД в производителя

Уступки в договоре со стороны ТПД

+~

Фактическая заинтересованность ТПД в производителе

+

Избирательное представление конкурирующих брендовТПД

Приверженность ТПД идее совместной деятельности с производителем в его глазах

+~

S}+

Фактическая заинтересованность производителя в ТПД

Приверженность производителя к совместной деятельности в глазах

Узкопрофильные инвестиции производителя вТПД

Уступки в дого· воре со стороны производителя

Избирательный подход производителя к выбору конкурирующих сбытовых структур

тпд

+ Неоднозначная история взаимоотношений (в глазах ТПД)

Узкопрофильные инвестиции в ТПД со стороны производителя в глазах

тпд

Уступки в договоре со стороны производителя в глазах ТПД

Изби рател ьн ый подход производителя к выбору конкурирующих сбытовых структур в глазах

тпд

I

352

•

АутсоРсинг в продажах

ограничение прав принципала в отношении возможности обслуживания клиентов внутрифирменными подразделениями.

ВОСПРИЯТИЕ

-

ЦЕНА РАЗДОРОВ

Альянс, основанный на нормальных хороших деловых связях, не омраченных серьезными проблемами, начинает развиваться стремительно. Для образования альянса с нуля потребуется больше времени. Однако наиболее мучительным и тягостным этот процесс будет в том случае, если вам предстоит восстанавливать отношения. В данном случае не очень просто преодолеть предубеждения партнера, имеющие под собой основания, и может случиться так, что в его глазах все ваши попытки продемонстрировать высокую заинтересованность в продолжении совместной деятельности окажутся тщетными. Прямым следствием неудавшихся отношений будут сомнения и конфликты. Разумеется, всегда можно заново наладить однажды нарушенные связи, однако для этого необходимо приложить много времени и сил, направленных, в первую очередь, на то, чтобы избавиться от тяжелого наследия прошлого. От этого довода можно отмахнуться: «Бизнес есть бизнес. Не стоит ворошить прошлое, нужно считаться с реалиями. Кроме этого, многие из тех, кто оставил о себе недобрую память, уже не работают в нашей компании». Это справедливое замечание. Однако организация имеет собственный опыт в форме поучительных примеров, отзывающихся эхом на протяжении многих лет. И потому любое новое начинание будет в таких условиях восприниматься с подозрением. Нарушенные связи можно восстановить, но будьте готовы ктому, что вам придется затратить на это куда много больше усилий и времени.

и

наоборот, производитель может сохранить максимальную свободу, записав в договоре, что он не выражает готовность защищать интересы торгового представителя,

Глава 7. ОБРазованuе стратегического

алыщса с торговым nРедставuтелем

I

353

или если в основу отношений будет положена устная договоренность (т.е., по сути, отсутствие договора). С другой стороны, торговый представитель может предложить принципалу договор, в условиях которого будут предусмотрены ограничения его прав, касающиеся выбора им других принципалов или ассортиментной политики. Однако, по нашему мнению, договорные обязательства оказываются менее эффективным средством обеспечения стабильности отношений, чем узкопрофильные инвестиции, по двум причинам. Во-первых, включение ограничительных положений в договор не способствует получению более высоких результатов, поскольку в них нет основы для мотивации. Контракт просто предусматривает некоторые издержки, которые могут быть связаны с разрывом отношений (что в принципе побуждает залогодателя поддерживать отношения и вынуждает другую сторону поверить в твердость соответствующих намерений). Во-вторых, договор обычно никто не знает наизусть, и многие исполнители на местах могут даже не подозревать о его существовании. Поэтому реально отношения регулируются не столько условиями контракта, сколько достигнутым в ходе обсуждения совместной деятельности взаимопониманием.lO ДО сих пор мы говорили о двух типах обязательств, обеспечивающих укрепление взаимной заинтересованности: узкопрофильные инвестиции и договорные отношения. Теперь уместно остановиться еще на одном факторе формирования приверженности, который относится к избирательному подходу к выбору деловых партнеров. Рассмотрим это на примере практики взаимодействия с дистрибьюторами. Про изводитель, который стремится заложить основу прочных и длительных взаимоотношений с конкретнымдистрибьютором, может решить стоящую перед ним задачу, лишь ограничив ИЗБИРАТЕЛЬНЫЙ

ВЫБОР ДЕЛОВЫХ ПАРТНЕРОВ.

354

I

Глава 7. ОБРазованuе стРатегu'Чес'Когоалъянса с торговым nРедставuтелем

АутсоРсинг в продажах

контакты с другими дистрибьюторами, представляющими аналогичную продукцию в пределах определенной зоны «<селективность рынка по территории»). Со своей стороны, дистрибьютор, который стремится установитьсвязи с производителем, может ограничить объем предлагающихся брендов в той товарной категории, к которой принадлежит продукция соответствующей компаниипроизводителя «<селективность по товарной категории»). В своей крайней форме такая дифференцированность подразумевает отношения на эксклюзивной основе (у производителя будет только один дистрибьютор или дистрибьютор будет предлагать покупателю только один бренд). Чем жестче избирательный подход к выбору деловых партнеров, тем эффективнее действуют обязательства. В основе этой схемы заложены те же три принципа, что и в осуществлении узкопрофильных инвестиций. Если число ваших деловых партнеров ограничено, снижается риск конкуренции между ними, что создает предпосылки для мотивации в форме получения вознаграждения, которое, соответственно, будет выше. Кроме этого, меньшее число деловых партнеров влечет более эффективную работу с каждым из них в отдельности (опять же в силу предположительно более высокого вознаграждения). Нельзя при этом забывать, что при необходимости уже будет сложнее найти адекватную замену в случае разрыва договорных отношений. Нужно выше ценить сложившиеся связи, а это означает, что избирательный подход дает вашему деловому партнеру все основания доверять вашим намерениям. Посредством аутсорсинга сбытовых функций продажи могут осуществляться через сеть большого числа агентов, но необходимо учитывать, что они будут предлагать клиентам конкурирующие бренды, особенно на рынке потребительских товаров. Данная практика типична для некоторых отраслей, например для сегмента страховых услуг. Однако для рынка промышленных товаров дЛЯТПА более типична практика особого представления продаваемой

j

I

355

продукции в рамках отдельно взятой товарной категории, а со стороны компании-производителя - применение принципа эксклюзивного делегирования его интересов на конкретной территории. Это значит, что продажи посредством аутсорсинга предполагают привнесение своих особенностей каждой из сторон, которые определяются принятыми ими на себя обязательствами. Такая практика оправдана, поскольку функцией осуществления продаж является увеличение спроса со стороны отраслевых потребителей. Она позволяет обеспечить в определенной мере близость связей, координацию и сотрудничество между выше- и нижестоящими фирмами. Каждая из сторон может, в сущности, уменьшить ценность обязательств в глазах другой стороны. Производитель может сделать это, переведя часть клиентской базы на обслуживание внутрифирменными подразделениями, что, по сути, означает появление еще одного делового партнера (в лице самого производителя) на рынке. Эффект воздействия обязательств при выборе деловых партнеров снижается также за счет жесткого ограничения товарных линий или территории охвата продавцом с последующим привлечением к сотрудничеству третьей стороны (другой торговый представитель или прямые продажи собственными подразделениями). Из-за такого искусственного разделения территории распространения либо распределения ассортимента товаров торговый агент остается эксклюзивной сбытовой структурой лишь формально. Такое состязание может приобрести двусторонний характер. ТПА также может ослабить действие принятых обязательств, предложив производителю эксклюзивное представление его продукции в рамках товарной категории, которая будет определена крайне подробно, что позволит вступить в контакт с другим принципалом, продукция которого по своим характеристикам находится в опасной близости от «эксклюзивного» сегмента в пределах номинальной товарной категории.

356

I

Глава 7- Образоваиuе стратегuческого аЛЪЯ1iсас торговыlM nредставumелем

Аутсорсииг в продажах

Таким образом, чем щепетильнее организация в выборе деловых партнеров, сотрудничество с которыми предусматривает конкретное осуществление того или иного направления деятельности, тем ценнее его обязательства в глазах другой стороны. Если же одна из сторон склоняется к формулировкам, которые носят недостоверный характер, фактически показывая, что ей безразлично, с кем контактировать, то ценность таких обязательств будет существенно ниже. На рис. 7.2 проиллюстрировано проявление этого обоюдного воздействия: сначала избирательный выбор партнера обеспечивает укрепление собственной убежденности в необходимости дальнейшего развития отношений сним. В дальнейшем такой подход начинает укреплять приверженность к вам другой стороны, которая проявляется в том, что возникает уверенность в искренности намерений использовать ограниченное число деловых связей. Здесь следует еще раз оговориться: восприятие и фактическое состояние дел могут не совпадать друг с другом. Существует множество примеров, когда одна из сторон уверена в соблюдении соответствующего принципа, а ее партнер не может с этим согласиться. В частности, некоторые производители уверяют, что они реализуют принцип селективности на том основании, что в границах определенной территории их интересы представляет только один торговый представитель, однако при этом они могут непосредственно обслуживать значительную часть клиентской базы или побуждать дистрибьюторов вступать в прямую конкуренцию с внутрифирменными подразделениями, невольно создавая для этого предпосылки. В другом случае некоторые торговые агенты декларируют отказ от продажи конкурирующих брендов, однако эксклюзивная продажа бренда не исключает того, что продукция, отнесенная к разным брендам, будет в действительности отличаться лишь цветом ленточки на упаковке.

ВЫВЕРЕННОЕ

в какой

'1

I

357

РАВНОВЕСИЕ

мере обязательства, принятые каждой из сторон, будут соблюдаться ими? Логика подсказывает, что обе стороны должны принимать равноценные обязательства. Однако вопреки здравому смыслу одна из сторон всегда будет вынуждена пойти на больший риск. Почему? Потому что целью принятых обязательств выступает демонстрация уверенности в целесообразности дальнейшего сотрудничества. А когда одна из сторон занимает более выгодное положение, чем другая, это само по себе не представляет основу для равноправного дальнейшего сотрудничества. По всей видимости, сторона, имеющая преимущества, будет сильной стороной, соответственно, у слабой стороны не будет контраргументов для выравнивания своей позиции. В связи с этим доминирующая сторона долж'На взятъ 'Насебя болъше обязателъств,н Какая из сторон является более сильной? Это зависит от конкретной ситуации. В силу тех или иных обстоятельств относительные преимущества торгового агента и принципала будут существенно меняться. Тем не менее сторона, которая находится в более благоприятных условиях, делает больший вклад для обеспечения сотрудничества. Поэтому долгосрочные стратегические альянсы жизнеспособны, если обе стороны заинтересованы друг в друге. При этом зависимость должна быть достаточно ощутимой и обоюдной. Например, кто из партнеров располагает клиентской базой? В одном случае это может быть торговый представитель, особенно если он пользуется хорошей репутацией, а производитель малоизвестен и его бренд не имеет явных преимуществ (низкая «стоимость бренда»). В этом случае производитель рискует оказаться в зависимости от ТПА. В целях ограничения неблагоприятного воздействия такой перспективы на отношения торговая структура должна

