Консалтинг. Методы и технологии

Мел Зильберман

КОНСАЛТИНГ

методы и технологии ПИТЕР Москва • Санкт-Петербург • Нижний Новгород • Воронеж Ростов-на-Дону • Екатеринбург - Самара • Новосибирск Киев • Харьков • Минск

2006

Mel Silberman

The Consultant's Tool Kit

McGraw-Hill New York San Francisco Washington, D.C. Auckland Bogota Caracas Lisbon London Madrid Mexico City Milan Montreal New Delhi San Juan Singapore Sydney Tokyo Toronto

ББК УДК 3-61

3-61

65.290-21 658.1

Зильберман М. Консалтинг: методы и технологии / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2006. — 432 е.: ил. — (Серия «Консалтинг»).

ISBN 5-469-00419-8 Книга Мела Зильбермана входит в серию «Консалтинг», ориентированную на профессиональных консультантов, бизнес-тренеров, преподавателей различных бизнес-дисциплин и руководителей, стремя­ щихся оптимизировать работу собственных компаний. Автор на основе собственного 30-летнего опыта описывает алгоритм работы консультанта и основные механизмы, необходимые специалисту в этой области. В этом издании приводится 45 приемов, формирующих инструментарий консультанта. М. Зиль­ берман предлагает читателю возможность последовательно выстроить собственную стратегию работы с клиентом, удовлетворения его потребностей и развития собственного бизнеса.

ББК 65.290-21 УДК 658.1

Права на издание получены по соглашению с McGraw-Hill. Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было фор­ ме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

ISBN 0-07-136261-4 (англ.) ISBN 5-469-00419-8

© McGraw-Hill Companies © Перевод на русский язык ЗАО Издательский дом «Питер», 2006 © Издание на русском языке, оформление ЗАО Издательский дом «Питер», 2006

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие к русскому и з д а н и ю Предисловие

17 ~

.——19

Часть 1 ОПРОСНЫЕ Л И С Т Ы ПРЕДНАЗНАЧЕННЫЕ ДЛЯ ИССЛЕДОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТА Введение 1.

22

И м е е т л и бизнес-стратегия вашего клиента рациональное зерно?

24

Пояснения Ситуационный анализ 2.

24 25

Организационная мотивация

30

Пояснения Исследование организационной мотивации Интерпретация данных 3.

4.

Что н е о б х о д и м о изменить в команде?

30 30 34 ...

36 36

Контрольный лист постановки задач Ролевой анализ Межличностные отношения Процессы Подсчет результатов и интерпретация данных

36 38 40 42 43

Насколько сильно в рассматриваемой организации действует стимул к обучению? Пояснения Характеристика обучающейся организации Подсчет и интерпретация результатов

5.

36

Пояснения Эффективность команды. Зона особого внимания

Способен ли клиент добиться явного конкурентного преимущества, следуя принятой стратегической концепции?

44 44 45 48

50

Содержание

Пояснения Оценка стратегического плана компании Фокус стратегии Организационная идентичность Восприятие окружающей среды и планы, направленные вовне Восприятие собственного, «внутреннего состояния» и планы, обращенные на внутреннюю проблематику Товары и услуги Обновление и использование «хорошо забытого старого» Оценка производственных успехов Лидерство Эффективность процесса формирования стратегии Интерпретация результатов 6.

Что делает команду более эффективной?

—

50 51 52 54 56 58 61 63 65 67 69 70 —

72

Пояснения Анализ эффективности команды Как я воспринимаю операционную эффективность нашей команды в целом Как я в целом воспринимаю эффективность работы человека, который в силу своих обязанностей должен оказывать нашей команде всемерную поддержку (то есть нашего руководителя, «тренера», инструктора или человека, способного «изыскать внутренние резервы») Как я могу оценить отношение к команде со стороны высшего руководства компании Подсчет результатов Ключ Интерпретация результатов Сумма баллов по каждой из категорий 7.

П о ч е м у команда не способна принимать решения? — Пояснения Матрица, описывающая барьеры, которые блокируют процесс принятия решений в команде Этап 1: где именно расположены барьеры? Этап 2: стратегии, позволяющие преодолеть наиболее типичные для процесса принятия решений барьеры

8.

Как в а ш к л и е н т о ц е н и в а е т э ф ф е к т и в н о с т ь организации? Пояснения Измеряем уровень производственной эффективности Образец отчета «Что, почему, как» (недочеты с точки зрения организации труда и план действий) Образец отчета «Что, почему, как» (недочеты с точки зрения организации труда и план действий)

9.

Ч т о и м е н н о н е о б х о д и м о и з м е н и т ь в организации клиента? Пояснения

72 72 72

74 76 77 78 78 79

..... 80 80 81 81 82 — — 89 89 89 92 93 ™ 94 94

Содержание

Опрос «Восприятие организации» Интерпретация результатов

94 99

10. Насколько сильны л и д е р с к и е качества клиента?

100

Пояснения Всесторонний метод оценки эволюции лидерских качеств Интерпретация результатов Анализ качества обратной связи Индивидуальный план

100 101 106 106 107

11. Сильные стороны клиента с точки з р е н и я «воспитания кадров»

—

Пояснения Описание процесса воспитания кадров: личный взгляд Часть Г. описание процесса воспитания кадров: личный взгляд Часть 2: подсчет результатов: личный взгляд Интерпретация результатов Составление профиля Описание процесса воспитания кадров: взгляд сотрудника Часть 1: описание процесса воспитания кадров: взгляд сотрудника Часть 2: подсчет результатов: взгляд сотрудника Интерпретация результатов (менеджеру/наставнику) Составление профиля Журнал личных наблюдений: заметки о воспитании кадров 12. Как д а в н о в а ш к л и е н т менял требования к к в а л и ф и к а ц и и и личным качествам соискателей? — ~~— Пояснения Модель пересмотра необходимого сочетания знаний, навыков, способностей и поведенческих моделей Этап 1: анализ имеющихся у меня на данный момент знаний, навыков, способностей; каким поведенческим моделям я следую? Этап 2: какие знания, навыки, поведенческие модели и какое отношение к работе чаще встречаются в нашем коллективе? Этап 3: какие из настораживающих сигналов беспокоят меня больше всего? Этап 4: какие из настораживающих сигналов больше всего беспокоят участников исследования? Этап 5: ранжирование настораживающих сигналов Этап 6: коллективная оценка Этап 7: какие навыки и знания, жизненные позиции и модели поведения будут отвечать наиболее актуальным сигналам? Этап 8: самооценка 13. Насколько э ф ф е к т и в н о в а ш е в з а и м о д е й с т в и е с клиентом? Пояснения

109 109 109 ПО 115 116 117 118 118 123 124 125 126 127 127 128 128 128 129 130 130 131 132 132 134 134

Содержание

Как мы воспринимаем контакт с клиентом? Список ответов

135 136

Часть 2 ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЙ П О Д Х О Д К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ КЛИЕНТА Введение 14. П л а н и р о в а н и е и а н а л и з результатов исследования

141 .

Пояснения Часть 1: планирование исследования Конфиденциальность используемой информации, коммуникация действий Не ищите то, что лежит на поверхности Методы многофакторного тестирования Перед сбором информации необходимо определиться с методами ее анализа Оптимальная выборка, целевые группы, распределение данных Подключение сотрудников к опросу Исследование не может быть пассивным Необходимо планировать процедуру исследования На основании данных исследования необходимо сформулировать конкретные, понятные шаги Разъяснение целей и задач исследования, рекомендации и последующие мероприятия Надежность и обоснование полученных в результате исследования сведений Часть 2: подготовка исследования, анализ результатов Постановка вопросов Формат исследования и инструкции Шкала измерения Раздайте образцы, исправьте выявленные недочеты Сбор данных Факторный анализ результатов, группировка вопросов по категориям, проверка их релевантности Анализ и графическое отображение данных Но... можно просто заказать исследование или по-новому проанализировать уже проведенное исследование 15. Как а д е к в а т н о и с п о л ь з о в а т ь четыре метода организационного анализа Пояснения Четыре метода организационного анализа 1. Исследование организационного климата в коллективе или исследование отношения к работе 2. Аудит операционной эффективности 3. Аудит организационной культуры 4. Сканирование организации

142

,

142 142 143 143 144 145 146 147 147 148 148 150 150 151 151 152 152 154 154 154 156 157 158 158 158 158 159 159 160

Содержание

16. Как п о д д е р ж и в а т ь настрой сотрудников в процессе п е р е м е н Пояснения Введение Цикл изменений Характеристика фаз процесса Психологическая подготовка сотрудников к переменам Цикл преобразований в контексте организации Резюме Цикл преобразований и психологическая поддержка сотрудников 17. Как и н и ц и и р о в а т ь и з м е н е н и я и управлять и м и

165 165 165 166 167 169 172 173 174

-

Пояснения Этап 1: определение миссии и целей Этап 2: обзор текущего состояния организации Товары и услуги Определение и развитие целевого рынка Подразделение организации Возможности и потенциал Издержки и доходы Этап 3: оценка внешних условий Прямая конкуренция Косвенная конкуренция Рынки Законодательство или правила, влияющие на вашу организацию извне Этап 4: проведение маркетинговых исследований Возможности Этап 5: определение долгосрочных задач и последовательность краткосрочных Агенты преобразований Изменения, затрагивающие организацию и ее культуру Этап 6: разработка и реализация плана действий Оперативное планирование Этап 7: системная интеграция процесса планирования преобразований Спусковой механизм преобразований Система раннего оповещения Система обратной связи Заключение 18. Как привлечь л ю д е й к самоуправлению Пояснения Менеджмент на основе участия Этапы процесса параллельных слушаний Организационные аспекты проведения собраний Рекомендации по организации встреч в рамках процесса параллельного обсуждения Резюме

175 175 175 176 176 176 177 177 178 178 179 179 179 180 180 181 181 182 182 183 183 183 183 184 184 185 187 187 187 188 190 191 193

Содержание

19. Как мотивировать л ю д е й

.

.

~

. 194

Пояснения Что такое мотивация? Мотивация исходит изнутри Шесть «рычагов» мотивации

194 194 195 195

Что как лидер вы можете предпринять, чтобы создать условия, благоприятные для мотивации окружающих? Что может сделать каждый, чтобы повысить мотивацию остальных? Персонализированная мотивация Разные кнопки Несколько заключительных слов об успехе

196 197 197 198 198

20. Как помочь клиенту перейти от профессиональной подготовки к у л у ч ш е н и ю показателей... . . .

......... 199

Пояснения Профподготовка и улучшение показателей Практические примеры Базовые принципы С чего начинать 21. Как разрабатывать стратегические планы, опираясь на стратегическое в и д е н и е ™ . . . ..

199 200 201 208 208 .

™™..„212

Пояснения 1. Начинайте с вопросов 2. Определите внешние факторы, формирующие видение. Позаботьтесь о том, чтобы не оказаться под «очарованием преходящего» 3. Сформулируйте видение 4. Разработайте план на основе видения 5. Реализация и коммуникационная поддержка плана 22. Как выявить наиболее острые проблемы организации

..

216 217 221 222

..™~— 223

Пояснения Модель идентификации и классификации цели (МИКЦ) Анализ недочетов Применение МИКЦ Этап 1: выбор проблемы (идентификация цели) Этап 2: анализ проблемы с точки зрения негативного влияния на бизнес Этап 3: разработка процесса в связи с решением конкретной проблемы Этап 4: анализ качества работы и характеристика персонала Этап 5: анализ препятствий, не позволяющих добиться максимальных показателей Этап 6: выбор критериев решения

Этап 1: выбор проблемы (идентификация цели) Этап 2: анализ проблемы с точки зрения негативного влияния на бизнес

212 213

223 224 224 225 225 225 226 226 226 226

227 227

Содержание

Этап 3: разработка процесса в связи с решением конкретной проблемы Этап 4: анализ качества работы и характеристика персонала Этап 5: анализ препятствий, не позволяющих добиться максимальных показателей Этап 6: выбор критериев решения 23. Как повысить ценность усилий, направленных на повышение э ф ф е к т и в н о с т и работы организации ~ Пояснения Введение Как инициативы по улучшению организации работы помогают реализации стратегических задач Идентификация ключевых отличительных компетенций Ключ к успеху

Профессиональный рост в рамках компании Маршрутизация карьеры (пример) Ключ к успеху

Селекция Методы, применяемые при оценке соискателя на позицию менеджера Ключ к успеху

Профессиональная подготовка Ключ к успеху

Управление качеством работы Ключ к успеху

Заключение 24. Как проводить совещания максимально э ф ф е к т и в н о Пояснения Эффективное проведение совещаний. Краткая инструкция

227 228 228 229 230 230 230 231 233 234

234 235 236

236 237 238

238 239

240 240

241 242 242 243

25. Как проводить анализ э ф ф е к т и в н о с т и работы организации

™ 247

Пояснения Что такое анализ работы организации? Что делает эксперт в области эффективности работы организации? Взаимодействие с клиентами, экспертами, персоналом Анализ эффективности работы организации с учетом различных настораживающих сигналов

247 247 248 249

26. Как создать и реализовать стратегию анализа и оценки Пояснения Определение уровней исследования Процесс оценки Этан 1: формулировка потребностей бизнеса Этап 2: применимость стратегии с точки зрения бизнеса

250 ~ 252 252 253 255 256 256

Содержание

Этап 3: определение механизма стратегии оценки Этап 4: определение объема необходимых ресурсов Этап 5: разработка плана реализации стратегии Этап 6: детализация методов, средств, процессов Этап 7: определение механизма автоматической поддержки

262 262 263 263 265

Заключение 27. Как добиться поэтапного развития команды

268 —

269

Пояснения Стадии роста команды

269 269

Формирование Встряска Нормализация Результативность

269 270 271 272

28. Как добиться последовательного повышения э ф ф е к т и в н о с т и работы о р г а н и з а ц и и — . Пояснения Этап 1: выявление сфер, требующих улучшения Этап 2: анализ эффективности работы организации Этап 3: определение концепции улучшений Этап 4: дальнейшая проработка мер воздействия Этап 5: реализация мер Этап 6: оценка результатов и закрепление улучшений Модель, применяемая для анализа эффективности работы организации Действия, направленные на повышение качества работы

274 274 275 276 278 280 281 281 282 284

Часть 3 ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ КЛИЕНТА. НЕОБХОДИМЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ Введение 29. Диагностика проблем команды на ранней стадии Пояснения Процедура Импровизации

Кейс А: Форма А Предчувствующий Айк Педантичная Пэт Честолюбивая Энн Помощник Сью Мудрый Пол Вопросы для обсуждения

287 292 292 293 295

297 297 297 298 298 299 299

Содержание

Кейс В: Форма В

300

Вопросы для обсуждения

300

Кейс С: Форма С

302

Вопросы для обсуждения

302

30. О б с у ж д е н и е п р о и с х о д я щ и х в организации изменений Пояснения Процедура Квадратные колеса. Упражнение

«.

303 304 306

.'.

Форма А

306

Квадратные колеса. История, пояснения

307

Форма В

31. П р е о д о л е н и е сопротивления менеджмента.™....™.

307

..™™™.™™™.310

Пояснения Процедура Роль 1: докладчик, руководитель отдела кадров Форма А

Роль 2: руководитель производственного подразделения Форма В

Роль 3: мастер первой смены, представитель профсоюза Форма С

Роль 4: генеральный управляющий Форма D

Роль 5: представитель менеджмента, вице-президент, отвечающий за финансово-экономическую деятельность Форма Е

Роль 6: вице-президент по маркетингу и сбыту Форма F

Карта наблюдателя Форма G

32. Совместное р е ш е н и е многофакторной задачи Пояснения Процедура Обмен мнениями: логическая задача Форма А

Вопросы и ответы Форма В

Проверочная матрица Форма С

Правила игры: время, деньги, логика Форма D

Таблица решений

303

310 311 313 313

315 315

316 316

317 317

318 318

319 319

320 320

321 321 321 322 322

323 323

324 324

325 325

326

Содержание

Форма Е (предназначается координатору)

326

33. Интерпретация личностных отличий

....

—

327

Пояснения Процедура

•

Импровизации

329

Личностная характеристика

329

Форма А

34. Что н у ж н о знать о переменах Пояснения Процедура Отчет о реакции на изменения

329

...

——

332 332 332 334

Форма А

334

Инструкции Коричневой команды

335

Форма В

335

Инструкции Серой команды

335

Форма С

335

Инструкции Красной и Зеленой групп

336

Форма D

336

35. Формирование команды. Олимпийский принцип ...—.... Пояснения Процедура Общий формат Подготовительные мероприятия Формирование команд Предварительное информационное освещение игр Накануне Призы Дух олимпийских игр Олимпийский блеск Организационные вопросы Бюджет

36. П о о щ р е н и е творческого мышления Пояснения Процедура Импровизации

Что нужно знать о творчестве Форма А

Разминка Форма В

327 327

~.~

337 337 337 337 340 341 341 342 342 343 343 344 345

~.

346 346 347 347

347 347

349 349

I

Содержание

Моделирование творческих процессов в команде

351

Форма С

351

37. Сбор и анализ данных

353

Пояснения Процедура

353 354

Импровизации

357

Подведение итогов

358

38. Баланс м е ж д у стабильностью и изменениями

359

Пояснения Процедура

359 360

Импровизации

361

39. Как добиться успеха с точки зрения «воспитания» персонала Пояснения Процедура Раунд Раунд Раунд Раунд Раунд

362 364

Г. отрицательная обратная связь 2: положительная обратная связь 3: отрицание 4: утверждения 5: альтернатива

364 368 370 372 374

Отрицательная обратная связь в контексте применения карт направления Форма А Форма В ~

Положительные высказывания в контексте применения карт направления Форма D

Форма А

Пример Форма В

Указания по процессу решения проблем Форма С

Карта обратной связи наблюдателя Форма D

Карта обратной связи участников Форма Е

377 377

Отрицательные высказывания в контексте применения карт направления

40. П о в ы ш е н и е качества совещаний Пояснения Процедура Вступительная часть совещания

376 376

Положительная обратная связь в контексте применения карт направления

Форма С

— 362

378 378

379 379

380 380 381 382 382

383 383

387 387

387 387

388 388

Содержание

41. Практическая реализация навыков по «воспитанию» персонала ... Пояснения Процедура

..... 389 389 389

Импровизации

390

Практикум навыков наставника: сценарии

390

Форма А

390

Практикум по навыкам наставника: обратная связь

400

Форма В

400

42. Формирование базовых правил для успешной работы в команде................... 402 Пояснения Процедура Формирование свода правил

402 403 404

Форма А

43. Ожидания. Обмен мнениями....

404

...............

408

Пояснения Процедура

408 408

Импровизации

410

«Гармошка»

411

Форма А

411

Терминология

412

Форма В

412

Подсказка

413

Форма С

413

Примеры

414

Форма D

414

Очевидные предположения

415

Форма Е

44. Р а з в и т и е диалога внутри команды Пояснения Процедура Открытое мнение Форма А

45. Создание благоприятных условий для позитивных и з м е н е н и й Пояснения Процедура Импровизации

Море Перемен

415

....

416 416 418 421 421

422 422 423 425

426

Формы А и В

426

Море Перемен

426

Формы С и D

426

ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ

У к а ж д о г о к о н с у л ь т а н т а есть свой набор и н с т р у м е н т о в : м е т о д и к и , м о д е л и и п о д ­ ходы, которые позволяют ему быстро идентифицировать проблему клиента и н а й т и п у т и е е р е ш е н и я . Этот набор ф о р м и р у е т с я годами ч е р е з л и ч н ы й п р а к т и ­ ч е с к и й опыт, ч е р е з а н а л и з ч у ж о г о опыта, н а б л ю д е н и я , д и с к у с с и и и р а з м ы ш л е ­ ния. В книге «Консалтинг: м е т о д ы и технологии» М. З и л ь б е р м а н п р е д л а г а е т ч и т а ­ т е л я м п о з н а к о м и т ь с я с обобщенным опытом п р а к т и к у ю щ и х к о н с у л ь т а н т о в , к о ­ т о р ы й п р е д с т а в л е н в в и д е п р о в е р е н н ы х на п р а к т и к е м е т о д и ч е с к и х подходов и и н с т р у м е н т о в д л я р а б о т ы с о р г а н и з а ц и е й к л и е н т а . Книга у н и к а л ь н а по своей п р и р о д е , п о с к о л ь к у она п р е д л а г а е т к о н с у л ь т а н т а м ш и р о к и й набор и н с т р у м е н ­ т а р и я , к о т о р ы й с р а з у ж е м о ж е т быть п р и м е н е н в работе. Книга х о р о ш о с т р у к т у р и р о в а н а , м е т о д и к и , п р е д с т а в л е н н ы е в ней, о х в а т ы в а ­ ют все с т а д и и ж и з н е н н о г о ц и к л а консультационного п р о е к т а , н а ч и н а я с д и а г н о ­ стики и з а к а н ч и в а я в н е д р е н и е м и з м е н е н и й в организацию клиента. С п е к т р обла­ стей, к о т о р ы х к а с а ю т с я п р е д с т а в л е н н ы е в книге методы, т а к ж е весьма ш и р о к : это вопросы мотивации, л и д е р с т в а , организационной э ф ф е к т и в н о с т и , с т р а т е г и ­ ческое п л а н и р о в а н и е и другие. К р о м е того, в книге о с в е щ а е т с я ш и р о к и й д и а п а з о н видов и н т е р в е н ц и й — от п а с с и в н ы х (в ф о р м е вопросников) до р о л е в ы х игр. Несомненно, с о з д а т ь т а к о й у н и к а л ь н ы й набор т е х н о л о г и й к о н с у л ь т и р о в а н и я М. З и л ь б е р м а н смог т о л ь к о в с о д р у ж е с т в е со своими к о л л е г а м и , и з в е с т н ы м и к о н с у л ь т а н т а м и - п р а к т и к а м и , к о т о р ы е п о д е л и л и с ь своими н о у - х а у . И это т а к ж е п р и д а е т д о п о л н и т е л ь н у ю ценность книге с т о ч к и з р е н и я р а з н о о б р а з и я подходов и технологий в практике консультирования. Конечно, м е т о д ы к о н с у л ь т и р о в а н и я д о л ж н ы б ы т ь а д е к в а т н ы з а д а ч а м и ц е ­ л я м к о н с у л ь т а ц и о н н о г о п р о е к т а , состоянию о р г а н и з а ц и о н н о й к у л ь т у р ы к о м п а ­ нии, н а ц и о н а л ь н ы м и д а ж е я з ы к о в ы м особенностям. В с в я з и с э т и м ч а с т ь м е т о ­ дического м а т е р и а л а м о ж е т п о к а з а т ь с я н е п р и е м л е м о й д л я н а ш е й р о с с и й с к о й п р а к т и к и . Т е м не менее, п р е д л о ж е н н ы е п о д х о д ы могут с л у ж и т ь м а т е р и а л о м и б а з и с о м д л я подготовки своих, а д а п т и р о в а н н ы х под к о н к р е т н ы е р е а л и и м е т о д и ­ ческих инструментов.

Предисловие к р у с с к о м у изданию

Ч у ж о й о п ы т не м о ж е т б ы т ь б е с п о л е з н ы м ! Особенно это а к т у а л ь н о д л я б ы с т р о р а з в и в а ю щ е г о с я р ы н к а к о н с у л ь т и р о в а н и я в России, к о т о р ы й е щ е молод и н у ж ­ дается в методической базе, чужом опыте и технологиях, которые у ж е исполь­ зуются в мировой практике. П о э т о м у в ы х о д в Р о с с и и книги М. З и л ь б е р м а н а «Консалтинг: м е т о д ы и т е х н о ­ логии» я в л я е т с я в е с ь м а с в о е в р е м е н н ы м и а к т у а л ь н ы м . Книга д е й с т в и т е л ь н о и м е е т все ш а н с ы с т а т ь н а с т о л ь н о й д л я многих п р а к т и к у ю щ и х к о н с у л ь т а н т о в .

В. Я .

Чернявский

руководитель Школы профессиональных бизнес-консультантов, Санкт-Петербург, h t t p : / / w w w . s p b c . r u /

ПРЕДИСЛОВИЕ

Я занимаюсь консультированием отдельных лиц, команд и целых органи­ з а ц и й у ж е более 30 л е т , помогая п о в ы с и т ь э ф ф е к т и в н о с т ь р а б о т ы и п р е ­ т в о р и т ь в ж и з н ь п л а н и р у е м ы е и з м е н е н и я . В с я к и й р а з м е н я не о с т а в л я л а м ы с л ь о том, что х о р о ш о было бы и м е т ь с п р а в о ч н и к , в м е щ а ю щ и й в себя п о л н ы й н а б о р и з л о ж е н н ы х о п ы т н ы м и к о н с у л ь т а н т а м и п р и е м о в и методов к о н с а л т и н г а , к о т о р ы м и я мог бы свободно п о л ь з о в а т ь с я на благо своего к л и е н т а . О д н а к о с о з д а н и е подобного в с е о б ъ е м л ю щ е г о с п р а в о ч н и к а в у с л о ­ в и я х , когда р е с у р с ы к о н с а л т и н г а я в л я л и с ь п р е д м е т о м авторского п р а в а и и х и с п о л ь з о в а н и е могло с т о и т ь п о л ь з о в а т е л ю ц е л о е состояние, было п р о ­ сто н е м ы с л и м ы м . С е й ч а с в р е м е н а и з м е н и л и с ь . Многие к о н с у л ь т а н т ы готовы в о с п р и н и ­ м а т ь своих с о б р а т ь е в по ц е х у к а к п а р т н е р о в , а не к а к к о н к у р е н т о в . Л и ч н о я з н а ю много т а к и х л ю д е й . В с в я з и с э т и м я п р и г л а с и л всех т а л а н т л и в ы х и о т к р ы т ы х к о л л е г п р и н я т ь у ч а с т и е в своем п р о е к т е , ц е л ь ю которого было п р е д л о ж и т ь ч и т а т е л ю п о л н ы й с п е к т р п р и е м о в и методов к о н с а л т и н г а , к о ­ т о р ы е в ы м о ж е т е п р и м е н я т ь на п р а к т и к е , е с л и с о ч т е т е их д о с т а т о ч н о р а ­ ц и о н а л ь н ы м и . Д о л ж е н с к а з а т ь , что весь набор п р а к т и ч е с к и х м а т е р и а л о в в ы м о ж е т е п о л у ч и т ь ч е р е з И н т е р н е т с о в е р ш е н н о бесплатно, отобрав то, что в а м необходимо. В этом и з д а н и и п р и в о д и т с я 45 п р и е м о в , ф о р м и р у ю щ и х « и н с т р у м е н т а ­ рий» к о н с у л ь т а н т а : 13 ф о р м о п р о с н ы х листов, п р е д н а з н а ч е н н ы х д л я и с ­ с л е д о в а н и я п о т р е б н о с т е й к л и е н т а , 15 р е к о м е н д а ц и й , к а с а ю щ и х с я р а з р е ­ ш е н и я п р о б л е м к л и е н т а , и 17 т и п о в м е р о п р и я т и й , п р и з в а н н ы х п о в ы с и т ь эффективность работы клиента. В ы м о ж е т е о т о б р а т ь д л я себя то, что о к а ж е т с я н а и б о л е е у д о б н ы м и м е н ­ но д л я вас. Ч т о б ы облегчить в а м выбор, в к а ж д о м о т д е л ь н о м с л у ч а е п р и в о ­ д и т с я к р а т к а я с п р а в к а в ч а с т и п р и м е н е н и я конкретного метода. К р о м е того, п р е д у с м о т р е н т е м а т и ч е с к и й у к а з а т е л ь , где м е т о д ы р а с п р е д е л е н ы по следующим категориям: •

основы к о н с а л т и н г а ;

•

развитие лидерства и качества управления;

Предисловие

•

эффективность организации;

•

у л у ч ш е н и е организации работы;

•

решение проблем и организация труда в команде;

•

стратегическое планирование и организационные изменения.

Надеюсь, «Консалтинг: методы и технологии» станет вашей настольной кни­ гой, которая позволит вам добиться вершин в этом бизнесе. Мел ПринстоНу

Зильберман Нью-Джерси

ОПРОСНЫЕ ЛИСТЫ, ПРЕДНАЗНАЧЕННЫЕ ДЛЯ ИССЛЕДОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТА

ВВЕДЕНИЕ

Э ф ф е к т и в н о с т ь р а б о т ы к о н с у л ь т а н т а з а в и с и т п р е ж д е всего от к а ч е с т в а и с х о д ­ н ы х д а н н ы х , о п и р а я с ь на к о т о р ы е , в ы б у д е т е и с с л е д о в а т ь п о т р е б н о с т и к л и е н т а . Х о т я м е т о д о в сбора д а н н ы х , от и н т е р в ь ю и р о в а н и я до н а б л ю д е н и я , с у щ е с т в у е т д о с т а т о ч н о много, с л е д у е т п р и з н а т ь , что п р о с т е й ш и м способом п о л у ч и т ь необ­ х о д и м у ю и н ф о р м а ц и ю от большого ч и с л а р е с п о н д е н т о в я в л я е т с я п р и м е н е н и е в с е в о з м о ж н ы х а н к е т и о п р о с н ы х листов. В ч а с т и 1 п р и в о д и т с я 13 т и п о в ы х а н к е т , к о т о р ы е м о ж н о и с п о л ь з о в а т ь в н е ­ посредственной работе с клиентом. Объектом исследования в данном случае я в ­ л я е т с я ш и р о к и й с п е к т р вопросов, к а с а ю щ и х с я р а б о т ы отдельного ч е л о в е к а , к о ­ м а н д ы , о р г а н и з а ц и и в целом. Составляя этот справочник, я отдавал предпочтение тем методикам, которые отличаются простотой использования и легки д л я понимания. В к а ж д о м отдель­ ном с л у ч а е п р и в о д я т с я п о я с н е н и я , р а с к р ы в а ю щ и е основные вопросы, на к о т о ­ р ы е о т в е ч а е т д а н н о е и с с л е д о в а н и е . Ф о р м ы о п р о с н ы х л и с т о в п р и в о д я т с я на отдельных страницах, что дает возможность сделать копии, которые можно и с п о л ь з о в а т ь в н е п о с р е д с т в е н н о й работе. Все м а т е р и а л ы с н а б ж е н ы т а б л и ц а м и д л я п о д с ч е т а р е з у л ь т а т о в и могут в к л ю ч а т ь п о я с н е н и я по и х и н т е р п р е т а ц и и . Кое-где есть вопросы д л я дальнейшего анализа и обсуждения. Многие и з п р и в е д е н н ы х а н к е т могут и с п о л ь з о в а т ь с я н е п о с р е д с т в е н н о п р и к о н с у л ь т и р о в а н и и к л и е н т а . П о с л е того к а к о п р о с н ы е л и с т ы б у д у т з а п о л н е н ы , п о п р о с и т е к л и е н т а с а м о с т о я т е л ь н о п о д в е с т и итоги и п р о к о м м е н т и р о в а т ь р е ­ з у л ь т а т ы . П о с л е этого с о п о с т а в ь т е р е з у л ь т а т ы с о т в е т а м и д р у г и х у ч а с т н и к о в . П р и этом с л е д у е т и м е т ь в в и д у , что д а н н ы е э т и х о п р о с н ы х л и с т о в н е л ь з я с ч и ­ т а т ь «абсолютно д о с т о в е р н ы м и » . Они не в ы я в л я ю т , а л и ш ь п р е д п о л а г а ю т н а л и ­ ч и е о п р е д е л е н н ы х п р и з н а к о в в о т н о ш е н и и с и т у а ц и и и л и конкретного ч е л о в е к а . П о п р о с и т е к л и е н т а п р о к о м м е н т и р о в а т ь то, н а с к о л ь к о п о л у ч е н н ы е р е з у л ь т а т ы с о о т в е т с т в у ю т его собственному в о с п р и я т и ю . Е с л и р а с х о ж д е н и я з н а ч и т е л ь н ы , установите причины. В некоторых случаях такие отклонения объясняются не­ точностью п р и м е н я е м ы х к р и т е р и е в , в д р у г и х с л у ч а я х они в ы з в а н ы н е а д е к в а т ­ н ы м в о с п р и я т и е м д е й с т в и т е л ь н о с т и . П о д т о л к н и т е своего подопечного к тому, ч т о б ы он смог б о л ь ш е у з н а т ь о себе, о т к р ы т ь д л я себя н о в ы е к а н а л ы в о с п р и я т и я .

Введение

Возможно, в ы п р е д п о ч т е т е собрать данные до проведения консультации. В этом с л у ч а е необходимо ч е т к о р а з ъ я с н и т ь р е с п о н д е н т у , чего в ы от него хотите. Н а ­ пример, можно воспользоваться таким текстом: В б л и ж а й ш е е время мы д о л ж н ы будем назначить общую встречу д л я в ы я в ­ ления тех проблем, над которыми нужно поработать, если мы хотим максимизи­ р о в а т ь э ф ф е к т и в н о с т ь д е я т е л ь н о с т и в б у д у щ е м . Д л я н а ч а л а необходимо с о б р а т ь исходные данные, которые в дальнейшем мы будем обсуждать в группах, поэто­ м у я п р е д л а г а ю в а м з а п о л н и т ь опросные л и с т ы . У ч а с т и е в а ш и х к о л л е г в н а м е ч а ­ ю щ е м с я м е р о п р и я т и и было бы п р е д п о ч т и т е л ь н о , и я о б р а щ а ю с ь к в а м с просьбой пригласить их заранее. Честные ответы дадут возможность рассматривать си­ т у а ц и ю н е п р е д в з я т о . У ч а с т и е в п р о е к т е б у д е т абсолютно а н о н и м н ы м . М о я р о л ь с в о д и т с я к тому, ч т о б ы п о д ы т о ж и т ь р е з у л ь т а т ы и сообщить о н и х г р у п п е д л я дальнейшего обсуждения.

ИМЕЕТ ЛИ БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ В А Ш Е Г О КЛИЕНТА РАЦИОНАЛЬНОЕ ЗЕРНО!

ПОЯСНЕНИЯ Ситуационный анализ (SWOT ) охватывает такие аспекты, как сильные и сла­ бые стороны, п о т е н ц и а л ь н ы е у г р о з ы и б л а г о п р и я т н ы е в о з м о ж н о с т и . С и л ь н ы е и слабые стороны являются внутренними аспектами, угрозы и возможностями — внешними условиями. Эффективное стратегическое планирование предполага­ е т т щ а т е л ь н ы й а н а л и з в с е х ч е т ы р е х аспектов. 1

Н и ж е п р и в е д е н а ф о р м а , в к о т о р о й р е а л и з о в а н ы п р и н ц и п ы такого а н а л и з а . Она п р е д л а г а е т р я д вопросов и у к а з а н и й , к о т о р ы е п р и з в а н ы помочь к л и е н т у о с у щ е с т в и т ь этот а н а л и з , а т а к ж е в ы я в и т ь с т р а т е г и ч е с к о е п о л о ж е н и е о р г а н и з а ­ ции. Е д и н о ж д ы у с т а н о в и в т о ч к у отсчета ( « с т р а т е г и ч е с к и й срез»), в ы ч е р е з н е к о ­ торое в р е м я (к н а ч а л у с л е д у ю щ е г о планового п е р и о д а ) с м о ж е т е п о л ь з о в а т ь с я п о л у ч е н н ы м и д а н н ы м и в о т н о ш е н и и всего бизнеса и л и отдельного п о д р а з д е л е ­ ния. Это п о з в о л и т з н а ч и т е л ь н о у п р о с т и т ь к а к о ц е н к у в н у т р е н н и х п о з и т и в н ы х сдвигов, т а к и о ц е н и т ь в н е ш н и е и з м е н е н и я . В з а в и с и м о с т и от того, в к а к о й о т р а с ­ л и р а б о т а е т в а ш к л и е н т , с м ы с л к а ж д о г о вопроса будет н е с к о л ь к о о т л и ч а т ь с я , однако д л я того, ч т о б ы с и т у а ц и о н н ы й а н а л и з м о ж н о было н а з в а т ь всесторонним, необходимо о т в е ч а т ь на все вопросы. И м е я т о ч к у отсчета и р а с п о л а г а я э ф ф е к ­ т и в н ы м с р е д с т в о м д л я в ы я в л е н и я и о п р е д е л е н и я к о л и ч е с т в е н н о й оценки и з м е ­ нений, в ы з н а ч и т е л ь н о у п р о щ а е т е з а д а ч у п л а н и р о в а н и я .

1

Аббревиатура понятий «достоинства, недостатки, возможности и угрозы» (прим. науч. ред.).

1. Имеет ли бизнес-стратегия вашего клиента рациональное зерно?

СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ I. Сильные стороны Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке нет 1. Мы достаточно компетентны 2. Мы располагаем навыками, которые позволяют быть конкурентоспособными 3. Мы способны предвосхищать события 4. Мы располагаем достаточными финансовыми ресурсами 5. Мы пользуемся хорошей репутацией среди покупателей 6. Мы являемся признанным лидером в своей области 7. Мы располагаем продуманной стратегией в каждой из функциональных областей 8. Мы можем добиться экономии от масштаба 9. В какой-то степени мы защищены от негативного воздействия острой конкурентной среды 10. Мы являемся владельцами уникальной технологии 11. Наша рекламная кампания выстроена лучше, чем у конкурентов 12. Нас особенно отличает умение создавать новый продукт 13. У нас сильный менеджмент 14. У нас безусловное технологическое превосходство/высокая техническая вооруженность 15. Мы находимся в наиболее выгодном положении с точки зрения ценообразования/управления затратами Всего

возможно

да

Часть 1

у

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования...

И. Слабые стороны Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке нет 1. У нас нет четкой стратегии 2. Производственные мощности морально устарели 3. Менеджмент страдает от недостатка талантов и поверхностного мышления 4. Нам не достает ряда ключевых знаний или не хватает квалификации 5. Практическая реализация стратегических замыслов отличается отсутствием реальных достижений 6. Мы находимся под гнетом внутренних производственных проблем 7. Мы не поспеваем за темпом, который задает отдел разработок и исследований 8. Наш модельный ряд довольно ограничен 9. Наш имидж на рынке довольно слаб 10. Деятельность отдела маркетинга не соответствует существующим стандартам 11. Мы не способны профинансировать необходимые стратегические изменения 12. По сравнению с нашими основными конкурентами совокупные издержки у нас выше 13. Рентабельность ниже, чем в среднем по рынку Всего

возможно

да

1. Имеет ли бизнес-стратегия вашего клиента рациональное зерно?

III. Б л а г о п р и я т н ы е в о з м о ж н о с т и Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке нет 1. Мы можем расширить аудиторию потребителей 2. Можно выйти на новые рынки или рыночные ниши 3. Мы можем расширить продуктовую линейку (объем предлагаемых услуг) для более полного удовлетворения потребностей покупателей 4. Есть потенциал диверсификации за счет сопутствующих товаров 5. Есть шанс вертикальной интеграции, обусловленный возможностью контролировать поставки и реализацию продукции 6. Устранение торговых барьеров открывает дорогу на международные рынки 7. Нас начинают принимать в расчет наши конкуренты 8. Рынок развивается более динамично, чем раньше 9. Упрощение системы контроля со стороны регулирующих органов создает благоприятные условия для бизнеса Всего

возможно

да

Часть 1

)

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования.

IV. Угрозы Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке нет

возможно

1. На рынок вошли иностранные конкуренты, которые могут успешно конкурировать за счет более низких издержек 2. Растет сбыт товаров-заменителей 3. Рынок развивается менее динамично, чем ожидалось 4. Есть негативные изменения с точки зрения обменного курса и торговой политики 5. Требования со стороны регулирующих органов становятся весьма обременительными 6. Мы подвержены негативному влиянию рецессии или негативных проявлений экономического цикла 7. Потребители или поставщики получили возможность диктовать условия 8. Вкусы и предпочтения покупателей изменились так, как мы не предполагали 9. На бизнес отрицательно влияет демографическая ситуация 10. Заняться нашим бизнесом могут многие (низкие впускные барьеры) 11. Лицо отрасли может измениться мгновенно или практически непредсказуемо в связи с технологическими изменениями Всего

V. И н т е р п р е т а ц и я данных 1. С и л ь н ы е и с л а б ы е стороны: (а) з а к а ж д у ю г а л о ч к у в к о л о н к е «нет» п р и б а в ь т е один балл; ( Ь ) з а к а ж д у ю г а л о ч к у в к о л о н к е «возможно» п р и б а в ь т е два б а л л а ; (с) з а к а ж д у ю г а л о ч к у в к о л о н к е «да» п р и б а в ь т е т р и балла.

да

1. Имеет ли бизнес-стратегия вашего клиента рациональное зерно?

2. У г р о з ы и в о з м о ж н о с т и : (а) з а к а ж д у ю г а л о ч к у в к о л о н к е «нет» п р и б а в ь т е один балл; ( Ь ) з а к а ж д у ю г а л о ч к у в к о л о н к е «возможно» п р и б а в ь т е два б а л л а ; (с) з а к а ж д у ю г а л о ч к у в к о л о н к е «да» п р и б а в ь т е т р и балла. ( С и л ь н ы е с т о р о н ы (итог) + Б л а г о п р и я т н ы е в о з м о ж н о с т и (итог)) - (Угрозы (итог) + С л а б ы е стороны (итог)) = Т о ч к а о т с ч е т а ( с т р а т е г и ч е с к и й срез). П р и п р о в е д е н и и п о с л е д у ю щ и х м е р о п р и я т и й по п л а н и р о в а н и ю эта т о ч к а о т ­ с ч е т а и с п о л ь з у е т с я д л я того, чтобы о ц е н и т ь о б ъ е м п о з и т и в н ы х (или н е г а т и в н ы х ) и з м е н е н и й к а к з а с ч е т в а ш и х собственных у с и л и й , т а к и з а счет в л и я н и я в н е ш ­ ней с р е д ы .

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ МОТИВАЦИЯ

ПОЯСНЕНИЯ В ы никогда не з а д а в а л и с ь вопросом, к а к и з м е р и т ь организационную мотивацию (в о т л и ч и е от личной мотивации)? Д о с т у п н ы м и н а г л я д н ы м с р е д с т в о м , п о з в о л я ­ ющим достаточно достоверно оценить степень мотивации организации в целом, отдельного д е п а р т а м е н т а и л и р а б о ч е й г р у п п ы , я в л я е т с я и с с л е д о в а н и е о р г а н и ­ з а ц и о н н о й м о т и в а ц и и . В этом и с с л е д о в а н и и с ф о р м у л и р о в а н ы 60 п р и з н а к о в , х а ­ рактеризующих организацию, которая обладает сильным мотивационным сти­ мулом. В с о в о к у п н о с т и э т и п р и з н а к и ф о р м и р у ю т о п р е д е л е н н о е в и д е н и е , то е с т ь д а ю т д е й с т в е н н у ю ф о р м у л и р о в к у , в полной м е р е в о п л о щ а ю щ у ю о б р а з о р г а н и ­ зации, которую отличает сильная мотивация.

ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ МОТИВАЦИИ Н а п р о т и в к а ж д о г о у т в е р ж д е н и я п о с т а в ь т е о ц е н к у (от 1 до 5) в з а в и с и м о с т и от того, н а с к о л ь к о в ы с ч и т а е т е это у т в е р ж д е н и е с п р а в е д л и в ы м в о т н о ш е н и и в а ш е й о р г а н и з а ц и и . Ш к а л а оценок в ы г л я д и т с л е д у ю щ и м образом: 1 — абсолютно неверно; 2 — практически неверно; 3 — отчасти справедливо; 4 — в основном с п р а в е д л и в о ; 5 — абсолютно с п р а в е д л и в о . 1. С о т р у д н и к и э н е р г и ч н ы и п о л н ы э н т у з и а з м а 2. С о т р у д н и к о в о т л и ч а е т в ы с о к а я п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь т р у д а 3. О т н о ш е н и е к р а б о т е п о з и т и в н о е , н а с т р о й в основном оптимистичный

2. Организационная мотивация

4. У с и л и я п р а к т и ч е с к и никогда не п р о п а д а ю т д а р о м 5. О р г а н и з а ц и я о р и е н т и р о в а н а на п о т р е б и т е л я 6. Н е б л а г о п р и я т н ы е ф а к т о р ы быстро в ы я в л я ю т с я , п р и ч и н ы негативного в о з д е й с т в и я о п е р а т и в н о у с т р а н я ю т с я 7. С о т р у д н и к и о щ у щ а ю т себя не наемной р а б о ч е й силой, а п а р т н е р а м и по б и з н е с у 8. С о т р у д н и к и во многом и д е н т и ф и ц и р у ю т себя со своей организацией 9. С о т р у д н и к и б е р е ж н о о т н о с я т с я к о р г а н и з а ц и о н н ы м р е с у р с а м 10. С о т р у д н и к и ч е т к о осознают миссию о р г а н и з а ц и и , п р о н и к л и с ь организационным видением и ценностями 11. П р и в е т с т в у е т с я в к л а д р я д о в ы х с о т р у д н и к о в в с т р а т е г и ч е с к о е планирование организации, предложения сотрудников реально воплощаются 12. П о о щ р я е т с я с а м о с т о я т е л ь н о е п р и н я т и е о т в е т с т в е н н ы х р е ш е н и й в о т н о ш е н и и своей р а б о т ы 13. В и з в е с т н о й с т е п е н и с о т р у д н и к и п о д к л ю ч е н ы к ф о р м и р о в а н и ю производственной программы 14. П о о щ р я ю т с я и р е а л ь н о в о п л о щ а ю т с я п р е д л о ж е н и я с о т р у д н и к о в по с о в е р ш е н с т в о в а н и ю методов р а б о т ы 15. П р и в е т с т в у е т с я у с т а н о в л е н и е т е с н ы х к о н т а к т о в с о т р у д н и к о в с внутренними потребителями и поставщиками (смежный отдел, с л у ж б а , цех) 16. Р е ш е н и е п р о б л е м н ы х вопросов не и м е е т ничего общего с поиском «козла о т п у щ е н и я » 17. Д л я в ы я в л е н и я и и с п о л ь з о в а н и я в полной м е р е п о т е н ц и а л а р а б о т н и к а п р е д п р и н и м а ю т с я согласованные д е й с т в и я 18. Ф о р м и р у е т с я в ы з о в , з а с т а в л я ю щ и й с о т р у д н и к а с т а в и т ь амбициозные цели 19. Б ы с т р о в ы я в л я ю т с я и с н и м а ю т с я все о г р а н и ч е н и я и с д е р ж и в а ю щ и е ф а к т о р ы , не п о з в о л я ю щ и е р а б о т а т ь с полной отдачей

•

Часть 1

)

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования.

20. К а д р о в ы е р е ш е н и я в о с п р и н и м а ю т с я к а к с п р а в е д л и в ы е и содержательные 21. П р о б л е м ы «лишних» п р а в и л и л и р е г л а м е н т о в п р а к т и ч е с к и не с у щ е с т в у е т 22. Э ф ф е к т и в н ы е к о м м у н и к а ц и и я в л я ю т с я одним и з п р и о р и т е т о в организации 23. С о т р у д н и к и в с е х у р о в н е й х о р о ш о и н ф о р м и р о в а н ы 24. М е н е д ж м е н т р а з ъ я с н я е т п е р с о н а л у с м ы с л в с е х з н а ч и м ы х решений 25. М е ж д у п е р с о н а л о м и м е н е д ж м е н т о м с у щ е с т в у ю т р е г у л я р н ы е коммуникации 26. П р е д с т а в и т е л и т о п - м е н е д ж м е н т а р е г у л я р н о п о с е щ а ю т р а б о ч и е места 27. От с о т р у д н и к о в ничего не с к р ы в а е т с я 28. С о в е щ а н и я п р о д у к т и в н ы и х о р о ш о о р г а н и з о в а н ы 29. П у б л и к а ц и и к о м п а н и и и н ф о р м а т и в н ы и с о д е р ж а т е л ь н ы 30. М е н е д ж м е н т ж и в о р е а г и р у е т на «нужды» с о т р у д н и к о в , в н и м а т е л ь н о о т н о с и т с я к тому, что я в л я е т с я п р е д м е т о м их беспокойства 31. С о т р у д н и к и ч у в с т в у ю т , что м е н е д ж м е н т р е а л ь н о обеспокоен интересами дела 32. Т р у д о в ы е с п о р ы р а з р е ш а ю т с я к о н с т р у к т и в н о и о п е р а т и в н о 33. М е н е д ж м е н т готов п р и з н а в а т ь собственные о ш и б к и 34. П р и в е т с т в у е т с я готовность п е р с о н а л а в з я т ь на себя ч а с т ь руководящих функций 35. З а с л у г и р я д о в ы х с о т р у д н и к о в п о л у ч а ю т д о л ж н о е п р и з н а н и е 36. В ы д а ю щ и е с я р е з у л ь т а т ы п р и з н а ю т с я безусловно 37. Д о л ж н о е м а т е р и а л ь н о е п о о щ р е н и е п о л у ч а е т к а к о т д е л ь н ы й сотрудник, так и команда 38. П л о х а я р а б о т а никогда не п о о щ р я е т с я 39. П р и в е т с т в у е т с я и в о з н а г р а ж д а е т с я т в о р ч е с к и й подход

2. Организационная мотивация

40. С о т р у д н и к и с ч и т а ю т р а з м е р о п л а т ы своего т р у д а а д е к в а т н ы м и справедливым 41. С о т р у д н и к и готовы ч а с т и ч н о о т к а з а т ь с я от п р и в и л е г и й и д о п о л н и т е л ь н ы х льгот ( с л у ж е б н ы е автомобили, с т р а х о в а н и е з д о р о в ь я и пр.) 42. С о т р у д н и к и ч у в с т в у ю т , что и х п р е д л о ж е н и я и и д е и д е й с т в и т е л ь н о приветствуются менеджментом 43. П р е д л о ж е н и я со с т о р о н ы р я д о в ы х с о т р у д н и к о в б ы с т р о и конструктивно воспринимаются руководством 44. К а ж д ы й с о т р у д н и к « о д е р ж и м » и д е е й н е п р е р ы в н о г о совершенствования 45. Н е т н и к а к и х б а р ь е р о в м е ж д у р а з л и ч н ы м и п о д р а з д е л е н и я м и 46. М е ж д у р я д о в ы м и с о т р у д н и к а м и и м е н е д ж м е н т о м у с т а н о в и л и с ь доверительные отношения 47. О р г а н и з а ц и ю о т л и ч а е т с л а ж е н н а я работа к о м а н д 48. О р г а н и з а ц и ю о т л и ч а е т в ы с о к и й у р о в е н ь « м е ж в е д о м с т в е н н ы х » коммуникаций и высокая степень кооперации 49. М е н е д ж м е н т р а с с м а т р и в а е т п р о б л е м ы к а к в о з м о ж н о с т ь ч т о - л и б о и з м е н и т ь в л у ч ш у ю сторону, а не к а к п р е п я т с т в и е на п у т и к успеху 50. О б у ч е н и е я в л я е т с я одним и з в ы с ш и х п р и о р и т е т о в организации 51. П о о щ р я е т с я п е р е д а ч а з н а н и й и з п е р в ы х р у к и л и обучение на р а б о ч е м м е с т е 52. Т р е н и н г с о п р о в о ж д а е т с я н а д л е ж а щ и м з а к р е п л е н и е м з н а н и й на п р а к т и к е 53. С о т р у д н и к и у ч а с т в у ю т в п р о ц е с с е п р и н я т и я р е ш е н и й относительно программы обучения 54. С о т р у д н и к и у ч а с т в у ю т в п р о ц е с с е у с т а н о в л е н и я производственных нормативов, стандартов 55. С о т р у д н и к и р а с с м а т р и в а ю т процесс оценки п р о и з в о д с т в е н н ы х у с п е х о в к а к п р о ц е с с позитивного роста

Часть 1

^

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования.

56. М н е н и е к о л л е г и л и ч н а я оценка собственной р а б о т ы я в л я ю т с я одним и з в а ж н е й ш и х компонентов оценки п р о и з в о д с т в е н н о й эффективности 57. М е р ы по с о б л ю д е н и ю д и с ц и п л и н ы в о с п р и н и м а ю т с я к а к оправданные 58. С о т р у д н и к и д е л а ю т б о л ь ш е , ч е м от них т р е б у е т с я 59. О т с т а в а н и е от г р а ф и к а , к а д р о в а я т е к у ч к а , п р о г у л ы и у к л о н е н и я от р а б о т ы я в л я ю т с я ч р е з в ы ч а й н ы м и происшествиями 60. С о т р у д н и к и г о р д я т с я своей работой

Всего ( о б щ а я с у м м а баллов) П р о ц е н т н а я д о л я ( р а з д е л и т е с у м м у б а л л о в на 300) О п р е д е л и т е о б щ у ю с у м м у баллов. (Если и с с л е д о в а н и е п р о в о д и л о с ь в г р у п п е , р а с с ч и т а й т е с р е д н е е з н а ч е н и е по к а ж д о м у и з признаков.) Н а и л у ч ш и й п о к а з а ­ т е л ь с о о т в е т с т в у е т 300 б а л л а м ( м а к с и м а л ь н а я о ц е н к а , у м н о ж е н н а я на к о л и ­ ч е с т в о у т в е р ж д е н и й ) . Р а з д е л и в п о л у ч е н н о е з н а ч е н и е на 300, в ы о п р е д е л и т е , н а с к о л ь к о в ы с о о т в е т с т в у е т е п р е д с т а в л е н и ю об о р г а н и з а ц и и с с и л ь н о й м о т и ­ вацией.

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ДАННЫХ С у д и т ь о своих у с п е х а х в ы м о ж е т е в о с п о л ь з о в а в ш и с ь этой ш к а л о й :

1

90-100%

П о з д р а в л я е м ! В а ш а о р г а н и з а ц и я м о ж е т по п р а в у г о р д и т ь с я с т а ­ т у с о м о р г а н и з а ц и и с высоким у р о в н е м м о т и в а ц и и .

80-89%

Вашу организацию отличает устойчивая тенденция к достиже­ нию высокого у р о в н я мотивации.

70-79%

Вы соответствуете образу организации с сильной мотивацией л и ш ь до и з в е с т н о й степени.

60-69%

В ы л и ш ь н е з н а ч и т е л ь н о о т л и ч а е т е с ь от с р е д н е й о р г а н и з а ц и и по к р и т е р и ю мотивационного к л и м а т а .

Показатель рассчитан для США.

1

2 . О р г а н и з а ц и о н н а я мотивация

50-59%

Вы точно соответствуете средней организации по критерию мо тивационного климата.

Н и ж е 50%

Вы не дотягиваете до среднего уровня по критерию мотивацион ного климата.

ЧТО НЕОБХОДИМО ИЗМЕНИТЬ В КОМАНДЕ!

ПОЯСНЕНИЯ П р е ж д е ч е м н е с к о л ь к о к о м а н д н а ч н у т с о т р у д н и ч е с т в о на постоянной и л и в р е ­ менной основе, у ч а с т н и к а м б у д у щ е г о совместного п р о е к т а с л е д у е т у б е д и т ь с я , что они б у д у т , у с л о в н о говоря, и г р а т ь по одной п а р т и т у р е . П р е д л а г а е м ы й способ оценки д а е т в о з м о ж н о с т ь к о м а н д е о п р е д е л и т ь , у д а л о с ь л и д о с т и ч ь той т о ч к и го­ товности, когда м о ж н о р а с с ч и т ы в а т ь на м а к с и м а л ь н ы е р е з у л ь т а т ы . О п и р а я с ь на анализ четырех факторов, характеризующих эффективность команды, — цели, р о л и , м е ж л и ч н о с т н о е в з а и м о д е й с т в и е и п р о ц е с с ы , — эта м е т о д и к а п о з в о л я е т п р о н и к н у т ь в с у т ь о т д е л ь н ы х а с п е к т о в совместной д е я т е л ь н о с т и , к о т о р а я м о ­ ж е т п о т р е б о в а т ь в з а и м н о й «настройки».

ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОМАНДЫ. ЗОНА ОСОБОГО ВНИМАНИЯ Контрольный лист постановки задач Указания: десять перечисленных ниже позиций связаны с формулировкой и подтверждением целей, поставленных перед вашей командой. В отношении каждой позиции вы видите два практически противоположных утверждения. В з а в и с и м о с т и от того, н а с к о л ь к о в ы с ч и т а е т е то и л и иное у т в е р ж д е н и е с п р а в е д ­ л и в ы м д л я своей к о м а н д ы , обведите с о о т в е т с т в у ю щ е е з н а ч е н и е от 0 до 5.

3. Что н е о б х о д и м о изменить в команде?

Я никогда не обсуждаю с коман­ 0 1 дой поставленные цели и задачи

2

0 1 Совещания, посвященные согласованию перспективных планов, проводятся не чаще, чем раз в году На этот год запланировано менее 0 1 трех или более шести приори­ тетных целей

2

3

4

2

3

4

Мы редко задумываемся о том, 0 1 с помощью каких критериев мы будем оценивать наш будущий успех

2

0 1

2

Мы редко собираемся с целью рассмотреть эффективность нашего труда

Однажды установленные цели 0 1 редко меняются, даже несмотря на изменившиеся обстоятель­ ства Четко прописанные обязанности 0 1 существуют только для рядового персонала, но не для руковод­ ства Перед командой часто ставятся 0 1 недостижимые цели

Мы редко задумываемся о том, 0 1 насколько наши цели соответ­ ствуют целям и задачам органи­ зации Для того чтобы выяснить, какими 0 1 личными целями руководствуют­ ся члены коллектива, не предпри­ нимается никаких шагов Всего:

3

4

5 Я всегда подробно рассматриваю

цели и задачи на совместном совещании с командой 5 Такие совещания проводятся по меньшей мере раз в три месяца

5 В этом году перед нами стоит от

трех до шести приоритетных целей, которые могут быть реально осуще­ ствлены 3

4

5 У нас есть внятные показатели,

позволяющие достоверно оценить будущие результаты 3

4

5 Эффективность работы коллектива

либо является постоянным пунктом, стоящим на повестке дня, либо обсуждается довольно регулярно 2

3

4

5 Когда возникают неожиданные

обстоятельства, цели и задачи немедленно становятся предметом критического анализа 2

3

4

5 Каждый сотрудник (включая

менеджера любого ранга) имеет четко обозначенный круг обязанно­ стей 2

3

4

5 Когда перед командой ставятся цели и

задачи, действует основное правило — эти цели и задачи должны быть реально осуществимы 2

3

4

5 Частные цели и задачи всегда

проверяются на соответствие общеорганизационным целям 2

3

4

5 Мы убеждены, что можем с уверен­

ностью судить о личных мотивах своих сотрудников

Часть 1

^

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования...

Р о л е в о й анализ Указания: д е с я т ь п е р е ч и с л е н н ы х н и ж е п у н к т о в с в я з а н ы с р а с п р е д е л е н и е м р о ­ лей в рамках команды. Д л я каждого пункта приводится два противоположных по з н а ч е н и ю у т в е р ж д е н и я . В з а в и с и м о с т и от того, н а с к о л ь к о с п р а в е д л и в ы м в ы с ч и т а е т е то и л и иное у т в е р ж д е н и е д л я своей к о м а н д ы , о б в е д и т е с о о т в е т с т в у ю ­ щ е е з н а ч е н и е от 0 до 5. Четко прописанных должност­ ных инструкций для каждого члена команды не существует Границы ответственности размыты, не всегда ясно какую роль будет играть при выполне­ нии того или иного задания конкретный работник Распределение обязанностей неизменно сопряжено с ропотом и волнением

0

1

2

3

4

5

Для каждого участника команды в письменном виде есть четкая должностная инструкция

0

1

2

3

4

5

Каждый сотрудник четко знает границы собственной ответ­ ственности, в этой связи вопро­ сы возникают крайне редко

0

1

2

3

4

5

Распределение обязанностей не вызывает никаких противоре­ чий. Члены команды не только четко знают свои роли, но и соглашаются с ними

Если отсутствует хотя бы один из участников процесса, осталь­ ные часто не знают что делать

0

1

2

3

4

5

Если отсутствует один или несколько участников процесса, самое главное все равно испол­ няется

Ни один человек не проходил специальной подготовки перед тем, как играть новую для себя роль

0 1

2

3

4

5

Перед тем как перейти на следующую ступень, каждый сотрудник проходит всесторон­ нюю подготовку

Специальной программы, призванной устранить или компенсировать слабые стороны кадров, не существует

0

1

2

3

4

5

Профессиональный рост персо­ нала является предметом пристального внимания

Фактические роли в рамках производственных процессов никогда не являлись предметом открытого обсуждения

0

1

2

3

4

5

О фактической роли любого сотрудника можно говорить открыто

Роль других сотрудников в достижении результатов прини­ жается

0

1

2

3

4

5

Каждый сотрудник признает вклад своих коллег в достиже­ ние общих целей

I

3. Что н е о б х о д и м о изменить в команде?

Нередко неформальные отно­ шения преобладают над офици­ альными обязанностями со­ трудника

0

1

2

3

4

5

Каждый сотрудник четко следует своим официальным обязанностям. Попытки заме­ нить их неформальными отно­ шениями не предпринимаются

Предназначение и обязанности командного лидера не вполне очевидны

0

1

2

3

4

5

Роль лидера понятна всем и каждому

Всего:

Часть 1

)

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования...

Межличностные отношения Указания: десять перечисленных н и ж е пунктов связаны с межличностными от­ ношениями в рамках команды. Для каждого пункта приводится два противопо­ л о ж н ы х по значению утверждения. В зависимости от того, насколько справед­ ливым вы считаете то или иное у т в е р ж д е н и е для своей команды, обведите соответствующее значение от 0 до 5.

0

1

2

3

4

5

Во главу угла ставится равно­ правие всех сотрудников

0

1

2

3

4

5

Проявление участия по отноше­ нию к своим коллегам — явле­ ние обычное

0

1

2

3

4

5

То, что люди доверяют друг другу, подтверждается множе­ ством свидетельств. Проблемы являются предметом открытого обсуждения

Из-за отсутствия обратной связи каждый сотрудник не может уверенно судить о качестве своей работы

0

1

2

3

4

5

Каждый работник с благодарно­ стью принимает любые отзывы о качестве своего труда и честно говорит о качестве работы своих коллег

Я не вижу спровоцированных мною проблем до тех пор, пока не будет слишком поздно

0

1

2

3

4

5

Я немедленно получаю адекват­ ную информацию о своих ошибках, так что коррективы можно внести своевременно

Гнев, раздражение и недоволь­ ство проявляются как вспышки

0

1

2

3

4

5

Причины гнева, раздражения и недовольства устраняются путем рационального поиска решения

Я отношусь к своим коллегам только как к сотрудникам, избегая дружеских связей

0

1

2

3

4

5

Дружеские отношения в рамках команды распространены и не порождают никаких проблем

При возникновении открытого конфликта одна из сторон выигрывает за счет других

0

1

2

3

4

5

Конфликты разрешаются путем поиска компромиссного реше­ ния, удовлетворяющего все заинтересованные стороны

Некоторые опытные сотрудники относятся к своим коллегам с долей пренебрежения Нет никаких оснований говорить о том, что участники команды доверяют друг другу Если у сотрудника возникли какие-либо затруднения, скорее всего, он не будет о них говорить

3. Что н е о б х о д и м о изменить в команде?

Участие в процессах принятия решений и возможность высту­ пить на значимых совещаниях является прерогативой мень­ шинства

0

1

2

3

4

5

Участие в процессах принятия решений и возможность высту­ пить на значимых совещаниях доступно всем

Представление членов команды о том, какие отношение сложи­ лись в коллективе, отличаются от восприятия межличностных отношений в рамках команды людьми со стороны

0

1

2

3

4

5

Восприятие межличностных отношений в рамках команды самими ее участниками совпа­ дает с мнением окружающих по этому поводу

Всего:

Часть 1

}

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования...

Процессы Указания: десять перечисленных н и ж е пунктов связаны с процессами и проце­ дурами, которым с л е д у ю т участники команды. Для каждого пункта приводится два противоположных по значению утверждения. В зависимости от того, на­ сколько справедливым вы считаете то или иное у т в е р ж д е н и е д л я своей коман­ ды, обведите соответствующее значение от 0 до 5. Процедуры, процессы и тактика не сформулированы и мало кому известны По сложным решениям в рамках команды нам трудно прийти к соглашению

0 1

2

3

4

5

Тактика, процессы и процедуры четко прописаны и доступны для широкого пользования

0 1

2

3

4

5

Для решения сложных вопросов в рамках команды мы пользуем­ ся согласованными механиз­ мами

Механизмов урегулирования конфликтов у нас нет

0 1

2

3

4

5

По мере возникновения конф­ ликтов мы используем четко прописанные механизмы для их урегулирования

Коммуникации достаточно запутаны; имеют своей целью неопределенное количество адресатов и исходят из множе­ ства источников

0 1

2

3

4

5

Коммуникации хорошо налаже­ ны и адекватны. Мы четко знаем, от кого именно и каким путем мы получим необходимую информацию

Формальным правилам практи­ чески никто не следует

0 1

2

3

4

5

Формальные правила соблюда­ ются достаточно точно

Наша организация не привет­ ствует изменения

0 1

2

3

4

5

Наша организация всячески поощряет любые новации

Операционные процессы уста­ рели

0 1

2

3

4

5

Операционные процессы приво­ дятся в соответствие с совре­ менными требованиями в части методик и технологической составляющей

Совещания имеют формальный характер, никаких существен­ ных решений на них не прини­ мается

0 1

2

3

4

5

Совещания хорошо организова­ ны и продуктивны

Производственная политика поощряет процессы, которые характеризуются большими

0 1

2

3

4

5

Производственная стратегия ставит обязательным условием выполнение поставленной

3. Что н е о б х о д и м о изменить в команде?

потерями времени и неэффек­ тивным использованием труда Производственная политика различных подразделений не согласуется

задачи, а не отсутствие возмож­ ных ошибок 0

1

2

3

4

5

Производственная политика действует для всех. Исключения достаточно редки и обусловлены соображениями необходимости

Всего:

Подсчет результатов и интерпретация данных В д а н н о м т е с т е говорить о том, к а к а я с у м м а о б щ и х б а л л о в б у д е т н а и л у ч ш е й , а к а к а я н а и х у д ш е й , н е л ь з я . У ч и т ы в а я , что в ы с а м и д л я себя р е ш а е т е , что п о д р а з ­ у м е в а е т то и л и иное у т в е р ж д е н и е , и п р и н и м а я во в н и м а н и е п о г р е ш н о с т ь б а л л ь ­ ной с и с т е м ы оценок, т а к а я д и а г н о с т и к а б ы л а бы бессмысленной. П р е д л а г а е м ы й м е т о д п р и з в а н всего л и ш ь помочь в а м п р о а н а л и з и р о в а т ь то, к а к в ы с а м и в о с п р и ­ н и м а е т е с и л ь н ы е и с л а б ы е стороны своей к о м а н д ы в к о н т е к с т е целого с п е к т р а п о в е д е н ч е с к и х м о д е л е й в ее р а м к а х и с ф е р ы ее п р и м е н е н и я . То е с т ь этот м е т о д диагностики р е а л и з у е т с я путем сопоставления ответов всех членов команды, а не с р а в н е н и я ответов у ч а с т н и к о в данной к о м а н д ы с о т в е т а м и у ч а с т н и к о в д р у ­ гого к о л л е к т и в а . О ц е н о ч н а я ш к а л а п р о г р а д у и р о в а н а от 0 до 5. По к а ж д о м у и з ч е т ы р е х т е с т о в в р а м к а х данного и с с л е д о в а н и я м о ж н о н а б р а т ь до 50 баллов. С р а в н и в а я с у м м у б а л л о в по к а ж д о м у и з п о к а з а т е л е й , в ы м о ж е т е о п р е д е л и т ь , где именно п р и м е н е ­ ние в а ш и х у с и л и й б у д е т н а и б о л е е благотворным. Точно т а к ж е в р а м к а х к а ж д о г о и з т е с т о в в ы м о ж е т е в ы ч л е н и т ь тот п у н к т , к о т о р ы й т р е б у е т в а ш е г о в н и м а н и я б е з о т л а г а т е л ь н о , у ч и т ы в а я , что по н е м у с т а б и л ь н о н а б и р а е т с я н а и м е н ь ш е е к о ­ личество баллов.

НАСКОЛЬКО сильно В РАССМАТРИВАЕМОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЙСТВУЕТ СТИМУЛ К ОБУЧЕНИЮ!

ПОЯСНЕНИЯ Д л я у с п е х а о р г а н и з а ц и и в X X I в е к е ключевое з н а ч е н и е п р и о б р е т а е т то, насколько к ней подходит о п р е д е л е н и е о б у ч а ю щ е й с я организации. Та о р г а н и з а ц и я , которой у д а е т с я п о в ы с и т ь к а ч е с т в о и оперативность процесса у п р а в л е н и я з н а н и я м и , п р и ­ о б р е т а е т з а м е т н о е конкурентное п р е и м у щ е с т в о по отношению к своим к о н к у р е н ­ там, у к о т о р ы х процессы обучению происходят з н а ч и т е л ь н о медленнее. Т е м не м е н е е многие к о м п а н и и не т о л ь к о не о с в е д о м л е н ы о своей способности к обучению, но и не п р е д с т а в л я ю т , к а к и м о б р а з о м они могли бы п о в ы с и т ь свой п о т е н ц и а л в этом отношении. П р и этом с л е д у е т о т м е т и т ь , что е с л и в о р г а н и з а ­ ции и существует определенное представление о принципах и методике органи­ з а ц и и п р о ц е с с а о б у ч е н и я в р а м к а х к о м п а н и и , то это всего л и ш ь один и з м н о ­ жества элементов, характеризующих типичную организацию, стремящуюся к обучению с о т р у д н и к о в . П р е д с т а в л е н н а я з д е с ь « Х а р а к т е р и с т и к а особенностей о б у ч а ю щ е й с я о р г а н и ­ з а ц и и » в п е р в ы е д а е т в о з м о ж н о с т ь более и л и м е н е е полноценно п р о а н а л и з и р о ­ вать пять ключевых признаков, характеризующих обучающуюся организацию, а именно: д и н а м и к у о б у ч е н и я , о р г а н и з а ц и о н н у ю т р а н с ф о р м а ц и ю , д е л е г и р о в а ­ ние п о л н о м о ч и й на более н и з к и е уровни, у п р а в л е н и е з н а н и е м , п р и м е н е н и е т е х ­ нологической с о с т а в л я ю щ е й . Этой м е т о д и к о й у ж е и м е л и в о з м о ж н о с т ь в о с п о л ь ­ з о в а т ь с я с о т н и о р г а н и з а ц и й по в с е м у м и р у . П р и ч е м и с п о л ь з о в а н и е этого

4 . Насколько сильно в рассматриваемой организации действует с т и м у л .

и н с т р у м е н т а п о з в о л я е т не т о л ь к о о п р е д е л и т ь , н а с к о л ь к о к о м п а н и я с о о т в е т с т в у ­ ет с т а т у с у о б у ч а ю щ е й с я о р г а н и з а ц и и , но и в ы р а б о т а т ь о п р е д е л е н н ы е п р и н ц и ­ п ы , к о т о р ы е п о з в о л я т д о б и т ь с я этого с т а т у с а в б у д у щ е м . П о в о з м о ж н о с т и п р е д л о ж и т е о т в е т и т ь на п р е д с т а в л е н н ы е в э т о м и с с л е ­ довании вопросы как можно большему числу сотрудников из самых разных п о д р а з д е л е н и й . Д л я в ы с ш е г о р у к о в о д с т в а п о л е з н о не т о л ь к о о з н а к о м и т ь с я с б а з о в ы м и п р и н ц и п а м и о б у ч а ю щ е й с я о р г а н и з а ц и и , но в а ж н о т а к ж е п р о д е м о н ­ с т р и р о в а т ь г о т о в н о с т ь п р е о б р а з и т ь свою к о м п а н и ю т а к , ч т о б ы она о т в е ч а л а всем к р и т е р и я м обучающейся организации. Характеристика обучающейся организации может быть заполнена респондентами как в группах, так и ин­ дивидуально.

ХАРАКТЕРИСТИКА ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ Н и ж е п р и в о д и т с я список р а з л и ч н ы х у т в е р ж д е н и й , х а р а к т е р и з у ю щ и х в а ш у компанию. В н и м а т е л ь н о п р о ч т и т е к а ж д о е и з у т в е р ж д е н и й , и о п р е д е л и т е в к а ­ кой с т е п е н и к а ж д о е и з н и х относится к в а ш е й о р г а н и з а ц и и . В о с п о л ь з у й т е с ь с л е ­ д у ю щ е й ш к а л о й оценок: 4 — п о л н о с т ь ю согласен; 3 — в о м н о г о м согласен; 2 — в ч е м - т о согласен; 1 — н е с о г л а с е н и л и п р а к т и ч е с к и не согласен. I. Д и н а м и к а о б у ч е н и я о т д е л ь н ы х с о т р у д н и к о в , г р у п п ы / к о м а н д ы , о р г а н и з а ­ ции в целом В нашей организации... 1. И н и ц и а т и в а , п р о я в л я е м а я с о т р у д н и к а м и в о т н о ш е н и и собственного обучения и совершенствования, поощряется и приветствуется. 2. П е р с о н а л не с т р е м и т с я к и с к а ж е н и ю и н ф о р м а ц и и и б л о к и р о в а н и ю к о м ­ м у н и к а ц и о н н ы х к а н а л о в (таких, к а к а к т и в н о е в о с п р и я т и е и э ф ф е к т и в ­ н а я о б р а т н а я с в я з ь ) , с п о с о б с т в у ю щ и х обмену п р о ф е с с и о н а л ь н ы м и н а ­ выками. 3. В п р о ц е с с е о б у ч е н и я о б у ч а е м ы е и м е ю т в о з м о ж н о с т ь д е т а л ь н о р а з о б ­ р а т ь с я в том, к а к именно о р г а н и з о в а т ь процесс обучения.

Часть 1

)

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования...

в

4. Как в командах, так и при индивидуальном обучении широко использу­ ется процесс обучения с помощью применения практических моделей (обучение происходит благодаря детальному отображению реальной ситуации или проблемы с последующим применением выработанного решения в реальной жизни). 5. Персонал способен думать и действовать, опираясь на полноценный с и ­ стемный подход. Динамика обучения, всего II. Трансформационные процессы в организации: видение, культура, страте­ гия, структура В н а ш е й организации... 1. Т о п - м е н е д ж м е н т поддерживает видение организации, которая считает обучение и рост сотрудников одной из своих ключевых задач. 2. Сформировавшийся в организации климат заставляет признать з н а ч е ­ ние процесса обучения, поддерживая его высокий статус. 3. Мы способны извлекать уроки не только из успеха, но и и з поражения. 4. Возможность обучаться интегрирована в программы и производствен­ ные операции. 5. Структура организации рациональна; в ц е л я х максимального повы­ ш е н и я качества коммуникаций и обмена з н а н и я м и м е ж д у р а з л и ч ­ ными организационными уровнями система у п р а в л е н и я п р е д е л ь н о упрощена. Трансформационные процессы в организации III. Делегирование полномочий: рядовой сотрудник, м е н е д ж е р , потребитель, союзы, партнеры и с о о б щ е с т в о В н а ш е й организации... 1. Мы стремимся выработать у наемных работников способность и готов­ ность постоянно обучаться и реализовывать свои знания на практике. 2. Властные полномочия распределены или делегированы таким образом, чтобы объем полномочий соответствовал способности к обучению. 3. М е н е д ж е р ы берут на себя функции наставников и кураторов обучения.

4 . Насколько сильно в рассматриваемой организации действует с т и м у л .

4. М ы охотно о б м е н и в а е м с я и н ф о р м а ц и е й с н а ш и м и п о т р е б и т е л я м и , что п о з в о л я е т у з н а т ь и х с о о б р а ж е н и я относительно к а ч е с т в а н а ш е г о п р о ­ д у к т а , т е м с а м ы м р а с ш и р я я свой к р у г о з о р и в д а л ь н е й ш е м п о в ы ш а я к а ­ ч е с т в о п р е д л а г а е м ы х т о в а р о в и услуг. 5. М ы р е г у л я р н о у ч а с т в у е м в к о н ф е р е н ц и я х , о р г а н и з о в а н н ы х совместно с потребителями, представителями общественных движений и научных сообществ, п р о ф е с с и о н а л ь н ы м и а с с о ц и а ц и я м и , что в в ы с ш е й с т е п е н и способствует п р о ц е с с у организационного обучения. Д е л е г и р о в а н и е п о л н о м о ч и й , всего IV. У п р а в л е н и е з н а н и е м : п р и о б р е т е н и е и с о з д а н и е з н а н и я , п р о ц е с с к о н с е р ­ в а ц и и и и с п о л ь з о в а н и я наработок, процесс передачи и и с п о л ь з о в а н и я з н а н и я В нашей организации... 1. П е р с о н а л о т с л е ж и в а е т п р о ц е с с ы , п р о т е к а ю щ и е вне о р г а н и з а ц и и (от­ мечает наиболее перспективные практические наработки, участвует в различных семинарах и конференциях, отслеживает публикации). 2. Б л а г о д а р я с п е ц и а л ь н о й подготовке п е р с о н а л о б л а д а е т н а в ы к а м и т в о р ­ ческого м ы ш л е н и я и э к с п е р и м е н т а . 3. М ы ч а с т о п р и б е г а е м к о с у щ е с т в л е н и ю «пилотных» п р о е к т о в , что п о з в о ­ л я е т а п р о б и р о в а т ь новую технологию в ы в е д е н и я на р ы н о к т о в а р а и л и услуги. 4. Е с т ь с и с т е м ы и с т р у к т у р ы , к о т о р ы е с о з д а ю т у в е р е н н о с т ь , что с у щ е ­ с т в е н н ы е з н а н и я б у д у т к л а с с и ф и ц и р о в а н ы , с о х р а н е н ы и подготовлены д л я д а л ь н е й ш е г о и с п о л ь з о в а н и я по м е р е необходимости. 5. М ы п р о д о л ж а е м с о в е р ш е н с т в о в а т ь н о в ы е с т р а т е г и и и м е х а н и з м ы , п р и ­ з в а н н ы е обеспечить р а с п р о с т р а н е н и е з н а н и я в р а м к а х о р г а н и з а ц и и . У п р а в л е н и е з н а н и е м , всего V. П р и м е н е н и е т е х н о л о г и ч е с к о й с о с т а в л я ю щ е й : и н ф о р м а ц и о н н ы е с и с т е м ы , о б у ч е н и е на о с н о в е т е х н о л о г и й , с и с т е м ы э л е к т р о н н о й п о д д е р ж к и п р о и з в о д ­ ственных результатов В нашей организации... 1. П р о ц е с с у о б у ч е н и я способствуют э ф ф е к т и в н ы е , т е л ь н ы е э л е к т р о н н ы е и н ф о р м а ц и о н н ы е системы.

высокопроизводи­

Часть 1

^

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования.

2. Д о с т у п п е р с о н а л а к и н ф о р м а ц и о н н о м у п о т о к у п р е д е л ь н о у п р о щ е н (использование локальных сетей, Интернет, онлайновый р е ж и м и т. д.). 3. С р е д с т в а о б у ч е н и я ( н а п р и м е р , оборудование у ч е б н ы х к л а с с о в и к о н ф е ­ р е н ц - з а л о в ) п о с т р о е н ы по п р и н ц и п у м у л ь т и м е д и й н о й п о д д е р ж к и и с о ­ з д а н и я полноценной с р е д ы обучения, в ы р а ж е н н о й о п т и м а л ь н ы м с о ч е ­ танием визуальных и аудиосредств, использованием определенной ц в е т о в о й г а м м ы и р а з л и ч н ы х х у д о ж е с т в е н н ы х средств. 4. М ы п р и д е р ж и в а е м с я п р и н ц и п а своевременного о б у ч е н и я , к о т о р ы й п р е д п о л а г а е т и с п о л ь з о в а н и е системы, и н т е г р и р у ю щ е й в ы с о к о т е х н о л о ­ гичные средства обучения, непосредственное участие преподавателя, закрепление приобретенных навыков в трудовой деятельности в еди­ н ы й , н е р а з р ы в н ы й процесс. 5. С и с т е м ы э л е к т р о н н о й п о д д е р ж к и п р о и з в о д с т в е н н ы х р е з у л ь т а т о в обес­ п е ч и в а ю т не т о л ь к о более в ы с о к у ю п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь т р у д а , но и в о з ­ м о ж н о с т ь о б у ч е н и я на р а б о ч е м месте. И с п о л ь з о в а н и е т е х н о л о г и ч е с к о й с о с т а в л я ю щ е й , всего О б щ и й и т о г ( м а к с и м у м 100 б а л л о в )

Подсчет и интерпретация результатов В ы ч и с л и т е о б щ у ю с у м м у б а л л о в , п о л у ч и т е с р е д н е е з н а ч е н и е по к а ж д о м у и з параметров и среднее для каждого из подразделений. Интерпретация полу­ ч е н н ы х р е з у л ь т а т о в б у д е т б о л е е глубокой, е с л и в ы з а д а д и т е с ь с л е д у ю щ и м и вопросами: •

К а к и е п а р а м е т р ы х а р а к т е р и з у ю т с я м а к с и м а л ь н о й и м и н и м а л ь н о й суммой баллов? Ч е м о б у с л о в л е н р а з б р о с р е з у л ь т а т о в ?

•

С и л ь н о л и о т л и ч а ю т с я о т в е т ы по о т д е л ь н ы м х а р а к т е р и с т и к а м к а ж д о г о и з п а ­ р а м е т р о в ? Ч т о м о ж н о было бы п р е д п р и н я т ь , чтобы п о в ы с и т ь с у м м у б а л л о в по каждому из параметров?

•

В чем и м е н н о п р о я в л я ю т с я о т л и ч и я м е ж д у р а з л и ч н ы м и п о д р а з д е л е н и я м и ? М е ж д у м е н е д ж м е н т о м и р я д о в ы м и с о т р у д н и к а м и ? Ч е м это м о ж е т б ы т ь об­ условлено?

•

К а к и е у т в е р ж д е н и я в ы с ч и т а е т е н а и б о л е е п р и н ц и п и а л ь н ы м и , что, на в а ш взгляд, с о з д а е т наиболее б л а г о п р и я т н ы е у с л о в и я д л я и з м е н е н и я организации?

4 . Насколько сильно в рассматриваемой организации действует с т и м у л .

К а к и м о б р а з о м р е з у л ь т а т ы этой х а р а к т е р и с т и к и могут б ы т ь и с п о л ь з о в а н ы п р и с о з д а н и и о п е р а т и в н о г о п л а н а , п р и з в а н н о г о с д е л а т ь о б у ч е н и е одним и з приоритетов организации?

СПОСОБЕН ЛИ КЛИЕНТ ДОБИТЬСЯ ЯВНОГО КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА, СЛЕДУЯ ПРИНЯТОЙ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КОНЦЕПЦИИ!

ПОЯСНЕНИЯ З а п о с л е д н и е н е с к о л ь к о л е т х а р а к т е р стратегического п л а н и р о в а н и я п р е т е р п е л с у щ е с т в е н н ы е и з м е н е н и я , к о т о р ы е б ы л и о б у с л о в л е н ы п р е ж д е всего тем, что к о м п а н и и в ы н у ж д е н ы д е й с т в о в а т ь в з н а ч и т е л ь н о более с л о ж н ы х у с л о в и я х , х а ­ р а к т е р и з у ю щ и х с я процессом г л о б а л и з а ц и и р ы н к о в , н е о ж и д а н н ы м п о я в л е н и е м н о в ы х к о н к у р е н т о в , г о л о в о к р у ж и т е л ь н ы м и т е м п а м и т е х н и ч е с к о г о прогресса. Все э т и ф а к т о р ы о п р е д е л я ю т ф о р м и р о в а н и е с р е д ы , и с к л ю ч а ю щ е й р а з р а б о т к у д л и т е л ь н ы х п е р с п е к т и в н ы х п л а н о в , к о т о р ы е о т в е ч а л и бы р е а л и я м в р е м е н и д о ­ статочно долго. Д а ж е те к о м п а н и и , к о т о р ы е п ы т а ю т с я с т р о и т ь к а к и е - л и б о п р о ­ гнозы х о т я бы на ч е т ы р е года в п е р е д , д о л ж н ы быть готовы к с а м ы м н е о ж и д а н ­ ным сюрпризам. М е т о д и к а о ц е н к и с т р а т е г и ч е с к о г о п л а н а к о м п а н и и п р е д с т а в л я е т собой л о г и ­ ч е с к и з а к о н ч е н н ы й способ и с с л е д о в а н и я , п р и з в а н н ы й п р о л и т ь свет на то, н а ­ сколько с т р а т е г и ч е с к и й п л а н к о м п а н и и о т в е ч а е т з а д а ч е п р и в е с т и о р г а н и з а ц и ю к успеху в сложнейших условиях турбулентной бизнес-среды. И с п о л ь з у е м ы е з д е с ь к р и т е р и и оценки могут н а й т и самое ш и р о к о е п р и м е н е ­ ние и у ж е и с п о л ь з о в а л и с ь п р и а н а л и з е э ф ф е к т и в н о с т и компаний, р а б о т а ю щ и х в самых разных отраслях, включая предприятия, занятые в сфере электронной

5. С п о с о б е н ли клиент добиться явного к о н к у р е н т н о г о п р е и м у щ е с т в а .

промышленности, здравоохранения, фармацевтической и бумажной промыш­ л е н н о с т и , с ф е р а х т е л е к о м м у н и к а ц и й и с о з д а н и я программного обеспечения. К р о м е того, и с п о л ь з о в а н и е э т и х к р и т е р и е в в о з м о ж н о и п р и оценке э ф ф е к т и в н о ­ сти г о с у д а р с т в е н н ы х у ч р е ж д е н и й . П р а к т и ч е с к о е п р и м е н е н и е этого и н с т р у м е н т а р и я достаточно у н и в е р с а л ь н о . Его м о ж н о и с п о л ь з о в а т ь п р и : •

п р е д в а р и т е л ь н о м , «тезисном» п л а н и р о в а н и и ;

•

о ц е н к е д е й с т в у ю щ е г о стратегического п л а н а ;

•

п р о м е ж у т о ч н о м п о д в е д е н и и итогов, с в я з а н н ы м с выбором с т р а т е г и ч е с к о г о направления;

•

с л и я н и и , п о г л о щ е н и и и д р у ж е с т в е н н о м поглощении;

•

о п р е д е л е н и и с о о т в е т с т в и я д е я т е л ь н о с т и отдельного п о д р а з д е л е н и я с т р а т е ­ гическим ц е л я м компании;

•

распространении информации о принципах действующей стратегии в рам­ ках организации.

ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА КОМПАНИИ У к а з а н и я : о ц е н к а с т р а т е г и ч е с к о г о п л а н а к о м п а н и и с в я з а н а с а н а л и з о м по д е с я ­ т и основным п а р а м е т р а м , к а ж д ы й и з к о т о р ы х п р е д с т а в л я е т один и з с у щ е с т в е н ­ ных аспектов максимизации практической полезности стратегического плана о р г а н и з а ц и и . Вот э т и к а т е г о р и и : •

фокус стратегии;

•

организационная идентичность;

•

в о с п р и я т и е о к р у ж а ю щ е й с р е д ы и п л а н ы , н а п р а в л е н н ы е вовне;

•

в о с п р и я т и е собственного, «внутреннего состояния» и п л а н ы , о б р а щ е н н ы е на внутреннюю проблематику;

•

а с с о р т и м е н т т о в а р о в и услуг;

•

обновление и о т к р ы т и е «хорошо забытого старого»;

•

оценка п р о и з в о д с т в е н н ы х успехов;

•

лидерство;

•

э ф ф е к т и в н о с т ь п р о ц е с с а ф о р м и р о в а н и я стратегии.

Часть 1

^

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования...

К а ж д а я и з категорий х а р а к т е р и з у е т с я набором субпараметров, которые и я в л я ­ ются непосредственными к р и т е р и я м и оценки стратегического плана организации. Оценка стратегического п л а н а п р о и з в о д и т с я п у т е м о п р е д е л е н и я с у м м ы б а л ­ лов по всем п р е д л о ж е н н ы м к р и т е р и я м оценки п р и ш к а л е оценок от 1 до 7 баллов. П р о с т а в ь т е свою оценку в специально отведенном д л я этого месте. Б ы л о бы п р е д ­ почтительно, е с л и бы в ы п р о к о м м е н т и р о в а л и в ы с т а в л е н н у ю оценку, особенно в с л у ч а е , е с л и б а л л низкий. Т а к а я к а ч е с т в е н н а я х а р а к т е р и с т и к а не только д е л а е т к о л и ч е с т в е н н у ю оценку более обоснованной, но и п о з в о л я е т т а к ж е с а м о с т о я т е л ь ­ но в ы р а б о т а т ь к о м п л е к с мер, которые п о з в о л я т у л у ч ш и т ь т е к у щ и е п о к а з а т е л и . ( Ф о р м у л и р о в к и по необходимости дополнены соответствующими примерами.)

Фокус стратегии П е р е ч и с л е н н ы е н и ж е к р и т е р и и п о з в о л я т о ц е н и т ь то, н а с к о л ь к о в н я т н о а р т и к у ­ л и р о в а н ы в о р г а н и з а ц и и т е основные п р и н ц и п ы и н а п р а в л е н и я , к о т о р ы е п о т р е ­ буют особого в н и м а н и я , м о б и л и з а ц и и р е с у р с о в и з а щ и т ы от к о н к у р е н т о в . Критерии Формулировка ценностей Организация располагает четко сформулирован­ ной стратегией, определяющей то, как расши­ рить собственное присутствие на избранных рынках Признание необходимости компромисса Бесспорным считается то обстоятельство, что одна организация не может быть абсолютным воплощением совершенства, поэтому бессмыс­ ленно пытаться угодить всем. Придерживаясь этого принципа, организация должна выбрать один, максимум два направления, которые могут быть основой для того, чтобы достичь определен­ ного превосходства: инновации, качество обслу­ живания потребителей, операционная эффек­ тивность 1

Ключевые задачи на год На будущий год организация ставит перед собой от двух до пяти приоритетных целей. В органи1

Treacy and Wiersewa, 1995.

Количественная оценка

Комментарий

5. С п о с о б е н ли клиент добиться явного к о н к у р е н т н о г о п р е и м у щ е с т в а .

зации признают, что ставить на год более пяти приоритетных целей бессмысленно, поскольку, вероятнее всего, в своей общей массе сотрудники не смогут осознать, воспринять и осуществить большое количество задач Основные стратегические инициативы Организация определяет и обеспечивает кадра­ ми два-три ключевых направления, из которых складывается вектор заявленного стратегиче­ ского развития Мобилизационный механизм В целях обеспечения условия, когда во всей организации будет существовать единый взгляд на принципы стратегического развития, пред­ усмотрены коммуникации, стандартные методы и процедуры, которые являются гарантией того, что локальные усилия отдельных подразделений согласуются с общим целями и задачами органи­ зации на текущий год Артикуляция «непрофильных» усилий Для того чтобы не поощрять действий, противо­ речащих стратегическим целям, организация формулирует их четкий перечень, не позволяя сотрудникам расходовать ресурсы и время на непрофильные направления Акцент на цепочку наращивания стоимости В пределах цепочки наращивания стоимости организация четко указывает основные точки роста (позиции, где минимальные ресурсы приносят наибольшую прибыль). Цепочкой наращивания стоимости называется последова­ тельность действий, по мере осуществления которых увеличивается стоимость товара или услуги. Для разных отраслей и отдельных предприятий эти цепочки могут существенно отличаться, однако неизменно можно выделить ряд ключевых событий — возникновение кон­ цепции продукта, проработка модели, производ­ ство и дистрибуция

Часть 1

^

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования...

Организационная идентичность П е р е ч и с л е н н ы е н и ж е к р и т е р и и п о з в о л я т о ц е н и т ь то, н а с к о л ь к о в н я т н о с ф о р м у ­ л и р о в а н а п л а т ф о р м а о р г а н и з а ц и и ; то, к ч е м у она с т р е м и т с я и что о т с т а и в а е т . Критерии Видение Организация четко представляет себе, как должен развиваться ее бизнес и какое воздей­ ствие она окажет на свое окружение (на мир, на свою рыночную нишу, свою отрасль) в ближай­ шие 3-20 лет (например: «Персональный компьютер на каждом столе») Миссия У организации есть некая задокументированная стержневая идея, мотивирующая нахождение компании в этом бизнесе (например, миссия McDonald's — «Удовлетворить потребность людей, живущих в различных странах, в хорошей еде и приличном обслуживании по доступной цене») Ценности Организация формулирует кодекс укоренив­ шихся правил поведения или имеет в этом качестве набор ориентиров, касающихся основ поведения и реальных действий. Когда эти правила четко артикулированы, ценности позволяют сделать выбор в сложной ситуации почти рефлекторно (например: «По отдельно­ сти каждый из нас не сможет выполнить задачу так, как все мы, вместе взятые», «Наш потребитель — альфа и омега нашей деятель­ ности») Культура Организация определяет набор ключевых факторов, которые влияют на то, каким образом задействуется организационная культура в процессе реализации бизнес-стратегии. После того как эти факторы обозначены, организация,

Количественная оценка

Комментарий

5. С п о с о б е н ли клиент добиться явного к о н к у р е н т н о г о п р е и м у щ е с т в а . . .

учитывая сложившиеся условия, пытается их активизировать и затем усилить по мере их проявления (например: «Мы поощряем разум­ ный риск и личную инициативу, поскольку это единственный способ добиться инновационного прорыва», «Мы приветствуем стремление команды сократить производственные циклы и снизить издержки», «Мы говорим открыто и прямо. Прямолинейность и откровенность — единственный способ быстро выявить реальное положение дел и принять адекватное решение») Разъяснение специфики По необходимости организация разъясняет характер своих специфических особенностей основным внешним участникам процесса взаи­ модействия посредством маркетинга, рекламы или других механизмов

Часть 1

^

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования.

Восприятие окружающей среды и планы, направленные вовне Приведенные н и ж е п а р а м е т р ы позволяют оценить эффективность организации п о с р е д с т в о м сбора р е л е в а н т н о й ( о т н о с я щ е й с я к д е л у ) и н ф о р м а ц и и об о к р у ж а ю ­ щ е м м и р е и подготовки с о о т в е т с т в у ю щ и х планов, п р и з в а н н ы х о т в е т и т ь на в ы з о ­ в ы о к р у ж а ю щ е й с р е д ы , а в н е к о т о р ы х с л у ч а я х и и з м е н и т ь ее. Критерии Анализ конкурентов Организация исследует и. оценивает сильные и слабые стороны известных ей конкурентов, оценивает в связи с этим благоприятные воз­ можности и угрозы Анализ компаний, не являющихся конкурентами Организация исследует и оценивает сильные и слабые стороны компаний, которые при всей кажущейся неправдоподобности того, что они станут прямыми конкурентами, обладают достаточным потенциалом конкурентоспособно­ сти; оценивает в связи с этим благоприятные возможности и угрозы Анализ потребителей Организация исследует и оценивает сильные и слабые стороны основной группы своих потреби­ телей; оценивает в связи с этим благоприятные возможности и угрозы Оценка потребительских групп, которые пока не входят в круг прямых интересов компании Организация исследует и оценивает сильные и слабые стороны отдельных потребителей или организаций, которые склонны к тому, чтобы приобретать ее товары в будущем, оценивает в связи с этим благоприятные возможности и угрозы. Более того, организация исследует и оценивает сильные и слабые стороны, а также возникающие в связи с этим угрозы и благопри­ ятные возможности даже тех организаций и отдельных лиц, которые ранее не воспринима­ лись как потенциальные потребители

Количественная оценка

Комментарий

5. С п о с о б е н ли клиент добиться явного к о н к у р е н т н о г о п р е и м у щ е с т в а .

Существенные, но непрогнозируемые факторы Организация исследует и оценивает те факторы внешнего воздействия, на которые она не может повлиять и которые могут сказаться на жизне­ способности организации. Примерами таких факторов могут быть экономические послед­ ствия изменения социальной или демографиче­ ской ситуации, неспокойная международная обстановка, изменения в законодательстве и технологической сфере Налаживание и поддержание партнерских отношений Организация ищет формы взаимовыгодного и продуктивного сотрудничества с потребителями и поставщиками на основе стратегического партнерства. После того как надлежащие связи установлены, особое значение приобретает мониторинг динамики развития этих отношений и их сохранение

Часть 1

)

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования.

I

Восприятие собственного, «внутреннего состояния» и планы, обращенные на внутреннюю проблематику Перечисленные н и ж е параметры дают возможность оценить эффективность компании с точки зрения ее способности собирать релевантную информацию при внутренней диагностике, непредвзято формировать общую картину, разрабаты­ вать планы, которые о к а ж у т воздействие на внутренние переменные и позволят исправить отдельные недостатки. Критерии

Определение базовых знаний и компетенций компании Организация выявила тот набор уникальных знаний и умений, который обеспечивает допол­ нительную заинтересованность потребителя, выделяет компанию на общем фоне, формирует основу для накопления аналогичного знания в будущем Управление базовыми знаниями и компетенци­ ями компании К выявленным базовым знаниям и компетенци­ ям организация относится следующим образом: • активно управляет набором базовых знаний и умений как активом • предусматривает особое вознаграждение за овладение определенными навыками • предлагает адекватный тренинг, гарантирую­ щий постоянное обновление знаний Лидерство В отношении лидерства организация придержи­ вается следующей позиции: • стиль лидерства согласуется с достижением компанией целей, предусмотренных бизнесстратегией • пытается выработать лидерские качества у сотрудников на всех организационных уровнях • отстраняет от руководства тех лидеров, чей стиль противоречит стилю управления и пове-

Количественная оценка

Комментарий

5. С п о с о б е н ли клиент добиться явного к о н к у р е н т н о г о п р е и м у щ е с т в а .

денческим моделям, в которых заинтересована организация Структура организации • спроектирована таким образом, чтобы сфор­ мулированная бизнес-стратегия была осущест­ вима • по мере необходимости в целях поддержания бизнес-стратегии организация прибегает к помощи команд • решения, касающиеся производственных вопросов, принимаются непосредственными исполнителями на рабочем месте • информационный и коммуникационный ресурс используется на полную мощность с тем, чтобы избежать разрастания административной структуры • если это соответствует задачам бизнеса, работники всех уровней имеют возможность реорганизоваться в целях эффективного реше­ ния проблемы и капитализации благоприятных возможностей Стратегический подход к оплате труда Политика оплаты труда строится исходя из принципа ценности конкретного сотрудника для организации. Если это не противоречит филосо­ фии организации, сотрудники, обладающие портфелем обозначенных организацией компе­ тенций, получают должное вознаграждение. Когда организация рассчитывает, что сотрудник должен проявить умение работать в команде, она предусматривает соответствующие средства материального поощрения. Выплаты за квали­ фикацию и обладание определенными навыками производится только тогда, когда эти навыки являются существенными для достижения организацией поставленных целей. Когда компания находится на подъеме, распределение доходов производится в полном соответствии с принципами корпоративной философии. Гибкая система оплаты труда предусматривает вместо повышения окладов выплату разовых премий за

Часть 1

)

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования.

достижение выдающихся производственных успехов или приобретение необходимых органи­ зации навыков. Премиальные предусмотрены как за достижение высоких результатов, так и за демонстрацию нужных организации поведен­ ческих моделей Модель управления затратами Организация знает истинную цену, которая связана с обслуживанием потребителей и их групп. Организация знает истинную цену, связанную с производством и предоставлением товаров и услуг. Исходя из стратегических замыслов организация имеет четкое представле­ ние о том, что продавать, не стремясь получить прибыль. Организацией определено приемлемое соотношение постоянных и переменных издер­ жек в общей структуре затрат. Те элементы деятельности компании, которые не являются стратегически необходимыми и которые компа­ ния не способна осуществлять с меньшими издержками, чем сторонние фирмы, она отдает последним Информационные технологии Принцип построения информационной инфра­ структуры поддерживает бизнес-стратегию. Организация проводит анализ информационных систем с целью определения тех направлений их использования, которые можно отдать сторон­ ним фирмам. Если это не противоречит страте­ гии компании, использование информационных технологий составит одно из конкурентных преимуществ компании

Ц

5. С п о с о б е н ли клиент добиться явного к о н к у р е н т н о г о п р е и м у щ е с т в а . . .

Товары и услуги Перечисленные н и ж е критерии позволят оценить эффективность компании с т о ч к и з р е н и я р а з р а б о т к и т о в а р о в и услуг, к о т о р ы е с о о т в е т с т в у ю т с т р а т е г и ч е ­ с к и м п о т р е б н о с т я м бизнеса. Критерии Стратегия определения ассортимента товаров и услуг Организация прорабатывает стратегии по разработке и продвижению товаров и услуг и их категорий. При проработке этих стратегий организация руководствуется: • развитием избранных рынков • собственной долей на избранных рынках • циклическими колебаниями на избранном и смежных рынках, которые влияют на ассорти­ мент товаров и услуг организации • сильными и слабыми сторонами конкурентов, их благоприятными возможностями и угрозами на фоне тех ж е параметров у компании Сохранение лояльности потребителей Существует действенный план, призванный сохранить лояльных потребителей, используя эту группу в качестве основы для последующего расширения собственного влияния Анализ мнения потребителей Анализируя отзывы потребителей, организация регулярно и последовательно пересматривает содержание и особенности предлагаемого и планируемого к.предложению ассортимента товаров и услуг Анализ перспектив привлечения новых потре­ бителей Организация регулярно исследует и оценивает плюсы и минусы, возможности и угрозы, связан­ ные с привлечением компаний и отдельных потребителей, готовых пользоваться товарами и услугами компании. Более того, организация

Количественная оценка

Комментарий

Часть 1

)

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования.

проводит такой анализ и в отношении тех лиц и компаний, которые до сих пор не рассматрива­ лись в качестве потенциальных потребителей Существенные факторы, не поддающиеся прогнозированию Организация исследует и оценивает существен­ ные внешние факторы, не поддающиеся контро­ лю со стороны организации, способные повлиять на ее жизнеспособность. Среди таких факторов может быть макроэкономическая ситуация, социальные или демографические тенденции, международная нестабильность, технологиче­ ский прогресс, изменение законодательства

5. С п о с о б е н ли клиент добиться явного к о н к у р е н т н о г о п р е и м у щ е с т в а .

Обновление и использование «хорошо забытого старого» Перечисленные н и ж е п а р а м е т р ы позволят оценить эффективность организации с т о ч к и з р е н и я д л и т е л ь н о й а д а п т и в н о й способности к м е н я ю щ и м с я у с л о в и я м о к р у ж а ю щ е й среды. Критерии Исходные посылки и убеждения Организация пытается выявить и проверить на прочность те исходные посылки, на которых строились стратегические концепции в пред­ ыдущие годы. Особенно критично организация относится к тем предположениям и представле­ ниям, которые приносили успех на протяжении длительного времени (например, предположе­ ние, что сложные вычислительные процессы могут быть осуществлены лишь при помощи «больших» компьютеров) Наблюдение и анализ Организация пытается проверить объективность выводов о состоянии внешней среды, анализи­ руя то, насколько они оказались подвержены инерционности мышления разработчиков новой концепции и их субъективности (например, двадцать лет назад аналитики, работающие в автомобильной промышленности, исходили из того, что бурный рост продаж японских автомобилей имеет временный характер) Свободное распространение информации. Движение вовне Существуют механизмы или процедуры, кото­ рые обеспечивают свободный информационный обмен между членами организации и внешней средой. Это позволяет своевременно определить значимые тенденции и передать информацию о них тем, кто должен принять их к сведению Свободное распространение информации. Обмен информацией внутри организации Существуют механизмы или процедуры, обеспе-

Количественная оценка

Комментарий

Часть 1

^

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования.

чивающие распространение информации, которая имеет стратегическое значение, незави­ симо от организационного уровня (например, сотрудник торгового зала может оперативнее проинформировать высшее руководство об изменении поведения покупателей, чем служба, отвечающая за прогнозирование) Обсуждение проблемы, которую можно обозна­ чить как «Что может кардинально изменить ситуацию в отрасли» По меньшей мере один раз в году для поиска путей, которые могли бы перевернуть представ­ ление о том, как вести дело в рамках данной отрасли, в организации проводятся открытые слушания

5. С п о с о б е н ли клиент добиться явного к о н к у р е н т н о г о п р е и м у щ е с т в а .

Оценка производственных успехов Перечисленные н и ж е п а р а м е т р ы позволят оценить способность организации преоб­ р а з о в а т ь собственную стратегию в задачи, которые не только легко транслировать и воспринимать, но и предполагают получение реально измеримого результата. Критерии Сбалансированный анализ Организация подчеркивает приоритетность сбалансированной оценки финансовых показате­ лей, показателей, характеризующих качество обслуживания потребителей, показателей, характеризующих улучшение качества произ­ водственных процессов и качества обучения в организации Процесс Существует специальная процедура, посред­ ством которой цели более высокого порядка разбиваются на задачи, распределяемые среди исполнителей на более низких организационных уровнях Оценка производственных успехов является частью системы менеджмента Акцент, который делает организация на анализе и оценке, не ограничивается анализом числен­ ных данных. Точнее: процесс анализа и оценки является неотъемлемой частью системы менедж­ мента, определяющей стиль управления компа­ нией Обратная связь с вносимыми организацией коррективами в сфере поведенческих моделей и убеждений организации Существуют механизмы, включающие процесс обучения, благодаря которым неизбежны изменения действующих подходов к анализу и оценке Основа коммуникации, дискуссии, переговорно­ го процесса Четко заявленные производственные цели

Количественная оценка

Комментарий

Часть 1

)

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования.

ложатся в основу распространения информации и переговорного процесса между разными организационными уровнями Формирование локальных задач исходя из целей и задач более высокого порядка Рабочие группы и отдельные работники форми­ руют свои собственные цели с учетом информа­ ции, которую они получают сверху

Щ

5. С п о с о б е н ли клиент добиться явного к о н к у р е н т н о г о п р е и м у щ е с т в а . . .

llSlS

Лидерство П е р е ч и с л е н н ы е н и ж е п а р а м е т р ы п о з в о л я ю т о ц е н и т ь то, н а с к о л ь к о л и д е р с п о ­ собствует в ы ж и в а н и ю и процветанию организации в с л о ж и в ш и х с я условиях. Критерии Гарантии существования видения Лидерство создает гарантии, что у организации есть определенное представление о том, как она хотела бы изменить окружающий мир (Заметь­ те, в некоторых случаях возглавляющий органи­ зацию лидер может и не иметь прямого отноше­ ния к зарождению видения, он должен лишь создать условия, при которых это видение возникнет.) Четкое представление о реальности Лидер способен точно обрисовать условия, в которых оказалась организация, и то, как она будет взаимодействовать с внешним миром. Распространенные в организации представления и убеждения не являются для него бесспорной истиной, он способен заставить людей увидеть возможности и таящиеся угрозы в реальном свете Мобилизация ресурсов Если есть сильный лидер, можно рассчитывать на то, что удастся распознать те направления деятельности, которые принесут организации наибольшую отдачу. При этом именно им должен быть отдан высший приоритет и именно на них следует тратить ресурсы организации (деньги, время, кадры) Воспитание лидеров на всех уровнях организа­ ции Существуют программы, призванные вырастить настоящих лидеров на всех организационных уровнях, не ограничивая их административной верхушкой

Количественная оценка

Комментарий

Часть 1

)

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования.

Восходящая и нисходящая ответственность Лидеры организации независимо от уровня, на котором им приходится работать, признают, что они в равной степени несут личную ответствен­ ность как перед вышестоящими начальниками, так и перед своими подчиненными Распределение власти и ответственность Лидеры организации пытаются найти способ делегировать властные полномочия и распро­ странить возможность принимать решения по всей организации

5. С п о с о б е н ли клиент добиться явного к о н к у р е н т н о г о п р е и м у щ е с т в а .

Эффективность процесса формирования стратегии Перечисленные н и ж е параметры позволяют оценить эффективность и продук­ тивность процесса, который использует организация при разработке стратеги­ ч е с к и х планов. Критерии Учет маркетинговых данных Существуют механизмы, которые заставляют учитывать при составлении планов основные тенденции на рынке и его конъюнктуру Стратегическое и оперативное планирование тесно связаны между собой Помимо формирова­ ния долгосрочных стратегий компания не забывает о проработке оперативных планов, детализирующих их реализацию Широкое участие в процессе планирования Стратегические планы и сопутствующие им оперативные планы широко обсуждаются в рабочих группах при обязательном присутствии ключевых фигур Концентрация времени при планировании Стратегическое планирование не ограничивает­ ся проведением «между делом» посвященных этой теме двухчасовых совещаний, когда подхо­ дит срок. Для этого специально выделяется достаточное время, в течение двух-трех дней участники совещания могут полностью посвя­ тить свою энергию и внимание исключительно этому вопросу Историческая ретроспектива и пересмотр посылок Участники процесса стратегического планирова­ ния имеют возможность в течение достаточно длительного времени проанализировать те факторы, которые предопределили то, что представляет из себя организация на текущий день, критично пересмотрев основные положе­ ния, которые принесли ей успех в прошлом

Количественная оценка

Комментарий

Часть 1

)

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования..

Коммуникационная поддержка плана Участники процесса стратегического планирова­ ния разработали процедуру, которая обеспечи­ вает надлежащее освещение ключевых положе­ ний плана. Благодаря этому все члены организации независимо от занимаемого ими положения будут иметь возможность выстроить свою работу так, чтобы она в наибольшей степе­ ни соответствовала стратегии организации Мониторинг оперативного исполнения планов В организации действуют механизмы, которые исключают негативное влияние повседневной рутины на реализацию стратегии посредством осуществления оперативных планов Непрерывный мониторинг внешних изменений и корректировка планов В организации есть понимание того факта, что изменения на рынке столь динамичны, что мониторинг внешних условий необходимо проводить в непрерывном режиме, не ограничи­ ваясь проведением ежегодного маркетингового исследования. Действуют процедуры, которые позволяют оперативно выявлять перелом основных тенденций и изменение потребитель­ ских предпочтений, своевременно вносить соответствующие поправки в планы

Интерпретация результатов Многие организации регулярно пользуются представленным методом как свое­ образным табелем успеваемости, отражающим успехи, связанные с проработ­ кой и реализацией стратегических планов. Такое практическое использование этого инструмента вполне оправдано, однако не с л е д у е т забывать и о другом, не менее важном применении этого метода. Разработчики стратегических планов имеют возможность много для себя п о ­ черпнуть, поставив на о б с у ж д е н и е вопрос о влиянии того или иного фактора на состояние бизнеса. Так, например, в подразделе «Обновление и использование "хорошо забытого старого"» один из критериев оценки звучит так: «Обсуждение доступных организации способов изменить ситуацию в отрасли». В и ц е - п р е з и ­ дент по инжинирингу одного и з крупнейших предприятий электронной п р о -

5. С п о с о б е н ли клиент добиться явного к о н к у р е н т н о г о п р е и м у щ е с т в а .

м ы ш л е н н о с т и о д н а ж д ы п р и з н а л с я , что он никогда р а н ь ш е и не д у м а л в з г л я н у т ь на с и т у а ц и ю с этой стороны; однако т е п е р ь , когда к о м п а н и и у д а л о с ь п р и в л е ч ь в свои р я д ы много т а л а н т л и в ы х с о т р у д н и к о в , им это н е п р е м е н н о у д а с т с я с д е л а т ь . В д а л ь н е й ш е м совместно с в и ц е - п р е з и д е н т о м по м а р к е т и н г у он с ф о р м и р о в а л р а б о ч у ю г р у п п у . Б л а г о д а р я ее р а б о т е в т е ч е н и е ш е с т и м е с я ц е в б ы л а р а д и к а л ь н о и з м е н е н а ц е н о в а я и а с с о р т и м е н т н а я п о л и т и к а , что д е й с т в и т е л ь н о п р е д о п р е д е ­ л и л о и з м е н е н и е о б щ е п р и н я т о г о подхода к в е д е н и ю д е л а в д а н н о м р ы н о ч н о м сег­ менте. Е щ е одно в а ж н о е з а м е ч а н и е : т е о р г а н и з а ц и и , к о т о р ы е п о л ь з о в а л и с ь данной м е т о д и к о й , о т м е ч а л и , что н а и б о л е е о п р а в д а н о ее п р и м е н е н и е в г р у п п а х б о л ь ш е д в у х ч е л о в е к . З д е с ь б о л ь ш о е з н а ч е н и е и м е е т в о з н и к а ю щ и й диалог, обмен м н е ­ н и я м и и з а и н т е р е с о в а н н о с т ь г р у п п ы в р е з у л ь т а т а х а н а л и з а , что п р о и з в о д и т я в ­ ный синергетический эффект.

ЧТО ДЕЛАЕТ К О М А Н Д У БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОЙ* ПОЯСНЕНИЯ М н о г и е о р г а н и з а ц и и п р е д п о ч л и и з м е н и т ь свою с т р у к т у р у и с о з д а л и с и с т е м ы с а м о у п р а в л я е м ы х р а б о ч и х групп. Н е р е д к о о р г а н и з а ц и и в ы н у ж д е н ы п р и б е г а т ь к помощи консультантов, которые поддерживают команду в качестве инструкто­ ров и л и п о м о щ н и к о в . И д а ж е когда команда т в е р д о в с т а е т на ноги, с о х р а н я е т с я необходимость п е р и о д и ч е с к и о ц е н и в а т ь , н а с к о л ь к о э ф ф е к т и в н о она ф у н к ц и о ­ н и р у е т , и м е я в в и д у т р и основных к р и т е р и я : 1) с л а ж е н н о с т ь совместной р а б о т ы у ч а с т н и к о в к о м а н д ы ; 2) э ф ф е к т и в н о с т ь р а б о т ы ч е л о в е к а , к о т о р ы й п р и з в а н п о д д е р ж и в а т ь н о р м а л ь ­ ную работу в команде; 3) в н и м а н и е и п о д д е р ж к а , к о т о р у ю п о л у ч а ю т у ч а с т н и к и к о м а н д ы со с т о р о н ы руководства компании. Анализ эффективности команды выделяет три группы поведенческих моде­ лей и подходов к работе, которые определяют результативность команды. По­ мимо того, ч т о в ы о ц е н и в а е т е э ф ф е к т и в н о с т ь к о м а н д ы в целом, в ы м о ж е т е в ы д е ­ л и т ь о т д е л ь н ы е г р у п п ы л и ц и с в о й с т в е н н ы е им особенности п о в е д е н и я , и з м е н и в к о т о р ы е м о ж н о р а с с ч и т ы в а т ь на у л у ч ш е н и е с и т у а ц и и в целом.

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДЫ Как я в о с п р и н и м а ю о п е р а ц и о н н у ю э ф ф е к т и в н о с т ь н а ш е й команды в целом Указания: прочитайте каждое из приведенных ниже утверждений. Используя п я т и б а л л ь н у ю ш к а л у оценок, о т м е т ь т е н а с к о л ь к о с п р а в е д л и в ы м в ы с ч и т а е т е то и л и иное у т в е р ж д е н и е в о т н о ш е н и и своей к о м а н д ы : 5 — абсолютно справедливо;

6. Что делает команду более эффективной?

4 — склонен согласиться; 3 — з а т р у д н я ю с ь с ответом; 2 — с к о р е е не согласен; 1 — а б с о л ю т н о не согласен. Как участники одной команды... 1. М ы п о л н о с т ь ю п о н и м а е м и п о д д е р ж и в а е м основную м и с с и ю н а ш е й к о ­ м а н д ы и согласны с постановкой т е к у щ и х з а д а ч . 2. М ы все п о н и м а е м , что к а ж д ы й и з нас д о л ж е н д е л а т ь и з а что д о л ж е н о т в е ч а т ь . П о н и м а е м р о л и , к о т о р ы е нам, в о з м о ж н о , п р и д е т с я и г р а т ь , о с о з н а е м о т в е т с т в е н н о с т ь п е р е д к о м а н д о й и д р у г п е р е д другом. 3. М ы все п р и д а е м б о л ь ш о е з н а ч е н и е тому, чтобы о б е с п е ч и т ь в ы с о к о е к а ­ ч е с т в о т о в а р о в и услуг, п р е д л а г а е м ы х н а ш и м в н у т р е н н и м и в н е ш н и м п о т р е б и т е л я м (то есть т е м , кто п о л ь з у е т с я р е з у л ь т а т а м и т р у д а ч л е н о в н а ш е й команды). 4. К а ж д ы й из нас с т р е м и т с я получить н а в ы к и в с м е ж н ы х областях, чтобы по необходимости профессионально исполнять обязанности своих коллег. 5. М ы д о в е р я е м д р у г д р у г у и у в а ж а е м своих коллег; по н е о б х о д и м о с т и к а ж д ы й и з нас готов о к а з а т ь п о д д е р ж к у и п р о я в и т ь у ч а с т и е по о т н о ш е ­ нию к своим т о в а р и щ а м . 6. К а ж д ы й и з нас способен быть о т к р о в е н н ы м , м о ж е т п р я м о в ы с к а з ы в а т ь свое м н е н и е и не склонен с к р ы в а т ь и н ф о р м а ц и ю . 7. К а ж д ы й и з нас п р о я в л я е т и с к р е н н ю ю з а и н т е р е с о в а н н о с т ь в у с п е х а х своих коллег, м ы охотно помогаем д р у г д р у г у в о с у щ е с т в л е н и и т е к у ­ щ и х з а д а ч и совместно п р е о д о л е в а е м в о з м о ж н ы е т р у д н о с т и . 8. М ы все осознаем з н а ч и м о с т ь п л ю р а л и з м а мнений; л ю б ы е к о н ф л и к т ы р е ш а ю т с я п у т е м открытого о б с у ж д е н и я , п р и этом во г л а в у угла с т а в и т ­ ся не «кто п р а в » , а «что правильно». 9. М ы все с т а р а е м с я у б е д и т ь с я в том, что з н а н и я , н а в ы к и и способности к а ж д о г о ч л е н а к о м а н д ы и с п о л ь з у ю т с я полностью, о ч е м с в и д е т е л ь с т в у ­ ют все р е ш е н и я , к о т о р ы е мы п р и н и м а е м к а к у ч а с т н и к и одной к о м а н д ы . 10. В к а ж д о м и з нас в в ы с ш е й степени р а з в и т о ч у в с т в о в р е м е н и , м ы все в равной степени активно принимаем участие в выявлении и решении л ю б ы х п р о б л е м , с в я з а н н ы х с работой.

Часть 1

^

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования

11. К а ж д о г о и з нас у д о в л е т в о р я е т его работа и у с т а н о в и в ш и е с я с к о л л е г а ­ ми о т н о ш е н и я . 12. М ы постоянно о т с л е ж и в а е м р е л е в а н т н у ю и н ф о р м а ц и ю , п о с т у п а ю щ у ю со с т о р о н ы в н у т р е н н и х и в н е ш н и х к л и е н т о в , что п о з в о л я е т н а м н е п р е ­ р ы в н о у л у ч ш а т ь и л и н а х о д и т ь с о в е р ш е н н о новые способы р а б о т а т ь к а к одна команда.

Как я в целом воспринимаю эффективность работы человека, который в силу своих обязанностей должен оказывать нашей команде всемерную поддержку (то есть нашего руководителя, «тренера», инструктора или человека, способного «изыскать внутренние резервы») Указания: прочитайте каждое из приведенных ниже утверждений. Используя п я т и б а л л ь н у ю ш к а л у оценок, о т м е т ь т е н а с к о л ь к о с п р а в е д л и в ы м в ы с ч и т а е т е то и л и иное у т в е р ж д е н и е в о т н о ш е н и и своего р у к о в о д и т е л я : 5 — абсолютно с п р а в е д л и в о ; 4 — склонен согласиться; 3 — з а т р у д н я ю с ь с ответом; 2 — с к о р е е не согласен; 1 — а б с о л ю т н о не согласен. Человек, к о т о р ы й в силу своих обязанностей должен поддерживать нашу команду... 13. П о о щ р я е т у ч а с т н и к о в к о м а н д ы р а с ш и р я т ь собственный д и а п а з о н в л а ­ дения профессиональными навыками и повышать степень участия в п р о б л е м а т и к е р а б о т ы , д е л е г и р у я ч а с т ь с о б с т в е н н ы х п о л н о м о ч и й на у р о в е н ь р я д о в ы х членов. 14. П р и з н а е т , п о о щ р я е т и с т и м у л и р у е т п р о ф е с с и о н а л ь н ы е д о с т и ж е н и я «в к о м а н д н о м з а ч е т е » . 15. П ы т а е т с я н а й т и и охотно д е л и т с я любой р е л е в а н т н о й и н ф о р м а ц и е й , которая нам нужна для анализа и повышения результатов труда на­ ш е й к о м а н д ы , н е з а в и с и м о от того, к а с а е т с я л и она в н у т р е н н и х д е л к о р ­ порации или подразделения, маркетинговой политики, клиентской б а з ы и л и б а з ы п о с т а в щ и к о в , с т р у к т у р ы з а т р а т и т. д.

6. Что делает команду более эффективной?

16. Д л я п о в ы ш е н и я о п е р а ц и о н н о й э ф ф е к т и в н о с т и н а ш е й к о м а н д ы и з ы с к и ­ в а е т все н е о б х о д и м ы е м а т е р и а л ь н ы е и к а д р о в ы е р е с у р с ы , о б о р у д о в а ­ ние, м а т е р и а л ы , с п е ц и а л ь н ы е с р е д с т в а и т е х н и ч е с к у ю п о д д е р ж к у . 17. Я в л я е т с я «рупором» н а ш е й к о м а н д ы , о т с т а и в а е т н а ш и и н т е р е с ы и в с т а е т на з а щ и т у , когда с ч и т а е т к р и т и к у в н а ш а д р е с н е с п р а в е д л и в о й , а о т н о ш е н и е со с т о р о н ы м е н е д ж м е н т а , д р у г и х к о м а н д и л и о р г а н и з а ц и ­ онных групп неоправданно жестким. 18. Л е г к о и д е т на к о н т а к т , в н и м а т е л е н , ч е т к о о т в е ч а е т на п о с т а в л е н н ы е в о п р о с ы , не у х о д и т от т е м ы , б ы с т р о р е а г и р у е т на все в ы с к а з а н н ы е п о ­ желания. 19. По п е р в о й просьбе готов о р г а н и з о в а т ь в с т р е ч у с п р е д с т а в и т е л я м и д р у ­ гих к о м а н д , п е р с о н а л о м к о м п а н и и , п о т р е б и т е л я м и и л и п о с т а в щ и к а м и , л ю б ы м и д р у г и м и г р у п п а м и вне р а м о к к о м п а н и и , что з н а ч и т е л ь н о у п р о ­ щ а е т обмен з н а н и я м и и опытом, способствует в о з н и к н о в е н и ю у с т о й ч и ­ вых профессиональных контактов м е ж д у представителями разных п о д р а з д е л е н и й , д а е т в о з м о ж н о с т ь совместно у р е г у л и р о в а т ь с л о ж н ы е проблемы организации. 20.Побуждает проявлять инициативу, добивается всех необходимых согласований, помогает вносить назревшие изменения в схему орга­ низации рабочего процесса, в график работ, расположение рабочих станций, операционную политику, процедуры и системы, что у л у ч ­ ш а е т и активизирует процесс р а з в и т и я операционной э ф ф е к т и в н о ­ сти команды. 21. В п о л н о й м е р е и н ф о р м и р у е т нас о с о д е р ж а н и и ц е л е й и з а д а ч , с т о я щ и х п е р е д о р г а н и з а ц и е й в ц е л о м и ее п о д р а з д е л е н и я м и , что п о з в о л я е т ф о р ­ м и р о в а т ь н а ш и собственные ц е л и , и м е я в в и д у необходимость и н т е г р и ­ р о в а т ь и х в о б щ у ю с х е м у , не н а р у ш а я и н т е р е с ы д р у г и х групп. 22. П о м о г а е т н а м в ы я в и т ь п р о б л е м у , н а й т и п р и н ц и п , н а м е т и т ь п р и м е р н ы е п у т и е е р е ш е н и я и в конечном итоге у с п е ш н о с н е й с п р а в и т ь с я . 23. П о м о г а е т у т о ч н и т ь и с ф о р м у л и р о в а т ь н а ш и п о т р е б н о с т и в о б у ч е н и и и тренинге, направить наше стремление к знаниям в нужное команде р у с л о , д е л я с ь собственными з н а н и я м и и опытом. Н а х о д и т в р е м я , р е с у р ­ сы и н у ж н ы е слова д л я того, чтобы процесс н е п р е р ы в н о г о о б у ч е н и я с т а л наконец реальностью. 24. Основной а к ц е н т д е л а е т на д о с т и ж е н и я х к о м а н д ы , а не на л и ч н о й роли.

Часть 1

)

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования

Как я могу оценить отношение к команде со стороны высшего руководства компании Указания: прочитайте каждое из приведенных ниже утверждений. Используя п я т и б а л л ь н у ю ш к а л у оценок, о т м е т ь т е н а с к о л ь к о с п р а в е д л и в ы м в ы с ч и т а е т е то и л и иное у т в е р ж д е н и е в о т н о ш е н и и п р е д с т а в и т е л е й т о п - м е н е д ж м е н т а : 5 — абсолютно справедливо; 4 — склонен согласиться; 3 — з а т р у д н я ю с ь с ответом; 2 — с к о р е е не согласен; 1 — а б с о л ю т н о не согласен. Представители высшего руководства компании... 25. О л и ц е т в о р я ю т собой р о л е в у ю м о д е л ь п р я м о г о у ч а с т и я п е р с о н а л а в у п р а в л е н и и к о м п а н и е й , с готовностью д е л е г и р у я ч а с т ь с о б с т в е н н ы х полномочий команде менеджеров. 26. С т р е м я с ь в с е м е р н о п о о щ р и т ь м а к с и м а л ь н о е у ч а с т и е рядового п е р с о ­ н а л а в р е ш е н и и т е х о р г а н и з а ц и о н н ы х вопросов, к о т о р ы е в х о д я т в с ф е ­ р у и х к о м п е т е н ц и и , они н а х о д я т в р е м я , деньги и д р у г и е н е о б х о д и м ы е ресурсы. 27. О х о т н о п р и з н а ю т , в о з н а г р а ж д а ю т и п о о щ р я ю т в к л а д о т д е л ь н ы х с о ­ т р у д н и к о в и к о м а н д ы в ц е л о м в процесс п р и н я т и я р е ш е н и й , поиск н е ­ тривиального решения или урегулирование сложной проблемы, а так­ ж е в к л а д в рост о п е р а ц и о н н о й э ф ф е к т и в н о с т и к о м а н д ы к а к в ч а с т н о й б е с е д е , т а к и публично. 28. Б л а г о д а р я т а к и м п р и е м а м , к а к и з м е н е н и е л и ц , под п р е д с е д а т е л ь с т в о м которых проводятся совещания, персонификация вклада, поощрение а л ь т е р н а т и в н ы х п р е д л о ж е н и й , п р и о р и т е т н о с т ь консенсуса в п р о ц е с с е принятия решений, проводят совещания максимально эффективно. 29. Добровольно в о з л а г а ю т на себя о б я з а н н о с т ь о г р а ж д а т ь вновь с ф о р м и ­ р о в а н н ы е к о м а н д ы от д а в л е н и я и з в н е , от в о з д е й с т в и я у с т а н о в и в ш е й с я в о р г а н и з а ц и и п р а к т и к и и л и д е й с т в у ю щ е й п о л и т и к и , к о т о р ы е могли бы з а м е д л и т ь и л и о к о н ч а т е л ь н о п о д о р в а т ь р а з в и т и е н о в ы х команд. 30. Н а х о д я т с я на в и д у , доступны. О б щ е н и е в о з м о ж н о к а к в о ф и ц и а л ь н о м ф о р м а т е , т а к и в н е ф о р м а л ь н о й обстановке. Готовы о т в е т и т ь на все в о л -

6. Что делает команду более эффективной?

н у ю щ и е нас вопросы, и с п о л н и т ь р о л ь л и д е р а , п р е д о с т а в и т ь н е о б х о д и ­ мую поддержку. 31. О б е с п е ч и в а ю т бесперебойное и н ф о р м а ц и о н н о е обеспечение, б л а г о д а р я которому существует возможность в полной мере освещать вопросы в и д е н и я о р г а н и з а ц и и , ее о р г а н и з а ц и о н н о й ф и л о с о ф и и , п о т р е б н о с т е й н а ш и х клиентов, т е к у щ и х целей и задач организации и той степени, в к а к о й о р г а н и з а ц и и п р е у с п е л а в своих н а ч и н а н и я х . 32. И н т е р е с у ю т с я и с ч и т а ю т с я с н а ш и м м н е н и е м по т е м в о п р о с а м , к о т о р ы е ф о р м а л ь н о я в л я ю т с я и х абсолютной п р е р о г а т и в о й , охотно р а з ъ я с н я ю т с м ы с л п р е д п р и н и м а е м ы х нововведений и л и р е ш е н и й , к о т о р ы е в ы з ы ­ в а ю т у ч л е н о в к о м а н д ы сомнения в и х ц е л е с о о б р а з н о с т и . 33. Р а с с м а т р и в а ю т с о в е р ш е н н ы е н а м и о ш и б к и к а к в о з м о ж н о с т ь с д е л а т ь н е о б х о д и м ы е в ы в о д ы , а не повод з а к л е й м и т ь п о з о р о м к о м а н д у , д о п у ­ стившую определенные промахи. 34. В ц е л я х п о в ы ш е н и я э ф ф е к т и в н о с т и и т е м п о в р а з в и т и я н а ш е й к о м а н д ы в ы с т у п а ю т с и н и ц и а т и в а м и по и з м е н е н и ю о п е р а ц и о н н о й п о л и т и к и и текущей практики. 35. Н а х о д я т в р е м я д л я того, чтобы л и ч н о з а н и м а т ь с я в о п р о с а м и подготов­ ки тех лиц, которые работают с нами в непосредственном контакте, с т р е м я с ь д о б и т ь с я от н и х н а и б о л ь ш е й о п е р а ц и о н н о й э ф ф е к т и в н о с т и . 36. П р и н и м а ю т н е п о с р е д с т в е н н о е у ч а с т и е в п р о ф е с с и о н а л ь н о й с у д ь б е о т ­ дельных участников команды, тем самым делая работу нашей команды наиболее слаженной и эффективной.

Подсчет результатов Указания: проставьте выставленный вами балл напротив номера каждого из 36 у т в е р ж д е н и й . В ы ч и с л и т е о б щ у ю сумму. Коллеги

«Тренер »

Топ-менеджмент

1.

13.

25.

2.

14.

26.

3.

15.

27.

4.

16.

28.

5.

17.

29.

Часть 1

)

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования

6.

18.

30.

7.

19.

31.

8.

20.

32.

9.

21.

33.

10.

22.

34.

11.

23.

35.

12.

24.

36.

Общая сумма

Ключ В ы ч и с л и т е с у м м у б а л л о в по к а ж д о й и з к а т е г о р и й и п о л у ч и т е о б щ у ю с у м м у бал лов.

Интерпретация результатов Э ф ф е к т и в н о с т ь к о м а н д ы в ц е л о м о ц е н и в а е т с я и с х о д я и з того, в к а к о й и з д и а п а зонов п о п а д а е т о б щ и й р е з у л ь т а т . Диапазон результатов

Общая оценка

168-180

Команда в высшей степени эффективна. По всем критериям, которые характеризуют трудовые отно­ шения, она находится в отличной форме

156-167

В целом команда эффективна. По большинству критериев, характеризующих эффективность тру­ довых отношений, она достаточно функцио­ нальна

144-155

Команда эффективна лишь отчасти. По некоторым критериям она нуждается в определенной помощи. Чтобы определить, в какой именно области необходимо внести определенные коррективы, про­ анализируйте сумму баллов по каждой из трех категорий

36-143

Команда недостаточно эффективна. Необходимо комплексное «лечение»

6. Что делает команду более эффективной?

Сумма баллов по каждой из категорий Основные поведенческие модели и производственные взаимоотношения сгруп­ пированы по трем категориям: 1) коллеги; 2) «тренер-куратор»; 3) топ-менеджмент. Конкретизировать область изменений можно проанализировав п р о м е ж у т о ч ­ ную сумму баллов по каждой из этих категорий. Если такая промежуточная с у м ­ ма составляет от 48 до 60 баллов, то, скорее всего, команда выгодно отличается на общем ф о н е именно благодаря данному сильному качеству. Если ж е проме­ жуточная сумма не превышает 47 баллов, необходимо проанализировать к а ж ­ дое из у т в е р ж д е н и й в данной области с целью выявить наиболее проблемные места, подрывающие общую эффективность команды. Д л я того чтобы д е т а л и з и р о в а т ь свои п о с л е д у ю щ и е д е й с т в и я , н а й д и т е те у т в е р ж д е н и я , которые стабильно набирают не более 3 баллов. Задайтесь вопро­ сом: «Что мы могли бы предпринять, изменив ситуацию таким образом, чтобы респонденты согласились с предлагаемым утверждением, стабильно оценивая его в 4 - 5 баллов?»

П О Ч Е М У К О М А Н Д А НЕ С П О С О Б Н А ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ?

ПОЯСНЕНИЯ С п о м о щ ь ю этого а н а л и т и ч е с к о г о и н с т р у м е н т а в ы м о ж е т е в ы я с н и т ь , п о ч е м у в рассматриваемой команде процесс принятия решений крайне затруднен. Как только вам удастся установить причину, блокирующую принятие решений, вы сможете выработать стратегию, которая позволит изменить ситуацию коренным образом. У ч е л о в е к а д е я т е л ь н о г о , к о т о р о м у «посчастливилось» в о й т и в состав к о м а н ­ д ы , где никогда не могут п р и й т и к о к о н ч а т е л ь н о м у в ы в о д у и постоянно п е р е с м а т ­ р и в а ю т у ж е у т в е р ж д е н н ы е р е ш е н и я , могут о п у с т и т ь с я р у к и . П о п р о б у й т е с р а в ­ н и т ь п р о ц е с с п р и н я т и я р е ш е н и й с т е ч е н и е м реки. Е с л и к о м а н д а не п р и н и м а е т р е ш е н и я , то м ы с л ь словно огибает в с т а ю щ и е на п у т и с к а л ы , у с т р е м л я е т с я в об­ р а з о в а в ш у ю с я з а в о д ь , н а к а п л и в а е т с я п е р е д плотиной. К а к т о л ь к о к о м а н д а осо­ з н а е т , что и м е н н о с т а л о п р и ч и н о й остановки нормального, ровного т е ч е н и я , она получает возможность выработать те эффективные стратегии, которые я в л я ­ ю т с я з а л о г о м п р а в и л ь н ы х р е ш е н и й . . . О д н а к о в ы р а б о т а т ь э т и с т р а т е г и и ей не у д а с т с я б е з п о с т о р о н н е й помощи. П р о ц е с с п р и н я т и я р е ш е н и й с о д е р ж и т в себе ш е с т ь основных э л е м е н т о в :

7. Почему команда не способна принимать решения?

1) к о м а н д а и л и л ю д и , п р и н и м а ю щ и е р е ш е н и я ; 2) д р у г и е з а и н т е р е с о в а н н ы е л и ц а , п р и ч а с т н ы е к к о м а н д е , к о т о р ы е н е п о с р е д ­ ственно не у ч а с т в у ю т в п р о ц е с с е п р и н я т и я р е ш е н и й ; 3) п р о б л е м а и ее ф о р м у л и р о в к а ; 4) и н ф о р м а ц и я , « з а г р у ж е н н а я » в процесс п р и н я т и я р е ш е н и й ; 5) способы, п р о ц е д у р ы , с р е д с т в а , и з б р а н н ы е д л я р е а л и з а ц и и п р о ц е с с а п р и н я ­ тия решений; 6) у п р а в л е н и е процессом. Е с л и все э т и э л е м е н т ы п р и в е д е н ы в соответствие д р у г с другом, то д а ж е с а ­ м ы е с л о ж н ы е р е ш е н и я п р и н и м а ю т с я с р а в н и т е л ь н о легко. Но е с л и х о т я бы один и з п е р е ч и с л е н н ы х э л е м е н т о в в ы п а д а е т и з общего р я д а , процесс д а е т с е р ь е з н ы е сбои. С п о м о щ ь ю п р е д с т а в л е н н о г о метода м о ж н о т о ч н е е в ы я в и т ь п р о т и в о р е ч и я м е ж д у р а з н ы м и э л е м е н т а м и процесса п р и н я т и я р е ш е н и й и н а й т и с т р а т е г и ч е с к и выверенный выход из сложной ситуации.

МАТРИЦА, ОПИСЫВАЮЩАЯ БАРЬЕРЫ, КОТОРЫЕ БЛОКИРУЮТ ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В КОМАНДЕ Этап 1: где именно расположены барьеры? У к а з а н и я : на первом э т а п е необходимо установить п р и ч и н у затрудненного п р о ­ цесса п р и н я т и я р е ш е н и й . Если вы считаете, что м е ж д у э л е м е н т а м и по в е р т и к а л и и г о р и з о н т а л и нет с в я з и , п р о с т а в ь т е «да» в с о о т в е т с т в у ю щ е й я ч е й к е . Возьмем, н а п р и м е р , п е р в у ю я ч е й к у . П о с т а в ь т е вопрос с л е д у ю щ и м образом: о к а з ы в а е т л и с у щ е с т в е н н о е в л и я н и е на процесс п р и н я т и я р е ш е н и й в команде мнение з а и н т е р е ­ сованных л и ц , не в х о д я щ и х в ее состав? Д л я второй я ч е й к и вопрос будет з в у ч а т ь так: ф о р м у л и р у е т с я л и проблема т а к и м образом, чтобы с д е л а т ь ее «удобной» д л я команды? И д а л е е по цепочке: все л и в равной степени п р о и н ф о р м и р о в а н ы ; удоб­ ны л и д л я к о м а н д ы д е й с т в у ю щ и е п р а в и л а , р е г л а м е н т и р у ю щ и е процесс п р и н я т и я р е ш е н и й ; м о ж н о л и н а з в а т ь процесс п р и н я т и я р е ш е н и й у п р а в л я е м ы м в контексте данной команды? К а ж д ы й э л е м е н т п о в т о р я е т с я в м а т р и ц е д в а ж д ы , что п о з в о л я е т ему в ы с т у п а т ь к а к в активной, т а к и в пассивной роли. П о с л е того к а к м а т р и ц а з а п о л н е н а , в ы м о ж е т е п е р е й т и ко в т о р о м у э т а п у , к о ­ торый связан с определением стратегий, позволяющих преодолеть наиболее т и ­ п и ч н ы е б а р ь е р ы , т о р м о з я щ и е процесс п р и н я т и я р е ш е н и й .

Заинтересованные команды

1

4

5

7

8

9

10

13

14

15

19

20

Процесс принятия решения

3

Правила, регламентиру­ ющие процесс принятия решений

2

лица вне б :

Определение

Наличие информации для принятия решения

Коллеги по команде

Определение проблемы

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования .

Заинтересованные лица вне команды

)

Коллеги по команде

Часть 1

проблемы

:

-..>. .'.

11

12

16

17

18

Правила, регламентирующие процесс принятия решений

21

22

23

24

Процесс принятия

26

27

28

29

Наличие информации принятия решения

для

решения

25 30

Этап 2: стратегии, позволяющие преодолеть наиболее типичные для процесса принятия решений барьеры Н и ж е приводятся апробированные стратегии, которые позволяют преодолеть о п р е д е л е н н ы е р а с с о г л а с о в а н и я , к о т о р ы е в ы о т м е т и л и словом «да», м е ж д у э л е ­ ментами матрицы барьеров в процессе принятия управленческих решений. К а ж д а я с и т у а ц и я требует индивидуального подхода, поэтому ж е л а т е л ь н о сна­ чала просто ознакомиться с представленными н и ж е идеями, в дальнейшем м о ­ д и ф и ц и р о в а в и х т а к и м о б р а з о м , ч т о б ы они т о ч н е е о т р а ж а л и в а ш и п о т р е б н о ­ сти. Команда н а х о д и т с я п о д влиянием и л и ж е с т к и м контролем т е х з а и н т е р е с о ­ ванных лиц, которые не являются ее членами (ячейки 1 и 6). П р и н я т ь к о м а н д -

7. П о ч е м у команда не способна принимать решения?

ное р е ш е н и е д о в о л ь н о с л о ж н о , е с л и в с е х з а н и м а е т вопрос, к а к на это о т р е а г и р у ­ ют в л и я т е л ь н ы е з а и н т е р е с о в а н н ы е л и ц а , не в х о д я щ и е в ее состав. Л и ц а , п р е д ­ с т а в л я ю щ и е в ы с ш е е р у к о в о д с т в о компании, могут б л о к и р о в а т ь п р и н я т и е р е ш е ­ н и я , е с л и , в о - п е р в ы х , не у ч а с т в у ю т в п р е н и я х , и п о э т о м у к о м а н д е с л о ж н о р а з о б р а т ь с я в и х п о з и ц и и , и, в о - в т о р ы х , и х т о ч к а з р е н и я п р и н и м а е т х а р а к т е р б е з а п е л л я ц и о н н о г о т р е б о в а н и я , о с т а ю щ е г о с я н е п о к о л е б и м ы м н е з а в и с и м о от хода д и с к у с с и и . Д е й с т в и я : •

д а й т е в о з м о ж н о с т ь в л и я т е л ь н ы м в н е ш н и м и г р о к а м на в р е м я п р и с о е д и н и т ь с я к к о м а н д е , т е м с а м ы м обеспечив им о с в е щ е н и е п р о б л е м ы под с а м ы м и р а з н ы ­ ми у г л а м и ;

•

п о и н т е р е с у й т е с ь у в н е ш н и х игроков, д е й с т в и т е л ь н о л и они с т р е м я т с я в л ю ­ бом с л у ч а е п р и н я т ь данное р е ш е н и е сами. Н е р е д к о они не и м е ю т н а м е р е н и я в л и я т ь на ход п р и н я т и я р е ш е н и я ; однако в д р у г и х с л у ч а я х х о т я т л и ч н о к у р и ­ р о в а т ь р е ш е н и е того и л и иного вопроса;

•

в ы д о л ж н ы о з в у ч и т ь отношение к проблеме и с в я з а н н ы е с ней и н т е р е с ы в н е ш ­ н и х игроков, что п о з в о л и т в к л ю ч и т ь э т и и с х о д н ы е д а н н ы е в п р о ц е с с п р и н я ­ т и я р е ш е н и й , не б л о к и р у я его;

•

п о п р о б у й т е р а с с м а т р и в а т ь мнение в н е ш н и х игроков к а к д а н н о с т ь , и оцените возможность в рамках сложившихся условий найти нетривиальное решение;

•

и з м е н и т е х а р а к т е р к о м а н д н ы й работы, п е р е к л ю ч и в ее на в ы с к а з ы в а н и е р е ­ комендаций и представление объективной информации.

С т о я щ а я п е р е д к о м а н д о й з а д а ч а не с о о т в е т с т в у е т ее п р о ф е с с и о н а л ь н о й п о д г о т о в к е л и б о о н а с ф о р м у л и р о в а н а т а к и м о б р а з о м , ч т о н а й т и р е ш е н и е не п р е д с т а в л я е т с я в о з м о ж н ы м ( я ч е й к и 2 и 11). Д л я того ч т о б ы р е ш и т ь к о н к р е т н у ю з а д а ч у , в а м необходимо н а й т и л ю д е й , к о т о р ы е п о д х о д я т д л я этого. Это о з н а ч а е т , что к о м а н д а д о л ж н а б ы т ь к о м п е т е н т н о й в данной области, п р и этом ф о р м у л и ­ р о в к а п р о б л е м ы д о л ж н а способствовать поиску р е ш е н и я . Д е й с т в и я : •

и з м е н и т е состав команды. Убедитесь, что все, кого з а т р а г и в а е т данное р е ш е ­ ние, т а к и л и и н а ч е п р е д с т а в л е н ы в процессе его п р и н я т и я либо посредством ф о р м а л ь н о г о п р е д с т а в и т е л ь с т в а интересов некоторой г р у п п ы одним и з у ч а с т ­ ников к о м а н д ы , либо посредством в ы я в л е н и я п о з и ц и и з а и н т е р е с о в а н н ы х л и ц п у т е м опроса;

•

с ф о р м у л и р у й т е п р о б л е м у н а и б о л е е п о н я т н ы м д л я к о м а н д ы образом. Н е р е д ­ ко д о с т а т о ч н о просто в е р н о п о с т а в и т ь вопрос ( н а п р и м е р , «Что б у д е т п р е д ­ с т а в л я т ь собой н о в ы й п р о д у к т , с к о т о р ы м мы в ы й д е м на рынок?» вместо «Со­ с т а в ь т е п е р с п е к т и в н ы й п л а н товарного ассортимента»);

Часть 1

^

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования

•

с ф о р м у л и р у й т е п р о б л е м у т а к и м образом, чтобы было понятно, в ч е м именно заключается успех;

•

р а з б е й т е с л о ж н у ю п р о б л е м у на п о д з а д а ч и ; это обеспечит п о с л е д о в а т е л ь н о е решение проблемы;

•

попробуйте отыскать прецедент. Подумайте, можно ли рассматривать дан­ ную проблему как частный случай установившейся практики.