358

Аутсорсипг в продажах

взять на себя соответствующие обязательства. В случае, когда производитель обеспечивает значительную клиентскую базу за счет привлекательности бренда, торговый агент может опасаться, что производитель руководствуется исключительно конъюнктурными соображениями, поэтому он и должен компенсировать такой риск соответствующим обязательством. Таким образом, следует взвесить все факторы, которые могут иметь неблагоприятное воздействие на одну из сторон, а затем компенсировать их возможное наступление. Например, торговый представитель может расширить объемы текущей деятельности в интересах отдельного принципала. Если при разрыве отношений торговый представитель сможет найти альтернативное при менение имеющимся ресурсам, то он практически не подвержен влиянию неблагоприятных факторов. Но нужно учесть возможность такого развития событий, при котором агентство может оказаться в положении, когда существующие «мощности» окажутся лишними, и оно будет вынуждено пойти на сокращение штатов, и производитель должен компенсировать это. Подобный ход рассуждений типичен во взаимоотношениях торговой структуры и производителя, хотя он может быть и не очевиден, тем не менее стороны постоянно оценивают соотношение сил. Данная практика оправдывает себя. Например, результаты одного из исследований показывают, что, когда ТПА осуществляет крупные узкопрофильные инвестиции в интересах принципала, может произойти ослабление его собственной позиции. Соответствующий риск они компенсируют, например, получением на обслуживание лучшей части имеющейся у принципала клиентской базы, что может выглядеть необоснованным с точки зрения текущих показателеЙ. Активно формируя связи с наиболее значимыми клиентами принципала, торговый представитель распространяет на него свое влияние. Это обстоятельство позволяет установить баланс сил, уравновесив зависимость каждой из сторон. Соблюдая соответ-

Глава 7· Образова1iие стратегического аЛЪJl1iсас торговым nредставителем

I

359

ствующие меры предусмотрительности, торговый представитель обеспечивает получение более высокой прибыли.J2 По сути, попытки обезопасить собственное положение означают просто эффективное руководство.

ВЫВОДЫ

в этой главе мы говорили в основном о формировании стратегического альянса, рассчитанного на решение долгосрочных задач. При сотрудничестве с принципалами на этой основе торговые агенты получают возможность существенно улучшить показатели прибыли и добавить в ассортимент продукцию, которая в противном случае продавалась бы через внутрифирменные подразделения производителя. Производители же за счет вступления в альянс также увеличивают прибыль и имеют более высокие показатели продаж своей продукции даже в том случае, если особенности выпущенного товара или имеющегося сегмента рынка являются более благоприятными для использования внутрифирменных сбытовых подразделений. Обе стороны работают более эффективно, формируют стратегическое конкурентное преимущество и увеличивают общую распределяемую прибыль. Соответственно, оба партнера находятся в более благоприятных условиях и готовы к переменам и дальнейшему развитию, учитывая возможные изменения внешних условий. Однако за это приходится платить. Для создания стратегического альянса потребуются время и ресурсы, при этом сохранение отношений в его рамках также обременительно. Ни одна компания не в состоянии одновременно входить в состав большого числа альянсов. Альянс предъявляет трудность с точки зрения управления: такие союзы являются стратегическими и рассчитаны на длительную перспективу, из них не так просто выйти. В результате может возникнуть оппортунизм (конъюнктурная политика

з60

I

АутсоРсинг в продажах

в ущерб стратегическим задачам) или у одной, или у обеих сторон. Переход на новый уровень отношений, при которых связи ТПА и производителя настолько близки, что, по сути, они выступают в качестве одной компании, может происходить в соответствии со схемой, представленной на рис. 7.2. Идея состоит в том, чтобы обе стороны были в равной мере заинтересованы в долгосрочном развитии совместных отношений и получении результатов на их основе. Каждая из сторон должна быть уверена в приверженности идее совместной деятельности у другой стороны. Восприятие и фактическое подтверждение этого раскручивают цикл взаимообмена положительными сигналами, который, в свою очередь, уже обеспечивает высокую обоюдную приверженность союзу. К сожалению, данный цикл может иметь и обратную направленность, проявляющуюся в виде предполагаемого или фактического снижения заинтересованности, что способствует ослаблению связей, поддерживающих альянс в виде монолитной структуры. Поэтому важно воздействовать как на восприятие (путем убеждения), так и на фактическое состояние дел (целенаправленными действиями). Задача осложняется, хотя и не становится неразрешимой, если отношения имеют предысторию, связанную с какими-либо противоречиями. Старые обиды являются весьма существенным негативным фактором. Хорошим средством формирования взаимной приверженности является практика принятия обязательств каждой из сторон, которые предполагают некоторые действия и проявление доброй воли. Принятие обязательств может быть осуществлено при заключении договорных отношений, которые предусматривают четкое определение границ, предполагающих возможность выхода из альянса. Подобную же роль играют узкопрофильные инвестиции, которые характеризуются дополнительной ценностью, связанной с наращиванием потенциала поручителя. Благодаря этому увеличивается величина дохода, что увеличива-

Глава 7- ОБРазованuе стратегU1tеС1{огоалъянса с торговым nРедставuтелем

I

з61

ет ценность отношений в глазах каждой стороны. Этот же принцип реализуется при селективном подходе к деловым партнерам при работе на конкретном сегменте рынка. Определенные обязательства обеспечивают равновесие сил в рамках альянса. Сильная сторона должна взять на себя больше обязательств, чем слабая, так как последней нужны гарантии отсутствия попыток использовать ее уязвимое положение. Оптимальным, наиболее эффективным партнерством является такое, при котором и производитель, и ПТА имеют большие возможности и нужны друг другу.

з62

I

Аутсорсииг в продажах

Глава 7. Образова1luе стратегuческого аЛЪЯ1lсас торговым nредставuтелем

ПРИМЕЧАНИЯ 1. Основные темы данной главы отражены ликациях. Вот главные:

4. Williamson, Oliver Е. (1996), The Mechaпisтs ofGoverпaпce. York: Oxford University Press. в многочисленных

I

з6з

New'

пуб5. Weiss, АlIеп М., Erin Anderson, and Deborah J.Maclnnis (1999), "Reputation Management as а Motive for 5ales 5tructure Decisions," ]oиrпa/ of Marketiпg, 6з, октябрь, 74-89.

Оуег, Jeffrey Н., and Wujin Chu (2003), "The Role of Trustworthiness in Reducing Transaction Costs and Improving Perforтапсе: Empirical Evidence from the United 5tates, Japan, and Когеа," Orgaпizatioп Scieпce, 14 (1), 57-68.

6. Jap, 5andy О., and Erin Anderson (2003), "5afeguarding Interorganizational Performance and Continuity Under Ех Post Opportunism," Maпageтeпt Scieпce, 49, декабрь, 1684-1701.

Оуег, Jeffery Н., and НагЫг 5ingh (1998), "The Relational View: Cooperative 5trategy and 50urces of Interorganizational Сотpetitive Advantage," Acadeтy of Maпageтeпt Review, 23 (4),660-679.

7. Zaheer, Akbar, ВШ McEvily, and Vincenzo Реггопе (1998), "Does Trust Matter? Exploring the Effects of Interorganizational and Interpersonal Trust оп Performance," Orgaпizatioп Scieпce, 9, март/ап· реЛЬ,141-159·

Galunic, Charles О., and Erin Anderson (2000), "From 5ecurity to Mobility: Ап Examination of Employee Commitment and ап Emerging Psychological Contract," Orgaпizatioп Scieпce, 11, январь/февраЛЬ,1-20.

8. Материалы по теме стратегических

Anderson, Erin, and Barton Weitz (1992), "The Use of Pledges to Build and 5ustain Commitment in Distribution Channels," ]oиrпa/ of Marketiпg Research, 24, февраль, 18-34.

Heide, Jan В. (1994), "Interorganizational Governance in Marketing Channels," ]oиrпa/ of Marketiпg, 58, апрель, 71-85.

Ross, WilIiam Т., Erin Anderson, and Barton Weitz (1997), "Perfor· тапсе in Principal-Agent Dyads: The Causes and Consequences of Perceived Asymmetry of Commitment to the Relation· ship," Maпageтeпt Scieпce, 43, май, 680-704.

Heide, Jan В., and Аппе 5. Miner (1992), "The 5hadow ofthe Future: Effects of Anticipated Interaction and Frequency of Contact оп Виуег-5еllег Cooperation," Acadeтy of Maпageтeпt ]оигпа/, 35 (2), 265-291.

9. WilIiamson, Оliуег Е. (198з), "Credible Commitments. Using Hostages to 5upport Exchange," Aтericaп Ecoпoтic Review, 73, сентябрь, 519-540.

Jap, 5andy О. (1999). "Pie-Expansion Efforts: Collaboration Ргоcesses in Виуег-5иррliег Relationships", ]oиrпa/ of Marketiпg Research, З6,нояБРЬ,461-475.

10. МаспеН, lan R. (1985), "Relational Contract: What We Оо and Оо Not Know," Wiscoпsiп Law Review, 483-525.

Mohr, Jakki, and Robert 5pekman (1994), "Characteristics of Partnership 5uccess: Partnership Attributes, Communication Behavior, and Conflict Resolution Techniques,» Strategic Maпageтeпt ]oиrпa/, 15 (1),135-142. 2. Anderson, Erin, William Т. Ross, and Barton Weitz (1998), "Commitment and Its Consequences in the American Agency 5ystem of 5elling Insurance," ]oиrпa/ of Risk aпd /пsuraпce, 65 (4), 637-669. 3· Adler, Раи! 5., and 5eik-Woo Kwon (2002), "50cial Capital: Prospects for а New Concept," Acadeтy of Maпageтeпt Review, 27 (1), 17-40.

альянсов:

11. Fein, Adam J., and Erin Anderson (1997), "Patterns ofCredible Commitments: Territory and Category 5electivity in Industrial Distribution Channels," ]oиrпa/ of Marketiпg, 61, апрель, 19-34.

!

I

12. Heide, Jan В., and George John (1988), "The Role of Dependence Balancing in 5afeguarding Transaction-5pecific Assets in Conventional Channels," ]oиrпa/ of Marketiпg, 52 (1), 20-35.

8 COST CALCULATOR©: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФАКТИЧЕСКИХ ЗАТРАТ, СВЯЗАННЫХ С ОРГАНИЗАЦИЕЙ СБЫТА

При рассмотрении вопросов, связанных с выбором способа сбыта, топ-менеджмент компании будут интересовать в первую очередь такие показатели, как эффективность деятельности и затраты, которые, по сути, зависят друг от друга, поэтому улучшение одного показателя за счет другого не приведет к желательным результатам. В предыдущих главах мы рассматривали вопросы, связанные с показателями совместной деятельности, теперь рассмотрим эффективность деятельности с точки зрения затрат. Сегодня топ-менеджменту компании, особенно СЕО и финансовому директору, как никогда важно иметь точное представление о затратах, сопутствующих всем аспектам ее деятельности. Догадки, чутье, постулаты старой школы и предвзятое мнение уже не могут приниматься во внимание. Давление со стороны конкурентов и жесткий контроль со стороны совета директоров обусловливают необходимость иметь полную и точную информацию. СтратегичеПрограмму Cost Calculator вы сможете бесплатно шего издательства www.dkniga.ru - лрuм. ред.