У ч а с т н и к и к о м а н д ы не р а с п о л а г а ю т р е л е в а н т н о й и н ф о р м а ц и е й , и л и ф о р ­ м а т и м е ю щ е й с я и н ф о р м а ц и и и с к л ю ч а е т ее п р а к т и ч е с к о е и с п о л ь з о в а н и е ( я ч е й ­ к и 3 и 16). Д е й с т в и я : •

п о й м и т е , что р е ш е н и я п р а к т и ч е с к и никогда не п р и н и м а ю т с я л и ш ь на основе с у х и х ц и ф р : п р о д у м а н н о е р е ш е н и е всегда у ч и т ы в а е т не т о л ь к о п р о в е р е н н у ю и н ф о р м а ц и ю , но т а к ж е з н а н и я , о п ы т и с у ж д е н и я , к о т о р ы е в ы р а б а т ы в а ю т с я в команде;

•

у з н а й т е , у ч т е н ы л и все нюансы; это п о з в о л и т в ы я в и т ь н е д о с т а ю щ и е д л я п р и ­ нятия решений данные или установить невозможность использования имею­ щ е й с я и н ф о р м а ц и и в п р е д с т а в л е н н о м виде. К р о м е того, это д а с т в о з м о ж н о с т ь в ы я в и т ь т е х л и ц , к о т о р ы е с с ы л а ю т с я на н е д о с т а т о ч н о с т ь д а н н ы х т о л ь к о д л я того, ч т о б ы б л о к и р о в а т ь то и л и и н о е р е ш е н и е . В э т о м с л у ч а е н е о б х о д и м о о п р е д е л и т ь , что именно в ы з ы в а е т у н и х опасения. Иногда п р и н я т и е р е ш е н и я п о д р а з у м е в а е т р и с к и , на к о т о р ы е ч е л о в е к просто не готов пойти; в д р у г и х с л у ч а я х р е ш е н и е м о ж е т в ы з в а т ь н е г а т и в н у ю р е а к ц и ю в с в я з и с т е м , что его п р и н я т и е в о с п р и н и м а е т с я к а к д е м о н с т р а ц и я н е л о я л ь н о с т и к той и л и иной группе лиц;

•

н а й д и т е т у и н ф о р м а ц и ю , к о т о р а я н е о б х о д и м а к о м а н д е , п р е д с т а в и в ее т а к , ч т о б ы в с е з н а л и , к а к и е д а н н ы е у д а л о с ь п о л у ч и т ь , а к а к и е нет. П о о щ р я й т е вопросы. Е с л и в и н ф о р м а ц и и о щ у щ а е т с я недостаток, п о п р о с и т е к о м а н д у с а ­ м о с т о я т е л ь н о н а й т и а л ь т е р н а т и в н ы й источник, к о т о р ы й у д о в л е т в о р я л бы тем ж е целям;

•

убедитесь, что и н ф о р м а ц и я будет воспринята всеми участниками команды. П о ­ пробуйте воспользоваться р а з л и ч н ы м и способами п р е з е н т а ц и и данных (текст, таблицы, бюллетени, графики), если это упростит восприятие и понимание;

•

р у к о в о д с т в у й т е с ь п р и н ц и п о м с у щ е с т в е н н о с т и д а н н ы х . Н е о т в л е к а й т е с ь на з а н и м а т е л ь н ы е , но м а л о с у щ е с т в е н н ы е д е т а л и , к о т о р ы е могут з а н я т ь много в р е м е н и . И з л а г а т ь н у ж н о ровно столько, сколько необходимо д л я п р и н я т и я взвешенного решения;

7. Почему команда не способна принимать решения?

•

в ы д е л и т е в р е м я на то, чтобы к о м а н д а могла « п е р е в а р и т ь » н о в ы е д л я себя с в е ­ д е н и я . Многие не способны о ц е н и т ь и н ф о р м а ц и ю в полной м е р е , пока не п р о ­ с ч и т а ю т все е е а с п е к т ы «с к а р а н д а ш о м в р у к е » ;

•

д а й т е п о н я т ь , что л ю д и , к к о т о р ы м в ы о б р а щ а е т е с ь , д о л ж н ы в з в е с и т ь все у с л ы ш а н н о е в спокойной обстановке;

•

е с л и к т о - т о о т с у т с т в о в а л на с о в е щ а н и и и л и у п у с т и л ч т о - т о и з в и д у , то в о с ­ п о л н я т ь п р о б е л ы необходимо не з а д е р ж и в а я команду.

П р и н ц и п ы п р и н я т и я р е ш е н и й не с о о т в е т с т в у ю т к о м а н д е ( я ч е й к и 4 и 21). Процесс принятия решений нередко представляется нам исключительно демо­ к р а т и ч е с к о й п р о ц е д у р о й , о п и р а ю щ е й с я на мнение б о л ь ш и н с т в а , тогда к а к на с а ­ мом д е л е ш и р о к о и с п о л ь з у ю т с я и д р у г и е п р и н ц и п ы п р и н я т и я р е ш е н и й . Н а п р и ­ м е р , к о н с е н с у с — р е ш е н и е д о л ж н о у с т р а и в а т ь все з а и н т е р е с о в а н н ы е стороны, х о т я оно м о ж е т и не с о о т в е т с т в о в а т ь и х п е р в о н а ч а л ь н ы м н а м е р е н и я м . З а ч а с т у ю к т о - т о один б е р е т на себя всю о т в е т с т в е н н о с т ь з а р е ш е н и е , и к о м а н д а д о л ж н а его в ы п о л н я т ь н е з а в и с и м о от того, н а с к о л ь к о ц е л е с о о б р а з н ы м она его с ч и т а е т («босс с к а з а л » и л и «просто с д е л а й это»). Свободное голосование — консенсус с п р а в о м вето, п р и н а д л е ж а щ и м одному из членов команды; экспертная оценка, п р е д о ­ с т а в л е н и е р а б о ч и м и г р у п п а м и исходной и н ф о р м а ц и и в к о м и т е т , о т в е т с т в е н н ы й за принятие решения. Вам следует определить, какая из процедур будет наибо­ лее эффективной в каждом конкретном случае. Действия: •

в а м с л е д у е т у б е д и т ь с я , что все у ч а с т н и к и к о м а н д ы в полной м е р е о с в е д о м л е ­ н ы о том, к а к именно б у д е т п р и н и м а т ь с я р е ш е н и е . Н е р е д к о п р а в и л а д и к т у ю т т р е т ь и л и ц а ( н а п р и м е р , ш е ф ) , но иногда к о м а н д а сама о п р е д е л я е т , к а к и з м е ­ нить процесс принятия решений;

•

открыто говорите о конфликте интересов, который неизбежно существует м е ж д у т е м , что л у ч ш е д л я отдельного ч е л о в е к а , и тем, что л у ч ш е д л я о р г а ­ низации;

•

п о п ы т а й т е с ь в ы я с н и т ь , не я в л я ю т с я л и д е й с т в у ю щ и е п р а в и л а , р е г л а м е н т и ­ р у ю щ и е п р о ц е с с п р и н я т и я р е ш е н и й , н а с т о л ь к о н е у д о б н ы м и х о т я бы д л я о д ­ ного у ч а с т н и к а к о м а н д ы , что он не м о ж е т им с л е д о в а т ь . Т а к а я с и т у а ц и я часто возникает, когда у ч а с т н и к и процесса п р и в ы к л и к и е р а р х и ч е с к о м у стилю у п р а в л е н и я и просто не в е р я т , что «полновесное» р е ш е н и е м о ж е т б ы т ь п р и ­ н я т о на основе консенсуса;

•

поговорите о л и ч н ы х п р е д п о ч т е н и я х у ч а с т н и к о в к о м а н д ы в о т н о ш е н и и в ы б о ­ р а методов, о п р е д е л я ю щ и х подход к р е ш е н и ю п р о б л е м ы . Одни готовы и д т и на м а к с и м а л ь н ы й риск, д р у г и е п р е д п о ч и т а ю т д е й с т в о в а т ь н а в е р н я к а ; одни

Часть 1

^

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования

в и д я т б у д у щ е е в р а д у ж н ы х к р а с к а х , д р у г и е с т р е м я т с я н а й т и безопасное р е ­ ш е н и е , к о т о р о е б у д е т р а б о т а т ь д а ж е в том с л у ч а е , е с л и п р о и з о й д е т х у д ш е е . Одни полагают, что оптимальным вариантом будут «разумная достаточ­ ность», д р у г и е готовы п о т р а т и т ь н е м а л о сил и в р е м е н и , чтобы н а й т и л у ч ш е е и з возможного; одни руководствуются принципом экономии времени, другие — нет. О д н и м ы с л я т м а с ш т а б н о , в и д я т д а л ь н ю ю п е р с п е к т и в у , д р у г и е п р и в ы к л и к размеренному поэтапному движению. Управление процессом п р и н я т и я решений неэффективно, у ч и т ы в а я состав к о м а н д ы ( я ч е й к и 5 и 26). Д е й с т в и я : •

у б е д и т е с ь , что к т о - т о о т в е ч а е т з а у п р а в л е н и е процессом (или его о б е с п е ч е ­ ние). К а к п р а в и л о , к у р а т о р у в м е н я е т с я в о б я з а н н о с т ь с л е д и т ь з а т е м , ч т о б ы д и с к у с с и я не у х о д и л а в сторону, чтобы к а ж д ы й и м е л в о з м о ж н о с т ь в ы с к а ­ з а т ь с я , ч т о б ы в п р о ц е с с е о б с у ж д е н и я было п р о в е р е н о н а и б о л ь ш е е ч и с л о в а ­ р и а н т о в , д и с к у с с и я не з а ш л а в т у п и к и было в ы р а б о т а н о о к о н ч а т е л ь н о е р е ­ шение;

•

в о с п о л ь з у й т е с ь у с л у г а м и того к у р а т о р а , к о т о р ы й н а и б о л е е п о д х о д и т именно д л я д а н н о й к о м а н д ы . Е с л и необходимо, не бойтесь его с м е н и т ь ;

•

е с л и д и с к у с с и я з а х о д и т в т у п и к , необходимо у с т а н о в и т ь , с ч е м это с в я з а н о — с фактами, методами, целями или ценностными ориентирами;

•

устанавливайте реальные сроки для осуществления задач, обусловленные и с к л ю ч и т е л ь н о п р о и з в о д с т в е н н о й необходимостью. П о д д е р ж и в а й т е т а к о й т е м п и р и т м д в и ж е н и я , к о т о р ы й будет удобен команде.

И м е ю щ а я с я и н ф о р м а ц и я не подходит д л я р е ш е н и я поставленной задачи ( я ч е й к и 13 и 18). Д е й с т в и я : •

в о с п о л ь з у й т е с ь р у к о в о д я щ и м и у к а з а н и я м и под заголовком « У ч а с т н и к и к о ­ м а н д ы не р а с п о л а г а ю т полной и н ф о р м а ц и е й » ( я ч е й к и 3 и 16);

•

п о п р о б у й т е н а й т и к о с в е н н ы е с в и д е т е л ь с т в а , к о т о р ы е х о т я и не п р о я с н я ю т к а р т и н у п о л н о с т ь ю , но все ж е в н о с я т о п р е д е л е н н у ю ясность.

Правила, определяющие принятие решения, неприменимы для конкретных т и п о в р е ш е н и й ( я ч е й к и 14 и 23). Эта п р о б л е м а в с т р е ч а е т с я особенно часто. Н а и ­ более р а с п р о с т р а н е н ы т а к и е п р и н ц и п ы п р и н я т и я р е ш е н и й , к а к «босс с к а з а л » и л и « с д е л а й это» (когда к т о - т о один б е р е т на себя всю о т в е т с т в е н н о с т ь з а р е ш е ­ ние, и к о м а н д а д о л ж н а его в ы п о л н я т ь н е з а в и с и м о от того, н а с к о л ь к о ц е л е с о о б ­ р а з н ы м она его с ч и т а е т ) ; п р а в и л о б о л ь ш и н с т в а , консенсус в к о м а н д е , консенсус в к о м а н д е п р и у с л о в и и , что к т о - т о о б л а д а е т п р а в о м вето, э к с п е р т н а я оценка, р а -

7. Почему команда не способна принимать решения?

бочие г р у п п ы , п р е д о с т а в л я ю щ и е и н ф о р м а ц и ю в с п е ц и а л ь н ы й к о м и т е т , где п р и ­ н и м а е т с я о к о н ч а т е л ь н о е р е ш е н и е . Т а к , п р и р е ш е н и и чисто т е х н и ч е с к и х в о п р о ­ сов н а и б о л е е о п р а в д а н н ы м б у д е т п р и м е н е н и е м е т о д а э к с п е р т н о й оценки. В с л у ­ чае, когда р е ш е н и е должно быть одобрено большим количеством людей, п р и н ц и п и а л ь н о в а ж н о е з н а ч е н и е и м е е т д о с т и ж е н и е консенсуса в команде. Р е ­ ш е н и е по п р и н ц и п у «босс с к а з а л » вполне уместно, когда н у ж н ы б ы с т р ы е , р е ш и ­ т е л ь н ы е м е р ы , д а ж е е с л и они и м е ю т не бесспорный х а р а к т е р . В общем, п р и н ц и п принятия решений обусловлен конкретными условиями и потребностями. К а к п р а в и л о , м е т о д ы а н а л и з а с т р о я т с я на том п р е д п о л о ж е н и и , что в ы у ж е п р о в е р и л и п р а к т и ч е с к у ю ценность о п р е д е л е н н ы х методов на а н а л о г и ч н ы х п р и ­ м е р а х и р а с п о л а г а е т е в с е й необходимой и н ф о р м а ц и е й . В с в я з и с э т и м в а м с л е ­ д у е т т щ а т е л ь н о п р о а н а л и з и р о в а т ь п р и н и м а е м о е р е ш е н и е на п р е д м е т д о с т о в е р ­ ности и полноты и с п о л ь з у е м о й и н ф о р м а ц и и , а т а к ж е п р о в е р и т ь , есть ли п р е ц е д е н т ы подобных р е ш е н и й . Д е й с т в и я : •

з а д а й т е с ь вопросом, н а с к о л ь к о данное р е ш е н и е с о о т в е т с т в у е т т е м , что в ы п р и н и м а л и р а н е е (если это т а к , то н а с к о л ь к о и с п о л ь з у е м ы е р а н е е п р о ц е с с ы себя о п р а в д а л и ? ) ;

•

выбирая метод принятия решений, проанализируйте следующие моменты: с к о л ь к о в р е м е н и з а н и м а е т процесс в ы р а б о т к и и п р и н я т и я р е ш е н и я ; сколько при этом требуется ресурсов; какими навыками должен обладать человек, о т в е ч а ю щ и й з а д а н н о е р е ш е н и е ; д о л ж н о л и р е ш е н и е о п и р а т ь с я на « ш и р о ­ кую» п о д д е р ж к у ; н а с к о л ь к о оно с о о т в е т с т в у е т к о р п о р а т и в н о й к у л ь т у р е ; к а ­ к и е в о з м о ж н ы п о б о ч н ы е р е з у л ь т а т ы и л и сбои; на к а к и е р и с к и в ы м о ж е т е п о й т и ; к а к и м и н а в ы к а м и , на в а ш в з г л я д , д о л ж н а о в л а д е т ь о р г а н и з а ц и я в б у ­ дущем.

И з б р а н н ы й процесс п р и н я т и я решений требует исходной информации, к о ­ т о р а я о т л и ч а е т с я о т той, ч т о у вас е с т ь ( я ч е й к и 19 и 24). Д е й с т в и я : •

и з м е н и т е п р о ц е с с п р и н я т и я р е ш е н и й т а к и м образом, чтобы он в м е н ь ш е й с т е ­ п е н и з а в и с е л от той и н ф о р м а ц и и , которою в ы не в состоянии п о л у ч и т ь . Под э т и м обычно п о д р а з у м е в а е т с я з а м е н а о б ъ е к т и в н о й и н ф о р м а ц и и на п р о г н о з ­ н ы е оценки. Т а к , н а п р и м е р , е с л и в ы не в состоянии достоверно о ц е н и т ь т е н ­ д е н ц и и , о п и с ы в а ю щ е е п о в е д е н и е п о к у п а т е л е й , то п о п р о б у й т е п р о а н а л и з и р о ­ в а т ь , н а с к о л ь к о и з м е н и т с я в а ш е р е ш е н и е , е с л и п о к у п а т е л и б у д у т в е с т и себя к р а й н е пассивно и л и , наоборот, п р е д е л ь н о активно;

•

е с л и о т с у т с т в у е т о б ъ е к т и в н а я и н ф о р м а ц и я по р я д у п а р а м е т р о в , п о п р о б у й т е н а й т и к о с в е н н ы е с в и д е т е л ь с т в а . Т а к , если необходимо р а с с ч и т а т ь п р о ц е н т -

Часть 1

)

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования

н ы й р о с т б о л ь н ы х , т р е б у ю щ и х стационарного л е ч е н и я , то п о п р о б у й т е о ц е ­ н и т ь то, что м о ж е т в л и я т ь на у ч а щ е н и е г о с п и т а л и з а ц и и больных, н а п р и м е р о б щ е е с т а р е н и е н а с е л е н и я и л и т е х н и ч е с к и й прогресс. Процесс п р и н я т и я р е ш е н и й не соответствует тем правилам, к о т о р ы е в ы п ы т а е т е с ь и с п о л ь з о в а т ь ( я ч е й к и 25 и 30). Д е й с т в и я : •

у б е д и т е с ь в том, что л ю д и , п р и н и м а ю щ и е р е ш е н и я , р а с п о л а г а ю т д о с т а т о ч ­ н ы м в р е м е н е м . В о з м о ж н о , босс х о ч е т п р и н я т ь р е ш е н и е , но е с л и у него не х в а ­ т и т в р е м е н и , р е ш е н и е п р и н я т о не будет. Необходимо п р е д у с м о т р е т ь в р е м я на то, ч т о б ы к о м а н д а с р а б о т а л а с ь , а все ее ч л е н ы и с х о д и л и и з одних и т е х ж е д а н н ы х . В ы д е л и т е д о с т а т о ч н о е к о л и ч е с т в о в р е м е н и , чтобы р а б о т а в к о м а н д е вошла в нормальное русло;

•

ч е м б о л ь ш е к о м а н д а , т е м более а к т у а л ь н ы м и с т а н о в я т с я ф о р м а л ь н ы е м е т о ­ ды принятия управленческих решений. Крупные команды испытывают серь­ езные затруднения, связанные с принятием неоднозначных, противоречивых р е ш е н и й , т а к к а к необходимо у ч е с т ь и у н и ф и ц и р о в а т ь огромное к о л и ч е с т в о трудно согласуемых точек зрения;

•

о б е с п е ч ь т е р а з в и т и е процесса. С н а ч а л а р а з б е р и т е с ь с в т о р о с т е п е н н ы м и в о ­ просами. П е р е д т е м к а к п р и н я т ь к р у п н о е , к а р д и н а л ь н о е р е ш е н и е , подготовь­ т е почву, с о б и р а я и н ф о р м а ц и ю и н а б и р а я сторонников;

•

п у с т ь м е т о д п р и н я т и я р е ш е н и й п о с л у ж и т основой в а ш е г о у п р а в л е н ч е с к о г о с т и л я . Т а к , м е т о д п р и н я т и я р е ш е н и й на основе консенсуса ч а с т о о з н а ч а е т и с ­ п о л ь з о в а н и е н е ф о р м а л ь н ы х п р о ц е д у р , тогда к а к в ы я в л е н и е м н е н и я б о л ь ш и н ­ ства ч е р е з п р о ц е д у р у голосования п о т р е б у е т более ж е с т к и х рамок.

П р о ц е с с п р и н я т и я р е ш е н и й н е п р е р ы в е н , к а к т е ч е н и е р е к и . П р е о д о л е в один порог, м ы с л ь н е м е д л е н н о н а т а л к и в а е т с я на с л е д у ю щ е е п р е п я т с т в и е . Н е п о ж а ­ л е й т е в р е м е н и , чтобы п о н а б л ю д а т ь з а процессом п р и н я т и я р е ш е н и й , и в ы обна­ р у ж и т е , что н а у ч и л и с ь з а б л а г о в р е м е н н о в и д е т ь п о д в о д н ы е к а м н и и у с п е в а е т е и х обойти. Удачного п у т и !

КАК В А Ш КЛИЕНТ ОЦЕНИВАЕТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ:

ПОЯСНЕНИЯ Сегодня о р г а н и з а ц и и н е у с т а н н о п ы т а ю т с я н а й т и способы у с о в е р ш е н с т в о в а н и я своей п р о д у к ц и и , п р о и з в о д с т в е н н ы х процессов, у с л у г и д е л о в ы х отношений. Д л я того ч т о б ы п р е у с п е т ь в этом, о р г а н и з а ц и я д о л ж н а точно з н а т ь свое н а с т о я щ е е п о л о ж е н и е и к а к о й она х о т е л а бы в и д е т ь себя в б у д у щ е м , е с л и о ц е н и в а т ь ее на у р о в н е о р г а н и з а ц и и в целом, отдельного п о д р а з д е л е н и я и л и к о м а н д ы . С п о м о ­ щью предлагаемого метода вы получаете возможность оценить производствен­ н ы е с т а н д а р т ы и о ж и д а н и я , способы и п р и н ц и п ы у с т а н о в л е н и я с т а н д а р т о в , р а з ­ л и ч н ы е способы п о о щ р е н и я и д е й с т в е н н о с т ь с и с т е м ы в о з н а г р а ж д е н и я в целом. К р о м е того, в о б щ и х ч е р т а х п р е д л а г а е т с я схема в ы р а б о т к и п л а н а д е й с т в и й , п р и ­ званного р е а л и з о в а т ь с д е л а н н ы е н а б л ю д е н и я на п р а к т и к е . ( Т а к о й п р и м е р н ы й п л а н д е й с т в и й п р и в о д и т с я в к а ч е с т в е о б р а з ц а на с. 92.)

ИЗМЕРЯЕМ УРОВЕНЬ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ 1. В о р г а н и з а ц и и всегда с у щ е с т в о в а л и о п р е д е л е н н ы е т е к у щ и е з а д а ч и , с т а н д а р ­ т ы и н о р м а т и в ы . К а к и е и з м е н е н и я в ы з а м е т и л и з а п о с л е д н и е годы в п о р я д к е определения целей и стандартов? Изменились ли подходы к анализу произ­ водственной эффективности с точки зрения соответствия установленным ц е ­ лям и стандартам? 2. Н а з о в и т е х о т я бы н е к о т о р ы е п р и ч и н ы , в ы н у ж д а ю щ и е о р г а н и з а ц и ю д е л а т ь особый а к ц е н т на к а ч е с т в е и н е п р е р ы в н о м с о в е р ш е н с т в о в а н и и . 3. Н е к о т о р ы е о р г а н и з а ц и и у с т а н а в л и в а ю т с т а н д а р т ы по п р и н ц и п у « м и н и м а л ь ­ н ы х т р е б о в а н и й , к о т о р ы м необходимо соответствовать». Н а п р и м е р : «Не бо-

Часть 1

)

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования..

л е е ш е с т и д н е й на больничном з а год», «На т е л е ф о н н ы й в ы з о в н у ж н о о т в е ­ ч а т ь не п о з д н е е ч е т в е р т о г о гудка». Д р у г и е о р г а н и з а ц и и р а с с м а т р и в а ю т с т а н ­ д а р т ы к а к м а к с и м а л ь н ы е о ж и д а н и я , т р е б у ю щ и е от и с п о л н и т е л я о п р е д е л е н ­ ного н а п р я ж е н и я сил. Н а п р и м е р : « К а ж д ы й п р о д а в е ц у в е л и ч и т в с л е д у ю щ е м году о б ъ е м л и ч н ы х п р о д а ж по м е н ь ш е й м е р е на 20%». Какого подхода п р и ­ держивается ваша организация? Приведите примеры. 4. Д л я к а ж д о г о организационного у р о в н я п р е д у с м о т р е н ы с о б с т в е н н ы е п р о и з ­ в о д с т в е н н ы е с т а н д а р т ы . Т а к , на в ы с ш е м у р о в н е к о м м е р ч е с к о й о р г а н и з а ц и и совет д и р е к т о р о в м о ж е т р у к о в о д с т в о в а т ь с я т а к и м к р и т е р и е м , к а к доход от и н в е с т и ц и й , п о с к о л ь к у этот п о к а з а т е л ь х а р а к т е р и з у е т к а ч е с т в о р а б о т ы р у ­ ководителей и определяется тем, насколько удовлетворены работой пред­ п р и я т и я акционеры. Д л я м е н е д ж е р о в среднего звена могут быть введены стандарты, х а р а к т е р и з у ю щ и е объем времени и финансирования, достаточ­ ный д л я реализации р а з н ы х проектов и осуществления обычных процедур. К а к и е с т а н д а р т ы у с т а н а в л и в а ю т с я и л и могли бы б ы т ь в в е д е н ы д л я ч л е н о в команды или рабочей группы? Приведите примеры. 5. Когда в о р г а н и з а ц и и в в о д я т с я н о в ы е п р о ц е д у р ы , у с т а н а в л и в а е т с я н о в а я п р а к т и к а п р о и з в о д с т в е н н ы х о т н о ш е н и й и л и просто о б н о в л я е т с я о б о р у д о в а ­ ние, д о с т а т о ч н о с л о ж н о п о д о б р а т ь с т а н д а р т ы и н о р м а т и в ы , к о т о р ы е точно о т ­ р а ж а л и бы к а ч е с т в о р а б о т ы р я д о в ы х с о т р у д н и к о в ( н а п р и м е р , о б ъ е м б р а к а , в р е м я , необходимое д л я п р о и з в о д с т в а е д и н и ц ы п р о д у к ц и и , к р и т е р и и к а ч е ­ ства п р о д у к ц и и ) . К а к у с т а н а в л и в а ю т с я с т а н д а р т ы в в а ш е й о р г а н и з а ц и и п р и любых изменениях в сфере, затрагивающей текущую работу предприятия? 6. Иногда д л я того, чтобы найти оптимальные способы организации производства, и, следовательно, повысить производственные стандарты, необходимо пойти на эксперимент и инновации. П о д д е р ж и в а е т с я л и в в а ш е й организации стремление сотрудников и с п ы т а т ь на п р а к т и к е новые идеи, есть л и необходимые условия д л я эксперимента или, наоборот, инициатива н а к а з у е м а ? П р и в е д и т е примеры. 7. К а к и е в и д ы п о о щ р е н и я и л и ф о р м ы п р и з н а н и я о т л и ч н о й р а б о т ы , в ы р а ж а е ­ мой с т а б и л ь н ы м в ы п о л н е н и е м в с е х т р е б о в а н и й и л и д а ж е более в ы с о к и м к а ­ ч е с т в о м р а б о т ы , с у щ е с т в у ю т помимо тех, что п р е д п о л а г а ю т с т а н д а р т ы ? 8. К а к и е в р а м к а х к о м а н д ы с у щ е с т в у ю т в и д ы п о о щ р е н и я и л и ф о р м ы п р и з н а ­ ния, позволяющие отметить незаурядные достижения всей команды или от­ дельного е е ч л е н а ? 9. О т к у д а б е р у т с я с т а н д а р т ы ; что с л у ж и т т о ч к о й отсчета, э т а л о н о м ? Е с т ь л и с т а н д а р т ы и л и п р а к т и к а в е д е н и я д е л а , к о т о р ы е могли бы б ы т ь п о з а и м с т в о в а ­ н ы у к а к о й - л и б о и з команд?

8. Как ваш клиент оценивает эффективность организации?

10. В п р е д с т а в л е н н о й н и ж е т а б л и ц е п р и в о д я т с я ч е т ы р е р а з н ы х т и п а п р о и з в о д ­ с т в е н н ы х с т а н д а р т о в . В к а ж д о м с л у ч а е п р и в е д и т е п р и м е р , к о т о р ы й бы х а ­ р а к т е р и з о в а л р а б о т у к о м а н д ы . Е с л и в ы не м о ж е т е н а й т и п о д х о д я щ и е п р и ­ м е р ы на у р о в н е к о м а н д ы , в о с п о л ь з у й т е с ь п р и м е р о м , х а р а к т е р н ы м д л я организации в целом.

Тип стандарта Компетенции/способность: с помощью стандартов этого типа определяется минимальный уровень требований к знаниям, навыкам и отношению к работе, которые должен продемонстрировать отдельный человек или группа лиц Деятельность/процесс: с помощью стандартов этого типа уточняется то, что должен делать конкретный человек (процедуры, регламент, этапы, фазы) Толерантность/соответствие: с помощью стандартов этого типа описываются требования по ряду критериев к результату труда отдельного человека/группы (мини­ мальный уровень соответствия) Конечные результаты: с помощью стандартов этого типа устанавливаются желаемые результаты труда, например отдача на вложенные средства (финансово-экономические показатели) Оценка ответов: оценивая ответы по всем десяти вопро­ сам, определите несоответствие между реальным положе­ нием вещей и тем, как «должно быть». Конкретизируйте свои выводы в отчете «Что, почем, как» и составьте план действий, призванный преодолеть этот разрыв

Пример

Нередко (примерно в 30% случаев) интервью прово­ дится без предварительной подготовки и сводится в основном к общим фразам

Интервьюеры в 42% случаев не способны определить, какие вопросы задавать корректно, а какие нет

Заранее интервьюер не имеет в виду никаких критериев оценки. Кроме того, окончательное решение выносится только после того, как соискатель прошел через все этапы собеседования (2-4)

Перед проведением собесе­ дования, интервьюер должен просмотреть резюме соискателя, подготовить вопросы и наметить план собеседования

Интервьюер должен избе­ гать тем и вопросов, которые могут показаться некоррект­ ными (ЕЕО, ADA )

Интервьюер должен оценить соискателя сразу после окончания каждого этапа собеседования, назначив каждому критерию свой вес

1

Фактическое состояние (реальная ситуация с производственной эффек­ тивностью)

Должно быть (желательный уровень производственной эффек­ тивности)

На практике интервьюер не пользуется таким полезным методом, как матрица решений. Кроме того, они вероятно, избегают «лиш­ ней» бумажной работы

Интервьюеры не понимают, какие вопросы регулируют­ ся положением ЕЕО и не имеют хотя бы общего представления о ADA (закон о лицах с ограничен­ ной трудоспособностью)

Интервьюер не получает заблаговременно необходи­ мых документов или не уделяет им времени

Ограничения (причина разрыва)

Подготовьте примерную матрицу решений хотя бы для трех кандидатов, претендующих на типовые начальные позиции в вашей компании. Познакомьте интервьюеров с тем, что у вас получилось

Провести учебные семинары и/или распространить документ (примерно на четыре страницы) с выдерж­ ками из соответствующих законодательных актов. Это необходимо делать каждый раз, когда подбирается персонал (в момент, когда документы отправляются интервьюеру)

Ввести требование, обязыва­ ющее интервьюера провести работу с документами по меньшей мере за день до собеседования. План интер­ вью и вопросы следует согласовать с кадровой службой

Рекомендации (действия, призванные ликвидировать разрыв)

Часть 1 ) О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования...

8. Как ваш клиент оценивает эффективность организации?

ЧТО ИМЕННО Н Е О Б Х О Д И М О ИЗМЕНИТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ КЛИЕНТА?

ПОЯСНЕНИЯ К а к и е р а с п р о с т р а н е н н ы е в о р г а н и з а ц и и к л и е н т а п р о ц е с с ы и итоги р а б о т ы в о с ­ п р и н и м а ю т с я с о т р у д н и к а м и более п о з и т и в н о , а к а к и е менее? В к а к и х с ф е р а х н е о б х о д и м ы к а р д и н а л ь н ы е и з м е н е н и я , где н у ж н о п р а в и л ь н о р а с с т а в и т ь а к ц е н ­ т ы ? К а к н у ж н о с ф о р м у л и р о в а т ь основные ц е л и п р о в е д е н и я р е ф о р м ? С чего н а ­ ч и н а т ь о р г а н и з а ц и и п р и р е а л и з а ц и и необходимых п е р е м е н ? П р е д с т а в л е н н ы й н и ж е опрос, п р и з в а н н ы й в ы я в и т ь то, к а к в о с п р и н и м а е т с я о р г а н и з а ц и я , п о м о ж е т не т о л ь к о р а з о б р а т ь с я в этом вопросе, но и с о з д а т ь основу д л я грамотного п л а н и р о в а н и я у п р а в л я е м ы х перемен. С о т р у д н и к и могут з а п о л н и т ь опросный лист к а к п р и непосредственной работе с консультантом, т а к и з а р а н е е . Поскольку в данном с л у ч а е о ц е н и в а е т с я личное в о с п р и я т и е , в а ж н о с н а ч а л а д а т ь определение, что в ы и м е е т е в в и д у под о р г а н и з а ­ цией, т а к чтобы р е с п о н д е н т ы по м е р е з а п о л н е н и я опросного листа п о д р а з у м е в а л и под о р г а н и з а ц и е й одно и то ж е . З а п о л н я т ь опросный л и с т респонденты могут н е ­ зависимо от того, к к а к о м у п о д р а з д е л е н и ю или рабочей группе они относятся, о д ­ нако на э т а п е подсчета и о б с у ж д е н и я р е з у л ь т а т о в а у д и т о р и ю необходимо р а з д е ­ л и т ь на п о д г р у п п ы по п р и н а д л е ж н о с т и к тому и л и иному п о д р а з д е л е н и ю .

ОПРОС «ВОСПРИЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ» Ц е л ь ю этого опроса я в л я е т с я п о п ы т к а у з н а т ь то, к а к в ы в о с п р и н и м а е т е свою о р г а н и з а ц и ю по р я д у п а р а м е т р о в . Е с л и иное не оговорено, п р е ж д е чем п р и с т у ­ п и т ь к в ы п о л н е н и ю п о с т а в л е н н о й з а д а ч и , в ы д о л ж н ы о п р е д е л и т ь с я , что в ы б у -

9. Что именно н е о б х о д и м о изменить в организации клиента?

д е т е и м е т ь в в и д у под «Организацией» — п р е д п р и я т и е , п о л у а в т о н о м н о е п о д р а з ­ д е л е н и е к о м п а н и и , о т д е л , р а б о ч у ю группу. В д а л ь н е й ш е м , о т в е ч а я на вопросы, в ы д о л ж н ы всегда и м е т ь в в и д у данное о п р е д е л е н и е . И т а к , о т в е ч а я на п о с т а в л е н н ы е вопросы, я б у д у и м е т ь в в и д у под « О р г а н и з а ­ цией»:

Д л я о т в е т о в п р е д у с м а т р и в а ю т с я к о л о н к и А и В. К о л о н к а А: к а к я в о с п р и н и м а ю «Организацию» в настоящий ( ф а к т и ч е с к о е состояние). К о л о н к а В: к а к я хотел стояние).

момент

бы в о с п р и н и м а т ь свою о р г а н и з а ц и ю ( ж е л а е м о е с о ­

В а м п р е д л а г а е т с я о ц е н и т ь свою о р г а н и з а ц и ю по 40 к р и т е р и я м оценки. Ш к а л а ответов: 1 — п р а к т и ч е с к и нет, в н и ч т о ж н о й степени; 2 — не с л и ш к о м , п о ч т и нет; 3 — у м е р е н н о (скорее в м е н ь ш е й степени); 4 — у м е р е н н о (скорее в б о л ь ш е й степени); 5 — очень; в з н а ч и т е л ь н о й степени; 6 — абсолютно; в в ы с ш е й степени. Н е т правильных и неправильных ответов! З н а ч е н и е и м е е т только ваша су­ губо субъективная оценка! А (фактическое состояние)

В (желательное состояние)

Критерии 1. Степень, в какой организации удается производить высококачественные товары и услуги 2. Степень, в какой организация ориентирова­ на на решение общесоциальных проблем 3. Степень, в какой организация предоставляет вам возможность делать или научиться делать все то, на что вы, по собственному мнению, способны

Часть 1

^

А (фактическое состояние)

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования.

В (желательное состояние)

Критерии

4. Степень, в какой организация считает необходимым проконсультироваться с наиболее знающими и квалифицированными специалистами при принятии решений 5. Степень, в какой организация дает вам свободу идти на риск ошибки при выполне­ нии своих профессиональных обязанностей

*

6. Степень, в какой организация способна менять свои подходы к ведению дела при изменении внешних условий и появлении новых нужд 7. Степень, в какой различные подразделения организации и рабочие группы способны к плодотворному сотрудничеству в интересах организации 8. Степень, в какой менеджмент организации не отстает от велений времени, успевает следить за новейшими тенденциями, кото­ рые могут затронуть организацию 9. Степень, в какой высший менеджмент организации стремится услышать отзывы (в равной мере положительные и отрица­ тельные) членов организации о качестве управления организацией 10. Степень, в какой организация способна измениться в ответ на изменение предпочте­ ний клиентов или других внешних партне­ ров организации 11. Степень, в какой продукция организации полезна для общества 12. В какой степени менеджмент настаивает на принципе ответственности организации перед обществом в целом 13. Степень удовлетворенности, которую вы получаете, работая в данной организации 14. Степень вашего участия в разработке планов и принятии решений в рамках организации

9. Что именно н е о б х о д и м о изменить в организации клиента?

А (фактическое состояние)

В (желательное состояние)

Критерии

15. Насколько вы ощущаете себя свободным, предлагая изменить новые подходы к ведению дела или текущую практику 16. Насколько быстро организация способна меняться по мере необходимости 17. В какой степени вы можете назвать себя информированным человеком для того, чтобы успешно справиться со стоящими перед вами задачами 18. В какой степени менеджмент способен корректно оценить влияние текущих собы­ тий и тенденций на жизнь организации 19. В какой степени вы ощущаете себя свобод­ ным говорить о любых проблемах и претен­ зиях с теми, кто прямо или косвенно отвеча­ ет за их урегулирование 20. Степень, в какой руководство организации откликается на ваши предложения и поже­ лания 21. Степень, в какой ваши личные цели и стремления принимаются во внимание в процессе принятия управленческих реше­ ний 22. Степень, в какой организация может счи­ таться успешной с точки зрения достижения стоящих перед ней целей 23. В какой степени организация «жертвует» деньги, время и свое «эксклюзивное» знание для решения социальных или экологических проблем 24. В какой степени сотрудники, представляю­ щие разные уровни организации, принимают участие в планировании и процессе приня­ тия решений 25. В какой степени предпочтительнее для личной карьеры «высовываться» и идти на разумный риск

Часть 1

^

А (фактическое состояние)

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования.

В (желательное состояние)

Критерии

26. В какой степени организация сильна в долгосрочном планировании 27. В какой степени вам понятны цели организа­ ции 28. В какой степени справедливо утверждать, что предлагаемая организацией продукция отвечает современным требованиям 29. В какой степени менеджмент организации интересуется тем, как воспринимается эффективность организации со стороны 30. В какой степени идеи и желания членов организации влияют на характер предпри­ нимаемых в организации изменений

•

31. В какой степени справедливо утверждать, что организация осведомлена о новейших течениях в своей области 32. В какой степени предлагаемые организацией товары и услуги снискали ей хорошую репутацию 33. В какой степени справедливо утверждать, что помимо своей основной деятельности организация принимает непосредственное участие в урегулировании социальных противоречий 34. В какой степени менеджмент организации интересуется настроем и образом мысли сотрудников 35. В какой степени вы располагаете возможно­ стью в полной мере использовать на рабочем месте все свои способности 36. В какой степени организация практикует процесс выработки решения в группе 37. В какой мере организация толерантна к сотрудникам, которые потерпели неудачу, пытаясь апробировать в рамках организации новые методы или проверить на практике новые идеи

9. Что именно н е о б х о д и м о изменить в организации клиента?

А (фактическое состояние)

В (желательное состояние)

Критерии

38. В какой степени организация способна предвидеть потенциальные проблемы, которые могут стать реальными в процессе осуществления своей деятельности 39. В какой степени можно сказать, что восходя­ щий поток информации проходит без за­ труднений 40. В какой степени справедливо утверждать, что менеджмент реализует принципы лидерства

Интерпретация результатов Ч а с т н а я оценка и и н т е р п р е т а ц и я результатов. Пометьте галочкой те предлага­ е м ы е опросом у т в е р ж д е н и я , где в колонке А ( т е к у щ е е состояние) в ы в ы с т а в и л и не более 4 б а л л о в . Е с л и и с х о д и т ь и з в а ш е г о личного в о с п р и я т и я , то именно з д е с ь необходимо п р е д п р и н я т ь и з м е н е н и я . Д а л е е н а й д и т е те и з п о м е ч е н н ы х у т в е р ж ­ дений, где в к о л о н к е В ( ж е л а т е л ь н о е состояние) в ы п р о с т а в и л и на 2 б а л л а и л и б а л л в ы ш е и л и н и ж е , ч е м в к о л о н к е А ( н а п р и м е р , А = 3, В = 5 и л и А = 4, В = 3). Это п о з в о л и т в а м н а м е т и т ь основные о р и е н т и р ы , т е области, где, на в а ш в з г л я д , изменения в рамках организации будут иметь кардинальный характер. О б о б щ а ю щ а я оценка и интерпретация результатов. Представьте консоли­ д и р о в а н н ы й отчет, где о т р а ж а л и с ь бы р е з у л ь т а т ы , п о л у ч е н н ы е по к а ж д о м у р е с ­ понденту. О п р е д е л и т е от п я т и до д е с я т и п р е д с т а в л е н н ы х в о т ч е т е у т в е р ж д е н и й , к о т о р ы е б ы л и о т м е ч е н ы р е с п о н д е н т а м и к а к основные з о н ы в н и м а н и я . П р е д м е т ­ но поговорите на с в я з а н н ы е с э т и м и у т в е р ж д е н и я м и т е м ы , п р о и л л ю с т р и р у й т е к а ж д у ю т е м у п р и м е р о м с о о т в е т с т в у ю щ и х п о в е д е н ч е с к и х моделей. З а т е м п у т е м голосования и л и д а л ь н е й ш е г о о б с у ж д е н и я р а н ж и р у й т е т е м ы по с т е п е н и их з н а ­ чимости д л я о р г а н и з а ц и и . Н а к о н е ц , с о к р а т и т е список п р и о р и т е т о в до т р е х - п я т и ц е л е й . Этот список о п р е д е л я е т с о д е р ж а н и е « н е о т л о ж н ы х мер», однако п р и этом необходимо р а с п р е д е л и т ь обязанности, с в я з а н н ы е с и х о с у щ е с т в л е н и е м .

НАСКОЛЬКО СИЛЬНЫ ЛИДЕРСКИЕ КАЧЕСТВА КЛИЕНТА?

ПОЯСНЕНИЯ Если в организации возникает понимание таких вещей, как делегирование пол­ номочий и ф о р м и р о в а н и е к о м а н д ы , то необходимо пойти немного д а л ь ш е , о п т и ­ м и з и р у я д е й с т в у ю щ и е в о р г а н и з а ц и и п р и н ц и п ы л и д е р с т в а . Одной ч а с т и с о т р у д ­ ников, д л я того ч т о б ы и х т р у д б ы л более п р о д у к т и в н ы м , а они с а м и могли ч у в с т в о в а т ь себя более у в е р е н н о , необходимо н а х о д и т ь с я в с т р у к т у р и р о в а н н о й , у п р а в л я е м о й с р е д е с э ф ф е к т и в н о д е й с т в у ю щ е й обратной с в я з ь ю . Д р у г и м н у ж н а гибкая, о т к р ы т а я , т в о р ч е с к а я система, п о д р а з у м е в а ю щ а я п о ч т и п о л н у ю свободу д е й с т в и й . У с п е ш н ы й л и д е р тонко ч у в с т в у е т т а к и е н ю а н с ы и со в р е м е н е м н а ч и ­ н а е т п о н и м а т ь , к а к н у ж н о о т р е г у л и р о в а т ь систему, чтобы д о б и т ь с я о п т и м а л ь н о ­ го у р о в н я п р о и з в о д с т в е н н о й э ф ф е к т и в н о с т и от с о т р у д н и к о в в с е х типов. П р е д с т а в л е н н ы й метод, п р е д л а г а е т в а ш е м у в н и м а н и ю 20 о т л и ч и т е л ь н ы х к а ­ ч е с т в , к о т о р ы е в полной м е р е х а р а к т е р и з у ю т успешного л и д е р а . В а ж н о о т м е ­ т и т ь , что ни один ч е л о в е к не м о ж е т б ы т ь ж и в ы м в о п л о щ е н и е м в с е х э т и х свойств; т р у д н о п р е д с т а в и т ь себе ч е л о в е к а , к о т о р ы й и м е л бы все э т и к а ч е с т в а д а ж е с н е ­ к о т о р ы м и оговорками. Б о л ь ш и н с т в о л ю д е й , о с н о в ы в а я с ь на своих в н у т р е н н и х к а ч е с т в а х и п р е д п о ч т е н и я х , ч у в с т в у ю т п р и р о д н у ю склонность к д е я т е л ь н о с т и о п р е д е л е н н о г о т и п а , и з б е г а я всего того, что ей п р о т и в о р е ч и т . В то ж е в р е м я э ф ­ ф е к т и в н ы й л и д е р абсолютно о т д а е т себе отчет в своих с и л ь н ы х и с л а б ы х к а ч е ­ ствах. Н е у с т а н н о с о в е р ш е н с т в у я с ь сам, он п р е д п о ч и т а е т в о с п о л н и т ь свои н е д о ­ с т а т к и , п о л а г а я с ь на д р у г и х . С помощью п р е д л а г а е м о й м е т о д и к и в ы с м о ж е т е не т о л ь к о о п р е д е л и т ь свои с и л ь н ы е и с л а б ы е стороны, но и у з н а е т е т а к ж е , н а с к о л ь ­ ко в а ш и л и ч н ы е к а ч е с т в а о т в е ч а ю т п р и н ц и п а м л и д е р с т в а , к о т о р ы е д е й с т в у ю т в организации сейчас и будут действовать в будущем. Н а р я д у с этим вы сможете о п р е д е л и т ь , что н у ж н о с д е л а т ь , чтобы и з м е н и т ь с и т у а ц и ю в л у ч ш у ю сторону.

10. Насколько сильны лидерские качества клиента?

ВСЕСТОРОННИЙ МЕТОД ОЦЕНКИ ЭВОЛЮЦИИ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ Ф. И. О. испытуемого: Ф. И. О. эксперта: Дата: Н и ж е п р и в о д и т с я список и з 20 к а ч е с т в , к о т о р ы е х а р а к т е р и з у ю т з н а н и я , н а ­ в ы к и , способности, у м е н и е и ж и з н е н н ы е у с т а н о в к и , с в о й с т в е н н ы е у с п е ш н о м у л и д е р у . В н и м а т е л ь н о п р о ч т и т е описание к а ж д о г о к а ч е с т в а и о ц е н и т е и с п ы т у е ­ мого, и с п о л ь з у я с л е д у ю щ у ю ш к а л у оценок: 5 — блестяще; 4 — очень х о р о ш о ; 3 — хорошо; 2 — требуются изменения; 1 — очень плохо. 1. В и д е н и е перспективы и определение целей. Е с л и нет ч е т к и х о р и е н т и ­ ров, ч л е н ы к о м а н д ы н а ч и н а ю т д у м а т ь , что и х р а б о т а з а к л ю ч а е т с я в том, чтобы иметь как можно меньше целей и как можно меньше влияния; п р и этом они в з н а ч и т е л ь н о м е н ь ш е й с т е п е н и с т р е м я т с я у ч а с т в о в а т ь в п р о и з в о д с т в е н н о м процессе. Э ф ф е к т и в н ы й л и д е р всегда и м е е т ч е т к о е п р е д с т а в л е н и е о том, что необходимо с д е л а т ь , и способен к о н к р е т и з и ­ р о в а т ь свое п р е д с т а в л е н и е , п р е о б р а з о в а в его в с и с т е м у д о с т и ж и м ы х целей. 2. О б ъ я с н е н и е и коммуникация своих о ж и д а н и й и намерений. Ч л е н ы к о ­ м а н д ы х о т я т з н а т ь и п о н и м а т ь , чего от н и х ж д у т к а к от к о м а н д ы и от к а ж д о г о в отдельности. Е с л и нет п о н и м а н и я о ж и д а н и й р у к о в о д и т е л я , ни о к а к о й о с м ы с л е н н о й обратной с в я з и не м о ж е т б ы т ь и р е ч и , что п р а к ­ тически делает невозможным достижение поставленных целей и буду­ щ и й у с п е х . Э ф ф е к т и в н ы й л и д е р способен в н я т н о с ф о р м у л и р о в а т ь и о б ъ я с н и т ь и н т е р е с у ю щ у ю его с и с т е м у о т н о ш е н и й , у с т а н о в и в с п р а в е д ­ л и в ы е и у м е с т н ы е к р и т е р и и оценки. 3. Коммуникации в письменной форме. Л ю б ы е т е к с т ы э ф ф е к т и в н ы й л и ­ д е р с о з н а т е л ь н о с о з д а е т , о р и е н т и р у я с ь п р е ж д е всего на у р о в е н ь а д р е ­ сата. И н а ч е говоря, он не с т р е м и т с я просто произвести впечатление, е м у н у ж н о к а к м о ж н о точнее выразить свою м ы с л ь .

Часть!

)

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования.

4. Вербальные коммуникации. Э ф ф е к т и в н ы й л и д е р и н ф о р м и р у е т о к р у ­ ж а ю щ и х о с о д е р ж а н и и и с м ы с л е п р о и с х о д я щ и х событий. Он готов к п р я м о м у о б с у ж д е н и ю с а м ы х р а з н ы х п р о б л е м и с в я з а н н ы х с ними п о ­ следствий д л я отдельного человека, создавая такие условия, которые в п о л н о й м е р е о б е с п е ч и л и бы п р о д у к т и в н ы й диалог. 5. Порядочность. П о р я д о ч н о с т ь и л и к о р р е к т н о с т ь по о т н о ш е н и ю к о к р у ­ ж а ю щ и м , п о с л е д о в а т е л ь н о с т ь и честность с т а н о в я т с я с у щ е с т в е н н ы м и ф а к т о р а м и э ф ф е к т и в н о й работы. Э ф ф е к т и в н ы й л и д е р м о д е л и р у е т со­ о т в е т с т в у ю щ у ю с и с т е м у отношений, в о п л о щ а я ее в р е а л ь н о с т ь п о с р е д ­ ством: •

у с т а н о в л е н и я д о в е р и т е л ь н ы х отношений;

•

н е у к о с н и т е л ь н о й честности ( д а ж е е с л и это о з н а ч а е т п р и н я т и е р е ш е ­ ния, расходящегося с рекомендациями начальства);

•

с п р а в е д л и в о с т и д л я всех;

•

выполнения обещаний и обязательств;

•

п р и о р и т е т н о с т и и н т е р е с о в г р у п п ы п е р е д л и ч н ы м и и н т е р е с а м и (эго);

•

допущения погрешностей и конструктивной критики.

6. Творческий п о д х о д и готовность идти на эксперимент. В ы д а ю щ и е с я л и д е р ы всегда ц е н и л и и п ы т а л и с ь с о з д а т ь т а к о й в н у т р е н н и й к л и м а т в о р г а н и з а ц и и , к о т о р ы й бы о п и р а л с я на д о в е р и е и о т к р ы т ы е о т н о ш е н и я . Это с н е и з м е н н ы м у с п е х о м п о з в о л я л о с о з д а т ь п и т а т е л ь н у ю с р е д у д л я т в о р ч е с к о г о п о р ы в а и н о в ы х идей. Л и д е р п о о щ р я е т л ю д е й э к с п е р и м е н ­ т и р о в а т ь и и з в л е к а т ь у р о к и и з д о п у щ е н н ы х ошибок, и с к л ю ч а я с их с т о ­ роны всякие опасения административного возмездия. Такие люди все­ гда о т л и ч а л и с ь способностью м ы с л и т ь вне т р а д и ц и о н н ы х рамок. 7. В о с п и т а н и е кадров. Х о р о ш и й л и д е р о б я з а т е л ь н о п р о д е м о н с т р и р у е т , что он з а и н т е р е с о в а н в л и ч н о м п р о ф е с с и о н а л ь н о м росте с о т р у д н и к о в : •

не п р и н и ж а я з н а ч е н и е л и ч н о с т и с о т р у д н и к а п р и у с п е ш н о м в ы п о л ­ нении порученной работы;

•

демонстрируя понимание разнообразия типов личности, находя к к а ж ­ д о м у свой подход;

•

и с к р е н н е б л а г о д а р я з а х о р о ш о в ы п о л н е н н у ю работу;

•

проявляя интерес к личному и профессиональному росту сотруд­ ников;

10. Насколько сильны лидерские качества клиента?

•

п ы т а я с ь н а й т и т а к у ю а р г у м е н т а ц и ю своих р е ш е н и й , к о т о р а я б у д е т воспринята окружающими.

8. Р е ш и т е л ь н о с т ь . Б ы с т р о и р е ш и т е л ь н о в о п л о щ а я свой з а м ы с е л , л и д е р не з а б ы в а е т р а з ъ я с н и т ь м о т и в ы п р и н я т и я того и л и иного р е ш е н и я . П р и этом в и д е а л е л и д е р о п и р а е т с я на ф а к т ы и п р и о р и т е т ы , но н и к а к не на ж е л а н и е к о м у - н и б у д ь п о н р а в и т ь с я , однако он з н а е т , где и когда в п р о ­ цессе п р и н я т и я р е ш е н и й есть место компромиссу. 9. У м е р е н н ы й контроль. Л и д е р д о л ж е н д о в е р я т ь своим п о д ч и н е н н ы м . Э ф ф е к т и в н ы й л и д е р всегда з н а е т , когда д л я в ы п о л н е н и я р а б о т ы н у ж ­ но о с т а в и т ь подчиненного и л и к о м а н д у в покое и когда его в м е ш а т е л ь ­ ство необходимо д л я у р е г у л и р о в а н и я того к р у г а п р о б л е м , к о т о р ы й л е ­ ж и т вне с ф е р ы к о м п е т е н ц и и подчиненных. 10. Способность внимательно выслушивать подчиненных. Н а с т о я щ и й л и ­ д е р д о с т у п е н , в н и м а т е л е н , н е п р е д в з я т и о т з ы в ч и в . Он о с о з н а е т н е о б х о ­ д и м о с т ь п о л у ч е н и я и н ф о р м а ц и и и п р и н и м а е т ее в р а с ч е т . Он о т к р ы т д л я р а з н ы х м н е н и й и т о ч е к з р е н и я . Обычно он п ы т а е т с я с ф о р м у л и р о ­ в а т ь у с л ы ш а н н о е своими словами, чтобы у б е д и т ь с я в том, что п о н я л п о ­ з и ц и ю собеседника. 11. Убедительность. Б о л ь ш и н с т в о л ю д е й с о г л а с и т с я , что р о л ь л и д е р а н е л ь з я н а з в а т ь простой р о л ь ю , особенно когда р е ч ь и д е т о к о н ф л и к т н о й с и т у а ц и и ; тогда к а к на р а б о ч е м м е с т е к о н ф л и к т — это повседневное, р я д о в о е я в л е н и е . Э ф ф е к т и в н ы й л и д е р п о н и м а е т , что к а к л и ч н ы е , т а к и л ю б ы е д р у г и е к о н ф л и к т ы с а м и по себе не р е ш а ю т с я , а наоборот, могут п р и о б р е с т и е щ е более д е с т р у к т и в н ы й х а р а к т е р , е с л и на н и х не о б р а ­ т и т ь в н и м а н и я . То е с т ь з д е с ь с у щ е с т в е н ф а к т о р в р е м е н и . П р и у р е г у л и ­ р о в а н и и к о н ф л и к т о в любого рода л и д е р д о л ж е н с о х р а н я т ь лицо, о с т а ­ в а я с ь ч е с т н ы м по о т н о ш е н и ю к к а ж д о й и з сторон к о н ф л и к т а . 12. Делегирование. Способность р а з у м н о д е л е г и р о в а т ь ч а с т ь своих п о л н о ­ мочий, руководствуясь целесообразностью и конечным результатом, я в л я е т с я одним и з к р а е у г о л ь н ы х к а м н е й л и д е р с т в а . Д е л е г и р у я п о л н о ­ м о ч и я и с в я з а н н ы е с н и м и обязанности, л и д е р д е м о н с т р и р у е т д о в е р и е к своим п о д ч и н е н н ы м . О д н а к о д л я того, чтобы этот п р о ц е с с б ы л э ф ф е к ­ т и в н ы м , л и д е р д о л ж е н з н а т ь своих п о д ч и н е н н ы х и о т д а в а т ь себе о т ч е т в и х к а ч е с т в а х . П р и этом л и д е р понимает, что от э ф ф е к т и в н о с т и д а н н о ­ го п р о ц е с с а н а п р я м у ю з а в и с и т р а з в и т и е п р о ф е с с и о н а л ь н ы х н а в ы к о в ч л е н о в к о м а н д ы и подчиненных; в конечном итоге это я в л я е т с я залогом более у с п е ш н о й работы.

Часть 1

^

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования.

13. Формирование команды. В ы д а ю щ е г о с я р у к о в о д и т е л я всегда о т л и ч а е т у м е н и е н а п р а в л я т ь и с т и м у л и р о в а т ь р а б о т у к о м а н д ы . Он о б я з а т е л ь н о в ы д е л и т и отметит отдельного сотрудника, если тот п о к а з ы в а е т н е з а ­ урядные результаты. Наряду с этим прилагается немало усилий для того, чтобы минимизировать или вообще исключить негативные послед­ с т в и я н е з д о р о в о й к о н к у р е н ц и и , способной в з о р в а т ь к о м а н д у и з н у т р и . В своей решимости исключить взаимоотношения, с т р о я щ и е с я по принци­ пу «мы — они», л и д е р обязан п р о я в и т ь волю и последовательность. 14. Р о л ь посредника. С одной стороны, от л и д е р а ж д у т , что он у к а ж е т п у т ь , с д р у г о й — он о т в е ч а е т з а то, чтобы о б е с п е ч и т ь к о м а н д у всем н е о б х о д и ­ м ы м . Его л о я л ь н о с т ь и м е е т д в о я к и й х а р а к т е р : он д о л ж е н с о х р а н я т ь к о р р е к т н о с т ь к а к по о т н о ш е н и ю к ч л е н а м к о м а н д ы , т а к и по о т н о ш е н и ю ко в с е м о с т а л ь н ы м , и особенно к в ы ш е с т о я щ е м у р у к о в о д с т в у . Л и д е р з а ­ щ и щ а е т и н т е р е с ы не т о л ь к о отдельного ч е л о в е к а , но и к о м а н д ы , о т д е ­ ла, всей организации. 15. Оценка и обратная связь. У с п е ш н ы й л и д е р всегда з н а е т , что н е о б х о д и ­ мо д л я успешного з а в е р ш е н и я р а б о т ы и кто с м о ж е т с н е й с п р а в и т ь с я . Д л я того ч т о б ы у я с н и т ь д л я себя с т а т у с и х а р а к т е р п р е д с т о я щ е й р а б о ­ т ы , он в ы н у ж д е н п р о н и к н у т ь во все т о н к о с т и производственного п р о ­ цесса. П о м и м о этого, его и н т е р е с у е т л ю б а я и н ф о р м а ц и я , к а с а ю щ а я с я того, н а с к о л ь к о у д о в л е т в о р е н ы к а к в н у т р е н н и е , т а к и в н е ш н и е п о т р е ­ бители. Обладание такой информацией обеспечивает полноценную и с в о е в р е м е н н у ю о б р а т н у ю с в я з ь , « о б с л у ж и в а ю щ у ю » все з а и н т е р е с о в а н ­ н ы е стороны. Э ф ф е к т и в н ы й р у к о в о д и т е л ь способен всегда ч е т к о о т л и ­ ч и т ь х о р о ш у ю р а б о т у от п л о х о й и о т р е а г и р о в а т ь с о о т в е т с т в у ю щ и м об­ р а з о м (то е с т ь в о з н а г р а д и т ь и л и о т м е т и т ь х о р о ш у ю р а б о т у , у к а з а т ь на н е д о с т а т к и и л и в н е с т и к о р р е к т и в ы в с л у ч а е п л о х о й работы). 16. У м е н и е быть наставником, тренинг. И с т и н н ы й л и д е р з а т р а ч и в а е т н е ­ м а л о в р е м е н и на то, ч т о б ы с о с т а в и т ь о п р е д е л е н н ы й п л а н и н а м е т и т ь п у т и п р о ф е с с и о н а л ь н о г о роста своих подчиненных. С у ч е т о м к о н к р е т ­ н ы х о б с т о я т е л ь с т в он м о ж е т п р е д п р и н я т ь с л е д у ю щ е е : •

рассказать о цели и значении предпринимаемых действий;

•

р а с с к а з а т ь о п р о ц е с с е , к о т о р ы й п р е д п о л а г а е т с я и с п о л ь з о в а т ь (либо предложить создать альтернативный вариант);

•

п о к а з а т ь самому, к а к н у ж н о ч т о - т о д е л а т ь от н а ч а л а до конца, о с т а ­ н а в л и в а я с ь на к а ж д о й д е т а л и (если п р и н ц и п и а л ь н о е з н а ч е н и е и м е ­ ет технология);

10. Насколько сильны лидерские качества клиента?

•

п р е д л о ж и т ь з а д а в а т ь вопросы, д а т ь д о п о л н и т е л ь н ы е р а з ъ я с н е н и я ;

•

к о м м е н т и р о в а т ь д е й с т в и я с о т р у д н и к а по м е р е того, к а к он в ы п о л н я ­ ет работу;

•

о б е с п е ч и т ь к о н к р е т н у ю и мгновенную о б р а т н у ю с в я з ь ( п о в т о р и т ь т р е н и н г и л и з а к р е п и т ь успех);

•

в ы р а з и т ь у в е р е н н о с т ь в способностях обучаемого;

•

по необходимости с о г л а с и т ь с я на д о п о л н и т е л ь н ы е з а н я т и я .

17. Обучение. В и д е а л е л и д е р — это ч е л о в е к , к о т о р ы й готов у ч и т ь с я всю ж и з н ь ; это п р о я в л я е т с я в том, что он: •

готов м е н я т ь с я ;

•

подключает к решению проблем окружающих;

•

а н а л и з и р у е т предложения с разных точек зрения;

• •

э к с п е р и м е н т и р у е т и у ч и т с я на о ш и б к а х ; п р о д о л ж а е т н е п р е р ы в н о п о в ы ш а т ь собственную к в а л и ф и к а ц и ю и п р и о б р е т а т ь н о в ы е н а в ы к и , д о б и в а я с ь того, ч т о б ы с о т р у д н и к и п о ­ ш л и тем ж е путем.

18. Р о л ь арбитра. Л и д е р д о л ж е н и м е т ь способность в ы н о с и т ь с п р а в е д л и ­ вое р е ш е н и е по с п о р н ы м вопросам. Он м о ж е т б ы т ь в е с ь м а у б е д и т е л е н , е с л и н а д е л е н с о о т в е т с т в у ю щ и м и полномочиями. В то ж е в р е м я з а в е д о ­ мо он не р а з д е л я е т м н е н и е ни одной и з у ч а с т в у ю щ и х в споре сторон, с о х р а н я я б е с п р и с т р а с т н о с т ь , п ы т а я с ь в ы я с н и т ь все о б с т о я т е л ь с т в а д е л а , п р и н и м а я р е ш е н и я т о л ь к о на основании ф а к т о в . _19. О т н о ш е н и е к критике. Любой л и д е р в той и л и иной м е р е п о д в е р г а е т с я к р и т и к е . О д н а к о у с п е ш н ы й л и д е р никогда не б у д е т « р а с п р а в л я т ь с я » со с в о и м и оппонентами. Н а п р о т и в , он п о п ы т а е т с я с о х р а н и т ь о б ъ е к т и в ­ ность. Со в р е м е н е м он н а ч и н а е т р а з л и ч а т ь т е х , кто п ы т а е т с я п р е д л о ­ ж и т ь д е л ь н ы й совет, и т е х , кто п р е с л е д у е т сугубо л и ч н ы е и н т е р е с ы и д е й с т в у е т сообразно с и т у а ц и и . 20. Т е х н и ч е с к а я компетентность. П р е д п о л а г а е т с я , что л и д е р б у д е т д о с т а ­ точно к о м п е т е н т е н в т е х н и ч е с к о м отношении. О д н а к о это вовсе не о з н а ­ ч а е т , что он д о л ж е н с п р а в л я т ь с я с работой своих п о д ч и н е н н ы х л у ч ш е , ч е м это д е л а ю т они. С к о р е е это о з н а ч а е т то, что он б у д е т и м е т ь х о т я бы о б щ е е п р е д с т а в л е н и е и п о н и м а н и е того, что им н у ж н о ; б л а г о д а р я ч е м у может принимать взвешенные решения.

Часть 1

^

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования.

Интерпретация результатов 1. В о с п о л ь з у й т е с ь п р и л а г а ю щ е й с я и н д и в и д у а л ь н о й в е д о м о с т ь ю о ц е н к и к а ч е ­ ства о б р а т н о й с в я з и . П о д в е д и т е итоги, в п и ш и т е р е з у л ь т а т ы в с о о т в е т с т в у ю ­ щ и е г р а ф ы , с р а в н и т е свои оценки с о ц е н к а м и коллег. С о г л а с у ю т с я л и они? Н а с к о л ь к о в е л и к р а з б р о с оценок? П о п ы т а е т е с ь о б ъ я с н и т ь с у щ е с т в у ю щ и е р а с х о ж д е н и я . В ы м о ж е т е п о з д р а в и т ь себя, е с л и г д е - н и б у д ь вас о ц е н и л и на четыре или пять баллов! Прокомментируйте результаты, если хотите з а к р е ­ п и т ь свой успех. 2. З а т е м с о с р е д о т о ч ь т е с ь на о ц е н к а х 1-2 балла. Н а п р и м е р , к т о о вас такого н е ­ высокого м н е н и я ? И с х о д я и з в ы я в л е н н ы х п р о б л е м н ы х зон с о с т а в ь т е новую с и с т е м у п р и о р и т е т о в , о п р е д е л и т е с ь с тем, н а с к о л ь к о з н а ч и м о то, что в ы с е й ­ час делаете и к чему стремитесь. 3. В с т р е т ь т е с ь с т е м и , к т о в ы с т а в и л в а м к р а й н е н и з к и е о ц е н к и , и в ы я с н и т е , ч е м они п р и э т о м р у к о в о д с т в о в а л и с ь . П о п р о с и т е и х б ы т ь п р е д е л ь н о к о н к ­ р е т н ы м и , у к а з а в на с т р а т е г и и и о т д е л ь н ы е п о с т у п к и , на к о т о р ы е в а м н у ж н о о б р а т и т ь в н и м а н и е . Е с л и в ы с а м и ц е н и т е с е б я не б о л е е ч е м на 1-2 б а л л а , с п р о с и т е м н е н и е к о л л е г по п о в о д у в о з м о ж н ы х п у т е й и з м е н е н и я с и т у а ц и и к лучшему. 4. С о с р е д о т о ч ь т е с ь на т е х с у щ е с т в е н н ы х х а р а к т е р и с т и к а х , к о т о р ы е в ы г л я д я т особенно п р о б л е м н ы м и . С о с т а в ь т е п л а н д е й с т в и й д л я и з м е н е н и я с и т у а ц и и ; он д о л ж е н в к л ю ч а т ь ц е л ь и з м е н е н и я , с т р а т е г и ю п р о в е д е н и я и з м е н е н и й , о б ъ е м и состав н е о б х о д и м ы х р е с у р с о в , в р е м е н н о й г р а ф и к и к р и т е р и и оценки и з м е н е н и й (см. и н д и в и д у а л ь н ы й п л а н действий). 5. П о д е л и т е с ь своими с о о б р а ж е н и я м и относительно того, в ч е м в ы в и д и т е в ы ­ ход и з с и т у а ц и и , с т е м и , кто о ц е н и в а л в а ш и к а ч е с т в а . П о п р о с и т е о к а з ы в а т ь в а м п о д д е р ж к у в п р е д ь ; договоритесь о п е р и о д и ч е с к о м о б е с п е ч е н и и н а д е ж ­ ной о б р а т н о й с в я з ь ю ( н а п р и м е р , р а з в полгода). С п р е о д о л е н и е м к а ж д о г о р у ­ бежа м о ж е т е себя поздравить!

Анализ качества обратной связи Ф . И. О. и с п ы т у е м о г о : Дата: В п и ш и т е к о л и ч е с т в е н н у ю оценку, в ы с т а в л е н н у ю к а ж д ы м и з э к с п е р т о в .

10. Насколько сильны лидерские качества клиента?

Характеристики

Оценки экспертов 1

2

3

Примечания

4

1. Видение перспектив и определение целей 2. Объяснение и коммуникация своих ожиданий и намерений 3. Коммуникации в письменной форме 4. Вербальные коммуникации 5. Порядочность 6. Творческий подход и готовность идти на эксперимент 7. Воспитание кадров 8. Решительность 9. Умеренный контроль 10. Способность внимательно выслушивать подчиненных 11. Убедительность 12. Делегирование полномочий 13. Формирование команды 14. Роль посредника 15. Оценка и обратная связь 16. Умение быть наставником, тренинг 17. Обучение 18. Умение быть арбитром 19. Отношение к критике 20. Техническая компетентность Эксперты:

Индивидуальный план

Ф. и. о.:

Дата: Крайне важно, чтобы вы использовали для достижения поставленных перед собой ц е л е й с и с т е м а т и ч е с к и й подход. П о с л е з а п о л н е н и я в е д о м о с т и а н а л и з а к а ­ ч е с т в а о б р а т н о й с в я з и с о с р е д о т о ч ь т е с ь на одной, м а к с и м у м т р е х х а р а к т е р и с т и -

Часть 1

)

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования.

к а х , н а д к о т о р ы м и в ы и б у д е т е р а б о т а т ь ; п р и этом д л я к а ж д о й и з них н у ж н о с о ­ с т а в и т ь о т д е л ь н ы й план. П о д е л и т е с ь своими п л а н а м и с д р у г и м и и п о п ы т а й т е с ь в ы з в а т ь у н и х ж е л а н и е помочь в а м в д о с т и ж е н и и ж е л а е м ы х ц е л е й . Характеристика: ( в п и ш и т е х а р а к т е р и с т и к у , н а д которой в а м необходимо р а б о т а т ь ) Ц е л ь работы: (говоря о том, что в ы х о т и т е и з м е н и т ь , п о с т а р а й т е с ь б ы т ь п р е д е л ь н о к о н к р е т ­ ным) И с п о л ь з у е м ы е д л я д о с т и ж е н и я поставленных ц е л е й стратегии и п р е д п р и ­ нимаемые действия:

( о п р е д е л и т е н е к о т о р о е к о л и ч е с т в о с т р а т е г и й и к о н к р е т н ы х шагов, к о т о р ы е в а м п р и д е т с я п р е д п р и н я т ь . По в о з м о ж н о с т и подробнее о т в е т ь т е на с л е д у ю щ и е в о ­ п р о с ы : кто, что, когда, где, к а к и з а ч е м , — это п о м о ж е т точнее о п р е д е л и т ь о б ъ е м и состав н е о б х о д и м ы х р е с у р с о в . И м е й т е в виду, п е р с п е к т и в а п е р е д а т ь ч а с т ь соб­ ственных полномочий подчиненному, который справляется с данным кругом о б я з а н н о с т е й л у ч ш е , ч е м в ы , т о л ь к о п р и в е т с т в у е т с я . П р и этом в ы д о л ж н ы ч е т к о з н а т ь , что в ы д е л а е т е и з а ч е м ) Необходимые ресурсы: Начало реализации плана: Дата примерного завершения плана: Оценка: ( К а к и е д а н н ы е необходимо собрать? От кого в ы и х п о л у ч и т е ? Когда? К а к ? Ч т о м о ж н о с ч и т а т ь п р и з н а к о м с у щ е с т в е н н о г о прогресса?)

СИЛЬНЫЕ С Т О Р О Н Ы КЛИЕНТА С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ «ВОСПИТАНИЯ КАДРОВ»

ПОЯСНЕНИЯ Одна и з с а м ы х п р и н ц и п и а л ь н ы х з а д а ч , с т о я щ и х сегодня п е р е д м е н е д ж е р а м и , — это п о м о щ ь в р а з в и т и и , п о д д е р ж к а своих с о т р у д н и к о в - п о д ч и н е н н ы х . Способ­ ность полностью р а с к р ы т ь с я в роли тренера я в л я е т с я р е ш а ю щ и м ф а к т о р о м личного у с п е х а м е н е д ж е р а . С п о м о щ ь ю п р е д л а г а е м ы х н и ж е т е с т о в м о ж н о в ы ­ я в и т ь и о ц е н и т ь свои с и л ь н ы е стороны, п о п о л н и т ь з н а н и я в ф и л о с о ф и и в о с п и т а ­ н и я к а д р о в , и з у ч и т ь п о в е д е н ч е с к и е модели, к о н к р е т н ы е м е т о д и к и . П е р в ы й т е с т з а п о л н я е т с я м е н е д ж е р о м , в т о р о й — его н е п о с р е д с т в е н н ы м и п о д ч и н е н н ы м и . Конкретный план действий, призванный укрепить сильные качества и изменить с и т у а ц и ю т а м , где н а л и ц о я в н ы е н е д о с т а т к и , в ы р а б а т ы в а е т с я на основе сопо­ с т а в л е н и я р е з у л ь т а т о в э т и х д в у х тестов.

ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА ВОСПИТАНИЯ КАДРОВ: ЛИЧНЫЙ ВЗГЛЯД Этот тест п р и з в а н помочь м е н е д ж е р а м объективно оценить, в какой мере они у ч а ­ ствуют в процессе воспитания кадров, насколько им у д а е т с я воплотить в реальность ф и л о с о ф и ю воспитания кадров и создать климат, благоприятный д л я р е а л и з а ц и и этого процесса. С л е д у е т отметить, что п р е д л а г а е м а я методика не п р е т е н д у е т на н а ­ учную полноту а н а л и з а , ограничиваясь возможностью получения общих п р е д с т а в ­ лений в этой области. Д л я того чтобы конкретизировать свои д а л ь н е й ш и е действия, определить зоны особого внимания, м е н е д ж е р м о ж е т и д о л ж е н использовать н а р я ­ ду с р е з у л ь т а т а м и этого теста другие м а т е р и а л ы и наблюдения.

Часть 1

^

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования...

Указания: на в а ш е р а с с м о т р е н и е п р е д л а г а е т с я 35 у т в е р ж д е н и й , к а с а ю щ и х с я проблемы воспитания кадров. В первой части теста вы должны сделать отметки в т е х к о л о н к а х , где у т в е р ж д е н и я н а и б о л е е точно о т р а ж а ю т с т е п е н ь в а ш е г о у ч а ­ с т и я в п р о ц е с с е в о с п и т а н и я к а д р о в . На выбор в а м п р е д л а г а е т с я т р и с т е п е н и у ч а ­ стия: •

я у ч а с т в у ю в этой д е я т е л ь н о с т и и л и д е м о н с т р и р у ю п р и в е р ж е н н о с т ь э т о м у т и п у п о в е д е н и я р е д к о и л и п р а к т и ч е с к и никогда;

•

я у ч а с т в у ю в этой д е я т е л ь н о с т и и л и д е м о н с т р и р у ю п р и в е р ж е н н о с т ь э т о м у т и п у п о в е д е н и я иногда и л и в р е м я от в р е м е н и ;

•

я у ч а с т в у ю в этой д е я т е л ь н о с т и и л и д е м о н с т р и р у ю п р и в е р ж е н н о с т ь э т о м у т и п у п о в е д е н и я р е г у л я р н о и л и часто. Во в т о р о й ч а с т и е с т ь к л ю ч и у к а з а н и я по его и с п о л ь з о в а н и ю .

П о с л е п о д с ч е т а р е з у л ь т а т о в с п о м о щ ь ю общей с х е м ы м о ж н о о т м е т и т ь т е об­ л а с т и , к о т о р ы е т р е б у ю т особого в н и м а н и я с в а ш е й стороны.

Часть 1: описание процесса воспитания кадров: личный взгляд Указания: о б в е д и т е б а л л в к о л о н к е , где н а и б о л е е точно о т р а ж е н а с т е п е н ь в а ш е ­ го у ч а с т и я в п р о ц е с с е в о с п и т а н и я к а д р о в .

1. В своем расписании я предусматри­ ваю время, которое я проведу со своими сотрудниками для того, чтобы помочь им вырасти в профессиональном плане или продвинуться по служебной лестнице 2. Некоторое время я провожу со своими сотрудниками, обсуждая с ними те возможности, которые позволят им полностью реализовать свой потенциал 3. Я наблюдаю за профессиональными успехами своих сотрудников, намечая те модели поведения и те навыки, которые, на мой взгляд, требуют дальнейшей отработки

Редко или почти никогда

Иногда, время от времени

Часто или регулярно

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1 1 . Сильные с т о р о н ы клиента с точки зрения «воспитания кадров»

Редко или почти никогда 4. Высказывая свое мнение о качестве работы сотрудника, я предпочитаю щадить его чувства и не сгущать краски 5. Встречаясь с сотрудником, я стремлюсь выбрать время, когда никто не сможет прервать беседу и можно будет поговорить наедине 6. Обсуждая профессиональные до­ стижения и перспективы роста, я побуждаю сотрудника полностью высказаться по данной проблеме 7. По мере необходимости я готов пересмотреть согласованный с со­ трудником план личного роста и предложить ему свою помощь в качестве наставника 8. Я препятствую переходу своих лучших сотрудников на те позиции в компании, которые обещают больше возможностей 9. В процессе официального подведения итогов деятельности или оценки прогресса того или иного сотрудника я отвожу некоторое время на то, чтобы обсудить планы по дальнейшему улуч­ шению производственных результатов 10. Я формулирую и довожу до сведе­ ния сотрудника последствия, которые вытекают из его нежелания или неспо­ собности развивать свой потенциал 11. Во время обсуждения результатов работы или анализа перспектив разви­ тия я пытаюсь подробно обрисовать, какие модели поведения и производ­ ственные достижения я буду считать оптимальными 12. Во время обсуждения производ­ ственных результатов или перспектив

Иногда, время от времени

Часто или регулярно

3

2

1

1

2

3

1

2

3

1

2

3

3

2

1

1

2

3

1

2

3

1

2

3

Часть 1

^

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования...

Редко или почти никогда развития решающее значение имеет моя точка зрения, а не мнение сотруд­ ника 13. Спрашивая мнение сотрудников по поводу перспектив развития или про­ блемных зон, я приветствую возникно­ вение полноценного диалога 14. Периодически я оцениваю степень реализации плана личного роста 15. Для того чтобы реально обсудить профессиональный рост каждого со­ трудника, я не ограничиваюсь проведе­ нием официальных (формальных) процедур и специально отвожу для этого некоторое время 16. Я пытаюсь создать такую среду, которая была бы благоприятна для того, чтобы сотрудники могли меняться и повышать свои производственные результаты 17. Когда я вижу пути дальнейшего профессионального развития работни­ ка, я обсуждаю с ним этот вопрос сразу, не планируя нашей встречи заранее 18. По вопросам производственных ре­ зультатов и профессиональной подго­ товки я поддерживаю обратную связь с руководителем и со своей стороны могу предложить внести определенные коррективы 19. Во время обсуждения результатов или перспектив профессионального ро­ ста я внимателен к точке зрения сотрудника 20. Встречаясь с сотрудником, я настолько сосредоточен на том, что хочу сказать, что мне практически

Иногда, время от времени

Часто или регулярно

3

2

1

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

3

2

1

1

2

3

1

2

3

1 1 . Сильные с т о р о н ы клиента с точки зрения «воспитания кадров»

Редко или почти никогда никогда не удается услышать, что говорит мой собеседник 21. Я внимательно слежу за ростом сотрудников и пытаюсь максимально содействовать любым позитивным тен­ денциям 22. В процессе формального анализа результатов или оценки прогресса со­ трудника я отвожу время на то, чтобы обсудить цели профессионального и служебного роста 23. Обсуждение профессиональных до­ стижений происходит исключительно на специально подготовленных для этого совещаниях 24. До того как обсудить профессио­ нальный рост сотрудника при личной встрече, я должен четко знать, что дол­ жен делать этот сотрудник по-другому и почему 25. При личной встрече с сотрудником я пытаюсь выявить барьеры, мешаю­ щие будущему росту, и пути их преодо­ ления 26. При встрече с сотрудником я пыта­ юсь продемонстрировать свою заинте­ ресованность и внимание посредством доступных мне невербальных комму­ никаций (например, смотрю прямо в глаза собеседнику) 27. Я стремлюсь убедиться в том, что понял позицию собеседника абсолютно верно, пользуясь такими приемами, как выделение ключевых моментов, изло­ жение мысли собеседника своими словами, проверка на понимание 28. Помогать сотруднику в реализации индивидуального плана личного роста

Иногда, время от времени

Часто или регулярно

3

2

1

1

2

3

1

2

3

3

2

1

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

Часть 1

^

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования...

Редко или почти никогда

не в моих правилах, поэтому выпол­ нение этой задачи я, как правило, возлагаю на него самого 29. Я стараюсь помочь сотруднику лучше разобраться в тех ожиданиях, которые вытекают из особенностей нашей организационной культуры и среды, что позволяет ему корректиро­ вать собственные ожидания, связан­ ные с работой в данной организации 30. Для каждого сотрудника в отдель­ ности я стремлюсь изыскать ту воз­ можность улучшить качество работы, которая будет подходить именно ему 31. Если я вижу необходимость в повы­ шении профессиональных качеств со­ трудника и для этого есть соответ­ ствующие возможности, я беру небольшой тайм-аут для того, чтобы проанализировать ситуацию, опреде­ лить корень проблемы и установить возможные препятствия на этом пути 32. Я стараюсь сделать так, чтобы обратная связь не искажала поток информации. Это позволяет сотруд­ никам лучше понять, как их резуль­ таты и подход к работе воспринима­ ются организацией 33. Во время личной беседы с сотруд­ ником я стараюсь передать свое пози­ тивное отношение, отражающее мою убежденность в его способности до­ стичь согласованных целей 34. Используя такие приемы, как фор­ мулировка мысли собеседника соб­ ственными словами, выделение клю­ чевых моментов, контроль понимания, я пытаюсь получить от сотрудника максимум информации

Иногда, время от времени

Часто или регулярно

3

2

1

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1 1 . Сильные с т о р о н ы клиента с точки зрения «воспитания кадров»

Редко или почти никогда 35. Я слежу за тем, насколько со­ трудник эффективно использует полученные навыки и освоенные приемы для повышения качества работы

Иногда, время от времени

Часто или регулярно

2

3

1

Часть 2: подсчет результатов: личный взгляд У к а з а н и я : п е р е н е с и т е б а л л ы (1, 2, 3), п р и с в о е н н ы е т о м у и л и и н о м у у т в е р ж д е ­ нию, в п р и в е д е н н у ю н и ж е т а б л и ц у ( з а п и с ы в а я б а л л ы , б у д ь т е в н и м а т е л ь н ы ) . Подсчитайте количество баллов д л я каждой категории. Стремление к профессиональному росту сотрудников

Стремление к росту результатов

Оценка, диагностика, планирование

2

3

9

10

15

16

22

23

17 24

1 8

29 Всего:

Проведение личных встреч, обеспечение обратной связи

30

31

Всего:

Всего:

Внимательность

Способность слушать и адекватно реагировать

Реализация и дальнейшее сопровождение

5

6

7

11 18

12

13

14

19

20

21

25

26

27

28

4

32 Всего:

33

34

35

Всего:

Всего:

Всего:

Часть!

)

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования.

Интерпретация результатов П о д с ч и т а й т е к о л и ч е с т в о б а л л о в по к а ж д о й к а т е г о р и и . С у м м а б а л л о в у к а з ы в а е т на с т е п е н ь , в к а к о й в ы с л е д у е т е и л и готовы с л е д о в а т ь о п и с ы в а е м о й д а н н о й к а т е ­ горией ф и л о с о ф и и в о с п и т а н и я к а д р о в , х а р а к т е р н о м у д л я нее н а в ы к у и л и м о д е ­ ли поведения. Е с л и с у м м а б а л л о в в х о д и т в д и а п а з о н з н а ч е н и й от 12 до 15 б а л л о в , м о ж н о с ч и ­ т а т ь , что по д а н н о м у п а р а м е т р у в ы вполне о т в е ч а е т е с о в р е м е н н ы м т р е б о в а н и я м . Е с л и с у м м а б а л л о в в х о д и т в д и а п а з о н з н а ч е н и й от 5 до 8 б а л л о в , м о ж н о с ч и ­ т а т ь , что в ы н а ш л и п р о б л е м н у ю зону, т р е б у ю щ у ю повышенного в н и м а н и я .

1 1 . Сильные с т о р о н ы клиента с точки зрения «воспитания кадров»

Часть 1

^

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования...

ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА ВОСПИТАНИЯ КАДРОВ: ВЗГЛЯД СОТРУДНИКА Ф . И . О. о ц е н и в а е м о г о : Ваше имя (указывать необязательно): Этот т е с т п р и з в а н помочь в а ш е м у р у к о в о д и т е л ю о ц е н и т ь ч е р е з п р и з м у в а ­ шего в о с п р и я т и я с т е п е н ь , в которой он у ч а с т в у е т в процессе в о с п и т а н и я к а д р о в , насколько ему удается воплотить в реальность философию воспитания кадров и с о з д а т ь к л и м а т , б л а г о п р и я т н ы й д л я р е а л и з а ц и и этого процесса. Д л я к о н к р е т и ­ з а ц и и д а л ь н е й ш и х д е й с т в и й , о п р е д е л е н и я зон особого в н и м а н и я м е н е д ж е р м о ­ ж е т и д о л ж е н и с п о л ь з о в а т ь н а р я д у с р е з у л ь т а т а м и этого т е с т а д р у г и е м а т е р и а ­ л ы и н а б л ю д е н и я (в том ч и с л е и д а н н ы е п р е д ы д у щ е г о теста). П о ж а л у й с т а , п о с т а р а й т е с ь б ы т ь м а к с и м а л ь н о о б ъ е к т и в н ы м в своих с у ж д е н и я х , т е м с а м ы м в ы о к а ж е т е с в о е м у м е н е д ж е р у (наставнику) б о л ь ш у ю услугу.

Часть 1: описание процесса воспитания кадров: взгляд сотрудника У к а з а н и я : на в а ш е р а с с м о т р е н и е п р е д л а г а ю т с я 35 у т в е р ж д е н и й , к о т о р ы е к а с а ­ ю т с я п р о б л е м ы в о с п и т а н и я к а д р о в . О б в е д и т е з н а ч е н и е в той колонке, где н а и б о ­ л е е точно о т р а ж е н а с т е п е н ь у ч а с т и я м е н е д ж е р а в процессе в о с п и т а н и я к а д р о в . На выбор вам предлагается три степени участия: •

у ч а с т в у е т в этой д е я т е л ь н о с т и и л и д е м о н с т р и р у е т п р и в е р ж е н н о с т ь э т о м у т и п у п о в е д е н и я р е д к о и л и п р а к т и ч е с к и никогда;

•

у ч а с т в у е т в этой д е я т е л ь н о с т и и л и д е м о н с т р и р у е т п р и в е р ж е н н о с т ь э т о м у т и п у п о в е д е н и я иногда и л и в р е м я от в р е м е н и ;

•

у ч а с т в у е т в этой д е я т е л ь н о с т и и л и д е м о н с т р и р у е т п р и в е р ж е н н о с т ь э т о м у т и п у п о в е д е н и я р е г у л я р н о и л и часто. Во в т о р о й ч а с т и е с т ь к л ю ч и у к а з а н и я по его и с п о л ь з о в а н и ю . Редко или почти никогда

1. В своем расписании мой руководи­ тель отводит время на то, чтобы помочь мне вырасти в профессиональном плане или продвинуться по служебной лестнице

1

Иногда, время от времени

Часто или регулярно

2

3

1 1 . Сильные с т о р о н ы клиента с точки зрения «воспитания кадров»

Редко или почти никогда

2. Некоторое время мой руководитель тратит на то, чтобы обсудить со мной те возможности, которые позволят полностью реализовать мой потенциал 3. Мой руководитель наблюдает за моими профессиональными успехами, намечая те модели поведения и те навыки, которые, на его взгляд, потребуют дальнейшей отработки 4. Высказывая мнение о качестве моей работы, менеджер предпочитает щадить мои чувства и не сгущает краски 5. Назначая личную встречу, мой руководитель старается выбрать время, когда никто не сможет прервать беседу и можно будет поговорить наедине 6. Обсуждая профессиональные достижения и перспективы роста, менеджер побуждает меня полностью высказаться по данной проблеме 7. По мере необходимости мой руково­ дитель готов пересмотреть согласо­ ванный со мной план личного роста, не отказывая в помощи в качестве наставника 8. Мой руководитель препятствует переходу своих лучших сотрудников на те позиции в компании, которые обещают больше возможностей 9. В процессе официального подведения итогов деятельности или оценки прогресса сотрудника мой руководи­ тель отводит некоторое время на то, чтобы обсудить планы по дальнейшему улучшению производственных результатов

Иногда, время от времени

Часто или регулярно

1

2

3

1

2

3

3

2

1

1

2

3

1

2

3

1

2

3

3

2

1

1

2

3

Часть!

)

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования...

Редко или почти никогда

10. Мой руководитель формулирует и доводит до моего сведения послед­ ствия, которые вытекают из моего нежелания или неспособности р а з ­ вивать свой потенциал 11. Во время обсуждения результатов работы или анализа перспектив р а з ­ вития он пытается подробно обрисо­ вать, какие модели поведения и произ­ водственные достижения будут считаться оптимальными 12. Во время обсуждения производ­ ственных результатов или перспектив развития решающее значение имеет точка зрения руководителя, а не мое мнение 13. Спрашивая мое мнение по поводу перспектив развития или проблемных зон, менеджер приветствует возникно­ вение полноценного диалога 14. Периодически мой руководитель оценивает при моем участии степень реализации плана личного роста 15. Для того чтобы реально обсудить профессиональный рост каждого со­ трудника, мой руководитель не огра­ ничивается проведением официальных (формальных) процедур и специально отводит для этого некоторое время в своем расписании 16. Мой менеджер пытается создать такую среду, которая позволяет мне меняться и повышать свои производ­ ственные результаты 17. Когда руководитель видит пути моего дальнейшего профессионального развития, он обсуждает со мной этот вопрос сразу, не планируя нашу встречу заранее

Иногда, время от времени

Часто или регулярно

1

2

3

1

2

3

3

2

1

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

3

2

1

1 1 . Сильные с т о р о н ы клиента с точки зрения «воспитания кадров»

Редко или почти никогда

18. По производственным результатам и профессиональной подготовке ме­ неджер поддерживает специально выделенный канал «обратной связи» и со своей стороны может предложить внести определенные коррективы 19. Во время обсуждения результатов или перспектив профессионального роста менеджер внимателен к моей точке зрения 20. Встречаясь со мной, менеджер на­ столько сосредоточен на том, что он хочет сказать, что практически никогда не слышит то, о чем я ему хочу сказать 21. Мой руководитель внимательно следит за моим ростом, максимально содействует любым позитивным тенденциям 22. В процессе формального анализа результатов или оценки прогресса со­ трудника мой руководитель отводит время на то, чтобы обсудить цели моего профессионального и служебного роста 23. Обсуждение профессиональных до­ стижений происходит исключительно на специально предусмотренных для этого совещаниях 24. До того как обсудить при личной встрече перспективы моего профес­ сионального роста, мой руководитель должен четко знать, что я должен де­ лать по-другому и почему 25. При личной встрече мой руково­ дитель пытается выявить барьеры, мешающие будущему росту, и пути их преодоления 26. При встрече с сотрудником мой руководитель старается продемон-

Иногда, время от времени

Часто или регулярно

1

2

3

1

2

3

3

2

1

1

2

3

1

2

3

3

2

1

1

2

3

1

2

3

Часть 1

)

I

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования...

Редко или почти никогда

стрировать свою заинтересованность и внимание посредством доступных ему невербальных коммуникаций (например, старается смотреть прямо в глаза собеседнику) 27. Менеджер хочет убедиться в том, что понял позицию собеседника абсо­ лютно верно, пользуясь такими прие­ мами, как выделение ключевых мо­ ментов, изложение мысли собеседника своими словами, проверка на понимание 28. Помощь в реализации индивиду­ ального плана личного роста противо­ речит принципам моего руководителя, поэтому выполнение этой задачи он, как правило, возлагает непосредствен­ но на самого сотрудника 29. Мой руководитель старается помочь мне лучше разобраться в тех ожида­ ниях, которые вытекают из особенно­ стей нашей организационной культуры и среды, что дает мне возможность корректировать ожидания, которые у меня возникают в связи с работой в данной организации 30. Мой руководитель стремится найти для меня такую возможность улучшить качество работы, которая будет подхо­ дить именно мне 31. Если менеджер видит необходи­ мость в повышении моих профессио­ нальных качеств и для этого есть соот­ ветствующие возможности, он берет небольшой тайм-аут для того, чтобы проанализировать ситуацию, опреде­ лить корень проблемы и установить возможные препятствия на этом пути

Иногда, время от времени

Часто или регулярно

1

2

3

1

2

3

3

2

1

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1 1. Сильные с т о р о н ы клиента с точки зрения «воспитания кадров»

Редко или почти никогда

32. Мой руководитель старается сде­ лать так, чтобы обратная связь не искажала поток информации. Это по­ зволяет мне лучше понять, как резуль­ таты и подход к работе воспринима­ ются организацией 33. Во время личной беседы мой руко­ водитель старается передать свое позитивное отношение, отражающее его убежденность в моей способности достичь оговоренных целей 34. Используя такие приемы, как фор­ мулировка мысли собеседника собст­ венными словами, выделение ключе­ вых моментов, контроль понимания, мой руководитель пытается получить от меня как можно более полную информацию 35. Мой руководитель внимательно следит за тем, насколько я эффективно использую полученные навыки и осво­ енные приемы для повышения качества работы

Иногда, время от времени

Часто или регулярно

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

Часть 2: подсчет результатов: взгляд сотрудника У к а з а н и я : п е р е н е с и т е б а л л ы ( 1 , 2 , 3), п р и с в о е н н ы е т о м у и л и и н о м у у т в е р ж д е ­ нию, в п р и в е д е н н у ю н и ж е т а б л и ц у ( з а п и с ы в а я б а л л ы , б у д ь т е в н и м а т е л ь н ы ) . Подсчитайте количество баллов для каждой категории. Верните р е з у л ь т а т ы своему р у к о в о д и т е л ю . Стремление к профессиональному росту сотрудников

Стремление к росту результатов

1 8

2

3

9

10

15

16

17

22

23

24

29 Всего:

30 Всего:

31 Всего:

Оценка, диагностика, планирование

Часть 1

)

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования.

Проведение личных встреч, обеспечение обратной связи

Внимательность

Способность слушать и адекватно реагировать

4

5

6

11 18

12

13

14

19

20

21

25

26

27

28

Реализация и дальнейшее сопровождение 7

32

33

34

35

Всего:

Всего:

Всего:

Всего:

Интерпретация результатов (менеджеру/наставнику) П о д с ч и т а й т е к о л и ч е с т в о б а л л о в по к а ж д о й к а т е г о р и и . С у м м а б а л л о в у к а з ы в а е т на с т е п е н ь , в к а к о й в ы с л е д у е т е и л и готовы с л е д о в а т ь о п и с ы в а е м о й д а н н о й к а т е ­ горией ф и л о с о ф и и в о с п и т а н и я к а д р о в , х а р а к т е р н о м у д л я н е е н а в ы к у и л и м о д е ­ ли поведения. Е с л и с у м м а б а л л о в в х о д и т в д и а п а з о н з н а ч е н и й от 12 до 15 б а л л о в , м о ж н о с ч и ­ т а т ь , ч т о по д а н н о м у п а р а м е т р у в ы в п о л н е о т в е ч а е т е с о в р е м е н н ы м т р е б о в а н и я м . Е с л и с у м м а б а л л о в в х о д и т в д и а п а з о н з н а ч е н и й от 5 до 8 б а л л о в , м о ж н о с ч и ­ т а т ь , что в ы н а ш л и п р о б л е м н у ю зону, т р е б у ю щ у ю повышенного в н и м а н и я .

1 1 . Сильные с т о р о н ы клиента с точки зрения «воспитания кадров»

Часть 1

)

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования.

ЖУРНАЛ ЛИЧНЫХ НАБЛЮДЕНИЙ: ЗАМЕТКИ О ВОСПИТАНИИ КАДРОВ К этому р а з д е л у вы м о ж е т е обратиться для общего анализа процесса воспита­ ния кадров и выявления проблемных зон. 1. Сравните результаты, полученные как по первому, так и по второму тесту. Какие выводы в отношении каждой из приведенных н и ж е категорий вы можете сделать, опираясь на выставленную сумму баллов и на полученные линии про­ филя? Сопоставив результаты этих д в у х тестов, попытайтесь объяснить рас­ х о ж д е н и е результатов: •

стремление к профессиональному росту сотрудников: эта категория харак­ т е р и з у е т ваше ж е л а н и е способствовать личному и профессиональному росту сотрудника в рамках организации посредством выполнения функций настав­ ника;

•

стремление к росту результатов: эта категория характеризует ваше стрем­ ление способствовать максимальному повышению производительности т р у ­ да посредством выполнения функций наставника;

•

оценка, диагностика, планирование: эта категория о т р а ж а е т вашу способ­ ность оценить потребность каждого сотрудника в вашей помощи наставника и умение планировать предстоящие встречи, призванные раскрыть и исполь­ зовать потенциал сотрудника;

•

организация л и ч н ы х встреч и обеспечение обратной связи: эта категория х а р а к т е р и з у е т вашу способность влиять на сотрудника в «воспитательных целях» при непосредственном контакте, п о д д е р ж и в а я релевантную и неис­ к а ж е н н у ю обратную связь;

•

внимательность: эта категория отражает то, насколько вы м о ж е т е быть вни­ мательным к позиции сотрудника, его потребностям и устремлениям, у я з в и ­ мости его самооценки;

•

у м е н и е с л у ш а т ь и адекватно реагировать: эта категория х а р а к т е р и з у е т внутреннюю способность внимательно выслушать собеседника и адекватно реагировать на его реплики во время непосредственного контакта;

•

реализация и сопровождение: эта категория отражает способность к совмест­ ной выработке, реализации, модификации и контролю плана личного роста на основе результатов личной встречи.

2. Сопоставьте значения, полученные по каждой из категорий. Какие из них особенно н у ж д а ю т с я в вашем внимании?

КАК Д А В Н О В А Ш КЛИЕНТ М Е Н Я Л ТРЕБОВАНИЯ К КВАЛИФИКАЦИИ И ЛИЧНЫМ КАЧЕСТВАМ СОИСКАТЕЛЕЙ?

ПОЯСНЕНИЯ В о з м о ж н о , в а м п р и д е т с я о к а з а т ь содействие п р е д с т а в и т е л я м к а д р о в ы х с л у ж б , которые проводят анализ трудовых обязанностей с целью выявления качеств с о и с к а т е л я ( з н а н и я , н а в ы к и и способности), н е о б х о д и м ы х д л я у д о в л е т в о р и т е л ь ­ ного в ы п о л н е н и я п р е д л а г а е м о й работы. В р а м к а х п р е д л а г а е м о й м е т о д и к и п р о ­ в о д и т с я подробное и с с л е д о в а н и е к о н к р е т н о й р а б о т ы ( с в о й с т в е н н ы х ей о п е ­ раций, характерной схемы взаимодействия, производственных стандартов, используемого оборудования, условий труда, степени и направленности контро­ л я и т. д.). П о л у ч е н н а я и н ф о р м а ц и я с о с т а в л я е т основу д л я того, ч т о б ы в ы я в и т ь тот набор з н а н и й , н а в ы к о в и способностей с о т р у д н и к а , к о т о р ы й б у д е т н а и л у ч ­ шим образом подходить для специфических условий и требований, связанных с в ы п о л н е н и е м к о н к р е т н о й работы. Б о л е е того, п р е д л а г а е м а я м е т о д и к а п о з в о л я е т достаточно точно у к а з а т ь то с о ч е т а н и е п о в е д е н ч е с к и х м о д е л е й , з н а н и й , н а в ы к о в и способностей, которое я в л я е т с я о п т и м а л ь н ы м д л я в ы п о л н е н и я к а ж д о г о р а б о ­ чего з а д а н и я . В конечном итоге и н ф о р м а ц и я м о ж е т б ы т ь п р е д с т а в л е н а в в и д е г е с т о в , на о с н о в а н и и к о т о р ы х м о ж н о с у д и т ь , н а с к о л ь к о и с п ы т у е м ы й б у д е т с п р а в л я т ь с я со своими о б я з а н н о с т я м и . Постановка и последовательность предлагаемых д л я а н а л и з а вопросов об­ условлена стремлением помочь членам рабочей группы и их руководителям объективно оценить, в какой мере используемый в настоящее время, многократ­ но и с п ы т а н н ы й в с а м ы х р а з н ы х у с л о в и я х и досконально и з у ч е н н ы й «рабочий»

Часть 1 )

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования.

и н с т р у м е н т а р и й о т в е ч а е т с о в р е м е н н ы м т р е б о в а н и я м . Е с л и говорить более п р е д ­ метно, у ч а с т н и к а м и с с л е д о в а н и я с н а ч а л а п р е д л а г а е т с я о ц е н и т ь а к т у а л ь н о с т ь и м е ю щ и х с я у н и х з н а н и й ( н а к о п л е н н ы й о б ъ е м и н ф о р м а ц и и ) , н а в ы к о в (способно­ с т е й и у м е н и й ) ; о ц е н и т ь п о з и ц и и (мнения, о т н о ш е н и е , склонности, п р е д п о ч т е ­ ния) и п о в е д е н ч е с к и е м о д е л и ( в и д и м ы е д е й с т в и я и л и в о п л о щ е н и е м о р а л ь н ы х установок). П о с л е этого п р е д л а г а е т с я с о с т а в и т ь п л а н к о н к р е т н ы х м е р о п р и я т и й , призванный оптимизировать комбинацию исследованных четырех факторов с учетом текущего момента и назревающей ситуации.

МОДЕЛЬ ПЕРЕСМОТРА НЕОБХОДИМОГО СОЧЕТАНИЯ ЗНАНИЙ, НАВЫКОВ, СПОСОБНОСТЕЙ И ПОВЕДЕНЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ Э т о т и н с т р у м е н т с а м о а н а л и з а о ч е р ч и в а е т о б щ и е к о н т у р ы , на о с н о в а н и и к о ­ торых можно составить индивидуальный или коллективный план мероприя­ тий. Э т а п 1: а н а л и з и м е ю щ и х с я у м е н я на д а н н ы й м о м е н т з н а н и й , навыков, способностей; каким поведенческим м о д е л я м я следую? С а м о с т о я т е л ь н о о п р е д е л и т е то сочетание знаний, умений, личных позиций и п о в е д е н ч е с к и х м о д е л е й , которому вы обязаны своим сегодняшним успехом. Н е стоит с м у щ а т ь с я , с м е л е е ! Ч т о п о з в о л и л о в а м з а н я т ь с е г о д н я ш н и е п о з и ц и и ? У ч ­ т и т е , ч т о э т о т список у в и д я т в а ш и коллеги. 1. 2. 3. 4. 5. Э т а п 2: к а к и е з н а н и я , н а в ы к и , п о в е д е н ч е с к и е м о д е л и и к а к о е о т н о ш е н и е к р а б о т е чаще встречаются в нашем коллективе? П о д е л и т е с ь в ы в о д а м и , с д е л а н н ы м и в а м и на п е р в о м э т а п е и с с л е д о в а н и я , с д р у ­ гими у ч а с т н и к а м и г р у п п ы . З а т е м , о с н о в ы в а я с ь на о т в е т а х о т д е л ь н ы х у ч а с т и и -

12. Как давно ваш клиент менял требования к квалификации...

Р

^^^Д

ков, с о с т а в ь т е о б щ и й список и з н а и б о л е е ч а с т о в с т р е ч а ю щ и х с я х а р а к т е р и с т и к , к о т о р ы х д о л ж н о б ы т ь не более 10. О т н о с и т е л ь н о состава в к л ю ч е н н ы х в о б щ и й список х а р а к т е р и с т и к у у ч а с т н и к о в г р у п п ы не д о л ж н о б ы т ь н и к а к и х р а з н о г л а ­ сий. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 1 0.

Этап 3: к а к и е из н а с т о р а ж и в а ю щ и х с и г н а л о в б е с п о к о я т м е н я б о л ь ш е всего? О р и е н т и р у я с ь на п е р с п е к т и в у от 9 до 24 м е с я ц е в , с а м о с т о я т е л ь н о в ы д е л и т е п я т ь п р и ч и н , к о т о р ы е с т а в я т под сомнение в а ш е благополучие. С р е д и т а к и х п р и ч и н могут б ы т ь о с н о в н ы е т е н д е н ц и и , п р о б л е м ы , ф а к т о р ы , в ы з ы в а ю щ и е о п р е д е л е н ­ ную озабоченность, требования времени, изменения в технологической или з а ­ конодательной сфере, действия конкурентов, возникновение новых прорывных технологий, возникновение новых областей знаний или новых возможностей. У ч т и т е , ч т о в ы д о л ж н ы б у д е т е п о д е л и т ь с я своими с о о б р а ж е н и я м и с д р у г и м и членами группы. 1. 2. 3. 4. 5.

Часть 1

^

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования.

Этап 4: какие из настораживающих сигналов больше всего беспокоят участников исследования? С к о м п и л и р у й т е с о о б р а ж е н и я о т д е л ь н ы х у ч а с т н и к о в г р у п п ы , в ы с к а з а н н ы е на п р е д ы д у щ е м этапе исследования, сформировав список из д е с я т и наиболее н а с т о р а ж и в а ю щ и х с и г н а л о в , на к о т о р ы е , по м н е н и ю г р у п п ы , н е о б х о д и м о о б ­ ратить наиболее пристальное внимание в перспективе ближайших 9-24 ме­ сяцев. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Этап 5: ранжирование настораживающих сигналов О с н о в ы в а я с ь на р е з у л ь т а т а х , п о л у ч е н н ы х на п р е д ы д у щ е м э т а п е , в ы д о л ж н ы с а ­ м о с т о я т е л ь н о п р и с в о и т ь ранг и у д е л ь н ы й вес к а ж д о м у и з в ы з о в о в . С н а ч а л а п р и с в а и в а е т с я ранг; п р и этом и м е й т е в виду, что 10 — это м а к с и ­ м а л ь н ы й ранг, а 1 — м и н и м а л ь н ы й ранг. В п и ш и т е р е з у л ь т а т в с о о т в е т с т в у ю щ е й колонке. З а т е м с и г н а л а м п р и с в а и в а е т с я у д е л ь н ы й вес, к а ж д ы й и з к о т о р ы х р а с п р е д е ­ л я е т с я с р е д и д е с я т и сигналов по в а ш е м у усмотрению. О б щ а я сумма весовых з н а ­ чений с о с т а в л я е т 100 пунктов. Н а п р и м е р , если в ы считаете, что все и м е ю щ и е с я с и г н а л ы в ц е л о м одинаково з н а ч и м ы , то у д е л ь н ы й вес к а ж д о г о и з н и х с о с т а в и т 10 п у н к т о в . Е с л и ж е один и з сигналов р а с с м а т р и в а е т с я в а м и к а к н а и б о л е е с у щ е ­ с т в е н н ы й , в ы м о ж е т е п р и с в о и т ь е м у з н а ч е н и е 50 п у н к т о в , р а с п р е д е л и в о с т а л ь ­ н ы е 50 п у н к т о в с р е д и о с т а в ш и х с я д е в я т и сигналов. В п и ш и т е в ы с т а в л е н н ы е з н а ­ ч е н и я в с о о т в е т с т в у ю щ е й колонке.

12. Как давно ваш клиент менял требования к квалификации.

Номер сигнала

Содержание сигнала Ранжирование ( 1 - 1 0 )

Удельный вес ( 0 - 1 0 0 )

1.

2. 3. л

5. 6. 7. о

0.

9. 10.

Этап 6: к о л л е к т и в н а я о ц е н к а Сначала оцените, насколько расходятся результаты ранжирования ключевых сигналов, с о п о с т а в и в р е з у л ь т а т ы с а м о с т о я т е л ь н о й р а б о т ы ч л е н о в г р у п п ы на п р е д ы д у щ е м э т а п е . П о с л е этого, и с п о л ь з у я м е х а н и з м консенсуса, ч л е н ы г р у п п ы д о л ж н ы с о г л а с и т ь с я с к о м п р о м и с с н ы м рангом д л я к а ж д о г о и з сигналов. С о г л а с о ­ ванные ранги з а п и ш и т е в порядке их значимости. Далее оцените, насколько расходятся значения удельных весов сигналов, и п р и с в о й т е к а ж д о м у с и г н а л у некое компромиссное з н а ч е н и е удельного веса и с ­ х о д я и з т е х ж е у с л о в и й , что и на п р е д ы д у щ е м э т а п е . И с п о л ь з у й т е д л я этой ц е л и приведенную н и ж е таблицу. Ранжирование (по мнению группы) ( 1 - 1 0 ) 1.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Удельные веса (по мнению группы) ( 0 - 1 0 0 )

Содержание сигнала

Часть 1

^

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования...

Этап 7: к а к и е н а в ы к и и з н а н и я , ж и з н е н н ы е п о з и ц и и и м о д е л и п о в е д е н и я б у д у т о т в е ч а т ь н а и б о л е е а к т у а л ь н ы м сигналам? В р е з у л ь т а т е совместной р а б о т ы в г р у п п е в а м п р е д с т о и т т щ а т е л ь н о в з в е с и т ь и о п р е д е л и т ь т о т с б а л а н с и р о в а н н ы й набор з н а н и й , н а в ы к о в , о п р е д е л е н н ы х п о з и ­ ц и й и п о в е д е н ч е с к и х м о д е л е й , который необходим членам организации для того, ч т о б ы о т в е ч а т ь на к а ж д ы й и з д е с я т и сигналов. Сигнал 1: н е о б х о д и м ы й набор н а в ы к о в , з н а н и й , ж и з н е н н а я п о з и ц и я и м о д е л и поведения Сигнал 2: н е о б х о д и м ы й набор н а в ы к о в , з н а н и й , ж и з н е н н а я п о з и ц и я и м о д е л и поведения Сигнал 3: н е о б х о д и м ы й набор н а в ы к о в , з н а н и й , ж и з н е н н а я п о з и ц и я и м о д е л и поведения Сигнал 4: н е о б х о д и м ы й набор н а в ы к о в , з н а н и й , ж и з н е н н а я п о з и ц и я и м о д е л и поведения Сигнал 5: н е о б х о д и м ы й набор н а в ы к о в , з н а н и й , ж и з н е н н а я п о з и ц и я и м о д е л и поведения Сигнал 6: н е о б х о д и м ы й набор н а в ы к о в , з н а н и й , ж и з н е н н а я п о з и ц и я и м о д е л и поведения Сигнал 7: н е о б х о д и м ы й набор н а в ы к о в , з н а н и й , ж и з н е н н а я п о з и ц и я и м о д е л и поведения Сигнал 8: н е о б х о д и м ы й набор н а в ы к о в , з н а н и й , ж и з н е н н а я п о з и ц и я и м о д е л и поведения Сигнал 9: н е о б х о д и м ы й набор н а в ы к о в , з н а н и й , ж и з н е н н а я п о з и ц и я и м о д е л и поведения Сигнал 10: н е о б х о д и м ы й набор н а в ы к о в , з н а н и й , ж и з н е н н а я п о з и ц и я и м о д е ­ ли поведения

Этап 8: с а м о о ц е н к а Выполнив пять последовательных действий (перечислены ниже), вы можете ис­ п о л ь з о в а т ь р е з у л ь т а т ы , п о л у ч е н н ы е на п р е д ы д у щ е м э т а п е , в к а ч е с т в е э ф ф е к ­ тивного и н с т р у м е н т а с а м о к о н т р о л я и обратной с в я з и . Д е й с т в и е первое: на основе р е з у л ь т а т о в , п о л у ч е н н ы х на п р е д ы д у щ е м э т а п е и с с л е д о в а н и я , п о п р о б у й т е с о с т а в и т ь по к а ж д о м у и з д е с я т и к л ю ч е в ы х сигналов

12. Как давно ваш клиент менял требования к квалификации.

в о п р о с ы д л я самооценки. Т р е х - ч е т ы р е х вопросов по к а ж д о м у и з сигналов б у д е т в п о л н е д о с т а т о ч н о ; п р и этом постановка вопроса д о л ж н а п р е д п о л а г а т ь ц е л ь и л и ж е л а е м о е с о с т о я н и е по т о м у и л и иному к р и т е р и ю (см. п р и м е р ) . О т в е т п о д р а з у ­ мевает две части, позволяющие отразить восприятие реального состояния ве­ щ е й на д а н н ы й момент, и то состояние, к к о т о р о м у р е с п о н д е н т х о т е л бы п р и й т и . Например: Я в п о л н о й м е р е п о н и м а ю все а с п е к т ы д е я т е л ь н о с т и своей о р г а н и з а ц и и . Так есть

1

2

3

4

5

Так должно быть

1

2

3

4

5

Д е й с т в и е в т о р о е : п о с л е того к а к в о п р о с ы с о с т а в л е н ы , р а з д а й т е и х ч л е н а м г р у п п ы д л я с а м о с т о я т е л ь н о й работы. Д е й с т в и е т р е т ь е : обработка ответов з а к л ю ч а е т с я в в ы ч и с л е н и и среднего б а л ­ л а по к а ж д о м у в о п р о с у к а к в ф а к т и ч е с к о й , т а к и в в е р о я т н о с т н о й ч а с т и ответа. У ч а с т н и к и г р у п п ы д о л ж н ы п р о а н а л и з и р о в а т ь собственные о т в е т ы , в о - п е р в ы х , с о п о с т а в и в и х со с р е д н и м и з н а ч е н и я м и и, в о - в т о р ы х , с р а в н и в р е з у л ь т а т ы р а б о ­ т ы на п е р в о м э т а п е (то е с т ь и м е ю щ и е с я у в а с на д а н н ы й м о м е н т з н а н и я , н а в ы к и , м о д е л и п о в е д е н и я и ж и з н е н н ы е позиции) с х а р а к т е р и с т и к а м и , к о т о р ы е , по м н е ­ нию г р у п п ы , н е о б х о д и м ы д л я того, чтобы у с п е ш н о о т в е т и т ь на т е н а з р е в а ю щ и е п р о б л е м ы (сигналы), к о т о р ы м б ы л присвоен н а и в ы с ш и й р а н г и у д е л ь н ы й вес. Действие четвертое: участники группы должны поделиться друг с другом своими с о о б р а ж е н и я м и и в п е ч а т л е н и я м и : есть л и я в н ы й р а з р ы в м е ж д у с у щ е ­ ствующими и необходимыми знаниями и навыками, моделями поведения и ж и з ­ н е н н ы м и п о з и ц и я м и ? Е с л и да, то в ч е м это п р о я в л я е т с я ? Е с т ь л и н е д о с т а т к и и с и л ь н ы е стороны, к о т о р ы е с в о й с т в е н н ы всем у ч а с т н и к а м и с с л е д о в а н и я ? Ч т о м ы м о ж е м у з н а т ь о себе, о т в е т и в на вопросы, п о с т а в л е н н ы е д л я с а м о о ц е н к и ? В ч е м именно ч л е н ы г р у п п ы д о л ж н ы с т а т ь л у ч ш е ? Д е й с т в и е п я т о е : о т д е л ь н ы е у ч а с т н и к и и с с л е д о в а н и я и р а б о ч и е г р у п п ы гото­ в я т п л а н м е р о п р и я т и й , к о т о р ы й п о з в о л и т им н а п р а в и т ь у с и л и я т а к и м образом, чтобы п е р е с м о т р е т ь с о д е р ж а н и е своего набора н а в ы к о в , з н а н и й , ж и з н е н н ы х п о ­ з и ц и й и м о д е л е й п о в е д е н и я т а к , чтобы более э ф ф е к т и в н о о т в е ч а т ь на д е й с т в у ю ­ щ и е и в о з м о ж н ы е в п е р с п е к т и в е п р о б л е м ы (сигналы). С л е д у е т т а к ж е о п р е д е ­ л и т ь с я со сроком, когда э т и п л а н ы могут б ы т ь п е р е с м о т р е н ы и д о п о л н е н ы по мере их реализации.

НАСКОЛЬКО ЭФФЕКТИВНО ВАШЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С КЛИЕНТОМ!

ПОЯСНЕНИЯ В б о л ь ш и н с т в е о р г а н и з а ц и й об э ф ф е к т и в н о с т и м е н е д ж м е н т а м о ж н о с у д и т ь по д в у м о с н о в н ы м п а р а м е т р а м . В о - п е р в ы х , о ц е н и в а е т с я способность д е л а т ь р е а л ь ­ н ы й в к л а д в в ы п о л н е н и е з а д а ч и, в о - в т о р ы х , способность м е н е д ж е р а к э ф ф е к ­ т и в н о й к о о р д и н а ц и и д е й с т в и й его п р я м ы х п о д ч и н е н н ы х . К с о ж а л е н и ю , к а к в сфере производства, так и в финансовой сфере вкладу менеджера придается н е с о и з м е р и м о б о л ь ш е е з н а ч е н и е , ч е м у м е н и ю э ф ф е к т и в н о о р г а н и з о в а т ь работу. О д н а к о в долгосрочной п е р с п е к т и в е это н е и з б е ж н о п р и в о д и т к тому, что на х о ­ р о ш е м с ч е т у у о р г а н и з а ц и и о к а з ы в а ю т с я те р у к о в о д и т е л и , к о т о р ы е , б у д у ч и б е с ­ спорно к о м п е т е н т н ы в т е х н и ч е с к и х в о п р о с а х у п р а в л е н и я , н а н о с я т о р г а н и з а ц и и н е м а л ы й у щ е р б и з - з а того, что они не в состоянии полностью и с п о л ь з о в а т ь п о ­ т е н ц и а л своих с о т р у д н и к о в . Обычно р е ш е н и е п р о б л е м ы в подобных с и т у а ц и я х в и д и т с я в том, ч т о б ы в ы ­ з в а т ь такого «жесткого» у п р а в л е н ц а на о т к р о в е н н ы й р а з г о в о р в н а д е ж д е , что он в н е з а п н о п р о з р е е т и о с о з н а е т все свои ошибки. Ч т о б ы з а к р е п и т ь р е з у л ь т а т , т а ­ кого р у к о в о д и т е л я обычно н а п р а в л я ю т на к а к и е - н и б у д ь о ч е р е д н ы е т р е н и н г и , призванные выработать лидерские качества или умение общаться с людьми. О д н а к о этот п о д х о д в л у ч ш е м с л у ч а е д а е т л и ш ь в р е м е н н о е , н е з н а ч и т е л ь н о е у л у ч ш е н и е , е с л и он вообще и м е е т х о т ь к а к о й - н и б у д ь смысл. Эта т а к т и к а м о ж е т оказаться эффективной в качестве превентивной меры, можно т а к ж е надеяться на о п р е д е л е н н ы й р е з у л ь т а т после того, к а к п о я в и л и с ь п е р в ы е с и м п т о м ы н е э ф ­ ф е к т и в н о г о у п р а в л е н и я ; однако д у м а т ь , что это п а н а ц е я от л ю б ы х сбоев в с и с т е ­ ме у п р а в л е н и я , р а с с ч и т ы в а т ь на долгосрочный р е з у л ь т а т после п о в т о р я ю щ и х ­ с я и з р а з а в р а з с л у ч а е в у п р а в л е н ч е с к и х ошибок, по м е н ь ш е й м е р е наивно. Ч а щ е

13. Насколько эффективно ваше взаимодействие с клиентом?

всего р у к о в о д и т е л и у ж е п р и с у т с т в о в а л и на р а з л и ч н ы х т р е н и н г а х , п о с в я щ е н н ы х р а з в и т и ю п р и н ц и п о в л и д е р с т в а в о р г а н и з а ц и и , и з н а ю т , что и к а к д е л а т ь . О д н а ­ ко р е а л ь н а я п р о б л е м а состоит в том, что они пока не способны у в я з а т ь т е о р е т и ­ ч е с к и о с в о е н н ы е п р и н ц и п ы со своим у н и к а л ь н ы м с т и л е м у п р а в л е н и я . Д л я того ч т о б ы с п р а в и т ь с я с этой многогранной п р о б л е м о й , п о ж а л у й , более разумным будет прибегнуть к помощи квалифицированного консультанта д л я н е п о с р е д с т в е н н о й р а б о т ы с р у к о в о д и т е л е м без о т р ы в а от организационного к о н ­ текста. П р и э т о м основной ц е л ь ю к о н с у л ь т а н т а б у д е т поиск т а к и х н о в ы х п о д х о ­ дов к с в о е м у подопечному, к о т о р ы е п о з в о л я т в полной м е р е и с п о л ь з о в а т ь у ж е и м е ю щ и е с я у м е н е д ж е р а н а в ы к и и у м е н и я и с к о т о р ы м и он п р о с т о пока не о с в о ­ и л с я . В а ж н о о т м е т и т ь , что этот подход о п и р а е т с я не с т о л ь к о на у м е н и я и о п ы т к о н с у л ь т а н т а , с к о л ь к о на тот о б ъ е м и н ф о р м а ц и и , к о т о р ы й е м у у д а с т с я п о л у ч и т ь от л ю д е й , р а б о т а ю щ и х с д а н н ы м м е н е д ж е р о м в н е п о с р е д с т в е н н о м в з а и м о д е й ­ ствии. П р и том, что на н а ч а л ь н о м э т а п е эта м е т о д и к а т р е б у е т более в ы с о к и х р а с ­ ходов, она г а р а н т и р у е т с т а б и л ь н ы й р е з у л ь т а т и о к а з ы в а е т с я о п т и м а л ь н о й с т о ч ­ к и з р е н и я з а т р а т в долгосрочной п е р с п е к т и в е . И н с т р у м е н т а р и й к о н с а л т и н г о в ы х у с л у г достаточно богат, п р и этом н е о б х о ­ д и м ы м , но н е д о с т а т о ч н ы м у с л о в и е м работоспособности в х о д я щ и х в него методов я в л я е т с я способность к о н с у л ь т а н т а у с т а н а в л и в а т ь и п о д д е р ж и в а т ь т е с н ы й к о н ­ т а к т п р и р а б о т е с м е н е д ж е р о м - к л и е н т о м . В к а ч е с т в е обоснования этой п р е д п о ­ сылки теоретическая концепция так называемого метода гештальт-терапии на­ с т а и в а е т на том, что ч е м п р о з р а ч н е е г р а н и ц а , р а з д е л я ю щ а я п а ц и е н т а (клиента) и в р а ч а (в д а н н о м с л у ч а е к о н с у л ь т а н т а ) , т е м в ы ш е в е р о я т н о с т ь того, что в о з н и к ­ ший контакт будет наиболее отвечать решению поставленной задачи. Отметим, что н е т н е о б х о д и м о с т и с т р о и т ь свою работу, о п и р а я с ь и с к л ю ч и т е л ь н о на м е т о д ы г е ш т а л ь т - т е р а п и и , д о с т а т о ч н о просто с о г л а с и т ь с я с одной и з б а з о в ы х п р е д п о ­ с ы л о к этого м е т о д а , что п о з в о л и т в а м с о з д а т ь основу д л я у с т а н о в л е н и я д а л ь н е й ­ ших коммуникаций с вашим клиентом.

КАК М Ы ВОСПРИНИМАЕМ КОНТАКТ С КЛИЕНТОМ? У к а з а н и я : в н и м а т е л ь н о п р о ч т и т е к а ж д о е у т в е р ж д е н и е . Е с л и в ы с н и м согласны, о т м е т ь т е это в с п е ц и а л ь н о отведенном м е с т е словом «да», е с л и в ы не согласны и л и с о г л а с н ы л и ш ь о т ч а с т и , о т м е т ь т е это словом «нет». 1. К а к п р а в и л о , «трудные» к л и е н т ы п о с т у п а ю т т а к , к а к они с ч и т а ю т н у ж н ы м , р у к о в о д с т в у я с ь и с к л ю ч и т е л ь н о собственными и н т е р е с а м и . 2. П р и р а б о т е с к л и е н т о м в ы никогда не д о л ж н ы д е м о н с т р и р о в а т ь гнев и л и р а з ­ дражение.

Часть 1

)

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования.

3. О д о б р е н и е в а ш и х д е й с т в и й к л и е н т о м и м е е т в т о р о с т е п е н н о е значение. 4. В ы н е с е т е о т в е т с т в е н н о с т ь т о л ь к о з а свои собственные п о с т у п к и и не о т в е ч а е ­ те з а д р у г и х . 5. Л у ч ш и й п у т ь и з м е н и т ь п о в е д е н ч е с к и й с т е р е о т и п к л и е н т а — и з м е н и т ь с н а ч а ­ л а его п о з и ц и ю . 6. В а ж н о п о н я т ь , п о ч е м у «трудный» к л и е н т в е д е т себя т а к , а не иначе. 7. Ч е м с и л ь н е е д а в и т ь на к л и е н т а , т е м с к о р е е он сдастся. 8. В а ж н о п о н я т ь не то, что в а с р о д н и т с к л и е н т о м , а то, что о т л и ч а е т от него. 9. Н е т с в о й с т в е н н ы х ч е л о в е к у к а ч е с т в , к о т о р ы е с а м и по себе м о ж н о было бы назвать плохими при любых обстоятельствах. 10. К р а й н е в а ж н о ч у в с т в о в а т ь с и м п а т и ю к к л и е н т у , д о в е р я т ь ему.

список ОТВЕТОВ 1. К а к п р а в и л о , « т р у д н ы е » к л и е н т ы п о с т у п а ю т т а к , к а к они с ч и т а ю т н у ж н ы м , р у к о в о д с т в у я с ь и с к л ю ч и т е л ь н о своими э г о и с т и ч е с к и м и и н т е р е с а м и . (Да.) С т р о и т ь у б е д и т е л ь н ы е у м о з р и т е л ь н ы е к о н с т р у к ц и и в п о л н е у м е с т н о , но т о л ь ­ ко не д л я к л и е н т а , к о т о р ы й н а х о д и т с я под ворохом с а м ы х р а з н ы х проблем. И д е я состоит в том, ч т о е с л и в ы п р и з н а е т е его с в о е к о р ы с т н ы е у с т р е м л е н и я н о р м а л ь ­ н ы м и и п о м о ж е т е и х р е а л и з о в а т ь , то м о ж н о п о п ы т а т ь с я н а й т и способы с д е л а т ь это с п о м о щ ь ю б о л е е и л и м е н е е п р и е м л е м ы х п о в е д е н ч е с к и х м о д е л е й . 2. В ы не д о л ж н ы д е м о н с т р и р о в а т ь гнев и л и р а з д р а ж е н и е . (Нет.) Это т а к ж е н е л е п о , к а к п р е д п о л о ж и т ь , будто к л и е н т никогда не д о л ж е н д е ­ м о н с т р и р о в а т ь своего р а з д р а ж е н и я вам. Е с л и п р о б л е м а х о т я бы о т ч а с т и з а к л ю ­ ч а е т с я в том, ч т о в ы с т у п а ю щ и й в р о л и к л и е н т а м е н е д ж е р д о л ж е н в ы р а ж а т ь свои э м о ц и и более к о р р е к т н о , к о н с у л ь т а н т просто о б я з а н в ы с т у п а т ь в к а ч е с т в е с в о е ­ о б р а з н о й м о д е л и , на к о т о р о й к л и е н т б у д е т «оттачивать» н а в ы к к о р р е к т н о г о об­ щ е н и я . Е с л и ч е л о в е к н а х о д и т с я в с м я т е н и и , то д е м о н с т р а ц и я г н е в а , р а з д р а ­ ж е н и я о п р а в д а н а и е с т е с т в е н н а п р и том у с л о в и и , что гнев и р а з д р а ж е н и е в ы р а ж е н ы н а и б о л е е у м е с т н ы м способом. Конечно, ф и з и ч е с к о е н а п а д е н и е , н е ­ к о н т р о л и р у е м а я я р о с т ь и л и просто к р и к я в л я ю т с я н е д о п у с т и м ы м и п р и о б щ е ­ н и и с к л и е н т о м , о д н а к о п р и этом никто не з а п р е щ а е т по необходимости к о р р е к т -

I

13. Насколько эффективно ваше взаимодействие с клиентом?

но в ы р а з и т ь свое р а з д р а ж е н и е и л и негодование, е с л и способ в ы р а ж е н и я не в ы ­ х о д и т з а р а м к и обычной н о р м ы общения. В ы р а ж е н и е своих н е г а т и в н ы х ч у в с т в п о з в о л я е т б о л е е к о н к р е т н о р а с с т а в и т ь а к ц е н т ы . Б о л е е того, е с л и п о в е д е н и е к л и ­ е н т а д е с т р у к т и в н о д а ж е д л я него самого, ж е с т к а я п о з и ц и я к о н с у л ь т а н т а м о ж е т оказать отрезвляющий, терапевтический эффект. 3. О д о б р е н и е в а ш и х д е й с т в и й к л и е н т о м и м е е т в т о р о с т е п е н н о е з н а ч е н и е . (Да.) С и м п а т и я к л и е н т а по о т н о ш е н и ю к в а м п р и в с е й з н а ч и м о с т и этого ф а к т о р а не д о л ж н а з а с л о н я т ь с т о я щ и х п е р е д в а м и ц е л е й . Н е т н и к а к и х с о м н е н и й в том, что в ы не всегда с м о ж е т е н а й т и о б щ и й я з ы к со своим к л и е н т о м , особенно когда в ы только начинаете общаться. Принципиальное значение для эффективности ва­ ш и х р а б о ч и х в з а и м о о т н о ш е н и й и м е е т не в з а и м н а я с и м п а т и я , а в з а и м н о е у в а ж е ­ нии к п о з и ц и и своего с о б е с е д н и к а . Е с л и р а б о ч и е о т н о ш е н и я с т р о я т с я и м е н н о на т а к о й основе, т е м л у ч ш е в а с в о с п р и н и м а е т к л и е н т , т е м с к о р е е он в а с у с л ы ­ ш и т и т е м с к о р е е с д е л а е т п р а в и л ь н ы й выбор. 4. В ы н е с е т е о т в е т с т в е н н о с т ь т о л ь к о з а свои собственные п о с т у п к и и не о т в е ­ ч а е т е з а д р у г и х . (Да.) Одна и з р о к о в ы х ошибок, к о т о р а я в с т р е ч а е т с я в работе д а ж е с а м ы х о п ы т н ы х к о н с у л ь т а н т о в , состоит в л о ж н о м п р е д с т а в л е н и и о том, что н а м достоверно и з в е ­ стен н а и л у ч ш и й в ы х о д д л я клиента. Т а к а я п о з и ц и я м о ж е т п р и в е с т и к тому (и т а к ч а щ е всего и бывает), что п р о в а л и л и у д а ч а к л и е н т а с т а н о в я т с я в а ш и м п р о в а л о м и л и у д а ч е й . Е с л и это так, в ы о б я з а н ы д а т ь к л и е н т у совет, 100% гарантии, р а с п и ­ сать все до м е л ь ч а й ш и х д е т а л е й . Т а к о й подход к а т е г о р и ч е с к и р а с х о д и т с я с п р и н ­ ц и п а м и консалтинга, поскольку д а ж е если в ы п р а в ы , к л и е н т т е р я е т свою н е з а в и ­ симость и н а ч и н а е т п о л а г а т ь с я на вас. Конечно, есть р е д к и е и с к л ю ч е н и я , когда и н с т р у к т и р о в а н и е к л и е н т а будет уместно, но подобные с и т у а ц и и к р а й н е редки. Е с л и в ы п р о с т о в ы с к а з ы в а е т е свое мнение, то п о с т у п а е т е и с х о д я с о в е р ш е н н о и з д р у г и х с о о б р а ж е н и й . П о м о г а я м е н е д ж е р у н а й т и собственное а л ь т е р н а т и в н о е р е ш е н и е , в ы п р и н о с и т е е м у б о л ь ш е п о л ь з ы , ч е м е с л и бы п р е д о с т а в и л и е м у гото­ в ы й р е ц е п т . В ы п о д д е р ж и в а е т е к л и е н т а , н а п р а в л я е т е его, з а с т а в л я е т е п о - н о в о ­ м у в з г л я н у т ь на п р и в ы ч н ы е в е щ и . В а ш а р а б о т а состоит в том, ч т о б ы помочь к л и ­ е н т у у в и д е т ь то, что доступно в а ш е м у в з о р у . С д е л а в свое д е л о , в ы о с т а в л я е т е выбор з а к л и е н т о м , д а в е м у ш а н с у в и д е т ь е щ е одну а л ь т е р н а т и в у . 5. Л у ч ш и й п у т ь и з м е н и т ь п о в е д е н ч е с к и й с т е р е о т и п к л и е н т а — и з м е н и т ь с н а ­ ч а л а его п о з и ц и ю . (Нет.) Н е с м о т р я на то что в этом у т в е р ж д е н и и е с т ь р а ц и о н а л ь н о е з е р н о и подобную т о ч к у з р е н и я р а з д е л я ю т очень многие, д а н н а я п р е д п о с ы л к а т а и т в себе о п р е д е -

Часть 1

)

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования.

л е н н у ю опасность. Н а д о и м е т ь в в и д у , что е с л и в ы х о т и т е и з м е н и т ь п о в е д е н ч е с ­ к и й с т е р е о т и п л ю д е й , п о д в е р г а я сомнению з а н и м а е м у ю и м и п о з и ц и ю и говоря, что они д о л ж н ы в и д е т ь и ч у в с т в о в а т ь с и т у а ц и ю не т а к , к а к они е е в и д я т , в ы и с ­ х о д и т е либо и з того, ч т о они не и м е ю т п р а в а д у м а т ь , к а к им н р а в и т с я , либо и з того, что р а з они з а н я л и э т у п о з и ц и ю , то с н и м и «что-то не так». Б е з а п е л л я ц и о н ­ н ы й п о д х о д не м о ж е т в ы з в а т ь ничего, к р о м е о т т о р ж е н и я и ж е л а н и я з а щ и т и т ь с я . И у ж точно не с т о и т на него п о л а г а т ь с я , е с л и в ы х о т и т е и з м е н и т ь м а н е р у п о в е д е ­ ния. Позиция: «Вам с л е д у е т ц е н и т ь то, что в а м х о т я т с к а з а т ь в а ш и н е п о с р е д с т в е н ­ н ы е п о д ч и н е н н ы е . Н у ж н о б ы т ь к н и м более в н и м а т е л ь н ы м , п о к а з а т ь , что в ы и х п о д д е р ж и в а е т е ». Манера поведения: «Когда в ы р а з г о в а р и в а е т е с п о д ч и н е н н ы м , не о т в о д и т е глаз. П р е ж д е ч е м о т в е т и т ь , в ы д е р ж и т е н е б о л ь ш у ю п а у з у » . К а к в ы д у м а е т е , к а к о й совет с к о р е е п р и в е д е т к ж е л а е м о м у р е з у л ь т а т у ? 6. В а ж н о п о н я т ь , п о ч е м у «трудный» к л и е н т в е д е т себя именно т а к , а не иначе. (Нет.) П о п ы т к а в ы я с н и т ь , д а ж е «проникнуться» м о т и в а ц и е й д р у г и х л ю д е й , ч а с т о о к а з ы в а е т с я не т о л ь к о б е з у с п е ш н о й , но и вредной. Н а самом д е л е с о в е р ш е н н о не и м е е т з н а ч е н и я , п о ч е м у к т о - т о чего-то хочет; з н а ч е н и е и м е е т л и ш ь то, что и м е н ­ но х о ч е т в а ш к л и е н т , н а с к о л ь к о его ц е л ь р е а л ь н а и что е м у м е ш а е т ее достичь. К а к т о л ь к о в ы н а ч и н а е т е у г л у б л я т ь с я в т а к и е с л о ж н ы е м а т е р и и , к а к зачем и по­ чему, в ы ф а к т и ч е с к и в ы н у ж д а е т е ч е л о в е к а в с е м и с и л а м и о т с т а и в а т ь и о п р а в ­ д ы в а т ь свои ж е л а н и я . З д е с ь п о д р а з у м е в а е т с я , что в основе любого ж е л а н и я м о ­ гут л е ж а т ь к а к « х о р о ш и е » , т а к и «плохие» м о т и в ы . То е с т ь в ы в ы с т у п а е т е в к а ч е с т в е с у д ь и , а в а ш к л и е н т в к а ч е с т в е подозреваемого. Т а к и е в з а и м о о т н о ш е ­ н и я т р у д н о н а з в а т ь п р о д у к т и в н ы м и , особенно у ч и т ы в а я то о б с т о я т е л ь с т в о , что к л и е н т все р а в н о б у д е т с т р е м и т ь с я у д о в л е т в о р и т ь свое ж е л а н и е и в а м не у д а с т ­ ся его п е р е у б е д и т ь . 7. Ч е м с и л ь н е е д а в и т ь на к л и е н т а , т е м с к о р е е он сдастся. (Нет.) В 1977 г о д у Г е р м а н и К о р е н и ч в в е л и п о н я т и е , к о т о р о е они н а з в а л и « с и н д ­ р о м в с е м о г у щ е с т в а » . О н и и с х о д и л и и з того, ч т о м н о г и е р у к о в о д и т е л и м о г у т б ы т ь очень в ы с о к о г о о себе м н е н и я и д у м а т ь , б у д т о л ю б о е и х н е о д о б р и т е л ь н о е замечание относительно действий непосредственного подчиненного должно повергнуть последнего в трепет. Так постепенно складывается м и ф о «вели­ к о м и у ж а с н о м » , к о т о р ы й о к а з ы в а е т с я достаточно ж и в у ч и м , п о с к о л ь к у н е з р и м о п р и с у т с т в у е т в е з д е и в с ю д у , п р и ч е м он не и з о б р а ж а е т г р о м о в е р ж ц а , а в е д е т

13. Насколько эффективно ваше взаимодействие с клиентом?

с е б я п о д ч е р к н у т о в е ж л и в о . Отсюда п о д ч и н е н н ы й д е л а е т е д и н с т в е н н о в о з м о ж ­ н ы й в ы в о д : м е н е д ж е р д е й с т в и т е л ь н о в с е м о г у щ , н у ж н о н и ч е г о не п р е д п р и н и ­ м а т ь , чтобы не н а в л е ч ь на себя его гнев. Это м и ф двунаправленного д е й с т в и я , н а ­ п о м и н а ю щ и й ф е н о м е н самосбывающегося прогноза, и он п р и в о д и т к м е д л е н н о м у угасанию организации. П о р а з и т е л ь н о , но многие к о н с у л ь т а н т ы т а к ж е п о д п а д а ю т под л о ж н о е обаяние э т и х п р е д с т а в л е н и й . Они считают, что п р и ч е т к о й ф о р м у л и ­ р о в к е своей м ы с л и им у д а с т с я , вне всякого сомнения, п о в л и я т ь на к л и е н т а , и п о ­ этому и х д о л ж н а волновать только т е х н и ч е с к а я сторона вопроса. О д н а к о з а к о н п р и р о д ы — д е й с т в и е р о ж д а е т п р о т и в о д е й с т в и е — пока е щ е н и к т о н е опроверг. Н а д о и с х о д и т ь и з п р е д п о с ы л о к , что е с л и в ы готовы п р я м о в ы с к а з ы в а т ь свое м н е н и е и с у ж д е н и я и м о ж е т е г о в о р и т ь о с в о е м в о с п р и я т и и п р о б л е м ы , то к л и е н т достаточно р а с с у д и т е л е н и с а м о с т о я т е л е н д л я того, чтобы по н е о б х о д и м о с т и р а с с м о т р е т ь а л ь т е р н а т и в н у ю т о ч к у з р е н и я и л и у с т а н о в и т ь к о р р е к т и р у ю щ у ю обратную связь. Показывая тем самым у в а ж е н и е к своему к л и е н т у , в ы с о з д а е т е основу д л я более тесного и п р о д у к т и в н о г о с о т р у д н и ч е с т в а . Е с л и ж е в ы с о м н е в а е т е с ь в п р е д п о ч т е н и я х к л и е н т а , в ы м о ж е т е о н и х у з н а т ь до того, к а к н а ч н е т е его к о н с у л ь т и р о в а т ь . 8. В а ж н о п о н я т ь не то, что вас роднит с к л и е н т о м , а то, что о т л и ч а е т от него. (Да.) П о л н о ц е н н ы е в з а и м о о т н о ш е н и я всегда с т р о я т с я на п р и з н а н и и того ф а к т а , что все л ю д и р а з н ы е . Ч е м я с н е е в ы обозначите свои р а с х о ж д е н и я во в з г л я д а х , т е м в ы ш е в е р о я т н о с т ь того, что в а м у д а с т с я н а й т и т о ч к и с о п р и к о с н о в е н и я и п о д ­ д е р ж и в а т ь н о р м а л ь н о е в з а и м о д е й с т в и е на благо к л и е н т а т а к , к а к у м е е т е д е л а т ь только вы. П р и этом с о в е р ш е н н о не в а ж н о , н а с к о л ь к о о т л и ч а е т с я в а ш а п о з и ц и я по т о м у и л и и н о м у вопросу. П о р о й д л я того, чтобы д о б и т ь с я ж е л а е м о г о р е з у л ь ­ т а т а , к о н т р а с т м е ж д у в а м и и к л и е н т о м д о л ж е н б ы т ь просто р а з и т е л ь н ы м . Т а к и л и и н а ч е , до т е х пор, пока к о н с у л ь т а ц и я не в ы х о д и т з а г р а н и ц ы н е к о е й з о н ы , к о т о р у ю в ы с ч и т а е т е д о п у с т и м о й д л я данного с л у ч а я , т е м б о л ь ш е в ы с м о ж е т е д и ф ф е р е н ц и р о в а т ь себя, н а й т и о т л и ч и я от к л и е н т а и т е м с а м ы м д о б и т ь с я у с п е ­ ха. О б щ и е в з г л я д ы могут к а с а т ь с я л и ш ь о п р е д е л е н и я ц е л е й в а ш е й совместной р а б о т ы и конечного р е з у л ь т а т а . 9. Н е т т а к и х с в о й с т в е н н ы х ч е л о в е к у к а ч е с т в , к о т о р ы е с а м и по себе м о ж н о было бы н а з в а т ь п л о х и м и п р и л ю б ы х о б с т о я т е л ь с т в а х . (Да.) Многие р у к о в о д и т е л и с т а н о в я т с я ж е р т в а м и л о ж н ы х предпосылок, когда п р о б л е м а в и д и т с я в том, что они собой п р е д с т а в л я ю т , а не в том, что они п р е д ­ п р и н и м а ю т . С л и ш к о м ч а с т о к л и е н т с т р е м и т с я и з м е н и т ь с я сам, в м е с т о того ч т о ­ бы п р о с т о п о д к о р р е к т и р о в а т ь свое п о в е д е н и е . По э т о м у п о в о д у в ы ш е с т о я щ е е

Часть 1

^

О п р о с н ы е листы, предназначенные для исследования..

р у к о в о д с т в о обычно в ы с к а з ы в а е т с я п р и м е р н о с л е д у ю щ и м о б р а з о м : «Вы с л и ш ­ ком п р я м о л и н е й н ы » , «Вы с л и ш к о м м я г к и й ч е л о в е к » , «Вы с л и ш к о м о с т о р о ж н ы » . Н е т р у д н о з а м е т и т ь , что в н е к о т о р ы х с и т у а ц и я х п р я м о л и н е й н о с т ь , м я г к о с т ь и л и о с м о т р и т е л ь н о с т ь я в л я ю т с я е д и н с т в е н н ы м в о з м о ж н ы м ответом на н е к и й в ы з о в , а все э т и к а ч е с т в а могут б ы т ь к а к п о л о ж и т е л ь н ы м и , т а к и о т р и ц а т е л ь н ы м и л и ш ь в к о н т е к с т е к о н к р е т н ы х о б с т о я т е л ь с т в . Точно т а к ж е п р о с т и т е л ь н о у б и й с т в о , е с л и на в а с н а б р о с и л с я з л о б н ы й к о м а р , и л о ж ь , е с л и в а ш босс в ы з ы в а е т в а с на о т к р о в е н н о с т ь и п р о с и т говорить все, что в ы о н е м д у м а е т е . П о в т о р ю с ь , любое к а ч е с т в у и л и поступок ч е л о в е к а м о ж е т и н т е р п р е т и р о в а т ь ­ ся л и ш ь в с в е т е к о н к р е т н ы х о б с т о я т е л ь с т в . Б о л е е того, н е г а т и в н о о т з ы в а я с ь о к о н к р е т н о м к а ч е с т в е ч е л о в е к а , м ы т е м с а м ы м у н и ж а е м его к а к л и ч н о с т ь . Ж е ­ лезное, непререкаемое правило консультанта может быть сформулировано так: если вы хотите и далее нормально взаимодействовать с клиентом, сосредоточь­ т е с ь на к о н к р е т н ы х а с п е к т а х п о в е д е н и я и р е з у л ь т а т а х этого п о в е д е н и я , ни в к о е м с л у ч а е не з а т р а г и в а я т е х свойств х а р а к т е р а , к о т о р ы е в ы н у ж д а ю т ч е л о в е к а поступать так или иначе. 10. К р а й н е в а ж н о ч у в с т в о в а т ь с и м п а т и ю к к л и е н т у , д о в е р я т ь ему. (Нет.) С т е п е н ь н е с о г л а с и я с подобной постановкой вопроса и м е е т я в н о в ы р а ж е н н ы й , б е з у с л о в н ы й х а р а к т е р . З д е с ь не м о ж е т б ы т ь н и к а к и х оговорок. Это не п р о т и в о ­ р е ч и т тому, что м е ж д у к л и е н т о м и к о н с у л ь т а н т о м могут б ы т ь н е н а т я н у т ы е , п о ­ ч т и д о в е р и т е л ь н ы е о т н о ш е н и я . Б о л е е того, е с л и т а к и не у д а с т с я р а с т о п и т ь л е д взаимного п о д о з р е н и я и н е д о в е р и я , р а б о т а б у д е т з а т р у д н е н а , особенно с л о ж н о б у д е т говорить на б о л е з н е н н ы е т е м ы . Просто в своих в з а и м н ы х с и м п а т и я х м о ж ­ но н е з а м е т н о п е р е й т и н е к у ю н е в и д и м у ю грань, когда о т н о ш е н и я с т а н о в я т с я п о ­ чти д р у ж е с к и м и . П р и этом отношения «тренер—ученик», «наставник—подо­ печный» неизбежно предполагают существование этой границы, сохранение о п р е д е л е н н о й д и с т а н ц и и . В п р о т и в н о м с л у ч а е в ы р и с к у е т е у т р а т и т ь способность о б ъ е к т и в н о с м о т р е т ь на в е щ и , н а ч н е т е в о с п р и н и м а т ь все л и ч н о и б у д е т е д у м а т ь не о том, что л у ч ш е д л я к л и е н т а в с л о ж и в ш е й с я с и т у а ц и и , а о том, что было бы л у ч ш е д л я в а с , е с л и бы в ы о к а з а л и с ь на его месте.