скачать с сайта на-

з66

I

Аутсорсuпг в продажах

Глава 8. Cost Calculator©...

ское решение о возможном применении аутсорсинга сбыта является не менее важным решением, чем выбор партнеров для любого другого направления деятельности компании. Пожалуй, этот шаг будет даже более приоритетным. Руководствуясь собственным опытом и данными проведенных исследований, мы можем утверждать, что существуют две основные причины, затрудняющие руководителю возможность оценить истинную величину издержек при организации сбыта посредством аутсорсинга.

I

з67

Рис. 8.2.

Подразделения, в деятельности которых могут быть неправомерно учтены издержки, связанные с организацией сбыта на местах

Персонал

Информационные технологии

Сбыт

1. Недооценка затрат, связанных с организацией продаж через внутрифирменные сбытовые подразделения. Финансы, учет

Администрация

2. Недостоверная интерпретация функции определения точки безубыточности предприятия, сложившаяся в соответствии с представлением, разделяемым многими бизнес-школами. Эти моменты и будут предметом рассмотрения щей главе.

в настоя-

НЕДООЦЕНКА ИЗДЕРЖЕК, СВЯЗАННЫХ С ОРГАНИЗАЦИЕЙ ПРОДАЖ ЧЕРЕЗ ВНУТРИФИРМЕННЫЕ СБЫТОВЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ Совокупные затраты, связанные с наличием собственных сбытовых подразделений, значительно выше, чем сумма комиссионного вознаграждения торговому представителю. При подсчете совокупных затрат следует учитывать расходы на медицинское страхование и страхование в связи с потерей трудоспособности, расходы на обеспечение работы службы персонала, обеспечение работы технической службы, предоставление служебного aBTOTpaH~ порта, расходы, связанные с наличием офиса, расходы на обеспечение связей с общественностью, маркетинг и т.д. Всего насчитывается свыше 70 статей расходов, которые

Юридическая служба

Отдел закупок

Сервисная служба

Реклама и продвижение продукции

связаны с организацией продаж (при любом способе продаж как с использованием внутрифирменных подразделений, так и ТПА). В большинстве компаний такие расходы не в полном объеме связываются с деятельностью сбытовых структур. Дело в том, что отчасти они будутучтены при расчете затрат на функционирование других подразделений, когда выделить их отдельной строкой не представляется возможным. Иногда все издержки такого рода включаются в обобщенную категорию коммерческих, общих и административных расходов.

з68

I

Ауmсорсипг

Глава 8. Cost Calculator©...

в продажах

На рис. 8.1 приведены примеры, иллюстрирующие, каким образом сбытовые затраты включаются в другие статьи. Не имея возможности соотнести соответствующие расходы с деятельностью сбытовых структур, руководство рискует принять много ошибочных решений. Эта проблема поставила нас перед необходимостью найти способ, который позволил бы в полной мере оценить величину расходов, имеющих отношение к организации продаж. Результатом нескольких лет работы стал метод расчета затрат Cost Ca1culator, приведенный в книге. Предлагаемая методика не только предлагает набор реальных показателей, но и сопровождается наиболее точными фактическими данными на сегодняшний день. Применение этой методики позволит компаниям, записав отдельной строкой сбытовые издержки, правильно оценить адекватность своей торговой политики и определить эффективность деятельности сбытовых структур с точки зрения затрат. МЕТОД РАСЧЕТА РАСХОДОВ Нам удалось выделить сбытовые расходы из совокупных коммерческих расходов, взяв за основу деятельность ТПА. Как оказалось, ТПА является идеальной базовой моделью, поскольку, по сути, оно представляет собой автономную сбытовую структуру, которая осуществляет продажи и является полностью самодостаточной. Деятельность ТПА целиком направлена только на обеспечение более высокого уровня продаж товаров и услуг. Все его сотрудники так или иначе способствуют решению данной задачи. Любые понесенные в результате такой деятельности расходы также направлены на обеспечение продаж. Если компания располагает возможностью ведения базы данных, то она воспользуется ею для подготовки отчетов о продажах, сведений о проведенных мероприятиях, фиксации финансовой информации, осуществления контроля отчетности в местах продажи, ведения лицевых счетов по торговым

\

I

з69

кредитам и Т.Д. Кроме этого, в целях обеспечения работы выездных продавцов, обеспечения сервисного обслуживания и оказания помощи потребителю ТПА содержат также иперсонал внутреннего обеспечения. Помимо торгового персонала необходимо иметь офисную службу, в обязанности которой входит ведение архива, печать и размножение документов, выполнение других работ, связанных, например, с обработкой корреспонденции, подготовкой буклетов, руководств для пользователей и Т.Д. Любое ТПА имеет сотрудников административной службы, которые отвечают за ведение личных дел сотрудников, осуществляют контроль за текущей дебиторской и кредиторской задолженностью, подготавливают и оказывают льготные услуги, осуществляют страхование сотрудников, закупку, взаимодействуют с торговыми партнерами и решают другие задачи. Для управления пенсионными накоплениями, ведения бухгалтерского учета и правильного начисления заработной платы, обслуживания компьютерных сетей и выполнения других функций торговому агентству (так же как и производителю), возможно, придется воспользоваться профессиональными услугами посредством аутсорсинга. Разумеется, торговые представители будут обращаться к практике использования выездного торгового персонала. Владелец фирмы, по сути, выступает в качестве регионального менеджера, который помимо соответствующих функций будет выполнять и другие административные задачи, связанные с функциями управления небольшим, но полностью самостоятельным предприятием. Компания торгового представителя является специализированным механизмом по осуществлению продаж. Его жизнеспособность целиком зависит от умения продавать и получать деньги за свои услуги. В финансовом отчете ТПА учитываются все расходы фирмы, в том числе сбытовые затраты. Каких-либо вспомогательных подразделений, в отчетах которых можно было бы «спрятать» соответствующие расходы, просто не существует. 24-2594

370

I

Глава 8. Cost Calculator©...

Аутсорси1lг в продажах

Торгового представителя можно сопоставить с внутрифирменным сбытовым подразделением производителя. С функциональной точки зрения деятельность внутрифирменных подразделений и торговых представителей имеет общую основу. Даже если первые представлены в предельно сжатой форме, когда многие сотрудники осуществляют свою деятельность на дому, функции, связанные с обеспечением сбыта, все равно реализуются, даже если они также будут осуществляться по принципу домашнего офиса или через другое региональное подразделение. В лучшем случае вы можете передать другим отделам осуществление вспомогательных сбытовых и административных функций или изменить место их осуществления, но никак не исключить их полностью. В процессе изучения деятельности торговых фирм мы смогли идентифицировать все статьи возможных расходов, связанные с деятельностью торгового персонала на местах, классифицировать такие затраты и приблизительно вычислить их относительную величину. Когда такие расходы будут учтены полностью, вы можете воспользоваться методикой Cost Calculator и сравнить на сопоставимой основе издержки внутрифирменных сбытовых подразделений и компании торгового представителя. Ниже приведен подробный перечень статей расходов, учитываемых в Cost Calculator. (Имейте в виду, что в эти расходы не включено вознаграждение таких сотрудников, как менеджер общенациональных продаж или вице-президент по продажам, их подчиненных, а также все расходы, вошедшие в состав совокупных сбытовых издержек. Здесь мы рассматриваем только сбытовые издержки. Тем не менее методика Cost Calculator предоставляет возможность оценить расходы, связанные с руководством региональным и / или иными офисами по территориальной принадлежности.)

РАЗРАБОТКА

МЕТОДИКИ

(05Т

I

371

(ALCULATOR

Хорошо известно, что эффективно управляемые компании торгового представителя весьма ценят возможности, связанные с образованием сетей сбыта. Многие из таких фирм объединяются в группы, целью которых является обмен мнениями в отношении общеотраслевых тенденций и работы собственных предприятий в рамках встреч, проводимых на регулярной основе. Эти группы «имярек» не имеют официального статуса и не аккредитованы в отраслевой торговой ассоциации. В большинстве своем они придают таким встречам (и связанным с ними отношениям) исключительно большое значение в контексте своей профессиональной деятельности. Одна из групп, объединяющая ряд фирм электронной промышленности, собирается уже на протяжении свыше 40 лет. Соавтор этой книги Боб Тринкл принимал участие в работе этой группы с момента ее образования. Интересы входящих в состав группы фирм распространяются на разные территории в пределах США, поэтому между ними нет прямой конкуренции. Некоторые фирмы из числа участников пережили уже четвертое поколение собственников/менеджмента. Они идут на открытый обмен информацией, включая точную финансовую информацию, подтвержденную данными финансовых отчетов. Стандартная форма подготовки финансовой отчетности создает основу для сравнения данных и проведения статистического анализа с высокой степенью точности. Группа предоставила в распоряжение авторов данной книги большой статистический материал для формирования базы данных, которая была взята за основу при разработке Cost Calculator. Численность персонала фирм, показатели которых анализируются, варьируется в диапазоне от 10 до более чем 40 сотрудников. Авторы выражают признательность за разрешение воспользоваться предоставленным материалом. Впервые на основе этого материала была подготовлена методика точной оценки

24'

372

I

Аутсорсиuг

в продажах

фактических сбытовых затрат. Их выделение отдельной строкой создает условия, когда менеджмент может принимать более обоснованные стратегические решения, что оказывает благоприятное воздействие на результаты, отражаемые в финансовой отчетности компании.

СТАТЬИ РАСХОДОВ СБЫТОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Суммар1iая заработ1iая плата: совокупные расходы по выплате заработной платы всем сотрудникам данного офиса или оказывающим профессиональные услуги данному офису, включая начисленную заработную плату, суммы премиальных и комиссионного вознаграждения. 2. Кома1iдировО'Ч1iые и представителъские расходы: включают оплату авиабилетов, проживание в гостиницах, питание, презентации, представительские расходы, цену образцов, затраты на организацию встреч, участие в конференциях и проч. 3. Расходы иа оплату автотраиспорта: включают стоимость проезда, отчисления на амортизацию, аренду, оплату бензина, замену масла, помывку, парковку, сборы за дополнительные услуги, оплату страховки, ремонт и проч. 4. Расходы иа рекламу и стимулирова1iие продаж: включают стоимость размещения рекламы в местных и отраслевых СМИ, стимулирование продаж, организацию экскурсий, проведение семинаров с потребителями, подготовку рекламных буклетов и листовок, оплату торгового места, «куртаж» И проч. 5. Расходыиа обеспе'Че1iиесвязи: включают оплату телефонных переговоров, факсимильной связи, Интернета, сотовой связи, пейджеров, использования PDA (пер-

Глава 8. Cost Calculatoro..

I

373

сональный цифровой секретарь), сетевой поддержки при работе с базой данных, стоимость монтажно-наладочных работ и проч. 6. Расходы иа содержа1iие помеще1iия: включают оплату аренды или иные расходы в связи с арендой занимаемого помещения, коммунальными услугами, обеспечением нормального состояния придомовой территории, уборку снега, оплату работы коммунальных служб, обеспечение текущего ремонта и проч.

7. Коллектив1iое меди'Цииское страховаиие: включает страховые взносы, медицинскую страховку, оплату лекарств, компенсации (за вычетом части страховой премии, внесенной сотрудниками). 8. Другие виды расходов иа страховаиие: включают страхование жизни, невыполнения обязательств, общих коммерческих рисков, случаев прекращения выплат, случайной гибели, лишения лицензии и проч. 9. Налоги, подлежащие оплате компаиией: включают налоги по заработной плате: в соответствии с FICA (Федеральным законом о страховых взносах) в обеспечение социальных гарантий работодатель выплачивает налог по ставке 6,2 % при сумме выплат на одного сотрудника до $87900), в соответствии с FICA в обеспечение медицинского страхования работодатель выплачивает налог по ставке 1,45 % без ограничений по сумме, расходы в связи с предоставлением пособий по безработице и нетрудоспособности определяются в юрисдикции штата в зависимости от законодательства штата, расходы в связи с предоставлением пособий по безработице в федеральной юрисдикции - 0,8 % с ограничением по сумме до $7000, местные налоги в связи с осуществлением хозяйственной деятельности в зависимости от места осуществления деятельности.

374

I

Аутсорсииг

в продажах

ОБЩИЕ ПРАВИЛА В среднем совокупный доход продавца составляет з8,034 % от общих совокупных расходов, связанных с таким сотрудником. Чтобы получить среднюю сумму затрат на одного продавца, умножьте совокупные расходы на его оплату труда на 2,6292. В приведенных цифрах не учитываются затраты на начальном этапе работы, когда приобретается оборудование, осуществляется найм, осуществляется профессиональная подготовка, переезд и проч. В приведенных данных не учитываются прочие менее существенные расходы, перечисленные выше.

10. Расходъ! на содержание офиса: включают оплату аренды/ лизинга оборудования, оплату текущего и планового ремонта технического оборудования, оплату услуг, связанных с обработкой данных, проведения сверок, заказа и замены изношенных деталей, стоимость программного обеспечения и его наладки, оплату услуг по начислению заработной платы, уплате процентов, почтовых отправлений и проч. 11. Оплата профессионалъных услуг: включает оплату услуг по предоставлению юридической помощи, ведению документации и бухгалтерской отчетности, предоставление консультаций и проч. 12. Пенсионный план: включает обеспечение пенсионных планов, планов по участию сотрудников в прибыли компании, накопительных планов по форме 401К, расходы по ведению и внесению изменений в пенсионные и компенсационные планы в соответствии с при меняемым законодательством, а также затраты, связанные с информированием персонала.

Глава 8. Cost Calculator© ...

375

13. Расходы на решение 'Кадровых вопросов: включают любые поощрительные выплаты, затраты на тестирование и подбор персонала, расходы по проведению собеседований, профессиональной подготовке, возмещение затрат по предоставлению репетиторов, оплату пособий на ребенка, в связи с переездом и проч. 14. Про'Ч,иерасходы: включают все прочие расходы. Применение методики Cost Calculator позволяет автоматически рассчитать величину расходов по каждой из вышеперечисленных статей. Cost Calculator предлагает произвести четыре вида расчетов по каждой статье, а именно: определить среднее значение расходов, срединные значения и средневзвешенные значения для средних и срединных значений (статистики называют это «отсеиванием выбросов»), что позволяет исключить из анализа наибольшие и наименьшие значения выборки по каждой статье расходов. При использовании Cost Calculator вы можете просмотреть неограниченное число вариантов, а также многократно ВНОситьизменения в исходные условия. Рассмотрим пример применения методики Cost Calculator. Допустим, в ваши планы входит открытие нового отдела сбыта, предполагающее прием на работу десяти новых выездных сотрудников. Один из выездных продавцов будет осуществлять функции регионального менеджера и вести учет. По вашим оценкам, в среднем каждый из новых сотрудников, включая регионального менеджера, будет иметь совокупный доход в размере $85000, при этом средняя выручка на одного продавца составит за первый год $3 800 000. Ниже приведены следующие средние результаты: совокупные расходы = $2234820 планируемая отгрузка = $38000000 совокупные расходы по начислению заработной платы по отделу = $1417868

376

I АутсоРсии2 в продажах

административные расходы = $1384820 командировочные и представительские расходы = $100665 расходы на автотранспорт = $89021 расходы на рекламу = $5712 расходы на обеспечение связи = $59068 расходы на содержание помещения = $85761 коллективное медицинское страхование (60) = $65515 прочее медицинское страхование = $29946 налоги, выплачиваемые компанией = $96550 расходы по содержанию офиса = $79021 пользование профессиональными услугами = $41 771 пенсионный план = $66702 расходы на решение кадровых вопросов = $7549 прочие расходы = $89685 себестоимость продаж = 5,88 % от прогнозируемой стоимости отгрузки Если при продажах на том же уровне, составляющем $38000000, вы обратитесь к ТПА на условиях выплаты комиссионного вознаграждения по ставке 5 %, то структура затрат будет следующей: комиссионное вознаграждение по ставке 5 % = $1 900000 себестоимость продаж = 5 % от стоимости отгрузки Этот расчет, проведенный с использованием сред'Н,их з'Н,шче'Н,uй, показал, что использование ТПА дЛЯсбыта позволит сэкономить $334820. Тот же результат получается при проведении анализа в рамках методики Cost Calculator на другой основе (срединные значения, сглаженные средние значения, сглаженные срединные значения). Кроме этого, срок платежа по погашению дебиторской задолженности ТПА наступает только через 30 дней после отгрузки. Также следует учесть, что ТПА самостоятельно

Глава 8. Cost Calculator©...

I

377

приобретает оборудование, необходимое для начала осуществления деятельности, стоимость которого составляет значительную сумму. Соответствующие статьи расходов приведены ниже. К ним относятся и издержки в связи с подверженностью риску судебного преследования, которые полностью исключаются для принципала в результате сотрудничества с ТПА, поскольку такие риски учитываются в структуре расходов и обязательств ТПА. А такие расходы могут быть весьма значительны, особенно если учитывать всеобщую склонность к сутяжничеству. ДРУГИЕ ЗАТРАТЫ, НЕ УЧТЕННЫЕ В COST CALCULATOR

1. Подбор nерсо'Н,ала. Оплата услуг кадрового агентства увеличивает совокупные расходы на оплату труда или будущие затраты, связанные с замещением вакансий, и составляет от 25 до 33,333 % от их величины.

2. Дорож'Н,ые Расходы. Торговые представители несут все расходы, связанные с дорожными издержками персонала, транспортными расходами (упаковка, перевозка), страхованием и проч. 3. Прuобрете'Н,uе оборудова'Н,uя. Торговые агентства самостоятельно приобретают необходимое оборудование (компьютеры, принтеры, сотовые телефоны, PDA, пейджеры, ПО, новые версии ПО, офисное оборудование, мебель, канцелярские товары и проч.). 4. Рекрути'Н,г. ТПА тратят свое время и прочие ресурсы в связи с наймом новых сотрудников, включая тестирование, проверку представленных документов, проведение собеседования, связанные с этой целью командировочные расходы, осуществление профессиональной подготовки. 5. У'Частuе в выставках. Торговые агентства самостоятельно оплачивают свои расходы, связанные с участием в выставках, ярмарках и шоу.

378

I

Аутсорсиnг

в продажах

Глава 8. Cost Calculator© ...

СЛУЧАЙНЫЕ ИЗДЕРЖКИ, КОТОРЫЕ СВОДЯТСЯ К МИНИМУМУ ИЛИ ИСКЛЮЧАЮТСЯ ПРИ ПРИВЛЕЧЕНИИ К СОТРУДНИЧЕСТВУ ТПД 1. Правовые споры. На основе обвинений в дискримина-

ции (по признаку пола, ограниченной трудоспособности, возрасту, расовой принадлежности). 2. Правовые споры. На основе обвинений в сексуальных домогательствах.

379

ПРОЧИЕ ИЗДЕРЖКИ, КОТОРЫЕ СЛЕДУЕТ УЧИТЫВАТЬ Помимо вышеперечисленных расходов, которые не учитываются в методике Cost Calculator, следует иметь в виду еще два важных преимущества, связанных с при влечением ТПА, которые обычно не принимаются во внимание. ФИНАНСОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОДАЖ

3. Правовые споры. Торговые представители самостоятельно осуществляют подбор и подготовку персонала, выплату вознаграждения, применение дисциплинарных взысканий, увольнение сотрудников. 4. Правовъtе споры. Связанные с нарушением местного законодательства или законодательства штата, в том числе имеющие отношение к заполнению и предоставлению требуемой отчетности и уплатой причитающихся сборов. 5. Правовые споры. Торговые представители самостоятельно решают вопросы оплаты труда сотрудников. 6. Правовые споры. Торговые агенты самостоятельно регулируют вопросы, связанные с поощрительными выплатами, в том числе в порядке судебного разбирательства с учетом соответствия правовым нормам.

7. Правовые споры. Торговые структуры несут ответственность за законность применяемой и практики осуществления деятельности.

политики

8. Правовые споры. ТПА несут ответственность за надлежащее страховое обеспечение своих обязательств. 9. Правовые u 1iалоговые споры. Торговые представители самостоятельно утверждают величину командировочных и представительских расходов и самостоятельно проводят внутренний аудит.

Причитающееся вознаграждение торговым представителям не выплачивается в процессе продаж независимо от его длительности. Расчеты осуществляются только по завершении сделки и отгрузки товаров в соответствии с заказом. При этом, если выяснится, что отгруженная продукция имеет дефекты или покупатель не оплатил поставку, комиссионное вознаграждение уменьшается на соответствующую сумму. Таким образом, ТПА за собственный счет финансирует весь процесс осуществления продаж. По сути, для принципала оно выступает в роли кредитного учреждения, предоставляющего краткосрочный кредит с нулевой процентной ставкой. Согласится ли на таких условиях работать с вами какой-нибудь коммерческий банк? Срок между первым контактом с покупателем в рамках осуществления продаж и отгрузкой продукции в соответствии с заказом может быть весьма существенным, особенно если стоит задача наладить взаимоотношения с крупным покупателем, обладающим большим потенциалом, если он уже работает с несколькими продавцами, которые подтвердили свою эффективность и хорошо себя зарекомендовали. Кроме этого, чтобы получить достаточно высокую квалификацию, продавцам некоторых сложных технических изделий могут потребоваться месяцы и даже годы. Сотрудники внутрифирменных сбытовых подразделений получают зарплату с самого начала участия в том или ином проекте независимо от результативности работы (критерий -

з80

I

Аутсорсинг

Глава 8. Cost Calculator"'...