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЙ ПОДХОД К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ КЛИЕНТА ВВЕДЕНИЕ О б р а т и в ш и с ь к э т о м у р а з д е л у «Настольной книги к о н с у л ь т а н т а » , в ы и м е ­ е т е в о з м о ж н о с т ь о з н а к о м и т ь с я с м а т е р и а л а м и , где подробно и з л о ж е н ы р е ­ комендации, касающиеся р е ш е н и я проблем клиента. Эти справочные ма­ т е р и а л ы о р г а н и з о в а н ы в ф о р м е н е б о л ь ш и х по о б ъ е м у с т а т е й , с о д е р ж а щ и х п р а к т и ч е с к и е у к а з а н и я и и д е и , п р и з в а н н ы е в о п л о т и т ь на п р а к т и к е п р е д ­ лагаемые консультантом инициативы. Д л я к а ж д о г о отдельного с л у ч а я е с т ь п о д р о б н ы й а л г о р и т м д е й с т в и й , иногда д о п о л н е н н ы й п р и м е р а м и , и л л ю с т р а ц и я м и , с х е м а м и и т а б л и ц а м и , которые значительно упрощают понимание материала. Вы можете использовать предлагаемые алгоритмы в качестве: 1) с х е м ы , о п р е д е л я ю щ е й в а ш и д е й с т в и я в р о л и к о н с у л ь т а н т а ; 2) готового совета, к о т о р ы м в ы м о ж е т е п о д е л и т ь с я со своим к л и е н т о м ; 3) р е к о м е н д а ц и й в ы с ш е м у р у к о в о д с т в у компании; 4) п р е д в а р и т е л ь н ы х м а т е р и а л о в , с к о т о р ы м и д о л ж е н о з н а к о м и т ь с я к л и ­ е н т до п р о в е д е н и я к о н с у л ь т а ц и и .

ПЛАНИРОВАНИЕ И А Н А Л И З РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

ПОЯСНЕНИЯ Ч а с т о о р г а н и з а ц и и не ж а л е ю т с р е д с т в на то, ч т о б ы у з н а т ь м н е н и е своих с о т р у д ­ ников в о т н о ш е н и и с ф о р м и р о в а в ш е г о с я в о р г а н и з а ц и и к л и м а т а и о р г а н и з а ц и о н ­ ной к у л ь т у р ы . Б о л ь ш о е в н и м а н и е у д е л я е т с я т а к ж е о ц е н к е того, н а с к о л ь к о с о ­ т р у д н и к и п р и б л и з и л и с ь к в в е д е н н ы м на п р е д п р и я т и и с т а н д а р т а м к а ч е с т в а . Н а п р и м е р , ш и р о к о и з в е с т н ы п р о г р а м м ы организационного р а з в и т и я ( а н а л о г и ч ­ н ы е З н а к у к а ч е с т в а ) M a l c o l m B a l d r i d g e . О д н а к о , н е с м о т р я на в с е у с и л и я , к о м ­ п а н и я м р е д к о у д а е т с я д о б и т ь с я т е х р е з у л ь т а т о в , к о т о р ы е о ж и д а л и с ь от п р о ­ ведения исследования. Здесь предлагаются некоторые рекомендации, при использовании которых у вас должно сложиться определенное представление о важности мнения сотрудников и существенном значении исследования их мне­ ний.

ЧАСТЬ 1: ПЛАНИРОВАНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ То о б с т о я т е л ь с т в о , ч т о о р г а н и з а ц и и не у д а е т с я п о л у ч и т ь от и с с л е д о в а н и я о ж и ­ д а е м ы х р е з у л ь т а т о в , о б ъ я с н я е т с я о т ч а с т и т е м , что никто с е р ь е з н о не з а д у м ы в а ­ е т с я о т щ а т е л ь н о м п л а н и р о в а н и и этой работы. В то ж е в р е м я п л а н и р о в а н и е п о ­ з в о л я е т н е т о л ь к о у п р о с т и т ь а н а л и з р е з у л ь т а т о в , но и д о с т а т о ч н о ч е т к о о п р е д е л и т ь с я с и с х о д н ы м и п р е д п о л о ж е н и я м и и т е м , чего в ы в конечном итоге ж д е т е от данного и с с л е д о в а н и я . И т а к , в а ш е м у в н и м а н и ю п р е д л а г а ю т с я п р а к т и ­ ч е с к и е р е к о м е н д а ц и и по п л а н и р о в а н и ю и с с л е д о в а н и я .

14. Планирование и анализ результатов исследования

Конфиденциальность используемой информации, коммуникация действий К а к п р а в и л о , о р г а н и з а ц и я п р е д п о ч и т а е т не р а с п р о с т р а н я т ь с я о п о л у ч е н н ы х в р е з у л ь т а т е и с с л е д о в а н и я д а н н ы х , с т р е м я с ь д о б и т ь с я от с о т р у д н и к о в н а и б о л е е п р а в д и в ы х ответов. Н е с м о т р я на то что т а к и е м о т и в ы в п о л н е р е з о н н ы , к о н ф и ­ д е н ц и а л ь н о с т ь и м е е т и свои н е г а т и в н ы е стороны. Н а п р и м е р , не в п о л н е понятно, что д е л а т ь с а н о н и м н ы м и з а я в л е н и я м и о н а р у ш е н и и д е й с т в у ю щ и х в к о м п а н и и п р а в и л . В е д ь п р о в е р к а и р е а к ц и я на подобные з а я в л е н и я могут « р а с к р ы т ь » и н ­ ф о р м а т о р о в и, к р о м е того, к а к видно и з с л е д у ю щ е г о п р и м е р а , п р и в е с т и к б е з ­ д е й с т в и ю т е х , к т о н у ж д а е т с я в и з м е н е н и я х б о л ь ш е всего. Н е к о т о р о е в р е м я н а з а д было п р е д п р и н я т о и с с л е д о в а н и е м н е н и я с о т р у д н и к о в одной и з к о м п а н и й аэрокосмического к о м п л е к с а . К л и е н т в ы р а з и л ж е л а н и е в ы ­ я в и т ь с л у ч а и о т к л о н е н и я от п р и н я т ы х на п р е д п р и я т и и с т а н д а р т о в п о в е д е н и я , но в о з д е р ж а т ь с я от п р е ж д е в р е м е н н о й р е а к ц и и на т а к и е о т к л о н е н и я . Это у с л о ­ в и е м о т и в и р о в а л о с ь с т р е м л е н и е м и с к л ю ч и т ь в о з м о ж н о с т ь «охоты на ведьм» и с о с р е д о т о ч и т ь в н и м а н и е на р е ш е н и и вопросов, с у щ е с т в е н н ы х д л я о р г а н и з а ц и и в целом. Р е з у л ь т а т о б е с к у р а ж и л . С о б р а н н ы е с в и д е т е л ь с т в а с о д е р ж а л и и н ф о р ­ м а ц и ю об одном и з р у к о в о д и т е л е й , от которого з а б е р е м е н е л а р я д о в а я сотрудница и п о л у ч и л а от него з а это компенсацию в виде п р о д в и ж е н и я по с л у ж б е . Подобное я в л е н и е р е ш и т е л ь н о р а с х о д и т с я с д е й с т в у ю щ и м и в компании у с т а н о в к а м и и по э т о м у ф а к т у д о л ж н о было б ы т ь п р о в е д е н о в н у т р е н н е е р а с с л е д о в а н и е . Т е м не м е н е е у с л о в и е к о н ф и д е н ц и а л ь н о с т и ограничило к о м п а н и ю п р е д п р и н я т ь по у к а ­ занному случаю что-то конкретное. К а к в ы могли у б е д и т ь с я , в н у т р е н н е е расследование о т д е л ь н ы х обвинений м о ­ ж е т быть сопряжено с определенными затруднениями. Организация может про­ сто з а к р ы т ь г л а з а на проблему и л и п о п ы т а т ь с я собрать более подробную и н ф о р ­ м а ц и ю в ф о к у с - г р у п п а х . С о с т а в л е н н ы е по п р и н ц и п у случайного отбора г р у п п ы д о л ж н ы подтвердить или оспорить справедливость выдвинутых голословных у т в е р ж д е н и й , о п и р а я с ь на дополнительно представленные по этому поводу сведе­ ния. П р и проведении подобных р а з б и р а т е л ь с т в необходимо иметь в виду этический момент: п р е д с е д а т е л е м собрания д о л ж е н быть избран человек безупречной р е п у ­ тации, не я в л я ю щ и й с я п р я м ы м начальником ни д л я кого и з членов группы.

Не ищите то что лежит на поверхности г

Во многих о р г а н и з а ц и я х есть убежденность, что общее понимание проблемы у ж е с у щ е с т в у е т , а консультанта необходимо п р и в л е ч ь л и ш ь д л я того, чтобы прояснить

Часть 2

)

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

некоторые д е т а л и . Однако если организация намерена рассмотреть проблему л и ш ь в отношении о б ъ е к т а исследования X, то она м о ж е т получить и н ф о р м а ц и ю только по этому о б ъ е к т у и л и ш и т ь себя возможности оценить, быть м о ж е т , не менее с у щ е ­ ственные обстоятельства. Об этом свидетельствует с л е д у ю щ и й пример. В связи с заменой системы локальных сетей организация обратилась к кон­ с у л ь т а н т у , ч т о б ы о ц е н и т ь , в к а к о м о б ъ е м е необходимо п р о и з в е с т и п е р е п о д г о ­ т о в к у п е р с о н а л а . П о с л е к о н с у л ь т а ц и й с п о л ь з о в а т е л я м и нового о б о р у д о в а н и я с п е ц и а л и с т п р и ш е л к в ы в о д у , что з а т р у д н е н н ы й обмен и н ф о р м а ц и е й я в л я е т с я в о в с е н е с л е д с т в и е м н и з к о й к в а л и ф и к а ц и и п о л ь з о в а т е л е й . Н а о б о р о т , он об­ условлен особенностями менеджмента и организационной культуры. О р г а н и з а ц и я м о ж е т о т ч а с т и с п р а в и т ь с я с подобной п р о б л е м о й п о с р е д с т в о м проведения широкомасштабного исследования с последующим уточнением про­ б л е м н ы х областей. С д р у г и м подходом к этой п р о б л е м ы в ы м о ж е т е о з н а к о м и т ь с я в следующем подразделе.

М е т о д ы м н о г о ф а к т о р н о г о тестирования Э ф ф е к т и в н ы й поиск и н ф о р м а ц и и х а р а к т е р и з у е т с я тем, что д л я сбора д а н н ы х по одной и той ж е т е м е и с п о л ь з у ю т с я р а з н ы е п р и е м ы и подходы. Дело в том, что к а ж ­ д ы й подход к сбору и а н а л и з у и н ф о р м а ц и и и м е е т свои н е д о с т а т к и и п р е и м у щ е ­ ства. Т а к , н а п р и м е р , исследование с п р и м е н е н и е м количественной ш к а л ы п р и в л е ­ к а т е л ь н о б л а г о д а р я тому, что конечный р е з у л ь т а т м о ж н о т о л к о в а т ь единственно в о з м о ж н ы м образом. С другой стороны, к о н к р е т н а я ф о р м у л и р о в к а вопроса м о ж е т не о т о б р а ж а т ь в с е х нюансов с л о ж и в ш е й с я ситуации, и в с в я з и с э т и м могут быть у т р а ч е н ы с у щ е с т в е н н ы е д е т а л и . К р о м е того, в и с с л е д о в а н и я х по количественной ш к а л е , особенно в т е х и з них, к о т о р ы е и м е ю т у з к о п р и к л а д н о й х а р а к т е р , и с с л е д о ­ в а т е л ь не м о ж е т в ы й т и з а р а м к и заданного круга вопросов. В с в я з и с этим органи­ з а ц и я не и м е е т п р е д с т а в л е н и я о целом р я д е з н а ч и м ы х аспектов. М е т о д ы а н к е т и р о в а н и я ( и н т у и т и в н а я оценка), где п р е д п о л а г а е т с я , что и с с л е ­ д о в а т е л ь д о л ж е н всего л и ш ь п р и д е р ж и в а т ь с я н е к о т о р о й о б щ е й с х е м ы , ф о р м у ­ л и р у я вопросы по своему усмотрению, д а ю т е м у возможность собрать более п о л ­ новесную информацию. К сожалению, чем менее жесткой будет схема, тем с л о ж н е е оценить и и н т е р п р е т и р о в а т ь конечный р е з у л ь т а т . З д е с ь н е л ь з я у т в е р ж ­ д а т ь , что п о д в е д е н и е общего итога м о ж е т б ы т ь г а р а н т и р о в а н о от и с к а ж а ю щ е г о в л и я н и я ф а к т о р а личного о т н о ш е н и я и с с л е д о в а т е л я к п р о б л е м е , что абсолютно исключено в случае применения жесткой количественной шкалы. Б л а г о д а р я тому что л и д е р ф о к у с - г р у п п ы имеет возможность з а д а в а т ь у т о ч н я ю ­ щ и е вопросы, этот метод исследования обеспечивает наибольший объем полезной

14. Планирование и анализ результатов исследования

информации. В то ж е в р е м я вербальный поток и н ф о р м а ц и и х у ж е поддается к л а с ­ с и ф и к а ц и и и резюмированию, чем письменные ответы респондентов. Кроме того, сотрудники, у ч а с т в у ю щ и е в работе фокус-группы, не могут в ы с т у п а т ь анонимно. Необходимо одновременно использовать разноплановые, многофакторные подходы. К а к у ж е говорилось, и с п о л ь з о в а н и е единственного м е т о д а не м о ж е т в с к р ы т ь все а с п е к т ы п р о б л е м ы . Р а б о т а ф о к у с - г р у п п и и н д и в и д у а л ь н о е собесе­ д о в а н и е , п о з в о л я я х о т я бы п р и м е р н о о ч е р т и т ь к р у г и н т е р е с у ю щ и х п р о б л е м , о п р а в д ы в а ю т с е б я в самом н а ч а л е и с с л е д о в а н и я . А н к е т и р о в а н и е с п р и м е н е н и е м количественной ш к а л ы или использование общей схемы интервью, допускаю­ щей значительные отклонения, дает возможность прояснить некоторые детали. П р и этом р е с п о н д е н т ы могут б ы т ь у в е р е н ы в анонимности и с с л е д о в а н и я . З а т е м ц е л е с о о б р а з н о снова с о з д а т ь ф о к у с - г р у п п ы с тем, чтобы о б е с п е ч и т ь о б р а т н у ю с в я з ь по к о н к р е т н ы м , в ы я в л е н н ы м на п р е д ы д у щ е м э т а п е т е м а м и д а т ь в о з м о ж ­ ность анонимно в ы р а з и т ь свои сомнения по т е м и л и и н ы м в ы в о д а м . И наконец, на з а в е р ш а ю щ е м э т а п е снова не обойтись без п о м о щ и ф о к у с - г р у п п , к о т о р ы е д о л ж ­ н ы о к о н ч а т е л ь н о в ы р а з и т ь свое о т н о ш е н и е к з а к л ю ч и т е л ь н ы м р е к о м е н д а ц и я м по т е м и л и и н ы м вопросам. И с п о л ь з о в а н и е программного обеспечения, специально разработанного д л я ц е ­ л е й т а к и х исследований, п о з в о л я е т п о л у ч и т ь более р е л е в а н т н у ю и н ф о р м а ц и ю .

Перед с б о р о м информации необходимо определиться с м е т о д а м и е е анализа М е н е д ж е р одной и з п р о и з в о д с т в е н н ы х ф и р м с о с т а в и л п р и м е р н ы й п л а н и с с л е ­ д о в а н и я , по р е з у л ь т а т а м которого он н а м е р е в а л с я о ц е н и т ь п о с л е д с т в и я п о с т о ­ янного « о т с т а в а н и я » одного и з п о д р а з д е л е н и й компании. Ж е л а я у з н а т ь о б щ е е м н е н и е по п е р е ч н ю п р е д с т а в л е н н ы х в и с с л е д о в а н и и вопросов, он р а з о с л а л к о ­ п и и д о к у м е н т а д р у г и м р у к о в о д и т е л я м . О д н а к о вместо к о н с т р у к т и в н ы х з а м е ч а ­ ний по п л а н у и с с л е д о в а н и я он п о л у ч и л 50 з а п о л н е н н ы х а н к е т ! Т о л ь к о после т а ­ кого, с о в е р ш е н н о н е о ж и д а н н о г о д л я с е б я п о в о р о т а он п о н я л , ч т о е м у п р о с т о н у ж н о было з а р а н е е з н а т ь , что он х о т е л бы п о л у ч и т ь в к а ч е с т в е конечного р е ­ з у л ь т а т а . В итоге, чтобы п р и д а т ь его и с с л е д о в а н и ю з а к о н ч е н н ы й вид, п о т р е б о ­ в а л с я не один ч а с н а п р я ж е н н о г о т р у д а с о т р у д н и к а кадрового о т д е л а . При проведении исследований в какой-либо группе, п р е ж д е чем попросить с о т р у д н и к о в з а п о л н и т ь о п р о с н ы е л и с т ы , необходимо ч е т к о о п р е д е л и т ь с я с в ы ­ бором с р е д с т в и методов а н а л и з а , способом п р е д с т а в л е н и я д а н н ы х . Это п о з в о л и т в а м с н и з и т ь в л и я н и е ф а к т о р а л и ч н ы х п р е д п о ч т е н и й (который о к а з ы в а е т с я д о -

|УУУ|

Часть 2

)

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

вольно существенным, когда нет установленной методики анализа) и и з б е ж а т ь сопротивления и паники, вызванной необходимостью обрабатывать в последнюю минуту нахлынувший поток информации. Если после проведения исследования вы все равно не уверены в выборе методики анализа, можно порекомендовать провести пробное исследование в группе, которая б у д е т аналогична целевой аудитории; это даст вам возможность исключить неясные вопросы и выбрать оптимальный метод анализа.

Оптимальная в ы б о р к а , целевые группы, распределение данных Во многих организациях исследования проводятся один раз в год. В связи с этим можно выделить две ключевые проблемы: во-первых, эпизодические и с с л е д о ­ вания не всегда позволяют отличить случайные отклонения от новых т е н д е н ­ ций; лишь регулярные исследования, которым предшествует тщательный п о д ­ бор целевой группы, позволяют отличить обособленные, случайные факты от хронических проблем. Во-вторых, не всегда учитывается возможность того, что поведение сотрудников, включенных в целевую группу, не б у д е т соответство­ вать их обычному поведению. Нельзя исключать и того, что кто-то изберет и п р я ­ мо противоположную модель поведения, начнет каяться во всех смертных гре­ х а х и преувеличивать свои недостатки, что также не вносит ясности. Создавая выборку, необходимо решить перед началом исследования, как струк­ турировать данные. Как правило, противопоставляются сотрудники-мужчины и со­ трудники-женщины, штатные и линейные сотрудники, различные подразделения. Такое распределение позволяет выявить группы сотрудников, озабоченных той или иной проблемой. С другой стороны, разработчики исследований и эксперты нередко заблуждаются, прибегая к методу множественного контроля, чтобы определить р а з ­ личие с точки зрения статистики м е ж д у более чем двумя средними внутри класса. Учитывая, что эти средние значения по выборке не являются независимыми, нелег­ ко установить или интерпретировать степень их значимости. Существующие специальные математические пакеты позволяют практически любой организации получить искомую информацию в виде понятных графиков и схем. Чем больше число возможных выборок, тем большее количество сотрудников должно принимать участие в исследованиях. В противном случае просто не удастся получить релевантную информацию. Какой бы метод статистического анализа ни применялся, в случае использования небольших выборок всегда существует опас­ ность, что статистические выкладки не будут отражать реальную картину. Тем не менее всегда есть возможность устранить неточность, не только сделав выборку бо­ лее репрезентативной, но и используя более точные и надежные методы измерения,

14. Планирование и анализ результатов исследования

что, правда, всегда грозит большими потерями времени. П р и интерпретации р е з у л ь ­ татов исследования, как и в случае выборочного контроля, эксперт д о л ж е н оцени­ вать статистические данные без отрыва от непосредственных р е з у л ь т а т о в исследо­ вания, соответственно м е н я я подходы к формированию выборок.

Подключение сотрудников к опросу Д а ж е е с л и о р г а н и з а ц и я добросовестно опросит своих с о т р у д н и к о в и достаточно в е р н о о ц е н и т и х потребности, ей все р а в н о н у ж н о б ы т ь готовой к тому, что п р и ­ дется преодолевать внутреннее сопротивление перед началом реорганизаций. С р е д и п р о ч и х р е к о м е н д а ц и й , п р и з в а н н ы х х о т я бы о т ч а с т и с н я т ь о с т р о т у этой проблемы, можно посоветовать с помощью формальных и неформальных р ы ч а ­ гов п р и в л е к а т ь к р а б о т е в г р у п п а х в л и я т е л ь н ы х с о т р у д н и к о в , к о т о р ы е р а з р а б а ­ тывают или отбирают методы исследования, собирают и а н а л и з и р у ю т р е з у л ь ­ т а т ы , в ы с т у п а ю т с р е к о м е н д а ц и я м и , р е а л и з у ю т р е ш е н и я на п р а к т и к е . С р е д и т а к и х с о т р у д н и к о в , к о т о р ы е д о л ж н ы б ы т ь р у п о р о м своей г р у п п ы , в ы р а з и т е л е м ее и н т е р е с о в , с р е д с т в о м к о м м у н и к а ц и и д л я у ч а с т н и к о в г р у п п ы и и с т о ч н и к о м с у щ е с т в е н н о й и н ф о р м а ц и и д л я ц е л е й и с с л е д о в а н и я , могут б ы т ь п р е д с т а в и т е л и м е н е д ж м е н т а , п р о ф с о ю з а и л и и з б р а н н ы е п р е д с т а в и т е л и от п о д р а з д е л е н и й и л и в н у т р е н н е г о п р о ф е с с и о н а л ь н о г о сообщества. Н а п р и м е р , одна и з п о с т р о е н н ы х по такому принципу групп включала вице-президента компании, представителя совета д и р е к т о р о в , одного м е н е д ж е р а , д в у х и н ж е н е р о в , д в у х н а ч а л ь н и к о в с м е ­ ны, д в у х с о т р у д н и к о в а д м и н и с т р а т и в н о г о п о д р а з д е л е н и я и д в у х н а б л ю д а т е л е й , п р е д с т а в л я ю щ и х и н т е р е с ы своего п р о ф е с с и о н а л ь н о г о цеха.

Исследование не может бьвть пассивным В о з м о ж н о , р у к о в о д и т е л и п р е д п р и я т и я р е ш а т п р о и з в е с т и опрос с р е д и с о т р у д ­ ников п р о с т о и з л ю б о п ы т с т в а и л и д л я того, чтобы у с п о к о и т ь с а м и х себя, не и м е я н а м е р е н и й в ы я в и т ь к а к у ю - н и б у д ь проблему. О д н а к о л ю б ы е и с с л е д о в а н и я п р о ­ б у ж д а ю т у л ю д е й о ж и д а н и я . Е с л и о ж и д а н и я п е р е м е н не о п р а в д ы в а ю т с я , то м о ­ р а л ь н о е с о с т о я н и е к о л л е к т и в а м о ж е т с т а т ь х у ж е , ч е м было до э т и х пор. М е н е д ж м е н т д о л ж е н всерьез задаться вопросом: «Что если м ы проявим з а и н т е ­ ресованность в проблемах персонала и ничего не сможем (или не захотим) сделать д л я того, чтобы и х решить?» Подобные опасения не л и ш е н ы оснований, если м е ж д у руководством компании и рядовыми сотрудниками нет взаимопонимания или они традиционно находятся в состоянии в р а ж д ы . С одной стороны, подобные опасения как бы оправдывают бездействие, с другой стороны, они з а с т а в л я ю т задуматься.

Часть 2

)

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

Менеджмент должен определиться, какие действия будут уместны, а какие нет, е щ е до того, к а к у а в т о р о в и с с л е д о в а н и я з а м ы с е л п р и о б р е т е т р е а л ь н ы е о ч е р т а н и я и л и н а ч н е т с я сбор и н ф о р м а ц и и . Е с л и с о т р у д н и к и д е м о н с т р и р у ю т я в ­ ное беспокойство, м е н е д ж м е н т о б я з а н донести до с о т р у д н и к о в п р о с т у ю м ы с л ь , что р у к о в о д с т в у п о н я т н а о з а б о ч е н н о с т ь трудового к о л л е к т и в а . Е с л и р у к о в о д ­ ство не м о ж е т р е ш и т ь о п р е д е л е н н ы й п е р е ч е н ь вопросов н е м е д л е н н о , то с о т р у д ­ н и к и д о л ж н ы об э т о м з н а т ь . Е с л и м е н е д ж м е н т о б н а р о д у е т д а н н ы е и с с л е д о в а н и я и п р е д а с т г л а с н о с т и свои н а м е р е н и я , то это у ж е п о л о ж и т е л ь н ы й момент. Х о т я , конечно, в и д е а л е р у к о в о д с т в о о б я з а н о ч у т к о р е а г и р о в а т ь на н а с т р о е н и я р я д о ­ в ы х с о т р у д н и к о в , п р и с л у ш и в а т ь с я к и х мнению.

Н е о б х о д и м о планировать п р о ц е д у р у исследования Когда п р о ц е с с и с с л е д о в а н и я с т а н о в и т с я н е о т ъ е м л е м о й ч а с т ь ю обычного ц и к л а п л а н и р о в а н и я и у ч и т ы в а е т с я в ц е л я х , з а д а ч а х и б ю д ж е т е о р г а н и з а ц и и , то эта п р о ц е д у р а п р и о б р е т а е т особый вес. С о с т а в л я я р а с п и с а н и е м е р о п р и я т и й , с в я з а н ­ н ы х с п р о ц е с с о м опроса, м о ж н о с в я з а т ь воедино, у ч е с т ь и н а п р а в и т ь в н у ж н о е р у с л о у с и л и я и ж е л а н и е п е р с о н а л а п р и н я т ь у ч а с т и е в этом процессе. Все это д а е т в о з м о ж н о с т ь подготовить р е к о м е н д а ц и и е щ е з а м е с я ц до очередного з а с е ­ дания, посвященного вопросам планирования. Чтобы выполнить эту задачу, по­ п р о б у й т е с о с т а в и т ь р а с п и с а н и е , о т т а л к и в а я с ь от некоего в р е м е н и «Ч». Д о п у ­ стим, б ю д ж е т п р и н и м а е т с я в июне, тогда р е к о м е н д а ц и и на основе опроса д о л ж н ы б ы т ь п р е д с т а в л е н ы в м а е , а и х подготовкой необходимо з а н я т ь с я е щ е в а п р е л е . М а р т н у ж н о о т в е с т и д л я а н а л и з а с д е л а н н ы х выводов, а сам опрос (если он б у д е т п р о х о д и т ь т о л ь к о в один этап) п р о и з в е с т и в ф е в р а л е . Т а к и м о б р а з о м , б а з о в ы е п р и н ц и п ы , на к о т о р ы х б у д е т с т р о и т ь с я и с с л е д о в а н и е , д о л ж н ы б ы т ь с ф о р м у л и ­ рованы в январе, а целевая группа сформирована в декабре. Если вы хотите по­ л у ч и т ь от с в о и х у с и л и й , с в я з а н н ы х с и з у ч е н и е м м н е н и я п е р с о н а л а , м а к с и м а л ь ­ н у ю о т д а ч у , то п о д о й т и к в о п р о с а м п л а н и р о в а н и я н у ж н о довольно основательно. Н е п л а н и р у я своих д е й с т в и й , в ы н е и з б е ж н о н а т о л к н е т е с ь на г л у х о е н е п о н и ­ м а н и е со с т о р о н ы р у к о в о д и т е л е й , к о т о р ы е р е а г и р у ю т на с и с т е м у п р е д л о ж е н и й рядовых сотрудников и ваши рекомендации несокрушимой ф р а з о й вроде: «Идея н е п л о х а , но где в з я т ь деньги на в а ш у затею?»

На о с н о в а н и и д а н н ы х и с с л е д о в а н и я н е о б х о д и м о с ф о р м у л и р о в а т ь к о н к р е т н ы е , понятные шаги Н е р е д к о в ы в о д а м и опросов о к а з ы в а ю т с я п р о с т о б л а г и е п о ж е л а н и я : «Мы д о л ж ­ н ы н а л а д и т ь с и с т е м у к о м м у н и к а ц и й » , «Необходимо п о в л и я т ь на о т н о ш е н и е

14. Планирование и анализ результатов исследования

л ю д е й к р а б о т е » . К с о ж а л е н и ю , э т и и з б и т ы е и с т и н ы не и м е ю т н и м а л е й ш е й практической ценности в свете тех конкретных проблем, которые были в ы я в ­ лены в процессе исследования. В связи с этим вашему вниманию предлагается п е р е ч е н ь в о п р о с о в , к о т о р ы е , с к о р е е всего, т е р з а ю т у м ы р я д о в ы х ч л е н о в о р г а ­ н и з а ц и и , и п е р е ч е н ь к о н к р е т н ы х м е р о п р и я т и й , к о т о р ы е м о г л и бы с н и з и т ь н а ­ кал страстей.

Причина озабоченности значи­ тельной части сотрудников

Возможное решение

Справедливая система карьер­ ного роста

Изменить процедуры, с помощью которых произво­ дится отбор кандидатов на повышение и сами принципы служебного роста; сместить центр принятия решений Участие в прибылях, гибкая система премирования

Справедливая система оплаты труда Оценка трудового участия

проблемы

Возможно, имеет смысл вознаграждать команду, отойти от персоналий, модифицировать процесс рейтинговой оценки

Профессиональный рост

Создать возможности для профессионального роста, четко сформулировать должностные инст­ рукции, создать систему подготовки кадров на производстве, вознаграждать за профессиональные знания

Система коммуникаций

Создать некое подобие редколлегии бюллетеня, проводить общие собрания, выпускать специальные видеоролики, наладить обмен мнениями по элект­ ронной почте, создавать фокус-группы

Делегирование полномочий

Делегировать отдельные властные полномочия и подключать к процессу принятия решений рядовой персонал

Разногласия между подразделе­ ниями, неэффективные комму­ никации между различными подразделениями

Вести работу по формированию «смешанных» команд, производить реструктуризацию не по принципу организационной принадлежности, а по принципу ориентированности на конечный продукт или пользователя Круговая обратная связь, специальная подготовка руководящих кадров

Стиль менеджмента

Часть 2

^

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

Р а з ъ я с н е н и е ц е л е й и задач и с с л е д о в а н и я , р е к о м е н д а ц и и и последующие мероприятия Н а любом э т а п е и з у ч е н и я м н е н и я персонала с у щ е с т в е н н ы м э л е м е н т о м этого п р о ­ цесса о с т а е т с я п о д д е р ж а н и е полноценных коммуникаций. О р г а н и з а ц и я обязана и н ф о р м и р о в а т ь с о т р у д н и к о в относительно п л а н и р о в а н и я процесса исследования, сбора д а н н ы х и п р е д л а г а е м ы х р е ш е н и й . Если система к о м м у н и к а ц и й не о т л а ж е ­ на, с о т р у д н и к и , к о т о р ы е могли бы п р о я в и т ь себя а к т и в н ы м и у ч а с т н и к а м и п р о ц е с ­ са и м а к с и м а л ь н о е м у содействовать, начинают т е р я т ь с я в догадках, и х о б у р е в а ю т к о м п л е к с ы , сомнения, и в конечном итоге они б у д у т просто п ы т а т ь с я у г а д ы в а т ь то, что от н и х х о т я т у с л ы ш а т ь . О т с у т с т в и е необходимой п о д д е р ж к и в к о л л е к т и в е способно похоронить любые, д а ж е с а м ы е прогрессивные, н а ч и н а н и я руководства. Один, видимо, у м у д р е н н ы й опытом человек, говорил: «Что бы в ы ни з а д у м а л и , т р е т ь с о т р у д н и к о в в а с п о д д е р ж и т , т р е т ь будет против, т р е т ь о т н е с е т с я к в а ш и м п л а н а м р а в н о д у ш н о . М о я работа з а к л ю ч а е т с я в том, чтобы и с к л ю ч и т ь в л и я н и е у б е ж д е н н ы х п р о т и в н и к о в на о с т а л ь н ы е две т р е т и сотрудников!»

Надежность и обоснование полученных в результате исследования сведений Обоснование и п е р е п р о в е р к а д а н н ы х проводятся д л я в ы я с н е н и я того, насколько э ф ф е к т и в н о проводится исследование. Этот процесс р е а л и з у е т с я посредством мно­ гократной, разноплановой постановки вопросов по к а ж д о й теме исследования. По к а ж д о й т е м е з а д а е т с я т р и (а л у ч ш е пять) вопросов, п р и этом во в р е м я опроса и л и в процессе работы ф о к у с - г р у п п ы аналогичные вопросы с т а в я т с я не один р а з . Можно оценить, насколько достоверные р е з у л ь т а т ы в ы получили в процессе опроса, сопо­ с т а в л я я и х с с у щ е с т в у ю щ и м и методами сбора информации, что позволит у с т р а н и т ь и л и свести к м и н и м у м у количество бессодержательных или неясных вопросов. Н а д е ж н о с т ь и с с л е д о в а н и я п р е д п о л а г а е т , что п о л у ч е н н ы е р е з у л ь т а т ы не с о ­ д е р ж а т в н у т р е н н и х п р о т и в о р е ч и й и не п о т е р я ю т своей з н а ч и м о с т и с т е ч е н и е м в р е м е н и . Е с л и и с с л е д о в а н и е недостаточно н а д е ж н о , с т а т и с т и ч е с к и е в ы к л а д к и б у д у т «гулять» в н е з а в и с и м о с т и от р е а л ь н ы х и з м е н е н и й в п о з и ц и и п е р с о н а л а и то, что м о ж е т п о к а з а т ь с я з а р о ж д е н и е м новой т е н д е н ц и и , м о ж е т б ы т ь о б у с л о в ­ л е н о н е к о р р е к т н ы м в ы б о р о м методов и с с л е д о в а н и я . Если перед вами поставлена задача создания новых или модифицирования с у щ е с т в у ю щ и х п р и н ц и п о в и с с л е д о в а н и я м н е н и я в г р у п п а х , необходимо п р о т е ­ с т и р о в а т ь свое «творение» на н а д е ж н о с т ь . Д а ж е е с л и п е р е д в а м и с т о и т более с к р о м н а я ц е л ь и в а м всего л и ш ь н у ж н о и с п о л ь з о в а т ь р а з р а б о т а н н у ю м е т о д и к у ,

14. Планирование и анализ результатов исследования

все р а в н о ж е л а т е л ь н о у д о с т о в е р и т ь с я в н а д е ж н о с т и и д о с т о в е р н о с т и р е з у л ь т а ­ тов, п о л у ч е н н ы х с ее помощью. С л е д у е т п о д ч е р к н у т ь , что, п р о в е р я я л и ш н и й р а з н е к у ю м е т о д и к у на н е б о л ь ш о й в ы б о р к е и з ч и с л а с о т р у д н и к о в о р г а н и з а ц и и , в ы не п р о д е л ы в а е т е н е н у ж н о й р а б о т ы . Д о п о л н и т е л ь н ы е з а т р а т ы в р е м е н и не т а к с т р а ш н ы , к а к м а с ш т а б н о е и с с л е д о в а н и е , в р е з у л ь т а т е которого в ы п о л у ч а е т е и н ф о р м а ц и ю с о м н и т е л ь н о й ценности.

ЧАСТЬ 2: ПОДГОТОВКА ИССЛЕДОВАНИЯ, АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ В п е р в о й ч а с т и м ы з а т р о н у л и вопрос о н а д л е ж а щ е м п л а н и р о в а н и и и и з у ч е н и и м н е н и я с о т р у д н и к о в н а р я д у с в к л ю ч е н и е м процесса и с с л е д о в а н и я в о р г а н и з а ­ ц и о н н ы е и з м е н е н и я . Во в т о р о й ч а с т и м ы поговорим о м е т о д и ч е с к и х в о п р о с а х в с в я з и с подготовкой и с с л е д о в а н и я , п о п ы т а е м с я р а з ъ я с н и т ь , к а к д о б и т ь с я того, чтобы исследование оказалось полезным, н а д е ж н ы м средством, позволяющим о ц е н и т ь э ф ф е к т и в н о с т ь о р г а н и з а ц и о н н ы х нововведений.

Постановка вопросов К а к п р а в и л о , л у ч ш е н а ч и н а т ь не с ч а с т н ы х вопросов, а с ц е л ы х блоков (подтем), которые следует последовательно конкретизировать. Чтобы раскрыть отдель­ н у ю к а т е г о р и ю д о с т а т о ч н о обычно т р е х вопросов, однако л у ч ш е п р и д е р ж и в а т ь ­ с я т р е х - ч е т ы р е х вопросов на к а т е г о р и ю , что п о з в о л и т п о л у ч и т ь н е п р о т и в о р е ч и ­ в у ю и более н а д е ж н у ю и н ф о р м а ц и ю . Допустим, п е р е д вами поставлена задача «исследовать способности опытных со­ трудников, в ы п о л н я ю щ и х роли наставников, п р и с л у ш и в а т ь с я к словам своих подо­ печных». Б о л ь ш и н с т в у исследователей п о к а ж е т с я достаточным з а д а т ь один-един­ ственный вопрос, н а п р и м е р : «Как вы оцениваете способность вашего к у р а т о р а п р и с л у ш и в а т ь с я к ч у ж о м у мнению?» — хотя это будет абсолютным воплощением образа одноногой кобылы; смешно и беспомощно. Если вы не хотите попасть в п р о ­ сак, з а д а й т е т р и - ч е т ы р е вопроса, которые д о л ж н ы р а с к р ы т ь т е м у «эффективности наставников с точки з р е н и я способности в ы с л у ш и в а т ь собеседника», например: 1) к а к бы в ы о ц е н и л и способность в а ш е г о н а с т а в н и к а п р и с л у ш и в а т ь с я к ч у ж о ­ м у мнению; 2) н а с к о л ь к о к о м ф о р т н о в ы себя ч у в с т в у е т е , р а с с к а з ы в а я с в о е м у н а с т а в н и к у о с о б с т в е н н ы х и д е я х , р е а л и з а ц и я к о т о р ы х , по в а ш е м у мнению, б у д е т способ­ с т в о в а т ь более э ф ф е к т и в н о й работе;

Часть 2

^

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

3) к а к ч а с т о в ы д е л и л и с ь с н а с т а в н и к о м своими и д е я м и и к а к ч а с т о они б ы л и р е а л и з о в а н ы на п р а к т и к е ; 4) к а к в а м к а ж е т с я , в а ш н а с т а в н и к п о н и м а е т в а ш у позицию? Р е к о м е н д у е м п о в т о р и т ь это у п р а ж н е н и е д л я к а ж д о й п о д т е м ы и с с л е д о в а н и я .

Ф о р м а т исследования и инструкции В а ж н о в ы б р а т ь п р а в и л ь н ы й ф о р м а т опросника, чтобы у любого респондента не возникало ни м а л е й ш и х сомнений в том, что он д е л а е т все правильно. По в о з м о ж ­ ности и с к л ю ч и т е вероятность ошибок, когда «галочку с т а в я т не в т у клеточку». Д л я этого, если от респондента т р е б у е т с я обвести в а р и а н т ответа и л и поставить галоч­ ку, н у ж н о либо р а з г р а н и ч и т ь соседние вопросы ч е р т о й и л и з а к л ю ч и т ь вопрос и место д л я ответа в скобки, либо не п о ж а л е т ь в р е м е н и на ф о р м а т и р о в а н и е текста. Следует предостеречь и от р а з м е щ е н и я подряд вопросов, которые относятся к одной категории. Недопустимо (особенно если составленная ф о р м а з а п о л н я е т с я со­ т р у д н и к а м и впервые), например, если вопросы с первого по п я т ы й д о л ж н ы будут прояснить, насколько непосредственное руководство п р и с л у ш и в а е т с я к мнению подчиненных, а вопросы с шестого по десятый д о л ж н ы пролить свет на степень го­ товности м е н е д ж м е н т а к переменам. И конечно, не стоит у к а з ы в а т ь , к какой катего­ рии какой вопрос относится; это полностью противоречит ц е л я м факторного анализа (о котором м ы поговорим чуть позже) и способствует ненужному обмену мнениями, когда сотрудники будут отвечать на вопросы к а к будто по единому образцу.

Шкала измерения С л е д у е т р е ш и т ь , в к а к о м о ф о р м л е н и и (виде) в ы х о т и т е п о л у ч и т ь о т в е т от р е с ­ пондента. Н е р е д к о п р и м е н я ю т ш к а л у оценок, где о т р а ж е н ы р а з л и ч н ы е г р а д а ­ ции согласия с тем или иным утверждением, например: 1. Я л ю б л ю м о р о ж е н о е : •

абсолютно согласен;

•

согласен;

•

отношусь нейтрально;

•

не согласен;

•

а б с о л ю т н о не согласен;

2. Т е р п е т ь не могу м о р о ж е н о е : •

абсолютно согласен;

•

согласен;

14. Планирование и анализ результатов исследования

•

отношусь нейтрально;

•

не согласен;

•

а б с о л ю т н о не согласен;

К с о ж а л е н и ю , п р и м е н е н и е ш к а л ы оценок подобного т и п а т а и т в себе о п а с ­ ность. В о - п е р в ы х , с п е ц и а л ь н ы е и с с л е д о в а н и я в ы я в и л и тот н е д о с т а т о к , что п р е д ­ лагаемые варианты, как бы н а в я з ы в а я определенную точку зрения, провоциру­ ют с о т р у д н и к а на то, ч т о б ы он с о г л а с и л с я с п р я м о п р о т и в о п о л о ж н ы м и по с м ы с л у утверждениями. Во-вторых, предельно сложно анализировать утверждения по­ добного т и п а . Е с л и я абсолютно не согласен с у т в е р ж д е н и е м : «Мне н р а в и т с я м о ­ р о ж е н о е » , то ч т о под э т и м с л е д у е т п о н и м а т ь ? Это м о ж е т п о д р а з у м е в а т ь , ч т о м е н я т о ш н и т от м о р о ж е н о г о , и л и то, что оно мне просто не по в к у с у , и л и д а ж е то, что м о я б е з г р а н и ч н а я л ю б о в ь к э т о м у п р о д у к т у не м о ж е т б ы т ь в м е щ е н а в т а к о е б а н а л ь н о е о п р е д е л е н и е к а к «нравится». Б е з с о о т в е т с т в у ю щ и х п о я с н е н и й т р у д ­ но р а з о б р а т ь с я , ч т о м о ж е т и м е т ь в в и д у р е с п о н д е н т на самом д е л е . Неплохой альтернативой будет использование таких понятий, как частота, и н т е н с и в н о с т ь , д л и т е л ь н о с т ь , потребность в к а р д и н а л ь н ы х и з м е н е н и я х и л и улучшениях. 1. Мой непосредственный начальник дает оценку эффективно­ сти моей работы 1. Мой Интен­ сивность непосредственный начальник внимательно меня слушает, задает уточняющие вопросы Длитель­ 1. Во время разбора моих профессио­ ность нальных достижений, мой непосредственный руководитель смотрит мне в глаза Потреб­ 1. Насколько справедливым я ность в измене­ считаю практику ниях повышения сотрудников в моем отделе Частота

Никогда

Было один- Бывает два раза время от времени

Часто

Нив малейшей степени

Правда, с большой натяжкой

В общем, да В какой- В значи­ то мере, тельной степени, да да

Никогда

Иногда поднимает глаза

Как правило Большую Постоянно часть смотрит разго­ в глаза вора

Изменений не Все Необходимы Необхо­ димы требуется нормально, некоторые сущест­ за изменения венные малейшими измене­ исключени­ ния ями

Регулярно

Необходи­ мы корен­ ные перемены

Часть 2

^

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

Раздайте образцы, исправьте выявленные недочеты Р е к о м е н д у е т с я о т к о р р е к т и р о в а т ь з а к р а в ш и е с я ошибки, п р о в е р и в э ф ф е к т и в ­ ность составленного о б р а з ц а на г р у п п е , к о т о р а я б у д е т а н а л о г и ч н а в ы б о р к е со­ т р у д н и к о в , я в л я ю щ и х с я ц е л ь ю и с с л е д о в а н и я . Это п о з в о л я е т д о б и т ь с я р е ш е н и я сразу нескольких задач. Вы сможете: 1) у з н а т ь , н а с к о л ь к о ясно с ф о р м у л и р о в а н ы п р е д л а г а е м ы е вопросы; 2) о т р а б о т а т ь «подачу» м а т е р и а л а ; 3) п о л у ч и т ь с т а т и с т и ч е с к и е д а н н ы е (см. « Ф а к т о р н ы й анализ»), на основании к о ­ т о р ы х м о ж н о будет достаточно уверенно с к а з а т ь , насколько н а д е ж н ы м и будут р е з у л ь т а т ы и с с л е д о в а н и я и к а к л у ч ш е сгруппировать вопросы по категориям; 4) о т р а б о т а т ь п р о ц е с с р а с п р о с т р а н е н и я о п р о с н ы х л и с т о в и п о л у ч е н и я д а н н ы х с п о с л е д у ю щ е й и х э л е к т р о н н о й обработкой.

Сбор данных Эта з а д а ч а не т а к п р о с т а , к а к к а ж е т с я на п е р в ы й в з г л я д . Ч т о б ы п о в ы с и т ь э ф ­ ф е к т и в н о с т ь своего т р у д а (в данном с л у ч а е э ф ф е к т и в н о с т ь б у д е т в ы р а ж а т ь с я п р о ц е н т о м з а п о л н е н н ы х о п р о с н ы х листов), в а м необходимо п р и в л е ч ь н а и б о л ь ­ ш е е к о л и ч е с т в о р е с п о н д е н т о в в р а м к а х н а м е ч е н н о й в ы б о р к и , не з а б ы в а я о д о л ж ­ ной о с м о т р и т е л ь н о с т и . М н о г и е о р г а н и з а ц и и р а с с ч и т ы в а ю т п о л у ч и т ь 8 0 - 9 0 % д о л ж н ы м о б р а з о м з а п о л н е н н ы х а н к е т , тогда к а к столь в ы с о к а я а к т и в н о с т ь р е с ­ пондентов не в о з н и к а е т с а м а по себе. Т е м не м е н е е п р а к т и к а п о к а з ы в а е т , что м о ж н о д о б и т ь с я и 97%, е с л и : в о - п е р в ы х , у б е д и т ь п е р с о н а л , что д а н н о е и с с л е д о ­ вание я в л я е т с я неотъемлемой частью хорошо организованных и прозрачных м е ­ р о п р и я т и й , в о - в т о р ы х , п о о щ р я т ь с о т р у д н и к о в у ч а с т в о в а т ь в опросе, в л и я я на них ч е р е з и х м е н е д ж м е н т , в - т р е т ь и х , п р о в е с т и о б я з а т е л ь н о е собрание, на к о т о ­ ром с о т р у д н и к и гласно п р и м у т р е ш е н и е о т в е ч а т ь на п о с т а в л е н н ы е в о п р о с ы и л и в е р н у т ь п у с т о й бланк. Е с л и п р е н е б р е ч ь э т и м и м е р о п р и я т и я м и , не стоит р а с с ч и ­ т ы в а т ь на то, что к о э ф ф и ц и е н т у ч а с т и я с о т р у д н и к о в в опросе п р е в ы с и т х о т я бы 30-40%.

Факторный анализ результатов, группировка вопросов по категориям, проверка их релевантности Н е л ь з я с к а з а т ь , что м е т о д и к а ф а к т о р н о г о а н а л и з а ш и р о к о п р и м е н я е т с я в п р о ­ цессе и с с л е д о в а н и я , тогда к а к ее и с п о л ь з о в а н и е я в л я е т с я с у щ е с т в е н н о й и необ-

14. Планирование и анализ результатов исследования

х о д и м о й ч а с т ь ю этого процесса. Б л а г о д а р я ф а к т о р н о м у а н а л и з у в о п р о с ы р а з б и ­ в а ю т с я на о т д е л ь н ы е к а т е г о р и и , п о в ы ш а е т с я р е л е в а н т н о с т ь п о л у ч е н н ы х д а н н ы х и устойчивость к случайным ошибкам. Н а п е р в о м э т а п е ф а к т о р н о г о а н а л и з а необходимо у с т а н о в и т ь необходимое и д о с т а т о ч н о е к о л и ч е с т в о г р у п п и л и к а т е г о р и й в о п р о с о в . В н е з а в и с и м о с т и от о п ы т н о с т и р а з р а б о т ч и к а п р о г р а м м ы и с с л е д о в а н и я и з б р а н н ы й способ г р у п п и ­ р о в к и вопросов по о т д е л ь н ы м к а т е г о р и я м обычно м а л о в л и я е т на р е з у л ь т а т ы ф а к т о р н о г о а н а л и з а ; п р о ц е с с г р у п п и р о в к и б у д е т в основном з а в и с е т ь от того, н а с к о л ь к о о щ у щ а е т с я в з а и м о с в я з ь р а з л и ч н ы х вопросов с а м и м а в т о р о м и с с л е ­ д о в а н и я . Х о т я это д о п у с т и м о д л я постановки с а м и х вопросов, и н т у и т и в н ы й п о д ­ ход н е в о з м о ж е н п р и ф о р м и р о в а н и и категорий. Благодаря факторному анализу можно, во-первых, определить, сколько с т а т и с т и ч е с к и обоснованных к а т е г о р и й все ж е с у щ е с т в у е т , в о - в т о р ы х , с г р у п п и ­ р о в а т ь вопросы по к а т е г о р и я м не по наитию, а на основе с т а т и с т и ч е с к о й к о р р е л я ­ ц и и м е ж д у в о п р о с а м и и с х о д я и з а н а л и з а ответов в с е х респондентов. Р е а л и з о в а т ь этот п р о ц е с с с т а т и с т и ч е с к о г о а н а л и з а м о ж н о с п о м о щ ь ю м н о г о ч и с л е н н ы х п р о ­ грамм, н а п р и м е р S P S S , S A S , NCSS. Остается надеяться, что вы досконально разберетесь в методах и принципах факторного анализа, п р е ж д е чем апробиро­ в а т ь его на п р а к т и к е . П р о в е д я ф а к т о р н ы й анализ, необходимо оценить релевантность р е з у л ь ­ татов исследования. Под релевантностью следует понимать, насколько согла­ сованными будут ответы респондентов. Есть два основных к р и т е р и я р е л е в а н т ­ ности: в н у т р е н н я я непротиворечивость и устойчивость р е з у л ь т а т о в при повторном тестировании. Первый коэффициент показывает, затрагивают или н е т о т д е л ь н ы е в о п р о с ы в р а м к а х одной к а т е г о р и и о д н у и т у ж е т е м у . С п о м о ­ щью п о к а з а т е л я устойчивости результатов при повторном тестировании в ы ­ является противоречивость или непротиворечивость результатов, проявляю­ щ а я с я с т е ч е н и е м в р е м е н и . Х о т я э т и д в а п о к а з а т е л я о д и н а к о в о в а ж н ы , на п р а к т и к е обычно используется только к о э ф ф и ц и е н т внутренней непротиворе­ ч и в о с т и . Д е л о в том, ч т о п р о в е р к а у с т о й ч и в о с т и р е з у л ь т а т о в с п о м о щ ь ю п о ­ вторного т е с т и р о в а н и я т р е б у е т п р о в е д е н и я повторного и с с л е д о в а н и я в т о й ж е группе респондентов, допустим, ч е р е з две недели, что считается обычно л и ш ­ ней процедурой. Т е м не менее, если п е р е д вами стоит з а д а ч а оценить п р о ­ г р е с с на п у т и п р е д п р и н и м а е м ы х в о р г а н и з а ц и и п е р е м е н , н е о б х о д и м о т в е р д о знать, в какой мере изменение мнения большинства сотрудников действитель­ но о б у с л о в л е н о у с п е ш н ы м п р о д в и ж е н и е м р е ф о р м , а в к а к о й м е р е — н е к о р р е к т ­ н о с т ь ю п о с т а в л е н н ы х вопросов.

Часть 2

^

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

Анализ и графическое о т о б р а ж е н и е данных Н а к о н е ц , м ы п о д о ш л и к конечной ц е л и — п р о ц е с с у а н а л и з а п о л у ч е н н ы х и п р о ­ в е р е н н ы х на д о с т о в е р н о с т ь д а н н ы х . З д е с ь ч а щ е всего в с т р е ч а ю т с я д в е п р и н ц и ­ п и а л ь н ы е о ш и б к и : в о - п е р в ы х , п е р е д а н а л и з о м не было р е ш е н о , к а к п р е д с т а в и т ь д а н н ы е на г р а ф и к е , и, в о - в т о р ы х , не с ф о р м у л и р о в а н о , что б у д е т с ч и т а т ь с я н о р ­ м а л ь н ы м р е з у л ь т а т о м в к о н т е к с т е данного и с с л е д о в а н и я . В о о б р а з и т е с е б я на поле, которое и с п е щ р е н о м н о г о ч и с л е н н ы м и с л е д а м и , но в ы не и м е е т е ни м а л е й ш е г о п о н я т и я , к а к и х п р о ч е с т ь . П о в е р ь т е , о щ у щ е н и е д о ­ вольно беспомощное. С подобной проблемой с т а л к и в а л и с ь многие не всегда д о ­ статочно к в а л и ф и ц и р о в а н н ы е а н а л и т и к и . П р о щ е всего, п р е ж д е ч е м вас поглотит пучина з а п у т а н н о й и н ф о р м а ц и и , п о п ы т а т ь с я к а к - т о ее к л а с с и ф и ц и р о в а т ь и п р е д ­ с т а в и т ь в в и д е ч и т а е м ы х д и а г р а м м . Однако е щ е л у ч ш е , е с л и в ы з а р а н е е б у д е т е з н а т ь , что в ы х о т и т е у в и д е т ь на д и а г р а м м е , с д е л а в ч т о - т о в р о д е э с к и з а . Н у ж н о продумать несколько сценариев, при осуществлении которых вы получите ис­ к а ж е н н у ю и н ф о р м а ц и ю , д а л е е з а д а й т е себе н е с к о л ь к о к л ю ч е в ы х в о п р о с о в : «Если д а н н ы е б у д у т в ы г л я д е т ь так, то чтобы это могло з н а ч и т ь ? » , «А е с л и т а к , то что?» Под нормальными результатами подразумеваются некие усредненные отве­ т ы на а н а л о г и ч н ы е вопросы. Е с л и и с с л е д о в а н и е п р о в о д и т с п е ц и а л и з и р о в а н н а я к о м п а н и я , то, с к о р е е всего, т а к и е н о р м ы с у щ е с т в у ю т и з а к а з ч и к у р е з у л ь т а т ы б у д у т п р е д с т а в л е н ы в ф о р м е о т к л о н е н и я от у с т а н о в л е н н ы х с т а н д а р т о в . Т е м не м е н е е с п р и м е н е н и е м на п р а к т и к е условно п р а в и л ь н ы х ответов в о з н и ­ к а ю т д в е с у щ е с т в е н н ы е проблемы. Н е всегда понятно, к а к и е н о р м ы п р и м е н я т ь в к о н к р е т н о м с л у ч а е и к а к и н т е р п р е т и р о в а т ь д а н н ы е ? Ч т о б ы не было в о з м о ж н ы х р а з н о ч т е н и й , п р е д с т а в л е н и я о норме среди с о т р у д н и к о в не д о л ж н ы р а с х о д и т ь с я с в а ш и м и . То е с т ь и х п р и м е н е н и е д о л ж н о о г р а н и ч и в а т ь с я одной о т р а с л ь ю , одним регионом, одной профессией, компаниями, имеющими сопоставимые обороты (о чем, в п р о ч е м , ч а с т о з а б ы в а ю т ) . Ч т о б ы не «мерить м е т р ы л и т р а м и » , р е к о м е н д у ­ е т с я и з б е г а т ь п р и м е н е н и я с л и ш к о м обобщенных х а р а к т е р и с т и к и о с т а в а т ь с я в собственной с и с т е м е координат. Р е ш и т ь э т у п р о б л е м у м о ж н о , з а р а н е е и з у ч и в п е р с о н а л к о м п а н и и . Потом с л е д у е т п р и с т у п а т ь к о р г а н и з а ц и о н н ы м п е р е м е н а м . П о с л е этого н у ж н о н е о д н о к р а т н о проводить п о в т о р н ы е и с с л е д о в а н и я в р а м к а х р е п р е з е н т а т и в н о й , с т а т и с т и ч е с к и з н а ч и м о й выборки. Эти р е з у л ь т а т ы н у ж н о с о ­ п о с т а в и т ь с р е з у л ь т а т а м и п р е д в а р и т е л ь н ы х и з ы с к а н и й , что п о з в о л и т и с к л ю ч и т ь л ю б ы е п р о б л е м ы , с в я з а н н ы е с п р и м е н е н и е м н е а д е к в а т н ы х норм. Н е р е д к о п р и м е н е н и е норм о к а з ы в а е т с я н е к о р р е к т н ы м . Д о п у с т и м , с у щ е с т в у ­ е т н е к и й с т а н д а р т , х а р а к т е р и з у ю щ и й у м е н и е в ы с л у ш и в а т ь собеседника, и н е -

14. Планирование и анализ результатов исследования

к и й р у к о в о д и т е л ь н а б и р а е т всего 20% от нормы. Это з а с т а в л я е т в а с а в т о м а т и ­ ч е с к и с д е л а т ь в ы в о д , что у него е с т ь я в н ы е п р о б л е м ы . О д н а к о т а к о е з а к л ю ч е н и е , с к о р е е всего, б у д е т н е в е р н ы м , о с н о в ы в а ю щ и м с я на л о ж н о й п р е д п о с ы л к е , п о ­ с к о л ь к у в ы не о ц е н и л и способность р у к о в о д и т е л я в ы с л у ш и в а т ь собеседника в к о н т е к с т е с о о т в е т с т в у ю щ е й о т р а с л и , региона, р а з м е р а к о м п а н и и и т. д., п о л н о ­ с т ь ю п о л а г а я с ь на у м о з р и т е л ь н ы е , о т в л е ч е н н ы е от ж и з н и п о к а з а т е л и .

Н о . . . м о ж н о п р о с т о заказать и с с л е д о в а н и е или п о - н о в о м у проанализировать у ж е проведенное исследование Е с л и в ы н а й д е т е то, что в а м н у ж н о , на стороне, то м о ж е т е о т б р о с и т ь все, что м ы говорили о п р и н ц и п а х подготовки и с с л е д о в а н и я . В а ш а з а д а ч а в этом с л у ч а е б у ­ д е т о г р а н и ч и в а т ь с я л и ш ь т е м , чтобы у б е д и т ь с я , что з а к а з а н н о е и с с л е д о в а н и е было с о с т а в л е н о в с о о т в е т с т в и и с в ы ш е о п и с а н н ы м и п р и н ц и п а м и . В ы д е й с т в и ­ т е л ь н о м о ж е т е к у п и т ь к а ч е с т в е н н ы й п р о д у к т , однако, к а к п р а в и л о , в р а с п р о с т ­ р а н я ю щ и х с я на к о м м е р ч е с к о й основе и с с л е д о в а н и я х либо многие с у щ е с т в е н н ы е д е т а л и о п у с к а ю т с я , либо с о с т а в и т е л и просто не и м е ю т о н и х ни м а л е й ш е г о п р е д ­ ставления. П р и о б р е т а я на стороне п р о г р а м м у и с с л е д о в а н и я , в а м необходимо в ы я с н и т ь у разработчика, используются ли в предлагаемом продукте нормы, каким образом они п р и м е н я ю т с я , к а к и е к р и т е р и и р е п р е з е н т а т и в н о с т и и н а д е ж н о с т и и с п о л ь з у ­ ю т с я , к к а к и м в ы в о д а м п р и х о д и т р а з р а б о т ч и к , е с л и эти к р и т е р и и и м е ю т то и л и иное з н а ч е н и е . У т о ч н и т е , п р и м е н я л с я л и ф а к т о р н ы й а н а л и з в п р о ц е с с е и с с л е д о ­ в а н и я , к а к о в ы б ы л и р е з у л ь т а т ы его п р и м е н е н и я . Е с л и р а з р а б о т ч и к не п о н и м а е т п о с т а в л е н н ы х вопросов, то, с к о р е е всего, в ы о б р а т и л и с ь не по а д р е с у . К р о м е того, в ы м о ж е т е м о д и ф и ц и р о в а т ь под п о с т а в л е н н ы е ц е л и у ж е и м е ю ­ щиеся у компании п р е д ы д у щ и е программы исследований. Однако и в этом слу­ ч а е в а м п р и д е т с я строго п р и д е р ж и в а т ь с я в с е х п е р е ч и с л е н н ы х в ы ш е р е к о м е н ­ д а ц и й . В а ж н о п о н и м а т ь , что на к о н е ч н ы й р е з у л ь т а т в л и я е т д а ж е и з м е н е н и е п о с л е д о в а т е л ь н о с т и з а д а в а е м ы х вопросов. Е с л и все это п о к а ж е т с я в а м с л и ш к о м х л о п о т н ы м д е л о м , то необходимо о ц е ­ нить, к а к о в ы б у д у т п о с л е д с т в и я п р и н я т и я о ш и б о ч н ы х о р г а н и з а ц и о н н ы х р е ш е ­ ний? Е с л и п о с л е д с т в и я могут б ы т ь к а т а с т р о ф и ч е с к и м и , л у ч ш е не р и с к о в а т ь и не п р и н и м а т ь о р г а н и з а ц и о н н ы х р е ш е н и й , п о л а г а я с ь на н е п р о в е р е н н у ю и н ф о р м а ­ цию. Е с л и п о с л е д с т в и я б у д у т м а л о с у щ е с т в е н н ы м и , в о з м о ж н о , в а м д е й с т в и т е л ь ­ но не стоит п р и л а г а т ь т и т а н и ч е с к и е у с и л и я , с в я з а н н ы е с п р о в е д е н и е м и с с л е д о ­ ваний мнения в группах.

КАК АДЕКВАТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ЧЕТЫРЕ М Е Т О Д А ОРГАНИЗАЦИОННОГО АНАЛИЗА

ПОЯСНЕНИЯ Получить определенное представление о статусе организации можно с помощью целого р я д а методов. С р е д и методов, п р е д н а з н а ч е н н ы х д л я сбора и а н а л и з а д а н ­ ных, можно выделить: 1) и с с л е д о в а н и е организационного к л и м а т а в к о л л е к т и в е и л и и с с л е д о в а н и е о т ­ ношения к работе; 2) а у д и т о п е р а ц и о н н о й э ф ф е к т и в н о с т и ; 3) а у д и т о р г а н и з а ц и о н н о й к у л ь т у р ы ; 4) с к а н и р о в а н и е о р г а н и з а ц и и . Перечисленные методы р а з л и ч а ю т с я как по глубине исследования, т а к и по спе­ ц и ф и к е применения; в а ш е м у вниманию предлагаются определенные рекомендации по применению каждого и з них, а т а к ж е комментарии относительно их достоинств и недостатков. Можно легко увидеть существующие р а з л и ч и я , поскольку сравнитель­ ный а н а л и з приводится в легкодоступном д л я понимания ф о р м а т е таблицы.

ЧЕТЫРЕ МЕТОДА ОРГАНИЗАЦИОННОГО АНАЛИЗА 1. Исследование организационного климата в коллективе или исследование отношения к работе Б л а г о д а р я этой м е т о д и к е в ы м о ж е т е о п р е д е л и т ь и о ц е н и т ь н а с т р о е н и я и п р е д ­ ставления, преобладающие в организации в связи с конкретными проблемами,

15. Как адекватно использовать четыре метода организационного анализа!

инициативами, мерами и ключевыми темами. Исследование организационного климата в коллективе подразумевает сбор информации, которую можно было бы охарактеризовать примерно так: «Как вы себя чувствуете, работая в данной организации?» Климатические особенности определенной территории характе­ р и з у ю т с я такими параметрами, как температура, объем годовых осадков и про­ должительность летнего периода. Организационный климат т а к ж е м о ж н о д о ­ статочно точно охарактеризовать количественными параметрами. Вы м о ж е т е получить представление о климате какой-нибудь экзотической страны, не о т х о ­ д я от бассейна своего отеля. Получить представление об организационном кли­ мате можно и не выходя из офиса, ограничившись рассылкой опросных листов. Правда, при этом вам не удастся выявить скрытые взаимосвязи и хронические проблемы, а ваши действия оставят у персонала сомнения в том, что исследова­ ния б у д у т продолжены и накопившееся проблемы б у д у т решены. Если органи­ з а ц и я д е й с т в и т е л ь н о обеспокоена тем, как относятся сотрудники к конкрет­ ным п р о б л е м а м , т е м а м , и н и ц и а т и в а м и л и мерам, н е о б х о д и м о п р о в е с т и масштабное исследование организационного климата и настроений.

2. А у д и т о п е р а ц и о н н о й э ф ф е к т и в н о с т и В задачи операционного аудита входит оценка не только фактической практики, но т а к ж е процессов и процедур, предписываемых различными инструкциями, руководствами, приказами и указаниями, с дальнейшим сопоставлением данных исследования и выявлением противоречий м е ж д у действующей практикой и предписаниями. В результате можно получить довольно четкое представление о том, что реально предпринимает организация для достижения своих целей. Так, операционный аудит в масштабах страны ограничивается не только изучением действующего законодательства, но и сложившейся практики применения этих формальных предписаний. Подобный анализ в масштабах организации б у д е т означать исследование действующих процессов и процедур и их сопоставление с формальными «правилами». Если организация действительно з а и н т е р е с о в а ­ на в том, чтобы о ф и ц и а л ь н о у т в е р ж д е н н а я политика, процедуры и м е т о д ы п о ­ л у ч и л и реальное в о п л о щ е н и е на практике, она д о л ж н а предпринять о п е р а ц и ­ онный аудит.

3. А у д и т о р г а н и з а ц и о н н о й к у л ь т у р ы Этот метод выявляет поведенческие аспекты в рамках организации и принципы осуществления организацией повседневной деятельности. Культура любой стра­ ны, так ж е как и культура организации, является неким воплощением о п р е д е -

Часть 2

^

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

ленного п о в е д е н и я и его мотивов, к о т о р ы е с к л а д ы в а ю т с я и з т р а д и ц и й , р и т у а л о в , о п р е д е л е н н о й н о р м ы в я з ы к е и п р е д с т а в л е н и й о в н е ш н о с т и ; в к у л ь т у р е е с т ь соб­ с т в е н н ы е герои и м и ф ы , ценности и в е р о в а н и я . П о н и м а н и е , д а ж е п р о н и к н о в е н и е в к у л ь т у р у любой с т р а н ы и л и о р г а н и з а ц и и , д а е т в о з м о ж н о с т ь с т о р о н н е м у н а ­ б л ю д а т е л ю п о с т и ч ь г л у б о к и е м о т и в ы л ю б ы х в н е ш н и х п р о я в л е н и й . А это п о з в о ­ л я е т не т о л ь к о п о н я т ь м о т и в ы п о в е д е н и я в р а м к а х о р г а н и з а ц и и , но и со в р е м е ­ н е м в ы р а б о т а т ь способность п р е д у г а д ы в а т ь б у д у щ и е п о с т у п к и и р е а к ц и ю на внешние р а з д р а ж и т е л и . Если организация действительно обеспокоена тем, чтобы и д е н т и ф и ц и р о в а т ь действующие ценности, верования, поведенческие аспекты, с л о ж и в ш у ю с я практику, без аудита организационной к у л ь т у р ы не обойтись.

4. С к а н и р о в а н и е о р г а н и з а ц и и Этот м е т о д п о з в о л я е т о д н о в р е м е н н о п о л у ч и т ь п р е д с т а в л е н и е о том, что п р о и с ­ х о д и т в с а м о й о р г а н и з а ц и и , и о том, к а к и м и п р и н ц и п а м и она р у к о в о д с т в у е т с я , о с у щ е с т в л я я свою д е я т е л ь н о с т ь . Особенностью этого метода я в л я е т с я то, что все а с п е к т ы о р г а н и з а ц и о н н ы х п р о я в л е н и й а н а л и з и р у е т с я к а к е д и н а я система. В к а ­ к о м - т о с м ы с л е этот м е т о д я в л я е т с я о п р е д е л е н н о й к о м б и н а ц и е й операционного а у д и т а и а у д и т а о р г а н и з а ц и о н н о й к у л ь т у р ы , но с к а н и р о в а н и е о х в а т ы в а е т более о б ш и р н ы й п е р е ч е н ь в о з м о ж н ы х проблем, что не л у ч ш и м о б р а з о м о т р а ж а е т с я на г л у б и н е и с с л е д о в а н и я . Н е л ь з я р а с с ч и т ы в а т ь , что эта м е т о д и к а п о з в о л и т в ы ­ я в и т ь т а к о е количество д е т а л е й , которое в о з м о ж н о п р и последовательном п р и м е ­ нении п р е д ы д у щ и х д в у х методов. И тем не менее п о л у ч и т ь в первом п р и б л и ж е ­ нии п р е д с т а в л е н и е о согласованности организационной к у л ь т у р ы , д е й с т в у ю щ е й п р а к т и к и и л е ж а щ и х в их^основе э л е м е н т о в все ж е можно. Е с л и о р г а н и з а ц и и н е о б х о д и м о п о л у ч и т ь о б щ е е п р е д с т а в л е н и е о том, н а с к о л ь к о с о г л а с у ю т с я о р г а ­ низационная культура и с л о ж и в ш а я с я практика, насколько они успешно вза­ имодействуют и способствуют взаимному укреплению, ей необходимо восполь­ зоваться методом организационного сканирования.

КАК ПОДДЕРЖИВАТЬ НАСТРОЙ СОТРУДНИКОВ В ПРОЦЕССЕ ПЕРЕМЕН

ПОЯСНЕНИЯ К о н с у л ь т а н т у , не и м е ю щ е м у системного подхода, б у д е т с л о ж н о помочь с в о е м у к л и е н т у ч т о - л и б о и з м е н и т ь на п р е д п р и я т и и . П р и у с л о в и и п о с л е д о в а т е л ь н о г о прохождения перечисленных далее этапов д л я сотрудника будет значительно проще п е р е ж и т ь сомнения и неуверенность, сопутствующие любым изменени­ ям. П р и м е н я я э т у м о д е л ь на п р а к т и к е , м е н е д ж м е н т способен н а й т и нечто, что п р о б у д и т в к а ж д о м с о т р у д н и к е ж е л а н и е м е н я т ь с я . П р о ц е с с п е р е м е н условно р а з д е л е н на ш е с т ь с т а д и й : о т т о р ж е н и е и н а ч а л о о с о з н а н и я , о с о з н а н и е , р е ш и ­ мость, д е й с т в и е , п о д д е р ж а н и е д е й с т в и я , р е ц е с с и я и н а ч а л о нового ц и к л а . Е с л и п о д д е р ж а т ь ч е л о в е к а на к а ж д о м и з э т и х э т а п о в , д а т ь е м у то, что н у ж н о именно ему, и тогда, когда это н у ж н о , то процесс п е р е м е н б у д е т не п р о с т о более э ф ф е к ­ т и в н ы м , но и не в ы з о в е т у с о т р у д н и к о в стресса.

ВВЕДЕНИЕ « М и р м е н я е т с я с л и ш к о м быстро» — с л ы ш и м м ы снова и снова. Д е й с т в и т е л ь н о , с э т и м т р у д н о п о с п о р и т ь : м е н я е т с я все, что м ы д е л а е м , м е н я е м с я м ы с а м и , и, к а к п р а в и л о , э т и и з м е н е н и я и з м а т ы в а ю т нас до п р е д е л а . С о т р у д н и к и в ы н у ж д е н ы п р о х о д и т ь б е с ч и с л е н н ы е с е м и н а р ы , они у ч а т с я д е й с т в о в а т ь в у с л о в и я х н е о д н о ­ родной, многоплановой с р е д ы , п р о х о д я т с п е ц и а л ь н у ю подготовку по в о п р о с а м качества, учатся у к р е п л я т ь команду, приобретают профессиональные навыки и н а в ы к и р а б о т ы на к о м п ь ю т е р е , о в о з м о ж н о с т и и с п о л ь з о в а н и я к о т о р ы х они не подозревали еще несколько лет назад. Навязчивые понятия «повышение к а ч е -

Часть 2

)

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

ства», « д е л е г и р о в а н и е полномочий», «рабочие г р у п п ы » , «многоуровневый и н ж и ­ ниринг», « о б у ч а ю щ а я с я о р г а н и з а ц и я » з а с т а в л я ю т с н е к о т о р ы м беспокойством о ж и д а т ь , ч т о ж е с т а н е т с л е д у ю щ и м словом, ш а г о м в о р г а н и з а ц и и р а б о т ы п р е д ­ приятия. Ч т о п р о и с х о д и т с с о т р у д н и к а м и , к о т о р ы е о к а з а л и с ь в водовороте событий? С т р е с с , ф р у с т р а ц и я , о т с у т с т в и е э н т у з и а з м а и тоска по «золотому» п р о ш л о м у — в е з д е и всегда любой н о р м а л ь н ы й р а б о т н и к б у д е т в о с п р и н и м а т ь к о м а н д у и д е л е ­ г и р о в а н и е п о л н о м о ч и й к а к п у с т ы е слова, п р и к р ы в а ю щ и е п р о с т у ю п о д о п л е к у : п р и х о д и т с я б о л ь ш е р а б о т а т ь з а м е н ь ш и е деньги. И все ж е не м е н я т ь с я н е л ь з я . Е с л и к о м п а н и и х о т я т в ы ж и т ь , они в ы н у ж д е н ы п е р е с т р о и т ь с я и отойти от п р и н ­ ципов массового п р о и з в о д с т в а в к о н т е к с т е п р о м ы ш л е н н о й р е в о л ю ц и и , п р и б л и ­ з и в ш и с ь к к о н ц е п ц и и к о м п л е к с н о й и н ф о р м а ц и о н н о й с и с т е м ы глобальной э к о н о ­ мики. М ы и з м у ч е н ы , н а ш и н е р в ы и з м о т а н ы до п р е д е л а , м ы х о т и м и д т и в п е р е д , но боимся с о с к о л ь з н у т ь в н и з . В этой с в я з и особое з н а ч е н и е п р и о б р е т а е т н е к и й с и с т е м н ы й подход, к о т о р ы й поможет уставшим и обозленным сотрудникам приспособиться к сегодняшним реалиям.

Цикл изменений В психологии д а в н о и з у ч е н и а п р о б и р о в а н метод, п о б у ж д а ю щ и й ч е л о в е к а р е ш и ­ т е л ь н о и з м е н и т ь ч т о - л и б о в своей ж и з н и , и з д е с ь не н у ж н о и з о б р е т а т ь в е л о с и ­ пед. П р и п о м о щ и этой м о д е л и м о ж н о н а у ч и т ь р я д о в ы х с о т р у д н и к о в и м е н е д ж е ­ ров с п р а в л я т ь с я с п о с т о я н н ы м и и з м е н е н и я м и и д а ж е п о т р я с е н и я м и на р а б о т е ; м о д е л ь в п о л н е п р и м е н и м а к любой о р г а н и з а ц и и . Концепция цикла изменений была сформулирована психологами Прохаской, Н о р к р о с с о м и Д и к л е м е н т о м ; они н а б л ю д а л и з а л ю д ь м и , к о т о р ы е о б л а д а л и п о ­ т р я с а ю щ е й а д а п т и в н о с т ь ю и способностью с а м о с т о я т е л ь н о м е н я т ь с я . С момента в о з н и к н о в е н и я э т о й т е о р и и ш е с т и с т у п е н ч а т а я м о д е л ь б ы л а а п р о б и р о в а н а на тысячах людей, которым предстояло что-либо изменить. Р е з у л ь т а т ы были оше­ л о м л я ю щ и м и : к а к т о л ь к о п а ц и е н т а м помогали у в и д е т ь в н у т р е н н ю ю готовность п р е д п р и н я т ь н е ч т о с о в е р ш е н о новое и п р е д л а г а л и м и н и м а л ь н у ю п о м о щ ь , они словно п р и о б р е т а л и д л и т е л ь н ы й и м м у н и т е т п е р е д б о я з н ь ю п е р е м е н . Эта м о д е л ь легко а д а п т и р у е м а к у с л о в и я м любого п р е д п р и я т и я , она д а е т в о з м о ж н о с т ь с о ­ т р у д н и к а м ч у в с т в о в а т ь с е б я более у в е р е н н о п е р е д л и ц о м п е р е м е н . С н а ч а л а м ы п о п ы т а е м с я п р о а н а л и з и р о в а т ь не т о л ь к о с о д е р ж а н и е к а ж д о г о и з ш е с т и э т а п о в , но и п о н я т ь то состояние, которое п е р е ж и в а е т ч е л о в е к , н а х о д я с ь

16. Как поддерживать настрой сотрудников в п р о ц е с с е п е р е м е н

на к а ж д о м и з них. З а т е м м ы п е р е й д е м к способам в л и я н и я , к о т о р ы е п о з в о л я ю т « н а с т а в н и к у » п о м о ч ь п о д о п е ч н о м у п р е о д о л е т ь н е у в е р е н н о с т ь и п о д н я т ь с я на с л е д у ю щ и й «уровень». П р е ж д е всего, чтобы э ф ф е к т и в н о з а д е й с т в о в а т ь м о д е л ь ц и к л и ч е с к и х и з м е н е н и й , н у ж н о з н а т ь , с чего н а ч и н а т ь , и д л я этого н а с т а в н и к у необходимо о п р е д е л и т ь , на к а к о й ф а з е н а х о д и т с я его п о д о п е ч н ы й в «стартовый» момент. П о э т о м у в а ж н о д о с к о н а л ь н о р а з о б р а т ь с я в том, ч е м ж е х а р а к т е р и з у е т ­ с я к а ж д ы й и з э т а п о в и что н у ж н о ч е л о в е к у , к о т о р ы й п е р е ж и в а е т т у и л и и н у ю фазу.

Характеристика фаз процесса Этап 1: отторжение и начало осознания Д л я начальной стадии отторжения и начала осознания характерны р е ш и т е л ь ­ ное о т р и ц а н и е всего нового и л и н е п о н и м а н и е того, что п е р е м е н ы с т а л и н а с у щ н о й необходимостью. Н е с м о т р я на р а з г о в о р ы о п р е д с т о я щ е м с о к р а щ е н и и о б ъ е м о в и л и н а м е ч а ю щ и х с я к а р д и н а л ь н ы х п р е о б р а з о в а н и я х , в б о л ь ш и н с т в е своем с о ­ т р у д н и к и не п р и д а ю т э т и м с л у х а м никакого з н а ч е н и я , д о к а з ы в а ю т и х б е с п о ч ­ венность и л и с т а р а ю т с я не з а м е ч а т ь очевидного.

Этап 2: осознание Миновав стадию отторжения, сотрудник начинает критически анализировать свое о т н о ш е н и е к п р о б л е м е : «Возможно, мне к о г д а - н и б у д ь т о ж е п р и д е т с я п р о й ­ т и этот курс...», и л и «Наверно, все ж е п р и д е т с я подучиться...», и л и «Видно, и н а ­ ш е й к о м п а н и и р а н о и л и поздно п р и д е т с я п е р е й т и на н о в ы е п р о и з в о д с т в е н н ы е процессы...» Н а д а н н о м э т а п е ч е л о в е к н а п о м и н а е т п р а в и т е л ь с т в о , п е р м а н е н т н о н а х о д я щ е е с я в п р о ц е с с е д у м о г о с у д а р с т в е н н о м благе, к о т о р ы е с т р у д о м п р и о б ­ р е т а ю т ф о р м у окончательного р е ш е н и я . «Надо ч т о - т о д е л а т ь с н и з к о й п р о и з в о ­ д и т е л ь н о с т ь ю и в ы с о к и м п р о ц е н т о м б р а к а » ? — вот т и п и ч н ы е с л о в а ч е л о в е к а , п е р е ж и в а ю щ е г о э т о т э т а п . Т е м не м е н е е п о с т е п е н н о к р е п н е т у в е р е н н о с т ь в н е ­ и з б е ж н о с т и п е р е м е н , з а к а н ч и в а е т с я п е р и о д смутной н е о п р е д е л е н н о с т и и н а к о ­ нец принимается некоторое решение и начинается следующий этап.

Этап 3: решимость Ч е л о в е к р е ш и л , что м е н я т ь с я необходимо, он н а ч и н а е т с т р о и т ь п л а н ы и п ы т а е т ­ с я з а г л я н у т ь в б у д у щ е е . Г о т о в я с ь к п е р е м е н а м , с о т р у д н и к у ч и т с я более р а ц и о ­ н а л ь н о р а с п о р я ж а т ь с я своим в р е м е н е м , с о с т а в л я е т г р а ф и к и , п р о х о д и т д о п о л -

Часть 2

)

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

н и т е л ь н у ю п р о ф е с с и о н а л ь н у ю подготовку и п р е д п р и н и м а е т д р у г и е подготови­ тельные мероприятия.

Этап 4: действие На этой с т а д и и ч е л о в е к у ж е в к л ю ч а е т с я в о п р е д е л е н н у ю д е я т е л ь н о с т ь , он ч т о то п р е д п р и н и м а е т и п р о б у е т , то есть о с у щ е с т в л я е т п е р е м е н ы ф а к т и ч е с к и . Н а ­ п р и м е р , ч е л о в е к н а ч и н а е т и с п о л ь з о в а т ь новое п р о г р а м м н о е обеспечение, в с в я ­ зи с формированием новых команд регулярно проводятся совещания, в силу в с т у п а е т н о в ы й м а р к е т и н г о в ы й план. (Все это т и п и ч н о п р и о с у щ е с т в л е н и и л ю ­ б ы х и з м е н е н и й . К с о ж а л е н и ю , часто без в н и м а н и я о с т а ю т с я п е р в ы е д в а э т а п а , п о э т о м у «запуск» п р о и с х о д и т без «разогрева», тогда к а к без п р е д в а р и т е л ь н о г о осмысления предпринимаемые действия оказываются незаконченными и вряд ли перемены будут иметь необратимый характер.)

Этап 5: поддержание действия Е с л и ч т о - т о с д в и н у л о с ь с м е р т в о й т о ч к и и п р о и з о ш л а к о н к р е т н а я работа, то п р о ­ цесс т р а н с ф о р м а ц и и е щ е н и к а к н е л ь з я с ч и т а т ь з а в е р ш е н н ы м . Н а п р о т я ж е н и и н е с к о л ь к и х м е с я ц е в (или л е т ) процесс п р е о б р а з о в а н и й б у д е т в о с п р и н и м а т ь с я к а к нечто, в ы з ы в а ю щ е е д и с к о м ф о р т и л и вообще к а к нечто п р о т и в о е с т е с т в е н н о е . К а ж д ы й сотрудник обязан выдержать испытание временем, пережить некий п е р и о д , когда он с м о ж е т на п р а к т и к е опробовать вновь п р и о б р е т е н н ы е н а в ы к и и п о д а в и т ь в себе ж е л а н и е в е р н у т ь с я к с т а р ы м , п р и в ы ч н ы м м е т о д а м работы. Н а этом э т а п е т р а н с ф о р м а ц и о н н ы й ц и к л м о ж н о было бы с ч и т а т ь з а в е р ш е н н ы м , х о т я в о з м о ж е н и с л е д у ю щ и й этап.

Этап 6: рецессия и начало нового цикла Н а к о н е ц (что, в п р о ч е м , н е о б я з а т е л ь н о ) , п р о и с х о д и т «откат» и л и р е ц е с с и я . Р е а к ­ ц и я м о ж е т н а с т у п и т ь в р е з у л ь т а т е того, что процесс п р е о б р а з о в а н и й не п о л у ч и л д о л ж н о й п о д д е р ж к и со с т о р о н ы в ы с ш е г о р у к о в о д с т в а к о м п а н и и ; в о з м о ж н о , л ю д и , н е п о с р е д с т в е н н о у ч а с т в о в а в ш и е в этом процессе, не б ы л и до конца у в е р е ­ н ы в п р а в и л ь н о с т и своего выбора; не исключено, что м а л о в н и м а н и я у д е л я л о с ь п р о ц е с с у подготовки. К а к о в ы бы ни б ы л и п р и ч и н ы , р я д о в о й с о т р у д н и к в о з в р а ­ щ а е т с я в и с х о д н о е состояние, чтобы заново п р о й т и ч е р е з все и с п ы т а н и я . С и т у а ­ ц и я н а п о м и н а е т р е п л и к у з а я д л о г о к у р и л ь щ и к а : «Я бросил к у р и т ь . . . вот у ж е д е ­ с я т ы й раз!»

16. Как поддерживать настрой сотрудников в п р о ц е с с е п е р е м е н

Н а д о л и говорить, что необходимо до конца п р о й т и к а ж д ы й и з ш е с т и этапов. Г о л о в о к р у ж и т е л ь н а я с к о р о с т ь о с у щ е с т в л е н и я п е р е м е н о з н а ч а е т т о л ь к о одно: скоро все н а ч н е т с я с самого н а ч а л а . Д л я того чтобы р е а л ь н о и з м е н и т ь ч т о - т о , н е ­ о б х о д и м ы в р е м я и у в е р е н н о с т ь в своих д е й с т в и я х .

Психологическая подготовка сотрудников к переменам По м е р е п р о х о ж д е н и я к а ж д о г о и з этапов ц и к л а необходимо р у к о в о д с т в о в а т ь с я совершенно р а з л и ч н ы м и психологическими установками, поэтому руководите­ л я м необходимо н а у ч и т ь с я безошибочно о п р е д е л я т ь с т а д и и ц и к л а и п о н и м а т ь , что н у ж н о п о д ч и н е н н ы м на том и л и ином э т а п е . Этот процесс с т а н о в и т с я более э ф ф е к т и в н ы м благодаря развитию практических навыков, связанных с урегу­ л и р о в а н и е м к о н ф л и к т н ы х с и т у а ц и й , у м е н и е м в ы с л у ш и в а т ь собеседника и п о д ­ держивать э ф ф е к т и в н ы е коммуникации. Т е п е р ь м ы п о с т а р а е м с я подробнее р а с с м о т р е т ь х а р а к т е р и с т и к и в о з м о ж н ы х в о з д е й с т в и й на р а з н ы х с т а д и я х ц и к л а п р е о б р а з о в а н и й . Т а к и е м е р ы в о з д е й с т в и я и л и п о д д е р ж к и могут б ы т ь о с у щ е с т в л е н ы с п е ц и а л ь н о п о д г о т о в л е н н ы м и п с и х о ­ логами, «группой с о д е й с т в и я п р е о б р а з о в а н и я м » , с а м и м и с о т р у д н и к а м и .

Отторжение и начало осознания Н а п е р в о м э т а п е ц и к л а ч е л о в е к либо не п о д о з р е в а е т о том, что е м у н у ж н о ч т о - т о м е н я т ь , либо р е з к о негативно относится к этой и д е е : «Я д а ж е д у м а т ь об этом не хочу!» Е с л и на этой с т а д и и в ы б у д е т е просто н а с т а и в а т ь на своей п р а в о т е , то вместо о ж и д а е м о г о о т к л и к а н а т к н е т е с ь на с т е н у глухого н е п о н и м а н и я . Е с л и в ы д е й с т в и т е л ь н о х о т и т е помочь ч е л о в е к у самому у в и д е т ь , что п е р е м е н ы н е о т в р а ­ т и м ы , в ы д о л ж н ы о п и р а т ь с я т о л ь к о на ф а к т ы . « З а ч е м н у ж н о ч т о - т о м е н я т ь ? К а к п е р е м е н ы о т р а з я т с я на моей ж и з н и , что п р о и з о й д е т , е с л и я не б у д у ничего м е ­ нять?» — з а м е т ь т е , у б е ж д а т ь ч е л о в е к а в том, что он обязан и з м е н и т ь с я , беспо­ л е з н о ; е д и н с т в е н н о е , на что в ы м о ж е т е о п и р а т ь с я , т а к это на « ф а к т ы , к о т о р ы е могут п р о я с н и т ь с и т у а ц и ю » . Среди таких фактов назовем следующие: •

« к о м п а н и я в ы р а б о т а л а э т у п о л и т и к у под в л и я н и е м т а к и х - т о о б с т о я т е л ь с т в » ;

•

« к о м п а н и я " A B C " п о т е с н и л а нас на р ы н к е , и м ы д о л ж н ы н а й т и а д е к в а т н ы й ответ»;

•

«среди у п р а в л е н ч е с к и х з а д а ч в б у д у щ е м году н а з ы в а е т с я , в ч а с т н о с т и , п о л у ­ чение всеми специалистами сертификатов "XYZ"»;

Часть 2

^

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

•

« с л о ж и в ш а я с я с и т у а ц и я т а к о в а , п е р е д н а м и с т о я т т а к и е - т о з а д а ч и , необхо­ димо п р и н и м а т ь к а к и е - т о р е ш е н и я » ;

•

« п р о х о ж д е н и е этого к у р с а подготовки п о о щ р я е т с я т е м - т о и т е м - т о » ;

•

«замена о б о р у д о в а н и я п о т р е б у е т т р и недели»;

•

« п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь в а ш е г о т р у д а м о ж е т п о в ы с и т ь с я на 40%».

Когда л ю д и п е р е ж и в а ю т ф а з у о т т о р ж е н и я и н а ч а л а о с о з н а н и я , они о т н о с я т с я к п е р с п е к т и в е ч т о - л и б о м е н я т ь р е з к о негативно. З а м к н у в ш е г о с я в себе ч е л о в е к а бесполезно в ч е м - л и б о п е р е у б е ж д а т ь , и с п о л ь з у я лобовые а т а к и . С н а ч а л а н у ж н о п о п ы т а т ь с я в ы з в а т ь у него д о в е р и е и подойти к п р о б л е м е с т о ч к и з р е н и я р е а л ь ­ н ы х ф а к т о в : « С и т у а ц и я такова. Ч т о бы в ы п р е д п р и н я л и в этом с л у ч а е ? » Н е м е ­ нее в а ж н о д а т ь п о н я т ь собеседнику, что у него е с т ь выбор, и с о в е р ш е н н о не в а ж ­ но, н а с к о л ь к о он б у д е т д е й с т в и т е л ь н о ограничен в своем выборе.

Осознание По м е р е того к а к п о я в л я ю т с я п р о б л е с к и п о н и м а н и я , что п е р е м е н ы ж е л а т е л ь н ы (или н е и з б е ж н ы ) , л ю д и обычно н а ч и н а ю т м ы с л и т ь т р е з в о и р а ц и о н а л ь н о . Н а этом э т а п е им н у ж е н к т о - т о , кто готов будет в н и к н у т ь в их с о м н е н и я и у к р е п и т ь дух. «Что говорит в п о л ь з у нового подхода и есть л и у него н е д о с т а т к и ? » «Чем х у ж е с т а р ы й , п р и в ы ч н ы й подход?» «На что в ы н а д е е т е с ь , чего боитесь?» Е с л и с м у т н ы е о п а с е н и я с о т р у д н и к о в все ж е б у д у т с ф о р м у л и р о в а н ы , п о я в л я е т с я ш а н с в н и к н у т ь в и х с у т ь и у к р е п и т ь м о т и в а ц и ю к а ж д о г о с о т р у д н и к а . П р и этом н е л ь з я о к а з ы в а т ь д а в л е н и я на собеседника: именно он и м е е т полное п р а в о в любой м о ­ м е н т п р е к р а т и т ь р а з г о в о р , и л у ч ш е будет, е с л и в ы в ы с л у ш а е т е его до конца и в н и м а т е л ь н о . П о л е з н о т а к ж е помнить, что ни один ч е л о в е к никогда не м о ж е т б ы т ь абсолютно у в е р е н в п р а в и л ь н о с т и своего выбора; д л я н а ч а л а х о р о ш о , е с л и у человека появится хоть какая-то мотивация.

Решимость Когда постепенно в ы р и с о в ы в а е т с я определенность намерений, человек начинает з а д у м ы в а т ь с я о своем б у д у щ е м : «На что будет п о х о ж новый офис?», «Как будут проводиться совещания?», «Вы видите себя в роли наставника и старшего т о в а р и ­ ща, а не просто требовательного начальника?» И на этом этапе человек остро н у ж ­ д а е т с я в том, чтобы его в ы с л у ш а л и и по возможности поняли. Соблазн просто д а т ь ценные у к а з а н и я и напомнить о личной ответственности на этом этапе особенно велик, тогда к а к если вы д а д и т е ч е л о в е к у возможность самому п р и н и м а т ь р е ш е -

16. Как поддерживать настрой сотрудников в п р о ц е с с е п е р е м е н

н и я и самостоятельно строить п л а н ы , это будет, скорее всего, более к о н с т р у к т и в ­ ным. Естественно, сотрудника будут интересовать д е т а л и . Поэтому вместо б е з ­ апелляционного з а я в л е н и я : «В 12 часов в ы будете проходить тренинг, а сейчас м о ­ ж е т е з а н и м а т ь с я своими п р я м ы м и обязанностями» л у ч ш е будет, если в ы спросите, когда ч е л о в е к у удобнее п о с е щ а т ь тренинги. Если выбор сделан самостоятельно, то это и м е е т колоссальный п о з и т и в н ы й э ф ф е к т д л я мотивации сотрудника. Неплохие р е з у л ь т а т ы приносит визуализация или представление о предпо­ л а г а е м о м б у д у щ е м . П о п ы т к а з а г л я н у т ь в б у д у щ е е помогает ч е л о в е к у в ы я в и т ь п о т е н ц и а л ь н ы е т р у д н о с т и и д а е т в о з м о ж н о с т ь у с т р а н и т ь и л и обойти п р о б л е м ы е щ е до того, к а к они могут р е а л ь н о п о я в и т ь с я . «Как, по в а ш е м у м н е н и ю , и з м е ­ н и т с я в а ш р а б о ч и й день?» «Как, на в а ш в з г л я д , и з м е н я т с я в а ш и в з а и м о о т н о ш е ­ н и я с п о к у п а т е л я м и в с в я з и с в н е д р е н и е м новой и н ф о р м а ц и о н н о й системы?» «Вы не д у м а л и о том, что у вас могут в о з н и к н у т ь п р о б л е м ы во в з а и м о о т н о ш е н и я х с д р у г и м и ч л е н а м и команды?» По м е р е о с у щ е с т в л е н и я этого п р о ц е с с а снова п о я в ­ л я ю т с я р о с т к и сомнений и н е у в е р е н н о с т и . В этой с в я з и особенно в а ж н о на д а н ­ ном э т а п е п р и с л у ш а т ь с я к с о т р у д н и к а м , п о н я т ь , что я в л я е т с я п р и ч и н о й с о м н е ­ н и й и н е у в е р е н н о с т и и н а с т р о и т ь и х на п о з и т и в н ы й л а д .

Действие Ф а з а р е а л и з а ц и и п е р е м е н з а в е р ш а е т цикл. На этом э т а п е п р а к т и ч е с к и нет необ­ х о д и м о с т и у б е ж д а т ь с о т р у д н и к о в в том, что о с у щ е с т в л е н и е п е р е м е н я в л я е т с я н е и з б е ж н ы м , п р и у с л о в и и , конечно, что п р е д ы д у щ и е э т а п ы б ы л и п р о й д е н ы «от» и «до». В д а н н о м с л у ч а е достаточно о г р а н и ч и т ь с я э п и з о д и ч е с к и м и к о н т р о л ь н ы ­ ми п р о в е р к а м и т е ч е н и я процесса, н е п р о д о л ж и т е л ь н ы м и о б с у ж д е н и я м и э ф ф е к ­ тивности принятых решений.

Поддержание действия Д а ж е е с л и все пока обходится без эксцессов, это е щ е вовсе не о з н а ч а е т , что ц и к л преобразований можно считать успешно завершенным. Важнейшее значение и м е ю т м е р о п р и я т и я по п о д д е р ж а н и ю п р о ц е с с а п е р е м е н . П р е ж д е ч е м о к о н ч а ­ т е л ь н о у к р е п и т с я м о д е л ь п о в е д е н и я , с в и д е т е л ь с т в у ю щ а я о п о д л и н н о й готовно­ сти к п е р е м е н а м , у й д е т н е м а л о в р е м е н и ; у с п е х б у д е т з а в и с е т ь от п о д д е р ж а н и я в л ю д я х «революционного настроя». Е с т ь о п р е д е л е н н ы е н а в ы к и , в ы р а б о т а в к о т о р ы е м о ж н о не т о л ь к о н а у ч и т ь с я п р и н и м а т ь н е ч т о новое, но и п р и с п о с а б л и в а т ь с я к э т о м у новому т а к , ч т о б ы в о з ­ в р а т к т р а д и ц и о н н ы м п о д х о д а м с т а л н е в о з м о ж н ы м . На в с е х о р г а н и з а ц и о н н ы х

Часть 2

)

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

у р о в н я х н е о б х о д и м о о б е с п е ч и т ь д о п о л н и т е л ь н у ю подготовку, к о т о р а я п о з в о л и т поддерживать э ф ф е к т и в н ы е коммуникации, научит решать проблемы и даст возможность освоиться с другими навыками межличностного взаимодействия. Т а к а я п с и х о л о г и ч е с к а я подготовка д а е т в о з м о ж н о с т ь л ю б о м у ч е л о в е к у п о - н о в о ­ м у в з г л я н у т ь на свою р а б о т у и д а ж е о б н а р у ж и т ь н о в ы е способы п р е о д о л е н и я к а з а в ш и х с я ранее непреодолимыми жизненных трудностей. Помните у ж е изби­ т у ю , но не с т а в ш у ю от этого м е н е е ценной и с т и н у — с п е ц и а л ь н а я п с и х о л о г и ч е ­ с к а я подготовка в д о х н о в л я е т и помогает п о д г о т о в и т ь с я к н о в ы м п о т р я с е н и я м и п е р е м е н а м , и з б е ж а т ь к о т о р ы х н и к о м у не у д а с т с я .

Рецессия и начало нового цикла Н а к о н е ц , не с л е д у е т з а б ы в а т ь об опасности п о в т о р е н и я ц и к л а , п р и ч и н а которого в ы з в а н а о т к а т о м и л и р е ц е с с и е й . О д н а к о в е р о я т н о с т ь этого е щ е не д а е т основа­ н и й о п у с к а т ь р у к и . В о з в р а щ е н и е в и с х о д н у ю т о ч к у о з н а ч а е т л и ш ь то, что б ы л и д о п у щ е н ы г р у б ы е п р о с ч е т ы , к о т о р ы е о т р а з и л и с ь на готовности л ю д е й с л е д о в а т ь новому к у р с у , с к а з а л и с ь на п о д д е р ж к е процессов и л и н е г а т и в н о п о в л и я л и на н о р м а л ь н о е р а з в и т и е ц и к л а . Логично было бы п р е д с т а в и т ь ц и к л не в в и д е п л о с ­ кой з а м к н у т о й к р и в о й , а в в и д е к о н ц е н т р и ч е с к о й с п и р а л и . С к а ж д ы м н о в ы м в и т ­ ком в а м п р и х о д и т с я п р е о д о л е в а т ь м е н ь ш е е р а с с т о я н и е , постепенно в ы о т б р а с ы ­ ваете сомнения и неуверенность, крепнет вера в успех, и наконец вы добиваетесь поставленной цели. Е с л и все ж е п р о и с х о д и т о т к а т , то п р е ж д е всего с л е д у е т з а д у м а т ь с я н а д т е м , насколько твердо в ы были у в е р е н ы в своих действиях. Где вы находитесь сей­ ч а с , т о ч н е е , к а к у ю п е р е ж и в а е т е ф а з у ? В о з м о ж н о , в ы о к а з а л и с ь на с т а д и и р а з м ы ш л е н и я : «Я з н а ю , ч т о м н е э т о н е о б х о д и м о , но...» О п я т ь п р о с к а л ь з ы в а ­ ют оправдания, позволяющие т я н у т ь время. Очень важно при этом быть вы­ с л у ш а н н ы м ; в о з м о ж н о , п р и д е т с я о б р а т и т ь в н и м а н и е и на о п р е д е л е н н ы е н е д о ­ с т а т к и ; з а д у м а т ь с я , к а к м о ж н о с п р а в и т ь с я с собственной н е у в е р е н н о с т ь ю . «Хочу л и я м е н я т ь с я ? П о ч е м у да и п о ч е м у нет?» С этого м о м е н т а все н а ч и н а е т с я с н а ч а ­ ла, и д а л е е — по м е р е р а з в и т и я ц и к л а . М н о г о к р а т н ы е в о з в р а щ е н и я в и с х о д н у ю т о ч к у т и п и ч н ы д л я б о л ь ш и н с т в а л ю д е й . Но р е а л ь н о ч т о - л и б о и з м е н и т ь , д о б и т ь ­ с я стойкого, о к о н ч а т е л ь н о г о р е з у л ь т а т а м о ж н о л и ш ь тогда, когда е с т ь о с о з н а н и е проблемы и настойчивость.

Цикл преобразований в контексте организации М о д е л ь ц и к л а п р е о б р а з о в а н и й п р и м е н и м а к а к на и н д и в и д у а л ь н о м у р о в н е , т а к и в к о н т е к с т е о р г а н и з а ц и и к а к единой системы. В п о л н е в е р о я т н о , что р а з н ы е о р г а -

16. Как поддерживать настрой сотрудников в п р о ц е с с е п е р е м е н

н и з а ц и о н н ы е п о д р а з д е л е н и я б у д у т п е р е ж и в а т ь р а з л и ч н ы е э т а п ы ц и к л а , что б у ­ д е т с п р а в е д л и в о и д л я о т д е л ь н ы х с о т р у д н и к о в одного п о д р а з д е л е н и я . Е с л и гово­ р и т ь о п р и м е н е н и и этой м о д е л и к личности, то с т а д и я р а з в и т и я д л я отдельного ч е л о в е к а п р и о п р е д е л е н н ы х в н е ш н и х у с л о в и я х б у д е т о п р е д е л я т ь с я его л и ч н ы ­ м и к а ч е с т в а м и , п р е д ш е с т в у ю щ и м опытом, способностью а д а п т и р о в а т ь с я к м е ­ няющимся условиям. Н е р е д к о и з - з а организационного б е с п о р я д к а , т а к н а з ы в а е м о г о переходного п е р и о д а , р е а л и з а ц и я довольно х о р о ш и х , п р о д у м а н н ы х п р о г р а м м не п р и н о с и т желаемых результатов: обескураживающие результаты внедрения программы T Q M (Total Q u a l i t y M a n a g e m e n t — в с е о б щ е е у п р а в л е н и е к а ч е с т в о м ) и д р у г и х не м е н е е п о л е з н ы х п р о г р а м м б ы л и в ы з в а н ы не н е д о с т а т к а м и п р и м е н я е м ы х п р и н ­ ципов, а н е в е р н о й и х и н т е р п р е т а ц и е й и плохой п р а к т и ч е с к о й р е а л и з а ц и е й . М ы просто не з н а е м , к а к помочь л ю д я м п е р е с т р о и т ь с я на н о в ы й л а д . М о ж н о у т в е р ж д а т ь , что психологи, м е н е д ж е р ы и р я д о в ы е с о т р у д н и к и , осо­ з н а в ш и е п р и н ц и п ы ц и к л а п р е о б р а з о в а н и й , о б л а д а ю т и с и с т е м н ы м подходом, на основании которого м о ж н о достаточно точно у с т а н о в и т ь ф а з у п р о ц е с с а п р е о б р а ­ з о в а н и й и и с п о л ь з о в а т ь именно те с т и м у л ы м о т и в а ц и и , к о т о р ы е н е о б х о д и м ы о т ­ д е л ь н о м у ч е л о в е к у и л и к о л л е к т и в у в д а н н ы й момент. О б р а т и т е в н и м а н и е , что м ы говорили в основном о р о л и л и ч н о с т и , у п о м я н у в о в о з м о ж н о с т и п р и м е н е н и я этой к о н ц е п ц и и к о р г а н и з а ц и о н н о м у к о н т е к с т у л и ш ь в с к о л ь з ь . Д е л о в том, что в р а м к а х упомянутого и с с л е д о в а н и я б ы л с д е л а н вывод, к о т о р ы й и м е е т ф у н д а м е н т а л ь н о е з н а ч е н и е , — любой ч е л о в е к б у д е т с о п р о т и в ­ л я т ь с я л ю б ы м п е р е м е н а м (или б е з д е й с т в о в а т ь ) , е с л и он б у д е т у б е ж д е н , что его в ы н у ж д а ю т с д е л а т ь ч т о - т о п р о т и в воли. «Действие р а в н о п р о т и в о д е й с т в и ю » , поэтому ч е л о в е к у необходимо о к а з а т ь в с е м е р н у ю п о д д е р ж к у , чтобы он смог п р е ­ о д о л е т ь с о б с т в е н н у ю н е у в е р е н н о с т ь и о б н а р у ж и л свой собственный, у н и к а л ь ­ н ы й и с т о ч н и к м о т и в а ц и и , о п р е д е л я ю щ е й готовность к п е р е м е н а м .

Резюме П р е о б р а з о в а н и я п р о и с х о д я т в о р г а н и з а ц и и н е п р е р ы в н о . О т ч а с т и этот процесс о б у с л о в л е н ч ь е й - т о с о з н а т е л ь н о й волей, о т ч а с т и — е с т е с т в е н н ы м ходом в е щ е й , о т ч а с т и — п о д с п у д н ы м и , во в р е м я н е з а м е ч е н н ы м и т е н д е н ц и я м и . М ы в о в л е ч е н ы в в е ч н ы й водоворот р е и н ж и н и р и н г а , и з м е н е н и я процессов, т е х н о л о г и ч е с к и х и к у л ь т у р н ы х н о в а ц и й ; метод, к о т о р ы й помогает п р е о д о л е в а т ь с в я з а н н ы е с п е р е ­ х о д н ы м п е р и о д о м т р у д н о с т и , п р и х о д и т с я к а к н е л ь з я кстати. Шестиступенчатая модель цикла преобразований, изначально применяемая п р и п с и х о л о г и ч е с к о й р а б о т е с л ю д ь м и , с т р а д а ю щ и м и от в р е д н ы х п р и в ы ч е к ,

Щ

Часть 2

)

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

вполне применима и в организационном контексте. Целью такого применения б у д е т с н и ж е н и е п р о и з в о д с т в е н н ы х с т р е с с о в , н е в о з м о ж н о с т ь сбоев п р и р е а л и з а ­ ции проектов, исправление последствий которых может оказаться чрезвычайно з а т р а т н о й з а д а ч е й , повышение мотивации персонала. В долгосрочной перспек­ т и в е э ф ф е к т и в н е е и д е ш е в л е д а т ь л ю д я м то, ч т о и м н у ж н о , в м е с т о того ч т о б ы п ы т а т ь с я силой н а в я з а т ь новую систему, структуру, технологию; любая силовая борьба п р и в о д и т к с т р е с с а м и п р е ж д е в р е м е н н о й у с т а л о с т и .

Цикл преобразований и психологическая п о д д е р ж к а сотрудников Отторжение Осознание и начало осознания Отрицание Неуверен­ Реакция ность Потребность Информа­ Внесение ясности ция Высказыва­ «У меня нет «Может и проблем, со мной ние а ты ко мне что-то не с ними так?» лезешь» Информи­ Прислуши­ Наставник рует, вается к заставляет собеседни­ задуматься, ку, расска­ добивается зывает о доверия плюсах и минусах предстоя­ щих перемен «Стоит ли Вопросы «А чем оно того?» сейчас плохо?» Фаза

Решимость

Действие

Поддержа­ ние действия Деятель­ Осмотри­ ность тельность Поддержка Поддержка

Беспокойство и стресс Преодоление стресса «Нужно что-то «Пора делать!» начинать!»

Рецессия и начало нового цикла Соскальзывание Укрепление

«Лишь бы не упасть»

«Я пытался, но не смог»

Оценивает проблемы и причины неудач, вникает в истинные намерения

Помогает планировать, дает необходимые ресурсы

Поддержи­ вает, укрепляет мотивацию

Поддержи­ вает, дает возмож­ ность пройти дополни­ тельную подготовку

«И что делать?»

«Как?»

«Чем можно «Ну и что теперь делу делать?» помочь?»

К А К ИНИЦИИРОВАТЬ ИЗМЕНЕНИЯ И УПРАВЛЯТЬ ИМИ

ПОЯСНЕНИЯ У ч и т ы в а я в л и я н и е в н е ш н и х и в н у т р е н н и х ф а к т о р о в на п р о и з в о д с т в е н н у ю д е я ­ т е л ь н о с т ь , м о ж н о у в е р е н н о говорить, что абсолютно все о р г а н и з а ц и и б у д у т в ы ­ н у ж д е н ы п р о й т и ч е р е з горнило п е р е м е н . П о с к о л ь к у п е р е м е н ы с о д е р ж а т в себе э л е м е н т н е о п р е д е л е н н о с т и , то и х о с у щ е с т в л е н и е н е в о з м о ж н о б е з некоторого р и с к а . Н а х о д я щ а я с я в п р о ц е с с е п р е о б р а з о в а н и й о р г а н и з а ц и я р и с к у е т своими к а д р а м и , ф и з и ч е с к и м и а к т и в а м и , т е х н о л о г и ч е с к и м и р е с у р с а м и , своим « к о л л е к ­ т и в н ы м » з н а н и е м и д а ж е своей конкурентоспособностью. Элемент риска требует тщательного планирования действий; в данном слу­ чае ожидание неотвратимого события и последующие попытки научиться ж и т ь в изменившихся условиях ведут к катастрофе — необходимы превентивные м е р ы . В п р е д с т а в л е н н ы х р е к о м е н д а ц и я х в хронологическом п о р я д к е и з л о ж е н ы и н с т р у к ц и и , о т р а ж а ю щ и е семь к л ю ч е в ы х процессов, к о т о р ы е л е ж а т в основе п л а н и р о в а н и я и о с у щ е с т в л е н и я п р е о б р а з о в а н и й . П р и м е н е н и е этой м е т о д и к и в о з м о ж н о в н е з а в и с и м о с т и от с п е ц и ф и к и о т р а с л и и л и т е р р и т о р и а л ь н о г о р а с п о ­ л о ж е н и я предприятия. Рекомендации можно использовать в качестве практи­ ческого пособия, п о с к о л ь к у к а ж д ы й п р о ц е с с р а с с м о т р е н в ф о р м а т е «вопрос— ответ», п р и э т о м основным источником э ф ф е к т и в н ы х , а д е к в а т н ы х о т в е т о в на н а з р е в ш и е в о п р о с ы б у д у т стороны, з а и н т е р е с о в а н н ы е в у с п е х е п р е д п р и я т и я .

ЭТАП 1: ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ П р е ж д е ч е м п р и с т у п а т ь к п л а н и р о в а н и ю процесса п р е о б р а з о в а н и й , необходимо у б е д и т ь с я , что о р г а н и з а ц и я и л и ее п о д р а з д е л е н и е не и с п ы т ы в а ю т негативного в л и я н и я р а з н о г л а с и й относительно общей миссии и ц е л е й . Д л я того чтобы п о д -

Часть 2

)

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

в е с т и ф у н д а м е н т п о д у с п е х б у д у щ е г о п р е д п р и я т и я , необходимо о т в е т и т ь на н е ­ с к о л ь к о вопросов: •

есть л и у нас о ф и ц и а л ь н о д е к л а р и р у е м а я м и с с и я ;

•

е с л и да, точно л и она о т о б р а ж а е т с п е ц и ф и к у н а ш е й о р г а н и з а ц и и , к а к о в ы о с ­ н о в н ы е п р и н ц и п ы этой миссии; е с л и ей это не у д а е т с я , то почему; есть л и н е ­ обходимость и з м е н и т ь миссию;

•

е с л и о р г а н и з а ц и я не д е к л а р и р у е т н и к а к и х о б щ и х ц е л е й , что необходимо п р е д п р и н я т ь , ч т о б ы с ф о р м у л и р о в а т ь и согласовать ц е л и миссии;

•

м о ж е м л и м ы с ф о р м у л и р о в а т ь и н д и в и д у а л ь н у ю миссию в р а м к а х своего п о д ­ р а з д е л е н и я , о т д е л а , ф и л и а л а и л и это п о т р е б у е т у ч а с т и я и с о г л а с и я со с т о р о ­ н ы д р у г и х о р г а н и з а ц и о н н ы х единиц;

•

будут ли иметь цели ли какие-либо юридические или институциональные последствия;

•

с к о л ь к о п о т р е б у е т с я в р е м е н и д л я того, ч т о б ы с ф о р м у л и р о в а т ь основные п р и н ц и п ы миссии?

ЭТАП 2: ОБЗОР ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Товары и услуги Миссия и цели организации должны воплощаться в товарах и услугах, продви­ г а е м ы х о р г а н и з а ц и е й на рынок. Необходимо о т в е т и т ь на с л е д у ю щ и е вопросы: •

о т р а ж а ю т ли продвигаемые организацией товары и услуги миссию и цели о р г а н и з а ц и и ; е с л и да, то к а к и м образом; е с л и нет, то почему;

•

е с л и е с т ь н е р а з р е ш е н н ы й к о н ф л и к т ( к о н ф л и к т ы ) , то к а к и м о б р а з о м и х м о ж ­ но р е ш и т ь ; к а к и е п р и этом б у д у т и с п о л ь з о в а н ы п р о ц е с с ы , к а к и е л ю д и б у д у т привлечены?

Определение и развитие целевого рынка Х о т я именно в а ш и р ы н к и с о с т а в л я ю т основной и с т о ч н и к п р и б ы л и д л я о р г а н и з а ­ ции, тип и особенности рынков д о л ж н ы соответствовать миссии и целям орга­ низации. Вопросы: •

формализованы ли организацией критерии, которые позволяют определить, какие рынки считать целевыми;

17. Как инициировать изменения и управлять ими

•

е с л и да, то п о з в о л я е т л и эта ф о р м у л и р о в к а д и ф ф е р е н ц и р о в а т ь о б с л у ж и в а е ­ м ы е р ы н о ч н ы е сегменты, ч е т к о и д е н т и ф и ц и р у я к а ж д ы й сегмент и п о н и м а я р а з л и ч и я м е ж д у ними;

•

е с л и у о р г а н и з а ц и и нет о п р е д е л е н и я целевого р ы н к а , и м е ю щ е г о с и л у о ф и ц и ­ ального д о к у м е н т а , что необходимо п р е д п р и н я т ь д л я того, ч т о б ы с о з д а т ь т а ­ кой д о к у м е н т ;

•

сколько уровней управления участвует в определении целей и задач в свя­ зи с развитием рынков;

•

у б е ж д е н ы л и в ы , что с в я з ы в а е м ы е с р а з в и т и е м р ы н к о в о ж и д а н и я достаточно реалистичны в контексте организационной миссии и целей;

•

е с л и нет, то что с л е д у е т п р е д п р и н я т ь , чтобы э т и ц е л и с т а л и д о с т и ж и м ы м и ?

Подразделение организации Миссия подразделения должна о т р а ж а т ь миссию и цели организации в целом или быть привязана к ним. В связи с этим миссию отдельного подразделения необходимо подвергнуть сравнительному анализу, сопоставив с общеорганизационными целями: •

м и с с и я и ц е л и в а ш е г о п о д р а з д е л е н и я полностью с о о т в е т с т в у ю т , не п р о т и в о ­ р е ч а т и л и н а х о д я т с я в к о н ф л и к т е с м и с с и е й и ц е л я м и о р г а н и з а ц и и в целом;

•

если в ы не з н а е т е , то почему; если в ы не вполне у в е р е н ы , к а к и е процессы необ­ ходимо п р и м е н и т ь , чтобы р а с п о з н а т ь миссию и ц е л и более высокого п о р я д к а ?

В о з м о ж н о с т и и потенциал Возможности и потенциал организации отражают реальную продуктивность о р г а н и з а ц и и на т е к у щ и й момент с у ч е т о м и м е ю щ и х с я р е с у р с о в . О ц е н к а в о з м о ж ­ ностей и п о т е н ц и а л а и м е е т в а ж н е й ш е е з н а ч е н и е д л я в ы я в л е н и я недочетов, у с т ­ р а н е н и е к о т о р ы х необходимо д л я н а ч а л а процесса п р е о б р а з о в а н и й в к о н т е к с т е о б щ и х ц е л е й о р г а н и з а ц и и . З а д а й т е себе с л е д у ю щ и е вопросы: •

способно л и в а ш е п о д р а з д е л е н и е с п р а в и т ь с я с в о з л о ж е н н ы м и на него о б я з а н ­ н о с т я м и и с х о д я и з и м е ю щ и х с я в о з м о ж н о с т е й и п о т е н ц и а л а ; е с л и да, то к а к и м образом; е с л и нет, то почему;

•

е с л и з а л о ж е н н ы е в п о д р а з д е л е н и е (организацию) в о з м о ж н о с т и не п о з в о л я ю т е м у полноценно ф у н к ц и о н и р о в а т ь , то в ч е м п р и ч и н а ;

•

к а к и м о б р а з о м п р о я в л я ю т с я эти н е д о ч е т ы в р а б о т е в а ш е г о п о д р а з д е л е н и я ; что м о ж н о п р е д п р и н я т ь , чтобы к о м п е н с и р о в а т ь э т и н е д о с т а т к и ;

Часть 2

)

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

•

каким образом заложенные в вашем подразделении возможности отражают­ ся на о р г а н и з а ц и и в целом; н а х о д я т с я л и они в п р о т и в о р е ч и и и л и нет;

•

что необходимо с д е л а т ь , чтобы д о б и т ь с я н а и б о л е е сбалансированного с о ч е т а ­ н и я в о з м о ж н о с т е й и п о т е н ц и а л а с у ч е т о м необходимости с о о т в е т с т в о в а т ь миссии и целям организации?

Издержки и доходы В то в р е м я к а к д о х о д ы о р г а н и з а ц и и я в л я ю т с я п р я м ы м с л е д с т в и е м к а ч е с т в а т о ­ в а р о в , у с л у г и особенностей и х п р о д в и ж е н и я на р ы н о к , м и с с и я о р г а н и з а ц и и м о ­ ж е т не о г р а н и ч и в а т ь с я л и ш ь ц е л ь ю п о л у ч е н и я м а к с и м а л ь н о й п р и б ы л и . Т е м не м е н е е необходимо о ц е н и т ь , к а к и м образом п о л у ч а е м ы е д о х о д ы о т р а ж а ю т с я на о р г а н и з а ц и и и к а к они б у д у т соотноситься с у с и л и я м и , н а п р а в л е н н ы м и на п р е ­ образования в рамках организации: •

д е й с т в у е т л и «норма п р и б ы л и » , у с т а н о в л е н н а я с п е ц и а л ь н о д л я в а ш е г о п о д ­ р а з д е л е н и я ; е с л и да, с о о т в е т с т в у е т е л и в ы о ж и д а н и я м ;

•

е с л и н и к а к и х ф о р м а л ь н ы х с т а н д а р т о в в о т н о ш е н и и п р и б ы л и нет, не о ж и д а е ­ т е л и в ы , что они б у д у т в в е д е н ы и когда;

•

к а к ч а с т о в ы д о л ж н ы п р е д о с т а в л я т ь с в е д е н и я о п о л у ч е н н ы х д о х о д а х в «конт­ р о л и р у ю щ и е органы», кто в ы п о л н я е т ф у н к ц и и т а к и х органов;

•

п р е д о с т а в л е н о л и в а м п р а в о на внесение и з м е н е н и й в « д е к л а р а ц и ю о д о х о ­ дах» в т е ч е н и е ф и с к а л ь н о г о года;

•

с о с т а в л я я б ю д ж е т с у ч е т о м п р е д п о л а г а е м ы х доходов и р а с х о д о в , и м е е т е л и в ы у в е р е н н о с т ь , что б ю д ж е т б у д е т у т в е р ж д е н полностью;

•

вас у с т р а и в а е т п р о ц е с с с о с т а в л е н и я б ю д ж е т а ; к а к о в а в а ш а р о л ь в этом п р о ­ цессе;

•

е с л и нет, то к а к и е у вас есть в с в я з и с этим п р е д л о ж е н и я ;

•

с о о т в е т с т в у е т л и о б ъ е м и х а р а к т е р о ж и д а е м о й п р и б ы л и миссии и ц е л я м о р г а ­ н и з а ц и и и л и нет?

ЭТАП 3: ОЦЕНКА ВНЕШНИХ УСЛОВИЙ Т р е т ь я ф а з а подготовки к п л а н и р у е м ы м п р е о б р а з о в а н и я м з а к л ю ч а е т с я в и с с л е ­ д о в а н и и в н е ш н и х условий. Этот э т а п и м е е т особое з н а ч е н и е , п о с к о л ь к у д а е т в о з ­ м о ж н о с т ь с о п о с т а в и т ь в а ш и д е й с т в и я и д е й с т в и я в а ш и х к о н к у р е н т о в с тем, что вы намерены предпринять.

17. Как инициировать изменения и управлять ими

В р е з у л ь т а т е т а к о й о ц е н к и необходимо в ы я с н и т ь с л е д у ю щ и е о б с т о я т е л ь с т в а : •

прямая конкуренция;

•

косвенная конкуренция;

•

основа и п р и н ц и п ы к о н к у р е н т н о й борьбы;

•

рынки конкурентов;

•

з а к о н о д а т е л ь с т в о и л и п р а в и л а , в л и я ю щ и е на в а ш у о р г а н и з а ц и ю извне.

Прямая конкуренция П р я м а я к о н к у р е н ц и я х а р а к т е р и з у е т с я тем, что другие компании п р е д л а г а ю т а н а ­ логичные т о в а р ы и услуги и с т р е м я т с я з а н я т ь т у ж е р ы н о ч н у ю нишу. Вопросы: •

кто я в л я е т с я вашими п р я м ы м и конкурентами;

•

к а к и е особенности т о в а р о в и у с л у г э т и х к о м п а н и й д е л а ю т и х в а ш и м и н е п о ­ средственными конкурентами?

Косвенная к о н к у р е н ц и я К о с в е н н а я к о н к у р е н ц и я х а р а к т е р и з у е т с я , н а п р и м е р , т е м , что свойства т о в а р о в и у с л у г д р у г и х п р е д п р и я т и й а н а л о г и ч н ы в а ш е й п р о д у к ц и и до н е к о т о р о й с т е п е ­ ни и могут з а м е с т и т ь ее. О т в е т ь т е на с л е д у ю щ и е вопросы: •

к т о я в л я е т с я в а ш и м и к о с в е н н ы м и к о н к у р е н т а м и , к а к о в ы особенности и х предложения;

•

е с л и в а м это н е и з в е с т н о , к ^ к и е и н ф о р м а ц и о н н ы е и д р у г и е р е с у р с ы в а м необ­ х о д и м ы , ч т о б ы в ы я с н и т ь д а н н ы й вопрос?

Рынки П о н я т и е р ы н о ч н о й н и ш и (в о т л и ч и е от р ы н к а вообще) о с н о в ы в а е т с я на том п р е д ­ с т а в л е н и и , что р ы н к и р а з г р а н и ч и в а ю т с я м е ж д у собой по р я д у ч е т к и х к р и т е р и ­ ев, п р е д с т а в л я ю щ и х особый и н т е р е с д л я маркетологов. З а д у м а й т е с ь : •

р а б о т а е т е л и в ы с к о н е ч н ы м п о т р е б и т е л е м и л и на р ы н к е о р г а н и з а ц и й ( к о н т р ­ агентами);

•

к т о я в л я е т с я п о т р е б и т е л е м ; о п и ш и т е г р у п п ы п о т р е б и т е л е й по с т е п е н и з н а ­ ч и м о с т и д л я б и з н е с а (если в ы р а б о т а е т е к а к с к о н е ч н ы м и п о т р е б и т е л я м и , т а к и на р ы н к е о р г а н и з а ц и й , то н у ж н о с о с т а в и т ь два списка);

Часть 2

)

Последовательный подход к решению п р о б л е м клиента

•

каковы наиболее существенные поведенческие аспекты перечисленных рын­ ков;

•

на к а к и х и з э т и х р ы н к о в р а б о т а ю т в а ш и п р я м ы е / к о с в е н н ы е к о н к у р е н т ы ;

•

к а к о в ы н о р м ы и п р а в и л а , в л и я ю щ и е на о р г а н и з а ц и ю и з в н е ;

•

к а к о е з а к о н о д а т е л ь с т в о , п о л о ж е н и я , нормы, и н с т р у к ц и и в л и я ю т на в а ш у организацию извне;

•

к а к о е з а к о н о д а т е л ь с т в о , п о л о ж е н и я , н о р м ы , и н с т р у к ц и и в л и я ю т на в а ш и х прямых/косвенных конкурентов;

•

в а р ь и р у ю т л и в н е ш н и е ф а к т о р ы в л и я н и я в з а в и с и м о с т и от т и п о л о г и ч е с к и х особенностей в а ш и х к о н к у р е н т о в ?

З а к о н о д а т е л ь с т в о и л и п р а в и л а , в л и я ю щ и е на в а ш у о р г а н и з а ц и ю извне З а д а й т е себе с л е д у ю щ и е в о п р о с ы : •

какому законодательству подчиняется ваша организация (назовите норма­ тивные документы);

•

какое законодательство (нормативные документы) существенны для ваших прямых и косвенных конкурентов;

•

в а р ь и р у ю т л и ф а к т о р ы в н е ш н е г о в л и я н и я по т и п у о р г а н и з а ц и й в а ш и х к о н к у ­ рентов?

ЭТАП 4: ПРОВЕДЕНИЕ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИИ П р е ж д е ч е м г о в о р и т ь о д е т а л я х маркетингового и с с л е д о в а н и я , необходимо ч е т ­ ко о с о з н а т ь ц е л и и с с л е д о в а н и я , о б щ е е с о д е р ж а н и е этапов, ф о р м а т и с с л е д о в а ­ ния. В а ж н о у с т а н о в и т ь : •

х о т и т е л и в ы о с у щ е с т в и т ь п е р в и ч н о е обследование р ы н к а , с о з д а т ь п о в е д е н ­ ч е с к и й а л г о р и т м , на к о т о р ы й в д а л ь н е й ш е м б у д у т о р и е н т и р о в а т ь с я , и л и п р о ­ сто п р о в е р и т ь обоснованность выводов п р е д ы д у щ и х и с с л е д о в а н и й ;

•

к а к и е к р и т е р и и б у д у т и м е т ь з н а ч е н и е — к о л и ч е с т в е н н ы е (объемы), и л и к а ­ ч е с т в е н н ы е ( в н у т р е н н е е с о д е р ж а н и е ) , и л и и те и д р у г и е ?

17. Как инициировать изменения и управлять ими

Возможности Подумайте: •

есть ли у вас возможность провести исследование собственными силами или в а м п р и д е т с я п р и в л е к а т ь с п е ц и а л и с т о в со стороны;

•

с у щ е с т в у е т л и н е к и й банк д а н н ы х , к о т о р ы й п о с л у ж и т основой д л я д а л ь н е й ­ ших исследований?

ЭТАП 5: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДОЛГОСРОЧНЫХ ЗАДАЧ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ КРАТКОСРОЧНЫХ Т е п е р ь , когда о п р е д е л е н ы м и с с и я и общие ц е л и , п р о в е д е н ы в н у т р е н н я я р е в и з и я и в н е ш н и е и с с л е д о в а н и я , о с у щ е с т в л е н а оценка а с с о р т и м е н т а т о в а р о в , у с л у г и р ы н к о в и е с т ь о п р е д е л е н н а я ф о р м у л и р о в к а ц е л е й и з а д а ч маркетингового и с ­ следования в связи с предстоящими преобразованиями, предварительный этап, после которого м о ж н о п р и с т у п а т ь к п л а н и р о в а н и ю б у д у щ и х п р е о б р а з о в а н и й н е ­ посредственно, можно считать завершенным. Н у ж н о р а з г р а н и ч и т ь во в р е м е н и п л а н и р о в а н и е и о с у щ е с т в л е н и е п р о ц е с с о в : в этой с в я з и п р и н ц и п и а л ь н о в а ж н о р а з д е л и т ь к р а т к о с р о ч н ы е и д о л г о с р о ч н ы е цели и задачи. С помощью предлагаемой методики вы можете оценить практи­ ч е с к у ю ц е н н о с т ь и д е и и в н е с т и с у щ е с т в е н н ы е к о р р е к т и в ы до того, к а к б у д у т о с у щ е с т в л е н ы к р у п н ы е , долгосрочные п р о е к т ы . Д л я н а ч а л а необходимо о т в е т и т ь себе на с л е д у ю щ и е в о п р о с ы : •

что в ы х о т и т е и з м е н и т ь ;

•

когда в ы х о т и т е о с у щ е с т в и т ь п е р е м е н ы ( г р а ф и к ) ;

•

кто в ы и г р а е т от э т и х и з м е н е н и й ;

•

какие потребуются ресурсы для практического осуществления поставленных задач;

•

в чем суть проблемы;

•

к а к о в а глубина п о р а ж е н и я (степень п р о н и к н о в е н и я в с т р у к т у р у о р г а н и з а ц и и негативного а с п е к т а ) и п л о щ а д ь п о р а ж е н и я (степень р а с п р о с т р а н е н и я н е г а ­ тивного я в л е н и я ) ;

•

к а к и е с к р ы т ы е п р о ц е с с ы о б е с п е ч и в а ю т ж и з н е с п о с о б н о с т ь этого негативного явления;

•

каковы приоритеты в процессе планируемых преобразований?

Часть 2

^

Последовательный подход к решению п р о б л е м клиента

Агенты преобразований П р о ц е с с п р е о б р а з о в а н и й п р о т е к а е т у с п е ш н о л и ш ь в том с л у ч а е , е с л и е с т ь к о н к ­ р е т н ы е , и с к р е н н е у б е ж д е н н ы е в необходимости п р е о б р а з о в а н и й л и ц а , к о т о р ы е в о з ь м у т на с е б я о т в е т с т в е н н о с т ь з а п л а н и р о в а н и е и о с у щ е с т в л е н и е н е о б х о д и ­ м ы х мер. Т а к и х л ю д е й , д л я к о т о р ы х достаточно в н у т р е н н е г о в о з н а г р а ж д е н и я , з а к л ю ч а ю щ е г о с я е д и н с т в е н н о в ф а к т е в о п л о щ е н и я их у с т р е м л е н и й в р е а л ь н у ю ж и з н ь , п р и н я т о н а з ы в а т ь а г е н т а м и п р е о б р а з о в а н и й . А н а л и з и р у я список п р и ­ оритетов в связи с намеченными переменами, важно решить: •

кто б у д е т н а и б о л е е э ф ф е к т и в е н в р о л и л и д е р а процесса п р е о б р а з о в а н и й ;

•

на к а к и х р о л я х н а х о д я т с я эти л ю д и в д а н н ы й момент;

•

какие полномочия должны иметь агенты преобразований, чтобы намеченные и з м е н е н и я б ы л и о с у щ е с т в л е н ы полностью; к а к о в а п р и этом б у д е т м е р а и х ответственности;

•

агенты преобразований будут из числа сотрудников или привлечены извне?

Изменения, затрагивающие организацию и ее культуру З а д у м а й т е с ь н а д с л е д у ю щ и м и в а ж н е й ш и м и вопросами: •

что д о л ж н о п р о и з о й т и на у р о в н е о р г а н и з а ц и и , ч т о б ы н а м е ч е н н ы е п р е о б р а з о ­ вания осуществились (перераспределение ресурсов; внедрение новых д о л ж ­ н о с т н ы х и н с т р у к ц и й ; р а з в и т и е н о в ы х схем в н у т р е н н е й отчетности; ф о р м и ­ р о в а н и е н о в ы х с т р у к т у р ; д о п о л н и т е л ь н о е в р е м я , с п е ц и а л ь н о отведенное д л я р е ш е н и я з а д а ч п л а н и р о в а н и я , п р и н я т и я р е ш е н и й , процесса согласований);

•

к а к о в т и п в а ш е й о р г а н и з а ц и о н н о й к у л ь т у р ы ; что п р о и з о й д е т в п р о ц е с с е в о з ­ д е й с т в и я п р о ц е с с а п р е о б р а з о в а н и й на у с т а н о в и в ш у ю с я о р г а н и з а ц и о н н у ю культуру;

•

ф о р м а л ь н ы й и л и н е ф о р м а л ь н ы й х а р а к т е р имеет в а ш а организационная с т р у к ­ тура; по к а к о м у п р и н ц и п у она выстроена — и е р а р х и я , м а т р и ц а и л и что-то еще;

•

как принимаются решения (спускаются сверху, инициатива исходит снизу и л и в с е с т р о и т с я по п р и н ц и п у о т н о с и т е л ь н о й н е з а в и с и м о с т и о т д е л ь н о г о у р о в н я ) ; к а к о в х а р а к т е р процесса п р и н я т и я р е ш е н и й ( а в т о р и т а р н ы й , к о н с е н суальный или коллегиальный, индивидуалистический);

•

какой стиль управления преобладает; как осуществляется управление — по н а п р а в л е н и я м , по ц е л я м , р а з д е л е н н ы й м е н е д ж м е н т и л и ч т о - т о другое?

17. Как инициировать изменения и управлять ими

ЭТАП 6: РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ Р е а л и з а ц и я всегда я в л я е т с я н а и б о л е е с л о ж н ы м э т а п о м в п р о ц е с с е оперативного п л а н и р о в а н и я , п о с к о л ь к у п р и этом п о т р е б у ю т с я отбор, р а с п р е д е л е н и е и м о н и ­ торинг р е с у р с о в , н е о б х о д и м ы х д л я з а в е р ш е н и я начатого.

Оперативное планирование Важно решить: •

каковы приоритеты в связи с преобразованиями;

•

к а к о с у щ е с т в л я т ь о п е р а т и в н о е у п р а в л е н и е по ц е л я м ; м о ж н о л и ц е л и к о м п о ­ л а г а т ь с я на в н у т р е н н и е р е с у р с ы и п р о ц е с с ы и л и п о т р е б у е т с я п о м о щ ь и з в н е ;

•

как преобразовать оперативные задачи в план-график, который может ме­ н я т ь с я по х о д у д е й с т в и я ;

© к а к о ц е н и в а т ь (в том ч и с л е и в д е н е ж н о м э к в и в а л е н т е ) у с и л и я в с в я з и с п р о ­ цессом п р е о б р а з о в а н и й ?

ЭТАП 7: СИСТЕМНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ П л а н и р о в а н и е п р е о б р а з о в а н и й я в л я е т с я н е п р е р ы в н ы м процессом, к о т о р ы й и м е е т п р е д у п р е ж д а ю щ и й х а р а к т е р и о т р а ж а е т с я на способе м ы ш л е н и я . П р е д ­ с т а в л е н и я об э п и з о д и ч е с к о м х а р а к т е р е этого п р о ц е с с а н е к о р р е к т н ы . П о с у т и , наиболее э ф ф е к т и в н о й основой о с у щ е с т в л е н и я любых и з м е н е н и й я в л я е т с я интеграция процесса целенаправленного планирования изменений в систему с т р а т е г и ч е с к и х процессов о р г а н и з а ц и и .

Спусковой механизм преобразований Есть о п р е д е л е н н ы е у с л о в и я и обстоятельства, когда осуществление п р е о б р а з о в а ­ ний наиболее ж е л а т е л ь н о . Т а к и е условия с л е д у е т р а с с м а т р и в а т ь в к а ч е с т в е систе­ м ы п р и з н а к о в , н а л и ч и е которых т р е б у е т резкого у с и л е н и я планово-аналитической деятельности. К а к правило, т а к а я пусковая схема начинает работать в с в я з и с: •

в н у т р и о р г а н и з а ц и о н н ы м и и з м е н е н и я м и , з а т р а г и в а ю щ и м и миссию, ц е л и и задачи;

•

изменением внешних условий, связанных с рыночной конъюнктурой, техни­ ч е с к и м прогрессом, с о с т о я н и е м и с т а т у с о м к о н к у р е н т о в и л и и х п р о д у к ц и и .

Часть 2

^

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

Система раннего оповещения П р и н ц и п и а л ь н о е з н а ч е н и е и м е е т оценка в ы ш е у к а з а н н ы х симптомов п р и помо­ щ и системы раннего оповещения, которая позволяет предугадать наступление в н у т р е н н и х и л и в н е ш н и х п р е о б р а з о в а н и й до того, к а к процесс т р а н с ф о р м а ц и и выйдет из-под контроля. Вопросы: •

к т о н е з а в и с и м о от п р и н а д л е ж н о с т и к ф у н к ц и о н а л ь н о м у и л и с т р у к т у р н о м у п о д р а з д е л е н и ю л у ч ш е о с т а л ь н ы х способен о ц е н и т ь в н у т р е н н и е и в н е ш н и е условия, заблаговременно распознав приметы предстоящих изменений;

•

к т о способен н а й т и а д е к в а т н ы й ответ на э т у и н ф о р м а ц и ю ;

•

к а к о й способ к о м м у н и к а ц и и н е о б х о д и м ы х п е р е м е н б у д е т н а и б о л е е э ф ф е к ­ тивным;

•

что необходимо п р е д п р и н я т ь , чтобы о т р е а г и р о в а т ь на с и г н а л ы с и с т е м ы р а н ­ него о п о в е щ е н и я ;

•

когда в ы д о л ж н ы в ы й т и з а п р е д е л ы своей п р и в ы ч н о й п о з и ц и и , ч т о б ы о т р е а ­ г и р о в а т ь на с и г н а л ы с и с т е м ы раннего о п о в е щ е н и я ;

•

кому можно доверить координацию осуществления в а ш и х рекомендаций по мере р а з в и т и я процесса преобразований; кто будет непосредственным исполнителем;

•

к т о б у д е т г л а в н ы м « г л а ш а т а е м » процесса п р е о б р а з о в а н и й и п е р е г о в о р щ и к о м , р о л ь которого б у д е т особой на том э т а п е , когда процесс р а с п р о с т р а н и т с я и на другие подразделения;

•

к а к з а р у ч и т ь с я п о д д е р ж к о й м е н е д ж м е н т а и рядового п е р с о н а л а в с в я з и с н а ­ меченными изменениями?

Система о б р а т н о й связи С и с т е м а раннего о п о в е щ е н и я бесполезна, е с л и и н ф о р м а ц и я о с о о т в е т с т в у ю щ и х с и г н а л а х не б у д е т с в о е в р е м е н н о п е р е д а н а тем, кто м о ж е т п р е д п р и н я т ь а д е к в а т ­ н ы е м е р ы . П о э т о м у , в н е д р и в п р о ц е с с раннего о п о в е щ е н и я , необходимо з а д у ­ м а т ь с я о ф о р м и р о в а н и и с и с т е м ы о б р а т н ы х с в я з е й . Вопросы: •

кто о б е с п е ч и т м а к с и м а л ь н ы й поток и н ф о р м а ц и и по в н у т р е н н е й обратной с в я ­ з и , о б л а д а ю щ е й н а и б о л ь ш е й глубиной, и соответственно на ком а г е н т ы д о л ж ­ н ы о с т а н о в и т ь свой выбор;

•

д е й с т в у е т л и на с е г о д н я ш н и й д е н ь м е х а н и з м , к о т о р ы й п о з в о л я е т п о л у ч а т ь и ф и к с и р о в а т ь о т к л и к р ы н к а (потребителей) о п р е д л а г а е м о й п р о д у к ц и и , у с л у -

17. Как инициировать изменения и управлять ими

гах, и н ф о р м а ц и ю о с л о ж и в ш е м с я п р е д с т а в л е н и и об о р г а н и з а ц и и ; е с л и да, то к а к р а б о т а е т этот м е х а н и з м ; н а с к о л ь к о р е г у л я р н о он и с п о л ь з у е т с я ; е с л и нет, что необходимо п р е д п р и н я т ь д л я того, чтобы с о з д а т ь и п р о в е р и т ь р а б о т о с п о ­ собность этого м е х а н и з м а ; •

о б щ а е т е с ь л и в ы на п р о ф е с с и о н а л ь н ы е т е м ы с к о л л е г а м и и з д р у г и х о р г а н и з а ­ ций; е с л и да, то с у щ е с т в у е т л и м е х а н и з м , к о т о р ы й п о з в о л я е т у ч е с т ь р е з у л ь ­ т а т ы такого в з а и м о д е й с т в и я п р и р а б о т е м е х а н и з м а о б р а т н о й с в я з и ;

•

если вы выступаете в качестве неформального или официально у т в е р ж д е н ­ ного с в я з у ю щ е г о з в е н а в п р о ц е с с е к о м м у н и к а ц и и с д р у г и м и п о д р а з д е л е н и я ­ ми и л и в с в я з и с р а с с м о т р е н и е м вопросов, с в я з а н н ы х с п р о ц е с с о м п р е о б р а з о ­ в а н и й , то к а к и м о б р а з о м м о ж н о и н т е г р и р о в а т ь в а ш у р а б о т у в с и с т е м у о б р а т н о й с в я з и ; е с л и это не т а к , то к а к и м о б р а з о м м о ж н о с ф о р м и р о в а т ь т а к и е связи;

•

на н а с т о я щ и й момент м о ж н о л и описать т а к у ю с х е м у о б р а т н о й с в я з и в р а м ­ к а х о р г а н и з а ц и и , к о т о р а я полностью о т в е ч а л а бы в а ш и м п о т р е б н о с т я м ; е с л и нет, то о б л а д а е т е л и в ы д о с т а т о ч н ы м и в н у т р е н н и м и р е з е р в а м и , ч т о б ы с а м о ­ с т о я т е л ь н о п о с т р о и т ь т а к у ю систему;

•

к а к и е д о л ж н ы б ы т ь в в е д е н ы процессы, чтобы в ы смогли в о в р е м я о т р е а г и р о ­ в а т ь на с и г н а л ы с и с т е м ы раннего о п о в е щ е н и я ;

•

в к а к о й м о м е н т в ы д о л ж н ы в ы й т и з а п р е д е л ы своего «штатного р а с п и с а н и я » , ч т о б ы п р и н я т ь а д е к в а т н ы е м е р ы в с в я з и с с и г н а л а м и с и с т е м ы раннего о п о в е ­ щения;

•

кому можно доверить координацию рекомендуемых вами мероприятий в свя­ зи с назревающими изменениями;

•

кто способен э ф ф е к т и в н о в е с т и п е р е г о в о р ы и вообще о т р а ж а т ь в а ш у п о з и ­ ц и ю в с в я з и с п р е д п р и н и м а е м ы м и м е р а м и на э т а п е , когда необходимо б у д е т заручиться поддержкой других подразделений организации;

•

что необходимо с д е л а т ь , чтобы з а р у ч и т ь с я п о д д е р ж к о й м е н е д ж м е н т а и р я ­ дового п е р с о н а л а в с в я з и с п р е д л а г а е м ы м и п р е о б р а з о в а н и я м и ?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Процессы планирования и осуществления преобразований распространяются на всю о р г а н и з а ц и ю , и п о э т о м у необходимо п о д к л ю ч и т ь все в л и я т е л ь н ы е и з а ­ и н т е р е с о в а н н ы е стороны. П р и н ц и п и а л ь н о в а ж н о , ч т о б ы о р г а н и з а ц и я могла со

Часть 2

^

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

в с е й о т в е т с т в е н н о с т ь ю с к а з а т ь , к т о на самом д е л е о б л а д а е т д о с т а т о ч н ы м в л и я ­ нием, п о д р а з д е л я я з а и н т е р е с о в а н н ы е стороны по с л е д у ю щ и м к р и т е р и я м : •

с е р ь е з н о е и л и н е з н а ч и т е л ь н о е в л и я н и е на о р г а н и з а ц и ю ;

•

временные или стабильные связи в рамках организации;

•

принадлежность к организации;

•

п р я м о е и л и косвенное в л и я н и е извне, ч е р е з м е х а н и з м ы к о н к у р е н ц и и и рынки.

Д е й с т в и т е л ь н о л и этот а н а л и з необходим? Его з н а ч е н и е т р у д н о п е р е о ц е н и т ь : с л и ш к о м много п р и м е р о в , когда п р е о б р а з о в а н и я не д о с т и г а л и своей ц е л и , х о т я о п и р а л и с ь на х о р о ш у ю базу. Н е д о с т а т о к один — о т д е л ь н ы е з а и н т е р е с о в а н н ы е г р у п п ы не у ч и т ы в а л и с ь и не в к л ю ч а л и с ь в п р о ц е с с ы подготовки и п л а н и р о в а н и я п р е о б р а з о в а н и й , не п о л у ч а л и в о з м о ж н о с т ь у ч а с т и я в у п р а в л е н ч е с к и х и н и ц и а ­ тивах.

К А К ПРИВЛЕЧЬ Л Ю Д Е Й К САМОУПРАВЛЕНИЮ

ПОЯСНЕНИЯ Целью представленных здесь рекомендаций является решение сразу двух за­ д а ч : в о - п е р в ы х , в о в л е ч е н и е з н а ч и т е л ь н о г о (без количественного о г р а н и ч е н и я ) числа сотрудников к решению ключевых стратегических и организационных в о п р о с о в , к о п р е д е л е н и ю п р и о р и т е т о в на п р е д в а р и т е л ь н о м э т а п е ; в о - в т о р ы х , о р г а н и з а ц и я р а б о т ы в к о м а н д а х и у с т а н о в л е н и е «хозяйского» о т н о ш е н и я к р а б о ­ т е ч е р е з п о д к л ю ч е н и е л ю д е й к в ы р а б о т к е с т р а т е г и ч е с к и х установок. Р а с с м о т р е н н а я з д е с ь м е т о д и к а м о ж е т и с п о л ь з о в а т ь с я п р и м е н и т е л ь н о ко всем з а и н т е р е с о в а н н ы м сторонам к а к в н у т р и , т а к и вне п р е д п р и я т и я н е з а в и с и м о от их количества, а т а к ж е д л я обеспечения работы канала обратной связи в связи с р е а л и з а ц и е й с т р а т е г и ч е с к о г о п л а н а , у п р а в л е н и е м процессом п р е о б р а з о в а н и й , р е а л и з а ц и е й п р и н ц и п о в ф и л о с о ф и и л и д е р с т в а на основе у ч а с т и я .