в продажах

размещенный заказ) и времени, которое потребуется для достижения нужного результата. Конечно, за этот период будут понесены также значительные издержки. Что касается ТПА, то никакие расходы в связи с осуществлением продаж не оплачиваются (как правило) до истечения 30 дней с момента отгрузки. Сэкономленные фонды могут быть инвестированы на другие цели - направлены на приобретение основных средств, обучение или поощрение персонала, исследования и разработки - или на цели, связанные с другой продукцией. За счет этого в итоге могут быть аккумулированы значительные денежные средства, что не может не радовать акционеров. Попытаемся на приведенном выше примере оценить стоимость финансирования сбыта. Предположим, что исходные данные были следующими. Время между размещением заказа и отгрузкой = 1,5 месяца Ваша процентная ставка = 4,25 % Поступление оплаты от покупателя через = 30 дней Стоимость продукции за указанный период = $280837 Отчисления торговому представителю за указанный период = $0 (оплата через 30 дней после отгрузки) Другой при мер финансирования торговым представителем сбытовых затрат относится к длительному многоэтапному процессу привлечения нового клиента, обеспечению транспортировки или разработки продукта. Другие возможности связаны с перераспределением средств, производственным рывком или перераспределением производственных мощностей. Период времени между размещением заказа и отгрузкой = 6 месяцев Поступление оплаты от покупателя = 30 дней Ваша процентная ставка = 4,25 %

I

з81

Стоимость проданной продукции за указанный период = $1331347 Отчисления торговому представителю за указанный период = $0 (оплата через 30 дней после отгрузки) Таким образом, благодаря сотрудничеству с ТПА в вашем распоряжении оказываются значительные денежные средства, которые должны найти альтернативное применение в интересах деятельности компании. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

С ПОТРЕБИТЕЛЕМ ПРИ ПРОДАЖАХ

В рамках осуществления продаж существуют различные не связанные непосредственно с заключением сделки сбытовые функции, количество которых может варьироваться. Так, продажи промышленных изделий, по всей видимости, будут сопровождаться выполнением большего количества различных сбытовых функций. При этом совершенно неважно, является продавец сотрудником внутрифирменного сбытового подразделения или торгового агентства. Так или иначе, осуществление таких вспомогательных функций ПQглощает весьма значительное время. Сегодня продавец помимо их выполнения должен предоставить потребителю возможность урегулировать интересующие его вопросы при непосредственном контакте с ним. Об этом мы говорили в предыдущих главах, проиллюстрировав ситуацию рядом схем и графиков. Данные, приведенные в календаре, представленном на рис. 8.2, получены на основе изучения работы компаний торговых представителей и внутрифирменных сбытовых подразделений в электронной промышленности. Календарь типичен для продавца, работающего с промышленной продукцией. Из него видно, что в среднем 132 дня в году сотрудник ТПА может посещать своих клиентов. (Число дней может различаться для разных компаний, однако 132 дня можно взять за основу.) Подобное положение

Аутсорсииг

е продажах

n!аеа 8. Cost Calculator© ...

Рис. 8.2. Типичный календарь продавца, осуществляющего сбыт продукции промышленного назначения Оценка времени Календарь продавца товаров промышленного з65 -104

-8

1 5

6

7

-10

2

3

4

8

9

10

11

17

18 25

-5 -20

12

13

14

15

16

19

20

21

22

23

24

26

27

28

29

30

31

-8 -78 ??

132

назначения

Дней в году, всего Выходные Праздники Отпуск Больничный Участие в конференциях, совещаниях и проч. Участие в выставках Работа в офисе Посещение производства Непосредственное взаимодействие с покупателем

дел начинает беспокоить многие компании. Они пытаются менять методы работы, чтобы увеличить время непосредственного контакта клиента с продавцом за счет сокращения ряда функций, перечисленных ниже. В случае сбыта продукции промышленного назначения количество обращений продавца с предложением о продаже не является удовлетворительным критерием оценки эффективности его деятельности. Продавец может провести целый день с одним клиентом, если объем реальной или потенциальной сделки будет существенным. Однако некоторые руководители и консультанты по-прежнему акцентируют внимание на малоинформативных показателях. Так, усердная работа по одному из направлений деятельности может предполагать результаты, адекватные затраченным усилиям. Помимо количества дней, которыми располагает продавец для осуществления непосредственно сбытовых

функций, важно также знать, сколько часов в течение одного из таких дней продавец в состоянии действительно провести с потребителем, имея возможность повлиять на его решение о совершении покупки? Под непосредственным контактом подразумевается именно диалог с глазу на глаз! Не ожидание в приемной или время на дорогу между визитами, а именно процесс конструктивного диалога. Ответ - предельно мало! (См. табл. 8.1.) Иногда руководство компании приходит в изумление, узнав, сколько времени в течение рабочего дня у продавца действительно уходит на то, для чего он был нанят и за что получает зарплату. Обычно продавцы неохотно говорят о том, что в течение 132-хдней в году, когда они могут заниматься своими прямыми обязанностями, непосредственная беседа с потенциальным покупателем, в ходе которой можно убедить его в целесообразности заключения сделки, составляет не более 1-3-х часов в день. Табл. 8.2. Продолжительность непосредственного контакта сотрудников внутрифирменных сбытовых подразделений или компаний торговых представителей с клиентами

Продолжительность времени на продажу, часов в день

Количество дней, в которые осуществляются продажи

Фактическое взаимодействие с покупателем

2

х

3

Х 132

4 5

Х 132

= 66 дней в год

Х 132

= 8з дня в год

132

= 33 дня в год = 50 дней в год

Пример 3 Х132

/8 =49,5

часов в день взаимодействие

с пон:упателем, дней

часов в день (взаимодействия непосредственное фактически

с покупателем)

взаимодействие

с покупателем,

з84

I

Аутсорсииг

g

Глаgа 8. Cost Calculator©...

продажах

Если умножить 3 часа на 132 дня и поделить полученную величину на обычный рабочий день, составляющий 8 часов, мы приходим к тому, что в соответствии с нашими ожиданиями продавцы работают только 50 полных рабочих дней в году. И за это время столько им нужно сделать! С другой стороны, для получения более эффективных результатов со стороны торгового персонала нужны коллективные усилия. В частности, необходимо избавить продавцов от необходимости выполнять несвойственные им или просто лишние работы, выделив для этого работников вспомогательных подразделений, и поставить перед ними задачу целенаправленно работать, увеличивая время непосредственного контакта продавца с потенциальным покупателем хотя бы на один час в день. Прилагаемые к тому усилия приведут к существенному увеличению эффективности сбыта, которая будет сопоставима с эффектом найма дополнительного количества имеющих нужную квалификацию сотрудников без необходимости их материального обеспечения. Игра стоит свеч. Если количество дней непосредственного контакта с потребителем в расписании продавца увеличится хотя бы на 6 дней и составит 138 дней, а время непосредственного обсуждения сделки с продавцом составит 4 часа в день, увеличившись на один час, то эффективность продаж возрастет на 38 % (сравните 4 часа х 138 днейj8 часов = 69 дней и 50 дней). Примите во внимание, что если мы будем рассматривать только те дни, которые реально могут БЪtтъ использованы для максимального увеличения времени непосредственного контакта с покупателем промышленных товаров, и сравним его с рабочим временем, которым располагают продавцы, то результаты будут еще более ошеломляющими, что хорошо видно из данных, представленных на рис. 8.3. Очевидно, что менеджерам, осуществляющим руководство торговым персоналом, необходимо провести тщательную «инвентаризацию» всех функций, которые возложены

I

з85

Рис. 8.3. Процентное соотношение времени непосредственного контакта с покупателем и фактического времени

непосредственного взаимодействия, когда существует возможность повлиять на заключение сделки

з65 -104

-8 -10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

-5 2з8

Дней в году, всего Выходные Праздники Отпуск Больничный

Непосредственное взаимодействие с покупателем, возможное

на торговый персонал, и оценить по результатам ее проведения целесообразность закрепления соответствующих функций за продавцами или поручить выполнение части из них в обязанности офисного персонала. Кроме этого, следует рассмотреть целесообразность затрат времени на проведение совещаний, участие в конференциях и других подобных мероприятиях. Необходимо использовать любые резервы времени, чтобы максимально увеличить длительность контакта непосредственного общения продавца и покупателя и фактически обеспечить сотрудникам возможность делать то, для чего они были наняты и что умеют делать. Решение этой задачи даст возможность выявить значительные скрытые издержки или табулuроваНJlЪtе коммерческие затраты.

з86

I

Аутсореинг в продажах

Глава 8. Cost Calculator©...

1. Комиссионное вознаграждение торгового представителя составляет 5 % (независимо от объема продаж). 2. Совокупные административные издержки в сумме $50000, связанные либо с деятельностью внутрифирменного сбытового подразделения, либо с координацией деятельности сети торговых представителей (независимо от объема продаж). 3. Торговый персонал компании получает комиссионное вознаграждение в размере 3 % от валовой выручки плюс заработная плата.

з87

4. Заработная плата 10 сотрудников плюс админис:гративные расходы составляют $550000.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТОЧКИ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ у выпускников бизнес-школ, которые начинают профессиональную деятельность, может сложиться впечатление, что информации о практике взаимоотношений с представителями Фирм-производителей или агентами недостаточно. Информация, которая отражена в учебниках, дает классическое, но ограниченное представление о таком широко распространенном способе организации продаж. Однако все учебники объединяет такое понятие, как точка безубыточности. Графические изображения могут быть разными, однако все они несут одинаковую информацию и иллюстрируют функцию одним и тем же способом: две прямые линии пересекаются в одной точке, определяемой как «точка безубыточности». В этой точке, как пишут авторы, руководитель должен принять решение об отказе от услуг торгового представителя в пользу организации прямых продаж. До этого момента вы можете продолжать сотрудничество с ТПА. На рис. 8.4 приведен типичный пример такой функции в соответствии с общераспространенным представлением авторов учебных пособий. В предлагаемом примере рассматриваются следующие исходные данные.

I

На основе исходных данных составляем уравнение: расходы на собственные сбытовые подразделения = расходы торгового представителя 0,03 х + $550000 = 0,05 х + $50000, где х = объем продаж, соответствующий точке безубыточности х = $25000000 Соответствующие результаты отражены на рис. 8.4. Анализ результатов, представленных на графике, подталкивает читателя к ложным выводам. Во-первых, из графика следует, что административные издержки, включая затраты, связанные с наличием внутрифирменных сбытовых подразделений, неизменны по мере увеличения объема сбыта от нуля до бесконечности. Но это абсурд! Подобное предположение даже не придет в голову любому руководителю компании. На самом деле с ростом объема продаж Рис. 8.4. Классическое представление целесообразности выбора между ТПАи внутрифирменными сбытовыми подразделениями

:а

et

о >< u ro

Q.

'" u '" '""" :s:

Q.

$550 тыс.

~ ::;: о

'"

:'"а

о '"

<3'"

.,,:

:1: с: >$50

тыс.

$25000000

• • • Точка : безубыточности

Объем продаж

Внутрифирменные сбытовые подразделения

з88

I

Аутсорсиuг

соответствующие издержки и административные расходы существенно увеличиваются, однако такое увеличение в отличие от предлагаемой графиком модели не является линейным. Из графика следует также, что независимо от объема проданной продукции ставка комиссионного вознаграждения остается постоянной. На практике, несмотря на то что подобное отношение было бы весьма положительно воспринято любым торговым агентом, это бывает не часто. Мы видим бесконечную прямую, которая не отражает возможное несоответствие сред'/-lей став'/(и комиссионного вознаграждения и договорной ставки, тогда как этот фактор может иметь критическое значение. На рис. 8.5 отражена более реальная картина. Можно интерпретировать исходные данные таким образом, что соответствующие прямые пересекутся в нужной вам точке. Изменяя ставку комиссионного вознаграждения и/или корректируя величину административных издержек, вы можете добиться ситуации, при которой пересече-

1. Околъзящее

~

:3 Q)

~ Q)

~

compyJ'/-lU-

б) комиссия 4 % при продажах на сумму от $1000001 до $2500000 и т.д. Въtnлата

повыше'/-l'/-lого ,/(OMUCCUO'/-l'/-lОZО вОЗ'/-lагражде'/-lUЯ при

продажах

'/-la ма'/(сuмалъ'/-lУЮ

сумму в соответствии

С

приве-

де'/-l'/-lЪШвыше примером.

.. ••••••••••

сбы,ОВЫ)( иФИ9менны)( 9ас)(ОДЫ ""..:.;:.;;. - - - \е изде9)ККИ ВНУ'9 мИНИС19а,ивные __ - - .::.::.",.З)1{ден"е совокупнь й ВКПlОчая ад _ - - - •••••••••• воз\,\з,9 епя подраздепе\,\~ ~ - - - - - ••••••·······~~c"o\'\\'\oe "едс,ав'" __ ••••• \\-ОМ вО'О Пе

.•...•.....•.•.

при

а) комиссия 5 % при продажах на начальную сумму $1000000;

~

_- - - -

'/(OMUCCUO/{'/-loe воз/{агражде/{uе

'Честве С '/(Pyn'/-lblМU '/(лuе'/-lтамu. Это возможность оговорить сокращение ставки для каждого клиента в отдельности, а не для продаж в целом. Понижающая корректировка комиссионного вознаграждения для всего объема продаж могла бы сказаться на стимулах, побуждающих расширять клиентскую базу, что является наиболее дорогостоящей и трудоемкой задачей для любой сбытовой структуры. Так, возможны следующие варианты:

2. <:r :;;

з89

ния вообще не произойдет. Сотрудничество принципала и торгового агента будет продолжаться до тех пор, пока оно будет оставаться взаимовыгодным за счет разумного изменения ставки комиссии и, соответственно, прибыли торгового представителя. В частности, возможно применение следующих принципов:

Рис. 8.5. Сопоставление: анализ самоокупаемости

~ ~ CL

I

Глава 8. Cost CalculatorfJ•••

в продажах

,оР'О Внутрифирменные сбытовые подразделения

3.

Въtnлата

фu'/(сuрова'/-l'/-lого вОЗ'/-lагражде'/-lUЯ для ,/(O'/-l'/(рет'/-lОЙ

ЗО'/-lЫобслужuва'/-lUЯ,

еслu OC'/-lов'/-lОЙц,елъю является

не совер-

В числе прочего можно привести проектные бюро, головной офис корпорации, отделения, осуществляющие закупочную деятельность корпораций, производственные подразделения. ше'/-luе по'/(уп'/(и,

а расшuре'/-luе

«сферы влuя'/-lUЯ».

i ///..:::,:::::::::"~:'""' ~

о

безубы,очноС1И

продаж

u

Объем продаж

Многие производители предпринимают сокращение административных издержек, вынуждая торговых представителей брать на себя большее количество функций, направлен-

I

390

Глава 8. Cost Calculator© ...

Аутсорсиnг в продажах

ных на вопросы обслуживания потребителей и проведение маркетинговых исследований, что способствует снижению затрат принципала с перенесением соответствующего бремени на ТПА. В зависимости от объема такой «дополнительной нагрузки» определяется величина вознаграждения торгового представителя. На рис. 8.6 приведен более реалистичный график определения «безубыточности». Рис. 8.6. Более реалистичный анализ самоокупаемости

:;; <:<

о

>< u га о-

''"" u " :'"т о:'";; :;; о

" :'";; :I: с:

>о о '" u

"

объем продаж

ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ Применение методики Cost Calculator предоставляет возможность проанализировать различные варианты развития событий. Пользователь может взять за основу анализа прогнозируемые результаты сбытовой деятельности и посмотреть возможные изменения себестоимости проданной продукции в зависимостИ от получения соответствующих результатов. Сценариев развития событий много. Что, если

391

мы не обеспечим реализацию прогноза? Что, если произойдет общий экономический кризис? Сколько времени потребуется для проникновения на новые рынки или расширения клиентской базы? Необходимо убедиться в том, что при введении данных в калькулятор вы указываете правильные значения среднего комиссионного вознаграждения. Необходимо различать комиссионное вознаграждение, комиссию в месте продажи, выплату дополнительного вознаграждения - конечные значения могут существенно отличаться от ставки оговоренной комиссии. Так, в агентском соглашении может быть указано комиссионное вознаграждение в размере 5 %, но при анализе фактических сумм, перечисленных в связи с заключенными сделками, среднее комиссионное вознаграждение, скорее всего, будет меньше 5 %. Кроме этого, следует учесть, что комиссия выплачивается только после факта продажи и отгрузки, обычно через 30 дней после отгрузки. Определение фактических сбытовых затрат, их выделение из совокупных издержек сбыта является важнейшей задачей. Именно это и позволяет сделать Cost Calculator. До сих пор многие компании не располагают средствами, позволяющими решить эту задачу без проведения всестороннего анализа, который обычно все равно дает результаты, во многом основанные на догадках. Некоторые решения могут приниматься исходя из ложных посылок, связываться с недооценкой ряда аспектов осуществления сбыта, включая случайные и скрытые издержки сбытовой структуры. Последние обычно сильно недооцениваются.

392

Глава 8. Cost Ca!cu!ator@...

I АутсоРсинг в продажах

КЕЙС СРАВНИТЕЛЬНАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ТПД И ВНУТРИФИРМЕННЫХ СБЫТОВЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

393

Рис. 8.7. Сопоставление затрат: торговые представители

Премия для внутрифирменных

8

- в совокупности

:;; ><

сбытовых подразделений:

от 8 % до 12-кратной величины: - в среднем наблюдается увеличение

7

~

в 2003 году мы составили подробный план расходов для каждой из 16 зон обслуживания, разделенных между нашими торговыми представителями. (Примечание: в месте расположения головного офиса мы осуществляем процесс сбыта через внутрифирменные подразделения, большая часть продаж осуществляется через клиента, обеспечивающего 13 % сбыта нашей продукции в Северной Америке.) Мы учитывали начисление заработной платы и дополнительные льготы, включая предоставление автомобиля и возмещение расходов. Оценивались также местоположение офиса и комплектация штата торгового персонала и вспомогательных служб. Вконечном итоге мы обнаружили, что в крупнейшей зоне обслуживания организация сбыта через торговых агентов эффективнее на 8 %. Однако по мере уменьшения размера обслуживаемой территории фактор переменных затрат начинал оказывать все большее воздействие на конечный результат, поэтому использование ТПА с точки зрения затрат было более предпочтительным по сравнению с внутрифирменными сбытовыми подразделениями в 2-4 раза. В целом, по нашим оценкам, для обслуживания рынка в США и Канаде наши расходы при переходе на прямые продажи увеличились бы более чем в два раза, Т.е. для организации внутри фирменных сбытовых подразделений потребовалось бы изыскать дополнительные средства, составляющие сумму, составляющую 122 % от величины выплачиваемого комиссионного вознаграждения. (Рис. 8.7 иллюстрирует ситуацию, прокомментированную Бобом Теруоллом.)

I

затрат в 2-4 раза;

122% от величины комиссионного

вознаграждения.

6

u

'"

Q.

5

Qj

:s: ""~ :т

4

Q.

~

3

:;; ~

2

о А

д

ж

м

Территория 11 торговые представители

•

внутрифирменные подразделения

о

9 НЕСКОЛЬКО ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫХ МЫСЛЕЙ

Всеобщая жесткая конкуренция вынуждает высшее руководство абсолютно всех компаний искать новые подходы к управлению бизнесом и решению организационных задач. Функция сбыта также должна стать неотъемлемой частью этого процесса и при ее рассмотрении не должно быть предвзятого мнения и предубеждений. Мы сконцентрировали внимание на двух составляющих, которые считаются ключевыми в экономической деятельности: затраты и результаты, поскольку, жертвуя одним во имя другого, можно получить самые неблагоприятные последствия, которые сначала будут не всегда очевидны. трудиее всего всегда провести 'Корре'Ктио nОЛ1iЫЙа1iализ сбытовых затрат. В настоящее время высшее руководство компаний крайне заинтересовано в формировании валовой прибыли, что, по сути, и является осуществле1iие.м продаж. Если нет достаточно ясного представления о структуре затрат, необходимо внимательно отнестись к данным финансовой отчетности. Без каких-либо колебаний любой руководитель скажет: «Результат - это сделка, нет сделки - нет результата». И это

396

I

Аутсорсипг

в продажах

абсолютно неоспоримый довод. Фантастический дизайн, обоснованное ценообразование, изощренный маркетинг, неожиданно открывшиеся новые возможности производителя ничего не стоят, если покупатель не будет покупать! Всеобщую озабоченность вызывают затраты, существующие независимо от способа осуществления сбыта - через торговых представителей или внутрифирменные подразделения. Те руководители, которые хотя бы в общих чертах имеют представление об организации сбыта, полностью отдают себе отчет в том, что эта задача не простая, а многочисленные эксперименты могут обернуться существенными издержками. Трудно найти хороших продавцов, ими сложно управлять, их сложно удержать и найти им замену не только сложно, но и весьма дорого. В наше время хороший продавец не может стать безработным. Это аксиома. Существует несколько элементов в сбытовых затратах, которые необходимо контролировать. Мы раскрыли и объяснили множество различных статей в составе сметы расходов коммерческой организации. Помимо идентифицируемых расходов, отраженных в методике Cost Calculator, есть и другие (см. главу 8), которые редко принимаются во внимание, пока они не проявятся в форме суммы исковых требований. К сожалению, необходимо считаться с объективной реальностью. Часть расходов может быть скрыта в тех или иных статьях показателей финансовой отчетности, но не следует путать невыявленное и несуществующее. Такие издержки действительно есть. В том случае, когда руководители компании в полной мере оценят фактическую сумму сбытовых затрат, есть все основания считать, что они придут к мысли об организации процесса сбыта через ТПА, и для уверенности в этом у нас есть множество причин. Торговые представители при аутсор синге являются коммерческими, частными и самостоятельными экономическими субъектами. Поэтому они чутко реагируют на малейшие изменения в графе «Расходы». Кро-

Глава 9. Несколъко заключuтелъuых

мыслей

I 397

ме этого, они избавляют производителя как от необходимости нести значительные расходы как в начале процесс а сбыта данной продукции, так и от случайных, непредвиденных расходов. Зная, что вознаграждение торговых структур полностью привязано к результатам их деятельности независимо от экономической конъюнктуры, можно быть уверенным в стабильности собственных издержек и не рассматривать вопрос о необходимости жесткого контроля затрат. То обстоятельство, что ТПА финансирует себестоимость продаваемой продукции вне зависимости от длительности совершения сделки, выступает тем очевидным преимуществом, которое редко принимается во внимание. А ведь ни один банк не предлагает таких льготных условий кредитования. Исходя из того, что торговые представители тесно сотрудничают со множеством производителей, имеющих различные подходы к управлению, они вынуждены быстро и эффективно реагировать на изменение сроков и обстоятельств, а также применять «наиболее эффективные способы осуществления деятельности» (которые они смогли изучить в ходе взаимоотношений с различными принципалами). Однако данные характеристики при мени мы только к тем ТПА, которые относятся к категории «предпринимателей от торговли», а не к «продав'Цам при предпринимателях», чье выживание возможно только в благоприятных экономических условиях. Профессионалы-аутсорсеры защищены от неудач не более, чем представители любого другого бизнеса. Их деловая хватка и интуиция в совокупности с готовностью быстро реагировать на любые изменения заложены в основе их жизнеспособности и востребованности. После того как вы узнаете мнение всех заинтересованных сторон о целесообразности обращения к аутсорсингу сбыта на местах, использованию внутрифирменных подразделений или смешанных структур, необходимо подвести итоги. I

398

I

Глава 9. Несколъко

AyтcoPCU1i2 в продажах

•

Какой из вариантов будет обеспечивать получение нужных результатов и при каких затратах?