МЕНЕДЖМЕНТ НА ОСНОВЕ УЧАСТИЯ Н а б л ю д е н и я з а р а з н ы м и о р г а н и з а ц и я м и п р и в о д я т к в ы в о д у , что особого в н и м а ­ ния заслуживает внутренний конфликт в динамическом развитии, основываю­ щ и й с я на в ы р а б о т к е с т р а т е г и и п р е о б р а з о в а н и й в е д у щ е й к о м а н д о й с п о с л е д у ю ­ щ е й п е р е д а ч е й п л а н а к л ю ч е в ы м у ч а с т н и к а м процесса, к о т о р ы е б у д у т и м е т ь д л я успешной реализации преобразований решающее значение. И д е я с в о д и т с я к тому, чтобы в в е с т и д у б л и р у ю щ е е звено, п р е д п о л а г а ю щ е е п р о в е д е н и е с о в е щ а н и й с к л ю ч е в ы м и у ч а с т н и к а м и процесса. Это р е ш и л о бы с р а ­ з у д в е з а д а ч и : в о - п е р в ы х , это п о з в о л и л о бы н а л а д и т ь обмен и н ф о р м а ц и е й и об­ р а т н у ю с в я з ь с в е д у щ е й командой, что д а л о бы в о з м о ж н о с т ь у с т р а н я т ь по х о д у

Часть 2

^

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

р а з в и т и я п р о ц е с с а о т д е л ь н ы е н е д о ч е т ы и м о д и ф и ц и р о в а т ь п л а н ; в о - в т о р ы х , это дает возможность добиться взаимопонимания, доверия и всеобщей уверенности в п р а в и л ь н о с т и избранного к у р с а и м е т о д а х его р е а л и з а ц и и . Обычно в р а м к а х д о п о л н и т е л ь н ы х с о в е щ а н и й на э т а п е п л а н и р о в а н и я и л и п о с л е д у ю щ и х э т а п а х самого процесса п р е о б р а з о в а н и й э т и ц е л и д о с т и г а ю т с я п у ­ т е м поиска о т в е т а на к л ю ч е в о й вопрос о том, с у щ е с т в у ю т л и ф у н д а м е н т а л ь н ы е , в к о р н е н е в е р н ы е п о л о ж е н и я в п р о е к т е д о к у м е н т а и л и в ы б о р е основного н а ­ п р а в л е н и я . Т о л ь к о п о с л е того, к а к п о л у ч е н в р а з у м и т е л ь н ы й о т в е т на э т о т в о ­ прос, н е о б х о д и м о д а т ь в о з м о ж н о с т ь в ы с к а з а т ь с я у ч а с т н и к а м д и с к у с с и и по п о ­ л о ж и т е л ь н ы м и о т р и ц а т е л ь н ы м особенностям плана. Д л я более эффективного в з а и м о д е й с т в и я у ч а с т н и к о в м о ж н о р а з д е л и т ь на п о д г р у п п ы , в о з г л а в и т ь к а ж д у ю и з к о т о р ы х п р е д л а г а е т с я и з б р а н н о м у к о о р д и н а т о р у (из ч и с л а п р е д с т а в и т е л е й к о м а н д , и г р а ю щ и х к л ю ч е в у ю р о л ь в процессе п л а н и р о в а н и я и л и п р а к т и ч е с к о й р е а л и з а ц и и п р е о б р а з о в а н и й ) . К о о р д и н а т о р д о л ж е н и м е т ь с п е ц и а л ь н у ю подго­ товку, к о т о р а я п о з в о л я е т е м у у д е р ж и в а т ь д и с к у с с и ю в н у ж н ы х р а м к а х , п о д д е р ­ ж и в а я п р о д у к т и в н о с т ь п р о ц е с с а на высоком уровне. Е щ е до н а ч а л а п р о ц е с с а стратегического п л а н и р о в а н и я и у п р а в л е н и я п р е о б ­ р а з о в а н и я м и о с н о в н а я г р у п п а , на к о т о р у ю в о з л а г а е т с я о б я з а н н о с т ь о с у щ е с т в ­ л я т ь п л а н и р о в а н и е п р о ц е с с а , д о л ж н а о х а р а к т е р и з о в а т ь р о л и основных его у ч а ­ стников. Это р е з к о п о в ы ш а е т ш а н с ы , что п р о е к т б у д е т у с п е ш н о д о в е д е н до конца.

Этапы процесса параллельных слушаний 1. У ч а с т н и к и п р о ц е с с а . А н а л и з . У ч а с т н и к и процесса, и н т е р е с ы к о т о р ы х з а т р а ­ гиваются реализацией организационных задач, представлены группой или от­ д е л ь н ы м ч е л о в е к о м . П р и м е р а м и к а т е г о р и й п р и ч а с т н ы х л и ц могут б ы т ь г р у п п ы , п е р е ч и с л е н н ы е на с х е м е н и ж е . 2. И д е н т и ф и к а ц и я п р и ч а с т н ы х л и ц . Необходимо о п р е д е л и т ь , у ч а с т и е к а к и х именно з а и н т е р е с о в а н н ы х л и ц ж е л а т е л ь н о д л я р е а л и з а ц и и п р о ц е с с а п а р а л л е л ь ­ н ы х с л у ш а н и й и с х о д я и з того, н а с к о л ь к о и х в л и я н и е з н а ч и м о д л я нормального хода п р о ц е с с а п о с л е д о в а т е л ь н о г о р е ш е н и я з а д а ч с т р а т е г и ч е с к о г о м е н е д ж м е н т а , выраженного как планированием и получением качественных изменений, так и д о с т и ж е н и е м р е з у л ь т а т о в , з н а м е н у ю щ и х п р е о д о л е н и е некоторого этапа. 3. К о м а н д а л и д е р о в . Н е о б х о д и м о в м е л ь ч а й ш и х д е т а л я х о п р е д е л и т ь , к а к именно б у д е т р е а л и з о в а н этот п а р а л л е л ь н ы й процесс. Д л я этого в а ж н о о т в е т и т ь на в о п р о с ы : к а к п р и в л е ч ь з а и н т е р е с о в а н н ы х л и ц ; когда и где с о с т о и т с я собра­ ние; кто и м е н н о д о л ж е н п р и с у т с т в о в а т ь п р и о б с у ж д е н и и ; к а к з а п р о т о к о л и р о ­ вать сделанные выводы?

18. Как привлечь людей к самоуправлению

4. Авторам б у д у щ е г о перспективного плана, которые б у д у т привлечены к процессу параллельного о б с у ж д е н и я , н е о б х о д и м о сначала дать вводные и о р и ­ ентиры и провести о п р е д е л е н н у ю специальную подготовку, направленную на то, чтобы они чувствовали себя в новом качестве к о м ф о р т н о и уверенно. 5. П р о в е д е н и е встреч в рамках параллельного о б с у ж д е н и я в полном с о о т ­ ветствии с планом. Т щ а т е л ь н а я п р е д в а р и т е л ь н а я подготовка я в л я е т с я з а л о г о м того, что в о з н и к н е т г о р а з д о м е н ь ш е н а к л а д о к и не б у д е т о ж е с т о ч е н н о г о с о п р о ­ т и в л е н и я п р е д л а г а е м ы м п е р е м е н а м . Когда л ю д ь м и д в и ж е т е д и н ы й п о р ы в , они д у м а ю т : «Мы с д е л а л и это с ними, а не для них». Ц е л я м и п р о в е д е н и я т а к и х в с т р е ч должны быть: •

р а з ъ я с н е н и е ц е л и и з а д а ч и стратегического п л а н и р о в а н и я , р а с с к а з о том, н а ­ с к о л ь к о с л о ж н о б у д е т д о б и т ь с я п о с т а в л е н н ы х ц е л е й и к а к о в о п р и этом б у д е т распределение ролей;

•

доскональный анализ сути проекта документа;

•

п р е д о с т а в л е н и е необходимой исходной и н ф о р м а ц и и и в ы д е л е н и е к а н а л а об­ р а т н о й с в я з и с ц е н т р о м к о м а н д ы стратегического п л а н и р о в а н и я .

Гарантии: п о с т у п а ю щ а я по э т о м у к а н а л у и н ф о р м а ц и я б у д е т р а с с м а т р и в а т ь ­ ся со в с е й с е р ь е з н о с т ь ю . Ограничение: и с х о д н ы е д а н н ы е с о б и р а ю т с я от р а з н ы х л ю д е й , к а ж д ы й и з к о ­ т о р ы х м о ж е т и м е т ь собственное, с у б ъ е к т и в н о е мнение, что д е л а е т н е в о з м о ж н ы м

Часть 2

^

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

з а н е с т и в о к о н ч а т е л ь н ы й д о к у м е н т (отчет) все с о б р а н н ы е и с х о д н ы е д а н н ы е без п р е д в а р и т е л ь н о й обработки. 6. С о б р а в « п р о т о к о л ы » о б р а т н о й связи, о з н а к о м ь т е с ними всех тех, кто ф о р ­ м и р у е т к о м а н д у « р е ф о р м а т о р о в » . Д о л ж е н б ы т ь подготовлен с в о е о б р а з н ы й обоб­ щ а ю щ и й отчет, в к о т о р о м б у д у т о т р а ж е н ы : •

о б щ и е н а б о л е в ш и е вопросы, в ы я в л е н н ы е т е н д е н ц и и (а не к о л л е к ц и я ч а с т н ы х , л и ч н ы х обид);

•

выводы, полученные в процессе обсуждения;

•

впечатления участников команды, занимающейся планированием.

7. П р о и з в е д и т е к о р р е к т и р о в к у п л а н о в с у ч а с т и е м в полном с о с т а в е к о м а н д с т р а т е г и ч е с к о г о п л а н и р о в а н и я и р е ф о р м и р о в а н и я , меняя п р о ц е с с ы с у ч е т о м п о л у ч е н н о й в р е з у л ь т а т е п а р а л л е л ь н о г о о б с у ж д е н и я о б р а т н о й связи. С л е д у е т в ы д е л и т ь д в е с у щ е с т в е н н ы е п р о б л е м ы , к о т о р ы е могут в с т а т ь п е р е д к о м а н д а м и планирования и реформирования: •

не и с к л ю ч е н о , что п р и д е т с я полностью п е р е п и с ы в а т ь и с х о д н ы й д о к у м е н т б е з в с я к о й на то необходимости;

•

вероятно, придется заменить резкие выражения, услышанные в процессе па­ р а л л е л ь н о г о о б с у ж д е н и я , на н е й т р а л ь н ы е ф р а з ы (в р е з у л ь т а т е чего д о к у м е н т потеряет остроту и содержательность).

8. С о о б щ и т е о в н е с е н н ы х в план и з м е н е н и я х у ч а с т н и к а м п р о ц е с с а парал­ л е л ь н ы х с л у ш а н и й . П о с л е в н е с е н и я н е о б х о д и м ы х к о р р е к т и в в а ж н о сообщить об этом тем, с к е м в ы о б с у ж д а л и п р о е к т плана. Это м о ж н о с д е л а т ь либо с р а в н и в с т а р ы й и н о в ы й в а р и а н т ы д о к у м е н т а , о б ъ я с н я я по х о д у м о т и в ы , п о б у д и в ш и е в а с с д е л а т ь те и л и и н ы е и з м е н е н и я , либо полностью с о с р е д о т о ч и в ш и с ь на особенно­ с т я х н о в ы х установок. В ц е л о м эта п р о ц е д у р а м а л о о т л и ч а е т с я от п р о ц е с с а об­ с у ж д е н и я п р о е к т а нового з а к о н а в н и ж н е й п а л а т е . Примечание: е с л и п о н а д о б и т с я более одного р а у н д а п е р е г о в о р о в в р а м к а х п а р а л л е л ь н о г о п р о ц е с с а о б с у ж д е н и я , что более ч е м в е р о я т н о , с о д е р ж а н и е э т а ­ пов о с т а н е т с я н е и з м е н н ы м .

Организационные аспекты проведения собраний В п р о ц е с с е подготовки к п а р а л л е л ь н о м у о б с у ж д е н и ю с т р а т е г и ч е с к и х вопросов следует учитывать целый ряд факторов. Успех в достижении стоящих перед в а м и з а д а ч во многом о п р е д е л я е т с я н а д л е ж а щ е й п р е д в а р и т е л ь н о й подготовкой.

18. Как привлечь людей к самоуправлению

В п е р в у ю о ч е р е д ь необходимо сосредоточить в н и м а н и е на м е н е д ж е р а х с р е д ­ него з в е н а ; в е д ь именно на и х п л е ч и по б о л ь ш о м у с ч е т у и л я ж е т в с я о т в е т с т в е н ­ ность з а р е а л и з а ц и ю в ы р а б о т а н н ы х с т р а т е г и ч е с к и х у с т а н о в о к . О н и д о л ж н ы в о с п р и н и м а т ь и з л о ж е н н ы е в п л а н е и д е и к а к свои с о б с т в е н н ы е , с т а т ь п о с л е д о ­ вательными и твердыми в осуществлении изменений. Д л я л у ч ш е г о р е з у л ь т а т а о т в е д и т е в п о в е с т к е д н я очередного общего с о б р а ­ н и я и л и с о в е щ а н и я , в котором б у д у т п р и н и м а т ь у ч а с т и е з а и н т е р е с о в а н н ы е л и ц а , в р е м я на то, ч т о б ы у с п е т ь полностью и з л о ж и т ь м а т е р и а л и з а р у ч и т ь с я и х п о д ­ держкой, или организуйте последовательное обсуждение соответствующих тем на обособленных, т е м а т и ч е с к и х ф о р у м а х . В о с п о л ь з у й т е с ь ш а н с о м п р е д с т а в и т ь свои и д е и на о ч е р е д н о м собрании, на котором б у д у т п р и с у т с т в о в а т ь все с л у ж а щ и е к о м п а н и и , п р е д о с т а в и в слово а к ­ т и в и с т а м к о м а н д ы п л а н и р о в а н и я . Е с л и о р г а н и з а ц и я с л и ш к о м в е л и к а , то д л я э ф ­ фективного распределения работы создайте для сотрудников возможность уча­ ствовать в работе фокус-групп. Н е и с к л ю ч е н о , что в а м необходимо будет п р о в е с т и р я д р а б о ч и х с о в е щ а н и й с Советом д и р е к т о р о в , д о б и т ь с я и х р а с п о л о ж е н и я и з а р у ч и т ь с я п о д д е р ж к о й в о т ­ н о ш е н и и к а к ц е л е й , т а к и средств. Е с л и о б с у ж д е н и е вопросов б у д е т п р о х о д и т ь в п р и с у т с т в и и большого к о л и ч е ­ ства л ю д е й , в о з н и к а е т р я д д о п о л н и т е л ь н ы х о р г а н и з а ц и о н н ы х вопросов, с в я з а н ­ н ы х с подбором п о м е щ е н и я и в ы п о л н е н и е м р а с п о р я д и т е л ь н ы х ф у н к ц и й . Н а р я д у с э т и м у вас м е н ь ш е в о з м о ж н о с т е й не т о л ь к о з а в л а д е т ь в н и м а н и е м а у д и т о р и и , но и о б е с п е ч и т ь я в к у в с е х з а и н т е р е с о в а н н ы х л и ц , в том ч и с л е и т е х , п р и с у т с т в и е к о т о р ы х и г р а е т р е ш а ю щ у ю роль.

Рекомендации по организации встреч в рамках процесса параллельного обсуждения 1. У б е д и т е с ь , ч т о з а с е д а н и я в р а м к а х п р о ц е с с а п а р а л л е л ь н ы х с л у ш а н и й п р о ­ ходят под п р е д с е д а т е л ь с т в о м к л ю ч е в ы х ф и г у р в вопросах стратегического п л а н и р о в а н и я , п о с к о л ь к у т о л ь к о они о б л а д а ю т д о с т а т о ч н ы м о п ы т о м и з н а ­ ниями, чтобы обеспечить высокую э ф ф е к т и в н о с т ь мероприятия; при этом л у ч ш е организовать их работу в связке, что обеспечит достаточную подстра­ ховку. 2. С н а ч а л а р а з ъ я с н и т е основную идею плана, п о п ы т а й т е с ь о б ъ я с н и т ь его с п р и ­ м е н е н и е м с а м ы х г р у б ы х м о д е л е й , б у к в а л ь н о на п а л ь ц а х .

Часть 2

)

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

3. П о с л е этого п р и с т у п а й т е к а н а л и з у д о к у м е н т о в , с о х р а н я я п р и этом ж и в о с т ь и н а г л я д н о с т ь п р е з е н т а ц и и , — не просто и н ф о р м и р у й т е с л у ш а т е л е й , а о б у ч а й т е их. Они д о л ж н ы п р и н я т ь основные т е з и с ы , р а з о б р а т ь с я в н а м е р е н и я х , п о л н о ­ стью п о н я т ь з н а ч е н и е к л ю ч е в ы х т е р м и н о в и ф р а з . 4. У б е д и т е с ь , что на в с е х д о к у м е н т а х с д е л а н а п о м е т к а «Проект». 5. Когда с л у ш а т е л и н а ч и н а ю т д е л а т ь н е с м е л ы е з а м е ч а н и я , у б е д и т е с ь , что у н и х не о с т а е т с я в п е ч а т л е н и я , будто в а м н е и н т е р е с н ы и х к о м м е н т а р и и . Д л я этого с у щ е с т в у е т п р о с т а я , но б е з о т к а з н а я т е х н и к а : •

и з л о ж и т е своими с л о в а м и с у т ь сделанного з а м е ч а н и я ;

•

п о п ы т а й т е с ь п р о н и к н у т ь не т о л ь к о в с м ы с л слов, но и н а щ у п а т ь подтекст;

•

з а н е с и т е з а м е ч а н и е с м е с т а в п р о т о к о л з а с е д а н и я , с л е д и т е з а точностью от­ р а ж е н и я его с у т и ( л у ч ш е и м е т ь на этот с л у ч а й с е к р е т а р я - р е ф е р е н т а ) .

6. Д о б е й т е с ь того, ч т о б ы о б с у ж д е н и е было по с у щ е с т в у , и не о т к л о н я л о с ь от цели и духа представленного документа. 7. Если в ы хотите истолковать какой-нибудь подраздел или показатель, ч а щ е пользуйтесь ф р а з а м и типа: «Идея заключалась в том, чтобы...», «Это означает, что...» 8. У з н а й т е , у д а л о с ь л и в а м с к л о н и т ь а у д и т о р и ю на свою сторону. Согласны л и п р и с у т с т в у ю щ и е х о т я бы с о б щ и м и т е з и с а м и ? 9. В з а к л ю ч е н и е сообщите, что именно в ы н а м е р е н ы п р е д п р и н я т ь и когда с о ­ стоится следующее заседание. 10. П о б л а г о д а р и т е в с е х п р и с у т с т в у ю щ и х . 11. Е с л и в о з м о ж н о , п о к и н ь т е п р е з и д и у м и и д и т е н е п о с р е д с т в е н н о к л ю д я м : сделайте первый шаг навстречу. 12. У ч и т ы в а я , что п е р с п е к т и в н ы й п л а н м о ж е т п р е д с т а в л я т ь собой у в е с и с т ы й ф о л и а н т , о г р а н и ч ь т е с ь подборкой к р а т к и х выводов. 13. Е с т ь о б щ е е п р а в и л о , согласно к о т о р о м у работа обратной с в я з и н а и б о л е е и н ф о р м а т и в н а и к о р р е к т н а п р и небольшом к о л и ч е с т в е с о б р а в ш и х с я , д л я этого р а з б е й т е а у д и т о р и ю на г р у п п ы , в в е д я в состав к а ж д о й и з н и х своего « н а б л ю д а ­ т е л я » ( д л я более э ф ф е к т и в н о й р а б о т ы в г р у п п а х в о с п о л ь з у й т е с ь п р о т о к о л о м и сводным листом). О б я з а т е л ь н о в общей а у д и т о р и и п р о х о д и т т о л ь к о в с т у п и т е л ь ­ н а я и з а в е р ш а ю щ а я ч а с т и собрания. 14. Д л я э ф ф е к т и в н о й р а б о т ы к а н а л а обратной с в я з и ц е л е с о о б р а з н о о р г а н и з о ­ в а т ь р а б о т у в г р у п п а х по 1 0 - 1 5 человек.

18. Как привлечь людей к самоуправлению

15. Обычно и м е е т с м ы с л н а п и с а т ь с ц е н а р и й собрания. Е с л и в ы не м о ж е т е э т о ­ го с д е л а т ь , у б е д и т е с ь х о т я бы, что все з а с е д а н и я б у д у т п р о х о д и т ь в с о о т в е т с т в и и с к а к о й - т о о б щ е й п р о г р а м м о й , — это в н е с е т я с н о с т ь и д а с т в о з м о ж н о с т ь р а с п о ­ рядиться временем наиболее эффективно. З а р а н е е решите, будете ли вы р а з д а ­ вать присутствующим распечатки повестки дня собрания и подборки докумен­ тов. 16. В ы д е л и т е д о с т а т о ч н о в р е м е н и , чтобы м о ж н о было о т в е ч а т ь на в о п р о с ы к а к м о ж н о более р а з в е р н у т о , а с л у ш а т е л и у с п е в а л и д е л а т ь п о м е т к и ; однако никогда не з а б ы в а й т е , что н у ж н о у с п е т ь в е р н у т ь с я к основной теме. 17. К л ю ч е в ы е ф а к т о р ы у с п е х а (KSFs) — и н а ч е говоря, п о с т а н о в к а к о р п о р а ­ т и в н ы х ц е л е й и з а д а ч — это то, м н е н и е о ч е м у з н а т ь у а у д и т о р и и б ы в а е т очень непросто. П о э т о м у о г р а н и ч ь т е с ь в о п р о с а м и о том, п р и м е н е н и е к а к и х к р и т е р и е в успеха к а ж е т с я наиболее уместным, оставив детальную проработку целевых п о к а з а т е л е й и к р и т е р и е в на момент, когда б у д е т п р о х о д и т ь о б с у ж д е н и е в к р у г у лиц, непосредственно отвечающих за реализацию конкретной задачи. 18. Ч т о д е л а т ь , е с л и в ы в н у т р е н н е не согласны с тем, что п о д с к а з ы в а е т в а м о б р а т н а я с в я з ь , е с л и в ы ч у в с т в у е т е , что вас не с л ы ш а т ? Ф а к т ы и е щ е р а з ф а к т ы . Н е д а в а й т е н и к а к и х к о м м е н т а р и е в , пока не н а з р е е т момент. С л е д у е т н а п о м н и т ь , что п е р е д с о б р а н и е м в р а м к а х п р о ц е с с а п а р а л л е л ь н ы х с л у ш а н и й с т о я т д в е о с ­ н о в н ы е ц е л и — и н ф о р м и р о в а н и е и поиск способа р е а г и р о в а н и я на о б р а т н у ю с в я з ь . Р е ш е н и е б у д е т п р и н и м а т ь с я п о з д н е е , на п о с л е д у ю щ и х з а с е д а н и я х , п о с в я ­ щенных вопросам стратегического планирования. 19. Ж е л а т е л ь н о п о м н и т ь , что в о с п р и н и м а т ь в е щ и л у ч ш е в ц е л о м , б е з о т р ы в а от к о н т е к с т а . П о э т о м у не п о з в о л я й т е с л у ш а т е л я м « р а с т а с к и в а т ь » с т р а т е г и ч е ­ с к и й п л а н на о т д е л ь н ы е ф р а г м е н т ы , п у н к т ы и п о д п у н к т ы . 20. К а к в ы п е р е а д р е с о в ы в а е т е р е з у л ь т а т ы у с т н ы х о б с у ж д е н и й ? И с п о л ь з у й т е ф л и п ч а р т д л я з а п и с и и х в ы с к а з ы в а н и й , о б я з а т е л ь н о п р о в е р ь т е точность и х в ы ­ с к а з ы в а н и й на бумаге.

Резюме О с т а е т с я п о ж е л а т ь в а м у д а ч и в организации процесса п а р а л л е л ь н о г о о б с у ж д е ­ ния. И всегда помните, л ю д и п о д д е р ж и в а ю т то дело, где есть з о л о т н и к и и х пота, и л и в данном с л у ч а е причастность к созданию чего-то нового. Поэтому, если не п о д к л ю ч и т ь ш и р о к и е слои с самого начала, обеспечив нормальное т е ч е н и е п р о ­ цесса п а р а л л е л ь н ы х с л у ш а н и й , сопротивление л ю б ы м нововведениям будет п р е ­ дельно ж е с т к и м . И н ы м и словами: рано и л и поздно п л а т и т ь все р а в н о придется.

КАК МОТИВИРОВАТЬ Л Ю Д Е Й

ПОЯСНЕНИЯ М о т и в а ц и я с о з д а е т успех. Е с л и в а ш к л и е н т п ы т а е т с я быть л и д е р о м , то есть все о с н о в а н и я д у м а т ь , что он о д е р ж и м м ы с л ь ю з а р а з и т ь о к р у ж а ю щ и х своим э н т у ­ зиазмом. Наиболее интеллектуальные из руководителей, возможно, что-то д а ж е ч и т а л и о м о т и в а ц и и , однако е с л и з а д а т ь с я ц е л ю в ы я с н и т ь , н а с к о л ь к о они д е й ­ с т в и т е л ь н о х о т я т п р о д в и н у т ь с я в п е р е д в этом д е л е , что они р е а л ь н о могут п р е д ­ п р и н я т ь , способны л и они вообще ч т о - т о с д е л а т ь , то в о з н и к а ю т о п р е д е л е н н ы е сомнения. Вам предлагается ознакомиться с шестью простыми принципами, которые позволят пробудить мотивацию у других и понять, что нужно делать в каждом конкретном случае.

ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ? Г л а г о л « м о т и в и р о в а т ь » , согласно т о л к о в о м у с л о в а р ю , о з н а ч а е т « п о б у ж д а т ь к д е й с т в и ю , н а х о д и т ь мотив». В свою о ч е р е д ь , «мотив» о п р е д е л я е т с я к а к «им­ п у л ь с , п о б у ж д а ю щ и й д е й с т в о в а т ь о п р е д е л е н н ы м образом». О с т а е т с я в ы я с н и т ь , что т а к о е «импульс» и к а к его з а с т а в и т ь р а б о т а т ь на нас. П о ч е м у все ж е одни р а б о т а ю т б о л ь ш е и л у ч ш е , ч е м д р у г и е ? П о ч е м у одни с т р е м я т с я с д е л а т ь к а р ь е ­ ру, и с п о л ь з у я л ю б у ю в о з м о ж н о с т ь , а д р у г и е п р е д п о ч и т а ю т п р о з я б а т ь на одном м е с т е , в о ч е р е д н о й р а з о т к а з ы в а я с ь от счастливого ш а н с а ? Наше поведение и наша мотивация являются результатом действия бесчис­ ленного м н о ж е с т в а ф а к т о р о в . Достаточно у п о м я н у т ь н е к о т о р ы е и з них: п с и х о ­ логическое с о с т о я н и е на д а н н ы й момент, п р е д ш е с т в у ю щ и й опыт, п о л о ж е н и е д е л на р а б о ч е м м е с т е , п р и н ц и п в о з н а г р а ж д е н и я , п р и н ц и п у п р а в л е н и я , о т н о ш е н и я в к о л л е к т и в е , к у л ь т у р а к о м п а н и и , в о с п р и я т и е , л и ч н ы е ценности. В к а ж д ы й о т ­ д е л ь н о в з я т ы й м о м е н т в р е м е н и н а ш и м и п о с т у п к а м и р у к о в о д и т особая к о м б и н а ­ ция этих факторов.

19. Как мотивировать людей

МОТИВАЦИЯ ИСХОДИТ ИЗНУТРИ О м о т и в а ц и и с л е д у е т з н а т ь п р е ж д е всего то, что м ы не в состоянии м о т и в и р о в а т ь д р у г и х л ю д е й , — она и с х о д и т и з н у т р и , м о т и в и р о в а т ь ч е л о в е к а м о ж е т т о л ь к о он сам. Е д и н с т в е н н о е , что способен с д е л а т ь н е п о с р е д с т в е н н ы й н а ч а л ь н и к , и н с т ­ р у к т о р и л и л ю б о й д р у г о й ч е л о в е к , д е я т е л ь н о с т ь которого с о д е р ж и т в о с п и т а ­ т е л ь н ы й а с п е к т , т а к это с о з д а т ь л ю д я м т а к и е у с л о в и я , чтобы они з а х о т е л и н а й т и в себе и с т о ч н и к и м о т и в а ц и и .

ШЕСТЬ «РЫЧАГОВ» МОТИВАЦИИ 1. П о л о ж и т е л ь н ы й н а с т р о й . К а к и е у с л о в и я с о з д а ю т основу д л я м о т и в а ц и и ? Н а в е р н я к а к а ж д ы й и з нас в с п о м н и т ш к о л ь н о г о у ч и т е л я , д р у г а , р о д и т е л е й , к о ­ т о р ы е п о д б а д р и в а л и нас, говоря, что они в нас в е р я т . Этот з н а к о м ы й в с е м с л у ­ чай прекрасно иллюстрирует первый рычаг мотивации — «положительный на­ строй». 2. У д о в о л ь с т в и е . В о з м о ж н о , в ы п р и п о м н и т е о щ у щ е н и е полного с ч а с т ь я , к о т о ­ рое в о з н и к а е т п р и с о в е р ш е н и и определенного в и д а д е я т е л ь н о с т и . В ы н а с т р о е н ы на у с п е х , и в ы д о б и в а е т е с ь своего. И т а к , м о т и в и р у е т о щ у щ е н и е , что в ы з а н и м а е ­ т е с ь своим д е л о м и оно в а м н р а в и т с я . 3. Ч у в с т в о з н а ч и м о с т и . В о з м о ж н о , в а м з н а к о м ы те в р е м е н а , когда с в а ш и м мнением было принято считаться. К вашим соображениям прислушивались, всем н у ж н о б ы л о з н а т ь , что в ы д у м а е т е по т о м у и л и иному поводу. Б ы л а л и у вас м о т и в а ц и я на тот момент? М о ж н о спорить, что была! И т а к , т р е т и й р ы ч а г м о т и ­ вации: чувство значимости. 4. Успех, Д л я б о л ь ш и н с т в а л ю д е й источником м о т и в а ц и и я в л я е т с я тот ф а к т , что у них ч т о - т о п о л у ч а е т с я хорошо. Е с л и в ы о щ у щ а е т е п р и н а д л е ж н о с т ь к к а к о ­ м у - н и б у д ь в а ж н о м у д е л у , в ы готовы т р у д и т ь с я б о л ь ш е и л у ч ш е , чтобы п р о д л и т ь это с л а д к о е о щ у щ е н и е успеха. Отсюда ч е т в е р т ы й р ы ч а г м о т и в а ц и и — успех. 5. Л и ч н а я выгода. Е щ е один источник мотивации можно обозначить так: «А что мне с этого?». Когда сотрудник, с т у д е н т и л и любой другой у ч а с т н и к к а к о й - л и б о д е я т е л ь н о с т и п о л у ч и т на этот вопрос у д о в л е т в о р и т е л ь н ы й ответ, его м о т и в а ц и я п о в ы ш а е т с я под в о з д е й с т в и е м пятого рычага м о т и в а ц и и — л и ч н о й выгоды. 6. Я с н о с т ь и о п р е д е л е н н о с т ь . П о н и м а н и е п р и н ц и п а д е й с т в и я шестого и п о ­ следнего р ы ч а г а , в л и я ю щ е г о на м о т и в а ц и ю , о к а ж е т с я более п о л н ы м , е с л и в ы просто в с п о м н и т е то в р е м я , когда м о т и в а ц и я у вас б ы л а почти на н у л е . Д у м а е т с я , не о ш и б у с ь , е с л и о х а р а к т е р и з у ю э т у с и т у а ц и ю к а к «иди т у д а , не з н а ю к у д а » .

Часть 2

)

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

То есть вам было не совсем ясно, какого результата от вас ж д у т и что с л е д у е т предпринять. Итак, шестой рычаг мотивации — ясность целей.

Что как л и д е р в ы м о ж е т е предпринять, ч т о б ы создать условия, благоприятные для мотивации о к р у ж а ю щ и х ! Согласитесь, что в и з л о ж е н н ы х принципах нет ничего сверхъестественного. Но как заставить их работать? В приведенной н и ж е таблице и з л о ж е н ы общие реко­ мендации по практическому применению рычагов мотивации. Однако то, что вы предпримите в конкретных обстоятельствах, б у д е т зависеть как от вашей и з о б ­ ретательности, так и от сложившихся обстоятельств. Принципы мотивации Что может сделать лидер, чтобы повысить мотивацию у своих сотрудников 1. Настрой

Когда подчиненные справляются с поставленной задачей, это следует обязательно отметить. Благодарите каждого за общий успех

2. Удовольствие

Обратите внимание, кому что нравится, и по возможности давайте подчиненным поручения, которые они будут испол­ нять с удовольствием. Покажите, что вы довольны достижени­ ями команды. Попытайтесь создать комфортную обстановку на рабочем месте, предусмотрите для сотрудников возмож­ ность пообщаться за кофе или ланчем

3. Чувство значимости Интересуйтесь мнением других; вслушивайтесь в то, что вам говорят. Учитывайте высказанные идеи и соображения. Если вы воспользовались чей-либо идеей, отдайте ее автору должное 4. Успех

Ставьте перед своими подчиненными ясные, разумные задачи. Убедитесь, что заинтересованные лица могут реализовать свое желание вам в этом помочь, что они понимают содержа­ ние поставленных задач и полностью с ним согласны. Лично благодарите каждого сотрудника за вклад в достижение общих целей

5. Личная выгода

Сформулируйте и расскажите, что получит лично каждый работник в случае успешного выполнения поставленной задачи. Обеспечьте мониторинг и контроль за ходом выполне­ ния работ

б. Определенность

Любое свое высказывание (неважно в какой форме, устной или письменной, оно сделано) необходимо тщательно взвесить. Убедитесь, что адресат понял заложенную в вашем послании мысль

19. Как мотивировать людей

Что м о ж е т сделать к а ж д ы й , ч т о б ы повысить м о т и в а ц и ю остальных? Д а ж е если в ы не з а н и м а е т е руководящего поста, в ы все равно м о ж е т е максимально способствовать тому, чтобы у в а ш и х коллег повысился интерес к работе и л и учебе. В условиях, когда от сотрудника т р е б у е т с я глубокое п о г р у ж е н и е в процесс работы, с его мнением н е л ь з я не считаться. Если в ы с м о ж е т е с ф о р м у л и р о в а т ь , к а к и е ф а к ­ т о р ы о к а з ы в а ю т на в а ш у мотивацию положительное действие, и поделитесь свои­ ми м ы с л я м и с м у д р ы м начальником, прогрессивным р у к о в о д и т е л е м команды, есть все основания считать, что в а ш у и н и ц и а т и в у в с т р е т я т с одобрением. Принципы мотивации Что может сделать каждый, чтобы повысить мотивацию остальных 1. Настрой 2. Удовольствие

Признавайте успехи своих коллег Улыбайтесь; хорошее настроение заразительно. Не скрывайте радости, когда узнаете об успехе команды или отдельных людей. Активно участвуйте в общественной жизни или хотя бы пообщайтесь с коллегами за обедом

3. Чувство значимости Интересуйтесь мнением других; вслушивайтесь в то, что вам говорят. Учитывайте высказанные идеи и соображения. Если вы воспользовались чьей-либо идеей, отдайте ее автору должное Ставьте перед собой понятные, разумные задачи, согласовы­ 4. Успех вая свои желания с мнением окружающих. Если вы добились поставленной цели, сообщите о своем успехе; не забудьте выразить признание своим коллегам за совместную работу 5. Личная выгода

Определите, что вы лично сможете получить от участия в той или иной работе. Не забывайте о своих выгодах. Оцените, насколько вы довольны достигнутыми целями. Если вы не добились, чего хотели, подумайте, почему; это поможет вам в следующий раз

6. Определенность

Любое свое высказывание (неважно в какой форме, устной или письменной оно сделано) необходимо тщательно взвесить. Убедитесь, что адресат понял заложенную в вашем послании мысль

Персонализированная мотивация На к а ж д о г о и з нас м о т и в а ц и о н н ы е р ы ч а г и и л и с т и м у л ы д е й с т в у ю т неодинаково. Это н у ж н о и м е т ь в в и д у , е с л и м ы х о т и м с о з д а т ь у с л о в и я , б л а г о п р и я т н ы е д л я

Часть 2

^

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

у с и л е н и я м о т и в а ц и и о к р у ж а ю щ и х . Е с л и д л я вас р е ш а ю щ е е з н а ч е н и е и м е е т я с ­ ность в о т н о ш е н и я х и о п р е д е л е н н о с т ь п е р с п е к т и в , в ы , е с т е с т в е н н о , п р е д п о л о ­ ж и т е , что и на другого ч е л о в е к а этот с т и м у л о к а ж е т т а к о е ж е благотворное д е й ­ ствие. О д н а к о это не всегда т а к , и поэтому никогда не с л е д у е т д р у г и м н а в я з ы в а т ь свои п р е д п о ч т е н и я о т н о с и т е л ь н о м о т и в а ц и о н н ы х с т и м у л о в . Б е з о п а с н е е всего и с п о л ь з о в а т ь все с р е д с т в а в о з д е й с т в и я ; т а к в ы точно н а щ у п а е т е т е р а з д р а ж и т е ­ ли, к о т о р ы е б у д у т с т и м у л и р о в а т ь рост м о т и в а ц и и у к а ж д о г о с о т р у д н и к а .

Разные к н о п к и Это к о р о т е н ь к о е р у к о в о д с т в о н а п о м и н а е т я щ и к с и н с т р у м е н т а м и . В а м необхо­ димо т о л ь к о н а у ч и т ь с я и м и п о л ь з о в а т ь с я и п р и м е н я т ь соответственно и х п р е д ­ н а з н а ч е н и ю . К а к ? Т о л ь к о осознанное п р и м е н е н и е о б щ и х п р и н ц и п о в на п р а к т и к е с м о ж е т в а м в этом помочь. С т а в ь т е цели. В ы б и р а й т е п у т и к и х р е ш е н и ю . П р и м е ­ н я й т е и з б р а н н ы е м е т о д ы и подходы. О ц е н и в а й т е п о л у ч е н н ы й р е з у л ь т а т . П о п ы ­ т а й т е с ь о п р е д е л и т ь , смогли л и в ы д о б и т ь с я р е ш е н и я п о с т а в л е н н о й з а д а ч и . Если нет, в а ж н о п о н я т ь , почему, — в о з м о ж н о в ы о ш и б л и с ь с выбором и н с т р у м е н т а . В ы б е р и т е р я д п р и з н а к о в , по к о т о р ы м вы с м о ж е т е о п р е д е л и т ь , у д а е т с я л и в а м с о з д а т ь у с л о в и я , к о т о р ы е способны и з м е н и т ь м о т и в а ц и ю о к р у ж а ю щ и х . О п р е д е ­ л и т е , где в ы п о ч т и д о б и л и с ь с о в е р ш е н с т в а , а где е щ е н у ж н о р а б о т а т ь н а д собой, после чего н а б р о с а й т е п л а н и з м е н е н и я с и т у а ц и и в л у ч ш у ю сторону. Т а к и м о б р а ­ зом, у с т а н о в и т с я о б р а т н а я с в я з ь на л и ч н о м у р о в н е , п о з в о л я ю щ а я о т т а ч и в а т ь т е х н и к у опосредованного в о з д е й с т в и я на м о т и в а ц и ю , к о т о р а я п о з в о л и т п р о б у ­ д и т ь к ж и з н и а п а т и ч н ы х , в я л ы х и п е с с и м и с т и ч е с к и н а с т р о е н н ы х к о л л е г по р а ­ боте и л и учебе.

Несколько заключительных слов о б успехе В самом н а ч а л е м ы г о в о р и л и о том, что м о т и в а ц и я исходит т о л ь к о и з н у т р и . М о ­ т и в и р о в а т ь ч е л о в е к а м о ж е т т о л ь к о он сам. А р а з это так, то не стоит п р е у в е л и ­ ч и в а т ь свое у м е н и е в л и я т ь на л ю д е й . Это н у ж н о и м е т ь в в и д у , о ц е н и в а я собственные успехи. И с п о л ь з у я ш е с т ь р ы ­ чагов в о з д е й с т в и я на л ю д е й , в ы с м о ж е т е с о з д а в а т ь б л а г о п р и я т н ы е д л я у с и л е ­ н и я м о т и в а ц и и у с л о в и я . Н а это м о ж е т п о т р е б о в а т ь с я в р е м я . О д н а к о у в а с все получится. Ведь это в в а ш и х интересах. Впрочем, как и в интересах всех ос­ тальных.

К А К П О М О Ч Ь КЛИЕНТУ ПЕРЕЙТИ ОТ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ К УЛУЧШЕНИЮ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

ПОЯСНЕНИЯ Многие о р г а н и з а ц и и и щ у т новые п о д х о д ы к в о п р о с а м п р о ф е с с и о н а л ь н о й подго­ товки, к а н а л а м к о м м у н и к а ц и и с помощью процессов д о к у м е н т и р о в а н и я , и с п о л ь ­ з о в а н и я р у к о в о д с т в и обновления новостей. Сегодня в м е с т о о п р е д е л е н и я « п р о ф е с с и о н а л ь н а я подготовка» ч а с т о у п о т р е б ­ л я е т с я т а к о е с л о в о с о ч е т а н и е , к а к « к о н с у л ь т а ц и и по в о п р о с а м п р о и з в о д с т в е н н о й э ф ф е к т и в н о с т и » , часто п р и х о д и т с я с л ы ш а т ь о р е и н ж и н и р и н г е с и с т е м ы п р о ф ­ подготовки (тренинга) и с и с т е м ы у п р а в л е н и я к а д р а м и вообще, о в к р а п л е н и и в организационную структуру новых элементов и н ф р а с т р у к т у р ы , обеспечиваю­ щих эффективное распространение информации. Почему вдруг появилось та­ кое сильное у в л е ч е н и е многих р у к о в о д и т е л е й о р г а н и з а ц и й п е р е в о д о м в н у т р и о р г а н и з а ц и о н н ы х систем п р о ф п о д г о т о в к и и к о м м у н и к а ц и й на н о в у ю основу? © В основной своей массе п р и н ц и п ы р а б о т ы систем п р о ф п о д г о т о в к и и в н у т р и о р г а н и з а ц и о н н ы х к о м м у н и к а ц и й с о з д а в а л и с ь под с и с т е м у в е р т и к а л ь н о г о м е ­ н е д ж м е н т а с ж е с т к о й и е р а р х и е й . Т р а д и ц и о н н ы е в з г л я д ы и м е ю т в своей осно­ ве п р е д с т а в л е н и е , что некто и м е е т о п р е д е л е н н ы й набор з н а н и й и л и о б л а д а е т о п р е д е л е н н о й и н ф о р м а ц и е й , к о т о р у ю м о ж н о с к о п и р о в а т ь без всякого у щ е р ­ ба д л я исходного м а т е р и а л а , вбив в головы с о т р у д н и к о в с п о м о щ ь ю с и с т е м ы коммуникации и профподготовки. Философия организации, технология, о к р у ж е н и е и среда распространения информации, используемые сегодня

Часть 2

)

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

в б о л ь ш и н с т в е с л у ч а е в , не п о д д е р ж и в а ю т с о т р у д н и ч е с т в о , к о м а н д н у ю р а б о ­ ту, м н о г о н а п р а в л е н н ы е к о м м у н и к а ц и и , что я в л я е т с я ж и з н е н н о в а ж н ы м д л я быстро меняющейся современной организации. •

О том, что з н а ч е н и е подготовки, в л а д е н и я и н ф о р м а ц и е й и д о к у м е н т и р о в а н и я о к а ж е т с я н а с т о л ь к о с у щ е с т в е н н ы м ф а к т о р о м у с п е х а о р г а н и з а ц и и и это с т а ­ нет о ч е в и д н ы м с т о л ь б ы с т р о , м а л о кто мог з а д у м а т ь с я . С у щ е с т в у ю щ а я пока традиционная концепция формирования проектов и программы развития и з ­ ж и в а е т с е б я и в ц е л о м н е п р и м е н и м а в у с л о в и я х , когда п о л и т и к а о р г а н и з а ц и и и с п е к т р п р е д л а г а е м ы х т о в а р о в и у с л у г постоянно п р е т е р п е в а ю т к а р д и н а л ь ­ ные изменения.

•

С т а н д а р т н ы е с и с т е м ы и п р а к т и к и нередко в ы р а б а т ы в а ю т у сотрудников нечто вроде синдрома « о ж и д а н и я н а з н а ч е н и я » , д л я которого свойственно п р е д с т а в ­ ление, что, е с л и вдруг п о я в и т с я нечто в а ж н о е , компания к а к - н и б у д ь сама и з ы ­ щ е т в о з м о ж н о с т и организовать учебный процесс, а роль сотрудника д о л ж н а ог­ р а н и ч и т ь с я л и ш ь д и с ц и п л и н и р о в а н н ы м п о с е щ е н и е м к у р с о в , на к о т о р ы е он б у д е т н а п р а в л е н . Н а д о л и говорить, что э т и п р е д с т а в л е н и я н и к а к не у в я з ы в а ­ ются с принципом общей ответственности персонала за обеспечение непре­ рывного о б у ч е н и я в п р о ц е с с е работы.

•

С л е д у е т о т м е т и т ь , что с и с т е м ы подготовки и к о м м у н и к а ц и й не п о л ь з у ю т с я б о л ь ш и м д о в е р и е м у р у к о в о д и т е л е й п р е д п р и я т и й . Д е л о в том, что в л о ж е н н ы е в п р о ц е с с о б у ч е н и я с р е д с т в а р е д к о о к у п а ю т с я . К р о м е того, п р о ц е с с п р о ф п о д ­ готовки р е д к о у ч и т ы в а е т с т р а т е г и ю р а з в и т и я бизнеса. С р е д и п р е д с т а в и т е ­ л е й м е н е д ж м е н т а п р е о б л а д а е т скепсис и в о т н о ш е н и и о р г а н и з а ц и и р а б о т ы курсов профподготовки, остается непонятым значение документирования и и з д а н и я р у к о в о д с т в , п о с к о л ь к у и х с о д е р ж а н и е не о т р а ж а е т либо т е к у щ е г о п о л о ж е н и я д е л , либо м н е н и я в ы ш е с т о я щ е г о р у к о в о д с т в а .

ПРОФПОДГОТОВКА И УЛУЧШЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ Н е с м о т р я на то что к п р о ф е с с и о н а л ь н о й подготовке п ы т а ю т с я постоянно п р и м е ­ нять альтернативные методические решения, а организаторов процесса обуче­ ния бывает трудно у п р е к н у т ь в незнании современных тенденций, с т о я щ и е перед п р е д п р и я т и я м и проблемы требуют еще более радикального подхода, з а с т а в л я я з а д у м а т ь с я об и з м е н е н и и с а м о й к о н ц е п ц и и о б у ч е н и я . В н а с т о я щ е е время широкое распространение получило применяемое к процессу обучения п о н я т и е , к о т о р о е более и л и м е н е е о т р а ж а е т с о д е р ж а н и е этого к а ч е с т в е н н о г о п е ­ р е х о д а , а и м е н н о — « у л у ч ш е н и е п о к а з а т е л е й » и л и «технология а к т и в и з а ц и и в н у т р е н н и х р е з е р в о в с о т р у д н и к а » . П р и н ц и п и а л ь н а я и д е я состоит в том, что об-

20. Как п о м о ч ь клиенту перейти от профессиональной п о д г о т о в к и .

у ч е н и я самого по себе н е д о с т а т о ч н о д л я в о с п о л н е н и я м н о г о ч и с л е н н ы х н е д о с т а т ­ ков и н е д о ч е т о в в р а б о т е с о т р у д н и к а , и п о э т о м у п р е п о д а в а т е л ь о б я з а н п р и б е г а т ь к с р е д с т в а м б о л е е широкого д е й с т в и я , в к л ю ч а я в о з д е й с т в и е с п о м о щ ь ю к о м п ­ лекса побудительных стимулов, применения коммуникационных технологий, видоизменения среды, применения селекционной техники, использования в р а ­ боте р а з л и ч н ы х пособий и в с п о м о г а т е л ь н ы х с р е д с т в о б у ч е н и я . П р и м е н я я в процессе обучения известные теоретические принципы психологии поведения и с о з н а н и я в п е р е л о ж е н и и на б о л е е п р о с т о й я з ы к , с п е ц и а л и с т ы , з а н и м а ю щ и е ­ с я в о п р о с а м и п р о ф е с с и о н а л ь н о й подготовки, п р а к т и ч е с к и не м е н я я м е т о д и ч е ­ с к и х подходов, могли бы з н а ч и т е л ь н о р а с ш и р и т ь набор и м е ю щ и х с я у них средств в о з д е й с т в и я на с в о и х п о д о п е ч н ы х и д о б и т ь с я п р а к т и ч е с к и х р е з у л ь т а т о в в р а м ­ к а х п р о е к т о в по р е а л ь н о м у у л у ч ш е н и я к а ч е с т в а работы. К сожалению, нередко приходится встречать и таких специалистов, которые, говоря о р е и н ж и н и р и н г е с и с т е м ы п р о ф е с с и о н а л ь н о й подготовки, п о д р а з у м е в а ­ ют всего л и ш ь о б о р у д о в а н и е у ч е б н ы х к л а с с о в более с о в р е м е н н ы м о б о р у д о в а н и ­ ем, п р и м е н е н и е с и с т е м ы дистанционного о б у ч е н и я и л и и с п о л ь з о в а н и е д р у г и х с о в р е м е н н ы х т е х н о л о г и й , в то в р е м я к а к у л у ч ш е н и е к а ч е с т в а р а б о т ы п о д р а ­ з у м е в а е т на с а м о м д е л е глубокое п е р е о с м ы с л е н и е ф у н д а м е н т а л ь н ы х основ, на которых строится вся система переподготовки и обучения. Приведенные н и ж е п р и м е р ы у б е д и т е л ь н о д о к а з ы в а ю т , что д а л е к о не всегда в о з м о ж н о и не всегда необходимо д о б и в а т ь с я о р г а н и з а ц и и с п е ц и а л ь н ы х к у р с о в , в е д ь к а ч е с т в о р а б о т ы м о ж н о п о в ы с и т ь с п о м о щ ь ю м е н е е з а т р а т н ы х методов, к о т о р ы е и с х о д я т и з в о з ­ м о ж н о с т и о б у ч е н и я н е п о с р е д с т в е н н о на р а б о ч е м месте. Н а р я д у с э т и м о р г а н и з а ­ ционное з н а н и е , а з н а ч и т и и м е ю щ и й с я у о р г а н и з а ц и и п о т е н ц и а л , м о ж н о с т и м у ­ л и р о в а т ь с у ч е т о м с т р а т е г и ч е с к и х у с т а н о в о к и н е с р а в н е н н о более э ф ф е к т и в н о ч е р е з в н е д р е н и е о п е р а т и в н о й с и с т е м ы к о м м у н и к а ц и и , д е й с т в у ю щ е й на п р и н ц и ­ пе о б ъ е д и н е н и я в д в и ж е н и и к общей цели.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРИМЕРЫ Д а л е е р е а л ь н ы м и п р и м е р а м и п р о и л л ю с т р и р о в а н ы с и т у а ц и и , когда о р г а н и з а ц и и б ы л и в ы н у ж д е н ы вносить в с и с т е м у о б у ч е н и я и л и к о м м у н и к а ц и и с у щ е с т в е н н ы е и з м е н е н и я . О т м е т и м , что э т и с л у ч а и т и п и ч н ы д л я б о л ь ш и н с т в а с о в р е м е н н ы х организаций. Пример 1. П р е д п р и я т и е , с п е ц и а л и з и р у ю щ е е с я на п р о и з в о д с т в е а в т о к а р о в , р е ш и л о р е з к о р а с ш и р и т ь н о м е н к л а т у р у в ы п у с к а е м о й п р о д у к ц и и , что н е и з б е ж ­ но п о в л е к л о з а собой в н е с е н и е и з м е н е н и й и д о п о л н е н и й в р а с п р о с т р а н я е м ы е с р е д и с о т р у д н и к о в п р о г р а м м ы производственного обучения. Е с л и бы т е х н и ч е -

Часть 2

^

Последовательный подход к решению п р о б л е м клиента

1

ский с п е ц и а л и с т з а п и с а л с я на все к у р с ы , к о т о р ы е е м у п р е д л а г а л о с ь п р о й т и в с в я з и с р а с ш и р е н и е м н о м е н к л а т у р ы п р о д у к ц и и , то в п е р в ы е два года на это у ш л о бы 30% рабочего в р е м е н и . Н е с м о т р я на в п е ч а т л я ю щ и й о б ъ е м и с о д е р ж а т е л ь ­ ность п р о г р а м м ы п р о и з в о д с т в е н н о г о о б у ч е н и я , п о к а з а т е л и н е у к л о н н о с н и ж а ­ л и с ь , п о с к о л ь к у д л я новых, о б о р у д о в а н н ы х к о м п ь ю т е р а м и п о г р у з ч и к о в было х а ­ рактерно большое количество непредсказуемых и сложных отказов, причины к о т о р ы х не р а с с м а т р и в а л и с ь ни на одном и з к у р с о в п р о г р а м м ы п р о и з в о д с т в е н ­ ного о б у ч е н и я . З а м е т и м , что и п р и а н а л и з е протоколов, о т р а ж а ю щ и х с о б л ю д е ­ ние т е х н о л о г и и , о б н а р у ж и т ь о ш и б к и т а к ж е не у д а в а л о с ь . К р о м е того, с п е ц и а л и ­ сты, в ы е з ж а ю щ и е к к л и е н т а м в с в я з и с о т к а з о м о б о р у д о в а н и я , не всегда могли п о л у ч и т ь к в а л и ф и ц и р о в а н н у ю п о м о щ ь по т е л е ф о н у . Эта с и т у а ц и я в скором в р е ­ м е н и не т о л ь к о с о з д а л а у п о т р е б и т е л я негативное п р е д с т а в л е н и е о к а ч е с т в е и з ­ д е л и й данного п р е д п р и я т и я , но и п о с т а в и л а большинство с п е ц и а л и с т о в по с е р ­ висному о б с л у ж и в а н и ю в довольно глупое п о л о ж е н и е , и з д е с ь н и ч е м не могли помочь ни у в е л и ч е н и е о б ъ е м о в р е а л и з а ц и и , ни л о я л ь н о с т ь п о т р е б и т е л е й . Р е ш е н и е э т о й п р о б л е м ы н а х о д и л о с ь совсем в иной п л о с к о с т и : необходимо было о т к а з а т ь с я от з а б л у ж д е н и я , будто д о п о л н и т е л ь н а я подготовка и подробное о п и с а н и е в с е х п р о ц е с с о в и п р о ц е д у р п о м о ж е т у ч е с т ь все в о з м о ж н ы е о т к л о н е н и я от н о р м ы и о б е с п е ч и т ь р а с п р о с т р а н е н и е всей и н ф о р м а ц и и , к о т о р а я м о ж е т п о ­ н а д о б и т ь с я специалисту. В данном с л у ч а е р е ч ь ш л а о достаточно с л о ж н о м обору­ довании, о котором м о ж н о было бы п о л у ч и т ь полное п р е д с т а в л е н и е и з и н с т р у к ­ ции по э к с п л у а т а ц и и и технического описания и з д е л и я . З а п о м н и т ь все в о з м о ж н ы е н е и с п р а в н о с т и и способы и х у с т р а н е н и я было в ы ш е ч е л о в е ч е с к и х в о з м о ж н о ­ стей. П р а к т и к а п о к а з ы в а е т , что п р и р а б о т е со с л о ж н ы м и и з д е л и я м и н а и б о л е е ценными оказываются знания, полученные в результате непосредственной ра­ боты с и з д е л и е м в ц е х у , когда е с т е с т в е н н ы м п у т е м р о ж д а ю т с я у н и к а л ь н ы е с п о ­ собы р е ш е н и я с л о ж н ы х п р о б л е м , п р и м е н и м ы е т о л ь к о к р а б о т е с к о н к р е т н ы м оборудованием. К с о ж а л е н и ю , с л е д у е т к о н с т а т и р о в а т ь , что р у к о в о д с т в о м п р о ­ и з в о д с т в е н н ы х п о д р а з д е л е н и й р е д к о п р и н и м а е т с я в р а с ч е т такого рода и н ф о р ­ м а ц и я и, к а к п р а в и л о , ж е л а н и е с п е ц и а л и с т а п о д е л и т ь с я н е о ж и д а н н ы м р е ш е н и ­ ем обычно не п о о щ р я е т с я . В этом и к р о е т с я та основа, к о т о р а я п о з в о л и т и з м е н и т ь подход к новой п р а к т и к е о б у ч е н и я — т р а д и ц и о н н а я система подготовки и с о ­ с т а в л е н и я и н с т р у к ц и й д о л ж н а б ы т ь з а м е н е н а системой и н т е р а к т и в н о г о диалога в ц е л я х обмена о п ы т о м и з н а н и я м и . К о м п а н и я у ч л а о п ы т д о п у щ е н н ы х ошибок и с о з д а л а собственный с а й т в И н ­ т е р н е т е , д о с т у п к к о т о р о м у п р и в о з н и к н о в е н и и л ю б ы х сбоев м о ж н о п о л у ч и т ь всегда, и м е я м и н и - к о м п ь ю т е р и м о б и л ь н у ю с в я з ь . Н а с а й т е п р е д с т а в л е н а не т о л ь к о п р о и з в о д с т в е н н а я и н ф о р м а ц и я , но и и н ф о р м а ц и я с торговой п л о щ а д к и .

2 0 . Как помочь клиенту перейти от профессиональной п о д г о т о в к и .

Т е х н и ч е с к и е с п е ц и а л и с т ы и д и л е р ы о б м е н и в а ю т с я з н а н и я м и и опытом, и с т а н о ­ в я т с я н а р я д у с и н ж е н е р н ы м п е р с о н а л о м с п е ц и а л и с т а м и по д о к у м е н т а ц и и и к у ­ р а т о р а м и п р о ф п о д г о т о в к и , с а м о о б у ч а ю щ и м с я сообществом. О д н а к о все в ы ш е ­ с к а з а н н о е вовсе не о з н а ч а е т , что необходимость о р г а н и з о в а н н ы х з а н я т и й и л и подготовки т е х н и ч е с к и х о п и с а н и й и и н с т р у к ц и й о т п а д а е т ; просто т е о р е т и ч е с к и е з а н я т и я и т е х н и ч е с к и е описания могут ограничиться р а с к р ы т и е м основных п р и н ц и п о в , т о г д а к а к и н ф о р м а ц и ю об у с т р а н е н и и с п е ц и ф и ч е с к и х , с в я з а н н ы х с к о н к р е т н ы м и з д е л и е м н е п о л а д о к с л е д у е т р а з м е щ а т ь на сайте. П р и м е р 2. В одном и з к р у п н е й ш и х м и р о в ы х банков о б н а р у ж и л с я и н т е р е с н ы й ф а к т — о п е р а ц и о н и с т ы , п р о ш е д ш и е к у р с подготовки по своей с п е ц и а л ь н о с т и , н а ч и н а л и р а б о т а т ь х у ж е , ч е м до этого. Очевидно, э т и х н е с ч а с т н ы х п о п ы т а л и с ь « з а г р у з и т ь » т а к и м к о л и ч е с т в о м и н ф о р м а ц и и (не всегда необходимой на р а б о ч е м месте), что они б у к в а л ь н о в п а д а л и в с т у п о р , когда н а ч и н а л и о б щ а т ь с я с к л и е н ­ том. П р и э т о м с л е д у е т о т м е т и т ь , что к у р с ы б ы л и достаточно д о р о г о с т о я щ и м и п р и ч у д л и в ы м м е р о п р и я т и е м : в ц е н т р подготовки было н а п р а в л е н о 34 тыс. ч е л о ­ в е к и з ф и л и а л о в , р а с п о л о ж е н н ы х в р а д и у с е 4 тыс. м и л ь , н а ч и н а я от к р у п н ы х банков в м е г а п о л и с а х до у д а л е н н ы х ф и л и а л о в в с е л ь с к о й местности. И самое главное, в банке осуществлялись качественные преобразования, связанные с изменением стратегии и предоставлением новых банковских услуг, которые предполагали полное изменение штатного расписания и в конечном счете р е з ­ кое сокращение количества операционистов, л у ч ш и е из которых д о л ж н ы были п е р е к в а л и ф и ц и р о в а т ь с я в п р е д с т а в и т е л е й банка по р а б о т е с к л и е н т а м и . И н и ц и ­ а т и в а т о п - м е н е д ж е р о в банка о з н а ч а л а п р е ж д е всего д и в е р с и ф и к а ц и ю б а н к о в ­ с к и х услуг, р а б о т у в к о м а н д е и о р и е н т и р о в а н н о с т ь на п о т р е б и т е л я . К с ч а с т ь ю , в о т д е л е по п р о ф е с с и о н а л ь н о й подготовке с о т р у д н и к о в о с о з н а л и , что на п о в е с т к е д н я стоит не т о л ь к о и з м е н е н и е подходов к подготовке о п е р а ц и о ­ нистов, но и к а р д и н а л ь н о е и з м е н е н и е в с е й с и с т е м ы подготовки. В р е з у л ь т а т е сторонней к о н с а л т и н г о в о й ф и р м е было з а к а з а н о и с с л е д о в а н и е м е т о д о в и п р а к ­ т и к и о б у ч е н и я , и в итоге б ы л с о с т а в л е н д о к у м е н т , где п о л у ч и л и о т р а ж е н и е н о ­ вая концепция и методика профессиональной подготовки. С о д е р ж а щ и е с я в итоговом д о к у м е н т е п р и н ц и п ы н а х о д и л и с ь в т е с н о й с в я з и с п р о в о з г л а ш е н н о й банком с т р а т е г и ч е с к о й п р о г р а м м о й р а з в и т и я , с его м и с с и е й и ц е н н о с т я м и . Ц е ­ л ь ю о б у ч е н и я с т а л не сам процесс п р е п о д а в а н и я , а р е а л ь н о е и з м е н е н и е к а ч е с т в а р а б о т ы в л у ч ш у ю сторону. П р е д с т а в и т е л и консалтинговой ф и р м ы не о г р а н и ч и ­ л и с ь б е с е д а м и в р а м к а х о т д е л а п р о ф е с с и о н а л ь н о й подготовки, они п р и в л е к л и к р а б о т е с п е ц и а л и с т о в по к а д р а м и р е к л а м е , к о т о р ы е б ы л и бы способны д о н е с т и до ц е л е в о й а у д и т о р и и о ж и д а н и я п о т р е б и т е л е й и р а з ъ я с н и т ь ц е л и п р о х о д я щ е й работы. Это п о з в о л и л о н а л а д и т ь п р о ч н ы е с в я з и м е ж д у р а з н ы м и ц е н т р а м и к о м -

Часть 2

^

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

м у н и к а ц и и в р а м к а х к о м п а н и и . П р а к т и ч е с к и н о в а я к о н ц е п ц и я в ы р а з и л а с ь в том, что к у р с ы п е р е п о д г о т о в к и б ы л и з а м е н е н ы с е р и е й н е б о л ь ш и х м о д у л е й - т р е н и н ­ гов с и з л о ж е н и е м м а т е р и а л а в м е т о д и ч е с к и х у к а з а н и я х , в к а ж д о м и з к о т о р ы х б ы л а з а л о ж е н а в о з м о ж н о с т ь и с п ы т а т ь на п р а к т и к е т о л ь к о что п о л у ч е н н ы е з н а ­ н и я под н а б л ю д е н и е м м е н е д ж е р а ф и л и а л а и л и более о п ы т н ы х коллег. П р и этом п р а к т и ч е с к и е п р и м е р ы , р а с с м а т р и в а е м ы е в э т и х м о д у л я х , о с н о в ы в а л и с ь на р е ­ а л ь н ы х с и т у а ц и я х , о к о т о р ы х р а с с к а з ы в а л и о п е р а ц и о н и с т ы банка, и п о д ч е р к и ­ в а л и з н а ч е н и е р а б о т ы в к о м а н д е и д и в е р с и ф и к а ц и ю у с л у г в банковском с е к т о р е . П р а к т и ч е с к и е пособия б ы л и с о с т а в л е н ы т а к и м образом, чтобы с н и з и т ь до м и н и ­ м у м а н е о б х о д и м о с т ь з а п о м и н а т ь б о л ь ш и е блоки и н ф о р м а ц и и . П р и м е н е н и е этого нового п о д х о д а к п р о ц е с с у о б у ч е н и я не т о л ь к о п о з в о л и л о з н а ч и т е л ь н о п о в ы с и т ь к а ч е с т в о р а б о т ы , но и с т а л о з а л о г о м ф о р м и р о в а н и я новой, более п о н я т н о й и л о ­ гичной о р г а н и з а ц и о н н о й к у л ь т у р ы в этом банке. П р и м е р 3. П е р е д одной и з с т р а х о в ы х к о м п а н и й о с т р о в с т а л а п р о б л е м а , с в я ­ занная с необходимостью постоянно вносить коррективы в практические посо­ б и я и и н с т р у к ц и и д л я с о т р у д н и к о в . У ч и т ы в а я , что э т и п о с о б и я п р е д с т а в л я л и собой д о в о л ь н о о б ъ е м н ы е т о м а , к о т о р ы е е д в а п о м е щ а л и с ь на с т о л е , в о з н и к л а п у т а н и ц а с н о м е р а м и с т р а н и ц . П р о д о л ж и т е л ь н о с т ь вводного к у р с а у в е л и ч и ­ л а с ь до 10 н е д е л ь , и р а н ь ш е этого срока с т а ж е р не мог в ы п о л н я т ь н и к а к о й п р а к ­ тической работы. П р и этом м е н е д ж е р ы подразделений были в ы н у ж д е н ы от­ п р а в л я т ь н о в ы х с о т р у д н и к о в на д о п о л н и т е л ь н ы й к у р с о б у ч е н и я , п о с к о л ь к у п о к а з а н н ы е на п р а к т и к е з н а н и я и н а в ы к и не с о о т в е т с т в о в а л и и х о ж и д а н и я м . П р о д о л ж и т е л ь н о с т ь теоретических з а н я т и й была настолько велика, что з а ­ к р ы в а т ь в а к а н с и и в о т д е л е по о б с л у ж и в а н и ю п о т р е б и т е л е й д о с т а т о ч н о о п е р а ­ т и в н о н и к а к не у д а в а л о с ь . К р о м е того, многие р е к р у т ы у в о л ь н я л и с ь , д а ж е не о к о н ч и в вводного к у р с а . С и с т е м ы подготовки и п о д х о д к с о с т а в л е н и ю п р а к т и ч е с к и х пособий т р е б о в а ­ л и с к о р е й ш е г о и з м е н е н и я . Е с л и бы и с п о л ь з у е м ы е в р а б о т е с п р а в о ч н и к и б ы л и более к о м п а к т н ы м и и и м и было бы удобно п о л ь з о в а т ь с я , необходимость в т а к о м п р о д о л ж и т е л ь н о м к у р с е о б у ч е н и я о т п а л а бы. П е р в о й , конечно, б ы л а и д е я о т к а з а от п е ч а т н ы х м а т е р и а л о в в п о л ь з у э л е к т р о н н ы х н о с и т е л е й , к о т о р ы е с у щ е с т в е н ­ но о б л е г ч а л и п о и с к и н ф о р м а ц и и и д е л а л и в н е с е н и е и з м е н е н и й намного м е н е е т р у д о е м к о й з а д а ч е й . Но с д р у г о й стороны, необходимо было в н е с т и ф у н д а м е н ­ т а л ь н ы е и з м е н е н и я в с а м у ф и л о с о ф и ю подготовки и п о с л е д у ю щ е й п р а к т и ч е с к о й д е я т е л ь н о с т и . И п р е ж д е всего с л е д о в а л о о т к а з а т ь с я от п р е д с т а в л е н и й о том, что ч е л о в е к мог с т а т ь п о л н о ц е н н ы м с п е ц и а л и с т о м , п р о й д я к у р с о б у ч е н и я . Б ы л а в в е ­ дена п р а к т и к а к о р о т к и х т р е н и р о в о ч н ы х м о д у л е й , к о т о р ы е д а в а л и в о з м о ж н о с т ь н о в о и с п е ч е н н о м у с о т р у д н и к у о з н а к о м и т ь с я с работой конкретного о т д е л а и о п -

20. Как помочь клиенту перейти от профессиональной п о д г о т о в к и .

р о б о в а т ь н о в ы е , п у с т ь с а м ы е н е с л о ж н ы е , н а в ы к и на п р а к т и к е под ч у т к и м н а ­ б л ю д е н и е м опытного н а с т а в н и к а . Б о л ь ш о е з н а ч е н и е о т д а в а л о с ь самоподготовке, были разработаны специальные модули, которые осваивались учащимися не­ п о с р е д с т в е н н о на р а б о ч е м м е с т е в с о о т в е т с т в и и с и х с о б с т в е н н ы м г р а ф и к о м . Б ы л и з а т р о н у т ы и более г л у б и н н ы е а с п е к т ы п р о ц е с с а подготовки, но д л я этого п о т р е б о в а л о с ь п о д в е р г н у т ь к р и т и ч е с к о м у а н а л и з у и п е р е о ц е н к е п р о ц е с с отбора к а н д и д а т о в в о т д е л по р а б о т е с к л и е н т а м и . В ч а с т н о с т и , н а в ы к а м , к о т о р ы м было сравнительно легко научить кандидата (например, машинописи), присваивался м е н ь ш и й « к о э ф ф и ц и е н т » , в то в р е м я к а к н а и б о л ь ш и й п р и с в а и в а л с я ж е л а н и ю и способности к а н д и д а т а р а з ъ я с н я т ь с л о ж н ы е а с п е к т ы с т р а х о в а н и я п о т е н ц и а л ь ­ н о м у к л и е н т у . П о м и м о этого, п р и ш л о с ь в н е с т и и з м е н е н и я в п р и н ц и п ы н а й м а и отбора к а н д и д а т о в , и з м е н и т ь с т р у к т у р у и н т е р в ь ю п р и п р и е м е на р а б о т у т а к и м образом, чтобы соискатели п о л у ч и л и достаточно полное п р е д с т а в л е н и е о требова­ н и я х к к а н д и д а т у , а это означало, что у ж е на «нулевом» э т а п е у д а в а л о с ь отобрать наиболее п о д х о д я щ и х д л я страхового бизнеса соискателей, к о т о р ы е м е н ь ш е н у ж ­ д а л и с ь в тренинге. С переводом всех справочных м а т е р и а л о в на э л е к т р о н н ы е н о ­ с и т е л и о ж и д а е т с я с о к р а щ е н и е н е о б х о д и м ы х часов подготовки п о ч т и вдвое, что д а е т не т о л ь к о с у щ е с т в е н н у ю экономию, но и и з м е н е н и е в л у ч ш у ю сторону н а ­ строя стажеров. П р и м е р 4. П р и опросе у п р а в л я ю щ и х р е с т о р а н о в одной и з к р у п н ы х а м е р и к а н ­ с к и х с е т е й общественного п и т а н и я в ы я с н и л о с ь , что до д в у х часов в д е н ь они т р а ­ т я т на р а б о т у с э л е к т р о н н о й почтой; и это в к о м п а н и и , к о т о р а я т р е б у е т от своих с о т р у д н и к о в особой з а б о т ы о п о с е т и т е л я х . Т р е х д н е в н ы й к у р с подготовки о ф и ­ ц и а н т о в в к л ю ч а л в себя с т о л ь к о и н ф о р м а ц и и , что б у д у щ и е о ф и ц и а н т ы ч а с т о у х о д и л и , не о б с л у ж и в ни одного п о с е т и т е л я (вероятно, п о л а г а я , что э т а п р е м у д ­ р о с т ь т р е б у е т к а к м и н и м у м у н и в е р с и т е т с к о г о диплома). Е щ е м е н ь ш е ж е л а ю щ и х б ы л о з а н я т ь м е н е д ж е р с к и е п о з и ц и и , п о с к о л ь к у п р и этом необходимо было н а х о ­ д и т ь с я в головном о ф и с е к о м п а н и и на к у р с а х п о в ы ш е н и я к в а л и ф и к а ц и и е ж е ­ годно по 1 0 - 1 2 н е д е л ь в д а л и от дома. В настоящее время организация рассматривает возможность снижения ин­ ф о р м а ц и о н н о й н а г р у з к и , д о б и в а я с ь более э ф ф е к т и в н ы х к о м м у н и к а ц и й и и н ­ ф о р м а ц и о н н о г о о б е с п е ч е н и я с п о м о щ ь ю э л е к т р о н н о й п о ч т ы , голосовой п о ч т ы , п а м я т о к . К р и т и ч е с к о м у а н а л и з у п о д в е р г н у т а с и с т е м а подготовки о ф и ц и а н т о в , к о т о р ы м , в ч а с т н о с т и , в м е н я л о с ь в о б я з а н н о с т ь з а п о м и н а н и е сотни ц и ф р о в ы х кодов, о б о з н а ч а ю щ и х п о з и ц и и меню. С о з д а н « э л е к т р о н н ы й банк д а н н ы х » , с п о ­ м о щ ь ю которого п р о ц е с с обновления и н ф о р м а ц и и не б у д е т п р е д с т а в л я т ь н и к а ­ к и х т р у д н о с т е й . П р и этом а к ц е н т д е л а е т с я не на р а б о т е п е р с о н а л а с и н ф о р м а ц и ­ ей, а на с е р в и с н о й с о с т а в л я ю щ е й р а б о т ы с о т р у д н и к о в .

Часть 2

^

Последовательный подход к решению п р о б л е м клиента

П р и м е р 5. Ц е н т р подготовки сотрудников крупного европейского а в т о п р о и з в о ­ д и т е л я , д е й с т в у ю щ и й к а к самостоятельное с т р у к т у р н о е п о д р а з д е л е н и е , столк­ н у л с я с т е м , что п о с т у п л е н и е з а я в о к от в н у т р е н н и х п о т р е б и т е л е й на подготовку с о т р у д н и к о в з а м е т н о снизилось. З а два года д о х о д ы с н и з и л и с ь п о ч т и на 30%, п о ­ с к о л ь к у к л и е н т ы б ы л и не у д о в л е т в о р е н ы ни с о д е р ж а н и е м , ни с р о к а м и подготов­ ки. М е н е д ж е р ы л и н е й н ы х п о д р а з д е л е н и й с т а л и либо з а к л ю ч а т ь д о г о в о р ы на о к а з а н и е о б р а з о в а т е л ь н ы х у с л у г с а м о с т о я т е л ь н о , м и н у я головной о ф и с к о м п а ­ нии, либо в о о б щ е о т к а з ы в а л и с ь от п р о ф е с с и о н а л ь н о й подготовки сотрудников. Стараясь сохранить работу и пополнить бюджет, м е н е д ж е р ы центра обучения п р е д л а г а л и у х о д я щ и м к л и е н т а м все более дорогие и « н а к р у ч е н н ы е » о б у ч а ю щ и е п р о г р а м м ы , но эта с т р а т е г и я , п р и в е д ш а я к тому, что ц е н т р о к а з а л с я н е к о н к у ­ р е н т о с п о с о б н ы м и з - з а з а в ы ш е н н ы х цен, могла п р и в е с т и к п о л н о м у к о л л а п с у . Б ы л о п р и н я т о р е ш е н и е о том, что необходимо и з м е н и т ь п р и о р и т е т ы , о т к а ­ з а в ш и с ь от « о к а з а н и я о б р а з о в а т е л ь н ы х услуг» в п о л ь з у « к о н с у л ь т а ц и й по п о ­ в ы ш е н и ю п р о и з в о д с т в е н н о й э ф ф е к т и в н о с т и » . Т о л ь к о это п о з в о л я л о о с т а т ь с я в глазах потенциальных клиентов конкурентоспособным учебным центром, про­ г р а м м а которого о т в е ч а е т т р е б о в а н и я м з а к а з ч и к а . В о - п е р в ы х , б ы л р е о р г а н и з о ­ в а н ш т а т : с о т р у д н и к и д е л и л и с ь на г р у п п ы в соответствии со с п е ц и ф и к о й д е я ­ тельности и конкретной специализацией. При этом в учебные планы были введены такие дополнительные предметы, как «Анализ эффективности произ­ водственной деятельности» и «Поддержка коммуникаций в рамках организа­ ции», к о т о р ы е п р е д п о л а г а л и о в л а д е н и е т а к и м и н а в ы к а м и , к а к о р г а н и з а ц и я и проведение совещаний, документирование, презентации. Б ы л а проведена мас­ ш т а б н а я а к ц и я по п р и в л е ч е н и ю э к с п е р т о в в с п е ц и а л ь н ы х о б л а с т я х в к а ч е с т в е н а с т а в н и к о в и п р е п о д а в а т е л е й на с е м и н а р а х . К р о м е того, п е р с о н а л Ц е н т р а с т а л принимать активное участие в работе международных профессиональных ассо­ ц и а ц и й , т а к и х , н а п р и м е р , к а к М е ж д у н а р о д н о е общество по п о в ы ш е н и ю э ф ф е к ­ тивности производственной деятельности. Участие в этих проектах позволило ц е н т р у э ф ф е к т и в н о п р и о б р е т а т ь и р а с п о р я ж а т ь с я з н а н и я м и , к о т о р ы е необхо­ д и м ы д л я м е ж д у н а р о д н о й д е я т е л ь н о с т и к о м п а н и и по всем н а п р а в л е н и я м , что с т а л о з а л о г о м того, что ц е н т р у у д а л о с ь восстановить, к а з а л о с ь , насовсем у т р а ­ ченное д о в е р и е к л и е н т у р ы и м е н е д ж м е н т а . Б о л е е того, ц е н т р с т а л п р и з н а н н ы м л и д е р о м в Е в р о п е по м е т о д а м в н е д р е н и я в у ч е б н ы й процесс п р и н ц и п о в п о в ы ш е ­ ния эффективности с точки зрения конечных результатов. П р и м е р 6. Р а б о т а Д е п а р т а м е н т а п р о ф е с с и о н а л ь н о й подготовки М и н и с т е р ­ ства з д р а в о о х р а н е н и я регионального у р о в н я б ы л а сосредоточена на к у р с а х и тренингах, посвященных вопросам эффективного управления временем, а так­ ж е на р а з ъ я с н е н и я х п о с т у п к о в , к о т о р ы е могут т р а к т о в а т ь с я к а к н е п р и с т о й н о е

20. Как помочь клиенту перейти от профессиональной п о д г о т о в к и . . .

п о в е д е н и е . В у ч е б н ы х п л а н а х совсем не о к а з а л о с ь м е с т а д л я о с в е щ е н и я в о п р о ­ сов, с в я з а н н ы х с э к о н о м и ч е с к и м и р е а л и я м и , не п р о в о д и л с я а н а л и з того, что именно я в л я е т с я п р и н ц и п и а л ь н ы м д л я в ы ж и в а н и я о р г а н и з а ц и и . Н е у д и в и т е л ь ­ но, что п о д о б н а я д е я т е л ь н о с т ь не в ы з ы в а л а и н т е р е с а со с т о р о н ы м е н е д ж м е н т а , и д е п а р т а м е н т п о с т е п е н н о о т т е с н я л с я от п р о ц е с с а п р и н я т и я с т р а т е г и ч е с к и х р е ­ ш е н и й . П о в с е м е с т н о у х у д ш а л о с ь м о р а л ь н о е состояние к о л л е к т и в а о р г а н и з а ц и и , что было в ы з в а н о д е з о р и е н т а ц и е й в м е н я ю щ и х с я у с л о в и я х и т е м , что ни система п е р е п о д г о т о в к и , ни в ы с к а з ы в а н и я и о б е щ а н и я м е н е д ж м е н т а не п о з в о л я л и ч т о либо и з м е н и т ь в л у ч ш у ю сторону. С т а л о о ч е в и д н о , что д л я с о х р а н е н и я конкурентоспособности о р г а н и з а ц и и н е ­ обходимо н а л а д и т ь н е п р е р ы в н ы й процесс о б у ч е н и я , к о т о р ы й о х в а т ы в а л бы не т о л ь к о п р о ф е с с и о н а л ь н ы е т е м ы , но з а т р а г и в а л бы т а к ж е э к о н о м и ч е с к и е а с п е к ­ ты медицины и принципы менеджмента. В связи с этим правление организовало команду стратегического планирования, куда были включены специалисты из к а д р о в о й с л у ж б ы , с п е ц и а л и с т ы в области и н ф о р м а ц и о н н ы х технологий, п р е д ­ с т а в и т е л и С М И , п р е д с т а в и т е л и финансового о т д е л а , ц е н т р а п е р е п о д г о т о в к и , лица, ответственные за внутрикорпоративные коммуникации. Ц е л я м и создания этой с т р у к т у р ы с т а л и в ы р а б о т к а к о н ц е п ц и и «самообучающейся» о р г а н и з а ц и и и в н е д р е н и е м е т о д и ч е с к и х п р и н ц и п о в обучения, в к о т о р ы х основным к р и т е р и е м у с п е х а б ы л о бы у л у ч ш е н и е п р о и з в о д с т в е н н ы х п о к а з а т е л е й . П о с л е ч е т ы р е х м е ­ сячного п е р и о д а подготовки, на п р о т я ж е н и и которого п р о х о д и л и р а б о ч и е с о в е ­ щания, осуществлялись различные исследования, приглашались консультанты со стороны. Б ы л о р е ш е н о р е о р г а н и з о в а т ь Д е п а р т а м е н т п р о ф п о д г о т о в к и в к о м а н ­ ду «развития организационной структуры и профессионального роста», в ком­ п е т е н ц и ю к о т о р о й в х о д и л и бы в о п р о с ы в ы р а б о т к и к о м п л е к с н ы х м е р , п о з в о л я ю ­ щих преодолеть снижение производственной эффективности, определение тех н а в ы к о в и у м е н и й , к о т о р ы е д о л ж н ы б ы л и помочь о р г а н и з а ц и и с о х р а н и т ь ж и з ­ неспособность в н о в ы х у с л о в и я х , мониторинг р е а л и з а ц и и и н д и в и д у а л ь н о г о п л а ­ на п р о ф п о д г о т о в к и в о т н о ш е н и и всех ч л е н о в о р г а н и з а ц и и . В то ж е в р е м я р е о р г а ­ н и з а ц и я ш т а т а и р е а л и з а ц и я н о в ы х п р о е к т о в б ы л и всего л и ш ь в и д и м о й ч а с т ь ю п р о и с х о д я щ и х и з м е н е н и й . Они п о с л у ж и л и т о л ч к о м д л я р а с п р о с т р а н е н и я ф и л о ­ с о ф и и , в основе к о т о р о й л е ж а т ценность м н е н и я оппонента, п о о щ р е н и е поиска альтернативных решений, признание в каждом сотруднике и учителя, и учени­ ка, п о з и т и в н о е в о с п р и я т и е н е у д а ч к а к и с т о ч н и к а б у д у щ е г о у с п е х а . Б ы л а в н е ­ д р е н а н о в а я и н ф р а с т р у к т у р а , к о т о р а я п о з в о л и л а не т о л ь к о более э ф ф е к т и в н о в з а и м о д е й с т в о в а т ь р я д о в о м у п е р с о н а л у , но и о б е с п е ч и л а н а д е ж н ы й к а н а л к о м ­ м у н и к а ц и и с р у к о в о д с т в о м . К р о м е того, б ы л а п е р е с м о т р е н а с и с т е м а о ц е н к и п р о ­ изводственной эффективности и вознаграждения.

Часть 2

)

Последо вательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

БАЗОВЫЕ ПРИНЦИПЫ В основе в с е х р а с с м о т р е н н ы х с л у ч а е в л е ж и т н е с к о л ь к о о б щ и х п р и н ц и п о в : •

и н т е г р а ц и я р а з л и ч н ы х «островков к о м м у н и к а ц и и » , с у щ е с т в у ю щ и х в о р г а н и ­ з а ц и и . Это п о д р а з у м е в а е т , что и с т о ч н и к и к л ю ч е в о й и н ф о р м а ц и и , в том ч и с л е тренинг, к о м м у н и к а ц и и с с о т р у д н и к а м и , в н е ш н и е к о м м у н и к а ц и и , х а р а к т е р и с п о л ь з о в а н и я кадрового р е с у р с а , б ы л и н а п и с а н ы «на одном я з ы к е » и в одном к л ю ч е , то е с т ь о д и н а к о в о ч и т а л и с ь о р г а н и з а ц и е й ;

•

у л у ч ш е н и е м е т о д о в отбора и и н т е г р а ц и и в л и я н и й , в ы р а ж е н н ы х к о м м у н и к а ­ ц и е й и х а р а к т е р о м п р е д л а г а е м о й подготовки. Это п о д р а з у м е в а е т , что с о т р у д ­ н и к а м не б у д е т н а в я з ы в а т ь с я п о с е щ е н и е с е м и н а р о в ; более п р а в и л ь н о е р е ш е ­ ние з а к л ю ч а е т с я в в ы р а б о т к е п р а к т и ч е с к и х р е к о м е н д а ц и й и л и и з м е н е н и и системы поощрения;

•

с о з д а н и е м е т о д и к и , к о т о р а я п о з в о л я е т о ц е н и т ь доход от в н е д р е н и я н о в ы х коммуникаций или реализации проектов, связанных с обучением персонала, н а д е л е н и е ее с т а т у с о м н е о т ъ е м л е м о й ч а с т и стратегического п л а н а о р г а н и з а ­ ции; в р е з у л ь т а т е в о с п р и я т и е этой д е я т е л ь н о с т и к а к «баловства» б у д е т н е ­ возможным;

•

создание о п е р а т и в н о й многонаправленной информационной и н ф р а с т р у к т у р ы , к о т о р а я ф о р м и р у е т с я с у ч а с т и е м абсолютного большинства сотрудников и з н а ­ ч и т е л ь н о у п р о щ а е т процесс обмена, х р а н е н и я , «индексирования» знаний;

•

ф о р м и р о в а н и е нового и м и д ж а п р о ф е с с и о н а л ь н о й подготовки с о д н о в р е м е н ­ н ы м с о з д а н и е м с о о т в е т с т в у ю щ е й с т р у к т у р н о й основы, в р а м к а х которой р у ­ к о в о д и т е л и с е м и н а р о в о б ъ е д и н я ю т с я со с п е ц и а л и с т а м и по к о м м у н и к а ц и и на рабочем месте, профессиональными кадровиками, производителями медиапродукции и д а ж е представителями отдела рекламы и маркетинга;

•

п о д д е р ж а н и е г а р а н т и й того, что б а з о в ы е п р и н ц и п ы и и с п о л ь з у е м ы е в с в я з и с н о в ы м и п о д х о д а м и к обучению м е т о д и к и с о г л а с у ю т с я и п о д д е р ж и в а ю т о р г а ­ н и з а ц и о н н у ю к у л ь т у р у , з а д а ч и и ценности.

с ЧЕГО НАЧИНАТЬ

Е с л и в ы з а и н т е р е с о в а н ы в том, чтобы в а ш к л и е н т п е р е ш е л от т р а д и ц и о н н о г о подхода к о б у ч е н и ю к у л у ч ш е н и ю п р о и з в о д с т в е н н ы х п о к а з а т е л е й п о с р е д с т в о м о б у ч е н и я , то и м е е т с м ы с л в ы п о л н и т ь с л е д у ю щ и й алгоритм. 1. Н е о б х о д и м о в ы я в и т ь и м е ю щ и е с я н е д о с т а т к и и п р е и м у щ е с т в а . С р е д и п р и ­ знаков неработающей системы профподготовки или системы коммуникаций

20. Как помочь клиенту перейти от профессиональной п о д г о т о в к и .

м о ж н о в ы д е л и т ь с л е д у ю щ и е (отметьте т е и з них, к о т о р ы е с в о й с т в е н н ы в а ш е й организации): •

п р е д л а г а е м ы е к у р с ы и с п р а в о ч н ы е пособия с л и ш к о м н а г р у ж е н ы и не о т р а ­ ж а ю т т е к у щ и х тенденций;

•

п е р с о н а л ж а л у е т с я на « и н ф о р м а ц и о н н ы е п е р е г р у з к и » ;

•

н е т д а н н ы х , с п о м о щ ь ю к о т о р ы х м о ж н о было бы о ц е н и т ь доход на и н в е с т и ц и и в связи с реализацией учебных программ или коммуникационных проектов;

•

в н а с т о я щ е е в р е м я к о м м у н и к а ц и и и т р е н и н г и не я в л я ю т с я н е о т ъ е м л е м о й ч а ­ стью стратегического плана организации;

•

с о т р у д н и к и о щ у щ а ю т , что р а с п р о с т р а н я е м а я о р г а н и з а ц и е й п о с р е д с т в о м т р е ­ нингов и н ф о р м а ц и я об и с п о л ь з о в а н и и п р а к т и ч е с к и х и с п р а в о ч н ы х пособий, и з л о ж е н и е принципов организационной политики и прямого общения с п е р ­ соналом п р о т и в о р е ч и в а , н е к о н к р е т н а и не з а с л у ж и в а е т д о в е р и я ;

•

по о б щ е м у о т н о ш е н и ю п е р с о н а л а не с о з д а е т с я в п е ч а т л е н и я , что п р о ц е с с и з ­ у ч е н и я и о б у ч е н и я я в л я е т с я неотъемлемой частью профессиональных обя­ занностей;

•

п р а к т и ч е с к и не с у щ е с т в у е т с т а н д а р т о в и л и н о р м а т и в о в , з а д а ю щ и х о п р е д е ­ л е н н у ю п л а н к у . П р и этом, естественно, нет о п р е д е л е н н ы х подходов к а н а л и з у и з д е р ж е к , связанных с несоответствием этим стандартам;

•

нет совместной р а б о т ы на р е г у л я р н о й основе п о д р а з д е л е н и й , з а н и м а ю щ и х с я п р о ф п о д г о т о в к о й , и з д а н и е м с п р а в о ч н и к о в и пособий, к о м м у н и к а ц и я м и с п е р ­ соналом, и н ф о р м а ц и о н н ы м и с и с т е м а м и , в н е ш н и м и к о м м у н и к а ц и я м и и м а р ­ кетингом, что не п о з в о л я е т с ф о к у с и р о в а т ь у с и л и я на с о з д а н и и и н т е г р и р о в а н ­ ной, базовой и д е и ;

•

к о м м у н и к а ц и и и п р о ц е с с подготовки и м е ю т с о б ы т и й н ы й х а р а к т е р (отчасти с э л е м е н т о м р а з в л е ч е н и я ) , не и м е я н и к а к о й с в я з и с з а д а ч е й д о с т и ж е н и я о п р е ­ деленного, стабильного у р о в н я п р о и з в о д с т в е н н о й э ф ф е к т и в н о с т и и и з м е р я ­ ясь степенью удовлетворенности аудитории;

•

когда м е н е д ж е р ы з а м е ч а ю т с н и ж е н и е п р о и з в о д с т в е н н ы х п о к а з а т е л е й , они и с х о д я т и з того, что с и т у а ц и ю и с п р а в и т д о п о л н и т е л ь н о е обучение, и н а п р а в ­ л я ю т р я д с п е ц и а л и с т о в на к у р с ы ;

•

э ф ф е к т и в н о с т ь т р у д а п р е п о д а в а т е л я и н а с т а в н и к а о ц е н и в а е т с я не по к о л и ­ ч е с т в у с э к о н о м л е н н ы х с р е д с т в и л и в р е м е н и , а по о б ъ е м у «произведенного продукта».

Часть 2

^

Последовательный подход к решению п р о б л е м клиента

2. З а р у ч и т е с ь п о д д е р ж к о й м е н е д ж м е н т а и с ф о р м и р у й т е по о б р а з ц у о п е р а ­ т и в н о й г р у п п ы к о м а н д у , к о т о р а я могла бы и з у ч и т ь проблему. В состав этой г р у п ­ пы должны быть включены представители разных функциональных подразде­ л е н и й , о б я з а т е л ь н о в к л ю ч а я с п е ц и а л и с т о в и з ц е н т р а подготовки, к а д р о в о й с л у ж б ы , о т д е л а и н ф о р м а ц и о н н ы х систем, п р о и з в о д с т в а м е д и й н ы х с р е д с т в , с п е ­ ц и а л и с т о в по к о м м у н и к а ц и я м с п е р с о н а л а м . В ц е л о м р я д е с л у ч а е в ц е л е с о о б р а з ­ но т а к ж е п о д к л ю ч и т ь с п е ц и а л и с т о в р е к л а м н о г о о т д е л а и о т д е л а м а р к е т и н г а . В к о м п е т е н ц и ю э т о й к о м а н д ы д о л ж е н в х о д и т ь мониторинг к а ж д о г о д е п а р т а м е н ­ та с ц е л ь ю в ы я с н е н и я , н а с к о л ь к о э ф ф е к т и в н о р е а л и з у е т с я в его р а м к а х з а д а ч а по п о в ы ш е н и ю п р о и з в о д с т в е н н о й э ф ф е к т и в н о с т и и н а с к о л ь к о способны р а з л и ч ­ н ы е к о м а н д ы р а б о т а т ь в тесной с в я з к е . Ф о р м у л и р о в к а т в е р д ы х , но в то ж е в р е м я п р о с т ы х ц е л е й и з а д а ч , к о т о р ы е необходимо р е а л и з о в а т ь в с а м ы е с ж а т ы е сроки, т а к ж е я в л я е т с я п р и о р и т е т а м и в работе этой команды. 3. О с у щ е с т в л е н и е и н т е р в е н ц и й с использованием прототипов. Допустим, орга­ н и з а ц и я и м е е т о п р е д е л е н н ы й и достаточно с у щ е с т в е н н ы й недостаток. В с в я з и с этим сформированная команда должна выработать такой комплекс воздействий, к о т о р ы й в к л ю ч а л бы в себя ш и р о к и й с п е к т р к о о р д и н и р о в а н н ы х д е й с т в и й по п о ­ в ы ш е н и ю п р о и з в о д с т в е н н о й э ф ф е к т и в н о с т и . В этой с в я з и у м е с т н ы с л е д у ю щ и е примеры: •

п р о т о т и п и н т р а н е т а ( в н у т р е н н я я к о р п о р а т и в н а я сеть с собственным с е р в е ­ ром, о р г а н и з о в а н н а я с и с п о л ь з о в а н и е м п р и н ц и п о в И н т е р н е т а ) , в к о т о р у ю б ы л и бы и н т е г р и р о в а н ы н е п р о д о л ж и т е л ь н ы е тренинги, п о с т р о е н н ы е по м о ­ д у л ь н о м у п р и н ц и п у , новости о компании, постоянно о б н о в л я е м а я и н ф о р м а ­ ц и я об о т р а с л и , к о т о р а я у в я з ы в а л а бы все ф а к т ы и п р о б л е м ы в один о б щ и й контекст;

•

с и с т е м а отбора и п р о ф о р и е н т а ц и и р е к р у т о в , к о т о р а я с т р о и т с я на более а д е к ­ в а т н о м о п и с а н и и д о л ж н о с т н ы х о б я з а н н о с т е й , м е т о д а х п р о в е д е н и я собеседо­ в а н и я и отбора с о и с к а т е л е й , с о з д а н и я такого п р е д с т а в л е н и я о б у д у щ и х о б я ­ з а н н о с т я х , к о т о р о е было бы достаточно т о ч н ы м и р е а л и с т и ч н ы м п р и у с л о в и и , что оно б у д е т п р е д л а г а т ь с я в к о н т е к с т е о р г а н и з а ц и о н н о й к у л ь т у р ы и миссии;

•

система снижения потерь, которая подразумевает осведомленность сотруд­ ников о н о в ы х м е т о д а х , п о з в о л я ю щ и х р а б о т а т ь более э ф ф е к т и в н о , н а л и ч и е п о б у д и т е л ь н ы х с т и м у л о в и с п о л ь з о в а т ь э т и способы и в о з м о ж н о с т ь п р о й т и в этой с в я з и н е о б х о д и м у ю подготовку;

•

п р и м е н е н и е н о в ы х к о м п ь ю т е р н ы х технологий, и с п о л ь з у е м ы х в сбытовой д е ­ ятельности, которые подразумевают наличие презентационных материалов, и з г о т о в л е н н ы х под т р е б о в а н и я з а к а з ч и к а , н а р я д у с т е х н и ч е с к и м и о п и с а н и я -

20. Как помочь клиенту перейти от профессиональной п о д г о т о в к и .

ми, и н с т р у к ц и я м и по э к с п л у а т а ц и и , р е к о м е н д а ц и я м и , т е с т а м и на з н а н и е п р о ­ дукта. О ц е н и т е доход на и н в е с т и ц и и в этот п р о т о т и п и о т м е т ь т е , ч е м у в ы смогли н а ­ у ч и т ь с я , — это п о м о ж е т в а м п р и р е а л и з а ц и и более э ф ф е к т и в н ы х п р о е к т о в в б у ­ д у щ е м . Н е р а з о ч а р о в ы в а й т е с ь , е с л и это з а й м е т много в р е м е н и и б у д е т с в я з а н о со м н о ж е с т в о м сомнений и, м о ж е т быть, д а ж е о т ч а я н и е м . В ы всего л и ш ь п р и о б р е ­ т а е т е н о в ы е з н а н и я и п ы т а е т е с ь р а б о т а т ь с новой командой. В п о л н е естественно, е с л и у в а с в о з н и к н у т о п р е д е л е н н ы е к о м п л е к с ы и в ы п е р в о е в р е м я б у д е т е плохо о р и е н т и р о в а т ь с я . Г л а в н о е — не с д а в а т ь с я . 4. О п о в е с т и т е своих к о л л е г о в ы в о д а х и с с л е д о в а н и я . и з а к р е п и т е т е о р е т и ч е ­ с к и е в ы к л а д к и с о з д а н и е м прототипа. П ы т а я с ь з а и н т е р е с о в а т ь своих к о л л е г к у р ­ сами или профессиональными семинарами и публикуя данные о достигнутом у с п е х е , в ы д о б и в а е т е с ь и з в е с т н о с т и в ы р а б о т а н н ы х подходов. Р е з у л ь т а т ы п р а к ­ тического п р и м е н е н и я э т и х подходов р е к о м е н д у е т с я п р е д с т а в и т ь в в и д е « к е й ­ сов» и и з л о ж и т ь на с и м п о з и у м е , к о н ф е р е н ц и и и л и о п у б л и к о в а т ь в о т р а с л е в о м журнале. Д а ж е е с л и з а я в л е н н ы е ц е л и п о к а ж у т с я в а м а м б и ц и о з н ы м и , они п р о ш л и м н о ­ г о к р а т н о е и с п ы т а н и е п р а к т и к о й и помогли и з м е н и т ь х а р а к т е р р а б о т ы ц е л ы х п о д р а з д е л е н и й и л и п о в л и я т ь на р а з в и т и е к а р ь е р ы о т д е л ь н ы х с о т р у д н и к о в . Н е ­ с м о т р я на то что это всего л и ш ь общие п р и н ц и п ы , не п р е д п о л а г а ю щ и е четкого а л г о р и т м а д л я д о с т и ж е н и я строго о п р е д е л е н н ы х ц е л е й , их соблюдение быстро д а е т з а м е т н ы е и з м е н е н и я в л у ч ш у ю сторону. И з в ы с к а з ы в а н и я одного и з с п е ц и ­ а л и с т о в , у ч а с т в о в а в ш е г о в работе оперативного к о м и т е т а с т р а т е г и ч е с к о г о п л а ­ н и р о в а н и я , в з а д а ч и которого, в частности, в х о д и л и ф о р м и р о в а н и е и «прививка» о п р е д е л е н н ы х п р о т о т и п о в , с л е д у е т , что п р и п р и м е н е н и и этой о б щ е й м е т о д и к и не м о ж е т б ы т ь о т к а т а и в о з в р а щ е н и я к с т а р ы м п р и н ц и п а м работы.

КАК РАЗРАБАТЫВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ, ОПИРАЯСЬ НА СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

ПОЯСНЕНИЯ С т р а т е г и ч е с к и е п л а н ы в а ш е г о к л и е н т а о т о р в а н ы от ж и з н и ? Да, с к о р е е всего, это д е й с т в и т е л ь н о т а к , е с л и они с о з д а в а л и с ь б е з всякого у ч е т а с т р а т е г и ч е с к о г о в и д е н и я . Неспособность с ф о р м у л и р о в а т ь в и д е н и е п р и в о д и т к неполноценности с т р а т е г и ч е с к и х п л а н о в , к о т о р ы е , о б л а д а я многочисленными л о г и ч е с к и м и п р о ­ тиворечиями, имеют аморфный характер. Здесь вашему вниманию предлагает­ ся пошаговые инструкции, которые позволят создать стратегический план, ко­ т о р ы й б у д е т о р г а н и ч е с к и с о ч е т а т ь в себе с т р а т е г и ч е с к о е в и д е н и е о р г а н и з а ц и и и учитывать ф а к т о р внешней среды. А с с о ц и а ц и я м е н е д ж м е н т а персонала С Ш А п р е д л о ж и л а г р а д а ц и ю к о н к у р е н т ­ н ы х п р е и м у щ е с т в , к о т о р ы е н а ч и н а я от с а м ы х о б щ и х и б а з о в ы х п р и н ц и п о в , р а з ­ в и в а ю т с я до н а и в ы с ш е й с т е п е н и в л а д е н и я « з н а н и я м и , н а в ы к а м и , у м е н и я м и » . В этой с в я з и с л е д у е т о т м е т и т ь л и ш ь два т р е б о в а н и я , к о т о р ы е п р е д ъ я в л я ю т с я к м е н е д ж е р а м у р о в н я и с п о л н и т е л ь н ы х д и р е к т о р о в : в и д е н и е и з н а н и е обстановки. Б е з н а л и ч и я э т и х в а ж н е й ш и х ф а к т о р о в с т р а т е г и ч е с к и й п л а н т е р я е т свою ц е л о ­ стность, под у г р о з у с т а в и т с я основополагающий п р и н ц и п о р и е н т и р о в а н н о с т и на будущее. Да и с а м э т а п с т р а т е г и ч е с к о г о п л а н и р о в а н и я не м о ж е т в ы з в а т ь особенного э н т у з и а з м а . В е д ь т и п и ч н ы й м е н е д ж е р п р и в ы к р а с с м а т р и в а т ь себя в к а ч е с т в е ч е л о в е к а , о с у щ е с т в л я ю щ е г о б е с п р е с т а н н ы й к о н т р о л ь , а д м и н и с т р а т о р а и, м о ж е т

2 1 . Как разрабатывать стратегические планы, опираясь на стратегическое.

б ы т ь , д а ж е толкового п л а н о в и к а , но н и к а к не «стратега». О д н а к о е с т ь п о э т а п н ы й п р о ц е с с , к о т о р ы й п о з в о л я е т и с п о л ь з о в а т ь с л о ж и в ш и й с я на н а с т о я щ и й момент потенциал или задел в будущих периодах, тем самым нейтрализуя те неблаго­ п р и я т н ы е ф а к т о р ы , к о т о р ы е в о з м о ж н ы в б у д у щ е м . В этом п р о ц е с с е м о ж н о в ы ­ делить пять этапов.

1. НАЧИНАЙТЕ С ВОПРОСОВ П и т е р Д р у к е р , которого м о ж н о по п р а в у н а з в а т ь о с н о в о п о л о ж н и к о м с о в р е м е н ­ ного м е н е д ж м е н т а , говорил о в ы д а ю щ и х с я л и д е р а х т а к : «Они з н а ю т , к а к з а д а ­ вать вопросы, — п р а в и л ь н ы е вопросы». Вопросы п о р о ж д а ю т идеи, которые М а р к В а н Д о р е н с о в е т у е т п р и н и м а т ь , о к а з ы в а я «...королевские почести. В е д ь х о т я бы одна и з н и х д е й с т в и т е л ь н о м о ж е т о к а з а т ь с я к о р о л е в с к о й идеей». П о э т о ­ му, о п ы т н ы е с п е ц и а л и с т ы , и м е ю щ и е о т н о ш е н и е к с т р а т е г и ч е с к о м у п л а н и р о в а ­ нию, т а к ж е н а ч и н а ю т с вопросов. Т е м с а м ы м они р а с ч и щ а ю т поле, на котором д о л ж н ы п р о р а с т и р е ш е н и я , и м е ю щ и е основное з н а ч е н и е . Ч е м б о л ь ш е т а к и х в о ­ просов, т е м в ы ш е в е р о я т н о с т ь , что б у д у т н а й д е н ы п у т и , в е д у щ и е к т е м и д е я м , к о т о р ы е я в л я ю т с я основой оптимального р е ш е н и я . З д е с ь п р и в о д я т с я вопросы, п р и м е н и м ы е на любом у р о в н е о р г а н и з а ц и и ; они д о л ж н ы п о с л у ж и т ь х о т я бы н е б о л ь ш и м т о л ч к о м на п е р в о м э т а п е с т р а т е г и ч е с к о ­ го п л а н и р о в а н и я : •

к а к и е с у щ е с т в е н н ы е п р о б л е м ы м о ж н о в ы д е л и т ь на с е г о д н я ш н и й день;

•

с чем мы столкнемся завтра;

•

к а к и м о б р а з о м т е х н о л о г и ч е с к и е и з м е н е н и я п о в л и я л и на х а р а к т е р о с у щ е с т в ­ ления хозяйственной деятельности нашего предприятия;

•

к а к и м о б р а з о м могут п о в л и я т ь т е х н о л о г и ч е с к и е н о в ш е с т в а на х а р а к т е р о с у ­ ществления хозяйственной деятельности в будущем;

•

что п о л у ч а е т с я х о р о ш о и з того, ч е м м ы з а н и м а е м с я ;

•

что п о л у ч а е т с я плохо и з того, ч е м м ы з а н и м а е м с я ;

•

что т р е б у е т у л у ч ш е н и й ;

•

по к а к и м к р и т е р и я м м ы м о ж е м с у д и т ь о к а ч е с т в е своей р а б о т ы ;

•

от чего необходимо и з б а в и т ь с я ;

•

что м ы д е л а е м д л я всего м и р а и л и д л я местного сообщества, ч а с т ь ю которого являемся;

Часть 2

^

Последовательный подход к решению п р о б л е м клиента

достаточно ли ясно определена наша этическая позиция; д е й с т в у я на м е с т н ы х р ы н к а х , способны л и м ы м ы с л и т ь в г л о б а л ь н ы х м а с ш т а ­ бах; что м ы не д е л а е м и з того, что необходимо д е л а т ь ; к а к у ю п р о г р а м м у о б у ч е н и я с о т р у д н и к о в с л е д у е т и м е т ь в в и д у на п е р с п е к т и ­ ву; к а к и е т р е б о в а н и я , с к о р е е всего, могут в о з н и к н у т ь у к л и е н т о в ; какие благоприятные возможности остались нереализованными; какие типичные ошибки допускались предприятиями нашей отрасли в по­ следнее время; к а к и е р е с у р с ы у ш л и в песок и з - з а того, что м ы не могли о т к а з а т ь с я от о т ж и в ­ шего, старого; и з о б р е т а л и л и м ы колесо заново; у ч и т ы в а л и с ь л и п р е т е н з и и п о т р е б и т е л е й т а к и м образом, ч т о б ы на этой осно­ ве в о з н и к и н н о в а ц и о н н ы й п р о д у к т ; к а к м о ж н о было бы о х а р а к т е р и з о в а т ь с у щ е с т в у ю щ у ю организационную к у л ь ­ туру; к а к она могла бы и з м е н и т ь с я ; что д е л а е т нас у н и к а л ь н о й к о м п а н и е й ; е с т ь л и у нас п р о б л е м ы , к о т о р ы е л е ж а т в плоскости морального с о с т о я н и я коллектива; какие сегменты, обещающие в будущем неплохую прибыль, мы можем пред­ видеть; что м ы д е л а е м д л я того, чтобы п р о б у д и т ь в о р г а н и з а ц и и т в о р ч е с к о е н а ч а л о ; какие отличительные черты должны быть свойственны нашей организации в будущем; что м ы м о ж е м п р е д п р и н я т ь , чтобы способствовать д о с т и ж е н и ю н у ж н ы х р е ­ зультатов; з а счет к а к и х с т а н д а р т о в и л и особенностей м ы х о т и м з а с л у ж и т ь и з в е с т н о с т ь ; к а к и е п о т р е б н о с т и могут в о з н и к н у т ь у сотрудников; к а к д о б и т ь с я б о л ь ш е й з а и н т е р е с о в а н н о с т и с о т р у д н и к о в в работе;

2 1 . Как разрабатывать стратегические планы, опираясь на стратегическое...

•

что б у д е т н у ж н о н а ш и м б у д у щ и м п о т р е б и т е л я м ;

•

руководствуемся ли мы миссией предприятия;

•

в чем заключается наше сегодняшнее видение;

•

н а с к о л ь к о о н е м о с в е д о м л е н ы н а ш и с о т р у д н и к и , в о с п р и н и м а ю т л и они его;

•

знакомы ли с нашим видением наши клиенты и поставщики;

•

как у л у ч ш и т ь те процессы и процедуры, с помощью которых мы пытаемся д о н е с т и м о д и ф и ц и р о в а н н о е в и д е н и е и л и новые с т р а т е г и ч е с к и е п л а н ы до т е х , кто б о л ь ш е всего з н а ч и т д л я нас;

•

что п р е п я т с т в у е т о п т и м и з а ц и и и с п о л ь з о в а н и я и м е ю щ и х с я р е с у р с о в ;

•

что и м е н н о м ы готовы д е л а т ь и н а с к о л ь к о это в а ж н о д л я нас;

•

н а с к о л ь к о нас и н т е р е с у ю т в о п р о с ы безопасности;

•

что п р е д с т а в л я е т собой и д е а л ь н о е р а б о ч е е место;

•

кто я в л я е т с я и д е а л ь н ы м л и д е р о м ;

•

что т а к о е и д е а л ь н а я к о м п а н и я ;

•

что т а к о е и д е а л ь н ы й п р о д у к т ;

»

что п р е д с т а в л я е т собой и д е а л ь н ы й работник;

•

что м ы д а е м п о н я т ь в п р о ц е с с е своей д е я т е л ь н о с т и ;

в

к а к и е некогда я с н ы е п о н я т и я и п р и н ц и п ы н а ч и н а ю т т е р я т ь о ч е р т а н и я ;

«

что б у д е т п р е д с т а в л я т ь собой к о н к у р е н ц и я в б у д у щ е м ;

•

на к а к и е о б щ и е т е н д е н ц и и с л е д у е т о б р а т и т ь в н и м а н и е особо;

•

в чем з а к л ю ч а е т с я н а ш е к о н к у р е н т н о е п р е и м у щ е с т в о ;

»

к а к и е н е д о с т а т к и с л е д у е т восполнить;

•

на к а к о й р и с к п р и этом м о ж н о пойти;

•

к а к р е а л и з о в а т ь н а ш у с т р а т е г и ю р а с ш и р е н и я своего п р и с у т с т в и я на р ы н к е ;

•

относительно к а к и х базовых принципов работы м ы м о ж е м п р и й т и к согласию;

•

какие м и ф ы сопутствуют нашим усилиям;

•

каковы реалии;

•

к о м б и н а ц и я к а к и х у с л о в и й могла бы у л у ч ш и т ь п о к а з а т е л и и л и у в е л и ч и т ь прибыль;

Часть 2

^

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

•

п р е д в и д и м л и м ы все в е р о я т н ы е н е г а т и в н ы е ф а к т о р ы ;

•

есть л и у нас о п р е д е л е н н ы й п л а н д е й с т в и й на с л у ч а й неблагоприятного сце­ н а р и я р а з в и т и я событий;

•

каковы наши приоритеты;

•

к а к о в ы н а ш и ценности;

•

к а к а я ф и л о с о ф с к а я к о н ц е п ц и я л е ж и т в основе р а б о т ы о р г а н и з а ц и и с самого н а ч а л а ее д е я т е л ь н о с т и ;

•

согласимся ли мы с писателем Уорреном Бенисом, который высказал следую­ щ е е п р е д п о л о ж е н и е : «На ф а б р и к е б у д у щ е г о б у д е т всего д в а с о т р у д н и к а — ч е л о в е к и собака. О б я з а н н о с т и ч е л о в е к а б у д у т з а к л ю ч а т ь с я в том, чтобы п о ­ к о р м и т ь собаку. Собака д о л ж н а с л е д и т ь з а т е м , чтобы ч е л о в е к не н а ж и м а л ни на к а к и е кнопки»?

2. ОПРЕДЕЛИТЕ ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ, ФОРМИРУЮЩИЕ ВИДЕНИЕ. ПОЗАБОТЬТЕСЬ О ТОМ, ЧТОБЫ НЕ ОКАЗАТЬСЯ ПОД «ОЧАРОВАНИЕМ ПРЕХОДЯЩЕГО» Одной и з с л о ж н е й ш и х з а д а ч стратегического п л а н и р о в а н и я я в л я е т с я опознание и р а з д е л е н и е с и ю м и н у т н ы х , п р е х о д я щ и х событий и з н а ч и м ы х я в л е н и й , к о т о р ы е б у д у т и м е т ь д л и т е л ь н ы й , у с т о й ч и в ы й э ф ф е к т д л я б у д у щ е г о компании. О д н а к о д о л ж н о с т н ы е о б я з а н н о с т и м е н е д ж е р а не п р е д п о л а г а ю т у м е н и я г а д а т ь на к о ф е й ­ ной г у щ е . И п о э т о м у л у ч ш е е , что м о ж н о п о с о в е т о в а т ь , — это п о с т у п а т ь с р а з у м ­ ной о с м о т р и т е л ь н о с т ь ю , к о р р е к т и р у я п л а н ы по м е р е необходимости. Когда п р о и с х о д и т событие, п о т р я с а ю щ е е основы, м ы все в с т а е м на з а щ и т у т р а д и ц и о н н ы х ц е н н о с т е й , и это именно то в р е м я , когда необходимо п е р е с м о т ­ реть существующие установки и создать почву для будущих изменений. Осо­ бенно это х а р а к т е р н о д л я л ю б ы х к р и з и с о в . В з р ы в в О к л а х о м е з а с т а в и л к а ж д о г о л и д е р а з а д а т ь с я вопросом: « М о ж е т л и это п р о и з о й т и з д е с ь ? Е с л и да, то к а к м ы м о ж е м з а щ и т и т ь себя?» Этот ч е с т н ы й , и с п ы т у ю щ и й в з г л я д и з н у т р и и п р и в о д и т к п р и н я т и ю с т р а т е г и ч е с к и х р е ш е н и й : «Есть л и у нас п л а н , к а к и з б е ж а т ь п о в т о ­ р е н и я подобного?» Т р у д н о п р е д у г а д а т ь , к а к в ы в о с п р и м е т е то и л и иное п о т р я с е н и е , однако в любом с л у ч а е м о ж н о р а з р а б о т а т ь в з в е ш е н н ы й п л а н д е й с т в и й п р и и с п о л ь з о в а ­ нии м и н и м а л ь н ы х р е с у р с о в . Это относится к а к к вопросам б е з о п а с н о с т и на р а б о ­ ч е м м е с т е ( п р и н у ж д е н и е , с е к с у а л ь н ы е д о м о г а т е л ь с т в а , н а р к о т и к и , алкоголь, н е ­ с ч а с т н ы е с л у ч а и ) , ф и н а н с о в ы м вопросам ( п р о ц е н т н ы е с т а в к и , с л и я н и я , р а с х о д ы

2 1 . Как разрабатывать стратегические планы, опираясь на стратегическое..

на соцобеспечение), т а к и к т е х н о л о г и ч е с к и м д о с т и ж е н и я м . (Постоянно у в е л и ­ ч и в а е т с я к о л и ч е с т в о л ю д е й , з а н я т ы х дистанционно. Сегодня до 15% в с е х р а б о т а ­ ю щ и х т р у д я т с я на д о м у , п о я в л я я с ь в о ф и с е л и ш ь в р е м я от в р е м е н и . К а к и е выводы можно сделать из этой статистики в отношении тех, кто выполняет преимущественно надзорные функции за работающими, как изменится про­ с т р а н с т в о о ф и с а , р а б о ч е е р а с п и с а н и е , система о п л а т ы т р у д а ? ) Иногда п р а в и л ь н о р а с с т а в и т ь п р и о р и т е т ы н а м помогает и н т у и ц и я , з а с т а в л я я нас в ы д е л я т ь и з м н о ж е с т в а ф а к т о р о в в л и я н и я на ж и з н ь п р е д п р и я т и я л и ш ь н е ­ к о т о р ы е и з них. Иногда м ы в ы н у ж д е н ы п о л а г а т ь с я на советы. П о э т о м у п р и с о ­ с т а в л е н и и с т р а т е г и ч е с к о г о п л а н а д л я конкретного п о д р а з д е л е н и я его н а ч а л ь н и к в п о л н е м о ж е т п р о в е с т и к р у г л ы й стол с н а ч а л ь н и к а м и д р у г и х о т д е л о в и т е м с а ­ м ы м д о б и т ь с я в з а и м о п о н и м а н и я относительно в ы р а б о т к и о б щ и х п р и о р и т е т о в или определения наиболее значимых для организации целей. О д н а к о , у ч и т ы в а я п р о б л е м у о г р а н и ч е н н о с т и р е с у р с о в , необходимо ч е м - т о п о с т у п а т ь с я и д е л а т ь в ы б о р к а к м о ж н о быстрее. В с в я з и с э т и м о п р е д е л я ю щ е е значение приобретает видение организации. Так, если безопасность действи­ т е л ь н о я в л я е т с я н е о т ъ е м л е м о й ч а с т ь ю организационного в и д е н и я , то все р е ш е ­ н и я и п л а н ы д о л ж н ы у ч и т ы в а т ь это обстоятельство. Е с л и п о л у ч е н и е п р и б ы л и и м е е т п р и о р и т е т н а д в о п р о с а м и безопасности, то с и л ы и р е с у р с ы р а с п р е д е л я т с я в с о о т в е т с т в и и с э т и м условием. Е с л и н а и б о л е е п е р с п е к т и в н ы м п у т е м р а з в и т и я с ч и т а е т с я с о в м е с т н о е р а з в и т и е б и з н е с а («выход на н о в ы е р ы н к и п о с р е д с т в о м соглашений о сотрудничестве между конкурирующими фирмами, потребителя­ ми и д и с т р и б ь ю т о р а м и » ) , то все и н и ц и а т и в ы н а ч и н а ю т о ц е н и в а т ь с я и о т б и р а т ь ­ ся по к р и т е р и ю п о л е з н о с т и д л я р е ш е н и я этой з а д а ч и . Е с л и н а и б о л е е п е р с п е к ­ т и в н ы м к а ж е т с я т е х н о л о г и ч е с к и й п р о р ы в к о м п а н и и , то п р е д п р и я т и е б у д е т иметь соответствующую программу и планы.

3. СФОРМУЛИРУЙТЕ ВИДЕНИЕ Видение о п р е д е л я е т с я к а к и с к у с с т в о в и д е т ь н е в и д и м о е . Ч т о б ы его и м е т ь , н у ж ­ но б ы т ь немного и д е а л и с т о м , к о т о р ы й н а д е л е н в о о б р а ж е н и е м и в о л е й , у м е т ь б р о с и т ь в ы з о в н е и з в е с т н о с т и , о ч е р т и т ь г р а н и ц ы в о з м о ж н о г о и з а т е м к а к бы и з ничего с о з д а т ь в и д и м ы е о б ъ е к т ы . О д н а к о что б у д у т п р е д с т а в л я т ь собой э т и о б ъ е к т ы , о п р е д е л я е т с я о г р а н и ч е н и я м и того к о н т е к с т а , в р а м к а х которого они создавались. П ы т а я с ь у в и д е т ь то, что н а м х о т е л о с ь бы у в и д е т ь , м ы с о з д а е м н е к у ю и д е а л ь ­ н у ю к а р т и н к у в своем сознании. Психологи, к о т о р ы е с т р е м я т с я п о в л и я т ь на м о ­ т и в а ц и ю своих п а ц и е н т о в , п р е д л а г а ю т им з а п и с а т ь 100 в а ж н ы х з а д а ч , к о т о р ы е

Часть 2

^

Последовательный подход к решению п р о б л е м клиента

х о т е л о с ь бы р е ш и т ь з а свою ж и з н ь , и и с п ы т а т ь то ни с ч е м не с р а в н и м о е по ост­ р о т е ч у в с т в о , к о т о р о е в о з н и к а е т , когда вы н а ч и н а е т е п р е о д о л е в а т ь з а д а н н ы е р у б е ж и один з а другим. О д н а к о и без п о м о щ и психологов, м ы к а к с о з н а т е л ь н ы е с у щ е с т в а и к а к л и д е р ы м о ж е м ф о р м у л и р о в а т ь свои п л а н ы на б у д у щ е е и с х о д я из н а ш и х н а д е ж д , с т р е м л е н и й и н а м е р е н и й . Д л я н а ч а л а неплохо было бы о т в е т и т ь на те в о п р о с ы , к о т о р ы е с о с т а в л я ю т п е р в ы й э т а п процесса. М ы д о л ж н ы т а к ж е у ч и т ы в а т ь в своем а н а л и з е и в н е ш н и е обстоятельства. И т о л ь к о тогда м ы смо­ ж е м формулировать общие принципы, которые позволят создать нам видение, а з н а ч и т , и т е п л а н ы , к о т о р ы е п о з в о л я т его р е а л и з о в а т ь . В этом н а м п о м о ж е т с х е м а на рис. 21.1, н е с к о л ь к о п о х о ж а я на р ы б ь ю кость. Н а м необходимо р а с п р е д е л и т ь наиболее з н а ч и м ы е вопросы, к о т о р ы е о т н о с я т с я к п е р в о м у э т а п у процесса, по с о о т в е т с т в у ю щ и м к а т е г о р и я м (не и с к л ю ч е н о , что один и тот ж е вопрос м о ж н о б у д е т отнести с р а з у к н е с к о л ь к и м к а т е г о р и я м ) . Эти категории выбраны произвольно.

Рис. 21.1 Допустим в комитете, который занимается стратегическим планированием, работают ш е с т ь человек. Вопросы, относящиеся к п е р в о м у э т а п у , м о ж н о р а с п р е ­ д е л и т ь по ш е с т и к р у п н ы м категориям. И д е я з а к л ю ч а е т с я в том, чтобы к а ж д ы й член к о м и т е т а з а н и м а л с я только своим кругом вопросов, п ы т а я с ь добиться у д о в ­ л е т в о р и т е л ь н ы х ответов, н а й т и наиболее точные к р и т е р и и оценки, у ч е с т ь все мнения в отношении п о д н я т ы х тем, после чего ф о р м у л и р у е т с я п е р е ч е н ь п р и о р и ­ тетов и л и одна и з организационных ценностей, к о т о р а я относится к его теме. Н а ­ конец и з общих п о н я т и й и о п р е д е л е н и й н а ч и н а е т в ы р и с о в ы в а т ь с я о р г а н и з а ц и о н ­ ное видение, с о з д а н и е которого обязательно п р е д в а р я е т этап п л а н и р о в а н и я . П р и м е р о м простого в и д е н и я в о т н о ш е н и и о р г а н и з а ц и и т р у д а на р а б о ч е м м е ­ сте, м о ж е т с т а т ь п р е д л о ж е н и е одного м л а д ш е г о м е н е д ж е р а , с т р е м я щ е г о с я от­ с т о я т ь свои ц е л и . Его р а б о т а н а ч и н а л а с ь с поиска ответов на м н о г о ч и с л е н н ы е вопросы, к о т о р ы е р а с п р е д е л я ю т с я по ш е с т и к а т е г о р и я м . Когда о б щ а я к а р т и н а н а ч и н а л а с ж и м а т ь с я до точки, м о ж н о было у в е р е н н о в ы д е л я т ь к л ю ч е в ы е м о м е н -

2 1 . Как разрабатывать стратегические планы, опираясь на стратегическое.

т ы м а к с и м а л ь н о й э ф ф е к т и в н о с т и : «Для в ы п о л н е н и я п о с т а в л е н н о й з а д а ч и необ­ ходимо с о з д а т ь б е з о п а с н у ю , ф у н к ц и о н а л ь н у ю р а б о ч у ю среду». П о с к о л ь к у в о б щ и х ч е р т а х з а д а ч а у ж е была р е ш е н а , р а з р а б о т ч и к и п л а н а м о ­ гут п р и с т у п и т ь к о п р е д е л е н и ю д е т а л е й п р о ц е д у р ы п л а н и р о в а н и я , то е с т ь о п р е ­ д е л я я , «как д е л а т ь » , д л я того, чтобы п о л у ч и т ь к о н к р е т н ы й р е з у л ь т а т . На этом э т а п е п л а н и р о в а н и я м ы п е р е х о д и м от о б о б щ е н и й к д е т а л и з а ц и и о б щ е й и д е и , к с х е м е , з а д а ю щ е й в н е ш н и й облик конечного п р о д у к т а . То е с т ь на д а н н о м э т а п е м ы о п р е д е л я е м с р е д с т в а , к о т о р ы е п р и в е д у т нас к конечной цели. У ж е само о п р е д е л е н и е безопасности т р е б у е т д а л ь н е й ш е й д е т а л и з а ц и и , п р и этом не п о с л е д н я я р о л ь о т в о д и т с я мнению п е р с о н а л а по д а н н о м у поводу. П о л у ­ ч и т ь п р е д с т а в л е н и е о том, о щ у щ а ю т л и себя с о т р у д н и к и в безопасности, н а х о ­ д я с ь на р а б о ч е м м е с т е , м о ж н о прибегнув к опросу, где основной у п о р д е л а е т с я на вопросы, п р и о т в е т е на к о т о р ы е необходимо с а м о с т о я т е л ь н о с ф о р м у л и р о в а т ь свою м ы с л ь . П р е д л о ж е н и е в ы с к а з ы в а т ь свое м н е н и е о т н о с и т е л ь н о п о в ы ш е н и я у р о в н я б е з о п а с н о с т и , несомненно, м о ж е т н а т о л к н у т ь на очень и н т е р е с н ы е и д е и (на я п о н с к и х п р е д п р и я т и я х Toyota ежегодно о б р а б а т ы в а е т с я с в ы ш е м и л л и о н а п р е д л о ж е н и й , п о с т у п а ю щ и х от р я д о в ы х с о т р у д н и к о в , 95% и з к о т о р ы х р е а л и з у ­ ю т с я п о л н о с т ь ю и л и частично). Чтобы з а д а т ь определенные ориентиры, определить, что предпринимают другие организации д л я у л у ч ш е н и я показателей безопасности, можно т а к ж е с ф о р м и р о в а т ь ф о к у с - г р у п п у . О б л а д а я т а к о й и н ф о р м а ц и е й , э т а г р у п п а со в р е м е ­ н е м смогла бы в ы р а б о т а т ь р е к о м е н д а ц и и , к о т о р ы е могут л е ч ь в основу с т р а т е г и ­ ческого п л а н а . О д н а к о , по з а м е ч а н и ю п и с а т е л я Г а р р и Г а м и л а , э ф ф е к т и в н а я с т р а т е г и я д о л ж н а « п о т р я с а т ь основы». Он и с х о д и т и з той п р е д п о с ы л к и , что е с л и с у щ е с т в у ю щ и е п р а к т и к и не и с п ы т ы в а ю т с я на прочность, то это не с т р а т е г и я . П о э т о м у и с о з д а т е л и в и д е н и я и р а з р а б о т ч и к и п л а н о в , и те, к о м у п р и х о д и т с я и х п р е т в о р я т ь в ж и з н ь , д о л ж н ы постоянно, на к а ж д о м э т а п е , п о м н и т ь об этом. Чтобы ответить, насколько функциональна или нефункциональна рабочая с р е д а , н у ж н о о т в е т и т ь на с л е д у ю щ и е вопросы: р а б о т а ю т л и р а б о ч и е г р у п п ы с максимально возможной эффективностью или их раздирают внутренние проти­ в о р е ч и я ; к а к и е в н у т р е н н и е б а р ь е р ы м е ш а ю т им р а б о т а т ь на всю с и л у своих в о з ­ м о ж н о с т е й ; п о р а ж е н ы л и они п о в ы ш е н н ы м стрессом и м о ж н о л и у с т р а н и т ь и л и х о т я бы н е й т р а л и з о в а т ь этот ф а к т о р ; в к а к о й м е р е они готовы пойти на к о о п е р а ­ цию с в н у т р е н н и м и п о т р е б и т е л я м и и л и к л и е н т а м и вне р а м о к о р г а н и з а ц и и ; о б л а ­ д а ю т л и с о т р у д н и к и э т и х п о д р а з д е л е н и й н а в ы к а м и и подготовкой, к о т о р а я п о ­ з в о л я е т им д е й с т в о в а т ь максимально э ф ф е к т и в н о ; известно ли им о своей миссии?

Часть 2

)

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

Д л я того ч т о б ы п о л у ч и т ь некое п р е д с т а в л е н и е и л и в и д е н и е у с л о в и й на р а б о ­ ч е м м е с т е , к о т о р о е б ы л о бы ф у н к ц и о н а л ь н ы м и п о з в о л я л о бы и с п о л н я т ь в м е н я е ­ м ы е с о т р у д н и к а м в о б я з а н н о с т ь ф у н к ц и и добросовестно, необходимо п о л у ч и т ь у д о в л е т в о р и т е л ь н ы е о т в е т ы и на многие д р у г и е вопросы. Т а к и е р а б о ч и е места не в о з н и к а ю т с а м и по себе, они п о я в л я ю т с я т о л ь к о в р е з у л ь т а т е кропотливого п л а н и р о в а н и я (в этом о т н о ш е н и и у м е с т н о о п я т ь с о с л а т ь с я на П и т е р а Д р у к е р а : «В о р г а н и з а ц и и с а м по себе р а з в и в а е т с я и н а з р е в а е т т о л ь к о б е с п о р я д о к , з а м е д ­ ление динамики и бездеятельность»). Глагол «завершать» я в л я е т с я в данном случае с в я з у ю щ и м звеном м е ж д у процессом стратегического планирования, воплощенного в четко с ф о р м у л и ­ р о в а н н о м в и д е н и и , и р е а л и з а ц и е й р а з р а б о т а н н о г о плана. О д н а к о н а с к о л ь к о к а ­ ч е с т в е н н ы м д о л ж н о б ы т ь искомое р е ш е н и е , в т е ч е н и е какого с р о к а необходимо найти такое решение, в соответствии с какими критериями, стандартами, н о р м а м и с л е д у е т его о ц е н и в а т ь , в к а к о й м е р е это р е ш е н и е м о ж е т п о т р е б о в а т ь доработки, кому адресовано это решение? П р е в р а щ е н и е видения в стратегию состоит и з п е р е п л е т е н и я вопросов и ответов, д е ф и н и ц и й и провокационных (тестовых) с ц е н а р и е в . В ы з о в , т е с т и л и п р о в о к а ц и я я в л я ю т с я н е о т ъ е м л е м о й ч а ­ стью этой сети. В и д е а л е и р а б о т н и к и , и р а з р а б о т ч и к и с т р а т е г и ч е с к и х р е ш е н и й , о п и р а ю щ и е с я на м н е н и я п е р в ы х , д о л ж н ы с т р е м и т ь с я к постоянному, н е п р е р ы в ­ ному п р о ц е с с у м о д е р н и з а ц и и , а не к у л у ч ш е н и ю к а к к конечной цели. М о ж н о т а к ж е с к а з а т ь , что они с т р е м я т с я н а й т и у л у ч ш е н н ы е , н е о р д и н а р н ы е , более б ы ­ с т р ы е и более д е ш е в ы е способы у д о в л е т в о р и т е л ь н о с п р а в и т ь с я с собственными обязанностями. Слово «требуемый» в ы з ы в а е т похожую цепь рассуждений. Необходимо о п р е д е л и т ь , к т о в б у д у щ е м б у д е т «требовать» в ы п о л н е н и я той и л и иной р а б о т ы и чего от этого с л е д у е т о ж и д а т ь . Н а п р и м е р , у к р е п и т ь свою п о з и ц и ю могут т е слои н а с е л е н и я , в к л ю ч а я м е н ь ш и н с т в а , к о т о р ы е р а н е е б ы л и л и ш е н ы п р а в а го­ лоса, н а ч а в н а с т о й ч и в о т р е б о в а т ь р е а л и з а ц и и своих п р а в . Наконец, н у ж н о уточнить, что понимается под «задачами». В самом понятии з а ­ л о ж е н а необходимость р е а л и з а ц и и р е и н ж и н и р и н г о в ы х проектов, п р е д с т а в л е н и е о том, что м ы м о ж е м спроектировать с н у л я новый процесс, систему и л и з а л о ж и т ь основу совершенно новой деятельности, в д а л ь н е й ш е м осуществив этот проект в полном соответствии с н а м е ч е н н ы м планом. М ы с л ь з а с т а в л я е т нас сравнивать, со­ п о с т а в л я т ь р е а л ь н о с т ь и и д е а л ь н у ю модель, с у щ е с т в у ю щ у ю пока только у нас в воображении, постепенно д е т а л и з и р у я процесс, который д о л ж е н п р и в е с т и нас к ж е л а е м о й цели. Н а р я д у с этим м ы д о л ж н ы отбрасывать те з а д а ч и , которые вос­ п р и н и м а ю т с я н а м и к а к л и ш н и е , т р е б у ю щ и е слишком много ресурсов и л и времени, р е ш е н и е к о т о р ы х не м о ж е т п р е д с т а в л я т ь интерес д л я потребителей.

2 1 . Как разрабатывать стратегические планы, опираясь на стратегическое.

Б ы т ь в к у р с е т е к у щ е й обстановки о з н а ч а е т б ы т ь готовым к л ю б ы м , п о л о ж и ­ т е л ь н ы м и л и н е г а т и в н ы м , с о б ы т и я м , з а л о ж и в о п р е д е л е н н о е р е ш е н и е в том и л и ином с л у ч а е в ф о р м у л и р о в к у в и д е н и я .

4. РАЗРАБОТАЙТЕ ПЛАН НА ОСНОВЕ ВИДЕНИЯ П р о а н а л и з и р о в а в с о д е р ж а н и е процесса, п о с р е д с т в о м которого р е ш е н о д о б и т ь с я о с у щ е с т в л е н и я и д е а л ь н о й , в о о б р а ж а е м о й м о д е л и , м ы п е р е х о д и м от с т р а т е г и ­ ческого п л а н и р о в а н и я в с а м ы х о б щ и х п о н я т и я х к с о с т а в л е н и ю о п е р а т и в н о г о п л а н а — « з а щ и т н о й оболочки», и м е ю щ е й н е р а з р ы в н у ю с в я з ь с р а з в е т в л е н н о й п о д д е р ж и в а ю щ е й с и с т е м о й в м е с т о в и д е н и я . О п е р а т и в н о е п л а н и р о в а н и е не т а ­ кой з а х в а т ы в а ю щ и й процесс, к а к о п р е д е л е н и е в и д е н и я . Оно более ф у н к ц и о ­ н а л ь н о , о п р е д е л я е т строгую п о с л е д о в а т е л ь н о с т ь д е й с т в и й , к о т о р а я д о л ж н а нас п р и в е с т и к о к о н ч а т е л ь н о й победе основной ц е л и в и д е н и я . П р и с о с т а в л е н и и о п е ­ ративного п л а н а главное место о т в о д и т с я р у т и н н ы м з а д а ч а м , к о т о р ы е в о з н и к а ­ ю т п е р е д н а м и к а ж д ы й день, к а ж д ы й к в а р т а л , к а ж д ы й год. Ч а с т ь ю этого п л а н а я в л я ю т с я к а к ц е л и , д о с т и ж е н и е к о т о р ы х м о ж н о о ц е н и т ь с п о м о щ ь ю к о н к р е т н ы х п о к а з а т е л е й , т а к и к о н к р е т н ы е ш а г и по и х р е а л и з а ц и и в п о р я д к е п р и о р и т е т о в . То есть на э т а п е с о с т а в л е н и я о п е р а т и в н о г о п л а н а прогно­ з и р у ю т с я с ц е н а р и и р а з в и т и я событий и о п р е д е л я е т с я , что н у ж н о п р е д п р и н и ­ м а т ь в т о м и л и ином с л у ч а е . Это то, к ч е м у м ы п р и х о д и м после того, к а к отсечено все л и ш н е е и д о б а в л е н о самое необходимое. О п и с а н и е в н е ш н и х у с л о в и й и п е р е ­ ч е н ь вопросов постепенно п р е о б р а з у ю т с я в достаточно о п р е д е л е н н ы е к а т е г о р и и и п о н я т и я , к о т о р ы е п о з в о л я ю т п о л у ч и т ь к в и н т э с с е н ц и ю в и д е н и я . П о с л е этого в и д е н и е о б о г а щ а е т с я с т р а т е г и ч е с к и м и р е ш е н и я м и относительно п р о ц е д у р , к о ­ т о р ы е д о л ж н ы р е а л и з о в а т ь основную ц е л ь в и д е н и я . В конечном итоге п р о ц е д у ­ р ы д о л ж н ы быть детализированы с помощью множества шагов, посредством чего д о с т и г а ю т с я ц е л и п л а н и р о в а н и я . В целях большей эффективности оперативное планирование должно пони­ м а т ь с я с о т р у д н и к а м и о р г а н и з а ц и и н е з а в и с и м о от з а н и м а е м о г о п о л о ж е н и я . Н и ­ к а к и х с о м н е н и й не д о л ж н о б ы т ь в о т н о ш е н и и в ы б о р а н а п р а в л е н и я р а з в и т и я . Детально и предельно осторожно следует описать носители информации. П р о ­ б л е м ы , в о з н и к а ю щ и е по м е р е р е а л и з а ц и и п л а н а , д о л ж н ы р е ш а т ь с я на в с е х без и с к л ю ч е н и я у р о в н я х о р г а н и з а ц и и : это м о ж е т б ы т ь о т д е л ь н о в з я т ы й р а б о т н и к и л и р а б о ч а я г р у п п а , з а н и м а ю щ а я с я к о н к р е т н о й т е м а т и к о й . Е с л и на д а н н о м у р о в н е не у д а е т с я в ы р а б о т а т ь у д о в л е т в о р и т е л ь н о г о р е ш е н и я , п р о б л е м а с т а н о ­ в и т с я головной болью м е н е д ж е р о в н и з ш е г о звена. Е с л и ж е п о с т а в л е н н а я п р о ­ блема о к а з ы в а е т с я достаточно с у щ е с т в е н н о й , чтобы с т а т ь п р е д м е т о м в н и м а н и я

Часть 2

^

Последовательный подход к решению п р о б л е м клиента

среднего у п р а в л е н ч е с к о г о з в е н а , она п е р е д а е т с я е щ е на один у р о в е н ь в в е р х . Но п р и всем э т о м в п е р в у ю о ч е р е д ь (и ж е л а т е л ь н о в последнюю) п р о б л е м у д о л ж н ы р е ш а т ь те, к т о и м е е т н е п о с р е д с т в е н н о е о т н о ш е н и е к процессу, о с в о б о ж д а я в ы ­ ш е с т о я щ е е р у к о в о д с т в о д л я в ы п о л н е н и я н е п о с р е д с т в е н н ы х обязанностей. Если пренебречь вопросами, которые раскрываются оперативными планами, в и д е н и е т а к и о с т а н е т с я в ц а р с т в е возможного. Е с л и ж е р у к о в о д с т в о и г н о р и р у е т н е о б х о д и м о с т ь в ы р а б о т к и долгосрочной с т р а т е г и и , то б у д у щ и й р о с т о с т а е т с я д е л о м с л у ч а я , а не с ф о р м у л и р о в а н н о й ц е л ь ю , которой н а с т о й ч и в о добиваются, сознательно п р и д е р ж и в а я с ь определенной тактики.

5. РЕАЛИЗАЦИЯ И КОММУНИКАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА ПЛАНА О ш и б к и на с т а д и и р е а л и з а ц и и сводят на нет п о з и т и в н ы е стороны стратегического плана и р а з р у ш а ю т те п л а н ы , посредством к о т о р ы х с т р а т е г и ч е с к и е ц е л и могли бы стать р е а л ь н о с т ь ю . Э ф ф е к т и в н ы й л и д е р неоднократно в о з в р а щ а е т с я «к д у х у и букве» нового д л я о р г а н и з а ц и и «закона», к о т о р ы й о п р е д е л я е т к а к особенности по­ в е д е н и я индивидов, т а к и институциональное поведение на многие годы. Р у к о в о д и т е л ь , р а з р а б а т ы в а ю щ и й с т р а т е г и ю д л я любого п о д р а з д е л е н и я , действующего в р а м к а х организации или являющегося условно самостоятель­ ным предприятием в рамках корпорации, пытается найти точки соприкоснове­ н и я м е ж д у т е м , ч т о л е ж и т в п р е д е л а х его к о м п е т е н ц и и , и «общей к а р т и н о й » . Н е о т ъ е м л е м о й и с у щ е с т в е н н о й ч а с т ь ю такого п л а н и р о в а н и я я в л я е т с я внесение д о п о л н е н и й и и з м е н е н и й . Б е з этого м е н е д ж е р , вместо того чтобы готовить почву д л я б у д у щ е г о , б у д е т л и ш ь з а к р е п л я т ь с л о ж и в ш е е с я п о л о ж е н и е в е щ е й . Видимо, именно это п о б у д и л о в и ц е - п р е з и д е н т а Charles river Data Systems Г р е х э м а Б р и г са н а з в а т ь с т р а т е г и ч е с к о е п л а н и р о в а н и е « и с к л ю ч и т е л ь н о тонкой м а т е р и е й » . М о ж н о , конечно, просто п р о и з н е с т и в о л ш е б н ы е слова: «В с л е д у ю щ е м году мы д о б ь е м с я более в ы с о к и х р е з у л ь т а т о в » и ж д а т ь н а с т у п л е н и я ч у д а . Но, к с о ж а л е ­ нию, в р е а л ь н о й ж и з н и одного ж е л а н и я з а ч а с т у ю недостаточно. Ч т о б ы п о я в и ­ л и с ь к а к и е - л и б о сдвиги, необходимо т е к у щ е е п л а н и р о в а н и е . В а ж н о о т м е т и т ь , что н о в ы е в о з м о ж н о с т и о т к р ы в а ю т с я обычно т е м , кто и х д о ­ б и в а е т с я : « С т у ч и т е , и в а м отворят». Но, не и м е я п л а н а , м ы о с т а н е м с я г л у х и к н а м е к а м судьбы. М ы б у д е м не готовы к любому с ц е н а р и ю и не б у д е м о с о з н а в а т ь п о с л е д с т в и й и з м е н е н и й в н е ш н и х условий, к о т о р ы е могут с т а т ь н а ч а л о м новой эпохи. И з д е с ь о п я т ь у м е с т н о вспомнить м э т р а с т р а т е г и и П и т е р а Д р у к е р а , к о т о ­ р ы й говорил, что «долгосрочное п л а н и р о в а н и е и м е е т п р я м о е о т н о ш е н и е не к б у ­ д у щ и м р е ш е н и я м , а к б у д у щ е м у т е х р е ш е н и й , к о т о р ы е п р и н и м а ю т с я сегодня».

К А К ВЫЯВИТЬ Н А И Б О Л Е Е О С Т Р Ы Е ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ

ПОЯСНЕНИЯ П р и з н а й т е с ь , в а м не р а з п р и х о д и л о с ь с л ы ш а т ь , что одна и з н а и б о л е е остро с т о ­ я щ и х п е р е д б и з н е с о м п р о б л е м з а к л ю ч а е т с я в том, чтобы н а й т и н у ж н ы х л ю д е й , которых можно научить эффективно справляться с любыми проблемами. Одна­ ко т а к а я п о с т а н о в к а вопроса не у ч и т ы в а е т того ф а к т а , что з а л о г о м к а ч е с т в е н н о ­ го р е ш е н и я любой п р о б л е м ы б у д у т ее и д е н т и ф и к а ц и я и а н а л и з , п о с к о л ь к у у с ­ п е ш н о е р е ш е н и е «не той» п р о б л е м ы и м е е т е щ е более п а г у б н ы е п о с л е д с т в и я , ч е м полная бездеятельность. З д е с ь м ы п р е д л о ж и м модель, с помощью которой в о з м о ж н о б у д е т п р а в и л ь н о « и д е н т и ф и ц и р о в а т ь и к л а с с и ф и ц и р о в а т ь цель», попутно п о я с н и м н е г а т и в н ы е п о с л е д с т в и я д л я о р г а н и з а ц и и к л и е н т а той и л и иной п р о б л е м ы . П р е д л а г а е м а я м е т о д и к а состоит и з ш е с т и э т а п о в , и наиболее точно ее м о ж н о было бы обозна­ ч и т ь к а к м о д е л ь и д е н т и ф и к а ц и и и к л а с с и ф и к а ц и и ц е л и ( М И К Ц ) . Она м о ж е т использоваться как профессиональными консультантами, так и неискушенны­ ми у ч а с т н и к а м и р а б о ч и х г р у п п , к о т о р ы м , в о з м о ж н о , иногда н е п р о с т о о т д е л и т ь «множество т р и в и а л ь н ы х » от «нескольких в а ж н е й ш и х » проблем, в о з н и к а ю щ и х по х о д у о с у щ е с т в л е н и я п р о и з в о д с т в е н н о й д е я т е л ь н о с т и . П р и м е н е н и е д а н н о й ш е с т и с т у п е н ч а т о й м о д е л и г а р а н т и р у е т , что к л и е н т б у ­ дет з а н и м а т ь с я именно т е м и п р о б л е м а м и , к о т о р ы е н а н о с я т б и з н е с у н а и б о л е е о щ у т и м ы й в р е д , п о д в о д я п р о ч н у ю б а з у под процесс выбора н а и б о л е е э ф ф е к т и в ­ ных, « с о о т в е т с т в у ю щ и х моменту» р е ш е н и й , к о т о р ы е п р и н е с у т о щ у т и м ы й , п о д ­ дающийся измерению результат.

Часть 2

)

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

МОДЕЛЬ ИДЕНТИФИКАЦИИ И КЛАССИФИКАЦИИ ЦЕЛИ (МИКЦ) Н а рис. 22.1 М И К Ц и з о б р а ж е н а в в и д е схемы; п р и этом основной а к ц е н т д е л а е т с я на ч е т ы р е х к л ю ч е в ы х м о м е н т а х : •

последствия д л я бизнеса с точки зрения стандартных показателей, исполь­ зуемых в хозяйственной деятельности;

•

в о з д е й с т в и е на б и з н е с - п р о ц е с с ы ;

•

в л и я н и е на к а ч е с т в о р а б о т ы ;

•

п р е п я т с т в и я , м е ш а ю щ и е п о д н я т ь э ф ф е к т и в н о с т ь т р у д а на м а к с и м а л ь н ы й уровень. Модель

Рис. 22.1

АНАЛИЗ НЕДОЧЕТОВ П о д н е д о ч е т о м м ы б у д е м п о н и м а т ь то, что о п р е д е л я е т р а з н и ц у м е ж д у т е м , что есть на самом д е л е , и т е м , ч т о должно или могло бы быть.

2 2 . Как выявить наиболее острые п р о б л е м ы организации

В о т н о ш е н и и к а ж д о г о и з ч е т ы р е х у к а з а н н ы х в ы ш е а с п е к т о в в а м необходимо подумать о следующем. Видение «Как должно быть» в отношении конкретного аспекта модели: ка­ к и е р е з у л ь т а т ы м ы д о л ж н ы п о л у ч и т ь , но пока не м о ж е м этого с д е л а т ь ? Н а с т о я щ е е п о л о ж е н и е в е щ е й в о т н о ш е н и и к а ж д о г о и з а с п е к т о в : что р е а л ь ­ но п р о и с х о д и т с т о ч к и з р е н и я к о н к р е т н ы х р е з у л ь т а т о в ? К а к о й н е г а т и в н ы й э ф ­ ф е к т это и м е е т д л я х о з я й с т в е н н о й д е я т е л ь н о с т и п р е д п р и я т и я ? В ы н а в е р н я к а у в и д и т е , что п р и м е н е н и е этой м о д е л и о п р а в д а н о не т о л ь к о тем, что п о з в о л я е т и з м е н и т ь в л у ч ш у ю сторону а с п е к т ы д е я т е л ь н о с т и , к о т о р ы е в н а ­ с т о я щ е е в р е м я н а х о д я т с я в п л а ч е в н о м состоянии, но и з а б л а г о в р е м е н н о « п о д т я ­ нуть» под б у д у щ и е с т а н д а р т ы те н а п р а в л е н и я д е я т е л ь н о с т и , к о т о р ы е пока е щ е о т в е ч а ю т с о в р е м е н н ы м т р е б о в а н и я м . П р и м е н е н и е этой м о д е л и м о ж е т и м е т ь р а з ­ н о п л а н о в ы й х а р а к т е р , и в ы с о х р а н я е т е з а собой п о л н у ю свободу д е й с т в и й .

ПРИМЕНЕНИЕ МИКЦ Этап 1: в ы б о р п р о б л е м ы ( и д е н т и ф и к а ц и я ц е л и ) П р е ж д е всего с л е д у е т и д е н т и ф и ц и р о в а т ь цель. Возможно, в ы п р е д п о ч т е т е обсу­ д и т ь «выбор целей» в группе, в ы п и с ы в а я те проблемы, которые могут п р е д с т а в ­ л я т ь о п р е д е л е н н ы й интерес. В с в я з и с этим вам с л е д у е т з а р а н е е определиться, к а к в ы будете р а с п р е д е л я т ь с о д е р ж а щ и е с я в составленном списке проблемы по к а т е ­ гориям «важнейших» и «тривиальных» задач. На первом этапе вы д о л ж н ы о т в е ­ т и т ь на р я д вопросов и докопаться до сути, что я в л я е т с я «головной болью» органи­ зации, с помощью к а к и х к р и т е р и е в можно о п р е д е л и т ь силу этих «болезненных о щ у щ е н и й » , к а к и е выгоды вы приобретете, у р е г у л и р о в а в и д е н т и ф и ц и р о в а н н у ю проблему, и насколько д а н н а я проблема вообще м о ж е т быть урегулирована.

Этап 2: анализ п р о б л е м ы с т о ч к и з р е н и я н е г а т и в н о г о в л и я н и я на б и з н е с На данном э т а п е в ы оцениваете з н а ч е н и е в ы я в л е н н о й п р о б л е м ы с точки з р е н и я последствий д л я нормального ф у н к ц и о н и р о в а н и я п р е д п р и я т и я (например, у п у ­ щ е н н а я выгода, с н и ж е н и е производительности, высокие з а т р а т ы , с н и ж е н и е об­ щ е й э ф ф е к т и в н о с т и ) . Понятно, чем сильнее будет негативный э ф ф е к т , т е м более п р и с т а л ь н о е в н и м а н и е с л е д у е т обратить на данную проблему. После этого надо п о п ы т а т ь с я и з л о ж и т ь свое п р е д с т а в л е н и е о том, что было бы, если бы у д а л о с ь р е ­ ш и т ь п р о б л е м у п р и соблюдении интересов всех з а и н т е р е с о в а н н ы х сторон.

Часть 2

)

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

Этап 3: р а з р а б о т к а п р о ц е с с а в связи с р е ш е н и е м к о н к р е т н о й проблемы П о с л е того к а к в обиход в о ш л о п о н я т и е р е и н ж и н и р и н г а б и з н е с - п р о ц е с с о в , з н а ­ ч е н и е п р о ц е с с а в р а м к а х д е я т е л ь н о с т и п р е д п р и я т и я и м е е т огромное з н а ч е н и е д л я любого с о т р у д н и к а . В с в я з и с э т и м с л е д у е т п р о и з в е с т и о ц е н к у с т е п е н и н е г а ­ тивного в о з д е й с т в и я на х о з я й с т в е н н у ю д е я т е л ь н о с т ь п р е д п р и я т и я м а л о э ф ф е к ­ т и в н ы х процессов. Д л я а н а л и з а с в я з а н н ы х с п р о ц е с с а м и п р о б л е м необходимо четко сформулировать те задачи, которые определяют несоответствие ж е л а е ­ м ы х и р е а л ь н ы х р е з у л ь т а т о в п р и м е н е н и я этого процесса, а т а к ж е в ы я в и т ь л ю ­ бые н е с т ы к о в к и в р а м к а х его т е к у щ е г о и с п о л ь з о в а н и я .

Этап 4: анализ к а ч е с т в а р а б о т ы и х а р а к т е р и с т и к а п е р с о н а л а О х а р а к т е р и з у й т е к а ч е с т в о в ы п о л н я е м ы х работ с д е т а л ь н ы м описанием того, к а к д о л ж н а в ы г л я д е т ь д е я т е л ь н о с т ь работника, если бы удалось добиться с у щ е с т в е н ­ н ы х у л у ч ш е н и й в этой области. Отметьте, в ч е м п р о я в л я е т с я т р у д о в а я д е я т е л ь ­ ность, к а к о в ы ее р е з у л ь т а т ы , о п р е д е л и т е т а к ж е поведенческие модели, п р е о б л а ­ д а ю щ е е отношение к в ы п о л н я е м о й работе, моральное состояние к о л л е к т и в а .

Этап 5: анализ п р е п я т с т в и й , не п о з в о л я ю щ и х д о б и т ь с я максимальных показателей Статистика говорит о том, что в процессе осуществления обычной деятельности, п р е д п р и я т и я ч а щ е сталкиваются д а ж е не с теми проблемами, которые обусловлены личностными особенностями сотрудников, а с низким качеством самой среды на р а ­ бочих местах. Основой исследования в этом контексте будут последовательные з а ­ меры. В ы я в и т ь б а р ь е р ы на пути к наиболее высоким п о к а з а т е л я м предстоит с помо­ щ ь ю вопросов, относящихся к пятому этапу. Необходимо установить, чего ж д у т люди от своей работы; чувствуют ли они обратную связь, п р о я в л я ю щ у ю с я при и з м е ­ нении качества выполняемой работы; насколько т а к а я связь своевременна, а д е к в а т ­ на р е з у л ь т а т а м , точна; какие действуют стимулы и антистимулы на рабочем месте. Все эти вопросы не требуют развернутого ответа. И те вопросы, на которые получен отрицательный ответ, у к а з ы в а ю т на аспекты, требующие особого внимания.

Этап 6: в ы б о р к р и т е р и е в р е ш е н и я На этом э т а п е в ы у ж е в л а д е е т е всей и н ф о р м а ц и е й , необходимой д л я того, чтобы н а м е т и т ь п у т и р е ш е н и я той п р о б л е м ы , к о т о р а я б ы л а о п р е д е л е н а на п е р в о м э т а -

2 2 . Как выявить наиболее острые п р о б л е м ы организации

пе. Но п р е ж д е , ч е м с д е л а т ь о к о н ч а т е л ь н ы й выбор, н у ж н о т в е р д о у я с н и т ь , с к а ­ кими и з д е р ж к а м и будет связано конкретное решение (материальные затраты и л и в о з д е й с т в и е на к у л ь т у р у о р г а н и з а ц и и ) и н а с к о л ь к о т а к и е и з д е р ж к и м о ж н о считать приемлемыми.

ЭТАП 1: ВЫБОР ПРОБЛЕМЫ (ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЦЕЛИ) Вопросы: •

я в л я е т с я л и д а н н а я проблема н а с т о я щ е й «головной болью» д л я о р г а н и з а ц и и ;

•

п о ч е м у я р е ш и л , что с о ч е т а н и е э т и х п р и з н а к о в с о с т а в л я е т п р о б л е м у ;

•

кто помимо м е н я с ч и т а е т , что с о ч е т а н и е э т и х п р и з н а к о в с о с т а в л я е т р е а л ь н у ю проблему;

•

к а к и м о б р а з о м д а н н о е о б с т о я т е л ь с т в о о т р а ж а е т с я на э к о н о м и ч е с к о й э ф ф е к ­ тивности предприятия;

•

что м о ж е т п р о и з о й т и , е с л и я не с т а н у ничего п р е д п р и н и м а т ь в с в я з и с этой проблемой;

•

к а к и е в ы г о д ы п о л у ч и т к о м п а н и я / п о д р а з д е л е н и е , е с л и буден н а й д е н о а д е к ­ в а т н о е р е ш е н и е этой п р о б л е м ы ;

•

м о ж н о л и р а с с ч и т ы в а т ь на э ф ф е к т рычага, то есть м о ж н о л и о ж и д а т ь м а к с и ­ мальной о т д а ч и в с л у ч а е р е ш е н и я этой проблемы п р и м и н и м а л ь н ы х у с и л и я х ?

ЭТАП 2: АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ НЕГАТИВНОГО ВЛИЯНИЯ НА БИЗНЕС О п и ш и т е т е к у щ е е экономическое п о л о ж е н и е п р е д п р и я т и я : К а к м о ж н о было бы о х а р а к т е р и з о в а т ь ситуацию, если бы она и з м е н и л а с ь в л у ч ­ ш у ю сторону в с в я з и с тем, что удалось найти р е ш е н и е , которое у с т р а и в а е т всех?

ЭТАП 3: РАЗРАБОТКА ПРОЦЕССА В СВЯЗИ С РЕШЕНИЕМ КОНКРЕТНОЙ ПРОБЛЕМЫ Вопросы: •

к а к о в ы ц е л и и з а д а ч и данного процесса;

•

е с л и эти з а д а ч и не р е а л и з у ю т с я , то к а к о в р а з р ы в м е ж д у р е а л ь н ы м и р е з у л ь ­ т а т а м и п р и м е н е н и я данного процесса и ж е л а е м ы м и р е з у л ь т а т а м и ;

Часть 2

^

Последовательный подход к решению п р о б л е м клиента

•

можно ли схематично отобразить текущие и желательные процессы, опреде­ лив наиболее существенные отличия в отношении продуктивности процес­ сов, их э ф ф е к т и в н о с т и , с о п у т с т в у ю щ и х и з д е р ж е к ;

•

е с т ь л и н е с т ы к о в к и ( р а з р ы в ы ) в т е к у щ и х процессах;

•

у п р а в л я е т с я л и д а н н ы й процесс с соблюдением у с л о в и я м е ж ф у н к ц и о н а л ь н о ­ го к о н т р о л я ?

ЭТАП 4: АНАЛИЗ КАЧЕСТВА РАБОТЫ И ХАРАКТЕРИСТИКА ПЕРСОНАЛА К а к п р о я в л я е т с я т р у д о в а я д е я т е л ь н о с т ь среднего с о т р у д н и к а на данном э т а п е , к а к ее м о ж н о было бы о х а р а к т е р и з о в а т ь , е с л и бы у д а л о с ь д о б и т ь с я з н а ч и т е л ь ­ ного у л у ч ш е н и я к а ч е с т в а р а б о т ы ? О т м е т ь т е , в чем п р о я в л я е т с я т р у д о в а я д е я ­ т е л ь н о с т ь , к а к о в ы ее р е з у л ь т а т ы , о п р е д е л и т е т а к ж е п о в е д е н ч е с к и е м о д е л и , п р е о б л а д а ю щ е е о т н о ш е н и е к в ы п о л н я е м о й работе, м о р а л ь н о е состояние к о л л е к ­ тива. Текущее положение Ж е л а т е л ь н о е состояние

ЭТАП 5: АНАЛИЗ ПРЕПЯТСТВИЙ, НЕ ПОЗВОЛЯЮЩИХ ДОБИТЬСЯ МАКСИМАЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ Д а й т е на к а ж д ы й и з п о с л е д у ю щ и х вопросов у т в е р д и т е л ь н ы й и л и о т р и ц а т е л ь ­ н ы й ответ (в с л у ч а е о т р и ц а т е л ь н о г о ответа вам с л е д у е т у д е л и т ь данной т е м е осо­ бое внимание). 1. П о н я т н ы л и ц е л и и з а д а ч и конкретного п о д р а з д е л е н и я / п р о ц е с с а / с о т р у д н и ­ ка. Н а с к о л ь к о э ф ф е к т и в н ы к о м м у н и к а ц и и в этой с в я з и ? 2. З н а ю т л и с о т р у д н и к и то, чего от них ж д у т в с в я з и с п о с т а в л е н н ы м и ц е л я м и ? Например, получили ли стандарты, описывающие качество выполняемой ра­ боты, и л и о ж и д а н и я в с в я з и с в ы п о л н е н и е м данной р а б о т ы о т р а ж е н ы в д о л ж ­ ностной и н с т р у к ц и и ? 3. Е с т ь л и ч е т к а я , с в о е в р е м е н н а я , а д е к в а т н а я о б р а т н а я с в я з ь в с в я з и с к а ч е ­ ством в ы п о л н я е м о й р а б о т ы ? 4. О б е с п е ч е н ы л и с о т р у д н и к и всем необходимым д л я д о с т и ж е н и я в ы с о к и х п р о ­ изводственных показателей?

22. Как выявить наиболее острые п р о б л е м ы организации

5. Е с т ь л и у с о т р у д н и к о в к а ч е с т в е н н ы е способы д о с т и ж е н и я п о с т а в л е н н ы х ц е ­ лей? 6. Е с т ь л и у с о т р у д н и к о в а д е к в а т н ы е с т и м у л ы д л я качественного в ы п о л н е н и я поставленной задачи? 7. З а в и с и т л и х а р а к т е р с т и м у л о в от к а ч е с т в а в ы п о л н я е м о й р а б о т ы ? 8. В о з н а г р а ж д а ю т с я л и т р у д о в ы е д о с т и ж е н и я ? 9. Н а к а з ы в а е т с я л и недобросовестное о т н о ш е н и е к работе? 10. Д о с т а т о ч н о л и в ы с о к а я к в а л и ф и к а ц и я у п е р с о н а л а д л я в ы п о л н е н и я д а н н о й работы? 11. О б л а д а ю т л и л ю д и н е о б х о д и м ы м и д л я в ы п о л н е н и я данной р а б о т ы у р о в н е м и н т е л л е к т у а л ь н о г о , психологического и психического р а з в и т и я ? 12. Е с л и у с т р а н и т ь все в о з м о ж н ы е п р е п я т с т в и я , з а х о т я т л и л ю д и т р у д и т ь с я на д а н н о й р а б о т е с полной с а м о о т д а ч е й ?

ЭТАП 6: ВЫБОР КРИТЕРИЕВ РЕШЕНИЯ Каким к р и т е р и я м должно удовлетворять предлагаемое решение, чтобы счи­ таться приемлемым?

КАК ПОВЫСИТЬ ЦЕННОСТЬ УСИЛИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ

ПОЯСНЕНИЯ Н е з а в и с и м о от того, я в л я е т е с ь л и в ы сторонним с п е ц и а л и с т о м , п р и в л е ч е н н ы м в к а ч е с т в е к о н с у л ь т а н т а , и л и з н а е т е п р о б л е м ы о р г а н и з а ц и и и з н у т р и , одна и з с л о ж н е й ш и х з а д а ч , к о т о р а я в с т а н е т п е р е д в а м и , з а к л ю ч а е т с я в том, что в а м п р е д с т о и т у б е д и т ь в ы с ш е е р у к о в о д с т в о в необходимости д а т ь дорогу и н и ц и а т и ­ ве о т н о с и т е л ь н о у л у ч ш е н и я о р г а н и з а ц и и т р у д а и п о в ы ш е н и я п р о и з в о д с т в е н н о й э ф ф е к т и в н о с т и . К а к п р а в и л о , т о п - м е н е д ж м е н т неохотно т р а т и т в р е м я и деньги на л ю б ы е п р е д п р и я т и я , к о т о р ы е не б у д у т п р я м о с в я з а н ы с у л у ч ш е н и е м т е к у ­ щ и х ф и н а н с о в о - э к о н о м и ч е с к и х п о к а з а т е л е й . И н а ч е говоря, любого р у к о в о д и т е ­ л я б у д е т б е с п о к о и т ь п о д о з р е н и е , что д в и ж е н и е в этом н а п р а в л е н и и не п р и н е с е т ж е л а е м о г о дохода от и н в е с т и ц и й . З д е с ь м ы п о с т а р а е м с я в ы я с н и т ь , к а к с в я з а т ь и н и ц и а т и в ы по п о в ы ш е н и ю п р о и з в о д с т в е н н о й э ф ф е к т и в н о с т и с основными з а ­ д а ч а м и к о м м е р ч е с к о й д е я т е л ь н о с т и , н а д е я с ь , что это п о в ы с и т в а ш и ш а н с ы на успех.

ВВЕДЕНИЕ К а к и е ж е в с е - т а к и ц е л и м ы и м е е м в виду, когда говорим о п о п ы т к е п о в ы ш е н и я э ф ф е к т и в н о с т и р а б о т ы о р г а н и з а ц и и ? Обычно в ы п о л у ч а е т е п р и м е р н о т а к о й о т ­ вет: « П о в ы с и т ь к в а л и ф и к а ц и ю с о т р у д н и к о в , а з н а ч и т , и к а ч е с т в о р а б о т ы р я д о ­ вого п е р с о н а л а и м е н е д ж е р о в » . О д н а к о этот ответ б у д е т неполным. С т о я щ а я п е -

23. Как повысить ценность усилий, направленных на повышение.

р е д в а м и з а д а ч а более з н а ч и т е л ь н а : п о в ы с и т ь э ф ф е к т и в н о с т ь о р г а н и з а ц и и . Ведь, е с л и з а д у м а т ь с я , не з р я л ю б ы е и с т о р и и у с п е х а , к о т о р ы й о к а з а л с я р е з у л ь ­ т а т о м добросовестного в ы п о л н е н и я всех р е к о м е н д а ц и й консалтинговой ф и р м ы , н е и з м е н н о з а к а н ч и в а ю т с я с л о в а м и : «...и к о м п а н и и у д а л о с ь д о б и т ь с я р е ш е н и я в с е х с т о я щ и х п е р е д ней з а д а ч » . Но с другой стороны, к а ж д ы й и з нас м о ж е т п р и ­ помнить с десяток проектов, р е а л и з а ц и я которых вызывала глубокую удовлет­ в о р е н н о с т ь у всех, кто и м е л к ним х о т ь к а к о е - т о о т н о ш е н и е , но н а р я д у с э т и м о р г а н и з а ц и я ни на й о т у не у л у ч ш и л а п р о д у к т и в н о с т ь своей р а б о т ы . С п о м о щ ь ю п р е д с т а в л е н н ы х з д е с ь м е т о д и ч е с к и х п р и н ц и п о в м о ж н о с п л а н и р о в а т ь свои у с и ­ л и я т а к и м о б р а з о м , чтобы д о с т и ж е н и е п о с т а в л е н н ы х ц е л е й п е р е с т а л о к а з а т ь с я чем-то неосуществимым.

КАК ИНИЦИАТИВЫ ПО УЛУЧШЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ ПОМОГАЮТ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ

Рис. 23.1

Н а р я д у с т е м что п р и в е д е н н а я схема не м о ж е т о т р а з и т ь все в а р и а н т ы и н и ц и а ­ тив, связанных с улучшением организации работы, здесь достаточно хорошо

Часть 2

^

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

п р о с л е ж и в а ю т с я с в я з и м е ж д у основными и з них. Когда м ы з а д у м ы в а е м с я над т е м , к а к п о в ы с и т ь ц е н н о с т ь с о т р у д н и к о в компании, н а м с л е д у е т н а ч и н а т ь с б и з ­ н е с - с т р а т е г и и к о м п а н и и , к о т о р а я д о л ж н а ч е т к о о ч е р т и т ь ее ц е л и и з а д а ч и . З н а я стоящие перед компанией задачи, мы получаем ощутимое преимущество, по­ с к о л ь к у и м е е м в о з м о ж н о с т ь р а з р а б а т ы в а т ь именно т е п р о г р а м м ы и п р о ц е с с ы , к о т о р ы е б у д у т п о д д е р ж и в а т ь общие ц е л и компании. Н а п р и м е р , ф о р м у л и р о в к а бизнес-стратегии может выглядеть так: «Предоставить нашим потребителям продукцию высочайшего качества, партнерам и потребителям — высокие стан­ д а р т ы о б с л у ж и в а н и я , а к ц и о н е р а м — м а к с и м а л ь н о в о з м о ж н ы й доход. М ы будем д о б и в а т ь с я п о с т а в л е н н ы х ц е л е й совместными, с о г л а с о в а н н ы м и д е й с т в и я м и , с о ­ блюдая все э т и ч е с к и е принципы, п р е д ъ я в л я е м ы е сообществами, к которым н а ш а к о р п о р а ц и я и м е е т н е к о т о р о е отношение». Для р е а л и з а ц и и заявленных стратегических целей компания может прибег­ нуть к следующим тактическим средствам: •

в н е д р е н и е новой п р о г р а м м ы к а ч е с т в а на п р е д п р и я т и я х н а р я д у с п о п ы т к а м и д о б и т ь с я с о о т в е т с т в и я н о в ы м в ы с о к и м с т а н д а р т а м и той п р о д у к ц и и , к о т о р а я закупается у поставщиков;

•

и з у ч е н и е с е р в и с н о й с о с т а в л я ю щ е й д е я т е л ь н о с т и в о т н о ш е н и и п а р т н е р о в (по­ ставщиков и промежуточных потребителей) и конечных потребителей. В ы ­ деление всех необходимых ресурсов для использования существующего по­ т е н ц и а л а роста и л и у с т р а н е н и я с у щ е с т в е н н ы х н е д о с т а т к о в ;

•

р е а л и з а ц и я п р о г р а м м ы по с н и ж е н и ю н а к л а д н ы х и а д м и н и с т р а т и в н ы х и з д е р ­ жек;

•

преобразование к у л ь т у р ы организации таким образом, чтобы новая к у л ь ­ тура максимально способствовала взаимодействию за счет у к р е п л е н и я вос­ ходящих коммуникаций и коммуникаций между различными подразделе­ ниями;

•

р а с п р о с т р а н е н и е и н ф о р м а ц и и о к о р п о р а ц и и з а счет у ч а с т и я в ж и з н и м е с т н о ­ го сообщества, ф и н а н с и р о в а н и я с п о р т и в н ы х м е р о п р и я т и й , у ч а с т и я в благо­ творительной деятельности.

В л а д е я э т о й и н ф о р м а ц и е й , м ы п о л у ч а е м ясное п р е д с т а в л е н и е о том, к а к и е ц е л и с т а в и т п е р е д собой к о м п а н и я и к а к она н а м е р е в а е т с я д о с т и ч ь их. В этом к о н т е к с т е у ж е м о ж н о п л а н и р о в а т ь м е р о п р и я т и я по п о в ы ш е н и ю э ф ф е к т и в н о с т и р а б о т ы о р г а н и з а ц и и , к о т о р ы е в п и с ы в а л и с ь бы в с т р а т е г и ю к о м п а н и и и не п р о т и ­ в о р е ч и л и ее б и з н е с - ц е л я м .

23. Как повысить ценность усилий, направленных на п о в ы ш е н и е . . .

ИДЕНТИФИКАЦИЯ КЛЮЧЕВЫХ ОТЛИЧИТЕЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ П р е ж д е всего с л е д у е т о п р е д е л и т ь п е р е ч е н ь о т л и ч и т е л ь н ы х к о м п е т е н ц и й , к о т о ­ р ы е н е о б х о д и м ы о т д е л ь н о м у с о т р у д н и к у , чтобы м а к с и м а л ь н о с о о т в е т с т в о в а т ь и з б р а н н о й к о м п а н и е й стратегии. Так, д л я среднего м е н е д ж е р а могли бы и м е т ь значение следующие отличительные компетенции: •

э ф ф е к т и в н ы е п р я м ы е к о м м у н и к а ц и и с потребителями, ч л е н а м и команды, у м е ­ ние о т б и р а т ь н у ж н о е п р и с о с т а в л е н и и отчетов;

•

э ф ф е к т и в н о е в ы п о л н е н и е р о л и н а с т а в н и к а , когда к р и т е р и е м э ф ф е к т и в н о с т и я в л я е т с я повышение производительности труда сотрудников;

•

распределение ресурсов таким образом, чтобы правильно расставить п р и ­ о р и т е т ы и м а к с и м и з и р о в а т ь отдачу;

•

признание права команды участвовать в процессе принятия решений при у с л о в и и , что р у к о в о д и т е л ь полностью о т в е ч а е т за к о н е ч н ы й р е з у л ь т а т ;

•

умение прогнозировать и принимать превентивные меры;

•

п о н и м а н и е ж е л а н и й и и н т е р е с о в п о т р е б и т е л е й , у м е н и е н а х о д и т ь компромисс м е ж д у п о т р е б н о с т я м и и ц е л я м и бизнеса и ж е л а н и я м и п о т р е б и т е л я ;

•

ж е л а н и е и способность б ы т ь «рупором» к о м п а н и и , готовность с о з д а в а т ь п о ­ зитивный образ компании, выступать в качестве связующего звена с мест­ н ы м сообществом.

З а м е т ь т е , что п е р е ч и с л е н н ы е о т л и ч и т е л ь н ы е к о м п е т е н ц и и н а п р я м у ю с в я з а ­ н ы с п о л о ж е н и я м и б и з н е с - с т р а т е г и и компании. В тот момент, когда м ы поймем, к а к и е о т л и ч и т е л ь н ы е к о м п е т е н ц и и б у д у т и г р а т ь р е ш а ю щ у ю р о л ь д л я р а б о т ы на к о н к р е т н о й п о з и ц и и в с т р у к т у р е компании, мы б у д е м готовы п р и с т у п и т ь к р е а ­ л и з а ц и и п л а н а м е р о п р и я т и й в с в я з и с п о в ы ш е н и е м к а ч е с т в а работы. Эта м о д е л ь м о ж е т о к а з а т ь с я с у щ е с т в е н н ы м подспорьем, когда в ы р е ш и т е с ь и з л о ж и т ь свои в з г л я д ы в ы с ш е м у р у к о в о д с т в у компании, и не п о з в о л и т вам сой­ ти с избранного пути. М ы исходим в данном с л у ч а е и з той п р е д п о с ы л к и , что у к о м п а н и и есть в н я т н а я с т р а т е г и я , к о т о р у ю м о ж н о с ф о р м у л и р о в а т ь в д о с т у п н о й ф о р м е д л я любого с о т р у д н и к а компании. Если это не так, с т о я щ а я п е р е д в а м и з а д а ч а з н а ч и т е л ь н о у с л о ж н я е т с я . Т е м не менее, е с л и и с х о д и т ь и з п р е д п о л о ж е ­ н и я , что у вас е с т ь хоть к а к а я - н и б у д ь с т р а т е г и я , в ы о б я з а н ы ч е т к о о п р е д е л и т ь б а з о в ы е о т л и ч и т е л ь н ы е к о м п е т е н ц и и , п о с к о л ь к у это с о з д а с т основу д л я п о с л е ­ дующих действий.

Часть 2

^

Последовательный подход к решению п р о б л е м клиента

Ключ к успеху Чтобы сформулированные отличительные компетенции имели практическую ценность, они д о л ж н ы б ы т ь : •

и з л о ж е н ы в п о н я т н ы х д л я рядового с о т р у д н и к а т е р м и н а х ;

•

приведены в соответствии с конкретными должностными обязанностями, учитывая ответственность выполняемой работы (например, отличительные к о м п е т е н ц и и р у к о в о д и т е л я у р о в н я н а ч а л ь н и к а с м е н ы не д о л ж н ы б ы т ь к а л ь ­ кой о т л и ч и т е л ь н ы х к о м п е т е н ц и й м е н е д ж е р а ) ;

•

поддаваться контролю;

•

поддаваться измерению;

•

с о о т в е т с т в о в а т ь т е к у щ и м и б у д у щ и м п о т р е б н о с т я м бизнеса.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ РОСТ В РАМКАХ КОМПАНИИ Все м ы з н а е м , что б о л ь ш и н с т в о к о м п а н и й с т р е м и т с я р а з в и в а т ь п р о ф е с с и о н а л ь ­ н ы е н а в ы к и своих с о т р у д н и к о в , и м е я в в и д у п е р с п е к т и в ы р а з в и т и я к а р ь е р ы в р а м к а х о р г а н и з а ц и и . Но п р и этом п р е д п р и н и м а е м ы е у с и л и я д о л ж н ы б ы т ь тесно с в я з а н ы с д о с т и ж е н и е м с т р а т е г и ч е с к и х з а д а ч бизнеса. Е с л и т а к о й с в я з и нет, то р а с с ч и т ы в а т ь , что з а т р а ч е н н ы е на п р о ф е с с и о н а л ь н о е р а з в и т и е п е р с о н а л а с и л ы окупятся, вряд ли приходится. Д о п у с т и м , что н е к и й т е х н и ч е с к и й с п е ц и а л и с т о б л а д а е т сильной м о т и в а ц и е й , и х о т е л бы з а н я т ь р у к о в о д я щ у ю д о л ж н о с т ь . П о д о б н а я с и т у а ц и я с о з д а е т д л я о р г а н и з а ц и и п р е к р а с н у ю в о з м о ж н о с т ь з а н я т ь с я к а р ь е р о й того с о т р у д н и к а , к о ­ торый у ж е достаточно хорошо разбирается в специфике работы компании и р а з ­ д е л я е т ее ценности. В то ж е в р е м я о т л и ч и т е л ь н ы е к о м п е т е н ц и и м е н е д ж е р а з а ­ метно о т л и ч а ю т с я от о т л и ч и т е л ь н ы х к о м п е т е н ц и й т е х н и ч е с к о г о с п е ц и а л и с т а , поэтому д л я подобного п е р е х о д а п р и д е т с я п р о д е л а т ь о п р е д е л е н н у ю п р е д в а р и ­ т е л ь н у ю работу. К о м п а н и я м о ж е т либо п е р е в е с т и ж е л а ю щ е г о п р и с т у п и т ь к н о ­ вой р а б о т е и н ж е н е р а на новую д о л ж н о с т ь , р а с с ч и т ы в а я , что тот р а з б е р е т с я с новой с п е ц и ф и к о й в п р о ц е с с е работы, либо р а з р а б о т а т ь подробный п л а н подго­ т о в к и к в ы п о л н е н и ю н о в ы х о б я з а н н о с т е й , и м е я этого ч е л о в е к а в в и д у п р и осво­ б о ж д е н и и с о о т в е т с т в у ю щ е г о места ( м а р ш р у т и з а ц и я к а р ь е р ы ) . О ч е в и д н о , что п о с л е д н и й в а р и а н т о б е с п е ч и в а е т б о л ь ш е ш а н с о в на у с п е х к а к д л я б у д у щ е г о м е ­ н е д ж е р а , т а к и д л я к о м п а н и и , п о с к о л ь к у п р и ф а к т и ч е с к о м п е р е х о д е на новое место р а б о т ы с о т р у д н и к у ж е б у д е т и м е т ь достаточное к о л и ч е с т в о з н а н и й и н а ­ в ы к о в , н е о б х о д и м ы х д л я и с п о л н е н и я н о в ы х обязанностей. М а к с и м а л ь н о с ж а в

23. Как повысить ценность усилий, направленных на повышение.

п е р и о д « в в е д е н и я в к у р с дела» (за счет п р е д в а р и т е л ь н о й подготовки и подготов­ ки), к о м п а н и я п о л у ч а е т в о з м о ж н о с т ь мгновенно п о л у ч и т ь о т д а ч у на в л о ж е н н ы е с р е д с т в а , не д о ж и д а я с ь , когда п о л у ч и в ш и й новое н а з н а ч е н и е м е н е д ж е р спосо­ бен б у д е т д о с т а т о ч н о у в е р е н н о с п р а в л я т ь с я со своими о б я з а н н о с т я м и . Вот п л а н р а з в и т и я карьеры, применимый в отношении двух перечисленных выше отли­ чительных компетенций.

Маршрутизация карьеры (пример) Базовые отличительные компетенции

Обладает ли сотрудник данными отличительными компетенциями?

Нет Распределение ресурсов таким образом, чтобы правильно расставить приоритеты и максимизировать отдачу

Что можно предпринять, чтобы сотрудник получил искомые отличительные компетенции? Получить кавыки составления бюджета, пройдя базовый курс. Присутствовать на совещаниях, посвященных обсуждению бюджета. Ассистировать действующему менеджеру при подготовке бюджета.

Время, необходимое для освоения соответствующих навыков

б месяцев

Понимание желаний Да и интересов потребителей, умение находить компромисс между потребностями и целями бизнеса и желаниями потребителя

Р а з ъ я с н я я претенденту взаимосвязь отмеченных отличительных компетен­ ц и й и о б я з а н н о с т е й м е н е д ж е р а , м ы п о д ч е р к и в а е м з н а ч е н и е , которое и м е е т п о ­ л у ч е н и е с о о т в е т с т в у ю щ и х п р о ф е с с и о н а л ь н ы х навыков. В то ж е в р е м я м ы н а м е ­ ч а е м п о д р о б н ы й м а р ш р у т , п р о х о ж д е н и е которого г а р а н т и р у е т п р и о б р е т е н и е

Часть 2

)

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

искомых отличительных компетенций. Если ж е прямую связь м е ж д у конкрет­ ной и н и ц и а т и в о й в о т н о ш е н и и п р о ф е с с и о н а л ь н о г о роста с о т р у д н и к а , о т л и ч и ­ тельными компетенциями и бизнес-стратегией удастся показать вышестояще­ м у р у к о в о д с т в у , то д о б и т ь с я необходимого ф и н а н с и р о в а н и я у ч е б н ы х п р о г р а м м с т а н о в и т с я з а м е т н о п р о щ е , п о с к о л ь к у ни у кого не в о з н и к а е т п о д о з р е н и й , что л и ч н ы й п р о ф е с с и о н а л ь н ы й у с п е х данного с п е ц и а л и с т а не о б я з а т е л ь н о о з н а ч а е т успех компании.

Ключ к успеху Д л я у с п е ш н о г о р а з в и т и я к а р ь е р ы необходимы: •

поддержка вышестоящего руководства;

•

п р я м а я с в я з ь м е ж д у учебной п р о г р а м м о й и о т л и ч и т е л ь н ы м и к о м п е т е н ц и я ­ ми;

•

м а р ш р у т к а р ь е р ы , благодаря которому сотрудник начинает видеть реальные пути к намеченной цели;

•

мотивация сотрудника;

•

п о о щ р е н и е п р о ф е с с и о н а л ь н о г о роста в м а т е р и а л ь н о й и н е м а т е р и а л ь н о й ф о р ­ ме;

•

постоянное обновление списка отличительных компетенций и профессио­ н а л ь н ы х п е р с п е к т и в с у ч е т о м прогнозируемого и з м е н е н и я т е н д е н ц и й .

СЕЛЕКЦИЯ П о с л е того к а к н а м у д а л о с ь с ф о р м у л и р о в а т ь о т л и ч и т е л ь н ы е к о м п е т е н ц и и , н е ­ обходимые д л я эффективной работы в определенном качестве, мы дополни­ тельно приобретаем возможность более адекватной оценки соискателей при п р и е м е на р а б о т у , и с п о л ь з у я о т л и ч и т е л ь н ы е к о м п е т е н ц и и в к а ч е с т в е п р и м е ­ н и м ы х к р и т е р и е в п р и отборе. П р о ц е с с о ц е н к и м о ж е т б ы т ь р е а л и з о в а н р а з н ы ­ ми способами, в к л ю ч а я с о б е с е д о в а н и е , т е с т и р о в а н и е , р о л е в у ю и г р у , и з у ч е н и е трудовой биографии соискателя. Только получив полное, и с ч е р п ы в а ю щ е е п р е д с т а в л е н и е об о т л и ч и т е л ь н ы х к о м п е т е н ц и я х , м ы способны н а м е т и т ь о п т и ­ м а л ь н ы е способы и х « и з м е р е н и я » с ц е л ь ю о п р е д е л е н и я п р о ф е с с и о н а л ь н о й п р и г о д н о с т и к а н д и д а т а . Н е р е д к о б о л е е глубокое п о н и м а н и е того, что к р о е т с я за отличительными компетенциями, приводит к возникновению и р е а л и з а ц и и н е т р и в и а л ь н ы х способов о ц е н к и , в к л ю ч а я р о л е в у ю и г р у и л и к о м п ь ю т е р н о е м о д е л и р о в а н и е с и т у а ц и и , д е м о н с т р а ц и ю п р о ф е с с и о н а л ь н ы х у м е н и й на п р а к -

2 3 . Как повысить ценность усилий, направленных на повышение.

т и к е и д а ж е о ц е н к у у с п е ш н о с т и р е ш е н и я м н о ж е с т в а з а д а ч по р я д у к р и т е р и е в . О д н а к о н е з а в и с и м о от в ы б о р а м е т о д а о ц е н к и , е с л и о т л и ч и т е л ь н ы е к о м п е т е н ­ ц и и п р я м о с в я з а н ы со с т р а т е г и е й б и з н е с а , то т р у д о в ы е д о с т и ж е н и я у с п е ш н о г о кандидата можно оценивать, сопоставляя их с реальными задачами бизнеса ( н а п р и м е р , у м е н ь ш е н и е б р а к а на 5%). В д а л ь н е й ш е м с т а н е т о ч е в и д н ы м ф а к т , что в ы б о р единственного способа оценки, к о т о р ы й и д е а л ь н о п о д х о д и т д л я оценки по д а н н ы м о т л и ч и т е л ь н ы м к о м ­ п е т е н ц и я м , не п р е д с т а в л я е т с я в о з м о ж н ы м . П о э т о м у п р и в ы б о р е м е т о д а н у ж н о п р о я в и т ь особую о с м о т р и т е л ь н о с т ь . О т м е т и м , что о т д е л ь н ы е м е т о д ы и м е ю т д о ­ статочно у н и в е р с а л ь н ы й х а р а к т е р ; т а к , в т а б л и ц е р а с с м о т р е н ы м е т о д ы , п р и м е ­ н я е м ы е п р и о ц е н к е с о и с к а т е л я на п о з и ц и ю м е н е д ж е р а .

М е т о д ы , п р и м е н я е м ы е п р и о ц е н к е с о и с к а т е л я на п о з и ц и ю менеджера Методы отбора Базовые отличительные компетенции 1. Эффективные прямые коммуникации с потребителями, членами команды, умение отбирать нужное при составлении отчетов 2. Эффективное выполнение роли наставника, когда критерием эффективности является повышение производительности труда сотрудников 3. Распределение ресурсов таким образом, чтобы правильно расставить приоритеты и максимизировать отдачу 3. Признание права команды участвовать в процессе принятия решений при условии, что руководитель полностью отвечает за конечный результат

собеседо­ тестиро­ ролевая вание вание игра X X

X

X

X

X

X

4. Умение прогнозировать и принимать превентивные меры

X

5. Понимание желаний и интересов потребителей, умение находить компромисс между потребностями и целями бизнеса и желаниями потребителя 6. Желание и способность быть «рупором» компании, готовность создавать позитивный образ компании, выступать в качестве связующего звена с местными властями

X

X

X

X X

Часть 2

^

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

В а ж н о о т м е т и т ь , что п е р е ч и с л е н н ы е о т л и ч и т е л ь н ы е к о м п е т е н ц и и ( с ф о р м у ­ л и р о в а н н ы е на основе в ы р а б о т а н н о й с т р а т е г и и бизнеса) с о з д а ю т основу д л я в н е ­ д р е н и я э ф ф е к т и в н ы х процессов р е к р у т и н г а , у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м , подбора к а н д и д а т о в . Д л я того чтобы и д е н т и ф и ц и р о в а т ь т е х с п е ц и а л и с т о в (как в р а м к а х о р г а н и з а ц и и , т а к и вне э т и х рамок), к о т о р ы е о б л а д а ю т у к а з а н н ы м набором к а ­ ч е с т в , необходимо в л а д е т ь с п е ц и а л ь н о й т е х н и к о й . О б ъ е д и н я я о т л и ч и т е л ь н ы е к о м п е т е н ц и и в г р у п п ы и т щ а т е л ь н о п о д б и р а я м е т о д ы оценки, м о ж н о у в е р е н н о говорить о том, что в а к а н т н ы е м е с т а з а й м у т н а и б о л е е д о с т о й н ы е к а н д и д а т ы . К р о м е того, м е т о д и к а оценки п о з в о л я е т в ы я в и т ь потребности к а к у с п е ш н ы х , т а к и не п р о ш е д ш и х отбор к а н д и д а т о в в о т н о ш е н и и п р о ф е с с и о н а л ь н о й подготовки и о б е с п е ч е н и я п р о д в и ж е н и я по с л у ж б е .

Ключ к успеху Д л я н о р м а л ь н о й р а б о т ы с и с т е м ы отбора необходимо: •

с о з д а т ь с и с т е м у п р и о р и т е т о в в о т н о ш е н и и о т л и ч и т е л ь н ы х к о м п е т е н ц и й (если нет возможности оценить их с помощью количественных показателей);

•

и с п о л ь з о в а т ь о т л и ч и т е л ь н ы е к о м п е т е н ц и и в к а ч е с т в е «топлива» у с и л и й по подбору п е р с о н а л а , о п р е д е л я ю щ е г о ф а к т о р а в о т н о ш е н и и х а р а к т е р а и в ы б о ­ р а м е т о д а оценки;

•

и с п о л ь з о в а т ь п р а в и л ь н ы й м е т о д оценки, о п т и м а л ь н о п о д х о д я щ и й д л я д а н ­ ных отличительных компетенций;

•

с о з д а т ь р е а л и с т и ч н о е п р е д с т а в л е н и е о б у д у щ е й работе (условия работы, п е р с ­ п е к т и в ы р о с т а , о б ъ е м с в е р х у р о ч н о й работы);

•

прояснить для кандидатов предъявляемые требования к качеству работы ( и н а ч е г о в о р я , в ы б е р е т е на с е б я о т в е т с т в е н н о с т ь з а «воспитание» и «рост п р о и з в о д и т е л ь н о с т и т р у д а » сотрудников);

•

и с п о л ь з о в а т ь п о л у ч е н н у ю в р е з у л ь т а т е оценки и н ф о р м а ц и ю д л я ф о р м и р о в а ­ н и я п л а н о в подготовки и п р о ф е с с и о н а л ь н о г о роста с о т р у д н и к о в .

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА Т р е н и н г и п р о ф е с с и о н а л ь н а я подготовка, бесспорно, я в л я ю т с я к р а е у г о л ь н ы м и к а м н я м и б у д у щ е г о у с п е х а о р г а н и з а ц и и . К о м п а н и я не м о ж е т о с т а в а т ь с я к о н к у ­ р е н т о с п о с о б н о й , е с л и ее с о т р у д н и к и не б у д у т о с в а и в а т ь н о в ы е п р о ф е с с и о н а л ь ­ ные навыки. Н а р я д у с этим любая дополнительная подготовка д о л ж н а быть т е с н о с в я з а н а с п о т р е б н о с т я м и б и з н е с а . Многие к о м п а н и и з а к а з ы в а ю т п а к е т

23. Как повысить ценность усилий, направленных на повышение.

о б р а з о в а т е л ь н ы х п р о г р а м м , о с т а в л я я выбор того и л и иного к у р с а на у с м о т р е н и е самого с о т р у д н и к а , не о б ъ я с н я я , что общего и м е е т к о н к р е т н ы й к у р с в р а м к а х этого п а к е т а и б и з н е с - с т р а т е г и и . К а к п р а в и л о , т а к о й подход п р и в о д и т к тому, что с о т р у д н и к и о б у ч а ю т с я на к у р с а х , а р е з у л ь т а т ы о б у ч е н и я не и з м е н я ю т в л у ч ­ ш у ю с т о р о н у п о к а з а т е л и , х а р а к т е р и з у ю щ и е э ф ф е к т и в н о с т ь т р у д а . Это, в свою о ч е р е д ь , о з н а ч а е т , что п р о ц е с с п р о ф е с с и о н а л ь н о й подготовки ни в м а л е й ш е й с т е п е н и не б у д е т способствовать д о с т и ж е н и ю п о с т а в л е н н ы х п е р е д бизнесом з а ­ дач. П р о ц е с с п р о ф е с с и о н а л ь н о й подготовки с о т р у д н и к о в о п р а в д а н т о л ь к о в том с л у ч а е , е с л и с его п о м о щ ь ю м о ж н о п о в ы с и т ь э ф ф е к т и в н о с т ь р а б о т ы з а н я т о г о п е р с о н а л а , помочь с о т р у д н и к а м с о о т в е т с т в о в а т ь м е н я ю щ и м с я п о т р е б н о с т я м бизнеса, н а у ч и т ь и х а д а п т и р о в а т ь с я к и з м е н е н и я м , з а т р а г и в а ю щ и м д е я т е л ь ­ ность п р е д п р и я т и я . С л е д о в а т е л ь н о , с р е д с т в а на обучение с о т р у д н и к о в д о л ж н ы р а с п р е д е л я т ь с я т а к и м образом, чтобы п е р с о н а л п р и о б р е т а л именно т е к а ч е с т в а , к о т о р ы е с т а н у т з а л о г о м у с п е х а к о м п а н и и сегодня и з а в т р а .

Ключ к успеху Д л я того чтобы п р о г р а м м а п р о ф е с с и о н а л ь н о й подготовки о п р а в д ы в а л а себя, н е ­ обходимо: •

п р е д л а г а т ь те п р о г р а м м ы подготовки, к о т о р ы е т р а н с л и р у ю т б и з н е с - с т р а т е ­ гию и могут п о в л и я т ь на основные э к о н о м и ч е с к и е п о к а з а т е л и з а счет у л у ч ­ шения качества работы;

•

п р е д о с т а в л я т ь в о з м о ж н о с т ь п р о й т и п р о ф п о д г о т о в к у в той области, с п е ц и а ­ л и с т ы в к о т о р о й н у ж н ы с е й ч а с и л и могут п о н а д о б и т ь с я в б у д у щ е м ;

•

обновлять пакет обучающих курсов и программ с учетом изменения экономи­ ческой с и т у а ц и и ;

•

предоставлять возможность профобучения для сотрудников всех уровней о р г а н и з а ц и и (от р я д о в ы х ч л е н о в о р г а н и з а ц и и до т о п - м е н е д ж м е н т а ) ;

•

п о о щ р я т ь с о т р у д н и к о в с помощью м а т е р и а л ь н ы х и н е м а т е р и а л ь н ы х с т и м у ­ лов з а освоение и п р и м е н е н и е н о в ы х н а в ы к о в ;

•

п р е д о с т а в л я т ь в о з м о ж н о с т ь опробовать новые н а в ы к и , не в з ы с к и в а я з а в е р о ­ ятные неудачи;

•

предоставлять возможность пройти краткосрочные ознакомительные курсы по м е р е п о я в л е н и я н о в ы х методов, и н ф о р м а ц и и , технологии.

Часть 2

)

Последовательный подход к решению п р о б л е м клиента

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ РАБОТЫ У п р а в л е н и е к а ч е с т в о м р а б о т ы я в л я е т с я одним и з наиболее с л о ж н ы х д л я р е а л и ­ з а ц и и процессов, п р и м е н я е м ы х д л я д о с т и ж е н и я с т о я щ и х п е р е д о р г а н и з а ц и е й ц е ­ лей; но н а р я д у с этим он о б е щ а е т м а к с и м а л ь н у ю п о т е н ц и а л ь н у ю выгоду д л я орга­ низации. Во многих с л у ч а я х с и с т е м ы у п р а в л е н и я качеством р а б о т ы персонала п р и з н а ю т с я н е а д е к в а т н ы м и , но и з м е н и т ь их довольно сложно. И помимо того что п р и м е н е н и е систем оценки качества работы т р е б у е т определенной к в а л и ф и к а ц и и и я в л я е т с я довольно т р у д о е м к и м процессом, в данном с л у ч а е т р у д н о установить его п р я м у ю с в я з ь со с т р а т е г и е й и т е к у щ и м и з а д а ч а м и бизнеса. Н а р я д у с т е м что в н е к о т о р ы х и з э т и х систем п р и м е н я ю т с я д е ф и н и ц и и , н а п о м и н а ю щ и е о т л и ч и т е л ь ­ ные компетенции, п р и подсчете «суммы баллов» и с п о л ь з у ю т с я н е к о т о р ы е к о л и ­ ч е с т в е н н ы е п о к а з а т е л и . В ы м о ж е т е посмотреть, к а к некоторые с т а н д а р т ы и к р и ­ т е р и и могут описать о ж и д а н и я , с в я з ы в а е м ы е с работой среднего м е н е д ж е р а . П о с л е д о в а т е л ь н о с т ь м е р о п р и я т и й в р а м к а х р е а л и з а ц и и новой п р о г р а м м ы по с н и ж е н и ю б р а к а на 5%: •

п о с е щ е н и е с е м и н а р о в по вопросам о б е с п е ч е н и я к а ч е с т в а п р о д у к ц и и ;

•

у ч а с т и е в р а б о т е к о м а н д к а ч е с т в а , собранных и з п р е д с т а в и т е л е й р а з н ы х п о д ­ разделений;

•

в н е д р е н и е и д е и по у л у ч ш е н и ю к а ч е с т в а .

Р е а л и з а ц и я э т и х з а д а ч , с в я з а н н ы х с п о в ы ш е н и е м к а ч е с т в а т р у д а , тесно с в я ­ з а н а с б и з н е с - с т р а т е г и е й и п о д л е ж и т о б ъ е к т и в н о й о ц е н к е в р а з у м н ы е сроки. О п и р а я с ь на с т р а т е г и ю бизнеса, это д а е т п р е к р а с н у ю в о з м о ж н о с т ь п о л у ч и т ь а д е к в а т н ы е способы о п р е д е л е н и я у с п е х а (а з н а ч и т , и в о з н а г р а ж д е н и я ) т е х , кто п р и н е с о р г а н и з а ц и и м а к с и м а л ь н у ю пользу. Н е менее в а ж н о о п и с а т ь те п р о г р а м ­ м ы п е р е п о д г о т о в к и , к о т о р ы е п р е д н а з н а ч а ю т с я тем, кто пока не в состоянии со­ ответствовать п р е д ъ я в л я е м ы м требованиям, обусловленным бизнес-стратеги­ ей. К р о м е того, п р о ц е с с о ц е н к и п о з в о л я е т д о к у м е н т и р о в а т ь ш а г и м е н е д ж м е н т а , н а п р а в л е н н ы е на у л у ч ш е н и е к а ч е с т в а т р у д а , что необходимо д л я н а л о ж е н и я д и с ц и п л и н а р н ы х в з ы с к а н и й на н е д о б р о с о в е с т н ы х с о т р у д н и к о в в п л о т ь до р а ­ с т о р ж е н и я трудового договора.

Ключ к успеху Д л я э ф ф е к т и в н о й р а б о т ы с и с т е м ы у п р а в л е н и я к а ч е с т в о м р а б о т ы необходимо: •

п р е д п р и н я т ь все необходимое, чтобы п р и в е с т и в с о о т в е т с т в и е д е й с т в у ю щ у ю с и с т е м у и з а д а ч и бизнеса;

23. Как повысить ценность усилий, направленных на повышение.

•

научить менеджеров и непосредственных руководителей правильно пользо­ в а т ь с я этой системой, р а з ъ я с н и в с в я з а н н ы е с э т и м п р е и м у щ е с т в а ;

•

сделать связанные с системой процессы доступными д л я понимания, а ис­ п о л ь з у е м ы е в с в я з и с э т и м д о к у м е н т ы легко з а п о л н я е м ы м и ( н а п р и м е р , к о н т ­ рольные листы);

•

определить ответственность менеджеров и непосредственных начальников з а добросовестное п р и м е н е н и е п р и н ц и п о в у п р а в л е н и я к а ч е с т в о м т р у д а . Д л я этого необходимо: в к л ю ч и т ь э ф ф е к т и в н о е у п р а в л е н и е к а ч е с т в о м т р у д а в п л а ­ ны, о т р а ж а ю щ и е э ф ф е к т и в н о с т ь р а б о т ы вообще; о б е с п е ч и т ь т о ч н у ю , с в о е ­ временную, конструктивную обратную связь; д е р ж а т ь сотрудников в курсе, что д о л ж н о и с к л ю ч и т ь основу д л я н е п р и я т н ы х «сюрпризов» п р и п р о в е д е н и и с о в е щ а н и й , п о с в я щ е н н ы х п р о д е л а н н о й работе; о т м е ч а т ь и в о з н а г р а ж д а т ь за «усердие», п р е д п р и н и м а я все необходимое, ч т о б ы и с п р а в и т ь п л о х и е р е з у л ь ­ т а т ы ( и н с т и т у т н а с т а в н и к о в , д и с ц и п л и н а р н ы е в з ы с к а н и я , увольнение).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ П р и м е н е н и е этого с т р а т е г и ч е с к о г о подхода п о з в о л я е т п р е ж д е всего с о к р а т и т ь до м и н и м у м а р а з р ы в м е ж д у с т р а т е г и е й бизнеса и у с и л и я м и , н а п р а в л е н н ы м и на п р о ф е с с и о н а л ь н ы й рост сотрудников. З а л о г о м у с п е х а в этом н а п р а в л е н и и б у д е т то, что все п р е д п р и н и м а е м ы е ш а г и ж е с т к о п р и в я з а н ы к б а з о в ы м о т л и ч и т е л ь ­ н ы м к о м п е т е н ц и я м «идеального работника», без к о т о р ы х н е л ь з я р а с с ч и т ы в а т ь на у с п е х о р г а н и з а ц и и . К р о м е того, у б е д и т е л ь н о д о к а з а в н а л и ч и е этой п р я м о й связи, вы заручитесь твердой поддержкой высшего руководства компании, уси­ л и в о т д а ч у от своих с т а р а н и й в этой области.

КАК ПРОВОДИТЬ С О В Е Щ А Н И Я МАКСИМАЛЬНО ЭФФЕКТИВНО

ПОЯСНЕНИЯ С о в е щ а н и е — это с л о ж н о е и з а п у т а н н о е дело. На с о в е щ а н и и все с т а р а ю т с я в ы ­ с к а з а т ь с я , ч е т к о не з н а я , что х о т я т с к а з а т ь , и в р е з у л ь т а т е н е в о з м о ж н о п р и й т и к о б щ е м у мнению. П р и этом, р а с с ч и т ы в а я п о т р а т и т ь н е с к о л ь к о м и н у т , в ы в ы б р а ­ с ы в а е т е на в е т е р ц е л ы е часы. В деловом м и р е п р о в е д е н и е с о в е щ а н и й я в л я е т с я н а и б о л е е д о р о г о с т о я щ и м с р е д с т в о м к о м м у н и к а ц и и . В н е к о т о р ы х с л у ч а я х на со­ в е щ а н и я х с п е ц и а л и с т ы п р о в о д я т до п о л о в и н ы всего рабочего в р е м е н и . В э р у технологического п р о р ы в а м о ж н о было бы о ж и д а т ь , что о р г а н и з а ц и я т а к и х з а ­ с е д а н и й могла бы б ы т ь на в ы с о т е , однако п о р а з и т е л ь н о , что м а л о кто з а д у м ы в а ­ е т с я о том, н а с к о л ь к о бестолково, н е э ф ф е к т и в н о , бессмысленно п р о х о д и т б о л ь ­ ш а я часть совещаний. Что ж е делать невольному з а л о ж н и к у бесконечной ч е р е д ы з а с е д а н и й ? Основой э ф ф е к т и в н о г о с о в е щ а н и я я в л я е т с я грамотное п л а ­ нирование, активное участие и обсуждение практических проблем позволяют сохранить нормальный рабочий ритм, а постоянный прогресс обеспечивается б л а г о д а р я в д у м ч и в о м у а н а л и з у после з а с е д а н и я . Здесь мы попытаемся разобраться, как улучшить процессы, относящиеся к п р о в е д е н и ю с о в е щ а н и й , от п л а н и р о в а н и я до п о с л е д у ю щ е г о а н а л и з а э ф ф е к т и в ­ ности. М е т о д и к а а д р е с о в а н а п р е ж д е всего тем, в ч ь и о б я з а н н о с т и в х о д и т о р г а н и ­ зация совещаний.

КАК ПРОВОДИТЬ А Н А Л И З ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ

ПОЯСНЕНИЯ Е с л и п е р е д в а м и стоит з а д а ч а у с т р а н е н и я к а к о й - л и б о п р о б л е м ы , о т р и ц а т е л ь н о в л и я ю щ е й на э ф ф е к т и в н о с т ь т р у д а , то п р е ж д е всего н у ж н о д е т а л ь н о п р о а н а ­ л и з и р о в а т ь в с ю п р о и з в о д с т в е н н у ю д е я т е л ь н о с т ь . Н а р я д у с т е м что многие к о н ­ с у л ь т а н т ы у п о м и н а ю т в с к о л ь з ь о необходимости с н а ч а л а и з у ч и т ь п р о б л е м у , а у ж е потом п р и с т у п а т ь к ее у с т р а н е н и ю , их р е к о м е н д а ц и и р е д к о о с у щ е с т в л я ­ ю т с я на п р а к т и к е . З д е с ь м ы р а с с м о т р и м , к а к и м о б р а з о м м о ж н о у б е д и т ь к л и е н т а п р о в о д и т ь в своей о р г а н и з а ц и и р е г у л я р н ы й мониторинг и а н а л и з с выбором н а и ­ более о п т и м а л ь н ы х подходов.

ЧТО ТАКОЕ АНАЛИЗ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ? Под а н а л и з о м р а б о т ы о р г а н и з а ц и и п о н и м а е т с я сбор д а н н ы х и з о ф и ц и а л ь н ы х и н е о ф и ц и а л ь н ы х источников, совокупность к о т о р ы х д о л ж н а помочь а д р е с а т а м и инициаторам формулировать и добиваться поставленных целей. Анализ работы о р г а н и з а ц и и п о з в о л я е т у в и д е т ь п р о б л е м у и л и , наоборот, б л а г о п р и я т н у ю в о з ­ м о ж н о с т ь с р а з н ы х т о ч е к з р е н и я , по отдельности, и в ц е л о м д е т е р м и н и р о в а т ь п о з и т и в н ы е и н е г а т и в н ы е ф а к т о р ы в л и я н и я , к о т о р ы е способствуют и л и п р е п я т ­ с т в у ю т д о с т и ж е н и ю высокой э ф ф е к т и в н о с т и р а б о т ы о р г а н и з а ц и и , п р е д л а г а я к о м п л е к с м е р , в ы р а б о т а н н ы х на основе р а с с м о т р е н н ы х д а н н ы х . В п р и в е д е н н о м н и ж е списке п е р е ч и с л я ю т с я т и п ы и х а р а к т е р и с т и к и у п о м я н у т ы х ф а к т о р о в в л и ­ яния и возможных решений.

Часть 2

^

Последовательный подход к решению п р о б л е м клиента

Тип фактора Низкая квалификация, нехватка знаний или информации

Слабая мотивация (или ее полное отсутствие)

Характеристика Ничего не предпринимается, потому что нет понимания того, что именно предпринимать, люди утратили соответствующие навыки или они просто перегружены информацией Следствие безразличия к результатам, не понятна личная выгода, нет веры в собственные силы

Решение • • • • • • • • • • •

Неблагоприятная среда, неэффективные применяемые средства, используемые процессы

• Следствие того, что • процессы или должностные • обязанности не продуманы; в распоряжении работника нет самого необходимого • • •

Неэффективные побудительные стимулы или их отсутствие

Следствие того, что эффективное выполнение работы не получает должной оценки, встречает отпор или игнорируется

• • • •

Образование/подготовка/тренинг информационная поддержка (справочные пособия) документирование институт наставников/тренеров уточнение стандартов инициатива в отношении коммуникаций Образование/подготовка/тренинг информационная поддержка (справочные пособия) документирование производственной деятельности институт наставников/тренеров определение задач в рамках открытого обсуждения инициатива в отношении коммуникаций Реинжиниринг процессов работы применение новых или модернизированных средств, технологий, перепланировка рабочего места изменение или корректировка должностных обязанностей придание конкретной работе новых черт, «остроты» принятие решений после широкого обсуждения Изменение системы поощрения/вознаграждения развитие менеджмента внедрение новой политики новая постановка целей и задач на основе широкого участия

ЧТО ДЕЛАЕТ ЭКСПЕРТ В ОБЛАСТИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ? П е р е д в а м и н е п о л н ы й список п е р в о о ч е р е д н ы х ф у н к ц и й э к с п е р т а в области оцен­ ки э ф ф е к т и в н о с т и р а б о т ы торговой о р г а н и з а ц и и : •

собеседование с и н и ц и а т о р а м и исследования или случайно в ы б р а н н ы м и п р е д ­ ставителями;

•

о з н а к о м л е н и е с годовыми о т ч е т а м и ;

2 5 . Как проводить анализ эффективности работы организации

•

н е ф о р м а л ь н а я беседа с группой п р е д с т а в и т е л е й с е р в и с н о й с л у ж б ы ;

•

о з н а к о м л е н и е с организационной политикой в отношении о б с л у ж и в а н и я п о ­ т р е б и т е л е й , особенно в отношении аспектов, с в я з а н н ы х с системой п о о щ р е н и я ;

•

п р о с л у ш и в а н и е з а п и с и бесед сотрудников сервисной с л у ж б ы с потребителями;

•

участие в работе фокус-группы руководителей низшего звена;

•

о з н а к о м л е н и е с р е г и с т р а ц и о н н ы м ж у р н а л о м звонков;

•

о з н а к о м л е н и е с о т р а с л е в о й прессой по т е м а т и к е у л у ч ш е н и я сервисного об­ служивания;

•

беседы с конечными потребителями, обращавшимися в сервисную службу.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С КЛИЕНТАМИ, ЭКСПЕРТАМИ, ПЕРСОНАЛОМ У ч и т ы в а я , что д л я п р о в е д е н и я а н а л и з а необходимы в р е м я и о п р е д е л е н н ы е р е ­ с у р с ы , могут в о з н и к н у т ь с о м н е н и я в о п р а в д а н н о с т и э к с п е р т н о й оценки. Н е р е д к о п р и х о д и т с я с т а л к и в а т ь с я со с к е п т и ч е с к и н а с т р о е н н ы м и к л и е н т а м и , б е з р а з л и ч ­ н ы м и к своей р а б о т е с о т р у д н и к а м и , не с т р е м я щ и м и с я д е л и т ь с я и н ф о р м а ц и е й с п е ц и а л и с т а м и . В п р и в е д е н н о й н и ж е т а б л и ц е о т р а ж е н ы п р и м е р ы негативного поведения клиентов и применяемых в связи с этим стратегий анализа. Точка зрения потребителей

Стратегия аналитика

«У меня нет времени, чтобы Задайте вопросы, связанные с определением ценности предпринимаемых усилий: стремятся ли сотрудники к этим делать какие-то оценки. изменениям; известно ли им, почему решено двигаться Я знаю, что мне нужно» в данном направлении; сколько накоплено информации о предстоящих изменениях; живут ли менеджеры интересами предприятия? Сосредоточьтесь на формулировке тех изменений, которые сотрудники действительно хотят претворить в жизнь, на тех функциях, которые будут улучшены в результате предпринимаемых изменений, на том, что обеспечит конечный успех усилий «Я не понимаю смысла Не пытайтесь переубедить такого человека. Дождитесь, проведения этого когда накалятся страсти. Изучите заключенные договоры. исследования. Анализ — это Определите график работы фокус-групп; назначьте пустая трата времени. встречи, в процессе которых постарайтесь установить, Я человек действия» какие последствия имели предпринимаемые до сих пор действия. Приведите примеры, подтверждающие значение сбора информации для принятия более взвешенных решений

Часть 2

^

Последовательный подход к решению п р о б л е м клиента

Точка зрения потребителей

Стратегия аналитика

«Наконец вы до нас добрались. У меня командировка в Сингапур, и мне хотелось бы, чтобы вы все тут наладили, пока я не вернусь»

Если исполнительный директор мгновенно исчезает, кто сможет его замещать в рамках предпринимаемого исследования? Ведь работа аналитика будет эффективной только тогда, когда она осуществляется под покровительством инициатора исследования или руководителя уровня исполнительного директора. Однако не стоит отчаиваться. Можно привлечь другое заинтересованное лицо. Необходимо безошибочно определить «разумную» долю участия менеджера высокого ранга или найти адекватную замену

«Перед вами стоит непростая задача, и я хотел бы знать все, что вы намерены предпринять. В принципе, мы могли бы встречаться каждый день»

Такая постановка вопроса отражает склонность руководителя влиять на дела своих подчиненных без всякой на то надобности. Почему он так обеспокоен? В чем сложность задачи? Стоит потратить некоторое время, чтобы изучить его видение ситуации и только потом договориться об условиях «тесного сотрудничества», которое не мешало бы вам работать Вы должны поднять вопрос о позитивных и негативных факторах влияния, о целостности организации и основной транслируемой идеи. Объясните, почему так важно поднять эту тему и каким образом вы собираетесь воспользоваться полученной информацией. Поясните на примерах бесперспективность разрозненных действий. Вкратце изложите руководителю принципы системы принятия решений, которую вы хотите предложить. Предусмотрите возможность пересмотреть список вопросов, которые вы хотели бы задать рядовым сотрудникам

Руководитель может быть обеспокоен тем, что ваше взаимодействие с сотрудниками вызовет бурю в стакане

Клиент хочет знать, почему идут разговоры о каких-то отвлеченных вещах, например о процессах, стратегиях и организационном климате

Объясните, что вы хотели бы провести ряд обучающих семинаров, но вам необходимо досконально разобраться с требованиями заказчика, чтобы усилия не пропали даром. А это означает, что вам нужно понять, как работает эта организация. И вообще, вы хотите, чтобы ваши сотрудники научились работать, демонстрируя трудовые подвиги, или нет?

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ С УЧЕТОМ РАЗЛИЧНЫХ НАСТОРАЖИВАЮЩИХ СИГНАЛОВ П о д у м а й т е о в о з м о ж н ы х н а с т о р а ж и в а ю щ и х с и г н а л а х (вызовах), с к о т о р ы м и вы можете столкнуться, и проведите анализ эффективности работы организации т а к и м о б р а з о м , ч т о б ы он л у ч ш е всего о т в е ч а л к о н к р е т н ы м у с л о в и я м . П р и м е р ы , приведенные в таблице, сопровождаются возникающими благоприятными воз­ можностями.

2 5 . Как проводить анализ эффективности работы организации

Пример Организация переводит свою компьютерную сеть на новую операционную систему. Это затрагивает каждого сотрудника

«Я зашел пообедать с друзьями и услышал, как за соседним столиком ругали услуги, оказываемые нашей фирмой. В чем тут дело, не пойму. Что нам делать?» «Объемы продаж упали на 11%, тогда как в среднем по отрасли увеличились на 2%. Надо что-то делать!»

Характер благоприятной возможности Переход

Выявлена проблема, связанная с эффективностью работы организации

Выявлена проблема, связанная с эффективностью работы организации

Пояснения Стоящая перед аналитиком задача состоит в том, чтобы помочь сотрудникам понять, оценить и научиться использовать новую систему и более широко освоить новый подход к ведению бизнеса. Помните, что стимулирующий эффект может значить больше, чем само внедрение новой технологии Обнаружен какой-то недостаток, и поэтому руководителю необходимо понимать характер проблемы и связанные с ней факторы влияния во всех проявлениях

Основная цель заключается в том, чтобы выяснить, почему это произошло, а уже потом что-то рекомендовать. В данном случае понятен характер проблемы, но причины ее возникновения еще предстоит узнать Администрация больницы Квалификация кадров Основная цель состоит в том, чтобы разобраться, все ли сотрудники должна обеспечить занимаются своим делом. нормальное Настораживающий сигнал функционирование заключается в том, что нужно уметь медицинского учреждения предвидеть изменение условий в условиях, которые работы и возникновение новых невозможно прогнозировать. требований к квалификации или Можем ли мы заранее быть подготовке сотрудников к ним готовы? «Мне кажется, руководство Разработка стратегии Здесь нет никаких проблем. Нет реализует программу, никакой технологии или новой благодаря которой мы все концепции. Не нужно должны научиться думать сосредоточиваться на чем-либо как одно целое. Я считаю, конкретно. Этот вопрос лежит вне что нам необходимо пределов вашей компетенции и раздельное видение» относится к стратегическому планированию

КАК СОЗДАТЬ И РЕАЛИЗОВАТЬ СТРАТЕГИЮ АНАЛИЗА И ОЦЕНКИ

ПОЯСНЕНИЯ Непрерывный процесс улучшений, эффективное управление знаниями и тесная в з а и м о с в я з ь р е ш е н и й , н а п р а в л е н н ы х на у в е л и ч е н и е э ф ф е к т и в н о с т и р а б о т ы , п р и о б р е л и сегодня к а к никогда р а н е е а к т у а л ь н о е з в у ч а н и е . П р и этом г а р м о н и ч ­ ное, с л а ж е н н о е п р и м е н е н и е э т и х с т р а т е г и й н е в о з м о ж н о , е с л и нет с п е ц и а л ь н о й м е т о д и к и о ц е н к и , з н а ч е н и е которой д л я у с п е ш н о й р е а л и з а ц и и э т и х и н и ц и а т и в можно сравнить только с навигационным оборудованием для корабля. В услови­ я х ж е с т к о й к о н к у р е н т н о й борьбы п р и н ц и п и а л ь н о в а ж н о , чтобы о р г а н и з а ц и и и с ­ п о л ь з о в а л и р е с у р с ы к а к м о ж н о более полно и с н а и м е н ь ш и м и з а т р а т а м и . П р о ­ г р а м м ы п р о и з в о д с т в е н н о г о о б у ч е н и я и о т д е л ь н ы е р е ш е н и я в этой с в я з и д о л ж н ы и м е т ь т е с н у ю с в я з ь с п о т р е б н о с т я м и бизнеса, о б е с п е ч и в а я именно тот р е з у л ь ­ т а т , на к о т о р ы й р а с с ч и т ы в а е т п р е д п р и я т и е п р и п р о в е д е н и и своей р е к л а м н о й кампании. Но что именно б у д е т о б ъ е к т о м оценки? К а к , когда и д л я к а к и х к о н к р е т н ы х ц е л е й д о л ж н а б ы т ь п р о и з в е д е н а т а к а я оценка? К а к и е п о с л е д с т в и я б у д у т и м е т ь те и л и и н ы е р е з у л ь т а т ы оценки? С ответов на э т и в о п р о с ы н а ч и н а е т п р о я с н я т ь ­ ся с т р а т е г и я и с с л е д о в а н и я , я в л я ю щ а я с я с в я з у ю щ и м з в е н о м м е ж д у о б щ и м и с т р а т е г и ч е с к и м и и о п е р а т и в н ы м и ц е л я м и и з а д а ч а м и бизнеса. И т а к , с т р а т е г и и оценки: 1) п о з в о л я ю т о п р е д е л и т ь э ф ф е к т и в н о с т ь конкретного р е ш е н и я , п р и н я т о г о в о т ­ н о ш е н и и отдельного с о т р у д н и к а ; п о с л е д с т в и я этого р е ш е н и я к а к д л я р у к о в о ­ д и т е л я этого с о т р у д н и к а , т а к и д л я п р е д п р и я т и я в целом; 2) п о з в о л я ю т п р о в о д и т ь м о н и т о р и н г э ф ф е к т и в н о с т и р е ш е н и й , с в я з а н н ы х с улучшением качества труда, с целью выявления благоприятных возможно-

2 6 . Как создать и реализовать стратегию анализа и оценки

стей д л я п о с л е д у ю щ е г о и з м е н е н и я п р и н ц и п а и л и способа о с у щ е с т в л е н и я а н а ­ логичных решений; 3) в ы я в л я ю т с у щ е с т в у ю щ и е на р а б о ч е м м е с т е б а р ь е р ы , к о т о р ы е з а м е д л я ю т п р о ц е с с п р а к т и ч е с к о г о п р и м е н е н и я вновь п р и о б р е т е н н ы х з н а н и й ; 4) помогают в ы я с н и т ь в м а с ш т а б е о р г а н и з а ц и и , «что м ы знаем» и «как м ы и с ­ п о л ь з у е м (не и с п о л ь з у е м ) это знание».

ОПРЕДЕЛЕНИЕ УРОВНЕЙ ИССЛЕДОВАНИЯ Д л я того ч т о б ы в ы п о л н и т ь о б я з а т е л ь н о е у с л о в и е п о д ч и н е н и я с т р а т е г и и оценки ц е л я м б и з н е с а , в а ж н о р а с с м а т р и в а т ь э т у с т р а т е г и ю б е з о т р ы в а от к о н т е к с т а , в целом. Т о о б с т о я т е л ь с т в о , что м е т о д и к а оценки б у д е т с т р о и т ь с я к а к на к о л и ч е ­ с т в е н н ы х , т а к и на к а ч е с т в е н н ы х п о к а з а т е л я х , е щ е не г а р а н т и р у е т п о л у ч е н и я д а н н ы х , д о с т а т о ч н ы х и н е о б х о д и м ы х д л я п р и н я т и я р е ш е н и я об э ф ф е к т и в н о с т и подхода к п р о ф е с с и о н а л ь н о й подготовке с о т р у д н и к о в и л и о п р е д е л е н и я к а ч е с т в а и с п о л ь з о в а н и я з н а н и й в р а м к а х о р г а н и з а ц и и . Ч т о б ы оценка б ы л а с б а л а н с и р о ­ ванной, р е к о м е н д у е т с я совместное п р и м е н е н и е д в у х м о д е л е й — ч е т ы р е х с т у п е н ­ ч а т о й м о д е л и о ц е н к и К и р к п а т р и к а и метода с б а л а н с и р о в а н н о й з а п и с и , к о т о р ы й б ы л п р е д л о ж е н Р о б е р т о м С. К а п л а н о м и Д э в и д о м П. Нортоном. В общих чертах метод Киркпатрика выглядит так: •

э т а п 1: р е а к ц и я . Н а з в а н и е говорит само з а себя. Н а данном э т а п е м ы п ы т а е м с я о п р е д е л и т ь к а ч е с т в о о т к л и к а с о т р у д н и к о в в с в я з и с п р и н я т и е м конкретного решения;

•

э т а п 2: о б у ч е н и е . М ы п ы т а е м с я у с т а н о в и т ь , м е н я ю т с я л и в п р о ц е с с е о б у ч е н и я представления обучаемых, расширяется ли их кругозор, насколько повыша­ ется квалификация;

•

э т а п 3: п о в е д е н и е . Ц е л ь ю данного э т а п а и с с л е д о в а н и я я в л я е т с я оценка и з ­ м е н е н и я п о в е д е н и я с о т р у д н и к о в на р а б о ч е м м е с т е п р и в о з в р а щ е н и и к своим прямым обязанностям;

•

э т а п 4: р е з у л ь т а т ы . Н а д а н н о м э т а п е о ц е н и в а ю т с я к о л и ч е с т в е н н ы е п о к а з а т е ­ ли, х а р а к т е р и з у ю щ и е улучшение (ухудшение) экономического состояния п р е д п р и я т и я к а к р е з у л ь т а т и з м е н е н и я подхода к р а б о т е у т е х с о т р у д н и к о в , к о т о р ы е п р о ш л и п р о г р а м м у обучения. Итоговые р е з у л ь т а т ы могут в к л ю ч а т ь доход от и н в е с т и ц и й , рост о б ъ е м а п р о и з в о д и м о й п р о д у к ц и и , у л у ч ш е н и е к а ­ чества продукции, снижение издержек, уменьшение запасов, расширение п р о г р а м м ы и с с л е д о в а н и й и р а з р а б о т о к и т. д.

Часть 2

^

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

М е т о д с б а л а н с и р о в а н н о й з а п и с и построен на а н а л и з е ч е т ы р е х р а з л и ч н ы х то­ ч е к з р е н и я и в б о л ь ш е й степени, ч е м метод К и р к п а т р и к а , о п и р а е т с я на к л а с с и ­ ческую терминологию, применимую к хозяйственной деятельности. Рассматри­ ваются следующие вопросы: •

п о з и ц и я п о т р е б и т е л я : о т в е ч а е т л и данное р е ш е н и е п о т р е б н о с т я м и л и о ж и ­ д а н и я м п о т р е б и т е л е й ; с в о е в р е м е н н о л и было п р и н я т о это р е ш е н и е и н а с к о л ь ­ ко п р а в и л ь н о оно было о с у щ е с т в л е н о ; у д о в л е т в о р е н ы л и п о л ь з о в а т е л и или потребители конечным продуктом;

•

п о з и ц и я о б у ч е н и я : п о л у ч и л и л и у ч а с т н и к и э к с п е р и м е н т а н о в ы е з н а н и я и на­ выки; усовершенствовались ли используемые методы; можно ли реально о щ у т и т ь р а з н и ц у , и с п о л ь з у я д а н н ы е з а м е р о в «до и после» и л и н е к у ю з а р а н е е у с т а н о в л е н н у ю т о ч к у отсчета;

•

п о з и ц и я бизнеса: в чем проявился результат при возвращении сотрудника к своим н е п о с р е д с т в е н н ы м о б я з а н н о с т я м ; п о в ы с и л а с ь л и п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь т р у д а ; и з м е н и л с я л и подход с о т р у д н и к о в к своей работе; у д а л о с ь л и снизить и з д е р ж к и ; п р и м е н я ю т с я л и т е п е р ь т е х н о л о г и ч е с к и е н о в ш е с т в а ; совпадают ли полученные результаты с ожиданиями;

•

ф и н а н с о в ы й а с п е к т : е с т ь л и п о л о ж и т е л ь н ы й ф и н а н с о в ы й р е з у л ь т а т от р е а ­ л и з а ц и и п р о г р а м м ы о б у ч е н и я , о к у п а ю т с я л и х о т я бы в л о ж е н н ы е средства; способствует л и д а н н а я п р о г р а м м а тому, чтобы у в е л и ч и т ь п р и б ы л ь , м и н и м и ­ зировать издержки, каков финансовый эффект?

М е т о д и к а о ц е н к и не о г р а н и ч и в а е т с я и с п о л ь з о в а н и е м д в у х у п о м я н у т ы х в ы ш е методов. В а ж н о отметить, что д л я д о с т и ж е н и я з а д а ч оценки подобного рода п р и н ­ ципиально важно о х в а т и т ь ш и р о к и й спектр и з м е р я е м ы х п а р а м е т р о в . В связи с этим при оценке используются т а к ж е : •

с р а в н е н и е и с п о л ь з у е м ы х п р и е м о в р а б о т ы отдельного с о т р у д н и к а с п р и е м а м и л у ч ш и х работников с целью выявления отдельных недостатков, требующих внимания;

•

п р о в е д е н и е а у д и т а конкретного р е ш е н и я и л и п р о г р а м м ы подготовки с ц е л ь ю о б е с п е ч е н и я с о б л ю д е н и я т р е б о в а н и й процесса подготовки и л и с о о т в е т с т в и я заранее установленным критериям;

•

а н а л и з к о л л е г , п р и м е н и м ы й п р и у с л о в и и , что е с т ь о б ъ е к т и в н ы е к р и т е р и и , позволяющие оценить качество или конечный результат работы сотрудни­ ка, к о т о р ы й т а к ж е п о з в о л я е т у с т а н о в и т ь п р е и м у щ е с т в а и в о з м о ж н ы е н е д о ­ статки;

2 6 . Как создать и реализовать стратегию анализа и оценки

•

с п е ц и а л ь н а я э к с п е р т н а я оценка, о б е с п е ч и в а ю щ а я д о с т о в е р н о с т ь , точность и н е п р е д в з я т о с т ь оценки;

•

выявление причинно-следственных связей с применением прогнозных мето­ дов о ц е н к и и л и и н д и к а т о р о в с в р е м е н н ы м лагом д л я п е р е п р о в е р к и с д е л а н ­ н ы х выводов;

•

определение четких квалификационных критериев;

•

п р и м е н е н и е з а р а н е е у с т а н о в л е н н ы х стандартов и л и нормативов ( а н а л и з с т а н ­ дартов).

И т а к , д л я п о л у ч е н и я и н ф о р м а ц и и , необходимой д л я и з у ч е н и я в л и я н и я на качество работы сотрудников или для определения характера необходимых и з ­ менений для отдельной программы, решения, воздействия или подразделения в целом, с у щ е с т в у е т ц е л ы й с п е к т р р а з л и ч н ы х подходов.

ПРОЦЕСС ОЦЕНКИ О п р е д е л е н и е процесса, с п о м о щ ь ю которого б у д е т р е а л и з о в а н а с т р а т е г и я о ц е н ­ ки, г а р а н т и р у е т , что в к о н т е к с т е данной о р г а н и з а ц и о н н о й к у л ь т у р ы б у д у т с в о е ­ в р е м е н н о п р и м е н я т ь с я о п т и м а л ь н ы е м е т о д ы по к р и т е р и ю « з а т р а т ы — э ф ф е к ­ тивность». Д л я о п р е д е л е н и я основных с т р у к т у р н ы х э л е м е н т о в , п о л о ж е н н ы х в основу о ц е н к и к а ч е с т в а у п р а в л е н и я з н а н и я м и и л и э ф ф е к т и в н о с т и конкретного р е ш е ­ н и я по о б у ч е н и ю с о т р у д н и к о в , необходимо п р о й т и н е с к о л ь к о основных э т а п о в : •

э т а п 1: ф о р м у л и р о в к а потребностей бизнеса и з а д а ч с т р а т е г и и оценки;

•

э т а п 2: согласование п р и м е н и м о с т и с т р а т е г и и о ц е н к и с т о ч к и з р е н и я п о т р е б ­ ностей б и з н е с а и о р г а н и з а ц и о н н ы х ц е л е й ;

•

э т а п 3: о п р е д е л е н и е м е х а н и з м а с т р а т е г и и оценки;

•

э т а п 4: о п р е д е л е н и е о б ъ е м а н е о б х о д и м ы х р е с у р с о в ;

•

э т а п 5: р а з р а б о т к а п л а н а р е а л и з а ц и и с т р а т е г и и ;

•

э т а п 6: у п р а в л е н и е м е т о д а м и , с р е д с т в а м и , процессом;

•

э т а п 7: о п р е д е л е н и е м е х а н и з м а а в т о м а т и ч е с к о й п о д д е р ж к и .

Д а л е е м ы подробнее р а с с м о т р и м п е р е ч и с л е н н ы е э т а п ы и о п р е д е л и м с р е д ­ ства, с п о м о щ ь ю к о т о р ы х м о ж н о будет точнее о п и с а т ь с в я з а н н ы е с процессом действия.

Часть 2

)

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

Этап 1: ф о р м у л и р о в к а п о т р е б н о с т е й б и з н е с а Н а этом э т а п е необходимо о п р е д е л и т ь потребности бизнеса, а это п о д р а з у м е ­ в а е т , что и с с л е д у е м а я п р о б л е м а б у д е т в з я т а в более о б щ е м к о н т е к с т е . Т о л ь к о п о с л е этого м о ж н о с ф о р м у л и р о в а т ь з а д а ч и с т р а т е г и и о ц е н к и , то е с т ь т е р е ­ зультаты, к которым мы придем, применив избранную стратегию. Любая заин­ т е р е с о в а н н а я сторона сама по себе м о ж е т п р е с л е д о в а т ь в этом о т н о ш е н и и сугубо ч а с т н ы е ц е л и , и в с в я з и с э т и м в о з н и к а е т н а с т о я т е л ь н а я необходимость в ы р а б о ­ тать серию т а к т и к оценки, определить фактически используемые средства и методы. И м е н н о п о э т о м у т а к в а ж н о п о л у ч и т ь п р е д с т а в л е н и е о состоянии б и з н е ­ са п р е ж д е , ч е м п р и с т у п а т ь к в ы р а б о т к е с т р а т е г и и оценки. Д л я подготовки опроса з а и н т е р е с о в а н н ы х сторон с ц е л ь ю о п р е д е л е н и я и х от­ н о ш е н и я к п р е д л а г а е м о й с т р а т е г и оценки р е к о м е н д у е т с я в о с п о л ь з о в а т ь с я п е ­ р е ч н е м 1. К а ж д ы й вопрос п е р е ч н я с в я з а н с п е р е ч и с л е н н ы м и во в т о р о й колонке с т р у к т у р н ы м и э л е м е н т а м и п л а н а р е а л и з а ц и и с т р а т е г и и , к о т о р ы й д о л ж е н быть с ф о р м у л и р о в а н на э т а п е 5. Н а с л е д у ю щ е м э т а п е необходимо обработать д а н н ы е , с о б р а н н ы е на п е р в о м э т а п е , и п р и в е с т и ц е л и и з а д а ч и о ц е н к и в соответствие с ц е л я м и и з а д а ч а м и б и з ­ неса, ф а к т и ч е с к и обеспечив и х совместимость.

Этап 2: п р и м е н и м о с т ь с т р а т е г и и с т о ч к и з р е н и я б и з н е с а На втором этапе предметом анализа становится информация о цели введения т е х и л и и н ы х п о к а з а т е л е й и о п р е д е л е н и е с о ч е т а е м о с т и основных ф а к т о р о в в л и ­ я н и я , с у щ е с т в е н н ы х д л я б и з н е с а о р г а н и з а ц и и (в данном к о н т е к с т е под о р г а н и ­ зацией можно понимать корпорацию, подразделение, команду или организацию со в с е м и е е у р о в н я м и ) . Т и п и ч н ы м и ф а к т о р а м и в л и я н и я , с у щ е с т в е н н ы м и д л я бизнеса о р г а н и з а ц и и , с к о т о р ы м и необходимо с ч и т а т ь с я п р и о п р е д е л е н и и с т р а ­ тегии оценки, б у д у т : •

р ы н о к и л и ф а к т о р ы , в л и я ю щ и е на п о в е д е н и е п о т р е б и т е л е й . П о д э т и м и ф а к ­ т о р а м и п о н и м а ю т с я д е м о г р а ф и ч е с к и е и з м е н е н и я , и з м е н е н и я в составе п о т р е ­ б и т е л е й и и з м е н е н и е потребностей. Все э т и м о м е н т ы о п р е д е л я ю т спрос на п р о д у к ц и ю и л и необходимость в ы й т и на р ы н о к с н о в ы м п р о д у к т о м . К р о м е того, сюда ж е м о ж н о в к л ю ч и т ь более ж е с т к у ю к о н к у р е н ц и ю и л и д р у г и е ф а к ­ т о р ы , з а с т а в л я ю щ и е о р г а н и з а ц и ю и н а ч е в з г л я н у т ь на р ы н к и , к о т о р ы е она с ч и т а е т с ф е р о й своих и н т е р е с о в ;

•

т е х н о л о г и ч е с к и е а с п е к т ы . Под т е х н о л о г и ч е с к и м и а с п е к т а м и п о н и м а ю т с я и н ­ н о в а ц и и и н о в ы е технологии, к о т о р ы е с о з д а ю т новые б л а г о п р и я т н ы е в о з м о ж -

26. Как создать и реализовать стратегию анализа и оценки

ности д л я и з м е н е н и я подходов к х р а н е н и ю и л и обработке и н ф о р м а ц и и и л и д е л а ю т в в е д е н и е э т и х подходов н е и з б е ж н ы м ; •

и з м е н е н и е с и с т е м ы , процесса, к л ю ч е в ы х п р и н ц и п о в п о л и т и к и в о т н о ш е н и и организации труда. Эти изменения в ы р а ж а ю т с я изменением требований, п р е д ъ я в л я е м ы м к к в а л и ф и к а ц и и отдельного с о т р у д н и к а и л и п о в е д е н и ю на рабочем месте;

•

ф и н а н с о в ы й а с п е к т и л и р е а к ц и я фондового р ы н к а . Р е а к ц и я на не всегда в ы ­ с к а з а н н о е « п о ж е л а н и е » фондового р ы н к а и л и и н с т и т у т о в , п р е д о с т а в л я ю щ и х финансовые ресурсы, подразумевающее увеличение прибыли или снижение и з д е р ж е к в с в я з и с основной д е я т е л ь н о с т ь ю о р г а н и з а ц и и , к о т о р о е м о ж е т б ы т ь о т р а ж е н о в балансе.

Перечень 1: вопросы к заинтересованным сторонам #

Вопрос

1. Что вы понимаете под стратегией оценки?

Взаимосвязь вопроса со стратегией оценки Миссия/цель

2. На какие стоящие перед бизнесом задачи повлияет реализация Миссия/цель подлежащих оценке программы (программ), решения (решений)? Миссия/цель 3. Какую ценность для бизнеса привнесла бы оценка? 4. Какая информация, полученная в процессе оценки, будет признана «ценной»; в чем ее ценность для вас лично и как вы собираетесь ее использовать? 5. Какие индикаторы качества будут встроены в стратегию оценки (конкурентное преимущество, критерий «лучший в классе», улучшение относительно заданного уровня)? б. Какая используемая вами на сегодняшний день информация может быть более релевантной при условии применения более точных методов оценки; за счет чего эти методы могут стать более точными? 7. Какую информацию невозможно получить с использованием применяемых на сегодняшний день методов? 8. Каковы задачи стратегии оценки с вашей точки зрения? 9. Что, по вашему мнению, лежит вне сферы применения стратегии оценки? 10. Какие, по вашему мнению, методы, процессы, подходы к сбору данных зарекомендовали себя с лучшей стороны в настоящих условиях; почему?

Миссия/цель Базовые показатели Средства оценки Базовые показатели Средства оценки Базовые показатели Средства оценки

Базовые показатели Средства оценки Цель/миссия Цель/миссия Средства, применимые для данной оценки

Часть 2

^

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

Вопрос И. Что и почему не удавалось в отношении оценки до сих пор?

12. Как будут использоваться данные, выработанные в связи с применением данной стратегии оценки? 13. Кто фактически будет использовать систему оценки, описанную в стратегии оценки? 14. Кто отвечает за структурные элементы системы (сбор данных, предоставление отчетов, управленческие задачи)? 15. Кто является основными игроками стратегии оценки, ключевыми фигурами, от которых зависит ее реализация и управление? 16. Кто владеет информацией?

Взаимосвязь вопроса со стратегией оценки Средства, применимые для данной оценки Основные показатели Распределение ролей и обязанностей Распределение ролей и обязанностей Распределение ролей и обязанностей

Распределение ролей и обязанностей Распределение ролей 17. Кто имеет к ней доступ, как реализован этот доступ? и обязанностей 18. Применение каких средств будет, на ваш взгляд, уместным для Средства оценки внешней оценки: обзор клиентской базы, исследование в фокусгруппах, исследование в среде «учащихся сотрудников», исследование среди преподавателей, другие средства? 19. Применение каких средств будет, на ваш взгляд, уместным для Средства оценки внутренней оценки: оценка коллег, сертификация, определение роста относительно избранной точки отсчета? 20. Стоит ли проблема обязательной интеграции собранных с Средства оценки применением этих средств данных в автоматизированную систему?

Частью процесса согласования потребностей бизнеса и методов оценки я в ­ л я е т с я о п р е д е л е н и е н е о б х о д и м о г о у р о в н я о ц е н к и р е ш е н и я , н а п р а в л е н н о г о на повышение качества подготовки сотрудников. В связи с этим рекомендуется и с п о л ь з о в а т ь п р и в е д е н н ы й н и ж е п е р е ч е н ь 2. И с п о л ь з у е м ы е в п р о ц е с с е о ц е н ­ к и к р и т е р и и р а с п р е д е л я ю т с я по ч е т ы р е м к а т е г о р и я м ( у р о в н я м ) и о ц е н и в а ­ ю т с я по с т е п е н и з н а ч и м о с т и д л я р е ш е н и я б и з н е с - з а д а ч . О з н а к о м ь т е с ь с к а ж ­ дым к р и т е р и е м и р е ш и т е , я в л я е т с я ли с о д е р ж а н и е «учебной программы» существенным для реализации краткосрочных или долгосрочных целей. Если по б о л ь ш и н с т в у к р и т е р и е в в к а ж д о й к а т е г о р и и б у д е т д а н п о л о ж и т е л ь н ы й ответ, эту категорию необходимо иметь в виду д л я п р и н я т и я соответствую­ щего решения.

26. Как создать и реализовать стратегию анализа и оценки

Перечень 2: определение степени пригодности стратегии оценки для целей бизнеса Уровень

Критерий решения

1. Отклик или Для непрерывного повышения качества и уровня потребитель организационных задач важно изучать мнение относительно содержательности учебной программы, уровня подготовки преподавательского состава, графика и организации учебного процесса, а также других аспектов данного решения? Является ли данный курс принципиально новым? Имеет ли смысл для более полного удовлетворения обучаемых изучать реакцию «потребителей образовательных услуг» хотя бы на протяжении минимального периода времени? Есть ли основания ожидать в связи с данным курсом каких-либо осложнений (проблемы с преподавателем, помещением, используемым оборудованием, методикой)? 2. Обучение Имеет ли для целей данного курса принципиальное значение освоение информационной части курса (требования по безопасности, регулирующие акты, требования по качеству работы, выдача сертификатов)? Будет ли стратегически верно продемонстрировать, что в результате принятия данного решения имеет место приобретение знаний или повышение квалификации сотрудников? Важно ли определить, в какой степени можно считать данное решение эффективным (например, используется какой-то новый метод подачи материала)? Важно ли определить, какая часть курса осталась неусвоенной и требует приложения дополнительных усилий (институт наставников, другие курсы)? Важно ли определить те задачи или часть учебного курса, которые большинство участников либо усваивают, либо теряют в результате данного курса (например, эффективность определенной части курса, необходимость в последующих учебных модулях)? 3. Бизнес Учитывался ли эффект от конкретной учебной программы с точки зрения бизнеса при принятии решения об ее открытии? Важно ли определить, что именно в среде, сложившейся на рабочих местах, является барьером для практического применения полученных знаний? Важно ли установить, какие ожидаемые изменения относительно навыков, знаний, поведенческих моделей не произошли?

Да/нет

Часть 2

)

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

Критерий решения

Уровень

Да/нет

Важен ли для менеджмента факт применения или неприменения полученных знаний на практике? Важно ли определить коэффициент передачи знаний и умений? 4. Финансы

Имеет ли это решение критическое значение для осуществления хозяйственной деятельности, оценит ли полученные результаты менеджмент предприятия, который может оправдать затраты, обосновывая теми выводами, которые получены в результате оценки финансовых показателей? Можно ли назвать издержки в связи с данным решением высокими? Важно ли определить, какая часть учебного курса произвела максимальный эффект? Будет ли эта программа иметь долгосрочный эффект или останется пилотным проектом, и в связи с этим нужно ли показывать реальные финансовые результаты?

П о с л е того к а к о п р е д е л е н ы з а д а ч и и процесс и х р е а л и з а ц и и , м о ж н о п р и с т у ­ п а т ь к в ы б о р у м е т о д о в и с р е д с т в . Этот выбор п р о и с х о д и т на т р е т ь е м э т а п е .

Перечень 3: идентификация сбора данных Уро­ Необходимые данные вень Общее впечатление 1. слушателей от данной учебной программы

Убежден ли конкретный сотрудник в том, что полученные знания можно будет реально применить в процессе работы? Оценка эффективности на данном этапе имеет субъективный характер. В связи с этим воспринимает ли сотрудник данную учебную программу как эффективную или нет?

Возможный подход Опросы

Изучение мнений и отношений Рейтинг убежденности

Измеряемая эффективность Отвечает ли данная учебная программа запросам конкретного сотрудника? Эффективны ли формат обучения, содержание учебного курса, метод подачи материала? Отводится ли время в рамках данного учебного курса на теоретические и практические занятия, направленные на то, чтобы повысить уверенность сотрудника в своих знаниях? Развивает ли эта учебная программа уверенность в собственных знаниях, способностях, умениях?

2 6 . Как создать и реализовать стратегию анализа и оценки

2.

Приобретает ли Оценка уровня знаний «до и Способствовали ли методы обучения конкретный сотрудник после» (повышение уровня в рамках данной учебной программы новые знания и навыки в знаний) усвоению новых знаний и умений? результате реализации этой учебной программы? Оценка эффективности на данном этапе отражает реальный уровень полученных знаний. Удалось ли передать новые знания слушателю? Стала ли база знаний и умений более прочной?

3.

Может ли сотрудник применить полученные знания в своей работе?

Можно ли считать переданный Процесс наблюдения за в процессе обучения материал процессом накопления достаточно точным? навыков (повышение профессионального уровня)

(Для оценки эффективности обучения необходимо определить исходный или базовый уровень знаний и умений) Показатели, имеющие отношение к оценке качества труда, «до и после» (повышение производительности, снижение процента брака, активизация процесса генерирования новых идей и рацпредложений)

Оценка эффективности на данном уровне заключается в определении того, насколько работник стал более эффективным при возвращении к своим прямым обязанностям

4.

Был ли получен желательный результат с точки зрения бизнеса, который является итогом реализации знаний и умений, приобретенных в процессе обучения на данном курсе? Оценка эффективности на данном уровне представлена реальными изменениями

Существовали ли препятствия, мешавшие процессу обучения, и в чем они выражались?

Можно ли сказать, что методы обучения в рамках данной учебной программы способствовали использованию полученных знаний и умений в процессе работы?

Можно ли сказать, что отдельный сотрудник получил слишком много информации, слишком мало информации или именно тот объем знаний и умений, который он в полной мере мог освоить и «донести» до рабочего места?

Финансово-экономические показатели, отражающие хозяйственную деятельность предприятия (доход на инвестиции, снижение уровня запасов, уменьшение времени «доводки» изделия до товарного вида, снижение издержек)

Были ли препятствия, мешавшие свободной передаче информации, и если да, то в чем они выражались? Можно ли сказать, что в процессе практического использования полученных в процессе обучения знаний были достигнуты цели, поставленные перед бизнесом? Можно ли сказать, что действия сотрудников, являющиеся результатом освоения новых навыков и знаний, отразились на экономическом состоянии предприятия и на его бизнес-среде

Часть 2

Уро­ вень

^

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

Необходимые данные в осуществлении предприятием хозяйственной деятельности, в частности выраженной экономическими показателями

Возможный подход

Измеряемая эффективность в целом, как и ожидалось?

Если финансово-экономические показатели остались неизменными, то связано ли это с реализацией данной программы обучения или это вызвано другими причинами?

Этап 3: о п р е д е л е н и е м е х а н и з м а с т р а т е г и и о ц е н к и На т р е т ь е м э т а п е о п р е д е л я ю т с я т и п ы и с п о л ь з у е м ы х в п р о ц е с с е о ц е н к и методов, с р е д с т в и п р о ц е с с о в , к о т о р ы е могут б ы т ь п р е д с т а в л е н ы , в ч а с т н о с т и , стоимост­ ной о ц е н к о й , к о н т р о л ь н ы м л и с т о м , м е т о д о м сбора и с х о д н ы х д а н н ы х , в ы я в л е ­ нием наиболее э ф ф е к т и в н ы х практик. В перечне 3 отражена взаимосвязь раз­ л и ч н ы х к о м п о н е н т а м и о ц е н к и н а р я д у с р а з л и ч н ы м и у р о в н я м и о ц е н к и искомой информации. П о с л е того к а к вопрос с выбором и с п о л ь з у е м ы х методов и и н с т р у м е н т о в бу­ д е т р е ш е н , м о ж н о п е р е х о д и т ь к ч е т в е р т о м у э т а п у , на котором н у ж н о о п р е д е ­ лить объем потребностей в ресурсах.

Этап 4: о п р е д е л е н и е о б ъ е м а н е о б х о д и м ы х р е с у р с о в На ч е т в е р т о м э т а п е п е р е д н а м и стоит з а д а ч а о п р е д е л и т ь т и п и объем ресурсов, к о т о р ы е п о т р е б у ю т с я д л я п р о в е д е н и я и с с л е д о в а н и я с п р и м е н е н и е м методов и средств, в ы б р а н н ы х на п р е д ы д у щ е м этапе. П о н я т и е ресурсов в данном контексте довольно ш и р о к о е : м о ж н о говорить о необходимом объеме ф и н а н с и р о в а н и я , по­ требности в к а д р а х и л и необходимости п р и в л е ч е н и я к работе д р у г и х п о д р а з д е л е ­ ний к о м п а н и и ( н а п р и м е р , м о ж е т потребоваться у ч а с т и е специалистов и з отдела информационного обеспечения). Н е о т ъ е м л е м о й ч а с т ь ю этого э т а п а м о ж е т быть т а к ж е подготовка б ю д ж е т а . В п е р е ч н е 4 о т р а ж е н ы те р е с у р с ы , к о т о р ы е , в о з м о ж ­ но, п р и д е т с я з а д е й с т в о в а т ь п р и о с у щ е с т в л е н и и данного исследования. П о с л е того к а к о п р е д е л е н ы ц е л и бизнеса, м е х а н и з м ы и о б ъ е м р е с у р с о в , н а ­ с т у п а е т момент, когда н у ж н о р е ш и т ь , к а к именно б у д е т о с у щ е с т в л е н а с т р а т е г и я оценки.

26. Как создать и реализовать стратегию анализа и оценки

Этап 5: р а з р а б о т к а плана р е а л и з а ц и и с т р а т е г и и Д а л е е необходимо о т р а з и т ь в д о к у м е н т а х р е ш е н и я , п р и н я т ы е на п р е д ы д у щ и х э т а п а х , п р и этом ф о р м у л и р у е т с я и р а с п р о с т р а н я е т с я в к о м п а н и и и н ф о р м а ц и я о п р и н ц и п а х п р и м е н е н и я методов и с р е д с т в в р а м к а х п р е д п р и н и м а е м о г о и с с л е д о ­ вания. Н а этом э т а п е необходимо о п р е д е л и т ь и п р е д с т а в и т ь в д о к у м е н т а л ь н о й форме план организации коммуникаций, перечень необходимых ресурсов, в р е ­ менной г р а ф и к и к о н т р о л ь н ы е т о ч к и в с в я з и с процессом и с п о л ь з о в а н и я с р е д с т в , методов, процессов. Общая схема плана реализации стратегии исследования представлена в пе­ р е ч н е 5. П о с л е того к а к п л а н р е а л и з а ц и и п р и м е т о к о н ч а т е л ь н у ю ф о р м у , н а с т у п а е т момент, когда н у ж н о с ф о р м у л и р о в а т ь п р о е к т и с п о л ь з о в а н и я с р е д с т в , методов и процессов в с в я з и со с т р а т е г и е й и с с л е д о в а н и я .

Этап 6: д е т а л и з а ц и я м е т о д о в , с р е д с т в , п р о ц е с с о в Р и с к и , с в я з а н н ы е с процессом и с с л е д о в а н и я и оценки, м о ж н о о г р а н и ч и т ь , п р и ­ бегнув к м е т о д у , к о т о р ы й а н а л о г и ч е н и с п о л ь з о в а н и ю п и л о т н ы х п р о е к т о в на т е ­ л е в и д е н и и , когда в ы р а б о т а н н ы е на п р е д ы д у щ и х э т а п а х с р е д с т в а , м е т о д ы и п р о ­ ц е с с ы о ц е н к и п р о х о д я т пробную «обкатку». П р е ж д е чем приступить к полномасштабной реализации разработанного пла­ на, в а ж н о у б е д и т ь с я , что в ы р а б о т а н н ы е с р е д с т в а , м е т о д ы и п р о ц е с с ы д е й с т в и ­ т е л ь н о п о з в о л я ю т п о л у ч и т ь те д а н н ы е , к о т о р ы е н е о б х о д и м ы в п р о ц е с с е и с с л е ­ д о в а н и я . Р е а л и з а ц и я пилотного п р о е к т а п о з в о л я е т т а к ж е о п р е д е л и т ь , в к а к о й ч а с т и р а з р а б о т а н н ы е м е т о д ы , с р е д с т в а и п р о ц е с с ы т р е б у ю т доработки. В н е к о ­ т о р ы х с л у ч а я х этот подход м о ж е т т а к ж е и с п о л ь з о в а т ь с я д л я подготовки п о ч в ы д л я р а з м ы ш л е н и я , что м о ж е т с т и м у л и р о в а т ь ж е л а н и е п р и с о е д и н и т ь с я к п р о ­ цессу и с с л е д о в а н и я . П о с л е того к а к м е т о д ы , с р е д с т в а и п р о ц е с с ы п р и о б р е л и свою о к о н ч а т е л ь н у ю ф о р м у , б ы л и опробованы на п р а к т и к е и и х п р и м е н е н и е было п р и з н а н о ц е л е с о о б ­ р а з н ы м , н у ж н о о п р е д е л и т ь , с п о м о щ ь ю к а к и х с р е д с т в б у д е т с о х р а н я т ь с я «рабо­ тоспособность» с т р а т е г и и оценки в долгосрочной п е р с п е к т и в е , что, по сути, з а с ­ т а в л я е т п о э т а п н о п р о й т и все в ы ш е п е р е ч и с л е н н ы е п у н к т ы !

Часть 2

)

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

Перечень 4: потенциальные ресурсы Типы ресурсов Кадры (человеческий капитал)

Системные требования

Технологические требования

Бюджетные требования

Цели применения ресурсов Лидер проекта или руководитель программы исследования. В этом качестве может выступать отдельный человек, являющийся инициатором программы (программ), руководителем отдела или структурного подразделения компании Исполнитель. Предполагается, что в этом качестве не может выступать лицо, которое отвечает за работу подразделения, являющегося предметом исследования. Этот человек отвечает за разработку проекта используемых средств оценки или их модификаций, их практическое применение, анализ, предоставление отчетов и выработку рекомендаций Значение имеют также заинтересованные стороны. Именно они получают отчеты и вырабатывают на этой основе конкретные решения Под системными требованиями понимаются система (системы), которые будут использоваться для сбора, анализа информации, а также предоставления отчетов. Нельзя исключить, что может потребоваться сразу несколько систем, например средство подготовки исследования и составления отчетов, инструмент для обработки больших массивов данных, а также база данных Для сбора данных и подготовки отчетов могут использоваться новые технологии. Здесь необходимо определить характер тех ресурсов, которые не могут быть обеспечены с помощью ресурсов компании Необходимо оценить или рассчитать потребность в финансовых ресурсах. Стандартное исследование (начиная от разработки проекта до реализации) оценивается в зависимости от сложности от 25 до 50 тыс. долларов. При этом проект определяется как отдельный элемент, например оценка контрольных точек или оценка результатов третьего уровня при рассмотрении эффективности учебной программы

Потребность Если необходимы капитальные расходы, их необходимо в капитальных затратах определить. В частности, эти потребности могут быть выражены необходимостью приобретения новых компьютеров Интерфейс или доступ Необходимо установить потребности иных пользователей к процессу иных процесса или интерфейса. Среди иных пользователей процесса могут быть руководители сотрудников, участвующих пользователей в программе обучения, сами участники программы, преподаватели и инструкторы, финансовые эксперты и экономисты, бухгалтеры

26. Как создать и реализовать стратегию анализа и оценки

Этап 7: о п р е д е л е н и е м е х а н и з м а а в т о м а т и ч е с к о й п о д д е р ж к и К а к и в любом ином с л у ч а е , е с л и с т р а т е г и я оценки не о т в е ч а е т т е к у щ и м п о т р е б ­ н о с т я м б и з н е с а , с ее п о м о щ ь ю в б л и ж а й ш е м в р е м е н и у ж е не у д а с т с я д о б и т ь с я получения необходимых сведений и информации. З а в е р ш а ю щ и м штрихом стра­ тегии оценки и исследования будет определение автоматического механизма, к о т о р ы й б у д е т с и г н а л и з и р о в а т ь о необходимости с м е н и т ь и с п о л ь з у е м ы е с р е д ­ ства, м е т о д ы , п р о ц е с с ы . П е р е ч е н ь 6 п о м о ж е т вам у с т а н о в и т ь те с о б ы т и я , к о т о ­ р ы е могут с и г н а л и з и р о в а т ь о необходимости в к л ю ч и т ь м е х а н и з м с о х р а н е н и я работоспособности с т р а т е г и и оценки.

Перечень 5: элементы плана реализации стратегии оценки Определение миссии/цели Ключевые потребности организации, которые будут удовлетворены реализаци­ ей данной стратегии оценки (не более пяти целей) Каким образом стратегия оценки поддерживает эти потребности (технологии, процесс, средства) Основной фокус стратегии оценки Ключевые конкурентные преимущества, которые поддерживаются стратегией в интересах всей организации Текущие задачи стратегии оценки Философия организации в отношении оценки и исследований и ее значение на практике Ключевые показатели/измерительные единицы/индикаторы Основные измерительные единицы, используемые организацией, обобщаются и транслируются посредством системы оценки, включая приращение знаний, удовлетворение потребителей, доход на инвестиции клиентов и т. д. Показатели, с помощью которых определяется ценность самой системы оценки, включая применение данных и количество выявленных улучшений в отношении процесса, обусловленных владением этой информацией Структура/масштаб/определения оценки Что включает в себя система оценки: какие продукты, услуги и конечные ре­ зультаты будут составлять существенную часть системы оценки; какие уровни включаются в систему оценки; как организация определяет, какие программы будут оцениваться и на каких уровнях должны определяться; как часто будут обращаться к каждому из уровней; какие нормы и стандарты будут заданы на каждом уровне оценки? Какие элементы формируют каждый из уровней?

Часть 2

)

Последовательный подход к решению п р о б л е м клиента

Кто именно принимает решение о включении тех или иных элементов, формиру­ ющих стратегию оценки? Какие действия, технологии, процессы будут частью стратегии оценки? Кто будет потребителем стратегии оценки? И н т е г р а ц и я с другими процессами

Процессы, которые будут заложены в основу сбора и распространения данных в рамках стратегии оценки Каким образом будет происходить интеграция Методы и процессы, используемые для сбора данных для реализации стратегии Информация, рассматриваемая в рамках каждого процесса (исследование уровня 1 или тест уровня 2) Требования в отношении анализа и отчетности в связи с конкретным процессом Факторы, зависимые от интеграции Распределение ролей и ответственности

В чем заключаются обязанности и ответственность в связи с исполнением определенных функций? Кто владеет информацией? К какой информации можно получить доступ, кто имеет такую возможность? Можно ли сказать, что различные уровни исследования находятся в руках разных людей? Средства/системы/процессы оценки

Четкое определение, что должно быть включено и что не должно быть включено в стратегию оценки Прототипы, технологические маршруты и требования, предъявляемые к проек­ там для каждого из уровней и функций, которые будут поддерживаться страте­ гией оценки (например, оценка инструктора, преподавателя) Требования к о т ч е т н о с т и

Вид, содержание стандартных отчетов, доступ к информации Данные, к которым можно получить доступ, ознакомившись с отчетами, процесс сбора данных, источники сведений, возможная основа для субъективного толко­ вания данных Сбор и распространение сведений, имеющих количественный и качественный (интуитивный) характер Системные требования в отношении отчетности (для данной цели, общего предназначения) Требования в отношении данных при подготовке отчетов Требования в отношении распространения и доступа к информации, содержа­ щейся в отчетах

26. Как создать и реализовать стратегию анализа и оценки

Требования по ресурсам Требования в отношении «человеческого капитала», кадров Требования в отношении системных ресурсов Требования по бюджету Требования по капитальным затратам Другие требования План сохранения работоспособности Лицо, отвечающее за работоспособность системы Частота контрольных проверок работоспособности События, свидетельствующие о необходимости поддержания работоспособности системы Управление и финансирование мероприятий, связанных с сохранением работо­ способности системы План коммуникаций Лицо, ответственное за коммуникации и стратегию оценки Методы трансляции стратегии Целевая аудитория Постоянные потребности в коммуникациях или вопросы коммуникации Все э т и п у н к т ы могут б ы т ь и з м е н е н ы и л и д о п о л н е н ы в з а в и с и м о с т и от ц е л и с т р а т е г и и оценки. Но п о з а б о т и т ь с я о д е т а л ь н о м п л а н и р о в а н и и с т р а т е г и и необ­ ходимо у ж е на э т а п е , когда собраны и с х о д н ы е д а н н ы е .

Перечень 6: идентификация событий, сигнализирующих о необходимости проведения мероприятий, поддерживающих работоспособность системы Вопросы по стратегии оценки Какие существенные изменения в отношении задач бизнеса могут повлиять на стратегию оценки (измене­ ние конкурентной среды, макроэкономические факто­ ры, изменение отношения потребителей, изменение номенклатуры продукции)? Насколько вероятно то, что изменения коснутся методов, средств или процессов, используемых в настоящее время для трансляции решений, связанных с производительностью и качеством труда? (Например, акценты могут сместиться с традиционного обучения

Возможные сигналы

Часть 2

)

Последовательный подход к решению п р о б л е м клиента

в сторону преобладания дистанционного обучения с применением веб-технологий) Насколько организация стабильна? (Есть ли признаки будущей реорганизации, смены менеджмента, процес­ са слияния или поглощения и т. д.?) Ожидать ли поступления новых сведений по ходу оценки, существенных для стоящих целей? (Например, возможна ли корректировка статистики, используемой для целей сравнения, применение новых систем сбора данных) Насколько вероятно то, что изменится система исполь­ зуемых организацией «мер»? (Альтернативный подход к подсчету сбоев и ошибок)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ В а ж н о с т ь сбора с в е д е н и й , к о т о р ы е и м е ю т р е а л ь н у ю ценность д л я п р и н я т и я с у ­ щественных бизнес-решений, трудно переоценить. Преимущество стратегии о ц е н к и состоит в в о з м о ж н о с т и о п е р а т и в н о й п р о р а б о т к и и п о л у ч е н и и с т р у к т у р ы , к о т о р а я б у д е т п о л о ж е н а в основу методов и с р е д с т в , и с п о л ь з у е м ы х д л я сбора с у щ е с т в е н н ы х сведений. С т р а т е г и я оценки п о з в о л я е т п о л у ч и т ь и с п о л ь з у е м ы е д л я ц е л е й долгосрочного п л а н и р о в а н и я с в е д е н и я , с п о м о щ ь ю к о т о р ы х м о ж н о р е а л ь н о п р о в е р и т ь э ф ф е к т и в н о с т ь и ценность к о н к р е т н о й п р о г р а м м ы о б у ч е н и я или решения, затрагивающего производительность и качество труда. При усло­ вии, что с т р а т е г и я о ц е н к и б у д е т п р и в е д е н а в с о о т в е т с т в и е с к л ю ч е в ы м и с т р а т е ­ г и я м и п р е д п р и я т и я к а к х о з я й с т в у ю щ е й е д и н и ц ы , м о ж н о р а с с ч и т ы в а т ь на п о д ­ д е р ж к у м е н е д ж м е н т а , о с о з н а в ш е г о ценность в а ш е й и н и ц и а т и в ы .

КАК ДОБИТЬСЯ ПОЭТАПНОГО РАЗВИТИЯ К О М А Н Д Ы

ПОЯСНЕНИЯ Д л я к о м а н д ы , т а к ж е к а к и д л я любого ч е л о в е к а , х а р а к т е р н о п р о х о ж д е н и е р а з ­ л и ч н ы х ж и з н е н н ы х э т а п о в . П р и этом к а ж д о й с т а д и и с в о й с т в е н н ы о т л и ч и т е л ь ­ н ы е в з а и м о о т н о ш е н и я и п о в е д е н ч е с к и е модели. П о э т о м у к а к р я д о в ы м ч л е н а м к о м а н д ы , т а к и р у к о в о д и т е л я м в а ж н о п о н и м а т ь и з н а т ь э т и особенности; в п р о ­ т и в н о м с л у ч а е не у д а с т с я р а с п о з н а т ь п р и з н а к и , к о т о р ы е с в и д е т е л ь с т в у ю т о н о р м а л ь н о м р о с т е и р а з в и т и и к о м а н д ы и л и , наоборот, об о т к л о н е н и я х от н о р ­ мы. Б о л е е того, с т е п е н ь в з а и м о д е й с т в и я л и д е р а с к о м а н д о й т а к ж е м е н я е т с я п р и п е р е х о д е с одной с т а д и и на д р у г у ю . П о э т о м у т о л ь к о с о в о к у п н ы е у с и л и я л и д е р о в и р я д о в ы х ч л е н о в к о м а н д ы , н а п р а в л е н н ы е на р а з в и т и е к о м а н д ы , б у ­ д у т с п о с о б с т в о в а т ь т о м у , что к о м а н д а р е а л и з у е т свой п о т е н ц и а л и с о х р а н и т целостность. Д л я определения жизненного этапа, который п е р е ж и в а е т конкретная коман­ да в д а н н ы й момент, к а к и е и с п ы т ы в а е т в с в я з и с э т и м потребности и к а к о й с т и л ь управления будет наиболее уместным д л я увеличения продолжительности на­ с т о я щ е г о э т а п а или, наоборот, с к о р е й ш е г о п е р е х о д а к новой с т а д и и , р е к о м е н д у ­ ется воспользоваться приведенными ниже указаниями.

СТАДИИ РОСТА КОМАНДЫ Формирование Начальная стадия формирования характеризуется появлением у команды определенной структуры. Первоначально отношение, позиция, восприятие уча­ стников к о м а н д ы и м е ю т а м о р ф н ы й х а р а к т е р . П р и у с л о в и и , что с о т р у д н и к и с т р е -

Часть 2

)

Последовательный подход к решению п р о б л е м клиента

м я т с я в о й т и в с о с т а в г р у п п ы , они л ю б о й ценой б у д у т с т а р а т ь с я и з б е г а т ь л ю б ы х к о н ф л и к т о в . Н а д а н н о м э т а п е у ч а с т н и к и к о м а н д ы з а д у м ы в а ю т с я не т о л ь к о и не с т о л ь к о о п р е д с т о я щ е й р а б о т е , но и т р а т я т н е м а л о с и л , ч т о б ы « п р и т е р е т ь с я » друг к другу. Ощущения и выводы

Внешние проявления

поведения Возбуждение, Вежливость предвкушение, оптимизм осмотрительность, подозрение, страхи, внутренняя напряженность беспокойство в связи беспорядочная деятельность с предстоящей работой первые попытки прийти к гордость за то, что «тебя каким-то договоренностям выбрали» попытки определить задачи и приходящее ощущение выбор способов их решения братства попытки ввести приемлемые «Почему я здесь?» для группы стандарты «Почему они здесь?» поведения «Чего от меня ждут?» абстрактные дискуссии на тему выбора концепции и «Что будет от меня обсуждение общих проблем зависеть?» обсуждение проблем и «Хочу ли я «выкладываться»?» вопросов, прямо не относящихся к поставленной задаче затруднения, испытываемые с идентификацией значимых проблем претензии к организации выработка решений, определяющих потребности в получении необходимой информации нетерпимость, проявляющаяся при обсуждении многих вопросов

Потребности команды Миссия и цель команды членство в команде задачи и текущие цели команды обратная связь и система мер распределение ролей и обязанностей ожидания участника команды оперативные цели команды и процедуры их достижения поведенческие нормы и ценности эффективные собрания, совещания, процессы, способствующие повышению их эффективности

Надлежащий стиль управления Целеориентирование, административное управление: приказ выдача целеуказания введение в курс дела значительное смещение акцентов со взаимоотношений в сторону реализации задач менеджер принимает решения, говорит, что надо делать, когда, где, как и с кем четкое разграничение полномочий и функций однонаправленные коммуникации от лидера к последователям

Встряска Особенностью этой стадии в р а з в и т и и команды я в л я е т с я обострение противоре­ чий и конкуренции. По мере выполнения и распределения задач начинают про­ я в л я т ь с я межличностные конфликты. На повестке дня стоят вопросы, с в я з а н ­ ные с характером осуществляемого руководства, структурой, распределением полномочий. Однако команда д о л ж н а преодолеть этап «выяснения отношений» и п е р е й т и к р е а л ь н о м у р е г у л и р о в а н и ю п р о б л е м . В п р о т и в н о м с л у ч а е ни о к а к о м р о с т е р е ч и не и д е т .

27. Как добиться поэтапного развития команды

Ощущения и выводы Нежелание выполнять поставленную задачу отсутствие постоянного мнения относительно команды «Какие плюсы и минусы с точки зрения сотрудника связаны с передачей им той или иной информации?» «Какие плюсы и минусы связаны с тем, что будет избрана роль замкнутого или открытого человека?» «Разделяю ли я цели команды?» «Согласен ли я с подходом команды к решению задач?» «Как мне кажется, могу ли я влиять на события, обладаю ли я свободой действий?»

Внешние проявления поведения Внутренние противоречия и споры замкнутость и нездоровая конкуренция поляризация мнений, поверхностное отношение к поставленным задачам конфликты в связи с разделением полномочий нежелание идти на компромисс отсутствие стремления к развитию постановка нереальных целей нежелание браться за дополнительную работу нападки на лидера потеря интереса, смятение, желание «соскочить» нарушение кодекса поведения пассивное участие в обсуждении рабочих вопросов неспособность мыслить самостоятельно, стремление «посоветоваться»

Потребности

Надлежащий стиль

команды Межличностные отношения выявление несоответствия стилей умение выслушивать предоставление и получение обратной связи урегулирование конфликтов уточнение роли лидера «Если члены команды не могут поладить друг с другом, как это сказывается на работе команды?» «Как отреагирует команда на нарушение кодекса поведения?» «Что делать, если команда зашла в тупик?»

управления Играющий тренер/ наставник: предоставление советов, рекомендаций, указаний разъяснение убеждение объяснение В основе поведенческой модели лежат направление и поддержка сотрудников В равной степени значительное внимание взаимоотношениям внутри группы и решению стоящих перед группой задач Лидер советуется, но за ним остается право окончательного выбора

Нормализация Н а э т о м э т а п е п р о и с х о д и т о ч и щ е н и е от п р е д у б е ж д е н и й . В п р о ц е с с е с о в м е с т н о й р а б о т ы в о з н и к а е т основа д л я э ф ф е к т и в н о й с о в м е с т н о й р а б о т ы , ф у н к ц и и л и д е р а постепенно р а с п р е д е л я ю т с я м е ж д у членами группы, возникает взаимное дове­ рие. М е ж л и ч н о с т н ы е к о н ф л и к т ы у с т у п а ю т м е с т о п о з и т и в н о м у о б м е н у м н е н и я ­ ми и созидательному мышлению. Ч л е н ы группы, вновь у в и д е в ш и е п о л о ж и т е л ь ­ н ы е с т о р о н ы своего п о л о ж е н и я , н а ч и н а ю т р а б о т а т ь в т е с н о й с в я з к е .

Часть 2

^

Ощущения и выводы Чувство принадлежности к команде личные достижения «Я понимаю, как сделать свой вклад наиболее весомым» «У меня есть право быть самим собой, и открыто выражать свои мысли» «Я могу доверять своим товарищам по команде, а они могут положиться на меня» Способность к конструктивной критике; осознание принадлежности к команде и согласие с этим фактом снятие внутренней напряженности, обусловленное ощущением, что все работает именно так, как и было задумано

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

Внешние проявления поведения Процедуры, введенные и задействованные в связи с процессом решения проблем, реализации задач управления и лидерства, урегулирования конфликтов Открытые, честные коммуникации практическое применение принципов коммуникации Эффективное урегулирование конфликтов Искреннее стремление добиться компромисса и решения на основе консенсуса Открытый доступ к участию, поощрение инициативы Продуктивность Устойчивый рост Общее участие в принятии решений Формирование рутинных подходов Всеобщее понимание миссии и цели Сосредоточенное решение проблем Преодоление планки Почтительное отношение членов команды к кодексу поведения Яркая идентичность команды Разумное распределение полномочий

Потребности команды Принятие решений Решение проблем Развитие принципов менеджмента Развитие лидерских качеств

Надлежащий стиль управления Поддержка: приверженность участие поощрение выслушивание сотрудничество Взаимоотношениям уделяется заметно больше внимания, чем решению задач Минимальное влияние на процесс выработки и принятия решений Поощрение дискуссии направленная последователям просьба высказываться

Результативность И с т и н н ы е в з а и м о с в я з и на д а н н о м э т а п е р а з в и т и я г р у п п ы я в л я ю т с я основой. Когда о т д е л ь н ы е у ч а с т н и к и команды а д а п т и р о в а л и с ь к с т о я щ и м п е р е д к о м а н ­ д о й ц е л я м , м о ж н о р а с с ч и т ы в а т ь на п р о я в л е н и е г и б к о с т и . В ы п о л н е н и е з а д а ч характеризуется высокой продуктивностью работы и э ф ф е к т и в н ы м взаимо­ действием. Однако команда, которая работает в данном режиме, — явление у н и к а л ь н о е , к о т о р о е с а м о по себе п о в ы ш а е т с т о и м о с т ь б и з н е с а .

27. Как добиться поэтапного развития команды

Ощущения и выводы Приверженность команде Доверие дружеские отношения Удовольствие от работы и радостное возбуждение Личный рост и реализация творческого потенциала «Сам факт принадлежности к команде заставляет меня стараться изо всех сил». Понимание сильных и слабых сторон коллег

Внешние проявления поведения Способность самостоятельно меняться в лучшую сторону Гибкость, многообразие интересов, корректировка генерального курса Попытки пробовать новое Желание участвовать, энтузиазм, желание и готовность браться за сложные задачи Ощущение себя неотъемлемым элементом команды, взаимосвязь, единство, высокая степень взаимной поддержки Умение смотреть на многие вещи с юмором Удовлетворение от того, что команда добивается результатов искренняя радость от успехов Гордость, связанная с уникальными достижениями команды Способность вникать и разбираться в проблемах группы готовность подставить плечо Чувство личной ответственности за результаты Принятие решений на основе подлинного консенсуса Управление и творческое использование ресурсов команды Умение воспользоваться энергией импульса Отточенная последовательность «технологических процессов», блестящее решение задач, отсутствие сбоев Основа действия — цель и миссия Достижение поставленных целей

Потребности команды Наставничество, разбор, обсуждение анализ и оценка качества, производитель­ ности труда и результатов Основной акцент сделан на интересах клиентов

Надлежащий стиль управления Делегирование: наблюдение мониторинг заполнение пробелов Снижение влияния до минимума в вопросах реализации задач, в вопросах взаимодействия и взаимоотношений Практически полное отрешение от вопросов, связанных с выбором направления Лидер ставит общую задачу команда ее решает Низкий трафик обоюдных коммуникаций

КАК ДОБИТЬСЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОГО ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ

ПОЯСНЕНИЯ Д л я п о в ы ш е н и я к а ч е с т в а и производительности т р у д а в р а м к а х о р г а н и з а ц и и н е ­ обходимо т щ а т е л ь н о е п л а н и р о в а н и е и методичный подход. В р е м я , которое будет п о т р а ч е н о на п л а н и р о в а н и е и р е а л и з а ц и ю п р о д у м а н н о г о п р о ц е с с а у л у ч ш е н и й , с лихвой окупится з а м е т н ы м ростом э ф ф е к т и в н о с т и работы, качества, прибы­ л и , а т а к ж е з н а ч и т е л ь н о й экономией, обусловленной с н и ж е н и е м и з д е р ж е к . П р о ц е с с п о в ы ш е н и я к а ч е с т в а и п р о и з в о д и т е л ь н о с т и т р у д а и р а б о т ы в целом м о ж н о р а з д е л и т ь на ш е с т ь э т а п о в : 1) в ы я в л е н и е с ф е р , т р е б у ю щ и х у л у ч ш е н и я ; 2) а н а л и з п о т р е б н о с т е й в с в я з и с внесением и з м е н е н и й ; 3) р а з р а б о т к а к о н ц е п ц и й и м е р , с помощью к о т о р ы х п л а н и р у е т с я р е а л и з о в а т ь намеченные улучшения; 4) д е т а л ь н а я п р о р а б о т к а э т и х мер; 5) р е а л и з а ц и я э т и х м е р ; 6) оценка р е з у л ь т а т о в и « з а к р е п л е н и е » у л у ч ш е н и й . Д а л е е э т и ф о р м и р у ю щ и е процесс э т а п ы не т о л ь к о с ф о р м у л и р о в а н ы в общем в и д е , но и д о п о л н е н ы к о м м е н т а р и я м и , к о т о р ы е п о з в о л я т у с п е ш н о о с у щ е с т в и т ь з а д у м а н н о е на п р а к т и к е .

28. Как добиться последовательного повышения эффективности р а б о т ы .

ЭТАП 1: ВЫЯВЛЕНИЕ СФЕР, ТРЕБУЮЩИХ УЛУЧШЕНИЯ П е р в ы й э т а п п р о ц е с с а в н е с е н и я и з м е н е н и й с в я з а н с тем, что н у ж н о достаточно точно с ф о р м у л и р о в а т ь то, на ч е м в ы сосредоточите свое в н и м а н и е , п о с т а в и т ь т о ч н ы й «диагноз» и д а л е е р а б о т а т ь в тесном к о н т а к т е со всеми з а и н т е р е с о в а н ­ н ы м и с т о р о н а м и п р и подготовке п р е д в а р и т е л ь н о г о плана. 1. О п р е д е л и т е г р а н и ц ы п р о б л е м н о й с ф е р ы , т р е б у ю щ е й в а ш е г о в н и м а н и я . В любой о р г а н и з а ц и и , особенно в о р г а н и з а ц и и со с л о ж н о й с т р у к т у р о й , есть м н о ­ ж е с т в о п р о б л е м н ы х зон, однако в а м необходимо н а п р а в и т ь свои у с и л и я на к о н к ­ ретную процедуру, процесс, систему взаимосвязанных процессов, функцию конкретного рабочего места, р а б о ч у ю г р у п п у в р а м к а х отдела, о т д е л в ц е л о м и л и о т д е л ь н о е н а п р а в л е н и е д е я т е л ь н о с т и компании. 2. З а р у ч и т е с ь п о д д е р ж к о й р у к о в о д с т в а к о м п а н и и и д р у г и х р у к о в о д и т е л е й высокого ранга. П р е ж д е чем п р и с т у п и т ь к р е а л и з а ц и и н е п р о с т о й з а д а ч и , с в я ­ з а н н о й с в н е с е н и е м и з м е н е н и й , с л е д у е т п о н я т ь , что п о к р о в и т е л ь с т в о л и д е р о в о р г а н и з а ц и и и г р а е т д а л е к о не п о с л е д н ю ю роль. Б е з и х п о д д е р ж к и и в л и я н и я едва л и п р и х о д и т с я р а с с ч и т ы в а т ь на а к т и в н о е п р о д в и ж е н и е п р о е к т а и о б е с п е ­ чение в с е м и н е о б х о д и м ы м и р е с у р с а м и . 3. Д о в е д и т е ц е л ь п р е д п о л а г а е м о г о в п р о е к т е п р о ц е с с а у л у ч ш е н и й до в с е х з а и н т е р е с о в а н н ы х сторон. Необходимо провести н а д л е ж а щ и м образом беседы с членами тех рабочих групп, которых нововведения обязательно коснутся, а т а к ж е с их л и д е р а м и и к л и е н т а м и , з а р у ч и в ш и с ь п о д д е р ж к о й . П р и этом особо с л е д у е т в ы д е л и т ь в ы г о д ы , о б у с л о в л е н н ы е у с п е ш н о й р е а л и з а ц и е й этого п р о ­ цесса, д л я к а ж д о й и з сторон. С этого м о м е н т а п о с т о я н н ы й к о н т а к т на основе к о м м у н и к а ц и й со в с е м и з а и н т е р е с о в а н н ы м и с т о р о н а м и б у д е т н е о т ъ е м л е м о й частью всех дальнейших усилий. При достижении определенных результатов н е з а в и с и м о от э т а п а на к о т о р о м в ы в д а н н ы й м о м е н т н а х о д и т е с ь , в а м н е о б х о ­ димо и н ф о р м и р о в а т ь з а и н т е р е с о в а н н ы х л и ц о д о с т и г н у т о м п р о г р е с с е , а т а к ж е донести до н и х свое п о н и м а н и з того, что с л е д у е т о ж и д а т ь от р е а л и з а ц и и с л е ­ дующего этапа. 4. С о в м е с т н о с з а и н т е р е с о в а н н ы м и л и ц а м и р а з р а б о т а й т е п р е д в а р и т е л ь н ы й план, который должен включать следующие элементы: •

р а с п р е д е л е н и е ролей и ответственности, ограничения по времени, к о м п е т е н т ­ ность у ч а с т в у ю щ и х в р е а л и з а ц и и п р о е к т а с о т р у д н и к о в ;

© з а д а ч и и к о н е ч н ы е р е з у л ь т а т ы проекта; •

п р е д е л ь н ы е сроки и в р е м е н н ы е г р а ф и к и ;

Часть 2

^

Последовательный подход к решению п р о б л е м клиента

•

необходимое ф и н а н с и р о в а н и е п р о е к т а и о г р а н и ч е н и я в с в я з и с и с п о л ь з о в а ­ нием э т и х с р е д с т в ;

•

о б ъ е м и м е ю щ е й с я и н ф о р м а ц и и , ее н а д е ж н о с т ь и достоверность;

•

р е с у р с ы в р а с п о р я ж е н и и д л я и с п о л ь з о в а н и я в р а м к а х о с у щ е с т в л е н и я этого проекта;

•

п о т е н ц и а л ь н ы е р и с к и и п о д в о д н ы е камни.

5. П р о в е д и т е с п е ц и а л ь н у ю п о д г о т о в к у всех, кто б у д е т п р и н и м а т ь у ч а с т и е в п р о ц е с с е о с у щ е с т в л е н и я н а м е ч е н н ы х и з м е н е н и й . У б е д и т е с ь в том, что с о т р у д ­ ники, з а д е й с т в о в а н н ы е в этом процессе, в к л ю ч а я т е х , кто и г р а е т в с п о м о г а т е л ь ­ ную р о л ь , п о н и м а ю т з а д а ч и процесса и осознают свою л и ч н у ю роль. Особенно т щ а т е л ь н о й д о л ж н а б ы т ь подготовка л и ц , п р и н и м а ю щ и х у ч а с т и е в сборе с в е д е ­ ний и их о т р а ж е н и и .

ЭТАП 2: АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ В т о р о й э т а п п р о ц е с с а у л у ч ш е н и й в к л ю ч а е т в ы я с н е н и е того, к а к обстоят д е л а в п р о б л е м н о й з о н е и что м о ж н о у л у ч ш и т ь . Н а м необходимо с ф о р м у л и р о в а т ь цели и задачи в связи с предпринимаемыми усилиями. 1. О п и ш и т е н а с т о я щ е е п о л о ж е н и е д е л . Д л я п о н и м а н и я того, к а к можно о п р е д е л и т ь состояние д е л с п р о и з в о д и т е л ь н о ­ стью и к а ч е с т в о м т р у д а в н а с т о я щ и й момент в избранной области, необходимо: •

изучить специфическую терминологию и используемые в данной области средства, ознакомиться с профессиональными справочниками, используемы­ ми на р а б о ч и х м е с т а х , п р о с м о т р е т ь у ч е б н ы е м а т е р и а л ы , и с п о л ь з у е м ы е при подготовке с о т р у д н и к о в ;

•

н а д л е ж а щ и м образом составить маршрут используемых в настоящее время п р о ц е д у р и процессов;

•

о п р е д е л и т ь с т е п е н ь о р г а н и з о в а н н о с т и и с с л е д у е м о й р а б о ч е й г р у п п ы , оценить р а с п р е д е л е н и е о т в е т с т в е н н о с т и и о б я з а н н о с т е й в ее р а м к а х , у с т а н о в и т ь в з а ­ имосвязь исследуемого объекта с другими рабочими группами, процессами, процедурами в рамках организации;

•

п о с т а р а т ь с я в ы я в и т ь те ограничения, обусловленные о р г а н и з а ц и е й и л и в н е ш ­ ними у с л о в и я м и , к о т о р ы е с д е р ж и в а ю т р а з в и т и е п р о и з в о д и т е л ь н о с т и и к а ч е ­ ства т р у д а . С р е д и них могут быть, н а п р и м е р , т а к и е ф а к т о р ы , к а к н о р м ы и з а -

28. Как добиться последовательного повышения эффективности р а б о т ы . . .

коны, в н у т р е н н и е п р а в и л а и р а с п о р я д о к , д о с т у п к р е с у р с а м , н а л и ч и е з а п а с а талантов, действия конкурентов, структура и культура организации. Организуйте встречи с руководителями и трудовым коллективом и поставь­ т е д л я о б с у ж д е н и я с л е д у ю щ и е вопросы: •

насколько о т в е ч а ю т н а ш и у с и л и я потребностям клиентов в н а с т о я щ и й момент;

•

к а к о й п р о д у к ц и е й и у с л у г а м и м ы п р е д с т а в л е н ы на р ы н к е ;

•

п о в ы ш а е т л и н а ш а д е я т е л ь н о с т ь стоимость к о м п а н и и ;

•

какие процессы мы применяем при решении стоящих перед нами задач?

О ц е н и т е и м е ю щ и е с я д о с т и ж е н и я с п о м о щ ь ю о п р е д е л е н н ы х п о к а з а т е л е й , по необходимости у с т а н о в и т е б а з о в ы й у р о в е н ь , к о т о р ы й б у д е т с л у ж и т ь точкой о т ­ счета д л я п о с л е д у ю щ и х с р а в н е н и й . 2. С ф о р м у л и р у й т е , к а к о е п о л о ж е н и е д е л в ы с о ч л и б ы ж е л а т е л ь н ы м . Проведите совместную работу с руководителями подразделений и определи­ те, каким образом цели, стратегии, задачи п р е д п р и я т и я как хозяйствующего с у б ъ е к т а с в я з а н ы с в ы я в л е н н о й проблемной зоной. В ходе совместной р а б о т ы с т р у д о в ы м к о л л е к т и в о м и р у к о в о д и т е л я м и п о д ­ р а з д е л е н и й с о б е р и т е и с х о д н ы е д а н н ы е , п о л у ч е н н ы е от п о т р е б и т е л е й , и о т в е т ь т е на с л е д у ю щ и е в о п р о с ы : •

кто я в л я е т с я н а ш и м и к л и е н т а м и и п о т р е б и т е л я м и н а ш е й п р о д у к ц и и ;

•

ч е м м ы м о ж е м п о н р а в и т ь с я и л и не п о н р а в и т ь с я п о т е н ц и а л ь н ы м п о т р е б и т е ­ л я м и с х о д я и з того, что м ы п р е д л а г а е м на д а н н ы й момент;

•

к а к о в ы п о т р е б н о с т и н а ш и х к л и е н т о в , чего они могут ж д а т ь от нас;

•

к а к н а ш и к л и е н т ы о ц е н и в а ю т н а ш у п р о д у к ц и ю и услуги;

•

почему наши клиенты стремятся воспользоваться нашими услугами или ку­ пить нашу продукцию;

•

что м ы м о ж е м п р е д п р и н я т ь , чтобы п о т р е б и т е л и п р о д у к ц и и и л и у с л у г н а ш и х к л и е н т о в о б с л у ж и в а л и с ь на более высоком уровне;

•

к а к у л у ч ш и т ь н а ш у работу?

3. С ф о р м у л и р у й т е п р и ч и н ы в о з н и к н о в е н и я п р о б л е м в о т н о ш е н и и р а б о т ы организации (разрыв между желаемыми и реальными достижениями). И с с л е д у й т е все э л е м е н т ы , з а л о ж е н н ы е в основу э ф ф е к т и в н о й р а б о т ы , это: и н ф о р м а ц и я , о к р у ж е н и е , с р е д а и п р и м е н я е м ы е с р е д с т в а и способы, к о м п е т е н -

Часть 2

> Последовательный подход к решению п р о б л е м клиента

ц и я и м о т и в а ц и я . П р и этом д л я н е э ф ф е к т и в н о й р а б о т ы б у д е т х а р а к т е р н о о т с у т ­ с т в и е и л и н е н а д л е ж а щ е е состояние любого и л и в с е х в ы ш е п е р е ч и с л е н н ы х э л е ­ ментов. ( В н и м а т е л ь н о п р о с м о т р и т е п р и в е д е н н у ю в конце г л а в ы м о д е л ь а н а л и з а п р о и з в о д и т е л ь н о с т и и к а ч е с т в а работы.) Если есть образцовые сотрудники, сравните их достижения и поведенческие модели с достижениями и поведенческими моделями типичных, средних работ­ ников. Д л я сбора д а н н ы х р е к о м е н д у е т с я п р и м е н е н и е с л е д у ю щ и х с р е д с т в : •

н а б л ю д е н и е и мониторинг;

•

проведение интервью;

•

фокус-группы;

«

опросы;

•

м а р ш р у т и з а ц и я процесса;

•

м а р ш р у т и з а ц и я з н а н и я ( о п р е д е л и т е ч а с т н ы е з а д а ч и , р е ш е н и е к о т о р ы х необ­ ходимо д л я п о л у ч е н и я общего р е з у л ь т а т а , а т а к ж е и н ф о р м а ц и ю , к о т о р а я н е ­ обходима д л я р е ш е н и я э т и х ч а с т н ы х з а д а ч ) ;

•

м а р ш р у т и з а ц и я элементов поддержки работы организации (определите объем ресурсов и характер элементов поддержки, необходимых д л я реали­ з а ц и и к о н к р е т н о г о р е ш е н и я и л и в ы п о л н е н и я частной з а д а ч и ) .

4. О ц е н и т е и з д е р ж к и , к о т о р ы е к о м п а н и я т е р п и т в с в я з и с н а л и ч и е м у с т а н о в ­ л е н н о й п р о б л е м ы и з - з а полностью и л и ч а с т и ч н о н е у д о в л е т в о р е н н ы х п о т р е б и т е ­ л е й , потерянного в р е м е н и , в п у с т у ю и з р а с х о д о в а н н ы х р е с у р с о в , у п у щ е н н ы х в о з ­ можностей. 5. О ц е н и т е в о з м о ж н ы й п о л о ж и т е л ь н ы й э ф ф е к т в с в я з и с п р е д п о л а г а е м ы м и у л у ч ш е н и я м и в у с т а н о в л е н н о й проблемной зоне. П р и этом в а ж н о р е ш и т ь , п р е ­ высят выгоды в связи с реализацией предполагаемых улучшений издержки, с в я з а н н ы е с р е а л и з а ц и е й этого процесса, и л и нет. Если это так, то п р о ц е с с у л у ч ­ ш е н и й необходимо р е а л и з о в а т ь к а к м о ж н о скорее. Е с л и ж е нет, то д л я данной п р о б л е м н о й з о н ы его л у ч ш е отменить.

ЭТАП 3: ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ УЛУЧШЕНИЙ На т р е т ь е м э т а п е п р о ц е с с а о п р е д е л я ю т с я у т о ч н е н н ы е ц е л и и з а д а ч и п л а н и р у е ­ мых улучшений, обосновываются требования в отношении планируемых мер в о з д е й с т в и я , о т б и р а ю т с я те м е р о п р и я т и я , к о т о р ы е б у д у т п о с и л ь н ы д л я о р г а н и -

28. Как добиться последовательного повышения эффективности р а б о т ы .

з а ц и и и п р и этом н а и б о л е е э ф ф е к т и в н ы , после чего у т о ч н я е т с я х а р а к т е р э т и х мер воздействия. 1. С ф о р м у л и р у й т е у т о ч н е н н ы е ц е л и и з а д а ч и в р а м к а х п р о ц е с с а у л у ч ш е н и й . К а ж д а я из задач должна удовлетворять следующим критериям: •

о п и ш и т е н а г л я д н о ж е л а е м ы й р е з у л ь т а т , п е р е д а й т е его в ц и ф р а х и ф а к т а х ;

• •

приведите признаки классификации; сформулируйте стандарты, определяющие приемлемый уровень качества и производительности труда;

•

м о ж н о л и р а с с ч и т ы в а т ь на о щ у т и м ы е р е з у л ь т а т ы , е с л и п о с т а в л е н н а я з а д а ч а будет решена.

2. У т о ч н и т е х а р а к т е р в о з д е й с т в и й , н а п р а в л е н н ы х на р е ш е н и е с ф о р м у л и р о ­ ванных задач. П р о в е д и т е опрос с р е д и з а и н т е р е с о в а н н ы х л и ц , в к л ю ч а я спонсоров, л и д е р о в , с о т р у д н и к о в , э к с п е р т о в по с п е ц и а л ь н ы м вопросам д л я у т о ч н е н и я т р е б о в а н и й . В случае необходимости обратитесь к специальной л и т е р а т у р е и соберите данные д л я сопоставлений. У с т а н о в и т е п р и о р и т е т ы в о т н о ш е н и и требований. 3. О п и ш и т е э ф ф е к т и в н ы е м е р ы , к о т о р ы е могут б ы т ь п р е д п р и н я т ы в о т н о ш е ­ нии выявленной проблемы, удовлетворяющие уточненным требованиям. (Обра­ т и т е с ь к т а б л и ц е в конце этой г л а в ы , где п е р е ч и с л е н ы м е р ы в о з д е й с т в и я в с в я з и с процессом улучшений.) 4. О п р е д е л и т е т р е б о в а н и я по о б щ е м у виду, р а з в и т и ю и р е а л и з а ц и и в с е х в о з ­ можных мер воздействия. 5. О т б е р и т е м е р ы в о з д е й с т в и я , э ф ф е к т и в н о с т ь п р и м е н е н и я к о т о р ы х н а и б о ­ лее вероятна, а полученные результаты обещают быть наиболее стабильными с учетом следующих ограничений, обусловленных внешней средой: •

культура, ценности и история организации;

•

в е р о я т н о с т ь позитивного в о с п р и я т и я р а с с м а т р и в а е м ы х м е р ;

•

в о з м о ж н о с т и о р г а н и з а ц и и и отдельного с о т р у д н и к а ;

•

практичность;

•

сопутствующие издержки;

•

время.

Часть 2

^

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

Примечание: у ч и т ы в а я , что п р о б л е м ы , в о з н и к а ю щ и е в с в я з и с работой орга­ н и з а ц и и , и м е ю т с л о ж н ы й , многоплановый х а р а к т е р , обычно д л я и х р е ш е н и я требуется определенная комбинация воздействий. Так, например, улучшение к а ч е с т в а р а б о т ы в одном ф у н к ц и о н а л ь н о м п о д р а з д е л е н и и м о ж е т потребовать п е р е с м о т р а к р и т е р и е в , п о л о ж е н н ы х в основу подбора к а н д и д а т о в на о п р е д е л е н ­ н у ю д о л ж н о с т ь , с о з д а н и я н о в ы х пособий и т е х н и ч е с к и х с р е д с т в , п е р е с м о т р а ра­ бочих п р о ц е с с о в и п р и н ц и п о в в целом. 6. Р а з р а б о т а й т е м е р ы , к о т о р ы е будут с о о т в е т с т в о в а т ь у т о ч н е н н ы м т р е б о в а ­ ниям. Создайте подробную спецификацию. П о д г о т о в ь т е п р о е к т . П р е д с т а в ь т е п р о е к т в в и д е д о к у м е н т а и с о г л а с у й т е его с заинтересованными лицами. П р и н е о б х о д и м о с т и п е р е с м о т р и т е проект.