•

Какой из вариантов наилучшим образом отвечает вашим потребностям при минимальных организационных переменах и необходимости контроля?

•

Какой из вариантов наилучшим образом соответствует вашему стилю управления и позволяет вам сосредоточиться на своих конкурентных преимуществах?

•

Насколько велики все затраты на осуществление данного варианта?

•

Предсказуемы ли данные затраты, можно ли их проследить, не подвержены ли они воздействию колебаний экономической конъюнктуры?

Представитель производителя, осуществляющий функцию продаж (для которого мы использовали обозначение ТПА), подтверждает свою репутацию динамичной, устойчивой и постоянно развивающейся организации. Например, значительное большинство производителей полупроводниковых изделий осуществляет сбыт через ТПА, а при этом надо учесть, что сегмент рынка электронных компонентов является достаточно сложным и требует технической компетентности от продавца. Очевидно, что такую высокотехнологичную продукцию должны продавать люди соответствующей квалификации. Навыки и уровень профессионализма сотрудников ТПА не отстают от стремительного развития высоких технологий в области полупроводниковых материалов и приборов, что опровергает миф о том, что продажи технически сложных изделий являются абсолютной прерогативой специалистов внутрифирменных сбытовых подразделений. Кроме этого, компании, производящие полупроводники, принимают во внимание наличие дополнительного синергетического эффекта, возникающего при портфельном предложении совместимой продукции.

заклю'tuтеЛЪ1iЫХ

.мыслей

I

399

При обращении к ТПА сбытовые издержки, функции локального управления сбытом и ответственность за подбор торгового персонала в значительной мере перекладываются на торгового представителя. Основная задача компании-производителя ограничивается оказанием содействия и общей помощи партнеру-аутсорсеру достигнуть нужных результатов. Т. е. они получают свободу делать то, что получается лучше всего, - будь это продажи полупроводников или двигателей для вертолетов.

ПОСЛЕДУЮЩИЕ

ЭТАПЫ

ДЛЯ НОВИЧКОВ АУТСОРСИНГА

Для тех, кто никогда не работал с ТПА, но, ознакомившись с данной книгой, заинтересовался перспективами сотрудничества с такими организациями, можно предложить несколько вариантов действий. Во-первых, займитесь цифрами. Воспользуйтесь методикой Cost Calculator и определите фактические издержки, связанные как с использованием внутрифирменных сбытовых подразделений, так и при аутсорсинге. Далее примите во внимание некоторые непредвиденные затраты, которые не учитываются в Cost Calculator (см. главу 8). Если расчетные показатели выглядят убедительно, найдите возможность при влечь к принятию решения о возможном применении аутсорсинга представителей топ-менеджмента компании. Решение о переходе на сбытовые структуры, работающие посредством аутсорсинга, относится к числу стратегических и должно приниматься с участием высшего руководства компании. Если вы согласовали решение о сотрудничестве с ТПА, то необходимо задаться вопросом о том, по каким критериям вы будете подбирать агента, который должен подходить именно вашей компании и знать отраслевую продукцию. Практика показывает, что поиски будут наиболее резуль-

400

I

Глава 9. Несколъко заключuтеЛЪ1iЫХ .мыслей

Аутсорсипг в продажах

тативными, если вы обратитесь с соответствующим вопросом к другим торговым представителям, которые могут быть вам известны. Между ними по всей стране обычно поддерживаются тесные взаимоотношения, и вы можете получить рекомендации, которым можно доверять. Дело в том, что необоснованные рекомендации негативно скажутся на репутации самого рекомендующего. Кроме этого, вы можете связаться с одним из нескольких профессиональных объединений, многие из которых представлены на сайте Образовательно-исследовательского фонда торговых представителей www.mrerf.org. На сайте вы можете найти ссылки на многие отраслевые профессиональные объединения, где также можно получить информацию о членах этих объединений и их саЙтах. Кроме этого, целесообразно опросить наиболее крупных клиентов и других производителей, рекомендации которых в отношении ТПА также можно принять к сведению. Личные рекомендации могут цениться на вес золота, если учесть, что они стали результатом не только впечатлений, но и длительного опыта сотрудничества, основанного на реальных результатах. И наконец, свяжитесь с теми ТПА, которые могли бы вас заинтересовать. После этого следует встретиться с «перешедшими В последний тур» кандидатами на роль вашего ТПА на их территории, что дает дополнительную возможность получить первое впечатление о продавце и практике осуществления им текущей деятельности. Необходимо разобраться, в чем именно состоит философия бизнеса таких организаций, лично встретиться с их руководителями и принять решение о том, насколько соответствуют вашим интересам их этические принципы, занимаемая позиция, клиентская база, другие их принципалы и целевые установки. Так что здесь важно не ошибиться во всех аспектах.

I

401

ДЛЯ ВЕТЕРАНОВ АУТСОРСИНГА

Возможно, вы уже привлекали аутсорсеров для решения вопросов, связанных с вашим бизнесом, однако никогда не следует отказываться от возможности обогатить свой опыт. Обратитесь J< примерам, приведенным в главе 2, где говорится об опыте использования аутсорсинга сбыта такими компаниями, как Intel, Honeywell и Cherry Electrical Prodиcts. Те принципалы, которые уважительно относятся к своим торговым агентам и воспринимают их как равноправных партнеров, обычно получают при аутсорсинге сбыта максимальную отдачу. Вы можете полностью реализовать потенциал ТПА, добиться долгосрочных устойчивых взаимоотношений и достигнуть более высоких показателей в том случае, если сможете правильно определить круг задач, ознакомить продавцов с особенностями своей продукции, подбодрить и оказать поддержку.

26·2594

АЛФАВИТНЫЙ

3М Сотрапу

144

Avery Dennison

I l'

УКАЗАТЕЛЬ

144

Carl Zeiss, Inc. 145 Cherry Electrical Products Cost Calculator

228, 363-394

Danfoss Controls

145

Delta Faucet Сотрапу Delta-Therm

117, 123, 171

144

144

Digital Equipment Corporation

139, 175,226

Disney 58 Elkay Manufacturing Fabri-Kal Corporation

Сотрапу

145

144

Federal Express Business Logistics Service 40, 42, 62 Federal Signal Corporation Fiskars,Inc.

144

145

Hoffman Enclosure, Inc. 144 Honeywell Sensing and Control Humanicare Hunt-Wesson Ingersoll-Rand 26'

International, Foods 145 144

26,90,145,

Inc 144

171,

404

Аутсорсиn2 в продажах Алфавuтnъtй у"азателъ

Intel СогрогаНоп

26, 133, 138, 140, 141, 156, 171,215

Jacuzzi Whirlpool

Bath 145

Кimberley-Clark

СогрогаНоп

145

Kraft Foods 145 Laura Ashley 61,63 Lutron Electronics

Master Lock Сотрапу

График функции самоокупаемости

384

Дополнительные

94 145

Rust-Oleum

145

СогрогаНоп

Тусо Adhesives

113

Дистрибьюторская

145

Pass & Seymour Legrand Tennant Сотрапу

Головной торговый представитель

д

186

Mel Foster Сотрапу

r

деятельность

Затраты, см. издержки

145

Затягивание

35,91,138,368

поясов 49

и

А

Иерархия ценностей

АБП, см. аутсорсинг

Издержки фактические

бизнес-процессов

Агенты-аутсорсеры

торговые

Издержки

42,119,184,256

торгового персонала 131, 141, 165, 168, 195,

137

обмен 304, 336

к

(АБП), 48

Аутсорсинг, причины перехода

39,61,114 376

охвата

Информационный

бизнес-процессов

115,118

случайные

Интенсификация

287

Андерсон Эрин 401-403 Аутсорсинг

168, 186

3

144

Zero Zone, Inc. 215

Аутсорсинг

обязанности

Дэлтон Том 90, 145, 225

ХШпх, Inc. 90

Активизация

104

функциональные

Календарь продавца

43

380

Катценберг Джеффри

Аутсорсинг сбыта 36,45, 112, 140

Кови Стивен

57, 58

86,301

Б

Коллективное

«Болевой порог» ТПА 294

Командировочные

Быстрота реакции

Комиссионное

вознаграждение

56,59, 75, 106, 187,245,253,260

Комиссионное

вознаграждение,

ставка 265

в

Коммерческие

риски 75, 108, 110

Вертикальная

Контракты

89, 93

интеграция

Внешние саН-центры Внутрифирменные Время продавца

100, 165,

сбытовые подразделения 248

Координатор

122, 55,76,83,92,99,108,158,234

медицинское

страхование

и представительские

371 расходы

57, 348 продаж

Крейг, Т. Андерсон

229-230

116

Крупные компании электронной сотрудничающие

с ТПА 141

промышленности,

370

I

405

406

I

Аутсорсиuг

в продажах

Алфавuтuъtй

л

Портфельные

Легкость осуществления Лэнджер Джордж Литтл Уильям

продаж

Потенциал

269

139,140,155,156,175

продажи

клиентской

базы 292

Правовые споры 376 Принципалы

54, 69

м

27, 67, 346 оценка 277

Производители.см.прииципалы

Монополизм

сотрудников

147,

Мотивация

компаний

Мотивация

торгового персонала

Профессиональные

43, 135

торговые представители-аутсорсеры

Процесс «скажи «да» 99 80, 84, 288

Прочие расходы

60

Прямые продажи

131, 183,

н Налоги, подлежащие

оплате компанией

р

371

Налоговые споры 376

Распределение

Недооценка

Расходы на обеспечение

затрат

56, 59, 364

рисков

108 связи 370

Независимый

торговый агент 285

Расходы на оплату автотранспорта

Неустойчивая

конъюнктура

Расходы на рекламу и стимулирование

156

«Неэластичнаю)