ЭТАП 4: ДАЛЬНЕЙШАЯ ПРОРАБОТКА МЕР ВОЗДЕЙСТВИЯ На ч е т в е р т о м э т а п е п р о ц е с с а у л у ч ш е н и й п р е д с т о и т р а з в и т ь до логического з а ­ в е р ш е н и я и и с п ы т а т ь на п р а к т и к е в ы р а б о т а н н ы е м е р ы в о з д е й с т в и я . 1. Д о в е д и т е м е р ы в о з д е й с т в и я д о з а в е р ш а ю щ е й с т а д и и и р а з р а б о т а й т е м е ­ ханизмы, с п о м о щ ь ю к о т о р ы х будет обеспечена устойчивость результатов. Как п р а в и л о , р е ш е н и е этой з а д а ч и в ы л и в а е т с я в подготовку н о в ы х пособий д л я со­ т р у д н и к о в , р а з р а б о т к у н о в ы х тренингов, о п и с а н и е п р о ц е д у р , с о з д а н и е «горячей л и н и и » , р е а л и з а ц и ю п р о г р а м м , о р и е н т и р о в а н н ы х на п р и н ц и п ы н а с т а в н и ч е с т в а , и л и с о з д а н и е и н ы х м е х а н и з м о в и процессов п о д д е р ж а н и я и с о х р а н е н и я у с т о й ­ чивости, п р и з в а н н ы х способствовать р е а л и з а ц и и начатого п р о ц е с с а и з м е н е н и й и закреплению результата. 2. И с п ы т а й т е п л а н и р у е м ы е м е р ы в о з д е й с т в и я по а н а л о г и и с « п и л о т н ы м в ы ­ пуском», поскольку именно стадия практических испытаний имеет решающее з н а ч е н и е д л я о с у щ е с т в л е н и я любого в м е ш а т е л ь с т в а . Никогда н е л ь з я б ы т ь п о л ­ ностью у в е р е н н ы м в том, что д а ж е и с к л ю ч и т е л ь н о т щ а т е л ь н о п р о р а б о т а н н ы е м е р ы о к а ж у т с я работоспособными в с п е ц и ф и ч е с к и х у с л о в и я х , с в о й с т в е н н ы х вашей организации. 3. П р о и з в е д и т е по м е р е н е о б х о д и м о с т и р е в и з и ю н а м е ч е н н ы х в о з д е й с т в и й . Т е э л е м е н т ы , к о т о р ы е п о т р е б у ю т д а л ь н е й ш и х к о р р е к т и р о в о к , в ы я в я т с я на э т а ­ пе «пилотного в ы п у с к а » . 4. О с у щ е с т в и т е н а м е ч е н н ы е м е р ы и р е а л и з у й т е м е х а н и з м ы п о д д е р ж к и .

28. Как добиться последовательного повышения эффективности р а б о т ы . . .

ЭТАП 5: РЕАЛИЗАЦИЯ МЕР На п я т о м э т а п е п р о ц е с с а у л у ч ш е н и й необходимо обеспечить к о м м у н и к а ц и и , в ы ­ с т у п и т ь с и н и ц и а т и в о й о б у ч е н и я , тренингов и л и и н ы х п о д г о т о в и т е л ь н ы х м е р , без к о т о р ы х п л а н и р у е м ы е и з м е н е н и я не б у д у т и м е т ь д о л ж н о г о э ф ф е к т а , и п р и ­ с т у п и т ь к основной ч а с т и процесса. 1. Д о в е д и т е до с в е д е н и я всех з а и н т е р е с о в а н н ы х л и ц г р а ф и к р е а л и з а ц и и п р о ­ цесса у л у ч ш е н и й и п р е д п о л а г а е м ы е в с в я з и с этим к о н к р е т н ы е и з м е н е н и я . По сути, в а ш а з а д а ч а не отличается от того, как вы и н ф о р м и р о в а л и заинтересованных л и ц о ходе производимых у л у ч ш е н и й в отношении проекта. Но на данном этапе особое значение приобретает масштаб и содержательное наполнение коммуникаций, по­ скольку в ы готовы приступить к р е а л ь н ы м действиям. Вам необходимо предусмот­ р е т ь процесс, который обеспечит поток вопросов и критических з а м е ч а н и й и даст в о з м о ж н о с т ь н а х о д и т ь т а к и е ответы, которые в ы з о в у т одобрительное отношение к п л а н и р у е м ы м м е р а м воздействия со стороны всех заинтересованных лиц. 2. П р е ж д е ч е м в ы р е ш и т е с ь п р и с т у п и т ь к п р а к т и ч е с к о й ч а с т и в н е с е н и я и з ­ менений, еще раз следует напомнить о значении подготовительных и учебных мероприятий. Адаптация людей к предстоящим изменениям играет решающую р о л ь д л я у с п е х а всего процесса. Е с л и эта з а д а ч а не р е ш а е т с я , н а п р и м е р , п о с р е д ­ ством п р о г р а м м ы п о о щ р е н и я , и з м е н е н и я п р и н ц и п о в и их п р а к т и ч е с к о й р е а л и ­ з а ц и е й , к о р р е к т и р о в к и с и с т е м ы подготовки и переподготовки, о с у щ е с т в л е н и я надзора и контроля, п р е д о с т а в л е н и я необходимых пособий и т е х н и ч е с к и х средств, а т а к ж е и н ы м и н е о б х о д и м ы х э л е м е н т о в п о д д е р ж к и , то в с я п р о д е л а н н а я с т а к и м т р у д о м р а б о т а м о ж е т о к а з а т ь с я бесполезной. 3. Р е а л и з у й т е и з м е н е н и я . В процессе практического осуществления своей задачи следует помнить, что необходимо быть достаточно тактичным в своих д в и ж е н и я х , если в ы хотите, чтобы люди действительно приняли будущие перемены как н е и з ­ б е ж н ы е и необходимые. По этой ж е причине нужно предельно осторожно использо­ вать механизм автоматической поддержки. Вы д о л ж н ы предвидеть ш к в а л вопросов и критики и знать, к а к реагировать. Кроме того, предусмотрите в своих планах неко­ торое в р е м я на то, чтобы урегулировать проблемы, которые не могли проявиться за короткий п р о м е ж у т о к времени существования «пилотного выпуска».

ЭТАП 6: ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ И ЗАКРЕПЛЕНИЕ УЛУЧШЕНИЙ З а в е р ш а ю щ и й э т а п процесса в н е с е н и я у л у ч ш а ю щ и х и з м е н е н и й с в я з а н с тем, что в а м п р е д с т о и т о ц е н и т ь э ф ф е к т и в н о с т ь п р е д п р и н я т ы х шагов и с д е л а т ь все необходимое, чтобы з а к р е п и т ь успех.

Часть 2

^

Последовательный подход к решению п р о б л е м клиента

1. П р о и з в е д и т е о ц е н к у э ф ф е к т и в н о с т и в о з д е й с т в и й в с в я з и с выполнением з а д а ч т р е т ь е г о э т а п а . Основной а к ц е н т п р и п р о в е д е н и и т а к о й о ц е н к и следует с д е л а т ь не на том, н а с к о л ь к о п о п у л я р н ы п р и н я т ы е м е р ы , а в к а к о й с т е п е н и они позволили осуществить задуманное. 2. П р и н е о б х о д и м о с т и п р о в е д и т е к р и т и ч е с к и й а н а л и з и п е р е о ц е н к у пред­ п р и н я т ы х ш а г о в . В б о л ь ш и н с т в е с л у ч а е в процесс п е р е о ц е н к и п р е д п о л а г а е т не­ сколько и т е р а ц и й . П о с т а р а й т е с ь по в о з м о ж н о с т и д о б и т ь с я о щ у т и м ы х р е з у л ь т а ­ тов от в н о с и м ы х у л у ч ш е н и й к а к м о ж н о скорее. 3. П р и д о с т и ж е н и и о п р е д е л е н н о г о у р о в н я э ф ф е к т и в н о с т и в н е с е н н ы х и з м е ­ н е н и й , не у п у с к а я в р е м е н и , п р е д п р и м и т е н е о б х о д и м ы е м е р ы по з а к р е п л е н и ю р е з у л ь т а т о в . Ч т о б ы у б е д и т ь с я в ж и з н е с п о с о б н о с т и н о в а ц и й в д а н н ы х условиях, необходим н е п р е р ы в н ы й мониторинг в с в я з и с п р о д е л а н н о й работой. Н а р я д у с э т и м и н ы е и з м е н е н и я , в л и я ю щ и е на р а б о ч у ю о б с т а н о в к у , могут п о т р е б о в а т ь а д а п т а ц и и и к о р р е к т и р о в к и . Н е и с к л ю ч е н о т а к ж е , что после п о д ъ е м а энтузиаз­ ма б о л ь ш и н с т в о с о т р у д н и к о в н а ч н у т в о з в р а щ а т ь с я к с т а р ы м , п р и в ы ч н ы м мето­ д а м р а б о т ы . Ч т о б ы этого и з б е ж а т ь , н е о б х о д и м о п р е д у с м о т р е т ь п р о в е д е н и е периодических тренингов с целью «повторения и закрепления материала», о р г а н и з а ц и ю в с т р е ч в г р у п п а х д л я о б с у ж д е н и я достигнутого прогресса и в ы я в ­ л е н и я с в я з а н н ы х с в н е с е н н ы м и и з м е н е н и я м и проблем, подготовку пособий иных в с п о м о г а т е л ь н ы х м а т е р и а л о в , и с п о л ь з у е м ы х на р а б о ч и х месте, и т. д.

МОДЕЛЬ, ПРИМЕНЯЕМАЯ ДЛЯ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ О ц е н и т ь п о т р е б н о с т и о р г а н и з а ц и и в н е о б х о д и м ы х у л у ч ш е н и я х м о ж н о после ис­ следования четырех ключевых элементов: информационного аспекта, фактора влияния, обусловленного средой, обстановкой и применяемыми средствами, к о м п е т е н ц и й с о т р у д н и к о в и мотиваций. С и м п т о м а м и н е э ф ф е к т и в н о й о р г а н и з а ­ ц и и т р у д а на у р о в н е о т д е л ь н о г о с о т р у д н и к а , п р и м е н я е м о г о т е х н о л о г и ч е с к о г о процесса, р а б о ч е й г р у п п ы , с т р у к т у р н о г о п о д р а з д е л е н и я о р г а н и з а ц и и , п р е д п р и ­ я т и я в ц е л о м б у д е т о т с у т с т в и е и л и н е а д е к в а т н о е п р о я в л е н и е в с е х и л и одного из указанных признаков. Информация Стратегия бизнеса Общие задачи бизнеса

Среда и применяемые средства Организационная структура Культура/ценности

Компетентность Знание Навыки и умения

Мотивация Эмоциональное восприятие Позиция сотрудника как профессионала

28. Как добиться последовательного повышения эффективности р а б о т ы .

Задачи и цели

Менеджмент

Способности

Жизненная позиция

Ответственность

Коллеги

Поведенческие аспекты

Принципы

Вспомогательные структуры, выполняющие функцию поддержки Экспертные системы

Ценности

Ответная реакция на работу «образцового сотрудника» Предпосылки

Позиции

Система поощрений

Описание конкретных функций (характеристика работы) Графики

Вспомогательные Критерии отбора Система продвижения материалы, пособия, справочные системы Нормы и стандарты Средства, способствующие Полномочия, возможность Зарплата в отношении работе оказывать влияние качества работы Система оценок, Компьютерные системы Подготовка, тренинги Материальные стимулы показатели Используемое Обратная связь Возможности обучения Нематериальные приоритетное отличие стимулы Критерии, Голосовая почта Объединения по признаку Ожидания определяющие профессиональной назначение на ту принадлежности или иную должность (возможность поручения определенной работы) История проекта E-mail Соблюдение Признание профессиональной дисциплины Вспомогательные Денежные средства, Возможность доступа к Видение перспективы материалы, пособия финансирование «правильным» сотрудникам Подручные Методы и процессы Возможность применить Уровень, задаваемый средства, пособия на практике полученные коллегами по работе на рабочем месте знания Правила, Нагрузка Наименование инструкции должности Внутренние Температура, освещение, Настораживающие качество воздуха в коммуникации сигналы (вызовы) помещениях, планировка помещения (отдельные кабинеты, открытое пространство, офисные перегородки)

Часть 2

Информация

)

Последовательный подход к решению п р о б л е м клиента

Среда и применяемые средства

Компетентность

Трудовые процессы

Мотивация Интересная, осмысленная, содержательная работа

Совещания, заседания, собрания Законодательство Юрисдикция. Размещение предприятия

Подходы к кадровой политике с учетом реалий данного места и времени Развитие карьеры

Обеспечение и материалы Оборудование

Преференции в связи с определенной работой

Эргономика рабочего места

Вдохновенное лидерство

Подручные средства Техника безопасности

Связи в рамках команды/рабочей группы Объем/масштаб/степень внесенных изменений

ДЕЙСТВИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА РАБОТЫ В приведенной н и ж е таблице о т р а ж е н ы те меры, которые способствуют повы­ шению эффективности работы организации. Перечисленные меры распределе­ н ы по р а з л и ч н ы м а с п е к т а м п р о и з в о д с т в е н н о й д е я т е л ь н о с т и , о д н а к о с л е д у е т учесть, что этот перечень, в принципе, неисчерпаем. Среда и применяемые средства Определение общих Применение задач и целей инструментов управления конфликтными ситуациями Введение стандартов и Установка нового норм в отношении приоритетного качества и отличия производительности труда Информация

Компетентность Пересмотр критериев, определяющих тот или иной выбор

Мотивация Пересмотр процесса оценки деятельности сотрудников

Обеспечение подготовки Пересмотр системы и переподготовки оплаты труда

28. Как добиться последовательного повышения эффективности р а б о т ы . .

Описание деятельности Предоставление различных измеримыми способствующих параметрами эффективной работе подручных средств Пересмотр принципов Пересмотр процессов в связи с организацией труда

Оценка профессиональной компетентности

Признание вклада сотрудника

Обеспечение самоподготовки

Индивидуальный подход к выявлению способов поощрения и взыскания

Поощрение сотрудников за участие в работе профессиональных ассоциаций Введение аттестации .

Периодическое наблюдение руководителей за действиями подчиненных

Обеспечение роста сотрудников

Введение ритуалов в рамках организации

Документирование неписаных правил и принципов

Обеспечение новыми средствами

Создание структуры знания Обеспечение постоянно действующей обратной связи Диалог по линии менеджер—сотрудник Наделение ответственностью

Модернизация оборудования Фактическая перепланировка рабочих мест Улучшение условий труда Устранение угроз с точки зрения техники безопасности

Проведение собраний чаще и эффективнее

Снижение нагрузки

Обеспечение канала доступа к сотрудникам

Обеспечение коммуникаций, оформленных в письменном виде Организация открытых форумов

Наделение персонала функцией контроля за предпринимаемыми действиями Пересмотр производственных программ и планов

Предложение услуг координатора

Программы культурного обмена

Информирование о стратегии бизнеса рядовых сотрудников

Перераспределение обязанностей Наделение необходимыми полномочиями

Формирование команд

Индивидуальный подход к определению вознаграждения с учетом личных предпочтений Обеспечение возможности более активного участия сотрудников в жизни предприятия Предоставление индивидуальных консультаций

Введение программы Изменение наименования ротации кадров в рамках должности с учетом предприятия реально выполняемых функций

Использование гибких Комплексный подход к профессиональной рабочих графиков подготовке и введению в должность Изменение Возможность «технологических применения безопасных процессов» практик

Информирование о критериях, выполнение которых гарантирует продвижение по службе Введение ощутимых мер взыскания в связи с ненадлежащим исполнением обязанностей

Часть 2

^

Последовательный подход к р е ш е н и ю п р о б л е м клиента

Среда и применяемые средства Говорите сотрудникам Более полное правду обеспечение пособиями, материалами; информирование Информация

Компетентность Обеспечение возможности использования полученных знаний не. рабочем месте

Мотивация Возможность участия сотрудника в определении круга собственных обязанностей Пересмотр системы управления качеством и производительностью труда

Придание системе управления знанием институционального статуса Разъяснение задач и функций

Введение экспертных систем Возможность для сотрудников отстаивать и обосновывать тот факт, что работа была выполнена надлежащим образом

Изменение каналов распространения информации, содержащейся в отчетах

Формирование более дружественной среды

Улучшение эргономики рабочих мест

Учет трудовых достижений сотрудника, детальное их отражение

Возможность для сотрудников отстаивать и обосновывать тот факт, что работа была выполнена надлежащим образом Учет трудовых достижений сотрудника, детальное их отражение

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ КЛИЕНТА. НЕОБХОДИМЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ВВЕДЕНИЕ В этом р а з д е л е в ы п о з н а к о м и т е с ь с м е р а м и в о з д е й с т в и я , к о т о р ы е могут значительно повысить эффективность деловой активности вашего клиен­ та. Все э т и м е р о п р и я т и я н а п р а в л е н ы на р е ш е н и е с л е д у ю щ и х з а д а ч : •

о с в е щ е н и е к р у г а вопросов, по к о т о р ы м п р е д о с т а в л я ю т с я к о н с у л ь т а ц и и ;

•

ф о р м и р о в а н и е и п р а к т и ч е с к а я отработка н а в ы к о в и у м е н и й ;

•

с т и м у л и р о в а н и е и з м е н е н и я отношения к работе отдельного сотрудника;

•

н а к о п л е н и е з н а н и я (индивидуального и организационного);

•

и н и ц и а ц и я о б с у ж д е н и я с л о ж н ы х вопросов.

Р е а л и з а ц и я п е р е ч и с л е н н ы х пунктов т р е б у е т о п р е д е л е н н ы х у с и л и й со стороны в с е х сотрудников. В основе этих м е р о п р и я т и й л е ж и т п р е д п о л о ж е ­ ние, что наиболее прочной основой д л я э ф ф е к т и в н о г о обучения и о с у щ е с т в ­ л е н и я п р е о б р а з о в а н и й б у д у т практический опыт и последующий анализ. В отличие от д л и т е л ь н ы х а к а д е м и ч е с к и х курсов и л и ч т е н и я л е к ц и й п р а к ­ т и ч е с к и е д е й с т в и я не п о з в о л я ю т относиться к р а с с м а т р и в а е м о й т е м е у м о ­ з р и т е л ь н о и л и отвлеченно. К а к правило, в р а м к а х п р а к т и ч е с к о й подготовки

Часть 3

^ Повышение эффективности предприятия клиента.

обучаемого п р о с я т р е ш и т ь п р а к т и ч е с к у ю з а д а ч у , в ы п о л н и т ь определенное пору­ чение и л и п е р е д а т ь с у щ е с т в е н н у ю и н ф о р м а ц и ю , в ы б р а в о п т и м а л ь н ы й способ коммуникации. П р и этом п о с т а в л е н н а я з а д а ч а м о ж е т т р е б о в а т ь полной самоотда­ чи, н а п р я ж е н и я сил, п р е д с т а в л я т ь р е а л ь н ы й в ы з о в обучаемому л и ц у , что вовсе не и с к л ю ч а е т п о л у ч е н и я им п р и этом определенного удовольствия. Однако основное п р е и м у щ е с т в о данного подхода з а к л ю ч а е т с я все ж е в том, что о б у ч а е м ы й стано­ в и т с я а к т и в н ы м у ч а с т н и к о м процесса освоения новых принципов, р а з в и т и я но­ в ы х к о н ц е п ц и й и идей, и г р а я д а л е к о не последнюю роль в этом отношении. С л е д у е т о т м е т и т ь , что д е й с т в и я , п р е д п р и н и м а е м ы е в с в я з и с р е а л и з а ц и е й у к а з а н н ы х в ы ш е н а м е р е н и й , могут быть к а к с м о д е л и р о в а н ы , т а к и и м е т ь абсо­ л ю т н о р е а л ь н ы й х а р а к т е р . И н е с м о т р я на то, что есть о п р е д е л е н н о е п р е д у б е ж ­ д е н и е о т н о с и т е л ь н о т е о р е т и ч е с к и х м о д е л е й и п о с т р о е н и й на и х о с н о в е , и м и ­ т а ц и я р е а л ь н ы х событий обычно я в л я е т с я абсолютно полноценной заменой п р а к т и ч е с к о м у о п ы т у , и м е я п р и этом то п р е и м у щ е с т в о , что р е а л ь н ы е с и т у а ц и и п р е д с т а в л е н ы з д е с ь в п р е д е л ь н о с ж а т о й , к о н ц е н т р и р о в а н н о й ф о р м е , безо в с я ­ кой « ш е л у х и » , что с у щ е с т в е н н о экономит в р е м я . С другой стороны, с л е д у е т п р и ­ з н а т ь , что в н е к о т о р ы х с л у ч а я х н а й т и э ф ф е к т и в н у ю «модельную» з а м е н у р е ­ альному опыту невозможно. Мощным рычагом, значительно упрощающим проведение любых преобразо­ ваний, я в л я ю т с я м е р о п р и я т и я , к о т о р ы е з а с т а в л я ю т в а ш е г о к л и е н т а в к л ю ч и т ь с я в реальную деятельность. В о п р е к и р а с х о ж е м у мнению о п ы т сам по себе д а л е к о не всегда м о ж н о н а з в а т ь л у ч ш и м у ч и т е л е м , однако то, что а н а л и з собственных п р о с т у п к о в и о п ы т а д е й ­ с т в и т е л ь н о р а з в и в а е т способность с м о т р е т ь в г л у б ь , то е с т ь д е л а е т ч е л о в е к а у м у д р е н н ы м о п ы т о м , — бесспорно. Д л я п о с л е д у ю щ е г о а н а л и з а , и л и , и н а ч е гово­ р я , «разбора полетов», в а м н у ж н о быть готовым к тому, что п р е д с т о и т о т в е т и т ь на м н о ж е с т в о вопросов. Д л я у п р о щ е н и я р а б о т ы н и ж е п е р е ч и с л е н ы все в о з м о ж н ы е д е й с т в и я , п р е д ­ п р и н и м а е м ы е в с в я з и со с т о я щ е й п е р е д в а м и з а д а ч е й , а их п е р е ч е н ь оснащен к о р о т к и м и к о м м е н т а р и я м и . На к а ж д о м э т а п е в а м п р е д л а г а е т с я с л е д о в а т ь ч е т ­ к и м и н с т р у к ц и я м , п р и э т о м в т е к с т а х о п и с а н ы все н е о б х о д и м ы е м а т е р и а л ы , которые нужно будет выдать участникам практического занятия. Объем пред­ в а р и т е л ь н о й п о д г о т о в к и с в о д и т с я до м и н и м у м а . Удобством п р е д л а г а е м ы х у п ­ р а ж н е н и й я в л я е т с я то, что их в ы п о л н е н и е не т р е б у е т от о р г а н и з а ц и и и от вас к а к и х - т о особых условий. Однако наиболее заметное преимущество описанных мероприятий заключа­ е т с я в том, что в ы л е г к о м о ж е т е и х о т к о р р е к т и р о в а т ь и с х о д я и з с о б с т в е н н ы х

Введение

п о т р е б н о с т е й . Т а к ж е л е г к о м о ж н о и з м е н я т ь и сроки. Б о л е е того, многие и з а н а ­ л и з и р у е м ы х п р и м е р о в и м е ю т « с т р у к т у р н ы й х а р а к т е р » , то е с т ь з а д а ю т лишь общие принципы, применение которых возможно при рассмотрении самых р а з н ы х тем. Это д а е т основания д у м а т ь , что у вас не в о з н и к н е т н и к а к и х з а т р у д ­ нений с т е м , ч т о б ы в з я т ь именно л у ч ш е е , н а и б о л е е п о д х о д я щ е е д л я к о н к р е т н ы х о б с т о я т е л ь с т в , х а р а к т е р н ы х именно д л я в а ш е й к о м а н д ы и ее проблем. По м е р е о с у щ е с т в л е н и я л ю б ы х и з п е р е ч и с л е н н ы х м е р о п р и я т и й и м е й т е в виду, что п р а к т и ч е с к и е р е з у л ь т а т ы б у д у т н а и б о л е е в е с о м ы м и , е с л и в ы с п р а в и ­ т е с ь с ф у н к ц и я м и к о о р д и н а т о р а процесса. В с в я з и с этим у м е с т н о о б р а т и т ь в н и ­ м а н и е на п е р е ч е н ь т и п и ч н ы х ошибок, к о т о р ы е с л у ч а ю т с я в п р а к т и к е к о о р д и н а ­ ции практических занятий: 1) мотивация: не было п о п ы т к и з а и н т е р е с о в а т ь у ч а с т н и к о в в а к т и в н о м п о д ­ к л ю ч е н и и в процесс; им не р а з ъ я с н е н ы и х собственные и н т е р е с ы в с в я з и с д о б р о с о в е с т н ы м в ы п о л н е н и е м з а д а н и я ; у ч а с т н и к и не понимают, что д о л ж н о б ы т ь р е з у л ь т а т о м этого процесса; 2)

направление: и н с т р у к ц и и п р о с т р а н н ы и з а п у т а н ы ; у ч а с т н и к а м не у д а е т с я о т ч е т л и в о п р е д с т а в и т ь , чего от них х о ч е т к о о р д и н а т о р процесса;

3) организация работы в группе: н е п о н я т е н м е х а н и з м р а с п р е д е л е н и я у ч а с т н и ­ ков по п о д г р у п п а м ; ф о р м а т р а б о т ы о с т а е т с я н е и з м е н н ы м , н е с м о т р я на то что р е а л и з а ц и я р а з н ы х м е р о п р и я т и й т р е б у е т — с т о ч к и з р е н и я организации ра­ боты — с о в е р ш е н н о р а з н ы х условий; работа в п о д г р у п п а х и д е т в я л о ; 4) «напор»: процесс осуществления мероприятий идет чрезвычайно медленно, р а с ­ ш е в е л и т ь участников процесса не удается; проведение мероприятий х а р а к т е р и ­ з у е т с я большой продолжительностью и напряженностью, тогда как они не д о л ж ­ ны з а н и м а т ь много времени и сил и в целом не д о л ж н ы создавать неудобства д л я участников; кроме того, участники процесса находят тему неактуальной; 5) организация процесса: у ч а с т н и к и с м у щ е н ы и л и н е д о в о л ь н ы постановкой в о ­ просов; м е ж д у в о п р о с а м и к о о р д и н а т о р а процесса и з а д а ч а м и м е р о п р и я т и я т р у д н о у в и д е т ь с в я з ь ; п р и этом к о о р д и н а т о р с ч и т а е т в о з м о ж н ы м в ы с к а з ы ­ в а т ь свое м н е н и е до того, к а к у з н а е т т о ч к у з р е н и я у ч а с т н и к о в . Чтобы и з б е ж а т ь подводных камней, попытайтесь выполнить следующие рекомендации. 1. Р а с с к а ж и т е о д а н н о м м е р о п р и я т и и . О б ъ я с н и т е с т о я щ и е п е р е д в а м и з а д а ч и . « П о к а ж и т е т о в а р лицом» и л и р а з ъ я с ­ ните преимущества:

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия к л и е н т а . . .

•

з а р а з и т е у ч а с т н и к о в своим э н т у з и а з м о м ;

•

обозначьте связь м е ж д у этим мероприятием и серией мероприятий, пред­ принятых ранее;

•

п о д е л и т е с ь с в о и м и л и ч н ы м и с о о б р а ж е н и я м и на э т о т с ч е т и в ы р а з и т е в е р у в участников. 2. Д а й т е п о н я т ь у ч а с т н и к а м , чего в ы х о т и т е от н и х д о б и т ь с я :

•

говорите р а з б о р ч и в о ;

•

используйте визуальные средства;

•

сформулируйте ключевые понятия, которые вы будете использовать;

•

п р о в е д и т е пробное з а н я т и е . 3. О р г а н и з а ц и я р а б о т ы в г р у п п а х :

•

п о п ы т а й т е с ь в а р ь и р о в а т ь состав групп;

•

исходя из условий и ограничений, которые будут индивидуальными д л я к а ж ­ дого у п р а ж н е н и я , м е н я й т е к о л и ч е с т в о у ч а с т н и к о в в г р у п п е ;

•

п р е ж д е ч е м д а в а т ь о ч е р е д н ы е у к а з а н и я , р а с п р е д е л и т е у ч а с т н и к о в по к о м а н ­ дам;

•

при работе с несколькими группами инструкции для каждой следует выда­ вать индивидуально;

•

с л е д и т е з а т е м , чтобы у ч а с т н и к и не о т в л е к а л и с ь ;

•

п р о и н ф о р м и р у й т е у ч а с т н и к о в о том, сколько в а м н у ж н о в р е м е н и . 4. Д о б е й т е с ь а к т и в н о г о в к л ю ч е н и я в р а б о т у в с е х у ч а с т н и к о в п р о ц е с с а :

•

п о д д е р ж и в а й т е п о с т у п а т е л ь н о е р а з в и т и е процесса;

•

с т а в ь т е п е р е д у ч а с т н и к а м и с л о ж н ы е з а д а ч и , с о з д а й т е «вызов» в а ю щ и й сигнал);

•

у к р е п л я й т е у в е р е н н о с т ь п р и с у т с т в у ю щ и х в том, что они не з р я п р и н и м а ю т у ч а с т и е в этом п р о ц е с с е ;

•

п о п ы т а й т е с ь п р и д а т ь п р а к т и ч е с к о м у з а н я т и ю х а р а к т е р с п о р т и в н о й игры.

(насторажи­

5. З а с т а в ь т е п р и с у т с т в у ю щ и х з а д у м а т ь с я н а д с к р ы т ы м и м е х а н и з м а м и и п о ­ следствиями осуществления данного мероприятия: •

с т а в ь т е в о п р о с ы по с у щ е с т в у ;

Введение

•

по к р а й н е й м е р е в п е р в о е в р е м я п р и д е р ж и в а й т е с ь ж е с т к о г о п л а н а : у з а н я т и я должна быть четкая структура;

•

о т м е т ь т е , к а к у ч а с т н и к и р е а г и р у ю т на о р г а н и з а ц и ю р а б о т ы в г р у п п а х ;

•

о к а ж и т е п о д д е р ж к у той подгруппе, в которой есть я в н ы е з а т р у д н е н и я с р е а ­ лизацией поставленной задачи;

•

не р а с к р ы в а й т е собственного м н е н и я , пока не у з н а е т е , что д у м а е т по э т о м у поводу а у д и т о р и я .

ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМ К О М А Н Д Ы Н А РАННЕЙ С Т А Д И И

ПОЯСНЕНИЯ Нередко команды, отвечающие за повышение качества, или группы, сформиро­ в а н н ы е по т е м а т и ч е с к о м у п р и н ц и п у , и л и в н у т р е н н и е к о м и т е т ы б е з у с п е ш н о б ь ю т с я н а д р е ш е н и е м одной и той ж е п р о б л е м ы на п р о т я ж е н и и д л и т е л ь н о г о в р е ­ мени. З д е с ь м ы п р е д л а г а е м р е к о м е н д а ц и и именно д л я т а к и х к о м а н д и н а д е е м с я , что они помогут с п р а в и т ь с я с т и п и ч н ы м и з а т р у д н е н и я м и , к о т о р ы е могут в о з н и к ­ н у т ь в н а ч а л е , по м е р е р а з в и т и я и л и на з а в е р ш а ю щ е й с т а д и и п р о е к т а . Ч л е н ы команды, у ч а с т в у я в анализе приведенных н и ж е кейсов, имеют возможность п о п ы т а т ь с я р е ш и т ь э т и п р о б л е м ы в обстановке, м а к с и м а л ь н о п р и б л и ж е н н о й к р е а л и я м их р а б о т ы (но в то ж е в р е м я и м е ю щ е й н е й т р а л ь н ы й , у с л о в н о - р е а л ь н ы й х а р а к т е р ) , в ы р а з и т ь свою озабоченность по тому и л и иному поводу, с ф о р м у л и ­ р о в а т ь свою п о з и ц и ю . Это у п р а ж н е н и е п о м о ж е т т а к ж е с о с т а в и т ь у н и к а л ь н ы й п е р е ч е н ь норм, п р а в и л и с т а н д а р т о в , к о т о р ы й п о з в о л и т о б ъ е к т и в н о о ц е н и т ь и з ­ м е н е н и я в п о в е д е н ч е с к о м а с п е к т е д л я всех членов команды. Время, необходимое для проведения этой работы: 40-50 минут для каждого цикла. Н е о б х о д и м ы е м а т е р и а л ы , к о т о р ы е н у ж н о р а з д а т ь всем ч л е н а м к о м а н д ы : •

к о п и я ф о р м ы А ( п е р в ы й р а у н д , и с х о д н ы й а н а л и з ) , ф о р м ы В (второй р а у н д , с о о т в е т с т в у е т п р и м е р н о ч е т в е р т о м у з а н я т и ю в г р у п п е , то есть п о т р е б у е т с я т о л ь к о ч е р е з м е с я ц после н а ч а л а з а н я т и й ) , ф о р м ы С ( т р е т и й р а у н д , н а ч и н а ­ е т с я после н а ч а л а второй ф а з ы ж и з н е н н о г о ц и к л а команды);

•

к о п и я подготовленного на втором з а н я т и и К о д е к с а норм и п р а в и л в ы д а е т с я всем у ч а с т н и к а м на т р е т ь е м з а н я т и и .

29. Диагностика п р о б л е м команды на ранней стадии

ПРОЦЕДУРА 1. В п е р в у ю о ч е р е д ь к о о р д и н а т о р обучающего процесса в ходе о б с у ж д е н и я с ч л е ­ н а м и к о м а н д ы д о л ж е н о б ъ я с н и т ь , к а к о е большое з н а ч е н и е и м е е т н е п о с р е д с т в е н ­ но п р о ц е с с о б с у ж д е н и я ; это особенно а к т у а л ь н о , когда к о м а н д ы в ы н у ж д е н ы р а ­ б о т а т ь в т е с н о м к о н т а к т е п р и р е ш е н и и проблем, в ы п о л н е н и и совместной з а д а ч и и л и в х о д е д л и т е л ь н ы х к о н с у л ь т а ц и й . В з а в и с и м о с т и от с т о я щ и х з а д а ч в ы м о ж е ­ т е п о я с н и т ь п р и с у т с т в у ю щ и м п о с т а в л е н н ы е ц е л и на п р и м е р е к а к о й - н и б у д ь м о ­ д е л и , о п и с ы в а ю щ е й с т а д и и роста команды. 2. По окончании первого з а н я т и я р а з д а й т е всем с л у ш а т е л я м копии ф о р м ы А; п р е д л о ж и т е ознакомиться с примером и подготовиться к обсуждению на с л е д у ю ­ щ е м занятии. Возможно, что проблемы, описываемые в примере, могут и не иметь отношения конкретно к этой команде, однако обсуждение реакции и п р е д л о ж е н н ы х р е ш е н и й позволяет л у ч ш е понять, как относятся участники дискуссии к определен­ ным поведенческим моделям или определенной ситуации. Вам следует убедить п р и ­ сутствующих, что приведенные п р и м е р ы в ы м ы ш л е н ы , в противном случае м о ж е т возникнуть подозрение, что основой д л я создания данного учебного примера послу­ ж и л а р е а л ь н а я команда и з их ж е организации или о к р у ж е н и я , п р и н и м а в ш а я у ч а ­ стие в подобных м е р о п р и я т и я х ранее. Единственное, в чем могут быть п а р а л л е л и , т а к это в схожести ж и з н е н н ы х циклов вымышленной и реальной команд. 3. На с л е д у ю щ е м з а н я т и и в а м н у ж н о р а с с м о т р е т ь в а р и а н т ы ответов на в о ­ п р о с ы , к о т о р ы е б ы л и п о с т а в л е н ы ранее. В з а в и с и м о с т и от к о л и ч е с т в а у ч а с т н и ­ ков к о м а н д ы п р и д е т с я , в е р о я т н о , с ф о р м и р о в а т ь н е б о л ь ш и е г р у п п ы по п я т ь шесть человек, которые должны будут отчитаться о результатах проделанной р а б о т ы п е р е д в с е м и у ч а с т н и к а м и . Во в р е м я о б с у ж д е н и я не д о п у с к а й т е у п о м и н а ­ н и я р е а л ь н ы х с о т р у д н и к о в , д а ж е е с л и они и с к л ю ч и т е л ь н о я р к о и л л ю с т р и р у ю т о п р е д е л е н н ы й т и п п о в е д е н и я . З а д а ч а д и с к у с с и и в ц е л о м с в о д и т с я к тому, чтобы с ф о р м у л и р о в а т ь и в ы с к а з а т ь основания д л я беспокойства в с в я з и с о р г а н и з а ц и ­ ей р а б о т ы в к о м а н д е и чтобы м о ж н о было в ы р а б о т а т ь у н и к а л ь н ы й п е р е ч е н ь норм и п р а в и л , с в о е о б р а з н ы й Кодекс поведения в к о м а н д е , д е й с т в у ю щ и й на п р о т я ж е ­ нии всего ее ж и з н е н н о г о ц и к л а . У б е д и т е с ь в том, что в ы у с п е в а е т е д е л а т ь все необходимые пометки, с помощью которых возможно будет сделать обсуждение данного к л ю ч е в о г о вопроса более п р о д у к т и в н ы м . 4. П о с л е того к а к з а к о н ч и т с я о б с у ж д е н и е о б щ и х вопросов, п о п р о с и т е р а з р е ­ шения присутствующих сформулировать вкратце пройденную тему й попытай­ т е с ь о б о з н а ч и т ь о б щ е е м н е н и е в о т н о ш е н и и р а с с м о т р е н н ы х п р и м е р о в . Это п о ­ з в о л и т в ы р а б о т а т ь у п о м я н у т ы й К о д е к с п о в е д е н и я , с п о м о щ ь ю которого м о ж н о б у д е т о б ъ е к т и в н о о ц е н и в а т ь р е а к ц и ю ч л е н о в к о м а н д ы по м е р е п р о д о л ж е н и я с о -

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

в м е с т н о й р а б о т ы . З а п и ш и т е на доске основные п р о б л е м ы , к о т о р ы е в е р о я т н е е всего с л е д у е т о т м е т и т ь : •

присутствие;

•

консенсус;

•

прозрачность распределяемых ролей и функций;

•

протокол;

•

повестка дня;

•

управление конфликтами;

•

поведение, квалифицируемое как «подрывная деятельность»;

•

н а д л е ж а щ и й стиль руководства;

•

п р и в е р ж е н н о с т ь общим ц е л я м ;

•

согласие с п о с т а н о в к о й с т р а т е г и ч е с к о й з а д а ч и , ее понимание;

•

способы, т и п ы у ч а с т и я в р а б о т е к о м а н д ы ;

•

м е х а н и з м ы к о н с т р у к т и в н о й обратной с в я з и ;

•

н а с т р о й на у с п е х ;

•

контроль времени выполнения упражнения;

•

методы р е ш е н и я проблем;

•

методы принятия решений.

У б е д и т е с ь , что ч л е н ы к о м а н д ы согласны с в а ш и м и ф о р м у л и р о в к а м и и а д е к ­ в а т н о о ц е н и в а ю т свое в о с п р и я т и е с и т у а ц и и . Н о р м ы , и м е ю щ и е с т а т у с Кодекса поведения, д о л ж н ы б ы т ь о ф о р м л е н ы в в и д е д о к у м е н т а , копии которого на с л е д у ­ ющем занятии раздаются всем участникам. Возможно, нелишним о к а ж е т с я оформление большого плаката с соответствующим текстом, который д о л ж е н б ы т ь п е р е д г л а з а м и у ч а с т н и к о в к о м а н д ы на к а ж д о м з а н я т и и . 5. Р а з д а в к о п и и этого д о к у м е н т а всем у ч а с т н и к а м , в ы д е л и т е в р е м я , н е о б х о ­ д и м о е д л я о б с у ж д е н и я н о в ы х с о о б р а ж е н и й и л и поводов д л я беспокойства, к о т о ­ р ы е могут п о я в и т ь с я з а в р е м я , п р о ш е д ш е е после первого з а н я т и я . 6. И с х о д я и з п р е д п о л а г а е м о г о срока с у щ е с т в о в а н и я к о м а н д ы на ч е т в е р т о м з а н я т и и (по и с т е ч е н и и м е с я ц а ) в а м н у ж н о п р и н я т ь р е ш е н и е о в ы д а ч е с л у ш а т е ­ л я м ф о р м ы В, к о т о р а я п о н а д о б и т с я д л я п р о в е д е н и я пятого з а н я т и я . Н а п о м н и т е у ч а с т н и к а м , что ц е л ь ю н а с т о я щ е г о з а д а н и я я в л я е т с я :

29. Диагностика п р о б л е м команды на ранней стадии

а) в ы я в л е н и е неудовлетворенности членов к о м а н д ы тем, насколько добросовест­ но в ы п о л н я ю т с я в ы р а б о т а н н ы е командой нормы; б) о п р е д е л е н и е м н е н и я у ч а с т н и к о в относительно в о з м о ж н ы х в ы х о д о в и з с л о ­ жившегося положения. 7. Н а п я т о м з а н я т и и в а м необходимо обсудить п р о б л е м ы , в о з н и к ш и е в с в я з и с а н а л и з о м этого з а д а н и я . У п р а в л е н и е д и с к у с с и е й д о л ж н о о с у щ е с т в л я т ь с я т а к и м образом, чтобы произвести ревизию выработанных командой норм и правил, а т а к ж е и с с л е д о в а т ь то, к а к соотносится р а с с м о т р е н н ы й п р и м е р с в о з м о ж н ы м п е р е с м о т р о м , к о р р е к т и р о в к о й , соблюдением у т в е р ж д е н н ы х р а н е е норм. 8. В з а в и с и м о с т и от п р е д п о л а г а е м о г о срока с у щ е с т в о в а н и я к о м а н д ы после прохождения срединной точки жизненного цикла команды или истечения по­ л о в и н ы с р о к а , о т в е д е н н о г о на о с у щ е с т в л е н и е т е м а т и ч е с к о г о п р о е к т а , р а з д а й т е у ч а с т н и к а м ф о р м у С. В а м снова с л е д у е т п о д ч е р к н у т ь , что в п р и в е д е н н о м п р и м е ­ р е р а с с м а т р и в а е т с я ц е л ы й р я д п р о б л е м (возникновение к о т о р ы х в о з м о ж н о , но не о б я з а т е л ь н о в данном с л у ч а е ) , что р е ч ь и д е т о в ы м ы ш л е н н о й команде. О т ­ м е т ь т е т а к ж е , что ц е л ь ю в ы п о л н е н и я данного з а д а н и я я в л я е т с я ф о р м и р о в а н и е более э ф ф е к т и в н о й и продуктивно работающей команды благодаря точной и д е н т и ф и к а ц и и м е ш а ю щ и х н о р м а л ь н о й работе ф а к т о р о в . П о п р о с и т е у ч а с т н и ­ ков к о м а н д ы в ы с к а з ы в а т ь м н е н и я относительно рассмотренного п р и м е р а , п о о щ ­ р я й т е о б с у ж д е н и я и в о с п о л ь з у й т е с ь этим, чтобы е щ е р а з п р о в е с т и р е в и з и ю в ы ­ р а б о т а н н ы х ( п е р е с м о т р е н н ы х ) с момента п е р в о й в с т р е ч и норм и п р а в и л .

Импровизации Вполне возможно, вы захотите внести изменения в приведенные н и ж е кейсы, чтобы п о д ч е р к н у т ь п р о б л е м ы , х а р а к т е р н ы е именно д л я о р г а н и з а ц и и к л и е н т а . Но п р и этом в а м н у ж н о б ы т ь достаточно о с м о т р и т е л ь н ы м , ч т о б ы не в о с с о з д а т ь о р г а н и з а ц и о н н ы е п р о б л е м ы во в с е х д е т а л я х , п о с к о л ь к у у ч а с т н и к и к о м а н д ы м о ­ гут п о д у м а т ь , будто в ы у к а з ы в а е т е им на и х собственные н е д о с т а т к и , вместо того ч т о б ы р а з б и р а т ь о ш и б к и на о т в л е ч е н н ы х п р и м е р а х . Т е м не м е н е е в ы м о ж е т е с д е л а т ь о п р е д е л е н н ы й а к ц е н т на в з а и м о о т н о ш е н и я х «начальник—подчиненный» в р а м к а х к о м а н д ы , з а т р о н у т ь п р о б л е м ы н е в ы п о л н е н и я сроков и н е д о б р о с о в е с т ­ ной р а б о т ы , р а с с м о т р е т ь в з а и м о о т н о ш е н и я п р о ф с о ю з а и м е н е д ж м е н т а , о п р е д е ­ лить проблему разумного равновесия между вознаграждением и признанием з а с л у г о т д е л ь н ы х у ч а с т н и к о в и к о м а н д ы в целом. Е с л и к о м а н д а р а б о т а е т н а д к р у п н о й темой, в а м с л е д у е т п е р е с м о т р е т ь п р и в е ­ д е н н ы е з д е с ь п р и м е р ы , у ч и т ы в а я необходимость о т р а з и т ь п р о х о ж д е н и е к о н т -

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

р о л ь н ы х т о ч е к и п о в о р о т н ы х моментов и л и з а в е р ш е н и е к л ю ч е в ы х э т а п о в , а т а к ­ ж е о ц е н и т ь , с к о л ь к о в а м п о т р е б у е т с я в р е м е н и , чтобы р а з д а т ь и н а д л е ж а щ и м о б р а з о м о б с у д и т ь к е й с ы с у ч е т о м з а д а н н ы х к о н т р о л ь н ы х точек. В о з м о ж н о , что в м е с т о р а з д а ч и в конце з а н я т и я кейсов и о б с у ж д е н и я с д е л а н ­ ных участниками команды выводов в следующий р а з вы сможете сразу раздать м а т е р и а л ы д л я о з н а к о м л е н и я и о б с у ж д е н и я п р и м е р о в на месте.

29. Диагностика п р о б л е м команды на ранней стадии

КЕЙС Л : Ф О Р М А Л П р о ч и т а й т е п р и в е д е н н ы й п р и м е р ; с а м о с т о я т е л ь н о о т в е т ь т е на п р е д л о ж е н н ы е д а л е е в о п р о с ы и подготовьтесь к о б с у ж д е н и ю ответов в г р у п п е . В приведенном н и ж е примере рассматривается команда, которая проходит с т а д и ю ф о р м и р о в а н и я и о р и е н т и р о в а н а на д о с т а т о ч н о д о л г и й п е р и о д р а б о т ы . В т е ч е н и е этого в р е м е н и к о м а н д а н е с е т о т в е т с т в е н н о с т ь з а п р и н я т и е р е ш е н и й о п р е д е л е н н о г о у р о в н я , п о д г о т о в к у р е к о м е н д а ц и й , п р о д в и ж е н и е некоего п р о ­ д у к т а и д о л ж н а п р е д с т а в л я т ь п о д р о б н ы е о т ч е т ы о п р о д е л а н н о й р а б о т е своим ш е ф а м . Все п е р с о н а ж и в ы м ы ш л е н ы , у них нет прототипов в в а ш е й организа­ ц и и и л и о к р у ж е н и и . Н е с м о т р я на то что о п и с ы в а е м а я с и т у а ц и я м о ж е т и не в о з ­ н и к н у т ь в в а ш е й к о м а н д е , с ф о р м у л и р у й т е и о б с у д и т е свое о т н о ш е н и е к п о с т а в ­ ленной проблеме, попробуйте предложить выход из создавшегося положения. Это п о з в о л и т в а м к а к ч л е н а м одной к о м а н д ы у з н а т ь , что д у м а ю т в а ш и к о л л е г и об о п р е д е л е н н ы х т и п а х п о в е д е н ч е с к и х м о д е л е й и в о з н и к а ю щ и х в с в я з и с э т и м р е з у л ь т а т а х (в к о н т е к с т е п р о х о ж д е н и я к о м а н д о й о п р е д е л е н н о й т о ч к и ж и з н е н ­ ного ц и к л а ) .

Предчувствующий Айк 35 лет. В о р г а н и з а ц и и р а б о т а е т два года; на п р о т я ж е н и и 10 л е т в л а д е л и р у к о ­ в о д и л собственным м а л ы м п р е д п р и я т и е м . П р е д п о ч и т а е т м ы с л и т ь к а т е г о р и я м и « в е щ е й в целом», и н т е р е с у е т с я в з а и м о с в я з я м и р а з л и ч н ы х о р г а н и з а ц и о н н ы х систем. Компетентен в вопросах лидерства, взаимодействия, межличностных отношений. П р и о б с у ж д е н и и д е т а л е й в п а д а е т в состояние п р о с т р а ц и и . С ч и т а е т , что ч л е н ы к о м а н д ы могли бы с о б и р а т ь с я на с о в е щ а н и я после з а в е р ш е н и я работы. Л у ч ш е всего р а б о т а е т в у с л о в и я х , когда «горят сроки».

П е д а н т и ч н а я Пэт 27 лет. В о р г а н и з а ц и и р а б о т а е т восемь лет, н е д а в н о п о л у ч и л а п о в ы ш е н и е .

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

Г р у з о т в е т с т в е н н о с т и , с в я з а н н ы й с н о в ы м и д л я нее о б я з а н н о с т я м и , з а ­ с т а в л я е т ее н е р в н и ч а т ь . Любит прорабатывать детали проекта, предпочитает планировать, за­ н и м а т ь с я о р г а н и з а ц и о н н о - а д м и н и с т р а т и в н ы м и вопросами. Предпочитает з а в е р ш а т ь работу с большим запасом времени. И м е е т п р и в ы ч к у в т е ч е н и е рабочего д н я н е о д н о к р а т н о у б е ж д а т ь с я , что все н а м е ч е н н о е и д е т по плану. Н е м о ж е т надолго о с т а в а т ь с я после о к о н ч а н и я рабочего д н я без п р е д в а ­ р и т е л ь н о й договоренности, п о с к о л ь к у в о с п и т ы в а е т ребенка.

Честолюбивая Энн 40 лет. В о р г а н и з а ц и и р а б о т а е т д е с я т ь лет; до этого д е с я т ь л е т р а б о т а л а на а н а ­ логичных должностях в разных компаниях. Ч а с т о в м е ш и в а е т с я в р а б о т у д р у г и х , чтобы у б е д и т ь с я в том, что работа с о о т в е т с т в у е т ее п р е д с т а в л е н и я м о к а ч е с т в е . Не особенно и н т е р е с у е т с я «личными проблемами». Н е т е р п и м а к л ю д я м , к о т о р ы е не способны быстро п р и н я т ь р е ш е н и е . Я в л я е т с я б л е с т я щ и м с п е ц и а л и с т о м в с ф е р е у п р а в л е н и я проектом. Считает целесообразным проведение длительных совещаний р а з в не­ д е л ю во в н е р а б о ч е е в р е м я , п о с к о л ь к у это б у д е т н а и б о л е е э ф ф е к т и в н о .

Помощник Сью 26 лет. В о р г а н и з а ц и и р а б о т а е т т р и года. У ч и т ы в а я о г р а н и ч е н н ы й опыт р а б о т ы , и с п ы т ы в а е т гордость з а то, что ее п р и н я л и в д а н н у ю команду. С т а р а е т с я в с е м и с и л а м и помочь в р е ш е н и и о б щ и х з а д а ч , п р и этом п р е д п о ч и т а е т не в ы д е л я т ь с я . На с о в е щ а н и я х в е д е т себя не очень у в е р е н н о , неохотно в ы с к а з ы в а е т с я перед большой аудиторией.

29. Диагностика п р о б л е м команды на ранней стадии

Старается произвести хорошее впечатление. Б о и т с я п р и з н а т ь с я , е с л и она ч т о - т о п о н и м а е т не до конца. В с л у ч а е к о н ф л и к т а ч у в с т в у е т себя н е у в е р е н н о , п р е д п о ч и т а е т г а р м о ­ ничные отношения.

М у д р ы й Пол 50 лет. В о р г а н и з а ц и и п р о р а б о т а л 25 лет. Н а д е е т с я , что у ч а с т и е в работе этой к о м а н д ы п о з в о л и т е м у п о л у ч и т ь п о в ы ш е н и е , которого он давно ж д е т . С т а р а е т с я б р а т ь на себя т е ф у н к ц и и , к о т о р ы е н а и б о л е е з а м е т н ы . И г н о р и р у е т свои о б я з а н н о с т и п е р е д командой, е с л и « м о ж е т п о д в е р ­ нуться что-то стоящее». У ч и т ы в а я и м е ю щ и й с я у него о п ы т р а б о т ы , в л а д е е т ценной и н ф о р м а ц и ­ ей, к о т о р а я могла бы способствовать у с п е х у к о м а н д ы . Н е о д о б р и т е л ь н о относится к с о в е щ а н и я м на р е г у л я р н о й основе, п р е д ­ п о ч и т а я о б с у ж д а т ь п р о б л е м ы по м е р е и х в о з н и к н о в е н и я .

Вопросы для обсуждения Команда в рассмотренном примере 1. К а к и е в ы в и д и т е п о з и т и в н ы е ф а к т о р ы , к о т о р ы е могли бы способствовать б у ­ дущему успеху команды? 2. К а к и е в ы в и д и т е п р о б л е м ы , к о т о р ы е могут п о м е ш а т ь д о с т и ж е н и ю п о с т а в л е н ­ ных целей? 3. Что именно д а н н а я команда м о ж е т предпринять, чтобы сделать «сильный старт» ?

Ваша команда 1. Есть л и п а р а л л е л и м е ж д у п р и в е д е н н ы м п р и м е р о м и в а ш е й командой? 2. Ч т о могла бы п р е д п р и н я т ь в а ш а команда д л я м а к с и м а л ь н о с л а ж е н н ы х с о в м е ­ стных действий? 3. К а к и е н о р м ы и п р а в и л а могла бы в ы р а б о т а т ь в а ш а команда, ч т о б ы н а и б о л е е эффективно справляться с возникшими проблемами?

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

КЕЙС В: Ф О Р М А В Прочитайте приведенный пример; ные далее вопросы и подготовьтесь

самостоятельно ответьте на предложен­ к обсуждению ответов в группе.

Команда работает у ж е месяц и в ближайшее время намечается завершение первого э т а п а . Честолюбивая Энн в ы с т у п а е т в к а ч е с т в е н е ф о р м а л ь н о г о л и д е р а к о м а н д ы , р о л ь ж е Педантичной Пэт сводится к о р г а н и з а ц и и с о б р а н и й и в е д е ­ нию п р о т о к о л а . К о г д а Помощник Сью п р е д л о ж и л а в з я т ь на с е б я о т в е т с т в е н ­ н о с т ь по п о д г о т о в к е д о к у м е н т о в , Энн о т р е з а л а , с к а з а в , ч т о Пэт п р е к р а с н о с п р а в л я е т с я с этой з а д а ч е й и б у д е т в ы п о л н я т ь ее до о к о н ч а н и я п р о е к т а . Всегда, когда к о м а н д а б ы л а готова п р и н я т ь р е ш е н и е по т о м у и л и иному вопросу, Пред­ чувствующий Айк п р е д л а г а л е щ е несколько в а р и а н т о в и к о м а н д а в о з в р а щ а л а с ь к с а м о м у н а ч а л у . К а к Айк, т а к и Мудрый Пол, н е о д н о к р а т н о з а я в л я л и , что к о ­ м а н д а т р а т и т с л и ш к о м много в р е м е н и на мелочи, мало у д е л я я в н и м а н и я в о п р о ­ сам с т р а т е г и и . З а п р о ш е д ш и й м е с я ц Помощник Сью в е л а себя на с о б р а н и я х бо­ л е е ч е м с к р о м н о и п р а к т и ч е с к и не в ы д е л я л а с ь . Е д и н с т в е н н ы й р а з , когда она о с м е л и л а с ь в ы с к а з а т ь с я , Энн с к а з а л а , что р е ш е н и е по э т о м у в о п р о с у у ж е п р и ­ нято. Мудрый Пол не п р и с у т с т в о в а л на н е с к о л ь к и х с о в е щ а н и я х . Сью у с т а н о в и л а с ним к о н т а к т , ч т о б ы п о н я т ь , б у д е т тот п р и с у т с т в о в а т ь на с л е д у ю щ и х с о б р а н и я х и л и нет, а т а к ж е у з н а т ь , в к а к о й с т е п е н и ему у д а л о с ь д о б и т ь с я прогресса в своей ч а с т и п р о е к т а . П о с л е р а з г о в о р а с Полом Сью с т а л а в ы п о л н я т ь з а него ч а с т ь р а ­ боты, не а ф и ш и р у я своей и н и ц и а т и в ы , а т а к ж е в ы с к а з ы в а т ь с я от его имени на с о в е щ а н и я х . Когда необходимо было з а в е р ш а т ь р а б о т у в с в я з и и с т е ч е н и е м с р о ­ ков по п е р в о м у э т а п у работ, Айк не с п р а в и л с я со своей ч а с т ь ю п р о е к т а , но з а в е ­ р и л к о м а н д у , ч т о со своей стороны он с м о ж е т в ы п о л н и т ь р а б о т у в п о с л е д н и й м о ­ мент. Сью р а б о т а л а з а двоих, в ы п о л н я я к а к свою ч а с т ь р а б о т ы , т а к и р а б о т у Пола. У с и л и я Пэт и д о б р о в о л ь н ы х помощников Энн п о з в о л и л и д о б и т ь с я у д о в ­ л е т в о р и т е л ь н ы х р е з у л ь т а т о в по п р о е к т у в целом. Б ы л о согласовано, что к о м а н ­ да с о б е р е т с я з а час до с д а ч и п р о е к т а , чтобы у б е д и т ь с я , что все готово к о т в е т ­ с т в е н н о м у моменту.

Вопросы для обсуждения Команда в рассмотренном примере 1. К а к и е п р о я в и л и с ь п р о б л е м ы у этой команды? 2. К а к бы в ы о п и с а л и с и т у а ц и ю с точки з р е н и я к а ж д о г о у ч а с т н и к а к о м а н д ы ? 3. Ч т о бы в ы п о с о в е т о в а л и д л я п о в ы ш е н и я э ф ф е к т и в н о с т и к о м а н д ы ?

29. Диагностика п р о б л е м команды на ранней стадии

Ваша команда 1. К а к в о з н и к ш и е в р а с с м о т р е н н о й к о м а н д е п р о б л е м ы с о о т н о с я т с я с н о р м а м и и Кодексом поведения, д е й с т в у ю щ и м и в команде? 2. М о ж е т е л и в ы п р е д л о ж и т ь п о д х о д ы к п е р е с м о т р у , к о р р е к т и р о в к е и л и а н а л и ­ з у д е й с т в у ю щ е г о д л я к о м а н д ы Кодекса поведения, с п о м о щ ь ю к о т о р ы х м о ж н о было бы п о в ы с и т ь э ф ф е к т и в н о с т ь ее р а б о т ы ?

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

КЕЙС С: Ф О Р М А С Прочитайте приведенный ниже пример, самостоятельно ответьте на приведенные ниже вопрос и подготовьтесь к обсуждению полученных ответов в группе. Команда п р е о д о л е л а с р е д и н н у ю точку своего жизненного цикла. Р е а к ц и я р у ­ ководства на п р о д е л а н н у ю работу была в целом позитивной, п р и этом н а ч а л ь с т в о особо о т м е т и л о Мудрого Пола. Работа над частью проекта, з а к о т о р у ю о т в е ч а л Предчувствующий Айк, была з а в е р ш е н а в последнюю с е к у н д у и не в п и с ы в а л а с ь в общую к а н в у , п р и этом обратной с в я з и с другими ч л е н а м и команды установлено не было, что не могло не р а з о ч а р о в а т ь членов команды. Н а р я д у с этим команда в ы п о л н и л а п р а к т и ч е с к и все с т о я щ и е п е р е д ней з а д а ч и . Но н е с м о т р я на то, что в целом удалось добиться н о р м а л ь н ы х р е з у л ь т а т о в и команда п о - п р е ж н е м у п о л ь з о ­ в а л а с ь д о в е р и е м и покровительством ш е ф о в , она полностью и с ч е р п а л а свой п о ­ тенциал. Честолюбивая Энн сосредоточила все свои с и л ы на р е а л и з а ц и и другого крупного п р о е к т а и не п р и с у т с т в о в а л а на последних д в у х совещаниях. Р у к о в о д ­ ство командой п ы т а л а с ь о с у щ е с т в л я т ь Пэт, но ее п о п ы т к и проводить с о в е щ а н и я не в с т р е т и л и п о д д е р ж к и со стороны Пола и Айка. Однако, п о л ь з у я с ь п о д д е р ж к о й Пола, Помощник Сью осознала свое место в команде и с т а л а ч у в с т в о в а т ь себя бо­ л е е уверенно. Пэт в с т р е в о ж е н а тем, что у к о м а н д ы нет ни настроя, ни энергии, чтобы п р е о д о л е в а т ь о ч е р е д н ы е р у б е ж и , и иногда о щ у щ а е т полное бессилие в с в я ­ з и с тем, что ее попытки, н а п р а в л е н н ы е на получение р е з у л ь т а т о в , не в с т р е ч а ю т п о д д е р ж к и . Свою обеспокоенность она п о п ы т а л а с ь довести до к а ж д о г о у ч а с т н и к а команды, однако полноценного п о н и м а н и я у членов г р у п п ы не н а ш л а .

Вопросы для обсуждения Команда в рассмотренном примере 1. Ч т о п р о и з о ш л о с этой командой? 2. К а к и з м е н и л о с ь р а с п р е д е л е н и е ф у н к ц и й ? 3. К а к и е э к с т р е н н ы е м е р ы м о ж н о п р и н я т ь , чтобы с п а с т и к о м а н д у ?

Ваша команда 1. С л е д у е т л и в а ш а команда у т в е р ж д е н н ы м н о р м а м и Кодексу

поведения?

2. К а к и е в ы в о д ы , с д е л а н н ы е п р и а н а л и з е рассмотренного п р и м е р а , п р и м е н и м ы в вашем случае? 3. Ч т о н у ж н о с д е л а т ь в а ш е й к о м а н д е , чтобы с о х р а н и т ь способность у в е р е н н о д о б и в а т ь с я п о с т а в л е н н ы х ц е л е й , стабильной высокой п р о д у к т и в н о с т и , п о д ­ держивать нормальное взаимодействие?

ОБСУЖДЕНИЕ ПРОИСХОДЯЩИХ В ОРГАНИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ

ПОЯСНЕНИЯ К а к п р а в и л о , о р г а н и з а ц и и не способны у в и д е т ь , что и д е и , и м е ю щ и е огромный потенциал с точки зрения повышения производственной эффективности, у ж е с у щ е с т в у ю т ; п р и ч е м с у щ е с т в у ю т непосредственно на р а б о ч и х м е с т а х . З а ч а с т у ю о р г а н и з а ц и я не р а с п о л а г а е т к а ч е с т в е н н ы м и с р е д с т в а м и , и с п о л ь з о в а н и е к о т о ­ р ы х о б е с п е ч и в а е т г е н е р а ц и ю и д е й и н о в ы х в о з м о ж н о с т е й ; особенно это с т а н о ­ в и т с я о ч е в и д н ы м в т е х с л у ч а я х , когда к о о р д и н и р о в а т ь процесс о б с у ж д е н и я р а з ­ л и ч н ы х вопросов в ы н у ж д е н ы л и н е й н ы е м е н е д ж е р ы . П р и м е н я я м е т о д и к у Square Wheels консультант может: •

г е н е р и р о в а т ь и с с л е д о в а н и я и т в о р ч е с к и е поиски;

•

в о с п о л ь з о в а т ь с я п р е и м у щ е с т в о м , которое з а л о ж е н о в п л ю р а л и з м е м н е н и й и наличии разных моделей мышления;

•

добиться высокой степени конструктивного взаимодействия персонала и воз­ м о ж н о с т и о б у ч е н и я с о т р у д н и к о в «в процессе»;

•

д о к а з а т ь , что с у щ е с т в у ю щ и е с и с т е м ы и п р о ц е с с ы д а л е к и от о п т и м а л ь н ы х ;

•

в ы х о д и т ь на о б с у ж д е н и е в о з м о ж н ы х п р е о б р а з о в а н и й и л и д о б и в а т ь с я н е п р е ­ рывных улучшений;

•

в ы я в л я т ь н о в ы е и д е и и р е ш е н и я , п о з в о л я ю щ и е в ы х о д и т ь на р е ш е н и е с л о ж ­ ных проблем;

«Square Wheels» («Квадратные колеса») — зарегистрированная торговая марка Performance Company. 1

Management

ВЯЦ|

Часть 3

у Повышение эффективности предприятия к л и е н т а . . .

Щ

•

с д е л а т ь а к ц е н т на п о д х о д ы , о п и р а ю щ и е с я на к о н ц е п ц и ю Обучающейся орга­ низации, и з м е н и в т о ч к у з р е н и я на о р г а н и з а ц и о н н ы е у л у ч ш е н и я на п о н я т и й ­ ном у р о в н е , что я в л я е т с я п р и н ц и п и а л ь н о в а ж н ы м моментом д л я п р о ц е с с а управления изменениями;

•

б р о с и т ь в ы з о в з а к о с т е н е в ш и м п р е д с т а в л е н и я м о том, к а к р а б о т а е т д а н н а я организация. В р е м я , н е о б х о д и м о е в р е м я д л я п р о в е д е н и я э т о й р а б о т ы : 6 0 - 9 0 минут. Н е о б х о д и м ы е м а т е р и а л ы , к о т о р ы е нужно раздать всем членам команды:

•

ф о р м а А ( « К в а д р а т н ы е колеса». У п р а ж н е н и е ) ;

•

ф о р м а В ( « К в а д р а т н ы е колеса». И с т о р и я , пояснения).

ПРОЦЕДУРА 1. С д е л а й т е н е с к о л ь к о у т о ч н е н и й , к а с а ю щ и х с я м о д е л и организационного п о в е ­ д е н и я и л и о р г а н и з а ц и о н н ы х и з м е н е н и й (что н а и б о л е е у м е с т н о в д а н н о й с и т у а ­ ции) и сообщите, что в ы х о т и т е обсудить э т у модель. 2. Р а з д а й т е в с е м к о п и и ф о р м ы А (лист с у п р а ж н е н и я м и и рисунком). Р е к о ­ м е н д у е т с я р а з б и т ь у ч а с т н и к о в на г р у п п ы по ш е с т ь ч е л о в е к (общее к о л и ч е с т в о у ч а с т н и к о в не ограничено).

Рис. 30.1

30. О б с у ж д е н и е происходящих в организации изменений

3. Когда все п о л у ч и л и копии, м о ж н о с к а з а т ь п р и м е р н о с л е д у ю щ е е : «Попро­ буйте поработать несколько минут самостоятельно и попытайтесь сфор­ мулировать ощущения, возникающие у вас, когда вы смотрите на этот рису­ нок. Затем обсудите свои соображения с коллегами, сидящими с вами за одним столом. На это нам понадобится не более пяти минут». На самом д е л е в ы д о л ж ­ н ы д а т ь у ч а с т н и к а м с т о л ь к о в р е м е н и , чтобы у них п о я в и л и с ь д е й с т в и т е л ь н о с о ­ д е р ж а т е л ь н ы е м ы с л и . М о ж н о т а к ж е о р и е н т и р о в а т ь с я на момент, когда э н е р г и я и энтузиазм группы начнут иссякать. 4. По и с т е ч е н и и некоторого в р е м е н и п о п р о с и т е в ы б р а т ь п р е д с т а в и т е л я от к а ж д о й г р у п п ы , к о т о р ы й сообщит всей а у д и т о р и и с д е л а н н ы е з а его столом в ы ­ воды. 5. Когда о б с у ж д е н и е в г р у п п а х б у д е т з а к о н ч е н о , п о п р о с и т е в ы д в и н у т ы х п р е д ­ ставителей поделиться с аудиторией сделанными выводами в отношении к а р ­ тинки. С к о р е е всего, в ы с м о ж е т е у с л ы ш а т ь довольно р а з н ы е оценки, многие и з к о т о р ы х б у д у т д а ж е не л и ш е н ы юмора. На д а н н о м э т а п е ш у т л и в о е н а с т р о е н и е в п о л н е у м е с т н о . Н е к о т о р ы е в а р и а н т ы о т в е т о в п р и в е д е н ы в ф о р м е В, к о т о р а я б у д е т с л у ж и т ь д л я в а с п о д с к а з к о й п р и п р о в е д е н и и этого м е р о п р и я т и я . 6. П о д в е д и т е итоги д и с к у с с и и и о т м е т ь т е к л ю ч е в ы е м о м е н т ы , о т н о с я щ и е с я к о б щ е й т е м е д а н н о й п р е з е н т а ц и и . Д л я этого в ы снова м о ж е т е в о с п о л ь з о в а т ь с я ф о р м о й В. 7. Т е п е р ь необходимо обсудить в г р у п п а х в о з м о ж н о е н а л и ч и е « к в а д р а т н ы х колес», и м е ю щ и х с я в о р г а н и з а ц и о н н о м м е х а н и з м е . 8. Г р у п п ы д о л ж н ы р а с с м о т р е т ь н е к о т о р ы е и з проблем, о б у с л о в л е н н ы е н а л и ­ ч и е м « к в а д р а т н ы х колес» ( ж е л а т е л ь н о , ч т о б ы к а ж д ы й стол р а б о т а л н а д своим «колесом»), п о с л е чего п р е д л о ж и т ь п е р е ч е н ь м е р , к о т о р ы е п о з в о л я т з а м е н и т ь э т и « к в а д р а т н ы е к о л е с а » о п р е д е л е н н о г о в и д а и т и п а на н а и б о л е е п р и м е н и м ы е в к о н к р е т н о м с л у ч а е « к р у г л ы е колеса». 9. О б с у д и т е , что могли бы с д е л а т ь г р у п п ы , ч т о б ы и с п ы т а т ь и в о п л о т и т ь в ж и з н ь в ы р а б о т а н н ы е р е ш е н и я . На п р а к т и к е о п т и м а л ь н ы й подход к р е а л и з а ц и и с т о я щ е й п е р е д в а м и з а д а ч и обычно и м е е т много общего с и с п о л ь з у е м ы м в р е м е ­ н а м и способом о с у щ е с т в л е н и я к а к о й - л и б о иной идеи; п о э т о м у в а м н у ж н о п о п р о ­ бовать у с т а н о в и т ь подобные ф а к т ы .

30. О б с у ж д е н и е происходящих в организации изменений

КВАДРАТНЫЕ КОЛЕСА. ИСТОРИЯ, ПОЯСНЕНИЯ Форма В Эта м е т о д и к а п о з в о л я е т в ы я в и т ь а л ь т е р н а т и в ы и с п о л ь з у е м ы м в н а с т о я щ е е в р е ­ м я п р о ц е с с а м , п р о ц е д у р а м , способам, я в л я я с ь с р е д с т в о м и с п ы т а н н ы м , н а д е ж ­ н ы м и т р е б у ю щ и м от у ч а с т н и к о в з а н я т и я полной самоотдачи. П р е д с т а в л е н н а я и л л ю с т р а ц и я я в л я е т с я довольно т о ч н ы м о т р а ж е н и е м проблем, с в я з а н н ы х с в о ­ п р о с а м и в н е с е н и я и з м е н е н и й и п о в ы ш е н и я к а ч е с т в а работы. И в ы м о ж е т е т а к ж е н а й т и много общего с той м о д е л ь ю п р е о б р а з о в а н и й , к о т о р у ю и с п о л ь з у е т е и м е н ­ но вы. И с п о л ь з о в а н и е этой а н а л о г и и п о з в о л я е т в н е с т и и з м е н е н и я в о ц е н к у э ф ­ ф е к т и в н о с т и р а б о т ы о р г а н и з а ц и и на п о н я т и й н о м у р о в н е , п о д с п у д н о в л и я я на п р о ц е с с р а з в и т и я п р е д п р и я т и я в долгосрочной п е р с п е к т и в е . Этот о б р а з р а б о т а ­ е т т а к ж е с т о ч к и з р е н и я ф о р м и р о в а н и я п о з и ц и и , н а п р а в л е н н о й на обучение в процессе, в ы р а б а т ы в а е т о б ъ е к т и в н ы й в з г л я д на в е щ и и з а к л а д ы в а е т основу к у д а более э ф ф е к т и в н о г о в з а и м о д е й с т в и я л ю д е й в и х р а б о т е , ч е м п р е д п о л а г а ю т т р а ­ диционные методики обучения, связанные с формированием и развитием коман­ ды, коммуникациями, становлением и развитием лидерских качеств. О т н о с и т е л ь н о д а н н о й и л л ю с т р а ц и и м о ж н о с д е л а т ь не м е н е е 200 с о д е р ж а ­ т е л ь н ы х к о м м е н т а р и е в . Ч т о б ы в ы п о ч у в с т в о в а л и н е к о т о р у ю свободу д е й с т в и й , вот н а и б о л е е з а г а д о ч н ы е к о м м е н т а р и и : «Квадратные лизации». «На резине «Квадратные

колеса лучше, хороший

барбекю

поскольку не

они лучше

«Применение круглых снабжены резиной». «На квадратных

колес также

колесах

процессу

ути-

получится».

колеса явно сделаны кем-то...

«Нам это не по душе — мы толкаем

поддаются

из лиц противоположного

свою вагонетку бывает

не так быстро

на

вершину».

затруднено,

поскольку

катишься

пола...»

они не

вниз».

«Здесь не следует забывать и о тех, кто двигает эту махину: буксир, сбросьте все лишнее, — и все пойдет кувырком...»

обрубите

П о с л е того к а к п р о и з о ш е л обмен м н е н и я м и , в а м с л е д у е т п о д в е с т и п р о м е ж у ­ т о ч н ы е итоги и н а щ у п а т ь т е к л ю ч е в ы е т о ч к и , к о т о р ы е п о з в о л я т п р и в я з а т ь п р о ­ цесс о б с у ж д е н и я к основным ц е л я м , р а д и к о т о р ы х все собрались. О т м е т ь т е точки п е р е с е ч е н и я и р а с х о ж д е н и я в позиции и способах м ы ш л е н и я п р и с у т -

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

с т в у ю щ и х (и с д е л а й т е этот к о н т р а с т н а и б о л е е четким). О т д е л ь н ы е г р у п п ы могут н а ч а т ь д в и ж е н и е в одном н а п р а в л е н и и , тогда к а к все о с т а л ь н ы е б у д у т , в е р о я т н о , и м е т ь с о в е р ш е н н о и н ы е п р е д с т а в л е н и я и соответственно д е л а т ь и з увиденного различные выводы. П р и п о д в е д е н и и итогов вы, в е р о я т н о , з а х о т и т е у к а з а т ь с в я з и , к о т о р ы е с у щ е ­ ствуют м е ж д у следующими элементами: •

буксир (человек впереди);

•

п о с л е д о в а т е л и (люди сзади);

•

кузов;

•

трос;

•

к в а д р а т н ы е колеса;

•

к р у г л ы е колеса.

О п и р а я с ь на т е т е м ы з а н я т и я , к о т о р ы е в ы с ч и т а е т е к л ю ч е в ы м и , и с о б с т в е н ­ н ы е с о о б р а ж е н и я по поводу и л л ю с т р а ц и и , п р о а н а л и з и р у й т е собственные о щ у ­ щ е н и я , а т а к ж е в ы д е л и т е т е п р е д с т а в л е н и я , к о т о р ы е в ы могли бы д о н е с т и до п р и с у т с т в у ю щ и х . П о п р о б у й т е «поиграть» с ф о р м у л и р о в к а м и , п р е д л о ж е н н ы м и ниже. Буксир м о ж е т я в л я т ь с я л и д е р о м и л и р у к о в о д и т е л е м , п р е д с т а в и т е л е м т о п м е н е д ж м е н т а , и л и м е н е д ж е р о м среднего з в е н а , и л и н а ц е л е н н ы м и на д в и ж е н и е вперед (реже в противоположном направлении) иными сотрудниками. Лидер и с п ы т ы в а е т м н о ж е с т в о н е у д о б с т в и з - з а р а з л и ч н ы х « у д а р о в я р о с т н о й судьбы» и тягот п у т е ш е с т в и я , к о т о р ы е п е р е д а ю т с я ч е р е з б у к с и р н ы й трос. Т а щ и т ь з а с о ­ бой т а к о й т я ж к и й г р у з нелегко. Т р о с м о ж е т б ы т ь н а с т о л ь к о д л и н н ы м , что л и д е р м о ж е т и п о т е р я т ь в с я к у ю с в я з ь с р е а л ь н о с т ь ю . В к о н ц е концов, « и з - з а с т о л а м о ж н о не р а з г л я д е т ь м и р а » . В связи с этим лидер может проводить плохие, бестолковые реформы, руковод­ с т в у я с ь с а м ы м и л у ч ш и м и н а м е р е н и я м и . На самом д е л е б о л ь ш и н с т в о р у к о в о д и ­ т е л е й т р у д н о у п р е к н у т ь в о т с у т с т в и и благонамеренности, однако это не п р о т и ­ в о р е ч и т тому, что они д а в н о «не д е р ж а т р у к у на пульсе» своей о р г а н и з а ц и и . Последователи представлены рядовыми сотрудниками и их непосредствен­ н ы м и н а ч а л ь н и к а м и , к о т о р ы е ничего не в и д я т и з - з а к у з о в а и по м е р е д в и ж е н и я о щ у щ а ю т на себе к а ж д ы й у х а б и я м у . Они, я в л я я с ь д в и г а т е л е м , в ы н у ж д е н ы п о ­ л а г а т ь с я на ш т у р м а н с к и е способности своего р у к о в о д и т е л я . Они не могут у в и ­ д е т ь в е щ и в ц е л о м и не и м е ю т ни м а л е й ш е г о п р е д с т а в л е н и я ни о н а с т о я щ е м м е -

30. О б с у ж д е н и е происходящих в организации изменений

с т о п о л о ж е н и и о р г а н и з а ц и и (кузов), ни о н а п р а в л е н и и д в и ж е н и я , однако у с е р д н о т р у д я т с я , с т а р а я с ь о п р а в д а т ь доверие. У них нет ни в и д е н и я , ни о щ у щ е н и я п е р ­ с п е к т и в ы , но они, несомненно, т а к ж е р у к о в о д с т в у ю т с я б л а г и м и н а м е р е н и я м и и т е м с а м ы м п р о д л е в а ю т агонию м е н е д ж м е н т а . Кузов: с а м по себе к у з о в к р е п к о сколочен, что достаточно точно х а р а к т е р и з у ­ ет б а з о в ы е п р и н ц и п ы , з а л о ж е н н ы е в основу п р а к т и ч е с к и л ю б о й о р г а н и з а ц и и . И этот к о м п о н е н т вполне о т в е ч а е т своему п р е д н а з н а ч е н и ю . О д н а к о его к о н с т ­ р у к ц и я и с к л ю ч а е т в о з м о ж н о с т ь м а н е в р а — в е щ ь довольно г р о м о з д к а я и о б л а д а ­ ю щ а я и з р я д н о й и н е р ц и е й . К т о м у ж е н о в ы й - т о к у з о в стоит н е д е ш е в о ! Квадратные колеса — это не что иное, к а к т р а д и ц и и о р г а н и з а ц и и , т е спосо­ бы, с п о м о щ ь ю к о т о р ы х «мир в е р т и т с я » испокон веков, с и с т е м ы и п р о ц е д у р ы , к о т о р ы е о п р е д е л я ю т р е а к ц и ю на и н и ц и а т и в ы в с в я з и с о б е с п е ч е н и е м к а ч е с т в а продукции, или обслуживания, или любыми другими проблемами, которые име­ ют з н а ч е н и е д л я данной группы. Д л я ч а с т и о р г а н и з а ц и й этот о б р а з р е а л ь н о и весомо в о п л о щ а е т с я в к о н ф л и к т а х п о д р а з д е л е н и й и л и ф у н к ц и о н а л ь н ы х с л у ж б и л и о т р а ж а е т о б щ у ю п р а к т и к у р а з в и т и я о р г а н и з а ц и и , д в и ж е н и е которой в п е ­ р е д н е л ь з я н а з в а т ь легким. Круглые колеса о л и ц е т в о р я ю т собой новые и д е и , к о т о р ы е могут с т а т ь осно­ вой и н н о в а ц и й и л и глубокой м о д е р н и з а ц и и . В а ж н о о т м е т и т ь , что этот источник н а х о д и т с я в с а м о й о р г а н и з а ц и и . У о р г а н и з а ц и и у ж е е с т ь н о р м а л ь н ы е колеса, просто и м и у м е ю т п о л ь з о в а т ь с я л и ш ь о т д е л ь н ы е , «образцовые» с о т р у д н и к и ! В ц е л о м э т и п р е д с т а в л е н и я б ы в а е т т р у д н о донести до трудового к о л л е к т и в а , и это о б с т о я т е л ь с т в о о п р е д е л я е т необходимость в н е п р е р ы в н о м п р о ц е с с е м о т и в а ц и о н н о й п о д п и т к и , з а с т а в л я ю щ е й л ю д е й п о - п р е ж н е м у в ы п о л н я т ь свою н е л е г ­ к у ю работу. Обычно к о л л е к т и в д о в е р я е т п р о б л е м ы выбора н а п р а в л е н и я своему р у к о в о д с т в у . Но после монотонной, и з н у р и т е л ь н о й р а б о т ы , когда и с к л ю ч е н а в е ­ р о я т н о с т ь у в и д е т ь свет в конце т о н н е л я ( и з - з а к у з о в а ничего не видно), н а ч и н а е т п р о п а д а т ь и н т е р е с и к тому, где н а х о д и т с я о р г а н и з а ц и я в д а н н ы й момент, и к у д а ей н у ж н о д в и г а т ь с я . К р о м е того, у л ю д е й в о з н и к а ю т сомнения, что п р и м е н е н и е квадратных колес м о ж е т б ы т ь ц е л е с о о б р а з н ы м . В о п р е д е л е н н ы й м о м е н т все н а ч и н а ю т п о н и м а т ь , что о р г а н и з а ц и я , м о ж е т быть, и не стоит на одном месте, но у ж н и к а к н е л ь з я т а к о е д в и ж е н и е с ч и т а т ь х о р о ш е й ездой.

ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

ПОЯСНЕНИЯ П р а в и л ь н ы е в своей основе п о п ы т к и п р е д с т а в и т ь м а т е р и а л п р и н е а д е к в а т н ы х д е й с т в и я х к о о р д и н а т о р а могут в ы з в а т ь н е г а т и в н у ю р е а к ц и ю у «аудитории» и свести на н е т все у с и л и я . Эта н е г а т и в н а я р е а к ц и я м о ж е т быть обусловлена с а ­ м ы м и р а з н ы м и ф а к т о р а м и : л и ч н ы е и н т е р е с ы , р а з л и ч н ы е ценности и опыт, р а з ­ н а я основа д л я м е ж л и ч н о с т н ы х отношений, борьба за п р а в о д о с т у п а к р е с у р с а м о р г а н и з а ц и и . С у т ь этого у п р а ж н е н и я сводится к и м и т а ц и и с о в е щ а н и я , у ч а с т н и ­ ки которого в ы н у ж д а ю т в ы с т у п а ю щ е г о с и н и ц и а т и в н ы м п р е д л о ж е н и е м д о к л а д ­ чика преодолевать сопротивление присутствующих, используя конструктивные п р и е м ы . В п р а к т и к е к о н с у л ь т а н т а этот метод м о ж е т о к а з а т ь с я п о л е з н ы м в том с л у ч а е , е с л и п е р е д ним п о с т а в л е н а к о н к р е т н а я з а д а ч а по р а з в и т и ю с о о т в е т с т в у ­ ю щ и х способностей к л и е н т а , п р и г л а с и в ш е г о его. Н е о б х о д и м о е время: п р и м е р н о 75 минут. Н е о б х о д и м ы е материалы: •

ф о р м а А (роль 1);

•

ф о р м а В (роль 2);

•

ф о р м а С (роль 3);

•

ф о р м а D (роль 4);

•

ф о р м а Е (роль 5);

•

ф о р м а F (роль 6);

•

ф о р м а G ( к о н с о л и д и р о в а н н ы й отчет).

3 1 . Преодоление сопротивления м е н е д ж м е н т а

ПРОЦЕДУРА 1. В с т у п л е н и е «Каждый из пас, скорее всего, вспомнит не один пример того, как полезные в целом начинания не получали должного развития только из-за того, что не были поняты и приняты. Блокировать такие начинания, сопротивляться им или заниматься откровенным саботажем побуждают личные интересы, различные ценности и разная основа для межличностных отношений, очень часто — борьба за право доступа к ресурсам организации. Упражнение, кото­ рое мы будем разбирать, имитирует совещание, участники которого вынуж­ дают выступающего с инициативным предложением докладчика преодоле­ вать сопротивление присутствующих, используя конструктивные приемы». 2. Р а с п р е д е л и т е роли: Р о л ь 1: д о к л а д ч и к , в и ц е - п р е з и д е н т , р у к о в о д и т е л ь о т д е л а к а д р о в . Р о л ь 2: п р е д с т а в и т е л ь м е н е д ж м е н т а , р у к о в о д и т е л ь п р о и з в о д с т в е н н о г о п о д ­ разделения. Р о л ь 3: п р е д с т а в и т е л ь м е н е д ж м е н т а , п р е д с т а в и т е л ь п р о ф с о ю з а , м а с т е р п е р ­ вой смены. Р о л ь 4: п р е д с т а в и т е л ь м е н е д ж м е н т а , г е н е р а л ь н ы й у п р а в л я ю щ и й . Р о л ь 5: п р е д с т а в и т е л ь м е н е д ж м е н т а , в и ц е - п р е з и д е н т , о т в е ч а е т з а ф и н а н с о ­ в о - э к о н о м и ч е с к и е вопросы. Р о л ь 6: п р е д с т а в и т е л ь м е н е д ж м е н т а , в и ц е - п р е з и д е н т , р у к о в о д и т е л ь о т д е л а по м а р к е т и н г у и сбыту. Р о л ь 7: н а б л ю д а т е л ь А. Р о л ь 8: н а б л ю д а т е л ь В. Р о л ь 9: н а б л ю д а т е л ь С. Примечание: если работа над упражнением проводится в небольшой группе, к о о р д и н а т о р м о ж е т с н я т ь один и л и несколько п е р с о н а ж е й и з ч и с л а п р е д с т а в и ­ т е л е й м е н е д ж м е н т а и л и с о к р а т и т ь число н а б л ю д а т е л е й , п о с к о л ь к у с у щ е с т в е н ­ ное з н а ч е н и е и м е е т т о л ь к о р о л ь д о к л а д ч и к а . Т а к ж е м о ж н о п о л н о с т ь ю о т к а з а т ь ­ с я от н а б л ю д а т е л е й , з а п и с а в с ц е н у о б с у ж д е н и я и п р о д е м о н с т р и р о в а в п л е н к у с з а п и с ь ю всем у ч а с т н и к а м о б с у ж д е н и я позднее. 3. Снабдите с о т р у д н и к а , и г р а ю щ е г о п е р в у ю р о л ь , ф о р м о й А, д е м о н с т р а ц и о н ­ н ы м блокнотом в м е с т о доски, набором м а р к е р о в . Т е м , кто и г р а е т р о л и со в т о р о й

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

по ш е с т у ю , помимо о п и с а н и я р о л е й ф о р м ы В, С, D, Е, F. К а ж д о м у н а б л ю д а т е л ю в ы д а й т е к а р т у н а б л ю д а т е л я , ф о р м а G. 4. П о п р о с и т е у ч а с т н и к о в п о д г о т о в и т ь с в о и р о л и . По в о з м о ж н о с т и д о к л а д ч и ­ к у (роль 1) б ы л о бы х о р о ш о в ы д е л и т ь о т д е л ь н у ю комнату. 5. Д о к л а д ч и к ( р о л ь 1) в ы с т у п а е т с п о д г о т о в л е н н ы м д о к л а д о м п е р е д п р е д ­ с т а в и т е л я м и м е н е д ж м е н т а . Все у ч а с т н и к и о б я з а н ы д е й с т в о в а т ь в с о о т в е т с т в и и с распределением ролей. 6. П р е ж д е ч е м п р и с т у п и т ь к о п р о с у у ч а с т н и к о в , д а й т е с л е д у ю щ и е у к а з а н и я : •

н а п о м н и т е у ч а с т н и к а м , что все они д о л ж н ы и г р а т ь з а р а н е е н а п и с а н н ы е роли;

•

п о я с н и т е , что на п р а к т и к е в о з м о ж н ы е «очаги с о п р о т и в л е н и я » м о ж н о п р е д ­ угадать или выявить заблаговременно;

•

е с л и к т о - т о и з у ч а с т н и к о в п о ч у в с т в о в а л во в р е м я этой и г р ы гнев и л и б е с п о ­ м о щ н о с т ь , д а й т е е м у в о з м о ж н о с т ь в этом п р и з н а т ь с я ;

•

п о п р о с и т е н а б л ю д а т е л е й с д е л а т ь п р е д п о л о ж е н и е о том, к т о и з у ч а с т н и к о в к а к и е р о л и и г р а л . В ч е м п р о я в л я л а с ь их н е г а т и в н а я р е а к ц и я , в ч е м в ы р а ж а ­ лось с о п р о т и в л е н и е ?

7. П р и п р о в е д е н и и о п р о с а у ч а с т н и к о в в ы п о л н я й т е с л е д у ю щ и е р е к о м е н д а ­ ции: •

п о п р о с и т е « д о к л а д ч и к а » о п и с а т ь его собственное о т н о ш е н и е к этой р о л е в о й игре. Б ы л и л и з д е с ь д л я него к а к и е - л и б о с ю р п р и з ы ; в ч е м п р о я в и л и с ь э м о ц и о ­ нальные реакции; реалистично ли выглядел проигранный сценарий; знакома л и е м у по р е а л ь н о й ж и з н и в о р г а н и з а ц и и эта с м о д е л и р о в а н н а я с и т у а ц и я ; в о з ­ н и к л о л и о щ у щ е н и е того, что о п п о з и ц и я к о л л е г — это л и ч н о е оскорбление; у д а л о с ь л и е м у з а к о н ч и т ь д о к л а д своевременно; к а к о в ы р е з у л ь т а т ы (по его оценке);

•

п о п р о с и т е « д о к л а д ч и к а » самого оценить собственное в ы с т у п л е н и е . Ч т о у д а ­ лось; что м о ж н о было бы с д е л а т ь и н а ч е ;

•

з а д а й т е в о п р о с ы « п р е д с т а в и т е л я м м е н е д ж м е н т а » : б ы л и л и они у д о в л е т в о р е ­ н ы в о т н о ш е н и и т е х вопросов, к о т о р ы е в ы з ы в а л и у них беспокойство; в ы з ы ­ в а е т л и у н и х д о в е р и е п р е д с т а в л е н н ы й д о к л а д ч и к о м план;

•

попросите оценить ролевую игру наблюдателей: в чем смысл занимаемой участниками позиции; пытались ли участники игры понять позицию и ценно­ сти д р у г д р у г а ;

3 1 . Преодоление сопротивления м е н е д ж м е н т а

•

п о п р о с и т е в с е х у ч а с т н и к о в и н а б л ю д а т е л е й о т в е т и т ь на вопрос: п о в л и я л о л и на и с х о д р о л е в о й и г р ы с т а т у с н о е н е с о о т в е т с т в и е у ч а с т н и к о в ;

•

п о п р о с и т е в с е х у ч а с т н и к о в и н а б л ю д а т е л е й о т в е т и т ь на вопрос: что м о ж н о было бы с ч и т а т ь и д е а л ь н ы м исходом этой р о л е в о й и г р ы — р е ш е н и е , в ы р а б о ­ т а н н о е на основе консенсуса; единогласно п р и н я т о е р е ш е н и е п р о й т и п р о г р а м ­ му дополнительного обучения; приостановку дискуссии о пересмотре страте­ гического п л а н а р а з в и т и я о р г а н и з а ц и и ?

РОЛЬ 1: ДОКЛАДЧИК РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА КАДРОВ Форма А «Залогом благополучного существования нашей компании является снижение уровня затрат за счет разработки единого стандарта по подготовке опера­ торов». К о м п а н и я Nikkyson Products я в л я е т с я с е м е й н ы м бизнесом, и с т о р и я которого н а с ч и т ы в а е т 42 года. Д е я т е л ь н о с т ь к о м п а н и и с в я з а н а с п р о и з в о д с т в о м к о р м а д л я д о м а ш н и х ж и в о т н ы х и с о п у т с т в у ю щ и х п р о д у к т о в и д и с т р и б у ц и е й готовой п р о ­ д у к ц и и на с е в е р о - в о с т о к е С Ш А . Е с л и в е р и т ь с е м е й н ы м п р е д а н и я м , о т е ц - о с н о ­ в а т е л ь С. П и б о д и Н и к и с а н с н а ч а л а э к с п е р и м е н т и р о в а л с р а з л и ч н ы м и и н г р е ­ д и е н т а м и в своем г а р а ж е , з а т е м с т а л постепенно п р и в л е к а т ь к р а б о т е д р у з е й и р о д с т в е н н и к о в . « С т а р и к Сэнди», к а к его н е ж н о и м е н у ю т в б л и з к и х к р у г а х , л и ч н о р у к о в о д и л б и з н е с о м до т е х пор, пока 12 л е т т о м у н а з а д е м у не и с п о л н и л о с ь 70; тогда он р е ш и л о т о й т и от д е л , п е р е д а в пост генерального у п р а в л я ю щ е г о б ы в ш е ­ м у в и ц е - п р е з и д е н т у по о п е р а ц и я м . Н е с м о т р я на то что к о м п а н и я никогда не и г ­ р а л а з а м е т н о й р о л и в своем с е к т о р е , в п л о т ь до последнего в р е м е н и она н е и з м е н ­ но о к а з ы в а л а с ь п р и б ы л ь н о й , тогда к а к п о с л е д н и е ч е т ы р е года она п о к а з ы в а е т чистые убытки. Стараясь сохранить жизнеспособность компании, новый гене­ ральный управляющий заметно изменил ассортиментную политику, сократив и л и вообще п р е к р а т и в в ы п у с к одного вида п р о д у к ц и и и р а с ш и р и в о б ъ е м ы в ы ­ п у с к а п р о д у к ц и и другого вида. К р о м е того, п р е д п р и н я л б е с п р е ц е д е н т н ы й д л я этой к о м п а н и и шаг, с о к р а т и в ш т а т на 18 человек, о т к а з а в ш и с ь от т р е т ь е й смены. В ы к а к р у к о в о д и т е л ь о т д е л а к а д р о в полностью у б е ж д е н ы в том, что основной п р и ч и н о й с н и ж е н и я конкурентоспособности к о м п а н и и я в л я е т с я и с п о л ь з о в а н и е у с т а р е в ш е г о о б о р у д о в а н и я и о т с у т с т в и е единого с т а н д а р т а подготовки о п е р а т о ­ ров м а ш и н и о б о р у д о в а н и я . В с в я з и с необходимостью д о в е с т и свою п о з и ц и ю до сведения руководства компании вы сделали запрос о возможности выступить в т е ч е н и е д е с я т и м и н у т на е ж е м е с я ч н о м з а с е д а н и и п р е д с т а в и т е л е й м е н е д ж м е н -

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

та. В а ш а з а д а ч а — у б е д и т ь в с е х р у к о в о д и т е л е й в том, что д а ж е м и н и м а л ь н ы е и н в е с т и ц и и в п р о г р а м м у подготовки о п е р а т о р о в не т о л ь к о п о л о ж и т е л ь н о с к а ­ ж у т с я на к а ч е с т в е п р о д у к ц и и , но и п о з в о л я т с о к р а т и т ь до м и н и м у м а простои. У ч и т ы в а я , что е с т ь н е с к о л ь к о в е р с и й , о б ъ я с н я ю щ и х н е у д а ч и к о м п а н и и , в ы м о ­ ж е т е п р е д п о л о ж и т ь , от кого м о ж н о о ж и д а т ь негативной р е а к ц и и на в а ш е в ы ­ с т у п л е н и е и в ч е м именно она б у д е т в ы р а ж а т ь с я . П о д г о т о в ь т е д е с я т и м и н у т н ы й доклад. К л ю ч е в ы е п о л о ж е н и я в а ш е г о в ы с т у п ­ ления следующие: 1. В о т н о ш е н и и подготовки о п е р а т о р о в п р и м е н я е т с я и с т о р и ч е с к и с л о ж и в ш а я с я п р а к т и к а , п р и к о т о р о й у д е л я е т с я недостаточно в н и м а н и я в о п р о с а м о б у ч е н и я н е п о с р е д с т в е н н о на р а б о ч е м месте. 2. П р и м е н е н и е этой п р а к т и к и на п р о т я ж е н и и многих л е т п р и в е л о к тому, что р а б о ч и е в ы р а б а т ы в а л и собственные — у н и к а л ь н ы е — п о д х о д ы к и с п о л ь з о в а ­ нию, о б с л у ж и в а н и ю и р е м о н т у оборудования. 3. О т с у т с т в и е единого с т а н д а р т а п р о ф е с с и о н а л ь н о й подготовки р а б о ч и х п р и в о ­ дит к н е н а д л е ж а щ е м у обслуживанию и эксплуатации техники, частым по­ л о м к а м и в ы н у ж д е н н ы м п р о с т о я м , б о л ь ш о м у р а з б р о с у по к а ч е с т в у п р о д у к ­ ции. 4. Особенно з а м е т н о о т с у т с т в и е единого с т а н д а р т а по э к с п л у а т а ц и и о б о р у д о в а ­ н и я на п р и м е р е д в у х смен, м е ж д у к о т о р ы м постоянно в о з н и к а ю т в з а и м н ы е о б в и н е н и я в «неправильной» э к с п л у а т а ц и и т е х н и к и п р и любом в н е ш т а т н о м срабатывании оборудования. 5. О с н о в о й д о л г о с р о ч н о й п р о г р а м м ы д о л ж н а с т а т ь с м е н а т е х н о л о г и ч е с к о г о у к л а д а и з а м е н а у с т а р е в ш е г о оборудования. О д н а к о на н а с т о я щ и й момент р е ­ а л и з а ц и я этого п л а н а не п р е д с т а в л я е т с я в о з м о ж н о й в в и д у в ы с о к о й з а т р а т ­ ности п р о е к т а . 6. В с в я з и с э т и м на т е к у щ и й момент необходимо п о с т а в и т ь более д о с т и ж и м у ю з а д а ч у , с в я з а н н у ю с в в е д е н и е м единого с т а н д а р т а по подготовке о п е р а т о р о в м а ш и н и о б о р у д о в а н и я , а именно п р е д п р и н я т ь с л е д у ю щ е е : а) в ы я в и т ь л у ч ш и х о п е р а т о р о в ; б) р а з р а б о т а т ь е д и н ы е п р а в и л а и п о д х о д ы к работе, к о т о р ы е д о л ж н ы б ы т ь на к а ж д о м рабочем месте; в) о б у ч и т ь и х н а в ы к а м п е р е д а ч и з н а н и й п о с р е д с т в о м п р и м е н е н и я м е т о д и к и м о д е л и р о в а н и я п о в е д е н и я , с у т ь которой с в о д и т с я к с л е д у ю щ е м у :

3 1 . Преодоление сопротивления м е н е д ж м е н т а

•

инструктор разъясняет последовательность технологических операций в р а м к а х конкретного процесса;

•

инструктор демонстрирует реализацию технологического процесса ста­ жеру;

•

и н с т р у к т о р н а б л ю д а е т з а тем, в ы п о л н я е т л и с т а ж е р все н е о б х о д и м ы е т е х ­ нологические операции;

•

инструктор может немедленно поправить стажера в случае, если послед­ ний д о п у с к а е т неточность;

•

инструктор отмечает положительные результаты и правильные подходы к работе учеников.

В п о в е с т к е д н я на д о к л а д и п о с л е д у ю щ е е о б с у ж д е н и е отведено 20 минут. ( П о ж а л у й с т а , н и к о м у не п о к а з ы в а й т е с в о ю роль.)

РОЛЬ 2: РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ Форма В «Мы отходим

от традиций

и можем перестать

быть семейным

бизнесом».

Компания Nikkyson Products я в л я е т с я семейным бизнесом, история которого н а ­ считывает 42 года. Деятельность компании связана с производством корма д л я д о ­ м а ш н и х ж и в о т н ы х и сопутствующих продуктов, а т а к ж е дистрибуцией готовой п р о ­ дукции на северо-востоке США. Если верить семейным преданиям, отец-основатель С. Пибоди Никисан сначала экспериментировал с р а з л и ч н ы м и ингредиентами в сво­ ем г а р а ж е , з а т е м стал постепенно привлекать к работе д р у з е й и родственников. «Старик Сэнди», к а к его нежно именуют в близких кругах, лично руководил бизне­ сом до тех пор, пока 12 л е т тому н а з а д ему не исполнилось 70; тогда он р е ш и л отойти от дел, передав пост генерального управляющего бывшему вице-президенту по опе­ рациям. Несмотря на то что компания никогда не играла заметной роли в своем сек­ торе, вплоть до последнего времени она неизменно оказывалась прибыльной,, тогда как последние ч е т ы р е года она показывает чистые убытки. Стараясь сохранить ж и з ­ неспособность компании, новый генеральный у п р а в л я ю щ и й заметно изменил ассор­ тиментную политику, сократив или вообще п р е к р а т и в выпуск одного вида продук­ ции и увеличив объемы выпуска продукции другого вида. К а к р у к о в о д и т е л ь производственного п о д р а з д е л е н и я в ы обеспокоены в о з ­ н и к ш и м и у к о м п а н и и т р у д н о с т я м и . В п р о ш л о м году к о м п а н и я п о ш л а на б е с п р е -

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

ц е д е н т н ы й шаг, р е ш и в ш и с ь на с о к р а щ е н и е ш т а т о в . Б ы л а з а к р ы т а т р е т ь я смена, и вам пришлось принимать нелегкое решение, выбирая, каких сотрудников м о ж н о у в о л и т ь . В ы р а б о т а е т е в этой к о м п а н и и у ж е 26 лет, и с б о л ь ш и н с т в о м и з т е х , кто л и ш и л с я р а б о т ы , у вас б ы л и д р у ж е с к и е о т н о ш е н и я . С н и ж е н и е о б ъ е м о в п р о и з в о д с т в а п о в е р г л о вас в у н ы н и е , и у вас в о з н и к л о н е к о т о р о е о т ч у ж д е н и е от коллег. В а м и з в е с т н о , что р у к о в о д и т е л ь о т д е л а к а д р о в б у д е т в ы с т у п а т ь с д о к л а ­ дом о необходимости з а н я т ь с я п р о ф е с с и о н а л ь н о й подготовкой сотрудников. В ы будете с негодованием о т м е т а т ь любые п р е д п о л о ж е н и я о том, что н е у д а ч и к о м п а ­ нии с в я з а н ы с н е а д е к в а т н о й производственной подготовкой операторов. С другой стороны, е с л и в а с в с е - т а к и м о ж н о будет у б е д и т ь в том, что п р о г р а м м а подготов­ ки о п е р а т о р о в в конечном с ч е т е п о м о ж е т с о т р у д н и к а м и о р г а н и з а ц и и в целом, вы, конечно, и з м е н и т е свое мнение. ( П о ж а л у й с т а , н и к о м у не п о к а з ы в а й т е с в о ю роль.)

РОЛЬ 3: МАСТЕР ПЕРВОЙ С М Е Н Ы ПРЕДСТАВИТЕЛЬ ПРОФСОЮЗА Форма С «Сейчас не время

для скороспелых

решений

от умников

из

кадров»

К о м п а н и я Nikkyson Products я в л я е т с я с е м е й н ы м бизнесом, и с т о р и я которого н а с ч и т ы в а е т 42 года. Д е я т е л ь н о с т ь к о м п а н и и с в я з а н а с п р о и з в о д с т в о м к о р м а д л я д о м а ш н и х ж и в о т н ы х и с о п у т с т в у ю щ и х п р о д у к т о в , а т а к ж е д и с т р и б у ц и е й гото­ вой п р о д у к ц и и на с е в е р о - в о с т о к е С Ш А . Е с л и в е р и т ь с е м е й н ы м п р е д а н и я м , о т е ц о с н о в а т е л ь С. П и б о д и Н и к и с а н с н а ч а л а э к с п е р и м е н т и р о в а л с р а з л и ч н ы м и инг­ р е д и е н т а м и в своем г а р а ж е , з а т е м с т а л постепенно п р и в л е к а т ь к р а б о т е д р у з е й и р о д с т в е н н и к о в . « С т а р и к Сэнди», к а к его н е ж н о и м е н у ю т в б л и з к и х к р у г а х , л и ч ­ но р у к о в о д и л б и з н е с о м до т е х пор, пока 12 л е т т о м у н а з а д е м у не и с п о л н и л о с ь 70; тогда он р е ш и л о т о й т и от д е л , п е р е д а в пост генерального у п р а в л я ю щ е г о б ы в ш е ­ м у в и ц е - п р е з и д е н т у по о п е р а ц и я м . Н е с м о т р я на то что к о м п а н и я никогда не иг­ р а л а з а м е т н о й р о л и в своем с е к т о р е , в п л о т ь до последнего в р е м е н и она н е и з м е н ­ но о к а з ы в а л а с ь п р и б ы л ь н о й , тогда к а к п о с л е д н и е ч е т ы р е года она п о к а з ы в а е т чистые убытки. Стараясь сохранить жизнеспособность компании, новый гене­ ральный управляющий заметно изменил ассортиментную политику, сократив и л и вообще п р е к р а т и в в ы п у с к одного вида п р о д у к ц и и и у в е л и ч и в о б ъ е м ы в ы ­ п у с к а п р о д у к ц и и другого вида. К а к м а с т е р п е р в о й с м е н ы и п р е д с т а в и т е л ь п р о ф с о ю з а в ы обеспокоены п р о ­ б л е м а м и к о м п а н и и . В п р о ш л о м году к о м п а н и я п о ш л а на б е с п р е ц е д е н т н ы й шаг,

3 1 . Преодоление сопротивления м е н е д ж м е н т а

р е ш и в ш и с ь на с о к р а щ е н и е ш т а т а , в с в я з и с ч е м б ы л а п р е к р а щ е н а р а б о т а т р е ­ т ь е й смены. В а м и з в е с т н о , что р у к о в о д и т е л ь о т д е л а к а д р о в б у д е т в ы с т у п а т ь с д о к л а д о м о н е о б х о д и м о с т и з а н я т ь с я п р о ф е с с и о н а л ь н о й подготовкой с о т р у д н и ­ ков. В ы с п р е д у б е ж д е н и е м относитесь ко всем « к а д р о в и к а м » , п о с к о л ь к у и м е л и н е г а т и в н ы й о п ы т совместной р а б о т ы , и, по в а ш е м у мнению, все они д у м а ю т т о л ь ­ ко о своей к а р ь е р е и з а н и м а ю т с я л и ш ь тем, чтобы в ы д у м а т ь н о в у ю п р о г р а м м у . У ч и т ы в а я с т а т у с п р е д с т а в и т е л я п р о ф с о ю з а , в ы д о л ж н ы сообщить это м н е н и е на п р е д с т о я щ е м с о б р а н и и и готовы в с т а т ь на з а щ и т у рабочих. В ы к р а й н е негативно о т н е с е т е с ь к л ю б о й п р о г р а м м е по подготовке о п е р а т о р о в , б у д е т е з а щ и щ а т ь р а ­ бочих, н а с т а и в а я на том, что п р о г р а м м а п е р е п о д г о т о в к и з а с т а в и т и т а к и з м у ч е н ­ н ы х н е п о с и л ь н ы м т р у д о м п р о с т ы х п а р н е й р а б о т а т ь е щ е больше. ( П о ж а л у й с т а , н и к о м у н е п о к а з ы в а й т е с в о ю роль.)

РОЛЬ 4: ГЕНЕРАЛЬНЫЙ УПРАВЛЯЮЩИЙ Форма D «Мы должны наконец прекратить которым из них следует научиться

заигрывать с нашими расторопности»

сотрудниками;

не­

К о м п а н и я Nikkyson Products я в л я е т с я с е м е й н ы м бизнесом, и с т о р и я которого н а с ч и т ы в а е т 42 года. Д е я т е л ь н о с т ь к о м п а н и и с в я з а н а с п р о и з в о д с т в о м к о р м а д л я д о м а ш н и х ж и в о т н ы х и с о п у т с т в у ю щ и х п р о д у к т о в , а т а к ж е д и с т р и б у ц и е й гото­ вой п р о д у к ц и и на с е в е р о - в о с т о к е С Ш А . Е с л и в е р и т ь с е м е й н ы м п р е д а н и я м , о т е ц о с н о в а т е л ь С. П и б о д и Н и к и с а н с н а ч а л а э к с п е р и м е н т и р о в а л с р а з л и ч н ы м и инг­ р е д и е н т а м и в своем г а р а ж е , з а т е м с т а л постепенно п р и в л е к а т ь к р а б о т е д р у з е й и р о д с т в е н н и к о в . « С т а р и к Сэнди», к а к его н е ж н о и м е н у ю т в б л и з к и х к р у г а х , л и ч ­ но р у к о в о д и л б и з н е с о м до т е х пор, пока 12 л е т т о м у н а з а д е м у не и с п о л н и л о с ь 70; тогда он р е ш и л о т о й т и от д е л , п е р е д а в пост генерального у п р а в л я ю щ е г о вам. До этого в ы н а х о д и л и с ь в д о л ж н о с т и в и ц е - п р е з и д е н т а по о п е р а ц и я м . Н е с м о т р я на то, что к о м п а н и я никогда не и г р а л а з а м е т н о й р о л и в своем с е к т о р е , в п л о т ь до последнего в р е м е н и она н е и з м е н н о б ы л а п р и б ы л ь н о й , тогда к а к п о с л е д н и е ч е т ы ­ р е года она п о к а з ы в а е т ч и с т ы е у б ы т к и . К а к г е н е р а л ь н ы й у п р а в л я ю щ и й в ы к р а й ­ не обеспокоены п р о б л е м а м и компании. С т а р а я с ь с о х р а н и т ь ж и з н е с п о с о б н о с т ь организации, вы были вынуждены изменить ассортиментную политику, сокра­ т и в и л и вообще п р е к р а т и в в ы п у с к одного вида п р о д у к ц и и и у в е л и ч и в о б ъ е м ы в ы п у с к а п р о д у к ц и и другого вида. К р о м е того, в ы б ы л и в ы н у ж д е н ы п о й т и на б е с ­ п р е ц е д е н т н ы й ш а г — с о к р а щ е н и е ш т а т а , у в о л и в 18 ч е л о в е к и п р е к р а т и в р а б о т у т р е т ь е й смены.

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

Все 14 л е т , что в ы п р о р а б о т а л и на к о м п а н и ю , в ы б ы л и к р а й н е н е д о в о л ь н ы у р о в н е м к в а л и ф и к а ц и и с о т р у д н и к о в и повсеместно д о п у с к а е м о й н е б р е ж н о с т ь ю в работе. В в о п р о с а х м е н е д ж м е н т а в ы п р и н ц и п и а л ь н о р а с х о д и т е с ь со своим б ы в ­ ш и м боссом С э н д и Н и к и с а н о м , к о т о р ы й , с в а ш е й т о ч к и з р е н и я , п р о щ а л своим с о т р у д н и к а м с л и ш к о м многое и с л и ш к о м часто. Своей с у п р у г е в ы говорили с го­ р е ч ь ю , что в к о м п а н и и п р о ц в е т а е т кумовство. В п о с л е д н е е в р е м я о т н о ш е н и е с о ­ трудников к работе стало заметно ухудшаться. В а м и з в е с т н о , что р у к о в о д и т е л ь к а д р о в о й с л у ж б ы х о т е л бы п р е д л о ж и т ь н о ­ в у ю п р о г р а м м у п р о ф е с с и о н а л ь н о й подготовки. Е с л и эта п р о г р а м м а б у д е т с т р о ­ и т ь с я на п р и н ц и п а х п о в ы ш е н и я м о т и в а ц и и работников, в ы е е п о д д е р ж и т е . Е с л и о т н о ш е н и е р а б о ч и х к своим п р я м ы м о б я з а н н о с т я м о с т а н е т с я н е и з м е н н ы м , то п р и д е т с я , в и д и м о , и д т и на м а с с о в ы е у в о л ь н е н и я и н а б и р а т ь н о в ы х л ю д е й . (Пожалуйста, никому не показывайте свою роль.)

РОЛЬ 5: ПРЕДСТАВИТЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА, ВИЦЕПРЕЗИДЕНТ, ОТВЕЧАЮЩИЙ ЗА ФИНАНСОВОЭКОНОМИЧЕСКУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ Форма Е «В настоящее время во главу угла следует изводительности и качества труда».

поставить

именно

повышение

про­

К о м п а н и я Nikkyson Products я в л я е т с я с е м е й н ы м б и з н е с о м , и с т о р и я к о т о р о ­ го н а с ч и т ы в а е т 42 года. Д е я т е л ь н о с т ь к о м п а н и и с в я з а н а с п р о и з в о д с т в о м к о р ­ ма д л я д о м а ш н и х ж и в о т н ы х и с о п у т с т в у ю щ и х п р о д у к т о в , а т а к ж е д и с т р и б у ­ ц и е й готовой п р о д у к ц и и на с е в е р о - в о с т о к е С Ш А . Е с л и в е р и т ь с е м е й н ы м п р е д а н и я м , о т е ц - о с н о в а т е л ь , С. П и б о д и Н и к и с а н , с н а ч а л а э к с п е р и м е н т и р о в а л с р а з л и ч н ы м и и н г р е д и е н т а м и в своем г а р а ж е , з а т е м с т а л п о с т е п е н н о п р и в л е ­ к а т ь к р а б о т е д р у з е й и р о д с т в е н н и к о в . « С т а р и к Сэнди», к а к его н е ж н о и м е н у ю т в б л и з к и х к р у г а х , л и ч н о р у к о в о д и л б и з н е с о м до т е х п о р , п о к а 12 л е т т о м у н а з а д е м у не и с п о л н и л о с ь 70; тогда он р е ш и л о т о й т и от д е л , п е р е д а в пост г е н е р а л ь н о ­ го у п р а в л я ю щ е г о б ы в ш е м у в и ц е - п р е з и д е н т у по о п е р а ц и я м . Н е с м о т р я на то ч т о к о м п а н и я н и к о г д а не и г р а л а з а м е т н о й р о л и в своем с е к т о р е , в п л о т ь до п о с л е д ­ него в р е м е н и она н е и з м е н н о о к а з ы в а л а с ь п р и б ы л ь н о й , т о г д а к а к п о с л е д н и е ч е т ы р е года она п о к а з ы в а е т ч и с т ы е у б ы т к и . С т а р а я с ь с о х р а н и т ь ж и з н е с п о ­ собность компании, новый генеральный у п р а в л я ю щ и й з а м е т н о и з м е н и л а с ­ с о р т и м е н т н у ю п о л и т и к у , с о к р а т и в и л и в о о б щ е п р е к р а т и в в ы п у с к одного в и д а п р о д у к ц и и , р а с ш и р и в о б ъ е м ы в ы п у с к а п р о д у к ц и и другого в и д а , и п р е д п р и н я л

3 1 . Преодоление сопротивления м е н е д ж м е н т а

б е с п р е ц е д е н т н ы й д л я э т о й к о м п а н и и шаг, с о к р а т и в ш т а т на 18 ч е л о в е к , о т к а ­ з а в ш и с ь от т р е т ь е й смены. К а к в и ц е - п р е з и д е н т по финансово-экономической д е я т е л ь н о с т и в ы обеспокое­ н ы т е к у щ и м п о л о ж е н и е м компании. Г е н е р а л ь н ы й у п р а в л я ю щ и й н а с т а и в а л на том, что необходимо сбросить «лишний жирок» и повысить производственную э ф ф е к ­ тивность. З а и с т е к ш и й м е с я ц в ы работали по 7 0 - 8 0 часов в н е д е л ю и, у ч и т ы в а я , что в ы с о в м е щ а е т е две д о л ж н о с т и и отвечаете и з а финансовые, и з а производственноэкономические а с п е к т ы деятельности, в ы и з м о т а л и с ь до предела. В а м известно, что р у к о в о д и т е л ь кадровой с л у ж б ы д о л ж е н в ы с т у п и т ь с инициативой в о т н о ш е ­ нии какой-то п р о г р а м м ы профессиональной подготовки. Однако то, что вас беспо­ к о я т в д а н н ы й момент проблемы совершенно иного рода, станет понятно по в а ш е м у р а с с е я н н о м у в и д у (вы с и д и т е , с л о ж и в р у к и , п о т у п и в г л а з а ; в о з м о ж н о , в ы д а ж е п р о с м а т р и в а е т е к а к и е - т о д о к у м е н т ы и л и ч т о - т о р и с у е т е во в р е м я в ы с т у п л е н и я д о к л а д ч и к а . Е с л и д о к л а д ч и к у все ж е у д а с т с я п р и в л е ч ь в а ш е в н и м а н и е , особо подчеркнув, что новая программа переподготовки будет способствовать росту э ф ф е к т и в н о с т и , д о к л а д ч и к приобретет в в а ш е м л и ц е самого стойкого защитника). ( П о ж а л у й с т а , н и к о м у не п о к а з ы в а й т е с в о ю роль.)

РОЛЬ 6: ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ПО МАРКЕТИНГУ И СБЫТУ Форма F К о м п а н и я Nikkyson Products я в л я е т с я с е м е й н ы м бизнесом, и с т о р и я которого н а с ч и т ы в а е т 42 года. Д е я т е л ь н о с т ь к о м п а н и и с в я з а н а с п р о и з в о д с т в о м к о р м а д л я д о м а ш н и х ж и в о т н ы х и с о п у т с т в у ю щ и х п р о д у к т о в , а т а к ж е д и с т р и б у ц и е й гото­ вой п р о д у к ц и и на с е в е р о - в о с т о к е С Ш А . Е с л и в е р и т ь с е м е й н ы м п р е д а н и я м , о т е ц о с н о в а т е л ь С. П и б о д и Н и к и с а н с н а ч а л а э к с п е р и м е н т и р о в а л с р а з л и ч н ы м и инг­ р е д и е н т а м и в своем г а р а ж е , з а т е м с т а л постепенно п р и в л е к а т ь к р а б о т е д р у з е й и р о д с т в е н н и к о в . « С т а р и к Сэнди», к а к его н е ж н о и м е н у ю т в б л и з к и х к р у г а х , л и ч ­ но р у к о в о д и л б и з н е с о м до т е х пор, пока 12 л е т т о м у н а з а д е м у не и с п о л н и л о с ь 70; тогда он р е ш и л о т о й т и от д е л , п е р е д а в пост генерального у п р а в л я ю щ е г о б ы в ш е ­ м у в и ц е - п р е з и д е н т у по о п е р а ц и я м . Н е с м о т р я на то что к о м п а н и я никогда не иг­ р а л а з а м е т н о й р о л и в своем с е к т о р е , в п л о т ь до последнего в р е м е н и она н е и з м е н ­ но о к а з ы в а л а с ь п р и б ы л ь н о й , тогда к а к п о с л е д н и е ч е т ы р е года она п о к а з ы в а е т чистые убытки. Стараясь сохранить жизнеспособность компании, новый гене­ ральный управляющий заметно изменил ассортиментную политику, сократив и л и вообще п р е к р а т и в в ы п у с к одного вида п р о д у к ц и и , р а с ш и р и в о б ъ е м ы в ы п у с ­ ка п р о д у к ц и и другого вида, и п р е д п р и н я л б е с п р е ц е д е н т н ы й д л я этой к о м п а н и и шаг, с о к р а т и в ш т а т на 18 ч е л о в е к , о т к а з а в ш и с ь от т р е т ь е й смены.

Часть 3

^ Повышение эффективности предприятия клиента.

В а с беспокоит т е к у щ е е п о л о ж е н и е д е л в к о м п а н и и и к а к в и ц е - п р е з и д е н т а по м а р к е т и н г у и сбыту, и к а к ч е л о в е к а нового (вы н а х о д и т е с ь в своей д о л ж н о с т и не более года). В ы у б е ж д е н ы в том, что с т о я щ и е п е р е д к о м п а н и е й п р о б л е м ы об­ у с л о в л е н ы о т с у т с т в и е м единого маркетингового плана. К р о м е того, в ы у в е р е н ы , что с е й ч а с не в р е м я д л я и н и ц и а т и в р у к о в о д и т е л я о т д е л а к а д р о в , особенно в с в е ­ т е того, что это п о т р е б у е т дополнительного ф и н а н с и р о в а н и я , тогда к а к э т и д е ­ н е ж н ы е средства л у ч ш е использовать для целей маркетинга. Вы будете у т в е р ж ­ д а т ь , что п р е д л о ж е н и я д о к л а д ч и к а надо у ч е с т ь в п л а н а х на б у д у щ е е , но с е й ч а с обсуждать эти проблемы преждевременно и нецелесообразно. ( П о ж а л у й с т а , н и к о м у н е п о к а з ы в а й т е с в о ю роль.)

КАРТА НАБЛЮДАТЕЛЯ Форма G Роль

Что он говорил, как при этом себя вел? Какой была реакция доклад­ чика или вицепрезидентов? Насколько эффективной можно считать эту реакцию? Предложения и рекомендации:

Руководитель производственного подразделения

Мастер первой смены

Генеральный управляющий

Вице-президент по финансам

СОВМЕСТНОЕ РЕШЕНИЕ МНОГОФАКТОРНОЙ ЗАДАЧИ

ПОЯСНЕНИЯ В данном случае перед командой ставится логическая задача, в процессе р е ш е ­ ния которой вырабатывается умение оптимальным образом р а с п о р я ж а т ь с я та­ к и м и к л ю ч е в ы м и р е с у р с а м и , к а к в р е м я , д е н е ж н ы е с р е д с т в а и и н ф о р м а ц и я . Это упражнение может применяться для анализа и изучения различных факторов, связанных с работой команды, включая лидерство, сотрудничество, степень уча­ с т и я в о б щ е й р а б о т е отдельного с о т р у д н и к а и т. д. Н е о б х о д и м о е в р е м я : 45 минут. Необходимые материалы: •

ф о р м а А (обмен м н е н и я м и : л о г и ч е с к а я з а д а ч а ) ;

•

ф о р м а В (вопросы и ответы);

•

форма С (проверочная матрица);

•

ф о р м а D ( п р а в и л а и г р ы : в р е м я , деньги, логика);

•

форма Е (таблица решений) (используется только координатором);

•

к о н в е р т с 20 ООО д о л л а р о в и г р о в ы х денег д л я к а ж д о й к о м а н д ы .

ПРОЦЕДУРА 1. Р а з д е л и т е у ч а с т н и к о в на к о м а н д ы по 3 - 7 человек. 2. В ы д а й т е к а ж д о й команде по одному к о м п л е к т у ф о р м А, В и С и п р е д о с т а в ь т е к а ж д о й к о м а н д е с т а р т о в ы й к а п и т а л в р а з м е р е 20 ООО д о л л а р о в игровых денег. И Зак. 419

Часть 3

^ Повышение эффективности предприятия клиента.

3. О б ъ я с н и т е п р а в и л а и г р ы , р а з б е р и т е и н с т р у к ц и и , и з л о ж е н н ы е в ф о р м е D «Как и с п о л ь з о в а т ь в р е м я , с р е д с т в а и логику». 4. Н а ч н и т е игру. У с т а н о в и т е л и м и т в р е м е н и и в к л ю ч и т е т а й м е р . 5. По и с т е ч е н и и к а ж д о й м и н у т ы с н и м а й т е с к а ж д о й к о м а н д ы по 1000 д о л л а р о в . 6. Е с л и к о м а н д а о б р а щ а е т с я к в а м с к а к и м - л и б о вопросом, с н а ч а л а п о л у ч и т е п р и ч и т а ю щ е е с я в а м в о з н а г р а ж д е н и е и, с в е р и в ш и с ь с т а б л и ц е й ответов, д а й ­ т е у т в е р д и т е л ь н ы й и л и о т р и ц а т е л ь н ы й ответ. 7. Если команда готова сдать заполненную таблицу решений, сравните ее с и м е ю ­ щ е й с я у вас таблицей п р а в и л ь н ы х ответов. Если команда отвечает неправильно, п р е д л о ж и т е п р о д о л ж и т ь работу и найти правильное решение. Дополнительно не предоставляйте никакой обратной связи. Если решение команды правильное, по­ з д р а в ь т е ее участников и п р е д л о ж и т е распределить остаток «денег». 8. И г р а п р е к р а щ а е т с я по и с т е ч е н и и 20 м и н у т и л и ж е в момент, когда все к о м а н ­ д ы в ы р а б о т а л и п р а в и л ь н о е р е ш е н и е . В ы и г р а в ш е й с ч и т а е т с я та к о м а н д а , к о ­ т о р а я и м е е т м а к с и м а л ь н ы й «остаток на счете». 9. П р и с т у п и т е к опросу. Р а з в и т и е этого процесса о п р е д е л я е т с я с л е д у ю щ е й п о ­ с л е д о в а т е л ь н о с т ь ю : Что? И что? Что теперь? То есть с н а ч а л а спросите у у ч а с т н и к о в игры, что они о щ у щ а л и в процессе игры. З а т е м п р е д л о ж и т е им з а ­ д а т ь с я вопросом: «Какой и з этого с л е д у е т вывод; позволило л и данное м е р о ­ п р и я т и е в ы я в и т ь особенности совместной работы в р е а л ь н ы х командах участни­ ков?» На з а в е р ш а ю щ е м этапе попросите участников выработать определенное р е ш е н и е и перечислите шаги, с помощью которых они могли бы применить на п р а к т и к е усвоенные в р е з у л ь т а т е этого у п р а ж н е н и я представления.

ОБМЕН МНЕНИЯМИ: ЛОГИЧЕСКАЯ ЗАДАЧА Форма А Доктор Гленн Б а р к е р стал инициатором проведения к о н ф е р е н ц и и , посвященной вопросам э ф ф е к т и в н о й организации работы в команде. На к о н ф е р е н ц и ю были п р и ­ г л а ш е н ы с п е ц и а л и с т ы в этой области с мировым именем (д-р Армстронг, д - р Б е н нет, д - р К о л л и н з , д - р Дэлтон, д - р Эдварде), которые п р е д с т а в л я л и соответственно отдельные н а п р а в л е н и я в т а к и х дисциплинах, к а к бизнес, антропология, социоло­ гия, психология и политология. Эти исследователи (из Мичиганского технологиче­ ского у н и в е р с и т е т а , С т э н ф о р д а , Йельского университета, Г а р в а р д а и Принстона) поделились р е з у л ь т а т а м и своих последних исследований в области о п р е д е л е н и я стратегических целей, у р е г у л и р о в а н и я конфликтов, ф о р м и р о в а н и я д о в е р и я , п р о -

32. Совместное решение м н о г о ф а к т о р н о й задачи

цесса п р и н я т и я р е ш е н и й и у с и л е н и я позитивного э ф ф е к т а , связанного с п л ю р а ­ л и з м о м мнений и р а з н о о б р а з и е м п р е д с т а в л е н и й участников команды. О з н а к о м ь т е с ь с п о л у ч е н н ы м списком вопросов и ответов. И с п о л ь з у я п р и в е ­ денную здесь информацию, заполните таблицу решений. Имя

Научное направление

Университет

Тема

Армстронг Бенетт Коллинз Дэлтон Эдварде

ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ Форма В Вопрос:

Ответ:

Д о к т о р К о л л и н з д е л а е т д о к л а д по п р о б л е м а м у р е г у л и р о в а н и я конфликтов?

Да

Д о к т о р А р м с т р о н г з а н и м а е т с я политологией?

Нет

Д о к т о р Д э л т о н з а н и м а е т с я психологией?

Да

Д о к л а д д - р а А р м с т р о н г а п о с в я щ е н вопросам п р и н я т и я р е ш е н и й ?

Нет

Доктор Эдварде из Йельского университета?

Да

Доктор Дэлтон преподает в Стенфорде?

Нет

Д о к л а д по в о п р о с а м п р и н я т и я р е ш е н и й д е л а л п р о ф е с с о р антропологии?

Да

Д о к т о р Э д в а р д е з а н и м а е т с я антропологией?

Нет

П р о ф е с с о р и з П р и н с т о н а з а н и м а е т с я социологией?

Да

П р о ф е с с о р Мичиганского технологического и н с т и т у т а з а н и м а е т с я антропологией?

Нет

П р о ф е с с о р и з М и ч и г а н а д е л а л д о к л а д по вопросам о п р е д е л е н и я стратегических целей?

Да

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

П р о ф е с с о р и з С т е н ф о р д а д е л а л д о к л а д на т е м у ф о р м и р о в а н и я доверия?

О, да...

ПРОВЕРОЧНАЯ МАТРИЦА Форма С Как заполнять матрицу В в е д и т е с в е д е н и я , п о л у ч е н н ы е и з п е р е ч н я вопросов и о т в е т о в в с о о т в е т с т в у ю ­ щ и е я ч е й к и м а т р и ц ы . К р е с т и к о б о з н а ч а е т о т р и ц а т е л ь н ы й ответ, т о ч к а — п о л о ­ ж и т е л ь н ы й . Е с л и в ы п о с т а в и л и т о ч к у , то с т а в ь т е к р е с т и к в о с т а в ш и х с я ч е т ы р е х я ч е й к а х этого р я д а и к о л о н к е этой ч а с т и м а т р и ц ы .

Армстронг Беннет Коллинс Дэлтон Эдварде Антропология Бизнес Политология Психология Социология Гарвард Мичиган Принстон Стэнфорд Йель

X X

•XX

Йель Антропология Бизнес Политология Психология Социология 1 | | | | |

1 Принстон | Стэнфорд

| Гарвард | Мичиган

1 Принятие решений 1 Плюрализм Определение страте­ гических целей | Формирование доверия

| Конфликт

Чтобы облегчить вам задачу, информация, относящаяся к первым двум в о ­ просам, у ж е введена.

X X

X

X X

Рис. 32.1

32. Совместное решение м н о г о ф а к т о р н о й задачи

ПРАВИЛА ИГРЫ: ВРЕМЯ, ДЕНЬГИ, ЛОГИКА Форма D Перед вами поставлена логическая задача. И г р о в о е в р е м я с о с т а в л я е т 20 минут. И с х о д н а я и г р о в а я с у м м а 20 ООО д о л л а р о в . По и с т е ч е н и и к а ж д о й м и н у т ы с в а ш е г о счета с н и м а е т с я 1000 (одна т ы с я ч а ) д о л л а р о в . Е с л и в ы п р а в и л ь н о р е ш а е т е л о г и ч е с к у ю з а д а ч у , то о с т а в ш а я с я у вас на с ч е т е с у м м а ф и к с и р у е т с я . Т а к , е с л и в ы р е ш и л и з а д а ч у за д е с я т ь м и н у т , у вас на с ч е т е о с т а н е т с я 10 000 д о л л а р о в . П о и с т е ч е н и и игрового в р е м е н и и с х о д я и з о с т а т к о в на с ч е т а х о п р е д е л я е т с я п о б е д и т е л ь ( в ы и г р ы в а е т тот, к т о с о х р а н и л у себя н а и б о л ь ш у ю сумму). П р а в и л а с о с т а в л е н ы т а к и м образом, что в ы и г р ы в а е т и г р у не о б я з а т е л ь н о та к о м а н д а , к о т о р а я б ы с т р е е всех с п р а в и т с я с п о с т а в л е н н о й з а д а ч е й , п о с к о л ь к у в ы можете «оплачивать дополнительные сведения», обратившись к координатору з а о т в е т о м на вопрос, а н а л о г и ч н ы й вопросам и з п е р е ч н я . К о о р д и н а т о р о б я з а н п р е д о с т а в и т ь п р а в и л ь н ы й ответ. Сведения обойдутся вам недешево. Расценки следующие: •

п е р в ы й вопрос — 1000 д о л л а р о в ;

•

в т о р о й вопрос — 2000 д о л л а р о в ;

•

т р е т и й вопрос — 3000 д о л л а р о в ;

•

ч е т в е р т ы й и п о с л е д у ю щ и е в о п р о с ы — 4000 д о л л а р о в .

Т а к , е с л и в ы з а д а л и ч е т ы р е вопроса, то с в а ш е г о счета с н и м у т 10 000 д о л л а ­ ров. Х о т я с д р у г о й стороны, в ы м о ж е т е с п р а в и т ь с я с з а д а н и е м намного р а н ь ш е о с т а л ь н ы х . Р е ш а т ь вам. В т е ч е н и е игрового в р е м е н и в ы м о ж е т е з а д а в а т ь в о п р о с ы в любой момент, но т о л ь к о п р и у с л о в и и н а л и ч и я на с ч е т е с р е д с т в , н е о б х о д и м ы х д л я о п л а т ы у с л у г и , в с в я з и с к о т о р о й в ы о б я з а н ы п р о и з в е с т и п л а т е ж авансом.

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

ТАБЛИЦА РЕШЕНИЙ Форма Е (предназначается координатору) Имя

Научное направление

Университет

Тема

Армстронг

Бизнес

Стэнфорд

Бенетт

Антропология

Гарвард

Формирование доверительных отношений Принятие решений

Коллинз

Социология

Принстон

Урегулирование конфликтов

Дэлтон

Психология

Мичиган

Эдварде

Политология

Йель

Постановка стратегических целей Поощрение плюрализма

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ЛИЧНОСТНЫХ ОТЛИЧИЙ

ПОЯСНЕНИЯ Это у п р а ж н е н и е п о з в о л я е т продемонстрировать, насколько значимо д л я деловой п р а к т и к и в ы я в л е н и е р а з л и ч н ы х у п р а в л е н ч е с к и х стилей и а д а п т а ц и я к ним. П р и ­ менение у п р а ж н е н и я целесообразно п р и о к а з а н и и консультаций по м е н е д ж м е н т у . Н е о б х о д и м о е в р е м я : 45 минут. Необходимые материалы: •

форма А (личностная характеристика);

•

4 л и с т а большого ф о р м а т а и 4 м а р к е р а .

ПРОЦЕДУРА 1. Р а з д а й т е т е с т ы , с п о м о щ ь ю к о т о р ы х о ц е н и в а ю т с я л и ч н о с т н ы е особенности ( ф о р м а А), и п о п р о с и т е у ч а с т н и к о в с л е д о в а т ь и н с т р у к ц и я м по и х з а п о л н е ­ нию. У б е д и т е с ь , что т е с т ы з а п о л н я ю т с я п р а в и л ь н о , п р и необходимости о к а ­ ж и т е помощь при подсчете результатов. 2. Д а л е е с ф о р м и р у й т е и з п р и с у т с т в у ю щ и х г р у п п ы по ч е т ы р е м к а т е г о р и я м с т и ­ л я : п р я м о й , у б е д и т е л ь н ы й , логичный, в д у м ч и в ы й . О б ъ я с н и т е п р и с у т с т в у ю ­ щ и м особенности, п р и с у щ и е к а ж д о м у и з э т и х с т и л е й : Прямой

Доминирующий, административный, жесткий

Убедительный

Дружественный, влияющий, выразительный

Логичный

Последовательный, системный, аналитический

Вдумчивый

Добросовестный, в н и м а т е л ь н ы й , д р у ж е с т в е н н ы й

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента..

3. Выдайте к а ж д о й группе по большому листу и маркеру; попросите перечис­ лить те качества инструктора по вождению автотранспортом, которые им ка­ ж у т с я наиболее существенными, и какой процесс обучения вождению с р у ч ­ ной коробкой передач им больше всего бы подошел. При этом поясните, что если кто-либо у ж е у м е е т водить автомобиль с ручной коробкой передач, то не с л е д у е т вспоминать о собственном опыте обучения, поскольку этот опыт м о ­ ж е т быть неудовлетворительным. 4. Попросите к а ж д у ю группу показать подготовленные списки. Попросите участ­ ников сравнить результаты, отметив как ключевые отличия, так и совпадения. 5. Вероятнее всего, результаты б у д у т следующими: •

прямые подготовят короткий, содержательный перечень, в котором основ­ ной акцент б у д е т сделан на фактические действия;

•

убедительные подготовят несколько более пространный список, который, скорее всего, б у д е т менее последовательным и рациональным. Основной акцент б у д е т сделан на том, что инструктор д о л ж е н относится к ученику с симпатией, мягко и дружелюбно; в данном случае подчеркивается соци­ альный аспект процесса обучения;

•

логичные: высказанные пожелания б у д у т скорее напоминать четкую, п о ­ следовательную инструкцию по проведению учебного процесса, их интере­ суют детали, факты и связи м е ж д у ними; вероятно, им захочется ознако­ миться с реально применяемыми при обучении вождению методическими подходами и досконально разобраться в них;

•

вдумчивые: подготовленный список б у д е т п о х о ж на результаты работы п р е д ы д у щ е й группы с тем отличием, что в данном случае не б у д е т места категоричным оценкам (при этом приводится множество альтернативных вариантов, целесообразность применения которых предлагается оценить на «безопасной площадке»). Кроме того, не последнее место отводится спо­ собности инструктора внимательно относиться к ученику и сохранять т е р ­ пение.

6. Попросите присутствующих привести собственные примеры и з частной ж и з ­ ни или трудовых отношений, в которых проявляется различие в применение данных стилей. 7. Начните дискуссию о значении для целей более э ф ф е к т и в н ы х п р о ф е с с и о ­ нальных или личных взаимоотношений коммуникаций, построенных на сти­ ле, свойственном не вам, а собеседнику.

33. Интерпретация личностных отличий

8. У ч и т ы в а я особенности к а ж д о г о и з у к а з а н н ы х с т и л е й , п е р е ч и с л и т е т е к о м ­ муникационные техники и стратегии, применение которых наиболее умест­ но в к а ж д о м к о н к р е т н о м с л у ч а е : •

прямой стиль: с р а з у п е р е х о д и т е к д е л у ; д е л а й т е а к ц е н т на видении в е ­ щ е й в ц е л о м и о ж и д а е м ы х итогов; не в д а в а й т е с ь в д е т а л и ;

•

убеждающий стиль: а к ц е н т и р у й т е в н и м а н и е на ч е л о в е ч е с к о м ф а к т о р е ; в с е м в и д о м д е м о н с т р и р у й т е э н т у з и а з м ; д о б и в а й т е с ь в з а и м о о т н о ш е н и й на межличностном уровне, общайтесь;

•

логичный стиль: б у д ь т е в н и м а т е л ь н ы к м е л о ч а м , подход д о л ж е н б ы т ь с и ­ стемным, последовательным, рациональным;

•

вдумчивый стиль: о с т а в ь т е место д л я п р и м е ч а н и й , оговорок, с а м ы х р а з ­ н ы х «но»; не н а с т а и в а й т е на н е м е д л е н н о м д е й с т в и и ; д о п у с к а й т е н а л и ч и е эмоционального а с п е к т а , п р и н и м а й т е его в р а с ч е т н а р я д у с д р у г и м и ф а к ­ торами.

9. П о п р о с и т е п р и с у т с т в у ю щ и х о п и с а т ь ч е л о в е к а , с к о т о р ы м , по и х м н е н и ю , с л о ж н е е всего н а л а д и т ь к о м м у н и к а ц и и . С п р о с и т е , что они д у м а ю т по поводу т е х с т и л е й о б щ е н и я , к о т о р ы е не с о в п а д а ю т с и х п р е д с т а в л е н и я м и о « п р а в и л ь ­ ном» с т и л е . П о с л е этого п о п р о с и т е у ч а с т н и к о в подготовить в е р о я т н ы й с ц е н а ­ р и й д и а л о г а с т а к и м «идейным оппонентом» и с д е л а т ь п р е д п о л о ж е н и я о том, к а к м о ж н о б ы л о бы и з м е н и т ь т е х н и к у к о м м у н и к а ц и й , чтобы л у ч ш е с о о т в е т ­ с т в о в а т ь с т и л ю этого ч е л о в е к а . Всей группой р а с с м о т р и т е х о т я бы н е б о л ь ­ шую часть выработанных решений.

Импровизации В м е с т о ф о р м ы А м о ж н о и с п о л ь з о в а т ь другой а н а л о г и ч н ы й тест, однако н е о б х о ­ димо, ч т о б ы д а н н а я м е т о д и к а о ц е н к и к о м м у н и к а т и в н о г о с т и л я , о п р е д е л я е м о г о л и ч н о с т н ы м и особенностями, в ы д е л я л а ч е т ы р е с т и л я о б щ е н и я по а н а л о г и и с в ы ­ шеуказанными.

ЛИЧНОСТНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА Форма А Чтобы получить представление о возможных различиях, проявляющихся в сти­ ле общения, прочитайте перечисленные ниже утверждения и продолжите ф р а ­ з у , в ы б р а в один и з п р е д л о ж е н н ы х в а р и а н т о в .

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

1. Когда я п р о х о ж у обучение, я стремлюсь... а) а к т и в н о у ч а с т в о в а т ь в к а к о м - л и б о процессе; б) у ч а с т в о в а т ь в совместной р а б о т е г р у п п ы ; в) н а х о д и т ь и н ф о р м а ц и ю в п и с ь м е н н ы х и с т о ч н и к а х ; г) с м о т р е т ь и с л у ш а т ь , пассивно в о с п р и н и м а я все п р о и с х о д я щ е е . 2. Когда я р а б о т а ю с группой, я п р е д п о ч и т а ю . . . а) д о м и н и р о в а т ь во в р е м я о б с у ж д е н и я , б ы т ь п е р в ы м ; б) у з н а т ь , что д у м а ю т о с т а л ь н ы е у ч а с т н и к и г р у п п ы и к а к они в о с п р и н и м а ю т ситуацию; в) в к а к о м - т о с м ы с л е д е й с т в о в а т ь н е з а в и с и м о от о с т а л ь н ы х ч л е н о в г р у п п ы ; г) п о с т у п а т ь к а к все. 3. Когда н а з р е в а е т к о н ф л и к т , я п р е д п о ч и т а ю . . . а) п е р е х в а т и т ь и н и ц и а т и в у и п о с т а р а т ь с я о д е р ж а т ь в е р х ; б) у ч а с т в о в а т ь в с о в м е с т н ы х у с и л и я х по п о и с к у мирного в а р и а н т а в ы х о д а и з конфликтной ситуации; в) д о н е с т и до о к р у ж а ю щ и х собственное в и д е н и е с и т у а ц и и , о п и р а я с ь на ф а к ­ ты и логику; г) не р а с к а ч и в а т ь лодку. 4. Во в р е м я д и а л о г а , я склонен... а) р у б и т ь с п л е ч а , говорить без обиняков, п е р е х о д и т ь с р а з у к д е л у ; б) п о б у ж д а т ь к п р и н я т и ю у ч а с т и я в диалоге в с е х о с т а л ь н ы х ; в) в ы с л у ш а т ь , что д у м а ю т по д а н н о м у поводу о к р у ж а ю щ и е , а з а т е м в ы с т у ­ п и т ь с о б ъ е к т и в н о й точкой з р е н и я ; г) с о г л а с и т ь с я с м н е н и е м большинства. 5. Когда п р и н и м а е т с я в а ж н о е р е ш е н и е , я склонен... а) п р и н я т ь р е ш е н и е б ы с т р о и п е р е й т и к с л е д у ю щ е м у вопросу; б) п р о а н а л и з и р о в а т ь , не з а т р о н е т л и это р е ш е н и е и н т е р е с ы д р у г и х ; в) в з я т ь т а й м - а у т , чтобы с о б р а т ь ф а к т ы и все н е о б х о д и м ы е с в е д е н и я ; г) р а с с м о т р е т ь все в о з м о ж н ы е и с х о д ы и о с т о р о ж н о п р и с т у п и т ь к р е а л и з а ­ ц и и н а и б о л е е оптимального р е ш е н и я .

33. Интерпретация личностных отличий

6. М е н я в о с п р и н и м а ю т к а к ч е л о в е к а , который... а) у м е е т д о б и в а т ь с я своего; б) с к о т о р ы м л е г к о ж и т ь ; в) р а ц и о н а л е н и п о с л е д о в а т е л е н ; г) п р о и з в о д и т у м и р о т в о р я ю щ е е д е й с т в и е на о к р у ж а ю щ и х . 7. Н а р а б о т е я п р е д п о ч и т а ю . . . а) р а б о т а т ь с а м по себе; б) р а б о т а т ь в о б щ е й у п р я ж к е ; в) о р г а н и з о в ы в а т ь , п л а н и р о в а т ь , р а с с т а в л я т ь все по м е с т а м ; г) г а р м о н и ч н ы е о т н о ш е н и я . Т е п е р ь п о д с ч и т а й т е , с к о л ь к о р а з в ы обвели к а ж д ы й и з п р е д л о ж е н н ы х п у н к ­ тов. Е с л и ч а щ е о с т а л ь н ы х в ы в ы б и р а л и в а р и а н т «а», то вы, с к о р е е всего, п р е д п о ­ ч и т а е т е п р я м о й с т и л ь о б щ е н и я , «б» — у б е ж д а ю щ и й , «в» — п о с л е д о в а т е л ь н ы й , «г» — в д у м ч и в ы й .

ЧТО Н У Ж Н О ЗНАТЬ О ПЕРЕМЕНАХ

ПОЯСНЕНИЯ По о к о н ч а н и и в ы п о л н е н и я этого у п р а ж н е н и я у ч а с т н и к и д о л ж н ы п о н я т ь , что р е ­ а к ц и я на п р о и с х о д я щ и е п р е о б р а з о в а н и я будет индивидуальной. С э т и м и о п р е д е ­ л я ю щ и м и и н д и в и д у а л ь н ы м и п р о я в л е н и я м и необходимо с ч и т а т ь с я п р и подготов­ к е и о с у щ е с т в л е н и и к р у п н ы х организационных преобразований. П р е д п о л а г а е т с я , что в в ы п о л н е н и и у п р а ж н е н и я м о ж е т п р и н я т ь у ч а с т и е около 20 человек. Е с л и в ы р а б о т а е т е с б о л ь ш и м и л и м е н ь ш и м ч и с л о м у ч а с т н и к о в , то м о ж н о в н е с т и о п р е д е ­ ленные изменения в процедуру. Н е о б х о д и м о е в р е м я : 3 0 - 4 5 минут. Необходимые материалы: •

ф о р м а А (отчет о р е а к ц и и на и з м е н е н и я ) ;

•

ф о р м а В ( и н с т р у к ц и и К о р и ч н е в о й команды);

•

ф о р м а С ( и н с т р у к ц и и С е р о й команды);

•

ф о р м а D ( и н с т р у к ц и я К р а с н о й и З е л е н о й команд).

ПРОЦЕДУРА 1. Р а з д а й т е в с е м у ч а с т н и к а м г р у п п ы копию ф о р м ы А (отчет о р е а к ц и и на и з м е ­ нения). 2. П о я с н и т е у ч а с т н и к а м , что в т е ч е н и е 5 м и н у т им необходимо п о п ы т а т ь с я н а й ­ т и к а к м о ж н о более т о ч н ы х слов и ф р а з , х а р а к т е р и з у ю щ и х л и ч н о е о т н о ш е ­ ние к п р е о б р а з о в а н и я м ( с н а ч а л а это м о ж е т п о к а з а т ь с я не с л и ш к о м с л о ж н о й з а д а ч е й , но п о с т е п е н н о з а п а с х а р а к т е р и с т и к и с с я к а е т ) . 3. По и с т е ч е н и и 5 м и н у т п е р е х о д и т е к с л е д у ю щ е м у этапу.

34. Что н у ж н о знать о переменах

4. П о п р о с и т е у ч а с т н и к о в о ц е н и т ь собственные х а р а к т е р и с т и к и к а к п о з и т и в ­ н ы е , н е г а т и в н ы е и л и н е й т р а л ь н ы е , з а т е м п о с ч и т а й т е к о л и ч е с т в о б а л л о в по к а ж д о й и з этих категорий. З а п и ш и т е р е з у л ь т а т ы в соответствующую г р а ф у ф о р м ы А. 5. Р а с п р е д е л и т е у ч а с т н и к о в на ч е т ы р е г р у п п ы , с о б л ю д а я с л е д у ю щ и е у к а з а н и я : •

р а з д е л и т е п р и с у т с т в у ю щ и х на ч е т ы р е г р у п п ы с р а в н ы м к о л и ч е с т в о м у ч а ­ стников. И с п о л ь з у й т е это к о л и ч е с т в о д л я в ы д е л е н и я к в а р т и л е й в о т н о ш е ­ н и и б а л л о в , п р о с т а в л е н н ы х у ч а с т н и к а м и в ф о р м е А. Н а п р и м е р , е с л и ч и с л о у ч а с т н и к о в с о с т а в л я е т 16 ч е л о в е к , в к а ж д о м к в а р т и л е б у д е т ч е т ы р е ч е л о ­ века;

•

о б о з н а ч ь т е к в а р т и л ь с м а к с и м а л ь н ы м о б ъ е м о м н е г а т и в н ы х оценок д л я К р а с н о й к о м а н д ы и к в а р т и л ь с н а и б о л ь ш и м о б ъ е м о м п о з и т и в н ы х оценок для Зеленой команды;

•

произвольно р а з д е л и т е участников и з д в у х средних к в а р т и л е й на две коман­ ды. Н а з о в и т е одну и з э т и х групп Коричневой командой, д р у г у ю группу — С е р о й командой.

6. П о п ы т а й т е с ь в ы я с н и т ь в п р о ц е с с е д и с к у с с и и , ч е м , по м н е н и ю у ч а с т н и к о в , обусловлены такие разные результаты. Участники, как правило, ссылают­ с я на о п ы т р а б о т ы , л и ч н о е в о с п р и я т и е , р а з л и ч н ы е « с и с т е м ы к о о р д и н а т » и т. д. 7. В ы д а й т е к о п и и ф о р м ы В К о р и ч н е в о й к о м а н д е и ф о р м ы С — у ч а с т н и к а м , в к л ю ч е н н ы м в С е р у ю команду. 8. В ы д а й т е к о п и и ф о р м ы D у ч а с т н и к а м К р а с н о й ( о т р и ц а т е л ь н о в о с п р и н и м а ю ­ щей перемены) и Зеленой (положительно воспринимающей перемены) ко­ манд. 9. В ы д е л и т е по м е н ь ш е й м е р е 15 м и н у т на то, ч т о б ы к о м а н д ы подготовили соб­ ственные варианты планов преобразований. 10. С н а ч а л а п о п р о с и т е у ч а с т н и к о в К о р и ч н е в о й к о м а н д ы сообщить г р у п п е , к а к и м образом планируется информировать позитивно настроенных людей о пред­ с т о я щ и х п е р е м е н а х . П о с л е этого д а й т е в о з м о ж н о с т ь и з л о ж и т ь свои п о д х о д ы к коммуникации и осуществлению проекта действительно позитивно настро­ е н н ы м на п е р е м е н ы у ч а с т н и к а м , в к л ю ч е н н ы м в З е л е н у ю команду. (Как п р а ­ вило, т е , к т о с о п т и м и з м о м с м о т р я т в б у д у щ е е , а к ц е н т и р у ю т в н и м а н и е на в о з ­ м о ж н о с т и н е ф о р м а л ь н ы х , д р у ж е с т в е н н ы х к о м м у н и к а ц и й ; о б о з н а ч и м их к а к «чаепитие».)

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

11. П о в т о р и т е э т у п р о ц е д у р у , попросив у ч а с т н и к о в С е р о й к о м а н д ы сообщить о том, к а к они п л а н и р у ю т , о с у щ е с т в л я я и з м е н е н и я , у ч и т ы в а т ь м н е н и е т е х , кто р е з к о н е г а т и в н о о т н о с и т с я к п р е о б р а з о в а н и я м . П о с л е этого з а с л у ш а й т е м н е ­ ние т е х , к т о д е й с т в и т е л ь н о с о с т а в л я е т н е п р и м и р и м у ю о п п о з и ц и ю « п а р т и и р е ф о р м а т о р о в » и в х о д и т в К р а с н у ю команду. (Те, к т о б о л ь ш е всего н а п у г а н ы п е р с п е к т и в о й п е р е м е н , к а к п р а в и л о , с с ы л а ю т с я на необходимость все в з в е ­ сить, п р и в ы к н у т ь к самой м ы с л и о в о з м о ж н о с т и т а к и х п е р е м е н , х о т я т у з н а т ь , что б ы л о с к а з а н о об этом и х к о л л е г а м , и т. д.) 12. В п р о ц е с с е о б с у ж д е н и я все у ч а с т н и к и о б н а р у ж и в а ю т , что л и ч н о е о т н о ш е н и е руководителей к предполагаемым изменениям характеризуется существенными р а з л и ч и я м и , особенно в т о й ч а с т и , к о т о р а я з а т р а г и в а е т а с п е к т ы к о м ­ муникаций, подходы к реализации преобразований и формированию вос­ п р и я т и я п о д ч и н е н н ы м и . Н а р я д у с т е м ч т о во многом т а к о е о б с т о я т е л ь с т в о о б ъ я с н я е т с я л и ч н о с т н ы м и особенностями и ж и з н е н н ы м опытом, этого н е л ь з я не у ч и т ы в а т ь п р и и н ф о р м а ц и о н н о й п о д д е р ж к е и р е а л и з а ц и и и з м е н е н и й , п о ­ п у л я р н ы х у сотрудников. 13. В ы п о л н я ю щ и е это у п р а ж н е н и е у ч а с т н и к и н а ч и н а ю т п о н и м а т ь , что р е а л и з а ­ ция заложенных в планируемых преобразованиях принципов в значитель­ ной с т е п е н и з а в и с и т от л и ч н о й п о з и ц и и на э т и и з м е н е н и я . Особенно это в а ж ­ но, когда п о з и ц и я р у к о в о д с т в а не с о в п а д а е т с точкой з р е н и я по э т о м у в о п р о с у рядовых сотрудников. Д а ж е если преобразования неотвратимы и являются всего л и ш ь вопросом в р е м е н и , р е ш а ю щ и м ф а к т о р о м и х у с п е ш н о с т и б у д е т то, как м е н е д ж м е н т б у д е т и х п р о в о д и т ь . В ц е л о м з а д а ч е й этого у п р а ж н е н и я я в ­ л я е т с я о б у ч е н и е н а в ы к у в о с п р и я т и я и з м е н е н и й с «чуждой» т о ч к и з р е н и я .

ОТЧЕТ О РЕАКЦИИ НА ИЗМЕНЕНИЯ Форма А П о п ы т а й т е с ь с ф о р м у л и р о в а т ь свое о т н о ш е н и е к и д е е п р е о б р а з о в а н и й , подобрав наиболее точные определения тех чувств, реакций и ощущений, которые возни­ кают у вас в этой связи. Постарайтесь ограничиться отдельными эпитетами или короткими предложениями. Ваша задача — привести в отведенное время как можно больше определений. Оценка 1. 2.

Оценка

34. Что н у ж н о знать о переменах

Сумма позитивных оценок Сумма негативных оценок Сумма нейтральных оценок

ИНСТРУКЦИИ КОРИЧНЕВОЙ КОМАНДЫ Форма В П о п ы т а й т е с ь совместно с ф о р м у л и р о в а т ь п л а н , с п о м о щ ь ю которого было бы в о з ­ м о ж н о и з л о ж и т ь п р и в е д е н н у ю н и ж е с и т у а ц и ю с о т р у д н и к у , позитивно относя­ щемуся к идее преобразований. Офис, в котором работает этот сотрудник, переводят в другое место, расположенное по соседству. Вам известно только то, что этот шаг будет неоднозначно воспринят в его отделе, но его обязанности и функции останут­ ся неизменными, и он по-прежнему остается у вас в прямом подчинении. Вам же неизвестно, чем обусловлено это решение. В а ш п л а н о б я з а т е л ь н о д о л ж е н в к л ю ч а т ь в себя с л е д у ю щ и е э л е м е н т ы , х о т я и не о г р а н и ч и в а е т с я ими: •

точное о п и с а н и е того, к а к в ы б у д е т е говорить (как, когда, где);

•

точное и з л о ж е н и е с о д е р ж а т е л ь н о й и л и и н ф о р м а т и в н о й с о с т а в л я ю щ е й ;

•

л ю б ы е и н ы е д е й с т в и я по р е а л и з а ц и и этого п л а н а , к о т о р ы е в ы с ч и т а е т е ц е л е ­ сообразными.

ИНСТРУКЦИИ СЕРОЙ КОМАНДЫ Форма С П о п ы т а й т е с ь совместно с ф о р м у л и р о в а т ь п л а н , с п о м о щ ь ю которого было бы в о з ­ м о ж н о и з л о ж и т ь п р и в е д е н н у ю н и ж е с и т у а ц и ю с о т р у д н и к у , негативно относя­ щемуся к идее преобразований. Офис, в котором работает этот сотрудник, переводят в другое место, расположенное по соседству. Вам известно только то, что этот шаг будет неоднозначно воспринят в его отделе, но его обязанности и функции останут­ ся неизменными и он по-прежнему остается у вас в прямом подчинении. Вам же неизвестно, чем обусловлено это решение. В а ш п л а н о б я з а т е л ь н о д о л ж е н в к л ю ч а т ь в себя с л е д у ю щ и е э л е м е н т ы , х о т я и не о г р а н и ч и в а е т с я ими:

Часть 3

^ Повышение эффективности предприятия к л и е н т а . . .

•

точное о п и с а н и е того, к а к в ы б у д е т е говорить (как, когда, где);

•

точное и з л о ж е н и е с о д е р ж а т е л ь н о й и л и и н ф о р м а т и в н о й с о с т а в л я ю щ е й ;

•

л ю б ы е и н ы е д е й с т в и я по р е а л и з а ц и и этого п л а н а , к о т о р ы е в ы с ч и т а е т е ц е л е ­ сообразными.

ИНСТРУКЦИИ КРАСНОЙ И ЗЕЛЕНОЙ ГРУПП Форма D В р е з у л ь т а т е совместной р а б о т ы в р а м к а х своей г р у п п ы в ы р а б о т а й т е к о н к р е т ­ н ы е п р е д л о ж е н и я в о т н о ш е н и и того, к а к о е , на в а ш в з г л я д , о п т и м а л ь н о е р е ш е н и е мог бы п р и н я т ь в а ш ш е ф в с в я з и со с л е д у ю щ е й с и т у а ц и е й : Офис, в котором работает ваш сотрудник, переводят положенное по соседству. Вам известно только то, что однозначно воспринят в его отделе, но его обязанности и неизменными и он по-прежнему остается у вас в прямом известно, чем обусловлено это решение.

в другое место, рас­ этот шаг будет не­ функции останутся подчинении. Вам не­

В а ш п л а н о б я з а т е л ь н о д о л ж е н в к л ю ч а т ь в себя с л е д у ю щ и е э л е м е н т ы , х о т я и не о г р а н и ч и в а е т с я ими: •

точное о п и с а н и е того, к а к в а м д о л ж н ы п е р е д а т ь э т у и н ф о р м а ц и ю (как, когда, где);

•

точное и з л о ж е н и е с о д е р ж а т е л ь н о й и л и и н ф о р м а т и в н о й с о с т а в л я ю щ е й ;

•

л ю б ы е и н ы е д е й с т в и я по р е а л и з а ц и и этого п л а н а , к о т о р ы е могли бы, на в а ш в з г л я д , б ы т ь о с у щ е с т в л е н ы с тем, чтобы в ы не в о с п р и н и м а л и это и з м е н е н и е как нечто малоприятное.

ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ. ОЛИМПИЙСКИЙ ПРИНЦИП

ПОЯСНЕНИЯ Н а э т а п е игровой р е а л и з а ц и и м о д е л е й ф о р м и р о в а н и я к о м а н д ы особое з н а ч е н и е приобретает поиск точек соприкосновения м е ж д у участниками, определение основы д л я того, ч т о б ы они л у ч ш е у з н а л и д р у г д р у г а , м о ж н о с к а з а т ь д а ж е , д л я взаимных уз. Д л я р е ш е н и я этой з а д а ч и ц е л е с о о б р а з н о д о б и т ь с я в н у т р е н н е й к о н ­ к у р е н ц и и по о б р а з у и подобию О л и м п и й с к и х игр. Т а к ж е к а к и на О л и м п и й с к и х и г р а х , п р е д л а г а е м о е м е р о п р и я т и е носит ц е р е м о н и а л ь н ы й , я р к и й оттенок, в ы ­ зывает чувство единения. Н а р я д у с этим в вашем случае будет р я д существен­ н ы х о т л и ч и й от вновь обретенного ч е л о в е ч е с т в о м т о р ж е с т в а ф и з и ч е с к о й к у л ь ­ т у р ы : ч т о б ы п о б е д и т ь , не о б я з а т е л ь н о б ы т ь а т л е т о м , д а и н а и м е н о в а н и я н е к о т о р ы х м е р о п р и я т и й в в а ш е м с л у ч а е б у д у т з в у ч а т ь д о в о л ь н о н е л е п о , не п р е д п о л а г а е т с я , д а л е е , с п о р т и в н ы х т р а в м , и на з а в е р ш а ю щ е м э т а п е , п р и в ы х о д е в « ф и н а л » , д у х с о р е в н о в а н и я у с т у п а е т место д у х у с о т р у д н и ч е с т в а . Д а н н о е у п р а ж н е н и е ц е л е с о о б р а з н о п р о в о д и т ь в г р у п п а х от 15 до 300 ч е л о в е к , п р и этом ф о р м а т в а ш и х собственных О л и м п и й с к и х игр д о п у с к а е т у ч а с т и е л ю ­ д е й любой к о м п л е к ц и и , в о з р а с т а , з а д а т к о в . О с н о в н а я ц е л ь п р о в е д е н и я игры, к а к у ж е б ы л о с к а з а н о , — д а т ь в о з м о ж н о с т ь л ю д я м л у ч ш е у з н а т ь д р у г д р у г а вне к о н ­ т е к с т а о б ы ч н ы х т р у д о в ы х отношений.

ПРОЦЕДУРА Общий формат 1. В п е р в у ю о ч е р е д ь необходимо с о с т а в и т ь р а с п и с а н и я д л я п р о в е д е н и я о т д е л ь ­ н ы х м е р о п р и я т и й в р а м к а х « О л и м п и й с к и х игр». Д а л е е п р и в е д е н ы н е к о т о р ы е из возможных вариантов.

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

•

« П е р в а я п о м о щ ь » : э т о т п р а к т и к у м по т е х н и к е б е з о п а с н о с т и п о з в о л и т в полной м е р е о с в о и т с я к о м а н д е и з ч е т ы р е х ч е л о в е к в р а б о т е с « п е р е в я з о ч ­ ным» м а т е р и а л о м . О д и н и з у ч а с т н и к о в процесса и м е е т т р и л и с т а бумаги, по одному л и с т у в к а ж д о й р у к е и один л и с т на лбу. Т р и т о в а р и щ а по к о ­ м а н д е , к о т о р ы м в ы д а е т с я около б м е т р о в бинта, д о л ж н ы т щ а т е л ь н о о б е р ­ н у т ь голову и п а л ь ц ы первого игрока, т а к чтобы и з - п о д бинта не т о р ч а л и к р а я бумаги. Когда к о м а н д а с п р а в и т с я с э т и м этапом, а п р о д е л а н н а я р а б о ­ т а п о л у ч и т п о л о ж и т е л ь н у ю о ц е н к у у с у д е й , бинты с н и м а ю т с я и п р о ц е д у р а п о в т о р я е т с я со в т о р ы м у ч а с т н и к о м к о м а н д ы и т. д., пока к а ж д ы й у ч а с т н и к не в ы с т у п и т в р о л и п о с т р а д а в ш е г о . В ы и г р ы в а е т к о м а н д а , в к о т о р о й все участники будут забинтованы первыми.

•

«Кошмар педанта»: водящий подбрасывает кучу разноцветных пронуме­ р о в а н н ы х б у м а ж е к (по 40 б у м а ж е к на к а ж д у ю команду). П е р е д к а ж д о й к о ­ м а н д о й и з ш е с т и спортсменов п о с т а в л е н а з а д а ч а : р а з л о ж и т ь б у м а ж к и по цвету, соблюдая возрастающую числовую последовательность! Выигры­ в а е т к о м а н д а , с п р а в и в ш а я с я с этой з а д а ч е й первой.

•

« Ц е п о ч к а » . П е р е д с п о р т с м е н а м и стоит з а д а ч а : в т е ч е н и е т р е х м и н у т с о ­ б р а т ь и з с в а л е н н ы х в к у ч у б у м а ж н ы х з в е н ь е в цепочку. У ч и т ы в а я , что у ч а ­ с т н и к а м к о м а н д и з т р е х ч е л о в е к р а з р е ш е н о п о л ь з о в а т ь с я т о л ь к о одной р у к о й , в з а и м н а я п о м о щ ь и с л а ж е н н о с т ь д е й с т в и й к о м а н д ы п р и о б р е т а е т не п о с л е д н е е з н а ч е н и е ! П о б е ж д а е т команда, с о с т а в и в ш а я з а отведенное в р е ­ м я с а м у ю д л и н н у ю цепь.

•

Управление ф о р м и р о в а н и е м («Мусорный баскетбол»). Время игры — пять минут. П е р в ы й участник команды из пяти человек комкает бумагу и п е р е б р а с ы в а е т и м п р о в и з и р о в а н н ы й м я ч в т о р о м у игроку, п е р е д а е т с я по ц е п о ч к е п о с л е д н е м у игроку, п е р е д к о т о р ы м п о с т а в л е н а о т в е т с т в е н н а я з а ­ д а ч а : з а б р о с и т ь «мяч» в м у с о р н у ю к о р з и н у . В ы и г р ы в а е т к о м а н д а , о к а з а в ­ ш а я с я н а и б о л е е р е з у л ь т а т и в н о й в отведенное в р е м я .

•

« Э с т а ф е т н ы е п о н ч и к и » : спортсмены бегут с ч а ш к а м и к о ф е (во и з б е ж а н и е ожогов рекомендуется остудить его или заменить водой) в р у к а х и д е р ж а по пончику на соломинке. Добежав до следующего участника, они передают эста­ ф е т н ы е пончик и кофе. Всего в команде четыре участника, выигрывает коман­ да, з а в е р ш и в ш а я э с т а ф е т н ы й цикл, не расплескав к о ф е и не уронив пончик.

2. Н а з а в е р ш а ю щ е м э т а п е , к а к у ж е было с к а з а н о , н у ж н о п о с т а р а т ь с я , чтобы все у ч а с т н и к и этого з н а м е н а т е л ь н о г о м е р о п р и я т и я о т к а з а л и с ь от с о п е р н и ч е с т в а и п о ч у в с т в о в а л и е д и н е н и е . Вот один и з в о з м о ж н ы х в а р и а н т о в р е ш е н и я этой задачи, который мы назовем «Панорамой»:

35. Ф о р м и р о в а н и е к о м а н д ы . Олимпийский принцип

•

ц е л е с о о б р а з н о в ы д а т ь к а ж д о м у с п о р т с м е н у один и л и н е с к о л ь к о э л е м е н ­ тов гигантской составной к а р т и н к и - з а г а д к и ; чтобы с о б р а т ь к а р т и н к у , н е ­ обходимо с о т р у д н и ч а т ь с о с т а л ь н ы м и у ч а с т н и к а м и м е р о п р и я т и я . Ц е л ь — у в и д е т ь к о н е ч н ы й р е з у л ь т а т к а к м о ж н о скорее;

•

ч т о б ы э ф ф е к т б ы л н а и б о л е е с и л ь н ы м , р е к о м е н д у е т с я п р и д а т ь этой з а д а ч е дополнительную смысловую нагрузку: можно использовать в качестве та­ кой к а р т и н к и нечто в д о х н о в л я ю щ е е , н а п р и м е р ф о р м у л и р о в к у миссии и л и видения о р г а н и з а ц и и (заметьте, мы не случайно у п о т р е б и л и слово «гигант­ ский»: р а з м е р ы к а ж д о г о э л е м е н т а 1,5 х 2,5 м е т р а в р я д л и м о ж н о с ч и т а т ь п р и е м л е м ы м минимумом);

•

с о г л а с у й т е с о д е р ж а т е л ь н у ю ч а с т ь этого п о с л а н и я и п о п р о б у й т е в ы п о л ­ нить коллективную работу, связанную с художественным творчеством: п е р е н е с и т е «текст» на м а т е р и а л , к о т о р ы й в ы б у д е т е и с п о л ь з о в а т ь в к а ч е ­ стве элементов картинки-загадки;

•

з а т е м р а з р е ж ь т е б у к в ы на с о в п а д а ю щ и е э л е м е н т ы п р о и з в о л ь н о й ф о р м ы , количество которых может ограничиваться числом участником или ж е б ы т ь п р о и з в о л ь н ы м . В этом с л у ч а е к а ж д ы й у ч а с т н и к б е р е т столько э л е ­ ментов, сколько захочет;

•

е с л и в ы х о т и т е у с к о р и т ь процесс, м о ж н о п р о н у м е р о в а т ь э л е м е н т ы т а к и м о б р а з о м , ч т о б ы с о в п а д а ю щ и е э л е м е н т ы б ы л и т а к ж е соседними в числовой п о с л е д о в а т е л ь н о с т и . В этом с л у ч а е з а д а ч а у ч а с т н и к о в с в о д и т с я к п о и с к у участников, у которых есть элементы с близкими номерами. В качестве п о д с к а з к и м о ж н о н а н е с т и на обратной стороне э л е м е н т о в м а р к и р о в к у « в е р х н и й р я д » , «средний р я д » , « н и ж н и й р я д » ;

•

п р а в и л а п р о в е д е н и я этого м е р о п р и я т и я д о п у с к а ю т у с л о в и е , п р и котором у ч а с т н и к а м не р а з р е ш а е т с я р а з г о в а р и в а т ь д р у г с д р у г о м п р и в ы п о л н е н и и п о с т а в л е н н о й з а д а ч и . В этом с л у ч а е ж е л а т е л ь н о п р о в е с т и п о с л е д у ю щ и й а н а л и з и у с т а н о в и т ь , к а к и е п о в е д е н ч е с к и е м о д е л и р а б о т а ю т , а к а к и е нет и что м о ж е т с о з д а т ь п о ч в у д л я более глубокого п о н и м а н и я п р и н ц и п о в в з а и ­ модействия в рамках команды и реализации техник эффективной комму­ никации;

•

в о з м о ж е н в а р и а н т п р о в е д е н и я этого м е р о п р и я т и я в д в а к р у г а ; п р и этом п е р в ы й р а з у ч а с т н и к а м не р а з р е ш а е т с я и с п о л ь з о в а т ь р е ч е в ы е с р е д с т в а к о м м у н и к а ц и и , а во в т о р о м с л у ч а е это д о п у с к а е т с я . Н е о б х о д и м о з а с е ч ь в р е м я д в у х п о п ы т о к , ч т о б ы у ч а с т н и к и могли о б ъ е к т и в н о о ц е н и т ь , н а ­ с к о л ь к о ж е б ы с т р е е они могут в ы п о л н и т ь п о с т а в л е н н у ю з а д а ч у , и с п о л ь ­ з у я весь с п е к т р с р е д с т в , д о п у с к а е м ы х у с л о в и я м и к о м м у н и к а ц и й ;

Часть 3

•

) Повышение эффективности предприятия к л и е н т а . . .

н е з а в и с и м о от п р о т о к о л а с о р е в н о в а н и й и оговоренных п р а в и л , у б е д и т е с ь , ч т о б ы к а ж д ы й у ч а с т н и к п о л у ч и л п р и з з а у ч а с т и е в этом процессе.

Подготовительные мероприятия 3. В п р о ц е с с е а н а л и з а в о з м о ж н ы х а л ь т е р н а т и в п р о в е д е н и я «спортивных» м е ­ р о п р и я т и й , необходимо у р е г у л и р о в а т ь р я д т е х н и ч е с к и х д е т а л е й ; в ч а с т н о с т и б у д е т п р о х о д и т ь это м е р о п р и я т и е в з а к р ы т о м п о м е щ е н и и и л и на о т к р ы т о м в о з д у х е , и е с л и на о т к р ы т о м в о з д у х е , то на у х о ж е н н о м г а з о н е и л и на п е р е ­ сеченной местности. Надо учесть, что проведение о т д е л ь н ы х м е р о п р и я т и й т р е б у е т особого в н и м а н и я . У о р г а н и з а т о р о в м е р о п р и я т и й е с т е с т в е н н ы м ж е л а н и е м б у д е т с д е л а т ь о с н о в н о й а к ц е н т на «многоборье», п о с к о л ь к у э т о т о л и м п и й с к и й в и д п о з в о л и т в с ж а т ы е сроки о ц е н и т ь с а м ы е р а з н ы е с т о р о н ы подготовки спортсменов. В р а м к а х этого в и д а одни з а д а н и я т р е б у ю т б ы с т р о й р е а к ц и и и скорости, д л я д р у г и х н у ж н ы совсем и н ы е к а ч е с т в а . По в о з м о ж н о ­ сти п о с т а р а й т е с ь помимо командного з а ч е т а о т м е ч а т ь и в к л а д о т д е л ь н ы х у ч а с т н и к о в в д о с т и ж е н и е общих целей. Ф и н а л ь н а я ч а с т ь о б ъ е д и н я е т всех у ч а ­ стников, к о т о р ы е п е р е с т а ю т соревноваться д р у г с другом, с т р е м я с ь достичь об­ щей цели в отведенное время. 4. Ч и с л о в и д о в о л и м п и й с к о й п р о г р а м м ы з а в и с и т т о л ь к о от в р е м е н и , к о т о р ы м в ы р а с п о л а г а е т е ; п о э т о м у необходимо точно р а с с ч и т а т ь и н т е р в а л ы д л я п р о ­ ведения каждого мероприятия и последующей церемонии награждения. Если в ы не м о ж е т е н а ч а т ь о ч е р е д н о е м е р о п р и я т и е , не окончив п р е д ы д у щ е г о , в а ж ­ но з а р а н е е у ч е с т ь з а п а с в р е м е н и на п о д г о т о в и т е л ь н ы е п р о ц е д у р ы . 5. Н е о б х о д и м о п о п у т н о р е ш и т ь , к а к о е к о л и ч е с т в о у ч а с т н и к о в от к а ж д о й к о м а н ­ д ы б у д е т п р е д с т а в л я т ь свою к о м а н д у в к а ж д о м виде. П р и этом с л е д у е т у ч е с т ь особенности игрового п о л я , обеспеченность с п о р т и в н ы м и н в е н т а р е м и п р и з а ­ ми, в р е м я п р о в е д е н и я к а ж д о г о м е р о п р и я т и я . 6. У б е д и т е с ь , что к а ж д ы й в и д п р е д с т а в л е н д о с т а т о ч н ы м к о л и ч е с т в о м у ч а с т н и ­ ков и л и ж е п р е д у с м о т р и т е с т о л ь к о р а з л и ч н ы х с о с т я з а н и й в о л и м п и й с к о й п р о г р а м м е , ч т о б ы к а ж д ы й у ч а с т н и к попробовал п р о я в и т ь себя в с а м ы х р а з ­ н ы х к а ч е с т в а х . Когда от к о м а н д ы в ы с т а в л е н т о л ь к о один у ч а с т н и к , т о в а р и щ и по к о м а н д е в ы п о л н я ю т ф у н к ц и и г р у п п ы п о д д е р ж к и . 7. В п р о ц е с с е п л а н и р о в а н и я не п о с л е д н е е з н а ч е н и е и м е е т о п р е д е л е н и е к о л и ч е ­ ства и х а р а к т е р и с т и к используемого спортивного и н в е н т а р я . Ч т о б ы не в ы х о ­ д и т ь з а р а м к и р а з у м н о й сметы, постарайтесь использовать п о д р у ч н ы е р а с х о д ­ ные м а т е р и а л ы , что позволит и з б е ж а т ь приобретения инвентаря, который в п о с л е д с т в и и никогда не понадобится. В н е к о т о р ы х с л у ч а я х в е л и к о л е п н ы й

35. Ф о р м и р о в а н и е к о м а н д ы . Олимпийский принцип

и н в е н т а р ь д л я в а ш и х ц е л е й м о ж н о о б н а р у ж и т ь по б р о с о в ы м ц е н а м на «ба­ рахолках». Рекомендуется подходить к выбору мероприятий исходя из тех « с п о р т и в н ы х » к а ч е с т в , на к о т о р ы е особый спрос и м е н н о в в а ш е й «отрасли». В рамках «Олимпиады» можно организовать т а к ж е и командную виктори­ н у , у ч а с т н и к и к о т о р о й д о л ж н ы о т в е ч а т ь на с е р ь е з н ы е и ш у т л и в ы е в о п р о ­ сы о своей организации, или можно затронуть любую отрасль знаний, я в ­ л я ю щ у ю с я существенной для работы в вашей организации. 8. Н е о б х о д и м о р е ш и т ь : п р о в о д и т ь в ы б о р о ч н ы й и л и п о л н ы й п о с л е д у ю щ и й а н а ­ л и з м е р о п р и я т и й и л и не п р и б е г а т ь к н е м у вообще. В о з м о ж н о , ц е л е с о о б р а з н о о г р а н и ч и т ь с я а н а л и з о м з а в е р ш а ю щ е г о этапа. Е с л и р а з б и р а т ь итоги к а ж д о г о м е р о п р и я т и я , п р о ц е с с сильно з а т я г и в а е т с я , что негативно с к а з ы в а е т с я на э н ­ тузиазме участников. 9. У д е л и т е в н и м а н и е д р у г и м в о п р о с а м п л а н и р о в а н и я . С т е п е н ь д е т а л и з а ц и и о п ­ р е д е л я е т с я с п е ц и ф и к о й к о н к р е т н ы х «олимпийских игр».

Формирование команд 10. Ч е м б о л ь ш е к о м а н д - у ч а с т н и ц , т е м с л о ж н е е о р г а н и з а ц и я игр, ц е р е м о н и я н а ­ г р а ж д е н и я и подбор спортивного и н в е н т а р я . Е с л и у вас от т р е х до ш е с т и к о ­ манд, то о р г а н и з а ц и о н н ы е вопросы не с о с т а в л я ю т особых сложностей, восемь команд у ж е з а с т а в л я ю т немного понервничать организаторов, более д е с я т и — п р е в р а щ а ю т с я в н а с т о я щ у ю головную боль. В к а ж д у ю к о м а н д у входит от п я т и до д в а д ц а т и участников. С л е д у е т з а р а н е е р е ш и т ь , к а к в ы р а с п р е д е л и т е у ч а с т ­ ников игр по командам, с т а р а я с ь добиться равного (или п р и м е р н о одинакового) ч и с л а у ч а с т н и к о в в к а ж д о й команде. К а ж д а я и з них д о л ж н а и м е т ь собствен­ н ы е цвета, п р и этом у ч а с т н и к и д о л ж н ы сами о п р е д е л и т ь , к а к о е наименование, по и х мнению, л у ч ш е подходит к выбранному ц в е т у (например, З е л е н ы е Гиган­ т ы , К р а с н ы е Р е й д е р ы , Б и р ю з о в о е Торнадо); эти вопросы м о ж н о р е ш и т ь и до н а ч а л а п р о в е д е н и я игр, в процессе п р е д в а р и т е л ь н о й подготовки. О т в е д и т е м е ­ сто д л я «лагеря» к а ж д о й к о м а н д ы (достаточно стола и стульев). Е с л и п о з в о л я е т б ю д ж е т , обеспечьте у ч а с т н и к о в бейсболками и ф у т б о л к а м и с ц в е т а м и к о м а н ­ д ы — это п о з в о л и т легко о т л и ч а т ь к о м а н д ы и повысит празднично-игровое н а ­ строение, с о з д а с т о щ у щ е н и е раскованности.

Предварительное информационное освещение игр 11. З а р а н е е п о з а б о т ь т е с ь об и н ф о р м а ц и о н н о й п о д д е р ж к е п р е д с т о я щ е г о м е р о ­ п р и я т и я , ч т о б ы в ы з в а т ь к а к м о ж н о более ш и р о к и й и н т е р е с . Е с л и ц е л ь ю о р г а ­ н и з а ц и и игр б у д е т п р о в е д е н и е т о в а р и щ е с к о г о т у р н и р а м е ж д у у ж е с у щ е с т в у -

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

ю щ и м и п о д р а з д е л е н и я м и , региональными п р е д с т а в и т е л ь с т в а м и и л и д р у г и м и к р у п н ы м и с т р у к т у р н ы м и п о д р а з д е л е н и я м и в р а м к а х организации, проблема и н ф о р м а ц и о н н о й п о д д е р ж к и п р и о б р е т а е т особое з н а ч е н и е . Е с л и в ы будете п р и д е р ж и в а т ь с я с л и ш к о м легкомысленного тона, многие с о т р у д н и к и отклонят п р е д л о ж е н и е у ч а с т в о в а т ь в м е р о п р и я т и и ; поэтому п р и н ц и п и а л ь н о в а ж н о п о ­ мнить об основной ц е л и и создать у ч а с т н и к а м все в о з м о ж н о с т и д л я освоения т е х н а в ы к о в , к о т о р ы е л е ж а т в основе успешной работы в команде (при том, что в ы м о ж е т е говорить о п р е д с т о я щ е м событии с известной д о л е й юмора, р а с п о ­ л а г а е т е полной свободой творчества и м о ж е т е быть весьма активны).

Накануне 12. П е р е д о ф и ц и а л ь н ы м о т к р ы т и е м « О л и м п и й с к и х игр» в ы д о л ж н ы п р е д у с м о т ­ р е т ь н е к о т о р ы й з а п а с в р е м е н и , чтобы к о м а н д ы могли п р и д у м а т ь собственные а т р и б у т ы : слоган, гимн и л и ф л а г команды. 13. П р е ж д е ч е м н а ч и н а т ь с п о р т и в н ы е с о с т я з а н и я , х о р о ш о бы к а к с л е д у е т п о д ­ к р е п и т ь с я ! П р а к т и к а п о к а з ы в а е т , что с о в м е с т н а я т р а п е з а о б о с т р я е т у с п о р т ­ сменов д у х с о л и д а р н о с т и . З а т е м р а з д а й т е у ч а с т н и к а м ш а р и к и с с о о т в е т с т в у ­ ю щ и м и ц в е т а м и и х к о м а н д и попросите «спортсменов» р е ш и т ь , к а к б у д е т н а з ы в а т ь с я и х команда. П о с л е в с е х н е о б х о д и м ы х согласований н а з в а н и е к о ­ м а н д ы м о ж н о н а п и с а т ь м а р к е р а м и на ш а р и к а х (что м о ж е т б ы т ь п р о в е д е н о торжественно). 14. П р е д л о ж и т е к о м а н д е п р и д у м а т ь к о р о т к и й гимн, слоган и л и р е ч е в к у . Ч т о б ы у ч а с т н и к и не с л и ш к о м т е р з а л и с ь м у к а м и т в о р ч е с т в а , п о п р о с и т е и х н а п и с а т ь т е к с т на к а к о й - н и б у д ь и з в е с т н ы й мотив, и тогда з а д а ч а о г р а н и ч и в а е т с я л и ш ь поиском а д е к в а т н ы х п о э т и ч е с к и х ф о р м . 15. К а к у ж е б ы л о с к а з а н о , м о ж н о п р е д л о ж и т ь т а к ж е с о з д а н и е ф л а г а к о м а н д ы ; д л я этого д о с т а т о ч н о р а з н о ц в е т н ы х ф л о м а с т е р о в и чистого л и с т а бумаги. Ч т о б ы в ы х о д к о м а н д б ы л не м е н е е т о р ж е с т в е н н ы м , ч е м ц е р е м о н и я о т к р ы т и я р е а л ь н ы х О л и м п и й с к и х игр, п у с т ь у ч а с т н и к и в о д р у з я т свой ф л а г на д р е в к о , д о в е р и в ф у н к ц и и з н а м е н о с ц а н а и б о л е е достойному.

Призы 16. К о м а н д ы , з а н я в ш и е п е р в ы е места, п о л у ч а ю т п р и з ы . Е с л и к о м а н д много, необ­ ходимо п р е д у с м о т р е т ь о п р е д е л е н н о е ф и н а н с и р о в а н и е и в ы д е л и т ь с о о т в е т ­ с т в у ю щ е е в р е м я , чтобы о т м е т и т ь к о м а н д ы , з а н я в ш и е в т о р ы е - т р е т ь и места. П р и этом ш у т л и в ы е п р и з ы ц е н я т с я порой б о л ь ш е , ч е м т е н а г р а д ы , к о т о р ы е

35. Ф о р м и р о в а н и е к о м а н д ы . Олимпийский принцип

и м е ю т н е к у ю р е а л ь н у ю ценность. Р е к о м е н д у е т с я с п е ц и а л ь н о з а к а з а т ь п а ­ м я т н ы е б е з д е л у ш к и . Е с л и у вас д е л а обстоят л у ч ш е со временем, ч е м с день­ гами, то п о п р о б у й т е п р е д п р и н я т ь поход по б л и ж а й ш и м «барахолкам». 17. П о с т а р а й т е с ь с д е л а т ь т а к , ч т о б ы п р и з ы о л и ц е т в о р я л и д у х п р о ш е д ш е г о спортивного с о с т я з а н и я . Н а п р и м е р , к о м а н д е , з а с л у ж и в ш е й п е р в о е место в н о м и н а ц и и « П е р в а я помощь», в ы м о ж е т е п р е п о д н е с т и п о в я з к и «команды с п а ­ с а т е л е й » , п о б е д и т е л я м в н о м и н а ц и и «Панорама» — у в е л и ч и т е л ь н ы е с т е к л а . Можно т а к ж е выдавать памятные медали.

Дух олимпийских игр 18. Э ф ф е к т и в н о е создание праздничного н а с т р о е н и я во многом будет о п р е д е л я т ь ­ ся т в о р ч е с к и м подходом к вопросу м у з ы к а л ь н о г о с о п р о в о ж д е н и я и о ф о р м ­ ления. 19. Р а з в е с ь т е б о л ь ш и е п л а к а т ы с о б о д р я ю щ и м и н а д п и с я м и . 20. З д е с ь н е т п р е д е л о в д л я ф а н т а з и и : р а с к р а с ь т е в о л и м п и й с к и е ц в е т а п я т ь в ы ­ тянутых шариков, из которых умельцы делают различные фигуры, соору­ д и т е и з н и х э м б л е м у О л и м п и й с к и х игр, и п о в е с ь т е д е л о с в о и х р у к на в и д н о е место. У к р а с ь т е м е с т о с о с т я з а н и я р а з н о ц в е т н ы м и в о з д у ш н ы м и ш а р и к а м и (однако з д е с ь н е ж е л а т е л ь н о и с п о л ь з о в а т ь ц в е т а команд). 21. Н а ц е р е м о н и и о т к р ы т и я и з а к р ы т и я в а ш и х игр д о л ж е н з в у ч а т ь к а к о й - н и б у д ь известный, торжественный музыкальный шедевр.

Олимпийский блеск 22. В о з м о ж н о , ц е л е с о о б р а з н о н а ч а т ь п р о в е д е н и е своей м а л е н ь к о й О л и м п и а д ы с п а р а д а а т л е т о в . П е р е д командой д о л ж е н гордо ш е с т в о в а т ь з н а м е н о с е ц , к о т о ­ р ы й (за н е и м е н и е м з н а м е н и ) м о ж е т б ы т ь в о о р у ж е н в о з д у ш н ы м ш а р и к о м с ц в е т а м и с в о е й к о м а н д ы . Т о р ж е с т в е н н о с т ь момента д о л ж н а п о д д е р ж и в а т ь с я бравурной музыкой, ассоциирующейся с грандиозными событиями спортив­ ной ж и з н и . 23. Е с л и у к о м а н д ы е с т ь собственный гимн, р е ч е в к а и л и лозунг, самое в р е м я п о ­ з н а к о м и т ь с э т и м в с е х п р и с у т с т в у ю щ и х . В ы л и ч н о (или « О л и м п и й с к и й к о м и ­ тет») п р и в е т с т в у е т е спортсменов, с и г н а л и з и р у я о н а ч а л е соревнований. 24. И с п о л н е н и е гимна к о м а н д ы - п о б е д и т е л ь н и ц ы ц е л е с о о б р а з н о т а к ж е в момент н а г р а ж д е н и я . П р и этом ж е л а т е л ь н о , чтобы в и с п о л н е н и и гимна п р и н и м а л а участие вся команда, включая группу поддержки.

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

Организационные вопросы 25. Ч т о б ы не б ы л о н и к а к и х сбоев, в о з м о ж н о , в а м с л е д у е т у д е л и т ь в н и м а н и е н е ­ к о т о р ы м , на п е р в ы й в з г л я д н е з н а ч и т е л ь н ы м , д е т а л я м . П о н я т н о , что ч е м б о л ь ­ ш е будет участников, тем больше будет этих самых деталей. Рекомендуется з а р а н е е п р о а н а л и з и р о в а т ь с л е д у ю щ и й к р у г вопросов. Логотип: н у ж н о л и р а з р а б о т а т ь с п е ц и а л ь н ы й логотип, к о т о р ы й д о л ж е н б ы т ь на в с е х « р е к л а м н ы х » м а т е р и а л а х , п р и з а х , у н и ф о р м е ? Е с л и в ы с ч и т а е т е это н е ­ обходимым, з а й м и т е с ь его с о з д а н и е м к а к м о ж н о р а н ь ш е , о т в е д и т е д о с т а т о ч н о в р е м е н и , ч т о б ы с о г л а с о в а т ь д е т а л и и н а н е с т и этот з н а к на з а р а н е е п р о д у м а н н ы е п р е д м е т ы (сувениры). Униформа команд: д о л ж н ы л и к о м а н д ы и м е т ь свои ц в е т а , м о ж е т е л и в ы обес­ печить участников футболками подходящего размера, будут ли нанесены к а к и е нибудь рисунки или надписи? Шарики: з а к а з а т ь готовые ш а р и к и и л и с а м о с т о я т е л ь н о н а к а ч а т ь и х н е п о ­ с р е д с т в е н н о на м е с т е (не з а б у д ь т е про баллон с гелием)? Ч т о д е л а т ь с ш а р и к а м и после п р о в е д е н и я игр — р а з д а т ь у ч а с т н и к а м на п а м я т ь и л и п о ж е р т в о в а т ь и х на благотворительные цели? Страховка:

не б у д е т л и т р а в м ?

Обеспечение безопасности: кто з а й м е т с я т е м , чтобы с л у ч а й н ы е п р о х о ж и е и з е в а к и не п о м е ш а л и п р о в е д е н и ю в а ш и х игр? Х о т я эта п р о б л е м а стоит не т а к ост­ ро, е с л и в ы а р е н д у е т е з а л и л и п р о в о д и т е и г р ы на своем п р е д п р и я т и и , о н е й не с л е д у е т з а б ы в а т ь , е с л и местом п р о в е д е н и я игр в ы б р а н о б щ е с т в е н н ы й п а р к . А не пора ли нам подкрепиться? К а к р е ш и т ь вопрос с л е г к о й з а к у с к о й и п р о ­ х л а д и т е л ь н ы м и н а п и т к а м и ? И х б у д е т к т о - н и б у д ь р а з н о с и т ь и л и они б у д у т в ы ­ с т а в л е н ы на с т о л а х ? Е с т ь л и п о б л и з о с т и т о р г о в ы е а в т о м а т ы , е с л и в ы не х о т и т е с этим возиться? Как привлечь

внимание:

у вас есть м е г а ф о н , гонг, с п о р т и в н ы й свисток?

Санитарные требования: т у а л е т р я д о м ? Е с л и с о р е в н о в а н и я на о т к р ы т о м воздухе, арендуйте биотуалеты. Фото на память: вы м о ж е т е себе позволить профессионального оператора? Если нет, кто сумеет з а п е ч а т л е т ь это знаменательное событие? Б у д е т е л и в ы т и р а ж и р о ­ вать пленку, чтобы пополнить фотоархивы участников игр? Во что это обойдется? Волонтеры: у вас есть несколько добровольных помощников, которые будут помогать в р е ш е н и и о р г а н и з а ц и о н н ы х вопросов, р а з д а в а т ь п р и з ы и в ы п о л н я т ь

35. Ф о р м и р о в а н и е к о м а н д ы . Олимпийский принцип

и н ы е в с п о м о г а т е л ь н ы е ф у н к ц и и ? Е с л и число у ч а с т н и к о в п р е в ы ш а е т 100 ч е л о ­ век, п р е д о с т а в ь т е к а ж д о й к о м а н д е т р е н е р а - к о о р д и н а т о р а , в з а д а ч и которого в х о д я т с л е д у ю щ и е ф у н к ц и и : п о д д е р ж и в а т ь в н у т р е н н ю ю д и с ц и п л и н у команд, и х с п о р т и в н ы й д у х и с л е д и т ь з а тем, чтобы в н у ж н о е в р е м я его п о д о п е ч н ы е о к а з а ­ л и с ь в н у ж н о м месте. Погодные условия: е с л и п л а н и р у е т с я п р о в е д е н и е игр на о т к р ы т о м в о з д у х е , что д е л а т ь , е с л и погода и с п о р т и т с я ? Есть л и на э к с т р е н н ы й с л у ч а й место, з а щ и ­ щ е н н о е от непогоды? К а к обстоят д е л а с т р а н с п о р т н ы м о б е с п е ч е н и е м ?

Бюджет 26. П р о в е д е н и е О л и м п и й с к и х игр местного м а с ш т а б а п р а к т и ч е с к и р е а л ь н о и без больших затрат. Компактный вариант: продолжительность — час, спортив­ н ы е м е р о п р и я т и я п р о в о д я т с я в з а к р ы т о м п о м е щ е н и и , 50 у ч а с т н и к о в р а с п р е ­ д е л я ю т с я по п я т и к о м а н д а м , стоимость спортивного и н в е н т а р я и п р и з о в — $85. И г р ы с р а з м а х о м : п р о д о л ж и т е л ь н о с т ь — п я т ь часов, 200 с о т р у д н и к о в и з р а з н ы х п о д р а з д е л е н и й к о р п о р а ц и и р а с п р е д е л е н ы по д е с я т и к о м а н д а м , ш е с т ь м е с я ц е в подготовки и согласований, о п л а ч и в а е т с я ш е с т ь с п е ц и а л и с т о в , в ы ­ п о л н я ю щ и х ф у н к ц и и к о о р д и н а т о р о в , стоимость п р и з о в и спортивного и н в е н ­ т а р я — около 8 т ы с я ч д о л л а р о в .

ПООЩРЕНИЕ ТВОРЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ

ПОЯСНЕНИЯ Являются ли ваши клиенты людьми творческими? Можно ли научить мыслить н е с т а н д а р т н о ? Е с т ь л и н а в ы к и и у м е н и я , к о т о р ы е л е ж а т в основе творческого подхода? М о ж н о л и с ч и т а т ь т в о р ч е с к о е н а ч а л о свойством, п р и с у щ и м л и ш ь о т ­ дельным людям; или — отдельным организациям? С п о м о щ ь ю этого у п р а ж н е н и я в а ш и к л и е н т ы смогут п о л у ч и т ь у д о в л е т в о р и ­ т е л ь н ы е о т в е т ы на э т и в о п р о с ы и в ы р а б о т а т ь семь к л ю ч е в ы х «навыков» т в о р ­ ческого м ы ш л е н и я . Необходимое в р е м я — 2 часа: •

в в о д н а я т е о р е т и ч е с к а я ч а с т ь — 15 минут;

•

р а з м и н к а — 20 м и н у т ;

•

м о д е л и р о в а н и е т в о р ч е с к и х п р о я в л е н и й — 70 минут;

•

о б с у ж д е н и е р е з у л ь т а т о в — 15 минут. Необходимые материалы:

•

ф о р м а А (что н у ж н о з н а т ь о творчестве);

•

форма В (разминка: у п р а ж н е н и я д л я самостоятельной и совместной работы в небольших группах);

•

форма С (моделирование творческих проявлений);

•

по одному д е т с к о м у к о н с т р у к т о р у с п л а с т м а с с о в ы м и и л и д е р е в я н н ы м и «сбо­ р о ч н ы м и е д и н и ц а м и » , к о т о р ы х д о л ж н о б ы т ь не м е н е е 100 ш т у к .

36. П о о щ р е н и е т в о р ч е с к о г о мышления

ПРОЦЕДУРА 1. Р а з д а й т е к о п и и ф о р м ы А и п р о в е д и т е в в о д н ы й т е о р е т и ч е с к и й э к с к у р с , о п и ­ р а я с ь на и д е и , и з л о ж е н н ы е в ф о р м е А. Д о п о л н и т е л ь н ы е м а т е р и а л ы д л я этой ц е л и п о д б е р и т е с а м о с т о я т е л ь н о (15 минут). 2. О р г а н и з у й т е р а б о т у у ч а с т н и к о в процесса в н е б о л ь ш и х (по т р и - ч е т ы р е ч е л о ­ века) г р у п п а х , п р и с т у п и в к в ы п о л н е н и ю с е м и р а з м и н о ч н ы х у п р а ж н е н и й , п р и в е д е н н ы х в ф о р м е В. П о с л е к а ж д о г о у п р а ж н е н и я р а с с м о т р и т е в о п р о с ы д л я о б с у ж д е н и я . П о с л е з а в е р ш е н и я в с е х э т и х у п р а ж н е н и й р а з д а й т е всем к о ­ п и и ф о р м ы В д л я п о д в е д е н и я итогов (20 минут). 3. Попросите у ч а с т н и к о в п р о д о л ж и т ь работу в группах. Р а з д а й т е копии ф о р м ы С и следуйте инструкциям в отношении каждого этапа моделирования. Соблю­ д а й т е у к а з а н н о е в р е м я д л я к а ж д о г о этапа. П р о в е д и т е м о д е л и р о в а н и е . 4. П о с л е з а в е р ш е н и я этого э т а п а п о д н и м и т е вопрос о том, что нового у з н а л и у ч а с т н и к и о т в о р ч е с к о м н а ч а л е и к а к п р е д п о л о ж и т е л ь н о они б у д у т п р и м е ­ н я т ь п о л у ч е н н ы е з н а н и я в своей работе.

Импровизации Д л я м о д е л и р о в а н и я т в о р ч е с к и х процессов в р а м к а х к о м а н д ы м о ж н о о р г а н и з о ­ в а т ь р а б о т у в р е а л ь н о д е й с т в у ю щ и х к о л л е к т и в а х н е з а в и с и м о от и х р а з м е р а .

ЧТО НУЖНО ЗНАТЬ О ТВОРЧЕСТВЕ Форма А Определения творчества О с н о в н ы м о п р е д е л е н и е м творческого н а ч а л а я в л я е т с я «способность п р и н и м а т ь н е и з в е с т н ы е р а н е е ф о р м ы » . Эти н о в ы е ф о р м ы о б л а д а ю т о п р е д е л е н н о й ц е н н о ­ с т ь ю и л и , более точно, стоимостью. Р е з у л ь т а т ы т в о р ч е с к о й д е я т е л ь н о с т и не могут б ы т ь п р о с т ы м и , п о н я т н ы м и п р о д у к т а м и с о ч е в и д н ы м и д л я о к р у ж а ю щ и х п р е д н а з н а ч е н и е м и с в о й с т в а м и . К р о м е того, с у щ е с т в е н н о й х а р а к т е р и с т и к о й т в о р ч е с т в а я в л я е т с я в а р и а т и в н о с т ь — в том с м ы с л е , что р е з у л ь т а т ы т в о р ч е с к о й д е я т е л ь н о с т и могут неоднозначно о ц е н и в а т ь с я р а з л и ч н ы м и л ю д ь м и , у ч и т ы в а я д и ф ф е р е н ц и р о в а н н о с т ь и х в о с п р и я т и я . Вместо р а с п р о с т р а н е н н о й на п р а к т и к е м о д е л и Вертикального мышления (поиск «на прямой») в п р о ц е с с е г е н е р а ц и и и р е а л и з а ц и и т в о р ч е с к и х и д е й л е ж и т в з а и м о д е й с т в и е на одном у р о в н е (поиск «на плоскости»). С у щ е с т в е н н о е р а з л и ч и е м е ж д у э т и м и д в у м я м о д е л я м и Э. д е Боно

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

объясняет следующим образом: «Невозможно выкопать я м у в другом месте, если продолжать копать глубже и глубже».

Семь навыков творческого мышления Способность т в о р ч е с к и м ы с л и т ь н е л ь з я с ч и т а т ь у д е л о м л и ш ь немногих о д а р е н ­ н ы х л ю д е й . Е с т ь о п р е д е л е н н ы е у п р а ж н е н и я , к о т о р ы е р а з в и в а ю т э т у способ­ ность, п р и ч е м освоение с о о т в е т с т в у ю щ и х н а в ы к о в м о ж е т п р а к т и к о в а т ь с я к а к с а м о с т о я т е л ь н о , т а к и п р и совместной работе. Н и ж е п е р е ч и с л е н ы н е к о т о р ы е и з э т и х к л ю ч е в ы х н а в ы к о в с п о с л е д у ю щ и м и вопросами, о т в е т ы на к о т о р ы е с о з д а ­ д у т основу д л я п р о я в л е н и й т в о р ч е с т в а . 1. Г и б к о с т ь м ы ш л е н и я : способность воспринимать и п р е д л а г а т ь м н о ж е с т в о р а з ­ н о п л а н о в ы х идей. Вопрос:

К а к и е м о ж н о п р е д л о ж и т ь а л ь т е р н а т и в н ы е способы осуществить...?

2. А л ь т е р н а т и в н о с т ь м ы ш л е н и я : способность п р е д л а г а т ь н е с к о л ь к о в а р и а н т о в р е а л и з а ц и и одной и той ж е идеи. Вопрос:

Н а с к о л ь к о в о з м о ж н о , что...?

3. С ц е н а р н о с т ь м ы ш л е н и я : способность в о с п р и н и м а т ь н е с к о л ь к о с ц е н а р и е в р а з в и т и я событий. Вопрос: А е с л и п о с м о т р е т ь на это под т а к и м углом... с этой стороны... и с этой точки зрения? 4. С п о с о б н о с т ь к о м б и н и р о в а т ь : способность в и д е т ь с в я з и с р е д и вовсе не с в я ­ з а н н ы х на п е р в ы й в з г л я д в е щ е й и с у ж д е н и й . Вопрос:

Ч т о общего м е ж д у . . . и...?

5. П р о в о к а т и в н о с т ь м ы ш л е н и я : способность и д т и в р а з р е з с т р а д и ц и о н н ы м и п р е д с т а в л е н и я м и и логикой. Вопрос:

П о ч е м у это н у ж н о д е л а т ь именно т а к ?

6. Р е в о л ю ц и о н н о с т ь м ы ш л е н и я : способность р а з р у ш а т ь п р и в ы ч н ы е п о с т р о е ­ н и я и к о м б и н и р о в а т ь и х и н ы м способом. Вопрос: Ч т о будет, если м ы возьмем от сих до сих и з а м е н и м это на то-то и то-то? 7. У м е н и е м ы с л и т ь в н е р а м о к о п р е д е л е н н о й п а р а д и г м ы : у м е н и е и з б р а т ь соб­ ственную систему координат, выйдя за пределы господствующих идей и представлений.

36. П о о щ р е н и е т в о р ч е с к о г о мышления

Вопрос: М о ж е т , то, ч е м м ы з а н и м а е м с я , у ж е н е д о с т а т о ч н о п р о д у к т и в н о . А что если...?

РАЗМИНКА Форма В 1. Гибкость мышления. У ч а с т н и к и д о л ж н ы в ы п о л н и т ь к а ж д о е у п р а ж н е н и е с а ­ м о с т о я т е л ь н о , после чего р а с с м о т р е т ь р е з у л ь т а т ы в группе. З а одну м и н у т у з а п и ш и т е к а к м о ж н о б о л ь ш е способов п р и м е н е н и я с л е д у ю ­ щих предметов: •

кирпич;

•

б е й с б о л ь н а я бита.

Тема для обсуждения: •

с к о л ь к о способов п р и м е н е н и я в ы смогли о п р е д е л и т ь ;

•

з а с ч е т чего в ы смогли бы с д е л а т ь свое м ы ш л е н и е более гибким?

2. Альтернативность мышления. У ч а с т н и к и д о л ж н ы в ы п о л н и т ь к а ж д о е у п ­ р а ж н е н и е с а м о с т о я т е л ь н о , после чего р а с с м о т р е т ь р е з у л ь т а т ы в группе. В т е ч е н и е одной м и н у т ы п е р е ч и с л и т е способы д о б р а т ь с я до П е к и н а , К и т а й ? Тема для обсуждения: •

с к о л ь к о было п е р е ч и с л е н о г е о г р а ф и ч е с к и х м а р ш р у т о в ;

•

сколько было п е р е ч и с л е н о способов и с п о л ь з о в а н и я различного т р а н с п о р т а ;

•

с к о л ь к о было п е р е ч и с л е н о а л ь т е р н а т и в н ы х ( н е с т а н д а р т н ы х ) в а р и а н т о в ?

3. Сценарность мышления. О б с у д и т е в своей к о м а н д е з а 3 м и н у т ы п р е д л а г а е ­ м ы й н и ж е вопрос. М о ж е т е л и в ы п р е д п о л о ж и т ь , что в б у д у щ е м с л о ж и т с я с и т у а ц и я , когда: •

может быть запрещено использование компьютеров;

•

к о м п ь ю т е р ы с т а н у т п р е д м е т о м священного к у л ь т а ;

•

компьютеры окончательно станут рядовой приметой времени?

Тема для обсуждения: •

п о д е л и т е с ь с к о л л е г а м и своими в а р и а н т а м и р а з в и т и я событий;

Часть 3

•

^ Повышение эффективности предприятия клиента.

в к а к о й с т е п е н и на в а ш с ц е н а р и й п о в л и я л о о б с у ж д е н и е э т и х в о п р о с о в в группе?

4. С п о с о б н о с т ь к о м б и н и р о в а т ь : р е ш и т е с л е д у ю щ у ю з а д а ч у в п р о ц е с с е д в у х м и ­ нутного о б с у ж д е н и я в с е й командой. К а к о е слово с в я з ы в а е т в м е с т е слова: •

р ы б а , п о р е з , пена;

•

п о д м а с т е р ь е , л и д е р , война;

•

бейсбол, р ы б а л к а , ш т а н ы ?

Тема для обсуждения: •

с п о м о щ ь ю какого слова в а м у д а л о с ь п о л у ч и т ь с м ы с л о в о й р я д ;

•

н а с к о л ь к о с у щ е с т в е н н ы м д л я п о л у ч е н и я в а ш е г о в а р и а н т а было о б с у ж д е ­ ние в группе?

5. П р о в о к а т и в н о с т ь м ы ш л е н и я . Р е ш и т е с л е д у ю щ у ю з а д а ч у в п р о ц е с с е д в у х ­ минутного о б с у ж д е н и я в команде. На протяжении нескольких столетий существуют университеты и колледжи. Е с т ь л и а л ь т е р н а т и в н ы е способы п о л у ч и т ь р а в н о ц е н н о е о б р а з о в а н и е ? Тема для обсуждения: •

в ч е м с у т ь ответов;

•

и з к а к и х п р е д п о л о ж е н и й в ы и с х о д и л и п р и подготовке своего р е ш е н и я ?

6. Р е в о л ю ц и о н н о с т ь м ы ш л е н и я . Р а б о т а й т е с а м о с т о я т е л ь н о , после чего п о д е л и ­ т е с ь своими в ы в о д а м и с группой. П р о ч и т а й т е по б у к в а м слова в к а ж д о й группе. З а к о н ч и в с одной г р у п п о й слов, в ы ж д и т е м и н у т у . С о с т а в ь т е п е р е ч и с л е н н ы е слова, п о с л е д о в а т е л ь н о д о б а в л я я по одной б у к в е , в любом п о р я д к е . ( Н а п р и м е р : т р я п к а : я к , р а к , п а р к , т я п к а , тряпка.) Тема для обсуждения: •

что в этом у п р а ж н е н и и было д л я вас с а м ы м с л о ж н ы м и с а м ы м п р о с т ы м ;

•

почему?

7. У м е н и е м ы с л и т ь в н е р а м о к о п р е д е л е н н о й п а р а д и г м ы . Р а б о т а й т е с а м о с т о я ­ т е л ь н о (в т е ч е н и е одной м и н у т ы ) , з а т е м п о д е л и т е с ь с к о м а н д о й своими сооб­ р а ж е н и я м и на п р е д л о ж е н н у ю тему.

36. П о о щ р е н и е т в о р ч е с к о г о мышления

М о ж е т л и ч е л о в е к р а з г р ы з т ь ж е л е з н у ю п л и т к у ? ( Н а п р и м е р : «Да, е с л и это плитка шоколада с высоким содержанием железа».) Тема для обсуждения: •

п р и в е д и т е в а ш и в а р и а н т ы ответов;

•

какие навыки вам понадобились для составления ответа?

МОДЕЛИРОВАНИЕ ТВОРЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ В КОМАНДЕ Форма С З а д а ч а . С п о м о щ ь ю детского к о н с т р у к т о р а с о з д а й т е к о н ц е п ц и ю и п р о е к т о б ъ е к ­ та, о л и ц е т в о р я ю щ е г о «Автономно д е й с т в у ю щ е е к о м м е р ч е с к о е п р е д п р и я т и е » . В о п л о т и т е свою м ы с л ь в р е а л ь н о с т ь . М о ж е т е т а к ж е в ы р а з и т ь с п о м о щ ь ю и м е ю ­ щ и х с я с р е д с т в и д е ю , к о т о р а я л е ж и т в основе миссии в а ш е й о р г а н и з а ц и и , н а п р и ­ мер «удовлетворенность потребителей». Т е х н и ч е с к и е х а р а к т е р и с т и к и : п р и р е а л и з а ц и и этого п р о е к т а н у ж н о и с п о л ь ­ з о в а т ь не м е н е е 50 э л е м е н т о в к о н с т р у к т о р а . Н а б л ю д а т е л и : к а ж д а я к о м а н д а в ы б и р а е т одного-двух н а б л ю д а т е л е й , к о т о ­ р ы е не п р и н и м а ю т активного у ч а с т и я на п е р в о м и в т о р о м э т а п а х м о д е л и р о в а н и я ( к о н ц е п ц и я и п р о е к т ) , однако и г р а ю т р е ш а ю щ у ю р о л ь на э т а п е « с т р о и т е л ь с т в а » . Э т а п 1. П л а н и р о в а н и е (15 минут). К а ж д а я к о м а н д а п о л у ч а е т к о н с т р у к т о р и и н с т р у к ц и ю по и с п о л ь з о в а н и ю . О п р е д е л и т е : •

что б у д е т п р е д с т а в л я т ь и з себя с о з д а н н ы й в а м и о б ъ е к т ;

•

к а к б у д е т п р о и с х о д и т ь его с о з д а н и е ;

•

кто б у д е т п р и н и м а т ь у ч а с т и е в с т р о и т е л ь с т в е .

Э т а п 2. С т р о и т е л ь с т в о (25 минут). В т е ч е н и е этого в р е м е н и н а б л ю д а т е л и о т ­ м е ч а ю т п р о я в л е н и е семи н а в ы к о в , л е ж а щ и х в основе творческого п р о ц е с с а ( п е ­ р е ч и с л е н ы в ф о р м е А), и л и ж е и х отсутствие. П о с л е з а в е р ш е н и я второго э т а п а ч л е н ы к о м а н д у с т р а и в а ю т в ы с т а в к у работ и з н а к о м я т с я с р е з у л ь т а т а м и т р у д а своих коллег. Э т а п 3. П р е з е н т а ц и я (5 м и н у т на р а б о т у к а ж д о й команды). К а ж д ы й н а б л ю д а ­ т е л ь , в ы с т у п а ю щ и й от л и ц а своей к о м а н д ы , д о л ж е н к р а т к о о с в е т и т ь с л е д у ю щ и е вопросы: •

к а к д а н н о е п р о и з в е д е н и е в ы р а ж а е т и д е ю «свободно д е й с т в у ю щ е г о п р е д п р и ­ я т и я » и л и и н у ю и з б р а н н у ю концепцию;

Часть 3

^ Повышение эффективности предприятия клиента.

•

к а к и с п о л ь з о в а л и с ь ч л е н а м и к о м а н д ы семь н а в ы к о в творческого п р о ц е с с а на этапе планирования;

•

к а к и с п о л ь з о в а л и с ь и м е ю щ и е с я у к о м а н д ы р е с у р с ы на э т а п е с т р о и т е л ь с т в а ?

Э т а п 4. О б с у ж д е н и е (около 15 минут). На этом э т а п е у ч а с т н и к и п р о ц е с с а гово­ р я т о том, ч е м у они смогли н а у ч и т ь с я в п р о ц е с с е м о д е л и р о в а н и я к о м а н д н о й р а ­ боты, в ы с к а з ы в а ю т свои п р е д л о ж е н и я по поводу м а к с и м и з а ц и и творческого п о ­ т е н ц и а л а собственной к о м а н д ы , д е л я т с я своими в ы в о д а м и о том, к а к п е р е н е с т и полученные з н а н и я в п р а к т и ч е с к у ю плоскость своей повседневной работы в организации.

СБОР И АНАЛИЗ ДАННЫХ

ПОЯСНЕНИЯ В ы п о л н е н и е этого у п р а ж н е н и я п о т р е б у е т от у ч а с т н и к о в а к т и в н о с т и . В о з м о ж н о , б у д е т н е с к о л ь к о ш у м н о , и непосвященного ч е л о в е к а это м о ж е т немного с м у т и т ь , поскольку все будет выглядеть довольно забавно. П е р е д участниками стоит е д и н с т в е н н а я ц е л ь — они д о л ж н ы п о н я т ь , что сбор и п о с л е д у ю щ и й а н а л и з д а н ­ н ы х , в ы р а б о т к а и в ы б о р определенного р е ш е н и я , его р е а л и з а ц и я , а з а т е м оценка результата, обратная связь и последующие коррективы являются в равной мере существенными элементами ц и к л а р е ш е н и я проблем как в контексте отдельно в з я т о й п р о б л е м ы , т а к и в системном подходе к этой теме. У ч а с т н и к и р а с п р е д е л я ю т с я по к о м а н д а м , в состав к о т о р ы х в х о д и т от ч е т ы ­ р е х до д е в я т и ч е л о в е к . Ч т о б ы э ф ф е к т от этого у п р а ж н е н и я ( п р о я в л я ю щ и й с я в к а ч е с т в е н н о м р о с т е к о м а н д ы ) б ы л м а к с и м а л ь н ы м , необходимо в н и м а т е л ь н о с л е ­ д и т ь з а т е м , ч т о б ы на с ф о р м и р о в а в ш у ю с я и л и п р о х о д я щ у ю с т а д и ю роста к о м а н ­ д ы не было о к а з а н о негативного в о з д е й с т в и я . Д л я того ч т о б ы п о д д е р ж а т ь д у х с о р е в н о в а н и я , в ы з в а т ь у у ч а с т н и к о в а з а р т и игровой и н т е р е с , а т а к ж е д о б и т ь с я м а к с и м а л ь н о г о э ф ф е к т а от такого замещающего о б у ч е н и я , необходимо н а л и ч и е х о т я бы д в у х команд. М а к с и м а л ь н о е число к о м а н д - у ч а с т н и ц о г р а н и ч и в а е т с я только размерами помещения, которым вы располагаете. Н е о б х о д и м о е в р е м я : от 45 до 90 минут. Необходимые материалы: •

р а б о ч и й стол д л я к а ж д о й к о м а н д ы ;

•

н е с к о л ь к о коробок р а з н о ц в е т н ы х в о з д у ш н ы х ш а р и к о в (по 144 ш а р и к а на к о ­ манду);

•

о с т р ы й п р е д м е т , к о т о р ы м м о ж н о эти ш а р и к и п р о т к н у т ь ;

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

•

на к а ж д у ю к о м а н д у по 3~4 п р о з р а ч н ы х м у с о р н ы х п а к е т а (чтобы с к в о з ь н и х было м о ж н о р а з г л я д е т ь с о д е р ж и м о е ) ;

•

свисток (колокольчик), п о с р е д с т в о м которого к о о р д и н а т о р п р о ц е с с а б у д е т с о ­ о б щ а т ь о н а ч а л е о т с ч е т а и окончании игрового в р е м е н и ;

•

к л е й , б у м а ж н ы е л е н т ы , з у б о ч и с т к и , б у м а ж н ы е т а р е л к и , ш е р с т я н а я нить и л и л е н т а (либо и н ы е о т в л е к а ю щ и е с р е д с т в а на в а ш е у с м о т р е н и е ; главное, чтобы все к о м а н д ы б ы л и с н а б ж е н ы одним и т е м ж е и н в е н т а р е м ) ;

•

п е р е к и д н о й блокнот большого ф о р м а т а , треноги, л е н т а , м а р к е р ы на к а ж д у ю к о м а н д у (все необходимое д л я ф и к с а ц и и и а н а л и з а д а н н ы х ) ;

•

одно «почетное место» на к а ж д у ю к о м а н д у д л я « с п е ц и а л и с т а по к а ч е с т в у » , к о т о р ы й д о л ж е н н а х о д и т ь с я по м е н ь ш е й м е р е в б м е т р а х от стола своей к о ­ манды.

ПРОЦЕДУРА 1. Р а с п р е д е л и т е н е о б х о д и м ы е м а т е р и а л ы по с т о л а м до п р и х о д а у ч а с т н и к о в . Ш а р и к и в ы в а л и т е на стол, р а з л о ж и т е на столе о с т а л ь н ы е м а т е р и а л ы ( с р е д ­ ства о т в л е ч е н и я ) . Р я д о м с к а ж д ы м столом п о с т а в ь т е п е р е к и д н о й блокнот на треноге. 2. П о п р о с и т е к о м а н д ы з а н я т ь свои места. П р о с л е д и т е з а т е м , чтобы в о к р у г с т о ­ л а м о ж н о было свободно д в и г а т ь с я . 3. К а ж д а я к о м а н д а н а з н а ч а е т и з ч и с л а своих у ч а с т н и к о в « с п е ц и а л и с т а по к а ч е ­ ству». П о п р о с и т е в с е х «специалистов по к а ч е с т в у » п о к и н у т ь в с о п р о в о ж д е ­ нии и н с т р у к т о р а п о м е щ е н и е д л я п р о в е д е н и я с п е ц и а л ь н о й подготовки. Д р у ­ гой к о о р д и н а т о р и н с т р у к т и р у е т к о м а н д ы (если т а к о в о й у в а с т о л ь к о один, то он д о л ж е н з а н я т ь с я « с п е ц и а л и с т а м и по к а ч е с т в у » , а р я д о в ы е ч л е н ы к о м а н д могут в это в р е м я отдохнуть). 4. С о о б щ и т е « с п е ц и а л и с т а м по к а ч е с т в у » , в ч е м б у д у т состоять и х обязанности. П р е д в а р и т е л ь н о у б е д и т е с ь , что в ы н а х о д и т е с ь д о с т а т о ч н о д а л е к о и вас не могут у с л ы ш а т ь о с т а л ь н ы е игроки. И т а к , «контролеры» о ц е н и в а ю т п р е д ъ я в ­ л я е м у ю п р о д у к ц и ю и могут либо з а б р а к о в а т ь , либо п р и н я т ь ее, ни в коем с л у ­ ч а е не р а с к р ы в а я мотивов, о п р е д е л и в ш и х их выбор. Е с л и они с ч и т а ю т , что и з д е л и е в ы п о л н е н о с с о б л ю д е н и е м норм к а ч е с т в а , они к л а д у т его в большой п р о з р а ч н ы й п а к е т . Е с л и ж е и з д е л и е не с о о т в е т с т в у е т с т а н д а р т а м к а ч е с т в а , они у н и ч т о ж а ю т его с п о м о щ ь ю острого п р е д м е т а . К р и т е р и и к а ч е с т в а с л е д у ­ ющие:

37. С б о р и анализ данных

•

ш а р и к д о л ж е н б ы т ь полностью н а д у т ;

•

он не д о л ж е н в ы п у с к а т ь в о з д у х п р и н а ж а т и и ;

•

и з д е л и е п о д а е т с я « с п е ц и а л и с т у по к а ч е с т в у » л е в о й р у к о й ;

•

к а ж д о е п о с л е д у ю щ е е и з д е л и е о т л и ч а е т с я от п р е д ы д у щ е г о по ц в е т у , н е з а ­ висимо от того, было оно п р и н я т о и л и нет;

•

п р е д с т а в л я я и з д е л и е , ч л е н ы к о м а н д ы ч е р е д у ю т с я н е з а в и с и м о от того, было п р е д ы д у щ е е и з д е л и е п р и н я т о и л и отбраковано.

«Специалист по качеству» д о л ж е н знать эти правила назубок, чтобы и с к л ю ­ ч и т ь в с я к у ю в е р о я т н о с т ь о ш и б к и . Л ю б ы е о ш и б к и « к о н т р о л е р а » не п о з в о ­ л я ю т у ч а с т н и к а м с о б р а т ь т о ч н ы е и с х о д н ы е д а н н ы е о том, к а к и е к р и т е р и и определяют качественное изделие. Практика показывает, что выявление закономерности даже в случае такой примитивной модели представляет немалые сложности! 5. П р и г л а с и т е « с п е ц и а л и с т о в по к а ч е с т в у » з а н я т ь свои места; они д о л ж н ы н а ­ х о д и т ь с я на у д а л е н и и м и н и м у м б м е т р о в по п р я м о й л и н и и от стола к о м а н д ы (это п о з в о л и т т р а т и т ь м е н ь ш е в р е м е н и на п е р е д в и ж е н и я ) . 6. П о я с н и т е , что к о м а н д а и г р а е т р о л ь п р е д п р и я т и я , н о м е н к л а т у р а п р о д у к ц и и которого о г р а н и ч и в а е т с я н а д у т ы м и ш а р и к а м и . Ц е л ь к а ж д о г о п р о и з в о д с т в е н ­ ного п о д р а з д е л е н и я (команды) з а к л ю ч а е т с я в том, чтобы и з набора и м е ю щ и х ­ ся к о м п л е к т у ю щ и х и з г о т о в и т ь к а ч е с т в е н н ы й к о н е ч н ы й п р о д у к т , н а х о д я с ь на своих р а б о ч и х м е с т а х . Е с л и к о м а н д а с ч и т а е т , что ей у д а л о с ь и з г о т о в и т ь к а ч е ­ с т в е н н ы й п р о д у к т , ее п р е д с т а в и т е л ь н а п р а в л я е т с я к « с п е ц и а л и с т у по к о н т ­ р о л ю з а к а ч е с т в о м » , к о т о р ы й м о ж е т либо п р и н я т ь , либо з а б р а к о в а т ь и з д е л и е без о б ъ я с н е н и я причин. 7. Дайте командам п я т ь минут на определение фронта работ и з а в е р ш е н и е плановоподготовительных мероприятий (в течение этого периода надувание ш а р и к о в не допускается!). П о с л е з а в е р ш е н и я первого э т а п а на о с у щ е с т в л е н и е н е п о с р е д ­ ственно производственной деятельности отводится т р и минуты. Начало отсчета и з а в е р ш е н и е производственного этапа обозначаются звуковым сигналом. 8. По итогам первого ц и к л а п л а н о в о - п р о и з в о д с т в е н н ы х работ с о о б щ и т е к о м а н ­ д а м , что на подготовку и п л а н и р о в а н и е в с в я з и с п о с л е д у ю щ и м п р о и з в о д ­ с т в е н н ы м э т а п о м (три м и н у т ы ) о т в о д и т с я 10 минут. Н а ч а л о о т с ч е т а и з а в е р ­ ш е н и е э т а п о в о б о з н а ч а е т с я з в у к о в ы м сигналом. На вопросы у ч а с т н и к о в процесса надо отвечать т а к и м образом, чтобы ни в коем с л у ч а е не р а с к р ы т ь п р и н ц и п ы п л а н и р о в а н и я и л и у б р а т ь ч а с т ь «неизвестных».

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

9. Возможно проведение нескольких циклов. Этап подготовки и планирования должен составлять в среднем 10 минут. В течение этого времени участники не имеют права осуществлять производственную деятельность (надувать шари­ ки), но могут, если пожелают, сложить используемые материалы наиболее удобным, на их взгляд, способом. Продолжительность производственного эта­ па не превышает трех минут. (Временные границы могут быть изменены с учетом потребностей команд; так, например, допускается использование до­ полнительного времени на этапе планирования, если команда занимается процессом сбора, анализа и оценки данных. С другой стороны, практика пока­ зывает, что увеличение продолжительности производственного этапа приво­ дит к тому, что команда систематически применяет ошибочные методы, обра­ щая внимание лишь на количество произведенной продукции, игнорируя аспект качества. Поэтому следует акцентировать внимание именно на плано­ во-подготовительных мероприятиях, а не на производственной деятельности, хотя это почти наверняка вызовет у изготовителей раздражение и неуверен­ ность.) 10.В течение первого планово-подготовительного этапа, длительность кото­ рого составляет 10 минут и который проводится по окончании первого про­ изводственного этапа, соберите «специалистов по качеству» с тем, чтобы они могли еще раз обсудить действующие правила и прийти к единому мнению в этом отношении. Как это ни странно, большинство «специали­ стов» будет испытывать гнетущую усталость от возложенной миссии и со­ мнение в своей способности запомнить все критерии оценки качества, а соответственно и в способности правильно оценить готовый продукт. Мно­ гие из них будут возбуждены, захотят немедленно обсудить захватившие их эмоции или с прискорбием сообщить о том, что чувствуют досаду из-за того, что не могут установить коммуникационный контакт с членами своей команды (или с кем-либо еще) в период осуществления командами произ­ водственной деятельности. Необходимо проследить за тем, чтобы эти ж а ­ лобы не были услышаны членами команд. Напомните им, что залогом ус­ пешного сбора и анализа данных командами являются их твердость и принципиальность. 11. Как правило, команды начинают работать, действуя путем проб и ошибок, поскольку на начальном этапе у них нет никаких данных для анализа. К со­ жалению, следует признать, что большинство команд не уделяет должного внимания сбору и анализу данных о принятых или отбракованных изделиях и, не имея ни малейшего представления о том, чего от них хотят, начинает предлагать самые нелепые и экзотические варианты решения проблемы, еле-

37. С б о р и анализ данных

д у я н е в е р н о й дорогой проб и ошибок до самого конца. Е с л и в а ш а к о м а н д а т а к и не п о н и м а е т з н а ч е н и я сбора и а н а л и з а д а н н ы х , д е й с т в у я методом «тыка» (не и м е я ни м а л е й ш е г о п р е д с т а в л е н и я о том, что могло п о с л у ж и т ь п р и ч и н о й отбраковки или принятия изделия) к третьему-четвертому циклу, вы д о л ж ­ ны в м е ш а т ь с я , но в а ш е в м е ш а т е л ь с т в о д о л ж н о о г р а н и ч и в а т ь с я н а м е к о м на то, что н у ж н о с д е л а т ь п е р е д ы ш к у и просто п о д у м а т ь . Н е к о т о р ы е к о м а н д ы могут б ы т ь н а с т о л ь к о о б е с к у р а ж е н ы п р о и с х о д я щ и м , что п о п ы т а ю т с я обви­ нить «контролеров качества» в предвзятости или непоследовательности. По­ добные я в л е н и я с л е д у е т п р е с е к а т ь в корне; д л я этого п о п р о б у й т е д о б и т ь с я от у ч а с т н и к о в в р а з у м и т е л ь н ы х с у ж д е н и й о том, что ж е они с а м и п о н и м а ю т под « к а ч е с т в е н н ы м и з д е л и е м » (возможно, они могут о с м о т р е т ь все п р о ш е д ш и е контроль изделия). 12. С ч и т а е т с я , что к о м а н д а у с п е ш н о р е ш а е т з а д а ч у у п р а в л е н и я к а ч е с т в о м в том с л у ч а е , когда к о н т р о л ь п р о х о д и т н е с к о л ь к о и з д е л и й п о д р я д ( с к о л ь к о и м е н н о — на в а ш е у с м о т р е н и е ) . П о с л е з а в е р ш е н и я з а д а н и я , п о п р о с и т е р а с ­ с к а з а т ь с п р а в и в ш и е с я с з а д а ч е й к о м а н д ы (но т о л ь к о т а к , чтобы не у с л ы ш а л и соседи!), к а к и е х а р а к т е р и с т и к и качественного и з д е л и я они смогли о п р е д е ­ л и т ь , — т о л ь к о т а к и м о б р а з о м в ы с м о ж е т е у б е д и т ь с я , что п о л у ч е н н ы й р е ­ з у л ь т а т не б ы л о б у с л о в л е н п р о с т ы м в е з е н и е м . П о с л е в ы п о л н е н и я командой п о с т а в л е н н о й з а д а ч и ее у ч а с т н и к и могут либо в ы с т у п а т ь в к а ч е с т в е г р у п п ы п о д д е р ж к и , либо в ы п о л н я т ь ф у н к ц и и «наставников»; однако п р и этом им к а ­ тегорически запрещается давать какие-либо прямые или косвенные у к а з а ­ н и я своим подопечным. 13.Когда в с е к о м а н д ы с п р а в и л и с ь с п о с т а в л е н н о й з а д а ч е й , у в а с к о н ч и л с я н е ­ обходимый инвентарь (шарики) или вышло время: пора снять н а п р я ж е ­ ние! М о ж н о р а з б р о с а т ь п р и н я т ы е и з д е л и я , пригласив у ч а с т н и к о в «ото­ рваться» и уничтожить несчастные шарики самыми изощренными с п о с о б а м и . Б у д е т ш у м н о , но р а з д р а ж е н и е и н е г о д о в а н и е м е н е е у д а ч л и в ы х участников будут нейтрализованы. Далее можно приступить к организо­ ванной уборке.

Импровизации До того к а к к о м а н д а н а з н а ч и т «специалиста по к а ч е с т в у » , п о п р о с и т е у ч а с т н и к о в з а д у м а т ь с я н а д тем, к а к и м и л и ч н о с т н ы м и к а ч е с т в а м и д о л ж е н о б л а д а т ь этот ч е ­ ловек. П о с л е чего о с т а е т с я в ы б р а т ь и з к о м а н д ы ч е л о в е к а , к о т о р ы й л у ч ш е всего о т в е ч а е т у к а з а н н ы м х а р а к т е р и с т и к а м . Этот в а р и а н т п о з в о л я е т с д е л а т ь м е р о ­ п р и я т и е г о р а з д о более с о д е р ж а т е л ь н ы м и о б ъ е к т и в н ы м .

Часть 3

^ Повышение эффективности предприятия к л и е н т а . . .

Подведение итогов Результат обсуждения будет зависеть от того, что именно необходимо получить команде в ходе осуществления этого процесса и как это соотносится с прямыми обязанностями команды на рабочих местах. Зависит это также и от того, на­ сколько искусны и внимательны были игроки в процессе сбора и анализа дан­ ных, и от того, как такие способности к анализу могут проявиться в практиче­ ской плоскости. Уместно поднять вопрос и о том, насколько обучение на чужих ошибках этично. Благодатной почвой для обсуждения является состязательный аспект этого мероприятия. У каждой команды свои ресурсы, свои рабочие пло­ щади и собственные «специалисты по контролю качества», но нет и не было даже намека на то, что это противоречит принципам сотрудничества. И тем не менее многие акцентируют внимание лишь на соперничестве команд, игнорируя ас­ пект сотрудничества. Как же это соотносится с достижением общих целей в про цессе реальной работы? Еще одной темой для обсуждения может стать про­ цесс обмена ресурсами. Если все принимавшие участие в этом упражнении сотрудники работают на одну компанию, то как происходит обмен идеями, информацией, исходными материалами? Как это может выглядеть в реаль­ ных условиях? Можно заострить внимание на тех негативных чувствах, кото­ рые были вызваны у участников отсутствием поддержки (обратной связи пози­ тивного или негативного характера) со стороны «специалистов по качеству», выдвинутых из их же рядов. Попробуйте в связи с этим развить тему негатив­ ных последствий и психологической подавленности персонала по причине плохо работающих коммуникаций, отсутствия ясных целей и ожиданий.

БАЛАНС МЕЖДУ СТАБИЛЬНОСТЬЮ И ИЗМЕНЕНИЯМИ

ПОЯСНЕНИЯ Члены организации нередко с недоверием и страхом относятся к перспективе п р е о б р а з о в а н и й , п о с к о л ь к у в подобном с л у ч а е п р и х о д и т с я и м е т ь д е л о с много­ ч и с л е н н ы м и н е п р о г н о з и р у е м ы м и ф а к т о р а м и и р е ч ь и д е т о необходимости о т к а ­ з а т ь с я от многих п р и в ы ч н ы х я в л е н и й в п о в с е д н е в н о й п р а к т и к е . В р е з у л ь т а т е б о л ь ш и н с т в о с о т р у д н и к о в в с е м и с и л а м и с о п р о т и в л я е т с я п е р е м е н а м , не ж е л а я д а ж е д у м а т ь о своих в о з м о ж н ы х выгодах. К о н с у л ь т а н т д о л ж е н б ы т ь готов к т а к о м у (наиболее в е р о я т н о м у ) о т в е т у на его и н и ц и а т и в ы и у ч и т ы в а т ь это о б с т о я т е л ь с т в о п р и подготовке с т р а т е г и и п р е ­ о б р а з о в а н и й . Это у п р а ж н е н и е н а п р а в л е н о на то, чтобы н а у ч и т ь с г л а ж и в а т ь р е з ­ к и е у г л ы , п о я с н я я , ч т о б у д е т и з м е н е н о , а ч т о о с т а н е т с я н е и з м е н н ы м . П р и этом д о с т и г а е т с я у с т о й ч и в о е состояние, когда н а р я д у с ч у в с т в о м б е з о п а с н о с т и , об­ у с л о в л е н н ы м р е а л и с т и ч н ы м в з г л я д о м на в е щ и , с о х р а н я е т с я м о т и в а ц и я , р а с к р у ­ чивающая маховик преобразований. Н е о б х о д и м о е в р е м я : 3 часа 40 минут. Необходимые материалы: •

л и с т бумаги газетного ф о р м а т а , м а р к е р , тренога;

•

у к а з а н и я к о о р д и н а т о р а на сводном л и с т е (можно и с п о л ь з о в а т ь п р о е к т о р ) ;

•

достаточно б о л ь ш о е п о м е щ е н и е , чтобы н е б о л ь ш и е п о д г р у п п ы могли р а б о т а т ь , не м е ш а я д р у г другу. Обстановка п р и этом д о л ж н а б ы т ь т а к о й , чтобы м о ж н о было без труда п р о д о л ж а т ь работу в подгруппах или быстро соединиться в одну группу.

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

ПРОЦЕДУРА 1. Р а з ъ я с н и т е г р у п п е ц е л и данного м е р о п р и я т и я , н а п р и м е р : «Целью пашей дис­ куссии будет выяснение того, хотят присутствующие оставить без из­ менений или изменить важнейшие аспекты жизни организации (структу­ ра, процессы, конечный продукт, поведенческие модели)». В р е з у л ь т а т е о б с у ж д е н и я г р у п п а б у д е т и м е т ь более и л и м е н е е о б ъ е к т и в н о е м н е н и е о том, ч т о она б у д е т о т с т а и в а т ь до конца, от чего с л е д у е т о т к а з а т ь с я и л и в н е с т и р я д и з м е н е н и й , ч т о именно с л е д у е т обновить и как. Е с л и г р у п п а с п р а в и т с я с этой з а д а ч е й , она б у д е т в состоянии в ы р а б о т а т ь о п е р а т и в н ы й п л а н , о п р е д е л я ю ­ щ и й п р и с т а л ь н о е р а с с м о т р е н и е и н и ц и а т и в , н а п р а в л е н н ы х на с у щ е с т в е н н ы е п р е о б р а з о в а н и я в р а м к а х о р г а н и з а ц и и (10 минут). 2. О р г а н и з у й т е р а б о т у в п о д г р у п п а х в ц е л я х п е р е к р е с т н о г о о б с у ж д е н и я и л и об­ с у ж д е н и е в р а м к а х г р у п п ы . П о с т а в ь т е к о м а н д е с л е д у ю щ и й вопрос: «Что мы делаем такого, чем организация может гордиться, и что должно быть со­ хранено в неизменном виде?» И з ч и с л а у ч а с т н и к о в н а з н а ч а е т с я « с е к р е т а р ь » , к о т о р ы й ф и к с и р у е т в п р о т о к о л е позиции, по к о т о р ы м ч л е н ы г р у п п ы п р и ш л и к с о г л а ш е н и ю (30 минут). 3. П о п р о с и т е « с е к р е т а р е й » в ы в е с и т ь п р о т о к о л ы , чтобы все у ч а с т н и к и могли и х в и д е т ь . Все д о л ж н ы о з н а к о м и т ь с я с ними, дополнив списки своих групп. П о ­ п р о с и т е о п р е д е л и т ь те согласованные п у н к т ы , которые противоречат со­ д е р ж а н и ю п е р е ч н е й подгрупп, о т р а з и т е эти п р о т и в о р е ч и я в сводном л и с т е , д о с т у п н о м в с е о б щ е м у обозрению (30 минут). 4. П о п р о с и т е с о т р у д н и к о в , у ч а с т в у ю щ и х в р а б о т е подгрупп, р а з о й т и с ь по с в о ­ им м е с т а м . З а д а й т е с л е д у ю щ у ю т е м у д л я о б с у ж д е н и я : «Что мы делаем не­ плохо, но могли бы делать еще лучше?» С о г л а с о в а н н ы е в а р и а н т ы д о л ж н ы б ы т ь з а н е с е н ы в с в о д н ы й л и с т « с е к р е т а р я м и » (30 минут). 5. П р и г л а с и т е с о т р у д н и к о в в п о с л е д н и й р а з п р и н я т ь у ч а с т и е в р а б о т е своих подгрупп. П о п р о с и т е обсудить п о с л е д н и й вопрос: «Что мы не делаем в на­ стоящее время, о чем следовало бы позаботиться?» Согласованные вариан­ т ы д о л ж н ы б ы т ь з а н е с е н ы в сводный л и с т « с е к р е т а р я м и » (30 минут). 6. Н а э т а п е с т р е т ь е г о по п я т ы й попросите в с е х с о б р а в ш и х с я обсудить р е з у л ь ­ т а т ы р а б о т ы п о д г р у п п и в ы я в и т ь общие т о ч к и с о п р и к о с н о в е н и я (30 минут). 7. П о п р о с и т е г р у п п у е щ е р а з о б р а т и т ь с я к т р е м спискам: •

«Что с л е д у е т с о х р а н и т ь » .

•

«Что с л е д у е т и з м е н и т ь » .

38. Баланс м е ж д у стабильностью и изменениями

•

«Что новое с л е д у е т ввести»?

Н а этом э т а п е с л е д у е т п о д в е с т и итоги и п р и с т у п и т ь к п о и с к у а д е к в а т н о г о п л а н а д е й с т в и й (30 минут).

Импровизации 1. Н е п р е к р а щ а й т е р а б о т у г р у п п ы до последнего, з а о с т р я я в н и м а н и е на п л а н е д е й с т в и й . С к о р е е всего, в р е з у л ь т а т е и с п о л ь з о в а н и я дополнительного време­ ни у с о т р у д н и к о в в о з н и к н е т о щ у щ е н и е л и ч н о й п р и ч а с т н о с т и к п р и н я т и ю о т в е т с т в е н н о г о р е ш е н и я и л и ч н о й о т в е т с т в е н н о с т и з а него. Э т о п о з в о л и т придать плану глубину, тщательно проработать м е л ь ч а й ш и е д е т а л и после­ довательных действий, в результате которых происходит институционализация согласованных решений. 2. По и с т е ч е н и и н е с к о л ь к и х д н е й (недель) м о ж н о снова в е р н у т ь с я к о б с у ж д е ­ нию т р е х к л ю ч е в ы х тем: •

«Что с о х р а н и т ь » .

•

«Что и з м е н и т ь » .

•

«Что ввести».

Обязательно проследите, чтобы дискуссия развивалась именно в т а к о й т е ­ матической последовательности. Чем продолжительнее будет этот тайм-аут, тем содержательнее будет обсуждение наиболее ж и в о т р е п е щ у щ и х тем, глубже и основательней вырабатываемые позиции участников.

КАК ДОБИТЬСЯ У С П Е Х А С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ «ВОСПИТАНИЯ» ПЕРСОНАЛА

ПОЯСНЕНИЯ С п е ц и а л и с т ы по т р е н и н г у , о с н о в ы в а я с ь на и з в е с т н о й м у д р о с т и о «кнуте и п р я ­ нике», г о в о р я т о том, что д л я роста э ф ф е к т и в н о с т и любой д е я т е л ь н о с т и н а и б о ­ лее уместно использовать комбинацию положительной и отрицательной обрат­ ной с в я з и . О д н а к о т о т , к т о п р и н и м а е т т а к у ю « с б а л а н с и р о в а н н у ю о б р а т н у ю с в я з ь » , н е р е д к о с о в е р ш е н н о т е р я е т в с я к и й и н т е р е с к своей р а б о т е в р е з у л ь т а т е л и ш ь одного-единственного р а з г о в о р а по д у ш а м со своим м е н е д ж е р о м . В этом у п р а ж н е н и и в а м п р е д л а г а е т с я опробовать, по всей видимости, более у с п е ш н ы й подход к п р о б л е м е «воспитания» к а д р о в . П р и м е н я я п р е д с т а в л е н н ы й в этой м о ­ дели инструментарий, наставник может научиться говорить самую горькую п р а в д у т а к , ч т о б ы не п о т е р я т ь своего подопечного. Н е о б х о д и м о е в р е м я : 90 м и н у т (см. т а к ж е в а р и а н т ы в п р и м е ч а н и я х ; с о к р а ­ щенная программа): Мероприятия

Минут

Позиционирование

5

Раунд 1: отрицательная обратная связь (с последующим обсуждением)

15

Раунд 2: положительная обратная связь (с последующим обсуждением)

15

Раунд 3: отрицание (с последующим обсуждением)

15

Раунд 4: утверждения (с последующим обсуждением)

15

Раунд 5: альтернатива (выберите два пункта из вышеуказанных; с последующим обсуждением) Всего

25 90

3 9 . Как добиться успеха с точки зрения «воспитания» персонала

Необходимые материалы: д л я к а ж д о й из д в у х команд в составе и з 4 - 6 человек: •

т р и о р и г и н а л ь н ы х с ю р п р и з а , к о т о р ы е б у д у т с п р я т а н ы в п о м е щ е н и и («минное поле») (чтобы «оживить» обстановку и с д е л а т ь м е р о п р и я т и е более з а п о м и н а ­ ю щ и м с я , р е к о м е н д у е т с я в ы б р а т ь с м е ш н ы е м е х а н и ч е с к и е и г р у ш к и со з в у к о ­ выми эффектами);

•

д в а к р у п н о ф о р м а т н ы х п е р е к и д н ы х блокнота д л я з а п и с и очков;

•

один п е р е к и д н о й блокнот д л я з а п и с и с у щ е с т в е н н ы х п р и м е ч а н и й ;

•

свисток (гонг и л и д р у г о е аналогичное средство), с п о м о щ ь ю которого м о ж н о о п о в е щ а т ь о н а ч а л е и конце к а ж д о г о р а у н д а ;

•

ч е т ы р е п о в я з к и на г л а з а ;

9

один с е к у н д о м е р ;

•

ч е т ы р е набора п о д б и р а е м ы х по ц в е т у Карточек

•

одна у п а к о в к а р а з н о ц в е т н ы х у ч е т н ы х к а р т ;

•

п р и з ы п о б е д и т е л я м ( н у ж н о м ы с л и т ь в е с е л о и т в о р ч е с к и ! К а к н а с ч е т нового B M W ? Е с т е с т в е н н о , р е ч ь и д е т об игрушке!).

Рис. 39.1

направлений;

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

ПРОЦЕДУРА В д а н н о м игровом у п р а ж н е н и и д о п у с к а е т с я у ч а с т и е большого к о л и ч е с т в а к о ­ м а н д — до 30. Д л я к а ж д о й п а р ы к о м а н д п р е д у с м о т р и т е п о л н ы й к о м п л е к т необ­ ходимого и н в е н т а р я и в ы д е л е н и е им отдельного «минного поля».

Раунд 1: о т р и ц а т е л ь н а я о б р а т н а я связь Правила игры 1. Р а з д е л и т е у ч а с т н и к о в на д в е к о м а н д ы . С о о б щ и т е , ч т о п р е д п о л а г а е м а я т е р ­ рористическая организация сообщила о минировании вашего здания. Ч а ­ совой м е х а н и з м д о л ж е н с р а б о т а т ь в т е ч е н и е 5 м и н у т . П а р а л л е л ь н о р а б о т а ­ ют д в е к о м а н д ы по р а з м и н и р о в а н и ю о б ъ е к т о в : К о м а н д а А и К о м а н д а В. Однако н у ж н о у ч и т ы в а т ь одну существенную проблему: все подрывники в этот день проходили осмотр у окулиста и им в глаза з а к а п а л и атропин, в с л е д с т в и е чего они п л о х о п е р е н о с я т с в е т и н о с я т п о в я з к и . П о э т о й п р и ч и ­ не з а д а ч а п о д р ы в н и к о в с в о д и т с я к т о м у , ч т о б ы т о ч н о с л е д о в а т ь у к а з а н и я м опытного эксперта. С и т у а ц и я у с у г у б л я е т с я тем, что п л а н и р у е т с я у р е з а т ь финансирование деятельности групп разминирования вдвое, поэтому ос­ танется единственная команда, скомплектованная из л у ч ш и х специалис­ тов. 2. От к а ж д о й к о м а н д ы н у ж е н доброволец, к о т о р ы й б у д е т и г р а т ь р о л ь с п е ц и а л и ­ ста по м и н н о м у д е л у ; на него н а д е в а ю т п о в я з к у . Примечание: у некоторых людей наблюдается врожденный страх перед «слепо­ той», в д а н н о м с л у ч а е они не з а х о т я т и не смогут п е р е м е щ а т ь с я с з а в я з а н н ы ­ ми г л а з а м и . Е с л и в к о м а н д е не н а ш л о с ь ни одного добровольца, п о п ы т а й т е с ь найти двух добровольцев в конкурирующей команде, предоставив взамен од­ ного своего игрока. С о о б щ и т е всем о с о в е р ш е н н о й з а м е н е . 3. П р о и н с т р у к т и р у й т е д о б р о в о л ь ц е в , с д е л а й т е а к ц е н т на том, ч т о б ы они точно следовали указаниям экспертов. 4. О б ъ я с н и т е у ч а с т н и к а м , что о с т а л ь н ы е ч л е н ы к о м а н д ы в ы п о л н я ю т ф у н к ц и и экспертов, оценивающих эффективность работы команды подрывников. 5. П о к а ж и т е и г р о к а м т р и о б ъ е к т а ( с ю р п р и з ы со з в у к о в ы м э ф ф е к т о м ) . П о я с н и ­ те, что после того к а к п о д р ы в н и к а м з а в я ж у т г л а з а , «бомбы» б у д у т р а с п о л о ­ ж е н ы в о п р е д е л е н н о й зоне с л у ч а й н ы м образом. 6. О б ъ я с н и т е ф у н к ц и и и з а д а ч и п о д р ы в н и к о в :

39. Как добиться успеха с точки зрения «воспитания» персонала

а) в д о л ь п р о т и в о п о л о ж н ы х стен к о м н а т ы о б о з н а ч ь т е д в е л и н и и н а ч а л а п о и с ­ ка; п о с т а р а й т е с ь с д е л а т ь так, чтобы эти л и н и и б ы л и р а в н о у д а л е н ы от того м е с т а , где б у д у т з а л о ж е н ы «взрывоопасные» п р е д м е т ы ; б) п о я с н и т е , что п о д р ы в н и к с з а в я з а н н ы м и г л а з а м и д о л ж е н в т е ч е н и е п я т и м и н у т о б н а р у ж и т ь и о б е з в р е д и т ь о п а с н ы е п р е д м е т ы , это м о ж н о обозна­ чить звуком обнаруженной игрушки; в) п о с к о л ь к у к а ж д ы й п о д о з р и т е л ь н ы й п р е д м е т м о ж е т б ы т ь о б н а р у ж е н не одной командой, подрывник обязан убедиться, что «обезвреженные» п р е д м е т ы он в е р н у л на свои места. П о с л е того к а к к о м а н д а о б н а р у ж и л а и о б е з в р е д и л а в с е т р и п р е д м е т а , она м о ж е т в о з в р а щ а т ь с я на и с х о д н у ю п о ­ зицию. 7. О б ъ я с н и т е ф у н к ц и и и з а д а ч и с п е ц и а л и с т а по ц е л е у к а з а н и ю : а) все п о д р ы в н и к и в ы п о л н я ю т у к а з а н и я э к с п е р т о в , к о т о р ы е р у к о в о д я т и х п е р е м е щ е н и я м и в опасной зоне; т а к и м образом, п о д р ы в н и к и и э к с п е р т ы действуют в связке; б) э к с п е р т ы и м е ю т п р а в о д а в а т ь п о д р ы в н и к а м у к а з а н и я о т н о с и т е л ь н о н а ­ правления движения, используя только карточки направлений; в) в ы д а й т е в с е м к а р т о ч к и н а п р а в л е н и й о т р и ц а т е л ь н о й обратной с в я з и ( ф о р ­ ма А); г) о б ъ я с н и т е , что в первом к р у г е у экспертов нет в о з м о ж н о с т и обеспечивать п о л о ж и т е л ь н у ю обратную с в я з ь и л и д а в а т ь п о д р ы в н и к а м к а к и е - т о р а з в е р ­ н у т ы е р е к о м е н д а ц и и . Единственное, что они могут с д е л а т ь , — обеспечить о т р и ц а т е л ь н у ю обратную с в я з ь в отношении у ж е д о п у щ е н н ы х ошибок; д) о п р е д е л е н и е о т р и ц а т е л ь н о й обратной с в я з и : н е г а т и в н ы е о т з ы в ы в о т н о ­ шении совершенных действий; е) п р о с м о т р и т е п р и м е р ы о т р и ц а т е л ь н о й обратной с в я з и в к о н т е к с т е в ы б о р а н а п р а в л е н и й ( ф о р м а А); ж) попросите членов группы привести еще несколько примеров отрицатель­ ной о б р а т н о й с в я з и . 8. О б ъ я с н и т е ф у н к ц и и и з а д а ч и э к с п е р т о в по о ц е н к е э ф ф е к т и в н о с т и р а б о т ы команды подрывников: а) т е ч л е н ы к о м а н д ы , к о т о р ы е не я в л я ю т с я ни п о д р ы в н и к а м и , ни э к с п е р т а м и по ц е л е у к а з а н и ю , в ы с т у п а ю т в к а ч е с т в е э к с п е р т о в по о ц е н к е э ф ф е к т и в н о ­ сти р а б о т ы к о м а н д ы п о д р ы в н и к о в ;

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

б) к а ж д о м у э к с п е р т у в ы д а е т с я р у ч к а , у ч е т н а я к а р т о ч к а и л и п а ч к а бумаги; в) ф у н к ц и и э т и х э к с п е р т о в с в о д я т с я к н а б л ю д е н и ю з а д е й с т в и я м и п о д р ы в ­ н и к о в и э к с п е р т о в по ц е л е у к а з а н и ю другой к о м а н д ы и ф и к с а ц и и в с е х д о ­ п у щ е н н ы х ошибок, в к л ю ч а я : •

н е п р е д у с м о т р е н н ы е п р а в и л а м и п о д с к а з к и со стороны с п е ц и а л и с т а по целеуказанию;

•

непредусмотренные правилами ощупывания и прикосновения к любым о б ъ е к т а м , о б н а р у ж е н и е к о т о р ы х не в х о д и т в ц е л и и з а д а ч и данного м е ­ роприятия;

г) о т ч е т р е з у л ь т а т о в : •

п о б е д и в ш е й с ч и т а е т с я та команда, к о т о р а я н а б р а л а м е н ь ш е е к о л и ч е ­ ство очков по итогам т р е х кругов;

•

з а к а ж д у ю с е к у н д у поиска и в о з в р а щ е н и я на и с х о д н у ю п о з и ц и ю н а ч и с ­ л я е т с я по одному б а л л у .

Пример 1 Е с л и п о д р ы в н и к о б н а р у ж и в а е т в с е т р и п р е д м е т а и в о з в р а щ а е т с я на и с х о д ­ н у ю п о з и ц и ю ч е р е з 2 м и н у т ы 15 секунд, к о м а н д а н а б и р а е т 2 х 6 0 + 1 5 = 135 п у н к ­ тов. Е с л и п р е д м е т ы не о б н а р у ж е н ы в т е ч е н и е отведенного в р е м е н и , то к о м а н д а н а б и р а е т 5 х 60 = 300 п у н к т о в . В с л у ч а е е с л и э к с п е р т о м по э ф ф е к т и в н о с т и в ы я в л я е т с я н а р у ш е н и е п р а ­ в и л со с т о р о н ы с п е ц и а л и с т а по ц е л е у к а з а н и ю , к н а б р а н н о й с у м м е д о б а в л я е т ­ с я 50 б а л л о в .

Пример 2 Е с л и в п е р в о м р а у н д е с п е ц и а л и с т по ц е л е у к а з а н и ю п о д о й д е т и с к а ж е т : « П о в е р ­ ни налево» ( р е к о м е н д а ц и я ) и л и : «Хорошо, п р о д о л ж а й т е д в и ж е н и е » ( п о з и т и в н а я о б р а т н а я с в я з ь ) , к о м а н д е д о п о л н и т е л ь н о н а с ч и т ы в а е т с я по 50 ш т р а ф н ы х б а л л о в за к а ж д ы й из этих случаев. К о м а н д е н а с ч и т ы в а е т с я по 10 ш т р а ф н ы х б а л л о в к а ж д ы й р а з , когда п о д р ы в ­ н и к н а т ы к а е т с я , з а д е в а е т и п р и к а с а е т с я к л ю б о м у п р е д м е т у , к о т о р ы й не я в л я ­ е т с я п р е д м е т о м поиска.

39. Как добиться успеха с точки зрения «воспитания» персонала

Пример 3 Е с л и п о д р ы в н и к н а т к н у л с я на т р и с т у л а и с л у ч а й н о з а ц е п и л одного и з э к с п е р т о в по о ц е н к е э ф ф е к т и в н о с т и , к о м а н д а п о л у ч а е т 4 х 10 = 40 ш т р а ф н ы х очков. Е с л и у д а е т с я о б н а р у ж и т ь и о б е з в р е д и т ь все т р и м и н ы , к о м а н д е в к а ч е с т в е бонуса с н и м а е т с я сто очков.

Подготовка 1. С п е ц и а л и с т ы по ц е л е у к а з а н и ю з а в я з ы в а ю т г л а з а п о д р ы в н и к а м . 2. П о с л е этого п о п р о с и т е э к с п е р т о в по э ф ф е к т и в н о с т и и з п р о т и в о п о л о ж н о й к о ­ м а н д ы у б е д и т ь с я в том, что п о д р ы в н и к ничего не видит. 3. Д а й т е с п е ц и а л и с т а м по ц е л е у к а з а н и ю одну м и н у т у на то, ч т о б ы о с в о и т ь с я с к о м а н д а м и о т р и ц а т е л ь н о й обратной с в я з и . П р и этом э к с п е р т ы по э ф ф е к т и в ­ ности о б я з а т е л ь н о ф и к с и р у ю т все в о з м о ж н ы е н а р у ш е н и я . 4. К о о р д и н а т о р м е р о п р и я т и я о б я з а н у к а з а т ь на все о ш и б к и , к о т о р ы е о с т а л и с ь н е з а м е ч е н н ы м и э к с п е р т а м и по э ф ф е к т и в н о с т и .

Игровое время 1. С п е ц и а л и с т ы по ц е л е у к а з а н и ю о т в о д я т п о д р ы в н и к о в на и с х о д н ы е п о з и ­ ции. 2. В полной т и ш и н е ( ж е л а т е л ь н о с д е л а т ь это с п а ф о с о м ) р а з л о ж и т ь в з р ы в н ы е у с т р о й с т в а в з о н е м и н и р о в а н и я . Ж е с т а м и п о к а ж и т е с п е ц и а л и с т а м по ц е л е ­ у к а з а н и ю точное м е с т о п о л о ж е н и е в з р ы в н ы х у с т р о й с т в . 3. П о с л е д н и й р а з п о п р о с и т е з а д а в а т ь вопросы. 4. У б е д и т е с ь , ч т о все у ч а с т н и к и н а х о д я т с я в полной готовности. 5. Д а й т е свисток. 6. С л е д и т е з а в р е м е н е м , громко о т с ч и т ы в а й т е к а ж д у ю м и н у т у . 7. П о с л е д н и е 10 с е к у н д т а к ж е о т с ч и т а й т е в с л у х (10... 9... 8... 7...). 8. По и с т е ч е н и и 5 м и н у т о с т а н о в и т е с е к у н д о м е р и д а й т е свисток. 9. Э к с п е р т ы по э ф ф е к т и в н о с т и д о л ж н ы з а н е с т и на и м п р о в и з и р о в а н н о е т а б л о время, фолы и найденные предметы.

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия к л и е н т а . . .

Вопросы для обсуждения Ч т о в ы ч у в с т в у е т е ? (вопрос к

подрывникам)

Ч т о в ы ч у в с т в о в а л и во в р е м я игры? Ч т о в ы ч у в с т в у е т е ? (вопрос к специалистам

по

целеуказанию)

Ч т о в ы ч у в с т в о в а л и во в р е м я игры? Ч т о в ы о т м е т и л и ? (вопрос к экспертам

по

эффективности)

Ч т о в ы з а м е т и л и во в р е м я и г р ы ? Что произошло позже и еще позже? К а к и е ц е н н о с т и в д а н н о м с л у ч а е п р о я в и л и с ь в полной м е р е ? (вопрос к

группе)

Е с л и м ы и с х о д и м и з п р е д п о с ы л к и , что ценности у п р а в л я ю т н а ш и м п о в е д е н и е м , то к а к и е ц е н н о с т и могли р у к о в о д и т ь д е й с т в и я м и п о д р ы в н и к о в ? К а к и е ц е н н о с т и могли у п р а в л я т ь д е й с т в и я м и д р у г и х игроков? Ч е м у в ы н а у ч и л и с ь ? (вопрос к

группе)

Е с л и з а д у м а т ь с я н а д т е м , что в ы т о л ь к о что в и д е л и и о ц е н и л и то, к а к п р о к о м ­ м е н т и р о в а л и свои о щ у щ е н и я и д е й с т в и я сами п о д р ы в н и к и , к а к в ы могли бы о б ъ я с н и т ь все у в и д е н н о е в д в у х словах. П о п р о б у й т е с ф о р м у л и р о в а т ь о б щ е е п р а в и л о , п р и н ц и п (добейтесь х о т я бы н е с к о л ь к и х в а р и а н т о в ответа). Что еще? Какое отношение все то, чем мы сейчас занимались, м о ж е т иметь отношение к р е а л ь н о м у м и р у (к группе, к организации)? П р е д с т а в ь т е на миг, что д а н н а я игра не более ч е м м е т а ф о р а чего-то такого, что в ы и с п ы т ы в а е т е на своей р а б о т е и з о д н я в день. Н а з о в и т е , к а к и е п о в т о р я ю ­ щ и е с я с о б ы т и я на в а ш е й р а б о т е о п р е д е л я ю т с я т е м и ж е п р и н ц и п а м и , о к о т о ­ р ы х м ы т о л ь к о что говорили?

Раунд 2: п о л о ж и т е л ь н а я о б р а т н а я связь Правила игры 1. У с т а н о в и т е с е к у н д о м е р на 5 минут. 2. О б ъ я с н и т е , что все о с т а е т с я н е и з м е н н ы м , з а и с к л ю ч е н и е м р о л и с п е ц и а л и с т а по ц е л е у к а з а н и ю .

I

39. Как добиться успеха с точки зрения «воспитания» персонала

3. П о п р о с и т е к о м а н д у в ы д в и н у т ь нового с п е ц и а л и с т а по ц е л е у к а з а н и ю . Поблаго­ д а р и т е з а р а б о т у специалистов, которые были з а д е й с т в о в а н ы в первом р а у н д е . 4. П о я с н и т е з а д а ч и и ф у н к ц и и новым с п е ц и а л и с т а м по ц е л е у к а з а н и ю : а) все п о д р ы в н и к и в ы п о л н я ю т у к а з а н и я э к с п е р т о в , к о т о р ы е р у к о в о д я т и х п е р е м е щ е н и я м и в опасной зоне; т а к и м образом, п о д р ы в н и к и и э к с п е р т ы по-прежнему действуют в связке; б) выдайте всем карточки направлений положительной обратной связи (форма В); в) о б ъ я с н и т е , что во в т о р о м р а у н д е э к с п е р т ы не д о л ж н ы и с п о л ь з о в а т ь о т р и ­ цательную обратную связь или давать подрывникам какие-либо рекомен­ дации, имея возможность использовать только отрицательную обратную связь в отношении у ж е совершенных действий; г) о п р е д е л е н и е п о л о ж и т е л ь н о й обратной с в я з и : п о з и т и в н ы е о т з ы в ы в о т н о ­ шении совершенных действий; д) п р о с м о т р и т е п р и м е р ы п о л о ж и т е л ь н о й обратной с в я з и в к о н т е к с т е в ы б о р а н а п р а в л е н и й ( ф о р м а В); е) п о п р о с и т е ч л е н о в г р у п п ы п р и в е с т и е щ е н е с к о л ь к о п р и м е р о в п о л о ж и т е л ь ­ ной о б р а т н о й с в я з и .

Подготовка Н е о т л и ч а е т с я от подготовки в п е р в о м р а у н д е .

Игровое время Н а ч а л о и п р о ц е с с и г р ы не о т л и ч а ю т с я от н а ч а л а и процесса и г р ы в п е р в о м р а у н д е .

Вопросы для обсуждения Ч т о в ы ч у в с т в у е т е ? (вопрос к

подрывникам)

Ч т о в ы ч у в с т в о в а л и во в р е м я и г р ы ? Ч т о и з м е н и л о с ь по с р а в н е н и ю с п р е д ы д у щ и м р а у н д о м ? Ч т о в ы ч у в с т в у е т е ? (вопрос к специалистам

по

целеуказанию)

Ч т о в ы ч у в с т в о в а л и во в р е м я и г р ы ? Ч т о и з м е н и л о с ь по с р а в н е н и ю с п р е д ы д у щ и м р а у н д о м ?

Часть 3

^ Повышение эффективности предприятия клиента.

Ч т о в ы о т м е т и л и ? (вопрос к экспертам

по

эффективности)

Ч т о в ы з а м е т и л и во в р е м я и г р ы ? Ч т о п р о и з о ш л о п о з ж е и -еще п о з ж е ? К а к и е ц е н н о с т и в д а н н о м с л у ч а е п р о я в и л и с ь в полной м е р е ? (вопрос к

группе)

Е с л и м ы и с х о д и м и з п р е д п о с ы л к и , что ценности у п р а в л я ю т н а ш и м п о в е д е н и е м , то к а к и е ц е н н о с т и могли р у к о в о д и т ь д е й с т в и я м и п о д р ы в н и к о в ? К а к и е ц е н н о с т и могли у п р а в л я т ь д е й с т в и я м и д р у г и х игроков? Ч е м у в ы н а у ч и л и с ь ? (вопрос к

группе)

Е с л и з а д у м а т ь с я н а д т е м , ч т о в ы т о л ь к о что в и д е л и и о ц е н и л и то, к а к п р о к о м ­ м е н т и р о в а л и свои о щ у щ е н и я и д е й с т в и я с а м и п о д р ы в н и к и , к а к в ы могли бы объяснить все увиденное в двух словах. Попробуйте с ф о р м у л и р о в а т ь общее п р а в и л о , п р и н ц и п (добейтесь хотя бы нескольких вариантов ответа). Что еще? К а к о е о т н о ш е н и е в с е то, ч е м м ы с е й ч а с з а н и м а л и с ь , м о ж е т и м е т ь о т н о ш е н и е к р е а л ь н о м у м и р у (к группе, к организации)? П р е д с т а в ь т е на момент, что д а н н а я игра не более ч е м м е т а ф о р а чего-то такого, что в ы и с п ы т ы в а е т е на своей р а б о т е и з о д н я в день. Н а з о в и т е , к а к и е п о в т о р я ­ ю щ и е с я с о б ы т и я на в а ш е й р а б о т е о п р е д е л я ю т с я т е м и ж е п р и н ц и п а м и , о к о ­ т о р ы х м ы т о л ь к о что говорили?

Раунд 3: о т р и ц а н и е Правила 1. В ц е л о м все о с т а е т с я без и з м е н е н и й . 2. О б ъ я с н и т е , что все о с т а е т с я н е и з м е н н ы м , з а и с к л ю ч е н и е м р о л и с п е ц и а л и с т а по ц е л е у к а з а н и ю . 3. П о п р о с и т е к о м а н д у в ы д в и н у т ь нового с п е ц и а л и с т а по ц е л е у к а з а н и ю . П о б л а ­ годарите за работу специалистов, которые были задействованы в предыду­ щем раунде. 4. П о я с н и т е з а д а ч и и ф у н к ц и и новым с п е ц и а л и с т а м по ц е л е у к а з а н и ю : а) все п о д р ы в н и к и в ы п о л н я ю т у к а з а н и я э к с п е р т о в , к о т о р ы е р у к о в о д я т их п е р е м е щ е н и я м и в опасной зоне; т а к и м образом, п о д р ы в н и к и и э к с п е р т ы по-прежнему действуют в связке;

39. Как добиться успеха с точки зрения «воспитания» персонала

б) в ы д а й т е к а р т о ч к и н а п р а в л е н и й з а п р е т о в ( ф о р м а С); в) о б ъ я с н и т е , что в т р е т ь е м к р у г е э к с п е р т ы не д о л ж н ы и с п о л ь з о в а т ь о б р а т ­ ную связь или давать подрывникам какие-либо рекомендации позитивно­ го х а р а к т е р а , и м е я в о з м о ж н о с т ь и с п о л ь з о в а т ь т о л ь к о н е г а т и в н ы е в ы с к а ­ з ы в а н и я в о т н о ш е н и и предполагаемых действий подрывника. К а ж д а я ф р а з а н а ч и н а е т с я т а к : «Вам не следует...»; г) о п р е д е л е н и е н е г а т и в н ы х в ы с к а з ы в а н и й : р е к о м е н д а ц и и не п р е д п р и н и м а т ь определенных действий; д) п р о с м о т р и т е п р и м е р ы н е г а т и в н ы х в ы с к а з ы в а н и й в к о н т е к с т е в ы б о р а н а ­ п р а в л е н и й ( ф о р м а С); е) п о п р о с и т е ч л е н о в г р у п п ы п р и в е с т и е щ е н е с к о л ь к о п р и м е р о в н е г а т и в н ы х высказываний.

Подготовка Б е з изменений.

Игра Н а ч а л о и г р ы и игровой п р о ц е с с о с т а ю т с я без и з м е н е н и й .

Вопросы для обсуждения Ч т о в ы ч у в с т в у е т е ? (вопрос к

подрывникам)

Ч т о в ы ч у в с т в о в а л и во в р е м я и г р ы ? Ч т о и з м е н и л о с ь по с р а в н е н и ю с п р е д ы д у щ и м р а у н д о м ? Ч т о в ы ч у в с т в у е т е ? (вопрос к специалистам

по

целеуказанию)

Ч т о в ы ч у в с т в о в а л и во в р е м я и г р ы ? Ч т о и з м е н и л о с ь по с р а в н е н и ю с п р е д ы д у щ и м р а у н д о м ? Ч т о в ы о т м е т и л и ? (вопрос к экспертам

по

эффективности)

Ч т о в ы з а м е т и л и во в р е м я игры? Что произошло позже и еще позже? К а к и е ц е н н о с т и в д а н н о м с л у ч а е п р о я в и л и с ь в полной м е р е ? (вопрос к

группе)

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия к л и е н т а . . .

Е с л и м ы и с х о д и м и з п р е д п о с ы л к и , что ценности у п р а в л я ю т н а ш и м п о в е д е н и е м , то к а к и е ц е н н о с т и могли р у к о в о д и т ь д е й с т в и я м и п о д р ы в н и к о в ? К а к и е ц е н н о с т и могли у п р а в л я т ь д е й с т в и я м и д р у г и х игроков? Ч е м у в ы н а у ч и л и с ь ? (вопрос к

группе)

Е с л и з а д у м а т ь с я н а д т е м , что в ы т о л ь к о что в и д е л и , и о ц е н и л и то, к а к именно п р о к о м м е н т и р о в а л и свои о щ у щ е н и я и д е й с т в и я с а м и п о д р ы в н и к и , к а к в ы могли бы о б ъ я с н и т ь все у в и д е н н о е в д в у х словах. П о п р о б у й т е с ф о р м у л и р о ­ в а т ь о б щ е е п р а в и л о , п р и н ц и п (добейтесь хотя бы нескольких вариантов ответа). Что еще? К а к о е о т н о ш е н и е все то, ч е м м ы с е й ч а с з а н и м а л и с ь , м о ж е т и м е т ь к р е а л ь н о м у м и р у (к группе, к организации)? П р е д с т а в ь т е на момент, что д а н н а я игра не более ч е м м е т а ф о р а чего-то такого, что в ы и с п ы т ы в а е т е на своей р а б о т е и з о д н я в день. Н а з о в и т е , к а к и е п о в т о р я ­ ю щ и е с я с о б ы т и я на в а ш е й р а б о т е о п р е д е л я ю т с я т е м и ж е п р и н ц и п а м и , о к о ­ т о р ы х м ы т о л ь к о что говорили?

Раунд 4: у т в е р ж д е н и я 1. В ц е л о м все о с т а е т с я без и з м е н е н и й . 2. О б ъ я с н и т е , что все о с т а е т с я н е и з м е н н ы м , з а и с к л ю ч е н и е м р о л и с п е ц и а л и с т а по ц е л е у к а з а н и ю . 3. П о п р о с и т е к о м а н д у в ы д в и н у т ь нового с п е ц и а л и с т а по ц е л е у к а з а н и ю . П о б л а ­ годарите за работу специалистов, которые были задействованы в п р е д ы д у ­ щем раунде. 4. П о я с н и т е з а д а ч и и ф у н к ц и и новым с п е ц и а л и с т а м по ц е л е у к а з а н и ю : а) все п о д р ы в н и к и в ы п о л н я ю т у к а з а н и я э к с п е р т о в , к о т о р ы е р у к о в о д я т и х п е р е м е щ е н и я м и в опасной зоне; т а к и м образом, п о д р ы в н и к и и э к с п е р т ы по-прежнему действуют в связке; б) в ы д а й т е к а р т о ч к и н а п р а в л е н и й п о з и т и в н ы х в ы с к а з ы в а н и й ( ф о р м а D); в) о б ъ я с н и т е , что в ч е т в е р т о м к р у г е э к с п е р т ы не д о л ж н ы и с п о л ь з о в а т ь об­ ратную связь или давать подрывникам какие-либо рекомендации негатив­ ного х а р а к т е р а , и м е я в о з м о ж н о с т ь и с п о л ь з о в а т ь т о л ь к о п о з и т и в н ы е в ы ­ с к а з ы в а н и я в о т н о ш е н и и предполагаемых действий подрывника;

39. Как добиться успеха с точки зрения «воспитания» персонала

г) о п р е д е л е н и е п о з и т и в н ы х в ы с к а з ы в а н и й : п р я м ы е у к а з а н и я по о с у щ е с т в ­ лению возможных действий; д) п р о с м о т р и т е п р и м е р ы п о з и т и в н ы х в ы с к а з ы в а н и й в к о н т е к с т е в ы б о р а н а ­ п р а в л е н и й ( ф о р м а D); е) п о п р о с и т е ч л е н о в г р у п п ы п р и в е с т и е щ е н е с к о л ь к о п р и м е р о в п о з и т и в н ы х высказываний.

Подготовка Б е з изменений.

Игра Н а ч а л о и р а з в и т и е игрового процесса о с т а ю т с я б е з и з м е н е н и й .

Вопросы для обсуждения Ч т о в ы ч у в с т в у е т е ? (вопрос к

подрывникам)

Ч т о в ы ч у в с т в о в а л и во в р е м я и г р ы ? Ч т о и з м е н и л о с ь по с р а в н е н и ю с п р е д ы д у щ и м р а у н д о м ? Ч т о в ы ч у в с т в у е т е ? (вопрос к специалистам

по

целеуказанию)

Ч т о в ы ч у в с т в о в а л и во в р е м я игры? Ч т о и з м е н и л о с ь по с р а в н е н и ю с п р е д ы д у щ и м р а у н д о м ? Ч т о в ы о т м е т и л и ? (вопрос к экспертам

по

эффективности)

Ч т о в ы з а м е т и л и во в р е м я игры? Что произошло позже и еще позже? К а к и е ц е н н о с т и в д а н н о м с л у ч а е п р о я в и л и с ь в полной м е р е ? (вопрос к

группе)

Е с л и м ы и с х о д и м и з п р е д п о с ы л к и , что ценности у п р а в л я ю т н а ш и м п о в е д е н и е м , то к а к и е ц е н н о с т и могли р у к о в о д и т ь д е й с т в и я м и п о д р ы в н и к о в ? К а к и е ц е н н о с т и могли у п р а в л я т ь д е й с т в и я м и д р у г и х игроков? Ч е м у в ы н а у ч и л и с ь ? (вопрос к

группе)

Е с л и з а д у м а т ь с я над тем, что в ы только что в и д е л и и оценили то, как именно п р о ­ к о м м е н т и р о в а л и свои о щ у щ е н и я и д е й с т в и я сами п о д р ы в н и к и , к а к в ы могли

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

бы о б ъ я с н и т ь все увиденное в д в у х словах. Попробуйте с ф о р м у л и р о в а т ь общее п р а в и л о , п р и н ц и п (добейтесь хотя бы нескольких вариантов ответа). Что еще? К а к о е о т н о ш е н и е все то, ч е м м ы сейчас з а н и м а л и с ь , м о ж е т и м е т ь к р е а л ь н о м у м и р у (к г р у п п е , к о р г а н и з а ц и и ) ? П р е д с т а в ь т е на момент, что д а н н а я игра не более чем м е т а ф о р а чего-то такого, что в ы и с п ы т ы в а е т е на своей р а б о т е изо д н я в день. Н а з о в и т е , к а к и е п о в т о р я ­ ю щ и е с я с о б ы т и я на в а ш е й р а б о т е о п р е д е л я ю т с я т е м и ж е п р и н ц и п а м и , о к о ­ т о р ы х м ы т о л ь к о что говорили?

Раунд 5: а л ь т е р н а т и в а 1. В ц е л о м в с е о с т а е т с я без и з м е н е н и й . 2. П р о и с х о д и т з а м е н а с п е ц и а л и с т о в по ц е л е у к а з а н и ю . 3. П о п р о с и т е к о м а н д у в ы д в и н у т ь нового с п е ц и а л и с т а по ц е л е у к а з а н и ю . П о б л а ­ годарите за работу специалистов, которые были задействованы в предыду­ щем раунде. 4. П о я с н и т е з а д а ч и и ф у н к ц и и н о в ы м с п е ц и а л и с т а м по ц е л е у к а з а н и ю : а) в пятом р а у н д е специалисты по целеуказанию могут использовать весь спектр средств, которыми они располагают: отрицательная обратная связь, п о з и т и в ­ н а я обратная связь, негативные высказывания, позитивные в ы с к а з ы в а н и я ; б) н а п о м н и т е к о м а н д а м , что с е й ч а с у них есть п о с л е д н я я в о з м о ж н о с т ь с о к р а ­ т и т ь к о л и ч е с т в о н а к о п л е н н ы х б а л л о в . Н о в е н ь к и й «BMW» п о - п р е ж н е м у ж д е т своего в л а д е л ь ц а !

Игра Подготовительный этап отсутствует. Н а ч а л о и р а з в и т и е игрового процесса о с т а ю т с я без и з м е н е н и й .

Финальные вопросы для обсуждения Ч т о в ы ч у в с т в у е т е ? (вопрос к

подрывникам)

Ч т о в ы ч у в с т в о в а л и во в р е м я игры?

39. Как добиться успеха с точки зрения «воспитания» персонала

Ч т о и з м е н и л о с ь по с р а в н е н и ю с п р е д ы д у щ и м р а у н д о м ? Ч т о в ы ч у в с т в у е т е ? (вопрос к специалистам

по

целеуказанию)

Ч т о в ы ч у в с т в о в а л и во в р е м я и г р ы ? Ч т о и з м е н и л о с ь по с р а в н е н и ю с п р е д ы д у щ и м р а у н д о м ? Ч т о в ы о т м е т и л и ? (вопрос к экспертам

по

эффективности)

Ч т о в ы з а м е т и л и во в р е м я и г р ы ? Что произошло позже и еще позже? К а к и е ц е н н о с т и в д а н н о м с л у ч а е п р о я в и л и с ь в полной м е р е ? (вопрос к

группе)

Е с л и м ы и с х о д и м и з п р е д п о с ы л к и , что ценности у п р а в л я ю т н а ш и м п о в е д е н и е м , то к а к и е ц е н н о с т и могли р у к о в о д и т ь д е й с т в и я м и п о д р ы в н и к о в ? К а к и е ц е н н о с т и могли у п р а в л я т ь д е й с т в и я м и д р у г и х игроков? Ч е м у в ы н а у ч и л и с ь ? (вопрос к

группе)

Е с л и з а д у м а т ь с я н а д тем, что в ы только что в и д е л и , и оценили то, к а к именно п р о ­ к о м м е н т и р о в а л и свои о щ у щ е н и я и д е й с т в и я сами п о д р ы в н и к и , к а к в ы могли бы о б ъ я с н и т ь все увиденное в д в у х словах. Попробуйте с ф о р м у л и р о в а т ь общее п р а в и л о , п р и н ц и п (добейтесь хотя бы нескольких вариантов ответа). Что еще? К а к о е о т н о ш е н и е все то, ч е м м ы с е й ч а с з а н и м а л и с ь , м о ж е т и м е т ь к р е а л ь н о м у м и р у (к г р у п п е , к о р г а н и з а ц и и ) ? П р е д с т а в ь т е на миг, что д а н н а я игра не более ч е м м е т а ф о р а чего-то такого, что в ы и с п ы т ы в а е т е на своей р а б о т е и з о д н я в день. Н а з о в и т е , к а к и е п о в т о р я ю ­ щ и е с я с о б ы т и я на в а ш е й р а б о т е о п р е д е л я ю т с я т е м и ж е п р и н ц и п а м и , о к о т о ­ р ы х м ы т о л ь к о что говорили? Ч т о , е с л и бы...? (вопросы

к

подрывникам):

•

что, е с л и бы в з р ы в н ы х у с т р о й с т в было б о л ь ш е ; п о в л и я л о бы это к а к и м - н и ­ будь о б р а з о м на в а ш подход к р е ш е н и ю п о с т а в л е н н о й з а д а ч и ;

•

что, е с л и бы м ы с о к р а т и л и в р е м я , в т е ч е н и е которого н у ж н о о б е з в р е д и т ь в з р ы в н ы е у с т р о й с т в а ; п о в л и я л о бы это к а к и м - н и б у д ь о б р а з о м на в а ш подход к решению поставленной задачи;

•

что, е с л и бы м ы у в е л и ч и л и с у м м у ш т р а ф н ы х баллов; п о в л и я л о бы это к а к и м н и б у д ь о б р а з о м на в а ш подход к р е ш е н и ю п о с т а в л е н н о й з а д а ч и ?

Часть 3

^ Повышение эффективности предприятия клиента.

Ч т о д а л ь ш е ? (вопросы

к

группе):

•

е с л и бы м ы п о в т о р и л и э т у игру, что вы с т а л и бы д е л а т ь и н а ч е , у ч и т ы в а я с д е ­ л а н н ы е сегодня в ы в о д ы ;

•

к а к в ы могли бы п р и м е н и т ь у с в о е н н ы е сегодня п р и н ц и п ы в о т н о ш е н и и в ы д а ­ чи содержательных указаний;

•

к а к м о ж н о было бы п р и м е н и т ь усвоенные сегодня п р и н ц и п ы в отношении того, к а к в ы в ы п о л н я е т е у к а з а н и я , полученные от своего п а р т н е р а и л и н а с т а в н и к а ?

Варианты 1. С о к р а щ е н н ы й в а р и а н т : м о ж н о сэкономить в р е м я з а счет м е н е е в а ж н ы х д л я ц е л е й этого у п р а ж н е н и я р а у н д о в . В у с л о в и я х ж е с т к о г о ц е й т н о т а м о ж н о о т ­ б р о с и т ь р а у н д ы с т р е т ь е г о по п я т ы й , п о п ы т а в ш и с ь о т в е т и т ь на в о п р о с ы «что, если» на п р е д ы д у щ е м э т а п е . Ц е н н о с т ь к а ж д о г о э т а п а состоит именно в э ф ­ фективности последующего обсуждения. 2. « Ц е н т р у п р а в л е н и я п о л е т а м и » : эта и г р о в а я м о д е л ь и м и т и р у е т с и т у а ц и ю , когда один ч е л о в е к з а в и с и т от другого, остро н у ж д а я с ь в и н ф о р м а ц и и , с о в е ­ т е , ч е т к и х и н с т р у к ц и я х и у к а з а н и я х . П о с л е д н я я в е р с и я этой и г р ы п р е д п о ­ л а г а е т и с п о л ь з о в а н и е э л е к т р о н н о г о к о м м у т а т о р а , с п о м о щ ь ю которого и м и ­ т и р у е т с я в ы х о д в о т к р ы т ы й космос. О д и н и з и г р о к о в ( к о с м о н а в т ) д о л ж е н р а с п р е д е л и т ь 36 н е п о м е ч е н н ы х к л ю ч е й в з а р а н е е с о г л а с о в а н н о м п о р я д к е . В т о р о й у ч а с т н и к (ЦУП) в ы д а е т и н с т р у к ц и и в о т н о ш е н и и того, в к а к о м п о р я д ­ ке и какой ключ нужно обнаружить. Если последовательность ключей нару­ ш а е т с я , р а з д а е т с я п р е д у п р е д и т е л ь н ы й сигнал. Д л я передачи инструкций и последующего обучения в процессе обсуждения в этой и г р е и с п о л ь з у ю т с я т е ж е м е х а н и з м ы , к о т о р ы е р е а л и з у ю т с я п о с л е д о в а ­ т е л ь н ы м и с п о л ь з о в а н и е м о т р и ц а т е л ь н о й обратной с в я з и , п о л о ж и т е л ь н о й о б р а т ­ ной с в я з и , о т р и ц а т е л ь н ы х и п о л о ж и т е л ь н ы х в ы с к а з ы в а н и й , в о з м о ж н ы м п р и м е ­ н е н и е м а л ь т е р н а т и в ы ; п р е д л а г а ю т с я а н а л о г и ч н ы е вопросы д л я о б с у ж д е н и я .

ОТРИЦАТЕЛЬНАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ В КОНТЕКСТЕ ПРИМЕНЕНИЯ КАРТ НАПРАВЛЕНИЯ Форма А С п е ц и а л и с т ы по ц е л е у к а з а н и ю и п о д р ы в н и к и д е й с т в у ю т в о д н о й с в я з к е . З а ­ дача подрывника сводится к оперативному обнаружению и обезвреживанию

39. Как добиться успеха с точки зрения «воспитания» персонала

в з р ы в н ы х у с т р о й с т в в з о н е м и н и р о в а н и я и в о з в р а щ е н и ю на и с х о д н у ю п о з и ­ ц и ю . В э т о м к р у г е с п е ц и а л и с т ы по ц е л е у к а з а н и ю не и м е ю т п р а в а д а в а т ь р е ­ комендации или пользоваться позитивной обратной связью, у к а з ы в а ю щ е й на п р а в и л ь н о с т ь д е й с т в и й п о д р ы в н и к а . Е д и н с т в е н н ы м с р е д с т в о м к о м м у н и ­ к а ц и и , к о т о р ы м м о г у т п о л ь з о в а т ь с я с п е ц и а л и с т ы по ц е л е у к а з а н и ю , я в л я ­ ются отрицательные высказывания в отношении совершенных действий, а именно: Что может говорить специалист по целеуказанию

Что он не может сказать

Вам не следует поворачивать налево

Поверните направо. Не поворачивайте налево

Вам не следует поворачивать направо

Поверните налево. Не поворачивайте направо

Вы не должны проходить это место

Продолжайте движение в том же направ­ лении

Вы не должны поднимать (опускать) руку

Поднимите руку вверх (протяните вниз)

Вы не должны изменять положения руки

Правильно, держите руку поднятой (опущенной) Отведите руку вправо на 30 градусов

Пока не надо нагибаться

Нагнитесь еще ниже

Не нужно бежать (идти медленнее)

Быстрее (медленнее)

ПОЛОЖИТЕЛЬНАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ В КОНТЕКСТЕ ПРИМЕНЕНИЯ КАРТ НАПРАВЛЕНИЯ Форма В С п е ц и а л и с т ы по ц е л е у к а з а н и ю и п о д р ы в н и к и д е й с т в у ю т в одной с в я з к е . З а д а ч а подрывника сводится к оперативному обнаружению и обезвреживанию в з р ы в ­ н ы х у с т р о й с т в в з о н е м и н и р о в а н и я и в о з в р а щ е н и ю на и с х о д н у ю п о з и ц и ю . В этом р а у н д е с п е ц и а л и с т ы по ц е л е у к а з а н и ю не и м е ю т п р а в а д а в а т ь р е к о м е н д а ц и й . Е д и н с т в е н н ы м с р е д с т в о м к о м м у н и к а ц и и , к о т о р ы м могут п о л ь з о в а т ь с я с п е ц и а ­ л и с т ы по ц е л е у к а з а н и ю , я в л я ю т с я о д о б р и т е л ь н ы е в ы с к а з ы в а н и я в о т н о ш е н и и с о в е р ш е н н ы х д е й с т в и й , а именно:

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

Что может говорить специалист по целеуказанию

Что он не может сказать

Правильно, что вы повернули налево

Поверните налево. Не надо идти вправо

Повернуть направо было хорошей мыслью

Поверните направо. Не надо идти влево

Правильно, что вы замедлили шаг

Медленнее. Не надо так бежать

Правильно, что протянули руку вверх/вниз

Поднимите/опустите руку

Так, так, держите руку поднятой

Отведите руку на 30 градусов вправо

То, что вы наклонились, было правильно

Еще нагнитесь

Хорошо, что вы ускорили/снизили темп

Быстрее/медленнее

ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ ВЫСКАЗЫВАНИЯ В КОНТЕКСТЕ ПРИМЕНЕНИЯ КАРТ НАПРАВЛЕНИЯ Форма С С п е ц и а л и с т ы по ц е л е у к а з а н и ю и п о д р ы в н и к и д е й с т в у ю т в одной с в я з к е . З а д а ч а подрывника сводится к оперативному обнаружению и обезвреживанию взрыв­ н ы х у с т р о й с т в в з о н е м и н и р о в а н и я и в о з в р а щ е н и ю на и с х о д н у ю п о з и ц и ю . В этом р а у н д е с п е ц и а л и с т ы по ц е л е у к а з а н и ю не и м е ю т п р а в а д а в а т ь р е к о м е н д а ц и и и л и п о л ь з о в а т ь с я п о з и т и в н о й обратной с в я з ь ю , у к а з ы в а ю щ е й на п р а в и л ь н о с т ь д е й ­ с т в и й п о д р ы в н и к а . Е д и н с т в е н н ы м с р е д с т в о м к о м м у н и к а ц и и , к о т о р ы м могут п о л ь з о в а т ь с я с п е ц и а л и с т ы по ц е л е у к а з а н и ю , я в л я ю т с я о т р и ц а т е л ь н ы е в ы с к а ­ з ы в а н и я в о т н о ш е н и и с о в е р ш е н н ы х д е й с т в и й , а именно: Что может говорить специалист по целеуказанию Вам не следует поворачивать налево Вам не следует поворачивать направо Вы не должны проходить это место Вы не должны поднимать/опускать руку

Пока не надо нагибаться. Не нужно бежать/идти медленнее

Что он не может сказать Поверните направо. Не поворачивайте налево Поверните налево. Не поворачивайте направо Продолжайте движение в том же направ­ лении Протяните руку вверх/вниз Правильно, держите руку поднятой/ опущенной Отведите руку вправо на 30 градусов. Нагнитесь еще ниже Быстрее/медленнее

39. Как добиться успеха с точки зрения «воспитания» персонала

ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ ВЫСКАЗЫВАНИЯ В КОНТЕКСТЕ ПРИМЕНЕНИЯ КАРТ НАПРАВЛЕНИЯ Форма D С п е ц и а л и с т ы по ц е л е у к а з а н и ю и п о д р ы в н и к и д е й с т в у ю т в одной с в я з к е . З а д а ч а подрывника сводится к оперативному обнаружению и обезвреживанию взрыв­ н ы х у с т р о й с т в в з о н е м и н и р о в а н и я и в о з в р а щ е н и ю на и с х о д н у ю п о з и ц и ю . В этом р а у н д е с п е ц и а л и с т ы по ц е л е у к а з а н и ю и м е ю т п р а в о д а в а т ь п р я м ы е у к а з а н и я , то есть и м е ю т в о з м о ж н о с т ь д е л а т ь н а п р а в л е н н ы е в б у д у щ е е и д е и и п р е д п о л о ж е ­ ния в отношении действий подрывника, например:

Что может сказать специалист по целеуказанию

Что не может говорить специалист по целеуказанию

Поверните направо

Не поворачивайте направо. Вам не следует поворачивать направо

Поверните налево

Не поворачивайте налево. Вам не следует поворачивать налево

Продолжайте движение в том же направ­ лении

Прекратите движение в этом направ­ лении. Вы должны уже были остано­ виться

Протяните руку вверх/вниз

Вы не должны поднимать/опускать руку Не отводите руку на 30 градусов вправо

Нагнитесь еще ниже

Пока не надо нагибаться

Быстрее/медленнее

Не нужно бежать/идти медленнее

Правильно, что вы наклонились.

ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА СОВЕЩАНИЙ

ПОЯСНЕНИЯ Ц е л ь в ы п о л н е н и я данного у п р а ж н е н и я состоит в и н ф о р м и р о в а н и и у ч а с т н и к о в о рисках, связанных с ненадлежащим проведением совещаний, и в знакомстве с п р о с т ы м и р е ш е н и я м и , п р и м е н е н и е к о т о р ы х п о з в о л я е т д о б и т ь с я более э ф ф е к ­ тивного п р о в е д е н и я с о в е щ а н и й к а к с т о ч к и з р е н и я самого процесса, т а к и с т о ч к и зрения получаемых конечных результатов. Участники должны прочитать при­ м е р , к о т о р ы й п о с л у ж и т основой д л я п о с л е д у ю щ е г о о б с у ж д е н и я . Г р у п п е п р е д ­ стоит р е ш и т ь д в е з а д а ч и : с ф о р м у л и р о в а т ь п р о б л е м у и п р е д л о ж и т ь а д е к в а т н о е решение. П р о х о д я т д в а р а у н д а п е р е г о в о р о в в ф о р м а т е с о в е щ а н и я , одно и з к о т о р ы х п р о в о д я т без применения п р е д л а г а е м о г о процесса, способствующего более э ф ­ ф е к т и в н о м у п р о в е д е н и ю з а с е д а н и я , и одно — с применением этого процесса. П о с л е д у ю щ е е о б с у ж д е н и е и п о д в е д е н и е итогов р а с с т а в и т а к ц е н т ы т а к и м о б р а ­ зом, ч т о б ы в ы г о д ы от и с п о л ь з о в а н и я этого процесса с т а л и о ч е в и д н ы м и . У ч а с т ­ ники д о л ж н ы быть з а р а н е е и з в е щ е н ы о трудностях, которые обычно с в я з а н ы с д о с т и ж е н и е м к о н с е н с у с а и в о з м о ж н о с т ь ю в ы с к а з а т ь с я всем ч л е н а м г р у п п ы . Р а з б и р а е м ы й пример побуждает участников работать в команде, исследуя п р и н ц и п ы и ценности, л е ж а щ и е в основе совместной р а б о т ы в п р о ц е с с е п р и н я ­ т и я р е ш е н и й . Этот п р и м е р л е г к о м о ж е т с т а т ь точкой отсчета д л я о б с у ж д е н и я любой и з п е р е ч и с л е н н ы х н и ж е т е м : •

принятие решений;

•

организационный аспект работы в рамках команды;

•

ценности в р а м к а х команды;

40. Повышение качества совещаний

•

организационный аспект справедливости;

•

развитие менеджмента;

•

организационная культура. Н е о б х о д и м о е в р е м я : 5 0 - 6 0 минут. Необходимые материалы:

•

ф о р м а А ( в с т у п л е н и е к теме);

•

ф о р м а В (пример);

•

ф о р м а С ( у к а з а н и я по п р и м е н е н и ю процесса р е ш е н и я проблем);

•

форма D (карта обратной связи наблюдателя).