область определения

Неэффективное

руководство

функции отклика продаж

226

о

265

объем спроса (ООС) 292

Обязательства

Расходы на содержание

офиса 372

Расходы на содержание

помещения

Оплата профессиональных Оппортунизм Оптимальное

Реальные затраты

338,340,345,349

Риск упущенной Риски

услуг 372

распределение

Организационная

времени

192,248,251,259

продаж

370 373

371

371

68 выгоды

109

112,136,163,325

Роль торгового персонала

328, 358

370

Расходы на решение вопросов службы персонала

Расходы на страхование

Обслуживаемый

Рынки, развивающиеся

52 202,206,234

при рода ТПА 77, 78

издержек к объему продаж

111,228

с Сбыт, средства осуществления

п Пенсионный

I

77,97,101,119

Продажи, прогнозируемая

Отношение

указателъ

Сбытовые затраты

Перераспределение

68

Свенсон Майк 94

план 372

Перевод постоянных

92

затрат в переменные рисков 45, 78

45

Синергетика

269

Синергетический

эффект

Плюг Джек ван дер 215

Синергетический

эффект коммерческий

Потенциал

роста 269, 274, 276

Синергетический

эффект негативный

Пороговая

ставка доходности

Портфель продукции

213,295

106,

Скрытые издержки Слияния

99, 197,269

194,195,197,383

и поглощения

53

97, 101, 120 270

(ТПА) 67,68

407

Аутсореинг

в продажах

Смешанные структуры сбыта 197,215 Снижение издержек 45 Собственные сбытовые подразделения, см. внутрифирменные сбытовые подразделения Совет компании торгового представителя 304,308-319 Совокупное время продаж (совокупное рабочее время торгового персонала) 279 Совокупный объем спроса (СОС) 292 Сокращение затрат 44 Сравнительная экономическая оценка эффективности 390 Средства поощрения 295 Статьи расходов организации 370 Стиль принятия решений 202 Стоимость капитала 77. 105 Стратегический альянс 321,326,339 Смешанная структура сбыта 171,194 Суммарная заработная плата 370

т Теруолл Роберт 117 Торговые представители, экономическая модель 75 Торговое представители, способ продаж 114 «точка безубыточности>, 384 ТПА, профессиональные торговцы при аутсорсинге, см. торговые представители 76 Тринкл Боб 30, 403-404 у

Узкопрофильные инвестиции 341,345, 347 Уменьшение приращения объема выручки Уникальная продукция 149 Уникальность внутрифирменных процессов 152 Упущенная выгода 244. 250

Алфавитный

указателъ

I

ф

Фирменный стиль компании 146, 149 Флоут 107 Функции внутрифирменных сбытовых подразделений 92, Функциональные обязанности продавцов 189 функциональные обязанности. не связанные с продажами 167

х Хейнс Стив 91

э Эйнджел Ричард 183 Эйшнер Майкл 58 Экономический эффект от расширения ассортимента 97, 99, 103. 120 Экономический эффект от увеличения объема 99. 136 Эмоциональные предпочтения 298 Эффект масштаба 101 Эффект рычага 212. 282

409

ОБ АВТОРАХ

ЭРИН АНДЕРСОН Эрин Андерсон является профессором кафедры Джона Х. Лоудона Школы международного менеджмента в INSEAD, Фонтенбло, Франция, где она преподает маркетинг с 1994 года. Сфера ее научных интересов охватывает проблемы мотивации, процессы эффективного формирования продаж и осуществления контроля за сбытовыми подразделениями и дистрибьюторскими сетями. Особое место в ее деятельности занимают проблемы, связанные с вертикальной интеграцией в этой сфере, включая выход на международные рынки. По данным аспектам ее усилиями собран значительный массив фактической информации, которая систематизирована при помощи методов комплексного анализа традиционных экономических показателей, интеграции положений теории организации деятельности на макроуровне, стратегического менеджмента и научного маркетинга. Андерсон является автором ряда работ, основанных главным образом на фактическом материале и опубли-

Обавmорах 412

I

Аутсорсипг

кованных

I

413

в продажах

в ряде изданий,

включая Journal

01 Marketing Research; Management Science; Marketing Science; Rand Journal 01 Economics; Journal 01 Economic Behavior and Organization; Journal 01Law, Economics and Organization; Organization Science;Journal 01 International Business и Sloan Management Review. Кроме этого

она входит в состав редакции нескольких журналов, включая Journal 01 Marketing; Journal 01Marketing Research и Journal 01

лическом университете Монса, Бельгия, и читала лекции в Европейском институте современных исследований менеджмента в Брюсселе. В настоящее время Эрин курирует совместную программу INSEAD и Школы бизнеса Уортона «Путъ'К эффе'КтU6'НОЙорга'Нuзшцuu сбыта», адресованную высшему руководящему составу компаний. Цель программы изучение принципов получения максимальной выгоды при организации сбыта на местах.

Research in Marketing.

Андерсон является соавтором учебника, получившего широкое признание как классическая работа по вопросам управления каналами дистрибуции и который используется в программах профессиональной подготовки исполнительных директоров и МВА: Coughlan. Аппе Т., Erin Anderson. Louis W.Stern. and Adell. EI-Ansary (2001), Marketiпg Chaппe/s. 6th edition. Englewood Cliffs, NJ: PrenticeНаН, Website: http://www.mc6e.com. • Книга переведена на португальский (lSBN 85-7307-974-6) и упрощенный китайский языки (lSBN 7-505з-8258-6). • Готовятся издания на русском и традиционном

китайском языках.

Андерсон проводила консультации или непосредственно обучала представителей высшего руководящего звена ряда промышленных компаний, в том числе компаний Dupont, Air Liquide, LaFarge и Alcatel, и некоторых предприятий по производству потребительских товаров, таких как Неиег Time and Electronics, Motorol1a Cel1ular Systems и Philips Lightning. Она часто читает лекции исполнительным директорам компаний в Великобритании, Франции, Испании и Бельгии, а также в США и Канаде. Андерсон получила степень доктора в области маркетинга в 1982 году в Высшей школе менеджмента Anderson при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. До поступления на работу в INSEAD она была адъюнкт-профессором в школе Уортона при Пенсильванском университете, в котором она преподавала с 1982 года. Андерсон также занималась научно-педагогической деятельностью в като-

БОБ ТРИНКЛ Боб Тринкл (<<Тринк»)занимал должность третьего вицепрезидента крупного агентства, представляющего интересы группы широко известных промышленных компаний в области электроники. В январе 2000 года он оставил свою должность и продал свою долю акций в фирме, руководство которой с момента ее учреждения в 1924 году осуществляло уже четвертое поколение менеджеров. Свою профессиональную деятельность торгового представителя он начал в 18 лет, посещая по вечерам инженерные курсы при университете Дрекселя, а днем обзванивая клиентов. Так продолжалось полтора года, пока не умер его отец. Узнав об этом, в течение ближайших нескольких дней большинство принципалов аннулировали заключенные договоры, не доверяя способностям молодого (тогда ему исполнилось 20 лет) неопытного агента. Так началось его «боевое крещение» в сфере торгового представительства. Работая торговым представителем, Тринкл стал активным участником Международной ассоциации представителей в электронной промышленности (АПЭ). В течение восьми лет он был главой местного отделения, позднее перешел на государственный уровень, где занимал различные должности, в том числе в течение двух лет был президентом национального отделения ассоциации и еще двух - председателем совета директоров. Тринкл был самым молодым президентом АПЭ с момента ее образования и единственным человеком, отец которого также занимал этот пост.

414

I

АутсоРСИllг в продажах

Он курировал связи АПЭ с факультетом маркетинга Школы Уортона при университете в Пенсильвании, являющейся одной из первых бизнес-школ, разрабатывавшей вопросы анализа функций компании торгового представителя. За свою работу в АПЭ, в течение ряда лет получавшую самую высокую оценку, ему были вручены все ее самые престижные награды. После продажи своей фирмы он стал известен благодаря блестящим выступлениям на многих конференциях профессиональных ассоциаций и семинарах по сбыту промышленных товаров, в которых он обращался к многотысячной аудитории агентов торговых представителей и промышленных предприятий, осуществляющих свою деятельность в самых разных отраслях. Кроме этого, Тринкл консультировал руководство промышленных предприятий и компаний торговых представителей по вопросам организации сбыта на местах. На протяжении всей своей профессиональной деятельности он неоднократно публиковал статьи и выступал публично по таким темам, как «Как осуществлять функции представителя профессионально управляемого принципала», «Интуитивное начало», «Анатомия катастрофы», «Сопоставление преимуществ прямого сбыта и продаж через торгового представителя», «Поэтапное планирование», «Практические аспекты организации сбыта с помощью торгового представителя», «Финансовые аспекты деятельности торговых представителей», «Сравнительные преимущества сбыта через торговых представителей». В добавление к перечисленному он часто выступает в качестве приглашенного лектора на специализированных курсах под эгидой Фонда проведения исследований и развития Института торговых представителей в промышленности в университете Индианы.

в ИЗДАТЕЛЬСТВЕ «ДОБРАЯ ВО 11 КВАРТАЛЕ 2006

КНИГД»

ГОДА В СЕРИИ

«УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ ДЛЯ ПРОФФЕССИОНАЛОВ» ВЫХОДЯТ СЛЕДУЮЩИЕ КНИГИ:

Продажи через независимых торговых представителей позволяют компании значительно увеличить свою рыночную долю, получать дополнительные доходы от продаж на региональных рынках и в смежных рыночных сегментах, быстро проникать на новые рынки, учитывая специфику местных условий, и добиваться впечатляющих результатов. Несмотря на все преимущества этой стратегии, ее не назовешь простой. Чтобы торговые представители работали профессионально, необходим основательный, регулярный менеджмент, иначе вы станете жертвой тех же ошибок, что и многие ваши конкуренты, - например, начнете сотрудничать с неподходящей торговой компанией, не проясните как следует цели, которых она должна достичь. Эта книга Г.Дж. Новика, ставшая классическим руководством в организации продаж через независимых торговых представителей, поможет вам: • Ставить перед торговыми представителями адекватные цели и разрабатывать стратегии их достижения. • Определять те каналы сбыта, которые помогут вам достичь этих целей. • Находить лучших торговых представителей для каждого канала сбыта и в каждом регионе, соответствующих вашим долговременным и кратковременным целям. • Создать с использованием авторской шестиступенчатой технологии эффективную систему продаж через независимых торговых представителей с учетом специфики вашего бизнеса. • Построить систему поддержки торговых представителей, обеспечивающую лояльность каждого из них и исключающую конфликты между ними. • Отслеживать эффективность всей системы продаж и вовремя реВI"И' ровать на изменяющиеся рыночные условия.

Эта книга - одно из лучших практических пособий по планированию, созданию и развитию сбытовой сети компании. Она станет ценным инструментом для любого менеджера, работающего в продажах, и поможет руководителю найти эффективное решение в самых разных ситуациях, от построения нового канала сбыта "с нуля••до развития дистрибьюторской сети для запуска нового продукта или выхода на новые рынки. Сложность связей в современной экономике, присутствие на любом рынке огромного количества компаний требует от руководителя эффективного управления каналами дистрибуции. Дилеры, дистрибьюторы, реселлеры, торговые представители и агенты, оптовики, брокеры и многие другие операторы, эта книга поможет вам узнать и максимально эффективно использовать все возможные пути и средства для проникновения на нужный рынок, привлекать лучших из лучших и устанавливать с ними партнерские отношения, оптимизировать сеть сбыта, исходя из стратегических целей и задач компании и эффективно управлять возникающими конфликтами между различными каналами сбыта.

000 «Издательство «Добрая книга» 121615, Москва, Рублевское Ш., 16-3-216. Адрес для переписки/е-mаil: [email protected] Подписано к печати 07.03.2006. Формат 60х90 1/16. П.л.26,О. Тираж 3 000 экз. Заказ No 2594. Отпечатано в ОАО «Можайский полиграфический комбинат». 143200, г. Можайск, ул. Мира, 93.