ПРОЦЕДУРА 1. В с т у п л е н и е : в этой ч а с т и р а с с м а т р и в а ю т с я р а з л и ч н ы е т и п ы с о в е щ а н и й , к о ­ т о р ы е п р о в о д я т с я в с в я з и с р е ш е н и е м д е л о в ы х вопросов. П о д н и м а е т с я т а к ж е вопрос о том, с к о л ь к о в р е м е н и с р е д н и й м е н е д ж е р п р о в о д и т на т а к и х с о в е щ а ­ н и я х ( ф о р м а А). 2. О б с у ж д е н и е п р и м е р о в в г р у п п а х : к а ж д а я г р у п п а р а с с м а т р и в а е т п р о с т о й п р а к т и ч е с к и й п р и м е р ( ф о р м а В), п о с л е чего ей б у д е т п р е д л о ж е н о с д е л а т ь п р е д в а р и т е л ь н ы е з а к л ю ч е н и я по р а с с м о т р е н н о й п р о б л е м е . В т е ч е н и е п е р ­ в ы х д е с я т и м и н у т г р у п п ы р а б о т а ю т с а м о с т о я т е л ь н о , п о с л е чего они д о л ж н ы в к р а т ц е с ф о р м у л и р о в а т ь свои в ы в о д ы , у л о ж и в ш и с ь в 30 секунд. 3. У ч а с т н и к а м в ы д а ю т с я У к а з а н и я по п р о ц е с с у р е ш е н и я п р о б л е м ( ф о р м а С). Г р у п п ы и с п о л ь з у ю т э т и м а т е р и а л ы , чтобы в ы р а б о т а т ь а л ь т е р н а т и в н у ю т о ч ­ к у з р е н и я по р а с с м о т р е н н о м у вопросу и п р и й т и к о б щ е м у м н е н и ю об о п т и ­ мальном решении. 4. О б р а т н а я с в я з ь с н а б л ю д а т е л я м и : в к а ж д у ю г р у п п у н а з н а ч а ю т по одному н а б л ю д а т е л ю , к о т о р ы й д о л ж е н з а п о л н и т ь Карту обратной связи наблюда­ теля. 5. О б с у ж д е н и е и а н а л и з , с о в е т ы , «чудесные» р е ш е н и я , п о з в о л я ю щ и е с у щ е ­ ственно п о в ы с и т ь э ф ф е к т и в н о с т ь п р о в е д е н и я з а с е д а н и й , п о с в я щ е н н ы х р е ­ ш е н и ю п р о б л е м . Н а з а в е р ш а ю щ е м э т а п е у ч а с т н и к и з а п о л н я ю т Карту об­ ратной связи участников ( ф о р м а Е) и о б с у ж д а ю т р е з у л ь т а т ы п р о в е д е н и я этого у п р а ж н е н и я в г р у п п а х . И н с т р у к т о р р е з ю м и р у е т и о т р а ж а е т о б щ и е в ы ­ воды, о б я з а т е л ь н о ф и к с и р у я к л ю ч е в ы е м о м е н т ы на доске.

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

ВСТУПИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ СОВЕЩАНИЯ Форма А Менеджер и совещание: бездна По д а н н ы м и с с л е д о в а н и й , м е н е д ж е р п р о в о д и т в с р е д н е м до 70% рабочего в р е м е ­ ни на р а з л и ч н ы х с о в е щ а н и я х . Н а р я д у с э т и м было у с т а н о в л е н о , что п о л о в и н а опрошенных менеджеров считает эти заседания пустой тратой времени! При этом, бесспорно, р а б о т а р у к о в о д и т е л я среднего з в е н а с т а н о в и т с я все более н а ­ п р я ж е н н о й . П о ч е м у ? В основном это с в я з а н о с у в е л и ч е н и е м н а г р у з к и п р и с н и ­ ж е н и и численности руководящих кадров. П о э т о м у многие у п р а в л е н ч е с к и е з а д а ч и п е р е д а ю т с я к о м а н д а м подчиненных. В н а с т о я щ е е в р е м я з а д о с т и ж е н и е конечного р е з у л ь т а т а все ч а щ е отвечают полно­ стью автономные команды, которым часто недостает понимания принципов р е а л и ­ з а ц и и р у к о в о д я щ и х ф у н к ц и й , б ы в ш и х некогда прерогативой м е н е д ж м е н т а . П р о ц е с с у п р а в л е н и я в р а м к а х с о в е щ а н и я я в л я е т с я н а б о л е в ш е й темой. И м е н ­ но э ф ф е к т и в н о с т ь этого п р о ц е с с а о п р е д е л я е т к а к р а з л и ч и я в к о н е ч н ы х р е з у л ь ­ т а т а х , т а к и с т е п е н ь « в к л ю ч е н и я » в процесс о б с у ж д е н и я у ч а с т н и к о в с о в е щ а н и я . П р о ц е с с у п р а в л е н и я с о в е щ а н и е м , которое п р о в о д и т с я д л я р е ш е н и я о п р е д е л е н ­ ной п р о б л е м ы , м о ж е т б ы т ь у п о д о б л е н т в о р ч е с к о м у процессу, п р е д п о л а г а ю щ е м у возможность научения.

История вопроса: структура и парламентская процедура П о ж а л у й , н а и б о л е е и з в е с т н о й основой любого с о в е щ а н и я я в л я е т с я т а к н а з ы в а е ­ м а я парламентская процедура, требующая жесткого подчинения формальным процессам организации совещания. Так, например, предложения участников з а ­ с е д а н и я могут р а с с м а т р и в а т ь с я т о л ь к о в с о о т в е т с т в и и с о п р е д е л е н н ы м и р е г л а ­ ментом, п о с л е чего в п р о ц е с с е голосования ( д л я голосования д о л ж е н б ы т ь н а б р а н к в о р у м ) по н и м м о ж е т б ы т ь п р и н я т о и л и отклонено о п р е д е л е н н о е р е ш е н и е . П р е д л о ж е н и я могут и м е т ь о д н о з н а ч н ы й и л и с п о р н ы й х а р а к т е р . Особенностями ф о р м а л ь н о й п р о ц е д у р ы я в л я е т с я т а к ж е о с у щ е с т в л е н и е ф у н к ц и й выбранного председателя и составление календарного плана будущих заседаний. И с т о р и я ф о р м а л ь н ы х п р о ц е д у р и р е г л а м е н т а восходит в е в р о п е й с к о й т р а д и ­ ц и и е щ е к а н г л и й с к о м у п а р л а м е н т у X V I века. Н а основе п р о ц е д у р а н г л и й с к о й П а л а т ы общин Томас Джеферсон, впоследствии ставший председателем Сената С о е д и н е н н ы х Ш т а т о в , с о с т а в и л после р а т и ф и к а ц и и К о н с т и т у ц и и т р и н а д ц а т ь ю

40. Повышение качества совещаний

п е р в ы м и а м е р и к а н с к и м и к о л о н и я м и Руководство по парламентской практи­ ке. Н а и с х о д е 6 0 - х годов X I X в е к а Г е н р и Р о б е р т с ф о р м у л и р о в а л п р а в и л а , к о т о ­ р ы е могут и м е т ь более ш и р о к о е п р и м е н е н и е . Его и д е и з а к л ю ч а л и с ь в с о ч е т а н и и п а р л а м е н т с к и х п р о ц е д у р с е д и н ы м сводом п р а в и л . В ц е л о м этот гибрид, п о в с е ­ местно и з в е с т н ы й к а к Правила Роберта, до сих пор и с п о л ь з у е т с я к о р п о р а ц и я м и при организации работы в комитетах и управленческих с т р у к т у р а х компании. О д н а к о , по м н е н и ю н е к о т о р ы х э к с п е р т о в , э т и у с т а н а в л и в а ю щ и е ж е с т к и й р е г л а ­ мент правила нередко мешают принятию качественных решений.

Классификация совещаний С о в е щ а н и я самого разного ф о р м а т а могут и м е т ь т а к ж е с а м ы е р а з н ы е цели. Вот т о л ь к о н е к о т о р ы е и з них: с о б р а н и я с ц е л ь ю подготовки у ч а с т н и к о в ; з а с е д а н и я в комитетах; собрания совета директоров, наблюдательных советов и других у п р а в л е н ч е с к и х и с о в е щ а т е л ь н ы х органов к о р п о р а ц и и ; с о б р а н и я , п о с в я щ е н н ы е п о д в е д е н и ю итогов, к о р р е к т и р о в к е и п е р е с м о т р у п л а н о в ; с о в е щ а н и я с ц е л ь ю о ц е н к и к а ч е с т в а р а б о т ы и т. д. С о в р е м е н н ы й и с с л е д о в а т е л ь Э д в а р д С к э н е л л в своей к л а с с и ф и к а ц и и в ы д е ­ ляет четыре категории: 1) информационные

совещания,

в к л ю ч а я з а н я т и я по подготовке;

2) оперативные совещания, в рамках которых два-три человека обсуждают в о з н и к ш у ю п р о б л е м у и способы ее р е ш е н и я ; 3) мозговой штурм н а п р а в л е н на в ы р а б о т к у п е р е ч н я т в о р ч е с к и х , н е о р д и н а р ­ н ы х , а л ь т е р н а т и в н ы х подходов к н а б о л е в ш и м п р о б л е м а м ; 4) собрания, направленные на решение проблем: с о б и р а е т с я в с я к о м а н д а д л я в ы р а б о т к и р е ш е н и я по о п р е д е л е н н о й проблеме. П о с к о л ь к у м ы глубоко у б е ж д е н ы , что р а б о т а м е н е д ж е р а по с у щ е с т в у с в о д и т ­ с я к п р о ц е с с у р е ш е н и я проблем, п р е д м е т о м нашего в н и м а н и я с т а н е т именно п о ­ следняя категория.

ПРИМЕР Форма В Указания 1. П р о ч и т а й т е текст.

Часть 3

^ Повышение эффективности предприятия клиента.

2. П о с л е этого в п р о ц е с с е совместной р а б о т ы в к о м а н д е п о п ы т а й т е с ь д о б и т ь с я в ы п о л н е н и я п е р е ч и с л е н н ы х н и ж е целей. Д а л е е обсудите п р е д л а г а е м о е в а м и решение в группе: •

о п р е д е л и т е , в ч е м состоит п р о б л е м а в р а с с м о т р е н н о м п р и м е р е ;

•

подготовьте п л а н у р е г у л и р о в а н и я п р о б л е м ы (проблем).

3. Н а в ы п о л н е н и е этого з а д а н и я о т в о д и т с я 1 0 - 1 5 минут.

Преамбула В а ш а компания, Acme Pens, inc., я в л я е т с я изготовителем и распространителем к а ч е ­ ственных письменных принадлежностей, включая перьевые и механические р у ч к и в ы с ш е й категории. У компании н е з а п я т н а н н а я коммерческая р е п у т а ц и я , богатая история и отсутствие конкурентов на внутреннем рынке. Команда, членом которой в ы я в л я е т е с ь , работает у ж е в течение т р е х л е т и отвечает за подготовку технической документации, в к л ю ч а я п р и л а г а ю щ и е с я к перьевым р у ч к а м инструкции по экс­ плуатации. Эта рабочая группа я в л я е т с я вспомогательным подразделением отдела маркетинга. Б о л е е конкретно круг ее обязанностей сводится к составлению описа­ ния и з д е л и я «на понятном я з ы к е » , ф о р м ы з а к а з а на сервисное обслуживания и з д е ­ л и я , ф о р м ы з а к а з а на сопутствующие и з д е л и я и материалы, в к л ю ч а я высококаче­ ственную бумагу, чернила, стержни, а т а к ж е подготовку изделий к транспортировке. Эта группа в полной мере я в л я е т с я автономной, самоуправляемой командой, и м е ю ­ щ е й право самостоятельно принимать кадровые р е ш е н и я и рассматривать вопросы, связанные с оплатой труда. Более того, здесь собрался д р у ж н ы й коллектив, где к а ж ­ д ы й и с п ы т ы в а е т глубокое у в а ж е н и е к п р о ф е с с и о н а л ь н ы м к а ч е с т в а м своих коллег. В какой-то м е р е э т у команду можно назвать идеальной.

Команда Все ч л е н ы к о м а н д ы р а б о т а ю т 40 часов в н е д е л ю и и м е ю т с л е д у ю щ и е х а р а к т е р и ­ стики с точки з р е н и я человеческого капитала: Имя

Опыт работы Оценка качества работы* Образование Лица, находящиеся на иждивении

Франсис

18

4,9

Рэй

12

4,75

Дрю

10

4,5

Алекс

3

4,6

Степень: филолог Степень: искусствовед Бакалавр: реклама Бакалавр: бизнес

Муж + 3 детей Нет Жена Жена + ребенок

"средний показатель за последние пять лет, высший балл — 5, низший — 1.

40. Повышение качества совещаний

Вызов В ы у з н а е т е , что к о м п а н и я и с п ы т ы в а е т о п р е д е л е н н ы е з а т р у д н е н и я в с в я з и со с н и ж е н и е м в ы р у ч к и от р е а л и з а ц и и и п р и б ы л и з а т р е т и й к в а р т а л , п л а н и р у я р а с ­ смотреть программу радикального сокращения затрат в целях компенсации у м е н ь ш е н и я п р и б ы л и . По в с е й в и д и м о с т и , и с т о ч н и к о м п р о б л е м ы я в л я ю т с я п р о ­ изводственные издержки, учитывая перерасход средств в связи с увеличением з а т р а т на п е р е р а б о т к у с ы р ь я , м а ш и н н у ю о б р а б о т к у и сборочные о п е р а ц и и . П е ­ р е д в а ш е й к о м а н д о й п о с т а в л е н а з а д а ч а : в ы р а б о т а т ь р е ш е н и я по с н и ж е н и ю о б ъ е м а и з д е р ж е к . Х о т я п р и этом п р я м о не в ы с к а з ы в а л о с ь р е к о м е н д а ц и й о р а с ­ смотрении перспективы сокращения штатов, команда рассмотрела эту а л ь т е р ­ н а т и в у и п р и ш л а к з а к л ю ч е н и ю , что с о к р а щ е н и е п р о и з в о д с т в е н н о й д е я т е л ь н о ­ сти не п р и н е с е т ж е л а е м ы х р е з у л ь т а т о в . Н е к о т о р ы е п р я м ы е к о н к у р е н т ы н е д а в н о т а к ж е о б ъ я в и л и о с о к р а щ е н и и объемов п р о и з в о д с т в а , но основным мотивом т а ­ кого р е ш е н и я я в л я л о с ь п о в ы ш е н и е конкурентоспособности и н о с т р а н н ы х п р о и з ­ в о д и т е л е й . Все ч л е н ы к о м а н д ы р а б о т а ю т п о л н у ю р а б о ч у ю н е д е л ю .

Инфраструктура и производство У ч р е д и т е л ь и г е н е р а л ь н ы й д и р е к т о р к о м п а н и и г-н Т о р т о н Ф. И н к в е л л н а н и м а е т директора кадрового отдела, перед которым поставлена задача: пересмотреть п р е м и а л ь н ы е п л а н ы и п р о а н а л и з и р о в а т ь , н а с к о л ь к о о п р а в д а н ы и з д е р ж к и по о п л а т е т р у д а по в с е м ф у н к ц и о н а л ь н ы м п о д р а з д е л е н и я м к о м п а н и и . Это к а д р о в о е р е ш е н и е н е с к о л ь к о у п р о с т и л о ж и з н ь м е н е д ж е р у по а д м и н и с т р а т и в н ы м в о п р о ­ сам, к о т о р ы й до сих пор с о в м е щ а л в своем л и ц е о б я з а н н о с т и по р е ш е н и ю к а д р о ­ в ы х вопросов в о т н о ш е н и и 146 с о т р у д н и к о в производственного п о д р а з д е л е н и я и ф у н к ц и и о ф и с - м е н е д ж е р а , под н а ч а л о м которого п я т ь ч е л о в е к . В в ы в о д а х с в о е ­ го о т ч е т а , к о т о р ы й б ы л н а п р а в л е н г е н е р а л ь н о м у д и р е к т о р у , н о в ы й д и р е к т о р по п е р с о н а л у С ь ю з а н П и п л сообщает, что в с п о м о г а т е л ь н о е п о д р а з д е л е н и е о т д е л а м а р к е т и н г а я в л я е т с я и з б ы т о ч н о й у п р а в л е н ч е с к о й с т р у к т у р о й и и м е н н о этой команде, с о г л а с н о п л а н а м по р а з в и т и ю п р о ц е с с а д е л е г и р о в а н и я п о л н о м о ч и й , с л е д у е т п р е д о с т а в и т ь ш а н с н а й т и а д е к в а т н ы й способ р а д и к а л ь н о с о к р а т и т ь и з ­ д е р ж к и . Т а к ж е к а к и ее оппоненты, и з н а ч а л ь н о она б ы л а согласна с р е к о м е н д а ­ ц и я м и г-на И н к в е л л а и б ы л а склонна р а с с м а т р и в а т ь с о к р а щ е н и е ш т а т а на п р о ­ и з в о д с т в е к а к н а и б о л е е обоснованное р е ш е н и е .

Конкурентоспособность Иностранные производители аналогичной продукции используют при изготов­ л е н и и к о р п у с о в ц в е т н о й а к р и л особого состава; и х и з д е л и я о т л и ч а ю т с я броским,

Часть 3

^ Повышение эффективности предприятия клиента.

м о д н ы м д и з а й н о м и с р а в н и т е л ь н о н е в ы с о к и м и ц е н а м и ; они о р и е н т и р у ю т с я на привлечение неконсервативных, преимущественно молодых покупателей. Про­ д у к ц и я к о м п а н и и Acme о т л и ч а е т с я н а д е ж н о с т ь ю , ф у н к ц и о н а л ь н о с т ь ю , к л а с с и ­ ч е с к и м д и з а й н о м , п о д п а д а я по с р е д н и й ценовой сегмент. К о р п у с а м е т а л л и ч е ­ ские, п о э т о м у п о в ы ш е н и е и з д е р ж е к в с в я з и с м а ш и н н о й обработкой н е и з б е ж н о о т р а ж а е т с я на е ж е г о д н о м у в е л и ч е н и и цен. К с ч а с т ь ю , в н а с т о я щ е е в р е м я есть б о л ь ш о й в ы б о р с т а н д а р т н ы х к о р п у с о в (в том ч и с л е и и з а к р и л а ) , к о т о р ы е м о ж н о использовать в производстве с минимальными издержками в связи с нанесени­ ем на к о р п у с собственной торговой м а р к и , что обеспечит у з н а в а е м о с т ь бренда. Г-н И н к в е л л с ч и т а е т и с п о л ь з о в а н и е с т а н д а р т н ы х корпусов н е д о п у с т и м ы м , п р е д п о л а г а я н е в о з м о ж н о с т ь о б е с п е ч е н и я на д о л ж н о м у р о в н е к о н т р о л я к а ч е с т в а , и н е о д о б р и т е л ь н о о т н о с и т с я к д е я т е л ь н о с т и новой к о м а н д ы , к о т о р а я д о л ж н а п р о а н а л и з и р о в а т ь ц е л е с о о б р а з н о с т ь такого р е ш е н и я . Э т а к о м а н д а с о б р а н а и з п р е д с т а в и т е л е й р а з н ы х ф у н к ц и о н а л ь н ы х п о д р а з д е л е н и й и состоит и з п я т и ч е ­ л о в е к , в к л ю ч а я п р е д с т а в и т е л я от вспомогательного п о д р а з д е л е н и я о т д е л а м а р ­ кетинга. В с я г р у п п а к а т е г о р и ч е с к и не согласна с т а к о й п о с т а н о в к о й вопроса и считает использование покупных стандартных корпусов из акрила блестящей в о з м о ж н о с т ь ю д л я з а п у с к а новой п р о д у к т о в о й л и н е й к и с р а в н и т е л ь н о недорогих в и з г о т о в л е н и и р у ч е к , и м е ю щ и х р а с к р у ч е н н ы й бренд.

Скрытые издержки, тайные мотивы Г - ж а Франсис, наиболее опытный сотрудник из вспомогательного подразде­ ления отдела маркетинга, рассматривает ситуацию совершенно иначе, чем г-н И н к в е л л . П о н и м а я , ч т о о с н о в н а я р а б о т а ее г р у п п ы з а к л ю ч а е т с я в том, ч т о ­ бы о б е с п е ч и т ь б е з о п а с н у ю д о с т а в к у и з д е л и я от ц е х а до к о н е ч н о г о п о т р е б и т е ­ л я , она р е ш а е т п р о в е с т и н е б о л ь ш о е р а с с л е д о в а н и е и с в я з ы в а е т с я с о т д е л о м с б ы т а . Н е о ж и д а н н о д л я с е б я она о б н а р у ж и в а е т , ч т о в п р о ш е д ш и й к в а р т а л число р е к л а м а ц и й было пиковым. На основании полученных данных можно б ы л о бы п р е д п о л о ж и т ь , ч т о у п а к о в о ч н ы е м а т е р и а л ы , р е к о м е н д о в а н н ы е д л я и с п о л ь з о в а н и я е е п о д р а з д е л е н и е м , не г а р а н т и р у ю т б е з о п а с н о й т р а н с п о р т и ­ р о в к и и з д е л и й . Н а с л е д у ю щ е е у т р о она н а з н а ч а е т в с т р е ч у с а г е н т о м по з а к у п ­ кам, п ы т а я с ь в ы я с н и т ь , к а к и е е щ е причины могли привести к такому р е ­ з у л ь т а т у . В то ж е в р е м я г - ж а Ф р а н с и с у т р а т и л а б ы л о й э н т у з и а з м и п о ч т и с м и р и л а с ь с в о з м о ж н ы м с о к р а щ е н и е м ш т а т а и л и р а б о т о й на н е п о л н у ю з а н я ­ т о с т ь . В н а с т о я щ е е в р е м я е е д о ч ь п р о х о д и т с т а ж и р о в к у , и она готова л о б б и р о ­ в а т ь ее н а з н а ч е н и е ! П р и э т о м она п р е к р а с н о п о н и м а е т , что с о к р а щ е н и е р а б о ч е й н е д е л и м о ж е т н е г а т и в н о о т р а з и т ь с я на м а т е р и а л ь н о м п о л о ж е н и и о с т а л ь н ы х членов команды.

40. Повышение качества совещаний

Итоги В с п о м о г а т е л ь н о м у п о д р а з д е л е н и ю о т д е л а м а р к е т и н г а было п р е д л о ж е н о согла­ с о в а т ь в о з м о ж н ы е п р е д л о ж е н и я , р е а л и з а ц и я к о т о р ы х п о з в о л и л а бы с н и з и т ь и з ­ д е р ж к и в с в я з и со своей д е я т е л ь н о с т ь ю . Ч л е н ы к о м а н д ы в ц е л о м о п а с а ю т с я , что менеджмент примет решение о временной приостановке или р а з р ы в е трудовых договоров, и н а м е р е в а ю т с я о т с т а и в а т ь свои и н т е р е с ы .

УКАЗАНИЯ ПО ПРОЦЕССУ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ Форма С 1. О п и ш и т е , к а к л и ч н о в ы о ц е н и в а е т е о п и с а н н у ю с и т у а ц и ю . О п и р а й т е с ь т о л ь к о на и з л о ж е н н ы е ф а к т ы , о п р е д е л и т е и х з н а ч е н и е , о с т а в а й т е с ь п р е д е л ь н о т о ч ­ н ы м и , п о я с н и т е и с п о л ь з у е м у ю т е р м и н о л о г и ю , обоснуйте свои в ы в о д ы . 2. К а к и е п р и ч и н ы реально л е ж а т в основе изложенной проблемы? Перечислите к а к можно больше т а к и х причин. Если это у вас не получается, то попробуйте и з л о ­ ж и т ь свой в з г л я д на э т у проблему: что здесь происходит с в а ш е й точки зрения? 3. К а к э т а п р о б л е м а м о ж е т б ы т ь , п о - в а ш е м у , р е ш е н а ? 4. Ч т о я в л я е т с я о п т и м а л ь н ы м р е ш е н и е м э т и х проблем?

КАРТА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ НАБЛЮДАТЕЛЯ Форма D В а ш а з а д а ч а состоит в том, ч т о б ы о п р е д е л и т ь , в ч е м в ы р а ж а е т с я п р о ц е с с р е а л и ­ з а ц и и к о м а н д о й п о с т а в л е н н ы х п е р е д ней з а д а ч . П р о к о м м е н т и р у й т е и с п о л ь з у е ­ мые командой процессы и процедуры. 1. Ф о р м у л и р о в к а п р о б л е м ы . 2. Г е н е р а ц и я в о з м о ж н ы х р е ш е н и й . 3. В ч е м з а к л ю ч а е т с я п р о б л е м а с т о ч к и з р е н и я описанной к о м а н д ы ? 4. С к а к и м и р е ш е н и я м и могут в ы с т у п и т ь ее у ч а с т н и к и ? 5. К а к и м о б р а з о м они п р и д у т к оптимальному

решению?

6. Н а с к о л ь к о т щ а т е л ь н о они п р о и з в е д у т о ц е н к у той а л ь т е р н а т и в ы , к о т о р а я д е й ­ с т в и т е л ь н о я в л я л а с ь бы о п т и м а л ь н ы м р е ш е н и е м в о з н и к ш и х п р о б л е м ? 7. Д о п о л н и т е л ь н ы е к о м м е н т а р и и :

Часть 3

^ Повышение эффективности предприятия к л и е н т а . . .

КАРТА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ УЧАСТНИКОВ Форма Е 1. По х о д у данного с о в е щ а н и я у м е н я в о з н и к л о о щ у щ е н и е , что мое м н е н и е б у д е т учтено. У м е н я б ы л а в о з м о ж н о с т ь в ы с к а з а т ь свое мнение, и его в ы с л у ш а л и с должным вниманием. Да

Нет

Комментарии: 2. Я согласен с п р и н я т ы м р е ш е н и е м : Да

Нет

Комментарии: 3. Я с ч и т а ю , что п р о ц е с с , и с п о л ь з у е м ы й н а м и д л я а н а л и з а и о б с у ж д е н и я д а н н о ­ го п р и м е р а , б ы л д о с т а т о ч н о э ф ф е к т и в н ы м . Да

Нет

(Если «нет», то в ы с к а ж и т е , п о ж а л у й с т а , свои п р е д п о л о ж е н и я , к а к м о ж н о было бы его исправить.)

ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ НАВЫКОВ П О «ВОСПИТАНИЮ» ПЕРСОНАЛА

ПОЯСНЕНИЯ В с е м х о р о ш о и з в е с т н о , что н а и л у ч ш и й способ п р и в и т ь м е н е д ж е р у н а в ы к р а б о т ы н а с т а в н и к о м , это — п р а к т и к а и е щ е р а з п р а к т и к а . В с л е д у ю щ е м у п р а ж н е н и и приводится множество разнообразных сценариев для взаимоотношений менед­ ж е р а и подчиненных, поэтому д а ж е при работе в большой группе можно найти д о с т а т о ч н о м а т е р и а л а д л я р о л е в ы х игр. П о м и м о 50 с ц е н а р и е в у п р а ж н е н и е в к л ю ч а е т карту обратной связи наблю­ дателей, в з а д а ч у к о т о р ы х в х о д и т д о к у м е н т и р о в а н и е п о з и т и в н о й и к о н с т р у к ­ тивной обратной связи, предназначенной участникам, которые выполняют у п ­ ражнение. Н е о б х о д и м о е в р е м я : 15 м и н у т на к а ж д у ю р о л е в у ю игру. Необходимые материалы: •

ф о р м а А ( п р а к т и к у м по н а в ы к а м н а с т а в н и к а — с ц е н а р и и ) ;

•

ф о р м а В ( п р а к т и к у м по н а в ы к а м н а с т а в н и к а — о б р а т н а я с в я з ь ) .

ПРОЦЕДУРА 1. Р а з б е й т е г р у п п у на к о м а н д ы по т р и ч е л о в е к а , к а ж д о й и з к о т о р ы х п р е д о с т а в ь ­ т е ф о р м ы А и В. М о ж н о р а с п р е д е л и т ь с ц е н а р и и по г р у п п а м и л и п р е д о с т а в и т ь у ч а с т н и к а м в о з м о ж н о с т ь в ы б и р а т ь самим.

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

2. В р а м к а х к а ж д о г о с ц е н а р и я д е й с т в у ю т т р и п е р с о н а ж а : м е н е д ж е р / н а с т а в н и к (все с ц е н а р и и н а п и с а н ы с т о ч к и з р е н и я и н т е р е с у ю щ е й нас т е м ы ) , с о т р у д н и к и и с т о ч н и к о б р а т н о й с в я з и , о р и е н т и р о в а н н ы й на м е н е д ж е р а - н а с т а в н и к а . С о ­ т р у д н и к , и г р а ю щ и й р о л ь и с т о ч н и к а обратной с в я з и , и с п о л ь з у е т ф о р м у В. 3. В п р о ц е с с е р о л е в о й и г р ы и с т о ч н и к обратной с в я з и з а п о л н я е т ф о р м у В и п е ­ р е д а е т ее у ч а с т н и к у , и г р а ю щ е м у м е н е д ж е р а - н а с т а в н и к а . 4. В р а м к а х к а ж д о г о с ц е н а р и я п р е д у с м о т р и т е в о з м о ж н о с т ь м е н я т ь с я р о л я м и , ч т о б ы к а ж д ы й у ч а с т н и к т р и о в ы с т у п и л в р о л и всех п е р с о н а ж е й .

Импровизации 1. С ц е н а р и и могут о т б и р а т ь с я к о о р д и н а т о р о м п р о ц е с с а и з а ч и т ы в а т ь с я г р у п ­ п а м , что в н е с е т э л е м е н т н е о ж и д а н н о с т и , и л и у ч а с т н и к и г р у п п ы о з н а к о м я т с я и с а м и в ы б е р у т и н т е р е с у ю щ и й их с ц е н а р и й . 2. Г р у п п а м о ж е т в к л ю ч а т ь н е с к о л ь к о источников обратной с в я з и .

ПРАКТИКУМ НАВЫКОВ НАСТАВНИКА: СЦЕНАРИИ Форма А 1. Энн о т в е ч а е т з а н о р м а т и в н ы й у ч е т п р о и з в о д с т в е н н о й э ф ф е к т и в н о с т и , к о р ­ р е к т и р у я данные к а ж д ы й месяц и предоставляя ежеквартальные отчеты. П о д г о т о в л е н н ы е о т ч е т ы о т л и ч а ю т с я точностью и п р е д о с т а в л я ю т с я с в о е в р е ­ менно, о д н а к о п о л ь з о в а т е л и с о д е р ж а щ е й с я в о т ч е т а х и н ф о р м а ц и и ж а л у ю т с я на то, что ф о р м а т о т ч е т о в з а т р у д н я е т в о с п р и я т и е и п о н и м а н и е м а т е р и а л а . В ы р е ш и л и п о г о в о р и т ь с Энн в с в я з и с в о з н и к ш е й проблемой. 2. Б р а й н с т р е м и т с я с т а т ь м л а д ш и м м е н е д ж е р о м . Он о т л и ч а е т с я я р к и м и к а ч е ­ с т в а м и л и д е р а , и в ы п о л а г а е т е , что и з него п о л у ч и т с я н е п л о х о й р у к о в о д и ­ тель. Е д и н с т в е н н а я проблема з а к л ю ч а е т с я в том, что большинство сотрудников считают его с л и ш к о м самонадеянным, поскольку он часто п е р е б и в а е т других, с т р е м я с ь и з л о ж и т ь свои с о б с т в е н н ы е в з г л я д ы . Н е и м е я о п ы т а у п р а в л е н ч е ­ ской р а б о т ы , он п о п р о с и л , ч т о б ы в ы п о м о г л и е м у д о б и т ь с я п о с т а в л е н н о й цели. 3. Б е в е р л и и М а р к — э ф ф е к т и в н ы е и добросовестные работники. Но э т и к а ч е ­ ства могут п р о я в и т ь с я л и ш ь в том с л у ч а е , е с л и они б у д у т р а б о т а т ь порознь. Они и з б е г а ю т к о н т а к т о в д р у г с другом, не п р е д о с т а в л я ю т д р у г д р у г у с у щ е ­ с т в е н н ы х д л я р а б о т ы с в е д е н и й , их л и ч н а я н е п р и я з н ь с к а з ы в а е т с я на р е з у л ь -

4 1 . Практическая реализация навыков по «воспитанию» персонала

т а т а х р а б о т ы в с е й к о м а н д ы . Они п о л у ч и л и з а д а н и е р е ш и т ь о р г а н и з а ц и о н ­ ные вопросы в связи с предстоящей конференцией, и М а р к только что во­ ш е л в в а ш к а б и н е т , ч т о б ы о т к а з а т ь с я от у ч а с т и я в этом совместном п р о е к т е . 4. Б е т т и н о р а б о т а е т на к о м п а н и ю в т е ч е н и е 12 л е т ; з а р е к о м е н д о в а л а себя к а к в ы с о к о э ф ф е к т и в н ы й , н а д е ж н ы й с о т р у д н и к , п р е к р а с н о л а д и т со в с е м и ч л е н а ­ ми своей г р у п п ы . О д н а к о с т е х пор, к а к все р а б о ч и е м е с т а в о т д е л е о б о р у д о ­ в а л и п е р с о н а л ь н ы м и к о м п ь ю т е р а м и , п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь ее т р у д а з а м е т н о у х у д ш и л а с ь , о с т а в а я с ь н а м н о г о н и ж е , ч е м в с р е д н е м по о т д е л у . Т а к ж е к а к и о с т а л ь н ы е с о т р у д н и к и , она п о с е щ а л а к у р с ы к о м п ь ю т е р н о й г р а м о т н о с т и и и м е е т о п ы т с а м о с т о я т е л ь н о й р а б о т ы на к о м п ь ю т е р е в т е ч е н и е м е с я ц а , но в д а н н ы й м о м е н т она п о д х о д и т к в а м с тем, чтобы в ы п р е д о с т а в и л и ей в о з м о ж ­ ность р а б о т а т ь на с т а р о м оборудовании. 5. К р и с т е л в ы х о д и т з а м у ж ч е р е з месяц. До сих пор она я в л я л а с ь н а и б о л е е э ф ­ ф е к т и в н ы м т о р г о в ы м п р е д с т а в и т е л е м , но в п о с л е д н е е в р е м я она с л и ш к о м з а ­ н я т а п р и г о т о в л е н и я м и к свадьбе — в р а б о ч е е в р е м я . В ы точно з а ф и к с и р о в а л и ф а к т , что к а ж д ы й д е н ь она т р а т и т на л и ч н ы е р а з г о в о р ы по с л у ж е б н о м у т е л е ­ ф о н у до 80 минут. П о э т о м у в ы р е ш и л и с ней п е р е г о в о р и т ь . 6. Б е н я в л я е т с я в а ш и м с о т р у д н и к о м ш е с т ь м е с я ц е в . Он р а с п о л о ж е н к р а б о т е , стремится осваивать новые навыки, дисциплинирован. Однако вы заметили, что з а и с т е к ш и й полугодовой п е р и о д п р о ц е н т д о п у щ е н н ы х в п р о ц е с с е р а б о т ы ошибок у него на 10% в ы ш е , ч е м в с р е д н е м по отделу. В ы х о т и т е п о д н я т ь этот вопрос сегодня во в р е м я е ж е н е д е л ь н о й и н д и в и д у а л ь н о й беседы. 7. К е й с и у с т р о и л а с ь на р а б о т у в в а ш у к о м п а н и ю д в а м е с я ц а т о м у н а з а д . П р и у с т р о й с т в е она сообщила, что на п р е д ы д у щ е м м е с т е р а б о т ы п р и подготовке отчетов ей приходилось работать с базами данных и программным обеспече­ нием д л я расчетов. Однако, проверяя представленные отчеты, вы обнаружи­ л и р я д с и с т е м а т и ч е с к и х ошибок, что з а с т а в и л о вас у с о м н и т ь с я в том, что она д е й с т в и т е л ь н о п р а в и л ь н о п р и м е н я е т в с т р о е н н ы е ф о р м у л ы . П р и этом о ч е в и д ­ но, что она д о в о л ь н а своим н о в ы м местом и у м е е т р а б о т а т ь в к о м а н д е . В ы х о ­ т и т е п о д н я т ь вопрос о в ы я в л е н н ы х ошибках. 8. К р и с в е д е т б а з у д а н н ы х . З а п о с л е д н и е д в а м е с я ц а к а ч е с т в о его р а б о т ы з а ­ м е т н о у х у д ш и л о с ь . В п е р в ы е з а п о с л е д н и е т р и года у к о м п а н и и п о я в и л и с ь п р е т е н з и и к к а ч е с т в у его р а б о т ы . В ы ф и к с и р у е т е в с е д о п у щ е н н ы е им о ш и б к и на п р о т я ж е н и и н е с к о л ь к и х н е д е л ь , не с о о б щ а я о н и х с о т р у д н и к у , н а д е я с ь у в и д е т ь , ч т о к а ч е с т в о его р а б о т ы п о в ы с и т с я б е з в а ш е г о в м е ш а ­ т е л ь с т в а . О д н а к о в а ш и о ж и д а н и я не о п р а в д а л и с ь и в ы р е ш и л и о б с у д и т ь эту проблему.

Часть 3

^ Повышение эффективности предприятия клиента.

9. Д ж е к п р е к р а с н ы й р а б о т н и к , к о т о р ы й относится к в ы п о л н е н и ю своих о б я з а н ­ ностей с э н т у з и а з м о м . Но п р и этом его в н е ш н и й в и д не всегда с о о т в е т с т в у е т п р и н я т ы м в к о м п а н и и т р е б о в а н и я м . В то в р е м я к а к в к о м п а н и и с о т р у д н и к и могут носить п о в с е д н е в н у ю о д е ж д у т о л ь к о по п я т н и ц а м , он н е р е д к о п р и х о д и т в д ж и н с а х и в д р у г и е дни. Сегодня он с п р о в о ц и р о в а л к о н ф л и к т н у ю с и т у а ц и ю , к о т о р а я н а р у ш а е т п р а в и л а в н у т р е н н е й безопасности, д е й с т в у ю щ и е в к о м п а ­ нии. В ы п о п р о с и л и его з а й т и к вам, чтобы п о д н я т ь н а б о л е в ш и й вопрос. 10. Д а н а ч а с т о д о л ж н а н а б и р а т ь т е к с т ы , но у нее т а к и е д л и н н ы е ногти, что они м е ш а ю т п е ч а т а т ь . В с р е д н е м в к а ж д о м н е б о л ь ш о м д о к у м е н т е она д о п у с к а е т до п я т и ошибок, п о с к о л ь к у , к а к в ы у б е д и л и с ь , п о д о й д я к ее р а б о ч е м у месту, ц е п л я е т н о г т я м и с р а з у н е с к о л ь к о к л а в и ш . Д л я ее д о л ж н о с т и в а ж н о з н а т ь с п е ­ ц и ф и к у о т р а с л и и р а з б и р а т ь с я во всех т о н к о с т я х д е й с т в у ю щ и х в этом п о д ­ р а з д е л е н и и п р о ц е д у р , и она полностью с о о т в е т с т в у е т з а н и м а е м о й д о л ж н о с т и по э т и м к л ю ч е в ы м к р и т е р и я м , но о р ф о г р а ф и ч е с к и е о ш и б к и в п о д г о т а в л и в а е ­ м ы х д о к у м е н т а х т а к ж е н е д о п у с т и м ы . В ы х о т и т е обсудить этот вопрос п р и а н а л и з е итогов н е д е л и . 11. Г е к т о р п р е в о с х о д н о р а з б и р а е т с я в т е х н и к е . Он готов о к а з а т ь п о м о щ ь л ю б о м у с о т р у д н и к у , способен у с т р а н и т ь л ю б у ю п р о г р а м м н у ю и л и с и с т е м н у ю о ш и б ­ ку, р а з ъ я с н и т ь любой вопрос на э т у тему, и все, в к л ю ч а я вас, о т д а ю т д о л ж н о е его способностям. О д н а к о п р о б л е м а з а к л ю ч а е т с я в том, что, помогая д р у г и м , он ч а с т о не с п р а в л я е т с я со своими п р я м ы м и о б я з а н н о с т я м и . З а и с т е к ш и й м е ­ с я ц в ы у с т а н о в и л и , ч т о он в ы п о л н я е т з а п л а н и р о в а н н ы е з а д а ч и не б о л е е ч е м в 70% с л у ч а е в . В ы х о т и т е обсудить это с Гектором. 12. Робин, к о т о р а я п р о р а б о т а л а на к о м п а н и ю у ж е ш е с т ь л е т , в ц е л о м очень д и с ­ ц и п л и н и р о в а н н а , но з а п о с л е д н и е т р и м е с я ц а она о т с у т с т в о в а л а на р а б о ч е м м е с т е д е с я т ь дней. И м е н н о по этой п р и ч и н е в а ш о т д е л не у с п е л к с р о к у в ы ­ полнить поставленную задачу, в связи с чем вы имели неприятный разговор со своим н а ч а л ь н и к о м . Р о б и н т о л ь к о что в о ш л а в в а ш к а б и н е т и п р о с и т д а т ь е й на с л е д у ю щ е й н е д е л е е щ е т р и отгула. 13. К э р о л н а з н а ч е н а с т а р ш е й г р у п п ы , о б р а з о в а н н о й в р а м к а х в а ш е г о отдела. Она я в л я е т с я п р и р о ж д е н н ы м л и д е р о м , однако е й не х в а т а е т п о н и м а н и я того, к а к о р г а н и з о в а т ь р а б о т у н а д п р о е к т о м и д о в е с т и н а ч а т о е до конца. Н е п о н и м а е т она т а к ж е и п р и н ц и п о в п л а н и р о в а н и я по темам. В ы х о т и т е , чтобы она к о о р д и ­ н и р о в а л а и з м е н е н и я по п р о ц е д у р н ы м вопросам в р а м к а х отдела. В ы в ы з ы в а ­ е т е ее к себе, чтобы р а з ъ я с н и т ь с у т ь и з а д а ч и б у д у щ и х и з м е н е н и й , а т а к ж е о б с у д и т ь те у п р а в л е н ч е с к и е н а в ы к и , без к о т о р ы х ей к а к л и д е р у к о м а н д ы не обойтись п р и р а б о т е н а д проектом.

4 1 . Практическая реализация навыков по «воспитанию» персонала

14. Д э в и д н е д а в н о с т а л с о в м е щ а т ь со своими о б я з а н н о с т я м и ф у н к ц и и и н с т р у к ­ тора. В с в я з и с э т и м он подготовил п р е в о с х о д н ы й у ч е б н ы й м а т е р и а л и п р о в е л р я д в с т р е ч с н о в ы м и с о т р у д н и к а м и , чтобы о з н а к о м и т ь и х с р а б о т о й отдела. О д н а к о два с т а ж е р а и з новичков ж а л о в а л и с ь , что Д э в и д не у д е л я е т д о с т а т о ч ­ ного в н и м а н и я с п е ц и ф и к е р а б о т ы , не д а е т в о з м о ж н о с т и з а д а в а т ь в о п р о с ы и не п р е д у с м а т р и в а е т п р а к т и ч е с к о й о т р а б о т к и н а в ы к о в . В ы х о т и т е в с т р е т и т ь ­ ся с Д э в и д о м , чтобы п о с т а в и т ь его в и з в е с т н о с т ь о том, к а к в о с п р и н и м а ю т его метод п о д а ч и м а т е р и а л а , и совместно в ы р а б о т а т ь п л а н д е й с т в и й в с в я з и с этой проблемой. 15. М а р к р а б о т а е т в в а ш е м о т д е л е восемь м е с я ц е в . П о х о ж е , он горит ж е л а н и е м о с в а и в а т ь н о в ы е н а в ы к и и р а б о т а т ь с полной с а м о о т д а ч е й , но п р и этом к а ж ­ д ы е п о л ч а с а он о б р а щ а е т с я к в а м з а к а к и м и - л и б о у к а з а н и я м и . Вот он, к с т а т и , снова идет. 1 6 . Х и з е р — э р у д и р о в а н н ы й и к о м п е т е н т н ы й с о т р у д н и к , р а б о т а ю щ и й на к о м п а ­ нию у ж е п я т ь л е т , однако на с о в е щ а н и я х она ни р а з у не в ы с т у п и л а с к а к о й либо и н и ц и а т и в о й и л и и д е е й , к о т о р ы е , у ч и т ы в а я ее о п ы т и з н а н и я , б ы л и бы, бесспорно, ц е н н ы м и д л я г р у п п ы . Сегодня состоится о ч е р е д н а я и н д и в и д у а л ь ­ н а я беседа по итогам н е д е л и , и в ы х о т и т е обсудить э т у п р о б л е м у с н е й лично. 17. Р а б о т а Д ж е с с и состоит в п р о в е р к е документов. Д ж е с с и р а б о т а е т в этой к о м ­ п а н и и т р и м е с я ц а , он д и с ц и п л и н и р о в а н и п р о и з в о д и т в п е ч а т л е н и е ч е л о в е к а , п о л н о с т ь ю п о г р у ж е н н о г о в свою работу. П р о б л е м а состоит в том, что он п р о ­ п у с к а е т с л и ш к о м много ошибок. В ы б о р о ч н а я п р о в е р к а на этой н е д е л е п о к а з а ­ л а ш е с т ь о ч е в и д н ы х ошибок в о ф о р м л е н и и д о к у м е н т о в , к о т о р ы е не могли б ы т ь не з а м е ч е н ы с п е ц и а л и с т о м по д е л о п р о и з в о д с т в у . П о с к о л ь к у Д ж е с с и я в ­ л я е т с я новым сотрудником, вы назначили ему встречу с целью выяснить, и з ­ в е с т н ы л и е м у с т о я щ и е п е р е д ним з а д а ч и , и у з н а т ь , п о с е щ а е т л и он к у р с ы с п е ц и а л ь н о й подготовки, на к о т о р ы е он б ы л н а п р а в л е н , и л и нет. 18. В ы н е д а в н о с т а л и м л а д ш и м м е н е д ж е р о м и полностью у д о в л е т в о р е н ы к а к с в о ­ ей новой работой, т а к и к о л л е к т и в о м . Х а н н а я в л я е т с я с а м ы м а к к у р а т н ы м со­ т р у д н и к о м , и в ы высоко ее цените. Но с д р у г о й стороны, и з - з а своей п е д а н ­ т и ч н о с т и она р а б о т а е т довольно медленно. Е ж е д н е в н о она о б р а б а т ы в а е т не более 13 з а я в о к от п о к у п а т е л е й , тогда к а к с р е д н я я норма с о с т а в л я е т 20 з а ­ явок. В ы х о т и т е в с т р е т и т ь с я с ней и обсудить э т у проблему. 19. Д ж у д и т х о ч е т с т а т ь в скором б у д у щ е м т р е н е р о м - н а с т а в н и к о м отдела. Д ж у ­ д и т д о б р о ж е л а т е л ь н а и о б щ и т е л ь н а , поэтому в ы согласны с ней в том, что ей п о н р а в и т с я р а б о т а т ь в новом к а ч е с т в е и эта р а б о т а б у д е т д о с т а т о ч н о у с п е ш ­ ной. У нее п р е в о с х о д н о п о с т а в л е н а речь. О д н а к о ее с л а б ы м местом я в л я е т с я

Часть 3

^ Повышение эффективности предприятия клиента.

с о с т а в л е н и е п и с е м и д о к у м е н т о в , тогда к а к т а к о й н а в ы к необходим д л я этой п о з и ц и и , п о с к о л ь к у н у ж н о готовить и постоянно о б н о в л я т ь у ч е б н ы й м а т е р и ­ ал. Д ж у д и т т о л ь к о что в о ш л а к в а м в кабинет, чтобы у з н а т ь в а ш е м н е н и е о том, к а к и е н а в ы к и ей н у ж н о освоить, чтобы з а н я т ь и н т е р е с у ю щ у ю е е д о л ж ­ ность. 20. У э с л и р а б о т а е т по 50 часов в н е д е л ю , и его р а б о т у всегда о т л и ч а е т в ы с о к о е к а ч е с т в о . О д н а к о н и к т о не з н а е т , на сколько именно он о п о з д а е т сегодня. Х о т я в в а ш е м о т д е л е не д е й с т в у е т гибкий р а б о ч и й г р а ф и к , он п р и ш е л сегодня в 9.45, не п о с т а в и в в а с в и з в е с т н о с т ь о том, что з а д е р ж и т с я . З а п о с л е д н и е д в е н е д е л и он п р и х о д и л после 9.30 ч е т ы р е р а з а . Он р а б о т а е т на к о м п а н и ю у ж е два года и я в л я е т с я и с к л ю ч и т е л ь н о ц е н н ы м с о т р у д н и к о м , но в п о с л е д н е е в р е м я его о п о з д а н и я с т а л и п р и н и м а т ь в ы з ы в а ю щ и й х а р а к т е р . В ы х о т и т е поговорить с ним и выяснить причины произошедшей перемены. 21. М е л а н и р а б о т а е т в к о м п а н и и ч е т ы р е года и по п р а в у с ч и т а е т с я одним и з н а и ­ более з н а ю щ и х с п е ц и а л и с т о в в своей области. Но п р и этом на ее р а б о ч е м с т о ­ л е ц а р и т ж у т к и й беспорядок. Т а к , на п р о ш л о й н е д е л е она о б н а р у ж и л а в о д ­ ном и з своих столов в а ж н ы й д о к у м е н т , к о т о р ы й все р а з ы с к и в а л и в т е ч е н и е н е д е л и . В н а ч а л е м е с я ц а , пока она б ы л а на больничном, н и к т о не мог р а з о ­ б р а т ь с я с е е з а п и с я м и , чтобы з а к р ы т ь за нее х о т я бы с а м ы е с р о ч н ы е дела. С е г о д н я в ы х о т и т е с н е й п е р е г о в о р и т ь на э т у тему. 22. Д ж о з е ф я в л я е т с я одним и з м л а д ш и х м е н е д ж е р о в . З а м е т н о , что п о д ч и н е н н ы е д о в о л ь н ы своим н а ч а л ь н и к о м и у в а ж а ю т его к а к р у к о в о д и т е л я . О д н а к о в ы с ч и т а е т е , что он не всегда организован. На этой н е д е л е он не п р и с у т с т в о в а л на д в у х в а ж н ы х с о в е щ а н и я х , к р о м е того, он не всегда в е р н о о п р е д е л я е т п р и ­ о р и т е т ы в с в о е й р а б о т е . Т а к , на п р о ш е д ш е й н е д е л е он не в ы п о л н и л один и з к л ю ч е в ы х п у н к т о в по р а б о т е н а д п р о е к т о м , и в р е з у л ь т а т е с р о к и с д а ч и этого п р о е к т а о т д в и н у л и с ь на д в е н е д е л и . В ы р е ш и л и з а т р о н у т ь в о п р о с л и ч н о й о р г а н и з о в а н н о с т и на о ч е р е д н о м з а с е д а н и и по итогам н е д е л и . 23. С а р а — к о м п ь ю т е р н ы й гений. К р о м е того, она д о б р о ж е л а т е л ь н а и с н е й легко р а б о т а т ь . У ч и т ы в а я ее к в а л и ф и к а ц и ю к а к с п е ц и а л и с т а по с и с т е м а м , е е ч а с т о в ы б и р а ю т д л я р а б о т ы в к о м а н д а х , о р г а н и з о в а н н ы х по о п р е д е л е н н о й т е м а т и ­ ке. Б ы л о согласовано, что она д о л ж н а п р и с у т с т в о в а т ь на р я д е с о в е щ а н и й , о д ­ нако з а п о с л е д н и е два м е с я ц а к в а м п о с т у п и л и т р и ж а л о б ы , с в я з а н н ы е с т е м , что С а р а не с п р а в и л а с ь с к о н к р е т н ы м и п о р у ч е н и я м и в р а м к а х т е к у щ е г о п р о е к т а , ч т о п о с л у ж и л о п р и ч и н о й з а д е р ж к и б о л ь ш о й п р о г р а м м ы по п е р е ­ в о д у всего п р е д п р и я т и я на н о в у ю с и с т е м у . Ч т о б ы о б с у д и т ь это, в ы в ы з в а л и е е к себе.

4 1 . Практическая реализация навыков по «воспитанию» персонала

24. М а й к один и з н а и б о л е е э ф ф е к т и в н ы х м л а д ш и х м е н е д ж е р о в , р а б о т а е т в к о м ­ п а н и и у ж е п я т ь лет. Н е д а в н о у него р о д и л с я п е р в ы й ребенок, и п о э т о м у он п р о с и т в а с д а т ь е м у в о з м о ж н о с т ь п е р е й т и на гибкий г р а ф и к р а б о т ы , чтобы б о л ь ш е в р е м е н и п р о в о д и т ь с ж е н о й и дочкой. 25. В е р о н и к а я в л я е т с я одним и з м л а д ш и х м е н е д ж е р о в . Она п р е к р а с н о с п р а в л я ­ ется с ролью наставника, и именно благодаря ей п р а в и л а внутреннего р а с ­ порядка и безопасности рациональны и неукоснительно соблюдаются со­ т р у д н и к а м и . Соблюдение т е х н и к и безопасности в ее отделе з а с л у ж и в а е т н а и в ы с ш е й оценки. О д н а к о один и з ее п о д ч и н е н н ы х р е ш и л поговорить с в а м и о п р о б л е м е , к о т о р а я в о з н и к а е т , когда В е р о н и к а п р о в о д и т с о в е щ а н и я . У нее никогда не б ы в а е т з а р а н е е с о с т а в л е н н о й п о в е с т к и дня. В р е з у л ь т а т е после такого с о в е щ а н и я н и к т о т о л к о м не м о ж е т с к а з а т ь , к а к и е р е ш е н и я и по к а к и м в о п р о с а м б ы л и п р и н я т ы и что к о м у было поручено. В ы х о т и т е п о д н я т ь этот вопрос на с о в е щ а н и и по итогам недели. 26. С ь ю з е н б е р е т о т п у с к д л я п р о х о ж д е н и я л е ч е н и я на ш е с т ь н е д е л ь . Она п о п р о ­ с и л а в а с о в с т р е ч е , ч т о б ы е щ е р а з у т о ч н и т ь д а т у , когда ей н у ж н о б у д е т в ы ­ х о д и т ь на р а б о т у , а т а к ж е у я с н и т ь п о л и т и к у , о б я з а т е л ь с т в а и п р и н я т ы е в компании процедуры в связи с обеспечением сотрудников медицинской по­ мощью. Она точно не з н а е т , кого ей н у ж н о у в е д о м и т ь о том, что со с л е д у ю щ е й н е д е л и ее не б у д е т на р а б о ч е м м е с т е в т е ч е н и е д л и т е л ь н о г о в р е м е н и . К р о м е того, она х о т е л а бы в ы я с н и т ь , кто б у д е т в ы п о л н я т ь ее о б я з а н н о с т и во в р е м я ее о т с у т с т в и я . Она т о л ь к о что в о ш л а в в а ш кабинет, чтобы п о д н я т ь этот в о ­ прос. 27. С т и в е н — о т л и ч н ы й с о т р у д н и к сервисной с л у ж б ы к о м п а н и и . Он и с к л ю ч и ­ т е л ь н о э ф ф е к т и в н о в е д е т т е л е ф о н н ы е п е р е г о в о р ы , и з а т р и м е с я ц а , что он з д е с ь р а б о т а е т , в ы д а ж е п о л у ч и л и два письма с б л а г о д а р н о с т ь ю от п о т р е б и ­ т е л е й , д о в о л ь н ы х к а ч е с т в о м его работы. Е д и н с т в е н н а я п р о б л е м а , что т р и д р у ­ гих о п е р а т о р а ц е н т р а о б с л у ж и в а н и я п о т р е б и т е л е й , с и д я щ и е с н и м р я д о м , ж а л у ю т с я на головную боль от сильного з а п а х а т у а л е т н о й в о д ы , к о т о р о й тот и м е е т о б ы к н о в е н и е п о л ь з о в а т ь с я . С т и в е н т о л ь к о что в о ш е л к в а м в к а б и н е т , ч т о б ы в о ч е р е д н о й р а з в ы могли п о б е с е д о в а т ь по итогам н е д е л и . 28. Э н д р ю р а б о т а е т в в а ш е й к о м п а н и и год в к а ч е с т в е т е х н и ч е с к о г о к о н с у л ь т а н т а . Он я в л я е т с я п р е в о с х о д н ы м с п е ц и а л и с т о м в своей области и без т р у д а у с т р а ­ н я е т л ю б ы е в о з н и к а ю щ и е у к л и е н т о в п р о б л е м ы . П р а в д а , подобное п р о и с х о ­ д и т л и ш ь тогда, когда к л и е н т не р а з о з л е н и л и не р а с с т р о е н ; Э н д р ю с л е д у е т н а у ч и т ь с я п р и н ц и п а м в з а и м о д е й с т в и я с «трудными» к л и е н т а м и . Е с л и он не с м о ж е т п р е о д о л е т ь свои п с и х о л о г и ч е с к и е п р о б л е м ы , то, на в а ш в з г л я д , в ы

Часть 3

^ Повышение эффективности предприятия клиента.

р и с к у е т е п о т е р я т ь п р е к р а с н о г о с п е ц и а л и с т а и з - з а того, ч т о он не м о ж е т с п р а в л я т ь с я со стрессом. Сегодня у вас н а з н а ч е н а с ним в с т р е ч а , в р а м к а х к о ­ т о р о й в ы д о л ж н ы о б с у д и т ь его п с и х о л о г и ч е с к и е п р о б л е м ы . 29. М а р и я х о т е л а бы р а б о т а т ь н е п о л н у ю р а б о ч у ю н е д е л ю . Она я в л я е т с я с т а б и л ь ­ н ы м , л о я л ь н ы м с о т р у д н и к о м , п р о р а б о т а л а на к о м п а н и ю у ж е д е в я т ь лет. Она т о л ь к о что в о ш л а в в а ш к а б и н е т , чтобы поговорить с в а м и по с в о е м у вопросу. 30. Л е н н и всегда с п р а в л я е т с я со своей работой и н е р е д к о п р е в ы ш а е т все о ж и д а ­ н и я , а его д р у ж е л ю б и е р а с п о л а г а е т к н е м у к а к коллег, т а к и к л и е н т о в . Е д и н ­ с т в е н н а я п р о б л е м а з а к л ю ч а е т с я в том, что в а м в с е г д а п р и х о д и т с я з а р а н е е н а п о м и н а т ь е м у о н е о б х о д и м о с т и п о л у ч и т ь у него м е с я ч н ы й о т ч е т о п р о д е ­ ланной работе, который вы должны представить к определенной дате началь­ ству. С е г о д н я к а к р а з т а к о й д е н ь , и в ы н а м е р е н ы в ы я с н и т ь , ч е м о б ъ я с н я е т с я такая избирательная забывчивость. 31. Д а р л и н п р е т е н д у е т на должность в отделе маркетинга. В своей н а с т о я щ е й д о л ж ­ ности она проработала не более ч е т ы р е х месяцев, а политика компании предпо­ лагает, что сотрудник м о ж е т претендовать на повышение или перевод только п р и условии, что он проработает в определенной должности не менее года. Она только что вошла в в а ш кабинет, чтобы в ы подписали бумаги на перевод в другой отдел. 32. Д ж е н н и п р о р а б о т а л а в в а ш е й к о м п а н и и т о л ь к о м е с я ц . В ее о б я з а н н о с т и в х о ­ д и т у в е д о м л е н и е к л и е н т о в о необходимости в ы п л а ч и в а т ь п р о ц е н т ы по в ы д а н ­ н ы м с с у д а м , и она п р о я в и л а себя о б у ч а е м ы м и а к к у р а т н ы м с о т р у д н и к о м . О д ­ н а к о она с л и ш к о м б л и з к о к с е р д ц у п р и н и м а е т п р о б л е м ы к л и е н т о в и д а ж е с т р а д а е т от этого бессонницей. В ы с ч и т а е т е ее п е р с п е к т и в н ы м сотрудником, но в данном к а ч е с т в е она р а б о т а т ь не м о ж е т по своему психологическому складу. В ы х о т и т е с н е й об этом поговорить. 33. К р у г п о л н о м о ч и й К и р к а в р а м к а х о т д е л а с т а л более ш и р о к и м , и он э т и м очень доволен. В с в я з и с н о в ы м н а з н а ч е н и е м он б у д е т в с т р е ч а т ь с я с с а м ы м и р а з н ы ­ м и л ю д ь м и и з р а з н ы х п о д р а з д е л е н и й . Он не з н а е т л ю д е й , с к о т о р ы м и е м у п р и ­ дется работать, да и большая часть сотрудников, включенных в команду для р а б о т ы н а д его т е м о й , т а к ж е е щ е не з н а к о м а д р у г с другом; однако д л я д о с т и ­ ж е н и я у с п е х а с у щ е с т в е н н ы м я в л я е т с я л и ш ь тесное и э ф ф е к т и в н о е с о т р у д ­ н и ч е с т в о к л ю ч е в ы х ф и г у р . К и р к п о д о ш е л к в а м с просьбой д а т ь е м у н е с к о л ь ­ ко р е к о м е н д а ц и й в о т н о ш е н и и того, с чего с л е д у е т н а ч и н а т ь . 34. Д ж е й д я в л я е т с я с о т р у д н и к о м к о м п а н и и ч е т ы р е года. Н е д а в н о она п о л у ч и л а п е р е в о д в в а ш отдел. Она б ы с т р о освоилась со своей работой и в л и л а с ь в к о л ­ л е к т и в . Н о р м а л ь н ы е о т н о ш е н и я у нее не с к л а д ы в а ю т с я т о л ь к о с Д ж о н о м . В а м

4 1 . Практическая реализация навыков по «воспитанию» персонала

и з в е с т н о , что тот немного н е т е р п е л и в и с к л о н е н д е л а т ь с к о р о п а л и т е л ь н ы е в ы в о д ы , тогда к а к Д ж е й д т щ а т е л ь н о п р о р а б а т ы в а е т д е т а л и и всегда р а с с м о т ­ р и т х о т я бы н е с к о л ь к о в а р и а н т о в р е ш е н и й . По в а ш е м у м н е н и ю , это м о ж е т испортить нормальные внутренние контакты сотрудников. Д ж е й д вошла в в а ш к а б и н е т , чтобы у з н а т ь в а ш е м н е н и е о том, к а к ей л у ч ш е в ы с т р о и т ь н о р ­ м а л ь н ы е р а б о ч и е о т н о ш е н и я с Джоном. 35. Д ж о р д ж на п р о т я ж е н и и д е с я т и л е т з а н и м а л с я вопросами системного а д м и н и ­ с т р и р о в а н и я ; в в а ш отдел он п е р е ш е л только восемь м е с я ц е в назад. Его к о л о с ­ с а л ь н а я э р у д и ц и я и опыт могут п р и н е с т и о т д е л у немало с у щ е с т в е н н ы х п р е ­ и м у щ е с т в . Е с л и бы он только хоть иногда о т к р ы т о в ы с к а з ы в а л свое мнение! Когда п р о х о д и т с о в е щ а н и е и л и о б с у ж д е н и е конкретной т е м ы , он молчит к а к рыба. О д н а к о после с о в е щ а н и я он, к а к п р а в и л о , з а х о д и т к в а м и и з л а г а е т свои в з г л я д ы , х о т я это требовалось с д е л а т ь во в р е м я совещания. Сегодня это снова повторилось, вот он входит к вам, осененный очередной б л е с т я щ е й идеей. 36. Р а й л и н е п р а в и л ь н о з а п о л н и л свою к а р т у рабочего в р е м е н и . Он р а б о т а е т в к о м п а н и и всего два м е с я ц а , и вы с к л о н н ы д у м а т ь , что он с д е л а л это н е н а м е ­ ренно: с к о р е е всего, он просто не з н а е т к а к это д е л а т ь . В ы х о т и т е с ним п е р е ­ говорить, о б с у д и т ь о б н а р у ж е н н ы е ошибки. 37. М а к с и м е е т п р и в ы ч к у иногда п р о п у с к а т ь с и л ь н ы е с л о в е ч к и во в р е м я р а б о т ы . В ч е р а , когда в ы п р о х о д и л и мимо его стола с п е р с п е к т и в н ы м к а н д и д а т о м на в а к а н т н о е место, в ы с л ы ш а л и , к а к он р у г а л с я по т е л е ф о н у ; это н е с к о л ь к о с м у ­ т и л о в а ш е г о с п у т н и к а . Сегодня в ы х о т и т е в с т р е т и т ь с я с М а к с о м , ч т о б ы обсу­ д и т ь с н и м э т и ч е с к и е а с п е к т ы и с п о л ь з о в а н и я н е н о р м а т и в н о й л е к с и к и на р а ­ бочем месте. 3 8 . 3 а т е к у щ и й м е с я ц в ы п о л у ч и л и от к л и е н т о в т р и ж а л о б ы на М а р т и , к о т о р а я не н а ш л а в р е м е н и п о з в о н и т ь им в т е ч е н и е н е д е л и . В ы х о т и т е о б с у д и т ь это с М а р т и , к а к обычно в с т р е т и в ш и с ь с ней в конце н е д е л и . 39. С п е ц и ф и к а р а б о т ы в а ш е г о о т д е л а т р е б у е т , чтобы с о т р у д н и к и п р и х о д и л и на р а б о т у точно по р а с п и с а н и ю . В противном с л у ч а е н е л ь з я г а р а н т и р о в а т ь , что к л и е н т ы смогут до вас д о з в о н и т ь с я . Эрон р а б о т а е т в к о м п а н и и ч е т ы р е года и я в л я е т с я о т л и ч н ы м м а с т е р о м общения с к л и е н т а м и по т е л е ф о н у , но за п о с л е д ­ ние н е с к о л ь к о м е с я ц е в он н е о д н о к р а т н о о п а з д ы в а л на работу. На п р о ш л о й н е д е л е он т р и ж д ы о п о з д а л более ч е м на д в а д ц а т ь минут. В ы х о т и т е в ы я с н и т ь , что я в л я е т с я п р и ч и н о й э т и х опозданий. 40. Л и н д а р а б о т а е т в а ш и м м л а д ш и м м е н е д ж е р о м . К о л л е г и ц е н я т ее п р о ф е с с и о ­ н а л ь н ы е к а ч е с т в а и з н а н и я , поэтому она р а б о т а е т с р а з у в н е с к о л ь к и х к о м а н -

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия к л и е н т а . . .

д а х , о р г а н и з о в а н н ы х по о п р е д е л е н н ы м т е м а м , з а н и м а я с ь в основном у р е г у ­ л и р о в а н и е м н е с т а н д а р т н ы х проблем. О д н а к о два с о т р у д н и к а , н а х о д я щ и х с я в п о д ч и н е н и и у Л и н д ы , ж а л о в а л и с ь на то, что и х р а с ч е т н ы е л и с т ы и п р е м и а л ь ­ н ы е з а д е р ж и в а ю т с я на н е с к о л ь к о н е д е л ь . Они сообщили, что р а з г о в о р с Л и н ­ дой на э т у т е м у н и к ч е м у н е п р и в е л . В ы в ы з в а л и Л и н д у и х о т и т е о б с у д и т ь с н е й этот вопрос. 41. Н и к р а б о т а е т б у х г а л т е р о м и п р е д о с т а в л я е т о т ч е т ы вам. В его о б я з а н н о с т и в х о д и т в е д е н и е н е с к о л ь к и х в а ж н ы х с ч е т о в , и он п о л ь з у е т с я з а с л у ж е н н ы м у в а ж е н и е м у своих к л и е н т о в . Н а самом д е л е , помимо вас он о б с л у ж и в а е т с ч е ­ т а е щ е д в у х к л и е н т о в , и в п о с л е д н е е в р е м я у него п о я в и л и с ь с л о ж н о с т и с о п р е д е л е н и е м п р и о р и т е т о в в работе. По м е н ь ш е й м е р е т р и ж д ы в д е н ь он з в о ­ н и т в а м с просьбой у т о ч н и т ь срочность и в а ж н о с т ь той и л и иной р а б о т ы , ч а с ­ то о б р а щ а е т с я з а советом. Он всегда б л е с т я щ е с п р а в л я л с я с п р о б л е м а м и с в о ­ и х к л и е н т о в , о д н а к о ч т о - т о п о д о р в а л о его у в е р е н н о с т ь в с о б с т в е н н ы х с и л а х . В о з м о ж н о т а к ж е , что он п о ч е м у - т о у с о м н и л с я в в а ш е м д о в е р и и и д у м а е т , что в а м не х о т е л о с ь бы д о п у с к а т ь его с а м о с т о я т е л ь н о с т и в р е ш е н и и н е к о т о р ы х проблем. Он т о л ь к о что в о ш е л в к а б и н е т и х о ч е т у з н а т ь , к а к , на в а ш в з г л я д , с л е д у е т р е ш и т ь п р о б л е м у одного и з к л и е н т о в . 42. Ш э р о н н е д о в о л ь н а новой и н и ц и а т и в о й к о м п а н и и , и з - з а к о т о р о й она л и ш и ­ лась внеочередного отпуска, предоставлявшегося сотрудникам, отработав­ ш и м на к о м п а н и ю более п я т и лет. Она в о з м у щ е н а и т о л ь к о что в о ш л а в в а ш к а б и н е т с о о б щ и т ь , что она с е й ч а с з а д а с т п е р ц у д и р е к т о р у по п е р с о н а л у . 43. Вальтер, работая в в а ш е й группе, руководит отдельными проектами особой в а ж ­ ности. На с л е д у ю щ е й неделе он выступит с докладом перед командой топ-менед­ ж е р о в , в котором и з л о ж и т принципиально новые идеи, и поэтому, естественно, немного нервничает. Вам точно известно, что он тщательно работал над своей ини­ циативой я что и д е я просто блестящая. Однако когда он провел пробную п р е з е н ­ тацию, собрав членов в а ш е й группы, все сошлись во мнении, что доклад плохо п е р е д а е т суть, плохо воспринимается, докладчик не отрывается от текста, тогда к а к вам доподлинно известно, что он прекрасно знает, о чем говорит. В а л ь т е р т о л ь ­ ко что вошел в кабинет, чтобы в ы в ы с к а з а л и свое мнение по поводу его доклада. 44. К а ж д ы й д е н ь М е л а н и р а б о т а е т на т р и часа б о л ь ш е , ч е м п о л о ж е н о , однако р е ­ з у л ь т а т ы ее т р у д а не л у ч ш е , ч е м у т е х , кто у к л а д ы в а е т с я в р а б о ч е е в р е м я . О д н а к о к а ч е с т в о е е р а б о т ы з а с л у ж и в а е т с а м о й в ы с о к о й о ц е н к и . Но, у ч и т ы ­ в а я в то ж е в р е м я , что з а с в е р х у р о ч н у ю р а б о т у она п о л у ч а е т п о л т о р ы с т а в ­ к и , а з а п и с и , с д е л а н н ы е з а две п р о ш е д ш и е недели, п о к а з ы в а ю т , что она обычно д е л а е т б о л ь ш и е п е р е р ы в ы , вы хотите подробно поговорить с ней на э т у тему.

4 1 . Практическая реализация навыков по «воспитанию» персонала

45. Ш о н — новичок в в а ш е м о т д е л е . Он б ы л п е р е в е д е н к в а м и з ц е н т р а по о б с л у ­ ж и в а н и ю п о т р е б и т е л е й , где п р о р а б о т а л д в а года. Он у вас д в а м е с я ц а и, п о х о ­ ж е , о р г а н и ч н о в л и л с я в к о л л е к т и в . О д н а к о сегодня у т р о м в а м сообщили, ч т о в п р о ш л ы й ч е т в е р г он не п р о с л у ш а л о б я з а т е л ь н ы й к у р с по т е х н и к е б е з о п а с н о ­ сти, и сегодня в ы т а к ж е не в и д и т е его на своем р а б о ч е м месте. В ы п р о с и т е его з а й т и к в а м , ч т о б ы у з н а т ь , что п р о и з о ш л о в п р о ш л ы й четверг. 46. В е р о н и к а — о д и н и з с а м ы х з н а ю щ и х и н а д е ж н ы х м л а д ш и х м е н е д ж е р о в . В н а ч а л е п р о ш е д ш е й н е д е л и на с о в е щ а н и и с м л а д ш и м и р у к о в о д и т е л я м и в ы г о в о р и л и о том, что на б у д у щ е й н е д е л е б у д е т о б ъ я в л е н о о подготовке к о м п а ­ н и е й новой л и н и и п р о д у к т о в . П р и этом в ы особо п о д ч е р к н у л и , что э т а и н ф о р ­ м а ц и я и м е е т к о н ф и д е н ц и а л ь н ы й х а р а к т е р до момента, когда б у д е т с д е л а н о о ф и ц и а л ь н о е з а я в л е н и е . О д н а к о с р а з у после этого с о в е щ а н и я по в с е м у п о д ­ р а з д е л е н и ю п о п о л з л и с л у х и о н о в ы х п р о д у к т а х , п р и этом п о д ч и н е н н ы е В е р о ­ н и к и с к а з а л и в а м , ч т о у з н а л и э т у новость от своего н е п о с р е д с т в е н н о г о н а ­ ч а л ь н и к а . В ы х о т и т е в ы я с н и т ь этот вопрос, поговорив с Вероникой. 47. К р э й г и з в е с т е н своим ч у в с т в о м юмора, и обычно это о б с т о я т е л ь с т в о п о л о ж и ­ т е л ь н о о т р а ж а е т с я на р е з у л ь т а т а х р а б о т ы г р у п п ы , п о с к о л ь к у е м у у д а е т с я с н я т ь н а п р я ж е н н о с т ь и з а р а з и т ь л ю д е й своим о п т и м и з м о м . О д н а к о сегодня он н е с к о л ь к о п е р е г н у л п а л к у : довольно грубо п о д ш у т и л н а д с о т р у д н и ц е й , п о д с у н у в д ы р я в у ю ч а ш к у . Н а о д е ж д е у п о с т р а д а в ш е й о с т а л о с ь п я т н о , и она п о д о ш л а к в а м с просьбой с д е л а т ь ч т о - т о с э т и м «несносным» Крэйгом. В ы х о т и т е о б с у д и т ь с К р э й г о м этот инцидент. 48. В и л ь я м в о с п р и н и м а е т л ю б у ю с и т у а ц и ю к а к к р и т и ч е с к у ю . В этом е с т ь и х о р о ­ ш а я сторона — у него в р у к а х р а б о т а к и п и т , он б ы с т р о с п р а в л я е т с я с любой п р о б л е м о й , однако в а м довольно с л о ж н о о б ъ я с н и т ь ему, когда с и т у а ц и я д е й ­ с т в и т е л ь н о к р и т и ч н а , а когда нет. Иногда В и л ь я м , п р и н и м а я (не всегда обо­ сновано) н е о т л о ж н ы е м е р ы , д е л а е т с к о р о п а л и т е л ь н ы е в ы в о д ы и о ш и б а е т с я . В и л ь я м т о л ь к о ч т о в о ш е л в к а б и н е т , ч т о б ы о б с у д и т ь свои ш а н с ы з а н я т ь в а ­ кантное место младшего менеджера в вашей группе. Вы одобрительно от­ н о с и т е с ь к его к а н д и д а т у р е , о д н а к о , е с л и он х о ч е т с т а т ь м е н е д ж е р о м , е м у н у ж н о н а у ч и т ь с я б о л е е точно о ц е н и в а т ь о б с т а н о в к у , п р е ж д е ч е м н а ч и н а т ь действовать. 49. З о я я в л я е т с я одним и з н а и б о л е е н а д е ж н ы х и з н а ю щ и х п р е д с т а в и т е л е й к о м ­ п а н и и по р а б о т е с к л и е н т а м и . Она п е р е ш л а к в а м в о т д е л всего н е с к о л ь к о м е ­ с я ц е в н а з а д , но п р о р а б о т а л а в к о м п а н и и у ж е семь лет. П р о с л у ш и в а я ее т е л е ­ ф о н н ы е п е р е г о в о р ы , в ы з а м е т и л и , что ее р е ч ь всегда о т л и ч а е т с я т о ч н о с т ь ю и л а к о н и з м о м . О д н а к о ей необходимо более в н и м а т е л ь н о о т н о с и т ь с я к тому, к а к

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

она р а з г о в а р и в а е т ; н е к о т о р ы е п о т р е б и т е л и ж а л о в а л и с ь , что она б ы в а е т г р у ­ бовата. О н а ч а с т о и г н о р и р у е т о б я з а т е л ь н у ю в с т у п и т е л ь н у ю ч а с т ь б е с е д ы , не п р и в е т с т в у е т позвонившего, не с п р а ш и в а е т , чем она м о ж е т е м у помочь, не б л а г о д а р и т собеседника. В ы х о т и т е поговорить с ней об этом сегодня утром. 50. З е н — и з т е х м е н е д ж е р о в , к о т о р ы х п е р е п о л н я ю т т в о р ч е с к и е идеи. У него в с е ­ гда н е с т а н д а р т н ы й подход к р е ш е н и ю проблем, и он часто в ы с т у п а е т с и д е я м и , к о т о р ы е в п о с л е д у ю щ е м и с п о л ь з у ю т с я к а к основа обновляемого ассортимента. В п р о ш л о м году новый продукт, созданный с его «подачи», с т а л бестселлером. Однако в его ф у н к ц и и входит т а к ж е обязанность в ы п о л н я т ь к о е - к а к у ю б у м а ж ­ ную р а б о т у и не в ы х о д и т ь и з б ю д ж е т а , и с этим у него я в н ы е проблемы; п о э т о ­ м у в ы х о т и т е в ы р а б о т а т ь совместно с ним к а к о е - н и б у д ь п р и е м л е м о е р е ш е н и е .

ПРАКТИКУМ ПО НАВЫКАМ НАСТАВНИКА: ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ Форма В У к а з а н и я : у ч а с т н и к группы, в ы с т у п а ю щ и й в к а ч е с т в е н а б л ю д а т е л я , обводит те в а р и а н т ы ответов, к о т о р ы е наиболее точно соответствуют его в п е ч а т л е н и я м в от­ н о ш е н и и д е й с т в и й м е н е д ж е р а / н а с т а в н и к а . П р о к о м м е н т и р у й т е с д е л а н н ы й выбор. Фамилия наставника/менеджера: 1. М о ж н о л и с к а з а т ь , что во в р е м я «воспитательной беседы» н а с т а в н и к о б е с п е ­ чил позитивную и конструктивную обратную связь? Да, к о н с т р у к т и в н а я и п о з и т и в н а я о б р а т н а я с в я з ь б ы л а у с т а н о в л е н а . Б ы л а предоставлена только позитивная обратная связь. Б ы л а предоставлена только конструктивная обратная связь. Комментарии: 2. О п е р и р о в а л л и н а с т а в н и к ф а к т и ч е с к о й и н ф о р м а ц и е й (я с л ы ш а л / в и д е л , к а к изменились в а ш и р е з у л ь т а т ы за последнее время) или субъективными ощу­ щ е н и я м и (мне к а ж е т с я / я ч у в с т в у ю / с д а е т с я мне), з а т р а г и в а я о б с у ж д а е м у ю проблему? Формулировка проблемы и определение желательных изменений в поведе­ н и и с о т р у д н и к о в с т р о и л и с ь т о л ь к о на о б ъ е к т и в н ы х д а н н ы х . Формулировка проблемы и определение желательных изменений в поведе­ нии сотрудников были субъективными.

4 1 . Практическая реализация навыков по «воспитанию» персонала

Ф о р м у л и р о в к а п р о б л е м ы б ы л а о т ч а с т и объективной. Н а с т а в н и к с ф о р м у л и р о в а л п р о б л е м у , но не смог ясно о п р е д е л и т ь , чего он х о ­ ч е т от с о т р у д н и к а . Н а с т а в н и к с ф о р м у л и р о в а л , чего он х о ч е т от с о т р у д н и к а , но не смог в ы р а з и т ь , в ч е м ж е з а к л ю ч а е т с я проблема. Комментарии: 3. Х о т е л л и н а с т а в н и к у з н а т ь т о ч к у з р е н и я с о т р у д н и к а (его в и д е н и е с и т у а ц и и ) ? Н а с т а в н и к сам п о п р о с и л его об этом и в н и м а т е л ь н о в ы с л у ш а л собеседника. Н а с т а в н и к вообще не и н т е р е с о в а л с я м н е н и е м с о т р у д н и к а . Н а с т а в н и к с п р о с и л мнение с о т р у д н и к а , но в ы с л у ш а л его н е д о с т а т о ч н о в н и ­ м а т е л ь н о , что п р о я в и л о с ь Комментарии: 4. С п р а ш и в а л л и н а с т а в н и к , есть л и у его собеседника к а к и е - т о п р е д л о ж е н и я по в ы х о д у и з этой с и т у а ц и и ? Да, с п р а ш и в а л и в н и м а т е л ь н о в ы с л у ш а л собеседника. Н и о ч е м не с п р а ш и в а л . С п р о с и л , но в ы с л у ш а л недостаточно в н и м а т е л ь н о , что п р о я в и л о с ь Комментарии: 5. П р е д л о ж и л ли наставник со своей стороны возможные пути выхода и з ситуации? По к р а й н е й м е р е он п р е д л о ж и л одно р е ш е н и е . Н е т , нет, он ничего не п р е д л о ж и л со своей стороны. Комментарии: 6. На з а в е р ш а ю щ е м э т а п е «воспитательной беседы», н а з н а ч и л л и н а с т а в н и к с л е д у ю щ у ю в с т р е ч у , ц е л ь ю которой б у д е т оценка достигнутого прогресса в с в я з и с в ы я в л е н н о й проблемой, о п р е д е л е н и е э ф ф е к т и в н о с т и п р и м е н я е м ы х идей и решений? Да, н а з н а ч и л . Н е т , не н а з н а ч и л . Комментарии: Обобщающие выводы:

ФОРМИРОВАНИЕ Б А З О В Ы Х ПРАВИЛ Д Л Я УСПЕШНОЙ РАБОТЫ В КОМАНДЕ

ПОЯСНЕНИЯ Н о в ы м г р у п п а м по м е р е ф о р м и р о в а н и я и п о с л е д у ю щ е й с т р у к т у р и з а ц и и , когда устанавливается основная цель объединения и вводятся действующие в коман­ де нормы, нужно сразу определиться с двумя первостепенной важности момен­ тами: •

в о - п е р в ы х , з а с ч е т чего б у д у т обеспечены д и с ц и п л и н а и с в о е в р е м е н н о е п р и ­ н я т и е р е ш е н и й , что б у д е т п о л о ж е н о в основу процесса п р и н я т и я р е ш е н и й , урегулирования конфликтов, обеспечения конфиденциальности;

•

в о - в т о р ы х , к а к д о б и т ь с я к о н с т р у к т и в н о г о д и а л о г а и д о с т и ж е н и я консенсуса по п р и н ц и п и а л ь н ы м вопросам.

П о с к о л ь к у в д а н н о м у п р а ж н е н и и группа д о л ж н а п р и н я т ь у ч а с т и е в с о в м е с т ­ ной в ы р а б о т к е р е ш е н и й и п р и й т и к согласию в о т н о ш е н и и 12 б а з о в ы х п р а в и л поведения, существенных для формирования конструктивных взаимоотноше­ ний в р а м к а х к о м а н д ы , з д е с ь з а т р а г и в а ю т с я оба э т и х момента. У п р а ж н е н и е ц е ­ л е с о о б р а з н о п р и м е н я т ь в т о л ь к о что с ф о р м и р о в а н н о й г р у п п е до того, к а к б у д у т р а с с м о т р е н ы в о п р о с ы , с т о я щ и е на п о в е с т к е дня. В о з м о ж н о т а к ж е п р и м е н е н и е этого у п р а ж н е н и я д л я постоянно д е й с т в у ю щ е й к о м а н д ы н е з а в и с и м о от д р у г и х задач. В ы б р а н н ы й у ч а с т н и к а м и п о р я д о к п р и о р и т е т о в с т а н о в и т с я «Сводом п р а в и л » к о м а н д ы . По о к о н ч а н и и в ы п о л н е н и я з а д а н и я этот д о к у м е н т м о ж е т б ы т ь в ы с т а в ­ л е н на в с е о б щ е е о б о з р е н и е ( и з м е н е н н ы й в с о о т в е т с т в и и с в ы б р а н н ы м п р и о р и т е -

4 2 . Ф о р м и р о в а н и е базовых правил для успешной работы в команде

том), ч т о б ы все могли с в е р я т ь свои д е й с т в и я в п р о ц е с с е о с у щ е с т в л е н и я т е к у щ е й работы команды. Н е о б х о д и м о е в р е м я : 5 0 - 6 0 минут. Необходимые материалы: •

ф о р м а А ( ф о р м и р о в а н и е свода п р а в и л ) .

•

12 з а р а н е е п о д г о т о в л е н н ы х у ч е т н ы х к а р т 12 х 20 см, в к а ж д у ю и з к о т о р ы х в к л ю ч а ю т с я все 12 п у н к т о в и з ф о р м ы А. Р а з м е р ш р и ф т а не м е н е е 16 пунктов.

•

скотч.

ПРОЦЕДУРА 1. С о о б щ и т е у ч а с т н и к а м , что в р е з у л ь т а т е в ы п о л н е н и я этого у п р а ж н е н и я они смогут в ы р а б о т а т ь собственный свод п р а в и л и о д н о в р е м е н н о п о п р а к т и к о ­ в а т ь с я в в е д е н и и к о н с т р у к т и в н о г о диалога и д о с т и ж е н и и консенсуса. 2. З а в е д и т е р а з г о в о р о том, п о ч е м у в а ж н о в в е с т и д е й с т в у ю щ и е в р а м к а х к о м а н ­ ды нормы и правила и установить определенные критерии, с помощью кото­ р ы х оцениваются соблюдение дисциплины, своевременность решений, э ф ­ фективность процесса принятия решений, урегулирование конфликтов и соблюдение условий конфиденциальности. Постоянно следите за тем, как у л у ч ш а е т с я работа команды благодаря использованию возможности конст­ р у к т и в н о г о д и а л о г а и д о с т и ж е н и я консенсуса. 3. Р а з д а й т е у ч а с т н и к а м к о п и и ф о р м ы А; в ы д е л и т е 10 м и н у т д л я с а м о с т о я т е л ь ­ ной р а б о т ы , в т е ч е н и е к о т о р ы х они д о л ж н ы б у д у т о п р е д е л и т ь п о р я д о к п р и ­ о р и т е т о в по 12 п у н к т а м , о т м е ч а я в к о л о н к е « Р а н ж и р о в а н и е » т е п у н к т ы , к о т о ­ рые будут иметь д л я них наибольшее значение ( № 1 означает наивысший ранг, № 12 — н а и м е н ь ш и й ) . В данном с л у ч а е не м о ж е т б ы т ь в е р н ы х и л и н е ­ в е р н ы х ответов. 4. П е р е х о д и т е к с л е д у ю щ е м у этапу. У у ч а с т н и к о в есть 25 м и н у т д л я о б с у ж д е ­ ния результатов. Перечислите возможные процедуры принятия решений: п р а в и л о б о л ь ш и н с т в а (голосование), р е ш е н и е р у к о в о д с т в а ( е д и н о н а ч а л и е ) , р е ш е н и е в л и я т е л ь н о г о м е н ь ш и н с т в а , абсолютное согласие и консенсус (согла­ сие в ц е л о м ; д а ж е е с л и п р и н я т о е р е ш е н и е н е с к о л ь к о п р о т и в о р е ч и т в а ш и м и н т е р е с а м , в ы готовы с ним согласиться, потому что оно с п р а в е д л и в о ) . У б е д и т е у ч а с т н и к о в в в а ж н о с т и п р и н я т и я р е ш е н и й на основе консенсуса; п о ­ п ы т а й т е с ь с а м и не о с п а р и в а т ь с д е л а н н ы й у ч а с т н и к а м и в ы б о р и л и в л и я т ь на

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

него. И з б е г а й т е п р о ц е д у р ы голосования, з а к л ю ч е н и я с д е л о к и л и р е ш е н и й , п р и н я т ы х н а у г а д . Все ч л е н ы к о м а н д ы д о л ж н ы а к т и в н о у ч а с т в о в а т ь в п р о ц е с ­ се о б с у ж д е н и я , п р и н я т и я р е ш е н и я , с а м о с т о я т е л ь н о р а с п о р я ж а я с ь в ы д е л е н ­ ным для этих целей временем. 5. П р и р а б о т е в г р у п п е у ч а с т н и к и заново о п р е д е л я ю т п р и о р и т е т ы , и с п о л ь з у я к о л о н к у « Р а н ж и р о в а н и е в группе» ( № 1 о з н а ч а е т н а и в ы с ш и й ранг, № 12 — н а и м е н ь ш и й ) . Р е з у л ь т а т ы , в ы с т а в л е н н ы е в п е р в о й колонке, не с т и р а ю т с я . 6. П е р е х о д и т е к э т а п у о б с у ж д е н и я р е з у л ь т а т о в . И с п о л ь з у я з а р а н е е подготов­ л е н н ы е у ч е т н ы е к а р т ы , п о в е с ь т е их на с т е н к у в п о р я д к е , к о т о р ы й о т в е ч а е т в ы р а б о т а н н ы м п р и о р и т е т а м . П о я с н и т е , д л я чего они н у ж н ы в "процессе об­ с у ж д е н и я и п р и д р у г и х п р о ц е с с а х , с в я з а н н ы х с работой в команде. 7. П о д в е д и т е итоги в о т н о ш е н и и процесса р а б о т ы в к о м а н д е : к а к п р и н и м а л о с ь р е ш е н и е , в ч е м п р о я в л я л о с ь у ч а с т и е в о б с у ж д е н и и всех л и ц , к а к с г л а ж и в а ­ лись противоречия, как преодолевалось сопротивление, как достигалось согласие, как участники р а с п о р я ж а л и с ь отведенным временем? Насколь­ ко б л и з к и р е з у л ь т а т ы р а н ж и р о в а н и я в г р у п п е к и н д и в и д у а л ь н ы м оценкам? П о п р о с и т е у ч а с т н и к о в в ы б р а т ь и з п е р в о й к о л о н к и по т р и п у н к т а , п о л у ч и в ­ ш и х н а и в ы с ш и й и с а м ы й н и з к и й ранг, и п о с м о т р и т е к а к о й ранг б ы л в ы с т а в ­ л е н по э т и м п у н к т а м группой. Это п о з в о л и т в а м с д е л а т ь в ы в о д о том, н а с к о л ь ­ ко способна г р у п п а к э ф ф е к т и в н о й совместной р а б о т е , а з н а ч и т , и о п р е д е л и т ь возможный синергетический эффект. 8. П о п р о с и т е у ч а с т н и к о в с ф о р м у л и р о в а т ь п о л е з н ы е в ы в о д ы , с д е л а н н ы е в р е ­ з у л ь т а т е этого у п р а ж н е н и я , к о т о р ы е б у д у т п р и м е н я т ь с я и м и в н е п о с р е д ­ ственной работе. З а п и ш и т е э т и в ы в о д ы на доске.

ФОРМИРОВАНИЕ СВОДА ПРАВИЛ Форма А Э т а п 1: все у ч а с т н и к и у п р а ж н е н и я проставляют ранг по к а ж д о м у и з «Базовых п р а ­ вил успешной работы в команде» ( № 1 означает н а и в ы с ш и й ранг, а № 12 — н а и ­ меньший). Р е з у л ь т а т ы з а п и ш и т е в первую колонку. На это отводится 10 минут. Не переходите к обсуждению до тех пор, пока все участники не закончат эту работу. Э т а п 2: п о с л е того, к а к б у д у т в ы с т а в л е н ы и н д и в и д у а л ь н ы е оценки, к о м а н д а д о л ж н а п р и й т и к о б щ е м у мнению по этому вопросу. Д л я з а п и с и р е з у л ь т а т о в и с ­ п о л ь з у й т е в т о р у ю к о л о н к у « Р а н ж и р о в а н и е в команде». После н а ч а л а о б с у ж д е ­ н и я не и з м е н я й т е и н д и в и д у а л ь н ы х оценок. На это о т в о д и т с я 25 минут.

4 2 . Ф о р м и р о в а н и е базовых правил для успешной работы в команде

Базовые правила успешной работы в команде 1. Если сотрудник вынужден задержаться или вообще не выйти на работу, он обязательно сообщает об этом координатору команды или другому члену команды по крайней мере за день 2. При проведении совещаний мы будем строго придерживаться повестки дня, которая заранее представляется всем участникам совещания. Мы обязуемся в полной мере осуществить подгото­ вительные мероприятия, собрать все нужные исходные данные и будем полностью готовы обсудить стоящие на повестке дня вопросы 3. Мы всегда уважаем мнения и позиции других людей. Все присутствующие на заседании принимают в нем активное участие. При обсуж­ дении стоящих перед командой задач предпола­ гается, что все присутствующие смогут выска­ заться и будут выслушаны с должным вниманием 4. Мы обязуемся никогда не обвинять в пробле­ мах команды отдельных людей. Если наша команда не выполнила поставленные перед ней задачи должным образом, мы должны изучить процесс реализации этой задачи и попытаться его улучшить. Если отдельные члены команды не справляются со своими прямыми обязанно­ стями, команда окажет им помощь в разумных пределах 5. После того как решение принято, члены команды должны ему подчиниться. Недопусти­ мы высказывания и поступки, которые противо­ речат принятым решениям, колебания или критика команды и ее работы перед теми, кто не состоит в команде 6. Члены команды подчиняются той роли, которую они играют в команде, понимая, что в противном случае это скажется на общих

Ранжирование в группе

Ранжирование

Часть 3

^ Повышение эффективности предприятия к л и е н т а . . .

Базовые правила успешной работы в команде

результатах. При возникновении опасности, что члены команды не справятся со своими обязан­ ностями, они должны своевременно уведомить об этом остальных членов команды 7. Когда нужно принять какое-либо решение, сначала нужно определиться с тем, как мы будем его принимать. Общее правило: формули­ ровка проблемы, обсуждение альтернативных вариантов, исследование рисков и благоприят­ ных возможностей, связанных с принятием альтернативных решений, выбор подхода, который более или менее устроит всех 8. Мы пытаемся подходить к решению конфлик­ тов конструктивно. Общее правило: понять точку зрения на проблему всех заинтересован­ ных сторон. Для этого необходимо выслушать все втянутые в конфликт стороны, анализируя факты и сведения. Если «спор» связан с реаль­ ными фактами, необходимо собрать дополни­ тельную информацию. Когда подоплека пробле­ мы становится понятной, команда пытается помочь втянутым в конфликт сторонам вырабо­ тать альтернативные подходы к его урегулиро­ ванию 9. Мы исходим из того, что работа одной коман­ дой обычно приводит к лучшим результатам, чем при другой организации. Если мы видим, что плюсы работы в команде реализовать не удает­ ся, мы отказываемся от оценки наших взаимоот­ ношений до тех пор, пока до конца не поймем содержание стоящих перед нами задач, нашу команду и нашу работу 10. Мы не имеем права вести посторонние разговоры независимо от того, будут они по теме или нет. Любые высказывания в процессе обсуждения могут быть обращены только ко всей аудитории

Ранжирование в группе

Ранжирование

4 2 . Ф о р м и р о в а н и е базовых правил для успешной работы в команде

11. Учитывая ограничения по времени и наше общее стремление привлечь всех участников к процессам выработки решений, внешние факторы, которые могут отнять время, сводятся к минимуму 12. Протокол обсуждения и принятые командой решения имеют конфиденциальный характер и не могут стать достоянием иных лиц, если иное прямо не оговорено самими участниками

ОЖИДАНИЯ. ОБМЕН МНЕНИЯМИ

ПОЯСНЕНИЯ В процессе организации команды важно понять, как опыт будущих участников о т р а з и т с я на ф о р м и р о в а н и и и ж и з н е с п о с о б н о с т и к о м а н д ы , что они х о т я т п о л у ­ чить, согласившись участвовать в работе команды, какие требования п р е д ъ я в ­ л я ю т в э т о й с в я з и . В свою о ч е р е д ь , д л я о р г а н и з а ц и и в ц е л о м не м е н е е в а ж н о с ф о р м у л и р о в а т ь , ч т о она готова п р е д о с т а в и т ь ч л е н а м этой к о м а н д ы , чего она ж д е т и к а к и е п р е д ъ я в л я е т т р е б о в а н и я . В ы п о л н и в это у п р а ж н е н и е , в ы б у д е т е готовы у с п е ш н о с п р а в и т ь с я и с той и с другой з а д а ч е й . Н е о б х о д и м о е в р е м я : 1-2 часа. Необходимые материалы: •

проектор;

•

д е м о н с т р а ц и о н н ы й блокнот большого ф о р м а т а ;

•

ф о р м а А (гармошка);

•

ф о р м а В (терминология);

•

форма С (подсказка);

•

форма D (примеры);

•

форма Е (очевидные предположения).

ПРОЦЕДУРА 1. Р а з д а й т е к о п и и ф о р м ы А и ф о р м ы В. 2. П о с т а н о в к а з а д а ч и :

4 3 . Ожидания. О б м е н мнениями

Вы должны сформулировать, что вы хотите получить от участия в команде, какие предъявляете требования к команде, в чем будет заключаться ваш личный вклад. Далее, сформулируйте свои предположения о том, чего ждет от вас организация, какие предъявляет к вам требования и на что она готова пойти ради команды. На выполнение этого задания у вас есть 10 ми­ нут. 3. Е с л и у ч л е н о в г р у п п ы в о з н и к л и з а т р у д н е н и я в с в я з и с в ы п о л н е н и е м этой з а ­ д а ч и , у т о ч н и т е , что могло п о д р а з у м е в а т ь с я в данном с л у ч а е , п р е д л о ж и в д л я краткого обсуждения несколько тем (например, проявление лидерских к а ­ ч е с т в , к о м м у н и к а ц и и , в и д е н и е и миссия). П о д о б н а я опека з а ч а с т у ю не н у ж н а , но у т о ч н е н и е п о с т а в л е н н о й з а д а ч и п о з в о л я е т сэкономить в р е м я . 4. На ш е с т и л и с т а х большого ф о р м а т а (минимум ш е с т ь л и с т о в , к о т о р ы е н у ж н о р а з в е с и т ь , к а к у к а з а н о на с х е м е ф о р м ы А) з а п и ш и т е т е т е м ы , по к о т о р ы м н у ж н о у з н а т ь м н е н и е в с е х п р и с у т с т в у ю щ и х (порядок сбора д а н н ы х в а м п о д ­ скажет интуиция): •

в к о л о н к а х , о з а г л а в л е н н ы х « Л и ч н ы е т р е б о в а н и я и потребности», ж е л а ­ т е л ь н о о т р а з и т ь в к о н ц е н т р и р о в а н н о м в и д е основные т е м ы в о з н и к ш е й на эту тему дискуссии. Здесь фиксируются любые предположения, восприя­ т и я , у б е ж д е н и я и ценности, к о т о р ы е н е п о с р е д с т в е н н о о т н о с я т с я к п р о б л е ­ ме ф о р м и р о в а н и я к о м а н д ы . Эти к о м м е н т а р и и х а р а к т е р и з у ю т то, к а к ч л е ­ ны будущей команды воспринимают реальную ситуацию;

•

в колонках, озаглавленных «Организационные ожидания и требования», ж е л а т е л ь н о о т р а з и т ь в к о н ц е н т р и р о в а н н о м в и д е основные т е м ы в о з н и к ­ ш е й на э т у т е м у дискуссии. З д е с ь ф и к с и р у е т с я п о н и м а н и е ч л е н а м и к о м а н ­ д ы у п р а в л е н ч е с к и х п р и н ц и п о в , и с п о л ь з у е м ы х в о р г а н и з а ц и и . Необходимо сопоставить эту информацию с реальной практикой. В случае если орга­ н и з а ц и я п р а к т и ч е с к и не и м е е т истории, к о м а н д а сама ф о р м у л и р у е т н о р ­ мы и правила, которые будут применимы к команде;

•

в к о л о н к е « Л и ч н ы й в к л а д » в точности п е р е д а й т е то, что с к а ж у т у ч а с т н и к и на э т у т е м у . Т а к и м образом, ф и к с и р у е т с я весь набор з н а н и й и у м е н и й у ч а ­ стников команды;

•

в к о л о н к е «Организационное обеспечение» у ч а с т н и к и к о м а н д ы ф о р м у л и ­ р у ю т свое м н е н и е о том, к а к и е р е а л ь н ы е р е с у р с ы д о л ж н ы б ы т ь и м п р е д о ­ с т а в л е н ы и к а к и е б у д у т и с п о л ь з о в а т ь с я п р и этом м е х а н и з м ы . Н а с к о л ь к о о п р а в д а н ы э т и о ж и д а н и я , с л е д у е т оценить, о б р а т и в ш и с ь к о р г а н и з а ц и о н ­ ной п р а к т и к е .

Часть 3

^ Повышение эффективности предприятия клиента.

5. П о с л е того к а к с о б р а н ы все к о м м е н т а р и и , попросите ч л е н о в к о м а н д ы с о с т а ­ в и т ь ф о р м у А в с о о т в е т с т в и и с и н с т р у к ц и я м и ф о р м ы С. 6. Д а л е е п о п р о с и т е у ч а с т н и к о в с о с т а в и т ь ф о р м у А в с о о т в е т с т в и и с п р и м е р а м и , п р е д с т а в л е н н ы м и в ф о р м е D. Это п о з в о л и т в а м п о н я т ь , к а к м о ж н о на п р а к т и ­ к е м о д е л и р о в а т ь р е а л ь н у ю с и т у а ц и ю с п о м о щ ь ю простого л и с т а бумаги. 7. М о ж н о с р а з у п е р е й т и к д е с я т о м у э т а п у и л и п р о д о л ж а т ь п р е д л а г а е м у ю п о ­ следовательность процедуры. 8. Р а з б е й т е г р у п п у на д в е - т р и к о м а н д ы , и п о п р о с и т е к а ж д у ю к о м а н д у с м о ­ д е л и р о в а т ь и п р е д с т а в и т ь г р у п п е по два п р и м е р а . В о з м о ж н ы е к о м б и н а ц и и п р е д с т а в л е н ы в ф о р м е D. Д л я п р е з е н т а ц и и д о с т а т о ч н о д в у х м и н у т , о д н а к о вы д о л ж н ы внимательно слушать и записывать новые неожиданные пово­ роты и идеи. 9. В ы м о ж е т е з а ф и к с и р о в а т ь и з о б р а ж е н и е ф о р м ы Е (вид которой о п р е д е л я е т с я объемом поступившей информации) над изображением ф о р м ы А и продол­ ж и т ь диалог. 10. М о ж н о п о д в е с т и итоги, и с п о л ь з у я м е т а ф о р у «гармошки» п р и м е н и т е л ь н о к деятельности команды. Если собранная в процессе у п р а ж н е н и я информация с в и д е т е л ь с т в у е т о том, что ч л е н ы к о м а н д ы способны к п р о д у к т и в н о й с о в м е с т ­ н о й р а б о т е , т о и з в л е к а е м а я и з « г а р м о ш к и » м у з ы к а не б у д е т р е з а т ь с л у х . В п р о т и в н о м с л у ч а е , е с л и э т а и н ф о р м а ц и я л и ш е н а точности и л и в ней не п р е д с т а в л е н ы н е к о т о р ы е с у щ е с т в е н н ы е э л е м е н т ы , то в а ш а « м у з ы к а » о б р а ­ т и т с я б е з о б р а з н о й к а к о ф о н и е й . О т в е т ь т е на р я д итоговых вопросов: •

все л и м ы з а п и с а л и и з того, что нам и з в е с т н о ;

•

к а к и е в о п р о с ы об о р г а н и з а ц и и м ы х о т е л и бы з а д а т ь ;

•

что м ы х о т и м з н а т ь о себе в с в я з и с тем, что м ы с т а н е м ч л е н а м и новой к о ­ манды;

•

и з к а к и х и с т о ч н и к о в м ы могли бы д о п о л н и т е л ь н о п о л у ч и т ь п о л е з н у ю д л я нас и н ф о р м а ц и ю ?

Импровизации 1. Е с л и в р е м я о г р а н и ч е н о , с о б е р и т е и н ф о р м а ц и ю об о р г а н и з а ц и и и о л и ч н ы х к а ч е с т в а х б у д у щ и х ч л е н о в к о м а н д ы в два р а з д е л ь н ы х этапа. 2. П р и м е н е н и е данного у п р а ж н е н и я в о з м о ж н о в к а ч е с т в е с р е д с т в а д л я м о н и т о ­ ринга р а б о т ы к о м а н д ы в ф а з е устойчивого р а з в и т и я . П р о ц е с с с о п о с т а в л е н и я

4 3 . Ожидания. О б м е н мнениями

т е к у щ е й информации с исходными данными позволит отследить, насколько э ф ф е к т и в н о й м о ж н о с ч и т а т ь р а б о т у команды. 3. Это у п р а ж н е н и е п р и м е н и м о т а к ж е и д л я в ы р а б о т к и о р г а н и з а ц и о н н ы х с т а н ­ д а р т о в , н а п р а в л е н н ы х на ф о р м и р о в а н и е с р е д ы , б л а г о п р и я т н о й д л я р а з в и т и я и р а б о т ы команд. 4. Д л я к л а с с и ф и к а ц и и д а н н ы х , п о л у ч е н н ы х в п р о ц е с с е д и а л о г а в г р у п п е , м о ж н о и с п о л ь з о в а т ь к а т е г о р и и по о б р а з ц у , п р е д с т а в л е н н о м у в ф о р м е Е.

«ГАРМОШКА» Форма А

РАЗВИТИЕ Д И А Л О Г А ВНУТРИ КОМАНДЫ

ПОЯСНЕНИЯ М н о г о л е т н и е н а б л ю д е н и я п р и в о д я т к выводу, что особенно остро к о н с у л ь т а н т ы н у ж д а ю т с я в р е к о м е н д а ц и я х , и м е ю щ и х чисто п р и к л а д н о е з н а ч е н и е . У ч и т ы в а я в о з р о с ш е е з н а ч е н и е о р г а н и з а ц и и р а б о т ы в к о м а н д а х любого типа, и д е и в отно­ ш е н и и о р г а н и з а ц и и т р у д а и о б у ч е н и я в р а м к а х к о м а н д ы с о з д а ю т основу д л я м о ­ делей, применение которых обеспечивает эффективное взаимодействие и ком­ м у н и к а ц и и . Все, к т о т а к и л и и н а ч е у ч а с т в у е т в п р о ц е с с е о б у ч е н и я в р а м к а х к о м а н д ы , д о л ж н ы б ы т ь з н а к о м ы с основными н а в ы к а м и т е х н и к и опроса и п о с л е ­ д у ю щ е г о а н а л и з а , на к о т о р ы х с т р о и т с я м е т о д и к а п о с т р о е н и я у м о з а к л ю ч е н и й . Среди таких навыков важно отметить следующие: •

с о в м е щ е н и е к р и т и ч е с к о г о а н а л и з а и з а щ и т ы с у щ е с т в у ю щ и х норм;

•

в ы я в л е н и е с к р ы т ы х мотивов;

•

у м е н и е д е л а т ь д о с т у п н ы м и д л я в о с п р и я т и я о к р у ж а ю щ и х свои модели и п р е д ­ ставления.

Э т и н а в ы к и с т а н о в я т с я залогом л у ч ш е г о п о н и м а н и я с т о я щ и х п е р е д командой з а д а ч , а з н а ч и т — и более качественного их в ы п о л н е н и я . Особенно это с п р а в е д ­ л и в о в том с л у ч а е , когда т а к и е н а в ы к и могут и с п о л ь з о в а т ь с я не в « л а б о р а т о р ­ ных», и с к у с с т в е н н о с о з д а н н ы х у с л о в и я х , а в п р о ц е с с е о с у щ е с т в л е н и я п о в с е ­ дневной д е я т е л ь н о с т и команды. Ч л е н ы к о м а н д любого типа, и л и групп, я в л я ю щ и х с я ц е н т р о м п р и н я т и я р е ш е ­ ний, и л и д а ж е к р у ж к а с о т р у д н и к о в , к о т о р ы х о б ъ е д и н я е т т о л ь к о совместное ч а е ­ п и т и е по у т р а м , могут п о ч у в с т в о в а т ь себя «не в своей т а р е л к е » , е с л и з а в е с т и р а з г о в о р , к о т о р ы й з а т р о н е т глубоко у к о р е н и в ш и е с я в е р о в а н и я , п р е д с т а в л е н и я

44. Развитие диалога внутри команды

и у б е ж д е н и я . И ч е м более н а с ы щ е н н у ю э м о ц и о н а л ь н у ю о к р а с к у б у д е т и м е т ь эта д и с к у с с и я , т е м я р о с т н е е любой ч е л о в е к б у д е т о т с т а и в а т ь свою д а л е к о не всегда точно п р о д у м а н н у ю позицию. П р а в о ч е л о в е к а и м е т ь п р е д с т а в л е н и я и ценности, к о т о р ы е и н ф о р м и р у ю т о к р у ж а ю щ и х о том, к а к о й п р е д с т а е т р е а л ь н о с т ь в его г л а з а х , я в л я е т с я бесспорным. О д н а к о это п р и в о д и т к тому, что ч л е н ы к о м а н д ы р е д к о з а д у м ы в а ю т с я о с к р ы т ы х м о т и в а х п о с т у п к о в и з а я в л е н и й своих коллег, не о б р е м е н я я себя необходимостью с ф о р м у л и р о в а т ь а л ь т е р н а т и в н ы е м о д е л и виде­ н и я с и т у а ц и и . О б щ е е з а б л у ж д е н и е , что п р а в о ч е л о в е к а на собственное м н е н и е я в л я е т с я его н е о т ъ е м л е м ы м и н е п р е р е к а е м ы м п р а в о м , часто с о з д а е т н е п р е о д о ­ л и м ы й б а р ь е р , не п о з в о л я ю щ и й договориться о н е к и х о б щ и х д о п у щ е н и я х , на о с ­ нове к о т о р ы х м о ж н о п р о д у к т и в н о у л а д и т ь к о н ф л и к т и л и р е ш и т ь к о н к р е т н у ю проблему. У м е н и е «вникать» обычно а с с о ц и и р у е т с я с соблюдением ф о р м а л и з о в а н н ы х п р а в и л р а з в и т и я диалога. Э т и п р е д с т а в л е н и я в о з н и к л и и з м е т а ф о р ы , п р е д л о ­ ж е н н о й ф и з и к о м Д э в и д о м Бомом: он с р а в н и л н а ш и п р е д с т а в л е н и я , о п р е д е л я ю ­ щ и е с о б с т в е н н у ю п о з и ц и ю , с п о д в е ш е н н ы м п е р е д н а ш и м носом м а я т н и к о м , который виден и нам и о к р у ж а ю щ и м . Однако случается, что эта модель во­ п л о щ а е т с я в р е а л ь н о с т ь н е с к о л ь к о к а р и к а т у р н о , когда уместно, н а п р и м е р , гово­ р и т ь о ч е л о в е к е , на г л а з а х у которого п е л е н а а б с у р д а и он сам не вполне о т д а е т себе о т ч е т в том, к а к и м и п р е д п о л о ж е н и я м и , п р е д п о с ы л к а м и и д о п у щ е н и я м и он р у к о в о д с т в у е т с я . Но с и т у а ц и я не н а с т о л ь к о б е з ы с х о д н а я : ч т о б ы п о л н о с т ь ю о т д а в а т ь себе о т ч е т в с в о и х с о б с т в е н н ы х п р е д с т а в л е н и я х и н а м е р е н и я х в п р о ­ ц е с с е р а з в и т и я д и а л о г а на т е м у , к о т о р а я и м е е т д л я нас к р и т и ч е с к о е з н а ч е н и е , мы должны: 1) п о т р а т и т ь н е к о т о р о е в р е м я на то, чтобы с ф о р м у л и р о в а т ь т е п р е д п о с ы л к и , и з к о т о р ы х м ы б у д е м и с х о д и т ь т а к , чтобы они с т а л и п о н я т н ы м и х о т я бы н а м с а ­ мим; 2) з а т е м у ж е п р е д с т а в и т ь их в т а к о м виде, чтобы и х могли у я с н и т ь и все о с т а л ь ­ ные; 3) и т о л ь к о после того, к а к в а с поймут, м о ж н о п р и г л а с и т ь оппонентов к к о н с т ­ р у к т и в н о м у о б с у ж д е н и ю своей позиции. То, что ход н а ш и х р а с с у ж д е н и й , и с п о л ь з у е м ы й м е х а н и з м л о г и ч е с к и х п о с т р о ­ ений и к о м п л е к с в е р о в а н и й с т а н о в я т с я о ч е в и д н ы м и д л я о к р у ж а ю щ и х , п р е д п о ­ л а г а е т д л я нас н е к о т о р ы е риски. Однако в обмен на это м ы х о т и м у з н а т ь , ч е м «дышит» н а ш оппонент. И это ж е л а н и е м о ж е т б ы т ь в полной м е р е у д о в л е т в о р е н о п р и п о м о щ и с е р и и к о р р е к т н ы х вопросов. Этот процесс о б о г а щ а е т « к о л л е к т и в н о е сознание» н о в ы м и п р е д с т а в л е н и я м и , способствует к а ч е с т в е н н о м у н а к о п л е н и ю

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

з н а н и я , гасит в самом н а ч а л е те к о н ф л и к т ы , основой к о т о р ы х с л у ж и т н е д о с т а ­ точно полное п о н и м а н и е п о з и ц и и собеседника. О б с у ж д е н и е в р а м к а х к о м а н д ы с т а н о в и т с я б о л е е п л о д о т в о р н ы м , а ее работа более э ф ф е к т и в н о й т о л ь к о тогда, когда у ч а с т н и к и п е р е г о в о р о в о б л а д а ю т х о т я бы м и н и м а л ь н ы м и н а в ы к а м и о б щ е ­ ния и ведения дискуссии. Ц е л ь ю этого у п р а ж н е н и я я в л я е т с я д о к а з а т е л ь с т в о з н а ч и м о с т и о п р е д е л е н и я и с х о д н ы х п о з и ц и й оппонентов с и с п о л ь з о в а н и е м р е а л ь н ы х у с л о в и й с у щ е с т в о ­ в а н и я к о м а н д ы в к а ч е с т в е с р е д ы обучения. Д л я той к о м а н д ы , к о т о р а я у ж е з н а ­ кома в к а к о й - т о с т е п е н и с т е х н и к о й в е д е н и я д и с к у с с и и и л и п р и н ц и п о м с о в м е щ е ­ н и я к р и т и ч е с к о г о а н а л и з а и з а щ и т ы с у щ е с т в у ю щ и х устоев, это у п р а ж н е н и е п о с л у ж и т д о п о л н и т е л ь н ы м с т и м у л о м к д а л ь н е й ш е м у р а з в и т и ю своих н а в ы к о в и п о в ы ш е н и ю к а ч е с т в а о б щ е н и я . Д л я к о м а н д ы , т о л ь к о в с т у п и в ш е й на этот п у т ь , у п р а ж н е н и е м о ж е т б ы т ь п е р в ы м шагом. Особенно э ф ф е к т и в н о его п р и м е н е н и е в том с л у ч а е , когда к о м а н д а з а х о д и т в т у п и к и з - з а о т с у т с т в и я « р а з р е ш е н и я » в ы ­ х о д и т ь з а п р е д е л ы подходов, н а п р а в л е н н ы х на з а щ и т у у с т о я в ш и х с я п р а в и л и о с н о в а н н ы х на б е з а п е л л я ц и о н н ы х у т в е р ж д е н и я х и к о н ф р о н т а ц и и . Н е и с к л ю ч а ­ е т с я и с п о л ь з о в а н и е этой т е х н и к и и чисто в у ч е б н ы х ц е л я х . Н е о б х о д и м о е в р е м я : 4 5 - 6 0 минут. Необходимые материалы: •

ч и с т а я бумага (по л и с т у на к а ж д о г о у ч а с т н и к а ) ;

•

б е ч е в к а д л и н о й 45 см (по 1 ш т у к е на 1 у ч а с т н и к а ) ;

® разноцветные маркеры; •

скотч;

•

д е м о н с т р а ц и о н н ы й блокнот;

•

ф о р м а А ( в л и я н и е на ч у ж у ю т о ч к у з р е н и я ) .

ПРОЦЕДУРА 1. К р а т к о п о я с н и т е , п о ч е м у способность в н и м а т ь доводам собеседников п о з в о ­ л я е т к о м а н д е р а б о т а т ь более э ф ф е к т и в н о . У п о м я н и т е , в ч а с т н о с т и , о том, что овладение соответствующими навыками позволит заметно повысить каче­ ство о б щ е н и я и д и а л о г а в р а м к а х команды. Е с л и команда не з н а к о м а с с а м ы м и о б щ и м и п р и н ц и п а м и , к р а т к о коснитесь т е м ы с о ч е т а н и я к р и т и ч е с к о г о а н а л и ­ з а с з а щ и т о й с о б с т в е н н ы х у б е ж д е н и й . П о д ч е р к н и т е , что э т и н а в ы к и я в л я ю т ­ ся средствами, с помощью которых осуществляется накопление полезных з н а н и й , с у щ е с т в е н н ы х д л я в ы п о л н е н и я с т о я щ и х п е р е д к о м а н д о й з а д а ч . В том

44. Развитие диалога внутри команды

с л у ч а е , когда м ы л у ч ш е понимаем, и з к а к и х с о о б р а ж е н и й и с х о д я т н а ш и о п ­ поненты, мы можем избежать р а з р у ш и т е л ь н ы х и бесцельных конфликтов, ч а с т о в о з н и к а ю щ и х , когда не с о и з м е р я е т с я собственная п о з и ц и я с у б е ж д е н и ­ я м и и п р е д с т а в л е н и я м и д р у г и х людей. Р а з д а й т е копии ф о р м ы А и л и и с п о л ь ­ з у й т е п р о е к т о р . В о з м о ж н о , и м е е т с м ы с л д о б а в и т ь , что способность п о н и м а т ь п о з и ц и ю другого вовсе не п р е д п о л а г а е т о т к а з а от с о б с т в е н н ы х у б е ж д е н и й . М ы п р о с т о п о з в о л я е м и с п ы т а т ь их на прочность. В к а ч е с т в е «приманки» п о п р о б у й т е с л е д у ю щ и й ход: « Т е п е р ь я хочу, чтобы к а ж ­ д ы й и з в а с п о д в е с и л одно и з собственных п р е д с т а в л е н и й т а к , ч т о б ы д р у г и е могли это в и д е т ь » . 2. В ы б е р и т е к о н к р е т н у ю п р о б л е м у , с которой г р у п п а с т о л к н у л а с ь в н е д а в н е м п р о ш л о м , и с ф о р м у л и р у й т е ее в д е к л а р а т и в н о й ф о р м е , з а п и с а в на доске. Н а ­ п р и м е р : «Нам н у ж н о с н и з и т ь и з д е р ж к и , с о х р а н и в к а ч е с т в о о б с л у ж и в а н и я п о т р е б и т е л е й на в ы с о к о м уровне». С п р о с и т е к о м а н д у : « Н а с к о л ь к о точна эта ф о р м у л и р о в к а ? Д е й с т в и т е л ь н о л и нас это беспокоит?» 3. Попросите участников самостоятельно определить собственную позицию по это­ му вопросу. Д л я этого достаточно т р е х - ч е т ы р е х минут. После этого они д о л ж н ы р е ш и т ь , готовы л и они о т к р ы т о в ы с к а з а т ь свою точку з р е н и я , позволив о с т а л ь ­ н ы м з а д а в а т ь вопросы и а н а л и з и р о в а т ь в а ш у позицию. П о д ч е р к н и т е , что в ы не т р е б у е т е от у ч а с т н и к о в р а с к р ы в а т ь свои глубоко л и ч н ы е п е р е ж и в а н и я и п р е д ­ с т а в л е н и я , но п р и этом тема, которую они поднимут, не д о л ж н а оставить их бесстрастными. По и с т е ч е н и и т р е х минут сообщите, что если т е м а д л я о б с у ж ­ д е н и я е щ е не выбрана, то на это осталась только одна минута. 4. П о п р о с и т е к а ж д о г о у ч а с т н и к а н а п и с а т ь на своем л и с т к е собственное п р е д ­ с т а в л е н и е , к о т о р о е б у д е т н а ч а т о с л о в а м и «Я считаю, что...», п р и к л е й т е к л и с т к у к у с о к б е ч е в к и с п о м о щ ь ю скотча. П о в е с ь т е т а б л и ч к у на ш е ю а в т о р у этого в ы с к а з ы в а н и я . П о я с н и т е , что у ч а с т н и к и д о л ж н ы б у д у т з а д а в а т ь в о п р о ­ сы о п р е д с т а в л е н и я х о к р у ж а ю щ и х , но п р и этом им с л е д у е т в о з д е р ж и в а т ь с я от ж е л а н и я у с о м н и т ь с я в п о з и ц и и о п п о н е н т а и л и п о п ы т а т ь с я « о б р а т и т ь его в свою в е р у » . 5. Освободите д о с т а т о ч н о е к о л и ч е с т в о п р о с т р а н с т в а в п о м е щ е н и и , чтобы х в а ­ т и л о в с е м у ч а с т н и к а м : в т е ч е н и е д в у х - т р е х м и н у т они б у д у т « п р о г у л и в а т ь ­ ся», з н а к о м я с ь с с о д е р ж а н и е м т а б л и ч е к своих коллег. 6. Е с л и в ы с ч и т а е т е , что г р у п п а готова, п о п р о с и т е к а ж д о г о у ч а с т н и к а в ы б р а т ь себе п а р т н е р а , ч ь я п о з и ц и я в ы з в а л а н а и б о л ь ш и й и н т е р е с , и п о д о й т и к н е м у со с л е д у ю щ и м вопросом: «Можно вас спросить о том, что здесь написа­ но?» Е с л и о т в е т б у д е т у т в е р д и т е л ь н ы м (то есть ч е л о в е к д е й с т в и т е л ь н о у б е ж -

Часть 3

> Повышение эффективности предприятия клиента.

д е н в с п р а в е д л и в о с т и сделанного з а я в л е н и я ) , то с л е д у е т д а л е е п о п ы т а т ь с я з а д а т ь вопрос, н а п р а в л е н н ы й на о п р е д е л е н и е а л ь т е р н а т и в н о й т о ч к и з р е н и я : «А в а м не к а ж е т с я что X м о ж н о п о м е н я т ь на У?»; у т о ч н и т ь с м ы с л п р о ч и т а н ­ ного: «Я не совсем п о н и м а ю , что з н а ч и т Q, в ы могли бы мне это пояснить?» и л и о з н а к о м и т ь с я с « и с т о р и е й вопроса»: «Что п р и в е л о вас к этой мысли?» Эти и д р у г и е а н а л о г и ч н ы е в о п р о с ы м о ж н о з а п и с а т ь на доске. О п р а ш и в а е м ы й д о л ­ ж е н о т в е ч а т ь к р а т к о , по с у щ е с т в у , с т а р а я с ь не в в я з ы в а т ь с я в спор. С м ы с л состоит в том, ч т о б ы п о н я т ь с у т ь и у з н а т ь подробности. Когда с п р а ш и в а ю щ и й с ч и т а е т , что он п о н я л п о з и ц и ю з а и н т е р е с о в а в ш е г о его ч е л о в е к а , п а р т н е р ы м е н я ю т с я р о л я м и . Когда п а р т н е р ы у д о в л е т в о р я т в з а и м н о е л ю б о п ы т с т в о , они н а х о д я т себе н о в ы х «собеседников». П р о д о л ж и т е л ь н о с т ь п р о ц е с с а о г р а н и ч и ­ вается только количеством участников. 7. П о с л е того к а к к а ж д ы й у ч а с т н и к х о т я бы д в а ж д ы попробовал себя в р а з н ы х к а ч е с т в а х , п р е д л о ж и т е ч л е н а м к о м а н д ы п о б л а г о д а р и т ь п а р т н е р о в з а готов­ ность о т к р ы т о в ы с т у п а т ь в з а щ и т у своей позиции. Т е п е р ь н а с т а л о в р е м я д л я п о д в е д е н и я итогов в г р у п п е . У з н а й т е мнение у ч а с т н и к о в о самом п р о ц е с с е : на что это б ы л о п о х о ж е , к а к они себя ч у в с т в о в а л и п р и этом? С к е п т и ч е с к и е в ы ­ сказывания так ж е существенны, как и позитивные. Далее спросите участни­ ков, ч е м у они н а у ч и л и с ь . П о д ч е р к н и т е , что, н е с м о т р я на н е е с т е с т в е н н о е и л и п р е т е н ц и о з н о е з в у ч а н и е многих вопросов, с п р а к т и к о й все ч л е н ы к о м а н д ы смогут з а м е т н о р а з в и т ь свое м а с т е р с т в о . 8. Д а л е е с л е д у е т о б р а т и т ь с я к т е м вопросам, к о т о р ы е и м е ю т п р я м о е о т н о ш е н и е к поставленным перед командой задачам: попытайтесь определить, в какой с т е п е н и и з м е н и л и у ч а с т н и к и свои в з г л я д ы по д а н н о м у вопросу, п о п р о б у й т е п о с м о т р е т ь на п р о б л е м у в новом р а к у р с е и о ц е н и т ь способность г р у п п ы в и ­ д е т ь п р о б л е м у в ином свете. П о п ы т а й т е с ь в ы с к а з а т ь с а м ы е н е о ж и д а н н ы е п р е д п о л о ж е н и я ; в о з м о ж н о , это д а с т толчок п р и н ц и п и а л ь н о новым, т в о р ч е ­ ским и п р о д у к т и в н ы м и д е я м . С р е д и т а к и х п р о в о к а ц и о н н ы х вопросов могут быть, к примеру, следующие: •

на д а н н о м э т а п е м ы и м е е м достаточно точное п р е д с т а в л е н и е о том, и з к а ­ к и х п р е д п о с ы л о к и с х о д и л и н а ш и коллеги, однако м о ж е м л и м ы в з г л я н у т ь на э т у п р о б л е м у немного и н а ч е ;

•

не о з н а ч а е т л и , что р е а л ь н о е п о л о ж е н и е д е л , в ы з ы в а ю щ е е т а к и е р а з н ы е м н е н и я , т р е б у е т от нас договоренности о н е к и х о б щ и х д о п у щ е н и я х , п р е ж ­ де чем мы сможем двинуться дальше;

•

п р е ж д е ч е м м ы п о й д е м д а л ь ш е , н у ж н о л и н а м е щ е подробнее и с с л е д о в а т ь частные точки зрения?

44. Развитие диалога внутри команды

П о с л е д н и й вопрос особенно в а ж е н , е с л и о б н а р у ж и в а е т с я , что н е с к о л ь к о от­ к р ы т ы х т о ч е к з р е н и я и м е ю т о б щ у ю основу, на которой с т р о я т с я эти позиции. Это о б с т о я т е л ь с т в о п о з в о л я е т к о м а н д е и л и г р у п п е совместно и с с л е д о в а т ь конкретную предпосылку. 9. В з а к л ю ч е н и е у м е с т н о з а д а т ь вопрос: «Как м ы м о ж е м п р и м е н и т ь на п р а к т и к е п о л у ч е н н ы е з н а н и я ? » В а ш а ц е л ь т е п е р ь состоит в том, ч т о б ы п р о б у д и т ь у всех выполнявших упражнение участников ж е л а н и е применить выработан­ ные знания в процессе реальных коммуникаций. 10. П о б л а г о д а р и т е у ч а с т н и к о в з а ж е л а н и е и готовность у ч и т ь с я и п р и м е н я т ь на п р а к т и к е н о в ы е н а в ы к и , в е д ь р е ш и т ь с я на это не всегда просто. Н а б л ю д а й т е з а р е а к ц и е й : особенно в а ж н о у с т а н о в и т ь , х о т я т л и у ч а с т н и к и р а з в и в а т ь свои навыки в дальнейшем.

ОТКРЫТОЕ МНЕНИЕ Форма Л Открытое мнение означает... •

о т к а з от з а щ и т ы своей п о з и ц и и и л и н а в я з ы в а н и я собственных в з г л я д о в ;

•

о т к р ы т о е п р е д л о ж е н и е собственных с о о б р а ж е н и й , п р е д с т а в л е н и й и идей;

•

в а ш е р а з р е ш е н и е с п р а ш и в а т ь о з а н и м а е м о й в а м и п о з и ц и и и о б с у ж д а т ь ее (обязательное условие здесь — корректность);

•

ж е л а н и е и с с л е д о в а т ь собственную п о з и ц и ю , чтобы у я с н и т ь д л я себя и д а т ь в о з м о ж н о с т ь п о н я т ь о к р у ж а ю щ и м , и з чего и с х о д и т ь , чтобы п о в л и я т ь на к а ­ чество своей р а б о т ы в команде.

Чтобы открыть свое мнение, нам необходимо... •

о б н а р о д о в а т ь его: «По д а н н о м у вопросу моя п о з и ц и я состоит в том, что...»;

•

р а з ъ я с н и т ь его: «Я с ч и т а ю , что...»;

•

п р е д л о ж и т ь оппонентам к р и т и ч е с к и о ц е н и т ь это мнение: « М о ж е т , в ы п о м о ­ ж е т е мне у в и д е т ь нечто, что я у п у с т и л ? Ч т о з а с т а в л я е т вас д у м а т ь иначе?»

С О З Д А Н И Е БЛАГОПРИЯТНЫХ УСЛОВИЙ Д Л Я ПОЗИТИВНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

ПОЯСНЕНИЯ Т е о р и я Ч а р л ь з а Д а р в и н а об э в о л ю ц и и видов с т р о и т с я на п р и н ц и п е и х п р и с п о ­ собляемости. О д н а к о п о в е р х н о с т н о е т о л к о в а н и е т е о р и и э в о л ю ц и и м о ж е т п р и в е ­ сти к ошибочному з а к л ю ч е н и ю о том, что в ы ж и в а ю т только с и л ь н е й ш и е : на самом д е л е в ы ж и в а ю т не с а м ы е с и л ь н ы е и не самые б ы с т р ы е , а те, кто л у ч ш е а д а п т и р у ­ ю т с я к к о н к р е т н ы м у с л о в и я м . Эта т е о р и я п р и м е н и м а и к м и р у бизнеса, в е д ь и з д е с ь в ы ж и в а ю т л и ш ь те, к т о способен быстро и к а ч е с т в е н н о м е н я т ь с я в н е п о ­ стоянных, нестабильных условиях, в которых мы вынуждены существовать. Представленное здесь интерактивное упражнение поможет лидерам и их п о с л е д о в а т е л я м ( р я д о в ы м с о т р у д н и к а м ) в полной м е р е о ц е н и т ь с т о я щ и е п е р е д н и м и п р о б л е м ы и потребности, в о з н и к а ю щ и е п р и п л а в а н и и ч е р е з «Море П е р е ­ мен». П о с л е в ы п о л н е н и я этого у п р а ж н е н и я у ч а с т н и к и о п р е д е л я ю т , к а к они м о ­ гут помочь себе и своей о р г а н и з а ц и и с о з д а т ь у с л о в и я , с п о с о б с т в у ю щ и е « п о л е з ­ ным мутациям». Н е о б х о д и м о е в р е м я : 6 0 - 9 0 минут. Необходимые материалы: •

формы А и В (учетный лист лидера);

•

ф о р м ы С и D (учетный лист последователей);

•

в а т м а н (по одному л и с т у на группу);

•

ц в е т н ы е м а р к е р ы , ж е л а т е л ь н о а р о м а т и з и р о в а н н ы е (по одному на группу);

4 5 . Создание благоприятных условий для позитивных изменений

•

п о в я з к и (по одной на к а ж д у ю п а р у ) ;

•

скотч, с помощью которого можно обозначить границы «Моря Перемен» (если з а ­ н я т и я проходят на открытом воздухе, то целесообразно использовать веревку);

•

и г р у ш к и ( м я ч и , п л а с т и к о в ы е к о н т е й н е р ы , я щ и к и , канат).

ПРОЦЕДУРА 1. «Море П е р е м е н » условно о б о з н а ч а е т п р е п я т с т в и е , которое у ч а с т н и к с п о в я з ­ кой на г л а з а х д о л ж е н п р е о д о л е т ь . В этом е м у помогает л и д е р , к о т о р ы й д а е т у к а з а н и я с в о е м у п а р т н е р у . С т о я щ а я п е р е д у ч а с т н и к а м и ц е л ь состоит в д о ­ с т и ж е н и и п р о т и в о п о л о ж н о г о берега п р и у с л о в и и , что не б у д е т з а д е т а ни одна и з «мин» ( и г р у ш к и ) , к о т о р ы е р а с п о л о ж е н ы с л у ч а й н ы м образом. П о с л е с т а р т а л и д е р л и ш а е т с я п р а в а п р и к а с а т ь с я к своему п а р т н е р у и д а ж е в х о д и т ь в «воды» «Моря Перемен». 2. П е р е д н а ч а л о м игрового в р е м е н и , в ы л о ж и т е «минное поле» п р я м о у г о л ь н о й ф о р м ы . Р а з м е р ы в ы б и р а ю т с я п р о и з в о л ь н о , но д л я р а с ч е т а р е к о м е н д у е т с я воспользоваться следующей формулой: Ш и р и н а = ( Ч и с л о у ч а с т н и к о в / 2 ) х 75 - 80см; Д л и н а = Ш и р и н а х 2. С д е л а й т е н е с к о л ь к о п р о б н ы х «рейсов» ч е р е з «Море П е р е м е н » и д о б е й т е с ь того, ч т о б ы з а д а н и е было не с л и ш к о м л е г к и м , но и не ч е р е с ч у р с л о ж н ы м . 3. Р а з д е л и т е г р у п п у на д в е части. Одна половина у ч а с т н и к о в б у д е т и г р а т ь р о л ь л и д е р о в , д р у г а я — п о с л е д о в а т е л е й . Е с л и к о л и ч е с т в о у ч а с т н и к о в более д е с я ­ ти, то на к а ж д ы е восемь ч е л о в е к н а з н а ч а е т с я один « ш т у р м а н » , к о т о р ы й м о ­ ж е т о т в е ч а т ь з а б е з о п а с н ы й проход ч е т ы р е х у ч а с т н и к о в . 4. П е р е д т е м к а к р а з д а т ь п о в я з к и , у з н а й т е , не в о з р а ж а ю т л и у ч а с т н и к и , чтобы им з а в я з а л и г л а з а ( о т к а з а в ш и х с я н а з н а ч ь т е л и д е р а м и и л и « ш т у р м а н а м и » ) . 5. Р а з д а й т е п о в я з к и . Е с л и с р е д и у ч а с т н и к о в есть и м е н е д ж е р ы , и р я д о в ы е с о ­ т р у д н и к и , п о с т а р а й т е с ь р а в н о м е р н о р а с п р е д е л и т ь и х по г р у п п а м , н е в з и р а я на д о л ж н о с т н о е п о л о ж е н и е . 6. П о п р о с и т е у ч а с т н и к о в р а с п р е д е л и т ь с я по п а р а м (в одной п а р е б у д е т один л и д е р и один последователь). Если число участников нечетное, н а з н а ч ь т е «лишнего» либо « ш т у р м а н о м » , либо «летописцем». 7. По в о з м о ж н о с т и о б о з н а ч ь т е г р а н и ц ы «моря» т а к и м образом, чтобы у ч а с т н и к и не м о г л и его в и д е т ь . П о с т р о й т е у ч а с т н и к о в на п р и л е г а ю щ е й т е р р и т о р и и ,

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

о д н а к о не д о п у с к а й т е , чтобы «море» было в поле их з р е н и я (чувство н е о п р е ­ д е л е н н о с т и п р и д а е т игре д о п о л н и т е л ь н у ю остроту). Н а д е н ь т е п о в я з к и на г л а ­ з а п о с л е д о в а т е л е й — и л и д е р ы могут в ы в о д и т ь и х на «побережье». 8. Л и д е р ы в ы с т р а и в а ю т с я в д о л ь к о р о т к о й стороны п р я м о у г о л ь н и к а , после чего они п е р е х о д я т к п р о т и в о п о л о ж н о й стороне «моря» и снова в с т а ю т в одну л и ­ нию. 9. О б р а т и т е с ь к п о с л е д о в а т е л я м со с л е д у ю щ и м и и н с т р у к ц и я м и : « П р и с т у п и в к в ы п о л н е н и ю с т о я щ е й п е р е д в а м и з а д а ч и , у ч а с т н и к м о ж е т «сесть на мину». Е с л и это п р о и з о ш л о , он к р и ч и т : «Минная опасность. П о в р е ж д е н и й нет!» На с ч е т «три» п о п р а к т и к у й т е с ь с н и м и в хоровой д е к л а м а ц и и этого возгласа. 10. О б р а т и т е с ь к л и д е р а м со с л е д у ю щ и м н а п у т с т в и е м : «Если в а ш в е д о м ы й "сел на м и н у " , в ы к р и ч и т е : " М и н н а я опасность, п о в р е ж д е н и й нет!"» П о п р о б у й т е о з в у ч и т ь это сообщение на счет «три». 11. У с т а н о в и т е т и ш и н у ; д а л е е попросите в е д о м ы х р а з в е р н у т ь с я кругом, н а п р а ­ во, з а т е м п о в е р н у т ь с я н а л е в о , после этого с д е л а т ь п о л н ы й оборот ( п р а к т и к а п о к а з ы в а е т , что на этот момент все в е д о м ы е б у д у т с м о т р е т ь в р а з н ы е с т о р о ­ ны). 12. З а д а ч а « ш т у р м а н с к о й » г р у п п ы состоит в к о н т р о л е з а п е р е м е щ е н и я м и в е д о ­ м ы х и в ы б о р е безопасного н а п р а в л е н и я . По необходимости « ш т у р м а н ы » м о ­ гут в х о д и т ь в з о н у «моря» и п о д д е р ж и в а т ь п а в ш и х д у х о м п о к о р и т е л е й м о р ­ ских просторов. 13. Л и д е р ы д а ю т с т а р т по м е р е готовности (все в е д о м ы е д о л ж н ы п р и с т у п и т ь к «морскому походу» в одно и то ж е время). 1 4 . Е с л и в ы в и д и т е , ч т о к т о - т о н а л е т а е т на «мину», к р и ч и т е то, ч т о у к а з а н о выше. 15. Когда в е д о м ы й п е р е с е к а е т ф и н и ш н у ю ч е р т у ( « п р о т и в о п о л о ж н ы й берег»), он с н и м а е т п о в я з к у и м о ж е т н а б л ю д а т ь за коллегами. 16. П о с л е того к а к п е р е х о д с о в е р ш е н всеми в е д о м ы м и , в о з в р а щ а й т е с ь к м е с т у сбора. В з а в и с и м о с т и от к о л и ч е с т в а у ч а с т н и к о в с ф о р м и р у й т е от д в у х до ч е ­ т ы р е х к о м а н д д л я в ы п о л н е н и я а н а л и з а (одна-две г р у п п ы в е д о м ы х , о д н а - д в е г р у п п ы л и д е р о в ) . К о л и ч е с т в о у ч а с т н и к о в в к а ж д о й г р у п п е не д о л ж н о п р е в ы ­ ш а т ь в о с ь м и ч е л о в е к . Ф о р м ы А и В в ы д а й т е в г р у п п е (группах) л и д е р о в , ф о р ­ мы С и D — в группах ведомых. 17. П о п р о с и т е у ч а с т н и к о в с а м о с т о я т е л ь н о о т в е т и т ь на в о п р о с ы с первого по п я ­ т ы й . П о с л е этого м о ж н о обсудить в п е ч а т л е н и я со своими к о л л е г а м и по т р у п -

4 5 . Создание благоприятных условий для позитивных изменений

пе. Д о с т и ж е н и е к о н с е н с у с а д л я в ы п о л н е н и я этого з а д а н и я вовсе не о б я з а ­ тельно. 18. С ф о р м у л и р у й т е с о в м е с т н ы м и у с и л и я м и основной в ы в о д , к о т о р ы й д о л ж е н б ы т ь п р е д с т а в л е н в в и д е л о з у н г а , с о ч е т а ю щ е г о в себе т е к с т и, в о з м о ж н о , р е ­ ш е н и е этого т е к с т а и з о б р а з и т е л ь н ы м и с р е д с т в а м и ( к а ж д а я г р у п п а п о л у ч а е т ватман и фломастеры). 19. П о с л е того к а к это з а д а н и е выполнено, к а ж д а я г р у п п а в ы д в и г а е т с п е ц и а л и ­ ста, к о т о р ы й п р е д с т а в и т в ы р а б о т а н н ы й л о з у н г на с у д о б щ е с т в е н н о с т и (ос­ т а л ь н ы х у ч а с т н и к о в ) . С н а ч а л а п р е д о с т а в ь т е слово г р у п п е (группам) в е д о м ы х . Ж е л а т е л ь н о , чтобы к а ж д а я презентация сопровождалась шквалом аплодис­ м е н т о в и о д о б р и т е л ь н ы х возгласов. Потом у з н а й т е , е с т ь л и ж е л а ю щ и е д о п о л ­ нить «докладчика». Повторите процедуру с группой лидеров.

Импровизации 1. Н а з н а ч ь т е «летописца», в о о р у ж и т е его ф о т о а п п а р а т о м и п о п р о с и т е с д е л а т ь н а и б о л е е я р к и е к а д р ы «морского п е р е х о д а » , к о т о р ы м и в п о с л е д с т в и и м о ж н о б у д е т д о п о л н и т ь и о ж и в и т ь с о з д а н н ы е у ч а с т н и к а м и п л а к а т ы . П о в е с ь т е этот ш е д е в р на в и д н о м м е с т е в своем кабинете. 2. Е с л и п о з в о л и т в р е м я , п о п р о с и т е у ч а с т н и к о в п е р е д п о д в е д е н и е м итогов п о м е ­ няться ролями. 3. Ч т о б ы п р и д а т ь игре д о п о л н и т е л ь н у ю остроту, м о ж н о п о п р о б о в а т ь р а с п р е д е ­ л и т ь у ч а с т н и к о в по г р у п п а м т а к , чтобы м е н е д ж е р ы о к а з а л и с ь в р о л и в е д о ­ мых, а рядовые сотрудники — в роли лидеров. 4. З а д а й т е р я д д о п о л н и т е л ь н ы х вопросов. Н а п р и м е р : «Что в ы к р и ч а л и , когда н а л е т е л и на "мину"; к а к в а м к а ж е т с я , что бы в ы п о ч у в с т в о в а л и , е с л и бы, н а ­ л е т е в на м и н у , в ы з а к р и ч а л и : " М и н н а я опасность. Тону!"; е с л и м ы д о п у с к а е м о ш и б к у в р а б о т е , то к а к и е с о о б щ е н и я м ы п о л у ч а е м ; ч т о м ы говорим, е с л и о ш и б к у д о п у с к а ю т д р у г и е ; к а к э т и с о о б щ е н и я в л и я ю т на н а ш е поведение?» 5. П о п р о с и т е у ч а с т н и к о в п р о ч и т а т ь в с л у х п о д г о т о в л е н н ы е о т в е т ы . 6. П у с т ь к а ж д а я п а р а « л и д е р — ведомый» обсудит п е р е ж и т о е ( к а к а я п о м о щ ь б ы л а особенно п о л е з н о й , к а к и е б ы л и о щ у щ е н и я , с к а к и м и п р о б л е м а м и с т о л к ­ н у л и с ь и к а к они б ы л и п р е о д о л е н ы , что они с д е л а л и бы и н а ч е , е с л и бы п р е д ­ ставилась т а к а я возможность?). 7. В з а в е р ш е н и е н у ж н о попробовать м е т о д глубокого п о г р у ж е н и я в т е м у , д л я этого с п р о с и т е у у ч а с т н и к о в , к а к и е м ы с л и у н и х в о з н и к а ю т по п о в о д у п р о д е -

Часть 3

) Повышение эффективности предприятия клиента.

л а н н о й р а б о т ы . З а н е с и т е к о м м е н т а р и и на доску. Н е о б с у ж д а й т е их, пока не будет сделано последнее замечание.

МОРЕ ПЕРЕМЕН Формы А и В Учетная карта лидера 1. Ч т о в ы ч у в с т в о в а л и во в р е м я этого у п р а ж н е н и я ? И з м е н и л о с ь л и в а ш е о т н о ­ ш е н и е к э т о м у м е р о п р и я т и ю ? Ч е м в ы з в а н а эта п е р е м е н а ? 2. Ч т о д о л ж н ы б ы л и д е л а т ь в е д о м ы е , чтобы п е р е х о д б ы л б е з о п а с н ы м и п р о ш е л с соблюдением установленного времени? 3. Ч е м могли бы в е д о м ы е помочь себе сами? 4. В ч е м с о с т о я л а в а ш а помощь? 5. Ч т о е щ е в ы могли бы п р е д п р и н я т ь ? Н а п и ш и т е п о с л а н и е г р у п п е в е д о м ы х , описав с р е д с т в а , п р и м е н и в к о т о р ы е , м о ж н о было бы п р е о д о л е т ь «Море П е р е м е н » с м е н ь ш и м и п о т е р я м и .

МОРЕ ПЕРЕМЕН Формы С и D Учетная карта ведомого 1. Ч т о в ы ч у в с т в о в а л и во в р е м я этого у п р а ж н е н и я ? И з м е н и л о с ь л и в а ш е о т н о ­ ш е н и е к э т о м у м е р о п р и я т и ю ? Ч е м в ы з в а н а эта п е р е м е н а ? 2. Ч т о д о л ж н ы б ы л и д е л а т ь л и д е р ы , чтобы п е р е х о д б ы л б е з о п а с н ы м и п р о ш е л с соблюдением установленного времени? 3. Ч е м е щ е могли бы л и д е р ы помочь вам? 4. К а к в ы могли бы помочь себе сами? 5. Ч т о е щ е в ы могли бы п р е д п р и н я т ь ? Н а п и ш и т е п о с л а н и е г р у п п е л и д е р о в , описав с р е д с т в а , п р и м е н е н и е к о т о р ы х п о з в о л и л о бы п р е о д о л е т ь «Море П е р е м е н » с м е н ь ш и м и п о т е р я м и .

Мел Зильберман КОНСАЛТИНГ: МЕТОДЫ И ТЕХНОЛОГИИ Перевели с английского В. Дмитриев, Д. Раевская

Главный редактор Заведующий редакцией Руководитель проекта Выпускающий редактор Научный редактор Редактор Художественный редактор Корректоры Верстка

Е. Строганова С. Жильцов Е. Светикова Е. Маслова С. Лукин О. Кувакина С. Будилов М. Одинокова, Н. Сулейманова С. Шачнева

Лицензия ИД № 05784 от 07.09.01. Подписано к печати 28.10.05. Формат 70x90/16. Усл. п. л. 31,59. Тираж 2000. Заказ 419 ООО «Питер Принт», 194044, Санкт-Петербург, Б. Сампсониевский пр., д. 29а. Налоговая льгота — общероссийский классификатор продукции ОК 005-93, том 2; 95 3005 — литература учебная.

Отпечатано с готовых диапозитивов в ОАО «Техническая книга» 190005, Санкт-Петербург, Измайловский пр., 29